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1899 - Sebenta de Organização Plan. e Administração PDF
1899 - Sebenta de Organização Plan. e Administração PDF
Sebenta de
Organizao
Planeamento e
Administrao
Curso de Tecnologias para a Informao e Comunicao
ndice Geral
1 - Organizao .................................................................................................................... 4
1.1 - Processos e Objectivos da Organizao .............................................................................. 4
1.2 - Funes, departamentalizao e diferenciao ................................................................ 9
1.3 - Tipos de departamentalizao ........................................................................................ 11
1.4 - Responsabilidade, autoridade e Poder ............................................................................ 15
1.5 - Autoridade de linha, de Staff e Funcional........................................................................ 17
1.6 - Princpios da Organizao................................................................................................ 19
1.7 - Centralizao e Descentralizao .................................................................................... 23
1.8 - Estruturas Organizacionais .............................................................................................. 25
1.9 - Determinantes da Estrutura ............................................................................................ 46
1.10 - Organizao Informal .................................................................................................... 50
1.11 - Autoridade Influencia e Poder ....................................................................................... 51
2 - Planeamento Empresarial ............................................................................................. 53
2.1 - Introduo ........................................................................................................................ 53
2.2 - Sistemas de Planeamento Empresarial............................................................................. 53
2.2.a) - Definio de Planeamento Empresarial .................................................................... 53
2.2.b) - Evoluo dos Sistemas de Planeamento ................................................................... 53
Sistemas Clssicos .................................................................................................... 53
Planeamento a longo prazo ...................................................................................... 53
Planeamento estratgico ......................................................................................... 54
2.2.c) - Principais modelos de Anlise e Planeamento Estratgico ....................................... 65
2.2.c.1) - Principais Modelos Tradicionalmente Exaustivos ou de abordagem Universal ... 65
Modelo LCAG ............................................................................................................ 65
Modelo Igor Ansoff ................................................................................................... 66
Modelo Michael Porter ............................................................................................. 68
2.2.c.2) - Principais Modelos Instrumentais ou de abordagem Limitada ........................... 74
Modelo BCG .............................................................................................................. 80
Modelo A.D.Little ...................................................................................................... 89
Modelo de McKinsey ................................................................................................. 92
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Sebenta de Elementos de Gesto
ndice
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Sebenta de Elementos de Gesto
1.Organizao
Definio:
Organizao: Entidade que tem como objectivo coordenar e operar
tecnologias que so inviveis de serem utilizadas por indivduos ou
por outras organizaes.
Ou seja:
Assim:
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Sebenta de Elementos de Gesto
Ambiente geral
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Sebenta de Elementos de Gesto
Objectivos da Organizao:
* Lucro
* Sobrevivncia
Ento, isto quer dizer que o gestor tem como funo principal, o
relacionamento com o exterior e tambm com todo o sistema
interno para fazer interrelacionar todos os recursos da empresa com
vista a obter o resultado final
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Sebenta de Elementos de Gesto
Assim
5 MS:
Money dinheiro
Men mo-de-obra/homens
Marketing
Management gesto
Assim como:
Mercado financeiro
Mercado Trabalho
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Sebenta de Elementos de Gesto
Por exemplo:
Uma organizao que tenha que alterar uma parte da sua estrutura
no o pode fazer de um momento para o outro por isso, a infra-
estrutura da organizao acaba em maior parte dos casos por
condicionar o planeamento efectuado.
O Processo da Organizao:
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Sebenta de Elementos de Gesto
1- Os objectivos da empresa
2- O tipo de actividade necessrias para os alcanar
3- A semelhana entre algumas dessas actividades que permite
consider-las funes e agrup-las por departamentos
Funo:
Diferenciao:
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Sebenta de Elementos de Gesto
Departamentalizao:
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Sebenta de Elementos de Gesto
Formas
Combinadas
Matricial Funes
Departamentalizao
Projecto Produto
rea
Geogrfica Cliente
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Sebenta de Elementos de Gesto
Administrao
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Sebenta de Elementos de Gesto
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Sebenta de Elementos de Gesto
Departamentalizao Matricial:
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Sebenta de Elementos de Gesto
Responsabilidade:
Ao aceitar um cargo relacionado com uma funo, uma pessoa fica
responsvel pelo desempenho das tarefas dessa funo,
Autoridade:
o direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas ou
desempenho de certos deveres tendo em vista os objectivos da
organizao.
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Sebenta de Elementos de Gesto
Caractersticas:
- um direito
- Envolve a tomada de deciso
- garantida com a finalidade de proporcionar condies para a
perseguio dos objectivos da organizao
Delegao:
o processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio
de uma actividade um dos conceitos mais importantes na
organizao de empresas.
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Sebenta de Elementos de Gesto
Limitaes:
Gestores de Linha
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Sebenta de Elementos de Gesto
- Consulta ou acompanhamento
- Servio
- Controlo
Por exemplo:
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Sebenta de Elementos de Gesto
Unidade de Comando:
Cada subordinado reporta apenas a um superior o que vai
permitir uma melhor coordenao e entendimento do que se
espera das pessoas, este principio tende a evitar conflitos, mas
em sempre isto possvel de conseguir, pois por vezes
necessrio que um departamento tenha que depender de mais
de um gestor.
Paridade entre autoridade e responsabilidade:
A responsabilidade exigida dos outros no pode ser superior que
a autoridade que lhe est delegada, isto contribui para um
aumento da eficincia, o desenvolvimento da motivao das
pessoas e automaticamente para a reduo das frustraes.
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Sebenta de Elementos de Gesto
Amplitude de controlo:
Mede o n mximo de subordinados que deve reportar a um
gestor.
Este nmero deve ser controlado, isto , cada gestor tem
definido o n mximo de subordinados que poder controlar, por
vezes a sua eficincia est condicionada s tecnologias de
informao, mails e fax.
Pode ser
denominada Amplitude de Gesto
Amplitude de Responsabilidade
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Sebenta de Elementos de Gesto
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Sebenta de Elementos de Gesto
Frmula de Graicunas:
Sendo:
R n de relaes ou interaces
N n de subordinados
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Sebenta de Elementos de Gesto
Centralizao:
a situao onde se regista uma maior reteno de autoridade
pelos gestores o que origina um reduzido grau de delegao
- Grau de delegao
Descentralizao:
a situao onde se regista um elevado grau de delegao da
autoridade pelos gestores de nvel superior aos gestores de nvel
inferior.
+ Grau de delegao
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Sebenta de Elementos de Gesto
Centralizao:
Uniformidades de polticas de aco
Reduo do risco de erro por parte dos subordinados
Melhor utilizao das capacidades da gesto de topo
Controlo apertado das operaes
Descentralizao:
Tomada de decises e aces mais rpidas (no necessrio
a consulta permanente aos gestores de topo)
Decises adaptadas realidade
Maior interesse por parte dos subordinados
Os gestores de topo tm mais tempo para o estudo dos
objectivos gerais, planos e politica da empresa
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Sebenta de Elementos de Gesto
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Sebenta de Elementos de Gesto
Caractersticas:
- Elevado grau de diferenciao horizontal
- Relaes hierrquicas rgidas
- Centralizao das decises
- nfase nas regras e procedimentos
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Sebenta de Elementos de Gesto
Tipos de Estrutura:
Estrutura Simples
Estrutura funcional
Estrutura divisionria
o Tradicional
o Por unidade estratgica de negcios SBU
o Holding
Estrutura Simples:
comum na maior parte das empresas familiares e de pequena
dimenso. constituda apenas por dois nveis hierrquicos
Gestor
Empregados
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Sebenta de Elementos de Gesto
Estrutura Funcional:
Baseia-se na diviso do trabalho, na delegao de autoridade e
responsabilidade a partir das funes clssicas da gesto
financeira, produo, comercial, pessoal, etc.
Administrao
Vantagens:
- Eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e gesto de
pessoal qualificado
- O gestor de topo pode tirar partido do contacto pessoal com todas
as operaes e da centralizao das decises
- Clara definio das responsabilidades
Desvantagens:
- Excesso de trabalho e de rotina nos gestores de topo o que
prejudica as decises e reflexo estratgica
- Os responsveis funcionais colocam-se numa perspectiva de curto
prazo sobreavaliando as orientaes funcionais
- Os conflitos que possam surgir entre as reas funcionais podem
criar dificuldades de coordenao e controlo
- Dificuldades de adaptao s mudanas o que torna
desaconselhvel aos ambientes pouco estveis
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Sebenta de Elementos de Gesto
Estrutura Divisionria:
Tradicional
Baseia-se na diviso de tarefas com base na diversidade de
produtos, servios ou mercados da empresa
Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais que
esto organizados por departamentos e os gestores de cada diviso
definem os seus objectivos e colaboram no desempenho da
organizao
aconselhvel em empresas com uma estratgia de diversificao
de produtos ou negcios.
Administrao
Vantagens:
- Descentralizao da responsabilidade e da autoridade em
empresas diversificadas
- Definio e implementao das estratgias de negcios mais
prximas do seu ambiente prprio.
- A gesto de topo fica responsvel s pelas tarefas da estratgia
global da organizao
- Enfatiza o controlo do desempenho de cada diviso
Desvantagens:
- Podem surgir problemas de controlo com a independncia das
divises e a liberdade de aco dos gestores
- Podem surgir polticas inconsistentes entre as divises
- Os custos da organizao podem aumentar, por existirem vrios
especialistas funcionais
- Sobrevalorizao dos resultados a curto prazo dada a competio
que se instala entre os gestores das divises
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Sebenta de Elementos de Gesto
- Misso
- Concorrentes
- Necessidade comum de concorrer globalmente
- Factores crticos de sucesso
- Oportunidades de crescimento tecnicamente relacionadas
Administrao
Vantagens:
- Melhora a coordenao entre divises (Oportunidades de
crescimento semelhantes)
- Melhor Planeamento estratgico
- Forma estratgica de organizar a responsabilidade sobre
uma actividade diversificada
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Sebenta de Elementos de Gesto
Desvantagens:
- Aumento dos nveis hierrquicos entre a gesto de topo e as
divises
- Dificuldades de definio de autoridade entre os directores
das divises, os directores das SBU e os gestores de topo
- Aumenta a concorrncia pelos recursos globais o que leva a
uma fraca coordenao estratgica entre as vrias reas de
negcios
Holding ou Conglomerado:
A estrutura divisionria semelhante SBU mas aconselhvel
quando a carteira de negcios da organizao no tem grandes
aspectos em comum por ser muito diversificada.
A estratgia consiste na gesto de uma carteira de negcios muito
diversificada de forma a maximizar o lucro e a minimizar o risco.
Vantagens:
- Reduzidos custos administrativos em virtude da reduzida
necessidade de pessoal administrativo na sede
- Facilita a descentralizao
- Disperso do risco de negcios
- Facilidade do risco de negcios
- Facilidade de desinvestimento
Desvantagens:
- Dificuldades de controlo centralizado dos diferentes negcios
- Dificuldades em conseguir sinergias.
- Falta de capacidade a nvel de grupo para acompanhar
devidamente todos os negcios da carteira
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Sebenta de Elementos de Gesto
Vantagens:
- Elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao
- Eleva a motivao dos gestores atravs de maior conjugao de
responsabilidades
- Substitui a burocracia pelo contacto pessoal
Desvantagens:
- Definio pouco clara das tarefas e da responsabilidade
- Lentido na tomada de decises (Trabalho em equipa)
- Maior possibilidade de conflitos
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Sebenta de Elementos de Gesto
A Estrutura em Rede:
Vantagens:
- Maior flexibilidade e capacidade de adaptao s mudanas
rpidas do domnio tecnolgico e nos padres de competitividade.
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Sebenta de Elementos de Gesto
Unidade A
Unidade F Unidade B
Sede
Unidade E Unidade C
Unidade D
Empresas
De
Designers Embalagem
Fornecedores
Sede
Empresa
Distribuidores
Produtores
Agentes
De
Promoo e
Publicidade
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Sebenta de Elementos de Gesto
Estruturas de Mintzberg
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Sebenta de Elementos de Gesto
Anlise da estrutura:
- Ajustamento mtuo
- Superviso directa
- Estandardizao de resultados
- Estandardizao de capacidades
- Estandardizao de normas
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Sebenta de Elementos de Gesto
1- Ajustamento mtuo:
A coordenao do trabalho feita atravs do simples processo
de coordenao informal. usado fundamentalmente nas
organizaes simples onde as pessoas trabalham relacionando-
se informalmente umas com as outras. Embora parea paradoxal
tambm usado nas organizaes mais complexas pois o
nico que funciona em situaes verdadeiramente difceis. o
caso de enviar dois homens lua.
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Sebenta de Elementos de Gesto
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Sebenta de Elementos de Gesto
Estrutura Simples:
Dominada por um ou mais gestores
Caractersticas:
- Superviso directa
- Vrtice estratgico
- Ambiente dinmico
- Estrutura flexvel
- Centralizao (um grupo de operadores fazem o trabalho bsico)
- Pouco formal
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Sebenta de Elementos de Gesto
Burocracia Mecanicista:
Caractersticas:
- Estandardizao dos processos (existe muita tecnoestrutura)
- Comportamentos muito formalizados burocrticos
- Relativa descentralizao horizontal
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Sebenta de Elementos de Gesto
Burocracia Profissional
Caractersticas:
- Estrutura pouco burocrtica
Apoiada pela estandardizao das capacidades, em que
A fora dominante a profissionalizao, pois
Trata-se de organizaes complexas Hospitais, universidades,
unidades de pesquisa em que existe pessoal altamente
especializado com elevado controlo sobre o seu prprio trabalho
sendo o ncleo operacional a componente chave
Tornando-se ncleo profissional
- Ausncia de tecnoestrutura (no h necessidade de
tecnoestrutura, uma vez que o tipo de estandardizao que se
verifica e que se necessita conseguido pela formao que vem de
fora da organizao).
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Sebenta de Elementos de Gesto
Estrutura Divisionalizada
Caractersticas:
- O poder est na linha hierrquica intermdia, a qual constitui uma
componente - chave
- Conjunto de unidades autnomas
- Cada diviso uma burocracia mecanicista
- Todo o Conjunto coordenado pelos gestores de topo atravs da
estandardizao dos resultados
- As divises so geridas pelos gestores de diviso dotados de
maior autonomia e poder
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Sebenta de Elementos de Gesto
Adocracia
Caractersticas:
- Estrutura orgnica pouco formalizada
- Em que o mecanismo de controlo o ajustamento mtuo
- A colaborao feita pela linha hierrquica intermdia composta
por especialistas altamente treinados
- Desaparece a distino entre autoridade linear e funcional porque
o poder est baseado nos especialistas
- Desaparece a distino entre o vrtice estratgico e a restante
estrutura porque o poder est espelhado por toda a estrutura.
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Sebenta de Elementos de Gesto
Estrutura Missionria
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Sebenta de Elementos de Gesto
Estrutura Politica
Caractersticas:
- No tem componente dominante
- No tem mecanismo de coordenao
- No tem forma estvel de centralizao e descentralizao
- O comportamento caracterizado pelo desencontro das diferentes
foras que exercem em todos os sentidos pelo que existem
Muitas dificuldades em atenuar os conflitos internos existentes
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Sebenta de Elementos de Gesto
Estratgia da empresa:
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Sebenta de Elementos de Gesto
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Sebenta de Elementos de Gesto
As 5 fases de desenvolvimento
Evoluo Estrutura crise de
Revoluo divisionalizada colaborao
Estrutura Estrutura
simples e funcional e crise de
informal centralizada burocracia
crise de colaborao
Dimenso da organizao
controlo Estrutura em
coordenao matriz
crise de
autonomia
delegao
Estrutura
crise de divisionalizada
liderana com rgos de
direco
staff
criatividade
Idade da organizao
Tecnologia
Estudo de Woodward:
Empresa Produto
Produo unitria 1 Produto ou pequena variedade
Grandes quantidades
Produo massa
ou variedades
Produo por processo Produo continua
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Sebenta de Elementos de Gesto
Estudo de WoodWard
Caractersticas Produo Produo em Produo por
da estrutura Unitria massa Processo
Reduzida Moderada Elevada
Diferenciao Diferenciao Diferenciao
Vertical Vertical Vertical
Reduzida Elevada Reduzida
diferenciao Diferenciao Diferenciao
Horizontal Horizontal Horizontal
Reduzida Elevada Reduzida
Formalizao Formalizao Formalizao
Estrutura mais
Orgnica Mecanicista Orgnica
eficaz
O Ambiente
Estvel
Abundante
Simples Complexo
Escasso
Instvel
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Sebenta de Elementos de Gesto
Ento
Vantagens:
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Sebenta de Elementos de Gesto
Desvantagens:
Autoridade:
o direito de decidir. De dirigir os outros na execuo de tarefas ou
desempenho de certos deveres, tendo em vista a perseguio dos
objectivos da organizao
Influncia:
evidenciada pela mudana no comportamento de uma pessoa
como consequncia das aces de outro.
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Sebenta de Elementos de Gesto
Assim:
Poder:
Pode ser interpretado como a capacidade de exercer influncia
- Poder legtimo:
Poder de quem ocupa posio formal de autoridade,
independente da forma como o cargo desempenhado
- Poder de Recompensa:
Poder de quem tem capacidade de recompensar os
subordinados
- Poder Coercivo:
Poder de quem pode punir ou recomendar a sano de outros
- Poder de Referncia:
Resulta de quem est associado a uma imagem favorvel o
que faz com que os outros o queiram seguir associado aos
Lderes.
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Sebenta de Elementos de Gesto
2 Planeamento Empresarial
Sistemas Clssicos
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Sebenta de Elementos de Gesto
Planeamento Estratgico
Processo de Planeamento
Empresa -- Empreendimento
A isto chama-se
Fazer Planeamento
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Sebenta de Elementos de Gesto
Caractersticas:
Caractersticas:
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Sebenta de Elementos de Gesto
Planeamento Planeamento
Varivel
Estratgico Operacional
Mdio Longo
Tempo Curto Mdio Prazo
Prazo
Grau de
+ Qualitativo + Quantitativo
Quantificao
Suporte de Suporte de
Lgica
Mudana Continuidade
Nveis de Gesto
que Participam Primeiros Nveis Todos os Nveis
Directamente
S os mais
Domnio de Influentes para o
Todos
Interveno Futuro da
Empresa
Deste modo:
Diagnstico
Plano Estratgico
Planos Operacionais
Oramento
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Sebenta de Elementos de Gesto
Processo de Planeamento
Definio
da Misso
Anlise Anlise
do interna da
ambiente empresa
Externo
Objectivos
ESTRATGIA
Definio da Misso:
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Sebenta de Elementos de Gesto
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Sebenta de Elementos de Gesto
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Sebenta de Elementos de Gesto
Caractersticas:
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Sebenta de Elementos de Gesto
Estratgias Genricas:
Classificao:
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Sebenta de Elementos de Gesto
As estratgias de estabilidade
As estratgias Defensivas
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Sebenta de Elementos de Gesto
Estratgias Combinadas:
2. A diferenciao
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Sebenta de Elementos de Gesto
3. Foco
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Sebenta de Elementos de Gesto
Tipos de Modelos:
- Igor Ansoff
- Michael Porter (este ltimo ainda mais prximo que o
anterior dos modelos de abordagem limitada).
A formulao
A implementao
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Sebenta de Elementos de Gesto
- Desenvolvimento do Produto
- Desenvolvimento do mercado
- Diversificao e integrao vertical
- Penetrao no mercado
Produtos
Produtos
Novos Produtos
Mercados Actuais
Penetrao no Desenvolvimentos
Mercado actual
mercado do Produto
Desenvolvimento do Diversificao e
Novos Mercados
mercado Integrao vertical
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Sebenta de Elementos de Gesto
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Sebenta de Elementos de Gesto
Deste modo:
O interesse do sector
A posio concorrencial da empresa
O interesse do sector
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Sebenta de Elementos de Gesto
1- O grau de rivalidade
2- O poder negocial dos clientes
3- O poder negocial dos fornecedores
4- A ameaa de novos concorrentes
1- O grau de rivalidade:
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Sebenta de Elementos de Gesto
Depende:
- Desempenho relativo dos produtos sucedneos
- Custos de mudana
- Propenso do consumidor para a substituio
- Poder financeiro dos sectores de que provenham os sucedneos
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Sebenta de Elementos de Gesto
Classificao do Sector:
Quanto maturidade
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Sebenta de Elementos de Gesto
Os 5 foras competitivas
Ameaa de novos
Resumo concorrentes
RIVALIDADE NA
Ameaa de novos concorrentes
INDSTRIA Determinantes da rivalidade
Poder
negocial dos
fornecedores Poder
negocial
dos
clientes
Poder dos fornecedores
Determinantes do poder dos clientes
Ameaa de novos
produtos
Determinantes do risco de substituio
O conhecimento do sector:
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Sebenta de Elementos de Gesto
Actividades principais:
- Produo
- Vendas
- Entrega e assistncia ps venda
Actividades de apoio:
- Desenvolvimento tecnolgico
- Gesto de recursos humanos
- Aprovisionamentos
- Gesto global
- Finanas
- Gesto da qualidade
2008 Pgina 73
Sebenta de Elementos de Gesto
Formulao da estratgia:
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Sebenta de Elementos de Gesto
2008 Pgina 75
Sebenta de Elementos de Gesto
1.) Introduo
Caractersticas:
Tarefas do gestor:
2008 Pgina 76
Sebenta de Elementos de Gesto
2.) Crescimento:
Caractersticas:
Tarefas do gestor:
3.) Maturidade
Caractersticas:
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Sebenta de Elementos de Gesto
Tarefas do gestor:
mais importante manter os clientes do que conquistar novos
clientes. Aumenta a concorrncia e os erros cometidos nas fases
anteriores tornam-se agora evidentes e mais difceis de corrigir.
A segmentao da fase anterior originou segmentos de mercado
com crescimentos diferentes e fundamental a empresa posicionar-
se nestes segmentos.
As empresas que no conseguem diferenciar os seus produtos e
posicionar-se nos segmentos de maior crescimento apenas
conseguem competir pelo preo (acontece com grande parte das
empresas portuguesas e com os seus produtos).
4.) Declnio
Caractersticas:
Tarefas do gestor:
1 Introduo:
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Sebenta de Elementos de Gesto
2 Crescimento:
3 Maturidade:
- N de consumidores do produto
- Taxa de utilizao do produto
Atravs da:
4 Declnio:
- Manter o produto
- Desinvestir
- Eliminar o produto do mercado - isto s se faz depois de
desinvestir
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Sebenta de Elementos de Gesto
Matriz BCG
Definio:
O modelo de gesto desenvolvido por Boston Consulting Group
inicialmente estava vocacionado para a seleco dos domnios de
actividade, mas a sua concepo particularmente adaptada para a
gesto de uma gama de produtos - Portflio.
Produtos Dilemas
Produtos Estrelas
Produtos Vacas Leiteiras
Produtos Ces Rafeiros ou Pesos mortos
Matriz BCG
?
B
Taxa de crescimento do negcio
E
G
D F
>
< Quota relativa de mercado
Fluxos
Evoluo normal dos negcios financeiros
2008 Pgina 80
Sebenta de Elementos de Gesto
Exemplo:
Coca-Cola/Pepsi
2008 Pgina 81
Sebenta de Elementos de Gesto
Tarefas:
1. Identificao dos pontos de intercepo dos factores
2. Quota de mercado relativa o ponto mdio sempre superior
a1
3. Taxa de crescimento de mercado
4. Representao definitiva da matriz
?
B
Taxa de crescimento do negcio
crescimento em que
temos um pequena
quota de mercado
C
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Sebenta de Elementos de Gesto
A negcios que se
desenrolam em
mercados de elevado
crescimento
E que alm disso representam uma elevada quota de mercado.
So as interrogaes que foram bem sucedidas. Mas nem sempre
geram grandes fluxos de tesouraria porque necessitam de
grandes investimentos para acompanhar o crescimento do
mercado e para os defender de ataques da concorrncia. A prazo
representam as melhores oportunidades de investimento e podem
tornar-se vacas leiteiras.
< >
Quota relativa de mercado
2008 Pgina 83
Sebenta de Elementos de Gesto
< >
Quota relativa de mercado
2008 Pgina 84
Sebenta de Elementos de Gesto
Opes Estratgicas:
2008 Pgina 85
Sebenta de Elementos de Gesto
2008 Pgina 86
Sebenta de Elementos de Gesto
Os produtos da parte
superior pertencem a
mercados com crescimento
rpido e necessitam de
grande investimento para
acompanhar o crescimento
do mercado
2008 Pgina 87
Sebenta de Elementos de Gesto
Estratgias:
2008 Pgina 88
Sebenta de Elementos de Gesto
Concluses:
Modelo A.D.Little
2008 Pgina 89
Sebenta de Elementos de Gesto
Dominante
* *** *** ***
Posio Forte
* * * (1) *** * * * (2) * *
Concorrencial Favorvel
*** **
Fraca
*** * ##
Marginal
** ## ### ##
2008 Pgina 90
Sebenta de Elementos de Gesto
Eixos Estratgicos
Fases de vida Natureza da Objectivo Principal Exemplos de
Estratgia da Estratgia Estratgia
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Sebenta de Elementos de Gesto
McKinsey
Posio concorrencial:
Potencial de crescimento
Estrutura concorrencial
Rentabilidade
Barreiras entrada
Estratgias:
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Sebenta de Elementos de Gesto
Manter a Rentabilizar
Manter a posio
Forte liderana a sem investir
todo o custo
Posio
Melhorar a Rentabilizar de Retirada
Mdia posio forma prudente selectiva
Concorrencial
Retirada
Duplicar ou Abandonar,
Fraca Abandonar
progressiva e
desinvestindo
selectiva
Desenvolvimento
Manter, rentabilizando
Retirada selectiva
Anlise da Matriz:
Cada negcio
representado por
um crculo, cujo
Elevada
raio
proporcional
Atractividade
importncia na
actividade total
Mdia
da empresa em
valor das
vendas. Dentro
do crculo a
quota de
mercado
Baixa
expressa por um
semicrculo a
tracejado.
Posio concorrencial
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Sebenta de Elementos de Gesto
ALTO
Atractividade
MDIO
Mdia
BAIXO
Baixa
ALTO
Atractividade
MDIO
Mdia
BAIXO
Baixa
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Sebenta de Elementos de Gesto
Os 7 Ss da McKinsey
2008 Pgina 95
Sebenta de Elementos de Gesto
A importncia da cultura
da empresa Estrutura
Sistemas
Estratgia
Valores
Partilhados
Aptides Estilo de
gesto
Staff
Concluso:
2008 Pgina 96
Sebenta de Elementos de Gesto
Instrumentos de Instrumentos de
Metodologia Avaliao da Avaliao do
Empresa Segmento
Posio
McKinsey Valor so sector
concorrencial
2008 Pgina 97
Sebenta de Elementos de Gesto
Um conjunto de elementos
Que esto dinamicamente inter-relacionados
Que desenvolvem uma funo
Que lhes permite atingir um ou mais objectivos
que constituem a finalidade da sua existncia
- Lucro
- Sobrevivncia
Recursos: 5 Ms
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Sebenta de Elementos de Gesto
Passos:
Tipos de Empresas:
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Sebenta de Elementos de Gesto
Empresa Individual:
Noo:
uma empresa titulada por um s indivduo ou uma pessoa
singular, que afecta bens prprios explorao da sua actividade
econmica
Responsabilidade:
O empresrio responde ilimitadamente pelas dvidas contradas no
exerccio da sua actividade perante os seus credores, com todos os
bens que integram o seu patrimnio, todos os que pertenam
directamente explorao da empresa, bem como, os que
pertenam ao patrimnio particular, veculos, casas terrenos, etc.
Capital:
A lei no estabelece um montante mnimo obrigatrio, j que o
empresrio em nome individual responde ilimitadamente, pelas
dvidas da empresa.
Firma:
O nome da empresa deve ser composto pelo nome civil do titular,
completo ou abreviado, podendo aditar-lhe uma alcunha, se tiver
adquirido a empresa por sucesso pode acrescentar a expresso
Sucessor de ou Herdeiro de .
Noo:
uma sociedade de responsabilidade Limitada, dai que a firma
deve terminar pela palavra Limitada ou com a abreviatura, Lda..
O capital social no pode ser inferior a 5000, sendo dividido por
quotas cujo valor nominal no pode ser inferior a 100.
Capital Social:
S pode ser diferida a efectivao de metade das entradas em
dinheiro, mas o quantitativo global dos pagamentos feitos, por conta
destas, juntamente com a soma dos valores nominais das quotas
correspondentes s entradas, em espcie, deve perfazer o capital
mnimo fixado na lei.
A soma das entradas em dinheiro j realizadas deve ser depositada
numa instituio de crdito, antes de celebrado o contrato da
sociedade, numa conta aberta em nome da futura sociedade,
devendo ser exibido ao notrio o comprovativo do depsito na altura
da escritura ou atravs de uma declarao dos scios, prestada ao
notrio sob a sua responsabilidade
Responsabilidade:
A responsabilidade dos scios encontra-se limitada ao capital
social, excepto quando o capital no se encontra integralmente
realizado, caso em que os scios so solidariamente responsveis
por todas as entradas convencionadas no contrato social. Apenas o
patrimnio da empresa responde perante os credores pelas dvidas
da sociedade.
Bens Afectos:
No contrato pode ser estipulado que um ou mais scios, alem de
responder para com a sociedade, respondam tambm perante os
credores sociais at determinado montante, tendo direito de
regresso contra a sociedade pela totalidade do que houver pago,
mas no contra os outros scios. Essa responsabilidade tanto pode
ser solidria com a da sociedade, como subsidiaria em relao a
esta e a efectivar apenas na fase da liquidao e abrange apenas
as obrigaes assumidas pela sociedade enquanto o scio a ela
pertencer, no se transmitindo por morte deste.
Scios:
O nmero mnimo de scios dois
Contrato Social:
O Contrato deve mencionar:
- O montante de cada quota de capital e a identificao do
respectivo titular
- O montante das entradas efectivadas e o montante das entradas
diferidas
Firma:
Pode adoptar:
- Firma nome: composta pelo nome completo ou abreviado de
todos, ou alguns scios
- Firma: denominao, composta por uma expresso alusiva ao
ramo de actividade
- Firma mista: composta pela juno de ambos os elementos
anteriores, seguida do aditamento, Lda.
Sociedade Annima:
Noo:
uma sociedade de responsabilidade limitada, mas que os scios
limitam a sua responsabilidade ao valor das aces por si
subscritas. O elemento preponderante neste tipo de sociedade o
capital, que titulado por um vasto nmero de pequenos
investidores ou por um reduzido nmero de investidores com
grande poder financeiro, sendo por esta razo vocacionada para a
realizao de avultados investimentos. Os ttulos Aces
caracterizam-se pela facilidade da sua transmisso.
Responsabilidade:
A responsabilidade de cada scio limitada ao valor das aces
que subscreveu, pelo que os credores sociais s se podem fazer
pagar pelos bens sociais
Scios:
O nmero mnimo 5 e no so admitidos scios de indstria.
Porm possvel constituir uma sociedade annima com um nico
scio desde que este scio seja uma sociedade.
Capital Social:
No pode ser inferior a 50000 e est dividido em aces de igual
valor nominal, que no poder ser inferior a um cntimo. A
subscrio das aces pode ser pblica ou particular.
Aces:
Tipos:
- Nominativas: O emitente tem a possibilidade de conhecer a
todo o tempo a identidade dos titulares e transmite-se por
declarao do seu transmitente, escrita no ttulo, a favor do
transmissrio, seguida do registo junto do emitente ou junto do
intermedirio financeiro que o represente
Formas de Representao:
- Titulada: documentos em papel
- Escritural: registos em conta, a transmisso opera por
registo na conta do adquirente junto da entidade registadora.
Firma:
- Firma nome: composta pelo nome completo ou abreviado de
todos, alguns ou um dos scios
- Firma - denominao: composta por uma expresso atinente ao
ramo de actividade
- Firma mista: formada pelo nome ou firma de um dos scios e a
expresso, SA sociedade annima
Noo:
composta por um patrimnio autnomo ou de afectao especial
ao estabelecimento atravs do qual uma pessoal singular explora a
sua empresa ou actividade, mas ao qual no reconhecida
personalidade jurdica
Responsabilidade:
Pelas dvidas resultantes de actividades no objecto do EIRL apenas
respondem os bens a ele afectados.
Bens Afectados:
Por esse motivo surgem mecanismos de controlo de forma a
garantir que esse patrimnio se encontre totalmente afecto ao fim
respectivo e tambm a normas adequadas a assegurar a terceiros
uma tutela eficaz.
No entanto, em caso de falncia do titular por causa relacionada
com a actividade exercida naquele estabelecimento, o falido
responde com todo o seu patrimnio pelas dvidas contradas
nesses exerccios, contanto que se prove que o princpio da
separao patrimonial no foi devidamente observado na gesto do
estabelecimento.
Capital:
O capital mnimo de 5000 e pode ser realizado em numerrio,
coisas ou direitos susceptveis de penhora, no podendo a parte em
dinheiro ser inferior a 2/3 do capital mnimo 3333.33.
O capital deve estar totalmente liberado na data da outorga do acto
constitutivo, consoante se trate de documento particular ou escritura
pblica. A parte do capital em numerrio devera, deduzido o
montante dos impostos e taxas pela constituio do
estabelecimento, encontrar-se depositada em conta especial que s
poder ser movimentada aps o registo definitivo do acto
constitutivo, no caso de documento particular, ou aps a celebrao
da escritura pblica, no caso de ser esta a forma adoptada.
Depsito:
As entradas em espcie devero constar de um relatrio elaborado
por revisor oficial de contas, que dever instruir o pedido de registo,
ou que dever ser apresentado ao notrio no caso de constituio
por escritura pblica. A constituio do estabelecimento
obrigatoriamente registada no registo comercial e publicada no
Dirio da Republica. Devem ser elaboradas, em cada ano civil, as
contas do estabelecimento, constitudas pelo balano e
demonstrao dos resultados lquidos, com indicao do destino
dos lucros e sujeitas a parecer de um revisor oficial de contas.
Todos estes documentos devem ser depositados na conservatria
do registo comercial dentro dos 3 primeiros meses de cada ano
civil. S podem ser desafectados da actividade os lucros distribuir.
Dever ser destinada uma fraco dos lucros anuais no inferior a
20% a um fundo de reserva, at que este represente metade do
capital do estabelecimento.
Firma:
A firma composta pelo nome civil, por extenso ou abreviado, do
titular do EIRL, acrescido ou no, da referencia ao ramo de
actividade, mais o aditamento obrigatrio Estabelecimento
individual de Responsabilidade Limitada ou E.I.R.L.
Noo:
Reveste a forma de sociedade unipessoal, que pode ser uma
pessoa singular ou colectiva, que o titular da totalidade do capital
social.
Responsabilidade:
Neste tipo de sociedade a responsabilidade do scio encontra-se
limitada ao montante do capital social
Capital:
O capital social no pode ser inferior a 5000.00. S pode ser
diferida a efectivao de metade das entradas em dinheiro, mas o
quantitativo global dos pagamentos feitos por conta destas,
juntamente com a soma dos valores nominais das quotas
correspondentes s entradas em espcie, deve perfazer o capital
mnimo fixado na lei.
Firma:
A firma destas sociedades deve ser formada pela expresso
sociedade Unipessoal ou pela palavra unipessoal antes da
palavra Limitada ou da Abreviatura Lda..
Noo:
Este tipo de sociedade no considerado comerciante porque, no
tem por objecto a pratica de uma actividade de natureza comercial
ou individual, mas pode adoptar um dos tipos previstos no cdigo
das sociedades comerciais, por este motivo, -lhe aplicvel a
mesmo regime a que obedece o processo de constituio legal de
uma sociedade comercial, desde a forma de celebrao do contrato
por escritura pblica, at ao seu registo comercial, passando pela
fase da inscrio no registo nacional de pessoal colectivas.
Firma:
A sua composio e tutela obedecem aos princpios consagrados
para as sociedades comerciais.
Por exemplo: Sociedades constitudas para prestao de servios
profissionais.
Sociedade em Comandita
Noo:
uma sociedade de responsabilidade mista porque existem scios
de responsabilidade limitada Comanditrios que contribuem
com o capital, e os scios de responsabilidade ilimitada que
contribuem com bens ou servios, assumindo assim a gesto e a
direco efectiva da sociedade.
Podem ser simples, ou seja no h representao do capital por
aces, ou por aces, onde a participao dos scios feita por
aces.
Tipos de scios:
Comanditados: cujas entradas podem consistir bens ou servios
Comanditrios: as entradas so constitudas exclusivamente por
bens, no se admitindo, por isso a contribuio de indstria.
Scios:
Simples: o nmero mnimo 2
Por aces: o nmero mnimo 5 scios comanditrios e 1
comanditado
Responsabilidade:
Cada um dos scios comanditrios responde apenas pela sua
entrada. Os scios comanditados respondem pelas dividas da
sociedade, ilimitada e solidariamente entre si, nos mesmos termos
que os scios da sociedade em nome colectivo.
Firma:
Deve adoptar uma firma - nome composta pelo nome, completo ou
abreviado, ou a firma de pelo menos um dos scios de
responsabilidade ilimitada, sendo obrigatrio o aditamento em
Comandita ou & Comandita, para as sociedades em comandita
simples e o aditamento obrigatrio Em Comandita por Aces ou
& Comandita por Aces, para sociedades em comandita por
aces.
Noo:
uma sociedade de responsabilidade ilimitada e subsidiariamente
em relao sociedade e solidariamente entre si, perante os
credores sociais.
Responsabilidade:
Pelas obrigaes sociais os scios respondem:
- Ilimitadamente: alm de responderem individualmente pelas suas
entradas, ainda respondem com os bens do patrimnio pessoal;
- Subsidiariamente: respondem com o patrimnio em segundo
plano, isto , s na falta do ou insuficincia do patrimnio da
sociedade
- Solidariamente: cada um dos scios responde pelo cumprimento
integral das obrigaes sociais, podem ser demandado,
individualmente pelos credores sociais.
Os scios que satisfao as obrigaes da sociedade, tm o direito
de exigir dos restantes scios o pagamento da parte que lhes cabe
nas obrigaes
Scios:
O nmero mnimo 2. So admitidos scios de indstria, devendo
no pacto social, atribuir-se a esta contribuio um valor, para
repartio de lucros e perdas.
Nas relaes com terceiros a responsabilidade dos scios de
indstria idntica dos restantes scios, mas no plano interno, s
respondem pelas perdas sociais se assim for convencionado no
contrato de sociedade.
Capital Social:
A lei no estabelece um montante mnimo, j que os scios
respondem ilimitadamente pelas obrigaes sociais.
Firma:
Deve adoptar uma firma nome composta pelo nome, completo ou
abreviado, o apelido ou a firma de todos, alguns ou, pelo menos um
dos scios, seguido do aditamento obrigatrio por extenso e
Companhia, ou abreviado e CIA, ou qualquer outro que indicie a
existncia de mais scios, e irmos, por extenso ou abreviado.
Cooperativas
Noo:
So associaes, permanentemente abertas entrada de novos
associados, os quais contribuem com bens e/ou servios para a
realizao de uma actividade econmica de escopo mutualstico. A
sua finalidade econmica reside em conseguir a satisfao do
interesse dos seus associados em obter determinados bens a
preos inferiores aos do mercado, ou vender os seus produtos
eliminando os intermedirios do mercado.
Finalidade:
Os cooperantes visam obter ganhos ou poupanas de despesa que
surgiro nos seus patrimnios e no no da cooperativa. Na
eventualidade de haver saldos positivos, estes so restitudos aos
cooperantes na proporo das operaes por eles realizadas
atravs da cooperativa, como reembolsos.
As cooperativas so pessoas colectivas de livre constituio, de
capital e composio variveis, que visam atravs de da
cooperao e entre ajuda dos seus membros e na observncia dos
princpios cooperativos, a satisfao, sem fins lucrativos, das
necessidades econmicas, sociais ou culturais destes, podendo
ainda, a titulo complementar, realizar operaes com terceiros.
Grau:
- 1 Grau: cujos membros sejam pessoas singulares, maiores ou
pessoas colectivas.
- Grau Superior: So as que se agrupam sob a forma de unies ou
federaes e confederaes.
Responsabilidade:
A responsabilidade limitada ao montante do capital subscrito pelo
cooperador, sem prejuzo de os estatutos poderem determinar que
a responsabilidades dos cooperadores seja ilimitada, ou ainda
limitada a uns e ilimitada quanto aos outros.
Cooperadores:
O nmero de cooperadores no pode ser inferior a 5 se for uma
cooperativa de 1 grau, e no pode ser inferior a 2 de for de grau
superior.
Capital:
No pode ser inferior a 2500
Noo:
Assume a forma de uma sociedade de capital dividido por aces,
com personalidade jurdica, em que a sua sede estaturia se
localiza num dos estados membros sujeita a registo no estado
membro da localizao da sede estaturia.
Responsabilidade:
Cada accionista responsvel apenas ao limite do capital por ele
subscrito.
Firma:
A firma deve integrar, no incio ou no final, a sigla SE. Apenas as
sociedades annimas europeias podem incluir esta sigla.
Capital Social:
O capital subscrito deve ser pelo menos 120 mil euros.
5 - O processo de Controlo:
Definio:
Controlo o processo de comparao entre o desempenho actual e
os padres previamente definidos com vista execuo das
medidas correctivas eventualmente necessrias.
Tipos:
Requisitos:
Formas de Preveno:
a) Ser disciplinado
b) Comunicar as regras: os empregados s podem cumprir
regras que conhecem
c) Escolher a ocasio, o lugar e a aco disciplinar apropriados:
quando um empregado origina uma insubordinao na
presena de colegas deve ser repreendido logo frente de
todos, caso contrrio podem ficar dvidas quanto autoridade
do gestor.
d) Conservar as emoes sob Controlo: caso contrrio, podem
tomar-se decises que mais tarde provoquem
arrependimento.
e) Ser consciente: os trabalhadores analisando a actuao do
gestor, saibam o que podem esperar perante uma infraco
cometida.
f) Analisar os factos: como a maior parte das infraces so
conhecidas numa fase posterior prtica dos actos, deve-se
averiguar cuidadosamente todos os factos, sob pena de se
poderem cometer injustias.
g) Ser justo mas firme: quando os trabalhadores tm
conhecimento das regras esto de acordo com a aco
disciplinar em resultado da sua violao. Por outro lado, se o
gestor no for firme na sua actuao, pode deixar nos outros
trabalhadores a ideia de que podem ficar sem o castigo, se
por exemplo, prometerem melhor comportamento no futuro.
6 Tcnicas de Controlo:
Bibliografia