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Apostila Administração de Conflitos e Negociação
Apostila Administração de Conflitos e Negociação
Apostila Administração de Conflitos e Negociação
APRESENTAO
INTRODUO
CONTEDO
GLOBALIZAO E NEGOCIAO
10
10
INTERDEPENDNCIA
11
CONCORRNCIA
12
ERA DA INFORMAO
12
GLOBALIZAO
13
ATIVIDADE PROPOSTA
13
REFERNCIAS
14
EXERCCIOS DE FIXAO
15
21
INTRODUO
21
CONTEDO
22
22
25
25
ATIVIDADE PROPOSTA
26
REFERNCIAS
28
EXERCCIOS DE FIXAO
29
38
INTRODUO
38
CONTEDO
39
39
40
A GERNCIA DE CONFLITOS
45
ATIVIDADE PROPOSTA
47
REFERNCIAS
49
EXERCICIOS DE FIXAO
50
56
INTRODUO
56
CONTEDO
57
57
63
64
ATIVIDADE PROPOSTA
64
REFERNCIAS
65
EXERCCIOS DE FIXAO
66
73
INTRODUO
73
CONTEDO
74
74
74
O QUE O GANHA/GANHA?
75
MODELO DE NEGOCIAO
77
PROCESSO DE NEGOCIAO
78
78
OS CENRIOS DA NEGOCIAO
79
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
80
CONCLUSO
80
MODELO DE NEGOCIAO
81
ATIVIDADE PROPOSTA
82
REFERNCIAS
82
EXERCCIOS DE FIXAO
83
89
INTRODUO
89
CONTEDO
90
90
90
97
EXERCCIOS DE FIXAO
98
104
CONTEDO
105
105
ESTILOS E TCNICAS
106
ATIVIDADE PROPOSTA
112
REFERNCIAS
112
EXERCCIOS DE FIXAO
113
AULA
08:
ESTRATGIAS,
TTICAS:
DO
PLANEJAMENTO
DA
121
INTRODUO
121
CONTEDO
122
122
122
DIMENSES DA NEGOCIAO
123
124
125
127
132
ATIVIDADE PROPOSTA
133
REFERNCIAS
133
EXERCCIOS DE FIXAO
134
CHAVES DE RESPOSTA
140
AULA 01
140
ATIVIDADE PROPOSTA
140
EXERCCIOS DE FIXAO
141
AULA 02
144
ATIVIDADE PROPOSTA
144
EXERCCIOS DE FIXAO
145
AULA 03
147
ATIVIDADE PROPOSTA
147
EXERCCIOS DE FIXAO
150
AULA 04
152
ATIVIDADE PROPOSTA
152
EXERCCIOS DE FIXAO
153
AULA 05
155
ATIVIDADE PROPOSTA
155
EXERCCIOS DE FIXAO
156
AULA 06
EXERCCIOS DE FIXAO
AULA 07
159
159
162
ATIVIDADE PROPOSTA
162
EXERCCIOS DE FIXAO
162
AULA 08
165
ATIVIDADE PROPOSTA
165
EXERCCIOS DE FIXAO
165
CONTEUDISTA
170
Introduo
Comearemos esta aula fazendo uma breve introduo quanto aos conceitos
fundamentais de negociao. Os conceitos so muitos, de acordo com vrios
autores abordados, e at mesmo pelo entendimento das pessoas, as
negociaes podem existir, e quase sempre existem, em situaes para obter
solues quanto a questes pessoais, profissionais, polticas, comerciais,
diplomticas, gerenciais, trabalhistas, institucionais, em negociaes de
refns, entre outras. Enfim, so muitas as situaes em que poderemos usar
os conceitos de negociao da melhor forma.
Nesta perspectiva abordaremos a questo dos efeitos da globalizao nos
cenrios da negociao. Como no existe mais interior no mundo, devemos
ter o cuidado de buscar o mximo possvel de informaes. Saber entender as
pessoas em um cenrio onde a informao cada vez mais compartilhada
importante para obter vantagem competitiva.
Por fim, apresentaremos a tica da negociao como uma competncia
essencial de gesto na busca de melhores resultados e como um fator
diferenciador de negociao.
Objetivos:
1. Entender os conceitos fundamentais de negociao;
2. Compreender as oportunidades que a globalizao proporciona para
negociao e como competncia essencial de gesto.
Contedo
Conceitos Fundamentais da Negociao
No sculo XX, a potncia de um pas era medida pelo que ele poderia
destruir. No sculo XXI, a fora deve ser medida pelo que somos capazes de
construir
juntos.
Douglas
Alexander,
Ministro
do
Comrcio
Globalizao e negociao
De acordo com Ferreira (2008) a globalizao trouxe o efeito de uma maior
interdependncia entra as naes e empresas, mas trouxe tambm uma forte
tendncia de desejo de autodeterminao e liberdade de ao, necessidades
contrastantes que, muitas vezes, podero ocorrer muitos conflitos. Esse
dinamismo das naes traz muitos efeitos, como foras advindas das
mudanas globais, em estmulo ou mesmo rejeio aos novos processos. S
existe uma unanimidade relativamente globalizao: todos querem os seus
benefcios e ningum aceita os seus malefcios. Assim, a negociao aparece
como nica opo competente de resoluo de conflitos neste cenrio atual
de tantos desacordos por conta de diversos interesses e objetivos.
Ainda na perspectiva de Ferreira (2008), as alteraes sociais, de uma forma
geral ocorrida entre as famlias, na poltica e nos negcios, surgidas por essa
nova
realidade,
fizeram
com
que
as
pessoas
mudassem
os
seus
atendidas: o
10
natureza dinmica dos negcios faz com que as pessoas, numa grande
maioria, negociem e renegociem durante toda a sua carreira suas posies,
permanncias nas organizaes e vice-versa.
Como constatamos no item anterior, o advento de estruturas descentralizadas
de negcios e a ausncia de decises hierarquizadas proporcionam novas
oportunidades
para
os
gerentes
etc.,
mas
tambm
criam
desafios
Interdependncia
Thompson (2009) afirma: a interdependncia cada vez maior das pessoas
dentro das organizaes, tanto lateral quanto hierarquicamente, faz com que
elas precisem saber como integrar seus interesses e seus trabalhos entre
diferentes unidades de negcios e reas funcionais.
De acordo com o exemplo apresentado, identificaremos claramente essa
afirmao: quando a Chrysler e a Mercedes-Benz se fundiram em 1998,
existia grande relutncia entre diferentes grupos na empresa em usar
11
perspectiva,
encontraremos
pessoas
que
trazem
consigo
Concorrncia
No podemos fechar os olhos quanto a uma realidade concreta que a
concorrncia. Cada vez mais estamos concorrentes entre ns todos e tambm
por consequncia as empresas esto mais concorrentes entre si. Os negcios
esto cada vez mais competitivos. Essa constatao indica que as empresas
devem ser especialistas em ambientes competitivos, como afirma Thompson
(2009).
Assim, tanto as pessoas quanto as empresas devem constantemente saber
pelo
menos
monitorar
os
concorrentes,
para
poderem
identificar
Era da informao
Segundo Thompson (2009), a Era da Informao tambm oferece
oportunidades e desafios especiais para o gerente agir como negociador. As
12
constantemente
posturas
de
negociao.
Globalizao
A globalizao, conforme registra Thompson (2009), neste cenrio, apresenta
desafios no que se refere a diferentes normas de comunicao. As pessoas
das organizaes precisam desenvolver habilidades de negociao que
possam ser aplicadas de formas eficientes com outras pessoas de diferentes
nacionalidades, origens e estilos de comunicao. Isto quer dizer que os
negociadores devero conhecer todas as formas de negociao e saber
escolher e aplicar o mtodo que se adequa ao estilo daquele cliente
consumidor.
Essa viso torna-se um grande desafio para quem ir conduzir a negociao
(negociador), pois depender do desenvolvimento de um conjunto de
habilidades de negociao que seja genrico o bastante para ser usado em
diferentes contextos, grupos e continentes, mas que seja especializado para
proporcionar estratgias comportamentais relevantes, por exemplo numa
determinada situao especfica.
Atividade proposta
Leia o artigo Negociao gerencial: o engodo dos 17 camelos, disponvel em
nossa Biblioteca virtual, analise-o e responda s perguntas que esto nele.
13
Material complementar
Assista ao vdeo: Vantagens e desvantagens da globalizao.
http://www.youtube.com/watch?v=eUKH8Db2kjk-.
Referncias
BURBRIDGE, R. Marc et al. Gesto de negociao: como conseguir o que
se quer sem ceder o que no se deve. So Paulo: Saraiva, 2007.
BURBRIDGE, R. Marc. Gesto de conflitos. So Paulo: Saraiva, 2012.
FERREIRA,
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia
14
Exerccios de fixao
Questo 1
De acordo com Ferreira (2008), a globalizao trouxe:
a) O efeito de uma maior interdependncia entra as naes e empresas,
e tambm uma forte tendncia de desejo de autodeterminao e
liberdade de ao, necessidades contrastantes em que, muitas vezes,
podero ocorrer muitos conflitos.
b) O efeito de uma menor interdependncia entra as naes e empresas,
mas
trouxe
tambm
uma
forte
tendncia
de
desejo
de
efeito
de
uma
maior
ao
mesmo
tempo
uma
menor
15
Questo 2
Na perspectiva de Ferreira (2008), as alteraes sociais, de forma geral
ocorrida entre as famlias, na poltica e nos negcios, surgidas por uma nova
realidade do sculo XXI, fizeram:
a) Com que as pessoas mudassem os seus comportamentos em tomadas
de decises.
b) Com que as pessoas no mudassem os seus comportamentos em
tomadas de decises.
c) Com que as pessoas mudassem os seus comportamentos, mas nas
tomadas de decises no sofreram impacto algum.
d) Com que as pessoas mudassem os seus conceitos apenas em relao
as pessoas negociadoras.
e) Com que as pessoas mudassem os seus comportamentos apenas e
somente em tomadas de decises.
Questo 3
Ferreira (2008) explica que na negociao cognitiva, imprescindvel
considerar-se:
a) Tambm o domnio dos seus conceitos, formao profissional e a
experincia das pessoas envolvidas.
b) Apenas o domnio dos seus conceitos.
c) Apenas a formao profissional.
d) Apenas experincia das pessoas envolvidas.
e) Apenas o domnio da arte da negociao.
16
Questo 4
De acordo com a aula apresentada, qual(ais) a(s) competncia(s) podemos
definir como caracterstica(s) bsica(s) de negociao?
a) O conhecimento cientfico, a habilidade de relacionamento e a atitude
a ser adotada.
b) Apenas o conhecimento especfico.
c) Apenas a habilidade de relacionamento.
d) Apenas a atitude a ser adotada.
e) Apenas o bom senso.
Questo 5
De acordo com Thompson (2009), as habilidades de negociao tornam-se
cada vez mais indispensveis para executivos, lderes e gerentes nos
ambientes de negcios. Identifique abaixo quais so as habilidades de
negociao.
a) Natureza dinmica dos negcios, interdependncia, concorrncia,
era da informao e globalizao.
b) Interdependncia, concorrncia, era da informao e globalizao.
c) Natureza dinmica dos negcios, era da informao e globalizao.
d) Natureza dinmica dos negcios, interdependncia e concorrncia.
e) Natureza dinmica dos negcios, interdependncia, concorrncia e
era da informao.
17
Questo 06
As organizaes de uma forma geral para obterem resultados dependem da
cooperao entre os indivduos e instituies. Surge a comunicao como
fator primordial para estabelecer trabalho conjunto efetivo. Neste cenrio a
negociao:
a) Sofre tambm uma mudana de estilo.
b) Sofre tambm uma mudana de valores.
c) A comunicao no tem sido o fator primordial para estabelecer
trabalho conjunto efetivo.
d) No existem alteraes nos valores das empresas que justifiquem
mudana de estilo de negociao.
e) Sofre tambm uma mudana de estilo e valores.
Questo 07
De acordo com a aula apresentada, as negociaes no incluem somente
reunies individuais de negcios, mas tambm aquelas que envolvem
mltiplas partes, diversas empresas e acordos multimilionrios. Portanto,
saber negociar:
a) uma habilidade indispensvel para qualquer pessoa que pretende
obter timos resultados em suas aes.
b) Seria uma troca de concesses, onde ambos os lados pudessem sair
ganhando.
c) uma habilidade dispensvel para qualquer pessoa que pretende
obter timos resultados em suas aes.
d) uma habilidade somente para as pessoas preparadas.
e) As opes A e B esto corretas.
18
Questo 08
No podemos fechar os olhos quanto concorrncia, pois cada vez mais
estamos concorrentes entre ns todos e por consequncia as empresas esto
tambm concorrentes entre si. Essa constatao, de acordo com Thompson
(2009), indica que as empresas, de forma geral, devem ser especialistas em:
a) Ambientes competitivos.
b) Ambientes de negociao.
c) Ambientes de pesquisas.
d) Ambientes de desenvolvimento de novos produtos.
e) Ambientes de pesquisas e desenvolvimento de novos produtos.
Questo 09
De acordo com Thompson (2009), negociao um processo:
a) Interpessoal de tomada de deciso.
b) Pessoal de tomada de deciso.
c) Conjunto de tomada de deciso.
d) De concesso de tomada de deciso.
e) Unilateral de tomada de deciso.
19
Questo 10
De acordo com a aula, vimos na perspectiva de Ferreira (2008) as alteraes
sociais de uma forma geral ocorrida entre as famlias, na poltica e nos
negcios, e surgidas por essa nova realidade, fizeram com que as pessoas
mudassem os seus comportamentos em tomadas de decises. O que
chamamos de empresas piramidais foram achatadas e consequentemente os
nveis hierrquicos tambm foram reduzidos em seus limites. Assim, surge a
tomada horizontal de decises, isto :
a) A negociao.
b) A gerencial.
c) A especializao.
d) A negociao e a gerencial.
e) A especializao e a gerencial.
20
Introduo
Nesta aula apresentaremos o entendimento do que vem a ser a tica em
negociao. Algumas regras definem o que tico em negociaes, mas, com
muita frequncia, alguns negociadores acabam se deparando com certas
situaes onde os limites da tica no so muito claros.
Nesta perspectiva, verificaremos qual a importancia da tica para os
negociadores
quanto
construirem
padroes
ticos
aceitos
de
21
Contedo
O que tica em negociao
De acordo com LEWICKI (2002), tica so padres sociais amplamente
aplicados sobre o que certo ou errado em uma situao em particular, ou
um processo para fixar padres. bom entender nesta afirmao que tais
padres diferem de moral, que tambm na perspectiva do autor so
convices individuais e pessoais sobre o que certo e errado. A tica
procede de filosofias em particular, as quais pretendem (a) definir a natureza
do mundo no qual vivemos e (b) prescrever regras para vivermos juntos.
No h limites para a liberdade. Ou melhor, o limite da liberdade consiste em
no ter limites. O homem constri seu ser pessoal e seu destino. A liberdade,
filosoficamente falando, no tem fronteiras, como no as tem o homem em
sua procura da perfeio. O que h de ter limites a atuao do homem na
sociedade, emergindo normas que restringem sua ao, para que esta possa
viabilizar outros projetos pessoais e toda a vida comunitria (ANDRADE, 2004,
p. 55).
Considerando a negociao e tomada de deciso como uma situao onde
esto em jogo possveis recursos escassos ou a busca pelo lucro, as partes
podem estar dispostas a se valerem de atitudes consideradas antiticas,
dependendo do ponto de vista de quem analisa. Os comportamentos
considerados antiticos durante uma negociao podem ser:
Ocultar informaes;
22
Agredir
outra
parte
com
objetivo
de
desestabiliz-la
emocionalmente.
Em geral as pessoas podem apresentar diferentes tipos de comportamento
durante o processo de negociao, sendo que podem ser conflitantes,
levando-se em conta o carter tico, legal e moral como conhecemos. Lewicki
(2002) prope uma matriz de anlise dos comportamentos ticos e legais, na
qual temos quatro possibilidades bsicas:
tico
No tico
Legal
tico/legal
no tico/legal
Ilegal
tico/ilegal
no tico/ilegal
23
esse
24
determinada
sociedade,
seja
de
modo
absoluto
(DICIONRIO AURLIO).
Nos tempos atuais a questo da tica tornou-se artigo de luxo. Muitos
falam, mas poucos praticam. Os negociadores devem se preocupar com o
comportamento tico em uma negociao e saber que, como tudo mais, nem
sempre vemos nossas aes da forma como os outros as veem.
Na verdade, percebemos que agir eticamente nas negociaes com certeza
ir trazer diversas vantagens. A maior delas tem a ver consigo mesmo, que
agindo com correo e exigindo respeito torna-se conhecido como um
negociador confivel, de respeito, com o qual se pode travar os mais duros
embates na certeza de lisura e resultados concretos.
25
Atividade proposta
Faa o teste: Voc um negociador focado no sucesso?
Para a pontuao, siga a orientao abaixo:
- D grau 3 se a resposta se aplica a voc frequentemente.
- Grau 2, se s vezes se aplica.
- E grau 1 se raramente se aplica.
26
QUESTIONRIO
321
Voc prepara todas as suas negociaes levando em conta todas as
etapas do processo de negociao?
Quando prepara a negociao, voc o faz levando em considerao a
02
sua tica e a do outro negociador?
03 Voc identifica os interesses comuns, complementares e conflitantes?
Na preparao, voc identifica todos os pontos a serem negociados e
04
define as margens de negociao para cada um deles?
Voc tem expectativas positivas e estabelece objetivos desafiadores
05
ao definir as margens de negociao?
Voc busca, de forma consistente, perseverante e com flexibilidade os
06
seus objetivos desejveis?
Consegue conviver e superar as situaes de ambiguidade, tenso e
07
estresse?
Quando estabelece as margens de negociao e negocia, leva em
08 considerao a MADI Melhor Alternativa Disponvel no caso de um
Impasse, sua e do outro lado?
Identifica os possveis temores do outro negociador, sobretudo em
09
relao s pessoas importantes para ele?
Voc negocia levando em conta o estilo comportamental do outro
10
negociador?
Voc analisa e faz o balano da situao de poder (capacidade de
11
influenciar) sua e da outra parte?
Quando negocia, voc leva em considerao os tempos limites de
12 cada lado, isto , os prazos em que as partes tem que,
necessariamente, fechar a negociao?
Procura encontrar alternativas que atendam aos interesses das
13
partes?
Voc considera a negociao como um processo segue as etapas
14
deste processo?
Separa as pessoas dos problemas, isto , ataca os problemas e no as
15
pessoas?
16 Procura criar um clima positivo e gerar confiana?
No encontro com o outro lado, voc testa os pressupostos adotados
17 na preparao, entre eles, necessidades, expectativas, interesses e
valores?
Na negociao, procura primeiro compreender a situao pela tica
18 do outro e s ento se fazer entender, isto , apresentar a sua
posio e justificativas?
Prepara as perguntas e outras formas de obter informao, tendo em
19 vista o que pretende saber, o como conseguir as informaes, bem
como a utilizao da informao obtida?
01
27
Referncias
BURBRIDGE, R. Marc et al. Gesto de negociao: como conseguir o que
se quer sem ceder o que no se deve. So Paulo: Saraiva, 2007.
BURBRIDGE, R. Marc. Gesto de conflitos. So Paulo: Saraiva, 2012.
FERREIRA,
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia
28
Exerccios de fixao
Questo 1
Qual o entendimento de tica de acordo com LEWICKI (2002)?
a) tica so padres sociais amplamente aplicados sobre o que certo ou
errado em uma situao em particular, ou um processo para fixar
padres.
b) tica so padres sociais amplamente aplicados sobre o que certo
em uma situao em particular, ou um processo para fixar padres.
c) tica so padres sociais amplamente aplicados sobre o que errado
em uma situao em particular, ou um processo para fixar padres.
d) tica so padres sociais amplamente aplicados sobre o que certo ou
errado em vrias situaes.
e) tica so padres sociais amplamente aplicados sobre o que certo ou
errado ou em um processo para fixar padres.
29
Questo 2
Em geral as pessoas podem apresentar diferentes tipos de comportamento
durante o processo de negociao, sendo que estes podem ser conflitantes
levando-se em conta o carter tico, legal e moral como conhecemos. Lewicki
(2002) propem uma matriz de anlise dos comportamentos ticos e legais,
na qual temos possibilidades bsicas. Identifique abaixo quais so:
a) Comportamentos que no sejam nem ticos e nem legais;
Comportamentos
que
sejam
ticos,
porm
no
legais;
que
sejam
ticos,
porm
no
legais;
que
sejam
ticos,
porm
no
legais;
30
Questo 3
De acordo com URY (2005) tem-se:
a) observado que homens e mulheres de enorme sucesso se preocupam
com a sua reputao e credibilidade, pois se pessoas no puderem
contar com o que esses lderes dizem, certamente elas ou eles tero
por pouco tempo o respeito daqueles com quem negociam. Um
compromisso com a tica pode, em certo momento, trazer benefcios
imediatos, mas isso precisa ser visto na perspectiva de custo da
reputao e credibilidade do indivduo, no longo prazo.
b) observado que apenas os homens de enorme sucesso se preocupam
com a sua reputao e credibilidade, pois se pessoas no puderem
contar com o que esses lderes dizem, certamente eles tero por pouco
tempo o respeito daqueles com quem negociam. Um compromisso
com a tica pode, em certo momento, trazer benefcios imediatos, mas
isso precisa ser visto na perspectiva de custo da reputao e
credibilidade do indivduo, no longo prazo.
c) observado que apenas as mulheres de enorme sucesso se preocupam
com a sua reputao e credibilidade, pois se pessoas no puderem
contar com o que esses lderes dizem, certamente elas tero por pouco
tempo o respeito daqueles com quem negociam.
d) observado que homens e mulheres de enorme sucesso no se
preocupam tanto com a sua reputao e credibilidade, pois se no
puderem contar com o que esses lderes dizem, certamente elas ou
eles tero por pouco tempo o respeito daqueles com quem negociam.
Um compromisso com a tica pode, em certo momento, trazer
benefcios imediatos, mas isso precisa ser visto na perspectiva de custo
da reputao e credibilidade do indivduo, no longo prazo.
e) observado que apenas homens de enorme sucesso se preocupam
com a sua reputao e credibilidade, pois se pessoas puderem contar
com o que esses lderes dizem, certamente eles tero por pouco tempo
o respeito daqueles com quem negociam. Um compromisso com a
31
32
Questo 5
As pessoas avaliam tticas em um continuum que vai do eticamente
adequado ao eticamente inadequado quando decidem se devem ou no
usar determinadas tticas. Quem afirma?
a) Lewicki (2002).
b) Robinson, Lewicki e Donahue (2000).
c) Andrade (2004).
d) Burbridge (2007).
e) Ury (2005).
Questo 06
Algumas regras definem o que tico em negociaes mas, com muita
frequncia alguns negociadores acabam se deparando com certas situaes
onde os limites da tica no so muito claros. A tica procede de filosofias em
particular as quais pretendem:
a) Definir a natureza do mundo no qual vivemos e prescrever regras para
vivermos juntos.
b) Definir a natureza do mundo no qual vivemos.
c) Prescrever regras para vivermos juntos.
d) Medir as tenses em negociaoes.
e) Prescrever a natureza do mundo no qual vivemos e descrever regras
para vivermos juntos.
33
Questo 07
Considerando a negociao e tomada de deciso como uma situao onde
esto em jogo possveis recursos escassos ou a busca pelo lucro, as partes
podem estar dispostas a se valerem de atitudes consideradas antiticas,
dependendo do ponto de vista de quem analisa. De acordo com a aula
apresentada marque a opo que melhor responde os comportamentos
considerados antiticos durante uma negociao:
a) Mentir sobre os benefcios que o objeto oferece, ocultar informaes,
fazer concesses que no sero cumpridas, ameaar abandonar a
negociao quando no se pretende faz-lo e agredir a outra parte
com o objetivo de desestabiliz-la emocionalmente.
b) Mentir sobre os benefcios que o objeto oferece, ocultar informaes e
fazer concesses que no sero cumpridas.
c) Ameaar abandonar a negociao quando no se pretende faz-lo e
agredir
outra
parte
com
objetivo
de
desestabiliz-la
emocionalmente.
d) Mentir sobre os benefcios que o objeto oferece e ocultar informaes.
e) Mentir sobre os benefcios que o objeto oferece, apresentar todas as
informaes, fazer concesses que no sero cumpridas, ameaar
abandonar a negociao quando no se pretende faz-lo e agredir a
outra parte com o objetivo de desestabiliz-la emocionalmente.
34
Questo 08
De acordo com a aula apresenta segundo Lewicki (2002), para sustentar o
relacionamento de barganha, cada parte tem:
a) Que selecionar um caminho mediano entre os extremos de franqueza
total e embuste do outro. Cada um deve poder convencer o outro de
sua integridade, ao mesmo tempo em que no arrisca sua posio de
barganha.
b) Que selecionar um caminho mediano de franqueza total e embuste do
outro.
c) Que selecionar um caminho mediano extremo de franqueza parcial e
embuste do outro. Cada um deve poder convencer o outro de sua
integridade, ao mesmo tempo em que no arrisca sua posio de
barganha.
d) Que convencer o outro de sua integridade, ao mesmo tempo em que
arrisca sua posio de barganha.
e) Que selecionar caminhos medianos entre os extremos de franqueza
total e embuste do outro. Cada um deve poder convencer o outro de
sua integridade, ao mesmo tempo em que no arrisca sua posio de
barganha.
35
Questo 09
Como o processo de negociao envolve a possibilidade de concesses que
nem sempre sero utilizadas, como no caso da outra parte aceitar o acordo
sem exigi-las, importante que o negociador:
a) Tenha capacidade de demonstrar transparncia a fim de gerar
credibilidade, mesmo que nem todas as informaes sejam expostas.
b) Tenha capacidade de demonstrar transparncia a fim de gerar
credibilidade para que todas as informaes sejam expostas.
c) Tenha apenas o cuidado de registrar tudo por escrito.
d) Fique atento as informaes que no foram apresentadas para no
registr-las.
e) Procure gerar credibilidade custe o que custar em qualquer
circunstncia.
36
Questo 10
De acordo com a aula apresentada, em negociaes recorrentes, a conduta
dentro dos padres considerados ticos:
a) Se torna uma grande aliada na construo de uma relao de
confiana, que facilita a negociao e a soluo de possveis conflitos
advindos desse processo.
b) Se torna uma aliada mediana na construo de uma relao de
confiana, que nem sempre facilita a negociao e a soluo de
possveis conflitos advindos desse processo.
c) Se torna uma grande aliada na construo de uma relao de
confiana, que nem sempre facilita a negociao e a soluo de
possveis conflitos advindos desse processo.
d) Se torna aliada duvidvel na construo de uma relao de confiana,
pois nem sempre facilita a negociao e a soluo de possveis
conflitos advindos desse processo.
e) Se torna uma aliada que quase sempre gera conflitos na tentativa da
construo de uma relao de confiana, que facilitaria a negociao e
a soluo de possveis conflitos advindos desse processo.
37
Introduo
Nesta aula apresentaremos uma breve introduo quanto ao tema causas e
consequncias do conflito. Conflitos so naturais, e, em muitos casos
necessrios. Alguns autores dizem que os conflitos so o motor que
impulsiona as mudanas. Mas percebemos, por vezes, que muitos conflitos
so desnecessrios e acabam trazendo certos prejuzos irreversveis
dependendo da sua intensidade na situao.
Nesta perspectiva abordaremos a questo dos gestores e seus conflitos, onde
quando bem administrados podero ajud-lo a aumentar a lucratividade do
seu negcio ou mesmo no desempenho de suas funes.
Por fim, apresentaremos as questes que envolvem a gerncia de conflitos,
seus aspectos, suas carcatersticas e ainda algumas dicas para melhorar a
eficincia da gerncia em conflitos que podero auxiliar na formao de bons
negociadores.
Objetivos:
1. Entender as causas e consequncias do conflito;
2. Apresentar as questes que envolvem os gestores e a gerncia de
conflitos.
38
Contedo
Causas e Consequncias do Conflito
Conflitos so naturais, e, em muitos casos, necessrios. Alguns autores dizem
que os conflitos so o motor que impulsiona as mudanas. Mas percebemos,
por vezes, que muitos conflitos so desnecessrios e acabam trazendo certos
prejuzos irreversveis dependendo de sua intensidade na causa. Os conflitos
existem desde o incio da humanidade e quase sempre trazem tona novas
perspectivas, ideias, pontos de observao que podero tornar-se necessrios
e at mesmo positivos quando encontram pontos comuns, objetivos definidos
e claros nos entendimentos.
Portanto, os conflitos necessariamente no so negativos totalmente. A
questo saber como lidar com eles. Ou seja, a maneira pelo qual iremos
enfrent-los que far a diferena para se encontrar uma soluo adequada
para todas as partes envolvidas.
SILVA (2008), em seu artigo, destaca o que denomina de potenciais de
efeitos benficos dos conflitos, a saber:
So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma
causa;
Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em
qualquer
episdio
de
conflito
pode
haver
ganhador
diferente
39
40
Muito bem, algum falou algo que atingiu em cheio outra pessoa, conforme
evidenciamos no dilogo acima, provavelmente sem perceber o impacto e as
consequncias. Talvez voc tenha presenciado uma cena como essa e
podemos imaginar as consequncias desastrosas que podero ocasionar em
um ambiente de trabalho ou at mesmo com amigos e ou na famlia.
Na realidade, a maioria dos gestores enfrentam conflitos diariamente. Talvez
alguns desse tipo, ou com mais ou menos intensidade. Por outra tica, os
conflitos no so totalmente negativos nem ruins. Alguns so necessrios e
trazem resultados positivos para todos. O caso relatado acima tpico de
conflito interno de empresa e posso afirmar que a origem foi o conflito entre
pessoas. Este tipo mais complexo, pois envolve pessoas que supostamente
estariam do mesmo lado da mesa e podem existir muitos motivos ocultos. J
o conflito externo, em geral, conforme BURBRIDGE (2007), mais facilmente
identificado e tem o custo mais fcil de ser medido.
Neste caso o conflito poder ocorrer com pessoas de outro ambiente que no
seja o da empresa. Mas uma situao no muda: pessoas estaro envolvidas.
E onde esto pessoas, h emoo. Assim, percebemos que para gerenciar
conflitos ser preciso tambm gerenciar pessoas e ns mesmos. No se
gerenciam emoes! Elas vm de qualquer jeito, seja na forma de paixo,
raiva, medo ou alegria. O que se pode gerenciar so as respostas e as aes
geradas pelas emoes. preciso entender o bsico dos fundamentos do
comportamento humano.
Geralmente h trs maneiras bsicas com as quais as pessoas lidam com
conflitos:
41
PODER
DIREITO
INTERESSES
42
43
44
CONFLITO
Poder
Litgio
Arbitragem
Ouvidoria
Conciliao
Coaching
Comits
Facilitao
Mediao
Mediao
Negociao
A gerncia de conflitos
Carmem (2008), em seu artigo, destaca que preciso conhecer a natureza
dos conflitos (interpessoais e intergrupais), para saber como intervir neles.
Eles resultam de posies de desacordos e afetam a normalidade das pessoas
e das organizaes. Os conflitos interpessoais se originam das diferenas de
opinies, diferenas de orientao, lutas internas pelo poder e pelo fator da
competitividade entre os envolvidos no ambiente.
Ainda ressalta que o gerente de pessoas precisa possuir a habilidade de
conduzir o grupo para negociaes com base em valores, para isso,
importante:
45
46
Atividade proposta
Teste: Qual o seu poder de realizao?
Uma autoavaliao algo extremamente til em qualquer processo de
desenvolvimento pessoal. Entretanto, para que voc possa fazer uma
autoavaliao que lhe traga benefcios, preciso que suas respostas reflitam
seus comportamentos efetivos e no aquilo que voc acha que faz ou
gostaria de fazer.
Por isso, se voc puder contar com a colaborao de uma ou mais pessoas
que o conheam bem, ou melhor ainda, que negociem com voc, suas
respostas sero, provavelmente, mais precisas e os benefcios muito maiores.
Assim, d uma cpia do questionrio abaixo para essas pessoas, enquanto
voc, paralelamente, o responde.
Depois se rena com elas para tirar dvidas, verificar divergncias e procurar
chegar a um acordo.
D grau 5 se o seu comportamento est sempre de acordo com a
proposio;
Grau 4 se frequentemente;
Grau 3 se s vezes se aplica a voc;
Grau 2 se raramente se aplica;
Grau 1 se nunca se aplica.
47
QUESTIONRIO
5
02
03
04
05
06
07
08
para
oportunidades
no
para
existentes
nas
diversas
situaes
Procura identificar e eliciar, para cada situao
09
10
48
11
12
13
14
15
Referncias
BURBRIDGE, R. Marc et al. Gesto de negociao: como conseguir o que
se quer sem ceder o que no se deve. So Paulo: Saraiva, 2007.
BURBRIDGE, R. Marc. Gesto de conflitos. So Paulo: Saraiva, 2012.
FERREIRA,
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia
49
Exercicios de fixao
Questo 1
Geralmente existe (m) maneira (s) bsica (s) com a (s) qual (ais) a (s) pessoa
(s) lida (m) com conflito (s). Identifique pelas opes abaixo:
a) Poder, direito e interesses.
b) Apenas poder.
c) Apenas direito.
d) Apenas interesses.
e) Poder e direito.
50
Questo 2
Um bom negociador comea enfatizando:
a) Interesses comuns ou at diferentes para minimizar a necessidade de
focar os interesses opostos.
b) Apenas interesses comuns para minimizar a necessidade de focar os
interesses opostos.
c) Interesses comuns ou at diferentes para maximizar a necessidade de
focar os interesses iguais.
d) Apenas interesses comuns para maximizar a necessidade de focar os
interesses opostos.
e) Interesses comuns e diferentes para minimizar a necessidade de focar
os interesses de uma forma geral.
Questo 3
Marque a melhor opo que ilustra o que um gestor deve observar numa
negociao.
a) Uma viso ampla e sistmica do problema, qual o seu objetivo, o
problema, para identificar qual a melhor opo e deciso a tomar.
b) O problema, para identificar qual a melhor opo e deciso a tomar.
c) Uma viso ampla e sistmica do problema para identificar qual a
melhor opo e deciso a tomar.
d) Uma viso ampla do problema e a melhor opo e deciso a tomar.
e) Qual o seu objetivo, o problema, para identificar qual a melhor opo e
deciso a tomar.
51
Questo 4
s vezes temos os conflitos produtivos que so aqueles que promovem
mudanas positivas praticamente para todos envolvidos. E temos os conflitos
no produtivos (ou contraprodutivos) tambm chamados, s vezes, de
________________.
a) Disfuncionais.
b) Funcionais.
c) Tradicionais.
d) Externos.
e) Internos.
Questo 5
Os conflitos no produtivos (ou contraprodutivos) so aqueles que destroem
valor, impedem colaborao e proporcionam prejuzos significantes. Estes
classificam-se em:
a) Conflitos formais, conflitos informais e conflitos que no precisam ser
gerenciados.
b) Conflitos formais e conflitos informais.
c) Conflitos internos e conflitos externos.
d) Conflitos formais e conflitos que no precisam ser gerenciados.
e) Conflitos informais e conflitos que no precisam ser gerenciados.
52
Questo 06
A maioria dos gestores enfrentam conflitos diariamente. Talvez alguns com
mais intensidade ou menos intensidade. Portanto, preciso entender o bsico
dos fundamentos do comportamento humano. Geralmente, h quantas
maneiras bsicas com as quais as pessoas lidam com conflitos?
a) 3
b) 4
c) 2
d) 5
e) 6
Questo 07
s vezes temos os conflitos mal gerenciados que so os maiores causadores
de prejuzos desnecessrios em quase todos os ambientes de conflito.
Tambm, s vezes, temos os conflitos produtivos, que so:
a) Aqueles que promovem mudanas positivas praticamente para todos
envolvidos.
b) Os conflitos formais, cuja resoluo normalmente envolve apoio de um
profissional.
c) Os conflitos informais, que normalmente podem ser resolvidos pelo
gestor.
d) Os conflitos que no precisam ser gerenciados.
e) Os conflitos temporrios.
53
Questo 08
Silva (2008), em seu artigo, destaca o que denomina de potenciais de efeitos
benficos dos conflitos. Identifique, dentre as opes apresentadas, a que
melhor representa esses efeitos benficos dos conflitos.
a) So bons elementos de socializao, ajudam a equilibrar as relaes de
poder dentro da organizao, propiciam a formao de alianas com o
objetivo de ganhar em um conflito especfico, mas tambm de garantir
mais poder.
b) Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao,
propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar em um
conflito especfico, mas tambm de garantir mais poder.
c) So bons elementos de socializao, ajudam a equilibrar as relaes de
poder dentro da organizao, propiciam a formao de alianas com o
objetivo de ganhar Em um conflito especfico, mas tambm de garantir
menos poder.
d) So bons elementos de socializao, propiciam a formao de alianas
com o objetivo de ganhar em um conflito especfico, mas tambm de
garantir mais poder.
e) So bons elementos de socializao e ajudam a equilibrar as relaes
de poder dentro da organizao.
54
Questo 09
Burbridge (2007) retrata em seu livro: Uma conversa entre amigos: No foi o
que ele falou, foi o jeito como ele falou. No aguento mais! Ele falso, e
aquela cara de anjo pode enganar os outros, mas no a mim, no mais!
Chega! Eu tentei, eu realmente tentei fazer as coisas da maneira certa. Por
que eles fizeram isso comigo? No justo! Bom, eu sei qual o jogo dele e
agora eles vo ver do que eu sou capaz, custe o que custar! O caso relatado
tpico de:
a) Conflito interno de empresa.
b) Conflito externo de empresa.
c) Conflito formal de empresa.
d) Conflito informal de empresa.
e) Conflito de interesse de empresa.
Questo 10
s vezes temos os conflitos produtivos, que so aqueles que promovem
mudanas positivas praticamente para todos os envolvidos. E temos os
conflitos no produtivos (ou contraprodutivos), tambm chamados, s vezes,
de disfuncionais que so aqueles que destroem valor, impedem colaborao e
proporcionam prejuzos significantes. Estes se classificam em quantas
categorias?
a) 3
b) 2
c) 4
d) 6
e) 5
55
Introduo
Nesta aula apresentaremos a questo do poder, ou seja, a capacidade de
fazer com que os acontecimentos sejam realizados e da efetivamente exercer
controle sobre a negociao, situaes e sobre si prprio, para se obter
negociao competitiva e os seus diversos tipos de poder.
Abordaremos tambm a dimenso da informao na negociao, que
basicamente o ato ou efeito de informar-se acerca de algo ou de algum e
que em muitas negociaes as pessoas no se preparam previamente,
deixando de obter melhoes resultados.
Por fim apresentaremos uma abordagem quanto ao tempo na negociao que
juntamente com a informao e poder so os tres fatores que envolvem as
negociaes e, se bem trabalhados, com certeza iro proporcionar uma
vantagem competitiva nas negociaes.
Objetivos:
1. Apresentar as variveis fundamentais da negociao;
2. Entender a questo do poder, a informao e o tempo na negociao.
56
Contedo
Variveis fundamentais da negociao: tempo, informao e o
poder na negociao
Seja gentil, mas com um grande porrete nas mos- Theodore Roosevelt
presidente americano (1858-1919)
O Big Stick (em portugus: "Grande Porrete, (#porrete)") foi o slogan usado
pelo presidente Theodore Roosevelt para descrever o estilo de diplomacia
empregada como corolrio da Doutrina Monroe, a qual especificava que os
Estados Unidos da Amrica deveriam assumir o papel de polcia internacional
no Ocidente. Foi como uma "injeo de economia" nos pases da Amrica do
Sul (WIKIPDIA, a enciclopdia livre).
Comeamos a aula com um fato clssico de poder na historia do mundo que
nos remete questo da negociao competitiva.
Muitas pessoas entendem que negociar de forma competitiva sinnimo de
atrito em todos os casos. s vezes at pode ocorrer quando no existe
equilbrio, tica e bom senso entre outros na negociao, como j vimos em
outras aulas. Basicamente, a atitude de buscar uma negociao competitiva
a questo de buscar extrair o mximo possvel de concesses da outra parte,
como Mello (2010) registra, utilizando para isso toda a sua capacidade,
competncia, talento, tticas e poder.
Analisaremos o exemplo que Mello (2010) nos oferece para melhor
entendimento: Pode parecer o contrrio, mas voc como consumidor e o
dono da padaria que lhe vende o po tm o mesmo objetivo olhando por um
dos lados e objetivos opostos olhando pelo outro lado. Os dois no querem
que falte po (objetivo comum), s que voc quer o po a preos baixos e ele
quer vender caro para maximizar lucros e poder sobreviver com o negcio
(objetivos opostos). Se voc o respeita e o permite ter algum lucro, o objetivo
57
principal (ter po) atingido, mas se voc o antagoniza, olha s o preo e faz
uma campanha no bairro para que ele reduza preos mais do que lhe
possvel, isto pode lev-lo a ter prejuzos e desistir do negcio, prejudicando o
objetivo principal.
Negociar de forma competitiva no significa necessariamente antagonismo;
simplesmente uma forma aceita pela sociedade de encontrar o limite do
outro negociador. Muito pelo contrrio, o antagonismo mascara o objetivo
comum e pode colocar tudo a perder (MELLO, 2010).
Num ambiente de negociao existe o entendimento de alguns negociadores
que este ambiente especial e que lida diretamente com o relacionamento
humano. Por ser um ambiente onde h um processo de negociao, as
pessoas, de forma geral, admitem encontrar ou mesmo aceitar pequenas
mentiras, blefes que tambm podero lanar mo, pois em negociao to
previsvel essa situao quanto em uma partida de futebol, quando um
jogador derruba o outro em alguns lances estratgicos.
Mello (2010) destaca que todos os negociadores, mas principalmente os
mais cooperativos, devem estar preparados para encontrar negociadores que
pensam dessa forma e se precaver, claro, respeitando seus princpios ticos
pessoais.
Nesta perspectiva encontramos a questo da habilidade em usar as tticas e
de vrios tipos de poder, em que, s vezes, alguns lanam mo de prticas
no ticas, que feita por meio de extraes de concesses mtuas. Quem
detm poder na negociao geralmente cede menos e consequentemente
obtm mais vantagem. Se o poder a causa da movimentao, naturalmente
as concesses sero constantes no processo de negociao.
Entende-se por poder basicamente a capacidade de fazer com que os
acontecimentos sejam realizados e de efetivamente exercer controle sobre a
58
O poder
instvel ;
O poder
depende da
percepo
(sua e do
outro);
O poder pode
ter origem no
nada.
59
Esse tipo de poder aconteceu pela sua disposio de estar ali. Tem origem no
nada: ningum deu poder a ele para exercer essa funo. No foi autoridade
60
61
62
Fatos importantes
Os negociadores (as pessoas, as empresas) elaboram as
normas com base em fatos e situaes que fazem sentido;
Todos seguem essas normas;
O tempo passa e as situaes mudam e as normas
continuam valendo;
Os fatos, as situaes e as razes que originalmente levaram
gerao das normas podem no fazer mais sentido, mas
estas continuam a vigorar, e temos a tentao segui-las.
63
Atividade proposta
Assista ao vdeo: 4 Dicas. Como negociar bem! Disponvel em nossa galeria
de vdeos.
Em seguida, reflita:
Voc tem cliente difcil?
Identifique as 4 dicas apresentadas no vdeo e analise as variveis
fundamentais da negociao: Tempo, informao e poder: como podem
influenciar?
Material complementar
Leia o artigo: Dicas para uma boa negociao disponvel em
nossa Biblioteca virtual.
http://www.youtube.com/watch?v=yBlj9wv_CnI
64
Referncias
BURBRIDGE, R. Marc et al. Gesto de negociao: como conseguir o que
se quer sem ceder o que no se deve. So Paulo: Saraiva, 2007.
BURBRIDGE, R. Marc. Gesto de conflitos. So Paulo: Saraiva, 2012.
FERREIRA,
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia
65
Exerccios de fixao
Questo 1
Mello (2010) destaca que todos os negociadores, mas principalmente os
mais cooperativos, devem estar preparados para encontrar negociadores que
pensam dessa forma e se precaver, claro, respeitando seus princpios ticos
pessoais. Nesta perspectiva, marque a melhor opo onde encontramos a
questo da:
a) Habilidade em usar as tticas e de vrios tipos de poder, que s
vezes alguns lanam mo de prticas no ticas, feita por meio de
extraes de concesses mtuas.
b) Habilidade em usar os vrios tipos de poder, que s vezes alguns
lanam mo de prticas no ticas, feita por meio de extraes de
concesses mtuas.
c) Habilidade em usar algumas tticas, que s vezes alguns lanam
mo de prticas no ticas, que feita por meio de extraes de
concesses mtuas.
d) Usar tipos de poder, que s vezes alguns lanam mo de prticas
no ticas, que feita por meio de extraes de concesses
mtuas.
e) Apenas habilidade em usar as tticas no ticas.
66
Questo 2
Conforme apresentado em nossa aula marque a opo que melhor explica o
conceito da negociao competitiva:
a) A negociao competitiva um jogo de foras na qual obtm um maior
ganho quem tem mais poder. A negociao competitiva tem como
escopo trabalhar o mximo na obteno de vantagens e poder para si,
minando as do oponente.
b) A negociao competitiva um jogo de foras no qual obtm um
menor ganho quem tem mais poder. A negociao competitiva tem
como escopo trabalhar o mximo na obteno de vantagens e poder
para si, minando as do oponente.
c) A negociao competitiva um jogo de foras na qual obtm um maior
ganho quem tem mais poder. A negociao competitiva tem como
escopo trabalhar o mnimo na obteno de vantagens e poder para si,
minando as do oponente.
d) A negociao competitiva um jogo de foras na qual obtm um maior
ganho quem tem mais poder. A negociao competitiva no tem como
escopo trabalhar o mximo na obteno de vantagens e poder para si,
minando as do oponente.
e) A negociao competitiva no pode ser considerada um jogo de foras
no qual obtm um maior ganho quem tem mais poder. A negociao
competitiva tem como escopo trabalhar o mximo na obteno de
vantagens e poder para si, minando as do oponente.
67
Questo 3
Marque a melhor opo onde Mello (2010) chama ateno quanto ao
entendimento de que o poder no bom ou ruim, moral ou imoral, tico ou
antitico. Ele :
a) Neutro.
b) Positivo.
c) Negativo.
d) Abstrato.
e) Incondicional.
Questo 4
Marque a opo em que Mello (2010) registra: o poder pessoal significa:
a) Motivao, vontade, persistncia, aparncia, simpatia, necessidade e
competncia, para todos esses valores humanos.
b) Motivao,
vontade
esses
valores
humanos.
c) Persistncia, aparncia, necessidade e competncia, para todos esses
valores humanos.
d) Persistncia, simpatia e competncia, para todos esses valores
humanos.
e) Aparncia, simpatia, necessidade e competncia, para todos esses
valores humanos.
68
Questo 5
Marque a melhor opo onde Mello (2010) explica que a informao
certamente:
a) A fonte de poder mais bvia e importante em uma negociao.
b) A fonte de poder dispensvel em uma negociao.
c) A nica fonte de poder em uma negociao.
d) A fonte de poder mais sujeita a indagaes em uma negociao.
e) Existem outras fontes de poder bvia e importante em uma
negociao.
Questo 06
Em um ambiente de negociao existe o entendimento de alguns
negociadores de que:
a) Este ambiente especial e lida diretamente com o relacionamento
humano.
b) Este ambiente igual como outro qualquer e lida diretamente com o
relacionamento humano.
c) Este
ambiente
incontrolvel,
pois
lida
diretamente
com
relacionamento humano.
d) Este ambiente especial e lida diretamente apenas com regras e
contratos.
e) Este ambiente imutvel e lida diretamente com contratos.
69
Questo 07
Com base em nossa aula, aprendemos que negociao competitiva :
a) Um jogo de foras no qual obtm um maior ganho quem tem mais
poder.
b) Um jogo de foras no qual obtm um maior ganho quem tem mais
controle.
c) Um jogo de foras, no qual obtm um maior ganho quem tem mais
informao.
d) Um jogo de foras, no qual obtm um maior ganho quem tem mais
habilidade.
e) Um jogo de foras, no qual obtm um maior ganho quem tem mais
tica.
Questo 08
Conforme a aula apresentada, entende-se por poder em negociao:
a) Basicamente, a capacidade de fazer com que os acontecimentos sejam
realizados e de efetivamente exercer controle sobre a negociao,
situaes e sobre si prprio.
b) Basicamente, a capacidade de fazer com que os acontecimentos sejam
realizados e de efetivamente exercer controle apenas sobre a
negociao.
c) Basicamente, a capacidade de fazer com que os acontecimentos sejam
realizados e de efetivamente exercer controle sobre as situaes.
d) Basicamente, a capacidade de fazer com que os acontecimentos sejam
realizados e de efetivamente exercer controle sobre si prprio.
e) Basicamente, a capacidade de fazer com que os acontecimentos sejam
realizados e de efetivamente exercer controle sobre a negociao,
informaes e regras.
70
Questo 09
Conforme a aula apresentada, a negociao competitiva tem como escopo:
a) Trabalhar o mximo na obteno de vantagens e poder para si,
minando as do oponente.
b) Trabalhar o mnimo na obteno de vantagens e poder para si para
iludir as do oponente.
c) Trabalhar o mximo na obteno de vantagens e informao para si,
minando as do oponente.
d) Trabalhar medianamente a obteno de vantagens e poder para si
para no aguar as do oponente.
e) Trabalhar o mximo na obteno de vantagens de tempo e informao
para si, para no chamar a ateno do oponente.
71
Questo 10
Mello (2010) registra que: o poder pessoal significa motivao, vontade,
persistncia, aparncia, simpatia, necessidade e competncia, para todos
esses valores humanos. Os melhores negociadores conhecem esse fato e
utilizam o poder pessoal em conjunto com o poder externo, na busca pelos
resultados que desejam. De acordo com a nossa aula, as fontes externas de
poder podem ser:
a) Poder do risco, poder da legitimidade ou poder legitimado, poder de
recompensa, poder de coero, poder da informao, poder do
conhecimento, poder do tempo, poder da competncia das equipes e
poder da concorrncia.
b) Poder do risco, poder de recompensa, poder de coero, poder da
informao, poder do conhecimento, poder do tempo, poder da
competncia das equipes e poder da concorrncia.
c) Poder do risco, poder de posio, poder de recompensa, poder de
coero, poder da informao, poder do conhecimento, poder do
tempo, poder da competncia das equipes e poder da memria.
d) Poder de recompensa, poder de coero, poder da informao, poder
do conhecimento, poder do tempo, poder da competncia das equipes
e poder da concorrncia.
e) Poder do risco, poder de posio, poder de recompensa, poder da
informao, poder do conhecimento, poder do tempo, poder da
competncia das equipes e poder da memria.
72
Introduo
Nesta aula comearemos uma breve introduo quanto aos tipos e
abordagens na negociao, especificamente, o processo ganha-ganha, que
independentemente do estilo e/ou tipo de negociao sempre estamos
negociando algo mesmo que no sejamos vendedores, compradores ou
mesmo grandes empresrios. Negociar um desafio excitante para muitos.
Abordaremos o conceito do ganha-ganha na negociao que pode ser obter o
menor prejuizo possivel, em situaes que so profundamente adversas.
Deve-se sempre buscar o melhor, mas o melhor exequivel.
Por fim apresentaremos uma abordagem interessante quanto ao modelo de
negociao que tem trs princpios bsicos que iro desdobrar-se em diversos
pontos correlatos e que devem ser atendidos para se atingir um resultado
satisfatrio que seriam: descobrir o lugar do outro, observar que a
negociao um processo e nunca apenas um evento singular e especfico e
conquistar a confiana da outra parte.
Objetivos:
1. Compreender os tipos e abordagens na negociao: processo ganhaganha.
2. Entender o modelo de negociao.
73
Contedo
Tipos e abordagens na Negociao: processo ganha-ganha
Quanto aos tipos e abordagens na negociao, o processo ganha-ganha,
identificamos que, independentemente do estilo e/ou tipo de negociao,
sempre estamos negociando algo mesmo que no sejamos propriamente dito
vendedores, compradores ou mesmo grandes empresrios. Portanto, negociar
um desafio excitante para muitos. Devemos buscar negociar racionalmente,
analisando previamente informaes que podero ser acessadas durante as
negociaes, como, por exemplo, as possveis alternativas que poderiam ser
utilizadas em um determinado acordo, interesse dos negociadores para que
pudssemos usar no momento correto e a relativa importncia dos interesses
da cada negociador que podero ter objetivos diferentes, seriam algumas
providncias que certamente garantiriam uma vantagem competitiva a
qualquer tipo de negociao, adaptando-se s suas especificidades.
Neste cenrio algumas estratgias para obter essas respostas seriam, por
exemplo, fazer muitas perguntas para entender a situao, tentativas de
fortalecer a confiana e sempre compartilhar informaes, tambm fornecer
algumas informaes para demonstrar transparncia nas aes, fazer ofertas
mltiplas simultaneamente e no centrar em apenas uma proposta, e sempre
buscar acordos depois de fechar acordos, demonstrando estar sempre aberto
negociao.
74
O que o ganha/ganha?
Portanto,
preciso
que
compreendamos
algumas
coisas
sobre
75
76
Modelo de negociao
Portanto, para que possamos chegar ao ganha/ganha preciso que
tenhamos uma compreenso de todos os fatores e aspectos necessrios para
o xito de uma negociao. E isso dado pelo MIN Modelo Integrado de
Negociao. Existem 5 pontos a serem considerados.
1. O
prprio
negociador
com
suas
atitudes,
crenas,
valores,
conhecimentos e habilidades.
Para verificar como voc anda com relao a este ponto procure responder s
seguintes perguntas: Voc sabe lutar pelo desejvel de maneira realista
sabendo diferenciar aquilo que, de fato, importante em cada situao? Tem
crenas positivas e um grande desejo de obter sucesso e de realizar? Tem
conhecimento dos fatores necessrios para o xito em uma negociao?
Procura desenvolver suas habilidades, quase que de modo semelhante a um
atleta que esta sempre treinando para, no apenas manter sua forma, mas
77
Processo de negociao
Quer as pessoas queiram ou no, toda negociao um processo. Importa
em aspectos tais como etapas, estratgias, tticas, superao de impasses e
a forma de se efetuar concesses. Ter a conscincia de que negociao um
processo fundamental. Existem trs etapas desse processo que normalmente
se constituem em pontos fracos de muitos negociadores: a preparao, ou
seja, o dever de casa, a explorao, que a coleta de informaes, para que
se possa fazer uma apresentao de acordo com os interesses, necessidades
e desejos do outro lado e o controle e avaliao, que o que se sucede aps
o acordo.
Na verdade, aqui que poderemos saber o que vai ser efetivamente
implementado e se o se o acordo foi bem ou mal formulado. De nada adianta
um acordo que, quando foi assinado se constitua num verdadeiro
ganha/ganha, mas que na sua implementao, por m f ou incompetncia,
acaba se transformando num ganha/perde ou, mesmo, num autntico
perde/perde.
78
Os cenrios da negociao
Toda negociao tem trs cenrios. O primeiro diz respeito ao local e s
pessoas que esto diretamente envolvidas na negociao, ou seja, queles
que esto buscando chegar a um acordo. sempre necessrio saber a
autoridade da pessoa com quem se est negociando. Caso no se tenha esta
preocupao pode-se perder muito tempo negociando com a pessoa errada
ou se fazer concesses sem obter nada em troca. O segundo cenrio diz
respeito ao que est por trs destes negociadores, tal como pessoas que
consideram importantes ou tem como modelo, e pessoas que lhes do os
parmetros a que devem se ater e definem seus limites de autoridade.
A estas pessoas chamamos de eleitorado dos negociadores e saber quem o
eleitorado do outro negociador pode ser uma informao de grande valia.
Inclui-se aqui, tambm, todo o apoio logstico necessrio para que se efetue
uma boa negociao, tal como uma slida base de informaes, de anlise e
de assessoria. Pode-se pensar em alguma coisa semelhante ao que acontece
nas partidas de xadrez. Quando uma partida suspensa, cada lado tem um
conjunto de assessores que vai analisar o que ocorreu, prever quais os
possveis desdobramentos e oferecer sugestes. O terceiro cenrio o
79
Relacionamento Interpessoal
uma outra rea bsica a ser considerada. A habilidade de relacionamento
comea, na realidade, com a capacidade de separar as pessoas dos
problemas que ocorrem na negociao. Isso quer dizer no transformar as
dificuldades inerentes ao processo de negociao em algo pessoal contra a
figura do outro negociador. Ou seja, uma batalha de vontades, um conflito de
egos, em que o mais importante passa a ser ver suas opinies e posies
prevalecerem, no importando a qualidade do acordo nem a contribuio
efetiva que o outro lado pode oferecer no sentido de um desfecho que atenda
aos interesses de ambas as partes.
Esta rea tambm diz respeito capacidade de identificar estilos
comportamentais dos negociadores, de negociar de forma apropriada ao
estilo do outro e de saber trabalhar com os impasses e as frustraes que,
eventualmente, possam ocorrer.
Concluso
A negociao eficaz depende, portanto, de muita competncia. Deve ser
sempre lembrado que esta competncia diz respeito no somente a aspectos
da realidade externa dos negociadores, mas tambm e, sobretudo, de suas
realidades internas, tal como seus processos de percepo, expectativas,
emoes, temores, atitudes, crenas, valores e necessidades.
Um negociador eficaz tem sempre presente que as pessoas se comportam de
acordo com a realidade percebida, isto com seus mapas mentais que so
suas representaes da realidade externa, ou seja, do territrio e,
consequentemente, dos cenrios da negociao. Portanto, negociar bem ,
80
Modelo de negociao
Nesta seo observamos uma abordagem interessante quanto ao modelo de
negociao que tem trs princpios bsicos que iro desdobrar-se em diversos
pontos correlatos e que devero ser atendidos para atingir um resultado
satisfatrio, que seriam: descobrir o lugar do outro, ou seja, entender quais
so os seus anseios reais, estar no lugar dele, e principalmente entender a
cultura com que est negociando. O segundo princpio bsico seria observar
que a negociao um processo e nunca apenas um evento singular e
especfico. Deve-se ter o cuidado ao conduzir a negociao, mantendo a
eficcia e constantemente ajustando os passos para que ocorra naturalmente
sem rudos.
81
Atividade proposta
Assista ao vdeo: Pense Ganha Ganha disponvel em nossa Galeria de
vdeos e faa uma reflexo quanto ao processo de negociao ganha-ganha.
Material complementar
Assista ao vdeo: Proj05 SJRP Negociao e Administrao de
conflitos disponvel em nossa galeria de vdeos.
http://www.youtube.com/watch?v=37Bb8ffvOhU
Referncias
BURBRIDGE, R. Marc et al. Gesto de negociao: como conseguir o que
se quer sem ceder o que no se deve. So Paulo: Saraiva, 2007.
BURBRIDGE, R. Marc. Gesto de conflitos. So Paulo: Saraiva, 2012.
FERREIRA,
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia
82
URY, William. Supere o no: negociando com pessoas difceis. 3. ed. Rio de
Janeiro: Best Seller, 2005.
WANDERLEY, Augusto, J. Negociao total. So Paulo: Editora Gente,
2012.
Exerccios de fixao
Questo 1
Conforme apresentado em nossa aula, existem alguns princpios que devem
ser seguidos pelos negociadores eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos
mais importantes :
a) O de que o problema do outro no s problema do outro.
b) O de que o problema do outro s problema do outro.
c) O de que o meu problema e interesse que deve prevalecer.
d) O de que o problema do outro nunca deve influenciar diretamente.
e) O de que o problema do outro nem sempre s problema do outro.
83
Questo 2
Voc sabe como identificar um negociador ganha/perde?
a) Um negociador ganha/perde pode ser identificado por que se utiliza e
tem um vasto repertrio daquilo que designamos por tticas sujas.
b) Um negociador ganha/perde pode ser identificado por que se utiliza e
tem um vasto repertrio daquilo que designamos por tticas ticas.
c) Um negociador ganha/perde pode ser identificado por que se utiliza e
tem um vasto repertrio daquilo que designamos por tticas que
procuram satisfazer ambos os lados dos interesses e objetivos entre os
negociadores.
d) Um negociador ganha/perde no pode ser identificado por que se
utiliza e tem um vasto repertrio daquilo que designamos por tticas
sujas.
e) Um negociador ganha/perde pode ser identificado facilmente por que
se utiliza e tem um vasto repertrio de barganhas previamente
estudadas com relao ao oponente na negociao.
Questo 3
Para que possamos chegar ao ganha/ganha preciso que tenhamos uma
compreenso de todos os fatores e aspectos necessrios para o xito de uma
negociao. E isso dado pelo MIN Modelo Integrado de Negociao.
Existem quantos pontos a serem considerados.
a) 5
b) 3
c) 4
d) 6
e) 2
84
Questo 4
Marque a melhor opo quanto ao sentimento: Quer as pessoas queiram ou
no, toda negociao :
a) Um processo.
b) Um desgaste.
c) Um problema.
d) sinnimo de sofrimento.
e) Um embate.
Questo 5
Conforme apresentado em nossa aula, podemos resumir que uma negociao
eficaz depende de:
a) Muita competncia.
b) Informao.
c) Poder.
d) Barganha.
e) Estilo.
85
Questo 6
Todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas h duas formas de
ganhar. A primeira, s custas da outra parte. A segunda consiste em chegar a
um acordo em que os interesses relevantes das partes sejam atendidos.
Quem procura ganhar s custas do outro costuma seguir o lema de Ashleigh
Brilliant, que diz:
a) Eu sempre ganho. Voc sempre perde. Poderia haver coisa mais justa
do que isso?
b) Eu sempre perco. Voc sempre ganha. Poderia haver coisa mais justa
do que isso?
c) Eu sempre ganho. Voc sempre perde. Poderia haver coisa mais
injusta do que isso?
d) Eu sempre perco. Voc sempre ganha. Poderia haver coisa mais injusta
do que isso?
e) Eu sempre ganho. Voc sempre ganha. Poderia haver coisa mais
equilibrada do que isso?
Questo 7
De acordo com a aula apresentada, existem alguns princpios que devem ser
seguidos pelos negociadores eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos
mais importantes o:
a) De que o problema do outro no s problema do outro.
b) De que o problema do outro s problema do outro.
c) De que o meu problema que deve ser priorizado.
d) De que custe o que custar o problema do outro sempre maior.
e) De que o problema do outro no meu problema e devo separar as
situaes.
86
Questo 8
De acordo com a aula apresentada constatamos que um negociador
ganha/perde pode ser identificado por que se utiliza e tem um vasto
repertrio daquilo que designamos por tticas sujas. Existem quantas
categorias de tticas sujas?
a) 2
b) 4
c) 3
d) 5
e) 6
Questo 9
De acordo com a aula apresentada, as falcatruas em negociao se
constituem em vrias formas de mentiras, dados falsos e informaes
distorcidas, sendo que, no resta a menor dvida, uma forma extremamente
poderosa de mentira a baseada em dados numricos e estatsticas.
Segundo Benjamin Disraeli, primeiro-ministro britnico no tempo da rainha
Vitria, h quantas espcies de mentiras?
a) 3
b) 2
c) 4
d) 6
e) 5
87
Questo 10
O modelo de negociao tem princpios bsicos que iro desdobrar-se em
diversos pontos correlatos e que devero ser atendidos para atingir um
resultado satisfatrio. Marque a opo que melhor registra esses princpios:
a) Lugar, processo e confiana.
b) Lugar e processo.
c) Lugar, processo e relacionamento.
d) Processo e relacionamento.
e) Processo, confiana e informao.
88
Introduo
Nesta aula, intitulada Negociao de posies e teoria da negociao baseada
89
Contedo
Negociao de Posies e Teoria da Negociao baseada em
Princpios
Em negociao a preparao tarefa preventiva indispensvel pela qual so
estudados os pontos fortes e fracos do nosso oponente para identificar as
possveis oportunidades e ameaas advindas da negociao. Sabemos que
este ambiente de negociao de muita surpresa, mas preciso pelo menos
monitorar com algum tipo de processo, planejamento para no esquecer de
nenhum dado importante. Portanto, analisaremos os princpios da preparao
para sua negociao e uma ferramenta prtica que modela a maneira de
fazer uma boa preparao para obter melhores resultados nas negociaes.
acaba
redundando
em
tenses
antagonismos
que
90
em
desenvolver
sua
argumentao
as
possveis
contra-
91
que
sejam
92
Isso parece bvio. Acontece que na prtica esta distino nem sempre
muito fcil. A melhor maneira que temos para evitar esta confuso nos
perguntamos constantemente para que estamos negociando para que
possamos identificar e manter o nosso foco. Os nossos objetivos esto
relacionados aos nossos interesses, expectativas, necessidades, desejos e
temores. As alternativas so as formas que encontramos para contemplar
estes pontos. Quem sabe a diferena, com certeza, negociar com muito mais
flexibilidade, encontrando vrias formas de superar impasses e vencer
objees.
A terceira habilidade saber formular alternativas que, a partir do terreno
comum, atendam aos interesses das partes. Para isso necessrio ser
93
bastante
criativo,
empregando-se,
inclusive,
tcnicas
como
do
brainstorming.
Saber preparar uma negociao uma habilidade fundamental que se
adquire,
sobretudo,
partir
de
um
longo
aprendizado
no
qual,
94
Realista
Pessimista
Eu
Outro
95
Neutro
Dominar essa matriz requer um bom aprendizado, mas compensa. Voc ter
uma viso mais abrangente de suas negociaes. A estratgia de aprendizado
comporta trs passos. Primeiro, aprenda a ver a situao pela sua tica,
considerando as trs probabilidades. Depois, pela tica do observador neutro.
E, finalmente, pela tica do outro. Houve um tempo em que considerei que o
segundo passo deveria ser ver a situao pela tica do outro, mas constatei
que para a maioria das pessoas isso muito difcil.
De qualquer forma, tenha presente o que disse Albert Einstein: A mente que
se abre para uma nova ideia jamais volta ao seu tamanho original. Assim,
quando voc compreender a Matriz de Preparao de Negociao, voc se
abrir para novas possibilidades.
Outras consideraes sobre a preparao:
1) Prepare-se para todas as etapas. A negociao s acaba quando o
acordo foi cumprido e no quando foi fechado;
2) Procure saber se a negociao deve ser conduzida na base da
barganha de propostas ou na base da soluo de problemas. Isso pode
fazer uma grande diferena;
3) Tenha cuidado com discursos do tipo ganha/ganha. S sabe,
efetivamente o que ganha/ganha, quem conhece muito bem o que
seja ganha/perde. Caso contrrio pode ser ingenuidade,
4) Faa uso do MIN Modelo Integrado de Negociao.
O MIN um modelo que desenvolvi e que compreende cinco aspectos
fundamentais e presentes em toda e qualquer negociao, que so: a)
conhecimento do negcio, pelas ticas tcnicas, financeira, contbil, jurdica,
tributria, etc.; b) os cenrios da negociao, pois toda negociao ocorre em
trs cenrios: o primeiro aquele em que se d a negociao. O segundo o
do eleitorado, ou, seja das pessoas importantes para os negociadores. O
96
Referncias
BURBRIDGE, R. Marc et al. Gesto de negociao: como conseguir o que
se quer sem ceder o que no se deve. So Paulo: Saraiva, 2007.
BURBRIDGE, R. Marc. Gesto de conflitos. So Paulo: Saraiva, 2012.
FERREIRA,
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia
97
Exerccios de fixao
Questo 1
Conforme apresentado em nossa aula, em negociao a preparao :
a) Tarefa preventiva indispensvel pela qual so estudados os pontos
fortes e fracos do nosso oponente para identificar as possveis
oportunidades e ameaas advindas da negociao.
b) Tarefa preventiva dispensvel pela qual seriam estudados os pontos
fortes e fracos do nosso oponente para identificar as possveis
oportunidades e ameaas advindas da negociao mas sempre esto
sujeitos a erros, ento no se justificaria.
c) Tarefa preventiva indispensvel pela qual so estudados apenas os
pontos fortes do nosso oponente para identificar as possveis ameaas
advindas da negociao.
d) Tarefa preventiva indispensvel pela qual so estudados os pontos
fracos do nosso oponente para identificar as possveis oportunidades
advindas da negociao.
e) ( ) Tarefa dispensvel sem muita importncia, pois somente aps o
primeiro encontro que conheceremos as caractersticas do nosso
oponente para depois preparar a nossa negociao.
Questo 2
Conforme apresentado em nossa aula de maneira geral, o desenvolvimento
da habilidade de preparao de uma negociao passa por quantas fases?
a) Trs fases.
b) Cinco fases.
98
c) Duas fases.
d) Seis fases.
e) Quatro fases.
Questo 3
De acordo com a nossa aula, sabemos que o ambiente de negociao :
a) De muita surpresa.
b) De previsibilidade.
c) De transtorno.
d) De incmodo.
e) De tranquilidade.
Questo 4
O MIN (Modelo Integrado de Negociao) um modelo que compreende
quantos aspectos fundamentais e presentes em toda e qualquer negociao?
a) 5
b) 3
c) 6
d) 2
e) 4
99
Questo 5
O MIN (Modelo Integrado de Negociao) um modelo que compreende
alguns aspectos fundamentais e presentes em toda e qualquer negociao.
Marque a melhor opo que identifica esses aspectos.
a) Conhecimento do negcio; os cenrios da negociao; o processo de
negociao e suas etapas; o relacionamento interpessoal e a realidade
pessoal do negociador.
b) Os cenrios da negociao; o processo de negociao e suas etapas; o
relacionamento interpessoal e a realidade pessoal do negociador.
c) Conhecimento do negcio; o processo de negociao e suas etapas; o
relacionamento interpessoal e a realidade pessoal do negociador.
d) Conhecimento do negcio; os cenrios da negociao; o processo de
negociao e suas etapas e a realidade pessoal do negociador.
e) Conhecimento do negcio; os cenrios da negociao; o processo de
negociao; o relacionamento interpessoal.
Questo 6
De acordo com a aula apresentada, em negociao, qual a tarefa
preventiva indispensvel pela qual so estudados os pontos fortes e fracos do
nosso oponente para identificar as possveis oportunidades e ameaas
advindas da negociao?
a) Preparao.
b) Simulao.
c) Planejamento
d) Contrato.
100
e) Pr-contrato.
Questo 7
A melhor maneira at hoje encontrada para tratar as questes de negociao
atravs da preparao. Esta atividade redunda em aumento do nosso poder
de
persuaso
na
possibilidade
de
identificare
aproveitarmos
as
101
Questo 9
A melhor maneira at hoje encontrada para tratar com todas estas questes
atravs da preparao da negociao. Esta atividade redunda em aumento
do nosso poder de persuaso e na possibilidade de identificarmos e
aproveitarmos as oportunidades existentes e de encontrarmos solues
positivas para ambas as partes. De maneira geral, o desenvolvimento da
habilidade de preparao de uma negociao passa por trs fases. Qual (ais)
(so) a (s) fase (s) onde o negociador tem conscincia dos provveis
conflitos e de suas consequncias?
a) Fase 3.
b) Fases 2 e 1.
c) Fase 2.
d) Fases 2 e 3.
e) Fase 1
102
Questo 10
De acordo com a aula apresentada, de maneira geral, o desenvolvimento da
habilidade de preparao de uma negociao passa por trs fases. O
negociador da fase 3, quando efetua a sua preparao, procura delinear o
terreno comum e como e quando apresentar os diversos pontos deste terreno
comum. Portanto, negociar desta forma :
a) Mais fcil e satisfatrio do que tentar estabelecer um acordo a partir de
antagonismos.
b) Mais difcil, pois sempre imprevisvel a atitude do oponente.
c) A Fase 3 no procura delinear o terreno comum e como e quando
apresentar os diversos pontos desse terreno.
d) Gratificante, pois a maioria das negociaes ganha ou perdida de
acordo com a qualidade da sua preparao.
e) importante em aumento do nosso poder de persuaso e na
possibilidade
de
identificar
aproveitarmos
as
oportunidades
103
Introduo
Nesta
aula
comearemos
com
uma
pequena
introduo
em
que
104
Contedo
Estilos, Tcnicas de Administrao do Conflito
Os processos de negociaes fazem parte de nossas vidas, como j temos
visto em nossas aulas, mesmo que no sejamos executivos. Sempre estamos
negociando com inmeras pessoas das mais diversas origens e por diversos
motivos. No existe a mnima hiptese em viver nas comunidades com um
bsico entendimento nas habilidades necessrias para se comunicar e para
negociar.
Precisamos, portanto, saber e entender quais so os estilos principais das
pessoas em negociao. Perceberemos que, por exemplo, quando existe uma
negociao entre duas pessoas supercompetitivas, haver um tipo de
negociao. Enquanto duas pessoas mais flexveis demonstraro negociaes
diferentes por conta dos estilos que as envolvem. Ento demasiadamente
importante conhecer os principais estilos de negociadores, para que
possamos prever algumas reaes e ou mesmo saber contorna-las, por conta
das atitudes previsveis que os estilos, quando identificados ao bom
negociador, nortearo a estratgia buscada para a negociao.
105
Estilos e tcnicas
Entendo o conceito de estilos de negociador
De acordo com Martinelli (1998), um entendimento do conceito dos estilos de
negociao e de seus limites pode ser til, tanto em termos conceituais
quanto em termos prticos, no que se refere ao desenvolvimento de suas
habilidades ou para enfrentar uma situao corrente de negociao.
Fonte: Negcio fechado! A arte da negociao - Paul Steele, John Murphy,
Richard Russil - Makron Books do Brasil Ed. Ltda.
Estilos de negociadores
Catalisador/inovador
Apoiador/comunicador
Controlador/ativador
Analtico/processador
106
Catalisador
nfase na inovao,
criatividade,
exclusividade, grandes
projetos, ideias.
Controlador
nfase em reduo de
custos, tempo, prazos,
resultados, metas,
independncia em
relao aos outros.
Como
negociar
cada estilo
Apoiador
nfase no trabalho em
equipe, foco nas
pessoas, no bem estar
geral, na eliminao
de conflitos ou
problemas.
Analtico
nfase em
informaes, dados,
detalhes, perfeio,
preocupao com o
micro, segurana,
garantia.
107
108
Controlador aceitao
Catalisador credibilidade
Analtico sinceridade
Apoiador coerncia
109
<http://www.slideshare.net/Celso1234567/savedfiles?s_title=tecnicas-de-
negociao&user_login=SergioMendona>.
<http://www.slideshare.net/Celso1234567/savedfiles?s_title=tecnicas-de-
negociao&user_login=SergioMendona>.
110
<http://www.slideshare.net/Celso1234567/savedfiles?s_title=tecnicas-de-
negociao&user_login=SergioMendona>.
Outros estilos:
Estilos
Conceitos
Comportamentos Tpicos
Comportamentos
Extremos
Disperso:
- Propostas
apresentadas e no
defendidas.
- Argumentos
sucessveis em
levar as propostas
tangveis.
Afirmao
Tirania:
- Excesso de presso
sem manifestao clara
de expectativas
- Uso indiscriminado
do poder de posio
Compreender o quadro
de referncia do outro
Indeciso:
- Apoiar ou escutar o
outro com um fim
em si mesmo.
- Reformulaes
constantes de propostas
111
Atrao
Abrir-se ao outro
procurando envolv-lo.
Falsidade:
- Reconhecer
falhas e dvidas
inexistentes.
- Uso excessivo do
poder pessoal.
Fonte:<http://www.slideshare.net/Celso1234567/savedfiles?s_title=estilosnegociao&user_login=cborduchi>.
Atividade proposta
Assita a vdeo demonstrativo Negociao e Conflito Interno disponvel em
nossa galeria de vdeos. Em seguida, identifique os estilos de negociador
evidenciados na cena.
Material complementar
Assista ao vdeo: Gesto de conflito disponvel em nossa galeria
de vdeos.
http://www.youtube.com/watch?v=qJjEvpCHDjU
Referncias
BURBRIDGE, R. Marc et al. Gesto de negociao: como conseguir o que
se quer sem ceder o que no se deve. So Paulo: Saraiva, 2007.
BURBRIDGE, R. Marc. Gesto de conflitos. So Paulo: Saraiva, 2012.
112
FERREIRA,
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia
Exerccios de fixao
Questo 1
De acordo com Martinelli (1998), um entendimento do conceito dos estilos de
negociao e de seus limites pode ser til, tanto em termos conceituais
quanto em termos prticos, no que se refere ao desenvolvimento de suas
habilidades ou para enfrentar uma situao corrente de negociao. Indique
nas opes abaixo quais so esses estilos de negociao.
a) Catalisador/inovador; apoiador/comunicador; controlador/ativador e
analtico/processador.
b) Apoiador/comunicador; controlador/ativador e analtico/processador.
c) Catalisador/inovador; controlador/ativador e analtico/processador.
d) Catalisador/inovador; apoiador/comunicador e analtico/processador.
e) Catalisador/inovador; apoiador/comunicador e controlador/ativador.
113
Questo 2
Marque
melhor
opo
que
identifica
estilo
de
negociador
catalisador/inovador.
a) Espera reconhecimento, devemos apelar para aspectos de novidade,
singularidade, inovao, disponibilidade.
b) Procura aceitao, algum que o aceite sem julgar, neste caso
devemos apelar para a harmonia, ausncia de conflitos, garantia de
satisfao.
c) As necessidades so de realizao, tudo que se relacionar com alcance
de metas, resultados, ganhar tempo, vencer, ser independente.
d) Est sempre em busca de segurana e certeza - fornecer-lhe os dados
disponveis, alternativas para anlise, decises seguras, pesquisas sem
fim ajudar no processo de negociao.
e) Espera reconhecimento, aceitao, garantia de satisfao, decises
seguras e procura sempre ganhar tempo.
114
Questo 3
Marque
melhor
opo
que
identifica
estilo
de
negociador
apoiador/comunicador.
a) Espera reconhecimento, devemos apelar para aspectos de novidade,
singularidade, inovao, disponibilidade.
b) Procura aceitao, algum que o aceite sem julgar, neste caso
devemos apelar para harmonia, ausncia de conflitos, garantia de
satisfao.
c) As necessidades so de realizao, tudo que se relacionar com alcance
de metas, resultados, ganhar tempo, vencer, ser independente.
d) Est sempre em busca de segurana e certeza, fornecer-lhe os dados
disponveis, alternativas para anlise, decises seguras, pesquisas sem
fim ajudar no processo de negociao.
e) Espera reconhecimento, aceitao, garantia de satisfao, decises
seguras e procura sempre ganhar tempo.
115
Questo 4
Marque
melhor
opo
que
identifica
estilo
de
negociador
controlador/ativador.
a) Espera reconhecimento, devemos apelar para aspectos de novidade,
singularidade, inovao, disponibilidade.
b) Procura aceitao, algum que o aceite sem julgar, neste caso
devemos apelar para harmonia, ausncia de conflitos, garantia de
satisfao.
c) As necessidades so de realizao, tudo que se relacionar com alcance
de metas, resultados, ganhar tempo, vencer, ser independente.
d) Est sempre em busca de segurana e certeza, fornecer-lhe os dados
disponveis, alternativas para anlise, decises seguras, pesquisas sem
fim ajudar no processo de negociao.
e) Espera reconhecimento, aceitao, garantia de satisfao, decises
seguras, ganhar tempo e procura sempre ganhar tempo.
116
Questo 5
Marque
melhor
opo
que
identifica
estilo
de
negociador
analtico/processador.
a) Espera reconhecimento, devemos apelar para aspectos de novidade,
singularidade, inovao, disponibilidade.
b) Procura aceitao, algum que o aceite sem julgar, neste caso
devemos apelar para harmonia, ausncia de conflitos, garantia de
satisfao.
c) As necessidades so de realizao, tudo que se relacionar com alcance
de metas, resultados, ganhar tempo, vencer, ser independente.
d) Est sempre em busca de segurana e certeza, fornecer-lhe os dados
disponveis, alternativas para anlise, decises seguras, pesquisas sem
fim ajudar no processo de negociao.
e) Espera reconhecimento, aceitao, garantia de satisfao, decises
seguras e procura sempre ganhar tempo.
117
Questo 6
De acordo com a aula apresentada, a negociao poder ser facilitada
dependendo do grau de confiana existente no relacionamento. Isso ir
depender de quantos elementos de confiana?
a) 4
b) 2
c) 5
d) 3
e) 6
Questo 7
De acordo com Martinelli (1998), um entendimento do conceito dos estilos de
negociao e de seus limites pode ser til, tanto em termos conceituais
quanto em termos prticos, no que se refere ao desenvolvimento de suas
habilidades ou para enfrentar uma situao corrente de negociao. Existem
outros estilos de negociao como, por exemplo, a abordagem de Sparks,
que baseada no modelo de personalidade desenvolvido por Jung. Marque a
opo que identifica a abordagem de Sparks:
a) Restritivo, ardilosos, amigvel e confrontador.
118
b) Restritivo e ardiloso.
c) Amigvel e confrontador.
d) Restritivo, ardiloso, amigvel e negociador.
e) Restritivo, ardiloso, amigvel e caloroso.
Questo 8
De acordo com Martinelli (1998), um entendimento do conceito dos estilos de
negociao e de seus limites pode ser til, tanto em termos conceituais
quanto em termos prticos, no que se refere ao desenvolvimento de suas
habilidades ou para enfrentar uma situao corrente de negociao. Existem
outros estilos de negociao como, por exemplo, a abordagem para o autor
Gottschalk. Marque a opo que identifica a abordagem de Gottschalk.
a) Duro, caloroso, dos nmeros e negociador.
b) Duro e caloroso.
c) Dos nmeros e negociador.
d) Restritivo, caloroso, dos nmeros e negociador
e) Restritivo, ardilosos, amigvel e negociador.
Questo 9
De acordo com Martinelli (1998), um entendimento do conceito dos estilos de
negociao e de seus limites pode ser til, tanto em termos conceituais
quanto em termos prticos, no que se refere ao desenvolvimento de suas
habilidades ou para enfrentar uma situao corrente de negociao. Existem
outros estilos de negociao como, por exemplo, a abordagem para os
119
Questo 10
De acordo com Martinelli (1998), um entendimento do conceito dos estilos de
negociao e de seus limites pode ser til, tanto em termos conceituais
quanto em termos prticos, no que se refere ao desenvolvimento de suas
habilidades ou para enfrentar uma situao corrente de negociao. Dentre
as opes abaixo marque a melhor opo quanto ao melhor estilo de
negociao pela aula apresentada: Qual o melhor estilo?
a) Todos so bons.
b) O importante conhecermos o nosso estilo.
c) Conhecer o estilo do outro negociador.
d) Dentro do possvel, nossa comunicao deve estar adaptada ao estilo
do nosso interlocutor.
e) Cada estilo tem necessidades.
120
Introduo
Chegamos a nossa ltima aula. Com o ttulo Estratgias e tticas: do
121
Contedo
Estratgias e Tticas: do planejamento da negociao ao acordo
final
Estratgias de atuao: negociao e outros procedimentos
Problemas, divergncias, antagonismos e conflitos de ideias, interesses,
expectativas, orientaes, posies e procedimentos fazem parte do dia a dia
de qualquer empresa, seja em nvel estratgico,
administrativo ou
122
Dimenses da negociao
Quando estamos diante de problemas, conflitos, divergncias e antagonismos
de qualquer natureza, dois aspectos devem ser observados: os resultados e
os relacionamentos. Eles podem ser combinados de acordo com as
prioridades relativas, conforme o grfico a seguir:
123
124
125
126
127
128
129
5) Seja paciente
Um dos pecados capitais do negociador brasileiro a impacincia muitas
vezes causada por metas irrealistas ou necessidade de logo fechar o acordo.
Voc at fecha com um resultado, digamos, razovel, mas poderia torn-lo
timo no fosse a impacincia que na realidade atropela o processo e elimina
possibilidades de mais ganho. Estando com um bom planejamento voc torna
o processo mais produtivo e no necessita ser refm da impacincia. s vezes
uma reunio de negociao que se estendeu por uma ou duas horas alm do
previsto pode trazer excelente compensao.
6) Vise satisfao
Negociao uma estrada de mo dupla. Tanto voc quanto o outro
negociador devero estar legitimamente comprometidos na busca de um
resultado altamente satisfatrio. No ter sido negociao de fato se somente
um lado alcanar seus objetivos e o outro ficar com a sensao de perda ou
frustrao.
Por isso, vise satisfao do processo como um todo e lute para obter o
mximo possvel. O outro lado certamente far o mesmo e a teremos um
resultado otimizado para ambos os lados.
7) Cuidado com a primeira oferta
Se voc planejou bem, se identificou claramente a zona de possvel acordo e
suas alternativas, se paciente e ouve bem durante o processo, o seu grau
de autoconfiana ser elevado e a primeira oferta do outro lado ser apenas
um balizador para sua argumentao buscando obter concesses.
8) Seja tico
Vivemos um ambiente em que a todo momento surgem arranhes tica: na
poltica, na justia e nos negcios.
130
131
132
4) Apresentao:
devem-se
colocar
claramente
os
objetivos
Atividade proposta
Estratgias, tticas: do planejamento da negociao ao acordo final
Assista ao vdeo Como planejar sua negociao disponvel em nossa galeria
de vdeos. Em seguida, identifique alguns pontos que voc deve levar em
considerao quando fizer o planejamento para uma negociao.
Referncias
BURBRIDGE, R. Marc et al. Gesto de negociao: como conseguir o que
se quer sem ceder o que no se deve. So Paulo: Saraiva, 2007.
133
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia
Exerccios de fixao
Questo 1
Como verificamos nas aulas, no h uma frmula mgica para lidar com os
problemas, conflitos e divergncias e resolv-los de forma correta, nem para
identificar a ao mais eficaz. No entanto, a melhor maneira de proceder
valer-se de qual mtodo?
a) Observar, Compreender, Decidir e Agir.
b) Observar e Agir.
c) Compreender, barganhar e agir.
d) Observar e Decidir.
134
e) Compreender e Agir.
Questo 2
Em qual (ais) nvel (eis), como verificamos nas aulas, problemas,
divergncias, antagonismos e conflitos de ideias, interesses, expectativas,
orientaes, posies e procedimentos fazem parte do dia-a-dia de qualquer
empresa?
a) Estratgico, administrativo ou operacional.
b) Estratgico e operacional.
c) Estratgico e administrativo.
d) Administrativo e operacional.
e) Administrativo e estratgico.
Questo 3
De acordo com a nossa aula, quando estamos diante de problemas, conflitos,
divergncias e antagonismos de qualquer natureza, quais so os aspectos que
devem ser observados?
a) Os resultados e os relacionamentos.
135
b) Os resultados.
c) Os relacionamentos.
d) Os interesses.
e) Os objetivos.
Questo 4
De acordo com a nossa aula, quando estamos diante de problemas, conflitos,
divergncias e antagonismos de qualquer natureza, dois aspectos devem ser
observados: os resultados e os relacionamentos. Eles podem ser combinados
de
acordo
com
as
prioridades
relativas.
Dessa
combinao
136
da situao, que pode ser feito com o auxlio da (as) varivel (eis)
___________________________.
a) Variveis Importncia, Urgncia e Tendncia.
b) Variveis Importncia e Urgncia.
c) Variveis da Importncia.
d) Variveis Urgncia e Tendncia.
e) Variveis da Urgncia.
Questo 6
Em dimenses da negociao, quando estamos diante de problemas,
conflitos, divergncias e antagonismos de qualquer natureza, dois aspectos
devem ser observados: os resultados e os relacionamentos. Eles podem ser
combinados de acordo com as prioridades relativas. Dessa combinao
resultado/relacionamento, temos quantas posies distintas que implicam em
estratgias diferenciadas de atuao?
a) 5
b) 3
c) 2
d) 4
e) 6
Questo 7
Quando estamos decidindo a estratgia a ser usada, em qualquer situao
existem cinco estratgias de atuao. E qual a melhor delas? Tudo vai
137
auxlio
da(s)
varivel
(eis)
____________________________________________________.
a) Importncia, Urgncia e Tendncia.
b) Importncia e Urgncia.
c) Urgncia e Tendncia.
d) Apenas a importncia.
e) Apenas a urgncia.
Questo 8
Em equvocos na escolha de cada estratgia, verificamos que cada estratgia
pode ser adequada ou totalmente inadequada, dependendo da avaliao que
se fizer da situao. Estas estratgias so:
a) Evitar; Harmonizar; Impor; Negociar Barganha e Negociar Soluo de
Problemas.
b) Harmonizar; Impor; Negociar Barganha e Negociar Soluo de
Problemas.
c) Evitar; Harmonizar; Negociar Barganha e Negociar Soluo de
Problemas.
d) Evitar; Impor; Negociar Barganha e Negociar Soluo de Problemas.
e) Evitar; Harmonizar; Impor; Negociar Barganha e Negociar GanhaGanha.
Questo 9
138
139
Aula 01
Atividade proposta
A partir desta histria foram tiradas trs concluses:
1) Muitas negociaes se parecem com a situao da atividade anterior.
Se os irmos se limitassem opo de ter 17 camelos no teriam
conseguido seguir as regras estabelecidas pelo pai.
A proposta implicou em encontrar o camelo n 18.
2) Sobre toda mesa de negociao, os camelos representam o ganho que
cada um pode obter caso se chegue a uma meta comum.
140
Exerccios de fixao
Questo 1 - Gabarito: A
Justificativa: S existe uma unanimidade relativamente globalizao: todos
querem os seus benefcios e ningum aceita os seus malefcios. Assim, a
negociao aparece como nica opo competente de resoluo de conflitos
neste cenrio atual de tantos desacordos por conta de diversos interesses e
objetivos.
Questo 2 - Gabarito: A
Justificativa: O que chamamos de empresas piramidais foram achatadas e
consequentemente os nveis hierrquicos tambm foram reduzidos em seus
limites. Assim surge a tomada horizontal de decises, isto , a negociao. As
organizaes, de uma forma geral, para obterem resultados, dependem da
cooperao entre os indivduos e instituies. Surge a comunicao como
fator primordial para estabelecer trabalho conjunto efetivo.
141
Questo 3 - Gabarito: A
Justificativa: Chama a ateno quanto s caractersticas de personalidade e
socioculturais dos integrantes, que definem suas atitudes, a natureza dos
relacionamentos, o tipo de acordo e o compromisso com as decises
formadas.
Questo 4 - Gabarito: A
Justificativa: Competncia, em administrao, a integrao e a coordenao
de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.), que na
sua manifestao produzem uma atuao diferenciada. O administrador, sob
a perspectiva de planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, desenvolve
as trs competncias individuais: o conhecimento (informaes, conceitos,
ideias, experincias), a perspectiva (colocar o conhecimento em ao) e a
atitude (fazer as coisas acontecerem), indicando que a teoria da competncia
referia-se unicamente ao indivduo.
Questo 5 - Gabarito: A
Justificativa: Reconhecidamente, a questo da natureza dinmica dos
negcios, interdependncia, concorrncia, era da informao e globalizao
so imperativas no mundo do trabalho nos tempos atuais.
Questo 6 - Gabarito A
Justificativa: O que chamamos de empresas piramidais foram achatadas e
consequentemente os nveis hierrquicos tambm foram reduzidos em seus
limites. Assim, surge a tomada horizontal de decises, isto , a negociao.
As organizaes, de uma forma geral, para obterem resultados, dependem da
cooperao entre os indivduos e instituies. Surge a comunicao como
fator primordial para estabelecer trabalho conjunto efetivo.
142
identificar
oportunidades,
entender
os
ambientes
assim
143
Aula 02
Atividade proposta
Entre 75 e 90 pontos
Existe uma alta probabilidade de que voc seja um timo negociador. Voc
pensa e age no sentido de obter resultados expressivos, preparando-se
adequadamente, conduzindo a negociao com propriedade e estando atento
a todo o processo de cumprimento do que foi acordado. Preocupa-se com a
floresta e com as rvores. Isto , v a situao de uma forma global,
identificando o que relevante em cada contexto. De qualquer forma lembrese de que sempre h espao para melhoria. E mais, que algum no timo,
mas sim est timo. Isso quer dizer que o processo de autodesenvolvimento
deve ser contnuo.
Entre 55 e 74 pontos
Voc um negociador razovel. Negocia mais centrado em si mesmo.
Possivelmente negocia mais na base da barganha de propostas do que na
soluo de problemas. Normalmente no chega a desfechos que atendam aos
interesses das partes e provavelmente tem um grau menor de flexibilidade.
Ou tenta impor ou acaba concedendo mais do que devia. Verifique as suas
respostas e veja onde pode melhorar.
Entre 30 e 54 pontos
144
Nem tudo est perdido, mas existe um longo caminho a percorrer que,
entretanto, lhe trar muitos benefcios, seja na sua vida pessoal, seja na
profissional. Talvez voc no se tenha dado conta, efetivamente, da
importncia da negociao na sua vida. Ou quem sabe, s agora voc est
comeando a entender. De qualquer forma, boa sorte. A jornada longa.
Exerccios de fixao
Questo 1 - Gabarito: A
Justificativa: bom entender nesta afirmao que tais padres diferem de
145
quanto
construirem
padroes
ticos
aceitos
de
146
Aula 03
Atividade proposta
Interpretao
De 61 a 75 pontos
Seu poder de realizao extremamente alto e voc tem alta probabilidade
de decidir e agir com grande propriedade na maioria das situaes. Sabe
147
148
situaes. Tem um bom caminho pela frente. Dever procurar ser um maior
solucionador de problemas, buscando compreender e diagnosticar melhor as
situaes, procurando desenvolver vrias alternativas para encontrar as
solues. Deve considerar que tudo que faz uma alternativa. Que existem
muitas outras formas e procedimentos de fazer as coisas. Assim, deve
entender at que ponto suas dificuldades so decorrentes de questes ligadas
aos relacionamentos interpessoais ou ao desenvolvimento das tarefas. As
pessoas com esta pontuao tem uma pequena capacidade de resistncia s
frustraes e preferem fazer as coisas da forma mais tradicional. Em geral se
saem melhor caso se relacionem com pessoas com as mesmas caractersticas
comportamentais, ou nas situaes em que os padres, regras e
regulamentos estejam bem-definidos. Isto , nas situaes em que no haja
rupturas e mudanas de paradigmas.
De 15 a 30 pontos
Seu Poder De Realizao baixo. Neste nvel, as pessoas tem um padro
comportamental bem-definido e tem dificuldade em se afastar dele. Se a
situao demandar comportamentos diferentes do padro ter uma baixa
probabilidade de decidir, agir e de dar uma resposta adequada. Tem
dificuldade de mudar ou no percebe quando a situao demanda outro
comportamento. Assim, tero um comportamento inadequado diante da
situao. Em vez de intervir e mudar as situaes, frequentemente esto mais
voltadas para se lamentar e arrumar culpados do que para encontrar
solues. Isto , mais voltadas para o passado do que para o futuro. como
se estivesse querendo que o que aconteceu no tivesse acontecido. Fica
chorando pelo leite derramado. O passado apenas mais um dado do
problema. Tem comportamentos defensivos e diante de uma situao
defensiva tende a se tornar defensivo; ou nunca cede ou cede mais do que
seria esperado e necessrio. Com relao tolerncia para com as diferenas
individuais, ou no tolera nada ou tolera muito, mais do que seria admissvel.
V as situaes, mudanas e os problemas mais como ameaas do que como
oportunidades. Insiste em um procedimento que no est dando certo, isto ,
149
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: preciso entender o bsico dos fundamentos do comportamento
humano. O inter-relacionamento entre poder, direito e interesses.
Questo 2 - A
Justificativa: Como podemos verificar o negociador comea enfatizando
interesses comuns ou at diferentes para minimizar a necessidade de focar os
interesses opostos. Negociao onde est expresso o desejo de entender o
outro (interesses).
Questo 3 - A
Justificativa: Aqui no existem abordagens corretas ou incorretas. O
importante quem est na gesto observar, atravs de uma viso ampla e
sistmica, o problema, qual o seu objetivo, o problema, para identificar qual a
melhor opo e deciso a tomar.
Questo 4 - A
Justificativa: s vezes temos os conflitos produtivos que so aqueles que
promovem mudanas positivas praticamente para todos envolvidos. E temos
os conflitos no produtivos (ou contraprodutivos), tambm chamados, s
vezes, de disfuncionais, que so aqueles que destroem valor, impedem
colaborao e proporcionam prejuzos significantes.
Questo 5 - A
150
negociaes
estratgicas,
litgio,
arbitragem
ou
mediao
episdio
de
conflito
pode
haver
diferente
ganhador
151
Aula 04
Atividade proposta
1) Problema: Est caro: com a varivel informao possvel contornar
as objees informando as caractersticas do produto/servio em
relao concorrncia.
2) Problema: Vou pensar: com a varivel tempo possvel contornar as
objees informando que naquele dia, por exemplo, seria o ltimo dia
de uma determinada promoo.
152
venda
preo,
venda
valor:
usando
todas
as
variveis
Exerccios de fixao
Questo 1 - Gabarito: A
Justificativa: Nesta perspectiva encontramos a questo da habilidade em usar
as tticas e de vrios tipos de poder. s vezes alguns lanam mo de prticas
no ticas, que feita por meio de extraes de concesses mtuas. Quem
detm poder na negociao geralmente cede menos e consequentemente
obtm mais vantagem. Se o poder a causa da movimentao, naturalmente
as concesses sero constantes no processo de negociao.
Questo 2 - Gabarito: A
Justificativa: A negociao competitiva tem como escopo trabalhar o mximo
na obteno de vantagens e poder para si, minando as do oponente. O poder
tambm forma opinio com as pessoas de uma forma geral e constri uma
viso de fora e lder no seguimento. Assim os negociadores entendem obter
melhores resultados em negociaes por conta dessas caractersticas.
Questo 3 - Gabarito: A
Justificativa: Mello (2010) chama ateno quanto ao entendimento que o
poder no bom ou ruim, moral ou imoral, tico ou antitico. Ele neutro. A
maioria das pessoas enxerga o poder, s vezes, apenas pelo lado negativo.
Podemos fazer uma analogia do poder como uma faca que poder ser til para
uma refeio (atender uma necessidade, utilidade) ou para matar algum
153
detm
poder
na
negociao
geralmente
cede
menos
154
Aula 05
Atividade proposta
Reflexo: Tipos, abordagens na negociao: processo ganha-ganha
Existem alguns princpios que devem ser seguidos pelos negociadores
eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos mais importantes o de que o
155
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: Existem alguns princpios que devem ser seguidos pelos
negociadores eficazes, na busca do ganha-ganha. Um dos mais importantes
o de que o problema do outro no s problema do outro. Assim, os
negociadores agem como se fossem solucionadores de problemas comuns,
sendo
palavra
problema
entendida
na
sua
forma
mais
ampla,
156
157
Questo 7 - A
Justificativa: Os negociadores agem como se fossem solucionadores de
problemas comuns, sendo a palavra problema entendida na sua forma mais
ampla, compreendendo desde conflitos e antagonismos, at ganhos a serem
auferidos conjuntamente. Desta forma, a expresso cada um por si, no
tem espao e no faz o menor sentido.
Questo 8 - A
Justificativa: Existem duas categorias de tticas sujas que so as falcatruas e
as fragilizaes do estado mental. As falcatruas se constituem em vrias
formas de mentiras, dados falsos e informaes distorcidas, sendo que, no
resta a menor dvida, uma forma extremamente poderosa de mentira a
baseada em dados numricos e estatsticas.
Questo 9 - Gabarito: A
Justificativa: Segundo Benjamin Disraeli, primeiro-ministro britnico no tempo
da rainha Vitria, h trs espcies de mentiras: mentiras, mentiras
descaradas e estatsticas. Existe at um livro a este respeito, escrito por
Darrell Huff, com o sugestivo ttulo: Como mentir com estatsticas.
Questo 10 - A
Justificativa: Os trs princpios bsicos so descobrir o lugar do outro, ou
seja, entender quais so os seus anseios reais, estar no lugar dele e
principalmente entender a cultura com que est negociando. O segundo
princpio bsico seria observar que a negociao um processo e nunca
apenas um evento singular e especfico. Deve-se ter o cuidado em conduzir a
negociao com eficcia e constantemente ajustando os passos para que
ocorra naturalmente, sem rudos. E o terceiro princpio bsico seria conquistar
a confiana da outra parte que certamente iro desdobrar-se em
relacionamentos futuros e duradouros.
158
Aula 06
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: Em negociao a preparao tarefa preventiva indispensvel
pela qual so estudados os pontos fortes e fracos do nosso oponente para
identificar as possveis oportunidades e ameaas advindas da negociao.
Sabemos que este ambiente de negociao de muita surpresa, mas
preciso pelo menos monitorar com algum tipo de processo, planejamento,
para que no se esquea de nenhum dado importante. Portanto analisaremos
os princpios da preparao para sua negociao e uma ferramenta prtica
que modela a maneira de fazer uma boa preparao para obter melhores
resultados nas negociaes.
Questo 2 - A
Justificativa: Trs fases: fase 1: como superar objees ou ento em
argumentao e debate, fase 2: preparao para o conflito mximo, e fase 3:
procura dos pontos comuns.
Questo 3 - A
Justificativa: Sabemos que o ambiente de negociao de muita surpresa,
mas preciso pelo menos monitorar com algum tipo de processo,
planejamento, para que no se esquea de nenhum dado importante.
Questo 4 - A
Justificativa: O MIN (Modelo Integrado de Negociao) um modelo que
compreende cinco aspectos fundamentais e presentes em toda e qualquer
negociao, que so: a) conhecimento do negcio; b) os cenrios da
159
Questo 7 - A
Justificativa: O negociador da fase 3, quando efetua a sua preparao,
procura delinear o terreno comum e como e quando apresentar os diversos
pontos desse terreno comum.
Negociar desta forma mais fcil e satisfatrio do que tentar estabelecer um
acordo a partir de antagonismos. O terreno comum existe na grande maioria
dos casos, embora muitas vezes possa ser difcil encontr-lo. Portanto, o
160
161
Aula 07
Atividade proposta
O catalisador espera reconhecimento. Devemos apelar para aspectos de
novidade, singularidade, inovao, disponibilidade.
O apoiador procura aceitao, algum que o aceite sem julgar, neste caso
devemos apelar para harmonia, ausncia de conflitos, garantia de satisfao.
Para o controlador as necessidades so de realizao, tudo que se relacionar
com alcane de metas, resultados, ganhar tempo, vencer, ser independente.
O analtico est sempre em busca de segurana e certeza, fornecer-lhe os
dados disponveis, alternativas para anlise, decises seguras, pesquisas sem
fim ajudar no processo de negociao.
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: De acordo com Martinelli (1998), um entendimento do conceito
dos estilos de negociao e de seus limites pode ser til, tanto em termos
conceituais quanto em termos prticos, no que se refere ao desenvolvimento
de suas habilidades ou para enfrentar uma situao corrente de negociao.
Questo 2 - A
Justificativa: O catalisador espera reconhecimento, devemos apelar para
aspectos de novidade, singularidade, inovao, disponibilidade; o apoiador
procura aceitao, algum que o aceite sem julgar, neste caso devemos
apelar para harmonia, ausncia de conflitos, garantia de satisfao; para o
162
Questo 3 - B
Justificativa: O catalisador espera reconhecimento, devemos apelar para
aspectos de novidade, singularidade, inovao, disponibilidade; o apoiador
procura aceitao, algum que o aceite sem julgar, neste caso devemos
apelar para harmonia, ausncia de conflitos, garantia de satisfao; para o
163
164
Questo 9 - A
Justificativa: A abordagem, para os autores Atkins e Katcher, : D e apoia:
baseia-se na expectativa de alto padro de desempenho, postura idealista,
coorporativa e perfeccionista (Caloroso); Toma e controla: orientado e focado
nas metas e objetivos, fazendo acontecer liderando a negociao com
competncia (Duro); Mantm e conserva: preocupado e orientado para a
qualidade. Norteia a negociao para as coisas concretas e lgicas, fazendo
com que o processo se desenvolva em ritmo lento pelo excesso nas anlises;
Adapta e Negocia: este estilo estimula o negociador a colocar-se no lugar do
outro e norteia seu comportamento pelo grupo procurando ser bem-aceito.
Comanda a negociao com entusiasmo, elevado senso de humor e forte
habilidade social (Negociador).
Questo 10 - A
Justificativa: De acordo com Martinelli (1998). Todos eles so bons; O
importante conhecermos o nosso estilo; Conhecer o estilo do outro
negociador; Dentro do possvel, nossa comunicao deve estar adaptada ao
estilo do nosso interlocutor; Cada estilo tem necessidades.
Aula 08
Atividade proposta
Em um planejamento de negociao, deve-se sempre ter os objetivos claros
pretendidos, a logstica, ou seja, o local, como desenvolver a negociao, e
por fim que tipos de perguntas cabem a negociao para que voce tenha
respostas convincentes. Portanto deve-se observar as estratgias, tticas: do
planejamento da negociao ao acordo final. Planejar suas negociaes e
para conseguir melhores resultados.
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
165
166
trs
possibilidades:
muito
importante,
importante
ou
pouco
Alta nos
Relacionamentos; 3
- Baixa Prioridade
nos
167
Questo 8 - A
Justificativa: Evitar. Para questes graves esta estratgia de empurrar com a
barriga se constitui em um tremendo equvoco que pode ter consequncias
extremamente graves para a organizao. Harmonizar: Pode-se constituir em
um grave equvoco quando o assunto importante e a pessoa, por
dificuldade de enfrentar um conflito ou com receio das consequncias
negativas, procura amaciar a situao ou contemporizar, sem efetuar um
enfrentamento adequado. Impor: em momentos de ambiguidade, incerteza e
insegurana, em que necessria uma compreenso maior da situao e
devem-se buscar as opinies, pareceres e contribuies de vrias pessoas,
esse procedimento se constitui em um grave equvoco. Negociar Barganha:
existem situaes em que negociar na base da barganha pode levar a um
perde/perde. Negociar Soluo de Problemas: esta forma mais difcil de agir
e demanda uma grande competncia.
Questo 9 - A
Justificativa: 1 - Preparao: estabelecer objetivos que devem ser alcanados
e os que a realidade permitir atingir. Para isso, preciso refletir sobre o
comportamento do outro negociador. 2 - Abertura: criar um clima de
abertura, reduzindo a tenso. Deixar claro os benefcios esperados do
trabalho
conjunto.
Explorao:
ser
objetivo.
Estabelecer
uma
oferecer
opes
de
escolha
para
outro
negociador.
168
169
como
SEBRAE-RJ,
FECOMERCIO-RJ,
CNC-RJ,
entre
outras.
Tecnolgica.
Atua
em
diversas
disciplinas
nos
Cursos
de
170