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Modelagem de Processos - João Paulo
Modelagem de Processos - João Paulo
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O passo a passo da modelagem
Para enxergar e identificar processos das empresas preciso uma anlise que
verifique quais so os processos essenciais (relacionado ao foco da empresa), e
quais so os processos auxiliares, verificando como a empresa realiza suas funes
desde o primeiro contato com o cliente at a entrega e avaliao do produto/servio.
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No gerenciamento de processos importante que se tenha uma viso ampla do que
est sendo produzido, evitando restringir-se a um nico ponto ou atividade. Deve ser
avaliada a sinergia entre as atividades para um melhor resultado final.
A BPM tem, como um dos seus principais fundamentos, a realizao dos objetivos
de uma organizao atravs da melhoria da gesto e do controle dos seus
processos de negcio essenciais (JESTON; NELIS, 2006b).
A introduo de processos de negcio nas organizaes trouxe um novo desafio
Administrao: como administrar organizaes orientadas por processos de
negcio? Uma das respostas para este questionamento foi o desenvolvimento da
teoria da gesto de processos de negcio, tambm conhecida como Business
Process Management (BPM). OBPM envolve a descoberta, projeto e entrega de
processos de negcio. Adicionalmente inclui o controle executivo, administrativo e
supervisrio desses processos (BPMI, 2006). DeToro e McCabe (1997, apud
Contador et al., 2005) conceituaram BPM como uma estrutura gerencial orientada a
processos, onde gestor, time e executores do processo so todos executores e
pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e
redesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcanar melhores resultados.
Howard Smith e Peter Fingar (2007) definiram a era atual como sendo a terceira
onda da gesto de processos, onde processos podem ser visualizados por usurios
humanos como informao e por mquinas, como cdigo executvel, ao mesmo
tempo. Um padro aberto usado para definir todos os processos, na forma top-
down nos nveis de estratgia de negcio e de design de processo e de forma
bottom-up no nvel de alinhamento com os sistemas de TI existentes.
Os sistemas de gesto de processos de negcio se apoiam no profundo
conhecimento do negcio para garantir o sucesso da automao das atividades. O
Business Process Management (BPM) , em sntese, um conceito que une gesto
de negcio e tecnologia da informao, voltado melhoria dos processos de
negcio das organizaes atravs do uso de mtodos, tcnicas e ferramentas para
modelar, publicar, controlar e analisar processos operacionais, envolvendo
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elementos humanos, aplicaes, documentos e outras fontes de informao (BPMI,
2006).
O termo BPM pode ser facilmente confundido com outros acrnimos. BPM pode
tambm ser usado para referenciar Business Performance Management
(Gerenciamento de Desempenho de Processos); Business Process Modeling
(Modelagem de Processos de Negcio) ou ainda Business Process Monitoring
(Monitorao de Processos de Negcio). No presente trabalho o termo BPM usado
com o significado de Gesto de Processos de Negcio.
Outras ambiguidades tambm so percebidas na semntica do termo BPM.
Diversas bibliografias descrevem-no como uma ferramenta, porm a BPMI (Business
Process Management Iniciative) o descreve como uma tcnica gerencial, visto que
envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negcio, alm do controle
executivo, administrativo e supervisrio dos mesmos (BPMN, 2006). Ao longo do
trabalho as referncias ao termo BPM, so interpretadas conforme a abordagem da
BPMI.
O BPM pode ser utilizado em uma grande variedades de setores. Por exemplo, no
setor de varejo, no setor industrial, no setor governamental, etc. Pode, tambm, ser
utilizado em diversos departamento das empresas, como por exemplo no
departamento financeiro, de recursos humanos, comercial, etc. Todos eles
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apresentam processos. A metodologia do BPM permite que, atravs de uma
execuo e de um controle mais eficazes, processos possam ser melhorados em
qualquer uma dessas reas.
Cada uma das etapas que compe ciclo bsico de gesto de processos
sucessivamente descrita a seguir:
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operacionais, definio de planos de ao para implantao e a definio dos
processos que necessitam de ao imediata;
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O mapeamento de processos o entendimento dos processos j existentes, atravs
da sua descrio e de seu desenho, assim como identificao de sua inter-relao.
extremamente til as empresas, visto que com ele conseguem ter uma viso mais
ampla e clara da organizao.
O mapeamento de processos um dos elementos da metodologia BPM (Business
Process Management) ou Gesto de Negcios por Processos , que, alm da
descoberta (mapeamento) dos processos da organizao, abrange a documentao
dos processos que se quer mapear, a definio do nvel de maturidade das
atividades da empresa, o plano de comunicao, o estado de automao dos
processos, o monitoramento dos processos atravs de indicadores de desempenho
e de qualidade, e, entre outros, a modelagem de processospara se estabelecer um
ciclo de melhoria contnua da organizao com o objetivo de se atingir a excelncia
operacional.
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processos, ou ao menos os processos-chave, da organizao devero ser
monitorados, acompanhados e avaliados por mtricas capazes de mostrar se o
processo est indo bem ou no.
Atividade - Termo genrico para o trabalho que uma organizao executa via
processo de negocio. Pode ser atomica ou no atmica. Os tipos de atividade que
fazem parte de um processo so: processos, subprocessos ou tarefas.
Atividade um Ttulo dado a um conjunto de tarefas orientadas para um objetivo
definido. Seu enfoque "o que fazer" como pr-requisito indispensvel para a
consecuo do objetivo.
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Sub-processo - Ttulo dado ao desdobramento de um processo/ciclo em fluxos
menores que agregam atividades de objetivos similares. : um processo que esta
incluso em outro processo.
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(BPMS) vista mais como o fim em si e no como um meio para uma melhoria na
gesto dos processos. Antes de mais nada, deve-se definir qual o melhor processo a
automatizado, analisar este processo, definir indicadores de desempenho, identificar
as oportunidades de melhoria etc. Em outras palavras, mapear como o processo
deve ser executado e gerenciado para ento se partir para a automao.
Talvez o ponto mais importante. O grande princpio aqui envolvido que os recursos
da empresa so limitados, tanto financeiro, pessoal ou tecnolgico. Uma vez que se
tenha a viso do todo, critrios devem ser utilizados para se definir quais processos
precisam primeiro ser analisados e melhorados, definindo-se ento ciclos de
trabalho at que todos os processos da empresa estejam sob controle.
O mesmo raciocnio vale para a implementao das inmeras melhorias
identificadas para um processo. Seguindo uma anlise de custo-benefcio, define-se
onde os recursos sero gastos inicialmente. Outras melhorias podem ser planejadas
para o mdio e longo prazos conforme necessidade e possibilidade.
Quanto maior for o envolvimento das pessoas que participam do processo desde o
incio dos trabalhos at a implantao das melhorias, maior a chance de sucesso.
Alm de serem eles as pessoas que melhor conhecem o processo, so eles que iro
efetivamente trabalhar segundo as novas regras e automaes definidas. Se no for
criado o comprometimento dos usurios, facilmente o trabalho pode ser aos poucos
deixado de lado e as atividades sero realizadas como sempre foram, com os
mesmos problemas.
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6. Pouca sinergia com as iniciativas de TI existentes
PROCESSO DE NEGCIO
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organizao da empresa. Forma-se uma unidade coesa que deve ser focalizada em
um tipo de negcio, normalmente direcionado a um determinado mercado ou cliente,
com fornecedores bem definidos. O propsito da orientao por processos
alcanar melhorias em custo, tempo e qualidade, dando organizao flexibilidade e
habilidade de mudana. Organizaes hierrquicas tendem a ser estveis e
inflexveis, enquanto que as orientadas por processos podem agir rapidamente
conforme o ambiente (RENTZHOG, 1998; AGUILAR et al., 1993, apud ENE;
PERSSON, Atividades so as aes a serem realizadas dentro de um processo ou
subprocesso. So realizadas usualmente por unidades (uma pessoa, um sistema,
um departamento, etc). Uma atividade normalmente documentada numa instruo.
A instruo ir documentar as tarefas a serem executadas para concluir a atividade
(HARRINGTON, 1997).
Do ponto de vista dos consumidores, uma empresa existe somente para criar valor
para eles, mesmo assim, em muitas empresas no existe um indivduo responsvel
por criar e produzir valor para os consumidores. Ao invs disso, o trabalho
quebrado dentro de vrias divises ou unidades. Uma pessoa contata o consumidor,
outra fornece as informaes necessrias, uma terceira decide o que deve ser feito,
e uma quarta faz a ao. Ningum olha o processo completo (HAMMER, 2001).
Hammer (2001) destaca quatro caractersticas de um bom processo: (i) O processo
deve trazer resultados ao invs do prprio trabalho. Todos dentro da empresa devem
entender o porqu e a melhor forma de fazer o trabalho. Treinamento e avaliao de
desempenho reforam a orientao para os resultados dos processos. (ii) Os
processos devem se focar nos clientes. Voc deve avaliar os processos em si e
analis-los dentro da viso dos consumidores. (iii) Os processos so holsticos. Os
processos devem transcender as atividades individuais. Isso significa entender como
as atividades podem trabalhar juntas para produzir o melhor resultado. O valor
superior para os consumidores atingido quando os departamentos e colaboradores
trabalham juntos para um propsito unificado. (iv) Finalmente, um processo
inteligente est baseado na convico que o sucesso do negcio depende de
modelos bem desenhados de trabalho. O sucesso de uma companhia no
atribudo a um Chief Executive Officer (CEO) visionrio, a um gnio em marketing ou
a um criador de produtos brilhantes. Ao invs disso, as empresas de sucesso
desenham maneiras altamente produtivas para se trabalhar. Elas acreditam que uma
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companhia atinge o seu mximo potencial quando desenha processos que possam
mobilizar as habilidades de todos, ao invs de depender muito de uma nica pessoa.
Hammer (2001) ainda ressalta que a criao de um processo estruturado faz com
que as empresas se tornam menos dependentes de pequenos grupos de pessoas
talentosas, que acabam se tornando indispensveis. As empresas que so
dependentes de heris podem se ver em apuros quando, repentinamente, eles
partem. Entretanto, se o processo permanece na empresa, pessoas podem sair e
outras podem usar o processo que foi desenvolvido. Smith e Fingar (2007) citam o
grande valor dos processos nas empresas: As empresas tratam processos com
cuidado porque eles constituem propriedade intelectual. Processos so o negcio.
Tendo sido dominante durante a maior parte do sculo XX, o modelo burocrtico tem
limitaes, uma vez que est fundamentado na gesto funcional centrada na
especializao e na delegao da coordenao para a hierarquia. Este modelo
revela-se restritivo para lidar com a realidade presente, na qual a construo de
organizaes mais geis, integradas e flexveis passa a ser uma condio
importante para a atuao das organizaes (DAVENPORT, 1994; HAMMER,
CHAMPY, 1994; BURLTON, 2004; SMITH, FINGAR, 2003; HARMON, 2003;
JESTON, NELIS, 2006a). A empresa de processos tem uma viso diferente sobre a
forma de organizar o trabalho produtivo. Ela empenha-se para institucionalizar o
sucesso por meio do planejamento de mtodos de trabalho de alto desempenho.
Segundo Hammer (2004), as organizaes tradicionais no so muito dadas a
processos. Elas estruturam-se em compartimentos estanques, cada um concentrado
em determinada tarefa, sem importar-se com as atividades correlatas. Com
processos fragmentados, como peas desconexas, fica difcil ter condies de se
visualizar um processo de ponta a ponta, muito menos de faz-lo funcionar com
regularidade. Neste tipo de ambiente os erros, vcios, maus hbitos e trabalhos
inteis se proliferam. Processos desconexos no acrescentam nenhum valor direto
para o cliente, porm no deixam de gerar custos. Os processos so o Clark Kent
dos conceitos de negcios: aparentemente humildes e despretenciosos, mas, na
verdade, tremendamente poderosos. Por meio dos processos, a meta abstrata de
pr os clientes em primeiro lugar transforma-se em consequncias prticas. Sem
processos, as empresas afundam na espiral do caos e dos conflitos internos.
(HAMMER, 2004 pg. 75). Todos os negcios podem beneficiar-se com o
compartilhamento do conhecimento em toda a organizao. Ao compartilhar
informaes sobre processos comuns, a organizao tem mais oportunidades de
identificar as melhores prticas e implant-las com maior rapidez (KAPLAN e
NORTON, 2006).
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Melhoria de Processos
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2. Radical porque pretende jogar fora o antigo, desconsiderando todas as estruturas
e os procedimentos adotados at ento e inventando novas formas de realizar o
trabalho trata da reinveno da empresa, no de sua melhoria, de seu
aperfeioamento ou ainda de sua modificao;
3. Drstica porque prev saltos significativos de desempenho e no melhorias
marginais ou de pequeno volume e para isso precisa destruir o antigo e substitu-lo
por algo novo;
4. Processo reconhecido como a palavra-chave mais importante da
definio, ao mesmo tempo a que traduz uma maior dificuldade
aos gerentes de empresas, ao passo que a maioria dos homens
de negcios est voltada para tarefas, servios, pessoas ou
estruturas e no est orientada para os processos.
Correspondendo a qualquer atividade ou conjunto de atividades
que a partir de um input, ao qual se adiciona valor para se
fornecer um output a um cliente especfico, os processos
costumam estar fragmentados e encobertos pelas estruturas
organizacionais.
Para Johansson et al. (1995), a Reengenharia de Processos de Negcios
uma abordagem sistemtica para melhorar radicalmente os processos essenciais de
negcios e os processos-chave de apoio e neste contexto reconhecem a
Reengenharia como um Redesenho de Processos que poderia ocorrer em trs
possveis tipos:
1 Redesenho com foco em reduo de custos (melhoria de processo);
1 Redesenho com foco em atingir o best in class (competitividade);
2 Redesenho com foco em alcanar pontos de ruptura (reescrever as regras do
segmento).
Para eles, a Reengenharia ou Redesenho de Processos poderia ser
direcionada a um destes objetivos, de acordo com cada caso especfico e ainda
dependendo do quanto a empresa estivesse pronta e disposta a investir em tempo e
energia de trabalho.
Davenport (1994) avalia que de fato a Reengenharia tem razes j em
meados do sculo XX, com origens vinculadas ao movimento pela Qualidade, a
partir de reflexes sobre a engenharia industrial e os sistemas, abordagens de
projetos (escola sociotcnica), anlise da difuso da reengenharia tecnolgica e o
uso competitivo da tecnologia da informao. Da dizer que a idia de usar a
tecnologia da informao (TI) e habilitadores da mudana humanos para melhorar
as atividades das organizaes no nova.
interessante observar ainda que, conforme argumenta Davenport (1994), a
Reengenharia de Processos tem vnculos com a administrao cientfica, tendo em
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vista que no fim do sculo XIX e incio do sculo XX, a administrao cientfica
admitia que o comportamento no trabalho podia ser objeto de engenharia, sendo
possvel projet-lo a partir dos princpios da racionalidade e eficincia.
Apesar da contribuio que trouxe para a cincia da Administrao, assim
como ocorre frequentemente com qualquer teoria, a Reengenharia tambm foi
contestada em vrios aspectos.
O modelo integrado de reengenharia de processos com melhoria contnua
para o redesenho de processos composto de onze fases (algumas podem ser
executadas em paralelo):
1. Preparao;
2. Identificao dos macroprocessos e seleo do macroprocesso prioritrio;
3. Mapeamento do macroprocesso prioritrio, seleo e mapeamento do
processo crtico;
4. Anlise do processo crtico;
5. Benchmarking;
6. Viso futura do processo;
7. Forma de atuar sobre o processo;
8. Redesenho do processo;
9. Implantao do processo;
10.Avaliao dos resultados obtidos;
11.Aperfeioamento Contnuo.
Fase 1: Preparao
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critrios deve estar relacionada, na medida do possvel, com os indicadores de
desempenho da organizao. Aqueles macroprocessos/processos, cujos indicadores
de desempenho esto aqum das expectativas da organizao so srios
candidatos para o redesenho. Entretanto, fundamental nesta etapa, no perder a
ligao com o processo estratgico definido pela organizao. A seleo do
macroprocesso prioritrio para redesenho tem grande impacto nos negcios e, em
consequncia, nas vantagens competitivas.
O objetivo desta fase reunir informaes que demonstrem as causas das falhas
e/ou incompatibilidades identificadas no desempenho dos processos. As atividades
fundamentais nesta etapa so a anlise em termos de qualidade, custo, tempo e
valor, anlise de complexidade, e a determinao da forma bsica do processo.
Fase 5 Benchmarking
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benchmarking de processos semelhantes nas melhores organizaes. O objetivo
desta etapa promover benchmarking para descobrir alternativas comprovadamente
inovadoras a serem empregadas na viso futura e no redesenho dos processos da
organizao.
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mais objetivos da organizao. Os objetivos do processo provm de trs fontes: dos
objetivos da organizao, das necessidades/expectativas dos clientes e das
informaes advindas do benchmarking. A equipe de redesenho, de posse das
informaes oriundas das etapas anteriores (mapeamento do processo, anlise do
processos crtico, viso futura do processo, benchmarking e reavaliao do
processo), pode ento realizar o mapeamento ideal do processo. H restrio, que
o processo redesenhado deva ser mais eficiente e eficaz para a concretizao dos
objetivos propostos para o referido processo.
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uma metodologia que atua como uma estratgia de crescimento, e no
simplesmente uma reduo de nveis hierrquicos ou de custos que visa criar
vantagens competitivas a nvel estratgico, utilizando inovaes revolucionrias nos
processos-chave de negcio que mais afetam os clientes e os acionistas. Considera
ainda as pessoas como principal fonte de vantagens competitivas, e no os
processos redesenhados ou a tecnologia (Carr et al., 1994).
Tendo comeado a tomar forma no final dos anos 80, o Redesenho possui
cinco princpios norteadores, conforme Carr et al. (1994):
a) Idealizar e implementar de mudanas comeando e encerrando com os
clientes;
b) Redesenhar processos operacionais essenciais;
b) Questionar a estrutura sob a qual a organizao conduz seus negcios;
c) Estabelecer metas ambiciosas que possam ser mensuradas;
d) Obter retorno rpido.
Podendo utilizar vrias tcnicas como brainstorming e benchmarking, o
sucesso das mudanas implementadas a partir do Redesenho depende
significativamente do alinhamento entre os recursos humanos, a cultura da empresa
e os sistemas de trabalho para apoiar o processo. A cultura da empresa deve
reconhecer a importncia dos riscos, do aprendizado e da inovao, da ser
muito importante que se faa um planejamento do gerenciamento das mudanas
nas etapas iniciais do Redesenho para ser executado durante sua definio e na sua
implantao.
Vrias empresas, sob diferentes enfoques, tm adotando o Redesenho de alguns
de seus processos como forma de assegurar a otimizao de vrios de seus
recursos. A Secretaria da Fazenda do Estado do Cear (SEFAZ-CE) uma delas.
Melhoria contnua
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A reengenharia e a qualidade
O QUE UM PROCESSO
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Segundo Davenport (1994), um processo um conjunto de atividades estruturadas
e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado
cliente ou mercado (...) uma ordenao especfica das atividades de trabalho no
tempo e no espao, com um comeo, um fim, e inputs e outputs claramente
identificados: uma estrutura para a ao.
Essa forte articulao da idia de processo de trabalho ao fornecimento de um
produto com clientes especficos tambm amparadas por Gomes (2006), que
afirma que os processos correspondem a um conjunto de recursos e atividades
inter-relacionados que recebe insumos e transforma-os, de acordo com uma lgica
pr-estabelecida e com agregao de valor, em produtos-servios, para
responderem s necessidades dos clientes.
Os processos, assim, podem ser entendidos como elementos centrais da operao
das polticas pblicas. Uma vez que as polticas pblicas implicam aes do poder
pblico, normalmente complementadas por um conjunto de atores da sociedade ou
do Estado, tambm implicam a operao de processos que tornem estas aes
viveis, eficientes e eficazes.
Processos apresentam algumas caractersticas muito claras. Uma primeira delas a
delimitao: tm um comeo e um fim claramente estabelecidos. Em geral, os
processos tendem a articular-se entre si no interior de uma organizao ou no
mbito da cadeia de suprimentos de uma polticas pblica, envolvendo vrias
organizaes. Com isso, normalmente o fim de um processo o evento de disparo
(incio) de outro processo. Isto faz com que a interveno de redesenho de um
processo leve em conta essas ligaes com outros. Dificilmente possvel alterar
apenas um processo, isoladamente. Por exemplo, no possvel alterar o processo
de gesto de estoques de suprimentos sem intervir tambm no processo de sua
aquisio.
Uma vez que os processos vinculam-se a objetivos claros, eles tm clientes,
produtos, insumos e fornecedores claramente definidos.
Para que se compreenda o funcionamento de um processo e, a partir da, seja
possvel empreender melhorias ou redesenho do processo, preciso analis-lo,
identificando seus componentes. Os principais componentes de um processo so:
Entradas: so os insumos necessrios ao funcionamento do processo;
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Recursos humanos: so as pessoas envolvidas nas vrias etapas de
operao do processo;
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implantao de uma central de atendimento ao cidado para emitir carteiras de
identidade exemplo de um projeto. Uma vez inaugurada a central, e os processos
nela previstos passando a ser operados, o projeto est encerrado.
Ao se pensar na gesto ou no redesenho de processos, necessrio levar em conta
que os processos no existem descontextualizados. No caem do cu. Processos
esto vinculados a organizaes ou a redes de organizaes articuladas na cadeia
de suprimentos de uma polticas pblica. So operados por pessoas concretas,
inseridas em um ambiente social. Portanto, os processos esto expostos influncia
da cultura organizacional, dos objetivos e estratgias organizacionais, s normas e
polticas organizacionais. Da mesma forma, esto submetidos a um ambiente,
incluindo a regulao interna e externa das organizaes, a tecnologia disponvel, os
condicionantes econmicos, culturais, sociais etc. No possvel analisar um
processo sem identificar claramente suas relaes com o ambiente interno e externo
das organizaes a que pertence.
1. Gesto de processos
A gesto de processos uma atividade necessria para garantir que estes atinjam
seus objetivos e mantenham-se eficazes e eficientes, maximizando os produtos com
o mnimo de insumos. uma responsabilidade central dos gestores buscar a
otimizao do processo e fazer mais com menos recursos.
Para que tais propsitos se materializem, preciso que a gesto mantenha o foco
na criao de valor pelo processo. Ou seja, o processo precisa voltar-se para
atender as demandas de seus clientes, sejam eles clientes internos ou externos.
Nesse sentido, a gesto de processos um excelente instrumento para reverter a
tendncia constituio de burocracias autocentradas no setor pblico.
Do lado da eficcia, isto demanda um permanente controle de qualidade de insumos
e produtos, com a mensurao de resultados em funo das metas que assegurem
a concentrao do foco no atendimento da demanda do cliente do processo.
Do lado eficincia, exige que os gestores dediquem ateno eliminao de tarefas
desnecessrias, ou seja, aquelas que no agregam valor aos clientes do processo,
sejam eles internos ou externos organizao. o caso de controles em
duplicidade e do fornecimento ou solicitao de informaes no necessrias para o
processamento.
As principais decises na gesto de processos em polticas pblicas se do nos
campos dos recursos humanos, organizao do trabalho e tecnologia da informao.
a) Decises sobre recursos humanos:
Terceirizao vs. equipe prpria (exemplo: Poupa tempo)
Composio e perfil da equipe e estruturao de carreiras (ex.: fiscalizao de
servios pblicos por agncias reguladoras)
Estratgia de capacitao e educao continuada da equipe (ex.: prego eletrnico)
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Formas de remunerao (fixa ou varivel) e outras formas de incentivo (ex.: gesto
escolar)
b) Decises sobre organizao do trabalho:
Definio de entradas a requisitar, como a seleo dos documentos solicitados para
acesso a servios pblicos;
Definio de produtos a entregar, como no caso do servios prestados no
atendimento nos centros de atendimentos social;
Ordenamento das atividades do processo: como na definio das etapas do
processo de aAbertura de empresas para reduzir o tempo necessrio;
Controle de qualidade das atividades do processo, como o caso da implantao do
sistema de avaliao do atendimento ao pblico nas agncias da Previdncia Social;
Registro de informaes, antes, ao longo do processamento e aps entrega do
produto, como no caso dos sistemas de informaes tributrias
c) Decises de tecnologia:
Aplicao de tecnologia a atividades do processo: o exemplo da deciso de uso da
internet para declaraes de imposto de renda;
Automao de atividades e utilizao de dispositivos, como a utilizao de palm-tops
para fiscalizao e multas;
Arquitetura de sistemas, como no caso do cadastro do bolsa-famlia, cuja arquitetura
permitiu a centralizao do controle da poltica;
Sistemas de informaes gerenciais requeridos ou alimentados pelos processos:
pode-se citar o exemplo da integrao de sistemas estaduais de cobrana de
infraes de trnsito.
2. Redesenho de processos
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Supe-se que o redesenho de processos produza benefcios concretos como a
promoo de mudanas de vulto nas prticas de trabalho da organizao; a
Incorporao de novos valores, novas tecnologias e novos princpios; e a ampliao
significativa da eficincia e da eficcia dos processos.
Entretanto, diferentes caminhos podem ser escolhidos. Por exemplo, pode ser
necessrio escolher entre um novo desenho do processo baseado na aplicao de
um volume significativo de recursos em tecnologias de ponta ou no emprego de
tecnologias menos avanadas somado a um investimento pesado em capacitao
de equipe. Esse estabelecimento de orientaes gerais para a tomada de deciso
deve presidir todas as aes do redesenho do processo.
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A reorganizao em equipes multifuncionais reduzindo a necessidade de
nveis hierrquicos, acelerando o fluxo da informao e eliminando erros e
retrabalho por manipulao mltipla;
Melhorar a qualidade ao reduzir a fragmentao do trabalho e estabelecer
clara responsabilidade pelos processos. A fora de trabalho ganha responsabilidade
pelos seus resultados e pode medir seu desempenho atravs de feedback imediato.
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f) Um relatrio da fase, com custo por atividade, tempo, competncias, relaes,
agentes, itens de controle, normas, leis, conceitos, desvios, etc. (Lin, Yang, Pai,
2002).
3. Chamamos de Redesenho dos Processos "TO BE", a forma como os processos
devem funcionar, incorporando melhorias identificadas ao longo do Mapeamento dos
Processos e as melhores prticas de mercado. Nesta etapa, a AGR procura agregar
toda sua experincia de mercado, com a construo dos processos a serem
implementados.
A modelagem do estado futuro pretende, inicialmente atravs de discusses entre as
partes envolvidas, encontrar uma forma de melhorar um dado processo, inov-lo ou
at mesmo questionar se ele se faz necessrio e se de fato agrega valor
organizao. Dentre os diversos resultados esperados da modelagem de estado
futuro, deve-se incluir os seguintes (O'CONNEL, PYKE, WHITEHEAD, 2006;
JESTON, NELIS, 2006a):
a) Redesenho do processo ou ainda um novo processo;
b) Documentao de suporte ao processo redesenhado ou criado;
c) Requisitos de alto nvel para as novas opes observadas;
d) Modelos de simulao;
e) Confirmao das expectativas dos envolvidos em relao as mudanas;
f) Confirmao do alinhamento com a estratgia;
g) Relatrio das diferenas que precisam ser atendidas para o cumprimento dos
requisitos;
h) Plano de desenvolvimento e treinamento da equipe;
i) Relatrio de impactos na organizao;
j) Detalhes do plano de comunicao sobre o novo processo.
4. Na ltima etapa, temos um Book dos Processos mapeados e redesenhados,
validados pela equipe do projeto e discutidas com os gestores do projeto dentro da
empresa.
PROJETO
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Os projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais
consideraes estratgicas. Estas podem ser uma demanda de mercado,
necessidade organizacional, solicitao de um cliente, avano tecnolgico ou
requisito legal.
As principais caractersticas dos projetos so:
Temporrios, possuem um incio e um fim definidos.
Planejados, executado e controlado.
Entregam produtos, servios ou resultados exclusivos.
Desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma Elaborao
progressiva.
Realizados por pessoas.
Com recursos limitados.
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externo que prov os recursos financeiros para o projeto). Inclui tambm partes
externas, como fundadores, vendedores, fornecedores, agncias governamentais,
comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral. boa prtica identificar
cada uma das partes envolvidas no projeto, identificar e gerenciar possveis reas
de conflito entre elas. Uma orientao geral resolver as diferenas entre as partes
favorecendo o cliente.
BPMN
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finalmente para as pessoas do negcio, que iro gerenciar e monitorar estes
processos.
A BPMN Business Process Modeling Notation foi desenvolvida para ser de fcil
utilizao e entendimento e tambm fornecer a habilidade de modelar processos de
negcios complexos. A BPMN uma das trs especificaes desenvolvidas pela
BPMI. Ela utiliza um padro aberto, definido pela OMG, atualmente na sua verso
1.1. As outras so uma linguagem de modelagem de processos Business Process
Modeling Language (BPML) e uma linguagem para consulta de processos, a
Business Process Query Language (BPQL) (OWEN e RAJ, 2004).
A BPMN uma notao que tem como propsito a gerao de um diagrama de
processos de negcio chamado de Business Process Diagram (BPD). O BPD
construdo atravs de um conjunto bsico de elementos grficos. Estes elementos
permitem o desenvolvimento de diagramas que so, normalmente, bastante
familiares para a maioria dos analistas de negcio, pois so bastante parecidos com
fluxogramas (WHITE, 2004).
Objetos de fluxo
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Objetos de conexo
O fluxo de sequncia, que representado por uma linha slida e uma seta slida,
usado para demonstrar a ordem que as atividades sero executadas em um
processo. O fluxo de mensagens representado por uma linha pontilhada, com uma
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seta aberta na sua extremidade e usado para demonstrar o fluxo de mensagens
entre dois participantes de processos separados de forma organizacional, como,
setores diferentes, unidades de negcio distintas, ou at mesmo uma outras
empresas. A associao representada por uma linha pontilhada com uma seta
aberta na extremidade e usada para associar dados, textos e outros artefatos com
objetos do fluxo.
Artefatos
Raias
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Refinamento dos elementos
Atividades
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Eventos
Os eventos podem ter trs estados diferentes: incio, intermedirio ou fim, com
representaes especficas para cada um deles. Eventos ainda podem ter diferentes
tipos, com significados relacionados, que servem para representar diferentes
situaes. Os eventos de incio so representados por crculos com bordas simples
e so usados para representar o incio de um processo. O Quadro 5 demonstra os
tipos possveis de eventos de incio de um BPD.
Eventos intermedirios ocorrem aps o processo ter iniciado e antes do seu trmino.
Este tipo de evento representado por um crculo com borda dupla. Diferentes tipos
indicam especficas circunstncias de disparo destes eventos.
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Eventos intermedirios colocados ao longo do processo representam coisas que
acontecem durante o fluxo normal de operaes do processo. Podem representar a
resposta de um evento, como, por exemplo, o recebimento ou envio de uma
mensagem ou a criao de um evento. Eventos anexados a borda de uma atividade
(Figura abaixo) indica que a atividade deve ser interrompida quanto tal evento for
disparado. So usualmente usadas para tratamento de excees ou compensaes.
O exemplo apresentado acima demonstra uma situao onde o fluxo normal seria o
recebimento da confirmao, caso esta atividade no acontea em at 2 dias o fluxo
desviado para a atividade Enviar nota de cancelamento. Eventos de trmino
indicam onde o processo ir terminar. Diferentes resultados indicam especfica
circunstncias que encerraram o processo.
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Gateways
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Os diagramas de processo de negcios (BPD), descrevem processos atravs da
notao BPMN, e so o resultado de um processo de modelagem de negcios. Os
BPDs, tambm podem ser referenciados como modelos de processos de negcio, e
podem comunicar uma ampla variedade de informaes para diferentes pblicos. A
BPMN projetada para cobrir diversos tipos de tcnicas de modelagem para a
criao de modelos de segmentos de processos, bem como modelos de processos
de negcio fim-a-fim, em diferentes nveis de fidelidade, dentro de uma variedade de
objetivos de modelagem (WHITE, 2004). Existem basicamente dois objetivos
bsicos de modelagem de processos, que podem ser representados atravs de
BPDs: Processos colaborativos entre empresas (B2B) e processos de negcio
internos, privados, com visibilidade entre setores ou unidades de negcio.
A Figura a seguir demonstra o BPD de um subprocesso interno, tpico de uma
empresa de manufatura, onde pedidos so recebidos e analisados quanto a
capacidade de produo e a disponibilidade de peas para atend-los.
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rejeio do pedido, ou ainda se tiver capacidade disponvel, porm existam peas
faltantes, deve-se produzir as peas e verificar se ainda faltam peas, levando a
uma condio de rejeio ou, caso contrrio, seguindo o evento intermedirio de
ligao, que leva ao fluxo de confirmao do pedido.
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negcio) e por fim os processos de controle e/ou reguladores. O mapeamento
tambm auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes, pontos fracos
(pontos que precisam ser melhorados tais como: complexidade na operao, reduzir
custos, gargalos, falhas de integrao, atividades redundantes, tarefas de baixo
valor agregado, retrabalhos, excesso de documentao e aprovaes), alm de ser
uma excelente forma de melhorar entendimento sobre os processos e aumentar a
performance do negcio.
Objetivo do Mapeamento de Processos:
Identificar e buscar um melhor entendimento dos processos de negcios existentes
(AS-IS) e dos futuros (TO-BE) para melhorar o nvel de satisfao do cliente e
aumentar desempenho do negcio.
Tcnicas de Mapeamento de Processos:
-Entrevistas, questionrios, reunies e workshops.- Observao de campo.-Anlise
da documentao existente.- Anlise de sistemas legados.- Coleta de evidncias.
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a ferramenta. Modelos evoluem com a organizao. A combinao de notaes e
tcnicas podem ser usadas para facilitar o entendimento. Para melhorar a
produtividade considere adotar uma ferramenta. Procure adotar uma notao que
seja padro de mercado.
REFERENCIAL BIBLIOGRFICO
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______. Alem da Reengenharia: Como Organizacoes Orientadas para Processsos
esto Mudando Nosso Trabalho e Nossas Vidas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
______. A Empresa Voltada para Processos. HSM Management, Sao Paulo, Julho .
Agostomde 1998.
<http://www.en-sof.com.br>.
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