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Apostila Construção Enxuta e Geração de Perdas PDF
Apostila Construção Enxuta e Geração de Perdas PDF
empresas
Segmento Construo Civil - SEBRAE RS - 2004
SENAI
FIE RG S
CNTL
Mdulo 7
Ministrantes
Carlos T. Formoso, Eng. Civil, Ph.D., Professor do NORIE/UFRGS
Dayana B. Costa, Eng. Civil, M.Sc., Doutoranda do NORIE/UFRGS
NDICE ANALTICO
1 INTRODUO........................................................................................................ 3
2 BASE CONCEITUAL .............................................................................................. 3
3 PRINCPIOS PARA A GESTO DE PROCESSOS ................................................ 6
3.1 REDUZIR A PARCELA DE ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR ................................ 6
3.1.1 DEFINIO: ......................................................................................................... 6
3.1.2 COMO APLICAR:................................................................................................... 6
3.1.3 EXEMPLO: ........................................................................................................... 6
3.2 AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVS DA CONSIDERAO DAS NECESSIDADES
DOS CLIENTES ................................................................................................................ 7
3.2.1 DEFINIO: ......................................................................................................... 7
3.2.2 COMO APLICAR:................................................................................................... 7
3.2.3 EXEMPLO: ........................................................................................................... 7
3.3 REDUZIR A VARIABILIDADE ...................................................................................... 7
3.3.1 DEFINIO: ......................................................................................................... 7
3.3.2 COMO APLICAR:................................................................................................... 8
3.3.3 EXEMPLO PRTICO: ............................................................................................. 8
3.4 REDUZIR O TEMPO DE CICLO ................................................................................... 8
3.4.1 DEFINIO: ......................................................................................................... 8
3.4.2 COMO APLICAR:................................................................................................... 9
3.4.3 EXEMPLO PRTICO: ............................................................................................. 9
3.5 SIMPLIFICAR ATRAVS DA REDUO DO NMERO DE PASSOS OU PARTES ................ 10
3.5.1 DEFINIO: ....................................................................................................... 10
3.5.2 COMO APLICAR:................................................................................................. 10
3.5.3 EXEMPLO: ......................................................................................................... 10
3.6 AUMENTAR A FLEXIBILIDADE DE SADA ................................................................... 10
3.6.1 DEFINIO: ....................................................................................................... 10
3.6.2 COMO APLICAR:................................................................................................. 11
3.6.3 EXEMPLO: ......................................................................................................... 11
3.7 AUMENTAR A TRANSPARNCIA DO PROCESSO ........................................................ 11
3.7.1 DEFINIO: ....................................................................................................... 11
3.7.2 COMO APLICAR:................................................................................................. 11
3.7.3 EXEMPLO PRTICO: ........................................................................................... 11
3.8 FOCAR O CONTROLE NO PROCESSO GLOBAL .......................................................... 12
3.8.1 DEFINIO: ....................................................................................................... 12
3.8.2 COMO APLICAR:................................................................................................. 12
3.8.3 EXEMPLO PRTICO: ........................................................................................... 12
3.9 INTRODUZIR MELHORIA CONTNUA NO PROCESSO ................................................... 13
3.9.1 DEFINIO: ....................................................................................................... 13
3.9.2 COMO APLICAR:................................................................................................. 13
3.9.3 EXEMPLO PRTICO: ........................................................................................... 13
3.10 MANTER UM EQUILBRIO ENTRE MELHORIAS NOS FLUXOS E NAS CONVERSES ......... 13
3.10.1 DEFINIO: ..................................................................................................... 13
3.10.2 COMO APLICAR: ............................................................................................... 14
3.10.3 EXEMPLO PRTICO:.......................................................................................... 14
3.11 FAZER BENCHMARKING ......................................................................................... 14
3.11.1 DEFINIO: ..................................................................................................... 14
3.11.2 COMO APLICAR: ............................................................................................... 14
4 PERDAS NA CONSTRUO ............................................................................... 14
4.1 PERDAS NA CONSTRUO ENXUTA ....................................................................... 15
4.2 RAZES PARA SE MEDIR AS PERDAS ...................................................................... 16
4.3 TIPOS DE PERDAS SEGUNDO SUA NATUREZA .......................................................... 17
5 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 18
6 SITES DE INTERESSE ........................................................................................ 18
1 INTRODUO
Desde meados dos anos 80 tem se observado no pas um forte movimento no setor no sentido
de aplicar os princpios e ferramentas da Gesto da Qualidade Total (Total Quality
Management TQM). Mais recentemente, muitas empresas do setor voltaram-se ao
desenvolvimento de sistemas de gesto da qualidade, tanto como meio para alcanar um
maior nvel de controle sobre seus processos produtivos, como tambm com o objetivo final de
obter certificao segundo as normas da srie ISO9000.
Apesar de ter trazido importantes benefcios para o setor, a filosofia do TQM atende apenas de
forma parcial as necessidades das empresas, na medida que os seus conceitos, princpios e
ferramentas no contemplam, com a devida profundidade, questes relacionadas eficincia e
eficcia do sistema de produo. Em funo destas limitaes e tambm pelo fato de que
erroneamente tentou-se disseminar o TQM na indstria como uma soluo global para toda a
organizao, esta filosofia vem sofrendo um relativo desgaste entre as empresas nos ltimos
anos.
Ao longo dos anos 90, um novo referencial terico vem sendo construdo para a gesto de
processos na construo civil, envolvendo o esforo de um grande nmero de acadmicos
tanto no pas como no exterior, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princpios gerais
da rea de Gesto da Produo s peculiaridades do setor. Este esforo tem sido denominado
de Lean Construction, por estar fortemente baseado no paradigma da Lean Production
(Produo Enxuta), que se contrape ao paradigma da produo em massa (Mass Production),
cujas razes esto no Taylorismo e Fordismo.
As idias deste novo paradigma, em realidade, surgiram no Japo nos anos 50, a partir de
duas filosofias bsicas, o prprio TQM e tambm o Just in Time (JIT), sendo o Sistema de
Produo da Toyota no Japo a sua aplicao mais proeminente (Shingo, 1996). Assim, seus
conceitos e princpios bsicos surgiram na prpria indstria, principalmente a automotiva.
Apenas recentemente passou a existir um movimento entre acadmicos no sentido de
entender este novo paradigma, com o objetivo de dissemin-lo nos mais diversos setores de
atividade econmica.
No que tange Indstria da Construo Civil, este esforo foi marcado pela publicao do
trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry por Lauri
Koskela (1992) do Technical Research Center (VTT) da Finlndia, a partir do qual foi criado o
IGLC - International Group for Lean Construction, engajado na adaptao disseminao do
novo paradigma no setor da construo civil em diversos pases. Recentemente foi realizado
em Gramado RS a 10a Conferncia Anual do IGLC (ver site
http://www.cpgec.ufrgs.br/norie/iglc10).
No presente artigo1 so apresentados alguns conceitos e princpios bsicos de gesto da
produo cujo conhecimento necessrio para entender a produo enxuta. De forma facilitar
a compreenso dos mesmos, so apresentados alguns exemplos de aplicao na construo
civil.
2 BASE CONCEITUAL
1
Este texto um extrato da publicao "Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de
perdas na construo civil" (ISATTO et al., 2000).
3
conforme ilustra a Figura 1. Por esta razo, o mesmo tambm denominado de modelo de
converso.
Processo de produo
Matrias primas Produtos
Subprocesso A Subprocesso B
4
c) A no considerao dos requisitos dos clientes pode resultar na produo, com grande
eficincia, de produtos que so inadequados. Neste sentido, deve-se considerar os
requisitos tanto dos clientes finais como internos.
Por exemplo: pode-se produzir um edifcio de apartamentos com grande eficincia,
mas que no tem valor de mercado por no atender aos requisitos de potenciais
compradores (clientes finais). Da mesma forma, uma equipe de estrutura pode executar
com eficcia o desempenamento perfeito da superfcie de concreto das lajes, o que, ao
invs de facilitar o trabalho das equipes subseqentes (clientes internos), vai dificulta-lo,
pois existe a necessidade de aderncia entre as lajes e a argamassa de assentamento
do piso a ser colocado.
O modelo de processo da Construo Enxuta, por sua vez, assume que um processo consiste
em um fluxo de materiais, desde a matria prima at o produto final, sendo o mesmo
constitudo por atividades de transporte, espera, processamento (ou converso) e inspeo
(Figura 2). As atividades de transporte, espera e inspeo no agregam valor ao produto final,
sendo por esta razo denominadas atividades de fluxo.
Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo, quando as
especificaes de um produto no foram atendidas aps a execuo de um processo e existe a
necessidade de retrabalho, significa que atividades de processamento foram executadas sem
agregar valor.
evidente que os itens definidos nos oramentos convencionais e nos planos de obra
implicitamente contm as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que as mesmas
no so explicitadas dificulta a sua percepo e prejudica a gesto da produo.
Retrabalhos
Rejeitos
5
A Figura 3 ilustra a diferena entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxo de pessoas
(operaes) num sistema de produo. interessante salientar que algumas operaes podem
estar fora do fluxo de materiais, como, por exemplo, manuteno de equipamentos, limpeza,
etc. Por outro lado, algumas atividades do processo no envolvem operaes, como o caso
de espera (estocagem) de materiais.
Alm dos conceitos bsicos, a Construo Enxuta apresenta um conjunto de princpios para a
gesto de processos, alguns dos quais esto apresentados a seguir, com base no trabalho de
Koskela (1992).
5 Transporte
1
6 2 Inspeo
Argamassa ci+ca+ar
7 3
Estoque
4
Espera
1 Alvenaria
3.1.1 DEFINIO:
Este um dos princpios fundamentais da Construo Enxuta, segundo o qual a eficincia dos
processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas no s atravs da melhoria da
eficincia das atividades de converso e de fluxo, mas tambm pela eliminao de algumas
das atividades de fluxo. Por exemplo, pode-se melhorar a eficincia de um determinado
processo no s atravs da melhoria da eficincia das atividades de transporte de materiais,
mas principalmente atravs da eliminao de algumas destas atividades.
Cabe salientar que o princpio da eliminao de atividades de fluxo no deve ser levado ao
extremo. Existem diversas atividades as quais no agregam valor ao cliente final de forma
direta, mas que so essenciais eficincia global dos processos, como, por exemplo, controle
dimensional, treinamento da mo de obra, instalao de dispositivos de segurana.
3.1.3 EXEMPLO:
6
O emprego de um simples dispositivo de suporte do mangote utilizado no bombeamento de
argamassa (Figura 4) permite que o servente realize uma atividade que agrega valor (espalhar
a argamassa), ao invs de simplesmente segurar o mangote, ou fazer outras atividades
auxiliares a pedido do pedreiro.
Figura 4. Exemplo de situao na qual se eliminou uma atividade que no agrega valor
3.2.1 DEFINIO:
Este um outro princpio bsico da Construo Enxuta, uma vez que, est relacionado ao
conceito de processo como gerador de valor. Este princpio estabelece que devem ser
identificadas claramente as necessidades dos clientes internos e externos e esta informao
deve ser considerada no projeto do produto e na gesto da produo.
3.2.3 EXEMPLO:
Ao longo do processo de projeto, deve-se ter disponvel de forma sistematizada, dados
relativos aos requisitos e preferncias dos clientes finais, obtidos, por exemplo, atravs de
pesquisas de mercado com compradores potenciais ou avaliaes ps-ocupao de
edificaes j entregues. Tais informaes devem ser claramente comunicadas aos projetistas
atravs de planilhas e reunies ao longo das vrias etapas do processo de projeto, desde a
concepo do empreendimento at o detalhamento do projeto.
No processo de produo, este princpio pode tambm ser aplicado, se as equipes de trabalho
subseqentes de um processo forem consideradas como clientes internos do mesmo. Por
exemplo, a equipe que executa a estrutura de concreto armado deve levar em conta no seu
trabalho as tolerncias dimensionais necessrias para que os processos de execuo de
alvenaria e revestimentos no sejam dificultados. Neste sentido, importante que os requisitos
das equipes de alvenaria e revestimento sejam explicitamente identificados e comunicados
equipe de estrutura.
3.3.1 DEFINIO:
Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num processo de produo:
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a) Variabilidade nos processos anteriores: est relacionada aos fornecedores do processo.
Exemplo: blocos cermicos com grandes variaes dimensionais.
b) Variabilidade no prprio processo: relacionada execuo de um processo.
Exemplo: variabilidade na durao da execuo de uma determinada atividade, ao longo
de vrios ciclos.
c) Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de um
processo. Exemplo: determinados clientes de uma incorporadora solicitam mudanas de
projeto da edificao.
Do ponto de vista da gesto de processos, existem duas razes para a reduo da
variabilidade. Primeiramente, do ponto de vista do cliente, um produto uniforme em geral traz
mais satisfao, pois a qualidade do produto efetivamente corresponde s especificaes
previamente estabelecidas. o caso, por exemplo, da equipe que executa alvenaria, cujo
servio facilitado caso os blocos tenham poucas variaes dimensionais.
Em segundo lugar, a variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que no agregam
valor e o tempo necessrio para executar um produto, principalmente pelas seguintes razes:
a) Interrupo de fluxos de trabalho, causada pela interferncia entre as equipes. Isto
ocorre, quando uma equipe fica parada ou precisa ser deslocada para outra frente de
trabalho, em funo de atrasos da equipe antecedente. Por exemplo, a equipe de alvenaria
foi deslocada para a execuo de chapisco em outra frente de trabalho, pois houve atraso
na execuo da estrutura.
b) No aceitao de produtos fora de especificao pelo cliente, resultando em
retrabalhos ou rejeitos.
3.4.1 DEFINIO:
A reduo do tempo de ciclo um princpio que tem origem na filosofia Just in Time. O tempo
de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte, espera,
processamento e inspeo) para produzir um determinado produto. A aplicao deste princpio
est fortemente relacionada necessidade de comprimir o tempo disponvel como mecanismo
de forar a eliminao das atividades de fluxo. Alm disto, a reduo do tempo de ciclo traz
outras vantagens:
a) Entrega mais rpida ao cliente: ao invs de se espalhar por todo o canteiro de obras, as
equipes devem se focar na concluso de um pequeno conjunto de unidades,
caracterizando lotes de produo menores. Se possvel, as unidades so entregues aos
8
clientes mais cedo, o que tende a reduzir o custo financeiro do empreendimento. Alm
disto, em alguns segmentos de mercado, a velocidade de entrega uma dimenso
competitiva importante, pois os clientes necessitam dos produtos num prazo relativamente
curto (por exemplo, construo de shopping centers e fbricas).
b) A gesto dos processos torna-se mais fcil: o volume de produtos inacabados em
estoque (denominado de trabalho em progresso) menor, o que tende a diminuir o nmero
de frentes de trabalho, facilitando o controle da produo e do uso do espao fsico
disponvel.
c) O efeito aprendizagem tende a aumentar: como os lotes so menores, existe menos
sobreposio na execuo de diferentes unidades. Assim, os erros apaream mais
rapidamente, podendo ser identificadas e corrigidas as causas dos problemas. O
aprendizado obtido nas unidades iniciais pode ento ser aproveitado para melhoria do
processo na execuo das unidades posteriores.
d) A estimativa de futuras demandas mais precisa: como os lotes de produo so
menores e concludos em prazos mais reduzidos, a empresa trabalha com uma estimativa
mais precisa da demanda. Isto torna o sistema de produo mais estvel.
e) O sistema de produo torna-se menos vulnervel a mudanas de demanda: pode-se
obter um certo grau de flexibilidade para atendimento da demanda, sem elevar
substancialmente os custos, pois algumas alteraes de produto solicitadas podem ser
implementadas com facilidade nos lotes de produo subseqentes.
9
3.5 SIMPLIFICAR ATRAVS DA REDUO DO NMERO DE PASSOS OU PARTES
3.5.1 DEFINIO:
Este princpio freqentemente utilizado no desenvolvimento de sistemas construtivos
racionalizados. Quanto maior o nmero de componentes ou de passos num processo, maior
tende a ser o nmero de atividades que no agregam valor. Isto ocorre em funo das tarefas
auxiliares de preparao e de concluso necessrios para cada passo no processo (por
exemplo, montagem de andaimes, limpeza, inspeo final, etc.), e tambm pelo fato de que,
em presena de variabilidade, tende a aumentar a possibilidade de interferncias entre as
equipes.
3.5.3 EXEMPLO:
A Figura 6 apresenta duas alternativas para a execuo de vergas. No caso da verga pr-
moldada, existe uma reduo significativa no nmero de passos, pois o prprio pedreiro pode
posicion-la, ao longo da execuo de alvenaria. No caso da verga moldada no local, o
processo de execuo de alvenaria precisa ser interrompido, resultando em atividades que no
agregam valor.
3.6.1 DEFINIO:
O aumento de flexibilidade de sada est tambm vinculado ao conceito de processo como
gerador de valor. Refere-se possibilidade de alterar as caractersticas dos produtos entregues
aos clientes, sem aumentar substancialmente os custos dos mesmos. Embora este princpio
parea contraditrio com o aumento da eficincia, muitas indstrias tm alcanado flexibilidade
mantendo nveis elevados de produtividade.
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3.6.2 COMO APLICAR:
Isto pode ser obtido atravs de vrias abordagens, como:
a) Reduo do tempo de ciclo, atravs da reduo do tamanho dos lotes;
b) Uso de mo de obra polivalente, capaz de se adaptar facilmente a mudanas na demanda;
c) Customizao do produto no tempo mais tarde possvel.
d) Utilizao de processos construtivos que permitam a flexibilidade do produto sem grandes
nus para a produo.
3.6.3 EXEMPLO:
Algumas empresas que atuam no mercado imobilirio adiam a definio do projeto e, em
alguns casos, tambm da execuo das divisrias internas de gesso acartonado de algumas
unidades. Esta estratgia permite aumentar a flexibilidade do produto, dentro de determinados
limites, sem comprometer substancialmente a eficincia do sistema de produo.
3.7.1 DEFINIO:
O aumento da transparncia de processos tende a tornar os erros mais fceis de serem
identificados no sistema de produo, ao mesmo tempo em que, aumentam a disponibilidade
de informaes, necessrias para a execuo das tarefas, facilitando o trabalho. Este princpio
pode tambm ser utilizado como um mecanismo para aumentar o envolvimento da mo de
obra no desenvolvimento de melhorias.
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Figura 7. Exemplo aplicao do princpio da transparncia de processos
3.8.1 DEFINIO:
Um dos grandes riscos dos esforos de melhorias sub-otimizar uma atividade especfica
dentro de um processo, com um impacto reduzido (ou at negativo) no desempenho global do
mesmo. Esta situao muito comum em processos de produo fragmentados, como a
execuo de uma obra, nos quais existem muitos projetistas, empresas sub-contratadas e
fornecedores independentes. Nesta linha, Shingo (1988), um dos idealizadores do Sistema
Toyota de Produo, prope que inicialmente devem ser introduzidas as melhorias nos
processos (fluxos de montagem, de materiais e de informaes) para depois serem estudadas
melhorias nas operaes (tarefas realizadas por pessoas e mquinas).,
Assim, importante que o processo como um todo seja controlado, devendo haver um
responsvel por este controle. Dependendo da natureza do processo sendo gerenciado, pode
haver a necessidade de envolver toda a cadeia produtiva neste esforo e no apenas uma
nica organizao.
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3.9 INTRODUZIR MELHORIA CONTNUA NO PROCESSO
3.9.1 DEFINIO:
O esforo de reduo de perdas e aumento do valor na gesto de processos tem um carter
incremental, interno organizao, devendo ser conduzido continuamente, com a participao
da equipe responsvel (os donos do processo). Este princpio um componente fundamental
de ambas as filosofias TQM e JIT.
3.10.1 DEFINIO:
As melhorias de fluxo tm maior impacto em processos complexos. Em geral, requerem
menores investimentos, sendo fortemente recomendados no incio de programas de melhoria.
As melhorias no processamento (converso), por sua vez, so mais vantajosas quando existem
perdas inerentes tecnologia sendo utilizada, sendo os seus efeitos mais imediatos.
As melhorias de fluxo e de converso esto intimamente relacionadas, na medida que fluxos
melhor gerenciados facilitam a introduo de novas tecnologias e diminuem a necessidade de
capacidade de produo nas atividades de converso, reduzindo a necessidade de
investimentos.
Por outro lado, a introduo de novas tecnologias nas atividades de converso tende a reduzir
a variabilidade, beneficiando os fluxos.
Assim, necessrio que exista um equilbrio entre ambas. Dentro de um determinado
processo, em geral deve haver uma alternncia entre a melhoria incremental, participativa,
focada nas atividades de fluxo e a inovao tecnolgica, em geral de origem externa
organizao, que envolve mudanas mais radicais nas atividades de converso.
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3.10.2 COMO APLICAR:
A aplicao deste princpio depende muito da conscincia por parte da gerncia de produo
de que necessrio atuar em ambas as frentes. A primeira delas, relacionada melhoria
incremental, requer liderana da gerncia na conduo das aes internas. A segunda requer
uma viso do ambiente fora da empresa, visando identificao de inovaes que podem se
adaptar sua realidade.
3.11.1 DEFINIO:
Benchmarking consiste em um processo de aprendizado a partir das prticas adotadas em
outras empresas, tipicamente consideradas lderes num determinado segmento ou aspecto
especfico da produo. Este princpio de uma certa forma contrasta com o princpio
relacionado introduo da melhoria contnua a partir do esforo interno da empresa. Assim, a
competitividade da empresa deve ser o resultado da combinao dos seus pontos fortes
(internos), desenvolvidos principalmente a partir de um esforo de melhoria contnua, com boas
prticas observadas (externas) em outras empresas e setores.
4 PERDAS NA CONSTRUO
Pode-se assim admitir que existe um nvel aceitvel de perdas (perda inevitvel) que s pode
ser reduzido atravs de uma mudana significativa no patamar de desenvolvimento tecnolgico
e gerencial da empresa. Considerando este pressuposto, as perdas podem ser classificadas da
seguinte forma:
a) Perdas inevitveis (ou perda natural): correspondem a um nvel aceitvel de perdas, que
identificado quando o investimento necessrio para sua reduo maior que a economia
gerada. O nvel de perdas considerado inevitvel pode variar de empresa para empresa e
mesmo de obra para obra, dentro de uma mesma empresa, dependendo do patamar de
desenvolvimento da mesma.
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b) Perdas evitveis: ocorrem quando os custos de ocorrncia so substancialmente maiores
que os custos de preveno. So conseqncias de um processo de baixa qualidade, no
qual os recursos so empregados inadequadamente.
A Figura 10 ilustra a distribuio dos custos tpica de um processo antes e depois de um
processo de melhoria, no qual observaram-se as seguintes mudanas:
c) Pequena reduo de custos nas atividades que agregam valor atravs da melhoria da sua
eficincia;
d) Mdia reduo de custos nas atividades que no agregam valor atravs da melhoria da sua
eficincia ou da sua eliminao; e
e) Grande reduo dos custos atravs da eliminao das perdas, principalmente atravs da
eliminao de atividades que no agregam valor. Uma pequena parcela de perdas
permanece, pelo fato de que sua eliminao no vivel economicamente, a no ser que
haja mudanas substanciais nos mtodos utilizados. No se pode afirmar que existe, para
cada material, um percentual nico de perdas que pode ser considerado inevitvel para
todo o setor. Existem diversos valores, os quais dependem do nvel de desenvolvimento
gerencial e tecnolgico da empresa. A competitividade da empresa alcanada na medida
que a organizao persegue a reduo de perdas continuamente.
Perda inicial
Atividades que no
agregam valor, Perda final
essenciais ao processo
Atividades que
agregam valor
ANTES DA APS A
MELHORIA MELHORIA
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setoriais ou de benchmarks obtidos em outras empresas. Neste caso, possvel avaliar o
impacto das aes de melhoria sobre o desempenho do processo.
d) Motivao: as medies tm o potencial de contribuir efetivamente na motivao e
envolvimento das pessoas com o desenvolvimento de melhorias, pois permite ao indivduo
um retorno quanto ao desempenho do processo no qual est envolvido e ao seu prprio
desempenho.
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reduo do desempenho do produto final, como, por exemplo: falhas nas impermeabilizaes e
pinturas, descolamento de azulejos.
(i) Outras: existem ainda tipos de perdas de natureza diferente dos anteriores, tais como roubo,
vandalismo, acidentes, etc.
5 BIBLIOGRAFIA
ISATTO, Eduardo L.; FORMOSO, Carlos T.; DE CESARE, Cludia M.; HIROTA, Erclia H. &
ALVES, Thas C.L. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas
na construo civil. Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000. Srie SEBRAE Construo Civil, Vol. 5.
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. Stanford,
EUA, CIFE, agosto 1992. Technical Report No 72.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da engenharia de
produo; trad. Eduardo Schaan, 2 edio - Porto Alegre, Artes Mdicas, 1996.
6 SITES DE INTERESSE
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