Análise Do Conceito de Sucesso Aplicado Ao Gerenciamento de Projetos de Tecnologia Da Informação

10.
5902/198346596609
ANLISE DO CONCEITO DE SUCESSO

APLICADO AO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DE TECNOLOGIA
DA INFORMAO
SUCCESS CONCEPT ANALYSIS APPLIED TO
THE INFORMATION TECHNOLOGY
PROJECT MANAGEMENT
Recebido 27/05/2012
Aceito 02/10/2012
Cassio C. Montenegro Duarte1, Cesar Augusto Biancolino2

Jos Eduardo Storopoli3, Edson Luiz Riccio4
RESUMO
Este trabalho procura avaliar o conceito de sucesso em gesto de projeto que seja aplicvel ao
universo de TI, a partir da teoria clssica associada s tcnicas de gerenciamento de projetos. Para tan-
to, aplica-se o referencial terico associado tanto anlise do contexto da Tecnologia da Informao nas
empresas como tambm literatura clssica de gerenciamento de projetos tradicional, com foco em sua
aplicao nas empresas de Tecnologia da Informao. A partir do levantamento bibliogrfico, desenvolvido
na primeira parte do trabalho, foram elaboradas quatro proposies de estudo que serviram de base para
o desenvolvimento da pesquisa de campo junto a trs grandes empresas desenvolvedoras de projetos de
Tecnologia da Informao. A metodologia utilizada no estudo previu o desenvolvimento do mtodo de
estudo de casos mltiplos. As evidncias empricas sugerem que o conceito de sucesso encontrado na
literatura clssica sobre gesto de projetos ajusta-se ao ambiente de gerenciamento de projetos de TI.
Evidenciou-se que possvel a criao do modelo de projetos de TI padro, a fim de replic-lo em futuros
projetos derivativos, que depende da aprendizagem adquirida ao final de um processo extenso e contnuo
e do patrocnio da alta gesto, que resulta, finalmente, na sua incorporao pela cultura da empresa.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Sucesso em Projetos, Tecnologia da Informao.
1
Engenheiro Eltrico pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo PUC/SP. Mestrando do Programa de Mestrado
Profissional em Administrao Gesto de Projetos da Universidade Nove de Julho (UNINOVE), So Paulo SP, Brasil. E-mail: mtnegro87@
hotmail.com
2
Doutor em Controladoria e Contabilidade pela Universidade de So Paulo (USP). Professor do Programa de Mestrado Profissional
em Administrao Gesto de Projetos da Universidade Nove de Julho (UNINOVE), So Paulo SP, Brasil. E-mail: biancolino@gmail.com
3
Mestre em Administrao pela Universidade Nove de Julho (UNINOVE). Professor da Universidade Nove de Julho
(UNINOVE), So Paulo SP, Brasil. E-mail: josees@uninove.br
4
Livre-docente em Sistemas de Informao pela Universidade de So Paulo (USP). Professor Associado da Universidade de
So Paulo, So Paulo SP, Brasil. E-mail: elriccio@usp.br
ANLISE DO CONCEITO DE SUCESSO APLICADO AO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
ABSTRACT
This study evaluates the concept of success in project management that is applicable to the IT uni-
verse, from the classical theory associated with the techniques of project management. Therefore, it applies
the theoretical analysis associated to the context of information technology in enterprises as well as the classic
literature of traditional project management, focusing on its application in business information technology.
From the literature developed in the first part of the study, four propositions were prepared for study which
formed the basis for the development of the field research with three large companies that develop projects
of Information Technology. The methodology used in the study predicted the development of the multiple
case study. Empirical evidence suggests that the concept of success found in the classical literature in project
management adjusts to the environment management of IT projects. Showed that it is possible to create
the model of standard IT projects in order to replicate it in future derivatives projects, which depends on the
learning acquired at the end of a long and continuous process and sponsorship of senior management, which
ultimately results in its merger into the company culture.
Keywords: Project Management, Success in Project, Information Technology.
1 Introduo
A gesto de projetos, rea da administrao que se encontra em franco desenvolvimen-

to terico e prtico nas ltimas dcadas, tem se constitudo em importante instrumento geren-
cial em empresas de vrios portes e de diferentes naturezas. Tal relevncia, como observada na
literatura e no cotidiano das organizaes modernas deriva tanto do aumento da complexidade
associada a projetos de diferentes reas e naturezas como da crescente capacitao tcnica dos
profissionais envoltos com este tema. Neste contexto, as premissas bsicas que envolvem o valor
agregado que a gesto de projetos tem trazido s empresas baseiam-se no fato de que todo o
ciclo de gesto deve ser tratado com o mximo de rigor e planejamento visto que recorrente na
literatura a evidenciao de situaes-problema no triviais nesta rea de conhecimento. Assim,
sem que as tcnicas de gesto de projetos sejam aplicadas com cincia, as expectativas associa-
das ao desenvolvimento de um projeto podem se tornar irrealizveis e como consequncia, o
projeto pode fracassar (PINTO & KHARBANDA, 1996).
Segundo Ciborra (1998) a crise de identidade ou de funcionalidade da TI no recente
e nos legada de pocas passadas, quando o paradoxo da produtividade no era evidente e no
podia ser constatado com o ento inexistente sucesso da TI no ambiente empresarial. Ainda
segundo Ciborra (1998), a crise de identidade da TI encontra um substrato para se desenvolver
quando passa a existir uma separao das pessoas para com os objetivos primrios da TI, o que
faz com que a TI passe a ser avaliada prioritariamente atravs da mensurao financeira do re-
torno sobre o investimento. Sobre o paradoxo da produtividade, Laurindo (2001, p.161) tece os
seguintes comentrios:
Nos ltimos anos, tem crescido a expectativa e o questionamento acerca do papel da TI, tanto
nas publicaes acadmicas como naquelas voltadas aos executivos e empresrios e mesmo
naquelas voltadas ao pblico em geral. A TI evoluiu de uma orientao tradicional de suporte
administrativo para um papel estratgico dentro da organizao. A viso da TI como arma
estratgica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois no s sustenta as operaes de
negcio existentes, mas tambm permite que se viabilizem novas estratgias empresariais.
Apesar disso, segundo muitos autores [...] paira uma grande dvida acerca da existncia de
evidncias de ganhos significativos de produtividade devido utilizao de TI ao se considerar
o agregado global da economia. o que muitos chamam de paradoxo da produtividade da
TI ou o paradoxo dos computadores [...] esta falta de habilidade das empresas em obter
retornos considerveis dos investimentos em TI se deve (ainda que no totalmente) falta de
coordenao e de alinhamento entre as estratgias de negcio e de TI.
Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 5, n. 3, p. 459-478, SET./DEZ. 2012

- 460 -
Cassio C. Montenegro Duarte, Cesar Augusto Biancolino
Jos Eduardo Storopoli, Edson Luiz Riccio
A necessidade de descoberta de novas tcnicas de gesto de projetos na rea de TI

decorre do fato que, quanto melhor for gerido um projeto e neste particular, um projeto de TI,
melhor ser o benefcio associado ao custo do projeto, custo este objeto-alvo do paradoxo da
produtividade associado rea de TI das empresas. Conforme declara Biancolino (2010, p.29):
No contexto dos sistemas de informao aplicados gesto das empresas, desde o

surgimento da tecnologia da informao como um subsdio efetivo para obter-se um
salto qualitativo nas tarefas de gerao, armazenamento, compartilhamento e segurana
das informaes e consequente necessidade de investimentos crescentes na rea de
infraestrutura de TI, observa-se questionamentos sucessivos relacionados ao valor que
os investimentos em TI tm criado para as organizaes os quais os pesquisadores tm
tentado responder com maior preciso.
A evidenciao dos pontos acima, conforme exposto, viabiliza a aproximao dos temas
gesto de projetos, projetos de TI e eficincia operacional tanto na atividade-fim produo
como na atividade de gesto de recursos, prazos e escopo. Nota-se que, ao mesmo tempo em
que os investimentos (associados a projetos) alocados rea de TI so amplamente question-
veis devido ausncia de critrios para a mensurao do retorno, faz-se necessrio que as tcni-
cas de gesto de projetos aplicadas rea de TI sejam aperfeioadas e/ou inovadas.
1.1 Formulao do Problema
Conforme Lyytinen e Hirschheim (1987) apud Standing et al. (2006, p.1148), a alta taxa de
fracasso de projetos de TI reconhecida como um dos problemas mais prementes a serem contorna-
dos pelos profissionais de Tecnologia de Informao. Neste contexto, inegavelmente, esto inseridos
os profissionais gestores de projetos que, como especialistas nesta funo, devem no s ter o dom-
nio sobre os mtodos e tcnicas convencionais de gesto como tambm devem considerar alternati-
vas vlidas e eficientes para assegurar o cumprimento das metas preestabelecidas.
Como decorrncia destes fatos, pode-se formular a seguinte questo associada a esta
temtica como sendo: Uma suposta diminuio do retrabalho, nos esforos de desenvolvimen-
to dos novos projetos de TI, justificaria a criao de um modelo de projeto comum e padronizado,
utilizado como base de replicao, que determinasse quais so os critrios de sucesso adotados?
Outro fator digno de ateno com potencial gerador de dvidas relacionadas a esta tem-
tica, d-se em relao viabilidade da criao de um modelo de projeto de TI utilizado como pla-
taforma de replicao para novos projetos em funo do reaproveitamento das lies aprendidas.
Conforme Hillam e Edwards (2002 apud Standing et al., 2006, p. 1148): Muitas organizaes no
examinam criticamente as causas para o fracasso do projeto e isso as impede de aprender com seus
erros. Mesmo nos casos de insucesso do projeto, existe a possibilidade de se extrair conhecimentos
teis organizao, por meio das lies aprendidas (RUUSKA & BRADY, 2011).
Assim, as lies aprendidas, tais como so consideradas pelo gerenciamento de pro-
jetos tradicional, representam uma fonte til de reteno do aprendizado adquirido a partir de
projetos j finalizados com a possibilidade de sua reutilizao em futuros projetos (KERZNER,
2006). Considerando, pois, as caractersticas intrnsecas dos projetos de desenvolvimento e im-
plementao de solues de TI, tem-se a origem de mais um questionamento associado a este
tema, a saber: At que ponto seria possvel identificar os critrios de sucesso em projetos de
TI completamente novos, e bastante diversos entre si, num contexto de tantas dvidas e fatores
to adversos?

- 461 -
1.2 Questo Principal da Pesquisa
De forma a direcionar a realizao desta pesquisa e com base nos questionamentos

anteriores, foi colocada a seguinte questo principal de pesquisa: Qual a aderncia existente
entre as prticas e indicadores de sucesso convencionais de gesto de projetos no mbito espe-
cfico de projetos desenvolvidos na rea da Tecnologia da Informao?
1.3 Objetivo da Pesquisa
Este trabalho de pesquisa, que pretende colaborar para o aprofundamento do conhe-

cimento relacionado ao universo das tcnicas de gerenciamento de projetos, tem como objetivo
principal avaliar como as definies de sucesso definidas na literatura clssica sobre gesto de
projetos podem ser aplicados para projetos desenvolvidos na rea de TI.
O estudo foi conduzido atravs de uma abordagem clssica no formato qualitativo, a
qual contempla a realizao de uma reviso bibliogrfica, relacionada s vertentes tericas do
estudo, e posteriormente complementada pela realizao de pesquisa emprica, com o objetivo
de observar o fenmeno estudado de maneira abrangente, descobrir aspectos importantes re-
lacionadas ao problema de pesquisa e gerar novas hipteses derivadas da anlise aprofundada
dos temas relacionados ao estudo, contribuindo, desta forma, para o desenvolvimento de uma
plataforma terica mais robusta concernente ao tema da gesto de projetos de TI.
1.4 Relevncia do Tema e Justificativas
A estratgia associada ao gerenciamento especfico de projetos de TI ainda um as-

sunto pouco pesquisado de forma estruturada, embora seja relevante. Esse tema associa-se a
poucas referncias bibliogrficas diretas, fato este que abre a oportunidade de desenvolver uma
replicao terica a partir do desdobramento de teorias adjacentes que sejam aplicadas a casos
semelhantes e que propiciem o desenvolvimento de um estudo de caso aprofundado sobre o
tema, que tenha como principal objetivo responder questo principal da pesquisa.
Neste sentido, a importncia da busca pelo desenvolvimento de um modelo de gesto
de projetos orientado rea de TI, apresenta-se como uma estratgia empregada para difundir
rapidamente um modelo de negcio de sucesso, a fim de racionalizar os gastos de TI e maximi-
zar os custos do desenvolvimento de novos projetos, mediante a diminuio do desperdcio dos
investimentos em projetos desconhecidos. Desta forma, busca aumentar a possibilidade de tr-
mino dos projetos com sucesso, reforando os fatores crticos de sucesso que exercem influncia
positiva sobre o destino dos projetos.
2 Reviso da Literatura
Cleland e Kerzner (1985) definem projeto como uma combinao de recursos humanos
e no humanos reunidos em uma organizao temporria para alcanar um propsito especifi-
cado. Portanto, organizando ambas as definies de forma lgica, obteremos como resultado
que a gesto de projetos aplicada TI consiste numa combinao temporria dos recursos da
organizao a fim de viabilizar novas estratgias empresariais. Para Turner; Mller (2003, p.1-3),
o projeto pode ser definido como:

- 462 -
Um esforo nos qual os recursos materiais, humanos e financeiros so organizados

em uma nova forma, para realizar um escopo de trabalho original, a partir de uma
especificao dada, dentro das restries de custo e tempo, de modo a alcanar uma
mudana benfica definida por objetivos quantitativos e qualitativos [...] Ele nico
[...] realizado utilizando-se novos processos: nenhum projeto antes ou depois vai usar
exatamente a mesma abordagem [...] transitrio: tem um comeo e um fim [...]Projetos
esto sujeitos a incertezas [...] Eles criam uma necessidade de integrao: dos recursos
para fazer o projeto, com as diferentes partes do projeto e do projeto para o negcio [...]
Eles so realizados sujeitos a urgncia.
Assim, entende-se projeto como uma forma de organizao das atividades voltadas ao
esforo temporrio e progressivo criao de um produto, servio ou resultado nico. O termo
progressivo, neste contexto, indica o desenvolvimento das atividades em etapas incrementais.
Neste contexto, o controle do projeto realizado por um conjunto de processos reativos e
proativos com o objetivo de realizar a gesto das funes crticas e reduzir os riscos do projeto. O gran-
de desafio encontrar o nvel apropriado de controle. Controlar sem engessar. Criar procedimentos
burocrticos que no comprometam a criatividade do projeto. O controle dos detalhes pode salvar
ou comprometer o projeto. Existem tcnicas que asseguram o equilbrio ao controle, pela atribuio
de autoridade e responsabilidade aos gestores. O controle efetivo ocorrer quando a linha de base
tcnica atender aos requisitos de negcio do projeto. E tambm quando a linha de base dos custos
acomodar todas as demandas tcnicas e todas as demandas de negcio.
Assim, para Kerzner (2006, p.2), a gesto de projetos pode ser definida como o processo
de controlar a realizao dos objetivos do projeto, utilizando os recursos e as estruturas organi-
zacionais da empresa, mediante a aplicao de uma coleo de ferramentas e tcnicas que no
causem perturbao operao de rotina da empresa:
A abordagem de gerenciamento de projetos relativamente moderna. Caracteriza-se por

mtodos de gesto de reestruturao e adaptao de tcnicas gerenciais especiais, com
o objetivo de obter um melhor controle da utilizao dos recursos existentes. H quarenta
anos, o gerenciamento de projetos estava limitado ao Departamento de Defesa dos EUA,
empreiteiros e empresas de construo. Hoje, o conceito por detrs do gerenciamento
de projetos est sendo aplicado em diversas indstrias e organizaes como: a defesa,
construo, farmacutica, qumica, bancria, hospitais, governos estadual e local,
publicidade e as Naes Unidas. A rpida taxa de mudana tecnolgica, e de mercado,
criou tenses sobre as formas organizacionais existentes. A estrutura tradicional
muito burocrtica, e a experincia tem mostrado que no capaz de responder rpido
o suficiente, para um ambiente em mudana. Assim, a estrutura tradicional deve ser
substituda pela gesto de projetos, ou outras estruturas de gesto temporrias, que so
orgnicas, e podem responder rapidamente medida que as situaes se desenvolvam
dentro e fora da empresa.
Esta abordagem de Kerzner, como visto, sugere que a gesto e o controle do sucesso
em projetos est vinculado a um processo, encaixado em um sistema aberto. Neste contexto, o
processo o conjunto de atividades realizadas a fim de se obter um resultado, um produto ou
um servio. O processo de encerramento feito pela reviso das metas definidas como produto
ou servio a ser entregue pela fase. Essa reviso conhecida como: sada de fase, passagem de
fase ou ponto de trmino. Mas, uma fase poder ser encerrada sem que outra se inicie; quando
o projeto termina ou quando uma deciso de negcio considerar que o risco da sua continuao
muito grande. As fases geralmente so sequenciais, entretanto poder haver uma sobreposio
de fases. Em projetos complexos, as fases podero ser divididas em subfases (PMI, 2008).
Assim, o conceito do ciclo PDCA (planejar-fazer-controlar-agir), definido por Shewhart

- 463 -
(1951) e modificado por Deming (1999), foi utilizado para descrever a interao entre os proces-
sos gerenciais do projeto. Novamente necessrio tomar cuidado para distinguir os processos
orientados ao produto dos processos gerenciais do projeto:
a) Processos orientados ao produto: Especificam e criam o produto do projeto.

b) Processos gerenciais do projeto: So agrupados em cinco tipos:
Grupo de processos de iniciao: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto;

Grupo de processos de planejamento: Define e refina os objetivos. Planeja as atividades
necessrias para atingir esses objetivos dentro do escopo do projeto. Corresponde ao
componente planejar do ciclo PDCA;
Grupo de processos de execuo: Integra os recursos para executar o plano de gerencia-
mento do projeto. Corresponde ao componente fazer do ciclo PDCA;
Grupo de processos de monitoramento e controle: Controla a execuo do plano de
gerenciamento do projeto e toma aes corretivas, quando necessrio. Corresponde
aos componentes verificar e agir do ciclo PDCA e
Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitao do produto ou servio e
conduz o projeto a um encerramento ordenado.
Ilustrao 1 Ciclo de vida do projeto com suas fases, entradas e sadas.

Fonte: Adaptado de PMI (2004, p.23).
Os grupos de processos, assim, no so eventos nicos. So atividades sobrepostas que

ocorrem durante todo o projeto. Eles interagem dentro de uma fase, mas tambm podem atra-
vessar vrias fases do projeto. Os grupos de processos gerenciais repetem-se dentro das fases do
ciclo de vida do projeto, conforme sugerido na Ilustrao 1.
Segundo Munns e Bjeirmi (1996) a gesto de projetos, e suas tcnicas, so subconjunto
de um contexto mais amplo de projeto. A gesto de projetos desempenha um papel relevante no
sucesso do projeto, mas esse papel afetado por muitos outros fatores fora do controle direto do
gerente de projetos. Dessa forma, os projetos podem ter sucesso, ou falhar, independentemente
dos processos de gesto de projetos. Segundo Munns e Bjeirmi (1996, p.82):
A definio de um projeto sugere que h uma orientao para objetivos mais elevados
e de longo prazo. Alguns parmetros importantes desses objetivos so: o retorno sobre
investimento, a rentabilidade, a concorrncia e as habilidades no mercado. Uma gama de
variveis e fatores iro afetar a capacidade de atingir esses objetivos [...] Isto indicaria que
a gesto de projetos e suas tcnicas so apenas um subconjunto do contexto mais amplo
do projeto. A gesto de projetos desempenha um papel no sucesso do projeto mas esse
papel afetado por muitos outros fatores fora do controle direto do gerente de projetos.

- 464 -
J para Lyytinen e Hirschheim (1987 apud Standing et al. 2006, p.1148) existem quatro gran-
des categorias de falhas, que causam o fracasso nos projetos relacionados a Sistemas de Informao:
(a) falha de correspondncia, quando os objetivos para os quais o sistema foi desenvolvido
no foram atingidos; (b) falha no processo, quando um processo no pde ser desenvolvido
dentro do oramento; (c) falha de interao, quando o desempenho do sistema no atende s
necessidades dos usurios; (d) falha de expectativa, quando existe uma diferena entre o que
foi definido nos requisitos e o que realmente foi atendido pelo sistema.
A literatura clssica sobre gerenciamento de projetos identifica vrios critrios de suces-

so, porm o Tringulo de Ferro continua sendo o critrio mais amplamente aceito dentre todos
eles. Dessa forma, a definio de sucesso permanece intrinsecamente associada as restries,
ou critrios de sucesso, do Tringulo de Ferro: qualidade, tempo e custo. Segundo Atkinson
(1999, p.338), o gerenciamento de projetos no desenvolveu novos critrios que aferissem o
sucesso nos ltimos cinqenta anos:
Enquanto foram feitas algumas sugestes diferentes sobre o que gerenciamento

de projetos, os critrios de sucesso, ou seja, tempo, custo e qualidade permaneceram
e ainda so includos na sua descrio. Isso poderia significar que o exemplo dado por
Oisen, para definir gerenciamento de projetos, ou era correto, ou o gerenciamento de
projetos, como disciplina, no mudou, nem desenvolveu novos critrios de medio de
sucesso em quase 50 anos.
O modelo do Tringulo de Ferro tambm conhecido como a Tripla Restrio, pelo

gerenciamento tradicional de projetos. Trata-se de um modelo grfico representado por um tri-
ngulo equiltero, cujos lados, caso sejam alterados, afetam os demais lados, que tambm pas-
sam a sofrer os efeitos dessa alterao, como um todo. De acordo com o modelo, cada um dos
trs lados do tringulo equiltero simboliza uma das trs restries: qualidade, tempo e custo.
Conforme apresentado na Ilustrao 2.
Ilustrao 2 - O Tringulo de Ferro do Gerenciamento de Projetos.

Fonte: Atkinson (1999, p.32).
A restrio de tempo refere-se quantidade de tempo disponvel para completar o

projeto. A restrio de custo refere-se ao valor disponvel no oramento para finalizar o projeto.
A restrio de qualidade refere-se aos requisitos do projeto a serem atendidos. As trs restries
so concorrentes e igualmente importantes para a finalizao do projeto, com sucesso. Por esse
motivo, o modelo representado pelo tringulo equiltero.
Assim, qualquer alterao sofrida, seja a diminuio ou seja o aumento de um dos la-
dos, afetar significativamente, simultaneamente e igualmente todos os demais lados, ou todas

- 465 -
as demais restries de sucesso do projeto. Portanto, a proporo geomtrica, e o equilbrio,

entre os lados devem ser perseguidos, pois simbolizam a forte correlao entre as restries.
importante observar, que existem inmeras variaes do Tringulo de Ferro e que frequente-
mente, a restrio representada como Qualidade tambm pode ser apresentada como Esco-
po, em alguma dessas variaes.
Nestes termos, o Project Management Institute PMI, por meio do seu guia de melhores
prticas apresentou uma verso reformulada a partir do Tringulo de Ferro. Essa nova verso baseia-
se em seis restries, ao invs das trs tradicionais do modelo anterior. A verso reformulada possui o
formato de uma estrela de seis pontas. Conforme apresentado na Ilustrao 3:
Ilustrao 3 - O modelo Estrela de restries de projetos.

Fonte: PMI (2008, p. 165).
Segundo o PMI (2008, p.6-7), o modelo da estrela tambm representa o equilbrio en-
tre as restries, para que seja possvel alcanar o sucesso no projeto:
Equilibrar as restries concorrentes do projeto, incluindo, mas no limitado, a: escopo,

qualidade, cronograma, oramento, recursos e risco. O projeto especfico influenciar as
condies em que o gerente de projetos necessita se concentrar. A relao entre esses
fatores de tal forma que se qualquer um desses fatores sofrer mudanas, ao menos outro
fator provavelmente ser afetado. Por exemplo, se o cronograma encurtado, muitas
vezes o oramento necessitar ser aumentado para completar a mesma quantidade de
trabalho, em menos tempo. Se um aumento do oramento no for possvel, o escopo
ou a qualidade podem ser reduzidos para fornecer um produto em menos tempo, no
mesmo oramento. As partes interessadas no projeto podem ter diferentes ideias sobre
quais fatores so os mais importantes, criando um desafio ainda maior.
Essa representao grfica das restries de sucesso do projeto tambm pode ser compara-
da ao modelo do Tringulo de Ferro, pois cada um dos seus lados representa um critrio de sucesso
do projeto: Escopo, Tempo, Custo, Recurso, Risco e Qualidade. Dessa maneira, a estrela mantm a
fora da simbologia do tringulo, pois composta por dois tringulos sobrepostos, que representam
simultaneamente a separao em relao as entradas e sadas dos processos do projeto.
De Wit (1988 apud Cooke-Davies, 2002), considera diversas situaes de sucesso, alm
das restries apresentadas pelo Tringulo e pela Estrela. A primeira situao corresponde
ao sucesso do projeto, medido a partir do alcance dos seus objetivos gerais. A segunda situao
corresponde ao sucesso da gesto de projetos, medido em relao aos critrios tradicionais de
custo, tempo e qualidade. Para Cooke-Davies (2002, p.185) a resposta para os verdadeiros fatores
de sucesso em projetos depende de trs perguntas: (a) Quais fatores so crticos para o sucesso
da gesto de projetos?; (b) Quais fatores so crticos para o sucesso individual do projeto? e (c)
Quais fatores levam consistentemente ao sucesso em projetos?

- 466 -
3 Metodologia da Pesquisa
A pesquisa formulada neste estudo pode classifica-se como exploratria, qualitativa,

indutiva e foi abordada por meio do mtodo de estudo de casos mltiplos. Para Martins e The-
philo (2009, p.141), uma das principais caractersticas da pesquisa qualitativa a descrio,
inclusive sob a forma de transcries de relatos:
A pesquisa qualitativa tambm conhecida como pesquisa naturalstica, uma vez

que para estudar um fenmeno relativo s cincias humanas e sociais necessrio
que o pesquisador entre em contato direto e prolongado com o ambiente no qual o
fenmeno est inserido [...] Uma das principais caractersticas da pesquisa qualitativa a
predominncia da descrio. Descrio de pessoas, de situaes, de acontecimentos, de
reaes, inclusive transcries de relatos. Um pequeno detalhe pode ser um elemento
essencial para o entendimento da realidade.
Para Yin (2010, p.36), O estudo de caso, como experimento, no representa uma
amostragem e ao realizar o estudo de caso, sua meta ser expandir e generalizar teorias (gene-
ralizao analtica) e no enumerar frequncias (generalizao estatstica). Segundo Martins e
Thephilo (2009, p.62), o mtodo de pesquisa do estudo de caso pede uma avaliao qualitativa:
A estratgia de pesquisa estudo de caso pede avaliao qualitativa, pois seu objetivo o
estudo de uma unidade social que se analisa profunda e intensamente. Trata-se de uma
investigao emprica que pesquisa fenmenos dentro do seu contexto real (pesquisa
naturalstica), onde o pesquisador no tem controle sobre eventos e variveis, buscando
apreender a totalidade de uma situao e, criativamente, descrever, compreender e
interpretar a complexidade de um caso concreto.
Para Yin (2010, p. 32), o mtodo de estudo de caso utiliza a observao direta dos acon-
tecimentos que esto sendo estudados e as entrevistas das pessoas envolvidas nos aconteci-
mentos. O estudo de caso procura responder as questes de pesquisas formadas pelas palavras
como e por que, ou quando o evento contemporneo:
O estudo de caso preferido no exame dos eventos contemporneos, mas quando os

comportamentos relevantes no podem ser manipulados. O estudo de caso conta com
muitas das mesmas tcnicas que a pesquisa histrica, mas adiciona duas fontes de
evidncia geralmente no includas no repertrio do historiador: observao direta dos
eventos sendo estudados e entrevistas das pessoas envolvidas nos eventos [...] a fora
exclusiva do estudo de caso sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de
evidncias documentos, artefatos, entrevistas e observaes alm do que pode estar
disponvel em um estudo histrico convencional.
3.1 Delineamento da Pesquisa
O planejamento de um projeto de estudo de caso deve tratar de todo o processo da

pesquisa: desde a questo principal, passando pelas premissas e proposies associadas ao estu-
do, construo do protocolo de pesquisa, coleta dos dados e evidncias empricas at finalmente
as concluses e sugestes a respeito do caso estudado. Assim, o pesquisador necessita traduzir
o conceito genrico terico numa relao com mundo real. Transpor a teoria prtica, a fim de
explorar empiricamente esse conceito terico. Essa transposio ocorre baseada em variveis e
fenmenos observveis e denomina-se construto da pesquisa.

- 467 -
Desta forma, a partir da formulao da questo principal da pesquisa e da reviso bi-

bliogrfica associada, o construto terico relacionado ao modelo padro de sucesso em projeto
de TI est evidenciado no quadro 1. As respostas para a questo principal de pesquisa encon-
tradas na literatura foram evidenciadas na forma de proposies (PRO) e estas em termos de
questes,estas constituintes do instrumento de pesquisa.
PRO01. Indicadores de custo, tempo e qualidade so essenciais para avaliar o sucesso dos projetos de TI
(ATKINSON, 1999);
Q1. Existem indicadores de acompanhamento do custo, tempo e qualidade dos projetos de TI? Quais?
PRO02. O sucesso dos projetos de TI depende da identificao dos fatores crticos de sucesso mais
abrangentes gesto de projetos (COOKE-DAVIES, 2002);
Q2. Quais os fatores crticos de sucesso gesto de projetos de TI, de forma geral?
PRO03. O sucesso dos projetos de TI depende da identificao dos fatores crticos de sucesso especficos
gesto individual do projeto (COOKE-DAVIES, 2002);
Q3. Quais os fatores crticos de sucesso para o projeto de TI, em particular?
PRO04. O sucesso dos projetos de TI depende da identificao dos fatores crticos de sucesso especficos
para um grupo de projetos (COOKE-DAVIES, 2002);
Q4. Quais os fatores crticos que consistentemente levam ao sucesso dos projetos de TI?
Quadro 1 - Proposies de estudo e questes de pesquisa associadas.
Para Yin (2010, p.78) a escolha dos casos de um estudo de casos mltiplos deve seguir uma
lgica semelhante lgica de seleo de diversas experincias de uma pesquisa experimental:
A lgica da replicao anloga usada nos experimentos mltiplos. Por exemplo,

aps a descoberta de um resultado significativo de um nico experimento, a prioridade
subsequente seria replicar esse achado, conduzindo um segundo, terceiro e at mais
experimentos. Algumas das replicaes poderiam tentar duplicar as condies exatas do
experimento original. Outras replicaes alterariam uma ou mais condies experimentais
consideradas sem importncia para o achado original, para verificar se a descoberta
ainda poderia ser duplicada. Apenas com essas replicaes a descoberta original seria
considerada robusta.
Por envolver o conceito de replicao terica, a escolha dos casos foi feita a partir de duas di-
menses consideradas importantes conduo das anlises cruzadas entre casos. As duas dimenses
so: escritrio de projetos consolidado que utilizem tcnicas de gerenciamento de projetos tradicional
e empresas de TI, baseadas no desenvolvimento de projetos, pertencentes aos mesmos segmentos
econmicos (Prestadoras de servios de Tecnologia da Informao). A partir da escolha de cenrios
similares em que todos os casos apresentem semelhanas entre as duas dimenses (tcnicas de ge-
renciamento tradicionais de projetos e mesmo segmento econmico), optou-se pela escolha de casos
similares e complementares, diante do nmero de casos estudados.
A escolha da dimenso gerenciamento tradicional de projetos justifica-se por dois
motivos. Em primeiro lugar, quando se considera a estratgia de replicao, aplicada s tcnicas
de gerenciamento de projetos, tais tcnicas devem ser consolidadas e amplamente aceita pela
maior parte das empresas que desenvolvem projetos. Desta forma, os processos dos projetos
podem ser modelados e aplicados entre diferentes empresas que utilizem as mesmas tcnicas.
Em segundo lugar, um dos fatores crticos de sucesso de projetos de TI, o Tringulo de Ferro,
continua sendo o critrio de sucesso mais amplamente aceito dentre os vrios critrios de su-

- 468 -
cesso identificados pela literatura sobre o gerenciamento de projetos de TI tradicional. Segundo

Atkinson (1999, p.337):
O custo, o tempo e a qualidade (O Tringulo de Ferro) tornaram-se intrinsecamente

ligados s medidas de sucesso do gerenciamento de projetos, ao longo dos ltimos 50
anos. Isso talvez no seja surpreendente, uma vez que estes critrios sejam to antigos
quanto o prprio gerenciamento de projetos. Tempo e custos so os melhores itens,
apenas suposies, a serem calculados no momento que ainda sabe-se muito pouco a
respeito de um projeto. Qualidade um fenmeno, uma propriedade emergente de
povos com atitudes e crenas diferenciadas, que frequentemente muda ao longo do ciclo
de desenvolvimento de um projeto.
Para que fosse possvel a criao de um modelo padro de avaliao de projetos de TI,
os projetos a serem replicados deveriam ser necessariamente projetos de sucesso, em conso-
nncia com a questo principal da pesquisa. Assim, os critrios de sucesso adotados em projetos
de diferentes empresas foram avaliados atravs deste mesmo prisma.
A segunda dimenso da anlise refere-se ao mesmo segmento da economia ao qual
pertencem as empresas estudadas. Esta dimenso tambm decorrente da possibilidade da
criao de um modelo padro de projetos de TI, a ser replicado em futuros projetos derivati-
vos, em um conjunto de empresas que apresentem o maior nmero possvel de caractersticas
incomuns. Portanto, a possibilidade de aplicar o modelo em diversas empresas que pertenam
ao mesmo segmento econmico, de prestadoras de servios de Tecnologia da Informao, com
desenvolvimento de aplicativos baseado no gerenciamento de projetos tradicional, refora o ca-
rter de padronizao perseguido pelo modelo.
3.2 Coleta de Dados do Estudo de Casos Mltiplos

As datas e horrios das entrevistas realizadas junto s empresas participantes do estu-
do de casos mltiplos esto descritos no Quadro 2.
Caso Data Local Hora

1 28/03/2012 So Paulo SP 09:00h
2 30/03/2012 So Paulo SP 15:00h
3 04/04/2012 So Paulo SP 10:00h
Quadro 2 - Agendamento das entrevistas presenciais.
Os perfis profissionais dos entrevistados e a descrio do ambiente de pesquisa esto

descritos no Quadro 3.
Caso Cargo Ambiente / Origem da empresa

1 Gerente de Projetos A entrevista foi realizada numa sala adequada entrevista.
Quadro 3 - Perfis profissionais dos entrevistados e ambientes de pesquisa
A contextualizao das empresas participantes do estudo de casos mltiplos est evi-

denciada no quadro 4.

- 469 -
Empresa 1
Atividade Econmica da Empresa: Integradora de Software e Consultoria
Tempo de Experincia no Mercado: 10 anos
Nmero de Funcionrios: 30
Tempo de Utilizao das Tcnicas de Gerenciamento de Projetos: 10 anos
Nmero de Projetos Implementados: 35
Empresa 2
Atividade Econmica da Empresa: Desenvolvimento de Software ligado a Telecomunicaes
Tempo de Experincia no Mercado: 30 anos
Nmero de Funcionrios: 10.000
Nmero de Projetos Implementados: Muitos (resposta do entrevistado)
Empresa 3
Atividade Econmica da Empresa: Prestao de Servios de Tecnologia da Informao
Tempo de Experincia no Mercado: Mais de 30 anos
Nmero de Funcionrios: 7.000
Nmero de Projetos Implementados: Mais de 50
Quadro 4 - Contextualizao das empresas participantes da pesquisa.
O detalhamento dos perfis profissionais e dos mtodos de coleta de dados empregados

em cada uma das empresas, e para cada um dos perfis, est expresso no Quadro 5
Empresa Entrevistado Coleta de Dados

Empresa 1 Gerente de Projetos Entrevista estruturada, atravs de observao direta,
focada, com perguntas abertas, gravada em meio di-
gital, tendo como base o protocolo de pesquisa.
Quadro 5 - Detalhamento do perfil profissional do estudo de casos mltiplos.
As entrevistas presenciais ocorreram nas empresas mediante formulao de questes

de pesquisa abertas e semi estruturadas. O objetivo da utilizao de perguntas abertas foi de
estimular o surgimento de novas ideias e criar a possibilidade de incrementar as proposies te-
ricas com proposies empricas. As entrevistas foram transcritas para o formato texto a fim de
auxiliar as anotaes complementares realizadas pelo entrevistador. Segundo Yin (2010, p.147)
as anotaes so um dos componentes mais comuns para o estudo de caso:
Para os estudos de caso, suas prprias notas so, provavelmente, o componente mais
comum do banco de dados [...] Elas podem ser resultantes das entrevistas, observaes
ou da anlise de documentos. Elas podem ser manuscritas, digitadas, registradas em fitas
de udio ou em arquivos de processamento de palavras ou outros arquivos eletrnicos,

- 470 -
e podem ser reunidas na forma de dirio, em fichas ou em alguma outra maneira menos
organizada. Independentemente de sua forma ou contedo, as notas para o estudo de
caso devem ser guardadas de maneira que outras pessoas, inclusive voc mesmo, possam
recuper-las no futuro.
Para Martins e Thephilo (2009, p.68) a triangulao o processo de corroborao dos

dados de uma pesquisa mediante a utilizao e comparao entre mltiplas fontes de evidncias,
para obter maior qualidade e confiabilidade nos resultados:
A confiabilidade de um Estudo de Caso poder ser garantida pela utilizao de vrias fontes
de evidncias, sendo que a significncia dos achados ter mais qualidade ainda se as tcnicas
forem distintas. A convergncia de resultados advindos de fontes distintas oferece um
excelente grau de confiabilidade ao estudo, muito alm de pesquisas orientadas por outras
estratgias. O processo de triangulao garantir que descobertas em Estudo de Caso sero
convincentes e acuradas, possibilitando um estilo corroborativo de pesquisa.
Segundo os autores, qualquer descoberta ou concluso em um estudo de caso prova-

velmente ser muito mais convincente e acurada quando for baseada em vrias fontes distintas
de informao, de acordo com um estilo corroborativo da pesquisa. A triangulao realizada nes-
te estudo foi obtida por meio da utilizao das entrevistas e observaes, cujas fontes de evidn-
cias foram: (a) Gravao das entrevistas; (b) Anotaes do pesquisador; (c) Stio eletrnico (Home
Page) da empresa e utilizao de correio eletrnico (e-mail).
4 Resultados e Concluses
4.1 Anlise das Informaes Relacionadas Questo 1
A anlise de aderncia associada ao conjunto de respostas colhidas nas empre-

sas e relacionada aos indicadores de acompanhamento do custo, tempo e qualidade dos projetos
pode ser observada no Quadro 6:
Q1- Existem indicadores de acompanhamento do custo, tempo e qualidade dos projetos em TI? Quais?
Empresa Sntese das respostas
1 Cronograma, oramento e pesquisa de satisfao
2 PMO controla tempo e gesto de stakeholders
3 Custo, prazo e tempo
Proposio de estudo associada questo
PRO01. Indicadores de custo, tempo e qualidade so essenciais para avaliar o sucesso dos projetos de
TI (ATKINSON, 1999);
Empresa Inferncia das respostas Convergncia
1 Existem indicadores de custo, tempo e qualidade SIM
2 Existem indicadores de custo, tempo e qualidade SIM
3 Existem indicadores de custo e tempo SIM
Geral
SIM: 100%
NO: 0%
Quadro 6 - Aderncia entre os indicadores de acompanhamento do custo, tempo e qualidade e as vises das unidades de anlise.
Segundo o gerente de projetos da empresa 1, existem indicadores de acompanhamen-
to do custo, tempo e qualidade dos projetos. Para o gerente de projetos da empresa 2, existem
indicadores de acompanhamento do custo, tempo e qualidade dos projetos. Para o gerente de

- 471 -
projetos da empresa 3, existem indicadores de acompanhamento do custo, tempo e qualidade

dos projetos, como pode ser observado com maior detalhamento no quadro 7:
Empresa 1 -A gente tem o cronograma do projeto, onde a gente acompanha o desenrolar das ati-
vidades no tempo... o controle de oramento do projeto, voc estima um custo interno
daquele projeto... de recursos... e a voc vai avaliando o uso daquilo durante o tempo do
projeto... e o outro qualidade. Os indicadores de qualidade a gente faz com pesquisas,
durante o projeto com o cliente, e no final do projeto, a pesquisa de satisfao do cliente
naquele projeto. Ento, so esses indicadores que a gente usa. A gente procura simplificar.
No fica criando muitos indicadores....
Empresa 2 -Existe um controle bastante rgido, no somente dos custos dos projetos... despesas,
esforo em homem hora, e todos os gerentes so cobrados por isso... Tem um PMO que
acompanha os projetos tambm, que acompanha a questo de tempo, cronograma e ges-
to de stakeholders. Isso bem forte. Suportado pelos PMOs.
Empresa 3 -Sim, existem... Ns acompanhamos tanto custo, o prazo e o tempo do projeto. Ns so-
mos uma empresa de servios, ento o custo para a gente muito importante, e o tempo
do projeto diretamente relacionado ao nosso faturamento. Ento, ns temos controle de
timesheet de horas de todos os trabalhadores do projeto. Alm do controle de timesheet,
ns temos o controle de status da atividade. Ento, com o status da atividade, a gente tem
a completude de cada atividade no tempo, para o prazo. Para acompanhamento de quali-
dade, ns temos pesquisas de satisfao que so enviadas aos clientes e aos membros da
equipe. A gente mede a qualidade, que mais subjetiva. Para cada projeto a gente tem
isso. A gente tem consolidado para a rea como um todo, do gerenciamento de projetos.
Quadro 7 - Respostas questo de pesquisa 1
A anlise de aderncia associada ao conjunto de respostas colhidas nas empresas e re-

lacionada aos fatores crticos de sucesso gesto de projetos, de forma geral pode ser observada
no Quadro 8:
Q2 - Quais os fatores crticos de sucesso gesto de projetos de TI, de forma geral?

1 Satisfao do cliente
2 Prazo, qualidade e custo
3 Comunicao
PRO02. O sucesso dos projetos depende da identificao dos fatores crticos de sucesso mais abrangen-
tes gesto de projetos (COOKE-DAVIES, 2002);
1 A satisfao do cliente um fator crtico de sucesso mais abrangente SIM
2 Prazo, qualidade e custo so fatores crticos de sucesso especficos NO
3 Comunicao fator crtico de sucesso especfico NO
Geral
SIM: 33%
NO: 66%
Quadro 8 - Aderncia entre os fatores crticos de sucesso gesto de projetos e as vises das unidades de anlise.
Segundo o entrevistado da empresa 1, o fator crtico de mais importante gesto de

projetos a satisfao do cliente. Para o entrevistado da empresa 2, os fatores crticos de sucesso
gesto de projetos so: prazo, qualidade e custo. J para o entrevistado da empresa 3, os fato-

- 472 -
res crticos de sucesso gesto de projetos so: comunicao e alinhamento das expectativas por
meio do cumprimento do escopo do projeto, como pode ser observado com maior detalhamento
no quadro 9:
Empresa 1 -Olha, em estruturas complexas, que a gente trabalha, o fator de sucesso a satisfao
do cliente. Esse o primeiro ponto.
Empresa 2 -O que bastante considerado l... o prazo... o prazo comprometido das entregas uma
coisa muito levado a srio. uma coisa que a empresa at vende com orgulho. Uma
coisa que ela pratica com muita frequncia. Conseguir cumprir os compromissos... A
questo da qualidade tambm um ponto muito valorizado. Existem sesses de acom-
panhamento dessa qualidade durante os projetos, umas revises, os eventos de revises
da qualidade onde tem uma srie de mtricas que so acompanhadas, conforme a fase
do projeto. E com relao ao oramento e custo, semanalmente acompanhado atravs
desse PMO e mensalmente so gerados relatrios financeiros para os gerentes e direto-
res. Com curvas de custo para o controle.
Empresa 3 -"Eu acho que para fazer um projeto, o principal fator crtico de sucesso voc falar tudo
o que voc faz e fazer tudo o que voc fala. Ento, voc sempre comunicar aquilo que
est sendo feito e sempre cumprir com aquilo que voc disse que ia fazer. Em linhas
gerais, para mim, de uma maneira geral, esse o principal fator crtico de sucesso nos
projetos que a gente busca tocar. Alm disso, eu acho que para o acerto das expectativas
do projeto muito importante o trabalho do escopo.
A anlise de aderncia associada ao conjunto de respostas colhidas nas empresas e relacio-

nada aos fatores crticos de sucesso do projeto em particular pode ser observada no Quadro 10:
Q3 - Quais os fatores crticos de sucesso para o projeto em TI, em particular?

1 Escopo, tempo e custo
2 Comunicao
3 Alinhamento entre equipes funcionais e de projeto
PRO03. O sucesso dos projetos depende da identificao dos fatores crticos de sucesso especficos
gesto individual do projeto (COOKE-DAVIES, 2002);
1 Escopo, tempo e custo so fatores crticos de sucesso especficos SIM
2 Comunicao fator crtico de sucesso especfico SIM
3 Alinhamento fator crtico de sucesso mais abrangente NO
Geral
SIM: 66%
NO: 33%
Quadro 10 - Aderncia entre os fatores crticos de sucesso do projeto e as vises das unidades de anlise.
Segundo o gerente de projetos da empresa 1, os fatores crticos de sucesso do projeto

em particular so: escopo, tempo e custo. Para o gerente da empresa 2, o principal fator crtico
de sucesso no projeto atual em que ele est trabalhando a comunicao. Para o entrevistado
da empresa 3, o principal fator crtico de sucesso, para o projeto em particular, o alinhamento

- 473 -
entre a equipe de projetos e a equipe interna do cliente, como pode ser observado com maior
detalhamento no quadro 11:
Empresa 1 -Em termos de projeto especificamente, eu acho que um projeto que conduzido de
acordo com o que ele foi planejado, no escopo que ele foi planejado, no tempo que ele
foi planejado e no custo tambm. Ento, eu acho que esses so os fatores principais de
sucesso dos projetos.
Empresa 2 -Atualmente, num projeto que agente est trabalhando, eu enxergo como fator crtico
de sucesso a questo das comunicaes entre os diversos desenvolvedores do projeto
e os clientes. Porque um sistema bastante grande, com bastante integrao. Ento,
parte desse projeto est sendo feita no Brasil, parte est sendo feita em Israel, parte na
ndia. Partes independentes. E como todas essas partes juntas vo ter que atender s
mesmas datas, aos mesmos nveis de qualidade, a parte da comunicao disso est sen-
do uma coisa muito crtica. E, ao mesmo tempo, os clientes tambm. Eles vo receber
essas aplicaes e tm vrios clientes responsveis por cada uma dessas partes. Ento,
tambm, para esses clientes, a gente tem que fazer um trabalho para que eles se falem
e tomem uma viso global do projeto. Ento, nesse projeto que a gente est especifica-
mente hoje, a comunicao um fator crtico.
Empresa 3 -Ns fazemos projetos com empresas onde ns prestamos servios. Ento eu acho que
o alinhamento com uma equipe interna da empresa o principal fator crtico de sucesso
para os projetos em particular, que a gente faz. Se a gente no tem uma equipe do outro
lado que responda na mesma altura da nossa equipe, quando a gente acaba o projeto, a
gente tem um negcio na mo, que a gente no tem para quem entregar.
A anlise de aderncia associada ao conjunto de respostas colhidas nas empresas e

relacionada aos fatores crticos que consistentemente levam ao sucesso dos projetos pode ser
observada no Quadro 12:
Q4 - Quais os fatores crticos que consistentemente levam ao sucesso dos projetos de TI?
1 Uma boa liderana de projetos
2 Comunicao em relao ao progresso do projeto
3 Alinhamento de expectativas entre as equipes
PRO04. O sucesso dos projetos depende da identificao dos fatores crticos de sucesso especficos para
um grupo de projetos (COOKE-DAVIES, 2002);
1 A boa liderana pode ser fator crtico individual de sucesso ao projeto NO
2 A comunicao poder ser fator crtico de sucesso a um grupo de projetos SIM
3 A expectativa poder ser fator crtico de sucesso a um grupo de projetos SIM
Geral
SIM: 66%
NO: 33%
Quadro 12 - Aderncia entre os fatores crticos que consistentemente levam ao sucesso dos projetos e as vises das
unidades de anlise.
Segundo o entrevistado da empresa 1, o principal fator crtico que consistentemente

leva ao sucesso dos projetos a liderana. Para o gerente de projetos da empresa 2, os fato-
res crticos que consistentemente levam ao sucesso dos projetos so: comunicao, anlise dos

- 474 -
riscos, acompanhamento financeiro e o tempo. De acordo com o profissional da empresa 3, os

fatores crticos que consistentemente levam ao sucesso dos projetos so gesto do escopo, co-
municao para alinhamento das expectativas, empatia entre a equipe de projetos e a equipe do
cliente e o controle, que pode ser entendido como uma gesto efetiva do projeto, como pode ser
observado com maior detalhamento no quadro 13:
Empresa 1 - uma boa liderana de projetos.

Empresa 2 -Dentro dessa empresa, o que eu observo a questo da comunicao, com relao
ao progresso do projeto, riscos essas coisas que esto ameaando ou que esto sendo
impeditivas ao projeto. Isso uma constante. O acompanhamento financeiro tambm
uma constante, muito grande. E o tempo. So as entregas mesmo. Nessa ordem, eu
diria.
Empresa 3 -Olha, digo que o alinhamento de expectativas, tem um fator que bem subjetivo,
mas a empatia das duas equipes: a equipe nossa com a equipe do cliente, que isso
leva a ajustes melhores. O planejamento, que no planejamento a gente tem uma pre-
visibilidade muito grande do que vai acontecer. Um alinhamento. Vamos passar por
isso... vai acontecer isso... vamos enfrentar isso... E como tratar. Ento, eu diria que a
gesto do escopo, causando um alinhamento de expectativas, a empatia dos times e os
controles para dar essa previsibilidade do que est acontecendo.
4.5 - Concluso - Anlise Global das Informaes Relacionadas Premissa de Estudo
A anlise das proposies relacionadas s respostas colhidas nas empresas pode ser
observada no Quadro 14:
Proposies de pesquisa associadas premissa de estudo
Cdigo Convergncia
PRO01 100%
PRO02 33%
PRO03 66%
PRO04 66%
Geral: 66%
Quadro 14 Proposies de pesquisa relacionadas Premissa da Pesquisa.
Considerando os resultados da pesquisa acima descritos frente literatura correlata,

chega-se a algumas concluses. Em primeiro lugar, conclui-se que os fatores crticos de sucesso
citados pelas empresas participantes da pesquisa corroboram com a literatura sobre gerencia-
mento tradicional de projetos, que identifica vrios critrios de sucesso, porm o Tringulo de
Ferro continua sendo o critrio mais amplamente aceito dentre todos eles, mesmo transcorri-
dos mais de cinquenta anos da utilizao desta tcnica de gerenciamento. Assim, a definio de
sucesso permanece associada s restries, ou critrios de sucesso, do Tringulo de Ferro, a
saber: qualidade, tempo e custo. Segundo Atkinson (1999), o gerenciamento de projetos no
desenvolveu novos critrios que aferissem o sucesso nos ltimos cinquenta anos.
Em segundo lugar, pode-se concluir que, de acordo com De Wit (1988) apud Cooke-Da-
vies (2002), existem diversas situaes de sucesso, alm das restries apresentadas pelo Tri-
ngulo e pela Estrela. A primeira situao corresponde ao sucesso do projeto, medido a partir
do alcance dos seus objetivos gerais e segunda situao corresponde ao sucesso da gesto de

- 475 -
projetos, medido em relao aos critrios tradicionais de custo, tempo e qualidade. Tal constata-
o permite concluir que os projetos de TI, quando analisados sob a luz da teoria relacionada
gesto de projetos, possui, na mdia, uma grande aderncia em termos de aplicabilidade terica,
o que sugere fortemente que modelos especficos para o gerenciamento de projetos de TI, quan-
do elaborados, devem possuir a sua essncia ancorada nos modelos consagrados na literatura
clssica de gesto de projetos.
Finalmente, conclui-se que frequentemente, no mbito da aplicabilidade do conceito de
sucesso em gesto de projetos, o projeto piloto da primeira replicao realizada por uma empre-
sa, que se transforma no modelo padro de replicao para um projeto de TI. O amadurecimen-
to desse modelo demanda um perodo longo de tempo, at atingir o nvel de padro definitivo,
pois exige um esforo considervel, e depende da aprendizagem adquirida ao final de um pro-
cesso extenso e contnuo, composto por muitas interaes e refinamentos. O padro definitivo,
uma vez alcanado, ser replicado tantas vezes quanto necessrio, embora seja impossvel uma
replicao exata, devido dificuldade de repetir todos os detalhes e singularidades do conheci-
mento processual replicado.
5 Limitaes da Pesquisa
A pesquisa baseada em estudo de caso visa estabelecer uma base terica que possa
ser replicada, com base na observao emprica dos fenmenos estudados. A limitao inerente
a tais estudos que as concluses podem ser aplicadas a empresas que sejam de mesmo perfil
operacional, de forma que as concluses da pesquisa podem no se aplicar a todas as empresas
de todos os segmentos com relao implementao de projetos de TI.
6 Recomendaes para Novos Estudos
A partir da anlise dos conceitos tericos desenvolvidos nesta pesquisa, possvel suge-
rir estudos complementares relativos a:
a) Estudo aprofundado dos fatores crticos de sucesso associados gesto de projetos;

b) Estudo aprofundado da aplicabilidade da categorizao dos stakeholders referente
aos diferentes graus de influncia que exercem sobre o destino dos projetos;
c) Estudo aprofundado da reatividade das organizaes em seguir um modelo padroni-
zado e formalizado de replicao de projetos e o papel da alta gesto nesse cenrio;
d) Estudo aprofundado entre os benefcios advindos em curto, mdio e longo prazo da
adoo da estratgia de replicao de projetos nas empresas de TI, baseadas em projeto;
e) Estudo aprofundado da relao de receptividade estratgia de replicao de proje-
tos associada estrutura organizacional, projetizada ou matricial, da empresa.

- 476 -
Referncias MUNNS, A.K.; BJEIRMI, B.F. The role of project

management in achieving project success.
ATKINSON, R. Project management: cost, International Journal of Project Management,
time and quality, two best guesses and a [S.l]: v. 14, n. 2, p. 81-87, 1996.
phenomenon, its time to accept other success PINTO, J. K; KHARBANDA, O. P. How to fail in
criteria. International Journal of Project project management (without really trying),
Management, [S.l]: v. 17, n. 6, p. 337-342, United Kingdom: Elsevier Science Ltd, 1996.
1999.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. A
BIANCOLINO, C. A. Valor de Uso do ERP e Guide to the Project Management Body of
Gesto Contnua de Ps-Implantao: Estudo Knowledge (PMBOK Guide) Third Edition.
de Casos Mltiplos no Cenrio Brasileiro. 2010. Pennsylvania: Project Management Institute,
502f. Tese (Doutorado em Cincias Contbeis) Inc, 2004.
Departamento de Contabilidade e Aturia
da Faculdade de Economia, Administrao e PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. A
Contabilidade da Universidade de So Paulo, Guide to the Project Management Body of
So Paulo, 2010. Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition.
Pennsylvania: Project Management Institute,
CIBORRA, C. Crisis and foundations: an inquiry Inc, 2008.
into the nature and limits of models and
methods in the information system discipline. RUUSKA, I.; BRADY, T. Implementing the
Journal of Strategic Information Systems. 7th replication strategy in uncertain and complex
ed., 1998. investment projects, International Journal of
Project Management, [S.l]: 29, 422-431, 2011.
CLELAND, D.I.; KERZNER, H. A project
management dictionary of terms. New York: STANDING, C. et al. The attribution of
Van Nostrand Reinhold, 1985. success and failure in IT projects, Industrial
Management & Data Systems, v. 106, n. 8, p.
COOKE-DAVIES, Terry. The real success 1148-1165, 2006.
factors on projects. International Journal of
Project Management, [S.l]: 20, 185-190, 2002. TURNER, J.R.; MLLER, R. On the nature of
the project as a temporary organization.
DEMING, W.E. American Society for Quality. International Journal of Project Management,
ASQ Handbook, [S.l]: 13-14, 1999. [S.l]: v. 21, p. 1-8, 2003.
KERZNER, H. Project Management: A Systems YIN, R. K. Estudo de Caso - Planejamento e
Approach to Planning, Scheduling, and Mtodos. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
Controlling. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons,
Inc., 2006.
LAURINDO, F. J. B. O papel da tecnologia da

informao (TI) na estratgia das organizaes.
Revista Gesto & Produo, So Carlos, v. 8, n.
2, p. 160-179, ago. 2001.
MARTINS, G. A.; THEPHILO, C. R. Metodologia

da Investigao Cientfica para Cincias Sociais
Aplicadas. 2a. Ed., So Paulo, Atlas, 2009.

- 477 -

- 478 -

Análise Do Conceito de Sucesso Aplicado Ao Gerenciamento de Projetos de Tecnologia Da Informação

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Análise Do Conceito de Sucesso Aplicado Ao Gerenciamento de Projetos de Tecnologia Da Informação

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

10.

ANLISE DO CONCEITO DE SUCESSO

Cassio C. Montenegro Duarte1, Cesar Augusto Biancolino2

A gesto de projetos, rea da administrao que se encontra em franco desenvolvimen-

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 5, n. 3, p. 459-478, SET./DEZ. 2012

A necessidade de descoberta de novas tcnicas de gesto de projetos na rea de TI

No contexto dos sistemas de informao aplicados gesto das empresas, desde o

1.1 Formulao do Problema

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 5, n. 3, p. 459-478, SET./DEZ. 2012

1.2 Questo Principal da Pesquisa

De forma a direcionar a realizao desta pesquisa e com base nos questionamentos

1.3 Objetivo da Pesquisa

Este trabalho de pesquisa, que pretende colaborar para o aprofundamento do conhe-

1.4 Relevncia do Tema e Justificativas

A estratgia associada ao gerenciamento especfico de projetos de TI ainda um as-

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 5, n. 3, p. 459-478, SET./DEZ. 2012

Um esforo nos qual os recursos materiais, humanos e financeiros so organizados

A abordagem de gerenciamento de projetos relativamente moderna. Caracteriza-se por

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 5, n. 3, p. 459-478, SET./DEZ. 2012

a) Processos orientados ao produto: Especificam e criam o produto do projeto.

Grupo de processos de iniciao: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto;

Ilustrao 1 Ciclo de vida do projeto com suas fases, entradas e sadas.

Os grupos de processos, assim, no so eventos nicos. So atividades sobrepostas que

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 5, n. 3, p. 459-478, SET./DEZ. 2012

A literatura clssica sobre gerenciamento de projetos identifica vrios critrios de suces-

Enquanto foram feitas algumas sugestes diferentes sobre o que gerenciamento

O modelo do Tringulo de Ferro tambm conhecido como a Tripla Restrio, pelo

Ilustrao 2 - O Tringulo de Ferro do Gerenciamento de Projetos.

A restrio de tempo refere-se quantidade de tempo disponvel para completar o

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 5, n. 3, p. 459-478, SET./DEZ. 2012

as demais restries de sucesso do projeto. Portanto, a proporo geomtrica, e o equilbrio,

Ilustrao 3 - O modelo Estrela de restries de projetos.

Equilibrar as restries concorrentes do projeto, incluindo, mas no limitado, a: escopo,

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 5, n. 3, p. 459-478, SET./DEZ. 2012

A pesquisa formulada neste estudo pode classifica-se como exploratria, qualitativa,

A pesquisa qualitativa tambm conhecida como pesquisa naturalstica, uma vez

O estudo de caso preferido no exame dos eventos contemporneos, mas quando os

3.1 Delineamento da Pesquisa

O planejamento de um projeto de estudo de caso deve tratar de todo o processo da

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 5, n. 3, p. 459-478, SET./DEZ. 2012

Desta forma, a partir da formulao da questo principal da pesquisa e da reviso bi-

A lgica da replicao anloga usada nos experimentos mltiplos. Por exemplo,

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 5, n. 3, p. 459-478, SET./DEZ. 2012

cesso identificados pela literatura sobre o gerenciamento de projetos de TI tradicional. Segundo

O custo, o tempo e a qualidade (O Tringulo de Ferro) tornaram-se intrinsecamente

3.2 Coleta de Dados do Estudo de Casos Mltiplos

Caso Data Local Hora

Os perfis profissionais dos entrevistados e a descrio do ambiente de pesquisa esto

Caso Cargo Ambiente / Origem da empresa

A contextualizao das empresas participantes do estudo de casos mltiplos est evi-

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 5, n. 3, p. 459-478, SET./DEZ. 2012

O detalhamento dos perfis profissionais e dos mtodos de coleta de dados empregados

Empresa Entrevistado Coleta de Dados

As entrevistas presenciais ocorreram nas empresas mediante formulao de questes

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 5, n. 3, p. 459-478, SET./DEZ. 2012

Para Martins e Thephilo (2009, p.68) a triangulao o processo de corroborao dos

Segundo os autores, qualquer descoberta ou concluso em um estudo de caso prova-

4.1 Anlise das Informaes Relacionadas Questo 1

A anlise de aderncia associada ao conjunto de respostas colhidas nas empre-

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 5, n. 3, p. 459-478, SET./DEZ. 2012

projetos da empresa 3, existem indicadores de acompanhamento do custo, tempo e qualidade

4.2 Anlise das Informaes Relacionadas Questo 2

A anlise de aderncia associada ao conjunto de respostas colhidas nas empresas e re-

Q2 - Quais os fatores crticos de sucesso gesto de projetos de TI, de forma geral?