Anlise de Valor Agregado

Conceitos Basicos

Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP

ricardo.vargas@macrosolutions.com.br

BY RICARDO VIANA VARGAS. TODOS OS DIREITOS RESERVADOS

Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP
Ricardo Vargas especialista em gerenciamento de projetos, portflio e riscos. Foi, nos ltimos 15 anos, responsvel por mais
de 80 projetos de grande porte em diversos pases, nas reas de petrleo, energia, infraestrutura, telecomunicaes,
informtica e finanas, com um portflio de investimentos gerenciado superior a 18 bilhes de dlares.

Foi o primeiro voluntrio latino-americano a ser eleito para exercer a funo de presidente do conselho diretor (Chairman) do
Project Management Institute (PMI), maior organizao do mundo voltada para a administrao de projetos, com cerca de
500 mil membros e profissionais certificados em 175 pases.

Ricardo Vargas escreveu dez livros sobre gerenciamento de projetos, publicados em portugus e ingls, com mais de 200 mil
exemplares vendidos mundialmente. Recebeu em 2005 o prmio PMI Distinguished Award pela sua contribuio para o
desenvolvimento do gerenciamento de projetos e o PMI Professional Development Product of the Year pelo workshop
PMDome, considerado a melhor soluo do mundo para o ensino do gerenciamento de projetos.

professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de MBA, participando do conselho editorial de revistas
especializadas no Brasil e nos Estados Unidos. Vargas revisor reconhecido da mais importante referncia no mundo sobre
gerenciamento de projetos, o PMBOK Guide. Foi tambm chair da traduo oficial do PMBOK para o portugus.

Engenheiro qumico e mestre em Engenharia de Produo pela UFMG, Ricardo Vargas tem tambm o Master Certificate in
Project Management pela George Washington University, alm de ser certificado pelo PMI como Project Management
Professional (PMP) e pela International Project Management Association como IPMA-B. Participou do programa de
negociaes para executivos da Harvard Law School.

Durante onze anos, a partir de 1995, desenvolveu em conjunto com dois scios um dos mais slidos negcios de tecnologia,
gerenciamento de projetos e terceirizao do mercado brasileiro, que contava com 4,000 colaboradores e gerava uma receita
anual de 50 milhes de dlares em 2006, quando Ricardo Vargas vendeu sua participao para se dedicar integralmente
internacionalizao de seus trabalhos em gerenciamento de projetos.

membro da Association for Advancement of Cost Engineering (AACE), da American Management Association (AMA), da
International Project Management Association (IPMA), do Institute for Global Ethics e da Professional Risk Management
International Association (PRMIA).

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EVA Definition

The earned value concept focuses on a

relationship between the actual costs being
expended against the physical work done on
the project.
The focus is on the true cost performance:
what we got for what we spent.

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Elementos do EVA
BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) Valor que
indica a parcela do oramento que deveria ser gasta,
considerando o custo de linha da base da atividade,
atribuio ou recurso. O BCWS calculado como os
custos de linha de base divididos em fases e
acumulados at a data de status, ou data atual. o
custo proveniente do oramento. No Brasil, a traduo
mais adotada para BCWS Custo Orado do Trabalho
Agendado ou COTA.

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Elementos do EVA
BCWP (Budget Cost of Work Performed ou Valor Agregado) -
Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta,
considerando o trabalho realizado at o momento e o custo de
linha de base para a atividade, atribuio ou recurso. O BCWP
calculado como o percentual da atividade realizada multiplicado
pelo seu oramento. O BCWP tambm denominado valor
acumulado ou valor agregado". No Brasil, a traduo mais adotada
Custo Orado do Trabalho Realizado ou COTR.

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Elementos do EVA

ACWP (Actual Cost of Work Performed) -

Mostra os custos reais incidentes para o
trabalho j realizado por um recurso ou
atividade, at a data de status, ou data atual do
projeto. No Brasil, a traduo mais adotada
Custo Real do Trabalho Realizado ou CRTR.

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EVA Graficamente

Oramento Final

Custo
ACWP

BCWS

P
W P BCWP
W
AC B C

Data de
Status Tem po

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Exemplo de Acompanhamento Tradicional

60
Previsto

45 Economia
Despesa

aparente

15
BCWS-ACWP =
Gasto
30 45-30=15

15

1 2 3 4

Tempo (meses)

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Exemplo de Valor Agregado

Previsto = COTA = BCWS

60
VA=SV=25-45=-20

45
Despesa

Gasto = CRTR=ACWP

Agregado = CRTR = BCWP

-20
30 VC=CV=25-30=-5

-5
25

15 IPA=SPI=25/45=0,555=55,5%
IPC=CPI=25/30=0,833=83,3%

1 2 3 4

Tempo (meses)

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Schedule Variance
SV (Scheduled Variation) a diferena, em termos
de custo, entre o valor agregado (BCWP) e a agenda
de linha de base (BCWS). Se SV for positiva, o projeto
estar antecipado em termos de custo; se for negativa,
o projeto estar atrasado em termos de custo.

SV BCWP BCWS

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Cost Variance
CV (Cost Variation) a diferena entre o custo
previsto para atingir o nvel atual de concluso (BCWP)
e o custo real (ACWP), at a data de status, ou a data
atual. Se CV for positiva, o custo estar aqum do valor
previsto (ou linha de base); se for negativa, a atividade
ter ultrapassado o oramento.

CV BCWP ACWP

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Time Variance
TV (Time Variance) a diferena determinada em
tempo entre o previsto pelo projeto e o realizado.
encontrado graficamente pela projeo da curva de
BCWS e BCWP, encontrando a data em que o BCWS
agrega o mesmo valor de BCWP. A diferena entre a
data de status e essa data representa o atraso ou
adiantamento do projeto.

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SV, CV e TV no Grfico de EVA

Oramento Final

Custo
C WS s e
B a
ACWP d eb
ha
Lin

CV
BCWS
SV

P
W P BCWP
W
AC BC

TV

Data de
Status
Tem po

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Exerccio

ACWP

BCWS

BCWP
Cost

Time
Situation 1 Situation 2 Situation 3

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SPI - Schedule Performance Index
SPI (Schedule Performance Index) a diviso entre o valor
agregado (BCWP) e o valor planejado na linha de base (BCWS).
O SPI mostra a taxa de converso do valor previsto em valor
agregado.
Se o SPI for menor que 1, indica que o projeto est sendo
realizado a uma taxa de converso menor que a prevista.

BCWP
SPI
BCWS

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CPI Cost Performance Index
CPI (Cost Performance Index) a diviso entre o valor
agregado (BCWP) e custo real (ACWP). O CPI mostra qual a
converso entre os valores reais consumidos pelo projeto e os
valores agregados no mesmo perodo.
Se o CPI for menor que 1, indica que o projeto est gastando mais
do que o previsto.

BCWP
CPI
ACWP

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Monitoramento dos ndices de Performance no Tempo

+ Bom >1
ndice

1 Plano = 1

Pobre <1
-

1 2 3 4

Tempo(meses)

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Forecasting

EAC - Estimated at Completion

ETC - Estimated to Complete
PAC Plan at Completion
TAC Time at Completion
DAC Delay at Completion

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 EAC (Estimated at Completion)
EAC (Estimated at Completion) Valor
financeiro que representam o custo final do
projeto quando concludo. Inclui os custos reais
incorridos (ACWP) e os valores restantes
estimados (ETC).

EAC ACWP ETC

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 ETC (Estimated to Complete)
EAC (Estimated at Completion) Valor
financeiro que representam o custo final do
projeto quando concludo. Inclui os custos reais
incorridos (ACWP) e os valores restantes
estimados (ETC).

EAC ACWP ETC

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ETC (Estimated to Complete)
ETC Menos Sensvel

EAC BAC BCWP

ETC Tradicional

BAC BCWP
ETC
ETC Mais Sensvel CPI

BAC BCWP
ETC
CPIxSPI
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 PAC e TAC
PAC (Plan at completion) a data de
trmino prevista para o projeto (baseline project
finish)
TAC (Time at Completion) a data de
trmino projetada para o projeto. calculada
como a razo entre a data prevista PAC e o
SPI.

PAC
TAC
SPI
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 DAC Delay at Completion
DAC (Delay at Completion) a diferena em termos de
unidade de tempo entre o prazo previsto e o prazo projetado para
o projeto. Determinado pela diferena entre o prazo previsto
inicialmente PAC e a data de trmino projetada TAC. O termo
DAC como atraso no trmino e no como variao de tempo no
trmino ser discutido posteriormente.

DAC PAC TAC

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EVA com Todos os Elementos

Custo Projetado Final EAC

Projeo do Custo
Final atrav s do CPI

VAC

Oramento Final BAC

Custo

WS s e
BC ba Projeo do Prazo
BAC
ACWP
a de Final atrav s do SPI
h
Lin

CV
BCWS
SV

P
W P BCWP
W
AC BC
TV DAC

Data de Trmino Trmino

Status
Tem po Prev isto PAC Projetado TAC

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