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SISTEMA PUXADO KANBAN: APLICAO EM UMA

EMPRESA DO SETOR METAL-MECNICO


Marcos Ronaldo Albertin
Antenor Barra Dias Filho
Marcos Muller Costa Filho
Felipe Costa Timb

RESUMO: Este trabalho exemplifica a utilizao de uma importante ferramenta do Sistema


Toyota de Produo, o Sistema Puxado Kanban, onde a sua essncia a eliminao dos
desperdcios. O Kanban foi desenvolvido a partir do mapeamento de fluxo de valores na
empresa Metalgrfica Cearense S/A, MECESA, integrante do setor metal-mecnico do
estado do Cear. O resultado mostrou-se bastante satisfatrio na eliminao de perdas no
processo produtivo.

PALAVRAS-CHAVE: Sistema Toyota de Produo, Desperdcio, Sistema Puxado -


Kanban.

INTRODUO
No de hoje que melhorias na manufatura so essenciais para que os resultados de
uma organizao sejam satisfatrios. Este talvez seja o principal motivo que est tornando o
Sistema Toyota de Produo (STP) to conhecido e to utilizado, hoje em dia, nas empresas.
O STP tem como objetivo principal aumentar a eficincia da produo pela eliminao
consistente e contnua de desperdcios (OHNO, 1997), levando, assim, a empresa a torna-se
mais competitiva, produzindo mais e consumindo menos recursos. Para conseguir
transformar um processo de produo empurrada em um processo enxuto (puxado),
necessrio fazer o uso de algumas ferramentas que foram criadas na Toyota (OHNO, 1997).
O objetivo destas ferramentas de eliminar ao mximo tudo que no agrega valor ao
produto. Visando tornar simples e rpidas as atividades de programao e controle do sistema
de produo em lotes, foi desenvolvido na dcada de 60 pelos engenheiros da Toyota, o
Sistema Kanban. Este sistema foi projetado para ser usado dentro do contexto da filosofia
just-in-time, cuja funo primordial utilizar o mtodo de puxar as necessidades de
produo e, portanto, se opor ao sistema de produo tradicional, onde se empurra a
produo.
Outra ferramenta do STP, o Mapeamento do Fluxo de Valores, pode ser
implementada antes do Kanban. Esta uma ferramenta que utiliza papel e lpis e ajuda a
enxergar e entender o fluxo de material e de informao na medida em que o produto segue o
fluxo de valor (ROTHER & SHOOK, 1998).
O objetivo deste artigo descrever passo-a-passo de um projeto de aplicao do
Sistema Puxado Kanban em uma empresa do setor metal-mecnico do Estado, que
apresentava grande potencial para eliminar desperdcios de materiais, movimentaes,
transporte, no-conformidades, entre outros.
Para alcanar o objetivo proposto foi realizado, primeiramente, uma pesquisa
bibliogrfica abordando os principais conceitos relacionados Kanban, fluxo de valor, takt
time, desperdcios, entre outros.
Atravs de visitas tcnicas e treinamentos foi capacitado um grupo de trabalho da
empresa responsvel pela aplicao das ferramentas do STP. Este grupo utilizou o mtodo de
pesquisa-ao. Optou-se por iniciar este trabalho onde existiam os maiores custos relacionados aos
desperdcios localizados em uma das famlias de produtos da empresa. Esta famlia representa o
produto de 2 maior rentabilidade da rea fabril, as latas de 3,6 litros.
Este trabalho se divide da seguinte forma: primeiramente descreve as principais
tcnicas do STP e aps, como proceder para a realizao do mapeamento do fluxo de valores
e implementar o Kanban; na seqncia, apresenta o estudo de caso; e finalmente, comenta os
resultados obtidos.

O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO E FERRAMENTAS


O Sistema Toyota de Produo est sustentado, de acordo com Ohno (1997), em dois
pilares: Just-in-time (traduzindo do ingls significa exatamente na hora, no exato momento) e
autonomao (automao das mquinas com toque humano). Ainda segundo Ohno, a
produo deve fabricar somente a quantidade necessria, no momento preciso. O mesmo
deve ocorrer com os fornecedores. A autonomao, por sua vez, a automatizao da
mquina com acoplamento de um dispositivo que proporcione a oportunidade de parar o
processo, sempre que houver um produto defeituoso sendo fabricado. Desta maneira, o
operador pode interagir com o processo imediatamente, produzindo a menor quantidade
possvel de produtos defeituosos.
No STP todo e qualquer trabalho diferente da transformao real do produto
considerado desperdcio. Por este motivo, o primeiro passo sempre mapear o estado atual,
que exatamente identificar todo e qualquer desperdcio que possa existir desde o fornecedor
at o cliente de um determinado processo. Durante o mapeamento identificam-se os sete
desperdcios principais, que so (MECESA;2005):
a) Superproduo No se deve produzir mais do que imediatamente necessrio para o
prximo processo na produo;
b) Espera Tempo de espera que gerado quando os operadores esto ocupados com
alguma tarefa desnecessria, fazendo o processo seguinte parar at que ele termine a
tarefa.
c) Transporte O transporte deve ser o mnimo possvel, pois no agrega valor nenhum
ao produto, embora seja necessria muitas vezes devido aos problemas de instalao e
layout.
d) Processamento Dentro do processo no devem existir operaes que no transformem
o produto, embora normalmente existam devido a falhas de projetos ou restries de
processos e mquinas;
e) Estoque O estoque deve ser o mnimo possvel, j que altos estoques por um grande
perodo de tempo, mostram que est havendo superproduo, gerando desperdcio de
capital e de espao.
f) Movimentao O tempo que o operador gasta se movimentando numa atividade para
buscar um material ou deixar uma pea, dentre outras, deve ser evitado, pois esse
tempo poderia ser gasto na produo de novos itens.
g) Estrago Produzir produtos defeituosos deve ser evitados ao mximo para que possa
existir um melhor aproveitamento dos materiais.
h) Intelectual Atividades, levantamentos, planilhas, clculos que no geram aes que
possam vir a trazer alguma melhora no processo.
Outras ferramentas utilizadas no STP so: kanbans, layout celular, 5S, gerenciamento
visual, heijunka box, poka-yokes e a troca rpida de ferramentas (TRF).
Mapeamento do Fluxo de Valores
Rother e Shook (1998) dizem que a questo bsica para tornar-se enxuto no
apenas mapear. Mapear somente uma tcnica. O importante , aps analisar o mapeamento
atual do fluxo de valor, implementar um novo fluxo que agregue valor. Se o mapeamento for
feito e no gerar melhorias, ter sido apenas um desperdcio intelectual. Mapear ajuda a
enxergar e focalizar o fluxo com a viso do estado ideal, ou ao menos melhorado. Segundo
Womack e Jones (2004) no momento de implementar o mapeamento do fluxo de valor
fundamental levar em considerao, alm do fluxo de materiais na fbrica, o fluxo das
informaes que retornam do cliente. importante conectar este fluxo de informaes que
voltam do cliente com o fluxo das aes transformadoras do fabricante sobre o produto.
Rother e Shook (1998) afirmam que durante o mapeamento do fluxo de valor no deve-se
dividir a tarefa de mapeamento entre os gerentes dos setores para em seguida unir esses
segmentos individuais. Deve-se mapear apenas os fluxos dos produtos. O primeiro passo
mapear o estado atual do fluxo de valor, o que feito a partir da coleta de dados no cho de
fbrica. Assim que o estado futuro se tornar realidade, o processo de mapeamento novamente
se faz necessrio, pois o processo de melhoria contnuo, j que sempre ter algo para se
melhorar.

O Sistema Puxado Kanban


O Kanban uma tcnica de administrao de materiais e de produo que utiliza o
princpio cada coisa no tempo certo e somente na quantidade mnima necessria. Atravs
de um sistema de informao busca-se controlar harmonicamente as quantidades em
produo de todos os processos produtivos, atravs de dispositivos sinalizadores que
autorizam e do instrues para a produo ou para a retirada de itens em um sistema
puxado. Pela sua caracterstica de puxar a produo, o Kanban tem algumas funes
especiais, tais como (MECESA,2005):
a) Acionar o processo de fabricao apenas quando necessrio;
b) No permitir que a produo faa estoque com previses futuras;
c) Parar a linha quando surgirem problemas no solucionados;
d) Permitir o controle visual do andamento do processo;
e) Ser acionado pelo operador;
f) Garantir a distribuio programada das ordens de servio;
g) Produzir com lotes pequenos e
h) Entregar peas de acordo com a demanda.
As modalidades mais utilizadas para este gerenciamento so (MECESA ,2005):
- O sistema Kanban tradicional: Emprega painis ou quadros de sinalizao, chamados de
Quadro-Kanban, junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produo, com a
finalidade de sinalizar o fluxo de movimentao e consumo dos itens a partir da fixao dos
cartes Kanban nesses quadros;
- O sistema Kanban contenedor: Em situaes onde existem contenedores especficos para
cada tipo de item, pode-se substituir o carto Kanban por um carto afixado diretamente no
contenedor com todas as informaes necessrias a sua movimentao ou produo. Ao
serem requisitados os itens constantes desse contenedor pelo cliente, o contenedor ficar
vazio e, de imediato, autorizar a sua reposio.
- O sistema quadrado Kanban: Este sistema consiste em identificar no cho de fbrica um
espao pr-definido, ao lado da clula ou centro de trabalho, geralmente linha de montagem,
com capacidade para um nmero predeterminado de itens. A reposio se dar no momento
em que esse quadrado Kanban ficar vazio, sendo, ento, preenchido todo o espao do
quadrado Kanban com novos itens. Essa sistemtica til para peas grandes com formatos
irregulares, como por exemplo, um quadro de motobicicleta, de difcil colocao em um
contenedor.
- O sistema Kanban Painel eletrnico: O uso de Painel eletrnico com lmpadas coloridas
(vermelha, amarela e verde) para cada tipo de item, junto clula ou centro de trabalho
produtor, pode ser empregado para acelerar o fluxo de informaes em relao ao mtodo de
cartes convencional. Nesse mtodo, sempre que o usurio consumir um lote de itens, ele
aciona eletronicamente o painel de seu fornecedor, que estar autorizado a produzir o item.
- O sistema Kanban informatizado: O Kanban pode ser informatizado atravs do emprego de
computadores, dispositivos de entrada e sada de dados, e de uma rede de comunicao para
interligar diferentes pontos produtivos entre si, inclusive fornecedores externos. Com a
informatizao do fluxo de informao, ganha-se o tempo gasto para se fazer a
movimentao dos cartes Kanban entre os pontos consumidores e produtor, podendo-se
reduzir ainda mais os nveis de estoques nesses supermercados.
O dimensionamento do Kanban realizado segundo considerando os seguintes
fatores: demanda mdia diria, lead time, coeficiente de segurana ou estoque de segurana e
capacidade do contenedor.
A figura 1 apresenta a Frmula Geral para o clculo do nmero de Kanban para a
formao do Supermercado.

D D
N = Tprod (1 + S ) + Tmov (1 + S )
Q Q

Kanban Kanban
de de
Produo Movimen-
Onde: tao

N = nmero total de cartes;


D = Demanda mdia diria do item;
Q = Tamanho do lote p/ contenedor;
Tprod = Tempo total p/ um carto completar um ciclo produtivo,inclusive setup, %;
Tmov = Tempo total para um carto Kanban de movimentao completar um
circuito, entre supermercado do produtor e do consumidor, em %;
S = Fator de segurana, em %.

Figura 1: Frmula geral do clculo do Kanban


Fonte: Treinamentos Kanban Multibrs (2004)

O conceito takt time

O takt time o espao de tempo no qual uma unidade de produto deve ser produzida
para atender a demanda do cliente em um determinado perodo (BLACK, 1991).
Segundo Tapping et al (2002), takt uma palavra alem para uma batida ou ritmo
musical. Ento takt time ou takt zeit (tempo takt) significa a batida da demanda do cliente,
isto , a taxa com que a empresa deve produzir para atender a demanda. O takt time
determinado pela equao:
takt time = tempo de operao efetiva diria
quantidade de produo requerida diariamente
Supondo-se que a demanda do cliente de 8400 peas por ms e trabalha 20 dias por
ms, ento a quantidade de produo diria 420 peas/ms. Supondo-se agora que o tempo
de produo dirio 480 minutos e descontando paradas resultam 420 minutos/dia ou 25200
segundos/dia de efetiva produo. Logo:
takt time = 25200/420 = 60 segundos.
Neste caso a cada 60 segundos uma pea deve ser produzida. Este o tempo limite que cada
operao deve fazer uma pea. Se cada operao enviar para a operao subseqente uma
pea a cada 60 segundos, tem-se uma produo nivelada e contnua, atendendo o cliente.
importante observar que para uma produo variada com pequenos lotes objetiva-se
produzir e entregar os lotes nas quantidades e seqncias demandadas pelos clientes. A
produo diferente do takt time implica em produzir maiores ou menores quantidade
demandadas e poder afetar o desempenho no atendimento de prazos. O cliente poder
receber uma quantidade maior do que demandou para um determinado produto e quantidade
menor para o outro produto.

ESTUDO DE CASO NA MECESA


A partir de 2005, por solicitao da diretoria da MECESA, foi ralizado o mapeamento
do fluxo de valores da empresa em todo o setor de latas. Para realizar o trabalho, foi
necessria a presena de um gerente de fluxo de valores. Este papel foi desempenhado pelo
coordenador de mtodos e processos da empresa, que em conjunto com colaboradores dos
setores de produo de latas e controle de produo, mapeou os fluxos de valores de todas as
famlias de latas.
A figura 2 mostra exemplifica um fluxo de valor que foi realizado na linha de 3,6
litros em fevereiro de 2005.
A coleta dos dados dos processos que constituem este fluxo de valor foi feita
enquanto se caminhava no cho da fbrica ao longo das etapas de fabricao do produto em
questo. Os principais dados coletados foram os tempos de ciclo das atividades, a quantidade
de estoques entre os processos e fluxo das informaes. Estes dados podem ser rapidamente
coletados enquanto se acompanha o processo, do final para o incio. Enquanto os dados do
fluxo so coletados, pode acontecer que quando anotados os mesmos no estejam dispostos
de forma to clara e organizada, por isso, ao final da coleta destes dados, eles so passados a
limpo para uma folha de papel A3. Esta folha de papel A3 contm todos os cones utilizados
no mapeamento do fluxo de valores, s que sem as informaes preenchidas. Uma cpia
digital do trabalho tambm fica salva para consulta posterior mais fcil e tambm como uma
forma de preservar a informao.

O takt time foi calculado, primeiramente definindo-se a demanda mdia entre os


meses de jun/04 a dez/04, cujo valor encontrado foi de 285.925 latas de 3,6L por ms. Em
seguida, foi calculada a demanda diria, a qual obtida pela diviso da demanda mensal pelo
nmero mdio de dias teis por ms no perodo de jun/04 a dez/04. O valor encontrado foi de
22 dias teis, em mdia por ms. Logo, temos:
285925 latas / ms
Demanda diria = = 12997 latas / dia
22dias / ms
Figura 2 - Mapeamento do fluxo de valor do estado atual para a famlia de latas de 3,6 litros.
Fonte: autores

Aps ser calculada a demanda diria dividi-se o tempo disponvel, em segundos, por
turno pela demanda por turno. O tempo disponvel por turno, descontando-se o tempo
30780 s / turno
takt time = = 2,37 s / lata
12997 latas / turno
disponvel para almoo e outras concesses (intervalos), de 8,55 horas, que em segundos
igual a 30.780 segundos, a cada turno. Dividindo-se, portanto, esse valor pela demanda diria
(que igual a demanda por turno, j que esse setor funciona apenas em um turno) chega-se
ao takt time:
O takt time encontrado foi de 2,37 segundos, o que significa dizer que a cada 2,37s o
cliente final solicita uma nova lata de 3,6L. Os tempos de ciclo foram calculados da seguinte
maneira:
- Litografia: sendo a velocidade mdia de passe na litografia de 3600 folhas/hora, o nmero
mdio de passadas/folha igual a 4, e o nmero de peas /folha, igual a 4, tem-se que o tempo
de ciclo da litografia igual a 1 segundo.
- Estamparia: Os tempos de ciclo do corte e estamparia/estufa, e linha de montagem foram
obtidos por cronometragem e seus valores so 1,78 segundos; 0,60 segundos, e 2,3 segundos,
respectivamente.
No Grfico 1 so mostrados as etapas do processo produtivo e seus respectivos
tempos de ciclo e o takt time do cliente. A fase de montagem, mesmo consistindo de diversas
etapas, foi considerada como sendo uma s, ou seja, somente uma caixa de processo e apenas
uma caixa de informao lhe foram atribudas, pois as mquinas esto ligadas por meio de
esteira. Na (figura 3) feita a comparao entre os tempos de ciclos encontrados e o tempo
takt do cliente.
Tempos de ciclo X takt time 2,37
2,5

Tempo(s)
2
1,5
1 1,78 0,6 2,3
0,5 1
0

Litografia

montagem
Corte/Esta

Estufa

Linha de
mparia
Etapas
Tempo de ciclo (s) Takt time(s)

Figura 3 - Mapeamento do fluxo de valor do estado futuro da linha de 3,6L


Fonte: autores

Somando-se todos os tempos de ciclos que foram calculados chega-se ao Tempo de


Agregao de Valor (TAV), que neste caso ser igual a:

TAV = T/CLITOGRAFIA + T/CCORTE/ESTAMPARIA +T/CESTUFA +T/CLINHA MONTAGEM

Logo o TAV ser igual a 5,68 segundos.

Feito isto, foi calculado em seguida o lead time de todos os processos e depois
somados para saber qual o lead time total de produo. Inicialmente foi feita a contagem do
estoque de folhas que seriam usadas para fazer as partes da lata. Depois disso feita a diviso
das quantidades de estoques que foram encontradas pelo valor da demanda diria que foi
previamente calculada. Os componentes que formam a lata de 3,6 l. so: Corpo + Fundo,
Tampa e Argola. Sendo que, para efeito de levantamento de dados foi contemplado somente
o componente argola, no mapeamento de fluxo, pois o mesmo apresenta os estoques e
tempos mais elevados que os demais, verificados previamente. Somando-se todos os lead
times chega-se ao lead time de produo, que ser aproximadamente igual a 30,00 dias.

RESULTADOS
Foi implementado o kanban tipo contenedor, funcionando da seguinte forma: A
autorizao de produo realizada na medida que o caixote for esvaziado.
Abaixo temos o mapeamento do Fluxo de Valor Futuro (figura 4), onde as principais
melhorias implementadas com este novo fluxo de valores so:

Reduo de 54% na movimentao, menor distncia percorrida;


Reduo de R$ 68.682,88/ms do estoque em processo;
Aumento da disponibilidade de mo de obra;
Eliminao de atividades insalubres R$ 12.096,00 (ao ano);
Reduo de uma empilhadeira;
Eliminao de condio insegura, devido empilhamento de caixotes;

Figura 4 - Mapeamento do fluxo de valor do estado futuro da linha de 3,6L


Fonte: autores
Abaixo temos um comparativo que mostra a movimentao atual e a futura:

Fluxo da Movimentao do fornecedor Litografia para a linha de 3,6 Litros Atual

Figura 5 - Fluxo da movimentao do fornecedor litografia para a linha de 3,6L atual


Fonte: Autores

Como pudemos observar nas figuras, as melhorias tiveram grandes impactos, logo
que foram implementadas. Na figura seguinte (Figura 6), poderemos ver a situao anterior
de estoques de peas de preparao e a situao posterior a implantao do kanban
contenedor:
Fluxo da Movimentao do fornecedor Litografia para a linha de 3,6 litros Futura

Figura 6 - Fluxo da movimentao do fornecedor Litografia para a Linha de 3,6L Futura


Fonte: autores
CONCLUSO

Pelo apresentado pode-se perceber atravs do mapeamento de fluxo de valor do


produto latas de 3,6 litros que existiam grandes potenciais de desperdcios ao longo de todo o
seu processo. Todavia, atravs da implementao dos princpios e ferramanetas que
compem o Sistema Toyota de Produo juntamente com a mudana de layout e introduo
do kanban na linha foi possvel reduzi-los consideravelmente. O texto mostrou de forma
simples e objetiva os passos e cuidados do mapeamento de valor, clculos do takt time e
tempos de ciclo. No artigo desenvolvido, verificou-se tambm que os processos precisam ser
melhorados continuamente, buscando reduzir continuamente os desperdcios em busca da
perfeio.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

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