UNIVERSIDADE DA AMAZNIA

Elma Farias Sousa

Miguel Pereira de Assis

Nelson da Silva Cassiano Jnior

Rejane Leite Oliveira

Suellen Castro

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA MOTOROLA

ANANINDEUA
2010
 Elma Farias Sousa

Miguel Pereira de Assis

Nelson da Silva Cassiano Jnior

Rejane Leite Oliveira

Suellen Castro

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA MOTOROLA

Trabalho acadmico apresentado ao curso de

administrao, pela turma 6 ADN1, do Centro de
Estudos Sociais Aplicados CESA, da Universidade da
Amaznia UNAMA, como requisito para primeira nota
intervalar da disciplina Logstica, sob a orientao do
professor Jos Thomas.

ANANINDEUA
2010
 Quando a gente acha que tem todas as respostas,
vem a vida e muda todas as perguntas
(Lus Fernando Verssimo)
SUMRIO

1. INTRODUO..................................................................................................

2. HISTRICO DA MOTOROLA ..........................................................................

3. ESTUDO DE CASO MOTOROLA.....................................................................

4. SOLUES ......................................................................................................

4.1. SISTEMA DE INFORMAO E ESTOQUE....................................................

4.2. AMEAA DE NOVOS ENTRANTES...............................................................

CONCLUSO ..............................................................................................................

REFERNCIAS............................................................................................................
 1. INTRODUO

A realizao deste trabalho baseado no estudo de caso, da empresa Motorola

Inc. ocorrido no ano de 1995, nos trouxe a refletir a importncia e a necessidade que
as organizaes devem ter em relao as suas produes, pois o planejamento o
ponto de partida para qualquer objetivo a ser alcanado.
Este trabalho tenta mostrar os erros que a Motorola cometeu no ano de 1995,
baseados nos dados do ano anterior, gerando uma expectativa muito grande por
parte da empresa. No houve uma informao entre os departamentos da empresa,
se deparando assim com uma quantidade de estoque muito elevado, acarretando
em maiores custos.
Nossa empresa de consultoria tentar discorrer as solues que a empresa
poderia ter tomado para evitar o fato ocorrido, bem como, de que forma poderia ter
agido para atender os elevados pedidos do referido ano sem ter o prejuzo e nem
gerar insatisfaes aos seus clientes.
A pesquisa do estudo de caso da empresa em questo, trouxe equipe uma
reflexo mais consistente sobre a importncia e a necessidade da adoo de uma
logstica apropriada dentro de uma organizao, pois na rea da gesto que esta
logstica responsvel por alcanar recursos, equipamentos e informaes para
execuo de todas as atividades de uma organizao.
 2. HISTRICO DA MOTOROLA

A Motorola comeou como a Galvin Manufacturing Corporation em 1928. O

nome da empresa mudou para Motorola em 1947, mas a palavra tem sido usada
como marca registrada desde os anos 30. A empresa baseada em Schaumburg,
Illinois, um subrbio de Chicago.
O fundador Paul Wault Galvin veio com o nome Motorola quando sua
empresa comeou a produzir rdios para carro (vrias empresas que produziam
fongrafos, rdios e outros equipamentos de udio no incio do sculo XX usavam o
sufixo "-ola", sendo os mais famoso a vitrola e a radiola; tambm havia um
equipamento de edio de filmes chamado Moviola).
No inicio dos anos 90 a Motorola sustentava o posto de lder na venda de
telefones mveis, com cerca de 45% do mercado mundial, sendo considerada a
principal empresa na rea de comunicao sem fio. No entanto no final dos anos 90,
a empresa comeou a enfrentar dificuldades crescentes diante da reduo de
demanda para seus produtos e do aumento da concorrncia, em seus setores
principais de atuao: aparelhos mveis.
De acordo com as fontes da indstria, muitos distribuidores, incluindo a US
West BA Bellsouth, haviam feitos pedidos muitos grandes. Parte do problema era
que os distribuidores estavam reagindo defensivamente. Durante as duas
temporadas anteriores de frias, a Motorola, no pode atender s demandas dos
consumidores de aparelhos portteis, forando a Bells e outro distribuidor a
perderem venda por estarem sem estoque. Esperando no repetir o erro, as
unidades de celulares da Bells fizeram os pedidos mais cedo e com maior
freqncia. Os distribuidores no avisaram a Motorola para diminuir a produo que
era focada nos pedidos de perodos anteriores.
Os distribuidores ficaram alarmados quando os telefones pedidos comearam
a jorrar, a Motorola estava entregando tudo. Trabalhando sob um sistema de
qualidade total, a Motorola eliminou praticamente todos os gargalos do processo
produtivo e estava completamente capacitada a atender demanda das frias de
final de ano. O analista do setor eletrnico afirma que a Motorola no monitorou
adequadamente os pedidos que chegavam. O analista acrescenta: A Motorola
deveria ter visto que os pedidos estavam indo muito alm da demanda.
A Motorola Inc. defrontou com um srio problema financeiro por causa desses
super-carregamentos de produtos (elevados estoques), pois a alta administrao
prefere que os distribuidores no enfrentem problemas de estocagem, assumindo
assim custos elevadssimos com o estoque para que no ocorra mais a falta de
produtos para as distribuidoras. Todavia um problema apara os acionistas
buscarem solues para tal fato, j que o preo das aes caiu 10% devido ao
elevado estoque.
Em uma recente reunio onde esteve presente o presidente, a direo
Motorola e os distribuidores, apresentaram diversas razes para os problemas
apresentados.
Ao final da reunio a direo da Motorola junto com os demais decidiu
contratar sua equipe de consultoria no intuito de propor as melhores solues para
os problemas logsticos encontrados.
 3. ESTUDO DE CASO

Enquanto liderava o mercado, a empresa ficou muito envolvida com a

produo, deixando a pesquisa e o acompanhamento de novas tendncias de lado.
Desta forma conseguimos perceber que a Motorola deixou a desejar com relao
informao, pois no momento em que o cliente solicita a renovao de seu pedido
de produtos, a empresa duplica a produo ocasionando acmulo de estoque
gerando mais custos para a mesma.
Um dos fatores que evidenciam esse fato foi que a empresa focou somente
no pedido pensando em produzir vender e faturar esquecendo-se de satisfazer as
necessidades dos clientes ao recolocar no mercado o produto do ano anterior, o que
para a dinmica tecnolgica torna-se defasado, saindo de linha. Este fator contribuiu
para que seus concorrentes passassem a sua frente com a introduo rpida de
seus aparelhos digitais no mercado, mais atrativos e funcionalmente simplificados,
logo abocanharam grandes fatias do mercado antes controlado pela Motorola.
Havendo um excesso de produto e sem saber o que fazer, solicita o retorno
desses produtos fazendo acmulo de estoque gerando como custos de estocagem,
pois sabemos que quanto maior a quantidade estocada, maior ser o custo de
manuteno. Os trs principais custos na logstica so a embalagem, transporte e
estocagem, e todos esses foram problemas para empresa em estudo.
Uma das principais questes considerada no controle de estoque a previso
de vendas futuras, da demanda, bem como a estimativa do tempo de ressuprimento
(lead time), desde a colocao do pedido ao fornecedor, sua produo, e at a
chegada do telefone as revendedoras. Este tipo de estratgia de mercado no foi
observado pela empresa, pois priorizou somente o foco nos pedidos realizados
anteriormente, enquanto que o correto deve ser no que vendido.
Outro fator levantado pela equipe de consultores foi necessidade de uma
pesquisa de mercado, atravs da qual deveria conhecer as necessidades dos
clientes, quais as perspectivas de mercado para o retorno de seu produto, a
aceitao, bem como as novas tendncias tecnolgicas dentro da competitividade
no ambiente externo.
 4. SOLUES

A competitividade de uma empresa depende da sua capacidade de inovar e

melhorar. Para que ela conquiste e mantenha uma posio de vantagem em relao
aos melhores competidores, precisam estar preparadas para vencer as presses e
desafios. Verifica-se a necessidade de se beneficiar da existncia de rivais de
mercado internos e externos poderosos, possuindo uma boa base de fornecedores e
de clientes exigentes. Ela precisa contar com esses parceiros estratgicos para
manter-se no mercado. Para tanto, deve-se considerar a cultura, as diferenas nos
valores, as estruturas econmicas como fatores que contribuem para o xito
competitivo.
A comunicao, desde os primrdios, uma ferramenta que integra as
pessoas e as diversas atividades realizadas diariamente, principalmente nas
empresas. E hoje, diante das exigncias do mundo dos negcios, fundamental que
ela ocorra de forma alinhada e eficaz, ocasionando uma verdadeira revoluo nas
organizaes em todo o mundo.
Ao observarmos que o ponto principal para o declnio das vendas da Motorola
esta ligada a falta de informao. Sabemos que para que a comunicao seja eficaz
deve ser considerada a principal ferramenta estratgica das relaes sociais e
profissionais dentro de uma organizao, ferramenta esta de fundamental
importncia para a realizao de uma Comunicao negocial e empresarial eficaz.
Para tanto, observado as falas, propomos a empresa a necessidade de
criao de um sistema integrado de informaes que possam gerar um conjunto de
atividades e estratgias de comunicao sendo necessrio desenvolver mtodos,
tcnicas e profissionais de reas afins que venham a colaborar para o bom xito das
negociaes e principalmente a comunicao interna que foi o vis da falha para
que a empresa produzisse o dobro dos pedidos de seus clientes, acarretando
acmulo de estoque como j mencionado outrora. No ambiente empresarial deve
existir um ciclo de transmisso de informaes e mensagens, que um fenmeno
capaz de gerar influncias de modo a fazer com que haja interao junto aos
departamentos internos gerando satisfao externa, por sabermos que no ambiente
corporativo, a comunicao eficaz fundamental, pois exerce um extraordinrio
poder para o equilbrio, o desenvolvimento e a expanso das empresas. por meio
desse processo, que os empresrios exercem as funes de planejamento,
organizao, liderana e controle das aes e operaes envolvidas, influenciando
os clientes externos e internos. Todos esses procedimentos serviro para o bom
xito das demais atividades a serem realizadas que atravs da comunicao a
empresa transmitir as informaes sobre seus produtos junto ao mercado.
importante ressaltar que o adequado sistema de comunicao interna e externa
contribui para a eficincia e eficcia da empresa.

4.1. SISTEMA DE INFORMAES DE ESTOQUE

Outro fator importante que a Motorola tem que observar, refere-se aos
avanos tecnolgicos no mercado, pois sabemos que estes so muito dinmicos e
variam com rapidez, sendo necessrio acompanhar as novas tendncias do
mercado, cientes de que Tecnologia participa do dia-a-dia das organizaes,
devendo ser vista como uma arma eficiente de gesto da informao e de apoio s
decises, gerando um diferencial competitivo no mercado. A competitividade e a
sobrevivncia das Organizaes dependem cada vez mais de sua capacidade de
perceber as mudanas e antecipar-se s novas demandas, realinhando os
investimentos em competncias, tecnologias, produtos e mercados. A Organizao
precisa esta dotada de Inteligncia Empresarial, estrategicamente apoiada pela
Tecnologia da Informao (TI), certamente faro com que ela esteja a frente no
mundo dos negcios. A tendncia natural na maioria das organizaes tentar
medir o valor da tecnologia pelo que ela tem a somar financeiramente, entretanto, o
mais correto seria ver essa esses mudanas como custo de oportunidade e avaliar o
quanto custa no t-la, neste sentido a Motorola estar sendo competitiva no
mercado a ponto de aproximar-se ao posicionamento antes destacada. Portanto, o
acompanhamento a tecnologia aliada a pesquisa de mercado na qual deve querer
conhecer as necessidades dos clientes, assim captando recursos para elaborao
de produtos com diferencial competitivo no mercado que venha a oferecer a seus
clientes qualidade, inovao e conseqentemente retorno financeiro para a
empresa, gerando inovao estratgicas competitivas.

4.2. AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

Segundo Porter (1991), o estado ou competio de uma determinado

segmento depende de cinco foras bsicas: os novos entrantes, poder de barganha
dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, ameaas dos substitutos e a
rivalidade das empresas. Essas foras bem desempenhadas acabam por determinar
o lucro potencial mximo de um setor industrial. Independente do setor, o esforo
coletivo para se alcanar a competio perfeita, deve ser o objetivo estratgico da
empresa em conseguir uma posio no setor no qual ela possa melhor se defender
contra essas foras bsicas que a competio impem.
De acordo com Porter (1991), a essncia da formulao da estratgia lidar
com a competio. Contrariando o que alguns autores dizem, a competio no se
manifesta apenas com os concorrentes, mas tambm na prpria atividade
desenvolvida por ela, seja na sua economia, como nas suas foras competitivas
externas, como fornecedores, cliente, produtos substitutos que podem ser ou torna-
se ativos, dependo do setor industrial.
O poder coletivo das cinco foras competitivas determina a habilidade da
empresa para obter, em mdia taxas de retorno sobre o investimento superior ao
custo de capital. Para que a empresa Motorola no tivesse perdido os investimentos
em suas aes, poderia ter estudado o meio externo, para no se deparar com
novas tecnologias oferecidas por seus rivais, e conseqentemente a perda de
clientes e inchao de produtos em estoque, desvalorizados.
Para Porter (1989), essas estruturas das cinco foras dirigem as energias
criativas para os administradores para aspectos da estrutura da indstria que so
mais importantes para rentabilidade em longo prazo. Visa tambm levantar as
possibilidades da descoberta de uma inovao estratgica aconselhvel, fatores
esses que seriam soluo para empresa Motorola.
Porter (1989) diz que o conjunto das cinco foras competitivas sugerem que a
concorrncia em uma indstria no definida somente pelas empresas j
estabelecidas, mas tambm por novos entrantes, substitutos, compradores e
fornecedores. A formulao da estratgia competitiva depende de uma anlise das
caractersticas bsicas da indstria, identificando a intensidade e a origem de cada
fora competitiva bsica.
Para Porter (1989), o desgnio da estratgia competitiva para uma
organizao numa indstria encontrar uma maneira de se posicionar para
resguarda-se contra as foras rivais ou coloc-las ao seu favor. O que fundamental
para o incremento de uma estratgia examinar em profundidade e ponderar as
fontes de cada uma das foras. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes
potenciais so todos rivais para as organizaes de uma forma ou de outra e cada
um com sua peculiaridade. Porter (1989) ainda explica que cada uma dessas foras,
a comear pela ameaa de entrada, em que novas organizaes entram para uma
determinada indstria trazem consigo a vontade de ganhar parcelas do mercado,
lucrar e nova capacidade. Com isso, os preos declinam ou os custos para cada
participante sero reduzidos. Evidenciamos esse fato no estudo de caso, quando a
empresa rival NOKIA lanou um celular diferenciado no mercado, e atendeu as
expectativas de seus clientes, fazendo com que a Motorola Inc. diminusse mais
ainda suas vendas.
CONCLUSO

Atravs do estudo de caso da Motorola, podemos analisar a importncia que

a administrao de estoques possui dentro das organizaes, pois atravs dela se
obtm os dados reais e necessrios para um timo desempenho financeiro da
empresa, porque como vimos, o seu excesso pode acarretar na desvalorizao no
valor das aes dessa no mercado, como aconteceu com a Motorola.
Se a empresa tem base dos tipos e quantidades de produtos a serem
armazenados em seu estoque; se sabe identificar quando deve ser feita sua
reposio; se sabe acionar no momento adequado o departamento de aquisio
para solicitar os pedidos exatos; se sabe receber, armazenar e atender os materiais
de acordo com a necessidade da empresa e fazer inventrios peridicos para
verificao da qualidade dos materiais estocados e separar os danificados quando
houver preciso.
Toda pesquisa preponderante para identificao do pblico e manter metas
para satisfao do mesmo. O planejamento operacional e logstico so capazes de
apresentar as verdadeiras necessidades, tanto do mercado quanto da empresa,
dependendo da situao em que eles se encontram no momento investigado.
Conclumos que a perda da fatia do mercado, ocorrida em 1995 com a
empresa Motorola Inc. foi decorrente da pssima administrao de estoques,
logstica e gestora. Deixando seus concorrentes alavancarem a partir de sua queda.
REFERNCIA

Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-

da-tecnologia-da-informacao/10961/; acessado em 15 de setembro de 2010.

Disponvel em: http://www.portal.ibta.com.br/cursos/ibtanews/ibtanews_5/conversa_

pag1.htm: acessado em 14 de setembro de 2010.

Disponvel em: HTTP://www.motorola.com.br; acessado em 12 de setembro de

2010.

DIAS, Marco A. P. Dimensionamento e controle de estoques. In: _. Administrao de

materiais: Uma abordagem logstica. 4. Ed. So Paulo: Atlas, 1993. Cap. 23 132.

Porter, Michael E. (1991) "Estratgia Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus,

1991

Porter, Michael E. (1989) "Vantagem Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus,

1989