Universidade Federal de Santa Catarina

Paulo Hyder da Silva Andrade

O IMPACTO DO PROGRAMA 5S NA
IMPLANTAO E MANUTENO DE
SISTEMAS DA QUALIDADE

Florianpolis
2002
 Paulo Hyder da Silva Andrade

O IMPACTO DO PROGRAMA 5S NA IMPLANTAO E MANUTENO

DE SISTEMAS DA QUALIDADE

Dissertao apresentada ao
Programa de Ps-graduao em
Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para obteno
do ttulo de mestre em
Engenharia de Produo, na rea de Sistema de Produo

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.

Florianpolis
2002
Andrade, Paulo Hyder da Silva.
O Impacto do programa 5s na implantao e manuteno de sistemas da
qualidade / Paulo Hyder da Silva Andrade. -- Florianpolis, 2002.
159 p. : il.

Dissertao (mestrado) -- Universidade Federal de Santa Catarina, Programa

de Ps-graduao em Engenharia de Produo, 2002.
Orientao: Prof. Dr. Edson Pacheco Paladini. Departamento de Engenharia
de Produo.

I. Ttulo
 Paulo Hyder da Silva Andrade

O IMPACTO DO PROGRAMA 5S NA IMPLANTAO E

MANUTENO DE SISTEMAS DA QUALIDADE

Esta Dissertao foi julgada e aprovada para a

obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia de Produo no Programa
de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina.

rea de concentrao: Sistema de Produo

Florianpolis, 25 Junho de 2002

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.

Coordenador do Curso

Banca Examinadora:

____________________________
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. UFSC Orientador

___________________
Prof. Luiz Veriano Oliveira Dalla Valentina, Dr. - UFSC

____________________
Prof. Osmar Possamai, Dr. - UFSC
 Dedico este trabalho s razes de minha luta:
meu bondoso pai Irval,
minha forte me Margarida,
minha menina linda, sensvel e querida filha Bianca e
meu filho lindo, astuto e carinhoso Brendo.

Agradecimentos
 A Deus, suprema luz e fora que sempre preciso.
A meus Pais, pela presena em toda minha vida.
Universidade Federal de Santa Catarina.
Ao Orientador Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.
pelo exemplo, respeito e competncia profissional.
Universidade Federal do Cear.
Ao SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial.
A FUNCAP - Fundao Cearense de Amparo a Pesquisa.
A Tarcsio Jos Cavalcante Bastos e Raimundo Ferreira Faanha, pelo
incentivo e ajuda como Gerentes do CFP AUA
A Equipe do Ncleo de Informao e Documentao do SENAI, em
especial a Efignia Maria Fontenele, pela normalizao e finalizao
deste trabalho.
Em especial, aos colegas do CFP AUA, pelo crdito, envolvimento e
contribuies no modelo implantado.
Aos meus alunos, pela realizao profissional.

A todos os que direta ou indiretamente contriburam para a realizao

desta pesquisa.
No existe qualidade sem as pessoas
( Lema do Programa 5S do CFP AUA )

Sumrio
Lista de figuras
Lista de quadros
Lista de tabelas
Lista de abreviaturas e siglas
Resumo
Abstract

1 INTRODUO..................................................................................... p.16
1.1 Viso do Problema........................................................................... p.16
1.2 Objetivos.......................................................................................... p.20
1.2.1 Geral............................................................................................. p.20
1.2.2 Objetivos Especficos.................................................................... p.20
1.3 Resultados Esperados..................................................................... p.21
1.4 Estrutura do Trabalho....................................................................... p.21
1.5 Limitaes do trabalho.................................................................... p.23

2 SUPORTE TERICO.......................................................................... p.24

2.1 As organizaes e a qualidade........................................................ p.25
2.2 Sistemas de Qualidade.................................................................... p.33
2.2.1 Sistema da Qualidade voltado para ISO 9000:2000 .................... p.34
2.2.2 Sistema da Qualidade voltado para a Qualidade Total ................ p.39
2.3 O Programa 5S................................................................................. p.44
2.4 O Programa 5S e os Sistemas da Qualidade................................... p.48
2.5 Concluso........................................................................................ p.49

3 SUPORTE PRTICO.......................................................................... p.51

3.1 Introduo........................................................................................ p.51
3.2 A Empresa X de Transporte de Passageiros................................. p.52
3.2.1 Os Resultados alcanados ........................................................... p.54
3.3 A Empresa Y Txtil........................................................................ p.55
3.3.1 Resultados alcanados.................................................................. p.57
3.4 Concluso........................................................................................ p.58

4 MODELO PROPOSTO........................................................................ p.61

4.1 Viso geral do modelo ..................................................................... p.61
4.2 Reunio Alta Direo...................................................................... p.65
4.3 Definio do coordenador............................................................... p.66
4.4 Treinamento do Coordenador.......................................................... p.67
4.5 Reunio geral de sensibilizao..................................................... p.68
4.6 Formao do Comit e Grupo de Facilitadores ............................. p.69
4.7 Desenvolvimento do Comit e/ou Grupo de Facilitadores.............. p.70
4.8 Definio do Plano de implantao................................................. p.71
4.8.1 Aes de Sensibilizao dos colaboradores................................. p.72
4.8.2 Aplicao dos primeiros sensos.................................................... p.72
4.8.3 Relatrio de Avaliao da aplicao dos 03 sensos..................... p.73
4.9 Formao e desenvolvimento de mantenedores.............................. p.75
4.10 Definio e implementao do Plano de manuteno ................. p.76
4.10.1 Detalhamento das aes............................................................. p.77
4.10.2 Aes gerais para garantir o sucesso da avaliao.................... p.82
4.10.3 Outros objetivos da manuteno do programa............................ p.83
4.11 Concluso....................................................................................... p.83

5 APLICAO DO MODELO................................................................. p.85

5.1 Introduo A empresa................................................................... p.85
5.2 Reunio Alta Direo....................................................................... p.86
5.3 Definio do coordenador................................................................ p.87
5.4 Treinamento do coordenador .......................................................... p.87
5.5 Reunio geral de sensibilizao...................................................... p.87
5.6 Formao e desenvolvimento do comit e grupo de facilitadores.... p.88
5.7 Plano de implantao....................................................................... p.89
5.7.1 Aes de sensibilizao dos colaboradores.................................. p.89
5.7.2 Aplicao dos primeiros sensos Lanamento do Programa....... p.89
5.7.3 Relatrio de Avaliao da aplicao dos 03 sensos.................... p.91
5.8 Formao e desenvolvimento de mantenedores.............................. p.91
5.9 Plano de manuteno e execuo................................................... p.92
5.10 Realizao da manuteno do programa 5S.................................. p.92
5.11 Concluso....................................................................................... p.95
5.11.1 A Contribuio do Modelo Implantado para Sistema da
Qualidade com foco na Qualidade Total no CFP AUA........................... p.96
5.11.2 A Contribuio do Modelo Implantado para Sistema da
Qualidade ISO 9001:2000 no CFP AUA................................................ p.97
5.11.3 Anlise crtica ao modelo proposto e implantado no CFP AUA .. p.98

6 CONCLUSES E CONSIDERAES............................................... p.100

6.1 Introduo........................................................................................ p.100
6.2 A Contribuio do Modelo 5S para sistema voltado para Qualidade
Total................................................................................ p.101
6.3 A Contribuio do Modelo 5S para Sistema da Qualidade ISO
9001:2000............................................................................................... p.103
6.4 Detalhamento dos resultados do 5S para empresas....................... p.105
6.4.1 Processo e procedimentos operacionais..................................... p.105
6.4.2 A eficincia e eficcia do trabalho................................................ p.106
6.4.3 Uso e guarda correta de documentos........................................... p. 106
6.4.4 Facilidades de manuteno......................................................... p.107
6.5 Programa 5S: pontos fortes e fracos.............................................. p.109
6.6 Consideraes finais...................................................................... p.111
6.7. Sugestes para trabalhos futuros................................................... p.111
6.7.1 O Impacto do 5S na Segurana e medicina no trabalho................ p.112
6.7.2 O Uso de tecnologias limpas de produo atravs do 5S............. p.112
6.7.3 Impacto do 5S no aumento da produtividade................................ p.113
6.7.4 Impacto do 5S na motivao......................................................... p.113

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................ p.114

 Lista de figuras

Figura 1: Variveis organizacionais e o processo de mudana

Figura 2: Viso do conceito de produo

Figura 3: Diagrama sobre Sistema de Produo

Figura 4: Modelo do SGQ ISO 9000:2000

Figura 5: Satisfao das Pessoas no enfoque do SQ PNQ

Figura 6: Fluxograma geral da implantao do Programa 5S

Figura 7: Fluxograma detalhado de implantao do Programa 5S

Figura 8: Fluxograma detalhado de manuteno do Programa 5S

Figura 9: Viso Geral do Lanamento do Programa 5S

 Lista de quadros

Quadro 1 : Os Critrios da ISO 9001:2000

Quando 2: Diferenas bsicas de Gesto da Qualidade

Quadro 3: Critrios e pontuao do Prmio ANTP de Qualidade

Quadro 4: Aes desenvolvidas de acordo com etapas do Fluxograma proposto da

manuteno

Quadro 5: Princpios e fundamentos conceituais/prticos e os resultados do 5S

Quadro 6: Contribuio do 5S para ISO 9001:2000

 Lista de tabelas

Tabela 1: Dados sobre certificao no Brasil

 Lista de abreviaturas e siglas

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

AI Auditor (auditoria) Interna
ANTP Associao Nacional de Transporte de Passageiros
CEMEP Centro Modelo de Educao Profissional
5S Cinco Sensos
CNI Confederao Nacional da Indstria
5W2H Ferramenta da qualidade que significa palavras em ingls com traduo para
o Portugus em O que, Como, Quem, Quando, Com que, Onde e Quanto Custa.
CFP AUA Centro de Formao Profissional Antnio Urbano de Almeida
EPI Equipamentos de Proteo Individual
FPNQ Fundao Para o Prmio Nacional da Qualidade
GQT Gesto da Qualidade Total
ISO Norma da Qualidade que especifica requisitos para um sistema de gesto
visando demonstrar de fornecimento de produtos e aumentar a satisfao dos cliente
ou Organizao Internacional de Padronizao (International Standardzacion
Organizacion)
NBR Norma Brasileira Regulamentadora
PCP Planejamento e Controle da Produo
PDCA Ferramenta da Qualidade que significa Planejar, Desenvolver (realizar),
Controlar e Agir corretivamente
PNQ Prmio Nacional da Qualidade
RNCs Relatrio de No Conformidades
SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
SENAI-CE Servio Nacional de Aprendizagem Industrial, Departamento Regional do
Cear
SENAI-DN Servio Nacional de Aprendizagem Industrial, Departamento Nacional
SGQ Sistema de Gesto da Qualidade
SQ Sistemas de Qualidade
 Resumo

ANDRADE, Paulo Hyder da Silva. O impacto do Programa 5S na implantao e

manuteno de sistemas da qualidade. 2002. 159f. Dissertao (mestrado em
Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo, UFSC, Florianpolis.

A dissertao parte do objetivo em desenvolver e implantar uma metodologia

que determine a contribuio do Programa 5S na implantao ou manuteno de
Sistemas de Qualidade nas empresas. Nesta perspectiva, o trabalho tem a
fundamentao terica sobre organizaes, conceitos de qualidade, sistemas de
produo, sistemas de qualidade, princpios e filosofia do Programa 5S,
referenciando o texto com fontes bibliogrficas atuais sobre o tema. A dissertao
faz uma pesquisa qualitativa em duas empresas, uma indstria e outra de transporte
de pessoas, com experincias prticas de implementao do 5S e com alcance de
certificao ou prmio em qualidade. Aps o suporte terico e prtico,
apresentado um Modelo de implantao e manuteno do Programa 5S que
aplicado como forma de validao, bem como subsidio para anlise conclusiva. H
consideraes e comentrios conclusivos sobre as informaes contidas no
trabalho, os resultados obtidos, dificuldades, pontos fortes e fracos do modelo e a
contribuio do trabalho para outras reas do conhecimento e sugestes para
trabalhos futuros. Com isso, o impacto identificado no mbito da metodologia e
filosofia do 5S, relacionados aos princpios e critrios dos Sistemas de Qualidade
ISO 9000:2000 e Qualidade Total. Os resultados compreendem: anlise crtica
sobre o problema nas empresas; identificao dos limites do 5S; Modelo de
implantao e manuteno, e avaliao conclusiva sobre a contribuio e o impacto
do referido programa nas organizaes.
 Abstract

ANDRADE, Paulo Hyder da Silva. The impact of 5S Program in the implantation

and maintenance of the qualitys systems. 2002. 159l. Dissertation (master in
Production of Engeneering) Pos-graduation Program in Production of Engeneering,
UFSC, Florianpolis.

The dissertation has left of the objective in to develop and to implant a

methodology that determines the contribution of the Program 5S in the implantation
or maintenance of Qualitys Systems in the companies. In this perspective, the
work has the theoretical grounding on organizations, concepts of quality, systems of
production, qualitys systems, principles and philosophy of the 5S Program,
referencing the text with current bibliographical sources on the subject. The
dissertation makes a qualitative research in two companies, an industry and another
one in transport of people, with practical experiences of implementation of 5S and
with reach of certification or award in quality. After the theoretical and practical
support, is presented a Model of implantation and maintenance of the 5S Program
that it is applied as validation form, as well as subsidizes for conclusive analysis.
There are conclusive considerations and commentaries on the information contained
in the gotten work, results, strong and weak difficulties, points of the model and the
contribution of the work for other areas of the knowledge and suggestions for future
works. With this, the impact is identified in the scope of the methodology and
philosophy of the 5S, related to the principles and criterions of the Qualitys
Systems ISO 9000:2000 and Total Quality. The results compound: critical analysis
on the problem in the companies; identification of the limits of 5S; model of
implantation and maintenance, and conclusive evaluation on the contribution and the
impact of the related program in the organizations.
 16

1 INTRODUO

O estmulo para o desenvolvimento deste trabalho surgiu quando, durante a

implantao do Sistema da Qualidade no CFP AUA - Centro de Formao

Profissional Antnio Urbano de Almeida, optou-se por implantar um modelo de

Programa 5S (desde 1998 tem sido implantado), cujo o modelo vem sendo

melhorado e com resultados favorveis.

Fez-se necessrio desvendar e aprofundar ainda mais o tema Qualidade - rea

do conhecimento com vertentes e abordagens a serem exploradas e estudadas.

1.1 Viso do problema

A rea da qualidade (suas aes, ferramentas e seus sistemas) considerada

uma questo importante para as empresas preocupadas em diminuir suas

incompatibilidades com o ambiente externo, ou seja, dos produtos e servios

oferecidos com as necessidades do mercado.

Sob dois aspectos, terico e prtico, a qualidade vem sendo estudada,

experimentada, defendida e criticada ao mesmo tempo por cientistas, estudiosos,

curiosos, empresrios, colaboradores, universidades, empresas e escolas, dentre

outros.

Esse aparato tem oportunizado maior acesso ao assunto e gerado uma maior

exigncia do mercado mundial, considerando as expectativas dos clientes em

relao a qualidade dos produtos e servios, exigindo, das empresas a adoo de

sistemas da qualidade.
 17

As empresas brasileiras esto procurando melhorar, adotando sistemas da

qualidade. Formalmente e oficialmente, o Brasil tem tido resultados no

significativos, considerando as certificaes e premiaes de qualidade como

evidncias objetivas, principalmente no Estado do Cear:

Tabela 1: Dados sobre certificao no Brasil

Certificaes Cear Brasil Mundo
N. 70 6.505 342.681
% 1,08 0,02
Fonte: CB-25 Comit Brasileiro da Qualidade Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
13.11.00

Segundo a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, embora no existam

empresas cearenses com o PNQ, foram identificadas algumas, que possuem

Prmios Setoriais, que tomam como base os critrios do PNQ.

E como implantar esses sistemas? Como mant-los?

Tais indagaes identificam, no trabalho, a problemtica social de estudo que a

Implantao de sistemas de qualidade nas empresas, bem como as causas,

fatores, fenmenos ou hipteses que evidenciam tal estudo. Passa-se, apesar das

grandes dificuldades regionais e mundiais, por um processo acelerado de

industrializao, de mudanas e ocorrncias:

Mercado globalizado cada vez mais a concorrncia aumenta e fica mais fcil

atuar, oferecer produtos e servios no mercado mundial, desde que as

organizaes sejam capazes de atender as expectativas desse mercado;

Crescimento qualitativo e quantitativo de empresas no Estado do Cear

evidente que, algumas esto conseguindo apresentar bons resultados quanto a

qualidade de seus produtos e servios, resultando em forte atuao no mercado

nacional e internacional e, sendo crescente o nmero de empresas instaladas no

 18

Estado, estando outras criadas por empreendedores locais como resultado, h

uma melhoria da qualidade e quantidade de indstrias;

Necessidade de aes conscientes e facilitadoras do processo de implantao da

qualidade nas empresas uma vez atuando, torna-se necessria nas

organizaes, a prtica de princpios que possam facilitar o processo de melhoria

da qualidade dos seus produtos e servios, processos e de gesto, visando

consequentemente maior competitividade;

Viso de Qualidade como dever e no como diferencial competitivo das

organizaes ter, ser e oferecer qualidade j no , dependendo do mercado e

da atuao das empresas, um diferencial competitivo. H uma exigncia pela

condio bsica de qualidade para atuao das organizaes, como diferencial

aquilo que pode agregar valor ao produto oferecido ao cliente;

Exigncias de aes para reduo de custos, desperdcios e racionalizao da

produo atrelados a qualidade e a produtividade uma questo tambm

importante e complementar a todas as aes voltadas para qualidade e a

produtividade, no sentido de otimizar o uso dos recursos e reduzir custos,

mantendo ou at mesmo aumentando o valor dos produtos e sua aceitabilidade

no mercado, refletindo nos lucros organizacionais;

Dessas empresas certificadas e premiadas, algumas consideram ter adotado o

Programa 5S na implantao de seu sistema da qualidade ou como ao

revitalizadora, de manuteno e/ou de sedimentao desse sistema.

Desconsiderando as evidncias objetivas a serem discutidas e estudadas no

referido trabalho, algumas empresas, ainda em processo de implantao de

sistemas da qualidade, tm adotado o Programa 5S como incio.

 19

Essa prtica nas empresas talvez no reflita uma coerncia quanto a aplicao

do Programa 5S e sua contribuio para os sistemas de qualidade, principalmente

em relao a ISO 9000, o que merece uma anlise quanto as experincias tidas,

para constatao da contribuio do referido programa para a qualidade nas

empresas.

Considera-se ainda que, pelo contato com algumas empresas, o Programa 5S

tambm no tem tido sucesso nos resultados, consequentemente levando-as a

enfrentar alguns problemas.

Fazendo uma considerao prvia, possvel identificar algumas afinidades, ou

seja, inter relaes entre o 5S e Sistemas de Qualidade, considerando tanto a

certificao ISO quanto a premiao de Gesto da Qualidade Total, que so

evidncias objetivas sobre a existncia de sistema de qualidade nas empresas. Essa

relao pode ser atestada em termos de Proposta (filosofia) e/ou em termos de

Metodologia (processo de implantao e manuteno) do Programa 5S.

Assim sendo, a relao 5S e Sistemas de Qualidade nas empresas apresenta-se

como o problema prtico que se pretende estudar, atravs da seguinte indagao:

Ser o 5S um Programa eficaz para a implantao de sistema de qualidade nas

empresas? Qual o impacto do referido programa na implantao e manuteno de

sistemas da qualidade?.

Contemplando a proposta, tem-se como questes relevantes, norteadoras e

indicadoras:

Ser o 5S uma ao eficaz na implantao da qualidade nas empresas?

Qual(is) a(s) contribuio(es) do Programa na implantao de Sistemas de

Qualidade?

Programa em questo, por si s, suficiente para a implantao de S.Q.?

 20

Os resultados do 5S se limitam apenas ao aspecto fsico do ambiente, na

aplicao de arrumao, organizao e limpeza?

Existem experincias em empresa com o 5S com resultados que possam

contribuir para seu entendimento?;

Ser que atrelado ao 5S outras aes foram usadas que efetivamente

contriburam para sistemas de qualidade?;

Quais as dificuldades e limitaes do Programa?

Estas questes sero identificadas, analisadas e trabalhadas de acordo com os

objetivos propostos.

1.2 Objetivos

Os objetivos desta Dissertao so:

1.2.1 Geral

Propor, desenvolver, implantar e avaliar um modelo que determine como o

Programa 5S pode ser utilizado para a implantao ou manuteno de sistemas de

qualidade nas empresas.

1.2.2 Objetivos Especficos

Para atingir o objetivo geral do trabalho tm-se como objetivos especficos:

a) Identificar as dificuldades e limites (abrangncia) do Programa;

b) Identificar a contribuio do Programa para os Sistemas de Qualidade;

 21

c) Apresentar uma proposta (modelo) para tornar o programa 5S adequado

implantao dos sistemas da qualidade nas empresas.

1.3 Resultados Esperados

Com a aplicao do modelo proposto espera-se alcanar os seguintes

resultados:

Obteno de uma anlise sobre aplicao do Programa 5S nas empresas;

Identificao dos limites do Programa;

Conhecimento de experincia(s) com o 5S;

Apresentao de proposta de implantao do 5S;

Implantao de uma metodologia que envolve o 5S;

Avaliao da proposta implantada quanto ao impacto do programa 5S na

implantao e consolidao dos sistemas da qualidade.

Esses resultados sero relevantes para a democratizao e socializao do

conhecimento na rea de qualidade, considerando a relao teoria e prtica,

principalmente em se tratando de prticas locais, e prxima da realidade atual.

1.4 Estrutura do Trabalho

O trabalho proposto est estruturado em 6 Captulos, cujos contedos resumidos,

encontram-se a seguir:
 22

No Captulo 2 Suporte Terico - reviso mais aprofundada do problema, bem

como a fundamentao terica considerada sobre a implantao de sistemas de

qualidade e o programa 5S, referenciando o texto com fontes bibliogrficas atuais

sobre o tema.

No Captulo 3 Suporte prtico - experincias prticas em empresa(s) so

descrita(s) sobre sistema de qualidade onde o Programa 5S tenha impactado,

apresentando dificuldades e alternativas prticas e/ou originais adotadas para a

implementao do Programa;

No Captulo 4 Modelo proposto - apresenta uma proposta , ou seja um modelo,

de aplicao do Programa 5S nas empresas de forma a contribuir e impactar

positivamente para a implantao e/ou manuteno de Sistemas de Qualidade;

No Captulo 5 Aplicao do modelo - validao do modelo proposto no captulo

anterior, permitindo uma contribuio maior para aquisio de novos

conhecimentos e enriquecimento da pesquisa;

No Captulo 6 Concluses e consideraes - consideraes e comentrios

relevantes sobre as informaes contidas no trabalho, os resultados obtidos,

dificuldades, pontos fortes e fracos do modelo e a contribuio do trabalho para a

sociedade, empresas e organismos de ensino e formao na rea de gesto da

produo, qualidade e outras em que os conhecimentos e informaes possam

ser considerados. So feitas sugestes para trabalhos futuros.

O trabalho consta de Referncias Bibliogrficas e os Anexos, que,

respectivamente, fundamentam e complementam toda a dissertao.

1.5 Limitaes do trabalho

 23

Como todo trabalho de carter cientfico de aplicao prtica relevante registrar

que esta dissertao possui algumas limitaes:

Pesquisa dentro de uma realidade regional, ou seja, ao estado do Cear;

O processo dinmico de mudanas do conhecimento sobre o assunto.

Tais limitaes, ento, no comprometem os resultados e as informaes

obtidas no trabalh

2 SUPORTE TERICO

Falar do processo de globalizao e do aumento da competitividade voltar a um

tema comum e muito discutido hoje. Faz-se necessrio mencion-los como uma

forma de entender melhor o assunto organizaes e a busca da qualidade.

Justifica-se permear a fundamentao terica sobre as concepes e estudos

sobre as organizaes, qualidade, sistemas de produo e de qualidade (ISO 9000 e

critrios universais para o PNQ) e a filosofia do Programa 5S, como forma de

entender melhor o estudo do tema proposto neste trabalho, bem como a prtica nas

empresas.

O captulo em referncia far uma abordagem conceitual sobre temas que esto

ligados as empresas e seus elementos e funes que se voltam para a qualidade,

rea do conhecimento do trabalho.

Em resumo, ter-se- uma viso sobre as organizaes e sua relao com o

processo de mudanas e seu redesenho, baseado nas abordagens de Martin (1996),

entendendo como se processa e quais os elementos e variveis a serem

 24

consideradas pelas organizaes para que desenvolvam a competitividade e se

mantenham modernas.

Em seguida, apresentado a relao entre as empresas e a funo e filosofia da

qualidade, no conceito abordado por Juran (1996) de adequao ao uso, bem como

abordando os nveis e modelos in-line, off-line e on-line, sob o enfoque de Paladini

(1997), relacionando-os respectivamente com o produto ou servio, processo de

produo de acordo com Tubino (2000), e identificao das necessidades do cliente.

Ainda neste contexto, os autores Deming, Crosby e Ishikawa so tambm

considerados no captulo sob seus respectivos enfoques que se complementam,

fundamentando a qualidade no mbito organizacional.

Para finalizar, h no captulo um tratamento sobre Sistemas de Qualidade sob o

objetivo de certificao ISO 9000 e Qualidade Total, considerando as normas

vigentes e atuais, que abordam critrios praticados pelas empresas na atualidade,

para ento, finalizar o captulo fazendo uma abordagem sobre o Programa 5S e sua

relao com estes Sistemas de Qualidade.

2.1. As organizaes e a qualidade

Seria ento, retrico, mencionar que tais processos mencionados esto ligados a

busca das organizaes pela melhoria de seus produtos e servios, bem como de

diferenciais que as destaquem dos concorrentes, e que consigam atrair

clientes/consumidores, bem como mant-los fieis.

Exige-se das organizaes posturas proativas, visto se estar em um mundo cheio

de incertezas e a nica certeza tida das mudanas: mudanas freqentes, rpidas

e por muito, drsticas, a ponto de intervir sobremaneira no mercado e nas pessoas.

 25

Fala-se em ameaas competitivas, que no seu bojo trazem oportunidades que

devem ser utilizadas.

Muitos executivos sabem que mudanas radicais so necessrias; entretanto,

preciso aumentar o nvel atual de desempenho e realizar simultaneamente essas

mudanas. (MARTIN, 1996, p. 12).

Para tanto a filosofia da qualidade, seus princpios, dogmas e vertentes so

usadas como alicerce nesse processo de mudana e como ferramentas que

possibilitam as organizaes preparo para superar turbulncias e at, se for o caso,

antever-se a elas. A implantao de Sistemas de Qualidade uma alternativa

cabvel.

Mas, implantar um sistema de qualidade no to fcil pois exige esforos nas

diversas reas, em vrios elementos que a compe e interferem no processo

produtivo.

Antes de conhecer todo essa sistemtica da qualidade, faz-se necessrio

entender as organizaes e os motivos que levam a implantao e adoo da

filosofia e princpios da qualidade.

As organizaes so sistemas abertos, formadas por pessoas que usam recursos

para atingir determinado(s) objetivo(s), sendo recursos, os materiais (matria-prima,

equipamentos e instalaes); financeiros (dinheiro) e de informao (conhecimento,

dados e tcnicas).

Considerando as organizaes como sistemas abertos, tm-se que algumas

variveis so essenciais para aes e estratgias de desenvolvimento e

competitividade:

Estrutura - compreende a organizao funcional, departamental e/ou de

competncias, bem como os processos e sistemas organizacionais;

 26

Tecnologia - o conhecimento, as mquinas, equipamentos, sistemas de gesto,

ferramentas ou seja, hardware e software utilizados pelas organizaes;

Comportamento trata-se dos aspectos voltados para as pessoas, o

comportamento, as atitudes e sua performance. No adianta ter uma alta

tecnologia se as pessoas no esto comprometidas e motivadas a faz-la

funcionar;

Ambiente - refere-se ao relacionamento com o mercado, os acontecimentos, os

fatos ou a situao externa que interfira na organizao. A empresa precisa se

relacionar com o ambiente externo, a economia, poltica, aspectos sociais e

ambientais. Tambm, refere-se ao aspecto interno organizacional, as condies

de trabalho favorveis a qualidade de vida no trabalho;

Objetivos razo de ser da empresa, sua poltica, valores, sua misso, suas

metas, seus objetivos estratgicos ou algo que norteie os processos em vrios

nveis;

Mudana trata-se da flexibilidade e da capacidade de adaptao, ou seja, de

resilincia seja quanto a melhoria ou inovao das organizaes. Refere-se ao

processo de adaptao e reformulao de princpios, posturas, relaes.

Essas variveis esto diretamente ligadas a capacidade das organizaes em

manter-se produtivas e competitivas. Tais variveis esto presentes e interligadas

nos processos organizacionais e delas dependem a melhoria da qualidade de seus

produtos ou servios.

Ambiente

Comportamento
Estrutura

Objetivo
 27

Tecnologia

Mudanas (incerteza fundamental e velocidade extrema)

Figura 1: Variveis organizacionais e o processo de mudana

Fonte: Adaptado de Martin (1996)
Sistemas de Qualidade, uma vez implementados intervm e influenciam nessas

variveis citadas, necessitando de um redesenho organizacional.

Para este redesenho organizacional, a empresa necessita diagnosticar sua

posio e situao atual, para pelo menos se posicionar mediante suas

necessidades de melhorias. preciso chegar a um patamar aceitvel de processos,

produtos e competncias, para ento partir para o aprendizado. Para tanto, o

caminho que se aponta o da Qualidade.

Nesse aspecto, considera-se que qualidade nas (das) organizaes j no mais

um privilgio. Ser, ter ou oferecer qualidade uma necessidade para a

sobrevivncia, ou seja, no se pode conceber e visualizar qualidade como um

diferencial, mas como um processo de agregao de valor ao(s) produto(s).

Segundo Russell (1998), o significado de qualidade pode ser de vrias formas,

dentro de perspectivas, seja do consumidor, das pessoas e dos produtores

(fornecedores).

As pessoas esto mais exigentes, a concorrncia aumenta. Diversidade de

opes e alternativas de produtos e servios j uma realidade. Sobreviver a

empresa que tiver melhor aceitao de seus produtos e servios. Essa aceitao se

refere a qualidade no sentido de adequao ao uso.

Para o entendimento desse processo ser considerado o conceito de qualidade

como adequao ao uso, pois um conceito claro, objetivo e abrangente do que

 28

qualidade. Este conceito apropriado por Juran (1996), aborda a qualidade nos

aspectos voltados para o atendimento ao consumidor no que tange as

caractersticas do produto e no que tange a trilogia planejamento, controle e

aperfeioamento da qualidade.

Considerando primeiro as caractersticas do produto ou servios que atendam as

necessidades dos clientes, ou at mesmo que as superem - o enfoque est no

produto no que tange ao resultado.

Num segundo aspecto, o termo adequao ao uso enfoca o processo, ou seja, se

h a necessidade de seguir a trilogia citada, todos so responsveis pela qualidade

no processo de desenvolvimento de um bem ou servio.

Ainda nessa discusso, interessante perceber que para as organizaes

atingirem os objetivos, faz-se necessria a produo que a atividade de criao,

transformao, construo, desenvolvimento e/ou manuseio desses recursos, cujo o

resultado so bens e servios.

Sadas:
Bens
Recursos Produo
Servios

Figura 2: Viso do conceito de produo

Fonte: SENAI-CE (1999)

A produo o processo de transformar matria-prima em produto, utilizando-se

de vrios elementos. Os princpios de gesto da produo podem ser consideradas

tanto para a rea de fabricao de produtos ou de servios.

Nesse mbito, considerando a classificao de Paladini (1997) constata-se o

Modelo de Qualidade In-line, ou seja, a qualidade voltada para as caractersticas do

 29

produto, que so obtidas no processo produtivo, ou seja, caractersticas conformes

as especificaes.

Mas, o processo produtivo requer intervenincias e contato com outras reas,

atividades ou funes que o subsidiem, formando um complexo chamado Sistema

de Produo que, de acordo com Tubino (2000), a reunio de atividades,

operaes e funes que se relacionam e esto envolvidas na produo de bens ou

servios.

Essas outras reas que compem junto com a rea de produo o sistema

produtivo, devem estar sintonizadas a ponto de facilitar o fluxo de informaes e

aes que facilitem os processos.

Qualidade

Finanas

Recursos Humanos Administrativa

Produo

Marketing

Figura 3: Diagrama sobre Sistema de Produo

Fonte: Adaptado de Tubino (2000, p18)

Considerando o exemplo do diagrama acima, a qualidade j envolve outras reas

da organizao, e, continuando a classificao de Paladini (1997), constata-se ao

Modelo de Qualidade off-line, ou seja, a qualidade gerada pelas reas ligadas

indiretamente ao processo produtivo para adequar ao uso, ou seja, todas as reas-

meio so relevantes nesse processo.

 30

Para tanto, h que se ter um esforo da organizao no sentido de ouvir os

clientes e fazer com que suas necessidades sejam ouvidas, entendidas,

interpretadas e antevistas, para depois adaptao no processo visando garantir a

adequao ao uso considera-se o modelo on-line, na concepo de Paladini

(1997).

Constata-se que os sistemas de qualidade so importantes para as

organizaes, no sentido e enveredar e alavancar esforos conjuntos, contnuos e

rpidos para atingir a adequao ao uso.

Mas o termo Qualidade pode e deve ser considerado, de acordo com a viso de

Deming (1990), quando aborda a qualidade no sentido de Melhoria Contnua, ou

seja, medida que seu processo baseado em fases de Planejamento (Plan),

Execuo (Do), Controle (Chek) e aes de melhorias (Action).

H tambm outra interpretao de Crosby (1985) de que Qualidade do produto

deva estar conforme com os requisitos. Tal conceito aborda preceitos de que as

especificaes devam ter a linguagem padronizada em relao ao nvel de qualidade

que se quer obter, ao mesmo tempo em que a preveno, o padro zero defeito e

custos da qualidade so filosofias e/ou ferramentas gerenciais a serem consideradas

para avaliao e alocao de recursos.

J Ishikawa (1987) proporcionou o conceito de qualidade no enfoque voltado

para os fatores humanos e a participao de todos os membros da empresa.

Porm, ressalta-se que adequao ao uso realmente o foco comum a quase

todos os princpios, preceitos e dogmas dos estudiosos na rea, no sentido de que o

foco deva ser no cliente. Assim sendo, Cortada (1994) aponta alguns pontos comuns

que enriquecem as idias e os estudo na rea de qualidade:

preciso abordar a qualidade especfica e sistematicamente;

 31

Implantar qualidade leva tempo. Solues rpidas no funcionam;

Todos os colaboradores tm que estar envolvidos e receber poder para tomar

decises referentes qualidade em todos os nveis;

A qualidade requer concentrao (por exemplo, os conceitos de constncia de

finalidade de Deming);

A qualidade um processo de gerncia e uma estratgia comercial que leva

vantagem competitiva e a produtos mais baratos com qualidade superior;

Os clientes so o ponto central de todos os processos de melhoria;

Os gerentes muitas vezes atrapalham a transformao de uma empresa e so

responsveis se os trabalhadores no produzirem qualidade em tudo que

fizerem.

Trs aspectos tambm devem ser levados em considerao para a nfase a ser

dada nas organizaes, a abordagem e o entendimento da qualidade: a rotina,

melhoria e a gesto.

Atravs do subsistema rotina, segundo Campos (1992) assegura-se que o seu

produto ou servios, incluindo tambm o processo, tenha um padro, garantindo

assim que todos os requisitos sejam atendidos, atravs da criao e

estabelecimento de padres, como tambm verific-los e control-los. J sob o

subsistema da melhoria, ainda considerando o estudo de Campos, a qualidade se

preocupa com o alcance de nveis de desempenho ainda no alcanados. Trata-se

do enfoque na mudana e na inovao, dentro de uma viso proativa.

Porm esses dois subsistemas, devem ser trabalhados sob o prisma da gesto,

em que os gurus da qualidade, de uma forma ou de outra, abordam e preconizam

como fator de sucesso para empresas que desejam ter qualidade. Neste aspecto, a

viso estratgia concebida e propagada, bem como a anlise de resultados e a

 32

busca de objetivos, atravs de prticas que superem modelos tradicionais de

administrao, que oportunizem as pessoas o acesso a informaes e treinamentos

sobre aspectos gerenciais do seu trabalho. necessrio o uso /adoo de mtodos,

tcnicas e ferramentas que possam proporcionar a conciliao dos subsistemas de

rotina e de melhorias das reas de forma a garantir condies ideais para que todas

as pessoas se capacitem para planejar e gerenciar o seu prprio trabalho, quaisquer

que sejam seus nveis hierrquicos e as funes que exeram nos diversos setores.

Esses aspectos esto ligados ao objetivo de estabelecer um compromisso

melhoria contnua, que segundo Sandras (2000) todos so responsveis pela

melhoria independente de serem operadores ou executivos, e tanto pela anlise

quanto pela ao preventiva ou corretiva.

Essas abordagens do suporte ao que se chama de Sistema da Qualidade que

uma estruturao constituda de procedimentos, responsabilidades, pessoas,

processos, recursos necessrios para a implantao das aes voltadas para a

qualidade, utilizando-se de caractersticas (PALADINI, 1995, p. 69) apresenta:

o modelo organizacional utilizado para a produo da qualidade;

a abrangncia desse modelo;
a convergncia de aes direcionadas para a qualidade;
a fixao de objetivos nicos, comuns a todos;
a ateno especializao das partes e
a evoluo contnua.

O Sistema da qualidade , assim, passa a ser o modelo que define e agrega as

funes da qualidade.

2.2. Sistemas de Qualidade

 33

Considerando a abordagem deste trabalho, sero tratados como sistemas da

qualidade, aqueles cuja evidncia objetiva de alcance de resultados e de

manuteno dos mesmos, est ou na Certificao ISO 9000 ou no Prmio da

Qualidade (ou apenas na Qualidade Total, sem pretenses de certificao).

2.2.1. Sistema da Qualidade voltado para ISO 9000:2000

Em Dezembro de 2000, foi publicada a nova srie de normas ISO 9000, aps

vrias discusses, processo esse, oriundo de crticas a verso de 1994 que:

Preocupava-se em mostrar como a empresa organizada a fim de atender ao

cliente, garantindo assim, atravs de evidncias, a comprovao de que se

preocupa com a documentao e conformidade com os requisitos, voltada para

garantia da qualidade do produto (bens ou servios);

Sem abrangncia direta nas rea financeiras, administrativa, segurana

industrial, meio ambiente e aspectos jurdicos;

Distanciamento quanto as pessoas e sua satisfao no processo, limitando-se

ao item treinamento. Outro aspecto peculiar a ISO 9000 a preocupao bsica

com a documentao e conformidade dos requisitos e com aes de curto prazo,

que comprovam o cumprimento do estabelecido pela empresa para atendimento

aos itens da norma, na prtica.

A nova verso da ISO 9000 foi melhorada e ampliada no sentido de abranger os

processos da organizao voltados mais para o cliente e na melhoria contnua do

desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), ao mesmo tempo que

 34

substituiu as antiga ISO 9001, 9002 e 9003, por uma nica norma, a ISO 9001:2000,

que pode ser visualizado na Figura 4:

Figura 4: Modelo do SGQ ISO 9000:2000

Fonte: De Cicco (2000)

Sendo considerada melhoria contnua PDCA (Plan, Do, Check e Act) pode ser

utilizado em todos os processos, conforme viso genrica de sua aplicao de

acordo com a nova verso da ABNT (2000):

Planejamento (Plan) - Estabelecimento dos objetivos e dos processos

necessrios para a obteno de resultados, de acordo com os requisitos do
cliente e com a poltica da qualidade da organizao;
Execuo (Do) - Implementao dos processos;
Verificao (Check) - Monitoramento e medio de processos e produtos em
relao poltica, objetivos e requisitos para o produto, bem como comunicao
dos resultados;
Ao (Act) - Tomada de aes a fim de melhorar continuamente o desempenho
dos processos.

Os critrios da ISO 9001:2000 foram reorganizados nas sees 4 a 8, conforme

Quadro 1, estando estas sees divididas respectivamente em Sistema de gesto da

 35

qualidade, Responsabilidade da direo, Gesto de recursos, Realizao do

Produto e Medio, anlise e melhoria.

Sees

Abordagens

Requisitos gerais do SGQ

Estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a
4 - Sistema de Gesto da

eficcia do SGQ; Documentar a poltica, os objetivos e o manual da

qualidade; Implementar a documentao requerida pela norma e aquela
definida pela prpria organizao; Controlar a documentao; Estabelecer e
Qualidade

manter registros.
Para as atividades de produo e servios associados sob condies
controladas, deve considerar a disponibilidade de instrues de trabalho.
Para as outras reas, fica a critrio definir quais documentos
(procedimentos) cada rea necessitar.
Tal flexibilidade com os procedimentos exigir da empresa um cuidado
muito maior em relao s suas necessidades de documentao.

Fornecer evidncias de seu comprometimento com o desenvolvimento, a

implementao e a melhoria contnua da eficcia do SGQ;
5 Responsabilidade da Administrao

Assegurar que os requisitos do cliente so determinados e cumpridos;

Estabelecer a poltica da qualidade que garanta uma estrutura para definir e
analisar criticamente os objetivos da qualidade;
Estabelecer os objetivos da qualidade nas funes e nveis pertinentes da
organizao, assegurando sua mensurabilidade e consistncia com a
poltica da qualidade;
Assegurar o planejamento das atividades para o SGQ;
Assegurar a definio e comunicao das responsabilidades, autoridades e
suas inter-relaes;
Designar um representante da administrao;
Assegurar o estabelecimento de processos apropriados de comunicao
interna;
Conduzir anlises crticas peridicas do SQG, e
Demonstrar que so tomadas decises e aes relacionadas a atividades
de melhoria do SGQ, dos processos e dos produtos da organizao.

Requer a determinao e fornecimento de recursos para implementar,

manter e continuamente melhorar a eficcia do SGQ, visando aumentar a
satisfao do cliente, atendendo aos seus requisitos e com as seguintes
6 Gesto de Recursos

condies.
Ter pessoal competente, com base em aes de educao, treinamento,
habilidades e experincias apropriados, avaliando a eficcia das respectivas
aes tomadas;
Manter registros da educao, treinamento, habilidades e experincia do
pessoal;
Identificar, fornecer e manter a infra-estrutura (instalaes) necessria para
alcanar conformidade com os requisitos do produto, incluindo servios de
apoio como transporte, comunicao e manuteno;
Determinar e gerenciar os fatores do ambiente de trabalho necessrios para
alcanar a conformidade do produto.
 36

Sees

Abordagens

Planejamento e desenvolvimento dos processos necessrios para a

realizao do produto;
7 Realizao do Produto

Anlise crtica de contrato e comunicao com o cliente, nos processos

relacionados ao cliente;
Requisitos para projeto e desenvolvimento do produto, incluindo o controle
de alteraes desses elementos;
Requisitos para aquisio; Produo e servios associados (controle de
processos, incluindo processos especiais);
Identificao e rastreabilidade;
Controle da propriedade do cliente;
Preservao do produto;
Controle de dispositivos de monitoramento e medio.

Planejamento e implementao de processos de monitoramento, medio,

anlise e melhoria contnua;
Monitoramento de informaes relacionadas ao cliente, como uma das
8 Medio, Anlise e

medidas de desempenho do SGQ;

Conduo de auditorias internas;
Melhoria

Monitoramento e medio de processos;

Monitoramento e medio do produto;
Controle de produto no-conforme;
Anlise de dados;
Melhoria contnua da eficcia do SGQ;
Ao corretiva;
Ao preventiva.

Quadro 1 : Os Critrios da ISO 9001:2000

Fonte: Adaptado de De Cicco (2000)

A nova ISO 9001 contm apenas Controle de documentos, Controle de registros

da qualidade, Auditoria interna, Controle de produto no-conforme, Ao corretiva e

Ao preventiva. que requerem agora, de forma mandatria, a existncia de

procedimentos documentados, referindo-se respectivamente a subsees 4.2.3.,

4.2.4. , 8.2.2. , 8.3. e 8.5.2.

Excluses tpicas podem incluir:

 37

Projeto, se a empresa no for a responsvel pelo projeto ou desenvolvimento dos

produtos que ela fornece;

Propriedade do cliente:

Identificao e rastreabilidade;

Controle de dispositivos de monitoramento e medio, especialmente no caso de

organizaes do setor de servios.

Para implantao do ISO 9000, a empresa deve considerar alguns

procedimentos e aes:

Preparao para a implantao

Preparao conceitual da organizao (alta-administrao);

Diagnstico da empresa (grau de atendimento a cada requisito da norma,

documentao versus prtica real, situao real e onde se quer chegar);

Preparao da estrutura de gesto (comit executivo, coordenador da ISO

9000 e time de facilitadores);

Treinamento de preparao sobre implementao da ISO para coordenador

e facilitadores;

Anlise da situao da organizao e nvel da norma;

Implantao da ISO 9000

Planejamento da implantao (poltica, sistema de qualidade, plano de ao);

Checar utilizao de procedimentos e instrues de trabalho (fazer uma

reviso comparado-a com a itens da norma);

Elaborao / adequao da documentao (procedimentos, plano de ao

para implantao dos procedimentos, manual da qualidade, instrues de

trabalho);
 38

Implementao dos procedimentos e instrues de trabalho do S.Q.

(treinamento de pessoal na prtica e utilizao dos procedimentos e instrues

de trabalho e acompanhamento).

Avaliao do Sistema da Qualidade - Ensaios de AI (auditorias internas) para

verificar possveis distores (definio do plano de auditores internos,

implementao do plano de AI, realizao de treinamento da equipe de AI,

execuo das auditorias, relatrios e acompanhamento das aes corretivas e

preventivas e auditorias de manuteno do sistema);

Fazer uma proposta formal de credenciamento no rgo competente;

Pr-auditoria indicar se a empresa est apta ou no para certificao, visando

possveis correes;

Auditoria;

Auditorias de manuteno.

2.2.2. Sistema da Qualidade voltado para a Qualidade Total

O Sistema da qualidade voltado para a Qualidade Total tem suas aes

direcionadas a alguns princpios e ou fundamentos:

Foco no cliente obtida no estgio de conquista da garantia da qualidade do

projeto e do produto, pela preocupao com a satisfao do cliente;

Gerenciamento administrao das funes planejamento, organizao e

controle de forma que seja possvel a empresa obedecer aos padres

(previsibilidade) e nas melhorias (competitividade), que pode ser feita utilizando-

se o Ciclo PDCA, atravs do uso de ferramentas da qualidade que facilitar a

identificao e soluo de problemas;

 39

Crescimento do ser humano na empresa ser impossvel obter e manter

qualidade total sem pessoas satisfeitas/motivadas e bem treinadas;

Auditorias voltadas para o produto (da qualidade), processo (do controle da

qualidade) e do sistema (do controle da qualidade por toda empresa);

Abrangncia ampla em toda a organizao, envolvendo todas as reas e/ou

funes que constituem a empresa, bem como as variveis citadas anteriormente

(Estrutura, Tecnologia, Comportamento, Ambiente, Objetivos e Mudanas),

dentro de uma abordagem sistemtica, cujo o objetivo seja a qualidade;

Foco nos resultados refere-se aos nveis de desempenho em relao a

capacidade organizacional, a satisfao dos clientes, aos concorrentes,

considerando os objetivos e metas que norteiam referenciais de excelncia aos

elementos da qualidade (fornecedores, insumos, processo, concorrentes, clientes

externos e internos);

Comprometimento da alta direo no ser possvel implantar e implementar

um sistema de qualidade total, se o processo no for de cima para baixo

hierarquicamente;

Viso de futuro o planejamento faz-se necessrio para a sobrevivncia das

organizaes. No possvel se manter no mercado sem a devida viso de

longo-prazo e sem uma previso e preparao no sentido de alcanar objetivos

de longo, mdio e curto prazos;

Responsabilidade social as empresas necessitam atentar-se para seu papel e

funo na sociedade em que est inserida, no que tange aos benefcios que

devam gerar, bem como preveno e o cuidado para no agredir ao meio, pondo

em risco a vida;

Respostas rpidas, aprendizado contnuo e outros.

 40

O Sistema voltado para a Qualidade Total, pode ou no ser respaldado atravs

de uma premiao, dependendo dos interesses da empresa, e caso a empresa

queira ter seus esforos reconhecidos, pode ser alcanada atravs do PNQ ou

algum prmio ou certificao, que desse prmio seja originada. Basta, conforme a

FNPQ:

promover amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do

desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade, e ampla troca de
informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre
os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias (Fundao Prmio
Nacional da Qualidade, 1999).

Para efeito desse estudo no sero detalhados os procedimentos necessrios

para candidatura ao PNQ, porque, hoje, tal premiao se restringe a pequenos

grupos organizacionais, porm vale citar os critrios considerados para a premiao,

pois uma vez adotados, contribuem para a implementao do sistema da qualidade

total, independente de ter como meta a referida premiao.

Os critrios de excelncia que contribuem para a qualidade total, considerados

pelo PNQ 2000 (Fundao Prmio Nacional da Qualidade, 1999) e muitos prmios

ou certificaes regionais e/ou setoriais (que se baseiam no prprio PNQ) so:

Liderana ... examina o sistema de liderana da organizao e o envolvimento

pessoal da alta direo no exerccio de uma liderana eficaz e no
estabelecimento, na internalizao, na disseminao e na prtica de diretrizes e
valores que promovam a excelncia do desempenho...
Planejamento Estratgico - ... Examina como a organizao formula suas
estratgias de forma a direcionar e fortalecer seu desempenho e sua posio
competitiva, e as desdobram em planos de ao e metas para todos os seus
setores e suas unidades...
Foco no Cliente e no Mercado - ... examina como a organizao monitora e se
antecipa s necessidades dos clientes e dos mercados, e a forma como a
organizao estreita seu relacionamento com os clientes, divulga seus produtos,
marcas e aes de melhorias... como a organizao mede e intensifica a
satisfao e a fidelidade dos clientes.
Informao e Anlise - ... examina a gesto e a eficcia da utilizao das
informaes da organizao e das informaes comparativas para apoiar os
principais processos e a gesto do desempenho da organizao ... como os
indicadores de desempenho so desenvolvidos, integrados e correlacionados e
... analisado criticamente o desempenho da organizao...
 41

Gesto de Pessoas - ... examina como so proporcionadas condies s

pessoas que compem a fora de trabalho para o seu desenvolvimento e
utilizao de todo seu potencial, de acordo com as estratgias... examina os
esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional
que conduzam excelncia do desempenho, plena participao e ao
crescimento pessoal e da organizao.
Gesto de Processos - ... examina os principais aspectos da operao da
organizao ... em todos os setores e unidades ... e como os principais processos
so projetados, executados, analisados e melhorados para atender as
necessidades dos clientes e para aprimorar o desempenho global da
organizao.
Resultados da organizao - ... examina a evoluo do desempenho da
organizao em relao satisfao dos clientes, ao mercado, s finanas, s
pessoas, aos fornecedores, ao produto e aos processos organizacionais ... os
nveis de desempenho da organizao em relao aos concorrentes e s
informaes comparativas pertinentes.

Considerando os objetivos citados, que constituem ento o conceito de qualidade

total, o sistema aborda a satisfao das pessoas, cujo enfoque est na gesto que

alm da qualidade do produto, esto tambm inseridos tambm objetivos de

Produtividade/lucro, Crescimento e Contribuio social requerendo o que o Ishikawa

(1996) chama de Controle dos Objetivos:

Consumidores Qualidade Produtividade Acionistas

Satisfao das pessoas

Colaboradores Crescimento Contribuio Sociedade/

social comunidade

Figura 5: Satisfao das Pessoas no enfoque do SQ - PNQ

No sistema de produo industrial, por envolver a produo de bens tangveis, a

qualidade est diretamente relacionada ao produto, que consequentemente esto

condicionadas ao processo produtivo, ou seja, o foco em adequar o produto ao uso

se torna imprescindvel observar a engenharia do produto, bem como os processos

e o objetivo bsico de atender ao cliente.

 42

J no Sistema de Produo de servios, fica difcil distinguir o processo produtivo

da prestao de servios, ou seja, a produo e o consumo so simultneos e no

h como definir onde termina uma e comea outro (PALADINI, 2000, p 190). Nesse

ambiente, o cliente est presente fisicamente no desenvolvimento do servio e assim

sendo tm-se como diferenas bsicas apontadas por Paladini na Tabela 2.

Gesto da qualidade em ambientes Gesto da qualidade em ambientes

industriais de servio e mtodos
O esforo pela qualidade aparece no O esforo pela qualidade aparece na
produto interao com o cliente
Interao com clientes via produtos Interao direta com clientes
Elevado suporte Baixo suporte
Baixa interao Intensa interao
Suporte ao produto (qualidade de Suporte ao cliente (qualidade de
produto) servio)
Clientes atua ao final do processo Cliente presente ao longo do processo
produtivo produtivo
Produo e consumo em momentos Produo e consumo simultneos
bem distintos
Feedback (retorno do usurio sobre o Feedback imediato
produto adquirido) pode demorar
Expectativas menos sujeitas a Expectativas dinmicas
mudanas abruptas
Cliente tende a no influenciar o Cliente participa do processo
processo produtivo produtivo
Resulta de um conjunto de elementos Resulta mais do desempenho dos
(como mquinas e pessoas, por exemplo) recursos humanos
Condies favorveis padronizao Difcil padronizar
Tende a uniformizar-se a mdio prazo Difcil um modelo uniforme de
execuo
Bens tangveis podem ser patenteados Servios e mtodos no podem ser
patenteados
Bem tangveis podem ser protegidos Servios e mtodos no podem ser
em relao a seus processos de protegidos
fabricao e forma final como so
disponibilizados para comercializao

Quando 2: Diferenas bsicas de Gesto da Qualidade

Fonte: Paladini (2000, p.190)

Os princpios norteadores do sistema da qualidade total so os mesmos

independentemente da empresa, os sistemas de produo, etc., porm as aes

podem ser diferenciadas, o que no impede a definio de um modelo que possa ser

aplicvel as essas realidades.

 43

2.3. O Programa 5S

O processo de melhoria da qualidade nas organizaes deve ser abordado de

uma forma simples, no necessariamente requerendo aes e programas

complexos, at porque o prprio processo de implantao de qualidade total ou de

ISO podem, e devem ser, respaldados pela simplicidade.

Porm difcil fazer o simples ou o bvio. Isto tem sido um grande desafio no

momento presente, principalmente quando se tem uma viso errada de que

qualidade sofisticao e muito, mas muito dinheiro.

Nesse sentido, e entre tantos outros, o Programa 5S, em alguns casos e lugares,

chamado de Housekeep, tem sido adotado e implantado em muitas empresas, isto

porque baseia-se em princpios simples, denominados de Sensos , palavras que,

em japons, comeam com a letra S: Seiri, Seiton, Seisoh, Seiketsu e Shitsuke.

O Programa 5S se consolidou no Japo, a partir da dcada de 50, no combate a

sujeira e a desorganizao nas entidades japonesas do ps guerra e, configurando-

se numa prtica onde os pais japoneses ensinam seus filhos esses princpios, com

enfoque educacional, consolidando-se e estendendo-se a fase adulta, na sociedade

e no meio profissional.

Na dcada de 80 em alguns pases do oriente o programa foi redescoberto, cujo

enfoque e objetivo foram alcanados como maneira de se comunicar pronta e

eficazmente.

No Brasil, a partir de 1991 formalmente tem sido implantado por empresas.

Tal programa fundamenta-se numa abordagem da melhoria da qualidade dos

ambientes, atrelado a possveis mudanas comportamentais e atitudes das pessoas,

possibilitando um ambiente propcio a obteno da qualidade, uma vez que o

 44

ambiente um fator preponderante no processo, nas satisfao das pessoas (que

realizam os processos) e, consequentemente no produto.

Esses princpios so identificados:

Seiri seleo/utilizao

Fundamenta-se na separao e/ou seleo dos objetos, documentos,

ferramentas, equipamentos, entre outros necessrios dos desnecessrios,

culminando na eliminao ou descarte dos considerados desnecessrios. Trata-

se do princpio ou senso de combate ao desperdcio imediato.

Seiton ordenao

Refere-se a organizao do material considerado necessrio, visando facilitar

o acesso e, consequentemente melhorar o trabalho. Alm do aspecto de tornar o

ambiente agradvel, arrumado, busca-se com isso, maior produtividade, melhoria

no leiaute e melhor satisfao.

Seisoh limpeza

Trata-se da eliminao da sujeira, atravs da identificao e eliminao de

suas fontes. Nesse senso, se consolida uma melhoria no aspecto do ambiente,

como tambm facilita a atuao e o trabalho das pessoas que neles esto

inseridos.

Seiketsu sade

Respalda-se na manuteno das condies de trabalho, com a preocupao

maior com a sade, seja nos nveis fsico, mental e emocional. Estando os trs

primeiros sensos desenvolvidos, h que se ter a preocupao com a sade.

Aspectos de higiene, segurana no trabalho e sade pessoal devem ser

considerados.

Shitsuke autodisciplina
 45

Refere-se ao senso de manuteno do Programa 5S, ou seja, consolida todo

o processo iniciado, atribuindo ao programa uma caracterstica normativa, hbito,

constante aperfeioamento e melhorias.

O Processo de implantao do Programa 5S deve ser iniciado de cima para

baixo, onde a deciso pela adoo do programa deve ser primeiro da alta direo.

Em segundo lugar, deve ser definido um gestor desse processo, que coordenar

todo o processo de implantao do referido programa. Nas etapas subsequentes

dever ter Treinamento (simples, com exemplos prticos e num enfoque sistmico);

desenvolvimento de um plano de trabalho (objetivos, etapas de implantao ,

responsabilidades e promoo); formao de um comit que possa garantir o apoio

ao programa; realizao de um momento ou momentos planejados para aplicao

dos trs primeiros sensos (utilizao, ordenao e limpeza); sensibilizao e

execuo das aes.

Concludo todo o processo de implantao o programa requer uma fase de

manuteno, como forma de no haver retrocessos nas aes e garantir a aplicao

dos sensos, e diretamente os sensos de sade e auto-disciplina.

Na fase de manuteno devem ser formados auditores que tero como

responsabilidade a avaliao da aplicao dos sensos do 5S, com devida divulgao

dos resultados obtidos, bem como realizao de aes de melhoria.

Considerando a filosofia e o mtodo de implantao o programa 5S tem como

objetivos:

Segurana - com um padro adequado de organizao, arrumao e limpeza do

local de trabalho, reduzem-se os ndices e as possibilidades de acidentes das

pessoas;
 46

Eficincia o uso correto das ferramentas, mquinas, equipamentos, do

ambiente e dos materiais envolvidos no processo de trabalho, bem como o

cuidado com a manuteno dos mesmos, possibilita melhor desenvolvimento do

processo de trabalho (uso dos meios corretamente);

Qualidade sujeira e falta de manuteno de equipamentos e ambientes,

principalmente em processos, cujos produtos dependam da aplicao dos sensos

para manuteno da qualidade, faz-se necessria a aplicao do programa;

Soluo de problemas e avarias;

Promoo e estmulo a motivao no processo e metodologia de implantao e

manuteno com a participao e o trabalho em equipe, o moral das pessoas se

eleva;

Reduo de custos eliminao de desperdcios de tempo, de material, de

retrabalhos e outros, com certeza os custos so reduzidos;

Melhoria da imagem da empresa;

Maior qualidade de vida no trabalho para as pessoas;

Base cultural e educacional para melhorias;

Mobilizao;

Higiene no processo e garantia de qualidade do produto;

Assim sendo, quais as contribuies do programa para os sistemas de qualidade,

principalmente para os citados nesse trabalho: Sistemas para a qualidade total e

para a ISO 9000?

2.4. O Programa 5S e os Sistemas da Qualidade

 47

Para avaliar a relao entre o Programa 5S e os Sistemas de Qualidade,

considerar-se- o programa dentro de dois enfoques: quanto a sua filosofia e

metodologia de implantao/manuteno.

Para o enfoque acima, a contribuio do 5S para os Sistemas da Qualidade pode

ter dois objetivos: como preparador (antes) ou auxlio (durante) a operacionalizao

das aes do Sistema da Qualidade.

Dependendo do tipo de processo ou produto/servio oferecido pela empresa, os

sensos a que se refere o Programa 5S (Filosofia), contribuem para o formatao e

cumprimento dos seus requisitos (itens da ISO ou critrios do SQ) de avaliao.

Considerando a metodologia, o 5S auxilia na manuteno e acompanhamento

para a reduo de custos, retrabalhos e desperdcios; melhor organizao das

atividades e equipamentos; cumprimento dos procedimentos definidos,

principalmente os relacionados a utilizao e limpeza (no caso de produtos que

requeiram cuidados especiais) que garantam a conformidade dos produtos e/ou

servios.

Ainda sob o prisma da ISO, as alteraes em 2000 possibilitam maior

abrangncia aproximando cada vez mais ao processos de gesto e melhoria da

qualidade, fato este que coloca o programa 5S como possvel ao mais impactante

nesse processo.

Sendo o enfoque da Gesto da Qualidade Total mais amplo, dado nfase a

melhoria contnua, envolvendo toda a empresa (integrao interna) e fornecedores,

clientes e o meio (externo), entre vrios aspectos, envolvendo o planejamento, a

formao, a motivao para qualidade, comportamentos, recursos e avaliao

contnua.
 48

A prtica do 5S um tcnica usada para estabelecer e manter a qualidade do

ambiente numa organizao. O 5Ss so grupos de tcnicas para promover a

organizao do ambiente de trabalho, para assegurar o atendimento aos padres e

promover o esprito da melhoria contnua (AGILITY CENTRE, 2002, traduo

nossa).

Nesse aspecto, o Programa 5S colabora quanto a sua filosofia, quando aborda a

autodisciplina e a sade, atendendo a integrao interna e s avaliaes contnuas.

Quanto a metodologia, pode propiciar a experincia e vivncia da gesto, atravs

das avaliaes, reunies, ao de facilitadores da qualidade, reforando a

integrao e melhoria contnua.

Como se pode perceber, a adoo dos conceitos 5 S pode ser um aliado na

melhoria da qualidade da manuteno, na facilidade, bem como na preveno de

falhas e defeitos, sendo portanto adequado para atender a alguns itens referente a

inspeo e ensaio, controle de equipamentos de inspeo, medio e ensaio,

manuseio, armazenamento, embalagem, preservao e entrega.

Por melhor que seja o grfico de superviso preparado em uma indstria, se os

painis de operao das mquinas estiverem sujos ou o cho da fbrica
desorganizado e as mquinas cheias de graxa e poeira, sem demonstrar o menor
sinal de manuteno recente, impossvel manter a qualidade da produo por
muito tempo e a durabilidade do equipamento (OSADA, 1992).

2.5. Concluso

Em funo do que foi visto sobre os conceitos e abordagens apresentados neste

captulo, possvel perceber suas aplicaes no decorrer do trabalho. So

abordagens passveis de serem praticadas nas organizaes.

Existem estreitas relaes entre as Variveis Organizacionais (Estrutura,

tecnologia, Comportamento, Ambiente, Objetivos e Mudana) com a busca pela

 49

Qualidade dos produtos e processos, interferindo sobremaneira nos Sistemas de

Qualidade voltado para ISO, como tambm voltado para a Qualidade Total.

Ainda neste contexto, o Programa 5S, dentro da sua filosofia e metodologia de

implantao e manuteno, pode ser uma ao interveniente nos Sistemas da

Qualidade.

Este captulo nos mostra uma deficincia terica sobre o tema, no que tange a

verdadeira contribuio do Programa 5S para os Sistemas de Qualidade, que

possibilite uma viso clara, objetiva e prtica do processo de implantao e

manuteno do Programa 5S numa organizao.

Esta deficincia terica sobre o assunto, que caracteriza-se por abordar, na sua

maioria questes comportamentais, requer uma abordagem tcnica e de processo,

que viabilize um anlise profunda da contribuio do Programa 5S, em termos de

instrumentais, ferramentas, metodologia de processo e resultados de filosofia

(significados e valores) para implantao e manuteno de sistemas da qualidade.

Este trabalho tambm vem corrigir a deficincia citada, sendo pois, com maiores

detalhes, avaliada e descrita a contribuio do Programa 5S nos Captulos 04

(Modelo Proposto) e 05 (Aplicao e validao do modelo proposto), tambm

referenciados pelo prximo Captulo, Suporte Prtico.

3 SUPORTE PRTICO
 50

A implantao de Sistemas de Qualidade vem sendo adotada por vrias

empresas brasileiras, e que tm utilizado o Programa 5S, como ao inicial, paralela

ou de manuteno a esses sistemas.

Dessas experincias prticas, tambm se pode extrair o impacto, as dificuldades,

as facilidades, contribuies ou alternativas prticas e/ou originais adotadas para a

implementao do Programa 5S, isto considerando nossa realidade brasileira, nossa

cultura, nosso nvel educacional, tecnolgico e de gesto.

Para tanto, tem-se o seguinte questionamento: O que esse programa pde

contribuir para as empresas nacionais?

Essa questo comea a ser discutida neste captulo, e consolidada atravs da

proposta prtica do modelo.

3.1. Introduo

Atravs de uma pesquisa qualitativa, foi considerada uma amostra no

probabilstica intencional de 2 empresas que tiveram certificaes, uma ISO 9000 e

outra com premiao em qualidade total, utilizando o universo de todas as empresas

certificadas em ISO e com algum prmio em qualidade total, mesmo aqueles que

no sejam o PNQ, mas que foram baseados nele.

Sero descritos 2 casos de experincias de empresas, com a implantao do

Programa 5S, cujas informaes foram obtidas atravs de observaes individuais, e

entrevistas despadronizadas. As empresas sero identificadas como X e Y.

3.2. A Empresa X de Transporte de Passageiros

 51

Fundada em 1956, explorando o negcio de transporte intermunicipal de

passageiros, possui 584 funcionrios, com uma mdia mensal de 1.994.000

passageiros e com uma frota de 148 nibus a empresa X. Tem como Misso:

transportar pessoas com o compromisso de propiciar-lhes segurana, conforto,

confiabilidade e pontualidade, utilizando equipamentos adequados e limpos, atravs
de profissionais capacitados, prestativos e de boa apresentao, assegurando a
lucratividade que permita a justa remunerao do capital investido, a satisfao dos
funcionrios, o melhoramento e expanso dos servios (ENCONTRO..., 1998, p.
47).

A partir de um Seminrio de Qualidade Total, em 1993, o gerente de Manuteno

da Empresa X, tomou conhecimento do Programa 5S.

Levando ao conhecimento da Alta Direo, a empresa iniciou a implantao do

Sistema de Qualidade voltado para a Gesto pela Qualidade, cujo objetivo maior

era preparar as pessoas para o trabalho de gesto pela qualidade, assim como:

desenvolver uma nova viso quanto a ambiente de trabalho/ nova metodologia de

trabalhar; eliminando o desperdcio e aes desnecessrias; aumentar a

participao / envolvimento dos funcionrios no dia-a-dia da empresa.

Com esses objetivos, o Sistema de Qualidade foi implementado atravs do

Programa 5S, implantado de incio no Departamento de Manuteno, isto por ser a

rea mais insalubre da empresa e que tem relao direta com o consumo de

material, organizao, higiene e sade, alm de ter como estrutura, 7 sub reas

(almoxarifado, funilaria, eltrica, montagem, alinhamento, mecnica e borracharia) e

52 pessoas.

A rea de manuteno na empresa X desenvolve a manuteno preventiva,

corretiva e preditiva de cerca de 160 veculos, alm de funcionar como um

laboratrio no uso de produtos a serem lanados ou modificados para o mercado.

Convictos que o 5S envolve aspectos culturais e educacionais das pessoas, o

programa foi implantado de uma forma simples, dentro das etapas: Elaborao de
 52

cronograma de ao; divulgao do programa; treinamento dos chefes de setores;

treinamento para o nvel operacional; aplicao dos sensos.

A manuteno do programa feita atravs da aplicao da hora dos 5S, ou

seja, 15 minutos ao dia para realizao de tarefas de limpeza e arrumao da rea,

durante 03 meses, sendo esse tempo reduzido para 05 minutos, por mais um ms,

ficando, aps esse tempo, a cargo de cada funcionrio, a manuteno dos sensos.

Foi instituda uma equipe, denominada da Brigada da Qualidade, que

mensalmente, em duplas, de posse de um questionrio (Anexo A), visitavam os

setores para avaliao de itens de aplicao do programa. Hoje, a manuteno

realizada trimestralmente.

Em decorrncia, alm do 5S, a empresa lanou um programa de melhorias,

denominado de PROVIME, onde no conformidades so apresentadas por

colaboradores num quadro de sugestes, exposto a todos, para que todos tivessem

a oportunidade de propor solues (Anexo B).

As aes voltadas para a melhoria do Sistema de Qualidade culminou no

recebimento, pela empresa, de um prmio de qualidade na rea de transportes,

baseado nos princpios e critrios de qualidade.

A baixa rotatividade da empresa; o clima organizacional favorvel; o apoio da

Direo; implantao em paralelo com o desenvolvimento da gesto da Qualidade; o

baixo custo e a metodologia adequada, foram fatores apontados pela empresa como

facilitadores no processo de implantao do Programa 5S.

As dificuldades encontradas pela empresa foram o baixo nvel de escolaridade do

pessoal; o perodo de chuvas e esforos para a manuteno do programa com

impactos positivos e imediatos.

 53

3.2.1. Os Resultados alcanados

A experincia da empresa X teve como resultados:

Participao e envolvimento das pessoas;

Maior receptividade a mudanas;

Melhoria no ambiente do departamento de manuteno;

Ganho de mais espaos na oficina e no almoxarifado (melhoria nos leiautes);

Ganho de um espao para os colaboradores, como biblioteca, lazer e descanso;

Aumento da produtividade por parte dos mecnicos e zeladores;

Melhoria no servio oferecido para os clientes;

Melhor apresentao dos nibus quanto a limpeza e higiene, bem como dos

motoristas e cobradores;

Prmio ANTP de Qualidade/1999, na categoria Empresas Rodovirias Urbanas e

Metropolitanas com Meno honrosa e certificado de Melhoria Contnua.

O Prmio ANTP de Qualidade na mesma linha do Prmio Malcon Baldrigde do

PNQ, tem critrios e pontuao de acordo com o Quadro 2.

CRITRIOS PONTOS
Liderana 60
Planejamento Estratgico 50
Foco no Cliente e no Mercado 50
Informao e Anlise 50
Gesto de Pessoas 60
Gesto de Processos 50
Resultados do Negcio 180
Total 500
Quadro 3: Critrios e pontuao do Prmio ANTP de Qualidade:
Fonte: ANTP (2001)

Este prmio tem algumas caractersticas diferentes dos prmios de qualidade

que so:
 54

Certificado de melhoria contnua, que concedido as organizaes que, tendo

concorrido no ciclo anterior, alcancem melhoria significativa na pontuao atual;

Item de avaliao relativo ao meio ambiente, que considera resultados

relacionados ao desempenho ambiental como emisso de poluentes, rudos e

vibraes decorrentes da operao dos veculos, assim como disposio de

resduos dos processos de manuteno;

Auto-avaliao, que permite que os rgos gestores e empresas tenham

oportunidade de fazerem auto-avaliao do seu sistema gerencial pelo perodo

de mais de um ano, com base no Manual desenvolvido pela ANTP.

3.3. A Empresa Y Txtil

Empresa que fabrica tecidos de malha, localizada em Fortaleza.

Em 1994 a Empresa Y iniciou seu processo de busca da qualidade, definindo a

estrutura de apoio, possuindo um Gerente, que tinha livre acesso a Diretoria da

Empresa, e a qual ele se reportava, e uma analista de treinamento, para assuntos

que envolviam o desenvolvimento e o comportamento das pessoas no processo.

O Sistema implantado foi iniciado atravs do programa 5S, cujo foco foi a

melhoria contnua do trabalho, considerando aspectos do ambiente fsico e do

relacionamento entre as pessoas e o trabalho.

Os objetivos do Sistema que seria implantado foram:

Melhorar a qualidade do produto e do servio;

Incentivar a produtividade;

Proporcionar a satisfao no trabalho;

 55

Melhorar a comunicao / relao entre funcionrios;

Desenvolver as pessoas;

Melhorar o ambiente de trabalho;

Reduzir custos com recursos disponveis;

Combater o desperdcio;

Eliminar o retrabalho;

Reduzir a burocracia;

Facilitar a locao e utilizao de materiais;

Liberar espao;

Preservar o meio ambiente;

Manter boas condies de sade;

Prevenir acidentes;

Satisfazer os clientes internos e externos;

Facilitar a implementao do sistema de qualidade ISO 9000;

Manter a qualidade.

As etapas de implantao do Programa 5S:

Treinamento para diretorias, chefias e outros convidados;

Formao de um grupo de facilitadores (16 pessoas) envolvendo maior

representatividade das reas da empresa e com perfil que indicasse facilidade de

apresentao em pblico, possuir bom relacionamento; liderar um grupo de

pessoas; aplicar os cinco sensos no dia-a-dia;

Treinamento dos demais funcionrios;

Coleta de sugestes ao final dos treinamentos para melhorias na empresa

(suspensa, conforme considera a empresa, por motivo de expectativas pessoais

por parte dos colaboradores);

 56

Aes de divulgao do programa;

Realizao anual da Semana da Qualidade (palestras, gincana, cursos 5S e

atividades culturais para familiares dos colaboradores);

Realizao do Dia D aplicao dos 03 primeiros sensos (Anexo C e D).

3.3.1. Resultados alcanados:

Melhoria no ambiente fsico (limpeza, higiene, organizao);

Incorporao dos conceitos do programa no dia-a-dia e em reunies;

Identificao da necessidade de um programa de desenvolvimento gerencial

para as lideranas;

Desenvolvimento de uma viso crtica por parte das pessoas;

Facilidade no processo de implantao da ISO 9000 (separao de materiais,

identificaes, rotinas, exerccio das auditorias);

Certificao ISO 9001:1994.

3.4. Concluso

As experincias prticas da empresas X e Y, no que tangem a Implantao do

programa 5S, ajudaram formatao do modelo proposto, no que tange a

metodologia, os formulrios e forma de implantao. Sendo duas experincias com

implantao de Sistemas da Qualidade, cada empresa com sistemas diferentes

(GQT e ISO), alm de representarem, respectivamente setores de servios e

industrial, apontam a possibilidade de validao (aplicao) de um modelo que

possa atender as realidades apresentadas.

 57

Fica claro que, independente da forma de avaliao da aplicao dos sensos, ou

dos formulrios, bem como da abrangncia do programa, o modelo deve incluir

segundo as experincias:

Estrutura inicial voltada para a Qualidade (gerncia, facilitadores e auditores) a

empresa deve ter uma infra-estrutura que proporcione discusses, reunies,

documentaes, registros e pessoas, ou equipes voltadas para a busca da

qualidade, principalmente com atribuies e funes formalizadas das pessoas

responsveis;

Sensibilizao de todos que fazem a empresa considerando o Captulo 2, todos

devem se sentir integrados e participar do processo da qualidade, para tanto as

pessoas devem ser conquistadas, persuadidas e ativas nas aes do SQ;

A implantao deva ser de cima para baixo no existe aes de qualidade sem

o apoio da alta direo, pois dela dependem a liberao de verbas, de tempo e

recursos para apoiar o SQ;

Processo contnuo de educao e treinamento sob a abordagem de Deming

(1990) em um dos seus princpios, seja na qualidade e especificamente no

Programa 5S, a filosofia, as experincias metodolgicas e o conhecimento devem

ser repassados, transferidos e desenvolvidos;

Foco no processo de comunicao a comunicao deve ser transparente e de

duas vias, para que todo o processo de implantao e manuteno do programa

seja entendido, conhecido e principalmente, acompanhado por todos que fazem a

organizao para gerar envolvimento, participao e identificao dos resultados;

Realizao de programas de sensibilizao e integrao entre as pessoas e das

pessoas com o programa a participao deve ser gerada, sem deixar de lado a
 58

integrao, a dinmica do grupo e o desenvolvimento de um ambiente mais

cordial, confortvel e quem sabe, mais prazeroso;

Foco em resultados imediatos, fazendo comparaes entre o antes e o depois do

programa o programa 5S, tem resultados imediatos, que merecem ser

enaltecidos e divulgados, para que as pessoas percebam a praticidade e a

relao custo/esforo x benefcio;

Dia D e lanamento do programa (Dia D, Dia da vassourada) esse

momento do 5S a vivncia da aplicao dos sensos, sendo o ponto de partida

no envolvimento das pessoas, independente de nvel, funo ou rea hierrquica

da empresa;

Sistemtica de acompanhamento do programa (auditorias) por ser uma filosofia

tambm de cultura e educao, ou seja, mudana de hbitos, o Programa exige

auditorias e avaliaes de manuteno como forma de a proposta do 5S no caia

no esquecimento, deixando de ser praticada;

Aplicao e uso das ferramentas da qualidade de fundamental importncia o

uso das ferramentas da qualidade, como estmulo a anlise criteriosa dos fatos e

informaes;

Adoo do Ciclo PDCA nas aes visando a melhoria contnua nas

experincias descritas, as empresas desenvolveram um processo de melhoria

contnua na aplicao dos sensos, ou seja, em todo o processo de implantao e

manuteno as aes eram planejadas, realizadas, avaliadas e melhoradas, o

que caracteriza um dos princpios maiores da filosofia da qualidade.

Conclui-se que os itens citados so primordiais para o sucesso do Programa,

sendo, portanto, consideradas no modelo proposto, conforme no captulo a seguir.

Percebe-se que as experincias prticas no suprimiram a deficincia terica, ao

 59

mesmo tempo que tambm no apontaram os impactos diretos do Programa 5S na

implantao e manuteno dos Sistemas de Qualidade.

Neste sentido, prope-se, no trabalho um modelo que possa ser implantado e

avaliado para atender os objetivos propostos pela dissertao, conforme segue nos

prximos captulos.

4 MODELO PROPOSTO

Este Captulo apresenta uma proposta, ou seja um modelo de aplicao do

Programa 5S nas empresas de forma a contribuir e impactar positivamente para a

implantao e/ou manuteno de Sistemas de Qualidade, considerando os captulos

anteriores: fundamentao terica e experincias pesquisadas.

4.1. Viso geral do modelo

O Modelo tem como objetivo propor uma alternativa de implantao e

manuteno do Programa 5S como forma de facilitar e tornar experientes as

pessoas nas organizaes, visando a introduo de conhecimentos, prticas e

avaliaes sobre a qualidade.

Tem-se na implantao do referido programa a busca pelo atendimento as reais

necessidades da empresa, direcionando todas as aes para que, tanto os objetivos

do Programa sejam alcanados, bem como o envolvimento das pessoas e

disponibilidade de recursos.
 60

De uma forma geral, este processo se apresenta em 03 etapas, que envolvem a

Definio da estrutura de implantao, a implantao e manuteno do programa

5S, respectivamente, contemplado o planejamento da implantao (infra-estrutura

necessria, cronograma de implantao e organizao dos recursos necessrios); a

preparao/desenvolvimento, conscientizao das pessoas e aplicao dos trs

primeiros sensos, e, acompanhamento e avaliao da aplicao dos sensos.

Para uma viso geral do modelo, apresenta-se a Figura 6 que esquematiza as

trs etapas do Programa 5S

Incio

Reunio da Alta Direo;

Definio da Definio do coordenador do programa;
Estrutura de Treinamento do coordenador;
Implantao Reunio geral de sensibilizao;

Formao do comit e grupo de facilitadores;

Desenvolvimento do comit e facilitadores;
Implantao Definio do plano e implantao;
Implementao das aes de implantao do
programa;

Formao e desenvolvimento de
Manuteno do
mantenedores;
Programa
Definio do plano de manuteno e
Implementao de aes de manuteno do
programa.
Figura 6: Fluxograma geral da implantao do Programa 5S

A cada etapa do processo, avaliaes devem ser realizadas para retificar ou

ratificar sua eficcia, de forma a no comprometer os resultados do Modelo

Proposto, garantindo a cada etapa concluda e iniciada, respectivamente, a

verificao da eficcia e sustentao para seu incio.

Neste sentido, as propostas de avaliao das fases do Programa 5S talvez no

sejam as melhores, isto porque, existem outras formas de avaliao. Essas

 61

avaliaes, quaisquer que sejam, devem ser adequadas a empresa e as suas

peculiaridades.

Baseado no Fluxograma geral de implantao do Programa 5S, apresentado na

Figura 6, o detalhamento de implantao do modelo se apresenta em aes, atravs

da Figura 7:

INCIO

Rever outras alternativas de Reunir Alta Direo

implantao de Sistema de Qualidade

No Iniciar
Programa 5S?

Sim

Definir Coordenador

No
Coordenador precisa
Definio da Estrutura de Implantao

de treinamento?

Sim

Treinamento do Coordenador
Rever objetivos, planos e
tomar medidas corretivas

No
Avaliao do
treinamento: Ok?

Sim

Reunio geral de sensibilizao

No
Realizar reunies setoriais Pessoas interessadas
de sensibilizao em formar comit?

Sim
 62

2 1

Formao do comit e facilitadores

No
Grupo e comit
formados?

Sim

Desenvolvimento do comit e facilitadores

Rever objetivos, planos e

tomar medidas corretivas

No
Avaliao do
treinamento: Ok?

Sim

Implantao
Rever custos, objetivos, polticas... Definio do Plano de Implantao

No
Aprovado?

Sim

Implementao das aes de implantao do

programa:
Aes de sensibilizao;
Aplicao dos 03 primeiros sensos.

Aes corretivas
Novas sensibilizaes No
Reviso da aplicao dos 3 sensos
Avaliao relatrio de
nos setores que no fizeram
aplicao dos 03 S OK?

Sim 4
 63

3 4

Formao de mantenedores

Rever plano e tomar aes

corretivas
No
Avaliao do
treinamento: Ok?

Sim
Manuteno do Programa

Rever custos, objetivos, polticas... Definio do Plano de Manuteno

No
Aprovado?

Sim

Implementao de aes de manuteno

do programa

Sim
Necessita revitalizar
sensibilizao?

No

Sim
Continua Programa?

No

FIM

Figura 7: Fluxograma detalhado da implantao do Programa 5S

 64

4.2. Reunio Alta Direo

O incio do processo deve comear com uma reunio com a Alta Direo (ou alta

direo), mesmo que a iniciativa parta de algum colaborador, executivo, gerente ou

at mesmo de um scio ou proprietrio. Ao mesmo tempo, nessa tica, o critrio

Liderana (PNQ) considerado, visto que tal reunio tem como objetivo o

envolvimento da alta direo para a internalizao, sensibilizao e disseminao de

aes.

Essa Reunio tem como objetivo tambm, proporcionar uma discusso junto ao

alto escalo da empresa sobre o que seja 5S e quais os benefcios que o referido

programa proporciona. Devem ser tambm apontados por especialista ou pessoa

com conhecimento e vivncia em 5S, a filosofia, os resultados e uma viso geral do

processo de implantao do programa.

Nesse momento, caso a empresa no tenha diretrizes traadas de implantao

de um Sistema da Qualidade, devem ser levantados os interesses da empresa em

implant-lo (SQ), para que melhor seja traado e moldado o Programa 5S (para o

SQT ou ISO 9000).

A empresa pode no querer, ainda, optar por qual tipo de Sistema de Qualidade

queira adotar. Mesmo assim, o Programa 5S pode ser implantado, desde que seja

definido a inteno da empresa em outros objetivos tais como: produtividade,

organizao, melhoria do ambiente, limpeza, entre outros.

Ainda nessa reunio, deve ser dado uma viso geral de cada Sistema de

Qualidade e da importncia da eleio de um coordenador do Programa 5S.

 65

4.3. Definio do coordenador

Estando a Alta Direo decidida quanto a implantao do Programa, a empresa

deve definir a coordenao do Programa 5S, que pode ser tambm atribuda a um

coordenador, colaborador especfico ou ao Gerente de Qualidade.

Essa coordenao deve levar em considerao um perfil adequado de gerente

desse processo, de preferncia que:

Tenha amplo conhecimento da empresa;

Seja aceito e transite normalmente nas reas da empresa;

Conhecimento e interesse por assuntos relacionados qualidade;

Fcil acesso a direo da empresa;

Boa comunicao e credibilidade;

Disponibilidade para aprender;

Noes tcnicas de didtica e de facilitao de grupos e trabalhos em equipe.

A forma de definio do coordenador, tanto pode ser por indicao, considerando

o perfil, como tambm uma pr-seleo / definio de alguns nomes da empresa,

para que sejam convidados. Dessa forma ter-se- um esprito voluntrio no

processo.

Cabe a alta direo esta responsabilidade, porm o nome indicado ou

selecionado deve ser avaliado para efeito de treinamento ou no sobre o programa.

4.4. Treinamento do Coordenador

O coordenador, caso no tenha o conhecimento necessrio sobre 5S, dever ser

treinado para conhecer a filosofia e o processo metodolgico de implantao do 5S,

 66

para que possa traar, em conjunto com a Consultoria, caso a empresa a tenha

nesse processo, um Pr-Plano de Constituio do sub-sistema 5S.

No Pr-Plano j devem constar um esboo e informaes que constituam um

Projeto de Implantao do Programa 5S, de preferncia sob forma da Ferramenta

5W e 2H.

Uma vez desenvolvido o referido Pr-Plano, a alta direo, diretoria geral ou

superintendncia deve tomar conhecimento do projeto. Para que o processo seja

deflagrado (oficializado), deve ser realizado uma reunio geral de sensibilizao.

A avaliao desta etapa, ou seja, do treinamento pode ser feita atravs de um

instrumental de avaliao, que no caso, ser feita atravs de Instrumental Avaliao

de Reao de Treinamento (Anexo E), onde so avaliados os recursos, a

metodologia, o docente, ambiente, entre outros. Ao mesmo tempo o prprio Pr-

plano proposto pelo coordenador um instrumento de avaliao da eficcia do

treinamento.

4.5. Reunio geral de sensibilizao

A reunio geral de sensibilizao deve abranger os nveis mais baixos

hierarquicamente, envolvendo a mdia gerncia da empresa (diretorias

intermedirias) e outras funes de gesto, tais como supervisores e encarregados.

A partir de ento, o Programa ficar oficializado, ao mesmo tempo que esse

grupo ter uma idia geral sobre a metodologia e filosofia do Programa 5S.

Nesse momento, devem ser solicitados voluntrios para compor o comit do

programa, no mximo de 05 pessoas, com representantes de todas as reas da

empresa.
 67

Os participantes dessa reunio se encarregaro de comunicar aos seus

colaboradores sobre o Programa, realizando um trabalho de divulgao.

Numa pequena empresa essa reunio pode ser feita com todos os

colaboradores.

Vale ressaltar que nesta reunio deve ficar claro para os colaboradores, o

interesse, o empenho e a deciso da alta direo pela implantao do Programa 5S.

Para esta etapa, o nmero de pessoas interessadas em compor o comit um

indicador de avaliao da sensibilizao. Caso no haja nmero suficiente de

interessados, faz-se necessrio realizao de reunies setoriais de sensibilizao,

considerando setores, reas, departamentos, fbricas ou outros departamentos da

empresa.

4.6. Formao do Comit e Grupo de Facilitadores

A Formao do Comit e Grupo de Facilitadores ser oficialmente constituda,

por instrumento normativo adotado pela Empresa, sendo que os envolvidos

participaro de um Treinamento sobre o 5S e sobre metodologia de repasse e

multiplicao dos conhecimentos sobre o assunto a todos os colaboradores da

empresa.

importante que do treinamento seja extrado uma Proposta de Ao de

Sensibilizao do 5S, com as aes a serem feitas, responsabilidades, cronograma,

prazos, material a ser utilizado, metodologia (plano de aula), entre outras

informaes necessrias ao sucesso do trabalho.

 68

Ao Comit cabe a funo de manter o Programa 5S atuante, acompanhando as

aes e intermediando junto a Coordenao / Gerncia da Qualidade a viabilidade

das atividades.

Cabe-lhe tambm:

Promover eventos e campanhas para disseminar a filosofia 5S;

Promover concursos internos que mobilize as pessoas quanto ao 5S, tais como

concursos de redao, logomarca, mascote, cartazes, frases sobre o assunto;

Manter os colaboradores informados sobre o processo de implantao e

manuteno do programa;

Colaborar com os facilitadores no processo de sensibilizao e treinamento do

pessoal da empresa;

Analisar criticamente as aes e no conformidades no que tange a aplicao do

5S.

A composio do Comit deve ter o Gerente da Qualidade, e uma representao

melhor possvel, de todas reas da empresa. No necessariamente, o Comit deve

ser constitudo de cargos/funes de lideranas.

O Grupo de Facilitadores ter a responsabilidade de executar e realizar as

reunies de sensibilizao (treinamento aos demais colaboradores), no deixando

qualquer colaborador sem participar.

O Grupo de Facilitadores necessrio quando a empresa for grande, caso

contrrio, o Comit pode assumir esse papel dos sensibilizadores e facilitadores do

processo de disseminao do conhecimento sobre 5S.

 69

Em resumo, os facilitadores exercem a funo de multiplicadores do Programa,

devendo portanto ter um perfil mnimo de facilidade e habilidade na comunicao,

bom relacionamento interpessoal, postura adequada e tica como profissional, boa

dico e impostao da voz, facilidade de falar em pblico, habilidade de liderana,

iniciativa, e conhecimento sobre qualidade e 5S.

4.7. Desenvolvimento do Comit e/ou Grupo de Facilitadores

O grupo composta deve ser treinado sobre a filosofia e o papel de cada um no

processo de implantao do Programa 5S, sendo aconselhvel o desenvolvimento

de um Plano de Implantao do Programa 5S, como trabalho final do

curso/treinamento.

Nesse momento o Coordenador do Programa tambm deve participar,

aproveitando para trocar experincias e conhecimentos com os demais, visando

tambm participar do desenvolvimento do referido plano.

Quando do desenvolvimento do Comit, mais uma vez, por se tratar de

treinamento, dever ser feita avaliao de reao (Anexo E), ao mesmo tempo, os

planos elaborados devem ser revistos subsidiando o Plano de Implantao. Caso o

treinamento no atenda as expectativas do grupo e/ou da empresa, devero ser

revistos os objetivos do mesmo, com um reforo ou atravs do coordenador, ou at

mesmo de outra consultoria de treinamento.

4.8. Definio do Plano de Implantao

 70

A partir do treinamento, o Comit, em conjunto com o Coordenador do Programa

far um Projeto, denominado Plano de Implantao do Programa 5S, contemplando

as informaes bsicas sobre o processo de implantao, desde as aes de

Sensibilizao, culminando com a Aplicao dos 03 primeiros sensos.

O referido plano deve ser levado a aprovao da alta direo, e, caso no seja

aprovado, dever ser revisto em todos os seus aspectos.

Esse Plano deve conter informaes sobre o que, como, quem, quando, onde,

com que e quanto vai custar para implantar o 5S, utilizando-se de informaes

bsicas do 5W e 2H, contendo as etapas de implantao:

4.8.1. Aes de Sensibilizao dos colaboradores

No Plano de Implantao, devem ser contempladas as aes de treinamento e

de sensibilizao dos demais colaboradores da empresa, sendo pois necessrias

informaes sobre o objetivo do treinamento, a clientela, os meios e recursos

audiovisuais, recursos materiais, a metodologia de trabalho a ser aplicada em sala,

entre outros tais como horas, material-didtico ou manual de orientao.

4.8.2. Aplicao dos primeiros sensos

A aplicao dos 03 primeiros sensos, em muitos casos, denominada de

Housekeeping , Dia D do 5S, Dia da Vassourada, entre outros, deve ser prevista

no Plano de Implantao, visando a aplicao dos Sensos de Utilizao, Descarte e

Limpeza, envolvendo todos da empresa. Todos aplicaro os 03 sensos (avaliaro o

material, daro destino aos mesmos e limparo os ambientes).

 71

Dependendo do tamanho da empresa, essa etapa pode ser realizada ao mesmo

tempo em todas as reas da empresa, ou por fases.

A realizao ideal desses 03 sensos pode ser adotada considerando a proposta

das Empresas pesquisadas, e existem vrias formas de aplicao, porm o modelo

apresentado pode ser desenvolvido em qualquer empresa, cabendo o bom senso do

comit institudo, em adaptar a sua realidade, considerando alguns itens

importantes:

A aplicao poder ser desenvolvida em um dia ou mais, consecutivos ou no,

dependendo da complexidade da empresa, do tamanho, da rea em que ela est

inserida e dos materiais, equipamentos e ambientes que possui;

Devero ser identificados e classificados, previamente, os setores ou ambientes

existentes na empresa ou unidade, com o nome das pessoas lotadas;

Para fazer o housekeping (aplicao), todos devem estar vontade, sem as

tradicionais roupas de trabalhos, ternos, fardas, sapatos sociais, entre outros,

substituindo-os por bermudas, camisetas;

Recomenda-se que a Comit providencie a filmagem desses setores, em um dia

normal de trabalho, ou se preferir, que esses setores sejam fotografados antes,

durante e depois da aplicao do sensos (objetivo a visualizao dos ganhos

imediatos com o programa).

Uma vez identificados os locais ou ambientes para aplicao dos 03 sensos, o

Comit deve definir a metodologia de aplicao, as datas, a programao do

trabalho (Anexo F)
 72

4.8.3. Relatrio de Avaliao da aplicao dos 03 sensos

Durante a realizao dos 03 primeiros sensos, precisamente no final,

recomenda-se que seja feita uma pesquisa de avaliao da atividade, abordando a

opinio dos colaboradores sobre o trabalho realizado e quais suas expectativas

quanto ao programa.

Caso a empresa, j tenha tido uma iniciativa com implantao do programa 5S, o

Comit pode obter as impresses das pessoas na experincia anterior (seus pontos

positivos e negativos). Essa pesquisa de opinio e avaliao subsidiar o comit

numa reavaliao do trabalho e do plano de implantao do programa, para que os

mesmos erros do passado, no sejam cometidos.

Vale ressaltar a postura tica do comit, para no criticar, comentar ou identificar

culpados a erros cometidos, pois as experincias anteriores podem no terem sido

satisfatrias.

Essa pesquisa dever ser tabulada, analisada e includa em um Relatrio de

Aplicao dos 03 Primeiros Sensos, que deve conter, entre outras ocorrncias,

informaes pertinentes e descrio sobre a metodologia aplicada, a programao

cumprida, os custos, as pessoas envolvidas, algumas fotos, os materiais

descartados, as trocas e vendas realizadas e o destino dos materiais.

Essa aplicao, certamente gera alguma receita, por menor que seja, atravs da

venda de material de sucata, papel, entre outros.

Esse relatrio dever ser encaminhado a Alta Direo da empresa, para depois

ser apresentado/divulgado, de uma forma bem resumida a todos os colaboradores,

seja por meio do jornal interno, de cartazes, e-mails ou reunies.

 73

O Relatrio deve enfatizar a aplicao dos sensos com resultados imediatos

econmicos, sociais e de bem estar, limpeza, organizao e combate ao

desperdcio.

O referido Relatrio dever ser avaliado pela alta direo, para constatao da

eficincia e eficcia das primeiras aes de implantao do programa 5S, devendo,

em conseqncia serem tomadas aes corretivas e/ou preventivas de revitalizao

do plano, tais como novas sensibilizaes, aplicao ou continuidade de aplicao

dos 3 sensos, entre outras.

4.9. Formao e desenvolvimento de mantenedores

A constituio do grupo de mantenedores deve ser feita aps ampla divulgao

dos resultados, conforme j mencionado, pois ainda sob o efeito desses resultados,

a empresa, atravs do comit, pode promover uma campanha para recrutar

voluntrios que queiram ser mantenedores ou auditores do programa.

O ideal que esse grupo tenha uma representao de quase todas as reas da

empresa, para maior integrao e melhor preparo na elaborao do plano de

manuteno do 5S. Devendo portanto, o comit selecionar essas pessoas,

dependendo do nmero de voluntrios.

Do comit, uma pessoa deve constituir o grupo de manuteno, como forma de

fazer uma ponte entre os mantenedores e o comit do 5S.

Essa constituio do grupo dever ser procedida de um treinamento especfico

de Formao de Auditores do Programa 5S, para que o grupo desenvolva um plano

de manuteno do programa, como trabalho conclusivo desse curso.

 74

O grupo deve ter seu papel bem definido, sendo tambm recomendado que haja

renovaes, ou seja, um tournover peridico, como forma de envolver todos na

manuteno do programa (eqivale a avaliao e acompanhamento da aplicao

dos 03 primeiros sensos e dos sensos de sade e autodisciplina).

O referido treinamento tambm dever ser avaliado atravs de instrumental de

avaliao de reao (Anexo E).

4.10. Definio e implementao do Plano de manuteno

A manuteno do programa 5S o prprio acompanhamento da aplicao do

senso de auto-disciplina, conforme proposta na Figura 8.

INCIO

Rever datas Definir

Aprovad

Realizar visitas de

N
Visitas

Rever
Tabular dados
ambientes no

N
Conclud
S
Elaborar Relatrio

2 1

Reunio com os Setores

( divulgao dos resultados e definio
das aes de melhorias )

Renegociar com os setores

No
 75

Figura 8: Fluxograma detalhado de manuteno do Programa 5S

Nesse momento, a empresa j est mapeada e existem algumas informaes no

plano de implantao e no relatrio de aplicao dos 03 primeiros sensos, que

subsidiam o trabalho do grupo na elaborao do plano de manuteno.

4.10.1. Detalhamento das aes

As aes de manuteno do programa, em detalhes, so:

Definir Cronograma de avaliao/manuteno do 5S

A periodicidade da avaliao depende da empresa e dos colaboradores,

podendo ser realizada mensal, bimensal ou trimestralmente. Para melhor

desenvolvimento do programa, apreenso dos princpios, metodologia e como

exerccio da avaliao, sugere-se que seja realizado em menor tempo

 76

(periodicidade), sendo ampliado, de acordo com o envolvimento e andamento dos

trabalhos.

O Cronograma de avaliao (manuteno) do 5S deve ser registrado em

documento desenvolvido pelos mantenedores, constando toda a programao e

datas, ou perodos da avaliao, contemplando a divulgao, datas das visitas aos

setores e outras atividades subsequentes.

Dependendo da empresa, ou dos colaboradores, esse cronograma deve ser

divulgado a todos. Existem controvrsias em relao a divulgao, pois alguns

acham que no se deva divulgar as datas das visitas, para evitar que alguns setores

se preparem, apliquem os sensos na vspera da visita, mascarando assim, os

resultados. Outros, que defendem ser o programa de carter educativo, crem que

deva ser divulgado, pois embora alguns setores se prepararem para receber as

visitas, de qualquer forma aplicam os sensos, passando, com o tempo, a incorporar

naturalmente essas aes de aplicao.

Uma vez o Cronograma aprovado pelo mantenedores, visitas sero realizadas,

podendo o grupo rever datas que melhor se adeqem as condies dos setores em

receb-los.

Realizar visitas de avaliao

Para as avaliaes, algumas informaes precisam ficar claras no Plano de

manuteno, tais como, o tipo de avaliao, a metodologia, os formulrios a serem

utilizados e forma de registros, conforme detalhamento no Anexo G.

 77

Precedidas das aes j citadas, as visitas devem ser realizadas por, no

mnimo, dois mantenedores e na presena, tambm, de, no mnimo, um colaborador

do setor.

O papel do mantenedor no de apontar falhas e erros, mas avaliar

imparcialmente a aplicao dos sensos, ouvindo as pessoas, identificando as no

conformidades e ponderando sobre os itens de avaliao.

Concludas as visitas, o prximo passo ser a tabulao dos dados, caso

contrrio, o grupo de mantenedores deve rever setores ainda no visitados ou que,

por algum motivo no puderam fechar a avaliao, para que imediatamente, nova

data seja agendada para visitas.

Tabular dados

A tabulao gera resultados a serem apresentados em grficos, representando

a situao dos Setores (por senso e viso geral de cada setor) e da empresa (por

senso e viso geral), considerando a converso dos Conceitos registrados nos

formulrios de avaliaes em Pontos, a critrio da metodologia.

Elaborar Relatrio de Manuteno

A tabulao resulta em um Relatrio de Manuteno, com todas as

informaes sobre as avaliaes, e os resultados por setor, unidade e/ou senso

avaliado.
 78

Calculadas as Pontuaes, devem ser obtidos resultados por Setores e

Unidade. Os resultados numricos devem ser convertidos para Conceitos, de

acordo com os intervalos para interpretao do resultado das avaliaes.

Reunio com os setores (divulgao dos resultados e definio das aes de

melhorias)

Os resultados so apresentados aos setores, para que tenham conhecimento do

nvel de aplicao dos sensos, sendo pois, o momento em que as prprias pessoas

lotadas nos setores possam definir aes de melhorias.

Aps anlise dessas no conformidades, utilizando-se das ferramentas de

qualidade que possibilitem anlise de causa-efeito, o primeiro passo a identificao

das possveis causas, com posterior seleo de no mximo duas para sugestes de

aes corretivas ou preventivas.

Reunio com a Alta Direo (entrega do relatrio e das aes de melhorias)

Analisadas as no conformidades, as aes elencadas sero encaminhadas para

gerncia, que analisa, em conjunto com o Relatrio de Manuteno, aprovando ou

no a decises sugeridas. Caso seja reprovado, total ou parcialmente o trabalho,

cabe a Alta direo renegociar com os respectivos setores, outras aes de

melhorias.

A Alta Direo dever analisar o relatrio e as aes de melhorias, priorizando as

mais urgentes e, em caso de impossibilidade de cumprimento de alguma(s),

 79

acionando o comit, para intermediar junto ao(s) setores interessado(s), as

alteraes.

Sendo aprovadas medidas em conjunto, o comit e gerncia devem retomar

aes propostas nas avaliaes anteriores (ainda no implantadas ou parcialmente

implantadas), para revitaliz-las ou substitu-las.

Reunio geral

Aps todo o processo de anlise, e aprovao pela alta direo, os setores,

atravs de seus responsveis, e a prpria alta direo, em reunio geral recebem as

aes que lhe competem responsabilidade pela realizao.

Aps esta reunio, considerando os prazos definidos para as aes, estas so

acompanhadas , monitoradas at a prxima avaliao.

Vale ressaltar que todos os Formulrios preenchidos devero ter cpias

arquivadas em pastas especficas, sob a responsabilidade do Comit do Programa

5S.

4.10.2. Aes gerais para garantir o sucesso da avaliao:

Para garantir o sucesso do programa, especificamente da etapa de avaliao e

acompanhamento da aplicao dos sensos, algumas consideraes devem ser

levadas a efeito:
 80

Prever um sistema de rodzio de Mantenedores

O papel de mantenedor no perodo das avaliaes exige dedicao e esforo no

sentido de garantir visitas aos ambientes (setores). Para que as avaliaes no

tenham tendncias e sejam imparciais, importante a renovao peridica do grupo

de mantenedores, possibilitando a participao e o envolvimento de todos neste

processo.

Os colaboradores dos setores, devero proporcionar livre acesso aos

mantenedores

Em hiptese alguma, os mantenedores podem ser impedidos de entrar nos

setores no perodo definido para a visitas de avaliao. Este acordo deve ser feito

quando das sensibilizaes e reunies com as pessoas. Os mantenedores devem

fugir ao esteretipo de fiscais, devendo propiciar um clima agradvel para o dilogo,

para que a avaliao seja feita em conjunto e de forma democrtica.

A Avaliao dever ser feita por, no mnimo, dois mantenedores

A avaliao feita, por no mnimo, dois mantenedores possibilita melhor qualidade

do processo, menor incidncia da parcialidade, maior discusso e dilogo.

Os formulrios de avaliao podem ser revisados

Sempre que necessrio, os formulrios de manuteno do programa podem ser

revisados, por iniciativa de qualquer pessoa.

4.10.3. Outros objetivos da manuteno do programa

 81

A manuteno do programa envolve objetivos especficos:

Acompanhamento da aplicao e realizao do Programa 5S;

Divulgao das realizaes dos Setores/reas e Pessoas para o alcance das

melhorias;

Promoo a integrao e a comunicao entre as pessoas para o trabalho em

equipe e participativo, gerando um clima de ajuda mtua;

Favorecimento do carter educativo do Programa 5S, facilitando o

desenvolvimento/crescimento das pessoas em funo do ambiente da qualidade.

4.11. Concluso

Este captulo prope um roteiro para o programa 5S, envolvendo as fases de

implantao, manuteno e avaliao, coordenadas de forma simples, objetiva e

interligadas sob qualquer aspecto.

O modelo proposto envolve trs etapas que so Definio da estrutura de

implantao, a Implantao, a Manuteno, sendo que estas se subdividem em

aes.

A manuteno do programa sem dvida a aplicao do ciclo PDCA, uma vez

que as avaliaes geram aes preventivas ou corretivas, que so analisadas com

freqncia.

A manuteno do programa uma etapa importante para seu sucesso, pois nela,

baseiam-se a aplicao dos 05 sensos (descarte, ordenao, limpeza, sade e

autodisciplina). Na manuteno h aplicao do senso de auto-disciplina.

No estgio de manuteno do programa 5S, as ferramentas, a execuo e as

anlises das aes de melhorias acontecem e so praticadas, e, ao mesmo tempo

 82

tais instrumentos so contribuidores do processo de implantao e manuteno de

sistemas da qualidade, conforme ser visto e comprovado nos prximos captulos.

5 APLICAO DO MODELO

Considerando a necessidade de avaliao do modelo proposto, foi implementada

sua aplicao na Unidade do SENAI-CE, Centro de Formao Profissional Antnio

Urbano de Almeida.

Todo o descritivo deste Captulo est baseado na aplicao dos fluxogramas do

modelo proposto no captulo anterior.

5.1. Introduo A empresa

O SENAI uma entidade de direito privado, constituinte do Sistema CNI, que em

cada Estado do Pas possui um Departamento Regional. O Departamento Regional

do Cear possui 06 unidades na Capital e uma no interior do Estado.

Esta unidade escolar, aqui denominada de CFP AUA possui uma estrutura semi-

autnoma e atua em reas tcnicas e tecnolgicas, atravs da realizao dos

servios de Educao Profissional (cursos, treinamentos, cursos tcnicos, entre

outros), Assessoria Tcnica e Tecnolgica (servios especializados de carter

corretivo e preventivo e consultorias junto s empresas) e Informao Tecnolgica

(diagnsticos tcnicos, informaes sobre processos e produtos).

Primeira unidade de ensino da Instituio, funcionando deste 26 de novembro de

1944, instalada numa rea de 4.674 m, atua nas reas metal mecnica, automao,
 83

informtica, artes grficas, refrigerao, gesto da produo, solda e tratamento

trmicos de metais.

A poltica de melhoria da qualidade dos produtos e servios do CFP AUA tem

como objetivos: Satisfao dos clientes; Ampliao e fortalecimento de parcerias;

Otimizao de recursos; Valorizao das pessoas; Prtica da tica e cidadania e

Preservao do Meio-ambiente (SENAI-CE, 2000).

Desde 1984 vem trabalhando o programa de qualidade a nvel institucional. A

partir de 1996 vem realizando aes que complementam o referido programa,

resolvendo concorrer a um Prmio de Qualidade Institucional, coordenado

nacionalmente, com base no PNQ, denominado CEMEP (Centro Modelo de

Educao Profissional).

Foi resgatado o Programa 5S embora a experincia anterior tenha tido resultados

limitados e descontinuidade. A partir de 1998, ocorrem as primeiras discusses

visando tal resgate, e em 1999 foi implantado novamente, atingido uma dimenso

de acordo com o modelo proposto no captulo anterior e com resultados concretos,

culminando para o alcance do prmio pretendido.

Em 2000, iniciam-se as discusses sobre a busca pela ISO 9000, j

considerando sua repercusso no mercado e as experincias adquiridas nesse

processo de busca contnua pela melhoria da qualidade.

5.2. Reunio Alta Direo

A aplicao do Modelo Proposto surgiu da necessidade de retomar o Programa

5S antes implantado, quando do incio do processo de implantao de aes de

qualidade. Sem o efeito a mdio e longo prazo, aquele programa no durou muito.
 84

O incio dessa retomada, foi decidido em Reunio da Alta Direo da Empresa,

que j havia optado por implantar realmente um Sistema de Qualidade com base na

Gesto da Qualidade Total.

Foi contratada uma Consultoria com o objetivo de assessorar e acompanhar o

processo de implantao do Programa 5S, que fez o trabalho at a terceira auditoria

(manuteno) do referido programa.

5.3. Definio do coordenador

A definio do Coordenador foi o prximo passo, tendo um perfil ideal (proposto

no captulo anterior), que serviu de base para sua escolha, coincidindo com o

interesse do referido colaborador, que j havia se voluntariado para exercer tal

funo.

5.4. Treinamento do Coordenador

A preparao do Coordenador foi feita atravs de leituras e consultas onde o

mesmo pode tomar conhecimento da filosofia do programa, bem como noes

gerais sobre seu processo de implantao, por ter uma formao de treinamentos na

rea de qualidade.

5.5. Reunio geral de sensibilizao

 85

A reunio de sensibilizao foi realizada 30 dias depois, contando com a

presena de todos, momento em que foi apresentado noes bsicas e reflexivas

sobre o 5S, sua importncia para a empresa, bem como para o Sistema pretendido.

5.6. Formao e Desenvolvimento do Comit e Grupo de

Facilitadores

Da reunio de sensibilizao foi definido o Comit da Qualidade, com

composio feita a partir de voluntrios que representassem as categorias e cargos

funcionais ( incluindo o Coordenador).

Coube ao Comit coordenar todo o processo de implantao do Programa 5S,

acompanhando todas as etapas e aes, sendo responsvel por aes de

sensibilizao e manuteno do programa na empresa.

Como primeira ao, o comit definiu um perfil mnimo para os candidatos a

Multiplicadores, visando aplicao das sensibilizaes. Com nmero de 10

multiplicadores, nomes definidos em conjunto com a gerncia, essas pessoas foram

convidadas e participaram do treinamento de multiplicadores. No grupo de

multiplicadores foram inseridas algumas pessoas do comit.

O treinamento de multiplicadores e do comit foi realizado em 16 horas, com

contedo abordando: conceito de Qualidade, origem, importncia, estudos dos 5

sensos, vantagens do programa 5S e Orientao didtica pedaggica para as

sensibilizaes.

Com a formao, o Comit e o grupo de facilitadores tiveram respectivamente

tarefas, de planejamento do Lanamento do Programa (aplicao dos 03 primeiros

 86

sensos), do plano de curso (de aula) para as sensibilizaes e da elaborao do

manual do 5S.

5.7. Plano de implantao

A implantao do modelo seguiu as seguintes aes:

5.7.1. Aes de Sensibilizao dos colaboradores

Foram iniciadas aes planejadas de divulgao do processo de implantao e

orientaes/noes sobre qualidade total e 5S, atravs de cartazes, faixas, como

tambm a filmagem dos ambientes da empresa (PROGRAMAO..., 1999/2000),

como registro da situao antes da aplicao dos 03 primeiros sensos, paralelo ao

treinamento do comit e facilitadores, visto que alguns j conheciam o Programa 5S.

Foi realizada uma pesquisa de opinio sobre a experincia anterior com a

implantao do Programa 5S, visando identificar pontos de satisfao e insatisfao

das pessoas, para no repetio de erros do passado.

As sensibilizaes foram programadas e realizadas com durao de 4 horas,

tambm abordando noes de qualidade e sobre o 5S.

5.7.2. Aplicao dos primeiros sensos Lanamento do Programa

O Lanamento do Programa representou a aplicao prtica dos trs primeiros

sensos do Programa 5S tendo sido programada para 3 dias consecutivos conforme

fluxo definido na Figura 9:

 87

INCIO

ENTREGA E DISTRIBUIO DO KIT

CLASSIFICAO DO MATERIAL

TRIAGEM, SEPARAOE CLASSIFICAO DO

MATERIAL

TRANSPORTE PARA O LOCAL DE ENTREGA E DISTRIBUIO DO

EXPOSIO KIT LIMPEZA

TRIAGEM DO MATERIAL A SER

DESCARTADO LIMPEZA DO AMBIENTE

ANLISE DO MATERIAL DE ORGANIZAO DO AMBIENTE

DESCARTE

EXPOSIO DO MATERIAL DE DESCARTE

ENCAMINHAMENTO DO MATERIAL PARA

DESTINO

IDENTIFICAO DE AES DE MELHORIAS

AVALIAO DA APLICA DOS 03 SENSOS

Figura 9: Viso Geral do Lanamento do Programa 5S

Maiores detalhes sobre a Figura 9 (Anexo H).

Na etapa de aplicao dos 03 sensos, denominado de Casa Nova, tambm ttulo

sugerido pelos colaboradores, conforme cronograma (Anexo I) , alguns setores no

aplicaram os sensos, total ou parcialmente, ficando estabelecido, um cronograma de

aplicao posterior (Anexo J).

 88

Os resultados alcanados neste perodo, foram:

Venda de papeis: Valor- R$35,10;

Venda de Metais/Sucatas: Valor R$105,90;

Patrimnio colocados em disponibilidade 96 itens patrimoniais;

Organizao, Limpeza e Ordenao dos ambientes da Unidade;

Levantamento das melhorias gerais e por setores da Unidade;

5.7.3. Relatrio de Avaliao da aplicao dos 03 sensos

Com avaliao da aplicao dos 03 sensos, foi elaborado um relatrio descritivo

e analtico sobre as atividades realizadas no perodo de Casa Nova, incluindo uma

fita de vdeo (PROGRAMA..., 1999/2000) fazendo uma cobertura completa de todo o

evento.

5.8. Formao e desenvolvimento de mantenedores

Uma vez implantado o programa, o prximo passo foi a definio dos Auditores

do Programa, visando a definio e implementao da metodologia de manuteno

do 5S, ou seja, avaliao da aplicao dos 05 sensos.

Quando da reunio de avaliao do perodo de Casa Nova, foram identificadas

pessoas para compor o grupo de auditorias, estando as pessoas envolvidas, o grupo

foi praticamente formado por voluntrios, que participaram de um treinamento,

sendo, ao final, esboado uma metodologia.

 89

A primeira determinao desse grupo foi de eliminar os termos auditorias e

auditores, que dava uma conotao de fiscalizao e punio aos que no

aplicassem os sensos no dia-a-dia (embora no seja na origem da palavra e na

funo, especificamente, este o significado). Nesse sentido ficou adotado que as

denominaes adotadas seriam de manuteno e mantenedores.

5.9. Plano de manuteno e execuo

O Objetivo Geral da sistemtica de manuteno constitui-se em possibilitar a

melhoria contnua na unidade CFP AUA SENAI CE, tendo como Objetivos

especficos:

Identificar possibilidades de melhorias;

Acompanhar a aplicao e realizao do Programa 5S;

Divulgar as realizaes dos Setores/reas e Pessoas para o alcance das

melhorias e do Programa 5S;

Promover a integrao e a comunicao entre as pessoas;

Gerar um clima de ajuda mtua;

Favorecer o carter educativo do Programa 5S, facilitando o

desenvolvimento/crescimento das pessoas em funo do ambiente da qualidade

e da melhoria contnua.

5.10. Realizao da manuteno do Programa 5S

 90

Considerando o Fluxograma de manuteno apresentado no Captulo anterior (

Figura 8 ), o processo de manuteno do programa realizado, de acordo com as

etapas especificadas no Quadro 3:

Etapas de Aes e informaes

Manuteno 5S
Tipos de avaliao: avaliao realizada pelo mantenedores
do programa 5s e auto-avaliao.

1. Definio do Periodicidade : bimestral.

Cronograma de
Cronograma de Avaliao o grupo de mantenedores
Avaliao /
definem o cronograma de avaliao, identificando os setores
Manuteno do
(Anexo K) e comunicando as pessoas, o perodo das visitas para
5S
avaliao

Formulrio de avaliao - O formulrio de avaliao ( Anexo

L) constam Parmetros de Avaliao (critrios/aspectos para
cada senso)

Cada Senso (Utilizao, Ordenao, Limpeza, Sade e

Autodisciplina) foi avaliado, considerando seus respectivos
parmetros ou critrios/aspectos de avaliao, onde a eles sero
atribudos os conceitos com seus respectivos smbolos.
Aos conceitos foram associadas imagens que o identificam,
2. Visitas / como forma de apresentar uma comunicao visual, desde a
Avaliao avaliao at a divulgao dos resultados:
Identificao de
no Conceito Sigla Imagem
conformidades
Fraco F

Regular R

Bom B
timo O

H a identificao das no conformidades;

3. Reunio de
mantenedores / Tabulao das avaliaes feita de acordo com Anexo M.
tabulao dos
Maiores detalhes sobre os clculos da tabulao do dados
dados
(Anexo N).
 91

Calculadas as Pontuaes por Setores (por senso e geral do

Setor) e da Unidade (por senso e Geral da unidade) os resultados
numricos sero convertidos para Conceitos e apresentados aos
Colaboradores, considerando os intervalos:

Intervalo de Pontuao Conceito Imagem

4. Elaborao de
Relatrio de
De 01 a 1,54 Fraco
manuteno

De 1,55 a 2,54 Regular

De 2,55 a 3,99 Bom

04 timo

Ao final de cada avaliao feita a tabulao cujo os

resultados sero apresentados em grficos que representaro a
situao dos Setores (de cada senso e sua viso geral),
conforme Anexo O e da Unidade (de cada senso e sua viso
geral), conforme Anexo P, que so afixados respectivamente em
cada setor e na unidade.

Quando da avaliao, preenchido um formulrio

denominado Identificao de no conformidades (Anexo Q), onde
5. Reunio de o avaliador associa as no conformidades identificadas aos
divulgao sensos analisados.
planejamento
J estando com os resultados divulgados, as no
conformidades identificadas, em reunio geral com as pessoas,
feita anlise de no conformidade (Anexo R) onde so
priorizadas duas no conformidades, uma cuja soluo possa ser
trabalhadas pelas prprias pessoas e outra cuja a soluo seja
de competncia maior (da Alta Direo) ou que envolva alto
investimento.

Atravs da anlise da relao causa-e-efeito, grfico de

Ishikawa, identificadas a possveis causas, as pessoas, diante da
anlise dos seus respectivos ambientes, propem aes
corretivas ou preventivas para as no conformidades.

6. Reunio de Com base nos Relatrios de No conformidades (RNCs),

entrega de traado um plano de ao contendo as aes e providncias a
relatrio de NC serem tomadas pelas pessoas e pela Alta Direo (Anexo S) so
a gerncia entregues aos responsveis pelas aes e para a Alta Direo,
para conhecimento e providncias.

7. Reunio geral Realizada a fase anterior, as aes so acompanhadas e na

mensal de prxima reunio de anlise de no conformidades os planos
avaliao anteriores so avaliados, atravs da identificao da realizao
 92

ou no das referidas aes (esse acompanhamento feito de

uma forma geral).

Quadro 4: Aes desenvolvidas de acordo com Etapas do Fluxograma Proposto da Manuteno:

5.11. Concluso

Todo o processo de implantao do 5S seguiu o modelo proposto, sendo

implantado de acordo com a realidade da empresa. Desde o incio foi idealizado e

sugerido como ao inicial no processo de implantao do Sistema da Qualidade da

empresa.

Os benefcios alcanados pela empresa na implantao do programa 5S podem

ser apontados em 03 aspectos.

O primeiro refere-se a melhoria do ambiente de trabalho, propiciando maior

conforto, bem-estar, segurana e sade para as pessoas, contribuindo

satisfatoriamente para a organizao, limpeza e utilizao dos recursos, tais como

documentos, mquinas, equipamentos, mveis, espaos, entre outros, considerando

a filosofia do programa (os 5 sensos aplicados).

Em segundo, houve uma reviravolta na forma de trabalho, passando a ser rotina,

reunies de anlises, trabalho em equipe, discusso dos problemas, planejamento

de aes e maior integrao entre setores e as pessoas, isto considerando a

metodologia do programa (mtodos, ferramentas, instrumentais, reunies, entre

outros).

Noutro aspecto, este mais abrangente, vale ressaltar a resoluo de problemas,

at ento no trabalhados, inclusive questes de melhorias para atendimento aos

requisitos dos clientes, tais como ambiente de sala-de-aula, recursos didticos, entre

outros, contribuindo para o sistema da qualidade em implantao, na poca.

 93

Os resultados alcanados com essa experincia foram satisfatrios de imediato;

a mdio-prazo bem mais consistentes para o SENAI CE CFP AUA.

Foi exigida a participao e envolvimento de todos, inicialmente da alta direo,

que esteve presente e apoiando todas as aes.

5.11.1. A contribuio do Modelo Implantado para Sistema da

Qualidade com foco na Qualidade Total no CFP AUA

Considerando o modelo implantado no CFP AUA, tem-se como resultado maior,

a constatao de que, em 1999 a Empresa recebeu a Titulao CEMEP Centro

Modelo de Educao Profissional, Categoria Bronze (premiao institucional, cujos

critrios esto baseados no PNQ, conforme Anexo T) e com objetivo de levar as

unidades candidatas a um esforo constante para a melhoria do seu padro de

qualidade e desempenho operacional, sem contudo, estabelecer prazos ou a

obrigatoriedade de participao (SENAI-DN, 1996, p.7).

Considerando, especificamente os itens de avaliao do ttulo CEMEP recebido

tem-se como contribuies/resultados do Programa 5S :

A metodologia de implantao do 5S foi considerada para o Item Liderana,

visto a valorizao e o apoio por parte da alta direo, atestados atravs de

evidncias objetivas (atas de reunies, relatrios de aes de melhorias,

avaliao, entre outros);

Na categoria Informaes, foram consideradas as aes de anlise de no

conformidades (Anexo U), e outras informaes analisadas, divulgadas e

 94

disponibilizadas, atravs dos grficos (Anexo V) e divulgao em murais da

qualidade, tendo o 5S espao para as informaes pertinentes e voltadas para

Qualidade;

Os treinamentos / desenvolvimento do Coordenador, Facilitadores, Comit e

mantenedores foram planejados/contemplados no PDP (Plano de

Desenvolvimento de Pessoal), considerado como uma das evidncias do Item

Planejamento e Gesto de Recursos Humanos;

Estando o 5S como Projeto, a poca, constatou-se que no Item Envolvimento

, Desempenho e reconhecimento dos Funcionrios, o Programa 5S, atravs

de sua metodologia teve contribuio no incentivo a participao das pessoas

(Ver Anexo W), sendo tambm sua filosofia (05 sensos) voltada para o bem-

estar e satisfao das pessoas, quanto a melhoria do ambiente de trabalho;

Quanto ao item Gesto de Processos, o Programa 5S contribuiu ativamente ,

uma vez que formava grupos multidisciplinares nas discusses, o comit e

reunies de manuteno do referido programa;

No item Qualidade na Educao, o Programa 5S interviu de forma positiva,

considerando que na aplicao dos sensos, houve uma melhoria significativa

dos ambientes, principalmente salas-de-aula (Ver Anexos X). e requisitos de

qualidade dos servios. Nos contedo dos cursos foram includos assuntos

ligados a cidadania, Meio-ambiente e principalmente qualidade, sendo o 5S

um deles.
 95

5.11.2. A contribuio do Modelo Implantado para Sistema da

Qualidade ISO 9001:2000 no CFP AUA

Em 2000, com a deciso de implantao do Sistema da Qualidade ISO

9000:2000, estando hoje o processo em andamento (etapa de reviso da poltica de

qualidade e discusso quanto a processos que atendam diretamente o referido SQ),

v-se que o Programa 5S pode contribuir com a ISO.

Estando o Sistema voltado para Qualidade Total implantado (CEMEP) e com a

ISO , discute-se o destino e a forma do Programa 5S, visto ser necessria uma

reviso desse modelo, para que a CFP AUA possa atender aos sistemas citados,

dentro de uma estrutura simplificada, sem muitos comits, coordenaes, com parte

da metodologia do 5S incorporada aos sistemas, deixando de existir como um

Programa separado.

5.11.3. Anlise crtica ao modelo proposto e implantado no CFP AUA

A implantao do Programa 5S enfrentou dificuldades pela seguintes razes:

Por ter sido implantado uma metodologia anterior que no durou e sem grandes

resultados;

Ainda ter na Unidade valores de que todas as pessoas no so responsveis

pelo que acontece;

O nvel de conhecimento sobre qualidade, a poca, ainda insuficiente.

O Programa teve foras e oportunidades para que os resultados fossem

alcanados:

Apoio da alta direo;

 96

Envolvimento das pessoas;

Envolvimento dos alunos dos cursos diurnos e de longa-durao;

Infra-estrutura da Instituio;

O momento adequado, antevendo a certificao CEMEP.

Ainda h resistncia e descrdito por parte de algumas pessoas; o Programa

est merecendo uma revitalizao, com aes novas de sensibilizao e

campanhas; As aes devem ser estendidas aos alunos de todos os cursos

oferecidos pelo CFP AUA, independente de horrio e durao, principalmente dos

cursos noturnos; Para os alunos dos cursos de aprendizagem (cursos de longa-

durao gratuitos para menores) h a necessidade do envolvimento dos seus

familiares, como forma de complementao do esforo educacional e a aplicao

dos sensos no SENAI e principalmente em casa.

No carter estrutural, o Comit deve ser revitalizado, havendo outra composio,

possibilitando novas idias, campanhas e aes.

6 CONCLUSES E CONSIDERAES

O trabalho de dissertao baseado nas pesquisas e na validao do modelo

proposto requer consideraes e reflexes conclusivas a respeito do tema.

Esta a proposta deste captulo, ou seja, averiguar o trabalho realizado,

comparando-o com os objetivos e resultados previstos.

6.1. Introduo
 97

O Programa 5S trabalha com subsistemas material, ambiente, procedimentos e

pessoas, constituindo-se na busca por uma prtica rotineira, que induza a solues

de problemas de interesse da organizao rumo a qualidade.

fato e notrio, que experincias tm comprovado um visvel aumento da auto-

estima, no respeito ao semelhante, ao meio ambiente e no crescimento individual,

contribuindo para uma melhoria da percepo das pessoas em relao ao seu

trabalho e qualidade de vida - aspectos esses mobilizadores dos seres humanos nas

organizaes.

Publicaes de experincias de empresas argumentam os resultados acima,

porm na sua maioria num carter comportamental e motivacional, que no o

objetivo principal dessa dissertao.

Alm do aspecto filosfico proposto pelo Programa 5S, atravs do significado dos

sensos, o programa tambm deve ser considerado quanto a sua metodologia de

implantao e manuteno, uma vez que as organizaes ocidentais colocam como

um plano, um programa ou um projeto para que se torne uma rotina, algo a ser

incorporado pelas pessoas como uma conquista da qualidade.

Vale antecipar que o Programa 5S no deve ser encarado como um remdio

para todos os males e problemas das empresas, e at mesmo do ambiente.

Para melhor entendimento sero analisados os resultados contribuidores do

programa 5S, a partir do mtodo proposto e implantado, seja na forma de

implantao e manuteno, ou quanto a filosofia (aplicao dos sensos), para

ambos os sistemas da qualidade considerados no trabalho (ISO 9000 e Qualidade

Total).
 98

Neste sentido, considera-se atingido o objetivo de apresentar um proposta

(modelo) para tornar o Programa 5S adequado implantao dos sistemas de

qualidades nas empresas.

Ainda, no que tange aos objetivos definidos neste trabalho, a Identificao da

contribuio do Programa para os Sistemas de Qualidade foi alcanada, a saber:

6.2. A contribuio do modelo 5S para o Sistema voltado para

Qualidade Total

O Quadro 4 apresenta os resultados do 5S que atender aos requisitos da

Qualidade Total.

Princpios Resultados do 5S

Indiretamente, pelo modelo implantado, o Programa, dentro da sua

Foco no cliente filosofia atende as necessidades do cliente quando atravs da
ordenao, limpeza e sade, proporciona um ambiente (sala-de-
aula, oficinas) agradvel, organizado e limpo para os clientes
(Anexo X).

Satisfao das O Modelo e a prpria filosofa do Programa 5S, aplicao dos

Pessoas / sensos busca um melhor ambiente de trabalho, seja ele fsico ou
colaboradores psquico, conforme critrios de avaliao / manuteno do
programa ( Anexo Z).

Responsabilidade Quando o modelo busca no senso de sade, acondicionar melhor

social o resduos, e materiais, com foco na preservao do meio interno e
externo (Meio-ambiente), atende-se a funo social (Anexos Z e
EE)

Satisfao dos Na identificao de itens desnecessrios e necessrios para

acionistas atravs melhor desempenho das atividades (Anexo AA) busca-se
da produtividade condies melhores de produo, juntando a isto, a eliminao de
desperdcios (com impacto na reduo de custos de produo).
 99

Melhoria contnua A metodologia implantada traz no seu bojo, uma sistemtica de

identificao de no conformidades, que so trabalhadas para a
melhoria contnua dos produtos e servios.

Toda metodologia implantada est baseada nas etapas de

O Ciclo PDCA planejamento, execuo, avaliao e melhorias, desde a sua
implantao at a manuteno (anlise de no conformidades e
definio do plano de ao).

Uso de Na manuteno se pode identificar as ferramentas Grfico de

ferramentas da causa-e-efeito e grficos, que so praticadas e usadas
qualidade sistematicamente (Anexo BB)

Formao de O trabalho em equipe estimulado e feito no modelo implantado

equipes de estimula a participao, a comunicao, a viso crtica e
discusso autocrtica, bem como discusses de problemas.

Quadro 5: princpios e fundamentos conceituais/prticos e os resultados do Modelo 5S

6.3. A contribuio do Modelo 5S para Sistema da Qualidade ISO

9001:2000

Considerando os critrios da ISO 9000, na verso 2000, pode ser vislumbrada a

contribuio do Modelo para tal sistema:

ISO 9001:2000 Contribuio

Princpio 0.2 Abordagem do Com o modelo do Programa 5S implantado, tem-se

processo aplicao do o exerccio do Ciclo PDCA.
modelo PDCA
 100

Embora na norma no existam requisitos

especficos para outros sistemas tais como os
Princpio 0.4 especficos a ambiental, segurana e sade
Compatibilidade com outros ocupacional, h alinhamento da norma a integrao
sistema de gesto com outros sistemas de gesto, visto que atravs do
Modelo, o 5S uma ferramenta de gesto, que
contempla a melhoria da sade, segurana das
pessoas e do ambiente interno.

No na sua totalidade, mas indiretamente, o 5S tem

levado o exerccio da organizao na guarda e
utilizao de documentos, registros, formulrios, enfim,
4.2.3 Controle de papeis, o que facilita a identificao e adoo do item
documentos 4.2.3.

Esse cuidado e vivncia quanto aos papeis (nos

sensos de utilizao, descarte e organizao) facilitar
o atendimento ao referido item.

Nesse item, o prprio processo de implantao e

5.1 comprometimento da manuteno do programa fator contribuidor haja vista
direo o modelo induzir a Direo para estar em consonncia
e integrada as aes de anlises crticas,
comunicao e comprometimento.

Quanto ao item em referncia, as entradas para

anlise crtica pela direo devem incluir informaes
sobre: resultados de auditorias, situao de aes
preventivas e corretivas, acompanhamento de aes
5.6.2 Entradas para a anlise oriundas de anlises crticas anteriores pela direo, e
crtica recomendaes para melhoria(ABNT, 2000, p.6).

O Modelo, dentro da sua metodologia de

identificao e anlise de no conformidades e
definio e acompanhamento do plano de ao, j
possibilita essa prtica, com uso de formulrios de
avaliao e identificao de aes de melhorias,
facilitando e agilizando a definio ou reavaliao de
mtodos e melhoria da qualidade dos produtos.

Conforme a NBR, neste item a conformidade com

o requisitos do produto, aplicvel a:
a) edifcios, espao de trabalho e instalaes
associadas e
6. Gesto de recursos - 6.3
Infra-estrutura b) equipamentos de processo (tanto materiais e
equipamentos) (ABNT, 2000). O modelo atende, a
medida que, nos itens respectivos aos sensos (Anexo
8.27) so abordados leiautes, falta de equipamentos,
equipamentos desnecessrios, instalaes, sujeira,
gambiarras, etc.
 101

Na realidade exposta, quanto a aplicao prtica do

6.4 Ambiente de trabalho
modelo, este um dos principais itens em que o
Programa 5S diretamente colabora, uma vez que as
condies do ambiente de trabalho necessrias para
alcanar a conformidade com os requisitos do servio
impacta consideravelmente na sua qualidade e
satisfao do cliente.

No caso, como por exemplo sala-de-aula adequada

(bem iluminada, limpa, organizada) impactante na
satisfao do aluno e qualidade do ensino (servio
oferecido).

A preocupao com a conservao e manuseio

7.5.5 Preservao do produto correto de produtos abordada na metodologia,
quando do senso de organizao (melhor exerccio e
conscientizao).

Quadro 6: Contribuio do 5S para ISO 9001:2000

Fonte: Adaptado das NBR ISO 9000:2000 e ISO 9001:2000

Vale ressaltar a melhoria crescente dos resultados das avaliaes de

manuteno do Programa 5S (Anexo CC).

6.4. Detalhamento dos resultados do 5S para empresas

O programa 5S tem suas conseqncias benficas para a qualidade,

independente do tipo de sistema adotado, com o objetivo ou no de certificao,

titulao, premiao e referenciao.

Especificamente, segundo Lapa (2001), pode-se associar numa relao de causa

e efeito, pr-requisitos e conseqncias , ou vice-versa do 5S com:

6.4.1. Processos e procedimentos operacionais

Poeira, lama, lixo, aparas e outros nos locais de trabalho, podem no somente
influenciar negativamente na sade e integridade dos executantes como tambm
causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O resultado disto so quebras
inesperadas de equipamentos, ferramentas no disponveis, deteriorao de peas e
materiais etc. (LAPA, 1999).
 102

Assim sendo, os bons resultados na definio e adoo de processos e

procedimentos, quando necessitar de condies ambientais favorveis ou

necessrias para a qualidade do produto ou servio, pode ser obtido somente aps

estabelecido os padres ambientais de Utilizao, Ordenao e Limpeza, e mais

sensos do Programa Disciplinadamente, sendo o 5S um passo importante e

fundamental no desenvolvimento de atitudes positivas na conduo da padronizao

de tarefas.

Tal relao pode ser considerada tanto para efeito do Sistema de Qualidade

voltado para ISO 9000, como para a Qualidade Total, uma vez que ambas abordam

critrios voltados para processos e procedimentos.

6.4.2. A eficincia e eficcia do trabalho

Realizar tarefas no necessariamente significa ser mais produtivo, nesse sentido,

deve-se realmente ter atividades que realmente agregam valor. Algumas aes,

consideradas improdutivas, tais como manuseio, transporte de objetos (materiais,

peas, ferramentas), procura de algum item, locomoo, escolha de alguma coisa,

solicitao de algo, mudana de posio, dentre outros, devem ser eliminadas e,

quando no, reduzidos os esforos, custos e tempo.

A identificao de itens necessrios no local de execuo da tarefa; o descarte

dos itens sem utilidade; a disposio destes itens em locais adequados e prximos;

a identificao dos mesmos para reconhecimento, localizao rpida e retorno ao

local aps uso; a limpeza, a disciplina em manter o ambiente organizado, constituem

aes que eliminam este desperdcio e aumentam a eficincia do trabalho.

 103

Essa relao do Programa 5S com e eficincia e eficcia do trabalho est

contemplada no Sistema da Qualidade voltado para Qualidade Total, considerando

os processos, melhoria contnua, resultados e planejamento.

6.4.3. Uso e guarda correta de Documentos

Os Sensos do Programa so aplicveis nos documentos utilizados, visto ser uma

preocupao atual das organizaes, em reduzir o acmulo de papeis, nos

ambientes, fato que ainda no foi reduzido significativamente, mesmo com o avano

tecnolgico.

As pessoas, dentro da experincia com o 5S iniciam uma conscincia quanto a

verificao da utilizao dos documentos, questionando porque existem, porque

esto ali, qual a utilidade deles, a freqncia de uso, quantas pessoas utilizam, etc.,

visando eliminar a multiplicidade de documentos, descartando papis desatualizados

e que no sejam teis - podendo ser elaborados procedimentos para recebimento,

expedio, guarda e descarte de documentos.

Nascimento (2001), aponta que Os 5S na organizao de arquivo devem fazer

parte do processo de padronizao da empresa, isto porque estabelecer critrios de

descarte de informaes ou documentos, de arquivamento e controle, visando o

acesso rpido, respectivamente significam aplicar os sensos de utilizao e

ordenao.

Essa preocupao com a utilizao, ordenao e limpeza dos documentos est

diretamente ligada aos sistemas da qualidade, principalmente, considerando

 104

certificaes e prmios, j que o controle de documentos e registros, bem como o

uso de evidncias objetivas, so aspectos importantes para a empresa.

6.4.4. Facilidade de manuteno

Defeitos e falhas em mquinas e equipamentos podem ter vrias causas.

Descarte de peas e componentes obsoletos e velhos previne a sua aplicao

em mquinas e equipamentos. A ordenao de peas, materiais e componentes

permite a execuo de reparos mais rapidamente. Ordenao e acondicionamento

adequado de leos lubrificantes podem ajudar a prevenir a utilizao inadequada de

leo/graxa. Limpeza tem uma profunda associao com manuteno. Defeitos e

falhas podem ser evitados se os nveis de lubrificao estiverem sendo verificados

periodicamente, pela remoo de sujeira, poeira, gua.

Durante a limpeza, pode haver preveno de falhas futuras, isto porque

pequenos defeitos podem ser sanados.

O asseio importante, como por exemplo na preveno de ferrugem, atentando

para seus possveis agentes causadores tais como as roupas das pessoas que

trabalham em manuteno (roupa molhada, com poeira ou lama, suja de leo),

prateleiras construdas com madeira verde (mida), piso da oficina com lama, poeira,

gua, ar empoeirado, dentre outros.

O mtodo de estocagem e guarda de instrumentos de medio, peas,

materiais, ferramentas, etc. , tem relao direta com a ocorrncia de arranhes,

distoro de dimenso, oxidao, ruptura e quebra, principalmente com a

identificao de problemas em mquinas.

 105

Assim, o Programa 5S, considerando os captulos anteriores, principalmente o

modelo apresentado e implantado, pode ser associado:

Como uma das aes conscientes e facilitadoras do processo e implantao e

manuteno da qualidade nas empresas;

Como uma das aes cujo o objetivo seja reduo de custos, desperdcios e

racionalizao, visando melhor qualidade e maior produtividade;

A melhor utilizao dos recursos materiais, financeiros e de informaes nas

organizaes;

Diretamente, s variveis organizacionais Comportamento, ambiente e

mudanas;

A busca pela adequao ao uso no que tange as caractersticas do produto ou

servio, quando ele exige higiene, organizao e sade, a exemplo de um

hospital, uma escola, uma padaria, um restaurante, entre outros;

A Qualidade in-line, conforme item anterior, visto o programa atuar diretamente

com a produo, rea importante para as caractersticas conforme as

especificaes;

A Qualidade off-line, visto que o Programa tambm atua nas reas que do

suporte ao processo produtivo;

A qualidade no sentido de melhoria contnua, visto ser sua metodologia baseada

no PDCA;

A Qualidade, sob o enfoque dos fatores humanos e a participao de todos na

empresa;

A qualidade, sob a viso do SQ ISO 9001:2000;

A qualidade total.
 106

6.5. Programa 5s: pontos fortes e fracos

Tomando como referncia os objetivos deste trabalho, conclui-se que:

O Programa 5S uma ao de implantao e manuteno da qualidade,

independente do tamanho, rea de negcio, produto ou servio das empresas;

Sua eficcia depende do processo (metodologia), principalmente na implantao,

desde que considere os princpios tericos e prticos que o conhecimento

Qualidade exija;

O Programa, por si s no suficiente para a implantao de um S.Q, uma vez

tratar-se de uma preparao das pessoas e da empresa para realmente

despender esforos no SQ;

Os resultados do Programa no se limitam somente aos aspectos fsicos, visto

que a concepo de ambiente de trabalho j toma uma conotao mais

abrangente, haja vista que sob a tica da interpretao da NBR ISO 9001:2000, o

ambiente de trabalho conjunto de condies sob as quais um trabalho

realizado, sendo que essas condies incluem os fatores fsicos, sociais,

psicolgicos e ambientes (temperatura, formas de reconhecimento, ergonomia e

composio atmosfrica);
 107

As experincias comprovam resultados contribuidores para o entendimento da

qualidade, principalmente quando o produto exige requisitos ligados a aplicao

dos sensos;

Associado ao 5S, outras aes e ferramentas voltadas para Qualidade fazem-se

necessrias, pois no se pode atribuir apenas para a aplicao dos sensos, uma

conscincia sobre qualidade. Essas ferramentas e aes complementares, sob o

aspecto metodolgico, daro suporte para que o Programa possa, pelo menos

atingir resultados a curto e mdio prazo;

Fica difcil a manuteno do 5S nas empresas ocidentais, seja por aspectos

educacionais ou culturais, exigindo esforos das pessoas que facilitam o

processo, para revitalizao freqente dos objetivos do Programa e alterao dos

objetivos do modelo.

6.6. Consideraes finais

As primeiras experincias com o SQ ISO 9001:2000 esto sendo realizadas

pelas empresas, merecendo a continuidade deste estudo, isto considerando as

limitaes deste trabalho.

A empresa em questo tem implantado um sistema da qualidade baseado no

PNQ, ao mesmo tempo, trabalha na implantao da ISSO (tendo implantado trs

procedimentos e no atual estgio, esto sendo validados o mtodo e os

instrumentais para as Anlises Crticas, que foram baseadas nos instrumentais

utilizados nas anlises do Programa 5S).

 108

Fica a certeza de que a contribuio deste programa significativa e que os

resultados alcanados facilitaram o processo de implantao e manuteno de

sistemas de qualidade.

6.7. Sugestes para trabalhos futuros

Ressalta-se a importncia do trabalho para novos conhecimentos, conforme sua

abordagem terico e prtica. Esta contribuio se fundamenta na necessidade das

empresas em adotar programas e aes simples, de baixo custo e com resultados

imediatos. A simplicidade e o baixo custo so caractersticas positivas do Programa

5S.

H uma relao contribuidora do trabalho, atravs do tema abordado, para as

empresas e todas as reas do conhecimento que diretamente se voltem para seu

sucesso organizacional ou operacional: Planejamento, mtodos e processos,

sistemas de qualidade, logstica, administrao de estoques, organizao de leiaute,

psicologia e segurana no trabalho, entre outros.

patente, pela experincia descrita neste trabalho, que o Programa 5S, atravs

de sua metodologia e filosofia tambm pode exercer influncia em outras reas,

alm, especificamente da qualidade.

Fica ento como sugestes para trabalhos futuros:

6.7.1. O impacto do 5S na Segurana e medicina no trabalho

As condies ambientais de trabalho se relacionam a segurana e medicina no

trabalho quando se trabalha os sensos de utilizao, ordenao e limpeza dos

ambientes visando Preveno de acidentes:

 109

Quando do uso e postura correta no processo de trabalho;

Evitando atos e condies inseguras;

Buscando proteo coletiva no ambiente de trabalho por meio de sinalizao,

proteo em mquinas e equipamentos;

Utilizando EPI contra leses;

Adotando o hbito de higiene visando a sade pessoal e o manuseio correto

do produto (qualidade do produto);

6.7.2. O uso de tecnologias limpas de produo atravs do 5S

As condies ambientais de trabalho esto tambm relacionadas a melhoria no

processo de produo menos poluente, com tratamento correto dos resduos e

reduo da insalubridade aos colaboradores, atravs da reduo de rudos,

poluio, entre outros (Anexo EE).

6.7.3. O impacto do 5S no aumento da produtividade

As condies ambientais de trabalho, na aplicao dos sensos de utilizao,

organizao e limpeza esto tambm relacionadas a melhoria no processo de

produo para alcance de maior produtividade, visto possibilitar conscientizao e

aes voltadas para uso adequado de recursos (energia, mquinas, equipamentos,

instrumentos, matria-prima, informaes); reduo e combate ao desperdcio;

otimizao do tempo e reutilizao e reciclagem de materiais.

 110

6.7.4. O impacto do 5S na motivao

A metodologia do Programa proporciona maior participao e se volta para o

trabalho em equipe, sendo uma ferramenta de estmulo para o envolvimento das

pessoas (Anexo FF).

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