Gesto de Processos de Negcio

Enivaldo S. Bigo

2016
 Gesto de Processos de Negcio
Enivaldo S. Bigo
Copyright do Instituto de Gesto em Tecnologia da Informao.
Todos os direitos reservados.

Gesto de Processos de Negcio . 2

Sumrio

Sumrio.......................................................................................................................................... 3
Captulo 1 Gesto de Processos de Negcio: o que ? ............................................... 4
Captulo 2 Tipos e elementos de um Processo .............................................................. 9
Captulo 3 O Ciclo de Vida da Gesto de Processos ................................................... 12
Captulo 4 Gerenciamento de Processos de Negcio ................................................. 15
Captulo 5 Anlise de Processos ....................................................................................... 17
Captulo 6 Desenho e Modelagem de Processos ......................................................... 19
Captulo 7 Gerenciamento de Desempenho de Processos ....................................... 29
Captulo 8 Transformao de Processos ........................................................................ 32
Captulo 9 Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negcio ................... 33
Referncias bibliogrficas ....................................................................................................... 37

Gesto de Processos de Negcio . 3

Captulo 1 Gesto de Processos de Negcio: o que ?

Ao longo das ltimas dcadas teorias e prticas administrativas como OS&M

(Organizao, sistemas e mtodos), Gesto da Qualidade Total e a Reengenharia
vieram tona trazendo grandes inovaes no mercado empresarial e
colaborando com o atendimento s novas demandas de mercado.

O estudo OS&M contribuiu com a adoo de ferramentas e tcnicas

importantes, como fluxogramas, grficos, manuais, dentre outros. Porm, esse
estudo foi perdendo fora nas organizaes contemporneas, em detrimento de
uma anlise mais conceitual.

Sobre Gesto da Qualidade Total, trata-se de uma filosofia de gesto baseada

nas funes organizacionais direcionadas ao planejamento, e o foco no cliente,
trabalhando continuamente a melhoria de seus processos tendo como principal
objetivo a satisfao do cliente. A Qualidade Total uma forma de ao
administrativa que coloca a qualidade de produtos e servios como principal foco
para todas as atividades da empresa.

A Gesto pela Qualidade Total um sistema permanente e de longo prazo,

voltado para o alcance da satisfao do cliente aps um processo de melhoria
contnua dos produtos e servios gerados por uma organizao.

A Reengenharia adota a abordagem de mudana na forma como o trabalho

realizado. Rejeita os critrios convencionais e suposies recebidas do passado e
inventa novas abordagens para a estrutura do processo que possa tolerar
pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes anteriores. A
Reengenharia repensa os fundamentos e muda radicalmente os processos de
negcio, objetivando alcanar melhorias drsticas, computadas atravs de
ndices crticos de desempenho como, custo, qualidade, servio e tempo.

Resumindo, a Reengenharia busca delinear novos processos, adotando

mudanas radicais na organizao. A Gesto da Qualidade Total, por sua vez,
defende a interveno incremental para que se tenha uma melhoria gradual e
contnua dos processos existentes. O ponto em comum dessas abordagens que
elas so a introduo ao conceito de Processos de Negcios, sendo esta uma
metodologia moderna para gerenciamento e estruturao de organizaes.

As empresas que adotam essa abordagem so rotuladas de Orientadas a

Processos. Davenport, Dickson e Marchand afirmam que ao realizar uma
abordagem de processo, a organizao passa a adotar o ponto de vista do
cliente. Os processos permitem que a empresa produza valor para seus clientes
deixando a percepo do cliente clara sobre os benefcios e vantagens nas
transaes realizadas com a organizao.

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 A Gesto de Processos de Negcios (Business Process Management) refere-se
a uma nova forma de gerir os negcios de uma organizao, por meio de um
conjunto de prticas comerciais de gerenciamento de processos tornando-os
mais eficazes e alinhados com as estratgias das organizaes.

BPM uma evoluo do workflow que trata os fluxos de trabalho com a

possibilidade de viso e redefinio dos processos da organizao. Para
entendermos o que Business Process Management, necessrio entender
alguns conceitos bsicos, dentre eles, o conceito de processos, gesto de
processos, atividades, dentre outros.

O que processo?
Alguns autores apresentam o conceito de processos, dentre eles podem ser
citados:
Organizao lgica de pessoas, energia, equipamento e procedimentos em
atividades de trabalho projetadas para produzir um resultado final.
Gabriel A. Pall

Estrutura pela qual uma organizao faz o necessrio

para produzir valor para seus clientes.
Sendo que tambm tem como consequncia a
medida deste processo ser a satisfao do cliente
atravs do produto gerado pela sua execuo.
Davenport

Conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entradas e que cria uma
sada de valor para o cliente deste processo.
Hammer

Em um processo tm-se entradas, processamento e sadas. a combinao

de pessoas, tecnologia e procedimentos para gerar resultados para os clientes.

Processo de Negcio
Ento, j que entendemos o que um processo, podemos definir processo
de negcio como uma sequncia de passos que podem ser repetidos e
adotados por uma organizao para produzir o resultado que se deseja para o
cliente.

Gesto de Processos de Negcio

A gesto de processos de negcio (Business Process Management) pode ser
entendida como:

Gesto de Processos de Negcio . 5

 Disciplina que sustenta e melhora a performance mensurvel dos
processos de negcio atravs da otimizao dos processos e suas
capacidades por toda a organizao.
Roger Burlton

Portanto, trata-se de uma abordagem cujo objetivo executar todo o ciclo de

gesto de processos de negcio BPM, passando pelas reas de conhecimento
de maneira que possa identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no, de
maneira a alcanar os resultados almejados por uma organizao. O Guia CBOK
verso 2.0 destaca algumas abordagens para o uso de BPM nas organizaes:

- BPM aborda um trabalho ponta a ponta e diferencia entre conjuntos de

subprocessos, tarefas, atividades e funes.

- BPM inclui modelagem, anlise, desenho e medio de processos de negcio de

uma organizao. Requer um compromisso significativo da organizao que
frequentemente introduz novos papis, responsabilidades e estruturas s
organizaes tradicionais orientadas a funes.

- BPM habilitada por tecnologia atravs de ferramentas para modelagem,

simulao, automao, integrao, controle e monitoramento de processos de
negcio e de sistemas de informao que suportam esses processos.

Figura 1 reas de conhecimento de BPM

Fonte: ABPMP Brasil

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Benefcios da adoo de BPM
A adoo das prticas de BPM nas organizaes trazem diversos benefcios.
Dentre eles, podem ser citados:
- Garantia de conformidade com leis ou Modelos de Referncia / Certificao
- Melhor relao com rgo regulador
- Uniformizao e padronizao do processo
- Confiabilidade
- Reduo de perdas (falhas, espera, produo excessiva)
- Melhor interface entre reas
- Reduo de custo com atividades manuais
- Aumentar a produtividade
- Reduo de custos com treinamentos
- Maior satisfao do cliente
- Melhorar a tomada de deciso
- Maior visibilidade da operao
- Maior agilidade para resoluo de problemas
- Facilidade de identificao de oportunidades de melhoria
- Facilitador para uma mudana organizacional

Uma das pontas do trip formado pela gesto de processos de negcio a

tecnologia. E neste contexto tm-se alguns benefcios relacionados tecnologia
da informao que podem ser considerados:
- Facilitar a comunicao entre os experts das reas de negcio e a rea de TI
- Prover visibilidades dentro da empresa
- Documentar os processos e procedimentos da empresa
- Disponibilizar a documentao requerimentos completos de negcio para a TI
- Permitir TI compreender o escopo dos problemas de negcio, endereando a
melhor soluo.

Viso sistmica
A viso sistmica consiste na habilidade em compreender os sistemas de
acordo com a abordagem da Teoria Geral dos Sistemas, ou seja, ter o
conhecimento do todo, de modo a permitir a anlise ou a interferncia no
mesmo.
a forma de entender uma organizao como um sistema integrado,
incluindo at mesmo a sociedade neste contexto. Por ser um sistema integrado,
o desempenho de um componente pode afetar no apenas a prpria
organizao, mas todas as suas partes interessadas (clientes, colaboradores,
fornecedores, etc.).

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Viso funcional x Viso transversal
Em uma estrutura funcional, a organizao tem caractersticas de silos
funcionais onde os so processos conhecidos dentro do prprio departamento.
So caractersticas dessa abordagem:
Objetivos so prioritariamente departamentais
Avaliao de desempenho dentro do prprio departamento
As competncias dos indivduos limitam-se s fronteiras funcionais
Oramento definido com base nas necessidades das reas funcionais.

A viso transversal permite vislumbrar uma organizao como um todo. Os

processos permeiam as reas funcionais e cada uma das atividades definida e
executada por diferentes atores.

Figura 2 Viso funcional x Viso transversal

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Captulo 2 Tipos e elementos de um Processo

Quase toda a operao de uma empresa pode ser traduzida por um conjunto
harmnico de processos e subprocessos que interagem para que os produtos e
servios sejam entregues com eficincia, qualidade e nos prazos desejados pelos
clientes.

Tipos de Processos
Para entendermos a arquitetura de processos temos que entender o que a
cadeia de valor. A cadeia de valor pode ser entendida como uma srie de
atividades coordenadas que so necessrias para produzir produtos ou servios
e que apresenta atividades que tem relao direta com a produo (atividades
primrias) e atividades de apoio.
Para Porter, cinco formas competitivas atuam neste cenrio, a saber:
fornecedores, compradores, concorrentes existentes, concorrentes potenciais e
produtos substitutos.

Figura 3 Cadeia de valor genrica

Quanto aos tipos, os processos podem ser primrios, de suporte ou de

gerenciamento.

Primrios
So os processos essenciais organizao e esto relacionados ao negcio. Eles:
Interfuncionais
Entregam valor aos clientes
Representam as atividades essenciais que uma organizao
desempenha para cumprir a sua misso.
Suporte
So os processos que promovem suporte aos processos primrios. Eles:
Do suporte a processos primrios
No geram valor direto aos clientes

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 So fundamentais e estratgicos para as organizaes.

Gerenciamento
So os processos que possibilitam a medio e o monitoramento dos processos
de negcio e os indicadores a eles atrelados. Eles:
So utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de
negcio.
Asseguram que processos primrios e/ou de suporte atinjam metas
(operacionais, financeiras, etc.)
No agregam valor aos clientes
Asseguram que a organizao opere de maneira efetiva e eficiente.

Elementos de um Processo
Para que se possa comear a identificar os processos preciso conhecer o
significado de alguns elementos e onde utiliz-los. Estes conceitos podem ser
mal-entendidos dependendo do nvel de profundidade que um mapeamento de
processo possa ter. So eles:

Processo
J definimos o que processo, mas de maneira a facilitar a compreenso,
podemos definir processo como qualquer atividade desempenhada no interior da
organizao. Rede constituda por outras atividades em fluxo por seus
respectivos controles de sequenciamento.

Atividade
A atividade o trabalho que desempenhado pela empresa. Processos,
subprocessos e tarefas so tipos de atividades.

Tarefa
Uma tarefa uma atividade atmica includa num processo, ou seja, uma
atividade que no pode ser subdividida. o desdobramento mximo do trabalho
executado no processo.

Evento
Algo que acontece no curso do processo de negcio, influenciando seu fluxo.
Eventos podem ser iniciais, finais ou intermedirios. Como exemplo de eventos,
uma atividade que pode ser iniciada a partir das 15h. Isso um exemplo de
tempo, indicando que enquanto a condio no for verdadeira a atividade no
pode ser iniciada.

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Figura 4 Hierarquia de processos

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Captulo 3 O Ciclo de Vida da Gesto de Processos

Quase toda a operao de uma empresa pode ser traduzida por um conjunto
harmnico de processos e subprocessos que interagem para que os produtos e
servios sejam entregues com eficincia, qualidade e nos prazos desejados pelos
clientes.
O guia BPM CBOK fornece uma compreenso bsica da prtica de BPM.
um documento de consulta cujo objetivo identificar e fornecer uma viso geral
das reas de conhecimento que so reconhecidas e aceitas como boas prticas.
O guia fornece uma viso de cada rea de conhecimento e uma lista de
atividades comuns e especficas de cada uma delas.
O guia BPM CBOK a base para o desenvolvimento de questes do exame
em que os profissionais devem se submeter para obteno de certificao
CBPPTM - Certified Business Process Professional.
A gesto de processos de negcios (BPM) pode ser caracterizada atravs de
um ciclo de vida (Figura 5) que integra as atividades a ela relacionadas.

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Figura 5 Ciclo de vida de BPM (Guia CBOK)
 As atividades do ciclo de vida podem ser agrupadas conforme abaixo:
Planejamento e estratgia
Anlise de processos
Desenho e modelagem de processos
Implementao de processos
Monitoramento e controle de processos
Refinamento de processos

Planejamento e estratgia
Nesta etapa deve-se definir a forma e o escopo de trabalho da iniciativa de
BPM dentro da organizao. necessrio alinhar a estratgia de negcios,
definio da cadeia de valor e processo de negcio.

Anlise de Processos
A anlise de processos realizada atravs de uma srie de atividades de
maneira paralela ou sequencial. Pode ser realizada atravs de diversas tcnicas
que podem ser mapeamentos, entrevistas, simulaes, etc.

Desenho e Modelagem de Processos

O desenho de processos envolve a criao de especificaes de processos
de negcio dentro do contexto das metas de negcio e dos objetivos de
desempenho dos processos. o planejamento intencional e pensado sobre como
os processos de negcio funcionam e so medidos, regulados e gerenciados.
A modelagem de processos uma abordagem de exibio grfica que
expressa a forma como as organizaes executam seus processos empresariais.
Visa criar um modelo de processos por meio da construo de diagramas
operacionais sobre seu comportamento.

Implementao de Processos
A transformao de processos a evoluo planejada de um processo de
negcio utilizando uma metodologia claramente definida e uma abordagem
disciplinada para garantir que o processo de negcio continue a atingir os
objetivos de negcio, ou seja, a transformao de processos aborda as
mudanas dos processos.

Monitoramento e Controle de Processos

O gerenciamento de desempenho o monitoramento formal, planejado da
execuo do processo e o rastreamento dos resultados para determinar a
eficcia e eficincia do processo.

Refinamento de Processos
O refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias ps-implantao de
processos com base nos indicadores e informaes-chave de desempenho.

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Captulo 4 Gerenciamento de Processos de Negcio

O Gerenciamento de Processos de Negcio um conceito que une gesto de

negcios e tecnologia da informao com foco na otimizao dos resultados das
organizaes atravs da melhoria dos processos de negcio, podendo, para isso,
adotar um ciclo de vida proposto.

Gerenciamento de Processos de Negcios

Compreende a definio, o aperfeioamento e a administrao dos processos
de negcio de uma organizao, desde o seu incio at o seu final, envolvendo
todos os departamentos e fases, at mesmo parceiros e terceiros, com apoio
colaborativo e deliberado da tecnologia, a fim de alcanar trs pontos de
importncia crucial para uma empresa dirigida ao cliente e baseada no
desempenho, atravs de:
Clareza na direo estratgica
Alinhamento dos recursos da organizao
Crescente disciplina nas operaes dirias

a coordenao do ciclo completo dos processos de um negcio, visualizando

as ligaes entre pessoas, tecnologia e processos propriamente ditos,
otimizando o compartilhamento de dados, informaes e recursos, bem como
facilitando a relao entre funcionrios, parceiros, fornecedores e clientes.

Planejamento e Estratgia
Nesta etapa, deve-se definir a forma e o escopo de trabalho da iniciativa de
BPM dentro da organizao. necessrio alinhar a estratgia de negcios,
definio da cadeia de valor e processo de negcio. Dentre outras, esta fase
procura definir os seguintes critrios:

Definir as atividades de BPM que contribuiro para o alcance das metas

organizacionais:

Entender o ambiente externo e interno e a estratgia organizacional.

Estabelecer estratgia, objetivos e abordagem para promover
mudanas.
Coordenar a atualizao do manual de processos, que inclui:
o Entender, selecionar e priorizar ferramentas de apoio ao BPM.
o Entender, selecionar e priorizar tcnicas de melhoria.
o Preparar, no todo ou em parte, a viso global de processos.
Definir planos de ao para implantao.

Selecionar e priorizar processos:

Atravs de resultados de BSC, SWOT, Pareto, ABC, dados coletados do
controle de processos, etc.

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 Verificando os pontos de falha nos processos que causam danos
organizao (financeiros, imagem, prazos e satisfao dos clientes).
Gerar diretrizes e especificao para o trabalho de modelagem e
otimizao.
Formar equipes de trabalho para processos especficos.
Planejar e controlar as atividades necessrias implantao dos
diversos projetos de processo na organizao.

Gesto de Processos de Negcio . 16

Captulo 5 Anlise de Processos

A anlise de processos realizada atravs de uma srie de atividades de

maneira paralela ou sequencial. Pode ser realizada atravs de diversas tcnicas
que podem ser mapeamentos, entrevistas, simulaes etc.
O primeiro passo para estabelecer um novo processo ou atualizar um j
existente criando um entendimento sobre o seu estado atual (AS IS).
A anlise de processos engloba atividades relacionadas ao controle geral do
processo (indicadores de desempenho, BAM, BI, BSC, etc.), bem como o registro
do desempenho dos processos ao longo do tempo.
So registrados e controlados os desvios de desempenho significativos,
avaliada a trajetria de desempenho dos processos e registrado o conhecimento
adquirido sobre os mesmos.
Esta etapa fornece dados para que se possa realimentar as etapas de
planejamento, modelagem e otimizao de processos. A anlise de processos
pode ser subdividida em quatro fases, a saber:
Preparar para a anlise.
Selecionar processo a ser otimizado.
Identificar melhorias a serem implementadas.
Implementar processo otimizado.

Fase I Preparar para a anlise

Identificar a necessidade de melhoria.
Obter patrocnio da alta administrao.
Designar representantes setoriais (pontos focais) para formar o
comit de mudanas.
Implementao de ferramenta.
Nivelamento sobre o trabalho a ser realizado.
Identificar as fases do ciclo de vida dos processos.
Criar uma viso estratgica.
Analisar o contexto do projeto.
Implementar um programa gerencial de mudanas.

Fase II Selecionar processo a ser otimizado

Identificar e selecionar os processos de negcio a serem analisados
Definir as medidas de desempenho:
o aumentar o output e manter o input
o reduzir o input e manter o output
o aumentar o output e reduzir o input.

Os inputs referem-se s entradas que podem ser insumos para os processos

e os outputs referem-se s sadas aps a execuo do processo, ou seja, aquilo
que gerado ao final do processo, o produto final.

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Fase III Identificar melhorias a serem implementadas
Identificar os requisitos dos clientes
Determinar o nvel de melhoria a ser atingido
Avaliao de desempenho (benchmarking) com outras organizaes
Reengenharia do processo
Reviso dos modelos
Simulao das alternativas de melhoria.

Fase IV Implementar processo otimizado

Disponibilizar a infraestrutura necessria
Implementao:
o Programar uma simulao
o Implementar a nova estrutura do processo
o Definir e programar ciclos de monitoramento e reavaliao.

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Captulo 6 Desenho e Modelagem de Processos

O desenho de processos envolve a criao de especificaes de processos

de negcio dentro do contexto das metas de negcio e dos objetivos de
desempenho dos processos.
A modelagem de processos uma abordagem de exibio grfica que
expressa a forma como as organizaes executam seus processos empresariais.

Desenho de Processos
O desenho de processos envolve a criao de especificaes de processos de
negcio dentro do contexto das metas de negcio e dos objetivos de
desempenho dos processos. o planejamento intencional e pensado sobre como
os processos de negcio funcionam e so medidos, regulados e gerenciados.
Esta etapa pode ser caracterizada pela utilizao de ferramentas de anlise
que permitem a simulao dos processos atuais e futuros, facilitando a
identificao de oportunidades de melhorias, gargalos e outros problemas que
podem ser solucionados antes de coloc-lo em execuo.
O desenho de processos pode utilizar duas abordagens, uma a top-down
(de cima para baixo) que afeta a organizao como um todo e necessita do
envolvimento e liderana pela equipe de gerenciamento executivo.
A outra a bottom-up (de baixo para cima) que prope melhorias de
processo especfico ou departamental e envolve indivduos ou grupos
necessrios para efetuar a mudana.

Figura 6 Abordagens top-down e bottom-up

As principais etapas desta fase do ciclo de vida so:

Desenho do novo processo
Atividades executadas dentro do novo processo
Definio das regras que controlam as atividades
Definio de handoffs (transferncia de responsabilidade) de
processos entre grupos funcionais
Definio de mtricas desejadas
Comparao com o processo existente

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 Simulao, teste e aceite do modelo.

Modelagem de Processos
A modelagem de processos uma abordagem de exibio grfica que
expressa a forma como as organizaes executam seus processos empresariais.
Visa criar um modelo de processos por meio da construo de diagramas
operacionais sobre seu comportamento.
uma ferramenta fundamental para a anlise e projeto de sistemas de
informao voltados para processos, documentao e reengenharia
organizacional e para projeto de arquiteturas orientadas a servios.
Os modelos de processos geralmente descrevem em uma forma grfica pelo
menos as atividades, eventos/estados e lgica de fluxo de controle que
constituem um processo de negcio.
Serve para validar o projeto, testando suas reaes sob diversas condies
para certificar que seu funcionamento atender aos requisitos globais
estabelecidos como, qualidade, performance, custo, durabilidade, etc.

Principais objetivos da modelagem:

Entender o negcio pelo comportamento dos processos
Padronizar conceitos
Analisar oportunidades de melhorias
Implementar solues estruturadas
Melhorar a qualidade e a aumentar produtividade
Implementar a gesto estratgica
Facilitar a identificao e soluo de problemas
Gerar informaes sobre o processo atual (AS IS) e/ou a proposta de
processo futuro (TO BE).
Modelar os processos na situao atual
Comparar o modelo com melhores prticas e benchmarking
Definir e priorizar solues para os problemas atuais
Modelar os processos na situao futura
Gerar especificaes para a implantao, execuo e controle
Realimentar o planejamento de BPM.

Benefcios da modelagem:
Modelos so relativamente rpidos, fceis e baratos de completar.
Modelos so fceis de entender quando comparados a outras formas
de documentao.
Modelos fornecem uma linha-base para a medio.
Modelos facilitam o processo de simulao e anlise do impacto.

Elementos a serem representados na modelagem de processos:

Funcionalidade e comportamento em termos de processos, atividades,
tarefas e eventos.
Processo, fluxo e pontos das decises que tm que ser tomadas.

Gesto de Processos de Negcio . 20

 Os produtos, suas logsticas e ciclos de vida.
Componentes fsicos ou recursos, como mquinas, etc.
As aplicaes, softwares, em termos de suas capacidades funcionais.
Os dados e informaes, seus fluxos na forma de ordens, documentos,
base de dados, etc.
Conhecimento e know-how da empresa, regras especficas de deciso,
regulamentao, etc.
Indivduos, suas qualificaes, habilidades, regras, papis e
disponibilidades.
Responsabilidade e distribuio de autoridade sobre cada um dos
elementos descritos.
Eventos excepcionais e polticas de reao a eles.
Tempo.

Enganos mais comuns ao modelar processos:

Mapear todos os detalhes e esquecer-se do objetivo final.
Mapear os processos sem determinar, especificamente, como sero
medidos os resultados.
Utilizar as mesmas informaes e fluxogramas de uma modelagem que
funcionou em outra empresa.

Princpios que geram bons resultados:

Determinar que valores criar para os clientes do processo.
Mapear as ferramentas, habilidades, competncias e informaes.
Engajar as pessoas durante a modelagem dos processos, pea ajuda
para determinar quais problemas eles enfrentam e as possveis
solues.
Determinar as mtricas de medio juntamente com o processo.

Business Process Model and Notation (BPMN)

BPMN uma notao grfica padro utilizada para descrever processos. O
BPMN utilizado somente para apoiar a modelagem de conceitos que so
aplicveis a processos de negcio.
BPMN foi desenhado para apoiar diversos tipos de modelagem e permitir a
criao de processos de negcio de ponta-a-ponta. Como vantagens da
utilizao da notao BPMN, temos:
Padronizao e gesto feita pela OMG
Padro de notao com suporte em vrias ferramentas de
modelagem
Permite evoluir para o padro XPDL 2.0, que uma linguagem de
descrio de workflow
Converso para linguagem de execuo de processo de negcio
BPEL Business Process Execution Language

Gesto de Processos de Negcio . 21

 Capacidade de enviar mensagens, esperar respostas ou ser
interrompido por mensagens. Recurso de controle de intercmbios
com o mundo externo da organizao.
Os principais elementos da notao so atividades, eventos, gateways
(decises), conectores (sequncia de fluxo), pools e lanes.

Eventos
Algo que acontece durante um processo de negcio. Afetam o fluxo do
processo e tem uma causa (trigger) ou um impacto (result). Tipos de "Trigger"
(disparo) dos eventos: Mensagem, Tempo, Erro, Cancelamento, Compensao,
Regra, Link, Mltiplo e Terminador). Eventos podem ser de INCIO,
INTERMEDIRIO ou FIM (Figura 7). Tipos de "Trigger" (disparo) dos eventos:
Mensagem, Tempo, Erro, Cancelamento, Compensao, Regra, Link, Mltiplo e
Terminador).

Eventos Descrio
Incio Interm. Fim
Mensagem (message): Mensagem de um
participante dispara (inicia) o processo, continua o
processo (intermedirio) ou indica o final de um
processo.
Tempo (timer): Data ou hora especfica ou ciclo
especfico definido que ir acionar o incio do
processo.

Erro (error) ou Exceo: Informa ao processo que

aconteceu algum erro e que ele deve ser tratado.

Cancelar (cancel): Indica que o processo foi

cancelado.

Compensao (Compensation): Indica que uma

compensao necessria. Esta compensao feita
por um evento intermedirio quando o trabalho
realizado pelo processo desfeito (rollback).

Regra (Rule): Triggers so disparadas quando uma

condio da regra verdadeira (true).

Link: mecanismo de conexo entre processos,

geralmente quando o final (resultado) de um
processo a trigger (incio) de outro processo.
Mltiplo (Multiple): Significa que existem mltiplos
caminhos para iniciar o processo, contudo, somente
um caminho deve ser selecionado para iniciar o
processo.

Terminador (Terminate): Este evento encerra

todas as atividades, tarefas e subprocessos.

Figura 7 Principais tipos de eventos.

Gesto de Processos de Negcio . 22

Atividades
Uma atividade um trabalho a ser executado. As atividades podem ser
classificadas tambm como tarefas ou subprocessos. Os subprocessos podem
ser desdobrados em vrias atividades.

Figura 8 Tipos de atividades

Nome Descrio Smbolo

Esta tarefa dispara automaticamente
Tarefa de
e executada por um sistema (Web
Execuo de
Service ou outra aplicao
Servio (Service
automatizada), sem interveno
Task)
humana.

Uma tarefa representa uma unidade

Tarefa (Task)
de trabalho, algo a ser realizado.

Esta tarefa envia uma mensagem

para um Participante externo (ao
Tarefa de Envio processo). Uma vez feito o envio da
(Send Task) mensagem, a tarefa finaliza.
Corresponde ao evento de enviar
mensagem.
Esta tarefa recebe uma mensagem
de um Participante externo (ao
Tarefa de
processo). Uma vez recebida a
Recebimento
mensagem, a tarefa finaliza.
(Receive Task)
Corresponde ao evento de receber
mensagem.

Gesto de Processos de Negcio . 23

 Esta uma tpica tarefa de workflow,
Tarefa de
em que uma pessoa executa uma
Usurio (User
tarefa com apoio/assistncia de uma
Task)
aplicao (software).
Representa tarefa que executada
Tarefa Manual por pessoas, manualmente, sem
(Manual Task) auxlio de nenhum equipamento,
mquina ou software.
Esta tarefa permite representar
Regra de regras de negcio. Assim, nesta
Negcio tarefa, uma ou mais regras de
(Business Rule negcio so executadas para
Task) produzir um resultado ou para tomar
uma deciso.
Tarefa de
Esta tarefa executada por uma
Execuo de
engine de execuo processos de
Scripts (Script
negcio.
Task)
Subprocesso uma atividade que
Subprocesso
pode ser decomposta em um
(Sub-processe)
processo (ou, parte de um processo).
Representa o reuso de atividades ou
Atividade de subprocessos. uma tarefa ou
Chamada (Call subprocesso definido globalmente e
Activity) que pode ser reutilizado no processo
atual.
Figura 9 Tipos de atividades

Atributos especiais (marcadores) de atividades

Marcadores (Markers) mostram o comportamento especfico de uma atividade

(tarefas ou subprocessos) durante sua execuo.

Figura 10 Atividades com marcadores

Fonte: ITPoster. Poster BPMN 2.0. Verso 1.4.1.

Gesto de Processos de Negcio . 24

Nome Descrio Smbolo

Looping A tarefa ou subprocesso repetida (o).

Instncias Uma tarefa representa uma unidade de

mltiplas trabalho, algo a ser realizado.

Processos ou subprocessos Ad hoc contm

tarefas que no possuem um fluxo especfico
Ad hoc (ou ordem especfica de ocorrncia) e, assim,
no podem ser conectadas com os fluxos de
sequncia quando estes so desenhados.
Figura 11 Marcadores
Fonte: ITPoster. Poster BPMN 2.0. Verso 1.4.1.

Conectores
Um conector utilizado para mostrar a ordem em que as atividades so
executadas. O conector mais utilizado o de sequncia de fluxo. Objetos de
conexo:

Nome Descrio Smbolo

utilizado para mostrar a ordem
Fluxo de
(sequncia) em que as atividades sero
sequncia
executadas em um processo.
utilizado para mostrar o fluxo das
Fluxo de
mensagens entre dois participantes
mensagem
diferentes que os emitem e recebem.
utilizada para associar dados, textos e
outros artefatos com os objetos de fluxo.
Associao
As associaes so utilizadas para mostrar
as entradas e as sadas das atividades
Existe uma condio lgica
Condicional intrinsicamente relacionada conexo.

Trata-se de um fluxo de sequncia padro

Default
cuja condio dever ser sempre
(Padro)
verdadeira.
Figura 12 Fluxos de sequncia Fonte: OMG BPMN Version 2.0

Gesto de Processos de Negcio . 25

Gateways (decises)
Um Gateway usado para dividir ou juntar fluxos de processos. Por isso, um
Gateway permite representar diviso em alternativas ou em caminhos paralelos,
assim como a juno (join) e combinao (merge) de caminhos.

Nome Descrio Smbolo

Tambm conhecido como Ou
Desvio Exclusivo, so alternativas
Condicional baseadas em expresses
Exclusivo (OU condicionais sobre dados. Apenas
Exclusivo, ou uma alternativa escolhida. Os
XOR) (DADOS) dois smbolos tm o mesmo
significado.
Alternativas com base em
expresses condicionais. Ao
Deciso Inclusiva
menos um caminho deve ser
Condicional (OU
verdadeiro. Tambm se pode
Comum ou OR)
juntar (merge) um ou mais
caminhos.
Condio complexa (uma
Desvio Complexo
combinao de condies
(COMPLEX)
simples).
Bifurcao (diviso de um
caminho em vrios caminhos
Ativao
paralelos) e Sincronizao
Incondicional em
(combinao de vrios caminhos
Paralelo (AND)
em um nico). Os caminhos so
executados em paralelo.
Desvio
Alternativas baseadas em
Condicionado por
eventos. Apenas uma alternativa
Evento (XOR)
escolhida.
(EVENTOS)
Desvio Exclusivo
Cada ocorrncia de um dos
com base em
eventos subsequentes provoca o
Eventos (gerador
incio de uma nova instncia do
de instncias de
processo.
processo)
Desvio Paralelo
Na ocorrncia de todos os
com base em
eventos subsequentes, criada
Eventos (gerador
uma nova instncia do processo.
de instncias)
Figura 13 Gateways Fonte: ITPoster. Poster BPMN 2.0. Verso 1.4.1.

Pool e Lane
POOL - Representa um participante em um processo. Pode representar uma
unidade funcional ou um processo de negcio.

LANE - uma subdiviso dentro de um pool (piscina) usado para organizar e

categorizar as atividades podendo representar papis, reas, funes de atores
do processo.

Gesto de Processos de Negcio . 26

 Figura 14 Pool e Lanes

Veja um exemplo (Figura 15) de um processo modelado e a utilizao de

diversos elementos representativos da notao BPMN:

Figura 15 Exemplo de modelagem com BPMN.

Processos privados (interno)

So aqueles que ocorrem dentro da organizao, correspondendo
representao das atividades realizadas internamente e como estas interagem
entre si.

Figura 16 Exemplo de processo privado

Gesto de Processos de Negcio . 27

Processos abstratos (pblico)
Retratam as interaes das atividades pertencentes a um processo privado
com outras entidades de negcio (outro processo ou um participante) externa ao
processo privado.

Figura 17 Exemplo de processo pblico

Processos de colaborao
Modelam as interaes entre dois ou mais processos de negcio. Nessa
representao, so apenas destacadas as atividades que se comunicam via troca
de mensagens, entre processos distintos.

Figura 18 Exemplo de processo de colaborao

Gesto de Processos de Negcio . 28

Captulo 7 Gerenciamento de Desempenho de Processos

O gerenciamento de desempenho o monitoramento formal, planejado da

execuo do processo e o rastreamento dos resultados para determinar a
eficcia e eficincia do processo.
Essas informaes so utilizadas para tomada de decises sobre a melhoria
ou eliminao de processos existentes e/ou introduo de novos processos para
atender aos objetivos estratgicos da organizao.
Os recursos de BAM (Business Activity Monitoring) possibilitam o
monitoramento em tempo real da execuo dos processos bem como anlise de
dados histricos, oferecendo um alto grau de controle dos processos e suporte
para a tomada de decises.

Medida
Medida a quantificao de dados em um padro e qualidade aceitveis
(exatido, completude, consistncia, temporalidade).

(CBOK v.3.0)

Medida a avaliao de uma grandeza por meio da comparao com outra

grandeza da mesma espcie tomada como unidade. Quando se mede o
comprimento de um material ou pea, por exemplo, pode-se utilizar o metro
como unidade, isto , o objeto medido representado como uma frao (ou
mltiplo) do metro.

Medida representa um dado.

Mtricas

Mtrica uma extrapolao de medidas, isto ,

uma concluso com base em dados finitos.
(CBOK v.3.0)

Segundo essa definio, uma mtrica pode ser entendida como a relao
entre duas medidas de grandezas iguais ou diferentes. Um exemplo seria o
nmero de defeitos identificados em um lote de produtos finalizados (defeitos
[nmero] / total do lote [nmero]).

Outro exemplo poderia ser a razo entre o nmero total de atendimentos

realizados por um Servio de Atendimento ao Cliente (SAC) e o nmero de horas
trabalhadas pelos atendentes (atendimento [nmero]/ horas trabalhadas
[tempo]).

Mtrica representa uma informao.

As mtricas possuem algumas dimenses, como as que seguem:

Gesto de Processos de Negcio . 29

Tempo - Mtrica de durao de um processo.
Tempo de ciclo - Mede o tempo que leva entre o incio e o fim do processo.
Custo - Mtrica do valor monetrio associado a um processo.
Custo de recurso - Mtrica de valor monetrio associado com os recursos
necessrios para completar um processo.
Custo de oportunidade - o valor que perdido pelo fato de um processo no
produzir o resultado esperado.
Capacidade - o montante ou volume de uma sada, produto ou servio vivel
associado a um processo.
Qualidade - Geralmente expressa como um percentual do real em relao ao
timo ou mximo em termos de processo.

Indicadores de Desempenho
uma representao de forma simples ou intuitiva de uma mtrica ou medida
para facilitar sua interpretao quando comparada a uma referncia ou alvo.
O resultado pode se referir qualidade ou produtividade do processo
acompanhado.
O Planejamento Estratgico a base para a definio no apenas dos
objetivos organizacionais, mas tambm a estratgica de negcio da organizao.
Em relao ao planejamento estratgico, os indicadores de desempenho
apresentam o seguinte relacionamento:

Todo processo visa atingir um objetivo ou alcanar um resultado. Como

comprovar se o objetivo foi alcanado de forma satisfatria, no tempo
esperado e usando apenas os recursos e meios planejados?

S faz sentido definir objetivos se for possvel medi-los e avali-los

continuamente.

Para que se estabeleam indicadores de desempenho, estes precisam ter

algumas caractersticas fundamentais. Eles devem ser:
Simples, com facilidade de entendimento
Gerais nas suas aplicaes
Slidos e com confiabilidade
Mensurveis e comparveis com referncias adequadas
Baixo custo de implementao
Sistematizveis para coleta de dados
Rastreveis, permitindo registro e recuperao de dados atualizados
Importantes para o negcio da organizao
Baseados nos requisitos das partes interessadas.
Ao estabelecer indicadores de desempenho preciso estar atento a alguns
detalhes que precisam ser apontados:

Qual o processo que ele acompanha

Qual a tipologia (qualidade, produtividade)
Qual o nome do indicador (ex. tempo mdio de percurso)
Sigla, para facilitar a referncia

Gesto de Processos de Negcio . 30

 Objetivo do indicador
Periodicidade de coleta, clculo e anlise
Frmula de obteno do indicador.

Gesto de Processos de Negcio . 31

Captulo 8 Transformao de Processos

A transformao de processos a evoluo planejada de um processo de

negcio utilizando uma metodologia claramente definida e uma abordagem
disciplinada para garantir que o processo de negcio continue a atingir os
objetivos de negcio, ou seja, a transformao de processos aborda as
mudanas dos processos.
As mudanas em processos so discutidas no contexto de um ciclo de vida do
processo de negcio.
A automao das atividades realizada atravs da implantao de sistemas
que possibilitam a reduo no tempo de execuo do processo por meio da
automao de tarefas, porm, com a possibilidade de interveno humana
quando houver existncia de decises crticas com maior impacto para o
processo.
Os processos otimizados so aqueles que consistentemente atingem as metas
predefinidas em termos de eficincia e efetividade.
A implementao de processo de negcio transformar um desenho de
processos de negcio aprovado em processos organizacionais operacionais e
polticas e procedimentos de BPM revisadas que so aceitas pelas partes
interessadas e apropriadamente treinadas. A transformao de processos
engloba diversas atividades para sua execuo:
Revisar de objetivos, entregveis, mtricas e tempo do projeto
Elaborar o plano de projeto de implementao
Planejar a implementao
Gerenciar riscos e problemas
Implementar a transformao
Treinar os usurios
Orquestrar a mudana
Avaliar (ps-implantao)

O refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias ps-implantao de

processos com base nos indicadores e informaes-chave de desempenho.

Gesto de Processos de Negcio . 32

Captulo 9 Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negcio

Para Cruz, BPMS (Business Process Management Systems) um conjunto de

softwares, aplicaes e ferramentas de tecnologia da informao cujo objetivo
o de possibilitar a implantao do modus operandi Business Process
Management, integrando em tempo real clientes, fornecedores, parceiros,
influenciadores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam,
queiram ou tenham que interagir por meio da automatizao dos processos de
negcio.
Neste sentido, so sistemas utilizados para apoiar a modelagem,
documentao, monitoramento, simulao e automao de processos de
negcio.
O mercado oferece diversos sistemas com esta finalidade e a escolha de uma
ferramenta adequada deve passar por alguns critrios de avaliao.
O quadrante mgico do Gartner Group oferece uma boa maneira de comear
a analisar alguns sistemas.
O quadrante mgico avalia a empresa do produto com base na abrangncia
da viso e capacidade de execuo a partir de seus quadrantes definidos como:
Lderes (leaders)
Adversrios (challengers)
Visionrios (visionaries)
Concorrentes de nicho (niche players)

Onde:

Lderes (Leaders) So aqueles que possuem produtos que trazem solues

mais efetivas para os problemas dos negcios de seus clientes. Proveem a
colaborao entre usurios de negcios e profissionais de tecnologia da
informao no que tange desenho, modelagem, execuo e otimizao dos
processos.

Adversrios (Challengers) So aqueles que no esto focados unicamente

no mercado de BPMS. So concorrentes dos lderes, mas com produtos em
outros segmentos.

Visionrios (Visionaries) So os que apresentam um aspecto de inovao.

So entrantes recentes no mercado e geralmente tem pequena visibilidade.

Concorrentes de nicho (Niche Players) Atuam em uma rea especfica do

mercado.

Gesto de Processos de Negcio . 33

 Figura 19 Quadrante mgico de BPMS Gartner Group

Os softwares tambm podem ser classificados quanto s funcionalidades por

eles oferecidas, como, documentao, desenho, redesenho, modelagem,
simulao e automatizao de processos de negcio.

Fatores que podem determinar o ROI de BPMS

As empresas devem avaliar objetivamente o impacto financeiro sobre o negcio

quando se considera adotar ou no sutes de BPM. Quatro fatores so
determinantes para isso, so eles:
1. Benefcios - Como a organizao se beneficia da adoo e
implementao de uma sute de BPM?
Sutes de BPM fornecem eficincia e um maior envolvimento
As organizaes que implementam programas de BPM pode esperar
vrios benefcios da automao e colaborao que as sutes de BPM
oferecem.
Implantao rpida de conformidade e mudanas no processo.
Capacidade de incorporar rapidamente e implementar mudanas no
processo.
Aumentar produtividade.
Um maior envolvimento com os stakeholders do negcio.
2. Custos - Como a organizao paga para manter uma sute de BPM?
As organizaes que implementam sutes de BPM podem esperar vrios
conjuntos de custos iniciais de aquisio, implementao e implantao do
software, mas tambm deve se lembrar de levar em considerao os custos para
mant-lo:

Gesto de Processos de Negcio . 34

Custos de licena do software
Quando as empresas compram software BPM, um dos maiores custos iniciais
o preo da licena do software em si.
No entanto, alguns fornecedores, tambm oferecem software-as-a-service
(SaaS) como opes para suas sutes de BPM, permitindo aos clientes a
construir e implementar processos de negcios na nuvem com base em
assinatura mensal.
Taxas de manuteno de software
Para obter as ltimas correes e suporte de tecnologia, as empresas devem
celebrar acordos de manuteno a longo prazo. Isso significa pagar o fornecedor
do software alguns frao do preo da licena inicial.
Hardware
Software implementado na prpria organizao precisa de alguma
infraestrutura para rodar. Para isso so necessrios recursos como servidor e
uma rede adequada.
Profissionais externos
Maioria das implementaes de BPMS exigem servios profissionais para
apoiar durante o planejamento inicial e fases de execuo. Dentre estes
profissionais podem incluir arquitetos de processos, analistas de processos,
analistas de negcios, arquitetos e tcnicos, desenvolvedores de processo.
Profissionais em tempo integral
Mesmo uma pequena iniciativa de BPMS exige, pelo menos, uma pessoa
em tempo integral para liderar o esforo, conversar com as unidades de negcio,
e tornar a tecnologia aplicvel na organizao.
Treinamento
necessrio planejar os custos de formao inicial em BPMS.
3. Riscos - Como alterar o impacto total de uma sute de BPM sobre o
negcio?

Trs riscos podem ter impacto na adoo de BPMS, so eles:

Incapacidade de estabelecer o contexto de negcios adequado para BPM
Muitas equipes, ignorar ou no satisfazer a necessidade de uma definio
adequada do escopo e estratgica.
Falta de habilidades de BPM
Equipes com o conhecimento certo de negcio e habilidades tcnicas a
combinao necessria para conduzir e entregar implementaes BPMS, mas
que no esto disponveis dentro das organizaes.

Gesto de Processos de Negcio . 35

Falta de planejamento para a gesto de mudana nos negcios.
Muitas equipes acreditam erroneamente que adotar BPMS minimiza ou
elimina a necessidade de se concentrar em gesto de mudanas de negcios.

4. Flexibilidade - Como que o investimento cria opes de futuro

para a para a organizao?

A flexibilidade criada pela adoo de BPMS fornece valor aos negcios e

possibilita:
Melhor experincia do cliente
Aumento da competitividade
BPMS ajuda a definir o escopo e a implantar novos produtos e servios.
Integrao acelerada de aquisies
Quando as empresas adquirem novas entidades difcil avaliar onde as
sinergias existem e onde existem problemas. E a adoo de BPMS pode facilitar
a compreenso e a integrao dos ambientes.
Disseminao de uma cultura de processos na organizao

Gesto de Processos de Negcio . 36

Referncias bibliogrficas

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Gesto de Processos de Negcio . 37