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UNIVERSIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO DO ESTADO E


REGIO DO PANTANAL UNIDERP

WALDIR MARIM DE AMARANTE

A CONTROLADORIA E O MODELO DE GESTO


ECONMICA

Campo Grande MS
2007
1

WALDIR MARIN DE AMARANTE

A CONTROLADORIA E O MODELO DE GESTO


ECONMICA

Monografia apresentada como


exigncia para concluso do Curso
de Especializao Lato Sensu em
Administrao Financeira e
Controladoria, oferecido pela
Universidade para o
Desenvolvimento do Estado e da
Regio do Pantanal - UNIDERP sob
a orientao do Prof. M.Sc. Jos
Aparecido Moura Aranha.

CAMPO GRANDE - MS
2007
2

WALDIR MARIM DE AMARANTE

A CONTROLADORIA E O MODELO DE GESTO


ECONMICA

Monografia para concluso do Curso de Especializao Lato Sensu em


Administrao Financeira e Controladoria.

UNIVERSIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO DO ESTADO E DA


REGIO DO PANTANAL UNIDERP

Campo Grande (MS), 03 de Janeiro de 2008.

Prof. M.Sc. Jos Aparecido Moura Aranha


UNIDERP
3

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, por tudo que me foi permitido;

Agradeo a minha famlia;

minha esposa Karine e minha filha Ana Paula, pela compreenso e


colaborao.

Ao Professor Mestre Jos Aparecido Moura Aranha, os meus melhores e


mais sinceros votos de agradecimentos pela confiana e pelo interesse demonstrado
por meu desenvolvimento acadmico e profissional;

Aos demais professores e amigos da UNIDERP, cujos ensinamentos,


amizade e convivncia foram fundamentais para a concluso desta, meu sincero
muito obrigado.
4

RESUMO

O processo decisrio influenciado pela atuao da Controladoria, por meio das


informaes de planejamento e controle. A controladoria tem como objetivo,
assessorar o gestor da empresa, ao fornecer-lhe alternativas econmicas, como
qual ser o Modelo de Gesto Econmica ideal para as empresas, atravs de
pesquisa bibliogrfica e da coleta de dados. Assim sero identificados na literatura,
conceitos, caractersticas e descrio dos princpios do Modelo. O modelo de gesto
um conjunto de regras e princpios que os proprietrios repassam aos gestores,
que iro nortear a forma de atuao das organizaes. Muitas empresas encontram
dificuldades para se adaptarem a esse cenrio hostil, pois implica, no raras vezes,
submeterem sua gesto a mudanas bruscas. As alteraes afetam sensivelmente a
eficincia de seus sistemas de controle, o que implica na necessidade de se adaptar
a novos conceitos e tcnicas que possibilitem o adequado controle das atividades.
Podero ser explicitados em termos que se definem claramente quais os propsitos
da empresa, o que se espera de cada um dos gestores. Geralmente, as tarefas de
administrao esto ligadas s atividades de planejamento, organizao, direo,
controle e motivao, tais tarefas so os meios e no a essncia da gesto. O
processo de gesto, de forma analtica, para o Gecon caracterizado pelas fases de
planejamento, execuo e controle.

Palavras-chave: Controladoria. Modelo de Gesto. Processo de Gesto.


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LISTA DE FIGURAS

QUADROS:
Quadro 1. Ao e instrumento disponibilizado..........................................................15
Quadro 2. Requisitos para a otimizao do resultado e
objetivos.............................15

FIGURAS:
Figura 1: Misso da Controladoria e as demais reas da empresa..........................19
Figura 2: Estrutura da Controladoria.........................................................................20
Figura 3: Viso Sistmica do Modelo de Gesto.......................................................23
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SUMRIO

1. INTRODUO...............................................................................................08
1.1 CONSIDERAES INICIAIS.................................................................08
1.2 JUSTIFICATIVA......................................................................................10
1.3 OBJETIVOS............................................................................................10
1.3.1 Objetivo Geral..............................................................................10
1.3.2 Objetivos Especficos...................................................................10
1.4 METODOLOGIA UTILIZADA..................................................................11
1.5 ORGANIZAO DO ESTUDO...............................................................11

2. CONTROLADORIA.......................................................................................12
2.1 ASPECTOS GERAIS..............................................................................12
2.2. RAMO DO CONHECIMENTO...............................................................13
2.3. UNIDADE ADMINISTRATIVA................................................................13
2.4. RESPONSABILIDADE...........................................................................14
2.5. AUTORIDADE.......................................................................................15

3. A CONTROLADORIA E O MODELO DE GESTO ECONMICA..............17


3.1 CONCEITO.............................................................................................17
3.1.1 Misso da Controladoria..............................................................17
3.1.2 Funes da Controladoria............................................................19
3.2 O MODELO DE GESTO ECONMICA...............................................21
3.2.1 Modelo de Deciso......................................................................25
3.2.2 Modelo de Mensurao...............................................................26
3.2.3 Modelo de Informao.................................................................28

4. PROCESSO DE GESTO ECONMICA.....................................................29


4.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO........................................................30
4.2 PLANEJAMENTO OPERACIONAL........................................................31
7

4.3 EXECUO............................................................................................32
4.4 CONTROLE............................................................................................33

5. CONCLUSO................................................................................................35

REFERNCIAS..................................................................................................37
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1. INTRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

O novo cenrio mundial caracterizado pela globalizao da economia,


com competio no plano mundial, acelerado pelo aumento da concorrncia, pela
necessidade de competitividade em termos de preo e qualidade, pelo crescimento
da participao do setor de servios na economia e pelos avanos da tecnologia da
informao que tem como foco o cliente, e induz ao aperfeioamento tecnolgico e
diversificao de produo.

A Controladoria, ao longo do tempo, desenvolveu-se como rgo


administrativo, no qual alguns indivduos dessa rea chegaram a ocupar a
presidncia da empresa.

No entanto, de uma forma mais genrica, o escopo era mais de produtor


de informaes, controlador dos gastos, com carter intervencionista, fiscalizador,
punitivo, apontador dos fatos ruins, das ineficincias e derrotas dos gestores,
postura esta que no mais atende s necessidades empresariais de gesto do
ambiente contemporneo.

A controladoria pode ser vista sob duas formas; primeira, como rgo
facilitador que fornece informaes s demais reas da empresa; segunda, como a
rea que procura integrar o processo de decises de cada rea com o objetivo da
organizao.

Segundo Mossimann e Fisch (1993, p.37) a controladoria consiste em um


campo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto econmica. Pode, tambm
ser visualizada sob dois enfoques.

a) como um rgo administrativo com uma misso, funo e


princpios norteadores definidos no modelo de gesto do sistema
empresa;
9

b) como uma rea do conhecimento humano com fundamentos,


conceitos, princpios e mtodos oriundos de outras cincias.

Para Figueiredo (2004, p.26), a funo da controladoria zelar pela


continuidade da empresa, assegurando a otimizao do resultado global.

Para Roehl (1996, p. 85):

Atravs da controladoria a direo de uma empresa tem a


possibilidade de conduzir a que seus esforos sejam produtivos.
junto a essa rea que a alta direo e os gestores da organizao
buscaro informaes consistentes a fim de definir os rumos a
serem seguidos pela organizao.

Essa busca por solues inovadoras fez surgir no Departamento de


Contabilidade e Atuaria da FEA-USP o modelo denominado GECON. O Gecon um
modelo gerencial de Administrao por resultados econmicos que incorpora um
conjunto de conceitos integrados dentro de um enfoque holstico e sistmico, pois
objetiva a eficcia empresarial.

Toda empresa possui um modelo de gesto, formalizado ou no, no qual


expressa as principais crenas e valores cultivados pelos gestores. Esse modelo
decorre geralmente da misso estabelecida, constituindo-se um conjunto de normas
e regras.

Para Pereira (1993, p. 90), um modelo de gesto sempre existe numa


empresa, a nvel global e de suas reas, explcito ou no, e determina a maneira
como os gestores tratam dos problemas empresariais (estratgicos ou
operacionais).

J Pereira (1999, p. 58), entende que:

O processo de gesto deve assegurar que a dinmica das decises


tomadas na empresa conduzam-na efetivamente ao cumprimento de sua misso,
garantindo-lhe adaptabilidade e o equilbrio necessrio a sua continuidade.
10

1.2 JUSTIFICATIVA

Muitas empresas encontram dificuldades para se adaptarem a esse


cenrio hostil, pois implica, no raras vezes, submeterem sua gesto a mudanas
bruscas. As alteraes afetam sensivelmente a eficincia de seus sistemas de
controle, que implica na necessidade de se adaptar a novos conceitos e tcnicas
que possibilitem o adequado controle das atividades.

Por ser uma abordagem relativamente contempornea nas empresas


brasileiras, persistem ainda muitas duvidas sobre qual o efetivo papel da
controladoria e o modelo de gesto econmica utilizado.

Optou-se por esta pesquisa porque o tema abordado de extrema


importncia para uma grande empresa, com relao a modelos e princpios de
gesto econmica (Gecon).

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

O presente trabalho tem como objetivo mostrar o modelo de gesto


econmica ideal para os gestores.

1.3.2 Objetivos Especficos

a) Identificar, na literatura, conceitos e caractersticas inerentes ao Modelo


de Gesto Econmica (Gecon);

b) Descrever os princpios do Modelo de Gesto.


11

1.4 METODOLOGIA UTILIZADA

Sero utilizadas pesquisas bibliogrficas para o desenvolvimento deste


projeto. Para a coleta de dados sero adotados: consulta biblioteca central da
UNIDERP e da UNAES, leitura de peridicos Revista Brasileira de Contabilidade,
Contabilidade e Finanas, Pensar Contbil/CRC do RJ e consulta a sites
especializados.

Aps a coleta de dados procedeu-se com as leituras:

1) Leitura Exploratria: mediante o exame da folha de rosto, dos ndices


da bibliografia, das notas de rodap, da leitura da introduo, do prefcio e das
concluses, verifica-se se as obras interessam ou no a pesquisa, bem como
analisado sua utilidade.

2) Leitura Analtica: com base nos textos selecionados ordena-se e


sumariam-se as informaes contidas nas fontes. Esta leitura compreender: leitura
integral das obras ou textos selecionados, identificao das idias chaves,
organizao das idias segundo a ordem de importncia.

3) Tomada de Apontamentos: escrever-se- as idias principais e os


dados realmente importantes na soluo do problema registrado.

1.5 ORGANIZAO DO ESTUDO

O trabalho constitui-se de cinco captulos, no primeiro encontra-se uma


breve introduo. O segundo captulo apresenta uma leitura contextualizada sobre
os aspectos, responsabilidades e autoridades. O terceiro captulo consubstancia-se
de uma exposio sobre conceito, misso e o modelo de gesto econmica. No
quarto captulo, aborda-se o planejamento estratgico, operacional, execuo e
controle, e finalmente o quinto captulo que apresenta as consideraes finais
acerca do estudo em questo.
12

2. CONTROLADORIA

As empresas, que esto inseridas no ambiente, precisam garantir sua


sobrevivncia, continuidade e crescimento e buscar cumprir sua misso por meio do
atendimento s demandas que lhes so impostas.

Isso leva necessidade de os gestores pensarem e agirem para clarear o


futuro, pois com base nele que as empresas vivero. Olhar para o futuro significa
identificar alternativas de ao, quantific-las e escolher aquela que permita o
alcance dos objetivos da organizao.

2.1 ASPECTOS GERAIS

O termo Controladoria, inexistente em no vocabulrio brasileiro, foi


incorporado a menos de 3 dcadas pelas empresas multinacionais. Nos Estados
Unidos e em toda Europa, a palavra Controller serve para designar o executivo
titular da Controladoria que tem a tarefa de controlar ou verificar todas as contas da
empresa.

Para Schmidit (2002, p.20):

A controladoria surgiu no incio do sculo XX nas grandes


corporaes norte-americanas, com a finalidade de realizar rgido
controle de todos os negcios das empresas relacionadas,
subsidirias e/ou filiais. Um significativo nmero de empresas
concorrentes, que haviam proliferado a partir da Revoluo
Industrial, comearam a se fundir no final do sculo XIX, formando
grandes empresas, organizadas sob forma de departamentos e
divises, mas com controle centralizado.

Almeida, Parisi e Pereira (2001, p.344) dizem que:


13

Como uma evoluo natural da Contabilidade praticada,


identificamos a Controladoria, cujo campo de atuao so as
organizaes econmicas, caracterizadas como sistemas abertos
inseridos e interagindo com outros num dado ambiente.

2.2. RAMO DO CONHECIMENTO

Enquanto a Controladoria for ramo do conhecimento e estiver sustentada


na Teoria da Contabilidade com uma viso multidisciplinar, ser responsvel pela
modelagem, construo e manuteno dos Sistemas de Informaes e Modelo de
Gesto Econmica.

Para Almeida, Parisi e Pereira (2001, p.344), as bases de sustentao sob


o enfoque de Controladoria aliceram-se no GECON, de cujos princpios, conceitos
e metodologia de operacionalizao, em vista das seguintes premissas bsicas.

a empresa constituda sobre o pressuposto da continuidade;

a empresa um sistema em constante interao com o seu


ambiente;

o resultado econmico o melhor indicador da eficcia


empresarial;

o resultado econmico a base para a tomada de decises;

o Modelo de Gesto derivado das crenas e valores ser a


carta magna que corresponde a um conjunto de definies relativas
ao processo de gesto empresarial;

as atividades empresariais so conduzidas, de forma estruturada,


por um Processo de Gesto que analiticamente corresponde ao
Planejamento, Execuo e Controle;

as informaes requeridas pelos Gestores so devidamente


suportadas por sistemas de informaes.

Por este ngulo, a Controladoria servir para medir a correta mensurao


da riqueza (patrimnio dos agentes econmicos).

2.3 UNIDADE ADMINISTRATIVA


14

No campo da unidade administrativa, a Controladoria uma rea


coordenadora, quanto aos conceitos, sistemas de informaes e, como rgo
direcionador de esforos dos gestores que conduzam operacionalizao do
resultado global da organizao.

De acordo com Almeida, Parisi e Pereira (2001, 346), estas so as reas


de responsabilidade bem definidas.

desenvolvimento de condies para a realizao da gesto


econmica: visto que as decises tomadas na conduo das
atividades tm foco o resultado econmico, significa que os gestores
devem estar de posse de instrumentos adequados, bem como
devidamente treinados;

subsdio ao processo de gesto com informaes em todas


as suas fases: os sistemas de informaes devem ser
disponibilizados para uso direto do gestor, de modo que as
informaes sejam oportunas;

gesto dos sistemas de informaes econmicas de apoio s


decises: os sistemas de informaes devem propiciar informaes
que reflitam a realidade fsico-operacional. A controladoria a
responsvel pela gesto operacional;

apoio consolidao, avaliao e harmonizao dos planos


das reas: a maneira de consistir a otimizao do todo,
constituindo-se num elemento catalisador da sinergia necessria
para a otimizao do resultado global.

2.4 RESPONSABILIDADE
Como qualquer rea, a Controladoria tem suas responsabilidades
definidas pela organizao e, responde pelas reas financeiras, econmica,
operacional e patrimonial.

Para Almeida, Parisi e Pereira (2001, p.348).

responsabilidade da controladoria ser a indutora dos gestores, no


que diz respeito melhora das decises, pois sua atuao envolve
implementar um conjunto de aes cujos produtos materializam-se
em instrumentos disponibilizados aos gestores.
15

Quadro 1. Ao e instrumento disponibilizado.


Ao Instrumento
disponibilizado
Clarificar como as decises so ou deveriam ser Modelo de deciso
tomadas
Mensurar corretamente o resultado dos eventos, Modelo de mensurao
produtos, atividades e reas.
Informar adequadamente os gestores Modelo de Informao
Fonte: Almeida, Parisi e Pereira (2001, p. 348).

Note-se que a controladoria caracteriza-se pela busca da otimizao do


resultado econmico da empresa, numa atuao sinrgica junto s demais reas de
responsabilidade.

Quadro 2. Requisitos para a otimizao do resultado e objetivos.


Objetivos
Requisitos para a otimizao do resultado (obteno de)
Comea no planejamento Resultado objetivado

Requer integrao das reas e viso de longo Resultado assegurado


prazo
Decorre da otimizao do resultado de cada Resultado efetivado
evento/transao
Requer mensurao adequada Resultado correto
Fonte: Almeida, Parisi e Pereira (2001, p. 348).

2.5. AUTORIDADE
16

De acordo com Catelli e Dornelles (1997, p.11), independente das


caractersticas das empresas, o grau de autoridade pode ser subdividido em dois
nveis autoridade formal e autoridade informal, a saber:

a) Autoridade Formal: quando a matria envolver a instituio de


normas, procedimentos e padres relacionados com suas atividades
e funes;

b) Autoridade Informal: medida que os assuntos se refiram a


aspectos tcnicos e conceituais inerentes ao grau de especializao
envolvido nas funes de Controladoria, esta passar a adquirir um
grau de autoridade informal, conseqente do domnio dos conceitos
e tcnicas funcionais de suas atividades. Esse tipo de autoridade se
efetiva atravs da execuo de atividade tipicamente de consultoria
e assessoria.
17

3. A CONTROLADORIA E O MODELO DE GESTO


ECONMICA

Uma adequada visualizao da funo da Controladoria na empresa exige


um exame das premissas sobre as quais essa funo definida. premissa da
Gesto Econmica que a empresa concebida sob o enfoque sistmico.

Sua eficcia medida pelo resultado econmico e a gesto est


estruturada em reas de responsabilidade, dotadas de gestores especficos para
administrao de suas atividades.

3.1 CONCEITO

A importncia da controladoria est principalmente baseada na sua


contribuio geral das operaes da empresa. Nesse contexto, preciso assegurar
que a informao produzida seja relevante para o processo de mudana que as
organizaes vivenciam.

Mosimann e Fisch (1993, 85) definem que:

O rgo administrativo Controladoria tem por finalidade garantir


informaes adequadas ao processo decisrio, colaborar com os
gestores em seus esforos de obteno da eficcia de suas reas
quanto aos aspectos econmicos e assegurar a eficcia
empresarial, tambm sob aspectos econmicos, atravs da
coordenao dos esforos dos gestores das reas.
18

3.1.1 Misso da Controladoria

Ao partir do pressuposto de que uma empresa precisa ser segmentada em


reas de responsabilidade que possuam objetivos e atividades distintos,
coordenados de forma lgica, ordenada e racional para que a misso da
organizao seja cumprida, possvel e desejvel definir a misso de cada uma de
suas vrias reas.

Para Almeida, Parisi e Pereira (2001, p. 346):

A gesto das atividades empresariais conduzida sob uma


perspectiva sistmica, visto que a maximizao isolada dos
resultados das partes no conduz necessariamente otimizao do
todo. Cabe, ento, a Controladoria, por ser a nica rea com uma
viso ampla e possuidora dos instrumentos adequados promoo
da otimizao do todo, a responsabilidade pelo cumprimento da uma
misso muito especial.

Almeida, Parisi e Pereira (2001, p.346) definem que a misso da


Controladoria ser: Assegurar a Otimizao do Resultado Econmico da
Organizao.

Segundo Guerreiro (1989, p.33), para que a misso possa ser cumprida a
contento, objetivos claros e viveis estaro sendo estabelecidos. Os objetivos da
Controladoria, tendo em vista a misso estabelecida, so:

promoo da eficcia organizacional;

viabilizao da gesto econmica;

promoo da integrao das reas de responsabilidade.

Atingir este conjunto de objetivos significa a obteno de resultados


econmicos de acordo com as metas e condies estabelecidas, decorrentes de
decises tomadas sob a tica de gesto econmica.
19

Para Catelli e Dornelles (1997, p.3), a gesto econmica, compreendida


pelo conjunto de decises e aes orientado por resultados desejados e
mensurados segundo conceitos econmicos.

Catelli (2001, p.173) ressalta que a controladoria tem as misses de


viabilizar e otimizar a aplicao dos conceitos de gesto econmica dentro da
empresa e otimizar os resultados da empresa.

Padoveze (2003, p.35), apresenta na figura a seguir, denominado Misso


da Controladoria e as demais reas da empresa, um resumo da Controladoria na
organizao, sua misso e suas relaes com as demais reas empresariais:

Figura 1: Misso da Controladoria e as demais reas da empresa.

Misso, Crenas
e valores.

A empresa

Produtos/Servios e
Processos

REAS DE RESPONSABILIDADE

Fonte: Padoveze (2003, p. 35).

Desenvolvimento
Compras Produo de produtos Comercializao Compras

CONTROLADORIA
Sistemas de Informaes de Apoio s
Asseguradora
Operaes da Eficcia Empresarial
Sistemas de Informao de Apoio Gesto
3.1.2 Funes
da Controladoria

Atualmente a Controladoria tem como principal desafio a constante


avaliao das decises tomadas pelos gestores, nos diversos nveis e, como
conseqncia, emitir opinies em relao ao desempenho das variadas unidades
administrativas e operacionais da empresa.
20

De acordo com Schimidt (2002, p. 23):

A controladoria por excelncia uma rea coordenadora das


informaes sobre gesto econmica; no entanto, ela no substitui a
responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas
busca induzi-los otimizao do resultado econmico. Portanto, os
gestores, alm de duas especialidades, devem ter conhecimento
adequado sobre gesto econmica, tornando-se gestores do
negcio, cuja responsabilidade envolve as gestes: operacional,
financeira, econmica e patrimonial de suas respectivas reas.

Padoveze (2003, p.37) demonstra na figura a seguir, a Estrutura da


Controladoria e suas reas a ela subordinadas:

Figura 2: Estrutura da Controladoria

CONTROLADORIA

Auditoria Interna Relaes com investidores

Sistema de Informao
gerencial

Planejamento e Escriturao
Controle

- Oramento, Projees e
- Contabilidade Societria
Anlise de Investimentos.
- Controle patrimonial
- Contabilidade de Custos
- Contabilidade por - Contabilidade Tributria
responsabilidade
- Acompanhamento do negcio e
Estudos Especiais Fonte: Padoveze 2003, p. 37.

3.2 O MODELO DE GESTO ECONMICA


21

O modelo de Gesto Econmica GECON foi desenvolvido por uma


equipe de professores da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
da Universidade de So Paulo. Trata-se de um modelo gerencial, que se prope
apoiar o processo de gesto e decises que vierem a ser tomadas em todas as suas
etapas, em seus nveis planejado e realizado.

Conforme define Cruz (1991, p.74), gesto um processo de tomada de


deciso, baseado em um conjunto de conceitos e princpios, que visa garantir a
consecuo da misso da organizao.

Peleias (2002, p.18) considera que as sries de princpios so:

a eficcia da empresa somente ser alcanada na medida em


que todas as reas sejam eficazes;

o resultado da empresa a somatria dos resultados obtidos


atravs dos vrios produtos e servios realizados pelas reas de
responsabilidade; o modelo de gesto econmica demonstra como
esses resultados so formados a partir de seu menor nveis de
ocorrncia; eventos, transaes e atividades;

os resultados nas vrias reas so apurados pelos registros


contbeis, que evidenciam os eventos sob sua responsabilidade, o
modelo de gesto econmica permite que todas as transaes
realizadas entre as reas de responsabilidade sejam contabilizadas;

o relacionamento entre as reas ocorre por meio de valores


preestabelecidos (padres), de forma que as eficincias ou
ineficincias ocorridas no sejam repassadas e no afetem produtos
e servios; o modelo de gesto econmica permite que as
eficincias ou ineficincias sejam claramente identificadas e
atribudas s reas em que ocorreram, e possibilita que esses
efeitos no sejam repassados para produtos e servios oferecidos
ao meio ambiente;

as reas de responsabilidade so tratadas como empresas,


seus gestores, como donos, e a avaliao de seus desempenhos e
resultados considera os produtos e servios gerados (receitas) e os
recursos consumidos (custos). Esse princpio procura destacar e
valorizar a postura faas as coisas acontecerem, e no procurem
desculpas ou justificativas para postergar ou no tomar decises;

a misso das reas definida para funcionar como um


estimulador da eficcia pela organizao;

as decises devem ser tomadas primeiro na condio vista,


para posteriormente se considerar o efeito de seu financiamento no
tempo. Na hiptese de ocorrer o financiamento das decises
(investimentos, condies de compra e venda a prazo, tempos de
22

estocagem e de processamento de produtos e servios), os


resultados financeiros sero debitados ou creditados s reas,
separadamente dos resultados operacionais;

a rea financeira o banco interno da empresa, e deve financiar


os eventos, transaes e atividades de outras reas (inclusive as
suas prprias); seus resultado decorre do valor de seus servios,
deduzidos dos custos financeiros incorridos, e dos eventos e
transaes realizados com o mercado externo.

Catelli (2001, p.52) considera que independentemente do estilo adotado, o


modelo de gesto composto de princpios que o caracterizam, quais sejam:

a) Poder e responsabilidade, relacionado definio de autoridade e


responsabilidade;

b) Estilo de gesto, significando a forma de relacionamento entre os


gestores e os recursos humanos;

c) Postura/Papel, equivalendo ao comportamento requerido para o


gestor;

d) Amplitude do processo de gesto, relativo definio e


fundamento deve estar baseada no objetivo da gesto;

e) Critrio de avaliao de desempenho, cuja definio e


fundamento deve estar baseada no objetivo da gesto;

f) Ritual de relacionamento entre acionistas e gestores, atravs do


qual so estabelecidos os nveis e as formas de interao entre os
gestores e os acionistas, quer nas situaes programadas, quer
para os fatos extraordinrios;

g) Regras para sistema de informao, contemplando as definies


gerais para assegurar as informaes necessrias, para subsidiar o
processo de gesto e de avaliao de desempenho.

As principais caractersticas do modelo de gesto econmica so: a


administrao por resultados econmicos; a incorporao de conceitos e definies
integrados, cujo objetivo conduzir as empresas eficcia, e; o englobamento do
processo de gesto e o suporte feito por um sistema de informao.
23

Catelli (2001, p. 41) explica que:

O modelo de gesto a carta magna de uma entidade econmica,


podendo ser definido como um conjunto de princpios e definies
que decorrem de crenas especficas e traduzem o conjunto de
crenas, idias e valores dos principais executivos, afetando todos
os subsistemas empresariais. Esse conjunto de princpios pode ser
identificado por meio da observao dos instrumentos de gesto,
representados pelos processos de planejamento, execuo e
controle, sistemas de informao e das demais prticas
organizacionais.

Figura 3: Viso Sistmica do Modelo de Gesto

CRENAS E VALORES

MODELO DE GESTO

PRINCPIOS PERMANENTES QUE ORIENTAM OS GESTORES

SISTEMA SISTEMA
SISTEMA SISTEMA
DE DE
ORGANIZACIONAL SOCIAL
GESTO INFORMAO

Fonte: Catelli (2001, p. 41)

Peleias (2002, p.17), fala que o modelo de gesto econmica, um


modelo de vanguarda, se comparado a outros existentes, porque prope uma srie
de princpios que permitem essa diferenciao.
24

Para Oliveira, Perez Jr. E Silva (2002, p. 216):

O modelo de gesto refere-se aos princpios bsicos que balizam


uma organizao e atuam como subsdio ao processo de gesto e
tomada de decises, tendo como principais componentes o sistema
de crenas e valores, a filosofia da empresa e a sua misso.

Uma caracterizao do modelo de gesto dada por Guerreiro (1989, p.


229) que aponta os objetivos que esse modelo deve assegurar:

a) A reduo do risco do empreendimento no cumprimento da


misso e a garantia de que a empresa estar sempre buscando o
melhor, em todos os sentidos;

b) O estabelecimento de uma estrutura de operao adequada que


possibilite o suporte requerido para as suas atividades;

c) A orientao geral dos esforos por meio de um estilo e de uma


filosofia de trabalho que criem atitudes construtivas;

d) A adoo de um clima motivador e o engajamento de todos,


principalmente dos gestores, em torno dos objetivos da empresa e
de suas atividades;

e) A aferio se a empresa est cumprindo sua misso ou no, se


foi feito o que deveria ter sido em termos de produtos, recursos e
esforos, e se o que no foi feito est sendo corrigido ou
aperfeioado;

f) O conhecimento do comportamento das variveis relativas aos


ambientes externo e interno e suas tendncias, do resultado da
avaliao de planos alternativos de ao, e das transaes/eventos
ocorridos em cada perodo, identificando onde as coisas
aconteceram de maneira insatisfatria.

Catelli (2001, p.45) define o modelo de Gesto Econmica GECON


como:

Um modelo para o gerenciamento de organizaes por resultados


econmicos o qual foi desenvolvido com base em levantamentos e
estudos das necessidades da gesto, visando atender os modelos
decisrios adotados pelos gestores na tomada de deciso. Aponta,
ainda que o modelo de gesto nem sempre est explcito ou
formalizado, mas representa, em sntese, um grande modelo de
controle, pois nele so definidas as diretrizes de como os gestores
sero avaliados e os princpios bsicos da gesto a clara definio
do seu modelo e a integrao deste com os modelos de deciso,
informao e mensurao.
25

No dizer de Catelli (2001, p. 119):

O modelo de gesto trata das regras de relacionamento entre os


acionistas (ou seus representantes) e os gestores da empresa,
evidenciando as preocupaes e as necessidades dos acionistas
relativas conduo dos negcios da empresa.

O modelo de gesto, portanto, um conjunto de diretrizes que, envolve os


gestores, levam-nos a administrar suas atividades de forma a garantir a otimizao
das decises e, conseqentemente, do resultado da empresa como um todo, o que
garantir a continuidade e cumprimento de sua misso dentro do ambiente em que
est inserida.

necessrio frisar ainda que a concepo holstica do Modelo de Gesto


Econmica compreende a integrao dos Modelos de Deciso, Mensurao e
Informao.

3.2.1 Modelo de Deciso

Um modelo de deciso a estruturao formal do processo decisrio,


baseado em princpios que objetivam apoiar os gestores na seleo das melhores
alternativas de ao.

A esse respeito, Almeida (2001, p. 311) entende deciso como:

Ato de selecionar uma ao entre um nmero de cursos alternativos


de ao, tais aes dizem respeito s maneiras alternativas e se
fazer a mesma coisa. No entanto, entender a real situao e
identificar as alternativas de ao antecedem a deciso em si, sendo
necessrio conduzi-la de maneira estruturada e formalizada num
processo de tomada de deciso.

Para a ocorrncia de uma deciso sobre um evento necessrio que


exista pelo menos duas alternativas de ao; por exemplo, a possibilidade de tomar
ou no tomar uma deciso. Frise-se que qualquer uma das decises ir provocar
determinadas conseqncias.
26

Para Almeida (1996, p.80), o modelo de deciso deve incorporar as


diretrizes emanadas do modelo de gesto e na sua construo devem ser
considerados aspectos relativos :

representao esquemtica dos eventos econmicos;

fundamentao em conceitos e teorias que suportam a gesto


econmica, objetivando a otimizao do resultado econmico dos
eventos/transaes;

proposies de soluo fundamentados em aspectos conceituais


e tericos operacionalizados a partir de um modelo prprio.

Quanto ao modelo de deciso que apoiar o gestor nas decises


requeridas nas vrias etapas do processo de gesto, Catelli & Guerreiro (1994, p.9)
asseveram que:

O GECON estabelece uma seqncia de etapas fundamentais do


modelo de deciso, aplicadas a qualquer natureza de evento, que se
inicia pelo planejamento estratgico (destacando-se um subsistema
de informaes externas), passa pelas fases de pr-planejamento
(simulaes), planejamento e programao do planejamento
operacional, pela fase de execuo e finalmente pela fase do
controle gerencial.

O modelo de deciso deve ser utilizado pelos gestores na formulao,


avaliao, anlise e seleo das alternativas de ao, que permitir identificar suas
conseqncias, ao propiciar a simulao de resultados de cada curso de ao antes
da deciso a ser tomada.

3.2.2 Modelo de Mensurao

Trata-se do modelo relativo ao processo de mensurao fsica, monetria


e de acumulao de resultados dos eventos, transaes e atividades sobre os quais
os gestores tomam suas decises.
27

Segundo Nakagawa (1993, p.38):

A mensurao a atribuio de nmeros aos objetos e eventos em


conformidade com alguma regra; a relevncia e significncia da
mensurao dependem da perfeita correspondncia entre os
sistemas relacionais. Na terminologia da teoria da mensurao,
denomina-se de sistema relacional emprico ao conjunto de objetos
e eventos pertencentes ao mundo real, e ao conjunto numrico,
pertencente ao mundo imaginrio, denomina-se de sistema
relacional numrico.

As atividades empresariais so conduzidas pela tica da racionalidade, no


qual estabelece implicitamente que as transaes/eventos sobre os quais se est
decidindo ou executando, tenham seus atributos identificados e corretamente
mensurados em termos de impactos econmicos.

A operacionalizao dos conceitos de mensurao impe a necessidade


de formular um modelo. nesse sentido que Cruz (1991, p.45) define o modelo de
mensurao como um conjunto de procedimentos, cujo objetivo fornecer a base
conceitual adequada para a mensurao de eventos, de acordo com as
necessidades de modelo de gesto da empresa.

Para a correta mensurao, o modelo de mensurao estabelecido sob a


tica de gesto econmica GECON, de acordo com Almeida (2001, p.313),
empregam-se os seguintes conjuntos de conceitos de mensurao, a saber:

Resultados tempo-conjunturais;
Custos correntes a vista;
Valor de mercado;
Equivalncia de capitais;
Reconhecimento de ganhos pela valorizao dos ativos;
Reconhecimento de receita pela produo de bens e servios;
Depreciao econmica;
Moeda constante;
Custeio direto;
Margem de contribuio;
Resultados econmicos operacionais;
Resultados econmicos financeiros;
Preo de transferncia;
Custo de oportunidade;
Oramentos (original, corrigido. Ajustado);
28

Segundo Guerreiro (1989, p.13), as etapas bsicas para a caracterizao


de um modelo de mensurao podem ser elencadas da seguinte forma:

Identificar o tipo de deciso a ser tomada;


Identificar o sistema relacional emprico;
Identificar a caracterstica de interesse da medio;
Identificar a unidade de mensurao;
Definir a base conceitual (critrios de mensurao);
Identificar o sistema relacional numrico;
Identificar o sistema luz da adequao da informao, da
confiabilidade, da validade, do tipo de escala e significado numrico.

3.2.3 Modelo de Informao

A informao afeta todos, mas , em especial, nas organizaes que se


busca aperfeioar o uso do recurso informao e, portanto, as preocupaes quanto
a sua eficincia e eficcia devem estar presentes.

Figueiredo e Caggiano (2004, p.35) observam que:

O modelo de informao tem como objetivo principal adequao


do sistema de informao ao processo decisrio, fornecendo
informaes cujas tendncias sejam levar a decises timas com
relao ao resultado econmico, fazendo com que os gestores,
entre as vrias alternativas, selecionem aquela que otimizar o
resultado: reduzindo custos, aumentando receitas, aumentando
lucro, aumentando eficincia, aumentando a eficcia.

O modelo de informao, nos dizeres de Almeida (2001, p.314):

a lgica de elaborao e transmisso da informao, que


sustentar conceitualmente a construo do sistema de
informaes, que por sua vez pea fundamental no processo de
gesto ao suportar o gestor com as informaes necessrias nas
decises requeridas.

Entende-se, portanto que o modelo de informao deve refletir as


caractersticas prprias de cada empresa, que decorrem de sua relao com seu
meio ambiente e de suas relaes internas.
29

4. PROCESSO DE GESTO ECONMICA

O processo de gesto, de forma analtica, para o Gecon caracterizado


pelas fases de planejamento, execuo e controle.

Para Oliveira, Perez Jr e Silva (2002, p. 216).

O termo gesto deriva do latim gestione e significa gerir, gerncia,


administrao. Administrar planejar, organizar, dirigir e controlar
recursos, visando atingir determinado objetivo. Gerir fazer as
coisas acontecerem e conduzir a organizao para seus objetivos.
Portanto, gesto o ato de conduzir as empresas para a obteno
dos resultados desejados.

Catelli (2001, p.138) define o processo de gesto basicamente como


sendo: De forma sinttica, o processo de gesto pode ser entendido como
composto das seguintes fases: planejamento, execuo e controle.

Os gestores da empresa so responsveis em conduzi-la e tentar alcanar


a maximizao dos resultados e o cumprimento dos seus objetivos. Estes objetivos
podero ser alcanados na etapa do planejamento, os quais podero ser
replanejados, medida que os resultados se mostrem satisfatrios.

Figueiredo e Caggiano (1997, p.43) definem que:

Planejamento a mais bsica de todas as funes gerenciais, e a


habilidade com que esta funo est sendo desempenhada
determina o sucesso de todas as operaes. Planejamento pode ser
definido como o processo de reflexo que precede a ao e
dirigido para a tomada de deciso agora com vistas no futuro.

A execuo definida por Padoveze (2003, p. 28), como sendo: a etapa


do processo de gesto onde as coisas acontecem. A execuo deve estar em
coerncia com o planejado e programado.
30

O controle est intimamente ligado funo de planejamento, quando se


prope assegurar que as atividades da firma esto em conformidade com os planos.

Padoveze (2003, p.28) define Controle como:

Um processo contnuo e recorrente que avalia o grau de aderncia


entre os planos e sua execuo, compreendendo a anlise dos
desvios ocorridos, procurando identificar suas causas e
direcionando aes corretivas.

Pereira (2001, p.138), refere-se que o processo de gesto pode assumir


diversas formas na realidade das empresas, mas deve assegurar que as decises
tomadas por essas conduzam-nas ao cumprimento de sua misso, o que garante
sua adaptao e equilbrio ao ambiente operacional, necessrios para a sua
continuidade.

4.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico tem como importncia fundamental assegurar


o cumprimento da misso da empresa. uma etapa de anlise conjunta dos
ambientes externos e internos.

Assim, entende-se que, no planejamento estratgico, todas as reas da


empresa devem participar, onde cada uma responsvel pelo seu prprio
planejamento.

De acordo com Schmidt (2002, p.262):

O planejamento estratgico consiste de um processo de anlise das


oportunidades e ameaas (ambiente externo) e dos pontos fortes e
fracos (ambiente interno) da organizao, com vistas a definir
diretrizes estratgicas para assegurar o cumprimento da misso da
empresa.

O planejamento um plano unificado, que tem como finalidade assegurar


que o objetivo do empreendimento seja alcanado.
31

Padoveze e Benedicto (2003, p. 27) explicam que:

O planejamento estratgico surge de um processo de traduo de


informaes em planos para atender s metas e aos objetivos da
empresa e que a base de todo o processo est em identificar,
coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar
informaes, consolidando as idias e conceitos baseados nessas
informaes para processos decisrios subseqentes.

Portanto, o planejamento estratgico estabelece quais os caminhos a


serem percorridos para se atingir a situao desejada. a passagem de onde
estamos para onde queremos ir.

4.2 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

um processo que se inicia a partir das diretrizes estratgicas, em que os


gestores de cada rea buscam traduzir as metas e polticas em aes que iro
viabilizar os objetivos da empresa.

Para Nakagawa (1993, p.52), o planejamento operacional realizado,


geralmente, atravs de duas etapas:

processo de elaborao de planos alternativos de ao, capazes


de implementar polticas, diretrizes e objetivos estratgicos da
empresa;

processo de avaliao e aprovao dos planos alternativos de


ao elaborados na etapa anterior.

J para Catelli (2001, p.140), o processo de planejamento operacional


compreende as seguintes etapas;

estabelecimento dos objetivos operacionais;


definio dos meios e recursos;
identificao das alternativas de ao;
32

simulao das alternativas identificadas;


escolha das alternativas e incorporao ao plano;
estruturao e quantificao do plano; e
aprovao e divulgao do plano.

O planejamento operacional deve acontecer com a participao dos


gestores das diversas reas da empresa, para que exista o cumprimento das
condies operacionais adequadas.

Schimidt (2002, p.18) diz que:

Nesta etapa em que se identifica e escolhe alternativas operacionais


que viabilizem a consecuo das diretrizes estratgicas esboadas
no planejamento estratgico. Requer um detalhamento das
alternativas selecionadas no que diz respeito a recursos,
procedimentos, produtos, prazos, bem como responsveis pela sua
execuo.

Padoveze (2003, p28), reporta-se ao planejamento operacional como


sendo: os planos, polticas e objetivos operacionais da empresa e tem como
produto final o oramento empresarial.

4.3 EXECUO

Na fase da execuo, programam-se as aes estabelecidas no


planejamento operacional, e procura-se dinamizar o conjunto de eventos que melhor
propiciar a obteno dos objetivos e metas previstos.

Robbins (2000, p.33), considera que esse processo abrange a


determinao das tarefas que sero realizadas, quem ir execut-las, como agrup-
las, quem se reportar a quem e quem tomar as decises.

Pereira (2001, p.35) assinala que a execuo envolve a identificao, a


simulao e a escolha de alternativas para o cumprimento das metas, bem como a
implementao de aes.
33

Nesta fase, deve-se questionar e discutir a real capacidade de cada rea


em cumprir os planos validados a fim de detectar uma eventual necessidade de
ajuste no percebido pelos gestores.

Catelli (2001, p.61) enfatiza que:

A execuo das atividades se reveste de grande importncia nas


empresas, pois nessa fase que os recursos so consumidos e os
produtos gerados, o que vale dizer que nessa etapa que ocorrem
as mais significativas variaes patrimoniais relacionadas s
operaes fsico-operacionais de uma organizao.

Nesta fase, a controladoria exerce um monitoramento, no no sentido de


controlar os resultados atingidos, mas sim, de prestar informaes durante a
execuo do planejamento operacional, o que ocorre antes das realizaes
acontecerem.

4.4 CONTROLE

Tem por objetivo acompanhar e verificar o cumprimento das metas


estabelecidas no planejamento, ao procurar manter o equilbrio entre o desempenho
planejado e realizado.

Ele exercido na medida em que os gestores responsveis pela execuo


das atividades participam ativamente do planejamento, pois esta situao leva ao
envolvimento destes quando da transformao do plano em aes corretas.

Segundo Catelli (2001, p. 62):

O processo de controle compreende a comparao entre os


resultados realizados e os planejados, a identificao de desvios e
suas respectivas causas, e a deciso quanto s aes a serem
implementadas.

Segundo Nakagawa (1997, p.38): O controle possui quatro fases distintas:


34

I Conhecer a realidade;
II Compar-la com o que deveria ser;
III Tomar conhecimento rpido das divergncias e suas origens;
IV Tomar atitudes para sua correo.

Segundo Brisolla (1990, p.273) controle :

Um processo de verificao prvia, concomitante ou a posterior, que


ocorre num lapso de tempo para conhecer a evoluo do
desempenho de um sistema ou de uma atividade atravs da
comparao de novo estgio com outro inicial definido como padro,
desencadeando aes que assegurem a consecuo dos objetivos
esperados.

O controle faz com que os gestores se preocupem em assegurar que os


recursos estejam sendo aplicados adequadamente na realizao dos objetivos da
empresa.
35

5. CONCLUSO

A realidade empresarial que ora se apresenta, marcada por globalizao


dos mercados, acirramento da competio, reforma dos Estados e rpido avano
tecnolgico, provoca questionamento e reflexes sobre conceitos de gesto
empresarial que eram antes aceitos com verdade absoluta. Neste sentido, a
Controladoria exerce papel preponderante na empresa, ao apoiar os gestores no
planejamento e controle de gesto.

O papel da Controladoria, como rgo administrativo, zelar pelo bom


desempenho da empresa, ao administrar as sinergias existentes entre as reas em
busca de maior grau de eficcia empresarial.

O Gecon um modelo gerencial de administrao por resultados


econmicos, corretamente mensurados, que incorpora um conjunto de conceitos
integrados dentro de um enfoque holstico e sistmico, que objetiva a eficcia
empresarial.

Pode-se dizer que o modelo de gesto para uma empresa como a


Constituio Federal para um pas, pois nela esto estabelecidos os princpios e
regras bsicas que regero todas as atividades da empresa.

O Modelo de Gesto um conjunto de princpios, normas, prticas, idias,


valores e crenas permanentes, estabelecidos para a gesto de uma entidade pelos
seus donos. O modelo de gesto tem por finalidade principal a potencializao do
resultado econmico.

Acredita-se que as principais funes do Modelo de Gesto promover a


interao entre os gestores e donos do negcio, bem como orientar os gestores na
sua rotina de tomada de deciso, garantir o aproveitamento do potencial e da
36

capacidade dos gestores e promover a estabilidade do ambiente interno da


empresa.

Pode-se dizer que o objetivo do Modelo de Gesto orientar os gestores


das entidades com informaes, para que tenham uma administrao eficiente, no
qual estas informaes o espelho da realidade dos eventos que ocorreram sob
gesto deles. Um modelo de gesto ideal aquele onde existe a unificao dos
modelos de deciso, mensurao e informao.

Um modelo de gesto sempre ser necessrio nas entidades, porque ela


decorre das crenas e valores dos gestores, que podem impactar nas decises que
so tomadas pelos gestores.
37

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