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Curso de Administrao (Agente Censitrio Administrativo) IBGE

Aula 00 Motivao e Liderana


Prof. Vinicius Ribeiro

Aula Demonstrativa

Administrao IBGE
Motivao e Liderana
Professor: Vinicius Ribeiro

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Aula 00 Motivao e Liderana
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Aula Demonstrativa

Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, organizados, concentrados e com
material de qualidade.
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h mais de 8
anos em Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu
sotaque mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!).
Vamos a um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia
UFU;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados,
onde trabalho com as nossas Leis Oramentrias;
Fui classificado no concurso para Consultor de Oramentos da
Cmara dos Deputados, certame realizado em 2014;
Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI;
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal
Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do
concurso do STJ);
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional
de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do
concurso do STF);
Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao,
onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do

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Senado Federal em 2012;


Venho lecionando administrao no Ponto dos Concursos nos ltimos
cinco anos;
Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para
Concursos.
Os professores adoram colocar frases motivacionais nos seus cursos. Eu tenho
uma particularidade: gosto de colocar algumas brincadeiras para quebrar o
gelo. Permitam-me.

Fala papito, vamos pra


night!!! Esse lance de
estudar para concurso
uma perda de
tempo!!!

Sabe de nada,
Inocente!!!

Brincadeiras parte, hoje comeo um curso de Administrao para o cargo


de Agente Censitrio Administrativo do IBGE.

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Aula Contedo Programtico

00 III Motivao e liderana.

I - Aspectos gerais da Administrao. Organizaes


como sistemas abertos. II - Funes administrativas:
01
planejamento, organizao, direo, coordenao e
controle.
III Comunicao; IV - Eficincia e funcionamento de
grupos. O indivduo na organizao: papis e
interaes. Trabalho em equipe. Equipes de trabalho.
02 V- Responsabilidade, coordenao, autoridade, poder
e delegao. VI - Compromisso com a qualidade nos
servios prestados. VII - Noes de atendimento ao
pblico.

03 VIII - Noes de documentao e arquivo.

Tpicos da Aula

Detalhe sobre o Curso/Edital ........................................................... 05


Motivao ........................................................................................ 07
Questes ......................................................................................... 20
Liderana ......................................................................................... 30
Questes ......................................................................................... 47
Bibliografia .................................................................................. 56
Exerccios Trabalhados .................................................................... 57
Gabarito .......................................................................................... 69

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E como ser o curso, Professor?


O foco deste curso, ministrado em 03 aulas (alm desta aula demo),
capacit-los para resolver a prova de Noes de Administrao para o cargo de
Agente Censitrio Administrativo do IBGE.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e
que isso contribua para a aprovao no concurso.
Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na banca escolhida do
concurso: CESGRANRIO.
Vale lembrar por enquanto o edital no saiu. Tempo de sobra para estudar!!!!
Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado,
traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar a sua
medalha, que na verdade um belo crach!!!!

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares.


A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital
ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao final da aula, est
citada a bibliografia bsica.
Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus
estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no
deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no
necessrio para gabaritar.
Opte por estudar trs matrias (portugus, administrao, direito
constitucional) diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim
vai. Em um intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias do

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edital, deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados


conhecimentos.
Vamos conversar ao longo do curso no frum sobre a sua preparao.
No deixe de participar.
Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do
curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel
que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 2. A
ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?
A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria com exerccios e seus
comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm
sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem que haja
explicaes.
Frum: o frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado e de
valorizao do aluno que realmente est adquirindo o nosso curso de maneira
legal. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l.
medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de
postagem.
As perguntas so respondidas no prazo mximo de 1 semana. No entanto,
mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale frisar
que todos os questionamentos sero atendidos.

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Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos
que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.
Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos
indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o
intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a
ao.
E a satisfao? A satisfao no trabalho, para Locke, o estado positivo ou de
prazer, resultando na avaliao positiva do trabalho do indivduo.
Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:
Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis,
tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio
subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios,
ambiente e condies de trabalho.
Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e
aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a
oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas
favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.
Apesar do conceito extrnseco, mais correto dizer que a motivao algo que
vem de dentro de cada indivduo, algo intrnseco.

Hierarquia das Necessidades de Maslow


As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j possuem.
Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis. Vejamos a figura.

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Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais


motivador), passa-se para o de cima.
Essa Teoria tem bastante semelhana com outra, a de William Thomas.
Para William Thomas, as pessoas costumam apresentar quatro desejos:
Segurana: desejo que nos leva a satisfazer necessidades fsicas, de ter
propriedades, de trabalhar.
Resposta (correspondncia): relacionado a contatos sociais
Aprovao social: refere-se aprovao do grupo social em que se est
inserido o indivduo.
Novas experincias: quebra de rotina, variao de experincias,
aventuras, etc.

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1) (CESGRANRIO CEFET-RJ 2014) Por j estar h dois anos


desempregado, um profissional inscreveu-se em um concurso pblico
para uma rea que no era de seu interesse pessoal. O motivo que o
levou a fazer essa inscrio a dificuldade em manter financeiramente
o sustento de sua famlia.
A situao acima descrita envolve uma motivao baseada em uma
necessidade
a) social
b) fisiolgica
c) de estima
d) de segurana
e) de realizao
Vejam que o profissional no est conseguindo obter o sustento da famlia. A
necessidade primria no est sendo atendida, que a fisiolgica.
Gabarito: B

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) trata-


se de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um
continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades:
Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana
(sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de
natureza material.
Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato
de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima.
Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o
nvel auto-estima e auto-realizao.

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Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que


afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a
teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.

Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de


insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por
outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumenta a motivao.
Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas
empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais
(ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da
prestao do servio).

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Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de


satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais
motivao para o funcionrio.
Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),
reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades
agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de
status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de
crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)

Teoria da Motivao para Realizao ou Teoria das Necessidades


Adquiridas de McClelland
Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos
que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder.
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada
grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade:

Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um
bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so
competitivas, cumprem metas estipuladas. Essas pessoas preferem trabalhar
sozinhas.
Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou
restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas.
Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer
autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.

Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:

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As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar;


As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que
trabalhem;
As pessoas no assumem responsabilidades;
A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.

Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem


problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos.
Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses
indicam:
Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar;
As pessoas so comprometidas com a organizao;
Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar
responsabilidades;
H capacidade de criatividade;
A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao
tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.

Teoria da Expectativa
As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A
motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao
entre os seguintes fatores:
Esforo aplicado e os resultados provveis esperados;
As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao
desempenho; e
Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam
disponveis.
Vejamos a figura.

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Motivao funo da relao percebida entre

I II
Esforo O nvel efetivo de Gratificaes (resultados
aplicado desempenho desejados) relacionadas ao
desempenho

III

Disponibilidade das gratificaes


(resultados desejados)

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo


faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de que a
oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de que um
melhor desempenho levar promoo.

Teoria da Expectativa de Vroom


O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis:

Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre resultados


especficos. A valncia uma atrao/preferncia por determinado
resultado. Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este
a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela anteviso
da satisfao oferecida por um resultado;
Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados
relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de
resultados referentes s necessidades (2 nvel)
Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida
levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um

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determinado curso de ao e um resultado previsto.


Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as
variveis:
Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de
a ao levar a um resultado;
Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da
instrumentalidade;
Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.

Teoria da Equidade (Adams)


Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual aos
iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.
No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas
avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em
relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso
muito comum na comparao salarial entre pessoas.
Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir
para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo:
Comparao de Equidade
Recompensas Pessoais Recompensa dos outros
Contribuies Pessoais Contribuies dos outros

Teoria do Reforo de Skinner


Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que,
por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas).
Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis
(prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis
(repreenses, que podem culminar em demisses).

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Teoria de Campo
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de
construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da
pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de
algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica.
Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao
com o ambiente:
Comportamento como funo do campo existente no momento em que
ele ocorre;
A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes
componentes so diferenciadas;
A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma
situao concreta.
Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto
a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.

Descongelamento Mudana Recongelamento

Velhas ideias e Novas ideias e Novas ideias e


prticas so prticas so prticas so
derretidas exercidas e incorporadas no
(abandonadas e aprendidas comportamento
desaprendidas)

Identificao Internalizao Suporte Reforo

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:


1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que
a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de
descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de
comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma
consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas ideias

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sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para


que novas ideias e prticas possam ser aprendidas.
2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas
atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do
agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de
promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de identificao e internalizao. preciso que haja a
identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana
a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de modo que as
pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte
e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da maneira
de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas prticas,
fundamental a incorporao e fixao do comportamento em voga.

Teorias de Contedo x Teorias de Processo


Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois
grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa
classificao.

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Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow
ERG de Alderfer
Dois Fatores de Herzberg
Motivao para realizao de McClelland

Processo
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforo de Skinner
A diferena entre as teorias a seguinte:
Contedo: relaciona-se com o que motiva o comportamento;
Processo: o modo como o comportamento motivado.

Teoria da fixao de objetivos (goal-setting theory)


Essa uma interessante teoria tratada por Edwin Locke, no final da dcada de
60. Qual a ideia aqui? Somos motivados quando temos objetivos fixados para
cumprir. Mais ainda, quando os objetivos so desafiadores, sentimo-nos
desafiados, querendo ter capacidade de cumprir tal objetivo.
Outro aspecto importante a descrio correta do objetivo. Se o objetivo
traado muito genrico, tendemos a cumpri-lo de forma vaga. fundamental
traar objetivos e metas (desdobramento de objetivos) bem especficos.
Podemos imaginar isso na nossa vida profissional e ver que isso ocorre mesmo.
claro que existe a proatividade e as pessoas podem traar rumos nos seus
trabalhos por elas mesmas, efetuando um competente trabalho.
No entanto, a regra que o direcionamento correto tende a ser motivador e a
ausncia desse direcionamento pode desmotivar.
Imagine voc comeando em um rgo pblico e o seu chefe e o seus pares

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deixam voc apenas lendo uma srie de textos, no passando nenhum trabalho
para fazer. A tendncia que voc de fato no faa muita coisa.
Por outro lado, caso as pessoas j te passem algum trabalho, mesmo que esse
trabalho precise de acompanhamento, a tendncia que a gente consiga
cumprir o que foi pedido, mesmo sem qualidade normal no incio. Ficamos
motivados porque temos um rumo, um alvo a atingir.
Aliado a isso, no podemos nos esquecer da importncia do feedback
(retroalimentao). Podemos at fazer um trabalho, mas se ningum nos diz se
estamos no rumo certo, isso pode desmotivar. Quando o chefe faz a anlise do
trabalho realizado e passa recomendaes, isso tende a motivar o funcionrio a
fazer um trabalho melhor na prxima vez.
Enfim, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os objetivos,
no os abandonando ou os rebaixando. Um aspecto que refora essa ideia
tornar o objetivo pblico (conhecido para terceiros), passvel de controle. Alm
disso, participar a pessoa que ir cumprir o objetivo no desenho da meta pode
contribuir.
No contexto dessa teoria, tem-se auto-eficcia (eficcia: cumprimento do
objetivo). Esse termo relaciona-se com convico das pessoas que elas
possuem capacidade de realizar um trabalho. Quanto maior a auto-eficcia,
maior a confiana.
Vale destacar que essa teoria de processo, ou seja, preocupa-se com o
como o comportamento motivado.

Necessidade Interpessoal
William Schutz, quando estuda os grupos humanos, define trs zonas de
necessidade interpessoal:

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Incluso

Controle

Afeio

A necessidade interpessoal satisfeita quando ocorre o equilbrio entre essas


trs zonas. Primeiro, passa-se a fase de incluso, depois de controle e, por fim,
de afeio.
Vamos detalhar essas zonas:
Incluso: as pessoas tm necessidade de serem consideradas por outra
pessoa. No s serem consideradas, mas conseguirem despertar o
interesse alheio.
Controle: relaciona-se com o respeito pela competncia e pela
responsabilidade dos outros, alm da considerao dos demais da
competncia e responsabilidade prprias.
Afeio: o sentimento mtuo, o amar e ser amado, o
reconhecimento das diferenas.

Enriquecimento de Tarefas (do trabalho)


Esse enriquecimento tambm conhecido como job enrichment ou
enriquecimento de cargos. Trata-se de uma reorganizao e ampliao de um
cargo para proporcionar adequao a quem ocupa aquele posto. O intuito
aumentar a satisfao, agregando variedade (diversidade de tarefas),
autonomia (para tomada de decises), significado das tarefas (entendimento do
trabalho), identidade das tarefas (identificao com aquilo que se realiza) e
feedback (retroao).

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Questes
2) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Joo, o melhor aluno do seu curso,
acabou de se formar em Administrao de Empresas, e foi contratado
como trainee numa grande empresa. Ele estava muito satisfeito com o
seu novo emprego, que era cheio de desafios e oferecia um salrio
muito acima do praticado no mercado de trabalho para o seu nvel.
Doze meses depois, sua chefia direta estava muito satisfeita com o seu
desempenho, e ele foi efetivado na organizao.
No mesmo perodo, Joo soube da contratao de outro recm-formado
em Administrao, com um ano a menos de experincia do que ele e
com um salrio superior ao seu salrio atual. A partir desse momento, o
nvel motivacional de Joo diminuiu drasticamente e ele pensou at em
mudar de emprego.
Essa mudana de Joo se explica porque
(A) as expectativas tm um papel importante para as prticas de
motivao, j que as pessoas esto motivadas para trabalhar quando
elas esperam poder alcanar aquilo que desejam do seu trabalho.
(B) as pessoas so organismos motivados pelo desejo de satisfazer
determinados tipos de necessidades, as quais so universais e se
dispem de forma sequencial ou hierrquica.
(C) as organizaes tm um papel importante em proporcionar
oportunidades de forma que os seus colaboradores percebam o
trabalho como um elemento central da sua prpria identidade.
(D) os fatores motivacionais tm um papel importante, j que os
colaboradores estaro motivados, se lhes forem atribudas tarefas
verdadeiramente interessantes e ricas em termos de contedo.
(E) a equidade tem um papel importante na motivao, j que os
funcionrios fazem comparaes relativamente a si prprios e aos
outros funcionrios, tanto do seu trabalho quanto dos resultados
obtidos.
Vejamos os itens.

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a) essa afirmao no pode ser feita. Cada um se motiva de modo peculiar.


b) as necessidades no so universais. Cada um possui diferentes
necessidades, no necessariamente dispondo-as de forma sequencial ou
hierrquica. Isso coisa de teoria. Na prtica isso pode no acontecer.
c) O trabalho deve ser visto como um importante elemento, mas no como um
elemento central.
d) no necessariamente. No podemos afirmar que algum ficar motivado por
essa ou aquela medida. Cada um tem uma maneira de se motivar.
e) essas comparaes so, de fato, muito comuns. Pagar o mesmo valor para
pessoas em situaes parecidas fundamental para evitar esses problemas.
Essa a nossa resposta.
Gabarito: E
3) (CESGRANRIO PETROBRS 2014) Uma empresa do setor alimentcio
est elaborando um plano para seus empregados com o objetivo de
motiv-los. O plano ser direcionado para o nvel gerencial da empresa,
e a prtica empresarial que poder contribuir para a motivao dos
empregados
a) estabelecer como parmetro para os salrios que sero pagos aos
empregados a mdia de mercado no setor.
b) delegar responsabilidades aos empregados, enfatizando, na gesto,
a comunicao transparente.
c) centralizar as decises no nvel estratgico, delegando ao nvel
gerencial a execuo das atividades.
d) incentivar a permanncia dos empregados nos mesmos cargos ao
longo do tempo, porque isso melhora o seu desempenho.
e) contratar pessoas de fora da organizao para ocupar os cargos mais
altos da hierarquia.
Eu tenho possibilidades de motivao quando eu delego responsabilidades
(evito centralizaes de deciso), realizando uma comunicao transparente.
Outro aspecto motivador: incentivar a mobilidade dos empregados dentro da
organizao, inclusive para cargos mais altos da hierarquia. Assim, eu passo a

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realizar recrutamento interno (contratao interna) para preencher postos de


trabalho na alta administrao.
A questo salarial em si no motivadora.
Gabarito: B
4) (CESGRANRIO PETROBRS 2015) Uma empresa do setor de servios
pretende adotar algumas prticas gerenciais visando motivao de
seus empregados.
Uma boa prtica para motivar os empregados
a) ter horrio de trabalho fixo, estabelecido pelos superiores
hierrquicos, porque isso faz com que o empregado saiba exatamente o
horrio de seu expediente.
b) propor novos desafios nas atividades realizadas pelos empregados,
porque isso demonstra a confiana da empresa em sua capacidade.
c) definir equipes de trabalho, considerando os aspectos tcnicos e
ignorando os aspectos das afinidades, porque, dessa forma, os
empregados sabem que todos so igualmente capazes.
d) mudar constantemente prioridades, porque isso estimula o
empregado a estar sempre atento s novas formas de trabalho.
e) estabelecer atividades rotineiras, porque estas proporcionam maior
segurana aos empregados.
So boas prticas na tentativa de motivar funcionrios:
horrio flexvel, sempre acompanhado de definio de metas para que
isso no configure relaxamento por parte da diretoria;
proposio de desafios e diminuio de atividades rotineiras;
montar equipes de trabalho multifuncionais, considerando tanto aspectos
tcnicos quanto de afinidades;
deixar claro quais so as prioridades da
organizao/equipe/departamento, evitando a alterao constante do
rumo.
Gabarito: B
Vejamos algumas boas questes mais antigas da banca.

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5) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma diretora executiva de uma


multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias.
Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para
acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est
desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que
ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se
dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares.
A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no
conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente.
Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio
para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares.
Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades
a) bsicas.
b) de segurana.
c) de participao.
d) de estima.
e) de autorrealizao.
Que carrasca einh? T de sacanagem essa diretora, no ?
Agora falando srio, a diretora est buscando satisfazer suas necessidades de
estima (realizao, status, valorizao). Lembrando que autorrealizao a
satisfao total, envolvendo a parte pessoal (que no est sendo satisfeita na
questo) e profissional.
Gabarito: D
6) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horrio de uma funcionria de uma
empresa de seguros flexvel e permite que ela tenha alguma liberdade
quanto ao horrio em que chega e sai do trabalho; ela quem decide
quando far sua jornada de oito horas de trabalho dentro de um
expediente de abertura da organizao s 7 horas e fechamento s 19
horas. Relacionando os esquemas flexveis de trabalho, como
exemplificado acima, com as teorias sobre motivao, verifica-se que
o(a)

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a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da


teoria dos dois fatores de Herzberg, j que promove os fatores
intrnsecos do trabalho.
b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da fixao
de objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de metas.
c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so coerentes
com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de trabalho as
estimulam para o aprendizado.
d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da
flexibilidade no que se refere importncia dada ao equilbrio entre
recompensas e metas pessoais.
e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na
motivao, no desempenho e na produtividade organizacional.
Vejamos item por item.
a) A relao at acontece, mas com os fatores extrnsecos, onde esto inseridas
as condies do ambiente de trabalho.
b) preciso mencionar o foco nos objetivos para se tratar dessa teoria. Alm
disso, a fixao participativa no regra na teoria da fixao dos objetivos.
c) essa traa uma escala, um continuum. Alderfer no trata de horrios
flexveis.
d) Exatamente isso. Essa teoria relaciona expectativa, esforo e recompensa. O
horrio flexvel entra nesse contexto.
e) A equidade na verdade relaciona-se com a comparao do trabalho com seus
pares.
Gabarito: D
7) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve
contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre
desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que
os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem
ateno.
PORQUE

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A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e


local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de
descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou
sabticas.
A esse respeito, conclui-se que
(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a
primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.
Em funo de a gesto de pessoas ter que contribuir para que os funcionrios
tenham equilbrio entre vida pessoal e vida profissional, essa rea deve utilizar
de mecanismos que possibilitem isso. Assim, uma creche no local de trabalho
tem a funo de unir o til ao agradvel, aproximando vida pessoal da vida
profissional. Esse tipo de medida geralmente bastante exitoso.
Gabarito: A
8) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma boa funcionria ocupa um
mesmo cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica
extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre
sua desmotivao e desinteresse.
Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais
disponveis e decidiu incentiv-la a permanecer e melhorar seu
desempenho no trabalho, associando- o sua realizao pessoal. Para
tal, props aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e
responsabilidades, delegar certa autonomia decisria e possibilitar
futuras progresses salariais.
Nessa situao, o supervisor buscou um sistema motivacional
conhecido como
a) enriquecimento do trabalho.

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b) grupos autnomos de trabalho.


c) reconhecimento do trabalho.
d) profecia autorrealizadora.
e) incentivos monetrios.
Veja que o supervisou buscou enriquecer o trabalho, melhorando as
perspectivas da funcionria. Assim, ao assumir novos
desafios/responsabilidades mesmo que seja no mesmo cargo ir fazer com que
haja um enriquecimento de tarefa/atividade.
Profecia autorrealizadora um conceito desenvolvido por Rosenthal e Jacobson
que significa a projeo, negativa ou positiva, que fazemos intuitivamente e de
forma pr-concebida de outra pessoa, grupo ou situao.
Enriquecimento de Tarefas (do trabalho): esse enriquecimento tambm
conhecido como job enrichment ou enriquecimento de cargos. Trata-se de uma
reorganizao e ampliao de um cargo para proporcionar adequao a quem
ocupa aquele posto. O intuito aumentar a satisfao, agregando variedade
(diversidade de tarefas), autonomia (para tomada de decises), significado das
tarefas (entendimento do trabalho), identidade das tarefas (identificao com
aquilo que se realiza) e feedback (retroao).
Gabarito: A
9) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivao mais
conhecidas a desenvolvida por Maslow. Para ele, possvel ordenar
as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciao e
importncia, que contm as caractersticas a seguir.
I Necessidades sociais.
II Necessidades fisiolgicas.
III Necessidades de estima.
IV Necessidades de segurana.
V Necessidades de autorrealizao.
A sequncia correta dessa hierarquia
(A) I, II, V, IV e III
(B) I, III, IV, V e II

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(C) II, IV, I, III e V


(D) IV, V, II, I e III
(E) V, I, III, II e IV
Aqui, basta saber a ordem de baixo pra cima: fisiolgica, segurana, social,
estima e autorrealizao.
Gabarito: C
10) (CESGRANRIO TERMOMACA 2009) A teoria motivacional mais
conhecida a de Maslow, baseada na hierarquia das necessidades
humanas. Para ele, as necessidades esto arranjadas em uma pirmide
de importncia e influenciao do comportamento humano, na qual se
destaca a de estima, que envolve necessidades que
a) orientam a vida humana desde o momento do nascimento, como a
alimentao, o sono, o repouso, o abrigo etc.
b) levam a pessoa a se proteger de qualquer perigo real ou imaginrio,
fsico ou abstrato.
c) levam cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e buscar se
desenvolver continuamente ao longo da vida.
d) se relacionam associao do indivduo a outras pessoas, vinculadas
participao, aceitao por partedos colegas, troca de amizade e
amor.
e) se relacionam maneira como a pessoa se v e seavalia,
compreendendo a auto-apreciao, aautoconfiana, a necessidade de
reconhecimento, de prestgio e de considerao.
Vejamos as alternativas:
a) necessidade fisiolgica.
b) necessidade de segurana.
c) necessidade de auto-realizao.
d) necessidade de afeio (social).
e) essa a nossa resposta. Estima reconhecimento, valorizao, prestgio,
status.
Gabarito: E

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11) (CESGRANRIO BNDES 2009) A teoria da motivao, composta por


trs grupos de necessidades importantes, que pode ser vista como uma
extenso da Teoria de Herzberg denominada Teoria
a) da equidade.
b) da expectativa.
c) das necessidades de McClelland.
d) do estabelecimento de metas.
e) ERC de Alderfer.
Essa questo teve como gabarito preliminar a Teoria ERC de Alderfer. Porm,
posteriormente ela foi anulada em virtude de: erro no enunciado.
O erro est em falar que essa teoria uma extenso de Herzberg, quando na
verdade deveria ser mencionado Maslow.
Gabarito: X
12) (CESGRANRIO BNDES 2009) Ao conduzir um estudo visando a
implantar um programa de motivao dos colaboradores de uma
organizao, um psiclogo fez uma extensa pesquisa sobre as diversas
teorias motivacionais disponveis na literatura especializada. Ao final
desse levantamento, optou por basear o programa na teoria de
McClelland, por consider-la mais adequada ao trabalho proposto, pois
essa teoria tem como base a existncia de
a) cinco tipos de necessidades: fisiolgicas, de segurana, de afiliao,
de estima e de autorrealizao.
b) trs tipos de necessidades: de poder, de afiliao e de realizao.
c) trs tipos de necessidades: de existncia, de relacionamento e de
crescimento.
d) dois fatores a serem considerados: os higinicos e os motivacionais.
e) fatores ambientais, individuais e grupais que definem as
necessidades do empregado.
A base da teoria so as necessidades de poder, de afiliao e de realizao.
Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um
bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem

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muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so


competitivas, cumprem metas estipuladas.
Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou
restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas.
Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer
autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.
Vejamos os demais itens.
a) Maslow.
c) Alderfer (ERG)
d) Herzberg.
e) Lewin (Teoria do Campo).
Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da pessoa, em que todo o
comportamento concebido como uma mudana de algum estado de um
campo numa unidade de tempo especfica.
Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto
a grupos e organizaes. Essas mudanas ocorrem em um determinado
ambiente. Esse ambiente pode ser interno (tecnologias, rh, estrutura
organizacional) ou externo (polticas de governo, relacionamento com cliente).
O autor, em uma de suas pesquisas, constatou:
A produtividade de um grupo e sua eficincia esto estreitamente relacionadas
no somente com a competncia de seus membros, mas sobretudo com a
solidariedade de suas relaes interpessoais
Gabarito: B

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Liderana
Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria
de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que
consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas,
etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem
determinados objetivos.
No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal,
pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma
conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra
presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que
assumem papel de lder informalmente.
Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um
lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado, um
operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou possuir
voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder dos
prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no est
escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.

Teorias da liderana
Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e
desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem
os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais -
na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a
administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de
relaes humanas, etc.

Teoria dos traos


Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser
humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no. Vejamos as caractersticas:

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peso
fator fsico altura
tipo de voz

inteligncia
habilidades escolaridade
fluncia verbal

moderao
personalidade autoconfiana
sensibilidade

Vejamos cada um:


Fatores fsicos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um;
Habilidades: facilitam a obteno de liderana;
Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.
Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos
perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom treinamento.
Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as
outras, todos podem desenvolver caractersticas que os transformaro em
lderes.

Teoria dos estilos


Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar.
Vejamos os tipos:

Autocrtica (autoritria; diretivo): significa o poder para si prprio.


tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do
absolutismo. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer
consulta ou participao de terceiros.
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas
unilateralmente. O lder voltado para as tarefas.

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Liberal (rdea solta; laissez-faire, que significa deixar fazer ou


deixar passar): exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder possui
o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm autonomia
nas decises.
Democrtica (participativa; consultiva): a equipe estimulada a participar,
apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na
tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no para as
tarefas como faz o diretivo (autoritrio).
Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de liderana:
- Participao dos liderados +

Autocrtico Democrtico Liberal

importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo


de liderana.

13) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2012) Liderana uma relao


interpessoal e social que obedece a uma dinmica complexa. Uma
gesto eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe no atendimento
dos objetivos propostos pela organizao faz parte dos atributos de um
lder.
Com relao liderana autocrtica, o lder
a) toma decises sem levar em considerao a opinio da equipe.
b) toma a deciso, mas escuta os subordinados.
c) toma a deciso se houver consenso na equipe.
d) envolve algumas pessoas da equipe para tomar sua deciso.
e) repassa a deciso aos liderados.
Se o lder o autocrtico, ele decide e pronto. Assim, a opinio da equipe no
levada em considerao.

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Vejamos os tipos de lder na teoria dos estilos:


Autocrtica (autoritria; diretivo): significa o poder para si prprio.
tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do
absolutismo. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer
consulta ou participao de terceiros.
Liberal (rdea solta; laissez-faire, que significa deixar fazer ou
deixar passar): exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder possui
o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm autonomia
nas decises.
Democrtica (participativa; consultiva): a equipe estimulada a participar,
apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na
tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no para as
tarefas como faz o diretivo (autoritrio).
Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de liderana:
- Participao dos liderados +

Autocrtico Democrtico Liberal

Gabarito: A

Liderana Transacional x Liderana Transformacional


Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderana
surgiu. Trata-se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional.

Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura


burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Assim, h
um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de
tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas
do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso

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se voc fizer aquilo.


Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em
comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado
de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana vai
alm da simples realizao baseada em metas. A novidade aqui a
transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na
empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma
(personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.

Teoria dos enfoques situacionais


O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido,
preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da
situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos.
Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.
Teoria Contingencial de Fiedler (LPC least preferred co-worker colaborador
menos preferido) dois fatores so determinantes para o desempenho do
grupo: maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao
gera controle e influncia ao lder.
H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e
membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos,
definio de metas) e posio de poder do lder (grau de poder e influncia).
Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte: situaes
extremas, ou seja, no momento em que as variveis esto muito favorveis ou
muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe o meio-
termo, deve-se lanar mo da liderana democrtica.
Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais
conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis:
comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade
relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das responsabilidades
impostas.
Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos

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preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado",


alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes.
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de
assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de
cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado".
Vamos aos nveis de maturidade existentes:

Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de maturidade.


Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de
relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e supervisionando
de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e
com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo
discusses/dilogos.
Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto nvel de
orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as pessoas (lder
persuade). Nesse caso, h vontade dos subordinados, porm falta confiana em
assumir responsabilidades. Lder decide, mas d oportunidades para
esclarecimento.
Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco, com pouca
nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no existe desejo de
assumir responsabilidades. Lder troca ideias, um facilitador, como se fosse
um lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto
(compartilhamento, troca de ideias, dilogo).
Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e
tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de
responsabilidades, como se fosse um lder liberal). H capacidade e desejo de
assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para os liderados.
Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe.

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Grid de Liderana
Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse modelo de
liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos
diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na
preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades).
Como representado o modelo? O modelo demonstrado a partir de uma
grade, com preocupao para a produo (eixo X) e com preocupao para as
pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderana
resultantes so as seguintes:
Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.
Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade
(1), chamada de administrao de clube ou de festa.
Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade
(9), a administrao com base na autoridade e na obedincia, tambm
chamada de administrao do chicote.
Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela
produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade
(9), chamada de administrao da equipe.
Veja a figura.

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Alto 9 1.9 9.9

7
interesse para pessoas

5 5.5

Baixo 1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixo interesse para produtividade Alto

Papis de Gerentes - Mintzberg


Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs
categorias:
1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.
2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz.
3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,
negociador.
Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes.
Nesse sentido, temos que:
1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal.
2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos empregados perante
a diretoria, esse o papel de informao.
3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo

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problemas, fechando um contrato, ele est desempenhando o papel


decisrio.

Habilidades
Esse um assunto tratado por Robert Katz.
So trs as habilidades importantes em um lder, segundo o autor:
Habilidades tcnicas: relacionadas execuo do trabalho, ao domnio do
conhecimento requerido;
Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, s equipes;
Habilidades conceituais: normalmente, esto presentes no proprietrio,
no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma viso do
todo, de todo o sistema que envolve a organizao.

Sistemas de organizaes - Likert


Likert identifica quatro sistemas de organizaes. Vejamos:
Sistema autoritrio coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez,
possui forte controle, pouca comunicao. Geralmente, est presente em
empresas com mo-de-obra intensiva e no especializada, com pouca
tecnologia.
Sistema autoritrio benevolente: apesar de impositivo, um pouco
condescendente, menos rgido. Presena, mesmo que pequena, de
consulta, delegao e recompensas (junto com ameaas). Presente em
empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mo-de-
obra um pouco mais especializada.
Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. H discusso
para a definio dos objetivos e tarefas. Presena de comunicao de
baixo para cima (do subordinado ao chefe). Caracterizado pela motivao
dos funcionrios, mas, uma vez que mais participativo, acaba sendo um
sistema mais lento nas decises. Sistema tpico do ramo de servios e de
empresas industriais mais organizadas.
Sistema participativo: sistema democrtico, com participao de todos na

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tomada de deciso. A comunicao ocorre em todos os sentidos, havendo


forte motivao. H um sentimento de segurana coletiva e de
interdependncia. Tpico de empresas com forte tecnologia, com pessoal
especializado e tarefas complexas.

Caminho-Meta
Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou
caminho objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais
(situacionais).
De acordo com a teoria, dever do lder auxiliar seus subordinados no alcance
das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessrios para o
cumprimento de objetivos. A ideia central a seguinte: o lder deve abrir o
caminho, reduzindo obstculos, para que o liderado tenha condies de atingir o
objetivo ou a meta.
Segundos os autores, so quatro os comportamentos do lder:

deixa os liderados cientes daquilo que


esperado
Diretivo organiza o trabalho a ser realizado,
fornecendo instrues precisas

amigvel
Apoiador sensvel s demandas dos liderados

consulta os subordinados
Participativo toma as decises considerando as
sugestes recebidas

Orientado para estabelece metas desafiadoras


espera que os liderados deem o melhor de
conquista si

House (o autor, no o mdico da srie americana) entende que existe


flexibilidade entre os lderes, podendo atuar nos quatro comportamentos, a
depender da situao.

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Os autores tambm desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho-meta, as


variveis contingenciais que influenciam na relao entre o comportamento do
lder e os resultados alcanados. Vejamos:
Ambientais (fora do controle do funcionrio)
o Estrutura da tarefa
o Sistema formal de autoridade
o Grupo de trabalho
Variveis que compem as caractersticas do funcionrio
o Centro de controle
o Experincia
o Capacidade percebida
Fazendo a combinao das variveis e dos quatro tipos de comportamento,
temos as seguintes concluses:
Liderana diretiva: gera maior satisfao com tarefas ambguas ou
estressantes.
Liderana apoiadora: conduz a um desempenho melhor e a uma
satisfao maior quando h tarefas estruturadas.
Liderana diretiva (de novo a diretiva no erro de digitao): quando
h funcionrios com boa capacidade percebida ou experincias
considerveis, h a sensao de essa liderana redundante.
Liderana participativa: funcionrios com centro de controle interno ficam
mais satisfeitos. Esse centro de controle interno equivale ao locus de
controle interno. Significa que esse tipo de funcionrio atribui a fatores
prprios (internos, de comportamento) aquilo que ocorre no dia a dia, ou
seja, as razes dos acontecimentos no esto fora da empresa (no
mercado).
Liderana orientada para a conquista: a expectativa dos funcionrios de
que os esforos levam a um melhor desempenho aumenta, considerando
as tarefas estruturadas de maneira ambgua.

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Lderes e Empreendedores

Para entrarmos nesse tpico, essencial definirmos o conceito de empreendedor:


qualificao dada a um indivduo que possui determinadas caractersticas, tais
como inovador, realizador, arrojado, autoconfiante, capaz de assumir riscos
calculados, agente de transformao/mudana. Esse conceito no se restringe
s empresas, podendo aparecer a figura do empreendedor em um projeto
especfico ou em uma ao isolada dentro de uma comunidade.
Podemos, principalmente, chamar de empreendedor o fundador de uma
empresa, j que normalmente ele constri algo partindo do nada, em situaes
difceis. Dentro das organizaes, segundo Gifford Pinchot, uma pessoa
empreendedora pode ser chamada de intra-empreendedor.
Ainda falando sobre o empreendedor dentro de uma empresa, preciso
mencionar que para que pessoas empreendam dentro de uma organizao, de
suma importncia que a empresa d condies para isso, ou seja, deve ser
encorajada a inovao.
Caso contrrio, o mais empreendedor dos empreendedores se tornar um
perfeito burocrata, na concepo pejorativa da palavra. Nesse caso, o homem
fruto do meio.
De qualquer modo, uma pessoa com caractersticas de empreendedor acredita
ser importante sentir-se til para o grupo em que est inserida, possuindo
necessidade de obter poder e de se tornar realizada em suas aes, buscando
sempre diversas oportunidades.

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importante mencionar que possvel treinar pessoas para se tornarem


empreendedoras. Segundo Filion, o treinamento para a atividade
empreendedora deve capacitar o empreendedor para imaginar e identificar
vises, desenvolver habilidades para sonhos realistas.
Para Say, o empreendedor (palavra oriunda do termo francs entrepreneur)
aquele que movimenta recursos econmicos de um setor de menor
produtividade para outro de maior produtividade e melhor rendimento.
No setor pblico, o termo empreendedor tambm vem sendo difundido. Isso
vem ocorrendo principalmente no mbito das instituies, ou seja, definindo o
que seria uma instituio empreendedora.
Segundo Ted Gaebler e David Osborne: Naturalmente, o fato de que no se
pode governar como quem dirige uma empresa no quer dizer que o governo
no possa tornar-se mais empreendedor. Qualquer instituio, pblica ou
privada, pode ser empreendedora, assim como qualquer instituio, pblica ou
privada, pode ser burocrtica.
possvel gerar competitividade, inclusive entre entidades pblicas. Vejamos o
que cita Gaebler:

O servio postal americano lanou uma srie de selos em homenagem a Elvis


Presley, seguindo uma estratgia muito inteligente. Em primeiro lugar, foram
lanados cinco selos com imagens de diferentes fases da carreira do cantor,
submetidos ao pblico para que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois foram
escolhidos e os demais descartados. Em fevereiro deste ano, o correio faturou
nada menos que 1,1 bilho de dlares com esses selos. Uma receita obtida com
um servio que a empresa nem mesmo ter de realizar, uma vez que boa parte
dos selos foi comprada por gente que quer guard-los como lembrana.

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Outro exemplo:
em vrios Estados Americanos, uma certido de nascimento custa apenas 9
dlares. Se os pais quiserem uma certido decorativa, feita em papel especial
para colocar na parede, o mesmo servio sai por 50 dlares. simplesmente
um recurso de marketing para adicionar valor informao.
Percebam que as caractersticas do empreendedorismo podem sim serem
aplicadas s entidades pblicas, desde que essas sejam administradas com
mais energia, com mais garra. preciso que haja envolvimento de todos e que
o Governo seja flexvel para se adaptar s mudanas do mercado. o
reinventar do governo.
O processo empreendedor inicia-se com o surgimento de uma oportunidade,
atravs de uma necessidade detectada, possibilitando ao empreendedor efetivar
realizaes com inovao. A materializao dessa oportunidade gera novas
oportunidades, funcionando como um ciclo virtuoso, com o empreendedor no
seu centro.
Vamos a um exemplo. Um funcionrio cheio de ideias, mas com pouca coragem,
continua efetuando seu trabalho rotineiro. Um belo dia, demitido. A partir da,
ele se v obrigado ou enxerga nessa nova fase uma oportunidade de
empreender o seu negcio, atravs de suas criaes. Surge, assim, um
empreendimento.
Da percepo da oportunidade at a efetivao do empreendimento, h um
extenso caminho a percorrer. As fases intermedirias o que podemos chamar
de processo empreendedor.
Fase 1 Identificao da Oportunidade: onde surgem as ideias, seja pela
busca de algo ou pelo surgimento de uma oportunidade. necessrio avaliar a
convenincia da oportunidade.
Fase 2 Deciso de avanar: deve ser desenvolvido o plano de negcios,
delineando estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento.
Fase 3 Implementao: o empreendedor deve utilizar sua habilidade de
negociao para captar os recursos necessrios.
Fase 4 Crescimento: momento de gerir a empresa, em que devem ser

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reconhecidas as limitaes, ser recrutada uma excelente equipe de trabalho,


implementar as aes que minimizem os problemas e maximizem os lucros.

Identificao
Deciso de
da Implementao Crescimento
oportunidade avanar

Poder
Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente
o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no
s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas
tambm atuam nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade,
ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder
centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando.
Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer.
medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com
a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao reflete no
ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de
privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto
intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave para que
possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.

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Organizao Instrumental

Sistema Fechado

Organizao Autocrticas

Organizao Missionria

Organizao Meritocrtica

Arena Poltica

Antes de detalharmos as configuraes, vamos falar um pouco sobre as


coalizes. As coalizaes so as influncias. Se a coalizo advm de
funcionrios da empresa que possuem voz ativa, ela interna. Se ela oriunda
de pessoas que no trabalham na organizao, como parceiros comerciais, ela
externa.
Vejamos cada uma das configuraes agora.
Instrumental: instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes
externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados
desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo
eficiente dos propsitos desse grupo ou agente.
Sistema Fechado: formado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista,
em que os membros internos contribuem com a organizao de acordo com os
incentivos materiais.
Autocrticas: possui coalizo externa passiva, e interna personalizada,
formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios
pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demisso.
Missionrias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua misso,
exercendo controle da autoridade. Coalizo externa passiva e a interna serve
para mant-la unida em torno dos objetivos da ideologia.

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Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do


ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado.
Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.
Mintzberg identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases demonstram como
os indivduos exercem poder na organizao, que depende deles para a sua
sobrevivncia.
Vejamos as bases:
1. recursos;
2. habilidade tcnica;
3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia);
4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes);
5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.
Mintzberg (mais uma vez ele o cara!!!) trata dos grupos de poder nas
organizaes, que se relacionam s bases:
1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle
dos recursos, habilidades e competncias;
2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma
estrutura, baseada nas prerrogativas legais;
3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades;
4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos.
Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base
nos seguintes fatores:
capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem
na rotina de trabalho.
Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder
pessoa que no substituda.
Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.
Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de
outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro.

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Questes
14) (CESGRANRIO PETROBRS 2015) Um dirigente de uma empresa
est preocupado com seu papel na empresa e com os resultados
apresentados, que tm piorado bastante nos ltimos meses. Isso tem
feito com que ele se questione a respeito de seu estilo de liderana.
Para resolver esse problema e melhorar o desempenho de sua
organizao, ele contratou um consultor que o orientou a adotar um
estilo de liderana apoiador, cujas caractersticas so:
a) ter preocupao com o bem-estar de seus subordinados, sendo
aberto e acessvel a eles, tratando-os como iguais.
b) enfatizar a obedincia s regras, s metas de desempenho e padres
de comportamento conforme estabelecido.
c) encorajar as discusses em grupo, no consultando os subordinados
para tomar as decises, porm permitindo que os subordinados deem
suas sugestes e opinies.
d) fixar as diretrizes para os subordinados sem a participao destes,
providenciando as tcnicas e orientao para a execuo das tarefas.
e) dar liberdade completa aos subordinados para as decises do grupo
ou mesmo individuais, com a participao mnima do lder.
Apoiador: amigvel; sensvel s demandas dos liderados.
Vejamos os demais estilos:
Diretivo: deixa os liderados cientes daquilo que esperado;
Participativo: toma as decises considerando as sugestes recebidas;
Orientado para conquista: estabelece metas desafiadoras.
Gabarito: A
15) (CESGRANRIO CHESF 2012) Para fazer diferena como lder, o
gerente de RH de uma empresa defende a utilizao do modelo de
liderana situacional de Hersey e Blanchard.
O argumento utilizado por esse gerente para justificar sua preferncia
que a adoo desse modelo permite que seja(m)

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a) favorecida a relao com os outros, baseando-se no charme, no


magnetismo, na inspirao e na emoo para, dessa forma, inspirar
confiana e administrar bem suas impresses.
b) valorizadas a presteza do funcionrio e a sua disposio para o
desempenho de tarefas, bem como a sua capacidade de corresponder
s expectativas, itens fundamentais na definio do estilo adequado de
liderana.
c) demonstradas a viso e a misso organizacionais de forma clara em
termos de aes e propsitos, no apenas verbalmente como tambm
atravs de seu comportamento
d) feitas mudanas positivas no modo como as organizaes e as
pessoas conduzem suas atividades, gerando, assim, melhores
resultados para a organizao.
e) utilizados estilos iguais com o mesmo subordinado, quando ele
estiver executando tarefas diferentes, uma vez que h um estilo nico
de liderana para todos os propsitos.
Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais
conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis:
comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade
relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das responsabilidades
impostas.
Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos
preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado",
alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes.
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de
assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de
cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado".
Nesse sentido, a presteza do funcionrio e a sua disposio para o desempenho
de tarefas, alm da capacidade de corresponder a expectativas, demonstram o
nvel de maturidade.
Gabarito: B

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16) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Sobre a diferena entre as


caractersticas dos lderes transacionais e transformacionais, o lder
(A) transacional oferece uma viso e um sentido de misso, promove a
inteligncia, estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana.
(B) transacional tem comportamentos no convencionais, est disposto
a correr riscos pessoais, assumir os custos de suas atitudes e sacrificar-
se para atingir sua viso.
(C) transacional conduz os seus seguidores em direo s metas
estabelecidas por meio do esclarecimento das funes e das exigncias
das tarefas e negocia a troca de recompensas por esforo.
(D) transformacional intervm apenas quando os padres no so
alcanados, torna a liderana redundante ou desnecessria.
(E) transformacional abdica das responsabilidades, evita tomar
decises, negocia a troca de recompensas por esforo, promete
recompensas
Vejamos cada item:
a) b) esse o lder transformacional.
c) essa a nossa resposta.
d) o lder transformacional vai alm de padres.
e) o transformacional no abdica de responsabilidades. Ele vai alm delas.
Vamos conhecer um poucos mais sobre essa tipologia.
Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura
burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Assim, h
um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de
tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas
do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso
se voc fizer aquilo.
Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em
comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado
de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana vai
alm da simples realizao baseada em metas. A novidade aqui a

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transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na


empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma
(personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.
Gabarito: C
17) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem
nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores
apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-
faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo
e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e
centraliza as decises da organizao um lder autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e
cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder
democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de
seguidores no processo de tomada de deciso e a definio
compartilhada de objetivos e estratgias.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
Vejamos item por item.
I) O lder autocrtico orientado para tarefas, no se relaciona com os
liderados. Item correto.
II) Esse um lder liberal. Por mais que ele seja omisso, a preocupao com os
resultados deve existir, j que a continuidade do trabalho como chefe depende
do alcance dos objetivos.
III) Caractersticas do lder democrtico.

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Gabarito: A
Vejamos algumas boas questes mais antigas da banca.
18) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)

O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus


seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de
administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica
um estilo de liderana que denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta).
b) interpessoal (ou solidrio).
c) democrtico (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrtico (ou autoritrio).
Vejam que, com a conquista da liderana, o novo chefe pegou o poder para si
prprio, caracterizando-se ento o estilo autocrtico. O lder autoritrio, que
no considera as opinies dos liderados, acaba por explorar seus subordinados.
No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderana: situacional
(contingencial) e transformacional, em que se encontra a caracterstica
personalista.
Item b: liderana interpessoal ou solidria aquela voltada para as pessoas.
Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem tambm.
Gabarito: E
19) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre
lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

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I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao,


sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia.
II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e
espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e
aspiraes.
III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da
organizao, mobilizando-as e engajando-as para aspiraes
compartilhadas.
Est correto APENAS o que se afirma em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
Nem sempre as questes trazem diferenas entre gestores e lderes. Devemos
nos preocupar com essa diferena quando ela de fato for questionada, como
nessa questo.
Os lderes adquirem essa posio de forma natural, pelo seu desempenho, pela
sua atuao. Os gestores adquirem essa posio de maneira forma, em face de
nomeao ao cargo.
Quando fazemos essa distino, devemos enxergar o lder como algum
proativo, que no fica restrito a procedimentos. O lder considera os recursos
humanos no como mquinas, mas como seres humanos dotados de emoes,
valores, comprometimentos, aspiraes, etc. O lder motiva pessoas.
O gestor manda, o gestor lida com recursos humanos da mesma forma como
lida com recursos materiais.
I) Falou que o lder opera exclusivamente, j desconfie. O lder no tem limites
em sua atuao. Ele proativo.
II) Ao ler a segunda, voc ir reparar que o examinador trocou os conceitos na
primeira com a segunda.

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III) Esse sim lder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o
cumprimento dos objetivos.
Gabarito: C
20) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma
importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas
subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das
responsabilidades e que evita tomar decises", no entanto "reconhece
nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionrios,
prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo
Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d
errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir
determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau
um lder
a) transformacional.
b) negociador.
c) autocrtico.
d) democrtico.
e) transacional.
Reparem que esse lder baseia seu trabalho na relao de troca: promessa de
recompensa, bom desempenho, preocupa-se em punir. Trata-se de um lder
limitado ao alcance dos resultados, no realizando uma transformao na
empresa. Esse um lder transacional.
Gabarito: E
21) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou
presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual
de 425 milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado
para a produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava
um perodo de robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune
apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas
os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio de
1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades com

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a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua


participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner, com sua
abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse novo contexto
organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, aps a
concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de
administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que
a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da
estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o
lder tem.
b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em
relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as
caractersticas do funcionrio.
c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder,
mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo.
d) para a compreenso da liderana foi fundamental o reconhecimento
das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingncia que
inclussem fatores situacionais.
e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma
lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um
desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes.
O grande problema dessa lder que ela no considerou o carter situacional de
uma liderana. Ela se manteve com a mesma atitude em diferentes situaes e
isso acarretou em piora na sua performance e, consequentemente, na sua
demisso.
Gabarito: D
22) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas
que envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar os
esforos de seus subordinados, est exercendo o papel de:
a) disseminador.
b) empreendedor.
c) monitor.

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d) lder.
e) porta-voz
Boa definio de lder para fixar.
Um ponto importante que h algumas questes que diferenciam lder do
gerente ou gestor. Quando h essa diferenciao, devemos pensar no gerente
comum (apenas aquele que assume o cargo de chefe), sem caractersticas de
lder. Por outro lado, h casos, como a questo que estamos discutindo, que o
conceito de gerente mais amplo. Nesses casos, no devemos diferenciar lder
de gerente.
Gabarito: D
23) (CESGRANRIO TermoMaca 2009) A liderana um fenmeno
tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo
de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana,
destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das
afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal?
a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro
tem liberdade de escolher seus colegas de atividades.
b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo
de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer
informaes, desde que sejam pedidas.
c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da
participao do grupo na tomada de decises.
d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de
forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias.
e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever
ser o seu companheiro de trabalho.
Vejamos cada item em separado:
a) Na liderana liberal, existe sim essa diviso de tarefas a critrio do grupo. O
erro desse item est na segunda parte: a liberdade de escolher os colegas de
atividades fica a cargo do grupo, no fica a cargo de cada membro.

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b) Essa nossa resposta.


c) Prescindir significa no depender. Liderana autocrtica.
d) Liderana autocrtica.
e) Liderana autocrtica.
Gabarito: B
24) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem
cinco categorias de bases de poder nas organizaes. Alm do controle
de recursos, da competncia ou habilidade tcnica e do corpo de
conhecimentos crticos de que a organizao necessita, identificam-se
a(s)
a) chefia e a liderana.
b) coero e a recompensa.
c) meritocracia e o autoritarismo.
d) bases de referncia e de legitimidade.
e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos.
As prerrogativas legais e o acesso privilegiado so exemplos de bases de poder.
Mintzberg identifica 5 bases de poder. Essas bases demonstram como os
indivduos exercem poder na organizao, que depende deles para a sua
sobrevivncia.
Vejamos as bases:
1. recursos;
2. habilidade tcnica;
3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia);
4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes);
5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.
Gabarito: E

Bibliografia
Livro/Texto Autor
Administrao Geral e Pblica Chiavenato
Administrao para Concursos Vinicius Ribeiro

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Exerccios Trabalhados
1) (CESGRANRIO CEFET-RJ 2014) Por j estar h dois anos desempregado, um
profissional inscreveu-se em um concurso pblico para uma rea que no era
de seu interesse pessoal. O motivo que o levou a fazer essa inscrio a
dificuldade em manter financeiramente o sustento de sua famlia.
A situao acima descrita envolve uma motivao baseada em uma necessidade
a) social
b) fisiolgica
c) de estima
d) de segurana
e) de realizao
2) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Joo, o melhor aluno do seu curso, acabou
de se formar em Administrao de Empresas, e foi contratado como trainee
numa grande empresa. Ele estava muito satisfeito com o seu novo emprego,
que era cheio de desafios e oferecia um salrio muito acima do praticado no
mercado de trabalho para o seu nvel.
Doze meses depois, sua chefia direta estava muito satisfeita com o seu
desempenho, e ele foi efetivado na organizao.
No mesmo perodo, Joo soube da contratao de outro recm-formado em
Administrao, com um ano a menos de experincia do que ele e com um
salrio superior ao seu salrio atual. A partir desse momento, o nvel
motivacional de Joo diminuiu drasticamente e ele pensou at em mudar de
emprego.
Essa mudana de Joo se explica porque
(A) as expectativas tm um papel importante para as prticas de motivao, j
que as pessoas esto motivadas para trabalhar quando elas esperam poder
alcanar aquilo que desejam do seu trabalho.
(B) as pessoas so organismos motivados pelo desejo de satisfazer
determinados tipos de necessidades, as quais so universais e se dispem de
forma sequencial ou hierrquica.
(C) as organizaes tm um papel importante em proporcionar oportunidades

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de forma que os seus colaboradores percebam o trabalho como um elemento


central da sua prpria identidade.
(D) os fatores motivacionais tm um papel importante, j que os colaboradores
estaro motivados, se lhes forem atribudas tarefas verdadeiramente
interessantes e ricas em termos de contedo.
(E) a equidade tem um papel importante na motivao, j que os funcionrios
fazem comparaes relativamente a si prprios e aos outros funcionrios, tanto
do seu trabalho quanto dos resultados obtidos.
3) (CESGRANRIO PETROBRS 2014) Uma empresa do setor alimentcio est
elaborando um plano para seus empregados com o objetivo de motiv-los. O
plano ser direcionado para o nvel gerencial da empresa, e a prtica
empresarial que poder contribuir para a motivao dos empregados
a) estabelecer como parmetro para os salrios que sero pagos aos
empregados a mdia de mercado no setor.
b) delegar responsabilidades aos empregados, enfatizando, na gesto, a
comunicao transparente.
c) centralizar as decises no nvel estratgico, delegando ao nvel gerencial a
execuo das atividades.
d) incentivar a permanncia dos empregados nos mesmos cargos ao longo do
tempo, porque isso melhora o seu desempenho.
e) contratar pessoas de fora da organizao para ocupar os cargos mais altos
da hierarquia.
4) (CESGRANRIO PETROBRS 2015) Uma empresa do setor de servios
pretende adotar algumas prticas gerenciais visando motivao de seus
empregados.
Uma boa prtica para motivar os empregados
a) ter horrio de trabalho fixo, estabelecido pelos superiores hierrquicos,
porque isso faz com que o empregado saiba exatamente o horrio de seu
expediente.
b) propor novos desafios nas atividades realizadas pelos empregados, porque
isso demonstra a confiana da empresa em sua capacidade.

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c) definir equipes de trabalho, considerando os aspectos tcnicos e ignorando


os aspectos das afinidades, porque, dessa forma, os empregados sabem que
todos so igualmente capazes.
d) mudar constantemente prioridades, porque isso estimula o empregado a
estar sempre atento s novas formas de trabalho.
e) estabelecer atividades rotineiras, porque estas proporcionam maior
segurana aos empregados.
5) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma diretora executiva de uma
multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias. Constantemente,
visita as subsidirias em diversos pases para acompanhar o desenvolvimento
das estratgias. A alta direo est desenvolvendo um plano de reestruturao
da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior
de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares.
A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no
conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente. Adicionalmente,
afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em troca, se dedicar
aos seus projetos pessoais e familiares.
Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades
a) bsicas.
b) de segurana.
c) de participao.
d) de estima.
e) de autorrealizao.
6) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horrio de uma funcionria de uma empresa
de seguros flexvel e permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao
horrio em que chega e sai do trabalho; ela quem decide quando far sua
jornada de oito horas de trabalho dentro de um expediente de abertura da
organizao s 7 horas e fechamento s 19 horas. Relacionando os esquemas
flexveis de trabalho, como exemplificado acima, com as teorias sobre
motivao, verifica-se que o(a)

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a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da teoria dos


dois fatores de Herzberg, j que promove os fatores intrnsecos do trabalho.
b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da fixao de
objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de metas.
c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so coerentes com a
teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de trabalho as estimulam para o
aprendizado.
d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da flexibilidade no que
se refere importncia dada ao equilbrio entre recompensas e metas pessoais.
e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na motivao, no
desempenho e na produtividade organizacional.
7) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir para
que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de carreira e
de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades
pessoais distintas que exigem ateno.
PORQUE
A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de
trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no
local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas.
A esse respeito, conclui-se que
(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.
8) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma boa funcionria ocupa um mesmo
cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica extremamente especializada.
Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivao e desinteresse.
Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponveis e
decidiu incentiv-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho,
associando- o sua realizao pessoal. Para tal, props aumentar seu escopo

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de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa autonomia


decisria e possibilitar futuras progresses salariais.
Nessa situao, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como
a) enriquecimento do trabalho.
b) grupos autnomos de trabalho.
c) reconhecimento do trabalho.
d) profecia autorrealizadora.
e) incentivos monetrios.
9) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivao mais
conhecidas a desenvolvida por Maslow. Para ele, possvel ordenar as
necessidades humanas em uma hierarquia de influenciao e importncia, que
contm as caractersticas a seguir.
I Necessidades sociais.
II Necessidades fisiolgicas.
III Necessidades de estima.
IV Necessidades de segurana.
V Necessidades de autorrealizao.
A sequncia correta dessa hierarquia
(A) I, II, V, IV e III
(B) I, III, IV, V e II
(C) II, IV, I, III e V
(D) IV, V, II, I e III
(E) V, I, III, II e IV
10) (CESGRANRIO TERMOMACA 2009) A teoria motivacional mais conhecida
a de Maslow, baseada na hierarquia das necessidades humanas. Para ele, as
necessidades esto arranjadas em uma pirmide de importncia e influenciao
do comportamento humano, na qual se destaca a de estima, que envolve
necessidades que
a) orientam a vida humana desde o momento do nascimento, como a
alimentao, o sono, o repouso, o abrigo etc.

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b) levam a pessoa a se proteger de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou


abstrato.
c) levam cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e buscar se desenvolver
continuamente ao longo da vida.
d) se relacionam associao do indivduo a outras pessoas, vinculadas
participao, aceitao por partedos colegas, troca de amizade e amor.
e) se relacionam maneira como a pessoa se v e seavalia, compreendendo a
auto-apreciao, aautoconfiana, a necessidade de reconhecimento, de
prestgio e de considerao.
11) (CESGRANRIO BNDES 2009) A teoria da motivao, composta por trs
grupos de necessidades importantes, que pode ser vista como uma extenso da
Teoria de Herzberg denominada Teoria
a) da equidade.
b) da expectativa.
c) das necessidades de McClelland.
d) do estabelecimento de metas.
e) ERC de Alderfer.
12) (CESGRANRIO BNDES 2009) Ao conduzir um estudo visando a implantar
um programa de motivao dos colaboradores de uma organizao, um
psiclogo fez uma extensa pesquisa sobre as diversas teorias motivacionais
disponveis na literatura especializada. Ao final desse levantamento, optou por
basear o programa na teoria de McClelland, por consider-la mais adequada ao
trabalho proposto, pois essa teoria tem como base a existncia de
a) cinco tipos de necessidades: fisiolgicas, de segurana, de afiliao, de
estima e de autorrealizao.
b) trs tipos de necessidades: de poder, de afiliao e de realizao.
c) trs tipos de necessidades: de existncia, de relacionamento e de
crescimento.
d) dois fatores a serem considerados: os higinicos e os motivacionais.
e) fatores ambientais, individuais e grupais que definem as necessidades do
empregado.

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13) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2012) Liderana uma relao interpessoal e


social que obedece a uma dinmica complexa. Uma gesto eficaz e eficiente das
pessoas de uma equipe no atendimento dos objetivos propostos pela
organizao faz parte dos atributos de um lder.
Com relao liderana autocrtica, o lder
a) toma decises sem levar em considerao a opinio da equipe.
b) toma a deciso, mas escuta os subordinados.
c) toma a deciso se houver consenso na equipe.
d) envolve algumas pessoas da equipe para tomar sua deciso.
e) repassa a deciso aos liderados.
14) (CESGRANRIO PETROBRS 2015) Um dirigente de uma empresa est
preocupado com seu papel na empresa e com os resultados apresentados, que
tm piorado bastante nos ltimos meses. Isso tem feito com que ele se
questione a respeito de seu estilo de liderana.
Para resolver esse problema e melhorar o desempenho de sua organizao, ele
contratou um consultor que o orientou a adotar um estilo de liderana apoiador,
cujas caractersticas so:
a) ter preocupao com o bem-estar de seus subordinados, sendo aberto e
acessvel a eles, tratando-os como iguais.
b) enfatizar a obedincia s regras, s metas de desempenho e padres de
comportamento conforme estabelecido.
c) encorajar as discusses em grupo, no consultando os subordinados para
tomar as decises, porm permitindo que os subordinados deem suas
sugestes e opinies.
d) fixar as diretrizes para os subordinados sem a participao destes,
providenciando as tcnicas e orientao para a execuo das tarefas.
e) dar liberdade completa aos subordinados para as decises do grupo ou
mesmo individuais, com a participao mnima do lder.
15) (CESGRANRIO CHESF 2012) Para fazer diferena como lder, o gerente de
RH de uma empresa defende a utilizao do modelo de liderana situacional de
Hersey e Blanchard.

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O argumento utilizado por esse gerente para justificar sua preferncia que a
adoo desse modelo permite que seja(m)
a) favorecida a relao com os outros, baseando-se no charme, no
magnetismo, na inspirao e na emoo para, dessa forma, inspirar confiana e
administrar bem suas impresses.
b) valorizadas a presteza do funcionrio e a sua disposio para o desempenho
de tarefas, bem como a sua capacidade de corresponder s expectativas, itens
fundamentais na definio do estilo adequado de liderana.
c) demonstradas a viso e a misso organizacionais de forma clara em termos
de aes e propsitos, no apenas verbalmente como tambm atravs de seu
comportamento
d) feitas mudanas positivas no modo como as organizaes e as pessoas
conduzem suas atividades, gerando, assim, melhores resultados para a
organizao.
e) utilizados estilos iguais com o mesmo subordinado, quando ele estiver
executando tarefas diferentes, uma vez que h um estilo nico de liderana
para todos os propsitos.
16) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Sobre a diferena entre as caractersticas
dos lderes transacionais e transformacionais, o lder
(A) transacional oferece uma viso e um sentido de misso, promove a
inteligncia, estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana.
(B) transacional tem comportamentos no convencionais, est disposto a correr
riscos pessoais, assumir os custos de suas atitudes e sacrificar-se para atingir
sua viso.
(C) transacional conduz os seus seguidores em direo s metas estabelecidas
por meio do esclarecimento das funes e das exigncias das tarefas e negocia
a troca de recompensas por esforo.
(D) transformacional intervm apenas quando os padres no so alcanados,
torna a liderana redundante ou desnecessria.
(E) transformacional abdica das responsabilidades, evita tomar decises,
negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas

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17) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem nas


atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs
formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os
prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as
decises da organizao um lder autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra
apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no
processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e
estratgias.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
18) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)

O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H


trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos
humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que
denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta).

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b) interpessoal (ou solidrio).


c) democrtico (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrtico (ou autoritrio).
19) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre lderes e
gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre
seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia.
II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da
organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes.
III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao,
mobilizando-as e engajando-as para aspiraes compartilhadas.
Est correto APENAS o que se afirma em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
20) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma importante
diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como
um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decises", no
entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus
funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho."
Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d
errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados
desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um lder
a) transformacional.
b) negociador.
c) autocrtico.
d) democrtico.
e) transacional.

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21) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente


da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual de 425 milhes de
dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado para a produo, foi eficaz
para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de robustez econmica.
De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida
mulher de negcios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu
a mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar
dificuldades com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda
acelerada de sua participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner,
com sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse novo contexto
organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, aps a concordata da
empresa, o comit de reestruturao do conselho de administrao decidiu
demitir Wachner. Esse caso ilustra que
a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da
tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o lder tem.
b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em relao s
fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do
funcionrio.
c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder, mais
alto o grau de eficcia do desempenho do grupo.
d) para a compreenso da liderana foi fundamental o reconhecimento das
necessidades de desenvolvimento de teorias de contingncia que inclussem
fatores situacionais.
e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma lgica e
analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana
melhor do que aqueles menos inteligentes.
22) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que
envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar os esforos de
seus subordinados, est exercendo o papel de:
a) disseminador.
b) empreendedor.

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c) monitor.
d) lder.
e) porta-voz
23) (CESGRANRIO TermoMaca 2009) A liderana um fenmeno tipicamente
social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios
estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se a
autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve
uma caracterstica da liderana liberal?
a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de atividades.
b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de
alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes,
desde que sejam pedidas.
c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do
grupo na tomada de decises.
d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma
gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias.
e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o
seu companheiro de trabalho.
24) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem cinco
categorias de bases de poder nas organizaes. Alm do controle de recursos,
da competncia ou habilidade tcnica e do corpo de conhecimentos crticos de
que a organizao necessita, identificam-se a(s)
a) chefia e a liderana.
b) coero e a recompensa.
c) meritocracia e o autoritarismo.
d) bases de referncia e de legitimidade.
e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos.

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Gabarito:
1) B 2) E 3) B 4) B 5) D 6) D 7) A
8) A 9) C 10) E 11) X 12) B 13) A 14) A
15) B 16) C 17) A 18) E 19) C 20) E 21) D
22) D 23) B 24) E

Abrao e bons estudos!!!

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