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2.1.

3 NEGOCIAO COM OS FORNECEDORES / PEDIDOS

Definido o fornecedor escolhido, o rgo de compras passa a negociar


com ele a aquisio do material requisitado, dentro das condies mais
adequadas de preo e de pagamento. O atendimento das especificaes
exigidas do material e o estabelecimento de prazos de entrega devem ser
assegurados na negociao. A negociao serve para definir como ser feita a
emisso do pedido de compra ao fornecedor.
O pedido de compra uma espcie de contrato formal entre a empresa
e o fornecedor, especificando as condies em que foi feita a negociao. O
pedido de compra tem a fora de um contrato. Sua aceitao implica o
atendimento de todas as especificaes nele estipuladas. O comprador o
responsvel pelas condies e especificaes contidas no pedido de compra,
enquanto o fornecedor deve estar plenamente ciente de todas as clusulas,
pr-requisitos e critrios exigidos pela empresa, dos procedimentos que
cercam o recebimento do material, dos controles e especificaes de
qualidade, para que o pedido de compra seja vlido legalmente.
D-se o nome de negociao aos contatos entre o rgo de compras e o
fornecedor para reduzir as diferenas e divergncias e chegar a um meio-
termo: cada parte cede um pouco para que ambas saiam ganhando. No h
negociao quando apenas uma parte ganha e a outra perde. Na negociao,
as perdas e ganhos so repartidos entre as partes para se chegar a um acordo.

2.1.4 ACOMPANHAMENTO DO PEDIDO (FOLLOW-UP)

Feito o pedido de compra, o rgo de compras precisa se assegurar de


que a entrega do material ser feita dentro dos prazos estabelecidos e na
quantidade e qualidade negociadas. Para tanto, deve haver um
acompanhamento ou seguimento (follow-up) do pedido, por meio de constantes
contatos pessoais ou telefnicos com o fornecedor, para saber como est
sendo providenciada a produo do material requisitado. Isso significa que o
rgo de compras no abandona o fornecedor aps efetuado o pedido de
compra. O seguimento ou acompanhamento representa uma constante
monitorao do pedido e uma cobrana permanente de resultados. Quando o
volume de pedidos de compra muito grande, algumas empresas realizam o
acompanhamento em datas e prazos previamente agendados. Da a
denominao follow-up (do ingls, seguir, acompanhar, agendar).
O acompanhamento permite localizar antecipadamente problemas e
evitar surpresas desagradveis, pois atravs dele o rgo de compras pode
monitorar o pedido, cobrar a entrega nos prazos estabelecidos ou tentar
complementar o atraso com outros fornecedores.

2.1.5 CONTROLE E RECEBIMENTO DO MATERIAL COMPRADO

a quinta e ltima etapa do ciclo de compras. quando o rgo de


compras recebe do fornecedor o material solicitado no pedido de compra. No
recebimento do material, o rgo de compras verifica se as quantidades esto
corretas e providencia junto ao rgo de controle de qualidade a inspeo para
comparar a adequao do material s especificaes determinadas no pedido
de compra. o que se chama de inspeo de qualidade no recebimento do
material.
Confirmadas a quantidade e a qualidade do material, o rgo de
compras autoriza o Almoxarifado a receber o material e encaminha ao rgo de
tesouraria ou contas a pagar a autorizao para pagamento da fatura ao
fornecedor, dentro das condies de preo e prazo de pagamento.

2.2 NOVAS FORMAS DE COMPRAR1

O fenmeno da globalizao, como no poderia deixar de ser, tem


trazido grande impacto na forma como as compras so efetuadas. Hoje se fala
em mercado global e, conseqentemente, em compras globalizadas (global
sourcing). Com o advento dos produtos mundiais, a exemplo do carro mundial,
peas e componentes so comprados no mundo inteiro.
Na Unilever, por exemplo, 20% da comunicao com fornecedores
feita eletronicamente. No Po de Acar, graas a estas novas formas de
compra, os resultados apareceram rapidamente, os ndices de falta de produtos nas prateleiras ("ruptura") diminuram
36% em sees de mercearia e 50% em perecveis. A empresa passou de uma "ruptura" mdia de 6% para 2,3% nas lojas do
1
MARTINS, Petrnio Garcia. ALT, Paulo R Campos. Administrao de Materiais e
Recursos Patrimoniais, 2a ed., So Paulo, Saraiva, 2006
2
Sudeste .

2.2.1 EDI3

A sigla abrevia Eletronic Data Interchange, ou, em portugus


Intercmbio Eletrnico de dados. A idia por trs do EDI relativamente
simples. Muitas empresas utilizam computadores para organizar os processos
comerciais ou administrativos, ou ainda para editar textos ou documentos. A
maioria das informaes introduzida no computador manualmente, atravs de
digitao. Quando as empresas se comunicam para encomendar mercadorias
ou cobrar os clientes, por exemplo, por que, em vez de digitar um formulrio
em papel e envi-lo por fax para seu parceiro, no transferir eletronicamente
essas informaes diretamente do computador da empresa para os
computadores de seus clientes, fornecedores, bancos etc. Empresas
diferentes tm necessidades, processos, formas, sistemas, de computadores,
softwares e sofisticao tcnica diferentes. Ao implementar o EDI, preciso
levar em conta questes como a sua integrao com os processos internos da
empresa e a maneira de trocar os dados de acordo com as necessidades dos
parceiros. Para que os documentos eletrnicos e dados fluam
harmoniosamente entre as empresas e sejam corretamente interpretados,
preciso respeitar algumas regras. Essas regras definem o contedo de
informao, isto , os dados dos documentos e a forma como eles so
transmitidos.

2.2.1.1 PRINCIPAIS RESULTADOS COM O EDI

Reduo de custos administrativos e operacionais devido brusca


reduo de papis;
Reduo de estoques acontece medida que o gerenciamento dos
produtos permite uma reposio calculada sobre o consumo, firmando-se
alianas estratgicas entre fornecedores e clientes;
Aumento de vendas devido ao monitoramento constante do consumo e

2
http://www.ibralog.org.br/ler_noticia.php?cod=634
3
http://www.eanbrasil.org.br/main.jsp?lumChannelId=FF8080810CC51BE1010CD4AD83237A85
planejamento pr-acordado para a rpida reposio por parte do fornecedor;
Agilidade no processo, porque grandes volumes de dados comerciais
podem ser comunicados de um computador a outro em questes de minutos,
reduzindo prazos de entrega e aumentando a satisfao dos clientes;
Eliminao de erros, por diminuio de entradas manuais de dados;
Aumento de produtividade, pois o EDI permite que as companhias
controlem e manejem melhor a necessidade de produo, compra e entrega.

2.2.2 INTERNET

Torna-se cada vez mais difundido entre ns a utilizao do e-mail como


um veculo de transao comercial ou o e-commerce. Basta estar ligado a um
provedor e teremos toda a WWW (World Wide Web) ao nosso alcance, vinte e
quatro horas por dia, sete dias por semana. Todo o mundo pode ser acessado
e a comunicao bilateral estabelecida.
Um exemplo bastante conhecido o da livraria virtual, em que podemos
consultar e comprar livros, via Internet, sem sair de nossas casas. Os
indicadores do e-bit4 apontam um crescimento de 45% no faturamento do
comrcio eletrnico brasileiro em 2007, o que significa um faturamento de R$
6,4 bilhes.
A Internet como veculo de comrcio ganha a cada dia mais e mais
adeptos, pois apresenta uma srie de vantagens em relao ao EDI, entre as
quais:
Investimento inicial em tecnologia bem mais baixo, pois a Internet
custa bem menos que um EDI;
Atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos; pode ser
operada praticamente em tempo real;
Permite tanto a transao mquina-mquina como tambm homem-
mquina (o EDI s permite a transao mquina-mquina);
Maior flexibilidade nos tipos de transaes.

2.2.3 CARTES DE CRDITO

4
http://www.webshoppers.com.br/webshoppers.asp - 16 edio do Web Shoppers
Est-se tornando prtica usual entre as empresas a compra de
mercadorias, como matrias-primas e materiais auxiliares, por meio de carto
de crdito, tambm conhecido como carto-empresa ou carto empresarial.
Os bancos e as administradoras de carto de crdito, por meio de programas
especficos, tm incentivado as organizaes a efetuar suas compras por meio
de cartes. Vrios deles so bastante atualizados, oferecendo s empresas
diversos tipos de benefcios como acesso movimentao do carto on-line,
relatrios gerenciais sobre as compras efetuadas e parcelamento do total
gasto. As principais vantagens resultantes do uso de um carto empresarial
so a diminuio do nmero de transaes e cheques, maior controle sobre as
compras e, conseqentemente, reduo de custos.

2.2.4 LEILES

A empresa disponibiliza via Internet ou por meio de editais as suas


necessidades de compras, informando que a seleo do fornecedor se dar
por leilo pblico, em que os pretensos fornecedores faro suas ofertas de
preos e prazos de entrega. Cabe ao comprador escolher a melhor oferta.
So inmeras as vantagens deste modo de agir: a transparncia do
processo de compras evita qualquer dvida quanto honestidade do sistema;
permite a entrada de novos fornecedores, com novas metodologias produtivas
e / ou novas tecnologias.

2.3 ESTRATGIAS DE AQUISIO DE RECURSOS MATERIAIS E


PATRIMONIAIS

A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa


grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais
internamente, ganha independncia, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se
decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode
tornar-se dependente.
Basicamente podemos ter duas estratgias operacionais que iro definir
as estratgias de aquisio dos bens materiais, a verticalizao e a
horizontalizao. Ambas tm vantagens e desvantagens e, de modo geral, o
que vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa.

2.3.1 VERTICALIZAO

A VERTICALIZAO a estratgia que prev que a empresa produzir


internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar produzir. Foi
predominante no incio do Sculo XX, quando as grandes empresas
praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o
controle acionrio de outras empresas que produziam os seus insumos. O
exemplo clssico o da Ford, que produzia o ao, o vidro, centenas de
componentes, pneus e at a borracha para a fabricao dos seus automveis.
A experincia da plantao de seringueiras no Brasil, na Fordlndia no
Amazonas, at hoje citada como exemplo.
As principais vantagens da verticalizao so a independncia de
terceiros a empresa tem maior liberdade na alterao de suas polticas,
prazos e padro de qualidade, alm de poder priorizar um produto em
detrimento de outro que naquele momento menos importante, ficando com
ela os lucros que seriam repassados aos fornecedores e mantendo o domnio
sobre tecnologia prpria; a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas
vezes com a ajuda da empresa, no ser utilizada tambm para os
concorrentes.
A estratgia da verticalizao apresenta tambm desvantagens. Ela
exige maior investimento em instalaes e equipamentos. Assim, j que a
empresa est envolvendo mais recursos e imobilizando-os, ela acaba tendo
menor flexibilidade para alteraes nos processos produtivos, seja para
incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produo decorrentes
de variaes no mercado quando se produz internamente, difcil e custosa
a deciso de parar a produo em demanda baixa e comprar novos
equipamentos e contratar mais funcionrios para um perodo incerto de alta
procura.

Vantagens Desvantagens
Independncia de terceiros Maior investimento
Maiores lucros Menor flexibilidade (perda de foco)
Maior autonomia Aumento da estrutura da empresa Domnio
sobre tecnologia
Domnio sobre tecnologia prpria

2.3.1 HORIZONTALIZAO

A HORIZONTALIZAO consiste na estratgia de comprar de terceiros


o mximo possvel dos itens que compem o produto final ou os servios de
que necessita. to grande a preferncia da empresa moderna por ela que,
hoje em dia um dos setores de maior expanso o de terceirizao e
parcerias. De um modo geral no se terceiriza os processos fundamentais, ou
tambm denominados core process, por questes de deteno tecnolgica,
qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele.
Entre as principais vantagens da horizontalizao esto a reduo de
custos a empresa no necessita de novos investimentos em instalaes
industriais , maior flexibilidade para alterar volumes de produo decorrentes
de variaes no mercado a empresa compra do fornecedor a quantidade que
achar necessria, pode at no comprar nada num determinado ms , e o
uso do know how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos por
meio da engenharia simultnea.5
A estratgia de horizontalizao apresenta desvantagens como a
possvel perda do controle tecnolgico e deixar de auferir o lucro decorrente do
servio, ou fabricao que est sendo repassada.

Vantagens Desvantagens
Reduo de custos Menor controle tecnolgico
Maior flexibilidade e eficincia Deixa de auferir o lucro do fornecedor
Incorporao de novas tecnologias Maior exposio
Foco no negcio principal da empresa
2.4 REFERENCIAL GEOGRFICO DE PREOS6
5
Todos os envolvidos contribuem para o projeto, sendo as chances de sucesso no mercado maiores, pois
os possveis clientes foram previamente consultados - MARTINS, Petrnio Garcia. ALT, Paulo R
Campos. Administrao da Produo, 1a ed., So Paulo, Saraiva, 2001
6
Carretoni, Enio - Administrao de Materiais: uma abordagem estrutural Campinas/SP Editora Alnea
- 2000
Dizem respeito s terminologias comerciais Trade Terms em uso nas
transaes com materiais / produtos e que tm como base um referencial
geogrfico pr-determinado ou estabelecido.
Serve para avaliao ou comparao do valor comercial final do material
/ produto.
So utilizadas tanto nas transaes comerciais internacionais, quanto
nas transaes comerciais locais.

2.4.1 INCOTERMS International Commercial Terms

So regras de mbito internacional e de carter facultativo, que definem


responsabilidades quanto ao pagamento de fretes, seguros e despesas
porturias.
Essas regras podem criar condies favorveis para quem as utiliza.
Foram criadas pela Cmara de Comrcio Internacional, rgo mximo
para julgar questes internacionais comerciais.

TRANSAES COMERCIAIS INTERNACIONAIS

2.4.1.1 MODALIDADES

a. Preo F.O.B. - FREE ON BOARD


Indica preo da mercadoria colocada no veculo de transporte (navio, avio,
caminho etc.), no porto de embarque; indicado obrigatoriamente pelo
comprador, sendo que as despesas relativas a valores de fretes e seguros at
o porto de desembarque, so de responsabilidade do comprador.

b. Preo C.I.F. - COST INSURANCE FREIGHT


Indica que o fornecedor j incluiu no preo da mercadoria, as despesas com
frete e com a cobertura do seguro, do ponto de origem da mercadoria e entre
o porto de embarque at o porto de desembarque.

c. Preo F.A.S. - FREE ALONG SIDE SHIP


Livre ao costado preo a costado preo colocado ao lado do veculo de
transporte.
Indica preo da mercadoria, sem os valores da cobertura de frete e seguro, que
so de responsabilidade do comprador (igual preo F.O.B.). Ao fornecedor,
compete o direito de determinar o local onde a mercadoria ser colocada
disposio para o embarque, sendo de sua responsabilidade o transporte e o
seguro at o local especificado.

d. Preo C & F - COST FREIGHT


O fornecedor assume os custos de transportar a mercadoria at o porto de
desembarque. O seguro corre por conta do comprador.

e. Preo C & I - COST INSURANCE


O fornecedor assume o custo do seguro e o contrata no seu pas. O custo do
frete de responsabilidade do comprador. Portanto:

F. O. B + FRETE + DESPESAS DIVERSAS = C & F


C & F + SEGURO = C.I.F.
f. Preo Ex-Works
O comprador aceita total responsabilidade de providenciar transporte a partir
da base do fornecedor at o destino final base do comprador.

g. Preo Delivered
o oposto de Ex-Works. O fornecedor assume total responsabilidade
pelo transporte e seguro da mercadoria at seu destino final.

2.4.1.2 TRANSAES COMERCIAIS LOCAIS

a. Preo Posto Fbrica 1-F.O.B. / FBRICA


2- C.I.F. / FABRICA
No primeiro caso, indica mercadoria a ser retirada na fbrica do
fornecedor.
No segundo caso, indica mercadoria entregue no destino final, indicado
pelo comprador, correndo as despesas com frete e seguro por conta do
fornecedor.
b. Preo Posto Depsito 1-F.O.B. / DEPSITO
2- CIF. / DEPSITO
Idem situao Posto Fbrica.

2.4.1.3 REVISO DOS INCOTERMS

Na reviso dos INCOTERMS, a partir de 1980, novos Trade Terms


foram introduzidos e encontram-se relacionados no livreto "Guide to
Incoterms" publicado pela ICC International Chamber of Commerce.

2.5 COMPRAR versus FABRICAR

A questo comprar ou fabricar, tambm conhecida em ingls como


make or buy no vem de hoje, ela persegue os administradores e empresrios
faz muito tempo. Entretanto, seu escopo aumentou. Inclui agora decises sobre
terceirizao ou no da prestao de servios que no so o negcio principal
da empresa, como limpeza, manuteno e at compras. J h vrias empresas
que prestam servios de compras, manuteno predial, mecnica ou eltrica.
A resposta a esta questo s pode ser obtida por meio de um estudo
dos aspectos ligados estratgia global da empresa, alm, claro, dos custos.
Economicamente um item candidato para produo interna se a
empresa tiver capacidade suficiente para fabric-lo e se o valor do componente
for bastante alto para cobrir todos os custos variveis de produo, alm de dar
alguma contribuio para os custos fixos. Os baixos volumes de consumo
favorecem a compra, que quase no altera os custos fixos.

Deciso Comprar x Fabricar


Custo ($)

Custo Comprar
Custo Fabricar

Volume

Ponto de equilbrio entre fabricar e comprar

Vejamos trs exemplos que podero nos auxiliar nessa deciso. O


primeiro e o terceiro tratam da escolha entre comprar ou fabricar e o segundo,
da terceirizao de servios.

Exemplo 1:

Veloz uma empresa de mdio porte localizada no Rio de Janeiro que


fabrica bombas para a indstria de petrleo. Ela acabou de desenvolver um
novo modelo de bomba de alta presso, coro melhor desempenho. O gerente
de projetos quer decidir se a Veloz dever comprar ou fabricar o sistema de
controle da nova bomba. Esto disponveis os seguintes dados:
FABRICAR
COMPRAR
PROCESSO A PROCESSO B
Volume (unidade / ano) 10.000 10.000 10.000
Custo Fixo (R$ / ano) 100.000 300.000 -
Custo Varivel (R$ / unidade) 75 70 80

a) a) A Veloz deve utilizar o processo A, o processo B ou comprar?


b) A que volume de produo anual deve a Veloz deixar de comprar e passar a
fabricar utilizando o processo A?
c) A que volume de produo anual deve a Veloz mudar do processo A para o
processo B?
Soluo:
O custo total (CT) dado em funo do custo fixo (CF) e do custo varivel
(CV) multiplicado pela quantidade (q), ou seja, CT = CF + CV x q. Assim:

Processo A : CT = 100.000 + 75 x q
Processo B : CT = 300.000 + 70 x q
Comprar : CT = 80 x q

a) Fazendo-se q = 10.000 unidades, temos:

CTA = R$ 850.000 / ano


CTB = R$ 1.000.000 / ano
CTcomprar = R$ 800.000 / ano
Logo, comprar a melhor deciso.

b) Deve-se procurar o ponto de equilbrio entre produzir pelo processo A e


comprar, ou seja:

CTA = CTcomprar
100.000 + 75 x q = 80 x q

A soluo q = 20.000 unidades / ano, isto , a partir de uma demanda anual


de 20.000 unidades, deve-se passar a produzir internamente por meio do
processo A.
c) Deve-se procurar o ponto de equilbrio entre produzir pelo processo A e
produzir pelo processo B, ou seja:

CTA = CTB
100.000 + 75 x q = 300.000 + 70 x q

A soluo q = 40.000 unidades / ano, isto , a partir de uma demanda anual


de 40.000 unidades, deve-se passar a produzir pelo processo B. Por meio do
grfico abaixo pode-se concluir:

Para demandas at 20.000 unidades / ano, a melhor alternativa comprar;


Para demandas entre 20.000 e 40.000 unidades / ano, produzir pelo processo
A;
Para demandas acima de 40.000 unidades / ano, produzir pelo processo B.

Deciso Comprar x Fabricar

6.000.000

5.000.000
Custo (R$ / ano)

4.000.000
A
3.000.000 B
C
2.000.000

1.000.000

0
0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000
Volume (unidades / ano)

EXEMPLO 2

O chefe do setor de limpeza de uma cidade deseja saber se estende a


coleta de lixo em um novo bairro com 300 casas ou se subcontrata o servio
com terceiros a um preo anual por casa de R$ 150. Se decidir realizar o
servio, incorrer em custos fixos anuais de R$ 10.000. Os custos variveis da
coleta so estimados em R$ 80 / casa.ano. Qual a melhor soluo para o chefe
da limpeza?

As equaes do custo total (CT) so:

CT = CF + CV x (nmero de casas q)
(CT) recursos prprios = 10.000 + 80 x q
(CT) terceiros = 150 x q
Para q = 300 casas, teremos:
(CT) recursos prprios = 10.000 + 80 x 300 = R$ 34.000 / ano
(CT) terceiros = 150 x 300 = R$ 45.000 / ano

Dessa forma, o chefe da limpeza deve utilizar recursos prprios. O grfico


abaixo permite concluir que, at 142 casas, deve-se subcontratar. A partir de
143 casas a coleta do lixo deve ser feita com recursos prprios.

Deciso Recursos Prprios x Terceiros

50.000
45.000
40.000
Custo (R$ / ano)

35.000
30.000
Recursos Prprios
25.000
Terceiros
20.000
15.000
10.000
5.000
0
0 50 100 142,86 300
Quantidade de Casas

Por qu?

Para saber a partir de qual quantidade deve-se subcontratar, tenho que


encontrar o ponto de equilbrio igualando os custos fixos e variveis dos dois
procedimentos com a quantidade em comum, assim:

10.000 + 80 x q = 150 x q
150q 80q = 10.000
q = 10.000 70 = 142,857
q = 142 casas
Logo: Custo Total = 10.000 + 80 x 142,857 = R$ 21.428,57

EXEMPLO 3

Uma empresa produz peas que so distribudas por todo o pas. Ela
tem a oportunidade de produzir caixas plsticas para embalagem que so
normalmente compradas por $0,70 cada. A demanda anual depende em
grande parte das condies econmicas, porm clculos de longo prazo so
mostrados na tabela abaixo.

Demanda Chance %
20.000 10
30.000 30
40.000 40
50.000 15
60.000 5

Se a prpria empresa produzir as caixas, ela precisar renovar uma rea


de trabalho existente e comprar uma mquina de injeo, que resultar em
custos fixos anuais de $8.000,00. Os custos variveis para o trabalho, materiais
e despesas gerais so avaliados em $0,50 por caixa. Pergunta-se:

(a) A empresa deve fabricar ou comprar as caixas


(b) A que volume de produo mais lucrativo produzir internamente do que
comprar de um fornecedor externo.

SOLUO
(a) Primeiramente devemos determinar o volume esperado tratando a
porcentagem de chance como uma probabilidade emprica. Assim, E(D)
= 37.500 unidades conforme tabela abaixo.
Demanda Chance % D x P(D)
20.000 0,10 2.000
30.000 0,30 9.000
40.000 0,40 16.000
50.000 0,15 7.500
60.000 0,05 3.000
Total 37.500

A seguir, a empresa deve produzir as caixas se o custo esperado for menor


que o custo esperado para compra.

Custo esperado para produzir:


CT = CF + Cv(q) = $8.000,00 + ($0,50/unidade) x (37.500 unidades) =
$26.750,00.
Custo esperado para comprar:
CT = (Preo) x (q) = ($0,70/unidade) x (37.500 unidades) = $26.250,00.

(b) O ponto de equilbrio o volume de produo em que os custos totais


para fabricar igualam os custos totais para comprar.

CT para fabricar = CT para comprar


CF + Cv(q) = P(q)
$8.000 + ($0,50)q = ($0,70)q
$8.000 = $0,20q
q = 40.000 unidades
Para volumes acima de 40.000 unidades, mais econmico fazer as caixas
internamente.
Veja a soluo Grfica.
Deciso Comprar x Fabricar

60.000

50.000

40.000
Custo ($)

Fabricar
30.000
Comprar
20.000

10.000

0
0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000
Volume (unidades)