CULTURA DAS REDES

As Redes so um conjunto de processos e interaes comunicativas gerando

laos dentro de um grupo. Estes laos, normalmente designados
normalmente como ns, no so s formados pelos actores ou pelas
organizaes, mas tambm pelas interaces que surgem entre as suas
formas diferentes de comunicao.
Uma rede interorganizacional pode ser definida como uma organizao
composta por um grupo de empresas com objectivos comuns, normalmente
relacionadas num prazo ilimitado de existncia. Esta configurao de
organizao foi a forma que as empresas encontraram para permanecerem
no mercado de forma competitiva. Estas redes diferenciam-se de todos os
outros tipos de relaes por alguns motivos, entre os quais o prazo de
existncia, a procura de objectivos comuns satisfazendo os objectivos
individuais, o processo de tomada de decio normalmente realizado de
forma participativa e possuem uma estrutura prpria.
Na base da criao de uma rede interorganizacional existem variados
factores que influenciam as empresas a engressar nelas. Os processos de
desenvolvimento e de permanncia das empresas na rede podero acartar
riscos, pois cada empresa age de forma cultural diferente.
As redes interorganizacionais constituem uma combinao de recursos
materiais e imateriais das suas empresas integrantes. Para que os
objectivos comuns sejam atingidos, necessria uma gesto organizacional
correcta da rede, que assenta fundamentalmente na comunicao activa
entre todos os parceiros.
Por forma a obter um alinhamento comum quanto aos objectivos e
propsitos da rede, a questo cultural de cada empresa tem algum peso,
pois pode influenciar a maneira de agir que por sua vez poder influenciar a
consolidao das aces da prpria rede.
Podemos ento definir esta questo cultural como os comportamentos,
prticas e valores de uma empresa. Esta cultura organizacional das
empresas reflecte ento o comportamento dos actores da rede, que apesar
da sua diversidade e diferenas entre os actores poder ser algo
extremamente valioso para a criao de novas ideias e novos propsitos.
Estas diferenas podem tambm ser um obstculo para atingir os
objectivos, portanto necessrio que a cultura organizacional das empresas
seja flexvel e adaptvel realidade da prpria rede.

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Uma forma de mitigar e ultrapassar estas diferenas durante o
desenvolvimento das redes dever passar por discutir abertamente todos os
modos de aco presentes na rede por forma a desenvolver estruturas
capazes de resistir diversidade de estratgias existentes na rede.
Neste sentido, a rede interorganizacional acaba por ter a capacidade de
exercer presso externa s empresas para que elas se direcionem de forma
a se adaptarem rede. Apesar desta presso externa e global agir de forma
a diminuir a autonomia dos intervenientes da rede, a perspectiva de
desenvolvimento alicerado no desenvolvimento dos relacionamentos torna-
se possvel formar uma viso comum e estipular objectivos comuns por
forma a gerir os conflitos entre os actores, passando assim para o campo da
cooperao. A cooperao pode ser definida como uma cultura
corporativa compatvel com interesses individuais.
Os relacionamentos da rede, ajudam na circulao dos recursos, permitindo
assim formar uma mudana organizacional partilhando a difuso de valores
e estratgias dentro da prpria rede. As redes so ento uma forma de as
empresas atingirem um relacionamento mais aprofundado com os seus
fornecedores, facilitando o acesso a recursos financeiros, informaes,
conhecimento e tecnologia. Estes elementos ajudam a gerar vantagens
competitivas para as empresas da rede obterem melhor desempenho.
Portanto, esta forma de interagir entre as empresas, isto , a troca de
informao e a partilha de conhecimento entre as empresas exerce uma
influncia na mudana de estratgias individuais e na inovao dessas
empresas.

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 COMPETITIVIDADE DAS REDES INTERORGANIZACIONAIS
Pode afirmar-se que uma rede um conjunto de ns interconectados,
trocando entre si vrios recursos. Estas trocas so fundamentalmente
conhecimento, informao e recursos financeiros.
Numa rede, um conjunto de organizaes actua em conjunto para alcanar
os seus objectivos individuais aleados aos objectivos comuns. As redes
podem ento ser definidas como um grupo de organizaes com interesses
em comum, que partilham recursos, por forma a aumentarem a
competitividade perante o mercado existente.
Ao participarem numa rede, as organizaes procuram a obteno de
vantagens competitivas assim como o acesso a recursos que dificilmente
seriam atingidos individualmente (ex. o conhecimento). A rede quando
devidamente estruturada ajuda os seus intervenientes a efectuarem uma
diviso de competncias necessrias ao bem comum, havendo assim uma
maior especializao das empresas.
A vantagem da presena na rede pode surgir de variadas fontes, entre
as quais: desenvolvimento de produtos; transferncia de conhecimento
entre os actores; adopo de estratgias de especializao; e melhoria da
movimentao da informao.
O desenvolvimento de novos produtos e a melhoria dos existentes provm
de uma aprendizagem mutua das organizaes presentes na rede; A
performance interorganiacional desenvolvida e melhorada atravs da
transferncia de conhecimentos dos actores da rede; A adopo de uma
estratgia de especializao entre as organizaes leva a uma nova

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conquista de mercados mais rentveis; a melhoria da coordenao dos
recursos existentes na rede leva reduo de custos e de tempo.
As caractersticas da rede, o tamanho das organizaes que a compem, o
seu processo de crescimento e desenvolvimento afectam a competitividade
de uma rede, isto , cada organizao pertencente rede dever ser
competitiva de modo a beneficiar os objectivos comuns da rede.
A estratgia de competir como uma rede evidencia sem dvida as
relaes existentes entre os actores da rede. A existncia intencional de
orientao integrada para o objectivo comum tende a oferecer ganhos que
podero ser traduzidos em lucros para cada actor.
Alm da estratgia, aspectos como a confiana, o compromisso e a
cooperao so aspectos fundamentais para a competio.
O facto de os actores aderirem a um conjunto de princpios aceitveis
caracteriza-se por confiana, ou seja, a predisposio que cada actor tem
para estar vulnervel s aces desenvolvidas pelos outros membros da
rede. A confiana pode melhorar o desempenho das organizaes que
integram a rede, potenciando assim a vantagem competitiva.
O compromisso desenvolve-se atravs da confiana, ou seja, o
compromisso traz uma viso de rede com ganhos colectivos para uma maior
alavancagem dos ganhos individuais. Sucintamente, o compromisso no
mais do que o valorizar as relaes com os outros intervenientes devendo
estas ser mantidas para que a rede interorganizacional estimule as trocas
de recursos. Outra constactao do compromisso passa pelo facto de cada
actor avanar sobre operaes de maior risco uma vez que os outros
actores da rede no iro agir de maneira oportunista.
Por ultimo, mas no menos importante, a cooperao surgiu como
resposta s novas exigncias econmicas por forma a reorganizar as redes,
aumentadno a eficcia dos seus actores. Cooperao o termo utilizado
para trabalhar em conjunto, ou seja, desenvolver estratgias capazes de
alcanar os objectivos comuns da rede, aumentado o seu raio de aco.

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 INOVAO NAS REDES INTERORGANIZACIONAIS
O conceito inovao considerado pela Organizao para a Cooperao de
Desenvolvimento Econmico (OCDE) como um factor determinante para o
crescimento da economia. Ao nvel das redes interorganizacionais, a
inovao considerada como um factor de desenvolvimento de novos
conhecimentos, isto , quanto maior for a capacidade de inovao tiver
cada actor da rede maior ser a sua capacidade de absoro e
desenvolvimento de novos conhecimentos. Embora no exista uma
definio nica para a palavra inovao, de um modo geral todas as
definies encontradas incluem a palavra novo, quer isto dizer que a
inovao de um actor da rede corresponde basicamente concepo de
algo contnuo e inexistente.
A inovao na rede no ocorre isoladamente, ou seja, inovao surge
sempre atravs do desenvolvimento e partilha de conhecimento. A gesto
da inovao no mais do que criar circunstncias para que os actores da
rede possam partilhar e desenvolver ideias em paralelo com outras j
existentes.

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A inovao ajudada pela sua articulao com a rede atravs de conexes
directas e indirectas.
ento esta diversidade de conexes que influenciam o processo de
desenvolvimento e difuso da inovao. Considerando que a inovao
provm da partilha de conhecimento torna-se difcil inovar dentro de
fronteiras de uma organizao isolada. Desta forma, a extino de
fronteiras, tende a criar maior capacidade de conhecimento que por sua vez
ajudar na capacidade de inovao.
As redes interorganizacionais passam ento a ser componente principal da
estratgia de inovao, uma vez que podem ser consideras como veiculo
para atingir um determinado objectivo, visto proporcionarem a partilha de
conhecimento, de recursos, o acesso a activos especializados e a
aprendizagem interorganizacional.
Deve-se ainda ressalvar que o facto de as empresas estarem em rede no
significa que iro ter sucesso, uma vez que os actores da rede podem
acomodar-se, criando assim entraves inovao. Contudo, o facto do
preocesso de inovao ser um sistema integrado, isto , uma aco
conjunta entre diversos actores pertencentes organizao, a estrutura da
rede torna-se uma pea fundamental para facilitar a partilha do
conhecimento.
A inovao apresenta-se ento como um beneficio e um factor fundamental
sustentabilidade das redes interorganizacionais.

MODELO DE REDES INDUSTRIAIS (MODELO ARA)

O principio base do Modelo de Redes Industriais sem dvida a certeza de
que as empresas integram redes de relacionamentos empresariais.
Atravs de relacionamentos de troca entre os vrios actores da rede, estes
atravessam um processo de aprendizagem entre eles em que cimentam as
relaes com base na confiana mutua. Atravs desta confiana, os actores,
desenvolvem os recursos que levam aproximao entre os actores.

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Admitindo que as empresas so os actores da rede que exercem
determinadas actividades e albergam determinados recursos, tambm estas
relaes podem ser especificadas por actividades, actores e recursos.
As relaes no so apenas binrias, isto , apenas em dois sentidos, so
sim parte de uma ou mais redes, isto porque interagem e ligam outras
relaes.
O Modelo de Redes Industriais tem dois principais objectivos: primeiro a
anlise integrada entre a estabilidade e o desenvolvimento dentro da rede;
em segundo lugar, o papel de cada actor desenvolvido para que a relao
seja estvel e crescente.
Podemos ento afirmar que as variveis do Modelo de Redes Industriais so
trs: os actores, os recursos e as actividades. Estas trs variveis esto em
constante adaptao e desenvolvimento dentro da prpria rede.
Os actores so ento as entidades que atravs de processos de permuta
controlam as actividades e os recursos. Atravs destes processos, estes
actores desenvolvem os relacionamentos existentes entre si permitindo a
partilha e acesso aos recursos entre si.
A variedade de actores existente dentro da rede leva a formas de anlise
diferentes, que uma importante caracterstica das redes industriais.
Desenvolver e aumentar o controlo sobre os recursos por parte do actor
leva a um maior controlo da rede. Por outro lado, o nvel de conhecimento
tambm distinto em cada actor, isto , o nvel de experiencia de cada
actor perante determinada actividade tanto maior quanto menor for a
distancia ao actor (da actividade). Portanto, o controlo de uma rede
industrial no repartido de igual forma por todos os seus actores.
Pode-se ento afirmar que apesar de existir cooperao dentro da rede,
cada actor luta pelo controlo da prpria rede, pois quem tiver mais
conhecimento e mais relacionamento ir influenciar mais facilmente as
orientaes estratgicas da rede. Estas influencias regulam o
desenvolvimento de relacionamentos e aces futuras da rede.
As actividades surgem ento sempre que um ou mais actores se
relacionam entre si, embora a diferena existente leva a que as suas
actividades desenvolvidas tambm sejam diferentes. As actividades podem
ser distinguidas em actividades de transformao e transferncia. No
primeiro tipo (transformao), as actividades so inteiramente controladas
por um nico actor. As segundas, de transferncia, permitem variadas

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ligaes entre actividades de transformao, no sendo ento controladas
apenas por um actor da rede. Este tipo de actividade constitui s por si um
conjunto de transaes que garantem o normal funcionamento de relaes.
As actividades da rede so, portanto, o encadeamento de vrias
transaces.
Como ultima varivel das redes industriais temos os recursos que quando
combinados com as actividades de transformao e transferncia, traz
ganhos globais para a rede. Os recursos so determinados pelos actores que
os controlam, de forma directa ou indirecta. Os recursos existentes na rede
so diferenciados embora sejam todos combinveis, pelo que, esto
dependentes da forma de utilizao uns dos outros, isto , um qualquer
recurso estar sempre dependente da forma como os outros so utilizados.
Podemos ento concluir que a combinao de recursos diferentes gera a
capacidade de desenvolvimento de novos conhecimentos e abre portas a
novas possibilidades de agregao de recursos (INOVAO - ????)

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 MODELO DE INTERACO HKANSSON
O modelo de interaco de Hakansson tem com pilares fundamentais os
seguintes elementos: processo de interaco; os participantes no
processo; e o ambiente onde ocorre a interaco;
O processo de interaco divide-se ento em duas partes, ou seja, em
episdios e relacionamentos. A primeira parte, os episdios, esto
directamente relacionados com os processos de trocas a curto prazo entre
as partes. O contedo e a forma de transferncia (impessoal, pessoal,
formal ou informal) so bastante importantes, sendo que podem influenciar
a interaco entre as empresas. Por outro lado, os relacionamentos, so
construdos com base nas inmeras trocas sociais ao longo do tempo. Estas
caractersticas so continuas pois garantem um desenvolvimento
sustentado e estvel dos relacionamentos; so tambm simtricas e
informais.
Os participantes no processo so a parte que procura activamente
retirar valor das interaces, ou seja, quanto mais longos forem os
processos de trocas sociais mais as interaces se tornam formais por forma
a criarem melhores adaptaes por parte dos seus intervenientes (clientes e
fornecedores).
Estas sucessivas interaces criam padres e rotinas de relacionamento
entre os actores. Em relaes de longo prazo, a partilha fundamental,
visto que reduz significativamente as dvidas existentes entre as partes
integrantes, ou seja, os acordos entre os actores passam a ser com base na
confiana mutua existente. Sendo estas interaces (curto ou longo prazo)
influenciadas pelas caractersticas intrnsecas a cada organizao podemos
afirmar que a experincia dos actores bem como o ambiente onde so
exercidas estas trocas influenciam a relao. Desta forma, uma relao
instituda com base em factores externos e no apenas nos processos
internos de cada uma das partes.
Integrao com as Redes industriais (modelo ARA)
O facto do modelo de interaco de Hakansson se centrar unicamente no
relacionamento didico entre cliente-fornecedor, provou algumas
insuficincias quando transportado para uma rede de organizaes, ou seja,
apenas constactava uma viso parcial dos relacionamentos entre as
empresas. De maneira mais abrangente, uma interaco de uma rede est

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tambm ela condicionada por outros relacionamentos. Passamos ento de
uma anlise mais micro, estudo mais concreto da relao isolada entre duas
partes para uma anlise mais abrangente dos relacionamentos.

RELACIONAMENTO NAS REDES

Os relacionamentos que as empresas estabelecem entre si permite que
estas consigam cooperar com os restantes actores da rede. Nenhuma
empresa consegue satisfazer todos os requisitos ou resolver todos os seus
problemas de forma isolada, necessrio, portanto aceder aos recursos de
outras empresas para assim perfazer essas lacunas. As redes
interorganizacionais so ento estruturas de relacionamentos em que
circulam recursos e competncias. Estas redes so, portanto, constitudas
por empresas activas e heterogneas que interagem por forma a colmatar
as suas lacunas e diferentes problemas. Esta heterogeneidade de actores
tem objectivos, conhecimento, recursos e actividades diferentes, portanto,
todos os relacionamentos so nicos e exclusivos. O desenvolvimento s
ento possvel porque existem estas diferenas entre os vrios actores da
rede.
O confronto de diferentes conhecimentos dos actores promove a
aprendizagem e a criao de novos conhecimentos, logo, inovao. Embora
a diferena existente entre os actores seja saudvel, se no for
devidamente controlada tende a dificultar e limitar a heterogeneidade,
limitando assim a criao de conhecimento e inovao (o facto de os
actores serem diferentes leva a que disputem a liderana da rede).
As empresas valorizam a continuidade de relacionamentos, isto , a
continuidade importante para o crescimento dos actores e para o
desenvolvimento de recursos, recursos estes que tendem a ser partilhados,
como o conhecimento. Por outro lado, o facto de as relaes serem
duradoras, leva a que sejam tambm mais instveis, pois as opes
estratgias so flexveis ao mercado, ajustando-se permanentemente. Este
ajuste leva a que todos os actores da rede interligados sejam tambm alvo
de ajustes estratgicos.

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O resultado das interaces desenvolvidas entre os actores fortemente
influenciado pelas aces como quem estes actores se relacionam. Assim
sendo, as redes so interdependentes, ou seja, os actores no dependem
exclusivamente de si s. Esta interdependncia dos actores da rede pode
ser entendido pela forma positiva como geram a capacidade de enriquecer
as relaes permitindo a partilha de recursos, por outro lado, a
interdependncia poder assumir uma posio negativa pois nem sempre
os objectivos individuais dos actores so consentneos com os restantes
membros da rede. Podemos ento afirmar que esta interdependncia
gerada pelos relacionamentos envolve em simultneo, elementos de
cooperao e de conflito, de interligao e de ciso. A coexistncia de
elementos de cooperao e conflino na rede no indica que as trocas se
tornem nulas, sendo ento necessrio equilibrar as duas partes para
gerando ganhos para ambos.
Os relacionamentos interorganizacionais caracterizam-se tambm pela
interaco social, ou seja, os indivduos que pertencem as empresas
existentes na rede desenvolvem relaes entre si, nomeadamente relaes
extra-profissionais. Estas relaes tm tambm um papel importante pois
afectam de diferentes formas os relacionamentos entre os actores da rede.
Como a incerteza da envolvente que que os actores da rede esto inseridos,
mesmo que existam sistemas de contratualizao formais e estruturados,
estes no englobam todas as situaes previstas e, os relacionamentos so
tambm informais. Como j foi referido anteriormente, as empresas
encontram-se envolvidas simultaneamente em mais do que um
relacionamento, pois sem esta concepo seria difcil ultrapassar as
necessidades de mercado.
Estas interdependncias so divididas em: natureza tcnologica; de
conhecimento; de relacionamento social; de laos legais; de rotinas e
sistemas administrativos (Segundo Hakansson e Snehota). Apesar de os
relacionamentos da empresa serem o resultado das suas
interaces passadas, tambm tm a capacidade de se desenvolver
atravs dos relacionamentos. O desempenho da empresa est dependente
dos relacionamentos que estabelece mas por outro lado estes
relacionamentos tambm dependem do desempenho da rede, ou seja, a
forma com a empresa vista pelos restantes actores est dependente das
empresas com quem esta se relaciona; por outro lado, a forma como a

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empresa se comporta na rede influencia tambm a forma como vista
pelos restantes actores.
A forma actual das redes o produto do seu passado, ou seja, os
relacionamentos formam-se atravs da experiencia, caracterizando assim a
rede pela estabilidade e continuidade. Apesar da estabilidade e da
continuidade da rede esta est em permanente mudana, ou seja, o
desenvolvimento de uma acividade ou de um recurso pode assegurar ou
criar instabilidade no relacionamento, obrigando a um reajuste de todos os
relacionamentos existentes entre os actores. Este reaces so tambm
necessrias pois permitem ter a capacidade de evoluo para as empresas.

COOPERAO
Com as profundas alteraes da economia global, as empresas foram
foradas a ampliar e a abrir novos espaos para obterem recursos
suficientes para as suas opes estratgicas. Uma das novas formas de
organizao passa por dar mais destaque s redes em que as empresas se
inserem, obtendo assim mais-valias desta presena.

Se Penrose (1959) sublinha a importncia dos recursos e da organizao

administrativa da
empresa como plataforma do processo de diversificao e crescimento da
empresa, a
Resource-based View2 (Lipman e Rumelt, 1982; Rumelt, 1984; Wernerfelt,
1984; Barney,

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1991; Conner, 1991; Mahoney e Pandian, 1992; Amit e Schoemaker, 1993;
Peteraf, 1993;
Barney et al., 2001) v os recursos das empresas como alicerces para a sua
diferenciao e
para a criao de vantagens competitivas sustentveis geradoras de rendas
em situao de
equilbrio (Amit e Schoemaker, 1993; Foss, 1996a). Nesta abordagem, o
objectivo
fundamental da empresa obter de forma sustentada rendas acima do
normal,
comparativamente aos concorrentes (Rugman e Verbeke, 2002).
A Resource-based View referida por vrios autores (Wernerfelt, 1984; Amit
e Schoemaker,
1993; Foss, 1996, Takeishi, 2001 e 2002; Rugman e Verbeke, 2002) como
complementar
viso que enfatiza o mercado e a estrutura da indstria na anlise
competitiva (Andrews,
1971; Porter, 1980), e v a rentabilidade da empresa como o resultado da
rentabilidade da
indstria e do posicionamento da empresa na indstria. A posio desta
abordagem que
existem diferenas persistentes na rentabilidade das empresas que no so
explicadas pelas
diferenas nas condies da indstria (Peteraf, 1993; Teece et al., 1997;
Barney, 2001). A
Resource-based View toma a empresa como unidade de anlise e reala os
seus aspectos
internos, defendendo que os seus recursos e competncias so
determinantes da sua
rentabilidade (Amit e Schoemaker, 1993). As diferenas de desempenho e
de rentabilidade
entre empresas so vistas como o resultado de diferentes eficincias em vez
de diferentes
posies de poder no mercado (Foss et al., 1995). Neste contexto, os
rendimentos provm de

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recursos inimitveis que a empresa teve a perspiccia ou sorte de adquirir,
combinar e
desenvolver e no da estrutura da indstria em que se insere (Barney,
1986; Conner, 1991).
Analisando a relao entre recursos e rentabilidade, Wernerfelt (1984, p.
172), considera que
a questo fundamental a de saber em que circunstncias produzir um
recurso retornos
elevados durante perodos longos de tempo?. O autor lana assim as
sementes de algumas
ideias centrais da Resource-based View: os recursos internos so o factor
fundamental na
definio de estratgias e no desempenho da empresa e a sua gesto
feita numa ptica de
optimizao para produzir rendas sustentveis no tempo.
RESOURCE-BASED VIEW
A abordagem Resource-Based View encara para os recursos como as bases
fundamentais para a diferenciao e para a criao de vantagens
competitivas que iro gerar ganhos para cada empresa. Torna-se ento
correcto afirmar que os recursos so fundamentais para as empresas
gerarem ganhos por forma a sobreviverem no mercado.
Portanto, a Resource-Based View no mais do que uma anlise combinada
entre os processos internos empresa em conjunto com anlises externas
ao sector. Identificar os recursos que possibilitam uma vantagem
estratgica e competitiva torna-se ento essencial na Resource-Based View.
Actuar de forma preventiva e critica uma das caractersticas do Resource-
Based View sendo capaz de colocar as empresas em posies estratgicas
vantajosas para obter retornos superiores, a base desta vantagem
competitiva advm em grande parte no controlo que as empresas tm sobre
os recursos, pois so raros, valiosos e dificilmente imitveis e/ou
insubstituveis. Por outro lado, o simples facto de uma rede ter em sua
posse determinados recursos no significa que o desempenho seja
satisfatrio, pelo que, torna-se necessrio que tais recursos sejam
devidamente organizados, coordenados e utilizados de forma estratgica.
As vantagens competitivas de coordenar estrategicamente estes recursos
prendem-se muito pela existncia de diferenas assimtricas entre as

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empresas que so normalmente estveis. Portanto de um modo geral, o
desempenho das empresas est directamente relacionada com a dotao
de recursos.
As assimetrias anteriormente indicadas so normalmente as imperfeies
das empresas, ou seja, permitem s organizaes retirarem vantagens
competitivas identificando as necessidades de recursos necessrias para
colmatar estas falhas. A questo da vantagem competitiva requer no s a
explorao dos recursos e capacidades (internas e externas) mas tambm o
desenvolvimento de novos recursos e capacidades para que se tornem
difceis de imitar. A Resource-Based View permite ento fazer a ligao entre
a vantagem competitiva e as caractersticas dos recursos.

CONHECIMENTO
O conhecimento pode ser definido como o capital intelectual de uma
empresa (ex. experiencia, competncia, know-how, etc.). O conhecimento
engloba, portanto, aspectos mais vastos fazendo a fuso de valores de
informao e experiencia, que permite empresa incorporar novas
experiencias e novas informaes. Quando se trata de conhecimento, deve-
se ter uma viso mais abrangente, como j referido, pois est presente no
em documentao como tambm em rotinas, processos, prticas e normas
institudas, trata-se ento de uma activo intangvel para a empresa, sendo
dificilmente negociado e replicado. Quanto mais ligao empresa tiver,
mais durvel ele ser e mais difcil ser de replicar. Esta caracterstica
define ento o conhecimento como um activo estratgico de elevada
importncia. O conhecimento organizacional pode ento ser classificado
atravs de duas dimenses: a ontolgica; e a epistemolgica. A primeira,
ontolgica, designa que o individuo a base do conhecimento, ou seja, no
possvel criar conhecimento sem os indivduos; na segunda dimenso o

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conhecimento adquire outras classificaes, tcito e explicito. O
conhecimento tcito um conhecimento subjectivo, ou seja, est
relacionado com modelos mentais ou perspetivas. Este tipo de
conhecimento construdo com base na experiencia. Por outro lado, o
conhecimento explicito aquele que circula atravs de documentos, ou
seja, que codificado para ser armazenado. Este tipo de conhecimento
normalmente adquirido pela partilha de informao entre as pessoas.
Partindo ento do pressuposto que o sucesso de uma rede ou de uma
organizao est directamente relacionado com a capacidade de criar e
partilhar conhecimento de forma eficaz, faz todo o sentido analisar o
conhecimento como Gesto do conhecimento na rede.
Embora no exista grande consenso do que a gesto do conhecimento
nas redes, sabe-se que este tipo de gesto melhora continuamente a
estrutura onde assenta o conhecimento, que no nada mais do que um
conjunto de processos que organizam de forma estratgica o conhecimento
criando valor para os intervenientes na rede, por forma a atingir os
objectivos. A gesto do conhecimento est inerentemente relacionada
capacidade das empresas combinarem e utilizarem varias fontes e vrios
tipos de conhecimento, ganhando assim a capacidade de desenvolver novas
competncias tcnicas e aumentarem a capacidade de inovao que por
sua vez se traduz em novos produtos, novos processos, novos sistemas, etc.
objectivando assim a liderana de mercado.
A capacidade de atrair, armazenar e partilhar o novo conhecimento advm
da transformao de conhecimento tcito em conhecimento explicito, que
aquele que est relacionado com o facto de ser codificado para permitir a
partilha. As interaces existentes na rede criam conhecimento tcito e
explicito. Este processo de criao de conhecimento ocorre mediante a
interao permanente entre o conhecimento tcito e explicito.
A socializao (relacionamentos) no mais do que a partilha de
conhecimento tcito entre duas empresas. A partir destes relacionamentos
surge a criao de do conhecimento tcito, isto , quanto estimuladas a
partilhar conhecimento, as empresas interagem por meio de partilha de
experiencias bem como partilha de conhecimento tcnico. O exemplo do
brainstorming, em que os actores da rede aprendem por meio da
observao, imitao e pratica, e o dialogo entre clientes fornecedores, a
experiencia , portanto, a base principal para adquirir conhecimento tcito.

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De salientar que o facto de uma empresa actuar de forma isolada no
desenvolvimento do conhecimento pode dificultar a transio entre
conhecimento tcito e explicito. Este processo de converso de
conhecimento tcito em conhecimento explicito deve ser documentado afim
de evitar perdas de informao durante o desenvolvimento do processo pois
a partilha de conhecimento est directamente com a capacidade de
comunicao entre as empresas.
A gesto estratgica do conhecimento deve ento servir de linha de
orientao para as aces estratgicas das empresas por forma a
permanecerem competitivas. Uma boa base estratgica do conhecimento
permite identificar os activos estratgicos para as empresas (e por sua vez
a rede) estarem na dianteira da competitividade.

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