Aplicação Da PAS 55

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Aplicao da PAS 55 ao Departamento de

Operao e Manuteno da Operadora da Rede
Eltrica de Distribuio
Jorge Filipe Ferreira Fecha
VERSO FINAL
Dissertao realizada no mbito do

Mestrado Integrado em Engenharia Eletrotcnica e de Computadores
Major Energia
Orientador: Professor Hlder Leite
Julho de 2012
Jorge Filipe Ferreira Fecha, 2012
ii
iii
iv
Resumo
O setor da distribuio de energia eltrica enfrenta um crescente nmero de desafios

tecnolgicos e estruturais por forma a gerir adequadamente os conflitos de interesses entre
os vrios stakeholders da empresa. O aumento dos requisitos na qualidade de entrega de
energia por parte dos reguladores, a rapidez na evoluo tecnologia associada ao setor, a
restruturao de empresas verticalmente integradas e a dificuldades de financiamento das
empresas criam um conjunto de conflitos de interesses que sem uma estrutura e metodologia
adequada podem originar problemas graves na gesto dos ativos das empresas distribuidoras
de energia eltrica.
A gesto de ativos providencia uma anlise holstica dos processos internos, por forma a
avaliar e priorizar os interesses associados a sua gesto. Por sua vez, a especificao PAS 55
apresenta um conjunto de requisitos por forma a assegurar que a estrutura de gesto de
ativos implementada na empresa obedece aos princpios base da gesto de ativos e
proporciona uma plataforma para um melhoramento contnuo dos processos internos da
empresa.
Neste trabalho sero estudados os desafios implementao da especificao PAS 55 no
departamento de operao e manuteno dos sistemas de automao e telecontrolo da
operadora portuguesa da distribuio de energia eltrica. Com o objetivo de analisar o estado
atual das prticas do departamento, ser efetuado uma Gap Analysis Inicial por forma a
identificar os requisitos da PAS 55 assegurados e no assegurados pelo departamento. Os
resultados da Gap Analysis Inicial permitiro identificar dois pontos importantes para uma
Gap Analysis Detalha, a anlise de risco e o sistema de documentao. Para a anlise de risco
e sistema de documentao ser apresentado a sua importncia no departamento, os
princpios e metodologia utilizada, bem como um exemplo prtico para implementao no
departamento de operao e manuteno.
v
vi
Abstract
The sector of electric distribution is facing a growing of challenges in the operation of

network, company structure and in the relationship with others stakeholders. The raise of
requirements and specification related to the delivery of energy by regulators, the quick
evolution of technology related to the sector, the restructure of vertically integrated
companies and difficulties in financing the operation create a set a conflict of interest that
without the appropriate structure and methodology may result in serious problems in asset
management of electric distribution companies. The asset management provide a holistic
view of internal process, in order to evaluate and prioritizing the interests associate with
management. In other hand, the PAS 55 presents a set of requirements in order to ensure that
the basics of asset managements are right and provide a platform to a continuous
improvement of internal process.
In this work will be study the challenges of implementation the PAS 55 requirements in
the operation and maintenance department of automation and telecontrol in the Portuguese
operator of electric distribution. The practices of the department, will be evaluate with a
initial Gap Analysis in order to identify the requirements of PAS 55 already perform or not by
the company. The results of the initial Gap Analysis will provide the identification of two
important points to a depth Gap Analysis, Risk Analysis and system documentation. For Risk
Analysis and System Documentation will be present the importance of this points in the
department, the principles and methodology applied, well as a practical example to
implement in operation and maintenance department.
vii
viii
Agradecimentos
Comeo por agradecer ao meu orientador, o Professor Helder Leite, pela motivao, pelo
empenho, pela dedicao e confiana que depositou em mim, por me considerar capaz de
vencer os desafios propostos ao longo desta dissertao.
EDP Distribuio por me ter acolhido e recebido sempre de braos abertos,
disponibilizando material imprescindvel para a realizao desta dissertao.
Aos colaboradores da EDP distribuio pelos conhecimentos e dedicao demonstrada em
prol do sucesso deste trabalho, destacando o Engenheiro Alberto Pinto e o Engenheiro Pedro
Vidal.
Aos meus pais e restantes familiares, agradeo de forma muito especial porque sem eles
nunca teria passado por esta experincia ao longo destes cinco anos.
A todos os meus amigos e namorada que de forma mais ou menos indireta me apoiaram e
ajudaram na motivao para a realizao deste trabalho.
O meu muito obrigado a todos que contriburam com algo para esta Dissertao.
ix
x
ndice
Resumo ............................................................................................. v
Abstract ............................................................................................ vii
Agradecimentos .................................................................................. ix
ndice............................................................................................... xi
Lista de figuras .................................................................................. xiv
Lista de tabelas ................................................................................. xvi
Abreviaturas e Smbolos ...................................................................... xvii
Captulo 1 .......................................................................................... 1
Introduo ......................................................................................................... 1
1.1 - Desafios do Setor Eltrico ............................................................................ 1
1.2 - Necessidade da Gesto de Ativos ................................................................... 2
1.3 - Necessidade da PAS 55 ................................................................................ 3
1.4 - Objetivos e enquadramento da Aplicao da PAS 55 ao Departamento OMPRT ............ 5
1.5 - Estrutura e Organizao da Dissertao ........................................................... 6
1.6 - Resumo .................................................................................................. 6
Captulo 2 .......................................................................................... 7
Gesto de Ativos e Sua Estrutura ............................................................................. 7
2.1 - Definio de Ativos nas Empresas ................................................................... 7
2.2 - Definio da Gesto de Ativos ....................................................................... 8
2.3 - Evoluo da Gesto de Ativos..................................................................... 9
2.4 - Gesto de Ativos: Viso Tradicional .............................................................. 10
2.5 - Evoluo na Normalizao da Gesto de Ativos ................................................ 11
2.6 - Exemplos de Implementao da Gesto de Ativos ............................................. 12
2.6.1 Enquadramento e Implementao da Gesto de Ativos na Operadora da rede de
Distribuio Holandesa (Enexis) ................................................................... 13
2.6.2 Enquadramento e Implementao da Gesto de Ativos na Network Rail ................. 17
2.6.3 Enquadramento e Implementao da Gesto de Ativos no Departamento
Operao e Manuteno do sistema de Automao e Telecontrolo da Operadora
da Rede de Distribuio ............................................................................ 20
2.7 - Trabalhos realizados sobre a Gesto de ativos e a PAS 55 ................................... 23
2.8 - Resumo ................................................................................................ 24
xi
Captulo 3 ......................................................................................... 25
Publicly Available Specification 55 ......................................................................... 25
3.1 - O que uma PAS? .................................................................................... 25
3.2 - O que a PAS 55? .................................................................................... 26
3.3 - PAS 55: Aplica-se a que tipo de ativos? .......................................................... 28
3.4 - Estrutura da Especificao PAS 55 por Captulo ................................................ 28
3.5 - Possveis Vantagens da certificao com a PAS 55 ............................................ 30
3.6 - Certificao e Acreditao com a PAS 55 ....................................................... 30
3.6.1 Certificao .......................................................................................... 31
3.6.2 Acreditao .......................................................................................... 31
3.7 - PAS 55 versus Outros Sistema de Gesto ........................................................ 32
3.7.1 Lean Manufacturing ................................................................................. 32
3.7.2 Kaizen ................................................................................................. 34
3.8 - Resumo ................................................................................................ 38
Captulo 4 ......................................................................................... 39
Caso de Estudo: Aplicao da PAS 55 na Operao da Rede Eltrica de Distribuio
Departamento de Operao e Manuteno da direo de Automao e Telecontrolo .... 39
4.1 - Metodologia de Aplicao da PAS 55 ............................................................. 39
4.2 - Os Ativos no Departamento de Operao e Manuteno Direo Automao e
Telecontrolo .......................................................................................... 40
4.3 - O que uma Gap Analysis ......................................................................... 42
4.4 - Gap Analysis Inicial ao Departamento OMPRT .................................................. 42
4.4.1 Aplicao no Departamento OMPRT ............................................................. 42
4.4.2 Anlise Global dos Resultados da Gap Analysis Inicial ........................................ 43
4.4.3 Valores obtidos com Gap Analysis Inicial ....................................................... 45
4.5 - Gap Analysis Detalhada ao Departamento OMPRT ............................................. 47
4.5.1 Anlise de Risco ao Departamento OMPRT ..................................................... 47
4.5.2 Sistema de Documentao no Departamento OMPRT ......................................... 51
4.6 - Resumo ................................................................................................ 53
Captulo 5 ......................................................................................... 55
Caso Prtico: Aplicaes e Novos Procedimentos para o Departamento de Operao e
Manuteno dos sistemas de Automao e Telecontrolo ....................................... 55
5.1 - rvore de Falhas do STCFM: Anlise de Risco .................................................. 55
5.1.1 rvore de Falhas do STCFM ........................................................................ 56
5.1.2 Equipamentos Crticos do STCFM ................................................................. 58
5.2 - Matriz de Avaliao do Risco aplicada ao STCFM: Anlise de Risco ......................... 58
5.2.1 Matriz de Risco: Atual .............................................................................. 58
5.2.2 Matriz de Risco Detalhada: Sugerida ............................................................ 62
5.3 - Documentao de Procedimentos Departamentais ............................................ 71
5.3.1 Procedimentos Transversais ao departamento OMPRT ....................................... 71
5.3.2 Gesto do Share do departamento OMPRT ..................................................... 72
5.3.3 Informaes complementares por reas do departamento OMPRT ........................ 73
5.4 - Resumo ................................................................................................ 73
Captulo 6 ......................................................................................... 75
Concluses e Possveis Trabalhos Futuros ................................................................. 75
6.1 - Concluses ............................................................................................ 75
6.2 - Contributos deste Trabalho ........................................................................ 76
6.3 - Possibilidade de Trabalhos Futuros ............................................................... 77
Referncias ....................................................................................... 79
Apndice .......................................................................................... 83
A- Tabela da Populao por Freguesia da cidade do Porto ...................................... 84
xii
B- rvore de Falhas do Sistema de Telecomando Centralizado das Frequncias
Musicais ................................................................................................ 85
xiii
Lista de figuras
Figura 1.1 - Conflito de Interesses entre as partes ...................................................... 4
Figura 1.2 - Enquadramento da EDP Distribuio e departamento ATOM no Grupo EDP .......... 5
Figura 2.1 - Dependncia entre ativos complexos e simples ........................................... 8
Figura 2.2 - Evoluo na Gesto de Ativos [11] ........................................................ 10
Figura 2.3 - Evoluo e Integrao das prticas de manuteno na Gesto de Ativos [12] .... 10
Figura 2.4 - Organizao de gesto de ativos da Enexis [26] ........................................ 13
Figura 2.5 - Conflitos de Interesses identificados pela Essent [10] ................................. 14
Figura 2.6 - Processo de tomada de deciso da Essent em 1999 .................................... 14
Figura 2.7 - Processo de tomada de deciso da Essent em 2001 .................................... 15
Figura 2.8 - Processo de toma de deciso da Essent em 2003 ....................................... 15
Figura 2.9 - Estrutura da Gesto de Ativos e seus Departamentos [26] ............................ 16
Figura 2.10 - Modelo Conceptual da anlise do custo do ciclo de vida dos ativos da
Network Rail [28] ..................................................................................... 18
Figura 2.11 - Passos para aplicao do modelo conceptual [28] .................................... 19
Figura 2.12 - Vetores base da Gesto de Ativos do departamento ATOM [29] .................... 21
Figura 2.13 - Estrutura da Gesto de Ativos [29] ...................................................... 22
Figura 2.14 - Fases do ciclo de vida dos ativos [29] ................................................... 23
Figura 3.1 - Pontos-chave da gesto de ativos [5] ..................................................... 26
Figura 3.2 - Metodologia da PAS 55 e seus Captulos [5] ............................................. 27
Figura 3.3 - Alcance dos ativos fsicos nos ativos da organizao [5] .............................. 28
Figura 3.4 - Perceo japonesa e ocidental das funes no Trabalho ............................. 35
Figura 3.5 - Sistema funcional e Sistema Global ....................................................... 36
xiv
Figura 3.6 - Metodologia SDCA da filosofia Kaizen ..................................................... 37
Figura 3.7 - O guarda-chuva do Kaizen .................................................................. 37
Figura 4.1 - Metodologia de Aplicao da PAS 55 ao departamento OMPRT ...................... 40
Figura 4.2 - reas da Operao e Manuteno da OMPRT ............................................ 41
Figura 4.3 - Resultados da Gap Analysis Inicial ......................................................... 46
Figura 4.4 - Processos da Gesto de Risco [55 e 56] ................................................... 48
Figura 4.5 - Esquema unifilar do STCFM ................................................................. 50
Figura 4.6 - Cadeia de Processo do STCFM .............................................................. 51
Figura 5.1 - rvore de Falhas do Sistema de Comando Centralizado das Frequncias

Musicais ................................................................................................. 56
Figura 5.2 - rvore de Falha da Unidade de Controlo Local (UCL) .................................. 57
Figura 5.3 - Matriz de risco Utilizada pela Operadora Portuguesa de Distribuio .............. 59
Figura 5.4 - Matriz de risco Utilizada proposta para utilizao no departamento OMPRT ...... 61
Figura 5.5 - Indicadores utilizados pela matriz da empresa na avaliao das consequncias
para os valores de negcio da empresa ........................................................... 66
Figura 5.6 - Indicadores sugeridos para a matriz de avaliao das consequncias para os
valores de negcio da empresa ..................................................................... 66
Figura 5.7 - Exemplo de esquema eltrico com dois barramentos em Situao normal de
operao (A) e Situao de avaria (B) de um circuito de acoplamento da instalao .... 67
Figura 5.8 - Alocao das zonas afetadas por barramento das oito instalaes com STCFM
[60] ...................................................................................................... 68
Figura 5.9 - Exemplo da avaliao das Consequncias da falha da Iluminao/Tarifa nas

vrias instalaes ..................................................................................... 69
Figura 5.10 - Exemplo de quadro de resumo da aplicao de anlise de Risco ao STCFM ...... 70
xv
Lista de tabelas
Tabela 4.1 - Quadro de Resumo dos Pontos asseguradores e a Melhorar no departamento

OMPRT ................................................................................................... 45
Tabela 5.1 - Classificao utilizada na Matriz de Risco ............................................... 62
Tabela 5.2 - Pesos dos indicadores utilizados na probabilidade de falha dos equipamentos
do STCFM ............................................................................................... 63
Tabela 5.3 - Exemplo da avaliao dos Emissores nas oito subestaes com STCFM ............ 64
Tabela 5.4 - Exemplo da avaliao dos circuitos de acoplamento nas oito subestaes com
STCFM ................................................................................................... 64
Tabela 5.5 - Pesos dos indicadores utilizados na probabilidade de falha das instalaes do
STCFM ................................................................................................... 65
Tabela 5.6 - Exemplo da avaliao das oito subestaes com STCFM .............................. 66
Tabela 5.7 - Importncia associado a cada indicador das Consequncias ......................... 68
Tabela 5.8 - Matriz de Avaliao do Risco............................................................... 69
xvi
Abreviaturas e Smbolos
Lista de abreviaturas
BSI British Standard Institute

IAM Institute of Asset Management
IIMM International Infrastructure Management Manual
OMPRT Departamento de Operao e Manuteno do Sistema de Automao e
Telecontrolo do Porto na EDP Distribuio
PAS Publicly Available Specification
PDCA Plan-do-check-act
SEE Sistemas Eltricos de Energia
SDCA Standard-do-check-act
xvii
Captulo 1
Introduo
Neste captulo sero apresentados os desafios que os operadores responsveis pela

distribuio de energia eltrica enfrentam, bem como as mudanas de estrutura verificadas
nos ltimos anos no setor eltrico. Ser apresentado como a gesto de ativos e a PAS 55
podem auxiliar os gestores das empresas responsveis por um elevado nmero de ativos a
ultrapassar as atuais barreiras do setor, bem como os principais resultados que podem ser
atingidos com a utilizao das boas prticas sugeridas.
Os objetivos, estrutura e local de desenvolvimento deste trabalho ser apresentado na
seco 1.4 do captulo. Por ltimo, na seco 1.5 ser explicado a estrutura de organizao
do contedo deste documento.
1.1 - Desafios do Setor Eltrico

A restruturao no setor eletricidade apresenta restries sem precedentes gerao,
transmisso e distribuio de energia eltrica [1]. Com a restruturao e a liberalizao do
mercado de eletricidade, a distribuio de energia enfrente novos desafios para a gesto
eficiente dos seus equipamentos (aquisio, operao, manuteno e desativao) bem como
para fazer face aos novos requisitos dos reguladores, cada vez mais exigentes, na operao e
qualidade na entrega de energia ao cliente final [1].
No passado as empresas de produo, transporte e distribuio de energia eltrica
estavam verticalmente integradas, sendo responsveis pelo monoplio de todo o processo.
Antes dos anos 70, a carga duplicava mais do que uma vez por dcada, havendo uma
necessidade constante de instalar novos equipamentos, resultando numa idade mdia dos
equipamentos bastante baixa [2]. Com os juros da banca num nvel descendente e os lucros
das utilities1 a crescer, as empresas efetuavam um investimento liberalizado nos seus ativos
1
Utilities Empresas responsveis pela manuteno de infraestruturas de servio pblico, estando
sujeitas a regulao por parte das entidades locais, ou a nvel nacional. A rea de negcio destas
empresas est normalmente associada a monoplios naturais devido s infraestruturas necessrias e aos
custos de manuteno e construo associados. O fornecimento pblico de gua ou o transporte e
distribuio de energia eltrica so exemplos de monoplios naturais. [7]
2 Introduo
por forma atingir os nveis de qualidade pretendidos, bem como a minimizao dos aspetos
relacionados com o risco [2].
As prticas utilizadas na manuteno dos equipamentos do setor eltrico eram por vezes
mantidas inalteradas durante dcadas, o que constitui uma vantagem e desvantagem para os
sistemas [3]. A desvantagem existente prende-se com o facto das atividades da manuteno
utilizadas por vezes terem 10, 20 ou at 50 anos e no estarem adequadas tendo em conta os
requisitos e as especificaes atuais [3]. A vantagem prende-se com elevada experincia das
empresas na iterao e manuteno dos equipamentos e na margem de evoluo existente,
tendo em conta as prticas atualmente utilizadas [3]. Hoje em dia a maioria das empresas do
setor eltrico no se encontra verticalmente integrada, havendo uma clara separao entre o
negcio associado gerao, transporte, distribuio e comercializao de energia eltrica
[4]. Com o abrandamento do consumo, aumento da idade dos equipamentos e a incerteza
regulatria, as utilities do setor eltrico encontram-se procura de novas formas de
aumentar os lucros, rankings de crdito e os preos das suas aes [2].
O setor eltrico tem atualmente uma grande influncia na economia global, estando
exposto s mesmas dificuldades externas que os restantes setores, como o caso das
restries financeiras que no permitem resolver os problemas da forma considerada ideal
[3]. As restries financeiras so agravadas devido aos elevados capitais necessrios para os
investimentos no setor e os custos associados operao do sistema [4].
A tecnologia associada ao setor continua a evoluir cada vez mais rapidamente bem como
as suas melhores prticas [3]. A constante evoluo da tecnologia associada ao setor origina
mudanas na forma como unidades de produo, rede de transporte e distribuio operam,
exigindo trabalho extra aos operadores por forma a alterar e introduzir novos processos,
assegurando as restries de segurana e de operacionalidade dos equipamentos [3]. Um
exemplo da introduo de novas tecnologias e desafios ao setor prende-se com a introduo
de produo distribuda e de difcil previso ao longo da rede de transporte e distribuio,
obrigando introduo de novos processos por forma a assegurar os nveis de segurana na
explorao da rede.
1.2 - Necessidade da Gesto de Ativos2

As operadoras da rede de distribuio efetuam um uso intensivo dos ativos 3 instalados no
terreno, por isso, o correto funcionamento dos equipamentos fundamental para atingir os
objetivos corporativos da empresa e a sua sustentabilidade. O elevado nmero de ativos
instalados e as restries financeiras que as operadoras da rede enfrentam, implica uma
mudana de prticas anteriormente utilizadas por forma a viabilizar a sustentabilidade da
empresa. Para [3], se a estrutura legal, regulatria, os objetivos da empresa e espectativas
dos clientes se alteraram ao longo dos anos, porqu que a abordagem manuteno e gesto
de ativos deve continuar idntica? 4.
2
Ativos Instalaes, mquinas, edifcios, veculos ou outros itens que apresentem um valor distinto
para a organizao.
3
Uso intensivo dos ativos Empresas em que o seu negcio depende e est focado no desempenho dos
seus ativos (e.g. empresas de transporte e distribuio de energia eltrica ou fornecimento pblico de
gua).
4
[the corporate objectives, legal and regulatory frameworks and societal expectations have all
changed, so why should the approach to maintenance and asset management remain the same?]
2
Necessidade da PAS 55 3
O investimento liberalizado nos ativos da empresa por forma a minimizar o risco no

atualmente uma prtica vivel devido s restries financeiras que as empresas esto
sujeitas. A introduo de metodologias de avaliao do risco permite s empresas no s
adiar a substituio ou a introduo de novos ativos, como melhorar o retorno financeiro
associado a cada ativo. A gesto de ativos relaciona a longa herana do setor da eletricidade
com o ambiente externo por forma a encontrar a melhor abordagem, em vez de
simplesmente efetuar uma abordagem tendo em conta as aes passadas [3].
Ao nvel da organizao e colaboradores, a gesto de ativos permite:
Organizao
o Melhorar e adaptar a estrutura da empresa para fazer face aos novos
desafios e requisitos;
o Providncia a implementao de procedimentos sistemticos para
melhorar a eficincia e eficcia;
o Transferncias das melhores prticas nos vrios departamentos;
o Procura da excelncia na operao da rede de distribuio;
Colaboradores
o Necessidade de orientao;
o Minimizar os inequvocos na descrio e interface dos processos;
o Orgulho em estar na linha da frente da operao dos SEE;
A gesto de ativos possibilita aos gestores uma anlise mais holstica da rede de
distribuio facilitando a identificao de por onde reduzir, manter, ou investir por forma a
obter um mix timo de atividades e investimento [4]. Para [1], a soluo para o desafio
competitivo das utilities no setor da eletricidade no est na compra de ativos mais baratos,
mas na gesto do maior retorno possvel dos seus investimentos em ativos, enquanto se
minimizam os riscos fsicos e financeiros5.
As vantagens da implementao da gesto de ativos no se resumem s reas financeiras
e tcnicas. A gesto de ativos tambm proporciona recompensas no financeiras como a
melhor colaborao ao longo dos vrios departamentos da empresa, atravs do uso e troca de
informaes sobre os ativos fsicos, ou a utilizao de processos de gesto mais rpidos com
informao em tempo real e menor trabalho administrativo (parte do trabalho
automatizado pelo sistemas de informao) [1].
1.3 - Necessidade da PAS 55

A Publicly Available Specification 55 [5], PAS 55, foi publicada pelo British Standard
Institute (BSI) [6] com o objetivo de melhorar a gesto de ativos e o seu capital associado [7].
O facto de as empresas no estarem verticalmente integradas, deu origem entrada de novas
partes interessadas, aumentando o conflito de interesses nos processos de deciso
relacionados com os ativos. Enquanto os consumidores pretende diminuir o preo de venda da
5
[The challenge for competitive utility companies is not in buying the cheapest asset; it is in managing
the greatest possible return on their asset investment while minimizing their physical and financial
risks.]
4 Introduo
energia ao mximo, retirando o mximo de desempenho dos ativos instalados, o reguladores

e colaboradores pretendem que os ativos da empresa sejam operados assegurando o
cumprimento das condies de segurana e ambientais. Por outro lado, os acionistas e
investidores pretendem que os ativos das empresas sejam operados de forma consistente por
forma a obter uma maior taxa de retorno dos investimentos realizados (Figura 1.1).
Reguladores Requisitos Investidores

retorno
Colaboradores Operao Acionistas
preo
Consumidor
Figura 1.1 - Conflito de Interesses entre as partes
Com o objetivo de melhorar a transparncia da gesto de interesses entre todas as

partes, a Publicly Available Specification 55 possibilita a implementao de uma estrutura de
deciso e gesto dos ativos que facilita a justificao das aes de investimentos tomadas s
partes interessadas. A utilizao desta especificao permite uma linguagem comum sobre
gesto de ativos para todas as reas da empresa desde os gestores de topo, tcnicos,
reguladores, acionistas, prestadores de servios ou clientes.
Com 28 requisitos, esta especificao permite s empresas implementar uma estrutura
por forma a promover a partilha das melhores prticas e a melhoria contnua dos processos da
empresa. A adoo da especificao possibilita a integrao de todos os aspetos relacionados
com a anlise do ciclo de vida dos ativos da empresa, desde a primeira fase de definio de
especificaes, passando pela construo ou aquisio, operao, manuteno e desativao.
A anlise de todo o ciclo de vida dos ativos permite s empresas otimizar no apenas fases
singulares do processo, mas sim o custo total relacionado com o ativo.
A certificao por uma entidade externa possibilita empresa demonstrar de forma
credvel perante as partes interessadas que cumpre os requisitos da PAS 55 e efetua as
melhores prticas da gesto dos seus ativos includas nesta especificao. O facto da ISO 55
000, norma internacional para a gesto de ativos (prevista para 2014), estar a ser baseada na
PAS 55, permite s empresas com a especificao uma transio mais acessvel, melhorando a
imagem da empresa perante as partes interessadas.
4
Objetivos e enquadramento da Aplicao da PAS 55 ao Departamento OMPRT 5
1.4 - Objetivos e enquadramento da Aplicao da PAS 55 ao

Departamento OMPRT
Neste trabalho pretende-se identificar os desafios implementao da PAS-55 no
departamento Manuteno e Operao da direo de Automao e Telecontrolo da Operadora
portuguesa da rede de distribuio de energia eltrica, com o objetivo de identificar qual o
estado atual do departamento tendo em conta os requisitos da PAS 55. Os principais objetivos
deste trabalho so os seguintes:
Anlise da PAS-55 e definio da metodologia de aplicao no departamento OMPRT;

Identificao dos grupos de trabalho necessrios implementao da PAS-55;
Identificao dos possveis benefcios da implementao da PAS-55 na gesto de
risco, adoo e harmonizao de novos processos na empresa, consistncia e
possibilidade de repetibilidade.
Com este trabalho pretende-se identificar as principais diferenas entre as atividades e

processos do departamento e os 28 requisitos da PAS 55, por forma indicar pontos a melhorar
atravs da implementao de novas solues e exemplos de aplicaes a efetuar. A anlise ao
departamento a partir dos requisitos da especificao permitir indicar o trabalho que
necessrio realizar e quais os requisitos j assegurando pelo departamento, sendo desta
forma possvel estimar o trabalho necessrio a efetuar para a certificao com PAS 55.
O departamento de Operao e Manuteno do Porto (OMPRT) encontra-se enquadrado no
departamento de Operao e Manuteno da direo de Automao e Telecontrolo da EDP
Distribuio, operadora portuguesa da rede de distribuio de energia eltrica. Na Erro! A
origem da referncia no foi encontrada. possvel observar o enquadramento do
departamento na estrutura da empresa.
Figura 1.2 - Enquadramento da EDP Distribuio e departamento ATOM no Grupo EDP

6 Introduo
1.5 - Estrutura e Organizao da Dissertao

Nesta seco pretende-se indicar quais as principais fases do trabalho desenvolvido, bem
como a estrutura adotada para a realizao deste documento. Aps a motivao para o
desenvolvimento deste trabalho, ser apresentado a reviso da literatura efetuada ao estado
atual da gesto de ativos, captulo 2, apresentando a definio de ativos e de gesto de
ativos, bem como a evoluo da metodologia de gesto de ativos ao longo anos. No captulo 2
sero apresentados alguns exemplos de aplicao da gesto de ativos em empresas que
efetuam uma utilizao intensiva dos seus ativos.
No captulo 3 ser efetuada a reviso da literatura Publicly Available Specification 55,
apresentado a definio de PAS e PAS 55, bem como a estrutura da especificao e os ativos
a que se aplica. Ao longo deste captulo sero apresentadas as possveis vantagens da
certificao com a PAS 55, os procedimentos necessrios para a certificao ou para a
acreditao com esta especificao, bem como a comparao da PAS 55 com outros sistemas
de gesto de ativos, Lean manufacturing e Kaizen.
A descrio da metodologia usada e a sua aplicao neste trabalho ser apresentada no
captulo 4. Nas duas primeiras sees do captulo, 4.1 e 4.2, ser indicado a metodologia bem
como os ativos alvo do estudo. Na seco 4.3 ser descrito a primeira fase de aplicao ao
departamento, bem como as concluses obtidas. Na seco 4.4 ser apresentado a segunda
fase de aplicao da metodologia, sendo indicados os pontos selecionados para uma anlise
mais detalhada e a sua justificao.
A apresentao dos resultados da anlise detalhada descrita na seco 4.4 ser efetuada
no captulo 5. Ao longo deste captulo sero apresentadas as ferramentas utilizadas, dados,
metodologias de clculos e os resultados finais obtidos para cada um dos pontos selecionados
na seco 4.4. Sero tambm apresentados os exemplos prticos desenvolvidos no
departamento no mbito deste trabalho.
O captulo 6 ser alvo das concluses obtidas neste trabalho, descrevendo as
oportunidades de melhoria identificadas e concluses das anlises efetuadas. Neste captulo
tambm sero abordados os prximos passos a efetuar no mbito deste trabalho e os
prximos passos do departamento para obter a certificao com a PAS 55.
1.6 - Resumo
Este captulo tem como objetivo identificar os vrios desafios de que o setor da
eletricidade enfrenta em particular aps a liberalizao do setor e a entrada de novas partes
interessadas na estrutura das utilities. A importncia da aplicao da gesto de ativos nas
operadoras da rede eltrica foi sublinhada ao longo da seco 1.2 tanto ao nvel da
organizao da empresa como no caso dos seus colaboradores. Na seco 1.3 foram
apresentadas as possveis vantagens da certificao com a PAS 55, bem como os vrios
conflitos de interesses verificados nas utilities integradas em sistemas no verticalizados. Na
seco 1.4 foram apresentados os objetivos que se pretende atingir com este trabalho e a
estrutura e enquadramento do departamento na empresa onde foi desenvolvido este
trabalho.
6
Captulo 2
Gesto de Ativos e Sua Estrutura
Neste captulo ser efetuada a definio de ativos e gesto de ativos, pontos

fundamentais para a compreenso de todo o restante trabalho desenvolvido. Aps esta
definio, ser enquadrado o processo de evoluo da gesto de ativos no mundo, deste a sua
viso tradicional, a sua evoluo a nvel mundial, a necessidade de normalizao e alguns
exemplos de implementao. Por fim, sero apresentados alguns exemplos de trabalhos
realizados sobre a gesto de ativos e a PAS 55.
2.1 - Definio de Ativos nas Empresas

O termo ativo bastante utilizado na sociedade atual, apresentado diferentes
significados dependendo da rea ou setor em causa. Neste momento possvel identificar
cinco tipos de ativos [5], sendo estes:
Ativos fsico, e.g. edifcios, equipamentos, mquinas, entre outros;

Ativos humanos, e.g. conhecimento, competncias, responsabilidades, experincia;
Ativos financeiros, e.g. lucro, capital financeiro, aes, fundo de maneio, dividas;
Ativos intangveis, e.g. reputao, moral, impacto social, imagem, relaes
externas;
Ativos de informao, e.g. dados em formato digital, informao empresarial da
organizao e clientes, informao de desempenho financeiro.
No mbito deste trabalho, o tipo de ativo abordado ser o incorporado no primeiro grupo,
isto , os ativos fsicos das organizaes como o caso dos edifcios, mquinas ou
computadores. Estes representam a base do funcionamento de empresas que efetuam o uso
intensivo deste tipo de ativos, como o caso das operadoras das redes de eletricidade, gs
ou transportes.
A Publicly Available Specification 55 (PAS 55) [5], especificao publicada pela British
Standards Institution (BSI) [6] em colaborao com a Institute of Asset Management (IAM)
[8], apresentada de forma mais pormenorizada no captulo 3 deste trabalho, define como
ativo instalaes, maquinas, imoveis, edifcios, veculos ou outros itens que apresentem um
8 Gesto de Ativos e Sua Estrutura
valor distinto para a organizao6. Por sua vez, o Grupo Energias de Portugal (EDP),
operador da rede eltrica de Portugal Continental, efetua a definio de ativo como o
conjunto de bens e direitos necessrios para a manuteno, sustentada das atividades e
consequentemente do negcio, podendo identificar-se, quer pela sua materialidade, quer
pelo tempo em que permanecem na posse da organizao.
A definio da PAS 55 foca-se a sua ateno nos ativos fiscos da organizao, deixando
para segundo plano os restantes ativos. Por outro lado, a definio utilizada pelo Grupo EDP
efetua uma definio mais generalizada dos ativos, estando nestes includos os ativos
tangveis e intangveis da organizao. Como referido anteriormente nesta seco, neste
trabalho ficar-nos-emos pela anlise dos ativos fsicos das organizaes, sendo por isso mais
adequado a definio de ativo utilizada pela PAS 55.
Assim, um ativo pode ser definido como simples ou complexo dependendo da sua
interligao e dependncia com outros ativos da empresa. Os ativos simples no tm
dependncia funcional de outros ativos, e.g. transformadores ou disjuntores. J os ativos
complexos ou sistemas de ativos, esto dependentes do funcionamento de outros
equipamentos, e.g. o bom funcionamento da Subestaes (locais de transformao e
seccionamento da energia eltrica) depende da boa operao do seu transformador, disjuntor
e outros equipamentos (Figura 2.1).
Figura 2.1 - Dependncia entre ativos complexos e simples
2.2 - Definio da Gesto de Ativos

A gesto de ativos uma expresso cada vez mais utilizada nas organizaes, podendo
representar significados diferentes dependendo do pas ou setor onde esta empregue [3]. A
partir de uma simples pesquisa num motor de busca, possvel verificar que esta expresso
utilizada na rea financeira ou em servios de gesto de carteiras de ativos. Com uma anlise
mais aprofundada, os resultados tendero a focar-se na gesto de carteiras de stock e aes
em vez de na gesto de infraestruturas ou na gesto intensiva de ativos. No decorrer deste
trabalho, a expresso de gesto de ativos ser abordada no mbito dos ativos tangveis,
principalmente os ativos fsicos das organizaes.
6
[plant, machinery, property, buildings, vehicles and other items that have a distinct value to the
organization]
8
Evoluo da Gesto de Ativos 9
A especificao PAS 55 [5] define que a gesto de ativos so atividades sistemticas e

coordenadas atravs das quais a organizao efetua uma gesto tima e sustentvel dos
ativos e sistemas de ativos, do seu desempenho, risco e custos ao longo do seu ciclo de vida
por forma a atingir o plano estratgico proposto 7. No texto Time management for assets
[1], os autores defendem que a gesto de ativos pode ser definida como um processo de
maximizao do retorno do investimento de um equipamento, atravs da maximizao do
desempenho e minimizao do custo total do ciclo de vida do equipamento 8. Para o Grupo
EDP [9] a gesto de ativos a arte e a cincia de tomar as decises corretas e otimizar
estes processos. O objetivo comum o de minimizar o custo total da vida dos ativos.
Contudo, pode ser necessrio considerar outros fatores crticos como o Risco ou a
Continuidade do Negcio.
A partir da anlise das definies enunciadas das vrias entidades, possvel verificar que
existe uma concordncia geral nos seus fundamentos, havendo no entanto algumas
disparidades entre alguns pontos complementares destas. Nas vrias definies, existe
coerncia ao nvel da necessidade de otimizar a gesto dos ativos e dos seus processos, bem
como a minimizao do custo total do ciclo de vida dos ativos. Para isso referido a
necessidade de ter em conta o desempenho e risco a associado gesto dos ativos. Entre as
vrias definies da gesto de ativos, a PAS 55 [5] e o Grupo EDP [9] referem a necessidade
da sustentabilidade na gesto dos ativos, sendo este um ponto essencial na gesto de
qualquer organizao ou processo. Embora no esteja enunciado na definio de gesto de
ativos, necessrio ter em conta a conjuntura econmica, social, cultural, poltica e
regulatria na implementao da estrutura da gesto de ativos [10].
2.3 - Evoluo da Gesto de Ativos

A gesto dos vrios tipos de ativos comeou a ser introduzida nas organizaes nos anos
90, sendo esta responsvel por integrar vrias reas relacionadas com os ativos da
organizao que anteriormente se encontravam separadas. Na organizao, a gesto dos
ativos integra reas da engenharia, gesto financeira, gesto de risco, Logstica e apoio,
relao com os clientes, gesto ambiental e Legislao, incluindo tambm os requisitos do
ciclo de vida dos ativos (criao, utilizao, manuteno e desativao).
6 [systematic and coordinated activities and practices through which an organization optimally and
sustainably manages its assets and asset systems, their associated performance, risks and expenditures
over their life cycles for the purpose of achieving its organizational strategic plan]
8 [Asset management may be defined as the process of maximizing the return on investment of
equipment by maximizing performance and minimizing cost over the entire life cycle of that equipment.
Asset management within an enterprise could encompass the strategic planning, maintenance and
utilization, and operation of a physical resource throughout its life]
Figura 2.2 - Evoluo na Gesto de Ativos [11]
O incio da gesto de ativos no mundo empresarial foi acompanhado por um elevado

crescimento de popularidade e auto validao destas novas prticas por parte das
organizaes [12]. A gesto de ativos a evoluo natural da operao e monitorizao dos
ativos das organizaes, tendo em vista a otimizao dos ativos, Figura 2.2. Esta a resposta
s novas necessidades da indstria, com o aumento da necessidade da fiabilidade e garantias
de qualidade no fornecimentos de servios e produtos. O aumento da necessidade de
otimizao da gesto dos ativos visvel no progressivo aumento das exigncias dos
reguladores nas vrias reas dos servios, como o caso da distribuio de energia eltrica.
Na Figura 2.3 possvel observar que a gesto de ativos agrupa vrias prticas de
manuteno e monotorizao dos ativos nas organizaes, tendo em vista a otimizao do
desempenho e minimizao do custo total do ciclo de vida dos equipamentos da organizao.
Figura 2.3 - Evoluo e Integrao das prticas de manuteno na Gesto de Ativos [12]
2.4 - Gesto de Ativos: Viso Tradicional

Na viso tradicional do sistema eltrico, realizada uma anlise das prticas
consideradas comuns nas empresas operadoras da rede eltrica de distribuio. Esta anlise
baseada no comportamento padro a nvel mundial das empresas do setor, sendo baseada no
artigo Asset management fact or fiction [13].
Tradicionalmente as empresas operadoras da rede eltrica de distribuio a nvel mundial
encontravam-se repartidas por as suas diferentes reas geogrficas [13], isto , cada
departamento ou direo estava responsvel por uma determinada rea de operao da rede
eltrica. Cada rea operava e efetuava a manuteno dos seus ativos com uma elevada
10
Evoluo na Normalizao da Gesto de Ativos 11
autonomia relativamente s restantes reas geogrficas da mesma organizao. Este facto

traduzia-se na utilizao de prticas bastante diferenciadas nas vrias reas geogrficas para
a realizao dos mesmos procedimentos ou atividades. A falta de interao na gesto dos
ativos das diferentes reas geogrficas do sistema originava assimetrias regionais ao nvel dos
recursos disponveis e da qualidade de servio prestada ao cliente final [13]. Desta forma, os
recursos disponveis acabavam por definir a priorizao do trabalho a efetuar, em vez da
priorizao do trabalho definir a alocao financeira e de recursos da organizao.
Os custos operacionais representavam outro ponto que no se encontrava otimizado. Cada
rea geogrfica continha uma estrutura com oramento para construo e engenharia, sendo
esta otimizada tendo em conta a prpria rea e no a organizao, resultando possivelmente
em custos acrescidos para esta. Para Reder [13] [] existia uma propenso de se trabalhar
em prole da rea geogrfica, em vez de este trabalho ser realizado de forma a otimizar a
organizao como um todo9.
Reder afirma que muitas vezes a manuteno dos equipamentos da rede era realizada
por normas industriais conservadoras sem uma clara definio das suas polticas [] 10. Este
facto evidencia que por vezes as prticas e polticas utilizadas no terreno eram justificveis
por razes histricas e no estavam enquadradas com os ativos instalados no terreno. Na
viso tradicional da gesto de ativo, verificava-se um uso limitado do planeamento a longo
prazo, cingindo-se este estimao de oramentos para as diferentes reas geogrficas. Esta
prtica causava uma baixa tolerncia ao risco, pois esta normalmente adquirida com o uso
recorrente de estudos probabilsticos para diferentes cenrios de operao.
Tendo em conta as assimetrias regionais, a falta de interao, a otimizao
regionalizada dos custos e as polticas de manuteno utilizadas possvel concluir que a
estrutura de gesto dos ativos tradicional apresentava barreiras adoo de boas prticas e
novos processos para otimizao de recursos. As principais necessidades deste sistema
prendiam-se com o melhoramento dos sistemas de comunicao verticais e horizontais da
organizao, bem como com a adoo de polticas de partilha de recursos de forma a eliminar
as assimetrias regionais presentes no sistema.
2.5 - Evoluo na Normalizao da Gesto de Ativos

Desde do incio na dcada de noventa, a gesto de ativos tem apresentado duas
principais tendncias que se prendem com a visibilidade internacional e o amplo interesse,
bem com a sua elevada aplicao em vrios setores da indstria [3]. A visibilidade
internacional inclui uma variedade de atividades standards documentadas por vrias
entidades, como a BSI (British Standards Institution) [6], ISO (International Organization for
Standardization) [14], ASTM (American Society for Testing and Materials) [15], IIMM
(International Infrastructure Management Manual) [16] e IEEE (Institute of Electrical and
Electronics Engineers) [17]. Ao nvel dos setores industriais, estes incluem setores como
gerao, smart grids, distribuio de gua e outras utilities, transporte, defesa, operaes
governamentais, universidades e laboratrios, instituies mdicas e gesto de ativos de
informao e tecnologia [3].
9
[there is a propensity to work within the silo of the geographic entity rather than across the
enterprise to optimize the whole]
10
[Often maintenance is performed at conservative industry norms without clear definition ]
i) Gesto de ativos e PAS 55

Apresentando uma estrutura de gesto de ativos muito semelhante ISO 9001 [18] e ISO
14001 [19], a BSI PAS 55 foi elaborada a pensar nas empresas que de forma intensiva fazem
uso dos seus ativos, pelo que estes so, de resto, fulcrais para o sucesso da organizao [3].
Muitos gestores tm optado pela estrutura da PAS 55 para o seu sistema de gesto de ativos,
existindo ainda a vantagem de este sistema poder ser publicamente certificado. A
principalmente preocupao da PAS 55 prende-se com a descrio do que deve ser feito e
no como deve ser feito [3].
ii) International Infrastructure Management Manual (IIMM)
O IIMM [20] foi desenvolvido pelo Grupo neozelands NAMS (National Asset Management
Sterring) [16], o IPWEA (Institute of Public Works Enginnering of Australia) [21] e o IAM
(Institute of Asset Management) [8]. Este um respeitvel manual constitudo por uma
coleo de casos de estudo e guias de aplicao que tem sido publicado em vrias edies,
apresentando uma variedade de reas desde a viso global da gesto de ativos, guias de
implementao de sistemas, seleo de tcnicas de implementao e informaes sobre
requisitos governamentais (Nova Zelndia, Austrlia e Reino Unido) [3]. Este documento pode
ser uma ferramenta bastante importante no auxlio dos gestores na implementao processos
e procedimentos de forma a cumprir os requisitos da PAS 55.
iii) ISO/IEC 15288: Sistemas de Engenharia & Processo do Ciclo de vida
Desenvolvido inicialmente pelo Subcomit SC7 (software e sistemas de engenharia) da
ISO/IEC JTC1 (tecnologias de Informao), a ISO 15288 [22] tm sido largamente utilizado
pela comunidade de sistemas de engenharia como um standard que descreve o ciclo de vida
dos sistemas e introduz tcnicas tpicas que devem ser aplicadas a todas as fases dos sistemas
ou ciclo de vida dos ativos. Estes standards, tal como o IIMM, deve ser visto como
complementar estrutura da PAS 55, fornecendo indicadores e tcnicas uteis que devem
fazer parte do know-How do gestor dos ativos como, requisitos da gesto, definio e gesto
das fases do ciclo de vida dos ativos e gesto da informao [3].
A PAS 55, IIMM e a ISO 15288 incluem um forte conceito de gesto de risco, tendo sido
documentado por estes, abordagens para melhorar as tcnicas de gesto de risco.
Publicaes mais recentes como a ISO 31000 [23] fornecem uma abordagem mais genrica
para a gesto do risco. Outro ponto importante na gesto de ativos prende-se a continuidade
do negcio da organizao a quando da ocorrncia de desastres. A BS25999 [24] parte 1 e 2
fornece informao detalhada sobre a gesto da continuidade do negcio, como guias de
processos, princpios, terminologias, especificaes entre outros [3].
2.6 - Exemplos de Implementao da Gesto de Ativos

A gesto de ativos, tal como em cima referido, uma nova etapa na otimizao dos
processos e procedimentos da organizao por forma a melhorar os resultados econmicos e o
desempenho da empresa. De qualquer forma, o processo de desenvolvimento e
implementao desta nova etapa est naturalmente ligado aos seus autores, estando estes
sujeitos a vrios fatores influenciadores como a cultura, economia ou estado social. Neste
sentido, nos prximos pargrafos so apresentados vrios exemplos da implementao da
gesto de ativos em empresas utilizadoras intensivas de ativos fsicos.
12
Exemplos de Implementao da Gesto de Ativos 13
2.6.1 Enquadramento e Implementao da Gesto de Ativos na Operadora da rede de

Distribuio Holandesa (Enexis)
A Enexis a operadora da rede de distribuio de eletricidade e gs na Holanda. Esta

operadora garante o fornecimento de energia a 2,6 milhes de famlias e empresas em sete
provncias Holandesas. A antiga Essent que desde 2009 se apresenta com o seu novo nome,
Enexis, representa um bom exemplo de gesto de ativos, estando certificada com a norma
internacional ISO 9001 e a PAS 55-1 de 2008 [25].
Figura 2.4 - Organizao de gesto de ativos da Enexis [26]
A operadora de distribuio Holandesa define trs entidades chave na sua organizao da

gesto de ativos, por forma a distinguir claramente as suas responsabilidades, obrigaes e
funes dentro na empresa [26]. Estas entidades encontram-se apresentadas na Figura 2.4,
sendo o detentor dos ativos, o gestor destes e os prestadores de servios. Esta estrutura
apresenta a vantagem de cada entidade se focar e especializar nas suas funes, evitando-se
que a definio do trabalho seja efetuada pelo executante [26]. Alm desta organizao de
funes, as tarefas tradicionais do operador da rede na organizao como a manuteno,
expanso e a desativao de ativos so realizadas separadamente pelo gestor da empresa. No
entanto, estas tarefas so orientadas pelos valores do negcio, definidas pelo detentor dos
ativos, para que haja uma otimizao global de custos da organizao e no apenas uma
otimizao de cada tarefa [26]. Os valores de negcio utilizados pela empresa so a
qualidade de servio, segurana, legislao e regulao, economia, satisfao do consumidor
e a sustentabilidade da organizao [27].
i) Evoluo da estrutura de deciso na Enexis
A evoluo da gesto de ativos na Enexis teve o seu incio em 1999 [10], quando a
organizao implementou as primeiras alteraes na sua estrutura para otimizar o retorno
dos investimentos na organizao, planeamento a longo prazo, melhorar a condio e o
desempenho dos seus ativos, entre outros pontos. Outro fator importante para a introduo
da gesto de ativos na empresa prendem-se com o conflito de interesses sobre o preo,
qualidade, segurana, retorno e imagem dos vrios stakeholders da organizao como o caso
dos clientes, acionistas, colaboradores entre outros presentes na Figura 2.5.
Figura 2.5 - Conflitos de Interesses identificados pela Essent [10]
A primeira estrutura de deciso utilizada pela Essent encontra-se representada na Figura

2.6 sendo constituda por cinco processos base.
Figura 2.6 - Processo de tomada de deciso da Essent em 1999
Os problemas a curto prazo relacionados com a estrutura de deciso apresentada na

Figura 2.6 prendem-se com:
A inexistncia de uma clara definio dos problemas a resolver com cada proposta
de investimento apresentada na organizao;
Dificuldades na implementao de processos de controlo de todo o procedimento de
deciso;
A avaliao de cada proposta realizada individualmente, no existindo uma
processo de comparao entre as vrias propostas de investimento;
A alocao de recursos financeiros encontra-se bastante relacionada com a ordem
de chegada das propostas.
As principais questes colocadas neste processo prendem-se com possvel fazer mais
barato? e possvel adiar?. Outro ponto bastante importante que no avaliado com este
mtodo de deciso prende-se com as consequncias que possam ocorrer caso a proposta de
investimento no seja implementada na organizao.
Tendo em conta as falhas identificadas por este mtodo de deciso, em 2001 a Essent
implementou um novo mtodo apresentado na Figura 2.7.
14
Figura 2.7 - Processo de tomada de deciso da Essent em 2001
Com a utilizao do processo de deciso acima apresentado foram identificadas as

seguintes vantagens e desvantagens:
Vantagens
Reduo de custos na ordem dos 20% (No fazer nada era a soluo padro
utilizada);
Reduo do tempo de discusso sobre cada proposta e oramento associado;
Maior concentrao nos problemas importante para a organizao.
Desvantagens
Falta de priorizao entre as propostas de investimento das vrias reas;

Inexistncia de um processo claro de controlo de todo o procedimento de deciso;
No garantida a soluo de todos os problemas importantes da organizao.
A utilizao deste processo de deciso permitiu eliminar alguns dos problemas

identificados no processo de deciso anteriormente utilizado pela organizao. No entanto
verifica-se a persistncia de alguns dos problemas identificados no processo anterior como a
dificuldade de implementao de um processo de controlo claro.
Com o objetivo de eliminar os problemas identificados no processo de deciso anterior,
foi implementado um processo de deciso baseado no risco associado gesto de ativos
(Figura 2.8).
Figura 2.8 - Processo de toma de deciso da Essent em 2003
Com o processo de deciso baseado no risco foram introduzidas as seguintes alteraes:
Introduo dos valores de negcio e registo de risco na organizao;

Deciso sobre propostas de investimento realizada em trs etapas:
o Seleo dos riscos a serem reduzidos;
o Determinao de estratgia a longo-prazo;
o Seleo de indicadores para os prximos anos.
Priorizao das propostas nas vrias reas tendo em conta KIPs (Key Performance
Indicators).
Ao utilizar este mtodo de deciso das propostas de investimento, a organizao comea

por identificar e analisar o risco tendo em conta os valores de negcio da organizao [27].
No passo seguinte o gestor procura diferentes alternativas de forma a mitigar o risco
identificado anteriormente, sendo selecionada a alternativa que apresente o rendimento mais
elevado em termos de reduo do risco por euro investido [27]. Aps a implementao, a
eficcia e eficincia da estratgia de investimento avaliada de forma a garantir que a sua

explorao decorre como o previsto.
ii) Estrutura da Enexis
Figura 2.9 - Estrutura da Gesto de Ativos e seus Departamentos [26]
A estrutura da gesto de ativos da Enexis encontra-se apresentada na Figura 2.9. Nesta

possvel observar que o departamento da gesto de ativos se encontra dividida em quatro
reas distintas, com a rea de projetos, informao sobre os ativos, desenvolvimento de
estratgias e implementao das mesmas. A tomada de deciso sobre propostas de
investimentos encontra-se repartida entre as reas de desenvolvimento e implementao de
estratgias, sendo a primeira responsvel pelo desenvolvimento de alternativas de
investimento e identificao e anlise de risco, sendo o departamento de implementao
responsvel pelo acompanhamento do processo de utilizao. O feedback e a aprovao das
propostas de investimento so duas atividades realizadas em conjunto pelas reas de
desenvolvimento e implementao de estratgias [26].
iii) Implementao da estrutura de Gesto de Ativos
Para implementar uma estrutura e sistema de gesto de ativos necessrio alterar um
pouco o paradigma de pensamento da organizao [26]. A abordagem tradicional das
empresas operadoras das redes de distribuio e transporte era perfeio tcnica, sendo a
justificao dos investimentos baseada apenas em aspetos tcnicos [26]. Com a introduo da
estrutura de gesto de ativos necessrio justificar os investimentos a realizar na
organizao tendo em conta no apenas os aspetos tcnicos, mas tambm a influncia do
investimento nos valores de negcio definidos pelo proprietrio dos ativos da organizao
[26]. Quando se opta por no efetuar o investimento, tambm necessrio justificar a opo
realizada e a sua influncia nos valores de negcio.
A implementao da mudana de paradigma pode originar dificuldades e resistncia por
parte dos funcionrios da organizao, pois necessrio alterar o procedimento padro
perfeio tcnica utilizada na organizao durante dcadas [26]. Esta barreira pode ser
minimizada atravs de aes de formao aos funcionrios, de forma a dotar estes de
componente terica e de metodologias sobre a nova forma de abordagem ao problema.
iv) Porqu da Certificao com a ISO 9001 e a PAS 55?
A opo da certificao do sistema de gesto de ativos por uma entidade externa deveu-
se necessidade de aumentar a transparncia e objetividade na justificao dos
investimentos da organizao perante os seus stakeholders [26].
16
A escolha das normas certificadoras recaiu na norma internacional ISO 9001:2000 e na

PAS 55-1. Estas duas opes deveram-se ao facto da ISO 9001:2000 ser uma norma
internacional e muito reconhecida ao nvel da qualidade da gesto de sistemas, e a PAS 55
embora no seja um standard internacional, est especialmente dedicada aos sistemas de uso
intensivo dos ativos como o caso dos operadores da rede de distribuio. Outras razes pela
opo destas duas normas apresentam-se nos pontos abaixo indicados:
Elevada compatibilidade e complementaridade entre a PAS 55-1 e a ISO 9001:2000;

O estatuto mais formal e reconhecimento internacional da ISO 9001:2000 permitiu
atingir alguns dos objetivos do projeto de certificao que no seriam atingidos caso
a escolha apenas recasse na PAS;
A certificao com a PAS 55-1 permite uma melhor identificao do potencialmente
de melhoramento dos processos da organizao, contribuindo para atingir o objetivo
da organizao em ser a excelncia na operao dos sistemas de distribuio.
2.6.2 Enquadramento e Implementao da Gesto de Ativos na Network Rail
A Network Rail empresa operadora e detentora dos caminhos de ferros no Reino Unido
responsvel pela gesto de 30 000 km de linhas ferrovirias. A sua carteira de ativos detm
mais de 40 000 tneis e pontes, 2 500 estaes e terceira maior rede de comunicaes do pas
[28]. Atualmente a Network Rail a maior consumidora de energia do Reino Unido e a
apresenta a menor taxa de emisses de carbono no setor dos transportes. A Network Rail
encontra-se num processo de melhoramento dos seus processos da gesto de ativos, tendo
por base os requisitos e estrutura da PAS 55.
O projeto de melhoramento da gesto de ativos da organizao tem como objetivo
melhorar as polticas de cinco reas de ativos da empresa, sendo estas as linhas frreas,
estruturas, propriedades operacionais, rede eltrica e sinalizaes e telecomunicaes [28].
Neste sentido, a Network Rail desenvolveu novos mtodos e modelos de forma a melhorar a
anlise do ciclo de vida dos ativos da organizao, de forma a garantir o menor custo para
cada ativo.
Na primeira fase desenvolvimento da aplicao de anlise do custo de vida dos ativos, os
colaboradores utilizaram ferramentas j ao seu dispor como o caso do MS Excel. Na segunda
fase de desenvolvimento, os colaboradores atravs da experiencia retirada da primeira fase
do projeto criaram uma ferramenta mais robusta e ajustada plataforma da organizao. Na
Figura 2.10 podemos observar os trs elementos base do modelo conceptual criado pela
organizao.
Figura 2.10 - Modelo Conceptual da anlise do custo do ciclo de vida dos ativos da Network Rail [28]
Na primeira coluna podemos observar a rea de controlo da tomada de deciso da gesto

de ativos. Esta rea encontra-se mais interligada com os proprietrios dos ativos, sendo este
responsvel pela definio dos critrios e indicadores para utilizao e interveno nos
ativos. A definio destes pontos ter uma grande influncia no custo total do ciclo de vida
dos ativos da organizao, pois definir por exemplo a frequncia da manuteno ou tipo de
inspees a realizar aos ativos.
A avaliao do impacto das decises tomadas pelo proprietrio dos ativos encontra-se
ilustrada na terceira coluna. Este elemento inclui a estimao dos custos de interveno,
custos operacionais, receitas e medidas dos ativos como a estimao do tempo restante de
vida do ativo, desempenho ou avaliao de risco [28].
A segunda coluna por sua vez o elemento mais importante das trs reas do modelo.
Este responsvel por efetuar o clculo do perodo e time step tendo em conta os seguintes
pontos:
Especificao do ativo: definio do ativo e suas interligaes com outros ativos

(ativo simples ou complexo);
Histrico do ativo: detalhes sobre a condio atual do ativo como idade, ndices de
falha, impacto do seu desempenho, entre outros;
Degradao do ativo: definio da relao da degradao do ativo ao longo do seu
ciclo de vida e a relao com a sua probabilidade de falha;
Custo individual: clculo do capital associado as intervenes definidas nas outras
reas do modelo.
Na Figura 2.11 possvel observar os passos de aplicao do modelo conceptual da

Network Rail.
18
Figura 2.11 - Passos para aplicao do modelo conceptual [28]
No primeiro passo definido os parmetros globais do ativo como o estado inicial (idade,
condio, etc.), as suas interligaes com outros ativos, o intervalo de clculo (depende do
ativo) e o time step a utilizar. Neste passo tambm podem ser includas taxas de desconto do
ativo, custos fixos ou histrico de desempenho de custos do ativo em causa.
A especificao do cenrio em anlise realizado no segundo passo. Este responsvel
por incluir as condies em que se pretende testar o ativo, entre as quais esto:
Definio do histrico e futura utilizao que possa ter impacto na taxa de

degradao do ativo ao longo do tempo;
Definio do tipo e frequncia de inspees e manutenes a realizar ao ativo;
Definio do tipo de intervenes de renovao a efetuar (parcial, completa ou
remodelao).
O terceiro passo aquele que apresenta maior dependncia da metodologia de clculo

utilizada, no sendo neste trabalho aprofundado estas metodologias. Independentemente da
metodologia de clculo utilizada, para cada time step so indicados os seguintes resultados:
Idade, estimativa de tempo restante de vida e condio do ativo;

Desempenho, risco e custos associados;
Intervenes de manuteno e seus custos;
Intervenes renovao e seus custos;
Impacto das intervenes de manuteno e renovao nos paramentos acima
indicados.
No ltimo passo efetuado um relatrio de todo o processo com grficos e os resultados

calculados. Neste relatrio so indicados os seguintes pontos:
Manuteno e renovaes efetuadas datas e custos associados;

Custos operacionais;
Caractersticas dos ativos idade, tempo de vida usado (estimativa), desempenho,
condio e risco;
Nvel de incerteza associado aos resultados obtidos;
O valor atual do custo de renovao, manuteno e risco.
2.6.3 Enquadramento e Implementao da Gesto de Ativos no Departamento Operao

e Manuteno do sistema de Automao e Telecontrolo da Operadora da Rede de
Distribuio
O Grupo EDP est presente na rea de produo, distribuio e comercializao de

energia eltrica e na distribuio e comercializao de gs natural. O seu volume de negcio
estende-se a quatro continentes (Europa, Amria, Asia e Africa) apresentado uma forte
representao em Portugal e no Brasil.
A EDP Distribuio a responsvel pela operao e manuteno da rede de distribuio
portuguesa, sendo detentora de 99% da rede de distribuio instalada em Portugal. Tem mais
de seis milhes de clientes e a sua rede tem mais de 220 mil quilmetros de extenso.
A EDP Distribuio pertence ao Grupo EDP e responsvel pela operao e manuteno
da rede de distribuio portuguesa em alta, mdia e baixa tenso. Por sua vez, o
Departamento Operao e Manuteno do Sistema de Automao e Telecontrolo (ATOM)
encontra-se enquadrado na Direo de Automao e Telecontrolo (DAT) da EDP Distribuio.
O departamento ATOM responsvel pela manuteno e operao dos ativos da organizao
relacionados com os sistemas de proteo, Comando e Controlo, Telecomando centralizado e
Telecomunicaes. O departamento de Operao e Manuteno do Porto (OMPRT) est
integrado no departamento ATOM, sendo responsveis pelos ativos referidos instalados na
zona norte do pas.
i) Vetores principais da Gesto de Ativos
O grupo EDP e a EDP Distribuio definem a gesto de ativos como a arte e a cincia de
fazer as decises corretas e otimizar estes processos. O objetivo comum o de minimizar o
custo total da vida dos ativos. Contudo, pode ser necessrio considerar outros fatores crticos
como o Risco ou a Continuidade do Negcio [9]. Como visto anteriormente, esta definio
encontra-se enquadrada com a utilizada pela PAS 55, no entanto a EDP efetua uma viso mais
global dos ativos da organizao sem se focar tanto nos seus ativos fsicos.
Para a EDP a gesto de ativos uma estratgia empresarial que visa equilibrar o
desempenho, o custo e o risco da organizao [29]. Esta viso encontra-se demonstrada na
Figura 2.12 abaixo representada.
20
Figura 2.12 - Vetores base da Gesto de Ativos do departamento ATOM [29]
Analisando em detalhe cada vetor, o desempenho da empresa ter de ser timo em vez
de mximo, o risco no deve ser evitado mas controlado e os custos no devem ser intuitos
mas sim justificados [29]. desta forma que a EDP define os seus trs vetores chave da
gesto de ativos.
Os objetivos da gesto de ativos tcnicos da EDP so:
Equilbrio entre os vetores de desempenho, risco e custo;

Alinhar os objetivos corporativos para a tomada de deciso;
Criar um plano plurianual para os ativos baseado num processo rigoroso e
devidamente orientado.
Tal como enunciado na PAS 55, a EDP divide a gesto de ativos em trs funes distintas:
os proprietrios dos ativos, os gestores dos ativos e os prestadores de servios que atuam
sobre os ativos. Esta estrutura permite que cada grupo se concentre apenas nas suas funes
melhorando o resultado final obtido. Desta forma, o proprietrio dos ativos trabalha a
estratgia corporativa da organizao, os gestores dos ativos no planeamento e oramento e
os prestadores de servios na excelncia da operao.
ii) Estrutura da Gesto de Ativos
A estrutura da gesto de ativos utilizada pela EDP sustentada por trs pilares de
competncia, a gesto, a informao e a Engenharia [29] (Figura 2.13). Na prtica, a
abordagem organizao no deve ser efetuada em trs reas separadamente mas sim, num
processo de apoio mtuo. Este facto requer o conhecimento das preocupaes e metodologias
associadas a cada pilar, sendo necessrio apoiar os gestores de projeto na considerao de
toda a gama de questes relacionados com a gesto de ativos da direo ou departamento.
Figura 2.13 - Estrutura da Gesto de Ativos [29]
A EDP defende que um sistema de gesto de ativos para ser eficiente deve apoiar-se em
ferramentas informticas de forma a efetuar a aquisio e gesto de toda a informao
necessria durante todo o ciclo de vida dos ativos, por forma a facilitar a tomada de deciso
dos seus gestores [29]. O Sistema Enterprise Asset Management (EAM), isto , o sistema de
gesto da informao dos ativos da organizao, deve estar apoiado numa ou em vrias
ferramentas de forma efetuar as seguintes funes:
Visibilidade Viso Integral do sistema para os gestores de negcio;

Rastreabilidade Identificar a qualquer momento todo o historial do ativo, desde a
sua aquisio ou construo at a sua desativao ou abate;
Controlo Integral sobre os ativos do negcio;
Automatizao Integral das operaes do negcio.
iii) Ciclo de vida dos Ativos

Atualmente o ciclo de vida dos ativos analisado separadamente nos diferentes
departamentos da direo de automao e telecontrolo. No entanto, existe uma troca de
informaes ativa entre os departamentos sobre os requisitos, sugestes ou alteraes
necessrias a efetuar nos ativos, por forma a melhorar o seu desempenho no terreno.
22
Trabalhos realizados sobre a Gesto de ativos e a PAS 55 23
Figura 2.14 - Fases do ciclo de vida dos ativos [29]
A anlise do ciclo de vida dos ativos do departamento encontra-se subdivido na parte de

projeto, assegurado pelo departamento ATSA (Automao e Telecontrolo dos Sistema de
Automao) e o departamento ATOM que efetua a operao e manuteno dos ativos
(representam cerca de 80% a 90% do tempo global do ativo) (Figura 2.14). Os departamentos
ATOM e ATSI (Automao e Telecontrolo de desenvolvimento de Sistemas Inteligentes)
efetuam tambm sugestes prticas ou requisitos funcionais dos ativos para o departamento
de projeto (ATSA) por forma a melhorar o nvel de desempenho.
Para a manuteno e operao dos ativos do sistema, o departamento ATOM apresenta
uma poltica de manuteno baseada em metodologias preventivas e reativas. As
metodologias preventivas utilizadas no departamento so a TBM (Time Based Maintenance) e
CBM (Condition Based Maintenance). A TBM consiste na realizao de intervenes de
manuteno peridicas nos equipamentos, enquanto a CBM consiste na agenda de
intervenes de manuteno tendo em conta o estado/condio do ativo no terreno. A
realizao de manuteno reativa realizada a quando de uma falha inesperada de um ativo
no terreno.
2.7 - Trabalhos realizados sobre a Gesto de ativos e a PAS 55

A gesto de ativos uma preocupao relativamente recente dos gestores das
organizaes. Por outro lado, a PAS 55 normalizao de estruturas e processos na gesto de
ativos que se encontra a dar os primeiros passos nos vrios setores da indstria. Devido a
estes factos, existem poucos trabalhos relacionados com estes dois temas. No entanto, nos
prximos pargrafos sero apresentados cinco trabalhos j publicados que abordam as
temticas da gesto de ativos e/ou a PAS 55.
Erick Diaz e Carmen Andrade desenvolveram na Facultad de Ingenieria en Mecnica y
Ciencias de la Produccion da Escuela Superior Politcnica Del Litoral (ESPOL) [30], uma tese
sobre desenho de um sistema de gesto e controlo operacional para uma empresa que se
dedica elaborao de sacos de plstico na cidade de Guayaquil. Para o desenvolvimento
deste trabalho foram aplicados conhecimentos relativos PAS 55, Manuteno produtiva
Total (TPM) e metodologia dos 5 S.
Steven Pudney na Faculty of Built Environment and Engineering da Queensland University
of Technology [31], desenvolveu uma tese sobre o modelo de deciso para a renovao de
ativos, com aplicao no setor de servios pblicos de gua. Neste trabalho, o autor tem em
conta os 28 requisitos da PAS 55 no desenvolvimento do modelo de deciso, bem como outros
modelos de gesto de ativos.
Pedro Vasconcelos na Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto [32] elaborou
uma dissertao relacionada com o sistema de gesto de ativos e manuteno. Com este
trabalho, foi realizado um estudo sobre a implementao de um suporte tecnolgico para o
apoio gesto da manuteno dos ativos na indstria de revestimentos.
Bart Steenbergen na University of Twente [33], elaborou uma tese sobre o planeamento
de investimentos numa empresa operadora da rede de distribuio. No desenvolvimento
deste trabalho, foi utilizado os requisitos e as boas prticas da PAS 55, na construo de um
modelo para a substituio dos ativos instalados no terreno.
Fredrik Mellentze na Faculty of Engineering, Built Environment and Information
Technology da University of Pertoria [34], realizou uma dissertao sobre metodologias para a
auditoria a sistemas de gesto de ativos. Com este objetivo, foi desenvolvido um programa
para melhoramento da gesto de ativos, aplicando-o aos processos econmicos de engenharia
da organizao por forma a identificar oportunidades de melhoria atravs de auditorias ao
sistema.
2.8 - Resumo
A partir da anlise das seces apresentadas neste captulo possvel compreender a rea
de aplicao da gesto de ativos, bem como os ativos aos quais a PAS 55 se especifica. Desta
forma, possvel compreender que a PAS 55 no foi desenvolvida a pensar nos vrios tipos de
ativos, mas sim, nos ativos fsicos das empresas.
Com a anlise dos textos da viso tradicional, a evoluo na normalizao e os exemplos
de implementao da gesto de ativos, possvel verificar a evoluo realizada entre os
antigos sistemas de gesto de ativos e o que atualmente proposto. A evoluo evidencia
as vantagens da adoo da estrutura atual da gesto de ativos, por forma a aumentar a
eficincia e eficcia no uso dos recursos e ativos das empresas.
24
Captulo 3
Publicly Available Specification 55
O objetivo deste captulo prende-se com a introduo PAS 55 e aos seus principais
aspetos. Em primeiro lugar ser descrito o que a PAS 55 e uma PAS, bem como os ativos aos
quais a PAS 55 se aplica. De seguida, ser apresentado um pequeno resumo sobre cada
captulo da PAS 55 por forma a indicar os principais focos desta especificao bem com a sua
estrutura. A certificao e acreditao com a PAS 55 sero abordadas num subcaptulo
prprio, onde sero indicadas as entidades e os processos por forma a obter esta certificao
ou acreditao. Por fim ser efetuada uma comparao entre PAS 55 e outros sistemas de
gesto de ativos como o caso da filosofia Kaizen e lean manufacturing.
3.1 - O que uma PAS?

A Publicly Available Specification (PAS) um documento de consulta escrito e
desenvolvido por um processo de acordo com o modelo das normas britnicas [35]. Neste
documento so especificados os requisitos e boas prticas de um tema especfico. Este
processo pode ser iniciado por qualquer organizao ou associao, estando este sujeito aos
critrios de aceitao do Instituto de Standard Britnico (BSI).
A principal diferena entre a PAS e uma norma inglesa (tipo BSxxxx) prende-se com o
nvel de consenso necessrio para a aprovao do documento. Enquanto numa norma inglesa
necessrio que todas as partes interessadas estejam de acordo com o contedo tcnico
presente no documento, na PAS so consultadas todas as partes interessadas no processo,
mas no h a necessidade de todos os intervenientes estarem de acordo com o contedo do
documento [35]. Desta forma, o tempo necessrio para a realizao de uma PAS
(normalmente 8 meses) consideravelmente menor comparativamente com o tempo
necessrio para elaborar uma norma inglesa [35].
O responsvel ou responsveis pelo incio do processo tem controlo no desenvolvimento
do contedo do documento. No entanto, a British Standards Institution (BSI) atravs dos seus
procedimentos e da sua independncia auxilia no processo de consenso entre as partes
interessadas e na construo do documento, conferindo-lhe credibilidade e assegurando uma
elevada robustez tcnica [35]. O contedo presente numa PAS no pode estar em desacordo
26 Publicly Available Specification 55
ou refutar nenhuma norma ou legislao em vigor aplicvel ao tema em anlise. A PAS pode
ser assim visto como um passo para a normalizao. Esta inclui informao til e prtica que
pode estar disponvel rapidamente no mercado para atender s necessidades das partes
interessadas de um determinado produto, processo ou servio.
3.2 - O que a PAS 55?

A PAS 55 uma especificao de disponibilidade pblica, publicada em 2004 pelo British
Standards Institution (BSI) em colaborao com o Institute of Asset Management (IAM) [36].
Esta especificao oferece diretrizes e boas prticas para uma tima gesto de ativos fsicos
da organizao, de forma a criar na organizao uma estrutura funcional que permite o
melhoramento contnuo do seu sistema de gesto de ativos [5].
As recomendaes desta especificao foram realizadas com o objetivo de fazer face
necessidade da indstria de normalizao na gesto de ativos. Desde a sua implementao e
reviso em 2008, a PAS 55 tm verificado uma elevada aceitao no setor eltrico, petrleo e
gs, manufatura, servios, transportes, etc. [37]. Estes setores tm em comum organizaes
com um elevado nmero de ativos, sendo a gesto eficiente dos ativos um ponto fundamental
no crescimento e desenvolvimento destas organizaes.
Embora a PAS no seja atualmente uma norma internacional (ISO) tem sido adotado como
diretiva em muitas empresas. A PAS 55 pode ser facilmente integrado dentro de outros
sistemas de gesto ou normas como a ISO 9001, ISO14001, OHSAS 18001 [5].
A partir da implementao de atividades sistemticas e coordenadas na organizao, a
PAS 55 tem como objetivo aumentar a eficincia no desempenho, risco e recursos usados ao
longo do ciclo de vida dos seus ativos [5]. A gesto de ativos baseia-se na integrao dos seis
pontos-chave tais como indicados na Figura 3.1. A viso holstica e sistmica do sistema um
dos pontos fulcrais da PAS 55 pois a anlise do sistema sempre realizada num mbito geral
dos processos da organizao. As prticas indicadas na norma defendem sempre abordagens
sustentveis na gesto de ativos fsicos.
Figura 3.1 - Pontos-chave da gesto de ativos [5]
26
O que a PAS 55? 27
A PAS 55 encontra-se baseada na metodologia Planear-executar-verificar-agir (Plan-do-

check-act) [36]. Esta metodologia, tal com o nome indica, defende a necessidade de efetuar
planeamento estratgico (planear), executar e implementar os projetos (executar), efetuar
verificaes de forma a detetar anomalias ou melhorias na implementao do projeto
(verificar), sendo por fim realizados alguns ajustes nos pontos discordantes verificados no
ponto anterior (agir) [5]. Desta forma, os projetos ou ativos da organizao so analisados
continuamente ao longo do seu ciclo vida, procurando-se no s otimizar todas as etapas
destes, mas tambm todo o seu ciclo de vida dentro da organizao.
Figura 3.2 - Metodologia da PAS 55 e seus Captulos [5]
A especificao PAS 55 encontra-se dividida em duas partes, PAS 55-1 e PAS 55-2. Na
primeira parte so indicadas as especificaes e os requisitos a otimizar na gesto de ativos
fsicos da organizao ao longo do seu ciclo de vida [5]. A segunda parte da PAS 55 efetua a
aplicao prtica da teoria enunciada na primeira parte da norma. Atravs de linhas de
orientao ou ferramentas de aplicao dos requisitos da PAS 55-1, a segunda parte da norma
possibilita uma compreenso mais exata do significado de cada ponto, facilitando a sua
implementao na estrutura da organizao [5].
Cada parte da PAS 55 encontra-se organizada por sees que abordam os requisitos gerais
da norma, politicas, estratgias, objetivos, planos, controlos, implementao, avaliao de
desempenho e reviso da gesto, tal como possvel observar na Figura 3.2. Em cada seco
so enumeradas as especificaes a cumprir de forma a assegurar que a gesto de ativos
realizada a partir das melhores prticas. A PAS 55 apresenta a caracterstica de indicar as
especificaes que devem ser cumpridas, deixando ao critrio do gestor a forma como estas
sero implementada na organizao.
3.3 - PAS 55: Aplica-se a que tipo de ativos?

Os ativos fsicos so apenas uma parte dos ativos que a organizao tem de gerir de forma
a atingir os seus objetivos estratgicos. As restantes categorias que fazem parte dos ativos da
organizao so os ativos financeiros, intangveis, humanos e de informao [5].
A PAS 55 foca-se na gesto dos ativos fsicos da organizao e nos seus sistemas de ativos.
A gesto deste ativos encontra-se inextricavelmente ligada gesto de outros tipos de ativos
da organizao. Por isso encontra-se definido na PAS 55 que a gesto de ativos fsicos
incorpora outro tipo de ativos, quando estes tm impacto direto na otimizao da gesto dos
ativos fsicos (Figura 3.3) [5].
Figura 3.3 - Alcance dos ativos fsicos nos ativos da organizao [5]
Embora fatores humanos como liderana, motivao e cultura no estejam diretamente

ligados com o alcance da PAS 55, estes so crticos para atingir com sucesso as metas de
otimizao e sustentabilidade da gesto de ativos. Este facto aplicvel aos proprietrios,
gestores, funcionrios, colaboradores e fornecedores da organizao [5].
3.4 - Estrutura da Especificao PAS 55 por Captulo

Na PAS 55-1 encontram-se enunciados os 28 requisitos para a implementao de um
sistema de gesto de ativos. Os requisitos encontram-se subdivididos em sete sees (Figura
3.2), entre os quais esto os requisitos gerais, polticas da gesto de ativos, implementao
de planos de gesto de ativos ou a reviso da gesto. Estas sees esto inseridas em 4
captulos base do documento, sendo nos prximos pargrafos indicados os pontos-chave de
cada seco da norma.
No primeiro captulo, dedicado aos requisitos gerais, a norma defende a definio de
requisitos de polticas, estratgias, objetivos e planos da gesto de ativos, bem como o seu
alcance na estrutura da organizao. A organizao deve implementar, estabelecer,
documentar e manter um sistema gesto de ativos que esteja de acordo com os requisitos da
PAS 55 e que possibilite a sua melhoria continua.
28
Estrutura da Especificao PAS 55 por Captulo 29
No captulo sobre a poltica de gesto de ativos, a PAS 55 defende o apoio dos gestores de
topo na implementao do sistema de gesto de ativos de forma a incentivar a adeso a este
por parte dos colaboradores da empresa e o sucesso da sua implementao na organizao.
Neste sentido, os gestores de topo devem aprovar as polticas da gesto de ativos de forma a
assegurar que estas sejam consistentes com o plano estratgico.
As polticas devem definir valores e comportamentos ao nvel do risco, sade, segurana e
sustentabilidade da gesto de ativos, bem como a complacncia com regulamentos,
legislao e melhoramento contnuo do sistema.
As estratgias, objetivos e planos da gesto de ativos devem ser criadas, documentadas,
implementadas e mantidas a longo prazo, assegurando a sua consistncia com a viso e
poltica da organizao. necessrio definir as funes e requisitos de desempenho dos ativos
ao longo do ciclo de vida, tendo em conta requisitos dos stakeholders como colaboradores,
prestadores de servio, fornecedores e clientes ao nvel da segurana, sade, ambiente,
desempenho e sustentabilidade do negcio.
As estratgias devem providenciar informao, direo e orientao para possibilitar a
especificao dos objetivos e planos da gesto, indo ao encontro dos requisitos das polticas
da gesto de ativos.
A realizao dos planos tem em considerao restries legais e regulatrias,
consideraes financeiras, necessidades dos stakeholders e outras restries crticas para a
consistncia com as polticas de gesto de ativos. So desenvolvidos planos para a maioria dos
aspetos do sistema de gesto incluindo nestes as atividades do ciclo de vida, de desempenho,
risco, custos, recursos e responsveis pela sua execuo.
Na seco 4.4 enunciada a necessidade de estabelecer e manter na organizao uma
estrutura de funes, responsabilidades e autoridades consistentes com as metas a atingir das
polticas, estratgias, objetivos e planos de gesto de ativos. So tambm abordados os
requisitos para outras atividades da organizao como outsourcing, treino e conscincia dos
stakeholders, comunicao, gesto de documentos, informaes e risco, bem como requisitos
da legislao e gesto das alteraes a efetuar na gesto de ativos. Para cada uma destas
atividades so especificadas tarefas e processos prprios de forma a assegurar o cumprimento
das melhores prticas no sistema.
Na implementao dos planos de gesto de ativos (seco 4.5) defendido o
estabelecimento, implementao e manuteno de processos para o controlo das atividades e
planos da gesto de ativos ao longo do seu ciclo de vida, incluindo a sua aquisio/criao,
utilizao, manuteno e desativao.
At esta seco planeado e definido as polticas, estratgias, objetivos e planos da
gesto de ativos. Neste ponto, o trabalho planeado e definido anteriormente ser colocado
em prtica, sendo aplicado nas vrias etapas do ciclo de vida dos ativos da organizao.
A avaliao de desempenho e melhoramento (seco 4.6) define as linhas de orientao
para estabelecer, implementar e manter processos de monitorizao, medio de
desempenho e avaliao do estado dos ativos. Estas linhas de orientao so ferramentas
teis para documentar a concordncia dos processos desenvolvidos com as polticas e
estratgias definidas anteriormente. As linhas de orientao tambm ajudam a organizao a
assegurar que as metas so atingidas, atravs de pontos de referncia e comunicao de
resultados para as partes interessadas. Os sistemas de avaliao de desempenho devem
registar falhas, incidentes e no conformidades possibilitando o melhoramento do
desempenho dos ativos ao longo do tempo. As auditorias so utilizadas por forma a assegurar
que est a ser documentado o desempenho da organizao providenciando informao para a
gesto de topo do estado da gesto de ativos. O principal desafio para as empresas reguladas
passa pela sua capacidade de demonstrar aos reguladores, intervenientes, acionistas e outras
partes interessadas que est a ser cumprido os compromissos assumidos anteriormente.
A reviso da gesto de ativos (seco 4.7) realizada periodicamente de forma a manter
a gesto de topo a par do estado, adequao e eficincia do sistema de gesto de ativos da
organizao. Estas revises no s permitem aos gestores ter conhecimento do processo de
implementao como realar a todos os colaboradores, o trabalho desenvolvido e avaliarem o
seu contributo para o mesmo. Os resultados das auditorias, relatrios de incidentes e pontos
de situao so formatados de forma a estarem compreensveis para todos os colaboradores.
O ato de reviso da gesto mantm o sistema ativo de forma a assegurar que no mais
um documento ou prtica no mbito da organizao, sem grande interesse para os
colaboradores.
3.5 - Possveis Vantagens da certificao com a PAS 55

A aplicao da PAS 55 pode ajudar a organizao a demonstrar o elevado profissionalismo
na gesto de todo o ciclo de vida dos ativos fsicos. Este facto auxilia a organizao a:
Estabelecer um sistema de gesto de ativos fsicos com prticas sustentveis;

Implementar, manter e melhorar o sistema de gesto de ativos;
Cumprir a poltica e estratgia da gesto de ativos;
Aumentar o desempenho em reas como a segurana, sade e impacto ambiental;
Demonstrar perante os outros a sua complacncia com norma e suas atividades;
Melhorar a imagem corporativa da organizao com a certificao do seu sistema de
ativos por uma entidade externa;
Introduzir/melhorar a da gesto de risco associado aos ativos da organizao e
capacidade de demonstrar o risco relacionado com os seus ativos;
Fornecer garantias s partes interessadas que a gesto dos ativos fsicos realizada
de forma otimizada;
Evidenciar na aplicao de processos sistemticos e controlos da sua conformidade
com o enquadramento legal e regulatrio;
Ajudar a melhorar a satisfao dos clientes, atravs da melhoria do desempenho
prestados pelos seus ativos;
Melhorar o retorno do Investimento e otimizao do investimento.
A aplicao e verificao dos requisitos da PAS 55 no o fim de um processo. A partir do

cumprimento destes requisitos, a organizao apresenta uma estrutura e procedimentos que
permitem um melhoramento contnuo das prticas da gesto de ativos da organizao. A
certificao com a PAS 55 permite organizao afirmar perante os seus stakeholders que
esto implementadas na organizao as melhores prticas na gesto de ativos, de forma a
maximizar os retornos financeiros dos ativos e os seus desempenhos no seio da organizao.
3.6 - Certificao e Acreditao com a PAS 55

Com o propsito de enquadrar os processos at certificao com a PAS 55 e os requisitos
necessrios para obter a acreditao com esta especificao, apresentado de seguida um
30
Certificao e Acreditao com a PAS 55 31
texto com as principais informaes. Nestas esto includas pontos importantes da norma,
como quem responsvel pela certificao, a sua validade e como se desenvolve todo o
processo.
3.6.1 Certificao
Embora a PAS 55 no seja uma norma nacional ou internacional, a certificao com esta
norma carece dos mesmos processos e procedimentos que as restantes normas internacionais
que apresentam uma estrutura mais formal. Para uma organizao ser certificada com a PAS
55, esta tm de ser auditada por uma empresa acreditada pelo Institute of Asset
Management (IAM) [38] (e.g. Lloyd's register, UMS Group, KPMG, The Woodhouse
Partnership). A auditoria organizao realizada atravs de uma avaliao dos processos e
estrutura da organizao tendo em conta os 28 requisitos da PAS 55. A avaliao pode ser
aplicada a toda a organizao ou apenas a um determinado ativo ou rea do negcio.
A certificao com a PAS 55 tem uma validade de trs anos, sendo a organizao
candidata certificao sujeita a visitas anuais para ser verificado pela entidade
certificadora que a empresa continua a cumprir com os requisitos da especificao [39]. Os
servios certificao usualmente providenciados pelas consultoras acreditadas incluem uma
avaliao preliminar, formao dos colaboradores, sugestes e apoio no processo de
implementao das novas estruturas [40 e 41]. Desta forma, as organizaes obtm uma
avaliao do nvel de maturidade, alcance e taxa de progresso da estrutura e dos sistemas
de gesto de ativos da organizao tendo em conta a PAS 55.
A auditoria e certificao por uma entidade externa providncia organizao uma
anlise profunda da sua estrutura, atravs do olhar independente e experiente na anlise de
sistemas de gesto de ativos. Este facto permite entidade externa identificar oportunidades
de melhoria e identificar problemas difceis de identificar por colaboradores familiarizados
com os processos da organizao. O reconhecimento por uma entidade externa possibilita
empresa demonstrar de forma credvel perante os seus stakeholders que cumpre os requisitos
da PAS 55 e efetua as melhores prticas na gesto dos seus ativos. Desta forma, a
organizao pode afirmar e demonstrar que a sua estrutura e processos otimizam o retorno
dos seus investimentos e aplica processos de desenvolvimento sustentvel na organizao,
entre outras vantagens.
3.6.2 Acreditao
A acreditao concedida a uma entidade que demonstre capacidade de avaliao,

inspeo de servios e certificao tendo em conta os critrios de uma determinada norma.
Neste processo fundamental garantir a imparcialidade e competncia da organizao
acreditada, por forma a reduzir os riscos associados com as partes interessadas como
consumidores, fornecedores, acionistas, prestadores de servios, etc. [42].
O processo de acreditao realizado por um organismo independente especializado em
normas tcnicas daquele setor, sendo este procedimento regido pela norma internacional ISO
17011-2005. Este documento define que a acreditao certificao de uma terceira-parte
relacionada a um organismo de avaliao de conformidade, comunicando a demonstrao
formal da sua competncia para realizar tarefas especficas de avaliao da conformidade
[43].
O processo de acreditao com a especificao PAS 55 fornecido pelo Institute of Asset
Management (IAM) [8]. As informaes sobre os requisitos e todas as fases do processo
encontram-se disponveis para consulta pblica no website oficial do Institute of Asset

Management (IAM) [8].
3.7 - PAS 55 versus Outros Sistema de Gesto

Nesta seco ser efetuada uma introduo a outros sistemas de gesto utilizados em
vrios setores da indstria a nvel mundial. Neste sentido, em primeiro lugar ser efetuado
um enquadramento socioeconmico do sistema de gesto, seguindo-se um texto sobre os
principais princpios da metodologia, sendo por ltimo efetuada uma comparao da filosofia
com a PAS 55.
3.7.1 Lean Manufacturing
i) Enquadramento
O termo Lean Manufacturing ou Lean Production (produo magra) foi utilizado pela
primeira vez por James Womack e Daniel Jones [44] em 1991 para caraterizar a filosofia do
sistema de produo da Toyota. Esta filosofia assenta na procura constante de elevados
padres de qualidade, produtividade e competitividade, com o recurso a fluxos contnuos
alinhados em perfeita sintonia com todas as aes que criam valor para o cliente final.
Aps a segunda guerra mundial, o Japo encontrava-se devastado e praticamente sem
recursos para alimentar as poucas indstrias que tentavam renascer. Para fazer face a este
problema e com vontade de ser competitivo a nvel mundial, a Toyota Motor Company iniciou
a implementao da filosofia Lean Manufacturing de forma a aumentar a sua produtividade e
a promoo da eliminao de desperdcios.
A opo de Taiichi Ohno contrariava a tendncia da poca de produo em massa,
liderada pelos Estados Unidos. Apesar dos poucos recursos do pas, o Japo possua mo-de-
obra qualificada e uma grande vontade de competir mundialmente. Para atingir este
objetivo, a Toyota Motor Company apostou na qualidade e na diminuio dos desperdcios.
Em The Machine that changed the world [44], James Womack e Daniel Jones efetuam um
estudo sobre a indstria automvel na dcada de 1980. A partir deste constatam que o
sistema de produo utilizado pela Toyota era muito superior s restantes empresas do ramo,
ao nvel da qualidade, produtividade, velocidade de desenvolvimento de produtos e na gesto
de cadeias de fornecimento.
ii) Princpios da Metodologia
A filosofia Lean Manufacturing encontra-se estruturada por cinco princpios base. A
estrutura assenta na Especificao de valor, mapeamento do fluxo de valor, otimizao do
fluxo do sistema produtivo, sistema de produo Pull e na melhoria continua [45].
A especificao correta e objetiva do valor do produto a primeira e mais crtica etapa
de todo o processo. fundamental para a organizao efetuar a avaliao de todas as etapas
do processo, por forma a assegurar a minimizao, ou no limite, a eliminao de
caractersticas no requeridas pelo cliente. Um produto com caractersticas no requeridas
traduz-se num aumento dos recursos e processos que originam um aumento do preo final do
produto. Em suma, a definio das caractersticas do produto deve ter por base os requisitos
e necessidades do cliente, com o objetivo de criar um produto apetecvel com a qualidade e
quantidade necessria, a um preo razovel.
O mapeamento do fluxo de valor conseguido atravs do conhecimento total dos
requisitos do cliente e de todos os intervenientes no processo. Desta forma, possvel
32
PAS 55 versus Outros Sistema de Gesto 33
efetuar uma anlise crtica de todo o processo, facilitando a identificao de falhas ou

atividades a eliminar. A identificao clara de todas as atividades do processo produtivo
possibilita a posterior reduo ou eliminao de todas as prticas que no acrescentem valor
ao produto. Um bom sistema de comunicao entre direes ou departamento da organizao
crucial para a identificao e eliminao de atividades que no acrescentem valor ao
produto.
A otimizao do fluxo do sistema produtivo requer uma sincronizao de todos os meios
intervenientes no processo de criao do produto. A definio de um processo produtivo deve
assegurar que o fluxo de materiais, capital, informao e pessoas origina um fluxo eficiente
do produto. Assim sendo, a otimizao do fluxo do sistema produtivo um passo fundamental
para a filosofia Lean Manufacturing, pois o seu resultado poder originar a reestruturao e
redefinio do trabalho e sistema produtivo da organizao. As alteraes e redefinio do
trabalho podero revelar as reais necessidades dos operadores, abrindo espao a introduo
novas melhorias no processo.
A filosofia do Lean Manufacturing utiliza um sistema de produo Pull (puxar), em vez do
tradicional Push (empurrar). O objetivo da metodologia Push prendia-se com a maximizao
do tempo de laborao das mquinas e trabalhadores, empurrando o produto para o cliente
final, causando por vezes stocks excessivos. Com a utilizao da metodologia Pull, o processo
produtivo apenas se inicia a quando da necessidade do cliente, isto , a organizao apenas
inicia o processo de produo tendo em conta a encomenda do cliente ou a sua necessidade
para o processo seguinte. As principais vantagens do sistema pull so:
No utilizao de previses;
Sincronizao automtica das vrias operaes em toda a cadeia de valor;
Fluxo de informao simplificado;
Produo em pequenos pacotes;
Lead time, tempo reduzido entre a criao da encomenda e a sua entrega;
Criao de fluxo contnuo.
A evoluo dos requisitos, necessidades e expectativas por partes dos clientes difere nos
diferentes tipos de produto e do pblico-alvo. Desta forma, fundamental para a organizao
acompanhar a evoluo e alterao dos requisitos dos clientes, por forma a adaptar o seu
produto e processo produtivo s novas realidades. A melhoria contnua um dos cincos
princpios bases da Lean Manufacturing. A criao de uma cultura de melhoria contnua
auxilia a organizao a fazer face s constantes alteraes das necessidades dos clientes,
ajudando a organizao a manter os nveis de satisfao dos clientes. Este tipo de viso deve
ser incutido no s nos gestores, mas sim em todos os colaboradores da empresa.
iii) Lean Manufacturing versus PAS 55
A PAS 55 foi desenvolvida a pensar na eficincia e eficcia da gesto de organizaes com
um elevado nmero de ativos, onde o setor eltrico est enquadrado. Por sua vez, a Lean
Manufacturing uma filosofia desenvolvida tendo como base a produo em serie, com o
objetivo de reduzir os desperdcios e o aumento da eficincia do processo. Tendo em conta
estes factos, possvel verificar que a Lean Manufacturing no a metodologia ideal para ser
implementada numa empresa operadora de uma rede de distribuio de eletricidade,
partilhando no entanto alguns princpios base com a PAS 55.
Embora a Lean Manufacturing tenha sido desenvolvida e com principal aplicao no setor
automvel, esta partilha princpios bases com a PAS 55 como caso da necessidade de
especificao das vrias etapas do processo ou atividades da organizao. Em ambas os casos

defendido que a normalizao das atividades das organizaes conduz a uma maior eficcia
e eficincia dos seus processos, contribuindo para a cada vez mais restrita margem de lucro
das empresas.
Os objetivos do mapeamento do fluxo de valor da Lean Manufacturing encontram-se
interligados com a viso holstica presente na PAS 55. Tanto a PAS 55 como a Lean
Manufacturing defendem uma viso geral dos ativos e processos das organizaes, por forma
a identificar falhas ou oportunidades de melhoria que na anlise individual no seriam
identificveis.
A melhoria contnua um dos princpios base da PAS 55 e da Lean Manufacturing. Embora
tenham sido desenvolvidas em pocas bastante distintas, ambas defendem como crucial a
cultura do melhoramento contnuo de todos os processos e atividades da organizao, tanto
nos gestores de topo, como nos colaboradores tcnicos da empresa.
Lean Manufacturing uma filosofia com vrios exemplos de grande sucesso na sua
aplicao. Apesar deste facto e ao contrrio da PAS 55, a Lean Manufacturing carece de uma
componente de inovao [46] e sustentabilidade [47], fundamental para assegurar a
viabilidade da organizao a longo prazo. Para Alastair Ross [46], a inovao deve constar
claramente na misso, viso e valores da organizao, devendo a sua prtica ser incentivada
em todos os departamentos da organizao e no apenas nos departamentos de inovao e
desenvolvimento.
3.7.2 Kaizen
i) Enquadramento
A metodologia Kaizen foi desenvolvida no Japo e baseia-se no melhoramento contnuo
das organizaes. Analisando morfologicamente a palavra Kaizen, Kai traduz-se como a
mudana e Zen como para melhor. Esta metodologia aplicada ao local de trabalho
traduz-se no melhoramento contnuo dos processos da organizao, no s pelos gestores mas
sim por todos os colaboradores da organizao.
A data de incio desta filosofia no se encontra bem definida, no entanto Masaaki Imai [48
e 49] refere a sua incluso nas empresas japonesas no perodo aps a segunda guerra
mundial. A introduo da metodologia Kaizen numa organizao requer uma mudana de
paradigma de pensamento, obrigando os colaboradores a verem a organizao como um
processo em constante mudana e evoluo.
Para Masaaki Imai [49], o verdadeiro segredo prende-se com o tipo de pensamento
adotado pelos japoneses com a filosofia Kaizen. Nas maioria das organizaes japonesas os
gestores e todos os colaboradores adotam uma postura favorvel mudana, ao contrrio do
que considerado normal no ocidente. Com a metodologia Kaizen, incomportvel que uma
fbrica permanea com os mesmos processos, prticas ou metodologias durante 50 anos. Os
colaboradores devem tentar melhorar todos os dias as suas prticas ou atividades na
organizao (Figura 3.4), de forma a evitar o desperdio e a melhorar os processos da
empresa [49].
34
Figura 3.4 - Perceo japonesa e ocidental das funes no Trabalho
At crise dos anos 70, a economia desfrutava de uma um crescimento sem precedente,
havendo uma constante procura por novas tecnologias e produtos. Nesta altura, a viso
estratgia das organizaes era focada na inovao, pois esta resultava em rpido
crescimento e altas margens de lucro. Com o choque petrolfero dos anos 70, as regras da
economia mundial alteram-se, havendo uma maior necessidade de melhoramento progressivo
dos produtos e das qualidades destes. A concorrncia entre as organizaes aumentou
consideravelmente e a pouco e pouco, as empresas do ocidente comearam a ver as empresas
japonesas aumentar as suas quotas de mercado, tornando-se em ameaas reais para a sua
economia.
ii) Princpios da Metodologia
Para Masaaki Imai [48], a definio da filosofia Kaizen baseada em trs princpios base,
sendo estes os processos e resultados, no culpar no julgar e sistemas globais. Nos prximos
pargrafos sero definidos cada um dos princpios bases da metodologia Kaizen.
A metodologia Kaizen desenvolve o pensamento orientado por processos por forma a
promover a sua melhoria. O aperfeioamento dos processos deve-se refletir nos resultados da
organizao, pois caso contrrio, significa que algo no se encontra correto nas alteraes
implementadas. Neste caso, a gerncia deve proceder identificao e a correo das
alteraes efetuadas. Kaizen utiliza vrias abordagens como a TQM (Gesto de Qualidade
total), JIT (Just-in-Time) e TPM (Manuteno da Produtividade Total) [48]. O sucesso na
implementao da metodologia Kaizen est muito dependente da anlise realizada ao
processo da organizao e no apenas ao tipo de abordagem realizada. Se a anlise ao
processo da organizao no for efetuado corretamente, a viabilidade de todo o processo
poder estar em risco.
A filosofia Kaizen d uma grande importncia ao capital humano das organizaes. Os
seus colaboradores conhecem melhor que ningum os seus processos e procedimentos da
empresa, estando em melhor posio para indicar melhorias que qualquer outro interveniente
externo. Eiji Toyoda, presidente da Toyota Motor, sublinha a capacidade dos seus
colaboradores em apresentar sugestes e melhorarem a produtividade da empresa. Por ano,
os operrios desta multinacional apresentam 1,5 milhes de sugestes, sendo que 95% destas
so aplicadas na prtica [49].
No entanto, com a cultura de represso e de julgamento a quando da ocorrncia de
falhas, este tipo de comportamento foi deixado de parte. Em muitas organizaes, a quando
da ocorrncia de uma falha, existe a principal preocupao em encontrar o culpado para
esta, em vez de se procurar o porqu de esta ter ocorrido. Esta prtica de julgar e culpar
leva a que quando ocorre uma falha, a reao normal seja de esconder a mesma em vez de se
tentar resolver o problema logo nascena.
Outro principio chave da filosofia Kaizen prende-se com o conceito de sistemas globais. O
conceito de diviso funcional conciliado com maus sistemas de comunicao origina silos
funcionais, criando grandes obstculos ao melhoramento dos processos da empresa. A

diviso funcional um paradigma quase obrigatrio nas organizaes, por forma a dividir
tarefas e funes dentro da organizao. No entanto, com o uso de bons sistemas de
comunicao e prticas de incentivo comunicao entre departamentos, possvel obter
uma melhoria significativa da eficcia, com a organizao a funcionar como um sistema
global (Figura 3.5).
Figura 3.5 - Sistema funcional e Sistema Global
iii) Kaizen versus PAS 55

A partir da anlise efetuada filosofia Kaizen possvel verificar que a sua aplicao est
mais relacionada no mbito global da empresa, com principal aplicao em empresas com
sistemas produtivos. De qualquer forma, os seus princpios e regras podem ser parcialmente
aplicados em outros setores da economia, por forma a melhorar os seus sistemas de qualidade
e de melhoramento contnuo.
No mbito deste trabalho no se pretende efetuar uma comparao exaustiva de todas as
metodologias e prticas da filosofia Kaizen com a especificao PAS 55. Neste sentido, nos
prximos pargrafos ir se proceder comparao de algumas metodologias coincidentes nos
dois mtodos e de que forma estes se podem complementar.
Os princpios da metodologia Kaizen apresentam bastantes pontos em comum com a PAS
55. Embora a primeira apresente um foco mais geral em termos da sua abordagem empresa,
estas podem ser complementares e no metodologias opostas.
A primeira grande semelhana entre a PAS 55 e a Kaizen prende-se com a sua
preocupao com a melhoria contnua da organizao. Na filosofia Kaizen este o princpio
base da sua existncia. A PAS 55 dedica uma seco da especificao avaliao e
melhoramento das prticas e atividades dentro das organizaes. Alem deste captulo, a
preocupao com a reviso e melhoria dos processos da organizao est presente em todos
os pontos da norma, desde as polticas da empresa at aos planos de implementao das
atividades.
O ciclo Plan-do-check-act uma das prticas defendidas pela PAS 55 e a filosofia Kaizen.
Em ambos os casos, a prtica de reviso dos procedimentos implementados potencializa a
implementao de melhorias na organizao.
A padronizao de procedimentos umas das formas de aumentar e eficincia e diminuir
o tempo de execuo das tarefas. Atravs da padronizao, as tarefas so executadas da
mesma forma independentemente do colaborador ou local em que estas so efetuadas. A
SDCA (Padronizar-Fazer-Verificar-Agir) a metodologia utilizada pela Kaizen, por forma a
assegurar a estabilizada e padronizao dos processos nas organizaes (Figura 3.6). Cada vez
que surge uma anormalidade num processo, necessrio responder s seguintes perguntas:
Aconteceu porque no tinhas padro?

Aconteceu porque o padro no foi seguido?
36
Ou o padro no era adequado?
Figura 3.6 - Metodologia SDCA da filosofia Kaizen
Apenas aps o estabelecimento de um padro e estabilizao do ciclo, possvel passar

ao ciclo PDCA (Plan-do-check-act). Embora a PAS 55 no refira a metodologia SDCA
(Padronizar-Fazer-Verificar-Agir), esta especificao defende a prtica de padronizao de
procedimentos nas organizaes. Para esta, as boas prticas departamentais devem ser
partilhadas e padronizadas na organizao, quando aplicveis.
Figura 3.7 - O guarda-chuva do Kaizen
Na Figura 3.7 possvel observar vrias atividades associadas filosofia Kaizen. A partir
de uma anlise da Figura, possvel verificar a existncia de vrias ferramentas e
metodologias relacionadas principalmente com os sistemas de produo das organizaes. No
entanto e tal como foi referido anteriormente, a PAS 55 encontra-se focada nos sistemas de
gesto de ativos fsicos das organizaes, sendo por isso natural que as ferramentas utilizadas
pela filosofia Kaizen estejam por vezes um pouco fora do enquadramento da PAS 55.
Uma das vantagens da PAS 55 em comparao com a Kaizen prende-se com as atividades
de anlise risco defendidas pela especificao e anlise da sustentabilidade da empresa a
longo prazo. Na metodologia Kaizen no prtica comum a anlise dos riscos financeiros e
operacionais das organizaes. Por sua vez, este tipo de atividades e a anlise da
sustentabilidade so importante para demonstrar aos stakeholders da organizao o nvel de

risco e a viabilidade que a organizao apresenta.
Tendo em conta estes factos, possvel afirmar que a PAS 55 encontra-se mais
enquadrada com as prticas e atividades relacionadas com o departamento onde este
trabalho se encontra inserido. De qualquer forma, a PAS 55 capacita as organizaes com as
ferramentas e plataforma por forma a promover o melhoramento contnuo da organizao.
Neste sentido, a posterior anlise de outras metodologias e prticas no colocada de parte,
pois estas podem ser complementares e enquadradas na estrutura da PAS 55.
3.8 - Resumo
Aps a anlise dos pontos e factos enunciados ao longo deste captulo possvel concluir
que embora a PAS 55 no seja uma norma inglesa ou internacional, apresenta uma elevada
aceitao nos vrios setores da indstria. Este ponto juntamente com o facto da norma
internacional 55000 estar a ser desenvolvida com base na PAS 55 [36], torna a adoo desta
especificao por parte das organizaes tanto um bom ponto de partida para obter a
certificao com a ISO 55000, como uma excelente oportunidade de rever os seus processos e
procedimentos por forma a identificar oportunidades de melhoria.
A comparao da PAS 55 com outras filosofias de sistemas de gesto de ativos, permitiu
concluir que embora esta no seja focada no setor da produo em serie, apresenta os
mesmos princpios bases que a filosofia Kaizen e Lean manufacturing. O uso intensivo do ciclo
Plan-do-check-act permite s organizaes implementar uma estrutura e desenvolver
processos de melhoramento contnuo das suas atividades e procedimentos por forma a fazer
face s grandes dificuldades externas que as organizaes enfrentam num mercado mundial
cada vez mais competitivo.
38
Captulo 4
Caso de Estudo: Aplicao da PAS 55 na

Operao da Rede Eltrica de
Distribuio Departamento de
Operao e Manuteno da direo de
Automao e Telecontrolo
Neste captulo ser descrito a metodologia utilizada na aplicao da PAS 55 ao

departamento de Operao e Manuteno do Porto (OMPRT) da operadora da rede eltrica de
distribuio em Portugal. Na seco 4.1 far-se- a apresentao da metodologia usada e as
vrias fases do trabalho, a Gap Analysis Inicial e a Gap Analysis Detalhada. Com o
objetivo de indicar as reas e tipo de ativos responsabilidade do departamento, na seco
4.2 apresenta-se a estrutura e caraterizao dos ativos do departamento.
A caraterizao do trabalho efetuado na Gap Analysis Inicial encontra-se enunciado na
seco 4.3, onde se descreve a aplicao desta ferramenta ao departamento. Na seco 4.4
pretende-se realizar uma anlise mais aprofundada de alguns pontos de melhoria
identificados nas concluses da seco 4.3. Na Gap Analysis Detalhada, seco 4.4,
apresenta-se solues e exemplos prticos a aplicar no departamento por forma a cumprir os
requisitos da PAS 55.
4.1 - Metodologia de Aplicao da PAS 55

A partir da PAS 55 e dos exemplos da sua aplicao no mundo empresarial foi possvel
identificar um denominador comum nos vrios processos de implementao da PAS 55 [50,
VV, XX e WW], a utilizao de uma Gap Analysis11. Com a utilizao da ferramenta Gap
Analysis prende-se avaliar e balancear o desempenho atual da empresa com as metas a
11
Gap Analysis Ferramenta utilizada para comparar o estado atual de desempenho do
departamento/empresa com as metas ou requisitos a atingir. A utilizao da Gap Analysis permite aos
consultores definir recursos, planear as fases do trabalho, bem como estimar o tempo necessrio para a
implementao das solues [53 e 54].
40 Caso de Estudo: Aplicao da PAS 55 na Operao da Rede Eltrica de Distribuio
Departamento de Operao e Manuteno da direo de Automao e Telecontrolo
atingir. A ferramenta Gap Analysis bastante usada pelas consultoras externas nas auditorias
preliminares s empresas aquando da implementao da PAS 55 tal como pode ser visto em
[50, 51 e 52]. A Gap Analysis poder assim responder a duas perguntas base: De onde
partimos? e O que pretendemos atingir? [31].
Por forma a identificar o estado atual dos processos e atividades do departamento de
Operao e Manuteno do Sistema de automao e Telecontrolo do Porto (ATOM-OMPRT) da
EDP-Distribuio, optou-se por inicialmente efetuar uma Gap Analysis por forma a comparar
as prticas atuais com os requisitos da PAS 55. Os resultados pretendidos nesta primeira fase
prendem-se com a identificao dos pontos a melhorar e pontos forte das atividades
efetuadas no departamento. Esta primeira fase do trabalho ser apresentada na seco 4.3
Gap Analysis Inicial (Figura 4.1).
Aps efetuar a Gap Analysis Inicial com uma rea de aplicao a todo o departamento
foram selecionados os pontos onde seria necessrio efetuar uma anlise mais detalhada. Ao
contrrio do efetuado na Gap Analysis Inicial, a Gap Analysis Detalhada apresentada na
seco 4.4, foca o seu estudo nos pontos de melhoria selecionados e de uma forma mais
aprofundada comparativamente com a Gap Analysis Inicial (Figura 4.1). Para os pontos
selecionados ser indicado a metodologia e solues prticas por forma a cumprir os
requisitos da PAS 55. Com a Gap Analysis Inicial e Detalhada os responsveis do
departamento obtm uma anlise geral do estado atual do departamento tendo em conta a
PAS 55, bem como exemplos prticos aplicados em duas rea especfica do departamento,
que podem ser posteriormente alargadas s restantes reas responsabilidade do
departamento.
Figura 4.1 - Metodologia de Aplicao da PAS 55 ao departamento OMPRT
4.2 - Os Ativos no Departamento de Operao e Manuteno

Direo Automao e Telecontrolo
A definio de ativos encontra-se na seco 2.1. Nesta seco sero apresentadas as reas
de ao e os ativos fsicos responsabilidade do departamento de Manuteno e Operao da
direo de Automao e Telecontrolo.
Os ativos fsicos do departamento da DAT-ATOM-OMPRT esto divididos em quatro grandes
grupos, sendo estes os sistemas de proteo, sistemas de comando e controlo, sistemas de
telecomunicaes e sistemas de telecomando centralizado (Figura 4.2).
40
Os Ativos no Departamento de Operao e Manuteno Direo Automao e
Telecontrolo 41
Figura 4.2 - reas da Operao e Manuteno da OMPRT
i) Sistemas de Proteo
Os sistemas de proteo so responsveis por detetar e limitar os impactos que os
defeitos fugitivos, semipermanentes e permanentes tm no sistema eltrico de energia.
Nestes sistemas, esto includos ativos fsicos como as protees que, por sua vez, podem ser
eletromecnicas, electroestticas ou microprocessadas. As informaes sobre medidas
necessrias para operao dos sistemas de proteo so recolhidas pelos instrumentos de
medida instalados no parque de alta tenso, estando a sua manuteno responsabilidade de
outro departamento da EDP Distribuio.
ii) Sistemas de Comando e Controlo
Os sistemas de comando e controlo so responsveis pela operao das subestaes da
rede eltrica. Estes sistemas oferecem a possibilidade de manobrar rgos na subestao
atravs de controlo local ou remoto, evitando desta forma a necessidade de funcionrios em
permanncia na prpria instalao. Os ativos deste sistema so as unidades remotas de
teleao, posto de controlo local, routers, switch e modems.
iii) Sistemas de Telecomunicaes
Os sistemas de telecomunicaes so responsveis pelas trocas de informaes entre as
diversas instalaes do sistema eltrico de distribuio e os seus centros de comando. De
forma a assegurar uma redundncia nos sistemas de comunicao, a organizao tm ao seu
encargo diversos sistemas de troca de informaes, como a rede telefnica, rede de
comunicao fixa, rede rdio e a rede de cabos de fibra tica que, por sua vez, tambm so
os ativos deste sistema.
iv) Sistemas Telecomando Centralizado
A misso dos sistemas de telecomando centralizado a transmisso de sinais de controlo
atravs da rede de distribuio. Estes equipamentos so responsveis por ativar ou desativar
a iluminao pblica, iluminao decorativa ou mudana de tarifa horria de consumo. Entre
os ativos deste sistema esto os equipamentos de injeo, unidades de controlo local, posto
de comando centralizado e a cela de injeo.
4.3 - O que uma Gap Analysis

A utilizao de uma Gap Analysis uma prtica comum quando se pretende comprar o
desempenho atual de uma determinada empresa ou departamento tendo em conta um
determinado grupo de requisitos ou expectativas. Para Gomm A Gap Analysis determina o
espao entre onde estamos e onde queremos ir, servindo como ponte para esse espao. A Gap
Analysis conduzida para determinar a diferencia entre a situao atual e condio futura 12
[53].
O primeiro passo na aplicao Gap Analysis pretende-se com a definio dos requisitos a
atingir com o projeto. Os requisitos podem ser definidos pelo grupo de trabalho, organizao
ou uma especificao internacional [54]. A ambio e exigncia que se pretende atingir no
futuro ser determinado pelos requisitos definidos neste passo. Aps a definio dos
requisitos, procede-se anlise das prticas e processos da empresa por forma a identificar
as diferenas entre o desempenho e prticas atuais e os requisitos especificados. Com os
resultados obtidos a partir da anlise efetuada, dever ser planeado os projetos seguintes por
forma a eliminar as diferenas existentes.
A Gap Analysis permite aos responsveis pela implementao de novos requisitos na
empresa, ter conhecimento do estado atual e do trabalho que necessrio realizar. Com
estas informaes possvel estimar o tempo necessrio para a implementao dos novos
requisitos, bem como os recursos humanos e equipamentos necessrios durante esse
processo.
Nos processos de implementao da PAS 55 nas empresas operadoras da rede eltrica de
energia analisadas neste trabalho [50, 51 e 52], possvel verificar a utilizao desta
metodologia para a definio e estrutura do trabalho a realizar. Em todos os casos, esta
metodologia aplicada no incio dos processos de implementao sendo uma prtica comum
das consultoras externas subcontratadas pelas empresas analisadas.
4.4 - Gap Analysis Inicial ao Departamento OMPRT

Ser aqui apresentada a metodologia utilizada para avaliar o desempenho e prticas do
departamento tendo em conta os requisitos da PAS 55. Com este objetivo ser definido a
metodologia a utilizar, demonstrado a aplicao no departamento, sendo por fim
apresentados os resultados obtidos.
4.4.1 Aplicao no Departamento OMPRT
A Gap Analysis no departamento teve como principais objetivos:
Estado atual do departamento tendo em conta a PAS 55;
12
The gap analysis determines the space between where we are and where we want to be,
and serves as a means to bridge that space. A gap analysis is conducted to determine the
difference between the actual state and a desired future state of a system.[53]
42
Gap Analysis Inicial ao Departamento OMPRT 43
Identificar as reas a melhorar no departamento;

Nmero de requisitos j assegurados;
Estimar Trabalho necessrio at a certificao.
Com o objetivo de verificar os requisitos j assegurados pelo departamento, foi utilizada

uma checklist com os 28 requisitos da PAS 55. Em cada um dos requisitos foram comparadas
as prticas atualmente utilizadas no departamento com os requisitos da especificao, por
forma verificar se o requisito se encontra ou no assegurado, bem como os motivos
associados.
Nesta primeira Gap Analysis apenas se pretendia ter conhecimento se os requisitos eram
ou no assegurados pelas prticas do departamento. Neste sentido, o nvel de detalhe
utilizado foi reduzido por forma a ser possvel avaliar todos os requisitos da PAS 55 e
posteriormente proceder a uma anlise mais pormenorizada aos pontos de melhoria
selecionados.
4.4.2 Anlise Global dos Resultados da Gap Analysis Inicial
A partir dos resultados obtidos e apresentados na Figura 4.3 e Tabela 4.1 possvel
verificar que existem pontos onde ser necessrio alterar ou iniciar processos/procedimentos,
enquanto noutros no ser necessrio efetuar alteraes nestes, pois os procedimentos do
departamento cumprem plenamente com os requisitos da PAS 55. No sentido de aumentar os
requisitos j assegurados pelo departamento foram identificados na anlise comparativa seis
pontos positivos fortes e sete pontos a melhorar, sendo estes descritos em seguida.
Um dos requisitos j assegurado pelo departamento prende-se com os sistemas de
monitorizao da rede eltrica. Atravs do desenvolvimento realizado no sistema de
operao de energia eltrica ao longo dos anos, atualmente o departamento DAT- OMPRT
dispe de mecanismos e processos que permitem a monitorizao em tempo de real das
medidas nas instalaes, bem como o estado atual dos sistemas de telecomunicao,
proteo ou telecomando. Outro ponto forte associado monitorizao do sistema eltrico
o registo de eventos e incidentes na rede. A estrutura atual do sistema permite que todos os
eventos, defeitos, avarias e alertas sejam registados de forma a possibilitar a sua anlise
posterior. Desta forma, grande parte das informaes necessrias para a gesto do sistema j
se encontram a ser registadas, sendo agora imprescindvel efetuar um maior tratamento dos
dados a fim de melhorar a eficincia e eficcia da gesto de ativos de todo o sistema.
A verificao do cumprimento da legislao em vigor fundamental para a boa imagem
da organizao junto dos seus stakeholder e confirmar o seu alinhamento com as estratgias
e polticas do pas em que se encontra inserido. A anlise peridica deste ponto efetuada na
empresa permite evitar surpresas no futuro que podero condicionar ou impossibilitar as suas
polticas ou planos estratgicos.
A adjudicao de trabalhos ou processos a entidades externas organizao acarreta a
definio de responsabilidades, processos e objetivos que as empresas prestadoras de
servios tm de cumprir. Neste ponto, a regulamentao aprovada e em vigor no
departamento encontra-se alinhada e cumpre com os requisitos da especificao PAS 55,
referentes a este tema.
Os sistemas de informao em vigor na organizao abrangem grande parte dos pontos de
interesse do departamento. No entanto, a estrutura atual do sistema de informao
apresenta barreiras ao seu crescimento e tratamento automtico de dados do sistema de
ativos, necessrio para a implementao dos requisitos dos sistemas de gesto de ativos da
PAS 55. O melhoramento da estrutura do sistema de informao permitiria o tratamento de

um maior nmero de dados, fornecendo informaes importantes para os gestores da
organizao, manuteno e estado dos ativos, sem que isto implicasse um aumento
significativo dos recursos humanos do departamento para a realizao de tarefas adicionais
relacionadas com o tratamento de dados.
A comunicao entre as partes interessadas do departamento representa um ponto forte
no seu funcionamento. As atuais prticas de troca de informaes entre os vrios
departamentos da organizao e dos seus prestadores de servios evitam mal-entendidos nos
processos e procedimentos da organizao.
Os procedimentos atuais para a anlise de incidentes na rede eltrica constituem uma
boa prtica no departamento de OMPRT. No entanto, a realizao de uma anlise mais
aprofundada de alertas e pequenos incidentes na rede poderia trazer de benefcios na
operao do sistema, deteo preventiva de falhas nos equipamentos da rede e avaliao do
risco do sistema de ativos, melhorando desta forma os ndices de fiabilidade do departamento
e da organizao atravs de uma aes proactivas.
No que se encontra relacionado com melhoramentos mais aprofundados no departamento,
a identificao de riscos e a sua avaliao constituem um dos pontos a melhorar nas atuais
prticas do departamento. Os atuais procedimentos em vigor no departamento no realizam
uma anlise dos riscos associados aos ativos ou sistema de ativos instalados na rede eltrica.
Este facto dificulta a avaliao do risco associado s vrias reas de operao do
departamento, s necessidades de substituio de tecnologias em vigor ou na identificao da
manuteno mais adequada para cada tipo de equipamento.
Atualmente no departamento OMPRT existe dois indicadores de desempenho dos ativos
instalados no terreno, a disponibilidade e eficcia dos equipamentos instalados. O clculo da
disponibilidade realiza-se atravs da diviso do tempo total de funcionamento dos
equipamentos sobre o tempo total do perodo em anlise. Por sua vez, o clculo da eficcia
realiza-se atravs da diviso entre o nmero de comando efetuados pelo equipamento sobre o
nmero de comandos enviados pelo operador. O uso mais alargado de avaliaes de
desempenho permitiria aos gestores da organizao uma anlise mais profunda das condies
dos ativos, nveis de fiabilidade associados aos equipamentos e uma melhor priorizao dos
equipamentos a substituir.
A documentao de processos e guias de procedimentos utilizados so fundamentais para
novos colaboradores se inteirarem dos mtodos usados no departamento. Estes documentos
so tambm importantes para evitar dvidas ou mal entendidos, clarificando procedimentos a
adotar no caso de ocorrer perturbaes na rede. O uso mais alargado destas prticas no
departamento melhora a eficincia na resposta a perturbaes ou incidentes na rede,
fornecendo ao operador um documento onde esto especificadas os procedimentos a realizar
no caso de se verificar um incidente na rede.
Um dos requisitos referidos na PAS 55 passa pela anlise do ciclo de vida dos ativos do
sistema. Atualmente, a informao sobre o ciclo de vida dos ativos no se encontra
organizada de forma a efetuar uma anlise de todos os custos e procedimentos realizados a
um determinado ativo ou sistema de ativos. A organizao desta informao importante
para providenciar informao prtica e de fcil acesso aos gestores da organizao, de forma
a esta ser includa no planeamento das polticas, estratgias e objetivos da gesto de ativos
da organizao.
44
Gap Analysis Inicial ao Departamento OMPRT 45
fundamental construir processos para a gesto de ativos no departamento. Com este

objetivo essencial definir politicas, estratgias, objetivos e planos da gesto de ativos, bem
como responsveis para a realizao de auditorias estrutura da gesto de ativos e tarefas
necessrias para o bom funcionamento deste sistema.
Tabela 4.1 - Quadro de Resumo dos Pontos asseguradores e a Melhorar no departamento

OMPRT
Pontos Assegurados Pontos a Melhorar
- Sistema de Monitorizao - Identificao de risco e sua avaliao
- Indicadores de desempenho dos ativos

- Registo de incidentes, eventos e alertas (aumentar anlise interna de indicadores
para alm dos avaliados atualmente)
- Documentao sobre guias e procedimentos

- Verificao de Legislao e regulamentao
na operao dos sistemas do departamento
- Futuras funcionalidades e caminho a seguir

- Controlo e Avaliao de outsourcing
a longo prazo
- Sistemas de Informao, problemas de

- Anlise de incidentes na rede eltrica
estrutura e alcance
- Comunicao de Informaes entre - Anlise do ciclo de vida dos ativos do

stakeholder (entre departamentos) sistema
- Estrutura da Gesto de Ativos (Politicas,

Estratgias, Objetivos e Planos)
4.4.3 Valores obtidos com Gap Analysis Inicial
A partir da checklist lista de requisitos e comentrios efetuados no decorrer da Gap

Analysis Inicial foi possvel efetuar a anlise da percentagem dos requisitos
responsabilidade do departamento, bem como os requisitos assegurados pelo departamento.
Os resultados obtidos incluem os 28 requisitos e as suas alneas da PAS 55. No Figura 4.3
possvel observar as percentagens dos 28 requisitos da PAS 55 que esto assegurados, esto
por documentar, no so assegurados por falta de uma estrutura de gesto de ativos
empresarial, no so assegurados por falta de avaliao de risco ou porque existe a
necessidade de melhorar os processos atualmente implementados no departamento.
Figura 4.3 - Resultados da Gap Analysis Inicial
A partir de uma anlise aprofundada dos resultados obtidos (Figura 4.3) possvel
verificar que 39% dos requisitos da PAS 55 no esto relacionados com as atividades
responsabilidade do departamento OMPRT. Dentro dos requisitos responsabilidade do
departamento (61%) possvel observar que 27% esto assegurados enquanto 34 % no se
encontram assegurados. Os requisitos no assegurados foram divididos em quatro classes
principais, a falta de uma estrutura empresarial de gesto de ativos, falta de documentao,
necessidade de melhorar as atividades atuais e por falta de uma avaliao do risco
departamento.
A estrutura de gesto de ativos no ser abordada de forma detalhada neste trabalho. A
estrutura de gesto de ativos de uma empresa como a operadora de rede de distribuio
portuguesa um sistema complexo e bastante abrangente. Neste sentido, a criao e
organizao da estrutura de gesto de ativos deve ser realizado por colaboradores que
apresentem um conhecimento profundo dos processos estruturais e funcionais da empresa.
sugerida a definio de uma estrutura de funes, responsabilidades e hierarquia na gesto
de ativos, assim como a definio da metodologia e periocidade relacionadas com a
documentao e auditorias estrutura da gesto de ativos.
Existem requisitos que se encontram parcialmente assegurados pelas prticas atuais do
departamento, classificados como A Melhorar na Figura 4.3. Estes requisitos no vo ser
abordados neste trabalho devido ao facto de serem casos pontuais e se encontrarem dispersos
nas vrias reas de ao do departamento. No entanto, no documento entregue ao
departamento mbito da Gap Analysis Inicial, estes pontos encontram-se assinalados por
forma a facilitar a sua identificao e aplicao das melhorias nos processos internos do
departamento.
A falta de documentao de procedimentos e atividades do departamento responsvel
por 5% dos requisitos no assegurados pelo departamento. Com o objetivo de minimizar os
requisitos no assegurados por falta de documentao, um dos pontos em anlise mais
profunda durante este trabalho, seco 4.3.2, ser os processos de documentao da
empresa, incluindo um exemplo prtico.
46
Gap Analysis Detalhada ao Departamento OMPRT 47
Os requisitos aplicveis e no assegurados pelo departamento esto 16% associados

necessidade de uma anlise de risco no departamento. Com o objetivo de reduzir o nmero
de requisitos no assegurados por falta de uma anlise de risco, na seco 4.3.1 deste
documento ser indicado de forma detalhada as atividades desenvolvidas durante este
trabalho relacionadas com a anlise de risco, sendo no captulo 5 apresentados os resultados
obtidos.
4.5 - Gap Analysis Detalhada ao Departamento OMPRT

Nesta seco sero analisados os pontos de melhoria selecionados na Gap Analysis
Inicial ao departamento OMPRT. Em cada ponto analisado ser indicada a sua importncia,
vantagens da sua introduo ou melhoramento do sistema atual, resultados esperados e a
metodologia utilizada. Os pontos analisados nesta seco so a anlise de risco e o sistema de
documentao.
4.5.1 Anlise de Risco ao Departamento OMPRT
A utilizao de metodologias de anlise de risco no OMPRT vai permitir avaliar os vrios

riscos internos e externos que o departamento est sujeito ao longo da sua estrutura. A
incorporao de uma metodologia idntica em toda estrutura da empresa permite a
comparao entre os vrios riscos de cada departamento, possibilitando uma alocao dos
recursos a partir dos resultados obtidos. A distribuio dos recursos tendo em conta a anlise
de risco permite uma mitigao mais eficaz dos riscos a que a empresa est exposta. A
adoo de procedimentos de anlise de risco permite empresa demonstrar e justificar de
uma forma mais simples e estruturada as decises tomadas perante os seus stakeholders.
i) Princpios utilizados
A PAS 55 incorpora a gesto de risco da empresa na seco de gesto de ativos e
possibilitadores de controlos. A seco da gesto de risco composta por 4 subseces, sendo
estas os processos, a identificao e avaliao, a metodologia e o uso e manuteno da
informao relacionada com a gesto de risco.
Os processos de gesto de risco indicados pela PAS 55 [5] so os seguintes:
Identificao do potencial risco associado aos ativos e efetuar uma estimao dos
nveis de riscos associados tendo em conta o propsito do controlo de risco;
Determinao se o risco ou no tolervel;
Determinao da necessidade de uma anlise mais aprofundada para a avaliao se
o risco ou no tolervel;
Elaborao de controlos de risco onde estes so necessrios e desejveis.
Na PAS 55 enunciado que teoricamente possvel estabelecer uma avaliao de risco

para todos os ativos e sistemas de ativos da organizao. No entanto, esta soluo no
frequentemente praticvel, sendo mais usual a restrio aos ativos com riscos significativos,
com um menor grau de informao e controlo exigido nas reas de menor risco 13[5]. A partir
desta afirmao possvel deduzir que necessrio avaliar as consequncias associadas aos
13
[It is theoretically possible to provide a risk evaluation for every asset and asset system owned by an
organization. This is not often a practicable solution, and it is more usual practice to focus primarily on
significant risks, with lesser degrees of reporting and control required for lower risk areas.]
ativos ou sistemas de ativos da empresa por forma a classific-los. A classificao dos ativos
permite utilizar diferentes metodologias de anlise de risco, podendo esta ser mais detalhada
e pormenorizada nos ativos mais crticos e mais holsticas nos ativos com menor risco da
empresa.
A avaliao de risco pela IEC 31010 [55] enuncia a necessidade de dar resposta s
seguintes questes fundamentais:
O que pode acontecer e porqu?

Quais so as consequncias?
Qual a probabilidade de ocorrem no futuro?
Existem alguns fatores que possam mitigar as consequncias ou reduzir a
probabilidade de ocorrncia?
Os princpios utilizados na anlise de risco ao departamento OMPRT basearam-se nos

quatros processos da PAS 55 e nas quatro questes fundamentais enunciadas pela IEC 31010,
ilustrados na Figura 4.4.
Figura 4.4 - Processos da Gesto de Risco [55 e 56]
O guia de Vocabulrio 73 da Gesto de Risco [57] define como risco o efeito da incerteza
14
sobre os objetivos [57], completando na nota 4 com o risco frequentemente expresso
em termos da combinao das consequncias de um evento com a sua probabilidade de
ocorrncia15 [57]. Neste sentido, possvel concluir que para efetuar a anlise e avaliao
de risco do departamento seria necessrio identificar em primeiro lugar as consequncias das
falhas do equipamento, bem como a sua probabilidade de ocorrncia.
14
[effect of uncertainty on objectives]
15
[Risk is often expressed in terms of a combination of the consequences of an event (including changes
in circumstances) and the associated likelihood (3.6.1.1) of occurrence.]
48
ii) Ferramentas Utilizadas

Para a realizar as vrias fases descritas na Figura 4.4 baseadas nos princpios e questes
da PAS 55 [5] e IEC 31010 [55], foram utilizadas as seguintes ferramentas:
rvore de Falhas
Vantagens
o Proporciona uma abordagem sistemtica permitindo flexibilidade suficiente
para permitir a anlise de vrios fatores;
o A anlise lgica das rvores de falhas permite a identificao de caminhos
simples de falha em sistemas complexos onde combinaes especficas de
eventos, que originam a falha principal em anlise, podem ser negligenciadas.
Limitaes
o Apenas analisa estados binrios, em falha ou em funcionamento;
o No contabilizado o efeito domin e as falhas condicionais no so
facilmente inseridas.
Matriz de Risco
Vantagens
o Fcil de utilizar;
o Providencia uma rpida classificao dos riscos em diferentes nveis.
Limitaes
o Dificuldade de definio de escalas no ambguas;
o Difcil de combinar e comprar nveis de risco de diferentes categorias de
consequncias.
iii) rea de Aplicao da Anlise de Risco no Departamento OMPRT
Os objetivos da aplicao prtica da anlise de risco prendem-se com a exemplificao
dos resultados obtidos com esta metodologia, bem como a evidenciao das suas vantagens
na aplicao ao departamento OMPRT. Na escolha da metodologia a usar teve-se em conta a
compatibilidade da sua aplicao s restantes reas do departamento e aos restantes
departamentos da empresa.
O fator de deciso na escolha da rea do departamento para aplicar a anlise de risco
prendeu-se com o reduzido nmero e variedade dos ativos includos na rea. A escolha de
uma rea com um elevado nmero de ativos e variedade resultaria num maior volume de
tempo para a anlise de dados, no acrescentando valor ao objetivo pretendido,
exemplificao da metodologia. A rea de aplicao da anlise de risco ser o Sistema de
Telecomando Centralizado por Frequncias Musicais (STCFM).
iv) Sistema de Telecomando Centralizado por Frequncias Musicais (STCFM)
O Sistema de Telecomando Centralizado por Frequncias Musicais (STCFM) o conjunto
de equipamentos instalados na rede de distribuio de energia que permitem acionar diversos
tipos de recetores nela disseminados, a partir de um posto central e sem recurso a uma rede
especial de fios piloto. A transmisso dos sinais efetuada sobre a prpria rede de
distribuio, sobrepondo ao sinal de 50 Hz um sinal de frequncia audvel, sendo este ltimo
separado da tenso da rede atravs de filtros colocados nos respetivos recetores.
As principais aplicaes do STCFM so:
Iluminao pblica geral;

Iluminao decorativa;
Iluminao edifcios e monumentos;
Comutao de tarifa nos sistemas bi-horrio e tri-horrio;
Aquecimento de instituies pblicas;
Alarmes de bombeiros, polcia ou equipas de socorro;
Motores de irrigao e escadas rolantes, entre outros.
Os equipamentos utilizados pelo STCFM so:
Unidade de Comando Central;

Unidade de Comando Local;
Emissor ou Injetor;
Circuito de Acoplamento;
Recetores da Baixa Tenso.
A Figura 4.5 mostra o esquema unifilar do STCFM, estando simbolizado no interior do

crculo os equipamentos que se encontram em cada subestao. Nos prximos pargrafos
esto apresentadas as caractersticas e funcionalidades dos vrios equipamentos do sistema
STCFM.
Figura 4.5 - Esquema unifilar do STCFM
O STCFM comandado por uma unidade central que se encontra instalada na instalao
de Ermesinde. Esta unidade responsvel pelo envio das ordens para a entrada em
funcionamento das unidades de comando local, sendo a comunicao efetuada atravs dos
canais de telecomunicaes da EDP Distribuio. A unidade de comando central efetua a
gesto dos comandos a enviar a cada hora do dia/semana, bem como os alarmes enviados
pelos vrios equipamentos do sistema.
As unidades de comando local esto instaladas em cada uma das oito subestaes do
Porto (Antas, Boavista, Campo 24 Agosto, Campo Alegre, Lapa, Montes Burgos, Paranhos e
Vitria), equipadas com este sistema das frequncias musicais. As informaes enviadas pela
unidade central so recebidas por este equipamento que, por sua vez, efetua a gesto dos
comando e envia as informaes para os emissores instalados na prpria subestao. Esta
unidade tem a capacidade de efetuar a gesto dos comandos de forma autnoma da unidade
50
de comando central. No entanto, esta funcionalidade apenas utilizada no caso de falha das
comunicaes com a unidade central.
O emissor o equipamento responsvel pela injeo dos comandos no circuito de
acoplamento. Atualmente os emissores utilizados so conversores de frequncia de potncia
estticos, que convertem o sinal de entrada sinusoidal frequncia da rede de alimentao,
num outro sinal de sada com a tenso e frequncia desejada. Este processo de converso
efetuado ao longo de diversos blocos eletrnicos, sendo o sinal de sada configurvel quer em
tenso quer em frequncia.
A interligao entre o emissor e o barramento de mdia tenso da subestao efetuado
atravs do circuito de acoplamento. Este circuito constitudo por um transformador
trifsico de isolamento e bobinas de regulao em srie, com um condensador de
acoplamento em paralelo. O conjunto dos dispositivos de acoplamento forma um circuito
ressonante srie, frequncia de telecomando emitida.
Os ltimos equipamentos da cadeia de processo (Figura 4.6) so os recetores instalados na
rede de baixa tenso nas proximidades da carga. O recetor efetua a interpretao dos sinais
injetados na rede frequncia de sintonia e atuam se ordem for destinada a si.
Figura 4.6 - Cadeia de Processo do STCFM
A aplicao da anlise de risco ao Sistema de Telecomando Centralizado por Frequncias

Musicais (STCFM) permite a caraterizao do nvel de risco associado rea, por cada
instalao e por cada equipamento instalado nas vrias subestaes. Desta forma, possvel
adequar o oramento tendo em conta o nvel risco verificado na rea, ou a diferenciao e
justificao das intervenes de manuteno tendo em conta o nvel de risco das instalaes
ou equipamentos.
4.5.2 Sistema de Documentao no Departamento OMPRT
A documentao de procedimentos dentro de uma organizao permite melhorar a

eficcia, eficincia, uniformizao e aumentar a consistncia nos procedimentos utilizados. A
definio de procedimentos foi realizada atravs da consulta com os colaboradores que vo
efetuar a sua aplicao no terreno. O resultado obtido a conjugao das melhores prticas
utilizadas pelos vrios operadores, conseguindo um aumento da eficcia das atividades
desenvolvidas. Com a sistematizao de procedimentos obtm-se uma melhoria da eficincia
na aplicao das atividades. Este objetivo conseguido pois com a aplicao repetitiva dos
procedimentos possvel reduzir o tempo despendido na tarefa e nos restantes recursos

utilizados.
i) Princpios Utilizados
Regra geral a documentao de procedimentos s deve ser utilizada quando e sua
definio acrescenta valor empresa [5]. A especificao PAS 55 defende que a
documentao de um nmero limitado de procedimentos necessria por forma a assegurar a
melhoria contnua e coordenada da gesto de ativos em empresas com procedimentos
operacionais [58]. O estabelecimento e a atualizao dos documentos devem ser realizados
quando a sua ausncia pode proporcionar falha de:
Cumprimento das polticas, estratgia e objetivos da gesto de ativos da empresa

Controlo e identificao dos riscos associados gesto dos ativos
Implementao eficiente e eficaz dos planos de gesto de ativos
Por vezes verifica-se alguma confuso no significado de procedimentos e processos. Um

processo uma atividade, enquanto um procedimento uma formalizao da atividade que
se vai desenvolver, definindo como o processo deve ser efetuado.
A normalizao de procedimentos uma metodologia defendida pelas filosofias Kaizen
[48], Lean Manufacturing [46] e pela especificao PAS 55 [5]. Cada empresa deve
determinar a necessidade de documentao de procedimento tendo em conta os trs
princpios acima mencionados. Como forma de exemplo, a PAS 55 apresenta os seguintes
procedimentos que podem ser necessrios documentar:
Projeto, aquisio, construo, instalao e comissionamento de novos

equipamentos (no se encontra diretamente ligada com a rea de ao do
departamento);
Renovao, aprovao e controlo dos contratos (rea de ao do departamento);
Reparao, manuteno e atividades de inspeo (rea de ao do departamento);
Calibrao e manuteno de ferramentas e testes de equipamentos (rea de ao
do departamento):
Renovao, remodelao, modificao e desativao de equipamentos (no se
encontra diretamente ligada com a rea de ao do departamento);
Gesto de peas de reserva (rea de ao do departamento).
ii) Metodologia utilizada no Sistema de Documentao
A metodologia utilizada na criao dos novos documentos baseou-se na estrutura j usada
pelo departamento, por forma a facilitar a compreenso da informao contida por parte dos
colaboradores. A recolha de informao baseou-se nos documentos e experincia dos
colaboradores do departamento, bem como na anlise e identificao de melhorias por parte
de um colaborador que no se encontrava familiarizado com os processos da empresa. A
contribuio por parte dos colaboradores foi realizada por um questionrio e atravs da
reviso e validao das verses provisrias do documento, onde se pretendia recolher
crticas, sugestes e comentrios sobre o documento.
iii) rea de Aplicao do Sistema de Documentao
A partir da Gap Analysis Inicial conclui-se que 5% dos requisitos da PAS 55 aplicveis ao
departamento no eram assegurados por falta de documentao dos processos do
departamento. Com o objetivo de implementar alguns exemplos prticos dos documentos
52
Resumo 53
associados aos requisitos da especificao, durante este trabalho foi efetuado um documento
onde so abordados os procedimentos internos do departamento.
O trabalho realizado encontra-se integrado na rea dos procedimentos do departamento.
No documento so includas atividades j utilizadas pelo departamento mas que ainda no se
encontrava normalizadas ou documentadas, bem como sugestes de melhoria e introduo de
novas atividades como o registo de todas as avarias verificadas nas vrias reas do
departamento.
4.6 - Resumo
A partir Gap Analysis Inicial, seco 4.3, realizada ao departamento OMPRT foi possvel
identificar os pontos de fortes e pontos de melhoria no departamento. Na Gap Analysis Inicial
efetuou-se a comparao entre o estado atual de desempenho das vrias atividades do
departamento com os requisitos da PAS 55, por forma a estimar o caminho que necessrio
percorrer at certificao. As principais concluses obtidas podem ser observadas da Tabela
4.1.
Aps uma primeira anlise global e pouco aprofundada a todo o departamento realizou-se
uma anlise detalha a dois dos principais pontos de melhoria identificados, anlise de risco
(seco 4.4.1) e sistema de documentao (seco 4.4.2). Em cada um dos pontos de
melhoria foram enunciados os princpios, metodologias, bem como a rea de aplicao no
departamento dos trabalhos exemplos prticos desenvolvidos.
54
Captulo 5
Caso Prtico: Aplicaes e Novos

Procedimentos para o Departamento de
Operao e Manuteno dos sistemas de
Automao e Telecontrolo
Neste captulo ser apresentado o trabalho desenvolvido nos pontos selecionados na Gap
Analysis Detalhada, enunciado na seco 4.5, sendo estes, a anlise de risco (seco 5.1 e
5.2) e o sistema de documentao (seco 5.3) no departamento OMPRT. O trabalho
desenvolvido no mbito da anlise de risco ao departamento engloba a criao de uma rvore
de falhas (5.1) e a aplicao da matriz de risco (5.2) ao Sistema de Telecomando Centralizado
das Frequncias Musicais (STCFM).
A criao da rvore de falha do STCFM permite identificar os equipamentos crticos do
STCFM, por forma a associar os modos de falha dos ativos complexos falha de ativos
simples, bem como a criao uma ferramenta til no auxlio do despiste de avarias no STCFM.
As sugestes realizadas para a matriz de risco so apresentadas na seco 5.2, com uma
matriz similar utilizada pela empresa mas adequada ao departamento OMPRT e uma matriz
de risco mais completa aplicada ao STCFM.
A seco 5.3 incorpora o trabalho desenvolvido no mbito do sistema de documentao da
empresa, incluindo um exemplo prtico, Procedimentos Departamentais. No documento
criado referido as prticas atuais do departamento, introduzido novas prticas, bem como
solues de melhoria para o departamento OMPRT.
5.1 - rvore de Falhas do STCFM: Anlise de Risco

Nesta seco ser descrito e apresentado as rvores de falhas dos equipamentos do
Sistema de Telecomando Centralizado das Frequncias Msicas (STCFM). Com a anlise da
rvore de falhas ser possvel identificar os elementos crticos do STCFM, em que a falha de
um ativo simples resulta na falha do ativo complexo, neste caso o STCFM.
56 Caso Prtico: Aplicaes e Novos Procedimentos para o Departamento de Operao e
Manuteno dos sistemas de Automao e Telecontrolo
5.1.1 rvore de Falhas do STCFM
A realizao da anlise da rvore falhas tem como objetivo identificar os equipamentos

crticos do sistema, em que a sua falha se impede o funcionamento de todo o sistema. A
rvore de falhas uma ferramenta til no despiste de avarias em sistemas complexos.
Atravs da utilizao de uma rvore de falhas possvel filtrar a localizao da avaria no
sistema, diminuindo o tempo total da resoluo da avaria. Informao mais detalhada sobre
os princpios, ferramentas, rea de aplicao ou a descrio do sistema encontra-se
enunciado na seco 4.5.1. Nesta seco pretende-se analisar as avarias que originam a falha
do Sistema de Telecomando Centralizado das Frequncias Msicas (STCFM), atravs da
utilizao uma rvore de falhas do sistema.
As vantagens da criao da rvore de falhas para o departamento OMPRT prendem-se com
informao pedaggica para facilitar a compreenso do funcionamento do STCFM e o registo
informao tcnica para os colaboradores responsveis pelo sistema. A criao de informao
pedaggica importante para reduzir o tempo de adaptao de novos colaboradores ao
sistema, bem como facilitar a compreenso do funcionamento do sistema por outros
colaboradores que no so responsveis pela manuteno do STCFM. Devido fiabilidade e ao
baixo nmero de equipamentos instalados responsabilidade do departamento OMPRT,
existem um nmero reduzido de intervenes realizadas no STCFM. O reduzido nmero de
intervenes no STCFM pode originar a perda de conhecimentos e prticas relacionadas com a
resoluo de avarias, sendo por isso importante o seu registo por parte dos responsveis da
rea. Na Figura 5.1 possvel observar a rvore de falhas do STCFM. A descrio das funes
dos equipamentos e do princpio de funcionamento do STCFM foi realizada na seco 4.5.1.
Falha da Iluminao
Publica/Tarifa (Eficcia)
OR
Falha Circuito
AND
de
4 Acomplamento
3 Falha
Falha UCL Emissor
2
1 Falha
Falha UCC Telecomunicaes
Figura 5.1 - rvore de Falhas do Sistema de Comando Centralizado das Frequncias Musicais
Onde:
UCC Unidade de Comando Central
UCL Unidade de Comando Local
56
rvore de Falhas do STCFM: Anlise de Risco 57
A partir da anlise da Figura 5.1 possvel identificar trs elementos crticos no

funcionamento do STCFM, sendo estes, a unidade de controlo local (UCL), o emissor e o
circuito de acoplamento. A ocorrncia de uma falha na unidade de comando central (UCC) e
o correto funcionamento das telecomunicaes pode originar uma falha oculta de todo o
sistema, pois a unidade local ao verificar o correto funcionamento das telecomunicaes e
no comuta o modo de funcionamento para local, no havendo o envio dos comandos para o
emissor por parte da unidade de controlo local nem pela unidade de controlo central.
Para cada rea, sistema ou equipamento do departamento, os responsveis devem definir
o nvel de detalhe necessrio tendo em conta risco associado. O nvel de detalhe utilizado na
Figura 5.1 indica os equipamentos em que a sua avaria provoca a falha do STCFM. Para cada
falha/evento simbolizado com um losango possvel detalhar as razes na origem da sua
falha, sendo apresentado na Figura 5.2 a rvore de falhas da unidade de controlo local.
Falha UCL
OR
Falha Carta Falha Carta Falha Processos

Alimentao CPU
OR
Bloqueio Interno Informaes
AND
Falha Operacional
Remoto Local
OR
2
Falha
Telecomunicaes
Iluminao Tarifa
Falha Relgio Falha

Astronmico Base de Dados
Figura 5.2 - rvore de Falha da Unidade de Controlo Local (UCL)
No mbito do trabalho desenvolvido no departamento OMPRT, foi documentado as rvores

de falhas para a unidade de controlo local (Figura 5.2), unidade de controlo central
(Apndice B), emissor (Apndice B) e Telecomunicaes (Apndice B) do STCFM.
5.1.2 Equipamentos Crticos do STCFM
Atravs do estudo das rvores de falhas realizadas no mbito da anlise de risco ao

STCFM, possvel identificar os seguintes equipamentos crticos:
Unidade de Comando Local (UCL)

Emissor
Circuito de Acoplamento
A falha de qualquer um dos equipamentos acima enunciados provoca a falha do STCFM. A

identificao dos elementos crticos do sistema fundamental para a definio da
importncia dos diversos equipamentos na matriz de risco do STCFM descrita na seco 5.2.2.
5.2 - Matriz de Avaliao do Risco aplicada ao STCFM: Anlise de

Risco
A utilizao de uma matriz de risco permite aos gestores das empresas priorizar
investimentos e alocar recursos tendo em conta os resultados obtidos na matriz de risco nas
diferentes reas, departamentos ou at direes da empresa. Esta ferramenta permite
comparar diferentes tipos de equipamentos, tecnologias ou projetos, tendo por base a viso
estratgica da empresa e os objetivos que esta pretende atingir. A utilizao da matriz de
risco permite uma avaliao uniforme e sistemtica nos vrios departamentos da empresa,
sendo os resultados da anlise importantes para os gestores e colaboradores do
departamento, bem como para os gestores responsveis pelo departamento por forma a
avaliar a condio atual dos ativos.
A aplicao da matriz de risco ao departamento OMPRT tem como objetivo avaliar o risco
associado s vrias reas responsabilidade do departamento, bem como a justificao de
investimentos, intervenes ou alocao de recursos. Informao mais detalhada sobre os
princpios, ferramentas, rea de aplicao ou a descrio do sistema encontra-se enunciado
na seco 4.5.1.
Ao longo desta seco ser apresentado duas propostas para avaliao do risco (seco
5.2.1 e 5.2.2) associado aos equipamentos, instalaes e reas completas responsabilidade
do departamento (e.g. rea do comando e controlo). As solues sugeridas diferenciam-se
entre si no nvel de detalhe e no nmero de indicadores que utilizam para efetuar a avaliao
de risco.
5.2.1 Matriz de Risco: Atual
A avaliao do nvel de risco uma prtica j utilizada em alguns departamentos da

operadora de distribuio portuguesa. A avaliao do risco associada aos equipamentos ou
investimentos realizada atravs da conjugao das consequncias para empresa com o
perodo mdio de ocorrncias dos eventos. A classificao das consequncias dos eventos
realizada a partir dos quatro valores de negcio determinados pelos gestores de topo da
empresa, sendo estes a Sustentabilidade, Reputao, Qualidade de Servio e Impacto
Econmico. A conjugao da frequncia dos eventos com os impactos nos valores da empresa
resulta na classificao do risco associado ao equipamento ou investimento, sendo
classificado tendo em conta os indicadores assinalados na zona 1 da Figura 5.3. A
58
Matriz de Avaliao do Risco aplicada ao STCFM: Anlise de Risco 59
classificao do nvel de severidade das consequncias para os valores da empresa avaliado

numa escala de 1 a 5, em que 1 corresponde a um risco com significado baixo para os valores
da empresa e 5 de muito crtico. Por forma a facilitar o preenchimento da matriz de risco,
para cada nvel de severidade dos vrios valores da empresa encontra-se descrito um tipo ou
valores associados s consequncias.
O valor final da avaliao de risco do ativo ou grupo de ativos em anlise realizado
tendo em conta os indicadores contidos na Zona 1 da Figura 5.3. Os indicadores da avaliao
final encontram-se divididos em trs categorias de ao por parte dos colaboradores tendo
em conta os resultados obtidos:
Nvel Mximo: Necessidade de ao imediata por forma a reduzir o risco associado;

Nvel Intermdio: reforada a vigilncia de operao e desempenho associada ao
ativo;
Nvel reduzido: Categoria considerada como zona de conforto pela empresa, i.e.
zona que apresenta um risco considerado pouco significativo tendo em conta os
valores de negcio da empresa.
Figura 5.3 - Matriz de risco Utilizada pela Operadora Portuguesa de Distribuio
i) Incompatibilidades da matriz
A Direo de Automao de Telecontrolo (DAT) tem a sua responsabilidade reas que no
se encontram diretamente relacionadas com a entrega de energia eltrica aos clientes finais.
Este facto leva a que a matriz de risco apresentada na Figura 5.3 no se seja a mais adequada
tendo em conta os seguintes factos:
Qualidade de Servio (TIEPI): O indicador Tempo de Interrupo Equivalente da

Potncia Instalada relaciona o tempo total das interrupes de fornecimento de
energia com a potncia instalada equivalente na zona em anlise. Como as reas
responsabilidade do departamento OMPRT no tm impacto direto no fornecimento
de energia, este indicador seria preenchido em qualquer situao com o nvel mais
baixo, o que poderia resultar num nvel de risco que no corresponde situao real
do impacto das reas nos valores de negcio da empresa.
Perodo Mdio entre Ocorrncias: Para o perodo mdio entre ocorrncias de
avarias, classificado com o valor mximo 5 de muito crtico para mais de uma
ocorrncia por cada meio ano, e nvel 1 de significado baixo para ocorrncias com
um perodo mdio superior a 5 anos. As falhas registadas pelo departamento OMPRT
podem ser divididas em falhas funcionais, em que uma reinicializao do
equipamento distncia resolve o problema, e falhas fsicas, sendo neste caso
necessrio a deslocao de um colaborador instalao. As reas responsabilidade
do departamento OMPRT apresentam um maior nmero de falhas, no entanto o
perodo mdio de interrupo inferior comparativamente com os equipamentos
responsabilidade de outros departamentos como o caso da Manuteno da parte
de potncia (informao recolhida por parte dos colaboradores do departamento).
Na avaliao do perodo mdio de ocorrncias do departamento, se for considerado
as falhas funcionais, a grande maioria dos equipamentos classificado como muito
critico devido s falhas de curta durao verificadas nos equipamentos (Falhas
Funcionais). Por outro lado, se para a avaliao do perodo mdio entre ocorrncias
apenas for considerado as falhas fsicas, ignorado uma parte importante do
desempenho dos equipamentos (e.g. as comunicaes apresentam um risco
considervel para a empresa se for necessrio efetuar reinicializaes constantes
aos equipamentos instalados, pois desta forma apresentam uma baixa
disponibilidade para o operador, no cumprindo a sua funo principal).
ii) Matriz de Risco Simples proposta para avaliao do departamento OMPRT

A soluo apresentada nesta seco tem como objetivo apresentar uma estrutura similar
matriz utilizada pela operadora da rede de distribuio portuguesa, incluindo os indicadores
adequados avaliao das reas responsabilidade do departamento OMPRT. Na realizao
da sugesto proposta nesta seco foi tido em conta a minimizao das alteraes efetuadas
comparativamente matriz utilizada pela operadora de distribuio portuguesa, por forma a
facilitar a comparao dos resultados obtidos independentemente da matriz usada. A
sugesto efetuada nesta seco aquela que apresenta um menor nvel de detalhe e nmero
de indicadores, das duas propostas de avaliao de risco sugeridas neste trabalho.
As alteraes efetuadas na matriz utilizada pela empresa foram as seguintes:
Qualidade de Servio: O indicador referente qualidade de servio utilizado na

matriz da empresa (Tempo de Interrupo Equivalente da Potncia Instalada - TIEPI)
foi substitudo pela disponibilidade mdia apresentada pelo equipamento,
instalao ou rea do departamento. A disponibilidade dos equipamentos um dos
indicadores utilizados para avaliao do desempenho do departamento OMPRT, ao
nvel da qualidade de servio prestado pelos ativos sua responsabilidade, aos
restantes departamentos da empresa responsveis pela operao da rede eltrica de
distribuio. A incluso deste indicador permite avaliar o nvel de desempenho
associado s falhas funcionais dos equipamentos, pois a partir deste, possvel
verificar o tempo total em que o equipamento esteve funcional para o sistema. A
classificao do nvel severidade do valor da disponibilidade foi definida tendo como
60
referncia o objetivo do departamento de obter uma disponibilidade mdia superior

a 99%;
Eficcia Mdia: O perodo mdio entre ocorrncias foi substitudo pela eficcia
mdia registada pelos equipamentos, instalao ou rea do departamento em
anlise. O indicador da eficcia representa o nmero de ordens efetuadas
corretamente pelos equipamentos atravs do sistema de telecomando sobre o
nmero total de ordens enviadas. Embora este indicador no avalie apenas o
desempenho do departamento OMPRT, pois tambm tem em conta por exemplo os
aparelhos instalados no parque de alta tenso, permite avaliar o objetivo principal
da criao destes sistemas, isto a operao correta dos equipamentos distncia.
Figura 5.4 - Matriz de risco Utilizada proposta para utilizao no departamento OMPRT
Vantagens:
Estrutura muito similar matriz de risco j existente na empresa;
Fcil aplicao aos vrios equipamentos e reas do departamento OMPRT;
Avalia o desempenho dos ativos em tempo de funcionamento e eficcia (objetivos
do departamento);
Proporciona uma anlise geral do desempenho e consequncias associadas s falhas
dos equipamentos.
Desvantagens:
Nmero limitado de indicadores em anlise;
Efetua uma anlise global do investimento, tendo em conta poucos indicadores
tcnicos do desempenho os ativos ou investimento em anlise;
No avalia falhas condicionais ou as falhas em cascata.
A partir da utilizao da matriz apresentada na Figura 5.4 possvel avaliar o nvel de

risco associado a cada equipamento, instalao ou rea do departamento OMPRT, bem como
a sua comparao com outros ativos ou investimentos associados a outros departamentos e
direes da empresa. Os indicadores utilizados para a classificao final do nvel de risco so
idnticos aos utilizados pela matriz de risco da empresa. Embora o indicador de impacto
econmico no se encontre diretamente relacionados com o fornecimento de energia eltrica
aos consumidores da empresa, o seu valor calculado no mbito do departamento tendo em
conta o impacto que a falha do equipamento tem nos objetivos do departamento.
5.2.2 Matriz de Risco Detalhada: Sugerida
A matriz sugerida na presente seco tem como objetivo efetuar uma avaliao mais
detalhada do risco associado aos ativos ou investimentos a realizar. A soluo proposta
apresenta um maior nmero de indicadores (21) referentes s consequncias e probabilidades
de falha, mantendo a estrutura e os indicadores para classificao final do risco por forma a
facilitar a comparao do risco obtido pela utilizao da matriz da empresa na anlise a
outros ativos ou investimentos. O uso de um maior nmero de indicadores acarreta a
necessidade de utilizar pesos por forma a diferenciar os diferentes nveis de importncia dos
vrios indicadores. A definio do nvel de importncia dos indicadores foi realizada atravs
da consulta e validao dos pesos utilizados, tanto com os colaboradores responsveis pela
manuteno e operao dos equipamentos, como com os responsveis pela sua gesto. Ao
longo desta seco ser abordado a metodologia de clculo da probabilidade de falha dos
equipamentos e instalaes, as consequncias associadas falha do STCFM, bem como as
ferramentas utilizadas para efetuar o clculo dos vrios indicadores e resultado final da
matriz de risco proposta.
i) Metodologia de clculo da probabilidade de falha dos equipamentos do STCFM
Tal como referido na seco 4.5.1, a rea de aplicao da matriz de risco ser o STCFM,
sendo tido em conta nesta anlise a probabilidade de falha associado aos equipamentos,
instalaes e prpria rea bem como as consequncias associadas falha das instalaes do
sistema.
A anlise da probabilidade de falha realizada individualmente para os seguintes
elementos:
Unidade de Controlo Central (UCC);
Comunicaes;
Unidade de Controlo Local (UCL);
Emissor;
Circuito de Acoplamento.
A avaliao da probabilidade de falha dos elementos do STCFM realizada tendo em

conta uma escala de severidade de 1 a 5, sendo 1 um nvel de risco com significado baixo e 5
de muito crtico de acordo com a Tabela 5.1.
Tabela 5.1 - Classificao utilizada na Matriz de Risco
Nvel de Severidade
Muito Crtico (5)

Crtico (4)
Significado Alto (3)
Significado Mdio (2)
Significado Baixo (1)
62
Os indicadores utilizados na avaliao da probabilidade de falha dos equipamentos do

STCFM so os seguintes:
Idade: Considerado o perodo de funcionamento e a idade aconselhvel pelo

fabricante para a sua substituio ou em alguns casos, a idade contabilstica
utilizada pela EDP Distribuio (e.g. idade aconselhvel pelo fabricante para
substituio do emissor 20 anos. Se o equipamento apresentar um tempo de
funcionamento superior a 20 anos classificado com o nvel de risco 5);
Manuteno: Neste ponto avaliado o perodo decorrido desde a ltima
interveno de manuteno ao equipamento, sendo utilizado como valor referncia
o valor da manuteno peridica ou corretiva (e.g. Manuteno peridica aos
transformadores de 3 em 3 anos. Se a ltima interveno realizada for igual ou
superior a 4 anos classificado como nvel 5);
Inspeo Visual: Pretende-se com este indicador avaliar o estado visual do
equipamento e do ambiente em redor do mesmo. Este indicador avaliado tendo
em conta a ltima deslocao instalao, sendo a avaliao realizada de forma
similar manuteno mas com o valor de 3 anos para o nvel de risco 5;
Disponibilidade: O clculo da disponibilidade dos equipamentos realizado atravs
do tempo de funcionamento dos equipamentos sem alarmes ativos sobre o tempo
total em anlise. Os alarmes considerados para a anlise foram selecionados atravs
da consulta dos colaboradores responsveis pela manuteno dos equipamentos. O
valor de referncia utilizado para a disponibilidade foi de 99%, de acordo com os
objetivos do departamento OMPRT;
Falhas Fsicas: avaliado o nmero de falhas fsicas registadas no equipamento em
anlise, com o nvel mximo a corresponder a 5 avarias a cada 3 anos. O ficheiro
Excel efetua automaticamente a correspondncia do tempo total de registo com o
perodo de 3 anos de referncia para efetuar a avaliao das falhas fsicas.
A avaliao final realizada ao equipamento tem em conta os vrios indicadores

apresentados, bem como o peso da sua importncia na condio do equipamento. A definio
das percentagens associadas a cada indicador foram selecionadas atravs da consulta dos
colaboradores responsveis, sendo as mesmas apresentadas na Tabela 5.2.
Tabela 5.2 - Pesos dos indicadores utilizados na probabilidade de falha dos equipamentos do
STCFM
Circuito de Acoplamento Restantes Equipamentos

Indicador
Peso Peso
Idade 20% 15.0%
Manuteno 35% 25.0%
Inspeo Visual 10% 5.0%
Disponibilidade - 27.5%
Falhas Fsicas 35% 27.5%
Na Tabela 5.3 e Tabela 5.4 possvel observar dois exemplos da avaliao realizada aos
equipamentos do STCFM.
Tabela 5.3 - Exemplo da avaliao dos Emissores nas oito subestaes com STCFM
Emissor (SFU)
Instalao
Idade Manuteno Inspeo Visual Disponibilidade Falhas Fsicas Valor Final
Antas 2 1 1 1 1 1.15
Boavista 2 1 1 1 1 1.15
Campo 24 de Agosto 2 1 1 1 1 1.15
Campo Alegre 2 1 1 1 1 1.15
Lapa 2 1 1 1 1 1.15
Monte dos Burgos 2 1 1 1 1 1.15
Paranhos 5 1 1 1 3 2.15
Vitria 2 1 1 1 1 1.15
Tabela 5.4 - Exemplo da avaliao dos circuitos de acoplamento nas oito subestaes com
STCFM
Circuito de Acoplamento
Instalao
Idade Manuteno Inspeo Visual Disponibilidade Falhas Fsicas Valor Final
Antas 5 1 1 - 1 1.80
Boavista 5 1 1 - 1 1.80
Campo 24 de Agosto 5 1 1 - 1 1.80
Campo Alegre 5 1 1 - 1 1.80
Lapa 5 1 1 - 1 1.80
Monte dos Burgos 5 1 1 - 1 1.80
Paranhos 5 1 1 - 1 1.80
Vitria 5 1 1 - 1 1.80
ii) Metodologia de clculo da probabilidade de falha das instalaes do STCFM

A avaliao da probabilidade de falha associada s instalaes do STCFM foi realizada
tendo em conta os resultados da avaliao dos equipamentos instalados na instalao, bem
como as caractersticas funcionais de cada uma. A escala de classificao utilizada nos vrios
indicadores para as subestaes foi idntica utilizada na avaliao dos equipamentos
(Tabela 5.1).
Os indicadores utilizados na avaliao da probabilidade de falha das subestaes do
STCFM so os seguintes:
Circuito de Acoplamento: Valor final da probabilidade de falha do equipamento;

Emissor: Valor final da probabilidade de falha do equipamento;
Unidade de Comando Local: Valor final da probabilidade de falha do equipamento;
Eficcia da Injeo: O clculo da eficcia da injeo das frequncias musicais na
instalao realizado atravs do nmero total de telegramas sem sinalizao de
erro de transmisso sobre o total de telegramas enviados na instalao. O valor de
64
referncia utilizado para a eficcia foi de 94%, de acordo com os objetivos do

departamento OMPRT;
Comunicaes: Valor final da probabilidade de falha do equipamento;
Unidade de Comando Central: Valor final da probabilidade de falha do
equipamento;
Reserva Local: Prende-se com a avaliao do nvel de redundncia dos
equipamentos instalados na instalao, i.e. circuito de acoplamento de reserva,
emissor de reserva e unidade de controlo local de reserva. As instalaes sem
nenhuma unidade de reserva so classificadas com nvel 5 e por sua vez com nvel 1
as instalaes com todos os equipamentos de reserva;
Reserva Armazm: avaliado os equipamentos de reserva disponveis em stock,
para fazer face a uma avaria registada numa instalao. Os equipamentos sem
nenhuma unidade de reserva so classificados com nvel 5 e com nvel 1 todos os
equipamentos (UCL + Emissor + UCC) exceo do circuito de acoplamento (no se
encontra responsabilidade do departamento);
Ar Condicionado: A regulao da temperatura ambiente nos locais onde se
encontram instalados os equipamentos diminui a probabilidade de falhas dos
mesmos (informao fornecida pelos colaboradores responsveis). Neste sentido
classificado com nvel 1 instalaes com ar condicionado e com nvel 5 instalaes
sem ar condicionado, isto , utilizado um indicador binrio.
A avaliao final da instalao tem em conta os diferentes graus de importncias dos

diversos indicadores, tal como foi efetuado no clculo do valor final do equipamento. A
definio das percentagens associadas a cada indicador foram selecionadas atravs da
consulta dos colaboradores responsveis e dos elementos crticos identificados na rvore de
falhas do STCFM, sendo apresentados na Tabela 5.5.
Tabela 5.5 - Pesos dos indicadores utilizados na probabilidade de falha das instalaes do
STCFM
Indicador Peso
Clula de Injeo 22.0%
Emissor 22.0%
Unidade de Comando Local 22.0%
Eficcia da Injeo 6.5%
Comunicaes 2.5%
Unidade de Comando Central 2.5%
Reserva Local 10.0%
Reserva Armazm 5.0%
Ar Condicionado 7.5%
Na Tabela 5.6 apresentado um exemplo de avaliao da probabilidade de falha e

indicadores associados s vrias instalaes com o STCFM.
Tabela 5.6 - Exemplo da avaliao das oito subestaes com STCFM
Frequncias Musicais e Injeo de comandos

Instalao Clula Eficcia Reserva Reserva Ar Valor
Emissor UCL Comunicaes UCC
Injeo Injeo Local Armazm Condicionado Final
Antas 1.8 1.2 1.6 5.0 1.3 5.0 1.0 1.0 45%
Boavista 1.8 1.2 1.3 1.0 1.3 5.0 1.0 1.0 32%
Campo 24 de Agosto 1.8 1.2 1.0 1.0 1.3 3.0 1.0 1.0 27%
Campo Alegre 1.8 1.2 1.0 1.0 1.3 5.0 1.0 1.0 31%
1.3
Lapa 1.8 1.2 1.0 1.0 1.3 4.0 1.0 1.0 29%
Monte dos Burgos 1.8 1.2 1.0 1.0 1.3 3.0 1.0 1.0 27%
Paranhos 1.8 2.2 1.0 1.0 1.3 2.0 3.0 1.0 31%
Vitria 1.8 1.2 1.0 1.0 2.4 40. 1.0 1.0 30%
iii) Metodologia de avaliao das consequncias da falha do STCFM
A avaliao do impacto das falhas do STCFM realizada tendo em conta quatro valores do
negcio determinados pela operadora de distribuio de eletricidade portuguesa, sendo estes
a Sustentabilidade, Reputao, Qualidade de Servio e Econmicos. Com o objetivo de
analisar de forma mais detalha as consequncias para os quatro valores do negcio, na matriz
de risco da empresa a sustentabilidade encontra-se dividida a sustentabilidade em segurana
de pessoas e ambiente (Figura 5.5).
O STCFM apresenta vrias aplicaes prticas, sendo atualmente utilizado este sistema
para ativao e desativao da iluminao pblica e decorativa, bem como para comutao
de tarifa nos sistemas bi-horrio e tri-horrio, tal como enunciado na seco 4.5.1 iv). As
consequncias em anlise nesta seco tm em conta o impacto que a falha do STCFM tem na
iluminao pblica e decorativa bem como na comutao de tarifa.
Figura 5.5 - Indicadores utilizados pela matriz da empresa na avaliao das consequncias para os
valores de negcio da empresa
Figura 5.6 - Indicadores sugeridos para a matriz de avaliao das consequncias para os valores de
negcio da empresa
Na matriz sugerida, foi inserido um novo subnvel nos indicadores das consequncias
(Figura 5.6), sendo de seguida apresentado a descrio de cada indicador:
Criminalidade: A falta de Iluminao pblica pode levar ao aumento da

criminalidade nas zonas afetadas. Com a utilizao deste indicador possvel
66
relacionar o impacto da falta de iluminao com a nvel de criminalidade da zona

afetada, sendo a avaliao do nvel de criminalidade realizado tendo em conta o
valor mdia da criminalidade na zona do Porto, com base nos resultados [59];
Acidentes/rodovia: A iluminao rodoviria apresenta um impacto importante na
visualizao de perigos e na preveno de acidentes de viao. A utilizao deste
indicador efetua a relao entre o nmero de acidentes com mortos ou feridos
graves na cidade do Porto, tendo em conta o valor mdio da taxa de acidentes por
cada 1000 habitantes obtido no relatrio [59];
Nmero de Clientes: Pretende-se com este indicador efetuar a avaliao do nmero
de cliente afetados pela falha do STCFM de cada uma das subestaes. Os valores
obtidos baseiam-se na anlise da rea de impacto das subestaes apresentada na
Figura 5.8 [60] e pelos valores do nmero total de populao do instituto nacional
de estatstica [61]. A rea de impacto de cada instalao foi estimada atravs da
anlise da Figura 5.8, alocando uma percentagem da populao da freguesia
proporcional rea que a instalao abastece;
Tipo de Clientes: A falta de iluminao pblica em redor de locais de espetculo
como estdios de futebol, teatros ou coliseus apresenta um impacto considervel na
imagem pblica da empresa. Com este indicador pretende-se avaliar o impacto que
a falha de cada instalao tem na operao da iluminao pblica em locais com
eventos nacionais e internacionais;
Nmero Luminrias: Com este indicador pretende-se avaliar o nmero de
luminrias afetadas pela falha do STCFM em cada instalao. A estimao do
nmero de luminrias operadas por cada instalao foi realizada atravs da anlise
da Figura 5.8 e o nmero total de luminrias instaladas em cada freguesia da cidade
do Porto (informao fornecida pela Cmara Municipal do Porto), considerando-se
uniforme a distribuio das luminrias pela rea da freguesia;
Redundncia: Os circuitos de acoplamentos de cada instalao, no perodo em que
foi realizada a anlise de risco (2012), eram os equipamentos limitadores do STCFM
instalado nas vrias subestaes. Com este indicador pretende-se avaliar a
capacidade operacional de redundncia nas subestaes, no caso de avaria de um
circuito de acoplamento ligado ao barramento. A situao de avaria (B) e de normal
funcionamento (A) dos circuitos de acoplamento encontra-se descrita na Figura 5.7.
Figura 5.7 - Exemplo de esquema eltrico com dois barramentos em Situao normal de operao
(A) e Situao de avaria (B) de um circuito de acoplamento da instalao
Figura 5.8 - Alocao das zonas afetadas por barramento das oito instalaes com STCFM [60]
A partir da utilizao dos vrios indicadores descritos nesta seco efetuado a avaliao
das consequncias da falha do STCFM. A escala de classificao utilizada na avaliao das
consequncias do STCFM idntica utilizada na matriz de risco da empresa e na
probabilidade de falha do STCFM. O valor final atribudo s consequncias em cada instalao
tem em conta os pesos (Tabela 5.7), do nvel de importncia associado a cada indicador. A
definio do nvel de importncia de cada indicador foi efetuada atravs da consulta dos
tcnicos e gestores responsveis pelo STCFM. Na Figura 5.9 possvel observar um exemplo
da avaliao das consequncias nas vrias instalaes com o STCFM.
Tabela 5.7 - Importncia associado a cada indicador das Consequncias
Iluminao / Tarifa
Valores Negcio Indicador Peso
Segurana 12.5%
Sustentabilidade Circulao 7.5%
Ambiente 0%
N Clientes 25.0%
Reputao
Tipo Clientes 30.0%
N Luminrias 10.0%
Qualidade
Redundncia 15.0%
Econmicos - 0%
68
Figura 5.9 - Exemplo da avaliao das Consequncias da falha da Iluminao/Tarifa nas vrias
instalaes
iv) Metodologia de avaliao do nvel de risco associado falha do STCFM

A avaliao do risco associado a cada instalao realizada com recurso aos mesmos
indicadores utilizados pela matriz da empresa, por forma a facilitar a comparao do risco
associado aos equipamentos ou investimentos de diferentes departamentos ou direes
(Tabela 5.8).
Tabela 5.8 - Matriz de Avaliao do Risco
Probabilidade
Muito Elevada Mdia Baixa Muito

elevada (45% X (35% X (25% X baixa
Anlise de Risco
(X > 45%) > 35%) > 25%) > 15%) (15% X)
5 4 3 2 1
5 I1 I2 I4 M5 M1
4 I3 I5 M6 M2 A10
Consequncias 3 I6 M7 M3 A9 A6
2 M8 M4 A8 A5 A3
1 A11 A7 A4 A2 A1
v) Ferramenta utilizada para realizao e a avaliao do risco do STCFM

O clculo e anlise do risco associado ao STCFM foi efetuado recorrendo ferramenta
Microsoft Excel em conjugao com um programa em Visual Basic realizado para a leitura e
tratamento dos dados do histrico da operao do STCFM. Atravs da utilizao destas duas
ferramentas foi possvel criar uma aplicao, que para realizar a anlise de risco do sistema,
apenas precisa da introduo dos dados de histrico do funcionamento do STCFM de acordo
com o tutorial includo na aplicao. A avaliao efetuada da aplicao permite a anlise da
condio dos seguintes ativos responsabilidade do departamento OMPRT:
Equipamentos principais do STCFM;

o Circuito de Acoplamento;
o Emissor;
o Unidade de Controlo Local;
o Comunicaes;
o Unidade de Controlo Central.
Instalaes com equipamentos do STCFM;
o Antas;
o Campo 24 Agosto;
o Campo Alegre;
o Lapa;
o Monte Burgos;
o Paranhos;
o Vitria.
Anlise global Risco do STCFM.
No quadro de resumo possvel observar o perodo em anlise, risco associado rea, a

cada subestao e equipamentos, bem como outros indicadores como desempenho,
probabilidade de falha ou consequncias associadas a cada instalao. Para uma anlise mais
detalhada dos indicadores, o gestor tem sua disponibilidade informao especfica e
detalhada nas vrias folhas da aplicao, bem como os parmetros utilizados. Um exemplo do
quadro de resumo da anlise de risco ao STCFM pode ser observado na Figura 5.10.
Figura 5.10 - Exemplo de quadro de resumo da aplicao de anlise de Risco ao STCFM
O nvel de detalhe associado matriz de risco est intrinsecamente ligado com os

destinatrios da anlise, isto , dependendo do pblico-alvo, gestores de topo ou
70
Documentao de Procedimentos Departamentais 71
colaboradores responsveis pela manuteno operao, ser necessrio aplicar um viso mais
holstica ou com maior detalhe tcnico. As duas matrizes de risco propostas neste trabalho
apresentam nveis de detalhe distintos, podendo estas ser aplicadas em diferentes situaes.
A matriz de risco mais detalhada apresentada na seco 5.2.2 tem uma maior aplicao ao
nvel da anlise interna dos ativos do departamento, por forma a avaliar a condio dos
equipamentos sua responsabilidade. Por outro lado, a matriz de risco apresentada na
seco 5.2.1 pode ser aplicada ao nvel da justificao de investimentos em ativos a
superiores hierrquicos, pois a anlise mais holstica do sistema permite uma melhor
compreenso do caso em anlise, bem como o facto de efetuar uma relao mais direta com
a viso estratgica da empresa.
Na avaliao interna do estado dos equipamentos, a matriz de risco com mais detalhe
apresentada na seco 5.2.2 apresenta grandes vantagens, pois a partir de uma simples
atualizao dos dados de entrada, possvel efetuar uma anlise profunda do estado dos
equipamentos bem como o nvel de risco associado para o departamento. No caso do STCFM
esta aplicao apresenta uma maior importncia devido ao facto do nmero de equipamentos
instalados ser reduzido e a fiabilidade associada ao sistema originar poucas intervenes nos
equipamentos. Com a utilizao da matriz risco possvel de uma forma rpida e simples
efetuar uma anlise detalhada do estado do sistema, por forma a identificar pequenos
indcios de avaria no sistema, que atravs da interveno e reparao imediata, possa evitar
consequncias mais graves. Sem esta metodologia de anlise seria necessrio desprender um
maior nmero de tempo na anlise das vrias sinalizaes enviadas em bruto para os sistemas
de monotorizao e realizar um maior acompanhamento do desempenho do sistema.
5.3 - Documentao de Procedimentos Departamentais

A documentao de processos uma prtica importante por forma a uniformizar e
eliminar assimetrias nas atividades realizadas por diferentes colaboradores do departamento,
reduzindo a variabilidade relacionada com o autor da atividade e promovendo a aplicao e
partilha das melhores prticas na rea de ao. O objetivo do trabalho desenvolvido na rea
dos sistemas de documentao pretende reduzir mal entendidos relacionados com as prticas
departamentais a realizar, datas limite para a sua execuo ou a alocao de atividades
especificas aos vrios colaboradores do departamento OMPRT. Informao mais detalhada
sobre os princpios, ferramentas, rea de aplicao ou a descrio do sistema encontra-se
enunciado na seco 4.5.2.
O documento Procedimentos Departamentais criando no mbito deste trabalho engloba
os processos partilhados por todo o departamento, bem como processos especficos das vrias
reas do departamento OMPRT. Ao longo desta seco ser indicado as informaes
registadas no documento Procedimentos Departamentais, estando as reas em anlise
subdividas em Procedimento Transversais, Gesto do Share e Informaes
complementares por rea do departamento.
5.3.1 Procedimentos Transversais ao departamento OMPRT
Existem procedimentos que so transversais a todo o departamento OMPRT, sendo

importante a sua documentao por forma a uniformizar as prticas de todos os
colaboradores do departamento. Ao longo desta seco ser indicado prticas includas no
documento.
Deslocao Instalao: Pretende-se com este ponto registar prticas transversais

independentes do propsito da visita. A incluso deste ponto permite aumentar a
eficcia das deslocaes efetuadas, permitindo a verificao da condio de
equipamentos responsabilidade do departamento OMPRT, evitando deslocaes
propositadas com esse fim (algumas instalaes esto localizadas a centenas de
quilmetros da sede do departamento);
Registo de Avarias: A uniformizao do registo de avarias permite no s a criao
de um histrico com as avarias verificadas no departamento para consulta dos
restantes colaboradores da rea, bem como uma base de suporte para uma
posterior anlise estatstica da fiabilidade e custo total do ciclo de vida associado
aos vrios equipamentos do departamento OMPRT. O registo das avarias
fundamental para a avaliao do risco associado s vrias reas, instalaes e
equipamentos responsabilidade do departamento;
Controlo de Peas de reserva: Com este ponto pretende-se uniformizar as
responsabilidades e datas limites relacionadas com o registo da aquisio, instalao
e desativao de peas em reserva do departamento;
Planeamento da atividade: A documentao desta prtica prende-se com o registo
das datas limites associadas a esta atividade, bem como a indicao dos
colaboradores responsveis;
Reunies Departamentais: A metodologia Planear-executar-verificar-agir defende o
planeamento e reviso das atividades e projetos realizados. As reunies
departamentais ao nvel dos gestores ou dos colaboradores responsveis pela
operao e manuteno dos equipamentos fomentam a troca de conhecimentos bem
como a reviso e identificao de melhorias em relao ao estado atual dos projetos
e atividades responsabilidade do departamento.
5.3.2 Gesto do Share do departamento OMPRT
A utilizao de plataformas de partilha de informaes das reas responsabilidade do

departamento permite o aumento da eficincia nas atividades desenvolvidas pelos
colaboradores, atravs da reduo do tempo necessrio para obter informaes das reas
responsabilidade do departamento. A existncia da plataforma por sim s no garante o
melhoramento da eficincia nas atividades desenvolvidas, pois a informao existente pode
estar desatualizada, desorganizada ou ser insuficiente. A introduo das informaes contidas
nesta seco teve como objetivo criar regras e procedimentos para a atualizao das
informaes, a otimizao da estrutura do Share, uniformizao das informaes dentro das
vrias reas, bem como facilitar o acesso s informaes das vrias reas do departamento.
Estrutura do Share: Pretende-se com este ponto indicar a estrutura e organizao

das informaes na plataforma, por forma a facilitar a sua consulta pelos vrios
colaboradores do departamento;
Responsveis pela Informao: O acesso para consulta dos diretrios do share deve
ser transversal, por forma a facilitar a obteno de informao por parte dos vrios
colaboradores. No entanto, o acesso para edio das informaes contidas nos
vrios diretrios no deve ser transversal, pois a sua implementao pode originar a
eliminao acidental de ficheiros, bem como a desorganizao da informao
72
Resumo 73
contida nestes. Assim sendo, neste ponto pretende-se delegar responsabilidades de

acesso para edio dos diretrios aos vrios colaboradores do departamento, por
forma a promover a organizao e atualizao dos ficheiros.
5.3.3 Informaes complementares por reas do departamento OMPRT
Com a introduo deste ponto no documento Procedimentos Departamentais,

pretendeu-se incluir procedimentos especficos das vrias reas do departamento. As
atividades includas neste tm como objetivo:
Indicar a localizao de documentos importantes para consulta por outras reas do

departamento;
Incluir prticas importantes para a prpria rea com o objetivo de melhorar o seu
funcionamento e a troca de informaes com os restantes colaboradores;
Indicar a organizao das informaes por diretrios utilizada pela rea.
As reas abordadas neste ponto do documento so os sistemas de proteo, rea de

Comando e Controlo e a rea das Telecomunicaes.
5.4 - Resumo
No captulo foi apresentado o trabalho desenvolvido nos pontos selecionados na seco
4.5, Gap Analysis Detalhada ao departamento OMPRT. A partir da rvore de falhas criada, no
mbito da anlise de risco, foi possvel identificar os equipamentos crticos do sistema, bem
como a criao de documentao por forma a facilitar a compresso da metodologia de
operao do STCFM.
Na seco 5.2 foi apresentado o trabalho desenvolvido no mbito da matriz de risco,
sendo apresentado duas propostas para aplicao da matriz de risco no departamento. A
primeira proposta da matriz de risco similar utilizada pela empresa, sendo apenas
efetuadas algumas alteraes, incluindo os indicadores adequados avaliao das reas
responsabilidade do departamento OMPRT. A segunda proposta da matriz de risco efetua uma
anlise mais detalhada da rea em anlise, efetuando a avaliao de 21 indicadores relativos
ao STCFM. As duas sugestes apresentam uma aplicao diferenciada. Enquanto a matriz de
risco mais simples apresenta uma maior utilidade numa anlise mais global do departamento
a outras partes interessadas, a matriz de risco mais completa apresenta maior valor na
avaliao interna dos ativos do departamento OMPRT, neste caso o sistema o STCFM.
O sistema de documentao abordado na seco 5.3, onde apresentado um exemplo
prtico Procedimentos Departamentais. No documento normalizado e documentado
procedimentos internos do departamento OMPRT, bem como novos processos e sugestes de
melhoria. A criao deste documento apresenta vantagens na reduo de assimetrias nas
atividades realizadas por diferentes colaboradores do departamento, bem como a partilha e
promoo das melhores prticas na rea de ao.
74
Concluses 75
Captulo 6
Concluses e Possveis Trabalhos Futuros
Neste captulo sero apresentadas as concluses deste trabalho, os contributos efetuados

no mbito deste trabalho para a empresa, bem como possveis trabalhos e prximos passos a
realizar pela empresa.
6.1 - Concluses
A realizao deste trabalho permitiu a definio do estado atual das prticas do
departamento de Operao e Manuteno de Automao e Telecontrolo do Porto (OMPRT)
tendo os requisitos da PAS 55 [5]. O cumprimento dos requisito da PAS 55 permite empresa
assegurar que os bsicos da gesto de ativos so cumpridos, eliminando as barreiras para o
melhoramento contnuo dos processos da empresa [51]. A gesto de ativos a evoluo
natural da operao e monitorizao dos ativos das organizaes, tendo em vista a
otimizao dos ativos [11].
No captulo 3 e seco 3.7 deste trabalho foi realizado a comparao da PAS 55 com
outros sistemas de gesto de ativos implementados na indstria mundial. A anlise efetuada a
outros sistemas de gesto de ativos permitiu verificar que a implementao da PAS 55 no
impede a utilizao de princpios complementares especificao de outras filosofias, como
o caso da Kaizen ou Lean Manufacturing, no entanto a PAS 55 verificou-se mais adequada
tendo em conta a rea de ao da operadora da rede de distribuio e o tipo de uso dos seus
ativos no terreno. A Lean Manufacturing defende, tal com a PAS 55, a normalizao de
procedimentos, a anlise holstica do sistema por forma identificar falhas, a melhoria
contnua dos processos da empresa entre outros princpios. No entanto a Lean Manufacturing
difere da PAS 55 no facto de ter sido desenvolvida a pensar nos sistemas de produo em
serie, e de carecer de uma componente de inovao [46] e sustentabilidade [47],
fundamental para assegurar a viabilidade da organizao a longo prazo. A filosofia Kaizen
efetua uma anlise global das empresas, sendo desenvolvida a pensar nos sistemas
produtivos. De qualquer forma, os seus princpios e regras podem ser parcialmente aplicados
em outros setores da economia, por forma a melhorar os seus sistemas de qualidade e de
melhoramento contnuo. A PAS 55 e a filosofia Kaizen defendem a melhoria contnua dos
76 Concluses e Possveis Trabalhos Futuros
processos das empresas, a normalizao de procedimentos, bem como a aplicao do ciclo

Plan-do-check-act. A PAS 55 diferencia-se da filosofia Kaizen pelo facto de defender a
analise do risco associados aos seus equipamentos e prticas, bem como o facto dos requisitos
da PAS 55 estarem focados nas empresas que efetuam o uso intensivo dos seus ativos.
A anlise ao departamento OMPRT tendo em conta as especificaes enunciadas na PAS
55 permitiram uma avaliao global das atividades praticadas pelo departamento. Os
resultados da Gap Analysis Inicial permitem ao departamento verificar O que est feito e
O que falta fazer para cumprir na totalidade os requisitos da PAS 55, sendo possvel atravs
dos resultados obtidos definir um plano de implementao de novos ou alterao de
processos internos do departamento. A partir da realizao da Gap Analysis Inicial foi possvel
identificar os principais pontos a melhorar por parte do departamento, estando entre estes,
os processos de documentao das prticas e conhecimento dos colaboradores do
departamento, a avaliao da condio e risco associado aos seus ativos, a anlise do ciclo de
vida, bem como a implementao de uma estrutura de gesto de ativos no departamento e
na empresa.
Com a realizao da Gap Analysis Inicial, anlise de risco ao Sistema de telecomando
centralizado das frequncias musicais e da documentao dos procedimentos departamentais
possvel verificar que os objetivos desta dissertao foram cumpridos. A anlise da PAS 55 e
definio da metodologia de aplicao no departamento OMPRT foram realizadas ao longo do
3 captulo e seco 4.1 deste trabalho, respetivamente. A aplicao da Gap Analysis Inicial
permitiu efetuar a definio dos grupos de trabalho necessrios implementao da PAS 55
no departamento. Atravs da anlise de risco e documentao dos procedimentos
departamentais, foi possvel exemplificar e identificar os possveis benefcios da
implementao da PAS 55 ao departamento OMPRT.
6.2 - Contributos deste Trabalho

A Gap Analysis Inicial efetuada ao departamento OMPRT permitiu definir as reas alvo de
uma anlise mais aprofundada, bem como efetuar uma reviso das prticas do departamento
OMPRT tendo em conta os requisitos da PAS 55. A anlise de risco e o sistema de
documentao foram as reas em foco de uma anlise mais detalhada, sendo na presente
seco apresentados os exemplos prticos desenvolvidos. No mbito da Gap Analysis Inicial
foi fornecido ao departamento OMPRT um documento com os requisitos da PAS 55
assegurados e no assegurados, bem como os motivos do seu incumprimento. A partir do
documento fornecido ao departamento possvel definir os procedimentos a adotar por
forma a assegurar o cumprimento dos requisitos assinalados.
A implementao da anlise de risco no departamento permite avaliar o estado dos ativos
da empresa, bem como as consequncias associadas s falhas dos equipamentos. As sugestes
de matriz de risco propostas neste trabalho permitem avaliar o estado dos ativos para
otimizar as intervenes efetuadas ao nvel do departamento, bem como uma avaliao mais
holstica do sistema por forma a justificar investimentos ou intervenes efetuadas na rea
do departamento em anlise perante outros departamentos ou direes. A anlise de risco foi
aplicada ao sistema de telecomando centralizado das frequncias musicais (STCFM) que
apresenta um nmero reduzido de ativos por forma a facilitar a avaliao de todos os
componentes, tendo sido efetuado uma anlise individual por equipamento, por instalao e
uma anlise global do STCFM. A aplicao da rvore de falhas da anlise de risco permitiu
estudar e documentar de forma detalhada a metodologia de funcionamento do sistema, bem
76
Possibilidade de Trabalhos Futuros 77
como a identificao dos equipamentos crticos. O reduzido nmero de equipamentos

instalados, fiabilidade do STCFM e consecutivamente o baixo nmero de avarias e
intervenes efetuadas poderia originar a perda dos conhecimentos associados ao STCFM. A
perda conhecimentos associado s consequncias que a falha do STCFM tem na imagem da
empresa poderia originar situaes com elevado impacto nos valores da empresa, sendo por
isso fundamental a documentao detalhada destes sistemas por forma facilitar o despiste de
avarias, reduo do tempo associado resoluo de avarias e mitigar as consequncias
associadas ao sistema.
O documento Procedimentos departamentais um exemplo da documentao de
procedimentos e prticas por forma a melhorar o funcionamento interno do documento. O
registo das atividades e procedimentos permite a sua normalizao no departamento bem
como a promoo das melhores prticas em todo o departamento. A documentao de
procedimentos permite evitar mal entendidos, minimizar a diferenas entre atividades
realizadas por diferentes colaboradores, bem como o registo do conhecimento dos
colaboradores da empresa.
6.3 - Possibilidade de Trabalhos Futuros

A PAS 55 apresenta 28 requisitos que englobam vrias reas desde as polticas da gesto
de ativos, anlise do ciclo de vida, auditorias, avaliao dos ativos, risco, entre outras reas
como a reviso da gesto dos ativos. Ao longo deste trabalho foi aplicado uma reviso geral
ao departamento tendo em conta os 28 requisitos da norma, efetuando uma anlise
detalhada na anlise de risco e sistema de documentao. At certificao, existe a
necessidade de alargar a anlise de risco s restantes reas do departamento, sistemas de
comando e controlo, sistemas de proteo e telecomunicaes, bem como documentar
algumas prticas importantes do departamento, como caso da resoluo de avarias.
Outros pontos necessrios a abordar at certificao prendem-se com a estrutura da
gesto de ativos na empresa/direo e politicas, estratgias, objetivos e planos da gesto de
ativos. Como foi demonstrado na Figura 4.3 da seco 4.3.3, a falta de um estrutura de
gesto de ativos na direo do departamento OMPRT ou na prpria empresa responsvel por
6% dos requisitos no assegurados aplicveis ao departamento OMPRT, no entanto este valor
sobe significativamente se considerados os requisitos no aplicveis ao departamento OMPRT.
Por forma a reduzir o nmero de requisitos no assegurados por falta de uma estrutura de
gesto necessrio documentar politicas, estratgias, objetivos e planos para a gesto de
ativo na empresa/direo. Tal como foi efetuada uma Gap Analysis Detalhada s reas da
anlise de risco e sistema de documentao necessrios abordar de forma detalhada as
restantes reas da PAS 55.
A implementao faseada da PAS 55 nas empresas do setor eltrico um ponto partilhado
pelas vrias metodologias de aplicao da especificao analisadas [37, 50, 51 e 52]. Na
primeira fase dos projetos analisados, eram identificados os requisitos e necessidades tendo
em conta a PAS 55, utilizao da Gap Analysis. Numa fase posterior efetuado
implementao dos novos pontos de melhoria identificados na anlise ao sistema, sendo
durante a implementao executadas avaliaes peridicas por forma a assegurar que os
objetivos na implementao eram cumpridos. Em [10] foram identificados os seguintes
fatores crticos na implementao dos requisitos da PAS 55:
Compromisso de toda a organizao;
Nvel de trabalho para cada colaborador;
78 Concluses e Possveis Trabalhos Futuros
Diferenas culturais da organizao;

Uniformidade do trabalho realizado na empresa;
Alcance do sistema;
Alteraes da organizao;
Disponibilidade de documentos e registos.
O sistema de informao atualmente utilizado pelo departamento OMPRT apresenta

barreiras a melhoramento dos processos internos da empresa, bem como implementao de
novos procedimentos. Embora o sistema de informao utilizado conjugue bastante
informao, a falta de um sistema de informao que efetua a partilha das informaes entre
os vrios departamentos, no permite efetuar anlises globais aos sistemas de ativos. O custo
total do ciclo de vida do ativo um exemplo de uma anlise global, que efetua a anlise de
todas as fases do ciclo de vida do produto desde o seu design, construo/aquisio,
operao, manuteno e desativao, sendo para isso necessrio conjugar informao de
vrios departamentos da empresa. A restruturao do sistema de informao do
departamento/empresa permitiria que com pequenas aplicaes fosse possvel efetuar uma
avaliao mais pormenorizada ao ativos do departamento, tanto ao nvel da anlise do ciclo
de vida como na avaliao do risco, que sendo de forma semi-automatizada, no implicava
um aumento do nvel de trabalho para os colaboradores. A PAS 55 no enuncia o que as
empresas devem implementar, mas sim os requisitos que tm de ser assegurados. A PAS 55
no indica em particular nenhum sistema de informao a implementar na empresa, mas sim
os objetivos que o sistema de informao deve assegurar por forma a melhorar e facilitar a
anlise do ciclo de vida dos ativos, por forma a providenciar informaes para todas as partes
interessadas [7].
78
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Distribuio, EDP 2012.
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Estatstica, Disponvel em www.ine.pt -> Dados Estatsticos -> Populao -> Populao
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> Grande Porto -> Porto -> Selecionar todas as Freguesias -> Visual Quadro, Acedido em
17 Maio de 2012.
82
Apndice
84 Apndice
A - Tabela da Populao por Freguesia da cidade do Porto
84
rvore de Falhas do Sistema de Telecomando Centralizado das Frequncias Musicais 85
B - rvore de Falhas do Sistema de Telecomando Centralizado

das Frequncias Musicais
86 Apndice
rvore de falhas da Unidade de Comando Central (UCC)

Falha UCC
OR
Falha Processos
Falha Carta Falha Carta
Alimentao CPU
OR
OR
Falha Operacional
Iluminao Tarifa
Falha Relgio Falha Base

Astronmico Dados
Legenda
And Gate -Falha ocorre se todos os eventos estiverem ativos
OR Gate Falha ocorre se qualquer um dos eventos tiver ativo
Evento Base - No necessrio uma anlise mais detalhada
Evento pode ser analisado mais detalhadamente
Eventos que foram analisados de forma mais detalhada
A Evento analisado no ponto A noutra pgina
86
rvore de Falhas do Sistema de Telecomando Centralizado das Frequncias Musicais 87
rvore de falhas das Telecomunicaes

Falha
Telecomunicaes
OR
Falha Modem Falha Modem

Centro Comando Falha Meio Unidade Local
Transmisso
Legenda

88 Apndice
rvore de falhas da Unidade de Comando Central (UCC)

Falha UCL
OR
Falha Carta Falha Carta Falha Processos

Alimentao CPU
OR
AND
Falha Operacional
Remoto Local
OR
2
Falha
Telecomunicaes
Iluminao Tarifa
Falha Relgio Falha

Astronmico Base de Dados
Legenda
88
rvore de Falhas do Sistema de Telecomando Centralizado das Frequncias Musicaisrvore
de Falhas do Sistema de Telecomando Centralizado das Frequncias Musicais 89
rvore de falhas do Emissor
Falha Emissor
OR
Bloqueio Interno
Falha Processos
Avaria de
Falha Entrada
Hardware
Alimentao
Interno
OR
Falha Operacional Configuraes

Internas
Legenda

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Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Aplicao da PAS 55 ao Departamento de

Jorge Filipe Ferreira Fecha

Dissertao realizada no mbito do

Orientador: Professor Hlder Leite

O setor da distribuio de energia eltrica enfrenta um crescente nmero de desafios

The sector of electric distribution is facing a growing of challenges in the operation of

Abstract ............................................................................................ vii

Lista de figuras .................................................................................. xiv

Lista de tabelas ................................................................................. xvi

Abreviaturas e Smbolos ...................................................................... xvii

Figura 1.1 - Conflito de Interesses entre as partes ...................................................... 4

Figura 2.1 - Dependncia entre ativos complexos e simples ........................................... 8

Figura 2.2 - Evoluo na Gesto de Ativos [11] ........................................................ 10

Figura 2.4 - Organizao de gesto de ativos da Enexis [26] ........................................ 13

Figura 2.5 - Conflitos de Interesses identificados pela Essent [10] ................................. 14

Figura 2.6 - Processo de tomada de deciso da Essent em 1999 .................................... 14

Figura 2.7 - Processo de tomada de deciso da Essent em 2001 .................................... 15

Figura 2.8 - Processo de toma de deciso da Essent em 2003 ....................................... 15

Figura 2.9 - Estrutura da Gesto de Ativos e seus Departamentos [26] ............................ 16

Figura 2.11 - Passos para aplicao do modelo conceptual [28] .................................... 19

Figura 2.13 - Estrutura da Gesto de Ativos [29] ...................................................... 22

Figura 2.14 - Fases do ciclo de vida dos ativos [29] ................................................... 23

Figura 3.1 - Pontos-chave da gesto de ativos [5] ..................................................... 26

Figura 3.2 - Metodologia da PAS 55 e seus Captulos [5] ............................................. 27

Figura 3.4 - Perceo japonesa e ocidental das funes no Trabalho ............................. 35

Figura 3.5 - Sistema funcional e Sistema Global ....................................................... 36

Figura 3.7 - O guarda-chuva do Kaizen .................................................................. 37

Figura 4.1 - Metodologia de Aplicao da PAS 55 ao departamento OMPRT ...................... 40

Figura 4.2 - reas da Operao e Manuteno da OMPRT ............................................ 41

Figura 4.3 - Resultados da Gap Analysis Inicial ......................................................... 46

Figura 4.4 - Processos da Gesto de Risco [55 e 56] ................................................... 48

Figura 4.5 - Esquema unifilar do STCFM ................................................................. 50

Figura 4.6 - Cadeia de Processo do STCFM .............................................................. 51

Figura 5.1 - rvore de Falhas do Sistema de Comando Centralizado das Frequncias

Figura 5.2 - rvore de Falha da Unidade de Controlo Local (UCL) .................................. 57

Figura 5.9 - Exemplo da avaliao das Consequncias da falha da Iluminao/Tarifa nas

Tabela 4.1 - Quadro de Resumo dos Pontos asseguradores e a Melhorar no departamento

Tabela 5.1 - Classificao utilizada na Matriz de Risco ............................................... 62

Tabela 5.7 - Importncia associado a cada indicador das Consequncias ......................... 68

Tabela 5.8 - Matriz de Avaliao do Risco............................................................... 69

BSI British Standard Institute

Neste captulo sero apresentados os desafios que os operadores responsveis pela

1.1 - Desafios do Setor Eltrico

1.2 - Necessidade da Gesto de Ativos2

O investimento liberalizado nos ativos da empresa por forma a minimizar o risco no

1.3 - Necessidade da PAS 55

energia ao mximo, retirando o mximo de desempenho dos ativos instalados, o reguladores

Reguladores Requisitos Investidores

Figura 1.1 - Conflito de Interesses entre as partes

Com o objetivo de melhorar a transparncia da gesto de interesses entre todas as

1.4 - Objetivos e enquadramento da Aplicao da PAS 55 ao

Anlise da PAS-55 e definio da metodologia de aplicao no departamento OMPRT;

Com este trabalho pretende-se identificar as principais diferenas entre as atividades e

Figura 1.2 - Enquadramento da EDP Distribuio e departamento ATOM no Grupo EDP

1.5 - Estrutura e Organizao da Dissertao

Gesto de Ativos e Sua Estrutura

Neste captulo ser efetuada a definio de ativos e gesto de ativos, pontos

2.1 - Definio de Ativos nas Empresas

Ativos fsico, e.g. edifcios, equipamentos, mquinas, entre outros;

Figura 2.1 - Dependncia entre ativos complexos e simples

2.2 - Definio da Gesto de Ativos

A especificao PAS 55 [5] define que a gesto de ativos so atividades sistemticas e

2.3 - Evoluo da Gesto de Ativos