XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

O Gerenciamento de Processos de Negcios como uma estratgia de

gesto empresarial

Loureno Costa (UTF-PR) lourenco@cefetes.br

Joo Luiz Kovaleski (UTF-PR) kovaleski@pg.cefetpr.br
Luiz Alberto Pilatti (UTF-PR) lapilatti@pg.cefetpr.br
Thalmo de Paiva Coelho Jr. (CEFET-ES) thalmo@cefetes.br

Resumo: Este artigo apresenta uma viso de como o gerenciamento de processos de negcio
pode contribuir para a gesto empresarial e como este interage com os objetivos estratgicos
das organizaes. So apresentados dois casos de sucesso de duas empresas que
implantaram o conceito de BPM nos seus processos-chaves de negcio.
Palavras-chave: Processos de Negcio; Gesto de Processos; Gesto Empresarial.

1. Introduo
A partir da dcada de 1990, as organizaes tm experimentado uma evoluo em
termos de modelos estruturais e tecnolgicos, trazendo como novos paradigmas as mudanas
e o conhecimento. Esse fato tem exigido uma nova postura nos estilos pessoal e gerencial,
voltados para uma realidade diferenciada e emergente.
No exatamente abandonando a estrutura de funes na empresa, como menciona
MARANHO & MACIEIRA (2004), mas reduzindo a sua importncia, as empresas
contemporneas esto gradualmente passando a se organizar de forma orientada aos processos
que as permeiam, acompanhando a lgica dos mesmos, e no mais o raciocnio
compartimentado da abordagem funcional. Diante dessa tendncia, vem crescendo no meio
empresarial a prtica do Gerenciamento de Processos de Negcio (Business Process
Management BPM) como uma forma de gerenciamento e controle das organizaes.
Vrios fatores so cruciais para o sucesso do BPM, mas que tambm podem complicar
ou impedir sua implementao. Entre outros fatores de sucesso crticos, comumente
mencionados, esto a mudana organizacional e cultural, o alinhamento da abordagem do
BPM com as metas e estratgias corporativas, o enfoque no cliente e suas exigncias, as
medies do processo e melhorias, a necessidade de uma abordagem estruturada para o BPM,
o compromisso da alta administrao, o benchmarking, os sistemas de informao dos
processos, a infra-estrutura e o realinhamento (ARMISTEAD & MACHIN, 1997).
A implementao efetiva de uma soluo de Gerenciamento de Processos de Negcios
(BPM) requer elementos estratgicos e de tecnologia. Um dos principais benefcios que as
organizaes ganham com um sistema completamente integrado e implementado o
alinhamento da estratgia empresarial e a infra-estrutura de tecnologia na qual so construdos
os negcios.
O objetivo desse artigo mostrar como o BPM tem sido utilizado para apoiar esse
alinhamento entre as metas estratgicas e as infra-estruturas de tecnologia que do suporte
viso de processos das organizaes. Para tal, apresentaremos dois casos de sucesso, em que
as tcnicas do BPM foram implantadas em empresas de setores distintos

2. A gesto empresarial
Sabe-se que do taylorismo/fordismo aos dias de hoje, passando pelo modelo japons
de produo, os gestores industriais debruaram-se na busca de uma gesto empresarial que

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conduzisse a organizao ao nvel competitivo face ao crescente consumo especializado da

sociedade durante o sculo XX.
De fato, o aumento na complexidade dos mercados, devido ao contexto social que dia
a dia mescla-se numa tendncia de dinmicas inovativas, globalizao e elevao de poder
dos atores sociais, conduz a gesto empresarial a focar suas aes em estratgias dinmicas,
onde a empresa passa a ser modelada, via organizao por processo, sob uma proposta de um
sistema aberto, em que mais se preocupa com fluxos do que com operaes isoladas de
produo.
Assim, a gesto passou reconhecer que gerenciamento do processo deve se
fundamentar na interaes intra e extra organizao de forma a entregar ao cliente final um
produto com valor agregado reconhecido pelo mesmo.
A modelagem da empresa passa ento a ser uma condio sinequanon na tendncia da
gesto empresarial atual de forma tal que permita:
a construo de representaes (parciais ou totais) de
uma organizao ou de uma cadeia produtiva, marcadas
pelos objetivos e pontos de vista especficos de seus
autores, que servem de referncia para a comunicao e
a tomada de decises (VALLE, 2006)
Desta forma, toda a implantao de um sistema de gesto integrada passa a ter como
ponto de partida a modelagem de processo, assim como todas as decises estratgicas passam
tambm a ser apoiadas em um bom sistema de BPM.

3. Estratgia empresarial
O termo estratgia teve origem no vocabulrio militar e era usado para designar a
qualidade e habilidade dos generais na conduo de suas campanhas militares. Essa palavra
esteve quase sempre relacionada a situaes polticas, militares e competitivas.
No contexto empresarial, o conceito de estratgia no foge muito dos princpios
bsicos do mbito militar (SERRA, TORRES e TORRES, 2003). Estratgia empresarial
corresponde ao conjunto de atividades desempenhadas por uma organizao que busca a
mxima eficincia no alcance de seus objetivos, ou seja, que ruma sempre na direo do
sucesso. Essas atividades devem fazer parte de um processo contnuo e iterativo, de forma que
a organizao esteja sempre integrada a seu ambiente, que por sua vez est em constante
transformao. Isso exige por parte das empresas a realizao de manobras importantssimas
para que as metas sempre sejam alcanadas. A dinmica do mercado e as constantes
evolues sociais e tecnolgicas direcionam as novas regras do mercado. Sendo assim, de um
modo geral as organizaes podem diferenciar-se das demais e exigirem que os clientes
paguem um preo mais alto por seus produtos, ou ainda, trabalhar de modo a oferecer custos
mais baixos como forma de ganhar competitividade frente a seus concorrentes.
Porter (1980) define estratgia empresarial como uma frmula abrangente de como um
negcio vai competir no mercado, quais deveriam ser suas metas e que polticas sero
necessrias para levar a cabo estas metas. Mas, para que os objetivos estratgicos de uma
organizao sejam alcanados, necessrio um alinhamento das metas estratgicas e
gerenciais.
Segundo Harmon (2003), nos anos 90, surgiu uma nova abordagem de como so
alinhadas metas estratgicas e metas administrativas. Essa abordagem consiste nas seguintes
etapas:
a) Determinar a estratgia da corporao;
b) Estabelecer metas corporativas para a estratgia;
c) Converter metas corporativas em objetivos para processos trans-funcionais;

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d) Converter objetivos de processos em objetivos de sub-processos ou atividades e atribu-

los aos gerentes departamentais ou funcionais, responsveis pelos sub-processos ou
atividades;
e) Estabelecer medidas para confrontar o desempenho gerencial com os objetivos de
trabalho.
As empresas que so fundamentadas em estratgias necessitam que todos os
funcionrios tenham bastante clareza sobre a estratgia adotada e possam desenvolver suas
atividades no dia-a-dia contribuindo para o sucesso da estratgia. Dessa forma, os gestores das
empresas podem utilizar ferramentas como o Balanced Scorecard para promover a
comunicao da estratgia nos departamentos e educar a empresa para a conduo da mesma.
interessante salientar que nessa abordagem a nfase no est no sucesso
departamental, mas no sucesso do processo, cujo princpio est na monitorao do fluxo do
processo levando-se em considerao as partes envolvidas intra e extra-organizacional. Dessa
forma, essa abordagem faz com que os gerentes deixem de pensar em como maximizar
desempenho departamental e, ao invs, passem a focar em como maximizar o desempenho
dos processos que eles suportam.

4. Como o BPM se insere na gesto estratgica empresarial

As organizaes tm percebido cada vez mais que os seus processos de negcio lhes
oferecem vantagens competitivas. Atualmente, para serem efetivas, as organizaes devem
ser capazes de definir, analisar, melhorar, medir e controlar os seus processos.
Segundo Larson & Larson (2005), existem dois modos de realizar trabalho em uma
organizao: atravs de projetos ou de processos. Considerando que o gerenciamento de
projeto o planejamento e execuo de esforos temporrios para produzir algo de valor, o
Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) emprega tcnicas e sistemas para ajudar uma
organizao a supervisionar continuamente processos e aumentar a eficincia enquanto eles
reproduzem algo de valor. Enquanto projetos so sempre temporrios, processos podem ser
contnuos e repetitivos.
Organizaes orientadas a processos mudam seus objetivos para melhor apoiar os
processos que as conduzem. Por exemplo, se reduzir o lead-time de trs dias para um dia um
objetivo de uma companhia, ao invs de iniciar um projeto para cumprir o objetivo, a
organizao deveria identificar seus processos e ento iniciar um projeto para melhor-los.
Isso diminuiria o tempo de produo e alcanaria o objetivo esperado. Concluindo, projetos
so necessrios para apoiar processos, e processos aumentam a eficincia em alcanar metas
empresariais.
Simes (2006) afirma que das estratgias que falham, 90% falham porque a empresa
no conseguiu implement-las corretamente, ou seja, no conseguiu fazer com que os
processos espelhassem a estratgia.
No nvel estratgico do BPM, so montadas as estratgias dos processos a fim de que
estas estejam alinhadas com as estratgias da organizao, pois, para administrar novas e
rpidas mudanas nas reas empresariais, de importncia extrema unir processos de negcio
com estratgias corporativas. Nesse nvel, so definidas as estratgias de melhoria ou
inovao dos processos da empresa, indicando a arquitetura dos novos processos e das
aplicaes que daro suporte a esses processos. A partir da anlise dos dados levantados
montada a especificao do novo processo ou da melhoria/inovao do processo existente.
Os fatores de sucesso em utilizar uma ferramenta estratgica no se resumem apenas
no envolvimento da alta gerncia, mas tambm na integrao dos empregados, atravs de uma
comunicao adequada. Um elemento adicional de grande influncia o amadurecimento do
gerenciamento da mudana contnua, pois repensar processos empresariais e seus

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realinhamentos completa o ciclo do BPM. Assim, aps completar o gerenciamento da

mudana, a estratgia revisada para a nova realidade e, se necessrio, atualizada.
Na administrao de empresas moderna, os processos empresariais so os condutores
operacionais das organizaes, exigindo uma administrao pr-ativa desses processos. H
alguns anos atrs, metas estratgicas s poderiam ser monitoradas quando os prximos
resultados trimestrais fossem publicados. Porm, o gerenciamento do desempenho dos
processos monitora continuamente os objetivos fixados e fornece alertas de divergncias com
o que foi planejado, indicando medidas a serem implementadas. Assim, as organizaes
alcanam uma qualidade de processo melhorada, que tem um impacto direto nos resultados da
corporao. O monitoramento contnuo de processos de negcio atual diminui a distncia
entre a estratgia organizacional e sua implementao operacional.
Um monitoramento efetivo obtido quando existem bons Indicadores de Desempenho
(IDs). Para Maranho e Macieira (2004), indicadores de desempenho so dados objetivos que
descrevem uma situao, sob o ponto de vista quantitativo. A forma mais adequada para
estabelecer um ID inicialmente definir o objetivo que se quer para um evento, o qual nos
informa com clareza o que vamos medir e onde queremos chegar. Assim, o ID permitir
avaliar ou medir o grau em que o objetivo estabelecido est sendo alcanado.
Uma preocupao das organizaes atuais o fato de terem que conciliar os
indicadores estratgicos, provenientes principalmente de iniciativas do BSC (Balanced
Scorecard), com os indicadores de desempenho dos processos, formatados a partir de
iniciativas de implantao do BPM.
Cossi (2006) afirma que:
Este alinhamento tem se mostrado muito crtico, pois fundamental
que as iniciativas e aes ligadas s estratgias e aos processos estejam
convergindo para resultados sinrgicos. H uma tendncia natural em
tratar os indicadores estratgicos em um nvel mais alto, impondo-lhes
uma caracterstica mais de resultado do negcio, e os indicadores de
processo com uma caracterstica mais operacional, ou seja, mais
ligados eficincia em si.
Na realidade, os indicadores estratgicos devem mostrar tendncias, enquanto os
indicadores de processos devem mostrar resultados.

5. Casos de sucesso
Apresentamos dois casos de sucesso, em que as tcnicas do BPM foram implantadas
em empresas de setores distintos, apresentando resultados alcanados.

5.1 CPTM - Companhia Paulista de Trens Metropolitanos

A CPTM uma empresa de prestao de servio de transporte pblico ao cidado da
regio metropolitana de So Paulo. A rede metropolitana da CPTM possui 6 linhas de trens
que totalizam 253,2 Km de extenso e atendem 22 municpios. No ano de 2005 foram
transportados 390 milhes de passageiros.
Com o objetivo de mapear seus processos produtivos e acompanhar, em tempo real, os
indicadores de desempenho que geram impacto nos servios, a CPTM resolveu investir em
uma ferramenta de BPM.
Dentro do programa de gesto corporativa, a CPTM possui nove atributos de servio
sobre os quais mantm o foco corporativo: regularidade, confiabilidade, atendimento,
segurana pblica operacional, segurana operacional, rapidez, conforto, utilidade e preo. O
Quadro 1 apresenta os indicadores de desempenho principais de cada atributo de servio.

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QUADRO 1 Indicadores de desempenho por atributo de servio

Atributo de Servio Indicador de Desempenho Descrio

Mede o cumprimento dos intervalos entre
trens nos picos e vales atravs da relao
entre os intervalos registrados e os
Regularidade Intervalo entre Trens
programados, considerando a faixa de
incidncia de intervalos na faixa A: Intervalo
nominal +/- 15 %.
Mede a quantidade de passageiros
prejudicados num tempo de espera superior a
Confiabilidade Passageiros Prejudicados
1,5 intervalos programado nos horrios de
pico e vale.
Ocorrncias de Segurana Pblica Mede a quantidade de ocorrncias de
Segurana pblica
por Milho de Passageiros segurana pblica por milho de passageiros
operacional
Transportados transportados.
Mede a quantidade de ocorrncias de
Segurana operacional Acidentes com Usurios segurana operacional que provoquem
acidentes com usurios.
Mede o grau de insatisfao dos usurios
Manifestaes Reclamatrias de
Atendimento referentes a manifestaes reclamatrias por
Usurios
milho de passageiros pagantes.

Fonte: CPTM (2006)

Para atender tais objetivos, a organizao possui uma srie de processos-chave de

negcios e a escolha do processo de suprimentos para a implementao do BPM deve-se ao
fato de que o produto de ERP (Enterprise Resource Planning) que a empresa utiliza no
contempla o processo de aquisies utilizando os princpios da Lei de Licitaes Pblicas N
8.666. Alm disso, os atributos de servio de regularidade e disponibilidade, principalmente,
ancoram sobre o processo de suprimentos para serem bem sucedidos.
O projeto de implantao da gesto por processos na CPTM obedeceu as seguintes
fases:
1 Passo - Anlise dos softwares/ferramentas para a Gesto de Processos e confeco de
prottipos;
2 Passo - Contratao de uma empresa para a aquisio da ferramenta de BPMS e que
oferecesse consultoria para implantao;
3 Passo - Escolha de um processo interfuncional de grande impacto: Compras e Contratao
de Servios, envolvendo 12 gerncias e 10 departamentos;
4 Passo - Mapeamento, documentao, diagnstico, modelagem BPM, circuito de reunies
de validao do modelo;
5 Passo - Desenvolvimento do produto automatizado: desenho de telas e componentes para
interao das reas envolvidas;
6 Passo - Integrao com sistemas e gerao de indicadores de desempenho (necessrios
qualidade do processo);
7 Passo - Testes;
8 Passo - Treinamento dos usurios na aplicao;
9 Passo - Implantao em produo e medio efetiva de resultados.
A implantao do BPM se iniciou com uma avaliao dos principais produtos de
BPMS (Business Process Management System) do mercado, onde foram contemplados os
quesitos tecnolgicos que a soluo deveria atender.

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A Figura 1 mostra a interao entre o processo mapeado, os departamentos envolvidos

e o produto de ERP utilizado na organizao.

FIGURA 1 Integrao do processo mapeado com os departamentos e sistemas

Fonte: CPTM (2006)

Os indicadores de desempenho levantados so coletados automaticamente pelo

sistema de gesto implantado e permitem corrigir gargalos, atravs de uma viso das
instncias em andamento, alm de possibilitar melhoria no processo, atravs da anlise do
histrico. Na Figura 2 pode-se ver uma tela do sistema de BPMS implantado, apresentando
alguns indicadores de desempenho.

FIGURA 2 Tela do BPMS apresentando graficamente alguns indicadores

Fonte: CPTM (2006)

A soluo comeou a ser implantada em julho de 2005 com a meta de encerrar em

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fevereiro de 2006, mas em funo da complexidade da soluo, suas integraes com outros
processos contemplados no ERP e o grande nmero de usurios envolvidos, at a presente
data ainda no foi concluda, estando em fase de finalizao.
A principal dificuldade apontada na implantao do BPM recai sobre a forma de
interagir com a nova tecnologia. Ela insere os usurios diretamente no processo, e isso, alm
de padronizar as tarefas, permite a rastreabilidade, mostrando os pontos de conflitos. Outra
dificuldade encontrada a falta de profissionais competentes para desenvolver nas
ferramentas existentes. O mercado fornecedor ainda muito incipiente.
As oportunidades vislumbradas na implantao da Gesto por Processos na CPTM
podem ser assim resumidas:
Reduo do ciclo de suprimentos, compras e contratao Confiabilidade;
Integrao de pessoas, sistemas e processos Cultura;
Padronizao dos processos transformando o conhecimento tcito em conhecimento
explcito Padronizao;
Mudana de abordagem tecnolgica no mapeamento e informatizao do processo
Tecnologia;
Gesto das solicitaes de comercializao, compras e contratao com indicadores de
desempenho Gesto.
Embora ainda sem resultados quantitativos, essa implantao contribuiu muito para a
insero do conceito de gesto por processos na CPTM.
A perspectiva futura quanto ao uso do BPM na CPTM de continuar com a
implantao desse conceito para os demais processos-chave da empresa. O objetivo final de
que o BPM seja uma camada acima do ERP, fazendo a integrao das tarefas transacionais
com BI (Business Intelligence).

5.2 ABC Crdito Imobilirio

Este estudo de caso foi apresentado na dissertao de mestrado intitulada Gesto de
Processos Aplicada Prtica: Estudo de Caso, pela Universidade Estadual de Campinas, por
Alexandre Beduschi, em 23/12/2004 (BEDUSCHI, 2004).
O autor apresenta um estudo de caso de uma empresa denominada ABC Crdito
Imobilirio, que trabalha com crditos imobilirios e bens imveis, prprios ou de terceiros.
A ABC, aps sofrer uma interveno do Banco Central e passar por uma srie de problemas
judiciais e administrativos, necessitava de uma profunda transformao empresarial.
O projeto de transformao da empresa, que iniciou em fevereiro de 2003, foi
desenvolvido na matriz (So Paulo) e em suas filiais (Santa Catarina e Rio Grande do Sul) e
compreendeu nove meses, com a participao intensa da consultoria e capacitao de uma
equipe da empresa.
Segundo o autor, para a conduo da ABC a uma filosofia de gesto baseada em
processos, criou-se um projeto com duas fases e objetivos especficos, sendo que dois meses
foram utilizados para fase I e os meses restantes para a fase II. (BEDUSCHI, 2004).
A Figura 3 apresenta as etapas do projeto e as suas subdivises. Pode-se observar que
o projeto envolveu desde o entendimento da estratgia atual at a implementao da nova
estrutura.
Beduschi (2004) relata que por tratar-se de empresa em segmento industrial e
profissional tradicionais, a necessidade de uma sistemtica moderna para planejamento
estratgico era algo que se desconhecia. Mudar a cultura da empresa para que a mesma
passasse a operar segundo a viso horizontal de processos era, ento, algo inimaginvel pelo
corpo funcional da empresa.

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FIGURA 3 Viso geral do projeto

Fonte: BEDUSCHI (2004)

A primeira ao desenvolvida dentro do projeto foi traar o planejamento estratgico

da empresa, utilizando-se a metodologia apresentada na Figura 4.

FIGURA 4 Viso geral da metodologia

Fonte: Deloitte (2002)

Na etapa de mapeamento dos processos, foram mapeados 12 (doze) processos que se

subdividiram em 89 (oitenta e nove) sub-processos, demonstrando e comprovando uma
intensa fragmentao das atividades. Esses processos foram analisados e redesenhados para
estarem alinhados s novas diretrizes estratgicas da empresa.
A etapa de implementao tratou da desmistificao cultural dos profissionais da
empresa, diretores, gerentes e analistas, de que possvel rever a concepo do negcio da
empresa e promover uma profunda mudana na forma com que essa conduz suas atividades.
(BEDUSCHI, 2004).
Na concluso, o autor afirma que na empresa estudada, os sistemas de medio eram,
no mnimo, ineficientes (se no inexistentes) e, seguramente, ela no dispunha de qualquer
mtodo para constituir um novo modelo atravs da transformao de sua estratgia, processos,
tecnologia e pessoas: os trs pilares de sustentao de qualquer empresa. (BEDUSCHI,
2004).

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E acrescenta:
Independente do projeto contratado pela ABC, um resultado final
positivo era absolutamente necessrio, no somente sob o ponto de vista
do projeto e do estudo de caso, mas especialmente sob o ponto de
recuperao financeira da empresa. Depois de finalizado o projeto
formalmente, a empresa somente recuperou sua capacidade de fluxo de
caixa em janeiro de 2004 o que comprova quo moroso e disciplinado o
ajuste de uma empresa que, em verdade, est reaprendendo a ser
organizar (...) A metodologia enfatiza a necessidade de continuidade nas
mudanas para que a organizao baseada na gesto de processos
prevalea sobre a organizao tradicional.

8. Consideraes finais
A implantao de um sistema de BPM deve estar intrinsecamente ligada aos objetivos
estratgicos da empresa, de forma a dar suporte e consolidar esses objetivos. A escolha dos
processos-chaves tambm deve seguir essa orientao, operacionalizando a aquisio e o
acompanhamento dos indicadores de desempenho dos processos.
O BPM, quando implementado de forma consistente, fornece subsdios atravs de
indicadores de desempenho para que os objetivos estratgicos das organizaes sejam
alcanados.

3. Referncias Bibliogrficas
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