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TIPOS DE PLANO
a. DIRETRIZES
So afirmaes ou entendimentos generalizadas que orientam ou
canalizam o raciocnio no processo de tomada de deciso pelos
subordinados.
As diretrizes delimitam uma rea dentro do qual uma deciso deve ser
tomada e asseguram que essa deciso seja compatvel com os objetivos e
contribua para que eles seja alcanados.
Tanto as diretrizes como os objetivos orientam os pensamentos ao,
mas com uma diferena: os objetivos so pontos terminais do
planejamento, ao passo que, as diretrizes canalizam decises no processo
at esses pontos, ou seja, as diretrizes conduzem aos objetivos, assim
como uma srie de itinerrios alternativos conduzem a uma cidade.
b- PROCEDIMENTOS
So tambm planos para estabelecer um mtodo costumeiro de lidar
com atividades, na realidade, so mais guias de ao do que de raciocnio
e especificam a maneira exata pela qual uma certa atividade deve ser
realizada.
Sua essncia sequncia cronolgica
Numa empresa industrial, o procedimento para atender a encomendas,
certamente compreender:
o departamento de vendas para o pedido original;
o departamento financeiro para a concesso do crdito;
o departamento de produo para produzir ou retirar do estoque;
o departamento contbil para o faturamento;
o departamento de expedio para estabelecer o roteiro e efetuar a
entrega.
c. NORMAS
As normas so, frequentemente, confundidas com os procedimentos
embora as duas coisas sejam inteiramente distintas. A norma exige que
uma ao especfica e definida seja, tomada com respeito a uma situao
mas, no especifica uma sequncia de tempo.
" Proibido Fumar" - uma norma inteiramente sem relao com
qualquer procedimento. 0 procedimento, porm, regulamentando um
manejo de pedidos, pode incorporar a norma segundo a qual todos os
pedidos devem ser submetidos seo de crdito, no mesmo dia em que
so recebidos,
Os encarregados da inspeo, no setor de recebimentos, devem
contar ou pesar todos materiais recebidos pela empresa" - outro exemplo
de norma.
As diretrizes guiam o raciocnio no processo de deciso atravs
demarcao de reas de arbtrio. As normas no facultam arbtrio em seu
emprego.
d. ORAMENTOS
Um oramento, visto como um plano, uma afirmao de resultados
esperados, expressa em termos numricos. Pode ser apresentado em
termos financeiros, como em homens-hora; unidades de produo; horasmquina, ou qualquer outra expresso numericamente mensurvel. Pode
tratar de operaes (oramento de despesas) ou investimentos de capital
(oramentos de despesa de capital) ou ainda demonstrar o fluxo monetrio
(oramento de caixa).
Um oramento obriga uma empresa a fazer antecipadamente (seja
com antecipao de uma semana ou de 5 anos) uma compilao numrica
do fluxo do numerrio esperado, de receitas e despesas, de investimentos
ou utilizao de homens-obra ou horas-mquina.
O oramento necessrio para o controle mas, no pode servir um
padro coerente de aferio a menos que reflita os planos.
e. PROGRAMAS
Programas so um complexo de diretrizes, procedimentos, normas,
designao de obrigaes e outros elementos necessrios para dar
andamento a um certo curso de ao. Os programas podem ser to
importantes, como o de uma empresa area para adquirir uma frota de
jatos de 800 milhes de dlares ou, mais simples, como o formulado por um
nico encarregado num departamento de peas para melhorar a moral de
seus subordinados.
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superiores.
a.2- Ateno:
Dar toda a ateno quando do recebimento da comunicao. Ouvir de
maneira descontnua e espordica; portar-se desatentamente; ignorar ou
saltar palavras escritas redunda em falta de compreenso.
a.3- Integridade :
Para um administrador a comunicao sempre um meio e nunca um
fim. A integridade da empresa depende em parte, de apoiar a posio dos
administradores subordinados. Os superiores muitas vezes esquecem isso
e enviam mensagens passando por cima dos subordinados, num esforo
de atingir diretamente os empregados a que elas se destinam, muito
importante que o superior imediato transmita e interprete as informaes.
a.4- Utilizao da organizao Informal
As mensagens fluem regularmente de superior a subordinados e viceversa, mas esse canal, s vezes, inadequado para transmitir de maneira
rpida e compreensvel, havendo, portanto, necessidade de uma
abordagem informal entre superior e subordinados.
b. COMUNICAO ORAL x COMUNICAO ESCRITA
b.1- Comunicao Escrita:
Vantagens :
podem ser retidas como documentos legais e fontes de referncia.
So formuladas mais cuidadosamente.
Desvantagens:
quando redigidas precariamente obrigam inmeros esclarecimentos
escritos e orais, que tornam a mensagem cara e confusa.
por segurana, iseno de responsabilidade ou para crditos futuros as
pessoas tendem conservao de uma volumosa documentao escrita
como meio de defesa ou ataque.
b.2- Comunicao Oral :
Vantagens:
intercmbio rpido, completo
perguntas podem ser formuladas e respondidas imediatamente.
a pessoa que fala obrigada a ter contato direto com o ouvinte e a se
fazer entender.
Desvantagens:
transmisses sucessivas de uma mesma mensagem acarretam perda
na sua clareza; na comunicao oral, algo da ordem de 30% perdido em
cada transmisso.
Dificuldade na apurao de mrito ou responsabilidade.
CONTROLE
Controlar o exerccio da funo administrativa de restringir e regular
vrios fatores, de modo que as obras e projetos sejam completados pela
maneira porque foram planejados, organizados e dirigidos. Equivale a
verificar se cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo e
com os recursos certos.
Certas pessoas se impressionam tanto com o significado de "controle"
que usam o termo como um equivalente para "administrao". Assim,
muitas vezes deparamos com termos como "controle financeiro", "controle
de material", "controle de qualidade" e "controle de pessoal". Nestes casos
o controle recebe, realmente, o significado de administrao; assim,
controle financeiro essencialmente administrao financeira, controle de
material e administrao do material, etc.
Neste contexto, controle no tem significado to amplo, porque essa
palavra no implica o suficiente para garantir o seu uso como sinnimo de
"administrao".
Controle define uma parte bastante importante do trabalho de
administrao e consiste em medir o desempenho de subordinados para
assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para
alcan-los, sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada
administrador, do presidente ao mestre, certifica-se de que aquilo que
feito est de acordo com o que se tencionava fazer.
DIREO
Direo a funo administrativa de operar a organizao (ou qualquer
subdiviso), medida que esta, ativamente, executa os planos traados.
Esta fase de administrao, como o termo implica, dirige o grupo para
as metas estabelecidas numa fase anterior de planejamento. Quanto mais
completos forem o planejamento e organizao, tanto menores sero os
problemas inesperados e as decises de ltima hora que o executivo
encontrar a medida que ele guiar, eficientemente, sua equipe para os
objetivos desejados.
Para dirigir subordinados um administrador tem que :
- motivar
- comunicar
- liderar
COMUNICAO
Comunicao uma troca dos fatos, ideias, opinies ou emoes
entre duas ou mais pessoas, por meio de palavras, letras, smbolos ou
mensagens.
O propsito da comunicao em uma empresa efetivar mudanas e
influenciar aes.
a. PRINCPIOS DA COMUNICAAO:
a.1- Clareza;
Comunicar sempre em linguagem compreensvel, isto requer
familiaridade com padres de linguagem dos subordinados, colegas e
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se trata de uma faculdade, mas, na verdade, de um direito, uma prerrogativa da Magistratura, que poder acompanhar todo o ciclo oramentrio,
participando das tomadas de decises.
Ora, se o Poder Judicirio que deve deliberar sobre sua prpria poltica administrativa, mediante o autogoverno, evidente que os Magistrados, enquanto membros deste Poder, tm no s o dever, mas a obrigao, de atuar efetivamente tanto no planejamento quanto na prpria execuo oramentria, tarefas que durante anos foram relegadas aos servidores
responsveis pela parte administrativa.
Nessa quadra da histria, a medida ser o marco de uma nova era do
Poder Judicirio, mais democrtico, transparente, participativo e plural.
Analisando esse contexto, os Juzes Antnio Umberto S. Jnior e Luciano Athayde Chaves ponderam com bastante propriedade o seguinte:
Fruto de opinio consensual retirada dos vrios encontros regionais realizados pelo Conselho Nacional de Justia (CNJ) com os tribunais em
2008, a medida visa a maior democratizao das decises administrativas e
financeiras atravs do engajamento dos magistrados e servidores na melhoria da qualidade de gerncia e planejamento das cortes de Justia
brasileiras. Toda a programao quanto execuo dos oramentos e dos
planejamentos de mdio e longo prazos dos tribunais passar pelos representantes dos magistrados e dos servidores e por eles ser acompanhada.
Integrados formalmente s instncias deliberativas dos tribunais, as cpulas tero que repartir com a comunidade administrada as decises de onde
e como devem ser gastos os recursos pblicos. Destaque-se que os representantes da magistratura sero indicados pelas respectivas associaes,
legtimas interlocutoras dos juzes.
Resta, assim, devidamente institudo o oramento participativo, que inclui necessariamente as etapas de planejamento, execuo e gesto,
sempre e obrigatoriamente com a efetiva colaborao de todos os segmentos da magistratura, medida salutar para a construo de um Poder Judicirio republicano e democrtico.
E para que essa participao dos administrados seja efetiva, o prprio
Conselho Nacional de Justia cuidou de estabelecer, no Anexo I da Resoluo n. 70 (Tema: Gesto de Pessoas), as seguintes aes administrativas: "Aperfeioar e capacitar continuamente magistrados e servidores em
conhecimentos jurdicos e interdisciplinares" e "Capacitar magistrados e
servidores em gesto e execuo da estratgia, gesto administrativa, de
pessoas, de projetos".
No Anexo I da citada Resoluo, o Conselho Nacional de Justia listou
tambm outros os objetivos, metas, linhas de atuao e algumas aes
sugeridas, cabendo a cada Tribunal fazer a devida adequao sua realidade.
No mbito interno dos Tribunais, o Planejamento Estratgico dever
respeitar as particularidades locais e estabelecer metas e resultados de
curto, mdio e longo prazo (continuidade), sempre buscando a "economicidade dos recursos por meio da racionalizao na aquisio e utilizao de
todos os materiais, bens e servios (responsabilidade ambiental), e da
melhor alocao dos recursos humanos necessrios prestao jurisdicional".
H, tambm, expressa previso dos seguintes objetivos:
a) "Prover os recursos materiais e tecnolgicos (instalaes, mobilirios, equipamentos de informtica) que permitam o bom desempenho das
unidades do Judicirio, garantindo aos magistrados e servidores condies
de trabalho com sade e segurana, alm da proteo e manuteno dos
bens materiais e dos sistemas";
b) buscar a unicidade e a integrao dos rgos do Poder Judicirio
"por meio da troca de experincias entre Tribunais, compartilhando conhecimento, prticas, unidades, estruturas e solues jurdicas e administrativas".
Como exposto anteriormente, isso possibilitar uma grande economia
para os cofres pblicos, pois representar uma significativa reduo das
despesas ordinrias, permitindo a melhoria das condies de trabalho e o
acolhimento de vrias pretenses da Magistratura, tais como o custeio de
cursos de ps-graduao (especializao, mestrado e doutorado), a aquisio de material bibliogrfico, a reviso anual do subsdio, a construo de
Fruns modernos, funcionais, bem equipados e seguros, entre outras.
Essa economia permitir, ainda, a criao de novos cargos de Juiz e
mais Varas, facilitando o acesso Justia, na medida em que ampliada a
capilaridade do Poder Judicirio e reduzidas as distncias entre os seus
rgos.
De outra banda, o compartilhamento das boas prticas e dos bons projetos entre os Tribunais tambm medida que atende ao primado da eco6
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A inrcia, garantia de imparcialidade judicial, se estende do campo processual para o administrativo. O Judicirio no pensa em seu futuro, no se
questiona sobre sua insuficincia como poder para atender aos clamores
da populao, no oferece um projeto vivel para a Justia do amanh.
Com uma agravante: reservou-se para si o monoplio de iniciativa legislativa quanto a temas de seu peculiar interesse as chamadas leis de organizao judiciria. Estas costumam repetir-se na mesmice da multiplicao
de novos cargos e de novas unidades judicirias, sem criatividade e sem
inovaes. Como se o aprimoramento da Justia se ativesse aos aspectos
quantitativos do pessoal a seu servio.
Ingressa-se, assim, num perverso crculo vicioso. O Judicirio detm o
monoplio de sua transformao. Mas o Judicirio no quer transformar-se.
Atualmente, contudo, sob os influxos da hipermodernidade , exige-se
do magistrado postura pr-ativa voltada para o planejamento e a definio
da sua atuao presente e futura, pois ao Judicirio tambm se aplicam os
princpios da administrao pblica previstos no artigo 37 da Constituio
da Repblica.
Portanto, a administrao do trabalho e as vrias tcnicas de gesto
constituem os principais desafios do magistrado brasileiro.
2 O juiz administrador
No exerccio da funo jurisdicional, o juiz tem a funo precpua de
resolver os conflitos de interesse, "dirigindo o processo" de forma a conferir
a rpida e eficaz soluo ao litgio, observando o princpio da razovel
durao do processo
Inegavelmente, a principal atribuio do magistrado a presidncia do
processo, que exige a constante administrao dos atos processuais,
destacando-se o controle das partes, dos procuradores e dos auxiliares do
Juzo (perito, intrprete, serventurio, oficial de justia, depositrio, etc), os
atos processuais, a prtica de atos de cooperao (carta precatria, carta
de ordem e carta rogatria).
Contudo, outrora concentrado exclusivamente na atuao jurisdicional,
exige-se atualmente que o juiz utilize e explore modelos, funes e categorias de natureza administrativa com o fim de aprimorar o desempenho de
sua atividade profissional.
Neste contexto, a teoria da administrao fornece vrios conceitos, teorias, ideias e modelos destinados a propiciar melhorias nas organizaes, a
exemplo do "controle de qualidade total" (total quality control), cuja ideia era
o foco no cliente, as normas ISO , as tcnicas japonesas de administrao
(racionalizao,just in time, crculos de qualidade, etc), entre outros.
O juiz tambm deve se aperfeioar nas relaes humanas, no contato
amistoso com os servidores do rgo em que atua, exercendo liderana
para o bem andamento dos trabalhos.
Ao abordar o tema, VLADIMIR PASSOS DE FREITAS [08] desenvolveu
rol de mandamentos do juiz administrador:
1. O juiz nas funes de administrador, como Presidente de Tribunal,
Vice-Presidente, Corregedor, Coordenador de Juizados Especiais, Diretor
de Escola de Magistrados, Diretor do Foro ou Frum, ou administrando a
sua Vara, deve saber que a liderana moderna se exerce com base na
habilidade de conquistar as pessoas e no mais em razo do cargo, perdendo a hierarquia seu carter vertical para assumir uma posio mais de
conquista do que de mando.
2. Ao administrar, cumpre-lhe deixara toga de lado devendo: a) obrigao lei e no jurisprudncia; b) inteirar-se das tcnicas modernas de
administrao pblica e empresarial; c) adaptar-se aos recursos tecnolgicos; d) decidir de maneira gil e direta, sem a burocracia dos processos
judiciais; d) manter o bom e corrigir o ruim; e) delegar, se tiver confiana; f)
atender a imprensa; g) lembrar que no existe unidade judiciria ruim, mas
sim mal administrada.
3. No mbito externo, deve prestigiar as atividades da comunidade jurdica e dos rgos da administrao dos trs Poderes, participando de
solenidades, estabelecendo parcerias em projetos culturais e alianas que
possam diminuir os gastos pblicos. No mbito interno, deve visitar periodicamente os setores administrativos, ouvindo os funcionrios, demonstrando
o seu interesse em conhecer os servios e atender as necessidades, quando possvel.
4. Ter em mente que suas palavras e aes esto sendo observadas
por todos e que elas transmitem mensagens explcitas ou implcitas que
podem melhorar ou piorar a Justia. Por isso, devem ser evitadas crticas
pblicas a outros magistrados de qualquer Justia ou instncia, ou a autoridades de outros Poderes, atitudes estas que nada constroem e que podem
resultar em respostas pblicas de igual ou maior intensidade.
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Meta Prioritria 10: Realizar, por meio eletrnico, 90% das comunicaes oficiais entre os rgos do Poder Judicirio, inclusive cartas precatrias e de ordem.
- Mutiro carcerrio: movimento cuja finalidade fomentar a anlise
da situao processual dos presidirios. Inicialmente, o mutiro foi praticado em dezoito Estados da Federao, com a reviso de mais de noventa e
um mil processos judiciais, implicando na liberdade de mais de dezoito mil
pessoas, muitas com pena integralmente cumprida.
Tais atividades no so exclusivas, j que o CNJ fixou, ainda, outras
aes estratgicas, destacando-se: plano de ao para os tribunais que
ainda no cumpriram as Metas de Nivelamento de 2009; Ano da Justia
Criminal, com providncias para reduzir a zero o nmero de presos em
delegacias, entre outros objetivos; publicao dos maiores litigantes; implantao de juizados especiais da fazenda pblica [ criao de centro de
capacitao de servidores.
RESOLUO N 70, DE 18 DE MARO DE 2009.
O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA, no uso de
suas atribuies constitucionais e regimentais, e
CONSIDERANDO competir ao Conselho Nacional de Justia, como rgo
de controle da atuao administrativa e financeira dos tribunais, a atribuio
de coordenar o planejamento e a gesto estratgica do Poder Judicirio;
CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judicirio, a exigir a implementao de diretrizes nacionais para nortear a atuao institucional de todos os
seus rgos;
CONSIDERANDO que os Presidentes dos tribunais brasileiros, reunidos no
I Encontro Nacional do Judicirio, deliberaram pela elaborao de Planejamento Estratgico Nacional, a fim de aperfeioar e modernizar os servios
judiciais;
CONSIDERANDO o trabalho realizado nos 12 (doze) Encontros Regionais,
consolidado no Plano Estratgico apresentado e validado no II Encontro
Nacional do Judicirio, realizado em 16 de fevereiro de 2009, na cidade de
Belo Horizonte - MG;
CONSIDERANDO a aprovao, no II Encontro Nacional do Judicirio, de
10 Metas Nacionais de Nivelamento para o ano de 2009;
CONSIDERANDO a necessidade de se conferir maior continuidade administrativa aos tribunais, independentemente das alternncias de seus
gestores;
CONSIDERANDO determinar a Resoluo CNJ n. 49, de 18 de dezembro
de 2007, a criao de Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica, unidade
administrativa competente para elaborar, implementar e gerir o planejamento estratgico de cada rgo da Justia.
R E S O L V E:
CAPTULO I
DO PLANEJAMENTO E DA GESTO ESTRATGICA
DISPOSIES GERAIS
Art. 1 Fica institudo o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio,
consolidado no Plano Estratgico Nacional consoante do Anexo.
I desta Resoluo, sintetizado nos seguintes componentes:
I - Misso: realizar justia.
II - Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de
justia, equidade e paz social.
III - Atributos de Valor Judicirio para a Sociedade:
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
c) celeridade;
d) tica;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparncia.
IV - 15 (quinze) objetivos estratgicos, distribudos em 8 (oito) temas:
a) Eficincia Operacional:
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos;
Objetivo 2. Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
b) Acesso ao Sistema de Justia:
Objetivo 3. Facilitar o acesso Justia;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decises;
c) Responsabilidade Social:
Objetivo 5. Promover a cidadania;
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d) Alinhamento e Integrao:
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades do
Judicirio;
Objetivo 7. Fomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais
nos planos nacional e internacional;
e) Atuao Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e
instituies;
Objetivo 9. Disseminar valores ticos e morais por meio de atuao institucional efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicao com pblicos externos;
f) Gesto de Pessoas:
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores;
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execuo da Estratgia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada s atividades administrativas e judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia
de informao;
h) Oramento:
Objetivo 15. Assegurar recursos oramentrios necessrios execuo da
estratgia.
CAPTULO I
DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAO
Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos
II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos
planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com
abrangncia mnima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovaro nos seus
rgos plenrios ou especiais at 31 de dezembro de 2009.
1 Os planejamentos estratgicos de que trata o caput contero:
I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico;
II - metas de curto, mdio e longo prazos, associadas aos indicadores de
resultado;
III - projetos e aes julgados suficientes e necessrios para o atingimento
das metas fixadas.
2 Os Tribunais que j disponham de planejamento estratgicos devero
adequ-los ao Plano Estratgico Nacional, observadas as disposies e
requisitos do caput e do 1 deste artigo.
3 As propostas oramentrias dos tribunais devem ser alinhadas aos
seus respectivos planejamentos estratgicos, de forma a garantir os recursos necessrios sua execuo.
4 Os tribunais garantiro a participao efetiva de serventurios e de
magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas
entidades de classe, na elaborao e na execuo de suas propostas
oramentrias e planejamentos estratgicos.
5 O disposto no pargrafo anterior no se aplica aos tribunais superiores,
sem prejuzo da participao efetiva de ministros e serventurios na elaborao e na execuo de suas estratgias.
6 O Conselho Nacional de Justia adotar as providncias necessrias
para fornecer auxlio tcnico-cientfico aos tribunais na elaborao e na
gesto da estratgia.
Art. 3 O Ncleo de Gesto Estratgica dos tribunais ou unidade anloga
coordenar ou assessorar a elaborao, implementao e gesto do
planejamento estratgico, como tambm atuar nas reas de gerenciamento de projetos, otimizao de processos de trabalho e acompanhamento de
dados estatsticos para gesto da informao.
1 Os tribunais devero priorizar, inclusive nas suas propostas oramentrias, a estruturao de Ncleos de Gesto Estratgica ou unidade anloga.
2 O Conselho Nacional de Justia encaminhar aos tribunais, por intermdio do Departamento de Gesto Estratgica, sugesto de estruturao
das atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica.
CAPTULO III
DO BANCO E DE BOAS PRTICAS DE GESTO
DO PODER JUDICIRIO
Art. 4 O Conselho Nacional de Justia manter disponvel no seu Portal na
Rede Mundial de Computadores (internet) o Banco de Boas Prticas de
Gesto do Poder Judicirio, a ser continuamente atualizado, com o intuito
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7. Disponibilizar mensalmente a produtividade dos magistrados no portal do tribunal, em especial a quantidade de julgamentos com e sem resoluo de mrito e homologatrios de acordos, subdivididos por competncia.
8. Promover cursos de capacitao em administrao judiciria, com
no mnimo 40 horas, para 50% dos magistrados, priorizando-se o ensino
distncia.
9. Ampliar para 2 Mbps a velocidade dos links entre o Tribunal e 100%
das unidades judicirias instaladas na Capital e, no mnimo, 20% das
unidades do interior.
10. Realizar, por meio eletrnico, 90% das comunicaes oficiais entre
os rgos do Poder Judicirio, inclusive cartas precatrias e de ordem.
No h somente a preocupao da Meta 2 com o julgamento de processos antigos (o que poderia criaria um efeito bola de neve, ano a ano,
com o acmulo dos processos posteriores queles fixados na meta), mas
ainda de um planejamento que busca evitar esse acrscimo (nas Metas 1,
3, 4 e, de maneira indireta, na de n 7).
Ao contrrio das metas de 2009, consta nas metas de 2010 tambm
uma ateno com os processos distribudos aps aqueles priorizados pela
Meta 2, a fim de evitar novo acmulo no ano seguinte, com a mera atualizao da meta para os prximos anos, e assim sucessivamente (ex: em
2011 julgar os processos distribudos at 31/12/2007, em 2012 os processos de 2008, etc.), sem nunca conseguir reduzir razoavelmente os processos pendentes de julgamento, e deixando de concretizar o direito fundamental razovel durao do processo, previsto no art. 5, LXXVIII, da
Constituio.
Porm, das 10 metas estabelecidas em 2009, somente duas apresentam similaridade no ano de 2010: as Metas 2 (que, como visto, trata dos
processos objeto de prioridade de julgamento) e 10 (que aborda a implantao do processo eletrnico e das comunicaes oficiais por meio eletrnico, respectivamente), no havendo reiterao das outras oito metas inicialmente previstas. Diante disso, inevitvel o questionamento: foram todas
cumpridas, no havendo necessidade de sua observncia por juzes e
tribunais?
Relembra-se que o planejamento estratgico no esttico, e pode
haver esse ponto positivo nas Metas, que em tese verificam as dificuldades
surgidas e as incluem como prioridades. Entretanto, na prtica isso no se
verifica. Priorizou-se a verificao da Meta 2, sem se ater efetivao das
outras 9 metas, que tinham relevncia para a efetivao daquela (conforme
destacado), por fornecerem os meios para esse fim (como a implantao do
processo eletrnico, a informatizao dos servios, a capacitao dos
administradores e o cadastro dos juzes como usurios de sistemas eletrnicos de informaes sobre pessoas e bens).
Nesse 3 Encontro Nacional do Judicirio tambm foi divulgado o relatrio final das metas de nivelamento do Poder Judicirio Nacional em 2009,
com as seguintes mdias nacionais de cumprimento: 98,60% da Meta 1;
58,79% da Meta 2; 96,70% da Meta 3; 96,30% da Meta 4; 63,94% da Meta
5; 54,88% da Meta 6; 81,93% da Meta 7; 66,66% da Meta 8; 100% da Meta
9; e 43,33% da Meta 1020.
Assim, das 10 metas, somente a Meta 9 (implantao de ncleo de
controle interno) foi integralmente cumprida. Das demais, como visto,
somente duas foram reiteradas em 2010, e outras sete foram ignoradas,
mesmo sem sua plena efetivao. Dessas no integralmente observadas,
apenas trs superaram o percentual de 90% (Metas 1, 3 e 4), uma ultrapassou os 80% (Meta 7), duas passaram dos 60% (Metas 5 e 8), duas
excederam os 50% (Metas 2 e 6), e a Meta 10 sequer chegou aos 45% de
observncia.
Havendo um cumprimento pouco superior metade da Meta 2 (atualizado para 60,74% em fevereiro de 2010), seria adequado verificar quais
tribunais tiveram pior desempenho, os motivos para tanto (deficincias
estruturais, falta de equipamentos e sistemas informatizados, baixo desempenho de juzes, etc.), se a no-observncia das outras metas influenciou
esse desempenho, entre outros fatores.
Porm, o que fez o CNJ? Limitou-se a divulgar os dados e, em um anexo, inserir o tpico aprendizado institucional, com as dificuldades encontradas na implantao de cada meta, bem como com as medidas adotadas ou as melhorias observadas.
Ainda, no haver um acompanhamento contnuo da implementao
das metas no repetidas em 2010, ou seja, planejou-se seu cumprimento
durante o ano de 2009, e mesmo que no alcanados os objetivos, no ano
seguinte foram formuladas novas metas, que certamente no sero (novamente) integralmente satisfeitas.
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Esqueceu-se, ainda, que para atingir objetivos necessrio ter um plano, ou seja, um planejamento estratgico.
Michael Porter j destacava que, se o planejamento e a estratgia
competitiva envolvem a criao de uma posio singular, diferenciada entre
aquelas existentes, para ser atingida imprescindvel que em primeiro lugar
se identifique essa posio (e a melhor forma de encontrar a posio se d
por meio do planejamento estratgico.
Equivoca-se o CNJ ao dar publicidade e exigir o cumprimento de suas
10 Metas, no dando igual relevncia ao Planejamento e Gesto Estratgica do Poder Judicirio, criado por meio de sua Resoluo n 70/2009.
Esse planejamento estratgico do Judicirio tem como misso a realizao da justia, como viso ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social, e possui quinze objetivos
estratgicos, divididos em oito temas diferentes (eficincia operacional,
acesso ao sistema de justia, responsabilidade social, alinhamento e integrao, atuao institucional, gesto de pessoas, infraestrutura e tecnologia, e oramento).
A citada resoluo prev, em seu art. 2, que todos os tribunais devem
elaborar (at 31/12/2009) o seu planejamento estratgico (observando o
Plano Estratgico Nacional), com durao mnima de cinco anos.
Porm, como visto, o prprio CNJ, em detrimento de um planejamento
de longo prazo, est aparentemente mais preocupado com solues
imediatas, priorizando o urgente emdetrimento do que importante.
APOSTILAS OPO
financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.
um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para
organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e
implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por
exemplo) variveis de controle, metas e interpretaes para que a
organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do
tempo.
BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para
Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998),
Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da
escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem
unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se
utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho
de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e
pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque o somatrio destes fatores
alavancar
o
desempenho
desejado
pelas
organizaes,
consequentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o
equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras
e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda,
entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto
abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto
estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de
maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para
que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao
mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio
dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma
organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara,
por intermdio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos
internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre
si, formando uma relao de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de
organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi
escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das
prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.
O Balanced Scorecard
O seu surgimento est relacionado com as limitaes dos sistemas
tradicionais de avaliao de desempenho, o que no deixa de ser um dos
problemas doplanejamento estratgico, uma importante ferramenta
de gesto estratgica.
O BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, tais
como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O incio dos estudos que deram origem ao BSC remonta dcada de
90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado KPMG (hoje chamada Bearing
Point), patrocinou um estudo de um ano de durao com doze empresas
cuja motivao se baseava na crena de que os mtodos existentes de
avaliao
do
desempenho
empresarial
baseados
nos
indicadores contbeis e financeiros prejudicavam a capacidade das
empresas de criar valor econmico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do
cliente, interna e de inovao e aprendizagem. O nome Balanced
Scorecard reflete o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos;
entre medidas financeiras e no-financeiras; entre indicadores de tendncia
e ocorrncias; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experincias de aplicao do BSC revelam que executivos
arrojados utilizam o BSC no apenas como um instrumento de medida do
desempenho organizacional, mas tambm como ferramenta de gesto,
sendo tambm utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes,
remunerao, alocao de recursos, planejamento,oramento, feedback e
aprendizagem estratgica.
O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob
a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organizao
Orientada para a Estratgia. Nessas organizaes, o BSC utilizado para
alinhar as unidades de negcio, as unidades de servio compartilhado, as
equipes e os indivduos em torno dasmetas organizacionais gerais, ou seja,
alinh-los estratgia da empresa.
Gesto Pblica
Definio do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de
mensurao do desempenho e posteriormente, como um sistema de
gesto estratgica.
O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso,
pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o
cumprimento da estratgia. Esta definio recebe crticas, pois ele abrange
mais do que a tomada de deciso, focando tambm a comunicao da
estratgia e o feedback de seu cumprimento.
O BSC um sistema que materializa a viso e o crescimento. Tais
medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de
temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de
riscos ou o aumento de produtividade.
Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento
estratgico com as aes operacionais da empresa. Esse objetivo
alcanado pelas seguintes aes:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia - frequente as
organizaes possurem uma viso e estratgias que no so devidamente
esclarecidas e discutidas. A clarificao e traduo da viso estratgica,
pelos membros da organizao, facilita o seu sucesso. Definir o mapa
estratgico atravs de uma sequncia de relaes causa e efeito entre
resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a
esclarecer as aes a empreender. Este mtodo tambm contribui para a
criao de consensos, entre os gestores, da viso e estratgia da
organizao.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos - Comunicar e
interligar objectivos e indicadores estratgicos - o comprometimento dos
colaboradores com a organizao s existe quando as metas que visam
obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos
gestores. Se o sucesso da organizao depende dos objectivos
estratgicos da organizao serem atingidos, tal meta s se afigura
possvel quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus.
O colaborador esforar-se- na mesma medida e proporo em que
conhecer as intenes estratgicas da empresa e se rever nelas. A
estratgia de comunicao poder sustentar-se no prprio canal interno de
comunicao, a intranet, newsletters, por ex.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas - os
gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionrios,
definir processos internos, planejar a performance financeira e o
crescimento. A definio de objetivos conduz mensurao dos mesmos
comprometendo os colaboradores na reduo do tempo de execuo das
tarefas; na introduo consolidada de produtos no mercado e no aumento
da sua capacitao e competncias.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico - permite monitorizar
continuamente a organizao, girando volta de quatro questes/vises:
Perspectiva Financeira Como que aparecemos aos nossos
acionistas?
Perspectiva de Clientes Como que os clientes nos vem?
Perspectiva de processos internos Em que temos de ser excelentes?
Perspectiva de aprendizagem e crescimento Como podemos
melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questes permite
ajustar continuamente a estratgia e mud-la quando necessrio. A
resposta permanente a estas quatro questes permite realizar uma
mensurao simultaneamente financeira e no financeira, inerente ao
sistema de informao alargado a todos os nveis da organizao. Equilibra
indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos,
inovao, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforo
passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores
quantificveis e indicadores subjectivos de desempenho.
Componentes do BSC
Mapa estratgico
Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados
entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas).
Objetivo estratgico
O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da
organizao.
Indicador
Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
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APOSTILAS OPO
Gesto Pblica
APOSTILAS OPO
Gesto Pblica
Concluses
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenao de conceitos e
ideias preexistentes de uma forma lgica, objetiva e inteligente. Sua correta
aplicao implica uma srie de benefcios, como integrao de medidas
financeiras e no-financeiras, comunicao e feedback da estratgia,
vnculo da estratgia com planejamento e oramento, garantia de foco e
alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, no pode ser
considerado como uma panacia e como nica alternativa para todos os
males do planejamento estratgico e da administrao estratgica.
Estratgia
Estratgia segundo (Mintzberg) trata-se da " Forma de pensar no
futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento
formalizado e articulador de resultados.
A palavra vem do grego antigo stratgs (de stratos, "exrcito", e ago,
"liderana" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general")
e designava o comandante militar, poca de democracia ateniense. O
idioma grego apresenta diversas variaes, como strategics, ou prprio do
general chefe; stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou
expedio militar; strutema, ou exrcito em campanha; stratgion, ou
tenda do general, dentre outras.
Atualmente, o conceito de estratgia uma das palavras mais
utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura
da especialidade. primeira vista parece tratar-se de um conceito
estabilizado, de sentido consensual e nico, de tal modo que, na maior
parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definio.
Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a palavra usada
permite, desde logo, perceber que no existe qualquer uniformidade,
podendo o mesmo termo referir se a situaes muito diversas. Se para uma
leitura apressada esse facto no traz transtornos, para o estudante destas
matrias e mesmo para os gestores tm por funo definir ou redefinir
estratgias e implant-las nas organizaes, a definio rigorosa do
conceito que tm de levar a cabo o primeiro passo para o xito dos seus
esforos.
Dois princpios centrais da estratgia
O principio da economia de foras est estritamente ligado comunicao, pois por ela passa o rendimento dos recursos disponveis para um
estrategista que seja de qualquer organizao ou de sua vida.
O principio da liberdade de ao representa tanto um objetivo como
um princpio diretor que mede o grau de independncia de um ator em
relao ao nvel de presso de seu ambiente e ou em relao a um ou
vrios outros atores. Representa a possibilidade de agir como se quer,
vontade, e apesar do inimigo. Quanto mais o estratega dispe de um numero importante de alternativas e pode determinar-se soberanamente, mais a
sua liberdade de ao grande e vice-versa.
Escolas do pensamento estratgico
Minzberg ainda resumiu, aps extensa reviso bibliogrfica, as caractersticas de dez escolas do pensamento estratgico que se desenvolveram a
partir da dcada de 70 do sculo XX:
A Escola do design: a estratgia como um processo de concepo.
H um ajuste entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as
ameaas e oportunidades externas de seu ambiente;
A Escola de Planejamento: a estratgia como um processo formal. A
formalidade significa que o processo estratgico pode ser decomposto em
passos distintos, delineados por listas de verificaes e sustentado por
tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais;
A Escola de Posicionamento: a estratgia como um processo analtico. principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a viso de
que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de
anlises formalizadas das situaes da indstria , tais como as avaliaes
feitas atravs do modelo das cinco foras competitivas do citado autor.
Nessa escola, a formulao da estratgia deve ser precedida de exame
profundo da indstria e de uma minuciosa anlise do ambiente externo e
interno da empresa;
A Escola Empreendedora: a estratgia como um processo visionrio.
Baseia o processo estratgico nos mistrios da intuio, feita formulao
da estratgia atravs de vises vagas ou perspectivas amplas, as quais so
vistas por meio de metforas. COMENTRIO: de fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, fazer planos, e o plano nada mais que a inteno
de conquistar determinado objetivo, por sua vez outra inteno! Tudo no
passa de intenes, vises. no campo ttico, pela deciso ttica e conquista do objetivo, que essa viso transforma-se em realidade concreta.
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APOSTILAS OPO
Gesto Pblica
APOSTILAS OPO
Gesto Pblica
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APOSTILAS OPO
Gesto Pblica
APOSTILAS OPO
Gesto Pblica
Finanas
Uma terceira alternativa surgiu da abordagem de algumas organizaes, que integram a perspectiva financeira aos seus processos organizacionais (considere os seguintes componentes como um processo de captura e administrao dos recursos financeiros), conforme sugere a figura 3,
tambm proposta por Kaplan e Norton:
Misso
Sociedade
Organizao
Servidores
Norton e Kaplan (2004) afirmam que na perspectiva aprendizado e
crescimento esto contemplados os servidores (pessoas) e o aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da informao
e da melhoria das prticas gerenciais. Por isso, no BSC esta perspectiva
fundamental para o atingimento dos resultados da instituio.
Na Administrao Pblica, a perspectiva aprendizado e crescimento
mais crucial ainda, pois h um engessamento na gesto de pessoal. Com
intuito de se evitar prticas patrimonialistas, terminantemente proibido
contratar funcionrios sem concurso pblico. Por isso, mesmo se uma
autarquia, fundao ou rgo da administrao direta precisar de um profissional com um determinado perfil, este s poder ser contratado mediante concurso pblico. Em adio, comum o salrio de servidores pblicos
altamente especializados.
No entanto, o Setor pblico brasileiro ainda est muito aqum de uma
perspectiva de crescimento e aprendizagem que d suporte s outras
perspectivas, haja vista para os poucos incentivos qualificao de servidores e a planos de carreiras inexistentes ou insuficientes para influenciar
um bom desempenho dos servidores pblicos.
4 CONCLUSO
Como pode ser visto, as possibilidades de modificao do modelo, originalmente planejado por Kaplan e Norton, so inumerveis. Atendem s
particularidades de cada caso, de seu mapa de foras com os grupos de
interesses, e diversidade de organizaes pblicas existentes. As adaptaes a este modelo devero atender aos aspectos conceituais, mais que
estruturais. A utilizao do modelo original do BSC para uma organizao
pblica dever estabelecer perspectivas que se ajustem mais sua realidade, sempre mantendo uma relao lgica de causa e efeito, onde ao final
dever estar o cidado, a sociedade a quem servem e o que a sua razo
de ser.
Por fim, a Administrao Pblica como um todo dever se utilizar mais
desse modelo, enfatizando a perspectiva do crescimento e aprendizagem.
Alm disso, necessrio que o modelo contemple medidas de desempenho nas dimenses: eficincia, visando a otimizao dos recursos dos
cidados-contribuintes; eficcia, atravs da melhoria da qualidade dos
servios e a efetividade buscando orientar as aes pblicas para o atendimento das reivindicaes do cidado. O foco na efetividade, alm de
direcionar a ao do Estado para o atendimento ao cidado, permite um
aumento da accountability. Uma instituio ao apresentar um sistema de
medio e avaliao do desempenho organizacional que se preocupa com
a sociedade aumenta a transparncia e permite que o cidado seja um
indutor da melhoria da qualidade do servio pblico.
Uzias Ferreira Adorno Junior
APOSTILAS OPO
Fazendo uma anlise filosfica de governar, no podemos deixar de citar os grandes estudiosos no assunto e suas ideias deixadas para a cincia, a exemplo de Focault, Hobbes e Locke.
Para Michael Focault (2004, p. 286), governabilidade no sentido de regulao do indivduo conceituada como o "conjunto das prticas pelas
quais possvel constituir, definir, organizar, instrumentalizar as estratgias
que os indivduos, em sua liberdade, podem ter uns em relao aos outros".
Assim, governar tanto dirigir condutas individuais ou coletivas que envolvam poder e liberdade.
Quando falamos de condutas coletivas faz-se necessrio citar o Estado
como regulador dessas condutas. As condutas ruins ou fora das regras da
sociedade que os indivduos enquanto cidados possam cometer devem
ser reguladas para que no haja desordem, dessa forma concordo com
Thomas Hobbes (2002, p. 127-128) quando nos diz que mesmo com as leis
naturais existentes e que cada indivduo respeita quando da vontade de
respeitar e poder fazer isso com mais segurana: "se no for institudo um
poder suficientemente grande para nossa segurana, cada um confiar,
e poder legitimamente confiar, apenas em sua prpria fora e capacidade,
como proteo contra todos os outros". [grifos nossos]. Aqui observamos
que o Estado deve utilizar o poder para regular a segurana dos indivduos
em sociedade.
J John Locke (2002, p. 28): "concordo que o governo civil seja o remdio correto para os inconvenientes do estado de natureza, que devem
certamente ser grandes, se os homens tm de ser juzes em causa prpria." Assim Locke v o Estado como o pacificador, o instrumento que ajuda
o homem a viver melhor e ter segurana, aprendendo a conviver com os
outros, pois se no tem essa capacidade o Estado que vai regular as
relaes.
Vivemos no Brasil, um pas carregado por uma cultura "perversa" que
deixou marcas de paternalismo e nepotismo, pois certo que o Estado
brasileiro se apoiou durante muito tempo em prticas perversas (clientelismo e o "jeitinho brasileiro") que causaram desequilbrio na governana,
afetando a governabilidade. Nota-se ento um verdadeiro problema na
distribuio social de poder, que se concentra nas mos de poucos prejudicando a maioria da populao brasileira.
Administrao Pblica Gerencial
Emerge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado,
expanso das funes econmicas e sociais do Estado, e, de outro, ao
desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma
vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do
modelo anterior. A eficincia da administrao pblica - a necessidade de
reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como
beneficirio - torna-se ento essencial. A reforma do aparelho do Estado
passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e
qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de
uma cultura gerencial nas organizaes.
A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo
ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no
significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a
administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva,
embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a
admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema
estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante
de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est
na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental.
Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se (1) para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em
sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto
dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados
disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o
controle ou cobrana a posteriori dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no interior do
prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia
entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em
suma, afirmasse que a administrao pblica deve ser permevel maior
participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil
e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita
Gesto Pblica
APOSTILAS OPO
ser feito, atingir os objetivos. Eficincia, por sua vez, se caracteriza pela
capacidade de produzir efetivos com o mnimo de perdas, erros, dispndios, tempo etc. Tem a ver com racionalizao, produtividade, fazer mais
com menos.
Efetividade, do ponto de vista da significao, vem a ser simplesmente produzir um efeito verificvel, real, incontestvel. Do ponto de vista da
gesto, engloba os dois anteriores. fazer, e fazer a coisa certa, e fazer da
maneira certa ou da melhor maneira possvel. Desta forma, desejvel
para qualquer administrao, seja ela pblica ou privada, como j dissemos, primar pela eficcia, eficincia e efetividade.
No caso da administrao pblica, exatamente por se tratar de uma
atividade concernente coletividade, estes deveriam ser critrios ainda
mais valorizados. De fato, a prpria Constituio Federal, em seu artigo 37,
informa que a administrao pblica obedecer, entre outros, ao princpio
da eficincia. Mas, efetivamente, ele est sendo observado? E os outros?
Com muito esforo, tem-se avanado no que diz respeito eficcia, a
atingir os objetivos. Basta verificar os avanos que o pas teve em diversos
indicadores importantes nas ltimas dcadas.
No entanto, pblico e notrio que o princpio da eficincia tem sido
solenemente ignorado pela maior parte dos administradores pblicos, em
parte por fora da prpria legislao e burocracia, em parte por conta de
presses polticas, e tambm, infelizmente, pela ganncia de muitos dos
gestores que visam apenas, ou principalmente, aos prprios interesses. O
resultado o alto custo (principalmente em relao a tempo, dinheiro e
energia) que a gesto pblica tem para ser eficaz. A consequncia que,
mesmo sendo eficaz, se a eficincia no est sendo alcanada, a efetividade fica enormemente prejudicada.
Um exemplo objetivo seria um programa de obras de uma prefeitura.
Ele pode at ser eficaz, na medida em que, lentamente, as obras so
iniciadas e, eventualmente, concludas. No entanto, no ser eficiente, caso
no seja concludo em tempo hbil, nem com o menor dispndio de dinheiro e energia possvel. Consequentemente no estar sendo efetivo, j que,
apesar de ser feito, e possivelmente ser a coisa certa a fazer, provavelmente no estaria sendo feito da maneira certa ou da melhor maneira.
Por outro lado, existem alguns bons exemplos de gesto pblica que
tentam avanar no quesito efetividade, mesmo merc dos aspectos
citados no incio do texto. Muitos gestores pblicos - infelizmente ainda
minoria - comearam a atentar para o fato de que, onde e quando possvel,
devem ser aplicados diversos princpios da gesto empresarial administrao pblica. E este um dos grandes desafios do Brasil: que cada vez
mais governos e gestores entendam e apliquem os 3 Es da boa gesto:
eficcia, eficincia e efetividade.
Trinta anos de atraso
O modelo de administrao pblica comeou a ser reinventado na dcada de 1970, mas o Brasil s entrou nesse processo em meados dos anos
90 e com muitas resistncias.
Por Rodrigo Batista de Castro
O Estado, tradicionalmente calcado no modelo burocrtico de administrao, foi submetido a grandes questionamentos a partir da dcada de
1970, que colocaram esse modelo em xeque no mundo todo, seja sob o
ponto de vista econmico, social ou administrativo.
Foi um perodo em que os pases atravessaram aguda crise fiscal,
com os governos encontrando dificuldades para o financiamento e a populao se insurgindo contra o aumento de impostos. A globalizao chegava
e, com ela, inovaes tecnolgicas, enfraquecendo o controle dos Estados
em relao aos fluxos financeiros e comerciais. Os governos tinham menos
poder e menos recursos e as demandas da populao aumentavam.
O modelo burocrtico, baseado em organizao dirigida por procedimentos rgidos, forte hierarquia, total separao entre o pblico e o privado
e nfase nas atividades-meio, no mais atendia s necessidades da administrao pblica.
Diante desse quadro, o modelo de Estado e seu aparelho administrativo passaram por profunda reformulao. Surgiu o modelo gerencial de
administrao pblica, que busca a superao do modelo burocrtico de
gesto, mediante a adoo de mecanismos que visam excelncia administrativa e ao foco no cidado, ou seja, a capacidade de gesto torna-se o
centro de discusso da administrao pblica, somada a significativas
mudanas econmicas, tais como o ajuste fiscal e os procedimentos voltados para o mercado a privatizao e a desregulamentao, por exemplo.
Esse caminho percorrido pelos governos variou nos prprios Estados
em que ocorria, ao longo do tempo, e tambm se deu de maneira diversa
Gesto Pblica
APOSTILAS OPO
Gesto Pblica
PLAN Planejar Refere-se ao planejamento do seu projeto de melhoria, ou seja, quais so os objetivos, o que j sabemos, o que queremos
aprender, e como iremos fazer (quem, o que, quando, onde, como).
DO Executar Conduzir o plano, ou seja, implementar de acordo
com o que foi planejado na etapa anterior.
CHECK Verificar Coletar dados, realizar a anlise dos dados e com
base nessa, verificar quais so as concluses que ns podemos tirar.
ACT Agir Corretivamente Definir quais mudanas podero ser feitas e quais outros ciclos podem ser disparados para a melhoria do processo em questo.
A seguir vamos descrever em detalhes cada uma das etapas do Ciclo
PDCA.
Etapa PLAN PLANEJAR
A etapa de planejamento do ciclo deve conter os seguintes itens:
Descrio do Problema: devemos descrever qual o problema / processo que ser estudado/modificado no presente ciclo. Aqui deve ser
descrito o objetivo do trabalho. O que se quer saber/fazer
Questes que se pretende que sejam respondidas: importante no
processo de planejamento, que o grupo faa as perguntas e estabelea
quais questes precisamos conhecer e que informaes queremos obter.
Ao falarmos de testes a serem feitos, fcil responder a esta etapa,
pois em geral, quando pretende-se fazer um teste, mesmo que intuitivamene, as perguntas so formuladas (embora muitas vezes, as perguntas no
so feitas formalmente e acaba-se esquecendo de observar as respostas, o
que s se verifica depois de concludo o teste).
Quando falamos de implementao de mudana, o que se quer no
necessariamente obter uma resposta, mas sim uma melhoria. Neste caso
de grande importncia que seja prestada ateno esta etapa, pois aqui
que deve ser descrito que resultado deseja-se obter.
bastante comum a conduo de trabalhos em grupos, determinao
de causas, estudo de problemas dentre outros que resultem em planos de
ao, que depois de implementados no so analisados e comparados aos
objetivos iniciais. Nesta etapa, portanto que se registra o que realmente
se queria e em que mudana se estava pensando quando o problema foi
estudado e os planos propostos.
Predies sobre as questes: ao colocarmos uma questo para ser
respondida, principalmente no caso de conduo de testes, muito comum
que j se tenha uma ideia do resultado, ou seja, comum ter um palpite
sobre o resultado que ser obtido. Nesta etapa portanto, deve-se descrever
quais so estes palpites. Para isso, utiliza-se dados histricos, a prpria
intuio do grupo, etc.
Desenvolvimento do Plano: nesta etapa feito um planejamento mesmo do experimento ou da mudana a ser feita. Deve-se descrever o que
ser feito, quando, como ser feito, por quem ser conduzido e onde ser
feito.
Neste desenvolvimento do plano, se necessrio so criados formulrios
coleta dos dados, folha de verificao com itens a serem observados, quem
responsvel por observar, etc.
2. Etapa DO FAZER
Nesta etapa, faz-se a conduo do plano e anota-se as questes observadas. No caso de uma mudana de processo, muitas vezes no
possvel que se verifique os resultados instantaneamente, mas no plano j
deve ter sido previsto pontos de checagem para coleta de observaes.
22
APOSTILAS OPO
Gesto Pblica
Objetivos:
O monitoramento muito importante no planejamento e na implementao do projeto. como ver o local onde se ir andar de bicicleta, voc
pode ir ajustando a direo ao longo do caminho, garantindo que ests no
caminho certo.
Monitorar fornece informaes que sero teis em:
Analisar a situao na comunidade e o projeto desta
Determinar se os investimentos feitos no projeto esto sendo bem utilizados
Identificar problemas na comunidade ou no projeto, e encontrar solues
Garantir que todas as atividades so executadas corretamente pelas
pessoas certas no tempo certo
Utilizar lies de experincia de projetos anteriores
Determinar se a maneira na qual o projeto foi elaborado o mais apropriado para a resoluo do problema em questo.
O significado de avaliao:
Avaliao um processo de julgamento de valores no que um projeto
ou programa tem conseguido em relao a atividades planejadas ou objetivos gerais. Envolve julgamento de valores e diferente de monitoramento
(observao e relatrio das observaes).
Objetivos da avaliao:
A avaliao importante para identificar (e implementar) limitaes ou
bloqueios que impedem o projeto de atingir seus objetivos. A avaliao
tambm permite que os planejadores e implementadores do projeto a
avaliarem os benefcios e custos que os beneficiados, de maneira direta e
indireta, adquiriram com o projeto. Se o projeto implementado for, por
exemplo, a proteo de uma nascente, a avaliao foca nos benefcios
das pessoas que utilizam gua e o no custo das pessoas nas quais a terra
improdutiva e quando as colheitas so destrudas no processo de coleta
de gua.
A avaliao essencial para a elaborao de aulas atravs da experincia da implementao do projeto. E usar tais lies no planejamento de
outros projetos nessa comunidade ou em qualquer outro lugar. Finalmente,
a avaliao deve prover uma figura clara e abrangente de quais so os
objetivos das atividades e do projeto que est sendo realizado.
O processo de avaliao:
A avaliao pode e deve ser feita: (a) antes, (b) durante e (c) depois
da implementao.
Antes da implementao do projeto, avaliao necessria para:
Calcular as possveis consequncias do projeto planejado para as
pessoas da comunidade aps de um certo perodo
Tomar uma deciso final sobre qual projeto alternativo deve ser implantado
Ajudar na tomada de decises sobre a implantao do projeto
Durante a implementao do projeto: A avaliao deve ser um processo contnuo e deve tomar parte em todas atividades de implantao do
projeto. Isso possibilita que os planejadores e implementadores do projeto
revejam progressivamente as estratgias de acordo com as circunstncias
para alcanar a atividade desejada e os objetivos do projeto.
Aps a implementao do projeto: para se revisar o planejamento do
projeto e o processo de implementao, e resultados aps a implementao. Tambm ajuda a:
Identificar limitaes ou bloqueios durante a fase de implementao
Calcular os benefcios atuais e o nmero de pessoas beneficiadas
Oferecer ideias sobre a fora do projeto, no caso de reaplicaes
Oferecer uma viso clara abrangente de quais objetivos planejados foram realizados.
Phil Bartle
Estrutura organizacional
Estrutura Organizacional a forma como as empresas se articulam
para desenvolver as suas atividades. No existe uma estrutura
organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional
que se adapte adequadamente s mudanas.
Para eles, a estrutura depende das circunstncias de cada organizao
em determinado momento". Existem variveis que contribuem para isso: a
sua estratgia, omeio ambiente em que opera, a tecnologia de que
dispe e as caractersticas de seus participantes. Chandler (1962), ao
pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standart Oil
e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram
continuamente ajustadas s suas estratgias e pode demonstrar a intima
relao entre a estratgia e a estrutura organizacional.
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Gesto Pblica
APOSTILAS OPO
importante fazer com que a alta hierarquia note, compreenda e aja a uma
determinada situao.
Uma vantagem nessa cultura o fato de que como as pessoas j
possuem uma relao familiar, tendem a manter uma boa relao de
trabalho assim proporcionado uma melhor qualidade no servio empregado.
As famlias tendem a ser forte onde o universalismo fraco.
Os membros da famlia apreciam suas relaes, sendo mais motivados
pelo louvor e apreciao do que pelo dinheiro. O modelo familiar d baixa
prioridade eficincia, porm d alta prioridade eficcia.
Pode-se citar como caractersticas comuns das empresas familiares a
falta de planejamento financeiro e controle de custos, a resistncia
modernizao do Marketingou implementao de novas tecnologias. O
comando e o sistema de deciso costumam ser nico e centralizado,
permitindo reaes rpidas em situao de emergncia. Existe um alto grau
de lealdade e dedicao da parte dos funcionrios, sendo esta geralmente
recompensada, visto que em uma empresa familiar existe uma
preocupao maior com o indivduo em comparao s empresas de maior
porte.
Cultura empresarial
A cultura empresarial associada muitas vezes a prticas e
comportamentos intrnsecos empresa que determinam a forma e as
prioridades com que as coisas so efectuadas dentro da mesma. H
tambm quem a associe mensagem referida no texto da sua misso,
enquanto responsabilidade econmico-social como projecto da empresa.
Uma adequada cultura empresarial ajuda a construir uma identidade
prpria e pode revelar-se como chave no sucesso das organizaes.
Segundo Tamara Moyss a Cultura o principal ativo da empresa.
A cultura de uma empresa vincadamente marcada pelo tipo de
indstria onde se insere, em que se adoptam determinadas prticas
inerentes que esto intimamente ligadas a essa indstria especfica. Vejase por exemplo o que acontece com as empresas de tecnologia de
informao que de uma forma geral sofrem as influncias da cultura gerada
por Silicon Valley.
Para as empresas, absolutamente fundamental entenderem a cultura
vigente no ambiente externo onde se enquadram, ou pretendem vir a
enquadrar, pois aquilo que funciona numa cultura no funciona
garantidamente noutra.
As dificuldades que muitas empresas encontram quando se instalam
noutros pases ou regies e adquirem ou se fundem com outras empresas
advm, muitas das vezes, destas diferenas culturais que impedem o seu
bom funcionamento e a esperada maior produtividade. Neste aspecto os
europeus levam uma clara vantagem face a outros povos dada a enorme
riqueza e diversidade cultural que a encontramos.
Clima organizacional
O conceito de clima organizacional tem despertado um interesse cada
vez maior nos administradores brasileiros desde a dcada de 70(carece de
fontes). No por acaso ou modismo, mas por puro pragmatismo(carece de
fontes). O que a prtica tem demonstrado que h uma relao direta
entre o clima do ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade de
inovao e, consequentemente, a lucratividade. Um estudo conduzido pela
Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getlio
Vargas (EAESP-FGV) validou este conhecimento essencialmente emprico
ao demonstrar que entre 1997 e 2005 as Melhores Empresas para
Trabalhar no Brasil apresentaram retorno 170% acima do ndice Ibovespa e
rentabilidade do patrimnio lquido de 17,8%, resultado superior mdia
das 500 Maiores Empresas do Brasil (11,3%).
O estudo revela que o mercado brasileiro est definitivamente deixando
para trs a era em que os ativos tangveis, como mquinas e estoques,
eram os nicos que movimentavam a economia. Estamos entrando num
territrio altamente complexo e subjetivo, onde as pessoas - suas crenas,
valores, comportamentos e relacionamentos - passam a ser determinantes
para o sucesso ou o fracasso do seu negcio.
O que clima organizacional?
Clima organizacional a qualidade do ambiente que percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento. aquela "atmosfera psicolgica" que todos ns
percebemos quando entramos num determinado ambiente e que nos faz
sentir mais ou menos vontade para ali permanecer, interagir e realizar.
Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o
influenciamos. Esse ciclo de influncias criar um efeito o qual chamamos
de "realimentao de auto-reforo", fazendo com que certas caractersticas
da cultura sejam amplificadas atravs de comportamentos repetidos nas
Gesto Pblica
APOSTILAS OPO
comum. Esse conceito, decorrente das contribuies do movimento gestaltista, apoiado nas obras dos psiclogos Kurt Lewin e Kurt Koffka, contraria
o que predominava no incio do sculo XX, segundo o qual a liderana se
vincula estritamente aos atributos pessoais do lder. Tal conceito se expressa, de forma radicalizada, na tese do lder nato.
Segundo a perspectiva que subordina a liderana dinmica de grupo, o estudo da matria deve envolver no apenas a pessoa do lder como
os demais integrantes do grupo; no apenas as pessoas, como tambm as
relaes que se estabelecem entre elas; no apenas o meio, como os
fatores histricos e culturais que sobre ele atuam. A liderana, portanto,
no condio passiva ou reunio de certos traos ou combinaes de
traos, mas se produz na interao dos membros do grupo como expresso
de ativa participao e demonstrao de capacidade para conduzir cooperativamente realizao de metas. Dentro dessa perspectiva, equiparou-se
o lder a uma figura que emerge de um fundo ou contexto e a ele permanece vinculado por meio de contnua troca de influncias.
Formas de liderana. Distinguem-se vrias formas de liderana, combinando diferentes critrios de classificao, fundados na origem dessa
capacidade, em sua extenso ou na tcnica de exercit-los.
Carismtica. Assim denominada por Max Weber, a liderana carismtica, supostamente de origem sobrenatural, aceita pelo grupo em perodos de pesadas frustraes e depresses coletivas.
Reformista. Os representantes da liderana reformista se caracterizam pela imensa carga de hostilidade e agresso de que so portadores.
Seus dotes oratrios e capacidade de persuaso so capazes de gerar
notveis efeitos de destruio no campo das instituies e sistemas de
organizao social.
Executiva. Supostamente presente nas grandes organizaes, a liderana executiva se caracteriza principalmente pela habilidade organizadora
e capacidade de orientao das foras coletivas.
Coercitiva. A liderana coercitiva, tambm chamada autoritria, caracteriza-se pela total absoro do poder de deciso e peculiar distncia social
que separa a personalidade que a exerce da coletividade sobre a qual atua.
De tarefa e socioemocional. A liderana de tarefa tem como caracterstica principal a estruturao de ideias e a iniciativa na soluo de problemas, enquanto a liderana socioemocional funciona como fator de
escoamento de tenses e promoo do moral.
Estatutria e espontnea. O poder de influncia e as funes de direo do lder por delegao estatutria decorrem de imposies legais. A
rigor, tais lderes no se revestem de autenticidade e em pouco tempo se
deixam anular pela maior habilidade de organizao e iniciativa dos lderes
espontneos, ou passam a exercer formas autoritrias de ao.
Autoritria e democrtica ou liberal. O conceito de liderana autoritria
coincide com o da coercitiva. Define-se pela competncia exclusiva do lder
na determinao dos objetivos do grupo, em cuja discusso e fixao os
liderados so totalmente excludos. A liderana democrtica se caracteriza
pela preocupao de, tanto quanto possvel, incorporar os liderados nas
tarefas de direo.
Funes desempenhadas pelos lderes. As funes de que se investem os lderes podem ser primrias, quando se mostram essenciais ao
desempenho da liderana, ou secundrias, quando decorrem da prpria
posio assumida pelo lder. So funes primrias: (1) a de diretor ou
coordenador das atividades do grupo, que pode ser distribuda e delegada;
(2) a de planejador dos meios capazes de possibilitar a total realizao dos
objetivos visados pelo grupo; (3) a de especialista e centro de informaes;
(4) a de representante externo do grupo; (5) a de rbitro e mediador, com a
decorrncia natural de punir e distribuir recompensas. So funes secundrias: (1) a de apresentar-se como smbolo do grupo; (2) a de idelogo
que, como a anterior, est muito vinculada liderana autoritria, mais que
liberal; (3) a de figura paternal; (4) a de bode expiatrio ou vtima propiciatria, em condies de crise ou consequente estado de depresso.
No que toca s expectativas em torno da conduta dos lderes, h que
observar algumas: (1) o lder deve agir de maneira a ser percebido pelos
integrantes do grupo como um de seus membros; (2) os valores e as normas consagradas pela coletividade devem ter sido incorporados no lder;
(3) o grupo deve poder beneficiar-se da investidura do lder, destacado dos
demais por suas qualificaes; (4) ao lder cabe a tarefa de corresponder
s expectativas do grupo.
As sociedades modernas deram origem a vasto nmero de situaes
potenciais de liderana nos setores de poltica, economia, lazer, trabalho
etc. Ante a complexidade dos grupos de interesses sociais, a autoridade
subdividiu-se, de forma a suprir as necessidades situacionais e atingir os
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CAPTULO VI
Das Disposies Penais
Art. 19. Constitui crime a representao por ato de improbidade
contra agente pblico ou terceiro beneficirio, quando o autor da denncia
o sabe inocente.
Pena: deteno de seis a dez meses e multa.
Pargrafo nico. Alm da sano penal, o denunciante est sujeito a indenizar o denunciado pelos danos materiais, morais ou imagem
que houver provocado.
Art. 20. A perda da funo pblica e a suspenso dos direitos polticos s se efetivam com o trnsito em julgado da sentena condenatria.
Pargrafo nico. A autoridade judicial ou administrativa competente poder determinar o afastamento do agente pblico do exerccio do
cargo, emprego ou funo, sem prejuzo da remunerao, quando a medida se fizer necessria instruo processual.
Art. 21. A aplicao das sanes previstas nesta lei independe:
I - da efetiva ocorrncia de dano ao patrimnio pblico, salvo
quanto pena de ressarcimento; (Redao dada pela Lei n 12.120, de
2009).
II - da aprovao ou rejeio das contas pelo rgo de controle interno ou pelo Tribunal ou Conselho de Contas.
Art. 22. Para apurar qualquer ilcito previsto nesta lei, o Ministrio
Pblico, de ofcio, a requerimento de autoridade administrativa ou mediante
representao formulada de acordo com o disposto no art. 14, poder
requisitar a instaurao de inqurito policial ou procedimento administrativo.
CAPTULO VII
Da Prescrio
Art. 23. As aes destinadas a levar a efeitos as sanes previstas nesta lei podem ser propostas:
I - at cinco anos aps o trmino do exerccio de mandato, de cargo em comisso ou de funo de confiana;
II - dentro do prazo prescricional previsto em lei especfica para
faltas disciplinares punveis com demisso a bem do servio pblico, nos
casos de exerccio de cargo efetivo ou emprego.
CAPTULO VIII
Das Disposies Finais
Art. 24. Esta lei entra em vigor na data de sua publicao.
Art. 25. Ficam revogadas as Leis ns 3.164, de 1 de junho de
1957, e 3.502, de 21 de dezembro de 1958 e demais disposies em
contrrio.
Rio de Janeiro, 2 de junho de 1992; 171 da Independncia e
104 da Repblica.
Sobre a Prestao Contas
O TCU tem suas competncias atuais previstas nos artigos 33, 2, 71
a 74 e 161, pargrafo nico, da Constituio Federal. Alm disso, em razo
do exerccio das competncias constitucionais, outras incumbncias lhe
foram atribudas por lei.
Contas dos administradores
O inciso II do art. 71 da Constituio Federal estipula que compete ao
TCU julgar as contas dos administradores pblicos, atribuio disciplinada
pela Lei no4.320/64, pelo Decreto-Lei no 200/67, pela Lei no 6.223/75 e
pela Lei no8.443/92 (Lei Orgnica do TCU). Essa legislao define os
termos da atuao do Tribunal na verificao da legalidade, regularidade e
economicidade dos atos dos gestores ou responsveis pela guarda e
emprego dos recursos pblicos.
Os processos de tomada e prestao de contas so formalizados pelos
rgos do sistema de controle interno, em consonncia com as orientaes
do TCU, e encaminhados anualmente ao Tribunal para apreciao e julgamento. Os prazos para esse encaminhamento observaro o disposto no art.
194 do Regimento Interno do TCU.
O universo de unidades jurisdicionadas ao Tribunal ultrapassa 8.500.
So aproximadamente 3.000 rgos e entidades federais, excludas as
respectivas subunidades, 5.506 prefeituras municipais, alm dos governos
estaduais e do Distrito Federal.
DA FISCALIZAO CONTBIL, FINANCEIRA E ORAMENTRIA
Art. 70. A fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e
patrimonial da Unio e das entidades da administrao direta e indireta,
quanto legalidade, legitimidade, economicidade, aplicao das subvenes e renncia de receitas, ser exercida pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder.
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Tomando o conceito de Administrao Pblica em seu sentido orgnico, isto , no sentido de conjunto de rgos e pessoas destinados ao
exerccio da totalidade da ao executiva do Estado, a nossa Constituio
Federal positivou os princpios gerais norteadores da totalidade de suas
funes, considerando todos os entes que integram a Federao brasileira
(Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios).
Destarte, os princpios inerentes Administrao Pblica so aqueles
expostos no art. 37 de nossa vigente Constituio. Alguns, diga-se de
pronto, foram positivados de forma expressa. Outros, de forma implcita ou
tcita.
Antes de procedermos analise de cada um dos princpios que regem
o Direito Administrativo, cabe novamente acentuar, que estes princpios se
constituem mutuamente e no se excluem, no so jamais eliminados do
ordenamento jurdico. Destaca-se ainda a sua funo programtica, fornecendo as diretrizes situadas no pice do sistema, a serem seguidas por
todos os aplicadores do direito.
PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS DA ADMINISTRAO PBLICA
(De Acordo Com A Emenda Constitucional n. 19/98)
Primeiramente, cumpre distinguir o que Administrao Pblica. Assim, MEIRELLES elabora o seu conceito:
"Em sentido formal, a Administrao Pblica, o conjunto de rgos
institudos para consecuo dos objetivos do Governo; em sentido material,
o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em
acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios do prprio Estado ou por ele assumidos em benefcio da
coletividade. Numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o
aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios,
visando satisfao das necessidades coletivas ".
A Administrao Pblica, ainda, pode ser classificada como: direta e
indireta. A Direta aquela exercida pela administrao por meio dos seus
rgos internos (presidncia e ministros). A Indireta a atividade estatal
entregue a outra pessoa jurdica (autarquia, empresa pblica, sociedade de
economia mista, fundaes), que foram surgindo atravs do aumento da
atuao do Estado.
A Constituio Federal, no art. 37, caput, trata dos princpios inerentes
Administrao Pblica:
"Administrao Pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da
Unio dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos
princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia"
Trata-se, portanto, de princpios incidentes no apenas sobre os rgos que integram a estrutura central do Estado, incluindo-se aqui os
pertencentes aos trs Poderes (Poder Executivo, Poder Legislativo e Poder
Judicirio), nas tambm de preceitos genricos igualmente dirigidos aos
entes que em nosso pas integram a denominada Administrao Indireta,
ou seja, autarquias, as empresas pblicas, as sociedades de economia
mista e as fundaes governamentais ou estatais (4).
Destarte, os princpios explicitados no caput do art. 37 so, portanto, os
da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da
eficincia. Outros se extraem dos incisos e pargrafos do mesmo artigo,
como o da licitao, o da prescritibilidade dos ilcitos administrativos e o da
responsabilidade das pessoas jurdicas (inc. XXI e 1. a 6.). Todavia, h
ainda outros princpios que esto no mesmo artigo s que de maneira
implcita, como o caso do princpio da supremacia do interesse pblico
sobre o privado, o da finalidade, o da razoabilidade e proporcionalidade.
Vejamos, agora, o significado de cada um dos precitados princpios
constitucionais da Administrao Pblica.
PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS EXPLCITOS
Caput Do Art. 37
Conforme mencionado anteriormente, os princpios constitucionais explcitos so aqueles presentes no art. 37, da Constituio Federal, de
maneira expressa. Assim, so eles:
o princpio da legalidade,
o princpio da impessoalidade,
o princpio da moralidade,
o princpio da publicidade
e o princpio da eficincia.
Passemos, ento, a estud-los uniformemente.
PRINCPIO DA LEGALIDADE
Gesto Pblica
Referido como um dos sustentculos da concepo de Estado de Direito e do prprio regime jurdico-administrativo, o princpio da legalidade vem
definido no inciso II do art. 5. da Constituio Federal quando nele se faz
declarar que:
"ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno
em virtude de lei".
Desses dizeres decorre a ideia de que apenas a lei, em regra, pode introduzir inovaes primrias, criando novos direitos e novos deveres na
ordem jurdica como um todo considerada
No campo da administrao Pblica, como unanimemente reconhecem
os constitucionalistas e os administrativistas, afirma-se de modo radicalmente diferente a incidncia do princpio da legalidade. Aqui, na dimenso
dada pela prpria indisponibilidade dos interesses pblicos, diz-se que o
administrador, em cumprimento ao princpio da legalidade, "s pode atuar
nos termos estabelecidos pela lei". No pode este por atos administrativos
de qualquer espcie (decreto, portaria, resoluo, instruo, circular etc.)
proibir ou impor comportamento a terceiro, se ato legislativo no fornecer,
em boa dimenso jurdica, ampara a essa pretenso (6). A lei seu nico e
definitivo parmetro.
Temos, pois, que, enquanto no mundo privado se coloca como apropriada a afirmao de que o que no proibido permitido, no mundo pblico
assume-se como verdadeira a ideia de que a Administrao s pode fazer
o que a lei antecipadamente autoriza.
Deste modo, a afirmao de que a Administrao Pblica deve atender
legalidade em suas atividades implica a noo de que a atividade administrativa a desenvolvida em nvel imediatamente infralegal, dando cumprimento s disposies da lei. Em outras palavras, a funo dos atos da
Administrao a realizao das disposies legais, no lhe sendo possvel, portanto, a inovao do ordenamento jurdico, mas to-s a concretizao de pressgios genricos e abstratos anteriormente firmados pelo
exercente da funo legislativa.
Sobre o tema, vale trazer a ponto a seguinte preleo de MELLO:
"Para avaliar corretamente o princpio da legalidade e captar-lhe o sentido profundo cumpre atentar para o fato de que ele a traduo jurdica de
um propsito poltico: o de submeter os exercentes do poder em concreto
administrativo a um quadro normativo que embargue favoritismos, perseguies ou desmandos. Pretende-se atravs da norma geral, abstrata e
impessoal, a lei, editada pelo Poder Legislativo que o colgio representativo de todas as tendncias (inclusive minoritrias) do corpo social
garantir que a atuao do Executivo nada mais seja seno a concretizao
da vontade geral"
De tudo isso podemos extrair uma importante concluso. Contrariamente ao que ocorre em outros ordenamentos jurdicos, inexiste qualquer
possibilidade de ser juridicamente aceita, entre ns, a edio dos denominados decretos ou regulamentos "autnomos ou independentes". Como se
sabe, tais decretos ou regulamentos no passam de atos administrativos
gerais e normativos baixados pelo chefe do Executivo, com o assumido
objetivo de disciplinar situaes anteriormente no reguladas em lei. E,
sendo assim, sua prtica encontra bice intransponvel no modus constitucional pelo qual se fez consagrar o princpio da legalidade em nossa Lei
Maior.
Regulamento, em nosso pas, portanto, haver de ser sempre o regulamento de uma lei, ou de dispositivos legais objetivamente existentes.
Qualquer tentativa em contrrio haver de ser tida como manifestamente
inconstitucional.
Princpio Da Impessoalidade
O princpio ou regra da impessoalidade da Administrao Pblica pode
ser definido como aquele que determina que os atos realizados pela Administrao Pblica, ou por ela delegados, devam ser sempre imputados ao
ente ou rgo em nome do qual se realiza, e ainda destinados genericamente coletividade, sem considerao, para fins de privilegiamento ou da
imposio de situaes restritivas, das caractersticas pessoais daqueles a
quem porventura se dirija. Em sntese, os atos e provimentos administrativos so imputveis no ao funcionrio que os pratica mas ao rgo ou
entidade administrativa em nome do qual age o funcionrio.
A mera leitura dessa definio bem nos revela que esse princpio pode
ser decomposto em duas perspectivas diferentes: a impessoalidade do
administrador quando da prtica do ato e a impessoalidade do prprio
administrado como destinatrio desse mesmo ato.
Com efeito, de um lado, o princpio da impessoalidade busca assegurar
que, diante dos administrados, as realizaes administrativo31
APOSTILAS OPO
Gesto Pblica
estritos termos da lei. Tem-se por necessrio que seus tos estejam verdadeiramente adequados moralidade administrativa, ou seja, a padres
ticos de conduta que orientem e balizem sua realizao. Se assim no for,
inexoravelmente, havero de ser considerados no apenas como imorais,
mas tambm como invlidos para todos os fins de direito.
Isto posto, CARDOSO fornece uma definio desse princpio, hoje agasalhado na rbita jurdico-constitucional:
"Entende-se por princpio da moralidade, a nosso ver, aquele que determina que os atos da Administrao Pblica devam estar inteiramente
conformados aos padres ticos dominantes na sociedade para a gesto
dos bens e interesses pblicos, sob pena de invalidade jurdica".
Admite o art. 5., LXXIII, da Constituio Federal que qualquer cidado
possa ser considerado parte legtima para a propositura de ao popular
que tenha por objetivo anular atos entendidos como lesivos, entre outros,
prpria moralidade administrativa.
Por outra via, como forma de tambm fazer respeitar esse princpio, a
nossa Lei Maior trata tambm da improbidade administrativa.
A probidade administrativa uma forma de moralidade administrativa
que mereceu considerao especial pela Constituio, que pune o mprobo
com a suspenso de direitos polticos (art. 37, 4.).
Deste modo, conceitua CAETANO:
"A probidade administrativa consiste no dever de o "funcionrio servir a
Administrao com honestidade, procedendo no exerccio das suas funes, sem aproveitar os poderes ou facilidades delas decorrentes em
proveito pessoal ou de outrem a quem queira favorecer".
A moralidade administrativa e assim tambm a probidade so tuteladas
pela ao popular, de modo a elevar a imoralidade a causa de invalidade
do ato administrativo. A improbidade tratada ainda com mais rigor, porque
entra no ordenamento constitucional como causa de suspenso dos direitos
polticos do mprobo (art. 15, V), conforme estatui o art. 37, 4., in verbis:
"Os atos de improbidade administrativa importaro a suspenso dos direitos polticos, a perda da funo pblica, a indisponibilidade dos bens e o
ressarcimento ao errio, na forma e gradao previstas em lei, sem prejuzo
de outras sanes cabveis, podendo vir a configurar a prtica de crime de
responsabilidade (art. 85, V).
Dessa forma, o desrespeito moralidade, entre ns, no se limita apenas a exigir a invalidao por via administrativa ou judicial do ato administrativo violador, mas tambm a imposio de outras consequncias
sancionatrias rigorosas ao agente pblico responsvel por sua prtica.
Princpio Da Publicidade
A publicidade sempre foi tida como um princpio administrativo, porque
se entende que o Poder Pblico, por seu pblico, deve agir com a maior
transparncia possvel, a fim de que os administrados tenham, a toda hora,
conhecimento do que os administradores esto fazendo.
Alm do mais, seria absurdo que um Estado como o brasileiro, que, por
disposio expressa de sua Constituio, afirma que todo poder nele constitudo "emana do povo" (art. 1., pargrafo nico, da CF), viesse a ocultar
daqueles em nome do qual esse mesmo poder exercido informaes e
atos relativos gesto da res publica e as prprias linhas de direcionamento governamental. por isso que se estabelece, como imposio jurdica
para os agentes administrativos em geral, o dever de publicidade para
todos os seus atos.
Perfilhando esse entendimento, CARDOZO define este princpio:
"Entende-se princpio da publicidade, assim, aquele que exige, nas
formas admitidas em Direito, e dentro dos limites constitucionalmente
estabelecidos, a obrigatria divulgao dos atos da Administrao Pblica,
com o objetivo de permitir seu conhecimento e controle pelos rgos estatais competentes e por toda a sociedade".
A publicidade, contudo, no um requisito de forma do ato administrativo, "no elemento formativo do ato; requisito de eficcia e moralidade.
Por isso mesmo os atos irregulares no se convalidam com a publicao,
nem os regulares a dispensam para sua exequibilidade, quando a lei ou o
regulamento a exige".
No que tange forma de se dar publicidade aos atos da Administrao,
tem-se afirmado que ela poder dar-se tanto por meio da publicao do
ato, como por sua simples comunicao a seus destinatrios.
relevante observar, todavia, que tambm a publicao como a comunicao no implicam que o dever de publicidade apenas possa vir a ser
satisfeito pelo comprovado e efetivo conhecimento de fato do ato administrativo por seus respectivos destinatrios. Deveras, basta que os requisitos
exigidos para a publicidade se tenham dado, nos termos previstos na
32
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porque se destinam a interesse particular do requerente; por isso a Constituio s reco0nhece esse direito quando so requeridas para defesa de
direitos e esclarecimentos de situaes de interesse pessoal (art. 5.,
XXXIV, b).
foroso reconhecer, todavia, a existncia de limites constitucionais ao
princpio da publicidade. De acordo com nossa Lei Maior, ele jamais poder
vir a ser compreendido de modo a que propicie a violao da intimidade, da
vida privada, da honra e da imagem das pessoas (art. 5., X, c/c. art. 37,
3., II (32), da CF), do sigilo da fonte quando necessrio ao exerccio profissional (art. 5., XIV, da CF), ou com violao de sigilo tido como imprescindvel segurana da sociedade e do Estado (art. 5., XXXIII, c/c. art. 37,
3., II, da CF).
Para finalizar, faz-se de extrema importncia, perceber-se que o problema da publicidade dos atos administrativos, nos termos do caput do art.
37 da Constituio da Repblica, em nada se confunde com o problema da
divulgao ou propaganda dos atos e atividades do Poder Pblico pelos
meios de comunicao de massa, tambm chamadas em m tcnica de
"publicidade" pelo 1. desse mesmo artigo. Uma coisa a publicidade
jurdica necessria para o aperfeioamento dos atos, a se dar nos termos
definidos anteriormente. Outra bem diferente a "publicidade" como propaganda dos atos de gesto administrativa e governamental. A primeira,
como visto, um dever constitucional sem o qual, em regra, os atos no
sero dotados de existncia jurdica. A segunda mera faculdade da
Administrao Pblica, a ser exercida apenas nos casos previstos na
Constituio e dentro das expressas limitaes constitucionais existentes.
Assim, afirma o 1. do art. 37:
"a publicidade dos atos, programas, obras, servios e campanhas dos
rgos pblicos dever ter carter educativo, informativo ou de orientao
social, dela no podendo constar nomes, smbolos ou imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridades ou servidores pblicos"
Com isso, pretende esse dispositivo restringir de maneira clara a ao
da Administrao Pblica, direta e indireta, quanto divulgao de seus
atos de gesto pelos meios de comunicao de massa. Inexistindo, na
propaganda governamental, o carter estritamente educativo, informativo
ou de orientao social, ou vindo dela constar nomes, smbolos ou imagens
que caracterizem promoo de agentes pblicos, sua veiculao se dar
em manifesta ruptura com a ordem jurdica vigente, dando ensejo responsabilizao daqueles que a propiciaram.
Princpio Da Eficincia
O princpio da eficincia, outrora implcito em nosso sistema constitucional, tornou-se expresso no caput do art. 37, em virtude de alterao
introduzida pela Emenda Constitucional n. 19.
evidente que um sistema balizado pelos princpios da moralidade de
um lado, e da finalidade, de outro, no poderia admitir a ineficincia administrativa. Bem por isso, a Emenda n. 19, no ponto, no trouxe alteraes
no regime constitucional da Administrao Pblica, mas, como dito, s
explicitou um comando at ento implcito.
Eficincia no um conceito jurdico, mas econmico. No qualifica
normas, qualifica atividades. Numa ideia muito geral, eficincia significa
fazer acontecer com racionalidade, o que implica medir os custos que a
satisfao das necessidades pblicas importam em relao ao grau de
utilidade alcanado. Assim, o princpio da eficincia, orienta a atividade
administrativa no sentido de conseguir os melhores resultados com os
meios escassos de que se dispe e a menor custo. Rege-se, pois, pela
regra de consecuo do maior benefcio com o menor custo possvel.
Discorrendo sobre o tema, sumaria MEIRELLES:
"Dever de eficincia o que se impe a todo agente pblico de realizar
suas atribuies com presteza, perfeio e rendimento funcional. o mais
moderno princpio da funo administrativa, que j no se contenta em ser
desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para
o servio pblico e satisfatrio atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros" .
De incio, parece de todo natural reconhecer que a ideia de eficincia
jamais poder ser atendida, na busca do bem comum imposto por nossa
Lei Maior, se o poder Pblico no vier, em padres de razoabilidade, a
aproveitar da melhor forma possvel todos os recursos humanos, materiais,
tcnicos e financeiros existentes e colocados a seu alcance, no exerccio
regular de suas competncias.
Neste sentido, observa CARDOZO:
"Ser eficiente, portanto, exige primeiro da Administrao Pblica o aproveitamento mximo de tudo aquilo que a coletividade possui, em todos
33
APOSTILAS OPO
Gesto Pblica
APOSTILAS OPO
subjetiva. Como observa-se pelos prprios termos do citado art. 37, 6., o
direito de regresso que pode ser exercido contra aquele que causou o dano
apenas se configurar "nos casos de dolo ou culpa".
Princpio Da Participao
O princpio da participao do usurio na Administrao Pblica foi introduzido pela EC-19/98, com o novo enunciado do 3. do art. 37, que
ser apenas reproduzido devido sua efetivao ser dependente de lei.
Diz o texto:
Art. 37, 3.A lei disciplinar as formas de participao do usurio na
administrao pblica direta e indireta, regulando especialmente:
I. as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos
servios;
II o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes
sobre atos de governo, observando o disposto no art. 5., X (respeito privacidade) e XXXIII (direito de receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse ou de interesse coletivo em geral);
III a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou funo na administrao pblica.
Princpio Da Autonomia Gerencial
O princpio da autonomia gerencial regido pelo 8. do art. 37, da
Constituio Federal, introduzido pela EC-19/98. Assim estabelece este
dispositivo:
Art. 37, 8.. A Autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada
mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder
pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o
rgo ou entidade, cabendo lei dispor sobre:
I o prazo de durao do contrato;
II os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes;
III a remunerao do pessoal.
Desta maneira, cria-se aqui uma forma de contrato administrativo inusitado entre administradores de rgos do poder pblico com o prprio poder
pblico. Quando ao contrato das entidades no h maiores problemas
porque entidades so rgos pblicos ou parapblicos (paraestatais) com
personalidade jurdica de modo que tm a possibilidade de celebrar contratos e outros ajustes com o poder pblico, entendido poder da administrao
centralizada. Mas, os demais rgos no dispem de personalidade jurdica
para que seus administradores possam, em seu nome, celebrar contrato
com o poder pblico, no qual se inserem.
Consoante, SILVA discorre a respeito:
"Tudo isso vai ter que ser definido pela lei referida no texto. A lei poder outorgar aos administradores de tais rgos uma competncia especial
que lhes permita celebrar o contrato, que talvez no passe de uma espcie
de acordo-programa. Veremos como o legislador ordinrio vai imaginar
isso".
PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS IMPLCITOS
Alm dos quatro citados princpios explicitamente abrigados pelo texto
constitucional, existem outros implicitamente agregados ao regramento
constitucional da Administrao Pblica. Vejamos.
Princpio Da Supremacia Do Interesse Pblico Sobre O Privado E
Princpio Da Autotutela
A Administrao Pblica na prtica de seus atos deve sempre respeitar
a lei e zelar para que o interesse pblico seja alcanado. Natural, assim,
que sempre que constate que um ato administrativo foi expedido em desconformidade com a lei, ou que se encontra em rota de coliso com os
interesses pblicos, tenham os agentes pblicos a prerrogativa administrativa de rev-los, como uma natural decorrncia do prprio princpio da
legalidade.
Desta maneira, discorre ARAUJO:
"O princpio da supremacia do interesse pblico sobre o privado, coloca
os interesses da Administrao Pblica em sobreposio aos interesses
particulares que com os dela venham eventualmente colidir. Com fundamento nesse princpio que estabelece, por exemplo, a autotutela administrativa, vale dizer, o poder da administrao de anular os atos praticados
em desrespeito lei, bem como a prerrogativa administrativa de revogao
Gesto Pblica
APOSTILAS OPO
Em outras palavras: os meios utilizados ao longo do exerccio da atividade administrativa devem ser logicamente adequados aos fins que se
pretendem alcanar, com base em padres aceitos pela sociedade e no
que determina o caso concreto (53).
Segundo STUMM , esse princpio reclama a cerificao dos seguintes
pressupostos:
Conformidade ou adequao dos meios, ou seja, o ato administrativo
deve ser adequado aos fins que pretende realizar;
Necessidade, vale dizer, possuindo o agente pblico mais de um meio
para atingir a mesma finalidade, deve optar pelo menos gravoso
esfera individual;
Proporcionalidade estrita entre o resultado obtido e a carga empregada
para a consecuo desse resultado.
Por conseguinte, o administrador pblico no pode utilizar instrumentos
que fiquem aqum ou se coloquem alm do que seja estritamente necessrio para o fiel cumprimento da lei.
Assim sendo, sempre que um agente pblico assumir conduta desproporcional ao que lhe devido para o exerccio regular de sua competncia,
tendo em vista as finalidades legais que tem por incumbncia cumprir,
poder provocar situao ilcita passvel de originar futura responsabilidade
administrativa, civil e, sendo o caso, at criminal.
CONSIDERAES FINAIS
Segundo nossa carta constitucional, o "bem de todos" objetivo fundamental da Repblica Federativa do Brasil (art. 3., IV) e, por conseguinte,
uma finalidade axiolgico-jurdica que se impe como plo de iluminao
para a conduta de todos os rgos e pessoas que integram a estrutura
bsica do Estado brasileiro.
Sendo assim, a noo do bem comum, historicamente condicionada e
posta no mbito das concepes dominantes em nossa sociedade e poca,
deve ser considerada obrigatrio parmetro para a definio do sentido
jurdico-constitucional de quaisquer dos princpios que governam as atividades da Administrao Pblica.
A maior parte dos princpios da Administrao Pblica encontra-se positivado, implcita ou explicitamente, na Constituio. Possuem eficcia
jurdica direta e imediata. Exercem a funo de diretrizes superiores do
sistema, vinculando a atuao dos operadores jurdicos na aplicao das
normas a respeito dos mesmos e, objetivando a correo das graves distores ocorridas no mbito da Administrao Pblica que acabam por
impedir o efetivo exerccio da cidadania.
O sistema constitucional da Administrao pblica funciona como uma
rede hierarquizada de princpios, regras e valores, que exige no mais o
mero respeito legalidade estrita, mas vincula a interpretao de todos
atos administrativos ao respeito destes princpios.
Desta maneira, conclui-se que a funo administrativa encontra-se subordinada s finalidades constitucionais e deve pautar as suas tarefas
administrativas no sentido de conferir uma maior concretude aos princpios
e regras constitucionais, uma vez que esto no configuram como enunciados meramente retricos e distantes da realidade, mas possuem plena
juridicidade.
Informaes bibliogrficas:
SERESUELA, Nvea Carolina de Holanda. Princpios constitucionais da
Administrao Pblica . Jus Navigandi, Teresina, a. 7, n. 60, nov. 2002.
Disponvel em: <http://www1.jus.com.br/doutrina/texto.asp?id=3489>.
Acesso em: 25 mar. 2005.
Princpios Gerais da Administrao
A Administrao, como toda cincia, deve se basear em leis ou em
princpios. Fayol tentou tambm definir os "princpios gerais" de Administrao. Como a funo administrativa restringe-se somente ao pessoal, isto ,
ao corpo social, necessrio um certo nmero de condies e regras, a
que se poderia dar o nome de princpios, para assegurar o bom funcionamento da empresa. Fayol adota a denominao princpio, afastando dela
idia de rigidez, porquanto nada existe de rgido ou de absoluto em matria
administrativa. Tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e bom senso. Tais princpios, portanto, so maleveis e adaptam-se a
qualquer circunstancia, tempo ou lugar.
Os Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:
1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o
de esperar obedincia; a responsabilidade uma conseqncia natural da
Gesto Pblica
SISTEMA DE GESTO PBLICA: TICA NO SERVIO, GESTO DE PESSOAS E GESTO DE PROCESSOS, SIMPLIFICAO DE ROTINA DE TRABALHO.
tica no Servio Pblico
Jorge Teixeira da Silva; Letcia Clara Ribeiro; Antonio Carlos Menegon;
Joyce de Castro Nunes; Vanderlei Dandrea; Ana Paula Rodrigues; Francisca Dantas; Polliane Tenrio Neto; Mrcia de Jesus silva; Rogrio Chagas
Pozo. Alunos do Curso de Direito da UMESP.
Este artigo, fruto de uma intensa atividade de reflexo escrita de todos
ns, alunos do Curso de Direito da UMESP, surgiu da discusso que esteve
presente no decorrer do semestre na disciplina: Cidadania, tica pblica e
ao cultural. Resolvemos escrever sobre os Servios prestados ao pblico, devido aos abusos relatados pelos meios de comunicao presentes
em nosso cotidiano pelo que Milton Santos chama de funcionrios sem
mandato, sabido que muitas pessoas que confiaram no trabalho se decepcionaram. O presente texto pretende trabalhar estas ideias, de modo
que possamos olhar atravs da perspectiva do direito, o desrespeito que
vem ocorrendo as regra de conduta e da tica que requer o trabalho que os
servios pblicos visam prestar.
O Direito que os cidados vm adquirindo aos poucos, e que levou
muito tempo para ser construdo e respeitado vem, como sabemos, sofrendo com a grande dificuldade que a populao enfrenta no dia a dia para
fazer valer seus direitos que s vezes desaparecem porque no so postos
em prtica. A princpio, achamos que isto ocorra por falta de conscincia
dos prprios cidados seja por normas e desculpas de resoluo posta por
nossos governantes trazendo um efeito de omisso do papel de um cidado e seus direitos. Estes efeitos citados so objetivados pelos governantes que enriquecem justamente atravs da ignorncia em relao aos
direitos conquistados pela populao o que gera um grande desrespeito
para com os cidados e uma cultura que se perpetua.
36
APOSTILAS OPO
Gesto Pblica
APOSTILAS OPO
2 - O ser humano possui diferentes valores e princpios e a "quantidade" de valores e princpios atribudos, determinam a "qualidade" de um
padro de comportamento tico:
Maior valor atribudo (bem), maior tica.
Menor valor atribudo (bem), menor tica.
3 - A cultura e a tica esto intrinsecamente ligadas. No nos referimos
a palavra cultura como sendo a quantidade de conhecimento adquirido,
mas sim a qualidade na medida em que esta pode ser usada em prol da
funo social, do bem estar e tudo mais que diz respeito ao bem maior do
ser humano .
4 - A falta de tica induz ao descumprimento das leis do ordenamento
jurdico.
5 - Em princpio as leis se baseiam nos princpios da dignidade humana, dos bons costumes e da boa f.
6 - Maior impessoalidade (igualdade), maior moralidade = melhor padro de tica.
Gesto de pessoas na administrao pblica
Eliane Salete Filippin, Ins Maria Picoli Gemelli
A administrao pblica visa a atender ao interesse pblico e s necessidades sociais, utilizando para isso a estrutura administrativa, de forma
direta ou indireta, bem como os meios que a legislao permite. Para
cumprir sua funo administrativa, visando ao interesse pblico, o Estado
se vale de certas prerrogativas que a lei lhe assegura; entretanto, tais
prerrogativas devem ser utilizadas no cumprimento dos fins a que se destinam. Na administrao pblica, administrar no significa apenas prestar e
executar servios, mas dirigir e governar buscando o bem comum e a
satisfao do coletivo. Para tanto, preciso que toda a estrutura administrativa esteja em sintonia, e, para alm do simples cumprimento dos ditames legalistas, procure satisfazer, de forma planejada e sistemtica, s
necessidades do cidado. Mundialmente, as administraes pblicas
precisam atender s demandas com eficincia (utilizao racional dos
recursos), eficcia (capacidade de atingir resultados) e efetividade (observando a tica cvica). Para que esses valores sejam introduzidos na gesto
pblica, so necessrios agentes pblicos qualificados com competncias
tcnicas, humanas e gerenciais. Neste artigo, far-se- uma reviso da
literatura acerca do conceito de administrao pblica, histrico e tendncias da gesto de pessoas, dos problemas, pressupostos, desafios e o que
engloba a gesto de pessoas na rea pblica. A literatura a respeito de
gesto de pessoas na rea privada bastante ampla, no entanto, aquela
especfica para a gesto de pessoas na rea pblica escassa e dispersa.
Sabe-se que, por muito tempo, a gesto de pessoas no setor pblico brasileiro se pautou apenas pela realizao de atividades operacionais, no
existindo diretrizes claras para as polticas de recursos humanos, alm de
muitos resultados se perderem devido falta de objetivos, de participao e
capacitao, pois a mudana exige grande discusso e elevado nvel de
comprometimento, nem sempre visto como melhoria.
GESTO DE PESSOAS
Historicamente, a gesto de pessoas surgiu em razo da demanda de
atividades para cumprimento das leis trabalhistas e para adotar medidas de
controle, principalmente disciplinares.
Ao se referir gesto de pessoas no setor pblico, Bergue (2007, p.
18) a define como [] esforo orientado para o suprimento, a manuteno
e o desenvolvimento de pessoas nas organizaes pblicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades
e condies do ambiente em que se inserem.
A gesto de pessoas no pode ser vista isoladamente das demais reas que envolvem a administrao pblica, necessita de planejamento
para desenvolver no apenas a parte burocrtica que lhe cabe, mas tambm para articular mecanismos de desenvolvimento e capacitao dos
servidores, propiciando melhorias na qualidade de trabalho e no atendimento populao.
A gesto de pessoas envolve vrias aes previamente planejadas das
necessidades entre a organizao e as pessoas. O objetivo do sistema de
gesto de pessoas auxiliar as organizaes a desenvolverem competncias diferenciadas e a conquistar consistentemente um desempenho melhor
e o crescimento e desenvolvimento da organizao e das pessoas que nela
trabalham. Para Lacombe (2004 apud CLARO, 2009):
No dicionrio de administrao, o vocbulo gesto definido como o
conjunto de esforos que tem por objetivo: planejar; organizar; dirigir ou
Gesto Pblica
APOSTILAS OPO
Gesto Pblica
APOSTILAS OPO
o da Estratgia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada s atividades administrativas e judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia
de informao;
h) Oramento:
Objetivo 15. Assegurar recursos oramentrios necessrios execuo da
estratgia;
CAPTULO II
DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAO
Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos
II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos
planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com
abrangncia mnima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovaro nos seus
rgos plenrios ou especiais at 31 de dezembro de 2009.
1 Os planejamentos estratgicos de que trata o caput contero:
I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico;
II - metas de curto, mdio e longo prazos, associadas aos indicadores de
resultado;
III - projetos e aes julgados suficientes e necessrios para o atingimento
das metas fixadas.
2 Os Tribunais que j disponham de planejamento estratgicos devero
adequ-los ao Plano Estratgico Nacional, observadas as disposies e
requisitos do caput e do 1 deste artigo.
3 As propostas oramentrias dos tribunais devem ser alinhadas aos
seus respectivos planejamentos estratgicos, de forma a garantir os recursos necessrios sua execuo.
4 Os tribunais garantiro a participao efetiva de serventurios e de
magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas
entidades de classe, na elaborao e na execuo de suas propostas
oramentrias e planejamentos estratgicos.
5 O disposto no pargrafo anterior no se aplica aos tribunais superiores,
sem prejuzo da participao efetiva de ministros e serventurios na elaborao e na execuo de suas estratgias.
6 O Conselho Nacional de Justia adotar as providncias necessrias
para fornecer auxlio tcnico-cientfico aos tribunais na elaborao e na
gesto da estratgia.
Art. 3 O Ncleo de Gesto Estratgica dos tribunais ou unidade anloga
coordenar ou assessorar a elaborao, implementao e gesto do
planejamento estratgico, como tambm atuar nas reas de gerenciamento de projetos, otimizao de processos de trabalho e acompanhamento de
dados estatsticos para gesto da informao.
1 Os tribunais devero priorizar, inclusive nas suas propostas oramentrias, a estruturao de Ncleos de Gesto Estratgica ou unidade anloga.
2 O Conselho Nacional de Justia encaminhar aos tribunais, por intermdio do Departamento de Gesto Estratgica, sugesto de estruturao
das atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica.
CAPTULO III
DO BANCO E DE BOAS PRTICAS DE GESTO
DO PODER JUDICIRIO
Art. 4 O Conselho Nacional de Justia manter disponvel no seu Portal na
Rede Mundial de Computadores (internet) o Banco de Boas Prticas de
Gesto do Poder Judicirio, a ser continuamente atualizado, com o intuito
de promover a divulgao e o compartilhamento de projetos e aes desenvolvidas pelos tribunais.
1 Os projetos e aes do Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder
Judicirio sero subdivididos de acordo com os temas da Estratgia Nacional, a fim de facilitar a identificao pelos tribunais interessados na sua
utilizao.
2 Os projetos e prticas a serem includos no Banco de Boas Prticas de
Gesto do Poder Judicirio devem ser encaminhados ao Departamento de
Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justia, rgo responsvel
pela sua gesto.
CAPTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
Art. 5 Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia - RAE
trimestrais para acompanhamento dos resultados das metas fixadas, opor-
Gesto Pblica
APOSTILAS OPO
Gesto Pblica
ticos.
1 O ncleo de estatstica e gesto estratgica do Tribunal, sob a superviso do Presidente ou Corregedor do Tribunal, enviar dados para o Conselho Nacional de Justia quando solicitados a fim de instruir aes de poltica
judiciria nacional.
2 Presumir-se-o verdadeiros os dados estatsticos informados pelos
ncleos de estatstica e gesto estratgica dos Tribunais.
Art. 3 A Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justia supervisiona o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio.
Pargrafo nico. Compete Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica,
assessorada pelo Departamento de Pesquisas Judicirias, agregar dados
estatsticos enviados pelos ncleos de estatstica e gesto estratgica dos
Tribunais.
Art. 4 Esta Resoluo entra em vigor na data de sua publicao.
PROVA SIMULADA
1) (FCC TRF 4 2010) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se
definio de todas as atividades do projeto.
Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do
produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e
o escopo do projeto envolve a administrao da sua
execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base
para a fase seguinte, denominada verificao do escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada
na fase de controle de mudanas do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano
estratgico da empresa.
correto o que consta APENAS em
a) II e IV.
b) I, III e IV.
c) I, II e V.
d) II, IV e V.
e) III e V.
2) (FCC DNOCS 2010) O ciclo de vida de um projeto um instrumento
valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados
PORQUE
nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a
estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e
o acompanhamento ex-post.
correto concluir que
a) as duas afirmativas so falsas.
b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a
primeira.
3) (FCC TRF 4 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo
projeto denominado
a) sada de fase.
b) anlise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estgio.
Uma indstria de cosmticos denominada Beleza do Cerrado, recentemente criada, possui como compostos bsicos dos seus produtos os extratos
oriundos de espcies de plantas nativas do cerrado brasileiro. As matriasprimas para a produo dos produtos so extradas das plantas existentes
nas propriedades agrcolas situadas no bioma cerrado. Aps a produo
industrializada, a venda dos produtos feita por vendedoras comissionadas. Para atuar nesse concorrido mercado de cosmticos, definiu-se como
lema de divulgao da empresa Preservando e auxiliando a natureza, em
aluso explorao econmica sustentvel, ao respeito ecologia e ao
auxlio na manuteno da beleza das pessoas. Para o ms de junho confiando nas vendas para o dia dos namorados, a Beleza do Cerrado idealizou
41
APOSTILAS OPO
Gesto Pblica
APOSTILAS OPO
e) setorial.
20) (FCC BAHIAGS 2010) O tipo hbrido de departamentalizao no qual
existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao
do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os
projetos e os orientam em assuntos especializados denominado
a) matricial.
b) funcional.
c) divisional.
d) por produtos.
e) staff.
Acerca de departamentalizao, julgue o item que se segue.
21) CESPE MPU 2010) A departamentalizao por processos favorece a
rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.
22) (FCC MPE-RS 2008) O que caracteriza uma estrutura organizacional
de tipo matricial :
a) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em diferentes reas, que so deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica.
b) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de produto
ou projeto na mesma estrutura organizacional.
c) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se tornam
autnomas e auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho.
d) a reunio de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e
identificadas de acordo com os seus fins.
e) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e de rgos de staff que apiam os primeiros.
23) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade quanto a
lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;
facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.
O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs
capacidades de transmisso de informaes (so)
(A) conversa ao telefone.
(B) conversa face a face.
(C) e-mail e intranet.
(D) relatrios e boletins.
(E) memorandos e cartas.
24) (FCC BAHIAGS 2010) No processo de comunicao, a percepo e
interpretao, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida
denominada
a) codificao.
b) feedback positivo.
c) decodificao.
d) tautologia.
e) resposta.
25) (FCC TRT 3 2009) Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de rudos nos processos de comunicao
dentro de uma organizao
a) a retroinformao.
b) o feedback.
c) a redundncia.
d) o reforo dos fluxos descendentes.
e) a criao de redes informais de comunicao.
26) (FCC SERGIPE GS 2010) Os componentes essenciais da comunicao humana so:
a) mensagem, confirmao, abertura, destinatrio e fecho.
b) signos, sinais, elementos, cdigo e avaliao.
c) receptor, feedback, assinatura, rudos e barreiras.
d) emissor, cdigo, entrada, sada e sinais.
e) emissor, receptor, mensagem, cdigo e feedback.
Gesto Pblica
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B
D
C
E
E
D
C
E
C
A
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
E
B
B
C
C
E
A
E
B
E
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
A
A
A
A
A
C
A
E
C
A
PROVA SIMULADA II
1 .(TRT-24 Regio, FCC - Tcnico Judicirio - 2006) NO constitui um dos
princpios da administrao pblica direta e indireta expressamente previstos no artigo 37, da Constituio Federal de 1988, a
A) publicidade.
B) eficincia.
C) impessoalidade.
D) moralidade.
E) proporcionalidade.
2 . (TRT-24 Regio, FCC - Analista Judicirio - 2006) No que se refere aos
princpios administrativos, considere:
I. Como condio para a aquisio da estabilidade, obrigatria a avalia44
APOSTILAS OPO
Gesto Pblica
E) publicidade e legalidade.
8 .(TRT-22 Regio, FCC - Analista Judicirio - 2004) Ao tomar cincia de
suposta irregularidade perpetrada pela prefeitura da cidade de Campo
Verde, Aristteles Neto peticionou perante quela municipalidade, objetivando ter acesso aos documentos que comprovariam referida irregularidade. Ocorre que, por ordem expressa do Prefeito, teve seu pleito indeferido.
Em virtude da negativa, o executivo municipal desrespeitou o princpio da
A) imperatividade.
B) impessoalidade.
C) tipicidade.
D) publicidade.
E) razoabilidade.
9 .(TRF-4 Regio, FCC - Analista Judicirio - 2004) No que concerne aos
princpios administrativos, INCORRETO afirmar que
A) o princpio da moralidade impe ao administrador o dever de, alm de
obedecer lei jurdica, regrar suas condutas funcionais de acordo com a lei
tica e em consonncia com regras tiradas da disciplina interior da Administrao, posto que nem tudo o que legal honesto.
B) a busca pelo aperfeioamento na prestao de servios pblicos, exigindo do administrador resultados positivos que atendam s necessidades da
comunidade e seus membros, caracteriza o princpio da eficincia.
C) o principio da impessoalidade obriga a Administrao Pblica a agir de
modo imparcial em relao aos administrados, bem como probe a promoo pessoal de autoridade ou servidores pblicos sobre suas realizaes.
D) os princpios administrativos previstos constitucionalmente representam
uma relao meramente exemplificativa de dogmas que devero ser obrigatoriamente observados pelo administrador pblico.
E) o Poder Pblico pode criar obrigaes ou impor vedaes aos administrados, independentemente da existncia de lei prvia.
10 .(TCE-AM, FCC - Procurador de Contas - 2006) No decorrer de procedimento administrativo que tenha por objetivo a apurao de ato caracterizado como de improbidade administrativa,
A) poder a comisso processante decretar, desde logo, o sequestro dos
bens dos acusados, como garantia de eventual condenao.
B) dever haver necessria interveno do Ministrio Pblico e do Tribunal
de Contas, sob pena de nulidade.
C) dever ser dada cincia da instaurao do procedimento ao Ministrio
Pblico, apenas nos casos em que o ato de improbidade importar enriquecimento ilcito.
D) o sequestro dos bens dos acusados somente poder ser efetuado se
houver fundada suspeita de responsabilidade, por deciso judicial.
E) pode ser dispensada a oitiva dos acusados e a apresentao de defesa,
sempre que o sigilo das apuraes assim o justificar.
11. (PFN/92-ESAF) O princpio de legalidade consiste em que
a) possvel fazer tudo aquilo que a lei no probe
b) necessrio indicar nos atos administrativos a sua fundamentao
c) s permitido fazer o que a lei autoriza ou permite
d) a disciplina depende de lei
e) presume-se legtimo todo ato administrativo, enquanto no for revogado
ou declarado nulo
12. (AFTN/90-ESAF) Na administrao particular lcito fazer tudo que a lei
no probe, Na Administrao Pblica s permitido fazer o que a lei
autoriza, regra esta que compe o princpio bsico da
a) legalidade
b) moralidade
c) finalidade
d) impessoalidade
e) publicidade
13. (Oficial de Justia Avaliador/TRT/ES-1999-FCC) A proibio de excesso
que, em ltima anlise, objetiva aferir a compatibilidade entre os meios e os
fins, de modo a evitar restries desnecessrias ou abusivas por parte da
Administrao Pblica, com leses aos direitos fundamentais, refere-se ao
princpio da
(A) razoabilidade
(B) legalidade.
(C) moralidade.
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APOSTILAS OPO
(D) eficincia.
(E) finalidade.
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(A) razoabilidade significa que a Administrao deve agir com bom senso e
de modo proporcional.
(B) autotutela significa que a Administrao controla os seus prprios atos
atravs da anulao e da revogao.
(C) indisponibilidade consiste no poder da Administrao de revogar ou
anular seus atos irregulares, inoportunos ou ilegais.
(D) impessoalidade significa que a Administrao deve servir a todos, sem
preferncias ou averses pessoais ou partidrias.
RESPOSTAS
01. E
11.
02. A
12.
03. E
13.
04. D 14.
05. B
15.
06. B
16.
07. A
17.
08. D 18.
09. E
19.
10. D 20.
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C
A
A
E
C
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Gesto Pblica
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