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COMPETNCIAS NO
PODER JUDICIRIO
O essencial no o que foi feito do homem, mas
aquilo que ele fez do que fizeram dele.
Sartre
CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA
Presidente Secretrio-Geral
Ministro Ricardo Lewandowski Fabrcio Bittencourt da Cruz
Agradecimento
Corregedora Nacional de Justia Diretor-Geral
Ministra Nancy Andrighi Fabyano Alberto Stalschmidt Prestes
s organizaes pblicas que gentilmente nos abriram as portas para nos contar sobre seus
Conselheiros
modelos de gesto por competncias: Superior Tribunal de Justia (STJ), Tribunal de Justia do
Arnaldo Hossepian Salles Lima Junior
Distrito Federal e dos Territrios (TJDFT), Tribunal Regional do Trabalho da 8 Regio (TRT 8),
Bruno Ronchetti de Castro Centro de Formao e Aperfeioamento de Ministrio Pblico do Distrito Federal (MPDFT), Procuradoria-Geral do Trabalho (PGT), Conselho
Servidores do Poder Judicirio Nacional do Ministrio Pblico (CNMP), Secretaria do Tesouro Nacional (STN) e Fundo Nacional
Carlos Augusto de Barros Levenhagen Organizao e redao de Desenvolvimento da Educao (FNDE). Um agradecimento especial tambm Secretaria
Carlos Eduardo Oliveira Dias Aline Ribeiro de Mendona de Gesto de Pessoas (SGP) do Conselho Nacional de Justia (CNJ).
Anali Cristino Figueirdo
Daldice Maria Santana de Almeida Ao prof. Dr. Thiago Dias Costa pela reviso, com importantes sugestes para o aprimoramento
Diogo Albuquerque Ferreira desse Guia.
Emmanoel Campelo de Souza Pereira Marina Brazil Bonani
Aos professores Maria Jlia Pantoja e Pedro Paulo Carbone pelos ensinamentos e pelas
Fabiano Augusto Martins Silveira Secretaria de Comunicao
Social contribuies durante o desenvolvimento do Guia.
Fernando Csar Baptista de Mattos Giselly Siqueira A todos que de alguma forma contriburam para elaborao do Guia, o nosso muito obrigado.
Gustavo Tadeu Alkmim Reviso de Texto
Jos Norberto Lopes Campelo Carmen Menezes
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C397
Gesto por competncias passo a passo: um guia de implementao / Coordenao: Centro de Formao e
Aperfeioamento de Servidores do Poder Judicirio (CEAJUD) - Braslia: CNJ, 2016.
96 f.
ISBN 978-85-5834-009-0
CDU: 658.3
_____________________________________________________________________________________________________________________________
2016
Conselho Nacional de Justia
Endereo eletrnico: www.cnj.jus.br
Sumrio
SUMRIO DE TABELAS........................................................................................................ 10
ANEXOS ............................................................................................................................. 77
ENTREVISTAS ............................................................................................................................... 83
QUESTIONRIOS ............................................................................................................ 91
Sumrio de Figuras Sumrio de Grfico
FIGURA 2 Etapas da avaliao de clima organizacional ................................................71 GRFICO 2 Matriz domnio X importncia para a anlise de prioridade
de capacitao .................................................................................................................. 46
8 FIGURAS GRFICOS
9
Sumrio Tabelas Apresentao
H nove anos foi publicado o Decreto 5.707, instituindo a Poltica e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal. Este Decreto prope um
desenvolvimento profissional com foco na melhoria e na qualidade dos servios pblicos.
TABELA 1 Competncia Organizacional ...................................................................... 35 Como uma das finalidades da Poltica, inclui-se a adequao das competncias requeridas dos
servidores aos objetivos das instituies, utilizando o modelo de gesto por competncias
para os programas de capacitao. No obstante as mudanas promovidas pelo Decreto,
TABELA 2 Competncia Gerencial ............................................................................... 35 a disseminao de um modelo de gesto de pessoas apoiado no desenvolvimento de
competncias ainda ocupa um espao pequeno nas organizaes pblicas.
O Poder Executivo elaborou importante guia da gesto da capacitao por competncias.
TABELA 3 Competncia Tcnica .................................................................................. 36 Faltava ao Poder Judicirio, por sua vez, a construo de um documento que fornecesse uma
orientao prtica voltada aos tribunais.
A ideia de desenvolver um guia prtico de gesto por competncias surgiu, ao mesmo tempo,
TABELA 4 Clculo de lacuna de competncias gerenciais..................................... 44
de uma demanda interna e de uma externa ao Judicirio. Internamente, diversos tribunais
procuram o Conselho Nacional de Justia com vistas a ter uma orientao, um suporte, um
guia na difcil tarefa de implementar a gesto por competncias. Apesar de alguns tribunais
TABELA 5 Mdia das lacunas de competncias e priorizao da apresentarem avanos no tema, ainda h muitos obstculos que dificultam o alcance de
capacitao em nvel gerencial ........................................................................................ 44 resultados efetivos. Externamente, a prpria sociedade tem reivindicado transformaes mais
profundas no Judicirio. A cobrana pela melhoria nos servios prestados pela justia brasileira
nos impulsiona a pensar e analisar com mais ateno como gerar tais transformaes; e como
gerar tais transformaes seno pela principal fora motriz do poder pblico, as pessoas?
TABELA 6 Exempo de clculo dos quartis das lacunas de competncias .................... 45
A elaborao desse guia envolveu uma grande dedicao e fora de vontade por parte do CNJ.
A capacitao se devolveu por meio de livros, artigos, manuais, dissertaes, cursos internos e
TABELA 7 Exemplo de marco temporal para os ciclos de avaliao ............................ 58 externos. Foi feita tambm uma forte pesquisa de benchmarking, com visitas a diversos rgos
pblicos que j iniciaram a implementao do modelo de gesto por competncias. Ademais,
foram realizadas reunies com especialistas em mapeamento de competncias na esfera
pblica.
TABELA 8 Exemplo de escala para a avaliao ........................................................... 59
Aps a capacitao, com o intuito de organizar o conhecimento adquirido, foram produzidos
diversos relatrios de reunies, mapas de processos de cada metodologia de gesto por
TABELA 9 Pesos diferentes para cada tipo de avaliao ............................................. 59 competncias utilizadas pelas organizaes visitadas e, tambm, mapas de processos das
principais metodologias existentes na literatura sobre o assunto.
O CNJ tem expectativa de que este guia possa engajar todo Poder Judicirio em prol de
TABELA 10 Planejando trilhas e/ou trilhos .................................................................. 61 transformaes no desenvolvimento profissional de servidores pblicos por meio da gesto
por competncias. Optou-se por apresentar um guia mais pragmtico e simples, que desse
uma viso geral do modelo no setor pblico. O aprofundamento a respeito do assunto, com
TABELA 11 Estabelecendo metas ................................................................................ 63 abordagem de temticas mais especficas, ocorrer em outras publicaes do CEAJUD.
O guia tambm constituir importante instrumento de acompanhamento dos programas de
gesto por competncias no Poder Judicirio. O acompanhamento dos programas ser feito
TABELA 12 Diferenas entre objetivos, metas e indicadores ....................................... 81 por meio do Relatrio Anual sobre Formao e Aperfeioamento dos Servidores do Poder
Judicirio, elaborado pelo CEAJUD. Neste relatrio, cada tribunal ou conselho informar a
etapa em que se encontra, dentro da proposta de estgios do processo de implantao da
TABELA 13 Tipos de entrevistas .................................................................................. 85 gesto por competncias apresentada neste guia (p. 15). Com esse monitoramento, poder-se-:
produzir um mapa da situao da gesto por competncias no judicirio brasileiro; identificar
os principais problemas; e buscar o aprimoramento das polticas de desenvolvimento
profissional de servidores pblicos.
10 TABELAS
GESTO POR
COMPETNCIAS
CONTEXTUALIZAO
Nos ltimos anos, tanto as organizaes privadas como as pblicas tm sofrido inmeras
mudanas no sistema tradicional de gesto de pessoas. Observam-se investimentos na
migrao de um modelo burocrtico para um modelo de administrao pblica gerencial,
com valores relacionados produtividade, orientao a resultados e descentralizao, alm
de eficincia e competitividade.
A Administrao Pblica tem vivido esse perodo de valorizao do servidor pblico, buscando
a qualificao e a capacitao para afinar-se s necessidades sociais. E nesse contexto que
as instituies pblicas vivem uma nova realidade organizacional, em que os conhecimentos
devem estar alinhados coordenao do comportamento de seus membros. Isso faz com
que haja a necessidade de adoo de um modelo mais integrado e voltado para a excelncia,
respeitando-se as particularidades de cada esfera. Nessa dinmica, a gesto por competncias
(GPC) imprescindvel ao alcance da qualidade e eficincia do servio pblico. Esse modelo
gerencial prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes nveis da organizao e das pessoas que dela participam, as competncias
necessrias consecuo dos objetivos organizacionais.
QUAIS SO OS BENEFCIOS?
A adoo da gesto por competncias como modelo de capacitao pode gerar inmeros
benefcios para o setor pblico. Para os servidores, por exemplo, promove a melhoria dos
programas de capacitao, de seleo interna, de alocao de pessoas, de movimentao e de
avaliao. Pode contribuir, tambm, para a adequao das atividades exercidas pelo servidor
s suas competncias e para o aumento da motivao intrnseca, promovendo resultados
organizacionais mais efetivos. Para o Poder Judicirio, de forma geral, a implementao da
gesto por competncias afeta diretamente a eficcia, eficincia e efetividade dos servios
prestados pelos rgos que esto sob sua gide. Uma vez identificadas as competncias
necessrias organizao, o rgo poder utiliz-las no processo seletivo externo (concurso
pblico) e desenvolv-las de forma mais apropriada aos objetivos estratgicos. Ao final
do processo, pode-se gerar melhorias na qualidade e na celeridade de seus servios e,
consequentemente, adequao e uso mais eficiente dos recursos utilizados pela organizao.
15
MARCO LEGAL NO PODER JUDICIRIO complexidades metodolgicas no processo mapeamento de competncias;
baixo comprometimento da alta administrao e dos nveis gerenciais;
Com vistas a impulsionar um modelo de desenvolvimento ausncia de sistema informatizado para registro, organizao e monitoramento de dados
profissional no Poder Judicirio baseado na gesto por competncias, foi coletados;
Conceito de publicada, pelo Conselho Nacional de Justia, a Resoluo 192, de 8 de
maio de 2014, que dispe sobre a Poltica Nacional de Formao e elaborao de listas de competncias exaustivas e pouco operacionais para os processos de
competncia: avaliao de servidores;
Aperfeioamento dos Servidores do Poder Judicirio. A resoluo define
CHAs necessrios competncia como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes utilizao das competncias mapeadas apenas para os programas de capacitao de
ao desempenho das necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao servidores;
funes dos servidores alcance dos objetivos estratgicos dos rgos do Poder Judicirio e
articulao das novas prticas aos subsistemas de gesto de pessoas;
elucida o desenvolvimento de competncias como: processo de
aprendizagem orientado para o saber, o saber fazer e o saber ser, na necessidade de tornar a avaliao de desempenho instrumento realmente eficaz para o
perspectiva da estratgia organizacional. monitoramento e desenvolvimento de competncias;
formao de equipe sem qualificao adequada para a implementao do programa no
rgo;
ACRDO DO TCU
inexistncia de um marco legal que estabelea consequncias para as organizaes pblicas
O Tribunal de Contas da Unio tem acompanhado e fiscalizado de perto a situao da que no adotarem o modelo;
governana e da gesto de pessoas na Administrao Pblica Federal. Com a finalidade de
ansiedade para obter resultados rpidos da gesto por competncias;
promover melhorias nessa situao, o Tribunal proferiu o Acrdo 3.023/2013 TCU-Plenrio,
indicando a gesto por competncias como instrumento da governana estratgica de reconhecimento de que a utilizao da gesto por competncias resolver todos os problemas
pessoas. estruturais da organizao.
O GUIA
Acesse ntegra do acrdo no endero abaixo:
http://www12.senado.gov.br/transparencia/adm/a Atendendo ao estabelecido na Resoluo 192/2014 e colaborando para disseminar a gesto
rquivos/acordao_tcu_3023_2013
por competncias no Judicirio, o CEAJUD prope este guia, com oito etapas. importante
ressaltar que este guia servir como norte tanto para aqueles rgos que ainda no possuem
a gesto por competncias implementada, como para aqueles que j esto envolvidos com
o tema. O intuito desse guia informar e assistir, e no instituir regras vinculativas no
que tange gesto por competncias, visto que os tribunais podero adotar qualquer
modelo ou metodologia de acordo com o seu planejamento estratgico. Ressalte-se
PAPEL DO CEAJUD ainda que os tribunais que j instituram a gesto por competncias no necessitam alterar
seu trabalho: basta que identifiquem em qual das etapas sugeridas por este guia encontram-
O art. 12 desta Resoluo estabelece que o CNJ, por intermdio do CEAJUD, identificar as se. Posteriormente, o CNJ coordenar e acompanhar, por meio do CEAJUD, o processo de
competncias funcionais (conhecimentos, habilidades e atitudes) a serem desenvolvidas nos implementao da gesto por competncias em todo o Poder Judicirio, identificando o
servidores do Poder Judicirio e coordenar a construo e a manuteno de banco de cursos estgio do processo que cada tribunal est.
a distncia e outros recursos educacionais desenvolvidos pelo CNJ e pelos tribunais, a fim de
fomentar o compartilhamento. ESTGIOS DA GESTO POR COMPETNCIAS
POR QUE ADOTAR O MODELO DE GESTO POR COMPETNCIAS EM SUA ORGANIZAO? 1. DEFINIO DA EQUIPE
A mquina pblica tem enfrentado a necessidade de reexaminar sua organizao no que diz 2. INSTITUCIONALIZAO DO PROJETO DE GESTO POR COMPETNCIAS
respeito a sua estrutura e dinmicas de trabalho, para que possam aprimorar seus processos e
rotinas, permitindo, assim, um melhor desempenho e um funcionamento mais efetivo (PABLO 3. MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS NECESSRIAS
et al., 2007).
4. DIAGNSTICO DE COMPETNCIAS E ANLISE DO GAP
QUAIS AS PRINCIPAIS DIFICULDADES PARA A ADOO DESTE MODELO?
5. IMPLEMENTAO DOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
As principais dificuldades observadas so:
6. MONITORAMENTO DAS COMPETNCIAS
problemas culturais da organizao;
7. DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE RECOMPENSAS
carncia de pessoal capacitado;
8. AVALIAO DO PROGRAMA DE GESTO POR COMPETNCIAS
16 17
1
DEFINIO DA
EQUIPE
1.1 Como montar a equipe
Como primeiro passo, sugere-se a escolha dos membros da equipe que coordenar a
implementao da gesto por competncias na organizao. importante que os membros
tenham interesse intrnseco em participar do projeto. Em seguida, deve-se definir os papis e
as atribuies da equipe e capacit- la para o trabalho a ser executado.
DEFINIO DA EQUIPE 21
2
INSTITUCIONALIZAO
DO PROJETO DE GESTO
POR COMPETNCIAS
2.1 Elaborao do projeto
Nessa fase, escreve-se o projeto. necessrio que ele esteja alinhado ao planejamento
estratgico da organizao, assim como aos seus macroprocessos.
Sugere-se trabalhar na criao da identidade visual, ampliando a aceitabilidade do projeto junto aos
dirigentes e organizao.
Portaria n 16 de 26/02/2015
Ficam institudas diretrizes gesto Presidncia Conselho Nacional Justia binio
Ementa: Dispe sobre as diretrizes de gesto da Presidncia do Conselho Nacional de
2015-2016, fortalecer atuao Conselho Nacional Justia mbito planejamento
Justia para o binio 2015-2016 RESOLVE: estratgico anlise soluo problemas afetam Judicirio, intensificar relaes
institucionais Conselho Nacional Justia demais Poderes outras instituies
Art. 1 Ficam institudas as diretrizes de gesto da Presidncia do Conselho Nacional de essenciais administrao Justia, vistas busca convergncias esforos; impulsionar
Justia para o binio 2015-2016: uso de meios eletrnicos tomada decises; desestimular aes ndole temerria
protelatria, mediante meios legais disponveis; incentivar efetiva comunicao
I. fortalecer a atuao do Conselho Nacional de Justia no mbito do planejamento estratgico
compartilhamento informaes processuais rgos Poder Judicirio, aperfeioar
e da anlise e soluo de problemas que afetam o Judicirio;
filtros repercusso geral recursos repetitivos diagnsticos; potencializar
II. intensificar as relaes institucionais do Conselho Nacional de Justia com os demais Poderes desjudicializao, formas alternativas soluo conflitos, compartilhando medida
e com outras instituies essenciais administrao da Justia, com vistas busca de possvel prpria sociedade, responsabilidade recomposio ordem jurdica
convergncias de esforos; rompida; contribuir desenvolvimento Justia Restaurativa; colaborar elaborao
III. impulsionar o uso de meios eletrnicos para a tomada de decises; atos normativos promovam celeridade processual, aperfeioamento prestao
jurisdicional melhoria condies trabalho juzes; desenvolver poltica criminal
IV. desestimular as aes de ndole temerria ou protelatria, mediante os meios legais judiciria sistema penitencirio socioeducativo, concretizao efetividade
disponveis;
direitos, combate cultura encarceramento desnecessrio, prises provisrias;
V. incentivar a efetiva comunicao e o compartilhamento de informaes processuais entre os realizar estudo condies sade populao carcerria; manter permanente
rgos do Poder Judicirio, para, entre outros, aperfeioar os filtros da repercusso geral e dos interlocuo juzes de todos graus jurisdio e os tribunais pas; envidar esforos
recursos repetitivos e seus diagnsticos; permanente valorizao magistrados e servidores do Poder Judicirio
VI. potencializar a desjudicializao, por meio de formas alternativas de soluo de conflitos,
compartilhando, na medida do possvel, com a prpria sociedade, a responsabilidade pela
recomposio da ordem jurdica rompida;
VII. contribuir com o desenvolvimento da Justia Restaurativa;
3 Selecionar os itens mais importantes ao tipo de competncia mapeada:
VIII. colaborar com a elaborao de atos normativos que promovam a celeridade processual, o
aperfeioamento da prestao jurisdicional e a melhoria das condies de trabalho dos juzes;
IX. desenvolver uma poltica criminal judiciria para o sistema penitencirio e socioeducativo, diretrizes gesto fortalecer atuao /planejamento estratgico/anlise
tendo por pilares a concretizao e a efetividade de direitos, e o combate cultura do de soluo problemas/, intensificar /relaes institucionais/ do Conselho
encarceramento desnecessrio, em especial, nas prises provisrias; Nacional de Justia e demais Poderes e outras instituies essenciais
X. realizar estudo sobre as condies de sade da populao carcerria; administrao Justia, /convergncias esforos/; impulsionar /uso de
meios eletrnicos tomada decises/; desestimular /aes temerria
XI. manter permanente interlocuo com os juzes de todos os graus de jurisdio e com os
tribunais do Pas; protelatria/, mediante meios legais disponveis; incentivar efetiva /
comunicao/compartilhamento informaes processuais/ rgos Poder
XII. envidar esforos para a permanente valorizao dos magistrados e dos servidores do Poder Judicirio, aperfeioar filtros /repercusso geral recursos repetitivos/
Judicirio. diagnsticos; potencializar desjudicializao formas alternativas de soluo
de conflitos, responsabilidade /recomposio ordem jurdica/ rompida;
Art. 2 As diretrizes constantes do art. 1 devero ser consideradas no planejamento
contribuir desenvolvimento /Justia Restaurativa/; colaborar elaborao atos
estratgico do Conselho Nacional de Justia e na formulao da Estratgia Nacional do normativos promovam /celeridade processual/, aperfeioamento /prestao
Poder Judicirio, sem prejuzo de outras propostas dos tribunais e conselhos de Justia. jurisdicional/ melhoria /condies trabalho/ juizes; desenvolver /poltica
criminal judiciria/sistema penitencirio socioeducativo/, concretizao
Art. 3 Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicao.
efetividade direitos, combate /cultura encarceramento/ desnecessrio,/
prises provisrias/; realizar estudo condies /sade populao carcerria/;
manter permanente /interlocuo juzes/ todos graus jurisdio tribunais Pas;
envidar esforos permanente /valorizao magistrados servidores/ Poder
Judicirio. diretrizes planejamento estratgico Conselho Nacional de Justia
formulao Estratgia Nacional Poder Judicirio, prejuzo propostas tribunais
conselhos Justia.
Exemplo 1
Inadequado Problemas
Acompanhar as atividades realizadas Estrutura muito longa, expresses
pela equipe sob sua responsabilidade, desnecessrias (sob sua responsabilidade
identificando erros e, quando possvel, e quando possvel) e obviedade do termo
propondo solues positivas. solues positivas.
Adequado
Inadequado Problemas Nesta etapa, inicia-se o processo de validao das competncias descritas. Segundo McLagan (1999, p.
43) (...) alguma coisa vlida quando ela demonstra o que ns afirmamos que ela demonstra. Deve-se
Estrutura muito longa, falta de objetividade,
Ao final de cada avaliao de desempenho, expresses irrelevantes (ao final de cada e
avaliar, por sua vez, se a competncia supre a informao necessria para identificar o conhecimento,
dar feedback, expondo as suas percepes, expondo as suas percepes) e utilizao a atitude e as habilidades desejados. Ademais, preciso avaliar se as competncias descritas esto
analisando e buscando, conjuntamente com a de verbos e termos abstratos, tornando o definidas em linguagem clara, coerente e apropriada na viso dos servidores do rgo. Finalmente,
equipe, as aes de capacitao. comportamento uma referncia de difcil
observao.
importante analisar se as competncias descritas so realmente convenientes para realizar, de forma
estratgica para a organizao, as tarefas existentes.
Adequado Geralmente, o processo de validao de competncias ocorre em um momento posterior fase de
descrio das competncias. Para realizar essas validaes, podem-se utilizar grupos focais, entrevistas
Fornecer feedback sobre o desempenho,
propondo, em conjunto com a equipe, aes de ou questionrios. Sugere-se ouvir os representantes de todos os cargos, de faixas etrias diferentes, de
capacitao. tempo de casa diferentes, de diversas reas, visando uma percepo mais consistente das pessoas que
atuam na organizao.
Tabela 3 Competncia Tcnica: bem verdade que ser por meio dessa participao que muitos servidores reconhecero a
importncia do programa e ficaro motivados com as mudanas que podero ser geradas. A
participao nessa etapa no s afeta a qualidade e a objetividade das competncias descritas,
Exemplo 1 como amplia a legitimidade do programa.
A experincia da utilizao dessas validaes em organizaes pblicas indica que os
Inadequado Problemas gestores so os atores essenciais. So eles que apresentam uma viso mais pragmtica dessas
competncias e podem selecionar aquelas que melhor se adequam s atividades exercidas,
Organizar dados oramentrios, construindo
Expresses desnecessrias (de forma correta e
seja em nvel organizacional, gerencial ou tcnico.
tabelas de forma correta, utilizando-se, para
para tanto), falta de objetividade.
tanto, do programa Excel. importante lembrar que, ao final do processo de validao, uma comisso composta por
dirigentes da alta administrao deve aprovar a lista de competncias obtida.
Domnio
domnio em relao competncia (ou seja, voc nunca exerceu NECESSIDADE
DE CAPACITAO
essa competncia durante suas atividades cotidianas do trabalho e/
ou possui dificuldades de desempenh-la, sinalizando necessidade
de capacitao). O nmero cinco (5) indica um domnio total da
competncia (ou seja, voc j apresenta a competncia, empregando-a
nas atividades cotidianas e/ou no possui dificuldade para realiz-la). Domnio
Sendo que,
Manter o equilbrio
emocional, sendo
flexvel nas No
1 2 3 4 5
Domino Nem um pouco
1 2 3 4 5
Extremamente L = Lacuna;
discusses, inclusive domino completamente importante importante
nos momentos de
tenso. N/A N/A I = Importncia;
No se aplica No se aplica
D = Domnio.
A organizao pode optar por identificar e descrever o que cada nmero na escala representa
em termos avaliativos. Pode-se estabelecer na avaliao de importncia, por exemplo, que o
nmero dois (2) seja pouco importante, o trs (3) seja razoavelmente importante e o quatro (4),
muito importante 2 . Mas a definio das escalas a serem utilizadas nessas avaliaes deve ser
feita com muita cautela, pois elas devem facilitar a quantificao dos dados obtidos, de forma
que o gap possa ser mensurado.
3 Frmula apresentada pelo MPOG em seu Guia Prtico de Referncia para Mapeamento e Avaliao de
Competncias do SIPEC.
2 Exemplo de escala de Linkert (CARBONE et al. 2006, p. 63).
As competncias que apresentam alta importncia (5), mas baixo nvel de domnio (1), so 1 3 12
competncias que demandam, de forma emergencial, aes de capacitao. J aquelas 2 3 9
competncias que possuem alto domnio por parte dos servidores (5) e baixa importncia (1) 2 4 12
podem fazer parte das aes de treinamento e desenvolvimento, mas no de forma prioritria. *Suponha um rgo composto por 17 servidores
Os demais nveis de priorizao de capacitao que variam entre 1 e 5 dependero dos
resultados obtidos com as avaliaes de domnio e da realidade de cada rgo. Segundo passo
Para uma anlise das necessidades de capacitao que represente a organizao como um
todo, calcula-se a mdia das lacunas de competncias encontradas para cada competncia. Frmula
Mdia 6 =MDIA(H5:H21)
Tabela 5 Mdia das lacunas de competncias e priorizao da capacitao em nvel
gerencial
Mediana 5 =MED(H5:H21)
Mdia Prioridade
Competncia das de
lacunas capacitao Terceiro passo
Comunicar-se com
objetividade, expondo ideias e 19 Alta Frmula
fatos com clareza
Manter o equilbrio emocional, 1 Quartil 0 =QUARTIL($H$5:$H$21;1)
sendo flexvel nas discusses,
9 Baixa
inclusive nos momentos de
2 Quartil 5 =QUARTIL($H$5:$H$21;2)
tenso
possvel ainda fazer uma anlise mais precisa da prioridade de capacitao por meio da 3 Quartil 9 =QUARTIL($H$5:$H$21;3)
identificao dos quartis das lacunas de competncias. Assim, com esse dado, pode-se
analisar a proporo de servidores que detm determinado nvel de lacuna em relao a uma
competncia especfica. Caso a organizao no possua um sistema para este clculo, pode- 4 Quartil 20 =QUARTIL($H$5:$H$21;4)
-se utilizar o Excel como ferramenta Acesse o link (http://www.cnj.jus.br/eadcnj/file.php/1/
calc_lacuna.xlsx), ou utilize o exemplo seguinte:
1,000
0,900
Excesso
CPE16
0,800
0,700
CPE11 CPE16 CPE9 CPE10
0,600
de
ilida
Domnio
CPE15 CPE13
tab
0,500 Acei
CPE12
0,400 CPE14
Melhoria
0,300
0,200
0,100
Ao Urgente
0,000
0,000 0,100 0,200 0,300 0,400 0,500 0,600 0,700 0,800 0,900 1,000
Importncia
Fonte: MATTOS, C.A.C; COSTA, T.D.C (org.). Mapeamento de Competncias da Agncia Nacional do Cinema. Belm:
UFPA, 2015.
OBS.1: O grfico foi elaborado em percentuais de nveis de domnio e importncia.
OBS.2: CPE so siglas que foram dadas s competncias mapeadas.
52 IMPLEMENTAO DOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS IMPLEMENTAO DOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS 53
6
MONITORAMENTO DAS
COMPETNCIAS
6.1 O que a Avaliao de Desempenho por Competncias?
Ressalta-se que a abordagem neste guia de uma avaliao de desempenho por competncias,
diferenciando-se da avaliao de desempenho. Isso quer dizer que o processo avaliativo deve
ser baseado nas competncias j mapeadas em etapa anterior e que constituem competncias
estratgicas e desejveis organizao.
informaes mais concretas e teis para futuras aes de recompensa a serem aplicadas pela
rea de gesto de pessoas;
a adequao e o uso mais eficiente dos recursos utilizados de uma forma geral pela
organizao.
Tabela 7 Exemplo de marco temporal para os ciclos de avaliao Pesos de cada avaliao
Em cada ciclo de avaliao, a organizao pode optar por indicar pesos diferentes para os tipos
Ciclo Perodo Competncias avaliadas
de avaliao utilizados:
1 ciclo de avaliao ltima semana do ms de Organizacionais e Gerenciais
de desempenho por novembro de 2017 Transversais Tabela 9 Pesos diferentes para cada tipo de avaliao
competncias
2 ciclo de avaliao ltima semana do ms de Organizacionais, Gerenciais e Competncias Clculo da nota final da
de desempenho por novembro de 2018 Tcnicas Transversais Ciclo Pesos das avaliaes
avaliadas avaliao*
competncias
Autoavaliao 30%
3 ciclo de avaliao ltima semana do ms de Organizacionais, Gerenciais Organizacionais e (nota da autovaliao x 0,3)
Avaliao do Gestor
de desempenho por novembro de 2019 Transversais e Especficas e 1 Ciclo Gerenciais transversais + (nota avaliao do gestor
70%
competncias Tcnicas Transversais e x 0,7)
Especficas
Organizacionais, Autoavaliao 40%
(nota da autovaliao x 0,4)
Gerenciais e Avaliao do Gestor
Tipos de avaliao 2 Ciclo
Tcnicas transversais 60%
+ (nota avaliao do gestor
x 0,6)
Pode-se avaliar o desempenho em trs perspectivas:
Organizacionais,
Autoavaliao o colaborador avalia o prprio desempenho. Essa avaliao importantssima, Autoavaliao 30% (nota da autovaliao x 0,3)
Gerenciais Transversais
Avaliao do Gestor + (nota avaliao do gestor x
pois torna o servidor corresponsvel pelo prprio desenvolvimento profissional. 3 Ciclo e Especficas e
50% 0,5) + (nota da avaliao dos
Tcnicas Transversais e
Avaliao do Gestor a avaliao da chefia imediata do servidor. O gestor avalia cada um da Pares 20% pares x 0,2)
Especficas
sua equipe de trabalho, apresentando, posteriormente, os resultados.
Avaliao dos pares a equipe avalia cada um dos colaboradores. * Neste exemplo, a nota final da avaliao obtida por meio do clculo da mdia ponderada.
Quanto mais participativa e abrangente for a avaliao de desempenho de uma pessoa, mais
apuradas ficaro as informaes sobre a realidade do desempenho. Uma viso mais holstica
do quanto e de como cada servidor contribui para o seu trabalho reduz os equvocos que se
pode cometer no processo avaliativo. A organizao pode compreender que o desempenho esteja relacionado a fatores
complementares s competncias analisadas. Sendo assim, pode-se incluir, na avaliao de
Nem sempre possvel adotar uma avaliao de desempenho por competncias nas trs
desempenho por competncias, a anlise dos recursos e do suporte fsico que a organizao
perspectivas apresentadas. s vezes preciso o amadurecimento da organizao como um
disponibiliza aos seus servidores (exemplos: ambiente de trabalho, computadores adequados,
todo para realizar as avaliaes dos pares. Orienta-se que, de incio, a autovaliao e a avaliao
softwares necessrios e outros).
do gestor sejam utilizadas.
Meios de aplicao da avaliao
Escalas de avaliao As avaliaes podem ser respondidas por meio de um sistema eletrnico ou por meio de
Avaliar competncias pode ser um processo muito difcil, principalmente quando esto questionrios impressos, ou enviados por e-mail. No entanto, indica-se a utilizao de um
envolvidos critrios subjetivos de desempenho. Ademais, a avaliao deve constituir um sistema eletrnico, uma vez que facilita, de forma peridica, a compilao e anlise dos dados
instrumento prtico e vivel de transformaes significativas do desempenho organizacional. e a gerao de relatrios atualizados sobre o desempenho institucional.
Por isso, preciso ter muito cuidado na escolha da escala de avaliao, pois pode tornar o
processo mais complexo e pouco funcional. Segue, como exemplo, a seguinte escala:
6.3.2 Divulgar a avaliao e sensibilizar a organizao
Depois de aplicar a avaliao, deve ser realizado o feedback da liderana em relao ao Assistir ao filme X e
desempenho de cada servidor. O avaliador e o avaliado analisam, conjuntamente, os apresentar chefia
resultados obtidos na avaliao, ressaltando os pontos positivos e listando os aspectos a serem direta um fichamento
melhorados. Ademais, devero estabelecer formas de superar as dificuldades encontradas no com as principais
alcance de um desempenho desejado, definindo os trilhos e/ou as trilhas de aprendizagem. ideias e discusses
abordadas.
Os trilhos e as trilhas podem ser desenvolvidos por meio de:
Participar de palestras
e cursos externos
capacitao formal: cursos, palestras, workshops, fruns;
sobre transparncia
no setor pblico e
capacitao diferenciada: pesquisa de benchmarking, livros, vdeos, reunies de equipe.
sobre a Lei de Acesso
Informao (LAI) e,
Destaca-se, mais uma vez, que essas aes de capacitao podem ser orientadas ou posteriormente, fazer
autodirigidas, virtuais ou presenciais, colaborativas ou autodesenvolvidas, sncronas e uma apresentao
assncronas. Comunicar-se equipe sobre
com objetividade, o conhecimento
GERENCIAL 1
expondo ideias e adquirido.
fatos com clareza.
e/ou
Assistir ao filme X e
apresentar chefia
direta um fichamento
com as principais
ideias e discusses
abordadas.
Participar de
treinamento a
distncia sobre
redao oficial.
Redigir notas tcnicas
sobre projetos de lei,
e/ou
de forma objetiva,
conforme modelo
TCNICA 3 Ler o Manual
estabelecido pelo
de Redao da
Manual de Redao
Presidncia da
Oficial da Presidncia
Repblica e
da Repblica.
desenvolver os
modelos dos
documentos oficiais
da sua unidade.
abordagem incompleta
sobre as caractersticas que 6.3.6 Revisar o ciclo de avaliao de desempenho por competncias
DESVANTAGENS
afetam o desempenho do
avaliado A reviso do ciclo de avaliao possibilita o aperfeioamento do processo avaliativo,
tornando-o mais eficaz, efetivo e legtimo. Ela pode ser realizada por meio de consulta e
pesquisa junto aos servidores e/ou aos gestores, incentivando, mais uma vez, a participao
METAS QUALITATIVAS de todos na implementao da gesto por competncias. As crticas devem ser consideradas
VANTAGENS completas e detalhadas para a melhoria do prximo ciclo avaliativo.
subjetividade e certa
resistncia de serem aceitas
DESVANTAGENS
no processo avaliativo
Consulte: Principais Problemas que as
Organizaes Enfrentam nas Avaliaes de
Ao decidir sobre o tipo de meta que ser estabelecida ao servidor, o gestor deve focar nas Desempenho Por Competncias nos anexos
implicaes prticas, empricas e tcnicas que sero geradas. Considerando os resultados
apresentados na avaliao de desempenho por competncias, coloca-se, para o avaliador e
para seus avaliados, a tarefa de alcanar, dentro de um prazo, progressos nas competncias
avaliadas.
PRINCIPAIS PROBLEMAS ENFRENTADOS NAS AVALIAES DE DESEMPENHO POR
COMPETNCIAS
job enrichment e job enlargement: ampliao gradativa das responsabilidades e das atividades,
permitindo aumento da satisfao intrnseca, da autonomia e da adequao das tarefas
realizadas ao perfil profissional do servidor.
A organizao pode desenvolver outras aes de recompensas, desde que elas reforcem
positivamente as competncias desejveis e mantenham o servidor motivado em transformar
seu desempenho profissional.
Interpretao dos resultados obitidos Anlise fatorial (estatstica) Divulgaes dos resultados
Plano de ao
cuidados de ordem prtica: pesquisa de clima no deve ser confundida com gesto de
desempenho;
participao facultativa.
ausncia de sistema eletrnico para compilar e correlacionar os dados obtidos pela pesquisa;
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78 ANEXOS ANEXOS 79
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Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
O que quero alcanar? Aonde quero chegar Como acompanho e mensuro o alcance das
com o objetivo metas?
LEME, R. (Org.). Gesto por competncias no setor pblico. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011. proposto?
Abrangente Especfico Analtico
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1973. Exemplo
Objetivo: Desenvolver um programa de capacitao profissional de gestores baseado na
PABLO, A. L. et al. Identifying, enabling and managing cynamic capabilities in the public sector. Journal gesto por competncias.
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ZARIFIAN, P. O Modelo da Competncia: trajetria histrica, desafios atuais e propostas. So Paulo: Senac
So Paulo, 2003.
80 ANEXOS ANEXOS 81
PRINCIPAIS PROBLEMAS QUE AS ORGANIZAES ENFRENTAM NAS AVALIAES DE
DESEMPENHO POR COMPETNCIAS
82 ANEXOS
As entrevistas so tcnicas utilizadas na informaes detalhadas sobre valores, fatos
obteno de dados para elaborao de e comportamentos dos entrevistados. Pode-
pesquisas, para validao de hipteses e se comparar os dados da anlise documental
objetivos. Quando h muitas referncias ou viso que os entrevistados possuem em
quando no h informaes suficientes sobre relao organizao. Assim, possvel
a organizao na anlise dos documentos, a chegar a consensos, evitar ambivalncias,
entrevista indicada para complementar a discordncias e eliminar ambiguidades.
pesquisa. A realizao de entrevistas com um As entrevistas podem ser classificadas em
nico indivduo por vez pode proporcionar estruturadas, semiestruturadas e abertas.
So totalmente flexveis e
H uma ordem a ser seguida mais flexvel e adequvel
adaptveis
Possui tom formal Possui tom mais informal Possui tom informal
As entrevistas so individuais;
ANEXOS - ENTREVISTAS 85
COMO ELABORAR UMA PERGUNTA PARA O SCRIPT DAS ENTREVISTAS,
INTERPRETAR UMA RESPOSTA E TRANSFORM-LA EM UMA
COMPETNCIA?
PERGUNTA
Levando em conta os objetivos estabelecidos, o que os servidores devem saber fazer
especificamente nesta rea de atuao?
RESPOSTA
Bem, neste setor, necessrio que o servidor saiba organizar os dados oramentrios, e
construir tabelas de forma correta, utilizando, para isso, o Excel.
GRUPO FOCAL
COMPETNCIA
OBJETIVOS DO MAPEAMENTO;
ALERTA DE CONFIABILIDADE;
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