36 :: TIdigital / Reportage / Scrum

De sve ndando o

As feras brasileiras desta metodologia gil de gerenciamento do

uma tremenda aula para quem quer entrar no ciclo do Scrum.

Fundamentos,
teoria e
prtica

Dicas super
interessantes
para quem j
utiliza .
Por Flvia Freire

Estdio lotado, torcedores apreensivos na hora

tambm comparam o Scrum s regras do Rugby,

daquela jogada que pode valer a pontuao da virada

originadas do futebol, assim como a metodologia

do jogo, e ento ocorre uma infrao. No jogo de

do Scrum foi fortemente baseada no processo Lean

Rugby, se algum dos 15 jogadores do time deixar

Software Development, utilizado pela Toyota. O project

a bola cair em um knock on, pass-la para frente,

manager Fabio Camara explica esta associao do

causar um impedimento acidental ou se a bola no

mtodo ao esporte. sbio se preparar para cada

sair de um ruck ou maul, usado o Scrum como

partida. Devemos entender cada partida de um esporte

forma de penalidade. No Scrum do Rugby (tinyurl.

como um Sprint (ciclos peridicos da metodologia

com/scrum-rugby), apenas oito jogadores de cada time

Scrum). Em outras palavras, no podemos proceder de

se formam frente a frente e encaixam suas cabeas

forma igual, robtica, sem inovao em cada Sprint.

formando um tnel. O jogador Scrum-half insere a

E justamente este o ponto do Scrum com os times

bola no meio do tnel para que o hooker, que tem toda

de esporte. uma inverso da pirmide, ou seja, os

a responsabilidade do Scrum, a recue para o jogador

programadores so muito importantes para o projeto,

nmero 8, e o Scrum termina quando a bola sai deste

assim como os jogadores para o time naquela partida.

tnel. Agora vamos voltar no tempo e avaliar o porqu

No adianta o gerente do projeto trazer controles

da comparao desta jogada Scrum com a metodologia

que mais parecem uma auditoria e burocratizam o

gil de gerenciamento de projetos Scrum, feita pelos

desenvolvimento. No fim, quem faz a diferena no

estudiosos japoneses Ikujiro Nonaka e Hirotaka

projeto so os desenvolvedores, como jogadores para o

Takeuchi, no artigo "The New Product Development

time. compara.

Game" (O Novo Jogo de Desenvolvimento de Produtos),

Em 1993, Jeff Sutherland, Ken Schwaber e

publicado na revista Harvard Business Review, em

John Scumniotales documentaram, conceberam e

1986. Segundo eles, o Scrum foi concebido a partir

implementaram o Scrum pela primeira vez na empresa

de um estilo de gerenciamento de projetos utilizado

Easel Corporation, de acordo com os estilos de

na fbrica de automveis Toyota. Ao notarem que a

gerenciamento observados por Nonaka e Takeuchi e

empresa produzia melhores resultados com equipes

com os conceitos da metodologia gil Lean. Dois anos

pequenas e multidisciplinares (cross-functional),

depois, Ken Schwaber formalizou a definio de Scrum

associaram estas equipes eficazes formao Scrum

e ajudou a divulg-lo. O Scrum comeou ento a ser

do Rugby, que conta com poucos jogadores, onde o

implantado com sucesso por empresas do mundo todo,

objetivo retirar o obstculo da frente do jogador e

para ser usado, principalmente, em gesto de projetos

correr com a bola, para que possa avanar o mximo

de desenvolvimento de software.

possvel no campo e marcar pontos. Nonaka e Takeuchi

TIdigital / Reportagem / Scrum :: 38

Quem pode aplicar o Scrum em uma empresa?

A Scrum Alliance, organizao fundada pelos criadores
da metodologia Scrum, para promover, apoiar e gerar recursos
aos usurios da metodologia, oferece cinco certificaes:
ScrumMaster (CSM), Scrum Product Owner (CSPO), Scrum
Practitioner (CSP), Scrum Coach (CSC) e Scrum Trainer
(CST). At agora, no Brasil, temos apenas um Scrum Trainer.
o fundador do grupo Scrum-Brasil, principal comunidade
brasileira de debate sobre Scrum, e responsvel pela rea de
Agile da Caelum, Alexandre Magno, que ministra workshops e
d treinamentos de Certified ScrumMaster e Certified Scrum
Product Owner. Eu encontrei os mtodos geis em um
momento da minha vida em que estava refletindo se valia
a pena seguir em frente na carreira de gerenciamento de
projetos na rea de TI. Eu no aguentava mais os mesmos
problemas projeto a projeto, que se repetiam h mais de 20
anos. conta. A primeira metodologia gil de gerenciamento que
Alexandre utilizou foi a FDD (Feature-Driven Development), e
ento conheceu o Scrum. Adorei Scrum por sua simplicidade
e poder. Vi nele algo que pode ser levado para alm dos
departamentos de TI. Eu acredito que Scrum pode mudar o
mundo do trabalho, das empresas. Estou muito contente em
estar aplicando Scrum dentro de boards de empresa, vendo
diretores de reas diferentes (rh, financeiro, mkt etc.),
que antes se preocupavam apenas com o resultado de seus
departamentos, agora estarem trabalhando de uma forma
multidisciplinar colaborativa. diz.
Para se certificar pela Scrum Alliance, preciso,
primeiramente, frequentar uma das turmas dos treinamentos
de Certified ScrumMaster ou Certified Scrum Product Owner.
Tendo um bom aproveitamento em uma destas turmas, voc
recebe este primeiro nvel de certificao, comprovando a sua
participao ativa em um treinamento de 16 horas ministrado
por um Certified Scrum Trainer, profissional que possui forte
conhecimento terico e prtico de Scrum e a confiana do
Ken Schwaber, Presidente da Scrum Alliance. Nos meses
seguintes ser includa a esta certificao um prova de
mltipla escolha para o aluno avaliar seus conhecimentos ao
final do treinamento. explica Alexandre. Comprovando pelo
menos um ano de experincia com Scrum, o CSM ou CSPO pode
se candidatar ao ttulo de Certified Scrum Practitioner. Neste
processo de avaliao, voc ter que enviar Scrum Alliance
informaes sobre algum projeto que tenha participado
utilizando Scrum, neste perodo de um ano. uma prova que
representa uma experincia prtica, que obriga o candidato
a contar a histria daquele projeto. Sendo um CSP por
pelo menos um ano, e querendo focar em uma carreira com
Scrum, voc pode se candidatar a Certified Scrum Trainer e/
ou Certified Scrum Coach. Aqui, alm de sua habilidade com
Scrum ser avaliada novamente, voc precisar de um bom
currculo em uma destas duas carreiras, preferencialmente

com certificaes na rea escolhida (treinamento ou

coaching). Alm disso, fortemente indicado que um
candidato a CST tenha sido co-trainer de pelo menos dois
CSTs antes de enviar sua aplicao como candidato.
completa Alexandre.

O interesse de muitos gerentes de software na
certificao Scrum est crescendo, no s pelo ttulo, mas
tambm por adquirirem uma maneira de conseguir reger o
setor de desenvolvimento com mais confiana e segurana no
que acordado com o cliente. Segundo Nelson Abu, o claro
benefcio trazido por esses processos de gerenciamento de
projeto e o grande nmero de cases de sucesso, trouxeram a
ateno das organizaes para processos como o Scrum. A
demanda por profissionais com essa competncia aumentou,
movimentando todo um mercado de cursos, workshops,
palestras, fruns etc. Do ponto de vista dos profissionais
especializados, isso representa mais uma oportunidade de
trabalho, porque a demanda por esses contedos est cada
vez maior. Porm, para os que visam a capacitao em
processos geis, importante buscar referncias sobre o
contedo e os responsveis por ele, uma vez que nem todos
os cursos tm boa qualidade. Para o Scrum especificamente,
a existncia de um treinamento oficial em lngua portuguesa,
pelo Alexandre Magno, foi um grande avano para o mercado
nacional. avalia Nelson, sobre os cursos de Scrum da Caellum.
medida que cresce o interesse das empresas e de profissionais
por Scrum, mais aparecem instituies e cursos que ministram
workshops sobre a metodologia. S que, nem sempre, estes
workshops realmente capacitam o profissional para a aplicao
do Scrum. O nosso treinamento tambm de 16 horas,
e nesta carga horria conseguimos ensinar aos alunos a
essncia e prticas do Scrum e Agile, as armadilhas do
processo de aplicao, os papis, e no menos importante: o
que no Scrum! Esta parte aborda justamente alguns dos
grandes erros que as empresas esto cometendo ao aplicar
Scrum, o que vem sendo chamado pelo Ken Schwaber de
Scrumbut (Scrum, mas...). descreve Alexandre.
O Scrum no Brasil
Antes do Scrum se tornar o queridinho entre as empresas
adeptas s metodologias geis de gerenciamento de software,
muitas outras foram apresentadas, mas a verdade que a
grande maioria dos gerentes de desenvolvimento ainda utiliza
o modelo tradicional, ou seja, tcnicas criadas pela prpria
empresa. Alguns, por no terem sido apresentados s novas e
diversas metodologias geis. Outros, por ainda no confiarem
nestes mtodos. Uma empresa que j passou por processos
criados internamente, modificados de acordo com as suas
necessidades, ou padronizados (como RUP, PMBOK etc.)
e no teve sucesso, com certeza ver na simplicidade do
Scrum um meio de obter resultados rpidos. Porm,
fundamental o apoio da alta direo e o comprometimento

38 :: TIdigital / Reportagem / iPhone

de todos, pois devemos lembrar que o Scrum exige muita

dedicao e persistncia para que ele realmente funcione na
sua totalidade e, assim, gere os benefcios esperados. conta
o ScrumMaster Nelson Abu, que garante melhorias no resultado
dos projetos se os funcionrios da empresa estiverem dispostos
a enfrentar as mudanas que o Scrum causa no funcionamento
do time. Se uma empresa no possui processos definidos,
o Scrum uma das melhores opes, pois ele simples
de entender e bem mais simples de implantar que outros
processos. Assim, as chances de sucesso so muito maiores.
Ken Schwaber fala que Scrum no um processo, mas sim
um framework. O mais importante que ele traz uma caixa de
ferramentas de boas prticas de trabalho, permitindo obter
bons resultados, mesmo que a equipe no tenha o domnio
completo das tcnicas que esto sendo utilizadas. completa.

O Scrum simples de entender

e bem mais simples de implantar que
outros processos. Alexandre Magno
Em tempos de crise, este mtodo de desenvolvimento de
software, que exige uma equipe pequena, acaba sendo um
caminho. Quem atua na rea de projetos em TI sabe o quo
ruim vem sendo os nossos resultados: pouco sucesso, alto
custo, equipes insatisfeitas, cliente inimigo, alta rotatividade
de profissionais etc. Agora, estamos entrando em um ano de,
no mnimo, ateno e cautela nos investimentos. A rea de TI
sempre sofre com essas crises e onde comeam os cortes.
Scrum nos d uma excelente oportunidade de comear a
mudar a cara de TI no mercado. Ns entregamos sim, estamos
fazendo mais rpido e com mais qualidade. Queremos o
cliente junto de ns, e podemos gerar resultados excelentes
para as empresa. afirma Alexandre Magno.
O Scrum pode tambm ser aplicado junto s prticas de
engenharia do XP, do FDD e de outras metodologias geis. Elas
podem se complementar e gerar melhores resultados, utilizando
mtodos de cada uma em processos diferentes, de acordo com
a adaptao da equipe. um erro achar que usar Scrum
sozinho trar agilidade para projetos de software. Scrum
apenas uma ferramenta para facilitar o gerenciamento
de projetos, sejam eles de avies, carros, softwares. Para
desenvolver software com Scrum necessrio adicionar
prticas geis de engenharia de software como as do XP,
que especfico para isto, para que a sim voc tenha
verdadeira agilidade. Por exemplo, se voc no desenvolve
com testes (TDD) para criar um design flexvel, mesmo que
o Scrum acomode as mudanas de requisitos dos clientes,
o software no acomodar, e com isso, toda a agilidade vai
por gua abaixo. diz Guilherme Chapiewski, coordenador de
WebMedia da Globo.com, onde Scrum, Lean e XP so aplicados

juntamente. Muitas pessoas podem dizer que intil usar

Scrum quando todas as prticas dele j esto includas no
XP. Isso verdade, as prticas do Scrum so um subconjunto
do XP. Porm, muito mais fcil vender Scrum do que
XP. O mantra do Scrum maximizao do retorno sobre o
investimento (ROI) e tudo no Scrum gira em torno disso.
O foco muito claro: Scrum foi feito para ser vendido para
gerentes, diretores e clientes. J o XP muito focado em
programadores e prticas de engenharia, o que o torna um
pouco mais difcil de ser entendido e aceito. Enfim, no final
das contas, acaba-se usando as duas coisas, e como as duas
so compatveis, no h nenhum problema. Sobre Lean,
usamos, por exemplo, algumas mtricas de desenvolvimento
como lead time, que o tempo da requisio do cliente at a
entrega do produto, e vocabulrios como evitar desperdcio
e ter a viso do todo." afirma.
Para o ScrumMaster Igor Macabas, as prticas do Scrum
devem ser seguidas risca quando a empresa nunca utilizou
nenhum mtodo gil. Eu no recomendo que sejam feitas
implementaes parciais do Scrum no comeo. por causa
disso que s vezes escuto tentamos fazer scrum mas no
conseguimos. Minha sugesto que a adoo inicial seja
totalmente by the manual, ou seja, faa todas as prticas e
cerimnias que esto descritas na especificao do Scrum,
no deixe nada de fora, nem questione nada. Depois,
quando voc j estiver experiente, aps executar pelo menos
seis sprints, e j conhecer os benefcios que as prticas
trouxeram, a sim voc pode pensar em deixar de fazer
alguma coisa, ou mudar a forma como alguma coisa feita.
sugere.

O mantra do Scrum maximizao

do retorno sobre o investimento (ROI).

Guilherme Chapiewski

O Scrum se fez conhecido h 16 anos, mas h 40, o PMI

(Project Management Institute) vem melhorando o desempenho
das empresas em gerenciamento de projetos, com mais de 200
mil associados no mundo, e foi a primeira organizao a ter um
programa de certificao reconhecido pela ISO 9001, em 1984,
concedendo o ttulo PMP (Project Management Professional) aos
profissionais aprovados no exame realizado pelo PMI. Ao meu
ver, o Scrum no veio para substituir as prticas definidas
pelo PMI, tanto que perfeitamente possvel gerenciar
projetos utilizando os dois frameworks, um complementando
o outro. Pela minha experincia, vejo que o Scrum preenche
algumas lacunas que o PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) conjunto de prticas em gerncia de projetos
levantado pelo PMI - no contempla, especialmente quando
se considera o desenvolvimento de software. Assim, na minha
opinio, o ideal que os gestores de projeto se capacitem

opinio, o ideal que os gestores de projeto se capacitem

tanto nas prticas do PMI quanto em Scrum. avalia Nelson. O
project Management Professional Robson Dantas tem aplicado Scrum
em seus projetos como metodologia gil, utilizando alguns processos
definidos pelo PMBOK como suporte metodologia. possvel
utiliz-lo como complemento, levando apenas em considerao
os pontos fortes da metodologia gil, como por exemplo o
desenvolvimento do plano de projeto de forma incremental.
diz. Ser certificado pelo PMI ainda um grande diferencial para as
empresas, mesmo diante de tantas metodologias geis disponveis
para gesto de projetos. Antigamente o gestor de projetos com
certificado PMP possua um enorme diferencial. Hoje em dia,
a certificao virou praticamente uma exigncia por parte das
empresas. No mercado de tecnologia, com o aumento da adoo
das metodologias geis, faz-se necessrio que o gerente de
projetos recicle seus conhecimentos realizando cursos ou lendo
livros sobre metodologias geis. Obviamente que uma parte do
contexto do PMBOK pode ser utilizado com as metodologias
geis, formando um framework exclusivo de gesto de projetos
para a rea de tecnologia. conclui.

TIdigital / Reportagem / Scrum :: 39

O ideal que os gestores de projeto se capacitem tanto nas prticas

do PMI quanto em Scrum. Nelson Abu
Microsoft Solutions Framework (MSF) msdn.microsoft.com/pt-br/vsts2008/aa718795.aspx

Valoriza mais o tempo combinado do que o escopo combinado.

O cliente e a equipe de projeto devem ter a atitude mental de

produto, ou seja, forma de pensar e de agir sobre determinado

assunto. Utiliza um banco de dados para registrar e acompanhar

idias, requisitos, problemas, boas idias que surjam durante o

planejamento e desenvolvimento, e problemas crticos e no-crticos

na verso final que so capturados de modo a serem priorizados e

resolvidos na verso seguinte. Em 2005 lanou o editor de modelos
de processo Visual Studio Team System.

Conhea outras metodologias geis de gerenciamento

de Software:
Metodologias Crystal -

Feature Driven Development (FDD) www.featuredrivendevelopment.com

Muito objetiva, combina as melhores prticas do gerenciamento
gil de projetos com uma abordagem completa para engenharia
de software orientada por objetos. Tm duas fases: Concepo &
Planejamento (pensar antes de fazer), e Construo (fazer de forma

repetitiva) com iteraes de duas semanas. O FDD utiliza cinco

processos integrados: DMA (Desenvolver um Modelo Abrangente);
CLF (Construir a Lista de Funcionalidades); PPF (Planejar por
Funcionalidade); DPF (Detalhar por Funcionalidade); e CPF
(Construir por Funcionalidade). Jeff De Luca desenvolveu este mtodo
originalmente para suprir as necessidades de um grande banco de

alistair.cockburn.us/crystal/crystal.html

uma famlia, j que a metodologia defende que diferentes tipos de

projetos exigem diferentes tipos de metodologias, e definida atravs
do nmero de pessoas no projeto e das consequncias dos erros. Ela
compartilha a orientao humana, mas sua orientao s pessoas
feita de forma diferente. O desenvolvimento iterativo existe para
detectar problemas cedo, e ento habilitar as pessoas a corrigi-los,
dando mais nfase no monitoramento e ajuste do processo medida
que se desenvolve.

Cingapura, em 1997.

Dynamic Systems Development Method (DSDM) Lean Software Dvelopment (LD) -

www.poppendieck.com
Ou Lean Thinking (Mentalidade Enxuta), denomina uma filosofia
de negcios baseada no Sistema Toyota de Produo que identifica o
que o desperdcio e o que o valor a partir da tica dos clientes e
usurios. As prticas envolvem criao de fluxos contnuos e sistemas
puxados, baseados na demanda real dos clientes, alm da anlise e
melhoria do fluxo de valor das plantas e da cadeia completa, desde as
matrias-primas at os produtos finais. Surgiu no Japo, logo aps a
Segunda Guerra Mundial.

www.dsdm.org
Ou Mtodo de desenvolvimento dinmico de sistemas. Originase de tcnicas de desenvolvimento rpido de aplicativos (RAD)
que enfatizam o envolvimento do usurio. Funciona melhor em
cenrios onde o aplicativo precisa funcionar em um ambiente
de computador complexo que o desenvolvedor no entende
muito bem. O DSDM Consortium desenvolveu esta metodologia
em 1990, no Reino Unido, para consolidar experincias com
melhores prticas de programao.

40 :: TIdigital / Reportagem / Scrum

eXtremeProgramming (XP)www.extremeprogramming.org
Este mtodo enfatiza muito a adaptabilidade em vez da
previsibilidade. Funciona melhor em cenrios onde a
organizao no sabe, com exatido, de quais produtos
necessita. Foi idealizado por Kent Beck em 1996.

Adaptive Software Development (ASD) www.jimhighsmith.com

Prioriza a velocidade e flexibilidade. Funciona melhor em

cenrios onde a organizao precisa produzir resultados
com rapidez para um aplicativo que pode crescer
medida que os clientes o utilizam. Foi desenvolvido em
1999 por Jim Highsmith.
Nelson Abu

Fontes: sites oficiais, tinyurl.com/anovametodologia, tinyurl.com/

cardapiometodologias, tinyurl.com/leanthinking e tinyurl.com/abcagil.

Como funciona o Scrum?

Para quem gosta de trabalhar em silncio, ou s consegue
desenvolver desta maneira, o ambiente onde aplicado o Scrum no o
mais indicado. A comunicao entre os desenvolvedores sempre
muito grande, diferente de antigamente quando todos sempre
se falavam por e-mail para documentar ou se comunicavam
atravs de documentos de requisitos. muito fcil tambm
encontrar os desenvolvedores trabalhando em duplas e vrios
grupinhos discutindo em frente a grandes quadros brancos ou flip
charts. Diferente da maioria das empresas onde cada um no
seu quadrado, voc v por todos os lados pessoas tentando achar
solues para os mais diversos tipos de problemas., descreve
Guilherme Chapiewski, que comeou a implantar o Scrum na Globo.
com em 2008 e sempre que podia, atualizava o seu blog pessoal (gc.
blog.br) com as novidades e melhorias causadas pela metodologia.
As dificuldades so muitas e at hoje ainda temos que melhorar
e adaptar constantemente. Quando voc comea a usar esse
tipo de metodologia, percebe que havia um monte de problemas
escondidos por baixo das burocracias e documentos. Muitas
pessoas caem na armadilha de achar que so problemas do Scrum,
mas so problemas da sua empresa que sempre estiveram l, mas

voc tinha um monte de coisas na sua frente que te atrapalhavam a

enxergar a realidade. conta.

O expediente comea com uma reunio de 15 minutos entre
os desenvolvedores, pela manh, para decidirem o que vo fazer e
quais sero as metas do dia. Nestas reunies dirias, chamadas Daily
Meetings, trs perguntas so propostas: O que fiz ontem? O que farei
hoje? Quais so os impedimentos?. Um dos maiores desafios na
liderana de um projeto obter um feedback real, uma informao
binria de como est, de fato, aquela atividade no projeto. Se voc,
como lder, for todos os dias at determinado integrante do time
para questionar o estado (status) da atividade, certamente criar
problemas de relacionamento com o time. As reunies dirias
e todas as outras proporcionam mtodos para obter o feedback
sem os melindres de outras formas de obter esta informao.
Por outro lado, estas reunies tambm proporcionam um maior
comprometimento do time com o projeto. o conceito de inverso
da pirmide, ou seja, os integrantes operacionais do projeto so
muito mais importantes e ativos que os stakeholders, e eles se
sentem desta forma devido aos mtodos proporcionados pela
reunio. explica o ScrumMaster Fabio Camara.

O ScrumMaster deve tirar todos os impedimentos e
obstculos da equipe da frente dos desenvolvedores, mas no contexto
do Scrum, o time deve ser autnomo, ou seja, eles resolvem todos os
problemas entre si, sem recorrer a membros mais experientes. Isso
maravilhoso, apesar de reconhecer o quanto difcil a aplicao na
prtica. Um indivduo colaborador de um time pode ser muito mais
efetivo se for interdisciplinar do que sendo especialista somente.
O problema que o modelo tradicional de gesto, cria, nutre e
engessa os especialistas. Quando se monta uma distribuio de
atividades, denomina-se aquele tipo de atividade sempre para o
mesmo recurso. Ou seja, a prpria gesto do projeto vicia o cdigo,
vicia o conhecimento do projeto, especializando em poucos. Autoorganizao significa eliminar o pensamento de indivduo e pensar
no time como um nico corpo. Desta forma, todos podem trabalhar
em todas as partes do projeto. Se todos conseguem ser produtivos
no projeto, no h estagnao, h crescimento contnuo. avalia
Fabio.
Veja as habilidades interpessoais que o ScrumMaster deve ter,
segundo Nelson Abu:
Comunicao e Liderana: o Scrum Master deve sempre deixar
a equipe com visibilidade do projeto. Nos daily meetings, ele deve
relembrar a meta da atual Sprint (pacote de entrega, dentro do conceito
de iteraes), alm de manter o processo do Scrum em funcionamento.
Dessa forma, ele promove a comunicao e visibilidade entre a equipe e
o Product Owner.
Influenciar a organizao: idealmente, o processo de Scrum tem
que ser implantado na equipe de TI e tambm na equipe de produto, para
que, nos projetos, existam equipes nicas formadas por profissionais de
TI e de Produto. O mesmo vale para quando os profissionais de produto
so externos empresa, como no caso de consultores. Para tanto,
fundamental que durante a fase de adoo do Scrum na empresa, os
ScrumMasters exeram uma influncia positiva, justificando o apoio
que fundamentalmente deve ser dado pela alta direo, que tambm
deve estar comprometida com a adoo dos processos geis. Sem esses

TIdigital / Reportagem / Scrum :: 41

componentes, fica muito difcil a mudana da cultura coorporativa,

mesmo que o Scrum seja adotado apenas na rea de TI.
Liderana: por ser comparado ao gestor de projetos, importante
que ele tenha essa habilidade. Porm, no obrigatrio que ele seja um
grande lder, j que o Scrum permite uma liderana compartilhada,
pois a equipe participa ativamente dos processos decisrios do projeto.
Essa participao ativa de todos da equipe deve ser promovida e
incentivada a todo tempo pelo ScrumMaster, gerando naturalmente o
comprometimento de todos, reduzindo riscos e conduzindo o projeto para
o seu objetivo. A liderana tambm proporcionar que ele exera melhor
sua influncia na organizao e na motivao de todos.
Motivao: o gestor sempre tem que estar proporcionando
condies para que a equipe execute suas atividades. Um grande fator de
alicerce no Scrum com relao motivao a gesto dos trabalhos em
metas possveis e adeso da equipe em todo o processo do projeto. Por
prever entregas constantes de forma iterativa, o prprio Scrum garante
que a equipe ganhe moral medida em que vai cumprindo as metas
definidas, o que ajuda a manter todos motivados.
Negociao e gerenciamento de conflitos: a negociao ocorre a
cada Sprint, sendo esta negociao realizada junto com o Product Owner
e a equipe, onde so definidos o servio da Sprint e a quantidade de
produo que a equipe consegue executar naquele perodo. A resoluo
de problemas ocorre em cada daily meeting, quando os problemas so
identificados para serem resolvidos logo aps a reunio, e nas reunies
de retrospectiva com a equipe ao final de cada Sprint.
Resoluo de problemas: a todo momento, o ScrumMaster deve
resolver problemas, para que a equipe no perca o seu foco. Aqui temos
o conceito de gerente servidor, que serve como apoio para a equipe,
tirando todos os obstculos existentes no caminho de execuo do
projeto.
Manter os indivduos como um time: fundamental ter todos
comprometidos com o projeto, vrias pessoas juntas no formam um
time, mas se todas estiverem focadas em um objetivo e comprometidas
com ele, a ento temos um time. primordial para se ter um time, que
o ScrumMaster seja uma figura que rena este time e faa com que eles
pensem e ajam assim.
Eliminar a corrente crtica: dever do ScrumMaster proteger
o time e desta forma no apontar quem est causando problema e sim
resolv-lo sem transparecer ao cliente. O ScrumMaster deve sempre
estar atento a quem est sendo a corrente crtica para eliminar ou
reduzir ao mximo seus reflexos.

Para Igor Macabas, o ScrumMaster precisa ter habilidades
que no esto descritas no manual da metodologia.
O ScrumMaster no um gerente, e sim um lder. Ele
guia as pessoas e as ajuda a atingirem um objetivo. Remove
impedimentos, trabalha em conjunto com o Product Owner e com
o time para manter o Product Backlog, e faz a mediao de todas
as cerimnias do Scrum. Ele , alm de tudo, um facilitador. O
ScrumMaster tambm um dos responsveis pelo sucesso do time,
e a sua atuao , por muitas vezes, decisiva. Um outro papel
importantssimo do ScrumMaster o de escudo, protegendo o
time de interferncias internas e externas. Ele um agente de
mudanas e s vezes precisa dizer no para o seu prprio chefe.
Tambm preza pela multidisciplinaridade do time e garante que o

time se auto-organizar para executar o trabalho da Sprint. Uma

habilidade que no est no manual a capacidade de ser um lder
servidor. importantssimo que o ScrumMaster desenvolva uma
liderana inspiradora sobre os seus liderados. diz. Igor explica
tambm o por qu de, na metodologia Scrum, as equipes serem
chamadas de times. Em um time, necessrio que os membros
tenham rapport. Rapport a capacidade de entrar no mundo de
algum, faz-lo sentir que voc o entende e que vocs tm um forte
lao em comum. a capacidade de ir totalmente do seu mapa do
mundo para o mapa do mundo dele. a essncia da comunicao
bem-sucedida, e a base de uma slida relao de confiana, tanto
entre si como para com o ScrumMaster. Alm disso, importante
frisar que os times precisam ser multidisciplinares, ou seja, dentro
do time devem existir todas as habilidades para executar o trabalho
da Sprint, sem a necessidade de recorrer recursos externos, como
DBAs, arquitetos, entre outros. O time precisa ser auto-contido, e
ter capacidade de entregar o que se comprometeu a fazer..

Alm do ScrumMaster e do time, h o Product Owner
que, segundo Guilherme Chapiewski, tem o papel mais difcil de ser
executado, pois exige um conhecimento de domnio muito avanado,
aliado a uma grande experincia em gesto de negcios. O Product
Owner deve inspirar o time, ele quem lidera e conduz o time em
prol de um objetivo desafiador, e para isso, ele tem como principal
ferramenta a viso que compartilha com o time. O papel do Product
Owner foi inspirado nos papis do Champion na 3M, e do Shusa
na Toyota. Em ambas as empresas, esse um dos cargos mais
desejados da corporao, mas as exigncias para se alcanar essa
posio tambm so grandes. Em geral, os profissionais que ocupam
essa posio so engenheiros seniores, que depois de mais de dez
anos de experincia so treinados por vrios anos em Negcios e
Marketing, para s ento assumirem esse papel. avalia.

Uma das principais caractersticas do Scrum a constante
interao do cliente com o projeto, recebendo assim um atendimento
mais gil, mais flexvel, tornando-o mais envolvido no desenvolvimento
do produto. A participao do cliente fundamental. Ter

o cliente disponvel o tempo todo, para tirar dvidas e

ajudar a escolher as melhores opes de acordo com o
desenvolvimento do produto, o cenrio ideal, mas nem
sempre possvel. O mnimo que voc precisa conseguir so
de duas a quatro horas de disponibilidade do seu cliente a
cada 15 dias, para participar em alguns pontos chave do
processo. Durante o Sprint Planning 1, onde definido
o que ser feito na prxima iterao, a participao do
cliente de grande valia para ajudar a detalhar os requisitos,
sanar dvidas, ou negociar o escopo buscando solues que
atendam s necessidades do cliente a um custo menor. Se
difcil contar com a disponibilidade do seu cliente, no deixe
de, pelo menos, envolv-lo durante o Sprint Review ao final
de cada iterao. Esse momento precioso, pois ao mostrar
uma parte do software funcionando para o cliente, voc
pode colher feedback, anotar sugestes de melhorias, ou at
mesmo mudar totalmente a direo do projeto, pois medida
que o cliente comea a interagir com o software funcionando,

42 :: TIdigital / Reportagem / Scrum

ele comea a entender melhor o que realmente precisa para resolver o problema dele, e novas idias vo surgindo. Se voc
no conhece o seu cliente, no sabe o problema que ele tem, nem o que ele quer exatamente, como voc pode desenvolver um
software para resolver o problema dele? aconselha o gerente de desenvolvimento de aplicaes Web na Globo.com, Danilo Bardusco.
Entenda o Ciclo do Scrum por Danilo Bardusco, responsvel pela evangelizao e implantao desta metodologia gil na Globo.com:

2
4

7
9

1) O ciclo comea com o Product Owner definindo uma viso de produto compartilhada com o time.
2) Essa viso ento transformada, junto com o time, no que chamamos de Product Backlog. O Product Backlog contm uma lista de requisitos de todos os entregveis para que
aquele produto faa sentido. Essa lista deve estar sempre priorizada por valor de negcio. Requisitos podem ser adicionados ou removidos a qualquer tempo, assim como a prioridade
tambm pode mudar. Ou seja, o Backlog precisa ser continuamente mantido pelo Product Owner, visando maximizar o retorno sobre o investimento.
3) Com o Backlog em mos, o time e o Product Owner fazem o Sprint Planning 1, onde ser definido o qu ser feito durante o Sprint. Essa a fase de documentao do
projeto. Histrias so refinadas, cenrios de aceitao so escritos, e scketches feitos por designers podem ajudar a melhorar o entendimento do que precisa ser feito. As histrias
selecionadas, com os demais artefatos produzidos na reunio de trabalho, formam o Selected Product Backlog.
4) O Selected Product Backlog o resultado do Sprint Planning 1, e define a quantidade de trabalho com a qual o time se comprometeu a entregar naquele Sprint. Ele se
mantm inalterado durante todo o Sprint.
5) O Sprint Planning 2 a hora de definir como a soluo ser implementada. a fase de modelagem do projeto. Nela, o time deve identificar as melhores solues para
resolver cada um dos problemas, identificando as tarefas necessrias para atingir o objetivo.
6) O resultado do Sprint Planning 2 o Sprint Backlog, uma lista de atividades necessrias para entregar a verso final das funcionalidades que sero aceitas pelo cliente.
7) Comea o Sprint. a fase de construo, onde diariamente o time se rene para sincronizar o trabalho que est sendo feito. O ciclo menor representa o primeira iterao,
em geral de duas a quatro semanas, onde todas as fases do projeto so exercitadas para que seja possvel concluir um incremento de funcionalidade pronto para ser utilizado. Dentro
deste, o ciclo maior representa as iteraes dirias onde o time se replaneja constantemente para achar solues aos problemas que surgem durante o desenvolvimento.
8) Ao final do Sprint, uma reunio de Review acontece, onde so apresentadas ao cliente as funcionalidades que esto disponveis para o uso. O cliente pode aceitar ou rejeitar as
funcionalidades nesse momento, alm de sugerir melhorias ou novas ideias.
9) Finalmente, para encerrar o ciclo de melhoria contnua, acontece a Retrospectiva do Sprint, onde ser identificado o que deu certo e o que deu errado no Sprint. So
identificados pontos de melhoria no processo e levantados impedimentos que atrapalham o melhor desempenho do time. Esse um momento de reflexo do time, que precisa se sentir
seguro para falar tudo o que tem que ser dito. Por isso, participam desta reunio apenas os prprios membros do time e o ScrumMaster, fazendo a moderao. Qualquer exceo s
deve acontecer pela solicitao do prprio time.

TIdigital / Reportagem / Scrum :: 43

O resultado
No faltam bons exemplos de resultados positivos em empresas
brasileiras que adaptaram o Scrum aos seus projetos. A Provider Sistemas
comeou a aplicar Scrum em abril de 2008, aps um treinamento no
oficial sobre Scrum feito por Igor Macabas, ScrumMaster e Agile Coach
da empresa. Durante quatro meses, convertemos todos os projetos
da empresa para Scrum. Hoje, temos quatro projetos rodando
simultaneamente, com cerca de trinta desenvolvedores trabalhando.
Isso s foi possvel porque tivemos muito apoio da alta direo da
empresa, que percebeu de imediato os grandes benefcios e ganhos
que o mtodo possibilitou ao nosso processo de desenvolvimento:
ganhamos transparncia, visibilidade, previsibilidade, agilidade nas
entregas, e melhoria contnua no nosso processo. Como a cultura da
empresa j estava permeada com o conceito de melhoria contnua,
pois j tnhamos certificaes ISO 9001 e MPS.BR nvel G antes
do Scrum, aplicar o Scrum na organizao nos ajudou a ser ainda
melhores. Aps nossa implementao do Scrum, j passamos por
uma re-certificao da ISO, e estamos atualmente trabalhando para
aumentar o nosso nvel de maturidade do MPS.BR (www.softex.
br/mpsbr) do nvel G para o nvel F que equivalente ao CMMi
nvel 2. Tudo isso usando Scrum, aliado aos valores e princpios do
manifesto gil, e s prticas de engenharia consistentes como
programao em par, integrao contnua, reunies stand-up
(reunies em p de quinze minutos), refatorao, TDD etc. conta

Igor. Na Globo.com, Guilherme Chapiewski resume o resultado em poucas

palavras: Mais pessoas ficam satisfeitas com o resultado dos
projetos que fazemos. Os clientes tem mais oportunidade de opinar
e influenciar no resultado final, os desenvolvedores encontraram
mais organizao para trabalhar e as mudanas j foram at alm
dos projetos. Hoje em dia somos uma empresa muito melhor para
se trabalhar e conseguimos criar um ambiente de aprendizado
e colaborao que vejo em poucas empresas brasileiras. diz.

Nelson Abu descreve o sucesso de um dos projetos do Instituto de Estudos

Avanados (IEA), que conta com onze desenvolvedores, um analista de
testes, trs testadores de software, um DBA e um webdesigner na equipe
de TI, alm de equipe de suporte e gesto de redes. Uma das diretrizes
estratgicas do IEA sempre contar com a tecnologia mais atual e,
para tanto, foi realizado um projeto para o desenvolvimento do seu
novo sistema de gesto de aprendizagem, o Learning Management
System (LMS), que durou sete meses, um tempo relativamente
curto, considerando o tamanho da equipe, os riscos do projeto e a
complexidade do sistema. declara.

Ganhamos transparncia, visibilidade,

previsibilidade, agilidade nas entregas, e
melhoria contnua no nosso processo. gor Macabas
Custa caro aplicar o Scrum?
No Brasil, empresas como a Caelum (www.caelum.com.br) e a
Teamware (www.teamware.com.br) oferecem cursos e workshops de
certificao ScrumMaster e Scrum Product Owner. O valor um pouco
salgado para as 16 horas de durao do treinamento, divididas em dois
dias, variando de R$1.990,00 a R$2.300,00. As outras trs certificaes
Scrum, CSP, CSC e CST, so oferecidas apenas pela Scrum Alliance (www.
scrumalliance.org), a principal associao profissional para usurios
Scrum, que cultiva a troca de idias e conhecimento atravs de bibliotecas,
certificaes e grupos de usurios.
Algumas destas empresas trazem especialistas para o Brasil, como
o alemo Boris Gloger, um dos mais ativos ScrumMasters do mundo,
que ministra treinamentos Scrum desde 2004. Igor Macabas, um dos

criadores do site Scrum Brasil (www.scrum.org.br), foi treinado por ele. O

Boris uma das pessoas mais experientes em Scrum do mundo. Ele
comeou a utilizar Scrum em 2002, e desde ento no parou mais.
Esteve presente na quarta turma oficial de CSMs, e foi treinado pelo
prprio Ken Schwaber. Alm disso, o Boris foi o primeiro treinador
certificado pela Scrum Alliance (CST Certified Scrum Trainer), e
j treinou mais de trs mil pessoas. Sua didtica imbatvel, e seus
treinamentos so sempre cheios de prticas e muito divertidos.

conta Igor.

Hoje em dia somos uma empresa muito melhor

para se trabalhar e conseguimos criar um ambiente de aprendizado e colaborao que vejo em
poucas empresas brasileiras. Nelson Abu

Outra maneira de implantar o Scrum contratar um servio de

treinamento e mentoring para implantao da metodologia nas empresas.
Na Dextra (www.dextra.com.br), que desenvolveu a metodologia PROUD
(Processo Unificado Dextra), baseada em RUP (Rational Unified Process),
Scrum e XP, o tempo e o custo de implantao variam de empresa para
empresa. Depende diretamente de fatores como nvel de senioridade
da equipe do cliente, resistncia da equipe ao modelo, que menos
burocrtico porm mais participativo e exigente de dedicao,
tamanho da equipe, complexidade dos projetos e tecnologias
envolvidas e patrocnio ou no da alta direo ao novo modelo de
trabalho. explica o MPS.Br nvel F da Dextra, Marcos Alves. Os valores

para o investimento do servio so altos, mas vale a pena pelo resultado

final. O projeto de implantao do Scrum, partindo do zero at a
adoo definitiva e alcance de um nvel de maturidade na empresa,
para que a equipe possa andar sozinha e evoluir continuadamente,
pode custar entre 30 e 70 mil reais, em prazos de seis meses a um
ano. So estimativas bem genricas que variam muito de acordo
com a realidade e, principalmente, resistncia interna da equipe do
cliente. completa Marcos.

Para Alexandre Magno, mais fcil preparar um profissional com

conhecimento cultural sobre o projeto e a empresa e capacit-lo em Scrum
do que contratar um profissional com bom conhecimento de Scrum e
ensin-lo a cultura da empresa. Eu fao parte do time que defende as
empresas a formarem seus ScrumMasters. O principal motivo para
isso que, ao meu ver, para ser um bom ScrumMaster voc deve
conhecer e estar envolvido com a cultura da empresa. diz.

O ScrumMaster contratado para certo projeto, deve avaliar o

tamanho do time, o tipo do projeto, os recursos disponveis para treinamento
e consultoria, e o tempo disponvel para execuo de um projeto piloto.
Normalmente, as empresas fazem um projeto piloto para testar
o Scrum e ver como ele se comporta. O custo varia de empresa
para empresa, de projeto para projeto, mas senso comum que o
tempo para se ter uma implementao completa entre seis a doze
semanas (trs a seis Sprints de duas semanas). Se a empresa tiver
recursos para investir em um treinamento, pode recorrer a um dos
vrios disponveis no mercado. explica Igor.

Apesar do pouco tempo da chegada do Scrum ao Brasil, a internet j

uma tima fonte de livros e artigos em portugus, para as empresas que
no possuem recursos para investir em treinamento. Um boa referncia
o e-book gratuito XP e Scrum - direto das trincheiras (tinyurl.com/
livro-scrum-e-xp). Alm disso, pode-se recorrer s listas de discusso, como
a Scrum-Brasil do Yahoo! Groups, que tem cerca de 800 associados, e aos
diversos grupos de usurios de Scrum espalhados pelo mundo, com trs em
atividade no Brasil, apoiados pela Scrum Alliance (www.scrumalliance.
org/pages/user_groups).