Administração de Produção PDF

Administrao da Produo
(Operaes Industriais e de Servios)
Jurandir Peinado
Alexandre Reis Graeml
Depsito legal junto Biblioteca Nacional, conforme Lei 10.994 de 14 de dezembro de 2004.
Jurandir Peinado
Centro Universitrio Positivo UnicenP

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Biblioteca do UnicenP - Curitiba
*** Administrao da produo: operaes industriais e

de servios / Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Curitiba : UnicenP, 2007.
750 p.
ISBN ******
1. Administrao da produo. 2. Operaes industriais.

3. Administrao. I. Peinado, Jurandir; Graeml, Alexandre R.
II. Ttulo
CDU ******
UnicenP
2007 IMPRESSO NO BRASIL / PRINTED IN BRAZIL
Sobre os autores

Engenheiro Industrial pelo CEFET-PR. Mestre e doutor em Administrao de
Empresas pela FGV-EAESP. Pesquisador Fulbright em Berkeley (Universidade
da Califrnia). Autor do livro Sistemas de Informao: o alinhamento da estra-
tgia de TI com a estratgia corporativa, publicado pela Editora Atlas, e de de-
zenas de artigos acadmicos e em revistas de negcios. Professor do curso de
Comrcio Exterior e do mestrado em Administrao do UNICENP e do depar-
tamento de informtica da UTFPR (antigo CEFET).
Jurandir Peinado
Bacharel em Administrao de Empresas e ps-graduado em Desenvolvimento
Gerencial pela FAE. Mestre em Engenharia de Produo pela UFSC. Autor do
livro Kanban: Manual prtico de implementao, publicado pelo Sindimetal do
sudoeste do Paran. Foi gerente de logstica e diretor industrial de empresas
como a Companhia Brasileira de Bicicletas, a Atlas Indstria de Eletrodoms-
ticos Ltda., Indstrias Todeschini S/A e Electrolux do Brasil. Foi professor da
FAE e, atualmente, professor do curso de Comrcio Exterior do UNICENP e
do curso de ps-graduao latu sensu em engenharia de produo da UTFPR (an-
tigo CEFET).
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

A industrializao na Repblica Velha (1889 1930)..................................68
A legislao trabalhista e a era Vargas .......................................................70
A chegada das empresas multinacionais e a produo de bens de
consumo durveis ......................................................................................71
A industrializao durante o governo militar ..............................................71
A transio democracia ...........................................................................73
A nova ordem da produo.........................................................................74
Sumrio A globalizao e o seu impacto nas decises de localizao de
empreendimentos produtivos .........................................................................75
Perspectivas para empresas locais em um mercado globalizado......................76
Questes para discusso e reviso .................................................................77
APRESENTAO .................................................................................... 33 Leitura para reflexo......................................................................................80
Referncias ....................................................................................................81
PRIMEIRA PARTE - FUNDAMENTOS DAS OPERAES PRODUTIVAS ...... 37
Outras leituras sugeridas ..............................................................................82
CAPTULO 1 PRINCPIOS DE ADMINISTRAO DA PRODUO............ 39
CAPTULO 2 ESTUDO DE TEMPOS, MOVIMENTOS E MTODOS ...........85
O que significa administrao da produo? ..................................................41
A diviso e especializao do trabalho ............................................................87
O que so as organizaes? ...........................................................................41
O que o estudo de tempos, movimentos e mtodos?.....................................88
Tipos de organizaes ....................................................................................42
Diagrama de processo de duas mos..............................................................89
Organizaes do setor primrio ..................................................................42
Estudo de alimentadores ...............................................................................93
Organizaes manufatureiras (setor secundrio) ........................................42
Estudo de tempos ..........................................................................................95
Organizaes de servios (setor tercirio)....................................................43
Equipamentos para o estudo de tempos .....................................................96
O que administrao? .................................................................................43
Determinao do tempo cronometrado .......................................................97
O ciclo da atividade administrativa ................................................................45
Tabelas de coeficientes ...............................................................................98
Planejar .....................................................................................................45
Determinao do tempo normal..................................................................99
Organizar...................................................................................................46
Determinao do tempo padro................................................................101
Liderar.......................................................................................................46
Metodologia de cronoanlise utilizada na prtica..........................................104
Controlar ...................................................................................................46
Questes para discusso e reviso ...............................................................107
As atividades das organizaes ......................................................................46
Problemas propostos....................................................................................107
Atividades mercadolgicas .........................................................................47
Tempos pr-determinados (tempos sintticos) ..............................................110
Atividades contbeis ..................................................................................47
Amostragem do trabalho ..............................................................................115
Atividades de gesto de pessoas .................................................................48
Conceito...................................................................................................115
Atividades logsticas...................................................................................48
Metodologia da amostragem do trabalho ..................................................116
Atividades de produo (ou da operao) ....................................................49
Cronoanlise ou amostragem do trabalho? Quando usar cada tcnica?........120
As atividades de produo nas organizaes ..................................................50
O modelo de transformao ...........................................................................52
Entradas....................................................................................................52
Curvas de aprendizagem..............................................................................123
Transformao...........................................................................................53
Clculo do tempo utilizando curvas de aprendizagem ...............................125
Sadas .......................................................................................................54
Como montar uma tabela de curvas de aprendizagem no Excel ................128
Evoluo histrica da produo .....................................................................54
Passos para a montagem da tabela de coeficientes da curva de
Primeiro perodo Revoluo Industrial .....................................................55
aprendizagem...........................................................................................129
Segundo perodo Pesquisas por tentativas, erros e acertos .......................58
Aplicaes da curva de aprendizagem.......................................................129
Terceiro perodo Consolidao da cincia da administrao .....................60
O efeito da curva de aprendizagem no aumento da mo-de-obra ..................131
Quarto perodo Abordagem quantitativa ..................................................61
Limitaes das curvas de aprendizagem ...................................................132
Quinto perodo Qualidade e excelncia organizacional .............................63
Distrbios relacionados ao trabalho: ler DORT ..........................................133
Sexto perodo Abordagem de coordenao da cadeia de suprimentos .......65
Questes para reviso e discusso ...............................................................134
O processo de industrializao no Brasil........................................................66
Perodo colonial..........................................................................................66
Leitura para reflexo....................................................................................136
Criao das bases necessrias industrializao .......................................66
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Referncias ..................................................................................................138 Autonomia do trabalho.............................................................................188
Outras leituras sugeridas ............................................................................138 Flexibilizao do trabalho.........................................................................189
CAPTULO 3 ESTUDO DE PROCESSOS DE TRABALHO ....................... 139
Organizao & Mtodos O&M....................................................................141
Referncias ..................................................................................................193
A contribuio da srie ISO-9000.................................................................141
Outras leituras sugeridas ............................................................................194
O que so processos organizacionais? ..........................................................142
Conceitos.....................................................................................................143 SEGUNDA PARTE - PROJETO DE SISTEMAS PRODUTIVOS .................................195
Anlise de processos de trabalho .................................................................145
CAPTULO 4 ARRANJO FSICO...........................................................197
Fluxogramas................................................................................................149
Layout ou leiaute? .......................................................................................199
Atividades combinadas ............................................................................152
Definio de arranjo fsico............................................................................199
Tipos de fluxogramas ...............................................................................154
A importncia do estudo do arranjo fsico ....................................................200
Formulrios padronizados de fluxograma .................................................155 Princpios bsicos de arranjos fsicos ...........................................................201
Questes para reviso e discusso ...............................................................157 Tipos bsicos de arranjo fsico .....................................................................202
Arranjo por produto ou em linha..................................................................202
Ergonomia...................................................................................................159
Vantagens do arranjo fsico por produto ...................................................203
A profisso ergonomista ...........................................................................160
Desvantagens do arranjo por produto.......................................................204
Domnios de especializao da ergonomia ................................................160
Balaceamento da linha de produo .........................................................205
Bases fisiolgicas.........................................................................................161
Indicadores na linha de produo ............................................................206
Funo neuro-muscular ..............................................................................161
Arranjo fsico por processo ou funcional.......................................................212
Durao do esforo muscular...................................................................162 Vantagens do arranjo fsico por processo..................................................213
Durao da recuperao do esforo muscular ..........................................163
Desvantagens do arranjo fsico por processo ............................................214
Idade e sexo .............................................................................................164
Elaborao de arranjo fsico por processo.................................................215
Trabalho muscular esttico e dinmico ....................................................164
Identificao do fluxo de materiais e operaes.........................................215
Reflexos condicionados ............................................................................165
Levantamento da rea fsica para cada centro de trabalho........................216
O metabolismo humano...............................................................................165
Identificao do relacionamento dos centros de trabalho ..........................218
Potncia energtica ..................................................................................165 Avaliao quantitativa do arranjo fsico por processo................................223
Freqncia cardaca durante o trabalho ...................................................166 Arranjo fsico celular....................................................................................225
Ritmo circadiano......................................................................................168
Vantagens do arranjo fsico celular...........................................................227
Pessoas matutinas e pessoas vespertinas .................................................169
Desvantagens do arranjo fsico celular .....................................................227
Coluna vertebral ..........................................................................................170
Arranjo por posio fixa ...............................................................................228
Trabalho na posio em p.......................................................................172
Vantagens do arranjo fsico por posio fixa .............................................228
Trabalho na posio sentado....................................................................172
Desvantagens do arranjo fsico por posio fixa ........................................228
A percepo visual .......................................................................................174 Arranjo fsico misto......................................................................................228
Acomodao visual ..................................................................................175 Determinao da quantidade de equipamentos ............................................229
Campo visual ...........................................................................................175 Questes para reviso e discusso ...............................................................230
Movimento dos olhos ...............................................................................176
Movimentos sacdicos..............................................................................176
Percepo auditiva.......................................................................................178
Referncias ..................................................................................................238
Caractersticas dos sons ..........................................................................179
Rudo ambiental ......................................................................................181 CAPTULO 5 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUO .........239
Senso sinestsico.........................................................................................181 O que capacidade? ....................................................................................241
Bases antropomtricas ................................................................................181 O que significa capacidade de produo? .....................................................241
Tabelas antropomtricas ..........................................................................182 Tipos de capacidades ...................................................................................243
Fatores humanos: monotonia e tdio no trabalho.........................................185 Capacidade instalada ...............................................................................243
Ampliao ou alargamento do trabalho ....................................................186 Capacidade disponvel ou de projeto.........................................................243
Rotao ou revezamento no trabalho (job rotation) ...................................186 Capacidade efetiva ou carga .....................................................................245
Enriquecimento do trabalho .....................................................................187 Capacidade realizada ...............................................................................246
Planejamento de lotes mnimos de produo ................................................247
Planejamento comercial ...........................................................................247 Exerccio resolvido ...................................................................................303
Administrao comercial ..........................................................................248 Vantagens e desvantagens do modelo de ponderao qualitativa ..............303
O que lote mnimo de fabricao? ..........................................................249 Modelo do centro de gravidade .....................................................................304
Clculo do lote mnimo de fabricao .......................................................249 Exerccio resolvido ...................................................................................306
Reduo do lote mnimo por meio da reduo do tempo de set-up ............251 Vantagens e desvantagens do modelo do centro de gravidade ...................308
A influncia da seqncia de produo no tempo de set-up ......................252 Modelo da anlise CLV (custo x lucro x volume) ...........................................308
Alocao e seqenciamento de cargas ..........................................................253 Exerccios resolvidos ................................................................................310
Grfico de Gantt ..........................................................................................253 Vantagens e desvantagens do modelo de anlise CLV ...............................313
Questes para reviso e discusso ...............................................................255 Questes para reviso e discusso ...............................................................314
Problemas propostos....................................................................................256 Problemas propostos....................................................................................315
Avaliao econmica de capacidade .............................................................259 Leitura para reflexo....................................................................................320
Conceitos.................................................................................................259 Referncias ..................................................................................................323
A importncia dO sistema de custos na organizao ....................................264 Outras leituras sugeridas ............................................................................323
Origem da contabilidade de custos ...........................................................264
TERCEIRA PARTE - PLANEJAMENTO E CONTROLE EM SISTEMAS
Objetivos atuais da contabilidade de custos .............................................264
PRODUTIVOS .......................................................................................324
Nvel de agregao das informaes de custos ..........................................264
Tipos de custos ........................................................................................265 CAPTULO 7 PREVISO DE DEMANDA ...............................................327
Exerccio resolvido ...................................................................................266 possvel acreditar em previses? ...............................................................329
Anlise CLV (custo x lucro x volume) ...........................................................268 Principais cuidados com as previses...........................................................330
Ponto de equilbrio.......................................................................................269 Os fatores responsveis pela demanda passada podem mudar .................330
Clculo do ponto de equilbrio ..................................................................269 O erro de previso precisa ser conhecido ..................................................331
Margem de contribuio ..............................................................................270 O grau de agregao dos produtos deve ser adequado ..............................331
Pontos de equilbrio operacional, econmico e financeiro ..........................271 O horizonte de tempo da previso deve ser adequado ...............................332
Ponto de equilbrio com lucro pr-definido:...............................................271 No transformar a previso de demanda em meta de venda ou
Alavancagem operacional .........................................................................272 produo .................................................................................................333
Ponto de equilbrio para mais de um produto ...........................................274 Mtodos de previso de demanda.................................................................333
Exerccio resolvido ...................................................................................274 Modelos qualitativos ....................................................................................334
Questes para reviso e discusso ...............................................................278 Predio...................................................................................................334
Problemas propostos....................................................................................279 Opinies de executivos .............................................................................334
Leitura para reflexo....................................................................................282 Mtodo Delphi..........................................................................................335
Referncias ..................................................................................................285 Opinies da equipe de vendas ..................................................................336
Outras leituras sugeridas ............................................................................285 Pesquisas de mercado ..............................................................................336
Analogia com produtos similares..............................................................337
CAPTULO 6 LOCALIZAO DE INSTALAES PRODUTIVAS ............. 287 Modelos de decomposio de sries temporais..............................................337
O que localizao de instalaes? ..............................................................289 Modelo da mdia mvel simples ...................................................................338
A importncia da localizao........................................................................289 Clculo dos erros de previso ...................................................................341
Criao de uma nova empresa .................................................................289
Clculo da mdia mvel simples utilizando o Excel...................................341
Ampliao da rea de atuao com uma nova instalao..........................290
Amplitude dos erros .................................................................................342
Mudana do local de instalao atual.......................................................290
Tendncia de vis.....................................................................................343
Importncia da deciso de localizao..........................................................290
Modelo da mdia mvel ponderada ..............................................................344
Objetivos da deciso de localizao ..............................................................291
Clculo da mdia mvel ponderada no Excel ............................................345
Delimitao do universo de opes...............................................................291 Utilizao de programao linear na definio dos pesos ..........................346
Fatores que influenciam na deciso de localizao .......................................292 Modelo da mdia mvel com suavizao exponencial simples .......................348
Decises de localizao para organizaes industriais ..............................292 Clculo da mdia mvel com suavizao exponencial no Excel .................349
Particularidades do transporte brasileiro..................................................298
Utilizao de programao linear na definio de ...................................350
Decises de localizao para organizaes comerciais e servios...............301
Modelo dos mnimos quadrados ou regresso linear.....................................353
Avaliao das alternativas de localizao......................................................301
Clculo da equao de regresso linear para previso utilizando o
Modelo de ponderao qualitativa ................................................................302
Excel 355
Utilizao da funo PREVISO( ) do Excel para calcular CAPTULO 9 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE
diretamente uma estimativa.....................................................................357 MATERIAIS ..........................................................................................415
Modelo do ajustamento sazonal ...................................................................357 MRP Materials Requerements Planning .....................................................417
Dessazonalizao da demanda .................................................................358 A fbrica de bolos de Joo............................................................................418
Dessazonalizao da demanda utilizando o Excel .....................................360 O que o MRP? ...........................................................................................421
Clculo dos fatores de sazonalidade .........................................................361 O que MRP II e ERP? .................................................................................422
Montagem do modelo de ajustamento sazonal ..........................................362 Viso geral do MRP ......................................................................................422
Modelos estticos x modelos dinmicos de previso .....................................364 Nveis de estrutura ......................................................................................424
Modelo de Winter.........................................................................................364 Demanda dependente e demanda independente...........................................424
Previso de demanda utilizando o modelo de Winter com o Excel .............365 Reporte de produo ....................................................................................426
Definio dos coeficientes de suavizao ..................................................367 Baixa automtica de estoque - back flush ....................................................426
Questes para reviso e discusso ...............................................................369 Lista de abastecimento linha.....................................................................427
Problemas propostos....................................................................................370 Estrutura do produto...................................................................................427
Leitura para reflexo....................................................................................372 O algoritmo do sistema MRP ........................................................................428
Referncias ..................................................................................................374 Exploso das necessidades de materiais ......................................................430
Outras leituras sugeridas ............................................................................374 Caractersticas do sistema MRP ...................................................................434
setor de planejamento e controle da produo - PCP ....................................434
CAPTULO 8 PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO................. 375
Nveis de planejamento ................................................................................377 Alguns problemas relacionados ao sistema de produo empurrada,
Planejamento da capacidade ........................................................................377 usando MRP ................................................................................................435
Estoques como forma de reduzir a incerteza.............................................436
Dificuldade de planejamento da produo em funo do mix elevado ...........378
Necessidade de organizao e preciso nos dados.....................................436
Demanda agregada ......................................................................................379
Critrios de agregao para o planejamento .................................................379
Planejamento da produo...........................................................................379
Planejamento agregado ................................................................................380 Leitura para reflexo....................................................................................443
Estratgias de atuao para atendimento da demanda ...................................382 Referncias ..................................................................................................446
Outras leituras sugeridas ............................................................................446
Atuao na capacidade de produo (estratgia de acompanhamento
da demanda) ............................................................................................382 CAPTULO 10 SISTEMA KANBAN DE ABASTECIMENTO ......................447
Atuao na demanda (estratgia de tentativa de mudana de Introduo...................................................................................................449
comportamento dos clientes) ....................................................................385 Histrico......................................................................................................450
Elaborao do planejamento agregado .........................................................390 A inspirao proporcionada pelo supermercado........................................451
Estratgia pura de planejamento agregado...................................................390 Controle visual de estoques .........................................................................452
Primeira estratgia: manuteno de quadro de fixo de funcionrios e Caractersticas do sistema kanban...............................................................453
formao de estoques reguladores............................................................391 Puxar ou empurrar a produo ....................................................................453
Segunda estratgia: contratao e demisso de funcionrios de Funcionamento prtico do kanban...............................................................454
acordo com a demanda ............................................................................393 Os cartes kanban ...................................................................................454
Utilizao de outras estratgias puras de planejamento agregado .............396 Sistema kanban com um carto ...............................................................455
Estratgia mista de planejamento agregado .................................................396 Sistema kanban com dois cartes ............................................................457
Montagem da tabela de entrada de dados.................................................399 O quadro kanban .....................................................................................459
Montagem da tabela de custos e determinao da funo objetivo ............400 Kanban x MRP: a escolha da tcnica ............................................................463
Utilizando o Solver do Excel .....................................................................405 Clculos do kanban .....................................................................................465
O efeito das promoes comerciais no resultado...........................................407 Clculo do kanban sem set up .....................................................................465
Questes para discusso e reviso ...............................................................409 Estoque total do sistema ..........................................................................465
Problemas propostos....................................................................................410 Grfico dente-de-serra dos estoques.........................................................466
Leitura para reflexo....................................................................................412 Tempo de ressuprimento (lead time) .........................................................466
Referncias ..................................................................................................413 Ponto de reposio ...................................................................................467
Outras leituras sugeridas ............................................................................414 Estoque de segurana ..............................................................................467
Clculo do ponto de reposio no sistema tradicional ...............................468
Clculo do ponto de reposio no sistema kanban....................................469 Clculo das probabilidades de concluso .....................................................514
Clculo do nmero de contentores para o kanban ....................................469 Determinao da probabilidade de trmino de um caminho......................515
Exemplo 1 Kanban para material comprado ..........................................470 Determinao da probabilidade de trmino do projeto total ......................515
Exemplo 2 Kanban para material fabricado ...........................................471 Questes para reviso e discusso ...............................................................518
Clculo do kanban com set up .....................................................................472 Problemas propostos....................................................................................520
Montagem do quadro kanban ......................................................................472 Leitura para reflexo....................................................................................524
O que lote mnimo de fabricao? ..........................................................473 Referncias ..................................................................................................526
Clculo do lote mnimo de fabricao .......................................................473
QUARTA PARTE - GESTO DA QUALIDADE EM SISTEMAS
Grfico dente-de-serra dos estoques.........................................................474
PRODUTIVOS .......................................................................................527
Lead time.................................................................................................475
Exerccio resolvido .......................................................................................475 CAPTULO 12 PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE .....................529
Papel do kanban no ambiente just-in-time ....................................................477 Qualidade no diferencial. obrigao! .....................................................531
O kanban e outros projetos de melhoria paralelos ....................................477 Gurus da qualidade .....................................................................................531
O ambiente just-in-time ...........................................................................478 Walter A. Shewhart ..................................................................................531
O caminho just-in-time .................................................................................481 W. Edwards Deming.................................................................................532
Consideraes adicionais sobre o kanban externo ........................................482 Joseph M. Juran......................................................................................533
Questes para reviso e discusso ...............................................................483 Armand Feigenbaum................................................................................534
Problemas propostos....................................................................................485 Phillip B. Crosby ......................................................................................534
Leitura 1......................................................................................................486 Kaoru Ishikawa........................................................................................534
Leitura 2......................................................................................................487 Genichi Taguchi.......................................................................................535
Referncias ..................................................................................................488 Prmios da qualidade...................................................................................535
Prmio Deming ........................................................................................535
CAPTULO 11 GERNCIA DE PROJETOS............................................ 491 Prmio Europeu da Qualidade..................................................................535
O que so projetos? .....................................................................................493
Prmio nacional da qualidade Malcolm Baldrige .......................................535
Caractersticas dos projetos .........................................................................493 Prmio Nacional da Qualidade..................................................................536
Terminologia sobre projetos .....................................................................494 As ferramentas da qualidade........................................................................538
Grfico de gantt ...........................................................................................495 Fluxograma ou diagrama de processo.......................................................539
Mtodo PERT / CPM ....................................................................................496 Folha de verificao..................................................................................541
Diagramas de rede ...................................................................................497 Grficos demonstrativos...........................................................................543
Regras de montagem de um diagrama de rede..........................................497 Grficos de controle estatstico de processo ..............................................545
Exemplo de montagem de um diagrama de rede .......................................500 Estratificao ...........................................................................................545
Caminho crtico .......................................................................................501 Anlise de Pareto .....................................................................................546
Estimativas de tempo determinsticas ......................................................501 Brainstorming..........................................................................................549
Estimativas de tempo probabilsticas .......................................................501 Diagrama de causa e efeito.......................................................................550
Clculo das datas ........................................................................................501 Diagrama de disperso ou de correlao...................................................552
Primeira data de inicio PDI ....................................................................502 Histograma ..............................................................................................553
ltima data de trmino UDT..................................................................502 O ciclo PDCA de melhoria contnua ..........................................................557
Exerccio resolvido ...................................................................................503 Mtodo 5W + 1H ......................................................................................559
Primeiro passo: clculo das PDIs de todas as etapas ................................503 Aplicaes para as ferramentas de melhoria da qualidade ............................560
Segundo passo: clculo das UDTs de todas as etapas...............................504 O Caso das mercadorias trocadas ................................................................561
Clculo das folgas........................................................................................505 Hiptese 1 - Pico de fim de ms e excesso de pedidos ...............................567
Folga total................................................................................................505 Hiptese 2 - Troca proposital....................................................................568
Folga livre ................................................................................................506 Hiptese 3 - Pessoal novo e falta de treinamento e capacitao .................569
Folga independente ..................................................................................507 Hiptese 4 - Formulrio de separao confuso..........................................569
Softwares para gerenciamento de projetos....................................................508 Hiptese 5 - Depsito mal arrumado e rudo excessivo .............................569
Estimativas de tempo probabilsticas ...........................................................510 Hiptese 6 - Ausncia de encarregado e motorista acompanhando a
Consideraes na estimativa dos tempos probabilsticos ..........................511 carga 569
Clculo da durao das atividades ...........................................................512 Hiptese 7 - Sistema de separao deficiente............................................570
Hiptese 8 - Pedidos errados ....................................................................570 Utilizao dos grficos de controle ............................................................613
Hiptese 9 - Caixas iguais e identificao deficiente .................................570 Interpretao dos grficos de controle ......................................................613
Hiptese 10 - Iluminao deficiente..........................................................570 Capabilidade do processo.............................................................................614
Hiptese 11 - Produto trocado da produo..............................................570 ndices de capabilidade ............................................................................615
Tomada de ao .......................................................................................570 Programa seis sigmas ..................................................................................617
Consideraes finais ....................................................................................571 Classificao: verde, amarelo e vermelho ..................................................619
Questes para reviso e discusso ...............................................................572 Questes para reviso e discusso ...............................................................619
Problemas propostos....................................................................................573 Problemas propostos....................................................................................620
Leitura 575 Leitura recomendada ...................................................................................623
Referncias ..................................................................................................576 Referncias ..................................................................................................624
CAPTULO 13 CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE ................... 577 QUINTA PARTE - GESTO DE MATERIAIS EM SISTEMAS
Controle estatstico da qualidade .................................................................579 PRODUTIVOS .......................................................................................625
Aceitao por amostragem ...........................................................................579
CAPTULO 14 CLASSIFICAO E INVENTRIO DE MATERIAIS ..........627
Caractersticas dos planos de amostragem e inspeo por atributos .........580
Qual o nmero de itens de material em uma organizao? ...........................629
Termos importantes para a compreenso da aceitao por
Grau de verticalizao de uma organizao ..................................................630
amostragem .............................................................................................581
Classificao de materiais ............................................................................632
Riscos da aceitao por amostragem ........................................................582
Descrio do material ..................................................................................632
Planos de amostragem .................................................................................583
Codificao de materiais ..............................................................................634
Plano de amostragem simples ..................................................................583 Sistemas de codificao de materiais........................................................634
Plano de amostragem dupla .....................................................................584 Dgitos da codificao...............................................................................635
Plano de amostragem mltipla .................................................................584
Sistema decimal de classificao universal ...............................................635
Regimes de inspeo....................................................................................585
Clculo do dgito verificador .....................................................................636
Alterao de regime de inspeo de normal para atenuado .......................585
Primeiro modelo de clculo do dgito verificador .......................................636
Alterao de regime de inspeo de normal para severo............................585
Segundo modelo de clculo do dgito verificador .......................................637
Alterao de regime de inspeo de atenuado para skip lote .....................585
Exemplo de plano de codificao ..............................................................637
Suspenso da inspeo ............................................................................585 Sistema de cdigo de barras.........................................................................638
Retorno condio anterior .....................................................................585 Composio numrica do cdigo de barras EAN/UCC ..............................638
Curvas caractersticas de operao (CCO) ....................................................586
Cdigo EAN-13.........................................................................................639
Estrutura da codificao ..........................................................................639
Controle estatstico de processo ...................................................................591
Cdigo EAN-8...........................................................................................639
Histrico do CEP......................................................................................592
Estrutura da codificao ..........................................................................640
Variaes de especificaes ......................................................................592 Representao grfica do cdigo ...............................................................640
Causas de variao ..................................................................................593 Clculo do dgito verificador .....................................................................641
Tipos de variaes....................................................................................595 Regras bsicas para colocao do cdigo de barras nas embalagens
Controle do processo................................................................................596 de consumo .............................................................................................641
Histograma e curva de distribuio normal ..................................................596
Cdigo EAN/UCC-14................................................................................642
Controlando a mdia e amplitude amostrais.............................................600
Dgito da variante logstica .......................................................................643
Mdia e amplitude da curva de distribuio normal .................................600
Calculo do dgito verificador no EAN/UCC-14...........................................644
Desvio padro da curva de distribuio normal ........................................601
Cdigo EAN-128.......................................................................................645
Influncias das causas de variao ..........................................................602
Classificao ABC de materiais ....................................................................645
Variveis e atributos ................................................................................603 Determinao da classificao ABC de itens.................................................647
Grficos de controle .................................................................................604 Utilizaes da classificao ABC...............................................................650
Grfico de controle de grandezas variveis ...............................................604 Inventrio fsico ...........................................................................................651
Grfico para controle de atributos ............................................................608
Inventrios peridicos ..............................................................................651
Grfico P porcentagem de produtos defeituosos .....................................608
Inventrios cclicos...................................................................................651
Grfico C nmero de defeitos por pea...................................................609
Organizao de um inventrio peridico.......................................................651
Construo do grfico C ...........................................................................611
Definio do inventrio ............................................................................652
Formao das equipes de contagem .........................................................653 Exerccio resolvido ...................................................................................701
Emisso e colocao das etiquetas de inventrio ......................................655 Lote econmico de compra quando h desconto por quantidade...................702
Formao das equipes de digitao ..........................................................656 Clculo do lote econmico de compra com desconto por lote de compra .......704
Preparao e arrumao prvia do local ...................................................656 Lotes de compra com desconto em planilha eletrnica..................................707
Orientao e treinamento das equipes......................................................658 Reflexo sobre o oferecimento de descontos em funo do tamanho do
Ponto de corte de entradas, de sadas e de produo ................................659 lote de compra .............................................................................................709
Realizao do inventrio...........................................................................660 Alinhamento de lotes de fabricao e de compra ..........................................710
Inventrio cclico ou rotativo ........................................................................661 Questes para reviso e discusso ...............................................................712
Ajustes de inventrio ...................................................................................663 Problemas propostos....................................................................................714
ndice de acuracidade dos estoques..........................................................663 Referncias ..................................................................................................716
Causas das divergncias dos estoques .....................................................663
CAPTULO 16 MTODOS DE RESSUPRIMENTO E ESTOQUES DE
SEGURANA.........................................................................................719
Formas de ressuprir os estoques..................................................................721
Referncias ..................................................................................................673
Sistemas de reviso contnua.......................................................................721
CAPTULO 15 ESTOQUES CCLICOS .................................................. 675 Ponto de ressuprimento ...........................................................................723
Introduo...................................................................................................677 Estoque de segurana no sistema de reviso contnua..............................724
Tipos de materiais utilizados pelas empresas ...............................................677 Nvel de servio (NS) .................................................................................724
Matrias-primas.......................................................................................677 Estoque de segurana com demanda varivel e tempo de
Componentes...........................................................................................677 ressuprimento constante..........................................................................725
Produtos ou materiais em processo ..........................................................678 Influncia do tempo de ressuprimento no estoque de segurana...............727
Produtos acabados...................................................................................678 Influncia da variao da demanda no estoque de segurana ...................727
Materiais de manuteno .........................................................................678 Nveis de estoque para diferentes nveis de servio....................................727
Materiais de expediente, de limpeza e de segurana .................................678 Clculo de estoques de segurana em planilha eletrnica .........................729
Tipos de estoques ........................................................................................678 Estoque de segurana com demanda constante e tempo de
Estoques cclicos......................................................................................679 ressuprimento varivel.............................................................................730
Estoque de segurana ..............................................................................679 Desvio padro do tempo de ressuprimento ...............................................731
Estoques sazonais....................................................................................679 Estoque de segurana com demanda e tempo de ressuprimento
Estudo das caractersticas de estoques cclicos ............................................680 variveis ..................................................................................................732
Tamanho do lote ......................................................................................680 Nvel de falta de estoque esperado ............................................................733
Custo de estocagem .................................................................................682 Sistemas de reviso peridica ......................................................................734
Custo com pedidos...................................................................................683 Nvel de suprimento .................................................................................735
Custo do material ....................................................................................684 Lote de compra ........................................................................................735
Lote econmico de compra (reposio instantnea) ......................................684 Estoque de segurana no sistema de reviso peridica .............................736
Clculo do custo total de estoque .............................................................685 Sistema de reviso de duas gavetas..............................................................737
Exemplo ..................................................................................................686 Questes para reviso e discusso ...............................................................738
Lote econmico de compra .......................................................................688 Problemas propostos....................................................................................740
Nmero econmico de pedidos .................................................................689 Referncias ..................................................................................................742
Variao do LEC ......................................................................................689
ANEXO 1 - CLASSIFICAO NACIONAL DE ATIVIDADES
Como reduzir o tamanho do lote de compra?............................................689
ECONMICAS (CNAE) ...........................................................................745
Exerccio resolvido ...................................................................................690
Clculo de lotes de compra em planilha eletrnica .......................................691 ANEXO 2 TABELA DE DISTRIBUIO NORMAL ..................................747
Agregao de compras em um nico pedido .................................................693
Clculo de agregao de pedidos em planilha eletrnica ...............................696
Lote econmico de fabricao (reposio progressiva) ...................................698
Produo menor que a demanda (P<D) .....................................................698
Produo igual demanda (P=D)..............................................................699
Produo maior que a demanda (P>D) ......................................................699
Durao mxima de um esforo muscular.................................163
Durao da recuperao da capacidade muscular .....................163
Fora muscular considerando idade e sexo ...............................164
Freqncia cardaca durante o trabalho ....................................167
Lista de figuras Temperatura corporal durante o ciclo circadiano.......................169
Temperatura corporal considerando pessoas matutinas e
vespertinas ...............................................................................170
Relacionamento das quatro funes da administrao ................45 Coluna vertebral .......................................................................171
Intensidade de materiais nas organizaes ..................................49 Hipercifose e hiperlordose e escoliose ........................................171
O modelo de transformao.........................................................52 Tuberosidades isquiticas .........................................................173
Leiaute de montagem pouco eficiente ..........................................90 Anatomia do olho humano ........................................................174
Diagrama de duas mos (montagem da caneta), sem Musculatura ocular ..................................................................176
economia de movimentos............................................................91 Anatomia do ouvido humano.....................................................178
Princpios da economia de movimentos .......................................92 Padres de curvas de sensibilidade auditiva ..............................180
Diagrama de duas mos, com economia de movimentos ................92 Distribuio dos dados antropomtricos....................................182
Leiaute de montagem mais eficiente ............................................93 Exemplos de medidas antropomtricas......................................184
Alimentador incorreto .................................................................94 Tela de consulta: banco de dados antropomtricos do
Alimentador correto ....................................................................94 Ergokit......................................................................................185
Nmero de peas coletadas por minuto por tipo de Nveis de enriquecimento do trabalho ........................................188
alimentador ................................................................................95 Linha de produo em formato U ..............................................203
Diagrama das duas mos..........................................................114 Fluxo de operaes em uma linha de produo .........................205
Clculo dos tempos...................................................................114 Balanceamento de linha de produo ........................................206
Determinao do nmero de observaes dado o erro Diagrama de precedncia ..........................................................211
relativo mximo e uma porcentagem de tempo estimada
(para grau de confiana de 95%) ...............................................120 Carta multiprocesso..................................................................216
Curva de aprendizagem.............................................................124 Exemplo de clculo da rea para centro de trabalho com
uma aresta viva ........................................................................217
Coeficientes da curva de aprendizagem no Excel .......................128
Outro exemplo de clculo de rea para centro de trabalho
Modelo de processo organizacional genrico ..............................143 com uma aresta viva.................................................................218
Seqncia de aes para anlise de processos de trabalho ........145 rea para centro de trabalho com trs arestas vivas ..................218
Fluxograma de um processo......................................................151 Diagrama de relacionamento.....................................................219
Simbologia de fluxogramas utilizados para processos Carta multiprocesso da Vestebrs .............................................220
industriais................................................................................152
Fluxograma de produo da Vestebrs ......................................221
Tipos de fluxogramas utilizados em operaes industriais .........155
Identificao das arestas vivas dos centros de trabalho da
Formulrio padronizado para fluxo de processo ........................156 Vestebrs..................................................................................222
Processo de contrao muscular ...............................................162 Diagrama de relacionamento da Vestebrs ................................222
Croqui de proposta de arranjo fsico para a Vestebrs ...............223 Determinao do fator utilizando o Solver do Excel
Arranjo fsico por processo ........................................................225 Produto B .................................................................................352
Arranjo fsico celular .................................................................226 Modelo de regresso linear ........................................................353

Previso de demanda por regresso linear .................................355
Tempo livre para set-up.............................................................250
Parmetros da regresso linear .................................................356
Grfico de Gantt: alocao de carga ..........................................254
Resultados da regresso............................................................356
Formao de retalho e rebarba na estampagem de uma
pea .........................................................................................261 Tela de entrada de dados da funo PREVISO( ) ......................357
Componentes do custo total ......................................................262 Dessazonalizao e regresso linear da demanda do
Nvel de agregao do sistema de custos....................................265 produto B .................................................................................361
Clculo dos coeficientes de sazonalidade ...................................362
Clculo do ponto de equilbrio ...................................................269
Clculo da previso de demanda com ajustamento sazonal .......363
Alavancagem operacional ..........................................................273
Previso de demanda modelo de Winter ..................................366
Objetivos predominantes das decises de localizao ................291
Diferenas regionais de salrios ................................................296 Caixa de dilogo do Solver do Excel...........................................368
Composio da matriz de transportes brasileira ........................298 Modelo de Winter resolvido utilizando o Solver do Excel ............369
Nveis de planejamento de produo..........................................377
Participao do modal rodovirio na matriz de transportes
de pases com dimenses continentais......................................299 Demanda mensal sazonal da Fogobrs ......................................381
Comparao de preos de fretes praticados no Brasil e nos Atuao na capacidade de produo acompanhamento da
Estados Unidos ........................................................................300 demanda...................................................................................382
Exemplo de localizao de coordenadas - Transbrs..................307 Atuao na demanda manuteno da capacidade
aproximadamente constante .....................................................386
Grfico das alternativas de localizao da fbrica de
sorvetes....................................................................................313 Primeira estratgia - manter o quadro de funcionrios e
fazer estoques reguladores........................................................392
Decomposio de uma srie temporal de demanda ....................338
Grfico de vendas do produto A.................................................339 Segunda estratgia Contratar e demitir funcionrios de
acordo com a demanda.............................................................394
Grfico de vendas do produto B ................................................340
Modelo de planejamento agregado adotando estratgia
Previso de demanda pela mdia mvel simples ........................342 mista, com programao linear .................................................398
Grfico de acompanhamento de vis .........................................344 Modelo de planejamento agregado adotando estratgia
Planilha de clculo da mdia mvel ponderada..........................346 mista, com programao linear - continuao ...........................399
Caixa de dilogo Solver do Excel - MMP ....................................347 Caixa de dilogo de parmetros do Solver do Excel ...................406
Determinao dos pesos da mdia mvel ponderada Caixa de dilogo para adicionar restrio..................................406
utilizando o Solver do Excel Produto A ...................................347 Caixa de dilogo de opes do Solver do Excel ..........................407
Determinao dos pesos da mdia mvel ponderada Resultados da estratgia de promoo de vendas ......................408
utilizando o Solver do Excel Produto B ...................................348
Estrutura de produto de um bolo de festa.................................419
Previso de demanda com suavizao exponencial simples........350
Viso geral do programa MRP ...................................................423
Determinao do fator utilizando o Solver do Excel
Estrutura analtica da caneta esferogrfica ...............................423
Produto A .................................................................................351
Nveis de estrutura e demandas independente e dependente .....425
Lista de materiais da caneta esferogrfica.................................427 Indicao das datas em um diagrama de rede ...........................502
Formulrio de liberao de pedidos...........................................430 Indicao das datas em um diagrama de rede ...........................505
Sistemas de empurrar ou puxar a produo .............................454 Grfico de Gantt gerado pelo MS Project para o projeto de
mudana do almoxarifado ........................................................510
Tipos de cartes kanban ...........................................................455
Diagrama de rede do projeto mudana de almoxarifado
Sistema kanban com um carto................................................456
tempos probabilsticos ..............................................................513
Sistema kanban com dois cartes .............................................458
Exemplo de diagrama de rede probabilstico .............................516
Quadro kanban ........................................................................460
Modelo de excelncia do PNQ .................................................537
Quadro kanban indicando necessidade de produo (cartes
Simbologia utilizada em fluxogramas ........................................539
kanban) ....................................................................................461
Exemplo de fluxograma de processo .........................................540
Cores indicativas do quadro kanban .........................................461
Anlise crtica de um fluxograma de processo ...........................541
Os quadrantes de atuao do kanban .......................................464
Grfico de curva da produo de biscoitos ................................544
Comportamento dos estoques ...................................................466
Grfico de crculo da produo de biscoitos ..............................544
Ponto de reposio no sistema usual de abastecimento.............467
Grfico de barras da produo de biscoitos...............................544
Clculo do ponto de reposio (quantidade) ..............................469
Grfico de controle estatstico de processo ................................545
Nmero de cartes de cada cor no quadro kanban ....................473
Grfico de Pareto dos casos de devoluo..................................549
Tempo livre para set up ............................................................474
Diagrama de causa e efeito .......................................................551
Grfico dente de serra com estoque e lote mnimo de
produo ..................................................................................474 Diagrama de causa e efeito para um problema de
manufatura ..............................................................................552
A filosofia just-in-time................................................................478
Diagrama de correlao entre altura e peso ..............................553
O uso do kanban para melhoramento contnuo.........................481
Diagrama de correlao entre idade e peso ...............................553
Estrutura de composio de um programa e seus projetos........495
Grfico tipo histograma ............................................................554
Grfico de Gantt para o projeto de pavimentao de uma
rua. ..........................................................................................496 Clculo da amplitude................................................................555
Representao de tarefa e etapas em diagrama de rede .............497 Histograma...............................................................................557
Seqncia de tarefas em um diagrama de rede .........................498 Ciclo PDCA ...............................................................................557
Numerao de etapas no diagrama de rede ...............................498 Formulrio para o diagrama 5W e 1H .......................................559
Sentido e direo das atividades em um diagrama de setas.......498 Aplicao das ferramentas da qualidade ...................................560
Relao de precedncia e procedncias para mais de uma Nmero total de casos de mercadorias trocadas ao longo do
tarefa. ......................................................................................499 perodo pesquisado...................................................................562
Rede apresentando um circuito fechado de atividades...............499 Nmero de casos de mercadorias trocadas por depsito ao
longo do perodo pesquisado .....................................................563
Exemplo de rede com tarefas diferentes e mesmas etapas
inicial e final.............................................................................499 Grfico de Pareto dos casos de troca de mercadoria ..................564
Tarefa fantasma .......................................................................500 Grfico de Pareto com dados do depsito B por tipo de
produto ....................................................................................566
Diagrama de rede do projeto mudana de almoxarifado
Tempos determinsticos ............................................................500 Diagrama de causa e efeito: troca de mercadorias
Alimenbrs ...............................................................................567
Diagrama de correlao: Nmero de pedidos x nmero de Clculo de lotes de compra com Excel.......................................692
trocas .......................................................................................568 Clculo de agregao de pedidos usando o Excel ......................697
Histograma...............................................................................569 Lote econmico de fabricao reposio progressiva ...............699
Diagrama 5W e 1H das aes da Alimenbrs ............................571
Custo total dos estoques com custo unitrio constante .............703
Aplicao dos mtodos estatsticos da qualidade.......................579
Custo logstico total com desconto em funo do tamanho
Esquema de aplicao de um plano de amostragem simples .....583 do lote de compra .....................................................................704
Esquema de aplicao de um plano de amostragem dupla ........584 Curva dos custos totais do tecido azul para a Esportebrs ........707
Curva CCO para N = 10 e Ac = 20.............................................589 Clculo de lotes de compra com desconto .................................708
Curva CCO para N = 20 e Ac = 0...............................................589 Ponto de ressuprimento (PR) e tempo de ressuprimento (TR) .....722
Furo oblongo ............................................................................595 Sistema de reviso contnua demanda e tempo de
ressuprimento variveis............................................................722
Desenvolvimento da curva de distribuio normal ....................597
Nvel de servio x nmero de desvios padro.............................725
Histograma da altura dos alunos de uma universidade .............598
Combinao dos dados .............................................................599 Nvel de servio x estoque de segurana ....................................728
Mdia e amplitude ....................................................................601 Clculo de estoques de segurana.............................................729
Porcentagem de valores dentro de determinadas faixas de Sistema de reviso peridica .....................................................734

distribuio normal ..................................................................602 Sistema de reviso de duas gavetas ..........................................737
Influncia das causas especiais de variao ..............................603
Interpretao dos grficos de controle.......................................614
Comparao dos limites CEP e especificaes de projeto ...........615
Grfico de controle com os limites de especificao do
projeto......................................................................................616
Programa da qualidade seis sigmas ..........................................617
Processo incapaz com Cpk < 1 ..................................................618
Matria-prima e componentes em uma indstria ......................631
Modelo referncia para descrio de material ............................633
Cdigo decimal universal ..........................................................636
O cdigo EAN-13 ......................................................................639
O cdigo EAN-8 ........................................................................640
Cdigo EAN/UCC-14 ................................................................643
Exemplo de grfico de classificao ABC...................................649
Exemplo de etiqueta de inventrio ............................................655
Modelo de crach para dupla inventariante ..............................659
Comportamento do estoque de motores da Utilibrs .................681
A influncia do lote de compra no estoque mdio ......................681
Custos logsticos em funo do lote de compra .........................687
Quadro 22 Registros de produo do setor de tingimento ...........................246
Quadro 23 Demanda por pea na Injebrs .................................................250
Quadro 24 Tipos de uniformes fabricados pela Vestebrs ...........................252
Quadro 25 Influncia da seqncia de produo nos tempos de set-up .......253
Lista de quadros Quadro 26 Seqncia de operaes por produto.........................................254
Quadro 27 Relatrios gerenciais da Refribrs .............................................266
Quadro 28 Relatrio de custos ...................................................................272
Quadro 1 Exemplos de atividades das diferentes funes nas Quadro 29 Ponto de equilbrio por produto da Bebibrs .............................275
organizaes...............................................................................51
Quadro 30 Ponto de equilbrio por faturamento da Bebibrs ......................276
Quadro 2 Exemplos de processos de transformao nas organizaes.........53
Quadro 31 Histrico de vendas da Bebibrs ...............................................276
Quadro 3 Alguns avanos da Primeira Revoluo Industrial e seus
responsveis ...............................................................................56 Quadro 32 Ponto de equilbrio composto por quantidade e faturamento .....277
Quadro 4 Alguns avanos da Segunda Revoluo Industrial e seus Quadro 33 Tabela de pontuao de fatores da Movebrs ............................303
responsveis ...............................................................................57 Quadro 34 Vantagens e desvantagens da ponderao qualitativa ...............304
Quadro 5 Alguns pioneiros da abordagem clssica da administrao ..........59 Quadro 35 Localizao das instalaes e volumes movimentados pela
Quadro 6 Alguns personagens da consolidao da administrao como Transbrs .................................................................................306
cincia ........................................................................................61 Quadro 36 Vantagens e desvantagens do modelo do centro de
Quadro 7 Principais avanos da fase de desenvolvimento quantitativo ........62 gravidade..................................................................................308
Quadro 8 Alguns avanos do perodo de preocupao com a qualidade Quadro 37 Elementos de custos na anlise CLV.........................................309
e excelncia organizacional .........................................................63 Quadro 38 Anlise CLV para trs possveis localidades ..............................310
Quadro 9 Prticas associadas gesto da cadeia de suprimentos ...............65 Quadro 39 Resultado do modelo de anlise CLV.........................................311
Quadro 10 O crescimento industrial brasileiro no incio do sculo XX ..........68 Quadro 40 Vantagens e desvantagens do modelo da anlise CLV ...............314
Quadro 11 Converso do tempo sexagesimal para centesimal ......................96 Quadro 41 Demandas dos produtos A e B ..................................................339
Quadro 12 Tolerncias de trabalho ............................................................102 Quadro 42 Exemplo de demanda com tendncia crescente .........................353
Quadro 13 Vantagens e desvantagens de cada mtodo ...............................120 Quadro 43 Mtodo dos mnimos quadrados ...............................................354
Quadro 14 Levantamento de opositores e aliados a um processo de Quadro 44 Demanda do produto B.............................................................358
mudana ..................................................................................149
Quadro 45 Mdia centrada para periodicidade sazonal mpar (p = 5) ..........359
Quadro 15 Montagem de estaes de trabalho ...........................................207
Quadro 46 Mdia centrada para periodicidade sazonal par (p = 4) ..............359
Quadro 16 Diviso do trabalho em operaes da Compobrs......................210
Quadro 47 Aplicabilidade dos mtodos de previso estticos ......................364
Quadro 17 Atribuio de tarefas s estaes de trabalho na
Compobrs...............................................................................211 Quadro 48 Planejamento de longo prazo da capacidade..............................378
Quadro 18 Nova atribuio de tarefas s estaes de trabalho na Quadro 49 Demanda mensal sazonal da Fogobrs .....................................381
Compobrs...............................................................................212 Quadro 50 Demanda agregada mensal da Vestebrs ..................................391
Quadro 19 Necessidade de reas por setor da Vestebrs ............................221 Quadro 51 Custos de atuao para planejamento agregado da
Quadro 20 Necessidade de reas da Vestebrs ...........................................222 Vestebrs. ................................................................................391
Quadro 21 Medidas de capacidade .............................................................242 Quadro 52 Resultado de quatro estratgias puras de planejamento
agregado para a Vestebrs ........................................................396
Quadro 53 Demanda com promoo de preo em janeiro (baixa Quadro 82 Histograma da altura dos alunos ..............................................554
demanda) .................................................................................408
Quadro 83 Amostra de altura dos funcionrios ..........................................555
Quadro 54 Dados de produo da Torrabrs ..............................................470
Quadro 84 Determinao do nmero de classes .........................................555
Quadro 55 Dados de produo da Estambrs ............................................471 Quadro 85 Total de casos de troca de mercadorias nos quatro
Quadro 56 Dados de produo da Plastibrs..............................................475 depsitos ao longo do perodo pesquisado .................................562
Quadro 57 Projeto de pavimentao de uma rua ........................................496 Quadro 86 Folha de verificao estratificada por depsitos ao longo do
perodo pesquisado...................................................................563
Quadro 58 Exemplo de relao de tarefas para mudana de
almoxarifado ............................................................................500 Quadro 87 Diagrama de Pareto com dados do ms de abril ........................564
Quadro 59 Possveis caminhos do projeto ..................................................501 Quadro 88 Trocas estratificadas de produto no depsito B por famlia
de produto................................................................................565
Quadro 60 Exemplo de relao de tarefas para mudana de
almoxarifado Tempos probabilsticos......................................511 Quadro 89 Nmero de trocas de biscoitos no depsito B por tipo................565
Quadro 61 Possveis duraes dos caminhos..............................................513 Quadro 90 Diagrama de Pareto com dados do depsito B por tipo de
produto ....................................................................................565
Quadro 62 Clculo dos tempos estimados e varincias das tarefas.............514
Quadro 63 Clculo dos tempos e varincias dos caminhos .........................514 Quadro 91 Relatrio dirio de separao x ocorrncia de trocas .................567
Quadro 64 Clculo dos tempos estimados e varincias das tarefas.............516 Quadro 92 Relatrio de trocas por funcionrio ...........................................568
Quadro 93 Riscos inerentes aceitao por amostragem............................583
Quadro 65 Clculo dos tempos, varincias e desvio padro dos caminhos
da rede .....................................................................................517 Quadro 94 Amostras de chapas cortadas na Chapabrs.............................600
Quadro 66 Clculo das probabilidades de cada caminho terminar em Quadro 95 Amostragem do peso dos potes de gelia da Docebrs ...............605
13 dias .....................................................................................517
Quadro 96 Amostragem de camada de tinta na Bebebrs ...........................607
Quadro 67 Clculo das probabilidades de cada caminho terminar em
Quadro 97 Nmero de defeitos por pea na Ventibrs ................................612
14 dias .....................................................................................517
Quadro 98 Nvel Sigma versus ndice de aceitao......................................617
Quadro 68 Clculo das probabilidades de cada caminho terminar em
15 dias .....................................................................................518 Quadro 99 Nmero mdio de itens comercializados por formato de loja ......629
Quadro 69 Critrios de excelncia dos prmios da qualidade......................536 Quadro 100Pesquisa do nmero de itens de materiais em trs
empresas..................................................................................631
Quadro 70 Critrios de excelncia do PNQ e seus itens de avaliao...........537
Quadro 101Exemplos de formao de descries de materiais.....................633
Quadro 71 Ferramentas da qualidade ........................................................538
Quadro 102Magnitudes do smbolo recomendadas......................................642
Quadro 72 Folha de verificao produo mensal de biscoitos .................541
Quadro 103Participao por categoria de item ............................................646
Quadro 73 Quantidade de comida desperdiada na Refeibrs. ...................546
Quadro 104Controle de estoques ................................................................646
Quadro 74 Quantidade das sobras estratificada por turno .........................546
Quadro 105Comparao entre os inventrios peridico e cclico ..................661
Quadro 75 Quantidade de sobras do turno da noite por dia da semana......546
Quadro 106Critrios de contagem no inventrio rotativo .............................661
Quadro 76 Nmero de casos de devoluo de entrega ................................547
Quadro 107Restries do modelo de clculo do lote econmico de
Quadro 77 Nmero de casos em ordem decrescente ...................................547 compra .....................................................................................685
Quadro 78 Nmero de casos acumulados ..................................................548
Quadro 108Variao do custo logstico total para lotes de compra
Quadro 79 Valores percentuais unitrios ...................................................548 prximos ao LEC ......................................................................689
Quadro 80 Dados completos para o diagrama de Pareto .............................549 Quadro 109Setores e sees das atividades econmicas ..............................745
Quadro 81 Amostra de idade, peso e altura................................................552
34 Administrao da produo (operaes industriais e de servios)
SEGUNDA PARTE
Projeto de sistemas produtivos
A segunda parte deste livro est ligada ao projeto dos sistemas de produo. A
questo tratada em trs captulos, que discutem diferentes leiautes produ-
tivos, o planejamento da capacidade de produo e a localizao das instala-
es.
Apresentao Captulo 4 Arranjo fsico
Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em organizaes e
uma srie de ferramentas prticas que auxiliam na escolha e elaborao de um
novo arranjo fsico, o mais adequado possvel, ou na anlise de um arranjo
fsico j existente, de modo que se possa propor melhorias.
Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre o
planejamento da capacidade de produo e sua avaliao econmica, permit-
indo que o leitor compreenda e utilize a tcnica para apoio tomada de de-
PRIMEIRA PARTE
cises, no contexto da administrao geral de empresas.
Fundamentos das operaes produtivas
Captulo 6 Localizao de instalaes produtivas
A primeira parte deste livro apresenta os fundamentos das operaes da pro-
Este captulo visa a estudar os aspectos da localizao de instalaes produti-
duo. Os assuntos so contemplados em trs captulos, o primeiro captulo
vas e fornecer uma metodologia para o estudo das possveis alternativas de lo-
localiza o tema da administrao das operaes de produo dentro do con-
calizao para a tomada de deciso consistente sobre a determinao da
texto da administrao geral das organizaes, o segundo e o terceiro captulos
tm por objetivo proporcionar uma viso cientfica do trabalho realizado por localizao geogrfica de uma operao produtiva.
administradores de produo, abordando as tcnicas fundamentais ne-
cessrias ao gerenciamento das operaes produtivas.
Captulo 1 Princpios da administrao da produo TERCEIRA PARTE
Planejamento e controle em sistemas produtivos
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre a ad-
ministrao da produo, permitindo que o leitor possa compreend-la e local- A terceira parte deste livro abrange assuntos relacionados ao planejamento da
iz-la no amplo contexto da administrao de empresas. operao e ao controle dos sistemas produtivos de organizaes j
Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos estruturadas. Os diversos tpicos pertinentes so apresentados em cinco
captulos. Os quatro primeiros abordam a operao e o controle do processo de
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das operaes da transformao de produtos rotineiros, produzidos repetidamente. O ltimo
produo. Aborda as tcnicas fundamentais do estudo de tempos, movimentos trata do gerenciamento da produo de produtos que no so padronizados e
e mtodos, que so a base fundamental para compreender o gerenciamento das cujo processo produtivo no habitual, exigindo, portanto, um gerenciamento
atividades de produo em qualquer tipo de organizao. por projeto individual.
Captulo 3 Estudo de processos de trabalho Captulo 7 Previso de demanda
Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de trabalho e discute Este captulo visa a introduzir os principais conceitos associados previso de
diversas ferramentas prticas, que permitem a descrio, mensurao, anlise demanda (ou previso de vendas) e, dentro de um contexto mais abrangente,
e proposio de melhorias desses processos. Em seguida, so abordados os as- apresentar da forma mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao
pectos ergonmicos, que devem ser observados nos locais e condies em que destas previses.
ocorrem os processos de trabalho.
Captulo 8 Planejamento agregado da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre o
planejamento agregado de uma organizao e, dentro deste contexto, apresen-
Apresentao 35 36 Administrao da produo (operaes industriais e de servios)
tar, de forma o mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao de um QUINTA PARTE
planejamento agregado. O planejamento agregado importante para a empresa
conciliar a capacidade produtiva, que relativamente constante, demanda,
Gesto de materiais em sistemas produtivos
que geralmente no linear e apresenta sazonalidade. As atividades de gerenciamento de materiais complementam a gesto do
Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais prprio processo produtivo. necessrio determinar os nveis de estoque a
serem mantidos, o tamanho dos lotes de compra e a freqncia de aquisio,
Este captulo estuda como feito o planejamento das necessidades de mate- para garantir que o processo produtivo, e principalmente o mercado, no fique
riais por meio de programas MRP. A lgica dos programas MRP freqente- desabastecido. A quinta parte deste livro composta por trs captulos que
mente utilizada em montagens de produtos, tanto na rea industrial, para tratam, especificamente, da classificao de materiais, dos estoques cclicos e
montar um eletrodomstico, por exemplo, como na rea de servios, para mon- dos estoques se segurana.
tar um prato em um restaurante.
Captulo 14 Classificao e inventrio de materiais
Captulo 10 Sistema kanban de abastecimento
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre as
Este captulo apresenta os conceitos fundamentais sobre o sistema de abaste- formas mais comuns de codificao e classificao de materiais, facilitando o
cimento kanban, permitindo que o leitor possa compreender o funcionamento controle do grande nmero de itens de materiais que pode existir em uma or-
desta tcnica que foi introduzida pelos japoneses h dcadas, mas que ainda ganizao. Depois disto, este captulo explica o que so e orienta sobre como
desconhecida de muitas empresas ocidentais. Ela apresenta ampla possibili- executar inventrios fsicos de estoque.
dade de utilizao nas mais modernas organizaes, tornando o conhecimento
deste assunto praticamente obrigatrio no campo da administrao da pro- Captulo 15 Estoques cclicos
duo. Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre os ti-
Captulo 11 Gerncia de projetos pos de estoques existentes em uma organizao e, dentro deste contexto, apre-
sentar as tcnicas de administrao de estoques cclicos.
Este captulo tem por objetivo definir e caracterizar projetos, apresentando o
modelo PERT/CPM para o seu gerenciamento. O captulo apresenta ainda to- Captulo 16 Mtodos de ressuprimento e estoques de segurana
dos os clculos de datas, prazos e folgas para as atividades previstos por este Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre as
modelo. diferentes formas de ressuprimento de estoques, apresentando as diversas
formas de calcular os estoques de segurana, de forma que a organizao fique
devidamente protegida contra possveis variaes de demanda e do tempo de
QUARTA PARTE entrega dos materiais.
Gesto da qualidade em sistemas produtivos
A quarta parte desse livro reservada para os assuntos relacionados gesto
da qualidade em sistemas produtivos. O assunto contemplado em dois
captulos: o captulo 12 apresenta os princpios gerais da qualidade e o
captulo 13 mostra como as tcnicas estatsticas podem ser utilizadas para
controlar e garantir a qualidade da produo.
Captulo 12 Princpios da gesto da qualidade
Este captulo apresenta os conceitos elementares relacionados s principais
ferramentas da qualidade, permitindo que o leitor compreenda e possa utilizar
essas tcnicas para gerenciar questes de qualidade em uma organizao.
Captulo 13 Controle estatstico da qualidade
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos fundamentais e as prin-
cipais ferramentas sobre os dois principais mtodos de verificao e controle de
especificaes de qualidade: a aceitao por amostragem e o controle es-
tatstico de processo.
Fundamentos das
PRIMEIRA PARTE - Fundamentos das operaes produtivas
operaes produtivas
A primeira parte deste livro apresenta os fundamentos das op-

eraes da produo. Os assuntos so contemplados em trs
captulos, o primeiro captulo localiza o tema da administrao
das operaes de produo dentro do contexto da administrao
Primeira parte
geral das organizaes, o segundo e o terceiro captulos tm por
objetivo proporcionar uma viso cientfica do trabalho realizado
por administradores de produo, abordando as tcnicas fun-
damentais necessrias ao gerenciamento das operaes produti-
vas.
Captulo 1 Princpios da administrao da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elemen-
tares sobre a administrao da produo, permitindo que o lei-
tor possa compreend-la e localiz-la no amplo contexto da
administrao de empresas.
Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das
operaes da produo. Aborda as tcnicas fundamentais do
estudo de tempos, movimentos e mtodos, que so a base fun-
damental para compreender o gerenciamento das atividades de
produo em qualquer tipo de organizao.
Captulo 3 Estudo de processos de trabalho
Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de
trabalho e discute diversas ferramentas prticas, que permitem
a descrio, mensurao, anlise e proposio de melhorias
desses processos. Em seguida, so abordados os aspectos er-
gonmicos, que devem ser observados nos locais e condies em
que ocorrem os processos de trabalho.

40 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
Uma organizao pode processar informaes, materiais ou at mesmo

os prprios consumidores. Este processo produtivo pode ser traduzido em um
modelo didtico simples, conhecido como modelo de transformao, que ex-
plica a transformao de recursos de entrada em produtos e servios.
1 As atividades da administrao da produo remontam origem do ser

humano, mas comearam a ter nfase especial no incio da revoluo indus-
trial, por volta de 1780, quando seu estudo e evoluo aceleram-se, vertigino-
Captulo 1 Princpios de adminis- samente. Vrios cientistas e estudiosos, como Taylor, Fayol, Ford dentre outros,
contriburam de forma significativa para o avano da administrao da pro-
trao da produo duo, em um novo tipo de organizao que surgiu com a revoluo industrial,
representado pelas indstrias.
As tcnicas de administrar a produo, que tiveram sua origem nas ind-
strias, passam paulatinamente a ser aplicadas tambm em outras formas de
organizaes, como as comerciais e as de prestao de servio. Mais recente-
mente, tambm tm sido teis na organizao dos empreendimentos "virtuais"
ligados Internet.
Objetivos de aprendizagem O processo de industrializao no Brasil teve seu incio por volta de 1880,
um sculo depois da consolidao da revoluo industrial no hemisfrio norte.
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre Este atraso cronolgico produziu conseqncias at hoje sentidas no sistema
a administrao da produo, permitindo que o leitor possa compreend-la e de produo nacional, como tambm ser discutido neste captulo.
localiz-la no amplo contexto da administrao de empresas.
Por fim, o captulo 1 trata ainda da globalizao da economia, que traz
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a: um novo cenrio e exige que se adotem novas estratgias de produo. Muitas
Compreender e identificar a existncia das atividades de produo em empresas se transformam em transnacionais, que se instalam em vrios pases
qualquer tipo de organizao, por mais diferentes que estas possam diferentes e complementam o que produzem em determinado lugar com partes
ser entre si. produzidas por outra operao sua em algum outro ponto do planeta. Essa
nova lgica da localizao industrial se baseia na formao de cadeias de su-
Visualizar os processos de transformao que ocorrem em todos os ti- primentos bem articuladas e com fluxos de informao integrados, o que tem
pos de organizaes, identificando suas entradas de recursos, seus provocado a descontinuidade geogrfica e a descentralizao industrial. Neste
modelos de processamento e respectivas sadas. novo cenrio gerado pela globalizao, h espao at mesmo para o surgimento
Conhecer, de forma geral, a evoluo histrica da administrao da de empresas born global, ou nascidas globais, que, desde cedo orientam suas
produo, desde o incio da revoluo industrial at os dias de hoje. atividades para o atendimento do mercado internacional.
Conhecer os aspectos gerais e as principais particularidades sobre o Vale a pena conferir o contedo deste captulo!
processo de industrializao no Brasil e suas possveis influncias no
atual mercado globalizado.
Resumo
O mundo moderno constitudo de vrios tipos de organizaes, sem as
quais, a sociedade moderna no poderia existir. Por mais diferentes que as or-
ganizaes possam ser entre si, todas elas possuem atividades semelhantes,
como por exemplo: atividades mercadolgicas, contbeis, de gesto de pessoas,
de logstica e de produo.
As atividades de produo existem e precisam ser administradas em
qualquer tipo de organizao, no apenas em organizaes industriais, como
possa parecer em uma primeira instncia.
Captulo 1 Princpios de administrao da produo 41 42 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
ao usurio por uma organizao, a concessionria de energia eltrica. O gs,

O QUE SIGNIFICA ADMINISTRAO DA PRODUO? que utilizado no preparo do caf da manh, disponibilizado por uma outra
organizao. O nibus utilizado para ir ao trabalho est disposio graas a
O tema administrao da produo compreende uma vasta gama de as-
uma outra organizao. Tambm so organizaes as lojas e os supermercados,
suntos, que no devem ser vistos de forma isolada sob pena de perderem seu
os hospitais, a polcia, as indstrias, as escolas, a prefeitura, os bancos, a em-
significado conjunto. As atividades de administrao da produo acontecem a
presa que faz coleta de lixo etc.
todo o instante, em nmero e freqncia muito maiores do que possam parecer.
O cotidiano atual nos mantm imersos, de tal forma, nas atividades de pro- Como se pode perceber, o dia-a-dia das pessoas envolve uma infinidade
duo que julgamos ser necessrio emergir deste contexto para visualizar e de interaes com organizaes.
compreender o funcionamento destas atividades, a fim de poder administr-las
com maior propriedade. TIPOS DE ORGANIZAES
Julgamos fundamental iniciar com uma viso geral e compreensiva do
Embora exista uma infinidade de exemplos de organizaes, possvel
tema e sua abrangncia. Na verdade, a administrao da produo envolve trs
classific-las de acordo com sua atividade econmica. Uma das formas de fazer
importantes conceitos: o conceito de organizaes, de administrao e de ativi-
isto adotando a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE),
dades de produo. Estes trs conceitos so discutidos a seguir.
elaborada sob a coordenao do IBGE, no Brasil, que segue as diretrizes
fornecidas pelo Departamento de Estatsticas da ONU. Esta classificao dis-
O QUE SO AS ORGANIZAES? tingue trs setores fundamentais. So eles:
O mundo moderno feito de organizaes. A vida das pessoas de setor primrio: organizaes da rea extrativista, agropecuria e pesca.
qualquer sociedade gira em torno e mantm profunda dependncia das organi- setor secundrio: organizaes da rea manufatureira.
zaes. Os livros sobre administrao trazem vrias definies para organiza-
o, todas elas muito similares entre si. A seguir so citadas, como exemplo, setor tercirio: organizaes da rea de servios.
trs definies obtidas de autores renomados.
Organizaes do setor primrio
Organizao As organizaes do setor primrio so as mais antigas formas de organi-
zao e esto relacionadas explorao dos recursos naturais: terra (ag-
CONCEITO OU
Segundo Robbins (2002), uma organizao um arranjo sistemtico de duas ou

DEFINIO
mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham um propsito comum. ropecuria, silvicultura e extrativismo vegetal); gua (pesca) e recursos
Silva (2001) considera que uma organizao definida como duas ou mais pessoas
minerais (extrativismo mineral).
trabalhando juntas, cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar
um objetivo ou meta comum. Organizaes manufatureiras (setor secundrio)
Stoner & Freeman (1985), por sua vez, definem organizao como sendo duas ou Este tipo de organizao produz (fabrica ou monta), ou seja, industrializa
mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo algum produto. Como ser visto mais adiante, um produto uma combinao
especfico ou um conjunto de objetivos. de bens e servios. Em uma indstria de manufatura acontece uma atividade
No possvel imaginar uma sociedade sem as organizaes. Como con- de transformao de um produto com alta intensidade de material, seja
firmao, basta imaginar o despertar da manh de hoje como ponto de partida. matria-prima transformada em produto em uma fbrica, ou componentes
Desde o despertar, as pessoas tm intenso contato com os produtos e servios montados em produtos numa montadora. So inmeros os exemplos de or-
que as organizaes lhes oferecem, seno vejamos: as pessoas dormem sobre ganizaes de manufatura, dentre os quais se destacam:
um colcho, que um produto material, produzido em uma fbrica que um Indstrias da rea metalrgica: montadoras de automveis, montadoras de
tipo de organizao. Se a noite foi fria, provavelmente foram utilizados cober- eletrodomsticos de linha branca, fundies e demais organizaes, em que a
tores que tambm foram produzidos em uma fbrica que, como j visto, trata- maior parte da matria-prima composta por metais.
se de uma organizao. Talvez o despertar acontea por meio de um rdio
Indstrias da rea alimentcia: fabricantes de massas, biscoitos, doces, sor-
relgio, um outro produto fabricado em uma organizao do tipo fabril. O rdio
vetes, indstrias de beneficiamento, empacotadoras de cereais, indstrias do
relgio permite ouvir uma estao de rdio que uma organizao, que oferece
laticnio, frigorficas etc.
um tipo de servio. Ao levantar as pessoas se dirigem ao banheiro para lavar as
mos e o rosto. A gua que sai da torneira est disposio porque uma outra Indstrias do vesturio: representadas pelas tecelagens, que produzem teci-
organizao providenciou este servio. Ao utilizar o chuveiro eltrico ou dos, e confeces, que produzem as roupas a partir dos tecidos.
acender a luz utiliza-se energia eltrica, que est sendo produzida e fornecida
Indstrias da rea cermica: empresas que tm a cermica como matria-

Administrao
prima principal.
Stoner e Freeman (1985) definem administrao como sendo o processo de planejar,
Organizaes de servios (setor tercirio) organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e de usar da
melhor forma possvel os recursos disponveis da organizao para conseguir re-
As organizaes de servios podem prestar servios para empresas alizar os objetivos estabelecidos.
manufatureiras, para empresas do setor primrio ou diretamente para o con-
Chiavenato (2000) afirma que a tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas
sumidor. Atualmente, cada vez mais comum que atividades de contabilidade, por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. Tambm define a administrao
transporte, vigilncia, refeio e marketing, dentre outras, sejam terceirizadas como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de
pelas empresas manufatureiras ou do setor primrio, deixando de ser executa- alcanar objetivos estabelecidos.
das por departamentos dentro daquelas organizaes e sendo atribudas a em- Bateman e Snell (1998) definem a administrao como o processo de trabalhar com
presas de servios especializadas. As organizaes de servios podem ser pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.
CONCEITO OU
classificadas em cinco subgrupos:
DEFINIO
Certo (2003) afirma que o termo administrao pode ser empregado de diferentes
servios empresariais: consultorias, finanas, bancos, escritrios de maneiras, mas define administrao como o processo que permite alcanar as me-
tas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros
contabilidade, vigilncia, limpeza etc.; recursos da empresa.
servios comerciais: lojas de atacado e varejo, servios de manuten- Megginson et al. (1998) consideram que administrao o trabalho com recursos
o e reparos; humanos, financeiros e materiais para atingir objetivos organizacionais, por meio do
desempenho das funes de planejar, organizar, liderar e controlar.
servios de infra-estrutura: comunicaes, transporte, eletricidade,
telefonia, gua, esgoto etc.; Silva (2001) comenta sobre o grande nmero de conceitos para o termo e formula a
seguinte definio: administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao
servios sociais e pessoais: restaurantes, cinema, teatro, sade, eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou me-
hospitais etc.; e tas organizacionais.
servios de administrao pblica: educao, policiamento, sade Montana e Charnov (1999) definem administrao como o ato de trabalhar com e
atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus
etc. membros.
Maximiliano (2002) define administrao como sendo o processo de tomar e colocar
O QUE ADMINISTRAO? em prtica, decises sobre objetivos e utilizao de recursos, salientando que as de-
cises abrangem quatro funes: planejamento, organizao, execuo e controle.
Administrao palavra de ordem no mundo das organizaes. Na ver-
dade no existem empresas ou organizaes intrinsecamente boas ou ms, Em que pese existirem vrias definies que procuram dizer o que ad-
vencedoras ou perdedoras. O sucesso ou fracasso de qualquer entidade est li- ministrao, elas so, em geral, muito prximas, como se pde notar. poss-
gado forma como administrada. vel adotar qualquer uma destas definies sem prejuzo do entendimento do
De maneira simplificada pode-se dizer que administrar cuidar das seu real significado.
atividades de uma organizao, qualquer que seja o seu tipo: setor primrio, ATRIBUIES DO ADMINISTRADOR
manufatura ou servios. A lei nmero 4769/651 define a atividade profissional do administrador como envolvendo:
A quantidade de definies para a administrao praticamente to ex- elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija
tensa quanto o nmero de livros escritos sobre o assunto, como possvel ob- a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao;
servar em uma breve pesquisa. pesquisa, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao de
programas de trabalho, oramento, administrao geral, administrao e seleo de pes-
soal, administrao financeira, relaes pblicas, administrao mercadolgica e de ven-
das, administrao da produo, relaes industriais, bem como outros campos em que
esses se desdobrem ou com os quais sejam conexos;
exerccio de funes e cargos em administrao do servio pblico federal, estadual, muni-
cipal, autrquico, sociedade de economia mista, empresas estatais e privadas, em que fi-
que expresso e declarado o ttulo do cargo abrangido;
1 Maiores informaes sobre a profisso do administrador podem ser encontradas no site do

Conselho Regional de Administrao, www.crasp.com.br.
exerccio de funes de chefia ou direo, intermediria ou superior; assessoramento e novo ngulo exigem imaginao criativa e representam um avano real na ci-
consultoria em rgos, ou seus compartimentos, da administrao ou de entidades priva- ncia2.
das, cujas atribuies envolvam, principalmente, a aplicao de conhecimentos inerentes
s tcnicas de administrao; Pode-se enfatizar a necessidade de planejamento dizendo que: antes de
magistrio em matrias tcnicas do campo da administrao e organizao. comearmos a caminhar necessrio saber para onde queremos ir3. Em uma
organizao preciso saber o que se deseja fazer, antes de se tomar qualquer
atitude. Qualquer coisa nova que se deseje fazer precisa ser planejada antes.
O CICLO DA ATIVIDADE ADMINISTRATIVA
O planejamento exige que as decises sejam tomadas com suporte de in-
O amadurecimento das teorias de administrao incluiu, em sua deformaes baseadas em fatos e dados, uma vez que o risco de insucesso pode
finio, o processo de planejar, organizar, liderar e controlar. Na verdade trata- ser alto, ao se basear apenas em palpites ou suposies.
se de um ciclo, como ilustrado na Figura 1.
Organizar
Metas da
empresa Com o planejamento definido, inicia-se a segunda fase do ciclo de admin-
istrao. Organizar o processo de designar o trabalho, a autoridade e os re-
cursos aos membros da organizao, criando um mecanismo para que o que foi
Planejar planejado seja posto em andamento.
Em outras palavras: aps definir onde queremos chegar, preciso or-
Liderar Controlar
ganizar as coisas de modo a conseguir chegar l.
Liderar
Organizar Quem administra a organizao deve influenciar e motivar os seus mem-
bros para que possam dar o melhor de si. O lder deve ser motivador, criativo,
Relacionamento das quatro funes da administrao
amigo e justo, dentre tantas exigncias do cargo. A tarefa do lder no fcil.
Em inmeras situaes no possvel agradar a todos. O interesse geral deve
Processo prevalecer, exigindo que o lder assuma, em muitos casos, uma postura de me-
CONCEITO OU
diador.
DEFINIO
Um processo uma forma sistemtica de fazer as coisas. Todos os processos de Controlar

administrao ocorrem na forma destes ciclos, que podem ser utilizados em maior
ou menor escala.
Qualquer pessoa que administra uma organizao deve verificar sempre
se as coisas esto saindo de acordo os objetivos inicialmente planejados. Caso
haja desvio do planejado, o administrador deve tomar aes para que o tra-
balho volte normalidade. Enfim, o lder deve ter o controle do que est acon-
Planejar tecendo.
Qualquer processo de administrao, independente do nvel de im-
portncia e grau de abrangncia, deve ser iniciado com uma etapa de pla- AS ATIVIDADES DAS ORGANIZAES
nejamento. preciso pensar e estabelecer os objetivos e aes que devem ser As organizaes so sistemas dinmicos que esto em funcionamento
executados com a maior antecedncia possvel. Por meio de planos, os gerentes constante para produzir os bens ou servios a que se destinam. Tratam-se de
identificam com mais exatido o que a organizao precisa fazer para ser bem sistemas integrados de atividades.
sucedida. Os objetivos devem ser estabelecidos com base em alguma metodolo-
gia, plano ou lgica, de forma a evitar que as aes no sejam associadas a me-
ros palpites e suposies. Albert Einstein costumava dizer que a formulao de
um problema muito mais importante que a sua soluo, que pode ser 2 De certa feita, perguntaram a Albert Einstein o que ele faria se soubesse que o mundo
simplesmente uma questo de capacidade matemtica ou experimental. Levan- acabaria em 24 horas. Depois de refletir pro alguns instantes, o cientista respondeu: "nas
tar novas questes, novas possibilidades e ver velhos problemas a partir de um ltimas 23 horas no sei o que faria, mas a primeira hora, seguramente, gastaria plane-
jando".
3 Guillaume DOrange, rei da Inglaterra, Esccia e Irlanda no sc. XVII j dizia que "no existe
vento favorvel para quem no sabe aonde deseja ir".
Todas as organizaes, sem exceo, possuem pelo menos cinco ativi- citada como exemplo, precisa contabilizar suas receitas e gastos. O partido
dades bsicas: atividades mercadolgicas, contbeis, de gesto de pessoas, poltico tambm contabiliza as entradas e sadas de caixa de uma campanha
logsticas, e atividades de produo. possvel fazer uma analogia entre uma poltica. Uma faculdade precisa acompanhar o recebimento de mensalidades
organizao e um animal. Existe uma infinidade de espcies de animais, porm dos alunos, que representam a entrada de caixa, e s diversas despesas
as funes de respirao, digesto, circulao e movimentao acontecem em necessrias ao seu funcionamento e assim por diante.
todos eles. Da mesma forma, existem inmeros tipos de organizaes, mas as
As atividades relacionadas ao controle das contas e informaes financei-
seis atividades descritas anteriormente acontecem, em maior ou menor escala,
ras da organizao so classificadas como atividades administrativas financei-
em todas elas.
ras ou atividades de contabilidade.
Atividades mercadolgicas
Atividades de gesto de pessoas
So atividades ligadas busca de demanda e incluem aes de marketing As atividades de gesto de pessoas surgiram em conseqncia do au-
e vendas. Kotler (1998) define marketing como sendo um processo social e ger-
mento do tamanho e grau de complexidade das organizaes ao longo do tempo,
encial pelo qual indivduos e grupos obtm aquilo que necessitam e desejam
o que passou a exigir um controle e gerenciamento dos recursos humanos dis-
por meio da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros.
ponveis.
As atividades mercadolgicas so praticadas com maior ou menor inten-
Esta rea tem como principal incumbncia conciliar necessidades e dese-
sidade por qualquer tipo de organizao, mesmo que no tenha fins lucrativos.
jos pessoais dos indivduos que fazem parte das organizaes com as necessi-
Uma associao de moradores de bairro tenta vender sua imagem, na busca
dades das prprias organizaes, s vezes, contraditrios.
por associados. Um partido poltico vende a imagem do candidato, na busca
de votos para sua eleio. Uma faculdade "vende" sua imagem de responsabili- As atribuies bsicas dos gestores de pessoas so a seleo, contratao,
dade e qualidade de ensino, buscando angariar alunos em poca de vestibular treinamento e demisso de funcionrios.
e assim por diante.
Atividades logsticas
Atividades relacionadas venda do produto ou imagem da organizao
so atividades ligadas ao mercado, portanto, atividades mercadolgicas. So atividades normalmente ligadas aos materiais fsicos necessrios ao
funcionamento de uma organizao. Dentre elas destacam-se a previso e
Atividades contbeis compra de materiais, o recebimento, a conferncia, o armazenamento em al-
moxarifados e depsitos, o controle de estoques, a movimentao de materiais,
A funo bsica do contador produzir informaes teis aos usurios
materiais sendo processados e produtos acabados dentro da empresa e a dis-
da contabilidade para a tomada de decises. As atividades de contabilidade
tribuio dos produtos acabados para os clientes.
abrangem trs importantes reas de uma organizao:
A utilizao de materiais mais ou menos intensa, dependendo do tipo
Contabilidade financeira - tambm chamada de contabilidade geral,
de organizao. De maneira geral, pode-se atribuir trs diferentes graus de in-
exigida por lei para fins de fiscalizao e apurao de impostos, alm
tensidade de material para as organizaes: alta, mdia e baixa.
de ser um importante recurso para a avaliao de um empreendimen-
to e da sua atratividade. Organizaes de alta intensidade de materiais
Contabilidade de custos - trata de informaes voltadas ao clculo Quando os materiais fsicos tm alta representatividade nas atividades
dos custos dos bens ou servios produzidos pela organizao. A con- executadas pela organizao, estas so ditas organizaes de alta intensidade
tabilidade de custos evoluiu, nas ltimas dcadas, de mera auxiliar de material. De certa forma, este tipo de organizao existe e vive em funo
na avaliao de estoques e lucros para uma importante arma de con- dos materiais fsicos. Nesses casos, os estoques (de matrias-primas, compo-
trole e auxlio s decises dos gerentes. nentes, materiais em processo e produtos acabados) podem ser bastante repre-
sentativos na composio dos ativos da organizao.
Contabilidade gerencial - o profissional que atua na rea da contabi-
lidade gerencial atualmente conhecido como controller. Na verdade a As organizaes de alta intensidade de material so do tipo industriais
funo de controller na organizao substitui a antiga funo dos ge- ou comerciais, representadas por fbricas, montadoras, lojas de varejo, super-
rentes administrativos. O controller procura suprir a organizao, e os mercados, distribuidoras etc. As empresas desta categoria precisam desem-
demais gerentes que fazem parte dela, de um elenco de informaes penhar forte gerenciamento das atividades logsticas, com estrutura
financeiras importantes para a tomada decises. formalmente definida para este fim.
As atividades contbeis so praticadas com maior ou menor intensidade
pelos diversos tipos de organizao. A associao de moradores de bairro, j
Organizaes de mdia intensidade de materiais dades diretamente ligadas transformao de bens tangveis (alta intensidade
So organizaes em que os materiais fsicos e as atividades de servio de materiais). Porm, o escopo das atividades de produo se expandiu consid-
eravelmente. O termo atividades da operao passou a ser utilizado, ao invs
tm, mais ou menos, a mesma representatividade. Os estoques so menos rep-
de atividades de produo, para ressaltar esta ampliao no escopo da ativi-
resentativos na composio dos ativos da organizao e, normalmente, se ref-
dade, que deixa de fazer parte, exclusivamente, do contexto das indstrias e
erem a matrias-primas.
passa a abranger todo e qualquer tipo de organizao.
As empresas desta categoria possuem atividades de gerenciamento das
Administrao da produo
atividades logsticas, porm a estrutura para tal , geralmente, menos com-
plexa do que a existente para as organizaes com alta intensidade de material, Considerando a definio de administrao como sendo o processo de
Um restaurante representa bem este tipo de organizao. Neste caso, a im- planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e
portncia dos materiais que compem a refeio equivale importncia do ser- de usar da melhor forma possvel os recursos disponveis para conseguir re-
vio necessrio para a sua preparao e ao trabalho de atendimento ao cliente. alizar os objetivos estabelecidos. possvel dizer que administrar a produo
consiste em utilizar, da melhor forma, os recursos destinados produo de
Organizaes de baixa intensidade de materiais
bens ou servios. So vrias as definies de administrao da produo ou de
Organizaes deste tipo praticamente no utilizam matria-prima fsica. administrao de operaes apresentados na literatura. A seguir so transcri-
O produto oferecido por estas organizaes intangvel no aspecto fsico. o tas algumas.
caso, p. ex., de uma organizao de servios de consultoria ou um escritrio de
advocacia. Administrao da produo (ou da operao)
CONCEITO OU DE-
Mesmo as organizaes de baixa intensidade de material possuem algu- Slack et al. (2002) definem administrao da produo como sendo as atividades,
mas atividades logsticas, limitadas compra de material de expediente, manu- decises e responsabilidades dos gerentes de produo.
FINIO
teno e limpeza. Porm, fcil perceber que estas atividades tm um grau de Davis et al. (2001) defendem que, a partir de uma estratgia corporativa, a adminis-
relevncia pequeno para este tipo de organizao. A Figura 2, ou alguma varia- trao da produo pode ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos
o desta, freqentemente utilizada na literatura para demonstrar, em forma que so necessrios para a obteno dos produtos e servios de uma organizao.
de escala, o maior ou menor grau da representatividade do material no produto Stevenson (2001) considera que a funo de operaes engloba todas as atividades
final de diversos exemplos de organizaes. diretamente ligadas produo de bens ou ao fornecimento de servios e ressalta a
ampliao do escopo da funo para outros tipos de organizao alm de fbricas.
MATERIAL Hotel 5
Escritrio de Gerentes de produo ou de operao
estrelas
advocacia
Gerentes de produo ou de operao so as pessoas que ocupam cargos
Restaurante Restaurante ligados gesto da produo, independentemente de se tratar da produo de
self service a la carte bens tangveis ou intangveis.
Torrefao
de caf Revenda de
AS ATIVIDADES DE PRODUO NAS ORGANIZAES
automveis SERVIO
Apesar de no ser a nica, nem, necessariamente, a mais importante, a
Chcara de funo produo central a todas as organizaes. A gesto da produo re-
hortalias
sponsvel pela produo dos bens e servios disponibilizados pelas organiza-
Fonte: adaptado de Davis, Aquilano e Chase (2001). es aos seus clientes, que so a razo essencial da sua existncia. Todas as
demais funes so interligadas funo produo. O Quadro 1 apresenta um
Intensidade de materiais nas organizaes
resumo das atividades e objetivos de cada uma das funes organizacionais,
Atividades de produo (ou da operao) vistas at o momento, em vrios exemplos distintos de organizaes.
So atividades diretamente ligadas ao processo produtivo, inde-

pendentemente da intensidade de material fsico que compe o produto.
Tratam dos processos utilizados pelas organizaes para produzir bens e ser-
vios. O termo produo, geralmente, traz mente das pessoas imagens de
linhas de produo, fbricas, operrios prximos s mquinas e demais ativi-
Quadro 1 Exemplos de atividades das diferentes funes nas organizaes O PROFISSIONAL DE PRODUO MAIS ESPECFICO?
Igreja Restaurante Faculdade Fbrica de mveis Analisando-se as semelhanas e diferenas das atividades de cada funo organizacional,
para organizaes de diferentes tipos, como foi feito no Quadro 1, possvel concluir que e-
convocao de convocao dos busca de alunos, busca de clientes, xiste maior mobilidade para os profissionais de outras reas que no a produo, ou seja,
Mercadolgica
fiis, divulgao na clientes, divulga- divulgao na divulgao na um profissional na rea contbil/financeira pode ter mais facilidade na execuo de suas
mdia, propaganda, o na mdia, mdia, propaganda, mdia, propaganda, funes ao se transferir para uma organizao com atividade-fim completamente diferente,
elaborao de ma- propaganda, elabo- desenvolvimento e definio da p. ex., de um supermercado para uma indstria, ou vice-versa. Da mesma forma, possvel
teriais promo- rao de materiais emisso de folhe- poltica de preos imaginar que a mudana de um profissional da rea produtiva de uma empresa para outra
cionais etc. promocionais etc. tos explicativos etc. com atividade muito diferente possa exigir um tempo de adaptao e aprendizagem muito
etc. maior, o que pode tornar proibitiva a sua migrao para uma empresa com negcio muito di-
contabilidade das pagamento de pagamento de fun- pagamento de fun- ferente daquela em que trabalhava anteriormente.
contribuies, ad- fornecedores, rece- cionrios e profes- cionrios e forne-
Contbil
ministrao de re- bimento das ven- sores, cedores,

O MODELO DE TRANSFORMAO
Atividades das funes organizacionais
cursos, pagamento das, pagamento monitoramento dos preparao de

de aluguis e con- dos funcionrios gastos, recebi- oramentos, ad-
tas etc. etc. mento de mensali- ministrao do O processo de produo, sob o ponto de vista operacional, envolve recur-
dades etc. caixa etc. sos a serem transformados e recursos transformadores que, submetidos ao
celebrao de preparao de re- transmisso de fabricao de com- processo produtivo, do origem ao produto final, ou seja, aos bens e servios
casamentos, feies, atendi- conhecimentos, ponentes, monta- criados pela organizao.
Produo
cerimnias fne- mento de conduo de pes- gem dos mveis,

bres, celebrao de consumidores, quisas, adminis- pintura dos mveis A funo produo est focada na transformao de certos insumos em
cultos, "salvao limpeza de mesas, trao e etc. algum resultado desejado. O modelo apresentado na Figura 3, ficou con-
de almas" etc. lavagem de loua, coordenao de sagrado em praticamente toda a literatura referente ao tema.
manuteno dos cursos etc.
equipamentos etc. recursos transfor-
busca de padres seleo, contrata- seleo, contrata- seleo e recruta- madores
Gesto de pes-
ou pastores, tre- o e treinamento o e treinamento mento de fun-

inamento, avalia- de funcionrios, de funcionrios, cionrios,
soas
o do preparao de administrao de treinamento de PROCESSO DE

produto final
desempenho pas- planos salariais contratos de tra- funcionrios etc. PRODUO
toral etc. etc. balho, avaliao de
desempenho etc. subprodutos
compra de mate- compra de alimen- compra de equi- compra de recursos a serem
transformados
riais de consumo, tos, pratos, embal- pamentos, compra matrias-primas,
desenvolvimento agens, de materiais de componentes e in-
O modelo de transformao
Logstica
de fornecedores guardanapos etc. consumo etc. sumos, recebi-

etc. mento e
armazenamento de Entradas
materiais, esto- Recursos a serem transformados: so aqueles que sero convertidos
cagem de produtos
acabados etc. por meio de um processo de produo. Geralmente so um composto de:
Fonte: adaptado de Slack et al. (2002, p. 33). matrias-primas e componentes;
Conforme se pde observar, as atividades exercidas pelas funes informaes;
mercadolgica, contbil, de gesto de pessoas e atividades logsticas, apresen-
tam certo grau de similaridade, independente do tipo de organizao. J as consumidores.
atividades ligadas produo/operao so mais especficas, variando bas- Recursos transformadores: so aqueles que agem sobre os recursos a
tante de organizao para organizao. A atividade de produo , usualmente, serem transformados. Eles atuam de forma catalisadora, ou seja, fazem parte
a atividade que mais distingue operaes de tipos de organizao diferentes. do processo de produo, mas no sofrem transformaes diretamente, apenas
permitem que a transformao acontea. Os recursos transformadores, geral-
mente incluem:
instalaes, ou seja, os prdios, mquinas, equipamentos, terreno etc.
conhecimento, representado pela tecnologia do processo de produo navios e cargas, fun- movimentao de cargas do navios carregados
e a necessidade do domnio da tcnica (know-how). Porto de cargas
cionrios, equi- navio para o porto e vice-versa ou descarregados.
pamentos de (transformao da localizao
funcionrios para operar, manter, planejar e administrar a produo. movimentao. dos materiais)
policiais, sistema de preveno de crimes, soluo sociedade prote-
Transformao computadores, inde crimes, priso de criminosos gida, pblico com
Polcia
Processamento de materiais: pode transformar suas propriedades fsi- formaes, cidados (transformao psicolgica dos sentimento de se-
e criminosos. cidados). gurana.
cas (composio, forma ou caractersticas), sua localizao (p. ex., entrega de
funcionrios, infor- escriturao de contas, re- contas e demon-
encomendas), sua posse ou propriedade (p. ex., vendas no varejo) ou propor-
maes, sistema de latrios gerenciais, orientao strativos, certifica-
cionar acomodao ou estocagem (p. ex., armazm). O processamento de mate- Contabilidade
computador. contbil (transformao de in- dos.
riais ocorre em organizaes do tipo manufatura, empresas de minerao e formaes).
extrao, operaes de varejo, armazns, servios postais, transportadores de Fonte: adaptado de Slack et al. (2002).
cargas etc.
Sadas
Processamento de informaes: pode transformar suas propriedades
informativas (forma da informao), sua posse (p. ex., venda dos resultados de As sadas do processo produtivo, conforme mostradas na Figura 3, que
uma pesquisa de mercado), sua localizao (p. ex., telecomunicaes) ou possi- apresenta o modelo de transformao produtiva, so o produto final desejado e,
bilitar a sua estocagem (p. ex., em arquivos e biblioteca). So exemplos de eventualmente, outros sub-produtos, desejados ou no4.
processamento de informaes o trabalho de contadores, advogados, bancos,
empresas de pesquisa de marketing, analistas financeiros, empresas de tele-
comunicaes, bureaus de armazenamento de dados etc. O principal objetivo da discusso realizada at o momento, neste captulo,
foi criar uma viso analtica das organizaes que permita a formao de uma
Processamento de consumidores: pode transformar suas propriedades base de conhecimento como introduo ao campo das atividades da produo,
fsicas (p. ex., um spa ou clnica de emagrecimento, um cabeleireiro), acomod- que vo ser o foco das atenes no decorrer dos prximos captulos.
los (p. ex., hotis e penses), mudar a sua localizao (p. ex., servios de trans-
portes de passageiros) ou seu estado fisiolgico (p. ex., hospitais ou restau-
rantes) e seu estado psicolgico (p. ex., servios de entretenimento, rdios, EVOLUO HISTRICA DA PRODUO
teatros, cinema, parques). As atividades da administrao da produo remontam origem do ser
humano. As primeiras atividades de produo extrativista e as plantaes e
criao de animais, que vieram na seqncia, j exigiam algum esforo no sen-
Quadro 2 Exemplos de processos de transformao nas organizaes tido produtivo.
Operao Entradas Transformao Sadas O avano das civilizaes, desde a antiguidade, permitiu a construo de
aeronave, pilotos e movimentao de passageiros e passageiros e car- grandes empreendimentos, como as pirmides do Egito, a grande muralha da
comissrios, equipe cargas (transformao de local- gas transportados. China, pontes e estradas, grandes embarcaes, alm de inmeras outras
Linhas areas
de terra, passageiros izao).
obras monumentais de que se tem notcia. Estes projetos certamente exigiram
e cargas.
grande esforo de administrao e gerenciamento de produo.
bens venda, vend- exibio de bens, orientao de bens ajustados s
Loja
edores, caixas regis- vendedores, venda de bens necessidades dos No faz parte do escopo deste livro um aprofundamento da evoluo
tradoras, (transformao de mudana de consumidores. histrica da produo nos perodos anteriores grande transformao desta
consumidores. propriedade).
atividade, que ocorreu a partir da revoluo industrial. O perodo ps-revoluo
dentistas, equi- exame e tratamento dentrio, pacientes com industrial marca o incio da administrao da produo revestida do cunho
pamento, enfermei- orientao preventiva (trans- dentes e gengivas
Dentista
ras, pacientes. formao fisiolgica do pa- saudveis.
tcnico que a caracteriza nos dias de hoje.
ciente). A seguir, so apresentados alguns marcos histricos na evoluo da ad-
funcionrios, ani- exibio de animais, educao visitantes entreti- ministrao da produo, sem pretenso de exaurir o assunto, uma vez que a
mais, jaulas, visi- de visitantes, procriao de dos, visitantes in- sua discusso em profundidade ocorre em outras disciplinas como Teoria Geral
Zoolgico
tantes. animais (transformao dos formados, espcies
visitantes e animais). no extintas.
grficos e designers, edio, impresso, encaderna- materiais impres- 4 Um sub-produto pode ser indesejado no caso de no apresentar valor econmico ou, pior do
Grfica impressoras, papel, o (transformao das pro- sos. que isto, exigir esforos (que sempre envolvem custos) para a sua correta destinao, no caso
tinta etc. priedades fsicas) de no poderem ser aproveitados para nada.
da Administrao, Introduo Administrao ou Evoluo do Pensamento Quadro 3 Alguns avanos da Primeira Revoluo Industrial e seus responsveis
Administrativo. A literatura disponvel sobre o assunto bastante expressiva, 1767 James Hargreaves Inveno da primeira mquina de fiar
tanto em quantidade como em qualidade. Aqui ser apresentado um esboo
A mquina consistia em diversos fusos dispostos verticalmente
bastante resumido do que, na realidade, um abrangente conjunto de desig- e movidos por uma roda, alm de um gancho que segurava di-
naes, fatos e conhecimentos que aliceram o atual estgio do conhecimento versos novelos.
da administrao da produo.
1776 - Adam Smith Introduo de uma nova doutrina econmica
Para fins didticos, apenas, a cronologia foi dividida em seis perodos, ini- Em sua clebre obra A riqueza das naes Smith advogava
ciando com a Revoluo Industrial e concluindo com o perodo atual, em que os que o governo no precisava intervir na economia. Ele achava
esforos das empresas se concentram no fortalecimento da cadeia de suprimentos. que, se os empresrios tivessem liberdade de procurar seus
prprios interesses, o mercado produziria bens na quantidade e
Primeiro perodo Revoluo Industrial no preo que a sociedade esperasse, levado por uma mo in-
visvel, que atuaria adequadamente se no houvesse impedi-
A revoluo industrial teve como bero a Inglaterra, a partir da segunda mento ao livre comrcio.
metade do sc. XVIII, quando o surgimento das fbricas e a inveno das 1776 - James Watt Aperfeioamento do motor a vapor
mquinas a vapor impulsionaram as tendncias que o mercantilismo havia ini-
ciado. O aparecimento de um novo tipo de organizao, a empresa industrial, O aperfeioamento do motor a vapor de Watt permitiu o seu uso
prtico na indstria. Instalada, inicialmente, em fbricas de arte-
proporcionou a substituio do processo de produo manual pelo processo de fatos de ferro, a mquina a vapor foi o gatilho que disparou a
produo mecnica e fabril, o que acabou por provocar influncias nunca an- revoluo industrial, mecanizando tarefas anteriormente
tes imaginadas nas tcnicas de produo e de administrao. A Revoluo In- manuais.
dustrial passou a ser, naturalmente, considerada o marco inicial do processo 1790 - Eli Whitney Criao do conceito da utilizao de peas intercambiveis
gerador da administrao da produo conforme conhecida nos dias de hoje,
O conceito de intercmbio de peas foi originalmente aplicado
porque esta exigiu novas tcnicas gerenciais de produo, especficas para a fabricao de mosquetes5 vendidos ao exrcito americano, mas
indstria. acabou por permitir o processo de produo em massa, com
estaes de trabalho e fluxo ininterrupto de produo nas mais
1780 a 1860: Primeira Revoluo Industrial - do carvo e do ferro
diversas indstrias. Whitney talvez seja mais conhecido pela
As primeiras organizaes industriais utilizaram o carvo como fonte de inveno da Cotton gin, uma mquina revolucionria de proces-
energia e o ferro como matria-prima para a fabricao de produtos e, princi- samento de algodo, que aumentou a produtividade da indus-
tria txtil, incentivando as plantaes de algodo no sul dos
palmente, para a fabricao das prprias mquinas industriais, que comea- Estados Unidos.
vam a surgir. Este primeiro perodo permaneceu restrito Inglaterra, com a
preponderncia da produo de produtos txteis e o aparecimento do motor a 1822 - Charles Babbage Criao da primeira calculadora mecnica
vapor, impulsionado pelo uso do carvo. Babbage concebeu a primeira calculadora mecnica e prtica
do mundo. Depois disto, Babbage desenvolveu a idia do mo-
Alguns dos principais personagens desta primeira fase e suas con- tor analtico, que serviu de base para as implementaes dos
tribuies para o avano da administrao, e mais especificamente da adminis- computadores eletrnicos, mais de um sculo depois, quando,
trao da produo, so apresentados no Quadro 3, a seguir. finalmente, a IBM conseguiu desenvolver a tecnologia ne-
cessria para colocar em prtica os conceitos do inventor
ingls. Em seu livro On the economy of machinery and manufac-
tures, lanado em 1832, Babbage fornece idias revolucionrias
de administrao da produo, que tambm vieram a ser
exploradas no sculo seguinte.
O QUE SO OS MATERIAIS FERRO E AO?

Cabe um necessrio e importante esclarecimento sobre a distino entre o material denomi-
nado ao e o material denominado ferro. Isto vai permitir o melhor entendimento do motivo
da separao entre a primeira e segunda revoluo industrial. muito comum confundir-se
ferro com ao. Como prova disto, basta inquirir alguns colegas a respeito do tipo de material
de que feita a estrutura da carteira escolar em que esto sentados, de que so feitas as lu-
5 Mosqueto uma arma de fogo que precedeu o moderno rifle.
minrias do teto ou as estruturas metlicas das grades de uma quadra de esportes. O nme- CONTRA TUDO E CONTRA TODOS SURGE O AUTOMVEL
ro de pessoas que afirmam serem de ferro provavelmente superar o dos que dizem ser de ao.
Podemos dizer que o surgimento do automvel foi uma coincidncia do acaso e do destino,
Atualmente, muito raro encontrar algum produto que tenha estrutura ou peas de ferro. A pois Gottlieb Daimler e Karl Benz sofreram muito com seus inventos. As crticas da poca
matria-prima ferro quebradia, no permite ser dobrada, esticada ou entortada e tem a- eram pesadas e houve, em funo disto, muitas perseguies nas cidades em que trabalha-
plicaes muito limitadas. O ao, por sua vez, uma espcie de liga de ferro contendo car- vam. O jornal Connstatter Zeitung, em 1885, fez duras queixas contra o triciclo e o motor
bono, que lhe proporciona caractersticas de transformao fsica excelentes para a que Daimler estava testando pelas ruas de Connstatt. Dizia que aquele invento era diablico,
manufatura de produtos. Ele no quebradio como o ferro e permite a laminao em finas repugnante e muito perigoso para a vida e o bem estar dos cidados, solicitando uma enrgi-
chapas6, que podem ser cortadas, dobradas, amassadas, esticadas e transformadas em v- ca e drstica interveno dos policiais e autoridades locais. Daimler, apesar da angstia e
rios perfis, inclusive tubos. Enfim, o ao possui propriedades fsicas que o ferro no tem. mgoa, no desistiu. Continuou sua pesquisa e testes com o triciclo. Concentrou-se ainda
Poucos produtos ou peas so fabricados em ferro. Dentre eles, pode-se citar: o Carter dos nas pesquisas de seu barco, em estgio adiantado. O Marie tinha um motor a exploso de
motores dos automveis, a chapa sobre foges a lenha, tampas de bueiros de rua, engrena- 1,5 HP. Quando foi fazer seus testes em um rio prximo, disfarou o barco com muito ara-
gens e estrutura de algumas mquinas industriais. Exemplos de produtos ou componentes me, fios interminveis, diversos isolantes e caixas que no serviam para nada. Disse aos cu-
feitos de ao, por outro lado, no faltam. Basta olhar sua volta. riosos que se tratava de um barco movido a eletricidade. S aps o sucesso do teste Daimler
revelou a verdade e ganhou a batalha psicolgica de seus concorrentes. No mesmo perodo,
1850 a 1914: Segunda Revoluo Industrial - do ao e da eletricidade Karl Benz era vtima tambm de um violento ataque de jornalistas e outros inimigos. Man-
nheimer, um conhecido jornalista, descreveu o invento de Benz como indecente e como uma
Este foi o perodo em que a grande mudana da Revoluo Industrial, ameaa a toda a sociedade. Quem seria o louco interessado em adquirir um invento (a car-
iniciada na Inglaterra, se espalhou pela Europa, Amrica e sia, aumentando a ruagem sem cavalos de Benz) que ocuparia espao, sem qualquer segurana e conforto, uma
vez que havia centenas de cavalos a venda, algo bem mais til ao homem da regio?. Com
concorrncia e proporcionando o desenvolvimento da indstria de bens de pro- essas crticas, Benz pensou em desistir, mas sua esposa insistiu para que no o fizesse, pois
duo. Houve a descoberta do processo de fabricao do ao industrial, em h muito tempo Benz trabalhava naquele projeto. No final do vero de 1888, camponeses e
substituio ao ferro, concomitantemente utilizao de outras formas de en- fazendeiros assustados viram um dos veculos de Benz avanar ao meio da estrada cheia de
ergia, mais limpas, eficientes e acessveis, como a eletricidade e o petrleo, em buracos levantando leve poeira. O veculo era dirigido por um de seus filhos, acompanhado
substituio ao carvo. por Benz, a esposa e seu outro filho. Benz ganhou confiana e acabou convencendo at seus
inimigos. Por volta de 1875, mais de dois mil motores tinham sido vendidos na Europa.
Em 1880, estimava-se existirem 2,7 milhes de trabalhadores industriais Texto adaptado de: http://www.negocioseantigos.com.br/contandohist_mercedesbenz.htm
nos Estados Unidos. Duas dcadas depois, este nmero j ultrapassava os
4,5 milhes. Segundo perodo Pesquisas por tentativas, erros e acertos
Alguns dos principais personagens desta fase e suas contribuies so A proliferao das organizaes industriais tambm criou problemas
apresentados no Quadro 4, a seguir. outrora inexistentes. As novas organizaes se transformaram em terreno frtil
Quadro 4 Alguns avanos da Segunda Revoluo Industrial e seus responsveis para pesquisas, testes, experimentos, anlises e criao de teorias que con-
triburam para a elevao da arte da administrao categoria de cincia.
1856 - Henry Bessemer Processo de fabricao do ao industrial
Muitos pesquisadores organizacionais sentiram-se encorajados a escrever so-
Por sua resistncia e por seu baixo custo de produo, o ao bre suas experincias e tcnicas empregadas na administrao em grande
logo suplantou o ferro, transformando-se no metal bsico de
confeco de instrumentos e utilitrios.
parte por conta dos sucessos que obtiveram ao administrar estes novos de-
safios. O resultado dos trabalhos deste segundo perodo da cronologia conhe-
1873 - Gottlieb Daimler Aperfeioamento do motor a combusto cido na literatura das teorias da administrao como abordagem clssica da
Daimler se aliou a Wilhehm Maybach, na Alemanha, e depois administrao. Dentre os pioneiros dos estudos das organizaes produtivas
de muitas pesquisas e estudos sobre o ciclo de motores de destacam-se alguns, cujos feitos so descritos no Quadro 5, a seguir.
quatro tempos obteve, em 1876, a primeira patente europia
para esse tipo de motor. J no ano seguinte, esse modelo
revolucionrio de motor estava pronto e em funcionamento.
1880 - Gottlieb Daimler e Inveno do automvel
KarlBenz
Ambos nascidos na Alemanha, Daimler e Benz desenvolveram
o automvel em paralelo, sem nenhuma influncia de um in-
vento sobre o outro.
6 Mas no correto afirmar que o ferro , necessariamente, mais mole que o ao. Este ltimo
pode ser fabricado com vrios graus de dureza, dependendo da aplicao.
Quadro 5 Alguns pioneiros da abordagem clssica da administrao

1911 - Frederick Winslow Escola da administrao cientfica UNIDADE DA FORD VAI MONITORAR AS IDAS AO BANHEIRO
Taylor
O trabalho de Taylor, nascido na Pensilvnia nos Estados A fabricante de automveis americana Ford, anunciou ontem que a gerncia da unidade da
Unidos, tinha como objetivo principal desenvolver princpios e empresa na cidade de Wayne (Michigan) ir monitorar o tempo que os funcionrios gastam
tcnicas para resolver os problemas advindos da intensa es- em idas ao banheiro.
cala de industrializao. Taylor concentrou-se na anlise da Segundo memorando emitido pela unidade Wayne, muitos de seus 3.500 funcionrios gas-
administrao de tarefas. Em decorrncia do seu trabalho, tam mais do que os 48 minutos permitidos por turno para usar o banheiro. O tempo perdido
Taylor comumente chamado de o pai da administrao com as longas ausncias dos funcionrios de seus postos de trabalho estaria impactando
cientfica. negativamente a produo dos veculos utilitrios.
1912 - Frank e Lillian Estudos dos movimentos e da psicologia industrial No ambiente competitivo de hoje importante que a fbrica de Michigan elimine imediata-
Gilbreth mente essa preocupao para evitar os riscos associados segurana, qualidade, custo e
O casal norte-americano trouxe importantes contribuies
moral diz o memorando, segundo reportagem do Detroit News.
para a administrao cientfica, abordando o estudo dos
movimentos, da fadiga e da psicologia da administrao. Fonte: Folha de So Paulo, 28 de outubro de 2005.
1912 - Henry Gantt Grfico de Gantt para programao de atividades

Terceiro perodo Consolidao da cincia da administrao
Entre as vrias contribuies de Henry Gantt, a mais popular
e de uso mais generalizado o que se convencionou chamar Em continuidade evoluo natural dos fatos, a cincia da administra-
de grfico de Gantt, que ainda a ferramenta de programao o avanou rapidamente para uma fase de amadurecimento e consolidao
de tarefas mais utilizada pelos administradores. Trata-se de das prticas administrativas. Inicialmente, a administrao da produo foi
uma ferramenta simples, que se baseia no uso de barras
horizontais para mostrar quais tarefas podem ser executadas conduzida exclusivamente por engenheiros. Mas o fato de a abordagem clssica
simultaneamente ao longo da vida de um projeto. As ativi- no considerar as variveis humanas adequadamente permitiu que profis-
dades so listadas na vertical, as datas na horizontal e sua sionais de outras reas do conhecimento humano, principalmente os psiclo-
durao representada pelo comprimento das barras, que po- gos, passassem a ter uma atuao importante no desenvolvimento da cincia
dem mostrar o desempenho atual comparado com o planejado. da administrao. Em paralelo evoluo desta abordagem comportamental,
1913 - Henry Ford Criao da primeira linha de montagem mvel incorporaram-se administrao uma srie de modelos estatsticos e
Seguindo a idia da linha de montagem mvel, proposta por matemticos. Algumas das principais contribuies administrao e, especi-
Ford, o produto em processo desloca-se ao longo de um per- ficamente, administrao da produo que ocorreram neste perodo so apre-
curso, enquanto os operadores ficam parados. Essa inovao sentadas no Quadro 6, a seguir.
no processo produtivo trouxe conseqncias espantosas para
a produo, maximizando as vantagens da economia de es-
cala. Na lgica de Ford, tpica de um momento da histria das
organizaes em que a demanda era muito superior oferta,
quanto mais automveis fossem produzidos, menor seria o
custo unitrio.
1916 Henry Fayol Escola clssica da administrao
Fayol, engenheiro francs, publicou o livro "Administrao
geral e industrial", em que formulou uma teoria geral de ad-
ministrao que podia ser ensinada. Sua abordagem se con-
centrou na anlise da administrao das funes da
organizao. Os elementos da administrao descritos por
ele, como planejamento, organizao, liderana, coordenao
e controle, ainda so os parmetros vlidos para as modernas
teorias da cincia da administrao.
Quadro 6 Alguns personagens da consolidao da administrao como cincia O foco principal de qualquer mtodo quantitativo consiste na busca de
1930 - Elton Mayo Abordagem comportamental da administrao um processo de auxlio tomada de deciso baseado em critrios absoluta-
mente racionais e analticos, enfim quantitativos. A maioria dos mtodos quan-
Os estudos famosos de Hawthorne7, conduzidos entre os anos
de 1927 e 1932, so considerados o incio da abordagem
titativos se baseia em algum critrio de deciso envolvendo algum fator
comportamental, reconhecendo cientificamente a influncia econmico.
da varivel humana nos meios de produo. Essa abordagem Esta abordagem tem uma viso distinta das abordagens at ento adota-
prega que os gerentes precisam entender seus funcionrios e
adaptar a empresa a eles para que a organizao obtenha das, em funo da aplicao de matemtica, estatstica, pesquisa operacional e
xito. Outros grandes nomes prosseguiram dando nfase outras tcnicas, ditas quantitativas, para auxlio tomada de deciso pelos
motivao, liderana, comunicao, criatividade, organizao administradores. Os principais personagens desta fase e seus legados so a-
informal etc. Dentre tantos, sobressaem-se Abraham Maslow, presentados no Quadro 7, a seguir.
com suas teorias motivacionais, Frederick Hertzberg e Doug-
las McGregor, com as teorias X e Y, entre numerosas con- Quadro 7 Principais avanos da fase de desenvolvimento quantitativo
tribuies.
1940 - P. M. S. Blackett Pesquisa operacional
1931 - Walter Shewhart Controle estatstico da qualidade
A tcnica de pesquisa operacional se desenvolveu na In-
Trata-se de um mtodo estatstico desenvolvido para eliminar glaterra, com Blackett dirigindo um grupo de especialistas
causas de variaes anormais no processo produtivo, desen- dedicados anlise de operaes militares. As anlises pro-
volvido a partir de 1924 por Shewhart para a Bell Telephone curavam maximizar os escassos recursos disponveis para as
Laboratories. A utilizao de tcnicas estatsticas para anlise operaes militares. Ao final da guerra, as tcnicas passaram
e soluo de problemas ganhou importncia somente aps a serem aplicadas nos meios empresariais da Inglaterra e dos
1944, com o desenvolvimento da produo em larga escala, Estados Unidos. O MIT (Massachusetts Institute of Technol-
principalmente no Japo. O controle estatstico de processos ogy) foi o primeiro instituto de ensino a incluir, em 1948,
(CEP) surgiu como a ferramenta ideal para o controle efi- uma disciplina destinada ao ensino da pesquisa operacional.
ciente, rpido e seguro dos processos produtivos e seu
A pesquisa operacional busca construir modelos matemticos
aperfeioamento.
ou de abstrao similares a uma situao especifica, com vis-
Em 1944, Shewhart publicou o livro "Economic Control of tas a obter a soluo tima para servir de base tomada de
Quality of Manufactured Products", livro que atribuiu, pela deciso. Fazem parte da pesquisa operacional as tcnicas de
primeira vez, um carter cientifico aos aspectos da qualidade. programao linear e modelos de gerenciamento de projetos,
como o PERT e o CPM.
1934 - L. H. C. Tippet Tcnica da amostragem do trabalho
Final da dcada de 1950 Administrao de projetos por PERT e CPM
Empregada pela primeira vez na indstria txtil inglesa, a
tcnica proposta por Tippet permitiu estimar a porcentagem Consiste de uma metodologia utilizada para planejar, coorde-
de tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza em nar e controlar o andamento de projetos de grande porte.
cada atividade. Seu uso s se generalizou a partir de 1950.
O sistema PERT (iniciais de Program evaluation and review
technique) foi criado em um trabalho conjunto da marinha
norte-americana, da empresa Lookheed e da firma de consul-
toria Booz-Allen and Hamilton para o projeto de construo do
Quarto perodo Abordagem quantitativa
mssil Polaris.
A abordagem quantitativa da administrao teve sua origem durante a O CPM (sigla de Critical Path Method) tambm uma tcnica
Segunda Guerra Mundial. Neste perodo, equipes multidisciplinares de para coordenao de projetos, desenvolvida no final da d-
matemticos, fsicos, estatsticos e outros profissionais foram formadas para cada de 50 por J. E. Kelly e por M. R. Walter, originalmente
criar ferramentas mais sofisticadas que as existentes at ento para auxlio para a coordenao de projetos de manuteno de fbricas da
indstria qumica.
tomada de deciso, inicialmente em questes de interesse militar. Como estes
problemas envolviam materiais, armazenamento, logstica, pessoas e outras 1947 - George Dantzig Programao linear - mtodo simplex
preocupaes similares s de qualquer organizao, as teorias e tcnicas Um grande marco na evoluo dos estudos da programao
criadas foram rapidamente adotadas por organizaes no militares. linear foi o desenvolvimento por Dantzig do algoritmo por ele
denominado de simplex. O mtodo simplex uma sistemtica
de busca de soluo tima entre um conjunto de possveis
solues.
7 Mayo realizou experimentos sobre produtividade e condies de trabalho na empresa West-
ern Electric Hawthorne Works, como parte de um estudo da Harvard Business School, que
ficou muito conhecido na rea.
1949 Ergonomia Ergonomia 1975 MRP Material Requirements Planning

Em 12 de julho de 1949, na Inglaterra ocorreu a primeira re- Com o advento dos computares, uma grande carga represen-
unio entre cientistas para discutir e formalizar esta nova tada pela manuteno dos registros de estoques e determina-
disciplina. Em 16 de fevereiro de 1950 adotou-se oficialmente o das necessidades de materiais foi transferida para os
o termo Ergonomia, derivado das palavras gregas ergon, que computadores. O principal programa desenvolvido para tal,
significa trabalho, e nomos, com o significado de regras, nor- denominado MRP, rapidamente passou a ser parte integrante
mas ou leis. Enfim o termo ergonomia est relacionado com dos processos de programao da produo e materiais das
as regras do trabalho. empresas de todo o mundo. O crdito pela divulgao do MRP
se deve a Joseph Orlick, autor do livro "Material requirements
1952 Lawrence D. Miles Engenharia de valor planning", de 1975, a George Plossl, Oliver Wight e Socie-
Tambm denominada anlise de valor, trata-se de uma srie dade Americana para o Controle de Estoques (APICS).
de tcnicas que visam a concentrar os esforos em termos de 1975 - Wickham Skinner nfase na estratgia de operaes
funo e no tem termos de peas ou componentes.
Skinner props o conceito de estratgia de operaes, que
busca garantir que os processos de produo estejam alin-
Quinto perodo Qualidade e excelncia organizacional hados como os objetivos estratgicos do negcio da organiza-
o como um todo. Seu trabalho mostra a importncia da
Os aspectos da administrao da qualidade do que se produz so iner- interface da produo com as outras atividades da
entes ao processo produtivo. organizao, representadas pelas atividades mercadolgicas,
contbeis, gesto de pessoas e o ambiente global em que se
No incio das organizaes industriais, a abordagem dos aspectos da
insere o negcio, envolvendo o governo, tecnologias dis-
qualidade tinha carter predominantemente operacional e corretivo, voltado ponveis, concorrncia, consumidores etc. Tambm alerta
para a inspeo. Mais recentemente, principalmente em decorrncia da intro- para a necessidade de uma estratgia de operaes rapida-
duo do JIT e da produo enxuta, as empresas passaram a se preocupar mente adaptvel s mudanas deste ambiente, para melhor
com a identificao e eliminao de qualquer tipo de desperdcio. enfrentar os desafios que certamente vo ocorrer no longo
prazo.
Esta abordagem, diferentemente da preocupao operacional de outrora,
1987 ISO 9000 Normas da Srie ISO 9000
se voltou aos aspectos estratgicos da qualidade, preveno de falhas e ao ata-
que profundo aos desperdcios, at ento ocultos. A inspeo e controle es- Conjunto de normas que define padres para o estabeleci-
mento de um sistema da qualidade que oriente o desempenho
tatstico da qualidade (operacionais) evoluram rumo gesto da qualidade
de uma empresa em requisitos especficos nas reas de pro-
total (estratgica). jeto, produo, instalao e servio. A ISO 9000 passou a ser
Os principais pensadores e difusores das novas idias deste perodo so de utilizao praticamente obrigatria em grandes negcios.
Em 1994, os 73 pases de maior produto interno bruto do
apresentados no Quadro 8, a seguir. mundo adotaram a ISO 9000 como norma nacional.
Quadro 8 Alguns avanos do perodo de preocupao com a qualidade e ex-
celncia organizacional
TAMANHO NO MAIS DOCUMENTO
1970 Gurus da qualidade nfase na qualidade
(ao menos se medido pelo nmero de funcionrios)
Na dcada de 70, o assunto da qualidade passou a ser abor- Em perodos anteriores dcada de 80, os exrcitos de trabalhadores das grandes fbricas
dado como forte prioridade competitiva. As prticas modernas eram smbolos de prosperidade e modernidade. A partir dos anos 80, o aumento de produti-
da qualidade foram moldadas por contribuies de persona- vidade passou a ser obtido por meio da intensificao do uso de tecnologias modernas e da
gens, que passaram a serem conhecidos nos meios empre- automao da produo. Por conta disso, a indstria passou a empregar, proporcionalmen-
sariais como os gurus da qualidade. Entre os mais famosos te, cada vez menos gente.
esto: W. Edwards Deming, considerado o pai do controle da
Dados da dcada de 60 apontavam para cerca de 33% de toda mo-de-obra empregada alo-
qualidade, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip
cadas ao setor industrial. Este percentual caiu para 17% na primeira metade da dcada de
Crosby, Karou Ishikawa e Genichi Taguchi.
90 e, segundo projees, no deve representar mais que 3% do total dos trabalhadores at
1973 Taiichi Ohno Sistema Toyota de produo 2020.
O sistema Toyota de produo foi concebido e sua implemen-
tao comeou logo aps a Segunda Guerra Mundial. Mas a
ateno do Japo e do resto do mundo s se voltou para a
nova tcnica a partir de 1973, quando conceitos como o kan-
ban e o just-in-time passaram a ser adotados por empresas
dos mais variados setores, tanto no ocidente como no oriente.
O PROCESSO DE INDUSTRIALIZAO NO BRASIL

Sexto perodo Abordagem de coordenao da cadeia de suprimentos
Em que pese j existirem algumas fbricas no Brasil durante o perodo
Sempre em busca da excelncia e eliminao de desperdcios, conforme
colonial, dedicadas principalmente produo de tecidos, fundio de ferro,
proposto pela filosofia just-in-time, e cada vez mais pressionadas pelo aumento
explorao mineral, construo naval e outras funes menores, a industriali-
da competio, agora em escala global, as organizaes tm buscado, mais re-
zao brasileira s tomou algum impulso por volta de 1880, um sculo depois
centemente, melhorar a eficcia da interao na cadeia de suprimentos como
da consolidao da Revoluo Industrial no hemisfrio norte.
um todo.
O QUE CADEIA DE SUPRIMENTOS? Perodo colonial
Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estgios envolvidos, de forma direta ou indire- O perodo colonial durou cerca de trezentos anos, com o pas sob domi-
ta, no atendimento do consumidor. Ela envolve clientes, varejistas, atacadistas, distribuido- nao portuguesa. Durante esse perodo, Portugal manteve estreito controle
res, fabricantes, fornecedores de matria-prima ou componentes, fornecedores dos
fornecedores e transportadores. A gesto da atuao conjunta de tantos players tem sido sobre atividades industriais no Brasil. O famoso alvar de 05 de janeiro de
chamada de Supply Chain Management, que se apresenta como um novo modelo competitivo 1785 proibia a fabricao de tecidos finos no Brasil para evitar concorrncia ao
e gerencial para as organizaes. comrcio lusitano. O alvar no apenas proibia a produo local, como orde-
nava a destruio dos teares existentes no Brasil. Ficava autorizada apenas a
O movimento nesse sentido recente e ainda no h na literatura um fabricao de tecidos grosseiros, destinados principalmente confeco das
consenso sobre os marcos histricos mais relevantes a ele relacionados. Ainda roupas dos escravos. O processo produtivo, neste perodo, era rudimentar, em
assim, algumas prticas e iniciativas alinhadas a este novo direcionamento funo das barreiras impostas por Portugal, podendo ser considerado artesanal.
merecem destaque e so apresentadas no Quadro 9, a seguir.
A vinda da corte portuguesa ao Brasil, em 1808 iniciou um processo de
Quadro 9 Prticas associadas gesto da cadeia de suprimentos alterao da poltica portuguesa com relao ao Brasil. Dom Joo autorizou a
1990 VMI Vendor Managed Inventory abertura dos portos, permitindo que o Brasil colnia comercializasse produtos
Trata-se de uma prtica em que o gerenciamento, o controle e com outros paises alm de Portugal. O alvar de 1785 foi revogado e outras
a reposio do estoque ficam a cargo do fornecedor. Este con- medidas de estmulo industrializao foram tomadas, incluindo o alvar de
ceito se baseia na confiana mtua entre fornecedor e cliente 1809, recomendando a utilizao de tecidos nacionais nos uniformes das
com busca de ganhos conjuntos que possam ser compartil- tropas, a iseno de tributos aduaneiros para materiais a serem utilizados pe-
hados pelas partes. las fbricas, a iseno de tributos de exportao das mercadorias de produo
1992 Movimento ECR Efficient Consumer Response brasileira, alm de uma srie de outras medidas de estmulo indstria local.
Envolve os esforos desenvolvidos para proporcionar uma Pode-se considerar que a vinda da corte ao Brasil foi o primeiro instante
rpida resposta s exigncias do mercado, no caso do desen-
de possibilidade da industrializao mais acelerada do pas. Entretanto, apesar
volvimento e lanamento de novos produtos, no atendimento
dos pedidos, na produo sob encomenda, na recuperao de destas medidas de incentivo, a industrializao brasileira no aconteceu
falhas, na adaptao s mudanas de mercado, ou seja, um naquele momento. Em 1810 foram assinados tratados com a Gr-Bretanha (o
movimento em busca de uma administrao mais gil e flex- tratado de comrcio e o de amizade) que atribuam privilgios quele pas nas
vel. tarifas alfandegrias. A importao de produtos ingleses inviabilizou qualquer
1994 CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment manufatura no Brasil, anulando o possvel efeito positivo de todas as medidas
Envolve processos que visam a facilitar a colaborao entre de incentivo anteriores. As condies para o desenvolvimento industrial do pas
empresas, principalmente no tocante previso de demanda, pioraram ainda mais aps a independncia, em 1822, quando os privilgios al-
com base na colaborao mtua, mais uma vez, indo em fandegrios foram estendidos a outros pases. Para completar o panorama des-
busca de ganhos conjuntos que possam ser compartilhados favorvel, a populao brasileira no sculo XIX no era superior a trs milhes
entre as partes. de habitantes, um tero dos quais eram escravos, caracterizando uma so-
1998 - E-business Comrcio eletrnico ciedade de consumo pouco expressiva para justificar a produo em massa.
Implica na execuo de transaes comerciais via Internet, o
que promete revolucionar a forma de comercializao de Criao das bases necessrias industrializao
muitos produtos. Quando a transao via e-business acontece
Durante o sculo XIX, a cafeicultura criou as bases necessrias indus-
entre empresa e o consumidor, denominada B2C (Business
to Consumer). Quando o e-business diz respeito s transaes trializao: capital, transporte e mo-de-obra.
entre empresas, denomina-se B2B (Business to Business).
Capital A industrializao na Repblica Velha (1889 1930)

A atividade cafeeira permitiu a acumulao do capital para investimentos Em 1901 foi realizado o primeiro senso detalhado da atividade industrial
em diversas atividades, dentre as quais indstrias e bancos, capazes de finan- no estado de So Paulo, levantando a existncia de 145 fbricas, com um total
ciar a sua operao. O tratado de 1810, com a Inglaterra, que havia sido reno- de 11590 funcionrios. O Quadro 10 demonstra o crescimento da indstria
vado em 1827, expirou em 1842 e no foi renovado. Um decreto de 1844, com brasileira, de acordo com trs censos, realizados nas primeiras dcadas do s-
propsito fiscal e protecionista, passou a taxar a importao de produtos, in- culo passado, que contabilizaram empresas e funcionrios nos estados de So
centivando a aplicao do capital oriundo das exportaes de caf na criao Paulo e Rio de Janeiro, na poca o Distrito Federal, que foram as primeiras -
de indstrias nacionais. Aps 1860, o Brasil passou a exportar mais do que reas do pas a se industrializar.
importar, permitindo a gerao de superavit que foi investido em outros
negcios, alm do caf. Um desses negcios foi a indstria.
Quadro 10 O crescimento industrial brasileiro no incio do sculo XX
A TARIFA ALVES BRANCO
O decreto de 12 de agosto de 1844 estabeleceu uma tarifa de importao de 30% para Empresas Funcionrios
Senso
2243 produtos, o dobro de at ento. No caso de produtos com similar no Brasil ou de fcil DF SP Total DF SP Total
substituio, a tarifa subiu de 40% para 60%. Por outro lado, o decreto determinou a manu- 1907 662 326 988 34850 24186 59036
teno da taxao em nveis baixos, de 2 a 2,5%, para artigos de largo consumo e difcil pro-
duo (carvo em pedra, trigo em gro, borracha, certos tecidos, trigo, bacalhau, salitre, 1920 1542 4145 5687 56517 83998 140515
zinco e ferro), de acordo com Iglesias (1994). 1929 1937 6923 8860 93525 148376 241901
Fonte: Silva (1995, p. 79).
Durante as trs primeiras dcadas do sculo passado, as condies en-
Transporte frentadas pelos trabalhadores nas indstrias eram muito duras. A administra-
A primeira ferrovia construda para o escoamento da produo cafeeira o da produo trazia os padres de pensamento utilizados na poca da
ligava Jundia ao porto de Santos, no estado de So Paulo. Chamava-se So escravido: qualquer reclamao de um empregado era vista como uma afronta
Paulo Railway Company e iniciou suas operaes em 1867. Em seguida outras pessoal ao supervisor, que tinha plenos poderes para demitir qualquer fun-
ferrovias foram construdas, como a Paulista, a Mogiana, a Sorocabana e a No- cionrio, de forma arbitrria e violenta, sem maiores explicaes. O assdio s
roeste, todas da iniciativa privada dos cafeicultores. Neste perodo, instalou-se mulheres trabalhadoras, por parte dos supervisores era natural e comum. Os
tambm o telgrafo, buscando a integrao entra as vrias regies brasileiras. funcionrios, na sua maioria imigrantes estrangeiros, se viam desprotegidos. A
lei e a autoridade privilegiavam a classe patronal. A jornada de trabalho era de
Mo-de-obra doze horas, a segurana relegada a segundo plano e no havia frias. Os pro-
O fim do trfico de escravos, encabeado pela Gr-Bretanha, como rep- prietrios das indstrias consideravam natural explorar a mo-de-obra sem
reslia ao fim de seus privilgios comerciais com o Brasil, aconteceu em 1850, limites.
durante plena ascenso da economia cafeeira. Segundo Catelli Jr. (2004) e Cerca de 50% da mo-de-obra das indstrias brasileiras era composta de
Luca (2001), com a escassez de escravos, os cafeicultores arquitetaram uma mulheres e crianas, entre cinco e catorze anos, neste perodo. O ndice de
estratgia de busca de mo-de-obra barata de imigrantes oriundos da Itlia, mortalidade por doenas como tuberculose, coqueluche, caxumba e varola nos
Espanha e Portugal, que tinham um contingente de trabalhadores sem terra na cortios de So Paulo e Rio de Janeiro era alarmante. O destaque Os pequenos
mais absoluta misria. Para isto, em 1886, os poderosos e ricos cafeicultores mrtires da industrializao, extrado do famoso livro de memrias intitulado
fundaram a sociedade promotora da imigrao. Coube ao governo paulista a Belenzinho8, escrito em 1910 por Jacob Penteado, lembra as condies de
incumbncia de arregimentar e trazer ao Brasil esta mo-de-obra, sem custo trabalho nas indstrias e o abuso do trabalho infantil na poca.
algum para os cafeicultores. O governo paulista arcou com todas as despesas
de transporte e hospedagem destes imigrantes europeus. Foi um sistema bas-
tante vantajoso para a substituio dos escravos pelos aristocratas do caf. A OS PEQUENOS MRTIRES DA INDUSTRIALIZAO
abolio, definitiva, da escravatura ocorreu somente depois de o pas ter rece-
O ambiente era o pior possvel: calor intolervel, dentro de um barraco coberto de zinco,
bido imigrantes em abundncia, uma vez que os cafeicultores promoviam a en- sem janelas, nem ventilao. Poeira micidial9, saturada de miasmas, de p de drogas mo-
trada de imigrantes em quantidade muito superior necessria, para garantir das. Os cacos de vidro, espalhados pelo cho, representavam outro pesadelo para as crian-
a manuteno dos baixos salrios. Estes imigrantes acabaram por aumentar a as, porque muitas trabalhavam descalas ou com os ps protegidos por alpercatas de
populao paulistana de 22000 habitantes em 1836 para 240000 em 1900,
proporcionando uma vasta oferta de mo-de-obra, necessria para a nascente
8 Belenzinho um bairro paulistano originado por moradores da classe operria.
industrializao.
9 Micidial: o mesmo que mortfera.
corda, quase sempre furados. A gua no primava pela higiene nem pela salubridade. Acres- Essas leis foram solenemente ignoradas pelos industriais, que no en-
cente-se a isto os maus tratos dos vidreiros, muito comuns naquele tempo. Havia mais, po- contravam nenhuma reao ao seu desrespeito por parte das autoridades e
rm. Os meninos tinham que encher de gua os lates e tinas, onde os vidreiros
mergulhavam as canas e os ferros de fazer bocas, quando necessitavam arrefec-los, e, tam-
agentes que deveriam enfatiz-las.
bm deviam acender os forninhos onde as peas eram re-aquecidas para o acabamento. As-
sim, em dias normais, as horas de trabalho dos meninos eram dez e, quando a fuso do A legislao trabalhista e a era Vargas
vidro retardava, aumentavam para onze, doze, e at quinze. Muitos deles moravam distante
da fbrica e no tinham tempo para irem almoar ou jantar, nem de buscar o lanche, tar-
A agricultura cafeeira continuou a ser a principal atividade econmica do
de. E a aflio das pobres mes, que jamais podiam saber o que estaria acontecendo! Brasil at a crise de 1929, quando o preo internacional do caf despencou e
Os lates de gua ou as tinas pesavam, em geral, de 20 a 30 quilos. Os pobres meninos le- deixaram de existir compradores para o produto brasileiro. Nessa poca, ini-
vavam-nos junto ao peito, com a orla do recipiente colada ao rosto. Devido ao peso, andavam ciou-se um xodo rural sem precedentes, com a populao rural migrando em
a passos incertos, tropeando a cada instante, e a gua, ento, sacudida, transbordava e en- direo s grandes cidades, principalmente So Paulo e Rio de Janeiro.
sopava as mseras roupinhas, que acabavam secando no corpo. Os coitadinhos, na maioria,
vestiam apenas uma camiseta de malha e calas at os joelhos. Nessas condies, Getlio Vargas implantou uma estratgia de desen-
Fazia-se fila junto torneira, na maior aflio. Cada qual ansiava por desobrigar-se o quanto volvimento voltada economia nacional, de maneira a diminuir a dependncia
antes, porque, ao chegarem os vidreiros, se a gua no estivesse no lugar, os meninos apa- do mercado externo. A tnica de Vargas era: ferro, carvo e petrleo so os
nhavam feio. esteios da emancipao econmica de qualquer pas.
Havia sempre uns infelizes, os menores de 7 ou 8 anos, que ficavam por ltimo, pois no po-
diam enfrentar os maiores, que empregavam a fora, tomando-lhes a dianteira na bica. Era a
Segundo Catelli Jr. (2004), Luca (2001) e Silva (1981), no perodo de
lei do mais forte. 1930 a 1952, a taxa mdia de crescimento da indstria brasileira se manteve
Fonte: Penteado (2003, p. 101). entre 8 e 10%, enquanto a taxa mdia de crescimento do setor agrcola se re-
stringiu a meros 2% ao ano. A escassez de produtos, por conta da primeira e
Nesta poca, foram vrias as manifestaes dos trabalhadores em busca da segunda guerras mundiais, favoreceu a indstria e o comrcio interno. A
de melhores condies de trabalho e de vida. Inmeras associaes, unies, li- estrutura industrial se diversificou, englobando novos setores, como o
gas e sindicatos foram criadas. Vrios movimentos grevistas aconteceram, a metalrgico, qumico, farmacutico e a indstria de base. A produo manu-
exemplo da famosa greve geral de 1907, reivindicando jornada diria de oito fatureira que era de 21% do PIB, em 1920, saltou para 43%, em 1939. No ini-
horas de trabalho. O perodo de maior concentrao de manifestaes e greves cio da dcada de 1940, foram criadas indstrias de base, como a Companhia
ocorreu entre 1917 e 1920, em razo da primeira grande guerra, que fomentou Siderrgica Nacional (CSN), a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) e a Fbrica
o crescimento da indstria brasileira. Todas estas manifestaes foram dura- Nacional de Motores (FNM).
mente rechaadas pela fora policial, a servio da elite patronal.
Neste perodo, a construo de estradas de ferro comeou a dar lugar s
Neste perodo, foi criada a lei Adolfo Gordo que permitia a expulso do rodovias, consideradas mais apropriadas s atividades industriais, alm de
pas de qualquer trabalhador estrangeiro suspeito de causar agitao na classe exigirem menor necessidade de investimento, principalmente por se tratarem
trabalhadora. Muitos trabalhadores, classificados como agitadores, foram en- de vias no pavimentadas. Entre 1928 e 1955, a malha ferroviria cresceu
viados colnia penal de Clevelndia, no extremo norte do atual estado do cerca de 20%, ao passo que a rodoviria cresceu em torno de 400%.
Amap, onde os maus tratos, ms condies de higiene e as doenas tropicais
As greves e manifestaes em razo das duras condies de vida dos tra-
tpicas da regio de selva representavam um verdadeiro campo de extermnio.
balhadores da indstria at 1930 no poderiam continuar, neste novo contexto
Apesar da forte represso, trs importantes leis foram aprovadas, neste industrial. A estratgia de Vargas com relao questo social constituiu-se
perodo, que visavam a proporcionar melhores condies de trabalho na ind- em uma verdadeira revoluo das relaes do trabalho. Entre as vrias medi-
stria: das tomadas destacam-se:
lei de acidentes de trabalho (aprovada em 1919): tornava o emprega- A criao do Ministrio do Trabalho, em 1930, que introduziu precei-
dor responsvel, nos casos de acidentes de trabalho; tos jurdicos nas relaes entre empregados e empregadores;
lei de frias (aprovada em 1925): concedia o direito a 15 dias de frias A criao da legislao previdenciria e trabalhista, tambm em 1930;
por ano, apenas aos trabalhadores da indstria considerados urba-
A regularizao dos sindicatos patronais e de empregados sob uma
nos;
nova concepo e ideologia regulada pelo Estado, em 1931;
cdigo de menores (aprovado em 1927): proibia o trabalho de crianas
A criao do imposto sindical aos trabalhadores, em 1941, para sus-
com idade inferior a 14 anos e determinava uma jornada de trabalho
tentao financeira dos sindicados, o que acabou por forar que os
de seis horas dirias para os menores de 18 anos.
sindicalistas seguissem as determinaes governamentais, sob pena
de perda desta sustentao financeira;
A promulgao da lei do salrio mnimo e a consolidao das leis do

trabalho (CLT), em 1945.
PROTESTOS CONTRA A CENSURA
A chegada das empresas multinacionais e a produo de bens de con- Em 12 de novembro de 1971, Chico Buarque, Tom Jobim, Edu Lobo, Ruy Guerra e outros
sumo durveis foram enquadrados na Lei de Segurana Nacional por terem tirado suas msicas do Festival
Internacional da Cano em protesto contra a censura.
Durante o primeiro (1930 a 1945) e segundo (1951 a 1954) governos de
Vargas, a estratgia de industrializao foi direcionada para as indstrias de O perodo da ditadura militar foi caracterizado por forte arrocho salarial,
base, com foco na extrao de minrios, siderurgia, energia, transportes, moto- que acarretou severa diminuio nos ganhos da classe trabalhadora. As nego-
res e demais produtos considerados bsicos produo. ciaes diretas entre patres e empregados foram extintas. Os ajustes salariais
A partir de 1956, com a posse de Juscelino Kubitschek, cujo lema era passaram a serem arbitrados, para todas as categorias, pelos burocratas do
cinqenta anos em cinco, a nfase passou a ser direcionada aos produtos novo regime. Os ndices de inflao eram manipulados e mantidos sempre
considerados bens durveis, como automveis e eletrodomsticos. Trata-se de abaixo do real, provocando sensvel perda do poder de compra e empobreci-
indstrias que concentram elevado grau de tecnologia, tanto na gesto admin- mento da classe operria, contrastante com o enriquecimento da classe pa-
istrativa, como na gesto da produo. tronal. De acordo com os levantamentos de Carta (1985), calcula-se que o
poder de compra de alimentao bsica do salrio mnimo caiu 3,5 vezes entre
At aquele momento, este tipo de indstria e a tecnologia inerente esta- 1959 e 1983. Em outras palavras, o operrio que recebesse salrio mnimo,
vam concentrados apenas nos paises j desenvolvidos. precisaria trabalhar 3,5 vezes mais, se isto fosse possvel, para comprar as
Para atrair estas indstrias ao Brasil, Juscelino adotou incentivos impor- mesmas coisas.
tao de mquinas e equipamentos, facilitou a remessa de lucros para o exterior Com base em uma poltica de arrocho salarial e grandes emprstimos do
para atrair o investidor estrangeiro, alm de disponibilizar financiamentos sub- exterior, iniciou-se o perodo rotulado como o milagre brasileiro. O governo
sidiados, iseno de impostos, reserva de mercado s empresas que aqui se in- militar reconquistou a confiana dos investidores internacionais em um con-
stalassem, dentre tantas outras medidas10. texto mundial no qual as empresas multinacionais perceberam que poderiam
Como resultado destes incentivos ao capital estrangeiro, o volume de in- reduzir custos localizando-se em paises que proporcionassem mo-de-obra ba-
vestimento externo saltou dos U$ 17 milhes, no perodo de 1947 a 1955, para rata, legislao ambiental incua, abundncia de recursos naturais e infra-
U$ 106 milhes, no perodo de 1956 a 1962. A indstria brasileira passou a in- estrutura bsica.
tegrar a economia internacional, dispondo de certa expresso. Dentre as em- No inicio da dcada de 1960, os pases da Amrica Latina, dentre outros,
presas que se instalaram no Brasil poca, destacam-se: Volkswagem, Simca, ditos subdesenvolvidos, ofertavam estas condies com a adicional vantagem
Willys Overland, Toyota e Vemag. de uma fora de trabalho calada pelo uso da fora militar. Desta forma, surgiu
um novo pensamento industrial: no mais haveria pases essencialmente
A industrializao durante o governo militar
agrcolas e pases essencialmente industriais. Em vez disto, haveria interesse
A partir de 1962, o crescimento do setor industrial diminuiu de ritmo, em produzir onde o menor custo pudesse ser explorado.
em funo dos graves problemas econmicos representados pela inflao e
Neste cenrio, as empresas nacionais, que disputavam o mercado em
dficit externo. Juscelino foi sucedido por Jnio Quadros, que, aps sete meses
condies de extrema desigualdade, foram sendo absorvidas pelas multina-
de mandato, renunciou atribuindo a atitude influncia de foras ocultas
cionais, o que provocou uma intensa concentrao de capital nas mos destas
que o impediam de governar. Seu vice, Joo Goulart, assumiu a presidncia.
grandes e poucas empresas. O mesmo fenmeno de concentrao pde ser per-
Identificado como sendo de postura esquerdista, Goulart governou de 1961 a
cebido no campo, de onde a tecnologia expulsou milhares de trabalhadores,
1964, em meio a crises e mobilizaes de trabalhadores rurais e urbanos sem
que migraram para as reas urbanas em busca de sobrevivncia.
precedentes, que acabaram por deflagrar o golpe militar de 31 de maro de
1964, sob o pretexto de restaurar a ordem econmica e financeira do pas e Na dcada de 1970, o Brasil chegou a ser a oitava economia do mundo.
afastar qualquer ameaa de comunismo. Porm, a riqueza estava concentrada como nunca nas mos de pequena par-
cela da populao. Os indicadores sociais do pas encabeavam a lista dos pio-
O governo militar imps censura aos meios de comunicao e restringiu
res do mundo.
qualquer tipo de manifestao da classe operria, afastando os trabalhadores
da vida poltica nacional at 1975.
10 Convm ressaltar que tais regalias no foram oferecidas s indstrias nacionais, criando
situaes de concorrncia desleal e graves protestos dos industriais brasileiros.
LENTO CALVRIO DE TANCREDO NEVES

Embora os mdicos se referissem a um certo divertculo de Meckel, o que Tancredo Neves
IMPONDO O SILNCIO E O ARROCHO SALARIAL
de fato tinha era um tumor no abdmen. Para oferecer ao pas um quadro otimista, mdicos
Em 1973 o governo anunciou um ndice de reajuste de 14,9%, enquanto o Banco Mundial e assessores mentiram para a nao durante um ms. O presidente andou pelo quarto e fez
informava que o correto seriam 22,5%. Outros dados indicam que, entre 1970 e 1971, a pro- exerccios respiratrios. Est sem febre e acabou o risco de complicaes respiratrias, dizia
dutividade da Ford Willys aumentou 48% e a da Mercedes Bens 31%. Entretanto, a taxa de o primeiro comunicado oficial, dando o tom de falsa esperana que ser reproduziria a partir
produtividade anunciada pelo poder executivo, que servia de base para o aumento dos sal- da. O coordenador da junta mdica, formada para acompanhar o caso, Henrique Walter Pi-
rios, foi de 3,5%. (LUCA, 2001). notti, no revelou famlia as reais condies de Tancredo. (...) Na noite de 21 de abril dia
do mrtir Tiradentes as TVs de todo o pas interromperam sua programao para mais um
boletim de Antnio Brito, que era, na poca, o porta-voz do governo recm-eleito. Seria o l-
Uma contribuio importante do governo militar para a classe trabalha- timo. A introduo lamento informar e a expresso grave da mensagem preparavam o pas
dora foi a criao, em 1966, do Fundo de Garantia por Tempo de Servio para a tragdia: Tancredo estava morto. A comoo causada pela agonia, morte e funerais de
(FGTS). Anteriormente a este benefcio, a legislao trabalhista determinava Tancredo pde ser comparada emoo suscitada pelo suicdio de Vargas, 31 anos antes.
que todo funcionrio que atingisse dez anos de trabalho numa mesma empresa Fonte: Bueno (2003).
teria direito estabilidade, no podendo ser demitido sem justa causa grave. A
prtica comum s corporaes era demitir todo e qualquer operrio que es- A nova ordem da produo
tivesse prximo de atingir a utpica estabilidade.
Nos ltimos 50 anos, a evoluo tecnolgica, principalmente nas reas
Por outro lado, antes da criao do FGTS, a legislao trabalhista deter- de informtica e comunicaes, ocorreu em tal velocidade que os seus impac-
minava que o funcionrio tinha direito a receber o equivalente a um ms de sa- tos podem ser sentidos em todas as reas das empresas e na sociedade em ge-
lrio para cada ano de trabalho completo, ao ser demitido, alm dos direitos ral. As pessoas e as organizaes tm sido levadas a viver sob a presso da
bsicos de frias, dcimo terceiro salrio e aviso prvio. Com o fim da obrigato- constante adaptao ao acelerado ritmo de mudana.
riedade do pagamento desta multa demissional, muitas empresas passaram a
Nessas condies, organizaes concebidas para reproduzir produtos e
demitir grande quantidade de funcionrios s vsperas de aumentos salariais da
servios bem determinados e praticamente imutveis, em funo de processos
categoria, contratando, em seguida, novos funcionrios por salrios mais baixos.
produtivos rgidos e incontestveis perdem competitividade, porque represen-
A transio democracia tam ciclos fechados, em que as mudanas no meio no so capazes de inter-
ferir no sistema, para possibilitar sua adequao nova realidade.
Em 1973 aconteceu o primeiro choque do petrleo, com o preo do barril
saltando de 2,7 para 11,20 dlares. O aumento do combustvel, a escassez de A inflexibilidade dessas organizaes colaborou para o seu sucesso em
capital e a astronmica dvida externa trouxeram graves conseqncias um tempo de mudanas de cenrio lentas. No incio do sculo XX, Frederick
economia brasileira, resultando em uma profunda crise no sistema implantado Taylor precisou "robotizar" uma parcela considervel dos trabalhadores, trans-
pelos militares. Em 1978, os movimentos grevistas desafiavam a ordem im- formando-os em acessrios das mquinas, completamente controlados pela or-
posta e realizavam gigantescas manifestaes, que deram origem a um novo ganizao e pelo ritmo de trabalho, para proporcionar indstria os recursos
sindicalismo. A inflao atingiu 110% ao ano em 1980. de que precisava para produzir em escala. A idia de que "quem pensa no e-
xecuta, e quem executa no pensa" foi fundamental para encher as fbricas de
O desgaste do regime militar acentuou-se a tal ponto que, em 1985, Tan- gente proibida de pensar, mas capaz de executar tarefas repetitivas essenciais
credo Neves foi eleito, por meio de voto indireto, para a presidncia do pas. Era aos processos produtivos, enquanto a tecnologia no era capaz de criar mqui-
o fim do perodo da ditadura militar. Mas Tancredo faleceu antes mesmo de as- nas que as executassem. Tudo o que se exigiu das pessoas, ao longo de
sumir o governo, sendo substitudo por seu vice, Jos Sarney. geraes de trabalhadores industriais, foram os msculos do primata, rara-
Durante a dcada de 1980, o Brasil atravessou graves crises que, natu- mente o crebro do homo sapiens, conforme lembra Graeml (2003).
ralmente, se refletiram nas empresas. Ainda em 1980, o barril de petrleo sof- Contratando somente as mos dos trabalhadores e no suas mentes e
reu nova alta acentuada, subindo de 15 para 40 dlares, fato conhecido como o coraes, as empresas perdem um precioso retorno dos seus investimentos nas
segundo choque do petrleo. A produo industrial caiu 14,27% nos trs pessoas. No toa que o significado do trabalho tenha se enfraquecido ao
primeiros anos da dcada de 1980, s voltando a se recuperar depois de 1987. longo do tempo, aumentando a aflio nos indivduos, que, em funo disto,
Em decorrncia da crise, a inflao atingiu 1784,84% em 1990. perdem um importante referencial de auto-estima (BERGAMINI, s.d.).
Vrios planos econmicos tentaram fazer frente calamitosa situao: Com o banimento definitivo do preceito Taylorista de que concepo e
Plano Cruzado, Bresser, Vero, Collor I e Collor II, todos fugindo s receitas execuo no podem ser desempenhadas pela mesma pessoa dentro da em-
econmicas tradicionais, impondo choques heterodoxos economia do pas. presa, a hierarquia organizacional quase militar inspirada nos exrcitos de
Frederico, o Grande, da Prssia que vigorou nas empresas por muito tempo,
est cedendo lugar a estruturas mais flexveis, capazes de reagir ou se anteci- informao integrados, o que tem provocado a descontinuidade geogrfica e a
par s rpidas mudanas no meio externo, caractersticas de mercados em descentralizao industrial.
constante evoluo.
Martins e Laugeni (2001) tambm ressaltam o fim dos mercados cativos,
que garantiram no passado monoplios para empresas locais, ou multina-
A GLOBALIZAO E O SEU IMPACTO NAS DECISES DE LO- cionais instaladas localmente, em decorrncia de reserva de mercados. No Bra-
CALIZAO DE EMPREENDIMENTOS PRODUTIVOS sil, o governo comeou a sinalizar com a queda das barreiras alfandegrias em
1992, com a reduo de alquotas e eliminao de outras restries s impor-
Em um passado no muito distante (dcadas de 1960 e 1970), quando as taes. Isto exps os produtos nacionais concorrncia estrangeira e obrigou
multinacionais procuravam se instalar em mercados menos sofisticados, como as empresas a, rapidamente, se tornarem mais competitivas para no serem
os oferecidos pelos pases em desenvolvimento, o faziam transferindo dos seus engolidas pelo mercado. Apesar de ter colocado em dificuldade muitas empre-
pases de origem operaes que j no eram capazes de responder s deman- sas e setores nacionais, fragilizados por um longo perodo de atuao mo-
das dos consumidores locais. Plantas industriais completas eram desmontadas nopolstica, esta atitude do governo tambm permitiu que as empresas mais
e trazidas para pases como o Brasil, onde os custos do desenvolvimento do geis em se adaptar ao novo cenrio comeassem a criar a musculatura ne-
produto e do processo produtivo podiam continuar a ser amortizados, aten- cessria para procurar expandir sua rea de abrangncia para outros merca-
dendo a uma clientela menos exigente (MARTINS e LAUGENI, 2001). dos, alm de sobreviver aos concorrentes externos no mercado brasileiro.
O principal motivo que levava escolha de um determinado local para A globalizao da economia est fazendo com que as empresas mudem
uma operao era a existncia de mercado local para o produto. Este modelo suas estratgias para poder competir de forma mais favorvel em escala mundial.
de deciso de localizao, que, na prtica, empurrava para os pases em desen-
volvimento a sucata industrial dos pases desenvolvidos, foi bastante criti-
cado no Brasil, pois as vantagens que trazia para a economia local eram em PERSPECTIVAS PARA EMPRESAS LOCAIS EM UM MERCADO
muito superadas pelos problemas que dele advinham. GLOBALIZADO
Ainda assim, impossvel negar que a vinda das multinacionais para o Nos pargrafos anteriores, tratou-se da mudana que a globalizao est
Brasil foi importante para o estabelecimento das bases da indstria nacional, exigindo das grandes empresas com operaes espalhadas pelos cinco conti-
embora a sua estratgia imperialista tenha permitido o desenvolvimento de nentes. Mas seria um erro pensar que s elas sofrem o impacto da globalizao.
sentimentos fortes contrrios a elas. Os setores nacionalistas de esquerda at Talvez as empresas mais duramente afetadas sejam, justamente, as pequenas
hoje apresentam ressalvas atividade de empresas estrangeiras no pas, em empresas com atuao local, se no perceberem que precisam mudar para
funo do histrico da sua atuao, com forte ligao ao pas de origem e continuarem competitivas.
pouca identificao com a populao local, seus anseios e dificuldades.
verdade que empresas localizadas do outro lado do mundo ainda tm
Com o tempo, o enfoque das multinacionais foi se alterando, contudo. A alguma dificuldade de colocar seu produto em outros mercados a um preo
globalizao da economia foi causa e conseqncia desta transformao. Pas- competitivo e no prazo requisitado pelo cliente. Alis, em tempos de compras
sou a ser possvel que investidores das mais diversas nacionalidades compras- pela Internet, em que a transao ocorre em funo de um clique do mouse, o
sem aes ou, de alguma outra forma, participassem de forma mais direta grande desafio conseguir entregar o produto, que precisar continuar sendo
desses empreendimentos. As multinacionais foram se transformando em transportado do fornecedor at o cliente. Isto atribui uma certa vantagem de
transnacionais em que, embora a maioria dos acionistas possa ter a mesma tempo (velocidade de entrega) e custo s empresas que atuam localmente,
nacionalidade, o seu pas de origem tem pouca relevncia na determinao de apesar de o fluxo cada vez mais intenso de bens ao redor do mundo apontar
onde os recursos vo ser investidos. Importante passou a ser investir onde para reduo significativa dessas vantagens, em funo do extraordinrio au-
houver a melhor possibilidade de retorno, considerados os riscos envolvidos. mento de escala das operaes de entrega.
O modelo adotado pelas empresas transnacionais faz com que elas se in- Algumas empresas podem optar por continuar tendo uma atuao local.
stalem em vrios locais diferentes, de acordo com suas estratgias de atuao Ainda assim, precisam estar alerta para o que ocorre no mercado global, dis-
no mercado globalizado, complementando o que produzem em determinado pondo de preo, qualidade, confiabilidade no prazo de entrega e flexibilidade
lugar com partes produzidas por outra operao sua ou de um parceiro comer- para atender a necessidades especficas de cada cliente, compatveis com os
cial em algum outro ponto do planeta, de acordo com estudos detalhados para oferecidos no mercado global. Caso contrrio, possvel que o cliente local
maior eficincia e eficcia da operao global. Em muitos casos, essas partes passe a adotar um fornecedor externo ou, pelo menos, comece a utilizar a in-
so destinadas a pontos centralizados para serem montadas e distribudas pa- formao disponvel sobre um concorrente distante para negociar melhores
ra os mercados do mundo todo. Essa nova lgica da localizao industrial se condies com seu fornecedor habitual.
baseia na formao de cadeias de suprimentos bem articuladas e com fluxos de
A Internet e as telecomunicaes, em geral, proporcionaram s empresas 9. Por que o conceito de utilizao de peas intercambiveis foi to importante
o acesso fcil a informaes que permitem que elas comparem seus fornece- para a indstria?
dores com outros lhes aumentando o poder de barganha na compra. Assim,
10. Faa a correspondncia entre nomes e suas respectivas contribuies,
mesmo no caso em que existam dificuldades logsticas a serem superadas pe-
enumerando as linhas da segunda tabela.
los concorrentes distantes, fornecedores locais sero cada vez mais pressiona-
dos, mesmo pelos seus clientes tradicionais e at ento fiis, a manterem-se 1 Adam Smith Abordagem comportamental
competitivos. 2 Charles Babbage Administrao cientfica.
Assim, a regra bsica para aqueles que pretendem continuar com opera- 3 Eli Whitney Aperfeioamento do motor combusto.
es limitadas a uma regio geogrfica definida pensar globalmente e agir lo- 4 Elton Mayo Aperfeioamento do motor a vapor
calmente. Do contrrio, sua operao no ter chances de competir, medida 5 Casal Gilbreth Controle Estatstico de Processo.
que avana o processo de globalizao. 6 Frederick W. Taylor nfase na estratgia de operaes.
7 George Dantzig Engenharia de valor.
QUESTES PARA DISCUSSO E REVISO 8 Gottlieb Daimler Escola clssica da administrao:
9 Daimler & Benz Estudos dos movimentos
1. O que administrao da produo? Quais os principais temas contidos 10 Henry Bessemer Fabricao do ao industrial.
nesta definio? Qual a diferena entre administrao da produo e ad-
11 Henry Fayol Grfico para programao de atividades.
ministrao da operao?
12 Henry Ford Nova doutrina econmica,
2. Descreva em linhas gerais a relao entre as cinco principais atividades de 13 Henry Gantt Pai do controle da qualidade.
uma organizao. 14 James Hargreaves Peas intercambiveis.
3. Apesar da funo produo no ser a nica, nem, necessariamente, a mais 15 James Watt Pesquisa operacional.
importante, ela costuma ser entendida como a funo central de uma em- 16 L. H. C. Tippet Primeira calculadora mecnica
presa. Justifique esta afirmao. 17 Lawrence D. Miles Primeira linha de montagem mvel,
4. Elabore uma descrio de cargo e funes para um gerente de produo de 18 P. M. S. Blackett Primeira mquina de fiar
uma indstria de eletrodomsticos (a descrio de cargo e funes um 19 Taiichi Ohno Primeiro automvel
documento importante para o departamento de gesto de pessoas da or- 20 Edwards Deming Programao linear mtodo simplex.
ganizao, para enquadramento salarial e razes legais de contrato de tra- 21 Walter Shewhart Sistema Toyota de produo.
balho). 22 Wickham Skinner Tcnica da amostragem do trabalho.
5. Um produto um composto de bens e servios com maior ou menor inten- 11. Qual a diferena entre os materiais ferro e ao?
sidade de material. Explique a diferena do produto de um restaurante self
12. Tnia Regina de Luca encerra seu livro sobre a indstria e o trabalho no
service para um restaurante la carte, com relao intensidade de mate-
Brasil com o seguinte pargrafo: Enquanto esperamos por essa nova forma
rial em seu produto.
de repartio da riqueza, que ainda parece longnqua num mundo obce-
6. Descreva as operaes das organizaes a seguir, usando o modelo de cado pelos ideais de lucro, produtividade e racionalidade, o que se observa
transformao. Identifique, cuidadosamente, os recursos transformadores, em vrios pases, inclusive o Brasil, uma situao que evoca as condies
os recursos a serem transformados, o tipo de processo de transformao e reinantes no incio da industrializao. Comente esta afirmao.
as sadas resultantes do processo de transformao.
13. Quais so as bases necessrias ao processo de industrializao de um pas
a. organizao policial e como elas foram obtidas no Brasil?
b. parque de diverses
14. Quais os objetivos da lei Adolfo Gordo e da Colnia Penal de Clevelndia
c. fbrica de brinquedos
nas trs primeiras dcadas do sculo passado?
7. Por que a revoluo industrial considerada como o marco inicial da ad-
15. Por que a procura de mo-de-obra abundante e barata dos pases ditos em
ministrao da produo nos moldes atuais? Afinal, como as atividades de
desenvolvimento ficou menos atrativa para os pases desenvolvidos a
produo eram antes administradas?
partir da dcada de 90?
8. Por que se faz distino entre a primeira e a segunda revoluo industrial?
16. Qual a finalidade da classificao econmica de atividades (CNAE)?
Foram de fato fenmenos distintos?
17. Associe a coluna A com a coluna B.
COLUNA A COLUNA B emancipao econmica de qualquer pas.

Atividades ligadas aos materiais fsicos de uma organiza- Suas organizaes esto no centro da atividade
1 Ao 32 Primrio
o econmica de qualquer sociedade
Cidade ligada ao porto de Santos pela primeira ferrovia Termo que designa os principais personagens da quali-
2 Administrao 33 Produto
para escoamento do caf dade
3 Administrador Conceito aplicado fabricao de mosquetes em 1790 34 Salo de beleza Territrio onde ficava a colnia penal de Clevelndia
4 Adolfo Gordo Criou as bases necessrias industrializao brasileira 35 Secundrio Tipo de energia na segunda Revoluo Industrial
Atribuir o trabalho, a autoridade e os recursos entre os 36 Servios Um dos recursos a ser transformado em uma organizao
5 Amap
membros da organizao 37 Tercirio Um dos recursos transformadores em uma organizao
Diz-se do produto acabado em uma loja ou uma transpor- 38 Toyota Uma das cinco atividades principais das organizaes
6 Banco
tadora Uma de suas definies fazer as coisas por meio das
39 Transportadora
Diz-se dos materiais como papis, canetas, formulrios pessoas de forma eficiente e eficaz
7 Cafeicultura
etc. 40 Vargas Verificar se as coisas esto saindo conforme o planejado
Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo
8 Carvo
estruturado para alcanar um objetivo especfico
9 Colonial composto de materiais e servios LEITURA PARA REFLEXO
seu trabalho a elaborao de pareceres, relatrios, CARNE x PRODUO EM MASSA
10 Conhecimento
planos, projetos, arbitragens e laudos
O que o consumo da carne tem a ver com as linhas de montagem de produo em massa?
Empresa em que predomina o processamento de informa-
11 Consumidor As linhas de montagem foram uma idia de Henry Ford. Elas permitiram a produo em
es
massa de automveis e logo foram copiadas para outras indstrias, tanto de bens como de
12 Controlar Empresa que processa a localizao da mercadoria servios. A difuso do conceito das linhas de montagem permitiu a existncia da sociedade
13 Cotton gin Empresa que processa consumidores de consumo em massa como a conhecemos hoje.
14 Custos Fbrica onde foi criado o sistema just-in-time O que pouco se comenta o fato de que Henry Ford teve a idia da linha de montagem ao vi-
15 Eletricidade Fonte de energia na primeira revoluo industrial sitar uma espcie de linha de "desmontagem". Explicando melhor: segundo consta em sua
autobiografia "My Life and Work" (1922), Henry Ford teve essa idia ao visitar um matadouro
16 Ergonomia Influenciar e motivar os membros da organizao em Chicago.
17 Expediente Invento pelo qual Ely Whitney mais conhecido As linhas de desmontagem dos matadouros e frigorficos foram inventadas por Gustavus
Lei que permitia a expulso do pas de qualquer trabal- Swift e Philip Armour, de acordo com o livro "Work and Community in the Jungle: Chicago's
18 Ferro
hador estrangeiro classificado como agitador Packinghouse Workers 1894-1922". Swift e Armour foram os verdadeiros pioneiros da produ-
Matria-prima predominante na segunda Revoluo In- o em massa.
19 Financeira Nesses frigorficos, os animais eram suspensos de cabea para baixo por uma corrente que
dustrial
Matria-prima predominante na primeira Revoluo In- corria presa a uma calha, passando de um funcionrio para o outro. Cada funcionrio exe-
20 Gr Bretanha cutava uma tarefa especfica no desmembramento da carcaa (atordoamento, corte da cabe-
dustrial
a, sangramento, escaldamento, retirada do couro, corte dos membros, remoo das
Pas com que foi assinado o tratado de comrcio e ami- vsceras, lavagem, serrao etc.).
21 Gurus
zade
Ford percebeu a eficincia deste procedimento e reverteu o processo de desmontagem (frag-
Pensar e estabelecer os objetivos e aes que devem ser mentao de um animal), criando a linha de produo mvel. Por meio dela, uma carcaa de
22 Intercambiveis
realizadas automvel passaria de funcionrio a funcionrio, sendo uma ou mais peas integradas em
23 Jundia Perodo anterior primeira Revoluo Industrial cada etapa, at se obter o produto final.
Perodo que durou cerca de 300 anos com o Brasil sob O que talvez no tenha ocorrido ao Ford, ou quem sabe ele simplesmente no deu muita im-
24 Liderar
dominao portuguesa portncia ao fato, que, ao passo que os animais eram desmontados, por meio daquele pro-
25 Logsticas Relacionado com as regras do trabalho cesso, o mesmo acontecia com o ser humano que dele participava. Uma das coisas bsicas
que deve acontecer em um frigorfico (linha de desmontagem) tratar o animal como um ob-
26 Mercadolgicas Setor da rea de servios jeto inerte e inconsciente. Da mesma forma, o empregado da linha de desmontagem ou mon-
27 Mercadoria Setor da rea extrativista tagem tratado como um objeto inconsciente, cujas necessidades emocionais e criativas so
28 Mercantilismo Setor da rea manufatureira ignoradas.
Sua contabilidade importante arma de controle e auxlio A introduo da linha de montagem teve um efeito rpido e perturbador nas pessoas. A pa-
29 Organizao dronizao do trabalho e a diviso de tarefas na elaborao do produto final se tornaram
s decises dos gerentes
fundamentais produo. O resultado foi um aumento na alienao dos trabalhadores em
Sua contabilidade promove as informaes bsicas ne- relao ao produto que produziam. Essa automao do trabalho humano tolheu das pessoas
30 Organizar
cessrias para toda e qualquer organizao o senso de realizao.
31 Planejar Sua tnica era: ferro, carvo e petrleo so os esteios da
Para as pessoas que trabalham em frigorficos, a aniquilao do ser dupla: no apenas elas FIGUEIREDO, Jos Ricardo. Modos de ver a produo do Brasil. Campinas: Autores Asso-
tm que se conformar em executar a mesma operao tediosa por horas a fio, como tambm ciados, 2004.
tm que enxergar o animal como "carne", coisa que a sociedade j faz, mas com a diferena GRAEML, A. R. Sistemas de informao: o alinhamento da estratgia de TI estratgia corpo-
que esses funcionrios vem o animal vivo e por inteiro, pelo menos nos estgios iniciais do rativa. So Paulo: Atlas, 2003.
processo. IGLSIAS, Francisco. A industrializao brasileira. So Paulo: Brasiliense, 1994.
Esses funcionrios tm toda a probabilidade de se alienarem de seus prprios corpos, me- KOTLER, Philip. Administrao de marketing: Anlise, planejamento, implementao e controle.
dida que precisam isolar a imagem da carne da imagem do corpo do animal vivo, o qual pa- So Paulo: Atlas, 1998.
recido com o corpo humano, em muitos aspectos. Isso pode ser um dos motivos pelos quais LUCA, Tnia Regina de. Indstria e trabalho na histria do Brasil. So Paulo: Contexto. 2001.
a rotatividade de emprego grande entre os trabalhadores de frigorficos.
MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
Henry Ford transformou o trabalho humano, introduzindo a noo de produtividade ao pro- 2001.
cesso, mas retirando dos empregados a sensao de estarem sendo produtivos. Ao invs de
MEGGINSON, Leon C; MOSLEY, Donnald C; PIETRI JR, Paul H. Administrao: Conceitos e
serem considerados como seres humanos integrais, os funcionrios passaram a ser conside-
aplicaes; So Paulo: Harbra, 1998. pp. 04-30.
rados um acessrio do processo produtivo, responsveis por uma tarefa, funo ou especia-
lidade isolada. MONTANA, Patrick J; CHARNOV, Bruce H. Administrao; So Paulo: Saraiva, 1999. pp. 02-30.
Tudo o que se deseja dos funcionrios em uma empresa o lucro que se possa obter deles, MOREIRA, Daniel Augusto; Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
assim como tudo que se deseja de um animal no matadouro o lucro que se possa obter de pp. 01-17.
sua carne. O que os funcionrios pensam, sentem ou sofrem no levado em conta, da PENTEADO, Jacob. Belenzinho: retrato de uma poca; So Paulo: Carrenho Editorial, 2003.
mesma forma que o que os animais sentem e sofrem tambm no considerado. ROBBINS, Stephen P. Administrao: Mudanas e perspectivas; So Paulo: Saraiva, 2002. pp.
A metfora acaba ficando evidente quando as pessoas usam certas expresses para comuni- 28-51.
car o cotidiano das relaes entre empresa e empregados. O "corte de cabeas" usado para SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administrao; So Paulo: Pioneira, 2001. pp. 04-33.
designar a eliminao de postos de trabalho. A expresso "tirar o meu couro" usada para SILVA, Srgio. Expanso cafeeira e origens da indstria no Brasil. So Paulo: Alfa-Omega,
explicar o trabalho desgastante. Outros preferem dizer "tirar o meu sangue". Muitas pessoas 1981.
reclamam: "o chefe est no meu pescoo". Recrutadores so chamados de "headhunters". As SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So
baias ou cubculos dos escritrios imitam as cocheiras das fazendas-fbrica de criao in- Paulo: Atlas, 2002. pp. 29-62.
tensiva, onde os seres so privados de contato entre si e com o mundo exterior. SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. So Paulo: Atlas, 1993.
O ciclo se fecha. O matadouro se torna um smbolo da desumanizao dos trabalhadores, STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
que conseqncia de um sistema produtivo derivado dos matadouros. pp. 02-19.
Por trs disso tudo, est o vcio pelo qual um ser humano encara todas as coisas - natureza, STONER, James A. F; FREEMAN, R. Edward. Administrao; Rio de Janeiro: Prentice Hall,
seres sensveis como os animais e seres criativos e inteligentes como os humanos - como 1985. pp. 04-41.
meros objetos para o seu abuso egocntrico.
Texto de autor desconhecido, baseado em The Sexual Politics of Meat: A Feminist-Vegetarian

OUTRAS LEITURAS SUGERIDAS
Critical Theory, de Carol J. Adams, disponvel em: BUENO, Eduardo. Brasil: uma histria. So Paulo: tica, 2003.
http://www.portalverde.com.br/alimentacao/carne/carne.txt. Acesso em 23.05.2006. CARAVANTES, Geraldo R. Teoria geral da administrao: Pensando & fazendo. Porto Alegre:
Editora AGE, 1998. pp. 21-30.
PERGUNTAS CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao; Rio de Janeiro: Campus,
a) Voc concorda com o autor do texto? O que voc faria para reverter esta situao em uma 2000. pp. 05-23.
organizao? CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1997. pp. 17-34.
b) Faa uma pesquisa na Internet, procurando por termos como empowerment, rotao de CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
tarefas, enriquecimento do trabalho, alargamento do trabalho etc. Voc acredita que es- e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp. 23-51.
sas tcnicas ou processos, utilizados nas organizaes modernas para evitar a robotiza- CSILLAG, Joo Mrio. Anlise de valor. So Paulo: Atlas, 1995. pp. 31-41.
o dos trabalhadores, so eficazes? FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: Operaes, es-
tratgia e tecnologia de informao. Porto Alegre: Bookman, 2003. pp. 27-31.
HORNGREN, Charles T; SUNDEM, Gary L; STRATTON, Willian O. Contabilidade Gerencial. So
REFERNCIAS Paulo: Prentice Hall, 2004. pp. 03-21.
BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: Construindo vantagem competitiva; So MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000: Manual de implementao. Rio de Janeiro: Qualitymark,
Paulo: Atlas, 1998. pp. 26-45. 1999. pp. 13-16.
BERGAMINI, C. W. Apostila Interativa Bsica (AR-8279-AR). So Paulo. s.d. MARION, Jos Carlos. Contabilidade empresarial; So Paulo: Atlas, 1993. pp. 31-32.
CARTA, Mino; Retratos do Brasil, So Paulo: Poltica, 1983. V3. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos; So Paulo: Atlas, 1998. pp. 19-23.
CATELLI JR., Roberto. Brasil: do caf indstria. So Paulo: Brasiliense, 2004. MAXIMILIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: Da revoluo urbana
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MEREDITH, Jack R; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
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PIRES, Silvio R. I. Gesto da cadeia de suprimentos: Conceitos, estratgias, prticas e casos.

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RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
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WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: Criando vanta-
gem competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999. pp. 07-20.
O diagrama de movimentos simultneos (SIMO) aborda tcnicas que

submetem cada operao associada a uma dada tarefa a uma detalhada
anlise, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessrio opera-
o, determinando-se o mtodo mais eficiente de execut-la.
2 O estudo de tempos, tambm conhecido como cronoanlise, uma forma

de mensurar o trabalho por meio de mtodos estatsticos, permitindo calcular o
tempo padro que utilizado para determinar a capacidade produtiva da em-
Captulo 2 Estudo de tempos, presa, elaborar programas de produo e determinar o valor da mo-de-obra
direta no clculo do custo do produto vendido (CPV), dentre outras aplicaes.
movimentos e mtodos
O tempo padro engloba a determinao da velocidade de trabalho do
operador e aplica fatores de tolerncia para atendimento s necessidades pes-
soais, alvio de fadiga e tempo de espera. Estes fatores so geralmente encon-
trados em tabelas na literatura especializada.
Outra forma de calcular o tempo padro de uma atividade, tambm bas-
tante utilizada na prtica, consiste na utilizao de tempos pr-determinados,
que podem ser interpretados por meio de tabelas especializadas.
Objetivos de aprendizagem A amostragem do trabalho uma tcnica mais abrangente que permite
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das opera- estimar a porcentagem de tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza
es da produo. Aborda as tcnicas fundamentais do estudo de tempos, para realizar cada atividade. um mtodo bastante utilizado em organizaes
movimentos e mtodos, que so a base fundamental para compreender o de servios.
gerenciamento das atividades de produo em qualquer tipo de organizao. Para aprender a fazer um trabalho, preciso de tempo. Quanto mais
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a: prtica se adquire, mais rpido e com mais qualidade possvel produzir. O
estudo das curvas de aprendizagem permite analisar cientificamente a influn-
Elaborar um detalhado estudo de movimentos de atividades produ- cia do processo de aprendizagem no tempo de execuo e, portanto, no custo
tivas, com base no diagrama de movimentos simultneos (SIMO), de uma atividade.
permitindo analisar e propor melhorias nestas atividades.
Vale a pena conferir o contedo deste captulo!
Dominar a tcnica para realizar um estudo de tempos (cronoanlise),
compreender e calcular tempos padres de operaes e sua utilidade
prtica nas organizaes.
Compreender o significado e calcular fatores de tolerncia de traba-
lho.
Calcular tempos-padro, adotando o sistema de tempos pr-
determinados ou sintticos.
Dominar a forma de realizar estudos de amostragem do trabalho e i-
dentificar a tcnica mais apropriada para cada tipo de operao pro-
dutiva, entre a cronoanlise e a amostragem do trabalho.
Conhecer o conceito, as tcnicas e a influncia do tempo de aprendi-
zagem inicial na determinao dos tempos-padro de produo, utili-
zando a teoria das curvas de aprendizagem.
Resumo
Embora seja um conceito bastante antigo, a diviso de tarefas e crono-
metragem dos tempos padro ainda um mtodo muito utilizado nas organiza-
es industriais.
Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 87 88 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
Word, Excel e Power Point

A DIVISO E ESPECIALIZAO DO TRABALHO Diferencial: Formao e conhecimentos em cinema e televiso, publicidade, desenho indus-
trial ou belas artes.
Em que pese a exponencial velocidade experimentada pelo processo evo- Estimativa de remunerao:
lutivo das tcnicas de administrao de empresas, a diviso de tarefas e Fixa + varivel + benefcios: entre R$ 1.600,00 e R$ 2.200,00
cronometragem dos tempos de trabalho, em busca do tempo padro de
referncia, ainda um mtodo muito utilizado nas organizaes industriais. Na Certos objetivos, como a reduo de custos e o aumento de produtividade,
verdade, a metodologia da determinao das melhores prticas para os so naturalmente contrrios a outros, como o aumento salarial ou a reduo
movimentos de montagem, inicialmente, de uso exclusivo das indstrias, da jornada de trabalho, por exemplo. Muitas vezes os mtodos de trabalho para
estendeu-se tambm s demais organizaes. Hoje em dia, comum levantar- aumento de produtividade so os que mais desagradam s pessoas. Apesar de
se o tempo padro de um corte de cabelo em um salo de beleza, de preparo de polmico e sujeito a muita crtica, o estudo de tempos e movimentos continua a
um sanduche em uma cadeia de restaurantes do tipo fast food, ou de atendi- ser muito utilizado nas organizaes como ferramenta de busca de produti-
mento em uma clnica dentria popular. vidade.
O estudo de tempos, movimentos e mtodos de trabalho continua tendo O estudo de tempos, movimentos e mtodos teve seu inicio em 1881, na
um papel central na determinao da produtividade. Produzir o que foi deter- usina da Midvale Stell Company. Frederick Taylor foi seu introdutor. Atual-
minado um dos principais fatores de julgamento da qualidade de um fun- mente, um dos mtodos mais amplamente utilizados para o planejamento e
cionrio e fator importante para determinar sua permanncia na organizao. padronizao do trabalho.
O destaque super qualificao?, a seguir, apresenta uma solicitao de vaga
de uma empresa produtora de servios a uma agncia de Recursos Humanos. O QUE O ESTUDO DE TEMPOS, MOVIMENTOS E MTODOS?
Como se pode perceber, a obteno de resultados econmicos favorveis sem-
pre foi, e continuar sendo, parte da meta de qualquer empresa. Ainda assim O estudo de tempos, movimentos e mtodos aborda tcnicas que subme-
comum encontrar autores, declaraes de misses de empresas e outros defen- tem a uma detalhada anlise cada operao de uma dada tarefa, com o ob-
sores da idia que o resultado financeiro conseqncia e no o principal objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessrio operao e determinar o
jetivo da organizao. Sem querer polemizar sobre a questo, temos certeza melhor e mais eficiente mtodo para execut-la.
que todos concordam com o fato de que a gerao de lucro vital a qualquer Para se ter uma idia sobre a abrangncia, importncia e simplicidade do
organizao exceto, naturalmente, s organizaes sem fins lucrativos, ou de assunto, o destaque Investigaes de Taylor sobre o uso da p mostra uma
custos subsidiados. transcrio de um trecho do clssico livro Estudo de tempos e movimentos,
SUPERQUALIFICAO?
projeto e medida do trabalho, escrito em 1937 por Ralf M. Barnes. Este estudo
pioneiro de Taylor tambm freqentemente mencionado na literatura refer-
Funo: Coordenao da produo
ente Teoria Geral da Administrao.
Carter: Operacional
Atribuio: Coordenao dos recursos (fsicos e humanos) de produo; INVESTIGAES DE TAYLOR SOBRE O USO DA P
Definio do fluxo de produo; Em 1898, quando Taylor foi trabalhar na Bethlehem Steel Works, procurou melhorar os m-
Ajuste e formalizao de processos e procedimentos; todos de trabalho em diversas sees da fbrica. Uma tarefa que chamou sua ateno foi a
Elaborao e controle de cronogramas movimentao de materiais com o auxilio de ps; 400 a 600 homens empregavam a maior
Desenvolvimento e aprimoramento de rotinas; parte de seu tempo nesse trabalho. O material predominante era o minrio de ferro, seguido,
Gerao e monitoramento de indicadores de desempenho, estatsticas de em tonelagem, pelo carvo. Os bons operrios preferiam usar suas prprias ps s forneci-
produtividade e qualidade; das pela indstria. Um mestre supervisionava de 50 a 60 homens, que movimentavam uma
variedade de materiais no transcurso do dia. O ptio tinha aproximadamente 3200 m de
Perfil: Liderana, dinamismo, ambio, determinao, motivao pelo desafio, respon-
comprimento por 400m de largura, de forma que o grupo se movimentava sobre uma rea
sabilidade, perspiccia, flexibilidade, comprometimento, iniciativa, disciplina,
extensa.
capacidade de resoluo de problemas; obsesso por produtividade, qualidade e
organizao. Com breve investigao Taylor concluiu que os operrios movimentavam 1,6 kg por p,
quando trabalhavam com carvo, quantidade que aumentava para 17,2 kg, quando o mate-
Requisitos: Administrador de empresas, que tenha desenvolvido e implantado projetos e
rial era o minrio de ferro. Seu problema era, ento, determinar qual a carga por p que
que possua conhecimentos correspondentes s reas abaixo:
permitiria a um bom operrio mover a quantidade mxima de material por dia. Taylor esco-
Gesto da produo (forte) lheu dois dos melhores operrios e colocou-os trabalhando em diferentes partes do ptio, es-
Gesto da qualidade (forte) tudando suas atividades com o auxlio de dois cronometristas. De incio, usaram ps
Gesto de pessoas (forte) grandes, que acomodavam cargas maiores por p. Cortadas as pontas das ps, apenas car-
Gesto de projetos (forte) gas pequenas foram movimentadas e anotaram-se as tonelagens deslocadas ao fim do dia
Gesto financeira e determinao e gesto de custo (forte) com cada tipo de p. Os resultados obtidos mostraram que, com a carga de 9,75 kg na p,
um homem obteria, em um dia, a tonelagem mxima de material deslocado. Assim, uma p
Ingls
pequena era fornecida ao operrio que movimentava o minrio de ferro, e uma p grande era elaborar leiaute dos componentes que sero montados dentro da rea
usada pelo operrio que deveria deslocar material mais leve, como cinzas, de tal forma que, normal de montagem;
em ambos os casos, o peso de material por p fosse de 9,75 kg.
Estabeleceu-se uma ferramentaria e compraram-se ps especiais, que eram entregues aos definir a seqncia de movimentos em que deve ser efetuada a monta-
operrios quando necessrias. Alm disso, Taylor criou um departamento de planejamento gem;
que determinava antecipadamente o trabalho que seria feito no ptio. Esse departamento
emitia ordens aos mestres e aos trabalhadores, cada manh, indicando a natureza do traba- registrar, em forma de documento, o mtodo que ser utilizado como
lho a ser feito, sua localizao no ptio e as ferramentas que seriam necessrias. Em lugar padro de referncia;
de os operrios trabalharem em grupos, o material que cada homem movimentava foi pesado
ou medido ao fim de cada dia. O operrio que executasse corretamente a tarefa que lhe ti- padronizar o processo.
vesse sido especificada receberia um prmio de mais 60% do salrio naquele dia. Quando o A seqncia de movimentos feita obedecendo a maior economia de
operrio no conseguia obter o prmio, um instrutor lhe indicava a maneira correta de fazer
o trabalho, de forma a possibilitar-lhe a bonificao.Depois de trs anos e meio em Bethle-
movimentos possvel. Por meio desta tcnica, pode-se otimizar a seqncia de
hem, Taylor obtinha a mesma produo com 140 homens que, anteriormente, requeria de trabalho e minimizar os tempos envolvidos, objetivando um aumento de produ-
400 a 600 homens. tividade.
Fonte: Barnes (1999). Exemplo: considerar um processo de montagem qualquer, como, p. ex.,
O estudo de tempos, movimentos e mtodos mantm estreito vnculo com uma montagem manual de canetas esferogrficas em uma pequena empresa
trs importantes definies do vocabulrio empresarial: A engenharia de mto- fabricante de brindes promocionais. A caneta esferogrfica do processo ser
dos, projeto de trabalho e ergonomia. composta por quatro partes: uma tampa, um corpo, uma tampa traseira e uma
carga. A Figura 4 demonstra uma disposio aleatria contendo quatro recipi-
Engenharia de mtodos: atividade dedicada melhoria e desenvolvi- entes, cada um dos quais com certa quantidade de um dos componentes que
mento de equipamentos de conformao e processos de produo para supor- formam a caneta. Os recipientes esto dispostos em frente a um operrio in-
tar a fabricao. Preocupa-se em estabelecer o mtodo de trabalho mais cumbido de montar as canetas esferogrficas. Estes recipientes so geralmente
eficiente, ou seja, procura otimizar o local de trabalho com relao a ajuste de denominados alimentadores.
mquinas, manuseio e movimentao de materiais, leiaute, ferramentas e
dispositivos especficos, medio de tempos e racionalizao de movimentos.
Tambm chamada de engenharia industrial, engenharia de processo ou en-
Corpo Tampa Tampa Carga
genharia de manufatura. tras.
Projeto de trabalho: o projeto de trabalho define a forma pela qual as

pessoas agem em relao a seu trabalho. O projeto de trabalho leva em consid-
erao as atividades que influenciam o relacionamento entre pessoas, a tec-
nologia que elas usam e os mtodos de trabalho empregados pela produo.
Ergonomia: a ergonomia o estudo da adaptao do trabalho ao homem
e vice-versa. A ergonomia parte do conhecimento do homem para fazer o pro-
jeto do trabalho, ajustando-o s capacidades e limitaes humanas. O instituto
Leiaute de montagem pouco eficiente
Ergonomics Research Society, da Inglaterra, define ergonomia como o estudo do
relacionamento entre o homem e o seu trabalho, equipamento e ambiente, e Ao imaginar que estes quatro componentes se encontrem em frente ao
particularmente da aplicao dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psi- operrio, a pergunta ser: Quantos movimentos so necessrios para montar
cologia na soluo dos problemas surgidos desse relacionamento. cada caneta esferogrfica?
A tcnica do diagrama das duas mos demonstra este procedimento de
DIAGRAMA DE PROCESSO DE DUAS MOS montagem. Em primeiro lugar o diagrama elaborado sem observao dos
princpios da economia de movimentos, conforme ilustrado na Figura 5.
O diagrama de processo de duas mos, tambm conhecido como dia-
grama SIMO (movimentos simultneos) uma tcnica utilizada para estudos
de fluxos de produo que envolve montagem ou desmontagem de compo-
nentes. Para a elaborao do diagrama de duas mos, preciso:
apresentar o produto final e seus componentes;
1
As duas mos devem iniciar e terminar os seus movimentos ao mesmo tempo.
Produto: Caneta Esferogrfica Componentes: Corpo, carga, tampa e tampa traseira
2
As mos no devem permanecer paradas ao mesmo tempo.
MO ESQUERDA MO DIREITA 3
Os braos devem ser movimentados simetricamente e em direes opostas.
No Descrio da atividade Descrio da atividade No 4
O movimento das mos devem ser os mais simples possveis. De classe mais baixa possvel.
1 Deslocamento para corpo D D Aguarda 1 Classes de movimentos
1a classe: movimenta apenas os dedos.
2 Colhe corpo D D Aguarda 2 2a classe: movimenta os dedos e uma parte do punho.
3 Deslocamento para a rea de D D Aguarda 3 3a classe: movimenta os dedos, uma parte do punho e da mo.
trabalho 4a classe: movimenta os dedos, o punho, a mo e o brao.
4 Aguarda D D Deslocamento para carga 4 5a classe: movimenta os dedos, o punho, a mo, o brao e o corpo.
5 Deve-se utilizar a funo deslizar.
5 Aguarda D D Colhe carga 5 6 As mos devem executar movimentos suaves e contnuos.
6 Aguarda D D Deslocamento a rea de tra- 6 7 Usar a posio fixa sempre que necessrio.
balho 8 Manter o ritmo do trabalho.
7 Preposiciona corpo na carga D D Preposiciona carga no corpo 7 9 Usar pedais quando possvel.

10 As peas devem ser colhidas, no agarradas.
8 Monta corpo na carga D D Monta carga no corpo 8
11 Usar entrada e sada por gravidade.
9 Deslocamento para a tampa D D Aguarda 9 12 Pr-posicionar ferramentas e componentes.
traseira Fonte: Barnes (1999, p. 178).
10 Colhe tampa traseira D D Aguarda 10
11 Deslocamento a rea de tra- D D Aguarda 11
Princpios da economia de movimentos
balho A aplicao destes simples princpios pode permitir grande aumento da
12 Preposiciona tampa traseira D D Preposiciona corpo na tampa 12 produtividade na execuo de tarefas em qualquer tipo de organizao. Para
no corpo traseira. ilustrar, o diagrama de duas mos anterior ser refeito utilizando mais racion-
13 Monta tampa traseira no D D Monta corpo na tampa traseira 13 alidade de movimentos. A Figura 7 demonstra o resultado obtido.
corpo
14 Deslocamento para tampa D D Aguarda 14
Produto: Caneta Esferogrfica Componentes: Corpo, carga, tampa e tampa traseira
15 Colhe tampa D D Aguarda 15 MO ESQUERDA MO DIREITA
16 Deslocamento rea de tra- D D Aguarda 16 No Descrio da atividade Descrio da atividade No
balho 1 Deslocamento para corpo D D Deslocamento para carga 1
17 Preposiciona tampa no corpo D D Preposiciona corpo na tampa 17 2 Colhe corpo D D Colhe carga 2
18 Monta tampa no corpo D D Monta corpo na tampa 18 3 Deslocamento para rea de D D Deslocamento para rea de 3
19 Deslocamento para rea de D D Aguarda 19 trabalho trabalho
sada 4 Preposiciona corpo na carga D D Preposiciona carga no corpo 4
20 Solta Caneta montada D D Aguarda 20 5 Monta corpo na carga D D Monta carga no corpo 5
Diagrama de duas mos (montagem da caneta), sem economia de 6 Deslocamento para suporte D D Deslocamento para suporte 6
movimentos 7 Fixa caneta no suporte D D Fixa caneta no suporte 7
Para um observador menos atento, a montagem desta caneta esfero- 8 Deslocamento a tampa D D Deslocamento a tampa dian- 8
grfica aparentemente no excederia cinco movimentos. Porm, como se pode traseira teira
9 Colhe tampa traseira D D Colhe tampa dianteira 9
observar neste exemplo, foram utilizados cerca de 20 movimentos no processo
de montagem manual. Se for utilizado um cronmetro para medir o tempo 10 Deslocamento para rea de D D Deslocamento para rea de 10
gasto na montagem por este mtodo, constatado um tempo aproximado de trabalho trabalho
11 Preposiciona tampa D D Preposiciona tampa dianteira 11
seis segundos por caneta. Desta forma, um operador seria capaz de montar
traseira no corpo no corpo
cerca de 600 canetas por hora de trabalho.
12 Monta tampa traseira no D D Monta tampa dianteira no 12
Um elaborado estudo de tempos e movimentos pode reduzir o nmero de corpo corpo
atividades e movimentos para a montagem final dessas canetas. As regras que 13 Solta caneta do suporte D D Solta caneta do suporte 13
devem ser obedecidas para a economia de movimentos esto descritas na 14 Deslocamento para rea de D D Aguarda 14
Figura 6. sada
15 Solta caneta montada D D Aguarda 15
Diagrama de duas mos, com economia de movimentos
Com a observao de tcnicas simples e a utilizao de um dispositivo de

suporte para fixao da caneta que permite a utilizao de ambas as mos ao
mesmo tempo, o nmero de movimentos inicial foi reduzido de 20 para 15
movimentos, o que significa uma economia de 25% (considerando um tempo
aproximadamente igual para cada movimento). Em outras palavras, possvel
produzir 25% mais canetas por um operador utilizando este mtodo.
Tampa
tras.
Tampa
Fonte: Lida (2000, p. 161).
Alimentador incorreto
Carga
Corpo O alimentador de peas apresentado na Figura 10 pode ser considerado
de maior eficincia, por apresentar uma abertura mais ampla para a coleta de
peas que no exige que o operador movimente o punho para baixo em busca
da pea, Alm de apresentar uma borda arredondada sob o punho, que permite
que este se apie na aresta em uma posio natural de relaxamento, elimi-
Leiaute de montagem mais eficiente nando tenses desnecessrias.
O efeito agora multiplicado pela quantidade de canetas que precisam

ser produzidas no perodo. Se o tempo para a montagem de uma caneta era de
seis segundos e agora de 4,5 segundos, em uma hora de trabalho, um opera-
dor passa a montar 800 canetas ao invs de 600, como no mtodo anterior. Em
outras palavras, o operador monta 200 canetas a mais por hora, sem trabalhar
mais por isto, ou seja, com a mesma quantidade de movimentos.
ESTUDO DE ALIMENTADORES
Outro aspecto relevante diz respeito ao formato dos recipientes de ali- Fonte: Lida (2000, p. 161).
mentao dos componentes, geralmente conhecidos como alimentadores. O de-
senho adequado de uma caixa alimentadora pode eliminar problemas Alimentador correto
relacionados leso por movimentos repetitivos, ocasionada por tenses mus- A forma do alimentador pode permitir que as peas sejam apanhadas ou
culares resultantes da necessidade de utilizao de uma classe de movimento colhidas com mais rapidez, alm de observar os princpios bsicos de ergono-
mais alta, como ilustrado na Figura 9 e na Figura 10. mia. Em outras palavras, um bom projeto de caixas alimentadoras permite que
O alimentador de peas apresentado na Figura 9 considerado deficiente se apanhem as peas com mais rapidez, produzindo mais, sem forar, em de-
por apresentar duas grandes falhas em seu desenho. Segundo Lida (2000), masia, o punho do operador. A Figura 11 demonstra um estudo do tempo ne-
quando a mo introduzida em seu interior para a coleta de peas, a parte cessrio para agarrar peas colocadas em trs tipos de alimentadores. O ensaio
situada sob o punho fina e imprpria para apoio, a mo precisa permanecer consistiu em medir com preciso o tempo para selecionar, agarrar, transportar
desencostada desta aresta. Outra caracterstica no ergonmica consiste no uma porca ou um parafuso sextavado a uma distncia de 125 milmetros, sol-
tamanho e no grau de inclinao da janela de abertura para coleta das peas, tando a pea em um orifcio sobre a bancada de trabalho. A quantidade de pe-
que causa tenso muscular quando a mo introduzida para coleta de peas. as movimentadas por minuto o resultado da diviso de um minuto pelo
tempo medido por pea em minutos. Como se pde observar, o ltimo modelo
de alimentador apresentou melhor produtividade.
determinao da capacidade produtiva da empresa;

elaborao dos programas de produo;
determinao do valor da mo-de-obra direta no clculo do custo do
produto vendido (CPV);
estimativa do custo de um novo produto durante seu projeto e criao;
balanceamento das linhas de produo e montagem.
Equipamentos para o estudo de tempos

Cronmetro de hora centesimal: a cronometragem do tempo de
execuo de determinada tarefa pode ser realizada com a utilizao de um
Porcas Parafusos Porcas Parafusos Porcas Parafusos
cronmetro normal facilmente encontrado no mercado. O inconveniente dos
72,62 63,81 67,56 61,95 86,21 70,01 cronmetros normais que o sistema horrio sexagesimal, assim os tempos
Fonte: adaptado de Barnes (1999, p. 215). medidos precisam ser transformados para o sistema centesimal antes de serem
Nmero de peas coletadas por minuto por tipo de alimentador utilizados nos clculos, conforme o Quadro 11:
Quadro 11 Converso do tempo sexagesimal para centesimal
ESTUDO DE TEMPOS Tempo medido com
Tempo transformado
para o sistema centesi- Clculo
A mensurao do trabalho, feita de forma cientfica, utilizando tcnicas cronmetro comum
mal
estatsticas, teve seu inicio na primeira metade do sculo passado, e era apli- 1 minuto e 10 segundos 1,17 minutos 1 + 10/60 = 1,17
cada apenas em organizaes do tipo industrial. Seus precursores foram Fre- 1 minuto e 20 segundos 1,33 minutos 1 + 20/60 = 1,33
derick W. Taylor e o casal Frank e Llian Gilbreth. O objetivo da medida dos 1 minuto e 30 segundos 1,50 minutos 1 + 30/60 = 1,50
tempos de trabalho era determinar a melhor e mais eficiente forma de desen- 1 hora, 47 min e 15 seg. 1,83 horas 1 + 47/60 + 15/360 = 1,83
volver uma tarefa especfica. Esta metodologia permaneceu praticamente inal-
terada desde aquela poca. A cronometragem das tarefas continua a ser Para facilitar a tomada de tempos, existe um tipo de cronmetro, encon-
largamente utilizada na maioria das empresas brasileiras, com o objetivo de trado em lojas especializadas, que conta o tempo de forma centesimal, uma
medir e avaliar o desempenho do trabalho. volta do ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos.
Estudo de tempos: a determinao, com o uso de um cronmetro, do Filmadora: Conforme mencionado anteriormente, o casal Gilbreth uti-
tempo necessrio para se realizar uma tarefa. O termo cronoanlise bas- lizou-se de filmadoras para encontrar movimentos mais econmicos para cada
tante utilizado nas empresas brasileiras para designar o processo de estudo, tarefa. Nos dias de hoje tambm se pode utilizar filmadoras para a mensurao
mensurao e determinao dos tempos padro em uma organizao. dos tempos necessrios para a realizao das tarefas. A utilizao de filmado-
ras tem a vantagem de registrar fielmente todos os movimentos executados
Cronoanalista: o vocbulo cronoanalista foi bastante utilizado nas ind- pelo operador, e, se bem utilizada, pode eliminar a tenso psicolgica que o op-
strias brasileiras para designar o cargo e funo do profissional que execu- erador sente quando est sendo observado diretamente por um cronoanalista.
tava as tomadas de tempo. Esta funo foi largamente utilizada para registro
na carteira de trabalho. Atualmente, devido constante reduo do contin- Prancheta: Na maioria das vezes, exceto quanto mensurao feita
gente de overhead nas organizaes, o cargo de cronoanalista foi substitudo por filmes, a tomada de tempos feita no local onde ocorre a operao. Desta
por outras descries de cargo mais abrangentes e menos especficas, tais forma, comum o uso de uma prancheta para apoio do cronmetro e da folha
como analista industrial ou analista de processos. Diga-se de passagem, que de observaes, de forma a permitir que o cronoanalista possa anotar suas
bons profissionais nesta rea so difceis de encontrar. Como prova disto, tomadas de tempo em p. Estas pranchetas adaptadas podem ser encontradas
comum encontrar-se inmeras ofertas de emprego nos classificados dos jornais em lojas especializadas ou ser adquirida atravs de revistas tcnicas do ramo
para tcnicos ou analistas de produo. que, geralmente, circulam entre os profissionais da organizao.
Finalidade do estudo de tempos: o estudo de tempos no tem apenas a Folha de observao: trata-se de um documento em que so registrados
finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho. O estudo de tempos pro- os tempos e demais observaes relativas operao cronometrada. comum
cura encontrar um padro de referncia que servir para: que cada empresa desenvolva sua folha de observao especifica.
Determinao do tempo cronometrado Frmula 2.1 Nmero de ciclos a serem cronometrados

Diviso da operao em elementos: em primeiro lugar, a operao total 2
ZR
cujo tempo padro se deseja determinar deve ser dividida em partes para que o N=
mtodo de trabalho possa ter uma medida precisa, deve-se tomar o cuidado de Er d 2 x
no dividir a operao em exageradamente muitos ou demasiadamente poucos Onde: N = nmero de ciclos a serem cronometrados
elementos. Algumas regras gerais para este desdobramento so: Z = coeficiente de distribuio normal para uma probabilidade determinada
R = amplitude da amostra
1. Separar o trabalho em partes, de maneira que sejam mais curtas Er = erro relativo da medida
possveis, mas longas o suficiente para que possam ser medidas com d2 = coeficiente em funo do nmero de cronometragens realizadas preliminarmente
o cronmetro. A prtica obtida, na realizao de inmeros processos x = mdia dos valores das observaes
de cronoanlise em vrias empresas indica que o tempo mnimo a ser
medido deve ser superior a cinco segundos.
Na prtica costuma-se utilizar probabilidades para o grau de confiabili-
2. As aes do operador, quando independentes das aes da mquina, dade da medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitvel variando entre 5% e
devem ser medidas em separado. Em outras palavras, o trabalho do 10%. Em outras palavras, supondo que seja encontrada uma mdia de crono-
operador do operador e o trabalho da mquina da mquina. metragens no valor de 10 segundos para um grau de confiabilidade de 95% e
3. Definir o atraso ocasionado pelo operador e pelo equipamento separa- um erro de 5% isto significa que, estatisticamente, existe 95% de certeza que o
damente. tempo da atividade est entre 9,5 segundos e 10,5 segundos.
Tabelas de coeficientes
Exemplo: uma indstria de confeces deseja cronometrar o tempo de
costura de uma camiseta. Em que elementos esta operao pode ser dividida? Os valores tpicos dos coeficientes Z e d2 utilizados nos clculos so
apresentados na Tabela 1 e na Tabela 2, respectivamente.
Resoluo: Seria difcil cronometrar todas as atividades independentemente e detalhada-
mente como no diagrama das duas mos dado o pequeno espao de tempo que cada ativi- Coeficientes de distribuio normal
dade demanda. Assim possvel dividir as atividades em:
Probabilidade 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Elemento 1 Costura dos ombros (costura da frente com as costas unindo os ombros)
Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 2,05 2,17 2,33 2,58
Elemento 2 Costura das mangas (costura fechando as duas mangas independentes)
Elemento 3 Costura das mangas nos conjunto frente e costas
Elemento 4 Fechamento de frente e costas nas laterais (abaixo das mangas) Coeficiente d2 para o nmero de cronometragens iniciais
Elemento 5 Costura da barra das mangas N 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Elemento 6 Costura da barra inferior do corpo D2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078
Elemento 7 Colocao da ribana11
Exemplo: Um analista de processos de uma grande fbrica de produtos

Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados: obvio e de linha branca cronometrou a operao de montagem de determinada porta
intuitivo que apenas uma tomada de tempo no suficiente para se determinar de um modelo de refrigerador. Foram feitas sete cronometragens iniciais para
o tempo de uma atividade. necessrio que se faam vrias tomadas de tempo as quais foram obtidos os seguintes valores em segundos:
para obteno de uma mdia aritmtica destes tempos. A questo : quantas 10,5 10,3 9,3 9,2 9,5 9,9 10,0
tomadas de tempo so necessrias para que a mdia obtida seja estatistica-
mente aceitvel? Neste caso necessrio utilizar um clculo estatstico de de- A empresa determinou, como regra geral, o grau de confiana para os
terminao do nmero de observaes, dado na Frmula 2.1. tempos cronometrados fosse de 95 %, com um erro relativo inferior a 5%.
Resoluo:
10,5 + 10,3 + 9,3 + 9,2 + 9,5 + 9,9 + 10,0
x= = 9,8
7
R = 10,5 9,2 = 1,3 (a amplitude a subtrao envolvendo o maior e o menor tempo das
medies)
Z = 1,96 (de acordo com a Tabela 2, para um grau de confiana de 95%)
11 Ribana uma tira de tecido especial que serve para fazer o colarinho em uma camiseta
d2 = 2,704 (de acordo com a Tabela 2, para 7 tomadas de tempo iniciais) Avaliao da velocidade do operador: o processo por meio do qual o
Er = 5% ou seja 0,05 cronoanalista compara o ritmo do operador em observao com o seu prprio
2 2 conceito de ritmo normal.
ZR 1,96 1,3
N= = = 3,7 cronometragens Velocidade acima do normal: o operador que est sendo avaliado pode
Er d 2 X 0,05 2,704 9,8
estar trabalhando acima da velocidade normal. Isto pode acontecer por vrios
Em outras palavras, foram realizadas sete cronometragens iniciais e a motivos, como por exemplo:
frmula, utilizando estes valores preliminares, determinou que apenas quatro tratar-se do incio de expediente na segunda-feira;
cronometragens seriam suficientes. Como o valor obtido com a frmula infe-
o operador ter acabado de ser repreendido por seu superior;
rior ao nmero de cronometragens inicialmente executado, isto significa que a
tomada de tempos foi vlida e possvel utilizar a mdia encontrada de 9,8 se- o operador estar buscando um prmio de produtividade;
gundos como sendo o tempo cronometrado necessrio para a realizao da o operador possuir uma destreza para aquela tarefa que pouca gente
tarefa, com 95% de chance de acerto. possui (neste caso a velocidade de trabalho pode ser normal para a-
Interpretao da frmula: a frmula do clculo do nmero de ciclos a quele operador especfico, porm no servir para um operador nor-
serem cronometrados foi desenvolvida em bases estatsticas. O tamanho da mal);
amostra vai depender: simplesmente, por estar sendo observado pelo cronoanalista.
a) do grau de confiana desejado: Assim, quanto maior o grau de confi- Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser ajustado para
ana, maior o valor de Z (vide Tabela 2). Como Z est no numerador cima, j que outros operadores no conseguiro repetir esse desempenho.
da frmula, quanto maior Z, maior o tamanho de N.
Velocidade abaixo do normal: nesta situao, o operador pode estar reali-
b) da disperso entre os valores individuais da populao: Quanto maior zando a tarefa que est sendo cronometrada em velocidade lenta, ou que pode
a amplitude da amostra, maior o valor de N, j que R tambm est no acontecer por fadiga, como por exemplo em uma sexta-feira tarde. A lentido
numerador da frmula. tambm pode decorrer de o operador observado ainda no ter prtica suficiente
c) do erro tolervel: Quanto maior o valor do erro tolervel Er, menor o na tarefa, por estar intimidado ao sentir seu trabalho sendo cronometrado ou
tamanho da amostra exigido, uma vez que Er esta no denominador da por qualquer outra razo.
frmula. Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser ajustado para
d) da mdia das observaes: Quanto maior for o valor da mdia, menor baixo, j que menos tempo ser necessrio para que outros operadores reali-
ser o tamanho da amostra necessrio, j que x est no denominador zem a mesma tarefa.
da frmula. Isto est relacionado ao fato que o grau de preciso na Determinao da velocidade: talvez a parte mais importante e mais
mensurao do tempo de atividades longas maior que na mensura- difcil do estudo de tempos consista na avaliao da velocidade ou ritmo com o
o de atividades curtas. qual o operador trabalha, durante a execuo da cronoanlise. A velocidade do
e) do tamanho da amostra inicial: Quanto maior o tamanho da amostra operador determinada subjetivamente pelo cronoanalista. Para a velocidade
inicial, mais precisa ser a mensurao. Como se pode perceber a de operao normal do operador atribuda uma taxa de velocidade, ou ritmo,
partir da Tabela 2, d2 aumenta medida que aumenta o nmero de de 100%. Velocidades acima do normal apresentam valores superiores a 100%
cronometragens iniciais. Assim, como d2 se encontra no denominador e velocidades abaixo do normal apresentam valores inferiores a 100%.
da frmula, quanto maior a amostragem inicial, menor ser o valor de N. Como se trata de uma avaliao subjetiva, comum que se faa o tre-
inamento dos cronoanalistas, utilizando-se operaes padronizadas, ou ope-
Determinao do tempo normal
raes realizadas dentro da empresa e para as quais se tenha convencionado o
Slack et al. (2002) adotam a seguinte definio para a avaliao de ritmo tempo que representa a velocidade normal de 100%. Em outras palavras, o
dos tempos observados: cronoanalista deve saber se um trabalhador est em ritmo lento ou acelerado
Processo de avaliar a velocidade de trabalho do trabalhador relati- da mesma forma que possvel perceber as pessoas andando na rua. fcil
vamente ao conceito do observador a respeito da velocidade corre- observar quem est andando depressa, quem anda em velocidade normal e
spondente ao desempenho padro. O observador pode levar em quem esta andando mais devagar. Assim, se for convencionado que andar a 3
considerao, separadamente ou em combinao, um ou mais fa- km/h normal (100%), ento andar a 4 km/h equivale a um ritmo de 133% e
tores necessrios para realizar o trabalho, como a velocidade de
andar a 2 km/h equivale a um ritmo de 67%.
movimento, esforo, destreza, consistncia etc.
Quando se determina o tempo de execuo uma operao preciso levar amostragem do trabalho que ser discutida mais adiante. Outra forma de se
em conta a velocidade com que o operador est realizando a operao. Para determinar o tempo de tolerncia por meio do monitoramento contnuo.
tornar o tempo utilizvel para todos os trabalhadores, a medida da velocidade,
Em trabalhos leves, para uma jornada de trabalho de oito horas dirias,
que expressa como uma taxa de desempenho que reflete o nvel de esforo do
sem intervalos de descanso pr-estabelecidos (exceto almoo, naturalmente) o
operador observado, deve tambm ser includa para normalizar o trabalho. A
tempo mdio de parada, geralmente utilizado, varia de 10 a 24 minutos, ou
Frmula 2.2 ilustra o clculo do tempo normal.
seja, de 2% a 5% da jornada de trabalho. importante observar que esta tol-
Frmula 2.2 Tempo normal erncia pode variar de indivduo para indivduo, de pas para pas, e de acordo
com a natureza e ambiente de trabalho. Em geral, trabalhos mais pesados e
TN = TC v
ambientes quentes e midos requerem maior tempo para estas necessidades.
onde: TN = Tempo normal
TC = Tempo cronometrado Tolerncia para alvio da fadiga: at hoje no existe uma forma satis-
v = Velocidade do operador fatria de se medir a fadiga, que proveniente no s da natureza do trabalho,
mas tambm das condies ambientais do local de trabalho. O Quadro 12
Uma forma confivel de avaliao da velocidade do operador, que tem apresenta as tolerncias propostas por Benjamin W. Niebel, em seu livro Mo-
sido utilizada em vrios estudos prticos de cronoanlise, consiste simples- tion and Study, as quais so comumente mencionadas na literatura sobre ad-
mente em perguntar para um experiente chefe do setor se o ritmo est correto. ministrao da produo. Na prtica das empresas brasileiras, o que se tem
Quase que invariavelmente a resposta mais realista que qualquer inferncia observado a utilizao de uma tolerncia entre 15% e 20% do tempo para
feita por um cronoanalista. trabalhos normais, em condies de ambiente normais.
Exemplo: Utilizando o tempo cronometrado encontrado no exemplo an- Quadro 12 Tolerncias de trabalho
terior, de 9,8 segundos, qual seria o tempo normal se a velocidade do operador DESCRIO % DESCRIO %
fosse avaliada em 116%? E se a velocidade fosse avaliada em 97%? A. Tolerncias invariveis: 4. Iluminao deficiente:
1. Tolerncias para necessidades pes-
Resoluo: 5 a. ligeiramente abaixo do recomendado 0
soais
a) velocidade em 116 % TN = TC v = 9,8 1,16 = 11,37 segundos 2. Tolerncias bsicas para fadiga 4 b. bem abaixo do recomendado 2
B. Tolerncias variveis: c. muito inadequada 5
b) velocidade em 97% TN = TC v = 9,8 0,97 = 9,51 segundos 1. Tolerncia para ficar em p 2 5. Condies atmosfricas 0-10
2. Tolerncia quanto postura (calor e umidade) variveis
Determinao do tempo padro a. ligeiramente desajeitada 0 6. Ateno cuidadosa
b. desajeitada (recurvada) 2 a. trabalho razoavelmente fino 0
Uma vez determinado o tempo normal que o tempo cronometrado ajus- c. muito desajeitada (deitada, esticada) 7 b. trabalho fino ou de preciso 2
tado a uma velocidade ou ritmo normal, ser preciso levar em considerao 3. Uso de fora ou energia muscular c. trabalho fino ou de grande preciso 5
que no possvel um operrio trabalhar o dia inteiro, sem nenhuma inter- (erguer, puxar ou levantar) 7. Nvel de rudo:
rupo, tanto por necessidades pessoais, como por motivos alheios sua von- Peso levantado em quilos a. contnuo 0
2,5 0 b. intermitente volume alto 2
tade. 5,0 2 c. intermitente volume muito alto 5
O tempo padro calculado multiplicando-se o tempo normal por um fa- 7,5 2 d. timbre elevado volume alto 5
tor de tolerncia para compensar o perodo que o trabalhador, efetivamente, 10,0 3 8. Estresse mental
12,5 4 a. processo razoavelmente complexo 1
no trabalha. O clculo feito utilizando-se a Frmula 2.3:
b. processo complexo, ateno
15,0 5 4
Frmula 2.3 Tempo padro abrangente
17,5 7 c. processo muito complexo 8
TP = TN FT 20,0 9 9. Monotonia:
Onde: TP = Tempo Padro 22,5 11 a. baixa 0
TN = Tempo Normal 25,0 13 b. mdia 1
FT = Fator de Tolerncia 27,5 17 c. elevada 4
30,0 22 10. Grau de tdio
a. um tanto tedioso 0
Tolerncia para atendimento s necessidades pessoais: como se b. tedioso 2
tratam de necessidades fisiolgicas do organismo, estas tolerncias costumam c. muito tedioso 5
ser consideradas em primeiro lugar. Uma forma eficiente de se determinar os Fonte: Stevenson (2001, p. 247).
tempos de durao destas tolerncias consiste na utilizao da teoria da
Muitas vezes a tolerncia calculada em funo dos tempos de per- Resoluo:

misso que a empresa est disposta a conceder. Neste caso determina-se a Clculo do nmero de cronometragens da operao cortar chapa.
porcentagem de tempo p concedida em relao ao tempo de trabalho dirio e 0,07 + 0,08 + 0,09 + 0,09 + 0,08 + 0,07 + 0,07 + 0,08 + 0,07
calcula-se o fator de tolerncias por meio da Frmula 2.4: x= = 0,078
9
Frmula 2.4 Fator de tolerncia R = 0,09 0,07 = 0,02
1
FT = Z = 1,65 (ver tabela 2.1)
1 p
d 2 = 2,970 (ver tabela 2.2)
onde: FT = fator de tolerncia
2 2
p = tempo de intervalo dado dividido pelo tempo de trabalho (% do tempo ocioso) ZR 1,65 0,02
N= = = 8,1
Er d 2 x 0,05 2,97 0,078
Tolerncia para espera: alm das tolerncias necessrias para as ne- De forma anloga obtm-se:
cessidades pessoais e para o alvio de fadiga, existe um outro tipo de tolerncia
Nmero de cronometragens da operao de dobrar chapa, N = 12,8
para situaes sobre as quais o trabalhador no tem domnio, dentre as quais
Nmero de cronometragens da operao de furar chapa, N = 5,4
as mais usuais so as esperas por trabalho. As esperas podem ter vrios mo-
Nmero de cronometragens da operao de remover rebarbas, N = 10,4
tivos, dentre eles possvel citar: necessidades de pequenos ajustes de
Logo o nmero de observaes cronometradas suficiente
mquina, interrupes do trabalho pelo prprio supervisor, falta de material,
Neste caso, o tempo cronometrado a soma dos tempos mdios cronometrados individual-
falta de energia e necessidades de manuteno preventiva. Estes tipos de es-
mente por operao:
peras podem ser determinados por meio de estudos contnuos ou de
amostragem do trabalho, feitas ao longo de um perodo de tempo suficiente- TC = 0,078 + 0,062 + 0,143 + 0,046 = 0,33 horas
mente grande para validar os valores encontrados. Este tipo de tolerncia no O tempo padro para uma tolerncia de 15% ser:
necessariamente deve fazer parte do tempo padro. Caso este tempo de tol- TN = TC v TN = 0,33 0,94 = 0,32 horas
erncia no seja includo no tempo padro, o tempo de espera deve ser sub- TP = TN FT TP = 0,32 1,15 = 0,37 horas
trado da capacidade disponvel de homem hora mquina na jornada de
Quando o fator de tolerncia dado pelo tempo permitido, deve-se calcular o fator de tole-
trabalho. rncia em primeiro lugar:
Exemplo: Uma empresa do ramo metalrgico deseja determinar o tempo 12 + 15 + 20 1 1
padro necessrio, com 90% de confiabilidade e um erro relativo de 5%, para a p= = 0,098 FT = FT = = 1,109
480 1 p 1 0,098
fabricao de determinado componente que ser utilizado na linha de monta-
gem. O analista de processos realizou uma cronometragem preliminar de nove TP = TN FT TP = 0,32 1,109 = 0,35 horas
tomadas de tempo, obtendo os dados a seguir. Pergunta-se:
a. O nmero de amostragens suficiente? METODOLOGIA DE CRONOANLISE UTILIZADA NA PRTICA
b. Qual o tempo cronometrado (TC) e o tempo normal (TN)?
No cotidiano das empresas, especialmente nas organizaes industriais,
c. Qual o tempo padro (TP) se a fabrica definir um ndice de tolerncia
necessrio criar um procedimento de cunho mais prtico. No convm deixar
de 15%?
que um analista de processos dispense muito tempo fazendo as contas apre-
d. Caso a empresa conceda 12 minutos para necessidades pessoais,
sentadas neste captulo. No mundo prtico das empresas, comum elaborar-se
15 minutos para lanches e 20 minutos para alvio de fadiga em um
procedimentos simplificados para a realizao da atividade de cronoanlise.
dia de 8 horas de trabalho, qual ser o novo tempo padro?
Convm ressaltar que no raro encontrar tempos desatualizados na organi-
zao. Em alguns casos, o produto ou o processo j foi mudado a longa data e
Folha de obser- Tempos cronometrados (centsimos de hora)
vao
a rea industrial, sob a alegao de falta de tempo ou de pessoal, ainda no
1 2 3 4 5 6 7 8 9
procedeu atualizao dos tempos de produo no sistema.
Cortar chapa 0,07 0,08 0,09 0,09 0,08 0,07 0,07 0,08 0,07
Dobrar chapa 0,07 0,06 0,07 0,06 0,05 0,07 0,06 0,06 0,06
Para auxiliar os profissionais de produo na realizao de cronoanlises,
a Tabela 3 apresenta uma metodologia prtica utilizada em vrias empresas e a
Furar chapa 0,15 0,14 0,16 0,15 0,14 0,13 0,13 0,15 0,14
Tabela 4 apresenta uma avaliao prtica para a estimativa do fator de fadiga.
Remover rebarbas 0,05 0,05 0,04 0,05 0,04 0,04 0,04 0,05 0,05
Velocidade avaliada: 94%
Metodologia prtica para cronoanlise Aplicao da Tabela 3: O analista de processos realiza uma amostragem
inicial de dez tomadas de tempo, p. ex., ou seja N = 10, supondo que o tempo
Nmero de amostragens (n) para nvel de confiana = 95%
mdio encontrado foi de 25,5 segundos e a amplitude das tomadas de tempo
Erro relativo de 2,5% Erro relativo de 5% tenha sido de 5 segundos (maior valor cronometrado menor valor cronomet-
A/Ti N=5 N = 10 N = 15 N = 20 N =25 A/Ti N=5 N = 10 N = 15 N = 20 N =25
0,10 11 0,10
rado) tem-se que A/Ti = 0,20. Isto significa que ele deveria realizar 26 tomadas
0,12 16 0,12 de tempo para um erro de 2,5%. Se o erro permitido fosse de 5%, ento o n-
0,14 22 13 0,14 6 mero de amostras inicial teria sido suficiente. Na verdade, o erro calculado
0,16 29 17 0,16 7 como
0,18 37 21 17 0,18 9
0,20 45 26 20 0,20 11 e = ( A Ti ) k e = 0,20 0,0497 = 4,024%
0,22 55 31 25 21 0,22 14
0,24 65 37 29 25 0,24 16 Para o tempo mdio cronometrado de 25,5 segundos e a variao ento
0,26 77 44 34 30 27 0,26 19 11
0,28 89 51 40 35 31 0,28 22 13
seria calculada pela frmula:
0,30 102 58 46 40 36 0,30 26 15
T = [Ti (1 + e ) / 1,05] Ti = [25,5 (1 + 0,04 ) / 1,05] 25,5 = 0,24 segundos
0,32 116 66 52 45 41 0,32 29 17
0,34 131 75 59 51 46 0,34 33 19
Portanto o tempo estar entre 25,26 segundos e 25,64 segundos.
0,36 147 84 66 57 52 0,36 37 21 17
0,38 164 94 74 64 57 0,38 41 23 18 No dia-a-dia das empresas, somente se faz a cronometragens de opera-
0,40 182 104 82 70 64 0,40 45 26 20
0,42 200 114 90 78 70 0,42 50 29 22
dores que j tenham prtica e estejam trabalhando em velocidade considerada
0,44 220 126 99 85 77 0,44 55 31 25 21 normal.
0,46 240 137 108 95 84 0,46 60 34 27 23
0,48 262 149 117 102 92 0,48 65 37 29 25
Avaliao do fator de tolerncia de fadiga utilizado na prtica
0,50 284 162 127 110 99 0,50 71 41 32 28
0,52 307 175 138 119 108 0,52 77 44 34 30 27
AVALIAO DO FATOR DE TOLERNCIA
0,54 331 189 149 128 116 0,54 83 47 37 32 29 Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3
0,56 356 203 160 138 125 0,56 89 51 40 35 31 Nvel de esforo Condies ambi-
0,58 382 218 171 148 134 0,58 96 55 43 37 33 Monotonia do trabalho
0,60 409 234 184 159 143 0,60 102 58 46 40 36 Mental Visual Fsico entais
NVEL
0,62 437 249 196 169 153 0,62 109 62 49 42 38 % % % Tipo % Ciclo (minuto) %
0,64 465 266 209 180 163 0,64 116 66 52 45 41
0,66 495 283 222 192 173 0,66 124 71 56 48 43 Muito leve 1 1 3 A 0 at 0,5 5
0,68 525 300 236 204 184 0,68 131 75 59 51 46 Leve 2 2 5 B 2 de 0,6 a 1,0 4
0,70 557 318 250 216 195 0,70 139 79 62 54 49 Mdio 4 4 8 C 4 de 1,1 a 1,5 3
0,72 589 336 264 228 206 0,72 147 84 66 57 52
0,74 622 355 279 241 218 0,74 156 89 70 60 54 Pesado 7 7 12 D 6 acima de 1,5; utilizar a
0,76 656 375 294 254 230 0,76 164 94 74 64 57 Muito pesado 10 10 18 E 8 Tabela 1
0,78 691 395 310 268 242 0,78 173 99 78 67 61
0,80 727 415 326 282 255 0,80 182 104 82 70 64
- Aplicar para cada elemento da operao
0,82 764 436 343 296 267 0,82 191 109 86 74 67 - Somar os percentuais dos trs tipos de esforos
Tabela 1
0,84 802 458 360 311 281 0,84 200 114 90 78 70 - Adicionar soma dos esforos, o percentual da tabela 2
0,86 840 480 377 326 294 0,86 210 120 94 81 74
0,88 880 502 395 341 308 0,88 220 126 99 85 77
- O uso da tabela 1 exclui o uso da tabela 3
0,90 920 526 413 357 322 0,90 230 131 103 89 81 Tipo A - Sem rudos, poeira ou umidade. Calor ou frio normais.
Clculo do erro relativo com NC = 95% e = (A / Ti)I K (em %) - Iluminao e ventilao adequadas
- Sem riscos de acidentes ou doenas profissionais
N 5 10 15 20 25 Tabela 2 Tipo E - Ruidoso, muita poeira ou umidade. Excesso de calor ou frio artifi-
K 0,0265 0,0497 0,0686 0,0852 0,1003
ciais.
- Iluminao e ventilao pssimas
LEGENDA
* N = Tamanho da amostra necessria para estimar o tempo cronometrado (mdio) com o - Razovel risco de acidentes e doenas profissionais
nvel de confiana e erro relativo desejados. - Utilizar para as operaes altamente montonas, sem esforos
* N = Tamanho da amostra inicial cronometrada Tabela 3 - Somar avaliao, o percentual da tabela 2
* Ti = Tempo mdio da amostra inicial - O uso da tabela 3 exclui o uso da tabela 1
* A = Amplitude da amostra inicial
T = [Ti(1 + e ) 1,05] Ti
A Tabela 4 uma forma simplificada para se estimar o valor do fator de cronoanalista avaliou a velocidade mdia do operador em 95% e foi
tolerncia para alvio de fadiga de operaes produtivas. Convm ressaltar que atribudo um fator de tolerncia de 16%. (R. 4,96 s)
o fator de tolerncia composto por trs tolerncias: para necessidades pes-
2. Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem preliminar
soais, para alvio de fadiga e tempos de espera.
com 6 tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos:
Outro fator a ser comentado que valores de tomadas de tempo que 9,0 9,9 8,6 9,5 8,9 9,4.
fogem muito do valor das demais tomadas devem ser ignoradas. P. ex., nos
A empresa deseja que o tempo padro tenha 95% de probabilidade de
tempos apontados da Tabela 5, o ltimo valor da segunda tomada (*) repre-
estar correto e uma variao mxima de 6% sobre o tempo determinado.
senta um dado incomum, portanto deve ser ignorado.
Quantas cronometragens devem ser realizadas? (R. 3,3 cronometragens)
Folha de observao com tomada de tempo incomum
3. Para determinar o tempo padro, uma operao foi cronometrada trs vezes
Tempos em centsimos de minuto em trs dias, obtendo-se os dados que se seguem. Calcular:
Elemento Velocidade
1 2 3 4 5 6 7 a) Os tempos cronometrados mdios. (R. TC1 = 22,6; TC2 = 21,3; TC3 = 20,8 minutos)
1 120 % 1,20 1,15 1,24 1,16 1,23 1,28 1,15
b) O tempo normal. (R. 21,8 minutos)
2 110 % 0,88 0,89 0,79 0,85 0,82 0,84 1,35 *
3 105 % 0,58 0,54 0,55 0,61 0,57 0,58 0,56 c) O tempo padro, considerando que a empresa concede 30 minutos para
lanches e 40 minutos para atrasos inevitveis em um dia de 8 horas de
trabalho. (R.25,5 min)
QUESTES PARA DISCUSSO E REVISO
Tempos em minutos sistema centesimal
1. Quais os cuidados que devem ser tomados, perante o operador, quando se Velocidade %
Cronometragens 1 2 3
realiza um estudo de tempos?
Dia 1 22,0 24,4 21,4 95
2. Por que se deve verificar a velocidade do trabalhador quando feita a Dia 2 21,0 20,6 22,4 100
cronoanlise? Como isto deve ser feito para que a avaliao seja a melhor Dia 3 20,4 20,8 21,2 109
possvel?
4. A maneira mais correta de determinar o nmero de ciclos a serem crono-
3. Qual a utilidade dos tempos padro? metrados em um estudo de tempos, deduzida da expresso do intervalo
4. Por que e de que forma a operao deve ser dividida em elementos mais de confiana da mdia de uma varivel distribuda normalmente, resul-
curtos para a realizao de um estudo de cronoanlise? tando na expresso:
2
5. Explique com um exemplo o que tempo cronometrado, tempo normal e ZR
n=
tempo padro. possvel que estes trs tempos sejam iguais? O que isto Er d 2 x
significaria?
Explique como esta equao funciona teoricamente.
6. Cite e explique os tipos de tolerncia que podem ser acrescentadas no cl-
culo do tempo padro. 5. Um trabalhador de uma empresa de brindes comerciais coloca em uma
caixa plstica: uma caneta esferogrfica, um chaveiro, um porta-carto e
7. Quais so os fatores que influenciam na determinao do nmero de
um prendedor de papis lembrete. Assim que cada caixa plstica comple-
amostras de tempo a serem cronometradas para clculo do tempo padro?
tada, o trabalhador fecha a caixa plstica e a deixa de lado at que 10
8. Por que o estudo de tempos e movimentos continua sendo intensamente caixas sejam completadas. Aps completar as 10 caixas, o trabalhador as
utilizado, apesar dos novos conceitos de administrao de empresas, tais coloca em uma caixa de papelo para transporte e armazenamento. Con-
como Empowerment, Coaching, Networking, Teamwork etc. que passaram a siderando que esta empresa utiliza um fator de tolerncia de 12%, deter-
fazer parte de nossa linguagem corporativa? mine quantas caixas de papelo o trabalhador pode produzir em um dia de
9. Cite e comente trs princpios bsicos da economia de movimentos. trabalho de 8 horas. A folha de observaes preenchida pelo cronoanalista
apresentou os seguintes dados: (R. 45 caixas por dia)
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. O gerente de produo de um fabricante de perfumes deseja levantar o
tempo padro de embalagem de um novo perfume. A operao foi crono-
metrada 10 vezes, obtendo-se o tempo mdio por ciclo de 4,5 segundos. O
10. Cinco operaes de montagem distintas foram cronometradas sete vezes

cada uma, obtendo-se os resultados a seguir. Considerando-se um nvel de
FOLHA DE OBSERVAES Tempos em minutos no sistema centesimal
confiabilidade de 95% e um erro desejado de 2,5%, calcular o nmero de
Tarefas Montagem dos kits 1 2 3 4 5 v (%)
cronometragens necessrias e o erro estimado para cada uma das operaes.
1. Apanha caixa plstica 0,11 0,12 0,11 0,10 0,11 98
2. Coloca a caneta esferogrfica 0,22 0,23 0,19 0,19 0,21 92 Tempos em minutos (sistema centesimal)
Operao
3. Coloca o chaveiro 0,18 0,19 0,20 0,18 0,19 100 1 2 3 4 5 6 7
1 30,5 33,2 32,6 31,1 33,0 33,6 30,9 (R.8 cron; 2,64%)
4. Coloca o porta cartes 0,14 0,13 0,12 0,11 0,13 105
2 12,3 11,0 10,9 12,0 11,5 11,7 12,2 (R.12 cron; 3,3%)
5. Coloca o prendedor de lembretes 0,15 0,13 0,15 0,14 0,13 102 3 0,33 0,24 0,26 0,29 0,28 0,30 0,31 (R.83 cron; 8,6%)
6. fecha caixa plstica 0,09 0,08 0,08 0,07 0,09 95 4 5,6 7,8 4,9 5,1 5,3 6,9 6,5 (R.195 cron; 13,2%)
Tarefas Montagem das embalagens 1 2 3 4 5 v (%) 5 1,2 1,9 1,5 1,4 1,7 1,7 1,4 (R.173 cron; 12,4%)
1. Apanha caixa de papelo 0,13 0,13 0,12 0,11 0,12 100
2. Coloca 10 caixas plsticas na de papelo 0,59 0,63 0,61 0,64 0,62 100 TEMPOS PR-DETERMINADOS (TEMPOS SINTTICOS)
3. Fecha caixa papelo e pe de lado 0,29 0,33 0,34 0,31 0,32 110
medida que uma empresa realiza estudos de tempos, estes vo per-
6. Uma empresa de fundio deseja estimar um fator de tolerncia para de- manecendo em arquivo de forma que, com o passar do tempo, a empresa passa
terminao de seus tempos padro, sabe-se que os trabalhadores levantam a possuir um grande arquivo de tempos elementares, que so comuns a
pesos de 30 quilos em uma posio de p, ligeiramente desajeitada, sob inmeras funes. Este arquivo permite que muitos tempos elementares e
iluminao bem abaixo do recomendado, sob a influncia dos rudos de comuns possam ser recuperados e utilizados, sem a necessidade de nova
empilhadeiras, considerados intermitentes, de volume alto. A monotonia do cronometragem. A principal vantagem da utilizao de tempos pr-
trabalho alta, a temperatura ambiente superior a 35C. Incluir uma tol- determinados a eliminao da necessidade de nova cronoanlise quando do
erncia de 5% para necessidades pessoais e de 4% para fadiga bsica. (R. lanamento de um novo produto. Assim, possvel levantar o tempo de
49%) execuo do novo produto antes mesmo de ele ter sido colocado em produo.
7. Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem inicial com Barnes (1999) menciona nove sistemas de tempos sintticos e comenta
nove tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos: que, devido falta de informao publicada e as especificidades de cada
12,0 11,9 12,6 11,5 10,1 11,4 11,0 12,3 17,0 mtodo feito ou adaptado para cada empresa em particular, impossvel saber
A empresa deseja que o tempo padro tenha 95% de probabilidade de estar quantos sistemas distintos de tempos sintticos podem estar em uso nas or-
correto e uma variao mxima de 6% sobre o tempo determinado. Quantas ganizaes. Porm, em que pese o alto grau de especificao, todos os mtodos
cronometragens devem ser realizadas? (R. 38,7 cronometragens) possuem muito em comum.
8. No exerccio anterior, o nmero de cronometragens calculada pela frmula 1. Tempos sintticos para operaes de montagem (1938)
bastante elevado, por que isto aconteceu? Na prtica, o que voc re- 2. Sistema fator trabalho (1938)
comendaria? Qual seria o nmero necessrio de cronometragens neste
caso? (R. 6 cronometragens) 3. Sistema MTM Methods Time Measurement (1948)
9. Uma operao consiste em cortar chapas de ao para confeco de blanks, 4. Sistema BTM Basic Time Measurement (1950)
que so pedaos de chapa menores a serem estampados em prensas em
um processo posterior. Para executar o corte, a guilhotina deve ser pre- O sistema mais comumente utilizado e abundantemente comentado na
parada colocando-se uma faca afiada a cada 500 operaes (A faca re- literatura tcnica de administrao da produo o sistema MTM, que utiliza
movida ser afiada novamente para posterior utilizao). Estas atividades as tabelas de tempos elementares padro, desenvolvidas em 1948, nos Estados
de setup demoram cerca de 10 minutos. A operao de corte foi cronomet- Unidos, pelo Methods Engineering Council (Conselho de Engenharia de Mto-
rada 10 vezes e o cronoanalista obteve o tempo mdio de 15,7 segundos. A dos).
velocidade do operador foi avaliada em 95%. Se o fator de tolerncia utili-
Este sistema identifica, inicialmente, os micromovimentos de uma opera-
zado pela empresa for de 1,27, calcular:
o. Para cada micromovimento foram determinados tempos, em funo da
a) o tempo padro por pea, sem considerar o tempo de setup. (R. 18,9 s) distncia e da dificuldade do movimento, os quais se encontram tabelados. O
b) o tempo padro por pea considerando o tempo de setup. (R. 20,1 s)
tempo padro obtido somando-se os tempos de cada micromovimento. A
Tabela 6 apresenta uma representao resumida e simplificada do sistema
c) o tempo necessrio para produzir um lote de 4.500 peas. (R. 25,18 horas) MTM.
A unidade de tempo para cada micromovimento a TMU (Time Measure- TABELA DE AGARRAR: agarrar o elemento bsico quando a finalidade assegurar con-
ment Unit) trole suficiente de um ou mais objetos com os dedos ou a mo para a execuo do prximo
passo.
1 TMU = 0,0006 minutos = 0,00001 horas
Caso TMU
Tempos sintticos no sistema MTM 1A 2,0 Objetos facilmente agarrados
1B 3,5 Objetos muito pequenos
TABELA DE ALCANAR: alcanar o elemento bsico usado quando a finalidade principal 1C1 7,3 Objetos cilndricos: dimetro superior a pol (1,27 cm)
transportar a mo ou o dedo a um destino. 1C2 8,7 Objetos cilndricos: dimetro de a pol (0,64 cm a 1,27 cm)
Distncia TMU 1C3 10,8 Objetos cilndricos: dimetro inferior a pol (0,64 cm)
pol12. cm. A B C ou D E 2e3 5,6 Reagarrar, agarrar e transferir
Caso A: alcanar um objeto que est em Objetos misturados com outros maiores que 1 x 1 x 1 ( necessrio pro-
1 2,54 2,5 2,5 3,6 2,4 4A 7,3
posio fixa, ou um objeto na outra mo ou curar)
2 5,08 4,0 4,0 5,9 3,8 sobre o qual a mo descansa. Objetos misturados com outros de x x 1/8 a 1 x 1 x 1 ( necessrio
4B 9,1
3 7,62 5,3 5,3 7,3 5,3 procurar)
Caso B: alcanar um objeto cuja posio 4C 12,9 Objetos misturados com menores que x x 1/8 ( necessrio procurar)
4 7,62 6,1 6,4 8,4 6,8
pode variar ligeiramente em cada ciclo. 5 0 Contato, escorregar e enganchar
5 12,7 6,5 7,8 9,4 7,4
6 15,24 7,0 8,6 10,1 8,0
Caso C: alcanar um objeto que est dentro TABELA DE POSICIONAR: significa alinhar, orientar e mon-
7 17,78 7,4 9,3 10,8 8,7 de um grupo de objetos. tar um objeto com outro objeto. Para distncia mxima de 1
8 20,32 7,9 10,1 11,5 9,3 pol (2,54 cm).
9 22,86 8,3 10,8 12,2 9,9 Caso D: alcanar um objeto muito pequeno Classe de TMU
ou quando se exige preciso no agarrar. Simetria13
10 25,40 8,7 11,5 12,9 10,5 ajuste Fcil manuseio Difcil manuseio
16 40,64 11,4 15,8 17,0 14,2 S 5,6 11,2
20 50,80 13,1 18,6 19,8 16,7 Caso E: alcanar um objeto em posio no 1. Frouxo SS 9,1 14,7
definida. SN 10,4 16,0
24 60,96 14,9 21,5 22,5 19,2
S 16,2 21,8
30 76,20 17,5 25,8 26,7 22,9 2. Justo SS 19,7 25,3
SN 21,0 26,6
S 43,0 48,6
TABELA DE MOVIMENTAR: movimentar o elemento bsico usado quando a finalidade
3. Exato SS 46,5 52,1
principal o transporte do objeto a um destino.
SN 17,8 53,4
Distncia TMU
pol. cm. A B C
1 2,54 2,5 2,9 3,4 TABELA DE DESMONTAR: significa quebrar o
2 5,08 3,6 4,6 5,2 Caso A: movimentar objeto para outra mo ou de en- contato entre dois objetos. Inclui o movimento
3 7,62 4,9 5,7 6,7 contro a um batente. involuntrio resultante da quebra da resistn-
4 7,62 6,1 6,9 8,0 cia.
5 12,7 7,3 8,0 9,2 Caso B: movimentar objeto para localizao aproxi- Classe de TMU
6 15,24 8,1 8,9 10,3 mada ou indefinida. ajuste Fcil manuseio Difcil manuseio
7 17,78 8,9 9,7 11,1
1. Frouxo 4,0 5,7
8 20,32 9,7 10,6 11,8 Caso C: movimentar objeto para localizao exata.
9 22,86 10,5 11,5 12,7 2. Justo 7,5 11,8
10 25,40 11,3 12,2 13,5 3. Exato 22,9 34,7
Tabela vlida para movimentar objetos com, no
16 40,64 16,0 15,8 18,7 mximo, 1.134 gramas.
20 50,80 19,2 18,2 22,1
24 60,96 22,4 20,6 25,5
30 76,20 27,1 24,3 30,7 13 S = ajuste simtrico: os dois objetos podem ser encaixados em qualquer posio que estejam,
exemplo: encaixar a tampa no corpo de uma caneta.
SS = ajuste semi-simtrico: os dois objetos podem ser encaixados em duas posies especfi-
cas, exemplo: encaixar uma chave de fenda na fenda do parafuso.
NS = ajuste no-simtrico: os dois objetos permitem apenas uma posio de encaixe, exem-
12 Uma polegada igual a 2,54 cm plo: encaixar uma pea de quebra-cabeas no conjunto.
TABELA DE GIRAR: compreende o movimento de rotao da mo, pulso e antebrao, tendo 13 Deslocamento para tampa tubo de cola Deslocamento para rea de trabalho 13
como eixo o prprio antebrao. A mo pode estar vazia ou carregada. 14 Abre tubo de cola Abre tubo de cola 14
Tempo em TMU para grau de giro 15 Deslocamento para envelope com carta Deslocamento para envelope com carta (leva tubo de cola) 15
Peso
30 45 60 75 90 120 150 180 16 Segura carta Deslocamento para cola no envelope 16
1. Menor que 0,9 kg 2,8 3,5 4,1 4,8 5,4 6,8 8,1 9,4 17 Deslocamento para tampa tubo de cola Segura tubo de cola 17
2. Entre 0,9 e 4,5 kg 4,4 5,5 6,5 7,5 8,5 10,6 12,7 14,8 18 Fecha tubo de cola Fecha tubo de cola 18
3. Entre 4,5 e 15,87 kg 8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 20,4 24,3 28,2 19 Deslocamento para envelope Deslocamento para mesa (leva tubo de cola) 19
20 Aguarda Solta tubo de cola sobre a mesa 20
TABELA DE SOLTAR: significa abandonar o controle exercido 21 Aguarda Deslocamento para envelope 21
pelos dedos ou mos sobre um objeto. 22 Fecha envelope Fecha envelope 22
Caso TMU Descrio Diagrama das duas mos
1 2,0 Soltar abrindo os dedos ou a mo
Soltar de contato (o soltar se inicia e termina
2 0,0 no instante em que o prximo alcanar tem Atividade Tabela utilizada TMU
inicio) 1 Alcanar 8 pol. (20 cm) caso A 7,9
2 Tempo de focalizao dos olhos valor mximo 7,3 TMU 3,0*
TEMPO PARA OS OLHOS: na maioria das vezes, o tempo de deslocamento e focalizao dos 3 Girar e aplicar presso. Caso 1 - 1800 9,4
olhos no afeta o tempo da operao. Entretanto, quando os olhos dirigem os movimentos 4 Tempo de focalizao dos olhos valor mximo 7,3 TMU 3,0*
das mos ou do corpo, este tempo tem que ser levado em considerao, sendo:
5 Girar e aplicar presso. Peso pequeno 1800 9,4
Tempo de focalizao dos olhos: Valor mximo = 7,3 TMU
6 Alcanar 12 pol. (30 cm) caso A 9,6
Tempo de movimentao dos olhos:
7 Agarrar caso 1A (objeto facilmente agarrado) 2,0
15,2 (T D ) TMU 8 Alcanar 12 pol. (30 cm) caso A 9,6
onde: T = distncia dos pontos entre os quais os olhos se movimentam 9 Tempo de focalizao dos olhos valor mximo 7,3 TMU 3,0*
D = Distncia perpendicular dos olhos linha de movimentao T 10 Posicionar classe de ajuste frouxo 5,6*
valor mximo = 20,0 TMU 11 Alcanar 8 pol. (20 cm) caso A 7,9
12 Agarrar caso 1A (objeto facilmente agarrado) 2,0
Exemplo de aplicao do sistema MTM: um envelope e uma carta se 13 Alcanar 8 pol. (20 cm) caso A 7,9
encontram sobre a mesa. Desejamos dobr-la e guard-la no envelope. Elabo- 14 Desmontar ajuste frouxo 4,0*
rar o diagrama das duas mos e determinar o tempo padro da operao utili- 15 Alcanar 8 pol. (20 cm) caso A 7,9
zando a tabela de tempos sintticos MTM. 16 Movimentar 8 pol. (20 cm) caso A 9,7
MO ESQUERDA MO DIREITA 17 Alcanar 2 pol. (5 cm) caso A 4,0
No Descrio da atividade Descrio da atividade No 18 Tabela de posicionar classe de ajuste frouxo 5,6*
1 Deslocamento para carta Deslocamento para carta 1 19 Alcanar 8 pol. (20 cm) caso A 7,9
2 Preposiciona carta para 1 dobra Preposiciona carta para 1 dobra 2 20 Soltar caso normal 2,0
3 Executa 1 dobra Executa 1 dobra 3 21 Alcanar 8 pol. (20 cm) caso A 7,9
4 Preposiciona carta para 2 dobra Preposiciona carta para 2 dobra 4 22 Girar e aplicar presso. Peso pequeno 1800 9,4
5 Executa 2 dobra Executa 2 dobra 5 Total 138,7
Nota: 138,7 TMUs = 138,7 x 0,0006 = 0,0832 minutos 5,0 segundos
6 Deslocamento para envelope Aguarda (segura carta dobrada) 6
7 Agarra envelope Aguarda 7 * Valores estimados dentro de uma faixa com certo grau de subjetividade
8 Deslocamento para rea de trabalho Aguarda 8 Clculo dos tempos
9 Preposiciona envelope na carta Preposiciona carta no envelope 9
10 Coloca carta no envelope Coloca carta no envelope 10
11 Aguarda (segura envelope com carta) Deslocamento para basto de cola 11
12 Aguarda Colhe tubo de cola 12
b) determinao do grau de utilizao das mquinas, aparelhos e equi-

AMOSTRAGEM DO TRABALHO pamentos de transporte e ndices de inatividade de um trabalhador (que
indicam o seu tempo de ociosidade).
Vamos supor que um funcionrio de uma empresa foi incumbido de dar
um recado que necessariamente, precisa ser verbal para a secretria do chefe. c) determinao de atividade de mo-de-obra indireta para rateio de custos
Na primeira tentativa, o funcionrio se encaminha mesa da secretria e, no (inclusive sistema ABC). Por exemplo: Qual a proporo de tempo gasta
instante que a enxerga, ela se encontra ao telefone. O funcionrio deixa para pelos almoxarifes para o produto x? E qual a proporo de tempo que o
depois. Momentos mais tarde, ele volta mesa da secretria e, mal adentra a supervisor de linha dispensa para o produto y?
porta, de longe, verifica que ela continua ao telefone. O funcionrio tem mais o d) estimativas de tempo gasto em vrias atividades exercidas por engen-
que fazer, tenta mais tarde e a mesma coisa acontece, ainda numa quarta vez, heiros, pessoal de manuteno, mdicos, professores, inspetores da
a tentativa de dar o recado no tem sucesso porque a secretria se encontrava qualidade, encarregados, analistas de produo, secretrias, pessoal
sempre ao telefone. Bem, praticamente certo que o funcionrio possa pensar: administrativo etc.
Esta mulher no sai do telefone.
e) a amostragem do trabalho tambm se presta para estimar o tempo pa-
Um professor, durante explicao em sala de aula observa um de seus dro de uma operao sob certas circunstncias.
muitos alunos, ele no est prestando ateno, pois esta olhando de lado, por
exemplo. O professor ignora e continua sua explicao, momentos mais tarde o
professor olha novamente para o aluno de relance, e o aluno continua sem A amostragem do trabalho muito utilizada para a determinao do
prestar ateno. A experincia do professor o faz concluir que o aluno, no tempo gasto em atividades no repetitivas, mais difceis de controlar e que,
acompanhou a explicao e esta concluso se baseou nos dois nicos contatos geralmente, abrangem uma faixa de atividades mais ampla. Algumas funes
visuais com o aluno. so mais importantes que outras e, portanto, devem ser melhor remuneradas.
Por exemplo, um inspetor da qualidade pode dispensar parte de seu tempo em
Os dois casos se baseiam nas leis das probabilidades. Uma amostra oca- atividades importantes, como contato e determinao de especificaes com
sional retirada de uma populao tende a ter a distribuio igual da popula- fornecedores, e parte de seu tempo com atividades de rotina, como execuo de
o. Isto se chama inferncia e diz respeito anlise de dados amostrais. A verificaes dimensionais de peas. Neste caso, a amostragem do trabalho pode
idia bsica da amostragem efetuar determinada mensurao sobre uma ser utilizada para verificar as propores desses tempos, podendo auxiliar na
parcela pequena, mas tpica, de uma determinada populao e utilizar esta in- descrio de cargos e funes, remunerando melhor quem dispensar mais
formao para fazer inferncia sobre a populao toda. A amostragem um ex- tempo em tarefas importantes. Alm disto, este tipo de utilizao da
emplo vivo do adgio: No preciso comer um bolo todo para saber se ele amostragem do trabalho pode ajudar nas especificaes das qualificaes
bom. profissionais exigidas nos anncios de empregos, que, no raro, exigem qualifi-
caes que pouco ou nunca sero utilizadas. No Brasil, p. ex., certas organiza-
Conceito
es, exigem fluncia em ingls para cargos cuja probabilidade desta
A amostragem do trabalho um mtodo que permite estimar a porcenta- necessidade no trabalho praticamente inexistente.
gem de tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza em cada atividade.
O mtodo no necessita de observao contnua, nem de cronometragem da Metodologia da amostragem do trabalho
atividade. A amostragem do trabalho foi empregada pela primeira vez, em 1934, O propsito da amostragem do trabalho obter, com um grau de confi-
por L. H. C. Tippet, na indstria txtil inglesa. Foi aplicada nos Estados Unidos abilidade estatisticamente determinado, uma estimativa de durao da ativi-
em 1940, com o nome de relao de esperas. O uso da tcnica s se general- dade com um erro admissvel, estatisticamente comprovado.
izou a partir de 1950. Hoje em dia mais utilizada que a cronoanlise, devido
ao crescimento do nmero de organizaes de servios, lojas de franquia, Vamos supor que se desejasse determinar a proporo de tempo que
hipermercados entre outras, que necessitam de tcnicas mais abrangentes e uma secretria gasta em cada uma de suas atividades na rotina de trabalho
rpidas. em um escritrio. Para isto, um analista de processos, p. ex., marca com um
risco a atividade que a secretria esta executando. imprescindvel que as se-
O mtodo de amostragem do trabalho pode ser utilizado para vrias apli- guintes regras sejam observadas:
caes, dentre elas se destacam:
a) as observaes devem ser instantneas, ou seja, o que importa a
a) determinao do fator de tolerncia referente ao tempo de espera que atividade que foi observada no instante em que o analista bateu o
pode ser incorporado ao tempo padro. Neste caso, a simples informao olho, independente de sua durao.
do tempo que um trabalhador permanece sem produzir, por razes a-
lheias sua vontade muito valiosa. b) as observaes devem ser feitas em intervalos de tempos completa-
mente aleatrios. Nenhum padro de intervalo deve ser seguido.
c) o nmero de observaes deve ser suficiente para representar o uni- Z

2
1 p 1,96
2
1 0,036
verso, de acordo com o grau de confiabilidade e erro demandados pelo N= = N = 10.287
Er p 0,1 0,036
estudo.
O resultado das observaes foi: medida que a proporo da tarefa diminui, o nmero de observaes
Atividade Ocorrncias Total %
aumenta. por isto que, geralmente, se toma a menor proporo para o cl-
culo. Se o nmero de observaes for vlido para a menor proporo, ento ele
Digitando documentos ////////// ////////// ////////// 42 21,0
////////// // ser naturalmente vlido para todas as outras propores obtidas.
Verificando e-mail ////////// ////////// ////////// 30 15,0 Outro aspecto que deve ser rigorosamente observado que o intervalo de
Conversando ////////// //////// 16 8,0 tempo entre as observaes deve ser aleatrio. prtica comum determinar
Arquivando documentos ////////// ///////// ///// 25 12,5 tais horrios, tomando-se trs dgitos de uma tabela de nmeros aleatrios, o
Ao telefone ////////// /////// 17 8,5 primeiro representando a hora e os dois ltimos representando os minutos, por
Ausente //////// 8 4,0 exemplo.
Tomando caf /////// 7 3,5 Tabelas de nmeros aleatrios podem ser facilmente criadas em uma
Atendendo diretoria ////////// ///////// ///////// 52 26,0 planilha eletrnica. No programa Excel, pode-se utilizar a funo: Ferramentas,
///////// ///////// // Anlise de dados, Gerao de nmero aleatrio. A Tabela 7 foi gerada nesse
Outra /// 3 1,5 programa, utilizando a distribuio uniforme, na caixa de dilogo. O parmetro
Total de observaes 200 de intervalo do exemplo variou entre 0 e 59 representando os minutos das
horas de uma jornada de trabalho. Com esta tabela, bastar que o analista
faa observaes colocando o valor da hora antes.
O exemplo acima mostra que a secretria observada utiliza 42% de seu
tempo na atividade de digitao de documentos, 30% de seu tempo verificando Tabela de nmeros aleatrios gerada pelo Excel
e-mails e assim por diante. A questo : o nmero de observaes suficiente 0,56 0,24 0,12 0,56 0,42 0,07 0,29
para representar a verdade? Para isto utilizada a frmula 2.5 0,26 0,04 0,29 0,28 0,27 0,31 0,28
Frmula 2.5 Determinao do tamanho da amostra 0,46 0,05 0,20 0,08 0,53 0,14 0,02
0,35 0,59 0,20 0,59 0,14 0,49 0,50
2
Z 1 p 0,31 0,31 0,06 0,55 0,25 0,44 0,41
N= 0,21 0,52 0,11 0,43 0,01 0,47 0,13
Er p
0,09 0,37 0,51 0,25 0,45 0,37 0,55
Onde: N = nmero de observaes necessrias 0,32 0,06 0,34 0,04 0,17 0,36 0,55
Z = coeficiente de distribuio normal 0,13 0,43 0,04 0,43 0,27 0,25 0,56
Er = erro relativo aceitvel 0,53 0,53 0,54 0,25 0,49 0,25 0,39
p = proporo da atividade estudada no conjunto de todas as atividades 0,08 0,54 0,56 0,23 0,02 0,34 0,39
0,33 0,25 0,37 0,49 0,54 0,47 0,27
Assim sendo, se so desejados um grau de confiabilidade de 95% e um 0,35 0,14 0,27 0,49 0,33 0,54 0,27
erro relativo de 10% na confirmao que a secretria realmente dispensa 26% 0,46 0,19 0,16 0,44 0,31 0,43 0,58
0,22 0,44 0,22 0,41 0,29 0,07 0,48
de seu tempo atendendo aos diretores da empresa, o nmero de observaes
0,33 0,45 0,42 0,56 0,06 0,15 0,43
necessrio seria: 0,21 0,28 0,28 0,33 0,47 0,01 0,06
2 2 0,32 0,40 0,56 0,38 0,10 0,48 0,12
Z 1 p 1,96 1 0,26
N= = N = 1.092 0,21 0,27 0,12 0,21 0,39 0,01 0,10
Er p 0,1 0,26 0,14 0,10 0,40 0,30 0,31 0,03 0,59
Ou seja, seriam necessrias 1.092 observaes para se ter certeza es-
tatstica ao afirmar-se que a secretria realmente despende 26% de seu tempo Exerccio resolvido: um analista de processos de uma indstria de tece-
com atendimentos diretoria. Observar que quanto menor o percentual encon- lagem realizou durante 12 dias um estudo de amostragem do trabalho, que
trado da atividade, maior ser o nmero de observaes necessrio. P. ex., para consistiu de 100 observaes dirias. O objetivo era determinar o fator de tol-
se afirmar que a secretria gasta 3,6% de seu tempo tomando cafezinhos, com erncia de espera para um determinado posto de trabalho, verificando quantas
95% de chances de no se estar cometendo um erro superior a 10%, seriam vezes o operador era encontrado parado por falta de material. Os dados obtidos
necessrias 10.287 observaes, conforme o clculo abaixo: foram os seguintes:
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Trabalhador parado 7 12 6 9 8 5 15 21 10 12 8 5
Os analistas de custos da empresa exigem um grau de confiabilidade de

95% e aceitam uma variao de 8% em torno da proporo real. Determinar:
a) Qual deveria ser o nmero de medidas para a confiana e o erro so-
licitados?
b) Se for considerado o nmero de medidas realizado, ou seja, 1.200,
qual seria o erro incorrido?
c) Qual foi a proporo de tempo que se imaginava para o trabalhador
parado que deu origem s 1.200 observaes iniciais?
Resoluo:
Z
2
1 p 1,96
2
1 0,098 Determinao do nmero de observaes dado o erro relativo
a) N = = N = 5.525 mximo e uma porcentagem de tempo estimada (para grau de con-
Er p 0,08 0,098
fiana de 95%)
2 2
Z 1 p 1,96 1 0,098 A tabela da Figura 14 interpretada da seguinte forma: se uma determi-
b) N = 1.200 = Er = 0,172 Er = 17,2%
Er p Er 0,098 nada atividade apresentar participao de 20% em uma amostragem prelimi-
2 2 nar, sendo que o erro mximo tolerado de 5%, sero necessrias 6.147
Z 1 p 1,96 1 p observaes para um nvel de confiana de 95%. Se for exigido um erro
c) N = 1.200 = p = 0,333 p = 33,3%
Er p 0,08 p mximo de 10%, ento sero necessrias 1.537 observaes.
A Figura 14 resume o nmero de observaes que deveriam ser feitas,
considerando-se um grau de confiabilidade de 95% ou seja, Z = 1,96. Este tipo CRONOANLISE OU AMOSTRAGEM DO TRABALHO? QUANDO
de tabela pode ser facilmente montada em uma planilha eletrnica. Como da- USAR CADA TCNICA?
dos de entrada a linha B2:K2 corresponde ao erro relativo mximo incorrido na
amostragem, enquanto a coluna A3:A18 indica o percentual de tempo obtido Em certas situaes pode-se utilizar um estudo de cronoanlise ou um
na amostragem para uma atividade especfica. Digite a frmula estudo de amostragem do trabalho. O que tem sido observado na prtica, em
=(1,96/B$2)^2*(1-A3)/A3 na clula B3 e arraste para toda a coluna B3:B18. empresas brasileiras, que as organizaes do tipo industrial, utilizam quase
Digite a frmula =(1,96/C$2)^2*(1-A3)/A3 na clula C3 e arraste para toda a que exclusivamente a cronoanlise. Aparentemente, a amostragem do trabalho
coluna C3:C18. Proceda de forma anloga para todo o restante da tabela. parece no ser bem entendida pelos gerentes de produo. J a amostragem do
trabalho tem sido bastante utilizada em organizaes de servios, como escolas,
hospitais e, principalmente, hipermercados. O Quadro 13 ilustra as vantagens
e desvantagens de cada mtodo.
Quadro 13 Vantagens e desvantagens de cada mtodo
AMOSTRAGEM DO TRABALHO CRONOANLISE
Custo menor de execuo Custo maior de execuo
Operador no percebe estar sendo obser- Operador pode perceber que est sendo obser-
vado vado
Bom para operaes no repetitivas Bom para operaes repetitivas
Organizaes de servio entendem bem Organizaes industriais entendem bem
O estudo pode ser feito para vrias equi- O estudo no pode ser feito simultaneamente
pes ou pessoas simultaneamente para mais de um operador ou operao
No permite muito detalhamento Pode ser altamente detalhado
No precisa nenhum dispositivo para mar- Exige a utilizao de cronmetros e clculos
car o tempo mais complexos
QUESTES PARA DISCUSSO E REVISO

PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Qual a diferena entre a amostragem do trabalho e o estudo cronometrado
de tempos? 1. Determine o tempo padro para os diagramas de duas mos elaborados na
Figura 5 e na Figura 7, utilizando o sistema MTM. (R1 4,45s; R2 3,11s)
2. Quais os dois principais cuidados para a validao do mtodo de
amostragem do trabalho? 2. Utilizando os princpios da economia de movimentos, desenhe o croqui da
bancada de montagem e elabore um diagrama das duas mos para a monta-
3. Um diretor industrial deseja fazer um estudo de amostragem do trabalho de gem de um parafuso, uma arruela de presso, uma arruela lisa e uma porca.
sua equipe. Para isto, solicitou a sua secretria que, a cada 15 minutos,
3. Considere o exerccio anterior e calcule o tempo padro da operao de
desse um pulo na fbrica e anotasse o que sua equipe estava fazendo.
montagem do parafuso, utilizando as tabelas MTM.
Comente este procedimento.
4. Em um supermercado, deseja-se fazer um estudo da ociosidade dos caixas.
4. Um encarregado de expedio, sempre que questionado sobre os atrasos de
Acredita-se que haja um tempo ocioso de mais de 30% ao longo do dia.
entrega, alega ao seu superior que precisa aumentar seu quadro de fun-
Quantas observaes so necessrias se a empresa deseja um mnimo de
cionrios. Como a amostragem do trabalho pode contribuir para confirmar
confiana de 93% e um erro relativo de 5%? Se a empresa acredita que a
se realmente existe falta de mo-de-obra?
ociosidade superior a 30%, porque parece que sempre enfrentamos fila
5. Cite e comente as aplicaes da amostragem do trabalho. Quando e para nos caixas dos supermercados? (R. 3.058 cronometragens)
que a tcnica pode ser utilizada? 5. Durante seis dias teis, foi realizado um estudo de amostragem do trabalho,
6. Qual a principal vantagem da determinao de tempos a partir do mtodo completando-se 150 observaes por dia. Desejava-se determinar a pro-
de tempos pr-determinados? poro do tempo que o operador encontrava-se parado para fins de levan-
tamento do fator de tolerncia, relativo ao tempo de espera, a ser utilizado
7. Qual a medida de tempo utilizada no sistema MTM? O que ela significa e
pelos cronoanalistas. Os registros indicaram o seguinte:
por que no se utilizam as medidas convencionais de tempo?
8. Indique com a letra A as caractersticas pertinentes tcnica da Dia 1 2 3 4 5 6
amostragem do trabalho e com a letra C as caractersticas pertinentes Parado 15 14 25 35 28 11
tcnica da cronoanlise. O estudo foi realizado fixando-se uma preciso de 8% em torno da proporo real, com um
A/C Caracterstica grau de confiana de 95%. Determinar:
Custo maior de execuo a. Qual deveria ser o nmero de observaes, considerando-se os registros
Organizaes de servio entendem bem obtidos, o grau de confiana e o erro solicitado? (R. 3.621 observaes)
No permite muito detalhamento
b. Qual o erro obtido assumindo o nmero de medidas realizado? (R. 16,05%)
No pode ser feito simultaneamente para mais de um operador ou operao
No precisa nenhum dispositivo para marcar o tempo c. Qual o fator de tolerncia de espera presumido, antes de se realizar o
Operaes no repetitivas estudo por amostragem. (R. 40%)
Operaes repetitivas
6. Uma loja de convenincia de uma rede de postos de gasolina realizou um
Operador no percebe que est sendo observado
estudo de amostragem do trabalho de seus funcionrios e obteve o resul-
Operador pode perceber que est sendo observado
tado apresentado n tabela abaixo. Qual o nmero mnimo de observaes
Custo menor de execuo necessrias para cada uma das observaes quando se deseja um grau de
Organizaes industriais entendem bem confiana de 95% e tolera-se um erro inferior a 10%?
Pode ser altamente detalhado
Pode ser feito para vrias equipes ou pessoas simultaneamente Atividade observada % de observaes
Utilizao de cronmetros e clculos mais complexos 1 - Atendendo cliente 40 (R. 576 observaes)
2 - Repondo mercadoria 10 (R. 3.457 observaes)
3 - Varrendo o cho 5 (R. 7.299 observaes)
4 - Parado sem fazer nada 12 (R. 2.818 observaes)
5 Ausente 10 (R. 3.457 observaes)
6 Conversando com a moa do caixa 20 (R. 1.537 observaes)
7 Outras 3 (R. 12.421 observaes)
7. Um estudo de amostragem do trabalho para determinao do fator de tol- uma costureira, em uma indstria de confeces, preciso bastante tempo. A
erncia de tempo de espera foi realizado durante 12 dias teis. Foram feitas prtica tem demonstrado a necessidade de perodos de trs a seis meses, con-
100 observaes por dia para o operador parado. Os registros obtidos foram: tando com a vontade que a pessoa tem de aprender.
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mesmo um professor, quando repete o mesmo curso mais de uma vez,
Parado 5 8 12 7 20 8 10 3 8 15 10 9 adquire mais prtica no assunto, vai sedimentando o conhecimento e as aulas
ficam cada vez melhores.
O estudo foi realizado fixando-se uma preciso de 10% em torno da proporo real com um
grau de confiana de 95%. Determinar: Sempre haver aprendizagem quando seres humanos estiverem envolvi-
dos. Assim, quando se tratam os estudos de tempos e processos, preciso le-
a) Qual deveria ser o nmero de observaes, considerando-se os registros var em conta a maneira como a aprendizagem acontece, para que possa ser
obtidos, o grau de confiana e o erro mximo solicitado? (R. 3.626 observaes) previsto o impacto da aprendizagem nos tempos e custos de processos. Quanto
b) Qual foi o erro obtido assumindo o nmero de medidas realizado? mais vezes uma tarefa repetida, mais o trabalhador se aperfeioa. Portanto, a
(R. 17,38%) tarefa poder ser feita cada vez mais rapidamente, at que seja atingida a ma-
c) Qual foi o fator de tolerncia de espera presumido, antes de se realizar o estria. A repetio de certas atividades conduz, por si s, a um aumento de
estudo por amostragem. (R. 24,25%) produtividade. Quanto mais complexa, longa e repetitiva a tarefa, mais signi-
ficativa a curva de aprendizagem e seu impacto na produtividade.
8. Indique o erro mximo relativo para cada um dos percentuais de participa-
o abaixo em um estudo de amostragem do trabalho. O grau de confiana A curva de aprendizagem literalmente um registro grfico da di-
desejado de 92% e foi realizado um total de 2.500 observaes. minuio de custo medida que os produtores ganham experincia e aumen-
10% - 12% - 22% - 30% - 35% - 40% (R. 10,5; 9,4; 6,5; 5,3; 4,8; 4,3 %) tam o nmero total de itens produzidos no mesmo tempo. Ela uma expresso
concreta de como os funcionrios de linha aprendem a fazer as coisas melhor.
9. Elabore uma planilha Excel de horrios aleatrios de observao, para ser
utilizada em um estudo de amostragem do trabalho, contendo 100 horrios. Quem chamou ateno para o assunto foi T. P. Wright, na dcada de 30.
A empresa trabalha das 7:00 s 11:00 e das 13:30 s 17:30 horas. Em fevereiro de 1936, ele publicou um artigo no jornal de cincias aero-
nuticas sobre como o custo da mo-de-obra diminua na construo de um
10. Elabore uma planilha Excel de determinao do nmero de amostragem avio com o passar do tempo. Em outras palavras, descreveu que o tempo para
para erros relativos variando de 5% a 10% em intervalos de 0,5% para a se fazer o segundo avio chegava a ser de 80% do primeiro, e o tempo para se
proporo de participao da atividade variando de 5% a 25% em intervalos construir o quarto avio era 80% do tempo de se fazer o segundo avio. A
de 1%. O grau de confiabilidade desejado de 90%. Figura 15 ilustra como o tempo utilizado para a tarefa diminui com a aprendi-
zagem por repetio.
CURVAS DE APRENDIZAGEM
1
No se aprende a tocar um instrumento musical ou um outro idioma em
0,9
um dia, nem em uma semana, talvez nem em um ano. preciso tempo, dedi-
0,8
cao e praticar muito.
Tempo por unidade

0,7
Da mesma forma, para aprender a fazer um trabalho, preciso de tempo, 0,6
quanto mais prtica se adquire, mais rpido e com mais qualidade possvel 0,5
produzir. Algumas atividades podem ser aprendidas mais rapidamente como, p. 0,4
ex., algumas montagens simples de produtos. Em dez dias no mximo, um 0,3
auxiliar de produo, recm-contratado, consegue atingir a mesma produtivi- 0,2
dade de seus colegas, em uma das linhas de produo de uma empresa fabri- 0,1
cante de foges a gs domsticos. A tarefa no difcil, mesmo assim, o 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
trabalhador necessita de um tempo de adaptao. s vezes necessria adap-
tao fsica, como quando uma pessoa inicia sesses de ginstica em uma aca- Nmero de repeties
demia. Nas primeiras semanas, o corpo e msculos doem. Com o passar do
tempo, entretanto, o corpo adquire forma. Curva de aprendizagem
Tarefas mais complexas, ou mais difceis de executar, demandam mais Especialistas procuraram um padro estatstico que pudesse expressar a
tempo para que se consiga um bom nvel de produtividade do trabalhador. previsibilidade da curva. Chegaram concluso que, a cada vez que o nmero
Para que uma auxiliar de costura recm-contratada atinja a produtividade de de repeties dobrado, ocorre um declnio percentual constante no tempo de
execuo da tarefa. Tambm observaram que a diminuio do tempo, obtida Exemplo: O tempo de montagem da quinta cmara frigorfica da em-
pelo aprendizado por repetio, normalmente varia entre 10% e 20%. Mas, por presa de servios de refrigerao ser:
conveno, as curvas de aprendizagem so conhecidas em funo do comple-
mento destas taxas de diminuio, ou seja, uma curva de 80% apresenta de- ( ) ( )
T5 = 100 5ln 0 ,9 / ln 2 = 100 5 0,105 / 0, 693 = 100 0,784 = 78,4 horas
crscimos no tempo de 20% a cada vez que o nmero de repeties dobra. Uma A Tabela 8, montada no aplicativo Excel, apresenta os valores de nb tabe-
curva de aprendizagem de 90% apresenta um decrscimo no tempo de execu- lados para diferentes curvas de aprendizagem, facilitando assim os clculos.
o de 10% a cada vez que o nmero de repeties dobra. Teoricamente, uma Para se determinar o tempo para fazer a ensima unidade, dada a curva que se
curva de 100% no apresentaria nenhuma melhoria com o passar do tempo e aplica, utiliza-se o valor nb multiplicado pelo tempo de produo da primeira
repetio das tarefas. unidade. O outro coeficiente um valor cumulativo. Por meio dele, pode-se cal-
Exemplo: Uma empresa de prestao de servios em refrigerao obser- cular o tempo de durao para produzir todas as n primeiras unidades. A Fr-
vou que o tempo gasto pelos seus tcnicos para montar a segunda cmara fri- mula 2.7 ilustra este raciocnio.
gorfica, em um novo supermercado, foi de 90 horas de trabalho. O tempo Frmula 2.7 Curva de aprendizagem: tempo total
gasto para montar a primeira cmara havia sido de 100 horas. Utilizando o
conceito de uma curva de aprendizagem de 90%, podemos inferir que o tempo T n* = T1 + T 2 + T3 + ..... + T n
para montar uma quarta cmara neste supermercado seria de 81 horas, ou Onde: Tn* = tempo para fazer as n primeiras unidades
seja, 90% do tempo gasto para se montar a segunda cmara. J o tempo para T1 = tempo para fazer a primeira unidade
montar a oitava cmara seria de 72,9 horas. Ou seja, a cada duplicao da pro- nb = coeficiente tabelado (coluna do tempo total)
duo acumulada, o tempo de produo dever ser igual ao tempo anterior mul-
Uma outra forma de expressar o tempo de durao acumulado das n
tiplicado pelo percentual de aprendizagem, neste exemplo, de 90%, conforme
primeiras unidades, que pode ser utilizada em calculadoras cientficas, ex-
abaixo:
pressa na frmula 2.8, a seguir.
Nmero da unidade Frmula 2.8 Curva de aprendizagem: tempo total
Tempo por unidade
produzida ln %
n
1 100 horas
Tn* = T1 i ln 2
2 90% de 100 = 90 horas i =1
4 90% de 90 = 81 horas
*
8 90% de 81 = 72,9 horas Onde: T = tempo para fazer as n primeiras unidades
n
16 90% de 72,9 = 65,6 horas T1 = tempo para fazer a primeira unidade

32 90% de 65,6 = 59 horas n = ensima unidade
ln% = logaritmo natural da porcentagem da curva
Clculo do tempo utilizando curvas de aprendizagem ln2 = logaritmo natural de dois
Existem duas formas de se fazer o clculo dos valores dos tempos de Em algumas situaes pode ser necessrio calcular o tempo mdio de
montagem, considerando a curva de aprendizagem. A primeira delas utilizar produo das primeiras n unidades. Como, p. ex., quando necessrio fazer
a Frmula 2.6, desenvolvida para este clculo. Na prtica das empresas, um oramento. Se for orado o tempo de mo de obra da primeira unidade, o
muito comum a utilizao de tabelas de coeficientes da curva de aprendizagem. preo ser alto demais e se for orado o tempo da mo de obra para a ltima
Um exemplo apresentado na Tabela 8. unidade, o preo ser baixo demais. Assim determina-se um valor mdio con-
forme descrito na Frmula 2.9:
Frmula 2.6 Curva de aprendizagem: tempo por unidade
Frmula 2.9 Tempo mdio por produto
Tn = T1 n b
Onde: Tn = tempo para fazer a ensima unidade
* Tn*
Tn =
T1 = tempo para fazer a primeira unidade n
n = nmero da unidade produzida Onde: Tn* = tempo para fazer as n primeiras unidades
b = quociente entre o logaritmo natural do percentual de aprendizagem e o logaritmo natural
n = nmero de unidades consideradas
de 2. (Recordando que ln representa o logaritmo neperiano, ou seja, o logaritmo de base
2,718...)
Coeficientes da curva de aprendizagem (valores de nb) Exemplo: Uma atividade leva 50 horas para ser completada pela
primeira vez. Assumindo que a aprendizagem se faa a uma curva de 85%, de-
70% 75% 80% 85% 90% 95%
Nmero Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
termine:
da uni- por Tempo por Tempo por Tempo por Tempo por Tempo por Tempo
dade uni- total uni- total uni- total uni- total uni- total uni- total a) O tempo para produzir a dcima segunda unidade
dade dade dade dade dade dade
1 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
b) O tempo para produzir as doze primeiras unidades
2 0,700 1,700 0,750 1,750 0,800 1,800 0,850 1,850 0,900 1,900 0,950 1,950 c) O tempo mdio de produo por unidade para as primeiras 12 unidades
3 0,568 2,268 0,634 2,384 0,702 2,502 0,773 2,623 0,846 2,746 0,922 2,872 Resoluo:
4 0,490 2,758 0,563 2,946 0,640 3,142 0,723 3,345 0,810 3,556 0,903 3,774 a) n = 12 n = 50 0,558 = 27,9 horas
5 0,437 3,195 0,513 3,459 0,596 3,738 0,686 4,031 0,783 4,339 0,888 4,662
6 0,398 3,593 0,475 3,934 0,562 4,299 0,657 4,688 0,762 5,101 0,876 5,538
b) n = 12 n = 50 8,244 = 412,2 horas
7 0,367 3,960 0,446 4,380 0,534 4,834 0,634 5,322 0,744 5,845 0,866 6,404 c) Tempo mdio = 412,2 / 12 = 34,35 horas / unidade
8 0,343 4,303 0,422 4,802 0,512 5,346 0,614 5,936 0,729 6,574 0,857 7,261
9 0,323 4,626 0,402 5,204 0,493 5,839 0,597 6,533 0,716 7,290 0,850 8,111 Como montar uma tabela de curvas de aprendizagem no Excel
10 0,306 4,932 0,385 5,589 0,477 6,315 0,583 7,116 0,705 7,994 0,843 8,954
Uma tabela de ndices de curva de aprendizagem pode ser fcil e rapida-
11 0,291 5,223 0,370 5,958 0,462 6,777 0,570 7,686 0,695 8,689 0,837 9,792
mente elaborada em um software de planilha eletrnica. A seguir so apresen-
12 0,278 5,501 0,357 6,315 0,449 7,227 0,558 8,244 0,685 9,374 0,832 10,624
tados os passos para a elaborao de uma dessas tabelas utilizando o Excel. A
13 0,267 5,769 0,345 6,660 0,438 7,665 0,548 8,792 0,677 10,052 0,827 11,451
Figura 16 mostra um exemplo que ser utilizado para o entendimento da mon-
14 0,257 6,026 0,334 6,994 0,428 8,092 0,539 9,331 0,670 10,721 0,823 12,274
tagem.
15 0,248 6,274 0,325 7,319 0,418 8,511 0,530 9,861 0,663 11,384 0,818 13,092
16 0,240 6,514 0,316 7,635 0,410 8,920 0,522 10,383 0,656 12,040 0,815 13,907
17 0,233 6,747 0,309 7,944 0,402 9,322 0,515 10,898 0,650 12,690 0,811 14,717
18 0,226 6,973 0,301 8,245 0,394 9,716 0,508 11,405 0,644 13,334 0,807 15,525
19 0,220 7,192 0,295 8,540 0,388 10,104 0,501 11,907 0,639 13,974 0,804 16,329
20 0,214 7,407 0,288 8,828 0,381 10,485 0,495 12,402 0,634 14,608 0,801 17,130
21 0,209 7,615 0,283 9,111 0,375 10,860 0,490 12,892 0,630 15,237 0,798 17,929
22 0,204 7,819 0,277 9,388 0,370 11,230 0,484 13,376 0,625 15,862 0,796 18,724
23 0,199 8,018 0,272 9,660 0,364 11,594 0,479 13,856 0,621 16,483 0,793 19,517
24 0,195 8,213 0,267 9,928 0,359 11,954 0,475 14,331 0,617 17,100 0,790 20,307
25 0,191 8,404 0,263 10,191 0,355 12,309 0,470 14,801 0,613 17,713 0,788 21,095
26 0,187 8,591 0,259 10,449 0,350 12,659 0,466 15,267 0,609 18,323 0,786 21,881
27 0,183 8,774 0,255 10,704 0,346 13,005 0,462 15,728 0,606 18,929 0,784 22,665
28 0,180 8,954 0,251 10,955 0,342 13,347 0,458 16,186 0,603 19,531 0,781 23,446
29 0,177 9,131 0,247 11,202 0,338 13,685 0,454 16,640 0,599 20,131 0,779 24,226
30 0,174 9,305 0,244 11,446 0,335 14,020 0,450 17,091 0,596 20,727 0,777 25,003
40 0,150 10,902 0,216 13,723 0,305 17,193 0,421 21,425 0,571 26,543 0,761 32,684
50 0,134 12,307 0,197 15,776 0,284 20,122 0,400 25,513 0,552 32,142 0,749 40,224
60 0,122 13,574 0,183 17,666 0,268 22,868 0,383 29,414 0,537 37,574 0,739 47,653
70 0,112 14,736 0,171 19,430 0,255 25,471 0,369 33,166 0,524 42,871 0,730 54,992
80 0,105 15,819 0,162 21,092 0,244 27,957 0,358 36,745 0,514 48,054 0,723 62,254
90 0,099 16,833 0,154 22,671 0,235 30,346 0,348 40,320 0,505 53,140 0,717 69,450
100 0,094 17,791 0,148 24,179 0,227 32,651 0,340 43,754 0,497 58,141 0,711 75,856
200 0,065 25,482 0,111 36,811 0,182 52,720 0,289 74,789 0,447 104,96 0,676 145,69
300 0,053 31,342 0,094 46,943 0,159 69,663 0,263 102,23 0,420 148,20 0,656 212,18
400 0,046 36,260 0,083 55,748 0,145 84,849 0,245 127,56 0,402 189,27 0,642 277,02
500 0,041 40,577 0,076 63,675 0,135 98,897 0,233 151,45 0,389 228,78 0,631 340,65
1000 0,029 57,401 0,057 96,073 0,108 158,67 0,198 257,91 0,350 412,17 0,600 674,45 Coeficientes da curva de aprendizagem no Excel
Passos para a montagem da tabela de coeficientes da curva de aprendizagem consiste em uma forma matemtica de ajudar a realizar estimativas de
zagem melhora, com uma base menos intuitiva.
1. Preencha o cabealho da planilha clulas A1:M3 colocando na segunda li- Exemplo: um gerente de produo de uma empresa fabricante de refrig-
nha os valores dos graus de aprendizagem em porcentagem que se deseja eradores deseja estimar qual a curva de aprendizagem para o lanamento de
obter. No exemplo, foram utilizados os valores de 70, 75, 80, 85, 90 e 95%. um novo produto. A empresa altera seus produtos cerca de duas vezes por ano.
Poderiam ser calculados quaisquer valores para os graus da curva, como p. Para isto, o gerente da linha de refrigeradores domsticos anotou os seguintes
ex., 72% ou 85,5%, se a empresa estimar estes valores para a tarefa que es- valores.
t sendo estudada.
Dia de Volume pro- Tempo por produto por funcionrio
2. Na primeira coluna, preencha com o nmero das unidades produzidas, produo duzido (unidades) (40 funcionrios em 8 horas / dia)
importante que o incremento do nmero da unidade produzida seja igual a 1 3.200 6,00 min.
um. Caso contrrio, sero gerados coeficientes acumulados falsos. 2 3.728 5,15 min.
3. Digite, na clula B4, a frmula =A4^(LN(B$2)/LN(2)) para obter os valores 3 4.085 4,70 min.
dos coeficientes unitrios no grau da curva definido na clula B2 arraste a 4 4.593 4,18 min.
frmula da clula B2 para todo o restante da coluna B. 5 4.682 4,10 min.
4. Digite na clula C4 a frmula =B4. Digite na clula C5 a frmula =B5+C4 6 4.923 3,90 min.
para obter o valor do coeficiente acumulado no grau da curva definido na Com estes dados possvel estimar a curva de aprendizagem como sendo:
clula B2. Arraste a frmula da clula C5 para todo o restante da coluna C.
Repita, de forma anloga, os passos 3 e 4 para as demais clulas, por ex- T2 T T 0,858 + 0,812 + 0,83
= 0,858 4 = 0,812 6 = 0,83 = 0,833 83,3%
emplo: digite na clula D4 a frmula =A4^(LN(D$2)/LN(2)) e arraste para o T1 T2 T3 3
resto da coluna D; digite na Clula E4 a frmula = D4; digite na clula E5 a
No planejamento de custos e oramentos: naturalmente os custos de
frmula = D5+E4 e arraste para o resto da coluna E.
produo so mais altos no inicio de determinada atividade ou no lanamento
Aplicaes da curva de aprendizagem em produo de um novo produto. As curvas de aprendizagem podem ser teis
para o start up da produo, ou seja, para definir quanto tempo ser ne-
PRODUZIR PRECISO ... APRENDER NO PRECISO cessrio para que a produo se normalize, quando um novo produto lanado.
Em determinada empresa brasileira de confeces, de mdio porte, ouve um aporte muito
grande de capital, permitindo que se elevasse o nmero de clulas de mquinas de costura Em oramentos e negociaes: quando uma empresa participa de uma
(oito mquinas por clula) de sete clulas para vinte. A conta e a cobrana, do recm empos- licitao para empresas pblicas, ou simplesmente quando faz um oramento
sado diretor superintendente, foi simplesmente matemtica: Com sete clulas a empresa para entrega de um item complexo, como p. ex., montagem de avies, navios,
produzia cerca de 21.000 peas de roupas por ms. Com vinte clulas, teria que produzir pontes, casa populares etc. As curvas de aprendizagem so um aspecto chave
60.000 peas por ms. Por mais que o diretor industrial argumentasse que este nmero s na corrida pela competitividade estratgica cclica que existe em muitos merca-
poderia ser atingido em seis meses, no lhe foram dados ouvidos e este acabou demitido.
Mesmo com um novo diretor industrial, a produo de 60.000 peas, ironicamente, nunca dos. Maital (1996) afirma que:
ocorreu porque, mesmo depois de vencida a curva de aprendizagem, no havia demanda de medida que cresce o volume de produo, caem os custos
mercado para tal nvel de produo. unitrios.
medida que caem os custos unitrios, as empresas podem re-
A teoria da curva de aprendizagem encontra diversas aplicaes teis duzir os preos sem comprometer a lucratividade ou fluxo de
nas organizaes, inclusive para convencer muitos acionistas brasileiros, acos- caixa.
tumados a taxas de juros elevadas, e assim, desejosos de resultados imediatos medida que os preos caem, cresce a demanda de consumo e
para seus investimentos, que tudo leva tempo. Os resultados de uma organiza- aumenta a participao no mercado.
o no so meros frutos do investimento de capital. medida que cresce a participao no mercado, os lucros resul-
tantes possibilitam a realizao de investimentos em pesquisas de
A curva de aprendizagem tem uma srie de aplicaes, tais como: mercado e tecnologia, que mais tarde reduziro os custos.
E medida que caem os custos unitrios... E assim por diante.
Planejamento das necessidades de mo-de-obra: O conhecimento do
comportamento do aprendizado por repetio pode auxiliar os gerentes de pro- Vamos tomar o seguinte exemplo prtico de aplicao da curva de
duo a tomar decises sobre a real necessidade de mo-de-obra. Natural- aprendizagem para a elaborao de um oramento:
mente, os gerentes sabem de antemo que a produo aumenta medida que
Exemplo: uma empresa de servios de refrigerao precisa preparar um
os trabalhadores adquirem maior prtica. A contribuio da curva de
oramento solicitado por um grande atacadista para a montagem e regulagem
aprendizagem consiste em uma forma matemtica de ajudar a realizar
de 30 cmaras frigorficas. A experincia prvia da empresa indica que o ser- Para o ndice nb = 4 tem-se na Tabela 8 o valor de aproximadamente
vio demanda, para a primeira unidade, um total de 50 horas. Assumindo uma cinco cmaras (valor para nb = 4,339). Assim ser necessrio dividir a monta-
curva de aprendizagem de 90% e o custo de mo-de-obra de R$ 50,00 a hora, gem das 30 cmaras frigorficas entre seis tcnicos (30/5).
determine o valor mdio a ser cobrado por unidade montada e o tempo de exe-
O custo da mo-de-obra por unidade utilizando seis tcnicos ser
cuo do servio.
(200/5) x 50,00 = R$ 2.000,00. Valor ainda maior que o obtido, anteriormente,
Resoluo: para a utilizao de dois tcnicos.
Clculo do tempo de execuo do servio: da Tabela 8, obtm-se a informao que, o tempo
para produzir as 30 primeiras unidades, considerando-se uma curva de aprendizagem de Limitaes das curvas de aprendizagem
90% 20,727 vezes o tempo de produzir a primeira unidade. Logo:
Se por alguma razo a empresa se afastar da curva de aprendizagem,
n = 30 n = 50 20,727 = 1.036 horas talvez pela necessidade de criar um modelo de produto ou produo mais com-
Custo mo de obra por unidade = (1.036 / 30) x 50,00 = R$ 1.726,67 petitivo, e recomear tudo de novo, a empresa poder perder muito dinheiro,
pois a antiga curva de aprendizagem com a qual a organizao estava
habituada a trabalhar perde a velocidade de impulso e perodos maiores sero
O EFEITO DA CURVA DE APRENDIZAGEM NO AUMENTO DA necessrios para duplicar a produo.
MO-DE-OBRA
Outro aspecto a ser observado que os gerentes de produo devem
Um cuidado especial deve ser atribudo ao raciocnio de que, ao dobrar o estar conscientes que:
volume de mo de obra, o tempo de execuo do trabalho se reduz pela metade.
a) A velocidade da curva de aprendizagem diferente de empresa para
Pode parecer lgico, mas errado pensar assim quando o trabalho exige
empresa. Afinal, vrios especialistas concordam que os efeitos
aprendizado. Vamos tomar como referncia o exemplo acima e fazer dois ques-
atribudos curva da aprendizagem so o resultado de muitos fatores,
tionamentos:
dentre eles a motivao, condies de trabalho, mudanas de mtodos
a) Qual o tempo de execuo do servio, se a empresa de servios destinar de trabalho, salrios etc. O bom senso tem recomendado aos gerentes
dois tcnicos para sua realizao? de produo se basearem na sua experincia e dados empricos para
A primeira impresso que o tempo para a execuo das 30 cmaras, determinar a velocidade da curva de aprendizagem.
com o dobro da mo de obra ser a metade das 1.036 horas, ou seja, 518
b) Nas situaes de produo em srie, como no exemplo acima, para a
horas. Pensar assim pode ser enganoso. O seguinte raciocnio deve ser seguido:
fbrica de refrigeradores domsticos, as curvas de aprendizagem s
se a tarefa for dividida entre dois tcnicos, ambos devero montar simultanea-
so teis para a entrada de um novo produto ou processo, desde o i-
mente, mas de forma independente, 15 cmaras cada. Ento ser preciso cal-
ncio da produo at que o processo se estabilize. Neste caso pro-
cular o tempo de montagem das primeiras 15 cmaras, conforme abaixo:
vvel que, em algum ponto da curva, ocorra uma estabilizao a partir
n = 15 T15* = 50 11,384 = 569,2 horas da qual a possibilidade de se gerar economias torna-se muito pequena.
Como se pode observar, o tempo de execuo por dois tcnicos ser de c) Modificaes na forma de se produzir podem afetar completamente a
569,2 horas, que maior que a metade do tempo calculado anteriormente. Isto velocidade da curva. Aumentos drsticos de capacidade so difceis de
acontece porque os dois tcnicos sofrem os efeitos da curva de aprendizagem conseguir, pois no se tem a influncia apenas da prtica.
ao mesmo tempo. d) Muitos dos aumentos de produtividade ocorrem por conta de mel-
O custo da mo-de-obra por unidade utilizando dois tcnicos ser horias de processo, treinamento adequado ou aumento do custo da
(569,2 / 15) x 50,00 = R$ 1.897,33. Portanto maior que o obtido anteriormente, mo-de-obra indireta, que no devem ser considerados como advindos
utilizando apenas um tcnico. de aprendizagem por repetio.
b) Quantos tcnicos so necessrios para concluir o servio em 200 horas?
Em primeiro lugar ser necessrio encontrar quantas cmaras podem S ADMITIMOS FUNCIONRIOS COM EXPERINCIA
ser montadas em 200 horas por um nico tcnico. O clculo segue no sentido A utilizao da tcnica das curvas de aprendizagem parece no ser convincente para alguns
inverso: empresrios brasileiros, acostumados a lucros rpidos, no demonstram pacincia para que
os funcionrios possam aprender. Demonstram uma viso mope ao no aceitar que a em-
Tn = T1 n b 200 = 50 n b nb = 4 presa deva ensinar algum. Alegam que, com o elevado excedente de mo-de-obra no Brasil,
sempre possvel encontrar pessoas capazes e disponveis. Para eles empresa no lugar
de ensinar. preciso contratar gente que possa trazer conhecimento para a empresa, e no
que precise ser ensinada. Ser possvel inferir que da advm grande parcela da alegao de
que a mo-de-obra brasileira no tem qualificao?
DISTRBIOS RELACIONADOS AO TRABALHO: LER DORT sendo cada vez mais utilizada nas organizaes de todo o mundo, como forma
de preveno destes distrbios ps-revoluo industrial.
Os movimentos manuais repetitivos a que so submetidos os operrios
so responsveis por um grave distrbio conhecido no Brasil como LER e, mais GINSTICA NO TRABALHO, ESTILO DE VIDA
recentemente, como DORT. O texto, a seguir, foi extrado do site A ginstica laboral consiste em prticas dirias elaboradas para serem realizadas no prprio
www.mesp.com.br com a permisso do autor. A MESP - Medicina Empresarial posto de trabalho, sem que haja a locomoo dos trabalhadores para um outro espao fsico
de So Paulo, uma empresa especializada em medicina e segurana ocupa- e sem que haja interferncia na produo. A idia de ginstica laboral vem sendo aplicada
como insero educativa, palestras e eventos para que o participante se sinta preparado pa-
cional, credenciada junto ao Ministrio do Trabalho, para atender a todas as ra receber e absorver informaes que lhes so transmitidas.
normas regulamentadoras exigidas pela legislao trabalhista.
Em empresas, dos mais diversos portes e ramos de atividade, a ginstica laboral realizada
LESES POR ESFORO REPETITIVO em setores administrativos e linha de produo com a prpria roupa ou uniforme de traba-
lho, j que no provoca sudorese e cansao fsico excessivo, por ser de baixa intensidade.
Mais conhecido no ambiente empresarial, como LER (Leses por Esforos Repetitivos), a de-
nominao DORT (Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) foi sugerida em So sesses de exerccios fsicos e educativos de alongamento, respirao, reeducao postu-
estudo pela Previdncia Social em 1997, para definir ou identificar os distrbios (desconfor- ral, controle corporal, percepo corporal, fortalecimento das estruturas no trabalhadas du-
to, edemas, inflamaes, atrofias, leses, rompimentos etc, nos tendes, nervos e msculos rante a tarefa na fbrica ou no escritrio e compensao dos grupos musculares envolvidos
dos membros superiores), ocasionados por atividades relacionadas ao trabalho. Tais distr- nas tarefas operacionais, respeitando o limite fisiolgico e vestimenta de cada colaborador.
bios geralmente so provocados por fatores relacionados organizao do trabalho, que in- A durao ideal das sesses varia de 10 a 15 minutos dirios para se ter um resultado signi-
cluem, esforo repetitivo, jornadas de trabalho extensas, ausncia de pausas ou perodos de ficante na musculatura (flexibilidade e fora).
pausas insuficientes, mobilirio inadequado, posturas inadequadas, estresse, competitivida- Fonte: disponvel em www.mesp.com.br. Acesso em 01.11.05.
de, presso psicolgica por produtividade e condies fsicas pessoais, como o sedentarismo
ou baixa resistncia fsica.
A denominao da patologia bastante discutida, no s no Brasil, mas tambm em outros QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
pases, como por exemplo:
No Brasil: L.E.R (Leses por Esforos Repetitivos), LTC (Leses por Traumas Cumulativos) 1. Uma curva de aprendizagem de 85% representa uma velocidade de
Nos Estados Unidos: RSI (Repetitive Strain Injury), CTD (Cumulative Trauma Disorders),
aprendizado maior ou menor que uma curva de 90%? Explique com um ex-
Work-related Musculoskeletal Disorders. emplo.
Japo: OCD (Ocupation Cervicobrachial Disorder) 2. Utilize a frmula da curva de aprendizagem e monte, no aplicativo Excel,
Esses distrbios tambm podem ser provocados por atividades de lazer ou do cotidiano das uma tabela de tempos (a exemplo da Figura 16, para curvas de 72%, 82% e
pessoas, quando estas so realizadas em excesso e por perodos longos, sem pausas ade- 92%).
quadas para recuperao muscular ou em situaes de condicionamento fsico, sem o devido
acompanhamento mdico. Alguns exemplos comuns de atividades de lazer potenciais causa- 3. O que significa uma curva de aprendizagem de 80%, de 100% e de 110%?
doras de leses so: o uso em excesso do computador pessoal, trabalhos manuais (tric, cro-
ch, artesanato), instrumentos musicais (violo, piano, teclado), prtica de esportes (tnis, 4. Elabore uma lista de fatores que podem acelerar a curva de aprendizagem.
musculao, atletismo, etc).
5. Comente sobre situaes em que a curva de aprendizagem pode ser til.
Vrias atividades podem provocar essa doena, porm o mais importante identificar o in-
cio da incidncia das leses, pois no primeiro estgio, quando as dores so ocasionais, com 6. Quais os cuidados que devem ser tomados com a curva de aprendizagem?
sensao de peso, queimao e desconforto das reas afetadas, o afastamento temporrio
das atividades aliado ao tratamento mdico orientado, elimina as inflamaes e as dores, e 7. Uma curva de aprendizagem de 100% significa que no existe aprendi-
quase sempre, a recuperao total. Muitas vezes, as pessoas convivem com esses sintomas zagem. Quando uma organizao gostaria que isto acontecesse?
por um, dois ou mais anos, por desconhecimento da doena ou por se sentirem constrangi-
das em se afastarem de suas atividades. E assim as leses vo aumentando e se tornando
8. A curva de aprendizagem pode ser utilizada para a sala de aula? Se possvel,
crnicas. De repente, simples atividades como digitar, escrever, realizar tarefas domsticas explique como e crie um exemplo em forma de problema.
etc, comeam a se tornar difceis e so seguidas de dores, fisgadas e inchao das reas afe-
9. Existe um dito popular que diz que experincia o nome que damos aos
tadas. Quando chegam ao grau mais alto provocam dores contnuas e fortes, muitas vezes
insuportveis, com perda parcial ou total da fora das mos e braos, podendo ocorrer at nossos erros. Isto tem fundamento? Explique e justifique sua resposta com
atrofias, deformaes ou mesmo paralisias. Nesses casos os danos causados nos membros base na teoria da curva de aprendizagem
afetados so irreversveis, ocasionando incapacidade definitiva. As atividades dirias ficam
difceis de serem realizadas e a pessoa afetada depende de ajuda at para se alimentar.
10. Por que a curva de aprendizagem tem maior impacto em tarefas complexas,
Fonte: disponvel em www.mesp.com.br. Acesso em 01. 11.05.
longas e repetitivas?
11. O que significa leso por esforo repetitivo? um problema apenas do co-
A preveno ainda a melhor opo para evitar a instalao dos Distr- tidiano do trabalho? Como fazer para preveni-la?
bios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho DORT. O destaque Ginsti-
ca no trabalho, estilo de vida demonstra que esta estratgia vem sendo cada
PROBLEMAS PROPOSTOS 8. Suponha que no exerccio anterior, por problemas no previstos, o tempo de
reforma das duas primeiras empilhadeiras foi de vinte dias teis. Voc acha
1. Um servio autorizado que atende a um dos trs maiores fabricantes de bi- prudente recalcular os tempos novamente, a partir da terceira empilhadeira
cicletas do Brasil recebeu um chamado de uma grande rede de lojas, para que levou 25 horas para ficar pronta. Determine o tempo total de reforma
montar e ajustar 100 bicicletas para uma grande liquidao que ocorrer das 30 empilhadeiras, incluindo as duas primeiras. (R. 14,12 semanas)
em trs dias. O servio autorizado monta a primeira bicicleta em 40
minutos e a segunda, com mais prtica, em 36 minutos. Utilizando a teoria 9. Uma empresa prestadora de servios de faco recebeu um pedido de fabri-
das curvas de aprendizagem, responda se o servio autorizado conseguir cao de 1.000 uniformes. Com base na experincia de pedidos semel-
realizar o servio em tempo, considerando que ele pode trabalhar seis hora hantes, sabe-se que o percentual de aprendizagem das costureiras, quando
por dia. (R. 6,46 dias) se inicia um produto novo, de 90%, O salrio mdio de uma costureira
com encargos de aproximadamente R$ 0,05 por minuto (R$ 700,00 por
2. A montagem e regulagem de um complexo condicionador de ar central re- ms). Considerando que a faco possui 10 costureiras trabalhando em
querem, para a primeira unidade, um total de 75 horas. Assumindo uma linha de produo contnua e que o tempo de produo da primeira pea
curva de aprendizagem de 80%, determinar: seja de 22 minutos, qual o custo de mo-de-obra por pea, desta faco?
a. O tempo para fazer a quinta unidade. (R. 44,7 horas) Em quanto tempo os 1.000 uniformes podero ser entregues? (R. R$ 0,45 /
pea; 2 dias)
b. O tempo total para fazer as sete primeiras unidades. (R. 362,5 horas)
10. Faa a estimativa de tempo que levar para a faco do exerccio anterior
c. O tempo mdio por unidade para as primeiras 15 unidades. (R. 42,6 horas) costurar a trigsima pea de uniforme, para cada um dos seguintes percen-
3. Refaa os itens a e b do exerccio anterior assumindo agora uma curva tuais da curva de aprendizagem:
de aprendizagem de 72%. (R. 34,98; 309,3; 33,38 horas) a. 74% (R. 5,02 min.)
b. 88% (R. 11,75 min.)
4. Uma empresa de servios de colocao de pelculas protetoras em vidraas
c. 93% (R. 15,51 min.)
precisa preparar um oramento solicitado por uma grande construtora para
a colocao em 300 janelas iguais de um prdio em fase de acabamento. A 11. Um professor de administrao da produo precisa corrigir 50 provas de
experincia da empresa a faz acreditar que o servio demanda, para a uma turma de alunos. Se ele corrige a primeira, segunda, terceira e quarta
primeira janela, um total de 30 minutos. Assumindo uma curva de provas em 10; 8; 7 e 6,4 minutos respectivamente, quanto tempo o profes-
aprendizagem de 90% e considerando o custo de mo-de-obra como sendo sor dever gastar para corrigir todas as provas? Quanto tempo o professor
R$ 50,00 por hora, determinar o valor mdio a ser cobrado por janela e o levar para corrigir a ltima prova? (R. 3,35 h; 2,84 min.)
tempo de execuo do servio. (R. R$ 12,35; 74,1 horas) 12. O setor de treinamento de uma grande rede de hipermercados precisa con-
5. Quantos instaladores o proprietrio da empresa de servios do exerccio an- tratar carregadores de caminho. O progresso do recm-contratado cui-
terior precisaria contratar para realizar o trabalho em um dia de oito horas? dadosamente monitorado. O padro exigido do trabalhador que ele
(R. 13,6 func.) consiga realizar o carregamento do caminho em 50 minutos no mximo,
6. Determinar o valor da curva de aprendizagem mais adequada para uma op- aps o sexto carregamento. Aps certo tempo, trs carregadores completa-
erao em que foram tomados os tempos abaixo para as primeiras quatro ram seu segundo carregamento. O carregador A realizou o primeiro carre-
unidades. (R. 76,37 %) gamento em 80 minutos e o segundo em 70 minutos, o carregador B
realizou o primeiro carregamento em 90 minutos e o segundo em 70
Unidade Tempo de montagem minutos e o carregador C obteve tempos de 100 e 80 minutos para as duas
1 50 cargas. Qual dos recm-contratados vai atingir os padres estabelecidos? (R.
2 41 A = 55; B = 44; C = 53 min.)
3 38
4 29 LEITURA PARA REFLEXO
7. Uma grande indstria decidiu fazer um programa de reforma em suas 30 IMORTAL E ATUALSSIMO "TEMPOS MODERNOS"
empilhadeiras prprias utilizadas no dia-a-dia das atividades. A rea de A palavra "Clssico" carrega em si o conceito daquilo que eterno, que possui uma srie de
manuteno acha razovel adotar uma curva de aprendizagem de 85%, caractersticas que o tornam imortal, entre o que poderamos considerar como sendo bsico
neste caso, e calcula que a primeira empilhadeira levar 40 horas (uma em termos de apresentao num produto cultural que carrega esse "rtulo" estariam a lin-
semana) para ficar pronta. Em quantas semanas o programa estar cum- guagem (inovadora, elaborada, provocativa, sedimentada, que atinge a todos, que est sem-
pre em dia mesmo muito depois de produzida), a forma (esteticamente renovadora,
prido? (R. 17,1 semanas)
revolucionria, que fala e atinge todos os sentidos) e o contedo (idias, conceitos, propostas,
teses - todas a nos fazer pensar, refletir).
Um filme como "Tempos Modernos", de Charles Chaplin (que por si s j pode ser considera- ainda nos permitem visualizar os srios problemas acarretados pela Crise de 1929 na eco-
do um clssico pois conseguiu ao longo de toda a sua produo realar a linguagem, a est- nomia norte-americana e mundial.
tica, o formato e o contedo das produes cinematogrficas, sendo considerado por muitos Uma verdadeira aula de cinema que nos d possibilidades de discutir situaes do incio do
como um dos maiores, seno o principal, entre todos os cineastas do sculo XX) se ajusta sculo XX que so extremamente atuais, como a crtica ao sistema vigente (que recentemen-
como uma luva no conceito de clssico. te foi trabalhada no futurista e sombrio mega-sucesso "Matrix"), as relaes entre os homens
H vrias seqncias que so geniais desde o princpio do filme. Entretanto, as que ocorrem e a tecnologia, a questo do tempo numa sociedade que se move com extrema rapidez e a
dentro das fbricas constituem-se em trechos antolgicos, que se no esto, deveriam ser co- prpria natureza humana (afinal de contas, o que estamos fazendo por aqui? Por que temos
locados entre os mais importantes e significativos da histria do cinema mundial, como p. que nos mover com tanta pressa? O que realmente tem valor nessa nossa breve existncia
ex., o trecho em que Carlitos (o personagem smbolo das criaes de Chaplin) engolido pe- nesse planeta?).
las engrenagens das mquinas da empresa onde trabalha como operrio ou, numa etapa Como no poderia deixar de ser, Chaplin nos faz rir e nos faz chorar, alimenta nossas emo-
posterior da histria, quando um mecnico (com o qual trabalha Carlitos) fica preso no meio es num vai-e-vem constante, como se estivssemos numa autntica montanha-russa (e
do maquinrio. das melhores), parece estar numa constante busca pelo nosso lado mais humano, parece es-
H uma simbologia especfica que permeia tais momentos do filme, como no caso da primei- tar tentando nos estimular a viver com maior intensidade essa nossa humanidade. Essenci-
ra seqncia descrita, representativa no sentido de apresentar a crtica chapliniana em rela- al.
o modernidade, a forma como estamos lidando com o avano da tecnologia, o modo MACHADO, Joo Luis Almeida. Imortal e atualssimo tempos modernos. Disponvel em:
como estamos sendo integrados s engrenagens dentro de um sistema, como se fossemos
http://www.planetaeducacao.com.br/cinema/tempos_modernos.asp
tambm molas que complementam e articulam o movimento das mquinas e de todo proces-
so produtivo. Crticas como essa renderam muitos problemas a Chaplin, que inclusive foi PERGUNTAS
perseguido e obrigado a sair dos Estados Unidos durante um longo perodo de sua vida (os a) Por que o filme tempos modernos considerado um clssico? Como ele pode afetar as re-
problemas dele com as autoridades norte-americanas aumentaram ainda mais depois do laes entre subordinados e subalternos na administrao da produo?
filme "O Grande Ditador", outra de suas obras-primas).
b) Como o filme pode auxiliar na formao de um gerente de produo?
Na parte em que o mecnico fica retido entre rolos, parafusos e demais mecanismos que mo-
c) Compare o alerta de Chaplin e a ao dos sindicatos no contexto atual de trabalho no Brasil.
vimentam a fbrica, a ironia se d por conta das atitudes de Carlitos no momento em que
acionado o apito que sinaliza a hora do almoo, mesmo diante da situao de dificuldade vi-
vida por seu imediato superior, o operrio vivido por Chaplin deixa de tentar auxili-lo em
sua tentativa de sair da enrascada em que se encontra, pega sua marmita e comea a comer. REFERNCIAS
As reclamaes do mecnico-chefe so encaradas pelo operrio como sendo provenientes da BARNES, Ralf Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: Projeto e medida do trabalho. So
fome e da vontade de almoar. O que poderia ser considerado como mais um dos vrios mo- Paulo: Edgard Blcher, 1999. pp.177-203; 298-331 e 377-415
mentos cmicos do longa-metragem, mais uma crtica social, relacionada a sujeio do
LIDA, Itiro. Ergonomia: Projeto e produo; So Paulo: Edgard Blcher, 2000. pp. 1-14.
homem contemporneo escravido do relgio, com seus horrios todos pr-estabelecidos,
com seu almoo ou seu jantar atrelados a determinados momentos especficos do dia, mes- MAITAL, Shlomo. Economia para executivos: Dez ferramentas essenciais para empresrios e
mo que em alguns dias, no estejamos com fome; com seu lazer estipulado para os finais de gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996. pp.129-156.
semana ou para as folgas alternadas das escalas e turnos estabelecidos pelas empresas; com SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So
suas frias tendo que serem vividas no prazo que for dado pelas companhias e assim vai, Paulo: Atlas, 2002. pp.276-307.
com os ponteiros oprimindo a espontaneidade e a criatividade dos homens. STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
No incio do filme, quando um grande relgio nos mostra a hora da entrada dos operrios na pp.232-268.
fbrica, os enquadramentos se deslocam rapidamente para um amontoado de homens a-
pressados, dirigindo-se a seus empregos e, num rpido corte e edio, esses trabalhadores
foram substitudos por ovelhas e carneiros, numa aluso ao fato de que estamos trafegando OUTRAS LEITURAS SUGERIDAS
nesse mundo sem uma clara definio de nossos rumos, seguindo as orientaes de "pasto- CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
res" que no conhecemos em grande parte dos casos. e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.348-374.
Em variados momentos, o filme nos apresenta possibilidades de refletir sobre situaes rela- DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
tivas ao trabalho no mundo industrial e as relaes entre patres e empregados. Uma dessas da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.335-357.
situaes apresentadas nos mostra Carlitos desempregado, vagando pelas ruas, prximo a GEHRINGER, Max. Big Max: Vocabulrio corporativo; So Paulo: Negcio Editora, 2002.
uma esquina, quando um caminho, ao fazer a curva, deixa cair uma bandeira de segurana
GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. Fundao Vanzolini.
atrelada a carga (que supomos ser vermelha, tendo em vista a prtica adotada em casos co-
mo o descrito). Imediatamente ele pega a bandeira e faz sinais para o caminhoneiro tentando MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
avis-lo da perda de tal objeto e comea a caminhar na direo do veculo. Nesse exato ins- 2001. pp. 140-172.
tante, uma passeata de trabalhadores em greve vira a esquina e se locomove na mesma dire- MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
o de Carlitos, que por ter em suas mos uma bandeira vermelha e estar a frente dos pp. 283-313.
demais, pode ser entendido como lder desse movimento de operrios. Entra em cena a pol- STEVENSON, Willian J. Estatstica aplicada administrao. So Paulo: Harbra, 2001. pp.
cia que o acaba prendendo como responsvel pela agitao. 201-207.
Outros segmentos como o da mquina que alimenta os operrios sem que eles tenham que
parar de trabalhar, o perodo de trabalho de Carlitos numa loja de departamentos ou seu pe-
rodo de desemprego so ilustrativos das dificuldades do mundo capitalista industrializado e
A correta identificao de um processo, por meio de ferramentas como o

diagrama de processo e os fluxogramas, permite que ele seja analisado e mel-
horado.
3
Os fluxogramas so formas de representar por meio de smbolos grficos,
a seqncia dos passos de um trabalho, para facilitar sua anlise.
A ergonomia teve sua origem na Segunda Guerra Mundial, com o intuito
de desenvolver solues para os problemas de operao de aparelhos militares.
Captulo 3 Estudo de processos de O resultado deste trabalho foi muito satisfatrio e pde ser aproveitado na ind-
trabalho stria, posteriormente.
Os domnios de especializao da ergonomia podem ser divididos em er-
gonomia fsica, que est relacionada s caractersticas da anatomia humana,
ergonomia cognitiva, que se refere aos processos mentais como percepo,
memria, raciocnio e resposta motora e ergonomia organizacional, que se ref-
ere otimizao dos sistemas scio-tcnicos, incluindo suas estruturas organi-
zacionais, polticas e de processos.
Este captulo trata, basicamente, da ergonomia fsica, discutindo os se-
Objetivos de aprendizagem guintes aspectos:
Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de trabalho e A funo neuro-muscular, a qual estuda o tempo de durao e recu-
discute diversas ferramentas prticas, que permitem a descrio, mensurao, perao de um esforo muscular para aplicao em trabalhos fsicos.
anlise e proposio de melhorias desses processos. Em seguida, so aborda- Este tempo influenciado pela idade e sexo do trabalhador.
dos os aspectos ergonmicos, que devem ser observados nos locais e condies
O metabolismo humano, o qual est relacionado demanda energti-
em que ocorrem os processos de trabalho.
ca necessria para a realizao de um trabalho fsico qualquer. O rit-
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a: mo circadiano representa o ritmo metablico de cada organismo
Entender o conceito de organizao e mtodos em uma organizao e humano, explicando a diferena entre pessoas matutinas e pessoas
o que so processos organizacionais. vespertinas.
Elaborar uma detalhada descrio de processos de trabalho, utilizan- A coluna vertebral, que pode ser prejudicada por hbitos de postura
do diagramas de fluxo e fluxogramas de processo, que permitam ana- inadequados. Cuidados devem ser tomados quando se trabalha na
lisar e propor melhorias nas atividades da empresa. posio em p, sentada ou deitada.
Conhecer os principais conceitos sobre ergonomia, referentes s con- O sentido da viso, o qual chega a controlar 90% de todas as ativida-
dies de trabalho, dentre os quais a funo neuro-muscular, a inter- des de um indivduo. No ritmo de vida atual, as funes visuais so
ferncia do metabolismo humano na execuo do trabalho, os levadas ao limite de sua capacidade nos trabalhos industriais, na es-
cuidados necessrios com a coluna vertebral, a percepo visual e cola, no trnsito intenso e at em casa. Trabalhos que exigem elevada
auditiva humanas e as bases antropomtricas que precisam ser ob- acuidade visual precisam ser adequadamente administrados.
servadas nas estaes e ambientes de trabalho. A percepo auditiva, j que nenhum som chega sozinho ao ouvido.
Sempre h um rudo de fundo, proveniente do ambiente. Quando exa-
cerbado, como pode acontecer em uma instalao industrial, o rudo
Resumo considerado poluio sonora, interferindo na produtividade e qualida-
Tudo o que acontece nas organizaes pode ser considerado como uma de dos resultados do processo.
forma de transformao. A seqncia de atividades, executadas sempre da O captulo proporciona, ainda, uma discusso de bases antropomtricas,
mesma forma e ordem, para realizar um produto ou servio chamada de ou seja, das medidas fsicas do corpo humano. Sua aplicao indispensvel
processo organizacional. ergonomia, pois permite a adequao dos produtos fabricados e dos postos de
trabalho a aspectos fisiolgicos do ser humano.
Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 141 142 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
exigem procedimentos documentados. Durante a elaborao destes procedi-

ORGANIZAO & MTODOS O&M mentos, grande nmero de empresas brasileiras percebeu que seus processos
poderiam ser melhorados, e muito.
H poucas dcadas, praticamente todas as empresas de maior porte pos-
suam em seus organogramas, um setor ou departamento denominado: Or- Talvez a maior contribuio, no Brasil, para a anlise de processos de
ganizao e Mtodos (O&M) ou Organizao de Sistemas e Mtodos (OS&M). trabalho nas organizaes tenha sido o movimento provocado pela adoo
Praticamente todos os cursos de administrao de empresas tinham em seus mundial das normas da srie ISO-9000. A imposio da reviso dos processos
currculos uma disciplina tambm com esta nomenclatura. Hoje em dia, esta pelo ambiente externo organizao reafirma o trabalho de organizao e
denominao para um setor, pode at parecer estranha para algum adminis- mtodos, no mais como atribuio de um setor especfico, mas como dever de
trador de empresas mais jovem. cada setor que passa a ser responsvel pela descrio dos procedimentos de
trabalho adotados pelos seus integrantes. Atualmente faz parte do trabalho de
Uma das principais atribuies do setor de Organizao e Mtodos era
qualquer profissional a compreenso e obedincia dos procedimentos docu-
documentar, criticar e padronizar os inmeros procedimentos de trabalho utili-
mentados para a realizao dos trabalhos.
zados na empresa. As barreiras interdepartamentais existentes em qualquer
organizao parecem nunca ter permitido que o trabalho destes profissionais Apesar da imensa contribuio para o Brasil que o movimento em busca
fosse levado a cabo. A presena de um estranho ao departamento para levantar, da certificao das normas da srie ISO 9000 proporcionou, no rara, mesmo
documentar e analisar processos no era bem aceita. Isto acontecia de forma nos dias de hoje, a existncia de processos de trabalho improdutivos e que,
declarada ou dedicando-se pouca importncia ao trabalho do profissional de naturalmente, podem ser melhorados. Talvez o mais grave seja o fato de a
O&M. Em muitos casos, o setor de O&M foi se transformando, aos poucos, em empresa no estar ciente desta situao. Ainda h empresas que no analisam,
uma rea burocratizada, restrita ao controle dos formulrios utilizados pela com o rigor necessrio, como andam seus processos de trabalho.
empresa. Ainda a havia dificuldades mesmo que o presidente ou superinten-
dente da empresa desejasse que os procedimentos fossem documentados e pa- O QUE SO PROCESSOS ORGANIZACIONAIS?
dronizados, a resistncia era grande e os gestores de rea no acreditavam na
importncia da documentao dos processos. importante lembrar que, at As atividades em uma organizao existem como conseqncia de uma
algum tempo, no existiam computadores pessoais e editores de texto para sucesso de eventos, que podem ser decorrentes de exigncias do meio ambi-
auxiliar nessa tarefa. O destaque: Natureza e posio do rgo de O&M ilus- ente no qual a empresa est inserida ou decorrentes de aes dos membros da
tra a situao de bloqueio enfrentada por este tipo de atividade nas organiza- prpria organizao. Cada um destes eventos pode ser visto como uma trans-
es. formao de uma coisa em outra. Na verdade, tudo que acontece nas organiza-
es pode ser considerado como uma forma de transformao.
A NATUREZA E POSIO DO RGO DE O&M
Processo produtivo
CONCEITO OU
De acordo com a sua posio hierrquica, o rgo de O&M por vezes chamado de Assesso-
DEFINIO
ria, de Consultoria, de Departamento, de Diviso, de Seo ou de Setor. Alguns autores re-
comendam sua subordinao ao departamento financeiro ou administrativo; outros advogam seqncia de atividades que, executadas sempre da mesma forma e na mesma or-
o seu posicionamento junto cpula da Organizao; outros ainda no fazem qualquer refe- dem, resulta no produto ou servio pretendido d-se o nome de processo produtivo.
rencia funo, considerando-a de pouca relevncia. (...) O rgo de O&M deve estar situado A norma ISO 9000:2000 define processo como um conjunto de atividades inter-
nos nveis mais elevados da hierarquia organizacional, no como rgo de linha, mas sim, de relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos
assessoramento do Presidente. Essa posio elevada, e ao mesmo tempo neutra, permitir- (sadas).
lhe- a realizao de trabalhos em qualquer unidade da Organizao, propiciando-lhe uma
viso panormica e sistmica, garantindo-lhe prestgio e ateno.
Fonte: Chinelato (1991, p. 35).
Os processos podem variar bastante entre si. Alguns so extremamente
elementares, outros, extremamente complexos. Um processo tambm pode ser
A CONTRIBUIO DA SRIE ISO-9000 dividido, ou quebrado, em outros processos menores que podem ser consider-
ados sub-processos. So exemplos de processos de uma organizao:
Na dcada de 90, quando as empresas brasileiras foram expostas aos
efeitos da abertura do mercado e da globalizao, e precisaram melhorar a contratao de um novo funcionrio: o processo de selecionar, en-
qualidade dos seus produtos, foi necessrio rever seus processos produtivos. trevistar, preparar a documentao, elaborar um contrato de experi-
Os esforos para a obteno da certificao ISO 9000 trouxeram um novo ncia, avaliar o funcionrio durante o perodo do contrato de
alento anlise ou estudo dos processos de trabalho. Para a implantao dos experincia, elaborar um contrato permanente etc. Este processo
sistemas da qualidade, requeridos pelas normas da srie ISO 9000, obri- transforma o quadro de funcionrios da organizao;
gatrio que as empresas documentem todos os seus processos. Essas normas
recebimento de materiais: um processo que transforma a dispo- tarefas e sua seqncia, os indicadores de medida e controle, os mtodos de
nibilidade de local e propriedade dos materiais que a empresa necessi- trabalho, a tecnologia, a autoridade e a responsabilidade da operao. Pre-
ta para trabalhar; ocupa-se tambm com as atividades que influenciam o relacionamento entre
almoo ou jantar do refeitrio: empresas que possuem refeitrios, pessoas.
terceirizados ou no, tm neste local a realizao do processo de ali- Registro de um processo industrial: procedimento documentado que
mentao dos funcionrios, que tambm se trata de uma transfor- define o projeto de trabalho. Registros de processos so aplicveis tanto para
mao de trabalhadores com fome em trabalhadores alimentados e tarefas mais simples e rotineiras, como a montagem de determinado compo-
prontos para suportar a jornada de trabalho. nente, como para tarefas mais complexas, como o procedimento de recebi-
mento e conferncia da qualidade de materiais.
Como j mencionado pode-se dizer que tudo o que acontece em uma or-
ganizao se d por meio de processos. Um processo organizacional genrico A utilizao de procedimentos documentados traz vrias vantagens para
ilustrado na Figura 17. os gestores de produo. Dentre as mais expressivas pode-se mencionar:
recursos Treinamento de novos funcionrios: os registros de processo industrial, na
transformadores forma de procedimentos de trabalho, so verdadeiros manuais de execuo das
tarefas necessrias para se obter os produtos/servios da empresa. O contato
de um novo funcionrio com estes procedimentos no somente facilita o tra-
processo de produtos e
transformao servios
balho de treinamento, como diminui o risco do funcionrio aprender a tarefa de
forma errada.
sadas Fonte de consulta s duvidas: se existe dvida quanto forma de realizar
recursos para entradas um determinado trabalho, os procedimentos escritos podem ser consultados,
transformao
desde que eles existam na empresa, naturalmente.
Modelo de processo organizacional genrico Descentralizao do conhecimento: quando se escreve e registra a forma
A ateno, neste captulo, est direcionada aos processos sob responsa- de execuo dos trabalhos, o conhecimento se torna pblico, dentro da organi-
bilidade dos gestores de das atividades de produo e operaes, naturalmente. zao. No bom que o conhecimento e experincia estejam somente na ca-
bea das pessoas. Gestores de empresas passam por situaes difceis quando
o nico funcionrio que conhece determinada tarefa deixa a empresa. Por in-
CONCEITOS crvel que possa parecer, na maioria das vezes, essas situaes no dizem
Estudo de processos de trabalho: a anlise de mtodos ou processos de respeito a tarefas altamente complexas. A ausncia ou demisso de um
trabalho aborda tcnicas que submetem a um detalhado estudo cada operao funcionrio de uma empresa que no tem seus procedimentos documentados
de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desneces- pode dificultar a realizao de atividades simples como: colocar um pedido no
srio operao e tambm conseguir determinar o melhor e mais eficiente sistema, dar entrada em uma nota fiscal, cadastrar determinado material,
mtodo para executar cada operao da tarefa. emitir uma nota fiscal de remessa para conserto etc.
Engenharia de fbrica: tambm denominada engenharia industrial ou Facilidade de auditoria: pelo menos em empresas de maior porte,
engenharia de manufatura, o setor que deve estabelecer o mtodo de trabalho prtica comum que os proprietrios, acionistas, membros do conselho ou dire-
ou o processo mais eficiente, ou seja, que procura otimizar o local de trabalho tores promovam auditorias na empresa para verificar se os processos so segu-
com relao a ajustes de mquinas, manuseio e movimentao de materiais, ros, se no h possibilidade de fraudes, enfim, se a gesto est sendo bem feita.
leiaute, ferramentas e dispositivos especficos, medio de tempos e raciona- Tanto os auditores como os prprios auditados tm dificuldades e perdem
lizao de movimentos. tempo, um em entender e o outro em explicar o processo. Quando os processos
so documentados, o trabalho do auditor facilitado e o gestor da rea trans-
Em tempos passados, era comum que estes setores fossem indepen-
mite confiabilidade e profissionalismo. Convm mencionar que estas auditorias
dentes da rea em estudo. Atualmente, as atividades inerentes engenharia de
podem ser internas, quando realizadas por funcionrios da prpria empresa,
fbrica no so mais vistas como de responsabilidade exclusiva de um setor
por exemplo, auditorias feitas pelo setor de controladoria, ou podem ser reali-
parte. O estudo dos processos de trabalho passou a ser de responsabilidade di-
zadas por entidades externas organizao, especializadas em auditar os proc-
reta das reas de manufatura.
essos de terceiros.
Projeto de trabalho: projetar um trabalho consiste em definir uma
Definio de responsabilidades e criao de padres de avaliao: em
forma padronizada para o desenvolvimento do trabalho. Define quais sero as
qualquer empresa do mundo, importante que os papis e responsabilidades
sejam claramente definidas. Um procedimento de trabalho uma boa ferra- sos ao mesmo tempo. Por outro lado, no necessrio que se estude apenas
menta para esclarecer quem ou qual rea da empresa responde por qual proc- um processo por vez. Vrios processos podem ser melhorados simultanea-
esso, o que se espera dele, quais os indicadores de avaliao e assim por diante. mente, porm, a prtica tem demonstrado ser desaconselhvel alterar muitos
processos e procedimentos de trabalho conjuntamente. Sempre vai existir uma
ANLISE DE PROCESSOS DE TRABALHO curva de aprendizagem para os novos processos, que pode exigir ateno espe-
cial do administrador da produo, logo aps a sua implantao. Antes de pro-
A anlise do processo utilizado para a realizao de um trabalho pode ser por mudanas em um processo, necessrio conhecer seu funcionamento com
feita para uma operao j existente ou para uma operao nova, ainda a ser profundidade e as razes que levaram quela forma de atuao no passado. Da
implantada. Tanto possvel melhorar uma atividade que vem sendo realizada mesma forma que, em alguns casos, as premissas adotadas na definio de um
como projetar uma nova, com mais eficincia. possvel afirmar, seguramente, processo podem ter se alterado, ou deixado de existir, o que justificaria a sua
que no existe processo que no possa ser melhorado. reviso, levando em conta o novo contexto (ver destaque: Lio dos cinco
Um grande nmero de empresas brasileiras aprendeu, ou vem apren- macacos), em outras situaes, os motivos que levaram um processo a ser de-
dendo a duras penas, a dar mais ateno anlise de processos de trabalho. finido de uma dada maneira podem no estar evidentes, embora continuem
Nas ltimas dcadas, no mais amparadas por polticas governamentais prote- presentes. A alterao do processo de forma pouco cuidadosa, sem ateno a
cionistas, foram obrigadas a melhorar sua produtividade. No raro encontrar esses motivos, pode levar a um novo processo deficiente.
relatos de empresas que obtiveram redues de custo de at 30%, apenas por LIO DOS CINCO MACACOS
meio da reviso de seus processos produtivos. A anlise de um processo de Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada e sobre ela
trabalho deve seguir uma seqncia lgica de aes, conforme ilustrado na um cacho de bananas. Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas, um jato
Figura 18. de gua fria era acionado em cima dos que estavam no cho. Depois de certo tempo, quando
um macaco ia subir a escada, os outros o pegavam e enchiam de pancada.
Passo 1 Com mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentao das ba-
Selecionar nanas. Ento os cientistas substituram um dos macacos por um novo.
processo A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo retirado pelos outros, que o surra-
ram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo no subia mais a escada.
Um segundo macaco veterano foi substitudo e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
Passo 2 participado com entusiasmo na surra ao novato.
Passo 5
Registrar como Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o ltimo dos veteranos, foi
Controlar novo
feito substitudo. Os cientistas ento ficaram com um grupo de cinco macacos que mesmo nunca
processo
tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se possvel fosse perguntar a algum deles porque eles batiam em quem tentasse subir a es-
cada, com certeza a resposta seria:
Passo 4 "No sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui".
Implementar Passo 3
Criticar o Fonte: autor desconhecido.
novo processo
processo atual
Uma regra muito simples para se decidir que processo analisar primeiro
Passo 3 comear pelo processo mais fcil e de maior retorno. Assim, a vitria na mu-
Registrar como dana do primeiro processo servir como motivao e aprendizado para ser es-
deve ser feito
tendida, naturalmente, aos processos restantes que possam ser aprimorados.
Processos mais difceis e de pouco retorno devem ficar para o final. s vezes, o
custo da mudana ou desgaste em alter-los no se justifica. Dentre os proces-
Seqncia de aes para anlise de processos de trabalho sos com potencial de maior retorno na sua alterao esto aqueles que repre-
sentam gargalos, processos que freqentemente param por alguma razo,
O diagrama da Figura 18 deve ser utilizado de maneira cclica, o mesmo
processos com muitas operaes ou intensivos em mo-de-obra, processos com
processo, aps atingir o sexto passo, pode ser reiniciado, sempre haver mel-
excesso de retrabalho, processos com problemas da qualidade e processos dis-
horia contnua. A seguir, so apresentadas em detalhes as aes utilizadas na
pendiosos. No difcil para o profissional de produo distinguir estes proces-
anlise de processos de trabalho.
sos dos demais.
Selecionar um processo: devido ao imenso nmero de processos de
execuo de tarefas, impraticvel querer avaliar e melhorar todos os proces-
UTILIZANDO QUICK WINS equipe no estilo kaizen de trabalho tambm tem demonstrado ser bastante efi-
Muitos servios de consultoria no Brasil utilizam o termo quick win, que poderia ser traduzi- ciente. Essas duas abordagens, em funo de sua caracterstica participativa
do literalmente como vitria rpida, para definir uma operao fcil de ser melhorada, de re- apresentam a vantagem adicional de aumentar o comprometimento da equipe.
torno imediato e que representa um grande incmodo organizao. Quando a consultoria
contratada rapidamente remove uma pedra no sapado da organizao, ela consegue a mo- A utilizao de formulrios uma forma prtica de garantir que esta fase
tivao e credibilidade para a continuao ou at ampliao do servio contratado. do processo ocorra com o rigor necessrio.
Registrar como deve ser feito: natural que o novo mtodo desenvolvido
Registrar como feito: as empresas brasileiras no tm o hbito de
escrever como as coisas so feitas. Em outras palavras, no tm o hbito de a partir das crticas ao modelo estudado deva ser registrado e documentado.
registrar seus procedimentos. raro encontrar algum processo deficiente, ob- Os registros do antes e do depois permitem comparar as economias obtidas no
trabalho. Se no for feito esse registro, toda economia obtida em um processo
jeto de um estudo de melhoria, que esteja documentado. O simples fato de se
pode ser imediatamente consumida por outro desperdcio. O gestor da pro-
escrever um procedimento j faz com que ele seja analisado e questionado.
Como o hbito de escrever procedimentos pouco difundido, tambm pe- duo precisa exigir o resultado das economias alcanadas. muito comum
reduzir o tempo de trabalho, sem reduo na folha de pagamento ou sem au-
quena a freqncia da sua anlise e reviso. Para processos industriais, a
mento da produo. Neste caso h aumento de produtividade? Se sobrou mais
forma de registro mais comumente usada , sem dvida, o fluxograma.
tempo ao trabalhador, o que ele est fazendo deste tempo? A qualidade mel-
Pode parecer estranho registrar um processo que ser mudado. Por que horou? De que forma? Quanto se economizou em retrabalho? Estas aes de-
dedicar tempo e esforo a algo que ser alterado? No aconselhvel sair mu- vem servir para demonstrar ao conselho diretivo que a rea de produo est
dando um processo de qualquer maneira. Mesmo que algumas melhorias pos- fazendo sua parte da estratgia competitiva.
sam parecer bvias, registrar o mtodo atual uma excelente ferramenta de
anlise, alm do mais, vai permitir a comparao entre o antes e o depois. ONDE VO PARAR AS ECONOMIAS DE PROCESSO?
Pode parecer engraado, mas economias de processo lembram algo que podemos chamar de
Por que as empresas brasileiras no costumam registrar procedimentos? A parbola dos guarda-chuvas desaparecidos. a estria de um pesquisador que levantou
Alm da falta de costume na rea de produo, a cobrana dos nveis superi- que mais de 90% de seus entrevistados j haviam perdido um guarda-chuva na vida. Por ou-
ores se d principalmente em outros sentidos. A predominncia de cultura e tro lado, apenas 10% dos entrevistados haviam encontrado um guarda-chuva na vida. Eis a
comando nas organizaes brasileiras da rea comercial. natural que questo, onde foram parar os guarda-chuvas desaparecidos? Talvez tenham ido se encontrar
com as chaves, as lapiseiras e os livros emprestados em alguma regio prxima ao Tringulo
outros tipos de cobranas sejam feitos rea de produo, cujo foco no est das Bermudas.
ligado a questes inerentes prpria operao produtiva. Assim, a existncia
Brincadeiras parte, o resultado final de melhorias contnuas custa a aparecer. Por um la-
de procedimentos operacionais de produo bem documentados, embora im- do, existe uma tendncia natural de compensao, em que novos desperdcios tomam lugar
portantes para a eficincia e eficcia da operao, muitas vezes no enfati- dos que foram eliminados. Por outro lado, os empresrios brasileiros esto acostumados
zada pela alta administrao. A preocupao com a documentao dos nossa economia de ganhos elevados e rpidos e custam a sentir ou dar valor s pequenas
processos produtivos acaba se restringindo aos gestores de produo, preocu- melhorias trazidas pela reviso constante dos processos.
pados com o bom desempenho da rea.
Implementar o novo processo: a implementao do novo processo vai
O URGENTE TIROU O TEMPO DO IMPORTANTE depender do grau de dificuldade envolvido. A principal delas diz respeito ne-
Se algum perguntasse: o que mais grave, uma doena cardaca ou uma apendicite? Sem cessidade de investimentos, uma vez que os recursos sempre so escassos.
dvida alguma responderamos que uma doena no corao muito mais grave que uma Uma boa forma de conseguir viabilizar o investimento necessrio provando o
apendicite. Porm a apendicite que deve ser tratada com urgncia, sob risco de morte. J a benefcio que pode ser obtido, por meio da utilizao de indicadores financeiros,
doena cardaca mesmo sendo mais grave, acaba ficando em segundo plano. Nas empresas como o payback. Tais indicadores devem ser levantados na fase anterior (regis-
acontece o mesmo: aes de carter urgente, como, por exemplo, iniciar a produo de um
novo modelo o mais rapidamente possvel, pois isto garante receita no curto prazo, toma o tro de como deve ser feito). Outra dificuldade pode advir da resistncia natural
tempo de aes importantes como registrar os procedimentos de trabalho, que tm impacto que as pessoas tm s mudanas. A prpria cultura da empresa um fator a
de mais longo prazo. ser considerado. Existem empresas com pouca ou nenhuma restrio s mu-
natural a tendncia de sobre-enfatizao das questes do curto prazo. Mas fundamental danas e existem empresas altamente resistentes a elas. Nesta fase, o trabalho
que as empresas consigam manter o foco nas questes de longo prazo porque, se as primei- do gestor assegurar que o novo procedimento, cuja viabilidade foi esta-
ras garantem a lucratividade momentnea, as ltimas so responsveis pela sustentabilida- belecida na etapa anterior, vai ser seguido. No raro que o responsvel vire
de do negcio.
as costas e o processo volte a ser feito da forma anterior, desperdiando todo o
Criticar o processo atual: naturalmente este o estagio mais importante. esforo realizado na anlise para a proposio da mudana.
Se o processo a ser discutido foi bem selecionado e o procedimento foi regis- Por isso, sugere-se que o responsvel pela implementao de uma mu-
trado, fica muito mais fcil propor melhorias. A proposta de melhorias pode ser dana leve em considerao os possveis focos de resistncia, com o objetivo de
feita por meio de um brainstorming com os envolvidos. A montagem de uma elimin-los ou neutraliz-los. Uma maneira de se preparar antecipadamente
para o enfrentamento da resistncia detectando suas possveis origens, o que analisar sistemas produtivos, buscando identificar oportunidades de melhorar
pode ser feito, preenchendo-se o Quadro 14. a eficincia dos processos. Talvez possa ser esclarecedor fazer uma analogia de
um fluxograma com um grfico que sintetiza as informaes contidas em uma
Quadro 14 Levantamento de opositores e aliados a um processo de mudana
tabela de dados. Conferir nmeros e tendncias apresentados em uma tabela
Indivduo indivduo A indivduo B ... qualquer demanda certo trabalho e tempo. A visualizao do que esta aconte-
cendo no facilmente observada diretamente na tabela de dados. A utilizao
Vantagem percebida de um grfico permite o rpido entendimento dos dados da tabela. Da mesma
por ele forma, analisar um procedimento, apenas descrevendo seus passos um a um,
Desvantagem perce- no permite visualizao rpida do processo como um todo. O fluxograma
bida por ele permite rpida visualizao e entendimento. Para explicar mostrar o poder de
nenhum nenhum nenhum visualizao de um processo que um fluxograma proporciona, ser utilizado
Poder de intervir deixa acontecer deixa acontecer deixa acontecer um exemplo de processo do cotidiano:
com a mudana ajuda a acontecer ajuda a acontecer ajuda a acontecer
faz acontecer faz acontecer faz acontecer Descrio do processo de convite para ir ao cinema
Esforo que se es- Voc deseja convidar sua namorada para assistir a um bom filme no cin-
pera dele ema. Como voc est trabalhando, decide convid-la por telefone. Na primeira
Ao recomendada oportunidade voc liga para ela, mas ningum atende. Pode ser que ela no es-
ao implementador teja em casa. Voc decide ligar mais tarde. Na prxima tentativa, o telefone est
ocupado. Pelo menos h algum em casa, voc pensa. Infelizmente, voc o-
brigado a tentar de novo. Na terceira tentativa consegue que algum atenda ao
Controlar o novo processo: controlar o novo processo significa ver se ele
telefone. O irmo informa que sua namorada no se encontra e pede para que
atendeu s expectativas, se a economias planejadas esto acontecendo e verifi-
voc ligue mais tarde. Voc no desiste do convite e liga de novo, agora ela a-
car se o processo pode ainda ser melhorado dentro da filosofia de melhoria
tende. Se no fosse ela voc perguntaria se ela est em casa. Se no estivesse,
contnua. Na verdade, como ilustrado na Figura 18, o processo de anlise e
voc desistiria do convite, se estivesse pediria para cham-la. Bem, voc faz o
aprimoramento deve ser contnuo. a prtica da prpria definio de adminis-
convite. A princpio ela no aceita. Diz que est indisposta. Voc insiste e con-
trao: planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da or-
segue que ela aceite. Sem perder tempo, voc combina hora e lugar. Aliviado
ganizao e utilizar, da melhor forma possvel, os recursos disponveis a fim de
voc desliga o telefone. No parecia que existiam tantas possibilidades e de-
realizar os objetivos estabelecidos.
cises a serem tomadas para fazer um simples convite para ir ao cinema!
Perodo de Payback
Segundo Gitman (2004) os perodos de payback so comumente utilizados na
avaliao de um investimento qualquer. O payback corresponde ao tempo
necessrio para a recuperao do valor investido me um projeto ou na melhoria de
CONCEITO OU
um processo. Muitas empresas aceitam investimentos em melhoria de processos

DEFINIO
quando o valor do payback inferior a um determi-nado perodo. O clculo do pay-

back simples de ser realizado, por exemplo:
Suponha que um processo de produo de uma determinada pea possa ser revisto,
e com um investimento de R$ 5.000,00 possvel que o custo de produo dessa
pea ser reduza em R$ 200,00 por ms. Desta forma o tempo para se recuperar o
capital investido ser:
5.000
Payback = = 25 meses
200
Assim temos que o capital investido s ser recuperado em dois anos.
FLUXOGRAMAS
Fluxogramas so formas de representar, por meio de smbolos grficos, a
seqncia dos passos de um trabalho para facilitar sua anlise. Um
fluxograma um recurso visual utilizado pelos gerentes de produo para
INICIO Espera ou demora: Ocorre quando Esperar pelo transporte, estoques em

um objeto ou matria prima colo- processo aguardando material ou
cado intencionalmente numa posio processamento, papis aguardando
5 MIN esttica. O material permanece assinatura etc.
TELEFONA PARA
ELA aguardando processamento ou en-
caminhamento
Inspeo: ocorre quando um objeto Medir dimenses do produto, verificar
ou matria-prima examinado para presso ou torque de parafusadeira,
SIM TELEFONE sua identificao, quantidade ou conferir quantidade de material, con-
OCUPADO
condio de qualidade. ferir carga etc.
NO Armazenagem: ocorre quando um Manter matria-prima no almoxari-
objeto ou matria-prima mantido fado, produto acabado no estoque,
ELA ATENDE
NO PERGUNTA SE em rea protegida especfica na forma documentos arquivados, arquivos em
EST EM CASA
de estoque. computador etc.
1 SIM Simbologia de fluxogramas utilizados para processos industriais
CONVIDA PARA
O CINEMA
NO EST EM
CASA
Atividades combinadas
SIM Ocorre quando duas atividades so executadas simultaneamente pela
mesma pessoa, no mesmo local de trabalho e na mesma rea produtiva. Nor-
TENTA
CONVENCER
NO ELA ACEITA malmente envolve atividades de operao junto com atividade de inspeo ou
MANDA CHAMAR
atividades de operao que ocorrem durante o transporte.
SIM
Exemplo: Um grande fabricante de toldos por encomenda possui um se-
ELA ACEITA
SIM MARCA HORA E 1 tor exclusivo para a fabricao de alguns componentes utilizados nos toldos.
LOCAL
Um analista de processos acompanhou e anotou o seguinte processo realizado
NO pelos funcionrios deste setor de componentes para a produo de uma
roldana plstica. O processo consiste em tornear a roda da roldana.
FIM
Durao
Fluxograma de um processo Item Descrio
(min)
Sem dvida, o fluxograma apresenta de forma mais simples e visvel o 1 Chefe do setor recebe pedido de fabricao da roldana especfica 5
processo utilizado para a realizao de qualquer tarefa. Quase que invarivel- 2 Chefe emite requisio de matria-prima (tarugo de plstico) 3
3 Chefe entrega requisio ao operador 1
mente so utilizados fluxogramas nos registros de processos industriais.
4 Operador vai ao almoxarifado 3
Os smbolos utilizados para processos industriais so, em geral, mais 5 Operador retira tarugo plstico do almoxarifado 1
simples que os utilizados no exemplo do fluxograma acima. Normalmente so 6 Operador vai ao setor de torno com o tarugo plstico 2
Operador inspeciona, no setor de torno, o plstico a ser usado na
utilizados apenas cinco smbolos para descrever tais processos, conforme a 7 5
roldana
Figura 20. 8 Operador ajusta o torno 1
9 Operador fabrica a roldana 10
SMBOLO DESCRIO EXEMPLO
10 Operador pra o torno e inspeciona dimenses da roldana 3
Operao: ocorre quando se modifica Martelar um prego, colocar um para- 11 Operador retira a roldana do torno 1
intencionalmente um objeto em fuso, rebitar, dobrar, digitar, preen- 12 Operador encaminha roldana ao setor da qualidade 3
qualquer de suas caractersticas fsi- cher um formulrio, escrever,
13 Inspetor da qualidade inspeciona dimenses da roldana 5
cas ou qumicas, ou tambm quando misturar, ligar e operar mquina etc.
14 Inspetor emite etiqueta de inspeo 1
se monta ou desmonta componentes e
15 Se a roldana for aprovada, inspetor envia roldana para expedio. 2
partes.
16 Setor de expedio recebe roldana e coloca na embalagem 3
Transporte: ocorre quando um objeto Transportar manualmente ou com um 17 Setor de expedio coloca roldana no estoque 3
ou matria prima transferido de um carrinho, por meio de uma esteira, le- Se a roldana for recusada, inspetor envia roldana para o setor de torno,
lugar para o outro, de uma seo para var a carga de caminho, levar docu- 18 3
volta para o item 8
outra, de um prdio para outro. Obs: mento de um setor a outro etc. 19 Operador coloca roldana no torno e ajusta o seu dimensional 5
apenas o manuseio no representa
20 Operador pra o torno e retira roldana 2
atividade de transporte.
21 Operador inspeciona roldana e recai para o item 8 5
d. indicar o tempo de resultado produtivo para a fabricao deste com-

De posse deste levantamento, o analista de processos deve: ponente
a. elaborar o fluxograma deste processo; Tempo de resultado produtivo = 13 minutos
b. elaborar o quadro resumo para a fabricao normal de uma roldana;
c. elaborar o quadro resumo para a fabricao com rejeio de uma roldana;
A anlise do processo permite responder algumas questes:
d. indicar o tempo de resultado produtivo para a fabricao deste componente.
Quais so os processos que realmente agregam valor nesta operao?
Resposta: Apenas dois processos agregaram valor ao produto, o passo
a. Elaborar o fluxograma do processo 9 e o passo 16. Nenhum outro passo agregou valor, nem mesmo as
inspees agregam valor ao produto, do ponto de vista do cliente.
1 2 3 4 5 6 7 Em quanto tempo possvel realizar esta operao?

Resposta: Esta operao exige apenas 13 minutos para ser feita. Tal-
vez no seja possvel eliminar todas as operaes que no agreguem
valor ao produto. Porm, o processo todo esta demorando de 50 a 91
minutos o que demonstra que o processo est muito ineficiente.
10 11 12 13
8 9 Qual o tempo de aproveitamento deste processo?
Resposta: fcil levantar um ndice indicador de aproveitamento do
processo. Basta medir o percentual produtivo do processo, dividindo o
21 20 19 18 14
tempo em que existe agregao de valor ao produto pelo tempo total
gasto no processo.
15
Frmula 3.1 ndice de aproveitamento de tempo
Tempo de agregao de valor
16 ndice de aproveitamento =
Tempo total do processo
17
Neste exemplo, o ndice de aproveitamento de tempo de 13 / 50 = 26%,
quando a fabricao da roldana no necessita de retrabalho. Caso isto acon-
tea, o ndice cai para 13 / 91 = 14,29%. O clculo desses tempos e ndices
b. elaborar a tabela resumo para fabricao normal de uma roldana importante para medir a melhora do processo quanto alguma alterao reali-
zada.
Atividade D Total
Quantidade 10 2 4 0 1 17 Tipos de fluxogramas
Itens
% 58,9 11,7 23,6 0 5,8 100 Os fluxogramas industriais podem ser desenhados de vrias formas. Na
Valor 29 10 10 0 3 52 verdade, no existe norma rgida para sua elaborao, a Figura 21 apresenta
Tempos
% 55,8 19,2 19,2 0 5,8 100 alguns exemplos de formatos para fluxogramas.
Tempo de resultado produtivo = 13 minutos (vide clculo adiante).
c. elaborar a tabela resumo para fabricao com rejeio de uma roldana

Atividade D Total
Quantidade 17 4 6 0 1 28
Itens
% 60,7 14,3 21,4 0 3,6 100
Valor 52 20 16 0 3 91
Tempos
% 57,1 22,0 17,6 0 3,3 100
1 - Fluxograma linear de operaes
DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO

MP PA
Processo: Local:
2 - Fluxograma setorial
Almoxarifado Prensa Pintura Montagem Expedio Produto: Analista:
MP Tipo de Distncia
No Descrio da atividade Durao
PA atividade percorrida
1 D
2 D
3 - Fluxograma de linhas de montagem 3 D
MP MP MP 4 D
5 D
6 D
7 D
8 D
9 D
10 D
PA 11 D
12 D
4 - Fluxograma de arranjo fsico funcional
13 D
Torno Montagem
14 D
15 D
16 D
17 D
MP PA
18 D
19 D
Prensa Pintura 20 D
Resumo da operao:
MP = matria prima
PA = produto acabado
Atividade D Total Distncia total: ______________
Quantidade ndice de
Itens
Tipos de fluxogramas utilizados em operaes industriais % aproveitamento: ___________
Valor
Tempos
% Data ____ / ____ / _____
Formulrios padronizados de fluxograma Formulrio padronizado para fluxo de processo
muito comum se utilizar formulrios impressos para a elaborao de
fluxogramas. A Figura 22 apresenta um modelo comumente utilizado em proc-
essos industriais.
10 O vigilante vai ao motorista 36

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO 11 O vigilante informa o motorista e devolve a carga 45
1. De que forma a ISO 9000 auxiliou as empresas brasileiras no estudo de O setor de compras autoriza a entrega ou havia pedido no sistema: 10
12
processos e operaes? vigilante carimba a NF
13 O vigilante vai ao motorista e entrega a NF 35
2. Quais as dificuldades enfrentadas pelos tradicionais setores de organiza- 14 O motorista leva o caminho ao setor de recebimento 190
o e mtodos? Por que suas tarefas acabaram sendo transferidas para as
15 O motorista leva a NF para o escritrio do recebimento 30
reas fim a quem O&M antes servia?
16 O recebimento faz pr-recebimento no sistema e autoriza a descarga 40
3. O que faz a engenharia de fbrica e o que projeto de trabalho? 17 O motorista vai at o caminho 40
4. Quais as vantagens de existirem procedimentos documentados na em- 18 O motorista leva o caminho at a doca 120
presa? 19 O operador de empilhadeira faz a descarga 900
5. Por que as empresas brasileiras, em muitos casos, no tm procedimen- Pede-se:

tos documentados ou, quando os tm, estes se apresentam desatualizados? a) Elaborar o fluxograma de operaes;
6. Um pesquisador entrevistou vrios gerentes de produo de diversas b) Calcular o tempo de recebimento total para a mercadoria;
empresas. A maioria deles, em algum ponto da entrevista, comentou que c) Elaborar o quadro resumo para a operao de recebimento;
era necessrio apagar um incndio por dia ou ento matar um leo por d) Indicar o tempo de resultado produtivo de recebimento;
dia. Explique como isto pode influir no trabalho de anlise de processos e e) Calcular o ndice de aproveitamento desta operao.
operaes.
7. Qual a utilidade de um diagrama de fluxo de processo? LEITURA PARA REFLEXO
8. Por que importante acompanhar as economias obtidas no aprimora- MODERNIZAR PRECISO
mento dos processos? Ao analisarmos a organizao da maioria das empresas, observamos que suas estruturas
tendem a ser verticalizadas, sustentadas por diversas camadas gerenciais. Seus sistemas de
9. Desenhe um diagrama de processo, utilizando o formulrio, para as
informao, por refletirem esta organizao, so projetados para atender apenas a necessi-
seguintes situaes: dades de funes ou departamentos especficos.
trocar o pneu de um automvel; Por sua vez, processos de negcios e fluxos de valor da organizao - que desenvolvem o tra-
apanhar uma pea de roupa da mquina de lavar e estend-la no varal balho que produz resultados e valor para os clientes - so horizontais, cruzando diversos de-
partamentos e funes, gerando inevitveis problemas de interfaces.
do quintal;
Esta estrutura organizacional e seus sistemas de informao no mais atendem s deman-
trocar uma lmpada do teto (com necessidade de escada);
das do mercado. Precisam ser reorganizados. Mas realizar esta transformao no fcil. E-
preparar e assar um bolo do tipo massa pronta (mistura-se o p a duas xige muito esforo e uma ruptura na maneira de pensar e agir da empresa e de seus
xcaras de leite e trs ovos). funcionrios.
10. Um analista de processos foi incumbido de estudar a operao de recebi- Os sistemas de informao devem ser reprojetados. Um exemplo: os ERP foram desenvolvi-
dos com o objetivo de integrar processos e propor uma viso horizontal que reflita o fluxo de
mento de materiais de uma empresa. Ele realizou um levantamento de valor da corporao. Infelizmente, muitas de suas implementaes pecaram exatamente por
atividades conforme mostrado abaixo: implementar o pacote como tecnologia e no como fundamento para esta reorganizao.
Tempo Os pensamentos que criaram os processos eficientes por diviso de trabalho no sculo XX
Descrio devem ser questionados na era da automao. A maneira e os processos de trabalho devem
(seg)
ser redesenhados. As tarefas repetitivas devem ser automatizadas, ficando a cargo de m-
1 O caminho chega portaria 50 quinas e sistemas de computao.
2 O vigilante vai ao caminhoneiro e solicita a NF 35 Novos tempos, modelos antigos
3 Vigilante verifica endereo da NF 15 Uma grande dificuldade mudar processos e mtodos que esto arraigados no mago das
4 Se o endereo est incorreto informa o motorista e no recebe a NF 10 empresas. Processos de negcios, se no forem continuamente aprimorados e modernizados,
5 Se o endereo est correto, o vigilante volta portaria 35 tendem, com o tempo, deteriorao.
6 O vigilante verifica se tem pedido no sistema 100 Inmeros formulrios so preenchidos simplesmente porque, anos atrs, resolviam proble-
mas, que provavelmente no existem mais. Nveis de estoque so gerenciados com base em
7 Se no tem pedido, o vigilante liga para o setor de compras 20 mtodos criados antes do uso intensivo da TI. Procedimentos de controle, institudos para
8 O setor de compras no aceita pedido 40 impedir erros, quando o fluxo de informaes pela corporao era lento, continuam a ser o-
9 O vigilante assina termo de recusa na NF 10
bedecidos, mesmo quando cada funcionrio possui em sua mesa um poderoso PC interligado 1950 adotou-se oficialmente o termo ergonomia, derivado das palavras gregas
rede corporativa. ergon, que significa trabalho, e nomos, com o significado de regras, normas ou
As mudanas ocorrem com rapidez cada vez maior e solues que funcionavam bem h pou- leis.
cos anos, j no so eficientes hoje. Os controles institudos na dcada passada j so obso-
letos, mas ainda esto de p e, como se no bastasse, exigem sistemas de informao para A ergonomia est relacionada com as regras do trabalho. O termo foi
suport-los. adotado nos principais paises europeus, com exceo dos Estados Unidos, que
Ser que o redesenho dos processos no reduziria o nmero de interaes que ocorrem des- adotou o termo human factors para a nova disciplina. Em 1961, foi criada a
necessariamente em cada empresa? Quanta redundncia de atividades existe hoje nos pro- Associao Internacional de Ergonomia que, em agosto de 2000, definiu ergo-
cessos internos de cada empresa e naqueles que fazem parte do relacionamento entre
companhias? Quanto essa redundncia custa em tempo e dinheiro?
nomia como sendo:
Quanto maior o nmero de interaes entre os departamentos, maiores os problemas de in- Ergonomia (ou fatores humanos)
CONCEITO OU
terfaces e conseqentemente maior a possibilidade de erros, retrabalhos e reprocessamentos
DEFINIO
Em 1961, foi criada a Associao Internacional de Ergonomia que, em agosto de
de sistemas. 2000, definiu ergonomia como sendo:
O potencial da TI Ergonomia (ou Fatores Humanos) uma disciplina cientfica relacionada ao en-
Uma organizao com uma pesada estrutura hierrquica e funcional apresenta lentido no tendimento das interaes entre os seres humanos e outros elementos ou sistemas,
seu fluxo de informaes. Os mltiplos nveis gerenciais filtram informaes (informao e aplicao de teorias, princpios, dados e mtodos a projetos a fim de otimizar o
poder) e assim muitos eventos que ocorrem na empresa no so devidamente reconhecidos e bem estar humano e o desempenho global do sistema.
tratados. Muito do tempo despendido em uma atividade no agrega valor ao fluxo de traba-
lho.
A TI tem o potencial de redesenhar processos. Muitas atividades seqenciais podem ser efe-
tuadas em paralelo com os recursos tecnolgicos existentes hoje. Quanto maior o nvel de No Brasil, foi criada a Associao Brasileira de Ergonomia
simultaneidade, menos tempo para concluir uma tarefa. Com uso inteligente da tecnologia (www.abergo.org.br), uma associao sem fins lucrativos cujo objetivo o
da informao, os processos podem ser simplificados, uma vez que atividades repetidas po- estudo, a prtica e a divulgao das interaes das pessoas com a tecnologia, a
dem ser inteiramente automatizadas. organizao e o ambiente, considerando as suas necessidades, habilidades e
Mas importante ressaltar que automatizar processos ineficientes e inadequados jogar fora limitaes.
oportunidades de melhoria, seja a empresa: pequena, mdia ou gigantesca. A TI deve auto-
matizar processos e fluxos de trabalho redesenhados e no processos antigos e ineficientes.
A profisso ergonomista
Fonte: Revista TI Csar Taurion. www.timaster.com.br. Acesso em 12/10/2004.
PERGUNTAS Em alguns paises j existem cursos de graduao em ergonomia. No
a) Cite um exemplo prtico em que um processo horizontal dificultado pelo tradicional Brasil possvel fazer cursos de especializao (ps-graduao latu sensu) em
sistema de hierarquia vertical nas organizaes. ergonomia. Qualquer profissional que tenha interesse pode se especializar em
b) Por que a implantao de um sistema ERP pode alterar os processos de uma organizao? ergonomia, uma disciplina que interessa a arquitetos, designers, engenheiros
possvel que a implantao de um sistema ERP em uma organizao possa vir a melho- de produo, de segurana e de sistemas, fisioterapeutas, mdicos e enfer-
rar os processos existentes? meiros do trabalho, psiclogos, profissionais de recursos humanos, terapeutas
c) preciso cuidar para que a TI no automatize processos ineficientes. Utilize um exemplo ocupacionais etc. Estes profissionais com especialidade em ergonomia podem
de um procedimento que voc julgue inadequado que acontece em sua faculdade ou na ser chamados de ergonomistas. Eles contribuem para o planejamento, projeto e
empresa em que voc faz estgio e redesenhe este processo para torn-lo mais eficiente.
a avaliao de tarefas, postos de trabalho, produtos, ambientes e sistemas; de
modo a torn-los compatveis com as necessidades, habilidades e limitaes
ERGONOMIA das pessoas.
A ergonomia teve sua origem, no perodo compreendido entre 1939 e Domnios de especializao da ergonomia
1945, durante a Segunda Guerra Mundial como resultado de um esforo
Segundo a ABERGO, a ergonomia uma disciplina orientada para uma
sistmico multidisciplinar de diversos profissionais das trs reas das cincias:
abordagem sistmica de todos os aspectos da atividade humana. Para darem
Exatas (engenheiros, matemticos, estatsticos etc.), Humanas (psiclogos, an-
conta da amplitude dessa dimenso e poderem intervir nas atividades do tra-
troplogos etc.) e Biomdicas (mdicos, fisiologistas etc.) que trabalharam jun-
balho preciso que os ergonomistas tenham uma abordagem holstica de todo
tos para desenvolver solues para os problemas de operao de aparelhos
o campo de ao da disciplina, tanto em seus aspectos fsicos e cognitivos,
militares caros e complexos, como submarinos, avies, tanques de guerra,
como sociais, organizacionais, ambientais etc. De maneira geral, ainda se-
aparelhos de comunicao, radares etc. O resultado deste trabalho foi muito
gundo a ABERGO, os domnios de especializao da ergonomia podem ser di-
satisfatrio e passou a ser aproveitado na indstria depois da guerra.
vididos em ergonomia fsica, ergonomia cognitiva e ergonomia organizacional:
Em 12 de julho de 1949, na Inglaterra ocorreu a primeira reunio entre
cientistas para discutir e formalizar esta nova disciplina. Em 16 de fevereiro de
Ergonomia fsica: a ergonomia fsica est relacionada s caractersticas Os msculos representam aproximadamente 40% do peso de uma pes-
da anatomia humana e tem seus princpios em bases fisiolgicas, antro- soa. O corpo humano possui 434 msculos estriados e a quantidade de ms-
pomtricas e biomecnicas. Os tpicos relevantes da ergonomia fsica que esto culos idntica em qualquer ser humano. A diferena entre as pessoas quanto
mais intimamente ligados administrao da produo incluem o estudo da a sua fora fsica, est no volume desses msculos e no na quantidade. Os
postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos repetitivos, distr- msculos estriados so formados, em sua estrutura microscpica, por dois ti-
bios musculares relacionados ao trabalho, projeto de posto de trabalho, segu- pos de filamentos de forma cilndrica, um de dimetro menor chamado miosina
rana e sade. e outro de dimetro maior denominado actina. A contrao desses msculos
acontece quando eles recebem uma descarga eltrica (na ordem de 80 a 90 mi-
Ergonomia cognitiva: refere-se aos processos mentais, tais como per-
cepo, memria, raciocnio e resposta motora conforme afetem as interaes livolts) enviada pelo sistema nervoso central, que provoca o deslizamento dos
entre seres humanos e outros elementos de um sistema. Os tpicos relevantes filamentos de actina para dentro dos filamentos de miosina, conforme ilustrado
na Figura 23. Um msculo pode se contrair at a metade de seu comprimento
incluem o estudo da carga mental de trabalho, tomada de deciso, desem-
em repouso. O trabalho de um msculo proporcional ao seu comprimento,
penho especializado, interao homem computador, estresse e treinamento,
quanto maior o comprimento maior o trabalho realizado, esta uma das razes
conforme esses se relacionem a projetos envolvendo seres humanos e sistemas.
dos atletas praticarem exerccios de alongamento. A fora de um msculo pode
Ergonomia organizacional: refere-se otimizao dos sistemas scio- ser medida em funo de sua seo transversal, que varia entre 0,3 e 0,4
tcnicos, incluindo suas estruturas organizacionais, polticas e de processos. N/mm2. Desta forma um msculo de 100 mm2 de espessura pode desenvolver
Os tpicos relevantes incluem comunicaes, projeto de trabalho, organizao uma fora de 30 a 40 N (Kroemer e Grandjean, 2005).
temporal do trabalho, trabalho em grupo, projeto participativo, novos para-
digmas do trabalho, trabalho cooperativo, cultura organizacional, organizaes
em rede, tele-trabalho e gesto da qualidade. miosina actina
BASES FISIOLGICAS
Msculo
A aplicao das bases fisiolgicas do organismo humano na ergonomia relaxado
leva em considerao apenas os aspectos que estejam diretamente relaciona-
dos com a realizao de um trabalho. Os aspectos fisiolgicos mais influentes
no desempenho do trabalho, e que portanto devem ser conhecidos e levados em Msculo
considerao, correspondem ao funcionamento integrado dos nervos e mscu- contrado
los, o funcionamento do metabolismo humano, a estrutura da coluna vertebral,
sentidos da viso, audio e senso sinestsico.
Fonte: Lida (2003) e Grandjean e Kroemer (2005).
FUNO NEURO-MUSCULAR Processo de contrao muscular
Todas as atividades de movimentao e foras do organismo so feitas
atravs da contrao e ou distenso de msculos que, por sua vez, so coman- Durao do esforo muscular
dados pelo sistema nervoso central. O organismo humano apresenta trs tipos O estado de contrao estrangula as paredes dos capilares sanguneos e
de msculos: impede a circulao do sangue atravs do msculo. Sem irrigao e con-
msculos estriados: so aqueles que podem ser comandados de for- seqente oxigenao, um msculo contrado atinge rapidamente o estado de
ma voluntria pelo homem, como por exemplo os msculos dos bra- fadiga. necessrio que o msculo se relaxe com alguma freqncia para per-
os e pernas. Estes msculos tambm so chamados de esquelticos, mitir a circulao sangunea e conseqente oxigenao. Quanto maior for o es-
uma vez que agem em conjunto com os ossos na realizao de traba- foro, menor ser o tempo suportvel. A Figura 24 apresenta um grfico que
lhos externos e so os que interessam para o estudo da ergonomia; relaciona o tempo de durao do esforo fsico e grau deste esforo.
msculos lisos: so aqueles que no podem ser comandados de for-

ma voluntria pelo homem, como por exemplo alguns msculos res-
ponsveis pela digesto, respirao e circulao;
msculo do corao: o corao formado de um msculo especial,
estriado, porm no sujeito ao comando voluntrio.
Como se pode observar, o tempo de recuperao parcial de um msculo

100 varia entre 15 e 30 minutos. O processo de descanso completo atinge vrias
90
horas.
80
Intensidade do esforo
70
Idade e sexo
60
50 A fora mxima de um ser humano atinge seu pice entre os 25 e 35
muscular (%)
40 anos de idade. A fora fsica da mulher atinge 75% da fora fsica do homem. A
30 Figura 26 retrata esta relao entre idade e fora muscular, tanto para homens
20
como para mulheres. Evidentemente, trata-se de uma medida mdia. Inmeros
10
fatores influenciam a fora fsica de cada pessoa e sua evoluo ao longo da
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
vida.
Durao da contrao em minutos
100
Fonte: Dull e Weerdmeester (2001) e Kroemer e Grandjean (2005).
% de fora muscular
90
Homens
Durao mxima de um esforo muscular
80
Como se pode observar, quando um msculo realiza um grau de esforo 70
superior a 50% da sua capacidade, o tempo mximo de durao deste esforo
60
inferior a um minuto e chega a alguns segundos quando se trata do esforo
50 Mulheres
mximo. Por outro lado, quando o esforo inferior a 20% do mximo, ser
possvel mant-lo por um perodo de tempo mais longo. Alguns psiclogos do 40
trabalho concluram por meio de extensas pesquisas que nenhuma pessoa ex-
erce sua fora mxima voluntariamente. Isto s possvel atravs de hipnose. 20 30 40 50 60
O valor desta fora mxima voluntria varia de pessoa para pessoa. Outro fator
a ser levado em conta que existem muitas diferenas individuais que influem Anos de idade
no tempo de aparecimento de fadiga, que vo desde a constituio e preparo Fonte: Hettinger (apud Kroemer e Grandjean, 2005).
fsico at caractersticas mais sutis, como personalidade e fora de vontade.
Fora muscular considerando idade e sexo
Durao da recuperao do esforo muscular
Quando ocorre a exausto muscular, necessrio que o msculo des- Trabalho muscular esttico e dinmico
canse permanecendo relaxado para sua recuperao. A Figura 25 apresenta O trabalho realizado pelos msculos na forma esttica ocorre quando um
outro grfico interessante, que relaciona o tempo de descanso porcentagem msculo ou um grupo de msculos permanece contrado, total ou parcial-
de recuperao muscular obtida para diversos graus de exausto do msculo. mente, durante um longo perodo de tempo, o que geralmente implica em um
Msculos parci alm e nte trabalho de manuteno de uma posio ou postura. Quando uma pessoa
100 e xaustos segura um peso parado a certa altura durante um certo tempo, os msculos de
% de recuperao muscular
90 seus braos estaro realizando um trabalho do tipo esttico. Na verdade, a

80 maior quantidade de trabalho esttico que os msculos geralmente realizam no
70 dia-a-dia representado por posturas foradas, como por exemplo, o trabalho
60
muscular para permanecer em p ou sentado segurando um livro. Aps certo
50 Msculo totalm e nte
40 e xausto
perodo de tempo, os msculos solicitados comeam a doer, em funo da
30 fadiga do trabalho esttico. Conforme ilustrado na Figura 24, um trabalho
20 esttico pode ser mantido por longos perodos de tempo, desde que o percen-
10 tual de fora realizada no supere 20% da fora mxima da pessoa. Se a fora
exigida pelo trabalho esttico no superar 10%, ento ele poder ser mantido
5 10 15 20 25 30
durante vrias horas. Por exemplo, quando um indivduo dirige um automvel
T e m po de de scanso e m m i nutos durante uma viagem longa, vrios msculos realizam trabalho esttico para
Fonte: Dull e Weerdmeester (2001). manter a posio sentada, durante vrias horas a fio.
Durao da recuperao da capacidade muscular
O trabalho dinmico muscular acontece quando ocorre a contrao e o Isto significa que trabalhos de potncia energtica superior a este valor neces-
relaxamento dos msculos, como por exemplo com um trabalhador andando sitam de pausas para descanso, j trabalhos de potencia inferior a 250 w po-
ou executando movimentos de agarrar e soltar. O perodo de relaxamento du- dem ser executados por longos perodos sem necessidade de descanso. A
rante um trabalho dinmico permite a irrigao dos msculos solicitados, tor- Tabela 9 mostra a potncia demandada por alguns tipos de trabalho. Quando
nando o trabalho dinmico menos desgastante. No existe nenhum trabalho necessrio, a fadiga muscular precisa ser aliviada por meio de intervalos de
essencialmente esttico ou dinmico, na realidade as atividades inerentes ao descanso. Em muitos casos, estas pausas so inerentes ao prprio processo do
trabalho so formadas pela combinao dos dois tipos de trabalho muscular, trabalho, como por exemplo, quando o operador relaxa os braos entre uma
esttico e dinmico. operao e outra ou quando ele aguarda a chegada da prxima pea a ser mon-
tada ou produzida. Quando o trabalho no permite estes relaxamentos no
Reflexos condicionados ritmo ou em quantidade suficiente, necessrio programar algumas pausas
De forma bastante simplificada, pode-se dizer que cada msculo est li- peridicas. As pausas mais curtas e freqentes so melhores que as pausas
gado ao crebro por meio de dois tipos principais de nervos: os nervos motores, mais prolongadas e menos freqentes.
que trazem comandos de movimentao do crebro para os msculos, e os Potncia energtica de trabalhos fsicos
nervos sensoriais, que conduzem impulsos dos msculos ao crebro. Em
outras palavras, o crebro controla os movimentos dos msculos usando ner- Potncia energtica
Atividade
vos motores e, ao mesmo tempo, recebe informaes dos msculos como, por Watts kcal/min
exemplo, a presso ttil, e assim dirige o trabalho adequadamente, usando os Caminhar a 4,5 km/h 315 4,5
nervos sensoriais. Este sistema de vai e vem de estmulos e informaes entre Caminhar a 4,0 km/h com peso de 30 kg 600 8,6
crebro e msculos denominado arco reflexo. Sempre que uma mesma se- Correr a 10 km/h 670 9,6
qncia de movimentos repetida por vrias vezes, o padro desta seqncia Andar de bicicleta a 20 km/h 670 9,6
acaba no mais necessitando de controle consciente do crebro. Os movimen- Subir escada a 1 km/h 960 13,7
tos ficam ento automatizados e se atinge o grau mximo de destreza para a Cavar com p 595 8,5
realizao da tarefa em questo. Danar 280 560 48
Levantar peso de 1 kg uma vez por segundo 600 8,6
O METABOLISMO HUMANO Assentar tijolos 280 4,0
O metabolismo est relacionado com a demanda energtica necessria Transportar 50 kg em carrinho de mo a 4 km/h 350 5,0
Fonte: adaptado de Rio e Pires (2001).
para a realizao de um esforo muscular qualquer. A energia do corpo provm
da alimentao ingerida. Nesta situao o corpo humano pode ser comparado Convm ressaltar que os valores da Tabela 9 so aproximados e variam
com uma mquina trmica, em que os alimentos fornecem a energia necessria de pessoa para pessoa. Algumas pessoas necessitam dispensar mais energia
por meio de uma complexa reao qumica. que outras para a realizao do mesmo trabalho, em funo de diversos fatores,
por exemplo: condicionamento fsico, estresse, estado de sade, diferenas
Como j visto, a fadiga muscular pode advir de um esforo fsico
genticas etc.
contnuo e localizado em alguns msculos. Alm disto, a fadiga tambm ocorre
quando o esforo fsico realizado durante longos perodos de tempo. A energia Quanto maior o esforo realizado pelo msculo, maior ser a necessidade
necessria s foras e movimentos fornecida aos msculos pelo corao e os de irrigao sangunea no msculo. Por este motivo, o corao acelera na
pulmes em um processo denominado metabolismo. O estudo do metabolismo medida que o esforo realizado aumenta. Segundo Kroemer e Grandjean (2005),
humano permite estimar uma relao de tempo e intensidade de trabalho ade- a necessidade de circulao sangunea muscular gira em torno de:
quados ao trabalho das pessoas. 4 ml/min/100g de msculo para o msculo em descanso;
Potncia energtica 80 ml/min/100g de msculo para o msculo em trabalho moderado;
O consumo de energia para a realizao de trabalho medido em quilo- 150 ml/min/100g de msculo para o msculo em trabalho pesado.
calorias por hora ou em watts, unidades de potncia que representam o con-
sumo de energia por unidade de tempo. A relao entre estas unidades : Freqncia cardaca durante o trabalho
1 w = 0,0143 kcal/min Quando um indivduo sai do estado de repouso e inicia uma atividade
fsica, o nmero de batimentos cardacos aumenta proporcionalmente inten-
Em ergonomia importante conhecer o limite entre a gerao e o gasto sidade da atividade. Quando o trabalho exige esforo leve, os batimentos
de energia na realizao de um trabalho. Este limite gira em torno de 250 w. cardacos aumentam at atingir um nvel compatvel com este esforo a partir
do qual mantm-se constantes. Nesta situao, o trabalho pode continuar por CALCULE SEU RITMO
perodos mais longos. Quando o trabalho termina, os batimentos cardacos Para queimar gorduras durante um exerccio fsico como uma caminhada, por exemplo, o
voltam ao ritmo do estado de repouso em alguns minutos. Quando o trabalho batimento cardaco precisa ficar entre 70% a 80% da freqncia cardaca mxima (FCM). Pa-
exige demasiado esforo fsico, a freqncia cardaca continua a subir in- ra obter esta marca basta fazer a seguinte conta: subtraia sua idade de 220 batimentos por
definidamente at que o trabalhador seja obrigado a parar o esforo fsico minuto, que o valor mximo estipulado para qualquer pessoa, e multiplique o resultado
devido exausto. A Figura 27 ilustra o comportamento da freqncia cardaca por 70%. Por exemplo, uma pessoa de trinta anos ter 220 30 = 190 x 0,7 = 133 BPM. Isto
significa que, se a pessoa pretende queimar gorduras durante o exerccio, dever caminhar a
durante o trabalho. O limite do ritmo cardaco que permite a estabilizao dos uma velocidade em que seu corao atinja 133 BPM. Atualmente comum o uso de relgio
batimentos cardacos e com isto a continuidade do trabalho, sem necessidade de pulso com freqencmetro, que indica a freqncia cardaca durante o exerccio.
de interrupo para descanso, de 30 batimentos por minuto acima da pulsa-
o do indivduo em repouso. Metabolismo basal: mesmo em completo repouso, o corpo humano est
em constante funcionamento, representado pela manuteno de suas funes
trabalho vitais, tais como respirao, circulao, digesto etc. Este processo denomi-
140
pesado nado de metabolismo basal e consome aproximadamente 80 Watts,ou 1.600
130 kcal/dia, para o metabolismo feminino e 90 Watts, ou 1.800 kcal/dia, para o
batimentos por minuto
120 metabolismo masculino. Ou seja, mesmo parado o organismo gasta energia.

repouso recuperao
110 Alimentao equilibrada: a necessidade de alimentao que proporcione
100 o valor calrico necessrio realizao do trabalho fundamental. Sob
90 condies normais, 30% da energia gerada pelo processo metablico so trans-
trabalho
formados em energia mecnica no trabalho, os 70% restantes so transfor-
80
leve mados em calor. A alimentao humana bsica composta de carboidratos,
70 gorduras e protenas. Estes alimentos so decompostos no sistema digestivo
60 em glicognios, que so armazenados nos msculos e no fgado. Os carboidra-
tos e as gorduras podem ser armazenados em forma de gordura para posterior
=
utilizao. De forma muito simplificada, pode-se dizer que uma pessoa con-
sumindo menos de 2.000 kcal/dia em sua alimentao perde peso e logo po-
10 20 30 40 50 60 minutos der estar incapaz de realizar qualquer trabalho. Por outro lado, uma pessoa
que consuma mais calorias que a quantidade necessria para seu trabalho e
Fonte: adaptado de Kromer e Grandjean (2005).
metabolismo basal vai ganhar peso, em funo da sobra de alimentos que vo
Freqncia cardaca durante o trabalho permanecer em forma de gordura. Mais uma vez, convm ressaltar que este
um raciocnio bastante simplificado pois, os fatores que envolvem o metabo-
A Tabela 10 complementa as observaes da influncia da carga de tra- lismo humano so bastante complexos. Por exemplo, no raro que pessoas
balho executada sobre o organismo humano. continuem a ganhar peso independentemente da adoo de dietas alimentares,
Padres gerais de carga de trabalho em funo de diferenas genticas ou hormonais, por exemplo.
Consumo Ventilao Temperatura Batimentos Outro fato que deve ser levado em considerao que a reduo no
Carga de trabalho oxignio pulmonar do corpo cardacos rendimento do trabalho no proporcional reduo na quantidade de
(l/min) (l/min) (OC) (BPM) calorias ingeridas na alimentao. Segundo Lida (2000) uma reduo de 22%
Muito Leve 0,25-0,30 6-7 37,5 60-70 na alimentao, provoca uma reduo de 40% no rendimento do trabalho. Isto
Baixa 0,50-1,00 11-20 37,7 75-100 significa que a subnutrio de um povo causa conseqncias danosas produ-
Regular 1,00-1,50 20-31 37,5-38 100-125 tividade.
Alta 1,50-2,00 31-43 38-38,5 125-150
Ritmo circadiano
Muito alta 2,00-2,50 43-56 38,5-39 150-175
Extremamente alta 2,50-4,00 60-100 >39 >175 O termo circadiano vem do latim Circa dies que significa cerca de um dia.
Fonte: Christensen (1964 apud Kroemer e Grandjean 2005). O organismo humano apresenta um ritmo metablico em ciclos de 24 horas.
Estes ciclos metablicos so comandados por um mecanismo endgeno que
pode ser comparado a um relgio interno. O organismo humano apresenta
diversas variaes cclicas no metabolismo ao longo do dia, como a produo
de hormnios, o funcionamento do aparelho urinrio, a temperatura interna do
corpo, a freqncia cardaca e a presso sangunea. O organismo humano , mxima por volta do meio-dia enquanto a elevao de temperatura dos vesper-
naturalmente preparado para atividades diurnas (fase ergotrpica), reservando tinos mais lenta, atingindo seu pice s 18:00 horas.
o perodo noturno para a o descanso e restituio das energias (fase tro-
fotrpica). Matutino
37,5 Vespertino
0C
Temperatura do corpo
37,5 37,0
Temperatura do corpo (0 C)
trabalho diurno
37,0 36,5
36,5 36,0
trabalho noturno
36,0 35,5
35,5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6
Horrio
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6
Fonte: adaptado de Lida (2000).
Horrio
Temperatura corporal considerando pessoas matutinas e vespertinas
Fonte: adaptado de Lida (2000).
Temperatura corporal durante o ciclo circadiano COLUNA VERTEBRAL
Uma das medidas das funes fisiolgicas mais relevantes e de fcil apu- A estrutura anatmica da coluna vertebral constituda de 33 vrtebras,
rao a temperatura interna do corpo humano. Durante o ciclo circadiano, a divididas em quatro regies:
temperatura do corpo sofre variaes de 1,1 a 1,2 0C, entre 36,2 e 37,4 0C.
Naturalmente, esses valores se referem mdia das pessoas, j que h diferen- sete vrtebras cervicais que constituem o pescoo (regio cervical). A
as de pessoa para pessoa. A temperatura corporal sobe durante o dia, man- primeira vrtebra, chamada Atlas, se articula com o crnio, possibili-
tendo-se elevada at as 22:00 horas. Depois disto, comea a cair at atingir seu tando que ele se movimente;
ponto mnimo entre as 2:00 e 4:00 horas da madrugada. Aparentemente o ciclo doze vrtebras torcicas ou dorsais, unidas a doze pares de costelas,
circadiano comandado pela luz solar. (Lida, 2000). Como pode ser visto na formando a regio torcica;
Figura 28, o ciclo circadiano permanece praticamente inalterado mesmo em
cinco vrtebras lombares na regio da cintura, regio que suporta
trabalhadores que trabalham a noite e dormem de dia, conforme pode ser veri-
maior carga;
ficado na Figura 28 (Lida, 2000).
nove vrtebras fixas situadas na regio da bacia, denominadas sacro-
Pessoas matutinas e pessoas vespertinas coccigeanas, formando o sacro e cccix. O sacro se articula com a ba-
O ciclo circadiano varia de pessoa para pessoa. Dentre as inmeras cia de cada lado e o cccix formado por quatro pequenos ossinhos,
variaes, possvel e til distinguir pelo menos dois tipos diferentes de pes- sem nenhuma funo definida.
soas: os matutinos e os vespertinos. As pessoas matutinas so aquelas que As vrtebras inferiores, naturalmente, suportam mais peso (todo peso
acordam cedo com mais facilidade tm maior disposio para trabalhar no que est acima delas) e so maiores, se comparadas s superiores, conforme se
perodo da manh e costumam dormir cedo, sempre que possvel. Por outro pode observar na Figura 30. No interior da coluna vertebral se encontra a
lado, os vespertinos apresentam melhor disposio para trabalhar no perodo medula espinhal, importante componente do sistema nervoso central.
da tarde, se adaptam melhor aos trabalhos noturnos e geralmente, vo dormir
tarde, tendo dificuldade para acordar de manh cedo. A Figura 29 mostra a
diferena da temperatura corporal entre os matutinos e os vespertinos. Como
possvel observar, os matutinos apresentam uma elevao de temperatura a
partir das 6:00 horas da manh mais acentuada, atingindo sua temperatura
Entre duas vrtebras existe um disco cartilaginoso, os movimentos da

coluna vertebral ocorrem pela compresso e descompresso desses discos. Es-
tes discos no possuem vasos sanguneos e sua nutrio se d pela da
movimentao Os processos de compresso e descompresso so responsveis
pela absoro dos nutrientes. Desta forma, um trabalho do tipo esttico,
forando a coluna por tempo prolongado, impede o processo nutricional dos
discos da coluna podendo provocar sua degenerao. O problema mais comum
de degenerao dos discos da coluna decorre de hbitos de posturas inadequa-
dos das pessoas. O corpo humano pode assumir trs posturas bsicas, em p,
sentado ou deitado. A postura deitado utilizada para o descanso e no exige
trabalho esttico de nenhum msculo. Esta postura rarssima para o tra-
balho. Em cada postura, uma parte do corpo precisa ser sustentada. A Tabela
11 mostra a porcentagem do peso da pessoa que se concentra em de cada uma
das partes do corpo humano.
Porcentagem do peso das partes do corpo
Parte do corpo % do peso total Exemplo para pessoa de 70 kg
Fonte: http://www.saudevidaonline.com.br/ossos2.htm. Acesso em 28.11.05. Cabea 6 a 8% 4,2 a 5,6 kg
Coluna vertebral Tronco 40 a 46% 28 a 32,2 kg
Membros superiores 11 a 14% 7,7 a 9,8 kg
Vista de frente a coluna tem formato reto. Quando vista de lado, ela
Membros inferiores 33 a 40% 23,1 a 28 kg
forma duas curvaturas em forma de S. Essa curvatura colabora para o Fonte: adaptado de Lida (2000).
equilbrio necessrio manuteno da postura ereta pelo homem.
Estas curvaturas so normais e chamadas de cifose e lordose. Existe Trabalho na posio em p
uma lordose cervical, uma cifose torcica e uma lordose lombar. O trabalho esttico na posio em p altamente fatigante, por exigir
cifose exagerada anormal e se chama hipercifose. Ela tende a se muito esforo dos msculos. Se o trabalho em p for mais dinmico, esta
acentuar nas pessoas idosas. A lordose exagerada tambm anormal. fadiga ser menor em funo do efeito de bombeamento sanguneo, provocado
chamada hiperlordose, sendo uma das causas de dor nas costas. pelos prprios movimentos. O trabalho na posio de p deve ser evitado, sem-
pre que possvel, ou ser alternado com trabalho na posio sentado. Como ex-
Vista de frente, a coluna vertebral reta. Se, ao ser observada nesta emplo, pode-se citar a utilizao de bancos com altura apropriada que
posio, a coluna apresentar uma inclinao para o lado direito ou esquerdo, a permitam a um caixa de supermercado trabalhar ora em p, ora sentado, de-
pessoa tem escoliose. A Figura 31 demonstra estas deformaes. pendendo da necessidade de alvio da fadiga. Alm do esforo muscular, pre-
ciso levar em considerao que a presso hidrosttica nas veias dos ps
aumenta em cerca de 80 mm de Hg, quando a pessoa est em p, prejudicando
o retorno do fluxo sanguneo. Isto pode provocar o aparecimento de varizes,
que so veias dilatadas pelo excesso da presso sangunea.
Trabalho na posio sentado

A posio sentado a mais apropriada ao trabalho. Praticamente todos
os trabalhos administrativos so feitos nesta posio. Com relao aos trabal-
hos de produo, cada vez mais, e sempre que possvel, os gerentes de pro-
duo optam por esta possibilidade. A posio sentado exige esforo esttico
principalmente dos msculos do dorso e do ventre. Para evitar a fadiga destes
msculos, o assento utilizado deve permitir que o trabalhador mude sua pos-
tura freqentemente, retardando o aparecimento da fadiga. O assento de um
Fonte: www.drcarloslopes.med.br/desvioscoluna.html. Acesso em 28.11.05. banco de automvel foi projetado de forma a restringir mudanas de postura
(Ele fora o motorista a permanecer em uma postura correta e necessria ao
Hipercifose e hiperlordose e escoliose
ato de dirigir). No seria indicado nem para um trabalho administrativo em es- A posio bpede exige um sistema de controle da estabilidade muito mais complexo . Alm
critrio, nem para um trabalho produtivo em linha de produo utilizar esse disso a coluna passou a suportar uma carga muito maior de peso e a exercer no s a fun-
assento. Na posio sentado, o corpo entra em contado com o assento por meio o de equilbrio mas tambm de sustentao e movimento. Tais funes so exercidas prin-
de uma pequena parte dos ossos da bacia denominada de tuberosidades is- cipalmente pelo esqueleto e pelos msculos. O simples levantamento de um peso transmite
nossa coluna uma carga muito maior que o peso levantado. Se esse mesmo peso for elevado
quiticas, conforme ilustrado na Figura 32. ou empurrado erradamente, a sobrecarga ser bem maior, aumentando a chance do desgas-
te das estruturas da coluna, tambm conhecido como artrose, bico de papagaio ou osteofito.
Disponvel em http://www.doresnascostas.com.br/coluna.html. Acesso em 06/01/2005.
A PERCEPO VISUAL
Pode-se dizer que a viso o mais importante dos cinco sentidos, no s
para a realizao de um trabalho, como para a vida diria. Alguns autores
chegam a afirmar que o sentido da viso controla 90% de todas as atividades
de um indivduo. A 0 ilustra a estrutura de um olho humano. A luz do ambi-
Tuberosidades
isquiticas
ente exterior atravessa a crnea e penetra nos olhos atravs de uma abertura
circular no centro da ris, chamada pupila. Os msculos da ris fazem a aber-
Fonte: www.ynews.info/imgart/. Acesso em 28.11.05. tura da pupila aumentar em ambientes menos iluminados, para permitir maior
passagem de luz, e diminuir em ambientes mais iluminados, para diminuir a
Tuberosidades isquiticas
passagem de luz ao interior do olho. Durante o dia a pupila apresenta uma
Dimensionamento dos assentos: as tuberosidades isquiticas suportam abertura de 3 a 5 mm, que aumenta para at 8 mm durante a noite. Logo atrs
praticamente 75% do peso total do corpo (cabea, tronco e membros superi- da pupila est o cristalino, que uma lente convergente. O foco desta lente
ores) em uma rea de aproximadamente 25 cm2. A pele que recobre as tube- ajustado por pequenos msculos no interior do olho, chamados de msculos
rosidades isquiticas grossa e tem uma fina camada de tecido muscular ciliares. A luz atravessa o humor vtreo e a imagem vai se formar sobre a retina,
apropriada para suportar tais presses. Quanto maior for a dureza do assento, onde ficam clulas fotossensveis chamadas de cones e bastonetes. Estas clu-
maior ser a presso exercida neste ponto. Portanto, no se recomendam as- las transformam os estmulos luminosos em sinais eltricos que so conduzi-
sentos muito duros. Por outro lado, assentos muito macios distribuem dema- dos ao crebro por meio do nervo tico. A sensao de imagem , ento,
siadamente a presso na regio das ndegas e das coxas que no so pontos produzida no crebro.
adequados para receber este tipo de presso. Os assentos ideais so aqueles Humor vtreo
no muito duros e nem muito macios, cujo formato seja reto, permitindo que o
individuo possa alterar sua postura para aliviar a fadiga ocasionada pela
permanncia de longo perodo na posio sentado. Assentos anatmicos em Retina
que as ndegas se encaixam reduzindo sua movimentao, no so adequados Fvea central
para trabalhos de longa durao na posio sentado. Nervo ptico
Cristalino
QUADRPEDES x BPEDES
A maioria dos mamferos quadrpede. Os quadrpedes quando parados apiam as quatro Pupila
patas no solo, o que lhes d uma excelente estabilidade. Quando andam vagarosamente, eles ris
coordenam as suas quatro patas de maneira que sempre trs delas apiam-se no solo e este Ponto cego
Msculos
mecanismo permite tambm a estabilidade de um trip. Esta estabilidade foi perdida quando ciliares
os nossos ancestrais, os homindeos, h cerca de 4,5 milhes de anos, ficaram de p, assu-
mindo a posio de bpedes e esboaram os seus primeiros passos atravs das florestas.
Fonte: www.ynews.info/imgart/. Acesso em 28.11.05.

Anatomia do olho humano
Cada um dos olhos pode possuir de seis a sete milhes de cones e 130
milhes de bastonetes. Os cones se situam predominantemente no fundo da
retina, chamado de fvea central. Nessa regio, uma fibra do nervo ptico serve
cada cone. Fora dela uma fibra serve vrios cones e bastonetes. Os cones pre- COMPROVANDO O CAMPO VISUAL
cisam de maior nvel de iluminao e so responsveis pela percepo das Uma forma prtica de ilustrar o funcionamento do campo visual a seguinte: Enquanto olha
cores, espao e acuidade visual. Os bastonetes localizam-se de forma mais es- para seu livro, tire do pulso seu relgio, sem olhar para ele, e segure-o ao lado da pgina que
parsa na retina, so mais sensveis luz porm podem perceber apenas os est sendo vista, distncia de um brao estendido, com o mostrador virado para voc (NO
tons de cinza, eles so os mecanismos de deteco de luz mais importantes sob OLHE para o relgio!). Continue olhando para a pgina do livro. Fixe o olhar em um ponto e,
SEM mover os olhos, aproxime dele, aos poucos, seu brao estendido segurando o relgio,
condies de pouca luminosidade e noite, por exemplo. at que voc consiga ler as horas. A leitura, como voc ver, s possvel quando o mostra-
dor se encontrar dentro de um raio de cerca de um centmetro do ponto em que voc fixou o
Acomodao visual olhar.
o processo de focalizao do olho por meio dos msculos ciliares, que
agem sobre a curvatura do cristalino permitindo perceber com nitidez objetos Movimento dos olhos
situados a diferentes distancias, deste o infinito at o ponto mais prximo do O globo ocular movimentado por seis msculos, permitindo vrios
olho conhecido por ponto prximo. Quando uma pessoa focaliza uma caneta movimentos de rotao, conforme ilustrado na 0. O globo ocular pode girar
posicionada prxima aos olhos a caneta ter uma imagem ntida e o fundo dis- cerca de 50 para a esquerda ou para a direita; 40 para cima e 60 para baixo,
tante aparecer borrado. Quando a pessoa focaliza o fundo, a imagem da cane- em relao a uma linha reta de viso. Os movimentos rotacionais em torno de-
ta prxima aparecer borrada. Aps um trabalho de preciso que exija ste eixo no ultrapassam 10 (Lida, 2000). Alm destes msculos de
enxergar de perto por longo tempo, a distncia do ponto prximo tende a au- movimentao do globo ocular, existem os msculos ciliares localizados no in-
mentar, em funo da fadiga dos msculos ciliares. A distncia do ponto terior dos olhos, responsveis pela acomodao do cristalino. Quando os olhos
prximo tambm tende a aumentar com o passar dos anos, em funo de o esto focalizando um objeto distante, os msculos ciliares esto relaxados. E-
cristalino ir perdendo sua elasticidade. A Tabela 12 apresenta a distncia les se contraem, aumentando a espessura do cristalino, quando o olho passa a
mdia do ponto prximo para diferentes idades. focalizar um objeto mais prximo.
Idade e acomodao visual
Idade (anos) Ponto prximo (mm)
16 80
32 120
44 250
50 500
60 1.000
Fonte: Kroemer e Grandjean (2005).
Campo visual
Quando a cabea e os olhos so mantidos parados, o campo visual, ou
seja, a rea que pode ser visualmente percebida, pode ser dividida em trs Fonte: www.ynews.info/imgart/. Acesso em 28.11.05.
partes:
Musculatura ocular
campo de viso ntida: corresponde a um ngulo de aproximadamente
1 em torno do ponto que est sendo focalizado; Movimentos sacdicos
campo de viso mdia: corresponde a um ngulo de cerca de 40 em Os olhos no se movimentam de forma contnua, mas sim aos pulos, du-
torno do campo de viso ntida. Os objetos localizados neste campo rante a realizao de um trabalho, a leitura de um livro ou a observao de um
no podero ser vistos claramente, mas grandes contrastes e movi- objeto, por exemplo. Estes pulos so chamados de sacadas. O olho humano
mentaes podem ser percebidos; pode executar cerca de 10 mil desses movimentos por hora. Quando uma pes-
soa dirige um automvel, ou caminha pela rua, por exemplo, os msculos dos
campo de viso perifrica: corresponde a um ngulo de 40 a 70 em
olhos esto em constante movimento para manter pontos de fixao estveis.
torno do campo da viso mdia. delimitado pelo nariz, bochechas e
Os movimentos sacdicos so realizados rapidamente, aos pulos, em um n-
fronte. Os objetos neste campo s podem ser percebidos se estiverem
gulo de amplitude que varia de 5 a 40, para posicionar a imagem na fvea da
em movimento.
retina. Durante o movimento sacdico, a imagem fica fora de foco. O tempo en-
tre duas fixaes consecutivas varia de 200 a 300 ms, correspondendo a
quatro fixaes por segundo (Lida, 2000). Tarefas de inspeo na produo de reduo da percepo visual (acuidade, sensibilidade aos contrastes e
uma indstria, por exemplo, que necessitem a observao de mais de quatro velocidade de percepo).
pontos diferentes por segundo estaro comprometidas. O destaque O crebro
Estes sintomas aparecem em trabalhos de muita preciso, leitura de tex-
nosso de cada dia, a seguir, ilustra, de forma prtica, o funcionamento dos
tos de impresso mal definida, letras muito midas ou telas de computador de
movimentos sacdicos.
baixa definio, iluminao inadequada etc.
O CREBRO NOSSO DE CADA DIA
Como a acuidade visual s boa no ponto central da retina, que ' enxerga'o ponto para onde PERCEPO AUDITIVA
voc dirige o olhar, o que chamamos rotineiramente de viso s possvel graas a uma srie
de movimentos rpidos e incessantes dos olhos. Cada um deles posiciona sobre o centro da De certa forma, o processo fisiolgico de percepo das ondas sonoras
retina o objeto atual das suas atenes, num processo repetido constantemente algumas ve- por meio do ouvido anlogo ao processo de percepo da luz pelos olhos. Os
zes por segundo. olhos promovem a interface transformando a luz em impulsos eltricos en-
E aqui surge a prxima dificuldade: naquela frao de segundo, enquanto voc mexe os o- viados ao crebro pelo nervo ptico. No caso da audio, o ouvido capta as on-
lhos, e at que eles se fixem novamente por outra frao de segundos, a imagem literalmente
desliza sobre a retina. A boa notcia que a natureza encontrou uma maneira de voc no
das sonoras, transformando-as em impulsos eltricos, que sero enviados ao
ver o mundo valsar para l e para c enquanto seus olhos se movem. A m notcia que a crebro por meio do nervo auditivo. A 0 ilustra a anatomia do ouvido humano.
tal maneira bloquear os sinais que saem dos olhos em movimento, deixando o crebro tem- Martelo
porariamente cego, at que os olhos estacionem de novo sobre um novo ponto de interesse.
Bigorna
Por que ento voc no v o mundo ' piscar'a cada movimento dos olhos? A natureza, ajuda- Estribo
da por milhes de anos de evoluo, encontrou um jeito: o crebro preenche as lacunas, in- Cclea
ferindo, pela posio anterior e a atual, tanto dos olhos quanto das imagens sobre a retina,
exatamente onde foi parar aquilo que voc olhava antes.
Resultado: alm de a imagem no deslizar, ainda temos a impresso, ntida mas completa- Nervo auditivo
mente equivocada, de que enxergamos bem tudo ao nosso redor. O preo, no entanto, que
voc no notar se algum objeto mudar de lugar justamente no instante em que voc mover
o olhar: seu crebro no estava enxergando. Trompa de Eustquio
Por falar em imagem que pisca, o crebro, pelas mesmas razes e por outras mais bvias, Tmpano
tambm fica temporariamente cego enquanto voc pisca. J notou o que acontece com seus Janela oval
olhos? Provavelmente no, porque tudo acontece muito rpido. Mas, enquanto as plpebras
fecham e abrem, seus olhos giram para cima e voltam posio de origem. Voc s volta a Canal auditivo
enxergar quando, alm de as plpebras estarem novamente abertas, os olhos voltarem exa-
tamente aonde estavam antes. Orelha
Vo-se uns dcimos de segundo para piscar, outros a cada movimento dos olhos Faa as
contas e voc concluir que seu crebro, que ' v'o tempo todo, s enxerga de fato durante Fonte: www.ynews.info/imgart/. Acesso em 28.11.05.
poucos dcimos de cada segundo. De certa forma podemos dizer que o crebro o mais con-
vincente dos ilusionistas. Anatomia do ouvido humano
Adaptado de: Herculano-Houzel, Suzana. O Crebro Nosso de Cada Dia. Disponvel em: So classificadas trs divises para o ouvido: ouvido externo, ouvido
http://www2.uol.com.br/cienciahoje/cerebro/cn23.htm. Acesso em 10/01/2005. mdio e ouvido interno.
Fadiga visual: No ritmo de vida atual, as funes visuais so geralmente As ondas sonoras so transmitidas por meio de vibraes no ar, que so
levadas ao limite de sua capacidade, seja nos trabalhos industriais, na escola, captadas pelo ouvido externo, formado pela orelha, conduto auditivo e termi-
no trnsito intenso e at em casa, ao assistir televiso, por exemplo. A fadiga nando na membrana do tmpano. As ondas sonoras fazem vibrar esta mem-
visual acontece quando se expe ao estresse a utilizao das funes visuais. brana. As vibraes da membrana do tmpano so transmitidas a trs
Olhar pequenos objetos de perto por longos perodos de tempo, por exemplo, pequenos ossos (os menores do corpo humano), conhecidos como martelo,
provoca fadiga nos msculos ciliares. Assistir televiso no escuro provoca bigorna e estribo, que fazem parte do ouvido mdio. Estes ossculos amplificam
efeitos de contraste na retina. Os principais sintomas e manifestaes da as vibraes do tmpano em at 22 vezes, transmitindo-as para outra mem-
fadiga visual, segundo Kroemer e Grandjean (2005) so: brana mais fina, na janela oval que separa o ouvido mdio do ouvido interno.
Entre os ouvidos externo e mdio existe um canal conhecido como trompa de
queimao e ardncia, acompanhada de lacrimao e avermelhando Eustquio, que liga o ouvido mdio garganta, cuja funo equilibrar a pres-
dos olhos; so entre os dois lados do tmpano. As vibraes sonoras e mecnicas que
viso dupla; chegam ao ouvido interno atravs da janela oval so transformadas em impul-
sos eltricos em um rgo chamado cclea ou caracol, que possui clulas sen-
dores de cabea;
sveis s diferenas de presso, transformando estas variaes de presso em Classificao da intensidade dos sons
impulsos eltricos, os quais so conduzidos ao crebro, mais precisamente ao
Intensidade Decibis Db Tipo de rudo
crtex auditivo, por meio do nervo auditivo. do som
Muito baixo 0-20 Farfalhar das folhas
Caractersticas dos sons
Baixo 20-40 Conversao silenciosa
Todo movimento mecnico repentino provoca variaes na presso do ar Moderado 40-60 Conversao normal
que se propagam em ondas que, ao atingir o ouvido, provocam a sensao
Alto 60-80 Rudo mdio de fbrica ou trnsito
sonora. De maneira geral, os sons possuem trs variveis principais e impor-
Muito alto 80-100 Apito de guarda e rudo de caminho
tantes para a ergonomia: a altura, a intensidade e a durao.
Ensurdecedor 100-120 Rudo de discoteca e de avio decolando
Altura do som: a altura (ou tonalidade) do som diz respeito sua Fonte: http://www.ines.org.br. Acesso em 28.11.05.
freqncia e medida em Hertz. Quanto mais alto o som, maior sua freqncia, Durao do som: a durao do som diz respeito ao tempo durante o qual
ou seja mais agudo. Quando mais baixo, menor sua freqncia, ou seja, o som ele ocorre e , geralmente, medida em segundos. Sons que apresentam curta
se torna mais grave. O ouvido humano pode perceber sons na freqncia de durao, menos que 0,1 segundos, podem ser difceis de identificar, se com-
aproximadamente 20 a 20 mil Hz. A maioria dos sons emitidos pela fala hu- parados a sons com maior tempo de durao, acima de 1,0 segundo.
mana esto situados entre 300 e 700 Hz. A maioria dos sons composta por
um conjunto de sons de vrias freqncias misturadas, a predominncia da Curvas isossnicas: a indicao da presso sonora em decibis seria
faixa de freqncias desta mistura d a percepo da altura do som. suficiente se a sensibilidade humana fosse independente da freqncia. Mas
isso no ocorre. Por exemplo, um som de 100 dB na freqncia de 100 Hz
Intensidade do som: a intensidade do som representada pela energia ou percebido de forma menos intensa que um som de 100 dB na freqncia de
presso de suas oscilaes. A unidade de medida desta presso o micropas- 1.000 Hz. Fonte: http://myspace.eng.br/eng/somdb1.asp. Acesso em 28.11.05
cal (Pa). O som mais fraco que o ouvido humano pode escutar de aproxi-
madamente 20 Pa. Como o ouvido humano capaz de ouvir uma enorme Para compensar as variaes da sensibilidade da audio humana em
gama de intensidade de sons (desde um leve respirar at o jato de uma turbina) funo da freqncia do som, foram criados padres de curvas, denominados
na prtica, utiliza-se uma outra unidade de medida, em escala logartmica pelas letras A, B, C e D; conforme ilustra o grfico da Figura 36. Os valores em
chamada decibel. Cada vez que a presso da onda sonora em micropascal decibis indicam as atenuaes em relao a uma freqncia de referncia de
multiplicada por 10, so acrescentados 20 dB escala de medio de intensi- 1.000 Hz. Os dados atenuados so indicados por dB seguido da letra da curva
dade em decibis. A relao entre presso sonora em micropascal e em decibis correspondente: dBA, dBB, dBC ou dBD.
apresentada da frmula 3.2.
Frmula 3.2 Nvel de presso sonora em decibis
Px
SPLdB = 20 log10
P0
onde: SPLdB = nvel de presso sonora em decibis
Px = presso sonora em Pa
P0 = presso sonora mais baixa que o ouvido humano pode detectar (20 Pa)
O ouvido humano capaz de detectar sons que vo de 20 a 120 dB. O
aparelho utilizado para medir a intensidade sonora chamando de deci-
belmetro. Os sons normalmente gerados no dia-a-dia das pessoas, no lar, nas
lojas, ruas, escritrios e fbricas encontram-se na faixa de 50 a 80 decibis. Se
a intensidade do som for superior a 120 dB a sensao de desconforto e dor.
A Tabela 13 apresenta uma classificao de intensidade de sons.
Fonte: http://myspace.eng.br/eng/somdb1.asp. Acesso em 28.11.05.
Padres de curvas de sensibilidade auditiva
Exemplo: uma fonte sonora de 25 Hz e 50 dB de presso corresponde a
50 - 44,7 = 5,3 dB(A). Isso significa que ela percebida com a mesma intensi-
dade de uma fonte de 1.000 Hz e 5,3 dB. As fontes sonoras usuais no emitem
uma nica freqncia. Os decibelmetros fazem uma correo ponderada de Tabelas antropomtricas
acordo com as freqncias predominantes do espectro para dar um resultado A grande variabilidade das medidas do corpo humano representa, natu-
na curva desejada. A faixa de correo mais comumente utilizada nos deci-
ralmente, uma dificuldade na concepo de produtos e postos de trabalho. En-
belmetros a curva A.
tretanto, as medidas antropomtricas apresentam comportamento de
Rudo ambiental distribuio normal quando considerada uma determinada populao es-
pecfica. Desta forma, as tabelas de dados antropomtricos invariavelmente
Na verdade, nenhum som chega sozinho ao ouvido. Sempre h um rudo apresentam seus dados com base na curva de distribuio normal, conforme
de fundo, proveniente do ambiente. Quando exacerbado, pode ser considerado ilustrado na Figura 37.
poluio sonora. Os sons das vozes de uma conversa para serem ouvidos pre-
cisam estar pelo menos 20 dB acima do rudo ambiental. A Tabela 14 apre-
senta a intensidade sonora mxima considerada aceitvel em alguns ambientes
Nmero de indivduos
tpicos.
Rudo ambiental mximo aceitvel
Ambiente dB(A) Ambiente dB(A)
Auditrio 30 Hospital (sala de cirurgia) 30
Biblioteca 35 Hotel (recepo) 40
Cinema 35 Igreja 30
Escritrio 35 Loja de varejo 40 medida antropomtrica
2 2
Estdio de gravao 25 Restaurante 45
Estdio de rdio 20 Supermercado 45
5% 90% 5%
Hospital (corredor) 35 Teatro 30
Hospital (quarto) 25 Tribunal 30 Fonte: adaptado de Kroemmer e Grandjeam (2005, p. 36).
Fonte: http://myspace.eng.br/eng/somdb1.asp. Acesso em 28.11.05.
Distribuio dos dados antropomtricos
SENSO SINESTSICO No projeto de um produto ou de um posto de trabalho, o ideal seria di-

mension-lo de forma a atender 100% da populao usuria. No entanto, isto,
Segundo Lida (2000), o senso sinestsico permite que o organismo huma- via de regra, representa um grande aumento nos custos da produo para
no perceba os movimentos do corpo sem a necessidade de um acompanhamen- atendimento dos poucos usurios situados nos extremos da curva de dis-
to visual, bem como as foras internas e externas exercidas pelos msculos. tribuio.
Naturalmente, o senso sinestsico importante para o desenvolvimento das
atividades do trabalho, uma vez que muitos movimentos so feitos sem o Assim, o instrumento bsico para se estabelecer os critrios antropo-
acompanhamento visual, por exemplo: quando um trabalho de digitao mtricos a serem adotados a realizao de uma anlise da populao usuria,
executado, o digitador presta ateno tela, sem olhar para o teclado. Um op- das funes que o produto ou posto de trabalho dever cumprir e do ambiente
erador de empilhadeira presta ateno na movimentao e transporte da carga e circunstncias em que ser utilizado. Por exemplo, se for tomada a medida de
acionando pedais, alavancas e controles, sem olhar para eles. uma parte do corpo, como a altura, tem-se que, de acordo com a Figura 37,
apenas 5% das pessoas tero altura inferior ao limite inferior do grfico (que
representa uma altura 2 desvios-padro abaixo da mdia da populao); 90%
BASES ANTROPOMTRICAS das pessoas tero altura variando deste limite inferior at o limite superior e
Antropometria apenas 5% das pessoas tero altura maior que este limite superior (2 desvios-
CONCEITO OU
padro acima da mdia de altura da populao). Desta forma, um produto

DEFINIO
A antropometria a cincia que trata das medidas fsicas do corpo humano. Sua ap-
licao imprescindvel ergonomia, pois permite a adequao dos produtos fabri- (automvel, escrivaninha, mesa, cadeira etc) ou um posto de trabalho que seja
cados e dos postos de trabalho a aspectos fisiolgicos. Em outras palavras, a projetado para pessoas com altura entre o limite mnimo e mximo atender a
antropometria necessria para adaptar o produto e ambiente fsico de trabalho no 90% da populao. Um exemplo comum desta abordagem pode ser dado pela
que diz respeito s medidas, alcances e movimentos do usurio ou trabalhador. indstria de confeces, que com apenas trs ou quatro tamanhos de roupas
(grande, mdio e pequeno) contemplam 90% dos clientes.
Influncia do sexo: existem diferenas antropomtricas significativas 18

entre a populao masculina e feminina, tanto nas dimenses absolutas como
nas propores dos membros, os homens na mdia so mais altos que as mul-
12
heres. Os homens tambm possuem os braos mais compridos que as mul-
heres. 13
21
8 9 10
Influncia da etnia e da evoluo: todos os levantamentos antropo- 20
mtricos realizados demonstram a influncia da etnia nos valores das tabelas 11
antropomtricas. A Tabela 15 demonstra a estatura mdia da populao da al-
guns pases. Alm disto, preciso levar em considerao que as medidas an- 1 234567 14
16 17
tropomtricas de um mesmo povo podem variar com o passar dos anos, em 15
funo de mudanas nos hbitos alimentares, infra-estrutura de sade pblica, 19
prtica de esportes e exerccios, variaes climticas etc.
Variaes antropomtricas entre os povos 1 Estatura em p 12 Comprimento do brao
2 Altura dos olhos em p 13 Comprimento do brao para pega
Altura em p (mm) Altura sentado (mm)
Procedncia 3 Altura dos ombros (acrmio) 14 Comprimento ndegas panturrilha
Mulheres Homens Mulheres Homens
4 Altura dos cotovelos 15 Comprimento ndegas joelho
Amrica do Norte 1.650 1.790 880 930
5 Altura dos quadris (trocanter) 16 Altura popltea
Amrica Origem indgena 1.480 1.620 800 850
6 Altura da articulao metacarpo falangiana 17 Altura dos joelhos
Latina Origem europia 1.620 1.750 860 930
7 Altura da ponta dos dedos 18 Largura
Japo 1.590 1.720 860 920
8 Altura (sentado) 19 Largura da mo
Sul da China 1.520 1.660 790 840
9 Altura dos olhos (sentado) 20 Comprimento polegar
Norte 1.690 1.810 900 950
10 Altura dos ombros (sentado) 21 Comprimento mo
Central 1.660 1.770 880 940
11 Espessura das coxas
Leste 1.630 1.750 870 910
Europa Fonte: Lida (2000).
Sudeste 1.620 1.730 860 900
Frana 1.630 1.770 860 930
Exemplos de medidas antropomtricas
Ibria 1.600 1.710 850 890 Medidas antropomtricas brasileiras: existem dois fatores importantes
Fonte: adaptado de Kroemer e Grandjean (2005). a serem considerados quando se trata das medidas antropomtricas do povo
Medidas antropomtricas: a Figura 38 mostra algumas dimenses do brasileiro. Em primeiro lugar, necessrio levar em considerao a grande
corpo humano, que geralmente so apresentadas em tabelas de medidas an- miscigenao de etnias na composio da populao. H quem diga que um
tropomtricas na literatura especializada sobre ergonomia. passaporte brasileiro no levanta suspeita nos aeroportos internacionais
quanto etnia do portador. Em segundo lugar, h muito poucos levantamen-
tos estatsticos seguros e abrangentes as medidas antropomtricas da popula-
o do pas.
Embora de abrangncia limitada a alguns setores, o Ministrio da Cin-
cia e Tecnologia dispe de uma base de dados antropomtricos nacional, de-
nominada Ergokit, que tem por objetivo disponibilizar informaes para
desenhistas industriais, engenheiros, arquitetos e ergonomistas desenvolverem
projetos ou avaliarem condies de trabalho levando em conta os levantamen-
tos antropomtricos realizados pela diviso de desenho industrial do Instituto
Nacional de Tecnologia. O Ergokit contm 176 variveis antropomtricas e trs
variveis de biomecnica levantadas pelo INT em suas pesquisas. Ao todo fo-
ram medidas 4650 pessoas, de ambos os sexos, das populaes civil e militar
brasileiras. Foram avaliados:
operrios da indstria de transformao (PEA) - 3.100 homens;
digitadores do SERPRO - 203 homens e 202 mulheres; cializao do trabalho, as atividades desafiadoras e estimulantes deram lugar a
militares - 1.080 homens; atividades padronizadas na indstria, comrcio e servios. De forma oposta ao
sistema de trabalho que vigora em muitas organizaes, principalmente aque-
telefonistas da TELERJ - 64 mulheres. las que produzem grande volume de produtos, servios pouco diversificados, a
Para cada varivel que compe o banco de dados so fornecidas as se- conscincia humana leva a maioria das pessoas a desejar trabalhos desafiantes,
guintes informaes: nmero de medies vlidas, mdia aritmtica, varincia, que exijam responsabilidade e esforo mental. Embora se saiba que o tdio e a
desvio padro, coeficiente de variao, valor mnimo, valor mximo, intervalo, monotonia no possam ser eliminados em sua totalidade, vrias tcnicas vm
percentis (1; 2,5; 5; 10; 25; 50; 75; 85; 97,5 e 99) e desenhos representando as sendo adotadas para minimizar sua ocorrncia e seus efeitos nocivos sobre a
variveis antropomtricas e biomecnicas. produtividade e a qualidade. Cinco tcnicas, de fcil aplicao prtica, que
tambm so freqentemente abordadas pela literatura so: a ampliao ou a-
A Figura 39 ilustra uma das telas de consulta do programa Ergokit. In- largamento do trabalho, a rotao do trabalho, o enriquecimento do trabalho, a
formaes para aquisio e uma verso de demonstrao do produto podem autonomia do trabalho e a flexibilizao do trabalho. Como o tdio e a monoto-
ser adquiridas por meio do site: www.int.gov.br. nia do trabalho so assuntos que envolvem emoes e sentimentos humanos, a
regra no se aplica a todas as pessoas. Existem, inclusive, pessoas que
apreciam trabalhos montonos e repetitivos, principalmente quanto o trabalho
permite um escape mental para sonhos e pensamentos distantes.
A seguir, sero discutidas em maiores detalhes as cinco abordagens para
reduo do tdio na realizao de tarefas do trabalho.
Ampliao ou alargamento do trabalho

A ampliao do trabalho nada mais do que aumentar a quantidade de
tarefas, do mesmo tipo de trabalho, que um trabalhador executa, em busca de
um retrocesso no processo de especializao exagerado. A ampliao do
nmero de tarefas, mesmo sendo do mesmo tipo de trabalho. Exigir um maior
nmero de habilidades do indivduo, promovendo uma sensao de responsa-
bilidade e reconhecimento por parte do trabalhador.
Um exemplo de ampliao do trabalho pode ser uma alterao do projeto
de uma linha de montagem de um produto composto de 30 operaes de
mesmo grau de dificuldade e tempo de durao. Se a linha de montagem for
composta por dez funcionrios, cada um realizando trs operaes, o leiaute da
Fonte: www.int.gov.br. Acesso em 05.01.2005. linha de montagem pode ser alterado para duas linhas com cinco funcionrios
realizando seis tarefas cada. Nesta situao, a variedade de tarefas atribudas a
Tela de consulta: banco de dados antropomtricos do Ergokit cada funcionrio aumenta, embora sua responsabilidade e autonomia per-
maneam praticamente inalteradas. A ampliao do trabalho traz outros bene-
FATORES HUMANOS: MONOTONIA E TDIO NO TRABALHO fcios para a organizao, alm da melhoria do moral dos funcionrios, como o
aumento da qualificao do trabalhador, o que pode permitir maior flexibiliza-
Monotonia e tdio
CONCEITO OU
o na alocao dos funcionrios na rotina de trabalho.

DEFINIO
Um ambiente montono aquele que apresenta falta de estmulos. A reao do in- Rotao ou revezamento no trabalho (job rotation)
divduo monotonia chamada de tdio. Tdio um estado mental complexo,
caracterizado por sintomas de reduo da ativao de centros nervosos com uma A rotao ou revezamento no trabalho tornou-se mais conhecida no Bra-
concomitante sensao de cansao, letargia e reduo do estado de alerta (KROE- sil pela sua designao original em ingls job rotation. A rotao no trabalho
MER E GRANDJEAN, 2005, p. 171).
consiste em treinar e alternar os trabalhadores nos diversos postos de trabalho,
com o objetivo de reduzir a monotonia das tarefas.
Considerando o exemplo da linha de montagem do produto composta de
Pode-se dizer que o tdio um sentimento freqentemente presente nos
30 operaes com dez funcionrios e trs tarefas cada, a rotao do trabalho
ambientes de trabalho. Em funo dos processos de diviso e constante espe-
consistiria no revezamento ou rodzio destes dez funcionrios, de forma que
cada um ocupasse um posto de trabalho distinto nesta linha a cada dia. O e poder de deciso ocasionam. O enriquecimento , geralmente, acompanhado
funcionrio repetiria o mesmo conjunto de tarefas a cada dez dias. Natural- de metas de desempenho ou outras formas de gerenciamento da eficincia do
mente, a ampliao e a rotao do trabalho podem ser aplicadas em conjunto trabalho realizado. O planejamento do trabalho deve considerar as capacidades
ou de forma independente. A aplicao da rotao do trabalho no se limita do indivduo para que no seja exigido menos ou mais do que ele pode oferecer.
apenas a trabalhos produtivos. Ela tambm largamente aplicada para ativi- O excesso de complexidade da tarefa pode ocasionar um sentimento conhecido
dades administrativas de carter similar. Quando postos de comando, como por estresse ocupacional. O estresse ocupacional, de certa forma, pode ser
superviso ou gerncia, tm o mesmo ocupante a longa data (dois anos ou considerado o extremo oposto ao tdio e monotonia. Trata-se de uma reao
mais) a rotao de trabalho recomendada para combater a tendncia natural do organismo frente a uma situao de ameaa ou opresso. O grfico da
de acomodao, aps certo tempo no mesmo cargo. Figura 40 ilustra a satisfao e desempenho no trabalho em funo do grau de
Apesar dos benefcios tericos esperados, um programa de ampliao ou complexidade e enriquecimento do trabalho.
rotao do trabalho precisa ser cuidadosamente elaborado e implementado de
Satisfao e desempenho
forma gradual. So inmeros os casos de empresas brasileiras em que iniciati-
vas de ampliao ou rotao do trabalho no obtiveram os resultados esper-
ados, gerando um efeito oposto, de insatisfao, tanto dos trabalhadores como
dos administradores. Muitos trabalhadores no apreciam a quebra do ritmo
normal de trabalho com que esto acostumados e podem entender que houve
um aumento da carga de trabalho, sem a respectiva contrapartida salarial. J
os administradores tero um esforo adicional para programar a produo, Monotonia Estresse
principalmente no caso da rotao do trabalho.
Enriquecimento do trabalho
Enriquecimento do trabalho
As tcnicas de ampliao e rotao do trabalho se limitam simples
execuo de mais tipos de tarefas, porm sempre de mesma natureza, em Fonte: Grandejean (1998).
busca de proporcionar maior variedade de atividades ao trabalhador. O enri- Nveis de enriquecimento do trabalho
quecimento do trabalho, por sua vez, tambm consiste em proporcionar um
aumento da variedade de tarefas, porm de natureza diferente, exigindo maior
autonomia e poder de deciso do funcionrio. O objetivo tanto a diminuio Estresse ocupacional
CONCEITO OU
do excesso da especializao das tarefas como o aumento da autonomia e
DEFINIO
desenvolvimento profissional e pessoal do indivduo. O estado emocional que resulta da discrepncia entre o nvel de demanda e a ha-
bilidade da pessoa em lidar com a questo define o estresse ocupacional. , por-
Voltando ao exemplo da linha de montagem, o enriquecimento do tra- tanto, um fenmeno subjetivo, e consiste no reconhecimento pelas pessoas da sua
balho consistiria em alocar tarefas como a manuteno das mquinas e equi- inabilidade de lidar com as demandas da situao de trabalho (Kroemer & Grand-
pamentos, a aprovao da qualidade, a requisio e controle de materiais, o jean, 2005).
apontamento da produo etc. aos operrios da prpria linha.
Empowerment: a palavra empowerment no apresenta traduo aceita
no cotidiano empresarial. O termo se refere ao aumento da importncia do Autonomia do trabalho
cargo. Na verdade, o termo corresponde a uma extenso do enriquecimento do
Uma outra iniciativa que visa aumentar a satisfao no trabalho, com
trabalho de maneira que o funcionrio atinja um elevado grau de autonomia e
diminuio dos fatores de tdio e monotonia, a formao de grupos autno-
autoridade sobre seu trabalho, reduzindo a necessidade de controle
mos de trabalho. Na verdade trata-se de mais uma forma de enriquecimento do
hierrquico. Alguns autores classificam o empowerment no como uma tcnica,
trabalho em que os funcionrios de uma unidade de produo so organizados
mas sim como um modismo norte-americano dos anos 80. Outros autores res-
em um arranjo fsico do tipo celular (pequenas linhas de produo capazes de
saltam a delimitao da autoridade e autonomia do funcionrio em tomar de-
realizar a montagem de um produto ou componentes completos) onde o plane-
cises. Por exemplo, determinado funcionrio tem autonomia e autoridade para
jamento e a organizao do trabalho, assim como outras atribuies, como o
assinar solicitaes de compra de material at um limite pr-determinado de
controle de materiais, a programao da produo e a verificao da qualidade
valor.
final do produto so delegados ao prprio grupo de trabalho.
Estresse ocupacional: importante estabelecer ou ter em vista um lim-
ite para aplicao das situaes desafiadoras que o implemento da autonomia
Flexibilizao do trabalho QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO

A autonomia do trabalho, como uma das formas de melhoria da satisfa- 1. Defina ergonomia e explique porque praticamente qualquer profissional
o, qualidade e produtividade, contribuiu para o desencadeamento de um pode se tornar um ergonomista.
processo mais complexo, dinmico e moderno que alterou as relaes trabal-
histas tradicionais. Trata-se do trabalho flexvel, que pode envolver a flexibili- 2. Segundo a ABERGO, a ergonomia pode ser divida em trs reas de espe-
zao do tempo, da tarefa e do local de trabalho. cializao: a ergonomia fsica, a cognitiva e a organizacional. Faa uma breve
descrio dos interesses de estudo de cada uma destas trs reas da ergono-
Tempo flexvel: cresce a cada dia o nmero de empresas que disponi- mia.
bilizam jornadas de trabalho flexveis, tanto com relao durao bem como
em relao ao horrio de trabalho. Um exemplo de trabalho em tempo flexvel 3. Qual a diferena entre o trabalho muscular esttico e dinmico? Consid-
executado por um professor universitrio, contratado para jornadas de tra- erando este aspecto, por que uma pessoa consegue permanecer durante v-
balho que variam de uma a quarenta horas semanais. Os horrios de aula po- rias horas trabalhando em p?
dem variar de perodo para perodo e as atividades fora de sala de aula, quando 4. O que so reflexos condicionados e qual a sua importncia na apren-
houver, podem ser realizadas em horrios determinados pelo prprio professor. dizagem de um trabalho?
Os contratos de trabalho temporrios tambm so um exemplo de flexibilizao
5. Um gerente de produo precisa calcular o tempo padro para a realiza-
com relao ao tempo. O processo de regulamentao do esquema de banco de
o de trs tarefas. As potncias energticas demandadas por cada uma
horas no Brasil um exemplo da necessidade de continuar avanando na fle-
destas tarefas so: 170 W, 250 W e 600 W. O que o gerente de produo
xibilizao de tempo.
precisa levar em considerao para o clculo do tempo de durao de cada
O chamado "banco de horas" uma possibilidade admissvel de uma destas tarefas?
compensao de horas, vigente a partir da Lei n 9.601/1998, em
seu art. 6, que alterou o artigo 59 da CLT, em seu 2, que trata 6. Explique a afirmao: em muitos casos, as pausas de alvio de fadiga
da compensao, e inseriu o 3. Trata-se de um sistema de muscular so inerentes ao prprio processo de trabalho.
compensao de horas extras mais flexvel, mas que exige autori-
zao por conveno ou acordo coletivo, possibilitando empresa 7. Quando um trabalho exige esforo fsico, os batimentos cardacos do tra-
adequar a jornada de trabalho dos empregados s suas necessi- balhador aumentam at alcanar o estado de exausto ou tendem a se
dades de produo e demanda de servios. estabilizar? Qual a importncia deste assunto no projeto de um trabalho?
Fonte: http://www.guiatrabalhista.com.br. Acesso em 28.11.2005
8. O que metabolismo basal? Qual seu valor aproximado em kcal para
Flexibilizao de local: um setor de projeto de matrizes de corte e es- homens e mulheres?
tampagem de uma indstria de produtos metalrgicos, por exemplo, pode ter-
ceirizar projetos de determinadas matrizes para seus prprios funcionrios 9. Qual a diferena entre pessoas ditas matutinas e pessoas vespertinas?
realizarem em casa em seu perodo de folga. Os setores de servio so os prin- 10. O que significa hipercifose, hiperlordose e escoliose da coluna vertebral?
cipais representantes de trabalhos com flexibilizao de local. Uma demonstra-
11. Considerando as tuberosidades isquiticas, quais as implicaes de um
dora ou promotora de vendas de uma empresa trabalhar em inmeros pontos
assento duro demais ou macio demais na realizao de trabalhos na
de venda. A tecnologia da informao passou a permitir que uma srie de tra-
posio sentado?
balhos ou tarefas possa ser feita de casa. Um executivo pode elaborar, analisar
e enviar relatrios de sua prpria casa, um professor pode elaborar e enviar 12. Qual a influncia dos movimentos sacdicos dos olhos na velocidade das
planos de aula, trabalhos e exerccios aos alunos, bem como lanar notas de tarefas de inspeo em atividades de produo em uma indstria?
provas no sistema da faculdade a partir de sua prpria residncia. 13. Quais os motivos que levam fadiga visual? Quais so os sintomas e
Flexibilizao de atividades: os atuais nveis de exigncias impostos manifestaes da fadiga visual?
pelo contexto de competitividade e globalizao implicam na necessidade bvia 14. Explique o que so altura, intensidade e durao de um som.
de uma mo-de-obra polivalente, capaz de migrar rapidamente de uma tarefa a
outra, em funo da ampliao da variedade de produtos e servios ofertados, 15. O que so curvas isossnicas?
alm da necessidade de trabalho com quadros de mo-de-obra cada vez mais 16. O que senso sinestsico e como ele atua na realizao de uma tarefa de
reduzidos. O tcnico de mquinas fotocopiadoras, por exemplo, que antes pres- digitao, por exemplo?
tava servios de manuteno em diversas localidades, servido por um motor-
ista, a longa data, passou a ser o condutor do veculo. O mesmo aconteceu com 17. Qual a utilidade prtica da antropometria? Qual a dificuldade de obter
o vendedor que toma os pedidos a faz entregas pilotando a prpria caminho- dados antropomtricos no Brasil?
nete.
18. Explique as formas utilizadas para diminuir a monotonia e o tdio no tra- Trabalho no limite da necessidade de pausas para des-
29 Trabalho esttico
balho. canso
30 Trompa de Eustquio Unidade de medida da altura do som
19. Quais so as atuais formas de flexibilizao do trabalho?
31 Viso Unidade de medida da intensidade do som
20. Associe a coluna A com a coluna B.
COLUNA A COLUNA B LEITURA PARA REFLEXO
1 2.000 kcal por dia A temperatura mxima do corpo atingida ao meio dia
ESTRESSE, COMO LIDAR COM ELE?
2 250 Watts A temperatura mxima do corpo atingida s 18:00 horas
Alimentados por entrevistas em rdios e TVs, alm de artigos em jornais e revistas, sabemos
3 80 Watts Aumento da quantidade de tarefas
perfeitamente o que ocasiona o estresse: vida corrida, competitiva e violenta, informaes
4 Acomodao visual Coluna curvada no sentido lateral que nos chegam numa rapidez que seria inimaginvel a poucos anos, decises que precisam
Alargamento do tra- ser tomadas muito rapidamente, o fantasma do desemprego, metas a cumprir... So pres-
5 Composto por viso ntida, mdia e perifrica ses e frustraes tanto em nossa vida particular como na profissional.
balho
6 Atividades diurnas Curvatura da coluna para frente H dois tipos de estresse. O positivo, que nos impulsiona, nos d fora e o negativo, repetiti-
vo, prolongado, que nos paralisa, transtorna e exaure. O estresse positivo desencadeado
7 Atividades noturnas Curvatura da coluna para trs
por situaes tensas, mas benficas, como a elaborao de um projeto que pode nos levar a
Bases antropomtri- Demanda energtica necessria para a realizao de uma promoo. J o negativo causado por situaes danosas. Esse tipo de estresse ainda
8
cas determinado trabalho se divide em dois, o passageiro, como a possibilidade da perda do emprego, que no se con-
Discrepncia entre o nvel de demanda e a habilidade cretiza, e o prolongado, como longas doenas, renda insuficiente por muito tempo, relacio-
9 Bastonetes
da pessoa em lidar com a questo namentos pessoais desgastantes etc.
10 Campo visual Espcie de relgio interno do organismo O estresse negativo pode modificar a pessoa, tornando-a irritada, mal-humorada, ansiosa e
Estudo dos processos mentais, percepo, memria e cansada, o que, alm de prejudicar o relacionamento dela consigo mesma e com as pessoas
11 Ciclo circadiano ao redor, altera o modo de ver o mundo, que passa a aparentar ser muito mais difcil do que
raciocnio
realmente . Esse tipo de estresse responsvel por doenas como enxaqueca, gastrite, de-
12 Cifose Fase ergotrpica do ciclo circadiano presso, hipertenso, insnia e at problemas cardacos.
13 Cones Fase trofotrpica do ciclo circadiano Na maioria dos casos, no encontramos soluo eficaz para o estresse. O que acontece que
14 Decibel Focalizao da imagem, ponto prximo procuramos a soluo sim, queremos realmente lidar com as situaes de estresse sem nos
Forma como a ergonomia conhecida nos Estados abater, ter uma vida mais tranqila, harmoniosa e conseqentemente feliz, mas procuramos
15 Ergonomia cognitiva no lugar errado. Procuramos fora, no mundo externo, onde encontramos conforto material,
Unidos
que importante, mas no suficiente para suprir nossas necessidades. O conforto espiri-
Ergonomia organi- tual, a paz que almejamos, a segurana, independem, na esmagadora maioria das vezes, do
16 Grau de aprendizagem da tarefa
zacional que acontece nossa volta e sim da forma como lidamos com o que acontece.
17 Escoliose Job rotation Para lidar de maneira positiva com as situaes desencadeadoras de estresse fundamental
Limite do consumo calrico necessrio para realizao tomarmos as rdeas de nossa vida. Saber quem somos, onde estamos e para onde queremos
18 Estresse ocupacional
de trabalho fsico ir. No entanto, a maioria de ns vive no piloto automtico. Falamos e fazemos o que no
19 Hertz Metabolismo basal queremos, perdemos o controle com muita facilidade, somos levados pelas emoes. Vivemos
quase que o nosso dia todo sem percepo da realidade, do que est realmente acontecendo
No permitem o comando voluntrio de movimento e
20 Human Factors conosco. E dessa forma ilusria que interpretamos o mundo a nossa volta, dando, entre
fora
outras coisas, valor excessivo ao que no temos e pouco ao que temos. Ficamos sem parme-
Otimizao de sistemas sociais e tcnicos nas organi- tros para analisar, observar, compreender e agir.
21 Lordose
zaes Temos tambm o mau hbito de viver no passado e no futuro, mas raramente no presente,
22 Metabolismo Percebe tons de cinza em que as coisas acontecem de fato e onde podemos interagir. Vivemos esses dois momentos
Permite a adequao dos aspectos fisiolgicos do pro- como se estivessem acontecendo hoje, trazendo as emoes despertadas por eles. Do passa-
23 Msculos estriados do trazemos a dor, a mgoa, e os ressentimentos. Do futuro, a ansiedade e o medo.
duto e dos postos de trabalho
24 Msculos lisos Permitem comando voluntrio de movimento e fora Enquanto isso, o presente passa veloz pela nossa vida e estamos deixando de viv-lo, apesar
de ele ser o nico momento que realmente importa. E a, achamos nosso cotidiano chato, a
Provoca a irrigao e oxigenao deficiente do msculo
25 Pessoa matutina rotina montona, repetitiva. Mas a verdade que a vida no montona, ns sim a trans-
envolvido
formamos nesse fardo, simplesmente porque passamos pela vida como uma folha levada
26 Pessoa vespertina Responsvel pela percepo das cores pelo rio, sem exercer nossas possibilidades de escolha. Perdemos oportunidades uma atrs
Responsvel pelo equilbrio da presso em ambos os da outra de perceber o olhar amoroso do filho, o sorriso da pessoa amada, de ouvir realmen-
27 Reflexo condicionado te o outro, de tornar nossa vida mais dinmica, divertida e feliz.
lados da membrana do tmpano
Revezamento do tra- Se no estamos no aqui e agora como podemos ver as coisas como realmente so? Como
28 Sentido que controla 90% das atividades do indivduo avaliar uma situao? Vamos encontrar solues baseadas em que verdade? Na verdade da
balho
situao ou na que enxergamos? Problemas, presses, situaes de limites, de risco, vo a-
contecer sempre. Fazem parte da vida, mas preciso estar centrado, ter um porto seguro OUTRAS LEITURAS SUGERIDAS
para podermos lidar com tudo isso sem perder o equilbrio.
Mas como se centrar? Como manter a tranqilidade diante de tantos problemas, que surgem BRANDIMILLER, Primo A. O corpo no trabalho: Guia de conforto e sade para quem trabalha
independente de nossa vontade? Como, afinal, tomar as rdeas de nossa vida? A resposta em microcomputadores. So Paulo: Editora Senac, 1999.
aprendendo a parar, aquietar a mente e o corpo, interromper essa agitao a que nos vemos CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
submetidos por esse ritmo frentico a nossa volta. Precisamos parar essa corrente incessan- e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.348-374.
te de pensamentos, esse barulho todo da nossa mente, para escutarmos a ns mesmos, para DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
sentirmos o nosso corpo, para percebermos as nossas emoes. da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.120-146.
FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: Operaes, es-
Pela minha experincia de mais de dez anos praticando, pesquisando e tendo, recentemente, tratgia e tecnologia de informao. Porto Alegre: Bookman, 2003. pp.139-142.
publicado um livro sobre o tema, a prtica da meditao a melhor maneira de aquietarmos MANGANOTE, Edmilson J. T. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Alnea, 2001. pp.
nossa mente e nosso corpo, relaxar ao mesmo tempo em que desenvolvemos ateno e con- 11-17.
centrao, concentrando-nos no aqui e agora. MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000: Manual de implementao. Rio de Janeiro: Qualitymark,
simples, mas no fcil para ns ocidentais, que estamos acostumados, desde pequenos, 1999. pp.37-79.
a ser valorizados, no pelo que somos, mas pelo que fazemos e temos. Da a necessidade de MARANHO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: mode-
estar em constante movimento, tanto fsico quanto mental. Mas possvel. Bastam vinte mi- lagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. pp.11-18.
nutos, duas vezes ao dia para parar, sentar de forma confortvel, mantendo a postura ereta MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
para um bom fluxo da energia e da respirao, fechar os olhos, manter a ateno no corpo pp. 283-292.
que deve estar relaxado e a concentrao na respirao. Tudo calmamente, sem cobranas, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
sem metas, apenas se permitir estar ali, simplesmente ser. A cada expirao conte um, expi- gerencial. So Paulo: Atlas, 1991. pp.30-67.
rou novamente, conte dois e assim at dez. Se envolveu nos pensamentos, retorne ao um. E RITZMAN, Larry P; Krajewski, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pren-
assim, a paz que conseguimos naqueles poucos minutos dirios levada para o nosso dia-a- tice Hall, 2004. pp. 42-52.
dia, em casa, com os amigos, no trabalho.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So
A meditao uma ferramenta interna e, portanto, podemos utilizar em qualquer lugar e cir- Paulo: Atlas, 2002. pp.138-169.
cunstncia, inclusive no trabalho, parar por dois ou trs minutos, concentrando-nos na res-
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pirao, traz um alvio imediato tornando nossa mente mais clara e objetiva.
pp.232-245.
livre o homem que tem controle sobre as prprias emoes e assim lida de maneira tran-
qila com os acontecimentos externos que no pode controlar.
Fonte: Rosenfeld, Sandra. Estresse, como lidar com ele? Disponvel em:
http://br.news.yahoo.com/articles/health/050129/36/r9bj.html. Acesso em 23/05/2006.
PERGUNTAS
a) Voc concorda com a autora do texto quanto a levarmos a vida no piloto automtico?
b) Realize uma pesquisa com seus colegas, verificando quantos deles tm um planejamento
de vida para os prximos anos.
c) Como voc saberia diferenciar um nvel de estresse positivo de um nvel negativo?
REFERNCIAS
DULL, J; WEERDMEESTER, B. Ergonomia prtica. So Paulo: Edgard Blucher, 2001.
FILHO, Joo Chinelato. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LCT, 1991. pp31-38.
GITMAN, Laurence J. Princpios de administrao financeira. So Paulo: Pearson. 2004.
GRANDJEAN, Etienne. Manual de ergonomia: Adaptando o trabalho ao homem; Porto Alegre:
Bookman, 1998.
KROEMER, K. H. E; GRANDJEAN, E. Manual de Ergonomia: Adaptando o trabalho ao homem.
Porto Alegre: Bookman, 2005.
LIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produo. So Paulo: Edgard Blucher: 2000.
RIO, Rodrigo Pires do; PIRES, Licnia. Ergonomia: fundamentos da prtica ergonmica; So
Paulo: LTr, 2001.
Projeto de
SEGUNDA PARTE - Projeto de sistemas produtivos
sistemas produtivos
A segunda parte deste livro est ligada ao projeto dos sistemas

de produo. A questo tratada em trs captulos, que dis-
cutem diferentes leiautes produtivos, o planejamento da capaci-
dade de produo e a localizao das instalaes.
Segunda parte
Captulo 4 Arranjo fsico
Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em
organizaes e uma srie de ferramentas prticas que auxiliam
na escolha e elaborao de um novo arranjo fsico, o mais ade-
quado possvel, ou na anlise de um arranjo fsico j existente,
de modo que se possa propor melhorias.
Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo
tares sobre o planejamento da capacidade de produo e sua
avaliao econmica, permitindo que o leitor compreenda e util-
ize a tcnica para apoio tomada de decises, no contexto da
administrao geral de empresas.
Captulo 6 Localizao de instalaes produtivas
Este captulo visa a estudar os aspectos da localizao de insta-
laes produtivas e fornecer uma metodologia para o estudo das
possveis alternativas de localizao para a tomada de deciso
consistente sobre a determinao da localizao geogrfica de
uma operao produtiva.

tos so necessrios para construir ou modificar o leiaute produtivo. Existem

quatro ou cinco tipos bsicos de arranjos fsicos.
No arranjo fsico por produto as mquinas ou estaes de trabalho so
4
posicionados de acordo com a seqncia de montagem do produto. Este tipo de
arranjo apresenta alta produtividade, mas tem elevado custo fixo e pouca flexi-
bilidade para fabricao ou montagem de produtos diferentes. Exemplo: linha
de montagem de eletrodomsticos.
Captulo 4 Arranjo fsico O balanceamento de uma linha de produo consiste na atribuio de
tarefas de forma que todas as estaes demandem aproximadamente o mesmo
tempo para execuo das tarefas a elas designadas.
O arranjo fsico por processo agrupa, em uma mesma rea, todos os proc-
essos ou equipamentos do mesmo tipo e funo. Os materiais e produtos se
deslocam procurando os diferentes processos, medida que estes se tornam
necessrios. Este arranjo fsico no possui a mesma produtividade do arranjo
por produto, porm tem menor custo de construo e apresenta grande flexi-
Objetivos de aprendizagem bilidade, podendo atender a demandas menos previsveis e constantes. Exem-
Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em organiza- plo: a diviso das reas de produtos em um supermercado.
es e uma srie de ferramentas prticas que auxiliam na escolha e elaborao O arranjo fsico celular procura unir as vantagens dos dois arranjos ante-
de um novo arranjo fsico, o mais adequado possvel, ou na anlise de um ar- riores. Consiste em arranjar em um s local, conhecido como clula, os proces-
ranjo fsico j existente, para propor melhorias. sos e mquinas que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a: dentro da clula buscando os processos necessrios, porm o deslocamento
ocorre em linha. Exemplo: uma editora expondo seus livros em uma feira de
Entender o conceito, a importncia e os princpios bsicos dos arran- livros (todos os recursos necessrios para mostrar e vender os livros esto dis-
jos fsicos para os mais variados tipos de organizao. ponvies dentro do prprio estande, evitando que o cliente precise se deslocar
Conhecer os tipos bsicos de arranjos fsicos: arranjo fsico por produ- muito para poder ser atendido).
to, arranjo fsico por processo, arranjo fsico celular, arranjo fsico por O arranjo fsico por posio fixa aquele em que o produto em elaborao
posio fixa e arranjo fsico misto. permanece esttico e os recursos de transformao e operaes necessrias se
Entender e elaborar balanceamentos de linhas de montagem e calcu- deslocam ao seu redor. Exemplo: construo de um prdio ou um tratamento
lar as reas necessrias em um estudo de arranjo fsico. dentrio.
Utilizar o diagrama de relacionamento para a anlise de proximidade Finalmente, o arranjo misto consiste na utilizao conjunta de dois ou
entre as diversas reas que compem uma organizao. mais arranjos fsicos descritos anteriormente.
Realizar uma anlise quantitativa de custos de movimentao para Vale a pena conferir o contedo deste captulo!
diversas alternativas de arranjo fsico por processo, permitindo identi-
ficar a melhor alternativa.
Determinar a quantidade de equipamentos necessrios em uma ope-
rao produtiva em funo da demanda, nmero de turnos de traba-
lho e especificaes de capacidade dos equipamentos.
Resumo
O estudo do arranjo fsico se preocupa com a localizao fsica dos recur-
sos de transformao.
As decises sobre um arranjo fsico so importantes pois geralmente ex-
ercem impacto direto nos custos de produo. Alm disto, elevados investimen-
Captulo 4 Arranjo fsico 199 200 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
Em funo, principalmente, do aumento da produtividade do maquinrio

LAYOUT OU LEIAUTE? e conseqente reduo de mo-de-obra operacional os arranjos fsicos produ-
tivos atuais so bem mais compactos, ocupando muito menos rea fsica que
A palavra de origem inglesa para arranjo fsico layout. Esta palavra, a
os arranjos de poucas dcadas atrs.
rigor, consta nos dicionrios brasileiros com a grafia leiaute. A forma aportu-
guesada parece ser pouco conhecida e utilizada no meio empresarial. Na lin- A PRAA BOCA MALDITA NA ATLAS
guagem corporativa brasileira a expresso original layout largamente No inicio pareceu estranho, nosso novo diretor industrial props que fizssemos uma espcie
utilizada. Este captulo vai se referir ao termo como arranjo fsico. de praa, com bancos de jardim e tudo perto das linhas de produo. J tnhamos proble-
mas de falta de espao para as prprias linhas de montagem. Com certeza aquilo era um so-
nho naquele momento.
DEFINIO DE ARRANJO FSICO A necessidade de obter espao para a praa, como se fosse uma nova mquina a ser com-
Para efeito de gesto de organizaes, o termo arranjo fsico possui prada, nos obrigou a rever o arranjo fsico industrial. No parecia que muita coisa pudesse
ser feita. Basicamente, colocamos um sistema de abastecimento dos botes e mantas de ma-
vrias definies, todas anlogas, complementares e alinhadas entre si. Para terial isolante, que eram peas utilizadas em grande quantidade e de volume, atravs de du-
informao, a seguir so descritas algumas delas: tos que passaram a vir do piso superior, ou seja, transferimos a armazenagem destas peas
para mezanino de madeira.
Arranjo fsico Outra ao foi criar uma nica clula separada para a montagem das portas dos fornos dos
foges. Anteriormente, cada linha montava suas prprias portas. Assim livramos as linhas
Slack et al. (2002) definem arranjo fsico de uma operao produtiva como a pre-
de outras peas volumosas como vidros, puxadores, mantas isolantes e componentes de
ocupao com a localizao fsica dos recursos de transformao. De forma simples,
chapa. A praa foi inaugurada em trs meses. Os prprios trabalhadores da produo cha-
definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equi-
maram-na de Boca Maldita, em referncia a uma praa no centro de Curitiba, capital do Pa-
pamentos e pessoal da produo.
ran, onde se renem os aposentados para discutir poltica, falar mal da vida dos outros e
Stevenson (2001) considera que o arranjo fsico a configurao de departamentos, matar o tempo.
de centros de trabalho e de instalaes e equipamentos, com nfase especial na Depoimento de Marcio Veiga, gerente de produo da Atlas Eletrodomsticos Ltda, em Pato
movimentao otimizada, atravs do sistema, dos elementos aos quais se aplica o Branco, cidade do interior do Paran.
trabalho.
CONCEITO OU
Moreira (1998) lembra que planejar o arranjo fsico significa tomar decises sobre a
DEFINIO
forma de como sero dispostos os centros de trabalho que a devem permanecer. A IMPORTNCIA DO ESTUDO DO ARRANJO FSICO
Gaither e Frazier (2001) dizem que definir o arranjo fsico significa planejar a locali- As decises de arranjo fsico definem como a empresa vai produzir. O lei-
zao de todas as mquinas, utilidades, estaes de trabalho, reas de atendimento aute, ou arranjo fsico a parte mais visvel e exposta de qualquer organizao.
ao cliente, reas de armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitrios,
bebedouros, divisrias internas, escritrios e salas de computador, e ainda os pa-
A necessidade de estud-lo existe sempre que se pretende a implantao de
dres de fluxo de materiais e de pessoas que circulam o prdio. uma nova fbrica ou unidade de servios ou quando se estiver promovendo a
reformulao de plantas industriais ou outras operaes produtivas j em fun-
Ritzman & Krajewski (2004) consideram, como os outros autores, que o planeja-
mento do arranjo fsico envolve decises sobre a disposio dos centros de atividade cionamento.
econmica em uma unidade e definem centro de atividade econmica como qual- As decises do arranjo fsico podem ser de nvel estratgico, quando se
quer coisa que utilize espao: uma pessoa, um grupo de pessoas, o balco de um
caixa, uma mquina, uma banca de trabalho e assim por diante.
estudam novas fbricas, grandes ampliaes ou mudanas radicais no proc-
esso de produo, que, naturalmente, envolvem grandes investimentos. Neste
Gurgel (2003), em seu glossrio de engenharia de produo, define arranjo fsico
caso, geralmente os estudos de arranjo fsico so feitos por empresas contrata-
como sendo a arte e a cincia de se converter os elementos complexos e inter-
relacionados da organizao da manufatura e facilidades fsicas em uma estrutura das, que detm conhecimento altamente especializado sobre o assunto. De-
capaz de atingir os objetivos da empresa pela otimizao entre a gerao de custos e cises desta complexidade no so de responsabilidade do gerente de produo.
a gerao de lucros.
As decises sobre o arranjo fsico tambm podem ser de nvel ttico,
quando as alteraes no so to representativas, os riscos envolvidos e
A incluso da palavra arte na definio de arranjo fsico muito perti-
valores so mais baixos. Geralmente, decises tticas so tomadas pelo prprio
nente. Naturalmente, existem algumas regras e direcionamentos que devem ser
gerente ou diretor industrial da organizao.
seguidos quando se define um arranjo fsico, porm, experincia e viso muitas
vezes acabam por ser ponto chave na definio de um arranjo fsico adequado. Raras so as mudanas de arranjo fsico em nvel operacional, Algumas
O arranjo deve, sobretudo, propor bem estar. No raro, nos dias de hoje, que razes para tais decises se darem em nvel decisrio mais elevado so:
arquitetos, decoradores e paisagistas participem da elaborao de arranjos fsi- geralmente as atividades ligadas ao arranjo fsico so demoradas e de
cos industriais na tentativa de tornar o ambiente de trabalho mais agradvel. alto custo;
se o arranjo fsico j existe e precisa ser alterado, geralmente o pro- Sadas de incndio devem ser claramente sinalizadas e estarem sempre
cesso de produo precisa ser interrompido. comum fazer as altera- desimpedidas.
es em finais de semana, ou at mesmo em perodos de frias. A Economia de movimentos: deve-se procurar minimizar as distncias
mudana de local de uma mquina, de uma linha de montagem ou do
percorridas pelos recursos transformados. A extenso do fluxo deve ser a me-
local de um almoxarifado, por exemplo, pode exigir a atividade de
nor possvel.
muitos profissionais de manuteno, tais como pedreiros, carpintei-
ros, eletricistas, encanadores, auxiliares etc. Tambm pode ser preciso Flexibilidade de longo prazo: deve ser possvel mudar o arranjo fsico,
utilizar mquinas especiais, como guindastes, tratores etc.; sempre que as necessidades da operao tambm mudarem.
se o arranjo fsico no for bem elaborado, as conseqncias podem ser Princpio da progressividade: o arranjo fsico deve ter um sentido de-
graves, Padres de fluxo excessivamente longos e confusos so causa- finido a ser percorrido, devendo-se evitar retornos ou caminhos aleatrios.
dores de grandes prejuzos, podendo inviabilizar o prprio negcio; Uso do espao: deve-se fazer uso adequado do espao disponvel para a
se o arranjo fsico for para uma organizao do tipo de servios fun- operao levando-se em conta a possibilidade de ocupao vertical, tambm,
damental ter em mente que na loja que ocorre a interface entre a or- da rea da operao.
ganizao e o consumidor. Nenhuma outra varivel provoca tanto
impacto inicial no consumidor como a loja em si. As decises sobre a TIPOS BSICOS DE ARRANJO FSICO
apresentao dos produtos, comunicao visual e sinalizao devem
despertar o interesse para as compras, buscando transformar cada A literatura sobre o assunto, invariavelmente, define quatro ou cinco
visita do cliente em uma compra. formas de se organizar um arranjo fsico produtivo:
A necessidade de tomar decises sobre arranjos fsicos decorre de vrios arranjo por produto ou por linha;
motivos, tais como: arranjo por processo ou funcional;
Necessidade de expanso da capacidade produtiva: natural que a arranjo celular;
empresa procure expandir sua atuao com o passar do tempo. Um aumento
arranjo por posio fixa;
na capacidade produtiva pode ser obtido aumentando o nmero de mquinas
ou substituindo as existentes por mquinas mais modernas. Um estudo do ar- arranjo misto.
ranjo fsico necessrio para acomodar estas novas mquinas.
A seguir, cada um desses tipos de arranjo fsico ser explicado,
Elevado custo operacional: um arranjo fsico inadequado geralmente mostrando-se as situaes para as quais so mais indicados e aquelas em que
responsvel por problemas de produtividade ou nvel de qualidade baixo. no devem ser utilizados, por no representarem a melhor escolha.
Introduo de nova linha de produtos: quando um novo produto exigir
um novo processo de produo ser necessrio readequar as instalaes. ARRANJO POR PRODUTO OU EM LINHA
Melhoria do ambiente de trabalho: o local de trabalho e as condies A primeira linha de produo de que se tem notcia foi idealizada por
fsicas de trabalho, principalmente nos assuntos relacionados ergonomia, Henry Ford em 1939. um arranjo muito utilizado pela indstria e tambm
podem ser fatores motivadores ou desmotivadores. Um banheiro longe, um be- por algumas organizaes prestadoras de servio
bedouro fora de mo, falta de claridade, distncias longas a serem percorridas,
Indstrias montadoras: praticamente todas as montadoras utilizam um
condies inseguras, potenciais causadoras de acidentes etc. podem fazer
arranjo por produto. Este o caso de linhas de montagem de automveis,
muita diferena na moral dos trabalhadores. Lida (2000) inicia seu livro intitu-
eletrodomsticos, bicicletas, brinquedos, aparelhos eletrnicos etc.
lado Ergonomia projeto e produo com a seguinte dedicatria: Aos trabal-
hadores brasileiros, que continuam lutando e produzindo, numa demonstrao Indstrias alimentcias: uma grande fbrica de massas e biscoitos, por
de tolerncia, sabedoria e estoicismo, diante da incompetncia, mesquinhez e exemplo, fabrica seus produtos em uma linha de produo composta princi-
indiferena dos poderosos. palmente de um forno contnuo e embaladeiras.
Frigorficos: indstria de produtos frigorficos de carnes bovina, suna e
PRINCPIOS BSICOS DE ARRANJOS FSICOS de frango e seus derivados, como lingias, salsichas e demais embutidos so
normalmente, estruturadas seguindo um arranjo em linha, o processo inclui,
Segurana: todos os processos que podem representar perigo para fun-
inclusive, o sistema de abatimento dos animais.
cionrios ou clientes no devem ser acessveis a pessoas no autorizadas.
Servios de restaurante por quilo: um restaurante que vende comida a tarefa mnimo e o grau de automatizao , geralmente, mais eleva-
quilo utiliza uma espcie de linha de montagem de pratos, em que o prprio do;
cliente realiza parte do processo produtivo ao seguir a filha e se abastecer dos
carga de mquina e consumo de material constantes ao longo da
alimentos desejados. linha de produo: mais fcil obter uma condio de balanceamen-
Neste tipo de arranjo as mquinas, os equipamentos ou as estaes de to da produo uma vez que o mesmo tipo de produto est sendo fa-
trabalho so colocados de acordo com a seqncia de montagem, sem camin- bricado na linha, a qualquer momento;
hos alternativos para o fluxo produtivo. O material percorre um caminho pre-
controle de produtividade mais fcil: a velocidade do trabalho em
viamente determinado dentro do processo. Este arranjo permite obter um fluxo
uma linha de produo mais fcil de ser controlada, principalmente
rpido na fabricao de produtos padronizados, que exigem operaes de mon-
quando ser trata de linha motorizada. Dentro de certos limites, a su-
tagem ou produo sempre iguais. Neste tipo de arranjo, o custo fixo da or-
perviso pode aumentar ou diminuir a velocidade da prpria linha,
ganizao costuma ser alto, mas o custo varivel por produto produzido permitindo o aumento da produo ou, quando necessrio, a sua di-
geralmente baixo, caracteriza-se como um arranjo fsico de elevado grau de minuio. Algumas vezes a velocidade precisa ser reduzida por pro-
alavancagem operacional. blemas de qualidade ou de falta de material. O controle dos
Quando se fala em arranjo em linha, no se trata necessariamente de funcionrios pode ficar to eficiente que nenhum deles pode deixar
uma disposio em linha reta. Uma linha de produo retilnea tende a ficar seu posto sem a anuncia do supervisor e a substituio por outro.
muito longa exigindo reas de longo comprimento, o que nem sempre possvel.
AUTORIZAO POR ESCRITO PARA IR AO BANHEIRO
Para contornar este problema comum que os engenheiros projetem linhas em
forma de U ou S ou outra forma de circuito diferente, que possa ser exeqvel Ainda no ano de 1980, quando um funcionrio precisasse ir ao banheiro, ele deveria se diri-
gir ao encarregado do setor que lhe entregava uma autorizao por escrito. Era um pequeno
em funo das instalaes prediais de que a empresa pode dispor. Como formulrio onde constava o nome e nmero de registro do funcionrio, a hora de sada e a
possvel observar na Figura 41, a linha em forma de U requer praticamente a assinatura do encarregado. Na entrada do banheiro, o funcionrio entregava a autorizao a
metade do comprimento de uma linha de forma reta. As pessoas trabalham um outro funcionrio, que era responsvel pela ordem e faxina dos banheiros. Na sada este
mais prximas umas das outras e o caminho percorrido para abastecimento da faxineiro preenchia o horrio de sada do funcionrio que utilizou o banheiro. Se o tempo
matria-prima ao lado da linha menor. fosse superior a 15 minutos a autorizao era separada e entregue ao departamento de pes-
soal para que fosse providenciado o desconto deste tempo no salrio do funcionrio.
claro que ningum gostava de passar por isto e a maioria do pessoal esperava o generoso
intervalo de sete minutos que era dado duas vezes ao dia, um no meio da manh e outro no
meio da tarde, nestes intervalos, o pessoal segurava o lanche e o cigarro em uma mo pr-
ximo boca enquanto urinava com o auxilio da outra mo.
Fonte: depoimento de um funcionrio aposentado de uma empresa de eletrodomsticos
Desvantagens do arranjo por produto

So as seguintes desvantagens deste tipo de arranjo fsico:
alto investimento em mquinas: geralmente o grau de automatiza-
o deste tipo de arranjo costuma ser alto com mquinas especficas,
Linha de produo em formato U que necessitam de manuteno freqente. Algumas mquinas podem
ser to especificas que no apresentam outro tipo de serventia quando
Vantagens do arranjo fsico por produto substitudas;
Dentre as vantagens deste tipo de arranjo fsico destacam-se: costuma gerar tdio nos operadores: devido ao alto grau de diviso
deste trabalho, quase sempre as operaes de montagem so monto-
possibilidade de produo em massa com grande produtividade:
nas, pobres e repetitivas. O ndice de absentesmo geralmente eleva-
as linhas de montagem geralmente tm alto custo de instalao e re-
do e ocorrem longos perodos de afastamento por ordem mdica,
querem equipamentos mais especializados. Assim sendo, apresentam
decorrentes de problemas nas articulaes e outras leses por esforo
maior custo fixo, porm menor custo varivel por unidade, o que pode
repetitivo, alm de lombargias em geral. Os trabalhadores geralmente
representar elevado grau de alavancagem operacional. A produtivida-
no demonstram nenhum interesse na manuteno e conservao
de por mo-de-obra torna-se elevada neste tipo de arranjo, uma vez
dos equipamentos. Indcios de sabotagem podem ocorrer;
que as tarefas so altamente repetitivas, o grau de complexidade por
falta de flexibilidade da prpria linha: o sistema tem longo tempo de est na formao de tarefas, ou conjuntos de tarefas que tenham o mesmo
resposta para mudanas de volume de produo, tanto para aumen- tempo de durao. Muitas vezes algumas tarefas longas no podem ser dividi-
t-la como para reduzi-la. O mesmo acontece no caso de introduo das e algumas tarefas curtas no podem ser agrupadas.
de um novo produto. Os tempos de setup so longos;
Quando uma tarefa tem seu tempo de execuo significativamente maior
fragilidade a paralisaes e subordinao aos gargalos: tal como ou menor que o tempo mdio de execuo das demais tarefas da linha de mon-
acontece com os elos de uma corrente, basta que uma operao deixe tagem, a linha de montagem fica desbalanceada, neste caso poder ocorrer
de funcionar e a linha toda pra (os produtos seguem em fila, quando uma das seguintes situaes:
uma operao pra, a fila toda pra). Outra caracterstica que a ope-
o operador mais carregado de trabalho tenta compensar. Quando e-
rao mais lenta da linha, denominada gargalo produtivo, determina a
xistir uma ou mais tarefas com maior tempo de montagem, os opera-
velocidade de produo de toda a linha.
dores designados para estas tarefas, no raro, vo tentar compensar a
desvantagem, trabalhando em ritmo acelerado. Isto pode gerar pro-
Balaceamento da linha de produo
blemas de fadiga e doenas do trabalho. comum encontrar este pro-
Mesmo levando em considerao a monotonia da rotina de um trabalho blema em linhas de produo mais artesanais;
simples e altamente repetitivo, o maior benefcio do arranjo fsico por linha de
muitas vezes se alocam os operadores mais geis e velozes para os
produo est, justamente, na diviso do trabalho em tarefas elementares, com
postos de trabalho mais difceis. Este procedimento pode trazer con-
curvas de aprendizagem prximas a 100%, ou seja, o tempo de aprendizado da
tarefa insignificante. Uma linha de produo varia em extenso dependendo seqncias futuras ao gestor da produo pelos problemas de sade,
da quantidade de operaes. Geralmente, o comprimento da linha e a quanti- j citados, quando um funcionrio trabalha muito tempo em ritmo a-
dade de postos de trabalho so expressivos. Linhas de produo que variam de celerado;
30 a 200 funcionrios so comuns na indstria. A seqncia da realizao das a soma do tempo ocioso dos demais operadores, com tarefas de menor
tarefas em uma linha de produo definida e imposta pelo produto a ser fab- durao, ser alta, elevando os custos por falta de aproveitamento da
ricado. mo-de-obra;
O balanceamento da linha de produo consiste na atribuio de tarefas a velocidade da linha de produo ser a velocidade da operao mais
s estaes de trabalho que formam a linha de forma que todas as estaes lenta, com maior tempo de durao. Em outras palavras, a linha de
demandem aproximadamente o mesmo tempo para a execuo da tarefa. Isto produo estar subordinada operao do gargalo.
minimiza o tempo ocioso de mo-de-obra e de equipamentos. Em uma linha de
produo, o trabalho flui de uma estao para outra conforme Figura 42. Indicadores na linha de produo
Operador B Operador D Operador D Tempo de ciclo
LINHA DE o tempo que uma linha de produo demora a montar uma pea. Ou
MONTAGEM
seja, o tempo mximo permitido para cada estao de trabalho antes que a
tarefa seja passada para a estao seguinte. O tempo de ciclo mnimo ser
Fluxo das tarefas de montagem Fluxo das tarefas de montagem
igual ao tempo necessrio para a execuo da tarefa individual mais demorada
e o tempo de ciclo mximo ser a soma dos tempos de todas as tarefas.
Isto vai depender da forma de montagem e do balanceamento da linha de
produo. Por exemplo, considerando a seguinte linha de produo:
Segunda Quarta
Operador A Operador C Operador C operao operao
Fluxo de operaes em uma linha de produo Linha de

montagem
Conforme se pode observar, o tempo de execuo de cada tarefa desti-

nado a cada um dos operadores em seus centros de trabalho dever ser o 10 seg. 22 seg. 50 seg. 30 seg. 15 seg.
mesmo, ou o mais prximo possvel para que no haja atraso das demais ativi-
dades. As linhas com bom nvel de balanceamento apresentam um fluxo suave
e contnuo de trabalho, porque todos os operadores trabalham no mesmo ritmo,
Primeira Terceira Quinta
obtendo-se o maior grau de aproveitamento possvel da mo-de-obra e dos operao operao Operao
equipamentos. A principal dificuldade em balancear uma linha de produo es- Balanceamento de linha de produo
A tarefa mais longa tem a durao de 50 segundos, isto significa que o Nmero de estaes de trabalho
mximo de peas que esta linha poder produzir ser uma pea a cada 50 se- O nmero necessrio de estaes para atender a demanda pode ser cal-
gundos. Neste caso haver uma estao de trabalho exclusiva para produzir a
culado usando-se a frmula 4.3:
terceira operao.
Frmula 4.3 Nmero de estaes de trabalho
O tempo mximo de durao para a montagem do produto ser a soma
tempos individuais
de todas as tarefas individuais, ou seja: 10 + 22 + 50 + 30 + 15 = 127 segundos Nmero de estaes de trabalho =
ou 2,12 minutos. Este seria o caso em que existisse apenas uma estao de Tempo de ciclo
trabalho encarregada de realizar, seqencialmente, todas as cinco tarefas. No exemplo, tem-se que o nmero de estaes de trabalho necessrias
Neste exemplo possvel montar uma linha de produo composta de para atender demanda de 900 peas por dia ser:
trs estaes de trabalho, da seguinte forma: 2,12
N= = 3,978 estaes de trabalho
Quadro 15 Montagem de estaes de trabalho 0,533
Estao de Tempo de Tempo total Tempo Este um nmero mnimo terico que, na verdade, serve apenas para
Tarefas
trabalho trabalho disponvel ocioso
indicar que, com menos de quatro estaes de trabalho, no ser possvel
A 1 e 2 operaes 32 s 50 s 18 s atender demanda de 900 peas por dia. A quantidade real de estaes de tra-
B 3 operao 50 s 50 s 0s balho vai depender da configurao da linha de montagem e das possibilidades
C 4 e 5 operaes 45 s 50 s 5s de balanceamento. No caso do exemplo da linha de produo apresentada na
Neste caso o tempo de ciclo de 50 segundos. Figura 43, este nmero terico no poderia ser obtido, se considerarmos as
Capacidade de produo cinco operaes como sendo operaes elementares e, portanto, indivisveis,
uma vez que isto no permitiria estabelecer o balanceamento terico perfeito
A capacidade de produo obtida em funo do tempo de ciclo e da ca- (sem ociosidade em nenhuma estao de trabalho).
pacidade disponvel da empresa. Em outras palavras, o tempo de trabalho di-
vidido pelo tempo necessrio para produzir uma pea na linha de produo. ndice de ociosidade
Frmula: 4.1 Capacidade de produo Por melhor balanceada que a linha possa estar, sempre existiro esta-
Capacidade disponvel es de trabalho com atividades que demandam menor tempo de produo,
Capacidade de produo = que acarretar na diminuio do ritmo do operador. Em todo caso, trata-se de
Tempo de ciclo
tempo ocioso, que pode e deve ser medido e controlado. O percentual de tempo
Supondo que, no exemplo de linha de produo com trs estaes de ocioso na linha de produo dado pela soma dos tempos ociosos de todas as
trabalho, a empresa trabalhe oito horas por dia, ou seja, 480 minutos por dia, estaes que tiverem carga de trabalho inferior maior carga destinada a uma
ento, a capacidade de produo ser: estao, dividida pelo tempo total de trabalho sobre o produto, que dado pelo
nmero de estaes de trabalho multiplicado pelo tempo de ciclo, ou seja:
480
Capacidade de produo = = 576 peas por dia Frmula 4.4 ndice de ociosidade
0 ,83
tempos ociosos das estaes
Nvel de produo desejado % de ociosidade =
Nmero de estaes tempo de ciclo
Se a demanda for superior a 576 peas por dia, ser necessrio recon-
figurar a linha de produo, aumentando o nmero de estaes de trabalho. O exemplo utilizado tem 23 segundos de ociosidade, que ocorrem nas
Para isto, deve-se calcular qual o tempo de ciclo necessrio para atender deestaes de trabalho nmeros 1 e 3. O tempo de ciclo corresponde a 50 segun-
manda. dos e so trs estaes de trabalho assim sendo, o ndice de ociosidade seria
de:
Frmula 4.2 Tempo de ciclo
Capacidade disponvel tempos ociosos 23
Tempo de ciclo = % de ociosidade = = = 15,33 %
Demanda Nmero de estaes tempo de ciclo 3 50
Supondo que exista uma demanda de 900 peas por dia, neste exemplo, Grau de utilizao
o tempo de ciclo ser calculado como:
O grau de utilizao representa o quanto da mo-de-obra e dos equi-
480 pamentos disponveis na linha de produo esto sendo utilizados. o com-
Tempo de ciclo = = 0 ,533 min por pea
900 plemento do ndice de ociosidade para atingir 100%
Frmula 4.5 Grau de utilizao Quadro 16 Diviso do trabalho em operaes da Compobrs

Grau de ut ilizao = 1 ndice de ociosidade
Operaes pre-
Operao Descrio Tempo (s)
Para o exemplo anterior, tem-se um grau de utilizao de: decessoras
A Montar espaadores na capa protetora 30 -
Grau de utilizao = 1 0,1533 = 84,67%
B Colocar arruelas de presso nos espaadores 55 A
PROCEDIMENTO DE BALANCEAMENTO DE LINHA DE PRODUO C Colocar adesivo nos espaadores 28 B
1 - Dividir as operaes de trabalho em elementos de trabalho que possam ser executados D Montar capa protetora da bomba no motor 6 B
de modo independente. E Colocar retentor no corpo inferior da bomba 34 B
2 - Levantar o tempo padro para cada um dos elementos de trabalho, por meio de criteriosa F Montar corpo inferior no motor 35 C, D
cronoanlise. G Colocar retentor de porcelana no rotor 15 E
3 - Definir a seqncia de tarefas e suas predecessoras
H Montar rotor na bomba 22 E
4 - Desenhar o diagrama de precedncias.
I Montar conjunto parafuso, arruela e anel oring 12 -
5 - Calcular o tempo de durao do ciclo e determinar o nmero mnimo de estaes de tra-
J Montar conjunto na bomba 6 I
balho.
6 - Atribuir as tarefas s estaes de trabalho seguindo a ordem natural de montagem. A se- K Colocar corpo superior da bomba 25 J
guinte regra deve ser seguida para determinar as tarefas que podem ser atribudas a ca- L Colocar quatro parafusos rosca fina 30 J
da estao: M Colocar quatro parafusos rosca atarraxante 15 L
a - todas as tarefas precedentes j devem ter sido alocadas; N Colocar tampa da recirculao 15 L
b - o tempo da tarefa a ser alocada no deve ser superior ao tempo que resta para a O Testar funcionamento 60 K, M, N,F, G, H
estao de trabalho;
Tempo total: 388 segundos = 6,47 minutos
c - quando houver mais de uma tarefa que pode ser alocada, dar preferncia tarefa que
tenha maior durao, ou que esteja mais no incio da montagem, ou seja, que tenha O Quadro 16 levantado pelo analista de processos no corresponde aos
mais tarefas subseqentes; passos 1, 2 e 3 do procedimento de montagem e balanceamento da linha de
d - se ainda houver empate, escolha uma tarefa arbitrariamente. produo, a saber:
Quando no houver nenhuma tarefa que possa ser alocada para a estao de trabalho,
passar para a estao de trabalho seguinte, at completar toda a linha de produo. Passo 1: dividir as operaes de trabalho em elementos de trabalho que
7 Verificar se no existe uma forma melhor de balanceamento, buscando deixar a mesma possam ser executados de modo independente.
quantidade de tempos ociosos em cada estao de trabalho. A montagem da bomba foi dividida em 15 operaes, de forma que todas
8 - Calcular o percentual de tempo ocioso e o ndice de eficincia para a linha de produo. podem ser realizadas de forma individual (representadas pelas letras de A at O)
9 - Se todos os passos anteriores tiverem sido seguidos, a nica forma de balancear melhor
a linha ser pela utilizao de estaes em paralelo para realizar operaes elementares Passo 2: levantar o tempo padro para cada um dos elementos de tra-
demoradas, que no podem ser subdivididas. Duas estaes de trabalho paralelas, reali- balho, por meio de criteriosa cronoanlise.
zando a mesma operao, so capazes de dobrar a velocidade de produo daquele elo
do processo produtivo. O Quadro 16 informa o tempo de execuo de cada tarefa. Por exemplo, a
tarefa A tem durao de 30 segundos, a tarefa B tem durao de 55 segundos e
Exemplo: a Compobrs um fornecedor de bombas dgua para grandes assim por diante at a tarefa O com durao de 60 segundos.
montadoras de mquinas de lavar e pretende instalar uma linha de montagem Passo 3: definir a seqncia de tarefas e identificar as tarefas predeces-
para um novo tipo de bomba dgua, a pedido de um cliente. A demanda esti- soras:
mada para este produto de 150 a 200 peas por dia. O analista de processos
dividiu o processo de montagem e estimou os tempos de trabalho conforme o O Quadro 16 demonstra que a tarefa B s pode ser realizada depois que
Quadro 16. Deve-se levar em conta que a empresa trabalha um turno de oito a tarefa A tiver sido realizada, as tarefas C, D, e E dependem da concluso de B,
horas por dia. a tarefa F s poder ser realizada depois que as tarefas C e D estiverem pron-
tas e assim por diante.
Passo 4: desenhar o diagrama de precedncias:
O diagrama deve ser desenhado conforme a Figura 44.
Passo 7: verificar se no existe uma forma melhor de balanceamento,

25
K buscando deixar a mesma quantidade de tempos ociosos em cada estao de
trabalho.
12 6
15
I J Quadro 18 Nova atribuio de tarefas s estaes de trabalho na Compobrs
30 M
Estao de Tempo restante Tarefas possveis Tarefas Tempo
L 60
15 trabalho por estao de alocar alocadas ocioso
N O 1 144 s A, I A, I
28 102 s B, J B, J
C 41 s C, D, E, K, L K 16
35
2 144 s L, C, D, E L, C, D
30 55 6 F
80 s E, M, N, F M, N, F 15
A B D 15 3 144 s E E
G 110 s G, H G,H
34
E 83 s O O 13
22
Total 44
H
O balanceamento proposto no Quadro 18 apresenta a estao 3 como
gargalo com ociosidade de 13 segundos, o que indica que possvel um tempo
Diagrama de precedncia de ciclo de 144 13 = 131 segundos, ou seja, ser montada uma bomba d
Passo 5: calcular o tempo de durao do ciclo e determinar o nmero gua a cada 131 segundos.
mnimo de estaes de trabalho. Passo 8: calcular o percentual de tempo ocioso e o grau de utilizao
Capacidade disponve l 480 para a linha de montagem.
Tempo de ciclo = = = 2,4 min = 144 s por pea
Demanda 200
% de ociosidade =
tempos ociosos
=
(16 13) + (15 13) + (13 13) = 4,58%
tempos individuais 6,47 Nmero deestaes tempo de ciclo 3 131
Nmero de estaes = = = 2,69 3,0
Tempo de ciclo 2,4 Grau de utilizao = 1 ndice de ociosidade = 1 0,0458 = 95,42%
Passo 6: atribuir as tarefas s estaes de trabalho seguindo a ordem
natural de montagem ARRANJO FSICO POR PROCESSO OU FUNCIONAL
Quadro 17 Atribuio de tarefas s estaes de trabalho na Compobrs O arranjo fsico por processo agrupa, em uma mesma rea, todos os
Estao de Tempo restante Tarefas possveis Tarefas Tempo processos e equipamentos do mesmo tipo e funo. Por isso, conhecido tam-
trabalho por estao de alocar alocadas ocioso bm como arranjo funcional. Este arranjo tambm pode agrupar em uma
1 144 s A, I A, I
mesma rea operaes ou montagens semelhantes. Os materiais e produtos se
deslocam procurando os diferentes processos de cada rea necessria. um
102 s B, J B, J
arranjo facilmente encontrado em prestadores de servio e organizaes do tipo
41 s C, D, E, K, L C, D 7
comercial. Os exemplos so inmeros:
2 144 s E, F, K, L E, F, K, L
20 s G, M, N G 5 Hospitais: um hospital apresenta em sua predominncia um arranjo
3 144 s H, M, N H, M, N
fsico onde os processos so agrupados por tipo e funo. H o centro cirrgico,
a pediatria, o setor de raio x, o pronto socorro, a farmcia, a unidade de trata-
92 s O O 32
mento intensivo etc.
Total 44
Servios de confeco de moldes e ferramentas: uma empresa prestadora
O balanceamento proposto no Quadro 17 apresenta a estao 2 como
deste tipo de servios tambm utiliza arranjo por processo. Para a confeco de
gargalo com ociosidade de 5 segundos, o que indica que possvel um tempo
um molde destinado a uma injetora de plsticos ou uma ferramenta destinada
de ciclo de 144 5 = 139 segundos, ou seja, ser montada uma bomba d gua
a uma prensa de estampagem so necessrias diversas operaes, em diversos
a cada 139 segundos.
tipos de mquinas, tais como: retficas, centros de usinagem, fresas, furadeiras,
eletro-eroso etc. Os produtos fabricados so nicos e muito diversos. Assim, hidrulicas, de ar comprimido, de gases, de combustvel etc. Alm dis-
exigem operaes de tipos, tempos e seqncias independentes, inviabilizando to, via de regra, tratam-se de equipamentos no especficos, de uso
outro tipo de arranjo fsico menos flexvel. geral, e portanto, de custo mais acessvel e manuteno mais simples.
Lojas comerciais: para facilitar a busca pelo produto que o cliente deseja, H, ainda, a vantagem de venda ou troca do equipamento, quando ele
deixa de ser til operao;
as lojas dividem seus artigos por categoria. Por exemplo, roupas masculinas,
femininas e infantis, artigos de cama, mesa e banho, roupas sociais e esporte, maior margem do produto: na verdade, a maior margem de contri-
calados, eletrodomsticos e assim por diante. Os supermercados utilizam o buio no advm do tipo de arranjo fsico, e sim do tipo de produto,
arranjo por processo, pois o volume de compras tende a aumentar quando as de maior valor agregado, que, geralmente, se produz neste tipo de ar-
mercadorias so expostas de maneira ordenada. Em geral, o consumidor de- ranjo.
seja visitar apenas alguns setores da loja. Mas do interesse dos varejistas que
o cliente circule tambm por outros departamentos, o que pode ser obtido de- Desvantagens do arranjo fsico por processo
finindo-se uma configurao do arranjo fsico que estimule ou obrigue o cliente Em contrapartida aos benefcios proporcionados ao arranjo fsico por
a realizar determinado trajeto dentro da loja. processo as desvantagens deste tipo de arranjo fsico so as seguintes:
Uma loja o local onde o cliente tem acesso s opes e decide o que vai apresenta um fluxo longo dentro da fbrica: Como o produto pro-
comprar. O objetivo principal do arranjo fsico, neste caso, facilitar o contato cura seus processos onde quer que eles se encontrem dentro da
do cliente com o produto para que sua visita se transforme em compra. No planta, h necessidade de deslocamento por distncias maiores, pois
caso dos supermercados, o objetivo envolve o gerenciamento de fluxos de cli- os processos necessrios normalmente no esto posicionados na me-
entes e dos produtos nas prateleiras. lhor seqncia para a fabricao de determinado produto. Outro fato
comum neste arranjo que o produto muitas vezes procura o proces-
Vantagens do arranjo fsico por processo so seguinte na contra mo do processo anterior. Em outras pala-
natural que cada tipo de arranjo fsico apresente convenincias e in- vras, o produto vai e volta, em um processo ineficiente de
convenincias que vo variar de acordo com o tipo de produto (bem + servio) movimentao, que torna mais difcil o gerenciamento das atividades
que se pretende produzir. As principais vantagens do arranjo fsico por proc- sendo executadas;
esso so:
diluio menor de custo fixo em funo de menor expectativa de
grande flexibilidade para atender a mudanas de mercado: de uma produo: como raramente se tem conhecimento com antecedncia
maneira geral, desconsiderando problemas de balanceamento e even- do que se vai produzir, a empresa precisa dispor de uma srie de re-
tuais gargalos, para alterar o processo de fabricao. No caso de se cursos, que devem estar disponveis em funo da necessidade de
adotar o leiaute por processo, basta alterar o fluxo a ser seguido pelo uma operao especfica que pode ou no acontecer. Muitas vezes,
produto perfaz durante sua fabricao; para evitar algum gargalo na produo de determinados lotes, que
podem exigir maior tempo de determinada operao, a empresa preci-
bom nvel de motivao: geralmente este arranjo exige de mo-de-
sa ter mquinas em duplicidade para atender demandas inesperadas;
obra especializada e qualificada. Quando os produtos so nicos, no
existe produo repetitiva contribuindo para a reduo da monotonia dificuldade de balanceamento: devido constante alterao do pro-
e, conseqentemente, do tdio no trabalho; duto, a dificuldade em programar e balancear o trabalho maior, a-
lm de se exigir que essas atividades sejam executadas em intervalos
atende a produtos diversificados em quantidades variveis ao
mesmo tempo: este tipo de arranjo permite que mais de um tipo e curtos de tempo, s vezes at diariamente. Isto costuma gerar esto-
modelo de produto possa ser fabricado simultaneamente. Enquanto ques em processo mais elevados para compensar as diferenas de
processamento;
um produto est passando por um processo em determinado local,
possvel que outro produto diferente esteja recebendo um outro pro- exige mo-de-obra qualificada: por um lado, isto tido como vanta-
cessamento, na mesma planta fabril; gem e, por outro lado, pode ser considerado desvantajoso, empresas
menor investimento para instalao do parque industrial: quando brasileiras acostumadas a lidar com folhas de pagamento de baixo va-
lor, quando comparadas s empresas dos pases mais desenvolvidos.
equipamentos similares so agrupados, os custos de instalao ge-
Este processo no permite muita amplitude de superviso, no rara
ralmente diminuem. Por exemplo, determinados equipamentos ou o-
a necessidade de um supervisor para cada rea de trabalho;
peraes exigem um sistema de exausto de ar ambiente. Se eles
forem agrupados, um nico sistema poder servir a diversas mqui- maior necessidade de preparo e setup de mquinas: os volumes
nas. O mesmo acontece com necessidades de refrigerao, instalaes baixos resultam na necessidade de maior quantidade de preparos de
mquinas, proporcionalmente ao tempo que estas so mantidas em

operao.
Pea a ser produzida Seqncia de op-
Processo eraes
Elaborao de arranjo fsico por processo
A B C D E F G H I
Talvez um dos arranjos mais complexos para se planejar seja o arranjo
1 - Soldar 1 2 2 1
fsico por processo. Geralmente existe a possibilidade de inmeras combina-
2 Cortar 1 1 3 2 1 1
es de colocao das reas de cada processo. Se no houver nenhum impedi-
3 Prensar 2 2 2
mento fsico, como, por exemplo, uma restrio de instalao hidrulica ou
4 Furar 2 1 1 1
eltrica ou de resistncia de piso etc, a quantidade de combinaes de posi-
5 Rebarbar 2
cionamento dos setores o fatorial da quantidade de setores para os quais se
6 Pintar 3 3
deseja definir o arranjo fsico. Se existirem seis reas para serem posicionadas,
7 Embrulhar 3 3 2 3 3 4 3 4 4
haver 6! = 720 possibilidades de combinaes diferentes. Devido a esta com-
8 - Colocar na caixa 4 4 4 4 5 4 5 5
plexidade, na rotina prtica das empresas, dificilmente solues timas sero
9 Expedir 5 5 3 5 5 6 5 6 6
possveis. Mesmo com auxlio de poderosos computadores, o estudo, via de re-
Carta multiprocesso
gra, feito por intuio, prtica, tentativa e erros.
A leitura da carta fcil e rpida. O nmero na clula, resultante do cru-
Para o desenvolvimento do arranjo fsico, as alternativas devem ser
zamento da linha do processo com a coluna da pea, indica a ordem em que
claramente visualizadas por meio de desenhos, gabaritos, modelos em cartolina,
aquela pea deve ser submetida quele processo. Por exemplo, para a produo
maquetes ou com o auxilio de um programa de computador como, por exemplo,
da pea A so necessrios quatro processos ou operaes, sendo o primeiro
o Auto Cad. A representao fsica em escala permite clara visualizao do
processo de cortar, o segundo de prensar o terceiro de embrulhar e o quarto e
trfego de materiais. Nesta fase, devero ser levantadas todas as informaes
ltimo processo de colocar na caixa. O primeiro processo para a pea E o de
bsicas necessrias implementao do leiaute:
furar, o segundo de soldar, o terceiro de embrulhar e o quatro de colocar na
1. identificar o fluxo dos materiais e operaes; caixa.
2. levantar a rea necessria para cada agrupamento de trabalho; Fluxograma: Conforme detalhado no captulo anterior, o fluxograma
3. identificar o relacionamento entre estes agrupamentos, ou seja, o uma forma grfica de descrever a seqncia de operaes de um processo.
quanto conveniente ou inconveniente aproximar certos tipos de op-
Levantamento da rea fsica para cada centro de trabalho
erao;
O levantamento da necessidade de rea fsica tambm fundamental
4. elaborar o arranjo fsico.
para a elaborao de um bom arranjo fsico. Devido s particularidades de
Identificao do fluxo de materiais e operaes cada processo, mquinas, forma de trabalho e configurao da planta previa-
mente construda, o clculo e a diviso das reas tornam certos nveis de de-
A identificao do fluxo de materiais e operaes consiste no levanta- talhe especficos para cada caso. Problemas de iluminao, sadas de
mento da quantidade de materiais que ser movimentada em cada fluxo, da emergncia, acesso a bebedouros e banheiros, necessidades de instalaes
quantidade de fluxos, da direo e sentido destes fluxos. Tambm necessrio hidrulicas, de exausto etc. devem ser levados em conta.
estimar o custo de cada movimentao. A carta multiprocesso e o fluxograma
so duas boas ferramentas para tal levantamento. Apesar dos detalhes especficos de cada caso, alguns conceitos bsicos e
naturais devem ser obedecidos para a elaborao de um bom arranjo. O cl-
Carta multiprocesso: uma carta multiprocesso indica a seqncia de culo das reas necessrias para cada centro de trabalho costuma ser feito da
operaes pelas quais determinados produtos devem passar. Geralmente con- seguinte forma:
siste em uma tabela em forma de matriz correlacionando o processo com os
produtos a serem fabricados. A Figura 45 apresenta um exemplo de carta mul- Aresta viva: chamamos de aresta viva o lado ou dimenso produtiva de
tiprocesso. um equipamento. Em outras palavras, o lado que o trabalhador opera a
mquina. Por exemplo, a aresta viva de uma mquina de costura corresponde
ao lado da mquina onde a costureira senta para costurar. No caso de uma
prensa, a aresta viva o lado utilizado pelo operador para a colocao de
blanks e retirada de peas estampadas.
Superfcie ou rea projetada (Sp): a rea correspondente projeo or-
togonal do contorno do equipamento em relao ao piso da fbrica. Em pa-
lavras mais simples, pode-se dizer que a superfcie projetada a rea corre- Exemplo 2: calcular a necessidade de espao das reas de operao, cir-
spondente maquina ou equipamento vista de cima. Geralmente, esta super- culao e corredores de passagem de um centro produtivo com rea projetada
fcie corresponde rea fsica da base do equipamento. de 5 x 5 m e apenas uma aresta viva.
Superfcie ou rea de operao (So): corresponde rea estritamente ne- 5m
cessria para que o trabalhador possa operar o equipamento de forma segura e
eficiente. Naturalmente, o clculo da rea de operao varia de acordo com o Aresta
5m
tipo de mquina, operao, tamanho das peas para processar e tamanho dos viva
estoques utilizados no processo.
De forma geral, a superfcie de operao calculada utilizando-se 100% rea de 2m
operao
das dimenses de cada aresta viva da mquina multiplicada pela metade da
aresta no viva ou considerando-se uma faixa mnima de 0,5 m, quando o rea de
comprimento da aresta no viva for pequeno demais e uma faixa mxima de 2 3m
circulao
metros, quando a dimenso da aresta no viva for grande demais.
Superfcie ou rea de circulao (Sc): alm da rea de operao, ser ne- Corredor
0,6m = corredor
de
cessrio prever uma outra rea para permitir a circulao do fluxo de produtos,
passage m
pessoas e materiais da operao produtiva. Esta rea de circulao geralmente
calculada utilizando-se 50% da soma da rea projetada com a rea de opera-
o, respeitando-se um limite mximo de 3 metros. Outro exemplo de clculo de rea para centro de trabalho com uma
Corredores de passagem: so reas destinadas circulao comum de aresta viva
pessoas, materiais e veculos que no fazem parte direta do fluxo de produo. Exemplo 3: calcular a necessidade de espao das reas de operao, cir-
Um corredor de passagem deve ter largura mnima de 0,6 metro. Porm, como culao e corredores de passagem de um centro produtivo com rea projetada
alertado anteriormente, a largura do corredor vai depender de cada necessi- de 1 x 1 m com trs arestas vivas.
dade especifica, bem como da disponibilidade de espao. Em algumas empre-
sas, a falta de espao obriga corredores de largura estreita que permitem a 1m
circulao
passagem
Corredor
operao
passagem de apenas uma pessoa por vez, sendo necessria, inclusive, a colo-
rea de
rea de
Arestas
As reas dos
de
cao de placas de indicativas de sentido do corredor. Este tipo de soluo no vivas
cantos, entre as
1m
recomendado e s deve ser adotado em ltima instncia. arestas vivas,
Exemplo 1: calcular a necessidade de espao das reas de operao, cir- rea de
precisam ser
0,5m adicionadas no
culao e corredores de passagem de um centro produtivo com rea projetada operao
clculo das reas
de 1 x 1 m e apenas uma aresta viva. rea de de operao,
0,75m circulao e
circulao
1m corredores.
0,6m corredor Corredor

1m
de
passagem
0,5m = 50% de 1m
rea de operao
rea de
rea para centro de trabalho com trs arestas vivas
circulao 0,75m = 50% de (1+ 0,5m)
Identificao do relacionamento dos centros de trabalho
Corredor de
0,6m = corredor Diagrama de relacionamento: o diagrama de relacionamento um
passagem
mtodo qualitativo para a anlise de proximidade entre reas, setores de pro-
duo ou departamentos. Foi desenvolvido em 1961 por Ricard Muther. O dia-
Exemplo de clculo da rea para centro de trabalho com uma ares- grama de relacionamento indica ao grau de importncia da proximidade entre
ta viva um par de departamentos. Sua construo bastante simples, os relaciona-
mentos so dados em um diagrama similar aos utilizados nos guias rodovirios

para indicar a distncia entre duas cidades, conforme mostra a Figura 47.
Produtos
Processo
Setor A A = Fundamental estar prximo Camisetas Camisas Calas Jaquetas Macaces
A Setor B E = Especialmente importante estar prximo 1 separar tecido no almoxarifado 1 1 1 1 1
U I Setor C I = Importante estar prximo 2 desenrolar tecido 2 2 2 2 2
A I A Setor D O = Desejvel estar prximo 3 descansar tecido14 3 3
O X X E Setor E U = No precisa estar prximo 4 preparar infesto15 4 3 3 4 3
I O O I U Setor F X = Indesejvel estar prximo
5 cortar partes 5 4 4 5 4
Diagrama de relacionamento
6 preparar partes 6 5 5 6 5
Talvez uma das maiores dificuldades na elaborao de um diagrama de 7 costurar com mquina overloque 7 6 6
relacionamento seja a determinao precisa do grau de relacionamento entre 8 costurar com mquina goleira 8 6 7
dois departamentos. A atribuio de uma das letras a, e, i, o, u ou x muitas 9 costurar com pespontadeira 7 7 8
vezes pode se basear em critrios subjetivos e geralmente obtida pela anlise
10 costurar com mquina reta 8 7 8 9
ou indicao dos gerentes envolvidos. As razes para desejar que dois setores
11 costurar com mquina ziguezague 9 10
estejam prximos so:
12 limpeza e acabamento 9 9 9 10 11
1. utilizar o mesmo equipamento ou as mesmas instalaes; 13 embalagem 10 10 10 11 12
2. compartilhar o mesmo pessoal ou o mesmo registro; 14 armazenar no depsito 11 11 11 12 13
3. garantir a boa seqncia do fluxo de trabalho; Carta multiprocesso da Vestebrs
4. facilitar a comunicao; O gerente de produo tambm preparou um fluxograma do processo

produtivo para um lote de produo de uma famlia geral de produtos, sem de-
5. evitar condies no seguras ou desagradveis; talhes especficos do processo de costura. O fluxograma preparado pelo gerente
6. semelhana no trabalho executado. representado abaixo.
Na prtica, pode ser til colocar os nmeros prximos s letras do dia- DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO
grama para indicar a razo que levou o analista a indicar tal letra para o rela- Processo: Produo geral de um lote de produtos Local: Fbrica atual (antiga)
cionamento.
Exemplo de projeto de arranjo fsico por processo Produto: Todos os produtos de maneira geral Analista: Roberto
A Vestebrs uma indstria de confeces em fase de ampliao que
pretende se mudar do seu prdio atual para um novo prdio maior. A nova Tipo de Distncia
N Descrio da atividade Durao
planta industrial consiste em um prdio de formato retangular de 60m de atividade percorrida
1 Separar e apanhar tecido no almoxarifado 10 min D -
comprimento por 30m de largura.
2 Levar tecido para mquina de desenrolar 15 min D 10 m
Passo 1: identificar o fluxo dos materiais e operaes: 3 Desenrolar tecido na mquina de desenrolar 20 min D -
4 Levar tecido para prateleira de descanso 15 min D 20 m
A Vestebrs fabrica cinco famlias de produtos: camisetas, camisas, 5 Tecido em descanso 24 a 48h D -
calas, jaquetas e macaces. O gerente de produo preparou uma carta mul- 6 Levar tecido para mesa de corte 15 min D 5m
tiprocesso para estes cinco produtos conforme a Figura 50 7 Infestar tecido 3 horas D -
8 Cortar em partes do molde 4 horas D -
9 Levar cortes para mesa de separao 15 min D 15 m
14 Alguns tipos de tecido precisam permanecer em descanso por 24 a 48 horas depois

de desenrolados para perderem a tenso de estiramento sofrida enquanto permanecem en-
rolados. Este processo visa a evitar o encolhimento natural depois da roupa pronta.
15 Infestar o tecido consiste na operao de colocar camadas de tecido umas sobre as
outras para cort-las.
10 Separar aviamentos no almoxarifado 2 horas D -

11 Levar aviamentos para rea de separao 15 min D 20 m Dimenso maior
12 Separar cortes e aviamentos da ordem de produo 2 horas D - Nome do

13 Enviar cortes e aviamentos para rea de costura 10 min D - equipamento Dimenso menor
14 Costurar de acordo com o tipo e modelo 4 a 12 h D 5 a 15 m

15 Enviar produtos para rea de acabamento 15 min D 10 m Aresta viva
16 Limpeza de arremate e acabamento de aviamentos 2a4h D -
17 Enviar produtos para passagem a ferro 15 min D 12 m Mesa de Prateleira de Prateleira de Mquina de Mesa de
18 Passar e dobrar os produtos 2a4h D - computador tecido aviamento desenrolo acabamento
19 Enviar para rea de embalagem 15 min D 12 m
20 Embalar produtos 3a6h D -
21 Enviar para depsito de produtos acabados 15 min D 30 m Mesa de Mesa de Mquina de Mesa de Prateleira
infesto separao costura
22 Armazenar no depsito de produtos acabados 2h D - descanso para corte
Fluxograma de produo da Vestebrs

Passo 2: levantar a rea necessria para cada agrupamento de trabalho Mesa de Prateleiras de Equipamento
embalagem PA de passar
Para levantar as reas necessrias para cada setor, em primeiro lugar fo-
ram levantados os tipos e quantidades de equipamentos de cada rea. Tambm
foram levantadas as dimenses correspondentes rea projetada de cada e- Identificao das arestas vivas dos centros de trabalho da Vestebrs
quipamento. As reas de operao, de circulao e corredores necessrios
produo, neste exemplo, foram calculadas de acordo com as orientaes de
clculo de rea fornecidas no item anterior. Na prtica, geralmente os clculos Com estes levantamentos o gerente de produo chega concluso que
so confrontados com a experincia dos profissionais e com a disponibilidade as seguintes reas por setor so necessrias:
fsica de espao. Os resultados deste levantamento so apresentados no Quadro 20 Necessidade de reas da Vestebrs
Quadro 19, na Figura 52 e no Quadro 20:
Setor rea
Quadro 19 Necessidade de reas por setor da Vestebrs Almoxarifado 569 m2
Nome do equipamento Dimenses Sp So Sc Cor. Descanso 97 m2
Setor Qd
ou local mxm m2 m2 m2 m2 Corte 231 m2
Mesa de computador 1 1,2 x 0,6 0,72 0,6 1,32 0,72
Separao 195 m2
Prateleiras para tecido 3 2,0 x 25,0 150 75 112,5 45
Almoxarifado Costura 219 m2
Prateleiras para aviamentos 2 0,5 x 10,0 10 10 10 18
rea de recebimento de materiais 1 15,0 x 15,0 225 - - - Acabamento 175 m2
Mquina de desenrolo e inspeo 1 4,0 x 1,5 6 3 4,5 2,4 Depsito 198 m2
Descanso
Mesa para descansar tecido 1 5,0 x 5,0 25 20 30 6
Total 1.684 m2
Corte Mesa de infesto e corte 2 2,5 x 15 75 30 90 36
Separao
Mesa de separao dos cortes 1 5,0 x 5,0 25 20 30 6 Passo 3: identificar o relacionamento entre os setores:
Prateleiras para cortes separados 2 2,0 x 7,0 28 28 42 16,8
Mesa de computador 1 1,2 x 0,6 0,72 0,6 1,32 0,72 Para este terceiro passo o gerente de produo elaborou um diagrama de
Costura
Mquinas de costura 80 0,6 x 1,2 57,6 48 52,8 57,6 relacionamento, conforme indicado na Figura 53.
Mesa de acabamento 1 5,0 x 2,0 10 44 - 29,4
Acabamento Equipamento de passar 3 0,6 x 1,2 2,16 1,8 1,98 2,16 Almoxarifado
Mesas de embalagem 1 5,0 x 2,0 10 44 - 29,4 A Descanso
Prateleiras de produtos acabados 10 0,4 x 10,0 40 50 45 60 E A Infesto e corte
Depsito
Mesa de computador 1 1,2 x 0,6 0,72 0,6 1,32 0,72
E A A Separao
O U O A Costura
U U X U A Acabamento
A U X U U A Depsito
Diagrama de relacionamento da Vestebrs
Passo 4: elaborar o arranjo fsico: Exemplo: um estudo de arranjo fsico desenvolveu duas alternativas
para localizar seis setores produtivos A, B, C, D, E e F, dentro de uma
Levando em considerao o fluxo predominante dos materiais e opera-
determinada rea, conforme croqui abaixo. Conhecendo-se as quantidades que
es levantados na carta multiprocesso e confirmados no diagrama de fluxo de
devem ser transportadas por ms entre os setores produtivos e os custos
processo, considerando as necessidades recomendadas de rea fsica para cada
unitrios de transporte, calcular a melhor alternativa.
um dos sete setores e o diagrama de relacionamento entre eles, o gerente da
Vestebrs tem agora as exigncias e restries que devem ser levadas em con- Prime ira alte rnativa Segunda alte rnativa
siderao e atendidas da melhor forma possvel. Mais uma vez, convm ressal-
A B C D C F
tar que nem sempre todas as condies podero ser atendidas. Desta forma, 10 m 25 m 10 m 25 m
busca-se estabelecer o melhor arranjo fsico dentro das possibilidades dis-
ponveis. O croqui a seguir no a nica forma de montagem do arranjo fsico,
outras combinaes podem ser elaboradas levando em considerao os dados
15 m
15 m
obtidos nos passos 1 a 3.
10,00 24,00 26,00
SEPARAO D E F A E B
DESCANSO
8,00
CORTE 216 M2
100 M2
10,00
230 M2
Quantidade (ton./ms)
Setores Quantidade
COSTURA
10,00
231 M 2 AB 100
AC 50 Custos (R$ por ton.)
ALMOXARIFADO DEPSITO
AD 80
Distncia R$
20,00
580 M 2 200 M2 AE 30
BC 80 At 10 m 1,00
ACABAMENTO
Entre 11m e 20 m 1,50
12,00
BE 60
2
231 M
BF 100 Acima de 20 m 2,00

CD 50
CF 80
DE 90
Croqui de proposta de arranjo fsico para a Vestebrs DF 30
Resposta:
Avaliao quantitativa do arranjo fsico por processo
Avaliao da alternativa 1 Avaliao da alternativa 2
Em algumas atividades produtivas, o custo gerado pela movimentao do Setores Qde Dist. Custo Total Setores Qde Dist. Custo Total
material pode ser significativo no custo total da operao. Geralmente, isto ac- AB 100 10 1,00 1.000,00 A-B 100 35 2,00 7.000,00
ontece quando a freqncia, volume e/ou o peso do material so expressivos e AC 50 35 2,00 3.500,00 AC 50 18 1,50 1.350,00
existe a necessidade de equipamentos de transporte como talhas, guindastes AD 80 15 1,50 1.800,00 AD 80 15 1,50 1.800,00
ou empilhadeiras. Quando o transporte muito expressivo em funo do custo AE 30 18 1,50 810,00 AE 30 10 1,00 300,00
e tempo envolvidos, interessante levantar os custos gerados para as vrias al- BC 80 25 2,00 4.000,00 BC 80 29 2,00 4.640,00
ternativas de arranjo fsico possveis. BE 60 15 1,50 1.350,00 BE 60 25 2,00 3.000,00
BF 100 29 2,00 5.800,00 BF 100 15 1,50 2.250,00
O aspecto possvel de ser quantificado de um arranjo fsico referente ao CD 50 38 2,00 3.800,00 CD 50 10 1,00 500,00
custo de transporte dos materiais avaliado por meio da frmula 4.6: CF 80 15 1,50 1.800,00 CF 80 25 2,00 4.000,00
Frmula 4.6 Custo do transporte DE 90 10 1,00 900,00 DE 90 18 1,50 2.430,00
Custo do transporte = C D Q DF 30 35 2,00 2.100,00 D-F 30 35 2,00 2.100,00
Total 26.860,00 Total 29.370,00
Onde: C = custo para transportar uma unidade do material ou produto por unidade de distncia
D = distncia entre a origem e o destino
Q = quantidade transportada entre a origem e o destino
Considerando os custos mensais totais de movimentao, que seriam de

R$ 25.855,00 para o leiaute 1 e R$ 29.370,00 para o leiaute 2, opta-se pelo lei-
aute 1.
ARRANJO FSICO CELULAR

O arranjo fsico do tipo celular procura unir as vantagens do arranjo
fsico por processo, com as vantagens do arranjo fsico por produto. A clula de
manufatura consiste em arranjar em um s local, conhecido como clula,
mquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se de-
sloca dentro da clula buscando os processos necessrios, porm o desloca-
mento ocorre em linha. Alguns gerentes de produo que se referem ao arranjo
celular como mini linhas de produo.
A Figura 55 mostra um exemplo de arranjo fsico por processo, com cinco
agrupamentos de mquinas similares que fazem a mesma operao. A Figura
56 mostra como possvel transformar esse arranjo fsico por processo em um
arranjo fsico celular, onde as mquinas forma re-posicionadas de forma que
cada clula capaz agora de produzir o produto completo.
Arranjo fsico celular
Conforme possvel observar na Figura 56, as mquinas que antes esta-
vam agrupadas em funo do tipo de processo, agora so distribudas em clu-
las encarregadas de produzir, do incio ao fim, uma famlia de produtos.
Arranjos fsicos do tipo celular podem ser encontrados em vrios tipos de
organizaes, no se restringindo apenas rea industrial. Os exemplos a se-
guir se referem a diversas aplicaes do arranjo celular:
Lanchonete de supermercado: sabendo que muito mais fcil fazer com
que um consumidor que j est na loja compre mais, do que atrair um novo
consumidor para entrar na loja, j faz algum tempo que os grandes varejistas
disponibilizaram uma lanchonete no interior de suas instalaes. Estas lan-
chonetes possuem um arranjo celular capaz de produzir o servio de vendas
completo, de forma independente do supermercado, uma vez que a lanchonete
possui seu prprio caixa para pagamento, funcionrios de atendimento, bal-
ces e todos os equipamentos que permitem completar o processo de atendi-
mento e venda ao cliente.
Shopping de lojas de fbricas: consiste na agregao de vrias lojas ou
Arranjo fsico por processo bancas de fbrica em uma nica instalao, seguindo o conceito de cluster, ou
seja, um local onde vrias empresas concorrentes entre si se renem para
atrair clientes interessados nos seus produtos, como por exemplo: roupas, sa-
patos, informtica, etc. Pode-se classificar o arranjo fsico do shopping de
fbricas como do tipo celular, onde cada loja representa uma clula.
Feiras e exposies em geral: eventos como, por exemplo, a feira de utili-
dades domsticas, feiras de livros, feiras de maquinrio industrial, exposies
de moda e tecido etc, sempre tm arranjo fsico do tipo celular. Cada clula,
representada por um expositor, tem autonomia suficiente para realizar o proc-
esso completo da finalidade da feira.
Vantagens do arranjo fsico celular ARRANJO POR POSIO FIXA

Este tipo de arranjo fsico apresenta as seguintes vantagens: Tambm conhecido por arranjo fsico posicional aquele em que o pro-
aumento da flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produ- duto, ou seja, o material a ser transformado, permanece estacionrio em uma
to: quando as mquinas so posicionadas em clulas, destinadas a determinada posio e os recursos de transformao se deslocam ao seu redor,
uma famlia de produtos, o tempo de set-up acaba por se reduzir, executando as operaes necessrias. Este arranjo utilizado quando, devido
uma vez que menos tipos e famlias de produtos sero produzidos ao porte do produto ou natureza do trabalho no possvel outra forma de
nestas clulas. Com a reduo dos tempos de set-up possvel dimi- arranjo. So dois os casos bsicos em que o arranjo por posio fixa ampla-
nuir o tamanho dos lotes de produo, tornando a operao mais fle- mente utilizado:
xvel; quando a natureza do produto, como peso, dimenses e/ou forma im-
diminuio do transporte de material: as distncias percorridas pe- pedem outra forma de trabalho: projetos de grandes construes, co-
lo material em uma clula de produo so, geralmente, menores que mo estradas, arranha-cus, pontes, usinas hidroeltricas, construes
o caminho percorrido pelo material em um arranjo fsico por produto em estaleiros, atividades agropecurias, atividades de extrativismo;
ou por processo. A proximidade das mquinas e equipamentos na c- quando a movimentao do produto inconveniente ou extremamente
lula faz com que a necessidade de movimentao seja reduzida. Na difcil. Este o caso de cirurgias, tratamento dentrio, trabalhos arte-
maioria das vezes, isto elimina a necessidade de equipamentos de mo- sanais como esculturas e pinturas, montagem de equipamentos deli-
vimentao dispendiosos entre um processo e outro. O prprio opera- cados ou perigosos etc.
dor pode se encarregar da movimentao manual entre dois estgios
de produo; Vantagens do arranjo fsico por posio fixa
diminuio dos estoques: a diminuio dos lotes mnimos de fabri- As principais vantagens deste tipo de arranjo so:
cao, por si s, reduz o estoque mdio do produto fabricado. Alm
no h movimentao do produto;
disto, h a reduo dos estoques em processo, em conseqncia da
reduo do tempo de espera dos itens em processamento entre uma quando se tratar de um projeto de montagem ou construo, como
estao de trabalho e outra, quando comparado ao arranjo fsico por por exemplo a construo de uma ponte ou a fabricao de um navio,
processo; possvel utilizar tcnicas de programao e controle, tais como:
PERT e CPM, disponveis em softwares bastante acessveis;
maior satisfao no trabalho: talvez uma das principais contribui-
es do arranjo celular esteja ligada ao ambiente de trabalho. mais existe a possibilidade de terceirizao de todo o projeto, ou de parte
fcil organizar o entrosamento entre os funcionrios de uma mesma dele, em prazos previamente fixados.
clula, tanto pela proximidade fsica que acontece nas mini linhas de
produo, como pela facilidade de treinamento e rotao de tarefas Desvantagens do arranjo fsico por posio fixa
entre os trabalhadores. Os funcionrios passam a trabalhar o proces- Dentre as desvantagens do arranjo posicional pode-se citar:
so completo de produo do item e no mais tarefas fracionadas como
nos demais tipos de arranjos fsicos. Isto torna o trabalho mais inte- complexidade na superviso e controle de mo-de-obra, de matrias
ressante e faz com que os funcionrios se sintam mais responsveis primas, ferramentas etc.;
pelo processo e valorizados pela empresa. necessidade de reas externas prximas produo para sub-
montagens, guarda de materiais e ferramentas. Muitas vezes, neces-
Desvantagens do arranjo fsico celular srio construir abrigos para os funcionrios, da construo civil;
Dentre as desvantagens do arranjo fsico celular esto: produo em pequena escala e com baixo grau de padronizao.
especfico para uma famlia de produtos: via de regra, uma clula
preparada para um nico tipo ou famlia de produto. A clula e seus ARRANJO FSICO MISTO
equipamentos tendem a ficarem ociosos quando no h programao
de produo para aquela clula especifica, mesmo que existam recur- O arranjo fsico misto utilizado quando se deseja aproveitar as van-
sos produtivos na clula que pudessem estar sendo utilizados; tagens dos diversos tipos de arranjo fsico conjuntamente. Geralmente utili-
zada uma combinao dos arranjos por produto, por processo e celular.
dificuldade em elaborar o arranjo: a dificuldade e a complexidade na
elaborao de um arranjo fsico celular maior que a dos arranjos por
processo e por produto.
DETERMINAO DA QUANTIDADE DE EQUIPAMENTOS QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO

Para o projeto do arranjo fsico ser necessrio tambm determinar a ne- 1. Elabore uma definio para arranjo fsico.
cessidade de equipamentos. A estimativa desta necessidade pode ser calculada
2. Por que o estudo de arranjo fsico importante? O que pode acontecer se
em funo de trs fatores:
for preciso modificar um arranjo fsico mal elaborado?
necessidade de produo, ou seja, a demanda esperada para o produto;
3. Cite e comente pelo menos trs princpios bsicos para a elaborao de um
capacidade disponvel em funo dos turnos de trabalho; arranjo fsico.
especificaes tcnicas do fabricante do equipamento; 4. Qual o tipo de arranjo fsico necessrio para a realizao de servios de au-
O clculo da necessidade de equipamentos ocorre utilizando-se a fr- ditoria? Justifique sua resposta.
mula 4.7. 5. Por que a complexidade de controle e superviso elevada em um arranjo
Frmula 4.7 Nmero de mquinas fsico por posio fixa?
tN 6. Por que o arranjo fsico por produto permite a produo em massa com
m=
CD grande produtividade?
Onde: m = nmero de mquinas necessrio 7. O que voc faria para aliviar a monotonia e o estresse comumente gerados
t = tempo de operao unitrio por pea pela linha de produo?
N = nmero de produtos ou operaes por perodo.
CD = capacidade disponvel por perodo. 8. O que balanceamento de linha? Por que ele importante?
Exemplo: uma fbrica de rodas estampadas deseja instalar um nmero 9. A capacidade de produo de uma linha de produo dada pela capaci-
de prensas que seja suficiente para produzir um milho de rodas por ano. dade disponvel dividida pelo tempo de ciclo. O que tempo de ciclo?
Cada prensa deve trabalhar em dois turnos de 8 horas por dia, com um tra- 10. Qual o tempo de ciclo mnimo possvel em uma linha de produo? Por que
balho til de 6,9 horas por turno, e produzir uma roda a cada 0,8 minuto. isto acontece? Como podemos fazer para diminuir este tempo de ciclo
Considerando que existe uma perda de 1% na produo e que o ano tem 300 mnimo?
dias teis, quantas prensas so necessrias para atender demanda estipu-
11. O que representa o ndice de ociosidade em uma linha de produo?
lada?
12. Qual a diferena entre ndice de ociosidade e grau de utilizao de uma
Resoluo: linha de produo?
O tempo de fabricao de uma roda de 0,8 minutos, portanto t = 0,8 minutos
O nmero de operaes necessrias por dia ser 1.000.000 300 = 3.333 rodas por dia, mas 13. Por que o arranjo fsico por processo mais flexvel que o arranjo fsico por
como h perda de 1 %, a produo diria necessria de 3.366, portanto N = 3.366 rodas produto?
por dia.
14. Por que a elaborao da programao da produo representa sempre um
A capacidade disponvel diria ser 2 x 6,9 = 13,8 horas, o que representa 828 minutos.
problema nos arranjos fsicos por processo?
t N 0,8 3.366
m= = = 3,25 prensas 15. Por que o arranjo fsico por processo apresenta maior movimentao de ma-
CD 828 teriais quando comparado com uma linha de produo?
Como no se pode ter um nmero fracionrio de prensas, a empresa deve considerar a pos-
sibilidade de adquirir quatro prensas. 16. O que rea projetada, rea de operao, rea de circulao e corredores de
Outra forma de se chegar ao nmero de prensas seria por meio do seguinte raciocnio: passagem em um arranjo fsico por processo?
6,9 horas por turno 60 minutos 17. Por que o arranjo fsico celular proporciona maior satisfao no trabalho?
Nmero de rodas = = 517,5 rodas por prensa por turno
0,8 minutos prensa por roda 18. Cite algumas vantagens e desvantagem do arranjo fsico de sua sala de aula.
O nmero de rodas sem defeito : 517,5 x 0,99 = 512,33 rodas por prensa por turno
19. Correlacione a coluna A com a coluna B.
Em dois turnos sero produzidas: 512.33 x 2 = 1.024,66 rodas por prensa
COLUNA A COLUNA B
Em um ano sero produzidas: 1.024,66 x 300 dias = 307.398 rodas por prensa
1.000.000 rodas por ano 1 rea de circulao C DQ
m= = 3,25 prensas
307.398 rodas por ano por prensa 2 rea projetada
Agrupa em uma mesma rea ferramentas e processos
similares
3 Aresta viva rea de projeo ortogonal do contorno do equi-
pamento 33 Ricard Muther Uma das vantagens do arranjo fsico por processo
reas destinadas circulao comum de pessoas e ma- Satisfao no tra-
4 Arranjo por processo 34 Uma desvantagem do arranjo fsico por processo
teriais balho
Atribuio de tarefas s estaes de trabalho da linha 35 Segurana Uma desvantagem do arranjo fsico posicional
5 Balanceamento
de produo
Une as vantagens do arranjo fsico por processo e por
Capacidade de pro- 36 Tempo de ciclo
6 Criao do diagrama de relacionamento produto
duo
37 U ou S Utiliza os diversos tipos de arranjo fsico
7 Carta multiprocesso Dimenso produtiva de um equipamento
8 Clula Empresa onde predomina o arranjo fsico em linha
Controle da produ-
PROBLEMAS PROPOSTOS
9 Empresa onde predomina o arranjo fsico por processo
tividade 1. Uma roda de bicicleta precisa de 15 operaes para ser montada. A opera-
Controle de mo-de- o mais longa dura 78 segundos e a operao mais curta tem a durao
10 Empresa onde predomina o arranjo fsico posicional
obra de 10 segundos. O tempo total de 5 minutos, que corresponde soma dos
11 Corredores Estrangulamento de um ponto da linha de produo tempos das 15 operaes. A linha de produo trabalha em dois turnos de
12 Custo do transporte O mesmo que arranjo fsico sete horas por dia cada um. Pergunta-se:
Diagrama de rela- Forma grfica de descrever a seqncia de operaes
13
cionamento de um produto a) quais os tempos de ciclo mnimo e mximo? (R. 1,3 min; 5 min)
14 Estaleiro
Forma utilizada para diminuir o comprimento de linhas b) qual a quantidade mxima e mnima de produo da linha teorica-
de produo mente possveis? (R. 646 peas; 168 peas)
Geralmente calculada como 50% da soma da rea pro-
15 Expanso
jetada e de operao c) qual o nmero mnimo de estaes de trabalho para atender uma de-
16 Flexibilidade Indica a seqncia de operaes de um produto
manda diria de 1500 rodas? (R. 9 estaes)
Indica o grau de relacionamento entre setores ou de- 2. Um gerente de produo precisa elaborar um arranjo fsico por processo
17 Fluxo longo
partamentos para uma empresa. O prdio tem formato retangular com 40m de compri-
Multiplicao do tempo de operao unitrio pelo mento e 20 metros de largura. A empresa possui sete setores produtivos,
18 Fluxograma nmero de produtos, dividida pela capacidade dis- cujas necessidades de rea aproximada e grau de relacionamento so:
ponvel por perodo
O quanto da mo-de-obra disponvel est sendo utili- Setor rea m2 Diagrama de relacionamento
19 Ford
zado A 70 A
Obtida em funo do tempo de ciclo e da capacidade B 110 X B
20 Gargalo
disponvel da empresa C 110 A X C
21 Grau de utilizao Primeira linha de montagem mvel D 60 A X O D
Quociente entre a soma dos tempos individuais e o E 110 X E X E E
22 ndice de ociosidade
tempo de ciclo em uma linha de produo
F 140 E U A E U F
Lanchonete de su- Sempre existiro estaes de trabalho com atividades
23 G 195 U E U E A A G
permercado de menor tempo de durao
24 Leiaute
Tcnica de programao comum aos arranjos de Obs: A necessidade de rea de cada setor pode variar em at 5% para mais
posio fixa ou para menos.
25 Loja comercial Tempo que uma linha demora a fazer uma pea
Elabore uma proposta de croqui de localizao dos setores dentro da planta
26 Manufatura Tipo de arranjo fsico para realizao de uma cirurgia
existente, que atenda s restries de rea e de relacionamento.
Um dos motivos necessrios para se tomar deciso so-
27 Misto
bre arranjo fsico 3 Calcule a necessidade das reas de operao, circulao e corredores de
28 Monotonia Um dos princpios bsicos de arranjos fsicos passagem de um centro produtivo com rea projetada de 5m de compri-
N0 de estaes de mento e 1m de largura. Os operadores do centro produtivo precisam trabalhar
29 Um exemplo de arranjo fsico celular
trabalho dos dois lados do comprimento. (R. operao: 5 m2; circulao: 7,5 m2; corredor: 6 m2)
30 N0 de mquinas Uma das desvantagens da linha de produo
4 Uma empresa pretende instalar uma linha de montagem para um novo
31 PERT-CPM Uma das esperadas vantagens do arranjo fsico celular produto. A demanda estimada para este produto de 600 peas por dia. O
32 Posio fixa Uma das vantagens da linha de produo analista de processos dividiu o processo de montagem e estimou seu tempo
de trabalho conforme o quadro abaixo. A empresa trabalha em dois turnos 6. Uma fbrica de foges tem pouco espao para suas cinco linhas de monta-
dirios de oito horas. gem. O gerente de produo verifica que a montagem das portas do forno
Operaes poderia ser feita em uma clula de produo distinta em outro local. A cria-
Operao Tempo (s)
predecessoras o desta clula aliviaria os problemas do espao que afligem as linhas de
A 50 - montagem dos foges. Assim o gerente de produo precisa criar a nova c-
B 45 A lula. So montados cerca de 3.000 foges por dia em dois turnos de oito
C 18 B horas cada. A tabela a seguir demonstra as tarefas, tempos e relaes de
D 7 B precedncia necessrios para a montagem dos foges.
E 35 C
F 48 C Durao Tarefa
Tarefa
G 39 D (segundos) anterior
H 12 - A 7 -
I 13 H B 13 A
J 36 H
C 10 -
K 37 J, I
D 7 B, C
L 23 K
M 8 K E 3 -
N 25 M F 12 E
O 40 E, F, G, L, N G 7 D, E
Pede-se: H 15 G, F
a) Desenhe o diagrama de precedncias. Elabore uma proposta para o estabelecimento desta clula, respondendo as questes abaixo:
b) Calcule o tempo de durao do ciclo e determine o nmero mnimo de a) desenhe o diagrama de precedncias.
estaes de trabalho. (R. 1,6 min/p; 5,0 estaes) b) calcule o tempo de durao do ciclo e determine o nmero mnimo de
c) Atribua as tarefas s estaes de trabalho, montando a linha de pro- estaes de trabalho. (R. 0,32 min/p; 4 estaes)
duo. c) atribua as tarefas s estaes de trabalho, montando a linha de pro-
d) Calcule o percentual de tempo ocioso e grau de utilizao da linha de duo.
produo proposta. (R. ociosidade = 7,5%; grau de utilizao = 92,5%) d) calcule o percentual de tempo ocioso e grau de utilizao da linha de
5. Determine quantos centros de trabalho e quais tarefas cada centro deve produo proposta. (R. ociosidade = 22,92%; eficincia =77,08%)
executar para produzir 5 unidades por hora de determinado produto mon- 7. Uma fbrica de doces comerciais desenvolveu um estudo de quatro alterna-
tado conforme o diagrama de precedncias abaixo. Os tempos mostrados tivas para localizar seis setores produtivos. Conhecendo-se as quantidades
sobre as tarefas esto em minutos. Calcule o percentual de tempo ocioso e de materiais e produtos que devem ser movimentados entre estes setores,
o grau de utilizao da linha de produo proposta. (R. ociosidade = 6,94%; grau de calcule os custos de transporte de cada uma das quatro possibilidades. (R. a:
utilizao = 93,1%) 1.382,18; b: 1.426,7; c: 1.057,92; d: 1.035,35)
4 60 m
K
5 8
2 A B C F B C
20 m
F G I
5
H D E F D A E
5 7
J L
10 A E D F A E
C
9
2 3 7 E C F B B D C
A B D
Setores
Quantidade
Distncia
Custo R$ LEITURA PARA REFLEXO
(ton/ms) (ton/metro)
A-B 80 At 10 m 0,05 OS PR-FABRICADOS PRECISAM ROMPER OBSTCULOS CULTURAIS
A-C 50 De 11 a 20 m 0,10 A histria da arquitetura moderna narra na sua origem as sucessivas revolues ocorridas
no desenvolvimento da indstria e como elas influenciaram os processos construtivos. Alm
A-D 70 Acima de 21 m 0,12
de novos materiais, tais como o vidro e o ferro, os projetos de pontes, grandes naves indus-
B-C 30 triais, estaes de estrada de ferro etc. exigiram o restabelecimento de uma linguagem arqui-
B-D 90 tetnica adequada s realidades e utopias que se encontravam na segunda metade do sculo
XIX.
B-F 70
A construo pr-fabricada de concreto, por sua vez, acabou consolidando-se como a forma
C-D 25
mais vivel e mais difundida para se promover a industrializao da construo, tomando
D-E 35 um impulso sem precedentes no perodo do segundo ps-guerra. A opo pelo "grande pai-
D-F 55 nel" pr-fabricado de concreto, como resposta tcnica e econmica s necessidades de re-
construo da Europa aps a Segunda Guerra Mundial, converteu esta tecnologia num
8. O departamento de trnsito deseja configurar um arranjo fsico para cinco logotipo deste perodo.
setores de atendimento ao pblico. O diagrama de relacionamento entre os As realizaes massivas na rea de habitao ocorridas nesta poca criaram, no entanto,
setores foi levantado e h trs possibilidades de arranjo fsico. Determine a uma espcie de estigma que associou a construo pr-fabricada, durante muito anos,
melhor localizao dos sete setores dentro das trs plantas apresentadas. uniformidade, monotonia e rigidez na arquitetura, ou seja, flexibilidade "zero".
Seria muito restrita nos dias de hoje uma definio de industrializao calcada nos padres
Diagrama de relacionamento do ps-guerra europeu, visto que tais modelos vm sendo revisados em profundidade nos
1 - Agncia bancria seus prprios pases de origem, desde o final dos anos 80. Por sua vez, o desenvolvimento de
sistemas e componentes construtivos mais leves, buscando conferir um maior valor agregado
A 2 - Informaes e senhas ou "densidade tecnolgica" aos produtos, parece ser uma tendncia dominante para o futuro
A A 3 Cadastramento do segmento de pr-fabricados de concreto.
Os novos materiais empregados atualmente na produo de pr-fabricados de "ltima gera-
I I X 4 - Exames mdicos o" - a exemplo do CAD (Concreto de Alto Desempenho), dos CPR (Concretos de Ps-
I X I U 5 Fotografia Reativos) e dos materiais compostos - so parte fundamental desta revoluo sutil, que vem
ocorrendo h alguns anos nos pases desenvolvidos e que agora j est presente entre ns.
I I U I A 6 Multas O emprego recente de painis arquitetnicos e banheiros prontos pr-fabricados tem como
I X I I U U 7 - Habilitaes fundamento as necessidades de maximizao da eficincia dos mtodos e procedimentos a-
dotados na construo civil, a partir de um novo paradigma. Sob este ponto de vista, trs
aspectos principais podem ser destacados entre as propostas metodolgicas para se atingir a
eficincia em referncia, a saber:
o uso da pr-fabricao na maior parte possvel de partes do edifcio.
a crescente converso do canteiro de obra em local de montagem de partes pr-fabricadas.
a mxima racionalizao dessa montagem.
A administrao da produo e o controle dos processos no canteiro, particularmente no que
9. Uma indstria de confeces deseja adquirir um nmero de mquinas de se refere s relaes comerciais com terceiros e s entregas dos diversos insumos, desde pro-
jetos at materiais e servios, so amplamente favorecidos dentro desta metodologia.
costura que seja suficiente para produzir 7.000 bons promocionais por
Ainda que a adoo destas novas prticas no implique necessariamente no emprego da pr-
ms. A empresa trabalha em um turno de oito horas por dia. Cada mquina
fabricao total, claro est que a transformao da obra num local de montagem de partes
consegue costurar um bon em 4,46 minutos (em tempo centesimal). Con- pr-fabricadas uma alternativa que pode contribuir decisivamente para melhorar o controle
siderando que existe uma perda de 1,5% na produo e que o ms tem em dos cronogramas e da produtividade em canteiro, uma vez que a produo dos componentes
mdia 22 dias teis, quantas mquinas de costura so necessrias para a- faz-se fora do local da obra, segundo contratos especficos, os quais esto submetidos aos
tender a demanda? (R. = 3 mquinas) seus prprios cronogramas.
Uma convico na pr-fabricao de ciclo aberto
10. Em uma fbrica de produtos alimentcios, o processo de embalagem de um
O nvel de desenvolvimento tecnolgico da indstria da construo civil, a despeito dos a-
biscoito do tipo caseiro feito em uma mquina seladora que capaz de vanos verificados com o emprego recente de painis e mdulos pr-fabricados, ainda in-
embalar trs pacotes por minuto, j descontando possveis perdas. A comparavelmente mais atrasado que o dos demais setores da indstria convencional, alm
fbrica trabalha em mdia 22 dias por ms, em um turno de oito horas por de no poder ser considerado homogneo. No entanto, ao se observar alguns dos conceitos
dia. Considerando que cada pacote tem 300 gramas, quantas mquinas se- introduzidos no mbito da construo industrializada no incio do sculo XX, tais como os de
tolerncia e intercambiabilidade, quando pioneiros como Walter Gropius e Wachsmann
ladoras so necessrias para produzir 15.000 quilos de biscoito por ms? (R.
(1930) aplicavam em seus projetos as experincias de racionalizao antes j experimenta-
1,56 mquinas)
das pelas construes metlicas, possvel perceber que muitos dos ideais utpicos daquela
poca so hoje perfeitamente factveis. Ou seja, a possibilidade de produo seriada de edif- PERGUNTAS
cios industrializados, quer em suas partes fundamentais, quer na sua totalidade, uma rea- a) Quais os principais tipos de arranjo fsico que o texto aborda?
lidade e a indstria da construo civil est apta a dar um grande salto, superando num
b) Em termos de arranjo fsico, qual a vantagem da utilizao dos materiais de construo
curto espao de tempo a defasagem tecnolgica do setor e alcanando um nvel de industria-
pr-fabricados?
lizao equivalente quele que j visvel nos pases desenvolvidos.
c) O que significa a industrializao da construo civil?
Em que pesem as profundas diferenas existentes entre as realidades do Brasil e dos pases
mais desenvolvidos, pode-se afirmar com relativa segurana que um ciclo semelhante ao ex- d) Em sua opinio, O que falta para que o segmento de pr-fabricados de concreto venha a
perimentado no auge da aplicao das tcnicas de pr-fabricao na Europa, aps a Segun- romper a barreira dos 5% que representam a sua participao histrica na produo de
da Guerra Mundial, incluindo sua posterior obsolescncia e a sua recente substituio por cimento no pas?
tecnologias e procedimentos mais flexveis, menos rgidos, tem sido tambm uma tendncia
ao longo do desenvolvimento ainda incipiente da pr-fabricao no pas.
Ainda que cada pas, evidentemente, deva buscar desenvolver os seus prprios modelos, REFERNCIAS
mais adequados s suas necessidades e realidades, impossvel no reconhecer a influncia CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
que os sistemas abertos ou a "segunda gerao da industrializao", baseada no emprego in- e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.407-420.
tensivo de componentes, j vem exercendo no mercado brasileiro h pelo menos uma dca-
da. No fosse assim, como explicar a reconverso de vrias das empresas brasileiras, at
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.263-285.
ento produtoras de sistemas pr-fabricados fechados para galpes industriais, em fabrican-
tes de componentes para sistemas abertos, tais como: lajes alveolares, painis arquitetni- FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: Operaes, es-
cos, estruturas baseadas no conceito de pr-formas, entre outros produtos? tratgia e tecnologia de informao. Porto Alegre: Bookman, 2003. pp.132-1139.
Por sua vez, vem novamente a pergunta: O que falta ento para que o segmento de pr- GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
fabricados de concreto venha a romper a barreira dos 5% que representam a sua participa- Pioneira, 2001. pp.197-221.
o histrica na produo de cimento no pas? H no Brasil, ainda que se considere somente GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. So Paulo: Fundao
a regio centro-sul, um grande abismo separando a realidade da indstria da construo ci- Vanzolini, 2003.
vil e a possibilidade de aplicao de sistemas pr-fabricados e procedimentos industrializa- LIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produo. So Paulo: Edgard Blucher: 2000
dos. As demandas existentes, mesmo se tratando do imenso dficit habitacional de mais de 6 MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
milhes de unidades, foram e seguem sendo encaradas sob a tica das formas tradicionais pp. 259-271.
de se construir. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
O Brasil dispe hoje de um parque produtor de pr-fabricados, cuja experincia e a capacita- gerencial. So Paulo: Atlas, 1991. pp.30-67.
o tcnica permitem o desenvolvimento de produtos extremamente adequados a estas de- RITZMAN, Larry P; Krajewski, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pren-
mandas. A falta de disseminao do uso de sistemas pr-fabricados abertos, baseados na tice Hall, 2004. pp. 196-213.
utilizao de componentes pr-fabricados com um alto valor agregado, hoje mais uma SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So
questo cultural do que o fruto de uma limitao tecnolgica, da a questo recorrente: no Paulo: Atlas, 2002. pp.200-227.
se constri porque no h solues tecnolgicas ou no h solues tecnolgicas porque no
se constri em larga escala empregando os pr-fabricados de concreto?
pp.199-206.
Obstculos que precisam ser rompidos
Partindo-se do pressuposto de que no so os fatores estritamente tecnolgicos que repre-
sentam o maior obstculo difuso da pr-fabricao no Brasil, chega-se concluso que
uma viso de futuro sobre a pr-fabricao no pas deva contemplar inicialmente:
1) A demonstrao da validade desta ferramenta para a superao das demandas existentes,
tomando como exemplo as experincias ocorridas nos pases desenvolvidos.
2) A apresentao de obras nacionais e internacionais que tenham um carter inovador e
que tragam uma contribuio objetiva no sentido de aplicao dos novos conceitos inerentes
construo pr-fabricada em concreto ("industrializao de ciclo aberto").
3) O rompimento do estigma que no passado associou a construo pr-fabricada unifor-
midade, monotonia e rigidez na arquitetura.
4) A demonstrao de que, para alm da qualidade arquitetnica, as novas obras pr-
fabricadas possuem qualidades intrnsecas relativas ao nvel de acabamento e ao atendimen-
to das exigncias de conforto do usurio final.
5) A considerao de que existem novas tecnologias base de cimento, tais como o CAD e os
compsitos; inovaes tecnolgicas aplicadas na execuo de obras recentes e emblemticas.
CAMPOS; Paulo Eduardo Fonseca de. Disponvel em
http://www.comunidadedaconstrucao.com.br/comunidade/calandra.nsf/0/76BF5FD9BFD
C1B0F03256CF700454254?OpenDocument&pub=T&proj=Novo&secao=ArtigosTecnicos#.
Acesso em 24 de novembro de 2004
A capacidade instalada consiste no volume mximo que uma unidade

produtora pode alcanar, sem nenhuma perda, trabalhando em regime full time.
uma medida hipottica, a ser utilizada para definies estratgicas.
5
A capacidade disponvel corresponde ao volume produzido em uma uni-
dade produtiva no perodo correspondente jornada de trabalho, sem consid-
erar nenhuma perda.
A capacidade efetiva corresponde capacidade disponvel considerando-
Captulo 5 Planejamento da case as perdas planejadas.
pacidade de produo A capacidade realizada inclui-se tambm as perdas no planejadas.
Quanto menor o tempo necessrio para a realizao de cada set-up, mais
set-ups podero ser feitos, diminuindo o tamanho dos lotes mnimos de fabri-
cao, o que implica na reduo do estoque mdio do produto na empresa, sem
prejuzo qualidade do atendimento.
Em determinados tipos de produo, o programador deve definir em que
mquina alocar qual trabalho e em que seqncia. A forma mais usual para a-
Objetivos de aprendizagem locao e seqenciamento de trabalho feita por meio do grfico de Gantt.
O sistema de custos da organizao importante para o planejamento e
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
controle das atividades da organizao e auxilia na deciso do modo de fabricar,
o planejamento da capacidade de produo e sua avaliao econmica, permit-
na melhoria dos processos e na eliminao de desperdcios.
indo que o leitor compreenda e utilize a tcnica para apoio tomada de de-
cises, no contexto da administrao geral de empresas. A anlise custo x lucro x volume muito utilizada nas organizaes e
permite estudar os relacionamentos que acontecem entre os custos incorridos,
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
o volume de produo e o lucro auferido em um determinado perodo. O ponto
Compreender o que e identificar as vrias formas de se mensurar a de equilbrio representa a quantidade de produtos vendidos para a qual os gas-
capacidade de produo de uma organizao. tos se igualam s receitas. A margem de contribuio reflete o quanto cada u-
Planejar e calcular os lotes mnimos de produo para que uma orga- nidade vendida contribui para a cobertura dos custos e despesas fixas de uma
nizao possa reduzir seus estoques e, ao mesmo tempo, atender me- organizao.
lhor seus clientes, levando em considerao os tempos de setup Vale a pena conferir o contedo deste captulo!
incorridos no seu processo produtivo.
Realizar alocaes e seqenciamento das cargas de trabalho aos seto-
res e mquinas produtivas.
Entender os conceitos elementares e a importncia de um sistema de
custos e realizar uma anlise custo x lucro x volume (CLV), calculan-
do aspectos fundamentais da organizao, como os diversos pontos de
equilbrio e margens de contribuio dos produtos. essencial que os
gestores ligados produo estejam aptos a avaliar o comportamento
dos custos das operaes sob sua responsabilidade.
Resumo
Uma definio genrica de capacidade de produo a capacidade
mxima de produo a que se pode submeter uma unidade produtiva em um
determinado intervalo de tempo fixo.
Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 241 242 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
O QUE CAPACIDADE?
Capacidade de produo
O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado idia de
Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade mxima de produtos e servios
competncia, volume mximo ou quantidade mxima de alguma coisa. A ca- que po-dem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
pacidade de determinado tambor de 300 litros, um tambor menor poder ter Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto
capacidade para armazenar 100 litros dgua, por exemplo. Um cinema pode de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode
ter capacidade para 400 lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser ser uma fbrica, um departamento, uma loja ou um funcionrio.
CONCEITO OU
DEFINIO
medida pela quantidade de alunos que ela comporta, 40 alunos, por exemplo. Slack et al (2002) definem capacidade de produo como sendo o mximo nvel de
A capacidade de um nibus representada pela quantidade de passageiros, atividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo que o processo pode
considerando ou no a possibilidade de transporte de passageiros em p, alm realizar sob con-dies normais de operao.
dos sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automveis. Gaither & Frasier (2001) se referem definio de capacidade dada pelo Federal Re-
Um hotel tem capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante. seve Bo-ard: o maior nvel de produo que uma empresa pode manter dentro da
estrutura de uma programao de trabalho realista, levando em conta um perodo
de inatividade normal e su-pondo uma disponibilidade suficiente de entradas para
O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUO? operar a maquinaria e o equipamen-to existente.
Ritzman & Krajewski (2004) se reportam definio do Census Bureau: capacidade
O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quanti- o mai-or nvel de produo que uma empresa pode manter razoavelmente empre-
dade mxima em condies fixas destes ativos ou instalaes. Embora estas gando horrios de trabalho realistas dos funcionrios e o equipamento atualmente
medidas possam ser teis, e freqentemente utilizadas pelos gestores de pro- instalado.
duo, necessrio tambm se conhecer a capacidade sob seu aspecto
Os pontos convergentes das definies so representados: pela quanti-
dinmico. Para isto, deve ser adicionada a dimenso tempo a esta medida. Por
dade mxima que pode ser produzida por unidade produtiva (que pode ser a
exemplo, o cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seo de cin-
empresa toda ou uma nica mquina ou funcionrio) em um intervalo de
ema dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sesso
tempo fixo.
e outra, verificar-se que o cinema pode processar 1.200 espectadores por dia
de oito horas (realizao de trs sesses). A sala de aula pode processar at O Quadro 21 apresenta algumas formas de medir capacidade de pro-
80 alunos por dia, se for utilizada para aulas em dois turnos. duo para vrios exemplos de organizao.
As informaes a respeito da capacidade so de fundamental importncia. Quadro 21 Medidas de capacidade
So informaes imprescindveis para todos os nveis da organizao: estrat- Organizao Capacidade esttica Capacidade de produo
gico, ttico e operacional.
Quantidade de salas, carteiras, en- Quantidade de alunos formados
Faculdade
So vrias as definies de capacidade de produo. Mas todas elas a- fim, nmero de vagas disponveis. por ano.
presentam, naturalmente, pontos em comum. O destaque a seguir apresenta Quantidade de assentos na sala de Nmero de freqentadores por se-
Teatro ou cinema
algumas destas definies adotadas por alguns autores de destaque: espetculo ou na sala de exibio mana.
Supermercado rea de vendas em m2 Faturamento mensal por m2
Transportadora
Soma da capacidade em quilos ou Volume ou peso transportado por
rodoviria de car-
m3 dos caminhes disponveis ms.
gas
Quantidade de pacientes atendidos
Hospital Nmero de leitos disponveis
por ms
Hidroeltrica Tamanho do gerador Megawatts gerados por ms
Confeco de Nmero de costureiras e de m-
Produtos produzidos por semana
roupas quinas de costura
Fbrica de foges Nmero de homens e de mquinas Foges produzidos por ms
Fazenda rea cultivada Toneladas de gros por safra
dois turnos: dois turnos dirios, com oito horas de durao cada um,
TIPOS DE CAPACIDADES cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 2
x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais;
Como visto, a capacidade est associada quantidade mxima de um
produto (produto = bem + servio) que se pode produzir em determinado tempo trs turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada um,
em uma unidade produtiva. Em que pese este conceito simples, devido a diver- cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 3
sos fatores, a definio e medida de capacidade, em certos casos tornam-se x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais;
complexos. O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras de- quatro turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada
finies mais especficas e de maior grau de utilidade para seu planejamento. A um, sete dias por semana (h quatro equipes que se intercalam para
denominao utilizada para cada tipo de capacidade definida pode variar de garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso sema-
autor para autor, ou de organizao para organizao. Porm, o significado do nal de todos os funcionrios). Neste caso a capacidade disponvel ser
contedo, independente da terminologia, permanece comum. de 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas mensais. Observe que o valor no atin-
giu 720 horas, pois estamos considerando um ms composto por qua-
Capacidade instalada
tro semanas o que representa 28 dias, por facilidade de clculo;
a capacidade mxima que uma unidade produtora pode produzir se
realizao de horas-extras: qualquer hora trabalhada alm da jornada
trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em
normal de trabalho, considerada hora-extra somada capacidade
outras palavras, a produo que poderia ser obtida em uma unidade fabril
disponvel.
trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do ms,
sem necessidade de parada, de manutenes, sem perdas por dificuldades de Existem duas formas de aumentar a capacidade disponvel:
programao, falta de material ou outros motivos que so comuns em uma u- aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantida-
nidade produtiva. Trata-se de uma medida hipottica, uma vez que, na prtica, de de mquinas, em adquirir mquinas com maior capacidade de
impossvel uma empresa funcionar ininterruptamente. Porm, no deixa de produo, enfim, na expanso da planta industrial. Desta forma, com
ser uma medida importante para tomada de deciso de nvel estratgico, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo
relao necessidade ou no de ampliao da capacidade, uma vez que se trada mo-de-obra, em apenas um turno de trabalho, menor, porm
ta de um valor de produo que nunca poder ser ultrapassado sem ampliao investimentos na planta industrial representam custos fixos geral-
das instalaes. mente elevados;
Exemplo: uma empresa do ramo alimentcio tem capacidade de produzir, aumento de turnos de trabalho: O custo da mo-de-obra aumenta
em um forno contnuo, duas toneladas de biscoitos por hora. Qual a capaci- quando se aumentam os turnos de trabalho em funo da necessida-
dade mensal instalada desta empresa? de de pagamento de adicional noturno, necessidade de transporte
Resposta: Capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 2 toneladas por durante a madrugada para os funcionrios, necessidade de mo-de-
hora = 1.440 toneladas de biscoitos por ms. obra indireta para superviso dos turnos e assim por diante. Porm,
trata-se de um custo varivel.
Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo
(horas de forno disponveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzi- Quando se opera prximo aos nveis mximos da capacidade disponvel,
das). a empresa corre srio risco de faturar mais, porm com menores resultados ou
at prejuzo. Por que isto acontece? Porque os custos de produo aumentam.
Capacidade disponvel ou de projeto No se trata apenas de custos de pagamento com horas-extras, adicional no-
a quantidade mxima que uma unidade produtiva pode produzir du- turno e aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de produtivi-
rante a jornada de trabalho disponvel, sem levar em considerao qualquer tidade e qualidade, em um fenmeno que conhecido como deseconomia de
po de perda. A capacidade disponvel, via de regra, considerada em funo da escala.
jornada de trabalho que a empresa adota. NEM SEMPRE BOM FATURAR MAIS
Exemplo: O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas Determinada empresa, fabricante de produtos alimentcios, atendendo recomendao de
mensais de capacidade instalada, pode trabalhar: uma consultoria despreparada, decidiu ampliar suas vendas, uma vez que existia demanda
de mercado para isto. Sem dinheiro para investir em maquinrio, decidiu trabalhar no pico
um turno: um turno dirio, com oito horas de durao, cinco dias por da capacidade disponvel. A empresa trabalhou todos os sbados, com duas horas-extras di-
semana. Neste caso, a capacidade de disponvel ser de 8 x 5 x 4 = rias. Os trabalhadores, exaustos, perderam a produtividade. Foram contratados funcion-
160 horas mensais; rios novos, desqualificados e a empresa amargou um prejuzo de RS 300.000,00 no ms em
que seu faturamento saltou de R$ 900.000,00 para R$ 1.200.000,00.
O aumento da capacidade instalada pela expanso do parque instalado Capacidade realizada

recomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em cresci- A capacidade realizada obtida subtraindo-se as perdas no planejadas
mento e no haver ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade
da capacidade efetiva, em outras palavras, a capacidade que realmente acon-
por meio da adoo de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante
teceu em determinado perodo.
quando os investimentos em equipamentos forem elevados e no houver certe-
za do comportamento da demanda. REGISTROS DE PRODUO (DIRIO DE BORDO)
Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade dis- Toda rea produtiva tem uma forma de registrar todas as ocorrncias consideradas relevan-
tes, acontecidas durante o turno de produo. Alm dos registros bvios como quantidade
ponvel permitem a formao de um ndice, denominado grau de disponibili- produzida, nmero de peas com defeito, por exemplo, tambm so anotadas ocorrncias
dade. Que indica, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est como horrio e durao de falta de energia eltrica, quebra ou paralisao de determinada
disponvel, conforme a frmula 5.1. mquina, falta de determinado material etc. Trata-se de um verdadeiro dirio de bordo. No
passado, estes registros eram feitos geralmente em um caderno preto. Atualmente, so feitos
Frmula 5.1 Grau de disponibilidade de forma on line via sistema de informtica.
Capacidade disponvel
Grau de disponibilidade = ndice de eficincia: a capacidade realizada, quando comparada ca-
Capacidade instalada pacidade efetiva, fornece a porcentagem de eficincia da unidade produtora em
realizar o trabalho programado, conforme a frmula 5.3.
Capacidade efetiva ou carga
Frmula 5.3 ndice de eficincia
A capacidade efetiva representa a capacidade disponvel subtraindo-se as
perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva no pode exceder a Capacidade realizada
Indice de eficincia =
capacidade disponvel, isto seria o mesmo que programar uma carga de m- Capacidade efetiva
quina por um tempo superior ao disponvel.
Exemplo: o setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de
Perdas de capacidade planejadas: so aquelas perdas que se sabe de tingimento16 com capacidade para tingir 300 quilos de determinado tecido por
antemo que iro acontecer, por exemplo: hora. O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana.
necessidade de set-ups para alteraes no mix de produtos; Durante a ltima semana, os registros de produo apresentaram os seguintes
apontamentos de tempos perdidos:
manutenes preventivas peridicas;
Quadro 22 Registros de produo do setor de tingimento
tempos perdidos em trocas de turnos;
Ocorrncia Tempo parado
amostragens da qualidade etc.
1 Mudana de cor (set- up) 4,5 horas
Perdas de capacidade no planejadas: so perdas que no se consegue 2 Amostragens da qualidade 3 horas
antever, como por exemplo: 3 Falta de pessoal 4 horas
falta de matria-prima; 4 Tempos de troca de turnos 50 minutos
falta de energia eltrica; 5 Falta de tecido 2 horas
6 Manuteno preventiva regular 4 horas
falta de funcionrios;
7 Nenhum trabalho programado 2 horas
paradas para manuteno corretiva; 8 Investigaes de falha de qualidade 40 minutos
investigaes de problemas da qualidade etc. 9 Acidente de trabalho 25 minutos
10 Falta de energia eltrica 2,15 horas
Grau de utilizao: a capacidade disponvel e a capacidade efetiva per-
mitem a formao de um ndice, denominado grau de utilizao. Que repre- Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponvel, a capacidade
senta, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est utilizando efetiva, a capacidade realizada, o grau de disponibilidade, o grau de utilizao e
sua capacidade disponvel, conforme a frmula 5.2. o ndice de eficincia do setor de tingimento da empresa de tecelagem na se-
mana.
Frmula 5.2 Grau de utilizao
Capacidade efetiva
Grau de utilizao =
Capacidade disponvel 16 Barca de tingimento: Nome dado ao equipamento para tingir (alterar a cor primitiva) tecidos
atravs de um processo de imerso em substncia corante.
Resoluo: reflexo da demanda esperada. O planejamento comercial no pode, em hiptese

Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168 alguma, ser confundido com metas de recordes de produo e vendas.
x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade disponvel: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 x Administrao comercial
300 = 24.000 quilos de tecido tingido por semana. A administrao comercial um setor ligado rea comercial que tem
Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrncias: 1, 2, 4, 6 e 7) = 14,33 horas, portanto a por objetivo controlar as aes dos vendedores (gerentes de vendas regionais,
capacidade efetiva ser: 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de tecido
tingido por semana.
representantes, vendedores, prepostos etc.) para que a previso de vendas de-
finida no planejamento comercial seja obtida. Por exemplo, se um represen-
Capacidade realizada: Perdas no planejadas (ocorrncias: 3, 5, 8, 9 e 10) = 9,23 horas, por-
tanto a capacidade realizada foi de 65,67 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932 qui- tante j atingiu sua cota de vendas de determinado produto, ele s ter
los de tecido tingidos por semana. autorizao para vender mais se os gestores da administrao comercial trans-
Capacidade disponvel 24 .000 ferirem para ele parte da cota de outro representante comercial.
Grau de disponibilidade = = = 46 ,62 %
Capacidade instalada 50 . 400 COMO DEVERIA SER UM BOM VENDEDOR?
Capacidade efetiva 19 . 700 bvio que a produo no pode controlar o mercado, quem dita suas regras o consumi-
Grau de utilizao = = = 82 , 08 % dor final. Mas isto no pode ser desculpa para a falta de controle e planejamento da rea de
Capacidade disponivel 24 . 000
vendas quando busca atingir sua meta de faturamento, em detrimento do resultado final da
Capacidade realizada 16 . 932 empresa, em outras palavras, um bom vendedor no aquele que vende qualquer coisa,
ndice de eficincia = = = 85 ,95 %
Capacidade efetiva 19 . 700 aquele que vende o que disse que ia vender e para o que a empresa ser preparou, ou seja, o
que foi planejado e produzido.
Ajustes no planejamento: quando necessrio, a rea de planejamento

PLANEJAMENTO DE LOTES MNIMOS DE PRODUO comercial solicita rea de produo alguma alterao no planejamento. De-
Por mais simples e bvio que possa parecer, com exceo das grandes pendendo do grau de alterao, o planejamento precisa ser redefinido, no-
organizaes industriais, no raro encontrar empresas brasileiras onde o vamente em comum acordo entre as reas. No raro, em empresas brasileiras,
planejamento de produo praticamente inexiste ou acontece com srias defi- encontrar diretores comerciais, ou gerentes de vendas no cho de fbrica, al-
cincias. Um fato comum e freqente diz respeito medida da capacidade por terando programaes de produo que, alis, sequer foram pr-estabelecidas.
meio da quantidade de produtos que a fbrica consegue produzir no perodo, Apesar da resistncia inicial da rea comercial em se comprometer com um
geralmente mensal, sem considerar o grau de dificuldade ou tempo de pro- planejamento comercial, com o passar do tempo, o atendimento aos pedidos
duo entre os diversos tipos ou modelos. melhora e a rea de vendas, percebe o benefcio, passando a ver o planeja-
A rea comercial tende a realizar a previso de vendas considerando a mento comercial como uma poderosa ferramenta para aumentar ainda mais as
quantidade de produtos que pretende vender, sem se importar muito com o mix vendas.
a ser vendido. A previso da quantidade de produtos a ser vendida somente Tempo de preparao (set-up17): corresponde ao tempo para preparar
pode ser vlida quando se trata de empresa produtora de um nico tipo de uma unidade produtiva quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser
produto. produzido. Set-up o trabalho necessrio para se mudar uma mquina es-
Quando a previso no menciona com bom grau de confiana o mix que pecfica, recurso, centro de trabalho ou linha de produo. Aps concluir a
pretende vender, a rea de produo pode ficar merc da rea comercial, ltima pea da produo A para produzir a primeira pea boa da produo B. A
sendo culpada pelas dificuldades de programao que, de certa forma foram, seguir so descritos alguns exemplos de atividades de set- up:
proporcionadas pela falta de previso da rea comercial. Para resolver ou mi- uma cabine de pintura est pintando refrigeradores brancos e precisa
nimizar esta dificuldade comum s empresas brasileiras, fundamental que o ser limpa e ter a cor da tinta trocada para se comear a pintura de re-
planejamento comercial seja realizado rotineiramente e leve em conta as restri- frigeradores marrons;
es e limitaes de programao da rea produtiva.
uma injetora de plsticos est produzindo copos dgua na cor azul.
Planejamento comercial Para serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma mquina, ne-
cessrio trocar a matriz de injeo (do copo para a jarra) e a cor do
O produto de um bom trabalho de planejamento comercial uma pre- plstico (de azul para vermelho);
viso de vendas que a rea de produo entende como plenamente possvel de
ser realizada, com o grau de desagregao dos produtos no nvel necessrio e 17 A palavra set-up de produo, em que pese ter um termo correspondente em portugus (tem-
com o qual a rea de produo se compromete. Ao mesmo tempo, tambm h po de preparao), mais utilizado nas organizaes industriais em sua forma original em
comprometimento da rea comercial, que considera as quantidades viveis e o ingls.
uma prensa hidrulica est estampando chapas de ao para fabrica-

o da lateral de um fogo. Para estampar a porta do forno deste T e m po pa ra set-ups
mesmo fogo, ser necessrio trocar a matriz de estampagem e o tipo C a pa ci da de di spon ve l
do blank utilizado.
C a pa ci da de e fe ti va ou ca rga
O que lote mnimo de fabricao?
Vamos supor que uma determinada empresa da rea metalrgica es-
tampe quatro tipos de peas diferentes (pea A, B, C e D) em uma nica prensa
hidrulica. Suponha que a demanda do cliente seja de mil peas de cada tipo
por ms, a produo destas mil peas demanda cinco dias de produo e a
empresa trabalhe 20 dias por ms (cinco dias por semana). Bem a empresa Tempo livre para set-up
pode produzir um nico lote de mil peas A na primeira semana, seguido de Exemplo: a Injebrs uma empresa produtora de peas plsticas injetadas.
um nico lote de mil peas B na segunda semana, seguido de mil peas C na Uma programao de produo deve ser feita para quatro peas plsticas que so
terceira semana e finalmente um nico lote de mil peas D na ltima semana. produzidas em uma nica mquina injetora. A empresa pretende fazer seu plano
Desta forma sero feitos apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia de produo, em funo de suas capacidades, para um ms de 24 dias teis. Se a
hora sero consumidas duas horas de set-ups). Bem, o problema que o cli- empresa trabalha um turno de oito horas por dia e considera um fator de tolern-
ente pode precisar da pea D na primeira semana do ms, ou ainda precisar cia de tempo de espera de 97% (perda de 3%), calcular o lote mnimo de fabrica-
dos quatro tipos de peas todos os dias. Desta forma a empresa vai precisar o de cada uma das peas. As demandas por pea para o perodo so:
reduzir o lote de fabricao de mil peas para um lote menor de forma que as
mil peas sero feitas em vrios lotes menores (cinco lotes de 200 peas cada, Quadro 23 Demanda por pea na Injebrs
por exemplo), porm sero feitos mais set-ups que vo consumir mais tempo. Demanda Tempo padro Tempo de
Pea
Lote mnimo de fabricao corresponde ao menor lote possvel de ser mensal por pea set-up
produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos set-ups no ul- A 4.000 0,56 min 30 min
trapasse a capacidade disponvel. B 6.000 0,38 min 35 min
C 5.000 0,60 min 20 min
O nmero de ciclos representa a quantidade de vezes que uma rodada
de peas feita no perodo (mensal neste caso), por exemplo, se forem produzi- D 4.500 0,58 min 45 min
dos lotes de 200 peas cada, teremos cinco ciclos, ou seja, cinco rodadas de
fabricao: 200 peas A, seguidas de 200 peas B, seguidas de 200 peas C, Resoluo:
seguidas de 200 peas D, isto tudo cinco vezes no ms. Capacidade disponvel = 24 x 8 x 0,97 = 186,24 horas no ms.
Carga = (4.000 x 0,56) + (6.000 x 0,38) + (5.000 x 0,60) + (4.500 x 0,58) = 168,83 horas no
Clculo do lote mnimo de fabricao ms.
Os lotes mnimos de fabricao so calculados por meio da frmula 5.4. Tempo para realizao de set-ups = 186,24 168,83 = 17,41 horas livres no utilizadas para
produo que podem, e devem, serem utilizadas para set-ups
Frmula 5.4 Lote mnimo de fabricao
Capacidade disponvel - capacidade efetiva 17,41
Di N o de ciclos = = = 8,03
LM i = sendo : set ups 2,167
N o de ciclos
Capacidade disponvel - Capacidade efetiva DA 4.000
N o de ciclos = LM A = = = 498 peas
set ups Nmero de ciclos 8,03
Onde: LMi = lote mnimo de fabricao do produto i DB 6.000
LM B = = = 744 peas
Di = demanda do produto i no perodo Nmero de ciclos 8,03
No de ciclos = quantidade de rodadas completas de fabricao DC 5.000
LM C = = = 620 peas
Nmero de ciclos 8,03
DD 4.500
LM D = = = 558 peas
Isto significa que a Injebrs pode dividir a demanda mensal de cada pea, e, ao invs de pro- QUANDO A EMPRESA SABE O TEMPO DE SET-UP, NO SABE QUANTO TEMPO DISPE
duzir todas as 4.000 peas A, por exemplo, de uma nica vez, a empresa far oito lotes de PARA REALIZ-LO
498 peas A em cada lote. No raro encontrar empresas no Brasil que no tm noo exata do tempo de set-up de
produo, muito menos da quantidade de set-ups que podem ser feitos durante a folga exis-
Reduo do lote mnimo por meio da reduo do tempo de set-up tente entre a capacidade disponvel e a carga. Indo alm, comum tambm as empresas no
saberem ao certo quais so estas capacidades. Pode parecer um erro grosseiro? Uma falha
Quanto menor for o tempo necessrio para a realizao de cada set-up da administrao improvvel e imperdovel! Pois bem, vale a pena conferir, se voc conhece
individual, mais ciclos podero ser feitos, o que significa a diminuio do lote algum gerente de produo, pergunte a ele sobre estes valores e no fique assustado com a
mnimo de fabricao. Supondo que, no exemplo acima, um trabalho de mel- resposta!
horia tenha sido realizado para diminuir o tempo gasto nas operaes de set-up,
com os novos tempos de set-up para as pecas A, B, C e D reduzidos para 15, 18, A influncia da seqncia de produo no tempo de set-up
10 e 25 minutos, respectivamente, qual o impacto sobre o lote mnimo de pro-
A seqncia das trocas de um produto para outro pode influenciar sig-
duo de cada pea?
nificativamente o tempo gasto em set-ups na produo. Por exemplo, vamos
O tempo total de set-ups passa a ser de 68 minutos ou 1,133 horas. As- supor que determinada empresa de injeo de plstico tenha um programa de
sim o nmero de ciclos de set-up possvel sobe para: produo para o perodo compreendendo 10 tipos de produtos. Todos eles so
Capacidade disponvel - capacidade efetiva 17,41 de polipropileno nas mesmas especificaes, sendo trs na cor azul, outros trs
N o de ciclos = = = 15,37 na cor branca e quatro na cor vermelha. Neste caso, o programador de pro-
set ups 1,133
duo deve sempre considerar a possibilidade de agrupar, por lote mnimo de
E os lotes mnimos de fabricao ficam: produo, as peas da mesma cor, para reduzir o tempo de set-up. Outro ex-
emplo seria a troca de cores em uma linha de pintura. Geralmente mais sim-
DA 4.000 ples trocar cores claras por cores escuras, devido maior capacidade de
LM A = = = 260 peas
Nmero de ciclos 15,37 cobertura das tintas escuras sobre as claras. A seguir, apresentado um ex-
DB 6.000 emplo de uma fbrica de confeces, para ilustrar o assunto.
LM B = = = 390 peas
Nmero de ciclos 15,37 Exemplo: a Vestebrs uma empresa especializada na confeco de uni-
DC 5.000 formes industriais. Uma nica linha de produo, composta de oito mquinas
LM C = = = 325 peas de costura, produz oito tipos diferentes de uniformes conforme o Quadro 24, a
seguir:
DD 4.500
LM D = = = 292 peas Quadro 24 Tipos de uniformes fabricados pela Vestebrs
Cdigo Sexo Modelo Cor
Consideraes sobre o lote mnimo de produo: quanto mais set-ups
MASIBR Masculino Simples Branco
puderem ser feitos, menores sero os lotes mnimos dos produtos. Isto repre-
senta uma considervel vantagem para a reduo dos nveis de estoque. No ca- MASIMR Masculino Simples Marrom
so da Injebrs o impacto no estoque mdio da pea A, por exemplo, pode ser MALUBR Masculino Luxo Branco
avaliado da seguinte forma: MALUMR Masculino Luxo Marrom
FESIBR Feminino Simples Branco
se apenas um lote de cada produto for feito no ms, isto representa
FESIMR Feminino Simples Marrom
um estoque mdio do componente A de 4.000 2 = 2.000 peas.
FELUBR Feminino Luxo Branco
se a demanda mensal do componente A for produzida em 8,03 vezes, FELUMR Feminino Luxo Marrom
tem-se o estoque mdio de (4.000 8,03) 2 = 498 2 = 249 peas. Existem trs tipos de set-up: o set-up para a troca de gnero do uniforme,
se a demanda mensal do componente A for produzida em 15,37 vezes, o set-up para troca do modelo e o set-up para a troca da cor. Os set-ups, neste
tem-se o estoque mdio de (4.000 15,37) 2 = 260 2 = 130 peas. exemplo, no podem ser feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so:
Apesar do menor nvel de estoque, o atendimento ao cliente melhora, tempo de set-up para troca do gnero: 15 minutos;
pois agora se produz sempre o item em lotes menores, porm repetidas vezes. A tempo de set-up para troca do modelo: 30 minutos;
nova forma de produo permite que se tenha um pouco de tudo, o que mui-
to mais compatvel com a demanda. tempo de set-up para troca da cor: 25 minutos.
Com estas informaes, pode-se procurar uma seqncia de produo de Quadro 26 Seqncia de operaes por produto
forma a gastar o menor tempo possvel com set-ups. O Quadro 25 demonstra
Operaes Tempo Lucro
os tempos de set-up para duas seqncias de produo. Produtos Legenda
1 2 3 4 total (R$)
Quadro 25 Influncia da seqncia de produo nos tempos de set-up A TO (4) EE (5) PR(2) RE (5) 16 600,00 TO = Torno
Primeira seqncia Segunda seqncia B FR (6) TO (5) PR (3) 14 400,00 PR = Prensa
EE = Eletro eroso
De: Para: Tempo set-up De: Para: Tempo set-up C PR (5) RE (4) EE (4) FR (3) 16 500,00
RE = Retfica
MASIBR MASIMR 25 MASIBR FESIBR 15 D RE (5) TO (2) PR (2) EE (3) 12 300,00 FR = Fresa
MASIMR MALUBR 30 + 25 FESIBR FESIMR 25 E EE (3) TO (2) FR (4) TO (3) 12 200,00
MALUBR MALUMR 15 + 30 FESIMR MASIMR 15 + 30 A interpretao do Quadro 26 feita da seguinte forma: para a con-
MALUMR FESIBR 15 + 30 + 25 MASIMR MALUMR 30 struo do produto A so necessrias quatro horas de utilizao de um torno.
FESIBR FESIMR 25 MALUMR MALUBR 25 Aps, e somente aps, o servio no torno estar completo, ser possvel iniciar a
FESIMR FELUBR 30 + 25 MALUBR FELUBR 15 segunda operao, que consiste em cinco horas de eletro-eroso. Somente aps
FELUBR FELUMR 25 FELUBR FELUMR 15 o trmino do servio de eletro-eroso o produto A recebe duas horas de servio
FELUMR MASIBR 15 + 30 + 25 FELUMR MASIBR 15 + 30 + 25 na prensa e, ento, encaminhado para a ltima operao, de retfica, que
TOTAL 370 minutos TOTAL 240 minutos consome cinco horas. A fabricao dos demais produtos acontece de forma a-
nloga.
Neste caso, a segunda seqncia demonstrou ser bastante superior
primeira, reduzindo o tempo total gasto com set-ups em 130 minutos. Como se Supondo que a empresa realize um expediente de trabalho das 7:00 s
pode observar, a seqncia de fabricao dos produtos que compem o lote 11:00 e das 13:00 s 17:00 horas, em quanto tempo os quatro produtos podem
mnimo de produo pode interferir significativamente no tempo de set-up ne- ficar prontos e que atividades devem ser executadas em cada mquina e em
cessrio. importante que o programador de produo leve este fato em con- que seqncia?
siderao. Resposta: Uma forma visual e de freqente utilizao nas organizaes
a construo de um grfico de Gantt, conforme ilustrado na Figura 58.
ALOCAO E SEQENCIAMENTO DE CARGAS Segunda-feira (horrio) Tera-feira (horrio)
Como j comentado, as unidades produtivas de uma organizao Mquina 7 8 9 10 13 14 15 16 7 8 9 10 13 14 15 16
qualquer, com freqncia, utilizam as mesmas mquinas para operar com 8 9 10 11 14 15 16 17 8 9 10 11 14 15 16 17
diferentes produtos. Assim, o programador de produo deve definir em que Torno A1 A1 A1 A1 E2 E2 D2 D2 B2 B2 B2 B2 B2 E4 E4 E4
mquina alocar qual trabalho e em qual seqncia. A forma mais comum de Prensa C1 C1 C1 C1 C1 A3 A3 D3 D3 B3 B3 B3
alocao e seqenciamento de cargas consiste na utilizao do grfico de Gantt. Eletro-
E1 E1 E1 A2 A2 A2 A2 A2 C3 C3 C3 C3 D4 D4 D4
eroso
Retfica D1 D1 D1 D1 D1 C2 C2 C2 C2 A4 A4 A4 A4 A4
GRFICO DE GANTT
Fresa B1 B1 B1 B1 B1 B1 E3 E3 E3 E3 C4 C4 C4
O grfico de Gantt uma ferramenta simples que usa barras horizontais Grfico de Gantt: alocao de carga
para mostrar quais tarefas podem ser realizadas simultaneamente ao longo da
A Figura 58 interpretada da seguinte forma: o torno ser utilizado da
execuo do trabalho. As atividades so listadas na vertical, as datas na hori-
seguinte forma: segunda-feira, das 7:00 s 11:00 horas para a primeira opera-
zontal e a durao representada na forma do comprimento das barras. Uti-
o do produto A, representada por A1; das 13:00 s 15:00 horas para a se-
lizar o grfico de Gantt para alocao e seqncia de cargas uma abordagem
gunda operao do produto E, representada por E2; das 15:00 s 17:00 horas
emprica e manual, com limitaes e alguns inconvenientes. Apesar disto,
para a segunda operao do produto D, representada por D2; na tera-feira, o
bastante utilizada na prtica pela empresa, devido, principalmente, sua sim-
torno ser utilizado das 7:00 s 14:00 horas (com intervalo de almoo das
plicidade e facilidade de entendimento.
11:00 s 13:00) para a segunda operao do produto B, representada por B2 e,
Exemplo: uma empresa de servios de ferramentaria projeta e produz finalmente, das 14:00 s 17:00 horas para a quarta operao do produto E,
ferramentas especiais para prensas de estampagem. A empresa recebeu um representada por E4. A leitura do carregamento das outras mquinas, partir do
pedido de quatro peas. O Quadro 26 apresenta a durao e a seqncia das grfico de Gantt, pode ser feita de forma anloga.
operaes necessrias em cada uma das mquinas de que a ferramentaria dis-
pe.
Montagem do grfico de alocao de carga 9. Explique como se pode medir o grau de utilizao em um consultrio
No existe nenhuma regra especfica que possa ser seguida risca. O re- dentrio, em uma faculdade e em uma barraca de cachorro-quente. Quais
os ndices de desempenho que poderiam se adotados?
sultado apresentado ser de carter heurstico, ou seja, devido ao grande n-
mero de combinaes e seqncias possveis, dificilmente ser obtida a 10. Com certa freqncia, a rea de vendas afirma ser muito difcil prever a
combinao tima. Porm, uma combinao prxima da soluo tima poder demanda, porque esta afirmao ocorre nos dias atuais? Seria possvel al-
ser obtida sem muito esforo. terar ou controlar a demanda? Discuta o assunto.
Apesar de no existir um algoritmo especfico que determine regras de e-
laborao do grfico, as seguintes orientaes bsicas auxiliam na elaborao PROBLEMAS PROPOSTOS
de uma soluo de alocao de carga de melhor qualidade:
1. Uma linha de montagem produz foges domsticos a gs de cinco modelos
iniciar a programao pelo produto de maior tempo de durao e, diferentes conforme a tabela abaixo:
sempre que possvel, de maior margem de contribuio;
Cdigo Modelo Caractersticas Capacidade da linha
incluir o segundo produto de maior tempo de durao e lucro; 4ST Standard Quatro bocas sem acendimento automtico 250 produtos / hora
continuar procedendo de forma anloga, buscando obter o melhor en- 4LX Luxo Quatro bocas com acendimento automtico 220 produtos / hora
caixe nas janelas de horrio existentes. 4SX Super luxo Quatro bocas com acendimento automtico 200 produtos / hora
6ST Standard Seis bocas sem acendimento automtico 160 produtos / hora
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO 6LX Luxo Seis bocas com acendimento automtico 120 produtos / hora
1. Complete o quadro abaixo: Para esta montagem existem dois tipos de ajustes, um set-up para troca do
nmero de bocas e outro set-up para a troca do tipo de acendimento. Os
Capacidade de volume ajustes no podem ser feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so
Organizao Capacidade de insumos
de produo dados abaixo:
Fbrica de ar condicionado Horas-mquina disponveis Produtos por semana
tempo de set-up para troca do tipo de acendimento: 30 minutos;
Hospital Leitos disponveis Pacientes tratados por semana
Restaurante tempo de set-up para troca do nmero de bocas: 45 minutos.
Teatro A linha de montagem trabalha em dois turnos de oito horas por dia cada,
Universidade parando uma hora por turno para almoo ou jantar. A empresa utiliza um
Loja de varejo fator de tolerncia de 98%. O setor de vendas previu uma demanda para o
Companhia area prximo bimestre conforme a tabela abaixo.
Companhia de eletricidade
Demanda
Cervejaria Produto
Outubro Novembro
Transportadora
4ST 20.000 20.000
2. D uma definio para capacidade de produo. 4LX 17.000 18.000
3. Por que a capacidade instalada uma medida hipottica? 4SX 13.000 13.000
6ST 10.000 -
4. Faa uma pesquisa sobre as exigncias legais para a utilizao de quatro
6LX 8.500 10.000
turnos de trabalho.
Dias teis 27 24
5. De que forma se pode aumentar a capacidade efetiva? Por que a capacidade
efetiva tambm chamada de carga? Elaborar o programa de produo determinando os lotes mnimos de pro-
duo mensal. Determinar, para cada ms, as capacidades instaladas, dis-
6. Por que o planejamento comercial importante? Como ele funciona? ponveis e efetivas. R. Lotes Mnimos out: 3373; 2867; 2192; 1686; 1433 LM nov: 2614;
2353;1699;1307)
7. O que faz o setor de administrao comercial?
2. Um fabricante de perfis plsticos possui trs mquinas com capacidade de
8. Explique o que o tempo disponvel para realizao de set-ups.
extruso conforme abaixo:
Mquina 1 = 300 metros por hora
Mquina 2 = 200 metros por hora
Mquina 3 = 350 metros por hora tempo de set-up para a massa do recheio: 45 min.
A fbrica trabalha em um turno dirio de oito horas de produo, com um A empresa trabalha em trs turnos de oito horas, parando 45 minutos por
intervalo de 45 minutos para almoo. O relatrio mensal de produo, para turno para refeies e descanso. Utiliza-se um fator de tolerncia de tempo
um ms de 30 dias com 24 dias teis, apresentou os seguintes resultados: de espera de 97%. O setor de vendas previu uma demanda para o ltimo
quadrimestre do ano conforme a tabela abaixo. Elaborar o programa de
Tempo perdido (horas)
Ocorrncia produo, determinando os lotes mnimos de produo mensal e determi-
Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3
nar, para cada ms, a capacidade instalada, projetada e efetiva. (R. set: 57; 29;
Set-ups 12 5 8 48; 19; 38 out: 94;40; 80; 40; 40 nov: 110; 55; 55; 50 dez: 72;20; 51; 20)
Manuteno planejada 3 5 6
Demanda em toneladas de biscoito
Queda de energia 5 5 5 Sabor
Setembro Outubro Novembro Dezembro
Acidente de trabalho 2 2 2
Chocolate 300 350 400 350
Problemas de qualidade - - 4
Baunilha 150 150 200 100
O relatrio menciona tambm que 5.000 perfis de um tipo de puxador, de Morango 250 300 200 250
80 cm, fabricado pela mquina 2 foram modos para reutilizao por prob- Doce de leite 100 150 180 100
lemas de qualidade. Determine a capacidade instalada, a capacidade dis- Creme 200 150 - -
ponvel, a capacidade efetiva, a capacidade realizada e o nvel de eficincia Dias teis 25 dias 27 dias 24 dias 20 dias
no ms em anlise, para cada mquina. (R. CI = 216000; 144000; 252000 CD =
52200; 34800; 60900 CE = 48600, 33800; 58100 CR = 45600; 27400; 52150) 5. Seis tipos de bicicletas so produzidos em uma mesma linha de montagem.
3. Hoje uma sexta-feira, e voc foi incumbido de realizar a programao da Considerando que no ms de outubro teremos 27 dias teis e que esta f-
produo para o incio da semana que vem, ou seja, segunda-feira, tera- brica trabalha com trs turnos de oito horas, parando uma hora em cada
feira e quarta-feira, dias 16, 17 e 18, respectivamente. A empresa tem um turno para refeies e descanso, calcular os lotes mnimos de produo
pedido de sete produtos para serem entregues dia 19. O quadro abaixo de- considerando a tabela abaixo. (R. LM = 776; 1.242; 932; 3.106; 2.485; 998)
monstra as operaes necessrias para a fabricao de cada um destes Demanda TP / Bike
Bicicleta Set-up (horas)
produtos. O expediente de trabalho das 7:00 s 11:00 e das 13:00 s Outubro (minutos)
17:00 horas. A 2.500 1,8 1,3
Operao Operao Operao Operao Operao B 4.000 1,2 2,0

Produto Total Lucro C 3.000 1,8 2,0
1 2 3 4 5
A TO 3 EE 5 FR 8 PR 6 RE 2 24 150,00 D 10.000 0,6 3,0
B TO 4 PR 7 EE 2 RE 4 TO 4 21 160,00 E 8.000 0,6 3,0
C PR 5 RE 7 EE 6 - - 18 100,00 F 3.200 1,8 3,0
D FR 8 TO 8 FR 6 PR 2 - 24 120,00 6. Uma nica linha de montagem produz bebedouros domsticos de oito tipos
E EE 3 RE 4 EE 6 TO 4 FR - 2 19 90,00 diferentes conforme a tabela abaixo:
F RE 3 TO 1 PR 2 RE 2 - 8 60,00
Capacidade da linha
G PR 2 RE 2 EE 2 - - 6 50,00 Cdigo Capacidade Modelo Cor
Legenda: TO = torno, PR = prensa, FR = fresa, RE = retfica e EE = Eletro-eroso. produtos / hora
10STBR 10 litros standart Branco 15
4. Em um mesmo forno contnuo so produzidos biscoitos do tipo recheado
10STMR 10 litros standart Marrom 17
em cinco sabores: chocolate, morango, baunilha, doce de leite e creme. Ca-
10LXBR 10 litros luxo Branco 12
da biscoito fabricado a partir de duas massas: a massa do biscoito e a
massa do recheio. Cada um dos cinco sabores utiliza um tipo de massa de 10LXMR 10 litros luxo Marrom 13
recheio diferente. Os sabores das massas do biscoito so de trs tipos: um 20STBR 20 litros standart Branco 11
para o sabor chocolate, outro para o sabor morango e outro que serve para 20STMR 20 litros standart Marrom 10
os sabores baunilha, doce de leite e creme. Os set-ups no so feitos simul- 20LXBR 20 litros luxo Branco 8
taneamente. Os tempos de produo e set-up so dados abaixo: 20LXMR 20 litros luxo Marrom 8
capacidade do forno: 2.000 quilos por hora; Para esta montagem existem trs tipos de set-up, o set-up para a troca da
capacidade, o set-up para troca do modelo e o set-up para a troca da cor. Os
tempo de set-up para a massa do biscoito: 30 min;
set-ups no so feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so dados a- profissional perante seus colegas e superiores, bem como deficincia na quali-
baixo: dade da gesto de sua rea.
tempo de set-up para troca da capacidade: 45 minutos; Sistema de contabilidade: um mecanismo formal para recolher, or-
tempo de set-up para troca do modelo: 30 minutos; ganizar e comunicar informaes sobre as atividades de uma organizao. Nor-
malmente as informaes so enviadas em forma de relatrios contbeis. Os
tempo de set-up para troca da cor: 15 minutos do branco para o mar- relatrios que precisam ser conhecidos pelo gerente de produo so:
rom e 20 minutos do marrom para o branco.
balano patrimonial (BP);
A linha de montagem trabalha em dois turnos de oito horas, parando uma
demonstrativo de origens e aplicaes de recursos (DOAR);
hora por turno para almoo ou jantar. A empresa utiliza um fator de tol-
erncia de tempo de espera de 98%. O setor de vendas previu uma de- demonstrativo de resultados do exerccio (DRE).
manda para o prximo ms (que tem 25 dias teis) conforme a tabela
Gastos: qualquer sacrifcio financeiro, realizado em um determinado
abaixo: perodo, para a fabricao de um produto (produto = bens + servios). Os gas-
Modelo Demanda tos so representados por custos, despesas e investimentos. Exemplo: gastos
10STBR 700 com honorrios da diretoria, gastos com mo-de-obra, gastos com material,
10STMR 600 gastos com manuteno, gastos com compra de ativo imobilizado etc.
10LXBR 500 Investimentos: gastos para a compra de ativos que iro gerar benefcios
10LXMR 450 em perodos futuros, ligados ao aumento de capacidade de produo. Estes in-
20STBR 115 vestimentos so somados ao ativo da empresa que vo gerar os custos de de-
20STMR 500 preciao de capital. Exemplo: estoque de matria-prima, estoque de produtos
20LXBR 200 acabados, mquinas e equipamentos.
20LXMR 350 Custos: valor de todos os insumos utilizados na fabricao de um pro-
Elaborar o programa de produo, determinando os lotes mnimos de produto (bem + servio). Exemplo: matria-prima, mo-de-obra direta e gastos
duo mensal. (R. 46; 40; 33; 30; 8; 33; 13; 23) gerais de fabricao.
Gastos gerais de fabricao: os gastos gerais de fabricao so for-
AVALIAO ECONMICA DE CAPACIDADE mados por: mo-de-obra indireta (chefes de fbrica, inspetores da qualidade,
almoxarifes, analistas de produo, cronoanalistas e demais atividades que se-
Na grande maioria das organizaes a gesto dos custos feita por um jam ligadas de alguma forma fabricao), depreciao de mquinas da pro-
departamento especializado em contabilidade e finanas, onde so gerados os duo, depreciao das instalaes da fbrica, combustvel das mquinas da
relatrios, cujo objetivo bsico o auxilio tomada de decises. Os gestores da produo, eletricidade consumida pela fbrica, manutenes das mquinas, -
organizao, tais como o presidente, os acionistas, diretores e tambm os ger- leos lubrificantes, materiais secundrios de produo, aluguel da fbrica etc.
entes de produo so os usurios primrios que usam a informao para o
planejamento e controle das operaes rotineiras. Assim sendo, importante Despesas: valor de todos os gastos no diretamente relacionados fabri-
que os profissionais ligados rea de produo tenham um bom entendimento cao do produto, consumidos em determinado perodo. So exemplos de des-
dos conceitos e metodologias contbeis e financeiros. essencial que os ge- pesas em uma organizao: salrios do pessoal administrativo, despesas com
stores da produo estejam aptos a avaliar o comportamento dos custos das marketing, aluguel da filial de vendas, pr-labore da diretoria, despesas com
operaes de sua responsabilidade, especialmente quando forem necessrias frete para entrega do produto acabado etc. Obs: o frete de matria-prima in-
decises de investimento de capital para aumento da capacidade. corporado ao custo da matria-prima. Assim, este tipo de frete considerado
como custo.
Os conceitos financeiros e de custos industriais aqui apresentados no
pretendem esgotar um assunto to amplo. O objetivo deste item proporcionar Perdas: gastos, geralmente previstos, que no geram um novo produto.
ao gestor das reas de produo uma viso geral dos tpicos imprescindveis Apesar de serem previstos, as empresas realizam esforos contnuos para sua
de custos que afetam a rea industrial. diminuio ou para o reaproveitamento. So exemplos de perdas as rebarbas
ou aparas geradas em um processo de corte por estampagem, as aparas ou re-
Conceitos talhos de tecido que sobram do corte das peas, os pedaos de vidro, consider-
ados aparas, que sobram em uma vidraaria etc. At mesmo inspees de
conveniente iniciar o assunto com algumas definies bsicas que todo qualidade, apesar de certa polmica, so atualmente consideradas como per-
o gestor de produo tem obrigao de conhecer, sob pena de prejuzo pessoal das uma vez que no agregam valor (de transformao) ao produto.
Os atuais programas de ERP controlam de forma bastante eficiente quarto de hotel tem um custo de limpeza que varia de acordo com o volume de
rebarbas, aparas e retalhos gerados durante o processo. Por exemplo, ocupao (quantidade de produo realizada).
quando uma chapa de ao estampada, ela pode gerar rebarbas inaprovei- Custo total: o custo total a soma dos custos fixos e dos custos
tveis. Cada vez que dada a entrada em estoque de um produto acabado,
variveis em uma organizao. A Figura 60 ilustra graficamente o comporta-
o sistema ERP realiza automaticamente a baixa dos estoques de matria-
mento dos custos fixo, varivel e total, com base na variao do nmero de
prima e alimenta o estoque da sucata planejada. Se este retalho puder ser
unidades produzidas.
aproveitado para uma pea menor, por exemplo, o sistema alimenta o esto-
que de retalhos. Quando esta pea menor for ser produzida, o sistema e- Custo Total
Custo
xamina o estoque de retalhos e orienta a produo a partir dos retalhos
aproveitveis, caso haja saldo em estoque. Custo Varivel
Retalho que
pode ser
utilizado para Custo Fixo
outra pea
Nmero de unidades produzidas
Componentes do custo total
Rebarba sem Pea boa: porta Custos diretos: so todos os custos que podem ser alocados diretamente
condies de do forno do ao produto, de forma fcil e confivel, para cada unidade individual que pro-
reutilizao - fogo duzida. Custos diretos no so rateados. Os melhores exemplos de custo direto
sucata so representados pela matria-prima e mo-de-obra direta.
Formao de retalho e rebarba na estampagem de uma pea Mo-de-obra direta (MOD): o custo da mo-de-obra dos funcionrios
que trabalham diretamente na linha de montagem da fbrica, ou seja, dos fun-
Desperdcios: gastos, geralmente no previstos, que no geram novo cionrios que agregam valor ao produto, que participam do processo de pro-
produto e que podem e devem ser eliminados, sem prejuzo qualidade ou duo em operaes do tipo: montagem, soldagem, colagem, colocao de
quantidade de produtos fabricados e vendidos. Podem ocorrer devido ociosi- elementos de fixao como parafusos, porcas, arruelas, rebites, enfim, que
dade (recursos no utilizados) ou ineficincia (recursos mal utilizados). So realizem toda e qualquer operao necessria ao processo de transformao do
exemplos de desperdcios: retrabalhos18, estocagens, perdas no processo por produto.
problemas de qualidade, excesso de cargos e de pessoal e assim por diante.
Custos indiretos: so todos os custos que, apesar de estarem ligados ao
Custo fixo: qualquer gasto, lembrando que gastos podem ser custos ou processo produtivo, no podem ser alocados diretamente ao produto de forma
despesas, que permanece constante, independente da quantidade de produto fcil e confivel, sendo, portanto rateados entre os produtos fabricados. Os
(bem + servio) fabricado. Embora no exista nenhum custo verdadeiramente custos indiretos representam os gastos gerais de fabricao.
fixo, h muitos gastos que permanecem fixos para uma larga faixa de produo.
Exemplos tpicos de custos fixos incluem aluguis, vrios tipos de depreciaes, Custo de capital: , geralmente, expresso como um percentual em base
seguros, salrios administrativos etc. anual. A determinao deste percentual depende do custo do dinheiro para a
organizao. Por exemplo, recursos de investimento pagos a juros de longo
Custo varivel: aquele que varia com a quantidade produzida. A prazo, subsidiados por algum organismo de desenvolvimento, so, sem dvida
matria-prima um dos melhores exemplos de custos variveis em organiza- menos dispendiosos que as linhas de crdito normais de mercado.
es do tipo industrial. Outro exemplo, na rea de servios, a limpeza de um
quarto de hotel. Para limpar um quarto de hotel necessrio material de Custos de oportunidade: representam as vantagens perdidas de lucro
limpeza, troca de lenis e toalhas, mo-de-obra etc. Podemos dizer que cada quando se investe em determinada atividade ao invs de outra, que poderia
fornecer lucros maiores. Por exemplo: uma empresa possui um patrimnio liq-
uido de R$ 800.000,00. Este valor, representado por mquinas, instalaes,
18 Em que pese no fazer parte do dicionrio, o termo retrabalho muito utilizado nas linhas estoques etc, poderia ser utilizado para uma aplicao financeira que rendesse
de produo que significa a necessidade de se refazer um trabalho j pronto por um prob- 0,5% ao ms. Isto representa um custo de oportunidade, que foi perdida, de R$
lema qualquer, geralmente ligado qualidade.
4.000,00 por ms. Deve ser levado em conta, ainda, o risco de se investir em A IMPORTNCIA DO SISTEMA DE CUSTOS NA ORGANIZAO
uma empresa, comparando-o com uma aplicao financeira.
Custos desembolsveis e custos no desembolsveis: existem alguns Origem da contabilidade de custos
custos incorridos que, apesar de representarem um gasto, na verdade no Antes da Revoluo Industrial, existia apenas a contabilidade geral, ou
saem do caixa (no saem do bolso). A depreciao de uma mquina, por ex- seja, do tipo financeira, que servia aos propsitos da era mercantilista. Era
emplo, representa um custo, porm, no desembolsvel. Os custos mensais uma contabilidade voltada exclusivamente para organizaes do tipo comercial.
com proviso de dcimo terceiro salrio tambm representam um valor no de- A contabilidade de custos, hoje tambm denominada sistema de custos, nas-
sembolsvel nos meses de janeiro a novembro. Outro exemplo quando uma ceu com a revoluo industrial, quando, com o advento das industrias, a fun-
empresa est pensando em utilizar um antigo depsito para a ampliao da o de contabilidade tornou-se mais complexa. No inicio, tinha como objetivos
fbrica, se o prdio for prprio, no h custo desembolsvel com relao a este a avaliao dos inventrios de matrias-primas, de produtos fabricados e de
espao, como o custo de aluguel. produtos vendidos, tudo ao final de um determinado perodo. A funo era veri-
Gastos com depreciaes: a depreciao um custo no desembolsvel ficar os resultados obtidos pelas empresas, como conseqncia da fabricao e
no momento em que acontece, porm deve, obrigatoriamente, fazer parte do venda de seus produtos. Os custos considerados eram apenas os produtivos,
custo. Representa o custo do envelhecimento das mquinas e instalaes utili- ou seja, matria-prima e mo-de-obra direta.
zadas para a produo dos bens e servios.
Objetivos atuais da contabilidade de custos
A DEPRECIAO NO DESEMBOLSVEL POR QUANTO TEMPO? A contabilidade de custos tem os seguintes objetivos principais
A maior causa do Brasil possuir uma frota de caminhes de transporte com idade mdia de
18 anos a falta de cobrana da depreciao do caminho por parte dos caminhoneiros to- Planejamento e controle das atividades empresariais: preparao de
madores de frete. Imagine que um caminhoneiro compre um caminho novo e passe a pres- oramentos, determinao de preos, anlise do comportamento dos custos,
tar servios de transportes de forma autnoma. Na composio de seus custos para determinao do volume de produo, determinao de responsabilidades, en-
determinao dos preos que devem ser praticados, o caminhoneiro, alm dos custos de fim, auxilio na tomada de deciso.
combustvel, manuteno, desgaste de pneus, lonas de freio, pedgio etc, deveria incluir a
depreciao do caminho, pois, daqui a cinco anos, o caminho precisaria ser trocado por Avaliao de inventrios e determinao de resultados: avaliao de in-
um novo e este custo no foi incluso no preo do frete. Apenas para comentar, o problema do ventrios de matria-prima, produtos em processo e produtos acabados, alm
baixo preo do frete rodovirio no Brasil advm do grande nmero de caminhoneiros aut-
da avaliao de resultados.
nomos, atualmente. (mais de 50.000).
Tomada de deciso: a contabilidade de custos auxilia decises como fab-
A depreciao , na verdade, um mtodo para alocar o custo do capital
ricar determinado componente ou produto internamente ou comprar externa-
de uma mquina, equipamento ou instalao ao longo de um perodo de tempo.
mente (make or buy produzir ou comprar). Tambm serve para definir se a
Existem vrios mtodos de clculo de depreciao utilizados pelos gestores da
empresa deve produzir em horas-extras ou sub-contratar, se deve eliminar ou
contabilidade da organizao. Alguns destes mtodos so definidos por lei.
agregar determinada linha de produtos, se deve aceitar ou rejeitar pedidos es-
Custos perdidos: so gastos j incorridos, que no possuem nenhum va- peciais, se deve aumentar ou no a capacidade de produo etc.
lor de resgate e no devem ser levados em conta quando a organizao est
Melhoria dos processos e eliminar desperdcios: os custos apurados so
buscando investimentos alternativos.
excelentes indicadores para apontar o comportamento do sistema produtivo.
CUSTOS INCORRIDOS E O CASO DA DISTENSO MUSCULAR Permitem monitorar a produtividade da organizao.
O economista Richard Thaler tem uma convincente explicao para que os custos incorridos, Atendimento a exigncias contbeis e fiscais: a contabilidade de custos
que lgica e racionalmente no tm a menor relevncia, desempenhem um papel to impor-
tante nas decises administrativas. Imagine uma pessoa que sofre uma distenso muscular
tambm necessria para a elaborao de relatrios exigidos legalmente pelo
logo depois de ter gastado uma fortuna para se matricular em uma academia de ginstica. governo para fins de apurao de taxas e impostos.
Provavelmente, diz Thaler, a dor no far que a pessoa pare de se exercitar. Ento, por que
ela malha? Thaler acredita que fazer exerccios e sentir dor evita a admisso de que ela jogou Nvel de agregao das informaes de custos
dinheiro fora. A angstia de aceitar uma perda pode ser pior do que a dor causada pela dis-
tenso. A relao dos executivos com os custos perdidos muito parecida com a de uma Quanto mais detalhadas (menos agregadas) forem as informaes de cus-
pessoa que se inscreveu em uma academia de ginstica e no pode malhar. Se voc pagou, to mais precisas elas sero. Porm, quando maior o grau de detalhamento, via
ter de se exercitar, mesmo sentindo dor. (Maital, 1994. p.35) de regra, mais caro se torna o sistema de custos. O sistema de custos no pode
ser mais caro do que o custo que ele est controlando. O grau de detalhamento
e preciso do sistema uma deciso de custo do sistema versus benefcio ge-
rado. A Figura 61 ilustra graficamente o comportamento das variveis custo e
benefcio das informaes. Pode-se observar que, medida que se avana no
que se avana no sentido de adotar sistemas capazes de gerenciar as informa- Custo dos produtos fabricados: representa, num determinado perodo,
es de forma mais detalhada, custos e benefcios aumentam. No incio, os o custo de produo de produtos (bens + servios) efetivamente fabricados no
benefcios crescem a uma taxa mais elevada que os custos, justificando inves- perodo. Leva em considerao os estoques de produtos em fase de fabricao
timentos na melhoria da qualidade da informao. Mas, a partir de determi- que se encontram na organizao.
nado ponto, os benefcios praticamente se estabilizam, enquanto os custos
Frmula 5.8 Custo dos produtos fabricados
passam a aumentar exponencialmente.
CPF = EIPP + Cpro EFPP
Custo das
i nform ae s
Onde: CPF = custo dos produtos fabricados
EIPP = estoque inicial de produtos em processo
Custo do sistema
Be ne fcio das EFPP = estoque final de produtos em processo

i nform ae s Convm observar que quando no existirem estoques de produtos em
processo nem no incio do perodo e nem no final do perodo, o custo do pro-
duto fabricado ter, naturalmente, o mesmo valor do custo de produo.
Custo dos produtos vendidos: representa o custo dos produtos efeti-
vamente vendidos no perodo. Leva em considerao os estoques de produtos
Quanti dade de inform ae s
acabados, ou em fase de produo, que se encontram na organizao.
Nvel de agregao do sistema de custos Frmula 5.9 Custo dos produtos vendidos
CPV = EIPP + EIPA + Cpro EFPP EFPA
Tipos de custos
Onde: CPV = custo dos produtos vendidos
Custo primrio: o custo constitudo apenas pela matria-prima (inclu- EIPP = estoque inicial de produtos em processo
indo os componentes) e mo-de-obra direta consumidos para a fabricao de EIPA = estoque inicial de produtos acabados
um determinado produto. Cpro = custo dos produtos produzidos
EFPP = estoque final de produtos em processo
Frmula 5.5 Custo primrio EFPA = estoque final de produtos acabados
CP = MP consumida + MOD (MP consumida = EIMP + MP comprada EFMP ) Mais uma vez, convm observar que quando no existirem estoques de
Onde: CP = custo primrio produtos em processo, e de produtos acabados, tanto no inicio do perodo
MP = matria-prima como no final do perodo, o custo do produto vendido ter, naturalmente, o
EIMP = estoque inicial de matria-prima mesmo valor do custo de produo.
EFMP = estoque final de matria-prima
Custo de transformao: representa os gastos da empresa para trans- Exerccio resolvido
formar a matria-prima e componentes em produtos acabados. constitudo A empresa Refribrs, fabricante de pequenos congeladores domsticos,
pela mo-de-obra direta e pelos gastos gerais de fabricao. no ms de maro, apresentou uma receita de RS 2.350.000,00. A taxa de im-
Frmula 5.6 Custo de transformao posto de renda para este tipo de atividade de 30% sobre o valor do lucro liq-
uido antes do imposto de renda (LAIR). Os relatrios apresentados pela
CT = MOD + GGF contabilidade de custos foram:
Onde: CT = custo de transformao
MOD = mo-de-obra direta
GGF = gastos gerais de fabricao
Quadro 27 Relatrios gerenciais da Refribrs
Custo de produo: representa, num perodo de tempo, o custo dos in-
sumos utilizados no processo de transformar a matria-prima e componentes Estoque i- Estoque fi-
Relatrio de estoques
nicial (R$) nal (R$)
em produto acabado.
Matria-prima 45.718,32 52.255,28
Frmula 5.7 Custo de produo Produtos em processo 12.350,14 14.304,99
Cpro = MP consumida + MOD + GGF Produtos acabados 107.982,05 149.897,03
Onde: Cpro = custo de produo
MP = matria-prima
GGF = gastos gerais de fabricao
Gastos realizados no perodo R$ ANLISE CLV (CUSTO X LUCRO X VOLUME)

Matria-prima comprada 398.985,33 Depreciaes 38.996,04
UMA DECISO DE LTIMA HORA
Materiais secundrios 2.456,16 Aluguel da fbrica 53.943,06
Imagine que voc o proprietrio de um restaurante no centro da cidade de Curitiba, com
leo Diesel 4.876,09 Despesas administrativas 198.043,66
vrios concorrentes sua volta. Os jantares so servidos das 19:00 s 23:00 horas. Sua
Energia eltrica 42.005,00 Despesas financeiras 288.934,05 maior demanda de clientes para o jantar ocorre entre as 20:30 e as 22:00 horas. A partir da
Mo-de-obra direta 298.954,96 Pr labore 52.046,04 poucos clientes entram. Por alguma razo, hoje foi uma noite ruim, so 22:15 horas e pou-
Mo-de-obra indireta 57.983,96 Salrios da administrao 22.934,03 cos comensais apareceram para o jantar. De repente, estacionam em frente a seu restauran-
te dois nibus de turismo, so cerca de 30 pessoas desejando jantar.
Com estes dados o gerente de produo deseja calcular: Os excursionistas no possuem muito dinheiro e comeam a barganhar. Supondo que o pre-
a) Os custos: primrio, de transformao, de produo, do produto fabri- o mdio que voc cobra por prato de R$ 15,00 e que os excursionistas oferecem pagar R$
8,00 por prato, o que voc faz? Bem, em primeiro lugar, voc tem que saber quais so seus
cado e do produto vendido. custos, caso contrario, qualquer deciso ser um chute no escuro. Assim sendo, suponha
b) O resultado do perodo com a montagem do DRE. que seu custo fixo por prato de R$ 4,00 e seu custo varivel de R$ 6,00 por prato. E ago-
ra, o que voc faz?
Resoluo:
a1) Custo primrio A anlise custo lucro volume uma tcnica muito utilizada nas organi-
zaes, que permite estudar os relacionamentos que acontecem entre custos
CP = MP consumida + MOD CP = 392.448,37 + 298.954,56 = 691.402,93
incorridos, volume de produo ou nvel de atividade e receitas auferidas em
onde: MP consumida = EIMP + MP comprada EFMP um determinado perodo, para medir sua influncia sobre o lucro. Os gestores
MPconsumida = 45.718,32 + 398.985,33 52.255,28 = 392.448,37 da organizao desejam saber como as decises que afetam o volume de pro-
a2) Custo de transformao:
duo afetaro os custos e as receitas. Apesar de existirem outros fatores que
afetam os custos, alm do volume de produo, importante e til para o
CT = MOD + GGF = 298.954,96 + 200.260,38 = 499.215,34 processo de deciso compreender o relacionamento entre o volume de pro-
GGF = Materiais secundrios + leo Diesel + Energia eltrica + MOI + Depreciaes + Aluguel duo, os custos e as receitas.
da fbrica.
Cpro = MP consumida + MOD + GGF
Para a anlise custo volume lucro, necessrio utilizar algumas su-
a3) Custo de produo: posies simplificadoras, a principal simplificao considerar que os custos
392.448,37 + 298.954,96 + 200.260,38 = 891.663,38
fixos continuam fixos independente do volume de produo e que os custos
CPF = EIPP + Cpro EFPP variveis crescem de forma linear em relao a este volume de produo. Isto
a4) Custo do produto fabricado:
12.350,14 + 891.663,38 14.304,99 = 889.708,53 normalmente vlido para uma determinada faixa de atividade de produo,
subordinada sua capacidade. Outras simplificaes so:
CPV = EIPP + EIPA+ Cpro EFPP EFPA
a5) Custo produto vendido
12.350,14 + 107.982,05 + 889.708,53 14.304,99 149.897,03 = 845.838,70 a) os preos de venda so constantes para qualquer nvel de atividade;
b) Demonstrativo de resultados do exerccio: b) todos os custos podem ser classificados como sendo fixos ou variveis;
(=) Receita 2.350.000,00 c) os preos das matrias-primas e insumos tambm permanecem con-
(-) CPV 845.838,70 stantes para qualquer volume de compras;
(=) Lucro bruto 1.504.161,30
d) durante o horizonte de planejamento, no haver mudanas na polti-
(-) Despesas (*) 561.957,78 ca administrativa, no processo produtivo, na eficincia de homens e
(=) LAIR 942.203,52 mquinas, nem no controle de custos;
(-) IR 282.661,06 30% sobre o LAIR
e) no caso de empresas que produzem mais de um tipo de produto, a
(=) Lucro lquido 659.542,46
participao total dos produtos na receita antecipadamente conhe-
(*) As despesas so representadas pelas contas de despesas administrativas, despesas finan-
cida;
ceiras, pro labore e salrios da administrao.
f) todos os produtos fabricados so vendidos.
PONTO DE EQUILBRIO esas fixas com aluguel, eletricidade, salrio do atendente etc., completam um
montante de R$ 2.500,00. Quantas garrafas de gua mineral a empresa pre-
A anlise mais bsica da tcnica custo lucro volume calcula o ponto de cisa vender para comear a obter lucro?
equilbrio mensal. O ponto de equilbrio representa a quantidade de produtos
produzidos e vendidos ou o nvel de atividade da organizao para o qual os CF 2.500
Reposta: q = = 1.000 garrafas por ms.
gastos (custos + despesas) se igualam s suas receitas. Em outras palavras, o PVu CVu 5 2,5
ponto de equilbrio serve para calcular o volume de negcios que a organizao
deve realizar para atingir o equilbrio, ou seja, no ter lucro nem prejuzo. Ao invs da quantidade de 1.000 garrafas, tambm possvel dizer que a
Aguabrs precisa faturar no mnimo R$ 5.000,00 por ms para comear a obter
O volume de negcios no ponto de equilbrio pode ser calculado tanto em lucro.
unidades de produtos como em unidades financeiras. Quando as empresas
trabalham com mais de um tipo de produto, o que mais provvel que acon-
tea, o ponto de equilbrio, quando calculado em unidades de produtos, con- MARGEM DE CONTRIBUIO
sidera um valor mdio de custo e preo de venda para cada unidade. A margem de contribuio reflete o quanto cada unidade vendida con-
tribui para a cobertura dos custos e despesas fixas da organizao.
Clculo do ponto de equilbrio
Frmula 5.11 Margem de contribuio
O clculo do ponto de equilbrio compara custos produtivos com a receita
obtida para os diversos volumes de produo/vendas, procurando determinar MCu = PVu CVu
Onde: MCu = margem de contribuio unitria
a quantidade para a qual a receita equivale aos custos incorridos. A Figura 62, PVu = preo venda unitrio
a seguir, ilustra isto. CVu = custo varivel unitrio
R = q x PVu Considerando o conceito de margem de contribuio, possvel, ento,
PONTO DE Onde: calcular o ponto de equilbrio por meio da frmula 5.12.
Custo
CT = CF + CV
EQUILBRIO R = receita
q = quantidade vendida Frmula 5.12 Ponto de equilbrio
CV = q x CVu PVu = preo de venda
CF
unitrio PE =
CVu = custo varivel MCu
unitrio Onde: CF = custo fixo
CF CT = custo total MCu = margem de contribuio unitria
CV = custo varivel
CF = custo fixo No Brasil no raro se confundir o termo margem de contribuio com
lucro. comum as pessoas comentarem que determinado produto d mais
Nmero de unidades produzidas
ou menos lucro que outro. Na verdade, um produto pode ter maior ou menor
Clculo do ponto de equilbrio margem de contribuio. Se ele d lucro ou no, isto depende da quantidade
produzida e vendida. Convm observar que a margem de contribuio tambm
Como foi dito, o ponto de equilbrio acontece quando a receita igual ao custo chamada por alguns autores de lucro marginal. Assim importante compre-
total: ender o que representa o lucro marginal por produto e o que representa o lucro
R = CT q PVu = CF + q CVu da empresa como um todo.
Frmula 5.10 Ponto de equilbrio Atentos diferena entre margem de contribuio e lucro, muitos fabri-
cantes produzem uma linha de produtos composta de produtos de maior preo,
CF ou seja, mais luxuosos, e de outros produtos de preo mais acessvel, mais
q=
PVu CVu simples e de preo mais baixo para o consumidor. Isto acontece com fabri-
Onde: q = quantidade de produtos cantes de automveis, foges, bicicletas, roupas, alimentos, produtos de linha
CF = custo fixo branca, de linha marrom etc. Via de regra, o produto mais luxuoso tem elevada
PVu = preo de venda unitrio margem de contribuio, mas vende menos que o produto mais simples.
CVu = custo varivel unitrio
possvel que o lucro gerado por um produto de menor margem de contribuio
Exemplo: A Aguabrs vende garrafas de gua mineral de 5 litros. O pre- seja maior que o lucro gerado por um produto de maior margem de con-
o pago por garrafa para seu fornecedor de R$ 2,50 por unidade. A Aguabrs tribuio, o que motiva, inclusive, certas empresas a se concentrarem na pro-
vende cada garrafa dgua por R$ 5,00. Considerando que as despesas fixas
duo e comercializao de produtos de baixa margem, mas alto volume de Frmula 5.15 Ponto de equilbrio com lucro
vendas.
CF + lucro CF + lucro
PE =
Pontos de equilbrio operacional, econmico e financeiro PVu CVu MCu
Onde: q = quantidade de produtos
Dependendo do objetivo, pode-se calcular o ponto de equilbrio de difer- CF = custo fixo
entes maneiras. Dentre elas, destacam-se o ponto de equilbrio operacional, o PVu = preo varivel unitrio
ponto de equilbrio econmico e o financeiro, que so discutidos a seguir. CVu = custo varivel unitrio
MCu = margem de contribuio unitria
Ponto de equilbrio operacional: Tambm conhecido como ponto de
equilbrio contbil, exatamente a forma com que o ponto de equilbrio foi tra- Exemplo: o setor de contabilidade de custos de determinada empresa
tado at ento, representado pelas frmulas 5.10 e 5.12. apresentou os dados abaixo. O gerente de produo deseja saber os pontos de
equilbrio: operacional, econmico e financeiro. Ela tambm gostaria de saber o
Ponto de equilbrio econmico: considera no clculo do ponto de volume de produo necessrio para se obter um lucro de R$ 50.000,00. O
equilbrio, alm dos custos e despesas fixas do perodo, o custo de oportuni- valor da taxa de custo de capital de 2% ao ms e o patrimnio lquido da em-
dade ou custo de capital investido na empresa. presa avaliado no perodo de R$ 800.000,00
Frmula 5.13 Ponto de equilbrio econmico
Quadro 28 Relatrio de custos
CF + Ccapital CF + Ccapital
q= Descrio Valor (R$)
PVu CVu MCu Preo de unitrio de venda 45,50
Onde: q = quantidade de produtos
CF = custo fixo Custo varivel por produto 31,98
Ccapital = custo de capital Aluguel 4.900,00
PVu = preo varivel unitrio Mo-de-obra indireta 26.543,00
CVu = custo varivel unitrio Depreciao 7.500,00
MCu = margem de contribuio unitria
Despesas com vendas 9.800,00
Ponto de equilbrio financeiro: tambm conhecido com ponto de equil-
brio de caixa, desconsidera no clculo, os custos no desembolsveis. Como,
Resoluo:
por exemplo, os custos de depreciao.
CG = Aluguel + MOI + depreciao + despesas com vendas = 48.743
Frmula 5.14 Ponto de equilbrio financeiro
CF 48.743
PEO q= = = 3.605
CF C no desembolsvel CF C no desembolsvel PVu CVu 45,50 31,98
q=
PVu CVu MCu CF + Ccapital 48.743 + (0,02 800.000 )
Onde: q = quantidade de produtos PEE q= = = 4.789
CF = custo fixo PVu CVu 45,50 31,98
PVu = preo varivel unitrio CF C no desembolsvel 48.743 7.500
CVu = custo varivel unitrio PEF q= = = 3.050
MCu = margem de contribuio unitria PVu CVu 45,50 31,98
CF + lucro 48.743 + 50.000
Ponto de equilbrio com lucro pr-definido: PE com lucro q= = = 7.304
PVu CVu 45,50 31,98
Quando se deseja saber a quantidade de produtos que deve ser vendida,
ou o volume de negcios que a empresa precisa realizar para obter um deter- Alavancagem operacional
minado lucro, pode-se adicionar este valor de lucro ao valor do custo fixo. A
frmula ento fica: A alavancagem operacional uma da anlise sobre os efeitos de mudan-
as nos custos fixos e variveis, fornecendo ndices para o auxlio na tomada
de decises dos gestores da organizao.
Empresas de alta alavancagem: so empresas bem equipadas e com al-
to grau de automao, que possuem alto custo fixo devido, principalmente, aos
altos custos de suas instalaes. Por outro lado, estas empresas possuem
custos variveis menores por unidade, j que so projetadas para grandes vol-
umes de produo. Estas empresas possuem ponto de equilbrio elevado, Frmula 5.16 Ponto de alavancagem
porm, uma vez atingido, o lucro obtido aumenta rapidamente com o aumento
CFB CFA
das unidades vendidas alm do ponto de equilbrio, ou seja, pequenas mudan- X =
as no volume de vendas resultam em grandes variaes no lucro. CVu A CVu B
Onde: CFB = custo fixo da empresa B
Empresas de baixo grau de alavancagem: so empresas mais arte- CFA = custo fixo da empresa A
sanais, modestamente equipadas, com baixo grau de automao e com intensa CVuA = custo varivel unitrio empresa A
utilizao de mo-de-obra. possuem baixo custo fixo, porm, elevado custo CVuB = custo varivel unitrio empresa B
varivel. Estas empresas tm um ponto de equilbrio menor, e no tm seu lu-
Empresas que possuem alto grau de alavancagem correm um risco maior,
cro to afetado pelas variaes nos volumes de vendas.
pois, da mesma forma que o lucro aumenta rapidamente com o aumento das
A Figura 63 mostra o comportamento dos custos de duas empresas, uma vendas acima da quantidade do ponto de equilbrio, o prejuzo tambm au-
com maior e outra com menor grau de alavancagem operacional. A empresa A, menta rapidamente medida que as vendas diminuem abaixo da quantidade
com baixo grau de alavancagem, possui custo fixo de apenas R$ 3.000,00, representada pelo ponto de equilbrio.
porm, apresenta custos variveis de R$ 1,00 por unidade. A empresa B apre-
senta um custo fixo de R$ 12.000,00 e um custo varivel por unidade de ap- Ponto de equilbrio para mais de um produto
enas R$ 0,50. As vendas esperadas para ambas as empresas de 30.000 At o momento, restringiu-se o estudo do ponto de equilbrio a empresas
unidades a R$ 1,60 por unidade. monoprodutoras, ou seja, os clculos apresentados servem para empresas que
50.0 fabricam ou vendem apenas um produto. Na prtica, contudo, isto representa
Receita
00
45.0 uma rara exceo.
00
40.0
00
35.0 Em empresas que vendem mais de um produto, como um supermercado,
Custo total A
00
30.0 por exemplo, invivel trabalhar com o preo e o custo varivel unitrios,
00
25.0 Custo total B porque nenhum nico preo ou custo varivel se aplica a todos os produtos.
00
20.0 Assim, fica impossvel encontrar uma quantidade de produtos vendidos que
00
15.0 represente o ponto de equilbrio. Nestes casos, a empresa usa o total das ven-
00
10.0 das e o total dos custos variveis para calcular a porcentagem de margem de
00
5.00 contribuio de cada unidade monetria de venda, por exemplo: a cada R$
0 0
0 PE A PE B
1,00 vendido tem-se R$ 0,20 de margem de contribuio.
X Nmero de unidades
Alavancagem operacional Exerccio resolvido

O ponto de equilbrio da empresa A, com menor alavancagem operacional A Bebibrs, uma pequena loja de bebidas trabalha com seis tipos de be-
de 5.000 unidades j o ponto de equilbrio da empresa B, com maior alavan- bidas. O proprietrio levantou os preos de venda e de compra de cada produto.
cagem operacional de 10.909 unidades. Porm o lucro obtido pela empresa A, Com isto, determinou a margem de contribuio unitria de cada produto que
com a venda de 30.000 unidades de R$ 15.000 enquanto o lucro obtido pela comercializa, apresentado na Tabela 16:
empresa B de 21.000. Preos da Bebibrs
O ponto X indica o volume esperado de vendas a partir do qual a opera- Preo de Preo de Margem de con-
o da empresa A oferece melhor rentabilidade que a operao da empresa B. Produto
venda R$ compra R$ tribuio R$
Empresas mais alavancadas operacionalmente, como a empresa A, apresentam
gua mineral 1,00 0,50 0,50
desempenho melhor quando o volume de produo/vendas grande, mas so
Refrigerantes 2,00 1,40 0,60
incapazes de manter o bom desempenho para volumes baixos. O ponto X pode
Sucos 4,00 3,20 0,80
ser calculado, por meio da frmula 5.16, como sendo o volume de pro-
duo/vendas para a qual o custo total de produo na empresa A o mesmo Aguardente de cana 8,00 5,00 3,00
que na empresa B, ou seja: Vinhos 20,00 7,00 13,00
Vodka 40,00 15,00 25,00
CT A = CTB
Usque 100,00 60,00 40,00
CFA + (CVu A )x = CFB + (CVu B )x
Considerando que a loja possui um custo fixo de R$ 800,00 por ms rep- Ou seja, quanto a empresa precisaria vender de cada produto se ele fosse o -
resentado por despesas de aluguel, seguros, gua e energia eltrica, que no nico produto da empresa.
existem outras despesas e que a loja no possui empregados, uma vez que os
Quadro 30 Ponto de equilbrio por faturamento da Bebibrs
clientes so atendidos pelo prprio dono e sua esposa, qual o ponto de equil-
brio da loja? Produto
Margem de con- Ponto de equilbrio Ponto de equilbrio
tribuio (R$) (unidades) faturamento (R$)
Resoluo: gua mineral 0,50 1.600 1.600,00
Como j comentado, o ponto de equilbrio pode ser calculado como a quantidade de produtos Refrigerantes 0,60 1.334 2.668,00
que devem ser vendidos ou o faturamento que deve ser obtido.
Sucos 0,80 1.000 4.000,00
A gua mineral tem a menor margem de contribuio e o usque a maior. Portanto, seria ne-
cessrio vender mais gua mineral do que usque para atingir o ponto de equilbrio, caso a Aguardente de cana 3,00 267 2.136,00
empresa comercializasse apenas um desses produtos, como se percebe realizando-se os se- Vinhos 13,00 62 1.240,00
guintes clculos: Vodka 25,00 32 1.280,00
GF 800 Usque 40,00 20 2.000,00
PE gua q= = = 1.600 garrafas
PVu CVu 1,00 0,50 Mas, quando uma empresa trabalha com vrios produtos com margens
GF 800 de contribuio diferentes, necessrio considerar o mix de vendas ou de fab-
PE usque q= = = 20 garrafas
PVu CVu 100,00 60,00 ricao para se obter um valor nico que sirva de referncia para representar a
quantidade de produtos que deve ser vendida ou o faturamento que deve ser
Devido diferena representada pela margem de contribuio de cada atingido para alcanar o ponto de equilbrio.
um dos produtos, preciso vender 1.600 garrafas de gua mineral ou apenas
20 garrafas de usque para atingir o ponto de equilbrio. O Quadro 29 repre- Uma forma bastante utilizada nas organizaes utilizar um preo mdio
senta o ponto de equilbrio operacional unitrio para cada um dos seis pro- de venda e uma margem mdia de contribuio. Estes valores mdios so a
dutos comercializados pela loja em quantidade de produtos. mdia ponderada do mix de venda. Suponha que a mdia histrica de vendas
dos ltimos perodos seja dada no Quadro 31:
Quadro 29 Ponto de equilbrio por produto da Bebibrs
Quadro 31 Histrico de vendas da Bebibrs
Margem de con- Ponto de equilbrio
Produto Venda % do mix Margem de con- % da margem
tribuio (R$) (unidades) Produto
(unidades) (quantidade) tribuio R$ (R$)
gua mineral 0,50 1.600
Refrigerantes 0,60 1.334 gua mineral 300 43,80% 0,50 0,22
Sucos 0,80 1.000 Refrigerantes 180 26,27% 0,60 0,16
Aguardente de cana 3,00 267 Sucos 100 14,60% 0,80 0,12
Vinhos 13,00 62 Aguardente de cana 60 8,76% 3,00 0,26
Vodka 25,00 32 Vinhos 30 4,38% 13,00 0,57
Usque 40,00 20 Vodka 10 1,46% 25,00 0,37
Usque 5 0,73% 40,00 0,29
Tambm preciso considerar que o faturamento necessrio para atingir
Total 685 100% 1,99
o ponto de equilbrio ser diferente para cada produto, se a empresa vender
apenas gua mineral dever faturar um valor diferente do que se ela vender Desta forma a loja de bebidas pode considerar que, se a venda acontecer
apenas usque no perodo, a saber: dentro do mix esperado, a margem de contribuio mdia de cada produto
vendido R$ 1,99. Assim, a quantidade de produtos que deve ser vendida para
Faturamento da venda de 1.600 garrafas de gua mineral: 1.600 garrafas
alcanar o ponto de equilbrio :
multiplicadas pelo preo unitrio de venda de R$ 1,00 representam R$
1.600,00 de faturamento. CF 800
q= = = 402 unidades
Faturamento da venda de 20 garrafas de usque: 20 garrafas multiplica- MCu 1,99
das pelo preo unitrio de venda de R$ 100,00 representam R$ 2.000,00 de fa- muito usual a empresa conhecer e utilizar o valor de faturamento ne-
turamento. cessrio para atingir o ponto de equilbrio, neste caso se deve calcular o preo
O Quadro 30 representa os valores de faturamento no ponto de equilbrio mdio de venda no mix de produtos. Ele tambm o resultado da mdia pon-
operacional unitrio para cada um dos seis produtos comercializados pela loja.
derada dos preos de venda do mix. Para a Bebibrs ele calculado da seguinte QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
forma:
1. Esclarea a seguinte afirmao: o sistema de custos da empresa no
Quadro 32 Ponto de equilbrio composto por quantidade e faturamento pode custar mais que o custo apurado.
% do mix
Quantidade de Preo de venda Faturamento
2. Defina e d exemplo de gastos, custos e despesas.
Produto de vendas
venda (unidades) unitrio (R$) total (R$) 3. Quais so os objetivos dos atuais sistemas de custos em uma organiza-
(quantidade)
gua mineral 43,80% 175 1,00 175,00
o?
Refrigerantes 26,27% 106 2,00 212,00 4. Quais as simplificaes consideradas para o clculo do ponto de equil-
Sucos 14,60% 59 4,00 236,00 brio?
Aguardente de cana 8,76% 35 8,00 280,00 5. Que deciso voc tomaria com relao ao exposto na caixa Uma deciso
Vinhos 4,38% 18 20,00 360,00 de ltima hora? Justifique sua deciso.
Vodka 1,46% 6 40,00 240,00
6. Qual a diferena entre lucro e margem de contribuio?
Usque 0,73% 3 100,00 300,00
Total 100% 402 1.803,00 7. Por que uma estratgia de aumento da alavancagem operacional pode
aumentar o risco da empresa?
Desta forma, tem-se que o faturamento necessrio para a loja atingir o
ponto de equilbrio ser de R$ 1.803,00. Isto significa que o preo mdio unit- 8. O que significa depreciao? Por que importante incluir o custo da de-
rio de venda pode ser considerado como sendo de R$ 4,49 por produto preciao no preo do produto, j que no preciso desembolsar dinheiro
(1.803,00 402). para cobrir este custo? Explique com um exemplo.
Estas informaes permitem raciocinar o motivo de, em algumas situa- 9. Qual a diferena entre custos de depreciao e custos de manuteno?
es, a empresa obter um faturamento maior, mas amargar um resultado pior. 10. Associe a coluna A com a coluna B
O valor do faturamento pode ser maior, porm resultar da venda de produtos
com menor margem de contribuio. COLUNA A COLUNA B
Administrao co-
Com as informaes geradas por um estudo de custos, a empresa passa 1 Aquele que vende o que foi previsto
mercial
a ter subsdios adequados para a tomada de decises e acompanhamento dos Alavancagem opera-
resultados. O trabalho do setor de administrao comercial da empresa junto 2 Capacidade disponvel menos a carga
cional
aos seus vendedores, gerentes ou representantes de vendas importante para Alto grau de alavan-
3 Capacidade efetiva menos as perdas no previstas
garantir que eles compreendam que produtos do mix fornecem melhor margem, cagem
definindo estratgias diferenciadas para sua comercializao. Capacidade mxima durante a jornada de trabalho de
4 Ampliao de turnos
uma organizao
INDICADORES INCORRETOS PROVOCAM EFEITOS INDESEJVEIS
Capacidade mxima hipottica em trabalho ininter-
Os profissionais de uma organizao so avaliados pelos resultados obtidos. Os resultados 5 Anlise CVL
rupto
obtidos por estes profissionais so, invariavelmente, medidos por meio de indicadores. ne-
Controla a ao dos vendedores para obter a realizao
cessrio escolher indicadores que demonstrem, da forma mais clara possvel, os resultados 6 Capacidade
correta da previso de vendas
pretendidos. Existem empresas no Brasil em que os indicadores de desempenho so verda-
deiros divisores de esforo conjunto, no estimulando a busca pelo resultado. Custo da mo-de-obra da funo auxiliar de pro-
7 Capacidade realizada
duo
Os gestores de produo so cobrados por falsos indicadores de produtividade, como, por
exemplo, o nmero de unidades produzidas, enquanto os gestores da rea comercial so co- 8 Carga Custo da mo-de-obra do supervisor de produo
brados por faturamento. Qualquer indicador que no esteja ligado ao resultado da empresa 9 CPV Custo formado pela matria-prima e MOD
como um todo pode reforar condutas indesejadas. Os gestores de produo podem fazer tu-
10 Custo Custo formado pela MOD e GGF
do o que for necessrio para aumentar o nmero de produtos fabricados, mesmo que este-
jam fora do mix requerido, enquanto os gestores de venda podem procurar elevar o 11 Custo de capital Espcie de dirio de bordo da rea de produo
faturamento, custe o que custar. Se a empresa trabalhar com representantes de vendas co- Est relacionado ao clculo do ponto de equilbrio para
12 Depreciao
missionados em funo do faturamento, a preocupao com o resultado (lucratividade) ser mais de um produto
mnima. Estuda o efeito das mudanas nos custos fixos e vari-
Verifique seus indicadores, analise suas reunies de conselho, verifique se os lotes mnimos 13 Disponvel
veis
e set-ups so respeitados, se o encarregado da produo cobrado por outros indicadores a- 14 Exigncia legal Exemplo de custo no desembolsvel
lm da quantidade de produtos fabricados, se a rea de vendas no esta sendo pressionada
apenas para obter faturamento. 15 GGF Existe na forma varivel ou fixa
Falta de energia eltrica, matria-prima ou fun-

16 Grfico de Gantt
cionrios
Estoque i- Estoque fi-
Grau de disponibili- Relatrio de estoques
17 Gasto com retalhos de tecido em uma confeco nicial (R$) nal (R$)
dade
Matria-prima 55.123,00 62.225,00
Gastos com conserto de uma mquina de costura em
18 Grau de utilizao Produtos em processo 22.638,00 24.404,00
uma confeco
19 ndice de eficincia Gastos na compra de um trator em uma fazenda Produtos acabados 307.982,00 249.897,00
Idia de competncia, volume ou quantidade mxima
20 Instalada
de alguma coisa
Gastos realizados no perodo R$
Mecanismo formal para recolher, organizar e comu-
21 Investimentos Matria-prima comprada 498.985,00 Depreciaes 58.576,00
nicar informaes das atividades de uma organizao
Materiais secundrios 3.456,00 Aluguel da fbrica 103.933,00
Margem de con-
22 No representa nem lucro nem prejuzo leo Diesel 2.876,00 Despesas administrativas 208.123,00
tribuio
O lucro aumenta substancialmente aps o ponto de Energia eltrica 52.005,00 Despesas financeiras 38.634,00
23 Mix de vendas
equilbrio Mo-de-obra direta 298.954,00 Pr labore 62.746,00
24 MOD Pode ser entendido como o custo do dinheiro Mo-de-obra indireta 47.983,00 Salrios da administrao 42.926,00
Principal fator determinante dos gastos com o prprio
25 MOI Com estes dados o gerente de produo deseja calcular:
sistema de custos
26 Nvel de agregao Quociente entre capacidade disponvel e instalada d) Os custos: primrio, de transformao, de produo, do produto fabri-
27 O bom vendedor Quociente entre capacidade efetiva e disponvel cado e do produto vendido. (R. CP = 790.883; CT = 567.783; Cpro = 1.059.666; CPF =
1.057.900; CPV = 1.115.985)
28 P. E. operacional Quociente entre capacidade realizada e efetiva
29 Perda Relaciona custos com volume de produo e receitas e) O resultado do perodo com a montagem do DRE. (R. 337.110,20)
Perdas no plane- Representam os custos dos produtos efetivamente ven- 2. A empresa Vestebrs confecciona roupas de moda esporte. Para a coleo
30
jadas didos vero a empresa est apostando na seguinte previso de vendas:
31 Perdas planejadas Sua alterao influncia o tempo total de set-up
Sua capacidade medida em faturamento por metro Previso de venda Preo de venda
32 Ponto de equilbrio Produto
quadrado (unidades) unitrio (R$)
33 Primrio Tambm conhecida por capacidade efetiva Cala Corsrio Supplex 13.000 50,00
Registros de pro- Bermuda bsica Supplex 20.000 35,00
34 Tambm conhecido como ponto de equilbrio contbil
duo Agasalho Moleton 10.000 75,00
Seqncia de pro- Tempo de preparo de uma unidade produtiva quando Jaqueta Jacquard 3.000 120,00
35
duo se troca o tipo ou modelo de produto
O setor de contabilidade de custos estima que os custos e despesas para
Tempo de set-up, troca de turnos e manuteno pre-
36 Set-up
ventiva peridica o prximo perodo sero:
Sistema de contabili- Um dos objetivos que a contabilidade de custos visa a Custos variveis por unidade (R$)
37
dade atender
Cala Bermuda Agasalho Jaqueta
38 Supermercado Uma forma de aumentar a capacidade disponvel
Tecido 12,50 5,40 15,70 28,60
Usa barras horizontais para mostrar quais tarefas po-
39 Tempo para set-up Aviamentos 0,78 0,50 2,40 5,60
dem ser feitas simultaneamente
MOD 2,40 1,90 3,20 7,50
Valor que cada unidade vendida representa para cobrir
40 Transformao Outros 0,30 0,30 0,50 0,70
os gastos fixos
PROBLEMAS PROPOSTOS Custos fixos (R$) Despesas (R$)

Aluguel 23.000,00 Administrativas 250.000,00
1. A empresa Lavabrs, fabricante de mquinas de lavar roupas, no ms de
MOI 45.000,00 Marketing 320.000,00
agosto, apresentou uma receita de RS 1.950.000,00. A taxa de imposto de
renda para este tipo de atividade de 30% sobre o valor do lucro liquido Energia eltrica 25.000,00 Pro Labore 30.000,00
antes do imposto de renda (LAIR). Os relatrios apresentados pela con- Depreciao 15.000,00 Financeiras 38.000,00
tabilidade de custos foram: Seguros 15.000,00 Aluguel lojas 138.000,00
Comisses 5% da venda a) Qual o ponto de equilbrio anual em nmero de unidades vendidas e

em valores de faturamento? (R. 40.000 pares; R$ 200.000,00)
Mediante estas informaes, calcule:
b) Se forem vendidos 28.000 pares de sapato no ano, qual o lucro, ou pre-
a) A margem de contribuio unitria de cada produto (R. 34,02; 26,90;
53,20;77,60)
juzo da Sapatobrs? (R. R$ -9.000,00)
b) O resultado operacional esperado para o perodo, montando o demon- c) Se o gerente de loja passar a receber uma comisso de R$ 0,05 por par
strativo de resultados do exerccio, considerando uma taxa de imposto de sapatos vendido qual ser o novo ponto de equilbrio em nmero de
de renda de 30% sobre o LAIR. (R. 506.142,00) pares de sapatos vendido, e em faturamento obtido? (R. 42.857 pares; R$
214.285,00)
c) Qual dever ser o faturamento do perodo para que a Vestebrs atinja o
d) Considerando os dados iniciais, se o pagamento de comisses for can-
ponto de equilbrio operacional, econmico e financeiro? O patrimnio
celado em favor de um aumento da folha de pagamento de R$ 8.000,00;
lquido da empresa foi avaliado em R$ 1.000.000,00 e o custo de capi-
qual ser o novo ponto de equilbrio em nmero de unidades vendidas e
tal em 6% no perodo. (R. PEO = 1.440.605,17; PEE = 1.525.196,12; PEF = 1.419.087,22)
faturamento obtido? (R. 38.000 pares; R$ 190.000,00)
3. A Injebrs uma empresa que presta servios de injeo plstica para o
e) Ainda considerando os dados iniciais, se o gerente recebesse uma grati-
mercado industrial. Ela possui em sua planta industrial, quatro maquinas
ficao de R$ 0,10 por par de sapatos vendido acima do ponto de equi-
injetoras com capacidades e custos distintos, conforme quadro abaixo.
lbrio, qual seria o lucro da loja se fossem vendidos 50.000 pares? (R. R$
Custo ho- Tempo de injeo Tempo de 6.000,00)
Mquina
ra (R$) de 1.000 peas set-up 5. Um fabricante de brinquedos est indeciso entre comprar ou fabricar uma
Injetora 1 2.000,00 0,60 horas 20 minutos determinada boneca. Se ele decidir fabricar a boneca, ser necessrio um
Injetora 2 1.500,00 0,90 horas 40 minutos investimento fixo de R$ 3.500,00 por ms, incorrendo em custos variveis
Injetora 3 1.000,00 1,20 horas 80 minutos de R$ 1,00 por boneca fabricada. Por outro lado um fornecedor lhe prope
Injetora 4 500,00 2,10 horas 120 minutos os seguintes preos: R$ 1,55 por boneca para quantidades de at 10.000
unidades e R$ 1,30 por boneca quando a quantidade for superior a 10.000
A empresa recebe um pedido para a injeo quatro peas conforme abaixo: unidades (desconto para todas as unidades). Analise o problema e oferea
Custo varivel Custo fixo u- informaes para que o fabricante de brinquedos possa tomar uma boa de-
Pea Quantidade
unitrio (R$) nitrio (R$) ciso. (R. abaixo de 6.363 = Comprar; de 6.363 a 10.000 = Fabricar; de 10.000 a 11.669 Comprar;
A 1.000 2,70 1,30 acima de 11.669 = Fabricar)
B 5.000 2,00 1,30

C 20.000 1,80 1,30 LEITURA PARA REFLEXO
D 50.000 1,00 1,30
SISTEMAS DE CONTROLE EVOLUEM E GANHAM VALOR ESTRATGICO NAS ORGANI-
Baseado nas informaes de custo, elabore a programao da produo pa- ZAES
ra este pedido, ou seja, qual mquina injetar qual pea? (R. A = M1 = 5,87; B = M3 = Aps o crash da Bolsa de Nova York, em 1929, a profisso contbil torna-se focada na prote-
3,33; C = M2 = 3,10; D = M3 = 2,33) o do investidor minoritrio e nos aspectos fiscais e legais da organizao, portanto, voltada
aos usurios externos da informao contbil. Com o passar dos anos, o gestor da organiza-
4. A empresa Sapatobrs opera uma cadeia de lojas de venda de sapatos e est o comea a sentir os efeitos dessa atitude. Faltavam informaes adequadas para o pro-
analisando a viabilidade econmica de abrir outra sapataria. Para isto, o cesso decisrio. Pode-se afirmar que a controladoria preencheu esse vcuo deixado pela
setor de contabilidade de custos da empresa estima que os custos e receitas contabilidade, qual seja, atender s expectativas por informaes que subsidiassem o gestor
devem se comportar de acordo com o quadro abaixo: em sua tomada de deciso.
Evoluo
Custos variveis por par (R$) Custos fixos anuais (R$) A partir da dcada de 1960, concentradamente nos EUA, a funo do controller conquista
Custo unitrio do sapato 4,00 Aluguel 5.500,00 espao entre os CEOs (presidentes) das organizaes, por sua capacidade de entender os an-
Comisso dos vendedores 0,25 Salrios 17.600,00 seios gerenciais, disponibilizando informaes adequadas. Note-se que a controladoria come-
a a criar relatrios rotulados de gerenciais, contextualizados tecnologia de informao da
Impostos 2.100,00
poca. Da segunda metade da dcada de 1970 at a de 1980, o mundo experimenta sucessi-
Outros 4.800,00 vos choques econmicos, tais como: alta do preo do petrleo (1973 e 1979); alta da taxa de
juros internacionais (1975), quando a LIBOR (Taxa de Juros de Referncia Mundial) atinge o
O preo de venda de cada par de sapatos de R$ 5,00. pice de 20% ao ano; elevao da inflao americana, que atinge a marca de mais de 13% ao
Deseja-se saber: ano, sem indexador de proteo (ou de realimentao).
Nesse cenrio, a controladoria percebe que os princpios contbeis geralmente aceitos no o da nota fiscal na entrada do produto e o seu cotejo com o pedido de compras emitido. A
vinham sendo corretamente aplicados por restries legais disciplina e passa a se descolar prpria funo operacional de contas a pagar e a receber, juntamente com a elaborao do
dos referidos princpios, no sentido de emprestar maior transparncia e significado s infor- fluxo de caixa dos compromissos assumidos, passam a se constituir em processos e tarefas
maes gerenciais. Nasce, sob esse cenrio, a controladoria aplicando integralmente os PC- de menor importncia pela convergncia de dados e sistemas. A controladoria no deve mais
GAs (princpios de contabilidade geralmente aceitos), mas ajustando-os nova realidade alocar recursos para essas operaes de baixo ou nenhum valor agregado, pois se constitu-
econmica, como por exemplo: custo histrico corrigido, diferentemente de se restringir ao em em mero desperdcio de recursos.
custo histrico puro e simples como base de valor, sob o critrio de valorao ao mercado de O controller
entrada. Mas ainda percebe-se a necessidade de se evoluir para adequar-se aos novos tem- O controller um almoxarife da base de dados da empresa, onde se encontram, alm dos
pos em que a velocidade de obsolescncia dos produtos cresce, exigindo constantes ajusta- dados, os critrios de mensurao e de valorao e as regras de deciso, entre outras infor-
mentos a um mercado voltil e competitivo. Buscou-se, ento, a adoo da tcnica de maes. Essa base de dados controla todas as vertentes de deciso da empresa, sejam elas
valorao dos ativos com base no custo corrente corrigido, para que as informaes cont- operacionais, econmicas ou financeiras. Para atuar na controladoria estratgica, espera-se
beis refletissem a dinmica do mercado regido pela consagrada lei de oferta e demanda. A que o controller apresente os seguintes atributos: mente analtica, versatilidade, boa funda-
adoo desse custo aumentou substancialmente a qualidade da informao econmica na mentao econmica e, principalmente, viso dos processos da empresa para que possa co-
empresa. Porm, havia ainda que se ajustar os valores ao mesmo denominador comum mo- ordenar a montagem da rea. Houve uma poca em que o controller vinha, naturalmente, da
netrio, qual seja, vendas e custos expressos vista. Essa medida justificava-se porque a va- rea contbil da empresa (custo ou oramento). Hoje, a escolha do profissional responsvel
rivel do tempo (e seu respectivo custo atravs de taxas de juros de captao e aplicao) pela controladoria feita considerando-se o perfil acima traado e um conjunto de compe-
reflete um custo financeiro de crdito no pertencente ao produto. Precisaria, portanto, estar tncias, no necessariamente em funo da rea em que trabalhava anteriormente o
fora da margem do produto, para proporcionar uma correta viso do resultado obtido. Assim funcionrio.
sobreviveu a controladoria at meados da dcada de 1990. Vantagens
Novos tempos
As informaes geradas pela controladoria estratgica permitem aos gestores ter foco em seu
Em economia se aprende que todo lucro econmico no longo prazo tende a zero e, em marke-
prprio negcio, sem perder a viso do todo. Como se passa a trabalhar com o custo-padro,
ting, que todo produto tem um ciclo de vida. Na controladoria, essa verdade apresenta-se de
o ativo estar expresso na parte dos ativos cclicos, baseado nos valores-padro com seu as-
forma incontestvel: at ento conhecida como geradora de relatrios rotulados como geren-
pecto econmico correspondente, logo, sem as variveis do fator tempo incorporadas. Traba-
ciais, baseados no fechamento contbil do ms, a controladoria teve que se adaptar e se cur-
lha-se vista, portanto. Os passivos cclicos, por sua vez, baseiam-se na moeda de curso
var evoluo da tecnologia da informao e s estruturas relacionais de banco de dados,
livre ou moeda corrente. A equalizao de moedas se d no patrimnio lquido da empresa
libertando-se das estruturas hierrquicas dos sistemas antigos e rgidos. Para que a contro-
atravs das variaes em relao ao padro.
ladoria se insira nos novos tempos, devem ser incorporadas regras de mensurao valora-
o dos ativos e passivos. O nmero correto para essa avaliao conseguido usando-se o O foco das atenes do corpo diretivo das organizaes dirigido para as variaes, conforme
conceito de padro, em que ativos so expressos moeda interna/padro e os passivos, as regras de deciso aprovadas pelo comit gestor da companhia. A produo de relatrios
moeda externa de livre curso. Assim, o patrimnio lquido da empresa pode refletir o ajuste fortemente reduzida, pois no h razo para se conhecer o que j conhecido de antemo, a
das taxas de moeda (ativos e passivos). Da mesma forma, devem ser tambm aplicadas re- saber, os valores- padro, mas sim apenas os desvios ocorridos fora da amplitude estabele-
gras de deciso adequadas e claramente definidas, para que se obtenha o melhor resultado e cida. Assim, todas as informaes que circulam pela empresa se concentram nas variaes
os gestores possam se concentrar nas excees regra, desejando, claro, que essas exce- em relao ao padro, situao em que, novamente, no news is good news. (...)
es no existam, pois No news is good news, ou seja, ausncia de notcias em si uma Sistema de custeio
boa notcia. Uma vez que os gestores, sob a coordenao da controladoria, definem essas re- Infelizmente, ainda temos muitos profissionais na rea que se utilizam do sistema por absor-
gras bsicas, elas se incorporam base de dados e se tornam disponveis aos gestores, con- o, para os fins chamados gerenciais, alm de ainda se perderem com sistemas de rateios.
forme as definies dadas. A partir desse momento, a empresa passa a ser operada e gerida Tambm temos visto uma utilizao intensa do custeio direto ou varivel. Ainda que seja
sob instrumento e por camada dentro da estrutura organizacional, conforme as aladas es- mais informativo do que o custeio por absoro, traz o inconveniente de no refletir o mo-
tabelecidas. O tempo uma varivel importante na gesto dos negcios e o reconhecimento mento do mercado em que a empresa est inserida. O custeio varivel, com a margem de
dos eventos se d medida que os mesmos ocorrem e no no momento legal / fiscal do seu contribuio refletindo puramente a parte varivel do custo, peca por no levar em conta o
reconhecimento. fato de que, quando a demanda est aquecida, o mesmo no auxilia o decisor a optar pelo
A controladoria deixa, ento, o papel simplrio e irrelevante de aguardar o fechamento do melhor mix de produo, pois se concentra na anlise de lucratividade do produto. Essa al-
ms para a gerao de relatrios e assume a misso relevante de assegurar a disponibilidade ternativa, em momentos de demanda aquecida, no a melhor e sequer a mais adequada
do dado com oportunidade, para que haja qualidade no processo decisrio do gestor. Sai, ferramenta de gesto para a escolha do volume e mix de produo.
portanto, da viso e abrangncia estreita e clssica dos tempos em que a tecnologia de in- O que custo?
formao no dispunha dos avanos atuais, e passa a zelar pela integridade da base de da-
Por definio, custo todo aquele gasto ou aplicao de origem que tem como contrapartida
dos da empresa, maximizando a disponibilizao de informaes aos diversos usurios,
uma receita que produza um valor residual ao qual damos o nome de lucro. Temos aqui,
especialmente aos gestores da organizao, assegurando-lhes maior qualidade na tomada de
portanto, um desafio para a controladoria estratgica: uma origem, com componente finan-
decises.
ceiro dado pela varivel tempo, no custo do produto, mas sim apenas a componente eco-
Qualquer entidade da empresa que possa ter acesso consulta do tipo receita operacional nmica e se e somente se aplicada efetivamente no produto. Exemplificando: (1) um
ir acess-la e obt-la na moeda constante, desindexada. E, uma vez escolhido o perodo da retrabalho no custo, mas sim desperdcio de recurso, que, conforme mencionado anteri-
informao e qual comparao se deseja, a prpria regra de deciso e mensurao estabele- ormente, por ser escasso, tem valor econmico; (2) a ociosidade, embora represente um gasto
cida cuidar de ajustar a informao, assegurando a ela a homogeneizao necessria para da empresa, no pode ser considerada como custo, pois no atende ao quesito de gerao de
fins de anlise e comparabilidade. receita. Isso implica que o gestor ter que ter sob seu controle os diversos processos opera-
Com a implementao da controladoria estratgica, alguns processos operacionais deixam de cionais da empresa, para poder identificar o caminho de utilizao das fontes (aplicao em
existir, como a conciliao contbil, a conferncia de mercadoria no recebimento, a verifica- ativos). Como uma verdadeira caa s bruxas, o gestor ter que identificar as tarefas de
baixo ou nenhum valor agregado e, principalmente, os desperdcios que devero ser exclu- HORNGREN, Charles T; SUNDEM, Gary L; STRATTON, Willian O. Contabilidade Gerencial. So
dos do pricing (valor) da empresa e subtrados do resultado a ser disponibilizado para o acio- Paulo: Prentice Hall, 2004. pp.35-52.
nista. Outra falha identificada nos sistemas contbeis tradicionais, e que a controladoria KUPFER, David; HASENCLEVER, Lia. Economia industrial: Fundamentos tericos e prticas
estratgica vem corrigir, o no reconhecimento do custo do capital do acionista, decorrente no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2002. pp. 43-70.
da idia errnea de que esse capital do acionista est empregado a custo zero. A metodologia MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos; So Paulo: Atlas, 2003. pp. 24-27.
convencional equivocada, por no se utilizar do conceito correto de mensurao e deciso.
Ao demonstrar um resultado meramente contbil e no econmico, desconsidera o reflexo do
Bookman, 2002. pp. 191-197.
custo de oportunidade do capital. Isso induz a decises erradas, pois a poltica de distribui-
o de dividendos ou de retirada dos scios tem por base os resultados contbeis parciais e
no os resultados econmicos. Na maioria comprovada das vezes, acontece uma distribuio
de capital mesclada aos dividendos, o que provoca a descapitalizao do negcio.
Valor estratgico
Mensurao, deciso, sistemas de gesto, valor econmico, margem de produto, conceitua-
o e sistema de custo, desperdcios e gastos, valores ao padro, moedas interna (aplicaes)
e externa (fontes), custo do capital, resultado econmico, valores constantes realizados e no
realizados, esses conceitos apresentados e discutidos neste artigo compem o repertrio te-
rico da controladoria. Se aplicados adequadamente, a controladoria ter valor estratgico na
organizao e ser reconhecida como contributiva formao dos resultados.
Ivantidio Guimares Mendes Disponvel em:
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n4_dezembro_2002/fin Acesso
em 28 de novembro de 2004.
PERGUNTAS
a) Qual foi o vcuo preenchido pela controladoria? Qual a diferena entre os termos
controladoria e contabilidade?
b) Por que um retrabalho no considerado custo?
c) Explique o que o autor quis dizer com o termo no news is good news no trabalho
da controladoria.
REFERNCIAS
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pio-
neira, 2001. pp. 168-179.
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418-430.
GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. Fundao Vanzolini.
O modelo do centro de gravidade leva em contra as distncias e custos de

transporte de captao de matrias-primas e distribuio de produtos acaba-
dos. O ponto correspondente ao centro de gravidade representa o local onde os
custos de transporte so mnimos.
6 O modelo da anlise custo x lucro x volume consiste em realizar uma

anlise CLV para cada uma das alternativas de local pr-selecionado para a
operao, optando-se, naturalmente, pela de melhor resultado.
Captulo 6 Localizao de instala- Vale a pena conferir o contedo deste captulo!
es produtivas
Objetivos de aprendizagem
Este captulo visa a estudar os aspectos da localizao de instalaes
produtivas e fornecer uma metodologia para o estudo das possveis alternativas
de localizao para a tomada de deciso consistente sobre a determinao da
localizao geogrfica de uma operao produtiva.
Compreender e identificar os objetivos e os principais fatores qualita-
tivos e quantitativos que influenciam na deciso de localizao.
Preparar avaliaes das alternativas de localizao, por meio do mto-
do de ponderao qualitativa, do modelo do centro de gravidade e do
modelo da anlise custo x lucro x volume.
Resumo
Localizar uma instalao significa determinar o melhor local para se in-
stalar uma base de operaes, onde sero fabricados produtos ou prestados
servios.
Os principais fatores que devem ser levados em considerao na deciso
de localizao industrial so: disponibilidade de matria-prima, energia eltrica,
gua, mo-de-obra, facilidades e incentivos fiscais, qualidade de vida, quali-
dade dos servios essenciais e localizao dos mercados consumidores.
Os principais fatores na deciso de localizao de organizaes do tipo
comercial e de servios so a proximidade do mercado consumidor e a localiza-
o dos concorrentes.
O modelo de ponderao qualitativa prope uma forma de medir e dar va-
lor a dados de natureza subjetiva, possibilitando a comparao entre as vrias
alternativas de localizao.
Captulo 6 Localizao de instalaes produtivas 289 290 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
Ampliao da rea de atuao com uma nova instalao

O QUE LOCALIZAO DE INSTALAES? Neste caso, a empresa j existe e pretende criar uma nova instalao, em
Qual o melhor local para se instalar uma indstria de confeces, um lo- adio s existentes. A experincia adquirida, em funo do sistema em fun-
ja de materiais de construo, um escritrio de advocacia? As decises sobre cionamento, muito til para definir os fatores imprescindveis para a escolha
localizao de instalaes empresariais so tema obrigatrio no planejamento de um local adequado para a nova instalao. Este tipo de deciso de localiza-
estratgico das organizaes. o ocorre, freqentemente, quando no possvel expandir as instalaes a-
tuais de modo a atender satisfatoriamente o crescimento do mercado ou
Localizao de instalaes
CONCEITO OU
quando a empresa busca atender outros mercados, que no seriam supridos

DEFINIO
Localizar uma organizao significa determinar o melhor local para instalar uma
de forma eficiente a partir da localizao atual.
base de operaes, a partir da qual sero fabricados produtos ou prestados servios.
Em alguns casos, o estudo da localizao pode envolver, ainda, a determinao de Mudana do local de instalao atual
um local distinto para a sede administrativa, ou da rea comercial da empresa, que
Esta alternativa diz respeito ao fechamento de uma instalao existente e
no necessariamente precisa estar junto base operacional.
reabertura em outro local. Pode advir de vrias razes como, por exemplo: o
esgotamento da matria-prima da regio, oportunidade de incentivos fiscais
considerveis em outra praa, necessidade de estar mais prximo dos clientes
A IMPORTNCIA DA LOCALIZAO ou dos fornecedores, falta de espao fsico para expanso das instalaes j ex-
O estudo das possveis alternativas de localizao essencial para a to- istentes, aumento exagerado dos custos operacionais em funo de carac-
mada de deciso consistente sobre a posio geogrfica de uma operao. Este tersticas locais, oportunidade de um mercado melhor em outra regio,
estudo leva em considerao, basicamente, os seguintes fatores: surgimento de forte concorrente na regio, entre tantas outras.
disponibilidade de recursos e facilidade de obteno de matria- A localizao exerce forte impacto na organizao, podendo representar
prima; um importante fator de sucesso ou insucesso dos negcios.
disponibilidade de mo-de-obra;
IMPORTNCIA DA DECISO DE LOCALIZAO
infra-estrutura do local; e
So trs as principais caractersticas que tornam a deciso sobre locali-
localizao dos mercados consumidores. zao merecedora de criterioso estudo e especial ateno:
alm de outros quesitos menores, porm no menos importantes, que se- Trata-se de uma deciso de longo prazo: as decises de localizao,
ro discutidos no decorrer do captulo. principalmente no caso de grandes plantas industriais ou comerciais, levam a
Segundo Slack et al (2002) e Stevenson (2001) e a maioria dos autores, a um compromisso de longo prazo com o novo local escolhido. No possvel
necessidade de definio de um local adequado para novas instalaes pode mudar uma empresa de local com freqncia. Tampouco possvel testar as
decorrer de vrios motivos, como por exemplo: alternativas de instalao, previamente. Convm ressaltar que, em alguns ca-
sos, particularmente no Brasil, a negociao entre a empresa, interessada em
Criao de uma nova empresa benefcios fiscais e a administrao pblica local, interessada na gerao de
empregos e atrao de outros empreendimentos para a regio, pode durar me-
Certamente, a localizao de um novo empreendimento um dos fatores
ses, alimentando um verdadeiro jogo de interesses polticos entre as adminis-
crticos de sucesso do negcio a ser aberto. O Brasil campeo na abertura de
traes pblicas dos locais pr-selecionados como alternativas de localizao.
novos negcios a cada ano. Independentemente da razo para este elevado
grau de empreendedorismo, possivelmente mais ligado necessidade (o pas Envolve elevado investimento: via de regra, os custos de compra do
tambm enfrenta taxas elevadas de desemprego, o que estimula as pessoas a terreno, construo, reformas, montagem de equipamentos, contratao de
criarem para si novas ocupaes) do que a qualquer outro fator, o fato de se pessoal e com aspectos burocrticos so considerveis, fazendo com que a de-
criarem tantos novos negcios atribui uma importncia adicional aos estudos ciso precise ser tomada com o necessrio cuidado.
de localizao. importante que, por trs das de uma boa idia de negcio, ex- Tem impacto direto nos custos da operao: uma deciso de localiza-
ista um bom planejamento, para garantir o sucesso do empreendimento. No o de carter emocional ou sem critrio pode levar a custos desnecessrios de
caso da implantao de novos negcios, definir o local da instalao se torna transporte, deficincia de mo-de-obra na comunidade local, problemas com os
uma tarefa ainda mais difcil, pois no existe histrico e experincia anterior rgos de proteo ambiental, falta de infra-estrutura adequada, alm de in-
para ajudar na determinao dos requisitos realmente significativos de locali- meros outros problemas que podem acarretar srios transtornos posteriores
zao e na sua importncia relativa, quando comparados uns com os outros. instalao da operao no local escolhido.
LOCALIZAO VAREJISTA FATORES QUE INFLUENCIAM NA DECISO DE LOCALIZAO

A localizao consiste em uma das decises mais crticas para um varejista. Diferentemente
Em que pese a existncia de numerosos fatores que podem influenciar a
de outras variveis do composto varejista (tais como preo, mix de produtos, promoo, a-
presentao, atendimento e servios), que podem ser alteradas ao longo do tempo, a localiza- deciso da localizao, geralmente este grande nmero de consideraes obe-
o de uma loja no pode ser modificada facilmente. Um erro na seleo de um ponto dece ao conhecido princpio de Pareto, ou seja, apenas alguns poucos fatores,
significa enorme desvantagem competitiva para uma loja, exigindo esforos mercadolgicos entre os muitos existentes, devem exercer influncia realmente significativa na
e, muitas vezes, sacrifcios de margem que levam a prejuzos operacionais (Parente, 2000). escolha da localizao. Estes poucos fatores eleitos devem ser cuidadosamente
estudados.
OBJETIVOS DA DECISO DE LOCALIZAO Os fatores determinantes na deciso de localizao vo variar de organi-
zao para organizao. A existncia de uma fonte de energia eltrica abun-
A lgica por trs da deciso de localizao de uma operao produtiva
dante e de baixo custo pode ser essencialmente importante para uma
depende do tipo de organizao. Organizaes do tipo industrial ou comercial,
organizao do tipo industrial. J a proximidade de mananciais ou fontes de
que visam o lucro, procuram a melhor relao entre os custos e a receita es-
gua potvel em abundncia fundamental para uma indstria de refriger-
perados a partir de cada uma das alternativas de localizao. Estas organiza-
antes. Os custos de transportes podem ser significativos para uma indstria de
es procuram sempre minimizar custos e maximizar a receita. Organizaes
produtos de baixo valor agregado, mas no to significativos para outra que
sem fins lucrativos e reparties governamentais podem almejar atingir um
fabrique produtos mais elaborados. A proximidade do litoral pode ser condio
equilbrio entre os custos da localizao e o oramento disponvel, na medida
mandatria para uma empresa que processadora de pescados, em funo da
em que esta localizao possibilite atingir seus objetivos, que normalmente no
perecibilidade dos frutos do mar e assim por diante.
so de carter econmico, da melhor forma possvel. A Figura 64 demonstra a
relao destes trs objetivos. Decises de localizao para organizaes industriais
Custos em funo da
Os fatores mais influentes para a tomada de deciso com respeito local-
localizao izao de instalaes industriais so:
Disponibilidade de matria-prima: a proximidade das fontes de matria-
Empresa com fins Empresa sem fins
prima pode ser condio essencial, quando a matria-prima volumosa e de
lucrativos lucrativos
baixo valor, perecvel ou difcil de ser transportada. Empresas de proces-
samento de minrios ferrosos so um exemplo de indstria que utiliza matria-
prima volumosa e de baixo valor. Por outro lado, o produto final tem carac-
Receita potencial
tersticas opostas, ou seja, apresenta baixo volume e alto valor agregado. Isto
Nvel de servios
decorre do fato de grande parte da matria-prima ser eliminada no processo de
da operao
obteno do produto final. Empresas que utilizam grandes volumes de matria-
prima para gerar volumes muito menores de produtos acabados tendem a se
Objetivos predominantes das decises de localizao localizar prximo origem da matria-prima, para reduzir os custos com
transporte. Matrias-primas perecveis so geralmente utilizadas em empresas
DELIMITAO DO UNIVERSO DE OPES do ramo de alimentos, como cooperativas agrcolas, indstrias pesqueiras,
processadoras de alimentos frescos como frutas, legumes e verduras. Para evi-
importante restringir a quantidade de possveis locais para a implanta- tar que ocorra deteriorao no transporte, empresas que utilizam matria-
o da operao produtiva, de modo a reduzir o esforo envolvido no estudo de prima perecvel tambm optam por localizar-se prximo sua fonte de abaste-
localizao. A pr-seleo pode consistir em agregar as diversas possveis lo- cimento. O mesmo acontece com empresas que utilizam animais vivos como
calidades, geralmente prximas umas das outras, que tenham caractersticas matria-prima, os quais geralmente requerem cuidados especiais de transporte.
muito semelhantes, de forma que seja praticamente indiferente optar por uma conveniente localizar abatedouros e frigorficos nas adjacncias das regies
ou pela outra. Isto geralmente feito quando existem numerosas localizaes produtoras de gado.
disponveis para escolha. Seria impraticvel e deveras dispendioso realizar uma
pesquisa exaustiva envolvendo todas elas. No universo empresarial brasileiro, hbito o fornecedor arcar com os
custos de frete. Assim, na maioria das vezes, o fornecedor vende a matria-
prima ao fabricante com frete incluso no preo e o fabricante faz o mesmo com
seu produto quando da venda ao varejista. Desta forma, existe uma tendncia
de o preo do frete de entrega de material (captao de matria-prima) ser con-
siderado menos importante, nas decises de localizao, do que o custo de en-
trega do produto da prpria empresa aos seus clientes. H empresas que se- Entre as empresas do setor de alumnio que tradicionalmente investem em autogerao est
quer sabem, com exatido, o custo do frete embutido no preo da matria- a Valesul, com sede no Rio de Janeiro. A empresa, controlada pela Companhia Vale do Rio
prima que compram. Se voc no acreditar nisto, faa a experincia de pergun- Doce, comeou a investir em autoproduo em 1991 ao comprar da Cataguazes-Leopoldina
tar ao comprador de uma empresa o quanto custa o frete da matria-prima uti- trs pequenas usinas hidreltricas. Em 1997, construiu a usina Melo e, dois anos depois,
participou do consrcio para a construo da usina de Machadinho, em operao desde feve-
lizada, muito provvel que voc fique sem resposta. Por outro lado, os reiro do ano passado. Com o incio da produo de Machadinho, o consumo de energia pro-
executivos da empresa normalmente tm dados bastante precisos sobre os gas- veniente de autogerao pela Valesul, que era de 18%, chegou a 40%.
tos de distribuio, que so mais aferidos, negociados e controlados. Isto no O gerente de energia da Valesul, Sergio Passos Valado, diz que a empresa foi obrigada, mui-
quer dizer, contudo, que os custos da logstica de entrada (recepo de mat- to cedo, a investir em autogerao em virtude dos preos elevados da energia. "Em uma in-
dstria de alumnio que trabalha com pequena escala, como a Valesul, a tarifa de energia
rias-primas) deva ser desconsiderado. O fornecedor que entrega a matria- sempre foi proibitiva". Desde que Machadinho comeou a operar, segundo o gerente, a em-
prima utilizada pela empresa o embute em seu preo de venda, de modo que a presa passou a ser auto-suficiente no horrio de pico de consumo, entre 18 e 21 horas,
empresa paga mais caro se estiver distante do fornecedor. quando a energia distribuda pelo sistema mais cara. Hoje, enquanto a Valesul paga R$ 75
pelo MWh comprado da Light, o custo do MWh no sistema de autogerao de R$ 28, uma
Energia eltrica: a oferta de energia eltrica e a garantia de sua dispon- economia de 167%.
ibilidade para ampliaes um fator que se tornou mais relevante para as A companhia no tem planos de realizar novos investimentos em autogerao, segundo o di-
empresas que dependem muito deste insumo. O colapso do fornecimento de retor da empresa. "No momento, com energia sobrando e preos baixos no mercado atacadis-
energia eltrica no estado de So Paulo, em 2001, conhecido como apago, ta, no consideramos interessante direcionar recursos para a autogerao", diz. Este no o
que obrigou a imposio de quotas de utilizao de energia , prejudicou as em- caso de outras duas indstrias eletrointensivas, a Alcan e o Grupo Votorantim.
presas paulistas e favoreceu empresas de outros estados que no foram afeta- Presente em 38 pases, a Alcan, responsvel por 62% do total processado de alumnio reci-
dos pela crise. A garantia de disponibilidade de energia eltrica a preos clado no Brasil, est anunciando investimentos de US$ 190 milhes em autogerao at
2007. O objetivo gerar 60% da energia que consome em suas unidades no Brasil (ver repor-
competitivos pode representar fator decisivo para as indstrias que exigem tagem abaixo). J o Grupo Votorantim planeja a construo de uma hidreltrica com capaci-
grande quantidade de energia eltrica em seu processo produtivo, como o dade instalada de 181 MW no rio Itaja, em Santa Catarina. O investimento, de R$ 300
caso, por exemplo, da extrao eletroltica do alumnio. milhes, ser feito em conjunto com a CPFL, a Alcoa Alumnio, a Camargo Corra Cimentos
e a DME Energtica Ltda. A previso que a usina comece a operar em 2007.
AUTOGERAO SADA PARA AS EMPRESAS Alcan investe US$ 190 milhes at 2007:
Indstrias investem em usinas prprias para evitar instabilidade do fornecimento e dos pre- A Alcan Alumnios do Brasil vai investir US$ 190 milhes, at 2007, para gerar 60% da e-
os. As distribuidoras de energia - endividadas e sofrendo com o baixo consumo ps- nergia que em suas unidades no Brasil. Entre ampliao e construo de hidreltricas de di-
racionamento - tm mais um motivo para se preocupar. Dados da Eletrobrs mostram que o versos portes em Minas Gerais e um complexo em Gois, a empresa dever dispor de cerca
ritmo de crescimento do consumo no setor industrial tem sido bastante influenciado pela de 343 megawatts (MW). A informao de Maurcio Martins, gerente de relaes institucio-
participao, cada vez maior, da autoproduo de energia. nais da fbrica da Alcan em Ouro Preto (MG). Segundo ele, US$ 100 milhes sero aplicados
Em janeiro deste ano, a indstria consumiu 10.356 GWh, nmero 9,1% superior ao regis- ainda neste ano em hidreltricas no entorno da unidade mineira. Com esse investimento, a
trado no mesmo perodo do ano passado. Segundo boletim da Eletrobrs, o crescimento seria fbrica de Ouro Preto ter 80% de auto-suficincia. Atualmente, a energia representa 35% do
maior, se no tivesse sido afetado pela sada do cadastro de faturamento das concessionrias custo de produo de alumnio primrio.
de alguns grandes consumidores de energia eltrica da regio Sudeste, que optaram pela au- Hoje, a Alcan produz 10% da energia que consome com pequenas centrais hidreltricas (P-
toproduo. S em janeiro, estas indstrias retiraram cerca de 242 GWh de consumo do CHs) em Minas. O Complexo de Prazeres, em Ouro Preto, com quatro PCHs, gera 12 MW.
mercado. Por conta disto, o Sudeste foi a regio com menor crescimento no consumo indus- Uma delas, Prazeres, ter a capacidade ampliada de 2 MW para 4 MW em agosto.
trial, com aumento de 5,1%.
Hidreltrica de Fumaa
Boa parte dos investimentos em autogerao de energia comeou a ser feita antes mesmo do
racionamento, mas motivados pelo receio, j na poca, de que poderia faltar energia no Pas. A primeira nova hidreltrica que entra em operao a Usina de Fumaa, localizada em Ma-
A expectativa, segundo consta de relatrio da prpria Eletrobrs, de que as empresas con- riana e Diogo Vasconcelos (MG). No dia 24 de abril ela entra em funcionamento em carter
tinuem investindo em autogerao e, por conseqncia, tirando receita das distribuidoras. experimental. "Em 30 dias, quando estiver a plena carga, vai gerar 10 MW. Esse empreendi-
mento absorveu US$ 12 milhes", disse Martins. O reservatrio de Fumaa, aps licencia-
Garantia de suprimento: mento ambiental, comeou a ser cheio no ltimo dia 12 de abril.
Em relao aos grandes consumidores industriais, diz o relatrio, no perodo 2001/2011 o A prxima fase do investimento ser na Usina de Furquim, integrada ao Complexo de Fuma-
consumo de energia dever crescer em proporo inferior expanso da capacidade de pro- a/Furquim, que ter capacidade de gerao de 6 MW e consome US$ 7 milhes de aportes.
duo do mercado, em funo do aumento da autogerao nos setores de siderurgia, petro- A previso da Alcan iniciar a produo desta unidade em setembro deste ano.
qumica, alumnio e papel e celulose.
O maior empreendimento em curso, no entanto, a Usina de Candonga, em Santa Cruz do
Entre os consumidores chamados eletrointensivos, responsveis pelo consumo de 22% do to- Escalvado (MG), construda em parceria com a Companhia Vale do Rio Doce. Esta usina,
tal da energia eltrica do Pas, a indstria de alumnio deve puxar os investimentos em auto- prevista para entrar em funcionamento em outubro, ter capacidade de 140 MW. Cada uma
gerao, tanto para garantir o suprimento de energia - em caso de novo racionamento - como das empresas investe US$ 55 milhes.
para reduzir o peso da eletricidade no custo final do produto. Segundo a Associao Brasilei-
ra do Alumnio (Abal), em 2001, 13% da energia consumida pelo setor vinha de gerao pr- A Alcan ainda busca o licenciamento ambiental para a construo da Usina de Caldeires,
pria. A associao estima que, at 2006, esse percentual salte para 50%, com um prxima a Fumaa, que tem projeto de gerar outros 15 MW e reservas de recursos oramen-
investimento estimado em US$ 1,5 bilho. trios da ordem de US$ 18 milhes. Maurcio Martins ressalta que o aumento da capacidade
geradora de energia dar mais vida til unidade de Ouro Preto, que est em operao h
50 anos. Alm de investir em gerao, a Alcan estima aplicar neste ano cerca de R$ 40 mi- sionais qualificados e ao poder dos sindicatos com quem a empresa precisar
lhes em programas ambientais. negociar.
Fonte: Matria da Gazeta Mercantil, So Paulo, 17 de Abril de 2003.

Empresas que dispem de processos intensivos em mo-de-obra
provavelmente estaro mais preocupadas com seu custo. Existem diferenas
Os custos da energia eltrica passaram a variar de regio para regio salariais no somente entre as diversas regies brasileiras como tambm entre
com a privatizao dos distribuidores de energia eltrica no Brasil. O custo da capitais e pequenas cidades do interior, a Figura 65 ilustra o resultado de uma
energia eltrica tambm se tornou varivel em funo do horrio, ou seja, em pesquisa realizada pelo grupo Catho, em junho de 2005. Naturalmente a quali-
horrios de pico de demanda o custo chega a ser o dobro ou o triplo do cobrado dade, produtividade e habilidades desta mo-de-obra tambm so fatores im-
em horrios de demanda normal a chamada tarifa horossazonal pelas com- portantes a serem considerados. Mesmo empresas que tenham elevados
panhias de distribuio de eletricidade. Isto faz com que algumas empresas li- ndices na curva de aprendizagem, em funo da adoo de trabalho padroni-
guem geradores a diesel nos horrios de pico de demanda em substituio zado e repetitivo, devem ponderar este fator. Via de regra o poder dos sindica-
energia fornecida pela rede de distribuio da concessionria. Outro fato inter- tos da regio que determina o valor do piso salarial, de modo que a atuao do
essante no que tange aos custos de energia eltrica que a demanda com- sindicato e o seu poder de barganha tambm devem ser levados em consid-
prada da companhia antecipadamente. A empresa adquirente estima um erao.
consumo, compra e paga por ele, utilizando-o ou no. Caso a empresa utilize
mais que a demanda contratada, o custo por KWH da energia excedente chega
a ser dez vezes mais alto. Informaes complementares sobre as tarifas prati-
cadas podem ser encontradas nos sites das respectivas companhias de dis-
tribuio de energia.
FONTES DE ENERGIA PARA AQUECIMENTO
A utilizao de fornos e estufas geralmente intensa nas indstrias. Destacam-se trs fontes
de energia para a gerao do calor necessrio ao funcionamento destas instalaes: a eletri-
cidade, o gs natural e o leo diesel. O custo destas trs formas de energia oscila de tal mo-
do, ao longo do tempo, no Brasil, que algumas empresas brasileiras optam por construir
fornos e estufas que permitam alternar as trs formas de energia, de acordo com a conveni-
ncia do custo no momento (pesquisa realizada pelos autores em seis empresas paranaen-
ses).
gua: muitas indstrias precisam de grande quantidade de gua, tanto

como matria-prima de seus produtos, como para o funcionamento de seus
processos. Fbricas de papel e celulose, refinarias de acar e lcool, ind-
strias de alimentos, indstrias de perfumaria, bebidas e refrigerantes
representam alguns exemplos de empresas que necessitam de grandes
quantidades de gua. A gua tambm bastante utilizada em processos de
Fonte: disponvel em
vulcanizao da borracha, para o resfriamento dos moldes de injetoras www.catho.com.br/salario/diferencas-salariais-entre-as-metropoles.phtml
plsticas e resfriamento de prensas hidrulicas de estampagem. Em muitos acesso em 24/08/2006
casos, as empresas lanam mo de poos artesianos para captao da gua Diferenas regionais de salrios
necessria aos seus processos ou desviam gua de rios ou riachos. Em
qualquer destas situaes, necessrio um estudo de impactos ambientais e a Outro fator mais subjetivo, mas no menos importante diz respeito cul-
negociao com rgos oficiais e ONGs que podem levar meses ou at anos! tura da mo-de-obra regional. Questes como absentesmo, rotatividade, hbi-
tos de higiene pessoal e sade fsica podem estar fortemente ligados cultura
O Brasil, a exemplo de outros paises, tem rigorosas leis ambientais para da regio e tm impacto na produtividade. O fator cultural to representativo
o uso e devoluo de guas utilizadas pelas empresas. O custo da implantao que, em muitas regies, empresas ligadas construo civil, por exemplo, re-
das instalaes de tratamento das guas utilizadas nos processos industriais, alizam o pagamento sempre nos finais de semana ou vspera de feriados. Caso
em funo de caractersticas locais, tambm deve ser levado em considerao contrrio, o ndice de faltas no dia imediatamente posterior ao do pagamento
por ocasio da deciso de localizao. pode comprometer o andamento do trabalho. Convm lembrar que mesmo uma
Mo-de-obra: as principais consideraes sobre mo-de-obra dizem re- excelente escolha do local, do ponto de vista da qualidade da mo-de-obra local
speito ao valor do piso salarial praticado na regio disponibilidade de profis-
no elimina a necessidade de um bom trabalho de seleo, treinamento e am- Brasil, quando nos referimos apenas ao mercado interno. Na avaliao deste
bientao, orientado pela rea de recursos humanos da empresa. quesito, importante considerar os custos logsticos do transporte e do ar-
mazenamento, mas tambm a tolerncia com relao ao tempo de entrega.
DIA CERTO PARA FICAR DOENTE?
O nmero de funcionrios afastados, com falta justificada por atestados mdicos e odontol- Particularidades do transporte brasileiro
gicos, pode comprometer a operao em determinados dias. Levantamentos feitos pelos auto-
res em seis empresas brasileiras indicaram que cerca de 70% das faltas justificadas ocorrem Segundo Fleury (2003, p.237) no que diz respeito ao sistema de trans-
em segundas-feiras. Outro dado interessante que esta tendncia de problemas de sade se porte de cargas no Brasil, preciso considerar suas caractersticas sui generis
manifestarem com maior incidncia no incio da semana ocorre apenas com uma parcela do que, muitas vezes, tm maior influncia na determinao do custo do que a
contingente de funcionrios, mas com elevado grau de reincidncia.
distncia percorrida. A seguir, so apresentadas as caractersticas peculiares
Facilidades e incentivos fiscais: no Brasil, estados e municpios empreen- do transporte de cargas brasileiro:
dem verdadeiras batalhas entre si de modo a atrair para si a instalao de no- Predominncia do modal rodovirio: se forem considerados os trs
vas empresas potenciais geradoras de emprego e futuras receitas fiscais na principais modais de transporte de cargas: rodovirio, ferrovirio e aquavirio
regio. Por isso, fundamental levantar o interesse da administrao local. No (hidrovias, martimo e de cabotagem), a matriz de transportes do Brasil se-
so raros os casos em que prefeituras doam terrenos, realizam obras de melhante de paises de pouca extenso territorial, em que predomina o modal
pavimentao nos arredores ou providenciam outras benfeitorias, e/ou rodovirio, normalmente, menos indicado para grandes distncias. A Figura 66
proporcionam iseno de impostos municipais por determinado perodo. ilustra a participao dos modais de transportes no Brasil, enquanto a Figura
Outro tipo de incentivo fiscal diz respeito ao crdito de ICMS nas regies 67 estabelece um comparativo com alguns paises de dimenses territoriais
norte e nordeste e, particularmente, em zonas francas, como a da cidade de equivalentes brasileira.
Manaus, no estado do Amazonas. Apesar dos graves entraves logsticos im-
postos pela distncia, ausncia de acesso rodovirio, por estar localizada no
interior da selva, calor exagerado, que no possibilita a criao de ambientes
60%
agradveis para a produo, os incentivos fiscais da regio continuam a atrair
e manter vivel o funcionamento de grande nmero de empresas na regio.
38%
Qualidade de vida e servios essenciais: importante levar em considera-
26%
o a qualidade de vida existente no local candidato s novas instalaes. A
20%
16%
14%
qualidade da rede de ensino pblico no Brasil e a oportunidade de acesso a ela
tm representado um grande desafio para o pas. A existncia de universidades,
5%
1%
1%
2%
faculdades e escolas tcnicas deve ser levada em conta, porque elas represen-
tam a origem de recursos humanos para atuao nas empresas. A prpria e-
Rodovirio Ferrovirio Aquavirio Dutovirio Areovirio
ducao pessoal, disciplina e escala de valores so muito heterogneas no
Brasil.
Brasil EUA
Devem ser levantados em conta, tambm, a qualidade dos servios de
Fonte: adaptado de Fleury (2003, p. 251)
transporte urbano, a infra-estrutura de comunicaes, creches, postos de sa-
de, hospitais, pronto-socorro, corpo de bombeiros e policiamento, assim como Composio da matriz de transportes brasileira
os ndices de criminalidade, assaltos e furtos. Determinados locais im-
possibilitam a realizao de um segundo turno de trabalho por falta de trans-
porte ou de segurana em horrios noturnos, por exemplo. Os custos
adicionais com vigilncia e o risco ao patrimnio da empresa e a integridade
fsica dos seus funcionrios no devem deixar de ser considerados.
Localizao dos mercados consumidores: os custos operacionais de
transporte esto ligados localizao das fontes de suprimentos e localizao
dos mercados consumidores, em relao localizao do prprio empreendi-
mento. A melhor condio para minimizar os custos de captao de matria-
prima e distribuio de produtos acabados uma localizao prxima aos
fornecedores e aos clientes. Infelizmente, isto nem sempre possvel devido ao
elevado nmero de fornecedores e clientes e grande extenso territorial do
Participao do modal rodovirio em Preo do frete praticado U$ por 1000 TKU

paises de mesma extenso territorial 56
60%
24% 26% 14 14
8
8%
Brasil EUA
China Austrlia EUA Brasil
Rodovirio Ferrovirio
Fonte: Anurio estatstico 2001 Geipot
Fonte: adaptado de Fleury (2003, p. 248)
Participao do modal rodovirio na matriz de transportes de pases
com dimenses continentais Comparao de preos de fretes praticados no Brasil e nos Estados
Unidos
A predominncia do modal rodovirio e a falta de outros modais no Bra-
sil faz com que no seja necessria a proximidade com portos, hidrovias e Como foi visto acima, o preo do frete rodovirio que se pratica no Brasil
ferrovias. O modal rodovirio apresenta caractersticas de velocidade, confi- um dos mais baratos do mundo, para os empresrios que o contratam; mas o
abilidade, freqncia e disponibilidade muito superiores aos outros modais. custo final do transporte acaba sendo carssimo para a sociedade, conforme se
pode observar no destaque baixo preo compromete a intermodalidade.
Baixo preo do frete rodovirio praticado no Brasil: o transporte ro-
dovirio o menos eficiente quando se compara o custo por tonelada por BAIXO PREO COMPROMETE A INTERMODALIDADE
quilometro til de carga transportada, para os diversos modais. Porm, no Bra- O presidente da Associao Nacional dos Transportes de Cargas (NTC), Geraldo Vianna ava-
sil, no existe a possibilidade de se utilizar os outros modais, face sua lia que o baixo preo do frete rodovirio praticado no Brasil pode ser um obstculo poltica
indisponibilidade, na maioria dos casos. Segundo pesquisa realizada pela federal de reduzir a participao da rodovia no transporte de cargas no Brasil, que de 62%
contra 18% do modal ferrovirio. De acordo com Vianna, enquanto no Brasil o preo mdio
Confederao Nacional dos Transportes, em 2002, a existncia de uma com- do frete de US$ 18 por mil toneladas por quilometro, nos pases desenvolvidos o preo de
petio predatria entre as 40 mil transportadoras de carga e cerca de 500 mil US$ 50 por mil toneladas por quilometro. bvio que com este valor no h estmulo para
caminhoneiros autnomos reduziu o preo do frete rodovirio no Brasil a um o usurio mudar de modalidade, afirma o presidente da NTC. Preferiramos transportar um
dos mais baratos do mundo. A Figura 68 compara o preo do frete rodovirio volume menor de cargas e termos uma maior margem de lucro. Seria bom para ns e para
no Brasil com o mesmo servio nos Estados Unidos. Como se pode observar, todo o sistema de transporte brasileiro, que se tornaria mais racional. Vianna lembra que o
baixo preo do frete o principal responsvel pela idade mdia avanada da frota de cami-
uma tonelada de carga transportada por um quilometro til (TKU), no Brasil, nhes, que de 18 anos, por no permitir s empresas e aos motoristas autnomos realizar
custa para as empresas um quarto do valor do preo do frete norte-americano. investimentos para a renovao da frota. O Brasil tem 1,8 milhes de caminhes que so uti-
lizados por 40 mil transportadoras e 500 mil motoristas autnomos. (Revista Fluxo, 2001, no
Outro fator importante a diferena de preos entre o transporte ro- 11 p.8)19
dovirio e ferrovirio. No Brasil, o gap bem menor: de 14 para 8 dlares por
TKU, contra 56 para 14 dlares por TKU nos Estados Unidos. Assim, o modal Diferenas regionais de fluxo: um importante fator que deve ser levado
ferrovirio acaba sendo pouco atrativo: h poucas alternativas de linhas frreas em considerao em um estudo de localizao diz respeito ao preo do trans-
e o preo no significativamente melhor que o oferecido pelo modal rodovirio porte de cargas dependendo do fluxo global de cargas. O fluxo de cargas das
para justificar a perda de flexibilidade e o aumento do tempo envolvido no regies norte e nordeste para o sul e sudeste do Brasil representam cerca de
transporte. 13% do total de cargas movimentadas em 2001, j o fluxo de cargas das regi-
es sul e sudeste para as regies norte e nordeste representaram 58% do total
de cargas transportadas. Em outras palavras, o preo do frete praticado no
sentido do sul para o norte significativamente maior que o preo do frete pra-
19 Convm observar que os valores na entrevista e os dados apresentados nos grficos anteri-
ores divergem ligeiramente demonstrando que nenhum desses valores definitivo e absoluto.
Sobre este assunto, existem pequenas diferenas entre as fontes consultadas.
praticado no sentido do norte para o sul, em virtude da diferena na demanda qualidade de vida, nvel de escolaridade e qualidade da mo-de-obra e
de cargas. demais informaes de cunho subjetivo.
Estas especificidades brasileiras tornam ainda mais interessante a Os modelos de deciso mais utilizados na avaliao de alternativas de lo-
avaliao dos custos de transporte para cada alternativa de local considerada calizao so:
no estudo da localizao de um empreendimento. modelo da ponderao qualitativa;
Decises de localizao para organizaes comerciais e servios modelo do centro de gravidade;
Os fatores mais influentes para a tomada de deciso com respeito local- anlise de custos e ponto de equilbrio.
izao de instalaes comerciais ou prestadoras de servio so:
Proximidade com o mercado consumidor: no caso de empresas comerciais MODELO DE PONDERAO QUALITATIVA
ou prestadoras de servio, em que o cliente/consumidor interage intensamente
O modelo da ponderao qualitativa utilizado para trabalhar com dados
com a organizao e, em alguns casos, faz parte do prprio produto funda-
qualitativos dos possveis locais alternativos pr-selecionados. O mtodo
mental que as decises de localizao sejam convenientes aos clientes. Deve-se
prope uma forma de medir e dar valor a dados de natureza subjetiva para
pensar na distncia, facilidade de acesso pelo pblico alvo, disponibilidade de
permitir a comparao entre as vrias alternativas de localizao. Desta forma,
estacionamento etc. Lojas sofisticadas precisam estar localizadas em regies
os dados subjetivos e a opinio pessoal dos avaliadores podem fazer parte do
com populao de maior poder aquisitivo ou shopping centers mais luxuosos.
processo decisrio de forma justa e racional. O modelo da ponderao qualita-
Lojas de produtos populares, com preos convidativos maior parte da popu-
tiva segue os passos a seguir:
lao precisam se localizar em regies de grande trfego de pessoas, bem servi-
das de transporte pblico, facilitando o acesso da populao de faixa de renda Identificao dos fatores relevantes: em primeiro lugar, preciso iden-
inferior. Por exemplo, os supermercados que levam a marca Po de Acar, tificar os fatores relevantes, a partir de uma lista de critrios, que sero utili-
que so lojas mais sofisticadas, direcionadas a atender s necessidades de zados para avaliar as diversas opes de localizao pr-selecionadas. Por
segmentos mais exigentes, se localizam, normalmente, em bairros de maior po- exemplo: proximidade dos principais fornecedores de matria-prima, proximi-
der aquisitivo, com predomnio de populao de classe mdia ou alta. J as dade dos mercados consumidores, acesso s principais rodovias, fornecimento
que levam a marca Barateiro, e tm um posicionamento mais popular, encon- de gua na regio, possibilidade de perfurao de poos artesianos, oferta de
tram melhor localizao em regies residenciais de classe mdia baixa (Parente, energia eltrica, custos de aluguel, condies e rea do terreno, ndice de
2000). criminalidade da regio, infra-estrutura de transporte urbano, facilidade de
acesso pelos funcionrios, existncia de ciclovias, nvel de escolaridade mdio
Localizao dos concorrentes: de maneira geral as empresas comerciais
da mo-de-obra na regio, existncia de creches com vagas, existncia e acesso
ou prestadoras de servio so mais suscetveis proximidade de empresas
aos postos de sade, incentivos fiscais da regio, atuao dos rgos fiscali-
concorrentes, se comparadas s empresas do tipo industrial. Isto acontece em
zadores, aceitao da comunidade, clima da regio etc.
funo do menor raio de atuao destas empresas. O mercado pode se tornar
saturado rapidamente, se duas ou trs panificadoras decidirem se instalar na A lista de fatores pode se tornar muito extensa da a necessidade de iden-
mesma rua, por exemplo. tificar apenas os que sejam relevantes tomada de deciso. recomendvel
que os tomadores de deciso consultem especialistas tcnicos, se for o caso,
para garantir que nenhum fator importante seja deixado de lado.
AVALIAO DAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZAO
Atribuio de pesos de ponderao para os fatores: uma vez selecio-
Uma vez pr-selecionadas as vrias localidades alternativas que se apre- nados os fatores relevantes, que sero considerados na avaliao, ser ne-
sentam para a instalao de uma base de operaes, existem muitos modelos cessrio atribuir um grau de importncia para cada um deles, em outras
de referncia que podem auxiliar no processo de deciso. Normalmente, uma
palavras, definir um peso para cada um dos fatores selecionados. A soma dos
deciso de localizao se baseia em dois tipos de dados:
pesos dos fatores deve totalizar 1,00, caso contrrio, a ponderao das notas
dados quantitativos: so dados sobre o local que podem ser medidos (ver prximos passos) dever envolver um passo adicional, a diviso pela
em forma de valor numrico como, por exemplo: custo de transporte, somatria dos pesos, no explicitado a seguir. Os fatores julgados mais rele-
preo da matria-prima, custos fixos das instalaes, valor dos sal- vantes recebem pesos maiores e os fatores menos importantes recebem pesos
rios da regio etc.; menores. A atribuio dos pesos deve ser feita, em conjunto, por profissionais
que representem as diversas reas da empresa, uma vez que, a importncia de
dados qualitativos: so dados sobre o local que precisam ser medi-
um determinado fator pode variar de rea para rea e importante que as
dos de forma mais subjetiva como, por exemplo: aspectos climticos,
diferentes vises sejam contempladas pelo modelo.
Atribuio de notas para cada localidade, em funo dos fatores ava- Quadro 34 Vantagens e desvantagens da ponderao qualitativa
liados: deve-se julgar e dar uma pontuao para cada uma das localidades
Vantagens Desvantagens
pr-selecionadas, em funo dos fatores definidos nas etapas anteriores. Uma
escala de pontos comum aplicada a todos os fatores. Por exemplo: escala de Permite a considerao de fatores A escala de notas pode no ser hbil
qualitativos na deciso da localizao. para mostrar as diferenas reais de cus-
notas de zero a dez (ou de zero a cem), variando de muito desfavorvel a muito tos entre as diversas localidades.
Permite a comparao quantitativa
favorvel.
dos fatores qualitativos para vrios lo- A atribuio das notas e pesos tem
Ponderao das notas: consiste em multiplicar o peso de cada fator pela cais. elevado grau de subjetividade e interpre-
nota atribuda a cada alternativa de localizao para aquele fator. Em seguida, A metodologia simples de ser enten- tao pessoal.
deve-se somar os diversos produtos obtidos, para se obter a nota ponderada de dida. Exige grande experincia no assunto
Pode atuar como um check list de fa- para definir quais fatores devem ser con-
possvel localizao. A localizao mais favorvel ser aquela que obtiver a
tores fundamentais que poderiam passar siderados, que notas e pesos devem ser
maior nota ponderada. Observao: no caso de se optar por pesos de fatores atribudos.
despercebidos na determinao do mel-
cuja soma seja diferente de 1, ainda necessrio dividir o resultado pela soma hor local.
dos pesos dos fatores para se obter a nota ponderada de cada localizao.
Exerccio resolvido MODELO DO CENTRO DE GRAVIDADE

A Movebrs, uma indstria em expanso do ramo moveleiro do interior Este modelo pode ser utilizado quando se deseja estudar a localizao
do estado do Paran, decidiu construir uma nova fbrica para atender seu uma nova instalao levando-se em conta as localizaes j existentes das
mercado em expanso no nordeste do Brasil. Para auxiliar na escolha do local, principais fontes de insumos e clientes que vo determinar os custos de trans-
a empresa decidiu aplicar o modelo da ponderao qualitativa para os diversos porte de captao de matrias-primas e distribuio de produtos acabados. O
critrios considerados relevantes para a deciso de localizao da nova fbrica. ponto geogrfico encontrado a partir da aplicao do modelo correspondente ao
A empresa analisou trs locais alternativos e elaborou Quadro 33 que apresenta a centro de gravidade e representa o ponto em que os custos com transportes
pontuao dos fatores relevantes de localizao. Tambm definiu, com a ajuda de so mnimos.
gestores de diversas reas, a importncia relativa de cada item avaliado. Os passos para a realizao de um estudo de localizao utilizando o
Quadro 33 Tabela de pontuao de fatores da Movebrs modelo do centro de gravidade so os seguintes:
Local A Local B Local C Localizao das fontes de insumos e dos clientes: antes de mais nada,
Peso
Fatores relevantes Nota Nota Nota necessrio localizar, em um mapa, os principais fornecedores de matria-
P NxP NxP NxP
N N N prima e componentes, que representam os insumos de produo que precisam
1 Capacitao da mo-de-obra 0,20 90 18,0 85 17,0 90 18,0 ser trazidos para o local onde ser implantada a operao produtiva. Tambm
2 Condies de vida 0,05 50 2,5 70 3,5 80 4,0 devem ser localizados os principais clientes, para os quais o produto final pre-
3 Facilidades para implantao 0,12 35 4,2 60 7,2 90 10,8 cisar ser transportado.
4 Benefcios fiscais 0,25 80 20,0 70 17,5 90 22,5 O processo de identificao dos principais fornecedores e clientes mais
5 Acesso rede de rodovias 0,30 100 30,0 95 28,5 90 27,0 simples quando existe um pequeno nmero deles. Quanto existirem muitos
6 Potencial para expanso 0,08 50 4,0 100 8,0 80 6,4 fornecedores ou clientes, ou ambos, uma anlise mais apurada deve ser feita.
Total 1,00 78,7 81,7 88,7 Uma ferramenta de uso tradicional nesta etapa a anlise de Pareto, segundo
a qual 20% dos fornecedores e clientes so responsveis por 80% da lucrativi-
De acordo com este mtodo, a Movebrs deve optar pela implantao de dade da empresa. Para simplificar a anlise, apenas o grupo seleto dos 20%
sua nova sede no local C, porque este apresenta a maior nota ponderada, se principais fornecedores e clientes localizado no mapa.
comparada s demais propostas de localizao.
Levantamento do volume de insumos/bens movimentados: em
Vantagens e desvantagens do modelo de ponderao qualitativa paralelo identificao e localizao dos fornecedores e clientes mais represen-
tativos, necessrio levantar o volume de insumos e bens movimentados dos
De forma intuitiva, pode-se perceber que esta metodologia tem alguns
fornecedores mais representativos pretensa localizao e desta para os cli-
aspectos frgeis. Por isso, para uma deciso de tamanha importncia e im-
entes considerados mais representativos. Convm observar que o termo volume
pacto no sucesso do empreendimento, razovel que ele seja utilizado em
de insumos/bens est diretamente ligado ao volume de carga transportada, ou
conjunto com outros mtodos de avaliao de locais, para permitir uma anlise
seja, ao custo do transporte. Dependendo do item a ser transportado, o volume
mais profunda e abrangente. O Quadro 34 apresenta algumas vantagens e
pode ser medido em metros cbicos ou pode ser adotada uma medio de peso,
desvantagens do mtodo da ponderao qualitativa.
em toneladas. necessrio que a unidade de medida seja a mesma para todos Gy = coordenada vertical do centro de gravidade
os bens transportados, para se utilizar o modelo do centro de gravidade. Xi = coordenada horizontal do fornecedor ou cliente i
Yi = coordenada vertical do fornecedor i
Regra prtica: quando existirem medidas diferentes, por exemplo, o Vi = volume transportado do fornecedor i ou para o cliente i
custo do transporte de matria-prima for indicado em peso e o custo do trans- Pi = custo do transporte do fornecedor i ou para o cliente i
porte de produtos acabados for representado em volume, pode-se utilizar a
converso 300 kg = 1 m3 de carga, conforme o destaque Influncia do volume Exerccio resolvido
no preo do transporte. A Transbrs um operador logstico do estado do Paran, responsvel
INFLUNCIA DO VOLUME NO PREO DO TRANSPORTE pela distribuio dos produtos de vrias empresas. De todos os seus clientes
O preo do frete rodovirio praticado por uma empresa transportadora, via de regra, de- produtores, trs representam mais de 80% do faturamento. Da mesma forma,
terminado por dois fatores principais: distncia percorrida e peso da carga. 80% das entregas destes trs grandes fabricantes so feitas para cinco clientes
Para cargas de densidade igual ou maior que 300 quilogramas por metro cbico o frete co- varejistas comuns aos trs. Assim a Transbrs decidiu montar um depsito
brado por peso. Quando a carga tem densidade menor cobrado o valor equivalente a 300 para montagem de um sistema cross docking (vide destaque a seguir). Qual a
quilos por metro cbico de carga transportada, em outras palavras: mercadorias leves que melhor localizao deste depsito, utilizando-se o modelo do centro de gravi-
ocupam muito espao so tarifadas de acordo com o volume; mercadorias pesadas, que ocu- dade?
pam pouco espao pagam por peso.
As quantidades que se espera coletar em cada fabricante e entregar em
Atribuio de coordenadas cartesianas: o prximo passo consiste em cada varejista a cada semana foram estimadas:
aplicar uma grade sobre o mapa que permita definir as localizaes na grade
por meio de um sistema de coordenadas cartesianas comum. A grade dispe de Quadro 35 Localizao das instalaes e volumes movimentados pela Trans-
uma coordenada horizontal e outra vertical, que formam juntas um sistema de brs
eixos ortogonais sobre o mapa da regio. Toneladas Coordenadas
Localizao Cidade
transportadas no mapa
Clculo do centro de gravidade: o centro de gravidade, que representa
a localizao ideal procurada, ter duas coordenadas, uma horizontal e outra A Apucarana 35 (89,92)
vertical. Ele o ponto que proporciona os menores custos totais de transportes, Fabricante B Guarapuava 27 (85,40)
considerando as distncias envolvidas e os custos de transporte de insumos e C Ponta Grossa 14 (130,50)
produtos. Para facilitar o entendimento, sero utilizadas duas formas para cal- 1 Cascavel 8 (32,55)
cular as coordenadas do centro de gravidade: 2 Campo Mouro 12 (51,78)
Varejista 3 Curitiba 29 (165,45)
a) Custo de transporte nico: esta abordagem considera que o preo de
frete por distncia percorrida ($/km) nico em qualquer dos trajetos en- 4 Cornlio Procpio 9 (131,111)
volvidos. 5 Maring 18 (70,102)
Frmula 6.1 Coordenadas do centro de gravidade com custo nico de frete

X iVi YiVi
Gx = ; Gy =
Vi Vi
onde: Gx = coordenada horizontal do centro de gravidade
Gy = coordenada vertical do centro de gravidade
Xi = coordenada horizontal do fornecedor ou cliente i
Yi = coordenada vertical do fornecedor i
Vi = volume transportado do fornecedor i ou para o cliente i
b) Custo de transporte varivel: considera que o preo de frete por distncia
percorrida ($/km) varia de trajeto para trajeto.
Frmula 6.2 Coordenadas do centro de gravidade com custo de frete varivel
X iVi Pi YiVi Pi
Gx = ; Gy =
Vi Pi Vi Pi
onde: Gx = coordenada horizontal do centro de gravidade
centro de distribuio que atende vrios supermercados. Ele recebe mercadorias de diversos
fornecedores. Cada mercadoria recebida de um fornecedor, geralmente em uma carga com-
pleta contendo os produtos exclusivos deste fornecedor. Por exemplo, o centro de distribui-
o pode receber uma carga de acar de um fornecedor, uma carga de farinha de outro e
uma carga de feijo de um terceiro. O distribuidor recebe estas cargas e as transfere para
outros caminhes, cada qual com uma carga completa, porm contendo os trs produtos na
quantidade que cada um dos supermercados de destino precisa. Desta forma ganham os
fornecedores, que passam a ter um destino de entrega nico, e ganham os supermercados,
que recebem apenas uma carga com todas as mercadorias necessrias. Reduzem-se os cus-
tos de transporte em funo da consolidao de cargas, alm dos custos de estocagem, uma
vez que os lotes de entrega das mercadorias podem ser menores. O tempo de armazenamen-
to das cargas no centro de distribuio o menor possvel.
Vantagens e desvantagens do modelo do centro de gravidade

Tambm possvel observar que esta metodologia possui suas prprias
fragilidades. Mais uma vez, importante lembrar que, para a tomada de de-
cises com o nvel de impacto no futuro da operao que proporcionado pela
deciso de localizao, aconselhvel o uso de mais de um mtodo de avalia-
o, para permitir uma anlise abrangente e profunda das alternativas. O
Quadro 36 apresenta algumas vantagens e desvantagens do mtodo do centro
Exemplo de localizao de coordenadas - Transbrs de gravidade.
As cidades assinaladas com um crculo representam os fabricantes, onde Quadro 36 Vantagens e desvantagens do modelo do centro de gravidade
ser feita a coleta de mercadorias para consolidao no novo depsito a ser im- Vantagens Desvantagens
plantado e as cidades marcadas com um quadrado representam os varejistas a. Permite considerar os custos d. Nem sempre fcil levantar os custos reais de trans-
para onde as mercadorias sero despachadas aps cross docking no novo de- de transporte na deciso da porte a priori, principalmente os custos de transporte
psito. localizao. de matria-prima, uma vez que o frete est, normal-
b. O estudo detalhado e com- mente, embutido no preo da prpria matria-prima.
De posse destas informaes, possvel calcular as coordenadas do cen-
parativo dos valores de e. O sistema de coordenadas no considera a distncia
tro de gravidade, que representa o local ideal para a implantao do depsito fretes praticados pode servir real a ser percorrida entre os diversos pontos.
de cross docking da Transbrs, levando-se em conta os volumes transportados. para renegociao de preos. f. O modelo no considera a eventual mudana de
Estaremos considerando que o custo do frete praticado pela Transbrs tem va- c. A metodologia simples de fornecedores ou clientes, em um momento posterior.
lor nico por tonelada por quilometro rodado. Desta forma as coordenadas so ser entendida. g. O local do centro de gravidade pode coincidir com
calculadas utilizando-se a frmula 6.1. uma regio invivel.
(89 35) + (85 27) + (13014) + (32 8) + (5112) + (165 29) + (131 9) + (7018)
Gx = = 100,8
35 + 27 + 14 + 8 + 12 + 29 + 9 + 18 MODELO DA ANLISE CLV (CUSTO X LUCRO X VOLUME)
(9235) + (40 27) + (5014) + (558) + (7812) + (45 29) + (1119) + (10218) Este modelo, conforme explicado no captulo 5, consiste em realizar uma
Gy = = 69,18 anlise custo lucro volume (CLV) para cada uma das alternativas de local pr-
35+ 27+14+ 8 +12+ 29+ 9 +18
selecionado para a operao. Partindo-se da previso da quantidade e do preo
As coordenadas do centro de gravidade encontradas so x = 100,8 e y = de vendas, possvel calcular o lucro ou margem de contribuio associada a
69,18. A cidade que mais se aproxima desta localizao no mapa a cidade de cada alternativa de localizao. A melhor deciso a que proporciona o maior
Londrina. De acordo com o modelo do centro de gravidade, portanto, a Trans- lucro. Esta anlise pode ser feita de forma numrica ou de forma grfica.
brs deveria localizar o novo depsito nas imediaes desta cidade. Como exis-
tem vrias cidades e distritos na regio, talvez uma anlise segundo o mtodo Os passos para a realizao de um estudo de localizao baseado em um
da ponderao qualitativa pudesse ser til para a complementao deste estu- modelo da anlise CLV so os seguintes:
do e na definio mais especfica do melhor local. Levantamento dos custos e preo de venda: em uma anlise custo lu-
cro volume, os custos so divididos em dois grandes grupos, os custos fixos e
O QUE UMA OPERAO DE CROSS DOCKING?
os custos variveis, lembrando que custos fixos correspondem aos gastos que
Segundo Pires (2004, p.244), de forma simples podemos definir cross docking como uma pr- permanecem constantes, independentemente da quantidade de produtos fabri-
tica que visa a evitar armazenagens desnecessrias em centros de distribuio. Imagine um
cados ou vendidos e que custos variveis so gastos que variam de acordo com Frmula 6.3 Margem de contribuio total
a quantidade produzida. O Quadro 37 apresenta os principais elementos de
MCT = n (PVu CVu )
custos a serem considerados no modelo da anlise CLV:
Onde: MCT = margem de contribuio total no perodo
Quadro 37 Elementos de custos na anlise CLV n = nmero de unidades produzidas e vendidas no perodo
PVu = preo mdio de venda unitrio no perodo
Custos fixos Custos variveis CVu = custo varivel unitrio no perodo
Aluguel; Transporte das entradas;
Impostos territoriais; Transporte das sadas;
Por definio, o lucro ou prejuzo a diferena entre a margem de con-
Seguros; Mo-de-obra direta;
tribuio total e o custo fixo total e pode ser obtido pela frmula 6.4
Depreciaes; Matrias-primas; Frmula 6.4 Lucro
Servios pblicos; etc. Gastos gerais de fabricao; etc.
Lucro = MCT CFT
Clculo do lucro ou margem de contribuio: aps realizar a projeo Onde: MCT = Margem de contribuio total no perodo
dos custos fixos e variveis e estimar o preo unitrio de venda possvel cal- CFT = Custo fixo total no perodo
cular a margem de contribuio total para cada alternativa de localizao. A Clculo do ponto de equilbrio: o levantamento do ponto de equilbrio
melhor alternativa, naturalmente, ser a localizao que proporcionar a maior de cada uma das possveis localizaes importante para ser confrontado com
lucratividade. O clculo da margem de contrio total pode ser feito utilizando- a expectativa de demanda e produo. Um local pode ser indicado para um de-
se a frmula 6.3. terminado nvel de produo, enquanto outro local pode ser melhor indicao
se o nvel de produo for diferente. A formula 6.5 reapresenta o clculo do
ponto de equilbrio, explicado de forma detalhada no captulo 5.
Frmula 6.5 Ponto de equilbrio
CFT
n=
PVu CVu
Onde: n = quantidade de vendas para se obter o equilbrio entre custos e receitas
CFT = custo fixo total no perodo
PVu = preo mdio de venda unitrio no perodo
CVu = custo varivel unitrio no perodo
Exerccios resolvidos
1. Um empreendedor do Estado de Minas Gerais deseja entrar no ramo
de fabricao de portas e janelas de ao para construo civil. Em um estudo
preliminar para definir o local de instalao do futuro empreendimento, trs
cidades do interior do estado foram pr-selecionadas. Para cada uma delas fo-
ram levantados os custos fixos, os custos variveis, a demanda e os preos
unitrios, conforme o Quadro 38. Agora, o empreendedor deseja levantar a me-
lhor localizao, dentre as trs cidades que foram aprovadas no estudo prvio,
utilizando o modelo do ponto de equilbrio.
Quadro 38 Anlise CLV para trs possveis localidades
Localidades selecionadas
Dados levantados
Arax Ipatinga Juiz de Fora
Custo fixo anual R$ 320.000,00 280.000,00 290.000,00
Custo varivel unitrio R$ 25,00 29,00 30,00
Preo de venda unitrio R$ 60,00 57,00 56,00
Demanda anual prevista un. 13.500 15.000 17.000
Resoluo: Resoluo:
A = 60 13.500 = 810.000,00 Como no foi fornecida nenhuma estimativa de demanda, vamos fazer
Receita bruta total B = 57 15.000 = 855.000,00 um estudo das faixas de produo para as quais seria mais interessante im-
plantar a fbrica em cada uma das localidades.
C = 56 17.000 = 952.000,00
Comearemos verificando as quantidades para as quais indiferente lo-
A = 25 13.500 = 337.500,00 calizar a fbrica em uma ou outra localidade. Isto acontece quando o custo to-
Custo varivel total B = 29 15.000 = 435.000,00 tal de se produzir em um local idntico ao de produzir no outro local.
C = 30 17.000 = 510.000,00 Calculando:
320.000 CT(A) = CT(B) CT(B) = CT(C)
A= = 9.143 CF(A) + C V(A) n = CF(B) + C V(B) n CF(B) + C V(B) n = CF(C) + C V(C) n
60 25
280.000 60000 + 20 n = 100000 + 15 n 100000 + 15 n = 200000 + 10 n
Ponto de equilbrio B = = 10.000 n = 8000 n = 20000
57 29
290.000 ou seja, para quantidades inferiores a para quantidades inferiores a 20000
C= = 11.154
56 30 8000 unidades, a opo pela localida- unidades, a localidade B uma opo
de A resultar em menores custos to- melhor que C. Acima de 20000, C
Quadro 39 Resultado do modelo de anlise CLV tais de produo do que B. Acima de passa a apresentar custo inferior a B.
8000 unidades, B se torna mais inte-
Localidades selecionadas ressante.
Resultados
Arax Ipatinga Juiz de fora
Receita bruta 810.000,00 855.000,00 952.000,00 Os clculos acima se referem aos custos. Mas tambm necessrio veri-
Custo fixo anual 320.000,00 280.000,00 290.000,00 ficar se haver lucro, ou seja, para que volume de produo a receita seria su-
Custo varivel total 337.500,00 435.000,00 510.000,00 perior aos gastos, em cada localidade. Isto feito por meio do clculo do ponto
Margem de contribuio total 472.500,00 420.000,00 442.000,00 de equilbrio.
Ponto de equilbrio 9.143 10.000 11.154 para a localidade A: para a localidade B: para a localidade C:
Lucro 152.500,00 140.000,00 152.000,00
CT(A) = Receita CT(B) = Receita CT(C) = Receita
Como se pode observar neste exemplo ilustrativo, a Cidade de Arax apresentou ligeira van- CF(A) + C V(A) n = Preo n CF(B) + C V(B) n = Preo n CF(C) + C V(C) n = Preo n
tagem no montante do lucro previsto, mas a diferena no lucro esperado entre Arax e Juiz de 60000 + 20 n = 25 n 100000 + 15 n = 25 n 200000 + 10 n = 25 n
Fora to pequena (apenas 0,3%), que se pode considerar que ambas as localidades apresen-
n = 12000 n = 10000 n = 13333
tam o mesmo grau de atratividade.
ou seja, a localidade A a localidade B seria lu- a localidade C seria lu-
2. Deseja-se escolher a melhor localidade para construir uma fbrica de
seria lucrativa para crativa para produo crativa para produo a-
sorvetes, em funo dos custos fixos anuais e dos custos variveis de produo
produo acima de acima de 10000 unida- cima de 13333 unidades.
de uma caixa de 15 kg do produto. Trs locais foram prospectados em um es-
12000 unidades. des.
tudo prvio, de acordo com a Tabela 17.
Custos por local na fbrica de sorvetes O grfico da Figura 70, que foi feito no Excel, mostra claramente que,
conforme j tinha sido calculado algebricamente, abaixo de 10.000 unidades,
Custo varivel haver prejuzo independentemente da localizao escolhida. Por isso, se a pre-
Local Custo fixo anual
(por unidade)
viso de vendas for inferior a 10.000 caixas de sorvete por ano, o melhor nem
A 60.000,00 20,00
sequer montar a fbrica. Se a expectativa de demanda for entre 10000 e 20000
B 100.000,00 15,00 unidades do produto, a melhor opo de localizao em B e, acima de 20000,
C 200.000,00 10,00 a localidade C passa a ser a mais atraente.
Acredita-se que cada caixa de 15 kg do produto possa ser vendida a R$

25,00, podendo-se atender o mesmo mercado a partir de qualquer das trs lo-
calizaes.
Quadro 40 Vantagens e desvantagens do modelo da anlise CLV

Vantagens Desvantagens
Permite considerar importantes anli- Considera como premissa que os cus-
ses econmicas na deciso da localizao. tos fixos permaneam constantes.
O estudo detalhado e comparativo Considera que os custos variveis va-
dos custos e margens serve de parmetro riam linearmente, medida que mais i-
de avaliao e controle. tens so produzidos.
A anlise CLV amplamente divulga- Depende da acuracidade das previ-
da e conhecida nos meios empresariais e ses (a previso de demanda particu-
uma importante ferramenta para o con- larmente instvel).
vencimento dos envolvidos em uma deci- No facilmente aplicado a empresas
so de negcios. produtoras de grande variedade de pro-
dutos de concepo diferente.
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO

1. Qual a finalidade de um estudo de localizao de operaes produtivas?
Por que uma deciso de localizao tem impactos estratgicos.
2. Explique os objetivos predominantes no estudo de localizao para
Grfico das alternativas de localizao da fbrica de sorvetes empresas com fins lucrativos e para empresas sem fins lucrativos.
Opes que apresentam custos fixos elevados e custos variveis baixos,
3. Por que o universo de alternativas de localizao precisa ser delimitado?
como a localidade C, representam boas alternativas nos casos de produo ele- Que critrios de delimitao devem ser levados em conta?
vada, porque s assim se consegue amortizar os custos fixos, rateando-os entre
os compradores de cada unidade de produo individual. 4. Quais os principais fatores que influenciam na deciso de localizao de
uma empresa do tipo industrial?
J as opes com custos fixos baixos e custos variveis altos, como a lo-
calidade A, so melhores quando no existe expectativa de demanda elevada. 5. Quais os principais fatores que influenciam na deciso de localizao de
Neste exerccio, a localidade A nunca se justifica como alternativa de localiza- uma empresa prestadora de servios?
o porque, para volumes de produo muito baixos, em que os custos em A 6. Explique como cobrado o consumo de energia eltrica de organizaes
seriam menores do que em B, a receita que seria gerada com vendas no seria industriais no Brasil. Como isto pode influenciar na deciso de localizao
suficiente para cobrir os custos de produo, como tambm fica claro a partir de uma indstria.
da anlise do grfico acima.
7. Quais as formas de incentivos que uma administrao pblica local pode
Vantagens e desvantagens do modelo de anlise CLV oferecer para atrair empreendimentos? Qual o interesse da administrao
pblica neste caso?
A anlise CLV uma das mais importantes anlises que se deve realizar
para qualquer empreendimento, independentemente de ele j existir ou estar 8. Cite e comente algumas caractersticas do transporte de cargas no Brasil.
sendo concebido. Trata-se de um estudo obrigatrio, que deve constar de qual- Qual o impacto disto na deciso de localizao.
quer plano de negcios. Em todo caso, convm lembrar que mesmo esta meto- 9. Elabore uma relao de pelos menos sete fatores relevantes de deciso,
dologia tem alguns aspectos limitantes. O Quadro 40 apresenta algumas atribuindo pesos a eles, para serem utilizados em um modelo de pondera-
vantagens e desvantagens do mtodo da anlise CLV para a localizao de ope- o qualitativa na localizao de um uma nova faculdade particular.
raes produtivas.
10. Analise os fatores positivos e negativos do local onde est instalada sua
escola, compare com uma outra faculdade ou universidade local. Qual delas
poderia ser considerada mais bem posicionada?
11. Explique a relao entre peso e volume de carga e como as transportado-
ras rodovirias de cargas definem seus preos.
12. Cite e explique as vantagens e as limitaes do modelo do centro de gra- trs locais possveis. Alguns locais apresentam maior nmero de clientes
vidade. Voc utilizaria este modelo para determinar a localizao de uma potenciais, mas, em compensao os custos fixos nos locais de maior popu-
clnica mdica? Por qu? lao so maiores. Outro levantamento realizado diz respeito diferena de
preos dos produtos, que podem ser praticados nestas localidades. Utili-
13. Correlacione a coluna A com a coluna B
zando as informaes coletadas e uma anlise CLV, qual localizao mais
COLUNA A COLUNA B lucrativa? R. Lucros: (A = 35.000,00; B = -22.500,00; C = 9.400,00)
20% dos fornecedores e clientes respondem por 80%
1 Localizar Localidades selecionadas
dos resultados da empresa Dados levantados
500 mil caminhoneiros autnomos e 40 mil trans- A B C
2 Empreendedorismo Custo fixo anual R$ 100.000,00 150.000,00 130.000,00
portadores rodovirios no Brasil
Deciso de longo pra- Busca minimizar os custos de transporte de materi- Custo varivel unitrio R$ 0,20 0,25 0,18
3
zo ais e produtos Preo unitrio de venda R$ 1,20 1,10 1,00
Dados sobre o local da instalao que podem ser Demanda anual prevista un. 135.000,00 150.000,00 170.000,00
4 Loja de varejo
medidos numericamente
Dados subjetivos so analisados de forma mais obje- 2. Um operador logstico do estado de Santa Catarina responsvel pela
5 Delimitar distribuio dos produtos de trs fabricantes para cinco varejistas comuns.
tiva na deciso de localizao
6 gua Dados subjetivos sobre o local da instalao Assim, o operador logstico decidiu montar um depsito para realizar cross
Critrio utilizado para determinar se o transporte da docking. Qual a melhor localizao deste depsito, com base no modelo do
7 Incentivos fiscais centro de gravidade? Considere que o custo do transporte praticamente o
carga ser cobrado por peso ou volume
Determinar o local onde se deseja instalar uma base mesmo por quilometro rodado para todos os trajetos. As quantidades que
8 Rodovirio precisaro ser coletadas em cada fabricante e entregues em cada varejista,
de operaes
9 TKU Diminuir a quantidade de opes de localizao de acordo com as previses realizadas esto indicadas na tabela abaixo.
Competio predat- Evita armazenagens desnecessrias em centros de Tambm apresentado um mapa do estado, com indicaes de coordena-
10 das cartesianas j definidas, para facilitar o clculo do centro de gravidade.
ria distribuio
(R. x 141; y 73)
Modal menos indicado para transporte em longas
11 Intermodalidade
distncias Toneladas
Comprometida pelo baixo preo do transporte rodo- Instalao Cidade
transportadas
12 Concorrncia
virio brasileiro A Joinville 55
13 Quantitativos O Brasil est entre os primeiros do mundo Fabricante B Florianpolis 120
Permite no esquecer nenhum fator fundamental na C Cricima 76
14 Qualitativos
determinao de um local de instalao
1 Lages 58
15 300 kg/m3 Tem a ver com o ponto de equilbrio
2 Jaragu do Sul 40
Tipo de organizao em que a localizao uma das
16 Cross docking Varejista 3 Chapec 90
decises mais crticas
Ponderao qualitati- 4 Campos Novos 25
17 Tonelada por quilometro til
va 5 Canoinhas 38
Um dos fatores determinantes na localizao indus-
18 Check list
trial
Um dos fatores determinantes na tomada de deciso
19 Centro de gravidade
na localizao de prestadores de servio
Um dos resultados das batalhas fiscais entre esta-
20 Anlise de Pareto
dos e municpios em busca de empregos e receitas
Uma das trs principais caractersticas das decises
21 Anlise CLV
de localizao de instalaes
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma empresa fabricante de produtos de limpeza precisa decidir sobre a
localizao de uma nova unidade fabril. Aps vrios estudos, foram eleitos
a) Para que nvel de demanda o custo total seria idntico para as duas lo-
calidades? (R. 1.000.000 unidades por ano)
b) Qual a faixa de demanda que tornaria o primeiro local mais indicado pa-
ra a nova instalao? (R. de 500.000 a 1.000.000 unidades)
c) Qual a faixa de demanda que tornaria o segundo local mais indicado pa-
ra a nova instalao? (R. acima de 1.000.000 unidades)
5. Dado o grfico a seguir, responda s perguntas.
8500
8000
7500
7000
Custo total de produo

6500
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
3. Uma indstria do ramo de fundidos decidiu construir uma nova fbrica 1500
para atender seu mercado em expanso no interior do estado de So Paulo. 1000
500
Para auxiliar na escolha do local de instalao da nova unidade, a empresa
0
decidiu aplicar o modelo da ponderao qualitativa para os diversos cri- 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500
trios considerados relevantes. A empresa analisou trs locais e elaborou a
Unidades produzidas
tabela de pontuao ponderada abaixo. Tambm definiu, com a ajuda de
gestores de diversas reas, a importncia relativa de cada item avaliado. Os localidade A localidade B
dados esto resumidos no quadro abaixo. Segundo este modelo, qual a me-
localidade C Receita
lhor opo de localizao? (R. local B com 71,15 pontos)
Local A Local B Local C Como a leitura do grfico pode no ser precisa, considere que:
Peso
Fatores relevantes Nota Nota Nota as retas dos custos totais de produo em A, B e C cruzam o eixo y, respectivamente,
P NxP NxP NxP em 2000, 2200 e 2800.
N N N
1 Custo da mo-de-obra 0,30 90 80 50 para 4000 unidades, o custo em A 7000, em B 6200 e em C 6000 e a receita total
2 Condies de vida 0,05 50 70 100 obtida com as vendas 6000.
3 Facilidade de fornecedores 0,15 20 30 70 a) Qual o custo fixo de produo em cada uma das localidades?
4 Benefcios fiscais 0,18 100 90 50
b) Qual o custo varivel em cada uma das localidades?
5 Acesso rede de rodovias 0,15 80 85 100
6 Proximidade dos clientes 0,17 50 60 70 c) Qual o preo de venda do produto?
Total 1,00 d) A partir de que volume previsto de produo custa menos produzir em C
4. Uma pequena empresa de injeo de peas plsticas pretende se trans- do que em B?
ferir para um local mais adequado. Para isto prospectou dois locais e) A partir de que volume previsto de produo vale a pena montar essa
alternativos. O primeiro local tem custo fixo anual de R$ 200.000,00 e fbrica e em que localidade(s)?
custos variveis de R$ 0,80 por unidade. O segundo local tem custo fixo de
6. Um torneiro mecnico foi dispensado de uma indstria do ramo
R$ 300.000,00 e custos variveis de R$ 0,70 por unidade. Os produtos
metalrgico e decidiu abrir um negcio prprio de manuteno de matrizes
injetados so vendidos a R$ 1,20 por unidade. Pergunta-se:
de estampagem. Os clientes em potencial esto localizados no bairro indus-
trial da cidade. Caso ele decida montar seu empreendimento prximo a eles, LEITURA PARA REFLEXO
o custo fixo mensal ser de R$ 4.000,00 e o custo varivel ser de R$
550,00 por matriz trabalhada. Se decidir montar o novo negcio na garagem INDUSTRIALIZAO E PADRES DE LOCALIZAO INDUSTRIAL
de sua prpria casa, que fica bem distante do bairro industrial, o custo fixo Em geral, os gegrafos associam os pases a trs processos distintos de industrializao:
mensal ser de apenas R$ 1.500,00, porm, o custo varivel por pea au- Industrializao clssica
mentar para R$ 700,00 por matriz trabalhada. O preo mdio praticado na aquela que se vincula Revoluo Industrial (ou Primeira Revoluo Industrial, pelo crit-
regio, para cada servio executado, de R$ 900,00, j livre de impostos. rio tecnolgico), cujo pas pioneiro foi a Inglaterra, no perodo 1750 a 1850, estendendo-se
posteriormente aos demais pases da Europa Ocidental (Frana, Blgica, Alemanha etc), aos
Pergunta-se: Estados Unidos e ao Japo.
a) Qual o melhor local caso a demanda pelos seus servios seja de nove pe- Nesse processo de industrializao, a mquina a vapor teve um papel essencial; o carvo mi-
as por ms? (R. em casa) E se a demanda dobrar para 18 peas? (R. no bairro neral constituiu-se na principal fonte de energia e as zonas industriais j nasciam junto s
industrial) Qual o lucro mensal em cada caso? (R. casa: L9 = 300,00; L18 = 2.100,00; reservas minerais, particularmente nas proximidades das bacias carbonferas. Dessa forma,
bairro:L9 = -850,00; L18 = 2.300,00) at os dias de hoje, extensas concentraes industriais localizam-se prximas de matrias-
primas, ou fortemente dependentes de sistemas de transportes que permitem seu acesso.
b) Qual a demanda mensal pelos seus servios que tornaria indiferente o Vamos enumerar algumas delas:
local da instalao? (R. 16,67 matrizes) Vale dos rios Reno e Ruhr, na Alemanha; em cidades como Colnia; Dsseldorf etc;
7. Preencha o quadro abaixo, atribuindo fatores de ponderao da seguinte A Bacia do Tamisa, as Midlands, o Eixo Manchester / Liverpool, na Inglaterra;
forma: 5 = fundamental; 4 = muito importante; 3 = importante; 2 = dese- A regio de Calais, a Bacia de Paris e regio da Alscia e Lorena na Frana;
jvel; 1 = indiferente, 0 = indesejvel. O nordeste dos EUA .
Empresa No caso do Japo, o padro de localizao industrial obedeceu a diferentes imperativos: a ca-
Fator de avaliao rncia de recursos naturais favoreceu a implantao de gigantescos plos industriais nas
Faculdade Indstria Comrcio Consultoria zonas porturias, articulados com esquemas de importao macia de ferro, carvo mineral,
Proximidade de fornecedores de ma- petrleo e toda sorte de recursos minerais.
tria-prima Da segunda metade do sculo XIX ao incio do sculo XX, uma Segunda Revoluo Industri-
Proximidade dos mercados consu- al dominou o processo produtivo. O desenvolvimento da eletricidade e dos motores a com-
midores busto interna foram suas marcas principais; paralelamente, teve curso um extraordinrio
Acesso s principais rodovias aperfeioamento da metalurgia e da siderurgia, o desenvolvimento do setor petroqumico e a
afirmao do automvel como o carro-chefe do setor de bens de consumo.
Fornecimento de gua na regio
Esta segunda etapa intensificou ainda mais a concentrao espacial das indstrias.
Possibilidade de perfurar poos ar-
tesianos Industrializao planificada
Oferta abundante de energia eltrica Nos pases que implantaram economias socialistas, durante parte do sculo XX, o processo
industrial estruturou-se de modo diferente. A dependncia dos recursos naturais evidente-
Custo de aluguel das instalaes mente no era superada e a planificao econmica criou sistemas combinados de extrati-
Condies e rea do terreno vismo de recursos naturais e produo industrial. O Estado, porm, optava muitas vezes por
ndice de criminalidade da regio uma maior disperso espacial das indstrias.
Infra-estrutura de transporte ur- No caso da extinta Unio Sovitica, por exemplo, muitas zonas industriais foram implanta-
bano das em reas distantes de Moscou, objetivando uma melhor ocupao dos vastos vazios de-
mogrficos, em resposta preocupao com a defesa do territrio, na tica geopoltica da
Proximidade de moradia dos fun- Guerra Fria.
cionrios
Eis algumas concentraes industriais do antigo bloco sovitico:
Nvel de escolaridade dos fun-
cionrios Moscou, So Petersburgo, Donbass e regio dos Urais, na antiga Unio Sovitica;
Regio da Silsia, na Polnia;
Existncia de creches com vagas na
regio Regio da Bomia, na atual Repblica Tcheca
Existncia e acesso aos postos de Industrializao tardia
sade Os pases subdesenvolvidos, outrora agrupados dentro do Terceiro Mundo, tiveram uma
Incentivos fiscais da regio industrializao bem posterior ao nascimento das grandes potncias industriais. Esse pro-
cesso consolidou-se logo aps a 2 Guerra Mundial e se apoiou nos seguintes fatores:
Atuao dos rgos fiscalizadores
Atuao do Estado na infra-estrutura e na indstria de base;
Aceitao da comunidade
Estratgia de substituio de importaes, por meio de polticas protecionistas (restringin-
Clima da regio (temperatura, umi- do as importaes de bens industriais) e fomento nascente indstria nacional;
dade etc.)
Estmulo implantao de filiais das empresas transnacionais ou multinacionais, princi- sindicais que tendem a elevar os padres salariais. Esse fenmeno ocorre tanto nos pases
palmente no setor de bens de consumo durveis (indstrias automobilstica e eletroeletrni- centrais da economia capitalista, como naqueles considerados emergentes.
ca, por exemplo); Os Estados Unidos, por exemplo, passam atualmente por um processo de descentralizao
Produo voltada essencialmente para o mercado interno. industrial. O enorme cinturo industrial localizado no nordeste do pas, denominado manu-
A industrializao dos pases subdesenvolvidos tambm gerou significativas concentraes facturing belt, parece ter atingido um ponto de esgotamento. Dentro do novo padro espacial,
industriais, algumas das quais esto relacionadas a seguir: as indstrias esto se deslocando para o sul e para o leste, buscando reas onde os custos
de produo so menores ou h proximidade de universidades e centros de pesquisa, gera-
Sudeste do Brasil;
dores de novas tecnologias. Entre as cidades que mais crescem pode-se citar Dallas, Hous-
Grande Buenos Aires, na Argentina; ton, Phoenix, Atlanta, So Francisco, Los Angeles, Seattle, entre outras. Forma-se, assim, um
Eixo cidade de Mxico Guadalajara Monterrey, no Mxico; novo cinturo industrial, denominado Sun Belt, que se estende entre o sul e a costa oeste do
Cidade do Cabo e Johanesburgo, na frica do Sul. pas, incluindo reas de acelerado desenvolvimento, nos setores de ponta. A Califrnia, por
exemplo, tem se destacado nas reas de informtica e microeletrnica; na cidade de Hous-
A industrializao dos Tigres Asiticos
ton, no Texas, os setores mais desenvolvidos so o petroqumico e o aeroespacial; Seattle
Os pases do Extremo Oriente e do Sudeste Asitico passaram por um processo de industria- sede da mais importante indstria aeronutica a Boeing.
lizao com caractersticas diferentes dos pases latino-americanos. Coria do Sul, Taiwan,
A nova diviso do trabalho e da produo no mundo
Cingapura e Hong Kong (hoje incorporado China) industrializaram-se sob as seguintes
condies: Desde a dcada de 1970, a concentrao de capitais, o domnio das tecnologias de ponta e a
grande desigualdade de desenvolvimento entre os pases convergiam para a formao de no-
direcionamento da economia para o mercado externo, constituindo verdadeiras plataformas
vos padres espaciais da produo industrial. Na dcada seguinte, o aperfeioamento dos
de exportao;
transportes e da tecnologia de informao permitiu grande disperso da produo de peas e
parceria entre o Estado e conglomerados empresariais capazes de ocupar posies vantajo- componentes industriais. Atualmente, os trs principais plos industriais Estados Unidos,
sas no mercado internacional; Unio Europia e Japo concentram-se em determinadas funes da atividade econmica e
emprego de mo-de-obra barata, embora beneficiada por grande investimento em educao; dispersam suas empresas pelo mundo, aproveitando incentivos, facilidades e custos vantajo-
tica voltada para a disciplina, o trabalho e o sentimento de coeso nacional. sos de pases menos desenvolvidos.
O fenmeno da desconcentrao geogrfica da indstria As empresas transnacionais preferem concentrar em suas sedes, nos pases desenvolvidos,
atividades como pesquisa, desenvolvimento tecnolgico, gerncia e marketing.
A primeira revoluo industrial, situada historicamente entre 1750 e 1850, foi baseada na
mquina a vapor e no carvo mineral. A segunda revoluo industrial fundamentou-se na A montagem dos produtos, cada vez mais, transferida para os pases emergentes, onde os
eletricidade, na siderurgia, no motor a combusto interna e, portanto, na dependncia do pe- custos de produo so mais baixos (terrenos mais baratos, salrios menores, leis ambien-
trleo. tais menos severas etc).
Atualmente, vivemos uma terceira etapa tecnolgica: a era da microeletrnica, das tecnologi- O caso brasileiro
as de informao, da robtica e da biotecnologia. As novas conformaes do trabalho e da O que ocorre atualmente com a concentrao industrial da Grande So Paulo, particular-
produo capitalistas, aliadas a esses novos padres tcnicos e cientficos, impuseram inten- mente o ABCD, um exemplo muito ilustrativo. Essa rea encontra-se praticamente satura-
sas transformaes s indstrias. So vrias as estratgias indispensveis atual economia, da e acarreta custos muito elevados para as empresas. Atualmente, muitas indstrias esto
altamente competitiva, integrada e globalizada. Entre elas, podemos citar: preferindo localizaes alternativas como o interior de So Paulo, o Vale do Paraba flumi-
a automao do processo produtivo, com a substituio da mo-de-obra por equipamentos nense e o sul de Minas.
automatizados; Observa-se tambm que muitas indstrias txteis esto se transferindo para o Nordeste, on-
exigncia de trabalho cada vez mais qualificado; de o custo da mo-de-obra menor; por outro lado, empresas que lidam com tecnologias
mais avanadas preferem a proximidade de universidades e centros de pesquisa, como o
reestruturao da linha de montagem, com maior integrao entre as tarefas ou etapas do
caso das cidades de Campinas, So Carlos e So Jos dos Campos, caracterizadas como p-
processo produtivo (superando o antigo e rgido sistema Taylorista);
los de tecnologia do estado de So Paulo.
flexibilizao das normas do trabalho, que possam restringir a atividade das empresas;
A montadora Mercedes Benz, por exemplo, optou por uma localizao alternativa s grandes
utilizao do sistema just-in-time, que consiste na reduo ao mnimo dos estoques das em- concentraes industriais como o ABCD, em So Paulo, a rea metropolitana do Rio de Ja-
presas (a expanso dos transportes e das comunicaes permite atualmente que se atenda neiro ou a Grande Belo Horizonte. A escolha recaiu sobre a cidade de Juiz de Fora, no sul de
os clientes com maior rapidez, reduzindo os gastos com manuteno de estoques). Minas Gerais, que apresenta vantagens e baixos custos de produo, proximidade com o
J no estamos no tempo em que as indstrias procuravam a proximidade das antigas con- Quadriltero Ferrfero, no centro do estado, alm do fato de ser bem servida por rede de
centraes, na antiga tica de localizao espacial, cujo lema era indstria atrai indstria. transportes e no estar situada muito longe dos principais centros urbanos.
A modernizao dos transportes, o uso de novos materiais, a dependncia da pesquisa cien-
tfica e a velocidade das inovaes tecnolgicas libertaram as indstrias das reas tradicio-
Fernanda Zuquim & Guilherme De Benedictis
nais.
http://www.uol.com.br/aprendiz/n_simulado/revisao/revisao03/er030003.pdf+%22localiza
No passado, a tendncia era a de concentrao espacial das indstrias, uma vez que era
%C3%A7%C3%A3o+industrial%22&hl=pt-BR, Acesso em 16/10/2004
muito vantajoso, de fato, aproveitar-se a infra-estrutura j instalada nessas regies. Obede-
cia-se tambm lgica de complementaridade produtiva entre as indstrias. PERGUNTAS
Entretanto, as grandes concentraes industriais tornaram-se muito onerosas para as em- a) Aps 1970, houve uma relativa desconcentrao industrial da Grande So Paulo e um
presas, devido ao alto preo dos terrenos, aos problemas ambientais, aos custos elevados crescimento maior em outros estados brasileiros. Quais as causas dessa desconcentra-
que o trnsito intenso e catico representa e, at mesmo, ao fortalecimento dos movimentos o?
Captulo 6 Localizao de instalaes produtivas 323
b) Quais os critrios de localizao predominantes na chamada terceira revoluo industri-

al? O que eles apresentam de novo com relao aos critrios de localizao anteriores?
Planejamento e controle
TERCEIRA PARTE - Planejamento e controle em sistemas produtivos
c) Por que a Mercedes Bens escolheu a cidade de Juiz de Fora em Minas Gerais, longe dos
tradicionais centros produtores? em sistemas produtivos
REFERNCIAS
lo: Atlas, 2002. pp.177-188.
pp.269-277.
A terceira parte deste livro abrange assuntos relacionados ao
planejamento da operao e ao controle dos sistemas produtivos
FLEURY, Paulo Fernando. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento
do fluxo de produtos e dos recursos. So Paulo:Atlas, 2003. pp.237-246. de organizaes j estruturadas. Os diversos tpicos pertinentes
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gesto e estratgia. So Paulo : Atlas, 2000. pp.325-351. so apresentados em cinco captulos. Os quatro primeiros abor-
Terceira parte
PIRES, Silvio R. I. Gesto da cadeia de suprimentos: Conceitos, estratgias, prticas e casos. dam a operao e o controle do processo de transformao de
So Paulo: Atlas, 2004. pp. 244-246. produtos rotineiros, produzidos repetidamente. O ltimo trata
do gerenciamento da produo de produtos que no so
padronizados e cujo processo produtivo no habitual,
exigindo, portanto, um gerenciamento por projeto individual.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento, organizao e lo-
gstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 381-400. Captulo 7 Previso de demanda
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Estratgia, plane- Este captulo visa a introduzir os principais conceitos asso-
jamento e operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003. pp.309-333.
ciados previso de demanda (ou previso de vendas) e, dentro
CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.397-405. de um contexto mais abrangente, apresentar da forma mais de-
DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao talhada possvel, as tcnicas para a realizao destas previses.
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 250-257. Captulo 8 Planejamento agregado da produo
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. Rio de
Janeiro: Campus, 2001. pp. 19-25. Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elemen-
FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios. Porto Alegre: Bo- tares sobre o planejamento agregado de uma organizao e, den-
okman, 2000. pp. 159-176. tro deste contexto, apresentar, de forma o mais detalhada
GAITHER, Norman; Frazier, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, possvel, as tcnicas para a realizao de um planejamento
2001. pp. 1179-195. agregado.
2001. pp. 90-106. Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais
MEREDITH, Jack R; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre: Este captulo estuda como feito o planejamento das necessi-
Bookman, 2002. pp. 198-206.
dades de materiais por meio de programas MRP. A lgica dos
pp. 175-190. programas MRP freqentemente utilizada em montagens de
RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: produtos, tanto na rea industrial, para montar um eletro-
Prentice Hall, 2004. pp. 181-193. domstico, por exemplo, como na rea de servios, para montar
um prato em um restaurante.
Captulo 10 Sistema kanban de abastecimento
Este captulo apresenta os conceitos fundamentais sobre o sis-
tema de abastecimento kanban, permitindo que o leitor possa
compreender o funcionamento desta tcnica que foi introduzida
pelos japoneses h dcadas, mas que ainda desconhecida de
muitas empresas ocidentais.
Captulo 11 Gerncia de projetos
Este captulo tem por objetivo definir e caracterizar projetos,
apresentando o modelo PERT/CPM para o seu gerenciamento. O
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml captulo apresenta ainda todos
Jurandir os eclculos
Peinado Alexandre de
Reisdatas,
Graemlprazos e
folgas para as atividades previstos por este modelo.
Captulo 6 Localizao de instalaes produtivas 325

ponderada ou com suavizao exponencial), que devem ser aplicados apenas a

demandas que no apresentem tendncia ou sazonalidade e os modelos de re-
gresso linear, utilizados para demandas que apresentam tendncia mas no
apresentam sazonalidade.
7 O modelo do ajustamento sazonal pode ser aplicado para sries temporais

de demandas que apresentam nvel, tendncia e sazonalidade.
Os trs modelos acima so conhecidos como modelos estticos de pre-
Captulo 7 Previso de demanda viso, pois assumem que as caractersticas de nvel, tendncia e sazonalidade
so constantes ao longo do tempo.
Quando estes ndices variam com o passar do tempo necessrio utilizar
um modelo dinmico de previso. O modelo de Winter tem se destacado como
bastante prtico e de larga utilizao, nestes casos.
Este captulo visa a introduzir os principais conceitos associados previso
de demanda (ou previso de vendas) e, dentro de um contexto mais abrangente,
apresentar da forma mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao destas
previses.
Compreender e identificar a necessidade das previses de demanda
nos diferentes tipos de organizao.
Elaborar os clculos de previso de demanda, de forma manual e em
planilha eletrnica, utilizando os diferentes modelos de previso dis-
ponveis, de maneira a preparar a organizao para atender, da me-
lhor forma possvel, as expectativas de consumo dos clientes.
Resumo
preciso haver um norte para que a administrao da produo possa
trabalhar. A previso de vendas oferece este direcionamento. Existem quatro
grandes modelos de previso de demanda amplamente utilizados pelas empre-
sas:
Os modelos qualitativos so, essencialmente, subjetivos e apropriados
quando no existem dados histricos para serem analisados como base para a
previso. Os principais modelos qualitativos de previso de demanda so: pre-
dio, opinies de executivos, mtodo Dephi, opinies da equipe de vendas,
pesquisas de mercado e analogia com produtos similares.
Os modelos de decomposio de sries temporais se baseiam no estudo
estatstico da demanda acontecida no passado para projetar a demanda futura.
Toda srie temporal pode ser analisada e decomposta em uma parte sis-
temtica, composta de nvel, tendncia e sazonalidade e outra parte aleatria.
Dentre estes modelos tem-se: os modelos baseados na mdia (mdia mvel,
Captulo 7 Previso de demanda 329 330 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
POSSVEL ACREDITAR EM PREVISES? Previso

Segundo Chopra e Meindl (2003) a previso da demanda futura a base para todas
Infelizmente, na maioria dos casos, os processos produtivos no so ca- as decises estratgicas e de planejamento em uma cadeia de suprimento.
pazes de fornecer resposta instantnea demanda, o que implica no fato que De acordo com Stevenson (2001) previses ajudam os gerentes a reduzir parte das
as empresas no podem comear a produzir apenas depois de o cliente mani- incertezas permitindo-lhes desenvolver planos mais realistas. Uma previso uma
festar seu interesse pelo produto (a no ser no caso de vendas sob encomenda).
CONCEITO OU
declarao sobre o futuro.
DEFINIO
Por isso, a produo precisa ser acionada antes de se ter um conhecimento ab- Chase et al (2006) afirmam que as previses so vitais para todas as organizaes e
soluto das quantidades e da variedade de produtos que sero solicitados pelos para cada deciso administrativa significativa. a base para o planejamento corpo-
clientes, o que torna essencial a realizao de algum tipo de previso. rativo de longo prazo.
Ritzman e krajewski (2004) argumentam que o planejamento eficaz da demanda do
Ainda assim, existe forte dose de ceticismo, principalmente nas pequenas cliente um dos principais responsveis pelo sucesso da cadeia de suprimentos,
e mdias empresas brasileiras, quanto possibilidade de se prever eficazmente que se inicia com previses precisas.
a demanda, ou seja, quanto capacidade de se prever como vo se comportar Martins e Laugeni (2005), de forma semelhante aos demais autores declaram que a
as vendas. Alguns profissionais se equivocam ao comparar a dificuldade de re- previso de vendas importante para utilizar as mquinas de maneira adequada,
alizar boas previses de demanda com a dificuldade de acertar a previso do para realizar a reposio dos materiais no momento e na quantidade certa, e para
que todas as demais atividades necessrias ao processo industrial sejam ade-
tempo . O equvoco duplo, porque, ao contrrio do que pensam, o grau de a-
quadamente programadas.
certo pode ser elevado, em ambos os tipos de previso, desde que se utilizem
tcnicas adequadas e se respeite um horizonte temporal compatvel. Vai longe
o tempo em que previses meteorolgicas, fruto de tecnologia inadequada da PRINCIPAIS CUIDADOS COM AS PREVISES
poca, no eram confiveis. H vrias dcadas que a artrite da vov deixou de
ser referncia para previso de chuva. Tambm faz muito tempo que tcnicas Os fatores responsveis pela demanda passada podem mudar
estatsticas poderosas e de grande eficcia na previso de demanda foram de- Alguns mtodos de previso, como ser mostrado mais adiante, buscam
senvolvidas. encontrar uma tendncia de comportamento com base nas demandas anteri-
Talvez seja interessante tratarmos da previso de demanda como pre- ores. Desta forma, existe uma pressuposio de que as mesmas causas do
viso de vendas. O assunto vendas est sob responsabilidade direta da rea comportamento da demanda passada vo se repetir no futuro. A previso de
comercial, que ainda a rea mais forte na maioria das empresas brasileiras. demanda baseada em fatos anteriores pode apresentar maiores ou menores
Em grande nmero de empresas, os profissionais da rea de vendas, infeliz- distores, isto vai depender, principalmente, do tipo de produto com que a
mente, no do grande importncia aos desafios enfrentados pela rea de pro- empresa trabalha e do grau de profundidade da mudana dos fatores que de-
duo para conseguir atender demanda aparentemente flutuante e terminaram o comportamento da demanda passada.
incontrolvel. Conta-se que, em certa ocasio, o diretor comercial de uma re- Alguns tipos de produto so mais suscetveis mudana dos fatores de-
speitvel empresa, ao ser cobrado pelo gerente de produo recm-contratado, terminantes do comportamento, como, por exemplo, produtos do vesturio.
que gostaria de ter uma previso de vendas mais detalhada, apontou pela Sua demanda muito dependente do fator clima, um inverno mais ameno do
janela do escritrio na direo de um cidado que passava na rua dizendo: que o esperado pode ocasionar menor venda de roupas mais quentes, que-
pergunte isto para ele, ele quem faz a previso, no sou eu. Tambm no brando as previses de uma empresa do ramo txtil ou de confeco, que re-
incomum se ouvir nas empresas o comentrio, desestimulador, de que se solveu apostar em um frio mais rigoroso para a estao. Por outro lado, a
basear em previses o mesmo que dirigir um automvel olhando apenas para previso de demanda de produtos de alimentao bsica apresenta maior imu-
o espelho retrovisor, em uma aluso ao fato de que as previses se baseiam nidade a fatores externos. importante que a empresa conhea, da melhor
(tambm, mas no s) em dados histricos de vendas. forma possvel, quais so os fatores e o seu grau de influncia no comporta-
Como se pode observar no destaque abaixo, de acordo com diversos aumento da demanda. Com isto, ela capaz de preparar cenrios mais otimistas
tores, preciso haver um norte para que a administrao da produo possa e mais pessimistas, decidindo sua estratgia e preparando-se para possveis
trabalhar e a previso de vendas oferece este direcionamento. importante que contingncias (ou seja, as coisas no sarem como esperado). As simulaes de
as reas comerciais se responsabilizem (e sejam responsabilizadas) pela de- demanda, como ser visto mais adiante, podem ser uma ferramenta bastante
clarao de demanda anunciada, sem se refugiar demasiadamente no argu- til para auxiliar no desenvolvimento da estratgia da empresa para o atendi-
mento da falta da bola de cristal. Em que pese a rea de produo ser uma mento do mercado.
atividade de apoio s vendas (ainda que fundamental!), a ela no pode ser Alguns fatores determinantes da demanda a serem considerados so: al-
atribuda culpa por vendas perdidas, atrasos na entrega, elevao do custo de teraes meteorolgicas, alterao da poltica de impostos, aes dos concor-
produo e demais conseqncias de previses distorcidas ou da falta de pre- rentes como a mudana das caractersticas de preo, promoes de vendas no
viso. previstas, inflao, conjuntura econmica do pas, nvel de desemprego, proxi-
midade de pocas eleitorais, lanamento de produtos ou matrias-primas sub- O horizonte de tempo da previso deve ser adequado
stitutos no mercado e assim por diante. Quanto maior o horizonte da previso, menor a preciso obtida. Em ou-
O erro de previso precisa ser conhecido tras palavras, quanto maior o tempo para o qual se deseja prever, mais difcil,
seno impossvel se torna acertar. Quanto menor o horizonte de tempo da pre-
As previses no so perfeitas, sempre haver um erro na previso e, viso, maior ser a preciso obtida. Em geral, previses de curto prazo esto
portanto, fundamental que este erro seja medido, explicitado e avaliado. sujeitas a menos incertezas, da sua menor margem de erro. O tempo es-
Quando as discrepncias forem alm do que se julga aceitvel, necessrio tipulado no plano de produo de cada empresa vai depender do grau de flexi-
apurar as razes e atribuir responsabilidades, com o intuito de melhorar no fu- bilidade possvel para atender alteraes de demanda. Para se ter um exemplo,
turo. Isto, infelizmente, raramente feito nas empresas brasileiras. empresas do ramo metalrgico so, normalmente, incapazes de realizar
As tcnicas de previso baseadas em modelos estatsticos permitem grandes alteraes no planejamento de produo no prazo de um ms, sem que
medir o grau de erro incorrido, mas para isto os dados de entrada devem ser isto cause grande impacto nos custos de produo. Outros negcios podem ser
criteriosamente coletados, analisados e criticados. A previso de demanda pre- mais flexveis, podendo reprogramar a produo dos prximos dias, ou mesmo
cisa ser feita por equipe especializada multidisciplinar, com treinamento e con- horas, sem grande inconveniente.
hecimento no assunto. Lamentavelmente, no raro encontrar empresas que As previses de demanda de longo prazo, de um a cinco anos geralmente,
elaboram previses em reunies em que nenhum dos participantes conhece al- so altamente agregadas, com considervel margem de erro, e servem como
gum modelo bsico de previso. Economias nesta rea podem trazer con- apoio s decises do planejamento da capacidade da empresa em longo prazo,
seqncias desastrosas para a empresa. preciso ser perfeccionista com em carter estratgico.
relao s previses, esforando-se para que elas sejam cada vez mais fidedig-
nas. Empresas que desistem de realizar previses por sentirem que no conse- As previses de mdio prazo, com cerca de um ano em geral, tm menor
ndice de agregao e vo servir para apoio s decises do planejamento agre-
guem acertar podem estar aceitando uma perigosa acomodao das atividades
gado de produo.
comerciais que acarretaro em enorme estresse para as atividades de produo.
As previses de curto prazo com horizonte de tempo de cerca de um a trs
O grau de agregao dos produtos deve ser adequado meses, so mais precisas e possuem o maior ndice de desagregao possvel.
Quanto maior o grau de agregao dos produtos, mais precisa ser a nelas que se baseia o planejamento e a execuo das atividades de produo.
previso da demanda. Por outro lado, uma previso de demanda altamente A DISNEY E SUA VISO SOBRE A IMPORTNCIA DA PREVISO DE DEMANDA
agregada, em pouco ou em nada auxilia o planejamento das atividades de pro- Uma operao que processa os prprios consumidores, como o caso da Disney, precisa sa-
duo. comum a previso, oriunda da rea comercial, mencionar a quanti- ber, com a mxima preciso, qual ser a sua demanda, dia aps dia. Existem inmeros fato-
dade de produtos a ser vendida de forma na totalidade. O grau de acerto da res que contribuem para que o nmero de visitantes seja bastante varivel ao longo do
quantidade total alto, porm, o grau de acerto das famlias e modelos, tempo, mas a maior parte desses fatores possui comportamento cclico ou sazonal, que pode
quando existe tal estimativa, se demonstra precrio. Por outro lado, uma pre- ser modelado. A empresa investe muitos recursos em previso e planejamento por acredi-
tar que respostas para perguntas do tipo: quantas pessoas viro?, quanto tempo vo fi-
viso rica demais em detalhes pode no ser necessria e, seguramente, no a- car? e o que pretendem fazer enquanto estiverem aqui? so vitais para o seu negcio.
presentar a preciso adequada. Assim, a equipe de previso deve procurar Previses so feitas para os prximos 5 anos, dia a dia. Neste plano de 5 anos, so levadas
obter uma relao de compromisso em suas estimativas: no deve ser muito em conta projees econmicas, questes demogrficas, feriados, calendrios escolares (de
generalista, porque previses vaga com relao aos detalhes, embora seguras, mais de 3000 escolas dos EUA) e histrico dos anos anteriores. Esta previso utilizada
no tem grande valor. Por outro lado, se for muito detalhista, tambm deixa de principalmente para definir grandes incrementos de capacidade nos parques, como a im-
plantao de novos brinquedos principais. Uma previso mais detalhada feita com um ano
ser til porque dificilmente ser precisa. de antecedncia, tambm com discriminao diria. Para esta previso, a tolerncia de 5%.
As previses de demanda so o insumo para o planejamento agregado da Ou seja, se houver discrepncia superior a 5% entre o pblico que foi previsto h um ano
para um determinado dia e o que realmente visitou o parque, as pessoas envolvidas na pre-
produo. Por isso, revises que no respeitem o detalhamento mnimo para
viso precisaro rever o seu modelo e, possivelmente, tero que se explicar para o chefe. Por
permitir o planejamento agregado no tm valor significativo. A rea comercial fim, h previses de curto prazo e a verificao do que est ocorrendo na prtica. Todos os
deve concentrar esforos para realizar boas previses e, posteriormente, para dias, s 11 horas da manh feita uma reunio da equipe de planejamento, j com os dados
vender o mix de produtos que foi definido no planejamento agregado, em fun- referentes ao nmero de pessoas que esto nos parques, para fazer os ltimos ajustes de ca-
o de suas previses. No basta se contentar apenas em atingir as metas de pacidade para o dia.
vendas no que tange quantidade. fundamental que se venda aquilo que se Mas prever com antecipao a quantidade de pessoas que vai visitar os parques em um de-
produziu. terminado dia de nada adiantaria se a operao no dispusesse de flexibilidade para se a-
justar s flutuaes da demanda, que pode variar em at 4 vezes entre um dia de grande
movimento nas frias de vero e um dia calmo no meio do ano escolar.
Em suas medies da satisfao dos clientes, a empresa percebeu que os visitantes ficam sa- modelos de simulao de demanda.
tisfeitos depois de terem experimentado, em mdia, 10 atraes em um dia. Como a capaci-
Muitos autores classificam os trs ltimos modelos como pertencentes a
dade instalada rgida, no curto prazo, isto , no possvel construir e colocar novas
atraes em funcionamento da noite para o dia, importante fazer boas previses de de- uma categoria maior denominada modelos quantitativos. Na prtica, pode ser
manda (forecasting) para o longo prazo. No curto prazo, importante decidir quais brinque- difcil para as empresas se decidir por um ou outro modelo. Como nenhum
dos sero paralisados para manuteno preventiva, e em que dias e horrios. Com base nas modelo completo e todos apresentam vantagens e desvantagens, na prtica
previses de demanda e na apurao do nmero de pessoas que passaram pelas catracas de as empresas buscam a utilizao de diversos deles conjuntamente. Tambm
entrada dos parques, a gerncia pode optar ainda por expandir o nmero de horas durante
importante observar que os modelos utilizados tambm no so estveis. A
as quais os parques permanecero abertos em dias de movimento particularmente elevado,
para permitir que as pessoas visitem mais atraes (ao menos as 10 que as deixaro satisfei- confrontao das previses de demanda com as vendas efetivamente realizadas,
tas) e saiam do parque com a sensao de que a experincia valeu a pena e justificou o di- ao longo do tempo, contribui para que a empresa v desenvolvendo o melhor
nheiro gasto com o ingresso. composto de modelos a ser adotado para suas previses futuras.
Fonte: as informaes contidas neste texto, extrado de um artigo do Prof. Alexandre R. Gra-
eml sobre as operaes da Disney, foram fornecidas por membros do staff daquela empresa
durante o 12o Encontro Anual da Sociedade de Gesto da Produo e Operaes (Production MODELOS QUALITATIVOS
& Operations Management Society), que se realizou em maro de 2001, na cidade de Orlan-
do, na Flrida. Particularmente relevantes foram as palestras, coordenadas por Lee Cocke- Os modelos qualitativos so, essencialmente, subjetivos. Estes modelos
rell, Vice-Presidente Executivo de Operaes da empresa: podem ser apropriados quando no existem dados histricos a serem analisa-
Forecasting in the Service Sector proferida por Mark Haskell, Gerente de Pesquisa do Walt dos como base para a previso. Geralmente dependem de profissionais e espe-
Disney World; cialistas com larga experincia de mercado. As tcnicas de previso, por meio
Service Standards and Measurement for Quality proferida por Brad Rex, Vice-presidente de dados qualitativos, baseados no julgamento de dados subjetivos, fogem do
de Estratgias e Mtricas de Operao; escopo deste livro e da administrao da produo propriamente dita. Modelos
The Walt Disney Company Supply Chain Activities proferida por Ken Mercer, Vice- qualitativos de previso de demanda so ampla e minuciosamente descritos na
presidente de Servios de Compras;
literatura da rea de marketing. A seguir, dada uma descrio, de forma bas-
Supply Chain Management at Walt Disney World proferida por Karl Holz, Vice-presidente
tante concisa, dos modelos qualitativos mais citados na literatura:
do Epcot e Operaes.
Predio
No transformar a previso de demanda em meta de venda ou produo
Na verdade no se trata de um mtodo cientfico, mas sim de um proc-
Em muitas ocasies, pressionadas por resultados, tanto a rea comercial esso para a determinao de um acontecimento futuro com base em dados
como a rea de produo confundem previso de demanda com meta de completamente subjetivos, de natureza altamente duvidosa. uma aposta no
faturamento e meta de produo. A situao atual de constantes mudanas de futuro, com grande risco e sujeita sorte. A predio faz parte do estilo empre-
cenrio j comporta incertezas suficientes para tornar difcil uma boa previso endedor e , muitas vezes, interpretada como viso ou feeling. O empreendedor
de vendas. Adicionar mais um fato, no caso uma meta a ser alcanada, torna a visionrio parece dominar a tcnica da predio, enxergando oportunidades de
previso motivo de acirradas discusses sobre sua acuracidade. preciso que demanda incapazes de serem percebidas pelos mtodos tradicionais.
os gestores da rea comercial e da rea de produo separem devidamente o
que meta do que previso e tenham coragem suficiente para aceitar e discu- PREDIO: PREMONIO DE DEMANDA?
tir as metas impostas pela alta administrao ou pela rea financeira. Apenas Certa vez uma empresa de confeces, detentora de um marca de potencial, aps reestrutu-
metas de vendas cuidadosamente estudadas, com planos de ao especficos rao societria com grande aporte de capital, decidiu triplicar sua produo de um ms pa-
ra outro, com base apenas no sentimento eufrico de crescimento. A empresa nunca tinha
para atingi-las, podero ser, se for o caso, incorporadas previso pela rea produzido mais que 20 mil peas mensalmente. De uma hora para outra, se viu produzindo
comercial. Caso contrrio, a rea de produo planejar e executar a pro- 60 mil peas. Foi criado um turno de produo adicional e contratados os servios de 12
duo de itens que ficaro encalhados por falta de demanda para eles. empresas de servio de confeco, conhecidas como faco neste ramo, tudo de um ms para
o outro. A demanda acabou no se confirmando e a empresa amargou srias dificuldades.
MTODOS DE PREVISO DE DEMANDA

Opinies de executivos
Existem vrios modelos de previso de demanda, amplamente divulgados
na literatura. H quatro grandes grupos principais de modelos: So previses baseadas no julgamento e opinio de um pequeno grupo
de executivos de alto nvel, geralmente ligados s reas comercial, financeira e
modelos qualitativos; de produo. preciso cuidar para que a previso no seja mais uma vez con-
modelos de decomposio de sries temporais; fundida com meta de vendas ou de faturamento a ser alcanado. A previso
pode no ser o consenso do grupo mas a opinio de quem detm o maior nvel
modelos de previso causais; e hierrquico, experincia, ou fora de persuaso. Outro problema com este tipo
de previso que pode ocorrer a diluio da responsabilidade pela previso. sional exprimiria, se estivesse protegido pelo anonimato, ou se no estivesse
importante perceber que este mtodo til quando no ser tm dados histri- sobre a influncia de colegas mais persuasivos. Para se perceber como as
cos anteriores de demanda. pessoas se comportam de forma diferente, quando precisam emitir suas
opinies em pblico de quando podem faz-lo de forma velada, basta ver o que
Muitas reunies para planejamento de vendas nas organizaes podem
acontece no Congresso Nacional, quando os deputados e senadores realizam
dar a impresso de se basearem exclusivamente na opinio dos executivos,
votaes abertas e quando realizam votaes fechadas.
mas, na verdade, a previso advm da mdia mvel de vendas, utilizada com
menor formalidade e ajustada pela opinio dos envolvidos. Talvez seja esta a
Opinies da equipe de vendas
metodologia mais utilizada para previso de demanda nas pequenas e mdias
organizaes brasileiras, conforme ser discutido mais adiante. Este mtodo consiste em solicitar diretamente fora de vendas que
fornea a estimativa de vendas em cada uma das regies de atuao. Estas es-
Mtodo Delphi timativas so agregadas em um composto que passa a representar a previso
global de vendas. De forma geral, a equipe de vendas composta por: gerentes
O mtodo tem seu nome em homenagem ao orculo de Delfos na Grcia,
e supervisores de vendas, representantes comerciais, prepostos de represen-
tendo sido criado pela Rand Corporation, em 1948. Desde sua criao, o
tantes, vendedores etc. necessrio, mais uma vez, que a empresa tenha o
mtodo tem sido utilizado para uma srie de situaes, nem sempre apenas
cuidado de evitar a manipulao de previses. A previso estabelecida inde-
relacionadas com a previso de demanda. A essncia do mtodo consiste em
pendentemente pelos diversos membros da equipe de vendas normalmente a-
fazer com que as opinies sobre determinado assunto, no caso especifico a pre-
viso de demanda, no sejam influenciadas pela opinio do grupo. Quando se caba sendo transformada em meta de vendas. A experincia demonstra duas
discute a previso de demanda em uma reunio com vrios participantes, tendncias de comportamento que originam vieses, quando adotada esta
existe a tendncia de prevalecer a opinio dos que so mais extrovertidos, que forma de previso: um possvel comportamento, por parte do quadro de fun-
cionrios da empresa, subestimar as previses como forma de se proteger de
possuem maior poder hierrquico, ou que, por natureza, tm personalidade
metas audaciosas que possam vir a ser impostas em decorrncia de previses
mais forte. A opinio do grupo acaba sendo muito influenciada pelo poder de
otimistas; um outro possvel comportamento, tpico de representantes comer-
persuaso de alguns poucos. O mtodo Delphi procura eliminar este tipo de in-
ciais, superestimar as vendas, para garantir que no faltem mercadorias,
terferncia comum nas decises que envolvem diversas pessoas. A metodologia,
caso as vendas sejam boas, principalmente considerando-se que quem vai
de forma bastante resumida, consiste nos seguintes passos:
amargar o prejuzo dos estoques encalhados, no caso de o cenrio favorvel
1. Prope-se ao grupo, a discusso de um assunto, no caso especifico, a no se configurar, ser a empresa e no os seus canais de venda.
previso de demanda. A escolha correta dos membros que vo partici-
par do processo est diretamente ligada qualidade do resultado ob- Pesquisas de mercado
tido ao final.
Esta metodologia imprescindvel para a colocao de um novo produto
2. As opinies so coletadas de forma sigilosa, atualmente por meio de no mercado. Uma pesquisa qualquer investigao organizada executada para
questionrios respondidos por e-mail, ou outra forma similar, sem se obter informaes para soluo de problemas. Ela proporciona informaes
que um membro saiba a opinio do outro. Os membros podem, inclu- sistematizadas capazes de orientar as decises, podendo envolver estudos in-
sive, estar sediados em diversas localidades distantes umas das ou- formativos, descritivos, explanatrios ou preditivos. A pesquisa de mercado
tras. importante que cada membro tenha confiana no sistema para uma pesquisa preditiva para levantar a inteno de compra diretamente do
dar seus pareceres legtimos, livres de presso por resultados ou mercado consumidor. Trata-se de um estudo sistemtico que deve seguir de-
qualquer outra interferncia. terminadas regras estatsticas. A literatura da rea de marketing costuma tra-
tar este assunto com a abrangncia e profundidade necessrias, discorrendo
3. Um coordenador do processo recebe todas as informaes, faz uma
tambm sobre as limitaes e cuidados que devem ser observados.
tabulao dos dados obtendo um primeiro resultado tratado estatisti-
camente. Algumas das principais limitaes decorrem de que as pesquisas de
mercado se tratam de intenes de compra, que nem sempre se concretizam no
4. O resultado enviado para os membros para que possam reavaliar
futuro. Tambm preciso considerar a influncia das promoes de marketing
sua opinio, se considerarem adequado, em funo dos argumentos
e a fase do ciclo de vida do produto. Em outras palavras, a demanda inicial,
dos demais, apresentados de forma agregada. O processo repetido
inmeras vezes at que se obtenha o grau de convergncia desejado pelo poder de influncia de campanhas de marketing e a novidade do produto,
das opinies. pode no se manter aps certo perodo a partir do seu lanamento. Um exem-
plo disto, vivenciado por um dos autores, aconteceu em uma dada empresa do
A poltica parte integrante do convvio social. Existe em qualquer or- ramo alimentcio que, aps vrias pesquisas encomendadas, lanou no
ganizao e a opinio exposta em pblico nem sempre a mesma que o profis- mercado um novo biscoito tipo wafer com sabor de goiaba. As vendas iniciais
foram timas, porm, declinaram abruptamente passada a fase de experimen- de determinados perodos. Alguns autores se referem a sazonalidade com a de-
tao do pblico consumidor. nominao de ciclicidade, preferimos adotar outro significado para o termo
conforme ser visto mais adiante.
Analogia com produtos similares
Aleatoriedade: devido a numerosos fatores, a demanda apresenta com-
Uma forma bastante utilizada para o lanamento de um produto bus- ponentes aleatrios, que no podem ser previstos pelos modelos de previso.
car dados histricos de vendas de produtos similares, quando estes existem. Porm, possvel comparar o erro que existe entre o modelo de previso con-
Neste caso, deve-se atentar para o grau de similaridade do produto de com- strudo e a demanda passada realmente ocorrida. Por meio da avaliao deste
parao. erro, estatisticamente possvel prever o erro esperado da aplicao do modelo
quando feita uma projeo para o futuro. Um bom mtodo de previso de
MODELOS DE DECOMPOSIO DE SRIES TEMPORAIS demanda vai apresentar um erro estatstico comparvel caracterstica de
aleatoriedade da demanda, permitindo que se tenha uma noo da dimenso
Estes modelos so amplamente utilizados e se baseiam no estudo da de- desta variabilidade.
manda acontecida no passado para projetar a demanda futura. Naturalmente,
so vlidos apenas para produtos j existentes e cujo histrico de vendas for- Em resumo, tem-se que toda srie temporal pode ser analisada e decom-
nea dados suficientes para a realizao da projeo. Estes modelos so mais posta em uma parte sistemtica, composta por nvel, tendncia e sazonalidade,
adequados quando j se atingiu um padro estvel de demanda e o produto se e outra parte no sistemtica composta pela aleatoriedade. A Figura 71 ilustra
encontra na fase de maturidade do seu ciclo de vida em que o padro de con- a decomposio de uma srie temporal.
sumo no sofre variaes significativas de um perodo para outro. Por questes Nvel
de sazonalidade, costuma-se adotar perodos de um ano, neste tipo de anlise.

Apesar de no ser perfeito (lembre-se que nenhum mtodo de previso infal-
vel), o uso de sries temporais considerado um bom ponto de partida para DEMANDA Parte
auxlio nas estimativas de demanda futura. Mas como o futuro cada vez mais OCORRIDA Parte aleatria
sistemtica
incerto e mutvel, mtodos que se apiam demais no desempenho passado
devem ser utilizados em conjunto com outros modelos de previso. Afinal, no
esto de todo errados aqueles que criticam previses baseadas unicamente no
Tendncia Sazonalidade
passado, afirmando que como dirigir um carro olhando apenas para o retro-
visor, conforme se falou no incio do captulo. Decomposio de uma srie temporal de demanda
Uma srie temporal de demandas passadas geralmente pode apresentar
quatro componentes ou caractersticas: MODELO DA MDIA MVEL SIMPLES
Nvel: o nvel da demanda traduz um patamar do volume de vendas da A mdia mvel simples facilmente calculada. Ela consiste na mdia
srie temporal das demandas passadas, desconsiderando variaes de sazon- aritmtica dos n ltimos perodos da demanda observada. A frmula 7.1 repre-
alidade e variaes aleatrias. O componente de nvel pode se apresentar es- senta o clculo da previso da demanda por meio da mdia mvel simples.
tacionado ou estar sofrendo alterao ao longo da srie temporal que est
Frmula 7.1 Previso de demanda pela mdia mvel simples.
sendo interpretada. n
Tendncia: os dados histricos, representados pela demanda ocorrida Di

em cada perodo, podem apresentar uma tendncia crescente, estabilizada ou Pj = i =1
n
decrescente. A tendncia pode apresentar forma linear ou no linear. impor- Onde: i = nmero de ordem de cada perodo mais recente
tante entender bem a distino entre o nvel e a tendncia da demanda, para se n = nmero de perodos utilizados para apurar a mdia mvel
poder realizar previses. Di = demanda ocorrida no perodo i
Sazonalidade: a sazonalidade de uma demanda representa um padro Pj = previso de demanda para o perodo j
de variao que se repete com o passar do tempo, podendo ser interpretado e importante observar que, quanto maior o valor de n, maior ser a in-
previsto. No so variaes aleatrias e sim um padro repetitivo. A demanda fluncia das demandas mais antigas sobre a previso. Por isso, na prtica,
de determinados produtos pode apresentar pouca, ou nenhuma, sazonalidade. muitas vezes se realiza o clculo da mdia mvel simples incluindo apenas os 3
Produtos como arroz, feijo, farinha e artigos de higiene, por exemplo, apresen- ltimos perodos.
tam demanda pouco influenciada pela poca do ano. Brinquedos, cobertores,
agasalhos etc., so exemplos de produtos muito mais suscetveis s influncias
O modelo de previso de demanda da mdia mvel simples o mais ele-

mentar dentre os modelos de previso quantitativos e deve ser aplicado apenas Produto B
para demandas que no apresentem tendncia ou sazonalidade, em outras pa- 700
lavras, em situaes em que a demanda observada no passado apresente 600
pouca variao em seu comportamento, no havendo crescimento ou di- 500
minuio ao longo do tempo, tampouco flutuaes peridicas. Este tipo de
vendas
400
demanda ocorre para produtos em sua fase de maturidade, do gnero de 300
alimentao bsica, como arroz, feijo, macarro, sal etc., ou produtos de 200
100
higiene bsica como sabo, sabonetes, dentifrcios etc. Cabe lembrar que tais
0
exemplos no constituem regra. A demanda pode ser afetada por fatores exter- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
nos como promoes de vendas, aes da concorrncia, panorama econmico,
m ses
alm de outros, que no devem ser desconsiderados e precisam ser includos
na anlise para a previso.
Grfico de vendas do produto B
O Quadro 41, apresenta, como exemplo, a demanda de dois produtos ao
longo dos ltimos doze meses. Apesar da mdia das vendas dos ltimos doze Significado do desvio padro: enquanto a mdia aritmtica uma me-
meses dos dois produtos serem iguais, o produto A apresenta maior variao dida de tendncia central de uma srie de dados, o desvio padro fornece a
na demanda que o produto B, como se pode perceber analisando-se o valor mdia dos afastamentos dos dados em torno desta mdia. A frmula 7.2 forne-
dos desvios padro e os respectivos grficos da Figura 72 e da Figura 73. ce o clculo da mdia e do desvio padro:
Quadro 41 Demandas dos produtos A e B Frmula 7.2 Clculo da mdia e do desvio padro20
n
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mdia Desvio xi
Produto A 260 220 250 258 222 205 267 240 270 235 214 285 244 25 Clculo da mdia x= i =1
Produto B 80 130 270 96 156 324 130 210 430 180 300 620 244 158 n
n
( xi x ) 2
Clculo do desvio padro S= i =1
Produto A n 1
300 onde: x = mdia aritmtica
250 xi= cada uma das observaes
200 n = nmero de observaes
vendas
150
Clculo da mdia e do desvio padro usando a HP-12C
100
O clculo da mdia e desvio padro de uma srie de dados pode ser facilmente realizado em
50
uma calculadora HP-12C, tomando como exemplo os valores de demanda para o produto A
0 do Quadro 41, o clculo envolve a seguinte seqncia de teclas:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(200) ( +) (198) ( +) (209) ( +) (201) ( +) (208) ( +) (205) ( +) (g) (0) obtm-se a mdia (g) (.) ob-
m ses tm-se o desvio padro
O desvio padro uma das medidas mais comumente usadas para dis-
Grfico de vendas do produto A tribuies, e desempenha papel relevante em toda a estatstica. Cabe notar que
a unidade do desvio padro a mesma da mdia. (Stevenson, 2001, p.30)
Quanto maior o desvio padro da seqncia da demanda real observada,
maior ser a amplitude do erro de previso, ao se utilizar o mtodo da mdia
20 Muitos autores costumam diferenciar a frmula do desvio padro quando os dados se ref-
erem a uma populao ou uma amostra. Neste enfoque substitui-se n-1 por n no
denominador para o desvio padro da populao. Stevenson (2001, p.29)
mvel simples, uma vez que o desvio padro da srie est diretamente ligado ao
comportamento aleatrio da demanda.
Se forem utilizados todos os doze meses para realizar a previso para o
prximo ms, adotando-se o mtodo da mdia mvel simples, obtm-se 244
unidades, para ambos os produtos. O fato de a demanda do produto A apre-
sentar um desvio padro menor para a mdia significa que existe menos varia-
o na srie temporal da demanda por esse produto. Uma deciso que pode ser
tomada, em funo da diferena de magnitude do desvio padro, neste caso,
manter um estoque de segurana maior para o produto B e um estoque de se-
gurana menor para o produto A.
Clculo dos erros de previso

Toda demanda sempre possui um componente aleatrio. Este comporta-
mento aleatrio pode ser captado, conforme foi dito anteriormente, por meio da
medio dos erros de previso. Em outras palavras, um bom modelo de pre-
viso capta o comportamento sistemtico da demanda e indica o comporta-
mento aleatrio pela amplitude do erro. A medida dos erros tambm faz parte
Previso de demanda pela mdia mvel simples
do resultado da previso e fundamental por duas razes:
Entrada de dados: na coluna A3:A15 foram digitados os nmeros dos
os erros demonstram o quanto o modelo de previso utilizado
perodos, considerando o primeiro perodo como o perodo nmero um. Os
adequado: conforme j mencionado, a aplicao do modelo de previ-
perodos de um a 12 possuem demanda ocorrida conforme apresentado nas
so s demandas passadas observadas permite estimar as variaes
clulas B3:B14, o perodo 13 aquele cuja previso de demanda se deseja
ocorridas entre a demanda real e a demanda estimada pelo modelo.
obter.
Quanto menor o erro, melhor a captao do componente sistemtico Previso: para obter a previso de demanda pelo modelo da mdia mvel
da demanda pelo modelo de previso. Se o acompanhamento sistem- simples, digite a frmula =MDIA(B3:B5) na clula C6 e arraste (copie) para
tico dos erros de previso, medida que as demandas reais vo sendo todas as clulas do intervalo C6:C15. Desta forma se obtm os valores previs-
obtidas se mantiverem compatveis com as estimativas histricas, tos pelo modelo das demandas j ocorridas (perodos quatro a 12) e a demanda
tem-se um indicativo de que o modelo de previso adotado continua prevista para o perodo 13. a tabela de previso para o produto B montada de
vlido; forma anloga tabela para o produto A.
os erros de previso so importantes para o planejamento logsti- Amplitude dos erros
co: a estimativa da amplitude dos erros de previso, representada
principalmente pelo seu desvio padro, aliada ao nvel de servio ao A amplitude dos erros indica o tamanho da variao aleatria. So vrias
cliente que a empresa pretende oferecer vo determinar o volume dos as formas de mensurar e acompanhar a amplitude dos erros de previso. Tal-
estoques de segurana necessrios. Quanto maior a variao aleatria vez a forma mais popular seja comparando-se o desvio padro da srie das
da previso de demanda (maior o desvio padro), maior dever ser o demandas observadas com o desvio padro da previso da demanda. Para en-
estoque de segurana para manter o mesmo nvel de servio no aten- contrar o desvio padro de um modelo de previso, os seguintes passos e cl-
dimento ao cliente. culos devem ser feitos:
As caractersticas dos erros de previso mais importantes de serem a- Clculo do erro simples: o erro simples de previso a diferena entre a
companhadas so: sua amplitude e a tendncia de vis. demanda real e a demanda prevista. Na planilha Excel, conforme mostrado na
Figura 80, digite a frmula =B6-C6 na clula D6 e copie para todas as clulas
Clculo da mdia mvel simples utilizando o Excel da faixa D6:D14, arrastando com o mouse.
A seguir, utilizaremos uma planilha eletrnica para exemplificar a pre- Frmula 7.3 Erro simples de previso
viso de demanda pelo modelo da mdia mvel simples. A Figura 74 mostra Ei = Di Pi
uma planilha montada no Excel com os clculos necessrios para a previso de Onde: Ei = erro simples de previso cometido no perodo i
demanda baseada no modelo da mdia mvel simples. Di = demanda observada no perodo i
Pi = previso para o perodo i
Clculo do erro absoluto: o erro absoluto dado pelo mdulo do erro Frmula 7.7 Erro de vis
simples (desconsiderando o sinal). Digite a frmula =ABS(D6) na clula E6 e n
arraste para as clulas E6:E14. Ei

TS n = i =1
Frmula 7.4 Erro absoluto de previso DMAn

EAi = Ei Onde: TSn = tendncia de vis (tracking signal) do perodo n
Onde: EAi = erro absoluto cometido no perodo i DMAn = desvio mdio absoluto do perodo n
Ei = erro simples cometido no perodo i Ei = erro simples de previso do perodo i
Clculo de desvio mdio absoluto: representa a mdia acumulada dos O valor da tendncia de vis (TS) encontrado para cada perodo deve
erros absolutos dos ltimos perodos. Para calcular o desvio mdio absoluto, permanecer entre -4 e +4 (alguns autores admitem variao entre -6 e +6).
digite a frmula =MDIA($E$6:E6) na clula F6 e arraste para todas as clulas Valores superiores ou inferiores indicam que h uma grande probabilidade de
da faixa F6:F14. O desvio mdio absoluto resultante o apresentado na clula estar acontecendo erros de vis. A causa do erro de vis deve ser analisada e
F14, pois representa a mdia dos doze perodos em que o modelo de previso identificada para cada perodo ou intervalo de perodos em que isto aconteceu.
se baseou (na verdade utilizam-se dados de nove perodos, porque no havia O ideal colocar os valores da tendncia de vis em um grfico para melhor vi-
dados para calcular a mdia mvel simples para os perodos 1, 2 e 3). sualizao, conforme feito na Figura 75.
Frmula 7.5 Desvio mdio absoluto

n
6,00
1
DMAn = EAi 5,00
n i =1 4,00
Onde: DMAn = desvio mdio absoluto do perodo n 3,00
EAi = erro absoluto cometido no perodo i
2,00
Clculo do desvio padro dos erros da previso: desde que o compo- 1,00
nente aleatrio da demanda seja distribudo normalmente, o desvio padro dos -
erros de previso definido pela frmula 7.6. Para calcular o desvio padro re- (1,00) 4 5 6 7 8 9 10 11 12
sultante, digite a frmula =DESVPAD(D6:D14) na clula F17, conforme ilus- (2,00)
trado na Figura 74. importante ressaltar que este desvio padro representa o
(3,00)
desvio da diferena entre a demanda ocorrida e a demanda prevista atravs do Produto A Produto B
modelo, o que diferente do desvio padro da srie de demandas observadas
mencionado anteriormente.
Grfico de acompanhamento de vis
Frmula 7.6 Desvio padro da previso
A aplicao do modelo da mdia mvel simples para o produto A resultou
(e e)
n
i em um desvio padro das previses de 32,6 unidades do produto. Os ndices

S= I =1 de vis variaram entre 1,81 e + 1,39. Estes valores demonstram que a aplica-
ni o deste mtodo de previso para o produto A estatisticamente satisfatria.
Onde: S = desvio padro de n perodos
ei = erro simples do perodo i Por outro lado, a aplicao do modelo da mdia mvel simples para o
produto B resultou em um desvio padro das previses de 168,2 unidades de
e = mdia dos erros simples de n perodos
produto. Os ndices de vis variaram entre 2,00 e + 4,86. Estes valores de-
Tendncia de vis monstram que a aplicao deste mtodo de previso para o produto B no es-
tatisticamente satisfatria. Por meio dos grficos da Figura 72 e da Figura 73
O erro de vis ocorre quando as variaes da demanda efetivamente fcil perceber que a srie de demandas do produto B apresenta tendncia de
ocorridas, quando comparadas com as previses, apresentam um comporta- crescimento e ciclos de sazonalidade, o que contraindica a utilizao deste mo-
mento estatisticamente no aleatrio. Em outras palavras, as diferenas apare- delo.
cem tendenciosamente para cima ou para baixo dos valores reais de uma srie
temporal, o que pode indicar que a previso da demanda est sendo consis-
tentemente otimista ou pessimista demais. Para acompanhar a ocorrncia de MODELO DA MDIA MVEL PONDERADA
vises de previso, digite a frmula =SOMA($D$6:D6)/F6 na clula G6 e ar- O modelo de previso de demanda pela mdia mvel ponderada uma
raste para as clulas da faixa G6:G14, conforme ilustrado na Figura 74. variao da mdia mvel simples, que tambm deve ser aplicado apenas para
demandas que no apresentem nem tendncia nem sazonalidade. A diferena

entre este modelo e o da mdia mvel simples que agora se considera um pe-
so maior para o ltimo perodo de demanda, um peso ligeiramente menor para
o penltimo perodo e assim por diante at o ltimo perodo que se v utilizar
para a estimativa. Em outras palavras, os valores da demanda dos perodos
mais prximos, so considerados mais importantes, na definio da estimativa
que os perodos mais distantes. Normalmente se utiliza a soma dos pesos igual
a um, para que no seja necessrio dividir o resultado pela soma dos pesos. A
frmula 7.8 demonstra o clculo da mdia mvel ponderada.
Frmula 7.8 Clculo da mdia mvel ponderada
Pj = ( D1 PE1 ) + ( D2 PE 2 ) + ( D3 PE3 ) + ........... + ( Dn PE n )
sendo PE1 + PE 2 + PE3 + ..... + PE n = 1
onde: Pj = previso para o perodo j
PEi = peso atribudo ao perodo i
Di = demanda do perodo i
Quanto maiores os pesos atribudos aos ltimos perodos, maior ser sua
influncia na previso da demanda. Considerando uma mdia mvel pon-
derada para os ltimos trs perodos com pesos 0,6; 0,3 e 0,1, o clculo da
previso de demanda dos produtos A e B para o perodo 13 no exemplo do
Quadro 41 o seguinte:
Produto A
P13 = ( 235 0,1) + ( 214 0,3) + ( 285 0,6) = 259
Produto B
P13 = (180 0,1) + (300 0,3) + (620 0,6) = 480
Planilha de clculo da mdia mvel ponderada
Clculo da mdia mvel ponderada no Excel
A planilha montada com a mesma seqncia dos passos utilizada para
A seguir, ser apresentada a previso de demanda pelo modelo da mdia
a montagem da planilha da Figura 74, com apenas uma alterao da forma de
mvel ponderada, utilizando-se uma planilha do Excel. clculo da previso, conforme explicado a seguir.
Clculo da previso da demanda: na clula C6 digite a frmula
=$D$22*B3+$D$21*B4+$D$20*B5 e arraste para todas as clulas da faixa
C6:C15. As clulas D20, D21 e D22 contm os valores das ponderaes que
se deseja utilizar. Colocando-se os pesos em clulas separadas permite que
se realizem simulaes com diferentes pesos para verificar sua influncia
sobre as previses e os erros encontrados. Ao variar a ponderao, deve-se
procurar diminuir o desvio padro da previso e os erros de vis obtidos.
Porm, como se tm trs variveis, o nmero de combinaes possveis
absurdamente alto.
Utilizao de programao linear na definio dos pesos

possvel utilizar programao linear (ferramenta Solver do Excel) para
determinar quais os valores de ponderao produzem o menor desvio padro
para a previso. A partir do menu ferramentas, selecione solver. A caixa de
dilogo ilustrada na Figura 77 aparecer. Defina a clula de destino como
sendo a clula F17 e ative a opo Min. Isto far com que o Excel procure o
menor valor possvel para o desvio padro da demanda.
Defina como clulas variveis as clulas D20, D21 e D22, que so, re-
spectivamente, os valores das ponderaes dos trs ltimos perodos.
Defina as restries D20:D22 0; D20:D22 1 e D23 = 1
Clique em resolver. A soluo encontrada aparece na Figura 78.
Caixa de dilogo Solver do Excel - MMP
Determinao dos pesos da mdia mvel ponderada utilizando o

Solver do Excel Produto B
A anlise dos resultados permite concluir:
para a demanda do produto A: a soluo do Solver amplificou o peso
do antepenltimo ms, demonstrando que a srie no tem tendncia e
os pesos dos meses iniciais devem ser considerados para o clculo da
melhor mdia de previso. Isto tambm pode sugerir a vantagem de
incluir mais perodos no clculo da mdia mvel. O valor do desvio
padro da demanda apresentou leve diminuio e as tendncias de vi-
s aumentaram, variando de -3,00 a + 2,30, o que tambm indica que
mais perodos podem ser includos. Em outras palavras, ambos os
modelos so vlidos para o produto A, porm o primeiro modelo, da
mdia mvel simples parece melhor se adequar srie de demandas;
para a demanda do produto B: a aplicao da mdia mvel ponderada
diminuiu o desvio padro, porm o modelo no adequado, uma vez
que o desvio padro dos erros de previso continua elevado e apresen-
ta elevada tendncia de vis. Isto ocorre devido srie de demandas
possuir ntida tendncia de crescimento e sazonalidade.
Determinao dos pesos da mdia mvel ponderada utilizando o MODELO DA MDIA MVEL COM SUAVIZAO EXPONENCIAL
Solver do Excel Produto A SIMPLES
O modelo de previso de demanda baseado na mdia mvel com suaviza-
o exponencial uma variao da mdia mvel ponderada que tambm deve
ser aplicado apenas para demandas que no apresentem tendncia nem sa-
zonalidade. Adota-se um peso de ponderao que se eleva exponencialmente

quanto mais recentes so os perodos, a frmula 7.9 demonstra o clculo da
mdia mvel com suavizao exponencial simples.
Frmula 7.9 Clculo da mdia mvel com suavizao exponencial simples
Pj = D + (1 ) D j 1
onde: Pj = previso para o perodo j
D = demanda mdia dos ltimos n perodos
= constante de suavizao (0 1)
Dj-1 = demanda real ocorrida no perodo anterior ao perodo j
O valor da constante de suavizao () varia entre zero e um. Quanto
maior o valor de , menor ser a influncia da demanda real do ltimo perodo
na previso de demanda. (1- ) a taxa exponencial com que vai cair a influn-
cia dos dados histricos de demanda, ou seja, (1- ) para o ltimo ms; (1 )2
para o penltimo ms; (1 )3 para o antepenltimo ms e assim por diante.
Convm ressaltar que a atribuio do valor um para o coeficiente vai gerar os
mesmos resultados obtidos no modelo da mdia mvel simples.
Considerando uma mdia mvel para os ltimos trs perodos e um valor
arbitrrio de = 0,1; o clculo da previso de demanda dos produtos A e B para
o perodo 13 do exemplo apresentado no Quadro 41 realizado da seguinte for-
ma:
Produto A
235 + 214 + 285
P13 = 0,1 + (1 0,1) 285 = 281
3
Produto B
Previso de demanda com suavizao exponencial simples
180 + 300 + 620
P13 = 0,1 + (1 0,1) 620 = 594
3 A planilha montada com a mesma seqncia dos passos utilizada para
a montagem da planilha da Figura 74, com apenas uma alterao da forma de
Clculo da mdia mvel com suavizao exponencial no Excel clculo da previso, conforme explicado a seguir.
A seguir, ser explicada a previso de demanda pelo modelo da mdia Clculo da previso da demanda: Digitar na clula C6 a frmula
mvel com suavizao exponencial, com a utilizao de uma planilha Excel. =$D$20*MDIA(B3:B5)+(1-$D$20)*B5 e arraste para todas as clulas da faixa
C6:C15. A clula D20 contm o valor do coeficiente que se deseja utilizar.
Criando-se uma clula isolada para o coeficiente fica mais fcil para realizar
simulaes e verificar a influncia da variao de valores atribudos ao coefi-
ciente sobre a qualidade da previso. Deve-se variar buscando diminuir o
desvio padro das previses e realizando o acompanhamento dos vises encon-
trados.
Utilizao de programao linear na definio de

Neste caso tambm possvel utilizar a programao linear para deter-
minar o valor de que produz o menor desvio padro das previses. A partir do
menu ferramentas selecione solver. Defina a clula de destino como F17 e
ative a opo Min, para que seja calculado o menor valor possvel para o des-
vio padro das demandas.
Defina como clula varivel a clula D20, que contm o valor de .

Indique as seguintes restries: D20 0 e D20 1.
Clique em resolver. A soluo encontrada aparece na Figura 81 e na
Figura 82.
Determinao do fator utilizando o Solver do Excel Produto B

A anlise dos resultados permite concluir:
para a demanda do produto A: a soluo do Solver determinou = 1,
transformando o modelo de suavizao exponencial em um modelo de
mdia mvel simples. Isto demonstra que os meses iniciais devem ser
considerados para o clculo da previso, o que sugere a incluso de
mais perodos no clculo da mdia mvel. Ambos os modelos so vli-
Determinao do fator utilizando o Solver do Excel Produto A dos para o produto A;
para a demanda do produto B: a soluo do Solver tambm determi-
nou = 1, transformando o modelo de suavizao exponencial em um
modelo de mdia mvel simples, o qual j foi analisado anteriormente,
tendo sido considerado inadequado. Isto ocorre porque, como j foi di-
to antes, a srie de demanda apresentada pelo produto B possui nti-
da tendncia de crescimento e sazonalidade, o que torna inadequado
o uso dos modelos de mdia mvel.
Os modelos de previso de demanda baseados na mdia mvel simples,
ponderada e com suavizao exponencial so os modelos mais simples de pre-
viso de demanda e devem ser aplicados apenas para produtos cuja demanda
no apresente tendncia ou sazonalidade. Alm disto, estes modelos no so
capazes de lidar com aleatoriedade muito severa, que pode ser detectada a par-
tir de desvios padro elevados. Apesar de, primeira vista, parecerem modelos
simples demais, eles so largamente utilizados, de maneira formal ou intuitiva
nas organizaes, justamente pela facilidade de clculo e entendimento.
MODELO DOS MNIMOS QUADRADOS OU REGRESSO LINEAR Os coeficientes a e b da equao da demanda so calculados por meio da
frmula 7.11
O modelo de previso de demanda dos mnimos quadrados um pouco
mais elaborado, podendo ser aplicado a sries temporais de demandas que Frmula 7.11 Coeficientes da equao da regresso linear
n
apresentam tendncia, mas no apresentam sazonalidade. Demandas desta
D i Pi n D P
natureza podem ser representadas, por exemplo, por produtos que se encon- i =1
tram na fase de crescimento (tendncia crescente) ou em fase de declnio a = D b P b=
()
n
2
(tendncia decrescente), dentro do seu ciclo de vida. Pi 2 n P
i =1
O mtodo utiliza a teoria dos mnimos quadrados para promover uma re- Onde: a = coeficiente de nvel da demanda
gresso linear que determina a equao da reta que melhor representa os
D = demanda mdia dos n perodos
valores da demanda passada. A partir desta equao, so extrapoladas as pro- b = coeficiente da tendncia da demanda
jees para o futuro. A reta obtida pelo mtodo dos mnimos quadrados a reta Di = demanda no perodo i
que minimiza a somatria das distncias entre cada valor de demanda ocorrido Pi = perodo i
e a prpria reta. O Quadro 42 e a Figura 83 apresentam um exemplo de de- n = nmero de perodos considerados
manda com comportamento de tendncia crescente que pode ser prevista pelo P = mdia dos perodos considerados
modelo de regresso linear.
Os clculos dos valores dos componentes da equao da demanda podem
Quadro 42 Exemplo de demanda com tendncia crescente ser realizados com o auxlio de uma planilha. A seguir ser calculada a equa-
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
o e realizada a previso de demanda para os meses de novembro e dezembro,
para os dados do exemplo apresentado anteriormente no Quadro 42. O Quadro
Demanda 145 134 142 161 158 160 168 180 172 188 ? ?
43 demonstra a construo da planilha e a metodologia de clculo.
Quadro 43 Mtodo dos mnimos quadrados
220
Ms Demanda D Perodo P DxP P2
Janeiro 145 1 145 1
200
Fevereiro 134 2 268 4
180 Maro 142 3 426 9
Abril 161 4 644 16
160 Maio 158 5 790 25
Junho 160 6 960 36
140 Julho 168 7 1176 49
Agosto 180 8 1440 64
120 Setembro 172 9 1548 81
Outubro 188 10 1880 100
100 Somatrio 1608 55 9277 385
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Nota: Cabe observar que no existe relao nenhuma entre os meses
Modelo de regresso linear considerados e o nmero do perodo correspondente. Neste exemplo, o ms de
janeiro correspondeu ao perodo 1, fevereiro ao perodo 2 e assim por diante,
A previso da demanda obtida por meio da equao da reta, que leva por mera coincidncia.
em considerao o nvel e a tendncia das demandas passadas, como pode ser
visto na frmula 7.10. 1608
Clculo da demanda mdia: D = = 160,8
10
Frmula 7.10 Demanda com nvel e tendncia
Di = a + b Pi 55
Clculo do perodo mdio: P = = 5,5
onde: Di = demanda no perodo i 10
a = coeficiente de nvel da demanda
b = coeficiente de tendncia da demanda
Pi = perodo i
n de dilogo. Outra caixa de dilogo vai aparecer, conforme mostra a Figura 85.
D i Pi n D P Selecione as clulas $B$2:$B$11 para o intervalo Y de entrada e as clulas
i =1 9277 (10 160,8 5,5) 433
Clculo de b: b = = = b = 5,25
n
()
Pi 2 n P
2 (
385 10 5,5 2 ) 82,5
$A$2:$A$11 para o intervalo X de entrada.
i =1
Clculo de a: a = D b P = 160,8 5,25 5,5 a = 131,93

Equao da demanda: Di = a + b Pi Di = 131,93 + 5,5 Pi
A partir da equao da reta obtida por regresso linear obtm-se as pre-
vises de demanda para os perodos 11 e 12, da seguinte forma:
D11 = 131,93 + 5,5 11 = 192 D12 = 131,93 + 5,5 12 = 198
Clculo da equao de regresso linear para previso utilizando o Excel

Uma planilha Excel permite calcular facilmente os valores dos coefi-
cientes a e b, utilizando-se a ferramenta de anlise de dados e regresso linear.
A planilha montada com a mesma seqncia de passos utilizada para a mon-
tagem da planilha da Figura 74, com apenas uma alterao da forma de cl-
culo da previso, conforme explicado a seguir.
Clculo da previso da demanda: Digite a frmula =$C$16+$C$17*A2
na clula C2 e arraste para todas as clulas da faixa C2:C13. As clulas C16 e
C17 contm os valores dos coeficientes (a) e (b), respectivamente, que foram Parmetros da regresso linear
encontrados utilizando-se a ferramenta de regresso linear do Excel.
Aps realizar esta parametrizao, clique OK e uma nova planilha com os
resultados da regresso linear ser gerada, conforme a Figura 86. O valor de-
nominado interseo da clula B17 representa o coeficiente de nvel (a) e o valor
denominado varivel X1 da clula B18 representa o coeficiente de tendncia (b).
Previso de demanda por regresso linear

Clculo dos coeficientes a e b da regresso linear: a regresso linear Resultados da regresso
uma ferramenta para calcular os valores do coeficiente de nvel a e do coefi-
ciente de tendncia b. Para obter esses coeficientes, basta clicar em ferramen-
tas, selecionar anlise de dados e escolher regresso linear, a partir da caixa
Utilizao da funo PREVISO( ) do Excel para calcular diretamente inverno. Existem produtos, contudo, que possuem sazonalidade acentuada, como
uma estimativa ovos de chocolate na pscoa, panetones no natal e pacotes tursticos nas frias de
vero.
O Excel possui uma funo pr-definida para o clculo direto de um va-
lor futuro, com base em valores conhecidos do passado, utilizando regresso A previso da demanda com ajustamento sazonal obtida utilizando-se a
linear. Trata-se da funo Previso( ). Esta funo pode ser acessada a partir equao da reta multiplicada pelo fator de sazonalidade (nvel + tendncia) x fa-
do menu Inserir, opo Funo, a partir do qual possvel indicar o valor da tor de sazonalidade, de acordo com a frmula 7.12.
varivel independente (X) para o qual se deseja estimar o valor da varivel in- Frmula 7.12 Demanda com nvel, tendncia e sazonalidade
dependente, fornecendo-se os valores conhecidos da varivel dependente
Di = (a + b Pi ) S i
(Val_conhecidos_y) e os respectivos valores da varivel independente
(Val_conhecidos_x), como pode ser visto na Figura 87. onde: Di = demanda no perodo i
a = coeficiente de nvel da demanda
Para o clculo da estimativa da Figura 87, foram utilizados os mesmos b = coeficiente de tendncia da demanda
dados de demanda apresentados no Quadro 42 e na planilha da Figura 84. Pi = perodo i
Si = fator de sazonalidade do perodo i
O modelo constitudo, inicialmente, pela demanda dessazonalizada,
ou seja, pela demanda que aconteceria se no houvesse oscilaes de sazonali-
dade). A partir dos valores de demanda dessazonalizada obtida uma equa-
o, por meio de regresso linear (mtodo dos mnimos quadrados). Esta
equao leva em considerao nvel e tendncia. O quociente percentual entre a
demanda real ocorrida e a demanda dessazonalizada fornece o ndice de sazon-
alidade de cada perodo. Se houver mais de um ciclo completo de sazonalidade,
toma-se a mdia dos vrios ndices do perodo de sazonalidade que se repetem
ciclicamente. Para explicar a montagem do modelo, vamos tomar o exemplo an-
terior do produto B, cujos dados so repetidos no Quadro 44.
Quadro 44 Demanda do produto B
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tela de entrada de dados da funo PREVISO( ) Produto B 80 130 270 96 156 324 130 210 430 180 300 620
O resultado da regresso obtido, utilizando-se a funo Previso( ), para
o perodo 11 foi 189,67, o mesmo que havia sido obtido utilizando-se a opo Dessazonalizao da demanda
de clculo da regresso linear, mostrado anteriormente. Conforme mencionado, o modelo do ajuste sazonal indicado para sries
Infelizmente, esta funo tambm no pode ser utilizada eficazmente de demanda que possuam nvel, tendncia e sazonalidade. Um ponto de par-
para a realizao de previses quando houver sazonalidade, ao menos no an- tida encontrar os valores dos coeficientes de nvel (a) e de tendncia (b) para,
tes que seja feito o ajustamento sazonal, apresentado a seguir. em seguida, encontrar o coeficiente de sazonalidade para cada perodo. Para isto,
no aconselhvel realizar a regresso linear na srie de demanda original,
com sazonalidade, sob pena de se encontrar valores de nvel e tendncia que
MODELO DO AJUSTAMENTO SAZONAL vo originar previses com grandes tendncias de vis, que podem inviabilizar
O modelo de previso de demanda por meio do ajustamento sazonal pode o modelo. Este um erro comumente observado. Os dados da demanda origi-
ser aplicado para sries temporais de demandas que apresentam nvel, tendn- nal no so lineares e o resultado da regresso linear, em conseqncia disto,
cia e sazonalidade. Demandas desta natureza podem acontecer, por exemplo, no ser preciso. Antes da execuo da regresso linear para a estimativa do nvel
para produtos influenciados pela poca do ano, como brinquedos, mais vendi- e da tendncia necessrio dessazonalizar os dados da demanda observada.
dos em pocas prximas ao dia das crianas e natal; sorvetes, cuja demanda se Um mtodo bastante utilizado para dessazonalizar a demanda real ob-
concentra no vero; agasalhos e cobertores, que, naturalmente, tm maior sa- servada, preparando-a para a regresso linear, denominado mdia mvel
da no inverno; material escolar que costuma ser mais vendido no inicio e meio centrada. O clculo consiste na obteno de uma mdia mvel da demanda
do ano letivo. A sazonalidade, em maior ou menor grau, costuma ser uma cons- para a quantidade de perodos equivalente periodicidade sazonal e posicionar
tante no comportamento da demanda, at produtos menos suscetveis poca do esta mdia no meio dos perodos utilizados para o clculo da mdia. Se o n-
ano, como macarro e doces, podem apresentar aumento de vendas no inverno. mero de perodos da periodicidade sazonal for mpar, o perodo mdio existe e
e vai receber o valor da mdia mvel encontrada. Se o nmero de perodos da * Observe-se que este valor poderia ser obtido diretamente a partir de:
periodicidade sazonal for par, ento, o perodo mdio no existe (fica entre dois (1200 + 600 + 900 + 1800) (600 + 900 + 1800 + 1350)
perodos). Neste caso, necessrio um passo adicional de clculo da mdia en- +
4 4 1200 + 2 600 + 2 900 + 2 1800 + 1350
tre os valores para dois perodos mdios inexistentes. Isto ficar mais claro = ,
2 8
analisando-se os exemplos apresentados no Quadro 45 e Quadro 46, respecti-
vamente, que demonstram a aplicao da mdia mvel centrada para o caso de o que pode tornar o entendimento da frmula 7.14, a seguir, mais simples.
periodicidade sazonal mpar e periodicidade sazonal par, respectivamente. A mdia mvel centrada pode ser expressa pelas frmulas a seguir:
Quadro 45 Mdia centrada para periodicidade sazonal mpar (p = 5) Frmula 7.13 Mdia centrada de dessazonalizao para periodicidade mpar
t+ p
Perodo Vendas Mdia mvel centrada 2
1 1.200 Dt = Di p
2 600 i =t p
2
3 900 (1200+600+900+1800+750)/5 = 1050
4 1.800 (600+900+1800+750+1350)/5 = 1080 Onde: D t = demanda dessazonalizada no perodo t
5 750 (900+1800+750+1.350+660)/5 = 1092 p = nmero de perodos no ciclo de sazonalidade
6 1.350 (1800+750+1350+660+990)/5 = 1110 Di = demanda do perodo i
7 660 (750+1350+660+990+1850)/5 = 1120 t = perodo para o qual se deseja estimar a demanda
8 990 (1350+660+990+1850+790)/5 = 1128 p = arredondamento inferior da diviso p/2
2
9 1.850
10 790 Exemplo: para a obteno da demanda dessazonalizada no perodo 5 de
uma srie de demandas observadas com periodicidade 3, a frmula resulta em:
Quadro 46 Mdia centrada para periodicidade sazonal par (p = 4)
D4 + D5 + D6
Mdia mvel centrada D5 =
Perodo Vendas (perodos inexistentes / in-
Mdia mvel centrada 3
(perodos existentes)
termedirios) Frmula 7.14 Mdia mvel de dessazonalizao para periodicidade par
t 1+ ( p 2 )
1 1.200
D t = Dt ( p 2 ) + 2 Di + Dt +( p 2 ) / 2 p
i =t +1 ( p 2 )
2 600 Onde: D t = demanda dessazonalizada no perodo t

p = nmero de perodos no ciclo de sazonalidade
(1200+600+900+1800)/4 = 1125
Di = demanda do perodo i
3 900 (1125 + 1162,5)/2 = 1143,75* t = perodo para o qual se deseja estimar a demanda
(600+900+1800+1350)/4 = 1162,5 Exemplo: para a obteno da demanda dessazonalizada no perodo 5 de

uma srie de demandas observadas com periodicidade 4, a frmula resulta em:
4 1.800 (1162,5 + 1177,5)/2 = 1170
D3 + 2D4 + 2D5 + 2D6 + D7
(900+1800+1350+660)/4 = 1177,5 D5 =
8
5 1.350 (1177,5 + 1200)/2 = 1188,75
Dessazonalizao da demanda utilizando o Excel
(1800+1350+660+990)/4 = 1200
A Figura 88 apresenta a dessazonalizao da srie de demandas do pro-
6 660 (1200 + 1212,5)/2 = 1206,25
duto B, apresentadas no Quadro 44, utilizando uma planilha Excel.
(1350+660+990+1850)/4 = 1212,5
Clculo da demanda dessazonalizada: digite a frmula =(B2+B3+B4)/3
7 990 na clula C3 e arraste para todas as clulas da faixa C3:C12.
Regresso linear: como j visto, a regresso linear permite calcular os
valores do coeficiente de nvel a e do coeficiente de tendncia b. Para isto, cli-
8 1.850
que em ferramentas, selecione anlise de dados e escolha regresso linear na
caixa de dilogo. A seguir, defina as clulas $C$3:$C$12 para o intervalo Y de
entrada e as clulas $A$3:$A$12 para o intervalo X de entrada, na mesma cai-

xa de dilogo.
As clulas C18 e C19 contm o valor dos coeficientes (a) e (b), respecti-
vamente, que foram encontrados usando-se a ferramenta de regresso linear
do programa Excel.
Clculo dos coeficientes de sazonalidade

Demanda dessazonalizada: com os valores dos coeficientes de nvel e de
tendncia obtidos na Figura 88, so calculados os valores das demandas des-
sazonalizadas por perodo que aparecem nas clulas C2:C13 da Figura 89. Pa-
Dessazonalizao e regresso linear da demanda do produto B ra isto, basta digitar a frmula =$C$17+$C$18*A2 na clula C2 e arrastar,
copiando para as demais clulas da coluna at a clula C13. Observe que esta
O grfico da Figura 88 apresenta a regresso linear para a demanda real uma segunda verso da demanda dessazonalizada, construda a partir da
observada (Linear (Vendas)) e para a demanda dessazonalizada (Linear (Dem. equao da curva da regresso linear conforme a frmula 7.12 e no a partir
Dessazonalizada)) para mostrar o que ocorre quando a regresso linear feita das mdias mveis centradas .
com os dados da demanda real e com os dados da demanda dessazonalizada. A
regresso linear para os dados da demanda dessazonalizada resultou nos coe- Fatores de sazonalidade: a partir dos valores da demanda ocorrida e da
ficientes a = 92,36 e b = 21,42. Os coeficientes obtidos para a regresso envol- demanda dessazonalizada so calculados os fatores de sazonalidade, apresen-
vendo os dados da demanda real foram a = 51,15 e b = 29,64. O coeficiente tados nas clulas D2:D13. Para isto, pode-se digitar a frmula =B2/C2 na c-
angular (b) maior, no caso da regresso sem dessazonalizao implica em uma lula D2 e arrastar para as demais clulas da coluna at a clula D13. Como se
reta com maior inclinao. . pode ver, existem quatro valores de coeficiente de sazonalidade para cada per-
odo de sazonalidade, as clulas E2:E4 contm a mdia entre estes valores. Na
Clculo dos fatores de sazonalidade clula E2 foi calculada a mdia: =(D2+D5+D8+D11)/4. Esta frmula pode ser
copiada para as clulas E3 e E4, gerando as mdias dos valores contidos nas
Conforme j descrito anteriormente, o quociente percentual entre a de- clulas D3, D6, D9 e D12 e D4, D7, D10 e D13, respectivamente.
manda real observada e a demanda dessazonalizada fornece o ndice de sazon-
alidade de cada perodo. Se houver mais de um ciclo de sazonalidade, toma-se Montagem do modelo de ajustamento sazonal
a mdia dos vrios ndices do perodo de sazonalidade que se repete a cada ci-
clo. Para explicar a montagem do modelo, vamos retomar o exemplo do produto Com os valores de nvel, tendncia e sazonalidade calculados, agora fica
B, cujos dados foram apresentados no Quadro 44. possvel realizar a previso pelo modelo de ajustamento exponencial. A Figura
90 demonstra o modelo em uma planilha Excel. Foram utilizados os dados do MODELOS ESTTICOS X MODELOS DINMICOS DE PREVISO
exemplo da demanda do produto B.
Os modelos de previso vistos at aqui podem ser aplicados para trs ti-
pos de demanda, conforme resumido no Quadro 47.
Quadro 47 Aplicabilidade dos mtodos de previso estticos
Modelo de previso Aplicao
Mdia mvel simples Demanda apresenta apenas nvel
Mdia mvel ponderada Demanda apresenta apenas nvel
Mdia mvel com suavizao exponencial simples Demanda apresenta apenas nvel
Mnimos quadrados (regresso linear) Demanda apresenta nvel e tendncia
Ajustamento sazonal Demanda apresenta nvel, tendncia e
sazonalidade
Os modelos apresentados at o momento assumem que as caractersticas
de nvel, tendncia e sazonalidade permanecem constantes ao longo do tempo.
Os ndices so determinados uma nica vez e utilizados para todas as pre-
vises futuras. Por isso, estes modelos so conhecidos como modelos estti-
cos de previso.
Ocorre, porm, que nem sempre estes ndices permanecem constantes,
na prtica. Eles podem sofrer alguma variao com o passar do tempo. Desta
forma, pode ser interessante utilizar fatores de suavizao para estes ndices
que possam atribuir um peso maior para os ndices de nvel, tendncia e sa-
zonalidade apresentados nos ltimos perodos. Nos modelos dinmicos de
previso, as estimativas de nvel, tendncia e sazonalidade so atualizadas
aps cada observao da demanda.
Clculo da previso de demanda com ajustamento sazonal
MODELO DE WINTER
Clculo da demanda prevista: a demanda prevista para os perodos 1 a
15 calculada pela frmula 7.12, ou seja: demanda prevista = (nvel + tendn- O modelo de Winter tem se destacado como um modelo dinmico de pre-
cia) x sazonalidade. Para isto digite a frmula =($C$22+($C$23*A3))*C25 na c- viso bastante prtico e de larga utilizao nas organizaes que tm produtos
lula C3 e arraste pela coluna C at a clula C5, digite a frmula cuja demanda apresenta variabilidade em suas caractersticas de nvel, ten-
=($C$22+($C$23*A6))*C25 na clula C6 e arraste pela coluna C at C8, repita o dncia e sazonalidade.
processo, fazendo os ajustes necessrios nas frmulas at a clula C17. Para explicar o modelo de Winter, vamos retomar o exemplo da demanda
O valor da clula C22 corresponde ao coeficiente de nvel (a), o valor da observada para o produto B. Adotando-se o mtodo de regresso linear depois
clula C23 corresponde ao coeficiente de tendncia (b) e os valores das clulas do ajustamento sazonal, foram encontradas as seguintes estimativas de nvel,
C25, C26 e C27 correspondem aos valores dos coeficientes de sazonalidade dos tendncia e sazonalidade:
trs perodos do ciclo sazonal apresentados por esta srie de demandas. Nvel (a) = 92,36
A aplicao do modelo de ajustamento sazonal para a srie de demanda Tendncia (b) = 21,42
do produto B resultou em um desvio padro relativamente baixo. Os perodos
nove e dez apresentaram tendncia de vis que foge ligeiramente do ndice de Sazonalidade (S): S1 = 0,59; S2 = 0,86; S3 = 1,62
controle inferior, o que alerta para a possvel necessidade de investigao da Para cada uma das estimativas de nvel, de tendncia e de sazonalidade
viabilidade do modelo. Ainda assim, este foi o modelo que melhor conseguiu sero aplicados fatores de suavizao exponencial , , , respectivamente, por
prever a demanda para o produto B, dentre os apresentados at o momento. meio da frmula 7.15. Os valores dos coeficientes esto no intervalo de 0 a 1.
Frmula 7.15 Fatores de suavizao exponencial Modelo de Winter
aj = (D j S j ) + (1 )(a j 1 + b j 1 )
bj = (a j a j 1 ) + (1 )b j 1
S j + p = (D j a j ) + (1 )S j
onde: a = coeficiente de nvel do perodo
b = coeficiente de tendncia do perodo
S = nvel de sazonalidade do perodo
j = perodo atual
Dj = demanda observada no perodo j
p = periodicidade sazonal
, e = coeficientes de suavizao exponencial (0 , , 1)
Previso de demanda utilizando o modelo de Winter com o Excel

A aplicao do mtodo de Winter somente possvel utilizando-se uma
planilha eletrnica, com ferramenta de programao linear para permitir o cl-
culo das melhores estimativas dos coeficientes , e , que permitam minimi-
zar o valor do erro da previso. Como foi feito para os outros mtodos, a
previso de demanda pelo modelo de Winter ser explicada com a utilizao de
uma planilha eletrnica. A Figura 91 mostra uma planilha montada no Excel
com os clculos necessrios a uma previso de demanda baseada neste modelo.
Nvel, tendncia e fator de sazonalidade iniciais: digite o valor do coe-
ficiente inicial de nvel (a = 92,36) na clula C2; o valor do coeficiente inicial de
tendncia (b = 21,42) na clula D2 e os coeficientes de sazonalidade iniciais (S),
0,59, 0,86 e 1,62 nas clulas E3, E4 e E5, respectivamente. Estes coeficientes
j haviam todos sido calculados utilizando-se o modelo anterior (modelo do a-
justamento sazonal, Figura 90)
Ajuste exponencial do nvel da demanda: digite na clula C3 a frmula
=$B$19*(B3/E3)+(1-$B$19)*(C2+D2). A clula $B$19 vai conter o valor do coe-
ficiente de suavizao exponencial do nvel (valor de ). A expresso utilizada
corresponde ao clculo de aj, proposto na frmula 7.15. Arrastar a frmula
para todas as clulas da faixa C3:C14. Desta forma sero obtidos os novos
valores dos nveis, com suavizao exponencial, que vo depender do valor
atribudo ao coeficiente . Quanto maior o valor de , maior ser a influncia Previso de demanda modelo de Winter
dos ltimos perodos na estimativa do novo valor do nvel. Um valor de = 0 Ajuste exponencial da sazonalidade da demanda: digite a frmula
significa que o nvel permanece esttico, sem variao. =$B$21*(B3/C3)+(1-$B$21)*E3 na clula E6. A clula $B$21 vai representar o
Ajuste exponencial da tendncia da demanda: digite a frmula valor do coeficiente de suavizao exponencial da sazonalidade (valor de ). A
=$B$20*(C3-C2)+(1-$B$20)*D2 na clula D3. A clula $B$20 vai representar o expresso utilizada corresponde ao clculo de Sj+p, proposto na frmula 7.15.
valor do coeficiente de suavizao exponencial da tendncia (valor de ). A ex- Arraste a frmula, copiando-a para E7 e E8 Na clula E9, digite a frmula
presso utilizada corresponde ao clculo de bj, proposto na frmula 7.15. Ar- =$B$21*(B6/C6)+(1-$B$21)*E6 e copie para E10 e E11. Na clula E12, digite a
raste a frmula para as demais clulas da faixa D3:D14. Desta forma sero frmula =$B$21*(B9/C9)+(1-$B$21)*E9 e copie para E13 e E14. Na clula E15,
obtidos os novos valores das tendncias, com suavizao exponencial, que vo digite a frmula =$B$21*(B12/C12)+(1-$B$21)*E12 e copie para E16 e E17.
depender do valor atribudo ao coeficiente . Quanto maior o valor de , maior Desta forma sero obtidos os novos valores das sazonalidades, com suavizao
ser a influncia dos ltimos perodos na estimativa do novo valor da tendncia. exponencial, que vo depender do valor atribudo ao coeficiente . Quanto mai-
Um valor de = 0 significa que a tendncia inicial permanece imutvel ao lon- or o valor de , maior ser a influncia dos ltimos perodos na estimativa do
go do tempo, ou seja, no h variao. novo valor do coeficiente de sazonalidade. Um valor de = 0 significa que as
sazonalidades iniciais vo permanecer estticas, sem variao.
Clculo da demanda prevista: as demandas previstas para os perodos

de 1 a 15 so calculadas pela frmula 7.12 ou seja: demanda prevista = (nvel +
tendncia) x sazonalidade. Para isto, digite a frmula =(C2+D2)*E3 na clula F3
e arraste por toda a coluna F at a clula F14. Digite a frmula
=($C$14+A15*$D$14)*E15 na clula F15 e arraste, copiando para as clulas
F16 e F17.
Definio dos coeficientes de suavizao

Como j possvel perceber, milhes de combinaes de valores para ,
e podem ser feitas, a pergunta : qual a combinao ideal? A resposta a
combinao que minimize os erros de previso, quando feita a comparao
entre as demandas observadas e as previstas, mantendo a tendncia de vis
dentro dos limites de controle. Em outras palavras, deve-se tentar obter o mo-
delo que melhor se ajuste s demandas passadas, para que, ento, ele possa Caixa de dilogo do Solver do Excel
ser utilizado para projetar o futuro.
O modelo de Winter apresentado na Figura 91 foi montado atribuindo-se,
inicialmente, valor zero para os coeficientes de suavizao , e . Desta forma
nenhuma suavizao foi realizada, ou seja, o modelo apresenta exatamente os
mesmos valores de previso fornecidos pelo modelo esttico apresentado na
Figura 90. Como j foi visto, a amplitude do erro indicada pelo desvio padro
de 25, com ligeira fuga da tendncia de vis, o que indica que o modelo de pre-
viso esttico no o melhor modelo para o exemplo do produto B.
Se forem atribudos valores aleatrios entre zero e um para , e , o
desvio padro e as tendncias de vis sero alterados, para melhor ou para pior.
O nmero de combinaes possveis infinitamente alto. Alm disto, pode-se
trabalhar com coeficientes com vrias casas decimais. A soluo, mais uma vez,
depende da utilizao dos recursos da ferramenta Solver do Excel. O processo
de soluo para estimar os melhores valores de , e se resume nos seguin-
tes passos:
a partir do menu ferramentas, selecione solver. A caixa de parme-
tros do Solver vai aparecer, conforme ilustrado na Figura 92. Defina a
clula de destino como sendo a clula I19 e ative a opo Min. Isto
determina que se deseja que o sistema procure o menor valor possvel
para o desvio padro da demanda;
defina como clulas variveis as clulas B19, B20 e B21, que so,
respectivamente, os valores de , e ;
estabelea as restries B19:B21 0 e B19:B21 1;
clique em resolver. A soluo encontrada aparece na Figura 93.
Modelo de Winter resolvido utilizando o Solver do Excel 7. Uma srie temporal de demandas pode ser decomposta em nvel, tendn-
Anlise da amplitude do erro: como se pode observar no resultado apre- cia, sazonalidade e aleatoriedade. Explique sucintamente o significado de
cada um destes termos.
sentado pelo Solver (Figura 93), foram atribudos os valores de = 1, =
0,3133 e = 0, o que reduziu o valor do desvio padro para 10. O fato de o Sol- 8. Qual o significado da parte aleatria de uma srie temporal de demanda?
ver ter atribudo valor mximo para significa que o comportamento do nvel 9. Explique o que significa amplitude de erro e tendncia de vis em uma
da demanda recebe forte influncia dos ltimos perodos. A influncia dos previso de demanda.
ltimos perodos menor na determinao da tendncia. Por fim, o valor 0 atri-
budo para indica que a sazonalidade no est se modificando ao longo do 10. Por que necessrio estabelecer limites de erros para as previses de
tempo, mantendo-se estveis os coeficientes de ajuste sazonal durante todo o demanda baseadas em sries temporais?
tempo. 11. Para que tipo de produto e comportamento de demanda voc recomenda-
Anlise da tendncia de vis: A atribuio dos valores de = 1, = ria o modelo da mdia mvel simples?
0,3133 e = 0 resultou em um modelo melhor do que o obtido anteriormente 12. Para que tipo de produto e comportamento de demanda voc recomenda-
(ver a Figura 91). ria o modelo dos mnimos quadrados ou regresso linear?
13. Para que tipo de produto e comportamento de demanda voc recomenda-
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO ria o modelo do ajustamento sazonal?
1. Voc um consultor de empresas especialista em operaes de produo e 14. Por que no aconselhvel realizar a regresso linear na srie de de-
foi contratado por uma empresa para melhorar os processos produtivos. Em manda original quando h sazonalidade?
seu diagnstico, verificou que a previso de demanda muito deficiente.
Voc convoca uma reunio com todos os diretores da empresa e o diretor 15. Qual a diferena entre os modelos estticos e os modelos dinmicos de
comercial insiste em seu ceticismo quanto previso, chegando a argumen- previso de demanda?
tar que no possui bola de cristal. Que argumentos voc usaria para defen-
der seu ponto de vista a favor na necessidade de uma previso mais PROBLEMAS PROPOSTOS
adequada para a empresa?
1. Um boxe de venda de produtos alimentcios do mercado municipal da ci-
2. Cite e comente os cinco principais cuidados necessrios com previses. dade vendeu a seguinte quantidade de produtos em quilogramas, nos lti-
3. Se voc fosse o presidente de uma empresa comercial, a quem voc atribui- mos dez dias:
ria a responsabilidade da previso de demanda? Justifique o por que de sua Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
escolha. Feijo 26 23 25 20 19 22 20 22 26 25
4. Quais as principais distines entre um modelo qualitativo e um modelo Arroz 36 40 42 43 45 42 47 50 49 48
quantitativo de previso de demanda? Macarro 25 32 30 34 37 36 30 38 40 35
5. Quais os pontos fracos de cada um dos mtodos de previso qualitativos Farinha 19 18 15 22 19 23 20 24 17 19
abaixo: Calcule a previso de demanda desses produtos para o dcimo primeiro dia, utilizando:
predio de demanda a) O modelo da mdia mvel simples para os trs ltimos perodos de
opinies de executivos venda. (R.24,3; 49; 37,7;20)
opinies da equipe de vendas b) O modelo da mdia mvel ponderada, atribuindo pesos 0,6; 0,3; 0,1
para o ltimo, o penltimo e o antepenltimo perodos, respectivamente.
6. Voc o superintendente de uma grande loja e est participando de uma (R.25; 48,5; 36,8;18,9)
reunio para determinar a previso de vendas de determinados artigos. Seu
c) O modelo da mdia mvel com suavizao exponencial simples, para
diretor comercial um profissional respeitado e defende com veemncia que
os trs ltimos perodos, atribuindo o valor de = 0,15. (R. 24,9; 48,1; 35,3;19)
haver aumento de 50% nas vendas de determinado produto. Os gerentes
de vendas, presentes reunio, apresentam aquele olhar de quem no con- 2. O nmero de cachorros quentes vendidos em uma barraca de praia, na
corda, mas manda quem pode e obedece quem tem juzo. Considerando os ltima semana, foi:
aspectos abordados neste captulo, o que voc faz? Dia Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Domingo
Quant. 188 199 218 220 278 315 348
Calcule a previso de demanda de segunda, quinta e domingo da prxima semana, utilizando 6 324 221
o modelo dos mnimos quadrados. (R. 363; 446; 528) 7 130 242
3. Uma empresa fabrica e comercializa seringas descartveis. A demanda, 8 210 264
expressa em mil unidades, nos primeiros nove meses do ano foi: 9 430 285
10. A Sorvebrs uma empresa que fabrica e comercializa sorvetes. Seu
Ms Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set.
principal produto, responsvel por mais de 90% do faturamento, um sor-
Demanda 145 134 142 161 158 168 180 172 188 vete de massa vendido em potes de dois litros cada. A demanda se apresen-
Preveja, por meio do mtodo dos mnimos quadrados, o consumo de seringas nos meses de ta em pleno crescimento nos ltimos dois anos, em funo da ampliao da
outubro, novembro e dezembro. (R. 192; 198; 203) fbrica e de uma bem sucedida estratgia de conquista de mercado, que de-
ve prevalecer para o prximo ano. O tipo de produto apresenta considervel
4. Complete o quadro abaixo: (R. sexto perodo: 4; 4; 3,5; -0,29)
sazonalidade nos perodos de vero. A Sorvebrs levantou a demanda deste
Perodo Vendas Previso
Erro Erro ab-
DMA TS
sorvete nos ltimos dois anos. Realize a previso de vendas para o prximo
simples soluto ano, utilizando uma planilha eletrnica, adotando o modelo de previso de
1 158 158 demanda de Winter. (R. 6823; 6589; 6301; 4270; 3855; 3686; 2596; 3234; 5175; 5530; 6100;
2 160 163 7037)
3 168 169 Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
4 180 174 Ano 1 5.200 5.000 4.800 3.200 2.800 2.700 1.800 2.300 3.900 4.200 4.700 5.000
5 172 179 Ano 2 5.900 5.750 5.530 3.850 3.600 3.420 2.510 3.000 4.700 5.000 5.450 5.900
6 188 184
5. Dessazonalize as demandas dos produtos A e B, dadas a seguir, utilizan- LEITURA PARA REFLEXO
do o mtodo da mdia mvel centrada. (R. A = 1150; 1180; 1192; 1210; 1220; 1228. B =
1044; 1070; 1089; 1106) A EVOLUO DA PREVISO DO TEMPO
At o inicio do sculo XIX, o modo de encarar o tempo era uma curiosa mistura de senso
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
comum e superstio, e inclua milhares de regras, ditados esquisitos e provrbios. O senso
Demanda comum era baseado nas conexes evidentes entre ventos, nuvens e o tempo. Eram escolhi-
1.300 700 1.000 1.900 850 1.450 760 1.090 1.950 890
produto A das rimas para colocar essas observaes na forma de ditados e provrbios. Muitos desses
Demanda ditados foram originados com os gregos e incrementados com exageros atravs da Idade M-
1.100 500 800 1.700 1.250 560 890 1.750 - - dia. Durante as grandes navegaes, no final do sculo XV, os marinheiros ampliaram bas-
produto B
6. Utilizando os dados do exerccio anterior, calcule a equao da curva da tante esse senso comum para dar conta dos diferentes sistemas de vento e dos padres de
tempo que encontraram ao redor do mundo.
demanda dessazonalizada para os produtos A e B, adotando o modelo de
Atravs dos sculos, marinheiros, agricultores e outros tentaram fazer previses baseadas no
regresso linear (mnimos quadrados).
conhecimento e crenas de sua poca e nas suas observaes pessoais. No entanto, essas
(R. A: Di = 1143,89 + 15,08 Pi ; B: Di = 1028 + 19,7 Pi )
previses eram freqentemente mal sucedidas. Como no havia comunicaes adequadas,
os observadores no sabiam o que estava acontecendo alm do horizonte e, normalmente,
7. Continuando o exerccio anterior, calcule a nova demanda dessazonali- eram surpreendidos por tempestades que chegavam sem muito aviso. Isso mudou com a in-
zada com a equao de regresso linear. (R. A: 1159; 1174; 1189; 1204; 1219; 1234; veno do telgrafo e o nascimento da previso sinptica, no sculo XIX. A previso sinptica
1249; 1265; 1280; 1295. B: 1048; 1067; 1087; 1107; 1126; 1146; 1166; 1186) consiste na rpida obteno e anlise de observaes do tempo feitas no mesmo horrio, na
8. Continuando o exerccio anterior, calcule os coeficientes mdios de sazo- maior quantidade de localidades possvel. Em 1849, foi estabelecida uma rede meteorolgica
ligada por telgrafo nos Estados Unidos. Os dados eram coletados por voluntrios e era pre-
nalidade. (R. A: 1,15; 0,61; 0,85; 1,55; 0,70. B: 1,08; 0,48; 0,75; 1;51) parado um mapa sinptico, diariamente, com os dados coletados no mesmo horrio em to-
9. Complete o quadro abaixo: (R. 0,59; 0,85; 1,57) das as localidades observadas. Em 1857, uma rede meteorolgica criada na Frana recebia
dados de toda a Europa. Em 1861, na Gr-Bretanha, Robert FitzRoy criou um servio de a-
Coeficientes viso de tempestades para a Marinha. Inicialmente, foi um grande sucesso e FitzRoy passou a
Demanda dessa- Coeficientes de disponibilizar suas previses nos jornais. Mas, medida que ocorriam os inevitveis erros
Perodo Vendas mdios de sa-
zonalizada sazonalidade decorrentes do mtodo utilizado e da falta de preciso das observaes, crticas sarcsticas e
zonalidade
1 80 114 severas do pblico e dos cientistas tornavam-se constantes. Tomado por grande depresso,
FitzRoy cometeu suicdio em 1865. Essas tais crticas sarcsticas foram uma praga para os
2 130 135 profissionais que se seguiram.
3 270 157 Apesar das crticas, a previso sinptica foi ganhando cada vez mais fora, a partir de 1860,
4 96 178 com a formao de organizaes meteorolgicas nacionais em vrios pases. As duas grandes
5 156 199 guerras mundiais foraram os governantes a despender grandes esforos para monitorar e
prever o tempo, pois as suas variaes podiam ter grande influncia no desenrolar das bata-
lhas. O progresso da meteorologia foi muito favorecido pela tecnologia desenvolvida durante
a guerra. So resultados desse desenvolvimento tecnolgico as radiosondas, os bales carre-
gando instrumentos meteorolgicos e transmitindo, via rdio, os dados das camadas de ar REFERNCIAS
acima do solo, e os radares, utilizados na guerra para rastrear aeronaves inimigas e a chuva. CHASE, Richard B; JACOBS, Robert F; AQUILANO, Nicholas J. Administrao da produo pa-
Aps a Segunda Grande Guerra, surgiram tambm os primeiros satlites artificiais. Com o ra a vantagem competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2006 pp. 452-480.
uso de satlites, foi possvel visualizar as nuvens e as tempestades a partir do espao. Os CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Estratgia, plane-
meteorologistas ficaram extasiados. jamento e operao. So Paulo : Prentice Hall, 2003. pp. 67-99.
Atualmente, a meteorologia uma cincia muito entrosada com a fsica e com a matemtica. MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da produo. So Paulo: Sa-
Uma enorme evoluo da previso de tempo ocorreu com o surgimento da previso numri- raiva, 2005. pp. 226-260.
ca, baseada em modelos que representam o movimento e os processos fsicos da atmosfera.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo :
Por meio de equaes com os valores do estado inicial da atmosfera, podem-se obter proje-
es para o futuro. Para resolver essas equaes, so utilizados supercomputadores que es-
to longe do que conhecemos para uso domstico. STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro : LTC, 2001.
pp. 62-110.
A idia da previso por meio de processos numricos de resoluo de equaes que represen-
STEVENSON, Willian J. Estatstica aplicada administrao. So Paulo: Harbra, 2001.
tem o comportamento da atmosfera foi publicada pela primeira vez por Lewis Richardson,
um matemtico britnico, em 1922. Richardson levou muitos meses para fazer os clculos
necessrios para produzir uma previso para 24 horas no futuro. Mas as mudanas de pres- OUTRAS LEITURAS SUGERIDAS
so previstas por ele foram entre 10 e 100 vezes maiores do que as que realmente ocorreram,
e j haviam ocorrido h muito tempo, quando ele terminou a previso. O trabalho de ARNOLD, J. R. Tony; Administrao de materiais. So Paulo: Atlas, 1999. pp. 229-264.
Richardson, alm de pioneiro, revelou os obstculos que precisavam ser superados: Um e- BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento, organizao e lo-
norme nmero de clculos tinha que ser feito rapidamente; os dados, que representavam o gstica empresarial. Porto Alegre : Bookman, 2001. pp. 224-248.
estado inicial da atmosfera, eram inadequados; os modelos eram representaes muito ru- BOWERSOX, J. Donald; CLOSS, J. David. Logstica empresarial: O processo de integrao da
dimentares da atmosfera e os problemas com as tcnicas matemticas podiam resultar em cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. pp. 207-222.
pequenos erros que iam crescendo durante os clculos. Quanto ao problema com a velocida-
CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manu-
de dos clculos, Richardson estimou que, para terminar as previses antes dos fenmenos
fatura e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo : Atlas, 2004. pp. 249-283.
acontecerem, seriam necessrios 64.000 matemticos equipados com calculadoras. Os com-
putadores eletrnicos trouxeram a soluo para o problema dos clculos. Em 1950, foi feita, DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
nos Estados Unidos, a primeira previso numrica de tempo relativamente bem sucedida. O da produo. Porto Alegre : Bookman, 2001. pp. 213-236.
computador utilizado era gigantesco e ocupava toda uma sala. A partir de 1955, a previso GAITHER, Norman; Frazier, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo : Pionei-
por computadores passou a ser executada regularmente nos Estados Unidos. Inicialmente, ra, 2001. pp. 53-95.
eram no mximo um pouco melhores que as tradicionais, mas foram melhorando rapida- MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo : Pioneira, 1998.
mente graas ao aparecimento de computadores cada vez mais rpidos, que permitiam o uso pp. 317-350.
de modelos mais complexos, representando cada vez melhor a atmosfera. Paralelamente a SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Pau-
essa evoluo, houve a melhoria no conhecimento do estado inicial, com o aumento progres- lo : Atlas, 2002. pp. 717-722.
sivo na quantidade e qualidade dos dados iniciais, principalmente a partir do surgimento da
Organizao Meteorolgica Mundial (WMO.- World Meteorological Organization) em 1963.
Os computadores para previso de tempo, alm de serem "pesos pesados" em termos de ve-
locidade de clculos, precisam ter grande capacidade de memria. Esses supercomputadores
realizam mais de um bilho de contas por segundo.
PERGUNTAS
a) Faa uma analogia entre o que existe de comum entre a elaborao de uma previso me-
teorolgica e uma previso de demanda.
b) A previso sinptica consiste na rpida obteno e anlise de observaes do tempo fei-
tas no mesmo horrio, na maior quantidade de localidades possvel. Como esta afirma-
o pode ser comparada a uma previso de demanda?
c) Por que muitos gerentes de vendas no Brasil insistem na continuao das crticas sarcs-
ticas s previses de demanda?
Disponvel em: http://www3.cptec.inpe.br/~ensinop/prev_temp_cli.htm. Acesso em 21.11.2004.
de produtos por ms. O planejamento agregado precisa definir como ser ad-
ministrada esta diferena entre a demanda e a produo.
possvel atuar na capacidade de produo com a admisso de pessoal,
8
a realizao de horas-extras ou a subcontratao nos perodos de alta de-
manda e demisso de pessoal nos perodos de baixa demanda.
Por outro lado, tambm possvel atuar na demanda da produo com a
formao de estoques, reduo de preo ou promoes de vendas. Outra alter-
Captulo 8 Planejamento agregado nativa antecipar a entrega nos perodos de baixa demanda e aumentar os
da produo preos ou atrasar a entrega nos perodos de alta demanda.
As estratgias de planejamento agregado geralmente no so puras (ni-
cas), mas um composto das vrias alternativas de atuao na capacidade e na
demanda. A melhor estratgia, naturalmente, ser aquela que permitir o menor
custo e maior resultado da operao.
o planejamento agregado de uma organizao e, dentro deste contexto, apre-
sentar, de forma o mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao de
um planejamento agregado. O planejamento agregado importante para a em-
presa conciliar a capacidade produtiva, que relativamente constante, de-
manda, que geralmente no linear e apresenta sazonalidade.
Compreender e identificar a necessidade do planejamento agregado
nos diferentes tipos de organizao.
Elaborar os clculos um planejamento agregado, de forma manual e
em planilha eletrnica, atuando sobre a capacidade de produo, por
meio de admisso ou demisso de pessoal, utilizao de horas-extras
ou subcontratao, e sobre a demanda, por meio de promoes, ante-
cipaes ou atrasos na entrega, de maneira a maximizar os resultados
para a organizao.
Resumo
Quando uma empresa produz ou trabalha com um elevado nmero de
modelos de produtos necessrio agrupar (agregar) os inmeros modelos em
um nmero menor de famlias, que represente a necessidade de produo. A
demanda prevista para estas famlias de produtos conhecida como demanda
agregada. O planejamento agregado o plano de produo da demanda agre-
gada.
A demanda geralmente apresenta sazonalidade ao longo do ano, em con-
traposio produo, que tem a tendncia de produzir quantidades lineares
Captulo 8 Planejamento agregado da produo 377 378 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
como um todo e do setor, especificamente. Este planejamento envolve ainda a

NVEIS DE PLANEJAMENTO avaliao de como sero obtidos recursos para os investimentos necessrios
para o aumento da produo.
As organizaes de manufatura precisam, de algum modo, planejar suas
atividades produtivas. O planejamento das atividades de produo bastante Exemplo: a Fogobrs uma grande indstria montadora de foges do-
complexo e precisa ser realizado em diferentes horizontes de tempo, em outras msticos e possui atualmente uma capacidade de produo mdia diria de
palavras, preciso pensar o que ser produzido em longo prazo, o que ser 2.500 produtos. Foi realizado um estudo de mercado, apresentado no Quadro
produzido em mdio prazo e o que ser produzido em curto prazo. A Figura 94 48, que acena com a possibilidade de crescimento de vendas, ao longo dos
demonstra os nveis de planejamento de produo industrial. prximos cinco anos.
Quadro 48 Planejamento de longo prazo da capacidade
Planejamento da
capacidade Faturamento Produo Produo
capacidade instalada Produo
Ano bruto anual (mi- mensal (*) diria (uni-
avaliao econmica anual (*)
lhes de R$) (unidades) dades)
localizao 1 105 800.000 66.666 3.030
arranjo fsico Planejamento agregado
2 125 900.000 75.000 3.409
etc. demanda agregada
capacidade disponvel 3 147 996.000 83.000 3.789
subcontratao 4 171 1.092.000 91.000 4.166
etc. Planejamento da produo 5 198 1.440.000 120.000 4.545
MRP (*) foram considerados 22 dias teis por ms.
PCP
lotes mnimos de produo
A Fogobrs trabalha em dois turnos e tem capacidade para produzir
alocao de cargas 2.500 foges por dia. Mesmo que a empresa implante um terceiro turno de
etc. produo, no ser capaz de produzir alm de 3.200 foges por dia, utilizando
o atual parque instalado. Alm disto, h um aumento de custo estimado em
Nveis de planejamento de produo aproximadamente de 20% em relao ao custo dos outros turnos, no caso de
Este captulo se concentra na avaliao das questes de demanda e pro- implantao do terceiro turno, em funo do trabalho noturno, encargos,
duo agregadas que um tipo de planejamento de nvel ttico21 para o mdio transporte, custo de superviso e de manuteno da qualidade serem mais ele-
prazo. A princpio, apenas para localizar melhor o leitor este contexto, apresen- vados.
tamos antes uma breve noo do planejamento da capacidade, que o plane- Isto mostra que, se a empresa pretende atender o aumento de demanda
jamento de nvel estratgico e de longo prazo e do planejamento da produo previsto, ser necessrio investir no aumento da planta fabril, no aumento do
que de nvel operacional e de curto prazo. nmero de mquinas, ou mesmo na construo de uma nova fbrica, se for o
caso. So decises que envolvem a avaliao da capacidade instalada; estudo
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE do novo ponto de equilbrio e grau de alavancagem operacional; localizao das
instalaes; decises de arranjo fsico etc.
O planejamento da capacidade um planejamento de longo prazo, nor-
malmente expresso em anos, com um horizonte de tempo, na maioria das ind-
strias brasileiras, de dois at cinco anos, dependendo do porte da empresa e DIFICULDADE DE PLANEJAMENTO DA PRODUO EM FUNO
da complexidade da produo. Este planejamento de nvel estratgico e ori- DO MIX ELEVADO
enta a empresa sobre o caminho a trilhar no futuro. As decises do planeja- O mix de produtos oferecidos pela maioria das organizaes bastante
mento da capacidade incluem a inteno de ampliao da planta atual, a alto e se eleva a cada dia. praticamente impossvel prever a demanda de cada
construo de novas plantas industriais, a aquisio e modernizao de um dos produtos individuais a serem vendidos. Um fabricante de produtos de
mquinas, a expanso da linha de produtos com novos lanamentos, um linha branca, que atua com uma nica linha de produtos, como foges, por ex-
estudo de previso de demanda de longo prazo e das tendncias da economia emplo, pode produzir inmeros modelos, cada qual com suas prprias varia-
es: foges com quatro ou seis bocas; com visor ou no na porta do forno;
21 Os nveis de gerenciamento so divididos em estratgico, ttico e operacional. As decises de com acendimento automtico ou acendimento manual; com tampa de vidro ou
nvel estratgico so de longo prazo e compete a alta administrao (diretoria). As decises de tampa de chapa de ao; com forno autolimpante ou tradicional; em quatro ou
nvel ttico so de mdio prazo e competem mdia administrao (gerncia). As decises de cinco cores distintas e assim por diante. Um fabricante de refrigeradores, por
nvel operacional so de curto prazo tomadas pela baixa administrao (superviso).
sua vez, pode oferecer um grande mix de modelos apenas com a variao do vo- PLANEJAMENTO AGREGADO
lume interno do aparelho, tenso eltrica e cor.
Nos meios de produo industrial, comum a utilizao do termo plane-
Desta forma, mesmo que a empresa atue com apenas uma linha de pro- jamento agregado, que deriva da demanda agregada. O planejamento agregado
dutos, ela pode produzir dezenas ou at centenas de combinaes de modelos. o plano de produo da demanda agregada para um perodo de mdio prazo,
em geral de 12 meses. Existem tantas definies para planejamento agregado
DEMANDA AGREGADA quantos forem os autores e livros consultados, mas no h grande divergncia
quanto idia central, como pode ser visto a seguir:
Devido ao elevado nmero de modelos de produtos que uma empresa
oferece no mercado seria impossvel prever a demanda para cada um deles, in- Planejamento agregado
dividualmente, com algum grau de preciso. Por isso, necessrio agregar,
ou seja, agrupar os inmeros modelos em um nmero menor de famlias bsi-
cas que represente, de uma forma mais geral, a necessidade de produo. O planejamento agregado visa a compatibilizar os recursos produtivos da empresa
demanda prevista para famlias bsicas de produtos d-se o nome de demanda com a demanda agregada, no mdio prazo, isto , com um horizonte de cinco a 18
agregada. meses, aproximadamente (MARTINS e LAUGENI, 2001).
O planejamento agregado uma ferramenta de planejamento de mdio ou longo
prazo que utilizada para calcular as necessidades brutas para os prximos 12 me-
CRITRIOS DE AGREGAO PARA O PLANEJAMENTO ses (...) na manufatura, a meta do planejamento agregado nivelar a demanda dos
produtos da empresa com sua capacidade ou habilidade de fornec-los a um custo
Os inmeros produtos que compem o mix de produo so agrupados
CONCEITO OU DEFINIO
mnimo (DAVIS et al, 2001).
em diversas famlias, de acordo com suas exigncias e caractersticas de pro-
O plano agregado uma programao preliminar e aproximada das operaes gerais
duo. Por exemplo, para o planejamento a longo e mdio prazo, detalhes como
de uma organizao que satisfaa a previso de demanda a um custo mnimo (ME-
a cor ou a tenso eltrica de uma geladeira no influenciam na tomada de de- REDITH e SHAFER: 2002).
ciso sobre capacidade de produo. Para este fim, a demanda dos produtos
No espectro do planejamento de produo, o planejamento agregado um planeja-
pode ser agrupada, independentemente dos detalhes de cada produto. Vol- mento para a capacidade de prazo mdio, abrangendo normalmente um horizonte
tando ao exemplo dos foges, importante para o planejamento agregar a temporal de dois a 12 meses, embora em algumas empresas ele possa se estender
demanda em foges de seis bocas e foges de quatro bocas, pois ambos tem at 18 meses (STEVENSON, 2001).
caractersticas de produo bastante distintas. Em outras palavras, para se Com base no plano de negcios ou no plano anual, uma empresa desenvolve um
avaliar a capacidade de produo, tanto faz produzir mil foges do modelo plano agre-gado para seus processos, o qual um demonstrativo dos nveis de pro-
quatro bocas na cor marrom ou branco. No entanto, no possvel produzir duo, dos nveis de fora de trabalho e dos estoques com base em estimativas das
mil foges do modelo seis bocas no lugar de mil foges do modelo quatro bocas, necessidades dos clientes e das limitaes de capacidade (RITZMAN, 2004).
j que os tempos de produo envolvidos so diferentes para os dois modelos. O planejamento agregado desenvolve planos de produo de mdio prazo referentes
Os critrios de agregao de demanda podem ser muito particulares de cada a emprego, estoque agregado, utilidades, modificaes de instalaes e contratos de
empresa, em funo dos processos produtivos por ela adotados, sendo im- fornecimento de materiais (GAITHER e FRAZIER, 2001).
possvel elaborar uma metodologia que possa englobar ampla faixa de Planejamento agregado o processo de balanceamento da produo com a de-
empresas e produtos. manda, projetada para o horizonte de tempo em geral de seis a 12 meses
(MOREIRA, 1998).
O planejamento agregado o processo pelo qual a empresa determina os nveis de
PLANEJAMENTO DA PRODUO capacidade, produo, sub-contratao, estoque, esgotamento de estoque e at pre-
Trata-se de um planejamento de curto prazo, normalmente expresso em cificao, sobre um horizonte de tempo especfico. O objetivo do planejamento agre-
gado atender a demanda de maneira a maximizar os lucros (GURGEL, 2003).
semanas. Este planejamento de nvel operacional e especifica a produo di-
ria dos produtos totalmente desagregados em suas mnimas especificaes de O planejamento agregado de nvel ttico e especifica a produo mensal
detalhes tais como cor, tenso, tipo, modelo, embalagem etc. A produo diria dos produtos ou grupos de produtos. A demanda anual geralmente no ocorre
geralmente ocorre de forma linear ao longo da semana. O planejamento da de forma linear ao longo dos meses, via de regra a demanda apresenta sazon-
produo inclui o planejamento da necessidade de materiais, geralmente alidade ao longo do ano. Por outro lado, as indstrias tm a tendncia de pro-
obtida por meio do MRP (Materials requirement planning), o planejamento da duzir uma quantidade mdia linear de produtos por ms (ver o item que trata
produo em si, com a elaborao dos planos dirios de produo, baseados da estratgia de produo constante, mais adiante, neste captulo). Neste caso,
nos lotes mnimos de produo, em funo do tempo e nmero de set-ups que o planejamento agregado visa a definir como a produo, de carter linear, ser
precisam ser feitos, alocao de cargas nas linhas de montagem e de pr- feita para atender a demanda, de carter sazonal. A Figura 95 apresenta a de-
fabricao, alm de outros fatores.
manda mensal para o primeiro ano de planejamento da Fogobrs, detalhando estabelecer um turno temporrio adicional nos perodos de maior de-
as informaes contidas no Quadro 49. manda;
Quadro 49 Demanda mensal sazonal da Fogobrs subcontratar a fabricao do produto ou parte dele em outras fbricas
com capacidade ociosa;
Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Demanda 35.000 49.000 52.000 65.000 74.000 67.000 atrasar, antecipar ou negociar a entrega para alguns clientes.
Ms Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 55.000 75.000 80.000 85.000 97.000 66.000 ESTRATGIAS DE ATUAO PARA ATENDIMENTO DA DEMANDA
Para possibilitar o atendimento da demanda de comportamento sazonal,
100.000
adotando uma poltica de produo constante, necessrio atuar na capaci-
90.000 dade de produo, na demanda ou em ambos, simultaneamente.
80.000
70.000 Atuao na capacidade de produo (estratgia de acompanhamento da
60.000 demanda)
Demanda
50.000
40.000 Uma das formas de se conseguir atender demanda flutuante, decor-
30.000 rente da sazonalidade, fazer com que a produo acompanhe a demanda, ou
20.000 seja, produza mais nos meses de maior demanda e produza menos nos meses
10.000
de menor demanda. uma estratgia de acompanhamento da demanda. A
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Figura 96 utiliza o exemplo da Fogobrs, propondo um planejamento da pro-
duo em que a estratgia adotada de atuar sobre a capacidade de produo
Ms
para fazer com que ela acompanhe a demanda.
Demanda mensal sazonal da Fogobrs
100.000
Como se pode observar no exemplo da Fogobrs, a empresa pretende 90.000
vender 800 mil foges no ano 1 do seu planejamento de capacidade. Isto sig- 80.000
nifica que a empresa pode produzir de 66 a 67 mil produtos por ms, apesar de 70.000
60.000
Demanda
a demanda variar, em funo dos perodos de sazonalidade. As vendas aumen-
50.000
tam significativamente prximo ao ms de maio, em funo do dia das mes, e
40.000
prximo ao final do ano, em funo das festas natalinas e do pagamento do d- 30.000 Produo: - - - - - - -
cimo terceiro salrio, que sempre tornam as atividades comerciais especial- 20.000 Demanda: .
mente ativas neste perodo. Por outro lado, os meses do incio e meio do ano 10.000
so especialmente ruins para a comercializao deste tipo de produto. A con- 0
corrncia pelo bolso dos consumidores com os gastos com material escolar, Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
frias e contas a serem pagas das compras de final de ano contribuem para o Ms
arrefecimento do comrcio de foges nesses perodos.
O planejamento agregado tem por finalidade definir de antemo o que se- Atuao na capacidade de produo acompanhamento da demanda
r feito para atender a demanda de caracterstica sazonal com uma produo Existem vrias formas de alterar o volume de produo mensal, visando
de caracterstica contnua. Em outras palavras, o processo de balanceamento a fazer com que ela acompanhe a demanda, as principais aes sobre a ca-
da produo com a demanda, ao menor custo possvel. O planejamento agre- pacidade de produo so:
gado envolve a tomada de decises a respeito de questes como, por exemplo:
Admisso e demisso de pessoal
a empresa entrar em frias nos perodos de baixa demanda;
Esta estratgia consiste em aumentar o quadro de funcionrios, podendo
fabricar produtos para estoque nos perodos de baixa demanda para at adicionar um novo turno de produo, nos perodos de alta demanda e di-
vend-los nos perodos de maior demanda; minuir o quadro de pessoal, inclusive cortando o turno de produo anterior-
trabalhar em regime de horas extras quando preciso; mente montado, nos perodos de baixa demanda. Atualmente, as empresas
brasileiras que adotam este procedimento, procuram contratar funcionrios
com contrato de trabalho temporrio para a temporada de alta sazonalidade.
Algumas empresas procuram contratar este tipo de mo-de-obra, por meio de

empresas terceirizadas prestadoras de servio, caso em que o trabalhador tem-
Banco de horas, uma nova forma de hora-extra
porrio na linha de produo no , legalmente, funcionrio da indstria em
que trabalha. As empresas brasileiras que utilizam horas-extras, como forma de ajustar o nvel de produ-
o demanda, procuram no pagar horas-extras, mas sim criar um banco de horas para os
Este tipo de atuao apresenta vrios inconvenientes quanto qualidade, funcionrios. Ou seja, o funcionrio trabalha horas adicionais nos perodos de alta sazonali-
custo e conscincia da mo-de-obra contratada. Podem ser destacados os se- dade sem receber a mais por isto e goza folgas mais dilatadas nos perodos de baixa sazona-
lidade, sem prejuzo da sua remunerao.
guintes problemas:
Fator de desmotivao: contratar funcionrios para demiti-los na seqn- Tambm h alguns inconvenientes relacionados a esta prtica, quanto
cia atua como fator desmotivador para os trabalhadores, que se sentem in- qualidade, custo e conscincia da mo-de-obra contratada. Dentre eles convm
seguros com relao ao emprego. Esta atitude tambm aumenta a insegurana ressaltar:
dos trabalhadores mais antigos, j que, muitas vezes, a empresa opta pela Desequilbrio financeiro do funcionrio: Nos perodos de alta sazonalidade,
permanncia de um trabalhador recm-contratado para o perodo de alta sa- quando existe a necessidade da realizao de horas-extras pagas, os salrios
zonalidade, demitindo um funcionrio mais tempo de casa, mas que tem dedos funcionrios so artificialmente aumentados. Esta elevao de rendimen-
monstrado menor produtividade. tos ultrapassa facilmente a faixa de 30% do salrio normal. Grande nmero de
Custo de treinamento: outro fator a ser considerado o elevado custo com funcionrios, mesmo sabendo de antemo, ficam inconformados quando as ho-
treinamento dos novos funcionrios. Na maioria das vezes, o custo de treina- ras-extras so cortadas, porque modificaram o seu padro de consumo, em
mento dado pelo tempo da curva de aprendizagem, que o tempo necessrio funo do rendimento adicional. Esta insatisfao via de regra acaba se reflet-
para que o funcionrio obtenha prtica na nova funo. Portanto, esta estrat- indo nos ndices de qualidade, produtividade, assiduidade, pontualidade e de-
gia deve ser utilizada para trabalhos com alto grau de rotina e padronizao, mais ndices de verificao do desempenho de produo. Mas, como muitas
em que a curva de aprendizagem seja de menor nvel possvel. empresas no Brasil trabalham em regime de banco de horas, nas empresas
privadas brasileiras, o pagamento de horas-extras para funcionrios adminis-
Custo de demisso: apesar de a legislao e tradio brasileiras serem trativos se tornou coisa do passado.
bastante benevolentes na demisso de funcionrios pelas empresas, quando
comparadas situao de outros pases, os custos de demisso de um fun- Custo da hora-extra: o custo da hora-extra muito superior ao das horas
cionrio regularmente contratado so elevados. normais. A legislao trabalhista brasileira onera a hora-extra na faixa de 50 a
100% do valor da hora normal. Se o horrio for noturno (aps s 22:00 horas),
A terceirizao da mo-de-obra temporria ainda incide o pagamento de adicional noturno.
Empresas que adotam o procedimento de contratar e demitir com freqncia como forma de
Problemas com legislao e sindicatos: a legislao limita a realizao de
ajustar a capacidade produtiva demanda, geralmente contratam trabalhadores por meio de
uma empresa terceirizada de prestao de servios, para minimizar os gastos com os encar- trabalho adicional a, no mximo, duas horas-extras por dia. Os sindicatos dos
gos das demisses e os riscos inerentes legislao trabalhista. trabalhadores geralmente se colocam a favor do aumento do quadro de fun-
cionrios, ao invs da adoo de um programa de horas-extras. Em locais onde
Custo da qualidade: devido curva de aprendizagem, via de regra o nvel estes sindicatos so mais atuantes, as empresas precisam manter bom nvel de
da qualidade dos produtos cai quando so utilizados funcionrios inexperi- relacionamento com estas entidades, deixando claro tratar-se de demanda
entes na produo. Aumenta o nmero de peas refugadas, retrabalhos, ndice temporria.
de sucata e outros tipos de desperdcio. Em se falando da qualidade, no se
deve deixar de considerar tambm a qualidade de vida dos trabalhadores. Pes- Subcontratao de produo
quisas demonstram que os ndices de acidentes de trabalho costumam ser Esta estratgia consiste em mandar fazer fora os produtos que a em-
mais elevados em pocas de contratao de grande quantidade de novos fun- presa no tem capacidade de produzir internamente, nos perodos de alta de-
cionrios. manda. Via de regra, os custos de sub-contratao so maiores que os de
Utilizao de horas-extras fabricao domstica. Porm, apesar de parecer um contra senso, existem ca-
sos em que a subcontratao pode levar, inclusive, diminuio de custos.
Esta estratgia consiste em fazer com que os funcionrios j contratados
trabalhem horas adicionais nos perodos de alta demanda. Nos perodos de Este tipo de atuao tambm demanda cuidado quanto qualidade,
baixa demanda, naturalmente, no so feitas horas-extras. custo e confiabilidade da empresa contratada. Dentre os problemas que podem
ocorrer, convm ressaltar:
Falta de disponibilidade: para alguns ramos de negcio a demanda de
produto acontece para todas as organizaes ao mesmo tempo. Isto faz com
que todas as empresas tenham falta de capacidade ao mesmo tempo. Por ex-
100.000
emplo, no setor de confeces, necessrio contratar prestadores de servio de
90.000
faco, com grande antecedncia sob pena de indisponibilidade de atendimento 80.000
destes quando preciso. Para alguns tipos de produtos, simplesmente no existe 70.000
outra empresa que possa fabric-los, descartando totalmente esta possibili- 60.000
Demanda
dade de atuao. 50.000
40.000
Ainda com relao disponibilidade, necessrio acompanhar de perto 30.000 Produo: - - - - - - -
as atividades do subcontratado, para garantir que sejam respeitados os prazos 20.000 Demanda: .
de entrega. No raro o subcontratado superestimar a prpria capacidade de 10.000
0
produo ou subestimar seus custos. Como conseqncia, tem-se o no cum-
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
primento dos prazos de entrega ou, simplesmente, a no entrega de parte ou de
Ms
todo o pedido.
Custo da qualidade: via de regra, o nvel da qualidade dos produtos Atuao na demanda manuteno da capacidade aproximada-
prejudicado, ocorrendo maior quantidade de peas refugadas e retrabalhos, mente constante
quando o produto feito fora. preciso cuidado especial na subcontratao,
Existem vrias formas de alterar ou nivelar a demanda mensal, visando a
verificando-se de antemo os critrios de qualidade adotados pelo fornecedor.
que ela acompanhe o ritmo de produo. As principais formas de atuaes so-
Elevao dos custos: como j mencionado, geralmente os custos finais bre a demanda so:
dos produtos adquiridos de subcontratados superior aos custos de se pro-
Formao de estoques reguladores
duzir internamente. Mas, em algumas situaes, a subcontratao pode se
revelar menos dispendiosa, o que deve levar a uma rigorosa reavaliao dos Esta estratgia consiste em produzir para estoque nos perodos de baixa
sistemas produtivos da empresa, principalmente dos sistemas de custeio e da demanda. Desta forma, os estoques gerados podem ser utilizados para atender
qualidade. O custo inferior de subcontratao deve ter uma clara justificativa. a demanda excedente nos perodos de vendas elevadas. Na verdade esta es-
Pode ocorrer de o subcontratado ter apurado seus custos equivocadamente, tratgia no atua diretamente sobre a demanda de venda, mas sobre a de-
negociando preos inconscientemente abaixo do normal. Embora esta situao manda de produo, j que o produto vai permanecer em estoque at o perodo
possa parecer vantajosa empresa compradora, ela acaba gerando riscos adi- de vendas.
cionais de atrasos, problemas de qualidade ou no entrega. So vrios os casos em que se utiliza esta estratgia, um exemplo bas-
Perda de clientes: um dos grandes perigos da subcontratao consiste na tante representativo diz respeito produo de ovos de pscoa: os fabricantes
perda de clientes. Isto acontece quando o subcontratado percebe que pode ex- iniciam a produo nos meses de setembro e outubro e produzem para estoque,
plorar a oportunidade de mercado, atendendo o cliente de forma direta, em que mantido em armazns refrigerados durante meses, at a poca das ven-
outras palavras, a empresa subcontratada rouba o cliente do seu prprio cli- das, prximo ao ms de abril.
ente. Este tipo de atuao tem seus inconvenientes, relacionados qualidade e
ao custo de manuteno da produo em estoque. O custo dos estoques cal-
Atuao na demanda (estratgia de tentativa de mudana de comporta-
culado a partir de vrios custos relacionados armazenagem dos produtos pelo
mento dos clientes)
tempo que for necessrio at a venda. Dentre eles, destacam-se os seguintes:
Uma poltica de gesto da produo baseada em atuao sobre a de-
Custo de capital: o custo do capital geralmente calculado com base na
manda consiste em fazer com que a demanda acompanhe a produo, ou seja,
taxa de juros que a empresa precisa pagar para tomar dinheiro emprestado, no
procurando-se incentivar as vendas nos meses de menor demanda. Esta es-
caso de ela precisar fazer isto para constituir seus estoques, ou na receita que
tratgia tambm conhecida como nivelamento da demanda. A Figura 97 se
ela deixa de obter, por tornar os recursos aplicados em estoques indisponveis
utiliza do exemplo da fbrica de foges para mostrar os resultados de uma es-
para outros investimentos. Estes custos tambm so chamados de custos de
tratgia de atuao sobre a demanda para fazer com que ela acompanhe a pro-
oportunidade.
duo.
Custo de obsolescncia: o ciclo de vida dos produtos est ficando mais
curto a cada dia. A freqncia com que so lanados novos modelos de pro-
dutos aumentou significativamente nos ltimos anos. Quando um novo modelo
de produto lanado, mesmo que as alteraes de modelo no sejam significa-
tivas, como por exemplo uma nova serigrafia, novos puxadores, nova embal-
agem etc., os produtos estocados so considerados defasados e precisam ser Contudo, a estratgia de alterao do preo de venda com o objetivo de
desovados para dar inicio venda dos seus substitutos, sob pena de ficarem alterar o comportamento da demanda exige bom conhecimento do mercado
encalhados em estoque. Como ningum gosta de comprar produtos velhos, para ser adotada. Muitas vezes o fabricante acaba transferindo seus estoques
podendo comprar os de ltima verso, normalmente necessrio se desfazer para os varejistas que antecipam suas compras, beneficiando-se dos preos
dos estoques oferecendo descontos aos compradores. mais atrativos da poca de baixa demanda.
Custo de armazenagem ou de ocupao: estoques ocupam espao. O cus- ACORDO COM GRANDE REDE DE LOJAS AJUDA A NIVELAR A DEMANDA
to de disponibilizar este espao para os estoques representado pelo valor do Uma grande empresa de produtos de linha branca costumava disponibilizar toda sua produ-
aluguel pago, ou pelo custo de depreciao do espao de armazenagem mais o o no ltimo quadrimestre do ano, com venda garantida para diversos varejistas. No incio
custo de oportunidade, quando se trata de prdio prprio. Quando so ne- de setembro de um dado ano, uma das maiores redes de lojas do Brasil procurou a empresa
cessrias condies especiais de armazenagem, como refrigerao ou para comprar grande volume de produtos para as vendas de final de ano.
congelamento, os custos de armazenagem so significativamente mais elevados. O preo oferecido mal cobriria os custos de produo. primeira vista, o fabricante no de-
veria aceitar um pedido grande, com baixo preo de venda, numa poca em que toda a pro-
Custos diversos: Alm dos custos j mencionados, preciso levar em duo teria garantia de venda a preos mais compensadores. Porm, o fabricante, de forma
considerao a possibilidade de furtos de produtos, de pequena ou grande inteligente, negociou com a rede de lojas para entregar parte do pedido no ltimo quadrimes-
monta; a ocorrncia de danos aos produtos que aumentam na proporo em tre do ano, quando a rede de lojas teria vantagem, devido alta demanda, e outra parte no
primeiro quadrimestre do ano seguinte, quando a demanda era baixa.
que aumenta a quantidade de manuseios e tempo de armazenagem; a necessi-
dade de aquisio de seguros contra sinistros e a incidncia de impostos, de Redues de preo e promoes de vendas, naturalmente, tem seus in-
acordo com a legislao. convenientes, principalmente no tocante a custos. Alm do custo implcito na
Convm ressaltar que, cada vez mais, os servios de armazenagem e renncia de receita da prpria promoo de preos, existem outros fatores ne-
transporte esto sendo terceirizados, com isto fica mais fcil e confivel a apu- gativos a ponderar, dentre os quais, convm mencionar:
rao dos custos de estoque. O destaque adiante revela a forma como est se Dificuldade em retornar ao preo anterior: baixar os preos sempre sim-
desenvolvendo este panorama no Brasil. ples e bem vindo, por parte de qualquer mercado ou cliente, mas retorn-los ao
patamar anterior reduo tarefa difcil, principalmente face ao poder de
barganha dos grandes varejistas e a intolerncia dos consumidores, que
DE TRANSPORTADOR A OPERADOR LOGSTICO cresceram vertiginosamente nos ltimos anos. Alm disto, outros concorrentes
Transformar-se em operador logstico dever ser o caminho natural de todas as grandes e faro o mesmo e a empresa precisa esperar que todas as promoes dos pro-
mdias empresas de transporte rodovirio de carga, no mdio e longo prazo. Pesquisa da dutos similares ou substitutos terminem para conseguir retornar o preo ao
consultoria AT Kearney revela que aproximadamente 82% das atividades de transportes das
empresas j se encontram terceirizadas, enquanto que a atividade de movimentao e arma- valor original, anterior promoo. Por isso, este tipo de estratgia re-
zenagem se encontra num patamar de 32% e a gesto de processos e sistemas em apenas comendvel apenas para produtos que tenham alta fora da marca.
23% (...) h uma expectativa de que a terceirizao dos servios de logstica atinja at 65%
Antecipao da demanda seguinte: via de regra, promoes no apenas
de toda a carga no Brasil
podem aumentar a demanda dos produtos da empresa, melhorando a sua par-
NEVES, Marco Antonio Oliveira. De transportador a operador logstico. Revista Fluxo, Curi-
tiba nmero 17; 2002, p. 40. ticipao no mercado (market share) ao roubar clientes dos concorrentes, co-
mo tambm podem provocar a antecipao de compras que s aconteceriam
em momento posterior. Por exemplo, quando um cliente vai ao supermercado
Alterao do preo e promoes de venda
comprar sua marca de macarro preferida e encontra outra marca em pro-
Esta estratgia consiste em aumentar o preo nos perodos de alta de- moo ele pode trocar de marca e aumentar as vendas do fabricante que tem
manda e diminuir os preos nos perodos de baixa demanda. A inteno au- seu produto em promoo, por outro lado, o cliente que usualmente compra
mentar as vendas no perodo de baixa e, eventualmente, desestimul-las no um quilo de macarro por ms aproveita o preo promocional, adquire trs
perodo em que o mercado fica demasiado aquecido, com o objetivo de nivelar a quilos e, ao longo dos prximos meses fica sem comprar.
demanda.
A antecipao de demanda posterior no necessariamente nefasta aos
Alguns restaurantes populares, que vendem comida a quilo, por exemplo, negcios, j que pode proporcionar o desejado nivelamento da produo. Con-
tm preos diferenciados (mais baixos) para clientes que aceitam chegar para o tudo, muito importante que a promoo seja realizada apenas nas pocas de
almoo antes das 11h30 ou depois das 13h30. Assim, eles conseguem estimu- baixa demanda. Promoes em perodos de alta demanda apenas agravam a
lar a mudana de comportamento de parte da demanda, possibilitando uma u- situao de desnivelamento e sazonalidade da demanda, uma vez que iro au-
tilizao mais eficiente de sua capacidade instalada. mentar ainda mais as vendas no perodo de alta sazonalidade, antecipando
vendas que ocorreriam no perodo de baixa sazonalidade.
Atraso da entrega ELABORAO DO PLANEJAMENTO AGREGADO

Esta estratgia consiste em deixar de entregar pedidos nos perodos de A realizao do planejamento agregado consiste na elaborao de um
alta demanda, prometendo-os para um perodo posterior. Isto pode ocorrer em plano de produo mensal dos produtos, agrupados em famlias. Alguns
conseqncia de uma estratgia deliberada ou de falhas na previso de capaci- autores se referem ao planejamento agregado como planejamento grosseiro da
dade para atender a demanda. produo.
H situaes em que, dependendo do tipo e da procura por um produto, A definio do plano consiste em atender a demanda da melhor forma
o fabricante decide atrasar a entrega, ou mesmo cancelar pedidos, de forma possvel pelo menor custo. Para atender a demanda possvel utilizar uma -
unilateral. Em outros casos, opta pela criao de cotas de entrega para os cli- nica estratgia de ao, dentre aquelas que foram discutidas at o momento,
entes, moldando a demanda total sua capacidade de produo. ou estratgias mistas, que se valem de vrias aes em conjunto. Como foi vis-
Este tipo de ao tem um inconveniente principal relacionado gerao to no item anterior, pode-se agir:
de insatisfao dos clientes. Alm disto, a empresa pode ficar sujeita ao paga- sobre a capacidade de produo, por meio de:
mento de multas por atraso. Um outro problema associado ao atraso na en-
trega que, se os clientes dispuserem da opo de fornecedores alternativos, o admisso ou demisso de pessoal;
eles podem simplesmente abandonar o fornecedor tradicional, optando por o utilizao de horas-extras;
aquele que lhes consegue entregar. Em muitos casos, mais fcil para uma o sub-contratao.
empresa melhorar o seu market share em funo dos erros de planejamento da sobre a demanda, por meio de:
produo dos concorrentes do que das suas prprias aes.
o estoques reguladores;
Antecipao da entrega o promoes;
Esta estratgia consiste em entregar o produto na poca de baixa de- o antecipao de entrega;
manda, ou seja, antes do previsto, de modo a nivelar a produo. Esta forma o atraso na entrega.
de ao pode, de incio, parecer estranha. Seria como obrigar o cliente a com- Quando apenas uma destas variantes de atuao for utilizada para o
prar o produto antes do tempo? Porm, ela bastante praticada pelo comrcio. planejamento agregado de produo, tem-se uma estratgia pura. Quando
Algumas vezes, o fornecedor posterga a data pagamento dos ttulos de seus cli- mais de uma destas variantes de atuao for utilizada, tem-se uma estratgia
entes, como uma forma de crdito que ele d ao comprador, para que este mista.
pague mais adiante, somente quando vender o produto. Por outro lado, o cli-
Estratgias mistas so, naturalmente, mais utilizadas. Porm, para facili-
ente revendedor no deseja estar sem o produto na poca de alta demanda. O
tar o entendimento do processo de tomada de deciso do planejamento agre-
destaque a seguir demonstra um exemplo bem expressivo de antecipao de
gado, sero demonstradas as estratgias puras, inicialmente. Somente em um
entrega.
segundo momento ser apresentado o clculo para estratgias mistas, utili-
VENDA DE FOGES A LENHA NO VERO zando-se, para tanto, programao linear.
A Empresa Atlas Eletrodomsticos S.A. uma das poucas empresas brasileiras que produ-
zem uma linha de foges a lenha. Estes produtos so muito conhecidos estados do sul do
Brasil e tambm em pases europeus, onde um fogo a lenha um produto de luxo e de alto
ESTRATGIA PURA DE PLANEJAMENTO AGREGADO
preo. No Brasil, ao contrrio dos pases europeus, o fogo a lenha acessvel a qualquer A Vestebrs empresa de confeces que produz e comercializa aproxi-
classe social e muito procurado nos meses frios, que geralmente ocorrem no segundo qua- madamente 300 modelos de roupas, sem levar em considerao as variaes de
drimestre do ano. A demanda neste perodo quadruplica. Por outro lado, praticamente no
se vende este produto no vero. Durante anos a fio a empresa no produzia este produto no tamanho, cores e estampas. Apesar da existncia de tantos modelos, foi
vero e no conseguia vencer a demanda nos meses de inverno, sendo obrigada a impor co- possvel reuni-los em cinco famlias. Cada produto pertencente a uma mesma
tas a seus clientes. Em 2001, a empresa adotou a poltica de antecipao de venda. Ela de- famlia requer os mesmos insumos de produo. A demanda mdia de venda
cidiu fabricar foges a lenha durante todo o ano, nivelando a produo. Os clientes das cinco famlias apresentada no Quadro 50. O preo de venda mdio de ca-
revendedores, entendendo que esta seria uma forma de no correrem o risco de ficar sem o da produto de R$ 60,00 e o custo de matria-prima (tecido e aviamentos) gira
produto, aceitaram a oferta com poucas restries. Foi uma estratgia interessante e lucrati-
va para o fabricante e para os revendedores, j que, sendo um produto com boa margem de na casa de R$ 30,00.
contribuio, os custos de estocagem dos foges a lenha durante a estao de vendas baixas
compensado pelo lucro que a sua venda proporciona nos momentos de vendas aquecidas.
O dogma de que no se vende fogo a lenha no vero, que imperou durante tantos anos na
indstria, foi, desta forma, quebrado.
Quadro 50 Demanda agregada mensal da Vestebrs

Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 3.500 4.900 5.200 6.500 7.400 6.700 5.500 7.500 8.000 8.500 9.700 6.600
A Vestebrs inicia o ano com 40 costureiras. Cada costureira capaz de

produzir, em mdia, uma pea de roupa por hora. Isto representa uma capaci-
dade de produo de 6.336 peas por ms, trabalhando em regime normal de
um turno de oito horas por dia e considerando uma mdia de 21 dias por ms.
A empresa inicia o ano sem estoque e gostaria de terminar o ano tambm sem
estoque, ou com o menor estoque possvel. A Vestebrs levantou os custos para
as vrias formas de ao para o atendimento da demanda prevista. Os custos
apurados so descritos no Quadro 51.
Quadro 51 Custos de atuao para planejamento agregado da Vestebrs.
Item de custo Custo
Custo de estocagem (7% ao ms) R$ 2,00 por unidade por ms
Custo de atraso de entrega (10% de desconto no preo) R$ 6,00 por unidade por ms de atraso
Custo para contratar e treinar uma costureira R$ 450,00 por costureira
Custo de demisso de uma costureira R$ 650,00 por costureira
Custo de mo-de-obra por unidade no perodo normal R$ 3,00 por pea de roupa
Custo de mo-de-obra por unidade em hora-extra R$ 4,50 por pea de roupa
Custo da faco por pea (fazer fora) R$ 7,00 por pea de roupa
Com estes valores, possvel calcular a receita, o custo e o resultado (lu-
cro) das vrias estratgias possveis. Vamos, ento, realizar os clculos para al-
gumas estratgias puras, para que se possa verificar qual delas apresenta o
melhor resultado. Primeira estratgia - manter o quadro de funcionrios e fazer esto-
ques reguladores
Primeira estratgia: manuteno de quadro de fixo de funcionrios e
formao de estoques reguladores Os clculos so feitos da seguinte forma:
Esta estratgia corresponde a produzir uma quantidade constante ao Receita: a receita do perodo representada pela quantidade de pro-
longo de todos os perodos. Nos meses de baixa demanda, produz-se mais do dutos da demanda prevista (e realizada) multiplicada pelo preo de venda do
que se vende e os produtos no vendidos ficam em estoque. Nos meses de alta produto.
demanda, a empresa produz uma quantidade menor do que a quantidade ven- Por exemplo, a receita em janeiro ser igual a 3.500 x R$ 60,00 = R$
dida, mas os estoques acumulados do conta de suprir a demanda adicional. 210.000,00.
Para utilizar esta estratgia necessrio que a capacidade da produo Matria-prima: o custo total da matria-prima utilizada nas peas que
regular ao longo dos meses seja igual ou superior demanda prevista. No ex- foram produzidas, independentemente de terem sido vendidas ou no. Assim, o
emplo da Vestebrs, tem-se uma demanda de 80.000 peas no ano (soma das clculo feito multiplicando-se a produo interna e a produo externa pelo
demandas mensais) e uma capacidade de produo de 80.640 peas no mesmo valor da matria-prima por unidade de produto.
perodo (8 horas dirias x 252 dias teis por ano x 40 costureiras). Isto sig-
nifica que possvel atender a demanda anual com o quadro de funcionrios No exemplo, o custo de matria-prima dos produtos fabricados em ja-
atual. neiro igual a 7.040 x R$ 30,00 = R$ 211.200,00.
De forma bastante simplista, podemos calcular a eficincia do planeja- Mo-de-obra em hora normal: independentemente do nmero de dias
mento agregado a partir do retorno (margem de contribuio) obtido para cada teis do ms e do nmero de peas de roupa produzidas, a folha de pagamento
perodo, que obtido pela diferena entre a receita de vendas e os custos ger- mensal no varia. Assim, o custo da hora normal de trabalho mdia de R$
ados, conforme indicado na Figura 98. 3,00 (considerando 21 dias trabalhados por ms), porm, maior nos meses
com menos dias teis e menor nos meses com mais dias teis de produo.
No exemplo, o clculo do custo da hora normal fixo em R$ 20.160,00 e necessidade de produo diminusse. A Figura 99 demonstra o planejamento
ou seja 8 horas por dia x 21 dias por ms x R$ 3,00 x 40 funcionrios. Cada agregado da Vestebrs utilizando esta estratgia pura.
funcionrio custa empresa R$ 504,00 por ms.
Mo-de-obra contratada: o valor gasto na contratao e treinamento
de novos funcionrios. Para esta primeira estratgia, nenhum funcionrio
contratado, o que implica a no existncia deste tipo de custo.
Mo-de-obra externa: o custo relacionado a mo-de-obra pago a ter-
ceiros, no caso de subcontratao. No exemplo da confeco seria o custo por
pea de roupa feita em faco de costura externa que ficou estipulado em R$
7,00. Para esta primeira estratgia no utilizada sub contratao, o que im-
plica a no existncia deste tipo de custo.
Mo-de-obra demitida: o valor gasto na demisso de funcionrios. Pa-
ra esta primeira estratgia, nenhum funcionrio demitido, o que implica a
no existncia deste tipo de custo.
Estoque: o custo dos estoques representado pelo custo de se manter
uma unidade de produto armazenado durante um determinado perodo (no
caso, um ms). O custo dos produtos em estoque, em geral, calculado em
funo do custo da matria-prima e da mo-de-obra utilizados na sua pro-
duo. O custo dos estoques tambm pode ser calculado em funo do estoque
mdio mantido durante o perodo em anlise, a critrio da controladoria da
empresa.
Assim, o valor do estoque no ms de janeiro, em nosso exemplo igual a
3.540 peas x R$ 2,00 por pea = R$ 7.080,00.
Peas pendentes: este custo se relaciona ao valor perdido quando, por
falta de estoque suficiente, um pedido atrasa. Trata-se de um custo difcil de
estimar. Uma forma seria aplicar um percentual equivalente ao desconto no
preo de venda que, eventualmente, precise ser concedido ao cliente que teve
Segunda estratgia Contratar e demitir funcionrios de acordo
seu pedido atrasado, para recompens-lo pelo inconveniente. Algumas empre-
com a demanda
sas estipulam multas contratuais por atraso, que podem ser utilizadas para es-
te clculo. Como em nosso exemplo, para esta primeira estratgia, no ocorre Os clculos so feitos de forma anloga estratgia anterior e so indi-
atraso de entrega, este tipo de custo inexiste. Caso ocorresse, foi estipulado um cados, a seguir, para permitir a melhor compreenso do raciocnio utilizado:
valor de R$ 6,00 por unidade por ms. Receita: valor obtido a partir da multiplicao da quantidade de pro-
Resultados da primeira estratgia pura: em resumo, podemos concluir dutos da demanda prevista (e realizada) pelo preo de venda do produto. A re-
que a utilizao desta estratgia pura permite um faturamento de R$ ceita deste e dos demais meses sero as mesmas obtidas para a estratgia
4.800.000,00, oriundos da venda de 80.000 peas, que tiveram um custo de anterior, uma vez que a quantidade de demanda atendida no alterada.
produo de R$ 2.778.360,00, gerando um retorno de R$ 2.021.640,00. No exemplo, a receita da Vestebrs em janeiro igual a 3.500 x R$ 60,00
Esta estratgia representa uma margem de contribuio unitria de R$ = R$ 210.000,00.
25,27 por produto. Matria-prima: o clculo feito multiplicando-se a quantidade de peas
produzidas no perodo pelo valor da matria-prima utilizada por unidade de
Segunda estratgia: contratao e demisso de funcionrios de acordo
produto.
com a demanda
No exemplo, o custo de matria-prima dos produtos produzidos em ja-
Uma alternativa estratgia simulada acima contratar funcionrios
neiro igual a 3.520 x R$ 30,00 = 105.600,00.
nos meses de alta demanda para confeccionar mais peas de roupa. Nos meses
de baixa demanda, a empresa demitiria funcionrios, medida que a demanda
Mo-de-obra em hora normal: independentemente do nmero de dias Utilizao de outras estratgias puras de planejamento agregado
teis do ms e do nmero de peas produzidas, a folha de pagamento mensal A esta altura possvel perceber que vrias outras estratgias puras de
calculada em funo da quantidade de funcionrios no ms. Assim, o custo da
planejamento podem ser utilizadas. possvel lanar mo da utilizao de
mo-de-obra em hora normal por funcionrio de R$ 504,00 por ms de tra-
horas-extras nos perodos de alta demanda sem alterao do quadro de
balho (considerando 8 horas x 21 dias x R$ 3,00).
funcionrios. Tambm possvel estudar a viabilidade da empresa
No exemplo, o custo com horas normais de trabalho em janeiro de R$ subcontratar servios de uma confeco externa nos perodos necessrios, ou
10.080,00 ou seja R$ 504,00 x 20 funcionrios. Para o ms de fevereiro o custo avaliar a possibilidade de atrasar a entrega de algum pedido. Utilizando a
da mo-de-obra em horrio normal calculado, levando-se em considerao metodologia apresentada at este momento, necessrio calcular cada uma
que o nmero de funcionrios passou a 33, o que leva este custo para R$ das estratgias puras de planejamento agregado para verificar qual delas gera
16.632,00 no ms. o melhor retorno. O Quadro 52 apresenta um resumo de algumas estratgias
Mo-de-obra contratada: este custo se relaciona ao gasto na contrata- puras que poderiam ser aplicadas empresa Vestebrs e os resultados
o e treinamento de novos funcionrios. No ms de janeiro no foram feitas esperados para cada uma delas.
contrataes, logo, no existe este custo no perodo. Quadro 52 Resultado de quatro estratgias puras de planejamento agregado
No ms de fevereiro, h a contratao de 13 novos funcionrios, o que para a Vestebrs
representa um custo de 13 x R$ 450,00 = R$ 5.850,00. Custos de Margem Margem
Estratgia Faturamento
produo total unitria
Mo-de-obra externa: nesta estratgia tambm no utilizada subcon-
Manter quadro de funcionrios e usar
tratao, o que implica a no existncia deste tipo de custo. 4.800.000 2.778.360 2.021.640 25,27
estoques reguladores
Mo-de-obra demitida: este custo representa o valor gasto na demisso Contratar e demitir funcionrios de
4.800.000 2.705.846 2.094.154 26,18
de funcionrios. No ms de janeiro, 20 funcionrios so demitidos. Como o acordo com a demanda
custo de demisso foi estipulado em R$ 650,00 por funcionrio demitido, o Manter quadro de funcionrios e usar
custo total de demisses no ms de janeiro 20 x R$ 650,00, ou seja, R$ horas-extras (sem limite de horas- 4.800.000 2.677.020 2.122.980 26,54
13.000,00. extras)
Manter o quadro de funcionrios e u-
Estoque: a estratgia adotada consiste em fazer com que a capacidade 4.800.000 2.696.520 2.103.408 26,29
sar subcontratao
produtiva acompanhe a variao da demanda, sem a utilizao de estoques
reguladores. Assim, no deveriam existir estoques ao longo do ano, reduzindo Como se pode observar, existe um elevado nmero de possibilidades de
este custo a zero. Porm, haver sempre um pequeno estoque residual, de ms estratgias puras de planejamento agregado. Porm, na prtica, rara a situa-
para ms, em funo da impossibilidade do ajuste perfeito entre a demanda e a o em que se utiliza uma nica estratgia. As empresas, geralmente misturam
capacidade de produo. a utilizao de diversas estratgias puras, criando uma estratgia mista de
planejamento agregado.
Desta forma, custo de estocagem no ms de janeiro, igual a 20 peas x
R$ 2,00 por pea = R$ 40,00.
ESTRATGIA MISTA DE PLANEJAMENTO AGREGADO
Peas pendentes: adotando-se esta estratgia no ocorre atraso de en-
trega, o que implica a no existncia deste tipo de custo. O nmero de combinaes possveis, a partir da utilizao das vrias es-
tratgias puras de planejamento agregado em conjunto infinitamente alto. A
Resultados da segunda estratgia pura: os clculos realizados per- questo : qual delas oferece o melhor resultado? Ou seja, que combinao de
mitem concluir que a utilizao desta segunda estratgia pura permite um estratgias possibilita a obteno da maior margem de contribuio, com o a-
faturamento de R$ 4.800.000,00, referentes venda de 80.000 peas, que tiv- tendimento da demanda?
eram um custo de produo de R$ 2.704.846,00, gerando uma margem de
contribuio anual total de R$ 2.094.154,00. Para aumentar ainda mais a dificuldade na elaborao de plano agregado
de produo com estratgia mista, necessrio levar em conta um grande
Isto representa uma margem de contribuio unitria de R$ 26,18 por nmero de restries impostas pelo sistema de produo e pelo prprio ambi-
produto. Os clculos para as duas estratgias, no caso deste exemplo hipot- ente em que a empresa est inserida. No Brasil, por exemplo, a legislao
tico, demonstram que a segunda estratgia, que consiste na contratao e de- trabalhista determina um mximo de duas horas-extras dirias permitidas.
misso de mo-de-obra, apresentou um resultado melhor que a primeira, a
qual envolvia a manuteno do quadro e utilizao de estoques reguladores. A elaborao do planejamento agregado, levando em conta as diversas
possibilidades em conjunto, s pode ser feita aplicando-se tcnicas de pro-
gramao linear. A programao linear permite encontrar uma soluo tima,
que possibilita a maior margem de contribuio e, ao mesmo tempo, permite remanescente na fbrica no final do ms considerado como o estoque exis-
que sejam satisfeitas todas as restries impostas organizao. Felizmente, o tente, para fins de apurao de custos de estoque. Esta uma forma de
atual estado da arte da tecnologia da informao tornou simples uma tarefa medida de inventrio largamente utilizada pelas empresas brasileiras.
que, de outra feita, seria extremamente complexa. Mais uma vez, adotaremos o
Estas variveis so demonstradas em uma planilha exatamente igual
Solver do Excel como ferramenta de apoio para os clculos que envolvem pro-
utilizada anteriormente para ilustrar o planejamento agregado com estratgias
gramao linear. puras. A Figura 100 e a Figura 101 mostram respectivamente a montagem do
O modelo de planejamento agregado com uso da programao linear, de- modelo formado pela tabela das variveis de deciso (A1:N14), pela tabela de
senvolvido para o exemplo da Vestebrs, utiliza quatro tabelas em uma plani- custos e funo objetivo (A17:O28), pela tabela de restries (B31:N35) e pela
lha eletrnica. As quatro tabelas so: tabela de entrada de dados (B38:C47), cujo contedo ser explicado a seguir.
tabela de variveis de deciso;
tabela de custos e da funo objetivo;
tabela de entrada de dados;
tabela de restries.
Montagem da tabela das variveis de deciso
O primeiro passo para a elaborao do modelo de planejamento agregado
consiste na identificao das variveis de deciso, ou seja, uma tabela para in-
cluir os valores que se deseja calcular. Como j visto, quando se realiza um
planejamento agregado, deseja-se definir:
Com relao mo-de-obra necessria para a produo:
Ci = quantidade de funcionrios contratados em cada perodo i (no caso, perodos mensais)
Di = quantidade de funcionrios demitidos em cada perodo i
Fi = quantidade de funcionrios trabalhando na empresa em cada perodo i
Os clculos de mo-de-obra constantes no planejamento agregado de
produo precisam ser estabelecidos mediante algum critrio de contratao e
demisso. Por exemplo: um funcionrio pode ser contratado no incio do ms e
ser considerado como parte integrante da quantidade de funcionrios do ms;
ou, seguindo uma outra regra: um funcionrio pode ser contratado no final do
ms e, portanto, s pode ser considerado integrante do quadro de funcionrios
do ms seguinte ao de admisso. Para o modelo que estamos criando, fica es-
tabelecido que as contrataes e demisses acontecem no incio de cada ms.
Com relao ao volume de produo por perodo: Modelo de planejamento agregado adotando estratgia mista, com
programao linear
Ni = quantidade de peas produzidas em regime de trabalho normal por perodo i
Xi = quantidade de peas produzidas com utilizao de horas-extras por perodo i
A tabela das variveis de deciso deste modelo contm duas linhas adi-
cionais, que no apareciam nas planilhas dos modelos puros: a linha C3:N3,
Si = quantidade de peas terceirizadas para um subcontratado por perodo i destinada demanda prevista para cada perodo, e a linha C4:N4, que indica
Pi = quantidade total de peas produzidas no perodo i (interna e externamente) os preos de venda praticados por perodo. Estas duas linhas no representam
Com relao ao estoque: variveis de deciso. Elas so dados de entrada, cujos valores so digitados di-
retamente em cada uma das clulas. Este formato do modelo permite simula-
Ei = quantidade de peas em estoque no final de cada perodo i
es rpidas variando-se a demanda e os preos praticados por perodo.
Ai = quantidade de peas no atendidas no perodo por falta de estoque (atraso de entrega)
Neste modelo continua sendo considerado que as peas no atendidas no
ms, por falta de estoque, podem ser atendidas no ms seguinte. O estoque
Na clula C42 digitado o custo de demisso de um funcionrio. Este

custo foi anteriormente definido como sendo R$ 650,00 por funcion-
rio demitido.
Na clula C43 digitado o custo de produo de uma pea em horrio
normal de trabalho. Este custo foi anteriormente definido como sendo
R$ 3,00.
Na clula C44 digitado o custo de produo de uma pea em horas-
extras de trabalho. Este custo foi anteriormente definido como sendo
R$ 4,50.
A clula C45 representa o custo de um produto comprado de outro
fabricante, ou seja, da subcontratao. Neste exemplo, o custo da
mo-de-obra em uma faco de costura externa de R$ 7,00 por pe-
a. Para os clculos de custo ficarem corretos, preciso acrescentar o
custo da matria-prima que de R$ 30,00 por pea, totalizando o
custo da subcontratao em R$ 37,00.
Na clula C46 digitado o custo de matria-prima para uma unidade
do produto. Este valor foi anteriormente definido como sendo R$
30,00 por pea.
na clula C47 digitado o valor do salrio e encargos pagos a cada
funcionrios. Este valor foi anteriormente definido como R$ 504,00
por funcionrio.
Montagem da tabela de custos e determinao da funo objetivo

Modelo de planejamento agregado adotando estratgia mista, com
Esta tabela necessria para calcular o custo, a receita e a margem de
programao linear - continuao
contribuio do planejamento agregado em funo das variveis utilizadas. A
Montagem da tabela de entrada de dados tabela de custos exatamente igual utilizada anteriormente para as estrat-
gias puras de planejamento agregado. As receitas e custos do planejamento a-
Para facilitar a realizao de simulaes, variando os valores dos custos, gregado, que precisam ser definidos, so:
conveniente a montagem de uma tabela isolada com estes valores, como mos-
trado na Figura 98, clulas B38:C47. Desta forma, possvel verificar, de Receitas
forma gil e rpida, qual o impacto do planejamento agregado sobre o custo to- O valor da receita dado pelo preo de venda unitrio do produto multi-
tal e sobre a margem de contribuio, para vrias condies de custos. Por explicado pela quantidade de produtos efetivamente vendidos no perodo. A
emplo: o que aconteceria se o custo de estocagem aumentasse de R$ 2,00 para quantidade de produtos efetivamente vendidos pode ser calculada como sendo
R$ 2,50? A tabela de entrada de dados montada da seguinte forma: a quantidade demandada no ms adicionada quantidade de pedidos
Na clula C39 digitado o custo de se manter uma unidade de produ- pendentes de entrega do ms anterior, menos a quantidade de produtos que fi-
to em estoque durante um perodo, que neste exemplo de um ms. caram pendentes para o prximo ms. Desta forma, na planilha tem-se que:
Este valor foi anteriormente definido como sendo R$ 2,00. A clula C18 contm a frmula =(C3+0-C13)*C4
Na clula C40 digitado o custo de atraso de uma unidade de produto C3 a quantidade de produtos demandados no ms de janeiro.
por perodo. Este valor foi anteriormente definido como sendo R$
A este valor de demanda mensal deve ser adicionada a quantidade de
6,00.
produtos pendentes de entrega do ms anterior. Para o ms de janei-
Na clula C41 digitado o custo de contratao e treinamento de um ro, entendemos que este valor zero, considerando que no haja pen-
funcionrio. Este custo foi anteriormente definido como sendo R$ dncia de entrega antes do primeiro perodo
450,00 por pessoa contratada.
Desta soma, deve ser reduzida a quantidade de pendncias que fica- Custo de contratao de funcionrios: como j visto, a contratao de um
ram para o ms de fevereiro, representada pelo contedo da clula funcionrio custa R$ 450,00, o que indicado na clula C41, assim sendo:
C13.
A clula C6 contm a quantidade de funcionrios contratados no ms.
A clula C4 contm o preo de venda do produto vendido no perodo O custo total com contratao de funcionrios no ms aparece na c-
correspondente. lula C22, que contm a frmula = C6* $C41.
Assim, a clula C18, onde vai ser calculado o valor da receita para o
Esta frmula pode ser arrastada para todas as clulas da linha 22
ms de janeiro, deve conter a frmula =(C3+0-C13)*C4. at a clula N22.
A clula D18, que se refere receita de fevereiro, deve conter a frmu-
Custo da mo-de-obra externa: este custo pode ser calculado multipli-
la (D3+C13-D13)*D4, que pode ser arrastada para as demais clulas cando-se o nmero de peas compradas fora, por meio de sub contratao (c-
da faixa D18:N18. lula C11) pela soma dos custos de mo-de-obra (clula C45) e matria-prima
Matria-prima (clula C46) para cada pea adquirida por subcontratao. Desta forma:
O custo total da matria-prima calculado levando-se em considerao a O valor da clula C23 corresponde ao custo total da pea comprada
quantidade de peas produzidas no perodo e o custo da matria-prima ne- fora e no apenas o custo da mo-de-obra externa.
cessria para produzir uma pea. A frmula utilizada no clculo de C23 =C11*($C45+$C46), que pode
A clula C19 contm a frmula =C12*$C46, onde C12 indica a ser arrastada para as demais clulas da linha 23 at a clula N23.
quantidade de peas produzidas no perodo e C46 indica o custo
Custo de demisso de funcionrios: como j foi visto, a demisso de um
unitrio da matria-prima.
funcionrio custa para a Vestebrs R$ 650,00, o que indicado na clula C42.
A frmula contida na clula C19 pode ser arrastada para as demais Este nmero precisa ser multiplicado pelo nmero de funcionrios demitidos
clulas da faixa C19:N19 (o smbolo $ que aparece na meno clula no ms (C7, no caso do ms de janeiro) para fornecer o custo total com a de-
C46 servem para evitar que, a medida que a frmula copiada, o Ex- misso de funcionrios para o perodo, que pode ser obtido pela frmula = C7*
cel ajuste automaticamente esta clula para D46, E46 e assim por di- $C$42, includa na clula C24. O contedo da clula C24 pode ser copiado pa-
ante). ra toda a linha 24 at a clula N24.
importante observar que este modelo calcula os custos com matria- Custos dos estoques
prima e mo-de-obra das peas efetivamente produzidas, independentemente
Custo de manter estoques: como j foi definido, a manuteno de uma
da quantidade vendida.
pea de roupa em estoque de um perodo para outro custa para a Vestebrs R$
Custos de mo-de-obra 2,00, o que indicado na clula C39. Este valor precisa ser multiplicado pela
Custo no horrio normal: conforme j visto, independentemente do quantidade de peas que permaneceram em estoque no final do ms (contida
na clula C14, para o ms de janeiro), para fornecer o custo total da manuten-
nmero de dias teis no ms, cada funcionrio tem um custo fixo de salrio e
encargos equivalente a R$ 506,00, assim sendo: o de estoques no perodo. Este clculo feito na clula C25, que contm a
frmula =C14*$C39, a qual arrastada para toda a linha 25, at a clula N25.
A clula C20 vai conter a frmula =C8*$C47.
Custo de atrasar a entrega: cada pea de roupa demandada e no en-
A clula C8 contm o nmero de funcionrios no ms tregue por falta de estoque de um perodo para outro custa para a Vestebrs
A clula C47, o valor do salrio. R$ 6,00, o que indicado na clula C40. A clula C13 contm a quantidade de
peas que permaneceram pendentes de entrega no final do ms de janeiro.
A frmula na clula C20 pode ser arrastada para todas as clulas da Multiplicando-se o seu contedo pelo custo da no-entrega de cada pea, ob-
linha 20 at a clula N20. tm-se o custo total em funo do atraso no perodo, que apresentado na c-
Custo das horas-extras: cada hora-extra realizada custa R$ 4,50. Assim: lula C26, que contm a frmula =C13*$C40, a qual pode ser arrastada para
toda a linha 26, at a clula N26.
a clula C21 vai conter a frmula =C10*$C44.
Custos totais
A clula C10 contm a quantidade de horas-extras praticadas no ms.
A clula C27 contm a frmula =SOMA(C19:C26) que corresponde a
a clula C44, o valor do custo de cada hora-extra.
soma dos custos no primeiro ms do planejamento agregado. A frmula ar-
a frmula da clula C21 arrastada para todas as clulas da linha rastada para as outras clulas da linha 27, at a clula N27, para fornecer o
12 at a clula N21. custo total para cada um dos perodos.
Margem de contribuio Restries de estoque: a quantidade de peas em estoque no final do ms

A clula C28 contm a frmula =C18-C27, que corresponde diferena anterior somada quantidade de peas produzida internamente, somada
quantidade de peas compradas de fora por subcontratao deve ser igual
entre a receita e o custo total do perodo. A frmula arrastada para toda a
quantidade de peas demandada no ms, somada quantidade de pedidos
faixa de clulas C28:N28, para fornecer a margem de contribuio para cada
pendentes do ms anterior, somada quantidade de estoque remanescente do
um dos meses.
ms anterior, diminuda da quantidade de peas que no foram atendidas no
Neste ponto importante observar que o modelo relaciona a receita dos ms. A frmula 8.2 demonstra esta condio de restrio.
perodos aos produtos efetivamente vendidos, embora o custo de matria-prima
Frmula 8.2 Restries de estoque
e de mo-de-obra sejam calculados com base nas peas produzidas, inde-
pendentemente de sua venda. Em outras palavras, o modelo considera o custo Ei 1 + Pi + S i = Vi + Ai 1 + Ei Ai Ei 1 + Pi + S i Vi Ai 1 Ei + Ai = 0
dos produtos fabricados (CPF) e no o custo dos produtos vendidos (CPV). onde: Ei-1 = quantidade de peas em estoque no final do ms anterior
Pi = quantidade total de peas produzidas no ms i (internamente)
Funo objetivo Si = quantidade de peas feitas fora por subcontratao no ms
Vi = demanda de peas para o ms
A funo objetivo aparece na clula O27 e contm a frmula
Ai-1 = quantidade de peas no atendidas no ms anterior (atraso de entrega)
=SOMA(O19:O26), que representa a soma de todos os custos dos perodos con- Ei = quantidade de peas em estoque no final do ms
siderados no planejamento agregado. Ai = quantidade de peas no atendidas no ms (atraso de entrega)
Montagem da tabela das restries A clula C32 representa a restrio de estoque para o ms de janeiro, a
O clculo das variveis de deciso a ser feito pela ferramenta solver do partir da frmula =0+C9+C10+C11-C3-0-C14+C13, onde:
Excel precisa atender uma srie de restries. A modelagem destas restries zero a quantidade de peas em estoque anterior ao primeiro ms
representa a tarefa mais difcil do modelo. A Figura 101 apresenta a tabela que (janeiro);
envolve quatro restries bsicas de um planejamento agregado.
C9+C10 a quantidade total de peas produzidas internamente;
Restries de produo: a quantidade de peas produzidas internamente C11 a quantidade de peas compradas fora por subcontratao;
no pode ser superior capacidade mxima de produo. A capacidade de
C3 a quantidade de peas demandada no ms;
produo interna da empresa dimensionada pela quantidade de funcionrios
e de horas-extras trabalhadas. Zero a quantidade de peas no atendidas no perodo anterior ao
primeiro ms;
No exemplo da Vestebrs, cada pea de roupa confeccionada em uma
C14 a quantidade de peas remanescente em estoque no ms;
hora, portanto a quantidade de peas produzidas no poder ser superior ao
nmero de horas normais adicionadas as horas-extras trabalhadas no perodo. C13 a quantidade de peas no atendidas no ms.
Assim tem-se que: A clula D32 representa a restrio de estoque para o ms de fevereiro, a
Frmula 8.1 Restries de produo partir da frmula =C14+D9+D10+D11-D3-C13-D14+D13. Os valores que
Pi N i + X i N i + X i Pi 0 apareciam zerados para o primeiro perodo (janeiro) foram substitudos pelos
valores do ms de janeiro (clulas C14 e C13), na frmula para fevereiro. Esta
onde: Pi = quantidade total de peas produzidas no perodo i (internamente)
Ni = quantidade de peas produzidas em regime de trabalho normal no perodo i frmula deve ser arrastada para as demais clulas da linha D32:N32.
Xi = quantidade de peas produzidas com utilizao de horas-extras no perodo i Restries de mo-de-obra: O nmero de funcionrios no final do ms
A clula C31 representa a restrio de capacidade por meio da frmula precisa ser igual ao nmero de funcionrios do ms anterior, somado ao
=(8*C5*C8)+C10-C12, onde: nmero de funcionrios contratados no ms, diminudo do nmero de fun-
cionrios demitidos no ms. A frmula 8.3 demonstra esta condio de re-
oito horas normais trabalhadas por dia; strio.
multiplicado pelo nmero de dias teis trabalhados no ms (C5);
Frmula 8.3 Restries de mo-de-obra
multiplicado pelo nmero de funcionrios do ms (C8); Fi = Fi 1 + C i Di Fi Fi 1 C i + Di = 0
somado quantidade de peas produzidas em horas-extras (C10); onde: Fi = quantidade de funcionrios no ms;
subtrada a quantidade de peas produzidas internamente no ms Fi-1 = quantidade de funcionrios no ms anterior;
(C12). Ci = quantidade de funcionrios contratados no ms;
Di = quantidade de funcionrios demitidos no ms.
A frmula da clula C31 deve ser arrastada para as demais clulas da
linha C31:N31.
A clula C33 representa a restrio de mo-de-obra, utilizando a frmula

=C8-40-C6+C7, onde:
C8 a quantidade de funcionrios no ms;
40 a quantidade de funcionrios anterior ao primeiro perodo (foi di-
to que a empresa iniciaria o perodo com 40 funcionrios);
C6 a quantidade de funcionrios contratados no ms;
C7 a quantidade de funcionrios demitidos no ms.
A clula D33 representa a restrio de mo-de-obra por meio da frmula
=D8-C8-D6+D7. O valor de 40 funcionrios, contido na frmula do primeiro
ms, substitudo pela clula que representa a quantidade de funcionrios no
final daquele ms (clula C8). Esta frmula deve ser arrastada para as demais Caixa de dilogo de parmetros do Solver do Excel
clulas da faixa D33:N33.
Defina a clula de destino como sendo a clula O27.
Restries de hora-extra: a quantidade de horas-extras praticadas deve
Defina como clulas variveis as clulas da tabela C6:N14
ser no mximo duas horas por trabalhador no perodo. A frmula 8.4 demon-
stra esta condio de restrio. Inclua as restries necessrias na caixa submeter s restries, cli-
cando adicionar. mostrada a caixa de dilogo ilustrada na Figura 103:
Frmula 8.4 Restries de horas-extras
Ei 2 Fi U i 2 Fi U i Ei 0
onde: Ei = quantidade de horas-extras trabalhadas no ms;
Fi = quantidade de funcionrios no ms;
Ui = nmero de dias teis trabalhados no ms.
A clula C34 representa a restrio de horas-extras por meio da frmula
=(2*C5*C8)-C10 que significa:
Caixa de dilogo para adicionar restrio
2 a quantidade horas-extras permitidas por funcionrio no ms;
Adicione as seguintes restries:
C5 a quantidade de funcionrios no ms;
C8 o nmero de dias teis no ms; Restrio de produo: C31:N31 >= 0
C10 a quantidade de horas-extras realizadas no ms. Restrio de estoques: C32:N32 = 0
Esta frmula deve ser arrastada para as demais clulas da faixa Restrio de mo-de-obra: C33: N33 = 0
C34:N34. Restrio de horas-extras: C34:N34 >= 0
Utilizando o Solver do Excel Restrio de variveis positivas: C6:N14 >=0
Aps a modelagem do planejamento agregado, fica fcil obter uma Restrio para concluir o planejamento agregado sem estoques (opcional): N13 = 0
soluo por programao linear, com a utilizao da ferramenta Solver, exis- Uma vez tendo sido introduzidas as restries, feche a caixa de dilogo
tente no Excel. O processo de soluo se resume nos seguintes passos: da Figura 103, clicando OK.
A partir do menu ferramentas, selecione solver. Aparece a caixa de di- Antes de solicitar a soluo importante certificar-se de que o programa
logo ilustrada na Figura 102: est presumindo modelo linear. Para isto, abra a caixa de dilogo da Figura
104, clicando opes.
Supondo que a Vestebrs decida realizar uma promoo de vendas em

um ms de baixa demanda, como o ms de janeiro. A promoo consiste em
reduzir os preos de venda de R$ 60,00 para R$ 55,00 nesse ms. A rea de
vendas estima que esta poltica de preos provoque um aumento das vendas
em torno de 30%, alm da antecipao de 15% das vendas dos trs meses sub-
seqentes. Desta forma, a demanda passaria a ocorrer conforme descrito no
Quadro 53:
Quadro 53 Demanda com promoo de preo em janeiro (baixa demanda)
Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 7.040 4.165 4.420 5.525 7.400 6.700 5.500 7.500 8.000 8.500 9.700 6.600
A Figura 105 demonstra o resultado do novo planejamento agregado com

a utilizao do modelo proposto.
Caixa de dilogo de opes do Solver do Excel

Se estiver tudo certo, clique em resolver, a partir da caixa de dilogo
mostrada na Figura 102. A soluo apresentada s na planilha original.
O resultado encontrado aponta que uma estratgia mista para a Veste-
brs vai gerar um custo de R$ 2.671.756,00, uma receita de R$ 4.800.000,00 e,
conseqentemente, uma margem de contribuio unitria de R$ 26,60, melhor
do que a proporcionada por qualquer das estratgias puras vistas anterior-
mente, conforme ilustrado no Quadro 52 no inicio da explicao da estratgia
mista de planejamento agregado.
O EFEITO DAS PROMOES COMERCIAIS NO RESULTADO

O lanamento de promoes de vendas ao longo do ano tem sido uma es-
tratgia largamente utilizada pelas empresas. Infelizmente, para algumas em-
presas no Brasil o resultado nem sempre o desejado, obtm-se aumento da
receita, porm os resultados operacionais podem se apresentar inferiores aos
que aconteceriam se a promoo no tivesse ocorrido. Via de regra, a rea de
vendas sai ilesa da situao, muitas vezes tendo seu esforo no aumento da re-
ceita reconhecido. A responsabilidade pelo pior resultado (os custos de pro-
duo aumentam em ritmo maior que o aumento da receita) acaba recaindo
sobre a rea de produo. Bons diretores industriais tm sofrido severas re-
taliaes em reunies de conselho administrativo, muitas vezes chegando a
perder o emprego, em funo das conseqncias de promoes desastradas Resultados da estratgia de promoo de vendas
que no partiram da sua iniciativa, mas que tiveram impacto cruel sobre os
Como se pode observar, embora o faturamento no ms de janeiro tenha
seus indicadores de desempenho.
aumentado de R$ 210.000,00 para R$ 387.200,00, o faturamento dos meses
O modelo gerado para o planejamento agregado da produo com es- seguintes foi canibalizado, conforme as previses e a margem de contribuio
tratgia mista, apresentado na seo anterior, permite realizar algumas simu- total (para os 12 meses) caiu de R$ 2.128.244,00 para R$ 2.124.190,00.
laes de cenrios, que podem auxiliar na tomada de deciso sobre se fazer ou
no uma promoo de vendas faz sentido.
PROMOES DE VENDAS 10. Empresas que apresentam elevados ndices de capacidade com relao
Sem dvida, o desconto a forma mais simples de realizar uma promoo de vendas. Porm, demanda tendem a negligenciar o planejamento agregado, algumas delas
nem sempre a melhor forma de atrair clientes ou atender s necessidades da empresa. A sequer o elaboram. Por que isto acontece e como esta atitude pode ser pre-
idia do desconto que vender mais produtos compensa o preo mais baixo. S que nem judicial neste caso?
sempre o que ocorre. Muitas vezes, a empresa baixa o preo para vender mais e a concor-
rncia tambm baixa, anulando os efeitos de atrao da promoo. Outro problema associa-
do ao uso indiscriminado de descontos a percepo de qualidade do produto. Com o passar PROBLEMAS PROPOSTOS
do tempo, preos reduzidos podem passar a impresso de m qualidade. Para ter sucesso
nas promoes de vendas, o empresrio deve entender as necessidades e hbitos dos clientes 1. Um gerente de produo precisa realizar o planejamento agregado de pro-
e ajustar o incentivo promocional, que no precisa, necessariamente, ser o preo. Muitas ve- duo, para o primeiro semestre do prximo ano, em uma indstria de ali-
zes, os clientes podem estar mais sensveis a brindes ou sorteios do que a descontos. Lem- mentos que produz massas de macarro. A rea comercial estima uma
bre-se: no importa qual o seu produto ou cliente; quando falamos de promoo de vendas, demanda por tipo de macarro conforme a tabela apresentada a seguir:
sempre h espao para a inovao. Surpreenda e venda mais, sempre!
CARRER, Gustavo. Disponvel em Tipo de Perodo Demanda em quilogramas
http://www.sebraemg.com.br/geral/dica_det.aspx?codigo=31. Acesso em 24 de novembro massa Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.
de 2004. Espaguete 20.000 22.000 23.000 36.000 30.000 23.500
Parafuso 25000 24.000 23.000 25.000 23.000 22000
QUESTES PARA DISCUSSO E REVISO Rigatoni 5.600 7.000 6.000 8.000 6.000 4.000
Gravata 15.000 17.000 18.000 22.000 20.000 18.000
1. Elabore uma definio sua para planejamento agregado. Ave Maria 3.000 2.500 3.000 2.500 3.000 3.500
2. Para algumas indstrias, o planejamento agregado ainda mais impor- Argolinha 18.900 16.000 14.000 28.000 25.000 20.000
tante que para outras. Cite alguns exemplos e descreva as caractersticas Ninho 10.000 9.000 9.000 12.000 10.000 9.000
que as tornam especialmente dependentes de um bom planejamento agre- Dias teis 22 19 23 20 21 21
gado para conseguirem obter bons nveis de competitividade.
A empresa concluiu o ms de dezembro com 32 funcionrios e trabalha em
3. Quais os riscos a que uma empresa est sujeita quando utiliza dema- um turno de oito horas por dia. A mquina que produz o macarro tem ca-
siadamente a subcontratao em seu planejamento agregado? pacidade de produo de at 1.000 quilos de macarro por hora e o set-up
4. Qual a diferena entre planejamento da capacidade, planejamento agre- de produo rpido, pois basta alterar a matriz de extruso, uma vez que
gado e planejamento da produo? a massa a mesma para todos os produtos. A nica coisa que muda o
formato do macarro. O produto pode ser mantido em estoque por um
5. Por que a grande maioria das empresas utiliza estratgias mistas de ao prazo de at um ano. Cada funcionrio capaz de processar e embalar 20
na elaborao do planejamento agregado? quilos de macarro por hora. A empresa vende todos os produtos pelo
6. sabido que a estratgia de freqente admisso e demisso de trabalha- mesmo preo, ou seja, R$ 1,00 o quilo. O sindicato limita o nmero mximo
dores trs inmeros inconvenientes para a empresa. Cite quais so estes de horas-extras a duas horas por funcionrio por dia. O gerente de
inconvenientes e explique porque, ainda assim, esta estratgia to larga- produo estima os seguintes custos em seu planejamento:
mente utilizada pelas indstrias brasileiras.
Item de custo Custo
7. Explique de que forma o principio da curva de aprendizagem tem im- Custo de estocagem R$ 0,10 por quilo por ms
pacto sobre o planejamento agregado. Custo de atraso de entrega R$ 0,20 por quilo por ms de atraso
8. Por que muito importante que a rea de vendas planeje suas pro- Custo para contratar e treinar R$ 350,00 por funcionrio
moes de vendas em conjunto com a rea de produo da empresa? O que Custo de demisso R$ 550,00 por funcionrio
pode ocorrer caso isto no seja feito? Cite um exemplo de sua vivncia Custo de mo-de-obra em hora-extra R$ 4,20 por hora
profissional em que isto pode ter ocorrido. Custo da matria-prima R$ 0,40 por quilo
9. Qual o impacto ocasionado por um expressivo aumento no preo da Salrio do funcionrio R$ 470,00 por ms
matria-prima para uma empresa que est utilizando a estratgia de Custo de subcontratao (inclui a matria-prima) R$ 0,60 por quilo
manuteno do quadro de funcionrios e utilizao de estoques regu- A partir destes dados elabore:
ladores? Como isto pode afetar o custo de produo? a) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de manuteno do
quadro de funcionrios e estoques reguladores.
b) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de contrataes e c) Estratgia mista, considerando que a Fundibrs deseja terminar o pe-
demisses de acordo com a demanda. rodo sem estoque e limitando o nmero de horas-extras a no mximo 20
horas por ms por funcionrio.
c) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de manuteno do
quadro de funcionrios e utilizao de horas-extras. d) Qual o valor do desconto que a Fundibrs poderia oferecer aos seus cli-
d) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de manuteno do entes, caso aceitassem receber a grande demanda do ms de outubro an-
tecipadamente, durante os meses de julho, agosto e setembro, quando
quadro de funcionrios e compra por subcontratao.
existe sobra de capacidade?
e) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de atrasar a en-
trega. e) Considerando que a Fundibrs deseja terminar o perodo sem estoque,
limitando o nmero de horas-extras a 20 horas por ms por funcionrio
f) O planejamento agregado utilizando a estratgia mista, usando pro- e sabendo-se de uma restrio de capacidade do forno a 150 toneladas
gramao linear. Neste caso, o estoque no final do ms de junho no de- de ferro fundido por ms, qual a melhor programao, adotando estrat-
ve ser superior a 500 quilos de produto. gia mista?
2. A Fundibrs produz peas em ferro fundido cinzento. A empresa possui
quatro grandes clientes que so fbricas da indstria automotiva. A Fundi- LEITURA PARA REFLEXO
brs acaba de receber a seguinte previso de compra destes clientes, para o
segundo semestre do ano corrente. PROPAGANDA ENGANOSA NO NEGCIO NA CHINA
No cerco publicidade mentirosa, o governo chins no poupa celebridades que emprestam
Perodo Demanda em Toneladas imagem s fraudes.
Cliente
Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. O anncio de TV mostra uma cena encantadora. Uma famlia de classe mdia chinesa posa
A 25 30 35 45 40 35 feliz com todas as geraes unidas: vov, papai, mame e filhinho pequeno. Numa casa no
campo com um imenso gramado e um sol de vero, a famlia troca sorrisos ora com o popu-
B 50 60 65 90 70 40
lar ator Tang Guoqiang, ora com o cantor Xie Xiaodong para anunciar o hospital privado Bei-
C 12 15 17 25 18 15 jing Xinxing, especializado em tratamento contra a infertilidade. Na campanha, promessas
D 35 28 32 37 32 30 de gravidez a preos baixos e tratamento especial.
Dias teis 22 19 23 20 21 21 Na vida real, o Beijing Xinxing Hospital est longe da imagem vendida na TV. O governo de
Pequim acaba de tirar do ar a campanha, tendo acionado o hospital, acusado de enganar os
O forno de fundio tem capacidade para fundir 200 toneladas de ferro por consumidores vendendo um tratamento acessvel, quando o que oferece uma terapia cara,
dia. Cada funcionrio capaz processar (preparar caixas de areia, derramar com filas interminveis, poucos mdicos e cobrana de taxas ilegais e abusivas. Numa inves-
e desmoldar) uma tonelada de peas por hora. A empresa trabalha atual- tigao preliminar, o governo descobriu que o hospital inventava um currculo glamouroso
para seus mdicos e a administrao foi taxada de corrupta ao desviar dinheiro de equipa-
mente com 12 funcionrios em um turno de produo de oito horas por dia.
mentos e remdios.
Cada tonelada de peas fundidas vendida a R$ 120,00.
Produtos e servios ligados sade so o maior alvo. Ainda atnito com um mercado publi-
Com as seguintes informaes, elaborar planos agregados de produo. citrio que cresce vertiginosamente Foram 100 bilhes de yuans de faturamento em 2003
(cerca de US$13 bilhes) e refm da falta de legislao especfica de proteo ao consumi-
Item de custo Custo dor, o governo chins decidiu apertar o cerco publicidade enganosa, principalmente a pro-
Custo de estocagem R$ 5,00 por tonelada por ms dutos e servios ligados sade.
Custo de atraso de entrega R$ 10,00 por tonelada por ms de atraso Esses produtos, segundo pesquisa do Ministrio da Indstria e Comrcio, respondem por
metade das reclamaes de consumidores sobre propaganda enganosa. Por enquanto, o go-
Custo para contratar e treinar R$ 350,00 por funcionrio verno chins decidiu tirar do ar as campanhas consideradas enganosas nmero que teria
Custo de demisso R$ 900,00 por funcionrio crescido 65% no ltimo ano e apertar a fiscalizao sobre os anunciantes. Mas resolveu
Custo mo-de-obra em horas-extras R$ 6,25 por hora tambm enquadrar as celebridades chinesas que usam sua imagem em anncios fraudulen-
tos.
Custo da matria-prima R$ 50,00 por tonelada
O especialista em mdia Chen Yangbo deu uma entrevista ao jornal estatal de lngua inglesa
Salrio do funcionrio R$ 700,00 por ms
China Daily que faz uma verdadeira campanha contra celebridades irresponsveis em
Custo de subcontratao (inclui a matria-prima) R$ 70,00 por tonelada que defende tambm a punio das celebridades que ajudam a vender produtos ou servios
Desenvolva os planejamentos agregados para cada uma das estratgias a que nada correspondem ao anunciado.
seguir: A maior parte dos anncios de remdios milagrosos acaba enganando o consumidor ao
usar a imagem das celebridades para vender iluso. As celebridades devem ser responsabili-
a) Produo contnua durante o perodo, sem fazer estoques e utilizando zadas se a autenticidade do que anunciado no for provada disse Chen ao jornal.
horas-extras.
b) Produo contnua durante o perodo, utilizando estoques reguladores
H uma conhecida histria de uma atriz chinesa que anunciava um tablete de clcio fortifi- OUTRAS LEITURAS SUGERIDAS
cante para os ossos, exibindo seu filho como prova dos benefcios do remdio. Tempos de-
AROZO, Rodrigo. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo
pois, os jornais chineses descobriram e divulgaram que a atriz no tinha filhos.
Fraude grosseira para exaltar virtude de produto, atrizes de TV esto em vrios anncios de produtos e dos recursos. So Paulo : Atlas, 2003. pp. 374-396.
que prometem embranquecimento da pele em questo de horas, usando esse ou aquele pro- CHOPRA, Peter; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgia, plane-
duto. E se exibem com uma indisfarvel maquiagem, a ponto de a cor do rosto ser uma e a jamento e operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003. pp. 101-117.
cor do pescoo, outra. CORRA, Henrique L.; CORRA Carlos A. Administrao de produo e operaes: manu-
A situao chegou a um ponto que a Associao de Consumidores de Pequim publicou nos fatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.485-503.
jornais uma carta aberta a celebridades pedindo bom senso antes de assinar qualquer con-
trato publicitrio. Mas o problema, acusam as celebridades, que o governo chins pretende
culpar os garotos propaganda e no as empresas pelo anncio enganoso. E o debate foi pa-
rar nos programas de TVs, rdio, jornais e revistas.
H uma falta de fiscalizao do governo e agora querem culpar os atores e cantores
pelos erros das empresas que fabricam produtos incuos ou oferecem servios ruins. Os ga-
rotos-propaganda no tm como avaliar se um produto funciona ou no defende-se Tang
Guioqiang, o ator que trabalhou no comercial da clnica que trata a infertilidade.
Um grupo de estudo j foi criado para analisar as falhas na regulamentao publicitria chi-
nesa e melhorar a fiscalizao. Enquanto isso, tanto nas TVs abertas quanto nas TVs por as-
sinatura, multiplicam-se anncios de aparelhos que esticam a coluna e fazem o consumidor
crescer alguns centmetros, aparelhos de choque que emagrecem, plulas que curam depres-
so e por a vai.
PERGUNTAS
a) Voc conhece promoes de vendas feitas de forma inescrupulosas no Brasil? Cite alguns
exemplos.
b) Como voc imagina que o planejamento agregado feito em empresas com este tipo de
propaganda enganosa?
c) Mesmo quando uma empresa idnea lana uma promoo de vendas idnea, como isto
pode prejudicar o planejamento agregado da empresa? O exagerado uso de promoes de
vendas, mesmo que honestas, pode prejudicar a sociedade em geral, de que forma?
O Globo, 5/9/2004. Disponvel em: http://www.conar.org.br/html/noticias/100904.htm.
Acesso em 24 de novembro de 2004.
REFERNCIAS
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STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro : LTC, 2001.
pp. 396-412.
O MRP necessita de uma estrutura de produtos, que detalha os compo-

nentes e as quantidades necessrias para formar um produto. Isto chamado
de estrutura do produto, conhecida no meio industrial por bill of materials
(BOM). Esta estrutura mostra que alguns itens formam sub-montagens, que,
9 por sua vez, formam outras sub-montagens maiores, de acordo com o nvel em
que se encontram na estrutura da estrutura.
O MRP gera ordens de compra para os itens que devem ser adquiridos de
Captulo 9 Planejamento das ne- fornecedores externos e ordens de fabricao para as sub-montagens que de-
vem ser produzidas internamente, nos diversos setores da organizao.
cessidades de materiais
Para o MRP executar os clculos da quantidade e das datas de compras e
de fabricao dos produtos e de suas partes, a organizao precisa manter um
rigoroso controle de informaes dos estoques. Por isso, ateno especial pre-
cisa ser dada a este aspecto, que tambm enfatizado neste captulo.
Este captulo estuda como feito o planejamento das necessidades de
materiais por meio de programas MRP. A lgica dos programas MRP freqen-
temente utilizada em montagens de produtos, tanto na rea industrial, para
montar um eletrodomstico, por exemplo, como na rea de servios, para
montar um prato em um restaurante.
Compreender a definio e os princpios bsicos do funcionamento de
um programa MRP e todos os conceitos a ele relacionados.
Montar uma estrutura de produto (bill of materials) obedecendo aos
nveis adequados de cada montagem ou sub-montagem e identificar
os itens de demanda dependente e de demanda independente.
Calcular a necessidade de materiais, a partir de uma necessidade de
produo, definindo a liberao de pedidos de compra e ordens de
produo, levando em conta diversos fatores, dentre os quais o esto-
que de materiais existente, a necessidade de manter estoques de se-
gurana, o tempo de produo e o tempo de recebimento dos
materiais (lead time).
Resumo
O MRP (material requirements planning) um programa de computador
que foi desenvolvido para auxiliar na determinao das necessidades de mate-
riais nas organizaes. Com o vertiginoso aumento da capacidade de proces-
samento dos atuais computadores, hoje em dia, o MRP normalmente faz parte
de um programa ainda maior, chamado de ERP (enterprise resource planning),
que controla todas as funes da organizao.
Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais 417 418 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
MRP MATERIALS REQUEREMENTS PLANNING A FBRICA DE BOLOS DE JOO

A disseminao e o vertiginoso crescimento das organizaes do setor O desenvolvimento do sistema MRP ocorreu em funo de uma necessi-
dade natural que talvez possa ser explicada mais claramente por meio do se-
secundrio, a partir da revoluo industrial, trouxe uma srie de novos de-
guinte exemplo ilustrativo:
safios para os novos sistemas de produo em larga escala. Tornou-se com-
plexo o controle do trabalho, em funo do elevado nmero de funcionrios Joo era funcionrio de um banco e, certa feita, viu-se inesperadamente
demandados pelo ritmo da produo em escala. Tambm proliferaram os desempregado. Alguns dias depois, foi convidado a participar de uma festa na
estoques, que se tornavam cada vez mais volumosos em tipo e quantidade: ha- casa de um amigo e, como era um excelente confeiteiro, resolveu levar um bolo
via estoques de matria-prima, de componentes, de material em processo e de preparado usando uma antiga receita de famlia. Sem dvida, o bolo era de ex-
produtos acabados em quantidades que nunca haviam sido imaginadas antes. celente qualidade e sabor, impressionando a todos que o experimentavam.
Por sua vez, administrao do pessoal passou a representar um desafio parte. Nesta festa estava presente o dono de uma bem sucedida confeitaria, que,
Enfim, o novo contexto empresarial exigia que se utilizassem novas tcnicas de
ao experimentar o bolo, conversou com Joo propondo-lhe uma encomenda de
administrao, mais amadurecidas e mais ajustadas nova realidade, de um
cem bolos para entrega em dez dias. O aceite de Joo foi imediato, motivado
ambiente produtivo muito mais complexo do que outrora. Estes desafios foram
pela perspectiva, ainda que insipiente, de ter seu prprio negcio. Alm disto,
trabalhados, ao longo do ltimo sculo, resultando no contexto industrial
sua mulher j havia perguntado se ele poderia fazer 10 bolos, pois uma de
vivido pelas empresas na atualidade.
suas amigas pretendia dar uma festa e tinha demonstrado um interesse pre-
Vrios foram os eventos que contriburam para a modernizao na rea liminar. Em face da nova situao, Joo descobriu rapidamente as diferenas
industrial. Inicialmente foram introduzidos conceitos como a diviso do tra- entre a produo de um bolo e de uma centena deles, na verdade, cento e dez,
balho e o estudo de tempos e movimentos, que foram seguidos de avanos na para ser mais preciso. Aqui cabe introduzir dois conceitos: Joo tinha 100
padronizao, qualidade, estudos de arranjo fsico etc. bolos pedidos em carteira e uma previso de vendas de outros 10 bolos.
Um dos desafios mais marcantes no cenrio industrial dizia respeito Pedidos em carteira e previso de vendas
CONCEITO OU
administrao de materiais. Infelizmente para as indstrias, apenas a partir da
DEFINIO
chamada terceira revoluo industrial, a revoluo da tecnologia da informao,
Pedidos em carteira so pedidos para os quais j existe uma confirmao do cliente.
que se atingiu o estado da arte necessrio para a criao de uma ferramenta Na linguagem empresarial so conhecidos como pedidos firmes.
de gesto eficiente, neste sentido. Foi um software desenvolvido pelas ind- Previso de vendas trata da expectativa de possveis pedidos de vendas, que ainda
strias de mquinas CASE junto IBM, que ficou conhecido pelas iniciais MRP no esto confirmados.
(de Material Requirements Planing, ou, em portugus: Planejamento dos Recur-
sos Materiais).
Em primeiro lugar, deve-se considerar o processo de aquisio das mat-
O MRP uma tcnica que permite determinar as necessidades dos mate-
rias-primas e componentes. natural imaginar que Joo v adquirir os ingredi-
riais que sero utilizados na fabricao de um produto. A produo em larga es-
entes, com base na receita do bolo. A lgica simples, basta multiplicar a receita
cala exigia o controle de um nmero muito grande de informaes sobre os
para a fabricao de um bolo por 110 e tm-se os ingredientes necessrios para
materiais necessrios produo, envolvendo a determinao, com preciso, das
a produo encomendada e prevista. Assim, supondo receita abaixo:
quantidades e das datas de entrega dos materiais necessrios para a produo.
BOLO DE FESTA
A IMPORTNCIA DE UM SIMPLES PARAFUSO
Ingredientes:
Desde o princpio da industrializao, o homem descobriu a necessidade da administrao
de materiais. Sua importncia foi logo percebida quando linhas de montagem deixavam de 3 ovos
produzir por falta de alguma matria-prima ou componente. Nestes momentos, a importn- 1 colher de sopa de margarina (20 gramas)
cia de um simples parafuso passa a ser a mesma de qualquer componente complexo e caro. 3 xcaras de ch de acar (200 gramas)
A falta de qualquer item pode interromper a produo causando considerveis prejuzos ou 3 xcaras de ch de farinha de trigo (200 gramas)
exigir que seja feito trabalho adicional fora da linha, para se incluir, posteriormente, os itens
faltantes. 1 xcara de ch de amido de milho (70 gramas)
Produtos que no podem ser vendidos por no estarem completos, chamados na indstria de 1 colher de sopa de fermento em p (20 gramas)
criple (aleijados), tm que ser mantidos em estoque at que a situao seja corrigida. Isto ge- 1 copo de leite morno para amolecer a massa (200 ml)
ra custos de estocagem e de retrabalho que podem ser bastante expressivos, se comparados Modo de fazer: Bata as claras em neve e reserve, separe as gemas e bata-as com a margari-
ao custo das peas faltantes, motivo pelo qual o planejamento de materiais deve ser feito de na e o acar at que fique branco, coloque um copo de leite morno, a farinha e o amido de
forma criteriosa. sempre muito lembrado o caso de uma montadora de automveis brasi- milho em seqncia, bata bem e adicione, por ltimo, o fermento em p e as claras de neve.
leira que, em determinada situao, ficou com centenas de carros semi-acabados no ptio, Asse em forno quente em forma untada com farinha.
por falta de um simples espelho retrovisor.
A receita descreve a quantidade e a unidade de medida utilizada para os Alm destas consideraes, Joo tambm precisa se preocupar com os
ingredientes. Porm, mais fcil medir a quantidade necessria de alguns it- mltiplos da quantidade de ingredientes a ser comprada, por exemplo, ne-
ens do que de outros. Por exemplo, a quantidade de margarina e de farinha uti- cessrio comprar 22 quilos de acar. Ele poderia comprar embalagens de um
lizadas para untar a forma, alm de serem de difcil medio, podem variar de quilo, porm embalagens de cinco quilos so mais econmicas. Assim, ele opta
bolo para bolo, dependendo, s vezes, da mo do padeiro. por comprar 25 quilos. Pensando no futuro, o acar poderia ser adquirido em
embalagens de 60 quilos, que so ainda mais econmicas. Joo se depara com
A receita de bolo chamada, nos meios tcnicos, de estrutura do pro-
um outro problema de deciso, conhecido tecnicamente como determinao do
duto.
lote mnimo de compra ou lote econmico de compra.
Estrutura do produto
CONCEITO OU
Lote econmico de compra
CONCEITO OU
DEFINIO
DEFINIO
A estrutura do produto contm a lista e a quantidade de cada material que compe
o produto e a seqncia que os componentes, formados por esses materiais obede- Lote econmico de compra a quantidade que deve ser comprada para que o custo
cem, durante sua manufatura em produto acabado. total de aquisio e de manuteno de estoques seja mnimo (MARTINS E CAMPOS
ALT, 2000, p.335).
Alguns materiais podem ser comprados na quantidade que se deseja.

Outros, porm, precisam ser comprados em tamanhos de lote especficos. As-
BOLO DE FESTA
sim, Joo toma contato com o conceito de compra lote a lote ou compra ml-
tipla de lote.
O aumento da complexidade para aquisio dos ingredientes no pra
por a. Joo descobre que pode comprar, e trazer na hora, uma dzia de ovos
MASSA SEGUNDA
MISTURA
CLARA DE NEVE FERMENTO na quitanda da esquina, porm, para comprar 30 dzias de ovos, ser ne-
cessrio esperar que o quitandeiro pea uma quantidade maior granja ou en-
to ele precisar procurar um supermercado, para comprar os ovos. Joo conhe-
ce a qualidade e procedncia dos ovos da quitanda. Como ser a qualidade dos
MASSA PRIMEIRA
MISTURA
LEITE FARINHA AMIDO DE MILHO ovos fornecidos pelo supermercado? Ele resolve no arriscar e prefere encomen-
dar da quitanda. Agora, ser preciso esperar quatro dias. Desta forma, Joo co-
nhece o conceito de tempo de espera, tambm conhecido como lead time.
Lead time
CONCEITO OU
DEFINIO
GEMA DE OVO MARGARINA AUCAR
Lead time do ponto de vista do fornecedor, o tempo que decorre desde o recebi-
Estrutura de produto de um bolo de festa mento de uma encomenda at a entrega do produto. Da perspectiva do cliente pode
incluir tambm o tempo para a preparao e a transmisso da encomenda. (Arnold,
Depois de multiplicar a quantidade necessria de cada ingrediente por 1999, p.24)
110, para determinar a quantidade necessria, Joo se depara com outro fator
a ser considerado: ele j possui em casa alguns dos ingredientes da receita. Em
uma primeira anlise, Joo percebe que estes ingredientes no precisam ser Durante seu planejamento, Joo toma contato com outras dificuldades
comprados, podendo ser descontados da necessidade calculada na a receita relacionadas produo em grandes quantidades: ele constata que no possui
para os 110 bolos. Porm, existem alguns itens que Joo no gostaria de uti- espao suficiente em casa para armazenar alguns tipos de ingredientes, ou por
lizar em sua totalidade para a fabricao dos bolos. Uma parte do acar, da serem volumosos ou por necessitarem ser armazenados no nico refrigerador
farinha e alguns ovos so utilizados tambm para a preparao de outros tipos da casa. Joo decide negociar para entregar cerca de 10 bolos por dia, desta
de alimentos para a casa. Em outras palavras, Joo deve comprar os ingredi- forma os ingredientes poderiam ser adquiridos de forma distribuda, de acordo
entes de acordo com o previsto na receita multiplicado por 110, descontar a com a necessidade.
quantidade de ingredientes que possui em casa, considerando que alguns deles Alm da administrao dos materiais, necessrio elaborar um plano de
devem sobrar em estoque aps a fabricao dos bolos. produo que determine o que e quando produzir. A cobertura, por exemplo, s
pode ser feita quando a massa estiver assada e o bolo montado. Caso seja feita
com muita antecedncia, a clara de neve perde a consistncia. Assim, Joo O QUE MRP II E ERP?
percebe que, alm da receita indicar a quantidade de ingredientes, ela tambm
indica o modo de preparar o bolo, ou seja, o que e quando fabricar. O modo de Os primeiros programas de MRP rodavam em computadores de grande
preparar conhecido nas empresas como roteiro de fabricao. porte (mainframes) que chegavam a trabalhar durante todo um final de semana
para calcular as necessidades de materiais. O objetivo era determinar, com o
Joo observa que a receita indica o que comprar, isto est associado com auxlio de um sistema informatizado, quanto e quando os materiais seriam ne-
o conceito de ordens de compra e o que fazer, que est associado com o con- cessrios produo planejada, sempre com um mnimo de estoque possvel.
ceito de ordens de fabricao, utilizados nas empresas industriais.
Com o vertiginoso aumento da capacidade de processamento da infor-
Ordens de compra e de fabricao mtica e o advento dos microcomputadores, o MRP, originalmente criado para
CONCEITO OU
o controle de materiais, foi naturalmente estendido para outras reas da em-

DEFINIO
Ordem de fabricao uma autorizao, enviada via escrita ou sistema, dirigida presa. Em princpio passou a controlar outros recursos da manufatura, repre-
para um determinado setor ou departamento para fabricar uma determinada quan-
tidade de itens ou componentes.
sentados pelos equipamentos e pela mo-de-obra. A partir desta ampliao de
funcionalidade, o MRP passou a ser denominado Manufacturing Resouce Plan-
Ordem de compra uma autorizao, enviadas via escrita sistema, dirigida para um
determinado fornecedor externo para faturar e entregar um determinada quantidade ning (em portugus: Planejamento dos Recursos de Produo). A sigla con-
de matria-prima ou componente. tinuou a mesma, mas passou-se a se referir ao programa como MRP II, para
distinguir da concepo original, mais limitada. Os programas atuais, que
Joo tambm obrigado a administrar a capacidade de sua produo, evoluram a partir dos MRPs, alm do gerenciamento de materiais e dos recur-
pois ele tem apenas um forno e pode assar, no mximo, dois bolos por vez. sos/capacidade de produo, englobam todas as atividades de uma organiza-
Cada fornada demorava cerca de duas horas. o, ou seja: atividades mercadolgicas, contbeis, de recursos humanos,
logsticas e financeiras. Esses programas ainda mais completos, que se
Enfim, Joo obrigado a efetuar duas tarefas trazidas pela revoluo in-
propem a integrar as diversas atividades da empresa, denominado ERP,
dustrial e relacionadas produo em larga escala: a administrao de mate-
sigla para Enterprise Resource Planning (em portugus: Planejamento dos Re-
riais e a administrao da produo.
cursos Empresariais).
O QUE O MRP?
VISO GERAL DO MRP
As definies de MRP, apresentadas por diversos autores, so anlogas e
Para executar os clculos de quantidade e tempo descritos nas definies,
convergem em direo a um mesmo ponto: o MRP auxilia as empresas a
os sistemas MRP requerem que a empresa mantenha certos dados em arquivos
planejar suas necessidades de recursos, com o apoio de sistemas de informa-
de computador, os quais, quando o programa MRP rodado, podem ser verifi-
o computadorizados, a saber:
cados e atualizados. A Figura 107 demonstra uma viso geral do MRP.
Programa MRP
Martins e Campos (2000) definem MRP como sendo uma tcnica que permite deter-
minar as necessidades de compras dos materiais que sero utilizados na fabricao
de um certo produto.
Slack et al (2002) comentam que o MRP permite que as empresas calculem quanto
material de determinado tipo necessrio e em que momento. Para fazer isso, ele u-
tiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso dos pedidos que a empresa
CONCEITO OU
DEFINIO
acha que ir receber. O MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes

que so necessrios para completar estes pedidos, garantindo que sejam providen-
ciados a tempo.
Tubino (1997) afirma que o modelo de controle de estoques pelo MRP considera a
dependncia da demanda de itens componentes da demanda por produtos acaba-
dos. Ou seja, partindo-se das quantidades de produtos acabados a serem produzi-
das de perodo a perodo, determinadas no plano mestre de produo, pode-se
calcular as necessidades brutas dos itens dependentes, de acordo com a estrutura
do produto. Comea-se pelos componentes de nvel superior e vai-se descendo de
nvel, at se chegar s matrias-primas.
Moreira (1998) define MRP como uma tcnica para converter a previso de demanda de
um item de demanda independente (este conceito ser explicado mais adiante, neste
captulo) em uma programao das necessidades das partes componentes do item.
NVEIS DE ESTRUTURA
OUTRAS DEMANDAS
Peas de reposio, P&D, A estrutura de montagem da Figura 108, tambm chamada de estrutura
mostrurio, feiras etc analtica, demonstra como a caneta deve ser fabricada. Ela mostra que alguns
itens formam outros, que, por sua vez, formam terceiros. No MRP, chama-se a
PREVISAO DE VENDAS PEDIDOS EM CARTEIRA
Estimativa do que a rea Pedidos que a empresa j
isto de nveis de estrutura. O produto final, a caneta esferogrfica, consider-
comercial pretende vender possui para entrega ado como um item de nvel zero. A partir da, os materiais e sub-montagens
que formam o nvel zero esto no nvel um, os itens que formam as sub-
ESTRUTURA PRODUTO ESTOQUE EXISTENTE montagens do nvel um esto no nvel dois, e assim por diante.
Lista de materiais que Registros de estoque de MP,
compem o produto WIP e PA
DEMANDA DEPENDENTE E DEMANDA INDEPENDENTE
EXPLOSO DO MRP
Planejamento das A estrutura vai decompondo o produto, nvel aps nvel, e termina
necessidades de materiais quando se atingem os itens que no so fabricados pela empresa, sendo ad-
quiridos de terceiros, como, por exemplo, as matrias-primas representadas
pelo polipropileno granulado nas cores azul, cristal e gold e a esfera, da ponta
ORDENS DE COMPRA ORDENS DE FABRICAO
Pedidos de matria-prima Fabricao de componentes
da caneta.
aos fornecedores ou montagens internos Conhecendo-se a quantidade de canetas que se pretende produzir, esta
informao alimenta o plano mestre de produo, a partir do qual se determi-
nam quantidades e prazos para a obteno dos materiais necessrios pro-
Viso geral do programa MRP duo. O plano mestre de produo informa ao sistema quais produtos
acabados devem ser produzidos, em que quantidade e quando devem estar
Para esclarecer o funcionamento do MRP e o algoritmo utilizado pelo sis- prontos.
tema, ser utilizado o exemplo de uma simples caneta esferogrfica, composta
de 14 itens, em uma estrutura de cinco nveis, conforme mostrado na Figura O produto final, denominado item de demanda independente e os
108. seus componentes, que dependem da quantidade de canetas a ser produzida,
so chamados de itens de demanda dependente. Quando a demanda de um
CANETA
100 item depende apenas e diretamente das foras de mercado, dito que o item
1 possui demanda independente. Quando, ao contrrio, a demanda de um item
depende diretamente da demanda de outro item, diz-se que o item possui de-
manda dependente. Um produto acabado, feito para estoque ou para atender
TAMPA CORPO TAMPA TRS. CARGA diretamente a solicitao de um cliente, um item de demanda independente.
110 111 112 113
1 1 1 1 A quantidade necessria de cada uma das partes que o compem depende da
quantidade do produto final, portanto, estas partes so itens de demanda de-
pendente. A demanda dependente sempre calculada a partir da demanda in-
PP AZUL PP CRISTAL PP AZUL TUBO TINTA PONTA dependente, uma vez que esta seja conhecida ou tenha sido estimada,
120
0,050
121
0,080
120
0,010
122
1
123
0,010
124
1
alimentando o plano mestre de produo.
Demanda independente e demanda dependente
CONCEITO OU
DEFINIO
CPSULA ESFERA
Demanda independente: Deve ser prevista. a demanda do mercado consumidor e
LEGENDA 130 131 no pode ser determinada com preciso absoluta.
DESCRIO 1 1
CDIGO
Demanda dependente: pode ser calculada. a demanda de partes utilizadas na
quantidade produo de produtos finais e normalmente uma demanda interna empresa ou
sua cadeia de suprimento, relacionada com os programas de produo dos itens de
PP GOLD nvel superior
140
0,005
Estrutura analtica da caneta esferogrfica
O conceito de demanda dependente e independente fundamental para a Os clculos das quantidades de cada item que compe o produto final
lgica do MRP, que explode as listas de materiais para determinar a demanda desejado s ocorrem de maneira correta se a Lista de Materiais for precisa e
dependente de todos os itens utilizados na produo de um produto final, cuja atualizada.
demanda depende do mercado.
As funes bsicas do MRP so:
A Figura 109 fornece um exemplo desses conceitos. A bicicleta um clculo das necessidades brutas e lquidas 22 dos itens de demanda
produto final que possui uma demanda determinada pelo mercado. A em-
dependente ao longo do tempo;
presa possui informaes que a auxiliam na previso da demanda de bici-
cletas, como registros histricos de vendas, impacto da sazonalidade, clculo dos lotes de fabricao e aquisio dos itens de demanda de-
contratos com clientes, etc. Ainda assim, a demanda do mercado por bici- pendente;
cletas precisa ser estimada. recomendaes de reviso de ordens em aberto (j liberadas);
A partir da estimativa da demanda dependente e conseqente determina- recomendaes de emisso de novas ordens (planejadas).
o do nmero de bicicletas a serem produzidas (definio do Plano Mestre de A partir da observao dessas funes, constata-se que o MRP sim-
Produo), pode-se calcular exatamente o nmero de bancos, freios, guides, plesmente uma ferramenta de planejamento de materiais e prioridades. Ele no
rodas, aros, parafusos e porcas para fixar as rodas, o banco e o guido, e assim permite a verificao da exeqibilidade do Programa Mestre de Produo, devi-
por diante, que so necessrios para se realizar a produo do lote. do a no ser sensvel capacidade. O MRP no uma ferramenta de execuo.
Ele apenas recomenda aes que os planejadores humanos podem ignorar ou
seguir, a seu critrio.
REPORTE DE PRODUO
Quando o setor de produo termina a produo de um determinado
produto, ou um lote de produtos, no final do dia, por exemplo, realizada uma
operao de entrada no estoque de produtos acabados no sistema, disponibili-
zando-os para venda e faturamento. Esta operao de entrada da informao
no sistema de que determinada quantidade de produtos foi fabricada de-
nominada, no ambiente industrial, como reporte de produo. Enquanto no
ocorrer o reporte de produo, o sistema no permite que os produtos sejam fa-
turados.
BAIXA AUTOMTICA DE ESTOQUE - BACK FLUSH

No momento em que o reporte de produo realizado, o sistema d en-
trada no estoque dos produtos acabados e, paralelamente, realiza a baixa dos
componentes e matrias-primas que compem o produto dos estoques de WIP
(work in progress) contabilizados pelos almoxarifados. A baixa dos materiais
ocorre de acordo com a estrutura do produto reportado. Convm ressaltar a
importncia da acuracidade da informao sobre a estrutura de produto para
que a baixa automtica dos estoques de matria-prima e de componentes ac-
ontea corretamente.
22 As necessidades brutas so as necessidades obtidas diretamente da "exploso" das necessi-

dades de materiais a partir da confrontao do Programa Mestre de Produo com a Lista de
Nveis de estrutura e demandas independente e dependente Materiais (BOM Bill of materials). As necessidades lquidas referem-se s necessidades bru-
tas decrescidas da quantidade dos itens em questo existentes em estoque.
LISTA DE ABASTECIMENTO LINHA relao de hierarquia entre dois itens. Por exemplo: A tampa da caneta cdigo
110 o item pai do item PP azul cdigo 120.
A partir do plano mestre de produo e das estruturas de produtos, o
sistema MRP gera listas de materiais (matria-prima + componentes) para o Tempo de abastecimento: mais conhecido nas organizaes industriais
almoxarife abastecer as linhas de produo com o material necessrio quela como lead time, indica o tempo que o fornecedor demora a entregar um pedido
produo programada. de compra, quando se trata de item comprado, ou o tempo de produo, quan-
do o item fabricado internamente (coluna 6).
ESTRUTURA DO PRODUTO Estoque de segurana: a coluna 7 indica a quantidade do item que deve
permanecer como estoque de segurana, definido pela empresa como pre-
BOM Bill of Materials: bvio que no possvel representar grandes cauo para variaes de demanda, atrasos na produo ou atrasos de entrega
listas de materiais utilizando-se a forma de estrutura apresentada na Figura (aumento do lead time).
108. Produtos complexos costumam ter at 15 nveis de estrutura e at 5.000
itens, por exemplo. Os sistemas MRP utilizam uma outra forma de apresentar Tamanho do lote mnimo: o tamanho do lote mnimo de compra ou de
a lista de materiais, conforme mostrado na Figura 110. A lista de materiais fabricao indicado na coluna 8 da Figura 110, LL indica lote a lote, o que
bastante conhecida no ambiente industrial com a sigla BOM (iniciais de Bill of significa que o item pode ser fabricado ou comprado sem necessidade de re-
Materials). Cada produto acabado tem sua prpria lista de materiais. speitar um lote mnimo. J a simbologia M25, por exemplo, indica que o item,
no caso polipropileno azul, deve ser comprado em lotes mltiplos de 25 quilos.
Ordens de compra e ordens de fabricao: a coluna 9 indica se o item
fabricado ou comprado. Para as peas produzidas internamente, o MRP emite
Fornecimento ordens de fabricao e para peas compradas sero emitidas ordens de com-
pra, tambm denominadas pedidos de compra.
abastecimento
Quantidade
Estoque: a ltima coluna da tabela da Figura 110 indica a quantidade

Estoque de
Comprado
segurana
Tempo de
Fabricado
Descrio
Tamanho
de cada item disponvel em estoque. O estoque rotineiramente denominado
Unidade
Estoque
do lote
Cdigo
de estoque on hand nas organizaes.

Nvel
0 100 Caneta P 1 1 0 LL x 100 O ALGORITMO DO SISTEMA MRP

.1 110 Tampa P 1 1 0 LL x 200 Se for admitida uma necessidade de produo hipottica de um lote de
..2 120 PP azul Kg 0,050 3 25 M25 x 25 1.000 canetas, que precisam estar prontas dentro de oito dias, o formulrio da
.1 111 Corpo P 1 1 0 LL x 180 Figura 111 apresenta a indicao do que precisa ser fabricado ou comprado,
..2 121 PP cristal Kg 0,080 3 50 M25 x 100 em termos de quantidades e prazos. Este formulrio contm as informaes
.1 112 Tampa tras. P 1 1 0 LL x 0 que os sistemas MRP apresentam em tela ou em relatrios impressos.
..2 120 PP azul Kg 0,010 3 25 M25 x 25 Perodos
Item
.1 113 Carga P 1 2 0 LL x 370 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
..2 122 Tubo P 1 4 100 M100 x 300 Cd: 100 Necessidade bruta 1000
..2 123 Tinta Lt 0,010 4 20 M5 x 20 Des: Caneta Receb. programados 900
..2 124 Ponta P 1 2 0 LL x 0 TL: LL Disponvel (on hand) 100 0
...3 130 Cpsula P 1 1 0 LL x 500 TA: 1 Necessidade lquida 900

ES: 0 Liberao de pedidos 900
....4 140 PP gold Kg 0,005 3 25 M25 x 30
...3 131 Esfera P 1 2 500 M1000 x 750 Cd: 110 Necessidade bruta 900
Lista de materiais da caneta esferogrfica Des: Tampa Receb. programados 700
TL: LL Disponvel (on hand) 200 0
Nvel de estrutura: a primeira coluna da Figura 110 indica o nvel de
TA: 1 Necessidade lquida 700
sub-montagem da estrutura do produto, seguida do cdigo (coluna 2) e de-
scrio da pea ou subconjunto (coluna 3). A quarta e quinta colunas indicam
a unidade de medida e a quantidade utilizada para produzir um nico produto, Cd: 120 Necessidade bruta 44
respectivamente. usual a denominao de item pai e item filho para indicar a Des: PP azul Receb. Programados 50
TL: M25 Disponvel (on hand) 25 31
TA: 3 Necessidade lquida 44 Des: PP gold Receb. programados

ES: 25 Liberao de pedidos 50 29,8
TL: M25 Disponvel (on hand) 30
5
Cd: 112 Necessidade bruta 900 TA: 3 Necessidade lquida 0
Des: Corpo Receb. Programados 720 ES: 25 Liberao de pedidos
TA: 1 Necessidade lquida 720 Cd: 131 Necessidade bruta 530
ES: 0 Liberao de pedidos 720 Des: Esfera Receb. programados 5000
Cd: 121 Necessidade bruta 57,6 TA: 2 Necessidade lquida 280
Des: PP cristal Receb. Programados 25 ES: 500 Liberao de pedidos 5000
TL: M25 Disponvel (on hand) 100 67,4 Formulrio de liberao de pedidos
TA: 3 Necessidade lquida 7,6
EXPLOSO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
Cd: 112 Necessidade bruta 900
Des: Tampa Explodir a necessidade de materiais e rodar o MRP so termos co-
Receb. programados 900
traseira mumente utilizados pelas organizaes industriais no Brasil, para se referir
TL: LL Disponvel (on hand) 0 0 aos clculos executados pelo sistema. As tabelas apresentadas na Figura 111
TA: 1 Necessidade lquida 900 seguem a relao lgica apresentada pela frmula 9.1:
Frmula 9.1 Necessidade lquida
Cd: 113 Necessidade bruta 900
NL = ( NB ) t ( Di ) t 1 + ( ES ) t
Des: Carga Receb. programados 530
Onde: t = perodo de referncia.
NB = necessidade bruta (primeira linha)
Di = disponvel em estoque (terceira linha)
ES: 0 Liberao de pedidos 530 NL = necessidade liquida (quarta linha)
Cd: 122 Necessidade bruta 530 ES = estoque de segurana
Des: Tubo Receb. programados 400 As colunas referentes ao perodo, no formulrio, podem corresponder a
TL: M100 Disponvel (on hand) 300 170 qualquer espao de tempo, como dias ou semanas. Neste exemplo, o perodo
TA: 4 Necessidade lquida 330 contado em dias e a seqncia de clculos segue os seguintes passos:
Se forem necessrio produzir 1.000 canetas para o dia 8, este valor ir
Cd: 123 Necessidade bruta 5,3 aparecer na primeira linha, correspondente ao item referente caneta com-
Des: Tinta Receb. programados 10 pleta (cdigo 100). A necessidade bruta desconsidera a quantidade do item ex-
TL: M5 Disponvel (on hand) 20 24,7 istente em estoque. A quantidade de canetas prontas existentes em estoque,
TA: 4 Necessidade lquida 5,3 que neste caso 100 canetas, aparece na terceira linha, referente dispon-
ES: 20 Liberao de pedidos 10 ibilidade (on hand).
Cd: 124 Necessidade bruta 530 A necessidade lquida obtida pela aplicao da frmula 9.1:
Des: Ponta Receb. programados 530
NL = 1000 100 + 0 = 900 peas no dia 8
TL: LL Disponvel (on hand) 0
TA: 2 Necessidade lquida 530 (quarta linha p/dia 8) = (primeira linha p/dia 8) - (terceira linha p/dia 8) + (ES)
O nmero 900 deve ser aparecer na linha de liberao de pedidos do dia
Cd: 130 Necessidade bruta 530 7, pois demora um dia para montar as canetas, o que exige que a ordem de
Des: Cpsula Receb. programados 30 fabricao de montagem das canetas ocorra no dia anterior (o lead time de
TL: LL Disponvel (on hand) 500 0 montagem, neste caso, de um dia).
A anlise passa, agora, para o primeiro item do nvel 1, ou seja, a tampa
da caneta. Sendo necessrio produzir 900 canetas para o dia 8, a necessidade
Cd: 140 Necessidade bruta 0,15 bruta de tampas de 900 peas no dia 7, ou seja, deve-se dispor de 900 tam-
pas em estoque no final do dia 7 para poder montar 900 canetas no dia 8. NL = 57,6 100 + 50 = 7,6 kg no dia 6
Considerando que existem 200 tampas em estoque e que no necessrio
Como o lote mnimo de compra de 25 kg, o nmero 25 deve aparecer
manter estoque de segurana de tampas, tem-se:
na linha de liberao de pedidos do dia 3, pois o lead time do PP cristal de 3
NL = 900 200 + 0 = 700 peas no dia 7 dias.
O nmero 700 deve aparecer na linha de liberao de ordens de fabrica- Analisando o terceiro item de nvel 1, ou seja, a tampa traseira da caneta
o do dia 6, pois demora um dia para produzir as tampas das canetas, logo, a tem-se: existe a necessidade de produzir 900 canetas no dia 8. Isto significa
ordem de produo deve ser emitida para o dia 6, ou seja, considerando o lead que a necessidade de tampas traseiras ser de 900 peas para o dia 7, ou seja,
time da montagem, que, neste caso, de um dia. deve-se ter 900 tampas traseiras em estoque no dia 7, para poder montar 900
canetas no dia 8. Assim, tem-se:
A seguir, analisa-se o primeiro e nico item de nvel 2 da tampa da
caneta, o polipropileno azul: sendo necessrio produzir 700 tampas para o dia NL = 900 0 + 0 = 900 peas no dia 7
7, existe uma demanda bruta de PP azul ser para a produo de 700 tampas
O nmero 900 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 6,
para o dia 6. Ou seja, deve-se ter PP azul em estoque no dia 6, para que pos-
j que o lead time da tampa traseira de 1 dia.
sam ser produzidas 700 tampas no dia 7. Considerando-se o estoque existente
e o estoque de segurana necessrio, tem-se: O prximo e nico item de nvel 2 da tampa traseira da caneta o pol-
NB de PP azul = 700 0 ,05 = 35 kg ipropileno azul: existe a necessidade de produzir 900 tampas traseiras para o
dia 7, mas no h estoque deste item. Isto significa que deve ser calculada a
NL = 35 25 + 25 = 35 kg no dia 6 necessidade bruta de PP azul para a produo de 900 tampas traseiras para o
dia 6. Assim sendo:
Como o lote de compra precisa ser mltiplo de 25 kg, o nmero 50 deve
aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 3, considerando que o lead NB de PP azul = 900 0 ,01 = 9 kg
time do PP azul de 3 dias e que ele precisa estar disponvel no dia 6.
NL = (9 + 35) 25 + 25 = 44 kg no dia 6
Perodos
Item Como j existia uma necessidade de 35 kg de PP azul para fabricar a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
tampa da caneta, conforme indicado no passo 3 e o lote mnimo de compra
Cd: 120 Necessidade bruta 35 de 25 kg, o nmero 50 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 3,
Ds: PP azul Receb. programados 50 pois o lead time do PP azul de 3 dias.
Perodos
TA: 3 Necessidade lquida 35 Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cd: 120 Necessidade bruta 9+35=44
O formulrio da Figura 111 apresenta o nmero 44 como demanda bruta, Ds: PP azul Receb. Programados 50
este valor provm de mais material que dever ser comprado para produzir a TL: M25 Disponvel (on hand) 25 31
tampa traseira da caneta conforme descrito mais adiante no stimo passo. TA: 3 Necessidade lquida 44
Ao analisar o segundo item de nvel 1, ou seja, o corpo da caneta, tem-se:
se existe a necessidade de 900 canetas no dia 8, isto significa que a necessi- O quarto e ltimo item de nvel 1 corresponde carga da caneta: Para a
dade bruta de corpos de caneta ser de 900 peas para poder montar as produo de 900 canetas para o dia 8, h a necessidade bruta de 900 peas
canetas. H um estoque de 180 corpos de caneta, logo, a necessidade lquida : para o dia 7, ou seja, deve-se ter 900 cargas em estoque no dia 7, para que seja
NL = 900 180 + 0 = 720 peas no dia 7 possvel montar 900 canetas no dia 8. Considerando-se os estoques, tem-se:
NL = 900 370 + 0 = 530 peas no dia 7
O nmero 720 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 6,
pois o lead time do corpo da caneta de um dia. O nmero 530 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 5,
O prximo e nico item de nvel 2 do corpo da caneta o polipropileno pois demora dois dias para se produzir as cargas das canetas.
cristal: existe a necessidade de produzir 720 corpos de caneta para o dia 7. Analisando o primeiro item de nvel 2, o tubo flexvel da carga da caneta,
Logo, no dia 6 deve estar disponvel a matria-prima, conforme os clculos a tem-se: existe a necessidade de produzir 530 cargas a partir do dia 5 (que pre-
seguir: cisam estar prontas at o dia 7). Logo, so necessrios 530 tubos. Mas j exis-
NB de PP cristal = 720 0,08 = 57,6 kg tem 300 tubos em estoque, dos quais 100 precisam ser mantidos como estoque
de segurana. A partir dessas informaes, chega-se seguinte necessidade l- Analisando o segundo item de nvel 3, a esfera da ponta da carga, tem-
quida: se: para produzir 530 pontas para o dia 5, so necessrias 530 esferas, que
NL = 530 300 + 100 = 330 peas no dia 5 precisam estar disponveis em estoque no dia 3, para que as cargas fiquem
prontas at o dia 5.
Como o lote de compra de 100 peas, deve constar o nmero 400 na NL = 530 750 + 500 = 280 peas no dia 3
linha de liberao de pedidos de compra do dia 1, pois demora 4 dias para o
fornecedor entregar os tubos das cargas das canetas. Como o lote mnimo de compra da esfera de 500 peas, o nmero 500
deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 1, pois o lead time da es-
Analisando o segundo item de nvel 2 da carga da caneta, a tinta, tem-se:
fera de 2 dias.
para produzir 530 cargas, existe uma necessidade bruta de tinta, conforme in-
dicado a seguir:
CARACTERSTICAS DO SISTEMA MRP
NB de tinta = 530 0,01 = 5,3 litros
O MRP , essencialmente, um mecanismo de clculo para o planeja-
J existe um estoque de 20 litros, mas esta exatamente a quantidade mento das necessidades de materiais para a produo. Sistemas de abasteci-
que deve ser mantida em estoque de segurana. Por isso: mento que adotam o MRP no seu planejamento so fortemente baseados em
NL = 5,3 20 + 20 = 5,3 litros no dia 5 previses de demanda e nos nveis de estoque disponveis para funcionar.
Perodos sucessivos de produo so determinados a partir de informaes
Como o lote mnimo de compra de 5 litros, o nmero 10 deve aparecer padronizadas, na forma de ordens de compra e ordens de fabricao pre-
na linha de liberao de pedidos do dia 1, pois o lead time da tinta de 4 dias. paradas para cada etapa da produo.
O terceiro item de nvel 2 corresponde ponta da carga da caneta: Existe Concluda cada etapa, a produo , normalmente, empurrada,
a necessidade de produzir 530 cargas para o dia 7, logo, a necessidade bruta seqencialmente, do primeiro ao ltimo estgio produtivo, ou seja, quando o
de pontas de 530 peas para o dia 5. No h estoques, tampouco a necessi- processamento concludo em um determinado posto de trabalho, o item em
dade de gerar estoques de segurana, logo: produo enviado imediatamente ao posto seguinte, independentemente de
NL = 530 0 + 0 = 530 litros no dia 5 qualquer solicitao.
A linha de liberao de pedidos deve apresentar o nmero 530 no dia 3, SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO - PCP
j que demora 2 dias para fabricar as pontas das cargas.
Em um sistema produtivo, depois de definidas as quantidades e os
O primeiro item de nvel 3 corresponde cpsula da ponta da carga da modelos de produtos a serem fabricados e formulado o plano mestre de pro-
caneta: existe a necessidade de produzir 530 pontas para o dia 5, isto significa duo (fase de planejamento), faz-se necessrio acompanhar as etapas da pro-
que a necessidade bruta de cpsulas de 530 peas para o dia 3. Consider- duo (fase de controle), para utilizar de forma eficiente os recursos de trans-
ando-se o estoque existente (500 unidades): formao (mquinas e mo-de-obra), sobre os recursos a serem transformados
NL = 530 500 + 0 = 30 peas no dia 3 (matrias-primas e componentes). Tanto o planejamento da produo quanto o
acompanhamento das aes planejadas, de modo a permitir a correo de
A linha de liberao de pedidos deve apresentar o nmero 30 para o dia possveis desvios, so realizados pelo setor de planejamento e controle da pro-
2, pois demora 1 dias para fabricar cpsulas. duo, por meio de profissionais especializados, quando este existe na empresa.
O nico item de nvel 4 corresponde ao PP gold: existe a necessidade de Este setor conhecido, no ambiente industrial, pela sigla PCP e existe
produzir 30 pontas para o dia 3. Isto significa que a necessidade bruta de PP para dar apoio produo, normalmente subordinado gerncia industrial.
gold de 30 unidades para o dia 2. Considerando-se os estoques e o lead time, Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e aplica-
tem-se. o dos recursos produtivos de forma a atender, da melhor maneira possvel,
NB de PP gold = 30 0 ,005 = 0,15 kg os planos estabelecidos.
NL = 0,15 30 + 25 = 4,85 kg no dia 2 Os sistemas MRP normalmente requerem uma organizao complexa,
centralizada e computadorizada. Isto pode fazer com que as necessidades do
O nmero 4,85 kg significa que no existe necessidade de comprar PP cliente paream distantes, para funcionrios que, praticamente, s tm conta-
gold, pois ainda sobram 4,85 kg em estoque, alm do estoque de segurana. tos com nmeros frios (volumes de produo e prazos a serem cumpridos). O
Desta forma, nada indicado na linha correspondente liberao de pedidos PCP no recebe telefonemas de clientes nervosos, pressionando para que seus
deste item. pedidos sejam priorizados. Tampouco conseguem, por si ss, definir quaisquer
prioridades, no caso de ser impossvel realizar a produo nas quantidades e
tempos demandados. Por isto, importante que haja boa comunicao com a Estoques como forma de reduzir a incerteza
rea de vendas/marketing, ou com quem quer que faa as previses de de- A incerteza gerada pela imprevisibilidade com relao ao resultado obtido
manda na empresa.
do planejamento faz muitas empresas optarem por manter estoques, que pos-
O QUE FAZ A TURMA DO PCP? sam ser utilizados para compensar as diferenas entre o que foi planejado e o
...Tem um pessoal que no sabe o que quer, parece clima de virada de estao, de manh que foi executado, garantindo que o cliente no deixe de ser atendido.
frio, antes do almoo o calor fica insuportvel, depois frio de novo e chove bem na hora de Os gerentes de produo e os programadores de produo vem os esto-
ir embora. De manh comeamos a produzir um modelo, mal comeamos, paramos porque
falta alguma coisa, ai mudamos para outro modelo, at que falte algo e eles encontram outro ques, utilizando a expresso popular, como uma faca de dois gumes.
modelo que possa ser possvel fabricar... Por um lado, so custosos, retm um considervel volume de capital,
Comentrio de um auxiliar de produo da indstria de linha branca. apresentam riscos (obsolescncia, perecibilidade, furto etc.), alm de
ocuparem espao fsico valioso na produo.
Comentrios como o apresentado no destaque acima tambm no so ra-
ros entre os funcionrios de uma linha produtiva, o que mostra que, em muitos Por outro lado, representam uma garantia reconfortante contra o i-
casos, o PCP tambm pode ter dificuldade de relacionamento com a prpria - nesperado. Os estoques existem somente porque o fornecimento e a
rea de produo. demanda no esto em harmonia um com o outro.
O PCP acaba ficando longe do cho de fbrica, dando a impresso de que, Os estoques tm a funo de funcionar como reguladores do flu-
ao usar o sistema MRP algum, dentro de uma sala, longe da linha de pro- xo de negcios. Como a velocidade com que as mercadorias so
recebidas (...) usualmente diferente da velocidade com que so
duo, manda comprar os materiais ou componentes e coloc-los junto ao opera- utilizadas (...) h a necessidade de um estoque, funcionando como
dor ou montador da produo (comentrio de outro funcionrio da produo um amortecedor (buffer) (MARTINS e CAMPOS ALT., 2000, p.
na mesma empresa). 134).
Sob a tica da programao da produo convencional, o MRP busca
ALGUNS PROBLEMAS RELACIONADOS AO SISTEMA DE PRO- manter, pela sua prpria definio, os estoques necessrios para a realizao
DUO EMPURRADA, USANDO MRP da produo. Em outras palavras, por mais que se busque trabalhar com n-
veis baixos de armazenamento, o sistema MRP acaba por gerar estoques.
Embora o sistema MRP possua uma concepo de forma a puxar a pro-
duo, a partir do plano mestre de produo, que fornece as informaes e o Necessidade de organizao e preciso nos dados
sinal para ativar todo o sistema, a maneira como o MRP trabalha estimula, na
Os sistemas MRP, naturalmente, exigem um nvel de organizao con-
prtica, que a produo seja empurrada. Como cada posto de trabalho pode
sidervel, j que altamente dependente da preciso dos dados relacionados s
repassar ao seguinte o resultado da sua produo assim que concludo, o ritmo
estruturas dos produtos, registros de estoques, lead times, entre outros.
da produo em cada estgio vai sendo determinado pelo ritmo do posto ante-
rior. medida que se forma uma pilha de itens a serem processados na en- Conseguir acuracidade em itens de estrutura que sejam medidos por
trada de um posto de trabalho, a tendncia que este aumente o seu ritmo, volume, peso ou tamanho uma tarefa inglria para os engenheiros respon-
para compensar o atraso. Quando no h poucos itens a serem processados, sveis pela estrutura do produto. So comuns os casos de em que os setores de
os integrantes do posto de trabalho respiram aliviados, sentindo que podem produo e de PCP se acusam mutuamente de falha. A rea de produo
trabalhar mais calmamente. Dentro da lgica de produo empurrada, pouca afirma que a estrutura do produto emitida pelo PCP est errada, por isto sobra
considerao dada ociosidade ou sobrecarga dos processos clientes (aqueles ou falta material; a rea de PCP, por sua vez, defende-se, alegando que a
que vm depois). Toda a ateno se concentra nos processos fornecedores (os estrutura no seguida pela linha de montagem e isto que causa as dis-
que alimentam o posto de trabalho com itens a serem processados). tores. Via de regra, em grandes organizaes, a responsabilidade pela forma-
o da estrutura de novos produtos, bem como pela manuteno de estruturas
As principais vantagens do sistema empurrado proporcionado pelo MRP
de produto j existentes, fica cargo do setor ou departamento de engenharia
deveriam ser a previsibilidade da programao de produo e a garantia de que
do produto.
a programao da carga feita de acordo com a capacidade das mquinas (esta
segunda vantagem se refere apenas ao MRP II). O problema que a execuo QUILOS, LITROS E METROS SO DE DIFCIL CONTROLE
do plano raramente funciona exatamente como planejado, na prtica. O plano Uma das maiores empresas montadoras de produtos da linha branca no Brasil adquiria, de
precisaria ser perfeito, porm, a previso de vendas aproximada, o lead time um fornecedor externo, chapas de polietileno para a fabricao do gabinete interno dos refri-
de entrega pode variar, mquinas podem quebrar, funcionrios podem faltar ao geradores. Cada chapa plstica recebida era moldada vcuo antes de ser montada nos re-
frigeradores. A estrutura dos produtos determinava a utilizao de uma chapa para cada
trabalho e, em funo disto, o nmero de produtos fabricados varia de um dia
refrigerador. Porm o fornecedor entregava e cobrava o produto por peso. No setor de rece-
para o outro, fazendo com que o resultado obtido seja diferente do planejado. bimento de materiais, era utilizado um fator de converso de peso para unidades (o material
era recebido e pago em peso e a entrada no estoque era feita por quantidade). A especificao 5. Elabore sua prpria definio de MRP.
do material feita pela engenharia de produto da empresa permitia uma tolerncia na espes-
sura da chapa de 0,2 mm. Estranhamente, todos os lotes recebidos apresentavam dimen- 6. Por que a empresa fornecedora de chapas plsticas passou a fornecer peas
ses de espessura prximas ao limite superior da especificao e, em conseqncia disto, com espessura prxima ao limite inferior da especificao aps a unidade
sempre faltava material. Por imposio da empresa cliente o fornecedor passou a fazer o fa- de faturamento ter sido alterada (releia o destaque Quilos, litros e metros
turamento por pea e no mais por peso. De um momento para o outro, a espessura das
so de difcil controle)?
chapas plsticas recebidas passou a apresentar dimenses prximas ao limite inferior da es-
pecificao. 7. Explique sucintamente o que demanda dependente e demanda inde-
Em outra situao, o setor responsvel pelos almoxarifados resolveu investigar por que havia pendente. Cite alguns exemplos.
constantes solicitaes de massa de calafetar e fitas adesivas, utilizadas nos freezers e refri-
geradores, alm das quantidades especificadas nas listas de material geradas pelo sistema. 8. O que significa exploso das necessidades de materiais?
As linhas de montagem estavam consumindo cerca de 70% a mais do que o especificado.
Uma averiguao foi feita e, em um nico freezer, foi constatada a utilizao de 20 metros a
9. O que back flush? Como pode ajudar uma empresa industrial?
mais de fita adesiva do que o especificado na estrutura. Multiplicando-se esta quantidade 10. O que faz o setor de PCP?
por uma produo de 2.000 peas dirias, o furo de estoque gerado pela baixa automtica
se tornou expressivo. Quanto massa de calafetar, foi constatado que o bico aplicador esta- 11. Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B
va com o dobro do dimetro original e, portanto, aplicava um filete com o dobro da espessura
indicada na estrutura do produto. COLUNA A COLUNA B
Anloga a uma lista de ingredientes de uma receita
Alm das eventuais dificuldades na manuteno da acuracidade das 1 Acuracidade
de bolo
estruturas dos produtos, tambm h problemas na preciso dos registros de 2 Back flush Anlogo ao modo de fazer de uma receita de bolo
inventrio, geralmente de responsabilidade dos almoxarifes. comum os
3 BOM Antigos computadores de grande porte
estoques fsicos no baterem com os valores constantes no sistema.
Baixa automtica de materiais do estoque gerada
4 Comprado
Um outro problema associado utilizao de sistemas MRP que eles pelo reporte de produo
assumem um ambiente de produo imutvel, utilizando lead times fixos para 5 Dependente
Componente considerado como de nvel zero em
calcular os materiais que devem ser comprados ou produzidos. Entretanto, v- uma estrutura de produto
rios fatores fazem com que o lead time seja, na realidade, bastante varivel. Os 6 Em carteira Demanda que depende das foras de mercado
sistemas MRP tm dificuldade em lidar com lead times variveis. 7 Empurrado
Diz-se da produo planejada e controlada por meio
do sistema MRP
ALGUNS FORNECEDORES DE SISTEMAS ERP: a necessidade bruta menos o estoque disponvel
BAAN http://www.baan.com 8 ERP
mais o estoque de segurana
DATASUL - http://www2.datasul.com.br/ 9 Estrutura do produto Estrutura do produto em forma de lista de materiais
JD EDWARDS - http://www.jdedwards.com/ Explodir as necessi- Material que est no ltimo nvel da estrutura do
10
MICROSIGA - http://www.microsiga.com.br/ dades produto
MKGROUP (Computer Associates) - http://www.mkgroup.com/ Nvel de estrutura de materiais ou sub-montagens
11 Independente
ORACLE - http://www.oracle.com/applications/ que vo compor o nvel 2
PEOPLESOFT - http://www.peoplesoft.com/ Nome do estoque adicional quantidade necessria
12 Lead time
para a produo, mantido intencionalmente
SAP - http://www.sap.com/
Lista de abasteci- Pedidos no confirmados, porm que se espera que
SENIOR SISTEMAS - http://www.senior.com.br/ 13
mento aconteam
Lote mnimo de com-
14 Pedidos que j foram confirmados pela empresa
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO pra
15 Mainframes Quantidade de produtos que se pretende fabricar
1. Descreva sucintamente o que e quais as diferenas entre MRP, MRP II e 16 Metro Quantidade mnima que o fornecedor entrega
ERP.
Quociente entre o nmero de itens corretos no
17 MRP
2. Qual a funo bsica do MRP? estoque pelo total de itens
18 MRP II Lista de materiais
3. Explique por que mais difcil controlar materiais cuja medida feita em
Sem ela o sistema no permite faturar um produto
litros, metros ou quilogramas. Por que mais fcil controlar materiais cuja 19 Necessidade lquida
acabado
unidade indicada em nmero de peas?
Setor responsvel pela coordenao e aplicao dos
20 Nvel 3
4. Defina e de um exemplo de lead time. recursos produtivos
Sistema que auxilia as empresas a planejar as ne- termine a quantidade necessria do componente C para a montagem de
21 PCP
cessidades de materiais 1.200 produtos X e 850 produtos Y nas estruturas abaixo. (R. C = 20.500)
Plano mestre de pro- Sistema que, alm dos materiais, planeja os recur-
22 X Y
duo sos de manufatura
Sistema que, basicamente, integra todas as funes
23 Previso de vendas
(ou reas) de uma organizao A(2) B (1) F (2) G (1)
24 Produto final Tempo de espera ou tempo de abastecimento

25 Reporte de produo Termo utilizado como sinnimo de rodar o MRP C (3) D (2) C (4) E (1) C (3) H (2) I (4) J (2)
Tipo de demanda dos materiais de nvel igual ou su-
26 Roteiro de fabricao
perior a um, na estrutura de produto
C (1) K (1)
Uma das unidades de medida difcil de ser con-
27 Segurana
trolada pelo MRP
4. Dada a estrutura do produto P, as quantidades em estoque, o tempo de
fabricao ou de entrega do fornecedor, o estoque de segurana e o lote
PROBLEMAS PROPOSTOS mnimo de compra ou de produo, e considerando uma necessidade de
1. Determine o nvel de estrutura e a quantidade de cada componente com- produzir 100 unidades do produto P para a semana nove, determine as
prado ou fabricado necessria para se montar 500 unidades do produto X, quantidades e as datas de compra ou de fabricao dos diversos itens. Util-
que possui a seguinte estrutura: (R. A = 1.500; C = 3.000; D = 7.500; H = 7.500; I = 22.500; ize um formulrio de liberao de pedidos semelhante ao apresentado na
B = 1.000; E = G = 2.000 Figura 110. (R. parcial: pedido de 40 peas Z na semana 3)
Produto
X P
A (3) B (2)
U (1) V (0,5)
C (2) D (5) E (4) F (4) G (2)
H (1) I (3) X (1) Y (2) Z (1)
2. Determine a quantidade (apenas dos itens comprados) necessria para

se montar 250 unidades do produto Y, que possui a seguinte estrutura: (R. C
= 150; D = 37,5; E = 500; H = 500; I = 1500; G = 250) Tempo de abas- Estoque Tamanho
Item Estoque
Produto tecimento segurana do lote
Y P 20 2 semanas 0 LL
U 20 1 semana 0 LL
V 10 2 semanas 0 LL
A (0,3) B (0,5)
X 30 3 semanas 10 M10
Y 30 3 semanas 20 M10
Z 20 2 semanas 15 M20
C (2) D (0,5) E (4) F (4) G (2) 5. A Panebrs uma indstria que produz dois modelos de panela de
presso. Os modelos so: Standard e Luxo. A empresa deseja fabricar 200
panelas modelo Standard e 150 panelas modelo Luxo no nono dia a contar
H (1) I (3) da data do incio da programao. As estruturas dos produtos, demais in-
formaes necessrias e o formulrio de liberao de pedidos a ser utilizado
3. A partir das estruturas de produtos abaixo, elabore a lista de materiais so apresentados abaixo. Determine a quantidade e a data em que deve
contendo o nvel e o cdigo dos componentes para os produtos X e Y. De- ocorrer cada compra ou fabricao. (R. parcial: pedidos de 450, 350 e 1600 peas C nos
dias 3, 4 e 5, respectivamente)
Standard Luxo Cd: Necessidade bruta

Des: Receb. programados
A (2) B (1) F (2) G (1) TL: Disponvel (on hand)
TA: Necessidade lquida
ES: Liberao de pedidos
C (3) D (2) C (4) E (1) C (3) H (2) I (4) J (2)
Cd: Necessidade bruta

C (1) K (1)
TL: Disponvel (on hand)
Tempo de
abastecimento Estoque Tamanho
Item Estoque Cd: Necessidade bruta
segurana do lote
(dias) Des: Receb. programados
Pan. Standard 20 1 0 LL
Pan. Luxo 25 1 0 LL TL: Disponvel (on hand)
A 30 1 0 LL TA: Necessidade lquida
B 25 1 0 LL ES: Liberao de pedidos
C 58 2 50 M50
D 85 1 50 M50 Cd: Necessidade bruta
E 200 2 50 M50 Des: Receb. programados
F 100 3 0 LL TL: Disponvel (on hand)
G 40 1 0 LL
H 85 2 50 M25
I 6 1 0 LL ES: Liberao de pedidos
J 60 1 50 M25
K 60 4 50 M25 Cd: Necessidade bruta
Formulrio de liberao de pedidos
Perodos ES: Liberao de pedidos
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LEITURA PARA REFLEXO ferem abrir uma fundao e investir em caridade. So alguns exemplos de impostos que es-
tou citando. Mas acho que, no geral, no devemos ter mais do que cinco impostos.
PROTECIONISMO S AVESSAS Estados Unidos ou Unio Europia: qual deve ser a prioridade brasileira?
O superintendente da Datasul diz que o governo brasileiro no s mantm a indstria de Os dois caminhos. Tanto a Unio Europia como os Estados Unidos so mercados grandes
software brasileira margem de qualquer incentivo como faz licitaes em que s as multi- demais para serem desprezados. O Brasil tem de jogar com este interesse de ambas as par-
nacionais vencem. tes para conseguir concesses. Isso estratgia de negociao. Por razes histricas e por in-
Aos 39 anos, o joinvilense Jorge Steffens est convicto de que a Datasul se tornar lder na fluncia poltica, a tendncia favorvel aos Estados Unidos. Agora, quando voc fala em
Amrica Latina em fornecimento de softwares de gesto empresarial para mdias empresas. complementaridade de produtos, o Brasil tem mais sinergia com a Unio Europia. Veja que
Como adepto da pesca esportiva, pode-se pensar que Steffens est cedendo ao exagero. Afinal, no faz muito sentido a gente exportar soja para os EUA, que so grandes produtores. J pa-
enfrenta peixes grados como a alem SAP ou a norte-americana JD Edwards. Mas convm ra a Unio Europia, faz sentido. Idem em relao a minrios e a outros recursos naturais
no subestimar a determinao deste engenheiro que comeou na Datasul como estagirio, em que ainda so abundantes nos EUA, mas na Europa esto de certa forma esgotados. E, por
1992, e 11 anos depois assumiu o posto de CEO da companhia. Com vendas de R$ 245 mi- outro lado, a Europa muito forte na indstria de mquinas e equipamentos, que algo de
lhes em 2003, a Datasul comea a colher os resultados de sua aposta nos mercados da Ar- que o Brasil precisa muito, at para modernizar o seu parque fabril. H dois fatores que me
gentina e do Mxico. Steffens quer avanar em direo aos EUA, mas acha que o ambiente no fazem pensar que conseguiremos algumas concesses primeiro com a Europa: a insatisfao
Brasil poderia, ao menos, no atrapalhar. Confira. do contribuinte europeu com o custo dos subsdios agrcolas e um sentimento mais socialis-
ta que eles tm de achar que, se no cederem em alguma coisa, os pases subdesenvolvidos
O que impede o Brasil de representar mais do que 1% do comrcio mundial?
no vo crescer. Nos Estados Unidos, no. L o que vale ainda o dinheiro.
Vejo um grande obstculo, no plano interno, que a carga tributria. Reduzir impostos seria
Nos anos 90, muitas empresas investiram pesadamente em tecnologia, mas colheram
a sada para que se conseguisse alcanar um volume maior de produo, ter um preo mais
resultados frustrantes. Como convenc-las de que, desta vez, os investimentos ofere-
competitivo e, com isso, exportar mais. Percebe-se que, no Brasil, a capacidade produtiva de
cero retorno?
alguns setores da indstria est estourada tanto que o pessoal est comeando a deixar de
exportar para atender o mercado interno. o momento de investir para ampliar a produo. Um dos problemas daquela poca, e de hoje ainda, que em certos casos os prprios clientes
Mas se voc quer fazer um investimento de, digamos, US$ 1 bilho, precisar investir quase compram uma soluo de tecnologia sem saber exatamente o que esperam. A questo : a
R$ 300 milhes somente em impostos. empresa espera o qu? Aumentar a receita? Reduzir custos? Diminuir refugos? Aumentar o
giro do estoque? Se isso no est claro desde o incio, quando chega o fim da implantao do
A reforma tributria do governo no funcionou?
software voc no sabe claramente se atingiu os objetivos ou no. Com exceo das grandes
No. Um bom sistema tributrio tem que ter trs caractersticas. Em primeiro lugar, precisa empresas, que fixavam esses objetivos, os clientes no faziam isso. Ao fim da implantao,
ser simples, e o nosso modelo um dos mais complicados do mundo. Para voc ter uma i- at havia resultados mas isso acabava no ficando claro para os executivos e acionistas.
dia, 5% do PIB gasto no com o imposto em si, mas com a apurao do imposto, isto , a Hoje, essa situao j mudou. Na hora da compra, o executivo est deixando mais claro que
estrutura de arrecadao montada pelo governo e a estrutura administrativa e contbil que resultado ele espera daquela soluo. Outra mudana que as empresas esto se dando
as empresas so obrigadas a implantar. Em segundo lugar, o sistema tributrio tem que ser conta de que, ao implantar um novo software, precisam estar preocupadas com sistemas,
justo, com todos pagando na sua devida proporo e a gente sabe que a informalidade no processos e pessoas.
Brasil muito grande e tem crescido bastante nos ltimos anos. Por ltimo, o ideal que te-
Como assim?
nhamos um modelo fcil de fiscalizar e, portanto, de difcil sonegao, mas no o que acon-
tece. Veja que a nossa legislao tributria no atende a nenhuma destas premissas e isso Analisemos, por exemplo, a implantao de um ERP. De nada adianta o cliente instalar um
diminui bastante nossa competitividade l fora. novo ERP se no treinar devidamente os funcionrios, se no motiv-los e se no revisar os
processos da companhia. Porque se os meus processos estiverem errados e eu automatiz-
Em que pas o Brasil deveria buscar um modelo de sistema tributrio moderno e efi-
los de qualquer jeito, a nica mudana que vou aumentar a velocidade com que eu fao as
caz?
coisas de forma errada.
Deveramos considerar uma mistura de modelos. Um tributo que j foi reconhecido mundi-
Mas no cabe ao fornecedor do software ajudar no diagnstico e, em casos extremos,
almente como bom o imposto sobre valor agregado, que utilizado pela Unio Europia e
at desaconselhar o investimento?
por pases como o Mxico (os Estados Unidos no usam). basicamente um imposto que in-
cide sobre a agregao de valor que as empresas tm. As pessoas confundem um pouco o Sim e no. Depende muito do que o cliente comprou de voc. E a entramos na parte das
IVA com ICMS e IPI, mas so impostos bem diferentes. ICMS e IPI incidem sobre a circulao pessoas. Muitas vezes, o alto executivo que est comprando um novo sistema de gesto es-
da mercadoria. J o IVA calculado em cima do contas a receber e do contas a pagar. um pera reformular os processos e melhor-los, mas as pessoas que esto subordinadas a ele
imposto muito mais simples e justo, porque na realidade o governo s recebe alguma coisa no querem. Nessas situaes, o fornecedor acaba no conseguindo os resultados porque
quando a empresa comprar alguma coisa por um preo X, agregar valor e vender por um va- no consegue mudar as pessoas que esto dentro da organizao.Qualquer implementao
lor mais alto. Alm de mais simples e justo, h uma outra vantagem do IVA. que se torna de mudanas numa empresa acaba revelando a existncia de trs grupos. Voc tem as pes-
desnecessrio ter postos de aduana entre os Estados. Porque tanto faz a mercadoria ficar soas que realmente aceitam, motivam-se e vo em frente. Existe, tambm, um grande grupo
circulando de um lado para outro o que vai interessar o momento em que h um paga- de pessoas que, digamos assim, vai atrs dos outros. E, por fim, h um grupo extremamente
mento, circulao de dinheiro de uma empresa para outra. resistente. Cabe alta administrao fazer aquelas pessoas que puxam a mudana influen-
ciar as que resistem. Em certas situaes, o caso at de demitir as pessoas mais resisten-
Alm do IVA, em que outro imposto o Brasil deve apostar?
tes, o que nem sempre ocorre.
No imposto de renda. um imposto relativamente justo e que serve para distribuir renda.
O lder empresarial brasileiro sabe trabalhar com tecnologia? Ou repassa esta questo
Tambm interessante o imposto sobre transferncias e heranas, que nos EUA chega a n-
para um gerente de TI?
veis altssimos. Todo o mundo fica falando que nos Estados Unidos o pessoal altrusta, doa
somas considerveis para todas aquelas fundaes que existem l. Eles no so muito mais Realmente, h alguns anos, a escolha de um sistema de gesto era liderada pela rea de TI.
bonzinhos que a gente, no. Eles fazem isso porque, j que tero de dar para o governo, pre- Hoje, isso vem mudando, para melhor. Mas a gente percebe que os gestores ainda no esto
educados em relao TI. Em parte, a responsabilidade das empresas de tecnologia, que
precisam comear a entender um pouco melhor os problemas e os processos dos clientes e a <http://amanha.terra.com.br/edicoes/202/entrevista.asp>. Acesso em : 15 nov. 2004.
usar uma linguagem mais simples. Mas s vezes o problema com o gestor no nem o des- PERGUNTAS
conhecimento de uma ferramenta de informtica e sim o desconhecimento de uma tcnica
a) Que nota voc daria a sua escola de administrao? Justifique sua resposta com evidn-
de gesto. Veja o caso do MRP, que significa Material Requirements Planning e basicamente
cias objetivas.
o que permite empresa programar a sua produo, com base em sua carteira de pedidos.
uma coisa dos anos 60! Isso uma tcnica de gesto, no uma ferramenta de TI. O mesmo b) Quais as dificuldades na implantao de um sistema ERP em uma organizao? Voc a-
posso dizer a respeito do Balanced Scorecard. O BSC uma tcnica para o gestor definir as charia mais fcil trocar o ERP existente por um mais atual ou implantar um novo softwa-
mtricas da empresa e como ela ser gerenciada por meio dessas mtricas. Eu posso fazer re de gesto em uma empresa que nunca teve um?
isso em papel, mas lgico que melhor fazer no computador. S que quando eu vou vender c) Por que muitas implantaes de softwares ERP no apresentaram resultados satisfat-
software para BSC eu tenho de explicar para o executivo o que BSC. O problema que os rios?
executivos s vezes no conhecem esses conceitos. O pior de tudo que essas coisas no so
ensinadas nas escolas. E at mesmo nos MBAs, muito dessas coisas que eu mencionei agora
no so ensinadas. H excees, claro. Mas o grande conjunto de escolas recm est come- REFERNCIAS
ando a falar nisso. Ainda ficam ensinando l Taylor, Fayol. As universidades brasileiras no
esto formando gestores para usar essas novas ferramentas. ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas. pp. 92-126.
Que nota merecem nossas escolas de administrao? MARTINS, Petrnio G; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Administrao de materiais e recursos pa-
trimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. pp. 97-100.
Daria um 6 ou 7.
Certa vez, o fundador da Datasul, Miguel Abuhab, criticou a postura do governo brasi- pp. 529-558.
leiro de no privilegiar o software nacional em suas compras. Isso sustentvel nas re-
laes de comrcio com outros pases? SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Pau-
lo: Atlas, 2002. pp. 449-470.
O governo americano privilegia o software americano, assim como o armamento de l, em
TUBINO, Dalvio Ferreira. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas,
suas compras. Isso no alguma coisa que os outros pases no faam, nem considerado
1997. pp.129-139.
ilegal, embora sujeito a certas regras. O que eu vejo nas compras do governo brasileiro que
no so dadas sequer condies de igualdade para que as empresas nacionais possam com-
petir. So fixados critrios e restries tcnicas que acabam sempre privilegiando as empre- OUTRAS LEITURAS SUGERIDAS
sas multinacionais. O Banco Central, por exemplo, fez uma licitao para a compra de um
sistema de gesto, um ERP, e uma das exigncias que colocou no edital que esse sistema CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
tem de rodar em cima de DB2, da IBM. Por qu? Na verdade, podia ser DB2, assim como po- e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.547-577.
dia ser Oracle ou Microsoft. Mas no: tem de ser DB2. Isso acaba privilegiando a SAP, a JD DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
Edwards... E uma coisa parecida est acontecendo agora com o BNDES, que est em um da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.502-540.
processo de escolha no qual a gente est comeando a perceber que h alguns indicativos... GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pio-
no sei se intencionais, ou se por algum cara de TI l de dentro que quer alguma coisa que neira, 2001. pp. 309-335.
lhe agrade. No nem questo de privilegiar a indstria nacional, como Datasul, Microsiga
HABERKORN, Ernesto. Teoria do ERP: Enterprise resource planning. So Paulo: Makron Bo-
ou Logocenter. A gente quer concorrer em igualdade. Pergunta a essas empresas quantos
oks, 1999. pp. 81-90.
clientes de governo elas tm. A resposta : nenhum.
Quais as chances do Brasil no mercado mundial de software? 2001. pp. 218-135.
O mercado interno brasileiro de cerca de US$ 7 bilhes. Ento, mercado, no Brasil, tem. E MEREDITH, Jack R; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
boa parte desse software fabricado aqui dentro, mesmo. Eu j estive em outros lugares do Bookman, 2002. pp. 289-310.
mundo, e o que a gente desenvolve aqui tem qualidade semelhante ou superior ao que feito
no resto do mundo. Nossos problemas para avanar no mercado mundial so dois. Um deles
que temos poucos vendedores l fora. O outro que no h nenhum benefcio para a in-
dstria nacional de software. Inclusive, em algumas situaes de competio, eu tenho mais STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
impostos que os meus concorrentes para vender aqui no Brasil. um subsdio ao contrrio. pp.470-500.
E a atuao do BNDES para apoiar o setor?
A Datasul nunca conseguiu emprstimo do BNDES. A gente j tentou vrias vezes e nunca
conseguiu. Nem a Microsiga... Hoje, realmente, o BNDES no tem uma linha de crdito efici-
ente para software. Nem para a gente, isto , os produtores de software, nem para financiar
alguma empresa que queira comprar da Datasul ou de outro produtor de software. Se voc
quer comprar uma mquina para automatizar a sua empresa, voc at acha uma linha de
crdito do BNDES. Agora, se voc quiser comprar um software de gesto para melhorar o
desempenho, a voc no acha. No s no BNDES, mas em outros bancos tambm. L na
Europa, por exemplo, ns sabemos que o Deutsche Bank ajuda a SAP (produtora de softwa-
re com sede na Alemanha) a financiar o software dela para os clientes. Isso, aqui no Brasil,
voc no consegue.
ESBER, Eugnio. Revista Amanh. Edio 202 agosto de 2004. Disponvel em:
O objetivo desta tcnica era tornar mais simples e rpidas as atividades de

programao da produo. O sistema kanban busca movimentar e fornecer os
itens de produo, medida que vo sendo consumidos, de forma que os proc-
essos sejam puxados, ou seja, que nenhum posto de trabalho seja abastecido
10 com materiais antes de solicit-lo ao estgio anterior.

O princpio bsico do kanban foi inspirado no sistema visual de abaste-
cimento de um supermercado. O abastecimento ocorre medida que os pro-
Captulo 10 Sistema kanban de dutos so consumidos e seu local na prateleira vai se esvaziando. O espao
vazio determina visualmente a necessidade de reabastecimento.
abastecimento
Na maioria dos casos, a sinalizao visual feita por meio de cartes
kanban em painis ou quadros. Cada carto existente no quadro representa
que um contentor de material foi utilizado e precisa ser reposto. A prioridade
de reabastecimento do estoque identificada pelas cores verde, amarela e ver-
melha.
O clculo do nmero de cartes kanban para cada item de material leva
em conta o lead time de ressuprimento, a demanda mdia, o estoque de segu-
Objetivos de aprendizagem rana e a quantidade de peas no contentor.
Este captulo apresenta os conceitos fundamentais sobre o sistema de No se deve confundir o conceito de kanban com o conceito do just-in-
abastecimento kanban, permitindo que o leitor possa compreender o fun- time. O sistema kanban considerado uma parte do sistema just-in-time que,
cionamento desta tcnica que foi introduzida pelos japoneses h dcadas, mas por sua vez, engloba um conjunto de ferramentas que servem para identificar e
que ainda desconhecida de muitas empresas ocidentais. Ela apresenta ampla combater os desperdcios de produo.
possibilidade de utilizao nas mais modernas organizaes, tornando o con- Convm ressaltar ainda que o sistema kanban, por si s, no reduz
hecimento deste assunto praticamente obrigatrio no campo da administrao estoques, apenas limita seu nvel a um valor mximo. Para reduzir este valor
da produo. necessria a aplicao de ferramentas e programas de melhoramento contnuo.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a: Estes so os principais pontos discutidos neste captulo.
Compreender o conceito, caractersticas e o histrico do sistema kan- Vale a pena conferir o contedo deste captulo!
ban, bem como seu funcionamento prtico.
Entender o significado e a diferena entre os sistemas de empurrar e
de puxar a produo.
Entender como funciona o quadro kanban com um ou com dois car-
tes.
Interpretar e escolher a melhor tcnica, para cada situao, entre o
sistema kanban e o sistema MRP de abastecimento e controle de esto-
ques.
Realizar os clculos necessrios para a implantao de um sistema
kanban com ou sem set-ups em uma organizao.
Distinguir just-in-time de kanban e perceber o papel do kanban como
uma das ferramentas de um ambiente just-in-time.
Resumo
O sistema kanban de abastecimento e controle de estoques foi idealizado
pela Toyota, na dcada de 1960, e amplamente utilizado at os dias de hoje.
Captulo 10 Sistema kanban de abastecimento 449 450 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
Funciona, portanto, de forma oposta ao sistema de produo administrado pelo

INTRODUO MRP, discutido no captulo anterior, que se baseia em "empurrar" os materiais
para os postos de produo onde, eventualmente, sero necessrios. um sis-
O sistema Toyota de produo, sob nome de kanban ou de sistema just-
tema simples de controle realizado pelas prprias linhas de fbrica, inde-
in-time, foi desenvolvido na dcada de 60 pela Toyota Motors Company, sob a
pendentemente de mecanismos de gesto paralelos ou controles informatizados.
coordenao de seu ento vice-presidente Taiichi Ohno. O sistema surgiu como
resposta ao elevado nvel de complexidade e preciso exigido pelo sistema tra-
Produo empurrada x produo puxada
dicional de abastecimento utilizando MRP. O objetivo era tornar simples e r-
Para Knod e Schonberger (2001), a distino bsica entre operaes empurradas e operaes
pidas as atividades de programao, controle e acompanhamento da produo
puxadas reside em determinar se o fornecedor ou o cliente que controla o fluxo produtivo.
em lotes. Em relao complexidade trazida pelo uso de computadores na in- Em operaes empurradas, o fornecedor envia o resultado do seu trabalho sem que haja so-
dstria, Ohno declara: licitao por parte do receptor. Em operaes puxadas, por sua vez, o receptor precisa sinali-
Muito do excesso de informaes geradas por computadores no , zar para que o fornecedor lhe envie o resultado do seu trabalho.
de modo algum, necessrio para a produo. Receber informaes
muito rpidas resulta na entrega precoce de matrias-primas,
causando desperdcio. Informao em excesso causa confuso na HISTRICO
rea de produo.
O modelo tradicional de produo, fundamentado apenas na economia
O sistema de produo em massa dos Estados Unidos tem utili-
zado computadores extensa e efetivamente. Na Toyota, no rede escala, havia prosperado com eficincia nas pocas de crescimento do mer-
jeitamos o computador, porque ele essencial para planejar os cado e vendas em massa, situaes em que o que fosse produzido poderia ser
procedimentos de sincronizao da produo e calcular o nmero facilmente vendido, livre de acirrada concorrncia.
de peas necessrias diariamente. Usamos o computador livre-
mente, como uma ferramenta, mas tentamos no ser manipu- Em pocas de crescimento lento, cuja demanda exige lotes menores de
lados por ele (OHNO, 1997, p. 65). produo com maior variedade, o sistema tradicional de produo, deixa de ser
prtico. O sistema just-in-time surgiu e evoluiu em um cenrio com essas ca-
Alm da simplicidade, o kanban proporciona uma srie de outras van-
ractersticas de desaquecimento do mercado, logo aps a Segunda Guerra
tagens sobre as formas mais tradicionais de controlar a produo. Embora no
Mundial. Taiichi Ohno comenta, em seu livro sobre o sistema Toyota de pro-
contribua, necessariamente, para a reduo dos nveis de estoques, ele gera
duo, um aspecto importante sobre o contexto mundial, em um outro mo-
um ambiente de produo dentro do qual possvel implantar melhorias neste
mento da histria, em que a economia se apresentava desfavorvel produo
sentido. Por tornar todo o processo produtivo mais claro, tambm possibilita
em grande escala de produtos idnticos:
uma melhor compreenso das falhas e problemas existentes e do comporta-
mento do mercado, uma vez que cada posto de trabalho ou sub-processo s re- A crise do petrleo no outono de 1973, seguida de recesso, afetou
aliza o seu esforo produtivo quando solicitado pelo elo (cliente) imediatamente governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a
economia japonesa havia cado para um nvel de crescimento zero
frente. e muitas empresas estavam com problemas. Mas na Toyota Motor
Os processos de produo industrial tradicionais so empurrados. Isto Company, embora os lucros tenham diminudo, ganhos maiores
do que os de outras empresas foram mantidos em 1975, 1976 e
significa que cada elo da cadeia de suprimentos, aps ter realizado sua ativi-
1977. A diferena, cada vez maior entre ela e as outras compan-
dade de agregao de valor, remete o resultado do seu trabalho para o prximo hias, fez com que as pessoas perguntassem sobre o que estaria
elo da cadeia a jusante, independentemente de ter havido solicitao nesse acontecendo na Toyota.
sentido. Este tipo de organizao produtiva gera estoques de produtos em Depois da segunda guerra mundial o Japo iniciou sua entrada
processo sempre que h desbalanceamento de capacidade produtiva ou algum no mercado mundial. Impulsionadas pela concorrncia natural
imprevisto que exija a paralisao das atividades em algum ponto. Outro in- deste mercado, as empresas japonesas tinham necessidade de
melhorar sua produtividade baixando seus custos. Alm disso, a
conveniente que os diversos envolvidos no conseguem saber se o resultado economia do Japo necessitava ser re-equilibrada, era sria a re-
do seu trabalho est sendo aproveitado mais adiante e em que ritmo isto est cesso da poca naquele pas (OHNO, 1997, p.23).
ocorrendo.
As caractersticas desvantajosas do mtodo tradicional de abastecimento
O sistema kanban busca movimentar e fornecer os itens de produo ap- j eram conhecidas: falhas na previso, erros no preenchimento de formulrios,
enas na medida em que vo sendo consumidos. Uma boa forma de entendi- problemas com o equipamento, com a qualidade e outras tantas variveis bas-
mento deste conceito por meio do exemplo do fornecimento de gua, gs ou tariam para ocorressem dificuldades no abastecimento.
energia eltrica para uma residncia, em que o produto fornecido e pago ap-
enas na quantidade utilizada, sem necessidade de estoques pelo consumidor. O desafio que se colocava s empresas, face s desvantagens da forma
O kanban um mtodo que se baseia em puxar os itens necessrios para o tradicional de abastecimento, envolvia uma srie de questes:
prximo estgio de produo (ou para o consumo) apenas quando necessrios.
Como fazer para obter um perfeito ajuste entre produo e demanda? ichi Ohno foi que a necessidade de reposio, nos supermercados, determi-
Como aproveitar a experincia e conhecimento do pessoal que traba- nada de maneira visual, apenas preenchendo-se os espaos vazios deixados pe-
las mercadorias levadas pelos consumidores. Assim, qualquer pessoa tem
lha diretamente nas linhas de produo para determinar a quantidade
condies de abastecer o estoque, eliminando a necessidade de especialistas
de materiais necessria?
para esta funo.
Como dividir a responsabilidade, de outra feita concentrada apenas
nos programadores do MRP? Neste caso, a lio observada por Ohno foi que o reabastecimento dos estoque poderia ser
feito por meio de controle visual, por qualquer pessoa, sem necessidade de maiores controles
computacionais.
A inspirao proporcionada pelo supermercado
A idia do kanban surgiu, no Japo, a partir da observao da operao 4. As informaes necessrias so apresentadas em um carto
dos supermercados americanos. O primeiro supermercado de estilo americano Mesmo, com o advento do cdigo de barras e outros avanos da tecnolo-
apareceu no Japo em meados dos anos 50. Taiichi Ohno observou vrias gia da informao, cada lugar nas prateleiras do supermercado identificado
atividades do supermercado, prestando ateno ao sistema de reposio de com um carto contendo apenas as informaes que interessam ao consumi-
mercadorias. Quatro caractersticas principais foram percebidas por Ohno: dor, ou seja, a identificao do produto e seu preo. Este carto identifica que
1. As mercadorias so retiradas pelo prprio consumidor determinado local, mesmo quando vazio, destinado a um artigo especfico.
O supermercado funciona com auto-atendimento, em um sistema self Em suma, cada produto tem seu local e espao definido de forma visual.
service. Em um supermercado, o consumidor pode apanhar as mercadorias
que bem entender e cada um compra apenas o que lhe interessa, sem necessi-
dade de um controle maior. CONTROLE VISUAL DE ESTOQUES
Em uma primeira anlise, poder-se-ia imaginar que o controle dos vol- Com esta viso, Taiichi Ohno imaginou uma forma de adaptar o sistema
umes a serem adquiridos se d em funo da quantidade de dinheiro que o de abastecimento utilizado no supermercado s linhas de produo da Toyota.
consumidor tem para gastar. Mas isto no verdade. H artigos de preo Adotando a analogia com o funcionamento da operao de reposio de
muito baixo, como sal, por exemplo, que, ainda assim no geram uma exploso um supermercado, os prprios funcionrios da produo de uma fbrica po-
de consumo. Qualquer consumidor tem conhecimento intuitivo de que estoque deriam atuar como consumidores da matria-prima necessria, buscando-as
demasiado no um bom negcio. Pode-se aproveitar melhor o espao na cozi- em uma gndola dentro da empresa. Desta forma, o material somente seria
nha que seria ocupado por sacos e mais sacos de sal. reposto de acordo com a necessidade apontada pelos espaos vazios nas
A lio aprendida por Ohno, ao observar um supermercado, foi que o controle do estoque
gndolas.
pode ser realizado diretamente por quem vai utilizar o material, no caso do supermercado, o O sistema criou razes, inicialmente dentro da empresa e, de forma gra-
prprio consumidor. dativa, foi transferido para seus fornecedores externos. Apesar de o simples e
2. As mercadorias so distribudas em prateleiras revolucionrio sistema de gerenciamento de estoques representar uma quebra
de paradigma importante, foi preciso muita fora e determinao para im-
No supermercado, os artigos com maior consumo ganham mais espao e plant-lo, conforme afirma Taiichi Ohno:
so colocados em quantidades maiores nas prateleiras. J os artigos com me-
Durante esse perodo, todas as idias que eu audaciosamente
nor consumo ocupam espaos menores e so colocados em quantidades me- colocava em prtica tinham a inteno de melhorar o velho e con-
nores nas prateleiras ou gndolas de exibio. servador sistema de produo e elas podem ter parecido arbi-
trrias. A alta cpula da Toyota observava a situao em silncio,
Como exemplo disto, pode-se citar o caso das margarinas e manteigas e eu admiro a posio que eles adotaram (OHNO, 1997. p.49).
nas prateleiras refrigeradas. Enquanto os potes de margarina ocupam grandes
reas, os tabletes de manteiga so colocados em um pequeno espao. O mesmo Apesar da palavra kanban significar carto, o sistema de controle visual
acontece com o azeite de oliva em relao ao leo de soja. de abastecimento de estoque pode ser feito de qualquer forma como, por exem-
A lio foi que o controle de estoque poderia ser realizado diretamente com base na propor-
plo, por meio de sinais luminosos com lmpadas coloridas, dos prprios con-
o de espao destinado cada item. tentores vazios, de sinais sonoros, faixas pintadas no cho, prateleiras
abastecidas por gravidade, bolas de golfe no interior de um tubo transparente
3. A reposio feita de acordo com a demanda etc.
medida que os produtos so consumidos, eles so repostos sem que
exista um momento certo e fixo para tal. Um outro aspecto observado por Tai-
CARACTERSTICAS DO SISTEMA KANBAN EMPURRAR A PRODUO
Uma seqncia de produo formada por vrias fases de montagem. O

produto vai passando por diversas etapas, de processo em processo, at ser
Programao da produo = EMPURRAR A PRODUO
completamente transformado no produto final. Durante estas fases, os mate-
riais que iro formar o produto acabado vo, sucessivamente, sendo incorpora-
dos ao produto.
FABRICA O
FABRICA O
CO E M DE
FABRICAO
ORDEM DE
ORDEM DE
ORDEM DE
A
MPR
No sistema kanban deve sempre haver um equilbrio entre o processo an-
D
OR
terior e o processo posterior. Em outras palavras, o processo anterior no pode
produzir mais peas que o processo posterior tenha capacidade de consumir.
Da mesma forma, o processo posterior no deve adquirir, ou seja, apanhar, Matria Processo Processo Processo Produto
prima acabado
mais peas do processo anterior que o necessrio para sua produo. Em re-
sumo:
Qualquer retirada da clula ou linha de montagem posterior sem um carto kanban proi- PUXAR A PRODUO
bida.
Qualquer produo do fornecedor, clula ou linha de montagem anterior sem um carto Programao da produo
kanban proibida.
O kanban limita o valor mximo do estoque atravs de um controle visual.
FABRICA O
ORDEM DE
KA N K AN KA N
BA B AN BAN
N
PUXAR OU EMPURRAR A PRODUO
Empurrar a produo significa que o plano mestre de produo elabora Produto
Matria Processo Processo Processo
periodicamente um programa de produo, emitindo ordens de compra e or- prima acabado
dens de fabricao. O prximo perodo de programao considera os estoques
remanescentes ou por vir, incorporando-os de forma natural. Como mencio-
nado anteriormente, como se os estoques empurrassem a produo. Fonte: TUBINO (1997, p. 105).
No sistema kanban, os estoques de materiais s entram na empresa ou Sistemas de empurrar ou puxar a produo
so produzidos por um processo interno anterior de acordo com o que as lin- De uma forma mais direta e incisiva, poder-se-ia dizer que no sistema
has de produo subseqentes podem absorver. como se a produo pux- tradicional o estoque comanda a produo enquanto no sistema kanban a
asse os estoques. A Figura 112 ilustra a relao entre o PCP e os sistemas de produo comanda o estoque.
empurrar e puxar a produo.
FUNCIONAMENTO PRTICO DO KANBAN
O reabastecimento dos estoques no sistema kanban controlado de for-
ma visual com a utilizao de diversos possveis tipos de sinalizao.
Os cartes kanban
Na maioria dos casos, a sinalizao visual feita por meio de cartes
kanban e seus painis ou quadros porta kanban. Pode-se classificar os cartes
kanban em dois grupos, de acordo com a funo que exercem, conforme a
Figura 113.
Os cartes kanban de produo autorizam a fabricao ou montagem
de determinado lote de itens. Os cartes kanban de requisio autorizam a
movimentao de lotes entre o cliente e o fornecedor de determinado item, po-
dendo ser cartes kanban de requisio interna ou de requisio externa em- SEGUNDA ETAPA
presa (aos fornecedores).
QUADRO KANBAN
Kanban de
produo CARTO
KANBAN
Kanban Kanban de
req. interna M M M M
M M M M
Kanban de
M M M M
requisio
Kanban de
fornecedor
CONSUMIDOR
Fonte: Tubino (1997, p. 197).
Tipos de cartes kanban TERCEIRA ETAPA
O carto kanban o responsvel pela comunicao do sistema.
QUADRO KANBAN
Todo o estoque dividido e colocado em contentores com a mesma quan-
tidade de peas. Desta forma, todo o estoque do item em kanban passa a ter CARTO
KANBAN
um nmero mximo e fixo de contentores, com a mesma quantidade de peas

cada. Cada um destes contentores possui um carto que o representa. como
se cada carto fosse um contentor de material. Em cada carto esto escritas
as informaes necessrias, ou seja, o cdigo e descrio da pea, a quantidade M M
de peas que cabe no contentor, o nome do fornecedor externo ou do setor in- M M M
terno de fabricao, alm de outras informaes que, porventura, possam aju- M

M M M M
dar no controle. M M
M M M M
Existem duas formas predominantes de se montar o sistema: utilizando-
PRODUTOR
se um ou dois cartes.
Sistema kanban com um carto
Sistema kanban com um carto
Este sistema utiliza apenas um tipo de carto e um quadro kanban e seu
A Figura 114 descreve a forma de funcionamento do sistema kanban com funcionamento consiste em trs etapas distintas:
a utilizao de apenas um carto de controle visual.
1 etapa: o quadro kanban est vazio, ou seja, sem cartes, e o contentor
PRIMEIRA ETAPA est abastecido com peas. Neste caso, o carto permanece fixado ao contentor.
2 etapa: a rea consumidora do item, quando precisar de reposio, re-
QUADRO KANBAN tira o carto do contentor, coloca-o no quadro e passa a consumir as peas que
estavam naquele contentor.
3 etapa: a rea produtora do item, verifica que existe um carto no
quadro e o toma como uma ordem de fabricao, passando a produzir mais um
contentor da pea. Quando o contentor estiver abastecido, a rea produtora re-
tira o carto do quadro e o coloca no contentor novamente. A situao volta a
CARTO
ser a da 1 etapa e o ciclo est pronto para iniciar novamente.
M M M M KANBAN
M M M M Pode-se observar que a metodologia simples. Se no houver nenhum

M M M M carto do quadro, significa que todos os processos esto abastecidos de suas
necessidades de materiais para a produo e os fornecedores esto ociosos.
Caso contrrio, o fornecedor (interno ou externo) do item cujo carto se encon-
tra no quadro est em atividade para suprir o seu cliente com o material requi- TERCEIRA ETAPA - PRODUTOR TERCEIRA ETAPA - CONSUMIDOR
sitado. O tamanho dos contentores utilizados (sua capacidade de armazena-
mento) determina o tamanho do estoque de entrada em cada etapa do processo
produtivo. No limite, deseja-se trabalhar com contentores para um nico item, QUADRO KANBAN QUADRO KANBAN
o que caracterizaria o verdadeiro just-in-time.
Sistema kanban com dois cartes

Este sistema utiliza dois tipos de cartes e dois quadros kanban, um
quadro fica localizado na rea produtora e outro quadro permanece na rea
consumidora, conforme a Figura 115. CARTO CARTO
M M M M KANBAN KANBAN
M M M M
PRIMEIRA ETAPA - PRODUTOR PRIMEIRA ETAPA - CONSUMIDOR M M M M
P M
QUADRO KANBAN QUADRO KANBAN
QUARTA ETAPA - PRODUTOR QUARTA ETAPA - CONSUMIDOR
QUADRO KANBAN QUADRO KANBAN

CARTO
KANBAN
CARTO
CARTO DE CARTO
CARTO DE
P
M M M M KANBAN M M M M KANBAN
PRODUO MOVIMENTAO
M M M M M M M M
M M M M
P M M M M
M M M M M CARTO
KANBAN
M M M M
M
M M M M
SEGUNDA ETAPA - PRODUTOR SEGUNDA ETAPA - CONSUMIDOR
QUADRO KANBAN QUINTA ETAPA QUINTA ETAPA - CLIENTE

QUADRO KANBAN
CARTO
KANBAN QUADRO KANBAN
QUADRO KANBAN
M CARTO
KANBAN
M M M M
P
M M M M
M M M M
CARTO M M
M M M M KANBAN
M M M
M M M M M M M M
P
CARTO
M M M M M M M M M KANBAN
M M M M M M
CONSUMIDOR M M M M M M M M
M
PRODUTOR
Sistema kanban com dois cartes

1 etapa: ambos os quadros kanban esto vazios, ou seja, sem carto, e
os contentores, tanto do consumidor, como do fornecedor esto abastecidos.
Assim, cada carto permanece fixado no seu respectivo contentor. So utili-
zados dois tipos de cartes: o carto da rea fornecedora denominado de
carto de produo e o carto da rea consumidora chamado de carto de

movimentao. Estes nomes esto associados funo que cada carto exerce. Pea Pea Pea Pea Pea Pea
A B C D E F
2 etapa: a rea consumidora, ao precisar do item, retira o carto de
movimentao do contentor de sua rea, coloca-o no quadro e passa a con-
sumir as peas que estavam naquele contentor.
3 etapa: o transportador verifica que existe um carto de movimentao
no quadro da rea consumidora e o toma como uma requisio de material, le-
vando-o para a rea fornecedora. Convm observar que a rea fornecedora po-
de ser um fornecedor externo empresa.
4 etapa: o transportador, ao chegar no fornecedor, retira o carto de
produo do contentor cheio e o coloca no quadro kanban do fornecedor. O
carto de movimentao , ento, colocado no contentor cheio, que transpor-
tado, com o carto de movimentao, para a rea consumidora.
5 etapa: a rea produtora verifica que existe um carto no quadro e o Quadro kanban
toma como uma ordem de fabricao, passando a produzir o item na quanti- A coluna do item A possui cinco linhas formando cinco lugares repre-
dade necessria para preencher mais um contentor de peas. Quando o con- sentados pelo fundo cinza, um lugar para cada um dos cinco cartes que for-
tentor estiver completo, a rea produtora retira o carto do quadro e o coloca mam o estoque deste item. Neste caso, os dois lugares no final da coluna no
no contentor, novamente. Desta forma, o ciclo completado e a situao volta so utilizados. Cada carto, como j foi mencionado anteriormente, representa
a ser idntica da 1 etapa, em que ambos os quadros kanban ficam vazios e um contentor do item A.
os contentores cheios apresentam os respectivos cartes afixados a eles.
A coluna do item B possui sete espaos marcados em cinza. Portanto,
Este sistema de dois quadros kanban, normalmente utilizado quando o representa sete cartes e sete contentores do item no circuito. Assim, suces-
fornecedor externo, caso em que o transporte, em si, j representa um fator sivamente, o item C tem seis cartes, o item D tem quatro cartes, o item
adicional de consumo de tempo, sendo aconselhvel dispor de uma quantidade E apenas trs e o item F tem cinco cartes. Como o dimensionamento do
pr-definida de itens para serem transportados imediatamente. nmero de cartes kanban no sistema um processo dinmico, os espaos
Na prtica, a utilizao de dois cartes gera um estoque duas vezes mai- vazios sob as colunas dos itens A, C, D, E e F podem vir a ser utilizados no fu-
or do que o uso do sistema com um nico carto, j que h um contentor cheio turo, ou mais espaos podem vir a ser deixados vazios, dependendo da avalia-
na sada do processo fornecedor e outro na entrada do processo cliente, o dos envolvidos com a produo e a logstica do processo produtivo.
diferentemente do que acontece no sistema de carto nico, em que s h um 2) Qual item deve ser produzido primeiro?
contentor na entrada do processo cliente.
Supondo que um funcionrio pretende iniciar a produo de um destes
O quadro kanban itens. Ele observa no quadro, conforme a Figura 117, a seguinte situao: Item
A com dois cartes no quadro; item B com quatro cartes no quadro; item
O sistema kanban tradicional emprega painis ou quadros de sinalizao, C sem nenhum carto no quadro; item D com um carto no quadro; item
junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produo. Trata-se de uma E com dois cartes no quadro e item F sem carto no quadro.
representao visual do estoque, pois, por meio dela, possvel saber como
esto os nveis de estoque. Se os quadros kanban forem monitorados
corretamente, muitos benefcios podem ser obtidos para a otimizao dos
estoques. Para entender o funcionamento do quadro, so formuladas, a seguir,
algumas questes:
1) Como o quadro desenhado?
A Figura 116 apresenta um modelo de quadro kanban. Este quadro serve
para controlar seis itens de estoque. O nome destes itens est descrito na pri-
meira linha. Neste exemplo, o quadro trata das peas A, B, C, D, E e F.
4) O que fazer se o quadro estiver vazio?

Pea Pea Pea Pea Pea Pea
A B C D E F Vamos supor que nosso operador pretenda iniciar sua produo do dia e,
consultando o quadro, observa que ele se encontra vazio. Neste caso, que pea
deve ser produzida em primeiro lugar? A resposta a esta pergunta deve estar
clara na cabea de qualquer funcionrio que trabalhe dentro de uma operao
baseada no sistema kanban: no se deve produzir nada se o quadro estiver
vazio!
Ainda assim, muitas vezes no fcil aceitar ficar de "braos cruzados".
A lgica tradicional da produo parece impulsionar as pessoas a produzir, in-
dependentemente de haver uma solicitao neste sentido. Ficar parado parece
estranho para alguns funcionrios, supervisores e at mesmo para os gerentes
de produo acostumados a trabalhar segundo a lgica do "empurra" dos sis-
temas tradicionais.
Quadro kanban indicando necessidade de produo (cartes kanban) PRODUZIR PARA NO FICAR PARADO?
Em uma primeira anlise do quadro kanban apresentado na Figura 117 desperdcio produzir estoques sem necessidade. Ento, por que existe a tendncia de se
querer produzir sempre? A resposta simples: A cultura da empresa voltada produo, o
pode-se imaginar que o mais razovel seja iniciar a produo pelo item B, que funcionrio deve estar sempre produzindo!
possui o maior nmero de cartes de requisio no quadro. Contudo, depois de O prejuzo de se fazer estoques desnecessrios claro e dispensa maiores comentrios. Ain-
refletir mais profundamente, fica claro que o item "E" mais urgente. Afinal, o da assim, difcil se contrapor lgica tradicional de que o funcionrio no pode ficar para-
nmero total de contentores do item B sete e o nmero total de contentores do.
do item E trs, o que o torna mais crtico. Assim, o item E deve ser o pri- Trata-se de um desafio difcil para os supervisores de produo.
meiro a ser produzido, neste caso.
3) Como saber qual o item mais crtico? 5) Como saber qual item est em produo?
A concluso bvia que sempre se deve iniciar a produo pelo item que O quadro tambm deve indicar quais peas esto sendo produzidas em
apresenta maior risco de falta. Para facilitar a identificao deste item pelo op- determinado momento, pois alm de ser uma informao importante para a in-
erador, o quadro kanban pode utilizar as trs tradicionais cores de alerta: verde, dicao da posio de estoques, tambm serve para impedir a eventual possi-
amarelo e vermelho, para indicar a urgncia de fabricao. bilidade de duas pessoas produzirem o mesmo item.
A regra sempre produzir antes o item que apresenta maior criticidade. Uma maneira usual de se indicar as peas se encontram em produo
Porm, se existir mais de um item com o mesmo risco de falta, deve-se optar deixar os cartes destas peas virados ao contrrio em seus prprios luga-
por produzir antes o item que for mais fcil e conveniente de se fabricar. res no quadro kanban. Em outras palavras, o operador responsvel pela pro-
duo, aps decidir qual pea deve produzir, vira o carto correspondente.
Pea Pea Pea Pea Pea Pea Assim, qualquer pessoa que observar o quadro ter a informao de que peas
A B C D E F esto sendo produzidas naquele momento.
6) Quantos contentores so necessrios para o sistema kanban?
A quantidade de contentores necessria no circuito do sistema para o
kanban um aspecto importante, a que muitas vezes no se d a devida im-
portncia, no processo de implantao.
Legenda
Suponha-se que uma empresa precise implantar um sistema kanban i-
vermelho dntico ao da Figura 118. Como se pode observar, so utilizados trinta cartes
no circuito. Se todos os contentores forem idnticos e padronizados, pode-se
amarelo imaginar, a princpio, que sejam necessrios trinta contentores para utilizao
verde no circuito kanban. Mas, na prtica, isto no acontece, porque sempre haver
cartes no quadro (ver a prxima questo).
Cores indicativas do quadro kanban
Demanda alta
FALTOU CONTENTOR NA FBRICA
Uma grande empresa possua um setor de injeo de peas plsticas para abastecer s li-
nhas de montagem. O setor possua cerca de 20 mquinas injetoras. As peas produzidas
2 1
eram controladas por meio de um sistema kanban controlado por cartes. A superviso deste
setor, em determinado perodo de frias coletivas no restante da planta, achou por bem tra-
balhar alguns dias para completar todo o estoque do kanban e deixar os quadros vazios. O
resultado foi que, no retorno das frias, no havia contentores vazios para unitizar outros
materiais produzidos ou recebidos de fornecedores. Desnecessrio mencionar tambm que Flutuao alta
Flutuao baixa
os funcionrios da produo de peas plsticas no tiveram o que fazer durante a primeira
Demanda baixa
semana aps o retorno das frias coletivas.
7) Deve haver esforo para manter o quadro vazio?

4 3
primeira vista, pode parecer que as pessoas devem se esforar para
manter o quadro vazio, mas isto no verdade. preciso ter em mente que o
kanban determina o estoque mximo de peas e no o estoque mnimo.
Os quadrantes de atuao do kanban
O quadro kanban deve sempre ser monitorado sob dois aspectos: itens que nunca ficam cr-
ticos e itens que ficam crticos com freqncia. Tanto o primeiro como o segundo caso mere- O grfico da Figura 119 representa, no eixo vertical, o volume de de-
cem ateno. manda e, no eixo horizontal, a flutuao que esta demanda apresenta. Quanto
menor for a flutuao, mais constante a demanda no decorrer do tempo. As-
Se o item nunca fica crtico, provavelmente se est trabalhando com es- sim sendo, tem-se quatro situaes distintas:
toque alm do necessrio. Portanto, o estoque pode e deve ser reduzido. Se o
item sempre fica crtico, deve-se trabalhar nas causas que provocam o prob- a) Segundo quadrante
lema para elimin-las. A respeito de superproduo, Taichi Ohno considera Neste quadrante tem-se que o item apresenta alta demanda com baixa
que ela freqentemente se refere histria da tartaruga e da lebre. flutuao, em outras palavras, um item que se utiliza muito e sempre. Neste
Em uma fbrica onde as quantidades necessrias realmente di- caso, a tcnica recomendada o kanban. O sistema kanban deve ser utilizado
tam a produo, eu gosto de mostrar que a lenta, porm consis- em um ambiente que permita entregas freqentes, em lotes pequenos, no m-
tente, tartaruga causa menos desperdcio e muito mais desejvel nimo uma vez por dia.
que a rpida lebre, que corre frente e ento pra, ocasional-
mente, para tirar uma soneca. O sistema Toyota de produo s b) Quarto quadrante
poder ser realidade quando todos os trabalhadores se tornarem
tartarugas (OHNO, 1997, p.78).
Neste quadrante encontram-se os itens que possuem demanda baixa com
flutuao alta. Tratam-se de itens que se usa pouco e s de vez em quando. Pa-
Pode-se dizer que o sistema kanban, de certa forma, estimula as pessoas ra estes casos, o sistema recomendado o tradicional MRP.
a ignorar o conselho que sempre receberam de "no deixar para depois o que
pode ser feito agora". Para o kanban, o importante no fazer hoje o que se c) Primeiro quadrante
pode deixar para amanh. Neste quadrante esto os itens que possuem demanda alta, que uma
caracterstica favorvel ao sistema kanban, mas com alta flutuao, que uma
KANBAN X MRP: A ESCOLHA DA TCNICA caracterstica favorvel ao sistema MRP. Assim, tem-se que os itens deste
quadrante devem ser estudados caso a caso para se definir qual o melhor sis-
Apesar das filosofias do MRP e do kanban parecerem ser fundamental- tema de abastecimento.
mente opostas, uma vez que o kanban incentiva um sistema de planejamento e
controle puxados, enquanto o MRP um sistema empurrado, as duas abor- d) Terceiro quadrante
dagens podem e devem coexistir no mesmo sistema produtivo, desde que suas Neste quadrante se encontram os itens que possuem demanda baixa,
respectivas vantagens sejam preservadas. que uma caracterstica favorvel ao sistema MRP, mas com baixa flutuao,
Ambos os sistemas apresentam vantagens e desvantagens. Dependo do que uma caracterstica favorvel ao sistema kanban. Tambm para itens que
volume e variao da demanda pode ser interessante usar o mtodo kanban ou se encontram nesse quadrante necessrio estudar, para cada caso, qual sis-
o mtodo do MRP. O melhor aproveitar as vantagens que cada mtodo apre- tema de abastecimento adotar.
senta. Para isto, deve-se identificar com clareza quando utilizar o sistema kan-
ban ou o MRP para determinado item de material.
POR ONDE COMEAR? Frmula 10.1 Estoque total

Quando se pretende implementar um sistema kanban em uma empresa, deve-se iniciar com Q
n 0 K = Estoque total do sistema
poucos itens, que devem ser os mais fceis e com maior probabilidade de se obter um resul- K
tado favorvel.
onde: Q/K = Quantidade de peas por contentor
Naturalmente, os itens mais indicados so os do segundo quadrante. Quando o kanban pas-
sar a funcionar com sucesso para estes itens, isto reverter em motivao e aprendizado pa-
N0 K = Nmero de contentores
ra se prosseguir com a implementao em outros casos.
Grfico dente-de-serra dos estoques
O grfico da Figura 120 apresenta um exemplo de ciclo de comporta-
CLCULOS DO KANBAN mento usual dos estoques23. O eixo vertical representa o nvel do inventrio e o
Para iniciar a implementao do kanban com determinado item, deve-se eixo horizontal representa o passar do tempo. Desta forma, o grfico demonstra
calcular qual ser o estoque de peas necessrio para o circuito. O tipo de con- o nvel do estoque em funo do tempo. No primeiro dia, tem-se a quantidade
tentor e a quantidade de peas que ser colocada no seu interior so determi- mxima q1 de peas em estoque. Conforme o tempo passa, o estoque vai sendo
nados, na prtica, de acordo com a velocidade de consumo e caractersticas de consumido. Em determinado tempo, atinge o nvel q2 e, finalmente, no dia 7,
peso, tamanho e forma do item. chega a 0, sendo, ento, reabastecido e saltando novamente para seu nvel m-
ximo, em funo de um novo lote de peas recebido.
Desta forma, o clculo matemtico do kanban consiste na determinao
da quantidade de contentores necessrios para que o sistema possa funcionar
adequadamente.
Estoque
Para um mesmo item, no sistema kanban, devem ser padronizados o tipo,
o tamanho e a quantidade de peas em cada contentor. No devem existir con-
tentores de tamanhos ou quantidades diferentes de peas para um mesmo item. q1
Uma vez estabelecido o tamanho do lote por contentor, calcula-se a quantidade
de contentores.
Para este clculo, so consideradas duas situaes:
q2
no primeiro caso, o clculo considera a situao em que no existe
tempo de set-up, ou seja, a mquina que produz o item exclusiva pa-
ra sua produo.
No segundo caso, o clculo considera a utilizao de uma mesma m- Tempo
quina para a fabricao de mais de um item. dia 1 dia 7
Comportamento dos estoques
CLCULO DO KANBAN SEM SET UP
Tempo de ressuprimento (lead time)
Estoque total do sistema Para que as peas possam ser entregues fbrica no dia 7, o pedido pre-
A quantidade total de peas de cada item em estoque representada pelo cisa ser enviado ao fornecedor com certa antecedncia, de modo a permitir que
nmero de contentores multiplicado pela quantidade de peas em cada conten- se providencie a fabricao e a entrega.
tor. Note que a quantidade de peas (Q/K) obtida acordo com as convenin- O tempo de antecedncia necessrio para que o fornecedor consiga en-
cias de ordem prtica como tamanho da pea, tamanho do contentor, peso tregar o pedido no dia solicitado pelo cliente chamado de tempo de ressupri-
mximo, quantidade adequada para determinado tempo de demanda. Em ou- mento, mais conhecido no ambiente industrial como lead time.
tra palavras, no existe frmula matemtica que possa definir qual a melhor
quantidade de peas que um contentor deve conter para ser utilizado no kan- Supondo que o lead time do exemplo seja de trs dias, ento o pedido
ban. precisa ser enviado ao fornecedor no dia 4, conforme mostrado na Figura 121.
Assim, a quantidade total de peas em estoque representada por:
23 Neste caso, o consumo constante, o que se pode notar em funo da declividade da reta,
que se mantm a mesma ao longo do tempo.
dutivo no sero afetados at o dia 10, mesmo que no haja reposio do

estoque neste perodo. Mas, se o pedido no chegar at o dia 10, a sim ocor-
Estoque
Ponto de
ressuprimento rer a parada de produo em processos mais a jusante.
q1 Clculo do ponto de reposio no sistema tradicional

Conforme a Figura 122, tem-se que:
Intervalo de consumo: T = t 2 t 1
q3 Quantidade consumida: Q = q 2 q 1
O tringulo abc semelhante ao tringulo aed. Assim sendo, pela pro-
priedade de equivalncia dos tringulos semelhantes, tem-se que:
q2
bc de Q PR ES
= =
ba da T TR
Tempo Onde: Q = quantidade consumida no perodo;
dia 1 dia 4 dia 7 dia 10
T = tempo de consumo para a quantidade Q;
PR = ponto de reposio;
Tempo de Durao do ES = estoque de segurana;
ressuprimento estoque de TR = tempo de ressuprimento (lead time).
segurana
Como demanda significa o consumo ocorrido em um determinado
Ponto de reposio no sistema usual de abastecimento
perodo de tempo, tem-se que Q/T , na realidade, a demanda do item.
Ponto de reposio Substituindo-se Q/T por D na frmula acima tem-se:
Em alguns sistemas de reposio de estoques, ao invs de a solicitao Frmula 10.2

ser disparada em funo do tempo necessrio para o processamento do pedido, PR ES
D= PR = D TR + ES
produo e envio (tempo de ressuprimento), a deciso de reposio se d no TR
momento em que o estoque cai abaixo de uma determinada quantidade de Onde: D = quantidade consumida no perodo;
peas. Assim, analisando-se o grfico da Figura 121, poder-se-ia definir que a PR = ponto de reposio;
ordem de reposio se daria toda vez que o estoque casse abaixo da quanti- ES = estoque de segurana;
dade q3. TR = tempo de ressuprimento (lead time).
Estoque de segurana
O estoque de segurana tem como propsito compensar as variaes na-
turais no prazo de fornecimento ou na quantidade demandada. Na prtica, o
grfico do perfil do estoque raramente to "comportado" como os apresenta-
dos na Figura 120 e na Figura 121. O ritmo de consumo de peas varivel e o
tempo de reposio tambm no exatamente o mesmo todas as vezes. Isto
acrescenta incerteza ao processo de deciso sobre o ressuprimento, que es-
timula a adoo de estoques de segurana.
Assim, ainda no exemplo da Figura 121, adotou-se uma poltica de
manuteno de um estoque de segurana de quantidade q2. Isto significa que,
se por algum motivo a reposio das peas atrasar, isto no afetar outros
processos, que podero ser alimentados a partir do estoque de segurana.
claro que, se isto ocorrer, o estoque comear a cair abaixo de q2, a partir do
dia 7. Alis, mantido o mesmo ritmo de consumo, outros elos do processo pro-
Frmula 10.4 Estoque kanban sem set up

D TR ES
Estoque
n0 K = +1+
Q Q
K K
c
q1 Onde: Q/K = quantidade de peas por contentor;
N0 K = nmero de contentores;
PR = ponto de reposio;
Q D = demanda no perodo;
e TR = tempo de ressuprimento;
q3 ES = estoque de segurana.
Pr
a Exemplo 1 Kanban para material comprado
b
d
q2 A Torrabrs uma empresa que monta e comercializa torradeiras eltri-
Es T cas de po. Atualmente, a empresa compra de um fornecedor quatro modelos
Tr
de chicotes eltricos. A matria-prima comum a todos os chicotes, composta
Tempo de fios, conectores e presilhas plsticas. Os chicotes diferem no comprimento e
t1 t3 t2 quantidade de fios utilizados. A Torrabrs deseja desenvolver um sistema kan-
ban de controle de estoques. Com os dados de produo apresentados no
Clculo do ponto de reposio (quantidade)
Quadro 54, dimensionar o estoque do sistema kanban.
Clculo do ponto de reposio no sistema kanban Quadro 54 Dados de produo da Torrabrs
No sistema kanban, o estoque formado por um determinado nmero de Modelos
contentores, sendo que cada um deles contm a mesma quantidade de peas. A B C D
Desta forma, o estoque pode ser abastecido assim que houver um contentor
vazio, ou seja, o ponto de reposio ser quando o primeiro contentor estiver Demanda diria 50 240 120 30
vazio. Portanto: Tempo ressuprimento (dias) 3 2 1 4
Ponto de reposio = Estoque mximo - um contentor Estoque de segurana (dias) 2 2 2 2
Quantidade de peas/contentor 30 60 50 30
E mx = Q/K x nK
Ento:
Resoluo:
Frmula 10.3 Ponto de ressuprimento no sistema kanban
D TR ES
n0 K = +1+
PR = (n 0 K 1)
Q Q Q
PR = n0 K Q Q
K K K K K
Onde: Q/K = quantidade de peas por contentor; Chicote A: ES = 2 dias x 50 peas por dia = 100 peas
N0 K = nmero de contentores; 50 3 100
PR = ponto de reposio. n KA =
0
+1+ = 9,3 9 contentores
30 30
Chicote B: ES = 2 dias x 240 peas por dia = 480 peas
Clculo do nmero de contentores para o kanban
240 2 480
Igualando PR das frmulas 10.2 e 10.3, tem-se: n0 K B = +1+ = 17 contentores
60 60
(
ES + D TR = n 0 K 1 ) QK Chicote C: ES = 2 dias x 120 peas por dia = 240 peas
120 1 240
n KC =
0
+1+ = 8,2 8 contentores
50 50
Chicote D: ES = 2 dias x 30 peas por dia = 60 peas
30 4 60
n0 K D = +1+ = 7 contentores
30 30
Exemplo 2 Kanban para material fabricado CLCULO DO KANBAN COM SET UP

A Estambrs uma empresa que produz e fornece peas estampadas Como j dito, o kanban com set up aplicado nas situaes em que di-
destinadas indstria de eletrodomsticos. Atualmente, a empresa est pro- versos tipos de peas so produzidos em uma nica mquina, ou em um nico
duzindo trs modelos de peas. A matria-prima comum a todas as peas, centro produtivo.
composta de chapas de ao. As peas so estampadas em seis prensas mecni-
cas independentes. Em vrias ocasies ocorreu falta de chapa de ao para de- Tempo de preparao (set-up24): corresponde ao tempo para preparar
terminada pea, por ter sido utilizada para fabricao de outra pea, em funo uma unidade produtiva quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser
do descontrole da produo. Para evitar este problema, a Estambrs decidiu produzido. Set-up o trabalho necessrio para se mudar uma mquina es-
implantar um sistema kanban de produo. Com os dados a seguir, elaborar o pecfica, recurso, centro de trabalho ou linha de produo. Aps concluir a
dimensionamento dos estoques necessrios, considerando que a empresa tra- ltima pea da produo A para produzir a primeira pea boa da produo B. A
balha oito horas por dia, faz uma entrega ao cliente por dia e nos tempos de seguir so descritos alguns exemplos de atividades de set up:
fabricao esto inclusos todos os fatores de tolerncia (necessidades pessoais, uma cabine de pintura est pintando refrigeradores brancos e precisa
alvio de fadiga e tempos de espera). ser limpa e ter a cor da tinta trocada para se comear a pintura de re-
frigeradores marrons;
Quadro 55 Dados de produo da Estambrs uma injetora de plsticos est produzindo copos dgua na cor azul.
Para serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma mquina, ne-
Modelos cessrio trocar a matriz de injeo (do copo para a jarra) e a cor do
A B C plstico (de azul para vermelho);
Demanda diria 1.000 1.200 2.400
uma prensa hidrulica est estampando chapas de ao para fabrica-
Tempo de fabricao por pea (segundos) 20 22 12 o da lateral de um fogo. Para estampar a porta do forno deste
Estoque de segurana (dias) 2 2 2 mesmo fogo, ser necessrio trocar a matriz de estampagem e o tipo
Quantidade de peas no contentor 400 400 500 do blank utilizado.
Neste caso, o nmero de contentores necessrios ao kanban calculado
Resoluo:
por meio da mesma frmula utilizada para o kanban sem set up, apenas ajus-
tada ao lote mnimo de fabricao, que calculado pela diviso do lote mnimo
D TR ES de peas pela quantidade de peas de um contentor, ou seja:
n0 K = +1+
Q Q
K K Frmula 10.5 Estoques kanban com set up
Pea A: ES = 2 dias x 1.000 peas por dia = 2.000 peas LM ES D TR
n0K = + + +1
TR = (20 s x 1.000) / (8 horas x 60 min x 60 s) = 0,694 dias Q Q Q
K K K
1.000 0,694 2.000
n0 K A = +1+ = 7,7 8 contentores Onde: Q/K = quantidade de peas por contentor;
400 400
N0 K = nmero de contentores;
Pea B: ES = 2 dias x 1.200 peas por dia = 2.400 peas PR = ponto de reposio;
TR = (22 s x 1.200) / (8 horas x 60min x 60seg) = 0,917 dias D = demanda no perodo;
1.200 0,917 2.400 TR = tempo de ressuprimento;
n0 K B = +1+ = 9,8 10 contentores ES = estoque de segurana;
400 400
LM = lote mnimo de produo.
Pea C: ES = 2 dias = 2 dias x 2.400 peas por dia = 4.800 peas
TR = (12 s x 2.400) / (8 horas x 60 min x 60 s) = 1,0 dia
2.400 1,0 4.800 MONTAGEM DO QUADRO KANBAN
n0 KC = +1+ = 15,4 16 contentores
500 500 O quadro kanban pode, ento, ser montado utilizando-se as cores indica-
tivas de urgncia, conforme indicado na Figura 123.
24 A palavra set-up de produo, em que pese ter um termo correspondente em portugus (tem-
po de preparao), mais utilizado nas organizaes industriais em sua forma original em
ingls.
Frmula 5.4 Lote mnimo de fabricao

Nmero de cartes vermelhos:
estoque normal = (DxTr)/(Q/K)+1 Di
LM i = sendo :
N o de ciclos
Nmero de cartes amarelos: Capacidade disponvel - Capacidade efetiva
estoque de segurana = ES/(Q/K) N o de ciclos =
set ups
Onde: LMi = lote mnimo de fabricao do produto i
Nmero de cartes verdes: Di = demanda do produto i no perodo
estoque em funo dos set ups = LM/(Q/K) No de ciclos = quantidade de rodadas completas de fabricao
Nmero de cartes de cada cor no quadro kanban

Tempo para set-ups
O que lote mnimo de fabricao? Capacidade disponvel
Vamos supor que uma determinada empresa da rea metalrgica es- Capacidade efetiva ou carga
tampe quatro tipos de peas diferentes (pea A, B, C e D) em uma nica prensa
hidrulica. Suponha que a demanda do cliente seja de mil peas de cada tipo
por ms, a produo destas mil peas demanda cinco dias de produo e a
empresa trabalhe 20 dias por ms (cinco dias por semana). Bem a empresa
pode produzir um nico lote de mil peas A na primeira semana, seguido de
um nico lote de mil peas B na segunda semana, seguido de mil peas C na
terceira semana e finalmente um nico lote de mil peas D na ltima semana.
Tempo livre para set up
Desta forma sero feitos apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia
hora sero consumidas duas horas de set-ups). Bem, o problema que o cli- Grfico dente-de-serra dos estoques
ente pode precisar da pea D na primeira semana do ms, ou ainda precisar
dos quatro tipos de peas todos os dias. O grfico da Figura 125 representa o comportamento usual dos estoques,
quando se utiliza kanban com set up. Nestes casos, o estoque representado
Desta forma a empresa vai precisar reduzir o lote de fabricao de mil pelo lote mnimo de produo deve ser acrescentado abaixo do estoque de
peas para um lote menor de forma que as mil peas sero feitas em vrios lo- segurana, na composio do perfil do estoque.
tes menores (cinco lotes de 200 peas cada, por exemplo), porm sero feitos
mais set-ups que vo consumir mais tempo.
Estoque
Estoque
Lote mnimo de fabricao corresponde ao menor lote possvel de ser normal
kanban
produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos set-ups no ul-
trapasse a capacidade disponvel25.
DxTr +1
O nmero de ciclos representa a quantidade de vezes que uma rodada Q/K
de peas feita no perodo (mensal neste caso), por exemplo, se forem produzi- Estoque
dos lotes de 200 peas cada, teremos cinco ciclos, ou seja, cinco rodadas de segurana
Es
fabricao: 200 peas A, seguidas de 200 peas B, seguidas de 200 peas C, Q/K
seguidas de 200 peas D, isto tudo cinco vezes no ms.

Lm
Estoque em Q/K
Clculo do lote mnimo de fabricao relao ao
set-up Tempo
Os lotes mnimos de fabricao so calculados por meio da frmula 5.4.
Lm Es D Tr
n K= + + +1
Q k Q k Q k
Verde Amarelo Vermelho

25 Maiores detalhes sobre lotes mnimos de produo, capacidade disponvel e capacidade efeti- Grfico dente de serra com estoque e lote mnimo de produo
va (ou carga) so descritos no captulo 5 sobre planejamento e capacidade da produo
Lead time Clculo do nmero de ciclos de produo por ms.

O lead time ou tempo de ressuprimento, expresso nas frmulas apresen- Capacidade disponvel - Capacidade efetiva
Nmero de ciclos =
tadas ao longo deste captulo como TR, numa primeira anlise, poderia ser setups
considerado como sendo o tempo do ciclo. Capacidade disponvel = 8 22 = 176 horas por ms
Frmula 10.7 Tempo de ciclo Capacidade efetiva = 1,0 2420 + 1,5 1549 + 1,3 1760 + 2,0 1320 161 horas por ms
1
Tempo de ciclo = setups = 30 + 50 + 60 + 40 = 180 minutos = 3 horas
nmero de ciclos
176 - 161
Porm, o tempo de reposio , na realidade, menor, porque no h ne- Nmero de ciclos = = 5 ciclos de produo por ms
cessidade de todos os contentores do lote mnimo de fabricao ficarem abaste- 3
cidos para que se possa comear a utilizar as peas produzidas. Basta que as Clculo do tempo de ciclo
peas do primeiro contentor sejam fabricadas e estas j podem ser utilizadas. 1 1
Tempo de ciclo = = = 0,20 meses
Portanto, o lead time o valor do tempo de ciclo diminudo do tempo de nmero de ciclos 5
fabricao da quantidade de peas que compe o lote mnimo menos a quanti-
dade de peas de um contentor, ou seja: Clculo dos lotes mnimos de fabricao
Demanda
Frmula 10.8 Tempo de ressuprimento Lote mmimo de fabricao =
Nmero de ciclos
Q
TR = Tempo de ciclo LM Tu 2.424 1.540 1.760 1.320
K LM A = = 485 LM B = = 308 LM C = = 352 LM D = = 264
5 5 5 5
Onde: Clculo dos tempos de ressuprimento
Tu = tempo de fabricao de uma pea
LM = lote mnimo de fabricao Q
TR = Tempo de ciclo LM Tu
K
EXERCCIO RESOLVIDO TR A = 0,20 [(485 50 ) 0,000094697] = 0,158 meses
A Plastibrs uma empresa que produz e fornece peas plsticas injeta- TR B = 0,20 [(308 50 ) 0,000142045] = 0,163 meses
das destinadas indstria eletroeletrnica. Atualmente, a empresa produz
TRC = 0,20 [(352 50) 0,000123106] = 0,163 meses
quatro tipos de peas. A matria-prima comum a todas as peas, composta
de plstico granulado. A empresa possui apenas uma mquina para produzir TR D = 0,20 [(264 50 ) 0,000189394] = 0,159 meses
os quatro tipos de pea. A Plastibrs deseja desenvolver um sistema kanban de Obs: O tempo de fabricao unitrio foi transformado de minutos para meses (dividindo por
controle de estoques. Com dados de produo dados no Quadro 56, dimen- 22 dias x 8 horas x 60 minutos = 10560), razo da utilizao de nove casas decimais
sionar o estoque do sistema kanban, considerando que a empresa trabalha 8
horas por dia e 22 dias por ms. Todos os fatores de tolerncia (necessidades Clculo dos estoques kanban
pessoais, fadiga e espera) j esto includos no tempo padro. LM ES D TR
n0K = + + +1
Quadro 56 Dados de produo da Plastibrs Q Q Q
K K K
Modelos
A B C D 485 220 2.420 0,158
Demanda mensal 2.420 1.540 1.760 1.320 n0 K A = + + + 1 23 contentores
50 50 50
Demanda diria 110 70 80 60 308 140 1.540 0,163
Tempo de set up (minutos) 30 50 60 40 n0 K B = + + + 1 15 contentores
50 50 50
Tempo de fabricao por pea (minutos) 1,0 1,5 1,3 2,0 352 160 1.760 0,163
n0 KC = + + + 1 17 contentores
Estoque de segurana (dias) 2 2 2 2 50 50 50
Quantidade de peas no contentor 50 50 50 50 264 120 1.320 0,159
n0 K D = + + + 1 13 contentores
Resoluo: 50 50 50
PAPEL DO KANBAN NO AMBIENTE JUST-IN-TIME O ambiente just-in-time

O atual ambiente de competitividade, decorrente principalmente da glob- Algumas empresas podem confundir o conceito de kanban com o con-
alizao da economia, impe um compromisso ainda maior com o contnuo ceito de just-in-time, j que ambos podem estar relacionados a estoques. Na
aperfeioamento dos produtos, processos e com a eliminao de desperdcios. verdade, o sistema kanban pode ser considerado como uma parte do ambiente
A ineficincia no pode mais ser repassada ao cliente porque, agora, existem just-in-time.
mais opes de oferta, proporcionadas pela abertura do mercado. O quebra-cabeas da Figura 126 representa uma analogia do ambiente
Convm observar que o just-in-time no tem como objetivo atingir o esto- just-in-time. Algumas organizaes associam o conceito just-in-time qualidade
que zero. Seu objetivo a eliminao dos desperdcios. A reduo dos estoques total. Isto faz bastante sentido, porque s se consegue trabalhar sem esto-
ao nvel zero conseqncia do tratamento da eliminao dos desperdcios. ques em um ambiente de qualidade total.
Troca rpi- Progra-
Compras em
Dentro deste contexto, qual o papel do kanban? da de fer-
aberto ma 5 S
ramentas
O kanban e outros projetos de melhoria paralelos
Manuteno KANBAN Clulas de
Os gestores responsveis pela administrao de reas relacionadas produtiva toproduo
logstica e produo muitas vezes pensam no kanban apenas como uma tal
metodologia de abastecimento de estoque. Quando isto acontece, sua
implantao acaba sendo tratada de maneira isolada, deixando-se de realizar Arranjo
Qualidade as- Multifuno
fsico
outros projetos que, quando desenvolvidos em paralelo, proporcionam enormes segurada
vantagens para a organizao.
A implantao definitiva de um sistema kanban demanda tempo, pois A filosofia just-in-time
exige uma verdadeira mudana de cultura e a quebra de velhos e poderosos
paradigmas na empresa. Por isto, vlida a analogia que muitas vezes se faz S ser possvel trabalhar sem estoques se todos os aspectos que com-
com a construo de uma casa, que no deve ser feita sem que antes tenham pem a filosofia just-in-time forem tratados de forma conjunta. Apenas a im-
sido preparados os alicerces para suport-la. plantao do sistema kanban est longe de ser suficiente para isto, j que o
sistema kanban no reduz estoques, ele apenas limita seu nvel mximo.
Assim, um projeto para a implementao de um sistema kanban deve le- Alguns dos aspectos que devem ser tratados para reduzir os estoques so:
var em considerao vrias outras necessidades, como, por exemplo, sistemas
de limpeza e organizao tais como o conhecido 5 S, sistemas de multifuno Troca rpida de ferramentas
de funcionrios, sistemas da qualidade, como o proposto pela norma ISO-9000, Para permitir a reduo do tamanho do lote mnimo de produo, ne-
sistemas de desenvolvimento de fornecedores de materiais com qualidade as- cessrio que os set ups (troca de ferramentas, matrizes ou moldes) sejam reali-
segurada, sistemas de manuteno de mquinas, a exemplo da MPT (manuten- zados no menor tempo possvel e este tempo deve estar sob controle.
o produtiva total), e assim por diante.
Muitas empresas criam programas para implementao de um sistema
No se deve esperar que a simples implementao de um sistema kanban, de troca rpida de ferramentas, pois hoje em dia j no mais possvel uma
de forma solitria, contribua de forma significativa para o controle dos organizao industrial sobreviver por longo tempo sem o domnio de seus set
estoques e a reduo do inventrio. O kanban apenas limita o nvel mximo ups.
dos estoques e, se no houver outros projetos que ajudem a alavancar o seu
potencial, os nveis de estoques no podero ser reduzidos. necessrio que Arranjo fsico
todos os sistemas de melhorias ajam de forma conjunta. Um leiaute eficiente naturalmente tambm contribui para a diminuio
Se fosse possvel colocar o trabalho de implantao de um sistema kan- dos estoques, uma vez que o lote mnimo de transporte depende da distncia a
ban dentro de uma escala percentual de 0% a 100%, o trabalho tcnico, ou se- que o material precisa ser movimentado.
ja, os clculos das quantidades e tipo de contentores, a definio da forma dos Se as distncias entre as fases de produo so grandes, o lote de peas
cartes, a confeco dos quadros e as demais atividades desta natureza, a ser transportado tende a ser maior, para compensar o maior intervalo entre
ocupariam menos de 20% do total do tempo e energia necessrios implanta- dois transportes consecutivos e reduzir o custo com movimentao, que me-
o efetiva do sistema. Os demais 80% seriam dedicados a mudar a forma de nor se for transportada uma quantidade maior de peas por viagem.
pensar das pessoas da organizao.
Qualidade assegurada in-time, necessrio que a empresa implante um bom sistema de manuteno
Quando um item no possui qualidade assegurada pelo seu fornecedor de suas mquinas e equipamentos, como por exemplo, a MPT.
ele precisa passar por uma inspeo de recebimento, antes de poder ser utili- Um dos pontos fortes da manuteno produtiva total que se aproveita a
zado na linha de produo. Tal procedimento pode ser demorado. Alm disto, intimidade que o operador adquire com a mquina com que trabalha. Como
tambm pode acontecer do material no ser aprovado, o que exige um estoque analogia, possvel comparar a situao do proprietrio de um mesmo auto-
de segurana maior para prevenir uma eventual parada da linha. mvel h bastante tempo. Quando o automvel apresenta qualquer rudo ou
comportamento diferente do habitual, o proprietrio imediatamente prev a ne-
Uma condio bsica e imprescindvel para que um item seja colocado
cessidade de manuteno iminente.
em sistema de abastecimento kanban que ele seja recebido do fornecedor
com qualidade assegurada. A lgica simples: no possvel se trabalhar e Empresas que implantam sistema de manuteno produtiva total vem a
calcular os estoques necessrios para o sistema de abastecimento kanban se necessidade de manutenes corretivas se reduzir sensivelmente.
no se tem confiana de que todas as peas ou materiais recebidos podero ser
Clulas de produo
utilizados. Alm disto, o sistema kanban determina, na maioria dos casos, que
o material seja entregue diretamente do fornecedor para o montador, na linha Clulas de produo tambm representam um agente catalisador do am-
de produo. biente just-in-time. O trabalho em clulas utiliza as mquinas de produo de
forma mais dedicada do que no sistema tradicional. O fato de as mquinas no
Programa 5 S
serem mais compartilhadas facilita a sua manuteno, alm de tornar a pro-
Para que seja possvel a empresa caminhar rumo a um sistema just-in- duo mais eficiente.
time, ponto bsico que sejam observadas as condies mnimas de limpeza, ISO 9000
identificao e organizao das coisas na empresa. O sistema kanban trabalha
com o critrio de controle visual de estoque. Assim, tornam-se ainda mais im- As empresas que possuem um sistema da qualidade no modelo requerido
portantes estes trs aspectos. Na verdade, limpeza, identificao e organizao pelas normas da srie ISO 9000, via de regra, possuem uma cultura mais dis-
so fundamentais para seu perfeito funcionamento. ciplinada para o cumprimento de procedimentos padronizados. Como o kanban
se baseia no cumprimento fiel de certas rotinas, mais fcil implantar um sis-
O sistema kanban exige que os contentores estejam devidamente identifi- tema kanban em uma empresa que seja certificada pela ISO 9000.
cados e armazenados em local definido. Quadros para cartes kanban, quando
utilizados, tambm precisam ser manuseados de forma apropriada. O kanban A certificao ISO 9000 pode ser um importante auxlio em busca de um
exige disciplina e boa organizao fsica dos estoques. Por isso, mais fcil que ambiente just-in-time ou de qualidade total, porm bom ressaltar que a ob-
o sistema funcione satisfatoriamente em empresas que tiveram um programa teno do certificado apenas um dos passos rumo qualidade total.
nos moldes dos 5S implantado anteriormente. preciso que exista uma cul- Programas kaizen (melhoria contnua)
tura de preocupao com os aspectos de limpeza, organizao e disciplina para
que o programa kanban tenha xito. Alis, estes atributos so necessrios para O sistema de melhoria contnua que o kaizen proporciona tambm uma
a implementao de qualquer espcie de programa de melhoria em uma em- tima ferramenta, que pode contribuir para a diminuio dos estoques em di-
presa. reo ao just-in-time. Equipes de kaizen podem identificar e atacar problemas
que estejam obrigando a empresa a trabalhar com estoques maiores que o m-
Multifuno nimo necessrio. A metodologia do kaizen simples, mas, tal como acontece
Um sistema de multifuno numa empresa pode proporcionar vrias com o kanban, precisa de muita determinao para lograr xito, pois repre-
vantagens rumo a um ambiente just-in-time. O multifuno ou job rotation ha- senta mudana de cultura da empresa.
bilita o funcionrio a trabalhar em diversas reas e atividades na empresa. Isto, Compras em aberto
inegavelmente, bom para a empresa e tambm para o funcionrio, que vai se
sentir mais disposto e valorizado, reduzindo a monotonia tpica dos trabalhos O sistema kanban baseado em grande nmero de entregas em peque-
industriais. Hoje em dia, a busca por um quadro de mo-de-obra participativa nos lotes. Sendo assim, necessrio que exista rapidez na tramitao buro-
e polivalente deve ser incessante. crtica dos documentos. Fica deveras trabalhoso emitir pedidos a cada
necessidade de abastecimento. O sistema de compras em aberto permite que
Manuteno Produtiva Total as entregas de material kanban sejam feitas sem a necessidade da colocao de
A necessidade de manutenes corretivas freqentes, ou o longo perodo um novo pedido formal ao fornecedor.
de manuteno preventiva, faz com que seja necessrio um estoque de segu-
ELIMINAR QUALQUER CONFERNCIA NO RECEBIMENTO
rana maior, para se evitar a falta de material nas linhas de produo durante
No sistema kanban o material entregue medida que consumido nas linhas de produo.
as paradas para manuteno. Assim sendo, para se atingir um ambiente just- Sua forma de conferncia e pagamento ao fornecedor deve ser feita da forma mais prtica
possvel. Em alguns casos, o material conferido e pago atravs do consumo apontado pela reduo do estoque, que deve ser repetido de forma cclica at que ocorra al-
estrutura do produto. Este processo elimina definitivamente o desperdcio que a necessidade gum problema de produo.
de conferncia e emisso de pedidos demanda.
Quando a diminuio de inventrio provocar um problema, deve-se uti-
lizar todo o arsenal de ferramentas que compem o conceito just-in-time para
O CAMINHO JUST-IN-TIME que seja possvel trabalhar com o estoque menor. Por exemplo, se o estoque
Uma forma amplamente utilizada para explicar o funcionamento e o pa- precisa ser maior que uma unidade de consumo por causa de problemas de
pel representado pelo kanban no sistema just-in-time por meio do "caminho qualidade, necessrio investir em aes de melhoria da qualidade, para se
just-in-time". O sistema kanban apenas limita o valor mximo de estoque, mas conseguir trabalhar com qualidade assegurada. Se o problema for causado pela
por si s no provoca a sua diminuio. A reduo do inventrio pode ser obti- necessidade de manuteno corretiva ou pela demora na realizao dos set ups,
da se o kanban for utilizado como ferramenta para o melhoramento contnuo, deve-se introduzir ou aprimorar um sistema de manuteno produtiva total, ou
como mostrado na Figura 127 e explicado a seguir. um sistema de troca rpida de ferramentas. Os eventuais problemas detecta-
dos devem ser tratados caso a caso, at que se consiga trabalhar praticamente
sem nenhum estoque.
MENOS UM SEMPRE
Pode-se considerar que o lema do caminho just-in-time menos um sempre. Este slogan foi
utilizado por muitas empresas que empreenderam sua jornada rumo ao ambiente just-in-
time.
CONSIDERAES ADICIONAIS SOBRE O KANBAN EXTERNO

Toda a discusso realizada at este ponto vlida para sistemas de kan-
ban interno e externo empresa. Porm, para a implementao do kanban ex-
terno, necessrio considerar certos aspectos que no precisam ser levados em
conta no kanban interno.
Antes de se determinar os fornecedores que faro parte do sistema kan-
ban, necessrio verificar como so feitos os suprimentos e considerar os se-
Fonte: Adaptado de Peinado (2000, p.18). guintes passos, quando necessrio.
O uso do kanban para melhoramento contnuo Reduzir o nmero de fornecedores: no possvel implantar um
Inicio observar o tamanho do estoque utilizado para determinada pea sistema kanban de um mesmo item com dois ou mais fornecedores.
ou matria-prima, seja ela originria de fornecedor externo ou de produo pe- Alm disto, de fundamental importncia que o fornecedor esteja dis-
la prpria empresa. posto a aceitar e investir em um programa kanban de abastecimento.
Lote = 1? a pergunta simples: O estoque o menor possvel? Se a Reduzir lotes de entrega: antes de entrar em contato com os forne-
resposta for afirmativa significa que a pea em questo j disponibilizada cedores para tratar deste assunto, os compradores em geral j alegam
just-in-time. Caso a resposta seja negativa, passa-se para a fase posterior. que ser encontrada grande resistncia na reduo do lote mnimo de
compra. natural que isto ocorra, por isto, fundamental ter pacin-
Reduzir uma unidade se uma empresa trabalha, por exemplo, com
cia. Mais uma vez bom lembrar que se trata de mudana de cultura
10 unidades de consumo de uma determinada pea, passa-se a trabalhar com
e isto sempre leva tempo (ver a Leitura 2, ao final deste captulo, em
uma unidade a menos. No caso deste exemplo, 9 unidades. Aps esta di-
que Michael Dell fala de como implantou um sistema prximo ao just-
minuio no tamanho do lote, observa-se o comportamento da linha de
in-time com alguns dos seus principais fornecedores).
produo durante o perodo de tempo necessrio para se ter certeza do impacto
positivo da ao. Eliminar inspees de recebimento: para iniciar o kanban devem
ser escolhidos itens que j estejam em regime de qualidade assegura-
Ocorreram problemas? caso a reduo do lote tenha ocorrido sem
da. Em alguns casos, pode-se repensar os critrios de severidade de
causado nenhum inconveniente produo, mas, ainda assim, no se esteja
aprovao de lotes, eliminando exigncias absurdas da qualidade.
trabalhando com lote unitrio (o menor possvel), pode-se continuar reduzindo
o nmero de itens em estoque. Isto deve ser feito sempre verificando-se o im- Eliminar contagens no recebimento: o pagamento do fornecedor por
pacto da medida sobre a produo. Trata-se de um processo lento e gradual de meio da produo apontada tem sido adotado cada vez mais pelas
empresas, ele elimina a necessidade de verificao da quantidade do 1 Amarelo Carto relacionado ao estoque de segurana
material recebido confrontando-o com o valor da nota fiscal. 2 Assegurada Carto relacionado ao estoque de set up
Contratar transportadores responsveis: a funo do transportador 3 Caminho JIT Carto relacionado ao estoque normal do kanban
a mais prxima do sistema, pois ele possui contato contnuo e direto Desejar que apenas a implantao de um siste-
tanto com o fornecedor como com a empresa cliente. Um transporta- 4 Carto
ma kanban resolvesse os problemas de estoque
dor preocupado e devidamente treinado pode fazer a diferena entre o Deve haver entre o processo anterior e o posteri-
sucesso e insucesso do sistema. 5 Com dois cartes
or no sistema kanban
Diz-se da manuteno quando o prprio opera-
6 Contagens de peas
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO dor do equipamento esta envolvido
1. Cite e comente as quatro caractersticas no abastecimento de um super- Diz-se da qualidade do material quando dispen-
7 Dente de serra
sa inspeo de recebimento
mercado que foram base de inspirao para a criao do sistema kanban de
abastecimento. 8 Equilbrio Diz-se do comportamento usual dos estoques
2. Um Diretor Administrativo de uma grande indstria de eletrodomsticos, Diz-se do sistema de controle de estoques por
9 Estoque cheio
aps recente visita s linhas de montagem, explana sua indignao com o kanban
descaso com o controle de estoques da fbrica, mencionando que o almoxa- 10 Estoque total Diz-se da produo controlada por kanban
rife controla o estoque no olho. Comente esta afirmao do Diretor Admi- 11 ISO 9000 indicado quando o quadro kanban est vazio
nistrativo, considerando que a empresa adota um sistema kanban (Questo Item indicado para comear um programa kan-
baseada em situao real). 12 JIT
ban
3. Cite e comente as duas principais regras que norteiam o sistema kanban de Minimiza o tdio e a monotonia do trabalho in-
abastecimento. 13 Job rotation
dustrial
4. Qual a diferena entre um sistema de empurrar e um sistema de puxar a
14 Kaizen O inverso do nmero de ciclos
produo?
5. O que um carto kanban de produo e um carto kanban de movimenta- Consegue ser eliminado por meio do pagamento
15 Kanban
ao fornecedor relacionado produo
o?
6. Quando recomendvel a utilizao do sistema kanban com dois cartes? O que deve ser feito quando o quadro kanban es-
16 Mais fcil
7. Um supervisor de produo sabe que, se o quadro kanban estiver vazio, o t vazio
funcionrio no dever produzir nada. Por outro lado, ele sabe que um fun- Obtido pela multiplicao da quantidade de con-
17 MPT
cionrio no deve ficar muito tempo ocioso. O que voc recomendaria para tentores pela quantidade de peas por contentor
este supervisor de produo? 18 MRP Pequenas e constantes melhorias
8. Em que condies de volume e flutuao de demanda recomendado utili- Permite observar as condies mnimas de lim-
19 Multifuno
zar o sistema kanban e quando recomendado o sistema MRP? peza e organizao das coisas na empreas
9. O que o kanban com setup e o kanban sem setup? D um exemplo prtico 20 No produzir Permite reduzir os lotes mnimos de produo
dos dois casos. Quantidade de estoque em que se deve fazer
10. O que just-in-time e qual o papel do kanban no ambiente just-in-time? 21 Ohno
uma ordem de compra ou de fabricao
11. O que qualidade assegurada de material? Por que a qualidade assegurada Reduzir os estoques at encontrar problemas pa-
condio bsica e indispensvel para o item ser colocado no sistema kanban? 22 Ponto de reposio
ra serem solucionados
12. Como possvel eliminar as conferncias do material recebido e ao mesmo
23 Programa 5 S Serve para indicar que o item est em produo
tempo assegurar que a empresa recebeu e est pagando corretamente a fa-
24 Puxada Seu objetivo a eliminao dos desperdcios
tura cobrada pelo fornecedor?
13. Faa um fluxograma e explique o caminho just-in-time. Seu objetivo tornar simples e rpidas as ativi-
25 Self service
14. Cite e comente trs observaes a serem seguidas quando se deseja implan- dades de programao e controle da produo
tar um sistema kanban externo junto ao fornecedor. Sistema de atendimento do supermercado que
26 Set up
15. O que um gerente de produo deve fazer com um item em sistema kanban ajudou na criao do sistema kanban
que raramente ou nunca atinge o nvel crtico no quadro kanban? 27 Tempo de ciclo
Sistema indicado quando uma nica rea forne-
16. Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B. ce para vrias outras
Troca rpida de fer- Sua adoo permite mais disciplina ao cumpri-
COLUNA A COLUNA B 28
ramentas mento de normas e regulamentos
Tcnica recomendada para itens de baixa de- e 20 dias por ms. Todos os fatores de tolerncia (necessidades pessoais,
29 Verde fadiga e espera) j esto includos no tempo padro. (R. A = 7; B = 6; C = 6; D = 7)
manda e alta flutuao
30 Vermelho Tempo de preparao de uma mquina
Peas
31 Virar o carto Tido como o criador do sistema kanban A B C D
32 Viso mope Traduo literal da palavra kanban Demanda mensal 8.000 6.000 5.000 4.500
Um dos inmeros componentes do sistema kan-
33 Visual Demanda diria 400 300 250 225
ban
Tempo de set up (minutos) 60 70 40 80
Tempo de fabricao por pea (minutos) 0,67 0,48 0,71 0,79
PROBLEMAS PROPOSTOS
Estoque de segurana (dias) 2 2 2 2
1. Uma indstria de aparelhos de ginstica compra de um fornecedor seis ti-
pos de componentes e deseja desenvolver um sistema kanban de controle de Quantidade de peas no contentor 500 500 400 300
estoques. Com os dados de produo a seguir, dimensionar o estoque do 4. Uma clula de montagem de peas utiliza o sistema kanban para controlar a
sistema kanban. (R. 11; 21; 8; 13; 28; 15) produo. A clula produz peas para abastecer uma linha de montagem
que demanda cerca de 70 peas por hora. So feitos cinco ciclos por dia.
Componentes Cada contentor padronizado para seis dzias de peas. O estoque de segu-
A B C D E F rana de trs horas. Considerando o tempo de ressuprimento como sendo
Demanda diria 200 350 120 70 100 200 o tempo de ciclo, calcular o nmero de contentores para o sistema. (R. 6 con-
Tempo ressuprimento (dias) 2 3 1 2 5 4 tentores)
5. Uma mquina de usinagem de uma fbrica que trabalha oito horas por dia,
Estoque de segurana (dias) 3 3 3 3 3 3
produz um tipo de pea e deseja montar um sistema kanban para controle
Quantidade de peas no contentor 100 100 50 30 30 100 de produo. A demanda da linha de montagem, que seu cliente interno,
2. Um setor de fundio de alumnio de uma fbrica produz e fornece peas nos ltimos 10 dias foi registrada conforme abaixo. O setor tem condies
destinadas linha de montagem. Atualmente, esto sendo produzidos qua- de produzir 50 peas por hora. Deseja-se um estoque de segurana de
tro modelos de peas. A matria-prima comum a todas as peas. As peas quatro horas de produo. Dimensionar a quantidade de contentores para o
so produzidas em mquinas independentes. A empresa decidiu implantar sistema considerando que cada contentor tem capacidade para uma dzia
um sistema kanban de produo. Com os dados a seguir elaborar o de peas. (R. 14 contentores)
dimensionamento dos estoques necessrios. O setor de fundio pode tra- Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
balhar em dois turnos de oito horas cada por dia, para abastecer a linha de Demanda 440 416 384 448 360 376 400 420 390 410
montagem que trabalha um turno dirio de oito horas. Nos tempos de fabri-
cao esto inclusos todos os fatores de tolerncia (necessidades pessoais,
alvio de fadiga e tempos de espera). (R. 25; 21; 26; 22 contentores) LEITURA 1
Modelos A GENERAL MOTORS APOSENTA O "JUST-IN-TIME"
A B C D Montadora decide buscar autopeas na porta do fornecedor, em um sistema
Demanda por hora 625 525 450 550 denominado milk run. A Ford deve ser a prxima.
Tempo de fabricao por pea (segundos) 10 12 15 12 Pelo menos a metade dos mais de 300 fornecedores de autopeas da General Motors do Brasil
deixou de fazer entregas na porta das duas fbricas da montadora em So Caetano do Sul e
Estoque de segurana (horas) 2 2 2 2 So Jos dos Campos (SP). A ordem veio da prpria GM, que desde o incio deste ano est
Quantidade de peas no contentor 100 100 70 100 adotando um sistema conhecido como milk run, que consiste em buscar o produto direta-
mente do fornecedor.
3. Uma empresa produz e fornece peas plsticas injetadas destinadas a uma
Tanto nos Estados Unidos como no Brasil, uma prtica comum os grandes laticnios pas-
grande montadora. Atualmente, a empresa produz quatro modelos de pea. sarem todos os dias pelas fazendas dos pequenos produtores recolhendo o leite ordenhado.
A matria-prima comum a todas as peas, compostas de plstico granu- O milk run j utilizado pela matriz norte-americana da GM. No Brasil, alm da GM, a
lado. A empresa possui apenas uma mquina para produzir as quatro peas Ford dever ser a prxima a escolher esse processo.
e deseja desenvolver um sistema kanban de controle de estoques. Com os At agora, as montadoras utilizavam o sistema just-in-time que, apesar de ser eficiente, por
dados de produo a seguir, dimensionar o estoque do sistema kanban, permitir que o estoque seja sempre pequeno, deixa as montadoras de veculos muito depen-
considerando que a empresa trabalha em dois turnos de sete horas por dia dentes dos fornecedores de autopeas. Eles entregam a pea pouco antes do carro ser pro-
duzido. No Japo, por exemplo, a Toyota, que participou da implantao do just-in-time,
repensou a utilizao desse sistema depois que ficou com os veculos parados na linha de
montagem, no ano passado. A Toyota perdeu US$ 300 milhes por causa de um incndio em qualquer estoque. Colocamos confiantemente a marca Dell neles, e eles funcionam bem.
sua principal fornecedora, a Aishi Seiki. Na poca, cerca de 70 mil veculos deixaram de ser Nem sequer tiramos esses monitores da caixa para test-los, porque conseguimos que tives-
vendidos. sem menos de mil defeitos por milho. Ento, para que colocar um monitor num caminho
Por enquanto, o servio de recolhimento das peas est sendo pago pela GM, que j incluiu o para Austin, Texas, depois tir-lo do caminho e mand-lo dar um passeio pelo depsito, s
valor do transporte no preo do produto, mas os fornecedores acreditam que devem arcar para ser colocado de volta em outro caminho? Isso representaria uma grande perda de
com essa despesa futuramente. A General Motors marca o dia e o horrio em que vai reco- tempo e dinheiro, a menos que tivssemos prazer em manusear monitores, o que absoluta-
lher as peas e ns separamos a quantidade pedida, disse Marcos Milanezi, gerente de ad- mente no temos.
ministrao de materiais da Soplast Plsticos Soprados, fabricante de tanques de Ento fomos Sony e dissemos: Ei, vamos comprar dois ou trs milhes desses monitores
combustvel. uma forma da GM ter certeza de que no vai faltar pea, acrescentou. este ano. Por que no os apanhamos todo dia, medida que formos precisando deles? No
A Soplast fornece os tanques de combustvel para o Kadett e a Ipanema, que so produzidos incio, um pouco confuso para o fornecedor porque ns estamos dizendo: Vejam bem. Se
na fbrica de So Caetano do Sul. Pelo menos trs vezes por semana, um caminho da GM vocs nos ajudarem a fazer seu produto ir do fim da linha de produo para a mo do nosso
passa pela unidade de produo da Soplast, em So Bernardo do Campo, a 10 quilmetros cliente mais depressa, no ficar nenhum em nosso depsito. E os fornecedores olham para
da montadora, para retirar as peas. Milanezi explicou que a Soplast perde pontuao de a gente como se fssemos loucos e estivssemos dizendo uma grande bobagem. Eles esto
bom fornecedor se no cumprir o pedido da General Motors. Podemos deixar de entregar os acostumados a entregar grandes quantidades. Por isso, no incio, acham que isso significa
tanques se o resultado final no for satisfatrio, no final do ano, comentou Milanezi. que vamos comprar menos deles. A a ficha cai e eles percebem que estaremos comprando
Renato Holzheim, gerente comercial da fabricante de vidros Santa Marina, disse que j en- mais porque estaremos pegando o produto mais depressa.
trou na lista de empresas que esperam a GM buscar as peas. A unidade de produo de vi- [...]
dros da Santa Marina, em Mau, para os veculos Vectra, picape e Kadett, fica a 12 km da Ns dizemos Airborne Express ou UPS para virem a Austin apanhar 10 mil computado-
GM de So Caetano do Sul. "Esse sistema mais vantajoso para a GM do que para ns, mas res por dia e irem at a fbrica da Sony no Mxico apanhar o mesmo nmero de monitores.
mesmo assim uma boa idia", afirmou Holzheim. O nico ganho que a Santa Marina obte- A, enquanto estamos dormindo, eles combinam os computadores com os monitores e os en-
ve com o milk run foi dispensar o caminho que saa todos os dias da fbrica para entregar tregam diretamente aos clientes.
cerca de 500 vidros na GM.
At o final do ano ser a vez da Goodyear, produtora de pneus, implantar o processo. J
Walter Serer, presidente para a Amrica Latina da TI Bundy, fabricante de sistemas de con- Fonte: trechos de entrevista com Michael Dell, presidente da Dell Computers (MAGRETTA,
duo de fludos de freio e combustvel, disse que deixar de entregar o produto na porta da 1998).
GM j nos prximos meses. Serer acha o novo sistema interessante, porque ajudar a TI
Bundy a administrar o prprio estoque. Fico sabendo exatamente a quantidade de pea que PERGUNTAS
devo fabricar. Caso haja alguma mudana de ltima hora na linha de montagem podemos a) Por que Dell to obcecado com o giro dos estoques?
alterar a produo rapidamente, afirmou. b) De que forma o depoimento de Dell atesta que a qualidade dos itens fornecidos por seus
O consultor da Arthur D. Little, Kai-Uwe Hirschfelder, acredita que o fornecedor consegue fornecedores ajudam a empresa a ser rpida e manter estoques baixos?
inteirar-se mais com a montadora quando est participando do processo de colocao das
c) Por que Dell prefere que seus fornecedores enviem os pedidos pouco a pouco, apesar de
peas na linha de montagem, como o caso do consrcio modular, utilizado na fbrica da
negociar com eles compras para o ano todo?
Volkswagen em Resende (RJ). As empresas de autopeas sempre trazem conceitos novos
para dentro da montadora quando participam do processo de produo dos veculos, afir-
mou. De outro lado, explicou, h o perigo da montadora ficar presa a um s fornecedor.
REFERNCIAS
Fonte: GOMES, Wagner. Gazeta mercantil. 25 de junho de 1998. Pgina C-3. Disponvel em ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas. 1999 pp. 450-465.
http://www.jsmnet.com/clippings/C0625c3.htm. Acesso em 15/10/2004. CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes manu-
fatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.596-627.
PERGUNTAS DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
a) Voc concorda com o embasamento tcnico e terico do texto? correto comparar just-in-
time com milk run? Justifique sua afirmao. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pio-
neira, 2001. pp. 404-422.
b) A adoo do sistema de coleta milk run pode realmente livrar a empresa da paralizao das
KARDEC, Alan; NASCIF, Jlio. Manuteno: Funo estratgica. Rio de Janeiro: Qualitymark,
atividades de produo por uso exclusivo de um nico fornecedor?
2003. pp. 180-188.
c) Em sua opinio, pode haver inteno oculta nesta tomada de deciso por parte da GM? KNOD, E. M. e SHONBERGER, R. J. Operations management: meeting customers'demands.
New York: McGraw-Hill, 2001.
MAGRETTA, J. The Power of Virtual Integration: an interview with Dell Computers Michael
LEITURA 2 Dell, HBR. Mar/Apr 1998.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
A DELL E SEUS FORNECEDORES
2001. pp. 303-311.
A velocidade do estoque uma das vrias medidas de desempenho que observamos com
MEREDITH, Jack R.; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
muito cuidado. Faz com que nos concentremos no trabalho com nossos fornecedores para
Bookman, 2002. pp. 330-350.
continuar reduzindo o estoque e aumentando o giro. Com um fornecedor como a Sony, que
fabrica monitores muito bons e confiveis, achamos que nem h necessidade de mantermos MOURA, Reinaldo A. Kanban: A simplicidade do controle da produo. So Paulo: IMAM, 1996.
OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre:
Bookman, 1997.
PEINADO, Jurandir. Kanban: manual prtico de implementao. Curitiba: Sindimetal, 2001.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
lo: Atlas, 2002. pp. 493-505.
pp.503-527.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produo: a produtividade no cho de fbrica. Porto Ale-
gre: Bookman, 1999. pp.85-109.
CPM corresponde sigla de critical path method (mtodo do caminho cr-

tico). Trata-se de outra tcnica de coordenao de projetos de grande porte
muito utilizada.
11
Um projeto constitudo por um conjunto de atividades distintas, porm
ligadas umas s outras de forma lgica. Esta ligao lgica pode ser desenhada
por meio de uma figura chamada diagrama de rede.
O caminho crtico o caminho com a seqncia mais longa de atividades.
Captulo 11 Gerncia de projetos O atraso na execuo de qualquer tarefa que faa parte do caminho crtico pro-
voca um atraso na execuo do projeto como um todo.
Quando existe elevado grau de certeza do tempo de durao de uma
tarefa diz-se que a natureza da estimativa determinstica. Nesta situao, os
clculos das datas e folgas so feitos considerando-se os tempos de durao
das tarefas como sendo fixos.
Quando os tempos estimados de durao das tarefas esto sujeitos a
Objetivos de aprendizagem grande variao, diz-se que a natureza da estimativa probabilstica. Nestes
casos, necessrio definir um tempo mdio de durao da tarefa e um desvio
Este captulo tem por objetivo definir e caracterizar projetos, apresen- padro ou varincia desta mdia.
tando o modelo PERT/CPM para o seu gerenciamento. O captulo apresenta
Considerando-se que muitas atividades produtivas que no passado eram
ainda todos os clculos de datas, prazos e folgas para as atividades previstos
realizadas de outras formas passaram a ser realizadas pelas organizaes como
por este modelo.
projetos, a gesto de projetos tem assumido uma relevncia ainda maior, sendo
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a: muito importante a boa compreenso dos seus princpios.
Compreender o que so projetos, a terminologia sobre o assunto e su- Vale a pena conferir o contedo deste captulo!
as principais caractersticas.
Elaborar grficos de Gantt para controle das atividades de um projeto.
Conhecer e elaborar diagramas de rede e aplicar as tcnicas
PERT/CPM para anlise, acompanhamento e controle de projetos.
Calcular as datas de incio e final das atividades, as folgas existentes e
o caminho crtico.
Resumo
Nem sempre as atividades de produo so repetitivas. A construo de
uma ponte, a realizao de uma festa, a compra e instalao de um novo equi-
pamento so exemplos de produtos feitos uma nica vez. Estes produtos
nicos fazem parte de uma categoria especial, denominada projetos.
O grfico de Gantt uma ferramenta largamente utilizada no controle de
projetos devido a sua simplicidade, alm de possuir excelente capacidade de
comunicao visual.
PERT a sigla de program evaluation and review technique. Consiste em
uma metodologia utilizada para planejar, coordenar e controlar o andamento
de projetos de grande porte.
Captulo 11 Gerncia de projetos 493 494 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
prdios iguais, de mesma planta e memorial descritivo, tem-se que projeto de

O QUE SO PROJETOS? realizao de cada obra foi distinto. Vrios profissionais da rea se referem aos
projetos como sendo filhos que, naturalmente, nunca sero iguais. Convm
As atividades de um gerente de produo ou operaes esto ligadas ao
deixar claro que, apesar dos projetos serem considerados singulares, muitos
processo de transformao dos insumos em algum resultado desejado. Estas
deles podem ser repetidos para outros cenrios ou tipo de produto.
atividades podem ser rotineiras e produzir os mesmos produtos repetitivamente.
Uma indstria de cigarros vai produzir centenas de milhares de unidades em As tarefas no so rotineiras: Projeto consiste de um trabalho fora da
um processo repetitivo, um restaurante vai produzir diversas vezes os pratos rotina com atividades de nenhuma ou pouca padronizao. Por exemplo, o tra-
constantes no cardpio, um salo de beleza vai produzir inmeros cortes de balho de produo rotineira em uma linha de montagem de uma fbrica no
cabelo e assim por diante, nestes casos os produtos e tarefas envolvem elevado um projeto, o fruto de um projeto que instalou, no passado, a linha de mon-
grau de rotina e repetio. tagem. Se for definido alterar o local ou a forma da linha de montagem ser fei-
to um projeto para a mudana ou para a alterao da linha.
Nem sempre as atividades de produo so de categoria repetitiva, a con-
struo de uma ponte, o trabalho de desenvolvimento de um novo produto, a Apresentam seqncia lgica e progressiva: Para a realizao de um
realizao de uma festa, a compra e instalao de um novo equipamento, a projeto, algumas atividades s podem ser realizadas depois que outras estiv-
produo de um software, a realizao de um programa de treinamento so ex- erem prontas, como por exemplo, a construo das paredes de uma casa s
emplos de produtos feitos uma nica vez. Produtos nicos, exclusivos e de possvel aps o trmino das obras do alicerce, para montagem do telhado as
carter no repetitivo fazem parte de uma outra categoria, denominada de pro- paredes precisam estar prontas. Para realizar um filme, preciso ter o roteiro
jeto. da histria antes e assim por diante.
Diversos autores criaram diversas definies para o termo projeto, todas Os recursos so limitados: Os recursos de qualquer empreendimento
elas similares apenas escritas em estilos diferentes. Abaixo so apresentadas sempre tero um limite, no s por questes financeiras, como tambm por
trs definies de projeto de institutos nacionais e americanos: razes fsicas, ou de capacidade. Por exemplo, existem situaes fsicas que
impossibilitam o aumento do recurso mo de obra por razes de espao de tra-
Projeto balho mesmo que haja pessoal disponvel.
Segundo glossrio de engenharia de produo da Fundao Vanzolini, projeto um
Terminologia sobre projetos
CONCEITO OU
conjunto de aes executadas, de forma ordenada, por uma organizao transitria,

DEFINIO
a qual so alocados insumos, sob forma de recursos humanos, financeiros, mate- Programa: Os termos programa e projeto so muitas vezes utilizados de
riais e de servio, para em um dado prazo, alcanar um objetivo determinado. forma indistinta por alguns autores, porm a maioria deles se refere a pro-
O Project Management Institute (PMI) define projeto como um empreendimento tem- grama como sendo um conjunto de projetos inter-relacionados. Um programa
porrio conduzido para criar um produto ou servio nico. atingiria o mais alto nvel de complexidade organizacional, tem longa durao
Projeto definido na ISO 90006 guideline to quality in project management como podendo englobar vrias organizaes. O projeto considerado como sendo o
sendo um processo nico, consistente e controlado de atividades com data de incio conjunto de tarefas e respectivas etapas inter-relacionadas logicamente por fi-
e trmino, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, inclu- nalidade e objetivo comum. A construo de um condomnio de casas residen-
indo restries de tempo, custo e recursos.
ciais representaria o programa que ser constitudo por todos os projetos de
construo de cada uma das residncias.
CARACTERSTICAS DOS PROJETOS Tarefa, atividade ou evento: Um projeto por sua vez constitudo por
As trs definies anteriores, invocam trs principais caractersticas co- vrias tarefas que por sua vez podem ser constitudas por vrias sub-tarefas
muns a qualquer projeto. Estas caractersticas so: at o grau de detalhamento suficiente para ser administrado e controlado. Uma
tarefa, atividade ou evento a execuo de uma operao que consuma tempo
No uma atividade permanente: Um projeto tem inicio e fim, uma ou recurso. No exemplo da construo do condomnio residencial, pode-se con-
atividade que apresenta um tempo de durao claramente determinado e limi- siderar que o projeto de construo de determinada residncia composto por
tado, a construo de um prdio, a realizao de um filme, a ampliao de uma tarefas como, por exemplo: preparao do terreno, construo dos alicerces, le-
planta fabril ou a realizao de uma festa so exemplos de projeto, todos eles vantamento das paredes, construo da laje, colocao do telhado, colocao
obrigatoriamente devem ter inicio e fim. Todo projeto tem um tempo de dura- de portas e janelas, instalaes eltricas, instalaes hidrulicas, pintura e a-
o. cabamento final.
Projetos so singulares: Cada projeto nico, no existe um projeto i- Etapa: o instante caracterizado pelo inicio ou fim de uma ou mais tare-
gual ao outro. Cada ponte construda, cada festa realizado, cada comercial de fas. uma forma de marco de separao entre uma tarefa e outra. O trmino
televiso realizado e assim por diante so nicos. Mesmo se considerados dois
da construo do alicerce de uma residncia, por exemplo, ou o inicio do levan- Quadro 57 Projeto de pavimentao de uma rua
tamento das paredes o marco de separao entre estas duas tarefas. A Figura
Cdigo da Durao
128 ilustra, em forma de organograma de hierarquia, a estrutura na com- atividade
Descrio da atividade
(dias)
Predecessoras
posio de um programa.
A Escavao do solo 2 -
B Colocao da tubulao de esgoto 3 A
Programa
C Colocao da tubulao de gua 2 B
D Cobrir escavao do solo 1 C
Projeto 1 Projeto 2 Projeto n E Terraplenagem e compactao do solo 3 D
F Colocao da guias ou sarjetas 5 -
G Camada de pedras grandes 1 E, F
Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa n
H Compactao 2 G
I Camada pedras pequenas 1 H
J Compactao 2 I
Sub-tarefa 1
K Asfaltamento 3 J
Tarefas predecessoras: A seqncia das tarefas que compem um pro-
Sub-tarefa 1
jeto qualquer deve respeitar sua ordem natural de execuo. Somente
possvel iniciar a construo do telhado de uma casa aps a parede ser erguida,
Sub-tarefa 1 desta forma a tarefa de construo das paredes considerada uma tarefa que
obrigatoriamente precede a tarefa de construo do telhado.
Estrutura de composio de um programa e seus projetos
DIAS DE TRABALHO
Planejamento e Programao de projetos: Uma vez definida a inteno ATIVIDADE 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9
de levar a cabo um projeto, o gerente responsvel pelo projeto deve, durante a 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
etapa inicial definir quais as tarefas e sub-tarefas que compem o projeto com A Escavao
o maior grau de detalhamento possvel para que se possam definir os prazos, B Tubulao esgoto
recursos necessrios e responsabilidades. Esta fase de detalhamento e de- C Tubulao gua
scrio das tarefas do projeto denominada como estrutura de desdobramento D Cobrir escavao
de trabalho. (do original ingls: breakdown) E Compactao
F Guias ou sarjetas
GRFICO DE GANTT G Pedras grandes
O grfico de Gantt uma ferramenta simples desenvolvida pelo norte H Compactao
americano Henry L. Gantt em 1917. Trata-se de um grfico de forma matricial I Pedras pequenas
das atividades do projeto e uma linha de tempo onde, para cada tarefa atri- J Compactao
buda uma barra de comprimento proporcional ao tempo de durao da tarefa. K Asfaltamento
O grfico de Gantt passou a ser largamente utilizado no controle de projetos
Grfico de Gantt para o projeto de pavimentao de uma rua.
devido a sua simplicidade alm de possuir excelente comunicao visual.
O Quadro 57 ilustra um exemplo de desdobramento das tarefas ou ativi-
MTODO PERT / CPM
dades de pavimentao (asfaltamento) de uma rua de um bairro urbano.
PERT a sigla de program evaluation and review technique. Consiste de
uma metodologia utilizada para planejar, coordenar e controlar o andamento
de projetos de grande porte. O sistema PERT foi criado no final da dcada de
1950 em um trabalho conjunto da marinha norte-americana, da empresa
Lookheed Aircraft e da firma de consultoria Booz-Allen and Hamilton para o
projeto de construo do Mssil Polaris. O projeto possua milhares de ativi-
dades envolvendo mais de 3.000 empresas contratadas.
CPM corresponde sigla de critical path method (mtodo do caminho cr- 3 A seta de uma tarefa indica sempre que em seu inicio existe uma
tico). Trata-se de outra tcnica de coordenao de projetos de grande porte. Foi etapa precedente tarefa e no seu trmino existe uma tarefa subseqente
desenvolvida tambm no final da dcada de 50, por J. E. Kelly da Remington mesma. Uma tarefa no pode ser iniciada sem que a tarefa precedente esteja
Rand Corporation e por M. R. Walter, da Dupont para coordenao de projetos concluda. Toda etapa ser o inicio da tarefa subseqente e o fim da tarefa an-
de manuteno de fbricas da indstria qumica. tecedente, com exceo da primeira e da ltima etapa do projeto todo.
Apesar dos dois sistemas terem sido desenvolvidos de forma inde-
Tarefa a Tarefa b
pendente, a diferena entre os dois chega a ser irrelevante. No sistema PERT os 1 2 3
prazos para realizao e concluso das tarefas so tratados de forme prob-
abilstica enquanto que no sistema CPM os prazos de realizao das tarefas so
tratados de forma determinstica. medida que os mtodos passaram a serem Seqncia de tarefas em um diagrama de rede
utilizados, as caractersticas que antes os diferenciavam foram incorporadas de 4 A seqncia de numerao das vrias etapas representadas no dia-
um para outro mtodo de forma que deixou de haver vantagens prticas de grama de rede deve ser feita da esquerda para a direita e numa mesma vertical
consider-los como dois sistemas diferentes. Devido a esta integrao hoje em de cima para baixo. Por conveno, a etapa de inicio de todo o diagrama de re-
dia se denomina por sistema PERT/CPM indistintamente. de ser a etapa de nmero um.
Diagramas de rede
2
Um projeto constitudo por um conjunto de atividades distintas, inde- a d
pendentes entre si, porm ligadas umas s outras de forma lgica. Esta ligao
b e g
lgica pode ser desenhada atravs de uma figura chamada diagrama de rede. 1 3 5 6
So utilizadas duas convenes ligeiramente diferentes para a construo dos
diagramas de rede: c f
Diagrama de rede com as atividades representadas em setas 4
Diagrama de rede com as atividades representadas em ns.

Numerao de etapas no diagrama de rede
Ambos os modelos so muito similares, as regras e observaes de um
modelo se encaixam perfeitamente por analogia ao outro modelo e vice versa. Observao: As setas representando as atividades componentes do pro-
Desta forma ser tomado como base o diagrama de rede com as atividades rep- jeto devem sempre seguir a direo e sentido da esquerda para a direita, no
resentadas em setas. Uma comparao entre os dois modelos ser feita ao final permitido outro sentido.
do captulo.
Forma in- 2
Regras de montagem de um diagrama de rede a
correta d
1 Cada tarefa ou atividade ser simbolizada por uma seta com direo b f g
1 3 5 6
e sentido da esquerda para a direita. O comprimento da seta no propor-
cional ao tempo de durao da tarefa que a seta representa, ou seja, o compri- e
mento da seta no est em escala com a durao da tarefa que esta representa. c
4
2 Cada tarefa acontece entre duas etapas. A etapa incio e a etapa fim
da tarefa. As etapas sero representadas por crculos um em cada extremidade Forma cor-
da seta que representa a tarefa. Nos crculos sero escritos os nmeros das e- reta 2
a d
tapas e no corpo da seta a durao da tarefa.
b f g
1 3 5 6
Tarefa dij
i j
c e
Etapa Etapa 4
incio fim
Sentido e direo das atividades em um diagrama de setas

Representao de tarefa e etapas em diagrama de rede
5 Uma mesma tarefa pode ser precedente de mais de uma tarefa.
6 Uma mesma tarefa pode ser subseqente de mais de uma tarefa. c e

5 7 8
2 6 Atividade
a d d fantasma
b e
1 3 7 9 6
f Tarefa fantasma
c
4 8
Exemplo de montagem de um diagrama de rede
Relao de precedncia e procedncias para mais de uma tarefa.
Um gerente de produo foi incumbido de coordenar um projeto de mu-
7 No poder haver nenhuma forma de circuito fechado em um dia- dana de um almoxarifado de matria-prima de um local para outro mais pr-
grama de rede. ximo linha de montagem. O gerente de produo dividiu o projeto em nove
tarefas distintas, levantou as tarefas predecessoras e o tempo de durao de
2
a d cada uma destas tarefas, conforme o Quadro 58.
Quadro 58 Exemplo de relao de tarefas para mudana de almoxarifado
b e g
1 3 5 6
Atividade Dependncia Durao
A Fazer inventrio do material - 2
c f B Encaixotar material a 3
4
C Transferir material encaixotado b 4
Rede apresentando um circuito fechado de atividades D Arrumar piso do novo local - 4
E Pintar paredes do novo local d 7
8 No poder haver duas ou mais tarefas distintas comeando e termi-
nando em uma mesma etapa. F Instalar iluminao do novo local d 3
G Montar prateleiras no novo local e, f 6
H Desembalar material c,g 2
2
a d I Guardar material nas prateleiras h 1
b e
g Para este levantamento, o gerente responsvel pela mudana do almox-
1 3 5 6 arifado, desenhou o diagrama de rede correspondente.
h
b=3
c f 2 5
4 a=2 c=4
h=2 i=1
1 g=6 7 8 9
Exemplo de rede com tarefas diferentes e mesmas etapas inicial e d=4
e=7 6
final. 3
f=3
9 Tarefa fantasma: Quando duas atividades tm a mesma etapa inicial f = Tarefa Fan-
tasma
e a mesma etapa final, para que seja mantida a individualidade de cada uma 4
das tarefas, deve-se utilizar um artifcio chamado de tarefa fantasma. A ativi-
dade fantasma representada graficamente atravs de uma seta pontilhada. O
Diagrama de rede do projeto mudana de almoxarifado Tempos
valor de durao desta tarefa zero por ser tratar de uma tarefa que, na reali-
determinsticos
dade, no existe.
Quando as tarefas do projeto so desenhadas na forma de diagrama
como na Figura 138 possvel visualizar os caminhos formados pelas difer-
entes seqncias das tarefas ou atividades do projeto. Desta forma pode-se ob-
servar que o projeto tem trs caminhos com durao de tempos diferentes.
Quadro 59 Possveis caminhos do projeto

ti = primeira data de inicio da etapa i
[ti , Ti] [tj , Tj]
Caminho Durao Folgas dij Ti = ltima data de incio da etapa i
i j
1 a-b-c-h-i 2 + 3 + 4 + 2 + 1 = 12 dias 20 12 = 8 dias tj = primeira data de trmino da etapa j
2 d-e-g-h-i 4 + 7 + 6 + 2 + 1 = 20 dias 20 20 = 0 dia Tj = ltima data de trmino da etapa j
3 d-f-f-g-h-i 4 + 3 + 0 + 6 + 2 + 1 = 16 di- 20 16 = 4 dias dij = durao da tarefa entre as etapas i e j
as.
A anlise do Quadro 59 permite compreender que o tempo mnimo de
durao deste projeto de 20 dias definido pelo segundo caminho por ser o [t1 , T1] [t2 , T2] [t3 , T3]
caminho mais longo, ou seja, o mais demorado. a b
1 2 3
Caminho crtico
O caminho crtico definido como sendo o caminho com a seqncia
mais longa de atividades. o caminho crtico quem determina a durao Indicao das datas em um diagrama de rede
mnima de execuo de um projeto. O atraso na execuo de qualquer tarefa
que faa parte do caminho crtico provocar um atraso na execuo do projeto Observar que t2 ser a primeira data de inicio da tarefa b e a primeira da-
como um todo. ta de trmino da tarefa a. T2 considerada a ltima data de trmino da tarefa a
e a ultima data de incio da tarefa b e assim sucessivamente. Assim considera-
Estimativas de tempo determinsticas do, ser necessrio calcular apenas as primeiras datas de inicio e as ltimas
datas de trmino de cada uma das etapas da rede que a primeira data de ter-
Quando existe elevado grau de certeza do tempo de durao de uma
mino e a ltima data de inicio estaro automaticamente calculadas.
tarefa, ou seja, os tempos reais de execuo das tarefas sero muito prximos
dos tempos estimados, dizemos que a natureza da estimativa determinstica. Primeira data de inicio PDI
Nesta situao, os clculos das datas e folgas so feitos considerando-se os
tempos de durao das tarefas como sendo de carter fixo. Tambm chamada de data mais cedo de incio (do ingls earler start), in-
dica o momento mais cedo possvel que determinada tarefa pode ser iniciada
Estimativas de tempo probabilsticas considerando que no aconteceram atrasos nas tarefas predecessoras. A
primeira data de inicio de uma etapa, com exceo da primeira, ser igual
Quando os tempos de durao das tarefas estimados esto sujeitos a
primeira data de inicio da etapa anterior adicionado da durao da tarefa com-
grande variao, ou seja, no se tem muita certeza do prazo de concluso entre
preendida entre as duas etapas. Quando ocorrer mais de uma alternativa,
uma etapa e outra, dizemos que a natureza da estimativa probabilstica. Ser
toma-se a de maior valor.
necessrio incluir uma indicao da variabilidade do tempo, em outras pa-
lavras, ser necessrio definir um tempo mdio de durao da tarefa e um des- Frmula 11.1 Primeira data de incio
vio padro ou uma varincia desta mdia. PDI t j = Mx (t i + d ij )
Onde: tj = Primeira data de incio
CLCULO DAS DATAS ti = Primeira data de inicio da etapa anterior
dij = Durao da tarefa entre a etapa i e a etapa j.
Os projetos e diagramas de rede na vida prtica so geralmente muito
maiores e complexos; basta imaginar o diagrama de rede da construo de um ltima data de trmino UDT
navio, uma ponte ou um prdio de apartamentos. Em projetos complexos, as
Tambm chamada de data mais tarde de trmino (do ingls later finish),
datas e folgas de cada tarefa no so to simples e intuitivos como nos exem-
indica o momento mais tarde possvel que determinada tarefa pode ser termi-
plos utilizados neste captulo e seu clculo pode se tornar muito longo e dis-
nada considerando que no aconteceram atrasos nas tarefas predecessoras. A
pendioso envolvendo milhares de tarefas, etapas e recursos. A utilizao de
primeira data de trmino de uma etapa, com exceo da ltima, ser igual a
programas de computador, especializados em controle de projetos indispen-
primeira data de trmino da etapa posterior subtrada da durao da tarefa
svel nos dias de hoje. O algoritmo de clculo de datas e prazos dado a seguir.
compreendida entre as duas etapas. Quando ocorrer mais de uma alternativa,
A indicao das datas em um diagrama de rede usualmente anotada toma-se a de menor valor.
sobre a etapa correspondente em uma figura com formato de bandeirola, ou
entre colchetes, conforme ilustrado na Figura 139.
Frmula 11.2 ltima data de trmino Segundo passo: clculo das UDTs de todas as etapas
UDT T j = Min (T j d ij ) [5,13]
[2,10]
Onde: Ti = ltima data de trmino b=3
a=2 2 5 c=4
Tj = ltima data de trmino da etapa posterior
[0,0] [17,17] [19,19] [20,20]
dij = Durao da tarefa entre a etapa i e a etapa j. h=2 i=1
1 [11,11] g = 6 7 8 9
d=4
Exerccio resolvido [4,4] e=7
6
Determinar as datas de inicio e final das tarefas do diagrama de rede do 3
f=3
projeto de mudana de almoxarifado do exemplo anterior. f = Tarefa
Fantasma
4
Primeiro passo: clculo das PDIs de todas as etapas
[7,11]
[2,x] [5,x]
b=3 Atribuir o mesmo valor da PDI da ltima etapa para a UDT da ltima
a=2 2 5 c=4 etapa do diagrama de rede. Portanto o valor da ltima UDT igual a
[0,x] [17,x] [19,x] [20,0x]
h=2 i=1 20.
1 g=6 7 8 9
d=4 [11,x] Calcular as UDTs da esquerda para a direita:
[4,x] e=7
6 Clculo da UDT da etapa oito: UDT T j = Min(T j d ij ) = (20 1) = 19
3
f=3 f = Tarefa Clculo da UDT da etapa sete: UDT T j = Min(T j d ij ) = (19 2) = 17
Fantasma
4 Clculo da UDT da etapa seis: UDT T j = Min(T j d ij ) = (17 6) = 11
[7,x]
Clculo da UDT da etapa cinco: UDT T j = Min(T j d ij ) = (17 4) = 13
Atribuir o valor zero a PDI da primeira etapa do diagrama de rede. Clculo da UDT da etapa quatro: UDT T j = Min(T j d ij ) = (11 0) = 11 (o
Calcular as PDIs da esquerda para a direita: tempo de durao da tarefa fantasma equivalente a zero).
Clculo da PDI da etapa dois: PDI t j = Mx(t i + d ij ) = (0 + 2) = 2 Clculo da UDT da etapa trs: UDT T j = Min(T j d ij ) = (11 7 ; 11 3) = 4
Clculo da PDI da etapa trs: PDI t j = Mx(t i + d ij ) = (0 + 4) = 4 (prevalece o menor valor).
Clculo da PDI da etapa quatro: PDI t j = Mx(t i + d ij ) = (4 + 3) = 7 Clculo da UDT da etapa dois: UDT T j = Min(T j d ij ) = (13 3) = 7
Clculo da PDI da etapa cinco: PDI t j = Mx(t i + d ij ) = ( 2 + 3) = 5 Clculo da UDT da etapa um: UDT T j = Min(T j d ij ) = (10 2 ; 4 4) = 0
(prevalece o menor valor).
Clculo da PDI da etapa seis: PDI t j = Mx(t i + d ij ) = (4 + 7 ; 7 + 0) = 11
prevalece o maior valor. Observar que o tempo de durao da tarefa Interpretao das datas: Tomando como exemplo a tarefa b que no ex-
fantasma equivalente a zero. emplo do projeto de mudana do almoxarifado corresponde a encaixotar mate-
rial, pode-se proceder a seguinte anlise:
Clculo da PDI da etapa sete: PDI t j = Mx (t i + d ij ) = (5 + 4 ; 11 + 5) = 17
A tarefa b est entre a etapa dois e a etapa cinco com a durao de
prevalece o maior valor.
trs dias.
Clculo da PDI da etapa oito: PDI t j = Mx (t i + d ij ) = (17 + 2) = 19
A PDI da etapa dois corresponde ao dia dois (imaginando-se que o
Clculo da PDI da etapa nove: PDI t j = Mx(t i + d ij ) = (19 + 1) = 20 projeto iniciou no primeiro dia do ms)
UDT da etapa dois corresponde ao dia dez isto significa que a tarefa b
pode ser iniciada entre o dia dois e o dia dez sem atrasar o projeto.
A PDI da etapa cinco corresponde ao dia cinco e a UDT corresponde
ao dia 13, isto significa que a tarefa b poder estar pronta entre o dia
cinco e o dia 13, sem que o projeto como um todo se atrase.
CLCULO DAS FOLGAS Clculo da FT da tarefa b: FT( 2,5) = (T5 t 2 ) d 2,5 = (13 2) 3 = 8
Aps determinar as datas PDI,s e UDT,s ser possvel calcular os valores Clculo da FT da tarefa c: FT( 5, 7 ) = (T7 t 5 ) d 5, 7 = (17 5) 4 = 8
dos tempos de folga, quando houver, para a execuo de cada uma das ativi-
Clculo da FT da tarefa d: FT(1,3) = (T3 t1 ) d 1,3 = ( 4 0) 4 = 0
dades. O conhecimento e o acompanhamento dos valores das folgas nas tarefas
de grande utilidade e importncia para o gerente do projeto para o planeja- Clculo da FT da tarefa e: FT( 3, 6 ) = (T6 t 3 ) d 3, 6 = (11 4) 7 = 0
mento de recursos escassos, bem como dar mais ateno e direcionamento s
atividades que possam atrasar a conduo do projeto como um todo. O con- Clculo da FT da tarefa f: FT( 4, 6 ) = (T6 t 4 ) d 4, 6 = (11 7) 0 = 4
trole de uso das folgas definitivo para que o projeto termine no prazo estipu- Clculo da FT da tarefa f: FT( 3, 4 ) = (T4 t 3 ) d 3, 4 = (11 4) 3 = 4
lado. So trs os tipos de folga que podem acontecer em uma atividade: A folga
total, a folga livre e a folga independente. Clculo da FT da tarefa g: FT( 6, 7 ) = (T7 t 6 ) d 6, 7 = (17 11) 6 = 0
A indicao das folgas em um diagrama de rede usualmente anotada Clculo da FT da tarefa h: FT( 7 ,8) = (T8 t 6 ) d 6, 7 = (19 17) 2 = 0
sob a tarefa correspondente em uma figura com formato de bandeirola, ou en- Clculo da FT da tarefa i: FT(8,9 ) = (T9 t 8 ) d 8,9 = ( 20 19) 1 = 0
tre colchetes, conforme ilustrado na Figura 140.
importante reconhecer que o tempo de folga total calculado consider-
[ti , Ti] [tj , Tj]
FT = Folga total ando que todas as atividades anteriores e posteriores, num mesmo caminho do
dij FL = Folga livre diagrama de rede iro iniciar na data mais cedo e no vo exceder os prazos in-
i j
[FT, FL, FI] FI = Folga independente formados. Alm disto, se duas ou mais atividades no mesmo caminho tiverem a
mesma folga total, esta folga disponvel para estas atividades. Se uma ativi-
Indicao das datas em um diagrama de rede dade no caminho utilizar a folga total completamente, ser necessrio recalcu-
lar os valores das folgas totais, uma vez que estas so compartilhadas.
Folga total No exemplo visto, as atividades do caminho a-b-c tm uma folga total de
a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar, de forma que, oito dias. Esta folga compartilhada entre as trs atividades, no significa que
iniciada na data mais cedo (PDI) de seu evento incio, tenha sua concluso na cada uma das atividades tem oito dias de folga independentemente. Se a ativi-
data mais tarde (UDT) de seu evento fim. Em outras palavras o maior prazo dade a atrasar trs dias, por exemplo, a folga total das atividades b-c passa a
possvel que uma tarefa pode ser concluda sem que o projeto se atrase. ser de cinco dias.
Frmula 11.3 Folga total Folga livre
FT(i , j ) = (T j t i ) d i , j
a disponibilidade de tempo, alm da durao prevista, que a atividade
Onde: Tj = ltima data de trmino da etapa posterior pode utilizar, supondo-se que comece na data mais cedo de seu evento inicio
ti = Primeira data de inicio
(PDI) e tenha concluso na data mais cedo de seu evento fim.
dij = Durao da tarefa entre a etapa i e a etapa j.
Frmula 11.4 Folga livre
Exemplo: Determinar as folgas totais das tarefas do diagrama de rede do
projeto de mudana de almoxarifado do exemplo anterior. FL(i , j ) = (t j t i ) d i , j
Onde: tj = primeira data de incio da etapa posterior
[2,10] [5,13] ti = Primeira data de inicio
b=3
a=2 2 5 dij = Durao da tarefa entre a etapa i e a etapa j.
[8,x,y] c=4
[0,0] [8,x,y] [17,17] [19,19] [20,20] Exemplo: Determinar as folgas livres das tarefas do diagrama de rede do
[8,x,y] h=2 i=1
1 [11,11] g = 6
7
[0,x,y]
8
[0,x,y]
9 projeto de mudana de almoxarifado do exemplo anterior.
d=4
[4,4] e = 7 6 [0,x,y]
[0,x,y] 3 [0,x,y]
f = 0
f=3
[4,x,y]
4,x,y] 4
[7,11]
Clculo da FT da tarefa a: FT(1, 2 ) = (T2 t1 ) d 1, 2 = (10 0) 2 = 8
[2,10] [5,13] [2,10] [5,13]

b=3 b=3
2 5 c=4 a=2 2 5
a=2 [8,0,y] [8,0,-8] c=4
[0,0] [8,8,y] [17,17] [19,19] [20,20] [0,0] [17,17] [19,19] [20,20]
[8,0,y] h=2 [8,0,0] [8,8,0]
i=1 h=2 i=1
1 7 8 9 1 7 8 9
[11,11] g = 6 [0,0,y] [0,0,y] [11,11] g = 6 [0,0,0] [0,0,0]
d=4 d=4
[4,4] e = 7 [0,0,y] [4,4] e=7 [0,0,0]
6 6
[0,0,y] 3 [0,0,y] [0,0,0] 3 [0,0,0]
f=3 f = 0 f = 0
f=3
[4,0,y] [4,4,y] [4,0,0] [4,4,0]
4 4
[7,11] [7,11]
Clculo da FL da tarefa a: FL(1, 2 ) = (t 2 t1 ) d 1, 2 = ( 2 0) 2 = 0 Clculo da FI da tarefa a: FI (1, 2) = (t 2 T1 ) d 1, 2 = ( 2 0) 2 = 0

Clculo da FL da tarefa b: FL( 2,5) = (t 5 t 2 ) d 2,5 = (5 2) 3 = 0 Clculo da FI da tarefa b: FI ( 2,3) = (t 3 T2 ) d 2,3 = (5 10) 3 = 8
Clculo da FL da tarefa c: FL(5, 7 ) = (t 7 t 5 ) d 5, 7 = (17 5) 4 = 8 Clculo da FI da tarefa c: FI (5, 7 ) = (t 7 T5 ) d 5, 7 = (17 13) 4 = 0
Clculo da FL da tarefa d: FL(1,3) = (t 3 t1 ) d1,3 = (4 0) 4 = 0 Clculo da FI da tarefa d: FI (1,3) = (t 3 T1 ) d1,3 = (4 0) 4 = 0
Clculo da FL da tarefa e: FL(3, 6 ) = (t 6 t 3 ) d 3, 6 = (11 4) 7 = 0 Clculo da FI da tarefa e: FI (3, 6 ) = (t 6 T3 ) d 3, 6 = (11 4) 7 = 0
Clculo da FL da tarefa f: FL(3, 4 ) = (t 4 t 3 ) d 3, 4 = (7 4) 3 = 0 Clculo da FI da tarefa f: FI (3, 4) = (t 4 T3 ) d 3, 4 = (7 4) 3 = 0
Clculo da FL da tarefa f: FL( 4, 6 ) = (t 6 t 4 ) d 4,6 = (11 7) 0 = 4 Clculo da FI da tarefa f: FI ( 4, 6) = (t 6 T4 ) d 4, 6 = (11 11) 0 = 0
Clculo da FL da tarefa g: FL( 6, 7 ) = (t 7 t 6 ) d 6, 7 = (17 11) 6 = 0 Clculo da FI da tarefa g: FI ( 6, 7 ) = (t 7 T6 ) d 6, 7 = (17 11) 6 = 0
Clculo da FL da tarefa h: FL( 7 ,8) = (t 8 t 7 ) d 7 ,8 = (19 17) 2 = 0 Clculo da FI da tarefa h: FI ( 7 ,8) = (t 8 T7 ) d 7 ,8 = (19 17) 2 = 0
Clculo da FL da tarefa i: FL(8,9 ) = (t 9 t 8 ) d 8,9 = ( 20 19) 1 = 0 Clculo da FI da tarefa i: FI (8,9 ) = (t 9 T8 ) d 8,9 = ( 20 19) 1 = 0
importante reconhecer que o tempo de folga livre representa um tempo O tempo de folga independente representa a folga que existe quando a ta-
de espera obrigatrio em determinado caminho do diagrama de rede. Por ex- refa se inicia na ltima data de trmino da tarefa anterior at a primeira data
emplo, se a atividade c terminar no dia nove, vai ser preciso esperar at o dia de trmino da etapa que estamos analisando. Desta forma a folga independente
17 para que a atividade h possa se iniciar (oito dias de espera) at que a ativi- pode ser negativa. O valor negativo da folga independente da tarefa b mostra
dade g esteja concluda. A identificao de folgas livres importante para o ge- que impossvel terminar a tarefa b no dia cinco caso ela seja iniciada no dia
rente do projeto que poder, por exemplo, utilizar os recursos de mo de obra 10. O valor negativo de oito dias representa que a tarefa anterior precisaria ser
em outra atividade mais critica quando isto for possvel. acelerada em oito dias para ser possvel o termino no dia cinco.
Folga independente
SOFTWARES PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar, de forma que
iniciada na data mais tarde de seu evento inicio e tenha concluso na data Existem diversos softwares aplicativos disponveis no mercado para fa-
mais cedo de seu evento fim. cilitar a administrao de projetos. Apesar de existir a possibilidade de desen-
volvimento de softwares particulares e especficos, dificilmente o
Frmula 11.5 Folga independente desenvolvimento justificar algum ganho em relao s verses comerciais j
FI ( i , j ) = (t j Ti ) d i , j disponveis. A utilizao da tecnologia da informao aplicada na administra-
Onde: tj = primeira data de incio da etapa posterior o de projetos trs inmeras vantagens, dentre as quais destacam-se:
Ti = Ultima data de inicio da etapa anterior A programao, acompanhamento e controle so muito mais rpidos e
dij = Durao da tarefa entre a etapa i e a etapa j. produtivos. Para casos de projetos grandes com centenas ou at mi-
Exemplo: Determinar as folgas das tarefas do diagrama de rede do pro- lhares de tarefas coordenadas, a utilizao softwares passa a ser a -
jeto de mudana de almoxarifado do exemplo anterior. nica forma vivel de processar a imensa quantidade de dados.
Relatrios, grficos, planilhas etc j so estruturados e podem ser in-

tegrados a outros softwares e sistemas da empresa. Normalmente es-
tes programas geram qualquer tipo de relatrios necessrios ao bom
acompanhamento do projeto, os sistemas permitem a escolha de v-
rios nveis de detalhamento dependendo da necessidade.
O sistema informatizado permite rpido update das informaes, a-
tualiza e recalcula novas datas rapidamente quando uma tarefa adi-
antada, atrasada ou alterada.
O sistema permite vrias simulaes e testes analisando o resultado
final do projeto.
O instituto americano Project management institute (www.pmi.org)
mantm uma lista abrangente de pacotes de softwares desta categoria dis-
ponveis no mercado. Os softwares de administrao de projetos podem ser
classificados em duas categorias:
Os pacotes profissionais destinados a projetos de grande porte: So
pacotes para projetos com centenas ou milhares de tarefas e grande capaci-
dade de processamento. Encontram grande aplicabilidade no ramo da con-
struo civil, seu custo extremamente mais elevado se comparado ao pacote
anterior. Os softwares deste tipo mais conhecidos so o Acos, Artemis, Open
plan e Primavera.
Os pacotes destinados a projetos de pequeno e mdio porte: So pacotes
de valores bastante acessveis e largamente utilizados nas organizaes. O
software deste tipo mais conhecido o MS Project da Microsoft que se encontra
amplamente difundido nas empresas brasileiras. Apesar de algumas limitaes Grfico de Gantt gerado pelo MS Project para o projeto de mudana
tcnicas, so inmeros os administradores que utilizam este software para a- do almoxarifado
companhamento de diversos projetos que podem ir de projetos simples como a
organizao de um evento de treinamento at projetos mais complexos como o ESTIMATIVAS DE TEMPO PROBABILSTICAS
lanamento de um novo produto. O MS Project oferece facilidade de uso,
apresenta compatibilidade com os demais aplicativos da empresa e, natural- Os clculos demonstrados at o momento consideraram tempos deter-
mente, conta com uma expressiva base instalada e desenvolvido suporte. A minsticos, como se fossem fixos, porm nem sempre se tem um grau de
Figura 141 ilustra o grfico de Gantt do exemplo da mudana de almoxarifado certeza elevado destes prazos. Quando isto acontece, pode-se recorrer ao cl-
apresentado no Quadro 60 gerado pelo MS Project. culo das datas e folgas utilizando-se uma abordagem probabilstica. Neste tipo
de clculo so utilizados trs estimativas de tempo para cada uma das ativi-
dades que compem o diagrama de rede. Os trs tempos estimados sero:
Tempo normal (tn): o valor do tempo mdio mais provvel de durao
da tarefa. o tempo mais provvel que a tarefa dure. Por exemplo: O tempo de
construo dos alicerces de determinado edifcio de 30 dias se tudo ocorrer
normalmente, se no chover muito e se no forem encontradas muitas pedras
no subsolo o que atrasaria o trabalho de perfurao do solo pela brocas.
Tempo pessimista (tp): o valor do pior tempo de execuo da tarefa.
o tempo necessrio para execuo da tarefa se as piores condies aconte-
cerem. No exemplo da construo dos alicerces, seria o tempo de execuo
caso chovesse muito ou o solo apresentasse quantidade de pedras acima do
normal. o tempo mais dilatado de realizao da tarefa.
Tempo otimista (to): o valor do melhor tempo de execuo da tarefa. exemplo, a tarefa de encaixotar o material e a tarefa de desencaixotar o mate-
o tempo necessrio para execuo da tarefa se tudo der certo e as melhores rial praticamente acontece sem variao do prazo previsto.
condies acontecerem, no exemplo do alicerce representaria, por exemplo, que
em nenhum dia houve ocorrncia de chuvas, ou pedras no subsolo, ou faltas Clculo da durao das atividades
de pessoal enfim fatos que aceleraram o andamento das obras terminando an- A distribuio beta geralmente utilizada para descrever a variabilidade
tes do prazo mdio previsto. do tempo de durao das tarefas. A mdia e a varincia de cada tarefa do dia-
Os tempos normal, otimista e pessimista so determinados pelos profis- grama de rede calculada conforme formula 11.6 e 11.7 abaixo.
sionais responsveis pelo projeto. Para exemplificar o calculo de durao das O tempo estimado de uma atividade ser a mdia ponderada das trs es-
atividades na forma probabilstica, vamos tomar o mesmo exemplo da mu- timativas de tempo, apresentado na formula 11.6.
dana de almoxarifado, mas, agora com os tempos de durao dados em trs
estimativas: Frmula 11.6 Tempo estimado das atividades
t o + 4t n + t p
Quadro 60 Exemplo de relao de tarefas para mudana de almoxarifado te =
Tempos probabilsticos 6
Onde: te = Tempo estimado
Durao to = Tempo otimista
Atividade Dependncia Otimista Pessi- tn = Tempo normal
Normal
mista tp = Tempo pessimista
a Fazer inventrio do material - 1 2 2 A variabilidade do prazo de execuo da tarefa prevista medida atravs
b Encaixotar material a 3 3 3 de sua varincia, ou seja, o quadrado do desvio padro. estimado como
Transferir material encaixo- 3 sendo um sexto da diferena entre o tempo pessimista e o tempo otimista, con-
c b 4 7
tado forme apresentado na frmula 11.7.
d Arrumar piso do novo local - 1 4 6
e Pintar paredes do novo local d 6 7 7
Frmula 11.7 Varincia estimada das atividades
2
Instalar iluminao do novo 2 t p to
f
local
d 3 8 2 =
6
Montar prateleiras no novo 4
g e, f 6 7 Onde: to = Tempo otimista
local
tp = Tempo pessimista
h Desembalar material c,g 2 2 2 2
= Varincia
Guardar material nas prate- 1
i h 1 2 A variabilidade de cada caminho que compe o diagrama de rede calcu-
leiras
lado atravs da soma do desvio padro de cada tarefa do caminho. O desvio
Consideraes na estimativa dos tempos probabilsticos padro do caminho calculado pela raiz da soma das varincias de cada cami-
Estimativas independentes: Em primeiro lugar necessrio considerar nho conforme apresentado na frmula 11.8.
que as estimativas de tempo foram realizadas com base na hiptese que no Frmula 11.8 Desvio padro da durao de um caminho
existe dependncia entre as atividades, ou seja, se as coisas derem errado para
a realizao de uma tarefa e ela demorar o tempo pessimista isto no implica
ca min ho = ( varincias das tarefas do caminho)
que as outras tarefas esto mais sujeitas a darem errado tambm.
Estimativas nem sempre so simtricas: Outra observao importante
que os tempos otimista e pessimista no so necessariamente simtricos ao
tempo normal. Por exemplo, a tarefa de instalar a iluminao no novo local
deve demorar normalmente trs dias, se tudo ajudar o trabalho pode ser adian-
tado um pouco, um dia apenas, mas se a fiao estiver comprometida e pre-
cisar ser toda trocada ento o prazo vai se dilatar em mais cinco dias em
funo do tempo adicional de troca da instalao toda.
Tempos precisos: Em algumas atividades existe certeza do tempo de
durao da tarefa, neste caso os trs tempos estimados so iguais, como por
b
Quadro 62 Clculo dos tempos estimados e varincias das tarefas
2 5
a [3,3,3] c 2
t o + 4t n + t p t p to
[1,2,2] [3,4,7] h i to tn tp te = 2 =
1 g 7 8 9 6 6
d [2,2,2] [1,1,2]
e 6 [4,6,7] a 1 2 2 1,83 0,028
[1,4,6] 3 [6,7,7] b 3 3 3 3,00 0,000
f f
[2,3,8] [0,0,0] Legenda [to, tn, tp] c 3 4 7 4,33 0,444
4 d 1 4 6 3,83 0,694
e 6 7 7 6,83 0,028
Diagrama de rede do projeto mudana de almoxarifado tempos f 2 3 8 3,67 1,000
probabilsticos g 4 6 7 5,83 0,250
Na abordagem determinstica coerente estudar os caminhos crticos, h 2 2 2 2,00 0,000
datas e folgas uma vez que os tempos de execuo das tarefas so estimados i 1 1 2 1,17 0,028
com maior exatido. Estes conceitos deixam de ter sentido quando a abord- O tempo estimado de cada caminho do diagrama de rede do projeto ser
agem passa a ser probabilstica, por exemplo, ser difcil determinar com exa- a soma dos tempos estimados de cada tarefa componente do caminho; a
tido um caminho crtico nico, poder haver probabilidade de existir mais de varincia do caminho corresponde soma das varincias individuais de cada
um caminho crtico. Por exemplo, o Quadro 61 demonstra os tempos otimistas, tarefa do caminho e o desvio padro do caminho calculado como sendo a raiz
os tempos esperados ou normais e os tempos pessimistas dos trs caminhos quadrada da varincia. (por conceito a varincia o quadrado do desvio pa-
possveis no projeto exemplo de mudana do local do almoxarifado. dro). O Quadro 63 apresenta os resultados calculados do exemplo do projeto
Quadro 61 Possveis duraes dos caminhos de mudana do almoxarifado.
Durao do caminho Quadro 63 Clculo dos tempos e varincias dos caminhos

Caminho
Otimista Normal Pessimista Caminhos Total Varincia Desvio padro
1 a-b-c-h-i 10 12 16 1 a-b-c-h-i 12,33 0,500 0,707
2 d-e-g-h-i 14 20 24 2 d-e-g-h-i 19,66 1,000 1,000
3 d-f-f-g-h-i 10 16 25 3 d-f-f-g-h-i 16,50 1,972 1,404
A anlise do Quadro 61 demonstra que qualquer caminho poder ser O Quadro 63 indica que, considerando o tempo mdio estimado de cada
considerado crtico, por exemplo: se o caminho um for executado na condio tarefa, o caminho nmero dois o caminho critico, o prazo de trmino do pro-
pessimista e os demais acontecerem na condio otimista, o caminho um ser jeto ento seria de 19,66 dias com um desvio padro de um dia. O entendi-
o caminho crtico determinando o tempo do projeto em 16 dias; se todas as mento e clculo dos tempos estimados e desvios padro para cada caminho
tarefas tiverem seu prazo de concluso segundo o tempo normalmente esper- permite que sejam calculadas as probabilidades de tempo para a execuo dos
ado, ento o projeto ser concludo em 20 dias imposto pelo caminho dois ag- caminhos do projeto estendendo-se ao trmino de todo o projeto. Por exemplo:
ora na condio de caminho crtico, em resumo, qualquer um dos caminhos qual seria a probabilidade do caminho mdio mais longo ser concludo em um
poder ser o caminho crtico. prazo determinado, por exemplo, qual seria a probabilidade do caminho mais
Mesmo levando em conta a dificuldade de se determinar um caminho longo no exemplo levar 21 dias para ser concludo?
crtico que oriente a durao do projeto, possvel utilizar a varincia de cada
tarefa para calcular a probabilidade de concluir o projeto dentro de determi- CLCULO DAS PROBABILIDADES DE CONCLUSO
nado perodo de tempo. Para isto necessrio calcular o tempo e a varincia
estimada para cada tarefa atravs das frmulas 11.6 e 11.7. O Quadro 62 de- Como explicado, quando os tempos de concluso das tarefas do projeto
monstra o referido clculo no tm uma estimativa fixa de durao poderemos estar diante de mais de um
caminho crtico dependendo das probabilidades estimadas. Assim sendo, para
se determinar a probabilidade de um projeto terminar em um tempo esperado
necessrio analisar inicialmente o tempo e a probabilidade de trmino de cada
caminho que compem o diagrama de rede e aps estes serem determinados,
encontrar a probabilidade de trmino do projeto todo.
Determinao da probabilidade de trmino de um caminho de tarefas, a hiptese de independncia das tarefas passa a ser aceitvel. Caso
A probabilidade de um caminho ser concludo em determinado tempo contrrio, em projetos pequenos onde a influncia de tarefas comuns a mais de
um caminho for significativa, ser necessria uma anlise mais profunda utili-
dada pela frmula 11.9.
zando-se de simulaes.
Exemplo: Dado o diagrama de rede da Figura 143, calcular a probabili-
Frmula 11.9 Probabilidade de trmino de um caminho de projeto dade do projeto terminar em 14, 16 e 18 dias.
Tempo de concluso desejado - tempo mdio de concluso calculado
Z= b c
Desvio padro do caminho 2 4 7
a [3,3,3] [3,4,7]
d
O valor de Z indica o nmero de desvios padro do caminho, assim sen- [1,2,2] [2,3,4]
do no exemplo a probabilidade do caminho ser terminado em 21 dias pode ser e g h i
1 3 5 8 9
calculada da seguinte forma: [1,4,6] [6,7,7] [1,1,2] [2,2,2]
21 - 19,66 f j
Z= = 1,34
1 [2,6,8] [4,5,7] Legenda [to, tn, tp]
6
Da tabela de distribuio normal (ver o Anexo 2) tem-se que para Z =
1,34 a probabilidade de 0,9099 o que significa que existe uma probabilidade
Exemplo de diagrama de rede probabilstico
de 90,99% deste caminho ser concludo em 21 dias.
Para determinao das probabilidades de trmino do projeto, ser ne-
Qual seria a probabilidade do caminho ser completado antes do prazo?
cessrio seguir os seguintes passos:
Por exemplo, em 18 dias?
Primeiro passo: Calcular as estimativas de tempos mdios de cada tarefa
18 - 19,66
Z= = 1,66 atravs da frmula 11.6 e as varincias mdias de cada tarefa que compem o
1 diagrama de rede atravs da formula 11.7. O Quadro 64 demonstra o referido cl-
Observe que o valor de Z encontrado negativo, isto indica que o prazo culo.
de concluso do caminho inferior ao prazo calculado, quando isto acontece Quadro 64 Clculo dos tempos estimados e varincias das tarefas
necessrio tomar o complemento da probabilidade indicada por Z, da seguinte
forma. t o + 4t n + t p t p to
2
to tn tp te = 2 =
Z = 1,66 equivale a 0,9515 ento para Z = - 1,66 teremos 1 - 0,9515 = 6 6
0,049 o que indica a probabilidade de 4,9% do caminho em questo terminar a 1 2 2 1,833 0,028
em 18 dias.
b 3 3 3 3,000 0,000
Quando o valor de z for superior a 2,50 a possibilidade de concluir o caminho no prazo pode c 3 4 7 4,333 0,444
ser considerado como certo, ou seja, de 100% de probabilidade de acontecer, uma vez que d 2 3 4 3,000 0,111
valores de Z superiores a 2,5 representam 99,38% de probabilidade de concluso.
e 1 4 6 3,833 0,694
f 2 6 8 5,667 1,000
Determinao da probabilidade de trmino do projeto total g 6 7 7 6,833 0,028
O exemplo anterior considerou a probabilidade de se terminar o caminho h 1 1 2 1,167 0,028
de maior durao mdia calculada. Desta forma estaremos considerando o ca- i 2 2 2 2,000 0,000
minho mais longo como sendo o caminho crtico do projeto. Porm, como j j 4 5 7 5,167 0,250
visto, existe a possibilidade que outro caminho possa se tornar crtico.
Segundo passo: Definir todos os caminhos da rede, seus tempos mdios
A forma correta de clculo de trmino do projeto completo determinar a estimados atravs das somas dos tempos mdios calculados de cada tarefa que
probabilidade de cada caminho ser terminado em 21 dias ou menos e depois compe o caminho, as varincias dos caminhos atravs da soma das varincias
multiplicar todas as probabilidades para calcular a probabilidade do projeto mdias estimadas de cada tarefa do caminho em questo e os desvios padro
todo terminar em 21 dias. Estatisticamente isto s possvel se os caminhos mdios de cada caminho calculados atravs da raiz quadrada das varincias
foram totalmente independentes, ou seja, no existem tarefas comuns a mais dos caminhos. O Quadro 65 mostra os resultados dos clculos encontrados pa-
de um caminho. Em projetos complexos, que envolvem centenas e at milhares ra cada caminho.
Quadro 65 Clculo dos tempos, varincias e desvio padro dos caminhos da Probabilidade de terminar o projeto antes do dia 15 de 58,24 % (0,992
rede x 0,5871 x 1)
Caminhos Total Varincia Desvio padro Sexto passo: Calcular a probabilidade da tarefa ser concluda em 15 dias.
1 a-b-c-d 12,166 0,583 0,764 O Quadro 68 demonstra os resultados encontrados.
2 e-g-h-i 13,833 0,750 0,866
3 f-j 10,834 1,250 1,118
Quadro 68 Clculo das probabilidades de cada caminho terminar em 15 dias
Terceiro passo: Considerando que no existem tarefas comuns a mais de
um caminho, pode-se calcular a probabilidade do projeto terminar em 13 dias 15 - tempo mdio de concluso calculado % Terminar
Caminho Z=
para cada um dos caminhos. O Quadro 66 demonstra os clculos realizados. Desvio padro do caminho em 15 dias
Quadro 66 Clculo das probabilidades de cada caminho terminar em 13 dias 15 - 12,166

1 Z= = 3,709 100 %
0,764
13 - tempo mdio de concluso calculado % Terminar
Caminho Z= 15 - 13,833
Desvio padro do caminho em 13 dias Z= = 1,556
2 94,06 %
0,750
13 - 12,166
1 Z= = 1,092 86,21 % 15 - 10,834
0,764 3 Z= = 3,333 100 %
1,250
13 - 13,833
2 Z= = 1,111 13,35 %
0,750 Probabilidade de terminar o projeto antes do dia 15 de 94,06 %. Con-
vm observar que neste caso a probabilidade de trmino do projeto definida
13 - 10,834
3 Z= = 1,733 95,82 % apenas pelo caminho nmero dois que o mais longo. O tempo gasto para exe-
1,250 cuo dos outros dois caminhos no vai influenciar nesta estimativa porque
Quarto passo: Como se pode observar o caminho dois o mais longo, a ambos tm 100 % de possibilidade de estarem concludos antes do dia 15.
probabilidade deste caminho terminar em 13 dias de apenas 13,35 % porm,
mesmo que isto acontea, existe ainda 13,79 % (100 86,21) de probabilidade QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
do caminho nmero um demorar mais que 13 dias para ser concludo e 4,18 %
1. Qual a diferena entre o gerenciamento da produo e o gerenciamento de
de probabilidade de o caminho nmero trs demorar mais que 13 dias para ser
um projeto? Elabore uma definio para ambos os tipos de gerenciamento.
concludo. Estas possibilidades precisam ser consideradas, para isto devem-se
multiplicar as possibilidades de concluso de todos os caminhos em 13 dias. 2. Explique com um exemplo prtico o que um programa, um projeto, uma
tarefa e uma etapa.
Probabilid ade de terminar o projeto em 14 dias = 0,8621 0,1335 0,9582 = 0,1103
Desta forma a probabilidade de terminar o projeto antes do dia 13 de 3. Monte os grficos de Gantt para os trs projetos abaixo.
11,03 %. Projeto I Projeto II Projeto III
Quinto passo: Calcular a probabilidade da tarefa ser concluda em 14 di- Ativ. Dep. Dur. Ativ. Dep. Dur. Ativ. Dep. Dur.
as. O Quadro 67 demonstra os clculos necessrios. A - 3 A - 1 A - 1
Quadro 67 Clculo das probabilidades de cada caminho terminar em 14 dias B - 5 B A 2 B A 2

C A 1 C A 3 C A 4
14 - tempo mdio de concluso calculado % Terminar D B 1 D B 2 D A 5
Caminho Z=
Desvio padro do caminho em 14 dias E B; C 2 E C 3 E B; C 7
14 - 12,166 F D 5 F D; E 3 F C; D 2
1 Z= = 2,401 99,20 % G D; E 1 G D; E 2 G C; D 5
0,764
H F; G 1 H G; G 2 H E; F; G 1
14 - 13,833
2 Z= = 0,222 58,71 % 4. Qual a diferena entre o mtodo PERT e o mtodo CPM de gerenciamento de
0,750
projetos?
14 - 10,834
3 Z= = 2,533 100 %
1,250
5. O que se entende por caminho crtico de um projeto? Por que no sistema Soma do tempo otimista, tempo pessimista e quatro
22 Programa
PERT pode existir mais de um caminho crtico? vezes o tempo normal; divididos por seis
23 Projeto Suas atividades no so consideradas rotineiras
6. O que folga total e folga livre de uma tarefa?
Suas atividades so consideradas de produo roti-
7. Por que a folga independente pode ser negativa? Explique com um exemplo. 24 Singular
neira
8. Quando o valor de Z for superior a 2,5 no clculo da probabilidade de um Tarefa que precisa ser concluda antes do incio da
25 Tarefas
tarefa seguinte
caminho ser concludo em um perodo determinado, usual se considerar
que a probabilidade de 100%. Por que esta considerao pode ser feita? Tempo mdio mais provvel de durao de uma ta-
26 Tempo estimado
refa
9. Crie um projeto qualquer com pelo menos 10 tarefas, defina as tarefas pre- 27 UDT Uma das caractersticas dos projetos
decessoras e o tempo de durao de cada tarefa.
10. Associe a coluna A com a coluna B. PROBLEMAS PROPOSTOS
COLUNA A COLUNA B 1. Um projeto foi dividido nas seguintes tarefas
1 Breakdown A nica folga que pode apresentar valor negativo
Atividade Dependncia Durao
2 COM Conjunto de vrios projetos inter relacionados
a - 2
3 Crtico Detalhamento e descrio das tarefas de um projeto
b - 3
Empreendimento temporrio para criar um produto
4 Desvio padro c - 4
ou servio
Estimativa de tempo quando a durao da tarefa es- d b 4
5 Determinstica e a 7
t sujeita a grande variao
Estimativa de tempo quando existe elevado grau de f b 3
6 Diagrama de rede
certeza do tempo de durao das tarefas g f; c 6
Execuo de uma operao de um projeto que con- h e; d 2
7 Etapa
suma tempo ou recurso
i g 1
Indica o momento mais cedo possvel que a tarefa
8 Fantasma Elabore o diagrama de rede, calcule as primeiras datas de incio, as ltimas
pode ser iniciada, sem atrasos nas anteriores
Indica o momento mais tarde possvel que a tarefa datas de trmino de cada tarefa. (R. parcial: durao da tarefa = 13)
9 Folga livre
pode ser terminada, sem atrasos nas anteriores
2. Calcule as folgas totais, as folgas livres e as folgas independentes de cada
10 Folga total Incio ou fim de uma ou mais tarefas
tarefa do exerccio anterior. Identifique o caminho crtico do projeto. (R. par-
Maior prazo possvel que uma tarefa pode ser con- cial: CC= b-f-g-i)
11 Gannt
cluda sem que o projeto se atrase
12 Gerente de produo Melhor tempo de execuo de uma tarefa
3. Dado o diagrama abaixo, calcule as primeiras dadas de incio, as ltimas
datas de trmino e indique o caminho crtico. (R. durao da tarefa =29; CC = d-e-
Mtodo desenvolvido originalmente para a coorde-
13 Gerente de projeto g-f-k)
nao do projeto do mssil polaris
Mtodo desenvolvido originalmente para projetos de b=8
14 Independente
manuteno em indstrias qumicas 2 4
c =3
a =5
Nome da tarefa utilizada quando duas atividades
15 Normal h=3 i =2
tm a mesma etapa inicial e final 1 7 8 10
g=6
Nome do caminho com a seqncia mais longa de d=6
16 Otimista e = 10 5
atividades
3 j=2 k=5
Nome do grfico matricial para coordenao de pro- f=2 f = 0
17 PDI 9
jetos
18 PERT Pior tempo de execuo de uma tarefa
6
Pode ter suas atividades desenhadas em ns ou se-
19 Pessimista
tas
20 Predecessora Raiz da varincia
Representa um tempo de espera obrigatrio em de-
21 Probabilstica
terminado caminho do diagrama de rede
4. Um projeto foi dividido nas seguintes tarefas: E Escolha do local da festa 24

Atividade Dependncia Durao F Organizao do cardpio 1
a - 2 G Aquisio dos gneros alimentcios 12
b - 4 H Preparao dos alimentos para a festa 6
c a 3 I Aquisio de bebidas 1
d b 5 J Ornamentao do local 24
f a 6 K Contratao do conjunto musical 2
g c; d 7 L Escolha e aprovao do repertrio musical 1

x b 8 M Planejamento e organizao da segurana 1
N Contratao da segurana 2
Elabore o diagrama de rede, calcule as primeiras datas de incio, as ltimas O Transporte segurana e conjunto musical 3
datas de termino de cada tarefa. Calcule tambm as folgas totais, as folgas
P Realizao da festa 6
livres e as folgas independentes de cada tarefa. Identifique o caminho crtico
do projeto. (R. durao da tarefa =16; CC = b-d-g) Definir as atividades predecessoras, elaborar o diagrama de rede, calcular
as primeiras datas de incio, as ltimas datas de termino de cada tarefa.
5. Um projeto foi dividido nas seguintes tarefas:
Calcular tambm as folgas totais, as folgas livres e as folgas independentes
Atividade Dependncia Durao de cada tarefa. Identificar o caminho crtico do projeto.
X - 3 7. Um engenheiro pretende construir uma piscina em sua casa de praia. Ele
Y - 4 pretende iniciar a construo no dia primeiro de outubro e gostaria que ela
H - 2 ficasse pronta para as festividades de natal. O engenheiro separou as ativi-
I - 1 dades necessrias conforme quadro abaixo. Ser que a obra vai estar pron-
J - 2 ta at o natal? (R. durao da tarefa =102 dias; CC =c-d-e-m-n-o-s-u)
K X 7
Tarefas pre- Durao
L Y 5 Atividade
decessoras dias
A H 4
a Derrubar os eucaliptos do terreno - 2
B I 7
b Terraplenar o terreno a 3
C J 7
c Preparar o desenho da planta da piscina - 5
P K; L 3
d Conseguir aprovao na prefeitura c 12
R A 1
e Cavar buraco b; d 3
T B; C 6
f Comprar ferragens c 5
V P; R; T 1
g Cortar e dobrar ferragens f 10
Elabore o diagrama de rede, calcule as primeiras datas de incio, as ltimas h Furar buracos de broca e 12
datas de termino de cada tarefa. Calcule tambm as folgas totais, as folgas i Montar ferragens das brocas h; g 5
livres e as folgas independentes de cada tarefa. Identifique o caminho crtico j Concretar brocas i 2
do projeto. (R. durao da tarefa =16; CC =j-c-t-v) k Montar ferragens do fundo b 18
6. Um estudante de administrao da produo ficou responsvel pela coor- l Concretar fundo k 2
denao dos preparativos para a realizao de uma grande festa para an- m Erguer paredes laterais e 25
gariar fundos para a formatura no final do curso. O estudante descreveu as n Montar ferragens das paredes m 5
seguintes tarefas e estimou a durao de cada uma delas. o Concretar vigas das paredes n 2
Durao p Instalar chuveiro t 2
Tarefa Descrio
(horas) q Montar ferragens do calamento l 9
A Escolha do tipo de festa 2 r Concretar calamento q 2
B Seleo dos convidados 8 s Rebocar paredes o 20
C Impresso dos convites 48 t Instalaes hidrulicas m 12
D Expedio dos convites 48 u Assentar azulejos s; r; p; j 30
Quanto ao projeto da piscina, desenvolva as seguintes tarefas: as varincias de cada um dos caminhos. O gerente de produo, respon-
a. Desenhe o diagrama de rede da obra. svel pelo projeto deseja saber qual a possibilidade da mudana da fbrica
ser concluda em 23 semanas? (R. 70,13%)
b. Determine a primeira data de inicio e a ltima data de trmino
de cada uma das etapas. Durao esperada Varincia do
Caminho
(semanas) caminho
c. Determine a folga total, a folga livre e a folga independente de 1 21 1,34
cada uma das tarefas.
2 18 2,00
d. Determine o caminho crtico. 3 6 3,42
e. Desenhe o diagrama de Gantt para a construo da piscina. 4 10 1,99
5 22 2,01
8. Determinado projeto foi dividido em 11 tarefas distintas e seus prazos
6 20 2,87
de concluso so indicados abaixo. Desenhe o diagrama de rede e calcule a
probabilidade do projeto ser concludo em 14 dias.
LEITURA PARA REFLEXO
Atividade Tempo Tempo Tempo
Atividade
que precede otimista normal pessimista A PRIMEIRA LINHA DO METR PAULISTANO
a - 2 5 6 A escolha do traado, ligando os dois bairros afastados, Santana e Jabaquara, cortando a
b - 7 10 10 rea central da cidade, foi devido inexistncia de alternativas de transporte coletivo ferrovi-
c - 4 5 6 rio para os moradores e preocupao de descongestionar o trnsito j catico do centro de
So Paulo. Foi esta linha que marcou o nascimento do Metr de So Paulo e foi nela que se
d a 2 2 2 concentraram as disputas que exigiram as opes tecnolgicas que iriam fazer do metr pau-
e b 3 5 7 listano um dos mais velozes e modernos do mundo.
f c 3 3 4 Para o prefeito Faria Lima, eleito em meados da dcada de 60, a implantao do sistema me-
g d 12 17 17 trovirio era uma das principais metas do seu governo. Para iniciar os estudos, foi criado,
em 1966, o GEM - Grupo Executivo Metropolitano, antecessor do Metr de So Paulo, que
h e 7 10 15 surgiria a 24 de abril de 1968.
i h 9 12 14 Foi feita uma concorrncia com organizaes tcnicas internacionais e nacionais para sele-
j f 4 5 7 cionar a empresa encarregada de elaborar os estudos econmico e financeiro e o pr-projeto
k j 8 9 10 de engenharia. O vencedor, em ambos os casos, foi o consrcio HMD, uma associao de
duas empresas alems (Hochtief e Deconsult) e a brasileira Montreal.
9. Calcular a probabilidade do projeto descrito pelo diagrama de rede a seguir A dcada de 70 iria se caracterizar por profundas revolues na tecnologia dos metrs (car-
ser concludo em 22 dias. Considere cada caminho como sendo inde- ros em ao inoxidvel, sistema automtico de controle e sinalizao dos trens, terceiro trilho
pendente nos clculos de probabilidade de trmino. (R. 10,2%) biometlico, trao eltrica dos carros, eletrnica de potncia). Por outro lado, o projeto ini-
cial da HMD no considerava o metr como estruturador do transporte na cidade e no inte-
f k grava as vrias modalidades de transporte
4 7 11
A equipe de engenharia do Metr comparava, por exemplo, o sistema de sinalizao proposto
[3,3,3] [3,4,7]
c o pelos alemes, baseado ainda em semforos e bandeirinhas, ao que estava sendo feito em
[1,2,2] [4,5,7]
So Francisco ou em Washington, onde o sistema metrovirio estava sendo implantado, con-
d g l p siderando o projeto do consrcio antiquado e rebatendo a sua proposta. Assim, os primeiros
2 5 8 12 14
[1,4,6] [3,4,5] [3,4,5] [2,3,4] tcnicos do Metr tiveram o tempo necessrio para se inteirar das inovaes tecnolgicas e a
a
[1,4,6] coragem para mudar o projeto inicial, incorporando a maior parte das recentes conquistas
[2,6,8] h q
1
h tecnolgicas. Esta aposta na tecnologia do futuro , ainda hoje, a caracterstica predominan-
b [4,7,9]
te do Metr.
e i m
[1,2,4] 3 6 9 13 Construir o Metr paulistano foi um pouco como construir uma estrada enquanto se cami-
[2,4,6] [6,7,7] [1,1,2]
nhava. Tudo era to novo, no havia experincia passada. O ento presidente do Metr, o jo-
[2,5,7] j n vem engenheiro Plnio Assmann, declarava que nunca havia visto um metr, mas que
[4,5,7] aceitava o desafio em nome de uma gerao de profissionais. E foram estes profissionais,
Legenda [to, tn, tp] 10 com os olhos voltados para o mundo que, com um diploma numa mo e um passaporte na
outra, absorviam avidamente as tecnologias de ponta, que estavam transformando a enge-
nharia de sistemas. Foi graas ao compromisso com a modernidade, com a vanguarda tecno-
10. Um projeto de mudana de fbrica apresentou seis caminhos diferentes e lgica que a liderana tcnica da empresa pode implantar um sistema altura dos mais
independentes entre si. A tabela a seguir demonstra a durao esperada e avanados da poca.
Entre tantas questes que se colocaram diante desta equipe de metrovirios pioneiros, era REFERNCIAS
preciso tomar decises quanto aos problemas decorrentes da importao de know-how es-
CASAROTO FILHO, Nelson; FVERO, Jos Severino; CASTRO, Joo E. Escosteguy. Gerncia
trangeiro. Entre adquirir pacotes fechados delegando a fabricao e a montagem dos equi- de projetos / Engenharia simultnea. So Paulo: Atlas, 1999.
pamentos e sistemas aos fornecedores e assumir o controle do processo, procurando
absorver as tecnologias em implantao, foi escolhida a segunda opo. CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
Assim, empresas nacionais foram estimuladas a investir em tecnologia. A Villares, por exem- e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.284-313.
plo, desenvolveu uma escada rolante veloz que no existia no Brasil. Por outro lado, todas as CUKIERMAN, Zigmundo Salomo. O modelo PERT CPM: aplicado a projetos. Rio de Janeiro:
empresas estrangeiras fornecedoras do Metr obrigavam-se a transferir seu conhecimento, Qualitymark, 1998.
capacitando engenheiros e a indstria nacional a continuarem produzindo e mantendo todos DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
os requisitos de qualidade. Reconhecidas instituies de pesquisa, como a UNICAMP (Uni- da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.360-387.
versidade Estadual de Campinas), a FDTE (Fundao para o Desenvolvimento Tecnolgico GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pio-
da Engenharia), a POLI (Escola Politcnica da Universidade de So Paulo) passaram a parti- neira, 2001. pp.528-554.
cipar do projeto, aprimorando e adaptando o know-how estrangeiro s necessidades brasi- GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. Fundao Vanzolini.
leiras. Graas a esta filosofia, a Linha 1-Azul obteve um ndice de nacionalizao prximo
LIMA JR, Almir Wirth. Planejando, replanejando e controlando com MS Project 2000. Rio de
dos 70%, enquanto na Linha 3-Vermelha esta cifra subiu para 95%.
Janeiro: Book Express, 2002.
O trecho unanimemente considerado o mais difcil era a ligao das estaes S e So Bento. MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
Edifcios, ruas estreitas e monumentos histricos exigiam a utilizao de um equipamento 2001. pp. 268-282.
at ento nunca utilizado no Brasil ou mesmo na Amrica do Sul: o shield, uma espcie de
broca gigantesca, que trabalhava embaixo da terra, sem interferir na superfcie, e deixava o
Bookman, 2002. pp. 353-378.
tnel pronto revestindo suas paredes com anis metlicos ou de concreto.
O primeiro shield (batizado pelos brasileiros de tatuzo) era semi-automtico e foi comprado
pp. 431-444.
pela construtora Camargo Correia nos Estados Unidos. Em seguida, vieram mais dois
shields automticos, provenientes da Alemanha. A chegada dessas mquinas teve ampla co- PRADO, Darci Santos do. PERT CPM. Belo horizonte: Editora DG, 1998.
bertura da imprensa. RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Em outubro de 1972, foi aberto um poo na Avenida Prestes Maia tornando-se o ponto de
partida do shield. Moradores, padres do Mosteiro de So Bento e freqentadores da regio SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Pau-
central comearam a criar inmeros obstculos. Era o medo e a desconfiana: no consegui- lo: Atlas, 2002. pp.511-545.
am sequer imaginar que logo ali, alguns metros abaixo de seus ps, tatuzes gigantescos es- STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
tavam supostamente "devorando" o solo, abaixo dos monumentos histricos, prdios de pp.587-607.
escritrios, caixas-fortes nos subsolos dos bancos...
No dia 14 de setembro de 1974, teve incio a operao comercial do metr. O trecho percorri-
do foi Jabaquara-Vila Mariana. No dia 26 de setembro de 1975, a operao comercial foi es-
tendida para toda a Linha 1-Azul, de Santana a Jabaquara.
Estava pronta a primeira linha de metr paulistana, com 16,7 km de extenso e 20 estaes.
Transporte de alta capacidade, rpido e seguro, o Metr comeava a cumprir seu papel: me-
lhorar a qualidade de vida do morador de So Paulo, poupando o seu tempo gasto com loco-
moo para que ele pudesse dedicar mais espao ao lazer, ao trabalho e vida pessoal.
Em 1998, foi entregue populao a Extenso Norte, que adicionou Linha 1-Azul mais 3,5
km de vias e 3 novas estaes: Jardim So Paulo, Parada Inglesa e Tucuruvi.
A partir de ento, com seus 20,2 km de extenso, a Linha 1-Azul utilizada por 325 milhes
de passageiros por ano, passageiros que incorporaram sua rotina as idas e vindas pelos
subterrneos do Metr e que hoje no saberiam viver sem ele
Disponvel em
http://www.metro.sp.gov.br/empresa/historia/azul/tehistoriaazul03.shtml. Acesso
em 27/10/2004.
PERGUNTAS
a) Quais as caractersticas que classificam a construo do metro de So Paulo como sendo
um programa? Cite e d exemplos.
b) Qual o mtodo de acompanhamento da construo do metro mais apropriado, PERT ou
CPM? Justifique sua resposta.
c) Cite as informaes que aparecem no texto que podem ser classificadas como etapas. Jus-
tifique sua resposta.
Gesto da qualidade
QUARTA PARTE - Gesto da qualidade em sistemas produtivos
em sistemas produtivos
A quarta parte desse livro reservada para os assuntos rela-

cionados gesto da qualidade em sistemas produtivos. O as-
sunto contemplado em dois captulos: o captulo 12 apresenta
os princpios gerais da qualidade e o captulo 13 mostra como as
tcnicas estatsticas podem ser utilizadas para controlar e ga-
Quarta parte
rantir a qualidade da produo.
Captulo 12 Princpios da gesto da qualidade
Este captulo apresenta os conceitos elementares relacionados
s principais ferramentas da qualidade, permitindo que o leitor
compreenda e possa utilizar essas tcnicas para gerenciar
questes de qualidade em uma organizao.
Captulo 13 Controle estatstico da qualidade
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos fundamen-
tais e as principais ferramentas sobre os dois principais mto-
dos de verificao e controle de especificaes de qualidade: a
aceitao por amostragem e o controle estatstico de processo.

Como forma de incentivo melhoria da qualidade de uma nao, vrias

instituies criaram prmios para organizaes que se destacam em aes da
qualidade. H trs prmios mundialmente conhecidos: o prmio Deming, no
Japo, o prmio Baldridge, nos Estados Unidos e o Prmio Europeu da Quali-
12 dade. Outros pases tambm tm seus prmios nacionais. No caso do Brasil,

h o Prmio Nacional da Qualidade.
Especialistas afirmam que a maioria dos problemas empresariais pode
Captulo 12 Princpios da gesto ser analisada e resolvida com a utilizao das ferramentas da qualidade.
da qualidade O fluxograma um diagrama utilizado para representar, por meio de
smbolos grficos, a seqncia de todos os passos seguidos em um processo.
Isto torna mais fcil visualizar e entender seu funcionamento.
A folha de verificao a mais simples das ferramentas e apresenta uma
maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro ou tabela.
O grfico de controle estatstico de processo serve para verificar se um de-
terminado processo est dentro dos limites de controle, isto , se o processo es-
t realmente ocorrendo da forma como planejado.
O diagrama de Pareto demonstra a importncia relativa das variveis de
Este captulo tem por objetivo demonstrar que, nos dias atuais, o geren- um problema. Por meio dele se indica o quanto cada uma destas variveis rep-
ciamento da qualidade, tanto dos produtos fsicos como dos servios, deixou de resenta, em termos percentuais, do problema geral.
ser um diferencial competitivo e passou a ser obrigatria para a sobrevivncia
O diagrama de Ishikawa uma representao grfica que auxilia a iden-
de qualquer organizao. Alm disto, este captulo apresenta os conceitos ele-
tificao, explorao e apresentao das possveis causas de uma situao ou
mentares relacionados s principais ferramentas da qualidade, permitindo que
problema especfico.
o leitor compreenda e possa utilizar essas tcnicas para gerenciar questes de
qualidade em uma organizao. O diagrama de correlao utilizado para comprovar a relao entre uma
causa e um efeito. Serve para mostrar o que acontece com uma varivel quan-
do a outra se altera, ajudando a verificar a existncia de relao entre elas.
Saber quem foram os principais gurus da qualidade e suas respecti-
O histograma um mtodo estatstico que serve para mostrar a freqn-
vas contribuies para a administrao da qualidade.
cia com que algo acontece.
Conhecer os diversos prmios da qualidade, com nfase para o Prmio
O brainstorming utilizado para se gerar o mximo de idias possvel so-
Nacional da Qualidade.
bre um assunto, em um determinado espao de tempo, procurando evitar
Conhecer e aplicar as principais ferramentas para melhoria da quali- qualquer tipo de pr-julgamento.
dade: fluxogramas, folhas de verificao, grficos demonstrativos, es-
Os grficos demonstrativos so uma outra maneira de apresentao de
tratificao, anlise de Pareto, brainstorming, diagrama de causa e
dados. A forma grfica de apresentao fornece visualizao mais rpida e
efeito, diagrama de correlao e mtodo 5w + 1h.
abrangente dos dados de uma folha de verificao.
A estratificao permite analisar os dados separadamente para descobrir
Resumo onde realmente est a verdadeira causa de um problema.
Cuidar da qualidade h muito tempo deixou de ser fator diferenciador e O PDCA o modelo de referncia para os planos de melhoramento
passou a ser um requisito indispensvel para se participar do mercado. contnuo adotados por inmeras organizaes. Compreende quatro etapas, cu-
As modernas tcnicas na rea da qualidade foram introduzidas por jos nomes em ingls deram origem prpria denominao da tcnica: plan, do,
vrios especialistas. Conhecidos como gurus da qualidade, alguns dos princi- check e act.
pais nomes so: Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e O mtodo 5W + 1H um check list usado para reduzir a ocorrncia de
Crosby. dvidas com relao a uma operao por parte da chefia ou dos subordinados.
Captulo 12 Princpios da gesto da qualidade 531 532 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
horia contnua da qualidade. O processo PDCA passou a nortear o direciona-

QUALIDADE NO DIFERENCIAL. OBRIGAO! mento dos esforos em prol da qualidade, em quase todas as organizaes que
realizam melhoria contnua. O ciclo PDCA ser descrito em detalhes, mais adi-
Ao adentrar uma empresa no raro encontra-se um cartaz ou banner ex-
ante.
posto em alguma parede de forma bem visvel com a declarao da misso da
organizao e de princpios e menes de profundo respeito qualidade do W. Edwards Deming
produto fabricado. Cuidar da qualidade h muito tempo deixou de ser fator di-
ferenciador e passou a ser um requisito indispensvel para se participar do considerado o pai do controle da qualidade ou o guru mestre. Na d-
mercado. A Carta de princpios da qualidade, apresentada a seguir, norteou cada de 1940, depois da segunda guerra mundial, foi trabalhar no Japo, pres-
uma grande empresa do ramo alimentcio em seu esforo de institucionalizar a tando consultoria sobre teorias e assuntos da qualidade e produtividade. Muito
preocupao com o assunto. Mas, de certa forma, ela poderia ser aplicada a do sucesso das empresas japonesas na qualidade, neste perodo, se deveu s
qualquer organizao. palestras e conferncias apresentadas por Deming naquele pas. Os japoneses
deram tanta importncia ao seu trabalho que, j no ano de 1951, instituram o
CARTA DE PRINCPIOS DA QUALIDADE famoso Prmio Deming, anualmente concedido s empresas que se destacam
A Empresa ABCBRS entende ser a Qualidade Total fundamental para seu desenvolvimento de alguma forma em programas de gesto da qualidade. Este sistema de
e manuteno no mercado. Tambm entende que a Qualidade Total deve ser parte integrante premiao s aes da qualidade desenvolvidas por empresas foi institudo,
de seu negcio e, portanto, fazer parte das atividades desenvolvidas por todos os seus fun-
cionrios. mais tarde, tambm em outros pases. Deming trabalhou por quase 30 anos
A Qualidade implica na busca contnua da satisfao das expectativas de todos os clientes,
antes de obter o reconhecimento de seu trabalho nos Estados Unidos.
sejam eles internos ou externos organizao. Para tal, necessrio conhecer e antecipar as Segundo Deming, a variabilidade do processo a principal causa da no
necessidades desses clientes, atendendo-os de forma que prefiram sempre fazer negcio co-
qualidade. Assim, seu princpio chave consiste na reduo desta variabilidade,
nosco.
prevenindo defeitos, em vez de detect-los, com forte aplicao e entendimento
Para se alcanar este objetivo preciso que a ABCBRS desenvolva uma cultura voltada pa-
ra a Qualidade Total, a ser seguida por todos os seus funcionrios. A Qualidade Total se trado controle estatstico de processo. Deming enfatizou que a qualidade era re-
duz na crena de que somente a partir do processo contnuo de melhoria da Qualidade ser sponsabilidade da alta gerncia e a no-qualidade no acontecia simplesmente
obtido sucesso. por culpa dos empregados. Ele criou uma famosa lista de 14 pontos para a me-
Para isto a ABCBRS coloca em prtica a utilizao plena de todas as Ferramentas e Princ- lhoria da qualidade em uma organizao conforme apresentado no destaque
pios da Qualidade suportados por um sistema adequado de educao e treinamento para o abaixo. Talvez uma das maiores contribuies de Deming tenha sido a quebra
atingir a Qualidade Total, por meio de projetos estruturados e iniciativas individuais. do dogma de que s possvel obter mais qualidade com aumento do custo do
produto. Afinal, quando os produtos so feitos certos da primeira vez, as
A Qualidade Total a nossa principal forma de conduo nos negcios e de responsabili- economias de custo decorrentes da eliminao dos retrabalhos e refugos aca-
dade de todos os nossos funcionrios.
bam por torn-lo mais barato que um produto de menor qualidade. Deming in-
troduziu a tcnica do ciclo PDCA, desenvolvida por Shewhart, no Japo.
Gurus da qualidade OS 14 PONTOS DE DEMING
As modernas tcnicas na rea da qualidade foram introduzidas por v- 1. Criar uma constncia de propsito em relao ao aperfeioamento do produto e servi-
rios especialistas que de maneira revolucionria e visionria desafiaram o lugar o, por meio de um plano para se tornar competitivo e permanecer no negcio. Definir a
quem deve responder a alta direo.
comum, criando uma nova ordem na administrao da qualidade nas or-
2. Adotar a nova filosofia. Estamos em uma nova era econmica. No podemos mais con-
ganizaes. Estes especialistas, por distino, ficaram conhecidos como os gu- viver com nveis comumente aceitos de atrasos, erros, defeitos em materiais e deficincia
rus da qualidade. Entre os mais famosos, freqentemente citados na literatura de mo-de-obra.
esto: Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e Crosby. 3. No depender mais da inspeo em massa. Em vez disso, passar a exigir evidncias es-
tatsticas de que a qualidade esteja integrada.
Walter A. Shewhart 4. Acabar com a prtica de fazer negcios com base exclusiva no preo. Em vez disso,
Shewhart fez duas importantes contribuies para a gesto da qualidade. passar a utilizar mensuraes significativas da qualidade, juntamente com o preo. Eli-
minar fornecedores incapazes de se qualificar atravs de evidncias estatsticas da qua-
Como estatstico, desenvolveu o Controle Estatstico de Processo (CEP), que lidade.
permite determinar se existem causas no naturais de variao no processo. O
5. Identificar os problemas. Constitui uma funo da gerncia trabalhar continuamente
assunto to importante, que o prximo captulo dedicado exclusivamente para melhorar o sistema.
explicao desta importante metodologia. Outra grande contribuio de She- 6. Instituir mtodos modernos de treinamento on the job.
whart qualidade foi o ciclo PDCA. Este procedimento foi to disseminado que 7. A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada. Eles no devem ser respons-
passou a ser utilizado como um padro de referncia para programas de mel- veis apenas pela obteno de nmeros, de volume de produo. importante que pas-
sem a ser responsveis pela qualidade (...). A administrao deve se preparar para tomar representados pelo retorno, substituio, reparo em servios autorizados, de-
ao imediata, assim que for informada pelos supervisores de barreiras a um trabalho preciao da marca etc. Os custos de falha externa so, normalmente, muito
bem feito, como defeitos intrnsecos, mquinas sem manuteno, ferramentas deficien-
tes e definies operacionais imprecisas.
superiores aos custos de falha interna.
8. Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente para a empresa. Segundo Juran, necessrio que haja um planejamento da qualidade da
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Os funcionrios nas reas de pesquisa, mesma forma que existem planejamentos de custos, de projetos ou de finanas.
projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a antecipar os pro- Ele orienta este planejamento por meio de um processo que ficou conhecido
blemas de produo que podem surgir com vrios materiais e especificaes. como a trilogia da qualidade que consiste em planejamento, controle e melhoria
10. Eliminar as metas numricas, os psteres e slogans destinados fora de trabalho, so- da qualidade.
licitando novos nveis de produtividade sem fornecer os mtodos.
11. Eliminar os padres de trabalho que prescrevem quotas numricas. Armand Feigenbaum
12. Remover as barreiras entre o trabalhador de cho-de-fbrica e seu direito ao orgulho
por seu trabalho. Feigenbaum estabeleceu o conceito do controle da qualidade total em seu
13. Instituir um vigoroso programa de educao e treinamento. livro Total quality control, publicado em 1961. Foi vice-diretor de operaes e
14. Criar na alta administrao uma estrutura que enfatize, diariamente, os 13 pontos an- controle da qualidade da General Electric Company. Pregava que a qualidade
teriores. responsabilidade de cada indivduo dentro da empresa. Tambm difundiu a
Fonte: DEMINIG, W. E. Quality, productivity and competitive position. MIT. Center for ad- abordagem dos custos da no-qualidade como justificativa para obter o com-
vanced engineering study. 1982. pp.16-17. prometimento da alta administrao.
Joseph M. Juran Phillip B. Crosby
Juran tornou-se mundialmente famoso com a publicao de seu livro Crosby rejeitou a idia de que sempre haveria um percentual incon-
Quality control handbook, em 1951. Da mesma forma que Deming, Juran trolvel de peas defeituosas. Desenvolveu o conceito de defeito zero durante a
tambm esteve no Japo aps o final da segunda guerra (1954), onde prestou dcada de 1960. Foi ele quem popularizou a clebre frase sobre "fazer certo da
consultoria aos japoneses para melhorar a qualidade de seus produtos. Juran primeira vez". Em 1979, publicou o livro Quality is free, em que segue a linha
pregava que a qualidade est na adequao ao uso, utilizando uma abordagem de pensamento dos demais gurus da poca, comprovando mais uma vez que os
mais voltada para o cliente. Juran, tal como Deming, enfocou o aspecto dos custos da no-qualidade so to altos que os investimentos necessrios para
custos da no-qualidade, os custos de no se fazer certo da primeira vez, e seu melhoria da qualidade so mais do que compensados pela sua reduo.
impacto no preo do produto final. Dividia os custos da no-qualidade em cus-
Kaoru Ishikawa
tos de preveno, custos de inspeo ou deteco e custos de falhas.
Dentre inmeras contribuies significativas para a administrao da
Custos de preveno
qualidade, Ishikawa ficou conhecido pelo desenvolvimento do diagrama de
So os custos necessrios para evitar que a organizao fabrique pro- causa e efeito, tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou, sim-
dutos ou servios defeituosos. Esto includos nesta categoria os custos asso- plesmente, diagrama de Ishikawa. Tambm foi o mentor dos crculos de con-
ciados aos investimentos em treinamento, maquinaria, tecnologia, trole da qualidade (CCQ), em que os funcionrios da organizao so
desenvolvimento de fornecedores etc. Todos os gurus da qualidade defendem envolvidos para discutir problemas e propor solues de melhoria da qualidade.
com veemncia estes custos, classificando-os como investimento facilmente Ishikawa criou ainda o conceito de cliente interno na organizao, por meio do
compensado pela reduo dos outros custos da no-qualidade, como retrabal- qual o processo posterior, ao ocupar o status de cliente, refora um dos
hos e gerao de refugos. princpios bsicos da qualidade: o processo seguinte no deve receber peas
Custos de inspeo ou deteco defeituosas do processo anterior.
So os custos necessrios para a avaliao da qualidade do produto, por Ishikawa chegou a definir qualidade como "fazer as coisas bvias", argu-
meio de inspees de recebimento, testes em processo, manuteno de equi- mentando que 95% dos problemas inerentes qualidade podem ser resolvidos
pamentos de teste e ensaios, auditorias da qualidade etc. apenas com o uso das sete ferramentas bsicas da qualidade, que sero apre-
sentadas mais adiante neste captulo.
Custos de falha
So os custos incorridos quando se fabrica um produto defeituoso. Estes
custos podem ser: internos (o defeito encontrado e sanado antes do produto
deixar a fbrica), representados pela necessidade de retrabalhos ou refugos, ou
externos (quando o produto defeituoso deixou a fbrica sem ser detectado),
Genichi Taguchi Quadro 69 Critrios de excelncia dos prmios da qualidade

Taguchi se concentrou no fato de que a qualidade deve nascer junto com Prmio Deming Prmio Europeu Prmio Macolm Baldrige
o projeto do produto. Na sua viso, a interferncia dos processos de montagem Poltica e objetivos Liderana Liderana
ser mnima se o produto for projetado, desde o incio, com qualidade. Organizao e operao Poltica e estratgia Informao e anlise
Educao Pessoas Planejamento da qualidade
PRINCPIOS DA QUALIDADE Organizao e dissemina- Parcerias e recursos Recursos humanos
Kaizen: no h nada que no possa ser melhorado. o da informao Processos Garantia da qualidade
Anlise Resultados referentes aos Resultados da qualidade
Satisfao do cliente: o cliente a razo da empresa existir. Padronizao clientes Satisfao do consumidor
Fatos e dados: opinio no conhecimento, tem que ser verificada. Controle Resultados das pessoas
Avaliao permanente: Onde estou? Para onde vou? Qual distncia? Quanto falta? Garantia da qualidade Resultados da sociedade
Efeitos Resultados de desempen-
Pessoas: qualidade total significa a participao de todos.
Planos futuros hos chaves
Treinamento: quem no d treinamento no pode exigir resultados.
Busca das causas dos erros: erro = oportunidade. Prmio Nacional da Qualidade
O Prmio Nacional da Qualidade PNQ foi institudo no Brasil em 1992.
PRMIOS DA QUALIDADE um reconhecimento, na forma de um trofu, a excelncia na gesto de or-
ganizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover o amplo entendi-
Os governos de diversos pases e a sociedade em geral tm reconhecido a
mento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a
importncia estratgica da qualidade. Alm dos benefcios referentes mel-
melhoria da competitividade.
horia da produtividade e competitividade trazidos s organizaes por melhores
nveis de qualidade, tambm importante que a nao seja reconhecida no O Modelo de Excelncia do PNQ reflete a experincia, o conhecimento e
mercado internacional como geradora de produtos e servios de qualidade. o trabalho de pesquisa de muitas organizaes e especialistas, do Brasil e do
Como forma de incentivo melhoria da qualidade de uma nao, vrias insti- exterior, desde que surgiu a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade -
tuies criaram prmios para organizaes que se destacam em aes da qua- FPNQ.
lidade. Os trs prmios mundialmente conhecidos e freqentemente citados na Em funo da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e,
literatura so: principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas,
o Modelo til para a avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de
Prmio Deming
organizao, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro e in-
Criado no Japo, em 1951, foi o primeiro prmio da qualidade institudo, dependente do porte.
tendo sido imitado pelo restante do mundo. O prmio era outorgado, inicial-
A incorporao dos fundamentos da excelncia s operaes da organi-
mente, apenas s empresas japonesas. Mais recentemente, foi aberto tambm
zao, de maneira continuada e em consonncia com seu perfil e suas estrat-
para outras empresas no japonesas que quisessem se candidatar. So
gias, enfatizada pelo Modelo de Excelncia do PNQ, cujos oito Critrios de
10 critrios de excelncia com base nos quais as empresas candidatas so ava-
Excelncia se referem a:
liadas.
liderana;
Prmio Europeu da Qualidade estratgias e planos;
Institudo em 1988, pela European Foundation for Quality Management, o clientes;
Prmio Europeu da Qualidade se baseia em nove critrios de excelncia, utili- sociedade;
zados no julgamento das empresas candidatas. informaes e conhecimento;
pessoas;
Prmio nacional da qualidade Malcolm Baldrige
processos;
O Prmio Malcolm Baldrige o prmio da qualidade dos Estados Unidos, resultados.
que foi institudo em 1987. Seu nome homenageia o secretrio de comrcio
norte-americano, morto em um acidente. O Modelo de Excelncia do PNQ representado pelo diagrama mostrado
na Figura 144, sendo utilizado em processos de auto-avaliao e para a avalia-
Os critrios de excelncia analisados pelas comisses julgadoras dos o das empresas candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade. O Modelo de-
prmios mencionados acima so listados no Quadro 69, a seguir. monstra o relacionamento entre a organizao, considerada como um sistema
adaptvel gerador de produtos e informaes, e seu ambiente organizacional e 8 Resultados 450

tecnolgico, alm do prprio ambiente externo. 8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 100
8.2 Resultados econmico-financeiros 100
8.3 Resultados relativos s pessoas 60
8.4 Resultados relativos aos fornecedores 30
8.5 Resultados dos processos relativos ao produto 80
8.6 Resultados relativos sociedade 30
8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais 50
Total de Pontos Possveis 1.000
Material publicado com permisso da FPNQ (autorizao 04/2683).
Disponvel em http://www.fpnq.org.br/. Acesso em 23/12/2004.
AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Salvo raras excees, os trabalhadores de uma organizao so de boa
ndole e esto sempre dispostos a ajudar e fazer seu trabalho de forma correta.
Pode-se, normalmente, partir do princpio que todos tm o desejo intrnseco e
natural de querer acertar sempre. Entretanto, quase impossvel alcanar al-
Fonte: FPNQ
tos ndices de qualidade ou implantar filosofias da qualidade total sem uma
Modelo de excelncia do PNQ metodologia que oriente, de forma cientfica, a forma correta de se identificar e
O Quadro 70, a seguir, apresenta os critrios do Prmio Nacional da resolver problemas. Alm disto, necessrio e princpio bsico de planejamento
Qualidade e os itens que so utilizados em sua avaliao. ter um objetivo nico e bem claro para todos, que possa direcionar todas as
foras de boa vontade a atuarem em uma nica direo e no sentido correto.
Quadro 70 Critrios de excelncia do PNQ e seus itens de avaliao
Na Qualidade Total, a identificao e soluo dos problemas so feitas
CRITRIOS E ITENS DO PNQ PONTUAO MXIMA por meio de um mtodo muito simples, que consiste em identificar, observar,
1 Liderana 100 analisar e agir sobre as causas de um problema.
1.1 Sistema de liderana 30
1.2 Cultura da excelncia 40 A literatura tcnica sobre qualidade identifica sete ferramentas bsicas a
1.3 Anlise crtica do desempenho global 30 serem utilizadas para auxiliar a localizao, compreenso e eliminao de
2 Estratgias e planos 90 problemas que afetam a qualidade do produto ou do servio. Especialistas
2.1 Formulao das estratgias 30 afirmam que a maioria dos problemas empresariais pode ser analisada e re-
2.2 Desdobramento das estratgias 30 solvida com a utilizao destas sete ferramentas, apresentadas no Quadro 71,
2.3 Planejamento da medio do desempenho 30 a seguir. Tratam-se de ferramentas simples, mas que, se utilizadas correta-
3 Clientes 60 mente, transformam-se em um poderoso instrumento na soluo de problemas.
3.1 Imagem e conhecimento de mercado 30
3.2 Relacionamento com clientes 30 Quadro 71 Ferramentas da qualidade
4 Sociedade 60
4.1 Responsabilidade scio-ambiental 30 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
4.2 tica e desenvolvimento social 30 As sete ferramentas da qualidade so:
5 Informaes e conhecimento 60 1. Fluxogramas ou diagramas de processo
5.1 Gesto das informaes da organizao 20 2. Folhas de verificao
5.2 Gesto das informaes comparativas 20 3. Grficos de controle estatstico de processo
5.3 Gesto do capital intelectual 20 4. Anlises de Pareto
6 Pessoas 90 5. Histogramas
6.1 Sistemas de trabalho 30 6. Diagramas de causa e efeito
6.2 Capacitao e desenvolvimento 30 7. Diagramas de disperso ou correlao
6.3 Qualidade de vida 30
Ainda h trs ferramentas complementares:
7 Processos 90
1. Grficos demonstrativos
7.1 Gesto de processos relativos ao produto 30
2. Estratificao
7.2 Gesto de processos de apoio 20
3. Brainstorming
7.3 Gesto de processos relativos aos fornecedores 20
7.4 Gesto econmico-financeira 20
Fluxograma ou diagrama de processo Para se elaborar um fluxograma, em primeiro lugar, necessrio enten-
O fluxograma um diagrama utilizado para representar, por meio de der e levantar os passos do processo. Geralmente, este levantamento feito por
meio de entrevistas e reunies com seus executores.
smbolos grficos, a seqncia de todos os passos seguidos em um processo.
Quando um processo descrito em forma de fluxograma fica mais fcil visu- O papel do entrevistador importante para obter a clareza, o contedo e
alizar e entender seu funcionamento. a fidelidade necessrios elaborao do fluxograma do processo. Os entrevis-
tados, via de regra, tero dificuldade em descrever os passos de seu trabalho
A elaborao de um fluxograma tambm conhecida como mapeamento
com a clareza e contedo necessrios. Por isso, o entrevistador deve traduzir o
do processo. O fluxograma uma ferramenta muito til, podendo ter as se-
que o executante est dizendo em um diagrama de fluxo e, ao mesmo tempo,
guintes aplicaes:
solicitar esclarecimentos sobre pontos e fases que o executante possa ter se es-
melhorar a compreenso do processo de trabalho; quecido de mencionar, no deixando nenhuma parte do processo de fora. Um
mostrar como o trabalho deve ser feito; e/ou processo longo deve ser dividido em vrios sub-processos, tantos quantos ne-
cessrios. A prtica tem demonstrado que, de preferncia, um fluxograma no
criar um padro de trabalho ou uma norma de procedimento. deve ser mais longo que uma pgina. O exemplo de fluxograma de processo da
A anlise do fluxograma de um processo permite que este seja avaliado, Figura 146 foi baseado no procedimento de controle de produtos no-
buscando-se uma maneira mais simples, segura e prtica de execut-lo. Com conformes de uma grande empresa fabricante de produtos eletrodomsticos
muita freqncia, quando um fluxograma de processo desenhado, identifi- brasileira.
cam-se pontos ou reas problemticas, que no eram percebidos no dia-a-dia.
Incio
Estes pontos podem, ento, ser trabalhados e o processo pode ser melhorado,
Setor de
rumo Qualidade Total. recuperao re-
Setor de trabalha o produto
Elaborao de um fluxograma expedio detecta
defeito
Um fluxograma desenhado utilizando-se vrios smbolos padronizados,

conforme mostrado na Figura 145. Setor engenharia
da qualidade
Expedio envia analisa oproduto
produto para
recuperao
Indica o incio ou o fim do processo.
No
Setor de Aprovado? 1
recuperao
analisa produto
Indica cada atividade que precisa ser executada.
Sim
No
Setor engenharia
Indica um ponto de tomada de deciso (Testa-se uma afirmao. Se ver- Reprovado? da qualidade
dadeira, o processo segue por um caminho, se falsa, por outro). libera o produto
1 Sim
Setor de
Indica a direo do fluxo de um ponto ou atividade para outro. recuperao
sucateia o produto
Indica os documentos utilizados no processo. Fim
Indica espera. No interior do smbolo apresentado o tempo aproximado Exemplo de fluxograma de processo
de espera. Anlise de um fluxograma
Com o processo desenhado da forma descrita acima, fica mais fcil fazer
Indica que o fluxograma continua a partir deste ponto em outro crculo
com a mesma letra ou nmero, que aparece em seu interior.
uma anlise crtica do fluxograma, identificando se existe alguma deficincia
ou algum ponto que pode ser melhorado. A Figura 147 ilustra a anlise crtica
Simbologia utilizada em fluxogramas de um fluxograma de processo.
um funcionrio menciona apenas que o servio de entrega est ruim, no

possvel saber se isto fato ou uma mera opinio, no suportada por qualquer
- Esta atividade realmente necessria ? evidncia objetiva. Por outro lado, se o funcionrio informa que conforme le-
- Qual o valor desta atividade ?
vantamento realizado, das 2.000 entregas feitas no ms de agosto, foram regis-
- possvel melhorar, fazer mais simples?
tradas 100 reclamaes de clientes, o que significa que para cada 20 entregas,
- Esta esta deciso realmente necessria ?
uma entrega apresentou problema, ele est fornecendo um fato comprovado
- Esta esta deciso uma atividade de verficao? para respaldar a tomada de deciso. Mas, para dispor desses dados, ne-
- Esta bem definida ou est sujeita a interpretao e erros? cessrio que, antes de mais nada, eles tenham sido coletados. Da a importn-
- Este documento realmente necessrio ?
cia das folhas de verificao: elas possibilitam a coleta dos dados e a sua
- Como ele arquivado, por quanto tempo ? disponibilidade (so evidncias objetivas!) para anlise e soluo de eventuais
- Esta informao nica ou est em duplicidade? problemas.
- Esta espera realmente necessria ? EVIDNCIA OBJETIVA DA FREQNCIA DE LIMPEZA DE UM BANHEIRO PBLICO
- O tempo pode ser reduzido? Em alguns casos, folhas de verificao so utilizadas nas situaes mais inusitadas. Um dos
- Isto no se trata de um atraso? autores deste livro participou de um congresso da EUROMA (European Operations Manage-
ment Society), na Esccia, e se surpreendeu com a folha de verificao apresentada a seguir,
fixada atrs da porta do banheiro masculino da lanchonete do Castelo de Edimburgo. Trata-
se de um belo exemplo de utilizao de uma folha de verificao para proporcionar informa-
o sobre quando aquele espao havia sido asseado pela ltima vez e a freqncia com que a
equipe de limpeza passava pelo local. No a toa que a higiene do local parecia impecvel!
Anlise crtica de um fluxograma de processo
Folha de verificao
A folha de verificao a mais simples das ferramentas e apresenta uma
maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro ou ta-
bela.
O Quadro 72 apresenta um exemplo de folha de verificao contendo a
apurao da produo mensal de uma fbrica de biscoitos industriais. Esta fo-
lha de verificao capaz de proporcionar evidncia objetiva para anlises de
eventuais problemas envolvendo a produo dos diferentes biscoitos.
Quadro 72 Folha de verificao produo mensal de biscoitos
Semana
Produto Total
1 2 3 4
Waffer 100 80 50 40 270
Recheado 50 70 80 100 300
Salgado 50 50 55 45 200
Leite 80 85 79 82 326
Maisena 47 48 50 49 194 Se at a qualidade do servio de limpeza de um banheiro pblico pode se beneficiar das fer-
ramentas da qualidade, imagine o que elas no podem fazer por processos produtivos mais
A folha de verificao tem grande aplicao para levantamento e verifica-
complexos.
o de dados e fatos. No exemplo do Quadro 72, um fato que a produo do
biscoito tipo waffer vem se reduzindo semana a semana. Isto pode, ou no, ser Fato x opinio
indcio de um problema. O destaque Teste dos fatos, a seguir, ilustra a diferena entre fato e o-
Na administrao da Qualidade, no possvel tomar decises acertadas pinio. Fato um dado verificvel sobre o qual h concordncia, devendo ser
ou propor planos de melhoria com base apenas em suposies e argumenta- apoiado em alguma evidncia indiscutvel. Ser fato o que puder ser visto ou
es que no estejam fundamentadas em fatos e dados. Por exemplo, quando
medido, ou que puder ser ouvido, saboreado, cheirado ou verificado, de qual-

quer outra maneira, com o auxlio dos cinco sentidos. 110
sobre fatos que devem se basear as decises empresariais, com vistas 100
melhoria da qualidade de produtos e processos produtivos. As opinies podem 90 Waffer
at ser motivadoras de estudos mais aprofundados, capazes de proporcionar as
evidncias objetivas em que boas decises precisam se apoiar. 80 Recheado
70 Salgado
TESTE DOS FATOS
60 Leite
Joo da Silva, foi detido em Ipanema pelo soldado Jos Fernandes, do batalho de trnsito
Maisena
da Polcia Militar. Joo estava dirigindo sem a carteira de habilitao e levava consigo uma 50
garrafa de usque aberta.
40
Escreva um "F" diante das afirmativas que constituem fatos, no presente caso: 30
(____) Os pais de Joo tm tanta culpa como ele. 1 2 3 4
(____) Na certa Joo estava bbado.
(____) Joo foi preso e est na cadeia.
Grfico de curva da produo de biscoitos
(____) O soldado Jos Fernandez da Polcia Militar.
(____) Joo tinha esquecido em casa a sua carteira de habilitao.
(____) No adianta nada o que se ensina aos jovens na escola sobre trnsito e direo consci-
ente. Maisena
14% Waffer
Grficos demonstrativos 32%
Quando os dados so apresentados em forma de tabela, pode ser difcil Leite
visualizar com a clareza necessria o seu comportamento e tendncia. Uma ou- 24%
tra maneira de apresentao de dados por meio de grficos demonstrativos. A Recheado
forma grfica de apresentao fornece visualizao mais rpida e abrangente Salgado 15%
dos dados de uma folha de verificao. Os grficos demonstrativos podem ser 15%
preparados em vrias formas e configuraes. As mais usuais so o grfico de
curvas, o grfico circular e o grfico de barras. Os dados do Quadro 72, por ex-
emplo, podem ser representados por qualquer um dos trs tipos de grfico,
conforme mostrado das figuras a seguir. Grfico de crculo da produo de biscoitos
350
300
Produo em toneladas
250 Waffer
Recheado
200
Salgado
150
Leite
100 Maisena
50
0
1 2 3 4 Total
Semanas
Grfico de barras da produo de biscoitos
Grficos de controle estatstico de processo Exemplo: a Refeibrs uma empresa prestadora de servios de forneci-
Os grficos de controle estatsticos de processo servem para verificar se mento de refeies industriais. Observou-se que, durante os ltimos trs meses,
as sobras nos pratos dos usurios atendidos em um refeitrio de uma fbrica
um determinado processo est dentro dos limites de controle, isto , se o proc-
aumentaram consideravelmente, conforme demonstra o Quadro 73.
esso est realmente ocorrendo da forma como planejado. Este um assunto
to importante nas operaes produtivas, que ser dedicado um captulo intei- Quadro 73 Quantidade de comida desperdiada na Refeibrs.
ramente a ele. Neste momento, ser apresentado apenas um exemplo, capaz de
Perodo Janeiro Fevereiro Maro
j ir demonstrando o quanto esta ferramenta til para se detectar desvios em
processos produtivos. Quantidade (kg) 50 70 80
Exemplo: considere que um pacote de biscoito de maisena deva pesar fcil perceber que a quantidade de restos vem aumentando ms a ms.
entre 198 e 202 gramas, com alguma tolerncia para valores ligeiramente fora Mas por que isto est acontecendo? Na busca por maiores informaes, pode-
desta faixa. Porm, nenhum pacote deve ter peso superior a 204 gramas e nem se estratificar estes dados. No existe, naturalmente, uma regra para o tipo de
inferior a 196 gramas. Durante todo o dia so pesados alguns pacotes de hora estratificao a ser realizado. A Refeibrs, conforme ilustrado no Quadro 74,
em hora. Os pesos obtidos so apresentados em um grfico de controle, con- tentou uma primeira estratificao por turno de trabalho, para verificar se o
forme mostra a Figura 151. aumento das sobras ocorria em todos os turnos de forma homognea.
Quadro 74 Quantidade das sobras estratificada por turno
204 LSC Perodo Janeiro Fevereiro Maro
Turno do dia 20 19 17
202 LSE
Turno da noite 30 51 63
200 Esta estratificao mostrou que o problema est acontecendo com o pes-
soal do turno da noite. Desta forma, a Refeibrs tem agora o problema melhor
198 LIE definido, tornando-se mais fcil determinar e tratar sua causa. A empresa pode
estratificar novamente, na busca de compreender melhor o problema.
196
LIC
Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora
A Refeibrs tomou o desperdcio de alimentos ocorrido no ms de maro,
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
apenas para o pessoal do turno da noite, e o estratificou por dia da semana. Os
dados colhidos so apresentados no Quadro 75.
Quadro 75 Quantidade de sobras do turno da noite por dia da semana
LSC = Limite superior de controle = 204 gramas.
LSE = Limite superior da especificao = 202 gramas. Perodo Segunda Tera Quarta Quinta Sexta
Mdia = 200 gramas Quantidade 1,0 1,2 0,8 0,7 12,5
LIE = Limite inferior da especificao = 198 gramas.
LIC = Limite inferior de controle = 196 gramas. Esta segunda estratificao mostra que o maior volume de desperdcio
Grfico de controle estatstico de processo ocorre no jantar das sextas-feiras. Desta forma, fica mais fcil verificar a causa
do problema: alguma coisa est acontecendo nas sextas-feiras noite. A es-
O grfico de controle estatstico de processo serve para indicar se um tratificao permitiu isolar o problema, tornando mais fcil a sua soluo.
processo est dentro dos limites de controle determinados. Estar sob controle
no significa, necessariamente, que o produto atende s especificaes, sig- Anlise de Pareto
nifica apenas que o processo consistente. Ele pode ser consistentemente ruim,
como o caso do exemplo acima, em que os itens amostrados no atenderam O economista italiano Vilfredo Pareto, ao verificar a no uniformidade da
as especificaes em 25% dos casos (3 situaes das 12 avaliadas). distribuio da renda entre as pessoas, no final do sculo XIX, concluiu que:
80% da riqueza do pas estava concentrada nas mos de 20% das pessoas.
Estratificao Esta tese de Pareto foi tambm examinada por Juran e, no caso especfico do
controle da qualidade, constatou-se que: na maioria dos casos, os defeitos e
A estratificao uma ferramenta da Qualidade que consiste na separa- seu custo associado so devidos a um nmero pequeno de causas. Costuma-
o dos dados levantados em grupos distintos, como por exemplo: estratifica- se tambm se dizer que: O diagrama de Pareto serve para separar os poucos
o por local, estratificao por data, estratificao por turno, estratificao por problemas vitais dos muitos problemas triviais.
tipo e assim por diante. A estratificao permite analisar os dados separada-
mente para descobrir onde realmente est a verdadeira causa de um problema.
O diagrama de Pareto demonstra a importncia relativa das variveis de Segundo passo: acrescentar mais uma coluna indicando os valores a-
um problema, em outras palavras, indica o quanto cada uma destas variveis cumulados, conforme o Quadro 78.
representa, em termos percentuais, em relao ao problema geral.
Quadro 78 Nmero de casos acumulados
A anlise de Pareto um grfico em forma de barras, que mostra de for-
Nmero de Casos acu-
ma visual o impacto de cada um dos eventos que esto sendo estudados. Os Razes
ocorrncias mulados
eventos com maior participao nos problemas devem ser resolvidos em
Atraso na entrega 140 140
primeiro lugar. Quando existem vrias causas para um problema, normal-
Atraso da transportadora 125 265
mente, uma ou duas destas causas so responsveis pela maior parte do prob-
lema. Assim sendo, ao invs de buscar a eliminao de todas as causas, Produto danificado 65 330
possvel e prtico, inicialmente, agir para eliminar apenas a causa principal. Faturamento incorreto 60 390
Com isto, a maior parte do problema rapidamente resolvida. Separao errada 45 435
Pedido errado 30 465
Exemplo: Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para vrias lo-
jas de varejo e deseja reduzir o nmero de devolues. Para isto, a empresa le- Preo errado 20 485
vantou o nmero de ocorrncias geradoras de devoluo da entrega no ltimo Outros 15 500
semestre. Os dados levantados so apresentados no Quadro 76. Total 500
Quadro 76 Nmero de casos de devoluo de entrega

Terceiro passo: acrescentar mais uma coluna onde sero colocados os
Nmero de valores percentuais referentes a cada tipo de ocorrncia, conforme o Quadro 79.
Razes
ocorrncias
Separao errada 45 Quadro 79 Valores percentuais unitrios
Faturamento incorreto 60 Nmero de Casos acu- Percentual
Razes
Atraso da transportadora 125 ocorrncias mulados unitrio %
Pedido errado 30 Atraso na entrega 140 140 28
Atraso na entrega 140 Atraso da transportadora 125 265 25
Preo errado 20 Produto danificado 65 330 13
Produto danificado 65 Faturamento incorreto 60 390 12
Outros 15 Separao errada 45 435 9
Total 500 Pedido errado 30 465 6
Passos para a construo de um diagrama de Pareto Preo errado 20 485 4

Outros 15 500 3
Primeiro passo: refazer a folha de verificao ordenando os valores por
Total 500 100
ordem decrescente de grandeza, conforme o Quadro 77.
O clculo feito dividindo-se o nmero de ocorrncias de um determi-
Quadro 77 Nmero de casos em ordem decrescente nado tipo pelo total de ocorrncias no perodo. Por exemplo:
Nmero de 140
Razes
ocorrncias % de atraso na entrega = = 0,28 28%
Atraso na entrega 140
500
Atraso da transportadora 125 Quarto passo: finalmente, acumulam-se estes percentuais em uma l-
Produto danificado 65 tima coluna, conforme o Quadro 80.
Faturamento incorreto 60
Separao errada 45
Pedido errado 30
Preo errado 20
Outros 15
Total 500
Quadro 80 Dados completos para o diagrama de Pareto por um participante proporcione inspirao para que outro participante tenha
outra idia.
Casos acu- Percentual Percentual
Nmero de
Razes
ocorrncias
mulados unitrio % acumu- As idias, por mais absurdas que possam parecer, nunca devem ser cri-
lado % ticadas nem descartadas em um primeiro momento. Deve-se incentivar o fluxo
Atraso na entrega 140 140 28 28 de idias, que devem ser registradas com as mesmas palavras utilizadas pelo
Atraso da transportadora 125 265 25 53 proponente.
Produto danificado 65 330 13 66 Procedimentos para uma reunio de brainstorming
Faturamento incorreto 60 390 12 78
1. Decidir e deixar claro o assunto que se deseja discutir;
Separao errada 45 435 9 87
2. Designar uma pessoa para anotar todas as idias no quadro;
Pedido errado 30 465 6 93
3. Fazer com que cada participante v dizendo suas idias, apenas evi-
Preo errado 20 485 4 97 tando que todos falem ao mesmo tempo26;
Outros 15 500 3 100 4. Continuar o processo at que a equipe sinta ter esgotado todas as id-
Total 500 100 ias sobre o assunto;
Com estes dados pode ser desenhado o grfico de Pareto, apresentado na 5. Ento, as idias podem ser discutidas e esclarecidas.
Figura 152.
DICAS PARA UMA REUNIO DE BRAINSTORMING
140 100 Limitar o tempo da reunio. O tempo recomendado varia entre 10 e 20 minutos.
90 Evitar que todos falem ao mesmo tempo. Quando ocorrerem muitas idias de uma s vez
120
Participao acumulada
80 pode-se dar a vez. dada a palavra para cada um dos participantes e, enquanto ele fala,
Nmero de casos
100 70 os demais permanecem em silncio.

60 Expor as idias de forma clara e resumida.
80
50 Nunca, mas nunca mesmo, questionar, criticar ou elogiar as idias dos outros durante
60 40 uma sesso de brainstorming.
40 30 Procurar transmitir energia, entusiasmo e oferecer as idias com humor.
20
20
10
Diagrama de causa e efeito
0 0
Tambm chamado de diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishi-
danificado
Separao
Pedido errado
Preo errado
Atraso na
Outros
Faturamento
transportadora
entrega
Produto
errada
incorreto
Atraso da
kawa, uma representao grfica, conforme ilustrado na Figura 153, que

auxilia na identificao, explorao e apresentao das possveis causas de
uma situao ou problema especfico.
O diagrama de causa e efeito mostra apenas as possveis causas de uma
Grfico de Pareto dos casos de devoluo determinada ocorrncia. Estas possveis causas representam hipteses que
Conforme possvel observar pela anlise de Pareto, para diminuir dras- precisam ser analisadas e testadas uma a uma, a fim de comprovar sua ve-
ticamente o problema de devoluo de produtos, ser necessrio criar um pro- racidade e determinar o grau de influencia ou impacto sobre a situao em
grama de ao para a empresa diminuir os atrasos de entrega da fbrica e da anlise. O levantamento das possveis causas geralmente feito em uma
transportadora. Apenas com esta ao, 53% do problema ser resolvido. sesso de brainstorming. Neste caso, o diagrama de causa e efeito estimula a
participao das pessoas na anlise de problemas.
Brainstorming Exemplo: a Pizzabrs uma pequena empresa que produz e entrega piz-
O brainstorming uma tcnica que pode ter seu nome literalmente zas a domiclio. Recentemente, os clientes tm reclamado da demora para a en-
traduzido como tempestade de idias. utilizada para se gerar o mximo de trega das pizzas. A Pizzabrs, levantou o nmero de reclamaes, estratificou
idias possvel sobre um assunto, em um determinado espao de tempo. A estes dados por dia da semana e descobriu que os atrasos ocorrem principal-
tcnica consiste em reunir um grupo de pessoas envolvidas com determinado
assunto para, em um curto espao de tempo, apresentar todas as idias que 26 Pode-se optar por dar um tempo (cinco minutos) para que cada participante anote suas id-
lhes venham cabea, as quais so listadas em uma lousa ou um quadro ias em um papel, antes de iniciar a atividade. Depois deste tempo, cada participante convi-
medida que forem sendo produzidas. Espera-se que uma idia ou palavra dita dado a revelar suas anotaes.
mente aos sbados. Com isto, o gerente geral reuniu todos os funcionrios e, Mquina Materiais Mtodos
em uma reunio de brainstorming, elaborou o diagrama de causa e efeito ilus- Diferentes fornecedores
Manuteno das
trado na Figura 153. pistolas deficiente de tinta Falta de CEP
Poeira na cabine Jornada de trabalho

Mquina Pessoal de aplicao Solvente inadequado dos pintores longa
Carros no funcionam Estufa com temperatura Banho fosfato

Funcionrios faltam no homognea inadequado
Variao da
Fornos muito pequenos Motorista de perde camada de
tinta a p
Pizza demora Falta de treinamento
Iluminao
a ser entregue inadequada
nos sbados Funcionrios novos
Tratamento insatisfatrio
de pedidos grandes Faltam ingredientes Especificao impossvel
Temperatura e
Sabotagem de conseguir
umidade do ar
Expedio
insatisfatria
Meio ambiente Mo de obra Medidas
Mtodos Materiais
Diagrama de causa e efeito para um problema de manufatura
Diagrama de causa e efeito
CONHECER O PROBLEMA ANTES DE TENTAR RESOLV-LO
Por que usar o diagrama de causa e efeito? O diagrama de causa e efeito serve para prospectar as possveis causas de um problema. An-
tes de buscar estas causas, fundamental que o problema esteja levantado da forma mais
O diagrama de causa e efeito uma ferramenta muito til para permitir especfica e clara possvel. Geralmente, se utiliza o diagrama de causa e efeito apenas depois
que um grupo identifique, explore e exiba graficamente e em detalhe todas as que o problema foi devidamente quantificado e estratificado. Lembre-se: o problema de ex-
possveis causas de um problema ou condio, para se descobrir sua ver- cesso de sobras de refeies diferente do problema de excesso de sobras de refeies no
dadeira raiz. turno da noite, s sextas-feiras.
De maneira geral, nas organizaes de manufatura, as causas de prob-

lemas esto, normalmente, diretamente ligadas a seis reas, conhecidas como Diagrama de disperso ou de correlao
os seis "M": mo-de-obra, materiais, mquinas, medidas, meio ambiente e m- O diagrama de disperso ou de correlao utilizado para comprovar a
todos. Para organizaes de servios, estas reas no so aplicadas, sendo relao entre uma causa e um efeito. Trata-se de uma representao grfica de
substitudas por outras, como por exemplo: poltica, legislao, lugar, pessoal, valores simultneos de duas variveis relacionadas a um mesmo processo.
procedimentos etc. Serve para mostrar o que acontece com uma varivel quando a outra se altera,
A Figura 154 ilustra um exemplo de diagrama de causa e efeito para um ajudando a verificar a relao entre elas.
problema industrial sobre excesso de variao da espessura da camada de pin- Exemplo: o Quadro 81 apresenta uma amostra contendo a idade, peso e
tura a p de uma superfcie metlica. altura dos alunos de uma faculdade. O diagrama de correlao pode ajudar a
determinar a relao entre estes dados. A Figura 155 mostra que h correlao
entre a altura e o peso dos alunos. A Figura 156 indica que no existe correla-
o entre a idade e o peso destes alunos.
Quadro 81 Amostra de idade, peso e altura
Idade Peso Altura Idade Peso Altura
17 50 1.50 37 52 1.55
18 55 1.58 41 95 1.90
20 72 1.62 28 62 1.65
25 62 1.65 19 79 1.82
17 70 1.71 46 85 1.82
38 83 1.72 74 79 1.90
54 80 1.78 58 85 1.90
64 72 1.80 60 89 2.00
Quadro 82 Histograma da altura dos alunos

100
95 Quantidade
90 89
89 N0 Altura (m)27
de Alunos
85 85
83 80
80 79 1 1,45 1,50 13
79
72 2 1,50 1,55 33
70
70
3 1,55 1,60 84
62
60 57
55
58 4 1,60 1,65 76
50 50 5 1,65 1,70 147
40
6 1,70 1,75 231
140 150 160 170 180 190 200 7 1,75 1,80 95
8 1,80 1,85 73
Diagrama de correlao entre altura e peso 9 1,85 1,90 23
10 1,90 1,95 27
Quando os pontos formam um grupo mais compacto, em torno de uma
linha de tendncia, pode-se dizer que existe uma relao entre as variveis.
Neste caso, como j era esperado, existe uma relao entre o peso e a altura 231
250
das pessoas. Ou seja, quanto mais alto o aluno, mais pesada ele tende a ser.
claro que h excees. Porm, via de regra, a relao entre peso e altura existe. 200
147
Quanto mais forte for o agrupamento, mais forte o grau de correlao entre 150
84 95
as variveis. 100 76 73
33 23 27
Como era de se esperar, no existe correlao entre a idade e o peso das 50 13
pessoas. Os pontos na 0 no se agrupam em torno de uma linha reta, o que 0
significa que no h relao linear entre as duas variveis. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
100 Grfico tipo histograma

95
90 89
83 85 85 Passos para a elaborao do histograma
80 79 80 79
70 70 72 72 Para melhor entendimento sobre a construo de um histograma ser u-
60 62 62 tilizado um exemplo prtico.
55
50 50 52 Exemplo: uma grande empresa pretende adquirir uniformes para todos
os seus 400 funcionrios, todos do sexo masculino. Como as pessoas possuem
40
diferentes estaturas, precisam de uniformes de tamanhos diferentes. Ao invs
0 20 40 60 80 de medir a altura de todos os funcionrios, o que levaria muito tempo e daria
muito trabalho, a empresa decidiu utilizar um mtodo estatstico, neste caso, o
histograma:
Diagrama de correlao entre idade e peso
Primeiro passo: determinao da amostra.
Histograma
A amostra deve ser obtida da forma mais aleatria possvel, de maneira
Os histogramas servem para mostrar a freqncia com que algo acontece. que possa representar a totalidade dos funcionrios. Assim sendo, a empresa
Por exemplo, se fosse necessrio mostrar de forma grfica a distribuio de al- tomou uma amostra de 55 funcionrios, apresentada no Quadro 83.
tura dos estudantes da faculdade apresentadas no Quadro 82, uma boa forma
de faz-lo seria por meio de um histograma, como o apresentado na Figura 157.
27 O smbolo interpretado como: 1,45 1,50 inclui o valor 1,45 e no inclui o valor 1,50
Quadro 83 Amostra de altura dos funcionrios Como a amostra do exemplo apresentado possui 55 elementos, sero uti-
lizadas sete classes.
1,85 1,89 1,79 1,69 1,86 1,65 1,65 1,69 1,62 1,72
1,92 1,99 1,82 1,83 1,68 1,47 1,70 1,53 1,71 1,63 Quarto passo: clculo do intervalo das classes
1,90 1,59 1,79 1,48 1,69 1,76 1,51 1,70 1,64 1,55 O intervalo entre classes calculado dividindo-se a amplitude pelo n-
1,85 1,60 1,81 1,68 1,60 1,71 1,68 1,77 1,72 1,76 mero de classes, de acordo com a frmula 12.2
1,82 1,93 1,80 1,77 1,76 1,62 1,73 1,63 1,75 1,55 Frmula 12.2 Intervalo de classes do histograma
1,78 1,78 1,79 1,72 1,71 R
H=
Segundo passo: clculo da amplitude K
onde: H = intervalo de classe
A amplitude de uma srie de dados numricos de uma amostra a difer- R = amplitude
ena entre o maior e o menor valor dos dados, conforme a frmula 12.1. K = nmero de classes
Geralmente, a amplitude representada pela letra R de range em ingls. O intervalo das classes do exemplo :
Neste caso, a amplitude dada pela diferena de altura entre o funcionrio
mais alto e o funcionrio mais baixo da empresa: R 52
H= = = 7,43 (arredondando para o nmero int eiro sup erio mais prximo: H = 8 cm )
K 7
Frmula 12.1 Amplitude de uma amostra
R = maior valor - menor valor Quinto passo: clculo dos extremos das classes.
Onde: R = Amplitude a) Selecionar o menor valor da amostra e, se for conveniente para facilitar
AMPLITUDE os clculos, arredondar para baixo.
No exemplo, o funcionrio mais baixo mede 1,47 m. Arredondando para
1,45, tem-se o limite inferior da primeira classe.
b) Para determinar o limite superior da primeira classe, basta somar o
valor do intervalo de classe (H), conforme a frmula 12.3:
Clculo da amplitude Frmula 12.3 Limite superior de uma classe
LS = LI + H
R = 1,99 1,47 = 0,52 m Onde: LS = limite superior da classe
Terceiro passo: escolha do nmero de classes. LI = limite inferior da classe
H = intervalo de classe
A seguir, deve-se definir o nmero de classes a ser utilizado no histo-
grama, ou seja, o nmero de faixas de variao a ser lanado no grfico. No exemplo, tem-se que: LS = 1,45 + 0,08 = 1,53 m
No existe uma regra determinada para esta escolha. O nmero de faixas Os limites das demais classes so calculados de forma anloga aos lim-
no deve ser muito grande, de forma a dispersar demasiadamente os dados, ites da primeira classe, por meio da Frmula 12.3.
nem muito pequeno, de forma a descaracterizar o histograma. O nmero de Importante: as classes devem ser mutuamente exclusivas, ou seja, o lim-
classes depende do tamanho da amostra. O Quadro 84 orienta a quantidade de ite superior de uma classe anterior ao limite inferior da prxima. Observar a
classes a ser utilizada na construo de um histograma, em funo do ta- seguinte notao:
manho da amostra de que se dispe.
1,45 1,48 inclui o valor 1,45 e no inclui o valor 1,53.
Quadro 84 Determinao do nmero de classes
Em algumas situaes, pode ser necessrio incluir o ltimo limite na l-
Tamanho da Nmero de tima classe. Neste caso, pode-se utilizar a seguinte simbologia:
amostra (n) classes (K)
1,93 2,01 inclui o valor de 1,93 e inclui o valor de 2,01, tambm.
Abaixo de 50 5a7
De 50 a 100 6 a 10 Sexto passo: montar o histograma.
De 100 a 250 7 a 12 Contar o nmero de elementos de cada classe, montando o histograma,
Acima de 250 10 a 20 conforme a Figura 159.
Planejar
Classes Limites 5 10 15 Freqncia O cerne de um programa de melhoria contnua consiste no pensamento
1 1,45 1,53 3 de que no existe nada (nenhum processo) que no possa ser melhorado. Na
2 1,53 1,61 6 fase de planejamento do ciclo, geralmente se destaca uma equipe que escolhe
3 1,61 1,69 10 um processo para ser melhorado, ou um problema existente que precise ser
4 1,69 1,77 16 sanado. O processo escolhido pode ser uma atividade, um mtodo, uma linha
5 1,77 1,85 12 de montagem etc. Em primeiro lugar o processo desenhado e estudado por
6 1,85 1,93 6
meio das diversas tcnicas da administrao da produo. Estabelecem-se pa-
7 1,93 2,01 2
dres de medidas e metas qualitativas e quantitativas a serem alcanadas. A-
Histograma ps estes passos, desenvolve-se um plano de ao, sempre adotando-se
parmetros quantificveis de acompanhamento. Por exemplo, um processo de
O ciclo PDCA de melhoria contnua pintura foi escolhido em funo do alto custo da matria-prima. O processo,
A melhoria contnua baseada em um conceito japons denominado Ka- aps anlise, demonstra estar consumindo 10% de tinta alm das especifica-
izen, que consiste no ponto principal da filosofia da qualidade total, qual seja, a es do fornecedor. A meta reduzir este gasto pela metade e o plano de ao
idia da busca contnua de melhorias em tudo o que feito em uma or- consiste na implantao de um controle estatstico de processo para assegurar
ganizao. Significa melhoria gradual e contnua de todos os produtos e ser- que a espessura da camada de tinta permanea dentro das tolerncias defini-
vios, descobrindo no dia-a-dia a forma de tornar os processos cada vez mais das (muitas peas colhidas em amostragem durante a verificao do processo
eficientes, mais econmicos e mais confiveis. Este conceito envolve o desen- apresentavam camada de tinta mais espessa do que o nvel superior da especi-
volvimento de uma cultura de aperfeioamento constante em todas as ativi- ficao).
dades da empresa. Fazer
H muitos modelos descritos na literatura para se conseguir melhoria, Nesta fase, tendo o plano de ao sido definido, cabe fazer com que ele
mas, talvez o mais conhecido e utilizado de todos seja o ciclo PDCA. Devido acontea na prtica. Os gerentes de produo sabem como difcil implemen-
sua simplicidade, o PDCA o modelo de referncia para os planos de melhora- tar planos e romper a resistncia e ceticismo natural das pessoas na organiza-
mento contnuo adotados por inmeras organizaes, proporcionando uma lin- o. importante colher dados de medidas, continuamente, e documentar as
guagem comum a todos na melhoria contnua da Qualidade. PDCA so as mudanas no processo. Uma boa estratgia, quando se inicia um programa de
iniciais das palavras inglesas plan, do, check e act, como j foi dito, que signifi- melhoria contnua, escolher, na fase anterior de planejamento, processos e
cam planejar, fazer, verificar e agir (corretivamente). A Figura 160 ilustra o ci- problemas fceis de resolver. O sucesso das primeiras aes serve de treino e
clo PDCA, introduzido por Shewhart e popularizado por Deming. incentivo equipe responsvel.
1 Identificao do problema Verificar
2 Observao
P 3 Anlise para descobrir causas
Nesta fase, so verificados os resultados prticos da implementao do
plano. Se existirem grandes distores para alcanar os resultados, pode ser
4 Plano de ao necessrio retornar primeira fase e alterar, ou refazer, o plano inicial. Caso os
resultados obtidos sejam considerados satisfatrios, em relao s metas esta-
belecidas, o programa deve prosseguir para a prxima fase.
D 5 Ao
Agir (corretivamente)
Comprovando a eficcia do plano adotado e implantado, necessrio
6 Verificao torn-lo padro na empresa. Nesta fase, o novo procedimento documentado,
C ?
Bloqueio foi efetivo?
No: retorna ao passo 2
com o objetivo de garantir que ele sempre seja utilizado, a partir de ento e at
que uma nova melhoria o modifique. Os gerentes de produo sabem, por ex-
Sim: segue para passo 7 perincia prpria, que existe uma tendncia de os processos voltarem situa-
o anterior quando a equipe de melhoria contnua deixa o local. Por isso, esta
7 Padronizao fase to importante. Ela garante que as mudanas que resultaram em mel-
A 8 Concluso horia sejam internalizadas nos processos produtivos padronizados adotados
pela empresa. Mas, no caso de uma mudana proposta no ter proporcionado
Ciclo PDCA os resultados esperados, esta etapa envolve o retorno situao anterior, para
evitar que os ajustes ineficazes sejam incorporados forma habitual de se fazer A HISTRIA DE QUATRO PESSOAS
as coisas na organizao. Esta uma histria sobre quatro pessoas: Todo mundo, Algum, Qualquer um, e Ningum.
Como possvel observar o ciclo PDCA, de melhoria contnua, mantm Havia um importante trabalho a ser feito e Todo mundo tinha certeza que Algum o faria;
estreito vnculo com as atividades essenciais da administrao, preconizadas Qualquer um poderia ter feito, mas Ningum o fez; Algum se zangou porque era trabalho de
Todo mundo; Todo mundo pensou que Qualquer um poderia fazer; mas Ningum imaginou
como sendo: planejamento, organizao, liderana e controle. O que torna o ci- que Todo mundo deixasse de fazer. Ao final, Todo mundo culpou Algum, quando Ningum fez
clo PDCA to especial , justamente, a idia de que as atividades de melhora- o que Qualquer um poderia ter feito.
mento devem ocorrer em ciclos, que envolvem a o planejamento e
experimentao com inovaes, mas tambm etapas de consolidao dos bene-
fcios obtidos ou reavaliao de mudanas que no trouxeram os resultados No final deste captulo apresentado um exemplo de preenchimento de-
esperados. Trata-se de um ciclo porque, ao encerrar a etapa de avaliao (a ste formulrio.
ltima do ciclo), deve-se estar pronto para iniciar uma nova etapa de planeja-
mento, a que os profissionais de produo chamam de "rodar" o ciclo PDCA.
APLICAES PARA AS FERRAMENTAS DE MELHORIA DA QUA-
Mtodo 5W + 1H LIDADE
O mtodo 5W e 1H recebeu este nome em funo das letras iniciais de A Figura 162 mostra um modelo de aplicao prtica das ferramentas da
algumas perguntas em ingls que ajudam a esclarecer situaes, eliminando qualidade, apresentadas de acordo com as fases de um projeto de melhoria
dvidas que, de outra forma, podem ser extremamente prejudiciais a qualquer contnua da qualidade a que melhor se ajustam.
atividade empresarial.
Ferramentas da qualidade
Consiste em elaborar um formulrio (ver a Figura 161) para cada pro-
Diagrama de disperso
Diagrama causa efeito
posta de ao, contendo as respostas para as seguintes seis questes:
Anlise de Pareto
WHAT (O qu?) Qual a tarefa? O que ser feito? Quais so as contramedidas para eliminar
coleta de dados
Passos para soluo de problemas
Estratificao
as causas do problema?
Histogramas
Fluxograma
Brainstorm
WHERE (Onde?) Onde ser executada a tarefa?
Grficos
WHY (Por qu?) Por que esta tarefa necessria?
WHO (Quem?) Quem vai fazer? Qual departamento?
WHEN (Quando?) Quando ser feito? A que horas? Qual o cronograma a ser seguido?
HOW (Como?) Qual o mtodo? De que maneira ser feito?
1. Listar e priorizar problemas
2. Definir projeto e equipe
O QU? QUEM? ONDE? QUANDO? POR QU? COMO?
3. Analisar sintomas
4. Formular teoria sobre causas
5. Testar teorias
6. Identificar causas fundamentais
7. Considerar solues alternativas
8. Projetar solues/ controles
9. Abordar resistncias a mudanas
Formulrio para o diagrama 5W e 1H 10. Implementar solues e controles
O mtodo 5W + 1H um check list utilizado para garantir que a operao 11. Verificar performance
seja conduzida sem nenhuma dvida por parte da chefia ou dos subordinados.
Os gerentes de produo sabem que as tarefas e seus respectivos responsveis 12. Monitorar o sistema de controle
devem ser claramente definidos para que o projeto de melhoria no sucumba aplicao freqente ou principal da ferramenta
inrcia e falta de determinao. O destaque A histria de quatro pessoas aplicao secundria ou menos usual
contm uma mensagem annima divertida, embora de sria reflexo, que cir-
cula via e-mail nas organizaes, a respeito do assunto. Aplicao das ferramentas da qualidade
O CASO DAS MERCADORIAS TROCADAS Quadro 85 Total de casos de troca de mercadorias nos quatro depsitos ao
longo do perodo pesquisado
Este estudo de caso ilustra uma aplicao prtica e conjunta das vrias
ferramentas da qualidade como filosofia para soluo de problemas. O estudo Janeiro Fevereiro Maro Abril
foi realizado em uma grande empresa que industrializa e comercializa duas li- Total de casos 53 48 44 41
nhas principais de produtos, divididas em massas e biscoitos. empresa ser
Ao receber o levantamento, o gerente ficou mais aliviado, pelo menos a-
atribudo, para fins de referncia ao longo deste artigo, o nome fictcio de Ali-
parentemente. Mesmo antes de tomar providncias para diminuir o nmero de
menbrs.
trocas de mercadorias, pareceu-lhe que o problema j vinha diminuindo. O ge-
As ferramentas da qualidade utilizadas foram: folhas de verificao, gr- rente se questionou: ser que os funcionrios dos depsitos estavam fazendo
ficos demonstrativos, diagrama de Pareto, estratificao, diagrama de causa e alguma coisa a respeito do problema? Ser que eles efetivamente sabiam do
efeito, diagrama de correlao, histograma e diagrama 5w +1h. problema?
A Alimenbrs possui quatro depsitos de onde produtos acabados so O gerente pretende utilizar os dados para uma reunio e resolve trans-
enviados para clientes de todo o Brasil. Os clientes vo de pequenos varejistas formar o Quadro 85 em um grfico para melhor visualizar os dados e causar
a grandes redes de supermercados. Os produtos vendidos precisam ser rapi- mais impacto nos responsveis dos depsitos que iro participar do encontro.
damente distribudos, visto que os clientes trabalham com estoques baixos.
A forma de grficos demonstrativos outra forma complementar da folha
Eventuais atrasos podem significar perdas de vendas para a forte concorrncia
de verificao e ajuda a visualizar, com mais clareza, o decrscimo do nmero
do ramo. O movimento nos quatro depsitos praticamente o mesmo.
de casos de envio de mercadorias trocadas ao longo dos ltimos quatro meses.
Um dos problemas levantados pelo pessoal da rea de vendas a grande
quantidade de mercadoria que est sendo enviada de maneira incorreta para 60
os clientes, como, por exemplo, o cliente pede biscoitos tipo maisena e recebe
50
biscoitos do tipo leite. Para resolver este problema, um novo gerente de logsti-
ca foi contratado recentemente. 40
Na ltima reunio com os representantes comerciais, o novo gerente de
30
logstica foi praticamente massacrado. Nenhum dos representantes apresentou
com exatido a quantidade de erros, apenas reclamaram em altos brados que 20
no conseguiam atingir suas quotas de vendas por causa do grande nmero de
erros nas entregas. Como o gerente era novo na empresa, no poderia saber, de 10
fato, o que estava acontecendo. Apenas questionou se isso sempre aconteceu e
0
a resposta foi que o problema acentuou-se nos ltimos trs meses. Janeiro Fevereiro Maro Abril
Como o novo gerente j havia passado por situaes semelhantes, no se
deixou impressionar. Ele j havia trabalhado com a filosofia e as ferramentas Nmero total de casos de mercadorias trocadas ao longo do perodo
da qualidade e sabia que deveria sempre procurar a soluo dos problemas pesquisado
com base em fatos e dados, o que praticamente no foi apresentado na reunio
de que havia participado. Como profissional experiente, o gerente, naturalmente, faz a seguinte
pergunta: ser que as trocas de mercadorias esto ocorrendo em todos os
Assim sendo, o gerente solicitou um levantamento dos ltimos quatro depsitos? O gerente sabe que a resposta pode ser obtida utilizando outra fer-
meses das trocas ocorridas em cada um dos quatro depsitos. Em pouco tempo ramenta da qualidade chamada estratificao de dados que consiste em agru-
ele recebeu os resultados do levantamento solicitado. par os dados e informaes em categorias ou extratos diferentes, como, por
Os resultados esto apresentados no Quadro 85. Convm ressaltar que exemplo, por local, por horrio, por data, por marca, por cidade, por sexo, por
este quadro contm uma das ferramentas da qualidade denominada folha de idade, por empresa, etc. Como o gerente havia solicitado o levantamento dos
verificao que, neste caso, apresenta o total de casos de troca de mercadoria casos individualizados para cada depsito, a estratificao pode ser obtida fa-
ocorridos durante o perodo. cilmente. O Quadro 86 demonstra os casos estratificados por depsitos.
Quadro 86 Folha de verificao estratificada por depsitos ao longo do perodo o depsito B, ao contrrio, mostrou um comportamento estranho nos
pesquisado dados, pois o total de erros vem aumentando consideravelmente ms
a ms. O que poder estar ocorrendo por l?
Perodo Janeiro Fevereiro Maro Abril
Total de casos 53 48 44 41 o depsito C e o depsito D, por sua vez, praticamente mantiveram o
Depsito A 25 18 10 4 mesmo padro, j que no ocorreram mudanas significativas nos
nmeros de casos de trocas.
Depsito B 20 25 30 34
Depsito C 5 3 1 2 De posse destes dados, o gerente da Alimenbrs j sabe qual o depsito
Depsito D 3 2 3 1 responsvel pela maior parte do problema. Na verdade, para isto ficar evidente,
no relatrio que pretende utilizar para apresentar a situao aos envolvidos, ele
Mais uma vez, o gerente monta um grfico demonstrativo destes resulta- utiliza uma outra ferramenta da qualidade, que o diagrama de Pareto.
dos conforme a Figura 164.
claramente perceptvel para o gerente que ele deve concentrar seus es-
foros no depsito B. Entretanto, s vezes, no to claro assim perceber qual
60 o ponto de maior importncia em que se deve trabalhar prioritariamente.
55 Nestas situaes, o diagrama de Pareto torna-se ainda mais importante. Para
50
demonstrar como o diagrama pode ser construdo, so utilizados os dados le-
vantados durante o ltimo ms para a elaborao do Quadro 87.
45
Total
Quadro 87 Diagrama de Pareto com dados do ms de abril
40
Nmero Casos Percentual Percentual
35 B Depsito
de casos acumulados unitrio % acumulado %
30 B 34 34 82,93 82,93
25 A 4 38 9,76 92,69
20 C 2 40 4,88 97,57
D 1 41 2,43 100,00
15
Com estes dados, um grfico pode ser desenhado conforme apresentado
10
C
na Figura 166.
5 A
D
0 40 100
Janeiro Fevereiro Maro Abril 35 90
Participao acumulada
80
30
Nmero de casos
70
Nmero de casos de mercadorias trocadas por depsito ao longo do 25 60
perodo pesquisado
20 50
O gerente observa que algumas concluses j esto se tornando evi- 15 40
dentes, graas aos fatos e dados obtidos e a utilizao de duas simples ferra- 30
10
mentas da qualidade. Entre as possveis concluses ressalta-se: 20
5 10
apesar do decrscimo das trocas nos quatro depsitos quando anali-
sadas conjuntamente, o comportamento em cada um deles diferen- 0 0
te; B A C D
o depsito A diminuiu significativamente o nmero de casos de troca Depsito
durante os ltimos quatro meses. Quem sabe o fato do pessoal de
vendas andar reclamando dos problemas motivou os funcionrios
Grfico de Pareto dos casos de troca de mercadoria
deste depsito a colaborar para esta diminuio?
O gerente decide, naturalmente, investigar o depsito B, j que este tem Cream cracker 1 101 0,99 100,00
apresentado aumento dos ndices de produtos trocados. O prximo questiona- gua e sal 0 101 0,00 100,00
mento feito pelo gerente, em busca de mais pistas sobre o que pode estar acon- Coco 0 101 0,00 100,00
tecendo, o seguinte: ser que as trocas ocorrem em toda a linha de produtos?
Total 101
Para compreender melhor a situao, o gerente solicitou mais uma folha de ve-
rificao estratificada por famlia de produtos. A estratificao foi elaborada e
apresentou os dados conforme o Quadro 88.
60 110
Quadro 88 Trocas estratificadas de produto no depsito B por famlia de pro- 100
duto 50
Participao Acumulada
90
80
Nmero de Casos
Famlia de produto Janeiro Fevereiro Maro Abril Total
Massas 2 - 3 3 8 40 70
Biscoitos 18 25 27 31 101 60
30
50
Com base nos dados, percebe-se, claramente, que o ndice de trocas 20 40
mais evidente com a famlia dos biscoitos. Analisando a situao, o gerente 30
tenta buscar o porqu de isto estar acontecendo. Para tanto a prxima per- 10 20
gunta em busca de pistas foi: as trocas acontecem com todos os tipos de bis- 10
coitos? Mais uma vez, uma nova folha de verificao foi elaborada 0 0
Recheado
Maisena
Coco
cracker
estratificando os dados, agora por tipo de biscoitos. Os resultados obtidos so
Leite
gua e sal
Cream
Waffer
apresentados no Quadro 89.
Quadro 89 Nmero de trocas de biscoitos no depsito B por tipo.
Tipo de biscoito Janeiro Fevereiro Maro Abril Total
Grfico de Pareto com dados do depsito B por tipo de produto
Waffer 9 9 10 13 41
Recheado 7 14 15 14 50 A filosofia que deve ser utilizada com as ferramentas da qualidade con-
gua e sal - - - - 0
siste em primeiro descobrir detalhadamente qual realmente o problema para
depois propor alguma alternativa de soluo. O gerente da Alimenbrs ainda
Cream cracker - - - 1 1
busca pistas para entender exatamente o que est acontecendo. O destaque a
Leite 2 1 - 2 5
seguir demonstra como o problema inicial foi detalhado e transformado.
Maisena - 1 2 1 4
Coco - - - - 0 DESCOBRIR E ISOLAR O PROBLEMA ANTES DE TENTAR RESOLV-LO
Total 18 25 27 31 101 Problema inicial: Grande nmero de casos de produtos que so enviados trocados para os
clientes.
Apesar de estar claro que os problemas esto acontecendo apenas com Amplitude inicial: Todos os depsitos, todos os produtos.
os biscoitos tipo Waffer e Recheados, o gerente de logstica da Alimenbrs re- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
solveu elaborar um diagrama de Pareto com todos os dados. O diagrama de Pa- Problema estratificado: Grande nmero de casos de biscoitos do tipo waffer e Recheado en-
reto demonstrado no Quadro 90 e na Figura 166, ambos apresentados a viados equivocadamente para os clientes pelo depsito B.
seguir. Amplitude estratificada: Depsito B, biscoitos waffer e recheados.
Quadro 90 Diagrama de Pareto com dados do depsito B por tipo de produto Baseado em dados, o gerente da Alimenbrs formulou a seguinte per-
Nmero Casos Percentual Percentual gunta: por que existe mais troca de mercadorias no depsito B e por que isto
Produto
de casos acumulados unitrio % acumulado % acontece apenas com os biscoitos waffer e recheados?
Recheado 50 50 49,50 49,50 A partir da situao levantada, aps identificar e isolar convenientemente
Waffer 41 91 40,59 90,09 o problema, o gerente decidiu fazer um brainstorming com todos os fun-
Leite 5 96 4,95 95,04 cionrios do depsito e os motoristas prestadores de servios envolvidos. Foi
Maisena 4 100 3,96 99,00 desenvolvido o diagrama de causa e efeito, conforme Figura 167, a partir dos
motivos apresentados pelos participantes da reunio.
Mquina Mo-de-obra Ambiente Com os dados levantados, fica simples a confeco de um diagrama de
disperso que pode ser elaborado com uma planilha eletrnica. A Figura 168
Falta treinamento Iluminao
Produto trocado deficiente ilustra este grfico.
da produo Pessoal novo
Rudo excessivo
Troca proposital 5
Motorista no
acompanha carga
Troca de biscoitos
4
waffer e recheados
Formulrio de
separao confuso Pedidos errados
no depsito B
Nmero de trocas
Caixas iguais 3
Depsito mal
Ausncia de
arrumado
No h acompanha encarregado
-mento das trocas
Sistema de separao 2
Excesso de pedidos deficiente
no fim do ms
Medidas Mtodo Materiais 1
Diagrama de causa e efeito: troca de mercadorias Alimenbrs

0
O diagrama de causa e efeito levantou vrias hipteses que estariam con- 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
tribuindo para o elevado nmero de trocas de mercadorias dos produtos de- Nmero de pedidos dirios
spachados do depsito B. Em seguida, foi necessrio verificar quais as
verdadeiras causas dos problemas dentre todas as possveis causas levantadas. Diagrama de correlao: Nmero de pedidos x nmero de trocas
Para a comprovao das hipteses possvel utilizar mais duas ferramentas da
qualidade: o Histograma e o Diagrama de Correlao. Como possvel observar, o diagrama de disperso no comprovou a
hiptese, ou seja, no parece existir correlao entre o nmero de trocas e a
Hiptese 1 - Pico de fim de ms e excesso de pedidos demanda. Outro argumento a ser considerado o fato de que nos depsitos A,
Esta hiptese argumenta que, quando a demanda de pedidos aumenta, o C e D tambm acontece este tipo de variao de demanda e neles o nmero de
nmero de trocas tambm aumenta. Para comprovar se existe, de fato, esta ocorrncias de troca de mercadorias no to elevado. Portanto, a verdadeira
correlao, pode-se utilizar mais uma ferramenta da qualidade, denominada causa do problema deve ser outra.
diagrama de correlao.
Hiptese 2 - Troca proposital
Para a aplicao do diagrama de correlao, em primeiro lugar foi elabo-
rado um quadro de verificao (Quadro 91) contendo o nmero de pedidos Esta hiptese pode ser constrangedora, j que coloca dvidas a respeito
dirios separados no ms de abril pelo depsito B e o nmero de trocas ocorrida idoneidade do pessoal do carregamento. Para sua anlise, cabe verificar
das de acordo com a data de emisso da nota fiscal, lembrando que os pedidos como est o nimo do pessoal e tentar descobrir se algum teria motivo para
so separados e faturados no mesmo dia. isto. A ferramenta da qualidade histograma pode auxiliar a verificar se este ac-
ontecimento segue algum padro.
Quadro 91 Relatrio dirio de separao x ocorrncia de trocas
Para a realizao do histograma foi necessrio elaborar uma nova folha
Dia Nmero Nmero Dia Nmero Nmero Dia Nmero Nmero
ms pedidos trocas Ms pedidos trocas Ms pedidos Trocas de verificao contendo o nmero de erros do depsito por pessoa. O Quadro
01 100 1 11 90 3 21 40 - 92, a seguir, apresenta os dados levantados. No depsito B, trabalham 30 pes-
02 50 - 12 70 2 22 50 - soas e foram colhidos os dados do total das trocas ocorridas de janeiro a abril.
03 20 3 13 70 - 23 65 - Quadro 92 Relatrio de trocas por funcionrio
04 75 - 14 70 - 24 70 -
05 52 3 15 50 2 25 20 3 Nmero Nmero Nmero
Func. Func. Func.
trocas trocas trocas
06 25 - 16 38 - 26 10 -
07 60 - 17 20 1 27 95 - 1 6 11 7 21 3
08 12 3 18 25 - 28 95 4 2 1 12 2 22 4
09 80 1 19 18 3 29 38 - 3 7 13 4 23 5
10 10 - 20 53 2 30 68 - 4 4 14 4 24 1
Total 1.539 31 5 3 15 5 25 6
6 4 16 3 26 2 Hiptese 7 - Sistema de separao deficiente

7 4 17 5 27 4
Esta hiptese foi desconsiderada, pois utilizado o mesmo sistema para
8 6 18 3 28 3
a separao e o despacho dos produtos em todos os quatro depsitos e, como
9 3 19 4 29 5 foi levantado, o problema se localiza apenas no depsito B.
10 5 20 5 30 2
Como possvel observar, o histograma da Figura 169 apresenta uma Hiptese 8 - Pedidos errados
distribuio normal, o que torna improvvel o fato de as trocas estarem acon- Esta hiptese tambm foi descartada porque as pessoas que emitem os
tecendo de forma proposital. pedidos so as mesmas que o fazem para todos os quatro depsitos. Se isto
fosse verdade, o problema se estenderia aos demais depsitos.
Limites 5 10 Freqncia
1 2 2 Hiptese 9 - Caixas iguais e identificao deficiente
2 3 3
Uma aguada verificao desta hiptese levou concluso de que real-
3 4 6
mente a identificao do produto em todas as caixas de difcil visualizao.
4 5 8
Porm, isto compensado pelo fato de os produtos serem embalados em caixas
5 6 6
de tamanho diferente. Desta forma, a identificao acaba sendo feita, pelo pes-
6 7 3 soal do depsito, por meio do tamanho e forma das caixas.
7 8 2
Histograma Foi observado que a inverso vem ocorrendo apenas nos produtos que
tm as mesmas dimenses de caixa. Trata-se do mesmo tipo de produto sendo
Hiptese 3 - Pessoal novo e falta de treinamento e capacitao que apenas os sabores so diferentes. Uma anlise mais atenta demonstrou
que exatamente este tipo de troca que mais acontece. Assim sendo, fica com-
Neste caso foram includas duas hipteses, j que ambas, de certa forma, provada esta hiptese, que dever ser resolvida para a eliminao do problema.
tratam do mesmo assunto. Para comprovar ou no esta possibilidade, basta le- Mas por que isto no acontece com os demais depsitos? Neste caso foi verifi-
vantar se existem funcionrios novos no depsito B. Foi constatado que os fun- cado que estes tipos de biscoitos eram armazenados inicialmente apenas nos
cionrios mais novos tinham seis meses de trabalho e todos foram transferidos depsitos A e B. Nos ltimos trs meses, entretanto, estes produtos passaram
das linhas de produo. Portanto, j conheciam os produtos. Foi acompanhada a ser armazenados apenas no depsito B.
a forma de trabalho e comprovado que todos eles conheciam o processo de
separao e despacho. Diante disto, esta possibilidade foi descartada. Hiptese 10 - Iluminao deficiente
Hiptese 4 - Formulrio de separao confuso Foi constatado que, de fato, a iluminao no adequada para o tra-
balho noturno e este problema tambm deve ser resolvido. Porm, a iluminao
Esta hiptese fica descartada j que o mesmo formulrio utilizado nos insuficiente no pode ser a causa real das trocas ocorridas, uma vez que o
quatro depsitos. Apesar disto, foi feita uma anlise do formulrio atual e le- problema tambm se apresentou em cargas que foram separadas e carregadas
vantadas algumas sugestes de simplificao, que podem facilitar ainda mais o durante o perodo diurno.
seu entendimento.
Hiptese 11 - Produto trocado da produo
Hiptese 5 - Depsito mal arrumado e rudo excessivo
Esta hiptese quer dizer que a identificao da embalagem vinda da pro-
Estas duas hipteses foram rapidamente descartadas. Bastou por uma duo poderia estar invertida, ou seja, a caixa identifica externamente um de-
verificao visual para se constar que o depsito se encontra bem arrumado e o terminado sabor, como, por exemplo, chocolate e no interior da caixa so
nvel de rudo praticamente inexistente. colocados biscoitos com sabor morango. Esta hiptese foi descartada aps se
verificar a segurana dos procedimentos adotados na produo.
Hiptese 6 - Ausncia de encarregado e motorista acompanhando a carga
Estas hipteses tambm foram descartadas visto que tal fato no acon- Tomada de ao
tece. Tanto os encarregados do depsito B como os motoristas acompanham os Como visto, atravs destas verificaes chegou-se concluso de que a
carregamentos. Um outro fator que descarta esta hiptese que os problemas causa do problema estava na nona hiptese, ou seja, caixas de mesmas dimen-
ocorrem especificamente com dois tipos de biscoitos. Caso este fosse um mo- ses com identificaes deficientes. Agora sim, o gerente de logstica poderia
tivo plausvel, o problema aconteceria com os demais produtos, tambm. atacar a causa do problema. Para levantar possveis solues para a causa do
problema, um novo brainstorm foi realizado. Dentre vrias sugestes de solu-
soluo, foi eleita a proposta de utilizar uma impresso de cor diferente para QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
cada sabor na caixa de embalagem destes tipos de biscoitos.
1. Suponha que voc precise decidir sobre a compra de um mesmo modelo
O gerente de logstica da Alimenbrs utilizou ainda mais uma ferramenta de televisor, entre trs marcas distintas. A marca A custa $100,00 a marca
da qualidade conhecida como diagrama 5W + 1H. Este diagrama funciona co- B $150,00 e a marca C $200,00. Todos os televisores possuem as mesmas
mo uma espcie de registro que determina o responsvel e o prazo de execuo funes e recursos. Segundo o contedo do presente captulo sobre quali-
da ao. A Figura 170 demonstra a forma do diagrama 5W + 1H. dade, qual televisor voc escolheria? Justifique sua resposta.
IDENTIFICAO DA EMBALAGEM DIFCIL DE SE DISTINGUIR 2. Associe o Guru da Qualidade e sua respectiva contribuio:
O QU? QUEM? ONDE? QUANDO? POR QU? COMO? GURU DA QUA-
Melhorar o sis- CONTRIBUIO
LIDADE
tema de identifi-
No fornece- Para evitar a troca Utilizar uma cor de im- 14 pontos de melhora da qualidade
cao dos Gerente de At 15 de
dor de em- destes produtos na presso diferente para ca-
sabores waffer e produo maio Ciclo PDCA
balagem expedio da sabor
recheados na Controle Estatstico da Qualidade
1 - Crosby
embalagem
2 - Deming Defeito zero
ILUMINAO INADEQUADA NO DEPSITO
O QU? QUEM? ONDE? QUANDO? POR QU? COMO? 3 - Feigenbaum Diagrama de causa e efeito
Melhorar as condi- 4 - Ishikawa Qualidade deve nascer no projeto do produto
Supervisor Aumentando o nmero de
Melhorar a ilu- At 30 de es de trabalho de 5 - Juran Qualidade adequao ao uso
de manu- Depsito B lmpadas e reposicionan-
minao maio separao e expedi-
teno do as existentes 6 - Shewhart Qualidade responsabilidade de todos
o noite
FORMULRIO DE SEPARAO CONFUSO 7 Taguchi Qualidade no sinnimo de custo mais alto
O QU? QUEM? ONDE? QUANDO? POR QU? COMO? Trilogia da qualidade
Simplificar o Retirar as informaes Variabilidade do processo como causa da no qualidade
Gerente de Sistema de Para evitar erros de
formulrio de Imediato desnecessrias do relat-
informtica informtica leitura
separao rio 3. Porque o conceito dos custos da no qualidade, abordado por Deming e
Diagrama 5W e 1H das aes da Alimenbrs Juran, foi to importante para a adoo da gesto da qualidade em larga
escala na dcada de 1980?
CONSIDERAES FINAIS 4. O que um fluxograma de processo? Quais as aplicaes desta tcnica?

5. Antes partir para a busca de solues de um problema necessrio de-
Salvo raras excees, os trabalhadores de uma organizao so de boa
finir-se com clareza qual realmente o problema. Quais as ferramentas da
ndole e esto sempre dispostos a ajudar e fazer seu trabalho de forma correta.
qualidade mais indicadas para encontrar e definir o problema? Quais as
Normalmente no se erra quando se parte do princpio de que todos tm o de-
ferramentas da qualidade mais indicadas para propor uma soluo ao prob-
sejo intrnseco e natural de acertar sempre. Entretanto, quase impossvel al-
canar altos ndices de qualidade ou implantar filosofias da qualidade total lema encontrado?
sem uma metodologia que oriente, de forma cientfica, a forma correta de se 6. Voc est participando de uma sesso de brainstorm sobre as possveis
identificarem e resolverem problemas. Alm disto, necessrio e princpio bsi- aplicaes de um novo aparelho de barbear. Voc sugere que ele pode ser
co de planejamento ter um objetivo nico e bem claro para todos, que possa til para cortar grama de jardim. Todos riem e o condutor da sesso fita-o
direcionar todas as foras de boa vontade para uma nica direo, no sentido com um semblante de desaprovao. O que voc faria?
correto.
7. Faa um diagrama de causa e efeito para cada um dos supostos proble-
Na Qualidade Total, a identificao e soluo dos problemas so feitas mas abaixo:
por meio de um mtodo muito simples, que consiste em identificar, observar, a. Muitos alunos chegam atrasados nas aulas
analisar e agir sobre as causas de um problema. Peritos afirmam que a maioria b. A mdia geral na ltima prova de administrao da produo foi
dos problemas pode ser analisada e resolvida com a utilizao destas ferramen- abaixo das expectativas.
tas da qualidade. So ferramentas simples, mas que, se utilizadas correta- c. O caf servido na cantina considerado ruim pela maioria dos a-
mente, fornecem um poderoso instrumento para a soluo de problemas. lunos.
Conforme pde ser demonstrado neste estudo de caso. 8. Escolha trs alternativas da de cada um dos diagramas de causa e efeito
da questo anterior e monte um diagrama 5W e 1H para cada um deles.
9. Explique os conceitos do ciclo PDCA de Shewhart e Deming. Qual a Zper torto 135
aplicao destes conceitos na administrao da produo? Soltando boto 40
10. Elabore uma folha de verificao na forma de check list para os itens que Costura puxada (mquina desregulada) 170
voc considera mais importantes verificar em um automvel antes de uma Diferena de tonalidade 15
viagem. Bordado mal acabado 60
Etiqueta de tamanho errada 18
PROBLEMAS PROPOSTOS Total 563
1. Uma pequena empresa de projetos e construo de matrizes deseja di- 3. As notas da ltima prova de administrao da produo so apresenta-
minuir os custos com as despesas com compras de produtos e materiais di- das a seguir, construa um histograma com estes dados e faa uma anlise
versos utilizados no escritrio. Para isto a empresa levantou as notas fiscais sobre o resultado do diagrama.
destes tipos de compra no ltimo ms. Os dados levantados so:
4,0 10,0 4,5 8,8 7,0 4,0 6,0 5,5 4,5 6,5
Valor Valor 0,0 7,5 9,5 7,6 7,0 5,5 7,5 4,5 8,8 3,4
Produtos Produtos
(R$) (R$) 4.3 6,0 8,5 4,5 6,3 8,5 8,5 9,5 7,3 4,6
Papel A4 100,00 Acar 5,00 10,0 1,0 5,5 4,7 3,2 8,5 4,0 8,5 3,7 6,8
gua mineral 23,70 Desinfetante 4,50 4,5 3,7 8,0 4,3 10,0 6,0 5,5 5,5 5,7 6,4
Lpis 3,68 lcool 4,50 5,5 7,0 4,5 9,5 8,5 5,8 8,5 8,0 4,8 8,5
Grafites de lapiseira 12,58 Adoante 3,70
4. Uma empresa fabrica e comercializa matrizes de corte por estampagem.
Pizzas 258,90 Filtro de papel 3,00
As matrizes, depois de prontas so temperadas para adquirirem a dureza
Cartucho de impressora 367,90 Biscoitos 34,99
necessria. Recentemente a empresa recebeu reclamaes e a anlise de-
Canetas 12,20 Sabo em p 4,50 monstrou que a dureza no era suficiente para garantir o perfeito fun-
Apontadores de lpis 2,55 Sabo em barra 3,20 cionamento das matrizes. Em busca do problema, a empresa levantou a
Servios de motoboy 87,00 Papel almao 15,00 temperatura da gua onde as matrizes so temperadas e o grau de dureza
Xerox 67,45 Rgua 3,40 adquirido pela matriz. Faa o diagrama de correlao e verifique se existe
Sabonete lquido 12,89 Copo dgua descartvel 18,90 correlao entre a temperatura da gua e o grau de dureza resultante no
Papel higinico 14,99 Copo de caf descartvel 12,00 processo.
Papel toalha 12,00 Ch 13,79 Temperatura Dureza Temperatura Dureza Temperatura Dureza
Corretivo lquido 5,60 Correio 212,90 da gua (oc) Rockwell C da gua (oC) Rockwell C da gua (oC) Rockwell C
Caf solvel 36,78 Refrigerante 24,98 70,0 22,0 16,7 55,0 28,2 47,1
Leite em p 45,90 Txi 387,00 38,7 40,8 50,5 33,7 77,5 17,5
Salgadinhos 56,90 Suco de fruta 12,00 84,6 13,2 15,1 54,9 26,4 48,2
Balas 12,80 Papel A3 230,00 45,4 36,8 28,7 46,7 73,7 19,8
25,9 48,5 58,9 28,6 17,0 53,8
Elabore o Diagrama de Pareto das despesas efetuadas para identificar quais
82,6 14,4 12,6 56,4 27,7 47,4
representam maior dispndio. Se a empresa deseja reduzir 20% destas des-
pesas, o que voc recomenda. 12,2 56,7 61,7 26,9 63,0 26,2
77,0 17,8 6,7 59,9 56,0 30,4
2. Uma empresa de confeces produz e entrega roupas esportivas para
43,2 38,1 61,4 27,1 17,0 53,8
vrias lojas de varejo. Recentemente o nmero de reclamaes sobre a
85,0 13,0 54,7 31,1 64,9 25,1
qualidade do produto praticamente triplicou. Na busca da identificao do
48,1 35,1 82,0 14,8 23,6 49,8
problema, uma equipe inspecionou os produtos devolvidos nos ltimos dois
meses. Monte um diagrama de Pareto para os tipos de defeitos encontrados. 85,7 12,6 39,9 40,0 58,0 29,2
39,1 40,5 30,0 46,0 9,7 58,2
Nmero de 39,9 40,1 64,6 25,2 7,1 59,8
Defeitos
ocorrncias
50,1 33,9 9,8 58,1 9,1 58,5
Fio solto 55
30,6 45,6 58,2 29,0 14,9 55,1
Sem costura 70
LEITURA Etapa III - visita as instalaes das candidatas bem-sucedidas na Etapa II, por at seis
membros da Banca Examinadora, liderada por um examinador snior.
O PNQ EM CINCO MINUTOS 5 MINUTO - DECISO SOBRE AS PREMIADAS E FINALISTAS
Os juzes decidem com base nos Relatrios de Avaliao da Banca Examinadora e demais in-
1 MINUTO - O QUE O PNQ formaes prestadas pela Fundao. A deciso encaminhada ao Conselho Curador para di-
O Prmio Nacional da Qualidade um reconhecimento, na forma de um trofu a excelncia vulgao.
na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover o amplo entendi- Cada uma das Candidatas recebe um Relatrio de Avaliao. Esse Relatrio de Avaliao tem
mento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da como base o Relatrio da Gesto entregue pelas candidatas.
competitividade; e ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que al- PERGUNTAS:
canaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.
a) Quais as vantagens e as desvantagens para uma organizao se candidatar ao Prmio Na-
A participao no Prmio ocorre em uma das cinco diferentes Categorias de Premiao, a sa- cional da qualidade?
ber:
b) Quais as principais contribuies do Prmio Nacional da Qualidade para os participantes
Grandes Empresas; do programa e para a sociedade?
Mdias Empresas; c) Como o Prmio Nacional da Qualidade pode contribuir para a Qualidade Total?
Pequenas e Microempresas;
Organizaes Sem Fins Lucrativos; e Material publicado com permisso do PNQ (autorizao 04/2683) disponvel em
rgos da Administrao Pblica. http://www.fpnq.org.br/ acesso em 23/12/2004
As organizaes que desejam participar necessitam elaborar um Relatrio da Gesto, abor-
dando os Itens dos Critrios de Excelncia.
REFERNCIAS
! CORREA, Henrique L.; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manu-
2 MINUTO - CRITRIOS DE EXCELNCIA fatura e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp. 180-229.
O Prmio est baseado em um conjunto de oito Critrios para a excelncia do desempenho, DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
criados a partir do compartilhamento de experincias entre organizaes dos setores pblico da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 149-165.
e privado. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pio-
As organizaes candidatas ao Prmio devem fornecer informaes sobre seu sistema de ges- neira, 2001. pp. 488-511.
to, sobre seus processos de melhoria e sobre os resultados alcanados, de acordo com o KUME, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente,
que solicitado em cada um dos sete Critrios de Excelncia. Essas informaes tm por ob- 1993.
jetivo demonstrar que a candidata utiliza enfoques eficazes e exemplares que possam ser - MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
teis tambm para outras organizaes. 2005. pp. 497-525.
" # ! $ MAXIMILIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: Da revoluo urbana
!% % % & % ' revoluo digital; So Paulo: Atlas, 2002. pp. 175-204.
!% !
MEREDITH, Jack R.; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
3 MINUTO - REQUISITOS PARA A CANDIDATURA Bookman, 2002. pp. 71-88.
As informaes requeridas das candidatas podem ser subdivididas em trs partes: RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Elegibilidade Prentice Hall, 2004. pp. 97-137.
Inscrio para Candidatura SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira, 2001. pp. 443-475.
Relatrio da Gesto, contendo: SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Pau-
lo: Atlas, 2002. pp. 589-619.
- Perfil da Organizao; e
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
- Descrio da Gesto (no formato requerido pelos Critrios).
pp. 314-325.
Informaes mais detalhadas podem ser encontradas no documento Instrues para Candi-
datura, que fornecido gratuitamente pela FPNQ.
4 MINUTO - ANLISE CRTICA RELATRIO DA GESTO E VISITA S INSTALAES
A anlise crtica realizada de forma sigilosa por voluntrios da Banca Examinadora, sub-
metidos a um rigoroso processo de qualificao.O processo de avaliao se d em trs eta-
pas:
Etapa I - anlise crtica individual, por at 10 membros da Banca Examinadora.
Etapa II - anlise crtica de consenso, anlise por um snior, um relator e os quatros melho-
res examinadores da etapa anterior, para as candidatas bem-sucedidas na Etapa I.
Os planos de amostragem so padronizados no Brasil pela NBR 5426.

Uma curva caracterstica de operao (curva CCO) indica a probabilidade de se
aceitar um lote que deveria ser rejeitado ou vice-versa em funo do plano de
aceitao pr-estabelecido.
13 O controle estatstico de processo um mtodo que utiliza tcnicas es-

tatsticas para distinguir se apenas causas naturais de variao esto atuando
em um determinado processo.
Captulo 13 Controle estatstico O CEP pode ser utilizado para o controle de grandezas variveis que po-
da qualidade dem ser medidas, como dimenses ou peso, por exemplo. Neste caso, utilizam-
se os grficos de controle das mdias e das amplitudes das amostras retiradas
durante o processo produtivo.
O CEP tambm pode ser utilizado para o controle de grandezas do tipo
atributo, as quais no necessitam de um instrumento de medida para serem
conhecidas, como riscos ou manchas em uma pintura, por exemplo. Nestes
casos, utilizam-se os grficos de controle do tipo P, que verifica a porcentagem
de produtos defeituosos, ou os grficos do tipo C, que verificam o nmero de
Objetivos de aprendizagem defeitos por pea.
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos fundamentais e as A capabilidade de um processo mede a capacidade de um processo cum-
principais ferramentas sobre os dois principais mtodos de verificao e con- prir as exigncias de uma determinada especificao, podendo ser medida por
trole de especificaes de qualidade: a aceitao por amostragem e o controle meio de dois ndices conhecidos como Cp e Cpk.
estatstico de processo. Se voc em algum momento questionou por que aprendeu estatstica no
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a: curso de administrao, agora j sabe!
Compreender o que aceitao por amostragem e a terminologia so- Vale a pena conferir o contedo deste captulo!
bre o assunto.
Elaborar planos de amostragem simples, duplos ou mltiplos e suas
respectivas curvas caractersticas de operao (curvas CCO), com ba-
se na norma brasileira NBR 5426.
Conhecer os conceitos e elaborar grficos de controle estatstico de
processo (grficos CEP) de grandezas variveis ou de atributos (grfico
C e grfico P).
Compreender o conceito e calcular os ndices de capabilidade (Cp e
Cpk) de um processo.
Resumo
A aceitao por amostragem consiste em retirar uma amostra de um lote
de material, verificar a quantidade de elementos no conformes desta amostra
e comparar com um padro pr-estabelecido.
Os planos de aceitao definem o tamanho da amostra e a quantidade
mxima de elementos no conformes permitidos para o lote ser considerado
aprovado.
Captulo 13 Controle estatstico da qualidade 579 580 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
Os planos de aceitao definem o tamanho da amostra e a quantidade

CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE mxima de produtos no-conformes permitidos para o lote ser aprovado.
Quanto maior o tamanho da amostra exigida e quanto menor a quantidade
Os mtodos de verificao e controle de especificaes de qualidade po-
mxima de itens no-conformes permitida, mais rigoroso o plano de aceitao.
dem ser classificados em duas amplas categorias:
aceitao por amostragem; e Caractersticas dos planos de amostragem e inspeo por atributos
controle estatstico de processo. No Brasil, a norma tcnica NBR 5426, intitulada Planos de amostragem e
procedimentos na inspeo por atributos, contm um conjunto de tabelas de
A aceitao por amostragem utilizada para verificao da conformidade
planos de amostragem padronizados, ou preferenciais, que fornece valores para
de matrias-primas ou componentes no incio do processo produtivo ou de
a escolha do tamanho da amostra, o nvel de aceitao (nmero mximo de it-
produtos acabados no final do processo produtivo.
ens no-conformes na amostra) e os graus de severidade do plano, como ser
O controle estatstico de processo utilizado para verificao da confor- mostrado mais adiante. A vantagem de se especificar um plano de aceitao
midade do produto parcialmente concludo ao longo do processo produtivo. por amostragem com base na norma tcnica NBR 5426 que se trata de um
A Figura 171 ilustra a aplicao dos mtodos de controle estatstico da padro reconhecido nacionalmente.
qualidade: amostragem de matrias-primas e produtos acabados e controle O processo de controle da qualidade baseado na aceitao por amostra-
estatstico de processo para itens em processamento ( materiais WIP28). gem, embora muito utilizado pelas empresas, no isento de crticas. Alguns
dos proponentes da qualidade total ressaltam duas caractersticas indesejveis
deste tipo de avaliao:
Recursos
CONTROLE ESTATSTICO
DE PROCESSO
ACEITAO POR a) Trata-se de um processo que verifica matrias-primas, componentes e
AMOSTRAGEM
transformadores
produtos, depois que estes j esto finalizados pelo processo. Assim, os recur-
sos j foram utilizados e nada ou muito pouco se pode fazer quando um lote
recusado. Esta situao vai contra um dos principais princpios da qualidade
total: fazer certo na primeira vez.
Recursos para PROCESSO DE PRODUTO Convm lembrar que, mesmo quando o material em anlise uma mat-
PRODUO
transformao FINAL
ria-prima, trata-se do produto acabado, a partir da ptica do fornecedor. Deste
modo, o controle de entrada de matrias-primas equivalente a uma inspeo
final realizada pelo fornecedor.
ACEITAO POR
b) A aceitao por amostragem permite que determinada quantidade de
AMOSTRAGEM produtos defeituosos seja aceita como normal. Para quem no tolera falhas, esta
Aplicao dos mtodos estatsticos da qualidade condescendncia com defeitos pode parecer absurda. O destaque abaixo de-
monstra o nvel de crtica que a aceitao por amostragem vem recebendo dos
adeptos da qualidade total.
ACEITAO POR AMOSTRAGEM
DEFEITOS DELIBERADOS
A aceitao por amostragem envolve a retirada de uma amostra de um
Uma histria que ilustra a diferena de atitude entre uma empresa TQM e outra no TQM
lote de material (matria-prima, componentes ou produto acabado) para verifi- tornou-se quase uma lenda entre os proponentes da TQM. Diz respeito a uma fbrica da IBM
car a quantidade de itens no-conformes29 e comparar com um padro pr- localizada em Ontrio, no Canad. Ela encomendou um lote de componentes de um fornece-
estabelecido. O propsito da aceitao por amostragem decidir se o lote pode dor japons e especificou que o lote deveria ter um nvel de aceitao de trs peas defeituo-
ou no ser aprovado, com base nas informaes obtidas a partir da amostra. sas em cada mil. Quando as peas chegaram em Ontrio, estavam acompanhadas de uma
carta que expressava espanto do fornecedor ao ser solicitado a fornecer peas defeituosas e
peas boas. A carta tambm explicava que foi difcil fabricar peas defeituosas, mas haviam
conseguido. Estas peas defeituosas por mil foram includas e embaladas separadamente,
para convenincia do consumidor (SLACK, 2002, p. 672).
28 WIP terminologia muito utilizada no meio industrial para designar materiais em processo
do ingls work in process.
Independentemente das crticas, a aceitao por amostragem continua
sendo largamente utilizada nas empresas brasileiras e pelo mundo a fora. Isto
29 Em qualidade, utiliza-se o termo conforme ou no conforme ao invs de dizer material bom
ou defeituoso. Ou seja, o material conforme est conforme as especificaes demandam, o se deve ao fato de que, apesar do que foi dito acima, muitos problemas de qua-
material no conforme no est de acordo com as especificaes pr-estabelecidas. lidade so resolvidos ao se adotar esta tcnica. A aceitao por amostragem
absolutamente necessria, em alguns casos, e recomendada para muitos pedido de compra, um lote de produo consiste em uma quantidade de pro-
outros. Nas ltimas dcadas, dois fatores vm redefinindo a utilizao da dutos fabricados em determinado perodo ou por determinado turno.
aceitao por amostragem pelas indstrias, so eles: Amostra: uma quantidade determinada de elementos da populao re-
Aumento do grau de severidade da aceitao: o aumento da exigncia por tirada de forma aleatria para estudo estatstico. Exemplo: um conjunto de trs
produtos com qualidade, nos ltimos tempos, fez com que o ndice de aceitao caixas de rodas livres retirado de um pallet com 100 caixas, um determinado
e controle aumentasse de partes por mil para partes por milho. Em outras nmero de parafusos retirados aleatoriamente de uma caixa etc.
palavras, o nmero mximo de peas no conformes que se espera encontrar
Tamanho da amostra (n): o nmero de elementos que compem a
junto s peas boas em uma amostra do lote diminuiu, consideravelmente.
amostra, geralmente indicada pela letra n. Exemplo: o conjunto de trs caixas
Diminuio da utilizao do procedimento: a utilizao da tcnica de acei- retiradas do pallet tem n = 3.
tao por amostragem diminuiu consideravelmente nas ltimas dcadas. No Amostragem: a quantidade de amostras retiradas do lote para o estu-
passado, praticamente todas as matrias-primas e componentes recebidos por
do. Exemplo: de um lote de produo de 2.000 peas foram retiradas cinco
uma indstria precisavam ser aprovados pelos inmeros inspetores da quali-
amostras com 30 elementos cada amostra. Assim sendo tem-se:
dade de recebimento, que executavam testes de aceitao por amostragem ao
Amostragem: 5 amostras
longo de todo o dia. Era um procedimento baseado na desconfiana e falta de Amostra: 30 elementos
parceria entre o fornecedor e o cliente. Custos desnecessrios aconteciam por Total de elementos: 5 x 30 = 150
conta desta desconfiana, uma vez que os testes ocorriam em duplicidade: o
fornecedor realizava um teste por amostragem em seu produto final e o cliente Nvel de qualidade aceitvel (NQA): a porcentagem mxima de peas
repetia o mesmo teste quando recebia o material. no conformes (nmero mximo de peas por cem unidades) que um lote pode
conter que, para fins de inspeo por amostragem, pode ser considerado como
Atualmente, nas empresas maiores, que conseguiram desenvolver um aprovado.
relacionamento de maior confiana com seus fornecedores, as inspees de re-
cebimento esto restritas a poucos itens crticos, itens novos ou itens de forne- Nmero de aceitao (Ac): a quantidade mxima de peas no con-
cedores novos. formes que uma amostra pode conter para ser considerada como aprovada.
Empresas de menor porte, menor estgio de desenvolvimento ou inici- Nmero de rejeio (Re): quando uma amostra apresentar um nmero
antes ainda precisam de uma utilizao maior das inspees por amostragem, de unidades no conformes maior ou igual ao nmero de rejeio (Re), o lote
devido s dificuldades enfrentadas por pequenos fornecedores de matria- rejeitado.
prima e componentes em garantir a qualidade de seus produtos. Inspeo: segundo a norma NBR 5426 o processo de medio, ensaio e
exame da unidade de produto ou a comparao de suas caractersticas com as
Termos importantes para a compreenso da aceitao por amostragem
especificaes desejadas.
Para melhor entendimento do controle da qualidade por meio da aceita-
o por amostragem, convm fixar alguns conceitos elementares que sero uti- Riscos da aceitao por amostragem
lizados no decorrer do captulo. As definies so baseadas na NBR: 5426. Quando se utiliza o resultado da anlise de uma amostra para se definir
Elemento: a unidade considerada para o estudo estatstico. Geral- as condies de todo um lote de compra ou de produo, existe um risco de a
mente, um elemento representado por uma nica pea, ou um nico compo- amostra no refletir as caractersticas da populao. possvel que, por coin-
nente. Em alguns casos, o elemento pode ser representado por uma caixa, um cidncia, a amostra contenha muitas das raras peas no conformes que um
pacote, um conjunto, um objeto ou uma determinada quantidade. lote possa conter e o lote acabe sendo erroneamente reprovado. A situao o-
posta tambm pode acontecer, a amostra retirada pode no conter nenhuma
Populao: consiste no conjunto de todos os elementos existentes ou to-
pea no conforme do grande nmero de peas no conformes que um lote
dos os elementos que sero obtidos em um processo qualquer. Uma populao
possa conter e o lote considerado erroneamente aprovado. O Quadro 93 re-
pode ter um nmero finito ou infinito de elementos. Em processos industriais,
sume estas situaes de risco.
geralmente a populao definida como infinita. Exemplo: todos os pacotes de
biscoitos tipo maisena fabricados, todas as bicicletas produzidas em uma linha
de montagem, todos os funcionrios de uma empresa, todos os alunos de uma
faculdade e assim por diante.
Lote: uma parte da populao delimitada por um tempo, ou por um
pedido, ou por um turno. Por exemplo, um lote de compra delimitado por um
Quadro 93 Riscos inerentes aceitao por amostragem Plano de amostragem dupla

Condio real do lote Condio da amostra Deciso tomada Prejudicado No plano de amostragem dupla existe a oportunidade de se retirar uma
Aprovada Lote aceito - segunda amostra quando os resultados da primeira amostra no forem conclu-
Conforme sivos. Se o nmero de unidades no conformes na primeira amostra for igual
Reprovada Lote recusado Fornecedor
Aprovada Lote aceito Cliente ou menor que o primeiro nmero de aceitao, o lote deve ser considerado
No conforme aceito. Se o nmero de unidades no conformes encontrado na primeira
Reprovada Lote recusado -
amostra for maior que o primeiro nmero de aceitao, porm, menor que o
A aplicao de tcnicas estatsticas permite definir a probabilidade de o- primeiro nmero de rejeio, uma segunda amostra retirada. As quantidades
corrncia dessas coincidncias, para um determinado tamanho de amostra. de unidades no conformes encontradas na primeira e na segunda amostra de-
vem ser somadas. Se esta quantidade somada for igual ou menor que o se-
PLANOS DE AMOSTRAGEM gundo nmero de aceitao, o lote ser aceito. Sendo a quantidade somada
igual ou maior do que o segundo nmero de rejeio, o lote rejeitado. A
O plano de amostragem o fator chave da aceitao por amostragem de Figura 173 ilustra um esquema de aplicao de um plano de amostragem du-
acordo com o NQA de um lote que a empresa compradora est disposta a plo extrado da NBR 5426 anexo C.
aceitar. Basicamente, ele determina o tamanho da amostra (n) que deve ser uti-
Regime de inspeo: normal
lizada na inspeo e o nmero aceitvel de elementos defeituosos por amostra
Nvel: II
(Ac). Para se obter estes valores de n e Ac so utilizadas tabelas padronizadas,
em funo do NQA e do tamanho do lote, contidas em normas tcnicas. Tamanho no lote: 15.000 peas
NQA: 2,5%
So vrios os planos de inspeo que podem ser realizados. Na prtica, ger- Primeira amostra = 200 peas
almente se utilizam trs modelos especificados na NBR 5426, descritos a seguir. Segunda amostra = 200 peas
Acumuladas = 400 peas
Plano de amostragem simples
Critrio de julgamento: Para a primeira amostra: aceita com 7, rejeita com 11.
Neste plano, retira-se apenas uma nica amostra aleatria do lote. Cada Para a primeira + segunda amostra: aceita com 18, rejeita com 19.
elemento da amostra analisado e considerado bom ou defeituoso. Se o nme-
ro de unidades no conformes encontradas na amostra for menor ou igual ao Inspecionar a primeira
nmero de aceitao (Ac), o lote aceito. Sendo o nmero de unidades no amostra de 200 peas
conformes maior ou igual ao nmero de rejeio (Re), o lote rejeitado. A

Figura 172 ilustra um esquema de aplicao de um plano de amostragem sim- Se o nmero de defeituosas for:
ples extrado da NBR 5426, anexo B.
Menor ou igual a 7 Igual ou maior que 4 Igual ou maior que 11
Regime de inspeo: normal
Nvel: II
Inspecionar mais 200
Tamanho no lote: 2.000 peas Aceitar o lote Rejeitar o lote
peas
NQA: 1% - tamanho da amostra 125 peas
Critrio de julgamento: aceita com 3, rejeita com 4. Se o nmero de defeituosas, das
duas amostras somadas for:
Inspecionar a amostra de
125 peas Menor ou igual a 18 Menor ou igual a 19
Aceitar o lote Rejeitar o lote

Se o nmero de defeituosas for:
Esquema de aplicao de um plano de amostragem dupla

Menor ou igual a 3 Igual ou maior que 4
Plano de amostragem mltipla
Aceitar o lote Rejeitar o lote Um plano de amostragem mltipla permite que mais de duas amostras
sejam retiradas. Este plano similar ao plano de amostragem dupla, mas uti-
Esquema de aplicao de um plano de amostragem simples lizado um nmero de amostras sucessivas maior que dois para a deciso.
REGIMES DE INSPEO CURVAS CARACTERSTICAS DE OPERAO (CCO)

A NBR 5426 descreve trs regimes de inspeo: normal, severo e As curvas caractersticas de operao servem para determinar at que
atenuado. Quando a empresa passa a utilizar um sistema de aceitao por ponto um determinado plano de aceitao capaz de discriminar um lote que
amostragem deve optar pelo regime normal de inspeo. Com o passar das in- deve ser aprovado de um lote que deve ser rejeitado.
spees, dependendo dos resultados obtidos, pode-se alterar o regime de in-
speo, conforme descrito a seguir. A curva CCO indica a probabilidade de se aceitar um lote que deveria ser re-
jeitado ou vice-versa, em funo de um plano de aceitao por amostragem
Alterao de regime de inspeo de normal para atenuado pr-estabelecido.
Se os lotes inspecionados so sempre aprovados (a norma recomenda
A curva CCO mostra, no eixo das abscissas, o percentual de peas no
pelo menos 10 lotes), isto indica que o fornecedor ou processo analisado
conformes que um determinado lote pode conter. Isto varia, teoricamente, de
confivel. Portanto, possvel passar do regime normal para o regime atenuado, nenhuma pea no conforme no lote at todas as peas no conformes. Assim,
em que a empresa economiza tempo e recursos, uma vez que o tamanho da
considerada uma variao de peas no conformes no lote de zero a 100%. O
amostra exigida no regime atenuado menor.
eixo das ordenadas indica a probabilidade de o lote ser aceito pelo sistema de
Alterao de regime de inspeo de normal para severo aceitao por amostragem.
Se ocorrerem situaes de lotes rejeitados em demasia (a norma define Cada plano de amostragem, que definido pelo tamanho da amostra (n)
como dois lotes rejeitados ao longo de cinco inspees consecutivas), re- e o nmero de aceitao (Ac), relacionado a uma curva CCO em particular.
comendado que se substitua o regime normal pelo regime severo. Desta forma, Quanto maior o valor de n e quanto menor o valor de Ac, mais discriminante
alivia-se o risco de aceitao de um lote que deveria ser reprovado. a curva, ou seja, mais difcil ser aprovar um lote que deveria ser rejeitado. A
curva CCO indica, de acordo com o plano de amostragem utilizado, a prob-
Alterao de regime de inspeo de atenuado para skip lote abilidade de um lote ser aprovado para diferentes propores de defeitos nele
Se os lotes inspecionados passaram do regime normal para o regime contidos.
atenuado e continuam no apresentando ocorrncias de rejeio, possvel Construir a curva CCO de um determinado plano de inspeo por amos-
passar do regime atenuado para o regime skip lote, ou seja, sero feitas in- tragem determinar graficamente a probabilidade de encontrar uma pea no
spees de aceitao por amostragem em lotes de recebimento ou produo al- conforme na amostra. Na prtica, no existe a necessidade de se construir uma
ternados. Por exemplo, examina-se um lote a cada quatro lotes comprados ou curva CCO, pois existem normas tcnicas que disponibilizam estas curvas j
produzidos para inspeo. padronizadas para diversos planos de inspeo por amostragem.
Suspenso da inspeo A construo de uma curva CCO se baseia em probabilidades que podem
ser encontradas em tabelas estatsticas como a tabela de distribuio de Pois-
Se mesmo ao se adotar o regime skip lote, os lotes inspecionados con-
son ou a tabela de distribuio binomial.
tinuarem no apresentando rejeio durante determinado nmero pr-
estabelecido de inspees, o produto pode passar a ser considerado de quali- A norma brasileira que determina o procedimento para planos de
dade assegurada e as inspees de recebimento so suspensas. amostragem na inspeo por atributos a NBR 5426 que se baseia nas seguin-
tes tabelas de distribuio:
Retorno condio anterior
a. para NQA maior que 10, a distribuio de Poisson;
Caso a qualidade apresente piora, possvel reverter o regime de in-
speo. Por exemplo, um regime atenuado pode retomar condio de regime b. para NQA menor ou igual a 10, com tamanho de amostra (n) menor
normal, caso um lote seja rejeitado. ou igual a 80 a distribuio binomial;
c. para NQA menor ou igual a 10, com tamanho de amostra (n) maior do
A INSPEO DEVE ACABAR COM A INSPEO
que 80, na distribuio de Poisson.
A idia da inspeo por amostragem acabar com a prpria inspeo por amostragem. Isto
somente ser possvel com intensos programas de qualidade. Nenhuma empresa pretende Os planos de aceitao mais utilizados se enquadram na condio b
despender recursos com inspees da qualidade, alm do necessrio para reduzir a nveis (NQA <= 10 e n <= 80). A Tabela 18 apresenta uma distribuio de probabili-
considerados satisfatrios os riscos de m qualidade associados. Os resultados das inspe-
es devem ser monitorados e discutidos com o responsvel pelo processo (interno empre-
dades acumuladas de distribuio binomial que ser utilizada para a con-
sa) ou com o fornecedor (externo), com vistas a atingir a condio de qualidade assegurada. struo de exemplos de curvas CCOs.
Um fornecedor que permanea em regime de inspeo severo por mais de dez lotes consecu-
tivos deve ser imediatamente analisado. Providncias precisam ser tomadas!
2 0,9885 0,9298 0,8202 0,6778 0,3828 0,1673 0,0547 0,0123 0,0016 0,0001 0,0000
Probabilidades acumuladas da distribuio binomial 3 0,9990 0,9872 0,9500 0,7891 0,6496 0,3823 0,1719 0,0548 0,0106 0,0009 0,0000
4 0,9999 0,9984 0,9901 0,9672 0,8497 0,6331 0,3770 0,1662 0,0473 0,0064 0,0001
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 5 1,0000 0,9999 0,9986 0,9936 0,9527 0,8338 0,6230 0,3669 0,1503 0,0328 0,0016
0 0,9500 0,9000 0,8500 0,8000 0,7000 0,6000 0,5000 0,4000 0,3000 0,2000 0,1000 6 1,0000 1,0000 0,9999 0,9991 0,9894 0,9452 0,8281 0,6177 0,3504 0,1209 0,0128
1
1 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 7 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9984 0,9877 0,9453 0,8327 0,6172 0,3222 0,0702
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 8 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9983 0,9893 0,9536 0,8507 0,6242 0,2639
0 0,9025 0,8100 0,7225 0,6400 0,4900 0,3600 0,2500 0,1600 0,0900 0,0400 0,0100 9 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9990 0,9940 0,9718 0,8926 0,6513
2 1 0,9075 0,9900 0,9775 0,9600 0,9100 0,8400 0,7500 0,6400 0,5100 0,3600 0,1900 10 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
2 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 0 0,3585 0,1216 0,0388 0,0115 0,0008 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
0 0,8574 0,7290 0,6141 0,5120 0,3430 0,2160 0,1250 0,0640 0,0270 0,0080 0,0010 1 0,7358 0,3917 0,1756 0,0692 0,0076 0,0005 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
1 0,9928 0,9720 0,9393 0,8960 0,7840 0,6480 0,5000 0,3520 0,2160 0,1040 0,0280 2 0,9245 0,6769 0,4049 0,2061 0,0355 0,0036 0,0002 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
3
2 0,9999 0,9990 0,9966 0,9920 0,9730 0,9360 0,8750 0,7840 0,6570 0,4880 0,2710 3 0,9841 0,8670 0,6477 0,4114 0,1071 0,0160 0,0013 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
3 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 4 0,9974 0,9568 0,8298 0,6296 0,2375 0,0510 0,0059 0,0003 0,0000 0,0000 0,0000
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 5 0,9997 0,9887 0,9327 0,8042 0,4164 0,1256 0,0207 0,0016 0,0000 0,0000 0,0000
0 0,8145 0,6561 0,5220 0,4096 0,2401 0,1296 0,0625 0,0256 0,0081 0,0016 0,0001 6 1,0000 0,9976 0,9781 0,9133 0,6080 0,2500 0,0577 0,0065 0,0003 0,0000 0,0000
1 0,9860 0,9477 0,8905 0,8192 0,6517 0,4752 0,3125 0,1792 0,0837 0,0272 0,0037 7 1,0000 0,9996 0,9941 0,9679 0,7723 0,4159 0,1316 0,0210 0,0013 0,0000 0,0000
4 2 0,9995 0,9963 0,9880 0,9728 0,9163 0,8208 0,6875 0,5248 0,3483 0,1802 0,0523 8 1,0000 0,9999 0,9987 0,9900 0,8867 0,5956 0,2517 0,0565 0,0051 0,0001 0,0000
3 1,0000 0,9999 0,9995 0,9984 0,9919 0,9744 0,9375 0,9704 0,7599 0,5904 0,3439 9 1,0000 1,0000 0,9998 0,9974 0,9520 0,7553 0,4119 0,1275 0,0171 0,0006 0,0000
4 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 20 10 1,0000 1,0000 1,0000 0,9994 0,9829 0,8725 0,5881 0,2447 0,0480 0,0026 0,0000
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 11 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9949 0,9435 0,7483 0,4044 0,1133 0,0100 0,0001
0 0,7738 0,5905 0,4437 0,3277 0,1681 0,0778 0,0313 0,0102 0,0024 0,0003 0,0000 12 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9987 0,9790 0,8684 0,5841 0,2277 0,0321 0,0004
1 0,9974 0,9185 0,8352 0,7373 0,5282 0,3370 0,1875 0,0870 0,0308 0,0067 0,0005 13 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9997 0,9935 0,9423 0,7500 0,3920 0,0867 0,0024
2 0,9988 0,9914 0,9734 0,9421 0,8369 0,6826 0,5000 0,3174 0,1631 0,0579 0,0086 14 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9984 0,9793 0,8744 0,5836 0,1958 0,0113
5
3 1,0000 0,9995 0,9978 0,9933 0,9692 0,9130 0,8125 0,6630 0,4718 0,2627 0,0815 15 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9997 0,9941 0,9490 0,7625 0,3704 0,0132
4 1,0000 1,0000 0,9999 0,9997 0,9976 0,9898 0,9688 0,9222 0,8319 0,6723 0,4095 16 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9987 0,9840 0,8929 0,5886 0,1330
5 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 17 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9998 0,9964 0,9645 0,7939 0,3231
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 18 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9995 0,9924 0,9308 0,6083
0 0,7351 0,5314 0,3771 0,2621 0,1176 0,0467 0,0156 0,0041 0,0007 0,0001 0,0000 19 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9992 0,9885 0,8784
1 0,9672 0,8857 0,7765 0,6554 0,4202 0,2333 0,1094 0,0410 0,0109 0,0016 0,0001 20 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
2 0,9978 0,9872 0,9527 0,9011 0,7443 0,5443 0,3438 0,1792 0,0705 0,0170 0,0013
6 3 0,9999 0,9987 0,9941 0,9830 0,9295 0,8208 0,6563 0,4557 0,2557 0,0989 0,0159
4 1,0000 0,9999 0,9996 0,9984 0,9891 0,9590 0,8906 0,7667 0,5798 0,3446 0,1143
5 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9993 0,9959 0,9844 0,9533 0,8824 0,7379 0,4686 Exemplo 1: Construir a curva CCO de um plano de aceitao por
6 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 amostragem, que utilize amostra de 10 elementos (n=10) e nmero de aceitao
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
0 0,6983 0,4783 0,3206 0,2097 0,0824 0,0280 0,0078 0,0016 0,0002 0,0000 0,0000 de zero unidades (n=0)
1 0,9556 0,8503 0,7166 0,5767 0,3294 0,1586 0,0625 0,0188 0,0038 0,0004 0,0000
2 0,9962 0,9743 0,9262 0,8520 0,6471 0,4199 0,2266 0,0963 0,0288 0,0047 0,0002 Resoluo: Pela Tabela 18, para n = 10 e Ac = 0, tem-se a seguinte com-
7
3 0,9998 0,9973 0,9879 0,9667 0,8740 0,7102 0,5000 0,2898 0,1260 0,0333 0,0027 binao de pares:
4 1,0000 0,9998 0,9988 0,9953 0,9712 0,9037 0,7734 0,5801 0,3529 0,1480 0,0257
5 1,0000 1,0000 0,9999 0,9996 0,9962 0,9812 0,9375 0,8414 0,6706 0,4233 0,1497 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60
6 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9998 0,9984 0,9922 0,9720 0,9176 0,7903 0,5217
7 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,5987 0,3487 0,1969 0,1074 0,0282 0,0060 0,0010 0,0001
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
0 0,6634 0,4305 0,2725 0,1678 0,0576 0,0168 0,0039 0,0007 0,0001 0,0000 0,0000 A primeira linha corresponde a porcentagem de peas no conformes no
1 0,9428 0,8131 0,6572 0,5033 0,2553 0,1064 0,0352 0,0081 0,0013 0,0001 0,0000 lote enquanto que a segunda linha indica a probabilidade de aceitao do lote.
2 0,9942 0,9619 0,8948 0,7969 0,5518 0,3154 0,1445 0,0498 0,0113 0,0012 0,0000
3 0,9996 0,9950 0,9786 0,9437 0,8059 0,5941 0,3633 0,1737 0,0580 0,0104 0,0004 Colocando-se estes valores em um grfico tem-se a curva CCO deste plano de
8 4 1,0000 0,9996 0,9971 0,9896 0,9420 0,8263 0,6367 0,4059 0,1941 0,0563 0,0050 amostragem, conforme mostra a Figura 174
5 1,0000 1,0000 0,9998 0,9988 0,9887 0,9502 0,8555 0,6848 0,4482 0,2031 0,0381
6 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9987 0,9915 0,9648 0,8936 0,7447 0,4967 0,1869
7 1,0000 1,0000 1,0000 1,000 0,9999 0,9993 0,9961 0,9832 0,9424 0,8322 0,5695
8 1,0000 1,0000 1,0000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
0 0,6302 0,3874 0,2316 0,1342 0,0404 0,0101 0,0020 0,0003 0,0000 0,0000 0,0000
1 0,9288 0,7748 0,5995 0,4362 0,1960 0,0705 0,0195 0,0038 0,0004 0,0000 0,0000
2 0,9916 0,9470 0,8591 0,7382 0,4628 0,2318 0,0898 0,0250 0,0043 0,0003 0,0000
3 0,9994 0,9917 0,9661 0,9144 0,7294 0,4826 0,2539 0,0994 0,0253 0,0031 0,0001
4 1,0000 0,9991 0,9944 0,9804 0,9012 0,7334 0,5000 0,2666 0,0988 0,0196 0,0009
9
5 1,0000 0,9999 0,9994 0,9969 0,9747 0,9006 0,7461 0,5174 0,2703 0,0856 0,0083
6 1,0000 1,0000 1,0000 0,9997 0,9957 0,9750 0,9102 0,7682 0,5372 0,2618 0,0530
7 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9996 0,9962 0,9805 0,9295 0,8040 0,5638 0,2252
8 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9997 0,9980 0,9899 0,9596 0,8658 0,6126
9 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
10 0 0,5987 0,3487 0,1969 0,1074 0,0282 0,0060 0,0010 0,0001 0,0000 0,0000 0,0000
1 0,9139 0,7361 0,5443 0,3758 0,1493 0,0464 0,0107 0,0017 0,0001 0,0000 0,0000
forma, tem-se que o primeiro plano de aceitao por amostragem menos

1,0
severo que o segundo plano.
Probabilidade de aceitar o lote

0,9
0,8 O primeiro plano de amostragem daria mais segurana ao comprador,
0,7 porm utiliza o dobro do tamanho da amostra incidindo no aumento do tempo
0,6
0,5
e custo de inspeo.
0,4 Para alcanar uma discriminao perfeita, naturalmente seria necessria
0,3
uma inspeo em 100% do lote, alternativa freqentemente afastada em fun-
0,2
0,1 o do custo e tempo envolvidos, adicionando-se o fato que alguns testes so
0,0 destrutivos, deixando como nica alternativa vivel a aceitao por
0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 amostragem. Devido a isto, os compradores esto dispostos a tolerar uma pe-
quena quantidade de peas no conformes no lote, limitando este valor, geral-
Porcentagem de peas defeituosos no lote
mente entre 1% a 2% (NQA).
Curva CCO para N = 10 e Ac = 20 ATESTADO DE ANLISE DE MATERIAL DO FORNECEDOR

Com o objetivo de eliminar alguns ensaios de recebimento de materiais, comum o cliente
Exemplo 2: A empresa poderia optar por um plano de inspeo mais solicitar um atestado de anlise do material ao fornecedor. Tambm conhecido por laudo
severo, aumentando o tamanho da amostra (n) de dez para 20 unidades, por tcnico. Mais uma vez, a experincia em consultoria em administrao da produo demons-
exemplo, ento teramos. tra a necessidade conferir a veracidade destes laudos, que eventualmente podem no refletir
a verdade. Para exemplificar, certa vez uma empresa de produtos alimentcios passou a
Resoluo: Pela Tabela 18, para n = 20 e Ac = 0, tem-se a seguinte com- substituir a utilizao de ovos congelados por ovos em p (ovos desidratados). O produto
binao de pares: chegou com atestado de anlise. Mesmo assim, a empresa realizou vrios testes que apre-
sentaram resultados diferentes dos obtidos pelo fornecedor, que se prontificou a enviar outro
0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 lote. O problema que a empresa cliente no poderia aguardar mais dez dias de testes, antes
0,3585 0,1216 0,3588 0,0115 0,0008 0,000 0,000 0,000 de iniciar a produo. O fornecedor, estranhamente, afirmou que desta vez o produto teria
garantia e que o resultado do teste seria o mesmo do apresentado no atestado. Caso contr-
Mais uma vez, colocando-se estes valores em um grfico tem-se a curva rio, providenciaria o ressarcimento do cliente dos custos da produo realizada com matria-
CCO deste plano de amostragem, conforme mostra a Figura 175 prima no conforme. Ficou a questo, o primeiro atestado no tinha garantia?
1,0 QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO

Probabilidade de aceitar o lote
0,9
0,8 1. Qual a diferena entre a aceitao por amostragem e o controle es-
0,7 tatstico de processo?
0,6
0,5 2. Uma promotora de vendas em visita fbrica da empresa onde trabalha
0,4 conhece o sistema de aceitao por amostragem que utilizado no recebi-
0,3 mento de materiais. Ela tem recebido algumas queixas de consumidores
0,2 com relao qualidade do produto e fica horrorizada ao saber que cada
0,1 lote de material no 100% inspecionado. A notcia chega ao presidente da
0,0
empresa. Como o gerente de produo deve se justificar?
0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60
Porcentagem de peas defeituosas no lote
3. O que e para que serve uma norma tcnica? De que assunto trata a
NBR 5426? Por que importante utilizar normas padronizadas em especifi-
caes de produtos e requisitos da qualidade?
Curva CCO para N = 20 e Ac = 0
4. Por que a aceitao por amostragem tem sido alvo de crticas dos propo-
Pode-se observar nestes dois exemplos que o primeiro grfico ilustrado nentes da qualidade total? Por que no Brasil ainda importante as empre-
na Figura 174 (para n = 10) mostra que a probabilidade de aceitar um lote con- sas implantarem ou continuarem a utilizar a aceitao por amostragem nos
tendo 5% de peas no conformes de 59% e a probabilidade de rejeio deste lotes de materiais que recebem de muitos fornecedores?
lote ser de 41% (100 59 = 41). J no segundo grfico ilustrado na Figura
5. Qual a diferena entre lote, amostra e amostragem? Explique com exem-
175 (para n = 20), a probabilidade de aceitar um lote contendo 5% de peas
plos.
no conformes de 35% e a probabilidade de rejeitar este lote de 65%. Desta
6. Quais os riscos da aceitao por amostragem? Como isto calculado? sim de detect-los e medir sua extenso, para que se possa buscar uma solu-
7. O que um plano de amostragem, o que ele deve definir e quais os trs o.
tipos de planos propostos pela NBR 5426? AO CORRETIVA X AO PREVENTIVA
8. J o dcimo lote consecutivo que uma empresa recebe de um material e As lojas prprias de uma grande indstria de confeces relataram elevado nmero de re-
ele continua em regime de inspeo severa. O que isto indica? clamaes sobre o tamanho do manequim de determinado artigo. O tamanho G vestia o ma-
nequim P o tamanho M vestia o manequim PP. O tamanho P, por sua vez, era pequeno
9. Sob o ponto de vista da filosofia da qualidade total, o que melhor: pas- demais para qualquer manequim. O problema foi levantado, na indstria, como se tratando
sar de um regime de inspeo normal para severo ou para atenuado? Justi- de um novo tipo de tecido que exigia um perodo de descanso30 de 48 horas, ao invs de 24
horas como era usual para aquela famlia de tecidos. Providncias imediatas foram tomadas
fique sua resposta. para garantir o perodo de repouso necessrio para aliviar as tenses de pr-desenrolamento.
10. O que representa uma curva CCO? Neste caso, houve uma ao corretiva ou preventiva?
Se o problema aconteceu trata-se de uma ao corretiva. Teria sido uma ao preventiva se
11. Esboar a curva CCO para um plano de amostragem em que amostras as especificaes tivessem sido observadas antes das roupas serem produzidas.
de 15 elementos so retiradas de lotes muito grandes. O lote aceito se o
nmero de peas no conformes for menor ou igual a trs. Histrico do CEP
12. Esboar a curva CCO para um plano de amostragem em que amostras A utilizao de mtodos estatsticos para controle de processo teve incio
de 8 elementos so retirados de lotes muito grandes. O lote aceito se o a partir de 1924, quando Walter A. Shewhart, com a inteno de eliminar as
nmero de peas no conformes for menor ou igual a um. causas especiais de variao no processo, desenvolveu, pela primeira vez, os
13. Explique o que nvel de qualidade aceitvel (NQA). Para que serve? grficos de controle na Bell Telephone Laboratories. O objetivo de Shewhart era
encontrar e eliminar as causas de variaes anormais no processo produtivo.
CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO A partir de ento, a utilizao das tcnicas estatsticas para anlise e so-
luo de problemas ganhou importncia no campo industrial. Mas foi somente
Como visto no incio deste captulo, o Controle Estatstico de Processo,
aps 1944, com o desenvolvimento da produo em larga escala, prin-
bastante conhecido no ambiente industrial pelas suas iniciais CEP (ou SPC, do
cipalmente no Japo, que o CEP passou a ser utilizado amplamente como fer-
original em ingls Statistical Process Control) uma tcnica estatstica para
ramenta para obter o controle eficiente, rpido e seguro, alm do
verificar a qualidade um produto (produto = bens + servios) durante o proc-
aperfeioamento, dos processos produtivos.
esso de produo. Assim, diferente da inspeo por amostragem, que uma
tcnica utilizada para verificao de quesitos de qualidade antes ou depois do Variaes de especificaes
processo de transformao.
Antes de iniciar a abordagem da tcnica do controle estatstico de proc-
So inmeras as definies de controle estatstico de processo. Porm, esso importante deixar claro o conceito de variaes. A variao se trata de
todas se referem ao uso de tcnicas estatsticas para a anlise de um processo uma lei fundamental da natureza. Em se tratando de uma lei natural, como a
ou do seu resultado, de maneira a tomar aes apropriadas para atingir e man- lei da gravidade, no h como mud-la. preciso administrar a existncia in-
ter um estado de controle estatstico e melhorar a capacidade do processo. exorvel das variaes.
Desmembrando-se a expresso em suas palavras componentes, consegue-se
compreender melhor o que se pretende por meio desta tcnica: Basta olhar com maior com ateno, para perceber que no existem duas
coisas exatamente iguais na natureza. Nunca sero encontradas duas folhas de
Controle manter algo dentro de limites estabelecidos (padres) rvore idnticas, mesmo que estas folhas sejam da mesma rvore; tambm no
ser possvel encontrar dois animais exatamente iguais, e ainda no haver
Estatstico obter concluses com base matemtica (dados e nmeros)
duas pedras ou qualquer objeto idntico.
do Processo conjunto formado por mquinas, material, mo de obra, meio de me- At os animais geneticamente clonados ou gmeos idnticos, apesar de
dio, mtodos e meio ambiente muito parecidas, se forem examinadas em detalhes, sero constatadas diferen-
O CEP um mtodo que tem caractersticas preventivas, atravs do qual
identificam-se tendncias e variaes significativas, a partir de dados estatsti-
cos. Isto possvel, comparando-se continuamente os resultados de um proc- 30 Certos tipos de tecidos no podem ser cortados e as roupas produzidas imediatamente aps
o seu desenrolamento. O tecido precisa ser desenrolado e permanecer esticado para voltar
esso com os padres exigidos, a fim de controlar, reduzir e eliminar variaes,
ao tamanho normal depois de algum tempo (neste caso, 48 horas). Do contrrio, as peas
antes que o produto apresente distores que escapem dos limites de qualidade podem sair da fbrica no manequim correto e chegar s lojas com um nmero de manequim
definidos como aceitveis. O CEP no uma forma de resolver problemas, mas menor.
as, por exemplo, elas no tero o mesmo nmero de fios de cabelo e nem o dependendo do grau de preciso exigido, necessrio ter a temperatura da sala,
mesmo peso. onde as peas so produzidas, sob controle.
Da mesma forma que a natureza, no possvel fabricar dois produtos Umidade do ar: uma indstria de doces comerciais, ou mesmo uma
que sejam exatamente iguais. As peas ou produtos (bens + servios) produzi- padaria, por exemplo, acerta o ponto do produto de acordo com a tempera-
dos nas fbricas no so exatamente iguais. Todos os processos de fabricao, tura e umidade do ar. Em dias pocas de elevada umidade do ar, o ponto
por mais modernos que possam ser, apresentam inmeras causas que provo- mais forte caso contrrio o doce corre o risco de tornar-se melado, em pocas
cam variaes entre cada um dos produtos. mais quentes o ponto deve ser mais fraco caso contrrio os doces produzidos
podero ficar duros demais. Para a fabricao de pes, massas e biscoitos tam-
Causas de variao bm preciso levar em considerao a interferncia da umidade relativa do ar.
Os motivos de variao entre um produto e outro so praticamente in- Desgaste natural das mquinas: um bom exemplo da influncia do des-
contveis, por exemplo, a influncia do humor do operador de uma mquina do gaste natural das mquinas e equipamentos o rebolo utilizado nas mquinas
tipo esmeril: um operador com mau humor tende a pressionar mais a pea de de usinagem. medida que o rebolo se desgasta a dimenso que est sendo
encontro ao rebolo, produzindo componentes com dimenses que tendem a usinada aumenta. Os rebolos devem ser trocados ou reajustados freqente-
permanecer nos limites inferiores da especificao. Dentre inmeras causas de mente nestas operaes. O fio de navalha de corte de uma mquina de cortar
variao, segue abaixo uma lista das consideradas mais comuns e de maior chapas de ao tambm produz variaes na qualidade e dimensionamento do
ocorrncia e influncia. corte. Uma ferramenta de estampagem precisa ser revisada aps certo nmero
Tipo de matria-prima: Cada tipo de matria-prima ou componente de peas produzidas, um molde de injeo se desgasta como tempo podendo
quando so recebidos, mesmo estando dentro das especificaes exigidas do produzir peas com rebarbas, desta forma tem-se uma extensa lista de exem-
comprador, apresentam variaes destas especificaes, por exemplo, o ao plos para este tipo de variao.
pode estar ora com a dureza prxima ao limite inferior da especificao, ora Troca de turnos: todo profissional ligado rea de produo conhece a
com a dureza prxima ao limite superior da especificao. O comportamento dificuldade de manter a mesma caracterstica dos produtos fabricados pelo
destas matrias-primas ser diferente no processo produtivo, vai exigir ajustes turno da noite pelos produtos fabricados no turno diurno. As variaes no pro-
de mquinas diferentes. A tonalidade da cor de um lote de tecido ser diferente duto no s podem acontecer em decorrncia da diferena de turnos, como
da tonalidade de cor de outro lote, a industria da confeco jamais mistura tambm ocorrem em decorrncia de serem fabricados em linhas ou clulas de
cortes de peas de tecido de lotes diferentes em uma mesma pea de roupa. produo diferentes.
Ajuste das mquinas: Uma mquina de costura pode ter um ajuste de Habilidade e experincia do operador: como visto no captulo que
tenso de linha ou fio ou largura de ponto ligeiramente diferente de outra m- aborda o assunto relativo s curvas de aprendizagem, a habilidade e experin-
quina, as costuras naturalmente sero diferentes, mesmo que isto no afete a cia do profissional so fortes contribuintes para a variao na qualidade ou
qualidade do produto. O ajuste de um torno, de uma fresa, de uma retfica, de especificaes do produto. Uma boa costureira ir produzir peas com menor
uma mquina de rebitar em uma linha de produo, tambm so fontes de va- nmero de defeitos, imperceptveis aos olhos do comprador, que uma cos-
riao. Pode-se dizer que o ajuste de mquinas uma rica fonte de variao tureira com menor habilidade. Um bom ferramenteiro Construir uma ferra-
que precisa ser mantida sob verificao constante. O destaque sobre consumo menta ou molde com as tolerncias prximas mdia especificadas. Apenas
exagerado de massa de calafetar apresenta um simples exemplo para ilustrar por curiosidade e enriquecimento do assunto e tambm para mostrar o efeito
esta afirmao. da experincia da mo de obra na variabilidade das peas produzidas, o desta-
que e a Figura 176 a seguir comentam sobre a utilizao de furos oblongos.
CONSUMO EXAGERADO DE MASSA DE CALAFETAR
Em um profundo trabalho de melhoria da acuracidade entre os estoques fsicos de material e O QUE SIGNIFICA FURO OBLONGO?
os estoques registrados no sistema, foi constatado um consumo acima do normal de massa Imagine que determinada empresa fabrica um produto que, em determinada parte do pro-
de calafetar nos congeladores horizontais produzidos pela Refrigerao Paran S.A. O processo de montagem, preciso parafusar duas ou trs peas de chapa que foram produzidas
blema foi encontrado no aplicador da massa de calafetar, o bico de aplicao em formato c- pela prpria fbrica. Cada uma das peas de chapa possui um furo para a passagem do pa-
nico era feito de cobre que, devido ao intenso uso, foi se desgastando e o dimetro estava rafuso, os dois ou trs furos devem estar alinhados, no momento da montagem, para permi-
20% maior que o especificado. Desta forma os filetes de massa, apesar de estarem com o tir a passagem do parafuso sem muito esforo.
comprimento especificado, tinham o dimetro do acima do necessrio, consumindo cerca de
20% a mais de matria-prima. Em algumas situaes, ou o projetista considerou tolerncias de posicionamento do furo, em
cada uma das chapas individualmente, acima do que deveria permitir ou o ferramenteiro no
Temperatura ambiente: sabida a influncia da temperatura na dilata- conseguiu assegurar as tolerncias previstas no projeto na construo das ferramentas.
Quando isto acontece existe uma soluo paliativa de utilizar furos oblongos nas peas. Cui-
o e contrao dos materiais. Desnecessrio dizer que uma mesma pea apre- dado, geralmente, na linguagem corporativa de produo, utilizar furos oblongos sinnimo
senta diferentes medidas de tamanho em funo da temperatura ambiente, de incompetncia tcnica.
Severidade alta: suponhamos que a tolerncia agora seja de 10,00 mm 0,01 mm (um cen-
tsimo) isto significa que a dimenso exigida pode variar de 9,09 mm a 10,01 mm. Trata-se
de uma variao muito mais difcil de ser obtida que a anterior e geralmente de custo muito
Encaixe
mais elevado, exige alta preciso da mquina, do processo e do operador.
difcil do
Existem graus de severidade muito mais altos que, no exemplo de tolerncias dimensionais
parafuso
chegam a dcimos de milsimos e centsimos de milsimos ou mais. O custo de produo
para estes graus de severidade bastante elevado.
Pea A furo normal Pea B furo normal Pea A sobre pea B
As causas naturais de variao tambm so denominadas por vrios ou-
tros autores como causas aleatrias de variao, causas usuais de variao,
causas comuns de variao, causas no-assinalveis, e demais sinnimos que
Encaixe adjetivem a causa como natural e aceita.
fcil do
parafuso Variaes decorrentes de causas especiais: so aquelas ocasionadas
por motivos no naturais, que podem ser identificados e corrigidos.
Pea A furo oblongo Pea B furo oblongo Pea A sobre pea B Exemplo: um funcionrio que precise de treinamento, uma mquina des-
regulada, um rebolo de usinagem gasto, troca de turnos, desateno do opera-
Furo oblongo dor, material fora de especificao, e assim por diante. As causas especiais de
variao tambm recebem inmeras denominaes sinnimas, que variam de
Tipos de variaes autor para autor, como: Causas anormais de variao, causas assinalveis de
Como no possvel eliminar as variaes entre produtos, preciso variao, causas atribuveis de variao etc.
ento mant-las sob controle. Em que pese o grande nmero de causas de
variaes dos processos, elas podem ser classificadas em apenas dois grupos: Controle do processo
Variaes por causas naturais: as causas so aleatrias e inevitveis, Processo sob controle: Um processo est sob controle quando existem
ou seja, no podem ser evitadas ou removidas. Somos obrigados a aceit-las e apenas causas naturais de variao atuando neste processo. Em outras pa-
conviver com elas. Elas acontecem mesmo que sejam utilizados matrias- lavras, as variaes existentes entre cada um dos produtos fabricados so
primas, componentes e mtodos de produo altamente padronizados e con- naturais, impossveis de serem corrigidas e portando aceitas e todos os pro-
trolados. devido existncia das causas comuns de variao que as especifi- dutos so considerados como bons. As variaes naturais, que ocorrem por
caes de um produto qualquer sempre sero definidas com uma tolerncia causas naturais, em um processo sob controle, sempre estaro dentro das tol-
aceitvel. erncias exigidas na especificao do produto.
Exemplo: uma tolerncia dimensional em um desenho de uma pea indi- Processo fora de controle: Um processo est fora de controle quando
car 10,00 mm 0,10 o que quer dizer que a dimenso especificada poder existem causas especiais de variao atuando. Em outras palavras, as varia-
variar um dcimo de milmetro acima ou abaixo do valor da medida especifi- es existentes entre cada um dos produtos fabricados no so naturais, por-
cada, ou seja, a medida poder ser de 9,9 mm at 10,1 mm. Uma tolerncia de tanto possveis de serem identificadas e devem ser corrigidas. As variaes
peso, um pacote de acar nunca ter exatamente 5 quilos, permitido haver ocorridas podem estar ou no dentro das tolerncias exigidas nas especifica-
uma tolerncia em torno desta medida, um litro de leo nunca ser exatamente es do produto. o controle estatstico de processo adequadamente implantado
1.000 mililitros, sempre haver uma tolerncia aceita em funo das causas e utilizado visa eliminar as causas especiais, antes que saiam das tolerncias
naturais de variao. aceitveis e o produto seja rejeitado gerando custos desnecessrios ao produto.
SEVERIDADE DA TOLERNCIA
Controle estatstico do processo: O CEP permite o entendimento da
variao do processo. Utilizando tcnicas estatsticas bsicas possvel distin-
A tolerncia ser mais severa quanto menor forem os valores permitidos de variao em tor-
no da medida central. Como exemplo pode-se considerar: guir se apenas causas naturais esto atuando no momento do processo produ-
Severidade baixa: 10,00 mm 1,00 mm isto significa que a dimenso exigida pode variar de tivo.
9,00 mm a 11,00 mm. Trata-se de uma variao mais fcil de ser obtida e geralmente de
baixo custo, exige menos preciso da mquina, do processo e do operador.
HISTOGRAMA E CURVA DE DISTRIBUIO NORMAL
Severidade mdia: suponhamos que a tolerncia agora seja de 10,00 mm 0,10 mm isto
significa que a dimenso exigida pode variar de 9,90 mm a 10,10 mm. Trata-se de uma vari- Bernstein considera, em seu livro Desafio aos deuses, que a idia mais
ao relativamente mais difcil de ser obtida que a anterior e geralmente de custo mais ele- revolucionria dos tempos modernos consiste no domnio do risco, a noo de
vado, exige maior preciso da mquina, do processo e do operador. que o futuro no est merc dos caprichos dos deuses. At os homens desco-
brirem como transpor esta barreira, tudo era pertencente vontade obscura da muda mais de forma e representar sempre uma curva de distribuio normal
vontade dos deuses. (Figura 177d).
Em outras palavras, pode-se dizer que a natureza, em algumas situaes, Uma outra forma de demonstrao deste padro de comportamento da
segue um padro de comportamento, perfeitamente identificvel e previsvel. A natureza consiste em se retirar quatro cartas de um baralho. A soma das qua-
curva de distribuio normal talvez o principal padro de comportamento da tro cartas poder ir de 4 at 52 (considerando o valete = 11, a rainha = 12 e o
natureza. Para entender-se a curva de distribuio normal, ser tomado o se- rei = 13) ento o valor mdio das quatro cartas tiradas do baralho vai variar de
guinte exemplo: 1 a 13 (dividindo a soma do valor da quatro cartas por quatro). Se os valores
das mdias de quatro cartas retiradas (e recolocadas) vrias vezes, forem apon-
Quando se lana um dado de jogo ao acaso, ele pode parar com a face
tados no histograma ser obtido o mesmo grfico da Figura 177d.
superior nos nmeros de um a seis. Quem ou o que determina o nmero da fa-
ce superior do dado? Seria a vontade de Deus? Pois bem, se dois dados so Outra forma deste padro, por exemplo, consiste no apontamento das al-
lanados, o nmero possvel de se obter pela soma dos pontos dos dois dados turas dos alunos de uma universidade (apenas o sexo masculino) ou das alu-
vai variar de 2 a 12. O experimento consiste em lanar os dados inmeras ve- nas (apenas o sexo feminino) em um histograma, ser obtido novamente a
zes e anotar com uma marca x o valor da soma dos pontos encontrados em um forma da curva de distribuio normal. A Figura 178 mostra um exemplo con-
histograma. Conforme aumenta o nmero de vezes que o dado vai sendo lan- siderando a altura mdia dos alunos como 1,71 0,01 m e a altura mdia das
ado e os pontos anotados no histograma, tem-se a evoluo apresentada na alunas como 1,62 0,01 m.
Figura 177.
Histograma altura alunos
A 1,60 1,62 m
B 1,62 1,64 m
C 1,64 1,66 m
D 1,66 1,68 m
E 1,68 1,70 m
F 1,70 1,72 m
G 1,72 1,74 m
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 H 1,74 1,76 m
a - Histograma com poucos lanamentos b - Histograma com mais lanamentos A B C D E F G H I J K I 1,76 1,78 m
J 1,78 1,80 m
Histograma altura alunas k 1,80 1,82 m
A 1,51 1,53 m
B 1,53 1,55 m
C 1,55 1,57 m
D 1,57 1,59 m
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
E 1,59 1,61 m
c - Histograma com ainda mais lanamentos d - Histograma aps certa quantidade de lanamentos F 1,61 1,63 m
A B C D E F G H I J K
G 1,63 1,65 m
Desenvolvimento da curva de distribuio normal H 1,65 1,67 m
I 1,67 1,69 m
No inicio, o nmero de lanamentos ainda pequeno, como por exemplo
J 1,69 1,71 m
apenas 50 lanamentos, e a figura que o histograma apresenta pode ser a mais
k 1,71 1,73 m
variada possvel, como apresentada na Figura 177a, medida que o nmero de
lanamento vai aumentando passa para 200, 500 lanamentos, a Figura 177a
do histograma comea a formar a curva de distribuio normal (Figura 177b e Histograma da altura dos alunos de uma universidade
Figura 177c) a partir de uma quantidade razovel de lanamentos, a figura no
Por que isto acontece? Pelo fato da maior probabilidade de combinaes. Controlando a mdia e amplitude amostrais
Por exemplo, no caso dos dados, tem-se o conjunto de probabilidades conforme Clculo da mdia da amostra
Figura 179.
A mdia, conforme o prprio nome diz, informa uma medida de tendncia
Soma Combinaes dos dados central, ou seja, um valor que representa a maioria dos elementos da amostra,
2 1,1 Na simbologia utilizada em estatstica a mdia representada atravs da letra
x com uma barra sobre a mesma. A frmula para calculo da mdia :
3 1,2 2,1
Frmula 13.1 Clculo da mdia
4 1,3 3,1 2,2
n
5 1,4 4,1 2,3 3,2 xi
6 1,5 5,1 2,4 4,2 3,3 x= i =1
n
7 1,6 6,1 2,4 4,2 3,4 4,3 onde: x = mdia
8 2,6 6,2 3,5 5,3 4,4 xi = medida do isimo elemento da amostra
n = nmero de elementos da amostra
9 3,6 6,3 5,4 4,5
Exemplo: O gerente de produo da Chapabrs, uma pequena empresa
10 4,6 6,4 5,5
do ramo metalrgico, deseja implementar um controle estatstico de processo
11 5,6 6,5 para o comprimento de determinada chapa de ao cortada no setor de corte.
12 6,6 Para isto mediu o valor do comprimento de uma amostra de nove amostras de
Combinao dos dados chapa de ao, cujos valores esto relacionados no Quadro 94.
No caso das cartas do baralho tambm ser obtida esta razo de combi- Quadro 94 Amostras de chapas cortadas na Chapabrs
naes. No caso da altura dos alunos de uma universidade, tem-se que a maior Chapas 1 2 3 4 5 6 7 8 9
probabilidade de altura segue uma distribuio normal, ou seja, haver um Comprimento (mm) 150 149 151 149 147 145 150 149 151
maior nmero de alunos com a faixa da altura mdia e o numero de alunos
mais alto ou mais baixos que esta mdia vai diminuindo medida que esta al-
tura se afaste para cima ou para baixo da mdia. Em outras palavras, mais Soma dos valores dos elementos 1.341
difcil encontrar um aluno muito baixo ou um aluno muito alto. x= = = 149 mm
nmero de elementos 9
Sob este prisma, possvel imaginar um trabalhador cortando tubos de
Clculo da amplitude da amostra
ao que devem ter o comprimento de 200 3 mm cada ou seja, tubos com
comprimento entre 197 e 203 mm. Se processo estiver sob controle, tem-se a A amplitude a diferena entre o maior valor e o menor valor apresen-
maioria dos tubos entre 199 e 201 mm a partir da a probabilidade de encon- tado pelos elementos da amostra. A amplitude um nmero que serve para
trar tubos de comprimento inferior a 199 ou superior a 201 diminui como na dizer quanto os elementos da amostra esto distantes do valor da mdia, pode-
curva de distribuio normal, a quantidade de tubos de medida inferior a 198 e se dizer que a amplitude uma medida da tendncia do afastamento da mdia.
superior a 202 mm dever ser menor ainda. No devero ser encontrados tu- Em estatstica usualmente a amplitude representada pela letra R (do
bos de comprimento inferior a 197 mm ou superiores a 203 mm. ingls range), assim sendo tem-se que:
Se uma mquina empacotadora de cereais est empacotando feijo, em Frmula 13.2 Amplitude da amostra
pacotes de 5 quilos cada, por exemplo, impossvel se colocar exatamente o
mesmo peso de feijo em cada pacote; haver alguma variao em torno do pe- R = Maior valor de elemento - menor valor de elemento
so mdio de 5 quilos. Quando a mquina est em condies estveis, isto , No exemplo da empresa Chapabrs o valor da amplitude ser:
nenhuma causa de variao especial estiver atuando, cada pacote poderia ser
pesado e poderia ser feito um histograma dos pesos obtidos.
R = Maior valor de elemento - menor valor de elemento = 151 145 = 6 mm
Mdia e amplitude da curva de distribuio normal

A curva de distribuio normal apresenta um formato de sino. Os valores
que representam a mdia e a amplitude da amostra so representados na
Figura 180.
-1s +1s
Valores
Valores
-2s +2s
-3s +3s
Mdia 68,26%
Amplitude 95,44%
99,74%
Mdia e amplitude
Porcentagem de valores dentro de determinadas faixas de dis-
Desvio padro da curva de distribuio normal tribuio normal
Enquanto a mdia aritmtica de uma srie de dados uma medida de Influncias das causas de variao
tendncia central dos valores dos elementos da amostra, o desvio padro for-
nece a mdia da tendncia dos afastamentos desses elementos em torno da As causas especiais de variao podem a mdia ou a amplitude ou am-
mdia. O desvio padro geralmente representado pela letra grega sigma ( ) ou bos os parmetros de uma determinada especificao do produto. Em outras
pela letra S (do ingls: Standard) ou tam. A formula 13.3 relembra o clculo do palavras, se ocorrerem causas especiais de variao no processo de corte de
desvio padro. Convm ressaltar que o desvio padro naturalmente est dire- chapas, o valor da mdia das chapas cortadas que, sob influncia de apenas
tamente associado ao tamanho da amplitude da amostra. causas naturais de variao de 149 mm e a amplitude de 6 mm, ser alter-
ado.
Frmula 13.3 Clculo do desvio padro
Isto significa que se o processo estiver sob controle, sero produzidas ap-
(x )
n
2 enas peas com comprimento de 146 a 152 mm, dentro das especificaes. Se
i x
ocorrerem causas especiais de variao no processo ento esta mdia de 149
= i =1
mm e ou esta amplitude de 6mm podero se alterar e a pea sair da especifica-
n 1
onde: = desvio padro o aceita. A Figura 182 demonstra graficamente esta situao.
xi = isimo elemento da amostra
n = nmero de elementos da amostra
O desvio padro e curva de distribuio normal so utilizados para esti-
mar a porcentagem de elementos com valores em funo do grau de afasta-
mento do valor da mdia. Em uma distribuio normal tem-se que: 68,26% da
rea sob a curva de distribuio normal esta compreendida entre um desvio
padro acima e abaixo da mdia; 95,44% da rea sob a curva de distribuio
normal est compreendida entre dois desvios padro acima e abaixo da mdia
e 99,74% da rea sob a curva de distribuio normal est compreendida entre
dois desvios padro acima e abaixo da mdia. A Figura 181 ilustra este com-
portamento.
Grandezas do tipo varivel

So caractersticas encontradas no produto fsico que podem ser medi-
A B das por algum instrumento de medio e tenham um valor que possa ser me-
dido por uma grandeza numrica. Exemplo:
Valores
Valores
Peso: expresso em quilogramas;
Altura, dimetro, largura: expressos em metros;
Velocidade: expressa em quilmetros por hora;
Mdia Mdia
Tempo: expresso em segundos;
Volume: expresso em litros;
Amplitude Amplitude
Luminosidade: expresso em lumens ou candelas;
Emisso de rudos: expresso em decibis etc.
Grandezas do tipo atributo
So caractersticas do produto (bem + servio) que no necessitam de um
C D
instrumento de medida para serem conhecidas. Exemplo: riscos na pintura,
manchas, amassamentos, trincas, quebras, pacotes abertos etc. Os atributos
Valores
Valores
tm somente dois estados certo ou errado. Ou seja, o produto tem ou no tem
aquele defeito que se est controlando.
Grficos de controle
Mdia Mdia
Antes de se iniciar a implantao de um controle estatstico de processo
Amplitude Amplitude necessrio definir o tipo de grandeza que se pretende controlar, se ela uma
grandeza do tipo varivel ou uma grandeza do tipo atributo, pois cada uma de-
A - Processo normal B - Processo com C - Processo com D - Processo com las tem um tipo diferente de grfico de controle. So dois tipos de grfico de
Apenas as causas mdia alterada porm a amplitude al- mdia e desvio pa- controle.
comuns de variao mantm a mesma terada porm man- dro alterados (com-
esto atuando, por- amplitude. Causas es- tm a mesma binao dos dois casos
tanto o processo a- peciais de variao mdia. Causas es- anteriores). Causas es-
Grfico de controle de grandezas variveis
presenta-se sob esto atuando peciais de variao peciais de variao Para controle das grandezas do tipo varivel do processo, parte-se da
controle. esto atuando esto atuando
hiptese de que a varivel a ser controlada segue uma distribuio normal,
Influncia das causas especiais de variao
portanto, deve-se controlar a mdia e o desvio padro da distribuio. Se a
Variveis e atributos mdia e a amplitude das amostras no tiverem variao ao longo do tempo, o
processo estar sob controle. Assim sendo, so utilizados dois grficos de con-
Caractersticas para serem controladas: possvel utilizar o Controle trole estatstico de processo: um grfico para o controle da mdia e outro para
Estatstico de Processo para controlar vrias caractersticas ou grandezas, o controle da amplitude.
como por exemplo: A medida de dimetro de um eixo, nmero de peas risca-
das na pintura, a espessura de uma chapa, o dimetro de um furo, distncia O grfico de controle um diagrama que representa trs linhas: Uma
entre dois furos, e assim por diante. Somente ser possvel controlar carac- linha representa o limite superior de controle; outra linha representa o limite
tersticas que podem ser contadas, ou ento medidas. inferior de controle e a terceira linha uma linha de centro denominada linha
da mdia.
Todas estas grandezas quando precisam ser controladas, podem ser di-
vididas em dois grandes grupos chamados de: grandezas do tipo varivel e
grandezas do tipo atributo.
Resoluo:
FASES DE ELABORAO DOS GRFICOS DE CONTROLE
1. Determinar o limite superior e o limite inferior do grfico de controle da mdia e do grfi- 352,0 + 349,4 + 349,8 + 350,2 + 350,4 + 351,0
x= = 350,5
co de controle da amplitude, para cada uma das variveis a serem controladas. 6
2. Estabelecer um plano para a retirada das amostras das peas do processo, cada amostra 2
deve ter um determinado nmero de peas. X = = = 0,89
3. Para cada amostra retirada, medir a mdia e a amplitude. n 5
4. Colocar os valores encontrados nos grficos verificando se estes valores se situam dentro LSC = x + 3 X = 350,5 + 3 0,89 = 353,2 353g
dos limites do grfico, caso afirmativo indicar que o processo est sob controle.
5. Analisar os grficos verificando a necessidade de alguma atuao no processo. LM = x = 350,5 351g
A Figura 181 ilustra o percentual dos valores que se encontram dentro LIC = x 3 X = 350,5 3 0,89 = 348,8 349 g
de uma curva de distribuio normal ao redor da mdia. Para a determinao
dos limites superior e inferior do grfico de controle, pode-se utilizar qualquer Na realidade muito raro que alguma empresa tenha conhecimento do
quantidade de desvios padro. Na prtica, as empresas utilizam, quase que in- valor do desvio padro de determinado processo. Em funo disto, foi desen-
variavelmente trs desvios padro abaixo e trs desvios padro acima da mdia. volvida uma maneira prtica que considera a amplitude dos valores dos ele-
Isto compreende 99,74% dos valores. mentos da amostragem como forma de medida da variao, em substituio ao
desvio padro, a forma de clculo e apresentada na frmula 13.5.
Os limites do grfico de controle da mdia podem ser calculados de duas
formas. A primeira forma pode ser utilizada quando o desvio padro do proc- Frmula: 13.5 - Limites do grfico de controle da mdia
esso conhecido, neste caso, basta considerar trs vezes este desvio padro
LSC = x + A R
acima e abaixo da mdia para calculo dos limites de controle, conforme de-
scrito na frmula 13.4. LM = x
Frmula 13.4 Limites do grfico de controle das mdias (dado o desvio padro) LIC = x A R
LSC = x + 3 X Onde: x = mdia das mdias das amostras
A = coeficiente tabelado em funo do nmero de elementos de cada amostra

LM = x sendo: X = R = mdia das amplitudes das amostras
n
LIC = x 3 X Frmula: 13.6 - Limites do grfico de controle da amplitude
onde: x = desvio padro das mdias das amostras
LSC = D4 R
= desvio padro do processo
n = nmero de elementos da amostra LM = R
x = mdia das mdias das amostras LIC = D3 R
Exemplo: a Docebrs uma empresa do ramo alimentcio e deseja mon- Onde: R = mdia das amplitudes das amostras
tar um CEP para controlar o peso do produto em seu processo de enchimento D3, D4 = coeficientes tabelados em funo do nmero de elementos da amostra.
de potes de gelia. Para isto a gerente de produo pesou, de hora em hora, Coeficientes para clculo dos limites do grfico
seis amostras com cinco elementos cada, os resultados esto descritos abaixo.
O fabricante da mquina de enchimento dos potes especifica um desvio padro N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 15 18 20
do processo de dois gramas. A 1,88 1,02 0,73 0,58 0,48 0,42 0,37 0,34 0,31 0,27 0,22 0,19 0,18
Quadro 95 Amostragem do peso dos potes de gelia da Docebrs D4 3,27 2,57 2,28 2,11 2,00 1,92 1,86 1,82 1,78 1,72 1,65 1,61 1,59
D3 0 0 0 0 0 0,08 0,14 0,18 0,22 0,28 0,35 0,39 0,41
Elementos das Amostras (peso em gramas)
amostras 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 Exemplo: A Bebebrs uma fbrica de bebedouros refrigerados. Em um
1 353 346 350 349 351 349 de seus processos, feito a pintura de chapas de ao com espessura de
2 354 344 348 347 351 346 camada de tinta de 65 . A especificao do desenho, feito pela engenharia do
3 358 356 352 352 352 346
produto com base nas especificaes do fornecedor da tinta, permite uma
4 349 350 351 352 350 357
5 346 351 348 351 348 357
variao mxima de 5 . Se a camada for inferior a esta especificao a cober-
Mdia 352,0 349,4 349,8 350,2 350,4 351,0 tura alm de poder apresentar falhas, no oferece a proteo apropriada contra
corroso e o produto enferrujar com pouco tempo de uso, se a camada de

tinta for superior a esta especificao, a empresa estar utilizando mais tinta LSC = 65,7
que o necessrio, elevando o custo do produto sem necessidade. A fbrica deve
utilizar o controle estatstico de processo para garantir tal situao. A empresa
LM = 65,1
colocou em funcionamento o seu processo de pintura, foram colhidas oito
amostras durante o dia todo, obtendo-se os resultados do Quadro 96.
LIC = 64,5
Quadro 96 Amostragem de camada de tinta na Bebebrs
Numero do Nmero da amostragem Grfico de controle da mdia
elemento 1 2 3 4 5 6 7 8
1 61 65 66 66 65 66 67 60 LSC = 8,8
2 63 63 67 67 64 67 65 62
3 62 67 68 65 67 66 66 63
LM = 4,1
4 61 65 64 65 68 65 68 65
5 66 66 65 64 65 64 69 66
Mdias 62,6 65,2 66 65,4 65,8 65,6 67 63,2 LIC = 0
Amplitudes 5 4 4 3 4 3 4 6 Grfico de controle da amplitude
No exemplo pode-se observar que vrias amostras tm as camadas de
Resoluo: pintura fora dos limites de controle do grfico da mdia. Porm no h um
Mdia das mdias: problema no processo, pois preciso controlar a mdia de espessura da
62,6 + 65,2 + 66,0 + 65,4 + 65,8 + 65,6 + 67,0 + 63,2 camada de tinta do processo, e no a espessura da camada de tinta de cada
X = = 65,09
8 chapa pintada. Assim, como todas as mdias e todas as amplitudes esto
Mdias das amplitudes: situadas dentro dos limites dos grficos de controle, o processo se encontra sob
5+ 4+ 4+3+ 4+3+ 4+6 controle.
R= = 4,13
8 Com relao especificao do desenho da pea, verifica-se que a mdia
Clculo dos limites de controle: mnima representada pelo limite inferior de controle (LIC) do processo de 64,5
a) n = nmero de elementos da amostra = 5 elementos por amostra e que est sendo atendida a exigncia de espessura mnima de 60 (65 5).
Portanto tm-se: A = 0,58; D3 = 0, D4 = 2,11 conforme a Tabela 18
Grfico para controle de atributos
c) Grfico da amplitude
LCS = 2,115 x 4,13 = 8,8 Como j descrito os atributos tem somente dois estados certo ou errado.
LM = 4,1 Desta forma, deve-se calcular a proporo estatstica de produtos defeituosos
LIC = 0 x 1,1 = 0 em uma amostra.
b) Grfico da mdia As empresas geralmente buscam duas formas de controle de atributos:
LSC = X + A R LSC = 65,1 + 0,58 1,1 = 65,7 Controle do nmero de peas no conformes produzidas: O grfico utili-
LM = X 65,1 zado para controlar a proporo de peas no conformes em relao ao total de
peas produzidas denominado de grfico P.
LIC = X A R LIC = 65,1 0,58 1,1 = 64,5
Controle do o nmero de defeitos em uma nica pea: O grfico utilizado
c) Grfico da amplitude
para controlar o nmero de defeitos encontrados em uma nica pea de-
LSC = D4 R LSC = 2,11 4,13 = 8,73 nominado de grfico C.
LM = R LM = 4,13
LIC = D3 R LIC = 0 4,13 = 0 Grfico P porcentagem de produtos defeituosos
Os grficos so montados da seguinte maneira: O grfico P pode ser utilizado, por exemplo, em uma indstria de con-
feces que deseja controlar o nmero de peas de roupas produzidas que
apresentaram determinado defeito que provocou a necessidade de retrabalho
na roupa, ou a venda do produto como segunda linha ou at o descarte da comprometer o produto. Em outras palavras, um ou dois pequenos defeitos
pea. Para determinar a porcentagem de produtos defeituosos deve-se se- podem passar despercebidos pelo consumidor, porm, ele vai notar quando ex-
lecionar uma amostra aleatria, verificar os elementos que apresentam ou no istirem, por exemplo, dez defeitos leves.
defeitos e calcular o valor de P atravs da frmula 13.7:
As empresas costumam classificar a gravidade dos defeitos, geralmente
Frmula 13.7 Clculo da porcentagem de peas no conformes em trs ou quatro classes, muitas vezes representadas por letras, como por ex-
emplo:
Nmero de peas defeituosas
P=
Nmero Total de peas na amostra Classe A: Defeitos muito graves que inutilizam a pea para sua funo
principal.
Os limites do grfico P de controle so calculados por meio da frmula 13.8:
Classe B: Defeitos srios, embora no inutilizem a pea, comprome-
Frmula 13.8 Limites do grfico de controle P tem seu desempenho.
LSC = P + 3 P Classe C: Defeitos leves, no interferem no desempenho da pea, em
P (1 P)
LM = P Sendo: P = geral so defeitos de acabamento.
N
LIC = P 3 P REFRIGERADORES COM DEFEITO?
Onde: P = porcentagem mdia de produtos defeituosos Certa vez um jovem tcnico do setor de servios ps-vendas, naquela poca chamava-se as-
p = desvio padro sistncia tcnica mesmo, comentou que havia um produto de uma cliente com sete defeitos e
N = nmero de elementos da amostra que aquilo no era possvel, pior ainda, ele trocou o produto para a cliente por um produto
novo que a cliente, uma senhora j de certa idade, com lupa de aumento contou 32 defeitos.
No Controle Estatstico de Processo, em geral estabelece-se uma variao Com minha experincia na empresa solicitei ao jovem tcnico que encontrasse defeitos em
de trs desvios padres acima e trs desvios padres abaixo da mdia, o que cinco refrigeradores recm sados da linha de produo. Ele conseguiu encontrar dois defei-
corresponde a um nvel de confiabilidade de 99,74%. tos em dois refrigeradores, ao passo que eu encontrei 28 s no primeiro produto, tambm
precisei de uma lupa de aumento claro.
Exemplo: o setor de pintura de uma fbrica de bicicletas retirou 20 a-
Depoimento de um antigo Funcionrio de uma empresa de eletrodomsticos.
mostras com 10 quadros de bicicletas cada uma e verificou que ao todo cinco
quadros apresentavam defeito de pintura. Estabelecer o grfico para controle A NRB 5426 define uma classificao de defeitos segundo sua gravidade
da frao defeituosa P. em trs categorias:
Resoluo: Defeito crtico: defeito que pode produzir condies perigosas ou inse-
Nmero de peas defeituosas 5 guras para quem usa ou mantm o produto. tambm o defeito que
P= = = 0,025
Nmero Total de peas na amostra 200 pode impedir o funcionamento ou o desempenho de uma funo im-
portante de um produto mais complexo.
P (1 P) 0,025 (1 0,025)
P = = = 0,011 Defeito grave: defeito considerado no crtico que pode resultar em fa-
N 200
lha ou reduzir substancialmente a utilidade da unidade de produto
LSC = P + 3 P LSC = 0,025 + 3 0,011 = 0,058 para o fim a que se destina.
LM = P LM = 0,025 Defeito tolervel: defeito que no reduz, substancialmente, a utilidade
LIC = P 3 P LIC = 0,025 3 0,011 = 0,008 = 0 da unidade de produto para o fim que se destina ou no influi subs-
Considera-se -0,008 = 0 j que o nmero de peas no conformes no pode ser negativo tancialmente no seu efeito ou operao.
Quando se faz a contagem dos defeitos em uma nica pea ou produto,
Grfico C nmero de defeitos por pea
os defeitos das diferentes classes podem ser ponderados diferentemente. Neste
Muitas vezes pode ser necessrio controlar o nmero de defeitos em cada caso cada empresa estabelece os padres que lhes convier.
uma das peas da amostra, independentemente do tipo de defeito que a pea
O grfico utilizado para o controle o grfico de nmero de defeitos por
apresentou. Pode-se tomar como exemplo, mais uma vez, uma empresa de con-
pea ou grfico C.
feces. Toda roupa produzida sempre apresentar algum tipo de defeito leve
que no percebido pelo comprador como se tratando de um defeito, a em- Os limites do grfico de controle so calculados atravs da frmula 13.9:
presa de confeco deve especificar e controlar a quantidade destes pequenos Frmula 13.9 Limites de controle grfico C
defeitos que a fbrica est produzindo. A preocupao bsica neste tipo de con-
trole, evitar que peas apresentem defeitos em nmero elevado que possam
LSC = C + 3 C estava sob controle. Aps esta verificao, o diretor mandou que fossem retira-
LM = C Sendo: C = C dos e analisados 30 ventiladores prontos ao acaso e enviados ao setor de quali-
dade que observou os seguintes nmeros de defeitos em cada um dos 30
LIC = C 3 C ventiladores:
Onde: C = nmero mdio de defeitos por amostragem
c = desvio padro
Quadro 97 Nmero de defeitos por pea na Ventibrs
Nmero do Defeitos por Nmero do Defeitos por Nmero do Defeitos por
Construo do grfico C ventilador ventilador ventilador ventilador ventilador ventilador
Os passos necessrios para a construo de um grfico de controle de 1 2 11 10 21 5
processo do tipo C esto descritos abaixo: 2 0 12 3 22 5
1. Em primeiro lugar preciso certificar-se que o processo onde se deseja im- 3 3 13 2 23 2
plementar o controle estatstico de processo do tipo P esteja sob controle, ou 4 12 14 4 24 1
seja, no existem causas anormais de variao. No lgico montar um gr- 5 3 15 0 25 4
fico de controle tendo como base dados extrados de um processo fora do 6 9 16 4 26 0
controle. O processo que vai gerar os grficos de controle a referencia de 7 1 17 1 27 3
normalidade. um processo que se deseja ter como padro de comparao. 8 7 18 4 28 11
2. Toma-se uma amostra inicial com determinado nmero de elementos. O 9 5 19 2 29 6
nmero de elementos, na prtica industrial, geralmente varia de um mnimo 10 8 20 7 30 7
de dez at 50 elementos. A variao depender da dificuldade e tipo de pro-
duto ou processo que se deseja controlar. Resoluo:
3. Verifica-se para cada pea o nmero de defeitos que ela contm. funda- Defeitos d e cada elemento da a mostra 131
mental definir claramente qual o tipo e severidade de defeito que deve ser C= = = 4,37
Nmero de elementos da amostra 30
considerado.
LSC = C + 3 C = 4,37 + 3 4,37 = 10,64
4. Determina-se o nmero mdio de defeitos por pea, atravs da frmula
13.10 LM = C = 4,37
Frmula 13.10 Nmero mdio de defeitos grfico C LIC = C 3 C = 4,37 3 4,37 = 1,9 = 0
Os ventiladores nmeros 4 e 28 esto fora dos limites, necessrio elimin-los e refazer os
Defeitos de cada elemento da amostra clculos:
C=
Nmero de elementos da amostra Defeitos d e cada elemento da a mostra 108
C= = = 3,86
5. Determinam-se os limites do grfico de controle C atravs da formula 13.9. Nmero de elementos da amostra 28
6. As amostras cujo nmero de defeitos ultrapasse os limites de controle de- LSC = C + 3 C = 3,86 + 3 3,86 = 9,75
vem ser descartadas.
LM = C = 3,86
7. Repetem-se os passos 4, 5 e 6 at que todas as amostras tenham um nme-
LIC = C 3 C = 3,86 3 3,86 = 2,03 = 0
ro de defeitos dentro dos limites de controle.
Neste novo clculo, o ventilador nmero 11 est fora dos limites, necessrio elimin-lo e re-
Exemplo: o gerente de produo da Ventibrs, uma fbrica de venti- fazer os clculos:
ladores de teto do tipo domstico, decidiu implantar controle estatstico de
Defeitos d e cada elemento da a mostra 98
processo para controlar a porcentagem de pequenos defeitos no aparentes de C= = = 3,63
cada ventilador. Acreditava-se que cada ventilador poderia ter em mdia dois Nmero de elementos da amostra 27
ou trs pequenos defeitos no perceptveis para o consumidor, mas na verdade, LSC = C + 3 C = 3,63 + 3 3,63 = 9,35
a empresa nunca teve este tipo de avaliao anteriormente e era preciso esta-
LM = C = 3,63
belecer o padro e os grficos de controle, pois a empresa recm ingressara no
mercado de exportao e o cuidado com a qualidade deveria ser redobrado. LIC = C 3 C = 3,63 3 3,63 = 2,09 = 0
Em primeiro lugar o gerente verificou se todos os funcionrios, ajustes de Aps este clculo, nenhum ventilador da amostra cai fora dos limites e o processo est en-
cerrado, os limites de controle do grfico C para esta situao sero:
mquinas e tipos de materiais estavam em ordem, entendendo que o processo
LSC = 9 defeitos por pea

LM = 3 defeitos por pea
LIC = 0 LSC LSC
Utilizao dos grficos de controle
LM LM
Uma vez elaborados, os grficos de controle podem e devem ser utilizados
para controlar determinado processo. Vamos supor a utilizao de um grfico
de controle de determinada dimenso de uma pea, como por, exemplo seu LIC LIC
comprimento. Como se trata de uma varivel, deve-se utilizar o grfico da m-
dia e da amplitude. A maneira mais usual de utilizao consiste em apanhar a) Comportamento alternante b) Comportamento estranhamente na mdia
uma amostra normalmente de cinco a dez peas em intervalos regulares de
tempo, geralmente entre vinte minutos e uma hora. Desta amostra medido o LSC LSC
comprimento de cada pea. Calcula-se a mdia e a amplitude desta amostra.
Os resultados so anotados no grfico da mdia e da amplitude respecti-
LM LM
vamente. Uma figura, similar a um eletrocardiograma, vai se formando
medida que as anotaes vo sendo realizadas nos grficos. Geralmente o
prprio operador da maquina ou responsvel pelo processo faz a tomada de LIC LIC
amostras e o apontamento dos resultados. Ele deve ser treinado para interpre-
tar os grficos e tomar as aes necessrias, incluindo a interrupo da pro-
duo. c) Tendncia aparente em um sentido d) Cinco pontos de um lado da linha central
Interpretao dos grficos de controle LSC LSC

Os grficos de controle so a representao grfica de estatsticas
amostrais em ordem cronolgica. O mais importante no controle de processo LM LM
compreender o estado do processo com exatido, interpretando o grfico de
controle e tomando prontamente aes apropriadas quando algo suspeito for
encontrado. Um processo sob controle estvel, e sua mdia e variao no LIC LIC
mudam.
e) Dois pontos prximos ao limite de controle f) Sbita mudana de nvel
Pontos em um grfico de controle que caem fora dos limites de controle
so uma razo bvia para se acreditar que o processo possa estar fora de con- Interpretao dos grficos de controle
trole, e, portanto, para se investigar o processo. Isto no apenas a nica pista
que poderia ser revelada pelo grfico de controle. A Figura 183 mostra alguns CAPABILIDADE DO PROCESSO
outros padres que poderiam ser interpretados como comportamento sufi-
cientemente no usual para exigir investigao. O termo capabilidade tem a ver com a busca de uma forma para con-
trolar e medir qual a capacidade que um processo tem para cumprir s exign-
cias de uma determinada especificao. Quanto mais severa a especificao,
mais caro e difcil ser a fabricao do material, componente ou produto. Um
processo pode estar sob controle, porm, os limites do grfico de controle so
maiores que os limites exigidos pela especificao do cliente, neste caso
dizemos que o processo no tem capacidade de atender s exigncias da es-
pecificao.
Exemplo: uma empresa produz eixos cilndricos cujo dimetro repre-
senta uma dimenso crtica. A empresa controla o dimetro dos eixos durante
a produo, atravs de um controle estatstico de processo. A comparao en-
tre os limites superiores e inferiores da especificao exigida pelo projeto (es-
pecificao do desenho) e os limites superiores e inferiores do grfico da mdia
poderiam como descritos na Figura 184.
Frmula 13.11 ndice de capabilidade

a c
LSE LIE
Especificao do projeto Cp =
Especificao LSC LIC
do projeto Onde: LSE = limite superior da especificao
Variaes naturais Variaes naturais LIE = limite inferior da especificao
do processo
LSC = limite superior de controle
do processo
LIC = limite inferior de controle
A anlise da frmula 13.11 demonstra que para o processo ser capaz, o
b d
Especificao do projeto
Especificao do projeto
valor de Cp deve ser maior que um, quando Cp for inferior a um o processo se-
r considerado incapaz.
Variaes naturais
Variaes natu- Na prtica comum indicar os limites representados pela especificao
do processo
rais do processo
do projeto nos grficos de controle para melhor visualizao e controle.
Exemplo: Um processo do fabricante de eixos cilndricos, utilizado no
Limite Mdia Limite Limite Limite
superior Mdia exemplo anterior, controla o dimetro destes atravs de um CEP que tem LSC =
inferior inferior superior
10,4 mm, LM = 10,0 mm e LIC = 9,6 mm. A especificao do dimetro exigida
pelo projeto de 10,00 1,50 mm. Qual o ndice de capabilidade do processo?
Comparao dos limites CEP e especificaes de projeto
Em primeiro lugar importante certificar se o valor da mdia da especifi-
No primeiro caso, representado pela Figura 184a, o limite superior e infe-
cao igual mdia dos grficos de controle. Caso contrrio deve-se utilizar o
rior da especificao so iguais ao limite superior e inferior do grfico do con-
ndice de capabilidade unilateral.
trole estatstico de processo. Isto significa que possvel atender as
especificaes, mas com capabilidade nula, ou seja, sem margem de segurana LSE LIE 11,5 8,5
Cp = = = 3,75
nenhuma. Qualquer variao anormal no processo poder produzir eixos com LSC LIC 10,4 9,6
dimetro fora das especificaes exigidas.
A 0 ilustra a forma do grfico CEP para esta situao exemplo. fcil
No segundo caso da Figura 184b o processo esta com a mdia da especi- concluir que o grau de preciso de trabalho do processo bastante inferior
ficao diferente da mdia exigida pela especificao do projeto. Antes de exigncia da especificao.
qualquer estudo de capabilidade preciso ajustar para que as mdias seja co-
incidentes.
Limites
Na terceira situao, representado pela Figura 184c, o limite superior e
inferior da especificao so inferiores ao limite superior e inferior do grfico do 11,5 LSE
controle estatstico de processo. Isto significa que possvel atender as especi- Diferena na
ficaes com capabilidade, ou seja, com uma margem de segurana. especificao
No ltimo caso, representado pela situao da Figura 184d o limite supe- 10,4 LSC
rior e inferior da especificao so maiores que o limite superior e inferior do 10,0 LM
grfico do controle estatstico de processo. Isto significa que o processo inca-
paz de atender as exigncias do projeto. 9,6 LIC
Diferena no
ndices de capabilidade processo
Dois ndices de capabilidade so freqentemente utilizados como uma 8,5 LIE

maneira formal para medir o grau de capabilidade de um processo: o ndice de
capabilidade (Cp) e o ndice de capabilidade unilateral (Cpk)
ndice de capabilidade Cp. Grfico de controle com os limites de especificao do projeto
Este ndice mede a folga existente entre os limites das especificaes (da-
dos pelo projeto) e os limites das especificaes do processo (dados pelos lim-
ites dos grficos de controle). O Cp calculado pela frmula 13.11:
O exemplo apresenta um ndice de capabilidade de 3,75 significando que Cpk ndice de capabilidade unilateral
o processo garantido com uma margem de 3,75 vezes de segurana, ou seja, O ndice de capabilidade unilateral foi criado para medir a capacidade de
as especificaes poderiam ser bem mais severas que o processo ainda seria
um processo quando o valor mdio da especificao diferente do valor da
capaz de cumprir. Na prtica, condies como este exemplo so raras, uma vez
mdia dos grficos de controle. O Cpk mede o potencial que o processo tem de
que uma maior preciso demanda custo mais elevado. Geralmente os ndices
apresentar resultados ruins frente aos limites superior e inferior de controle e
de capabilidade situam-se na faixa de 0,5 a 1,5. Para ser fornecedor de peas
definido atravs da formula 13.12.
para uma grande industria multinacional, geralmente existe uma exigncia de
um ndice de capabilidade de pelo menos 1,5. Frmula 13.12 ndice de capabilidade unilateral
x LSE LIE x
PROGRAMA SEIS SIGMAS Cpk = min ;
3 3
O programa seis sigmas iniciou na Motorola nos anos 80. Como se pode onde: x = mdia do processo (do grfico CEP)
observar na Figura 186, seis sigmas correspondem a seis desvios padro de LSE = limite superior da especificao
cada lado da mdia, o que representa um ndice de capabilidade de 2,0. LIE = limite inferior da especificao
3 = LSC LM (do grfico CEP)
Observar que o valor de trs desvios padro dado pela diferena entre o
limite superior do grfico de controle estatstico de processo. Trata-se da
prpria definio na construo do grfico, que na frmula considera a mdia
obtida 3 .
Exemplo: Supondo que o fabricante de eixos cilndricos do exemplo an-
terior, deseje produzir no mesmo processo, com LSC = 10,4; LM = 10,0 e LIC =
9,6; deseje produzir eixos com especificao de medida do dimetro seja de
10,5 0,6 mm, calcular o Cpk.
Limites do 3 = LSC LM = 10,4 10,00 = 0,4 mm
3 3
processo
x LIE LSE x 10,0 9,9 11,1 10,0
Limites do processo 6 6 Cpk = min ; min ; min{0,25;2,75}
3 3 0,4 0,4
Limites do projeto Limites do projeto
Toma-se o menor valor entre 0,25 e 2,75 tem-se que o Cpk = 0,25 o que
Programa da qualidade seis sigmas
demonstra que o processo no capaz de garantir as especificaes exigidas. A
Dizer que um processo tem ndice de capabilidade dois, implica em um Figura 187 ilustra a forma do grfico de controle. fcil visualizar que deter-
ndice de aceitao de 3,4 peas no conformes por milho. A meta deste pro- minada faixa de trabalho vai incidir fora da faixa especificada pelo projeto.
grama reduzir a variao dos limites do processo para 50% da variao dos
Limites
limites da especificao. O Quadro 98 apresenta uma relao entre os valores Diferena na
especificao
dos desvios padres utilizados e o ndice de aceitao correspondente. O custo
do desperdcio apresentado uma estimativa. LSE = 11,1
Diferena no
Quadro 98 Nvel Sigma versus ndice de aceitao processo
Nvel Defeitos por LME = 10,5

Custo do desperdcio 10,4 LSC
Sigma milho
2 308.537 superior a 40% 10,0 LM
3 66.807 25% a 40% das vendas LSE = 9,9
4 6.210 15% a 25% das vendas 9,6 LIC
5 233 5% a 15% das vendas
6 3,4 menos de 1% Processo incapaz com Cpk < 1
Classificao: verde, amarelo e vermelho 3. Defina e compare entre si o que so: tolerncia de especificao, limites
Os processos que possuem elevado ndice de capabilidade so mais de controle do grfico CEP e variabilidade do processo.
fceis de controlar devido boa margem de variao permitida pela especifica- 4. Um inspetor da qualidade, aps um dia de trabalho, preencheu um gr-
o do projeto. Tais processos podem ter um acompanhamento menos intenso fico C conforme abaixo. Interprete o grfico e recomende as aes que achar
e rigoroso, pois mesmo que o processo eventualmente saia do controle e pro- conveniente.
duza peas fora do grfico de controle CEP, ainda assim, salvo grandes varia-
es, as peas estaro dentro das especificaes do projeto. Conforme o ndice LSC
de capabilidade vai se aproximando de um, a necessidade de controle aumenta,
porque o processo fica cada vez mais vulnervel, capaz de produzir peas fora LM
da especificao do projeto.
Assim, usual que uma empresa controle seus processos de produo LIC
com mais rigor quando os ndices de capabilidade so menores e com menos
rigor quando seus ndices de capabilidade so maiores.
5 Por que um processo, mesmo sob controle, continua a produzir materiais,
A classificao em processo verde, amarelo e vermelho uma das formas
peas ou componentes com variao entre um e outro? Como isto pode ser
de enquadramento de processos comumente utilizadas pelas indstrias para
admissvel?
fins de controle.
6 Uma grande empresa est adotando o sistema da qualidade seis sigmas,
Processo verde - boa capacidade
e pretende aumentar o valor do Cpk, exigido de seus fornecedores, de 1,5
Um processo considerado verde quando todos os limites do grfico de para 2,0. Discuta as conseqncias desta ao.
controle esto localizados dentro dos limites da especificao do projeto com
7 Explique com um exemplo a diferena entre o ndice de capabilidade Cp
uma margem de segurana de ambos os lados de, pelo menos, um desvio pa-
e o ndice de capabilidade Cpk.
dro entre os valores extremos dos limites de controle e os limites da especifi-
cao do projeto. 8 Uma empresa deseja fornecer peas para uma grande montadora que e-
xige um ndice de capabilidade unilateral Cpk mnimo de 1,5. A empresa
Processo amarelo - capacidade razovel
no possui controle estatstico de processo. possvel que a empresa aten-
Um processo considerado amarelo quando todos os limites do grfico da tal especificao? O que o programa da qualidade seis sigma?
de controle esto localizados dentro dos limites de especificao, porm a mar-
9 Um tcnico da qualidade afirmou que se o processo est sob controle es-
gem de segurana de ambos ou um dos lados tem uma distncia menor que
tatstico ento ele capaz de atender as especificaes do projeto. Ele esta
um desvio padro entre os valores extremos dos limites de controle e os limites
certo? Justifique sua resposta.
de especificao do projeto.
Processo vermelho - incapaz
PROBLEMAS PROPOSTOS
Um processo chamado de processo vermelho quando algum dos limites
1. Uma fbrica de fsforos deseja estabelecer um controle estatstico de
do grfico de controle est localizado fora dos limites de especificao, exigindo
processo referente quantidade de palitos contidos em cada caixa. Durante
inspeo 100% para separar os itens defeituosos e garantir a qualidade especi-
um dia inteiro de produo, o gerente da qualidade retirou uma amostra
ficada. Melhorias devem ser feitas no processo com o objetivo de reduzir a vari-
por hora com cinco elementos cada. Os resultados obtidos so descritos na
ao.
tabela abaixo. Estabelea os limites do grfico de controle das mdias e das
amplitudes. (R. LSC=46,LIC=44; LSC=14,LIC=0)
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
Elementos Amostras
1. Por que so necessrios dois grficos para o controle de variveis e ap- da Amostra 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00
enas um para o controle de atributos? 1 44 50 42 40 44 50 41 44 44
2. Existem quatro tipos de grficos de controle de processo: o grfico das 2 41 40 40 43 44 48 47 48 45
mdias, das amplitudes, grfico P e grfico C. Explique o que so e comente 3 46 44 40 43 49 50 48 41 45
a utilidade e aplicao de cada um deles. 4 49 49 42 46 45 43 50 42 44
5 49 41 42 44 44 50 45 41 50
2. Calcule os valores de Cp e Cpk dos processos abaixo e defina qual a classi- 6 497 2
ficao no critrio verde, amarelo e vermelho. (R. Cp = 1,33;4;6;1;0,83 Cpk = 6. Uma grande empresa fabricante de janelas pr-fabricadas controla um
1,33;2;4;1;0,83)
de seus processos de corte de perfil de alumnio atravs de um CEP. Os per-
Especificaes do projeto Limites do grfico das mdias fis em questo devem ter um comprimento de 50 cm. Sete amostras foram
Processo tomadas com cinco elementos cada, os comprimentos medidos esto descri-
LIE LME LSE LIC LMC LSC
1 4,60 5,00 5,40 4,70 5,00 5,30 tos abaixo. Determinar o limite superior e inferior do grfico das mdias e
2 4,60 5,00 5,40 5,10 5,20 5,30
das amplitudes e verificar se o processo est sob controle. (R. LSC=50,33;
LIC=49,51 e LSC=1,48; LIC=0)
3 21,90 22,40 22,90 22,40 22,50 22,60
4 22,10 22,40 22,70 22,10 22,40 22,70 Nmero da amostra comprimentos em cm
5 117,00 118,00 119,00 116,80 118,00 119,20 1 2 3 4 5 6 7
3. Uma empresa produz cortinas padronizadas que so vendidas prontas 49,9 49,5 50,1 50,2 49,9 49,7 49,8
para instalao em tamanho nico. Ela recebeu uma encomenda de expor- 49,8 49,8 50,2 50,2 49,7 49,6 50,3
tao e o cliente aceita um nmero mximo de onze pequenos defeitos por 50,1 50,0 50,1 50,0 49,8 50,1 50,0
pea. A empresa deseja montar um controle estatstico para verificar se tem 50,0 50,2 49,9 49,9 50,0 50,1 50,1
capacidade de atender tal especificao. Assim sendo tomou-se vinte amos- 50,3 49,7 48,3 49,8 49,9 50,2 50,1
tras de cortinas cuja anlise apresentada abaixo: 7. Em um processo de serigrafia em peas plsticas foram retiradas 15 a-
Elemento Defeitos Elemento Defeitos Elemento Defeitos Elemento Defeitos
mostras de 20 elementos cada amostra com o propsito de se estabelecer
um grfico P de controle. Os nmeros de peas no conformes encontradas
1 2 6 16 11 2 16 3
em cada amostra so mostrados na tabela abaixo. Elaborar o grfico P de
2 3 7 7 12 4 17 4
controle. (R. LSC=0,0533; LIC=0,013)
3 8 8 3 13 5 18 2
4 15 9 4 0 3 19 0 Peas com Peas com Peas com
Amostra Amostra Amostra
defeitos defeito defeito
5 6 10 6 15 3 20 1
1 3 6 0 11 1
Construa o grfico C e analise a capabilidade da empresa atender tal pedido. O 2 2 7 3 12 0
processo seria considerado como verde, amarelo ou vermelho? (R. LIC=0, LSC=9)
3 0 8 2 13 2
4. Uma tecelagem produz determinado tipo de tecido com peso especfico de 4 0 9 0 14 1
422 gramas por metro quadrado e desvio padro de dois gramas. O proc- 5 1 10 1 15 0
esso rigidamente controlado atravs de um controle estatstico de proc- 8. O dimetro de determinado furo obtido por um processo de usinagem
esso. Uma grande indstria de confeces est disposta a aceitar apenas especificado em 10,40 0,20 mm. Com objetivo de controlar estas
tecidos com peso especfico de 420 6 gramas. Calcular o Cpk deste proc- especificaes, um gerente de produo tomou 20 amostras com cinco
esso. (R. 0,83) elementos cada. As mdias e as amplitudes de cada amostra foram
5. Uma empresa, fabricante de produtos alimentcios, monitora uma opera- calculadas conforme abaixo. Elaborar os grficos de controle da mdia e da
o de empacotamento automtico de massa para bolo atravs de um CEP amplitude. Verificar se o processo se encontra sob controle. (R. LSC=10,542;
LIC=10,292 e LSC=0,456; LIC=0)
com o grfico das mdias e das amplitudes. Foram retirados seis amostras
com 15 elementos cada. As mdias e as amplitudes de cada amostra esto Amostra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
descritas abaixo. Utilizando estes valores monte o grfico das mdias e das Mdia 10,42 10,50 10,48 10,39 10,44 10,40 10,37 10,41 10,39 10,37
amplitudes. Verifique se o processo est sob controle. (R. LSC=503,11; LIC=500,55 Amplitude 0,22 0,19 0,24 0,21 0,18 0,15 0,19 0,20 0,22 0,32
e LSC=5,34; LIC=0)
Mdia Amplitude Amostra 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Amostra gramas
gramas Mdia 10,54 10,48 10,35 10,44 10,58 10,30 10,32 10,33 10,40 10,42
1 501 2 Amplitude 0,33 0,29 0,22 0,18 0,19 0,20 0,20 0,14 0,22 0,23
2 504 4
3 498 2
4 499 1
5 512 5
So treinados em 40 horas. Muitas empresas usam o yellow belt como um curso ministrado
LEITURA RECOMENDADA aos principais executivos da empresa, que no vo se envolver diretamente nos processos,
mas precisam de um conhecimento bsico sobre o Seis Sigmas. No desenvolvem projetos
A INVASO SEIS SIGMAS prticos durante as aulas.
At agora, o badalado programa Seis Sigma estava mais na boca dos empresrios do que
dentro de suas empresas. Um panorama que deve mudar em breve Fonte BERSANO, Andr. disponvel em
Sossego um luxo que est longe da rotina do paranaense Juliano Fraga. Logo que chega http://amanha.terra.com.br/edicoes/185/2especial_qualidade.asp Acesso em 30/10/2004
empresa, nas primeiras horas da manh, uma lista interminvel de pendncias j o aguarda.
Conversas com funcionrios do departamento de manuteno, reunies com o diretor finan-
PERGUNTAS
ceiro, busca de estatsticas na contabilidade... Planilha e caneta mo, Fraga vasculha uma
montanha de indicadores todos os dias. 1. Se o programa seis sigmas, comprovadamente, trs retornos vantajosos para as organiza-
es, por que que so poucas as organizaes brasileiras que adotaram o programa?
No toa que a agenda de Fraga est sempre atribulada. Afinal, ele tem um imenso desafio
pela frente: duplicar o fluxo de carga num dos principais trechos de uma ferrovia paranaen- 2. Quais as habilidades necessrias para se tornar um Black Belt, por que estas habilidades
se, e isso em pouco mais de seis meses. Onde hoje passam 100 mil toneladas de gros por so necessrias.
ms, a meta atingir 200 mil toneladas mensais. E, para complicar um pouco mais, o execu- 3. Quais as semelhanas do programa seis sigmas com outros antigos programas da quali-
tivo ainda precisa encontrar uma soluo barata. O que para muitos seria uma misso im- dade como o kaizen, crculos de controle da qualidade, just in time etc. esta tcnica re-
possvel, para um especialista em decifrar enigmas se torna, digamos, no mximo um almente nova? Argumente sobre o assunto.
caminho sinuoso mas perfeitamente atingvel. Juliano Fraga um desses especialistas da
Amrica Latina Logstica (ALL), companhia do Paran que detm a concesso da malha sul
da Rede Ferroviria Federal. Na verdade, ele um black belt (faixa-preta, em ingls), jargo REFERNCIAS
muito utilizado para indicar as pessoas que esto capacitadas a matar um leo por dia
dentro do famoso programa Seis Sigma. BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos deuses: A fascinante histria do risco. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 1997.
Uma das mais badaladas ferramentas de gesto do momento, o Seis Sigmas a reduo
drstica dos custos de uma corporao. Tendo a estatstica como principal arma, o mtodo BUSSAB, Wilton de O; MORETTIN, Pedro, A. Estatstica bsica. So Paulo: Saraiva, 2002.
permite que a empresa saiba exatamente como (e em quanto tempo) baixar a nveis mnimos CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
a quantidade de produtos com defeitos e o desperdcio de material. e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.631-641.
O sucesso do Seis Sigmas numa empresa depende, e muito, dos especialistas aqueles pro- DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
fissionais que so treinados exclusivamente para resolver os problemas. O treinamento mais da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.185-210.
sofisticado, aquele que forma um black belt, leva at quatro meses e custa, em mdia, US$ FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: Operaes, es-
12 mil. O retorno garante o investimento. Estima-se que, de cada R$ 1 investido, voltam R$ tratgia e tecnologia de informao. Porto Alegre: Bookman, 2003. pp.265-270.
15. Cifra que pode ultrapassar R$ 30. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pio-
Muitas vezes, as aulas de capacitao ocorrem em hotis distantes da empresa, para que o neira, 2001. pp.513-528.
funcionrio fique concentrado apenas no curso. Geralmente, os selecionados so pessoas GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. Fundao Vanzolini.
que possuem habilidade para planejar, dinamismo, gosto por matemtica e estatstica e um KUME, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So Paulo: Editora gente,
bom relacionamento inter pessoal. E, acima de tudo, aceitam mudanas. A maior dificulda- 1993. pp. 97-140.
de de um faixa-preta enxergar problemas em meio a tantos processos. Depois do curso, at LAPPONI, Juan Carlos. Estatstica usando Excel. So Paulo: Lapponi editora, 2000.
mesmo o transporte de um simples vago voc comea a olhar de uma maneira diferente,
relata Juliano Fraga, black belt da paranaense ALL. Em tempo: um dos projetos desenvolvi-
2001. pp. 408-416.
dos por Fraga permitiu uma economia de mais de R$ 40 milhes para a empresa.
Black Belts Faixa-preta
Bookman, 2002. pp. 90-106.
So os homens de confiana do Seis Sigmas. Ficam dedicados full time ao programa. O MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
treinamento de um faixa-preta leva at quatro meses. Organizam a reviso mensal do plane- pp. 559-598.
jamento estratgico, definem metas e determinam provveis novos membros da equipe de
black belts. Prentice Hall, 2004. pp. 113-123.
Green Belts Faixa-verde lo: Atlas, 2002. pp.564-579.
Ao contrrio dos faixas-pretas, no ficam 24 horas por dia dedicados resoluo de proble- STEVENSON, William J. Estatstica aplicada administrao. So Paulo: Harbra, 2001.
mas da empresa. So designados para uma ou mais equipes, de acordo com o conhecimento STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
que tm do assunto. O curso para a formao de um green belt dura um tero do de um pp.330-358.
black belt. Curso superior no pr-requisito.
Yellow Belts Faixa-amarela
Gesto de materiais
QUINTA PARTE - Gesto de materiais em sistemas produtivos
em sistemas produtivos
As atividades de gerenciamento de materiais complementam a

gesto do prprio processo produtivo. necessrio determinar
os nveis de estoque a serem mantidos, o tamanho dos lotes de
compra e a freqncia de aquisio, para garantir que o proc-
esso produtivo, e principalmente o mercado, no fique desabas-
Quinta parte
tecido. A quinta parte deste livro composta por trs captulos
que tratam, especificamente, da classificao de materiais, dos
estoques cclicos e dos estoques se segurana.
Captulo 14 Classificao e inventrio de materiais
tares sobre as formas mais comuns de codificao e classifica-
o de materiais, facilitando o controle do grande nmero de
itens de materiais que pode existir em uma organizao. Depois
disto, este captulo explica o que so e orienta sobre como
executar inventrios fsicos de estoque.
Captulo 15 Estoques cclicos
tares sobre os tipos de estoques existentes em uma organizao
e, dentro deste contexto, apresentar as tcnicas de administra-
o de estoques cclicos.
Captulo 16 Mtodos de ressuprimento e estoques de segu-
rana
tares sobre as diferentes formas de ressuprimento de estoques,
apresentando as diversas formas de calcular os estoques de
segurana, de forma que a organizao fique devidamente prote-
gida contra possveis variaes de demanda e do tempo de en-
trega dos materiais.

O sistema de cdigo de barras amplamente utilizado no varejo. uma

forma de representar a numerao do cdigo do material que viabiliza a cap-
tura automtica dos dados por meio de um leitor ptico, sem necessidade de
digitao do cdigo. Este sistema controlado por uma organizao conhecida
14 por EAN.
O sistema de classificao ABC de materiais parte do princpio que nem
todos os materiais tm a mesma relevncia em relao ao capital investido. Via
Captulo 14 Classificao e inde regra, observa-se que 20% dos itens representam 80% do valor financeiro
total do estoque.
ventrio de materiais
O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens de estoque para
comparar a quantidade real com a quantidade constante nos registros de esto-
ques. As diferenas encontradas implicam em ajustes, de acordo com as regras
contbeis adotadas e da legislao tributria.
Os inventrios fsicos podem ser peridicos, quando todo o estoque
contado em intervalos de tempo regulares, ou cclicos quando uma pequena
quantidade de itens de materiais contada a cada dia.
Objetivos de aprendizagem Vale a pena conferir o contedo deste captulo!
as formas mais comuns de codificao e classificao de materiais, facilitando
o controle do grande nmero de itens de materiais que pode existir em uma or-
ganizao. Depois disto, este captulo explica o que so e orienta sobre como
executar inventrios fsicos de estoque.
Compreender a importncia e criar um sistema de classificao pa-
dronizado de materiais para uma organizao.
Compreender os vrios sistemas de codificao de materiais, incluin-
do o sistema de cdigo de barras EAN.
Conhecer a metodologia de classificao ABC de materiais e suas v-
rias formas de utilizao nas organizaes.
Conhecer as vrias formas de inventrios fsicos e estar apto a coor-
denar a sua realizao.
Resumo
O nmero de itens de materiais contidos nos estoques de uma organiza-
o, via de regra, muito elevado. Para permitir um controle eficiente destes
inmeros itens, todo e qualquer material precisa ser classificado com um
cdigo e uma descrio padronizados.
Existem vrios sistemas de codificao de materiais, que geralmente con-
sistem em uma seqncia de nmeros, seguida de um dgito verificador. O
cdigo do material funciona como uma espcie de identidade (RG), que iden-
tifica o item.
Captulo 14 Classificao e inventrio de materiais 629 630 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
transformando-se em um quadro que ser utilizado na montagem das bicicle-

QUAL O NMERO DE ITENS DE MATERIAL EM UMA ORGANI- tas.
ZAO? Componentes: so insumos materiais diretamente incorporados ao pro-
O nmero de itens de materiais em uma organizao qualquer, via de re- duto acabado sem sofrer nenhum tipo de transformao interna. Como exem-
gra, muito elevado. Um simples bar ou uma pequena mercearia pode comer- plo de componente, pode-se citar um pedal de bicicleta, comprado de um
cializar de 300 a 500 itens enquanto que um hipermercado pode atingir fornecedor externo, utilizado pela fbrica de bicicletas, ou a lmpada que
marcas superiores a 45.000 itens diferentes entre si. O Quadro 99 apresenta colocada nos fornos dos foges domsticos, a qual comprada de um fornece-
uma idia aproximada da quantidade de itens individuais de materiais movi- dor externo pela fbrica de foges.
mentados em diversos tipos e tamanhos de organizaes comerciais. Produtos acabados: so os produtos terminados em uma fbrica ou
Quadro 99 Nmero mdio de itens comercializados por formato de loja uma montadora. So denominados como mercadorias quando esto em uma
loja, transportadora ou distribuidora.
Formato da rea de No mdio
Sees Produtos ou materiais em processo: trata-se de matrias-primas ou
loja vendas (m2) de itens
Bares 20 50 300 Mercearia, lanches e bebidas. componentes que ingressaram, porm ainda no saram do processo de pro-
Mercearias 20 50 500 Mercearia, frios, laticnios e bazar. duo. Assim no so nem matrias-primas, nem produtos acabados.
Padaria 50 100 1.000 Padaria, mercearia, frios, laticnios e lanches.
comum a denominao de materiais WIP do ingls work in process. Um exem-
plo de material em processo a chapa de ao utilizada pela fbrica de foges.
Mini-mercado 50 100 1.000 Mercearia, frios, laticnios e bazar.
Desde o momento que a chapa foi cortada em um pedao menor at ser incor-
Loja de con-
venincia
50 250 1.000 Mercearia, frios, laticnios, bazar e lanches. porada no produto tem-se um material em processo.
Supermercado Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios, lati- Materiais de manuteno: trata-se de materiais adquiridos para a
300 700 4.000
compacto cnios e bazar. manuteno de mquinas e equipamentos, em empresas industriais, ou
Supermercado
700 2.500 9.000
Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios, lati- manuteno em geral, nos outros tipos de organizao. Como exemplo de ma-
convencional cnios, peixaria e bazar. teriais de manuteno possvel citar um rolamento de mquina, correias,
Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios, fusveis, lmpadas, fios, interruptores etc. Em determinadas indstrias o
3.000
Super loja 14.000 laticnios, peixaria, padaria, bazar, txteis e estoque deste tipo de material pode atingir valores expressivos.
5.000
eletrnicos.
Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios, Materiais de expediente, de limpeza e de segurana: Alm dos mate-
7.000
Hipermercado 45.000 laticnios, peixaria, padaria, bazar, txteis e riais j citados, existem outros destinados ao expediente do dia-a-dia, como l-
16.000
eletrnicos. pis, caneta, papis, cartuchos de impresso, destinados segurana como os
Fonte: PARENTE (2000 p. 30) equipamentos de proteo individual, ou materiais de limpeza, como deter-
O nmero de itens de materiais em organizaes do tipo industrial tam- gentes, alvejantes e vassouras.
bm bastante elevado basta imaginar o nmero de componentes de cada tipo
e modelo de um produto fabricado. Uma simples bicicleta chega facilmente a GRAU DE VERTICALIZAO DE UMA ORGANIZAO
5.000 itens de matria-prima e componentes em sua estrutura. Alm dos ma-
teriais que compem o produto preciso considerar outros itens de outros ti- Quanto mais componentes e menos matrias primas uma indstria uti-
pos de estoques, como: lizar, menos verticalizada ela ser. No incio da revoluo industrial as ind-
strias possuam alto grau de verticalizao. A Kodak sempre se orgulhou de
Matrias-primas: so insumos materiais que sofrem algum tipo de fazer os seus produtos tomando como insumos a terra, a gua e o fogo. Sua es-
transformao antes de serem incorporados ao produto acabado. Um exemplo trutura altamente verticalizada inclua a propriedade das minas de prata, de
de matria-prima pode ser representado por uma chapa de ao, em uma onde extraa o material nitrato de prata utilizado no filme fotogrfico. A WW do
fbrica de foges a gs. A chapa, antes de ser incorporada ao produto, cor- Brasil outro exemplo de empresa que, no passado foi altamente verticalizada.
tada em pedaos menores, denominados blanks, sofrem um processo de es- Em dado momento, a empresa era dona da maior panificadora do pas, apenas
tampagem na forma de uma pea especfica, como, por exemplo, uma porta de para proporcionar o lanche dos seus funcionrios. Com o passar do tempo, as
forno de fogo, aps o que passam por um processo de limpeza, fosfatizao e indstrias foram diminuindo o grau de verticalizao, passando de fbricas pa-
pintura, transformando-se em um componente, para ento ser montada ao ra montadoras. Este processo conhecido como terceirizao.
produto. Um tubo de ao em uma fbrica de bicicletas tambm um exemplo
de matria-prima, pois precisa ser cortado, soldado, fosfatizado e pintado A Figura 188 demonstra um exemplo de uma indstria da rea metalr-
gica onde a matria-prima principal representada por chapas de ao que sof-
rem transformao antes de serem incorporadas ao produto nas linhas de CLASSIFICAO DE MATERIAIS
montagem, tambm possvel observar que os componentes so utilizados de
forma direta na linha de montagem. Para permitir o controle do grande nmero de diferentes itens de mate-
riais que circulam os estoques em uma organizao, todo e qualquer item de
Prensas de Cabines de
estampagem pintura material precisa ser classificado atravs de um cdigo e uma descrio
Tesouras
Linha de padronizados. O padro de cdigo e de descrio vai variar de empresa para
montagem
empresa. Os atuais sistemas informatizados de gesto de empresas, como os
sistemas ERP, por exemplo, no permitem a entrada em estoque de nenhum
material que no esteja previamente cadastrado no sistema.
Classificao de materiais: a atividade responsvel em identificar um
novo item de material qualquer atravs da atribuio de um cdigo e de uma
descrio a este item, e seu respectivo cadastro no sistema informatizado de
acordo com um padro pr-estabelecido pela empresa. altamente re-
comendvel que apenas um nico setor da empresa, geralmente o setor de
compras ou de engenharia de produtos possam ter acesso ao sistema para in-
Almoxarifado de
COMPONENTES cluir, eliminar ou alterar dados de cadastro de um item de material. A delimi-
tao a apenas um setor de cadastro de materiais visa assegurar que o mesmo
Almoxarifado item no seja cadastrado duas vezes com cdigos e nomes diferentes ou que
de matria prima
CHAPAS DE AO um novo item seja cadastrado fora do padro interno da empresa.
Matria-prima e componentes em uma indstria CARTEIRA DE IDENTIDADE DO ITEM

A atribuio de um cdigo e descrio nicos para cada item de material em uma organiza-
Um simples almoxarifado de materiais de manuteno em uma indstria o pode ser comparada ao nome e RG de um indivduo. Em outras palavras:
pode facilmente conter entre cinco e dez mil itens diferentes em estoque. O S pode haver um material para cada cdigo, e somente um.
Quadro 100 apresenta o resultado de um levantamento da quantidade de itens S pode haver um cdigo para cada material, e somente um.
de estoque cadastrados realizado em trs indstrias de grande porte. As ind-
strias de produtos de linha branca e automotiva esto localizadas na cidade
de Curitiba no Estado do Paran enquanto que a indstria de linha marrom DESCRIO DO MATERIAL
est situada na zona franca de Manaus no Estado do Amazonas
Um mesmo item de material pode ter vrios nomes dependendo do fabri-
Quadro 100Pesquisa do nmero de itens de materiais em trs empresas cante ou fornecedor deste material. O nome tambm pode variar de acordo com
a regio ou idioma do pas onde a planta da organizao est localizada. Pelo
Tipo de Matria-prima e Peas de Materiais em
Total mesmo motivo, itens de materiais similares podem ter nomes diferentes um do
indstria componentes reposio processo
outro. Por isto importante que o setor de cadastramento de materiais da em-
12.000 a 19.600 a presa utilize um mesmo critrio de padro na criao de da descrio do mate-
Linha branca 4.000 a 5.500 3.600
17.000 20.600
rial, inclusive para as abreviaturas utilizadas nesta descrio.
12.000 a 16.440 a
Linha marrom 4.300 a 6.700 140
13.000 19.840 A descrio de um material deve apresentar, de forma padronizada, todas
15.000 a 25.200 a as caractersticas individuais e particulares do item que o identifiquem dentro
Automotiva 10.000 a 12.000 200
18.000 30.200 da empresa, independente das variaes externas de referncias comerciais do
mercado ou do fornecedor que possam existir.
ALMOXARIFADOS OU DEPSITOS? No existe, naturalmente, nenhum padro obrigatrio para a elaborao
usual fazer uma distino entre estes locais de armazenagem. Os almoxarifados geralmen- de descries de itens. Apesar desta no obrigatoriedade, a Figura 189 ilustra
te se destinam guarda de matrias-primas, componentes, materiais de manuteno e de um padro usualmente adotado pelas organizaes industriais e freqente-
expediente, j os depsitos, geralmente, se destinam ao armazenamento de produtos acaba- mente referenciado nas literaturas tcnicas consiste na seguinte composio de
dos e mercadorias nome:
usualmente utilizado no final da descrio do item um cdigo de um outro i-

Nome Descrio padronizada tem substituto.
do item = (Nome bsico + nome + Descrio
tcnica + Descrio
auxiliar As informaes complementares geralmente utilizadas no final da de-
modificador) scrio de um item de material geralmente se resumem a:
Tipo de embalagem: Caixa com doze; galo com 3,6 litros; rolos de
Modelo referncia para descrio de material 50m etc.
Descrio padronizada: Deve conter o maior grau de padronizao Unidade de fornecimento: Milheiros, dzias, litros, quilos, metros,
possvel dentro da organizao. A descrio padronizada composta do nome unidades etc.
bsico e do nome modificador, pode-se fazer uma analogia ao nome e so-
brenome de uma pessoa, onde o nome bsico seria o primeiro nome do item e o Cdigo do fornecedor: Lembrar que cada empresa utiliza um sistema
nome modificador seria o sobrenome do item. de codificao prprio.
Nome bsico: Trata-se da denominao mais elementar de um item de Permutabilidade: Na falta de um determinado item em estoque pode-
material o primeiro elemento a ser definido na identificao de um material. se utilizar um substituto.
Nome modificador: Trata-se de uma designao adicional para distinguir Nmero do desenho: usual em algumas empresas a incluso do
itens de material com o mesmo nome bsico. nmero do desenho no final da descrio do item para garantir que o
fornecedor cumpra as especificaes do item.
Descrio tcnica: Trata-se de um complemento da descrio padroni-
zada que informa dados relativos aos aspectos fsicos, qumicos, eltricos e de Sistema de abreviaturas: Geralmente o campo de impresso de re-
construo do item de material. O Quadro 101 apresenta alguns exemplos da latrios e documentos como uma nota fiscal, por exemplo, limitado a
formao da descrio de materiais. determinado nmero de caracteres, obrigando a utilizao de abreviaturas.
Como j mencionado anteriormente, importante que a empresa adote uma
Quadro 101Exemplos de formao de descries de materiais padronizao de nomenclatura de nomes incluindo uma padronizao da
Descrio padronizada forma de abreviatura. Por exemplo: todos os parafusos tero como descrio
Nomes Nomes modi- Descrio tcnica Descrio completa sempre a forma abreviada PF, ento no existiro descries com a
bsicos ficadores abreviatura Paraf, por exemplo.
Parafuso cabea chata M6 x 1 x 16 CFZ
Parafuso Cabea redonda M6 x 1 x 15 CODIFICAO DE MATERIAIS
M6 x 1 x 16 CFZ CFZ
Cabea chata
M6 x 1 x 15 CFZ Parafuso Phillips M4 WW x 10mm A cada item de material deve ser atribudo um cdigo que pode ser com-
Cabea re- Parafuso Phillips M6 x 1 x 15 CFZ posto por um mesmo nmero de caracteres para que a identificao do item
M4 AA x 12 mm
Parafuso donda possa ser feita de forma imediata sem os equvocos que descries de itens si-
M4 WW x 10 mm Porca sextavada 1,0 mm
Porca Cabea panela
Lmpada fluorescente 40 w
milares possam proporcionar. Devido a sua forma inequvoca, na maioria das
20 w
Lmpada Phillips transaes na empresa, o cdigo do material sempre prevalece sobre a de-
40 w Lmpada fluorescente 20 w
Chapa Sextavada scrio. Em outras palavras, se um funcionrio do almoxarifado receber uma
EEP 1,2 mm Chapa ao EEP 1,2 mm
Fluorescente solicitao de material com o cdigo errado e a descrio certa, vai entregar o
EP 1,0 mm Chapa ao EP 1,0 mm
Ao material que o cdigo representa independente da descrio contida na requi-
0,8 mm Chapa Alumnio 0,8 mm
Alumnio sio.
1,0 mm Chapa alumnio 1,0 mm
Porca Sextavada M4 O CDIGO DO MATERIAL PREVALECE SOBRE O NOME
Porca sextavada M8 A utilizao de cdigos nas empresas chega a ser to usual que no incomum encontrar
almoxarifes profissionais, que conhecem um material apenas pelo cdigo e desconhecem a
Descrio auxiliar: Nas organizaes comum incluir algumas informa- descrio. Em outras palavras, conhecem o cdigo da pea, mas no sabem o seu nome.
es auxiliares no final da prpria descrio do item, para facilitar algum tipo
de verificao ou controle. Algumas empresas, por exemplo, optam em incluir o Sistemas de codificao de materiais
cdigo do fornecedor do item no final da descrio para facilitar a conferncia
do material no recebimento, uma vez que o cdigo do item constante na nota Os sistemas de codificao de materiais utilizados podem ser:
fiscal do fornecedor, e no do comprador. Um outro tipo de descrio auxiliar Sistema arbitrrio: Os itens de materiais recebem seu respectivo cdigo
seguindo uma seqncia numrica, ou alfa numrica, crescente medida que
so cadastrados, sem qualquer associao de padro entre o cdigo e o item de

material. XX XX XX XXXX X
Sistema simblico: Os cdigos seguem um padro lgico de acordo com Grupo
o tipo de material de maneira que atravs do cdigo possvel identificar al- Subgrupo
guns aspectos bsicos do item como, por exemplo, o grupo ou o subgrupo a Sub-subgrupo
que pertencem. Este tipo de codificao facilita a memorizao dos usurios do Nmero seqencial
sistema.
Dgito verificador
Dgitos da codificao
possvel compor um cdigo de material de trs formas: Cdigo decimal universal
Sistema alfabtico: utilizando apenas dgitos alfabticos Como j mencionado, o nmero de algarismos que compem o cdigo
pode variar de empresa para empresa e de sistema para sistema. Pode haver
Sistema Alfanumrico: utilizando um misto de dgitos alfabticos e tantos subgrupos quantos forem necessrios e definidos pela empresa. Geral-
numricos mente os cdigos simblicos em no mximo um grupo e um ou dois no mximo
Sistema numrico: utilizando dgitos numricos. de subgrupos. O nmero seqencial pode apresentar uma s seqncia inde-
pendente do grupo e subgrupo do item ou iniciar uma nova seqncia a partir
Os atuais sistemas de informao de gesto de empresas denominados do zero para cada conjunto de grupo e subgrupo.
por ERP Enterprise Resource Planning - utilizam-se exclusivamente do sis-
tema numrico de codificao devido, principalmente a sua facilidade de digi- Clculo do dgito verificador
tao em teclados numricos e elaborao de listas por ordem de cdigo de
materiais. O digito verificador um nmero gerado automaticamente atravs de um
algoritmo pr-estabelecido no sistema. O dgito verificador gerado ento in-
Convm ressaltar que o nmero de dgitos utilizados em um sistema de corporado ao cdigo do item de material, geralmente no final. O digito verifica-
codificao sempre dever ser o mesmo, por exemplo: Se um sistema de codifi- dor tem por funo reduzir ao mximo possveis erros de digitao, pois se o
cao foi criado com oito caracteres, isto significa que todos os cdigos de ma- conjunto de nmeros digitados no coincidir com o digito verificador, o sistema
teriais sempre sero compostos por oito caracteres. alerta o usurio.
Tanto para o sistema arbitrrio como para o sistema simblico, cada So vrios os algoritmos para clculo do dgito verificador, com objetivo
cdigo associado a um arquivo, onde todas as informaes e detalhes do de ilustrar seu princpio de funcionamento, a seguir so apresentadas duas
material so descritos. formas de algoritmos bastante utilizadas pelos sistemas de informao:
Sistema decimal de classificao universal Primeiro modelo de clculo do dgito verificador
Os sistemas de informao e gesto de empresas como os ERPs per- 1. Atribuir o valor nove para o ltimo dgito do cdigo
mitem que se crie qualquer formato de sistemas simblicos de codificao. 2. Decrescer o valor nove at o primeiro dgito do cdigo
Apesar disto, um sistema simblico muito mencionado na literatura tcnica foi 3. Multiplicar cada dgito pelo valor decrescente correspondente
desenvolvido por Melville Louis Kossuth Dewey utilizado para classificao em 4. Somar os valores obtidos pela multiplicao
bibliotecas. O sistema decimal desenvolvido por Dewey passou a utilizado 5. Dividir o valor da soma por onze
como base para a elaborao de outros sistemas de codificao simblica. 6. O dgito verificador ser o segundo nmero do resto da diviso
O mtodo decimal universal como ficou conhecido divide o universo de Exemplo: Calcular o dgito verificador do cdigo: 570202
itens de materiais em grupos, aos quais ser dividem em subgrupos a estes se Resoluo:
adiciona um nmero de identificao e finalmente um digito verificador apli-
cado atravs de um algoritmo especfico para cada programa do sistema de in- 2 9 = 18
formaes. A Figura 190 ilustra a formao do cdigo decimal universal. 08 = 0
2 7 = 14
570202 18 + 0 + 14 = 0 + 35 + 20 = 87 11 = 7 sobra 10 DV = 0
06 = 0
7 5 = 35
5 4 = 20
O cdigo final do item de material ser 5702020. SISTEMA DE CDIGO DE BARRAS

Observao: Se a soma das multiplicaes for um nmero inferior a 11, como nove, por e-
xemplo, tem-se que: O cdigo de barras uma forma de representar a numerao do cdigo
9 11 = 0,8 sobra 2 DV = 2 do material, que viabiliza a captura automtica dos dados por meio de uma lei-
tura ptica nas operaes automatizadas, proporcionando que o material seja
Segundo modelo de clculo do dgito verificador identificado de forma rpida, sem necessidade de digitao dos nmeros de seu
cdigo. O decreto nmero 90.595 de 29 de novembro de 1984 instituiu o Sis-
1. Somar todos os dgitos do cdigo tema Nacional de Codificao de Produtos, tambm conhecido como cdigo na-
2. Dividir o resultado da soma por onze cional de produtos padro EAN.
3. O dgito verificador ser o segundo nmero do resto O cdigo nacional de produtos segue o padro EAN (International Article
Numbering Association), entidade de mbito internacional, com sede em Bruxe-
Exemplo: Calcular o dgito verificador do cdigo: 5693748 las, na Blgica, a qual o Brasil est associado.
Resoluo:
Para a codificao de bens de consumo, desde a dcada de 70, existem
5 + 6 + 9 + 3 + 7 + 4 + 8 = 42 11 = 3 sobra 9 DV = 9 dois padres reconhecidos oficialmente:
O cdigo final do item de material ser: 56937489
Sistema UPC (Universal Product Code): Adotado somente nos Estados
Exemplo de plano de codificao Unidos e Canad, administrado pelo UCC (Uniform Code Council)
Uma empresa do ramo metalrgico criou o seguinte plano de codificao Sistema EAN: Adotado no resto do mundo.
simblica de materiais, utilizando nove algarismos no total: Portanto, no caso de exportaes para os Estados Unidos ou Canad,
deve-se obter o cdigo UPC por intermdio da EAN Brasil. No final de 1995,
XX XX XXXX X criou-se a base para unio dos dois sistemas, iniciando o sistema de codifica-
o EAN/UCC.
Grupo
Subgrupo O uso do cdigo EAN proporciona uma linguagem comum entre parceiros
Nmero seqencial
comerciais no mundo todo, denominado por GTIN Global Trade Item Number.
Cada produto tem um nico cdigo de identificao e pode ser utilizado por to-
Dgito verificador
dos os estabelecimentos comerciais do mundo e dentro da prpria indstria.
Grupo: Cada grupo possui dois algarismos permitindo a criao de at O cdigo EAN/UCC tem como objetivo facilitar a identificao de merca-
100 grupos (de 00 a 99) dorias, padronizar exportaes e a comunicao de troca eletrnica de dados
Subgrupos: tambm foram destinados dois algarismos para os sub- via EDI (Electronic Interchange Data).
grupos, desta forma cada grupo de material poder ter at 100 sub-
Composio numrica do cdigo de barras EAN/UCC
grupos.
O Sistema EAN/UCC reconhece trs simbologias de cdigo de barras
Nmero seqencial: foram destinados quatro dgitos para cadastro dos
para representar as estruturas de numerao padronizadas:
itens de cada subgrupo, a cada subgrupo a numerao inicia nova-
mente do zero, desta foram pode-se cadastrar at 9999 itens em cada Smbolos EAN/UCC-13 ou EAN/UCC-8;
subgrupo de material. Smbolos EAN/UCC-14 e
Grupos: Subgrupos do grupo 03:
Smbolos EANUCC-128.
01 Materiais em ao 01 Parafuso
02 Materiais plsticos 02 Arruela O smbolo EAN/UCC pode ser utilizado em unidades de consumo ou em
03 Elementos de fixao 03 Porca unidades de despacho. Para a utilizao em unidades de consumo o cdigo
03 Materiais de manuteno 04 Rebite EAN possui duas estruturas de codificao: As verses EAN-13 e a EAN-8 e pa-
04 Materiais de expediente 05 Abraadeira ra a utilizao em unidades de despacho os cdigos EAN/UCC-14 e UCC/EAN-
05 Materiais de limpeza
128.
etc.
Cdigo EAN-13 a avaliao tcnica e aprovao da assessoria tcnica da EAN. A Figura 192
o cdigo de uso geral para todos os itens que recebem preo e podem ilustra a formao do cdigo EAN-8
ser comercializados pela cadeia de suprimentos. Itens unitrios; embalagens
multi-packs, e algumas caixas - quando constam no catlogo de vendas de um
fornecedor. So cdigos de referncia para pedido de compra e ficam dis-
posio para compra pelo consumidor final. A Numerao EAN/UCC-13 a
identificao bsica de todo item. Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em
25/02/2005.
O cdigo EAN-13 representa 13 dgitos numricos que identificam o pas 7891 1246
de origem da empresa, a prpria empresa e o produto por ela produzido. O
ltimo dgito serve como dgito verificador. A Figura 191 ilustra a formao do
cdigo EAN-13. O cdigo EAN-8
Estrutura da codificao
Trs dgitos cedidos pela EAN que indicam o pas: 789 para o Brasil
Quatro dgitos cedidos pela EAN que indicam o fabricante e o produto
Um dgito verificador obtido pelo algoritmo.
7891234 512349 Representao grfica do cdigo
Cada dgito de um cdigo numrico convertido em combinaes
O cdigo EAN-13 binrias, bits zero e um, que so compreendidas pelos computadores. As bar-
ras claras representam bits zero e as barras escuras representam bits um, que
Estrutura da codificao so decodificadas por leitores pticos, conhecidos como scanners, atravs da
Trs dgitos cedidos pela EAN que indicam o pas (789 para o Brasil) absoro e reflexo da luz.
Trs, quatro ou cinco dgitos cedidos pela EAN que indicam o fabricante. REGRAS DE ELABORAO DOS DGITOS PARA O CDIGO EAN-13
Quatro, cinco, ou seis dgitos de controle seqencial do fabricante que Qualquer variao no produto como: marca, sabor, perfume, peso, cor, tamanho, promoes,
multi-packs, refil etc; requer uma numerao diferente.
identificam o produto.
A elaborao da numerao dos produtos deve ser de modo seqencial, crescente e iniciar
Um dgito verificador obtido pelo algoritmo. por 0001, exemplo:
A EAN vai determinar a quantidade de dgitos para a identificao do fab- Sabonete A de 150 gramas: dgitos 789999990001 D
ricante e para o controle seqencial do produto da seguinte forma: Sabonete A de 330 gramas: dgitos 789999990002 D
Embalagem de dois sabonetes A de 150 gramas: dgitos 78999990003 D
Se o fabricante possui pouca variedade de produtos, menos dgitos se- No destinar nenhum dgito para classificar qualquer caracterstica do produto. O cdigo
ro destinados ao controle seqencial e mais dgitos identificao do tem a funo de identificar e no de classificar.
fabricante. Os dgitos que saram de linha s podero ser reutilizados para outros produtos trs anos
Se o fabricante possui grande variedade de produtos, mais dgitos se- aps sua descontinuao31.
ro destinados ao controle seqencial do produto e o fabricante ser Um mesmo produto deve ter um nico cdigo EAN, mesmo que seja produzido em locais di-
ferentes.
representado por uma quantidade menor de dgitos.
Os produtos vendidos individualmente e em embalagem mltiplas devem possuir cdigos di-
ferentes para cada variao de embalagem para o consumidor. Importante: o smbolo da em-
Cdigo EAN-8
balagem mltipla deve ser o nico visvel para o scanner.
O cdigo EAN-8 representa apenas oito dgitos numricos e utilizado
para embalagens que no tem espao til suficiente para a aplicao do cdigo
EAN-13. Este cdigo indica o pas, o produto e tem um dgito verificador. A
sesso deste cdigo controlada integralmente pela EAN e feita somente aps
31 Descontinuar um produto significa deixar de produzi-lo na terminologia organizacional
Clculo do dgito verificador magnitude mnima recomendada. A Tabela 20 relaciona as dimenses do

A EAN do Brasil fornece s empresas associadas o software que contm o smbolo para cada magnitude.
algoritmo para o clculo do dgito verificador, o clculo manual, a ttulo de es- Quadro 102Magnitudes do smbolo recomendadas
clarecimento, pode ser feito da seguinte forma:
Sistema de Fator de
1. Abaixo do cdigo completo, naturalmente ainda sem o dgito verificador, impresso magnitude
situar alternadamente os pesos 3 e 1, da direita para a esquerda, para Off set 1,0
cada um dos dgitos do cdigo. Iniciar sempre pelo peso 3. Tipografia 1,0
Exemplo: 7 8 9 1 2 3 4 5 0 0 0 1 Dry off set 1,1

1 3 1 3 1 3 1 3 3 1 3 1 Rotogravura 1,1
Flexografia 1,2
2. Multiplicar todos os dgitos do cdigo pelo peso correspondente
Serigrafia 1,2
7 1 8 3 9 1 1 3 2 1 3 3 4 1 5 3 0 1 0 3 0 1 1 3
Dimenses por magnitude
7 24 9 3 2 9 4 15 0 0 0 3
Largura x altura Largura x altura
3. Somar todos os resultados das multiplicaes Magnitude Magnitude
(mm) (mm)
7 + 24 + 9 + 3 + 2 + 9 + 4 + 15 + 0 + 0 + 0 + 3 = 76
0,8 29,83 x 20,74 1,5 55,94 x 38,90
4. O resultado desta soma deve ser subtrado do mltiplo de 10 imediata- 0,9 33,56 x 23,34 1,6 59,66 x 41,49
mente maior que ele. O digito verificador ser o resultado dessa subtra- 1,0 37,29 x 25,93 1,7 63,39 x 44,08
o. 1,1 41,02 x 28,52 1,8 67,12 x 46,67
80 76 = 4
1,2 44,75 x 31,12 1,9 70,85 x 49,27
5. O cdigo EAN-13 ento ser: 7891234500014 1,3 48,48 x 33,71 2,0 74,58 x 51,86
No exemplo utilizado o dgito verificador o nmero quatro. Quando o 1,4 52,21 x 36,30
resultado da soma for um nmero mltiplo de 10, como por exemplo: 70, 100 4. Margens de silncio: So reas sem nenhuma impresso localizadas
ou 120, o dgito verificador ser o nmero zero. direita e esquerda do smbolo, ou seja, antes e depois do smbolo. Es-
sas margens devem ser rigorosamente respeitadas, sob pena do smbolo
Regras bsicas para colocao do cdigo de barras nas embalagens de no poder ser decodificado pelo leitor ptico. As margens de silncio fa-
consumo zem parte da construo tcnica do cdigo de barras.
1. Localizao: Sempre que possvel, o smbolo deve ser preferencialmente 5. Cores do smbolo: A leitura do smbolo em cdigo de barras feita pelo
localizado na base natural do produto. Este tipo de padronizao facilita contraste entre a cor das barras e a cor do fundo, atravs de um feixe de
o manuseio dos produtos para leitura no checkout da loja ou mercado. luz vermelha, portanto existem limitaes de cores para serem utilizadas
2. Posio: O smbolo deve estar na posio vertical ou na posio horizon- nos cdigos de barras. As cores recomendadas so:
tal na embalagem, no sentido da impresso para reduzir as distores Cores das barras: Preto, verde escuro, azul, violeta e marrom escuro
inerentes s reprodues grficas. Em embalagens cilndricas, re-
comendado que o smbolo seja utilizar o smbolo na posio vertical, pois Cores do fundo: Branco, amarelo, laranja, vermelho, rosa e bege
no haver distores em relao ao dimetro da embalagem, a curva-
tura no ir distorcer o smbolo. Cdigo EAN/UCC-14
3. Tamanho do smbolo: Tambm chamado de magnitude do smbolo, en- Cdigo de barras de aplicao freqente em unidades logsticas, caixas;
volve sua largura e altura total, incluindo as margens de silncio. A fardos; contineres; contendo grupo de itens homogneos. Os 14 dgitos podem
magnitude a ser utilizada determinada em primeiro lugar em funo da constar no catlogo de vendas de um fornecedor, e podem ser referncia para
qualidade de impresso, do espao disponvel e do prprio design da em- pedido de compra. Todavia, no podem ser processados na frente de loja do va-
balagem. A qualidade e a nitidez da reproduo da imagem vai variar de rejo no checkout, mas so aproveitados em toda a movimentao da carga, at
acordo com o tipo e processo de impresso utilizada na embalagem. o recebimento e estoque do varejo. A numerao EAN/UCC-14 identifica grupo
Quanto maior o tamanho do smbolo, maior ser a tolerncia na quali- de itens contidos numa unidade logstica, possibilita o cadastro da descrio
dade da impresso. O Quadro 102 relaciona o tipo de impresso e a dos itens contidos (que so idnticos) e a quantidade deles embalado na caixa
ou fardo. Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em 25/02/2005.
O cdigo EAN/UCC-14 representa 14 dgitos numricos e pode ser utili- podendo uma mesma variante logstica indicar quantidades diferentes quando
zado para unidades de despacho. Este cdigo acrescenta mais um digito na utilizada em unidades de despacho de produtos distintos.
frente do cdigo EAN-13. Este dgito adicional chamado variante logstica e Exemplo:
serve para indicar a quantidade de produto ou a quantidade de embalagens de Lata de Ervilha Verde Marca XY 180g:
comercializao da unidade de despacho. O cdigo EAN/UCC-14 no identifi- Cdigo EAN-13: 7898888880011
cado pela maioria dos scanners das frentes de loja, visto ele ser especfico para
unidades de despacho. Caixa contendo 20 Latas de Ervilha Verde Marca XY 180g cada:
Cdigo EAN/UCC-14: 1789888888 001 8
Caixa contendo 40 Latas de Ervilha Verde Marca XY 180g cada:
Cdigo EAN/UCC-14: 2789888888 001 5
Observao: Para efeito de cadastro em banco de dados todas as nu-
meraes devem ter 14 dgitos, desta forma a identificao do item comercial
unitrio EAN-13, recebe o dgito "zero" esquerda, para efeito de cadastra-
mento. Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em 25/02/2005.
17891234 512348
Calculo do dgito verificador no EAN/UCC-14
Cdigo EAN/UCC-14 O cdigo de barras EAN/UCC-14 composto por um dgito, de um a oito,
que representa a variante logstica seguido pelo cdigo EAN-13 sem o dgito
verificador. Desta forma se tem 13 dgitos o 14 dgito calculado pelo algo-
Estrutura da codificao:
ritmo da seguinte forma:
1 dgito: Variante logstica (variando de 0 a 8)
Exemplo: Tomando como exemplo um determinado produto, que possua
12 dgitos: Dgitos EAN-13 excluindo o dgito verificador ( possvel u- o cdigo EAN-13 = 7981234500014, deseja-se criar um cdigo EAN/UCC-14
tilizar os sete dgitos do EAN-8 acrescentando-se cinco zeros es- para unidades de despacho com a variante logstica igual ao digito um. Desta
querda para completar os 13 dgitos) forma, o cdigo EAN/UCC-14 ser composto da seguinte forma
14 dgito: Novo dgito verificador que calculado em relao aos 13 Resoluo:
dgitos que o antecedem. 1. Cdigo EAN-13 = 7891234500014
2. Cdigo EAN/UCC-14 = 1789123450001 D (1 = Variante logstica)
Unidade de despacho: o agrupamento de unidades de consumo para
3. Abaixo do cdigo completo, naturalmente ainda sem o dgito verificador, situar alternada-
facilitar o manuseio, o transporte e a armazenagem. A unidade de despacho
mente os pesos 3 e 1, da direita para a esquerda, para cada um dos dgitos do cdigo. Ini-
tambm pode ser utilizada como unidade de vendas por atacado. ciar sempre pelo peso 3.
Em alguns casos, a unidade de despacho a prpria unidade de venda, 1789123450 0 01
isto , aquela que se apresenta na gndola para o consumidor, neste caso a u- Exemplo:
3 1 3 1 3 1 3 1 3 3 1 3 1
nidade de despacho deve ser identificada com o cdigo EAN-13. Por exemplo: A
4. Multiplicar todos os dgitos do cdigo pelo peso correspondente
venda de leite em caixas tipo longa vida pode ser realizada por caixas individu-
ais de um litro ou em embalagens maiores contendo 12 caixas de um litro cada. 1 3 7 1 8 3 9 1 1 3 2 1 3 3 4 1 5 3 0 1 0 3 0 1 1 3
Ambas as embalagens de um litro e de 12 litros podem ser comercializadas 3 7 24 9 3 2 9 4 15 0 0 0 3
diretamente na gndola de um supermercado. Os dois tipos de embalagem, 5. Somar todos os resultados das multiplicaes
neste caso, devem ser identificados com um cdigo EAN-13 distinto, que possa
3 + 7 + 24 + 9 + 3 + 2 + 9 + 4 + 15 + 0 + 0 + 0 + 3 = 79
ser interpretado pelos scanners das frentes de lojas.
6. O resultado desta soma deve ser subtrado do mltiplo de 10 imediatamente maior que ele.
O digito verificador ser o resultado dessa subtrao.
Dgito da variante logstica
80 79 = 1
Assume o valor de 1 a 8 para itens comerciais de quantidade fixa. A 7. O cdigo EAN/UCC-14 ser: 17891234500011
forma mais simples atribuir o valor da variante logstica de forma seqencial,
ou seja, 1, 2, 3...8 a cada agrupamento de um item comercial. Cada empresa Varivel logstica 9: Indica que o nmero de item identificado denota
tem a liberdade de determinar o que cada dgito de variante logstica significar, um item comercial de medida varivel. Entende-se como produto de medida
varivel aquele que apresentado ao consumidor por unidade de medida vari-
vel (peso; metragem; volume, etc).
Exemplos: espao ocupado pelos estoques de material em um depsito ou armazm, por

Queijo fracionado: mussarela fatiada 234 gramas; exemplo.
Carnes: pea de alcatra 472 gramas; De maneira geral os itens de estoque so divididos em trs categorias. Os
itens considerados muito importantes sero classificados na categoria de itens
Aves: frango resfriado inteiro 539 gramas; A, os itens de importncia moderada sero classificados na categoria de itens B
Feijo, arroz, farinha vendidos a granel; etc. e os itens menos importantes so classificados como categoria de itens C. No
existe nenhuma regra que delimite a classificao de importncia em apenas
Cdigo EAN-128 trs categorias, quatro ou mais categorias podem ser utilizadas de organizao
para organizao.
Quando um item comercial de medida varivel e tem como indicador o
dgito "9" na composio do ITF-14, o cdigo de barras que o representa con- A REGRA OITENTA - VINTE
ter a simbologia EAN-128, que um novo cdigo vai permitir uma srie de in- Na maioria das organizaes observa-se que cerca de 20% da quantidade de itens cadastra-
formaes especificas sobre o item como validade, data de fabricao, nmero dos corresponde a aproximadamente 80% do valor financeiro dos estoques enquanto que os
do lote, nmero de srie e uma srie de outras informaes a critrio do fabri- 80% dos itens cadastrados restantes vo representar apenas 20% do valor do inventrio to-
tal. Em outras palavras, um nmero relativamente pequeno de itens vai ser responsvel por
cante, incluindo textos livres. A estrutura do cdigo EAN-128 definida atravs
grande participao no custo ou valor dos estoques.
de identificadores de aplicao AIs (Application Identifiers).
O Quadro 103 apresenta a participao relativa do nmero de itens ver-
NUMERAO UCC-12
sus sua participao no custo ou valor do montante do estoque, considerando
Cdigo de aplicao em itens exportados para os EUA e Canad, at janeiro de 2005. H al-
guns estabelecimentos comerciais americanos e canadenses, que j aceitam numeraes de as trs categorias de itens: A, B e C.
at 14 dgitos. (A EAN BRASIL providencia prefixos UCC de empresa para as companhias, Quadro 103Participao por categoria de item
que exportam produtos para estes dois pases - basta solicitar a ficha de filiao ao UCC, a-
travs da Central de Atendimento ao Associado da EAN BRASIL) Categoria No de itens Valor
Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em 25/02/2005 A 10% 75%
B 25% 20%
C 65% 5%
CLASSIFICAO ABC DE MATERIAIS
Um dos aspectos mais importantes e exigidos no gerenciamento dos es- Estes valores apresentados no Quadro 103, naturalmente vo variam de
toques diz respeito, naturalmente, ao seu valor de capital investido, que chega empresa para empresa, mas geralmente o maior montante do valor financeiro
a ser o valor mais elevado do balano patrimonial de uma empresa. Uma das dos estoques ser representado por uma quantidade relativamente pequena
formas mais utilizadas para o gerenciamento dos materiais em estoque consis- dos itens que so classificados como pertencentes categoria A. Com base nis-
te na classificao ABC de materiais, tambm conhecida como curva ABC de to, os itens de categoria A devem receber uma forma de controle mais rgida
materiais. dos estoques, por exemplo, a acuracidade dos estoques dos itens A poder ser
mais estreita que a acuracidade dos estoques dos itens B e C que podem rece-
O sistema de classificao ABC de materiais parte do principio que nem ber uma forma de controle menos severa. O Quadro 104 apresenta uma suges-
todos os itens mantidos em estoque tm a mesma relevncia em relao ao ca- to de controle de estoques utilizada por uma grande empresa montadora de
pital investido. Em outras palavras, possvel manter-se grande quantidade de produtos de linha branca. A acuracidade dos estoques neste caso representa a
um item de baixo custo em estoque, como parafusos ou porcas, por exemplo, variao mxima permitida entre a quantidade fsica real do item e a quantida-
pois estes tm baixo valor unitrio e seu reflexo financeiro no valor montante de anunciada pelo sistema de informao.
do estoque chega a ser desprezvel, por outro lado seria impraticvel manter-se
em estoque quantidades elevadas de itens de alto valor unitrio, como por ex- Quadro 104Controle de estoques
emplo, motores eltricos ou bombas dgua. Assim sendo, o bom senso indica Periodicidade de Acuracidade
Categoria
que seria razovel dedicar o mesmo esforo, ateno e controle para os itens conferncias dos estoques
em estoque de acordo com sua importncia relativa. A Semanal a mensal 0,2%
A classificao ABC de materiais consiste em atribuir uma importncia B Bimestral a trimestral 1,0%
relativa a um item de estoque. A importncia relativa, via de regra se resume C Semestral a anual 5,0%
ao valor financeiro do item para gerenciamento dos custos do capital represen- Convm ressaltar que a categoria dos itens C no tem tm necessaria-
tado pelo inventrio. Muitas vezes, porm, a importncia relativa do item pode mente um grau de importncia secundria, pois a falta de um item C pode pro-
ser outra como o peso ou volume unitrio do item quando se deseja gerenciar o vocar a paralisao de toda uma linha de montagem. Este controle mais ameno
pode ser representado por um nvel de estoque de segurana mais elevado, por 2 Passo: Classificar a tabela em ordem decrescente por valor total
exemplo, uma vez que estes no vo representar aumento substancial no custo
Qde em Valor
dos estoques. Cdigo Descrio Un.
estoque unitrio
Valor total
1016 Conjunto de raio Jg 3.000 7,43 22.290,00

DETERMINAO DA CLASSIFICAO ABC DE ITENS 1009 Corrente 1,2 m Mt 5.000 3,28 16.400,00
Os atuais sistemas de gesto de empresas ERP Enterprise Resources 1008 Roda livre P 2.700 5,00 13.500,00
Planning, podem apresentar relatrios prontos com a classificao ABC 1004 Tubo de ao 2m x 1 Kg 10.000 0,75 7.500,00
automtica dos itens de estoque. Em casos onde o sistema no fornece esta 1007 Pneu aro 20 P 350 14,00 4.900,00
classificao automtica, pode-se exportar uma relao dos itens de estoque do 1001 Tubo de ao 2m x 1 Kg 5.000 0,60 3.000,00
sistema para uma planilha eletrnica e montar a classificao ABC. A relao 1005 Pneu aro 14 P 200 12,00 2.400,00
de itens de estoque do sistema a ser exportada deve conter no mnimo o cdigo, 1015 Cmbio 12 marchas P 300 7,89 2.367,00
descrio, quantidade em estoque e valor unitrio de cada item. O procedi- 1013 Perfil de alumnio Kg 1.500 0,97 1.455,00
mento para a determinao da classificao ABC consiste em: 1014 Tinta epxi vermelha Lt 400 3,10 1.240,00
1 passo: Levantar a relao de itens que se deseja determinar a classifi- 1020 Campainha P 500 2,33 1.165,00
cao ABC. 1017 Guido largo P 56 13,56 759,36
1018 Guido estreito P 48 11,28 541,44
Qde em Valor
Cdigo Descrio Un. Valor total 1019 Bagageiro P 36 13,52 486,72
estoque unitrio
1001 Tubo de ao 2m x 1 Kg 5.000 0,60 3.000,00 1010 Porca kg 15 1,20 18,00
1002 Manopla azul un 120 0,08 9,60 1003 Manopla branca un 250 0,07 17,50
1003 Manopla branca un 250 0,07 17,50 1012 Rebite kg 5 2,50 12,50
1004 Tubo de ao 2m x 1 Kg 10.000 0,75 7.500,00 1002 Manopla azul un 120 0,08 9,60
1005 Pneu aro 14 P 200 12,00 2.400,00 1006 Parafuso 1 x 1/8 kg 10 0,90 9,00
1006 Parafuso 1 x 1/8 kg 10 0,90 9,00 1011 Arruela kg 8 1,00 8,00
1007 Pneu aro 20 P 350 14,00 4.900,00 3 Passo: Incluir trs colunas nesta tabela:
1008 Roda livre P 2.700 5,00 13.500,00
Valor total acumulado: Conter os valores da soma dos valores totais dos
1009 Corrente 1,2 m Mt 5.000 3,28 16.400,00
itens anteriores cada linha
1010 Porca kg 15 1,20 18,00
1011 Arruela kg 8 1,00 8,00 Percentual unitrio do item: corresponde ao valor total do item dividido
1012 Rebite kg 5 2,50 12,50
pelo valor total do estoque.
1013 Perfil de alumnio Kg 1.500 0,97 1.455,00 Percentual acumulado: Corresponde soma dos percentuais unitrios
1014 Tinta epxi vermelha Lt 400 3,10 1.240,00 dos itens anteriores
1015 Cmbio 12 marchas P 300 7,89 2.367,00 Qde es- Valor Valor to- Valor acu- % % a-
Cd. Descrio Un
1016 Conjunto de raio Jg 3.000 7,43 22.290,00 toque unitrio tal mulado unitrio cum.
1017 Guido largo P 56 13,56 759,36 Conjunto de
1016 Jg 3.000 7,43 22.290,00 22.290,00 28,55 28,55
raio
1018 Guido estreito P 48 11,28 541,44
1009 Corrente 1,2 m Mt 5.000 3,28 16.400,00 38.690,00 21,00 49,55
1019 Bagageiro P 36 13,52 486,72
1008 Roda livre P 2.700 5,00 13.500,00 52.190,00 17,29 66,84
1020 Campainha P 500 2,33 1.165,00
Tubo de ao 2m
1004 Kg 10.000 0,75 7.500,00 59.690,00 9,61 76,45
x1
1007 Pneu aro 20 P 350 14,00 4.900,00 64.590,00 6,28 82,72
Tubo de ao 2m
1001 Kg 5.000 0,60 3.000,00 67.590,00 3,84 86,57
x 1
1005 Pneu aro 14 P 200 12,00 2.400,00 69.990,00 3,07 89,64
Cmbio 12
1015 P 300 7,89 2.367,00 72.357,00 3,03 92,67
marchas
1013 Perfil de alu- Kg 1.500 0,97 1.455,00 73.812,00 1,86 94,53
alumnio Utilizaes da classificao ABC

Tinta epxi
1014 Lt 400 3,10 1.240,00 75.052,00 1,59 96,12 A classificao ABC pode ser aplicada praticamente para qualquer tipo
vermelha
1020 Campainha P 500 2,33 1.165,00 76.217,00 1,49 97,62 de listagem, no apenas para itens de estoque. As relaes ou listagens onde
1017 Guido largo P 56 13,56 759,36 76.976,36 0,97 98,59 comumente se aplica a classificao ABC so:
1018 Guido estreito P 48 11,28 541,44 77.517,80 0,69 99,28 Listagem de fornecedores
1019 Bagageiro P 36 13,52 486,72 78.004,52 0,62 99,90
1010 Porca kg 15 1,20 18,00 78.022,52 0,02 99,93 Uma grande empresa pode ter uma longa relao de fornecedores de ma-
Manopla bran- teriais ou mercadorias, geralmente os grandes valores de compra e grau de en-
1003 un 250 0,07 17,50 78.040,02 0,02 99,95 dividamento tambm so concentrados em poucos fornecedores. obvio que a
ca
1012 Rebite kg 5 2,50 12,50 78.052,52 0,02 99,97 negociao com estes fornecedores deve ser tratada com muito mais empenho
1002 Manopla azul un 120 0,08 9,60 78.062,12 0,01 99,98 e dedicao, pois qualquer vantagem na compra, obtida com estes fornecedores,
Parafuso 1 x pode representar ganhos significativos. Por outro lado, o inverso tambm ver-
1006 kg 10 0,90 9,00 78.071,12 0,01 99,99
1/8 dadeiro, uma m negociao com fornecedores de categoria A pode poten-
1011 Arruela kg 8 1,00 8,00 78.079,12 0,01 100,00 cializar aumentos no custo do produto. Assim sendo a classificao ABC de
4 Passo: Elaborar o quadro resumo e grfico da curva ABC fornecedores muito utilizada nas organizaes e faz parte dos muitos re-
latrios gerenciais utilizados, inclusive, em reunies do corpo de conselheiros.
Com relao aos valores Com relao aos itens A classificao ABC vai mostrar claramente o grau de dependncia que a
Categoria
Valor % Quantidade % empresa tem de seus diversos fornecedores.
A 52.190,00 66,84 3 15
Listagem de clientes
B 20.167,00 25,83 5 25
C 5.722,22 7,33 12 60 A relao de clientes ativos de uma organizao pode facilmente atingir a
Total 78.079,12 100,00 20 100 casa de centenas ou at milhares. Nesse caso, apesar de grande nmero de cli-
entes, no incomum haver empresas onde a maior parte da receita auferida
proveniente de um pequeno nmero de clientes, seguindo a regra do oitenta
vinte. Em um sistema de economia de mercado aberto, a dependncia de pou-
cos clientes representa considervel risco, alm de oferecer uma posio privi-
,33
legiada de poder de barganha na negociao de preos. A classificao ABC de
%
5,83 clientes uma forma bastante utilizada para apresentao da concentrao e

dependncia da receita de vendas. Atualmente, em muitas empresas, so
elaborados grandes programas de ao para a rea comercial da empresa, onde
so traadas metas de diminuio de dependncia e aumento da pulverizao
6,84 das vendas.
Listagem de produtos ou mercadorias
A classificao ABC pode ser aplicada para a relao de mercadorias em
uma loja ou de produtos acabados em uma indstria. Tambm no incomum
que uma pequena quantidade de produtos ou mercadorias representem ele-
15 25 60 % vada participao no resultado das receitas realizadas. Assim sendo, maiores
esforos de negociao de compras e reduo de custos de produo devem ser
Exemplo de grfico de classificao ABC envidados para estes produtos pertencentes categoria A. A identificao do
grau de participao, pela classificao ABC, dos produtos vendidos tambm
UMA QUESTO PRTICA
alerta para o potencial risco que a elevada concentrao em poucos produtos
Em uma situao real em uma empresa, comum que a lista de itens em estoque contenha pode representar.
mais de mil itens em estoque. A classificao ABC somente ser possvel de ser feita com o
auxlio de uma planilha eletrnica. As listas de materiais na curva ABC chegam a gerar de-
zenas de pginas. Usualmente apenas as duas ou trs primeiras pginas, no mximo, refe-
rentes aos itens de categorias A e B so impressas, analisadas e apresentadas em reunio,
as demais folhas referentes aos itens C geralmente no so sequer impressas.
INVENTRIO FSICO
O inventrio fsico, mais conhecido no passado por balano, consiste na O INVENTRIO PERIDICO COMO UM PROJETO
contagem fsica dos itens que compem determinado estoque para comparar a Um projeto definido pela ISO 90006 como sendo um processo nico, consistente e contro-
quantidade constante nos registros de estoque com a quantidade real contada lado de atividades com data de incio e trmino conduzidos para atingir um objetivo com re-
de material na prateleira. As diferenas encontradas vo implicar em ajustes quisitos especificados, incluindo restries de tempo, custo e recursos. A realizao de um
inventrio peridico um projeto e sua organizao deve ser tratada como tal.
de estoques de acordo com as regras contbeis e legislao tributria. O in-
ventrio fsico pode e deve ser feito em qualquer tipo de estoque: de matria- As formas de organizao de um inventrio peridico podem variar de
prima, de componentes, de material em processo, de materiais de manuteno, empresa para empresa de acordo com seu tipo de negcio, porm a forma de
de materiais de expediente, de produtos acabados, de mercadorias em uma loja organizao apresentada a seguir utilizada por grandes organizaes e pode
ou supermercado, de bens do ativo imobilizado etc. ser aplicada na ntegra ou com pequenas adaptaes para qualquer tipo de or-
ganizao.
Inventrios peridicos
A organizao de um inventrio fsico peridico consiste das seguintes
Um inventrio fsico pode ser feito em intervalos de tempo regulares, ger-
fases:
almente em perodos semestrais ou anuais no final do exerccio fiscal, ou a
qualquer momento quando se julgar necessrio em alguma ocasio, como por Definio do inventrio
exemplo a pedido dos acionistas da empresa, por algum descontrole especifico Formao das equipes de contagem
no sistema, por suspeita de fraude ou furto de mercadorias, por mudanas de
local etc. A realizao do inventrio fsico peridico geralmente interrompe o Emisso e colocao das etiquetas de contagem
processo produtivo em uma indstria ou as vendas em uma loja, em funo Formao da equipe de digitao:
disto, um inventrio peridico deve demorar o menor tempo possvel para ser
Preparao e arrumao prvia do local
realizado, geralmente cerca de dois ou trs dias em um final de semana ou em
dias de feriados. Na ocasio da contagem, uma fora tarefa constituda de um Treinamento e orientao das equipes
certo contingente de funcionrios montada exclusivamente para este fim. Ponto de corte de entradas, sadas e da produo.
Um inventrio fsico peridico representa um expressivo custo de realiza- A realizao da contagem
o com horas extras, refeies, deslocamentos e custos de sistema como gera-
o e emisso de etiquetas, conferncias e alimentao de dados. Definio do inventrio
Inventrios cclicos Consiste definir a data, a durao do inventrio, quais itens sero conta-
dos alm da escolha do coordenador do inventrio e da forma de auditoria.
Uma outra forma de inventrio fsico, consiste em contar uma pequena preciso que a data e a durao do inventrio seja definida e anunciada com a
quantidade de itens de estoque todos os dias de forma a no interromper as a- antecedncia necessria para sua preparao. Este tempo de preparao vai
tividades da empresa nem ser apanhado de surpresa pela necessidade de um depender de empresa para empresa, os fatores que influenciam na durao do
grande ajuste de estoques, na maioria das vezes, para uma quantidade inferior perodo de preparao do inventrio geralmente so o grau de organizao
apresentada pelos registros do sistema, demonstrando um patrimnio infe- fsica dos materiais e a experincia do pessoal com inventrios anteriores bem
rior que dever ser justificado em reunio de conselho. sucedidos.
Via de regra, para que um inventrio possa ser bem preparado sua data
ORGANIZAO DE UM INVENTRIO PERIDICO de execuo deve ser definida com pelo menos um ms de antecedncia, isto
Um inventrio peridico pode, primeira vista, parecer um simples proc- para empresas com seus estoques bem organizados e seus funcionrios j
esso de contagem de material, mas na verdade, um processo que requer habituados realizao de inventrios anteriores bem organizados. A experin-
muita preparao e planejamento em sua execuo. Muitos depsitos ou al- cia tem demonstrado que necessrio um tempo de, pelo menos, dois meses
moxarifados contm milhares de itens em estoque, com inmeras formas, ta- para permitir uma boa preparao de um inventrio peridico em empresas
manhos e nomes. Uma fora tarefa para contagem pode envolver cerca de uma que demonstrem menor nvel de organizao em seus estoques fsicos e seus
centena de pessoas devidamente treinadas. funcionrios nunca participaram de inventrios anteriores ou participaram de
inventrios mal organizados e de resultado questionvel.
Outra definio inicial consiste em determinar que itens e que locais ser
feito o inventrio, ele pode ser total contemplando a contagem de toda matria-
prima, componentes, material em processo e produtos acabados em uma ind- ambos funcionrios so da rea administrativa, e por isto desconhecem os ma-
stria ou apenas dos itens de manuteno ou do depsito de materiais de re- teriais. Convm ressaltar que existe presso e insistncia de alguns fun-
posio do departamento de servios de ps-venda. Uma loja de departamentos cionrios, motivada por razes de amizade ou preferncias pessoais para
pode determinar um inventrio para todas as lojas e departamentos ou apenas montagem deste tipo de dupla.
de uma loja ou departamento desta loja ou de uma linha ou famlia de pro-
Apontador: O apontador da dupla ser incumbido em acompanhar a
dutos especficos.
contagem realizada pelo seu parceiro contador e anotar na etiqueta de in-
Coordenador do inventrio: Ser necessria a nomeao de um coor- ventrio o valor encontrado. O apontador pode ser um funcionrio da rea ad-
denador para conduzir o inventrio. O sucesso do inventrio vai depender em ministrativa ou da rea de produo, a exigncia neste caso se resume a uma
grande parte do coordenador. Coordenador geralmente est ligado ao departa- boa caligrafia, domnio de clculos bsicos e ateno contagem que seu par-
mento de logstica ou ao departamento administrativo, em qualquer caso ele ceiro est realizando. No caso de contagens mltiplas de vrias caixas, o apon-
dever estar revestido de toda a autoridade necessria para a conduo do tador far as multiplicaes com auxlio de uma calculadora. O apontador deve
processo. Convm lembrar algumas caractersticas bsicas necessrias para a resistir ao desejo de manusear e contar peas, principalmente sob o pretexto
ocupao deste tipo de funo, recomendadas pela abundante literatura a re- adiantar o processo de contagem, sua funo de acompanhamento. Como
speito do assunto: ser abordado mais adiante, o apontador deve destacar a parte da etiqueta
correspondente primeira ou segunda contagem, anotar o valor encontrado e
Ter iniciativa e liderana.
guardar estas etiquetas. O supervisor de equipe vai apanhar estas etiquetas de
Ter entusiasmo, capacidade de trabalho, lgica e persistncia. tempos em tempos.
Ser capaz de balancear solues tcnicas com fatores administrativos. Supervisores de equipe: Devido ao grande nmero de duplas de conta-
Ter coerncia de comportamento. gem que um inventrio fsico pode demandar, deve ser escalado um supervisor
para atender dvidas e controlar o trabalho de um determinado nmero de
Ser comunicador, integrador e ter bom relacionamento pessoal. duplas geralmente de cinco a dez duplas. O supervisor de equipe deve conhecer
Forma de auditoria: Todo inventrio deve ter sua validade reconhecida os itens de estoque e o processo de inventrio com bastante profundidade, ger-
por uma equipe de auditores responsveis pela validao ou no do trabalho. A almente o supervisor de equipe um almoxarife, encarregado, ou chefe de se-
equipe de auditores que vai acompanhar o processo poder ser interna, com- o. Alm da eliminao de eventuais dvidas da equipe, o supervisor de
posta por funcionrios da prpria empresa ou uma equipe de auditores con- equipe vai apanhar as etiquetas de primeira e segunda contagem das equipes e
tratados. Um inventrio pode ser uma exigncia dos acionistas como garantia entregar para os digitadores.
contra fraudes, os valores dos estoques so declarados legalmente e compem Determinao do nmero de duplas de contagem: Para levantar a
grande parte deste patrimnio, assim ajustes de inventrio s podero ser fei- quantidade necessria de duplas de contagem para um inventrio fsico pre-
tos mediante a validao do processo pelos auditores. ciso em primeiro lugar estimar o tempo mdio de contagem por item, geral-
mente se trata de uma difcil tarefa, dada a grande variabilidade dos tempos de
Formao das equipes de contagem
contagem. Alguns materiais so fceis e rpidos de serem contados, outros
Cada item de material dever ser contado por uma dupla de funcionrios mais difceis. Duas formas so possveis de se estimar o tempo mdio de conta-
composta de um contador e um apontador. Um determinado nmero de duplas gem, a primeira consiste em levantar dados de inventrios passados a segunda
ir formar uma equipe que deve responder para um supervisor de equipe. Cada consiste em tomar uma amostra de itens e realizar uma cronoanlise. A fr-
equipe composta geralmente de cinco a dez duplas variando de local a local e mula 14.1 determina o nmero de duplas de contagem necessria para o
dificuldade de contagem que um determinado grupo de itens pode apresentar. inventrio fsico, conforme ser visto adiante, a duplicao ocorre em funo de
Contador: O contador da dupla a pessoa que vai manusear e contar o cada item ser contado duas vezes.
material, assim sendo necessrio que a pessoa conhea o material a ser con- Frmula 14.1 Determinao do nmero de duplas de contagem
tado. altamente recomendvel que o contador seja uma pessoa diretamente Tempo mdio de contagem por item Nmero total de itens
ligada produo, no exemplo, um auxiliar de produo ou de almoxarifado. N o de duplas = 2
Tempo de inventrio desejado
preciso que o contador saiba distinguir um material de outro parecido, como
por exemplo, uma lmpada 127 v de outra 220 v, ou uma chapa de ao EEP de Exemplo prtico: Para realizar um inventrio fsico de sete mil itens de estoque em um pero-
uma EPV, um cabo eltrico 14 mm2 de outro cabo 12 mm2, um modelo de pro- do de trs dias, supondo que o tempo mdio de contagem por item foi de 3,8 minutos e a em-
presa pretende trabalhar oito horas por dia, tem-se que:
duto luxo de um super luxo e assim por diante. A determinao dos fun-
cionrios que formaro as duplas deve necessariamente partir do organizador 3,8 7.000
N o de duplas = 2 = 36,94 37 duplas
do inventrio, baseadas neste critrio. No se deve formar uma dupla onde 3 480
As primeiras e segundas contagens: Para que no haja dvidas quanto quantidade de material contado anotada agora na parte correspondente se-
certeza do resultado da contagem realizada, cada item de material ser con- gunda contagem da etiqueta que previamente destacada. Da mesma forma
tado duas vezes por duplas diferentes sem que a dupla responsvel pela se- que a primeira contagem, medida que os itens so novamente contados e as
gunda contagem saiba o resultado obtido na primeira contagem feita pela etiquetas de segunda contagem vo se acumulando, o supervisor de equipe as
dupla anterior. recolhe e entrega para as equipes de digitao. As peas contadas permanecem,
agora identificadas, apenas com a ltima parte restante da etiqueta.
Emisso e colocao das etiquetas de inventrio
Controle de etiquetas: Ser emitida apenas uma nica etiqueta nume-
Os atuais sistemas informatizados de ERPs Enterprise Resource Plan- rada para cada item de material cadastrado no sistema. No dia da contagem, o
ning, possuem um mdulo de inventrio que vai gerar as etiquetas de in- inventrio s termina quanto todas as etiquetas tanto da primeira como da se-
ventrio, ser emitida uma etiqueta para cada item cadastrado no sistema. gunda forem digitadas.
Uma etiqueta de inventrio consiste de trs partes, geralmente separadas por
duas linhas de picote: Formao das equipes de digitao
A primeira parte direita ser usada para a primeira contagem. Para a realizao de um inventrio fsico, alm das equipes de contagem,
A central da etiqueta ser utilizada para a segunda contagem. cada uma composta por um supervisor e vrias duplas, ser necessria a for-
mao de uma equipe de digitadores que tero como funo digitar, basica-
A parte esquerda da etiqueta ser utilizada para uma eventual ter- mente, o nmero da etiqueta e a quantidade contada. O prprio sistema vai
ceira contagem. comparar o valor digitado na primeira e na segunda contagem de um mesmo
Antes da realizao da contagem fsica, cada item de material agrupado, item. Em caso de diferena, isto significa que algum erro de contagem aconte-
vai ser identificado fixando-se com fita adesiva ou outro meio apropriado, sua ceu, o sistema trata de emitir um relatrio destes itens discrepantes que vo
etiqueta de inventrio, com trs partes que vai servir tanto para a contagem necessitar de uma cuidadosa terceira contagem.
como para a identificao do item a ser contado. A Figura 195 ilustra um Terceira contagem: De posse do relatrio de divergncias o prprio su-
modelo genrico de etiquetas para inventrio. pervisor de equipe vai acompanhar minuciosamente uma terceira contagem do
item que apresentou discrepncia. O valor encontrado deve ser anotado na ter-
TERCEIRA CONTAGEM SEGUNDA CONTAGEM PRIMEIRA CONTAGEM ceira parte da etiqueta de inventrio que ser levada para uma nova digitao.
LOCAL PARA FIXAO
Etiqueta no 132 Etiqueta no 132 Etiqueta no 132 O valor da terceira contagem passa a ser soberano s contagens anteriores.
Cdigo: 12345 Cdigo: 12345 Cdigo: 12345
Uma baixa necessidade de terceiras contagens indica, naturalmente, que o in-
ventario foi bem organizado e preparado. Historicamente um bom inventrio
Descrio: Maaneta da Descrio: Maaneta da Descrio: Maaneta da
porta porta porta vai apresentar no mximo 2% de terceiras contagens.
Unidade: pea Unidade: pea Unidade: pea QUEM CONTA MELHOR?
Quantidade contada: Quantidade contada: Quantidade contada: As duplas de contagem podem ser identificadas por um nmero ou cdigo e ento associa-
das ao item e a primeira ou segunda contagem, em outras palavras, possvel saber que du-
pla contou errado um determinado item. O sistema gera uma lista de ranking de contagem
desde a dupla mais esmerada nas suas contagens at a dupla menos cuidadosa geradora de
maiores necessidades de terceiras contagens. A experincia prtica na realizao de invent-
Exemplo de etiqueta de inventrio rios fsicos em grande nmero de empresas aponta expressiva reduo dos erros de conta-
O procedimento para a realizao da primeira, segunda e terceira contagem quando as duplas tm conhecimento deste tipo de controle.
gem funciona da seguinte forma: As equipes de digitao acabam por centralizar o controle do andamento
Primeira contagem: Uma dupla de inventariantes faz a contagem da do inventrio fsico, o fluxo de digitao de etiquetas indicar o percentual do
quantidade de um determinado item de estoque, destaca a primeira parte da inventrio realizado e quanto falta ainda para seu trmino, lembrando que
etiqueta, e anota a quantidade contada nesta parte da etiqueta correspondente somente quando todas as etiquetas emitidas forem digitadas o processo de
primeira contagem. medida que os itens so contados e as etiquetas de contagem fsica do estoque poder dar-se por encerrado.
primeira contagem vo se acumulando, o supervisor de equipe as recolhe e en-
trega para as equipes de digitao. As peas contadas permanecem agora iden- Preparao e arrumao prvia do local
tificadas apenas com as duas partes restantes da etiqueta. A uma primeira vista, pode parecer que um inventrio fsico consiste ap-
Segunda contagem: Uma segunda contagem do mesmo material deve enas, ou em grande parte, no processo de contagem de material compreendido
ser feita novamente, agora por uma outra dupla independente da primeira. A geralmente pelos dois ou trs dias em que acontece o esforo concentrado dos
funcionrios designados para a contagem do material existente nos armazns, Liberar o local para a contagem.
almoxarifados, depsitos e linhas de produo. Na verdade, o sucesso do in- Solicitar algumas alteraes na arrumao do material que dever ser
ventrio consiste na arrumao prvia dos materiais nos respectivos locais
prontamente atendida.
onde sero contados. Dependendo da condio de organizao dos materiais a
preparao e arrumao poder custar semanas de trabalho e, se mal feita, Interditar o processo prorrogando a data da realizao da contagem em
certamente vai comprometer o xito final do processo de contagem. Os cuida- funo da falta de condio fsica do local e material a ser contado.
dos bsicos da arrumao pr-inventrio so de responsabilidade do gerente
ou supervisor da rea consistem em: Orientao e treinamento das equipes
Agrupar os itens de material: Cada item de material a ser contado no Antes do dia da realizao do inventrio fsico o coordenador j deve ter
dia do inventrio dever ser agrupado em um nico local. O sistema vai gerar preparado e especificado as equipes de digitao, e quantos e quais itens cada
apenas uma nica etiqueta para cada item de material cadastrado ou, quando equipe ter, tanto para a primeira contagem como para a segunda contagem. O
ocorrer, uma etiqueta para cada local de endereamento do mesmo item. treinamento poder ser feito para uma ou mais equipes completas por vez, tem
Quando no for possvel agrupar um mesmo item do material em um nico geralmente a durao de meia hora e devem ser apresentados quais so as du-
lugar, ou houver material em local no endereado no sistema, o material do plas, quem sero os supervisores de cada equipe.
local principal ser identificado com a etiqueta de inventrio e os materiais do Visita ao local: O treinamento inclui uma visita prvia ao local onde es-
mesmo item dos demais locais sero identificados atravs de uma etiqueta em to os materiais que cada dupla vai contar no dia do inventrio fsico. Esta
branco. Este processo deve ser evitado e ter seu uso restrito para excees que forma de treinamento orienta as equipes a no ficarem sem saber o que fazer
justifiquem seu uso. no dia do inventrio. Cada dupla saber de antemo quais materiais devem ser
Etiquetas em branco: Alm de gerar as etiquetas de inventrio dos ma- contados na primeira contagem e na segunda contagem. Terminadas estas du-
teriais cadastrados no sistema, o coordenador do inventrio gerar certa quan- as contagens, a equipe deve permanecer a disposio do supervisor de equipe
tidade de etiquetas em branco numeradas. Quando for necessrio, como por at que eventuais terceiras contagens tenham sido feitas. Aps isto o
exemplo, no caso de um mesmo item de material em mais de um local, a eti- supervisor dispensar os convocados da dupla. Esta uma providncia que
queta em branco ser preenchida manualmente com o cdigo e descrio do geralmente alivia os convocados que sabem de antemo o que devem fazer para
material. No momento da digitao o prprio sistema vai somar a quantidade terminar o seu trabalho e ir para casa descansar sem estresses desnecessrios
do item que porventura estiver localizado em mais de um local. As etiquetas em gerados por uma m organizao de inventrio.
branco so numeradas e rigidamente controladas, mesmo as no utilizadas de- INVENTRIOS SEM HORA PARA TERMINAR SO TERRIVEIS
vero ser apresentadas na mesa de digitao no dia da contagem. medida que as duplas vo terminando suas contagens, o supervisor deve dispens-las e
Apenas uma caixa de material aberta: Se, por exemplo, houver dez no sucumbir ao desejo de aproveitar a mo de obra ajudar as duplas que ainda no acaba-
ram. Esta atitude, alm de ser injusta, gera confuso por excesso de pessoas e erros de con-
caixas de um mesmo material em estoque, nove dessas caixas devero estar fe-
tagem, uma vez que se perde a identificao da dupla que contou determinado item.
chadas, com sua quantidade por caixa identificada e anotada. Apenas uma
caixa de material poder permanecer aberta para ser utilizada pela produo Crach de identificao: extremamente til e, sem dvida, uma po-
at o dia do inventrio. No dia da contagem do inventrio fsico, a dupla desig- derosa demonstrao de organizao, a confeco um crach por participante
nada vai contar a quantidade de embalagens fechadas, multiplicar pela quan- que identifique quem forma a dupla e, geralmente no verso deste crach, os lo-
tidade indicada em cada caixa e contar e adicionar ao montante o material cais e quantidade de material a ser contatado tanto na primeira como na se-
solto referente nica caixa aberta. Somente desta forma possvel realizar a gunda contagem individual por dupla inventariante. Os supervisores,
contagem de todos os itens de material no breve perodo do inventrio, como j digitadores e auxiliares tambm devero receber um crach com a identificao
dito de dois a trs dias. da funo que vo exercer no dia do inventrio. A Figura 196 apresenta uma
Colocao das etiquetas: As etiquetas devero ser emitidas com a ante- sugesto de modelo de crach. E recomendvel que os crachs sejam entregues
cedncia necessria, geralmente de trs a quatro dias antes do dia do in- no dia do inventrio para evitar perdas e esquecimentos.
ventrio fsico e sero fixadas no material as vsperas do inventrio. As
etiquetas devem ser colocadas apenas por pessoas que conheam o material
fsico seu respectivo cdigo e descrio.
Liberao da auditoria: s vsperas do inventrio fsico, ao trmino da
preparao e arrumao prvia do local, um ou mais auditores vo inspecionar
a qualidade da preparao e arrumao do local liberando ou no para o in-
ventrio. Os auditores podero:
o das matrias primas, componentes, materiais em processo e produtos aca-

bados que se encontram na linha de produo. importante, sempre que
possvel retornar as matrias primas e componentes da linha de montagem pa-
APONTADOR: LOCAIS DE CONTAGEM
ra os almoxarifados, bem como enviar aos depsitos os produtos acabados.
Joo da Silva
Tambm importante que existam o mnimo de materiais em processo e as
Prateleiras A e B linhas de montagem estarem vazias. Isto s possvel com tempo hbil, geral-
CONTADOR: mente no haver produo no ltimo turno antes do dia do inventrio e o
Maria das Graas 72 itens pessoal das linhas se encarrega destas providencias.
NMERO DA DUPLA: 18 Realizao do inventrio

Frente Verso Aps todos estes preparativos, chegado o grande dia que vai envolver
Modelo de crach para dupla inventariante significativo esforo concentrado de vrios funcionrios da empresa.
Liberao dos auditores: Os auditores devem fazer uma ltima inspeo
Ponto de corte de entradas, de sadas e de produo nos locais a serem inventariados e formalmente, se tudo estiver de acordo, pro-
Ponto de corte das entradas de material: Todo material e suas respec- cedem a sua liberao. O inventrio no pode ser iniciado sem esta liberao
tivas notas fiscais recebidos s vsperas do inventrio deve ser incorporado ao formal dos auditores responsveis em atestar a validade das informaes que
sistema, processo usualmente conhecido, na linguagem corporativa, por: dar a sero colhidas no inventrio. Convm ressaltar que os auditores tm autori-
entrada no material em outras palavras, todo material pendente de recebi- dade para impedir a realizao do inventrio caso entenderem que o local no
mento deve ter sido dado entrada. Como o processo de dar a entrada do ma- se encontra adequadamente preparado para a contagem, caso isto acontea, o
terial no sistema consiste de vrias operaes como descarga, conferencia de coordenador do inventrio vai sofrer as conseqncias de um trabalho mal
volumes, conferencia de material, inspeo de qualidade, armazenamento etc, realizado. boa prtica solicitar aos auditores que acompanhem o processo de
conveniente determinar um ponto de corte de entrada de material. Em outras arrumao antes da data do inventrio para evitar atritos de ltima hora com
palavras, altamente recomendvel que o setor de recebimento de materiais os auditores.
estava completamente vazio no dia do inventrio. Discurso de abertura: Antes da liberao final das equipes para o in-
Caso no seja possvel processar todo o material do recebimento, pre- ventrio recomendvel que um diretor ou representante da alta administra-
ciso segregar e identificar claramente atravs de cartazes fixados no material o, convidado pelo coordenador do inventrio, aproveite o momento e profira
com os dizeres de no contar. Se tais materiais forem contados no dia do in- algumas palavras ressaltando a importncia e seriedade da tarefa que todos
ventrio e posteriormente for dada a entrada na nota fiscal, o estoque ser tm pela frente. A presena de um diretor para abertura do trabalho tem um
alimentado no sistema em duplicidade, uma pelo ajuste de inventrio e outra aspecto bastante motivador e comprova a seriedade do trabalho.
pela entrada da nota fiscal posterior ao inventrio fsico. Auditoria por amostragem: A equipe de auditores vai selecionar uma
Ponto de corte na sada de material: Da mesma forma que as entradas amostra de itens que j passaram pelas duas contagens, geralmente represen-
de material, todo material preparado que j tenha tido sua nota fiscal de sada tados por itens da classe A, onde ser feita uma contagem detalhada na pre-
emitida deve ser despachado ou claramente identificado com cartazes fixados sena do auditor, incluindo a contagem de peas de algumas caixas fechadas.
no material com os dizeres de no contar. Tais materiais ou produtos, com nota Se no houver diferenas de quantidade o auditor vai validar o inventrio. Se
fiscal emitida, j tiveram sua baixa de estoque, se forem contados no inventrio diferenas acontecerem, o auditor aumenta o nmero de amostras, podendo,
tero um ajuste de entrada de estoque indevido. se for o caso cancelar o inventrio e parar o processo. Convm ressaltar que
esse fato implica em srias conseqncias ao coordenador ou responsveis pelo
Por mais bvio que possa parecer os pontos de corte de entrada e sada acontecido, em muitos casos pode implicar em demisso dos responsveis.
de material, muito difcil evitar transtornos e excees regra determinada
pelo coordenador do inventrio. Por um lado, sempre existe a presso da rea Se o trabalho foi bem planejado e acompanhado desde o incio, o in-
comercial para emisso de nota fiscal de venda, a fim de manter a meta diria ventrio acontece sem problemas e no tempo previsto. medida que as boas
de faturamento ou coisa parecida. Por outro lado, a produo no pode parar prticas dos inventrios peridicos vo acontecendo repetidas vezes, a empresa
porque um determinado material, na carroceria do caminho, no pode ser re- incorpora o processo como natural eliminando os eventuais traumas que um
cebido em funo do inventrio. projeto desta envergadura possa trazer.
Ponto de corte da produo: Quando o inventrio fsico abrange os se-
tores produtivos, ser necessrio parar a produo para preparao e arruma-
INVENTRIO CCLICO OU ROTATIVO Sistema de contagem: Para este tipo de inventrio, o sistema vai gerar
uma lista dos itens para a contagem fsica diria. A quantidade de cada item
O sistema de inventrio cclico consiste em contar diariamente uma constante no sistema no informada nesta relao de contagem. Esta relao
amostra de itens do estoque. Esta prtica procura eliminar diversas desvan- de itens entregue pessoa encarregada pela contagem que realiza uma
tagens do inventrio peridico. O Quadro 105 ilustra uma comparao entre os primeira contagem de cada item, os nmeros da contagem so ento compara-
dois tipos de inventrios. dos com a quantidade registrada no sistema. Os itens que apresentarem difer-
O programa de trabalho para a implantao de um inventrio cclico ser ena devero sofrer uma segunda contagem.
elaborado em funo do grau de importncia do item a ser contado. O grau de Tolerncia de preciso: Tolerncia a variao permitida entre a quan-
importncia dado pela classificao ABC de materiais tidade registrada no sistema e a contagem fsica esta tolerncia geralmente vai
A poltica de contagem do inventrio cclico pode variar de empresa para variar de 0 a 5%. Itens de natureza irrelevante tero maior tolerncia que itens
empresa levando-se em considerao, principalmente dois aspectos: de maior relevncia. A relevncia de um item no definida apenas pelo seu
valor individual monetrio, mas tambm por outros fatores como:
O grau de concentrao dos itens na curva ABC de materiais;
Disponibilidade: Um item de grande disponibilidade quando facil-
O nmero de total de itens cadastrados no sistema.
mente encontrado no mercado, conhecido como item de prateleira e
Quadro 105Comparao entre os inventrios peridico e cclico na falta deste possvel adquiri-lo a pronta entrega em lojas especiali-
INVENTRIO PERIDICO INVENTRIO CCLICO
zadas, itens de alta disponibilidade geralmente no implicam em
grandes paradas de produo.
Custo concentrado de realizao Custo diludo de realizao
Grandes ajustes de estoques de uma s Pequenos ajustes de estoques ao longo do Segurana: Certos itens devem ser rigidamente controlados em funo
vez, os ajustes podem ser compromete- ano, dificilmente comprometedores de sua periculosidade, como por exemplo produtos explosivos ou ve-
dores nenosos.
Tendncia a desorganizar o estoque, pas- Necessidade de manuteno contnua da or-
sado o inventrio ganizao dos estoques Valor: Um item de alto valor unitrio e de alta atratividade, ou seja
Envolve pessoas de reas no ligadas O inventrio feito por pessoas ligadas
pequenos e de fcil comercializao, so mais suscetveis a desvios ou
administrao dos estoques administrao dos estoques furtos, so itens que precisam ter firme controle de quantidade fsica.
No h necessidade de equipes perma- Necessidade de equipe permanente de inven- J um item de baixo valor e alto consumo, como parafusos, por e-
nentes de inventariantes tariantes xemplo, so difceis de controlar e se torna custoso atingir alto grau
Necessidade de interromper as atividades No h necessidade de interromper as ativi- de preciso de controle de quantidade.
produtivas da empresa dades produtivas da empresa
Dificuldade de mensurao: Alguns itens so difceis de contar indivi-
Cultura por controle de estoques s lem- A cultura por controle de estoques lem- dualmente, como porcas e parafusos, neste caso se utilizam balanas
brada em pocas de inventrio brada todos os dias
contadores onde o peso vai indicar a quantidade estimada de peas,
Atribui o mesmo grau de importncia na Atribui critrios diferenciados de contagem
por exemplo, um quilograma contm 1.000 parafusos.
contagem para todos os itens de acordo com a classificao ABC do item
Exemplo prtico: Uma empresa pretende implantar um sistema de in-
Um critrio usualmente utilizado por grande nmero de indstrias da li-
ventrio cclico em seu estoque que possui cerca de 7.000 itens cadastrados
nha branca, por exemplo, consiste em contar 100% dos itens A a cada trs
sendo 15% itens da classe A, 20% itens da classe B e o restante dos itens per-
meses o que significa quatro contagens por item ao ano, 50% dos itens B se-
tencentes a classe C. quantas pessoas sero necessrias para contagem diria
ro contados a cada trs meses o que significa duas contagens por item ao ano
sendo que a empresa trabalha 250 dias por ano e uma pessoa capaz de con-
e apenas 5% dos itens C sero contados por trimestre o que significa que
tar e verificar 25 itens de estoque por dia?
uma amostra de 25% dos itens C ser contada por ano. O Quadro 106 resume
o critrio de contagem Resoluo:
Nmero de itens a serem contados por ano:
Quadro 106Critrios de contagem no inventrio rotativo
Classificao Nmero de contagens por perodo Itens A = 4 (7.000 0 ,15) = 4.200
A Quatro contagens por item ao ano (uma por trimestre) Itens B = 2 (7.000 0,20 ) = 2.800 4.200 + 2.800 + 4.200 = 11.200
B Duas contagens por item ao ano (uma por semestre)
1
C Uma contagem por item a cada quatro anos Itens C = (7.000 0,65) = 4.200
4
Nmero de itens a serem contados por dia:
11.200 laxados de conferncia. Cargas muito fracionadas, representadas por uma

= 44,8
250 grande quantidade de notas fiscais em um nico caminho tendem a gerar
Como cada pessoa conta e verifica em mdia de 25 itens por dia, sero necessrias cerca de mais falhas de conferncia. A falha mais comum de conferencia de recebimento
duas pessoas para implementar o inventrio cclico nesta empresa. nesses casos consiste na tendncia do conferente considerar a quantidade de
material constante na nota fiscal como correta, em outras palavras, a carga
no conferida.
AJUSTES DE INVENTRIO
Conforme mencionado inicialmente, o inventrio fsico vai comparar a ELIMANDO A NECESSIDADE DE CONFERNCIA
quantidade constante nos registros de estoque do sistema, com a quantidade Conferncias de material so dispendiosas para a empresa e devem ter sua necessidade eli-
minada ou reduzida, uma forma de eliminar conferncias de quantidade de material recebido
real contada de material no estoque fsico. As diferenas encontradas vo im- consiste em pagar o fornecedor de acordo com a quantidade produto fabricado. A quantidade
plicar em ajustes de estoques de acordo com as regras contbeis e legislao de material calculada de acordo com o consumo dos produtos fabricados
tributria. A aderncia dos nmeros fsicos aos nmeros indicados pelo con-
trole uma condio fundamental para a gesto da empresa. Falha na digitao da nota fiscal: A quantidade de material fisicamente
conferido e recebido deve ser registrada contabilmente no sistema informati-
ndice de acuracidade dos estoques
zado. A entrada destes dados feita atravs da digitao dos valores e quanti-
Trata-se de um indicador que traduz o percentual de itens sem necessidades constantes na nota fiscal de recebimento. Este processo acaba refm de
dade de ajuste de quantidade resultante de conferncias de inventrio fsico, o falhas humanas. Erros de digitao do cdigo ou da quantidade do material re-
ndice de acuracidade deve ser calculado tanto em quantidade como em valor. cebido so exemplos freqentes causadores de divergncias de estoque. Mesmo
As frmulas 14.2 e 14.3 indicam as formas de clculo. digitadores experientes costumam se confundir na converso de unidades
Frmula 14.2 ndice de acuracidade de estoque por quantidade quando h diferena entre a unidade utilizada na nota fiscal diferente da u-
nidade de medita utilizada no sistema, como por exemplo quando o material
Nmero de itens sem necessidade de ajuste descrito em quilogramas na nota fiscal, mas o sistema classifica o material em
IAE =
Nmero total de itens inventariados unidades.
Frmula 14.3 ndice de acuracidade de estoque por valor
ELIMINANDO A DIGITAO DE NOTAS FISCAIS
Valor dos itens sem necessidade de ajuste Empresas de grande porte desenvolveram sofisticados sistemas logsticos com a adoo do
IAE =
Valor total de itens inventariados EDI- Electronic Data Interchange - que eliminam a necessidade, entre outras, da digitao de
pedidos e notas fiscais de entrada. Em certos casos a entrada feita por um sistema de c-
Causas das divergncias dos estoques digo de barras que imune s falhas humanas de digitao.
Por mais sofisticados que sejam os sistemas de controle de materiais que Falha na estrutura do produto: No momento em que realizado o re-
podem incluir sofisticados softwares e equipamentos a exemplo dos portteis porte de produo, o sistema far a entrada no estoque do produto acabado e
leitores de cdigo de barras por rdio freqncia ou almoxarifados especial- paralelamente realizar a baixa dos componentes e matrias primas dos pro-
mente construdos e controlados por sistemas WMS Warehouse Management dutos reportados dos almoxarifados. A baixa dos materiais ser de acordo com
System onde toda a movimentao de materiais feita automaticamente sem o a estrutura do produto, que nada mais que uma lista de materiais que for-
contato humano, no haver garantia de eliminao total das divergncias de mam determinado produto. No necessrio comentar a importncia da acu-
estoque. racidade das estruturas de produto para que a baixa automtica dos estoques
So vrios os fatores que contribuem para as causas das divergncias de matria-prima e componentes acontea corretamente.
entre a quantidade real do material existente nas prateleiras ou contentores A acuracidade das estruturas do produto parece ser no s a principal
dos almoxarifados com a quantidade que consta no sistema informatizado, causa de divergncias de estoque, bem como a mais difcil de ser eliminada.
dentre elas convm ressaltar:
QUILOS, LITROS E METROS SO DE DIFCIL CONTROLE
Falha na conferncia de recebimento: De maneira geral nas empresas, Uma das maiores empresas montadoras de produtos da linha branca no Brasil adquiria
a atividade de conferir a quantidade de material fsico recebido no ato da des- chapas de polietileno para a fabricao do gabinete interno dos refrigeradores de um forne-
carga com a quantidade de material descrito na nota fiscal de transporte, fei- cedor externo. Cada uma destas chapas plsticas recebidas era moldada vcuo antes de
ta por um profissional com o cargo denominado conferente de materiais ou ser montada nos refrigeradores. A estrutura dos produtos determinava a utilizao de uma
chapa para cada refrigerador em unidades de peas. Porm o fornecedor entregava e cobrava
conferente de cargas. A atividade de conferncia estar sujeita falha hu- o produto por peso. No setor de recebimento de materiais era utilizado um fator de converso
mana na contagem de conferncia do material no ato do recebimento. Em dias de peso para unidade, (o material era recebido e pago em peso e a entrada em estoque era
de grande volume de entregas, a pressa fora a utilizao de critrios mais re- feita por quantidade). A especificao do material feita pela engenharia de produto da empre-
sa permitia uma tolerncia na espessura da chapa de 0,2 mm. Estranhamente todos os lo- EXISTE MATERIAL COM QUANTIDADE NEGATIVA EM ESTOQUE?
tes recebidos apresentavam dimenses de espessura prximas ao limite superior da especifi-
cao, e sempre faltava material. Por imposio da empresa cliente o fornecedor passou a Pode parecer estranho, mas o sistema pode indicar um valor negativo de estoque para um ou
fazer o faturamento por pea e no mais por peso. De um momento para o outro, a espessu- mais itens especficos quanto o produto acabado foi reportado, ou seja, incorporado ao esto-
ra das chapas plsticas recebidas apresentavam dimenses prximas ao limite inferior da que sem que existisse a matria-prima ou componente suficiente no sistema para produzi-lo.
especificao. Isto pode acontecer por vrias razes como, por exemplo, quando um desvio de especificao
no for feito, ou quanto o produto fabricado e reportado antes da digitao da nota fiscal
Em outra situao, o setor responsvel pelos almoxarifados estranhou as de entrada no sistema.
constantes solicitaes de massa de calafetar e fitas adesivas utilizadas nos
freezers e refrigeradores, alm das especificadas nas listas de material geradas Extravios e furtos: Na realidade prtica, nenhuma empresa se encontra
pelo sistema. As linhas de montagem estavam consumindo cerca de 70% a livre deste tipo de delito. Infelizmente parece que furtos e outras prticas
mais que o especificado. Uma averiguao foi feita e em um nico freezer foi desonestas fazem parte da natureza animal. Os furtos de mercadorias de su-
constatada a utilizao de 20 metros a mais de fita adesiva alm do especifi- permercados, por exemplo, chegam a representar at 7% do faturamento,
cado na estrutura, multiplicando esta quantidade por uma produo de 2.000 sendo que parte expressiva dos roubos realizada pelos prprios funcionrios.
peas dirias o furo de estoques gerados pela baixa automtica se tornou ex- Na questo do transporte de cargas, alguns materiais, como por exemplo,
pressivo. Quanto massa de calafetar, foi constatado que o bico aplicador es- cigarros, pneus e eletroeletrnicos, so to visados que as seguradoras recusar
oferecer aplices de seguro.
tava com o dobro do dimetro original aplicando um filete com o dobro da
espessura indicada nas estruturas dos produtos. A empresa deve adotar fortes medidas de segurana e controle para os
Ausncia de apontamento das perdas no planejadas: A estrutura do materiais com maior atratividade a furtos. Alguns exemplos de medidas de
produto contm apenas as perdas de material classificadas como planejadas, conteno, geralmente encontradas nas organizaes, consistem em:
geralmente representadas por aparas e retalhos. Quando determinado material Revista pessoal: Muitas empresas adotam o sistema de revista na sa-
avariado durante o processo produtivo necessrio que se faa uma baixa do da de seus funcionrios. O critrio de amostragem pode ser atravs de
sistema atravs de uma requisio manual. Como o processo contabiliza o pre- um alarme que seleciona aleatoriamente a amostra de funcionrios a
juzo ao setor responsvel alm de demandar trabalho burocrtico extra, ele serem revistados medida que vo saindo, portais detectores de me-
tende a ser deixado de lado sempre que possvel. preciso permanente verifi- tal, como os utilizados em aeroportos, tambm podem ser utilizados
cao e cobrana dos responsveis pelo apontamento das perdas no plane- quanto aplicveis ao tipo de material. Indstrias de confeces, inds-
jadas, sob pena de mais uma razo para engrossar a relao de motivos da trias de perfumaria e supermercados so exemplos de organizaes
falta de acuracidade dos estoques. As vezes pode ocorrer uma perda de mate- que adotam rgidas regras de revista aos seus funcionrios devido
rial por deteriorao causada por vencimento da validade ou avarias de ar- atratividade de suas mercadorias.
mazenamento por exemplo, nestes casos tambm necessria a baixa destes
Cmaras de vdeo: A implantao de cmaras de vdeo em locais es-
materiais atravs de uma requisio manual.
tratgicos tem forte poder inibidor a prtica do furto. Ela se presta
CENTRAL DE SUCATA muito bem tanto em organizaes industriais como em lojas comerci-
Uma forma bastante utilizada pelas organizaes, no s para inibir a ausncia de aponta- ais. Uma grande de supermercados relata ter reduzido sensivelmente
mento das sucatas geradas na criao de um setor, geralmente denominado central de su- a ocorrncia de furtos no interior de seu centro de distribuio aps a
cata que vai controlar e cobrar o cumprimento dos procedimentos de encaminhamento de instalao de cmaras de vdeo.
sucata. Muitas empresas adotam como prtica a troca do responsvel por esta rea em in-
tervalos de tempo no superiores h seis meses, atitude que visa coibir a formao de maio- SORRIA VOCE EST SENDO FILMADO
res vnculos de amizade entre o ocupante do cargo e os usurios do setor. Nos dias de hoje, raro um cliente no se defrontar com estes dizeres em uma loja. O uso de
cmaras to eficiente que muitas lojas chegam a instalar cmaras falsas para inibir a ten-
Ausncia de desvios de especificao de material: Muitas vezes e por tao ao furto. Muitos furtos no interior de supermercados so flagrados por este sistema.
variadas razes, em um lote de produo, pode ser utilizado uma matria-
prima ou um componente alternativo em substituio ao material original con- Rotao de pessoal: A substituio dos vigilantes terceirizados em in-
stante na estrutura do produto, nestes casos necessrio fazer um desvio de tervalos de tempo pr-determinados, como seis meses, por exemplo,
especificao de material de forma adequada para que o sistema faa a baixa prtica comum em inmeras organizaes para evitar a criao de
do estoque do material que realmente foi utilizado no lote de produo es- vnculos de amizade entre os vigilantes e os funcionrios ou motoris-
pecfico. Caso isto no seja feito, o sistema promover a baixa automtica da tas, que adentram a empresa. A substituio se torna fcil uma vez
matria-prima ou componente original constante na estrutura. que os vigilantes so terceirizados.
Etiquetas magnetizadas: Produtos como confeces, perfumes, eletro-
portteis, DVDs, CDs etc costumam ter uma etiqueta eletrnica ou
magnetizada que, se no retirada no checkout, vo disparar um alar- 17. Costuma-se dizer que a curva ABC de materiais est diretamente associada
me, na sada, atravs dos portais detectores instalados prximos s regra que se convencionou chamar de regra 80-20. O que exatamente isto
portas de sada do estabelecimento. significa?
18. O que e para que serve um inventrio fsico?
QUESTES PARA DISCUSSO E REVISO 19. Por que um inventrio fsico peridico deve ser tratado como se fosse um
1. Alm dos estoques de matria-prima e componentes, uma indstria precisa projeto?
administrar outros tipos de inventrios. Mencione quais so estes tipos de 20. Por que um inventrio fsico costuma ser passvel de uma auditoria ex-
inventrios e explique um pouco sobre cada um deles. terna?
2. Qual a diferena entre matria-prima e componentes; mercadorias e pro- 21. Quando necessrio realizar uma terceira contagem em um item de mate-
dutos acabados? O que material WIP? Complemente sua explicao com rial durante um inventrio fsico?
exemplos destes materiais.
22. Existem algumas unidades de medida de material que so mais difceis de
3. Qual a diferena entre um almoxarifado e um depsito? serem controladas pelos sistemas ERPs atuais. Quais so estes tipos de
4. O que grau de verticalizao de uma empresa? Explique e d exemplos. medidas e porque elas representam maior dificuldade de controle?
5. Um gerente de logstica afirma que os estoques de manuteno devem ser 23. Escreva a que tipo de inventrio: peridico ou rotativo, pertencem cada uma
administrados com a mesma relevncia que os estoques de matria-prima e das caractersticas do quadro a seguir.
de componentes em uma indstria. Voc concorda com a opinio do ger-
Caracterstica Inventrio
ente? Justifique sua resposta.
Custo concentrado de realizao
6. Por que a quantidade de itens cadastrados no estoque de peas de re- Pequenos ajustes de estoques ao longo do ano.
posio para assistncia tcnica chega a ser superior ao dobro da quanti- Necessidade de manuteno contnua da organizao dos estoques
dade dos itens de matria-prima ou de componentes destinados linha de
Envolve pessoas de reas no ligadas administrao dos estoques
produo?
No h necessidade de equipes permanentes de inventariantes
7. Por que recomendvel que a atividade de cadastramento de materiais seja No h necessidade de interromper as atividades produtivas.
concentrada em um nico rgo da empresa? Cultura por controle de estoques s lembrada em pocas de inventrio
8. Quais as descries que devem compor o nome completo de um item de ma- Atribui critrios diferenciados de contagem com a classe ABC do item
terial? 24. Associar a coluna A com a coluna B.
9. Para que serve a descrio auxiliar de um item de material? COLUNA A COLUNA B
10. Qual o cuidado que se deve observar quando se abrevia a descrio de um 1 789 Acuracidade de estoques recomendada de 0,2%
item? Auditoria por amostra-
2 Acuracidade de estoques recomendada de 1,0%
gem
11. Por que o cdigo sempre vai prevalecer sobre a descrio do item de mate-
3 Blank Acuracidade de estoques recomendada de 5,0%
rial? Qual a vantagem de se utilizar cdigo de materiais?
4 Cartazes no contar Atua como uma espcie de RG do material
12. Qual a funo do dgito verificador no final dos cdigos de materiais? 5 Cdigo do material Branco, laranja, amarelo, vermelho, rosa e bege
13. Quais so os dois padres de cdigo de barras reconhecidos oficialmente? 6 Cdigo EAN/UCC-14
Certamente este item est com divergncia entre
estoque fsico e estoque contbil
14. Alm da quantidade de dgitos, qual a principal diferena no procedimento 7 Cdigo EAN-13 Cdigo controlado integralmente pela EAN
de atribuio de um cdigo EAN-8 e um cdigo EAN-13 que a empresa deve
8 Componentes Conhecido no passado por Balano
obedecer para um novo produto?
Coordenador do in- Consiste em contar uma pequena quantidade de
9
15. Um fabricante produz um mesmo produto em duas plantas industriais ventrio peridico itens de estoque todo dia
diferentes. Caso ele deseje atribuir um cdigo EAN-13 distinto para o pro- 10 Cores para barras Corte de chapa de ao em pedaos menores
duto de cada planta isto seria possvel? Justifique sua resposta. 11 Cores para fundo Denominao mais elementar de um item de material
16. Para que serve o cdigo EAN-8? Qual a justificativa de sua utilizao? 12 Curva ABC Descrio padronizada + tcnica + auxiliar
Deve ser fixado em material que ainda no foi dado
13 Descries auxiliares
entrada no dia do inventrio
Deve ser tratado como um projeto toda vez que for Sistema decimal de Sistema de codificao para classificao em biblio-
14 Dgito verificador 42
realizado classificao universal tecas
Devem ser incorporadas na magnitude do smbolo Software especfico onde toda a movimentao de
15 Discurso de abertura 43 Supervisor de equipe
do cdigo de barras materiais feita de forma automtica
16 EAN dividida em trs partes Sua implantao vai eliminar possveis falhas de
44 Terceira contagem
gerado automaticamente atravs de algoritmo digitao de pedidos e notas fiscais
17 EAN-8
pr-estabelecido no sistema Tipo de embalagem, unidade de fornecimento,
18 EDI Enterprise Resources Planning 45 Verticalizao cdigo do fornecedor, permutabilidade e nmero do
desenho
Forma de codificao em que os materiais recebem
19 Embalagens cilndricas cdigos sem qualquer padro associativo entre c- Todo inventrio deve ter para que sua validade seja
46 WIP
digo e tipo de material reconhecida evitando fraudes
Forma que os auditores utilizam para comprovar a Unidades de medida que geralmente apresentam
20 Equipes de contagem acuracidade dos resultados das equipes de conta- 47 WMS maior dificuldade de controle pela estrutura de
gem produtos
Forma utilizada para gerenciamento de materiais
21 ERP
com base na teoria de Pareto PROBLEMAS PROPOSTOS
Formadas pelo supervisor e suas duplas compos-
22 Etiqueta em branco 1. Uma empresa de produtos metalrgicos utiliza o sistema decimal de classi-
tas pelo contador e apontador
23 Etiquetas de inventrio Indica que o pas de origem o Brasil ficao universal para codificar seus itens de estoque. A estrutura do cdigo
Insumos materiais incorporados diretamente ao
formada por oito dgitos sendo dois dgitos para o grupo, dois dgitos para
24 Forma de auditoria o subgrupo, trs dgitos para a identificao e ltimo se trata do dgito veri-
produto
ndice da acuracidade Insumos materiais que sofrem transformaes an- ficador. O setor de engenharia de produo precisa cadastrar 20 novos itens
25 de material. Determinar os cdigos que devero ser utilizados, incluindo o
dos estoques tes de sua incorporao ao produto
26 Inventrio cclico International Article Numbering dgito verificador.
27 Inventrio fsico Leitor ptico de cdigo de barras GRUPOS SUBGRUPOS
28 Inventrio peridico Material que se encontra em processo Descrio Cdigo Descrio Cdigo
Item com quantidade Matria-prima 01 Materiais eltricos 01
29 No pode ser processado nos checkouts dos caixas
negativa em estoque
Componentes 02 Materiais hidrulicos 02
Necessria apenas quando houver discrepncia en-
30 Margens de silncio Expediente 03 Materiais de fixao 03
tre as duas contagens do item
31 Materiais categoria A O cdigo de barra deve estar na vertical Limpeza 04 Materiais de construo civil 04
O nmero de itens em seu estoque costuma supe- Manuteno 05 Materiais de escritrio 05
32 Materiais categoria B Materiais de informtica 06
rar o nmero de itens de matria-prima
Pas de origem + empresa + produto + dgito verifi- Materiais de ao 07
33 Materiais categoria C
cador Materiais de processo 08
Para ser utilizada quanto um material est em lo- Materiais plsticos 09
34 Matria-prima
cal de endereo no cadastrado no sistema
Materiais de pintura 10
35 Nome bsico Preto, verde escuro, azul, violeta e marrom escuro
Materiais de embalagem 11
Quociente do nmero dos itens sem necessidade
36 Nome do item 2. Materiais a serem codificados:
de ajuste pelo total de itens inventariados
Recomendado para melhorar o moral dos inven-
37 Nome modificador DESCRIO ONDE SE USA CDIGO
tariantes antes do inicio de um inventrio peridico
Parafuso ao carbono cabea quadrada 65 mm Produto
Responsvel em grande parte pelo sucesso do in-
38 Peas de reposio Parafuso ao carbono cabea quadrada 70 mm Produto
ventrio
39 Quilos, litros e metros Responsvel pelas terceiras contagens Azulejo azul 15 x 15 Manuteno
Serve para distinguir itens de material com o mes- Azulejo branco 15 x 15 Manuteno
40 Scanner
mo nome bsico Caneta escrita fina azul Escritrio
Seu grau pode determinar a proporo entre mat- Sabo em barras para loua Limpeza
41 Sistema arbitrrio
ria-prima e componentes em uma indstria. Fio eltrico isolado cobre 8,0 mm2 Manuteno
Fio eltrico isolado cobre 1,5 mm2 Produto Consumo Preo Preo x Cdigo Valor de- Valor a-
Cdigo %
Tinta fosca aveludada branca Manuteno mdio unitrio consumo Decrescente crescente cumulado
Tinta epxi branca Produto 20100 625 18,00
Rebite ao 1,0 mm Produto 20110 125 28,00
Cartucho de tinta para impressora Escritrio 20120 4287 110,00
Lpis borracha Escritrio 20130 550 104,00
Chapa de ao laminada a frio 0,2 mm Fazer porta produto 20140 187 16,00
Boto plstico indicador branco Produto 20150 37 80,00
Saco plstico polietileno 1,00 x 0,8 m Produto 20160 187 8,00
Caixa de papelo da embalagem Produto 20170 12500 43,00
lcool de limpeza Produto 20180 95 210,00
Torneira de jardim polegada Manuteno 20190 750 57,00
20200 187 16,00
3. Utilizando as regras de codificao da EAN/UCC crie o cdigo de barras ap-
ropriado para os produtos abaixo relacionados. Calcule inclusive os dgitos 20210 500 8,00
verificadores para cada cdigo. 20220 125 74,00
20230 250 213,00
Pa- Em- Produto Unidade Unidade de Cdigo Cdigo
20240 63 32,00
s presa de consumo despacho EAN/UCC-13 EAN/UCC-14
20250 187 8,00
Arroz pacote 5 kg Cx com 20
20260 250 880,00
95873 Feijo pacote 2 kg Cx com 50
20270 1000 93,00
Feijo pacote 1 kg Cx com 100
20280 30 138,00
Brasil 789
Sabonete rosa Cx com 200

20290 1250 21,00
Sabonete verde Cx com 200
Pacote 3 sabonetes Cx com 50 5. Um empresrio do ramo de comrcio pretende construir mais uma loja em
2309 rosa um terreno que possui em um bairro promissor. Como os recursos sempre
Pacote 3 sabonetes Cx com 50 so escassos, ele decide coordenar as obras e os custos envolvidos. Com
verde base nas informaes de seu engenheiro ele levanta um oramento com os
Creme dental 120 g Cx com 20 fornecedores de material e servios e pretende negociar uma reduo dos
Cx com 20 preos orados. O empresrio percebe que o maior custo da obra est na
Biscoito maisena mo de poucos fornecedores. Baseado no oramento elabore uma classifica-
Cx com 50
400 g o ABC dos fornecedores para o empresrio.
Cx com 100
Argentina 779
157896 Cx com 20 Fornecedor Material ou servio Preo

Biscoito leite 400 g Cx com 50 gua viva Material hidrulico 98.456,22
Cx com 100 Ferro forte Ferragens 287.542,34
Biscoito Maria 150 g Cx com 20 Concrebrs Concreto pronto 108.576,00
Leite longa vida 1 Cx com 12 Entre certo Portas e janelas 54.879,45
litro Cx com 24 Escavabrs Terraplenagem 22.500
3501 Garden gold Jardinagem 2.345,59
Ervilha lata 250 g Cx com 10
Luz da vida Material eltrico 23.564,00
Ervilha lata 500 g Cx com 20
Olaria doeste Tijolos 34.030,56
4. O Gerente de produo de uma indstria de sapatos levantou os dados de Parede bela Argamassa 16.000,00
preo e consumo dos vinte itens do almoxarifado de manuteno que a em- Pincelar Material de pintura 4.901,00
presa utiliza. O proprietrio deseja controlar melhor esse estoque atravs da Pise firme Piso 10.121,99
adoo da classificao ABC de materiais. Atravs dos dados levantados Revestec Pastilhas externas 12.231,99
classifique os itens nas categorias A, B e C, de acordo com o valor monet- Feche bem Grades e portes 5.903,00
rio da demanda desses produtos preenchendo a tabela a seguir. Suba logo Elevadores 22.000,00
6. O dono de um pastifcio deseja adotar uma abordagem ABC para controlar

os custos dos estoques de matrias primas utilizadas. Dadas os valores
unitrios dos produtos e o consumo mdio mensal, classificar os itens nas
categorias A, B ou C, de acordo com o valor monetrio mensal representado
por estas mercadorias.
Consumo Valor
Item
mensal unitrio
01 1500 10,00
02 300 45,90
03 1220 118,00
04 400 40,00
05 2020 35,00
06 700 55,00
07 240 28,00
08 700 5,00
09 840 5,00
10 300 11,00
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quando os custos com pedidos e o custo com estocagem so iguais, j que,

nesta situao, o custo logstico total menor.
Quando se agregam vrios itens de compra em um nico lote de compra,
15
possvel obter menores custos totais, se comparado prtica de aquisio de
lotes de materiais isolados.
Em algumas situaes, a produo de determinado item acontece ao
mesmo tempo em que a demanda. Nesses casos, necessrio considerar o rit-
Captulo 15 Estoques cclicos mo de produo e compar-lo com o ritmo da demanda.
Em algumas situaes, pode haver algum tipo de desconto (representado
por uma reduo no custo unitrio) baseado na quantidade de material ad-
quirido por lote de compra. Quando isto acontece, necessrio calcular o custo
total para cada uma das faixas de desconto, decidindo-se pelo lote de menor
custo, naturalmente.
os tipos de estoques existentes em uma organizao e, dentro deste contexto,
apresentar, da forma mais detalhada possvel, as tcnicas de administrao de
estoques cclicos.
Compreender e identificar a necessidade dos estoques cclicos em
qualquer tipo de organizao.
Calcular, de forma manual e em planilha eletrnica, os custos de es-
tocagem, os custos com pedidos, o custo total logstico e o lote eco-
nmico de compras ou de fabricao que representa a minimizao
destes custos para a organizao.
Realizar clculos, de forma manual ou em planilha eletrnica, dos
custos para agregao de compras em um nico lote de compra.
Compreender o conceito e calcular lotes econmicos de fabricao
com reposio progressiva.
Compreender o conceito e calcular, de forma manual ou em planilha
eletrnica lotes econmicos de compra com descontos por quantidade.
Resumo
Os estoques cclicos existem para aproveitar as economias de escala na
produo ou compra de material em lotes ou bateladas. medida que o ta-
manho do lote de compra ou de produo aumenta, aumenta tambm o custo
de estocagem do material (representado pelo custo do capital investido, pelo
custo de movimentao e armazenagem e pelo risco de obsolescncia). Porm, o
custo com pedidos (representado pelo custo do frete, custo dos setups e custos
administrativos) diminui. O lote econmico de compras ou fabricao acontece
Captulo 15 Estoques cclicos 677 678 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
Produtos ou materiais em processo

INTRODUO Trata-se de matrias-primas ou componentes que j foram introduzidas
As organizaes precisam administrar vrios tipos de materiais que so no processo produtivo, mas que ainda se encontram em processamento. co-
necessrios para a realizao das suas atividades. A administrao dos mum utilizar-se a denominao WIP, do ingls work in process. Um exemplo de
estoques desses materiais uma funo rotineira, com maior ou menor repre- material em processo a chapa de ao utilizada pela fbrica de foges, desde o
sentatividade dentre as tarefas realizadas, dependendo do tipo de organizao momento que ela cortada em um pedao menor at ser incorporada ao pro-
em questo. Conforme visto no captulo 1, nas organizaes industriais, por duto.
exemplo, os inventrios so bastante representativos, enquanto em determina-
das empresas de servios podem ser quase inexistentes, restringindo-se, talvez, Produtos acabados
a material de limpeza e alguns poucos itens de escritrio. So os produtos terminados em uma fbrica ou uma montadora. Os pro-
Os tipos de materiais comumente encontrados em organizaes do tipo dutos acabados so denominados mercadorias quando esto em uma transpor-
industrial so matrias-primas, componentes, materiais em processo e pro- tadora, distribuidora ou loja.
dutos acabados ou mercadorias. Alm destes materiais, ligados ao processo
produtivo, podem existir outros tipos de materiais complementares, os quais Materiais de manuteno
tambm podem formar estoques que precisam ser administrados, como peas Tratam-se de materiais adquiridos pela empresa, destinados manuten-
de reposio para equipamentos e materiais de manuteno, expediente, lim- o de mquinas e equipamentos, em empresas industriais, e manuteno
peza e segurana. em geral, nos outros tipos de organizao. Muitas vezes so chamados de ma-
A seguir, ser explicado em que consiste cada um desses materiais. teriais MRO (manuteno, reparos e operaes). Como exemplo de materiais de
manuteno possvel citar rolamentos de mquinas, correias, fusveis, lm-
padas, fios, interruptores etc. Dependendo da situao, o estoque deste tipo de
TIPOS DE MATERIAIS UTILIZADOS PELAS EMPRESAS materiais pode atingir valores expressivos, exigindo ateno especial dos re-
sponsveis pela sua aquisio e guarda.
Matrias-primas
So insumos materiais que sofrem algum tipo de transformao antes de Materiais de expediente, de limpeza e de segurana
serem incorporados ao produto acabado. Uma chapa de ao, por exemplo, Alm dos materiais j citados, existem outros destinados ao funciona-
considerada matria-prima por uma fbrica de foges a gs. Antes de ser in- mento de escritrios no dia-a-dia, como lpis, canetas, papel e cartuchos de
corporada ao produto, a chapa cortada em pedaos menores, denominados tinta de impresso, ou destinados segurana, como os equipamentos de pro-
blanks, que sofrem um processo de estampagem para assumir a forma de uma teo individual (EPIs), ou utilizados na limpeza, como detergentes, alvejantes e
pea especfica. Uma porta de forno de fogo, aps a estampagem, passa por vassouras.
um processo de limpeza, fosfatizao e pintura, transformando-se em um com-
ponente, para ento ser montada no produto. Um tubo de ao em uma fbrica
de bicicletas tambm um exemplo de matria-prima, pois precisa ser cortado, TIPOS DE ESTOQUES
soldado, fosfatizado e pintado, transformando-se em um quadro que ser uti- Pode-se dizer, de forma simplificada, que onde existe necessidade de ma-
lizado na montagem de uma bicicleta. teriais vo existir estoques. Os materiais so formadores naturais de estoques,
que muitas vezes representam elevado valor de capital e precisam ser adminis-
Componentes trados de forma correta, sob pena de afetarem negativamente o desempenho da
So insumos materiais diretamente incorporados ao produto acabado empresa, provocando comprometimento sua lucratividade.
sem sofrer nenhum tipo de transformao adicional. A porta de fogo e o Mas, por que os estoques existem?
quadro de bicicleta, mencionados acima, so exemplos de componentes. Tam-
bm so componentes: o pedal de uma bicicleta, comprado de um fornecedor So trs os principais motivos para a formao de estoques de materiais
externo pela fbrica de bicicletas e a lmpada colocada nos fornos dos foges em uma organizao:
domsticos, comprada pela fbrica de foges e incorporada diretamente ao seu vrios produtos so produzidos utilizando os mesmos recursos trans-
produto. formadores e, portanto, alocam-se janelas de tempo para produzir de-
terminadas quantidades de cada um deles, que precisam durar at
que venha a ser realizada a sua produo novamente;
h incerteza quanto ao volume que vai ser demandado, ou quanto A sazonalidade pode envolver tambm a matria-prima. Quando isto
capacidade de se produzir o que est sendo demandado em tempo ocorre, torna-se necessrio estabelecer estoques sazonais para garantir a dis-
hbil; ponibilidade da matria-prima no momento em que for demandada ou des-
casar a produo da demanda para aproveitar a abundncia de matria-prima
a demanda sazonal, mas a capacidade produtiva est disponvel de
em determinadas pocas do ano, que no so as mesmas em que o produto fi-
forma constante, o que pode justificar a produo uniforme ao longo
nal consumido. Um bom exemplo disto o de empresas do ramo alimentcio
do tempo para atender s necessidades concentradas em determina-
que adquirem uma quantidade maior de matria-prima na safra (pico da sa-
dos perodos.
zonalidade da oferta) para garantir o suprimento fabrica no perodo da en-
Os estoques que se formam em decorrncia destes motivos tambm a- tressafra (pico da sazonalidade da demanda).
presentam denominaes distintas, como discutido a seguir.
O captulo sobre planejamento agregado detalha a forma e utilizao de
Estoques cclicos estoques sazonais. Neste momento, a discusso vai se concentrar nos estoques
cclicos.
Os estoques cclicos existem somente, e to somente, porque a produo
ou compra de material se d em lotes, ou bateladas, que proporcionam econo-
mias que compensam os custos associados manuteno deste tipo de esto- ESTUDO DAS CARACTERSTICAS DE ESTOQUES CCLICOS
que. Geralmente, no vale a pena ligar uma grande mquina para produzir Conforme foi mencionado no item anterior, os estoques cclicos existem
apenas uma ou algumas poucas peas. Em muitos casos, alm da economia para permitir a economia de escala na compra ou produo em lotes. preciso
obtida na produo e transporte, tambm possvel obter descontos por quan- determinar, portanto, qual o tamanho ideal do lote de compra ou de fabricao,
tidade, o que refora os motivos para a produo ou compra em lotes e a con- ou seja, que quantidade permite o melhor aproveitamento econmico.
seqente manuteno deste tipo de estoque.
Os estoques cclicos costumam ser classificados como sendo de natureza Tamanho do lote
determinstica por considerarem que o suprimento e a demanda vo se manter Antes de se procurar definir o tamanho de lote ideal, preciso compre-
constantes e invariveis ao longo do tempo. ender melhor o que o lote de compra ou de produo.
Estoque de segurana Lote de compra e lote de fabricao
CONCEITO OU
DEFINIO
Os estoques de segurana visam a proporcionar um certo nvel de aten-
dimento exigido, neutralizando os riscos impostos pela possvel flutuao do Lote de compra a quantidade de material adquirida e entregue em cada compra
suprimento ou da demanda. Em outras palavras, a organizao conta com es- realizada.
toque adicional para compensar um eventual atraso na produo, na entrega, Lote de fabricao (ou de produo) a quantidade de produtos produzida de uma
ou mesmo um aumento inesperado na demanda. s vez, geralmente entre dois set-ups.
Os estoques de segurana levam em considerao a probabilidade de as

incertezas acontecerem. por esta razo, so classificados como de natureza Para facilitar o entendimento destes conceitos, ser utilizado o exemplo
probabilstica. de uma empresa fictcia: a Utilibrs uma empresa que produz e comercializa
aparelhos eletroportteis. A empresa possui uma linha de produo que monta
Estoques sazonais 100 multiprocessadores domsticos por dia. Ela compra os motores de um for-
Estoques sazonais podem ser necessrios para atender a perodos de sa- necedor em lotes de 1000 peas por pedido. Os 1000 motores demoram cerca
zonalidade, tanto da demanda pelo produto acabado como da oferta de mat- de 10 dias para serem consumidos. O grfico da Figura 197 demonstra a varia-
ria-prima. o dos estoques neste caso.
Em muitas ocasies, a demanda anual no ocorre de forma linear ao lon-

go dos meses. Por outro lado, as indstrias tm a tendncia de produzir uma
quantidade relativamente constante de produtos por ms. Assim, nos meses de
baixa demanda, podem ser formados estoques de produtos acabados para
atender os perodos de alta demanda. Esses estoques so denominados de
estoques sazonais.
Conforme se pode observar na Figura 198, o estoque mdio, desta forma,
Estoque
foi reduzido para 250 unidades. Seguindo este raciocnio, o estoque teorica-
mente pode continuar sendo reduzido. Se as entregas forem dirias em lotes de
100 unidades, por exemplo, o estoque mdio cai para 50 motores. possvel
LC at entregar em quantidades menores do que as necessrias para um dia de
LC trabalho. Uma alternativa seria entregar lotes de vinte motores, cinco vezes por
2
dia, reduzindo o estoque mdio para 10 unidades.
Estoque mdio
LC Entregas em lotes menores e mais freqentes provocam a diminuio do
2 estoque cclico, reduzindo assim os custos de estocagem. Por outro lado, entre-
gas mais freqentes demandam maiores custos de entrega.
0 10 20 30 Dias de produo
Qual , ento, a melhor poltica de compras/estoques para a Utilibrs?
Comportamento do estoque de motores da Utilibrs A empresa deve definir o tamanho do lote de compra e o nmero de en-
A Utilibrs ter 1000 unidades de motores em estoque no dia do recebi- tregas por perodo. Para isto, necessrio considerar dois custos envolvidos: o
mento do material. Esses motores sero utilizados, a uma taxa de 100 uni- custo de estocagem e o custo de cada novo pedido.
dades por dia e, ao final do dcimo dia de produo, a empresa no ter
nenhum motor em estoque. Neste mesmo dia, um novo recebimento acontece e Custo de estocagem
o estoque salta novamente para 1000 unidades. Esta seqncia de recebimento Os principais componentes de custo envolvidos na estocagem de deter-
e esgotamento de material se repete ao longo do tempo, formando ciclos de minado volume de itens so:
abastecimento e consumo, conforme ilustrado pelo grfico da Figura 197 que,
em funo de sua forma, conhecido como curva dente de serra de estoques. Custo do capital investido: talvez este seja o componente mais expres-
Assim, considerando-se um estoque inicial de 1000 unidades e um estoque fi- sivo do custo de estocagem. representado pela falta de remunerao
nal vazio, e considerando-se que a utilizao do estoque se d a uma taxa con- financeira do capital, que permanece "empatado" em estoques. Juros
stante, tem-se um estoque mdio de 500 unidades, ou seja, a metade do lote de pagos por emprstimos eventualmente tomados para financiar a ope-
compra, conforme a frmula 15.1. rao tambm devem ser computados.
Frmula 15.1- Estoque mdio Custo de movimentao e armazenagem: estoques ocupam espao f-
sico. Os custos associados a esta ocupao so, na maioria das vezes,
LC representados pelo custo interno por metro quadrado deste espao ou
Em =
2 pelo aluguel externo, quando necessrio. Alm disto, danos ocorridos
Onde: Em = estoque mdio; na movimentao e armazenagem dos materiais, necessidade de pra-
LC = lote de compra.
teleiras, iluminao, almoxarifes, segurana, acrscimo nos custos de
Ao invs de adquirir 1000 unidades de motor a cada dez dias e ter um aplices de seguro, necessidade de condies especficas (por exemplo,
estoque mdio de 500 unidades, a Utilibrs poderia adquirir 500 unidades a temperatura controlada ou necessidade de refrigerao), cuidados es-
cada cinco dias de produo e ter um estoque mdio de apenas 250 unidades. peciais com materiais inflamveis, entre outros, tambm precisam ser
levados em conta. Os custos de movimentao e armazenagem no
Estoque
so facilmente quantificveis, o que faz com que seu real impacto so-
bre o resultado produtivo no seja, normalmente, levado em conside-
rao.
1000 Custo do risco de deteriorao ou obsolescncia: muitos materiais
como alimentos, tintas, adesivos etc., se deterioram com o passar do
tempo e, por isto, apresentam prazo de validade. Alguns materiais po-
500 Em = 500
dem estar sujeitos corroso ou perda de suas propriedades qumicas
250 Em = 250 ou fsicas. Outros podem se tornar obsoletos rapidamente, pelo sur-
gimento de novos produtos ou novas tecnologias mais modernas.
0 5 10 15 20 25 30 Dias de produo Quanto maior o risco de deteriorao ou obsolescncia, maior o custo
envolvido na manuteno de estoques.
A influncia do lote de compra no estoque mdio
OBSESSO PELO GIRO DOS ESTOQUES NA DELL tro. O custo de preparao de mquina ou linha de produo pode va-
O principal desafio e a maior mudana nos negcios mudar a nfase da quantidade de riar bastante e engloba o custo do tempo de parada da produo, ge-
estoque para a rapidez do giro. Todo chip de computador tem um cdigo de data de 4 dgitos. ralmente acrescido dos custos da matria-prima perdida durante os
Por exemplo, 97-23 significa que foi fabricado na 23 semana de 1997. Voc pode tirar a ajustes iniciais do processo, quando existe este tipo de perda.
tampa de qualquer computador e ver que idade tem seus componentes e quanto tempo levou
para eles serem incorporados ao sistema. No nosso ramo, se conseguirmos fazer as pessoas Custos administrativos: os custos administrativos envolvidos englo-
pensarem na velocidade em que o estoque gira, pode-se criar valor de verdade. Por qu? Por- bam os custos da mo-de-obra para se emitir o pedido, os custos de
que se eu tenho 11 dias de estoque e meu concorrente tem 80, e se a Intel lana um novo conferncia pelo almoxarife no recebimento do material, os custos de
chip de 450 MHz, isso significa que eu vou chegar no mercado 69 dias mais cedo. carga e descarga, o custo de digitao do pedido no sistema, o custo
Penso nisso assim: os bens envolvem riscos de uma forma ou de outra. O estoque um dos da inspeo da qualidade no recebimento, quando for o caso, e outros
riscos e contas a receber so outro risco. No nosso caso, com 70% das nossas vendas sendo
para grandes empresas, no difcil gerenciar as contas a receber porque empresas como a custos desta ordem. Quando se tratam de lotes de fabricao, os cus-
Goldman Sachs, a Microsoft e a Oracle tendem a conseguir pagar suas contas. Mas no ramo tos administrativos podem refletir o trabalho de programao das or-
de computadores, o estoque pode ser realmente um risco bastante grande porque, se o custo dens de produo. Via de regra, so custos considerados fixos por
dos materiais baixar 50% num ano e voc tiver dois ou trs meses de estoque contra 11 dias, pedido, independentemente do volume de material solicitado.
voc tem uma grande desvantagem de custo. Fica vulnervel transio de produtos e pode
ficar com estoque obsoleto encalhado. Custo do material
A velocidade do estoque uma das vrias medidas de desempenho que observamos com
muito cuidado. Faz com que nos concentremos no trabalho com nossos fornecedores para O custo do material representado pelo preo efetivamente pago pela
continuar reduzindo o estoque e aumentando o giro. matria-prima utilizada em um processo de produo, no caso de lote de fabri-
cao, ou do produto que est sendo adquirido, no caso de lote de compra. Os
Fonte: trecho de entrevista com Michael Dell, presidente da Dell Computers (MAGRETTA, fatores de maior influncia no custo do material so os seguintes:
1998).
Custo de descontos por quantidade: lotes de compra maiores, geral-
mente, propiciam a negociao de descontos no preo unitrio que
Custo com pedidos oferecido pelo fornecedor. Assim, compras em pequenos lotes podem
Os principais custos envolvidos desde a realizao de um pedido at o incluir um custo referente ausncia deste tipo de desconto por vo-
seu atendimento, incluindo a poltica de compras adotada e a forma de nego- lume.
ciao, so representados por: Custo de promoes comerciais: uma outra forma de desconto, geral-
Custo de transporte: o custo do frete do pedido geralmente bastante mente com prazo determinado, a relacionada a promoes comerci-
representativo e diz respeito ao lote de compra. Na maioria das vezes, ais. Um lote de compra menor no aproveita os benefcios deste tipo
o custo do frete apresenta forte componente fixa, de forma que o preo de desconto na mesma intensidade, o que tem impacto no custo do
do frete praticado para um pedido pequeno, contendo poucas unida- material.
des, chega a ser praticamente o mesmo de um pedido maior, contendo
mais unidades de material, at um determinado limite, possivelmente NEGOCIAO PRVIA DO DESCONTO POR QUANTIDADE
representado pela capacidade do equipamento de transporte utilizado. A demanda, ao longo do tempo, de matria-prima em uma fbrica, ou de produtos acabados
Somente a partir da que o preo de frete deixa de ser constante e em uma loja, via de regra independe do tamanho do lote de compra. Assim, pode ser vanta-
pode aumentar. Em funo disto, o custo do frete , normalmente, fi- joso negociar descontos por quantidade em funo da demanda, independentemente do lote
de fabricao ou entrega utilizado. A Leitura 2 do captulo 10 mostra como a Dell consegue
xo por pedido, independentemente do seu tamanho. negociar vantagens de volume com seus fornecedores, apesar de solicitar que eles lhe entre-
guem as mercadorias pouco pouco, na velocidade em que a prpria empresa vende aos
PEDIDO SEM CUSTO DE TRANSPORTE?
seus clientes.
Em muitas negociaes, as despesas do frete de entrega de material ficam a cargo do forne-
cedor e esto, portanto, inclusas no preo do material. Muitos compradores sequer conhe-
cem este custo ou, pior ainda, afirmam que o frete no tem custo para a empresa adquirente
do material. Isto uma besteira, como j dizia o famoso economista Milton Friedman, "no
LOTE ECONMICO DE COMPRA (REPOSIO INSTANTNEA)
existe almoo de graa"! O cliente pode at achar que no est pagando, mas, quando o frete Quanto maior for o lote de compra, maior ser o custo de estocagem. Po-
oferecido "graciosamente" pelo fornecedor, ele j uma componente da sua planilha de
rm, lotes maiores implicam em menor nmero de entregas ou de setups de
custos e, necessariamente, tem impacto no preo.
mquina, o que reduz o custo com pedidos. Por outro lado, lotes de compra
Custo de setup: o custo de setup diz respeito ao lote de fabricao, menores implicam em custos de estocagem reduzidos, mas exigem um maior
enquanto o custo do frete diz respeito ao lote de compra. De certa nmero de lotes de produo ou de entregas, o que eleva o custo com pedidos.
forma, pode-se dizer que um destes custos acaba por substituir o ou-
COMPRAR LEITE NO SUPERMERCADO OU NA PADARIA DA ESQUINA? Frmula 15.3 Custo com pedidos
Considere a seguinte situao do cotidiano: Joo precisa comprar leite para sua casa. Ele D
tem duas opes, pode comprar um litro de leite na padaria da esquina por R$ 1,20 ou no CP = Cp
LC
supermercado, que fica a dez quadras de distncia, por R$ 1,00. Joo pode ir a p at a pa-
onde: CP = custo total com pedidos;
daria ou ir de carro at o supermercado. Andar at a padaria rpido e sem custo, ir de car-
ro at o supermercado demora mais e tem custo.
Cp = custo unitrio de um pedido;
D = demanda no perodo;
Ser que este custo compensa a economia de R$ 0,20?
LC = lote de compra;
Provavelmente, voc vai concluir que Joo s deve ir ao supermercado se desejar comprar D/LC = nmero de pedidos no perodo.
uma quantidade grande de leite, ou se pretender comprar tambm outros produtos, que jun-
tos compensem o custo do combustvel e o tempo adicional envolvido. Clculo do custo logstico total
O custo total com materiais, em um determinado perodo, dado pela
Clculo do custo total de estoque soma dos custos com pedidos e dos custos de estocagem, conforme a frmula
O clculo do lote econmico de compra leva em considerao o trade off 15.4.
entre o custo de estocagem e o custo com pedidos. Tambm assume que os Frmula 15.4 Custo logstico total
pedidos so entregues de uma nica vez, em um s momento. Assim, as pre- LC D
missas necessrias para o clculo do lote econmico de compra so as descri- CT = CE + CP CT = t Cu + Cp
2 LC
tas no Quadro 107, a seguir.
onde: CT = custo total;
Quadro 107Restries do modelo de clculo do lote econmico de compra
CE = custo de estocagem;
a. O custo do pedido o mesmo para cada pedido, independentemente do tamanho do lote; CP = custo com pedidos;
b. O custo unitrio do material o mesmo, independentemente do tamanho do lote;
t = taxa de juros ou custo de oportunidade;
Cu = custo unitrio do material;
c. H apenas um nico material ou produto envolvido;
LC = lote de compra ou de produo;
d. A demanda no perodo conhecida, constante e linear ao longo do perodo; Cp = custo unitrio de um pedido;
e. O lead time de entrega ou de produo no varia; D = demanda no perodo.
f. Cada pedido atendido de uma s vez (entrega de todo o pedido em um nico instante).
Exemplo
A Compubrs, uma empresa montadora de computadores, consome
Clculo do custo de estocagem 1.000 chicotes eltricos por ms. Supondo que a empresa adquira seus chi-
O custo de estocagem o custo financeiro de se manter uma unidade de cotes a um custo de R$ 20,00 cada, que o frete praticado de R$ 40,00 por
material em estoque por um determinado perodo de tempo, geralmente um viagem e que o custo de oportunidade de captao de recursos financeiros da
ano, multiplicado pela quantidade de material que forma o estoque mdio. A ordem de 5% ao ms, qual o tamanho do lote de compra que minimiza o custo
frmula 15.2 apresenta a forma de clculo. total?
Frmula 15.2 Custo de estocagem Resoluo:
LC Os custos com pedidos e os custos de estocagem so apresentados na
CE = t Cu
2 Tabela 21, a seguir, para diversos tamanhos de lote de compra, assim como a
onde: CE = custo financeiro de estocagem; sua soma (CT).
Cu = custo unitrio do material;
LC = lote de compra;
LC/2 = estoque mdio de material no perodo.
Clculo do custo com pedidos
O custo com pedidos o custo de atendimento de um pedido de material
multiplicado pela quantidade de pedidos necessria para atender s necessi-
dades de material de um determinado perodo de tempo, geralmente um ano. A
frmula 15.3 apresenta a forma de clculo.
Custos do sistema em funo do lote de compra (ou produo) Como se pode perceber, analisando-se a Figura 199, quando se compra
em pequenas quantidades (lotes de 50 unidades, por exemplo), o custo fi-
D
Lote de compra CE = t Cu
LC CP = Cp CT = CE + CP nanceiro de estocagem baixo, j que h pouco dinheiro empatado em
2 LC
estoques32. Em contrapartida, so necessrias muitas viagens com equipamen-
50 25,00 800,00 825,00
tos de transporte subutilizados, ou com equipamentos de baixa capacidade,
100 50,00 400,00 450,00
que normalmente so menos eficientes em termos de custo por volume, o que
150 75,00 266,67 341,67
acarreta elevados custos com pedidos. Por outro lado, quando os lotes so
200 100,00 200,00 300,00
grandes, h menos gastos com pedidos. Para lotes de 1000 unidades, neste ex-
250 125,00 160,00 285,00
emplo, bastaria uma nica compra por ano. Mas, realizar uma nica compra
300 150,00 133,33 283,33
no ano, significa que a empresa fica com bastante mercadoria estocada e que
350 175,00 114,29 289,29
j pagou por itens para os quais s vai dar um destino til muito tempo depois.
400 200,00 100,00 300,00
450 225,00 88,89 313,89 Lote econmico de compra
500 250,00 80,00 330,00
550 275,00 72,73 347,73
O lote econmico de compra pode ser calculado matematicamente e cor-
600 300,00 66,67 366,67
responde quantidade de material para a qual o custo de estocagem igual ao
650 325,00 61,54 386,54
custo com pedidos. Ele pode ser obtido, encontrando-se o ponto de mnimo da
700 350,00 57,14 407,14
curva do custo total, ou seja, igualando-se a sua primeira derivada a zero.
750 375,00 53,33 428,33 LC D
CT = t Cu + Cp
800 400,00 50,00 450,00 2 LC
850 425,00 47,06 472,06 dCT t Cu Cp D
para CTmn : = =0
900 450,00 44,44 494,44 dLC 2 LC 2
950 475,00 42,11 517,11 Isolando-se o lote de compra (LC), obtm-se a frmula do lote econmico
1000 500,00 40,00 540,00 de compra , ou seja, do lote que representa a opo mais econmica para a a-
quisio do material em questo.
Calculados os custos totais (CT) para os diversos tamanhos de lote, con- Frmula 15.5 Lote econmico de compra
forme a Tabela 21, observa-se que a aquisio de lotes de 300 unidades a
2 D Cp
mais compensadora. LEC =
t Cu
A Figura 199 mostra, graficamente, a influncia do tamanho do lote de
compra nos custos logsticos totais, para o caso deste exemplo. onde: D = demanda no perodo;
Cp = custo unitrio de um pedido;
900,00 Cu = custo unitrio do material.
800,00
Voltando ao caso do exemplo da Compubrs, o lote econmico de compra
700,00
pode ser calculado como:
600,00
500,00 2 D Cp 2 1000 40
Custo
LEC = = 283 unidades

400,00 Custo Total t Cu 0,05 20
300,00 Custo Estoque
200,00
100,00 Custo Pedido
-
1000
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
650
700
750
800
850
900
950
50
Lote de compra 32 sempre bom lembrar que o capital da empresa que se encontra na forma de estoques est
ocioso, deixando de proporcionar ganhos para a organizao. Em alguns casos, e quando a
empresa financia seus estoques com capital de terceiros, ela precisa pagar juros a quem em-
Custos logsticos em funo do lote de compra prestou o dinheiro, o que torna a manuteno de estoques desnecessrios ainda menos re-
comendvel.
Nmero econmico de pedidos como o ambiente just in time e o sistema Toyota de produo, que definem lotes
Algumas vezes pode ser necessrio calcular o nmero econmico de pede entrega nas quantidades mnimas possveis para ainda assim permitirem o
funcionamento da operao, com vrias entregas dirias, tm sido adotados,
didos por perodo, que pode ser calculado como sendo a demanda do perodo
mais recentemente, tambm por empresas de outros setores, com o objetivo de
dividida pelo lote econmico de compra, ou seja:
reduzir custos e aumentar a competitividade.
D D D t Cu
NEP = NEP = NEP = Segundo os critrios analisados at ento, neste captulo, para que o lote
LEC 2 D Cp 2 Cp
econmico de compras seja reduzido em n vezes, o custo de cada pedido
t Cu unitrio deve ser reduzido em n2 vezes. Em outras palavras, para reduzir o lote
econmico de compras pela metade, o custo de um pedido precisa ser reduzido
a um quarto do valor.
Exemplo: supondo que a Utilibrs desejasse diminuir o lote de compra
Frmula 15.6 Nmero econmico de pedidos
de 283 unidades para 100 unidades, qual deveria ser o custo de cada pedido
D t Cu
NEP = para que 100 unidades representassem o novo lote econmico de compra?
2 Cp
2 D Cp 2 1000 Cp
onde: D = demanda no perodo; LEC = 100 = Cp = R$ 5,00
Cp = custo unitrio de um pedido; t Cu 0,05 20
Cu = custo unitrio do material. Reduzir o lote de compra de 283 para 100 unidades significa uma re-
duo de 2,83 vezes.
Variao do LEC Reduzir o custo do pedido de R$ 40,00 para R$ 5,00 significa uma re-
Os custos logsticos totais, representados pela soma do custo com pedi- duo de 8 vezes, ou seja (2,83)2 vezes.
dos e do custo de estocagem, permanecem praticamente estveis para lotes de
TRANSFERNCIA DE ESTOQUES
compra de quantidades prximas (ou mesmo no to prximas) ao lote econ-
O maior componente no custo do pedido , sem dvida, representada pelo transporte. As
mico de compra, O Quadro 108 demonstra que lotes de compra variando entre grandes empresas passaram a exigir de seus fornecedores vrias entregas dirias de peque-
200 a 400 unidades representam valores de custo logstico total muito prxi- nos lotes, sem aumento nos preos praticados. Para que isto fosse vivel, tornou-se necess-
mos. Isto permite que a empresa Compubrs possa utilizar, por exemplo, um ria uma significativa reduo do custo do transporte, que, via de regra, corre por conta do
lote de 250 ou 300 unidades, se as embalagens forem de 50 unidades cada. fornecedor.
Muitos fornecedores passaram a localizar suas plantas produtivas ou estoques estratgicos
Quadro 108Variao do custo logstico total para lotes de compra prximos ao prximos aos seus clientes para minimizar os custos de transporte, embora, com isso, per-
LEC dessem parte da vantagem da economia de escala, proporcionada pela concentrao da pro-
duo em um nico ponto. Nesta poca, entre 1970 e 1990, o just in time era visto, pelos
Variao da Variao do fornecedores, como uma transferncia do estoque do cliente, com grande poder de barganha
quantidade custo (em funo do seu tamanho), para um "elo mais fraco da cadeia". Mas, com o passar do tem-
Lote de Custo total LC LEC
compra (R$) 100 CT 282,84 po, os fornecedores das grandes empresas passaram a adotar a mesma poltica com os seus
LEC 100
282,84 prprios fornecedores, quando aplicvel, exigindo que eles tambm entregassem em quanti-
dades mais ajustadas sua necessidade momentnea.
200 300,00 -29,33 % 6,07 %
250 285,00 -11,66 % 0,76 % Exerccio resolvido
300 283,33 6% 0,17 % Um distribuidor regional de um fabricante de papel tem a previso de
350 289,29 23,67 % 2,28 % vender, durante os prximos doze meses, 540 toneladas de determinado tipo de
400 300,00 41,34 % 6,07 % papel para diversos jornais das cidades da regio. A demanda mensal apro-
ximadamente constante. O distribuidor paga R$ 4.000,00 por bobina de uma
tonelada de papel, a taxa de manuteno destes estoques foi estimada em 25%
Como reduzir o tamanho do lote de compra? ao ano e o custo de frete de R$ 1.800,00 por entrega. Pergunta-se:
As prticas modernas de gesto de materiais utilizadas nas organizaes a) Qual o valor do lote econmico de compras?
visam a uma contnua e incessante reduo dos estoques. Estoques elevados b) Qual o nmero econmico de entregas por ano?
so vistos como nefastos fatores adicionadores de custos de produo. Modelos c) Qual o intervalo de tempo entre cada entrega?
de gesto de estoques, introduzidos inicialmente na indstria automobilstica,
d) Qual o custo com pedidos, de estocagem e total considerando o LEC?

e) Qual passa a ser o custo do frete se o distribuidor decidir reduzir seu
estoque cclico pela metade?
Soluo:
2 D Cp 2 540 1800
a) LEC = = LEC 44 toneladas
t Cu 0,25 4000
D 540
b) Nmero de entregas = = 12 entregas por ano
LC 44
365
c) Intervalo de entrega = 30 dias
12
d) CT = CE + CP = t Cu LC + Cp D = 0,25 4000
44
+ 1800
540
R$ 44.091,00
2 LC 2 44
2 D Cp 44 2 540 Cp
e) LEC = = Cp R$ 448,00
t Cu 2 0,25 4000
CLCULO DE LOTES DE COMPRA EM PLANILHA ELETRNICA

A utilizao de um programa de planilhas eletrnicas, como o Excel,
possibilita rapidez e simplicidade nos clculos de lote de compra, o que con-
tribui para a adoo deste tipo de ferramenta no cotidiano das organizaes. A
seguir, so apresentados a montagem e o funcionamento de uma planilha ele-
trnica para os clculos apresentados at o momento.
A Figura 200 mostra uma planilha montada no Excel com os clculos
de custos para vrios tamanhos de lote de compra, incluindo o lote econmico
de compra, para o exemplo da Compubrs, apresentado anteriormente. Clculo de lotes de compra com Excel
A planilha montada da seguinte forma:
Entrada de dados: nas clulas D3, D4, D5 e D6 so digitados, respecti-
vamente, os valores do custo unitrio do material, do custo de um pedido, da
taxa juros (ou custo de oportunidade) relativo manuteno de itens em esto-
que (custo de estocagem) e a demanda do perodo. importante ressaltar que a
unidade de tempo da taxa de juros deve ser a mesma utilizada para a verifica-
o da demanda.
Lote econmico de compras: na clula I3 digitada a frmula do lote
econmico de compras: =RAIZ((2*D6*D4)/(D5*D3)).
Variao por pedido: a clula C8 inclui o incremento dos lotes de com-
pra a serem calculados, que aparecero na coluna A13:A32. Seu valor pode ser
alterado de forma que o grfico permita boa visualizao do entorno do LEC.
Lotes de compra a serem analisados: a coluna referente aos lotes de
compra que se deseja analisar pode ser montada digitando-se um valor de lote
de compra qualquer (inferior ao LEC, calculado em I3) na clula A13. A seguir,
deve-se digitar a frmula =A13+$C$8 na clula A14, arrastando-se esta fr-
mula para as demais clulas da coluna A, desde a clula A14 at atingir uma
quantidade de lotes de compra que se julgue necessria para a avaliao. Neste 2 D Cp 2 (250 12) 900
LEC a = = LEC a 294 sacas
exemplo, a coluna referente ao lote de compra envolve as clulas A13:A32. t Cu 0,22 285
Custo de estocagem: para a montagem da coluna referente ao custo de LC D 294 (250 12) R$ 18.400,57
CTa = CE + CP = t Cu + Cp = 0,22 285 + 900
estocagem, digitar a frmula =(A13/2)*$D$5*$D$3 na clula B13 e arrastar por 2 LC 2 294
toda a coluna B13:B32.
Gordura hidrogenada:
Custo com pedidos: para a montagem da coluna referente ao custo com
pedidos, digitar a frmula =$D$6/A13*$D$4 na clula C13 e arrastar por toda 2 D Cp 2 (200 12) 900
LEC g = = LEC g 227 sacas
a coluna C13:C32. t Cu 0,22 380
Custo logstico total: para a montagem da coluna referente ao custo lo- CTg = CE + CP = t Cu
LC
+ Cp
D
= 0,22 380
227
+ 900
(200 12) R$ 19.004,02
gstico total, digitar a frmula =B13+C13 na clula D13 e arrastar por toda a 2 LC 2 227
coluna D13:D32.
Custo total para pedidos independentes:
CT = CTf + CTa + CTg 16.885,50 + 18.400,57 + 19.004,02 R$ 54.290,09
AGREGAO DE COMPRAS EM UM NICO PEDIDO
Conforme j mencionado, a maior parcela do custo de atendimento de Poltica de logstica de materiais comprados de forma independente
um pedido representada pelo transporte, que costuma apresentar um custo Produto Farinha Acar Gordura
mnimo fixo por pedido transportado. Assim, reunir vrios materiais de vrios Demanda mensal 300 250 200
fornecedores, localizados prximos entre si, em um nico pedido de compra Demanda anual 3.600 3.000 2.400
costuma trazer vantagem de reduo do custo logstico total desses materiais. Lote de compra 384 294 227
Para exemplificar o benefcio da agregao de compras em um nico pedido,
Pedidos por ano 9,38 10,2 10,57
considere-se a seguinte situao:
Estoque mdio 192 147 113,5
A Alimenbrs uma grande empresa sediada em Curitiba e produz mas- Custo anual de estocagem 8.448,00 9.216,90 9.488,60
sas e biscoitos. As principais matrias-primas so farinha de trigo, gordura ve- Custo anual com pedidos 8.437,50 9.183,67 9.515,42
getal e acar, que so comprados de trs fornecedores distintos localizados na Custo total anual 16.885,50 18.400,57 19.004,02
regio metropolitana de So Paulo. A empresa consome mensalmente: 300 sa-
Custo total geral 54.290,09
cas de farinha, a um custo de R$ 200,00 por saca; 250 sacas de acar, que
custam R$ 285,00 a saca e 200 tambores de gordura vegetal, a um custo de R$ Procedimento de clculo para pedidos agregados
380,00 por tambor. A Alimenbrs adquire um frete fixo de So Paulo a Curitiba, A frmula 15.6, desenvolvida anteriormente, permite calcular o nmero
no valor de R$ 900,00 por viagem (correspondente a R$ 100,00 por cada coleta de pedidos de lotes econmicos de compra durante um perodo quando se con-
e R$ 800,00 pelo traslado). Supondo que o custo de oportunidade do dinheiro sidera um nico item de compra.
"empatado" em estoques seja de 22% ao ano, podem-se considerar duas situa-
es: fazer os pedidos de maneira independente um do outro ou fazer pedidos D t Cu
NEP =
que envolvam o transporte das trs matrias-primas conjuntamente. 2 Cp
Resoluo: Assim, o nmero de pedidos quando se deseja um lote econmico de

Pedidos independentes: caso a Alimenbrs decida comprar as trs compras que agregue vrios itens de material em um nico pedido pode ser de-
matrias-primas em pedidos independentes, o custo logstico anual ser calcu- scrito por meio da frmula 15.7, apresentada a seguir.
lado da seguinte forma: Frmula 15.7 Nmero econmico de pedidos para n itens agregados
Farinha de trigo: (D t Cu )1 + (D t Cu )2 + ....... + (D t Cu )n
NEP * =
2 Cp *
2 D Cp 2 (300 12) 900
LEC f = = LEC f 384 sacas Onde: NEP* = Nmero econmico de pedidos agregados
t Cu 0,22 200
(D t Cu )1 = Demanda vezes taxa de juros vezes custo unitrio do produto 1
CTf = CE + CP = t Cu
LC
+ Cp
D
= 0,22 200
384
+ 900
(300 12) R$ 16.885,50
2 LC 2 384 (D t Cu )2 = Demanda vezes taxa de juros vezes custo unitrio do produto 2
Acar: (D t Cu )n = Demanda vezes taxa de juros vezes custo unitrio do produto n
Cp* = Custo do pedido com os produtos agregados Poltica de logstica de materiais comprados de forma agregada
Pedidos agregados: a Alimenbrs pode querer aproveitar o custo fixo de Produto Farinha Acar Gordura
transporte para trazer um pouco dos trs produtos em cada pedido, invs de Demanda mensal 300 250 200
compr-los de forma independente. Isto pode reduzir o custo logstico total, Demanda anual 3.600 3.000 2.400
representado pelos estoques e pelo transportes. A Alimenbrs pode fazer um
Lote de compra 225 188 150
acordo com um operador logstico de So Paulo que cobra um valor de R$
Pedidos por ano 16 16 16
100,00 pela coleta de cada matria-prima. Assim, se a Alimenbrs transportar
Estoque mdio 112,5 94 75
junto as trs matrias-primas, o custo de transporte passa a ser de R$
1.100,00, que corresponde ao custo de R$ 100,00 para a coleta da farinha, R$ Custo anual de estocagem 4.950,00 5.893,80 6.270,00
100,00 para a coleta do acar, R$ 100,00 para a coleta da gordura e mais R$ Custo anual com pedidos 5.866,56 5.866,67 5.866,56
800,00 de traslado de So Paulo para Curitiba. Para que seja possvel trans- Custo total anual 10.816,56 11.760,47 12.136,56
portar os trs produtos juntos, ser necessrio calcular o nmero de pedidos Custo total geral 34.713,59
por perodo e o lote de compra de cada produto em cada pedido.
Clculo do nmero de pedidos agregados a serem feitos anualmente: Como se pode observar, esta poltica permite a reduo de R$ 54.290,09
para R$ 34.713,59 no custo logstico total, o que representa uma economia de
NPE * =
(300 12 0,22 200 ) + (250 12 0,22 285 ) + (200 12,022 380 ) = 15,77 pedidos 36%.
2 (800 + 100 + 100 + 100 )
Como devem ser feitos aproximadamente 16 pedidos por ano para todos CLCULO DE AGREGAO DE PEDIDOS EM PLANILHA ELE-
os materiais, a quantidade adquirida para cada um dos itens de material ser a TRNICA
demanda anual dividida pelo nmero de pedidos, desta forma tem-se:
A seguir, so apresentados os clculos de custos para compras agre-
300 12
LC f = = 225 sacas de farinha por pedido gadas de diversos itens, utilizando uma planilha eletrnica, conforme mostrado
16
na Figura 201.
250 12
LC a = 188 sacas de acar por pedido
16
200 12
LC g = = 150 tambores de gordura por pedido
16
O custo desta poltica logstica calculado, ento, como sendo:
LC D 225 300 12
CTf = CE + CP = t Cu + Cp = 0,22 200 + 366,66 R$ 10.816,56
2 LC 2 225
LC D 188 250 12
CTa = CE + CP = t Cu + Cp = 0,22 285 + 366,66 R$ 11.760,47
2 LC 2 188
LC D 150 200 12
CTg = CE + CP = t Cu + Cp = 0,22 380 + 366,66 R$ 12.136,56
2 LC 2 150
Convm observar que o custo fixo de transporte dos trs itens de mate-
rial foi calculado como sendo o custo total de R$ 1.100,00 dividido por trs, af-
inal os trs itens so transportados no mesmo caminho. Poderia ter sido
utilizado algum outro critrio para o rateio deste custo entre as trs matrias-
primas, mas, no fim das contas, isto no interferiria no custo total logstico,
que a soma dos custos totais individuais, como mostrado a seguir.
Custo logstico total para pedidos agregados:
CT = CTf + CTa + CTg 10.816,56 + 11.744,75 + 12.136,56 R$ 34.697,87
Custo com pedidos: digitar a frmula =B12*($C$7+D3) na clula D12 e

arrastar a frmula para as clulas D13 e D4.
Custo de estocagem: digitar a frmula =(C12/2)*C3*$C$8 na clula E12 e
arrastar a frmula para as clulas E13 e E14.
Custo logstico total: digitar a frmula =D12+E12 na clula F12 e arrastar
a frmula para as clulas F13 e F14. Digitar a frmula =SOMA(F12:F14) na c-
lula F15, para obter o custo total para a poltica de logstica dos materiais
comprados de forma independente.
Pedidos com agregao: Esta tabela composta por:
Pedidos por ano: digitar a frmula
=RAIZ((B3*C3*C8+B4*C4*C8+B5*C5*C8)/(2*(C7+SOMA(D3:D5)))) na c-
lula B18 e arrastar a frmula para as clulas B19 e B20.
Lotes de compra: digitar a frmula =B3/B18 na clula C18 e arrastar a
frmula para as clulas C19 e C20.
Custo com pedidos: digitar a frmula
=B18*(($C$7+SOMA($D$3:$D$5))/3) na clula D18 e arrastar a frmula
para as clulas D19 e D20.
Custo de estocagem: digitar a frmula =(C18/2)*C3*$C$8 na clula E18 e
arrastar a frmula para as clulas E19 e E20.
Custo total: digitar a frmula =D18+E18 na clula F18 e arrastar a fr-
mula para as clulas F19 e F20. Digitar a frmula =SOMA(F18:F20) na clula
F21 para obter o custo total para a poltica de logstica de materiais comprados
de forma agregada.
Clculo de agregao de pedidos usando o Excel

LOTE ECONMICO DE FABRICAO (REPOSIO PROGRES-
SIVA)
A planilha montada da seguinte forma:
O modelo do lote econmico de compra pressupe que o atendimento do
Entrada de dados: nas clulas B3:B5 so digitados, respectivamente, os pedido acontea de forma instantnea, ou seja, a entrega, ou a produo do
valores das demandas de cada um dos trs materiais do exemplo; nas clulas material seja feita em um curto intervalo de tempo representado, talvez, apenas
C3:C5 so digitados os valores dos custos unitrios e nas clulas D3:D5 so pelo tempo necessrio para a descarga e recebimento do material. O lote
digitados os custos de coleta. Essa tabela de entrada de dados pode ser mon- econmico de fabricao pressupe que o tempo de produo precisa ser le-
tada para qualquer nmero de materiais para os quais se desejar estudar a vado em considerao. Em outros termos, a produo acontece ao mesmo
possibilidade de agregao. A clula C7 contm o valor do custo comum de tempo em que a demanda est ocorrendo. Isto ocorre, por exemplo, em uma
transferncia dos materiais (transporte) e a clula C8 contm o custo de opor- organizao manufatureira em que uma linha de produo fabrica compo-
tunidade da estocagem. Mais uma vez importante ressaltar que a unidade de nentes internamente para utiliz-los em outra parte do processo, representado
tempo da taxa de juros (custo de oportunidade) deve ser a mesma utilizada pa- pela linha de montagem. Desta forma necessrio considerar e comparar o
ra a demanda. ritmo de produo e o ritmo da demanda. A produo poder ser menor, igual
Pedidos sem agregao: esta tabela composta por: ou maior que a demanda.
Pedidos por ano: digitar a frmula =RAIZ(B3*C3*$C$8/(2*($C$7+D3))) na Produo menor que a demanda (P<D)
clula B12 e arrastar a frmula para as clulas B13 e B14.
Se a taxa de produo (nmero de peas fabricadas por perodo) infe-
Lotes de compra: digitar a frmula =B3/B12 na clula C12 e arrastar a rior a taxa de demanda (nmero de peas consumidas por perodo), natural-
frmula para as clulas C13 e C14.
mente, a produo no ser suficiente para suprir a demanda. Neste caso, a O lote econmico de fabricao calculado de forma similar ao lote eco-
empresa ter duas sadas: a) adquirir a diferena entre a quantidade deman- nmico de compra, ou seja a quantidade produzida que ir minimizar o custo
dada e a quantidade produzida de fornecedores externos ou b) aumentar a ca- logstico total do sistema. Este custo, como visto anteriormente, composto pe-
pacidade de produo, fazendo que a rea de fabricao trabalhe em mais la soma do custo de estocagem com o custo com pedidos.
turnos ou horas extras quando isto possvel, igualando a taxa de produo
CE = t Cu Em
taxa de demanda. CT = CE + CP , onde
CP = Cp n 0 de pedidos
Produo igual demanda (P=D)
Custo com pedidos (CP): quando se trata de item fabricado, o custo com
Se a taxa de produo igual taxa de demanda, isto implica que todo pedidos , geralmente, representado pelo custo de setup, em substituio ao
material produzido ser consumido imediatamente. Neste caso, no existe a- custo de transporte, que caracterizava o item comprado. O nmero de pedidos
cmulo, tampouco a necessidade de estoque cclico. de produo equivale ao nmero de lotes de fabricao que precisaro ser pro-
duzidos no perodo, podendo ser calculado, utilizando-se a seguinte frmula:
Produo maior que a demanda (P>D)
Frmula 15.8 Clculo do nmero de pedidos para o lote econmico de fabri-
Trata-se da situao mais comum, em que a velocidade da produo ex- cao
cede a velocidade de consumo da demanda, justificando a formao de D
estoques cclicos, conforme ilustra a Figura 202. A demanda acontece linear- N o de pedidos =
LF
mente durante todo o ciclo e o estoque se forma apenas no incio do ciclo,
quando acontece a produo. Como a velocidade de produo maior que a ve- Custo de estocagem: no caso de itens fabricados, o custo com esto-
locidade de consumo, existe formao de estoques no incio do ciclo. cagem calculado exatamente da mesma forma que para itens comprados, le-
vando-se em conta o estoque mdio mantido pela empresa.
produo e
Clculo do estoque mdio: o estoque mdio corresponde metade do

demanda
demanda
estoque
apenas
estoque acumulado durante o tempo de produo, ou seja, o lote de fabricao

(LF) diminudo do consumo (C) durante o tempo (T) de produo, conforme a
Frmula 15.9.
Frmula 15.9 Clculo do estoque mdio para o lote econmico de fabricao
LEF com reposio progressiva
produo curva dente de serra do estoque 1
no pero- Em = (LF C )
do 2
Por outro lado, tem-se que o consumo (C) durante o tempo de produo,
estoque mdio corresponde demanda (D) multiplicada pelo tempo de produo (T), conforme
a Frmula 15.10.
0 10 20 30
Frmula 15.10 Clculo do consumo
dias de produo
C = D T
O tempo de produo (T) pode ser calculado dividindo o tamanho do lote
T = tempo de produo
de fabricao (LF) pela taxa de produo (P), como mostra a Frmula 15.11.
Lote econmico de fabricao reposio progressiva Frmula 15.11 Clculo do tempo de produo
LF
Durante o tempo de produo de cada ciclo o estoque se forma a uma ta- T=
xa equivalente a diferena entre a velocidade de produo e a velocidade de P
consumo. Considerando, como exemplo, uma empresa que utiliza uma mdia Desta forma, o estoque mdio pode ser obtido pela Frmula 15.12.
de 100 peas por dia que so fabricadas internamente a uma taxa de produo Frmula 15.12 Clculo do estoque mdio para o lote econmico de fabricao
de 200 peas por dia, o estoque se formar a uma razo de 200 100 = com reposio progressiva
100 peas por dia. Depois de encerrado o perodo de produo, o estoque con-
1 1 1 D LF 1 D
tinua a ser consumido a uma taxa de 100 peas por dia at o seu esgotamento, Em = (LF C ) = [LF (D T )] = LF Em = LF 1
quando se inicia novo lote de fabricao. 2 2 2 P 2 P
Voltando a frmula do custo total, tem-se que: P = 30.000 botes/dia = 7.200.000 botes/ano
Frmula 15.13 Custo total com reposio progressiva 2 Cp D 2 450 3.600.000
LEF = = LEF = 248.423 peas
1
CT = t Cu LF 1
D
+ Cp
D (t Cu ) 1 D (0,30 0,35) 1 3.600.000
2 P LF P 7.200.000
Onde: Cp = custo de um pedido (setup); 248.423
b) Tempo de fabricao de um LEF = = 8,3 dias
D = demanda no perodo; 30.000
t = taxa de juros (ou custo de oportunidade) de estocagem no perodo;
3.600.000
Cu = custo unitrio de produo da pea; c) Nmero de LEF por ano = 14,5 lotes no ano
P = taxa de produo. 248.423
d) CT=?
Da mesma forma que o lote econmico de compra, o lote econmico de
fabricao com reposio progressiva determinado derivando-se o custo total 1 D D
CT = t Cu LF 1 + Cp
em relao ao lote de fabricao e igualando-se o valor a zero. Os clculos for- 2 P LF
necem a frmula 15.14 para o lote econmico de fabricao.
248.423 3.600.000 3.600.000
Frmula 15.14 Lote econmico de fabricao CT = 0,3 0,35 1 + 450
2 7.200.000 248.423
2 Cp D
LEF = CT = 6.521,10 + 6.521,10 = R$ 13.042,20 por ano
(t Cu ) 1 D
P
LOTE ECONMICO DE COMPRA QUANDO H DESCONTO POR
Onde: Cp = custo de um pedido (setup);
D = demanda no perodo; QUANTIDADE
t = taxa de juros (ou custo de oportunidade); O clculo do lote econmico de compra apresentado at o momento con-
Cu = custo unitrio de produo da pea; sidera que o preo do material, praticado pelo fornecedor no varia em funo
P = taxa de produo.
da quantidade adquirida no lote de compra, em outras palavras, o preo unit-
Exerccio resolvido rio do material o mesmo, independentemente da quantidade comprada por
lote. Em inmeros casos, esta situao no se mantm e o fornecedor
A Fogobrs utiliza 3,6 milhes de botes acionadores por ano para pro- apresenta tabelas de preos com descontos progressivos em funo da
duzir sua srie de foges de quatro bocas que so vendidos para todo o Brasil. quantidade adquirida, o que faz com que o preo unitrio do produto diminua
Os botes acionadores so fabricados em polipropileno na prpria empresa, medida que aumenta o lote de compra. importante observar e diferenciar
razo de 30 mil por dia. A empresa monta 3.000 foges por dia, trabalhando duas formas de desconto por quantidade:
em mdia 20 dias por ms. Cada fogo utiliza cinco botes acionadores. Con-
siderando uma taxa de juros de 30% ao ano para os custos de estocagem, sa- Desconto com base no volume de compra: um desconto previamente
bendo-se que o custo unitrio da matria-prima e produo do boto acionador negociado com o fornecedor, baseado no volume total que ser adquirido ao
R$ 0,35 e que o custo de setup da mquina de injeo que produz o boto longo de um determinado perodo. Uma vez negociado o desconto, o preo uni-
R$ 450,00 por troca, pede-se: trio do produto permanece constante, independente da quantidade de lotes
em que o total de material ser dividido para entrega. O efeito prtico deste tipo
a) Qual a quantidade do lote econmico de fabricao? de desconto que a tabela de preos unitrios acaba no apresentando varia-
b) Qual o tempo de durao de um lote econmico de fabricao? o em funo do tamanho do lote. O modelo bsico do lote econmico de
compra permanece, portanto, o mesmo discutido anteriormente, no sendo ne-
c) Quantos LEF sero feitos por ano? cessrio levar em considerao as variaes no custo do material, que perman-
d) Qual o custo anual total do sistema, considerando o LEF? ece constante.
Resoluo: Desconto com base no tamanho do lote de compra: neste caso, o des-
a) LEF=? conto se baseia na quantidade de material adquirido por lote de compra. O
Cp = 450,00
preo unitrio do material diminui medida que o lote de compra aumenta.
Quando esta situao ocorre, o modelo do lote econmico de compra precisa
D = 3.600.000/ano
levar em conta a variao do custo do material. A Tabela 24 apresenta um ex-
t = 30%/ano
emplo de descontos por quantidade.
Cu = 0,35 por boto
Preos com desconto por quantidade
Custo total
custo total para Cu=1,60
Quantidade por pedido Preo por unidade
de 0 a 1.000 R$ 1,60
de 1.001 a 2.000 R$ 1,40
acima de 2.000 R$ 1,20
Quando o preo unitrio do material no varia em funo do lote de
compra, a incluso do custo do material no clculo do custo logstico total no
interfere com o valor obtido para o lote econmico de compra, conforme ilus- Custo do
trado na Figura 203. Matematicamente, isto pode ser explicado, considerando- material para Custo do
material para Custo do
se que a parcela que adicionada ao custo do sistema, ao se levar em conta o Cu=1,60
Cu=1,40 material para
custo do material, por ser constante, apresenta primeira derivada igual a zero, Cu=1,20
no tendo influncia sobre a frmula do lote econmico.
1.000 2.000 Lote de compra
Custo logstico total com desconto em funo do tamanho do lote

Custo total
custo total com de compra

custo do material
incluso
CLCULO DO LOTE ECONMICO DE COMPRA COM DESCONTO
{
POR LOTE DE COMPRA
custo do
material Para determinar o lote econmico de compra nesta situao de descontos
custo total sem
custo do material por quantidade, deve-se seguir o seguinte procedimento:
1. Calcular o valor do LEC para cada um dos preos oferecidos na tabela de preos do forne-
cedor em funo da faixa de quantidade comprada;
custo do
material { custo do material 2. Se a quantidade do LEC para o menor preo for vivel (estiver dentro da faixa de preo),
ento, este ser o valor do LEC correto para a faixa;
3. Se a quantidade do LEC no for vivel por estar fora da faixa de preo, o LEC ser o ponto
Lote de compra de mudana de preo para a faixa em questo;
4. Calcular o custo total para cada um dos LEC encontrados. O LEC final, o que apresentar
o menor custo total.
Custo total dos estoques com custo unitrio constante
Quanto o preo unitrio do material varia em funo da quantidade do Exemplo: a Esportebrs uma indstria de confeces especializada em
lote de compra, em funo de descontos por quantidade fornecidos pelo fabri- roupas esportivas, que consome cerca de 100 toneladas de um determinado te-
cante, a variao do custo do material tem impacto no custo logstico total, cido azul por ano. A produo relativamente constante ao longo do ano. O
conforme ilustrado na Figura 204. Como pode ser observado, cada custo custo de cada pedido (transporte) de R$ 600,00 por entrega. A empresa cal-
unitrio distinto gera uma curva de custo logstico total diferente. Porm, ap- cula o custo de estocagem em funo do custo do capital, que de 50% ao ano.
enas parte de cada uma das curvas geradas se aplica, em virtude das A tecelagem fornecedora do tecido azul apresenta uma tabela de preos com
condies (de volume de compra) impostas pelo fornecedor. descontos por quantidade comprada, conforme mostrado a seguir. Qual o lote
econmico de compra e o custo total para esta situao?
Embora cada uma das curvas apresente um ponto de mnimo para o
custo logstico total, estes pontos no so necessariamente viveis. Por exem-
plo, o ponto de mnimo da curva referente ao custo unitrio de R$ 1,20 est lo-
calizado entre 1.000 e 2.000 unidades, portanto, abaixo da quantidade mnima
exigida para que o preo de R$ 1,20 por unidade seja praticado. Trata-se de
um valor de lote econmico de compra no vivel.
Preos do tecido azul em funo do tamanho do lote de compra a) Clculo do custo total para LEC1,40 = 15.000 kg :
Tamanho do pedido
Preo por quilo Para grandes volumes (acima de 15.000 kg), obtm-se a melhor negocia-
(em quilos) o, em termos de custo unitrio, ou seja, Cu=0. O custo logstico total para
0 4.999 R$ 1,60 lotes de compra de 15.000 , portanto:
5000 14.999 R$ 1,50
15.000 100.000
acima de 15.000 R$ 1,40 CT1,40 = 0,50 1,40 + 600 + (0,00 100.000) = R$9.250,00
2 15.000
1 - Clculo do lote econmico de compra para Cu=R$1,40
b) Clculo do custo total para LEC1,50 = 12.649 kg :
2 D Cp 2 100.000 600
LEC1,40 = = LEC = 13.093 kg Neste caso, o custo unitrio do material R$ 0,10 maior do que na
t Cu 0,5 1,40
situao anterior. Este custo deve ser considerado como parte do custo
O valor do LEC de 13.093 kg se encontra fora da faixa de preo de logstico total, porque ele decorre da deciso de se comprar em menores lotes.
R$1,40/kg, ou seja, para esta quantidade, o custo unitrio ainda R$1,50/kg. Ou seja, ao se procurar trabalhar com menores nveis de estoque, o que pro-
Portanto, o LEC corresponde ao menor tamanho de pedido possvel ao preo de porciona economia por um lado, o administrador precisa arcar com custos
R$1,40, ou seja, 15.000 kg. maiores no s com pedidos (como j havia sido discutido em sees anteri-
LEC1,40 = 15.000 kg ores) como tambm com um eventual preo mais elevado a ser pago pelo mate-
rial. So os trade-offs envolvidos nas decises sobre logstica e estocagem. No
2 Clculo do lote econmico de compra para Cu=R$1,50 se pode ganhar por todos os lados!
2 D Cp 2 100.000 600 12.649 100.000
LEC1,50 = = LEC = 12.649 kg CT1,50 = 0,50 1,50 + 600 + (0,10 100.000 ) = R$19.486,83
t Cu 0,5 1,50 2 12.649
O valor do LEC de 12.649 kg se encontra na faixa de preo de R$1,50/kg. c) Clculo do custo total para LEC1,60 = 4.999 kg :
Portanto, o lote econmico de compra ao preo de R$1,50 , de fato:
Neste caso, o custo unitrio do material (Cu=1,60) R$ 0,20 maior do
LEC1,50 = 12.649 kg que na situao de compra de grandes lotes (em que Cu=1,40) e R$ 0,10 maior
do que na situao de lotes intermedirios (em que Cu=1,50). Para lotes de
3 - Clculo do lote econmico de compra para Cu=R$1,60 5.000 kg, com Cu=1,60, o custo logstico total :
2 D Cp 2 100.000 600 5.000 100.000
LEC1,60 = = LEC = 12.247 kg CT1,60 = 0,50 1,50 + 600 + (0,20 100.000 ) = R$33.875,00
t Cu 0,5 1,60 2 5.000
O valor do LEC de 12.247 kg se encontra fora da faixa de preo de O lote econmico de compra que representa o menor custo total equivale
R$1,60/kg, ou seja, para esta quantidade, o custo unitrio j R$1,50/kg. a 15 toneladas por lote de compra. O raciocnio pode ser mais bem visualizado
Portanto, o LEC para o preo de R$1,60/kg corresponde quantidade limite de por meio do grfico da Figura 205.
transio entre as faixas de custo unitrio R$1,60 e R$1,50.
LEC1,60 = 4.999 kg
4- Clculo dos custos logsticos totais para cada um dos LEC encontra-
dos:
LC i D
CTi = CE + CP + CM = t Cu + Cp + (Cu D )
2 LC i
Cu o quanto se paga a mais por unidade do produto por no estar u-

sufruindo dos descontos oferecidos pelo fornecedor em funo do volume de
compra. Seguindo-se este raciocnio, no se considera que haja desconto para
compras em maior quantidade, mas multa (ou penalidade) pela aquisio em
volumes que so menos interessantes para o vendedor. Para se saber o quanto
se est pagando a mais pelo volume total adquirido, basta multiplicar Cu pela
demanda no perodo.
Custo total
CT1,60
CT1,50
CT1,40
Lote de compra
13.093
15.000
12.247
12.649
5.000
Curva dos custos totais do tecido azul para a Esportebrs

Analisando-se as trs curvas, percebe-se que elas jamais se tocam, ou
seja, no h pontos de interseco entre elas. Como o custo com pedidos o
mesmo para os trs casos, j que no h diferena no custo de transporte, no
canto esquerdo do grfico, ou seja, onde so representados os custos totais
para lotes de compra pequenos, as curvas so muito parecidas entre si (prati-
camente paralelas), apenas com um deslocamento na vertical, em virtude da
componente fixa definida pela diferena do custo do material. No canto direito
do grfico, em que so representados os custos totais para grandes lotes, a in-
clinao da curva maior quando o custo unitrio do material maior. Isto se
d, porque a componente mais expressiva do custo, nestes casos, o custo de
estocagem, que diretamente influenciado pelo custo do material. Assim, as
curvas se distanciam umas das outras neste canto do grfico.
Se o fornecedor do tecido no oferecesse descontos em funo da quanti- Clculo de lotes de compra com desconto
dade adquirida, seria melhor a Esporbrs adquirir 12.247 kg de tecido por A planilha montada da seguinte forma:
pedido, o que implicaria em um estoque mdio equivalente a 6.123,5 kg (lem-
brando que o estoque mdio corresponde metade do lote de compra). O des- Entrada de dados: nas clulas C2, C3 e C4 so digitados, respecti-
conto por quantidade levou, contudo, a Esporbrs a adquirir lotes de 15.000 vamente, o custo unitrio de um pedido, a demanda do perodo e a taxa de
peas por pedido, o que implica em um estoque mdio de 7.500 kg de tecido, j custo de oportunidade do dinheiro "empatado" em estoques para o perodo
que este tamanho de lote ocasionou o menor custo logstico total (R$ 9.250,00). considerado. importante ressaltar que a unidade de tempo da taxa de juros
deve ser a mesma da demanda.
LOTES DE COMPRA COM DESCONTO EM PLANILHA ELE- Tabela de preos: uma tabela de preos deve ser montada para refern-
cia dos clculos. Neste exemplo, os valores correspondentes quantidade so
TRNICA digitados nas clulas B8:B10 e os correspondentes valores so digitados nas
A seguir ser mostrado o clculo de lotes de compra em situaes em que clulas C8:C10.
h desconto em funo do tamanho do lote comprado, utilizando-se uma plani- Lote de compra: a coluna referente ao lote de compra pode ser montada
lha eletrnica no Excel. digitando-se um valor do lote de compra qualquer na clula inicial, E4. Na c-
A Figura 206 apresenta uma planilha montada no Excel com os clcu- lula seguinte, E5, digitada a frmula =E4+C$12 (a clula C12 contm o in-
los de custo para vrios tamanhos de lote de compra sujeitos a desconto. cremento a ser utilizado para o clculo de outros possveis tamanhos de lote).
Esta frmula arrastada pela coluna E, desde a clula E5 at que se atinja Embora existam algumas situaes em que, de fato, seja interessante
uma quantidade de lotes de compra suficiente para o estudo que se deseja re- tentar modificar o comportamento da demanda, principalmente para tentar
alizar. Neste exemplo a coluna referente ao lote de compra corresponde s clu- amenizar os efeitos negativos da sazonalidade sobre a produo, deve-se com-
las E5:E28. preender que descontos de preo unitrio para a compra de lotes maiores, para
muitos produtos, fazem apenas com que o cliente adiante a compra, e no que
Variao por pedido: a clula C12 representa o incremento dos lotes de
consuma mais. O fornecedor perde, se tiver que utilizar horas extras ou turnos
compra da coluna E4:E28. Seu valor pode ser alterado de forma a permitir a
adicionais para ser capaz de realizar entregas que ultrapassam a sua capaci-
visualizao necessria do estudo que se deseja.
dade de produo. E o cliente tambm perde, por ter que arcar com os custos
Custo unitrio: para a montagem da coluna referente ao custo unitrio financeiros, de obsolescncia, de necessidade de espao de armazenamento, de
do material, digitar a frmula =PROCV(E4;B$8:C$10;2;VERDADEIRO) na c- recursos humanos e de equipamento para proporcionar a estocagem pelo prazo
lula F4 e arrastar para toda a coluna F4:F2833. necessrio at que os materiais sejam, realmente, necessrios.
Custo de estocagem: para a montagem da coluna referente ao custo de Por isso, recomenda-se que, sempre que possvel, fornecedores e clientes
estocagem, digitar a frmula =(E4/2)*F4*(C$4) na clula G4 e arrastar por toda negociem descontos em funo da demanda total no perodo, e no do ta-
a coluna G4:G28. manho de cada lote de compra. Quando isto acontece, todos ganham. O cliente
Custo com pedidos: para a montagem da coluna referente ao custo com no tem que gerenciar estoques desnecessrios e o fornecedor passa a conhe-
pedidos, digitar a frmula =C$2*C$3/E4 na clula H4 e arrastar para toda a cer melhor a real demanda por seus produtos. Os canais de venda no ficam
coluna H4:H28. abarrotados com produtos encalhados que podem, inclusive, acabar sendo de-
volvidos ao fornecedor, por completa impossibilidade de serem comercializados.
"Multa" ou "penalidade" por no usufruir dos descontos por ta-
manho de lote proporcionados pelo fornecedor: da mesma forma que foi A aplicao de descontos por tamanho do lote de compra estimula os
feito antes, ao invs de se considerar o desconto por tamanho de lote como um compradores a adquirirem lotes maiores para aproveitar os descontos. Isto
benefcio, optou-se por considerar a compra em pequenos lotes como tendo um provoca um descasamento ainda maior entre oferta e demanda e faz com que
custo adicional, que foi calculado incluindo-se na clula I4 a frmula =(F4- aumente o estoque mdio do produto. O aumento do estoque mdio reduz a e-
C$10)*C$3, que deve ser copiada para as demais clulas da coluna I4:I28. ficincia e aumenta o custo do produto. J o desconto por volume de compra
no causa aumento desnecessrio de estoques, uma vez que o desconto inde-
Custo total: para a montagem da coluna referente ao custo logstico to- pende da quantidade comprada em cada lote, mas do volume total de aquisio
tal, digitar a frmula =G4+I4+H4 na clula J4, arrastando-a para toda a coluna no perodo.
J4:J28.
Se o aumento desnecessrio de estoque prejudicial e afeta negati-
vamente os lucros da cadeia de suprimentos, apenas devem ser utilizados des-
REFLEXO SOBRE O OFERECIMENTO DE DESCONTOS EM contos por tamanho do lote de compra em situaes muito particulares:
FUNO DO TAMANHO DO LOTE DE COMPRA
quanto se tratar de um produto do tipo commodity, em que o mercado
Embora os descontos por quantidade representem uma prtica corri- altamente competitivo e se deseja ganho de participao, atacando-se a
queira no mercado, eles no representam uma estratgia inteligente, na maio- base de clientes do concorrente;
ria dos casos, nem por conta do fornecedor, nem por conta do comprador. quando a empresa fornecedora precisa desovar estoque excedente ou
No captulo que tratou de previso de demanda, j foi visto o quanto precisa fazer dinheiro rpido (deve-se notar que, neste caso, o objetivo ,
difcil tentar ajustar a produo s necessidades do mercado. Esta tarefa se normalmente, minorar as conseqncias danosas de um erro de previso
torna ainda mais ingrata quando existem incentivos para que a demanda se anterior);
comporte de forma diferente do que normalmente aconteceria. quanto o fornecedor deseja alinhar seu lote econmico de fabricao com
o lote econmico de compra do cliente.
33 Esta frmula procura o maior valor menor ou igual ao valor da clula E4 na primeira coluna ALINHAMENTO DE LOTES DE FABRICAO E DE COMPRA
da matriz formada pelas clulas B8:C10. Ao encontr-lo, avana para a segunda coluna da
matriz (2) e verifica qual o valor contido na clula correspondente. Este valor , ento, apre- Os fatores determinantes do lote econmico de compra pelo cliente, rep-
sentado na clula F4. Quando a frmula copiada para as clulas F5, F6 etc., as quanti- resentados pelo custo com pedidos, custo de estocagem e, eventualmente, pelo
dades contidas nas clulas E5, E6 etc. so procuradas na primeira coluna da matriz das custo de no conseguir se beneficiar de descontos oferecidos pelo fornecedor na
clulas B8:C10 (que permanece fixa, em virtude da utilizao dos "$"), para se verificar o compra de lotes maiores aproveitar o material, se apresentam de forma distinta
preo correspondente, na segunda coluna. O preo obtido apresentado nas clulas F5, F6
etc.
para o fornecedor.
O custo com pedidos, que para o cliente geralmente composto, em sua LC D

maior parte, pelo custo do transporte, para o fornecedor, quando se trata do CT = CE + CP = t Cu + Cp
2 LC
fabricante, pode consistir quase que exclusivamente em custos de preparao
3.960 100.000
(setup de mquinas). O custo de estocagem, que normalmente corresponde a CT = 0,5 1,75 + 500 = 1.732,50 + 12.626,26 = R $14.358,76
2 3.960
um percentual do custo unitrio do produto, maior para o cliente do que para
o fornecedor, j que o custo do produto, para ele, j inclui o lucro do fornece- Como se pode observar, o lote econmico para o fabricante significati-
dor. O prprio custo de oportunidade pode variar de uma empresa para outra, vamente mais elevado que o lote de compra para seu cliente, o supermercado.
dependendo da sua capacidade de captar recursos financeiros para a sua op- O fabricante pode oferecer descontos por quantidade para o supermercado pa-
erao. ra forar um lote de compra maior, j que os descontos so compensados pela
Isto tudo faz com que o lote econmico de compra (cliente) seja diferente reduo de custo proporcionada pelo aumento do lote de fabricao.
do lote econmico de venda (fabricante). O exemplo a seguir demonstra bem es-
ta situao. QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
Exemplo: um supermercado tem uma demanda anual por gomas de 1. Os estoques cclicos existem porque a produo ou compra de material
mascar de 100.000 caixas. O custo fixo de pedido, para o supermercado, com- em lotes ou bateladas permite economias de escala que compensam a sua
posto pelo transporte, recebimento e movimentao entre depsitos estimado existncia. Com base nesta afirmao, explique e justifique a existncia ou
em R$ 98,00. O preo unitrio de cada caixa de goma de mascar pago pelo su- no de estoques cclicos de produtos consumidos em uma residncia.
permercado de R$ 2,50. A indstria fabricante tem custo de setup de R$
500,00 e o custo de fabricao de uma caixa de goma de mascar gira em torno 2. Por que o estoque de segurana costuma ser classificado como sendo de
de R$ 1,75. Tomando-se uma taxa de juros de 50% ao ano como base para o natureza probabilstica?
clculo do custo de estocagem, pergunta-se: 3. Considerando os custos com pedidos e os custos de estocagem, explique
a) Qual o lote econmico de compra e o custo logstico total anual da goma o que o lote econmico de compra (ou de fabricao).
de mascar para o supermercado? 4. Explique por que o estoque mdio calculado como sendo a metade do
b) Qual o lote econmico de fabricao e o custo total para o fabricante? lote de compra e quais so os pressupostos para que isto seja verdadeiro.
c) Qual o custo logstico total anual se o fabricante utilizar o lote econmico 5. Quais os principais custos envolvidos na estocagem de um produto por
de compra do supermercado em seu plano de produo? determinado perodo.
6. Para comprar uma garrafa de cerveja, voc andaria at a loja de
Resoluo:
convenincia da esquina onde ela custa R$ 2,50 ou at o supermercado,
Lote econmico de compra e custo total para o supermercado que fica cinco vezes mais longe, mas onde o preo R$ 1,50 por garrafa?
2 D Cp 2 100.000 98 Considerando os custos envolvidos, justifique sua escolha.
LEC sup . = = LEC = 3.960 kg
t Cu 0,5 2,50
7. Cite pelo menos trs restries do modelo de clculo do lote econmico
CT = CE + CP = t Cu
LC
+ Cp
D de compra.
2 LC
8. O gerente de suprimentos de uma empresa calculou o lote de compra de
CT = 0,5 2,50
3.960
+ 98
100.000
= 2.475,00 + 2.747,75 R $4.950,00
determinado material como sendo 460 kg. O fornecedor, porm, por con-
2 3.960 venincia de embalagem, procura forar o gerente a adquirir lotes de 500 kg
b) Lote econmico de fabricao e custo total para o fornecedor do material. Qual deve ser a deciso do gerente de suprimentos? Justifique
sua resposta.
2 D Cp 2 100.000 500
LE fab. = = LE fab. = 10.690 kg
t Cu 0,5 1,75 9. Qual a diferena entre desconto com base no volume de compras e des-
conto com base no lote de compra?
LC D
CT = CE + CP = t Cu + Cp
2 LC 10. Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B.
10.690 100.000 COLUNA A COLUNA B
CT = 0,5 1,75 + 500 = 4.676,88 + 4.677,27 = R $9.354,15 A produo do material ocorre em paralelo com a
2 10.690 1 A metade do lote de compra
demanda
c) Custo total para o fabricante utilizando o LEC do supermercado
Agregao de pedidos de v- Alinhar o lote de fabricao do fornecedor com o lote
2
rios materiais de compra do cliente
3 Alimentos, tintas e adesivos

Chapa de ao cortada em pedao pronto para a es- PROBLEMAS PROPOSTOS
tampagem
1. Uma loja de materiais de construo compra mensalmente 300 sacas de
Alterao do custo pela vari- Considera o melhor trade off entre o custo de esto-
4 50 kg de cimento cada uma. A loja adquire cada saca a um custo de
ao do LEC cagem, o custo com pedidos e o custo do material
Custo de um pedido multiplicado pelo quociente da R$ 35,00. Considerando uma taxa de juros de mercado de 7% ao ms, per-
5 Blank gunta-se:
demanda pelo lote de compra
6 Capital investido Descontos com base no volume total de compras a. Qual o estoque mdio de sacas de cimento desta loja? (R. 150)
Diz-se do estoque que visa a aproveitar as economias
7 Cclico
de escala de compra ou de produo b. Qual o custo mensal de estocagem? (R. R$ 367,50)
8 Componentes Estoque mdio ou cclico 2. O distribuidor de uma grande cervejaria vende uma mdia de 180 gar-
Custo de manuteno de es- rafas de cerveja por dia. Considerando que o distribuidor trabalhe 30 dias
9 Estoque para compensar variabilidades
toque por ms e cada pedido tenha um custo fixo representado pelo transporte de
10 Custo do material Forma da curva dos estoques R$ 153,00 por viagem, pergunta-se:
11 Custo dos pedidos Insumo aplicado diretamente ao material a. Qual o custo mensal com pedidos se o distribuidor comprar lotes
Custos administrativos de Insumos materiais que sofrem alguma transformao de 50 dzias de garrafas? (R. R$ 1.377,00)
12
pedido antes de agregar o produto
13 Dente de serra Maior o custo com pedidos b. Qual o custo mensal com pedidos se o distribuidor aumentar a o
Descontos previamente ne- Mo-de-obra para fazer um pedido, carga e descarga, lote de compra para 90 dzias? (R. R$ 765,00)
14
gociados digitao do pedido, inspeo de recebimento etc. 3. Uma empresa especializada em produzir peas plsticas injetadas ad-
15 Estoques sazonais Materiais com alto grau de obsolescncia quire a matria-prima em pacotes de 15 kg, a um custo de R$ 25,00 cada.
16 Lote de fabricao Materiais de manuteno A empresa consome cerca de 350 pacotes por ms. O custo de preparo e
17 Matrias-primas Menor o estoque mdio transporte de um pedido de R$ 200,00. O custo de estocagem estimado
18 Modelo do LEC No h estoques cclicos em R$ 4,50 por pacote por ms. Se a empresa comprar 50 pacotes por lote
Movimentao e armazena- No ser obrigatrio levar em considerao o custo de compra, pergunta-se:
19
gem do material no clculo do custo total
a. Qual o custo mensal com pedidos? (R. R$ 1.400,00)
Permanece praticamente estvel para lotes de com-
20 MRO
pra prximos do LEC b. Qual o custo mensal de estocagem? (R. R$ 112,50)
Produo igual demanda c. Qual o custo logstico total para um ms? (R. R$ 1.512,50)
21 Permite economia de escala no transporte
na reposio progressiva
Quanto maior o lote de com- 4. Uma grande perfumaria utiliza cerca de 5.000 unidades de um determi-
22 Previstos por meio do planejamento agregado
pra nado frasco de perfume por ms. O custo mensal de estocagem de R$
Quanto menor o lote de Quantidade de material produzido, geralmente com- 0,03 por frasco e o custo fixo relativo emisso de cada pedido de R$
23
compra preendido entre dois setups 30,00. Qual o lote econmico de compra deste frasco? (R. 3.162 frascos)
24 Reposio progressiva Representa um dos custos da estocagem
5. Uma empresa produz caixas de embalagem para pizza e utiliza 440 bobi-
Se no existe desconto por
Representado pelo preo efetivamente pago pelo ma- nas de papelo ondulado por ms. Cada bobina custa R$ 45,00. A empresa
25 quantidade do lote de com-
pra
terial faz o transporte das bobinas utilizando um caminho prprio, a um custo
Se o preo do material varia
de R$ 200,00 por viagem. Considerando um custo de estocagem de R$
26 em funo da quantidade do Representam custos de pedido 10,00 ao ms por bobina, qual o lote econmico de compra? (R.133 bobinas. A in-
lote de compra formao sobre o custo unitrio da bobina irrelevante, neste caso. S seria importante se o custo de
estocagem tivesse sido dado como uma porcentagem do seu custo)
Ser obrigatrio levar em considerao o custo do
27 Segurana
material no clculo do custo total 6. A Lavabrs possui uma fbrica de motores eltricos em So Paulo e uma
Seus custos muitas vezes so difceis de quantificar, montadora de lava-roupas domsticas em Porto Alegre. A empresa possui
28 Transporte ou setup
dificultando os clculos com base na realidade caminhes prprios que transportam os motores a um custo fixo de R$
Taxa de juros (ou custo de oportunidade) multipli- 1.250,00 por viagem. A montadora monta e vende 4.000 lavadoras por ms.
Um motivo para descontos
29
por quantidade
cada pelo preo unitrio multiplicado pela metade do Cada motor custa R$ 250,00 e a empresa estima um custo de estocagem de
lote de compra R$ 5,00 por motor ao ms. Pergunta-se:
30 WIP Tipo de material em processo
a. Quantos motores a Lavabrs deveria transportar por viagem para razo de 60 por dia. O custo anual de estocagem de cada pea de R$
minimizar o custo total? (R. 1.414) 12,00 e o custo de setup do setor de fundio foi calculado em R$ 540,00
por lote de produo. Pergunta-se:
b. Neste caso, qual ser o estoque mdio de motores na Lavabrs?
(R. 707) a. Qual o tamanho econmico do lote de produo? (R. 1.610 peas)
c. Qual o custo logstico total por ms? (R. R$ 7.071,00) b. Quantos lotes sero produzidos anualmente? (R. 6 lotes)
7. Supondo que a Lavabrs decida reduzir os estoques na montadora de c. Qual o custo anual total do sistema, considerando que seja utili-
lavadoras em Porto Alegre e para disso reduza para 150 o nmero de moto- zado o LEF? (R. R$ 6.439,88)
res transportados por viagem, pergunta-se:
11. Um fabricante de refrigeradores domsticos utiliza bandejas plsticas
a. Se cada viagem do caminho ainda custar R$ 1.250,00, como esta como um acessrio dos seus produtos. Cada refrigerador recebe duas ban-
deciso vai afetar os custos mensais da Lavabrs? (R. R$ 33.708,33) dejas plsticas que so fabricadas em polipropileno na prpria empresa,
b. Qual seria o custo de frete, se um carregamento de 150 motores razo de 1.000 por dia. A empresa monta 300 refrigeradores por dia, tra-
fosse a melhor opo (lote econmico) para a Lavabrs? (R. R$ 14,06) balhando em mdia 25 dias por ms. O custo de oportunidade de 20% ao
ano, tendo impacto sobre os itens estocados. O custo unitrio da matria-
8. Um distribuidor regional de vidros temperados tem a previso de vender, prima e de produo da bandeja plstica de R$ 1,25 e o custo de setup
durante os prximos doze meses, 280 toneladas de determinado tipo de das mquinas de injeo que produzem as bandejas de R$ 250,00 por tro-
vidro para diversas fbricas da regio. A demanda mensal aproximada- ca. Pede-se:
mente constante. O distribuidor adquire o vidro por R$ 6.000,00 a tonelada,
o custo de estocagem foi estimado em 27% ao ano do custo do material e o a. Qual o valor do lote econmico de fabricao? (R. 30.000)
custo de frete para atender um pedido de R$ 1.550,00 por entrega. Pede- b. Qual o tempo de produo de um lote econmico de fabricao? (R. 30
se: dias)
a. Qual o valor do lote econmico de compras? (R. 23,15 ton) c. Quantos LEF sero feitos por ano? (R. 6 lotes)
b. Qual o nmero de entregas por ano? (R. 12 entregas) d. Qual o custo anual total do sistema, considerando o LEF? (R. R$ 3.000,00)
c. Qual o intervalo de tempo entre cada entrega? (R. 1 ms) 12. Um distribuidor de bebidas consome cerca de 10.000 garrafes de gua
d. Qual o custo anual total, considerando o LEC? (R. R$ 37.498,80)
por ano. As vendas so relativamente constantes ao longo do ano. O custo
de cada pedido de R$ 550,00, refletindo, praticamente, o custo do trans-
e. Qual deveria ser o custo do frete se o distribuidor decidir reduzir porte. O custo de estocagem calculado levando-se em conta uma taxa
seu estoque mdio pela metade? (R. R$ 387,59) anual de 35% sobre o preo do garrafo de gua. A embaladora oferece des-
9. Uma indstria de eletrodomsticos sediada em Porto Alegre compra contos por quantidade comprada conforme tabela abaixo. Qual o lote e-
componentes de dois fornecedores de Salvador, conforme o quadro abaixo. conmico de compra e o custo total para esta situao? (R. LEC = 5.000; CT = R$
27.200,00)
Fornecedor Custo unitrio Demanda mensal
Quantidade do pedido Preo por
A R$ 20,00 4.300 (em unidades) garrafo
B R$ 15,00 8.600 0 1.000 R$ 2,60
A transportadora cobra um frete fixo de R$ 700,00 pelo traslado de Salvador 1.000 5.000 R$ 2,50
a Porto Alegre e uma taxa de coleta de R$ 50,00 por coleta. A taxa de juros acima de 5.000 R$ 2,40
de mercado de 7% ao ms. Considerando que a empresa deseje fazer os
pedidos de forma agregada para aproveitar o custo fixo do frete, pergunta- REFERNCIAS
se?
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organi-
a. Qual o nmero de pedidos que dever ser feito por ms? (R. 3) zao e logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 329-339.
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c. Qual o custo mensal total desta poltica? (R. R$ 4.906,08)
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fundida em suas prprias instalaes. A empresa trabalha 240 dias por
ano, e utiliza 40 destas peas por dia. As peas podem ser fundidas a uma
CORREA, Henrique L.; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes:

manufatura e servios - uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp. 516-
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Captulo 16 Mtodos de ressuprimento e estoques de segurana 719 720 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
O sistema de reviso peridica providencia, a intervalos regulares de

tempo, uma quantidade varivel de material. Isso ocorre quando uma data pr-
estabelecida atingida. A quantidade comprada ser definida com base em um
limite mximo, chamado nvel de suprimento, sendo subtrada deste valor a
quantidade remanescente no estoque na data de colocao do pedido.
16 Os estoques de segurana visam a proporcionar um certo nvel de

atendimento exigido ou pr-estabelecido, evitando que a variabilidade do
suprimento ou da demanda, interfiram com a capacidade de se atender um
Captulo 16 Mtodos de ressupri- pedido. Se ocorrer um eventual atraso na entrega ou na produo, ou se a de-
mento e estoques de segurana manda superar a previso, a organizao conta com um estoque adicional que
pode ser utilizado para evitar a falta do produto.
as diferentes formas de ressuprimento de estoques, apresentando as diversas
formas de calcular os estoques de segurana, de forma que a organizao fique
devidamente protegida contra possveis variaes de demanda e do tempo de
entrega dos materiais.
Entender o conceito e a diferena entre os diversos sistemas de revi-
so de estoque.
Compreender o conceito e identificar a necessidade dos estoques de
segurana em qualquer tipo de organizao.
Calcular os estoques de segurana para o sistema de reviso contnua
e de reviso peridica em funo da variabilidade da demanda, do
tempo de ressuprimento e do nvel de servio desejado.
Resumo
Existem duas formas principais de reabastecer os estoques, medida
que estes vo sendo consumidos: o sistema de reviso contnua e o sistema de
reviso peridica.
O sistema de reviso contnua providencia, a intervalos irregulares de
tempo, uma quantidade fixa de material. Isso ocorre quando a disponibilidade
total do estoque atinge determinado nvel previamente definido, denominado
ponto de ressuprimento. Quanto maior o ponto de ressuprimento, maior ser o
estoque de segurana.
FORMAS DE RESSUPRIR OS ESTOQUES
Estoque
Determinar o mtodo ou a poltica de ressuprimento para determinado
item de material consiste em definir a forma com que os estoques sero con-
stantemente reabastecidos medida que o tempo passa e o material consu- 100 Estoque Mximo
mido, em outras palavras consiste em definir o quanto e o quando comprar o
material. A determinao do mtodo de ressuprimento adotada vai influenciar PR
60
nos estoques cclicos e nos estoques de segurana. Existem vrias formas de LC
ressuprimento de estoques, dentre elas, as mais utilizadas pelas organizaes
so:
Sistema de reviso contnua, 0 10
TR
20 30 Dias de produo
Sistema de reviso peridica,
Sistema de duas gavetas e Ponto de ressuprimento (PR) e tempo de ressuprimento (TR)
Sistema kanban de abastecimento. A Figura 207 presume que, tanto a demanda como o tempo de ressupri-
mento, so constantes e plenamente previsveis. As chances disto acontecer na
Este captulo destaca os trs primeiros sistemas de ressuprimento. O sis- prtica so bastante remotas, provvel que, tanto a demanda como o tempo
tema kanban de abastecimento, dado suas caractersticas especiais, foi detal- de ressuprimento, variem de ciclo para ciclo de abastecimento, para evitar ou
hado em captulo parte. minimizar uma possvel falta de material em funo desta variao so utili-
zados estoques de segurana, a Figura 208 ilustra um exemplo onde
SISTEMAS DE REVISO CONTNUA acontecem variaes de demanda e do tempo de ressuprimento. Como se pode
observar o ponto de ressuprimento foi elevado de 60 para 80 unidades o que
Neste sistema de ressuprimento, o estoque do material continuamente permite um estoque de segurana de 20 unidades. Caso no houvesse este
monitorado at que se atinja um nvel pr-determinado. Este nvel denomi- estoque ocorreria falta de material no segundo ciclo de abastecimento, entre o
nado como ponto de ressuprimento. Quando o estoque atinge o ponto de res- dia 18 e 19 de produo
suprimento, feito um pedido de um lote de compras de tamanho fixo. O
pedido de compra no ser atendido imediatamente, existe um espao de
tempo entre a colocao do pedido no fornecedor e sua respectiva entrega de-
Estoque
nominado por tempo de ressuprimento ou lead time. A Figura 207 ilustra grafi-
camente um exemplo do sistema de reviso contnua, neste caso quando o
LC
nvel de estoque diminuir para 60 unidades pedido de compra emitido e o
tempo de entrega do material corresponde a aproximadamente 12 dias. Con- 80 Ponto de Ressuprimento
forme j visto no captulo referente aos estoques cclicos, a utilizao de lotes
de compra maiores com intervalos entre compra tambm maiores gera um es-
toque mdio maior representado, j a utilizao de lotes de compra menores a
20 Estoque de Segurana
intervalos entre compras menores provoca a diminuio do estoque mdio. A
utilizao de lotes econmicos de compra procura manter o equilbrio entre es-
tas duas situaes 10 20 30 Dias de produo
TR TR TR
Sistema de reviso contnua demanda e tempo de ressuprimento

variveis
Estoque de segurana no sistema de reviso contnua

SISTEMA DE REVISO CONTNUA: DATAS VARIVEIS QUANTIDADE FIXA Os estoques de segurana visam proporcionar um certo nvel de atendi-
O sistema de reviso contnua providencia, a intervalos irregulares de tempo, uma quantida- mento exigido ou pr-estabelecido, mediante a variabilidade tanto do supri-
de fixa de material. Isso ocorre quando a disponibilidade total do estoque atingir determina- mento como da demanda, em outras palavras se ocorrer um eventual atraso na
do nvel previamente definido denominado ponto de ressuprimento. Quanto maior o ponto de entrega ou na produo, ou a demanda superar a previso, a organizao con-
ressuprimento, maior ser o estoque de segurana. ta com um estoque adicional para compensar estes tipos de ocorrncia.
Vantagens: A falta de material se torna mais difcil pois o material comprado sempre que o
nvel de estoque atinge o ponto de ressuprimento. O estoque de segurana ser menor pois No sistema de reviso contnua, a proteo do estoque de segurana con-
visa eliminar a falta de material apenas durante o tempo de ressuprimento. Permite utilizar o tra a falta de material acontece apenas durante o tempo de ressuprimento. Se
lote econmico de compra. houver um aumento expressivo da demanda antes do ponto de ressuprimento,
Desvantagens: Devido variao das datas de compra difcil agrupar diversos materiais um novo pedido de compra ser disparado, em outras palavras, antes do
para serem comprados de uma nica vez. estoque atingir o ponto de ressuprimento, no existe possibilidade fsica de fal-
tar material.
Ponto de ressuprimento
O tamanho do estoque de segurana vai depender de cinco fatores:
Corresponde ao nvel de estoque que ao ser atingido indica a necessidade
1. Demanda mdia por perodo: Quanto maior a demanda do material mai-
de ressuprimento do material. O ponto de suprimento pode ser calculado em
or ser o tamanho do estoque de segurana deste material, em outras
funo da demanda mdia durante o tempo de ressuprimento adicionado o es-
palavras, o estoque de segurana ser proporcional demanda mdia.
toque de segurana a este valor, conforme frmula 16.1. Convm ressaltar o
sistema de ressuprimento do estoque precisa ser contnuo para se saber o 2. Tempo de ressuprimento: Maiores prazos de ressuprimento vo exigir
momento em que o ponto de ressuprimento foi alcanado. maiores estoques de segurana.
Frmula 16.1 Ponto de ressuprimento 3. Grau de variabilidade da demanda durante o tempo de ressuprimento:
( )
PR = D TR + ES Quanto maior a variao da demanda maior dever ser o estoque de se-
gurana.
Onde: PR = Ponto de Ressuprimento
Erro! No possvel criar objetos a partir de cdigos de campo de edio.= Demanda mdia 4. Grau de variabilidade do tempo de ressuprimento: Quanto maior a varia-
TR = Tempo de ressuprimento (lead time) o do tempo de ressuprimento maior dever ser o estoque de segurana.
Convm ressaltar que a unidade de tempo utilizada para definir a de- 5. Nvel de servio desejado: Quanto menor for o grau de risco de falta de
manda deve ser igual unidade de tempo que define o tempo de ressuprimento. material desejado, maior dever ser o estoque de segurana.
A multiplicao da demanda pelo tempo de ressuprimento traduz a demanda
esperada durante o tempo de ressuprimento mdio. O ponto de ressuprimento Nvel de servio (NS)
tambm indica o estoque de segurana, ou seja, quanto maior o ponto de res- Estoques de segurana representam custo, o dilema dos gerentes re-
suprimento, maior ser o estoque de segurana. sponsveis pela administrao de materiais consiste em manter um estoque de
Exemplo: Um fabricante de eletrodomsticos tem uma produo mdia segurana o mais baixo possvel para diminuir seu custo, porm ele deve ser
diria de 300 liquidificadores domsticos. Os motores eltricos que compem o suficientemente alto para garantir um nvel de servio adequado. Nvel de ser-
produto so adquiridos de um fornecedor que demora cinco dias para entregar vio a probabilidade de no faltar material durante um ciclo de abasteci-
o lote de compra. O fabricante deseja ter como estoque de segurana uma mento, sendo que um ciclo de abastecimento o intervalo entre duas entregas.
quantidade de motores suficiente para dois dias de produo em funo de Naturalmente o risco ou a chance de faltar material ser o complemento do n-
possveis atrasos na emprega ou aumento de produo em funo de horas ex- vel de servio, por exemplo, um nvel de servio de 98% representa um risco de
tras. Qual dever ser o ponto de ressuprimento do estoque desses motores? 2% de acontecer falta de material.
Resoluo:
O grau de variabilidade da demanda durante o lead time e o grau de va-
riabilidade do tempo de ressuprimento so medidos atravs do desvio padro.
(
PR = D TR + ES ) PR = (300 5) + 600 PR = 2.100 motores Assim, a priori, os modelos de clculo de estoques de segurana que sero
A empresa dever fazer um novo pedido de compra quando a quantidade em estoque atingir apresentados a seguir adotam como premissa que o comportamento da vari-
o nvel de 2.100 motores eltricos. abilidade segue uma curva de distribuio normal. Apesar disso, esses modelos
tm demonstrado fornecerem valores satisfatrios mesmo quando a dis-
tribuio da demanda ou do tempo de ressuprimento se afasta da curva de dis-
tribuio normal. Neste caso teremos trs situaes em que as variaes po- Nveis de servio e nmero de falta esperado
dem ocorrer:
Nvel de Nmero Nmero Nvel de Nmero Nmero Nvel de Nmero Nmero
servio desvios de falta servio desvios de falta servio desvios de falta
Estoque de segurana com demanda varivel e tempo de ressuprimento durante padres esperado durante padres esperado durante padres esperado
constante TR Z NFE(Z) TR Z NFE(Z) TR Z NFE(Z)
Este caso acontece quanto o material em questo tem fornecedor que 0,5000 0,00 0,399 0,8770 1,16 0,061 0,9898 2,32 0,003
apresenta elevado grau de garantia no cumprimento do prazo de tempo de 0,5160 0,04 0,379 0,8849 1,20 0,056 0,9909 2,36 0,003
ressuprimento tornando mnima ou desprezvel qualquer variao no prazo de 0,5319 0,08 0,360 0,8925 1,24 0,052 0,9918 2,40 0,003
entrega. Nesta situao o estoque de segurana ser calculado levando-se em 0,5478 0,12 0,342 0,8997 1,28 0,048 0,9927 2,44 0,002
conta a variao da demanda durante o tempo de ressuprimento, atravs da 0,5636 0,16 0,324 0,9066 1,32 0,044 0,9934 2,48 0,002
frmula 16.2. 0,5793 0,20 0,307 0,9131 1,36 0,040 0,9941 2,52 0,002
Frmula 16.2 Estoque de segurana com demanda varivel 0,5948 0,24 0,290 0,9192 1,40 0,037 0,9948 2,56 0,002
ES = Z TR D 0,6103 0,28 0,275 0,9251 1,44 0,034 0,9953 2,60 0,001
0,6255 0,32 0,256 0,9306 1,48 0,031 0,9959 2,64 0,001
Onde: Z = nmero de desvios padro 0,6406 0,36 0,237 0,9357 1,52 0,028 0,9963 2,68 0,001
TR = Tempo de ressuprimento
0,6554 0,40 0,230 0,9406 1,56 0,026 0,9967 2,72 0,001
D = Desvio padro da demanda
0,6700 0,44 0,217 0,9452 1,60 0,023 0,9971 2,76 0,001
Observao: A expresso TR D representa o desvio padro da de- 0,6844 0,48 0,204 0,9495 1,64 0,021 0,9974 2,80 0,0008
manda durante o tempo de ressuprimento. 0,6985 0,52 0,192 0,9535 1,68 0,019 0,9977 2,84 0,0007
0,7123 0,56 0,180 0,9573 1,72 0,017 0,9980 2,88 0,0006
O valor de Z varia em funo do nvel de servio que se deseja atribuir ao
0,7257 0,60 0,169 0,9608 1,76 0,016 0,9982 2,92 0,0005
material. Um nvel de servio de 98% significa existir 98% de probabilidade de
no faltar estoque em funo de um aumento sbito da demanda durante o 0,7389 0,64 0,158 0,9641 1,80 0,014 0,9985 2,96 0,0004
tempo de ressuprimento. O valor de Z determinado atravs da tabela de coefi- 0,7517 0,68 0,148 0,9671 1,84 0,013 0,9987 3,00 0,0004
cientes de distribuio normal. A Figura 209 demonstra graficamente a relao 0,7642 0,72 0,138 0,9699 1,88 0,012 0,9988 3,04 0,0003
entre Z e o nvel de servio obtido. Convm ressaltar que a unidade de tempo 0,7764 0,76 0,129 0,9726 1,92 0,010 0,9990 3,08 0,0003
utilizada para definir a demanda e seu desvio padro deve ser igual unidade 0,7881 0,80 0,120 0,9750 1,96 0,009 0,9991 3,12 0,0002
de tempo que define o tempo de ressuprimento. 0,7995 0,84 0,112 0,9772 2,00 0,008 0,9992 3,16 0,0002
0,8106 0,88 0,104 0,9793 2,04 0,008 0,9993 3,20 0,0002
0,8212 0,92 0,097 0,9812 2,08 0,007 0,9994 3,24 0,0001
0,8315 0,96 0,089 0,9830 2,12 0,006 0,9995 3,28 0,0001
0,8413 1,00 0,083 0,9846 2,16 0,005 0,9995 3,32 0,0001
0,8508 1,04 0,077 0,9861 2,20 0,005 0,9996 3,36 0,0001
Nvel de 0,8599 1,08 0,071 0,9875 2,24 0,004 0,9997 3,40 0,0001
servio Probabilidade 0,8686 1,12 0,066 0,9887 2,28 0,004
de falta
Exemplo: Com base nas vendas das ltimas semanas e utilizando um
modelo adequado de previso de demanda, uma farmcia levantou a previso
de vendas mdia de 126 caixas de determinado analgsico por semana com um
+1 +2 +3 desvio padro de 14 caixas. A farmcia adota o sistema de reviso contnua e
Demanda
mdia
abre todos os dias da semana. Considerando que a farmcia deseja um nvel de
Z = Nmero de servio de 97% de atendimento e o fornecedor tem um prazo de entrega de trs
desvios padro dias, calcular o estoque de segurana necessrio e o ponto de ressuprimento
Estoque de
segurana que deve ser utilizado.
Nvel de servio x nmero de desvios padro Resoluo:

Nvel de servio = 97% portanto Z = 1,88
TR = 3 dias = 0,429 semana mdia de vendas de 126 caixas por semana com desvio padro de 14 caixas e
D = 14 caixas um tempo de ressuprimento de trs dias sem variao.
D = 126 caixas por semana Nvel de servio x Estoque de segurana
ES = Z TR D = 1,88 0,429 14 ES = 17,23 17 caixas Nvel de
Z
Estoque de
( )
Servio segurana
PR = D TR + ES = (126 0,429 ) + 17 PR = 71,054 71 caixas 50,00% - -
57,93% 0,20 2
Influncia do tempo de ressuprimento no estoque de segurana 65,54% 0,40 4
A reduo do tempo de ressuprimento naturalmente provoca a reduo 75,17% 0,68 6
do tamanho do estoque de segurana mantendo ainda assim o nvel de servio 85,08% 1,04 10
desejado. Uma reduo de n vezes o tempo de ressuprimento provoca a re- 90,66% 1,32 12
duo de n vezes o estoque de segurana. Com base no exemplo anterior, 94,66% 1,56 14
considerar que a farmcia conseguiu reduzir o tempo de ressuprimento do 96,08% 1,76 16
fornecedor de trs para dois dias, isto acarretar a reduo do estoque de se- 97,50% 1,96 18
gurana de 17 para 14 caixas, ou seja: 97,93% 2,04 19
98,30% 2,12 19
TR = 2 dias = 0,286 semana 98,98% 2,32 21
99,53% 2,60 24
D = 14 caixas
99,71% 2,76 25
D = 126 caixas por semana 99,80% 2,88 26
ES = Z TR D = 1,88 0,286 14 ES = 14,069 14 caixas 99,87% 3,00 28
99,91% 3,12 29
99,97% 3,40 31
Influncia da variao da demanda no estoque de segurana
A reduo da variabilidade da demanda provoca maior reduo do ta-
manho do estoque de segurana mantendo ainda assim o nvel de servio 100%
desejado. Uma reduo de n vezes do desvio padro da demanda provoca a 95%
reduo de n vezes o estoque de segurana. Com base no exemplo anterior, 90%
considerar que o desvio padro da demanda das vendas do analgsico da 85%
Nvel de Servio
demanda fosse de 10 caixas ao invs de 14, mantendo o tempo de 80%
ressuprimento original de trs dias, isto acarretar a reduo do estoque de 75%
segurana de 17 para 12 caixas, ou seja:
70%
Nvel de servio = 97% portanto Z = 1,88 65%
TR = 3 dias = 0,429 semana 60%
D = 10 caixas 55%
50%
D = 126 caixas por semana - 2 4 6 10 12 14 16 18 19 19 21 24 25 26 28 29 31
ES = Z TR D = 1,88 0,429 10 ES = 12,314 12 caixas Estoque de Segurana
Nveis de estoque para diferentes nveis de servio Nvel de servio x estoque de segurana
O estoque de segurana aumenta rapidamente medida que cresce o
nvel de servio desejado. Como mostra dessa influncia, a tabela 16.2 foi con-
struda considerando a relao de necessidade do estoque de segurana para
crescentes nveis de servio para o exemplo da farmcia, considerando uma
Conforme possvel observar no grfico da Figura 210, o estoque se A Figura 211 ilustra uma forma de planilha montada no Excel com os
segurana aumenta rapidamente medida que o nvel de servio aumenta, a clculos de custos para vrios tamanhos de lote de compra incluindo o lote
partir de certo ponto um aumento, mesmo que grande do estoque de segurana, econmico de compras. A planilha montada da seguinte forma:
no vai mais proporcionar aumentos significativos no nvel de servio. Em fun- Entrada de dados: Nas clulas C2, C3 e C4 so digitados, respecti-
o disto, os nveis de servio utilizados por grandes empresas e redes de su-
vamente, os valores da demanda mdia do material por perodo, o lead time de
permercados costumam variar entre 95% e 99%.
entrega do pedido e o desvio padro da demanda do perodo. importante res-
saltar que a unidade de tempo dos trs itens deve ser a mesma ou seja dias,
Clculo de estoques de segurana em planilha eletrnica
semanas, meses etc.
A utilizao de programas de planilhas eletrnicas, como por exemplo o
Clculos intermedirios: Na clula D7 digitada a frmula da demanda
Excel permite a simplificao e rapidez nos clculos dos estoques de segu-
mdia durante o lead time, que fica: =C2*C3. Na clula D8 digitada a frmula
rana e, naturalmente, j se tornou ferramenta de uso cotidiano nas organiza-
do desvio padro da demanda durante o lead time, que fica: =C4*RAIZ(C3).
es. A seguir, a montagem e o funcionamento de uma planilha eletrnica
exemplificada para os clculos apresentados at o momento. Pontos de ressuprimento: A coluna referente ponto de ressuprimento
pode ser montada digitando-se a frmula =$C$3*$C$2 na clula F4, que corre-
sponde ao menor valor do ponto de ressuprimento possvel. Na clula seguinte
F5 ser digitada a frmula =F4+$D$10 esta frmula arrastada pela coluna F
desde a clula F4 at atingir uma quantidade de pontos de ressuprimentos que
se julgue necessria e suficiente para o estudo que se deseja. Neste exemplo a
coluna corresponde a F4:F27.
Variao do ponto de ressuprimento: A clula D10 representa o grau
de incremento dos pontos de ressuprimentos da coluna F4:F27 seu valor pode
ser alterado de forma a permitir a visualizao necessria do estudo que se de-
seja.
Estoque de segurana: Para a montagem da coluna referente ao estoque
de segurana digitar a frmula =F4-$C$3*$C$2 na clula G4 e arrastar por to-
da a coluna G4:G27.
Nvel de servio: Para a montagem da coluna referente ao nvel de ser-
vio digitar a frmula =DIST.NORM(F4;$D$7;$D$8;1) na clula H4 e arrastar
por toda a coluna H4:H27.
Faltas esperadas: Para a montagem da coluna referente ao nmero de
faltas esperadas, digitar a frmula:
=-G4*(1-DIST.NORM(G4/$D$8;0;1;1))+$D$8*DIST.NORM(G4/$D$8;0;1;0)
na clula I4 e arrastar por toda a coluna I4:I27.
Estoque de segurana com demanda constante e tempo de ressuprimento

varivel
Este caso acontece quando o material apresenta processos de consumo
ou utilizao com demanda constante ou de variao desprezvel como, por ex-
emplo, em determinados processos contnuos de fabricao, mas no existe ga-
rantia absoluta no tempo de ressuprimento da matria prima. Nesta situao o
Clculo de estoques de segurana estoque de segurana pode ser calculado levando-se em conta a variao do
tempo de ressuprimento, atravs da frmula 16.3.
Frmula 16.3 Estoque de segurana com tempo de ressuprimento varivel Prazos de entrega na Plastipls
ES = Z D TR Entrega 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Onde: Z = Nmero de desvios padro Prazo (Min.) 32 44 28 34 29 45 27 29 35 37
D = Demanda mdia no perodo
TR = Desvio padro do tempo de ressuprimento Resoluo:
Exemplo: Uma indstria de cimento que trabalhando em regime cont- Clculo da mdia
nuo tem o calcrio como principal matria prima que controlado pelo sistema 32 + 44 + 28 + 34 + 29 + 45 + 27 + 29 + 35 + 37
x= = 34 minutos
de reviso contnua. O processo de produo do cimento altamente automati- 10
zado e apresenta uma produo diria constante de 1.200 toneladas por dia. A Clculo do desvio padro
mina de calcrio da empresa entrega a matria prima em trs dias com um
desvio padro de um dia e meio. Calcular o estoque de segurana de calcrio S=
(32 34)2 + (44 34)2 + .......... + (35 34)2 + (37 34)2 = 6,41 minutos
que garanta um nvel de servio de 99,97% na fbrica de cimento e o ponto de 10 1
ressuprimento que deve ser utilizado.
Resoluo: Estoque de segurana com demanda e tempo de ressuprimento variveis
Nvel de servio = 99,97% portanto Z = 3,40 Em diversas situaes a variabilidade pode acontecer tanto para a de-
TR = 3 dias manda como para o tempo de ressuprimento, nessa situao naturalmente,
TR = 1,5 dia ambas as variaes precisam ser levadas em conta para a estimativa do esto-
que de segurana. A frmula 16.5.
D = 1.200 toneladas por dia
Frmula 16.5 Estoque de segurana demanda e tempo de ressuprimento va-
ES = Z D TR = 3,40 1200 1,5 ES = 6.120 toneladas riveis
( )
PR = D TR + ES = (1200 3) + 6120 PR = 9.720 toneladas
ES = Z (TR ) + (D
2
D
2
TR
2
)
Desvio padro do tempo de ressuprimento Onde: Z = Nmero de desvios padro
Via de regra, o clculo do desvio padro do tempo de ressuprimento calculado D = Demanda mdia no perodo
com base nas entregas acontecidas em perodos anteriores atravs da tradicional fr- TR = Tempo mdio de ressuprimento
mula 16.4: TR = Desvio padro do tempo de ressuprimento
Frmula 16.4 Clculo do desvio padro de uma srie histrica D = Desvio padro da demanda
S=
(x i x )
2
Exemplo: A venda de leite em embalagens de um litro do tipo longa vida
n 1 em uma loja de convenincia do tipo 24 horas, apresenta a demanda mdia de
12 litros por dia com um desvio padro de 2,5 litros, o tempo mdio de entrega
Onde: S = Desvio padro da amostra do leite pelo fornecedor de cinco dias com um desvio padro de 2 dias. Con-
Xi = Elemento i da amostra siderando que a loja de convenincia adota o sistema de reviso contnua de
x = Mdia da amostra ressuprimento, calcular o estoque de segurana de leite necessrio a esta loja
n = Nmero de elementos da amostra para um nvel de atendimento de 98% e o ponto de ressuprimento equivalente.
Exemplo: A Plastibrs uma empresa de utilidades domsticas plsticas Resoluo:
que adota o sistema kanban de abastecimento com seu fornecedor e deseja es-
timar a variao do tempo de ressuprimento para definir um estoque de segu-
rana. Para isto registrou o tempo de entrega de seu fornecedor obtendo os TR = 5 dias
valores da tabela 16.3. Calcular o desvio padro do tempo de ressuprimento TR = 2 dias
desse fornecedor.
D = 12 litros por dia
D = 2,5 litros
ES = Z (TR ) + (D ) = 2,08 (5 2,5 ) + (12

2
D
2 2
TR
2 2
)
2 2 = 51,26 51 caixas de leite
SISTEMAS DE REVISO PERIDICA
PR = (D TR ) + ES = (12 5) + 51 PR = 111 caixas

Neste sistema de ressuprimento, o estoque do material reposto em in-
tervalos fixos e constantes de tempo, que so pr-estabelecidos. Os lotes de
compra vo variar em funo do nvel remanescente de estoque no dia do res-
Nvel de falta de estoque esperado suprimento. A quantidade comprada estabelecida de forma que somada ao
O nvel de falta de estoque esperado, indica quantas unidades de produto estoque existente atinja um nvel pr-determinado que se supe ser suficiente
podem faltar durante o tempo de ressuprimento para um dado nvel de servio. para atender a demanda at o prximo ressuprimento. Este nvel mximo de
Esta informao pode ser importante para a tomada de deciso na determina- estoque denominado como nvel de suprimento. Da mesma forma que no sis-
o do nvel de servio que a empresa deseje adotar para determinado item de tema de reviso contnua, o pedido de compra no ser atendido imediata-
material. A frmula 16.6 demonstra a forma de clculo do nvel de falta de es- mente, existe um espao de tempo entre a colocao do pedido no fornecedor e
toque esperado por ciclo de atendimento. sua respectiva entrega denominado por tempo de ressuprimento ou lead time.
O sistema de reviso peridica mais simples de ser implementado e bas-
Frmula 16.6 Nvel de falta de estoque esperado
tante utilizado por pequenos varejistas por no necessitarem o monitoramento
NFE = NFE ( Z ) TR D contnuo dos estoques. A facilidade do sistema consiste em fazer apenas pedi-
onde: NFE = Nmero de unidades de material com possvel falta dos em intervalos fixos que necessitam apenas de uma verificao peridica no
NFE(Z) = Coeficiente tabelado estoque remanescente no dia do pedido.
A Figura 212 ilustra graficamente um exemplo do sistema de reviso
D = Desvio padro da demanda peridica, onde se observa que um pedido feito a cada dez dias, inde-
O valor de NFE(Z) varia em funo do nvel de servio que se deseja atri- pendentemente de qualquer ponto de ressuprimento. A quantidade pedida ser
buir ao material. O valor de NFE(Z) determinado atravs da tabela 16.1 em 100 unidades que representa o nvel de suprimentos, menos a quantidade re-
funo do valor de Z. manescente no estoque no dia do pedido, assim o primeiro pedido feito no dia
10 foi de aproximadamente 50 unidades, que foi recebido no dia 14, o segundo
Exemplo: Um supermercado tem uma demanda mdia de 1.200 latas de pedido de 65 unidades foi feito no dia 20 e recebido no dia 24 o terceiro pedido
molho de tomate por semana com um desvio padro de 100 latas. O tempo de de 40 unidades foi feito no dia 30 e recebido quatro dias depois, e assim suces-
ressuprimento fixo de trs dias, calcular: sivamente.
a. A quantidade de falta de latas de massa de tomate esperada durante o
tempo de ressuprimento para um nvel de servio de 90%. P1 P2 P3 P4
100 Nvel de Suprimento
b. O nvel de servio necessrio para um nmero de falta esperado de ap-
enas duas latas.
Estoque
Resoluo: LC3
LC1
a. Nvel de servio = 90% portanto NFE(Z) = 0,048
TR = 3 dias = 0,429 semana LC2
D = 100 latas
30 Estoque de Segurana
D = 1200 latas por semana
NFE = NFE ( Z ) TR D = 0,048 0,429 100 = 3,14 latas
10 20 30 40 Dias de produo
b. Em primeiro lugar ser necessrio calcular o valor de NFE(Z) que corresponda a um n-
mero de falta esperado de duas latas. Pela frmula considera-se NFE como dois e calcula-se TR TR TR
o valor de NFE(Z). IR IR IR
NFE = NFE ( Z ) TR D 2 = NFE (Z ) 0,429 100 NFE (Z ) = 0,031 Sistema de reviso peridica
Para o valor de NFE(Z) de 0,031 localiza-se o valor do nvel de servio na tabela 16.1, que
de 93,06%.
Deduzindo: LC = NS EF [ ]
LC = D (IR + TR ) + ES EF
SISTEMA DE REVISO PERIDICA: DATAS FIXAS QUANTIDADES VARIVEIS Frmula 16.8 Lote de compra: Sistema de reviso peridica
O sistema de reviso peridica providencia, a intervalos regulares de tempo, uma quantidade
varivel de material. Isso ocorre quando uma data pr-estabelecida atingida, a quantidade
[ ]
LC = D (IR + TR ) + ES EF
comprada ser definida por um limite mximo chamado nvel de suprimento subtrada a Onde: LC = Lote de compra
quantidade remanescente no estoque na data de colocao do pedido.
D = Demanda mdia
IR = Intervalo de ressuprimento
Vantagem: Permite o agrupamento dos materiais por tipo ou famlia facilitando a compra TR = Tempo de ressuprimento
dos mesmos em um nico dia. ES = Estoque de segurana
EF = Estoque fsico
Desvantagens: No permite a utilizao do lote econmico de compra e exige estoques de
segurana maiores para um mesmo nvel de servio. Estoque de segurana no sistema de reviso peridica
Convm observar que se a demanda e o tempo de ressuprimento forem Quando se utiliza o sistema de reviso peridica tambm podero existir
constantes, o modelo de reviso peridica vai funcionar exatamente como o variabilidades na demanda, no tempo de ressuprimento ou em ambos. Por
modelo de reviso contnua. A diferena entre os dois modelos ocorre apenas simplificao, e por representar a situao mais freqente, o clculo do estoque
quanto existe variabilidade na demanda ou no tempo de ressuprimento ou em de segurana ser feito apenas para a situao em que existe variabilidade da
ambos. demanda, considerando o tempo de ressuprimento como constante ou de
variao desprezvel. No sistema de reviso peridica, o estoque de segurana
Nvel de suprimento precisa garantir que no haja falta de material durante todo o intervalo de
No sistema de reviso peridica, o nvel de suprimento representado ressuprimento mais o tempo de ressuprimento.
por uma quantidade de material que atenda a demanda durante todo o inter- Frmula 16.9 Estoque de segurana: Sistema de reviso peridica
valo de ressuprimento mais o tempo de ressuprimento a esta demanda ainda ES = Z IR + TR D
adicionado o estoque de segurana. Para melhor compreenso deste raciocnio,
considere o pedido P1 feito no 10 dia de produo do grfico da Figura 212. O Onde: Z = Nmero de desvios padro
nvel de suprimento no dia 10 dever ser suficiente para garantir a produo IR = Intervalo de ressuprimento
at o efetivo recebimento deste pedido, que acontece no dia 24. Esses 14 dias
representam o intervalo de ressuprimento que de 10 dias mais o tempo de D = Desvio padro da demanda
ressuprimento que de quatro dias. Alm desse valor de demanda ainda adi- Observao: A expresso IR + TR D representa o desvio padro de
cionado o estoque de segurana desejado. A frmula 16.7 traduz o clculo do
demanda durante o intervalo de ressuprimento mais o tempo de ressuprimento.
nvel de suprimento.
Mais uma vez convm ressaltar que o estoque de segurana no sistema de re-
Frmula 16.7 Nvel de suprimento: Sistema de reviso peridica viso peridica ser maior se comparado ao sistema de reviso contnua pois
NS = D (IR + TR ) + ES ser necessrio garantir o material por um perodo mais longo representado
pelo intervalo de ressuprimento mais o tempo de ressuprimento enquanto que
Onde: NS = Nvel de suprimento
no sistema de reviso continua a garantia compreende apenas o perodo do
D = Demanda mdia tempo de ressuprimento. O valor de Z determinado atravs da tabela 16.1 de
IR = Intervalo de ressuprimento coeficientes de distribuio normal. Convm tambm ressaltar que a unidade
ES = Estoque de segurana
de tempo utilizada para definir a demanda e seu desvio padro deve ser igual
unidade de tempo que define o intervalo e o tempo de ressuprimento.
Lote de compra Exemplo: A demanda mensal acar em pacotes de cinco quilos em um
No sistema de reviso peridica os lotes de compra so variveis de lote supermercado distribuda normalmente com uma mdia de 3.000 pacotes e
para lote. Por definio do prprio sistema, a quantidade de material do lote de um desvio padro de 250 unidades. O supermercado compra o acar a cada
compra ser calculada em cada colocao de pedido, como sendo o nvel de quinze dias pois adota a poltica de reviso peridica de ressuprimento. Con-
suprimento diminudo da quantidade remanescente do estoque fsico. Convm siderando que o fornecedor entrega o acar em quatro dias, calcular o estoque
ressaltar que no sistema de reviso peridica, em funo dos lotes de compra de segurana necessrio para um nvel de servio de 95%.
no serem fixos, no ser possvel utilizar o lote econmico de compra. A fr-
mula 16.8 traduz o clculo do lote de compra.
Resoluo: 7. Continua-se a consumir o material do local A de forma a garantir que

Nvel de servio = 95% portanto Z = 1,64 o material mais antigo do estoque seja totalmente consumido.
TR = 4 dias = 0,1333 ms 8. Ao ter que retirar material do local B, em funo do local A haver se
IR = 15 dias = 0,5 ms esgotado, identifica-se nova necessidade de compra de material uma
D = 3000 pacotes por ms vez que se atingiu o ponto de ressuprimento novamente.
D = 250 pacotes 9. Assim, sucessivamente o estoque ressuprido.
ES = Z IP + TR D = 1,64 0,5 + 0,133 250 326 pacotes O sistema de reviso contnua por duas gavetas apresenta a vantagem de
proporcionar um dos princpios bsicos da boa estocagem, que de garantir
que os primeiros materiais a entrar sero os primeiros a sair PEPS. Alm
SISTEMA DE REVISO DE DUAS GAVETAS disto o sistema permite o controle visual dos estoques. A necessidade de dois
locais de armazenagem pode vir a ser tornar uma desvantagem pela maior
O sistema de reviso de estoques por duas gavetas pode ser considerado ocupao do espao destinado aos materiais.
uma variao do sistema de reviso contnua. O sistema de duas gavetas busca
facilitar a dificuldade do controle contnuo do nvel dos estoques necessrio
atravs de uma forma de controle visual. O sistema muito simples com a se- QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
guinte forma de funcionamento: 1. Entre o sistema de reviso contnua e o sistema de reviso peridica de
estoques existe uma diferena no que diz respeito aos lotes de compra e aos
intervalos de ressuprimento. Explique como so estas diferenas entre os
dois sistemas.
Ponto de
ressuprimento 2. Quais as principais vantagens e desvantagens em se adotar o sistema de
Gaveta Gaveta reviso contnua?
A B
3. Uma das principais desvantagens em se adotar o sistema de reviso pe-
Estoque de ridica consiste na necessidade de maiores estoques de segurana. Por que
segurana
isto acontece? Qual a vantagem ento de se utilizar este sistema?
4. Quais so os cinco principais fatores que definem o tamanho dos esto-
ques de segurana?
Sistema de reviso de duas gavetas 5. Por que o sistema de reviso contnua demanda menores estoques de
1. Os materiais so colocados em dois locais fixos ou contentores no es- segurana quando comparado ao sistema de reviso peridica para o
toque, identificados como local A e local B conforme ilustrado na mesmo nvel de servio desejado?
Figura 213. 6. Por que os nveis de servio em supermercados geralmente variam entre
2. No local A colocado uma quantidade de material at atingir o ponto 95% e 99%?
de ressuprimento e no local B colocado o restante do material. 7. Quais as medidas a serem tomadas para reduzir os estoques de segu-
3. O material deve ser retirado sempre do local B at que o material de- rana sem alterar o nvel de servio?
ste local esteja esgotado. 8. O que nvel de falta de estoque esperado?
4. Ao ter que retirar material do local A em funo do local B haver se 9. Quais as principais vantagens e desvantagens do sistema de abasteci-
esgotado, emiti-se um pedido de material, pois o estoque atingiu o mento de duas gavetas?
ponto de ressuprimento.
10. Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B
5. Durante o tempo de ressuprimento, o material continua a ser consu- COLUNA A COLUNA B
mido do local A.
A raiz quadrada do tempo de Definir a forma com que os estoques
6. Na chegada do material. o local B, que est vazio, ressuprido at o 1 ressuprimento multiplicada pelo sero reabastecidos medida que o
ponto de ressuprimento e o restante do material colocado no local A. desvio padro da demanda tempo passa e o material consumido
Agrupa diversos materiais para Indica quantas unidades de produto po-
2
serem comprados juntos dem faltar durante o tempo de ressupri-
mento de servio
Demanda mdia multiplicada Valor pr-determinado de estoque que,
3 Lotes fixos, datas variveis
pelo intervalo de ressuprimento subtraindo-se o estoque remanescente e
Um dilema para os gerentes de
Demanda mdia multiplicada 25 o estoque de segurana, determina o lote
4 Lotes variveis, datas fixas materiais
pelo tempo de ressuprimento de compra no sistema de reviso peridi-
ca
Maior ser o estoque de segurana ne-
5 Desvio padro
cessrio
6
Determinar o mtodo de ressu- Manter estoques baixos sem que falte PROBLEMAS PROPOSTOS
primento material
1. O restaurante de uma grande empresa consome aproximadamente 160
Medida estatstica usada para medir o
7
Diminuir a variabilidade do
grau de variabilidade da demanda e do quilos de arroz no preparo dirio das refeies. Um estudo das demandas
tempo de ressuprimento de arroz dos ltimos perodos aponta uma distribuio normal do consumo
tempo de ressuprimento
Nvel de estoque que determina a neces- com um desvio padro de 40 quilos. O gerente de suprimento da empresa
8 Intervalo de ressuprimento
sidade de pedido de compra compra o arroz de um fornecedor que procede a entrega em trs dias. Con-
O modelo de reviso peridica vai fun- siderando que o restaurante utilize o sistema de reviso contnua de esto-
9 Lote econmico de compra cionar como um modelo de reviso con- que, calcular:
tnua
a. O estoque de segurana necessrio para um nvel de servio de
Necessidade de dois locais de
Perodo desde o pedido at a chegada do 96%.(R. 122)
10 armazenagem para mesmo mate-
material
rial b. O estoque de segurana necessrio para um nvel de servio de
Perodo entre a chegada do material e o 99%. (R. 161)
11 Nvel de falta de estoque ponto de ressuprimento no sistema de
reviso contnua c. O estoque de segurana necessrio para um risco de haver faltas
Perodo entre dois ciclos de abasteci- no estoque de arroz de 2,5%. (R. 136)
12 Nvel de servio
mento
2. Um fabricante de eletrodomsticos tem uma produo mdia diria de
Pode ser utilizado apenas no sistema de
13 Nvel de servio de 98%
reviso contnua
4.000 aspiradores de p para uso domstico. As mangueiras plsticas que
compem os produtos so adquiridas de um fornecedor que entrega o lote
Probabilidade de no faltar material du-
14 Nvel de suprimento
rante um ciclo de abastecimento de compra no dia seguinte ao pedido invariavelmente. O fabricante deseja
Representa o desvio padro da demanda
ter como estoque de segurana uma quantidade de mangueiras suficiente
15 PEPS durante o intervalo de ressuprimento para meio dia de produo. Qual dever ser o ponto de ressuprimento do
mais o tempo de ressuprimento estoque desses motores? (R. 6000)
Perodo que no existe possibili- Representa o desvio padro durante o 3. A demanda semanal de biscoitos tipo Maria, em um supermercado do inte-
16
dade fsica de faltar material tempo de ressuprimento
rior do Estado, distribuda normalmente com uma mdia de 250 pacotes e
Representa um risco de 2% de faltar ma- um desvio padro de 23 pacotes. O fornecedor da capital atende um pedido
17 Permite controle visual
terial na produo
em uma semana invariavelmente. O supermercado emite um pedido de
18 Ponto de ressuprimento Sistema de duas gavetas
compra toda vez que o estoque atinge 300 pacotes. Calcular o estoque de
Quando a demanda e o tempo de Sistema que permite utilizar os materiais
19 segurana e nvel de servio desta poltica. (R.50 com 98,46%)
ressuprimento no variam mais antigos no estoque
Quanto maior o nvel de servio S possvel no sistema de reviso con- 2. Um supermercado vende semanalmente 120 quilos de carne para bife e
20
desejado tnua esta demanda se mantm constante, pois, eventuais sobras so utilizadas
Raiz da soma do intervalo de no preparo de refeies dos funcionrios e a demanda nunca foi superior a
21
ressuprimento com o tempo de Traduz a demanda durante todo o inter- estes 120 quilos. O fornecedor entrega a carne em uma semana aps o
ressuprimento multiplicados pelo valo mdio de ressuprimento pedido com um desvio padro de dois dias. Se o supermercado adota o sis-
desvio padro da demanda
tema de reviso contnua e deseja um nvel de servio igual a 95%, calcular
Traduz a demanda ocorrida durante o
22 Reviso contnua estoque de segurana necessrio e o ponto de ressuprimento. (R. ES =56; PR
tempo mdio de ressuprimento =176).
Uma das desvantagens do sistema de re-
23 Reviso peridica 4. Determinado material apresenta demanda constante de 450 unidades por
viso de duas gavetas
Uma das formas para se reduzir o esto- dia. O tempo de ressuprimento do material segue uma distribuio normal
24 Tempo de ressuprimento com mdia de cinco dias e desvio padro de dois dias. Considerando que a
que de segurana sem alterar o nvel de
empresa adote o sistema de reviso contnua para o ressuprimento do b. O nvel de servio necessrio para um nmero de falta esperado de
estoque, calcular o ponto de ressuprimento e o estoque de segurana para cinco latas de cerveja. (R. 83,15%)
um nvel de servio de 98%. (R. ES =1.836; PR =4.086).
11. Uma distribuidora de doces constatou que a demanda diria histrica de
5. Determinado material apresenta demanda constante de 5.500 peas por dia. balas de hortel segue uma distribuio normal com mdia de 5.000 quilos
O tempo de ressuprimento do material segue uma distribuio normal com e um desvio padro de 350 quilos. O tempo de entrega das balas pedidas ao
mdia de oito dias e desvio padro de dois dias. Considerando que a em- fabricante segue tambm, historicamente uma distribuio normal com
presa adote o sistema de reviso contnua e mantenha estoque de segu- mdia de cinco dias e desvio padro de dois dias. Calcular o ponto de res-
rana de 20.000 peas, qual o nvel de servio adotado? (R. 96,50%). suprimento que a distribuidora deve adotar para um nvel de servio de
95%? (R. 41.450 quilos)
6. demanda de determinado material segue uma distribuio normal com
mdia de 3000 unidades dirias e desvio padro de 200 unidades. O tempo 3. Calcular os estoques de segurana e os pontos de ressuprimento dos it-
de ressuprimento tambm segue uma distribuio normal com mdia de ens abaixo, considerando o sistema de reviso contnua. (PRx = 2083; PRy = 6098;
dez dias e desvio padro de dois dias. Calcular o estoque de segurana des- PRz =20928)
se material para um nvel de servio de 95%. (R. 9894). Item X Y Z
7. A demanda de determinado tipo de macarro em um supermercado segue Demanda mdia diria 500 1500 5200
uma distribuio normal com mdia de 1250 pacotes por semana e um Desvio padro da demanda 20 30 50
desvio padro de 50. o tempo de ressuprimento tambm segue uma dis- Tempo de ressuprimento fixo (dias) 4 4 4
tribuio normal com mdia de cinco dias e um desvio padro de dois dias. Nvel de servio aceitvel 98% 95% 90%
O gerente do supermercado mantm um estoque de segurana de 500
pacotes, qual o nvel de servio que este gerente est praticando? (R. 91,92%). 12. Calcular os estoques de segurana dos itens abaixo considerando o sistema
de reviso peridica de estoques. (R. ESa = 138; ESb = 209; ESc = 314)
8. Um fabricante de eletrodomsticos recebe oito entregas dirias de um de- Item A B C
terminado item de material, em intervalos fixos de trs horas entre cada en- Demanda mdia diria 200 1200 6200
trega. O fabricante trabalha em trs turnos de produo. O gerente de
Desvio padro da demanda 20 30 50
produo deseja um estoque de segurana com um nvel de servio de 98%.
Tempo de ressuprimento fixo (dias) 4 4 4
Considerando os registros da demanda entre entregas das ltimas dez en-
tregas, conforme tabela a seguir, calcular o estoque de segurana ne- Intervalo de ressuprimento (dias) 7 14 20
cessrio. (R. 29). Nvel de servio aceitvel 98% 95% 90%
Entrega 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda (em trs horas) 800 780 795 812 803 809 789 799 809 804
REFERNCIAS
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e lo-
9. A demanda diria de queijo fatiado em um determinado supermercado gstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 263-279.
distribuda normalmente com uma mdia de 50 quilos e um desvio padro BOWERSOX, J. Donald; CLOSS, J. David. Logstica empresarial: o processo de integrao da
de 10 quilos. O fornecedor do queijo demora invariavelmente trs dias para cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. pp. 223-252.
entregar um pedido de queijo. O supermercado deseja um nvel de servio CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeira de suprimentos: estratgia, plane-
de 95%. Pergunta-se: jamento e operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003. pp. 181-217.
CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura
a. Qual o estoque de segurana e o ponto de ressuprimento se o su- e servios - uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp. 524-541.
permercado adotar o sistema de reviso contnua? (R. 28) CORREA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N; CAON, Mauro. Planejamento, programao e con-
trole da produo. So Paulo: Atlas, 2001. pp. 61-81.
b. Qual o estoque de segurana se o supermercado adotar o sistema
de reviso peridica em intervalos de sete dias de abastecimento?
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 469-491.
(R. 52)
FRANCISCHINI, Paulino G; GURGEL Floriano do Amaral. Administrao de materiais e do pa-
10. Uma loja de convenincia tem uma demanda mdia de 880 latas de deter- trimnio. Pioneira Thomson, 2002. pp. 147-161.
minada lata de cerveja por semana, com um desvio padro de 50. O tempo GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pio-
de atendimento de um pedido ao fornecedor fixo de dois dias. A loja faz neira, 2001. pp.279-307.
pedidos em intervalos fixos de uma semana, calcular: MARTINS, Petrnio G; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Administrao de materiais e recursos pa-
trimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. pp. 201-214.
a. A quantidade de falta de latas de cerveja esperada durante o tempo MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
de ressuprimento para um nvel de servio de 95%. (R.1,19 latas) pp. 507-519.

lo: Atlas, 2002. pp. 396-413.
pp. 440-469.
preparao de couros e fabricao de artefatos de couro, artigos de vi-

agem e calados;
fabricao de produtos de madeira;
Anexo fabricao de celulose, papel e produtos de papel;

edio, impresso e reproduo de gravaes;
1 fabricao de coque34, refino de petrleo, elaborao de combustveis

nucleares e produo de lcool;
Anexo 1 - Classificao Nacional de
fabricao de produtos qumicos;
Atividades Econmicas (CNAE) fabricao de artigos de borracha e material plstico;
fabricao de produtos de minerais no-metlicos;
metalurgia bsica;
O IBGE classifica as atividades econmicas desenvolvidas pelas organi- fabricao de produtos de metal exceto mquinas e equipamentos;
zaes, distinguindo trs setores primrio, secundrio e tercirio que, por
sua vez, so subdivididos em sees, divises, grupos e classes. O Quadro 109, fabricao de mquinas e equipamentos;
a seguir, apresenta os setores de atividades econmicas e suas sees. fabricao de mquinas para escritrio e equipamentos de informtica;
Quadro 109Setores e sees das atividades econmicas fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos;
fabricao de material eletrnico e de aparelhos e equipamentos de
Setor Seo Denominao comunicao;
A Agricultura, pecuria, silvicultura e explorao florestal
fabricao de equipamentos de instrumentao mdico-hospitalares,
Primrio B Pesca instrumentos de preciso e pticos, equipamentos para automao
C Indstrias extrativistas industrial, cronmetros e relgios;
D Indstrias de transformao
fabricao e montagem de veculos automotores, reboques e carroce-
Secundrio E Produo e distribuio de eletricidade, gs e gua rias;
F Construo
fabricao de outros equipamentos de transporte;
G Comrcio, reparao de veculos automotores, objetos pessoais e
domsticos fabricao de mveis e indstrias diversas;
H Alojamento e alimentao reciclagem.
I Transporte, armazenagem e comunicaes
J Intermediao financeira
K Atividades imobilirias, aluguis e servios prestados s empresas
Tercirio
L Administrao pblica
M Educao
N Sade e servios sociais
O Outros servios coletivos, sociais e pessoais
P Servios domsticos
Q Organismos internacionais e outras categorias extraterritoriais
Fonte: www.ibge.gov.br
Cada seo composta por suas prprias divises. Assim, apenas a
ttulo de exemplo, so apresentadas, a seguir, as 23 divises da seo D (ind-
strias de transformao), que pertence ao setor secundrio:
fabricao de produtos alimentcios e de bebidas;
fabricao dos produtos do fumo;
fabricao de produtos txteis;
confeco de artigos do vesturio e acessrios; 34 Produto residual slido obtido da destilao do carvo mineral.
Anexo
2
Anexo 2 Tabela de distribuio
normal
Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,4 0,6554 0,5691 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,5950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7703 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1,0 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2,0 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,1 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857
2,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
2,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,4 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,8 0,9974 0,9976 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981
2,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9974 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
3,0 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990
3,1 0,9990 0,9991 0,9991 0,9991 0,9991 0,9992 0,9992 0,9992 0,9993 0,9993
3,2 0,9993 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9995 0,9995 0,9995
3,3 0,9995 0,9995 0,9995 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9997
3,4 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9998

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