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Roberto Agune
Alvaro Gregorio
Ana Neves
Isabel de Meiroz Dias
Jos Antnio Carlos
Sergio Bolliger
ISBN 978-85-7285-150-3
CDD - 352.000473
352.00047
Esta licena permite a redistribuio, comercial e no comercial, desde que o trabalho seja distribudo
inalterado e no seu todo, com os devidos crditos.
ndice
Prefcio............................................................................4
GUILHERME ARY PLONSKI
Apresentao I.................................................................13
EVELYN LEVY
Apresentao II.................................................................17
REGINA SILVIA PACHECO
Apresentao III................................................................19
SONIA WADA
Prefcio
4
PREFCIO
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
6
PREFCIO
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
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PREFCIO
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
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PREFCIO
Referncias
1. Nesse memorvel filme dirigido por Steven Spielberg, contemplado com cinco prmios Oscar, o
arquelogo Indiana Jones (interpretado por Harrison Ford) contratado para encontrar a Arca da
Aliana, que conteria as tbuas originais dos Dez Mandamentos bblicos. De acordo com a lenda
que motiva essa aventura, o exrcito que a possuir ser invencvel.
2. Na conhecida composio, o poeta exalta o tempo que j se foi: Oh! que saudades que tenho /
Da aurora da minha vida, / Da minha infncia querida / Que os anos no trazem mais!
3. http://en.wikipedia.org/wiki/In_Search_of_Lost_Time.
4. Por exemplo, em texto intitulado Clulas-tronco: em busca do tempo perdido, a cientista Mayana
Zatz, professora titular de Gentica Humana do Departamento de Biologia da Universidade de
So Paulo e mdica coordenadora do Centro de Estudos do Genoma Humano se regozija: Apesar
de as pesquisas com clulas-tronco terem comeado h no mais do que trs anos em todo o
mundo, resultados animadores j apareceram no ano passado: pesquisadores coreanos tiveram
sucesso na clonagem teraputica, clulas-tronco humanas embrionrias formaram neurnios
em pacientes tratados com elas e o pesquisador escocs Ian Wilmut, pai da Dolly, conseguiu
permisso para fazer clonagem teraputica. Poucas vezes a cincia avanou a passos to largos
em to curto espao de tempo. Com a aprovao das pesquisas com clulas-tronco embrionrias
pela Cmara dos Deputados, no dia 2 de maro de 2005, o Brasil entra na seleta lista de pases do
mundo que esto correndo em busca de tratamentos para doenas genticas at hoje incurveis
e para leses fsicas ainda irreversveis. Para muitos pacientes, as clulas-tronco embrionrias
representam a nica esperana de vida. Disponvel em http://drauziovarella.com.br/letras/c/
celulas-tronco-em-busca-do-tempo-perdido/.
5. Por exemplo, na palestra realizada na Universidade da Califrnia Berkeley que intitulou The
Past and the Future of Economics in India: In Search of Lost Time, o professor Nirvikar Singh,
do Departamento de Economia do campus Santa Cruz daquela instituio, apresenta a seguinte
concluso: In Search of Lost Time, my subtitle, might be taken as a Proustian reference, to a
fondly remembered golden age of Indian economists. That is how I first thought of it. But now I
dont think there ever was such a golden age. I think it is only now that Indias economists have a
chance to shape the countrys destiny in a meaningful way, because it is only now that the polity
might permit it (). Disponvel em http://people.ucsc.edu/~boxjenk/indecon.pdf.
6. Deixa-se aqui de levar em conta as vozes que desqualificam de maneira apriorstica a
Administrao Pblica e exaltam incondicionalmente as virtudes da administrao privada. Trata-
se de posies que no contribuem para o avano da sociedade, maculadas que esto pelo triplo
equvoco: (i) do maniquesmo: (ii) do filtro seletivo, que convenientemente omite prticas falhas
encontradas na administrao de empresas privadas, assim como desconhece prticas excelentes
disponveis na administrao pblica; e (iii) do tratamento isonmico de segmentos de natureza
distinta da sociedade.
7. Os conceitos e mtodos preconizados no Manual de Oslo so adotados pelo Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatstica (IBGE) na realizao da Pesquisa de Inovao (Pintec) no Brasil.
8. Itens 27 e 28 do Manual de Oslo. Disponvel em http://www.oecd.org/innovation/inno/
oslomanualguidelinesforcollectingandinterpretinginnovationdata3rdedition.htm
9. A traduo literal do termo original staid sisudo.
10. Citao extrada da Introduo (p. 10). Disponvel em http://publications.gc.ca/Collection/Sta
tcan/88F0006X/88F0006XIE2002001.pdf
11. Vide A Gramtica Poltica do Brasil, 4 edio, Editora Garamond, 2010.
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
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APRESENTAO
Apresentao
Evelyn Levy
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
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APRESENTAO
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
Referncias
1. Andrews et al (2010) Development as Leadership-LedChange - A Report for the Global
Leadership Initiative and the World Bank Institute (WBI),Faculty Research Working Paper Series,
Harvard Kennedy School, Boston.
2. Dunleavy et al (2006) New Public Management Is DeadLong Live Digital-Era Governance,
Journal of Public Administrati on Research and Theory, JPART 16:467494.
3. Ferrarezi e Amorim (2007) Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal: anlise de uma
trajetria (1996-2006), Cadernos ENAP 32, Brasilia.
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APRESENTAO
Apresentao
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
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APRESENTAO
Apresentao
Sonia Wada
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
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APRESENTAO
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
CAPTU LO I
O Governo
no Sculo XXI
ROBERTO AGUNE
N
o final dos anos cinquenta do sculo passado, Peter Drucker,
o mais qualificado pensador da moderna teoria da adminis-
trao, mencionou, pela primeira vez, o termo trabalhador
do conhecimento. Segundo o autor, os sucessivos avanos
tecnolgicos, consagrados poca pelo surgimento dos
primeiros computadores comerciais, iriam gradualmente
transformar o conhecimento no mais importante fator de
produo da economia.
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I. O GOVERNO NO SCULO XXI
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
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I. O GOVERNO NO SCULO XXI
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
Inovao em Governo
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I. O GOVERNO NO SCULO XXI
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
Governo Aberto SP
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I. O GOVERNO NO SCULO XXI
InovaDay
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
4.
Convnio para montagem do primeiro Laboratrio de
Inovao em Governo (http://igovsp.net/sp/igovlab-2/) na
administrao pblica, atendendo a trs grandes eixos de
atuao:
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I. O GOVERNO NO SCULO XXI
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
CAPTU LO I I
SERGIO BOLLIGER
D
esburocratizao, gesto por resultados, qualidade total,
descentralizao etc., so palavras que guiaram a inova-
o no final do sculo XX. Carregam exemplos de sucesso,
mas tambm o sentimento de que no entregaram tudo o
que prometiam, deixando lacunas para o impulso inovador.
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II. INOVAO DEPOIS DA NOVA GESTO PBLICA
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
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II. INOVAO DEPOIS DA NOVA GESTO PBLICA
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
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II. INOVAO DEPOIS DA NOVA GESTO PBLICA
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II. INOVAO DEPOIS DA NOVA GESTO PBLICA
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II. INOVAO DEPOIS DA NOVA GESTO PBLICA
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II. INOVAO DEPOIS DA NOVA GESTO PBLICA
Esse fato no assinala que o gestor hoje tenha (ou possa ter)
menos conhecimento. Muito pelo contrrio, isso cada vez mais
exigido dele. Tampouco quer dizer que o gestor no incorpore
conhecimento aos processos, pois hoje pode incorporar muito
mais do que antes. Mas, por outro lado, o que est ocorrendo
que h cada vez possibilidades maiores de outros atores tambm
incorporarem conhecimento aos processos. E no toa que essa
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
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II. INOVAO DEPOIS DA NOVA GESTO PBLICA
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
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II. INOVAO DEPOIS DA NOVA GESTO PBLICA
Referncias
1. Cita, por exemplo, a avaliao de Clovis Bueno de Azevedo e Maria Rita Loureiro em Carreiras
pblicas em uma ordem democrtica: entre os modelos burocrtico e gerencial em Revista do
Servio Pblico, 54(1), Jan-Mar 2003. Ver http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_
docman&task=doc_view&gid=3005&Itemid=129 (consultado em 5 Nov 2013).
2. Para uma exposio sinttica dos modelos, ver, por exemplo, o Plano Diretor da Reforma
do Estado, elaborado pelo Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado em
novembro de 1995 e disponvel em http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/
PlanoDiretor/planodiretor.pdf (consultado em 5 Nov 2013).
3. Para uma crtica de Bresser Pereira volta aos ideais do modelo burocrtico aps
a redemocratizao e, no mesmo texto, sua interpretao da Reforma de 1967 como
continuidade tendncia para a administrao gerencial desde a criao desde a criao do
DASP em 1936. Da Administrao Pblica Burocrtica Gerencial, Luiz Carlos Bresser Pereira.
Revista do Servio Pblico, 47(1), Jan-Abr 1996. Ver http://academico.direito-rio.fgv.br/ccmw/
images/1/1d/Bresser.pdf (consultado em 5 Nov 2013).
4. Bresser-Pereira, L. C. Reforma da gesto e avano social em uma economia semi-
estagnada, trabalho escrito para a sesso inaugural do Programa Avanado em Gesto Pblica
Contempornea, oferecido pela CASA CIVIL / FUNDAP, Maro de 2004, So Paulo/SP, p.7. Ver
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/viewArticle/6760 (consultado em 5 Nov
2013).
5. Ao preconizar maior autonomia e responsabilidade ao gestor, a reforma propunha ainda a
transferncias de recursos e atribuies para organizaes no estatais (para as atividades no
exclusivas do Estado) e agncias autnomas (para atividades exclusivas). Para a exposio dos
conceitos de agncia autnoma e de organizaes sociais, ver o item 8 do Plano Diretor da
Reforma do Estado (Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado: 1995, acima
citado).
6. Bresser-Pereira, conforme referncia acima, p.7.
7. Bresser-Pereira, idem.
8. A despeito da instituio, no perodo, de Organizaes Sociais (OS) e Organizaes da
Sociedade Civil de Interesse Pblico.
9. Atravs do processo gradual de implementao da reforma, os mecanismos gerenciais
de responsabilizao vo ganhando fora, mas no razovel esperar que os mecanismos
burocrticos clssicos desapaream completamente mesmo no longo prazo Em Reforma da
gesto e avano social em uma economia semi-estagnada, Luiz Carlos Bresser Pereira. Trabalho
escrito para a sesso inaugural do Programa Avanado em Gesto Pblica Contempornea
oferecido pela CASA CIVIL / FUNDAP, Maro de 2004, So Paulo/SP, p.8. Ver http://
bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/viewArticle/6760 (consultado em 5 Nov 2013).
10. A este respeito, vide o captulo Inovao Organizacional no Setor Pblico, de Jos Antnio
Carlos.
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
CA PTU LO I I I
Inovao Organizacional no
Setor Pblico
V
ivemos hoje em uma nova sociedade, articulada em rede,
que tem o conhecimento como insumo lder e a inovao
como rotina, na qual os governos obrigatoriamente devero
se inserir. Ignorar os desafios trazidos por esses novos
tempos significaria comprometer a gesto pblica, degradar,
ainda mais os servios ofertados e perder a capacidade de
propor e implementar polticas pblicas arejadas e criativas
compatveis com demandas complexas que marcam os
nossos dias.
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III. INOVAO ORGANIZACIONAL NO SETOR PBLICO
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
Era Agrcola
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III. INOVAO ORGANIZACIONAL NO SETOR PBLICO
Era Industrial
Era do Conhecimento
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
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III. INOVAO ORGANIZACIONAL NO SETOR PBLICO
A Famlia Taylor
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III. INOVAO ORGANIZACIONAL NO SETOR PBLICO
Diviso do Trabalho;
Autoridade e Responsabilidade;
Disciplina;
Unidade de Comando;
Unidade de Direo;
Subordinao;
Remunerao do pessoal;
Centralizao;
Hierarquia;
Ordem;
Equidade;
Estabilidade do Pessoal;
Iniciativa;
Esprito de Corpo.
Tcnicas;
Comerciais;
Financeiras;
Segurana;
Contbeis;
Administrativa.
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
A Famlia Drucker
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III. INOVAO ORGANIZACIONAL NO SETOR PBLICO
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III. INOVAO ORGANIZACIONAL NO SETOR PBLICO
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III. INOVAO ORGANIZACIONAL NO SETOR PBLICO
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III. INOVAO ORGANIZACIONAL NO SETOR PBLICO
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III. INOVAO ORGANIZACIONAL NO SETOR PBLICO
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III. INOVAO ORGANIZACIONAL NO SETOR PBLICO
Referncias
1. Nome surgido em 1971, para designar a rea situada entre So Francisco e San Jos, na
Califrnia, considerada a maior concentrao mundial de empresas de alta tecnologia.
2. Segundo levantamento da World Internet Stats.
3. Segundo dados levantados pela Technorati Media.
4. Empresrio e inventor norte-americano, fundador da Ford. Viveu de 1863 1947.
5. Engenheiro norte-americano . Viveu de 1856 1915.
6. Engenheiro de minas francs. Viveu de 1841 1925.
7. Intelectual alemo, fundador da sociologia clssica e formulador da primeira teoria sobre a
burocracia no Estado moderno Viveu de 1864 a 1920.
8. Cifras constantes do prefcio do livro Effective Knowledge Work, Klaus North e Stefan
Gueldeberg. Emerald Group Publishing Limited, Reino Unido, 2011.
9. Este trabalho foi sintetizado no clssico livro Criao de Conhecimento na Empresa,
Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka. Campus, Brasil, 1997.
10. Professor Snior do MIT Massachusetts Institute of Technology, um dos mais respeitados
pensadores sobre a vida nas organizaes contemporneas.
12. Citao feita pelo Professor Yves Doz, proferida na reunio do Novo Clube de Paris, em maio
de 2009.
13. Este um dos pontos que Ana Neves, no seu captulo Gesto de Conhecimento e Redes e
Ferramentas Sociais, inclui no pilar infraestrutura.
14. Conceito apresentado no artigo The Concept of ba: building a foundation for knowledge
creation, Ikujiro Nonaka e Noboru Konno. California Management Review, 40, 3, Spring 1998.
Ver http://kcp-research.wikispaces.com/file/view/The+concept+of+ba_building+a+foundation+f
or+knowledge+creation.pdf (consultado em 5 Nov 2013)
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
CAPTU LO I V
Gesto de Conhecimento e
Redes e Ferramentas Sociais
ANA NEVES
A
inovao organizacional resulta da utilizao de conhecimento
para a concepo de novos processos e novos produtos. A
aplicao de conhecimento num outro contexto, ou de uma
outra forma, permite a criao de algo novo. fundamental
para as organizaes esta capacidade de inovar, procurando
solues para problemas atuais, antecipando respostas para
problemas futuros, criando novas necessidades e cenrios
de utilizao.
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IV. GESTO DE CONHECIMENTO E REDES E FERRAMENTAS SOCIAIS
Gesto de Conhecimento
Gesto de Conhecimento uma disciplina da administrao
organizacional que se preocupa com a gesto das pessoas, da
infraestrutura e dos processos organizacionais para uma melhoria dos
processos de conhecimento. O propsito da gesto do conhecimento
ajudar a organizao a atingir os seus objetivos estratgicos.
Os instrumentos
As pessoas, a infraestrutura e os processos organizacionais so,
efetivamente, os pilares da organizao e com eles que se pode
trabalhar para a melhoria dos processos de conhecimento.
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
Pessoas
Durante muito tempo a gesto de conhecimento,
especialmente no Brasil, foi equiparada formao. Iniciativas
de gesto de conhecimento eram frequentemente reduzidas a
programas de formao, mais ou menos complexos, mais ou menos
inovadores, mas com preocupaes pouco alm da capacitao dos
colaboradores.
Infraestrutura
No pilar infraestrutura considero os elementos fsicos que
podem influenciar a gesto de conhecimento. Falo, por exemplo,
de computadores, de ligao rede, do nmero de colaboradores
que tm acesso mvel. Falo tambm da disposio do espao de
trabalho1, da existncia de mltiplos locais de trabalho (fbricas,
escritrios, balces de atendimento, call centers, etc.), etc. Estes
fatores influenciam a cultura organizacional, as iniciativas a
implementar, a velocidade de circulao de conhecimento e vrios
outros aspetos.
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IV. GESTO DE CONHECIMENTO E REDES E FERRAMENTAS SOCIAIS
Processos organizacionais
Finalmente, o terceiro pilar tem a ver com os processos
organizacionais. Enquanto que alguns processos so especficos de
uma determinada organizao ou de um determinado setor, outros
so suficientemente comuns para que se observem em (quase) todas
as organizaes. Falo, por exemplo, dos processos de recrutamento,
de formao, de avaliao de desempenho, de organizao de
reunies e de formao de equipas.
Os objetos de interveno
Considero a existncia de sete processos de conhecimento:
auditoria, aquisio, troca, armazenamento, acesso, validao, e
utilizao.
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
Auditoria
A auditoria o processo atravs do qual a organizao faz um
levantamento do conhecimento de que dispe e do conhecimento de
que necessita para a concretizao dos seus objetivos estratgicos.
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IV. GESTO DE CONHECIMENTO E REDES E FERRAMENTAS SOCIAIS
Aquisio
A aquisio de conhecimento o processo pelo qual a
organizao aumenta a sua base de conhecimento. Este processo
divide-se em quatro tipos: formao, recrutamento, inovao
e outsourcing. Qualquer uma destas abordagens permite
organizao adquirir novo conhecimento.
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
Troca
Frequentemente chamado de troca, a partilha o processo
pelo qual o conhecimento flui entre pessoas na organizao.
importante considerar os canais pelos quais o conhecimento flui, a
rapidez com que acontece, os momentos em que tem lugar.
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IV. GESTO DE CONHECIMENTO E REDES E FERRAMENTAS SOCIAIS
Troca vs Partilha
Armazenamento
O armazenamento o processo de salvaguardar o
conhecimento existente na organizao. Tirando os casos de
armazenamento documental para efeitos de cumprimento
de legislao ou cumprimento de normas de qualidade, este
armazenamento de conhecimento deve ser criterioso. Isto , nem
tudo precisa ser guardado sob pena de dificultar os processos
seguintes acesso e validao do conhecimento.
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
Acesso
Intimamente associado com o processo de armazenamento, o
acesso permite encontrar o conhecimento existente na organizao.
Este acesso pode ser feito de vrias formas. As mais comuns tm
um requisito comum: saber onde est o conhecimento de que se
precisa. Este , curiosamente, um dos grandes problemas sentidos
por organizaes em todo o mundo. If only we knew what we
know at o ttulo de um artigo da autoria de Carla ODell e C.
Jackson Grayson no qual comeam logo por citar Jerry Junkins da
Texas Instruments e Lew Platt da Hewlett-Packard partilhando este
mesmo sentimento3. Este processo de conhecimento deve assim
facilitar o acesso ao conhecimento, permitindo que este seja feito
atravs de mecanismos de pull (puxar) que dependem de se saber
que o conhecimento existe, e de mecanismos de push (empurrar) que
fazem chegar o conhecimento at aos colaboradores, de preferncia
num momento em que este lhes seja til.
Validao
O conhecimento deve ser continuamente validado para
garantir a sua qualidade. A qualidade do conhecimento envolve trs
aspetos fundamentais: relevncia, correo e atualidade.
82
IV. GESTO DE CONHECIMENTO E REDES E FERRAMENTAS SOCIAIS
Utilizao
Este o processo que justifica a existncia de todos os
restantes. De nada serve gerar conhecimento, armazen-lo, troc-
lo, etc., se no for usado pela organizao para a concretizao
da sua estratgia. A utilizao do conhecimento tem lugar a cada
minuto: na forma como se atende um telefone, como se encaminha
a chamada para o colega mais apto a dar resposta, como se relaciona
esse pedido com outros anteriores, como se identificam tendncias
que resultam de vrios pedidos semelhantes, como se antecipam
problemas, como se concebem formas de dar respostas a esses
problemas, etc.
Redes sociais
Permitam-me comear por partilhar a minha viso do que so
redes sociais.
84
IV. GESTO DE CONHECIMENTO E REDES E FERRAMENTAS SOCIAIS
Ferramentas sociais
As plataformas sociais tm vindo a conquistar um espao
cada vez maior nas organizaes. So muitas as organizaes que
recorrem a plataformas e ferramentas sociais para aumentar a sua
produtividade, aumentar a interao entre departamentos e colegas,
ou potenciar a reteno e o fluxo de conhecimento.
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
Wikis
Um wiki um espao de co-criao de contedo. Vrias
pessoas, de acordo com o nvel de permisso que lhes atribudo,
podem participar na criao e edio de pginas. As aplicaes
wiki disponveis so geralmente caracterizadas por um poderoso
controlo de verses que garante a segurana da informao e o
reconhecimento dos utilizadores pelos seus contributos. O mais
conhecido exemplo de wiki a Wikipedia mas este conceito tem
vindo a ser utilizado por muitas organizaes internamente.
86
IV. GESTO DE CONHECIMENTO E REDES E FERRAMENTAS SOCIAIS
Blogues
Um blogue (na verso inglesa, blog) consiste num conjunto
de entradas (posts) geralmente apresentadas por ordem
cronolgica inversa. Os blogues comearam por ser utilizados por
pessoas individuais como uma espcie de dirio para partilha de
pensamentos e relato de experincias, mas em breve adquiriram
novas formas.
Micro-blogging
Os micro-blogues so uma variante dos blogues. Em termos de
funcionalidade e caratersticas, as grandes diferenas so a existncia
de um nmero mximo de carateres permitido por entrada (no caso
do Twitter, aplicao de micro-blogging mais conhecida, esse limite
de 140 caracteres) e a no possibilidade de comentrios (ainda
que tenham vindo a ser encontradas formas de contornar esta
caraterstica). Os micro-blogues podem ser usados dentro de uma
organizao para partilhar informao, encontrar respostas, ficar a
conhecer melhor os colegas e, no menos importante, desenvolver
um maior conhecimento sobre o que se vai fazendo e quem sabe o
qu na organizao.
Social bookmarking
Muitos esto familiarizados com os Favoritos na sua
aplicao de web browsing. Ferramentas de social bookmarking,
como o Diggo e o Delicious estendem esta funcionalidade no
sentido em que os endereos web armazenados ficam disponveis
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
88
IV. GESTO DE CONHECIMENTO E REDES E FERRAMENTAS SOCIAIS
Comentrios
Tal como referido acima, o contexto um elemento-chave
na existncia de uma rede social, pois o que d o mote e dita
os parmetros das interaes. Sabemos que os colaboradores
numa organizao raramente sentem ter tempo para voluntariar
conhecimento ou informao, mas tambm sabemos que um
colega raramente se nega a responder a um pedido de informao.
A grande diferena aqui a existncia de um contexto: a pergunta
oferece o contexto, a desculpa, para que o colaborador partilhe
o seu conhecimento. Os comentrios so assim um elemento de
grande, grande importncia nas plataformas sociais corporativas,
pois permitem aos colaboradores partilhar conhecimento (respostas,
opinies, ideias) num determinado contexto, que pode ser o de um
documento partilhado, de uma entrada num blogue, de uma pgina
wiki, de uma imagem...
Votaes
Sentimos no ter tempo para consumir e muito menos digerir
a informao que nos posta disposio: informao interna
organizacional, mas tambm informao externa relacionada com
a nossa atividade e os nossos interesses. A economia de ateno
disseminada por Davenport e Beck em 20016 bem real e da a
suprema importncia de uma contnua validao do conhecimento
para garantir, como acima se referiu, a sua validade, correo e
relevncia.
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
Etiquetas
Etiquetas (tags) so palavras-chave usadas para classificar um
item de contedo. Ao contrrio de termos taxonmicos, as etiquetas
so palavras que os colaboradores podem usar de acordo com o
seu vocabulrio pessoal ou departamental, de acordo com os seus
interesses. So termos que fazem sentido para si, que podem no ser
bvios para outros, mas que facilitam o acesso quele contedo.
90
IV. GESTO DE CONHECIMENTO E REDES E FERRAMENTAS SOCIAIS
91
Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
92
IV. GESTO DE CONHECIMENTO E REDES E FERRAMENTAS SOCIAIS
Referncias
1. No seu captulo Inovao Organizacional no Setor Pblico, Jos Antnio Carlos detalha um
pouco este ponto do espao fsico do trabalho em Montagem de Layout Inclusivo.
2. Salvaguardo aqui os levantamentos de conhecimento para efeitos histricos, de arquivo e
proteo de conhecimento que, de outra forma, se poderia perder. No caso de uma empresa
que cessa sua atividade, por exemplo.
3. If only we knew what we know, identification and transfer of best practices, Carla ODell e C
Jackson Grayson. California Management Review, 40(3), 154174, 1998.
4. Confesso que, eu prpria, por vezes, utilizo a expresso redes sociais para me referir a estes
sites. No entanto, acreditem que o fao apenas por ver que o termo mais comum para os
designar. E como muitas vezes mais importante passar a mensagem do que ser preciosista.
5. Altitude Software, Ana Neves, KMOL, Fev 2011. Ver http://kmol.online.pt/ca-
sos/2011/02/25/altitude-software (consultado em 5 Nov 2013).
6. The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business, Thomas H Daven-
port e John C Beck. Harvard Business School Press, EUA, 2001.
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
CA PTU LO V
Albert Einstein
T
rabalhar com problemas complexos, especialmente quando
caracterizados pela inter e transdisciplinaridade, com
envolvimento de vrios atores, esferas e aspectos da ao
de governo, nos leva alm do desafio da inovao. Somos
desafiados a conseguir trabalhar juntos e obter os melhores
resultados.
94
V. UM CAMINHO PARA O DESIGN DE SERVIOS PBLICOS
Design Thinking
Quando se fala em design comum, aos leigos, atribuir
unicamente a elementos visuais e funcionais forma e funo a
sua existncia, talvez por constituir uma perceptvel presena, ou
ausncia, de soluo em determinado produto. Pela influncia mais
esttica, ouvimos dizer que tal produto tem um bom design ou
um mau design, que aqui colocado entre aspas por demonstrar
formas de expresso, no a forma correta, uma vez que o design no
h de ser bom ou mau, mas existente ou no.
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V. UM CAMINHO PARA O DESIGN DE SERVIOS PBLICOS
Mudar o mindset
desejvel, mas no ser sem esforo, que a capacidade de
mudana do pensamento, do modelo mental dos envolvidos no
projeto, anteceda adoo do Design Thinking.
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V. UM CAMINHO PARA O DESIGN DE SERVIOS PBLICOS
A empatia
a capacidade de nos colocarmos no lugar dos outros para
entender melhor seus sentimentos, suas reaes, o que e quem
ouve, o que sente... enfim, estar na pele do outro13. Talvez pense ser
dispensvel ao projeto ficar em uma fila de atendimento a pblico
ou entrar num vago de trem no horrio de pico, mas fazendo
esse percurso que ir compreender melhor e mais apuradamente a
jornada do usurio.
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Mapa da Empatia
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V. UM CAMINHO PARA O DESIGN DE SERVIOS PBLICOS
1. O adjacente possvel
Uma boa ideia pode surgir a partir do desdobramento de
outras adjacentes, que viabilizam ou facilitam a compreenso da
nova ideia. Um bom exemplo est no tablet que, apesar de haver
evidncias de que o projeto original do iPad data do final dos anos
1980, somente a partir da existncia da internet e redes sem fio,
tornou-o vivel e completo em soluo.
2. Redes lquidas
No existem redes inteligentes, os indivduos que se tornam
mais inteligentes quando se conectam a elas e por isso, apoiando o
item anterior, uma grande rede de conexes adjacentes, dotada de
flexibilidade e adaptabilidade, permitir que o fluxo de ideias corra
fluente em agregaes, recombinaes e mutaes dando origem a
inovaes incrementais em grande escala.
3. A intuio lenta
Diferente do que defendemos aqui como tcnica vivel, os
brainstormings so criticados por Johnson pelo reduzido tempo
que impem para que essas conexes sejam feitas, uma vez que
estabelecem a reunio de um conjunto de pessoas que trabalham
por algumas horas na ideao de solues a problemas centrais,
limitando por tempo o caminho entre os adjacentes possveis. A
recomendao do autor de todas as ideias e informaes sejam
registradas e revisitadas ao longo do processo at que encontrem
esse caminho e, por ele, amaduream.
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4. Serendipidade
A palavra Serendipidade trazida do conto persa Os trs
prncipes de Serendip, que foram visitar uma princesa e fizeram no
caminho vrias descobertas que no estavam procurando, mas que
solucionavam problemas impensados, da que sintetiza encontrar
solues por acaso.
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6. Exaptao
um termo da biologia que descreve organismos cujas
adaptaes evoluram para funes especficas, mas que depois
foram usadas para outros fins. Temos bons exemplos em tecnologia,
como a prensa de uvas para fazer vinhos, que inspiraram a prensa
de Gutenberg; a internet e o GPS, originariamente atendendo a fins
militares; e o delicioso exemplo brasileiro do leite condensado, que
por aqui foi pouco usado para se decompor em leite, mas nos trouxe
o maravilhoso pudim.
7. Plataformas
Uma plataforma em inovao pode ser descrita como a
camada ou uma estrada sobre qual o conhecimento trafega. De fato,
so camadas sobrepostas de saberes que nos permitem ir mais longe.
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V. UM CAMINHO PARA O DESIGN DE SERVIOS PBLICOS
Jornada do usurio
Testar e corrigir
Lanaremos mo de prottipos de alta fidelidade nas situaes
de maior maturidade do projeto, quando necessria uma verso
mais aprimorada para a crtica, quer seja para submeter materiais,
equipamentos e softwares ou envolver o prprio usurio, em nosso
caso o cidado, no processo de co-criao e melhorias da proposta.
Da sim o investimento em prottipos se prestar a prticas realistas,
com simulaes, operaes controladas e experimentais, o mais
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Outras fontes
Ao encerrar este captulo, recebemos a notcia da criao do
iGovLab, o Laboratrio de Inovao em Governo, criado pelo Governo
do Estado de So Paulo e que onde centralizaremos nossas prticas
em condies ambientais e didticas para melhor proveito do corpo
funcional do governo. Essas atividades, bem como um bom acervo
sobre o que aqui foi tratado, incluindo os charts, canvas e grficos,
estaro disponveis em www.igovsp.net .
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Referncias
1. MARTIN, Roger. Design de negcios: por que o design thinking se tornar a proxima vantagem
competitiva dos negcios e como se beneficiar disso. Trad. de Ana Beatriz Rodriguez. Rio de
Janeiro, RJ: Elsevier, 2010.
2. BROWN, Tim; KATZ, Barry. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim
das velhas ideias. Trad. de Cristina Yamagami. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2010.
3. Ver http://www.rotman.utoronto.ca/ (consultado em 5 Nov 2013)
4. Ver http://dschool.stanford.edu/ (consultado em 5 Nov 2013)
5. Ver http://www.ideo.com/expertise/public-sector/ (consultado em 5 Nov 2013)
6. Conhea em http://thisisservicedesignthinking.com/ (consultado em 5 Nov 2013)
7. Que trabalharam com dedicao e seriedade em http://www.dtbrbook.com.br/ (consultado
em 5 Nov 2013)
8. Conhea mais sobre Human Centered Design, baixando a apostila HCD em portugus, em
http://www.hcdconnect.org/toolkit/en/download (consultado em 5 Nov 2013).
9. Aqui voc encontrar muitas delas http://www.servicedesigntools.org/repository (consultado
em 5 Nov 2013).
10. Ver http://www.jessmcmullin.com/ (consultado em 5 Nov 2013).
11. Termo criado por Tim OReilly, que pode ser lido em http://chimera.labs.oreilly.com/
books/1234000000774/ch02.html (consultado em 5 Nov 2013).
12. Adicionalmente, caso o leitor busque uma fonte segura a custo zero, indicamos o
download do livro Design Thinking - Inovao nos Negcios, da MJV, disponvel em http://
livrodesignthinking.com.br/ (consultado em 5 Nov 2013).
13. Para ter uma ideia, veja o Projeto +60, da Biblioteca So Paulo, desenvolvido pelo Instituto
Tellus, em http://youtu.be/WqPttKwoUiU e -JV2s (consultados em 5 Nov 2013).
14. Assista a extraordinrios dezoito minutos da palestra do Prof. Richards: Uma experincia
radical em empatia, no TED http://www.ted.com/talks/sam_richards_a_radical_experiment_in_
empathy.html (consultado em 5 Nov 2013).
15. Desenvolvido pela consultoria XPLANE (http://xplane.com/), esse chart, apesar de auto-
explicativo, comentado em http://startupper.com.br/blog/wiki/mapa-de-empatia-o-que-e-e-
para-que-serve (consultado em 5 Nov 2013).
16. Uma lista de vdeos do TED s sobre isso est em http://www.ted.com/playlists/62/how_to_
tell_a_story.html (consultado em 5 Nov 2013).
17. Uma olhada rpida em http://igovsp.net/sp/utilizacao-de-storytelling/ (consultado em 5
Nov 2013).
18. Johnson, S. De Onde Vm as Boas Ideias. Zahar Editora. Rio de Janeiro, 2010.
19. H um bom texto da Ana Neves, uma das autoras deste livro, que relaciona a serendipidade
com gesto do conhecimento e inovao, publicado em http://igovsp.net/sp/serendipidade-
inovacao-e-gestao-de-conhecimento-parte-1/ (consultado em 5 Nov 2013).
20. Leia o artigo sobre essa tcnica, publicado pela Revista Gesto e Planejamento, da UNIFACS,
intitulado Sistematizao de um Modelo de Lies Aprendidas em Projetos, disponvel em www.
revistas.unifacs.br/index.php/rgb/article/download/2342/1856 (consultado em 5 Nov 2013).
21. So bem conhecidas as aes de inovao aberta na Fiat (http://www.fiatmio.cc/) e na
Tecnisa (http://tecnisaideias.com.br/web/), mas temos tambm casos no setor pblico como
o Rio Ideias (http://ideias.rioapps.com.br/ ), o Movimento Minas (http://movimentominas.
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V. UM CAMINHO PARA O DESIGN DE SERVIOS PBLICOS
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CAPTU LO V I
Prticas de Inovao em
Gesto Pblica
ISABEL DE MEIROZ DIAS
E
ste captulo ir detalhar uma srie de abordagens, ferramen-
tas, casos e perspectivas sobre e para a inovao, sem a pre-
tenso de ser uma lista exaustiva, mas sim uma ilustrao de
que a inovao j est acontecendo, hoje, em um governo
perto de voc. Algumas delas so:
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VI. PRTICAS DE INOVAO EM GESTO PBLICA
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
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VI. PRTICAS DE INOVAO EM GESTO PBLICA
Caso da DPME
Sem dvida h barreiras para o uso de mtodos geis, em
especial no setor pblico, como pode testemunhar Sergio Bolliger,
consultor da Assessoria de Inovao em Governo (igovsp), na
Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional do Governo
do Estado de So Paulo, e co-autor deste livro. Sergio foi responsvel
por uma pioneira experincia em um projeto de reestruturao
do Departamento de Percias Mdicas do Estado (DPME). O
interessante da experincia foi no apenas o uso de mtodos geis
no setor pblico, que por si s j era inovador, mas por us-los em um
contexto que no o de TI. A seguir, o depoimento do Sergio:
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VI. PRTICAS DE INOVAO EM GESTO PBLICA
Indicadores obrigatrios
O governo central britnico tem especial predileo pelo uso
de indicadores como forma de monitoramento dos governos locais.
No Reino Unido, a entrega de grande parte dos servios pblicos
feita atravs de autoridades locais (muito mal comparando, seriam
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VI. PRTICAS DE INOVAO EM GESTO PBLICA
Indicadores locais
Frequentemente gestores de servios pblicos sentem
a necessidade de desenvolver seus prprios indicadores de
desempenho, mesmo no Reino Unido onde existem diversos
indicadores obrigatrios. Mas enquanto os indicadores obrigatrios
so impostos de cima para baixo, as medidas de desempenho
chamadas pelos britnicos de indicadores locais, so desenvolvidas
por aqueles envolvidos no dia-a-dia da entrega de servios. Com estas
medidas possvel fundamentar decises sobre servios, monitorar
o desempenho de empresas terceirizadas, ou prestar contas para
cidados e membros do corpo legislativo.
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
2. Qual a EVIDNCIA?
relevante?
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VI. PRTICAS DE INOVAO EM GESTO PBLICA
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
vo acontecer? Essa medida vai ser no olho, ou ele vai levar uma
rgua com ele? H um limite de tolerncia para essa medida? Esse
indicador sazonal, isto , na poca das chuvas ele ser medido com
mais frequncia do que na poca da seca?
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VI. PRTICAS DE INOVAO EM GESTO PBLICA
Metas
Mas os indicadores no servem apenas para os servios
prestados diretamente pelo governo. E no caso de fornecedores,
ser que eles devem cumprir metas de qualidade? Parece uma
resposta bvia, mas no . Claro que fornecedores devem cumprir
o estabelecido em contratos, mas preciso que metas sejam
continuamente revistas e adequadas no dia a dia dos servios.
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Participao
Inovao no um esporte individual. Um gestor criativo
pode at inventar mil maneiras de melhorar um servio, mas s
envolvendo os demais interessados possvel colocar em prtica uma
inovao que faa diferena. Portanto acredito que as ferramentas
mais importantes na caixa do gestor inovador so aquelas que
incentivam a participao, facilitando um governo aberto. Como diz
Sergio Bolliger em seu captulo, o gestor pblico hoje convocado
a abrir, organizar e consolidar espao, no centro da inovao
governamental, para a iniciativa e para a inteligncia coletivas.
Por outro lado h muito que pode ser feito pelo governo para
facilitar este engajamento. Um governo aberto, isto , permevel
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2.
Acompanhar o caso at sua concluso. possvel que
rgos pblicos que sejam objeto de reclamaes tenham
uma postura defensiva, procurando se justificar ao invs de
resolver o problema do cidado. Assim, importante que a
ouvidoria possa ir alm, e ter mecanismos para garantir que
uma soluo seja encontrada.
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Localismo
Uma maneira interessante de promover a participao de
cidados focando em grupos mais prximos. Existem diversas
definies do que localismo, mas em sntese trata-se de uma
preponderncia de solues locais, desenvolvida por grupos
relativamente menores e geograficamente prximos, em oposio a
decises tomadas por um organismo central e distante.
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VI. PRTICAS DE INOVAO EM GESTO PBLICA
Co-desenho e co-produo
Uma ideia que consequncia direta da aplicao prtica
do localismo em gesto pblica a necessidade de se desenvolver
servios locais em conjunto com parceiros de fora do governo, como
o terceiro setor, cidados, outras instncias e outros departamentos
de governo, bem como fornecedores privados. Essa necessidade
traz para o centro do debate o co-desenho e a co-produo, que
versam mais especificamente sobre o envolvimento de cidados e
usurios no processo de prestao de servios, desde sua concepo
(desenho) at a entrega final (produo).
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Ana Neves:
Vejo a inovao como que um processo da gesto de
conhecimento, no fundo, uma forma de criar e de utilizar
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conhecimento organizacional.
Sergio Bolliger:
Toda inovao incorporao de conhecimento novo (a
processos, organizao, produtos etc.). Mas nem toda gesto do
conhecimento consegue efetivamente incorporar conhecimento
novo a processos etc., embora possa pretender. Porm, toda
incorporao da gesto do conhecimento (como processo) a uma
organizao (que no a tinha) inovao. E tambm, sim, h
inovaes que incorporam conhecimento sem qualquer gesto
do conhecimento (como processo organizado). E, por outro lado,
toda gesto da inovao (como processo de uma organizao)
necessariamente gesto do conhecimento (para incorporar
conhecimento novo....)
Alvaro Gregrio:
Inovao valor percebido pelo mercado, que se d na entrega, na
adoo e na relao de pessoas com produtos/servios/ideias. Se a
gesto do conhecimento ganha essa percepo, creio que quando
entende-se o processo ou arranjo criativo que levou inovao. Algo
de meios e fins. Penso que gesto meio, processo, ambiente, que
podem ou no serem DE inovao, mas sempre PARA inovao.
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Referncias
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CAPTULO VII
Posfcio Checklist e
Convena seu Chefe
A
o longo do livro fomos olhando as questes da inovao
e da gesto de conhecimento, apresentando alguns
conceitos-base e sugerindo atividades prticas concretas.
nosso desejo que este trabalho d algumas fundaes
conceituais, mas tambm que inspire e oriente para a ao.
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VII. CHECKLIST E CONVENA SEU CHEFE
Checklist
Programas muito carregados em mudana de cultura e
paradigmas, como os vinculados gesto do conhecimento e
inovao, no comportam o esquema receita de bolo que to bem
se aplica grande maioria das tarefas rotineiras concebidas sob o
patrocnio da sociedade industrial.
No bastasse isto, a montagem de bulas infalveis
inapropriada quando se fala de estradas novas e caminhos
alternativos, ainda no percorridos o suficiente para que um GPS
organizacional nos aponte, sem chance de erro, para onde ir.
De qualquer maneira, j existe um conjunto de prticas
inovadoras no mundo governamental que se bem observadas nos
do pistas que podem ajudar os leitores que estejam de alguma
forma envolvidos na complexa misso de enterrar prticas que esto
impregnadas em nossas mentes h dezenas de anos, mas que j no
do as respostas esperadas.
O checklist que iremos propor advm da observao e coleta
de alguns procedimentos e indicadores que tm estado presentes
nos programas de gesto do conhecimento e inovao organizacional
no setor pblico que deram certo, e que, ao contrrio, foram
desconsiderados nos programas que no obtiveram xito.
Nossa experincia aponta que se esses passos no podem
garantir com 100% de certeza o sucesso de um programa de gesto
do conhecimento e inovao, sua ausncia, na maior parte dos casos,
significar o fracasso.
Lembramos, ainda, que a substituio de ambientes
organizacionais que inibam a colaborao e a criatividade por
outros que estimulem a gerao e a circulao de conhecimento
no sero fruto de ordens explcitas vindas da alta administrao
governamental. A ela caber, sem dvida, indicar prioridades e
diretrizes para a inovao, mas a transformao do discurso inovador
em prtica inovadora ocorrer de verdade na escola, na creche,
no centro de sade, e demais unidades prestadoras de servio, que
dependero para isso de lideranas motivadas e qualificadas para
transformar.
Com este esprito, alinhamos na sequncia algumas dicas
indispensveis para lideranas empenhadas em tirar a gesto do
conhecimento e da inovao do papel. Est claro que elas no
esgotam o assunto. So antes, um convite reflexo.
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VII. CHECKLIST E CONVENA SEU CHEFE
Estimule a criatividade
O processo de aprendizagem criado pela sociedade industrial
nos levou a pensar que a criatividade era coisa para poucos. Esta
viso, felizmente, est perdendo fora. Criatividade se aprende, sim:
basta usar mtodos pedaggicos adequados. Recomendamos, aos
nossos leitores, para aprofundar essa questo, que assistam ao vdeo
do professor Ken Robinson1.
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VII. CHECKLIST E CONVENA SEU CHEFE
Evite:
Ambientes envenenados pela fofoca e o disse me disse. Isto,
alm de prejudicar a sade, certamente, o transformar em
mais um agente da no mudana.
Atribuir todos os fracassos chefia. Ainda que haja chefes
pouco talhados para o exerccio dessa funo, veja se voc
tambm no tem suas lacunas.
Confrontar o chefe a cada conversa. Por mais seguro que
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
Procure:
Transformar sua choradeira em projetos. Mesmo que eles
no venham a ser levados avante, de forma imediata, voc vai
criando uma massa crtica que ir transform-lo com o passar
do tempo em uma referncia que com certeza ir abrir espaos
junto s chefias.
Dica Final:
Se nada disso der certo e, mesmo assim, voc tiver a
convico de que pode colaborar com a melhoria dos governos,
torne-se um empreendedor social. Hoje, ao contrrio da era
industrial, levar um negcio adiante, depende muito menos da
disponibilidade de capital, a no ser o intelectual. Modelos de
negcios mais recentes abrem possibilidade de que quadros de
boa qualificao com expertise ou vocao para a administrao
pblica possam ser teis aos governos, mesmo estando fora
dele.
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VII. CHECKLIST E CONVENA SEU CHEFE
Estimule a criatividade
Referncia
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
Evelyn Levy
Evelyn Levy especialista em Gesto Pblica, consultora do
CONSAD, Banco Mundial, BID. Foi Subsecretria de Gesto e Recursos
Humanos da Casa Civil, de So Paulo (2003-06); Secretria de Gesto
do Ministrio do Planejamento (2001-02) e Diretora da ENAP(1995-
99). Foi Professora do curso de Gesto de Polticas Pblicas da EACH/
USP (2005-07).
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MINI BIOGRAFIA DOS AUTORES
Sonia Wada
Sonia Wada Diretora Presidente da Sociedade Brasileira de
Gesto do Conhecimento, entidade da qual faz parte desde 2001. Foi
pesquisadora no Instituto de Pesquisas Tecnolgicas (IPT) por mais de
30 anos.
Roberto Agune
Roberto Agune um dos pioneiros em governo eletrnico
no Brasil. Comeou a desenhar um modelo de e-gov para o Estado
de So Paulo em 1995, ano em que surgia a internet. Atualmente
Coordenador do grupo de inovao (subordinado Secretaria de
Planejamento e Desenvolvimento Regional do Estado de So Paulo,
comandada por Jlio Semeghini).
Alvaro Gregrio
Alvaro Gregrio administrador pblico, mba em internet
technology e mestre em educao, administrao e comunicao. Atua
na Assessoria de Inovao em Governo do Estado de So Paulo. Est
no setor pblico desde 1981, implantou e gerenciou o e-Poupatempo
e criou para o governo eletrnico de So Paulo o Portal Cidado.SP, a
iGovSP Rede Paulista de Inovao, o inovaDay e o projeto de Open
Data Gov Governo Aberto. professor no curso superior de Design
da Universidade Anhembi Morumbi, no curso MBA de Excelncia
Gerencial da FIA/USP e do MBA de Gesto e Engenharia de Produtos e
Servios do PECE Poli USP.
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Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico
Ana Neves
Ana Neves scia e diretora executiva da Knowman empresa
atravs da qual presta servios de consultoria em gesto de
conhecimento, aprendizagem organizacional, redes sociais, mudana
cultural e inovao. responsvel pelo KMOL e coordena a organizao
do Social Now: Tools for Workforce Collaboration, do Cidadania 2.0
e do Organizao 2.0. Realiza projetos em Portugal e no Brasil, em
organizaes pblicas e privadas. Durante os quase 9 anos que viveu
em Inglaterra, foi Senior Consultant na Headshift, Knowledge Network
Manager na NHS Modernisation Agency, e Cultural Change Manager
numa grande instituio financeira. Perfil completo em http://www.
linkedin.com/in/ananeves.
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MINI BIOGRAFIA DOS AUTORES
Sergio Bolliger
Sergio Bolliger arquiteto e mestre em filosofia. Atua na
Assessoria de Inovao em Governo - iGovSP. Trabalha na rea pblica
desde 1978, na Prefeitura e no Governo do Estado de So Paulo.
Dedicou-se a obras pblicas e gesto e redesenho organizacional e
de servios. Participou da implantao e da gesto do Poupatempo.
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