Indicadores de Gestão

R.E.S.C Revista Eletrnica Saber Contbil - Vol.
1 n 2 - Set/Dez 2011 ISSN 2238-1376
Indicadores de Gesto: Um Estudo sob a tica do Balanced

Scorecard BSC
Cristiano de Lima
Especialista em Gesto Estratgica de Custos FEMA
c.delima@yahoo.com.br
Marli Petry
Especialista em Gesto Estratgica de Custos FEMA
marli@qt.ind.br
Jair Antonio Fagundes

Doutor em Cincias Contbeis Universidade de Valencia
jair_fagundes@hotmail.com
Clbia Ciupak
Mestre em Cincias Contbeis UNISINOS
Universidade Federal de Mato Grosso - UFMT
clebia.ciupak@hotmail.com
A velocidade com que as mudanas ocorrem na atualidade obriga as organizaes a manterem-se muito bem
estruturadas no sentido de buscar uma melhor adaptao as necessidades mercadolgicas a fim de minimizar
possveis impactos negativos e ao mesmo tempo continuarem competitivas no cenrio em que atuam. O presente
artigo tem por objetivo apresentar indicadores de desempenho para uma empresa metalrgica do noroeste do
Estado do Rio Grande do Sul, mensurando ativos tangveis e intangveis, atravs da metodologia proposta pelo
Balanced Scorecard BSC, como uma ferramenta de auxlio no processo de gesto da empresa considerando as
perspectivas financeiras, cliente, aprendizagem e crescimento e processos internos.
Palavras chave: Indicadores de Desempenho, Balanced Scorecard (BSC), Ativos tangveis e intangveis.
.
Management Indicators: A Study from the perspective of the Balanced

Scorecard - BSC
The speed with which changes take place today requires organizations to keep up very well structured in order to
seek a better adaptation to market needs in order to minimize possible negative impacts and at the same time
remain competitive in the scenario in which they operate. This article aims to present performance indicators for
a metallurgical company in the northwest of Rio Grande do Sul, measuring tangible and intangible assets using
the methodology proposed by the Balanced Scorecard - BSC as a tool to aid in the management process of
company considering the financial perspective, customer, learning and growth and internal processes.
Key-words: Performance Indicators, Balanced Scorecard (BSC), tangible and intangible assets
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R.E.S.C Revista Eletrnica Saber Contbil - Vol. 1 n 2 - Set/Dez 2011 ISSN 2238-1376
1. Introduo
Ao longo da histria, vrios foram os mtodos desenvolvidos para gerenciar, controlar,

planejar e organizar as empresas, sempre na busca do melhor modelo de administrar.
As empresas operam em diferentes ambientes, sofrendo impactos, influncias do
ambiente interno e externo, que se modificam no tempo e no espao, necessitando, assim, de
ferramentas que auxiliem o processo decisrio. Uma das metodologias mais eficientes e
completas o Balanced Scorecard BSC, o qual cria indicadores de desempenho que fornecem
aos gestores subsdios para o processo decisrio que vo alm dos controles financeiros
tradicionais.
O BSC busca uma abordagem inovadora para analisar as organizaes, ampliando as
tradicionais caractersticas que mantinham seu foco voltado apenas no desempenho financeiro de
curto prazo, alm de ampliar estes indicadores para o mdio e longo prazo, buscou avaliar o
desempenho em mais trs perspectivas: processos internos, aprendizagem e crescimento e
clientes.
O presente artigo tem o propsito de servir como base na criao de indicadores de
desempenho, atravs de suas mensuraes, que possam servir de auxlio no modelo de gesto
organizacional da empresa estudada, agregando valor aos processos internos e tomada de
decises dos gestores.
2. Referencial Terico
2.1 Balanced Scorecard BSC
O Balanced Scorecard BSC foi desenvolvido por um grupo de pesquisadores e

liderado pelos professores Robert S. Kaplan e David P. Norton de Harvard Business School, no
comeo dos anos 90 e traz uma nova viso sobre implementao estratgica.
A ideia de Kaplan e Norton de que a implementao estratgica requer um sistema de
gesto integrado, que vai alm da tradicional especificao de elementos financeiros. Deve
considerar em sua cadeia de valores fatores relacionados a clientes, processos internos e
aprendizagem e crescimento.
O Scorecard base para determinar se cumprimos nossas metas estratgicas de curto e

longo prazo. Ele acabar sendo conectado aos novos sistemas de avaliao do
desempenho e de recompensas e reconhecimento. Todas as nossas opes sobre
estrutura organizacional devem estar interligadas para que tenhamos uma viso clara. O
Scorecard o piv que sustenta todas as opes (KAPLAN; NORTON, 2000, p.155).
medida que a competitividade continua aumentando, e as variveis

mercadolgicas em constante processo mutatrio, a observncia unilateral dos resultados
financeiros passa a ser insuficiente, havendo a necessidade de uma viso mais sistmica
da organizao por meio da mensurao dos ativos intangveis.
Para Kaplan e Norton (1997, p.2) o Balanced Scorecard traduz a misso e a
estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medio e gesto estratgico.
Segundo Montana; Charnov (2003, p.268) a medio do desempenho
dispendiosa e por isso sempre se deve buscar um equilbrio entre o nmero de medies e
a eficcia de seus custos.
Para concretizar a ideia de medir o desempenho de ativos tangveis e intangveis
foram criadas quatro perspectivas, conforme citadas anteriormente, ou seja, financeira,
processos internos, aprendizagem e crescimento e clientes; os quais possuem indicadores
mensurveis onde se criam as vantagens competitivas na metodologia do BSC.
O Balanced Scorecard exige um esforo e estimula a participao de todos os
diretores, gerentes e colaboradores, transformando a estratgia em tarefa de todos para sua
implementao e eficcia, pois uma ferramenta que serve para facilitar a construo de
sistema de gesto de uma organizao.
Todo e qualquer trabalho de administrao de processos necessita do

estabelecimento e da anlise de indicadores de desempenho, principalmente para
verificar se cada processo alcanou os resultados anteriormente estabelecidos
objetivos e metas - , mas tambm se cada uma das atividades do processo
alcanou os resultados esperados (OLIVEIRA, 2006, p.145).
Para que a empresa possa ter a viso do futuro dentro do Balanced Scorecard ela
precisa fazer uma anlise dos quatro aspectos que este sistema prope, ou seja, o
financeiro, os clientes, os processos internos e a aprendizagem e crescimento.
O BSC deve ser assumido como um instrumento para mensurao de

desempenho que indiquem a realidade da empresa, mostrando onde devemos
competir, que clientes devemos conquistar, o que precisamos fazer para gerar
valor aos clientes e acionistas e acima de tudo como podemos identificar e
interagir para o crescimento e aprendizado das pessoas que compem a
organizao (PRADO, 2002, p.20).
Conforme Bernardi (2003, p.297), o Balanced Scorecard preenche uma lacuna

que existia na maioria dos sistemas gerenciais de avaliao.
Dentro das quatro perspectivas o BSC contempla o esclarecimento e consenso em
relao estratgia, comunicao para toda a empresa, alinhamento das metas individuais
das reas e atividades, alm do aperfeioamento do modelo e da estratgia atravs da

avaliao de seus indicadores.
2.2 Indicadores de Desempenho
Para auxiliar o processo de gesto em uma empresa em tempos atuais, essencial

que existam processos de medio de desempenho, partindo da premissa de que o que no
medido no pode ser gerenciado.
Desempenho: passar e um estado de incerteza maior para outro de incerteza

menor. Reduzir incertezas quanto a algo que deva ser feito, transformando em
aes planejadas para uma pessoa ou grupo (CHIAVENATO; NETO, 2003,
p.270).
O desafio para os gestores est em confiar num sistema de informao gerencial

que possa fornecer informaes corretas para uma tomada de deciso correta no momento
mais oportuno.
Segundo Cruz (2003, p.266) Indicadores de desempenho o conjunto de pesos e
medidas que servem para aferir o desempenho de uma atividade e de um processo do
negcio.
At os anos 50, ambientes pouco volteis e de comportamento previsvel e
controlvel favoreciam modelos de planejamento racionais e exatos, e
resumiam-se a projees financeiras de longo prazo, conhecidos como
planejamento de longo alcance, adequados aos padres e valores, ao contexto e a
objetivos meramente econmicos (BERNARDI, 2003, p.45)
Os indicadores tradicionais de desempenho eram baseados apenas em

indicadores financeiros, sendo bem sucedidos na era industrial, hoje mostram-se em
desarmonia com os modelos que as empresas adotam que direcionado para as
habilidades e competncias.
O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro

e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informao, as
empresas devem utilizar sistemas de gesto e medio de desempenho derivados
de suas estratgias e capacidades (KAPLAN; NORTON, 1997, p.21).
Norton e Kaplan desenvolveram o Balanced Scorecard BSC, que uma

ferramenta direcionada em indicadores que auxiliam a implementao de novas estratgias
e na criao de valores para o cliente, processos internos e funcionrios, alm de preservar
os indicadores financeiros.
O Scorecard deve contar a histria da estratgia comeando pelos objetivos

financeiros de longo prazo, relacionando-os depois seqencia de aes que
precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, dos clientes, dos
processos internos e, por fim, dos funcionrios e sistemas, a fim de que, a longo
prazo, seja produzido o desempenho econmico desejado (KAPLAN; NORTON,
1995, p.49).
Sendo assim, as empresas de hoje precisam de indicadores que visam todos os

aspectos do ambiente e desempenho organizacional para que possam alcanar seus
objetivos.
Todas as organizaes so sistemas de recursos que perseguem objetivos.

Portanto, o desempenho de qualquer organizao pode ser avaliado pela medida
em que os objetivos so realizados e pela forma como os recursos so utilizados
(MAXIMIANO, 2004, p.97).
Uma das maneiras de obter vantagem competitiva a explorao e o

gerenciamento dos ativos intangveis.
Cada organizao precisa avaliar, num processo de integrao entre as unidades
gerenciais e diretivas os indicadores que realmente podero contribuir para o pro cesso de
crescimento e alcance dos objetivos gerais da organizao.
2.3 Conceituao da Organizao
A Qualitec Indstria e Comercio Ltda., nasceu em 01/02/1995, com sede em

Santa Rosa RS, em uma estrutura pequena, composta por quatro scios. Criada
inicialmente por seus fundadores como uma prestadora de servios de manuteno
mecnica e eltrica. Gradativamente foi desenvolvendo tecnologias e processos, passando
a criar e produzir mquinas, equipamentos e instalaes completas.
Atualmente a empresa atua no ramo de desenvolvimento de projetos, fabricao e
montagem de equipamentos eletromecnicos e estruturas metlicas para uso industrial e
peas metlicas. A empresa atende todo o territrio nacional, sendo que a maioria est
concentrada no estado de Gois, Minas Gerais e So Paulo. A empresa realiza a fabricao
de produtos especiais, ou seja, no possui fabricao em srie, o que exige um
departamento tcnico extremamente qualificado, sendo que o desenvolvimento do projeto
ocorre dentro da empresa.
Est mais voltada para a fabricao de equipamentos direcionados para indstrias

que executam atividades no ramo de sementes, frigorficos, alimentos e usinas de asfalto e
concreto.
Preocupada com a melhoria contnua dos mtodos e processos iniciou a
implantao da ISO 9001:2000 em janeiro de 2008 com sua fase conclusiva em novembro
de 2008 quando recebeu a certificao.
Atravs deste estudo, sero avaliados indicadores mensurveis que podero
auxiliar a empresa no processo de gesto e na tomada de decises e assim contribuir para
eficincia e eficcia da poltica da empresa.
3. Metodologia
O tema objeto deste estudo baseado na parte operacional da metodologia do

Balanced Scorecard BSC no que tange a indicadores de desempenho para a empresa de
fabricao e montagem de equipamentos industriais Qualitec Indstria e Comrcio Ltda.,
situada na cidade de Santa Rosa RS.
Com o aquecimento do mercado em que a empresa atua, faz-se necessrio o
estabelecimento de metas, e para isso, torna-se obrigatrio manter dados e indicadores
atualizados como ferramentas e instrumentos de apoio ao processo decisrio.
Baseados nesta identificao o problema fica definido como: Quais os indicadores de
desempenho recomendados para o modelo de estrutura organizacional com base no Balanced
Scorecard BSC para a empresa Qualitec Indstria e Comrcio Ltda.?
O objetivo geral deste trabalho analisar os indicadores de desempenho mais
adequados para a empresa estudada dentro das quatro perspectivas abordadas pelo Balanced
Scorecard (BSC), como ferramenta facilitadora no controle e gerenciamento da organizao.
No estudo em desenvolvimento os objetivos especficos esto baseados em: a)
Conhecer a metodologia utilizada pelo sistema Balanced Scorecard: indicadores de
desempenho; b) Considerar a parte operacional (indicadores de desempenho) das perspectivas
usadas pelo BSC, finanas, clientes, aprendizado e crescimento e processos internos, como
ferramenta de gesto com foco na empresa em estudo; c) Recomendar a utilizao de
indicadores de gesto para a empresa, segregados de acordo com as 4 perspectivas do
Balanced Scorecard; d) Mensurar e analisar os indicadores propostos durante o perodo de
outubro a dezembro de 2008 e de janeiro a maro de 2009 compreendendo assim um perodo
de dois trimestres.
Os motivos que levaram a realizao deste artigo procurar compreender a forma de

estruturao da organizao e possibilitar uma nova viso de planejamento atravs de
indicadores de gesto voltados para a empresa, que possam agregar valor ao seu progresso.
A coleta de dados classificou-se com o auxlio da escala LIKERT, pontuada de 1 5
como base de critrio para escolha dos indicadores a serem estudados, considerando as
variveis de grau de importncia para a empresa e grau de dificuldade na obteno dos dados,
sendo esta anlise realizada pela direo, considerando 108 indicadores iniciais, e posterior
seleo considerando estes dois critrios.
Realizada a coleta dos dados necessrios para o desenvolvimento da pesquisa,
imprescindvel desenvolver o plano de anlise e interpretao dos mesmos.
Para isso preciso que estes dados sejam separados e organizados de forma
sistemtica, possibilitando assim, a realizao da anlise e interpretao de forma ordenada
para que possam efetivamente trazer resultados reais e confiveis.
Os dados coletados para a realizao desta pesquisa foram identificados e
representados por grau de importncia conforme representao abaixo, atravs da escala
Likert onde o grau de maior importncia est representado como 5 e o de menor importncia
como 1.
Quadro 01: Grau de importncia
Grau de Importncia Escala Likert

Extremamente Importante 5 (+)
Muito Importante 4
Importante 3
Pouco Importante 2
Sem Importncia 1 (-)
Fonte: Autor (2009)
Da mesma forma para a anlise e coleta dos dados em relao ao grau de

dificuldade na obteno dos dados, foi utilizada a escala Likert onde o maior grau de
dificuldade foi pontuado como 5 e o que representa a menor dificuldade com o 1.
Quadro 02: Grau de dificuldade
Grau de Dificuldade Escala Likert

Muito Difcil 5 (+)
Difcil 4
Nem Difcil nem Fcil 3
Fcil 2
Muito Fcil 1 (-)
Fonte: Autor (2009)
Como critrio de seleo dos indicadores a serem mensurados, utilizou-se a

dificuldade de obteno dos dados, sendo analisados os que obtiverem classificao entre
1 e 3, e o critrio grau de importncia, os quais sero estudados os indicadores que
tiverem sua relevncia apurada entre 3 e 5. Para cada perspectiva da metodologia do
Balanced Scorecard, estabeleceu-se uma quantidade mnima de 05 e mxima de 10
indicadores a serem verificados.
Primeiramente ficaram pr-selecionados trinta e cinco indicadores, permanecendo
destes apenas vinte e nove, uma vez que por ocasio da coleta de dados foi verificado que
a dificuldade de obteno era bem maior, no sendo possvel identificar os valores
necessrios.
Quadro 03 Indicadores a serem mensurados
APRENDIZAGEM E PROCESSOS
CLIENTES FINANCEIRA
CRESCIMENTO INTERNOS
Relao Custo de servio como Capital de terceiros /
Fator de Remunerao
Produo/pessoal percentual de vendas Capital prprio
Taxa de Desligamento Composio do
Vendas/Empregado ndice de devolues
no RH endividamento
Participao cliente
Porcentagem de
Lucro por empregado composio receita total Endividamento Geral
Funcionrios Treinados
mensal
Fator do Custo de Retorno do patrimnio Lucratividade por
Liquidez geral
Treinamento lquido cliente
Investimento em
Porcentagem do Custo
Giro de capital prprio marketing com relao a Margem Bruta
de Treinamento
receita total
Custo de Treinamento Vendas/custo da mo-
Margem Operacional
por Hora de-obra total
Porcentagem de
Taxa de retorno de
Benefcios em relao Margem Lquida
capital
as Remuneraes
Percentual de Retorno sobre o
funcionrios por sexo Investimento total
Retorno sobre o Capital
Prprio
Fonte: Autores (2009)
4. Apresentao e Anlise dos Resultados
Entre os 108 indicadores identificados atravs de estudos anteriores do BSC

foram selecionados 29 para a coleta e anlise dos dados, contemplando o perodo de
outubro a dezembro de 2008 e de janeiro a maro de 2009, compreendendo dois trimestres
para comparativo e interpretao.
A coleta foi realizada atravs da anlise dos balanos na busca de dados no setor
de recursos humanos, bem como atravs do sistema integrado que a empresa utiliza o ERP
Ddalus. importante salientar que muitos dados ainda no esto contemplados neste
sistema por haver sido instalado recentemente e ainda no ser de domnio completo dos
colaboradores em suas reas para plena utilizao.
A meta estabelecida para os indicadores so apenas para fins didticos, no sendo
analisadas se realmente so as ideais para a empresa.
Os valores expostos nos grficos no sero anexados por solicitao da empresa
como forma de resguardar em sigilo os valores apurados.
4.1 Anlise de um dos Indicadores da Perspectiva Financeira
A anlise dos dados da perspectiva financeira rene indicadores que permitem

avaliar a situao financeira da empresa. O clculo destes indicadores, atravs de suas
frmulas, so realizados a partir dos registros financeiros da organizao.
4.1.1 Capital de Terceiros / Capital Prprio
Este indicador de gesto traz o percentual de capital de terceiros em relao ao

patrimnio lquido, retratando a dependncia da empresa dos recursos de terceiros em
relao ao capital prprio segundo Silva (2001, p.256). Este indicador medido atravs da
seguinte frmula:
Quadro 04 Frmula Capital de Terceiros / Capital Prprio
Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo
Patrimnio Lquido
Fonte: SPERLING, JESKE, LERMEN. (2008)
Capital de terceiros / Capital prprio
R$ 7,00
R$ 6,00
R$ 5,00
Resultados
R$ 4,00
R$ 3,00
R$ 2,00
R$ 1,00
R$ -
out/08 nov/08 dez/08 jan/09 fev/09 mar/09
Perodo
Grfico 01 Capital de Terceiros /Capital Prprio

Fonte: Dados da pesquisa
Anlise da evoluo: Percebeu-se que a dependncia do capital de terceiros em

outubro de 2008 mostrava-se em um nvel bem elevado apresentando o valor de R$ 6,02 de
capital de terceiros em relao ao capital prprio, sofrendo uma diminuio em novembro de
2008, onde ficou em R$ 4,66 voltando a ter uma elevao em dezembro de 2008 ficando em
R$ 5,57 e a partir de janeiro de 2009 vem sofrendo uma diminuio consecutiva at o ms de
maro, apresentando em janeiro o valor de R$ 3,83, fevereiro R$ 3,45, em maro de 2009 o
valor R$ 2,56, sendo positivo, pois quanto menos a dependncia de capital de terceiros melhor
a situao da empresa, afirmao est embasada em Silva (2001, p.258), o qual afirma que a
significncia deste indicador quanto maior pior.
4.2 Anlise de um dos Indicadores da Perspectiva Clientes
Os indicadores da anlise da perspectiva dos clientes agrupam indicadores que

avaliam a situao da empresa perante seu mercado consumidor, como a eficcia de seu
relacionamento com seus clientes.
4.2.1 Lucratividade por Cliente
Este indicador de gesto traz o valor que cada cliente representa na lucratividade
mensal pela seguinte frmula:
Quadro 05 Lucratividade por Cliente
Venda
Nmero de Clientes Cadastrados
Fonte: Sperling, Jeske, Lermen. (2008)
Lucrativ idade por clie nte
R$ 10.000,00
R$ 9.000,00
R$ 8.000,00
R$ 7.000,00
Resultados
R$ 6.000,00
R$ 5.000,00
R$ 4.000,00
R$ 3.000,00
R$ 2.000,00
R$ 1.000,00
R$ -
out/08 nov/08 dez/08 jan/09 f ev/09 mar/09
Perodo
Grfico 02 Lucratividade por cliente

Anlise da evoluo: O valor de lucratividade por cliente vem demonstrando uma

queda constante, em outubro de 2008 foi de R$ 8.569,29 por cliente, em novembro foi de
R$ 8.600,41, em dezembro o valor foi de R$ 6.310,22. No primeiro trimestre de 2009
apresentou uma reduo consecutiva, assim como no ltimo trimestre de 2008, onde em
janeiro de 2009 foi de R$ 5.829,56, em fevereiro este valor foi de R$ 4.628,90 e em maro
foi de R$ 3.711,05, a representao da lucratividade por clientes cadastrados mensalmente
na empresa em relao as vendas mensais.
4.3 Anlise de um dos Indicadores da Perspectiva Processos Internos
A perspectiva de processo interna rene indicadores que demonstram a eficcia e

eficincia dos processos internos da empresa, trazendo informaes para auxiliar na qualidade
e melhoria dos processos internos. Estes indicadores compem em suas frmulas de clculo
dados obtidos dos registros de produo, administrao de estoques e vendas.
4.3.1 Relao Produo/Pessoal
Este indicador de gesto traz a produo mensal em relao s pessoas alocadas

efetivamente na produo pela seguinte frmula:
Quadro 06 Relao Produo/Pessoal
Produo
Pessoal da produo
Re lao Produo/Pe ssoal
300,00
250,00
200,00
Resultados
150,00
100,00
50,00
0,00
Perodo
Grfico 03 Relao Produo/Pessoal

Anlise da evoluo: Em outubro de 2008, o nmero mdio de peas produzidas

por pessoa foi de 278, em novembro foi de 199 e em dezembro foi de 248 peas por
pessoa, sendo considerado como nmero de pessoas, somente o pessoal alocado
diretamente na produo. No primeiro trimestre de 2009 o maior volume apresentando foi
em janeiro de 2009, onde o nmero mdio de peas produzidas por pessoa foi de 247, em
fevereiro foi de 144 peas e em maro o nmero mdio de produtividade por pessoa foi de
180 peas.
4.4 Anlise de um dos Indicadores da Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
As perspectivas de aprendizado e crescimento demonstram o investimento por

parte da empresa em seu capital humano. Estes indicadores renem em suas frmulas de
clculo dados obtidos a partir dos registros de investimentos em conhecimentos, polticas
de compensao, valorizao pelo capital humano.
4.4.1 Taxa de Desligamentos no RH
Este indicador de gesto traz a taxa de desligamentos de recursos humanos

realizados atravs de medies mensais, o qual pode ser mensurado aplicando a seguinte
frmula:
Quadro 07 Taxa de Desligamentos no RH
Desligamento no RH
Nmero de Funcionrio
Taxa de De sligame nto no RH
12,00%
10,00%
8,00%
Resultados
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
Pe rodo
Grfico 04 Taxa de Desligamentos no RH

Anlise da evoluo: A taxa de desligamentos do setor de recursos humanos em

outubro de 2008 foi de 8,68%, mensurado atravs da frmula acima, em novembro foi de
8,80%, em dezembro este percentual ficou em 4,55%. Em janeiro de 2009 a taxa de
desligamentos foi de 3,93%, em fevereiro ficou em 11,28%, apresentando em maro de
2009 o menor percentual que foi de 0,50% os desligamentos de recursos humanos da
empresa.
5. Consideraes Finais
Com este estudo buscou-se como conhecer a metodologia utilizada pelo BSC,
atravs da mensurao de indicadores de desempenho num perodo de seis meses, dentro
das perspectivas dos clientes, financeira, aprendizagem e crescimento e processos
internos.
Pde-se perceber a importncia do uso dessa ferramenta como um sistema de
avaliao do desempenho, sendo uma metodologia de gesto utilizada por empresas a
nvel mundial.
Com essa viso buscou-se identificar na organizao estudada os indicadores de
desempenho que contemplem as quatro perspectivas do BSC.
Para afirmar que estes indicadores so um nmero suficiente, torna-se necessrio
a realizao de estudos mais aprofundados atravs da interpretao e anlise dos mesmos,
alinhando-os com os objetivos e metas da empresa.
Na perspectiva financeira foram mensurados oito indicadores, demonstrando o
desempenho financeiro da organizao em estudo no perodo analisado, os quais servem
para definir metas e estratgias futuras na busca pelo crescimento e desenvolvimento
organizacional.
Dentro das perspectivas dos clientes foram mensurados cinco indicadores,
considerando que o sucesso com os clientes o principal elemento da melhora no
desempenho financeiro, pois alm de medir atravs de indicadores de resultado como
satisfao, reteno e crescimento, essa perspectiva define a proposta de valor para
segmentos de novos mercados.
Nos processos internos foram mensurados sete indicadores de desempenho
verificando tendncias de melhorias que tero impacto junto aos clientes e nos resultados
financeiros.
Na perspectiva de aprendizagem e crescimento foram contemplados oito

indicadores para mensurao e anlise de sua evoluo, destacando-se a importncia do
monitoramento dos ativos intangveis, uma vez que so fonte de criao de valor
sustentvel. As melhorias nos resultados de aprendizagem e crescimento so indicadores
de tendncias para os processos internos, clientes e desempenho financeiro.
Os objetivos das quatro perspectivas possuem uma interligao atravs de uma
cadeia de causa e efeito. A Qualitec uma empresa que est buscando o crescimento e
ampliao do mercado, para isso entende-se a importncia da mensurao de indicadores
de gesto dentro das quatro perspectivas, pois o desenvolvimento e alinhamento dos ativos
intangveis induzem a melhorias no desempenho dos processos, que impulsionam o
sucesso para os clientes e acionistas.
6. Referncias Bibliogrficas
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos, estratgias e
dinmicas. So Paulo: Atlas, 2003.
___, Idalberto; NETO, Edgard Pedreira de Cerqueira. Administrao estratgica em busca do

desempenho superior: uma abordagem alm do balanced scorecard. So Paulo: Saraiva, 20 03.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, mtodos & processos: administrando organizaes por meio de processos de
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KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro,
Elsevier, 1997.
___, Robert S; ___, David P. Organizao Orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o
Balanced Scorecard prosperam no ambiente de negcios. 9.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
___, Robert S; ___, David P. Organizao Orientada para a Estratgia. 3.ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
___, Robert S; ___, David P. Kaplan e Norton na Prtica. 10.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo a Administrao. 6.ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Administrao de Processos: conceitos, metodologia,

prticas. So Paulo: Atlas, 2003.
PRADO, Jorge Prado. Guia Balanced Scorecard. LJP E-ZINE A Revista Eletrnica da Gesto. Paran:
E-BOOK, 2002.
SPERLING, Diogo Valdir. & JESKE, Mrcio. & LERMEN, Roberto. Indicadores de gesto. Professor
Orientador: Jair Antnio Fagundes. Professor Co-Orientador: Rosemary Gelatti Backes. Trabalho
Concluso de Curso. Cincias Contbeis. Fundao Educacional Machado de Assis. Santa Rosa RS.
2008.

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Jair Antonio Fagundes

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Ao longo da histria, vrios foram os mtodos desenvolvidos para gerenciar, controlar,

2.1 Balanced Scorecard BSC

O Balanced Scorecard BSC foi desenvolvido por um grupo de pesquisadores e

O Scorecard base para determinar se cumprimos nossas metas estratgicas de curto e

medida que a competitividade continua aumentando, e as variveis

Todo e qualquer trabalho de administrao de processos necessita do

O BSC deve ser assumido como um instrumento para mensurao de

Conforme Bernardi (2003, p.297), o Balanced Scorecard preenche uma lacuna

das reas e atividades, alm do aperfeioamento do modelo e da estratgia atravs da

2.2 Indicadores de Desempenho

Para auxiliar o processo de gesto em uma empresa em tempos atuais, essencial

Desempenho: passar e um estado de incerteza maior para outro de incerteza

O desafio para os gestores est em confiar num sistema de informao gerencial

Os indicadores tradicionais de desempenho eram baseados apenas em

O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro

Norton e Kaplan desenvolveram o Balanced Scorecard BSC, que uma

O Scorecard deve contar a histria da estratgia comeando pelos objetivos

Sendo assim, as empresas de hoje precisam de indicadores que visam todos os

Todas as organizaes so sistemas de recursos que perseguem objetivos.

Uma das maneiras de obter vantagem competitiva a explorao e o

2.3 Conceituao da Organizao

A Qualitec Indstria e Comercio Ltda., nasceu em 01/02/1995, com sede em

Est mais voltada para a fabricao de equipamentos direcionados para indstrias

O tema objeto deste estudo baseado na parte operacional da metodologia do

Os motivos que levaram a realizao deste artigo procurar compreender a forma de

Grau de Importncia Escala Likert

Da mesma forma para a anlise e coleta dos dados em relao ao grau de

Grau de Dificuldade Escala Likert

Como critrio de seleo dos indicadores a serem mensurados, utilizou-se a

4. Apresentao e Anlise dos Resultados

Entre os 108 indicadores identificados atravs de estudos anteriores do BSC

4.1 Anlise de um dos Indicadores da Perspectiva Financeira

A anlise dos dados da perspectiva financeira rene indicadores que permitem

4.1.1 Capital de Terceiros / Capital Prprio

Este indicador de gesto traz o percentual de capital de terceiros em relao ao

Capital de terceiros / Capital prprio

Grfico 01 Capital de Terceiros /Capital Prprio

Anlise da evoluo: Percebeu-se que a dependncia do capital de terceiros em

4.2 Anlise de um dos Indicadores da Perspectiva Clientes

Os indicadores da anlise da perspectiva dos clientes agrupam indicadores que

4.2.1 Lucratividade por Cliente

Lucrativ idade por clie nte

Grfico 02 Lucratividade por cliente

Anlise da evoluo: O valor de lucratividade por cliente vem demonstrando uma

4.3 Anlise de um dos Indicadores da Perspectiva Processos Internos

A perspectiva de processo interna rene indicadores que demonstram a eficcia e

4.3.1 Relao Produo/Pessoal

Este indicador de gesto traz a produo mensal em relao s pessoas alocadas

Re lao Produo/Pe ssoal

Grfico 03 Relao Produo/Pessoal

Anlise da evoluo: Em outubro de 2008, o nmero mdio de peas produzidas

4.4 Anlise de um dos Indicadores da Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

As perspectivas de aprendizado e crescimento demonstram o investimento por

4.4.1 Taxa de Desligamentos no RH

Este indicador de gesto traz a taxa de desligamentos de recursos humanos

Taxa de De sligame nto no RH

Grfico 04 Taxa de Desligamentos no RH

Anlise da evoluo: A taxa de desligamentos do setor de recursos humanos em

Na perspectiva de aprendizagem e crescimento foram contemplados oito