IMPLEMENTAO DO LEAN EM INDSTRIA DE PAPELO

IMPLEMENTATION OF LEAN IN CARDBOARD INDUSTRY

FILHO, Amauri Vital

Faculdade de Jaguarina - FAJ
MANOEL, Jonathan Barros
Faculdade de Jaguarina - FAJ
FRANCO, Pedro Henrique de Oliveira
Faculdade de Jaguarina FAJ
PEREGO, Bruno Estfan
Faculdade de Jaguarina FAJ

Resumo: O presente trabalho pretende demonstrar que a eficincia

operacional do setor de papelo melhora com a implementao do Lean
Manufacturing. Aps uma criteriosa reviso bibliogrfica associada definio
e evoluo do Lean Manufacturing, foi realizado o estudo de caso numa
empresa de papelo que implementou esta filosofia na sua linha de produo.
Com a alta concorrncia que existe atualmente no mercado, e a busca por
ser uma empresa eficiente e sustentvel, tendo-se uma lacuna entre a indstria
de papelo e o Lean Manufacturing, com a implementao dessa ferramenta
hoje nas indstrias se torna um diferencial com os seus concorrentes. O
principal objetivo deste trabalho , a partir do estudo de alguns conceitos de
manufatura enxuta (Lean Manufacturing), apresentar o funcionamento dessa
filosofia no contexto de uma empresa familiar. Dando enfoque ferramenta de
melhoria contnua Kaizen e 5S.
Palavras-chaves: Lean Manufacturing; Melhoria continua; Eficiente;
Abstract: The Present Work aims to demonstrate what the Operating Efficiency
of cardboard sector improved with the implementation of Lean Manufacturing.
After careful a literature review Associated Definition and Evolution of Lean
Manufacturing was Conducted case study NUMA cardboard Company
implemented this philosophy in its production line.
Due to the high competition that currently exists in the market, and the search to
be efficient and sustainable company, where there is a gap between the
cardboard industry and Lean Manufacturing, thinking about the implementation
of this tool today in industries becomes a differential with its competitors. The
main objective of this work, from the study of lean manufacturing concepts

(Lean Manufacturing), presents the operation of this philosophy in the context of

a family business. By focusing on continuous improvement tool Kaizen and 5S.
Keywords: Lean Manufacturing; Continuous improvement; Efficient;
1. INTRODUO
O Lean teve origem nas indstrias txteis do Japo, e vem de estudos
realizados e atividades prticas, e pode ser considerado como uma mudana
que tem potencial de melhorar a capacidade produtiva da empresa. O Lean
utiliza diversas ferramentas para reagir a momentos de crises no mercado,
visando uma produo enxuta e eliminar desperdcios. E para sua
implementao necessrio conhecer todo o processo produtivo, e a partir
disso poder entender as necessidades e possibilidades de melhoria.
Segundo Paixo (2011), alm das ferramentas utilizadas pelo Lean
Manufacturing (LM), devemos utilizar tambm o pensamento enxuto, que
auxilia a enxergar e evitar o desperdcio.
Cada indstria tem a sua histria e cultura prpria, e adotam valores e
filosofias que a liderana maior da empresa define, muitas empresas
atualmente no conseguem enxergar as suas prprias necessidades e aplicam
as ferramentas LM, mas no esto focadas em como a mentalidade por trs de
tudo disso pode alavancar o negcio no qual a indstria est instalada.
Devido alta concorrncia que existe atualmente no mercado, e a busca
por ser uma empresa eficiente e sustentvel, onde se h uma lacuna entre a
indstria de papelo e o LM, pensando nisso a implementao dessa
ferramenta hoje nas indstrias se torna um diferencial com os seus
concorrentes, pois ele nos auxilia a trabalhar com o menor nmero de refugo
possvel (refugo zero), e ter os seus lucros maximizados com isso atende-se os
clientes nos tempos determinados, entregando nas quantidades corretas.
Tornando assim empresas pequenas competitivas no mercado de gigantes.
O objetivo principal deste trabalho , a partir do estudo de conceitos de
manufatura enxuta (Lean Manufacturing), apresentar o funcionamento dessa

filosofia no contexto de uma empresa familiar. Dando enfoque ferramenta de

melhoria contnua Kaizen e 5S, que ir proporcionar uma significativa
eliminao do desperdcio e melhoria operacional rpida.

2. REFERENCIAL TERICO
De acordo com Teixeira (2006) a filosofia da manufatura enxuta,
conhecida como Lean Manufacturing, onde teve a sua origem no Japo, na
dcada de 50, e seu objetivo alinhar a melhor sequncia possvel de trabalho,
a fim de agregar valor de forma eficaz aos produtos solicitados pelo cliente,
oferecendo exatamente o que ele deseja e transformando, da melhor maneira
possvel, desperdcio em valor.
Nesse contexto, Abreu, Duarte, Almeida (2010) afirmam que os temas
sobre Lean Manufacting tm interesse em ampliar conhecimento, onde so a
cultura organizacional enxuta e o mapeamento do fluxo de valor; os principais
motivos para adotar a Produo Enxuta so a necessidade de melhorar a
competitividade e a adequao da Produo Enxuta ao combate de problemas
crticos da produo.
Dentro as principais dificuldades na implantao da ferramenta so a
resistncia das pessoas e a dificuldade na adaptao de conceitos e prticas;
onde as prticas mais utilizadas so a padronizao do trabalho e o
gerenciamento visual; a produo puxada a prtica prioritria no momento.
Assim como afirma Paixo (2011) as implementaes prticas de produo
enxuta levam iniciativas que fazem parte de um mundo global para
transform-la em uma empresa de manufatura enxuta. A mudana est
ocorrendo por etapas sendo abordadas as fases iniciais. Muitas ferramentas da
produo enxuta so abordadas neste trabalho, mas um destaque especial
dado aos 5S, kanban, ferramentas de controle visual e Kaizen.
O sistema Lean gerou muitos ganhos qualitativos e quantitativos que sero
apresentados durante o trabalho. No entanto, so tambm mencionadas as
dificuldades apresentadas, discutindo possveis solues. O trabalho mostra,
sobretudo, a importncia de considerar os aspectos humanos envolvidos neste

tipo de projeto. O compromisso dos trabalhadores crtico para o sucesso da

mudana. Finalmente, este estudo tambm tem como objetivo apresentar a
especificidades deste caso e as implicaes desses aspectos.
Segundo Chiavenato (2000), Henry Ford promoveu, ainda na escola da
Administrao cientfica, a grande inovao do sculo XX: a produo em
massa. Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero
de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e menor custo
possvel. Ele utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a
matria-prima inicial ao produto final acabado, alm da concentrao horizontal
atravs da cadeia de distribuio comercial por meio de agncias prprias.
Em sistemas como este era comum a utilizao de uma mo de obra
altamente especializada e as mquinas produziam produtos padronizados em
um volume muito alto. O sistema possua como um de seus pontos chaves de
produo a intercambialidade das peas na linha de montagem e sua facilidade
de ajuste e este fundamento alterou a viso de como produzir bens em sua
poca. Enquanto Taylor, Ford e outros engenheiros se comprometiam em
desenvolver a Administrao Cientifica, surgia na Frana a Teoria Clssica da
Administrao que consistia em por nfase na estrutura que a organizao
deveria possuir para ser eficiente.
Reduzir o desperdcio em um processo produtivo significa eliminar tudo
quilo que aumenta o custo de produo. Esse desperdcio dever sempre ser
analisado, isso em busca de sua eliminao total, pois qualquer processo
sempre poder ser melhorado, independentemente do nmero de vezes em
que for analisado. Deve-se assim, segundo Ohno (1997), atentar-se para os
sete desperdcios de produo:
1) Superproduo: produzir mais ou mais cedo que o necessrio;
2) Espera: manter ociosidade de recursos entre as operaes;
3) Transporte: realizar qualquer movimento de materiais que no seja
requerido;

4) Processamento: limitaes do equipamento ou mtodo que causem

esforos ou resduos que no agregam valor pea;
5) Estoque: qualquer material em excesso ao fluxo de uma pea4;
6) Desperdcio de movimentos: qualquer movimento de pessoa ou
operao de mquina que no agreguem valor ao produto
7) Retrabalho: atividade de recuperao de produtos defeituosos.
certo que os elementos da manufatura enxuta so pr-requisitos para a
sua implementao e de certa forma favorecem a busca de agilidade nas
empresas atuais.
O sistema de Manufatura Enxuta tem como foco principal a diminuio do
lead time (tempo que leva para uma pea percorrer todo o caminho no cho de
fbrica), sendo necessria a eliminao de todo o tipo de desperdcio existente
nos processos, atravs da maximizao da produtividade e efetividade dos
processos j existentes.
A manufatura enxuta uma forma de tornar o trabalho mais satisfatrio,
oferecendo feedback imediato sobre os esforos para transformar (desperdcio)
em valor, fazendo com que a motivao da fora de trabalho seja maior.
Existem alguns princpios que devem ser seguidos pelas organizaes para
que a manufatura enxuta funcione por completo.
Existe uma interao entre os cinco princpios iniciais, onde se forma um
crculo poderoso, sempre expondo o desperdcio oculto existente na cadeia de
valor. Dessa forma, o cliente deve puxar o seu pedido, revelando cada vez
mais os obstculos ao fluxo e permitindo que esses sejam eliminados o mais
rpido possvel. Uma boa prtica para descobrir o que agrega valor ao cliente
final utilizar equipes dedicadas a identificar e especificar as reais
necessidades dos consumidores.
Os principais princpios da manufatura enxuta so:
1) Valor: Segundo Jones e Womack (1998), o ponto de partida para o
pensamento enxuto o valor. O valor s pode ser definido pelo cliente em

termos de produto especfico (um bem ou um servio ou ambos

simultaneamente) que atenda s necessidades do cliente a um preo
especfico em um momento especfico.
2) Cadeia de Valor: Todo produto ou servio possui uma cadeia de valor e
sua anlise deve mostrar trs tipos de aes existentes, segundo Hines e
Taylor (2000): atividades com adio de valor, atividades sem adio de valor,
mas necessrias e atividades sem adio de valor.
3) Fluxo Segundo Shingo: (1996), o uso da equalizao da produo, da
sincronizao e fluxo de peas unitrias para acabar com as esperas
interprocessos representa um avano formidvel. Assim, esse princpio relata a
importncia do fluxo contnuo, onde as etapas de produo esto organizadas
em uma determinada sequncia, de maneira que o produto passe para as
etapas seguintes sem estoques intermedirios ou itens semi-acabados.
4) Produo Puxada: Conforme Jones e Womack (1998), uma produo
puxada em termos simples, significa que um processo inicial no deve produzir
um bem ou servio sem que o cliente de um processo posterior o solicite.
Dessa forma, a empresa deve puxar o pedido atravs do cliente ao invs de
produzir conforme a sua capacidade (empurrar o pedido).
5) Perfeio: O foco desse princpio que a eliminao dos desperdcios
deve ser uma rotina nas organizaes. Dessa maneira, a empresa no deve
nunca interromper esforos para realizar melhorias nos processos.
Segundo Ohno (1997), o Sistema Toyota um mtodo de produo que
significa colocar um fluxo no processo de manufatura. Nos sistemas
desenvolvidos at ento, os tornos localizavam-se na rea de tornos, e as
mquinas de fresar na rea de fresar. Os dois pilares de sustentao do
Sistema Toyota de Produo so o Just in time (na hora certa) e a
automao.
Para entendermos o Just in Time (JIT) e seu significado, devemos
primeiramente considerar um processo de fluxo, no JIT todas as partes ou itens
necessrios montagem chegam linha de produo no momento correto e
na quantidade correta, com isso a empresa visa chegar ao estoque zero.

Vrias ferramentas esto sendo utilizadas pelas empresas em sua busca

de eliminao de desperdcio, algumas delas para identificar essas melhorias,
como Kaizen, Benchmarking, Brainstorming, Seis Sigma, Brown Paper, e
outras para atuar sobre o que foi identificado, entre elas esto Kanban, 5s,
Teoria das Restries, Poka Yoke, Troca Rpida e Total Productive
Maintanence.
3. METODOLOGIA.
A Jorsa Embalagens Ltda teve incio em agosto de 1992, na cidade de
Itapira, interior de So Paulo, a qual permanece at os dias atuais (Figura 1).

Figura 1 Estrutura fsica da empresa Jorsa (1 Recebimento e aparas de papelo, 2 Estoque

de matria prima, 3 Linha de produo, 4 Expedio).

A primeira etapa consistiu na realizao de uma pesquisa bibliogrfica onde

foram realizados levantamentos e estudos de publicaes como livros e artigos
acerca do tema.
Em uma segunda parte do projeto inicia-se uma coleta de dados atravs de
levantamento de dados focados nas ferramentas do Lean Manufacting e uma
anlise do sistema produtivo atual da empresa e seu layout. Estes dados foram
fornecidos pela empresa, atravs de documentaes do prprio sistema de
produo.

Em seguida, foi realizado uma anlise dos dados coletados, foi realizada
uma classificao dos dados, analisando-os de maneira individual. Logo aps
foi confrontado o que a empresa aplicava com os conceitos da filosofia enxuta,
tendo um maior enfoque no processo de fabricao, relatando a aplicao da
ferramenta de melhoria contnua Kaizen no respectivo processo.
3.1 APLICAO DAS FERRAMENTAS 5S E KANBAN
O 5S uma ferramenta do processo Lean que ajuda a criar a cultura da
disciplina, identificar problemas e gerar oportunidades de melhoria.
Esta ferramenta foi aplicada na empresa atravs de treinamentos aos
colaboradores explicando sobre os 5 sensos que so: utilizao, organizao,
disciplina, normalizao e limpeza, onde foram auditados a cada 15 dias por
pessoas de outras reas e cada rea recebeu um quadro de gesto a vista
para mostrar como est cada senso daquela rea.
Com isso todos podem ver onde podem melhorar, e onde esto bons e
devem manter com isso todos da fbrica vo ter a filosofia 5S tanto dentro da
empresa como fora.
Kanban um sinal, onde quando este sinal aparece algo dever ser feito.
Neste carto dever conter as informaes necessrias para a execuo do
que tem que ser feito.
Atravs dessa ferramenta a empresa ter um gerenciamento melhor do seu
estoque onde foi aplicada, toda vez que um lote for aberto o seu carto Kanban
ir para o quadro Kanban que ser dividido em trs cores: vermelho que
representa estoque de segurana, amarelo que tempo de reposio/compra e
verde consumo dirio.
Desta forma o quadro Kanban permite um gerenciamento visual do estoque
e de acordo com a demanda.
3.2 APLICAO DA FERRAMENTA 5S NA EMPRESA
Antes da efetuao das ferramentas do 5S, foram realizados alguns
diagnsticos da situao inicial da empresa, a fim de detectar os principais

problemas, suas causas, possveis solues, conhecer melhor o recurso que

se tem disponvel e comear estabelecer certas prioridades. Quando se
pretende reorganizar uma empresa, a primeira fase a ser cumprida o
conhecimento minucioso da organizao.
Aps o diagnostico, a primeira atitude foi realizar uma limpeza geral, um
pr-requisito para a implementao do Programa 5S, que permitiu a verificao
dos problemas mais srios. Tentou-se produzir melhorias imediatas dentro das
limitaes oramentrias e de pessoal que tnhamos, em relao a questes
que vinham sendo reinvindicadas pelos usurios e pelos prprios funcionrios
h algum tempo. Ao descartar materiais que no servia, conseguimos ganhar
espao para aquilo que realmente interessava e era de maior valor para a
empresa.
Com relao ao senso de organizao, modificamos o layout da empresa
com o olhar de aproveitar o melhor espao, para ampliar as possibilidades de
circulao dos funcionrios, facilitando a limpeza da fbrica e melhorando a
circulao interna. Tentou-se definir um lugar para cada coisa, criando assim
regras de arrumao. Procurou-se guardar as coisas onde posteriormente
pudessem ser achadas com maior facilidade e menor perda de tempo.
Quanto ao senso de limpeza, a providncia tomada, foi distribuir recipientes
de coletas de lixos em diferentes locais na fbrica estimulando as pessoas a
no jogarem lixos no cho da fbrica. Um dos funcionrios sugeriu uma
limpeza nos vidros internos da fbrica, cada um encarregando-se de sua parte,
o que nos motivou mais a criar e manter um ambiente fsico agradvel.
Mediante a conscientizao de que cada um responsvel pela limpeza de
sua prpria rea de trabalho, possibilitou-se o entendimento das vantagens de
no sujar.
O senso de normalizao resultou na estandardizao de certos
comportamentos e da instaurao de controles visuais, facilitando a deteco
de anormalidade. Por outro lado, houve uma preocupao da equipe com a
manuteno da iluminao em alguns setores da fbrica, trocando as
lmpadas queimadas para no prejudicar a viso dos colaboradores. Procurou-

se na medida do possvel eliminar as causas de acidentes de trabalhos, com o

objetivo de manter a sade fsica, mental e emocional dos funcionrios.
Por ltimo, no que se refere ao senso de disciplina, considerando que
fundamental para a cooperao na equipe, procurou-se que cada um
conseguisse internalizar as regras de forma espontnea, sem coero. A
gerao de bons hbitos a chave para o bom desenvolvimento do trabalho de
toda a fbrica, junto plena aplicao dos quatros sensos anteriores. Cada
funcionrio tomou conscincia das tarefas que devia desempenhar e
assumindo pouco a pouco mais responsabilidade pessoal por suas atividades.
Para ajudar neste processo, valorizou-se a utilizao do painel j existente,
destinado a exposio de cartazes com informaes da empresa, e como anda
as reas com relao ao 5S, onde so atualizadas mensalmente por um
membro da equipe que se props a responsabilizar-se por tal tarefa. Foi criado
outro quadro para recados, onde os funcionrios poderiam fixar avisos para os
colegas, houve enfim uma mudana na mentalidade dos colaboradores na
percepo que tnhamos da organizao, favorecendo a autodisciplina e o
autocontrole,

sempre

levando

em

considerao

as

possibilidades

capacidades de cada um.

3.3 APLICAO DA FERRAMENTA KANBAN NA EMPRESA
Na figura 1, tinha-se o caso anterior da Jorsa, onde o seu processo de
produo era com base na ordem de produo recebida pela rea de PCP.
A produo seguia apenas o que era determinado.

Figura 1 Representao do quadro da empresa

Com aplicao do Kanban na empresa mudou o jeito que o processo
funciona, o processo comeou a produzir com base no nvel atual do estoque
visualmente disponvel, conforme figura 2.
A produo consegue enxergar o nvel atual de estoque e toma deciso de
produzir ou no baseado nesta informao.

Figura 2 Representao do quadro com funcionamento Kanban

Em geral o sistema mais utilizado na gesto de produo o sistema

empurrado, j com o sistema Kanban so geralmente sistemas puxados.
Foi feito um quadro novo de cartes com cdigo de cores, neste sistema
toda produo controlada atravs do sistema de cores, no quadro possui uma
faixa colorida para cada produto com uma determinada posio, como
mostrado na figura 3.

Figura 3 Exemplificao do quadro de cores Kanban.

No quadro mostrado na figura 3, existe uma faixa com quatro posies
sendo duas verdes, uma amarela e uma vermelha, em cada posio do quadro
existe um carto.
O conceito usado foi simples onde o carto s pode estar em dois lugares
diferentes, ou ele estar no quadro ou no produto. Na figura 3, todos os cartes
esto no quadro, no h nenhuma posio vazia ento no h nenhuma pea
em estoque.

Quando o processo A produz uma pea ele recebe um carto do quadro

liberando uma das posies das faixas e s depois vai para o estoque como
mostrada a figura 4. E s depois a pea vai para o cliente.

Figura 4 Liberao do carto no quadro de Kanban.

Podemos perceber que quando o estoque est vazio, todos os cartes
ficam no quadro Kanban e o ltimo carto esta na posio vermelha
significando que h uma necessidade urgente de produo, pois no h nada
em estoque.
Quando o ltimo carto estiver na posio amarela significa que preciso
produzir, pois h poucas peas em estoque. Assim quando o ltimo estiver na
posio verde significa que no h urgncia na produo.
Quando o quadro Kanban estiver vazio isso significa que o estoque j
atingiu o seu nvel mximo e com isso a produo do processo A deve ser
interrompida.
Os cartes voltam para o quadro, quando temos o embarque do produto
acabado para o cliente. No momento do embarque o carto retirado do
produto e retorna para o quadro novamente como mostra a figura 5.

Figura 5 Processo de retorno do carto ao quadro Kanban.

Os sentidos do retorno dos cartes so sempre da esquerda para a direita
ocupando as posies vazias.
Com isso os operadores comeam a serem capazes de saber quando e
quanto deve produzir, reduzindo, portanto, o desperdcio de estoque excessivo,
porm, sem deixar de atender seus clientes nos prazos acordados.
4. CONCLUSO
Este estudo visou contribuir com a rea de gesto de operaes, voltandose especificamente para as possibilidades de aplicao das ferramentas Lean.
A abordagem Lean se mostrou aplicvel, onde gerou vrios resultados
positivos para a companhia.
Tambm mostrou a explorao de duas ferramentas do Lean para a
indstria de papelo, onde trouxe benefcios e resultados expressivos,
promovendo a reduo de atividades que no agregam valor e reduo de
desperdcio ao longo do processo, e ajudando at mesmo na reduo do seu
lead time.
O envolvimento dos funcionrios, para a compreenso dos princpios Lean e
aplicao das ferramentas visando ao envolvimento dos mesmos na
implantao das alteraes no processo revelou-se fundamental para o
sucesso e sustentao das melhorias reforando que a participao dos

funcionrios no processo de mudana, contribui para melhorar a atitude dos

mesmos e elevar seu nvel de desempenho.
A implantao do sistema possibilitou a obteno de melhoria no processo
produtivo de forma objetiva e organizada, e a obteno de resultados positivos
em um curto espao de tempo. As alteraes no processo possibilitaram
melhorar a percepo de valor pelos clientes, que passaram a ter suas
solicitaes atendidas mais rapidamente.
A prtica tem mostrado que os conceitos e tcnicas do Lean, podem ser
utilizados nos mais diversos ramos empresariais. Deve-se apenas saber como
utilizar esses conceitos e ferramentas e em que momento devem ser aplicadas.
A aplicao dos conceitos da produo enxuta em uma empresa de
papelo mostra que os princpios da filosofia Lean no necessita ficar restrita
apenas ao ramo automobilstico. A eliminao de desperdcios e atividades que
no agregam valor pode e deve ser um processo contnuo em qualquer
empresa de qualquer setor.

Referncias Bibliogrficas:
1. Vieira, L.F.S; Aplicao de Lean Manufacturing na Linha Produtiva da
Fedima Tyres Universidade Tcnica de Lisboa, 2010
2. Paixo, L.G.A Implementao de prticas da produo enxuta: um
estudo de caso em uma fbrica de produtos de papel usp; 2011.

3. Jorsa. Histria Jorsa. Disponvel em: http://jorsa.com.br/historia-jorsa/.

Acesso em: 22 de agosto de 2015.

4. Associao

Brasileira de Engenharia de Produo. Ramo das

atividades. Disponvel em: http://www.abepro.org.br. Acesso em: 20 de

agosto de 2015.
5. FERRO, Jos Roberto, 1998, Vocabulrio, Lean Institute Brasil,
www.lean.org.br (consulta: abril 2006).
6. FILHO, Moacir Godinho; FERNANDES Flavio Csar Faria; Manufatura
enxuta: uma reviso que classifica e analisa os trabalhos apontando
perspectivas de pesquisas futuras. Disponvel em: http://www.scielo.br
Acesso em 29 de maro de 2016.
7. CHIAVENATO, I. 2000; Introduo Teoria Geral da Administrao,
Editora Campus.
8. Toyota. Sistema de Produo Toyota Disponvel em: http://www.scielo.br.
Acesso em: 29 de agosto de 2016.

9. MONDEN, Y. Produo sem estoques: uma abordagem prtica do

sistema de produo Toyota. So Paulo, IMAM, 1984.

10. MOURA, R. A. Kanban: A simplicidade do Controle de produo.

Instituto IMAM, 1994.
Sobre os autores:
Amauri Vital Filho
Graduado em Fisioterapia, diversos
cursos na rea, com iniciao
cientifica e coautoria em artigos.
Graduando em Engenharia de
Produo,
na
Faculdade
de
Jaguarina, tcnico de informtica,
empresrio
no
segmento
de
cosmticos capilares na cidade de
Itapira-SP, onde gerencio a rea
financeira e administrativa.

E-mail: amaurivital@gmail.com

Jonathan Barros Manoel

Graduando em Engenharia de
Produo,
na
Faculdade
de
Jaguarina, atuo como estagirio de
engenharia
de
processo
na
multinacional ZF TRW na cidade de
Limeira-SP,
apoiando
os
engenheiros
nos
processo
de
desenvolvimentos
de
novos
produtos e melhorias de produtos j
existentes.
E-mail:
jonathan.manoel@gmail.com

Pedro Henrique de Oliveira

Franco
Graduando em Engenharia de
Produo,
na
Faculdade
de
Jaguarina, tcnico de informtica,
empresrio
no
segmento
de
cosmticos capilares na cidade de
Itapira-SP, onde gerencio a rea
comercial administrativa.
E-mail:
pedroengproducaofaj@gmail.com

Bruno Estfan Perego

Graduado em Administrao de
Empresas, Ps-Graduado em Gesto
Industrial,
MBA
em
Logstica,
Especialista em Gesto da Cadeia
de
Suprimentos
e
Logstica,
Professor de graduao em cursos
de Engenharia de Produo, Gesto
da Produo Industrial, Gesto em
Logstica,
Administrao
de
Empresas e Gesto da Qualidade
pela Faculdade de Jaguarina (FAJ) e
Centro
Universitrio
Amparense
(UNIFIA), Gerente Industrial em
empresa do seguimento plstico.

E-mail: bruno_perego@yahoo.com.br