AVALIAO DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

COMO FERRAMENTA DA PRODUO ENXUTA

POR MEIO DE UM ESTUDO DE CASO
Matheus Pinotti Moreira
Flvio Csar F. Fernandes
(math_pinotti@yahoo.com); (dfcf@power.ufscar.br).
Departamento de Engenharia de Produo UFSCar
Rod. Washington Luiz, Km 235, Cx. Postal 676, 13565-905 So Carlos SP

Abstract: The Toyota Production System, also known as lean production, brought a great
change in the world industrial environment in the last decades of the XXth century,
stimulated by the production paradigm shift (the internationalization of competition, the
offer turns greater than the demand) and shifting the production paradigm (change from
economy of scale to economy of scope). Among the ideas considered basic for developing a
lean way of thinking, one of the most important is the notion of value stream. The value
stream mapping is a tool based on the value stream to help the changing to and the
maintenance of a lean production system. As it is a very recent tool, its real limitations and
range of application is not yet well known. This work tries to give some contributions
related to these issues by means of an assessment of a case study in an automobile motor
factory.
Keywords: lean production; value stream; value stream mapping.

1. INTRODUO
O sistema de produo enxuta, desenvolvido no Japo nos anos 50 e que permitiu a
este pas desafiar a superpotncia industrial dos EUA, s foi estudado a fundo e
disseminado pelos pases ocidentais na dcada de 80. No entanto, devido a muitos
insucessos na utilizao de tcnicas enxutas em empresas ocidentais, principalmente norteamericanas, constatou-se que a produo enxuta no era apenas um conjunto de
ferramentas a serem implantadas, mas que havia toda uma filosofia de administrao da
produo, atendimento ao cliente e relacionamento com os fornecedores por trs disso.
Algumas obras tentaram explicar ento esta filosofia, muito relacionada ao contexto social
e ao ambiente econmico em que surgiu a produo enxuta no Japo. Uma das mais
importantes a de Womack & Jones (1998), que explora tambm a idia de cadeia de
valor de um produto, ou seja, todas as etapas s quais um produto submetido e que
agrega valor para o cliente, desde os fornecedores de matrias-primas at o atendimento
ps-venda. Dessa forma, para uma empresa ser competitiva, a utilizao de uma produo
enxuta no necessariamente suficiente. Ela deve ter um pensamento enxuto em todas as
suas atividades, sendo assim uma empresa enxuta.
Tcnicas diferentes foram desenvolvidas para ajudar uma empresa a identificar os
pontos nos quais ela agrega valor e a implantar a produo enxuta. O Mapeamento do
Fluxo de Valor (MFV), desenvolvida recentemente por Rother & Shook (1998), uma
delas. Por ser muito recente, no h ainda dados suficientes para sua avaliao prtica.

Tambm h dvidas quanto ao campo de aplicao possvel. Este artigo tem por objetivo
fornecer algumas contribuies relacionadas com a avaliao do MFV. Para isso,
apresenta uma reviso das teorias e idias mais recentes sobre a produo enxuta, incluindo
o MFV, e descreve uma aplicao prtica deste na Volkswagen Motores de So Carlos. A
sesso 2 faz uma descrio da evoluo da produo enxuta, desde seu desenvolvimento no
Japo at a adaptao e disseminao dos conceitos enxutos no ocidente. A sesso 3
descreve a tcnica de Mapeamento do Fluxo de Valor e a sesso 4 trata do estudo de caso.
A sesso 5 compreende as concluses, dando destaque para a avaliao do Mapeamento do
Fluxo de Valor como ferramenta da produo enxuta por meio deste estudo de caso. A
sesso 5 ainda aponta algumas possibilidades de estudos futuros.
2. VISO GERAL SOBRE A PRODUO ENXUTA
Henry Ford foi o pioneiro da produo em massa, ao projetar carros de utilizao
simples e com peas intercambiveis, as duas grandes bases da produo em massa
segundo Womack et al. (1992), alm de, no podemos deixar de mencionar, ter criado a
linha de montagem cadenciada mecanicamente. No seu tempo, Ford eliminou a maioria
dos desperdcios da montagem e pode-se mesmo dizer que ele foi responsvel, com a linha
de montagem de fluxo contnuo, por um dos primeiros exemplos ocidentais de produo
enxuta, ainda no incio do sculo XX. Alm disso, segundo Sipper & Bulfin (1997) as
razes do sistema Toyota de produo partiram de Henry Ford.
Dentre as ferramentas utilizadas para a reduo de desperdcio e a utilizao de lotes
menores, objetivos principais da produo enxuta num ambiente de economia de escopo
(variedade), esto a criao de equipes de trabalho, o enriquecimento de cargos, a filosofia
de melhoria gradativa e contnua (kaizen), autorizao de paradas na linha de montagem, a
TPM (Total Productive Maintenance) e o programa 5 S. Ohno (1997) diz que a base do
sistema Toyota de produo a absoluta eliminao do desperdcio, tendo como seus dois
principais pilares de sustentao o just-in-time (recebimento e disposio de produtos e
materiais apenas na hora e na quantidade necessrias) e a autonomao (automao com
toque humano, ou seja, mquinas com dispositivos que impedem a fabricao de produtos
defeituosos no caso de anormalidades).
Podemos ento afirmar que o sistema de produo Toyota busca atingir, no ambiente
de variedade de produtos, a produo enxuta (alta produtividade e qualidade) que o sistema
de produo Fordista conseguiu no ambiente de alto volume de produo de produtos
idnticos.
Womack & Jones (1998) destacam as ms interpretaes dos princpios enxutos no
ambiente de variedade de produtos e elencam cinco princpios bsicos da produo enxuta
no que foi chamado de mentalidade enxuta (lean thinking). Estes princpios so: Valor,
Cadeia de valor, Fluxo, Produo puxada e Perfeio. O valor deve ser sempre
especificado pelo cliente final, sendo o ponto inicial de qualquer processo. A cadeia de
valor so todas as etapas ligadas s tarefas de concepo e lanamento de um novo
produto, gerenciamento da informao e transformao fsica. O objetivo do pensamento
de fluxo a eliminao total das paralisaes em todos os processos de produo. Em uma
produo puxada, o cliente o nico responsvel pelo puxamento da produo. A
perfeio surge atravs da exposio contnua dos desperdcios, e para uma boa evoluo
necessita-se de transparncia e feedback constantes.
Os principais problemas e causas de insucessos de programas de transformao para a
produo enxuta esto, segundo Bamber & Dale (2000), entre outros, geralmente
associados a: (i) uma cultura organizacional prvia centralizadora e de no valorizao dos
funcionrios; (ii) deficincia de educao e desconhecimento dos princpios da produo
enxuta por parte tanto dos operrios quanto da gerncia e da diretoria; (iii) falta de

comprometimento da alta gerncia; (iv) incompatibilidade do mercado ou do modo de

produo com os princpios da produo enxuta.
3. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
Fluxo a realizao progressiva das tarefas ao longo da cadeia de valor, e na melhor
das hipteses, sem interrupes ou refugos (fluxo contnuo). Dentro da empresa, podem
existir dois tipos de fluxo: (i) fluxo de projeto de produto (projetar), que abrange desde a
concepo at o lanamento de um produto; (ii) fluxo de produo, que abrange o fluxo de
material e de informaes desde a matria-prima at o consumidor (pedir e produzir).
O segundo fluxo o objeto de estudo do mapeamento. O mapeamento fornece uma
viso global de todas as etapas pelas quais o produto passa dentro da empresa at chegar ao
cliente, em termos de fluxos fsicos e de informao. possvel ento, com o mapa em
mos, identificar mais facilmente os pontos onde h desperdcio.
O mapeamento uma ferramenta qualitativa que consiste na representao destes
fluxos de forma simples e de fcil compreenso, por meio de desenhos, no havendo
necessidade do uso de computadores ou softwares especializados. Os cones usados no
mapeamento so facilmente identificveis (por exemplo, um tringulo indica um ponto de
estocagem). Uma apresentao deles pode ser vista em Rother & Shook (1998).
O mapeamento divide-se basicamente em 4 etapas: (1) Escolher uma famlia de
produtos, pois mapear todos os produtos de uma s vez pode ser muito demorado e
cansativo. A escolha deve ser feita pensando-se na importncia e no valor para o
consumidor: os produtos mais vendidos, mais caros, etc.; (2) Desenhar o estado atual, ou
seja, como a empresa encontra-se no momento. A primeira representao a ser feita a do
cliente, no canto superior direito da folha. O prximo passo adicionar os processos,
inclusive a expedio. O terceiro passo incluir o fornecedor, representando apenas uma
ou duas matrias-primas principais. O quarto passo trata do fluxo de informao. No
ltimo passo acrescentam-se os respectivos lead times de cada etapa na parte inferior da
folha; (3) Desenhar o estado futuro, uma idealizao de como a empresa pode ser com a
eliminao de todos os desperdcios encontrados. Para uma transformao em produo
enxuta, os 8 passos so: determinar o takt time, determinar se os produtos finais sero
dispostos em supermercados ou produzidos diretamente para a expedio, identificar os
processos que tm tempos de ciclo prximos e que podem ser colocados em fluxo
contnuo, estabelecer onde ser usado o sistema de puxadas, determinar qual ser o
processo puxador, fazer o nivelamento do mix de produo, determinar o pitch e as
melhorias necessrias para atingir tal estado; (4) Escrever o Plano de Trabalho, dividido
em etapas, as quais devem ter objetivos, metas e datas necessrios para se atingir ao
mximo possvel o estado determinado na etapa anterior.
A melhor maneira de representar o mapa em uma folha de papel grande e a lpis, pois
permite a correo de erros e a reavaliao de idias mais facilmente. A partir do momento
que o plano de trabalho concludo, faz-se um novo mapa atual, com menos desperdcio,
mas que ainda pode ser melhorado. Dessa forma entra-se numa espiral de melhoria
contnua. Este trabalho deve ser feito por uma pessoa apenas, que deve ter a liberdade de
transitar por todos os departamentos da empresa em busca de informaes, para que haja
uma compreenso do fluxo completo de material e de informao do produto. importante
ter sempre em mente que se deve desenhar o fluxo de produtos dentro da empresa, e no a
empresa.
Uma outra ferramenta para o gerenciamento do fluxo de valor, tambm chamada
mapeamento do fluxo de valor, foi apresentada por Hines et al. (1998). No entanto, a
metodologia bem diferente e apresentou muitos problemas e limitaes. Uma outra

abordagem de transformao para a produo enxuta a de Henderson & Larco (2000), a

qual no abordada neste artigo.
4. ESTUDO DE CASO NA VOLKSWAGEN MOTORES
4.1 Caracterizao da empresa e da unidade de produo EA-113
O projeto de trabalho foi apresentado aos engenheiros industriais da fbrica de motores
da Volkswagen em So Carlos, que aceitaram em servir como base de pesquisa para este
trabalho, colocando a linha EA-113 e todos os outros setores necessrios para a obteno
de dados inteiramente disposio. A linha EA-113 conhecida por ser uma das mais
modernas linhas de produo do mundo. O perodo de coleta de dados se estendeu de
setembro de 2000 a janeiro de 2001, totalizando aproximadamente 65 horas. Alguns dados
podem j no ser mais vlidos, devido ao alto dinamismo e mudana de produtos no setor
automobilstico.
A linha estudada realiza a montagem e teste 100% de 28 tipos diferentes de motores
(motores estes standard, sem opo de customizao). A linha de montagem tem formato
de U e todas as etapas de montagem so realizadas nela. Apenas o coletor pr-montado
num posto de trabalho separado, sendo posteriormente enviado linha para ser montado no
motor. Os motores prontos saem da linha e vo todos para a rea do Hot Test, onde so
testados. Existem 4 postos de teste. Se houver algum problema, eles vo para uma rea de
retrabalho. Caso contrrio, vo para o setor de expedio. Os trabalhadores so divididos
em quatro grupos semi-autnomos (grupos A, B, C e D) com um monitor cada.
O motor mais produzido o 1.6, correspondendo a aproximadamente 55% da produo
da linha, seguido pelo motor 2.0 (20% da produo) e o restante dividido igualmente
entre os demais motores. O Diesel o motor que necessita de mais tempo para ser
montado, seguido pelo Turbo, pelo Saug, pelo 2.0 e o motor 1.6 levando o menor tempo de
produo. O fluxo de produo unidirecional e os motores no passam todos pelos
mesmos postos de trabalho. So os operrios que controlam o movimento da linha,
ativando-a apenas quando eles finalizam suas operaes.
4.2 Aplicao do mapeamento do fluxo de valor
Seguindo-se as 3 primeiras etapas do mapeamento do fluxo de valor, escolher uma
famlia de produtos, desenhar o estado atual e desenhar o estado futuro, escolheu-se a
famlia de motores 1.6 para se mapear, por ser o produto mais vendido.
A seguir so apresentadas as informaes do motor 1.6, relativas ao cliente, aos
processos, ao fornecedor e ao sistema de informao, para o desenho do mapa atual (Figura
1). As informaes foram coletadas junto aos seguintes cargos: engenheiro industrial,
engenheiro de manuteno, supervisor de produo, controlador de materiais e
programador de produo, alm dos operrios do cho-de-fbrica.
Cliente: Volkswagen Curitiba trabalhando em 3 turnos; realiza pedidos dirios via email e em nmero de motores (no de racks), com horizonte de previso de 26 dias para
serem entregues na semana seguinte; ajustes dirios via e-mail ou telefone; entregas dirias
em caminhes com capacidade de 23 racks (2 a 3 vezes por dia); racks tm capacidade
para at 6 motores (racks e bandejas retornveis); demanda mdia de 2049 motores
1.6/ms.
Processos: expedio diria em plataforma com estoque-pulmo de cerca de 150 motores;
turnos de 8h com um intervalo de 40min cada; pr-montagem do coletor com 2
funcionrios (t = 61s); grupo A com 11 funcionrios mais o monitor, realizando as etapas
de 1 a 26 (montagem do motor); grupo B com 8 funcionrios mais o monitor, realizando as
etapas de 27 a 53 (montagem do motor); grupo C com 12 funcionrios mais o monitor,
realizando as etapas de 54 a 82 (montagem do motor, teste de estanqueidade, leo,
verificao); grupo D com 4 funcionrios mais o lder (hot test, t = 600s); o grupo D e

expedio trabalham em 2 turnos, todos os outros processos em apenas 1; 6 dias de

trabalho por semana (19 dias de trabalho/ms em mdia).
Fornecedor: principal fornecedor nacional a Delphi (chicote); principal fornecedor
internacional a Hungria (rumpf motor, isto , bloco usinado); pedidos dirios via
telefone; entregas nacionais pelo sistema milk run s segundas, quartas e sextas, realizado
por caminho da prpria Volkswagen; estoque de chicotes para 1 a 2 dias; entregas
internacionais uma vez por semana; estoque de rumpf motor para cerca 10 dias; pedidos
internacionais feitos pela Volkswagen de So Bernardo.
Sistema de informao: pedidos do cliente feitos ao Departamento de Logstica via
telefone ou e-mail; a logstica usa 3 softwares: COPMIS (gerencia peas e motores entre 4
paredes, o que entra e o que sai da fbrica), PLUMA (gerencia quantidade e localizao
de peas no depsito apenas) e SUPRI (faz a exploso dos pedidos do cliente em n de
peas e gera pedidos para fornecedores
semanalmente); h interface entre COPMIS e
SUPRI, PLUMA apenas uma base de consulta e fornecimento de dados ao COPMIS, no
podendo ser alterado pelo Departamento de Logstica; dados do PLUMA so gerenciados
pela empresa SG Logstica; h problemas de interface entre PLUMA e COPMIS e os
dados de estoque no coincidem; o PMP (Plano Mestre de Produo) mensal refinado
(nivelado) via Excel para programaes semanais pelo Departamento de Logstica e
enviado via e-mail ao Departamento de Produo; a programao semanal com ajustes
dirios feita com base em critrios decididos em conjunto pelos Departamentos de
Logstica e de Produo, visando o melhor aproveitamento da linha (motores de montagem
mais fcil e rpida em grandes lotes e primeiro, motores mais difceis e de menor demanda
depois); programao diria enviada linha diretamente pelo PLC central, que utiliza o
software FISMOT, responsvel pelo acompanhamento e verificao do status de todos os
motores do lote; a ordem para a pr-montagem do coletor feita e entregue manualmente.
V-se no mapa do estado atual (Figura 1) que a linha j funciona num sistema de
produo enxuta, pois tem uma quantidade mnima de estoque de produtos acabados, no
h estoque fsico entre as etapas de montagem, os operrios trabalham em grupos semiautnomos e outras caractersticas que esto de acordo com os princpios da produo
enxuta. Mesmo assim, os oito passos propostos por Rother e Shook sero seguidos como
uma forma de avaliao da metodologia.
1) Determinar o takt time :
TAKT TIME = tempo de trabalho disponvel
demanda do cliente
Como mais de um tipo de motor produzido na mesma linha e no se sabe certamente
quanto, em tempo, dedicado a cada tipo, ser calculado o takt time da linha em geral,
para toda a produo, podendo levar a um tempo menor e, por isso, mais exigente:
tempo de trabalho disponvel = turno - intervalos
= 8 h/turno x 3600 s/h 40 min/turno x 60 s/min
= 26400 s/turno
demanda do cliente = 41329 motores/11 meses = 3757 motores/ms
TAKT TIME = 26400 s/turno x 19 turnos/ms = 133,5 s
3757 motores/ms
Comparando-se este resultado com os tempos dos postos de trabalho da linha vimos
que, apesar de estarem todos abaixo do takt time, h um desbalanceamento evidente. Para o
Hot Test, que trabalha em 2 turnos, o takt time de 267 s. Como o tempo de operao de
600s, necessria a utilizao de 3 postos de trabalho (600/267), mas como h 4
funcionrios no grupo e 4 postos de Hot Test, o problema est resolvido.

Figura 1: Mapa do estado atual

2) Determinar se os produtos finais sero dispostos em supermercados ou produzidos
diretamente para a expedio: os produtos j so produzidos diretamente para a
expedio, com um pequeno estoque-pulmo;
3) Identificar os processos que tm tempo de ciclo prximo e que podem ser colocados
em fluxo contnuo: como todo o processo de montagem j feito em fluxo contnuo,
no necessrio alterar esta situao;
4) Estabelecer onde ser usado o sistema de puxadas, geralmente com a utilizao de
supermercados e kanbans de retirada: pode ser implementado entre a pr-montagem do
coletor e a montagem do motor utilizando-se um sistema tipo kanban de nico carto.
Esta ao traria como principal vantagem a economia de papel, pela eliminao do
envio de ordens de produo. Porm passaria a existir um estoque em processo de
coletores;
5) Determinar qual ser o processo puxador: j o primeiro posto de trabalho da linha;
6) Fazer o nivelamento do mix de produo: atualmente os motores so montados em
lotes programados de acordo com a dificuldade de montagem. Os mais fceis primeiro
e os mais difceis ao fim, para evitar paradas e perdas de produtividade. No entanto, de
acordo com os preceitos da produo enxuta, esta programao incide sobre o efeito
dificuldade na montagem de alguns motores - e no sobre a causa. Para descobrir as
causas destas dificuldades e atuar sobre elas, deve-se exp-las o mximo possvel para
melhor entend-las, realizando o nivelamento em lotes menores, como 18 motores (3
racks), por exemplo. O nivelamento tambm evita a existncia de racks parcialmente
preenchidos. O nivelamento de todos os motores na linha feito ento em funo
desses lotes: 2 lotes 1.6, 1 lote 2.0, 2 lotes 1.8, 1 lote SD, 2 lotes 1.6, 1 lote 2.0, 2 lotes
1.8, 1 lote SD, etc.;

7) Determinar o pitch (intervalo de verificao da produo): pode ser realizado em

funo dos lotes nivelados:
PITCH = TAKT TIME x tamanho da embalagem
PITCH = 133,5 x 18 = 2403 s 40 min;
8) As melhorias necessrias para atingir o estado futuro: para o balanceamento de linha,
um estudo de tempos e mtodos, aliado a uma anlise ergonmica do trabalho. Uma vez
que a linha esteja balanceada, ser mais fcil nivelar o mix de produo, usando tambm
uma metodologia adequada para lidar com as dificuldades encontradas (5 por qus,
diagrama de causa-efeito, etc.). Uma outra ao que poderia ser tomada a unificao dos
departamentos de logstica e produo sob um mesmo nome, o que simplificaria e
otimizaria o fluxo de informao.
Podemos desenhar agora um mapa do estado futuro, com um fluxo de informao mais
simples e uma produo nivelada (Figura 2).

Figura 2: Mapa do estado futuro.

5. AVALIAO E CONCLUSES
A fbrica de motores Volkswagen em So Carlos um exemplo de produo enxuta,
apresentando praticamente todos os princpios no apenas de uma produo enxuta, mas
tambm de uma empresa enxuta.
Como a empresa na qual o mtodo de mapeamento do fluxo de valor foi aplicado j
trabalhava num sistema just-in-time e produo enxuta, no foi possvel avaliar sua real
eficcia para uma mudana de sistema produtivo. No entanto, o mtodo mostrou-se muito
til para a anlise e diagnstico de problemas no fluxo produtivo de materiais e
informaes de uma empresa. Assim, mesmo que uma empresa j funcione com um
sistema de produo enxuta, interessante utilizar o mapeamento para avaliao de seu
desempenho. Por exemplo, o MFV mostrou que h um desbalanceamento da linha, o que
aponta para um estudo visando elimin-lo ou diminu-lo.
As principais dificuldades encontradas durante o mapeamento estavam relacionadas ao
fluxo de informao, tanto para a coleta de informaes quanto para a representao. Esta

dificuldade indica que deve realmente haver um problema no fluxo de informao. Isso nos
levou a propor o MFV futuro (Figura 2), no qual tem destaque a coordenao do fluxo de
informao pelo PCP. A proposta foi considerada pertinente pela empresa, o que indica ser
potencialmente til o seu aprofundamento e detalhamento.
A atividade de mapeamento algo no muito trabalhoso e muito motivante, pois
contatos com vrios departamentos e pessoas devem ser feitos. A interao com vrios
nveis hierrquicos, a intensa movimentao no cho-de-fbrica e entre este e o setor
administrativo e a necessidade de utilizar a criatividade para desenhar situaes no
previstas faz com que o responsvel pelo mapeamento utilize ambos os lados do crebro
(analtico e criativo).
Da experincia no estudo de caso que acabamos de descrever, podemos afirmar que o
mapeamento , no mnimo, uma ferramenta que estimula o relacionamento entre pessoas
na empresa, a aprendizagem, a curiosidade, a proatividade e o entendimento global do
fluxo de materiais e informaes, o que facilitar e estimular aes visando a eliminao
de desperdcios.
Como proposta para trabalhos e estudos futuros, seria interessante: (i) realizar o
mapeamento do fluxo de valor em empresas de outros setores e sistemas produtivos, que
no trabalhem com just-in-time, inclusive o setor de servios; (ii) aplicar o mapeamento
numa empresa e acompanhar o processo de mudana para um sistema de produo enxuta,
se a mudana for vivel. Assim, a metodologia poder ser avaliada como um todo, e no
apenas para o diagnstico de problemas nos fluxos de material e informao; (iii) adaptar o
mtodo de mapeamento do fluxo de valor para o ensino de graduao e ps-graduao,
visto seu alto valor como instrumento didtico, educativo e ilustrativo dos sistemas de
produo.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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manufacturing environment. Production Planning & Control, v. 11, n. 3, 2000.
HENDERSON, B.A., LARCO, J.L.: Lean transformation: how to change your business
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Alegre: Bookman, 1997.
ROTHER, M., SHOOK, J.: Aprendendo a enxergar. So Paulo: Lean Institute Brasil,
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SIPPER, D., BULFIN JR., R.L.: Production Planning, Control and Integration. New
York: McGraw-Hill, 1997.
WOMACK, J.P., JONES, D.T., ROOS, D.: A mquina que mudou o mundo. Rio de
Janeiro: Campus, 1992.
WOMACK, J.P., JONES, D.T.: A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
AGRADECIMENTOS: Agradecemos direo, engenheiros e encarregados da fbrica
de motores de So Carlos da Volkswagen, ao PET/MEC e ao RECOPE/FINEP que
financiou a instalao do grupo de pesquisa PLACOP do DEP-UFSCar.