Comportamento Organizacional

Burns & Stalker consideram que existem 2 modelos de estrutura das organizaes:
1. Modelo Organicista: O modelo organicista numa empresa existe quando os indivduos
trabalham em grupo, como uma equipa, e onde se d pouco nfase relao patroempregado. Este tipo de modelo mais apropriado num ambiente instvel, ou seja,
num ambiente onde necessrio que os trabalhadores saibam resolver vrios
problemas e executar vrias tarefas, pois estas esto sempre a ser redefinidas para
estarem de acordo com as necessidades em constante transformao da organizao.
2. Modelo Mecanicista (Taylor, Ford, Fayol, etc.): O modelo mecanicista o modelo
normalmente aplicado nas fbricas, e em organizaes cujo objectivo seja dividir as
actividades em tarefas especializadas. Neste modelo, a autoridade e os objectivos da
organizao so definidos com preciso pelos administradores de mais alto nvel. Este
tipo de modelo apropriado em ambientes de trabalho estveis, onde os membros da
organizao tm pouca necessidade de um leque flexvel de qualificaes, pois muito
provavelmente iro continuar a executar a mesma tarefa.
Fayolismo (Anos 10 e 20):
1. Aplicar princpio de especializao e diferenciao estrutura macro da orgnizao e
suas funes constitutivas;
2. Princpio articulador e homogeneizador da mquina: Administrao profissionalizada
(Management em vez de patro-dono).
3. Organigrama como matriz estruturadora e formal de uma oganizao.
Objectivo: Tudo passa a ser struturado e hierarquizado.
Fayol (Viso Macro) VS. Taylor (Viso Micro):
Fayol: Produo, Hierarquia, Tarefas, Especializo;
Taylor: Tarefas.
Funes e Divises Estruturais:
Tcnica (produzir o bem);
Comercial (questo das vendas);
Financeira (pesquisa de capitais);
Segurana (segurana dos materiais e
pessoas);

Contabilstica (desempenho
econmico);
Administrativa/Management
(tomadas de deciso);

Ao gestor cabe:
Planear/prever;
Organizar e coordenar sistema tcnico e pessoas;
Responsabilidade e chefia;
Coordenar e harmonizar esforos e funes da estrutura;
Decidir e controlar.

Organigrama:
Modelo de identificao de tarefas, responsabilidade e das reas fsicas;
Separar staff, line e actividade produtiva da para-produtividade;
Identificao de natureza das relaes estruturais e dos canais de comunicao;
Desenho formalda hierarquia:
Princpio escalar da autoridade;
Unidade de comando;
Span of control (ideal 3 a 5 pessoas);
Identificao dos tipos de deciso.
14 Princpios Gerais da Administrao:
1. Diviso do trabalho;
2. Autoridade/responsabilidade;
3. Disciplina;
4. Unidde de comando;
5. Unidade de direco;
6. Subordinar interesse particular ao
geral;
7. Remunerao equitativa
(meritocracia);

8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Centralizao no topo;
Linha hierrquica escalar;
Ordem (1 lugar = 1 pessoa);
Equidade e justia;
Estabilidade do pessoal;
Iniciativa;
Unio do pessoal e esprito de
corpo.

Buroracia (1905/20):
Tipo de definio formal da estrutura;
Organizar formalmente um sistema de relaes;
Deciso e legitimidade racional legal para os cargos e funes.
Burocracia Conceito administrativo caracterizado principalmente por um sistema
hierrquico, com alta diviso de responsabilidade, onde os seus membros executam
invarivelmente regras e procedimentos padro, como engranagens de uma mquina.
Metfora: rgo (1)
Elton Mayo (experincia de Hawthorne):
Dimenses-chave:
Factores de Socializao e Cooperao (ser social/grupal);
Produtividade
Factores de Motivao e Satisfao (ser afectivo);
Viso da organizao:
Espao de construo da pertena grupal e seus reflexos na produtividade;
Organizao como sistema social.
Eficincia das organizaes:
Interdependncia dos factores tcnicos e humanos.
Kurt Lewin Escola das Reles Humanas (Anos 40):
Pressupe liderana democrtica.

Dinmica de grupos, dimenso informal e respectivos princpios de coeso:

Funes da organizao:
Produtiva e equilbrio externo;
Social e equilbrio interno.
Factores processuais de funcionamento do grupo:
Motivao: Psico e social;
Liderana (para alm da chefia formal);
Articular a estrutura informal com objectivos organizacionais;
Comunicao.
Coexistncia entre estrutura formal e informal na organizao;
Distribuio de papis intra-grupo e do papel das normas grupais;
Clima social de produtividade.
Metfora: rgo (2) O Movimento dos Recursos Humanos (Ver Anexos)
1. McGregor e a aplicao da pirmide hierrquica das necessidades de Maslow.

AutoRealizao
Auto-Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicos
Teoria de McGregor:
Esta teoria examina o comportamento dos trabalhadores.
Pressupostos da Teoria X:
O ser humano tem uma averso ao trabalho, e tentar evit-lo se possvel;
As pessoas tm de ser ameaadas e controladas antes de conseguirem trabalhar
arduamente;
O ser humano prefere ser chefiado, pois no gosta de responsabilidades, e deseja
segurana acima de tudo.
Pressupostos de Teoria Y:
O gasto do esforo fsico e mental to natural como o lazer e o descanso;
O ser humano trabalha de bom grado se estiver comprometido a atingir os objectivos;
O ser humano aprende a procurar responsabilidades;
Criatividade, imaginao e ingenuidade so instrumentos de resoluo de problemas;
As potencialidades intelectuais do ser humano so usadas parcialmente.

2. A Teoria dos 2 Factores de Herzberg.

O objectivo desta teoria saber o que procuram as pessoas na situao de trabalho.
Existem ento dois factores que tm consequncias directas na satisfao:
Factores Intrnsecos: Factores verdadeiramente motivadores. Necessidades
elevadas da pirmide de Maslow. Crescimento, desenvolvimento,
responsabilidade, reconhecimento e realizao.
Factores Extrnsecos: Referem-se ao contexto de trabalho. Quando existem em
grau elevado, evitam a satisfao, mas quando so precrios geram insatisfao.
Nveis inferiores da pirmide de Maslow. Poltica da organizao, estilo de chefia,
condies de trabalho, salrio, relaes inter pessoais.
Metfora: Crebro
1. Recuperao de uma perspectiva racional:
a. Homem como ser racional, que processa informao e toma decises baeadas
em procedimentos de uma concreta natureza cognitiva, com dimenses
afectivas e emocionais e em funo de interesses racionaisparticulares.
2. Organizao como sistema de processamento, comunicao e deciso;
3. Equipamento, condies de trabalho, relaes sociais;
4. Autonomia, responsabilidade, mecanismos de feedback, dar sentido nossa
interveno, contribuio de um determinado trabalho na entidade;
Metfora: Sistema
1. Conceito de sistema (Mais do que a estrutura esttica e determinista):
a. Unidade global organizada por inter-relaes entre elementos, procesos e
indivduos conjunto de elementos interdependentes;
b. Unidade global em interaco com envolvncia.
Sistema de processamento, de informao, e comunicao e deciso:
Processo de comunicao: natureza das redes de circulao da informao, seus
canais e que tipo de contedos;
Sistema de informao e deciso: recolher, conhecer, pensar e decidir;
Como se recolhe e processa a informao: caractersticas individuais e desenho
organizacional; quantidade e qualidade dos dados;
Como se decide: Grau de autonomia, capacidades, conhecimentos e alternativas.
Princpios: Globalidade diferente das partes, abertura, organizao estruturada,
interaco reformulada entre os componentes.
Meio envolvente - agentes de incerteza:
1. Proximo ou especifico:
a. Clientes, fornecedores e concorrncia;
2. Distante ou geral;
a. Condies tecnolgicas;
b. Legais e polticas;
c. Econmicas, demogrficas, ecolgicas e socio-culturais.

Algumas abordagens sistemticas:

1. Modelos sociotcnicos de Tavistock:
a. Componentes dos subsistemas tcnico e social;
b. O papel do subsistema gesto.
2. Sistema ciberntico aberto de Kats & Kahn:
a. Objectivo: modelo estvel, adaptvel e duradouro e retro-alimentado;
b. Organizao como ciclo de transformao: inputs (transformar); outputs
(retroaco e reconverso).
3. Principais subsistemas para assegurar retro-alimentao interna e externa atravs de
retroaco e reconverso: Cultural, tcnico, estrutural, estratgico, gesto global.
4. Propriedades: Homeostase, auto-regulao e adaptabilidade, entropia negativa,
abertura e interaco com a envolvncia, equifinalidade.
Abordagens Contingenciais:
Abordagem de Lorsh & Lawrence:
Estes autores examinaram 10 empresas medindo o grau de diferenciao e de integrao que
estas tinham em relao ao ambiente externo em que operavam. L&L usaram o termo
diferenciao com o sentido do grau de variao dos sistemas de valores dos administradores
de diferentes departamentos funcionais. Integrao referia-se at que ponto os membros de
vrios departamentos trabalhavam juntos de modo unificado.
Temtica central: relaes entre as estruturas organizacionais (e seus susbsistemas) com os
ambientes externos contigentes particulares (os seus submeios).
Objectivo da organizao:
Adaptar-se o melhor s contigncias e incertezas do(s) seu(s) ambiente(s);
Articular a diferenciao e a integrao internas.
Factores de incerteza:
O circuito da informao;
O tempo para o feedback e a monitorizao dos efeitos;
A volatilidade e mudana do meio;
Programao detalhada ou no das tarefas.
Determinantes da diferenciao estrutural e funcional:
Dimenso da organizao;
Tecnologias usadas;
Grau(s) e tipo(s) de incertez(a);
Diversidade de submeios;
Valores de gesto e modelo de articulao/integrao de subsistemas.

Quadro de diferenciao interna:

SUBMEIO

TAREFA E INCERTEZA

SUBSISTEMA ORGANIZACIONAL

Cientfico
Tcnico-econmico
Mercado

Desenvolver (+incerteza)
Transformar
Vendas e comportamentos (-incerteza)

Pesquisa
Produo
Vendas

A cooperao e a coordenao eficaz numa organizao torn-la-am mais bem-sucedida.

Concluso:
As que operavam num ambiente instvel eram as mais diferenciadas, enquanto que as
que operavam num ambiente estvel eram as menos diferenciadas;
As organizaes com ptimo desempenho em ambos os tipos de ambiente tinham um
maior grau de integrao do que as que acusavam mau desempenho;
As organizaes bem-sucedidas, com um alto grau de diferenciao, eram capazes de
integrar suas operaes de modo eficaz usando uma variedade de mecanismos de
integrao, como comisses e foras-tarefa.
Configuraes Estruturais (Mintzberg):
Factores configuradores a estrutura organizacional:
1. Partes-chave;
2. Quais os elementos principais e quais os funcionais e operacionais?;
3. Mecanismos de controlo, coordenao, deciso e comunicao?;
4. Contedo e estruturao do trabalho e das tarefas;
5. Complexidade e estabilidade do meio;
6. Factores de contingncia.
TIPO DE ORGANIZAO

CONTROLO , COORDENAO E PODER

ARTICULAO
ESTRUTURAL

PARTES
CHAVE

MEIO

ESTRUTURA
SIMPLES

Empresa
jovem/dinmica

Centralizar deciso H e V no topo

- Dif.
+ Flex.

Topo
Estratgico1

Simples/
Dinmico

BUROCRACIA
MECNICA

Admin. Pblica;
Produo Srie e Cadeia

Tecnocracia e estandardizao do
trabalho. Descentralizao H.

-/+ Dif.
- Flex.

Tecno
Estrutura2

Simples/
Estvel

BUROCRACIA
PROFISSIONAL

Escolas, hospitais

Operacionais tcnicos e
estandardizao de qualificaes;
Descentralizao H e V

+ Dif.
- Flex.

Centro
operacional3

Complexo/
Estvel

ESTRUTURA
EM DIVISES

BMec. reagrupada por

produto ou mercado

Estandardizao de resultados.
Descentralizao H

+ Dif
-/+ Flex.

Linha
hierrquica

Simples
/Estvel

ADOCRACIA

Empresas criativas de
investigao

Ajustamento e controlo pelos

peritos. Descentralizao H e V

+ Dif.
+ Flex.

Apoio
Logstico/C.
Operacional

Complexo
/Dinmico

Tudo o que tem a ver directamente com a produo.

Estudam e preparam o trabalho, definem funes, fazem propostas de planeamento.
3
Burocracia.
2

Tipologias de governos organizacionais:

Autoracia;
Burocracia;
Tecnocracia;

Co-determinao;
Democracia representativa;
Democracia directa.

Grupos de coligaes nas organizaes (Mintzberg):

Actores com influncia externa sobre o funcionamento da organizao;
Actores com influncia interna sobre o funcionamento da organizao;
Tipologia de poder organizacional em funo dos acordos e/ou conflitos entre actores
externos e internos:
Instrumento;
Missionrio;
Sistema fechado;
Meritocracia;
Autocracia;
Arena poltica.
Governana Organizacional:
Contexto:
Mudana da definio de actores legtimos, e interligao das dimenses
sociais, econmicas e ambientais;
Governo formal, representatividade governana, e formas de democracia
participativa;
Enquadra a problemtica da responsabilidade social nas corporaes;
Excesso da desresponsabilizao dos gestores e descredibilizao das
organizaes.
Conceito:
Mecanismos que medem e contabilizam a responsabilidade do gestor no
compartamento e performance da organizao:
Implicando novas formas de governo e responsabilidade;
Implicando a criao de um sistema de governana e respectivos
mecanismos.
Sensao Percepo (dos Outros):
Formao de impresses (atribuio):
Captar e tratar os estmulos sensoriais, dando sentido informao e
avaliando e preparando a aco;
Construo condicionada por:
Esquemas perceptivos, perspectiva e noo de globalidade
(explorao, organizao e forma);
Contextos individuais e sociais;
Linguagem;
Formao de impresses (processo):
Avaliar e compreender com base em elementos percepcionados ou no ouvi
dizer;
Organizar informao disponvel;

 Construir uma ideia, imagem, trao e personalidade baseada em indcios

impressivos;
Tentativas sociais mtuas de compreenso:
Estas constroem-se a partir da observao de atributos/manifestaes
para os quais construmos um todo unificado de traos;
Caracterstica principal: Trao
Trao:
Atributo que varia entre uma dicotomia oposta. Atributo dado a indivduos a partir de
caractersticas isoladas observadas;
Caractersticas dos traos:
Trao central;
Efeito primazia, efeito recncia;
Dimenso avaliativa;
Dimenso social:
Efeito de halo;
Preconceito;
Grupo de referncia;
Papel e posio social;
Esteretipo;
Ideologia.
Atribuio (o contedo):
Avaliar e explicar fenmenos sociais e comportamentos atravs da imputao
de causalidade;
Influencia o comportamento futuro;
Factores situacionais VS. Qualidades disposicionais intrnsecas:
Somos actores ou observadores?;
Existe atraco ou frustrao? (proximidade, familiaridade,
semelhana ou homogamia, atractividade fsica ou efeito de halo);
Procura da consonncia cognitiva e auto-estima.
Personalidade:
Padres constantes e duradouros de percepes, pensamentos, sentimentos e aces
que parecem dar identidade particular a um actor.
Construo que inclui:
Emoes, cognies, actos e verbalizaes;
Pensamentos, motivos e emoes Testes clnicos;
Interesses, atitudes, capacidades e aptides Testes de papel e lpis.

Taxionomias de
Personalidade

Teorias Cientficas
Clnicas

Teorias Implcitas da
Personalidade
(Preconceitos e
Esteretipos)

Seleco, Recrutamento e
Aconselhamento (Testes/Provas
psicolgicas e psicomtricas;
Testes/Provas motivacionais)

Eysenck:
Estvel
Fleumtico

Sanguneo

Introvertido

Extrovertido

Melanclico

Colrico

Instvel
Fleumtico Optimista, convicto, sem socializar, estabilidade.
Melanclico Problemas de auto-estima.
Sanguneo Mais apto para abraar um cargo executivo.
Colrico Agressivo, desrespeito, instabilidade, irreflectido.
Inteligncia e generalizao de condutas adaptativas:
Actividades intelectuais generalizadas que conduzem a adaptao e resoluo de
situaes (problemas) diferentes de modo diferente;
A forma como, depois de assimilar, se procede acomodao;
Dimenses:
Competncias verbais e de desempenho.
Inteligncia emocional:
Habilidade para lidar com sentimentos prprios e dos que nos rodeiam, num quadro
de empatia e estabilidade;
Procedimentos cognitivos e de atitude perante as prprias emoes e reconhecimento
dos outros;
Dimenses:
Auto-conhecimento;
Empatia;
Controlo emocional;
Desenvolvimento de relacionamentos
Auto-motivao;
interpessoais estveis.
Crticas:
Pouca valorizao da questo da auto-estima;
Pouca importncia inteligncia na perspectiva das competncias cognitivas,
habilidades e aptides tecnico-periciais;
Pouca importncia s crenas e valores, e sua importncia nas emoes,
sentimentos, e relaes interpessoais.

Stress no trabalho Resposta no adaptativa do indivduo a uma exigncia no trabalho.

Incapacidade objectiva e subjectiva para responder s exigncias do meio.
Stressores:
Extra-organizacionais ou organizacionais;
Grupais ou individuais.
Estratgias para lidar com o stress:
Organizacionais:
Clima suportativo reduzindo formalismo;
Enriquecimento das tarefas;
Evitar ambiguidade nos papis, tarefas e responsabilidade;
Planear percursos e carreira.
Individuais:
Exerccio, relaxao, etc.
Autocontrolo comportamental evitando interaco em momentos
crticos;
Terapia racionalizao;
Desenvolver interaco suportativa com grupo de trabalho.
Dinmica de grupos:
Tipos de interaco e o modo como se desenvolvem as tarefas e se redistribuem
papis e competncias;
Os processos de coeso interna para a satisfao na pertena.
Dimenses que afectam o desempenho e a coeso de um grupo:
Eficincia dos processos de interaco:
Tipos (expressivos ou instrumentais):
Centrados nas pessoas;
Centrado nas tarefas;
Socio-operatrio.
Tipo de tarefas: unitria ou divisvel; qualidade ou quantidade.
Factores de coeso:
Factores internos e/ou gerados pela dinmica de grupo na sua interaco com
a envolvncia: Eficcia dos processos de interaco e deciso;
Factores externos: Sexo, ideologia poltica e cultural, idade, profisso,
estatuto, origem social.
Cultura Organizacional:
Menos socializadora e de longa durao e totalizante nas interaces do que a cultura
societal;
Modelo de interaco particular e de segunda ordem, passando parte da primeira
numa sociedade organizacional.
Formada por seus valores ticos e morais, princpios, crenas, polticas internas e
externas, sistemas, e clima organizacional. So regras que todos os membros dessa
organizao devem seguir e adoptar como directrizes e premissas para guiar seu
trabalho.

10

Dimenses da cultura organizacional (nveis ou camadas de elementos e sua organizao

hierrquica):
Artefactos e regras: Tecnologia, espao fsico, linguagens, mitos, rituais, estruturas e
processos formais Visvel e Fcil;
Valores manifestos: Estratgias, objectivos, filosofias, valores com afirmaes verbais
e conscientes +/- Visvel e +/- Fcil;
Pressupostos essenciais da cultura: Crenas, pensamentos inquestionveis, e modos
de ser e fazer automticos/inconscientes Invisvel e Difcil;
Perspectivas na organizao da gesto pela cultura. Tipos de cultura organizacional.
Pelo processo:
Em homogeneidade cultural Corporate Culture;
Em heterogeneidade e diversidade de poderes subculturais plurais.
Perspectivas diferenciadas:
Profissionais;
Funcionais/Departamentais;
Hierarquicas.
Clima Organizacional:
Clima organizacional a qualidade do ambiente que percebida ou experimentada
pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento;
Os actores numa empresa so influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo
tempo influenciam-no;
Realimentao de Auto-Reforo: As caractersticas da cultura so amplificadas atravs
de comportamentos repetidos nas relaes do dia-a-dia;
Os inimigos do clima produtivo:
Problemas de relacionamento entre colegas, gestores e subordinados;
Falta de uma comunicao eficiente;
Atitudes negativistas e a instabilidade emocional.
Quando aumenta:
Turnover (perda de talentos), reclamaes trabalhistas, retrabalho,
desperdcio e perdas diversas.
Quando diminui:
Produtividade, motivao, assiduidade e inovao.
Solues prticas para a melhoria do clima organizacional:
Investir em programas prticos capazes de intervir na mentalidade das
pessoas que:
Priorizem a optimizao dos comportamentos produtivos atravs da
reduo de stress e reatividade;
Priorizem a optimizao do aumento do discernimento e do bem-estar
do colaborador.

11

Modelos de Denison & Quinn:

Factores de Plano:
1. Flexibilidade VS Controlo;
2. Enfoque interno VS Enfoque externo;
3. Vises tericas e ideolgicas sobre o desejvel numa organizao e qual a sua
funo: produtividade, adaptao externa e conquista de mercado,
produtividade e eficcia, segurana, ordem e estabilidade.
Flexibilidade:
Cultura de
Cultura de
envolvimento/apoio;
adaptabilidade/inovao;
Cultura de conscincia/regras;
Cultura de misso/objectivos.
Cultura:
Atitudes e valores relacionados com o trabalho reflectidos nas perspectivas
estruturais organizacionais;
Distncia hierarquica em relao ao poder;
Individualismo VS Colectivismo;
Controlo de incerteza ou certeza;
Feminidade/Masculinidade: Qualificativas dos objectivos a atingir
(achievement);
Dinamismo confuciano ou orientao temporal.
Agentes de formao da cultura:
O lder;
Os membros do grupo processo interactivo;
Os novos membros;
O simblico cultural nas organizaes a conduta orientada em funo do
significado atribudo s prticas e discursos enunciados;
Dimenses:
Cognitivas;
Produes materiais e
Emocionais;
simblicas;
ticas;
Discursos e linguagens.
Comportamento;
Cultura:
Organizaes, contexto cultural, e cultura organizacional:
Sociedades contemporneas e o papel cultural das organizaes como fonte
da socializao;
Os padres culturais do ambiente;
As origens socio-culturais e socio-profissionais dos membros;
Organizaes enquanto espao de:
Partilha de referncias identitrias;
Partilha de significados.
As bases da formao e mudana de cultura organizacional:
Fonte de orientao primria Contedos e processos institucionais formais;
Fonte de orientao secundria contedos e processos antropolgicoinformais.

12

Problemas a resolver na organizao, no aspecto cultural:

Consenso nas dimenses de adaptao externa, na integrao interna e na
construo de uma ideologia partilhada;
Critrios de excluso VS incluso, e pessoal VS organizacional.

O Poltico nas Organizaes:

Organizao como sistema poltico: Espao de conflito, com modelo de governo e de
autoridade;
Organizaes como sistema de actividades polticas:
Interesses e objectivos divertegentes;
Poder como relao assimtrica;
Fontes diferencadas e desiguais, formais e informais, internas e externas,
atribudas ao grupo ou ao indivduo.
Imposio de regras como base da formalizao e da previsibilidade continuada da
vida organizacional;
Mecanismo para elaborao das regras do jogo organizacional;
Conflitos como expresso da divergncia, interdependncia e assimetria de poderes
e da escassez objectiva e subjectiva de recursos:
Conflitos inter e intra-pessoais;
Conflitos intergrupais e socio-ideolgicos.
Atitudes:
definida como uma inteno comportamental, que serve de mediador entre o
pensar e o agir;
Predisposio organizada para responder de certa forma a pessoas, objectos e
situaes;
Funes das atitudes: Consistncia cognitiva e motivacional.
Processo de formao de atitudes:
Crenas

Valores

Atitude

Comportamento
Anterior

Normas

Inteno Declarada

Personalidade

Comportamento Futuro

Constragimento
Situacional

13

 imperativo conhecer as atitudes para antecipar ou mudar os comportamentos dentro de

uma organizao. Isto pode ser possvel atravs da avaliao do grau de satisfao dos
funcionrios, conhecendo o ambiente social da organizao, descortinando as mudanas
organizacionais recentes, e analisando problemas laborais, oraganizacionais e/ou sociais que
possam gerar atitudes inadequadas.
Objectos do estudo/escalas de atitude:
Superviso;
Relaes interpessoais;
Segurana;
Tarefa: Contedo do trabalho;
Trabalho em geral;
Valorizao profissional e aquisio
do conhecimento;

Salrio;
Regalias;
Carreira;
Viso de organizao;
Estuto profissional.

Processo de tomada de deciso:

Teoria da racionalidade de Herbert Simon:
Viso de decisores que procuram decises satisfatrias;
Relacionam alternativas relevantes e analisam-as, de forma a atingir um certo
nvel de aceitabilidade e satisfao;
Limitao de racionalidade na deciso uma limitao capacidade de
ateno do decisor (tomada de deciso baseada em julgamentos e no em
modelos pr-definidos, impossibilitando os decisores de centrarem a sua
ateno em todos os domnios).
Tomada de deciso em grupo:
de importncia crescente, e pode minorar as limitaes da deciso
individual;
Contribuies de diferentes elementos enriquecem a informao disponvel, e
produzem um maior nmero de alternativas.
Estratgias no conflito (Thomas, 1992):
+
Assertividade

Competir
Colaborar

Compromisso

Acomodar
Evitar
-

Cooperatividade

14

Competir:
Elevada preocupao em satisfazer os interesses prprios;
Adequado em situaes de emergncia ou urgncia;
Inapropriado em assuntos complexos.
Colaborar:
Postura no processo de conflito assente na procura da satisfao do interesse de
ambas as partes;
til na melhoria das relaes de trabalho;
O seu uso desaconselhado em assuntos simples;
Evitar:
No tomar qualquer posio no problema e em que o resultado o impasse;
Apropriado em situaes de trivialidade do problema, ou em contextos que
impossibilitem a concretizao dos interesses de ambas as partes.
Acomodar:
Uma das partes em conflito considera mais os interesses da outra parte do que os seus
prprios interesses;
apropriado quando manter o relacionamento importante, quando se parte de uma
posio de inferioridade, ou quando se pretende ceder agora, para se reivindicar mais
tarde.
Compromisso:
Cada uma das partes est disposta a ceder algo dos seus interesses para obter um
resultado satisfatrio para ambas as partes;
Apropriada sempre que existam deadlines para encontrar a soluo para o conflito,
quando os objectivos so idnticos, ou quando os assuntos so demasiado complexos
e no podem ser resolvidos atempadamente.
Existem 5 estilos diferentes para lidar com os conflitos que possam emergir: Agressivo,
Manipulador, Passivo, Auto-afirmativo e Assertivo. As fases que se executam para lidar com
os conflitos so:
1. Conhecer a natureza do conflito e resolver por partes;
2. Envolvimento na resoluo;
3. Escuta activa;
4. Resolver usando solues apresentadas por um leque alargado de pessoas.
Liderana:
Processo no qual um indivduo influncia um grupo numa deciso determinada com
vista satisfao dos desejos do grupo e/ou da organizao.
Bases da Legitimidade e factores de contingncia:
Dimenso formal e informal;
As fontes de poder;
A tarefa;
A estrutura organizacional e a estruturao da situao;
O grupo;
As trocas entre o grupo e o lder;

15

Papis na gesto:
Lder Mais para executivos de topo;
Gestor Mais para a chefia intermdia e operacional; Controlo e fiscalizao.
Teorias de liderana:
Traos VS Comportamentos e competncias;
Universais ou Contingenciais;
Novas teorias (transaccionais).

Modelo Contnuo de Liderana de Likert:

VARIVEIS

ESTILO AUTORITRIO COERCIVO

ESTILO AUTORITRIO
BENEVOLENTE

PROCESSO
DECISIONAL

Totalmente centralizado
no topo da organizao;
Monopoliza todas as
decises.
Bastante precrio; Existem
s comunicaes verticais
descendentes.

Centralizado no topo,
existindo apenas
delegao de decises
simples e rotineiras.
Relativamente precrio;
Prevalecem comunicaes
verticais descendentes.

O contacto entre as
pessoas origina
desconfiana.
nfase nas punies e nas
medidas disciplinares.
Obedincia restrita aos
regulamentos internos.
Raras recompesas e de
cunho meramente salarial.

So toleradas relaes
interpessoais com alguma
condescendncia.
nfase nas punies e nas
medidas disciplinares mas
mais leves;
Recompensas salariais
mais frequentes.
Recompensas sociais
raras.

SISTEMA DE
COMUNICAES

RELAES INTERPESSOAIS

SISTEMAS DE
RECOMPENSA

Variveis:
Motivao e capacidade dos
liderados;
Grau de estruturao da tarefa;
Posicionamento na estrutura
hierrquica e grau de poder
formal;

ESTILO C ONSULTIVO

ESTILO PARTICIPATIVO

Consulta aos
nveis inferiores;

Totalmente
delegado e
descentralizado;

O fluxo de
comunicaes
verticais
facilitado.
depositada nas
pessoas alguma
confiana.
nfase nas
recompensas
materiais;
Recompensas
sociais ocasionais.
Raras punies ou
castigos.

A informao
totalmente
partilhada.
O trabalho
geralmente
realizado em equipa.
nfase nas
recompensas sociais.
Recompensas
materiais e salariais
frequentes.
Punies so raras.

Papis desempenhados
efectivamente na interaco;
LPC (Least Preferred Colleague);
Clima do grupo;
Capacidade de satisfazer o grupo.

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Anexos:
Segundo a teoria do reforo, a motivao para trabalhar consequncia de encorajar
comportamentos apropriados e desencorajar os desapropriados. Na sequncia destes
comportamentos existem reforadores, como a renumerao, o elogio e o incentivo pessoal.
Este tipo de reforos ajuda a gerir a motivao das pessoas no contexto do trabalho e pode ser
dado segundo o tempo em que ocorre e a frequncia com que administrado.
TEORIA DE VROOM
Victor Vroom assume, na sua teoria, que o comportamento dos indivduos no ambiente de
trabalho resulta das escolhas que estes fazem entre vrias alternativas, e cujo propsito
maximizar o prazer e minimizar o sofrimento. Vroom sugere que a relao entre o
comportamento do trabalhador e os seus objectivos no assim to simples, pois apercebeuse que a performance de um trabalhador baseada em factores inerentes aos indivduos:
personalidade, capacidades, sabedoria, experincia e habilidades.
A teoria VIE diz que os indivduos tm diferentes conjuntos de objectivos e podem ser
motivados se acreditarem que:
Existe uma correlao positiva entre esforo e desempenho,
Desempenho favorvel ir resultar em uma recompensa desejvel,
A recompensa vai satisfazer uma necessidade importante,
O desejo de satisfazer a necessidade forte o suficiente para fazer o esforo valer a
pena.
Esta teoria baseia-se nestas 3 crenas:
Valncia Traduz o grau de atractividade que o resultado representa para o indivduo. Por
isso, os gestores tm de descobrir o que que os seus empregados valorizam no trabalho.
Instrumentalidade - Relao entre o desempenho e o resultado alcanado. Os gestores tm
de se assegurar que as promessas de recompensas so cumpridas, e que os seus trabalhadores
esto conscientes dessas recompensas.
Expectativa O que a pessoa antev como provvel ocorrncia em funo do seu
comportamento, ou seja, as consequncias do seu comportamento. Por isso, os gestores tm
de descobrir que recursos, formao, e/ou superviso que os trabalhadores precisam.
Segundo Vroom, estas trs crenas interagem psicologicamente de forma a criar uma fora
motivacional, que pode ser calculada da seguinte forma: Motivation = Valance Expectancy
(Instrumentality).
TEORIA PATH-GOAL DE LOCKE
Esta teoria afirma que o comportamento de um lder est associado satisfao, motivao e
desempenho dos seus subordinados.

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O comportamento de um lder aceitvel para os subordinados quando visto como uma fonte
de satisfao, e como uma fonte de motivao quando a satisfao contingente no
desempenho. O lder facilita, treina e recompensa desempenhos eficazes.
O Path-Goal identifica 4 tipos de comportamentos adoptados pelos lderes:
O lder do tipo directivo, aplica-se a situaes onde os trabalhadores so informados
das expectativas e de como devem trabalhar;
O lder do tipo orientao-realizao, refere-se a situaes em que o lder estipula
objectivos, e mostra confiana nas habilidades dos seus funcionrios;
O lder do tipo participativo, consulta os seus trabalhadores, e pede-lhes opinies
antes de tomar a sua deciso;
O lder do tipo apoiante, preocupa-se com o bem-estar psicolgico, e com a satisfao
dos seus trabalhadores.
Esta teoria, em contraste teoria de Fiedler, assume que os lderes podem ser muito flexveis e
que podem mudar o seu estilo de liderana, sempre que necessrio.
TEORIA DA EQUIDADE:
Fundamenta-se no facto do indivduo experimentar certas discrepncias quando compara o
seu ganho com o dos outros. O seu esforo no trabalho funo do resultado da comparao
com o esforo dispendido por outos indivduos relevantes e que funcionam como termo de
comparao.
4 Elementos destacam-se desta teoria:
A pessoa que se compara;
A outra pessoa com quem comparada;
Os inputs ou recursos da pessoa (inteligncia, nvel de escolaridade, experincia);
Os outpus (pagamentos, benefcios, condies de trabalho).
Do processo de comparao, 3 situaes podem surgir:
1. Uma igualdade;
2. Uma inequidade por defeito (ele ganha mais que eu, mas temos inputs iguais);
3. Uma Inequidade por excesso (eu ganho mais que ele, e temos inputs iguais).
Sentimentos de inequidade so geradores de tenso que o sujeito procura reduzir, optando
por uma das seguintes escolhas:
1. Modificar o doseamento dos seus inputs;
2. Alterar os seus outputs ;
3. Alterar as auto-percepes;
4. Escolher termos de comparao diferentes;
5. Abandonar o local de trabalho.

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