ano XVII | nmero 17

2016 | 2017

A fora
da gesto Quando o momento
de cautela,
organizaes que
investem na gesto
para excelncia
se fortalecem,
criam confiana e
transformam crise
em oportunidade de
crescimento

MEG 21 torna a gesto PNQ 2016 ganha novo formato frum de boas prticas
para excelncia ainda mais em solenidade realizada em internacional celebra os 25 anos
simples e acessvel a todas as braslia, com representantes da fnq e rene membros do Global
organizaes no brasil do governo federal Excellence Model Council (GEM)
 Para quem tem uma
empresa, o caminho
cheio de desafios.
E o importante ter
com quem contar.
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dos seus funcionrios. Aproveite as
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SAC CAIXA 0800 726 0101

(informaes, reclamaes, sugestes e elogios)
Para pessoas com deficincia auditiva
ou de fala 0800 726 2492
Ouvidoria 0800 725 7474
facebook.com/caixa | twitter.com/caixa
caixa.gov.br
 A Revista Classe Mundial uma publicao anual da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ),
editada por ocasio da solenidade de entrega do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

Governana Corporativa
Presidente do Conselho Josie Romero Conselho dos notveis
Curador Natura Cosmticos Dorothea Werneck
Mrcio Henrique Fernandes Luiz Artur Ledur Brito Edson Vaz Musa
Elektro FGV SP
Elcio de Lucca
Vice-presidentes do Conselho Luiz Fernando Telles Rudge
Promon Francisco Paulo Uras
Curador
Marcio Lopes de Freitas Hermann Wever
Andr Rodrigues Cano
Banco Bradesco Sescoop Jorge Gerdau Johannpeter
Marcos Antonio De Marchi Maria Silvia Bastos Marques Luiz Ernesto Gemignani
Elekeiroz BNDES Murilo Cesar Lemos Santos Passos
Osrio Adriano Neto Paulo Chapchap
Hospital Srio Libans Conselho Fiscal
Brasal
Paulo Ricardo Stark Edemilson Wirthmann Vicente
Ricardo Guimares
_ano xvii_nmero 17

Wirthmann Vicente Advogados

Thymus Branding Siemens
Fernanda Rosalem
Rodrigo Bacellar Wuerkert
_2016 / 2017

Conselho Curador RBR Asset Management

Odontoprev
Charles Lenzi Leonardo Coelho
Sandra Santana Soares Costa
AES Eletropaulo Alvarez & Marsal
Laboratrio Sabin
Deusdina dos Reis Pereira Mrcio Henriques da Costa
Srgio Luiz Guedes
Caixa Econmica Federal Kantar IBOPE
Wilson Sons
Eduardo Gouveia PRESIDNCIA Executiva FNQ
Tania Cosentino
Alelo Jairo Martins da Silva
Schneider Electric
Guilherme Campos Junior
Wagner Luiz Schneider de Freitas diretoria Executiva FNQ
Correios
CPFL Energia
Gutemberg Dias Diretor Administrativo
Progel Ricardo Corra de Oliveira Martins
Heloisa Menezes Diretor Financeiro
Sebrae Nacional Ricardo Garcia
Ida Patricio Novais Diretor Institucional
KPMG Auditores Independentes Srgio Queiroz Bezerra

Avenida das Naes Unidas, 13.797 - Conjunto Morumbi - Bloco III - 16

andar - CEP 04794-000 - So Paulo/SP - Brasil - Fone: 55 11 5509-7700
Envie sugestes e crticas por meio do site da FNQ ou e-mail:
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2016 - FNQ. Todos os direitos Superviso Geral Produo Editorial e Grfica Capa
reservados Jairo Martins da Silva Folie Comunicao erhui1979/ iStockPhoto
proibida a reproduo total ou parcial Coordenao Editora
Vanessa Costa Marisa Meliani - MTb 20435 Agradecimentos
dos contedos desta publicao sem a
Apoio Reportagem e Redao A FNQ agradece o apoio de todos que viabilizaram
prvia autorizao da FNQ - Fundao Kamila Mota Marisa Meliani e Mirian Meliani Nunes esta publicao, em especial s organizaes:
Nacional da Qualidade. A FNQ no se Patrcia Motta Direo de Arte e Diagramao Brasal Refrigerantes, Cemar, Copel Telecom,
responsabiliza pelos conceitos emitidos Tatiane Fernandes PaulaLyn Carvalho EDP Distribuio So Paulo, Elektro, Eletrobrs
nos depoimentos apresentados. Reviso Eletronorte Superintendncia de Gerao
Folie Comunicao Hidrulica (OGH) Unidade Tucuru, Sabesp
Fotografia Unidade de Negcio Sul, Senac RS, Turbo Brasil e
Andr Conti, Toni Fonseca e imagens cedidas Volvo Caminhes.
Realizao pelas empresas reconhecidas PNQ 2016

ISSN 2179-7900
 Mensagem aos Leitores
Por Mrcio Fernandes
Presidente do Conselho Curador da FNQ
andr conti

Em 2016, a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) completou o jubileu de prata 25 anos de atuao.
Desde o incio, quando o foco ainda era apenas o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), a FNQ sempre
procurou mudar para evoluir e, num ano repleto de desafios como este, no poderia ser diferente: a FNQ se
reinventou novamente.

Comeamos pelo prprio Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), que uma referncia mundial e o nico
que est na 21 edio. A nova verso, disponvel a partir de 2017, permite organizao moldar e construir
o seu prprio caminho, a partir de suas caractersticas e tendo por base a estrutura renovada do Modelo.
Alm disso, criamos o Guia de Referncia da Gesto para Excelncia, um tutorial que ajuda a empresa a
interpretar e aplicar o MEG.

Outro importante avano foi no PNQ. Interagindo com as organizaes, percebemos que precisvamos
simplificar o processo e torn-lo mais inclusivo. Substitumos o tradicional Relato Organizacional por um
formulrio digital. Otimizamos o tempo da etapa de visitas e adequamos o calendrio das atividades para
o segundo semestre. A principal melhoria, contudo, foi no processo de reconhecimento. Assim, no ciclo
2017, todas as organizaes que demonstrarem uma boa gesto sero elencadas em uma lista, com as
melhores empresas em gesto do Pas, a ser divulgada no primeiro trimestre do ano seguinte. Com isso,
deixamos o PNQ mais rpido, simples e abrangente.

Mesmo em tempo de crise, as organizaes investiram em gesto percebendo que este o caminho para
enfrentar as adversidades, super-las e, principalmente, preparar-se para a retomada do crescimento. Em
seu 25 ciclo, o PNQ contou com 19 organizaes candidatas de todas as regies do Brasil, entre as quais
10 foram reconhecidas em quatro categorias. Foram 185 voluntrios envolvidos no processo, incluindo
Tutores, Coordenadores, Coordenadores Apoio, Avaliadores e Juzes, em um trabalho dedicado e muito
valioso para a retomada do crescimento e desenvolvimento do Pas.

Em um ano repleto de desafios, o compromisso com a causa da gesto para excelncia torna-se ainda
mais relevante para a FNQ. Este o nosso combustvel para continuar mudando e evoluindo.

Parabns s organizaes vitoriosas, aos voluntrios e a todos que acreditam nesta causa.
editorial

Tudo novo para

mais 25 anos de
excelncia

nossa crena
A busca permanente da excelncia o que
promove a evoluo das pessoas, a perenidade
das organizaes e a construo de uma
sociedade mais engajada, para termos um Pas
mais tico, sustentvel e justo.

nossa causa
Inspirar, mobilizar, capacitar e orientar as
organizaes, para que busquem, continuamente,
a excelncia por meio da melhoria na sua gesto.

nossa aspirao 2025

Consolidar-se como centro de referncia das
melhores prticas de gesto para o aumento
da produtividade das organizaes e da
competitividade do Brasil.
6 classe_mundial
Em 2016, a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) completou 25 anos de atividades.
Ao longo desse tempo, contempornea de um mundo em intensa transformao,
a FNQ produziu e compartilhou conhecimento; avaliou e reconheceu as melhores
prticas em centenas de organizaes no Pas; e teve o orgulho de ser protagonista
na criao de sistemas de gesto robustos e evolutivos, capazes de colher resultados
duradouros e tambm de oferecer resilincia s crises e adversidades nos cenrios.

A FNQ est pronta para iniciar um novo ciclo de conquistas. Em mais
uma iniciativa de modernizao de seus instrumentos e contedos, a
Fundao promoveu mudanas importantes no Modelo de Excelncia
da Gesto (MEG), com duas novas publicaes de aplicao, e
est renovando seus processos de avaliao, autoavaliao e de
reconhecimento por meio do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
possvel de comprovar por meio das diversas experincias da FNQ
em eventos internacionais. O Frum Internacional de Boas Prticas,
promovido pela FNQ, por exemplo, teve a participao de representantes
dos 10 pases e regies membros do Global Excellence Model Council
(GEM) cuja reunio anual, realizada no Brasil, foi sediada pela FNQ,
que assumiu a coordenao do organismo durante 2016.

O MEG adentra a 21 edio de forma simplificada, adaptvel e com
maior flexibilidade para a adoo em diferentes tipos e portes de
organizaes, mostrando-se o modelo mais evoludo entre seus pares
mundiais. Com essas mudanas, a FNQ se fortalece e prossegue mais
atualizada em sua misso de promover maior competitividade e
produtividade Cadeia de Valor Brasil, primando pela inovao, pela
reputao e pela sustentabilidade.
Pelo momento que o Brasil est passando, a nossa tarefa imediata
gostamos de frisar ajudar a resgatar a confiana interna e externa
no Pas, de forma a trazer de volta os investimentos internacionais,
combater o desemprego, estancar a recesso e, principalmente,
recuperar a tica nos relacionamentos entre os setores privado e pblico.
A FNQ est fazendo a sua parte. O PNQ 2016 foi realizado em Braslia,
a fim de sensibilizar a imprensa, as autoridades, os governos e as
instituies pblicas para a causa da gesto para excelncia. Todas
as empresas reconhecidas no ciclo, cujos relatos voc confere nesta
edio da revista, so unnimes em apontar o MEG como estratgico
para superar a crise poltica e econmica do Pas. Ter uma gesto
fundamentada no MEG torna as organizaes mais estruturadas para
enfrentar a imprevisibilidade e a volatilidade do cenrio atual.
A gesto para excelncia, como base de qualquer empreendimento que
se pretenda prspero e sustentvel, consenso mundial premissa
O Pas tambm foi representado pela FNQ no Jri Internacional da XVII
Edio do Prmio Iberoamericano de Qualidade e Excelncia em Gesto
promovido pela Fundibeq (Fundacin Iberoamericana para la Gestin de
la Calidad), realizado em Havana, Cuba, com a presena de organizaes
e representantes de 22 pases. Alm do jri internacional, a Fundao
participou da XX Conveno Iberoamericana de Excelncia da Fundibeq.
Neste jubileu de prata, alguns nmeros do a dimenso do papel da
Fundao na sociedade brasileira. Em 25 anos de attividades, 508
organizaes candidataram-se ao PNQ e 163 foram reconhecidas, em
processos que envolveram 6.993 mil voluntrios e mais de 358 mil
horas de dedicao. Na produo e disseminao do conhecimento,
a FNQ realizou 22 seminrios internacionais com uma mdia de 300
participantes por ano, alm de duas edies do Congresso FNQ de
Excelncia em Gesto (CEG). Mais detalhes de alguns desses eventos
e das mudanas no Modelo, voc encontra nesta publicao. Visite o
Portal FNQ e conhea tambm o nosso portflio de servios.
Para a construo de um Brasil melhor, confivel, desenvolvido,
sustentvel, tico e justo, preciso que cada um de ns, sem exceo,
se aproprie da causa da excelncia, participando ativamente, dando
sempre o bom exemplo, cobrando e propondo solues e sendo
intolerante com a corrupo, com os corruptos e com os corruptores,
pois O Brasil a nossa tarefa.
Jairo Martins da Silva
Presidente Executivo da FNQ

dezembro _2016 7
ndice

10
um grande
passo para
o futuro da
gesto

FNQ lana novo MEG e se atualiza

mais uma vez para atender s
necessidades das organizaes
pblicas e privadas no mundo em
constante transformao

15 PNQ 2016 recebe

representantes
do governo
federal
Realizada em
Braslia, a solenidade
da FNQ realizou,
simultaneamente, o
Anncio Pblico e a
Premiao

16 FRUM DE
BOAS PRTICAS
INTERNACIONAL
Para debater o futuro
dos modelos de
gesto, FNQ rene
representantes do
GEM e apresenta
casos de sucesso de
empresas brasileiras

8 classe_mundial
 26
PNQ 2016
Confira o perfil
das empresas
reconhecidas

summa cum laude

28 _Eletrobras Eletronorte (OGH)

magna cum laude

36 _Brasal Refrigerantes

44 _Volvo Caminhes

premiadas
52 _Elektro

60 _Sabesp Unidade de Negcio Sul

68 _Senac RS

clientes processos

destaques 76 Cemar 78 Copel Telecom

por critrio processos processos

80 EDP Distribuio So Paulo 82 Turbo Brasil

dezembro _2016 9
MEG 2 1

Um grande passo
para a gesto
brasileira

10 classe_mundial
Ao completar 25 anos de atividades, a
Fundao Nacional da Qualidade (FNQ)
lana a 21 edio do Modelo de Excelncia
da Gesto (MEG), com transformaes
em sua forma e contedo. Alinhada com o
cenrio atual dos negcios no Brasil e no
mundo, a nova metodologia ganha o Guia
de Referncia da Gesto para Excelncia e
o Instrumento de Avaliao da Maturidade
da Gesto, duas publicaes dirigidas a
organizaes de todos os setores e portes,
pblicas ou privadas, que queiram aumentar
a produtividade por meio da gesto para
excelncia. O Diagrama da Gesto tambm
foi recriado de maneira flexvel e adaptvel s
diferentes culturas das empresas.
Saiba mais nas pginas seguintes.

dezembro _2016 11
MEG 2 1

Como representante do Brasil no movimento global pela

melhoria da gesto, que alcana mais de 100 pases, a
FNQ uma das instituies do setor que mais promoveu
modernizaes em seu modelo de gesto no mundo.
Sinal de que est atenta e acompanhando as mudanas de
cenrios e as necessidades das organizaes no Pas.

Tudo novo para mais um perodo de atividades da FNQ. Passados 25 anos de sua criao, a Fundao
promoveu, mais uma vez, vrias mudanas importantes para se atualizar diante das profundas
transformaes no mundo e no mercado.
Alm de uma nova marca, mais moderna e atualizada, a Fundao renovou o Modelo de Excelncia
da Gesto (MEG), redesenhou o Diagrama da Gesto e, em 2017, oferecer o seu contedo em duas
publicaes distintas: o Guia de Referncia da Gesto para Excelncia e o Instrumento de Avaliao
da Maturidade da Gesto. As mudanas foram realizadas ao longo de trs anos, a partir do trabalho
de voluntrios e especialistas da FNQ, que se empenharam no desafio de aperfeioar e modernizar o
MEG, buscando facilitar a sua aplicabilidade e mant-lo como modelo nico, em sua abrangncia e viso
holstica da gesto. Na construo da estrutura e metodologia, foram considerados o cenrio globalizado
e as transformaes polticas, econmicas e sociais, sempre com o objetivo de atender s demandas e
necessidades das organizaes.
O Modelo, agora, est baseado em oito Fundamentos da Gesto para Excelncia, que se desdobram
em processos e seus resultados, e so expressos em caractersticas tangveis e mensurveis, quantitativa ou
qualitativamente. Sua atualizao confirmou a sustentabilidade como estratgia de negcio, tornando-a o
eixo principal das mudanas. Temos agora um modelo adaptativo, simplificado e com ateno cultura
empresarial, ao papel transformador da liderana, valorizao das pessoas, atuao em rede e agilidade
nas decises, explica Marcos Bardagi, gerente de Portfolio, Operaes e Conhecimento da FNQ.

12 classe_mundial
Diagrama da Gesto: adaptvel s
necessidades da organizao
O novo Diagrama do MEG representa os Oito Fundamentos da
Gesto para Excelncia, que substituem os antigos Critrios de
Excelncia. Na figura ao lado, temos sua representao grfica,
baseada no Tangram e criada com inspirao nas cores da bandeira
do Brasil e no Ciclo PDCL. O Tangram um quebra-cabea de origem
chinesa, com sete peas que podem ser transformadas em mais
de 1.700 imagens diferentes. Ao utilizar o MEG como referncia,
a organizao deve adapt-lo (remont-lo) na forma que melhor
definir seu modelo de gesto. A figura simboliza um modelo de
relacionamento entre a organizao considerada como um sistema
adaptvel, gerador de produtos e informaes e seu ambiente
organizacional e tecnolgico, alm do prprio ambiente externo.

As mudanas no MEG atendem ao Planejamento Estratgico

2016-2020 da FNQ, que define os prximos passos para
aprimorar o conceito de excelncia diante das necessidades da
sociedade e da economia no Brasil e no mundo.

Fundamentos da Gesto para Excelncia

Os Fundamentos da Excelncia foram organizados em oito grandes conceitos, que se desdobram em temas.
Estes, por sua vez, abrem-se em processos para os quais so indicadas as ferramentas e metodologias
mais adequadas para abord-los na gesto. Ao propor interatividade, o novo MEG pode contribuir para o
engajamento de todos e para o sentimento de que cada um pode fazer a sua parte, ao se ver representado
no Modelo e adapt-lo s suas circunstncias especificas. Dessa forma, estamos seguros de que o MEG
continuar sendo o modelo referencial para as melhores prticas de gesto no Brasil, seja na esfera pblica,
seja na esfera privada, afirma Bardagi.

Aprendizado
Pensamento Liderana
Organizacional e
Sistmico TRANSFORMADORA
Inovao

DESENVOLVIMENTO ORIENTAO POR GERAO DE

SUSTENTVEL PROCESSOS VALOR

compromisso
com as partes adaptabilidade
interessadas

dezembro _2016 13
MEG 2 1

Passo a passo da Gesto para Excelncia

Duas novas publicaes estaro disponveis aos pblicos da FNQ em 2017. O Guia de Referncia da Gesto
MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG) | GUIA DE REFERNCIA DA GESTO PARA EXCELNCIA | 21 EDIO

MODELO DE
EXCELNCIA DA para Excelncia foi elaborado de forma inovadora, com ilustraes feitas a partir do Tangram. Nele, so
GESTO (MEG)
GUIA DE REFERNCIA DA apresentados os novos Fundamentos da Gesto para Excelncia e seus temas, de maneira simplificada e
de fcil entendimento. O Guia procura incorporar as mais recentes e emergentes questes relacionadas
GESTO PARA EXCELNCIA
21 EDIO

gesto e, ao mesmo tempo, representar uma mudana significativa na forma como propomos o Modelo.
A gesto para excelncia o nosso mote e, ousamos dizer, a nica forma de as organizaes prosperarem
continuamente, define Marcos Bardagi. Como suporte ao contedo, o Guia traz indicaes de ferramentas e
metodologias e publica a bibliografia utilizada pelo Ncleo Tcnico da FNQ.
J o Instrumento de Avaliao da Maturidade da Gesto apresenta os conceitos da 21 edio
aliados nova metodologia de diagnstico da gesto desenvolvida com forte nfase no ciclo PDCL. O
preenchimento do Instrumento foi simplificado e est voltado s organizaes que desejam conhecer em
detalhes a maturidade de sua gesto ou participar dos reconhecimentos da FNQ, como o Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ). A 21 edio procurou simplificar o uso do Modelo, tornando-o de mais fcil absoro
e entendimento, sem, no entanto, afetar o rigor tcnico com que os quesitos so tratados. Com nfase na
flexibilidade e adaptabilidade s mais variadas situaes vividas pelas organizaes, o Modelo, como est
apresentado agora, pode ser customizado para atender s necessidades especificas de cada organizao.
A empresa ter disposio um modelo que se moldar s suas caractersticas, sendo construdo
simultaneamente com os comportamentos observados durante sua aplicao.

Novo processo de reconhecimento

A FNQ tambm est remodelando o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Para 2017, prepara uma nova nomenclatura, alm de mudanas no
modo de efetuar a inscrio/candidatura e na forma de reconhecimento. O processo se tornar mais acessvel s organizaes, com reduo do
tempo necessrio para a participao, bem como de todos os custos envolvidos. Entre as principais mudanas planejadas, destacam-se:
Em substituio ao atual Relato Organizacional, a inscrio/ Um novo calendrio de reconhecimento levar em considerao
candidatura da organizao ser feita de modo digital, por meio a adaptao das organizaes interessadas diante do novo
do preenchimento de uma autoavaliao, com base no MEG 21 processo e do novo MEG.
edio, que ser disponibilizada no portal da FNQ.
As inscries/candidaturas devem ocorrer no perodo de julho
Ao optar por participar do processo de reconhecimento, a a agosto de 2017, com visita s empresas entre outubro e
organizao dever fazer o upload de documentos obrigatrios novembro. A solenidade de reconhecimento dever ser realizada
solicitados no momento do preenchimento. no primeiro trimestre de 2018.
A avaliao propriamente dita ser feita por meio do Instrumento O reconhecimento tambm sofrer alterao. Todas as
de Avaliao (IA), que ser disponibilizado no portal da FNQ. O organizaes que superarem uma pontuao mnima (a ser
novo material apontar todas as alteraes da 20 para a 21 definida), dependendo de seu porte e setor de atuao, sero
edio do MEG, possibilitando s organizaes entenderem as elencadas em uma lista com as melhores empresas em gesto
novidades do processo e efetivarem sua candidatura. do Pas, a ser divulgada pela FNQ.
A etapa de visitao s organizaes candidatas pelos Fique atento ao portal da FNQ, s redes sociais e newsletter,
avaliadores acontecer em at trs dias, otimizando o tempo que traro mais detalhes sobre este novo processo de
de todos os envolvidos e diminuindo o valor dispendido pelas reconhecimento ao longo dos prximos meses.
empresas nesse processo.

14 classe_mundial
PNQ 2016 recebe representantes do Governo Federal
A solenidade de entrega do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) aconteceu no dia 8 de novembro de
2016, no Villa Rizza, em Braslia. Em novo formato, integrando Anncio Pblico e Cerimnia, o evento da
FNQ retornou capital da Repblica para inspirar as organizaes pblicas a adotar a gesto para excelncia
em seus processos. Na abertura, o presidente executivo da FNQ, Jairo Martins, classificou o momento
vivido pelo Brasil como um novo patamar civilizatrio. Isso porque a sociedade e as empresas esto
enxergando que as convenincias pontuais no mais se sustentam. Cabe a ns seguir nesse caminho de
comprometimento com a excelncia e a tica, afirmou, apresentando ainda os trs pilares do Planejamento
Estratgico da FNQ 2016-2020: o engajamento da sociedade para a causa da gesto, o aumento da
produtividade das organizaes e a competitividade do Brasil. A exemplo de vrias experincias no setor
privado, o MEG da FNQ uma ferramenta valiosa para superar essas contingncias e reinserir o Brasil em
patamares positivos de crescimento e desenvolvimento, finalizou.
Entre as 203 pessoas participantes da solenidade de reconhecimento de 10 organizaes no ciclo 2016,
com representatividade em todas as regies do Pas, compareceram representantes do Governo Federal,
como Valdir Simo, Deborah Virginia Macedo Arxa, Fernando Antnio Braga de Siqueira Jnior
e Augusto Akira Chiba, do Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto; Andr Ribeiro
Ferreira, da Secretaria do Governo da Presidncia da Repblica; Pedro Henrique Reckziegel, do Ministrio
da Indstria, Comrcio Exterior e Servios; Weskley Rodrigues, da Secretaria de Gesto Estratgica do
Principais executivos e
representantes das 10 Conselho Nacional do Ministrio Pblico (CNMP). Na ocasio, o presidente da Sabesp, Jerson Kelman,
organizaes reconhecidas anunciou os planos de implementao do MEG nas 17 unidades da organizao. Acompanhe mais detalhes
no PNQ 2016, em solenidade do PNQ 2016 e os cases das empresas reconhecidas, a partir da pgina 26 desta edio.
realizada em Braslia

dezembro _2016 15
frum empresarial

O futuro
dos modelos
de gesto
Realizado na sede da KPMG, em So Paulo,
o Frum de Boas Prticas Internacional da
FNQ teve a participao de representantes do
Governo Federal, executivos de importantes
organizaes brasileiras e dos membros do
Global Excellence Model Council (GEM). Confira
a sntese das palestras e apresentaes.

16 classe_mundial
 Cerimnia de obliterao do selo
comemorativo da FNQ, oferecido pelos Correios
em reconhecimento ao trabalho realizado
O Frum de Boas Prticas Internacional iniciou as atividades com
a celebrao do jubileu de prata da FNQ, que completou 25 anos
de servios prestados excelncia da gesto no Brasil. Jairo
Martins, presidente executivo da FNQ, agradeceu a presena
dos colegas do GEM, a KPMG pela cesso do espao para o
evento, o Instituto Adelina que forneceu os brindes, e a todos os
palestrantes e participantes.
Em seguida, chamou ao palco o representante do cerimonial
dos Correios, Gerclio Cavalcante de Assis, a fim de conduzir o
protocolo de obliterao do selo e do carimbo comemorativos
dos 25 anos da FNQ. O carimbo traz a inscrio do jubileu da
Fundao e caracterizado com seu nome, o dos Correios de So
Paulo e a data de circulao. O selo uma lousa com o mapa
do Brasil parcialmente preenchido, para mostrar que a tarefa da
gesto deve ser contnua, sublinhou Assis.
No palco, o diretor regional dos Correios em So Paulo, Eugnio
Valentim da Silva, convidou os representantes da FNQ e o
Almirante Srgio Luis, diretor administrativo da Marinha do
Brasil, para conduzirem a obliterao. O lanamento do selo e
do carimbo refora a longa trajetria dos Correios com a FNQ e
da gesto pela qualidade, que se tornou fator determinante para
o sucesso das organizaes, observou Eugnio.
Aps as apresentaes dos painelistas e palestrantes nacionais
e internacionais (ver a partir da pg. 18), o gerente de Portfolio,
Operaes e Conhecimento da FNQ, Marcos Bardagi, anunciou
aos convidados o novo Modelo de Excelncia da Gesto (MEG).
O executivo explicou a evoluo do Modelo, agradeceu o esforo
coletivo do Ncleo Tcnico da FNQ para chegar ao resultado e
convidou toda a equipe para o reconhecimento no palco.
Na sequncia, o ex-presidente do Conselho Curador da Fundao,
lcio Anbal de Lucca, falou sobre a histria da FNQ e sua
importncia para o desenvolvimento do Pas, ao longo de uma
trajetria de 25 anos. No encerramento do Frum, Jairo Martins
reforou a necessidade do envolvimento das empresas na
recuperao da economia do Pas e convocou a responsabilidade
de todos na busca constante da gesto para excelncia.
Nas pginas seguintes, confira a sntese das palestras do
Frum de Boas Prticas Internacional.
frum empresarial
Gesto para Excelncia: o caminho para um Brasil melhor
Na palestra magna, o secretrio de Gesto do Ministrio do
Planejamento, Desenvolvimento e Gesto, Gleisson Cardoso Rubin,
celebrou os 25 anos da FNQ, saudou os representantes do GEM e
agradeceu o espao franqueado ao rgo do Governo Federal. Em sua
reflexo, ele abordou os atuais desafios da gesto pblica, aplicveis ao
ambiente corporativo e aos servios oferecidos populao.
Infelizmente no trago boas notcias. Temos recursos formidveis
no Pas, mas, muitas vezes, os usamos de forma ineficiente,
pontuou o secretrio ao introduzir alguns resultados do Relatrio de
Competitividade Global do Banco Mundial, edio 2016-2017, que
avaliou 136 pases. Embora o estudo classifique o mercado brasileiro
com grande potencial de consumo, este aspecto acaba sendo afetado
por variveis negativas. Entre elas, a necessidade de fortalecimento das
instituies brasileiras, a baixa internalizao da cultura da inovao e
o ambiente macroeconmico instvel. Esses fatores fizeram o Brasil
piorar no ranking global, saindo da 48 posio h quatro anos, para
a 81. Isso no significa necessariamente que tenhamos piorado o
desempenho, mas sim que outros pases avanaram mais, ou seja,
estamos ficando para trs.
Nestes anos 2000, prosseguiu o secretrio, temos uma percepo
distorcida da qualidade, da agilidade e tempestividade, diferente da
que tnhamos na dcada de 1980. Para ele, a velocidade e a mobilidade
inerentes s novas plataformas tecnolgicas moldam um cidado que
exige qualidade com muito mais criticidade, capaz de comparar os
servios de transporte, sade e educao oferecidos em outros pases
com os nossos. As manifestaes de 2013 mostram isso e os governos
precisam ter essa clareza e adaptabilidade para resgatar a confiana.
Os itens citados pelo secretrio podem, segundo ele, compor uma
pauta para o sculo 21. Mas h outros ainda no equacionados,
especialmente se observarmos os 17 Objetivos do Desenvolvimento
Sustentvel da ONU, que combinam necessidades do momento
presente a exemplo das cidades sustentveis e da busca por
energias limpas ao lado de demandas que deveriam compor uma
agenda do sculo 19, como o acesso a gua potvel e saneamento, a
erradicao da pobreza e o combate fome. Lidar com essas duas
18 classe_mundial
Gleisson Cardoso Rubin,
secretrio de Gesto do
Ministrio do Planejamento,
Desenvolvimento e Gesto
agendas extremamente complexo, mas a partir delas que trazemos
algumas propostas colocadas tanto para a gesto pblica quanto o
setor privado, afirmou.
Entre os desafios, Rubin citou a melhoria da qualidade dos servios
pblicos, a efetividade e eficcia das polticas pblicas e o aumento
da eficincia do gasto pblico. Esta agenda atemporal e depende
do envolvimento de toda a sociedade, disse. O fato, argumentou o
secretrio, que o Estado est pesado e oneroso demais. Se nada for
feito agora, a dvida pblica pode chegar a 90% do PIB em 2023, o
que nos levaria a uma situao semelhante da Grcia hoje. Portanto,
quando falamos da PEC 55, bastante impopular mas imprescindvel
neste momento, precisamos lembrar que a arrecadao de seis estados
j no suficiente para pagar a folha do funcionalismo pblico.
Diante da gravidade do cenrio, o secretrio advertiu que as empresas
no costumam valorizar tanto os modelos de gesto em tempos de
normalidade. Mas eles se tornam absolutamente necessrios em
cenrios como o que estamos vivendo.
Em relao gesto pblica, o secretrio elencou algumas bases que
j esto lanadas nos Programas Brasil 100% Digital, @InovaGovBr
e o GNova (laboratrio de inovao), com adequadas simplificao,
integrao, inovao e uso intensivo de tecnologia na oferta de
servios pblicos digitais. Para assegurar a efetividade e eficcia das
polticas pblicas, Rubin citou a adoo da 21 edio do Guia de
Referncia da Gesto para Excelncia da FNQ e o modelo atualizado
do Gespblica, existente h 11 anos e em nova fase de simplificao e
adaptabilidade, com foco na desburocratizao da gesto.
Por fim, para aumentar a eficincia do gasto pblico, as medidas
propostas so o aumento da produtividade do Estado e a
racionalizao dos gastos pblicos. Vivemos nos ltimos trs anos
a tempestade perfeita: a juno de crises polticas, econmicas e
institucionais. Sobrevivemos, no foi a primeira nem ser a ltima.
Essa uma caracterstica do brasileiro somos resilientes , mas
essas crises no tero servido para nada se no pudermos extrair delas
os desafios e o compromisso autntico de super-los, restaurando a
confiana das empresas e dos cidados no governo, finalizou.
 Ricardo Anhesini,
COO e scio da KPMG

A gesto para excelncia passa pelos conceitos de

governana corporativa, transparncia, tica e integridade.
Transparncia e Governana foram os temas da KPMG
Ao iniciar a sua palestra, Ricardo Anhesini, COO e scio da KPMG, indicou o documento Principles of
Corporate Governance The Principles, atualizado em 2015 pelo G20/OECD (Organizao para a Cooperao
e Desenvolvimento Econmico), como o compndio mais completo sobre governana corporativa,
recomendando a adoo de suas prticas na totalidade pelas empresas. A gesto para excelncia passa
por governana corporativa, transparncia, tica e integridade, salientou o executivo, apresentando na
sequncia alguns princpios do documento da OECD.
Recomendados para organizaes de portes e setores diversos, inclusive novos empreendimentos e/ou em
transio para mercado de capitais, o The Principles garante a base para um sistema eficaz de governana
corporativa; direitos e tratamento equitativo de acionistas e principais funes da propriedade; a organizao
do mercado de investidores institucionais, mercado organizado de aes e outros intermedirios; o papel
de outras partes interessadas na governana corporativa; divulgao e transparncia; e responsabilidades
da administrao. Trata-se de um documento que fornece um framework mnimo para cada organizao,
devendo ser adotado na ntegra porque seus princpios so interligados e complementares.
Anhesini citou o Brasil como benchmark para a implementao da governana corporativa, por conta
da nossa estrutura regulatria e judicial consolidadas. E sintetizou: A governana corporativa no um
fim, mas sim um meio para fornecer qualidade de informao e transparncia para atrair investimentos
e produzir crescimento. Em tempos de Brexit e da ascenso de tendncias proteconistas em um contexto
de mercado global, essa discusso fundamental. O executivo argumentou, ainda, que as organizaes
contribuem, em geral, para o bem-estar da sociedade. Mas existem situaes em que seus interesses so
diferentes dos da sociedade, levando a atuaes menos ticas. Da a importncia de desenvolverem seu
propsito, Viso e Misso, como cultura interna que estimule comportamentos e cdigos de conduta com
transparncia e incluso de todas as partes, encerrou.

dezembro _2016 19
frum empresarial
A trajetria da Embraer
O gerente de Inovao Corporativa da Embraer, Sandro Giovanni
Valeri, apresentou o primeiro case do evento, contando um pouco
da histria da companhia. Ele afirmou que a empresa resultado
e um dos exemplos de sucesso do investimento governamental na
educao, relembrando sua origem no final da dcada de 1940 e incio
de 1950, quando foi criado o Instituto Tecnolgico de Aeronutica
(ITA), instituio de ensino superior pblica da Fora Area Brasileira
(FAB) vinculada ao Departamento de Cincia e Tecnologia Aeroespacial
(DCTA), na cidade de So Jos dos Campos (SP).
Nascida como empresa estatal, 25 anos depois a Embraer foi
privatizada e, hoje, o 3 player global de aviao comercial, o 4
de aviao executiva e o principal de defesa e segurana da Amrica
Latina. Privatizada em 1994, a companhia cresceu 20 vezes em 2006,
o que acabou gerando ineficincia em processos e no atendimento
A Embraer surgiu no final da dcada de 1940 e incio de 1950,
quando foi criado o Instituto Tecnolgico de Aeronutica (ITA).
20 classe_mundial
Sandro Giovanni Valeri, gerente
de Inovao Corporativa da Embraer
aos clientes. Criamos, assim, em 2007, o Programa de Excelncia da
Embraer com quatro frentes: Cultura, Pessoas, Liderana e Eficincia
nos Negcios, contou o gerente.
Com 19 mil pessoas distribudas em suas operaes pelo mundo e
seguindo sua trajetria com a aplicao da metodologia Kayzen, a
empresa submeteu-se autoavaliao assistida do MEG da FNQ em
2010. Os questionamentos do Modelo nos fizeram gerar novas frentes
de excelncia, principalmente no atendimento s expectativas dos
stakeholders. A partir da, a Embraer adotou as solues desenvolvidas
pelo MEG at obter, em 2014, o reconhecimento mximo do PNQ. Um
ano depois conquistou o Magna cum laude no PNQ 2015. Hora de
parar? De jeito nenhum, disse Valeri. Agora que a Embraer entendeu
seus principais indicadores, o objetivo prosseguir com novos saltos
na gesto para excelncia, concluiu o gerente.
 Cooperativas adotam o MEG
A apresentao do Servio Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop) foi realizada por
sua gerente geral, Karla Tadeu Duarte, que falou sobre a histria e o princpio do cooperativismo, e sua
abrangncia para atender todos os segmentos e empresas de diversos portes. Criado em 1998, o Sescoop
uma instituio do Sistema S com o vis da educao cooperativista. Tendo como base a Lei 5.5764/71,
que disciplinou o setor, e a Constituio de 1988, o que caracteriza o cooperativismo a unio voluntria
de pessoas em torno de uma necessidade comum. O sistema busca o desenvolvimento econmico e o
bem-estar social pela administrao democrtica, disse Karla. Cooperativas possuem aspectos que as
diferem das empresas tradicionais, mas tambm vrios pontos em comum. Visamos sustentabilidade,
ao resultado positivo e competitividade no mercado. Tambm temos stakeholders e uma independncia
econmica e de gesto. Por isso, a necessidade de termos qualidade.
No Brasil, atualmente, existem 6.655 cooperativas, com mais de 13 milhes de cooperados. A diversidade
uma de suas caractersticas e isso explica a necessidade de uma cultura bem estabelecida e o
aperfeioamento da gesto para o desenvolvimento das cooperativas brasileiras. Para garantir isso, o
Sescoop adotou o MEG da FNQ, em parceria com o sistema OCB (Organizao das Cooperativas Brasileiras).
O resultado dessa combinao foi o Programa de Desenvolvimento de Gesto de Cooperativas (PDGC), uma
ferramenta que auxilia a desenvolver a cultura de excelncia e a viso sistmica dos processos.
Ainda com o apoio da FNQ, foi criado o Prmio Sescoop Excelncia de Gesto. Para falar mais do
reconhecimento, Karla chamou ao palco Luiz Fernando Dutra de Freitas, gerente de Estratgia, Projetos
e Processos da Unimed Vitria, vencedora de duas edies do prmio, em 2013 e 2015. Com 37 anos,
a Unimed Vitoria adotou o planejamento estratgico dentro de seu modelo de gesto h 21 anos. Na
cooperativa, os mdicos so os donos, mas tambm so o cho da fbrica, os clientes e os fornecedores.
O ciclo de reviso do planejamento estratgico feito todo ano. Acredito que, primeiro, temos de criar a
cultura, fazer o nosso dever de casa. Isso tem agregado valor para os mdicos e o resultado aparece tambm
em forma de reconhecimento, como o Prmio Sescoop Excelncia de Gesto, finalizou o gerente.

O cooperativismo caracteriza-se pela unio voluntria de

pessoas em torno de uma necessidade comum.

Karla Tadeu Duarte,

gerente geral do Sescoop

dezembro _2016 21
frum empresarial

A evoluo dos modelos

internacionais de gesto

FNQ coordena e sedia reunio anual do Global Excellence

Model Council (GEM) no Brasil e seus membros compartilham
experincias no Frum de Boas Prticas Internacional.
Como um de seus membros, a FNQ teve a distino de ser escolhida para assumir a coordenao do Global
Excellence Model Council (GEM) durante 2016, alm de sediar sua reunio anual, realizada no Brasil. Com
isso, o Frum de Boas Prticas Internacional teve a participao de representantes dos 10 pases e regies
membros do GEM no painel Evoluo dos Modelos Internacionais de Gesto. Jairo Martins, presidente
executivo da FNQ, coordenou a recepo e a conduo de trabalhos dos visitantes internacionais.
Participaram do painel: Lon Tossaint, da Fundao Europeia de Gesto da Qualidade (EFQM);
Fernando Gonzalez, da Corporao de Finanas Internacionais do Mxico (IFC); Parayil Mana
Krishnan, da Confederao da Indstria Indiana (CII); Kenji Ohdate, da Japan Quality Assurance
Organization (JQA); Juan Luis Martin Cuesta, da Fundao Iberoamericana para Gesto da Qualidade
(Fundibec); e Patrick Lim, da agncia Spring.
Criado em 2000, o GEM formado por representantes da Austrlia, Estados Unidos, ndia, Europa, Brasil,
Iberoamrica, Mxico, Japo, Malsia e Singapura. Com reunies anuais para trocar experincias e
informaes, possui como Misso inspirar, mobilizar e capacitar as organizaes em torno de fundamentos
da excelncia alinhados globalmente, para que gerem valor para toda a sociedade. Veja, a seguir, um resumo
das palestras dos membros do GEM.

A experincia de Singapura
Patrick Lim, da agncia Spring, de Singapura, foi o primeiro convidado
do GEM a falar no evento. Fez a apresentao de seu pas, definindo-o
como um pequeno player na arena global, registrando um PIB de
US$ 292 bilhes. Desde os anos 1960, a estratgia de Singapura est
alinhada ao crescimento econmico e ao objetivo de garantir emprego
pleno populao.
Aps a nossa independncia havia muito desemprego no pas. Nos
anos 1970, apesar de termos criado empregos, precisvamos melhorar
a qualidade da mo de obra. Nos anos 1980 e 1990, a tecnologia foi
de grande importncia para isso. Tivemos um boom da internet e
o foco passou a ser em inovao e conhecimento, relatou Lim. No
seu entender, essa estratgia levou o pas a criar uma ponte para o
futuro baseada na excelncia da gesto. Percebemos que, ao evoluir
na gesto pblica, precisvamos repassar a ideia para as empresas.
22 classe_mundial
Em 1994, quando foi criada a Spring, uma agncia global de mbito
comercial, o problema era produtividade e eficincia alis,
questes semelhantes s do Brasil atual, comparou.
Em 1995, o primeiro-ministro do pas assinou uma ordem convocando
as empresas a aumentar a produtividade, mas Lim ressalvou que uma
iniciativa dessas deve servir tambm ao setor governamental, que
precisa dar o exemplo s organizaes. Com um ambiente propcio,
a Spring resolveu aprender com os melhores: EUA e Japo. No incio
dos anos 2000, criamos uma equipe de gesto. Queramos excelncia
contnua. Para isso, a reteno de conhecimento foi crucial. Segundo
Lim, o modelo de gesto no pas semelhante para organizaes
pblicas e privadas e tem adaptaes para micro e pequenas
empresas. Hoje nosso foco est na cultura de inovao. Vamos
evoluindo com o mundo, sintetizou.
Da esq. p/a dir.: Juan Luis Martin Cuesta (Fundibec/Iberoamrica); Fernando
Gonzalez (IFC/Mxico); Lon Tossaint (EFQM/Europa); Patrick Lim (Agncia Spring/
Singapura); Parayil Mana Krishnan (CII/ndia); e Kenji Ohdate (JQA/Japo)

Quase todas as empresas da ndia j se adaptaram ao

modelo da CII e tm certificaes de excelncia.

ndia em busca da excelncia

Parayil Mana Krishnan, da Confederao da Indstria Indiana (CII),
fez uma ressalva sobre a particularidade demogrfica de seu pas e
abordou a evoluo da indstria nas ltimas dcadas, sob a tica da
jornada de qualidade. Um dos objetivos da CII ser viabilizadora de
desenvolvimento, seja no setor privado ou pblico. Na dcada de 1980,
quando o movimento da qualidade se iniciou, a CII tomou a dianteira.
Isso foi feito por meio de controle de processos e gesto da qualidade,
argumentou. Depois se voltou aos padres japoneses de qualidade.
De 1990 at 2010, o foco era o controle em processos estatsticos. Na
dcada de 1990, quando o movimento da qualidade ganhou fora na
ndia, fomos lderes em garantir que nossas organizaes-membros
passassem por essa jornada por meio de um processo de certificao,
como o da ISO e outras.
Quando, ainda nesssa dcada, a indstria indiana passou a competir
no mercado global, foi lanado um programa conjunto com o
Departamento de Importao e Exportao da ndia, que incentivava
a exportao, enquanto a CII promovia a competitividade por meio
de premiaes. Criamos tambm modelos globais como parte
do nosso programa. J nos anos 2000, observou-se um rpido
desenvolvimento desse framework, tanto no setor privado quanto no
pblico. Quase todas as empresas da ndia j adaptaram esse modelo
e tm certificaes de excelncia. Ao mesmo tempo, liderada pela
indstria de TI, o setor de servios teve grande crescimento, alm de
um aumento nos investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
Depois de 2010, a CII j tinha um grande nmero de participantes
e praticantes de seus programas. O cenrio poltico e econmico
entrou em grande transformao, trazendo novos desafios aos seus
lderes. Adaptamos nosso modelo e, mesmo com tantas turbulncias,
ainda somos a economia de maior crescimento do mundo. Temos a
convico de que as ferramentas da excelncia nos ajudam a enfrentar
os momentos difceis. Usamos tambm o modelo da Fundao
Europeia de Gesto da Qualidade (EFQM), para nos aproximar dos
clientes, pois acreditamos que a liderana est de um lado, o cliente no
centro e o foco nos processos e resultados, finalizou Krishnan.
dezembro _2016 23
frum empresarial

Japo na vanguarda da qualidade

Kenji Ohdate, da Japan Quality Assurance Organization (JQA), falou
sobre as caractersticas e a evoluo do modelo de gesto japons.
Fundamos a JQA em 1995, baseada no modelo americano. Nossos
valores esto centrados no cliente e em nove conceitos-chave:
mudana, gesto baseada em valores, processos, emergncias, dilogo,
pensamento estratgico, marca e inovao. Ele destacou que a gesto
de inovao crucial para a organizao, alertando que preciso
melhorar o ciclo de PDCA para incentivar os processos inovadores.
Nossos desafios so conseguir mensurar o sucesso de grandes
empresas e ver como as pequenas e mdias conseguem performar.
Ao longo dos 21 anos de criao, a JQA evoluiu seu modelo,
passando pelo americano e hoje baseado em conceitos mais globais.
Implementamos essas iniciativas em grandes empresas, que criaram
avaliaes internas e treinamentos para certificaes globais. A
conquista de prmios e certificaes foi vista como sinnimo de bons
negcios e aprimoramento da qualidade, avaliou Ohdate. Em certo
momento, as organizaes perceberam que a inovao, para alm do
PDCA, era muito mais importante para a sobrevivncia. A princpio
se achava que s as grandes empresas poderiam implementar prticas
de gesto, mas, com o tempo, as mdias e pequenas, bem como as
organizaes sem fins lucrativos, passaram a adotar os modelos de
gesto do JQA. Diante de suas caractersticas, foram criados programas
especficos e seminrios que contriburam para investir melhor o tempo
e os recursos financeiros. Agora, temos uma gama enorme de setores e
portes diferentes utilizando o nosso modelo.

Mxico se prepara para
a revoluo digital
Fernando Gonzalez, da Corporao de Finanas Internacionais
do Mxico (IFC), falou dos desafios de seu pas. A IFC Iniciou suas
atividades h 27 anos como fomento de qualidade para o Mxico,
primeiramente como iniciativa pblico-privada para incentivar as
empresas mexicanas. No incio dos anos 1990, o pas estava se abrindo
ao comrcio internacional, a Nafta estava surgindo e o Mxico precisava
se preparar para competir, inclusive com iniciativas do governo. Nesse
tempo, muitas coisas mudaram a forma como nos comunicamos,
trabalhamos, viajamos, organizamos e gerenciamos as empresas. Os
modelos de excelncia tiveram de se adaptar de acordo com o novo
ambiente de transformaes contnuas, argumentou Gonzalez.
At 1995, o foco do IFC era na qualidade e produtividade, as bases da
competitividade daquela poca. Por volta de 2000, a revoluo de
TI tornou-se crucial para as empresas. Era preciso integrar a gesto
do conhecimento e novas plataformas. Em 2005, o desenvolvimento
sustentvel gerou interesse nas organizaes, ento alinhamos esse
24 classe_mundial
Reunio anual do GEM, realizada na sede da FNQ, em So Paulo
conceito ao de eficincia, pensamento estratgico e gesto de risco.
Segundo Gonzalez, a maioria das perdas estava dirigida ao curto prazo
e era importante entender a importncia do planejamento estratgico
no longo prazo. Colocamos foco nisso. Em 2011, vimos que, para
executar essa estratgia, eram necessrios recursos. Ento, passamos
a entender a importncia da inovao com simplicidade para concorrer
no mundo imprevisvel e disruptivo, disse.
Gonzalez salientou que, no futuro, a revoluo de TI vai continuar. Isso
vai mudar radicalmente as capacidades de gesto necessrias para as
empresas. Passamos da gesto da eficincia para a gesto da mudana
e complexidade e, ao mesmo tempo, gesto da produtividade e da
qualidade. A pergunta : que tipos de capacidades os modelos de
excelncia promovero? Pensamento crtico, anlises inovadoras,
pensar fora da caixa, provavelmente, sero valorizados ainda mais.
Esse o desafio dos modelos de excelncia, concluiu.

O modelo da EFQM faz muito sucesso porque sua lgica
simples e os lderes podem aprender muito rapidamente.
Europa aposta em inovao
Lon Tossaint, da Fundao Europeia de Gesto da Qualidade
(EFQM) fez uma apresentao sobre a instituio, criada em 1988 com
lideranas que queriam um novo modelo de gesto. A mensagem
era melhorar a concorrncia global de cada organizao-membro e
tambm a competividade do setor como um todo. Isso ainda vale para
hoje, observou. O modelo da EFQM se desenvolveu ao longo dos anos,
mas ainda semelhante ao projeto original. Ele foi implementado
em outros pases, como ndia, Marrocos, Equador, Colmbia. Naquela
poca foi muito inovador, holstico, e j inclua a preocupao com o
meio ambiente, algo ento avanado, argumentou Tossaint. Hoje so
41 parceiros em todo o mundo, alinhados preocupao maior da
EFQM de priorizar o pensamento estratgico. Nosso modelo fez muito
Iberoamrica pronta para mudanas
Juan Luis Martin Cuesta, da Fundibec, criada em 1998, explicou
que a Fundao engloba 22 pases, sendo 20 que falam espanhol e
dois, portugus. Deles, 19 esto na Amrica Latina e trs na Pennsula
Ibrica. Temos dois modelos de gesto: um para empresas e outro
para administrao pblica. Eles so semelhantes, mas cada um foi
adaptado para seus pblicos, afirmou. Cuesta disse que o modelo
ibero-americano bem semelhante ao MEG da FNQ e tambm ao
modelo europeu da EFQM, basicamente com os mesmos princpios e
critrios. Citou partes da metodologia da Fundibec e a comparou com
o Malcon Baldrige e o Deming, enfatizando que o objetivo comum
entre todos a excelncia e a melhoria contnua.
Para Cuesta, a evoluo dos modelos deve fortalecer alguns conceitos:
preciso mudar e se adaptar s novas tendncias, focar claramente
no cliente, nas pessoas e em sua participao na gesto. A qualidade
geral de processos, tcnicas e recursos ser sempre crucial para
concorrer no futuro, mas os modelos precisam se alinhar aos valores
em transformao, assim como s necessidades dos clientes e da
sociedade. Temos uma preocupao especial com as instituies
pblicas, que hoje representam 60% dos participantes da Fundibec. A
ltima reviso do modelo ibero-americano foi feita no final de 2015 e,
agora, em 2016, novas mudanas foram includas. Uma das principais
foi reforar o capital humano para continuar crescendo.
Por fim, Cuesta apresentou imagens de cerimnias do Prmio Qualidade
Ibero-americano, que ligado Cpula Ibero-Americana de Chefes de
Estado e de Governo e gerido pela Fundibec, com a presena de Juan
Carlos I, ento rei da Espanha, lvaro Uribe e Jos Luis Zapatero, ento
presidentes da Colmbia e da Espanha, respectivamente, e Michelle
Bachelet, presidente do Chile, entre outras autoridades pblicas.
sucesso porque sua lgica bem simples e os lderes podem aprender
muito rapidamente. Quase todos os pases da Europa o adotaram,
como incio de grandes parcerias. Temos um ciclo de aprendizado
completo e ferramentas para analisar a maturidade da gesto na
organizao, completou. Para ele, na terceira onda, necessrio
exceder as expectativas dos stakeholders. Precisamos ser inovadores,
identificar lideranas transformadoras e ir alm das mentalidades
convencionais. Devemos tornar as pessoas mais felizes, criar um futuro
sustentvel e ser um modelo para os parceiros. Exercer liderana
intuitiva, antecipar o inesperado e estar frente da concorrncia,
enfim, tudo isso ou seja, oferecer alm do que previsto pode
dar uma nova relevncia ao modelo de excelncia.
dezembro _2016 25
PNQ 2 0 1 6

26 classe_mundial
25 edio do PNQ realiza
solenidade em Braslia
Em 2016, o Prmio De volta a Braslia, a solenidade do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), realizada
Nacional da Qualidade em 8 de novembro de 2016, anunciou e reconheceu dez organizaes como aderentes
s boas prticas da gesto. Pela primeira vez, houve reconhecimento de empresas de
(PNQ) reconheceu
todas as regies do Pas. Na categoria Summa cum laude, a Eletrobrs Eletronorte
as boas prticas das Superintendncia de Gerao Hidrulica (OGH) Unidade Tucuru (PA) sagrou-se
seguintes organizaes: campe pela terceira vez. A Brasal Refrigerantes (DF) e a Volvo Caminhes (PR) foram
laureadas na categoria Magna cum laude bicampes em ano consecutivo. Na
categoria Premiada, as homenageadas foram Elektro (SP), Sabesp Unidade de
Negcio Sul (SP) e Senac RS (RS). Outras quatro organizaes receberam Destaque por
SUMmA CUM LAUDE Critrio: Cemar (MA), no Critrio Clientes; e Copel Telecom (PR), EDP Distribuio So
Eletrobrs Eletronorte Superintendncia Paulo (SP) e Turbo Brasil (MG), no Critrio Processos. Neste ano, no houve Finalistas.
de Gerao Hidrulica (OGH) Unidade
O evento teve a presena de 203 pessoas, entre representantes do Ministrio do
Tucuru (PA)
Planejamento, Desenvolvimento e Gesto, Secretaria do Governo da Presidncia da
MAGNA CUM LAUDE Repblica, Ministrio da Indstria, Comrcio Exterior e Servios, Secretaria de Gesto
Brasal Refrigerantes (DF)
Volvo Caminhes (PR) Estratgica do Conselho Nacional do Ministrio Pblico (CNMP), alm de outras
autoridades da gesto pblica, filiados da FNQ, parceiros, voluntrios e executivos das
Premiadas
Elektro (SP)
empresas reconhecidas. Na ocasio, o presidente da Sabesp, Jerson Kelman, anunciou
Sabesp Unidade de Negcio Sul (SP) os planos de implementao do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) nas 17
Senac RS (RS) unidades da organizao.
Destaques por Critrio Na abertura do evento, o presidente executivo da FNQ, Jairo Martins, salientou a
Cemar (MA) Critrio Clientes importncia da participao das empresas nos processos do PNQ para superar a
Copel Telecom (PR) Critrio Processos
EDP Distribuio SP (SP) Critrio Processos
crise e obter bons resultados. O mundo nos mostra, em inmeros exemplos, que o
Turbo Brasil (MG) Critrio Processos desenvolvimento sustentvel de um pas s se alcana por meio da gesto. No h
dvidas de que estamos no caminho certo para a reinsero do Brasil nas cadeias
produtivas internacionais, concluiu.
Confira, a seguir, os relatos das empresas reconhecidas no PNQ 2016.
PROPORO DE CANDIDATAS POR REGIO (%)
37 Nmeros do PNQ 2016

11 Total de candidatas 19
Empresas visitadas 17
Sudeste (7) 37% Grandes empresas 14
5
Sul (4) 21% Mdia empresa 1
Nordeste (5) 26% Pequenas empresas 2
Norte (1) 5% Sem fins lucrativos 2
Centro-Oeste (2) 11% Examinadores
26 21 Voluntrios 185

dezembro _2016 27
 elp a
s u m m a c pu rmer m ut a dg e ame
oi r a

Willamy Moreira Frota Tito Cardoso de Oliveira Neto Antnio Augusto Bechara Pardauil
Diretor de Operao da Diretor-presidente da Eletrobras Superintendente de Gerao Hidrulica
Eletrobras Eletronorte Eletronorte da Eletrobras Eletronorte
FOTO: TICO FONSECA

Nome da empresa: Composio societria:

Centrais Eltricas do Norte do
Brasil S/A (Eletrobras Eletronorte) -
Superintendncia de Gerao Hidrulica
Endereo:
Rodovia Br 422 km 13 - Tucuru (PA)
Site:
www. eletronorte.gov.br
perfil
Eletrobras - 99,48% das aes;
as demais esto diludas entre
prefeituras, governo de Estado,
empresas distribuidoras da Regio
Norte e pessoas fsicas e jurdicas
Forma de atuao:
Sociedade Annima de Economia

Data de fundao:
Mista (Estatal Federal)
Nmero de unidades/filiais:
Eletronorte, em 1973. Em nov/1984, 03 unidades, duas no estado do Par
inaugurada a Usina Hidreltrica Tucuru (UHE Tucuru e UHE Curu-Una) e 01
Pas de origem:
no estado de Rondnia (UHE Samuel)
Brasil Nmero de fornecedores:
Capital:
Cerca de 600
Nacional
Faturamento em 2015:
Setor de atuao:
R$ 4.955 milhes (receita bruta)
Energia eltrica Total da fora de trabalho
Principais executivos: em 2015:
Tito Cardoso de Oliveira Neto, diretor- Eletronorte: 3.345 empregados;
presidente; Willamy Moreira Frota, Superintendncia: 389 pessoas (322
diretor de Operao; Antnio Augusto empregados e 67 terceirizados)
Bechara Pardauil, superintendente de Histrico no PNQ:
Gerao Hidrulica Destaque 2009 e 2010, Premiada
Porte: 2011 e 2014; Magna cum laude 2015;
Grande Summa cum laude 2016

28 classe_mundial
 Referncia em gesto
de recursos pblicos
Premiada pela terceira vez consecutiva, a Superintendncia
de Gerao Hidrulica (OGH) Eletrobras Eletronorte faz jus
mais alta distino do PNQ, a categoria Summa cum laude.
Torna-se, assim, uma referncia de valor para a gesto pblica.
fotos: Acervo eletrobras eletronorte

Obter o Summa cum laude do PNQ s foi possvel graas

participao de todos os colaboradores que ajudam a OGH a
se reinventar, buscar novas metodologias, inovar e melhorar
seus processos no dia a dia, celebra Antnio Augusto Bechara
Pardauil, superintendente de Gerao Hidrulica da Eletrobras
Eletronorte. Para ele, a excelncia no um fim em si mesmo,
portanto, os prximos passos so manter a constncia de
propsitos, perseguir a liderana em gesto e contribuir para o
grande desafio da reestruturao do Sistema Eletrobras.
Com uma fora de trabalho composta por 389 pessoas, a
Superintendncia de Gerao Hidrulica (OGH) da Eletrobras
Usina Hidreltrica Tucuru, no Par
Eletronorte adota o MEG da FNQ desde 2003, aps experincia
anterior com o Modelo de Excelncia do Governo Federal (PQGF),
Antnio Augusto Bechara Pardauil

Por ser uma empresa pblica, o no qual conquistou a Faixa Ouro. Os benefcios e avanos foram
reconhecimento do PNQ OGH tem muitos, entre eles a incorporao das boas prticas de gesto na
um grande diferencial em relao a cultura da organizao, avalia Pardauil. Em tempos turbulentos,
outras organizaes. O Summa cum de crise econmica, o executivo atribui a evoluo positiva
laude demonstra que, mesmo em dos resultados financeiros da OGH capacidade de incorporar
tempos difceis, possvel atender processos de melhoria e inovao ao sistema de aprendizado e
sociedade, nossa principal parte aprimoramento da gesto.
interessada, realizando uma Pardauil acredita que a FNQ tem sido uma aliada para superar
gesto para excelncia. O mrito desafios e exemplifica com a aplicao interna dos fundamentos
do prmio da constncia de Inovao e Atuao em Rede, ambos do MEG, que resultaram no
propsitos de nossas lideranas, Programa Equipes Sistmicas. Nossos profissionais de operao
do envolvimento de todos os e manuteno (O&M) foram capacitados para atuar em qualquer
colaboradores e tambm da FNQ, usina hidrulica sob a gesto da Superintendncia, reduzindo
que desenvolve um trabalho custos e evitando a contratao de servios adicionais. Alm disso,
valorizado internacionalmente. colhemos uma melhora no clima organizacional, uma vez que
houve a percepo de aumento da empregabilidade e de novas
oportunidades para vencer desafios na carreira, conclui.
dezembro _2016 29
summa cum laude
Perfil
A Eletrobras Eletronorte (ELN) Centrais Eltricas do Norte do
Brasil S/A uma sociedade annima de economia mista criada
em 1973, subsidiria da Eletrobras (ELB) Centrais Eltricas
Brasileiras S/A e concessionria de servios pblicos
de energia eltrica. A Eletronorte atua no Setor Eltrico
Brasileiro (SEB), com a finalidade principal de realizar estudos,
projetos, construo e operao de usinas geradoras e sistemas
de transmisso de energia eltrica, bem como de celebrar atos
de comrcio decorrentes dessas atividades. A Eletrobras a
acionista majoritria da Eletronorte com 99,41% das aes.
Fundada em 1984, completando 32 anos de operao em 2016,
a Superintendncia de Gerao Hidrulica, com sede em Tucuru
(PA), uma unidade autnoma da Eletronorte, especializada
na gerao de energia eltrica de origem hidrulica. Em 2015,
a OGH respondeu por 100% de toda a gerao de energia
eltrica da Eletronorte, fora do regime de cotas, e por 76% de
sua receita. Em 2015, a fora de trabalho da Superintendncia
era composta por 389 pessoas. Alm disso, propiciou estgio
a 78 estudantes e 35 jovens aprendizes. Tendo a gua como
principal insumo de seu processo produtivo, a Superintendncia
30 classe_mundial
Usina Hidreltrica
Samuel, em Rondnia
Usina Hidreltrica
Curu-Una, no Par
elabora, em conjunto com as reas da organizao, estudos
hidrolgicos relevantes para a operao das usinas e realiza
monitoramentos. Utiliza, ainda, servios e insumos produzidos
e oferecidos por outras unidades da empresa. Seu principal
desafio otimizar a gesto de trs plantas em dois estados
brasileiros com culturas distintas (Par e Rondnia). Para
tanto, implantou equipes sistmicas que podem operar e
manter qualquer uma de suas instalaes. Entre as tecnologias
introduzidas nos processos e na gesto, houve a digitalizao
dos sistemas de comando, proteo e superviso das trs usinas
e um comando centralizado, diminuindo o tempo de resposta
e aumentando a confiabilidade, alm da instalao de sistemas
de monitoramento em tempo real. As principais partes
interessadas da OGH so: sociedade, clientes, fornecedores,
empresas do Sistema Interligado Nacional (SIN), Aneel e ONS
(Operador Nacional do Sistema). A fora e a determinao
dos colaboradores, de todos os diretores e a participao
sinergtica da Eletrobras permitiu que a Eletronorte, pelo
stimo ano seguido, conquistasse resultado positivo no
exerccio contbil de 2015, fato indito em sua histria.
 Mecanismos participativos e integrados
Liderana

O Sistema de Liderana na OGH composto pela estrutura formal, comits

e equipes matriciais. As decises so tomadas em diferentes fruns e
podem fluir dentro da hierarquia formal ou pelas equipes matriciais
multifuncionais. A alta direo constituda pelos comits consultivos
e diretivos, responsveis pela aprovao do planejamento estratgico e
conduo do ciclo de aprendizado das prticas. O Frum Integrado OGH,
coordenado pelo superintendente, um mecanismo decisrio e informativo
do qual participam todos os gerentes e 45 lderes informais. O atual Credo
da Eletronorte, constitudo pela Misso, Viso e Valores, foi estabelecido e
unificado no Sistema Eletrobras, tendo como eixos principais a produo
de energia limpa, a integrao e a sustentabilidade. O desenvolvimento da
cultura organizacional ocorre na OGH por meio de seu Sistema de Gesto,
resultante da integrao das metodologias MEG, PNQ e Lean, sendo que a
comunicao dos temas e o engajamento das pessoas se realizam por meio Reunies de capacitao
do Sistema de Reunies, que promove o respeito diversidade de ideias. no MEG reforam
elementos da cultura OGH
O Cdigo de tica das Empresas Eletrobras disseminado em campanhas
de comunicao, e a preveno de desvios se d pela atuao da liderana
empresarial e de sustentabilidade. A OGH viabiliza sua prestao de contas
no Sistema de Reunies, Ouvidoria e Comisso Permanente de tica. A
para a diretoria de Operao nas reunies com o diretor e demais unidades
verificao de no-conformidades feita em auditorias preventivas, reunies
dessa diretoria, no Relatrio de Gesto Anual e no SGestor, mecanismo via
de anlise crtica, controle das reas usurias e aes corretivas.
intranet que permite o acompanhamento da gesto. Entre as melhorias,
O aprendizado e a inovao so transformados em melhorias por meio destacam-se: assinatura dos contratos de gesto interna, fortalecimento
do ambiente propcio busca da excelncia, e os processos gerenciais so das equipes matriciais multidisciplinares e criao do pilar sustentabilidade
aperfeioados via metodologia Looping Infinito de Aprendizado e Inovao, empresarial (metodologia TPM), aprovado pelo Japan Institute of Plant
refinada com o conceito de zonas de crescimento em todas as reas e Maintenance (JIPM). As partes interessadas relevantes so identificadas no
processos. Os mecanismos de prestao de contas aos acionistas e demais Mapa de Contexto da Eletronorte, desdobrado para a Superintendncia. Em
partes interessadas integram o Sistema de Governana Corporativa, no qual 2015, foi introduzida uma metodologia adaptada do PMBOK, que utiliza os
so emitidos informes aos investidores e relatrios contbeis, de desempenho atributos poder, influncia, interesse e impacto para defini-las.

O engajamento das pessoas se realiza por meio do Sistema de

Reunies OGH, que promove o respeito diversidade de ideias.
Ferramentas inovadoras para cumprir estratgias
estratgias e planos

A anlise de macroambiente, das caractersticas do setor eltrico e do mercado de energia eltrica e suas tendncias
realizada no Planejamento Estratgico do Sistema Eletrobras, no Plano de Negcios da Eletrobras e no processo de
reviso do PE/ELN 2010-2020, que utiliza adaptao inovadora da Metodologia da Execuo Premium de Kaplan e
Norton. A identificao e a avaliao dos ativos intangveis na OGH so realizadas nos Workshop de Gesto, em prtica
adaptada do Mtodo de Anlise dos Recursos Internos (Barney, 2007) denominada VRIO (Valor, Raridade, Inimitabilidade
e Organizao). Na OGH, a anlise do ambiente interno, visando ao Plano Estratgico, acontece nas etapas do Workshop
de Gesto, Relatrios de Avaliao do PNQ, desempenho dos indicadores, Planos de Ao, Pesquisa de Clima, relatrios de
consultorias e auditorias do TPM, e relatrios de auditoria das ISO 9001 e 14001. Os requisitos das partes interessadas e os
relativos ao desenvolvimento sustentvel permeiam todas as estratgias e so considerados nas metas dos indicadores
de monitoramento. A tecnologia da informao assegura proatividade, confiabilidade, rapidez de resposta, segurana,
diminuio de riscos financeiros, ambientais e tcnicos, agilidade na comercializao e reduo de custos, em alinhamento
ao Credo Empresarial. A avaliao do xito das estratgias vem dos Contratos de Avaliao de Desempenho da OGH com
a diretoria de Operao. O monitoramento dos Planos de Ao feito por meio do Sistema de Reunies, auditorias dos
pilares TPM e do SGestor, que permite alta direo controlar a execuo do Plano de Ao, por meio de aba especfica
que configura um refinamento desta ferramenta de gesto e foi destacada pela FNQ como inovadora.

dezembro _2016 31
summa cum laude

Canais de relacionamento aprimorados por tecnologias

clientes
As necessidades e expectativas dos clientes da Superintendncia so identificadas e analisadas quanto aos aspectos
comerciais e tcnicos. A divulgao da marca e do produto ocorre em campanhas, patrocnios e participao em feiras,
seminrios e congressos. Destaca-se a Ouvidoria Geral, que disponibiliza canais de comunicao e relacionamento
a todas as partes interessadas. A imagem da empresa avaliada por pesquisas de satisfao dos clientes e pela
Coordenao de Comunicao Empresarial. O relacionamento entre a ELN e seus clientes privilegia a formalizao das
manifestaes de parte a parte, inclusive solicitaes, reclamaes e/ou sugestes. As manifestaes de natureza
comercial so tratadas corporativamente, sendo a OGH informada quando pertinente. Nas questes tcnicas, o
tratamento de ocorrncias imprevistas no sistema eltrico de responsabilidade das unidades de transmisso da
Eletronorte que atuam no SIN e so contratadas pelo ONS. As transaes com os clientes, como a entrega de energia,
so acompanhadas nos sistemas de controle e monitoramento informatizado (continuidade, tenso e frequncia)
da energia fornecida, tanto nas instalaes da OGH, quanto nas de seus fornecedores de servios de transmisso
e no ONS; nos canais de comunicao online em regime de 24 horas e em reunies de trabalho. A fidelidade dos
clientes monitorada na planilha Acompanhamento de Contratos, e as necessidades de parcerias so identificadas e
desenvolvidas por meio de prticas como intercmbio tcnico, constituio de sociedades de Propsito Especfico para
gerao e transmisso de energia, e contratos de venda de energia com preos indexados ao preo internacional do
alumnio, com os clientes eletrointensivos.

A Eletrobras Eletronorte disponibiliza canais de comunicao

e relacionamento a todos os clientes e partes interessadas.
Responsabilidade socioambiental
sociedade

As prticas para identificao e anlise dos requisitos legais, regulamentares

e contratuais aplicveis s questes socioambientais tm enfoque preventivo
e esto alinhadas ao objetivo estratgico Integrar e Eficientizar a Gesto dos
Programas Sociais e Ambientais. As reas corporativas antecipam mudanas
na legislao junto ao Congresso e rgos externos. Para prevenir e identificar
pendncias de natureza legal, regulamentar e contratual, a Eletronorte utiliza
auditorias internas e controle contnuo dos processos. Eventuais pendncias
ou desvios de natureza ambiental subsidiam aes corretivas e melhorias dos
processos conduzidas pelas reas com apoio dos coordenadores do Sistema
de Gesto Ambiental (SGA). Graas efetividade dessas prticas a OGH
nunca recebeu sano ambiental. Desde 1984, foram implantados programas
proativos de mitigao e compensao das alteraes socioambientais,
elaborados em parceria com os rgos fiscalizadores por meio de programas
prprios ou convnios com instituies de pesquisa e de fomento. Como Uma das atividades do
consolidao das iniciativas, a OGH/UHE Tucuru possui a certificao Programa de Educao
ISO 14001 desde 2009. A usina Samuel recebeu essa certificao em 2015, Ambiental da OGH
e Curu-Una encontra-se em processo de implantao do SGA.
A comunicao dos impactos socioambientais dos produtos, processos e
instalaes sociedade e comunidades vizinhas feita por meio da mdia e papelo. Outros exemplos de aes para preservao ou recuperao de
regional, eventos e visitas s comunidades. Entre as aes com vistas ao ecossistemas incluem os programas de educao ambiental, fiscalizao
desenvolvimento sustentvel esto: capacitao de comunidades ribeirinhas do uso dos recursos naturais, unidades de conservao e o germoplasma
das usinas na utilizao racional dos recursos naturais e em tcnicas de florestal doao de sementes e mudas florestais comunidade.
aproveitamento e reaproveitamento de produtos para fins comerciais; Destacam-se, ainda, os quintais produtivos; estgios remunerados; Programa
participao nos conselhos deliberativos ambientais na rea de influncia; Jovem Aprendiz; Voluntariado da Superintendncia; convnio para instalao
estudos e aes para diminuir o consumo de energia eltrica em suas do Campus da UFPA em Tucuru; Parceria Senai para realizao de cursos
instalaes e nos municpios do entorno das hidreltricas Tucuru, Samuel e de capacitao profissional; Centro de Abrigamento e Proteo a Mulheres
Curu-Una; implantao do processo coleta seletiva para resduos de papel Vtimas de Violncia, em convnio com o governo do Par.

32 classe_mundial
 Proatividade das equipes

informaes e conhecimento
Na OGH so identificadas informaes sobre as reas de Planejamento Estratgico da Eletronorte; Contratos de
Avaliao de Desempenho com a Diretoria de Operao; Resultados do Planejamento Estratgico; insumos para os
padres de trabalho; e necessidades dos pilares TPM, entre outras. Os sistemas de informao so implantados e
melhorados de modo centralizado e com participao da OGH, em processo controlado pela rea de TI. A implantao
dos sistemas conta com a participao de usurios das informaes e de fornecedores de dados, conforme padro
PDC-001/ Mudanas no Sistema SAP/R3 da IN/IF-020. Os sistemas de informao especficos da OGH so definidos
pelas reas usurias, aprovados pelas gerncias formais e contratados ou desenvolvidos internamente, implantados,
mantidos e atualizados em conjunto com as reas usurias. Os sistemas de informaes tcnico-operacionais
subsidiam as equipes de produo das plantas e disponibilizam dados online de desempenho de equipamentos/
sistemas, permitindo agilidade nas decises e atuaes proativas, para garantir a disponibilidade (ID) das unidades
hidreltricas. Exemplo de cooperao entre as reas a modernizao do Sistema de Proteo Comando e Controle
das UHE Samuel/Curu-Una, que permitir a operao remota e o monitoramento online de parmetros operacionais.
Na OGH, a compatibilizao da infraestrutura de TI com o crescimento do negcio e da demanda por informaes
realizada anualmente nas etapas: levantamento das necessidades; anlise e diagnstico; aprovao; e implementao.
A integrao com clientes e parceiros se d por videoconferncia, comunicao online e transmisso de dados, e a
integridade e segurana das informaes so garantidas pelo Plano de Continuidade dos Negcios. Para manter a
confidencialidade das informaes na rede, os sistemas internos utilizam senhas individuais de acesso. A fim de evitar
ataques externos rede corporativa, a Eletronorte possui sistemas de firewall e antivrus implementados por hardware
e software preconizados pelo Cdigo de Prtica para Gesto da Informao NBR ISO/IEC 17799/01 e Instrues da
Srie Informtica. Os conhecimentos que sustentam o desenvolvimento das estratgias e operaes so identificados e
desenvolvidos a partir das competncias organizacionais que compem as Escolas de Excelncia do Portal de Educao
Corporativa da Eletronorte e da Universidade Corporativa das Empresas Eletrobras. O desenvolvimento do conhecimento
apoiado pelo Plano Diretor de Educao e Plano de Treinamento; Metodologia TPM; visitas de benchmarking;
especializaes e mestrados; Programa Eletronorte de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico; projetos especficos ou
corporativos junto a fabricantes e reas da Eletronorte; e promoo anual do Seminrio de Casos de Melhorias. Entre as
formas de reteno dos conhecimentos existentes na Superintendncia, destacam-se o Prmio Muiraquit de Inovao
Tecnolgica e o pagamento de at 90% da mensalidade em cursos de graduao para empregados de nvel mdio. Os
conhecimentos so difundidos e utilizados em reunies, veculos de comunicao e seminrios, entre outras iniciativas.
Assinale-se, ainda, a difuso de conhecimentos via intranet, acessvel a 100% da Fora de Trabalho.

Reunies e seminrios,
entre outras iniciativas,
so utilizados para
disseminar e trocar
conhecimentos

dezembro _2016 33
 Formao, reconhecimento e qualidade de vida
pessoas

O sistema de reunies da OGH o principal mecanismo para estimular

a integrao, cooperao e comunicao entre pessoas e equipe. As
competncias profissionais direcionam o desenvolvimento, bem como
os sistemas de avaliao, capacitao e remunerao. O preenchimento
de vagas realizado por seleo interna e externa e a preparao dos
recm-contratados realizada em treinamento introdutrio e estgio de
ambientao na rea de trabalho.
A avaliao do desempenho e a atribuio de mrito so realizadas por meio
do Sistema de Gesto do Desempenho (SGD). As prticas de remunerao,
reconhecimento e incentivos so definidas corporativamente e constam do
Plano de Carreira e Remunerao (PCR) implantado no Sistema Eletrobras.
Para identificar as necessidades de capacitao e desenvolvimento das
pessoas, a empresa mantm os planos Diretor de Educao, de Aes
Educacionais Corporativas e de Treinamento. O desenvolvimento integral Atividades fsicas e de bem-estar
dos colaboradores, como indivduos, cidados e profissionais, promovido visam sade integral
com o custeio de cursos superiores e de ps-graduao; formao e
Para manter um clima organizacional favorvel criatividade, inovao,
aperfeioamento tcnico das equipes sistmicas; acompanhamento e
excelncia e desenvolvimento profissional, a OGH adota a metodologia TPM,
assistncia psicolgica, social e funcional.
estruturada em pilares compostos por representantes de todas as reas.
Os perigos e riscos relacionados com a sade ocupacional e a segurana so Dentro dessa metodologia, foi implantado o Pilar Inovao, que desenvolve o
identificados e tratados por meio de programas como: Preveno de Riscos Programa Plante Uma Ideia e os projetos Kaizen. O clima favorvel mantido,
Ambientais; Controle Mdico de Sade Ocupacional; Ambiente Seguro; ainda, pela utilizao de equipes matriciais multifuncionais e participao
Campanhas de Segurana e Sade e Programa Alimentar. Esses programas nos programas de P&D, propriedade intelectual e seminrios internos. A OGH
esto alinhados ao Sistema de Segurana e Sade Integral da OGH composto implementa programas e aes para a melhoria da qualidade de vida fora
por trs eixos: segurana, medicina do trabalho e qualidade de vida, que do ambiente de trabalho, tais como campanhas de vacinao; preveno e
promovem melhorias visando sade integral, acidente zero e qualidade tratamento de dependncia qumica; campanhas de trnsito; reeducao
de vida. Os principais mecanismos para identificar as necessidades e alimentar; liberao do uso da ATF para cnjuges; e realizao da Ao
expectativas das pessoas so as pesquisas: Clima Organizacional; Qualidade Global. Destaca-se ainda a administrao da Vila Residencial, na qual mora
de Vida e Estresse; Melhores Empresas para Voc Trabalhar; Sextante Brasil; a fora de trabalho, com a implantao de contnuas aes de melhoria
e Reunies peridicas do Superintendente com as equipes. voltadas qualidade de vida dos moradores.

A OGH investe no desenvolvimento integral dos colaboradores,

tratando-os como indivduos, cidados e profissionais.
Equipes Sistmicas garantem servios compartilhados
processos

O superintendente da OGH, Antnio Pardauil, destaca neste ciclo do
PNQ o reconhecimento ao Critrio Processos. Tivemos a oportunidade de
rever os processos da cadeia de valor, aplicando a filosofia Lean por meio
de desenvolvimento de projetos Kaizen, com a intensa participao de
quem efetivamente os executa. Um grande avano foi a estruturao do
processo de compartilhamento de servios de O&M, afirma. Este novo
processo, viabilizado com a utilizao das equipes sistmicas, permitiu
Superintendncia operar e manter as usinas hidrulicas da Eletrobras
Eletronorte com o apoio de profissionais de diversas origens e especialidades,
otimizando custos e recursos. Os processos da cadeia de valor englobam
operao, manuteno, engenharia, administrao e gesto socioambiental. para aumentar a confiabilidade e reduzir a variabilidade dos processos, entre
No administrativo, os requisitos visam viabilizao dos processos principais,
por meio da gesto financeira, cadeia de suprimentos e de pessoas,
entre outros. Os requisitos do processo socioambiental visam atender s
necessidades da sociedade, bem como ao cumprimento da legislao
pertinente. As metodologias de projeto de processos utilizadas so: anlise
crtica e aplicao dos requisitos dos procedimentos de rede do ONS, normas
regulamentadoras da Aneel, manuais e metodologia TPM para os processos de
operao, manuteno e engenharia. Para os demais, utiliza-se anlise crtica,
instrues normativas, legislao trabalhista e requisitos da licena de operao.
A avaliao do potencial das ideias criativas realizada pelas equipes dos pilares
TPM, pelo Plante Uma Ideia e Programa Eletronorte de P&D. O atendimento aos
requisitos dos processos assegurado pela aplicao de instrumentos como:
Metodologia TPM; Certificao de Processos nas Normas ISO 9001 e 14001;
Projeto SOX; e Sistema de Reunies OGH. Vrias metodologias so utilizadas
elas a matriz de criticidade de manuteno e rvore de falhas, reunies de
workstatement, Matriz de Habilidades e Competncias, Programa 5S, diretrizes
de Responsabilidade Social, Manual de Projetos Sociais, Manual de Identificao
Visual da Eletronorte e prticas estruturadas de benchmarking.

34 classe_mundial

Manuteno da liderana e novos reconhecimentos
resultados
Desde a adoo formal da metodologia TPM, do MEG e da filosofia Lean, o Sistema de Gesto da OGH vem propiciando resultados significativos, tais como:
Aumento da Taxa Relativa Receita Operacional Bruta em 24% e da Taxa
Relativa Receita Operacional Liquida em 25% nos ltimos trs anos
lder do Setor Eltrico brasileiro e Referencial de Excelncia (vice-lder
mundial) para o indicador TRBOGH.
Estabilizao da Taxa Relativa aos Custos Gerenciveis com PMSO
(Pessoal, Materiais, Servios e Outros) e da Margem PMSO em nveis de
excelncia nos ltimos trs anos lder do Setor Eltrico brasileiro para
os dois indicadores.
Aumento da Taxa Relativa ao Resultado do Exerccio em 37%, nos
ltimos trs anos lder do Setor Eltrico brasileiro.
Aumento da Lucratividade (LOGH) em 10% nos ltimos trs anos
lder do Setor Eltrico brasileiro e Referencial de Excelncia (3 melhor
desempenho mundial).
Certificao e Recertificao dos Processos de Aquisio/Financeiro da
OGH na NBR ISO 9001 desde 2007; do Sistema de Gesto Ambiental da
UHE Tucuru na NBR ISO 14001 desde 2009, e da UHE Samuel desde 2015;
e Certificao do Sistema de Gesto de Energia da UHE Tucuru na NBR ISO
50001 em 2016.
ndice de Satisfao dos Clientes Externos da Eletronorte/OGH com
relao aos aspectos tcnicos acima do referencial comparativo e da
meta estabelecida pela diretoria da empresa lder do Setor Eltrico
brasileiro, nos ltimos trs anos.
Uma das atividades do Sistema de Gesto da
Superintendncia de Gerao Hidrulica
ndice de Favorabilidade com o Clima Organizacional da OGH (IFOGH)
lder no Sistema Eletrobras, nos ltimos trs ciclos.
Com a implantao do Sistema de Gesto da Gerao Interligada e da
Metodologia TPM, os IDs das plantas de Tucuru, Samuel e Curu-Una
tornaram-se lderes do Setor Eltrico Brasileiro, considerando o porte de
cada planta, atendendo plenamente aos valores definidos pela Aneel.
Summa cum Laude no PNQ 2016, Magna cum laude no PNQ 2015 e
Premiada no PNQ 2014 e PNQ 2011.
Prmio Sesi de Qualidade no Trabalho (PSQT), em 2010 e 2012, na
categoria grandes empresas, nos nveis estadual e nacional, nas
categorias Gesto de Pessoas, Ambiente de Trabalho Seguro e Saudvel,
respectivamente;
Em 2012, recebeu certificao de suas plantas pelo Japan Institute of
Plant Maintenance (JIPM) no Award for World Class TPM Achievement,
que culminou diversas certificaes intermedirias e laureou a Eletrobras
Eletronorte, por meio da Superintendncia, como primeira empresa do
setor de energia eltrica do mundo a ter esse reconhecimento;
Em 2015, foi avaliada como a melhor empresa pblica pelo Guia Voc S/A
As Melhores Instituies Pblicas para Voc Trabalhar, e como a melhor
empresa pblica da 19 Edio do Guia 2015 Voc S/A As Melhores
Instituies Pblicas para Voc Trabalhar.
dezembro _2016 35
magna cum laude
Foto: tico fonseca

Osrio Adriano Neto,

Vice-presidente da Brasal

Nome da empresa: Composio societria:

Brasal Refrigerantes S.A. Controle acionrio familiar exclusivo,
Endereo: no havendo outro scio
CSG 06 Lote 01/02 Taguatinga Sul (DF) Forma de atuao:
Site: Capital fechado
www.brasal.com.br/refrigerantes Nmero de unidades/filiais
Data de fundao: por estado:
Maio de 1989 1 no Distrito Federal (Matriz) e 2
perfil

Pas de origem: Centros de Distribuio em Gois

Brasil (Catalo e Formosa), com extenso
Capital: de operaes nas cidades de Campos
Belos e Simolndia (GO), e Una (MG)
Nacional
Setor de atuao: Nmero de fornecedores:
Bebidas 2.040
Principais executivos: Faturamento em 2015:
Osrio Adriano Neto, R$ 904 milhes (lquido consolidado)
vice-presidente da Brasal; Jean Claude Total da fora de trabalho:
Blaffeder, diretor geral 2.014
Porte: Histrico no PNQ:
Grande Em 2006 e 2008, Destaque Critrio
Clientes; em 2007, Destaque Critrio
Pessoas; Premiada em 2009 e 2015;
Magna cum laude 2016

36 classe_mundial
 Maturidade da gesto
para avanar ainda mais
Premiada em dois anos consecutivos, a Brasal Refrigerantes
obtm o reconhecimento Magna cum laude no PNQ
2016. Prova de que seu compromisso com a gesto para
excelncia permanece firme, contnuo e integra a cultura
interna da organizao e sua filosofia de trabalho.
Fotos: acervo brasal
Sede da Brasal em Taguatinga
Principalmente por meio dos
Osrio Adriano Neto
fundamentos Viso Sistmica e
Olhar para o Futuro, o MEG propicia
s organizaes navegar pela crise
com mais segurana e menor
vulnerabilidade, j que adotamos
prticas de gesto robustas que
orientam pelo melhor caminho.
Agradecemos s lideranas e
fora de trabalho da Brasal por
nos ajudarem a fazer dela uma
empresa Classe Mundial.
A adoo do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), em
2003, levou a Brasal a galgar um patamar de boas prticas que
a fez ser tricampe no PNQ neste ano, pela segunda vez
consecutiva, o que lhe rendeu a categoria Magna cum laude. No
sem motivo, o vice-presidente da organizao, Osrio Adriano
Neto, entusiasma-se com o reconhecimento e com a causa da
gesto, para ele, relacionada diretamente sustentabilidade
dos negcios. Hoje temos a convico de que a melhoria das
prticas de gesto conduz a Brasal a melhores resultados, no
s financeiros, mas de mercado, processos, pessoas e sociedade.
Muitos empresrios ainda no se deram conta de que uma
empresa slida e sustentvel construda por pessoas e com
um sistema de gesto responsvel. O verdadeiro papel das
organizaes contribuir para o desenvolvimento da sociedade
e, consequentemente, de nosso Pas, ressalta.
Como prximos passos, Osrio Neto aposta no uso do
conhecimento acumulado dos colaboradores da Brasal,
juntamente com a robustez do sistema de gesto, para colocar
a companhia em rota de crescimento permanente e, assim,
atender aos anseios e expectativas das partes interessadas. Ou
seja, dar continuidade Cultura de Realizao Brasal, que de
resultados, baseada em relaes de confiana e inspiradoras
para o empreendedorismo e a vontade de fazer mais e melhor.
Aos colegas empresrios, Osrio Neto aponta o caminho:
Capacite as pessoas no MEG, estimule a participao dos
colaboradores como voluntrios e avaliadores do PNQ, candidate
anualmente a sua organizao ao Prmio e receba o relatrio de
diagnstico de maturidade da gesto da FNQ, que um timo
instrumento para melhorias, finaliza.
dezembro _2016 37
magna cum laude

Brasal responsvel pela gerao de 2 mil empregos diretos

Perfil
Concessionria e fabricante Coca-Cola desde 1989, a Brasal Refrigerantes constitui uma unidade de negcios do Grupo Brasal
, uma das maiores holdings de capital fechado do Centro Oeste, que atua nos segmentos de veculos, incorporaes,
combustveis e hotelaria. Mantm sua sede na cidade-satlite de Taguatinga (DF) e, a partir dali, fabrica, comercializa e
distribui os produtos da marca The Coca-Cola Company, Heineken e Leo nas regies sudeste e nordeste de Gois, noroeste
de Minas e sul do Tocantins. Alm da fbrica, mantm tambm duas filiais Centros de Distribuio (CD) , localizadas
nas cidades goianas de Catalo e Formosa. Constam de seu portflio refrigerantes, sucos, chs, guas e cervejas, entre outros
produtos, todos feitos com tecnologia de ltima gerao e dentro de estritos padres de qualidade, resultado do investimento
contnuo em melhoria de processos industriais, logsticos e de mercado. Seus desafios estratgicos so: ampliao de sua
presena no mercado de gua Mineral por meio da implantao de fabricao prpria; fortalecimento da imagem da
categoria de Refrigerantes; aumento da Sustentabilidade Ambiental e Econmico-Financeira; melhoria do bem estar e
satisfao dos colaboradores por meio do amadurecimento dos programas de gesto de pessoas; e estabelecimento de fontes
complementares de receita a partir da diversificao dos negcios em sinergia com o principal. A Brasal iniciou sua jornada
de busca pela excelncia em 1997, com a implantao do Programa de Gesto pela Qualidade Total, e deu um salto maior em
2003, com a adoo do MEG. De l para c, as operaes tm se mantido numa curva ascendente. Ressalte-se que o modelo
de negcio do Sistema Coca-Cola define papis e atribuies especficos s Detentoras das Marcas e engarrafadores, tais como
o desenvolvimento e projeto de produtos e a definio de estratgias relacionadas ao consumidor final. Outro aspecto que
a regio geogrfica de atuao da Brasal delimitada contratualmente, impedindo o crescimento via expanso territorial.
Um marco de 2015 foi a realizao do Projeto de Reposicionamento Estratgico Branding para a Brasal, com a colaborao
de todos os segmentos de negcio e apoio de consultoria especializada, visando definio de um novo posicionamento
corporativo da marca, explicitando e reforando a sua inspirao, reposicionamento, reavaliao do ecossistema de interao
com os pblicos envolvidos e fortalecimento da Cultura de Realizao Brasal.

38 classe_mundial
 Cultura de resultados
Liderana
Os valores e princpios organizacionais (Diretrizes Organizacionais
Misso, Viso, Valores e Poltica Integrada do Sistema de Gesto Brasal)
foram estabelecidos em 1997 e so revisitados anualmente nos ciclos
de Planejamento Estratgico. Em 2015, estes valores e princpios foram
revisados, baseando-se no Projeto de Reposicionamento Estratgico -
Branding para a Brasal de forma corporativa.
A companhia elege as Pessoas como valor principal e procura desenvolv-lo por
meio de canais e programas de comunicao do colaborador com a empresa,
autonomia propiciada pela formao das estruturas interfuncionais, pela
Gesto de Portas e Caras Abertas (forma de comunicao direta e livre acesso
dos colaboradores aos seus lderes de modo a ter suas opinies ouvidas
e levadas em considerao), contratao de colaboradores de diferentes
nacionalidades, gneros e faixas etrias. Destaca-se a atuao do Comit de
tica e Conduta que estabelece um canal aberto e confidencial para que os
colaboradores possam expressar suas opinies acerca da Brasal.
Todas as decises estratgicas so concentradas no Comit Estratgico
e alinhadas diretamente entre a Direo Geral e demais lideranas, que
Comit de tica e Conduta da Brasal estabelece um canal
confidencial para que os colaboradores possam se expressar.
Misso
Vender, produzir e distribuir bebidas, oferecendo
servios diferenciados aos clientes e agregando
estratgias e planos
valor e satisfao a todas as partes interessadas.
Viso 2015-2018
Atingir participao de mercado e rentabilidade
superior s empresas do sistema Coca-Cola, por
meio da excelncia na gesto dos processos
internos e da satisfao dos colaboradores.
se responsabilizam por comunicar de forma igualitria a suas equipes o
contedo pertinente de cada deciso. Essas decises so registradas em ata
a cada frum e enviadas a todos os participantes para desdobramento das
decises. Em nvel ttico e operacional h estruturas interfuncionais que
auxiliam o processo decisrio e sua implementao como: CIPA, Comit de
tica e Conduta, Comit GIRC (Gerenciamento de Incidentes e Resolues de
Crises), Comit Tcnico da Qualidade e Comit S&OP (decises inerentes
cadeia de valor). Esta estrutura decisria permite uma melhor comunicao,
comprometimento e viso sistmica, trazendo gesto uma melhor
integrao a nvel de processo.
As ferramentas e prticas de comunicao das decises so: CCD
(Conversando Com o Diretor), Comit Estratgico, Comit Ttico, FLC (Frum
de Liderana Comunitria), jornais internos, planejamento estratgico, Sinta-
Se Em Casa, reunies com as partes interessadas, Semana SGB (Sistema de
Gesto Brasal) e Workshop de Fornecedores. A implementao das decises
garantida pela organizao do trabalho, que composta pelas reas de
negcio e estruturas interfuncionais (permanentes/temporrias).
Planejando para o futuro
A Brasal realiza anualmente o seu Planejamento Estratgico, com alcance
de trs anos, por meio das anlises de macroambiente, setor, mercado de
atuao e tendncias, anlise do ambiente interno e analise do modelo
do negcio. A partir da validao dos Objetivos Estratgicos, a proposio
de projetos e aes estratgicas realizada por equipes interfuncionais
temporrias chamadas de Grupos de Trabalho Temticos (GTT), conforme
descrito em Metas e Objetivos do Negcio. Os GTT analisam a matriz SWOT
pr-elaborada, a complementam com aspectos especficos e propem
opes para responder s questes estratgicas designadas. As opes
estratgicas so avaliadas e priorizadas para implementao pela direo
da Brasal, considerando os critrios de impacto nos resultados, contribuio
para os objetivos estratgicos, alinhamento Misso, Viso e Valores,
atendimento a necessidades das partes interessadas, complexidade de
execuo e necessidade de investimento.
Os indicadores de desempenho e as metas de curto prazo so definidos
pelo Comit Estratgico e ajustados para o processo de oramentao.
A elaborao dos planos de ao realizada por cada gestor e demais
envolvidos designados para implementar os projetos e aes estratgicos
logo aps sua aprovao pela direo. Os principais indicadores
estratgicos, metas e planos dos projetos estratgicos so organizados no
Painel de Bordo Corporativo e registrados no Sistema Gerencial Interact
Performance Manager.
dezembro _2016 39
magna cum laude
Satisfao gera reconhecimento
clientes
A Brasal identifica e compreende as necessidades, expectativas e
comportamento dos clientes atuais e dos clientes-alvo, bem como suas
tendncias, de modo qualitativo por meio das Visitas de Mercado, Pesquisa
de Satisfao de Clientes, Pesquisa de Execuo, Segmentao da Equipe de
Vendas de acordo com os subcanais, Plataforma de Vendas, Tel Sell (sistema
de vendas por telefone) e atravs do canal SAR (Servio de Atendimento
ao Revendedor). A anlise e priorizao das necessidades e expectativas
identificadas so realizadas nas reunies de rotina semanais e nas reunies
de anlise crtica, nas quais so formuladas aes imediatas, traduzidas em
requisitos de desempenho e planos de ao, visando atender s necessidades
e definir melhorias dos produtos e processos da Brasal.
O monitoramento dos canais de interao realizado com periodicidade
semanal nas visitas gerenciais ao mercado, pela visita diria dos
coordenadores ao mercado, avalio diria dos pedidos, verificao diria da
presena de adesivos 0800 nos clientes, pela rotina de monitoramento do
Servio de Atendimento ao Cliente (SAC), Pesquisa de Satisfao do Cliente
e pelo monitoramento do website Brasal. Os canais de interao com os
A Brasal a nica engarrafadora do Sistema Coca-Cola a ter
um servio especializado de atendimento ao revendedor.
40 classe_mundial
clientes so estabelecidos atendendo aos critrios de facilidade de acesso
aos clientes; adequao de custo e garantia de recebimento de 100% das
demandas garantindo que a Brasal sempre disponha de canais que atendam
s necessidades dos diferentes segmentos de mercado.
A Brasal trata as solicitaes, reclamaes ou sugestes, formais ou
informais, dos clientes, por meio do Servio de Atendimento ao Cliente, e a
nica engarrafadora do Sistema Coca-Cola a ter um servio especializado de
atendimento ao revendedor. Todas as manifestaes formais so registradas
no sistema com a abertura de uma ocorrncia. Os responsveis internos pelo
atendimento ao cliente so comunicados da ocorrncia e possuem um prazo
de dois dias teis, controlados pelo sistema SAIB, para contatar o cliente e
dar andamento ao atendimento. Aps a concluso da ocorrncia, realizado
um ps-atendimento com o cliente, avaliando o seu grau de satisfao com
a soluo dada. Bimestralmente, todas as reas envolvidas renem-se para
avaliar as principais ocorrncias registradas no SAR, com objetivo de analisar
as solues e identificar a necessidade de aes corretivas de forma a evitar a
reincidncia das principais ocorrncias.
Vendedor presta atendimento em Ponto de Venda
 Compromisso com a comunidade
sociedade
De forma voluntria, a Brasal realiza aes com vistas ao desenvolvimento
sustentvel utilizando os seguintes insumos: score socioambiental advindo do
Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais, necessidades prioritrias
de partes interessadas, indicadores socioambientais e necessidades da
comunidade. Esses insumos definem aes alinhadas ao Planejamento
Estratgico. Destaque para as relacionadas ao racionamento/reaproveitamento
de gua e racionamento de energia como o Coletivo Reciclagem que
apoiam a soluo dos grandes temas mundiais, o desenvolvimento da
comunidade, a preservao e recuperao dos ecossistemas, a conservao de
recursos no-renovveis e a minimizao de consumo de recursos renovveis.
A parceria com a Junior Achievement, associao educativa sem fins lucrativos,
tambm desperta o esprito empreendedor nos jovens, estimulando o
desenvolvimento pessoal e facilitando o acesso ao mercado de trabalho.
A identificao das necessidades e expectativas da comunidade realizada
por meio do Frum de Lideranas Comunitrias (FLC), uma importante
ferramenta de comunicao com a comunidade circunvizinha. Alm de
participantes externos, h presena de colaboradores moradores das
cidades circunvizinhas, clientes e fornecedores, sendo estes escolhidos
de forma aleatria e amostral. Todos os participantes do FLC so
selecionados de acordo com sua representatividade na comunidade (lderes
comunitrios, representantes de escolas e igrejas, representantes de rgos
governamentais, comerciantes locais, instituies sociais e ONGs) e/ou em
parcerias nos projetos desenvolvidos pela Brasal, considerando tambm a
participao e o interesse de todas as partes interessadas (Acionista, Clientes,
Colaboradores, Detentoras das Marcas, Fornecedores e Sociedade).
A Brasal utiliza o Relatrio de Impacto de Vizinhana (RIVI) para a avaliao
de impactos ambientais urbanos, originados da implantao e operao de
empreendimentos, efetiva ou potencialmente causadores de degradao
O Relatrio de Impacto de Vizinhana utilizado para avaliar
os impactos ambientais urbanos das atividades da Brasal.
Compartilhando desenvolvimento
informaes e conhecimento
A Brasal aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento das
informaes, de forma compatibilizada com o crescimento do negcio e da
demanda por informaes, por meio de uma constante anlise segmentada
em abordagens voltadas ao mercado e organizao. A anlise do mercado
realizada proativamente em reunies peridicas com fornecedores externos,
aplicao do programa de Benchmarking, assinatura de revistas tcnicas,
participao em treinamentos especficos, encontros de associaes e comits
temticos do Sistema Coca-Cola.
A partir dessas fontes so avaliadas novas tecnologias, casos de sucesso e
aderncia ao negcio. A anlise voltada organizao realizada com base
nas informaes coletadas nas Reunies do Comit Estratgico, registro de
projetos encerrados, mudanas em legislao e resultados do Planejamento
Estratgico. Com essa anlise, avaliada a melhor opo de tecnologia a ser
adotada, alinhada ao Plano Diretor de Tecnologia da Informao, s premissas
de aderncia infraestrutura existente, continuidade, disponibilidade e
confidencialidade das informaes e aos cuidados com segurana e custo.
Participao dos colaboradores voluntrios na
Limpeza de Rios e Lagos na Floresta Nacional de Braslia
ambiental. Tal estudo engloba um grande nmero de intervenes no meio,
de impactos possveis, e de componentes ambientais afetados. O termo
impacto de vizinhana utilizado, portanto, para descrever prejuzos ou
benefcios em reas urbanas, fruto das aes de empreendimentos. A empresa
entende que cada indivduo percebe, reage e responde diferentemente s
aes sobre o ambiente em que vive. Assim, as respostas ou manifestaes
da decorrentes so resultados das percepes (individuais e coletivas), dos
processos cognitivos, julgamentos e expectativas de cada pessoa, o que torna
o estudo da percepo ambiental fundamental para compreender as inter-
relaes entre o homem e o ambiente. A fim de maximizar benefcios, tanto
produtivos como socioambientais, o RIVI consegue expressar a necessidade da
sociedade, corroborando no processo de tomada de deciso dos gestores, no
intuito de sanar os possveis conflitos gerados pela operao da Brasal.
A companhia identifica os conhecimentos mais importantes para realizar
sua Misso e implementar suas estratgias, a partir da anlise de seus ativos
intangveis, mapeamento de riscos e dos processos principais do negcio.
Aps essa etapa, elaborada a relao de conhecimentos importantes,
dividida em quatro categorias (conhecimentos tcnicos, de gesto, de
mercado e sobre a cultura organizacional).
O desenvolvimento desses conhecimentos apoiado pelo programa
de Educao Corporativa, Benchmarking, participao em comits,
acompanhamento de consultorias especializadas, contratao de
profissionais experientes no mercado, estabelecimento de equipes
interfuncionais e parceria com instituies de ensino. Destaque para o
Programa Multiplica, que incentiva a prtica do compartilhamento voluntrio
de conhecimento e experincias entre colaboradores. Alm disso, a principal
forma de reteno e proteo dos conhecimentos mais importantes da
Brasal sua formalizao, transformando parte do conhecimento tcito em
conhecimento explcito.
dezembro _2016 41
magna cum laude
Programas dirigidos aos colaboradores e seus familiares
estimulam a melhoria e a manuteno da qualidade de vida.
Desenvolvimento integral
pessoas
A seleo e a contratao de pessoas ocorrem interna e externamente, por
meio do Programa Trilha do Crescimento e do Programa de Contratao de
Pessoal que engloba as fases de definio do perfil da vaga, recrutamento,
aplicao de avaliaes tcnicas e psicolgicas, entrevistas e validao final
da liderana. Os recm-contratados so integrados cultura organizacional
por meio do Programa de Integrao, que contempla as etapas de
conhecimento da Brasal, sua histria, aspectos do negcio, diretrizes e
polticas organizacionais, processos, orientao sobre o Cdigo de tica, dicas
de postura profissional e socializao com a rea, funo, metas e colegas,
alm de treinamento em rotinas e sistemas. A Brasal conta com o programa
Sinta-Se Em Casa, que permite a integrao direta do novo colaborador com
o Diretor de rea a partir de 45 dias de empresa.
As principais prticas de estmulo busca de alto desempenho que envolvem
remunerao, reconhecimento e incentivos, aplicadas a todos os nveis
hierrquicos, so: Programa Superao (Participao nos Resultados),
Poltica de Remunerao, Prticas de Reconhecimento, Avaliao da Fora
de Vendas e Divulgao de Promoes realizadas pelo Programa Trilha do
Crescimento (estmulo participao de outros colaboradores). Os principais
tipos de programas de capacitao adotados pela Brasal so: treinamentos
de lideranas, experincias vivenciais, trabalhos em grupos, processos on the
job, palestras e aes de job rotation. Destaque para o programa Caminhar e
42 classe_mundial
Visita familiar fbrica
Progredir, que prepara novos lderes/talentos, profissionais, grupos especficos
ou equipes de alto desempenho, possibilitando o desenvolvimento dos
potenciais sucessores para as oportunidades disponibilizadas.
A Equipe de Desenvolvimento Integral Humano (EDIH), composta pelos lderes
de Gesto da Qualidade e Gesto de Pessoas juntamente com um representante
de cada Diretoria, coordena e gerencia todos os programas e aes referentes
ao desenvolvimento integral das pessoas (dimenses fsica, intelectual, social,
emocional e simblica). A equipe de trabalho tem como objetivo assegurar
o alinhamento dos programas s premissas do DIH da Brasal, por meio da
manuteno da sincronia e interao entre os programas; discusso de
novas oportunidades; anlise, aplicabilidade e resultado de cada programa; e
atualizao dos programas frente s expectativas dos colaboradores.
Visando melhoria e manuteno da qualidade de vida dos colaboradores,
a Brasal, por intermdio dos programas Viver Melhor (Qualidade de Vida
para Colaboradores) e Tudo em Famlia (Qualidade de Vida para a Famlia),
desenvolve prticas como: Brasal Runners (grupo de corrida de rua),
Aniversariantes do Ms, Aula Funcional, Colnia de Frias para filhos de
colaboradores, Salo de Beleza, Kit Beb, Kit Material Escolar, Kit Natalino,
Visita Familiar Fbrica e Vale-Presente de Aniversrio. Destaque para o
recente benefcio Folga de Aniversrio, no qual o colaborador tem direito a um
dia de folga no ms de seu nascimento.
 A favor da competitividade
processos
Os processos da cadeia de valor so projetados a fim de atender aos
requisitos aplicveis e s metas estabelecidas no desdobramento das
estratgias. O projeto realizado considerando a identificao da
necessidade, atendimento aos requisitos estabelecidos, anlise tcnica
do processo, especificao tecnolgica e de projeto, anlise comercial e
financeira. O cumprimento dos requisitos aplicveis aos processos da cadeia
de valor assegurado por meio de prticas sistemticas e peridicas, tais
como: ratings mensais, monitoramento dirio dos indicadores estratgicos e
tticos, visita gerencial de mercado com rotina On The Job, auditorias internas
e externas, acompanhamento dos planos de ao e de treinamentos.
O SGB (Sistema de Gesto Brasal) certificado pelas normas ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001 e FSSC 22000. A Brasal possui diferentes abordagens
metodolgicas para projetos de processos da cadeia de valor. Os de grande
complexidade seguem as referncias constantes no programa de Gesto
de Projetos, baseado na metodologia PMBOK. J os projetos de processos
de mdia/baixa complexidade utilizam os formulrios do SGB. O incentivo
a ideias criativas apoiado pelo programa #Inovaqui, que engloba caixa
de sugestes, desafios, grupos de diversificao, incentivo de inovao
para a liderana, workshops, oficinas e atividades ldicas. Destaque para o
Procura-Se, que foca a soluo inovadora de problemas de forma colaborativa,
reforando a atuao de rede e com premiao/reconhecimento.
Novas tecnologias para melhoria contnua e inovaes em processos da
cadeia de valor so avaliadas com foco no impacto previsto nos resultados
dos indicadores. O desenvolvimento da cadeia de suprimentos realizado
por meio de participaes em feiras, seminrios, consulta a sites, referncias
trocadas com outros engarrafadores do SCC e empresas da regio, visitas,
consultas a publicaes e recomendaes tcnicas dos clientes internos
e Detentoras das Marcas. A identificao dos fornecedores passa pela
A Brasal benchmarking no Brasil e detentora de um dos
maiores market-shares da Coca-Cola no mundo.
A excelncia como alvo permanente
resultados
2014
1 Formao do time Brasal Coke Belt ( Metodologia Green Belts)
Auditoria Heineken de Conformidade
Certificao Prata nos Processos de S&OP
Manuteno da Norma FSSC 22000 e ISO 14001
Recertificao da ISO 9001 e OHSAS 18001
Classificao no Ranking entre as 150 melhores Empresas Para Voc Trabalhar
Melhor Execuo 2014 Produtos Segmentados, Key Account, Portflio (1
lugar) e TOP 5 5 lugar)
2 Lugar Nacional de Cerveja Heineken
1 Lugar SIIP Sistema de Indicadores da Industria de Performance
Coca-Cola Industria Ltda
2 Lugar no Prmio de Sustentabilidade Coca-Cola Industria Ltda
2015
Manuteno da ISO 9001, OHSAS 18001 e FSSC 22000
Recertificao da norma ISO 14001
Classificao Ranking das 150 Melhores Empresas Para Voc Trabalhar 1
lugar no segmento Bens de Consumo Alimentos e Bebidas
Premiada no PNQ-FNQ
Controle de Qualidade do Produto na linha de envaze
verificao do atendimento aos requisitos das Detentoras das Marcas e da
Brasal (Qualidade, Sade, Segurana, Responsabilidade Socioambiental e
Segurana de Alimentos).
Para a assegurao dos recursos financeiros, a Brasal prioriza o
autofinanciamento (recursos prprios) no atendimento de suas necessidades,
tanto de capital de giro quanto para investimentos (manuteno e expanso
da capacidade produtiva e de distribuio). Oportunamente, linhas de crdito
dos prprios fornecedores ou de instituies financeiras so utilizadas. No
monitoramento dos principais indicadores financeiros, a Brasal conta com
a Diretoria Financeira. Aps o fechamento do Planejamento Estratgico,
no processo de oramentao, so definidos os investimentos, metas
operacionais e financeiras, visando atender aos interesses e expectativas
do acionista e das demais partes interessadas. Para o monitoramento dos
aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio,
so utilizadas as melhores prticas de mercado adaptadas ao SGB, por
meio da combinao de indicadores de atividade, estrutura, rentabilidade e
liquidez, sempre em processo de forma integrada e suportado por sistemas
de controle sincronizado entre desempenho operacional e financeiro.
Classificao no Ranking das 100 Melhores Empresas em Cidadania Corporativa
Quantidade de Formandos no Projeto Coletivo 1.139 alunos
Indicador de Qualidade de Vida metodologia estabelecida pela CCIL
para todas as engarrafadoras do Sistema Coca-Cola, que avalia o grau de
atendimento dos programas e benefcios voltados promoo da qualidade
de vida em sade, integrao social, educao e lazer 100%
Produo prpria conforme Padres Coca-Cola 99.92%
Eficincia de Fbrica 85,83%
2016
Manuteno da ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO 14001
Recertificao da norma FSSC 22000
Recomendao pela Auditoria em Fornecedores de Embalagens Primrias
Coca-Cola
Classificao Ranking das 150 melhores Empresas Para Voc Trabalhar
Performance de Indicadores de Desempenho
Atualmente est presente nas regies de influncia da capital, como sudeste e
nordeste de Gois, com 21 mil pontos de venda
Benchmarking no Brasil e detentora de um dos maiores market-shares da
Coca-Cola no mundo
dezembro _2016 43
MAGNA C U M LA U d e
FOTO: tico fonseca

Carlos Morassutti
Vice-presidente de RH e Assuntos
Corporativos da Volvo do Brasil

Composio acionria:
Nome da empresa: 99,99 Volvo Holding Sverige AB
Volvo do Brasil - Caminhes Porte:
Endereo:
Grande
Av. Juscelino K. de Oliveira, 2.600
Curitiba - PR Nmero de Unidades:
Site: Duas: Curitiba (PR) e Pederneiras (SP)
www.volvo.com.br Forma de atuao:
Data de fundao: Capital fechado
Outubro de 1977
perfil

Faturamento em 2015:
Pas de origem:
R$ 2,3 bilhes
Sucia Total da fora de
Capital:
trabalho:
Sueco 3.200 funcionrios
Setor de atuao:
Nmero de Fornecedores:
Automotivo
Principal executivo: Cerca de 120 fornecedores locais de
material produtivo
Wilson Lirmann, presidente do
Grupo Volvo na Amrica Latina Histrico no PNQ:
Destaque em 2008; Premiada em
2009, 2012 e 2015; Magna cum laude
em 2016

44 classe_mundial
 Caminho de sucesso
e reconhecimento
Aps receber o PNQ quatro vezes, duas delas consecutivas, a
Volvo segue em frente e conquista o Magna cum laude 2016.
Com foco em segurana e meio ambiente, a organizao
modelo em sua rea de atuao e em todos os segmentos.

Se ganhar o PNQ trs vezes j um feito nico entre as

montadoras do Brasil, imagine conquistar, em seguida, o
Magna cum laude. Esse o mais recente reconhecimento da
Volvo Caminhes, organizao de origem sueca. Receber o
prmio pelo segundo ano consecutivo, e tambm pela quarta
vez, nos coloca como a nica desse setor da indstria no Pas a
apresentar esta posio. Estamos extremamente orgulhosos e
felizes, diz Carlos Morassutti, vice-presidente de RH e Assuntos
Corporativos da empresa.
FOTOs: acervo volvo

A Volvo adotou o MEG da FNQ em 2003. Desde ento, houve o

incremento da busca pelas melhores prticas de gesto, promovida
pelo aprendizado constante. A troca de informaes com outras
empresas tornou-se mais intensa, aperfeioando o nosso processo
Sede administrativa da Volvo no Brasil
de benchmarking. A cultura da inovao, que j estava impregnada
na Volvo, foi fortalecida. Obtivemos, ainda, maior alinhamento
entre os objetivos estratgicos e as prticas de gesto. Alm disso,
observamos benefcios como a adoo de prticas mais robustas
para atender de forma equilibrada e harmnica a todas as partes
Acreditamos na importncia
Carlos Morassutti

interessadas no negcio, o que conduz a organizao a consolidar

da gesto para excelncia
um desenvolvimento sustentvel, ressalta o vice-presidente.
e temos a certeza de que,
especialmente em um Morassutti destaca, tambm, o modo como o MEG estimula
momento de queda do a flexibilidade e a agilidade frente s mudanas. Temos as
mercado, a aplicao dos estratgias de mdio e longo prazos, mas devemos olhar
fundamentos e critrios do constantemente para o mercado e a situao do Pas, a fim
MEG essencial para ajudar de nos adaptar rapidamente e minimizar os efeitos da crise o
a organizao a se adaptar mximo possvel. Essa flexibilidade para mudar essencial em
mais rapidamente e de cenrios turbulentos, avalia. Graas a este direcionamento, a
forma mais estruturada Volvo est conseguindo manter a eficincia na gesto da empresa
realidade econmica que e dos negcios. Um exemplo claro que, apesar da crise, nos
vivemos no Pas. mantivemos na liderana do mercado de caminhes pesados.

dezembro _2016 45
MAGNA C U M LA U d e

A Volvo do Brasil ocupa lugar de destaque no setor de transporte do Pas e emprega 3 mil pessoas atualmente

Perfil
O Grupo Volvo um dos mais importantes fabricantes de caminhes, nibus, equipamentos de construo e motores
martimos e industriais do mundo. Alm disso, atua tambm na rea de servios financeiros oferecendo linhas de
financiamento, leasing, consrcio e seguros, que contribuem para o desenvolvimento de negcios e de pessoas. Sua origem
remonta ao ano de 1927, quando Assar Gabrielson e Gustav Larson fundaram na Sucia uma pequena indstria de
veculos resistentes e seguros para enfrentar a glida regio europeia. Hoje, o Grupo Volvo emprega 100 mil funcionrios,
possui fbricas em 18 pases e est presente em mais de 190 mercados em todo o mundo. A histria do Grupo na Amrica
Latina comea por volta de 1930, por meio da importao de veculos, mas foi em 1977 que a Volvo iniciou suas operaes
no Brasil. Em Curitiba (PR), a Volvo a base da origem do segundo polo automotivo brasileiro. A unidade a sede do Grupo
Volvo na Amrica Latina, ocupa local de destaque no setor de transporte do Pas e emprega cerca de 3 mil pessoas. Na capital
do Paran, so produzidos caminhes pesados e semipesados e chassis de nibus rodovirios e urbanos convencionais,
articulados, biarticulados e hbridos. A Volvo tem ainda uma unidade fabril em Pederneiras, interior de So Paulo, onde
produz carregadeiras, caminhes articulados, escavadeiras e compactadores de solos. Os produtos, que tm a mesma
tecnologia e qualidade dos fabricados na Sucia, so comercializados no Brasil e exportados para toda a Amrica Latina.
A Volvo do Brasil Caminhes (VdB) uma organizao que tem por objetivo prover solues de transporte ao mercado,
com foco prioritrio nas atividades de produo e comercializao de caminhes, subdivididos em duas categorias: FH/
FM (veculos pesados com capacidade de at 200 toneladas) e linha VM (veculos semipesados com capacidade de at 54
toneladas). Oferece, ainda, produtos e servios complementares ao negcio de caminhes, como peas de reposio,
planos de manuteno, entre outros. Alm da marca Volvo, a organizao atua no segmento de transporte comercial
para atender a diferentes mercados, com variadas especificaes. As quatro marcas de caminhes do Grupo Volvo,
Renault Trucks, Mack e UD Trucks j tm presena garantida na Amrica Latina. O Grupo possuiu ainda a marca Eicher,
estabelecida na ndia e tem acordos com a Dongfeng, da China. No segmento de equipamentos de construo, a Volvo
trabalha com uma segunda marca, a SDLG, em sua fbrica em Pederneiras (SP).

46 classe_mundial
 A construo de uma histria de avanos
liderana

Para a Volvo, credibilidade, tica e confiana so fatores-chave de sucesso
e precisam ser construdos e consolidados diariamente, em todos os nveis
da gesto. A AB Volvo, matriz sueca, responsvel pelo estabelecimento
e atualizao dos valores e princpios organizacionais do Grupo. Em 2016,
realinhou Misso, Viso, Aspiraes e Valores, propondo organizao
um novo patamar de excelncia, em uma revitalizao do The Volvo Way,
base da estrutura de governana corporativa no Brasil. Sucesso do cliente,
confiana, paixo, mudana e desempenho so valores cuja evidncia foi
ainda mais fortalecida na conduo dos negcios, enquanto qualidade,
segurana e respeito ao meio ambiente permanecem sintetizando os valores
fundamentais da marca.
Cabe a um grupo de executivos locais a responsabilidade pela tomada de
decises que afetam suas respectivas reas de negcio no Grupo. Alm deles,
h o Country Management Team (CMT), assim como fruns de monitoramento.
A Volvo entende que o engajamento dos funcionrios o nico caminho
possvel para transformar metas e objetivos em algo real e tangvel.
O Cdigo e o Manual de Conduta do VGLA, disponveis para todos de
forma eletrnica e impressa, tambm so apoios consistentes s aes
decisrias, disseminando os princpios de negcios, ambientais, de direitos
humanos e prticas no local de trabalho, aplicveis a todos os funcionrios,
independentemente do cargo e nvel hierrquico.
A Volvo entende que lderes inspiradores e comprometidos contribuem
de forma direta para que as empresas se tornem sustentveis, atinjam
seus resultados e gerem valor para a sociedade. Um dos principais
instrumentos de capacitao da companhia para esse pblico o Programa
de Desenvolvimento de Liderana Volvo (PDLV), criado em 2001. De l para
c, o programa ganhou robustez e refinamento, incorporando conceitos de
Leadership Pipeline e Ram Charam, em quatro nveis: Lder Emergente, Lder
de Pessoas, Lder de Lderes e Lder de Negcios. O PDLV desdobra-se em
duas grandes frentes de atuao: Programas de Desenvolvimento Individual
(PDI) e Programas de Desenvolvimento Compartilhado (PDC), para o
desenvolvimento coletivo.
Em 2016, houve diversas iniciativas em parceria com a Volvo Group University
(VGU), universidade corporativa que disponibiliza treinamentos online para
cada nvel do Pipeline de Liderana. Para monitorar o resultado obtido, as
lideranas so constantemente avaliadas por aspectos diretos e indiretos.
Resultados operacionais, metas e prmios tambm se tornam condies
singulares para avaliar o bom desempenho das lideranas.

Qualidade, segurana e respeito ao meio ambiente sintetizam

valores fundamentais da marca Volvo no Brasil e no mundo.
Guias para alcanar objetivos
estratgias e planos

A definio de estratgias da Volvo do Brasil atende a um processo

estruturado de longo prazo, capaz de dar consistncia ao negcio e permitir a
distribuio das responsabilidades, da instncia macro ao nvel individual. O
processo tem incio na AB Volvo, matriz sueca, que determina as Guias Mestras
de ao em cada mercado. Sob a luz de uma nova organizao, em 2016, o
mtodo ganhou um vis local muito mais acentuado. Em junho deste ano,
presidentes das vrias unidades da Volvo na Amrica Latina reuniram-se em
Curitiba para definir o Plano Estratgico 2017-2019, estabelecendo metas
para longo prazo. O processo tornou-se mais dinmico e centrado nas
particularidades locais de cada mercado, garantindo a autonomia. A cada
trs meses realizada uma reunio global das lideranas, as chamadas BRM
(Business Review Meeting), que avaliam como os Planos de Ao esto sendo Funcionrios comemoram a produo histrica de 300 mil veculos
desenvolvidos para atingir as metas propostas pelo Plano Estratgico. H mais de dez anos, todas as reas da VdB definem seus KPIs (Key
Performance Indicators) e PIs (Performance Indicators) e trabalham
O setor de atuao e suas tendncias constantemente monitorado e avaliado
os progressos de suas metas e resultados por meio de uma gesto
pela funo de Cobertura de Mercado. Um modelo estatstico de demanda
compartilhada. Detalhamento que chega ao nvel individual, em que cada
utilizado para apoiar a definio de estratgias em relao ao mercado e aos
funcionrio passa a ter o seu Plano de Negcios individual, alinhado ao plano
volumes, correlacionando variveis externas (macroambiente) aos mercados
macro da companhia.
de caminhes pesados e semipesados e seus respectivos segmentos. Da
mesma forma, os processos e os ativos intangveis so monitorados e Nesse processo, tambm a Rede de Concessionrias e os principais
analisados pelas respectivas reas, buscando a identificao dos pontos fornecedores so envolvidos no cumprimento de objetivos. A Rede de
fortes e oportunidades de melhoria. Alm disso, os estudos de cobertura Concessionrias conta com um Plano Operacional (PO), especfico para cada
de mercado utilizam redes de contato, como Anfavea e Abravo, no s na grupo econmico, enquanto fornecedores participam de reunies anuais com
obteno de inputs, mas tambm como codesenvolvedores dos relatrios seu principal executivo (Business Review Meeting ou Steering Committee). A
finais, contribuindo com a validao de muitas informaes. meta envolver todos no sucesso da companhia.

dezembro _2016 47
MAGNA C U M LA U d e

Ouvindo a voz dos clientes

clientes

O que a profisso de motorista profissional de caminho tem de positivo e
como pode ser mais valorizada? Essa pergunta foi a base de uma campanha
no Brasil de valorizao do motorista profissional de caminho. A primeira ao
foi a promoo Sua Voz Te Leva Longe, cujo objetivo era ouvir a opinio dos
motoristas sobre a vida nas estradas brasileiras. Participaram 3.393 motoristas,
que concorreram ao sorteio de uma viagem Sucia, sede mundial do Grupo
Volvo. Os dados obtidos vo nortear aes de mobilizao do setor. Outra
iniciativa o programa de visita fbrica, em Curitiba, para motoristas de
caminhes e nibus. Chamado de Visita de Amigo, conhea a nossa fbrica e
viva esse sonho, a proposta receber motoristas que trabalham com outras
marcas, para que possam tambm ter uma experincia com a Volvo.
Aes junto aos clientes da marca ou clientes em potencial fazem parte
da histria da Volvo. Para identificar suas necessidades, expectativas e
comportamento, so utilizadas diversas pesquisas de mercado, em conjunto
com anlises do movimento da indstria do transporte, que fornece
indicativos do segmento, segundo demandas de legislao, ambiente
de negcios, tendncias, aspectos sociais e evoluo tecnolgica. Essas
informaes permitem a antecipao de tendncias, trazendo robustez ao
processo de desenvolvimento de novos produtos e servios. A Pesquisa
Satisfao de Clientes (CSS), realizada anualmente, revela a opinio de mais
de 1.500 entrevistados, entre clientes da marca e clientes da concorrncia.
Alm disso, mensalmente aplicada a Pesquisa de Satisfao Contnua junto
queles que utilizaram os servios da rede de concessionrias. Em 2015, a
Volvo criou, ainda, o Comit de Satisfao do Cliente para avaliar as lacunas e
oportunidades relativas ao tema.
Antecipando-se s expectativas do cliente, a Volvo do Brasil foi pioneira ao
criar, em 1981, o servio Volvo Atendimento Rpido (VOAR), posteriormente
estendido a outros pases da Amrica Latina. Por meio do Programa Volvo
Action Services (VAS), a empresa oferece trs canais de atendimento: Volvo
Atendimento Rpido (VOAR), dirigido a motoristas de nibus e caminhes
no Brasil e pases do Mercosul; Suporte Tcnico, ps-venda para os clientes
e mecatrnicos da rede Volvo; e Linha Direta Volvo (LDV), que responde
s necessidades dos clientes Volvo, sendo eles proprietrios ou no de um
produto da marca.
Em 2014, foi inaugurada a Casa do Cliente, dentro da fbrica de Curitiba,
espao que representa o maior e mais aparelhado centro receptivo da marca
em todo o mundo, com salas de reunio, auditrio e pistas para test-drive. Nos
ltimos trs anos, mais de 10 mil clientes participaram do Volvo Experience.
O Centro de Entrega Volvo (CEV) um programa de relacionamento
desenvolvido para os clientes que optam por receber seus caminhes
diretamente na fbrica em Curitiba (PR). Com durao de seis horas, prev
treinamentos tericos e tcnicos, test-drive, almoo, uma reviso de entrega,
alm de visita guiada fbrica.
Outra prtica importante o alinhamento das concessionrias aos padres
da marca. Ainda em 2004, foi criado o Programa 100%, ambicioso projeto
de qualidade de servios. Trs etapas compem o Programa 100%: bronze,
prata e ouro. Em cada nvel, o grau de complexidade de aplicao das prticas
internas e avaliaes aumenta. As trs fases so aliceradas por cinco pilares:
marketing de relacionamento, sistemas de indicadores, gesto financeira,
planejamento de servios, padronizao de processos e desenvolvimento
de competncia. Almeja-se que, gradativamente, todas as casas da Rede
alcancem a categoria ouro, que estabelece a implementao dos Critrios
de Excelncia da FNQ, com o objetivo de tornar a concessionria referncia
regional no seu ramo de negcio.

Conseguir antecipar tendncias e responder s necessidades

dos clientes so prioridades da Volvo do Brasil.

Dar voz aos motoristas

profissionais de
caminho e entender
a vida nas estradas
so aes que a Volvo
desenvolve para
conhecer de perto
seus clientes

48 classe_mundial
 Mudana de comportamento
sociedade

Recm inaugurado em Curitiba, o Memorial da Segurana no Transporte o

nico espao dedicado ao tema na Amrica Latina. O local proporciona aos
visitantes uma experincia marcante e nica para mudar o comportamento
no trnsito. O Memorial um projeto da Associao Viking (associao dos
funcionrios da Volvo do Brasil), patrocinado pelas empresas Volvo do Brasil
e Volvo Financial Services, viabilizado atravs da Lei Federal de Incentivo
Cultura, Ministrio da Cultura e Governo Federal. Moderno e interativo,
promove uma viso sobre o tema desde a pr-histria at os dias atuais. O
apoio da marca um reforo viso Zero Acidentes, uma bandeira da Volvo
em todo o mundo.
Desde 1987, a Volvo tem atuado com muita expresso no tema da segurana
por meio do Programa Volvo de Segurana no Trnsito (PVST). Ao longo de
18 edies, o Prmio Volvo de Segurana no Trnsito, por exemplo, j recebeu
Patrocinado pela Volvo, Memorial da
mais de 6.000 projetos. Iniciativas como a criao do Atlas da Acidentalidade,
Segurana mostra arrojo arquitetnico
que traz um panorama dos acidentes nas principais rodovias federais do Pas,
ou o Programa TransFormar, treinamento dirigido a motoristas profissionais e Adolescncia (FIA) e incentiva seus funcionrios a fazerem o mesmo.
para que adotem comportamentos seguros, so tambm destaques. Mais recentemente, a empresa passou a contribuir tambm com os Fundos
dos Direitos dos Idosos, com o Programa Nacional de Apoio Ateno
A empresa mantm no Brasil, ainda, uma srie de programas relacionados
Oncolgica (Pronon) e com o Programa Nacional de Apoio Ateno da
sociedade, incluindo o apoio a crianas carentes, gerao de renda para
Sade da Pessoa com Deficincia (Pronas).
famlias que vivem no entorno das instalaes da fbrica, programas
educacionais para jovens, entre outros. o caso da Fundao Solidariedade, Por meio de leis de incentivo fiscal, a Volvo patrocina projetos que valorizam
sediada em Campo Magro (PR), criada em 1989, e que atua com crianas a cultura e a sociedade. A marca j viabilizou dezenas de peas teatrais, livros,
e adolescentes em situao de risco social. O Centro Volvo Ambiental, CDs, filmes, apresentaes musicais e outras iniciativas que estimulam a
localizado ao lado da fbrica de Curitiba, por sua vez, um espao destinado cultura e despertam noes de cidadania. O leque de atividades voltadas
a oficinas de empreendedorismo e projetos culturais, ao lazer e pesquisa, comunidade est sob o selo do Programa Volvo Cidadania. Por todo esse
com foco no meio ambiente. H mais de uma dcada a empresa redireciona trabalho, em 2014, 2015 e 2016, a Volvo foi reconhecida como a empresa mais
tambm um percentual do seu Imposto de Renda ao Fundo para a Infncia sustentvel do setor da Autoindstria, pelo Guia Exame de Sustentabilidade.

Projetos arrojados proporcionam a oportunidade de repensar

o comportamento no trnsito e conscientizar a sociedade.
Muito alm do repasse de informaes
informaes e conhecimento

Antes mesmo de produzir seu primeiro veculo no Brasil um chassi de nibus, modelo B58 , em 1979, a Volvo no capital intelectual realizado
j havia publicado a primeira edio da revista O Viking, que se tornaria, ao longo dos anos, uma das mais premiadas atravs de programas de educao
revistas de comunicao interna do Pas. Uma demonstrao clara do quanto a Volvo entende a comunicao como fator corporativa e da prpria VGU Volvo
estratgico. Seguindo a tendncia do uso de meios eletrnicos, a revista passou a contar com uma verso digital (www. Grupo University. Na gesto do
ovikingdigital.com.br). Hoje, para cada necessidade de divulgao, h um meio especfico: Viking On Line (notcias conhecimento, a empresa realiza
semanais); Viking Famlia ; e a newsletter O Viking Especial (assuntos urgentes). Um dos destaques O Viking TV, a TV eventos internos para conectar
corporativa da Volvo. Ao todo, 17 telas foram instaladas em reas de convivncia e de grande circulao. H ainda murais especialistas nas reas de inovao e
espalhados em mais de 45 pontos na fbrica e pgina no Facebook com100 mil seguidores. tecnologia, estimula as Comunidades
de Prtica (grupos colaborativos),
Para a gesto das informaes e sistemas de tecnologia da informao (TI), a organizao faz uso da prtica de
promove a valorizao de seus
estabelecimento e execuo de polticas de TI, tambm conhecido como Road Map de TI. As necessidades de
Storytellers, que transmitem de
desenvolvimento de processos e informaes da organizao so discutidas nas reunies de Gerenciamento de Solues
forma viva a cultura e lies
(Solution Management Meetings, ou SMM) que as priorizam. O Project Handbook, por sua vez, um mtodo com
aprendidas; e intensifica o network de
propsito de assegurar o sucesso da entrega e o gerenciamento de mudana de processos e sistemas. A Gesto do
especialistas nos 100 sites da Volvo
Conhecimento da Volvo do Brasil resultado de todas as aes de aprendizagem organizacional, por meio das quais
ao redor do mundo. A proteo dos
os diversos programas se interrelacionam. Com aes de mais de 20 anos, a Volvo vem aperfeioando o ambiente de
conhecimentos suportada pelos
ensino, aprendizagem e compartilhamento de conhecimento utilizando grupos multidisciplinares internos. Um dos
processos e ferramentas especficas.
grandes ativos intangveis presentes na companhia o conhecimento que transita entre reas e pessoas. O investimento

dezembro _2016 49
MAGNA C U M LA U d e

Funcionrios das
reas administrativa
e operacional
contam com uma
ferramenta global
de desenvolvimento,
aplicada em todo o
Grupo: o Personal
Business Plan (PBP)

Um plano robusto de desenvolvimento profissional faz da

Volvo uma referncia no modelo de gesto de pessoas.
Elas fazem a diferena
pessoas

No Brasil, o modelo de gesto de pessoas da Volvo reconhecido plano de desenvolvimento corporativo. Alm disso, h vrios anos conta com
historicamente como referncia. O ponto de partida para conhecer a estrutura um Programa de Educao que fornece bolsas de estudos para funcionrios,
de carreiras acessar o Employee Center: portal exclusivo de RH dirigido ao desde a complementao do ensino mdio at o doutorado. A Volvo oferece
pblico interno. Todo o processo de desenvolvimento profissional em cada 50% de bolsa de estudo para os selecionados. O aprendizado dos idiomas
rea (administrativa ou de produo) documentado por meio do Sistema de ingls e espanhol tambm incentivado com subsdios de at 70%.
Gesto Volvo (SGV), disponvel na intranet. O Programa Volvo de Qualidade de Vida (PVQV), criado h mais de 20 anos,
Para uma gesto da carreira eficiente, todos os funcionrios (administrativos foi aprimorado e hoje atende perfeitamente s diretrizes do que a OMS
ou fabris) contam com um plano de negcios individual, uma ferramenta designa como modelo de Healthy Workplace. H, ainda, a Associao Viking,
global, aplicada em todo o Grupo desde 2002: o Personal Business Plan (PBP). que, em 2015, completou 35 anos de existncia, oferecendo espao de
por meio dessa ferramenta que o funcionrio discute com seu lder, alm esporte e lazer. O plano mdico prprio, o Volvo Odontologia e Assistncia
das metas e objetivos anuais, planos de desenvolvimento, alinhamento de Mdica (VOAM), com 10.762 beneficiados. O programa De Olho no Futuro
expectativas (feedback) e outros assuntos. prepara os empregados para a aposentadoria ou o ps-carreira. Outro grande
benefcio voltado ao futuro o Plano de Previdncia Vikingprev.
Anualmente, a pesquisa de Clima Organizacional, realizada globalmente
desde 1999, o Volvo Group Atittude Survey (VGAS), traa o perfil da Entre outros temas caros Volvo, est o estmulo ao desenvolvimento de
organizao por meio da opinio dos funcionrios. A participao jovens talentos, com o programa de estgios Volvo Student Experience e
voluntria, mas desde que a pesquisa realizada o ndice de participao dos estmulo ao bom desempenho acadmico. A busca da equidade de gnero
funcionrios brasileiros superior a 95%. outra preocupao. H vrios anos, a Volvo adota no Brasil uma poltica para
aumentar o nmero de mulheres na produo e em cargos administrativos,
No campo da Educao Corporativa, a promoo do desenvolvimento feita com iniciativas que incluem, por exemplo, a participao de mulheres nos
de forma estruturada, com grandes investimentos e eficcia comprovada comits seletivos.
inclusive por entidades externas, tais como a pesquisa das Melhores
Empresas para Voc Trabalhar Voc S/A. Nas linhas de montagem, foram A incluso de profissionais com deficincia em um ambiente fabril de
desenvolvidos cursos autoinstrucionais, por meio dos quais o funcionrio montagem de caminhes pesados foi uma proposta desafiadora e inovadora,
tem a flexibilidade de estipular o horrio e o tempo de dedicao a cada que a Volvo adotou de forma pioneira. Assumiu, inclusive, a responsabilidade
mdulo, treinamento ou atividade. Em 2015, a rea de Treinamento Tcnico de capacitar os interessados e criou parcerias com o SENAI e a Universidade
completou 20 anos de trabalho e 269 mil horas de treinamento. A empresa Livre para Eficincia Humana (Unilehu), oferecendo o primeiro curso de
continua mantendo tambm aspectos regulares do seu bem estruturado Aprendizagem Industrial para Pessoas com Deficincia.

50 classe_mundial
 O melhor gerenciamento
processos
A gesto orientada por processos faz parte da estratgia do Grupo Volvo em
todos os 190 pases onde atua. No Brasil, a empresa tem uma histria de
pioneirismo, inovao e tecnologia. Os processos da Volvo esto divididos em
quatro macroprocessos: desenvolvimento de produtos e servios (Develop
Product & Aftermarket (DVP); prospeco de mercado (Market & Sell Total
Offer (MAS); produo e distribuio de produtos (Produce & Distribute
Products (PRD); e fidelizao de clientes (Deliver & Develop Customer
Loyalty (DCL). No Brasil, a companhia segue os macroprocessos globais e
estabelece seus subprocessos em reas como, por exemplo, RH, IT, Jurdico
e Engenharia de Fbrica, de acordo com as particularidades locais. A fim de
verificar se os processos principais atendem aos requisitos da organizao,
so realizadas diversas atividades de acompanhamento e controle. Os
documentos so suportados pelo Sistema de Gesto Volvo (SGV). Alm
disso, auditorias internas e externas, com frequncias definidas, contribuem
para a melhoria contnua do sistema. Desde 1995, a Volvo utilizava o GDP
Guide Global Development Process como forma de gerenciamento dos
processos de desenvolvimento de produtos, em todas as unidades. Em 2014,
a metodologia evoluiu para DVP Project Handbook.
Nos processos fabris, a empresa se orgulha de ser considerada uma escola
para o Grupo. comum a exportao de conhecimento, principalmente
tcnico, quanto forma de organizao da produo. Em 1999, a Volvo iniciou
no Brasil um intenso trabalho voltado disseminao da Mentalidade Enxuta
ou Lean Production. O amadurecimento desse trabalho resultou na criao do
A organizao em Processos cria as condies para fomentar a
criatividade, a participao e a inovao entre os funcionrios.
Vitrias em ano adverso
resultados
Os exemplos de melhorias implementadas nos ltimos anos, desde que a
Volvo adotou o MEG, so inmeros. Entre a srie de benefcios conquistados
esto: o uso de referenciais comparativos, a gesto do capital intelectual, o
maior alinhamento de indicadores de qualidade com os objetivos estratgicos
da companhia, a definio de um modelo de aprendizado, o estmulo
contnuo inovao e a criao dos Conselhos de Excelncia.
2015, sem dvida, foi um ano histrico para a companhia. Em outubro, a
fbrica de Curitiba celebrou a produo de 300 mil veculos em sua planta, em
um perodo extremamente recessivo. Mesmo diante desse cenrio, a marca se
manteve na liderana brasileira de caminhes pesados, alcanando 29,6% de
market share, exatamente o mesmo percentual verificado em 2014. No segmento
de caminhes semipesados, a Volvo tambm teve resultado satisfatrio. Alm
disso, enquanto o mercado automotivo fechou concessionrias, a Volvo continuou
seu plano de expanso da Rede, com a abertura de novas concessionrias de
caminhes em Santa Catarina, So Paulo, Rio de Janeiro, Bahia e Tocantis e
ampliou unidades no Mato Grosso e So Paulo.
Em setembro de 2015, inaugurou o novo Centro de Distribuio de Peas (C3). O
espao, duas vezes maior que o anterior, faz parte dos investimentos anunciados
pela Volvo para ampliar a sua capacidade de atuao e atendimento aos clientes
na Amrica Latina. Localizado em um ponto estratgico em So Jos dos Pinhais,
regio metropolitana de Curitiba, as novas instalaes ocupam um espao de
Sistema Industrial Volvo (SIV). A partir da experincia brasileira, foi criado o
Volvo Production System (VPS), implementado em vrias unidades fabris do
Grupo em todo o mundo.
H mais de dez anos, o relacionamento do Grupo Volvo com seus fornecedores
potenciais e atuais mediado por um portal na internet denominado Supplier
Portal. O site disponibiliza diretrizes, procedimentos, valores e polticas do
Grupo para consulta. A Volvo utiliza a metodologia Supplier Evaluation Model
(SEM) para avaliar todos os seus fornecedores potenciais e atuais, e mantm
uma base de informaes chamada Volvo Supplier Information Base (VSBI).
Esses dados so consolidados em um documento denominado Supplier Score
Card, utilizado para medir, monitorar, informar e desenvolver os fornecedores
de acordo com seu desempenho.
Sob o prisma da sustentabilidade econmica, mensalmente, a diretoria se
rene para avaliar o panorama global da companhia, usando os critrios
estabelecidos no Financial Policies and Procedures (FPP). Outro frum de
importncia estratgica para a organizao o Comit de Riscos Financeiros,
implantado em 2003, com base no FPP.
Quando o processo diz respeito inovao, no falta inspirao, como o
Prmio Volvo de Inovao, que est na sua sexta edio, e o Programa i9, que
j implementou 50 mil ideias ao longo de um ano. Cerca de 1.500 pessoas
contriburam com sugestes de melhorias, o que mostra o engajamento na
busca pela excelncia e inovao.
mais de 33 mil m2 entre reas administrativas e de apoio. O local atende a todas
as reas de negcios da empresa e concentra as atividades de recebimento e
distribuio de peas de reposio para toda a Amrica Latina. A operao do
centro de distribuio funciona 24 horas por dia, com equipes de planto para
atender aos chamados emergenciais, e conta com uma equipe de 120 pessoas.
Em 2016, pelo terceiro ano consecutivo, a Volvo foi eleita a empresa mais
sustentvel do setor de Autoindstria pelo Guia Exame de Sustentabilidade.
H mais de uma dcada ocupa posio de destaque na seleta lista das
Melhores Empresas para Voc Trabalhar, do Guia Voc S&A, tendo sido eleita a
melhor do Pas duas vezes: em 2008 e 2011.
Conquistou, em 2015, pela terceira vez, o cobiado Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ), sendo a nica montadora do Pas a receber este prmio
trs vezes. Tambm reconquistou a Marca do Ano em pesados, e o caminho
FH ganhou o Prmio Ltus pela quinta vez. O Programa de Mobilidade
Volvo recebeu um prmio internacional de inovao em negcios, conferido
pelo Design Management Institute (DMI). A Associao Brasileira de RH
(regional Paran) concedeu o Prmio Ser Humano para dois projetos de
Responsabilidade Social Corporativa da Volvo. Recebeu o reconhecimento
do Prmio Bem Feito no Paran, pelos resultados alcanados no Modelo
de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ. Por fim, em 2016, conquistou o
reconhecimento no PNQ como empresa Magna cum laude.
dezembro _2016 51
 t ad
e p oi r a
p r er m m
g ea
FOTOS: acervo elektro

Marcio Fernandes
Diretor Presidente da Elektro

Nome da empresa: Composio societria:

Elektro Eletricidade e Servios S.A. Iberdrola Brasil S.A. (99,68%) e
Endereo: Acionistas minoritrios (0,32%)
Rua Ary Antenor de Souza, 321 - Jardim Forma de atuao:
Nova Amrica - Campinas/SP Distribuidora de energia eltrica
Site: presente em 223 cidades do estado de
www.elektro.com.br So Paulo e 5 do Mato Grosso do Sul
perfil

Data de fundao: Nmero de unidades/filiais:

Junho de 1998 Sede Corporativa em Campinas
Pas de origem: (SP), 41 Unidades de Negcio e 12
Brasil Unidades de Projetos e Planejamento
Capital: Nmero de fornecedores:
Aberto Aproximadamente 1.200
Setor de atuao: Faturamento:
Energia Eltrica R$ 5.6 bilhes (consolidado)
Principal executivo: Total da fora de trabalho:
3.713 colaboradores
Marcio Fernandes, diretor-presidente
da Elektro Histrico no PNQ:
Porte: Premiada no PNQ 2010, 2013 e 2016
Grande

52 classe_mundial
 Energia tricampe
vem das pessoas
Distribuir energia levar mais vida para as pessoas. Esse o
propsito da Elektro, premiada pela terceira vez no PNQ. Para
alcanar essa posio de referncia, a organizao investe
continuamente na melhoria dos processos e no desenvolvimento
profissional. Daqui para a frente, a meta avanar ainda mais.
A Elektro uma das maiores distribuidoras de energia eltrica
do Brasil, estando presente em 228 cidades, das quais 223 em
So Paulo e 5 no Mato Grosso do Sul, num total de 6 milhes de
pessoas atendidas. Oitava maior distribuidora do Brasil e terceira
maior do estado de So Paulo, em MWh fornecido, a companhia
atribui o seu diferencial ao respeito que dedica s pessoas. Em
nossa organizao, elas so valorizadas e alavancam nossas
possibilidades de forma definitiva. No se trata de um modelo de
gesto, mas sim de uma Filosofia de Gesto, argumenta Marcio
Fernandes, diretor-presidente da Elektro.
Esse jeito de ser da empresa acaba se tornando um diferencial
Votuporanga (SP), uma das 228 em momentos de instabilidade. Funciona como uma famlia,
cidades atendidas pela Elektro ou seja, justamente na crise que ela se une mais e se fortalece.
Tempos difceis sempre ocorrem e o nosso time se prepara por
antecipao, enfrentando desafios com a mesma tranquilidade de
O MEG contribui para todos os dias. Entendemos que essas prticas, que levam a Elektro
MARCIO FERNANDES

melhorar a competitividade a conquistar tantos prmios, so a chave para o enfrentamento de

da empresa, proporcionando qualquer contingncia, afirma o executivo, acrescentando que o
processos robustos e fortalecimento da filosofia de gesto resulta no desenvolvimento
comparveis. Orienta para do time e adiciona mais valor aos stakeholders.
eliminar perdas, retrabalhos,
conflitos desnecessrios, A resilincia parece ser, de fato, uma das principais vantagens
barreiras entre reas e outras competitivas da Elektro. Mudamos diariamente para melhor.
dificuldades tradicionais, Aproveitamos as oportunidades para desenvolver ainda mais nossos
como perda de foco por lderes, fortalecer os negcios e criar novos projetos. Certo de que o
problemas externos. Com o PNQ refora a estratgia da empresa, Fernandes sinaliza o caminho
MEG, podemos evoluir muito a empreendimentos que queiram acumular conquistas: Procure ir
e bem mais rpido. alm da Viso e Misso. Estabelea e persiga um propsito maior
para a organizao, que v alm dos interesses prprios e ajude a
melhorar a qualidade de vida da sociedade.

dezembro _2016 53
premiada
Sede da Elektro em
Campinas (SP)
Perfil
Com sede em Campinas (SP), a Elektro responsvel
pela distribuio de energia eltrica para cerca de
6 milhes de pessoas em 223 municpios do estado
de So Paulo e 5 no estado do Mato Grosso do Sul,
atendendo 2,6 milhes de clientes e respondendo por
11,9% da distribuio de energia eltrica do estado de
So Paulo. Sua rea de atuao bastante pulverizada
e contempla regies com diferentes perfis de demanda,
sazonalidade ou socioeconmicos, impondo ao negcio
alguns obstculos operacionais, solucionados pela
criao de estruturas descentralizadas e agncias locais
de atendimento ao cliente. Atualmente, a Elektro est
dividida em quatro grandes regies (Oeste, Centro, Sul
e Leste), com 12 Gerncias de Distribuio, responsveis
pela operao e gesto do sistema eltrico e um
Centro de Distribuio (CD) em Sumar. Conta ainda
com atendimento presencial em todas as cidades de
sua rea de concesso e duas unidades mveis de
atendimento, que circulam por todos os municpios
nos quais a distribuidora atua. A Sede Corporativa
est em Campinas, onde est tambm localizado o
Centro de Operao da Distribuio (COD) e a Central de
Relacionamento com o Cliente (CRC). Em 2015, a Elektro
obteve uma Receita Operacional Bruta de R$ 9,6 bilhes
e uma Receita Operacional Lquida de R$ 5,6 bilhes.
54 classe_mundial
Misso
Distribuir energia
eltrica com segurana
e qualidade, para o
Viso desenvolvimento
e bem-estar das
Ser a distribuidora de comunidades atendidas,
energia eltrica mais gerando crescente
admirada do Pas. valor para os clientes,
colaboradores e acionistas.
Valores
Segurana: um princpio operacional. Tudo deve ser feito com
absoluta segurana. Caso a empresa no oferea condies de
segurana ao colaborador, ele ter direito de recusar o trabalho.
Respeito: O respeito s pessoas um dos nossos alicerces. No so
tolerados abusos ou desrespeito, nem a insensibilidade e a arrogncia.
Integridade: A Elektro zela por sua postura de imparcialidade e
integridade moral no relacionamento com os pblicos interno e
externo, pois acredita que assim possvel construir uma relao de
confiana e credibilidade.
Comunicao: A comunicao na Elektro pautada pela clareza
e objetividade. Diversos meios e ferramentas so utilizados para a
disseminao das informaes, levando em considerao a disperso
geogrfica de seus colaboradores e as especificidades de cada rea.
Excelncia: O compromisso da Elektro com a excelncia
evidenciado na busca pela inovao das atividades, pelo
reconhecimento da qualidade e consistncia dos servios prestados e
pela valorizao do potencial humano.
 Respeito diversidade de ideias
liderana
A Governana Corporativa da Elektro exercida pela Assembleia Geral de
Acionistas (AG), Conselho de Administrao (CA), Comit de Auditoria e
Cumprimento Normativo, Diretoria Executiva (Diretoria) e Conselho Fiscal
(CF). Est estruturada conforme a Lei 6404/76 (Sociedades Annimas) e
suas competncias, direitos e obrigaes esto definidos no Estatuto Social,
regimentos e procedimentos internos. O nvel de Governana Corporativa
praticado pela Elektro est alinhado s premissas do Cdigo das Melhores
Prticas de Governana do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC).
O conjunto de valores e princpios da Elektro (Viso, Misso, Valores e
Poltica de Gesto) est fundamentado na Filosofia de Gesto Elektro
(FGE), que preconiza os conceitos de humanizao da gesto, eficincia e
competitividade. A principal forma de controlar e verificar se as pessoas
compreendem e esto aplicando a FGE o ndice de Aderncia Filosofia de
Gesto, calculado por meio das vertentes Resultados e Humanizao.
Como estmulo e respeito diversidade de ideias, a empresa mantm o
Programa Simples Ideias, Grandes Melhorias, um canal para o colaborador
se manifestar e contribuir com ideias. Outras iniciativas so os Projetos
Estratgicos e Task Forces, aplicados por equipes multidisciplinares com o
objetivo de identificar melhorias e inovaes, e o Programa Mudar para
Evoluir, cujas propostas passam por consulta pblica no Conecta, rede social
interna. Os lderes da Elektro so os principais disseminadores dos princpios
e fontes de inspirao, estimulando a equipe na execuo dos trabalhos de
O respeito s pessoas um dos princpios que inspiram o
cumprimento das metas com equipes felizes e motivadas.
Aprender com o presente e planejar o futuro
estratgias e planos
O ciclo de Planejamento Estratgico (PE) direciona e fortalece o desempenho
e a posio da Elektro em seus setores de atuao. O ciclo presente inicia-se
no Encontro Estratgico da Liderana (EEL), no qual apresentado
o desdobramento da estratgia para o ano, por meio de Indicadores
Estratgicos, Metas Corporativas e do Dilogo Estratgico. A criao do ciclo
futuro ocorre com a participao da liderana, em Workshops de Estratgia,
onde h discusses e aprendizados do ciclo presente e seus resultados, bem
como perspectivas futuras. Dessas anlises so definidos temas estratgicos
para o prximo ciclo, que so desdobrados em metas e indicadores
estratgicos. As etapas e atividades do ciclo de PE so realizadas de forma
integrada com a Gesto Oramentria. O macroambiente, seus impactos para
a Elektro e as projees de tendncias so identificados em anlise de contexto
pela rea de PE, incluindo avaliao dos cenrios polticos, econmico-
financeiro e sindicatos, legislativo e judicirio e de novas tecnologias que
podem afetar a empresa no curto e longo prazos. As informaes consolidadas
so tratadas por meio dos Comits da Governana. As principais estratgias
e objetivos so traduzidos no Mapa Estratgico, que incorpora o Business
Plan, sendo validado pela liderana nos Comits da Governana e Workshops
de Estratgia. A partir da, inicia-se o desdobramento em planos de ao,
rotina e operacionalizao das estratgias. Os fruns da Governana da FGE
auxiliam os lderes na interao e mobilizao dos colaboradores, a partir da
definio de objetivos e metas, coordenao e alinhamento das iniciativas
das reas e acompanhamento de resultados.
O Programa de Compliance Elektro composto por um conjunto de prticas
e procedimentos para a manuteno de polticas e controles que assegurem
a conduo do negcio em linha com a legislao, em especial aquelas
relacionadas a fraudes e atos de corrupo. Estabelece tambm regras de
conduta para os integrantes de sua administrao, colaboradores e demais
partes interessadas por meio do Cdigo de tica. A Elektro possui ainda
procedimentos relativos s boas Prticas Corporativas Anticorrupo.
A estrutura de Reunies e Comits, estabelecida com base na FGE,
composta por reunies gerenciais e fruns da Governana da FGE, nas
quais ocorrem as anlises crticas e avaliaes de desempenho operacional
e estratgico e so controlados os atos da direo, Comits Estratgicos
(Negcio, Estratgia, Sustentabilidade, Clientes, Riscos, Pessoas e
Segurana). Estes comits so grupos multidisciplinares de consulta e
deliberao de temas gerenciais especficos, fruns de Gesto Estratgica e
de Desenvolvimento Cultural, responsveis pelo direcionamento estratgico
e promoo das mudanas culturais necessrias e fruns de comunicao
responsveis pela disseminao da FGE, em cuja base esto os principais
programas de desenvolvimento da Liderana.
Equipe em reunio na Sede Corporativa Elektro
indicadores e metas para todos os nveis da organizao. O monitoramento
da dos planos de ao realizado pelos Comits Estratgicos de Gesto que
reportam em Reunies de Diretoria. O Comit de Estratgia garante que as
atividades dos demais comits estejam aderentes estratgia da companhia.
A responsabilidade pela atualizao das informaes dos projetos e planos de
ao do gestor do projeto, e a apresentao do trabalho pode ser solicitada
em Reunio de Diretoria e Encontro Estratgico da Liderana.
dezembro _2016 55
premiada

Proximidade e respeito no relacionamento

clientes

As Diretrizes Comerciais e de Relacionamento com Clientes da Elektro,
estabelecidas pela Diretoria Comercial e de Suprimento de Energia, definem as
aes para o fortalecimento do relacionamento, por meio da melhoria contnua
de processos e do equilbrio dos interesses entre os clientes, acionistas e preceitos
legais e regulatrios. Os Princpios do Relacionamento com o Cliente, difundidos
entre os colaboradores, asseguram o tratamento com respeito e justia a todos.
As solicitaes, reclamaes, sugestes, elogios ou denncias so registrados
conforme Processo de Atendimento nico e integrado, no Sistema Comercial,
que conta com interface do Sistema de Ocorrncias Tcnicas, e encaminhados
para tratamento das reas pertinentes. Para todas as manifestaes so
emitidos protocolos informados aos clientes no incio dos atendimentos,
que permitem o acompanhamento de suas demandas, inclusive pela
Agncia WEB em Acompanhe o seu Pedido. A gesto dessas manifestaes
realizada por meio de acompanhamento semanal de indicadores, com
foco nas pendncias e previso de penalidades e atuao junto s reas
envolvidas. As Pesquisas de Satisfao de Clientes permitem avaliar a
imagem da organizao diante de seus clientes e mercados. Os resultados
so acompanhados no Mapa Estratgico. O processo de Clipping monitora
as notcias que envolvem a Elektro, inclusive nas mdias sociais. Para a
avaliao da imagem na mdia, utiliza-se a metodologia IVGR (Identificao
dos atributos de Imagem nos aspectos Valores, Gesto e Relacionamento),
que determina quais temas necessitam de atuaes de aproximao, como
visitas, coletivas de imprensa e outras de relacionamento.
As informaes obtidas dos clientes so analisadas por equipes da Diretoria
Comercial e reas afins. Adicionalmente, grupos multidisciplinares so
formados para avaliar e melhorar as lacunas identificadas. As oportunidades
de melhoria compem os planos de ao, que so acompanhados nas
reunies de reas e no Comit de Clientes, frum que rene periodicamente
um grupo multifuncional com representantes das Diretorias, para discutir e
acompanhar projetos e aes relacionadas a clientes. A Elektro promove a
Semana do Cliente na qual so planejadas aes como: Bate papo Elektro,
paradas nas praas para disseminar informaes de segurana e Tnel do
Conhecimento, onde as pessoas passam pelo local e vivenciam experimentos
e curiosidades como a potncia da energia eltrica.

Estratgia de sustentabilidade dirige projetos a comunidades

de baixa renda e mais vulnerveis a impactos socioambientais.
Aes para o desenvolvimento sustentvel
sociedade

A Estratgia de Sustentabilidade da Elektro visa gerar valor compartilhado de

longo prazo para os stakeholders. O desdobramento da estratgia acontece
por meio de trs pilares: Gesto Humana e Sustentvel: agregar valor e
contribuir para o desenvolvimento social das cidades em que atua, criando
oportunidades ligadas capacitao, empregabilidade e promoo da cultura e
esporte; Eficincia no Uso dos Recursos: incentivar o uso racional dos recursos,
promovendo o uso consciente da energia eltrica, de forma a contribuir com
o desenvolvimento econmico e social da nossa rea de concesso; Inovaes
Tecnolgicas e de Processos: contribuir para o desenvolvimento sustentvel,
investindo tanto em inovaes e melhorias de processos na prpria Elektro
quanto auxiliando as outras empresas, por meio de boas prticas de gesto e a
Filosofia de Gesto. Alinhado ao modelo da Governana da Filosofia, o Comit
de Sustentabilidade tem papel-chave nas aes e estratgia da organizao.
Ncleo de Msica do Energia em Movimento, em Franco da Rocha
As prioridades de investimento so definidas de acordo com as ferramentas
(SP): um projeto da Elektro que usa a arte, a cultura e o lazer para
Matriz de Materialidade, Matriz de Diagnstico e Pesquisa de Aspectos mudar a vida de centenas de jovens e crianas entre 10 e 17 anos
Financeiros, Ambientais e Sociais. Os requisitos so traduzidos em projetos,
prticas e aes de desenvolvimento social, que passam por anlise e validao
o Relatrio de Sustentabilidade, que adota a metodologia G4 do GRI e inclui
da poltica de aprovao de projetos estratgicos.
os programas voltados ao desenvolvimento social, econmico, cultural e
So priorizados os projetos em comunidades com elevado nvel de pobreza, ambiental. Ainda publicado o Relatrio de Responsabilidade Socioambiental,
alto nmero de consumidores de baixa renda e alto grau de vulnerabilidade a de acordo com as diretrizes determinadas pela Aneel. Destaca-se o
impactos sociais e ambientais. A identificao dos aspectos e tratamento dos Programa , com foco em temas crticos de Sustentabilidade, no qual foram
impactos sociais e ambientais relacionados aos processos, servios e instalaes definidas linhas de atuao prioritrias como: materiais, energia, gua, resduos
da Elektro realizada por meio de metodologia de Identificao de Aspectos e emisses, atrelados aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentvel. Sua
e Impactos Ambientais e Sociais (AIAS). O AIAS parte integrante do Sistema premissa principal aumentar a produtividade, ou seja, fazer mais e melhor
de Gesto de Sade, Segurana e Meio Ambiente (SGSSM), implementado com menos recursos, sejam eles financeiros, naturais ou humanos. Com base
e certificado em todos os processos da Elektro e em conformidade com os nesse direcionamento, os projetos atrelados devero proporcionar, at 2020,
princpios das normas ISO 14001 e OHSAS 18001. Anualmente, publicado quatro vezes mais eficincia com a mesma utilizao de recursos.
56 classe_mundial

Os sistemas de informao se comunicam e dependem
apenas do insumo tcnico dos responsveis pelos processos.
Sistemas digitalizados e integrados
informaes e conhecimento
Para garantir integridade dos dados, agilidade dos processos operacionais
e ganhos logsticos, um grande nmero de interfaces utilizado para
a comunicao entre os sistemas crticos da Elektro. Da entrada de uma
solicitao via CRC, ela pode trafegar entre o sistema comercial (UE), sistemas
tcnicos (InGrid, Quintiq, Kaffa e SGD) e o sistema de gesto corporativa (SAP),
sem necessidade de iniciar o processo em cada um deles. Por meio de tarefas
encadeadas, os sistemas se comunicam, atualizam informaes internamente
e dependem apenas do insumo tcnico dos responsveis pelos processos.
A comunicao mvel uma aliada para lidar com a disperso geogrfica nos Data Centers, gerenciados 24 horas por dia, sete dias por semana, com
da rea de concesso. Foram disponibilizados tablets, visando facilidade de
troca de mensagens e roteirizao das atividades para as equipes de campo.
PDAs so utilizados para que os times de campo recebam as ordens de
servio por meio da rede de dados (celular e satlite), assim como os tablets.
O InGrid integra informaes dos sistemas comercial e tcnico e possibilita a
realizao do despacho e acompanhamento em tempo real das OS solicitadas
pelos clientes, que so recebidas pelos eletricistas em campo, eliminando-se
o trabalho manual no atendimento das OS comerciais, pedidos de novas
ligaes, desligamentos e religaes de energia.
Eletricistas durante atividade em Ubatuba (SP)
O principal processo de faturamento, LES, tambm passou a ser suportado
pela tecnologia dos PDAs e impressoras portteis. Toda a manipulao da
informao da Elektro gerida por meio das diretrizes de Segurana da
Informao, que identifica, organiza e classifica os dados corporativos. O
ambiente de informtica protegido por sistema de deteco de intruso,
firewalls, antivrus, proxy, ambiente de quarentena de e-mails, entre outros,
que garantem a proteo de eventuais ataques.
As informaes corporativas esto armazenadas em servidores localizados
controle de acesso informatizado, operando com servidores reservas, para
garantir a continuidade das operaes em contingncias. Na gerao de
conhecimento, destacam-se os programas Conecta, Simples Ideias, Grandes
Melhorias e Mudar para Evoluir. Alm de vrios comits e fruns de reunies,
outro pilar da gesto do conhecimento na Elektro so os Educadores Elektro,
que compartilham o conhecimento adquirido. Este tambm formalizado
por meio de documentao corporativa, disponvel no Isosystem, que garante,
mesmo na ausncia do responsvel pelo processo, assegurar que a atividade
seja realizada por outro colaborador.
dezembro _2016 57
premiada

Humanizao e desenvolvimento
pessoas

A Filosofia de Gesto da Elektro (FGE) fundamentada nas relaes humanas, por meio de um trabalho focado Anualmente, a Elektro participa
na humanizao da Liderana e alinhado ao modelo da Governana da Filosofia. Com poucos nveis hierrquicos, de duas pesquisas de clima
a estrutura da empresa contribui para respostas rpidas, autonomia e cooperao. O Processo de Recrutamento e organizacional: As 100 Melhores
Seleo, interna e externa, considera a avaliao das competncias, os requisitos do cargo e a aderncia aos valores e Empresas para Trabalhar, pela
FGE. O RI tratado como prioridade, sendo que, em 2015, a taxa de aproveitamento foi de 95%. Seu maior diferencial Revista poca e instituto Great Place
a utilizao do Conecta, uma rede social interna que promove a gesto do conhecimento interno e o incentivo ao to Work (GPTW), e As Melhores
desenvolvimento de carreira dos colaboradores, que podem conhecer as pginas de outras reas e manifestar o Empresas Para Voc Trabalhar,
seu interesse de carreira. da Revista Voc S/A e FIA. Os
resultados so compartilhados
A Escola de Eletricistas, em parceria com prefeituras e instituies de ensino das cidades da rea de concesso, capacita com toda a empresa, inclusive no
pessoas da comunidade para atuarem como eletricistas. Para contratar estagirios, a Elektro possui o Programa Mais Sistema Elektro de Indicadores e,
Energia. J o Energia para o Futuro visa transformar a realidade de jovens de 15 anos, moradores de abrigos, por meio posteriormente, tratados pelas
da educao e de oportunidades de ingresso no mercado de trabalho. prioritria na Elektro a contratao de jovens equipes por meio de planos de ao.
aprendizes advindos de abrigos. O Ciclo de Desenvolvimento de Pessoas (CDP) baseado no modelo de gesto por O Programa Estar Bem Elektro tem
competncias e auxilia na identificao de potenciais, aes de desenvolvimento e definio de aes para melhorar o como foco a qualidade de vida nas
desempenho. Serve ainda para guiar as prticas de Gesto de Pessoas, como promoo e movimentao de pessoal, linhas de atuao: Sade, Esporte e
recrutamento interno, participao em programas de desenvolvimento e plano de sucesso. A cada dois anos o processo Lazer, Equilbrio entre vida pessoal
de avaliao 360 permite, alm da viso do Gestor direto, a viso de dois pares e a prpria autoavaliao. e profissional, Campanhas e Famlia.
A Universidade Elektro dissemina a FGE e seus valores so: Cidadania, Respeito, Inovao e Orgulho. Suas aes esto Destacam-se o bloqueio de jornada
distribudas em cinco escolas: Lderes, Sustentabilidade, Setor Eltrico, Comercial e Negcios e Mercado. Outras e o Programa Mais Apoio, que
iniciativas de gesto do conhecimento so: plataforma global de e-learning, programas Gesto em Foco, Gerao proporciona servios de orientao
Futuro, Eu Lder, Workshop da Liderana e Programa de Integrao. psicolgica, jurdica, financeira,
social e pode ser utilizado tambm
A Elektro possui um sistema de gesto de Sade e Segurana certificado, conforme a norma OHSAS 18001, alm da
pela famlia do colaborador.
metodologia prpria Identificao de Perigos e Avaliao de Riscos (IPAR). O Programa de Observaes de Segurana
permite que qualquer colaborador ou contratado possa registrar incidentes, reconhecimentos positivos, atos e
condies inseguros, que so analisados pela CIPA e, posteriormente, tomadas aes para mitig-los ou elimin-los.

Para garantir bons resultados, a Filosofia de Gesto Elektro

alicerada na gesto de pessoas com processos eficientes.

Outubro Rosa na Elektro:

campanha de preveno
ao cncer de mama
mobiliza colaboradores

58 classe_mundial
 Constante evoluo
processos

Os processos da Elektro so concebidos utilizando o conceito de Cadeia de A Elektro desenvolve sua cadeia de suprimentos com prticas de incentivo,
Valor, considerando os requisitos das PIs e as necessidades do negcio nos reconhecimento e de desenvolvimento sustentvel. O ndice de Sustentabilidade
ambientes e mercados onde a empresa atua. A metodologia identifica os do Fornecedor avalia mensalmente as condies dos parceiros e o Prmio
processos que agregam valor ao negcio e as principais partes interessadas Fornecedor Elektro reconhece o bom desempenho, considerado para a definio
em trs tipos: principais de negcio, direcionadores e de apoio. Todos so de market share na contratao. Os fornecedores so comprometidos com os
projetados e documentados nos Mapas de Processos, de modo que as valores e diretrizes organizacionais, incluindo os aspectos relativos segurana,
atividades e suas interaes sejam definidas pelo diagrama, facilitando a sade e meio ambiente por meio de prticas de integrao, capacitao e
compreenso do usurio. So mapeados os requisitos dos processos e os acompanhamento do servio. O Plano Oramentrio deriva do Business Plan e
respectivos controles necessrios para o atendimento ou superao dos elaborado por todas as Diretorias e consolidado pela Diretoria Financeira, com
requisitos. Os processos da cadeia de valor so revisados uma vez a cada dois base nas anlises dos ambientes externo, interno e das partes interessadas. As
anos, de acordo com o Programa Mudar para Evoluir, ou antes, conforme premissas oramentrias so: Macroeconmicas, de Mercado, Regulatrias,
modificaes na estrutura organizacional, no sistema de trabalho ou Salariais e Contratuais. O Oramento Base Zero garante a abertura dos
demanda por novo processo, vinda da Aneel ou do Grupo Iberdrola. gastos orados para os prximos anos, tendo em vista a real necessidade
de recursos e a eficincia em processos, atividades e projetos, mantendo
A agilidade e a integrao da operao so garantidas com a adoo da viso futura e a estratgia da Companhia, assim como um limite mximo
mesma soluo de TI para processos crticos da cadeia de valor e pela de oramento definido no Business Plan. O Sistema de Acompanhamento e
integrao dos sistemas de informao em interfaces. As ocorrncias Controle Oramentrio baseado no Plano Oramentrio e o controle de
disponibilizadas no grid de atendimento do COD so decorrentes de: registro disponibilidade no permite que gastos extras sejam efetuados sem as
de problemas na Central de Relacionamento com Cliente (CRC); alarmes devidas aprovaes, quando necessrio.
do sistema de Superviso e Comando de Subestaes e Equipamentos;
solicitaes de desligamentos programados pela rea de Pr-Operao;
Plano de Trabalho do STC (Servios Tcnicos Comerciais). Tanto o COD,
quanto as reas de Relacionamento com Cliente, Pr-Operao e
Planejamento Operacional fazem uso do mesmo sistema de informao
(InGrid). As ocorrncias so tratadas pelas equipes de campo, que inserem
as informaes do atendimento nos PDAs. Para eventos que afetam apenas
um cliente, o atendimento realizado pelas equipes de campo sem a
necessidade de contato com o COD. Nas ocorrncias onde h necessidade de
interveno do COD, a equipe de campo e o operador executam as tarefas.
Agilidade e integrao na operao so garantidas pela recomposio
automtica de subestaes e trechos de rede por meio de equipamentos
telecomandados (self-healing), que reduzem a quantidade de clientes
afetados pelo desligamento e o tempo que ficam sem energia.
Colaboradores na Sede da Elektro, em Campinas (SP)

Em 2016, a Elektro foi eleita, pelo 2 ano consecutivo, a Melhor

Empresa para Trabalhar da Amrica Latina pelo GPTW.
Superao com reconhecimentos
resultados

2013 e 2014 2016

Melhor Empresa para Trabalhar do Brasil pelo Great Place to Work
2015
EBITDA de R$ 831,4 milhes e Lucro Lquido de R$ 371,2 milhes
Eleita pela Abradee, pela 9 vez, como a Melhor Distribuidora de Energia
Eltrica da Regio Sudeste e, pela 10 vez, como Melhor Gesto Operacional
Com um ndice de satisfao de 99%, conquistou, mais uma vez, a 1
colocao no ranking do Great Place to Work/poca e destaque no setor de
energia, categoria Estratgia e Gesto, pelo Guia Voc S/A
Empresa mais sustentvel no setor de energia e nica brasileira a receber
destaque em Relaes com a Comunidade pelo Guia Exame de Sustentabilidade
1 lugar no ranking do prmio Melhor Empresa do Setor de Servios pelo Great
Place to Work/poca, com um ndice de satisfao de 99,42%
Pelo 2 ano consecutivo, figurou entre 20 pases e foi eleita a Melhor Empresa
para Trabalhar da Amrica Latina pelo Great Place to Work
Pela 5 vez consecutiva, reconhecida pelo Guia Exame de Sustentabilidade
como uma das empresas mais sustentveis do Pas
Prmio Abradee 2016 Melhor Distribuidora de Energia Eltrica categorias
Sudeste (10 vez) e Gesto Operacional (11 vez). Em 18 edies, recebeu 29
trofus, sendo 7 delas como Melhor Distribuidora de Energia Eltrica do Pas
Prmio Iberoamericano da Qualidade 2016 na categoria Ouro
Prmio Abrasca (foco sustentabilidade)
Prmio IASC pela qualidade dos servios prestados aos clientes
Premiada no PNQ 2010, 2013 e 2016
dezembro _2016 59
 t ad
e p oi r a
p r er m m
g ea

Roberval Tavares de Souza

foto: tico fonseca

Superintendente da Unidade
de Negcio Sul da Sabesp

Nome da empresa: Composio acionria:

Companhia de Saneamento Bsico
do Estado de So Paulo Sabesp
Unidade de Negcio Sul MS
Endereo:
Rua Graham Bell, 647 Alto da Boa
Vista So Paulo (SP)
perfil
Governo do Estado de So Paulo
(50,3%); Minoritrios (49,7%):
Bovespa (24,5%) / NYSE (25,2%)
Porte:
Grande
Nmero de unidades/ filiais:
Uma das 17 Unidades de Negcio da

Site:
www.sabesp.com.br Sabesp no estado de So Paulo. A MS
Data de fundao:
uma Unidade Autnoma, responsvel
por atender a regio Sul da Capital
Sabesp 1973 / Unidade de Negcio Forma de atuao:
Sul 1996
Pas de origem: Capital aberto
Faturamento em 2015:
Brasil
Capital: R$ 1,221 bilho (Receita Operacional
Lquida)
Misto
Total da fora de trabalho:
Principais executivos:
Sabesp 14.223 / Unidade de
Jerson Kelman, presidente da Negcio Sul 995
Sabesp; Roberval Tavares de Souza, Histrico no PNQ
superintendente da Unidade de Negcio Sul
Setor de atuao:
Destaque Critrio Clientes em 2010;
Finalista em 2012 e 2013; Premiada
Saneamento Ambiental 2014 e 2016

60 classe_mundial
 Inovao e mtodo
para superar desafios
Adepta do MEG desde 2001 e bicampe no PNQ 2016, a
Unidade de Negcio Sul da Sabesp atribui ao Modelo da
FNQ um papel estratgico no enfrentamento da crise hdrica
e das turbulncias poltico-econmicas nos ltimos anos.

A Sabesp gerencia um dos mais preciosos recursos naturais: a

gua. Que todo mundo v ao abrir suas torneiras, mas desconhece
os processos anteriores ao servio recebido. Particularmente, nos
ltimos anos, a companhia tem enfrentado desafios impactantes,
como a crise hdrica no sudeste brasileiro e as contingncias
econmicas e polticas do Pas. So cenrios imprevisveis aos
quais a organizao precisa se adaptar, para poder super-los
e gerar os resultados esperados pelas partes interessadas,
argumenta Roberval Tavares de Souza, superintendente da
fotos: Acervo sabesp

Unidade de Negcio Sul da Sabesp.

Sistema Guarapiranga: 2 maior da Regio
Metropolitana de So Paulo, abastece 5,6 milhes
de pessoas nas Zonas Sul e Sudoeste da Capital
Roberval Tavares de Souza
O desafio da crise poltica, diz o executivo, est amparado no
modelo de governana da Sabesp, que assegura aos acionistas
que todos os processos esto de acordo com os conceitos ticos
introjetados na empresa. J a crise econmica ganha destaque
porque, mesmo em nosso setor de atividade, que vende servios
essenciais como fornecimento de gua e coleta de esgoto, h
uma reduo de consumo primeiro, porque a crise bateu no
bolso das pessoas e, segundo, por conta da maior conscientizao

ambiental com relao gua potvel como um bem finito. Esses

Quero parabenizar aos mais de fatores potencializaram os impactos na organizao.
900 colaboradores que trabalham
Com tantas adversidades, ter o MEG no DNA da organizao foi
na Unidade de Negcio Sul da
primordial para enfrent-las. Na crise hdrica, por exemplo, a
Sabesp. Cada um teve o seu grau
Sabesp criou o Guardies da gua, uma metodologia que levou
de importncia na conquista
mais de cinco mil funcionrios s ruas para conversar com a
do PNQ 2016. A meta avanar
populao e explicar a origem da escassez e as providncias
como empresa Classe Mundial,
tomadas pela empresa. O apoio da populao foi decisivo para
portanto vamos continuar
manter o abastecimento. Por isso, aredito que o Pas depende da
participando do processo da FNQ
melhoria da gesto para inovar, sair da crise e crescer de modo
em busca dos reconhecimentos
sustentvel. As boas prticas ajudam as empresas pblicas e
Magna e Summa cum laude.
privadas a aperfeioar processos e resultados, agregando valor a
toda a sociedade. Esse o caminho, conclui o superintendente.

dezembro _2016 61
premiada
Misso
Prestar servios de
saneamento, contribuindo
para a melhoria da qualidade
de vida e do meio ambiente.
Viso
Ser referncia mundial
na prestao de servios no relacionamento com seus clientes (4,3 milhes de pessoas) por meio de uma estrutura
de saneamento, de forma
sustentvel, competitiva
e inovadora, com foco
no cliente.
62 classe_mundial
Represa Billings, construda em 1925, o maior espelho dagua da Amrica do Sul
Perfil
Diretamente ligada Diretoria Metropolitana da Sabesp, a Unidade de Negcio Sul (MS) uma
unidade autnoma, criada em 1996, responsvel pelos servios de distribuio de gua e de
coleta de esgoto na regio Sul da capital, atuando nos bairros de Santo Amaro, Americanpolis,
Graja, Capela do Socorro e parte de Campo Limpo e nos municpios de Embu das Artes, Embu-
Guau, Itapecerica da Serra, Rio Grande da Serra, Ribeiro Pires, Diadema e So Bernardo do
Campo, abrangendo uma rea de 1.597 Km2, sendo 77% desse territrio em rea de mananciais
pertencente s Bacias Hidrogrficas das represas Billings e Guarapiranga. Na MS, o ndice de
atendimento de abastecimento de gua de 100% e o de coleta de esgoto est em 87,8%. Com
995 empregados, a MS administra 1,13 milho de ligaes de gua, 15.090 Km de redes de gua
e de esgoto, 35 reservatrios, 25 estaes elevatrias de gua, 115 boosters (conjunto moto-
bombas), 19 poos profundos e 156 estaes elevatrias de esgoto. A MS atua diretamente
com quatro Unidades de Gerenciamento Regional (UGR). Em seu mercado, atende a mais de
4 mil grandes clientes, como Solvay Indupa, Avon Cosmticos, Mercedes-Benz, Volkswagen
do Brasil, Ford do Brasil, Centro Empresarial de So Paulo, SP Market, Morumbi Shopping,
Infraero Aeroporto de Congonhas, entre outros. A MS mantm firme compromisso com a
Misso e Viso da Sabesp. Alm de expandir seus sistemas, manter-se inovadora, competitiva e
com crescimento sustentvel, tem como objetivo prestar servios com cada vez mais qualidade
e regularidade. Assim, a organizao busca ser uma empresa de referncia nos servios que
presta, seja por meio da modernizao da gesto empresarial e do aumento da produtividade,
seja por meio da reduo de perdas e custos, incluindo a profissionalizao da gesto dos
prestadores de servio e o emprego de tecnologias mais avanadas.
 Fonte de inspirao e motivao
liderana

A Unidade de Negcio Sul (MS) da Sabesp procura atuar com transparncia

em suas aes, sendo pautada por valores e princpios ticos, para assegurar
a equidade entre os acionistas, a prestao de contas e a responsabilidade
corporativa, comprovada pela presena da empresa no seleto grupo que
compe a listagem do Novo Mercado da Bovespa. A Sabesp foi a primeira
empresa brasileira de saneamento a negociar aes na Bolsa de Valores de
Nova Iorque (2002), o que significa a adoo de prticas de transparncia
e divulgao de informaes que atendem aos requisitos da lei americana
Sarbanes-Oxley (SOX). As prticas de Governana so integradas e esto
inseridas em todos os processos da empresa, inclusive no Planejamento
Estratgico da Sabesp, no qual a Unidade de Negcio Sul coopera, interage e
desdobra em seu Planejamento Operacional.
Em 2015, foi dada continuidade ao desenvolvimento e implantao de planos
de ao norteados pela anlise de riscos de corrupo e fraude corporativas,
priorizando os processos de maior vulnerabilidade ou reas de exposio
mais significativas. Tambm foi contratada consultoria para realizar uma
anlise do nvel de aderncia do Programa de Compliance da Sabesp aos
requisitos esperados pelos rgos controladores. Entendendo que o combate
corrupo mais efetivo conquistado a partir do esforo conjunto de
empresas com governos e organizaes da sociedade civil, a Sabesp integra
o Grupo de Trabalho Anticorrupo do Pacto Global da ONU e Comisso de
Anticorrupo e Compliance da OAB/SP Pinheiros, assim como colabora com
aes desenvolvidas pelo Governo do Estado de So Paulo.
Atendendo ao seu prprio planejamento estratgico foi elaborado um
Cdigo de tica e Conduta para orientar o comportamento pessoal e
profissional dos empregados e o relacionamento com grupos de interesse,
como o de fornecedores. O Cdigo foi atualizado em 2014, com a incluso
de detalhamento de condutas ticas quanto s relaes com acionistas e
investidores, relaes com governos, absteno de prticas ilcitas e ilegais,
entre outras. Para tratar possveis desvios, a empresa mantm um Canal de
Denncia, cujas averiguaes so encaminhadas ao Comit de Auditoria e
reportadas ao Comit de tica e Conduta.
Governador Geraldo Alckmin e equipe da Sabesp em
lanamento do Reservatrio de gua Tratada Graja
A liderana procura ser engajadora, inspiradora e exemplar, a fim de
promover a participao da fora de trabalho e demais partes interessadas
na realizao das estratgias, fomentando a Cultura da Excelncia, o
aprendizado e a inovao. A identidade (Misso, Viso e Valores) da Sabesp
e da MS atualizada sistematicamente no ciclo de Planejamento Estratgico.
Adicionalmente, a fora de trabalho da MS identificou, em pesquisa
participativa, o seu diferencial em relao s demais Unidades. O resultado foi
denominado de Essncia da MS ou O que nos faz MS.
A comunicao da liderana com a fora de trabalho e outras partes interessadas
se d em reunies mensais nas reas, veculos de comunicao, encontros com
lideranas comunitrias, fornecedores, poder concedente, eventos especficos,
entre outras formas de interao. O desempenho analisado em todos os nveis
da organizao, culminando com a anlise global do Comit da Qualidade da
Gesto (CQG), principal frum de decises estratgicas. Para estimular inovaes,
melhoria e aperfeioamento de processos, a fora de trabalho envolvida na
elaborao de projetos, relatrios de gesto, participao em grupos de trabalho,
seminrios, congressos, treinamentos e premiaes. A participao de um grupo
diversificado de pessoas no Planejamento Operacional da MS (POMS) um
importante instrumento de disseminao e promoo da Cultura da Excelncia.

A adoo de prticas de transparncia e a divulgao de

informaes atendem aos requisitos da lei Sarbanes-Oxley.
Alinhamento s metas e viso de futuro
estratgias e planos

Por meio de um forte, participativo e estruturado processo de Planejamento
Operacional, a Unidade de Negcio Sul garante a sustentabilidade do
negcio, nos aspectos econmico, ambiental e social. Durante a formulao
das estratgias, so analisados os cenrios interno e externo e levadas em
considerao a viso de futuro, Misso da empresa e polticas institucionais.
As estratgias, objetivos e planos de ao definidos no planejamento garantem
o alinhamento s diretrizes empresariais e ao desenvolvimento sustentvel
da organizao por meio da utilizao da metodologia Balance Score Card
(BSC). O resultado do planejamento assim traduzido visualmente no Mapa
Estratgico da Unidade, que comunica de forma simples aonde a organizao
quer chegar sua viso de futuro e qual a estratgia adotada para
isso, por meio dos objetivos estratgicos e aes nas perspectivas: pessoas e
inovao, processos, clientes e sociedade e sustentabilidade. Para disseminar a
estratgia da empresa, anualmente, realizado o Dia do Compromisso, quando
os lderes comunicam a identidade e as principais diretrizes para a fora de
trabalho, estabelecendo o compromisso individual de cada integrante para o
cumprimento das metas da organizao. Aps a implementao dos planos, o
processo tem continuidade e a execuo da estratgia acompanhada de forma
sistematizada por meio da anlise crtica dos indicadores de desempenho,
permitindo tambm a correo de rumos quando necessria. As anlises so
registradas em um sistema chamado Painel de Bordo, que fica disponvel para
consulta de toda a fora de trabalho na intranet da empresa.

dezembro _2016 63
premiada

Diversidade nas formas de relacionamento

clientes
A Unidade de Negcio Sul atende 4,3 milhes de consumidores em sua rea de atuao. Parte dos clientes so
grandes indstrias e empresas do setor de comrcio e servios, que necessitam de solues ambientais e atendimento
diferenciado. Outra parte composta de consumidores residenciais, incluindo populao de baixa renda que vive em
regies perifricas, muitas vezes com restries ambientais por ser rea de proteo permanente. Este fato vem se
acentuando nos ltimos anos, como aponta o censo do IBGE 2000, que mostra o xodo dos moradores das regies
centrais de So Paulo para as reas perifricas ou cidades pequenas prximas Capital. Assim, os diferentes tipos de
clientes so considerados e entendidos pelos colaboradores e gerentes da MS.
Para atender s expectativas dos clientes e melhorar cada vez mais o relacionamento, so realizadas pesquisas de
satisfao de ps-atendimento e ps-servio. O principal programa de relacionamento com foco no cliente o Somos
Todos Clientes (STC), que busca a excelncia na prestao de servios, melhorando o relacionamento e eliminando as
no conformidades dos processos, com foco na reduo do nmero de reclamaes, aumento da satisfao e melhoria
da imagem e reputao da Sabesp.
No STC esto contempladas as prticas Doutores da Satisfao, Gentileza Gera Gentileza 3G, Com a Lente do Cliente
e Monitoramento dos Pontos de Contato com o Cliente, que esto sempre alinhadas e integradas com o programa de
Desenvolvimento de Fornecedores, o Excelncia Global.
A Unidade tambm conta com sistemas comerciais, canais de relacionamento para reclamaes e sugestes e
encontros regulares. Em um processo contnuo de aprimoramento dos seus canais de comunicao com a sociedade,
a Sabesp disponibiliza formas inovadoras de relacionamento, facilitando o acesso dos diferentes pblicos para se
comunicar com a empresa. Alm dos canais tradicionais de atendimento via telefone (gratuito, 24 horas por dia),
internet (agncia virtual e chat), Ouvidoria e atendimento presencial (agncias, Poupatempo e Unidade Mvel), os
clientes tm disposio o relacionamento via redes sociais (como Facebook e Twitter) onde tambm podem interagir
e solicitar servios e esclarecimentos. J para os clientes com necessidades especiais, a Sabesp oferece conta de gua
em linguagem braile para deficientes visuais e telefone para portadores de deficincia auditiva.
Outra forma de relacionamento o Tcnico de Atendimento Comercial Externo (TACE), profissional que vai at a
casa do cliente para apurar o consumo de gua, emitindo a conta simultaneamente. Na mesma ocasio, ele verifica
problemas de vazamentos e obstrues, orienta e fornece explicaes aos clientes. Para que o cliente conhea mais a
empresa e sua forma de atuao, a Sabesp divulga a marca, os produtos e servios, bem como as aes de melhorias
implementadas, por meio de uma agenda positiva com informaes imprensa e campanhas publicitrias, de forma
a garantir a credibilidade, clareza e imagem positiva. Outros veculos, como patrocnios, distribuio de gua em
eventos e o site Sabesp, tambm so utilizados.

Alm de canais tradicionais, os clientes tm disposio o

relacionamento via redes sociais como Facebook e Twitter.

Atendimento
presencial garante
informao e
solues agilizadas

64 classe_mundial
 Aes voltadas comunidade esto alinhadas aos
17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentvel

Compromisso com sade, educao e meio ambiente

sociedade

Seguindo as diretrizes de sustentabilidade, a Sabesp est em busca constante ambiental, esportes, cultura e incluso social. So desenvolvidas aes
de solues para os problemas urbanos e aes que tragam a racionalizao no sentido de promover alternativas de desenvolvimento social em bases
de custos e do consumo de matrias-primas e produtos. A empresa avalia e sustentveis, centradas nos 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentvel,
trata os impactos sociais e ambientais de acordo com o porte dos projetos, por meio do Programa de Voluntariado Empresarial, envolvendo os
levando em conta a segurana e sade das partes interessadas. Para isso, a voluntrios de todas as reas da Sabesp Sul. Os principais programas de
MS utiliza ferramentas e indicadores de referncia, como o Levantamento voluntariado empresarial so: Campanhas do Agasalho; Doao de Sangue;
de Aspectos e Impactos Ambientais (LAIA) e os Indicadores Ethos de Examinadores de Prmios de Gesto cedidos pela MS para contribuir com
Responsabilidade Socioambiental. o desenvolvimento de outras empresas; Programa de Educao Ambiental
(PEA); Programa Estgio; Instituto Criana Cidad (ICC); participao em
Entre as principais aes de preservao de ecossistemas e conservao dos
entidades como AIDIS, ABES, AESABESP, CNQA, IPEG, Comits de Bacia etc.
recursos naturais praticadas pela MS, destacam-se: Gesto de Energia Eltrica;
reciclagem e destinao adequada de resduos das atividades; Programa Para as famlias que no podem arcar com os custos da conta e para possibilitar
Mananciais; Projeto Tiet; Programa Pr Billings; Programa de Uso Racional da que essas pessoas tenham acesso gua tratada e de qualidade e coleta
gua (PURA); Medio Individualizada em Condomnios; Programa Crrego de esgotos, a Sabesp criou a tarifa social. A Unidade mantm o Programa de
Limpo; Programa de Eficincia Operacional e Reduo de Perdas de gua; Participao Comunitria, por meio de tcnicos comunitrios em cada regio
Programas de Educao Ambiental; Guardio das guas, Curso de Pesquisa para identificar, analisar e encaminhar o atendimento s necessidades da
de Vazamentos; eventos em parcerias com as prefeituras; Clubinho Sabesp e comunidade. Por meio desse programa, so realizados os Encontros com as
visitas monitoradas s estaes de tratamento de gua da companhia. Comunidades para saber suas necessidades e explicar os programas da Sabesp
e forma de trabalho. A Sabesp tambm participa com fornecimento de gua e
Diversos programas sociais so desenvolvidos ou apoiados pela Unidade de
apoio logstico em eventos de ao social, esportivos e culturais.
Negcio Sul, tendo como prioridade as aes voltadas sade, educao

dezembro _2016 65
premiada

Informao distribuda
Informaes e Conhecimento

Para a Sabesp Sul, gesto da Informao e do Conhecimento significa

organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da
empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar,
armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informao, tanto interna
como externa. Essa informao deve ser transformada efetivamente em
conhecimento e distribuda, tornando-se acessvel aos interessados. Ela
tambm deve subsidiar a tomada de deciso nos processos principal e de
apoio. A tecnologia um dos componentes da gesto do conhecimento e na
Sabesp so vrios os sistemas informatizados na gesto.
A identificao dos ativos intangveis pela metodologia VRIO (Valoroso, Raro,
Inimitvel e Organizado) e o desenvolvimento dos mesmos como marca,
governana corporativa, inovao, talentos, conhecimento corporativo,
entre outros, bem como a integrao de vrias prticas de gesto em uso,
Sistemas informatizados promovem
oferecem todas as condies tcnicas e organizacionais, desenvolvendo conhecimento acessvel a todos
e protegendo o conhecimento, visando agregar valor ao negcio e gerar
um diferencial competitivo sustentvel para a Sabesp. Adicionalmente,
prticas da Diretoria Metropolitana como o Programa Melhores Prticas e
Campeonato de Operadores contribuem para a troca de conhecimento e o
desenvolvimento dos empregados.

Treinamentos, capacitao e reciclagem dos colaboradores

so promovidos mantendo foco na estratgia da empresa.
mais foco, com motivao para gerar melhores processos para atender aos
pessoas

Motivao e mais valor para todos
A adoo de prticas de gesto de RH tem se mostrado um fator
estratgico para o sucesso do negcio da MS, que adota vrios estmulos
ao desenvolvimento profissional e pessoal. Entre eles, investimentos em
treinamento; premiaes que reconhecem as iniciativas criativas e o tempo
de colaborao; aes de qualidade de vida e o envolvimento em aes
sociais; programa de participao nos resultados; remunerao diferenciada
(por competncia) reconhecendo habilidades consideradas essenciais;
e diversos benefcios como vale-transporte e refeio, auxlio-creche,
assistncia mdica, entre outros.
Desde a adoo do MEG, a Sabesp vem adotando vrias prticas diferenciadas
de gesto. O aumento de produtividade, a integrao e a inovao so
destaques apontados pelo superintendente Roberval Tavares de Souza, a
partir dos avanos com a implantao do Modelo. Hoje temos pessoas com
66 classe_mundial
nossos clientes e, assim, agregar mais valor aos acionistas e s demais partes
interessadas, afirma. A Sabesp investe em pesquisas de clima interno e,
entre os pontos fortes apontados por seus colaboradores, est o orgulho em
trabalhar na empresa. Com base no resultado da pesquisa so elaborados
planos de ao para manter os pontos fortes e melhorar os crticos, buscando
aumentar a motivao e satisfao das pessoas.
De forma integrada, em conjunto com as lideranas, a rea de
Desenvolvimento Humano identifica as necessidades de treinamento e
promove a capacitao e reciclagem dos empregados, com foco na estratgia
da empresa. A Universidade Empresarial Sabesp (UES), dedicada educao e
qualificao do corpo tcnico e gerencial, oferece cursos de aperfeioamento
virtuais ou presenciais e especializao em reas estratgicas para a
empresa. Os empregados tambm contam com o acervo da biblioteca e da
videoteca. Alm disso, o colaborador incentivado a participar de congressos,
seminrios e feiras, tanto para a apresentao de seus prprios trabalhos
tcnicos, como para atualizao dos conhecimentos. O Programa Profissional
Destaque valoriza e estimula a participao dos empregados em projetos e
aes relacionadas estratgia da empresa.
Os benefcios no se limitam aos garantidos por lei e buscam contribuir para
manter a qualidade de vida dos colaboradores, como o incentivo prtica
esportiva, ginstica laboral, atividades culturais, tratamento para dependncia
qumica, entre outras. Qualidade de vida tambm segurana e a gesto de
Segurana e Sade Ocupacional (SSO) na Sabesp consolida esses aspectos
como valores essenciais de todos os colaboradores, fornecedores e parceiros.
Os programas, projetos e aes tambm tm a finalidade de eliminar riscos e
passivos nas instalaes e atividades da empresa.
 Controle e superao de desafios
processos
Entre os principais processos da Unidade de Negcio Sul esto: operao da
distribuio de gua e da coleta e afastamento de esgotos; monitoramento da
qualidade da gua; produo de gua em sistemas de pequeno porte; execuo
de servio ao cliente. Na busca por uma gesto cada vez mais eficiente e focada
em resultados, a MS adotou um modelo gerencial baseado no MEG da FNQ,
na padronizao das Normas ISO e em outras ferramentas e metodologias
que preconizam a excelncia. Em 2009, novos requisitos foram identificados e
desenvolvidos com a implantao na Sabesp da metodologia de Gesto por Valor
Agregado (GVA), da Fundao Getlio Vargas. A MS foi piloto da Sabesp e, desde
2011, a metodologia foi adotada em todas as Unidades da Diretoria Metropolitana.
A Unidade foi pea fundamental para a superao da crise hdrica 2014/2015
que acometeu a regio Sudeste do Brasil. Isso porque, na rea de atuao
da MS, esto os dois mananciais urbanos mais importantes, Billings e
Guarapiranga, que contriburam para transferir gua s regies antes
abastecidas pelo Sistema Cantareira, em situao mais crtica com a seca. Com
empenho e muito trabalho, a MS somou esforos companhia para vencer com
sucesso o mais grave evento climtico da regio.
Alm da expanso de sistemas de saneamento, a empresa investe em
planejamento, pesquisa e desenvolvimento tecnolgicos para promover
a qualidade de produtos e servios e de sua gesto. Um dos principais
indicadores de desempenho na manuteno e operao dos sistemas de
abastecimento pblico o ndice de perdas. Nesse sentido, para aumentar sua
eficincia operacional a MS foca suas aes no controle da presso nas redes
de gua; na qualidade dos materiais e mo de obra utilizados; na pesquisa
para identificao de vazamentos no-visveis; no combate s fraudes e
aprimoramento do sistema de medio; na gesto para reduzir o tempo de
reparo dos vazamentos; na utilizao de novas ideias e tecnologias captadas
por meio de benchmarking. Como exemplos de aprendizado, a Unidade
adotou o conceito de planejamento de longo prazo para perdas de gua
na distribuio e o modelo japons de setorizao por Distrito de Medio
e Controle (DMC). O uso da Vlvula Redutora de Presso (VRP) tambm
promove um salto de qualidade na operao das redes de abastecimento.
A gua da Sabesp obedece s normas de potabilidade do Ministrio
da Sade e totalmente segura para o consumo humano.
Reconhecimentos maturidade da gesto
resultados
A empresa recebeu 14 vezes o reconhecimento do Trofu Transparncia
Categoria Organizaes de Capital Aberto, criado em 1997 pela Anefac-
Fipecafi e Serasa/Experian. Esse um dos prmios mais valorizados da
classe contbil, que reconhece as empresas mais transparentes do Brasil, por
apresentarem demonstraes que seguem os critrios tcnicos exigidos pela
Fundao Instituto Pesquisas Contbeis e Atuariais (Fipecafi).
Entre vrios reconhecimentos, destacam-se: o Trofu Governador do Estado,
mais alto grau de reconhecimento do Prmio Paulista de Qualidade da
Gesto (PPQG), promovido pelo IPEG (Instituto Paulista de Excelncia em
Gesto), em 2007; e o Trofu Platina no Prmio Nacional de Qualidade em
Saneamento (PNQS), promovido pela Associao Brasileira de Engenharia
Sanitria e Ambiental (ABES), em 2008. Em 2010, foi vencedora do PNQS,
O Centro de Operao da Distribuio Sul centraliza as atividades de controle,
gerenciamento e operao da distribuio de gua e da coleta de esgoto
utilizando tecnologia de ponta para monitorar o funcionamento do sistema de
saneamento em tempo real, de forma ininterrupta. Complementando o uso
do SIGNOS (Sistema de Informaes Geogrficas no Saneamento), a Sabesp
implantou o Projeto Siges, uma aplicao WEB sincronizada com equipamentos
mveis, repassando informaes s equipes de campo de maneira gil,
segura e confivel. O uso dessa tecnologia substituiu as solicitaes de servio
impressas em papel. A MS inovou ao implantar tambm o Centro de Controle
da Manuteno (CCM) e os Centros de Monitoramento dos Equipamentos da
Operao (CEMEO), que permitem o gerenciamento distncia dos sistemas
de gua e esgoto at a porta da casa dos clientes. O NetControl mais um
sistema que permite o monitoramento da qualidade da gua e a automao
de laboratrios de anlises. Na Regio Metropolitana de So Paulo, os cinco
laboratrios de controle sanitrio receberam a Re-Certificao ISO 9001 e a
Unidade de Negcio Sul certificada na ISO 17025.
Os principais insumos e servios necessrios para a conduo dos processos
da Unidade de Negcio Sul so adquiridos de outras unidades da Sabesp
e de fornecedores externos com requisitos acompanhados e comunicados
corporativamente, visando melhoria do desempenho. Existe a integrao
das empresas de materiais e servios num s cadastro de fornecedores,
alinhado s diretrizes corporativas de Segurana, Meio Ambiente e Sade e
de Responsabilidade Social. Uma das ferramentas utilizadas pela Sabesp
o cadastro online do Sistema de Gerenciamento de Licitaes e execuo de
licitaes pela modalidade de Prego Eletrnico, que permite reduzir o tempo
de contratao e os custos. O Cdigo de tica e Conduta parte integrante dos
contratos assinados entre a Sabesp e seus fornecedores.
Com o sistema de gesto empresarial GVA, o equilbrio econmico-financeiro
atingido por meio da gesto dos ativos, da receita e da despesa, a serem
monitorados pela anlise dos indicadores financeiros e de eficincia operacional.
Essa sustentabilidade assegurada por meio da gesto de recursos prprios e
financiados, rigorosamente alinhada s exigncias operacionais e estratgicas..
categoria Inovao na Gesto do Saneamento, concedido pela ABES; e
Destaque no Critrio Clientes pelo PNQ.
Em 2012, foi Finalista no PNQ e recebeu o Prmio Nacional da Qualidade
em Saneamento (PNQS) com o Trofu Diamante, uma nova categoria
estabelecida pela ABES para que as organizaes de saneamento continuem
refinando sua gesto em busca da excelncia, contribuindo para o
desenvolvimento de todo o setor. Em 2013, foi novamente Finalista do PNQ
e recebeu a Medalha de Ouro no Prmio Ibero-americano de Qualidade,
promovido pela Fundibeq (Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la
Calidad), sendo a primeira empresa de saneamento a ganhar a premiao,
que envolve 17 pases da Amrica do Sul, Caribe, Amrica Central e Pennsula
Ibrica (Espanha, Portugal e Andorra). Agora, em 2016, foi Premiada no PNQ.
dezembro _2016 67
 t ad
e p oi r a
p r er m m
g ea

Jos Paulo da Rosa

Diretor Regional do Senac-RS
Foto: tico Fonseca

Nome da empresa: Composio societria:

Servio Nacional de Aprendizagem Organizada e administrada pela
Comercial do Rio Grande do Sul Confederao Nacional do Comrcio
Senac-RS Porte:
Endereo: Grande
Avenida Alberto Bins, 665. Centro Forma de atuao:
perfil

Histrico. Porto Alegre (RS) Servio social autnomo

Site: Nmero de unidades/filiais:
www.senacrs.com.br
Data de fundao:
Departamento Regional (sede
em Porto Alegre) e 43 unidades
13 de setembro de 1946 educacionais
Pas de origem:
Faturamento em 2015:
Brasil
Capital:
R$ 246 milhes
Instituio de direito privado sem Total da fora de trabalho:
fins lucrativos 2.320 funcionrios
Setor de atuao: Histrico no PNQ:
Educao profissional Participao desde 2010. Destaque
Principais executivos: no Critrio Clientes no PNQ 2015 e
Luiz Carlos Bohn, presidente da Premiada no PNQ 2016
Fecomrcio-RS, e Jos Paulo da Rosa,
diretor regional do Senac-RS

68 classe_mundial
 Educao l
para o sculo 21
Uma gesto inovadora, criada para manter o ambiente
propcio s prticas educacionais mais atuais, foi a
responsvel por levar o Senac-RS premiao com o PNQ
2016, demonstrando o quanto est apto a enfrentar os
desafios do conhecimento contemporneo.
Desde que adotou o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG),
em 2003, por meio da participao no Programa Gacho de
Qualidade e Produtividade (PGQP), o Senac-RS manteve o
compromisso de implantar prticas inovadoras e autoavaliao
ininterrupta. O resultado inicial veio em 2015, como Destaque
em Clientes, e a premiao chega agora, em 2016.
O ano foi de muitas vitrias, apesar das adversidades
macroeconmicas.Conquistar o PNQ tem um significado
especial em qualquer circunstncia. Mas claro que
fotos: acervo senac

receb-lo num momento de crise econmica e poltica

demonstra com mais clareza os benefcios de sua implantao,
j que as aes que permitem o enfrentamento dos riscos
organizacionais acontecem durante o processo, diz Jos
Fachada do Senac em Santa Cruz do Sul (RS) Paulo da Rosa, diretor regional do Senac-RS.
Baseado em sua experincia, a organizao pratica uma gesto
inovadora alicerada no conhecimento cientfico. Assim, o
suporte da estrutura funcional a gesto biolgica, derivada
jos paulo da rosa

da teoria dos sistemas vivos, que pressupe o exerccio da

Os grandes temas trabalhados liderana em formato de rede, no-hierrquica, permitindo
no MEG, como inovao, que as partes se auto-organizem com o objetivo da consecuo
sustentabilidade, atuao de suas aes. Anualmente, buscamos melhorias em prticas
em rede e aprendizado j consolidadas na organizao, com o uso das mais modernas
organizacional, so verdadeiros tcnicas de design thinking e gamefication, todas produzidas
pilares para as empresas internamente, alm da utilizao do Balanced Scorecard (Mapa
planejarem e tomarem aes Estratgico). Em 2015, o Senac-RS foi convidado a coordenar
proativas rumo ao sucesso, o Planejamento Estratgico do Senac Nacional. Foi a primeira
mesmo em momentos de crise. vez na histria que isso aconteceu, com um Departamento
Regional coordenando os demais de maneira colaborativa,
com a participao de todos os Estados, relata Rosa.

dezembro _2016 69
premiada
Perfil
O Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac)
uma instituio de educao profissional, fundada em 10 de
janeiro de 1946, pela Confederao Nacional do Comrcio
(CNC). No Rio Grande do Sul, o Senac foi institudo em 13 de
setembro do mesmo ano e, em 70 anos de atuao, j capacitou
quase 7 milhes de gachos. A instituio, que cumpre o
importante compromisso de educar para o trabalho, faz parte
da Federao do Comrcio de Bens e Servios do Rio Grande do
Sul (Fecomrcio-RS), o que vincula a entidade ao mundo do
trabalho por meio de 600 mil empresas que geram 1,4 milho de
empregos formais. O Senac-RS disponibiliza educao em todos
os nveis, do Jovem Aprendiz ps-graduao. Atualmente,
conta com duas faculdades: Faculdade Senac Porto Alegre e
Faculdade de Tecnologia Senac Pelotas, alm de 41 escolas de
educao profissional distribudas pelo Estado, 22 balces Sesc/
Senac e uma unidade mvel. Com uma rea total em instalaes
de 78.731,86 m, so 830 ambientes de ensino, considerando
auditrios, bibliotecas, salas de aula multiuso, laboratrios
de informtica, ambientes de EAD e laboratrios de ensino
adequados prtica profissional. Atendendo Legislao da
Educao e s Diretrizes Tcnicas do Departamento Nacional,
o Senac-RS oferece para a sociedade aes de educao
profissional em turmas abertas ou in-company (capacitaes
voltadas para empresas) nas modalidades de Formao Inicial
e Continuada (FIC), Educao Profissional Tcnica de Nvel
Mdio e Educao Superior. Na Educao Tcnica, os cursos so quanto estruturao dos cursos e oferta de vagas.
70 classe_mundial
Alunos e
professores
na Feira de
Projetos 2016
oferecidos tanto presencialmente como distncia, sendo que
o Senac-RS est entre os quatro Departamentos Regionais no
Pas que coordenam a Rede Nacional de EAD, oferecendo 12
ttulos de cursos tcnicos EAD para todo o Brasil. A instituio
oferece tambm Aes Extensivas (palestras, seminrios, aes
sociais educativas, assessorias, consultorias e outras atividades
similares) e Aes Complementares Educao Profissional. Em
2015, atendeu 283.668 alunos, sendo 69.121 em cursos FIC,
Tcnico e Educao Superior e o restante em aes extensivas.
So 2.320 colaboradores, sendo 246 na Administrao Regional
e os demais nas unidades, atuando nas reas administrativas
(mensalistas) e docentes (horistas). Em 2015, a instituio
atingiu sua viso de aplicar 100% dos recursos compulsrios
em aes gratuitas. A captao de recursos prprios est
destinada a buscar o equilbrio financeiro que permita que a
operao tenha sustentao, no visando ao lucro. Alm disso,
oferece condies especiais de pagamento para o pblico-alvo
(comercirio). O Senac-RS oferece cursos gratuitos sociedade
em diversas modalidades, por meio do Programa Senac de
Gratuidade (PSG). As modalidades Capacitao e Educao
Tcnica destinam-se a pessoas cuja renda familiar mensal per
capita no ultrapasse 1,5 salrio mnimo, acima de 16 anos,
na condio de alunos matriculados ou egressos da educao
bsica e trabalhadores empregados ou desempregados. J na
modalidade Aprendizagem, o PSG atende legislao especfica,
 Direo com responsabilidade
liderana

O engajamento para a cultura da excelncia e do aprendizado organizacional
faz parte da rotina do Senac-RS. Isso fica claro no diagnstico da Cultura
Organizacional, que identifica como elementos principais a liderana tica e
democrtica, a educao para a competncia, a excelncia, a sustentabilidade
e a inovao. O primeiro Cdigo de tica, por exemplo, foi elaborado em 2005
e revisado em 2015, a partir dos resultados da aplicao dos Indicadores
Ethos para negcios sustentveis e responsveis.
Com o objetivo de engajar todos os colaboradores, realizada anualmente a
Semana da Qualidade. O escopo de certificao da ISO 9001 abrange todos
os processos gerenciais, no apenas os requisitos da norma. Os padres para
os processos gerenciais so descritos com base nos requisitos estabelecidos
na Norma ISO 9001, bem como nos requisitos legais e regulamentares, nos
critrios de excelncia da FNQ e nas normas do Departamento Nacional. O
escopo de certificao do Senac-RS educao profissional, nas modalidades
FIC, Tcnico e Superior. O cumprimento dos padres gerenciais especficos
das unidades, conforme o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG),
verificado no Sistema de Avaliao do Programa Gacho da Qualidade
e Produtividade (PGQP) e no Prmio Qualidade RS, no qual o Senac-RS
j recebeu 125 trofus, nas modalidades Bronze, Prata, Ouro e Inovao.
O Sistema de Aprendizado contempla a avaliao global das prticas e
padres gerenciais utilizados, e est estruturado em trs grandes fruns
que promovem a avaliao e a melhoria, retroalimentada entre as Unidades
e a corporao. O trabalho em rede uma das premissas do sistema do
Senac-RS. As principais redes intra-organizao so a de Multiplicadores e
Facilitadores, Comits Estratgicos e Grupos de Trabalho.
Com relao tomada de decises, as unidades possuem um Sistema
de Reunies bem estruturado, que faz parte do Processo de Gesto do
Desempenho. Desde 2006, realizado o Planejamento Oramentrio e
de Produo (POP). Com a concluso do POP, realizada, desde 2009, a
Rodada de Negociao, em que os diretores apresentam o seu planejamento
para aprovao dos gerentes e do diretor regional, gerando o contrato de
gesto que tambm utilizado na prestao de contas ao diretor regional
e na Anlise de Desempenho dos Gestores. A metodologia de gesto do
desempenho permite que as decises sejam tomadas de forma participativa.

O Senac-RS estabelece metodologias para desenvolver suas

lideranas rumo a um patamar de excelncia.
Caminho de aprendizado
estratgias e planos

Saber em qual cenrio est inserida e para onde caminhar essencial

para alcanar resultados positivos e manter-se competitivo no mercado.
Pensando nisso, o Planejamento Estratgico do Senac-RS envolve todas as
reas do departamento regional e Unidades Educacionais em uma srie de
atividades, distribudas nas fases de Planejamento, Execuo, Monitoramento
e Aprendizado e Melhoria.
O ciclo do planejamento anual e inicia-se com a realizao de Pesquisa Swot
aplicada s unidades e departamento regional. Aps, enviado s unidades
educacionais o Book de Planejamento, com informaes sobre cenrios e
anlise de mercado por rea de atuao, que um importante subsdio para
a realizao dos Seminrios de Planejamento, onde so discutidos os cenrios
Foto: Joo Alves

e apresentadas as diretrizes estratgicas para o ano seguinte. Posteriormente,

preenchida pelos diretores a Ferramenta de Planejamento, com a anlise do
portflio de produtos, por meio da Matriz BCG, a definio dos referenciais
comparativos e a proposta de metas e carga horria para cursos de mercado e No Prmio Qualidade RS, o Senac Rio
gratuitos. Com essas informaes, revisado o Mapa Estratgico, indicadores Grande do Sul j recebeu 125 trofus,
e metas corporativas. O desdobramento das estratgias realizado com a nas modalidades Bronze, Prata, Ouro e
definio dos Mapas Tticos por Unidade, nos quais constam objetivos tticos, Inovao. Na foto, a premiao de 2016
indicadores, metas e planos de ao.
No Contrato de Gesto constam indicadores competitivos, estratgicos e
O Planejamento Oramentrio e de Produo (POP) prev a definio das operacionais, selecionados pelo grupo gestor, com metas especficas para
metas para o ano seguinte, a partir do que foi discutido nas etapas anteriores cada Unidade, conforme estratgias e planos tticos para o ano seguinte. Os
do Planejamento Estratgico. So previstos os recursos necessrios para dados do contrato so consolidados, gerando o ndice do Contrato de Gesto
atend-las, sejam humanos, financeiros, materiais ou equipamentos. (ICG) para acompanhamento mensal do desempenho no Painel de Gesto
O POP de cada Unidade e rea avaliado e aprovado nas rodadas de e para adotar aes preventivas antes do fechamento do ano. A anlise do
negociao e registrado em contrato de gesto. Os recursos alocados so desempenho dos gestores efetuada com base nos resultados do ICG e
lanados no software de gesto S.A. e os respectivos planos de ao so os gestores de unidades com melhores ndices participam de congressos
controlados pelos responsveis, conforme cronograma preestabelecido. internacionais e capacitaes estratgicas.

dezembro _2016 71
premiada

Para conhecer bem o cliente

clientes

O cliente est no centro das aes do Senac-RS. Com base na anlise do

perfil, nos resultados da pesquisa Atributos-Expectativas e em informaes
extradas da base de dados GvCollege (ERP e CRM), so definidos os critrios
de segmentao do mercado. O perfil do mercado potencial para as reas
de atuao do Senac-RS traado no Book de Planejamento (compilado de
informaes de pesquisas e dados de mercado das reas de vocao), que
apoia a tomada de deciso durante o planejamento. As informaes relativas
ao mercado atual so contempladas no Portal de Inteligncia de Mercado
(PIM). A partir da anlise de dados, possvel fazer uma avaliao de cursos
potenciais e direcionar esforos nas aes de comunicao e marketing para
divulgao de marca, produtos e servios, adequando-os s necessidades do
perfil de mercado das unidades. O Senac-RS realiza pesquisas e
mantm canais de comunicao
As necessidades e expectativas dos clientes so conhecidas por meio de variados para conhecer bem os
pesquisa aplicada anualmente em todas as unidades. As informaes estudantes e os egressos
decorrentes dessa prtica so utilizadas na reviso dos requisitos de
uma surpresa aos clientes, juntamente com um texto de agradecimento
desempenho monitorados na pesquisa Avaliao da Satisfao do Cliente
contribuio dada. Chamada de Reconciliao, essa prtica tem por objetivo
Externo. Dessa forma, possvel verificar a efetividade das melhorias
reestabelecer uma relao de confiana com os clientes que registraram
implementadas alinhadas aos requisitos dos clientes. Os canais de
reclamaes no Fale Conosco.
relacionamento com os clientes so definidos pelas Unidades, Assessoria de
Marketing e Direo Regional, levando em considerao os tipos de clientes. A criao do sistema CRM, em 2014, consiste em melhoria de grande impacto
O Fale Conosco o principal canal de comunicao da Instituio, integrado na Gesto do Relacionamento com o cliente, uma vez que a ferramenta rene
aos demais sistemas, como ERP e CRM. Todas as aes so registradas no o histrico das informaes da interao do cliente com o Senac em uma s
sistema e o controle compartilhado entre os responsveis por cada etapa. plataforma (Ficha 360), possibilitando, alm de maior agilidade no retorno,
As ocorrncias registradas so verificadas pela equipe de relacionamento que a organizao se antecipe s necessidades. A pesquisa Avaliao da
com o cliente, as informaes so analisadas, tambm levando em conta a Satisfao do Cliente Externo visa avaliar o grau de satisfao e insatisfao
reincidncia, gravidade e possveis implicaes, ouvindo as partes envolvidas, quanto ao servio. A pesquisa Egressos, por sua vez, abrange a avaliao das
quando pertinente. Anualmente, a rea de relacionamento com o cliente necessidades e expectativas dos ex-alunos, fornecendo informaes quanto
seleciona ocorrncias que oportunizaram melhorias nos processos e envia insero no mercado formal de trabalho e ao perfil socioeconmico.

O Senac-RS utiliza vrias ferramentas para garantir a melhor

resposta aos seus clientes, com rapidez e eficcia.
Pilares da sustentabilidade
sociedade

Desde que assumiu a responsabilidade com o desenvolvimento sustentvel
de seus produtos, processos e instalaes, o Senac-RS busca inovar e
aprimorar sua atuao de forma socialmente justa, ambientalmente
correta e economicamente vivel. O controle garantido por meio do
Book da Gesto Sustentvel e planilha de Gesto Sustentvel, preenchida
pelos multiplicadores da excelncia e monitoradas pela Assessoria de
Planejamento. Preocupada com as questes socioambientais, a instituio
realiza a gesto dos aspectos sociais e ambientais adversos para minimizar os
impactos decorrentes da sua atuao. Conforme as exigncias do Ministrio
da Educao, em todas as Unidades em que so executadas atividades de
ensino tcnico e superior esto disponveis instalaes adequadas s pessoas
com dificuldade de locomoo. Como diretriz para elaborao de novos
projetos e reformas so considerados o conforto trmico e acstico, eficincia
energtica, sustentabilidade e ecoeficincia.
Desde 2010, o Senac-RS membro do Comit de Incluso na
Superintendncia Regional do Trabalho/Ncleo de Igualdade do Trabalho,
onde vem desenvolvendo aes voltadas ao Programa Senac de Gratuidade e
Jovem Aprendiz. O Programa 4Rs Reeducar, Reduzir, Reutilizar e Reciclar
representado pela proatividade e agilidade na promoo de aes e prticas
que promovem o melhor aproveitamento de resduos. Quanto orientao
de seleo e promoo de aes de desenvolvimento sustentvel, o Senac-RS
criou o Calendrio Socioambiental. Disponibilizado a cada trs meses, o
Informativo Socioambiental: Olhar Sustentvel centraliza a comunicao
das aes de Responsabilidade Socioambiental. As necessidades e
expectativas da comunidade so identificadas por meio do Diagnstico
Social Local (DSL). A anlise realizada para implementar aes sociais
pertinentes, promovendo o desenvolvimento das potencialidades locais.
As aes so divididas em Ao Social Voluntria e Ao Social Educativa.
O Portflio de Aes Sociais Educativas Senac-RS foi criado para atender s
necessidades e expectativas da sociedade, visando aplicao dos pilares do
Desenvolvimento Sustentvel e organizao de aes, de forma gratuita e
com qualidade, a fim de gerar conhecimento, qualidade de vida, conscincia
ecolgica, gerao de renda e insero no mercado de trabalho.

72 classe_mundial
 Promover o compartilhamento de oportunidades, a integrao
e o dilogo com a sociedade so diretrizes do Senac-RS

O conhecimento faz parte do corao do Senac-RS e, por

isso, tratado como prioridade em todos os nveis.
Satisfao dos usurios
informaes e conhecimento

As necessidades de informaes para a operao e gesto da organizao so identificadas no Ciclo Anual de

Planejamento Estratgico, no desenvolvimento de novos produtos, no sistema de aprendizado e nas pesquisas e
relatrios de Auditorias Internas e Externas. A Governana de TI consolidada e utiliza mtodos geis em sua gesto,
garantindo a integrao dos sistemas de informao para apoiar o gerenciamento da rotina e a tomada de decises.
O Senac-RS possui uma estrutura de servidores fsicos de alto desempenho que trabalham em forma de cluster
(Ferramenta da Citrix para gesto de mquinas para virtualizao). A satisfao dos usurios quanto informao
e comunicao avaliada por meio do bloco de Comunicao Interna da Pesquisa de Clima. Especificamente para
os servios informatizados, realizada a Pesquisa de Satisfao dos usurios internos de TI, na Central de Servios.
Os sistemas so mantidos por tecnologias de banco de dados, sendo que todos os acessos so realizados pelo
Active Directory (AD), conforme rege a Poltica de Segurana da Informao (PSI), passando por monitoramentos e
auditorias conforme necessidades. A Assessoria de Tecnologia da Informao (ASTI), possui um Plano de Contingncia
adequado s diretrizes do Departamento Nacional do Senac. Os conhecimentos mais importantes da organizao
esto associados Gesto (para implementao das estratgias) e Educao (Misso) e so identificados por
meio do Mapa Estratgico e Mapas Tticos. O aprendizado inerente ao negcio do Senac e, portanto, permeia
todas as atividades. Com o intuito de gerar e/ou disseminar conhecimento, mantm, ainda: os Comits Estratgicos
e Grupos de Trabalho, rede de multiplicadores e facilitadores, visitas de benchmarking, compartilhamento de boas
prticas, alm do Portal de Educao Corporativa, que disponibiliza mais de 40 cursos online aos colaboradores, com
desenvolvimento interno de contedos e tutoria. Os programas de Desenvolvimento de Lderes (PDL), Backups e
Pedagogo Advance tambm favorecem a gerao de conhecimento dentro da organizao.

dezembro _2016 73
premiada

O Senac-RS adotou o Ecograma para assegurar uma gesto

de pessoas mais orgnica.

Formao para a excelncia

pessoas

O sistema de trabalho organizacional do Senac-RS representado pelo

Ecograma, um modelo de gesto biolgica, considerado o mais adequado
para promover a mudana necessria ao negcio. A sistemtica de trabalho
implementada a partir desse sistema vivo, que pressupe o exerccio da
liderana com menos hierarquia e mais compartilhamento. O sistema funciona
em rede, o que possibilita que as partes interessadas se auto-organizem para

Foto: fernanda bugs

a consecuo dos objetivos de suas aes. A estrutura permite o fluxo da
comunicao, minimiza barreiras, com uma abordagem por processos que
percorrem toda a empresa, privilegiando o foco no cliente e no mercado, a
melhoria contnua do sistema de gesto e a busca por inovaes. De forma
sistmica, os colaboradores so integrados cultura organizacional atravs do
Portal Integrao, curso realizado na modalidade de Ensino a Distncia.
A anlise de desempenho conduzida pela liderana do colaborador e os
itens avaliados diferem entre os colaboradores administrativos, docentes e
gestores, com base nas competncias desejadas. O processo estruturado em
quatro fases: avaliao das competncias associadas aos princpios; anlise
e registro dos resultados com base nas atividades desenvolvidas durante o
ano; estabelecimento dos objetivos profissionais a serem alcanados e as
necessidades de capacitao com base em objetivos estratgicos e operacionais.
Os docentes efetivos, alm da Anlise de Desempenho, so avaliados
pelos pedagogos e lderes de processos pela prtica docente por meio do
acompanhamento das aulas, do apoio s atividades planejadas, da realizao e
monitoramento dos resultados das Avaliaes de Satisfao do Cliente Externo.
Desde 2011, com a reformulao do processo, foi estabelecida a poltica de
promoes (mrito e antiguidade) para colaboradores administrativos. Os
critrios de concesso tm como base o resultado da anlise de desempenho
do ano anterior, condicionada s metas de indicadores preeestabelecidos.
Para os docentes, h a diferenciao do valor hora/aula, classificados
em categorias de acordo com sua evoluo educacional e acadmica. As
necessidades de capacitao so identificadas e consensadas entre o
colaborador e seu lder na Anlise de Desempenho e estabelecidas com
base nos objetivos estratgicos e operacionais, nas competncias a serem
desenvolvidas e os principais projetos da rea ou unidade, constituindo o
Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Para os lderes, as competncias
a serem desenvolvidas tambm so agregadas ao Plano de Desenvolvimento
de Lderes (PDL).
Para os docentes, as necessidades de capacitao e desenvolvimento so
identificadas e acordadas entre pedagogo ou lder de processos e o docente
durante a Anlise de Desempenho, bem como pelo Ncleo de Educao
Profissional (NEP) durante as visitas tcnicas, constituindo os Programas
Anuais de Capacitao Docente (capacitaes presenciais e oficinas
pedaggicas virtuais). O Mapeamento de Talentos uma ferramenta de
identificao das competncias das equipes, construda pelas consultoras
internas do Ncleo de Recursos Humanos em conjunto com os gestores da
organizao. Contm, ainda, estratgias de gesto para cada faixa de talento.
O Mapeamento de Talentos subsidia o gestor para a Anlise de Desempenho
e abrange colaboradores administrativos e docentes.
74 classe_mundial
Vitria Menezes (acima) e mais dois
alunos do Senac-RS participaro em
2017 do WorldSkills, maior competio
de educao profissional do mundo, nos
Emirados rabes
O Programa de Backups visa identificao de futuros lderes para suprir
as demandas internas, proporcionar aos colaboradores desenvolvimento
profissional e reteno de talentos. A identificao inicial de potencial
realizada por meio de consultoria interna, Mapeamento de Talentos e Anlise
de Desempenho. Aps a triagem, formado um grupo de colaboradores
(incluindo docentes e rea administrativa) que participa de avaliao
composta por entrevistas e inventrio de perfil profissional. Os participantes
recebem o feedback do gerente de RH e o grupo habilitado a permanecer
no processo passa por desenvolvimento especfico, ficando disposio
para assumir posies de liderana. O Programa de Backups , atualmente,
responsvel pela formao da maioria dos gestores do Senac-RS.
A Pesquisa de Clima disponibilizada para todos os colaboradores, em sistema
online, composta por 52 questes, divididas em blocos que avaliam os fatores
que afetam o bem-estar, a satisfao, o comprometimento e a motivao. O
Programa de Endomarketing tem por objetivo criar conscincia empresarial
quanto Viso, Misso, princpios e procedimentos do Senac, dentro de um
clima organizacional motivador.
Criado em 2014, o Programa Equilbrio tambm resultado da anlise
de informaes da Pesquisa de Clima. Seu objetivo estabelecer aes
organizadas e sistemticas de acompanhamento e promoo da qualidade de
vida. Algumas aes desenvolvidas: vacinao anual contra a gripe, Outubro
Rosa, Novembro Azul, doao de cabelo, doao de sangue, entre outras.
Com o objetivo de desafiar os colaboradores a pensar em um Senac cada vez
melhor para as pessoas, os clientes e a sociedade, foi implantado o Programa
Tive uma Ideia que, em sua primeira edio, recebeu 90 sugestes, avaliadas
pelo Comit de Inovao, responsvel por formar o Grupo de Trabalho para
implantao da ideia vencedora.
 Modelos para as necessidades atuais
processos

O Modelo Pedaggico Senac est entre as principais estratgias adotadas

para aprofundar a conexo dos cursos oferecidos com a realidade do mundo
do trabalho no sculo 21. Para cumprir essa tarefa, o Departamento Nacional
(DN) buscou experincias de construo de perfis profissionais a partir de um
dilogo com os diferentes agentes do mercado de trabalho. Em 2012, foram
criados os Comits Tcnicos Setoriais, frum consultivo de discusso dos temas
referentes evoluo dos perfis profissionais. Agrega docentes, ex-alunos
e especialistas de diversos segmentos. Em 2015, o DN adotou a prtica do
Senac-RS nacionalmente, renomeando-a para Fruns Tcnicos Setoriais.
Certificada na ISO 9001 desde 2005, os processos principais e de apoio do
Senac-RS so analisados nas Reunies de Anlise Crtica do Sistema de
Gesto da Qualidade, bem como durante as Auditorias Internas, durante
as Avaliaes do PGQP, nas visitas para o Prmio Qualidade RS/PQRS. Para Conectar ensino e realidade do mundo do trabalho
assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis aos processos da cadeia de essencial para o Modelo Pedaggico Senac
valor, o Senac-RS adota uma srie de prticas. Os padres de trabalho ficam
descritos nos Procedimentos Regionais e Manuais, disponveis no SA (software processos licitatrios. O Prodaf o Programa de Desenvolvimento e Avaliao de
de gesto). As auditorias internas do SGQ ocorrem anualmente em todas Fornecedores do Senac-RS. Os aspectos que causam impacto na sustentabilidade
as Unidades e as auditorias externas ocorrem por meio de amostragem das do negcio so gerenciados por meio de parmetros financeiros estabelecidos
unidades. Com vis educacional e objetivo de alinhar e orientar as prticas das pelo DN. Os requisitos de desempenho financeiro so revisados e validados
unidades com as definies regionais so realizadas as Visitas de Superviso durante o planejamento oramentrio, a partir da previso de oramento
do NEP. J para as questes relativas a Governana Corporativa, so realizadas originado da contribuio compulsria e pelo acompanhamento da realizao da
as Revises da Controladoria para verificar o cumprimento dos princpios da receita de servios educacionais. O desempenho desses indicadores informado
Legalidade e Transparncia. Sob responsabilidade da Inteligncia de Mercado atravs das Reunies Trimestrais e tambm com a realizao da Anlise Crtica
do Ncleo de Negcios, realizada anualmente a Pesquisa de Cliente Oculto pela Direo (ACPD). Os demais parmetros financeiros so gerados aps o
nas Unidades do Senac-RS. As contrataes de bens e servios se do atravs de fechamento do ms anterior e analisados pelo Ncleo Administrativo.

Os resultados positivos do ltimo ano ganham maior destaque

considerando a atuao do Senac-RS na rea da Educao.
Ultrapassando as expectativas
resultados

O Senac-RS vem contribuindo com a excelncia no segmento de Ensino, conquistando timos resultados. O crescimento
da receita superou 50% no ltimo exerccio. O percentual da contribuio compulsria investida no Programa Senac de
Gratuidade (PSG) superou 104% em 2015, atingindo a Viso da Instituio, proposta para at 2020, de aplicar 100% da
contribuio compulsria em aes gratuitas. Ao longo dos ltimos trs anos, o Senac-RS realizou 2.892 Aes Sociais
Educativas, que contriburam para o desenvolvimento de 119.199 pessoas em situao de vulnerabilidade social. O
resultado do percentual global de satisfao dos clientes mantm-se acima de 90% h mais de cinco anos. Em 2015, o
resultado aproximou-se de 92%, o que demonstra a qualidade reconhecida pelos clientes. O percentual de Satisfao
dos colaboradores teve um resultado de 81,6% em 2016, o melhor nos ltimos trs ciclos, superando a melhor empresa
do grupo de benchmarking da Pesquisa de Clima Organizacional. Em seu objetivo estratgico de valorizar e qualificar
pessoas, a carga horria dos colaboradores destinada ao desenvolvimento profissional atingiu 6,66%, maior resultado
nos ltimos exerccios, superando o requisito da parte interessada de 5%. Em 2015, mais de 30 pessoas a cada 1000
habitantes do Rio Grande do Sul foram atendidas, sendo o Departamento Regional do Senac o de maior atuao
no Brasil entre os 15 estados mais populosos. O nmero de concluintes das aes educacionais manteve-se estvel
nos ltimos anos, acima do referencial comparativo e da meta estabelecida pela Direo Regional. A taxa de evaso
nas aes educacionais do Senac-RS de 1,56%, cerca de 400% melhor que o resultado do referencial comparativo
pertinente. A taxa de evaso na modalidade de Educao a Distncia de 15,6%, sendo que a taxa geral de evaso para
a modalidade EAD de 25%, segundo o Censo ABED 2014. O ndice do Contrato de Gesto (ICG), que consiste no grau
de atendimento ao conjunto de indicadores tticos da instituio, apresentou resultado de 96% em 2015, demonstrando
qualidade no monitoramento e gesto dos objetivos de curto e mdio prazo da Instituio. Em 2015, ganhou o Prmio
Top Ser Humano com a Pesquisa de Clima e foi Destaque no Critrio Clientes do PNQ. Em 2016, foi Premiada no PNQ.

dezembro _2016 75
de staque
fotos: acervo cemar
A Cemar saiu de indicadores
com 47% de satisfao do
cliente e chegou a 83,5%, a
partir da adoo do Modelo
da FNQ h nove anos
76 classe_mundial
Sucesso
investir em gente
Mount Zion Guest House
Destaque no Critrio Clientes no PNQ 2016, a Cemar conta com um ambicioso
programa de investimento em obras de melhoria na sua rede de distribuio.
Com investimentos dirigidos ao aumento dos nveis de produtividade, melhoria da prestao de servios,
atrao de novos talentos e gesto orientada a resultados, a Cemar Companhia Energtica do Maranho
passou de uma situao de quase inadimplncia para ser reconhecida no Prmio Abradee 2016 como a melhor
distribuidora de energia eltrica do Brasil, em cinco categorias: Nacional, Nordeste, Gesto da Qualidade,
Gesto Econmico-Financeira e Evoluo de Desempenho. Para consolidar seu sucesso, contou um ingrediente
muito especial em suas polticas: Foco em Gente!
nica concessionria de distribuio de energia eltrica no Maranho, a
Cemar controlada pela Equatorial Energia, que tambm atua no estado do
Par e possui rea de atuao de 333 mil km ou cerca de 3,9% do territrio
augusto miranda
A Cemar distribui um brasileiro, sendo a 2 maior distribuidora do Nordeste do Brasil em termos
de rea de concesso. Aproximadamente 92% dos clientes so residenciais,
bem essencial para a sendo 55% deles classificados como de baixa renda.
vida em sociedade, a
Augusto Miranda, presidente da Cemar, refora a importncia do
energia eltrica. Seu
reconhecimento do PNQ neste momento de crise, como expresso do
diferencial est na comprometimento da companhia com suas partes interessadas. Ao mesmo
gesto qualificada e tempo em que devemos inovar a prtica de fazer mais com menos, reduzindo
eficaz que precede a custos, trabalhamos para manter a satisfao dos clientes, atendendo aos seus
chegada desse recurso requisitos com encantamento e excelncia. Miranda considera primordial
que qualquer organizao esteja preparada para se adaptar s mudanas de
a cada consumidor
mercado. Para isso, utilizamos o MEG na Cemar como ferramente de melhoria
e que se reflete na contnua da gesto, pois acreditamos que o Modelo est alicerado em
qualidade dos fundamentos que colaboram para criar um ambiente empresarial favorvel
servios prestados. inovao, ao pensamento sistmico e valorizao das pessoas e da cultura.
Pessoas comprometidas do o melhor de si, superam-se e atingem os
melhores resultados, observa o executivo.

Perfil e alguns nmeros de 2015
Misso: Distribuir energia eltrica com qualidade para assegurar o
desenvolvimento do Maranho.
Viso: Ser a melhor e mais rentvel empresa de distribuio de energia
eltrica do Brasil.
217 municpios e 3.500 povoados atendidos no Maranho
2,2 milhes de clientes
6,9 milhes de habitantes atendidos ou 3,4% da populao brasileira
225 pontos de atendimento, sendo 109 credenciados e 116 agncias
Capacidade para atender 10.000 ligaes por dia
R$ 2,8 bilhes de faturamento
1.131 colaboradores
83,5 % de satisfao, de acordo com a pesquisa da Abradee
Os desafios de aumento da competitividade da Cemar
envolvem melhorias nos processos relacionados aos clientes.
Trabalho, foco, dedicao e excelncia
clientes
Tratar os clientes com prioridade foi o compromisso assumido pela Cemar com
a populao maranhense nos ltimos 12 anos. Para isso, investiu em trabalho
e atendimento eficiente, buscando oferecer qualidade e respeito s pessoas. A
Cemar cresceu no mesmo ritmo do estado do Maranho, onde atende a mais
de 2,2 milhes de clientes. De uma das piores empresas do Brasil na satisfao
dos clientes, com apenas 47% dos consumidores aprovando seus servios, a
organizao percorreu uma trajetria de reconstruo, tomando como base o
foco nas pessoas e a gesto para excelncia.
Uma das aes adotadas pela empresa, em 2005, foi a implantao de seu
primeiro call center, em Salvador (BA). Em 2009, para facilitar o acesso e
agilizar o atendimento, a companhia levou o call center para o Maranho, em
Imperatriz, e o transformou na Central de Atendimento 116. Atualmente,
a operao est unificada nos 217 municpios do Estado, com 50 pontos
de atendimento que atendem 10 mil ligaes por dia, realizadas por
profissionais treinados e capacitados em suas reas de trabalho, chegando
em 2015 ao patamar de 83,5% de satisfao, de acordo com a pesquisa da
Associao das Empresas Distribuidoras de Energia Eltrica (Abradee).
A companhia realiza sua anlise de mercado por meio do estudo detalhado
da carga e consumo de energia, da base histrica e das variveis explicativas
para o comportamento do consumo (PIB, massa de renda, nmero de
famlias, temperatura, pluviometria, nmero de dias faturados, tarifa
etc), de pesquisa junto aos grandes clientes, contato com rgos do
Estado e municpios. Essas aes possibilitam o atendimento a novos
empreendimentos e variao da demanda existente ou novas. O trabalho
conduzido pela rea de Estudos de Mercado (Gerncia de Assuntos
Regulatrios), em conjunto com o Atendimento Corporativo (Gerncia de
Relacionamento com Cliente) e a Gerncia de Planejamento.
A Cemar segmenta o seu mercado com base na tenso de fornecimento
e subdiviso de classes de consumo. Seus clientes so classificados como
Corporativo e Varejo. O atendimento corporativo engloba poder pblico
Principais reconhecimentos
2014 e 2015 - Destaque Critrio Estratgias e Planos no PNQ 2014 e
Finalista em 2015
2015 - 4 anos consecutivos entre as 3 melhores no ranking das
concessionrias de distribuio de energia eltrica em relao
qualidade do servio prestado, pela Aneel, sendo 1 lugar em 2015
2016 - Prmio Abradee de melhor distribuidora do Brasil em
5 categorias: Nacional, Nordeste, Gesto da Qualidade, Gesto
Econmico-Financeira e Evoluo de Desempenho; pelo 5 ano
consecutivo, no ranking das Melhores Empresas para Trabalhar -
Revista poca/GPTW; entre as melhores empresas para se trabalhar na
Amrica Latina, segundo a Great Place to Work; entre as 100 melhores
empresas para trabalhar, na19 posio; 1 lugar na modalidade
Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social do Prmio Ser
Humano Oswaldo Checchia, institudo pela ABRH-Brasil, com o projeto
ECOCEMAR; Destaque Critrio Clientes no PNQ 2016
Atendimento em campo da Cemar
municipal, federal, estadual, redes master, comercial e industrial. J os
clientes varejo so as unidades de baixa tenso que no se enquadram na
categoria de clientes corporativos redes.
Para identificar as expectativas de seus clientes, a companhia utiliza um mix
de canais e aes de relacionamento:
Escreva para o Presidente
Formulrio de Manifestao
Conselho de Consumidores
Workshop para Satisfao de Clientes
Seminrio de Boas Prticas para Clientes
Pesquisa de Satisfao do Processo de Reclamao
Reclame Aqui
Mdias Sociais (Facebook e Twitter)
App para dispositivos mveis
Atendimento ao Procon
Comit Gestor Estadual (Eletronorte)
Visita de consultores corporativos
Pesquisa de Mercado
dezembro _2016 77
de staque

Boas prticas
geram crescimento
fotos: ACERVO copel

Adotado pela Copel Holding em
2003, e aplicado tambm na Copel
Telecom, o MEG da FNQ foi uma
ferramenta fundamental para
melhorar os processos gerenciais e
mobilizar a fora de trabalho para o
crescimento da organizao
A Copel Telecom, subsidiria da Copel Holding, Destaque no Critrio Processos
do PNQ 2016. a segunda empresa do grupo a receber o reconhecimento da FNQ.
A Copel Telecom nasceu como um brao de telecomunicaes da Companhia Paranaense de Energia,
constituda em modelo de economia mista e tendo o governo do estado como acionista majoritrio. Em 1970,
era uma rea responsvel por conectar usinas, subestaes, agncias e reas administrativas da holding. Ao
longo dos anos, tornou-se uma subsidiria integral at alcanar, em 2015, um faturamento de R$ 345 milhes.

A Copel Telecom atende com fibra ptica a todos os 399 municpios do

Paran, sendo que o estado o primeiro e nico do Pas a se tornar 100%
digital. Alm de atender a esses municpios com servios de rede e internet
de alta performance para empresas, operadoras e governo, a companhia
oferece internet residencial igualmente em fibra ptica, em rede modelo
GPON (Gigabit Passive Optical Network), a 63 municpios, colhendo um dos
Em perodos de melhores desempenhos do mercado.
Adir Hannouche

crise, empresas Com uma rede digital de 30 mil Km de extenso, quase a distncia de uma
inteligentes buscam volta na Terra, a Copel Telecom cresceu 30% em 2015, e pretende repetir a taxa
o desenvolvimento em 2016, atingindo mdia de crescimento anual de quase 20% nos ltimos
cinco anos. O excelente acompanhamento financeiro da empresa um caso de
interno, a melhoria sucesso, pois mesmo em meio crise econmica e poltica atual, alcanamos
em processos, a esses resultados, diz Adir Hannouche, diretor presidente da empresa.
otimizao de
Para o executivo, as organizaes que acreditam na melhoria contnua,
recursos, a eficincia esperam reconhecimento do mercado e da sociedade e desejam estar
na gesto e o presentes no futuro do Brasil precisam investir na gesto para excelncia. Adir Hannouche, diretor
fortalecimento da Isso fortalece a viso sistmica, o processo de inovao de produtos presidente da Copel
marca. O MEG nos e o desenvolvimento de tecnologia, alm de promover cooperao e Telecomunicaes
engajamento dos colaboradores, produzir transparncia nas aes e resultar
oferece tudo isso.
em responsabilidade perante a sociedade, afirma.

78 classe_mundial

Os processos da Copel Telecom esto
projetados na cadeia de valor, revisada
anualmente, por meio de reflexo sobre
a estratgia do negcio com a alta
direo e a equipe de gesto
Todas as escolas da rede estadual de ensino e grande parte dos
rgos pblicos do Paran esto conectadas pela Copel Telecom.
Estratgia alinha direo e equipe de gesto
processoS
Todos os colaboradores da Copel Telecom esto envolvidos na aplicao
do MEG, com o desafio de suportar o crescimento e buscar a manuteno
e o aumento da competitividade em nichos de mercado que as grandes
operadoras no conseguem ser competitivas. Em 2016, utilizando o
programa Facilitando sua Gesto, 100% dos processos da empresa (da
cadeia de valor principal ou de apoio e suporte) passaram por uma reviso
do SIPOC, em que foram discutidos os requisitos das partes interessadas e
seus respectivos indicadores de desempenho para atendimentos. O SIPOC
revisado nas reunies de anlise crticas (RAC), conforme novas demandas
de clientes, exigncias regulatrias, resultados de pesquisas e relatrios
de reclamaes. Esses mesmos insumos so utilizados no processo de
desenvolvimento de novos produtos e melhorias nos existentes, que so
conduzidos pela rea de mercado em parceria com as reas tcnicas e TI. As
oportunidades identificadas so analisadas em relao viabilidade tcnica e
econmico-financeira e ao atendimento aos requisitos dos clientes.
Como metodologia, as Reunies de Anlise Crtica (RAC) usam ferramentas
como o boletim de informao do processo e o Sorriso, um sistema para
registro e acompanhamento de reunies e planos de ao em andamento.
Em 2016, foi implantado um ciclo de aperfeioamento da RAC, com
workshops e mentorings conduzidos pela Coordenadoria de Planejamento
e Gesto da Copel Telecomunicaes, com o apoio do escritrio de
processos corporativos da holding, para todos os gestores, facilitadores e
gerentes da Copel Telecom. Com isso, os gestores ampliam a qualificao
das informaes para as reunies de staff da organizao. Cada processo
da empresa que precisa de saltos de desempenho passa por um projeto
de melhoria ou de transformao. Nele, ocorrem as etapas de: reviso da
caracterizao (SIPOC), mapeamento do processo (metodologia BPM) com
definio de papis nas atividades mapeadas, identificao de necessidades
Nmeros Copel Telecom 2015
Faturamento: R$ 345 milhes
600 colaboradores
5 mil pontos de acesso para o setor
pblico, sendo 2 mil na rede de ensino
30 mil Km de extenso de rede digital
399 municpios atendidos com fibra ptica
Reconhecimentos 2016
Prmio Smart Contact Center 2016, da Garrido e InovaFocus, classificao ouro;
Selo Ouro Clima Paran, concedido pelo Registro Pblico de Emisses de Gases
de Efeito Estufa do Governo Estadual; Classificao Rating Nacional de Longo
Prazo como AA+(bra) pela Fitch Rating; Destaque no Critrio Processos no
PNQ; Destaque do Ano do Anurio Telecom, categoria Servios Convergentes;
entre as 10 empresas mais rentveis de 2015 no setor de Telecomunicaes no
Anurio Telecom 2016; Prmio Ouro da Rede Paranaense de Comunicao (RPC
Curitiba), categoria Produtos e Servios.
de automatizao, anlise de problemas e implantao das melhorias
e transformaes identificadas. Para a contratao de fornecedores, na
condio de sociedade de economia mista, a Copel Telecom obedece a Lei
Federal 8666/1993 e a Lei Estadual 15608/2007.
Os critrios para qualificao e seleo de fornecedores esto definidos em
editais de licitao, manuais de cadastramento de fornecedores, normas
e manuais tcnicos, disponveis aos interessados no site da Copel. Os
fornecedores so selecionados pelo critrio de menor preo, tcnica e preo,
maior lance ou oferta. As licitaes so realizadas nas modalidades de:
Concorrncia, Convite, Prego Eletrnico, Prego Presencial e nas hipteses
de Dispensa e Inexigibilidade de licitao. O envolvimento dos fornecedores
com a empresa acontece por meio de eventos, treinamentos, programas
e reunies. Em 2014, a principal melhoria nesse processo foi a criao da
Comisso de Gesto para a Sustentabilidade da Cadeia de Suprimentos.
Os requisitos de desempenho econmico-financeiro da Copel Telecom
so determinados por meio de projees financeiras de longo prazo (10
anos) de receitas, despesas, investimentos e necessidades de captao
de recursos. Tais projees compem o Business Plan da empresa. Em
reunies com a diretoria e em apreciaes do Conselho de Administrao
(CAD), so aprovadas as premissas e os nveis esperados de desempenho
para as projees financeiras, que so desdobradas at os departamentos
e monitoradas nas reunies de staff. O oramento da Copel Telecom
elaborado anualmente, a partir do levantamento de recursos necessrios
manuteno dos processos de rotina, incluindo o atendimento aos requisitos
legais e regulatrios. Se h necessidade, a Copel Holding faz Contratos de
Mtuo ou Adiantamento para Futuro Aumento de Capital (AFAC). Os critrios
usados para captao de recursos seguem o menor custo oferecido pelo
mercado, considerando o contingenciamento de crdito.
dezembro _2016 79
de staque
fotos: acervo edp bandeirante
Os investimentos em
Pessoas na EDP focam, alm
do desenvolvimento de
competncias, aes de segurana
e manuteno do equilbrio entre
a vida pessoal e profissional
80 classe_mundial
A caminho
de ser referncia
EDP Distribuio So Paulo, distribuidora de energia eltrica que atende o Vale do
Paraba, Alto Tiet e Litoral Norte de So Paulo, recebe Destaque na categoria Processos.
Nossa energia para cuidar sempre melhor. A frase sintetiza os 12 princpios definidos pelos colaboradores, que
inspiram a cultura interna na EDP Distribuio So Paulo. A companhia responsvel pelo atendimento de 1,8
milho de clientes e faz parte da EDP Brasil, empresa que atua em oito estados brasileiros, nas reas de gerao,
distribuio, comercializao e solues em energia, pertencente ao Grupo EDP, uma das maiores operadoras
europeias no setor eltrico. A EDP Brasil reviu suas polticas de compliance e gesto de riscos, garantindo que a
fora de trabalho e terceiros passem por treinamentos presenciais do tema. Alinha-se, ainda, ao Pacto Global,
aos Objetivos do Milnio e metodologia GRI para produzir seus relatrios de sustentabilidade.
A EDP Distribuio So Paulo deu seus primeiros passos rumo gesto para
excelncia em 2006 e avana com reconhecimentos na categoria Destaque
Agradeo a todos os
Michel Itkes
do PNQ, no Critrio Pessoas, em 2011, Critrio Clientes, em 2012 e 2013, e
colaboradores que, Critrio Processos, em 2016. Como benefcios da adeso ao MEG, Michel
Itkes, diretor presidente da organizao, cita os relacionados melhoria
alinhados ao nosso
sistmica e contnua das prticas de gesto. A adoo do Modelo vai criando
princpio A vida uma noo coletiva de que sempre possvel melhorar a forma de fazer,
sempre em primeiro organizar e gerir. O MEG est disseminado no dia a dia da EDP, desde os
lugar, fazem com treinamentos e dinmicas em locais de trabalho at sua incorporao como
que a EDP melhore um pilar estratgico da organizao.
continuamente. Os Exemplo de inspirao da metodologia da FNQ o movimento Cultura EDP,
prximos passos so que mobilizou a organizao para os 12 princpios que representam o jeito
continuar a jornada, de cuidar da empresa. A partir desse movimento, obtivemos melhoria
no estabelecimento e cumprimento das metas, que passaram a impactar
para nos tornarmos positivamente e de forma equilibrada as nossas partes interessadas. Toda
referncia indiscutvel organizao se fortalece ao buscar a gesto para excelncia. uma jornada de
na gesto para longo prazo, mas que torna a empresa mais resiliente e competitiva, formando
excelncia. um ecossistema que aprende e se adapta, especialmente em momentos de
crise como este, observa o presidente da EDP Distribuio So Paulo.

Perfil e alguns nmeros da EDP
Viso do Grupo EDP: Ser uma
empresa de energia, lder em
criao de valor, inovao e
sustentabilidade.
Viso da Unidade de Negcio
EDP Distribuio So Paulo:
Ser um operador de referncia
destacado pela qualidade e
eficincia.
Abrange 28 municpios nas
regies do Alto Tiet, Vale do
Paraba e Litoral Norte de SP
rea de concesso: 9,6 mil Km2
R$ 3,6 bilhes (2015) de
faturamento
962 colaboradores
46 estagirios nas reas
administrativas e operacionais
(sendo 30 de nvel superior e 16
de nvel tcnico)
54 subestaes
30 agncias de atendimento
4.010 Km de linhas de
transmisso
28.406 Km de linhas de
distribuio
550.714 postes em redes de
distribuio
Histrico resumido da Excelncia
Reconhecimento Ouro na categoria Respeito ao Cliente do Prmio
Smart Contact Center, com o caso de sucesso EDP Solidificando as
Bases em Prol da Excelncia e do Respeito ao Cliente
Pelo 10 ano consecutivo, integrou o ndice de Sustentabilidade
Empresarial da BM&FBovespa (ISE)
Em 2015, integrou o Climate Disclosure Leadership Index (CDLI), do
Carbon Disclosure Project, como uma das 10 empresas com melhor
desempenho climtico
Destaque no 17 Prmio Abrasca de Melhor Relatrio Anual e
meno honrosa no quesito Governana Corporativa
Selo tico, em 2015, atribudo pelo Cadastro Nacional de Empresas
Comprometidas com a tica e a Integridade (Cadastro Empresa
Pr-tica), organizado pela Controladoria Geral da Unio (CGU) e
pelo Instituto Ethos
Entre As Melhores Companhias para os Acionistas 2015, no ranking
da revista Capital Aberto, e 2 lugar nas companhias com valor de
mercado entre R$ 5 bilhes e R$ 15 bilhes
Destaque Critrio Clientes no PNQ 2013 e Processos em 2016

Os processos de negcio da EDP so refletidos na Cadeia de

Valor, construda em conjunto por diversas reas e colaboradores.
outras empresas de Distribuio e o forte controle das operaes e servios
processos

com uso de tecnologias e sistemas integrados.

Integrao para o alto desempenho
Para executar seus processos do negcio de maneira gil e eficiente, a EDP
Distribuio So Paulo acredita ser imprescindvel que os colaboradores
sintam-se responsveis pelo todo, ou seja, tendo conscincia de que aquilo
que cada pessoa faz ou deixa de fazer tem reflexo na organizao
como um todo, de maneira imediata ou a longo prazo. Assim, as atividades
do negcio so refletidas na Cadeia de Valor, construda em conjunto por
diversas reas e colaboradores, e utilizada no dia a dia para a definio
da estrutura de processos atuais e instrumentos normativos relacionados.
Assumir a responsabilidade pelo todo, para a companhia, tambm significa
estar atento s possibilidades de contribuir com observaes, percepes,
ideias e iniciativas de inovao, por meio do fomento de aes inovadoras,
formao e execuo de projetos de melhorias, como o ClickIdea, P&D, Lean e
iMentors. Outras aes so os programas de eficincia energtica, o incentivo
a benchmarkings, participao em congressos, partilha de experincias com
Devido natureza do negcio, a EDP mantm um relacionamento focado
no desenvolvimento de fornecedores de materiais e servios, que s podem
prestar servios aps passarem pelas etapas de qualificao cadastral e
tcnica. Aps o incio do relacionamento, os servios so monitorados pelo
IDF (ndice de Desenvolvimento de Fornecedores) e os que apresentarem alto
desempenho no ndice so beneficiados com prazos de entrega e otimizao
de recursos ou, no caso de fornecedores de servio, com expanses do escopo
de contratos. Alm desses benefcios, os fornecedores podem ser premiados
no Programa de Certificao em Qualidade Assegurada e ter acesso
ferramenta SNC (Supply Network Collaboration), que proporciona uma
maior visibilidade do estoque e demandas atuais e futuras, possibilitando
ao fornecedor ajustar de maneira mais efetiva sua produo, transporte e
pedidos. Para otimizar a cadeia de suprimentos, tambm foi implementado o
S&OP (Sales and Operations Planning), planejamento integrado com objetivo
de sincronizar o planejamento da demanda com a execuo do plano de
obras de construo e manuteno.
O controle de oramento para sustentabilidade financeira da companhia
realizado atravs do programa Oramento Base Zero, que promove ajustes
finos dos oramentos das reas com foco na reduo de custos, por meio
de desafios em que as reas so estimuladas a repensar os processos e
quantificar as necessidades com base no volume (e no no valor final),
tendo posterior aprovao da Diretoria. Essas projees se refletem no Plano
de Negcio (PN) da Distribuio, para atender aos nveis de desempenho
financeiro desejados, a partir das aspiraes e objetivos da empresa no
perodo do Plano. Essa prtica garante o alinhamento do oramento da
unidade de negcio com as metas estratgicas do Grupo EDP.
dezembro _2016 81
de staque

Pensar grande faz

a diferena
fotos: ACERVO turbo brasil

Para a Turbo Brasil, buscar
excelncia em produtos e
servios estratgia para a
lucratividade diferenciada e a
satisfao plena dos clientes
A Turbo Brasil, uma empresa de pequeno porte, apresenta um modelo de gesto
inovador, focado em resultados e com pensamento sistmico, desde a sua
fundao em 1999. Em 2012, adotou o MEG e j Destaque em Processos no PNQ.
Com sede em Contagem (MG) e uma filial em Parauapebas (PA), a Turbo Brasil atua no setor de manuteno
de mquinas, equipamentos e motores de mdio e grande porte. De janeiro a setembro de 2016, em ano
de recesso econmica e comparado ao mesmo perodo de 2015, a empresa contabilizou um aumento de
receitas operacionais de 21.4% e um incremento de 54.06% na sua lucratividade.

Glauco Diniz Duarte, presidente da Turbo Brasil, acredita que os principais

benefcios decorrentes da adoo do MEG na gesto da organizao
referem-se ao desenvolvimento da capacidade de identificao e anlise das
integraes e interaes necessrias aos setores afins, que convergem na
produo de resultados substanciais para as partes interessadas. Os avanos
Glauco Diniz Duarte

Queremos ser uma so palpveis e consistentes, apresentando uma evoluo de resultados se

fonte de exemplo e comparados, no s ao mercado de atuao, mas tambm a uma expressiva
inspirao a todos os parcela de segmentos de negcios, afirma.
pequenos e mdios Alm da estrutura para atender a grandes frotas de veculos e o corpo tcnico
empresrios do de profissionais altamente qualificados, Duarte aponta o investimento
Brasil. Apesar do constante na capacitao das equipes como uma das premissas responsveis
pelo desenvolvimento de novas tecnologias na Turbo Brasil, garantindo uma
ambiente econmico
qualidade reconhecida por clientes em toda a Amrica Latina.
e condies adversas,
possvel ser melhor Nosso grande diferencial que a direo se envolve, para que toda a cultura
organizacional no seja apenas um quadro na parede e ganhe vida no dia a
e fazer bem feito, dia da organizao, observa o executivo. Ele lembra das estatsticas relativas Glauco Diniz Duarte,
buscando sempre a s pequenas empresas, que mostram uma alta taxa de mortalidade nos cinco presidente da Turbo Brasil
excelncia. primeiros anos de existncia, principalmente por deficincias de gesto. Da
a importncia do MEG. As lies que aprendemos na jornada da excelncia
mostram que ela no pode ser considerada um final em si, mas sim os passos
de uma caminhada evolutiva e constante.
82 classe_mundial
 Nmeros da Turbo Brasil
95 colaboradores
96% de satisfao dos clientes
2 unidades/filiais
Cerca de 20 fornecedores
R$ 18,7 milhes de
faturamento (2015)
Aumento das receitas
operacionais em 21,4% e da
lucratividade em 54,06% (de
janeiro a setembro de 2016)
A partir de 2009, incremento
Colaboradores
de 41,6% em sua capacidade
so estimulados
produtiva a participar com
ideias para a
inovao

Com 96% de satisfao dos clientes, a Turbo Brasil trabalha

para ser uma provedora de solues integradas e eficientes.
Projetos inovadores e inteligentes
processos

Glauco Diniz Duarte aponta trs projetos na Turbo Brasil como inovadores
e que justificam o reconhecimento no Critrio Processos do PNQ 2016. A
Circularizao dos Resultados, diz ele, uma ferramenta criada pela gesto
da empresa h mais de 15 anos, que mede e descortina a dificuldade de
todos os empresrios: saber, com exatido e clareza, onde est o dinheiro
da organizao. A ferramenta permite que a Turbo Brasil identifique a
agregao mensal de valor, considerando o incio e o final de fluxo, o que
consolida e certifica os efetivos valores agregados ao caixa da empresa.
Outra ferramente, denominada Tringulo, d estabilidade s variveis que
compem a deciso de compra: fluxo de caixa, manuteno de meta dos
nveis de estoque e compras com variveis cambiais e em reais. Segundo
afirmaes de visitantes do Brasil e do exterior, temos na rea operacional
um case indito no Brasil de aplicao de tcnicas e fundamentos industriais
em uma linha operacional de servios. Adaptamos os conceitos de Lean
Manufacturing, Just-in-time de produo e balanceamento de linha (Teoria
das Restries), construindo uma operao gerenciada por um sistema de
informaes que monitora todos os processos, desde o contato do cliente
at a entrega dos servios contratados, explica o presidente da Turbo Brasil.
O terceiro projeto garante a presena dos indicadores de desempenho
financeiro em todos os processos, incluindo a evoluo e o atingimento ou
no dos valores orados para novos negcios, produtos ou mercados.
Na companhia, os processos da cadeia de valor so definidos pelas
especificaes tcnicas dos fabricantes dos produtos, que norteiam os
procedimentos operacionais e instrues de trabalho. Para aprimorar os
processos j existentes, a gerncia comercial realiza contatos com os clientes,
para pesquisa de feedback. J os colaboradores utilizam o Programa Gesto
de Ideias, iniciativa institucional de incentivo s ideias criativas para serem
convertidas em inovaes sustentveis, com premiao pecuniria. Os
novos servios so desenvolvidos a partir da demanda de clientes, o que
pode gerar a insero de prticas inovadoras. O fator evoluo tecnolgica
dos componentes de motores diesel tambm um impulso importante na
atualizao do portflio de servios prestados.
Para a incorporao dos novos processos, as reas comercial, tcnica e
financeira realizam estudo direcionado de compatibilizao com os valores
e princpios organizacionais. O atendimento a requisitos aplicveis aos
processos da cadeia de valor assegurado por meio da padronizao
das Normas de Procedimentos e Instrues de Trabalho da organizao,
considerando a anlise dos 6 Ms do Diagrama de Ishikawa. Os sistemas
de informao, em seus mdulos operacionais, permitem ainda uma
integrao de dados necessrios produo de informaes que alimentam
os indicadores de desempenho, possibilitando maior assertividade e viso
amplificada de integrao de operaes. O sistema de gesto tambm
prev a realizao de processos de benchmarking, a partir de critrios
como atualizao tecnolgica, demanda de clientes, anlise de viabilidade
econmico financeira, todos referenciados no planejamento estratgico da
Turbo Brasil para o perodo 2016/2020.
Os fornecedores so escolhidos com base em consulta prvia e determinao
da criticidade dos itens a serem entregues, considerando pontualidade
e cumprimento de requisitos tcnicos e condies acordadas. Todo novo
fornecedor de materiais crticos assina declarao de no utilizao de
trabalho infantil, degradante ou forado. Em caso de no conformidades,
h orientao tcnica de ajuste para atendimento da demanda. No caso de
terceirizados (portaria e limpeza), os colaboradores recebem treinamento
referente aos valores e princpios organizacionais e a procedimentos de
segurana e meio ambiente. Como vemos, a adoo do MEG desmonta os
paradigmas de que as pequenas empresas so refns de situaes econmicas
sem capacidade de reao. Nosso sistema de gesto de processos comprova
que possvel pensar grande para vencer, celebra Duarte.
dezembro _2016 83
A busca permanente pela
excelncia : ter qualidade
na interao com o seu
ecossistema, velocidade de
aprendizado e capacidade
de adaptao diante de
novos cenrios imprevistos
e incontrolveis.
 EQM
CPM Gesto da Qualidade BPM
Empresarial
Gesto do Desempenho Gesto de Processos
Corporativo de Negcio
PPM ECM
Gesto de Projetos Gesto do Contedo
e Portfolios ITSM Empresarial
Gesto de
Servios de TI
EHSM GRC
ERM HDM Gesto de Governana,
Gesto do Meio Ambiente,
Sade e Segurana Riscos e Regulamentos
Gesto de Riscos Gesto do Desenvolvimento
Corporativos Humano

EAM PLM
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provocam perdas por ineficincia e erro causadas por duplicidade de funes, falta de visibilidade e
inconsistncia das informaes.

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