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CENTRO DE EDUCAO DISTNCIA ABAETETUBA/PA

ADMINISTRAO
1 SEMESTRE

EMPREENDEDORISMO
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
TCNICAS DE NEGOCIAO
GESTO DO CONHECIMENTO
DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL

ALUNO (A) RANDERSON ABDON SILVA RA


ALUNO (A) PRISCILA DOS SANTOS DA CRUZ RA 5321510500
ALUNO (A) EDIMAR CAVALCANTE RA
ALUNO (A) RA

DESAFIO PROFISSIONAL: Este Desafio Profissional apresentado como atividade


avaliativa das disciplinas de Empreendedorismo; Comportamento organizacional, Tcnicas de
Negociao, Gesto do conhecimento e Desenvolvimento Pessoal e Profissional no Curso
Superior de Cincias Contbeis Distncia da Universidade Anhanguera, tendo como Tutor
Presencial Adm. Denes de Jesus da Silva Nunes e Tutora Ead.

ABAETETUBA - PA
2017
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SUMRIO

1 - Introduo..................................................................................................................03
2 - Objetivo geral.............................................................................................................04
3 - Objetivos especificos..................................................................................................04
4 - Justificativa.................................................................................................................04
5 - Dados da empresa estudada........................................................................................05
6 - Novos direcionadores estratgicos para promoo da cultura empreendedor............06
7 - Programa de treinamento e desenvolvimento com o objetivo de promover o
desenvolvimento pessoal e profissional dos ....................................................................06
8 - Programa de incentivo inovao...............................................................................07
9 - Modelo de liderana....................................................................................................09
10 - Plano de divulgao do programa a todos os colaboradores da empresa..................13
11 - Comcluso.................................................................................................................14
12 - Referncias................................................................................................................15
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1 - INTRODUO

Segundo Maximiano (1992) "uma organizao uma combinao de esforos individuais que
tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se
possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande
empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital, um
formigueiro, um time de futebol ou uma escola so todos exemplos de organizaes."
Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e equipamentos, recursos
financeiros e outros. Portanto, a organizao o resultado da combinao de todos estes
elementos orientados a um objetivo comum. E a qualidade o resultado de um trabalho de
organizao.
Aps estudos realizados nas disciplinas de Empreendedorismo, Comportamento
organizacional, Tcnicas de Negociao, Gesto do conhecimento e Desenvolvimento Pessoal
e Profissional, temos por objetivo deste trabalho observar o comportamento organizacional de
uma empresa de pequeno ou mdio porte, com mais de um ano de existncia, trabalhando a
questo da produtividade que hoje, mais do que nunca, tema de discusses que se
desenvolvem desde os recintos acadmicos at o interior das fbricas.
Como objeto de estudo para este desafio escolhemos uma empresa que trabalha com pes e
massas que estaria no mercado h 8 anos , de pequeno porte que com muito esforo vem se
adequando as diversas mudanas.
Veremos ao decorrer deste a importncia dos conhecimentos na organizao, negociaes,
ramo, pessoas, cultura do local e planejamento eficaz e bem estruturado, enfatizando como os
mesmos fazem toda a diferena no funcionamento da empresa para que a mesma se estabelea
e seja bem sucedida.

2 - OBJETIVO GERAL

Apresentar um conjunto de elementos que auxilie o processo de desenvolvimento, enfatizando


o ambiente e a cultura organizacional, identificando o conjunto de elementos que estimulam a
manuteno de um fluxo permanente e contnuo de gerao de novas ideias, assim como
programas de sugestes voltados s inovaes.
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3 - OBJETIVOS ESPECFICOS

Em funo da delimitao da empresa e a fim de atingir o objetivo geral, essa pesquisa tem
por objetivos especficos:
1) Formao e capacitao de pessoal com foco no desenvolvimento.
2) Identificar fatores da cultura organizacional voltados inovao e ao empreendedorismo;
3) Verificar caractersticas do sistema de recompensa e/ou reconhecimento dos Programas de
Sugestes;
4) Diagnosticar prticas e tcnicas utilizadas pelas organizaes para estimular a participao
dos colaboradores;
5) Apresentar benefcios e/ou dificuldades encontrados nos Programas de Sugestes.

4 - JUSTIFICATIVA

O ambiente organizacional no contexto da economia globalizada tem sido amplamente


marcado pela busca constante de inovao, seja em produtos, processos, gesto ou negcios.
Para a organizao inovar continuamente necessrio manter um processo contnuo e
constante de gerao de ideias. Para esse processo, Barbieri, lvares e Cajazeira (2009)
afirmam que quando h um pequeno nmero de ideias, as organizaes no movimentam
esforos para geri-las e dessa forma, deixam de atrair o interesse da comunidade acadmica.
Esse processo gera um ciclo, no qual a escassez de estudos sobre o tema dificulta a percepo
dos gestores a respeito da importncia e do impacto da gerao das ideias no ambiente
corporativo. Um programa de sugestes pode ser visto como um mtodo capaz de estimular
novos conhecimentos e inovaes, e como tal, precisa ser gerenciado, estimulado e ser capaz
de transformar ideias, de forma sistemtica, em conhecimentos que propiciem a gerao de
inovao e, consequentemente, proporcionar vantagem competitiva s organizaes. Assim
como formaes peridicas que podem ser essenciais ao conjunto de elementos que sirvam
para estimular e manter um fluxo permanente e contnuo de gerao de novas ideias para os
programas de sugestes organizacionais voltados s inovaes. Quanto as pessoas que nesse
mbito so parte integrante da sociedade como um todo, podem ser beneficiados ao se
perceberem atores desse importante movimento.
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5 - DADOS DA EMPRESA ESTUDADA

Nome da empresa Pes & cia


Endereo Travessa Tiradentes, 378, Centro, Abaetetuba - PA
Ramo de atividade Pes e massas
CNPJ 03.759.725/0001-89
Cdigo cnae 4721-1/02
Total de empregados 20 (vinte)
Produtos e servios Paes, bolos, tortas; comrcio varejista.
Principais clientes Consumidores em geral
Misso Produzir e comercializar produtos e servios de padaria e confeitaria de
qualidade, sempre frescos.
Viso Ser referncia em soluo de padarias nas redes de supermercados na
regio
Valores Responsabilidade, comprometimento, boas relaes humanas,
organizao e limpeza.

6 - NOVOS DIRECIONADORES ESTRATGICOS PARA PROMOO DA


CULTURA EMPREENDEDORA.
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Para o desenvolvimento de uma cultura, seja de que natureza for, devem ser estabelecidos,
previamente, os propsitos e os princpios morais que iro guiar os passos daqueles que a ela
aderirem, cabendo aos Lderes reunir pessoas que compartilhem desses propsitos e
princpios, torn-los comuns e trabalhar em conjunto, tendo como resultado final a
contribuio de cada um e de todos.
Portanto, o empresrio que quer desenvolver uma cultura empreendedora, precisa identificar
pessoas que, alm do carter, da vocao e da vontade de servir, estejam sempre em busca do
que o certo e no de quem est certo. Pessoas que tenham a capacidade ininterrupta de
aprender, compreender, avaliar e reaprender, dotadas, como ele, de esprito empreendedor,
embasado pelo esprito de servir.

7 - PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COM O OBJETIVO


DE PROMOVER O DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL DOS
COLABORADORES.

7.1 - Identificar quais so as caractersticas de pessoas empreendedoras.

Planejamento, Autoconfiana, Persistncia, Otimismo, Determinao, Organizao, Liderana


e iniciativa, Tomar decises, Criar oportunidades.

7.2 - Aes (tema do treinamento).

Organizao empresarial.

7.3 - Pblico alvo.

Profissionais de todas as reas da empresa.

7.4 - Justificativa.

Treinamento necessrio para desenvolver nos funcionrios, habilidades necessrias para


aumentar a produtividade da empresa.

7.5 - Metodologias (contedo programtico c/ carga horria).

Metodologia de gesto tendo como base o mtodo PDCA criado pelo cientista Deming, aps a
Primeira Guerra Mundial, no curso da reconstruo do Japo, com carga horria total de 40
horas.

P: a fase de planejamento, por meio do estabelecimento de metas e de mtodos de medio


para alcan-las. Essa fase deve contar com a identificao de problemas, a anlise dos
fenmenos e processos em curso, alm da elaborao de um plano de ao;
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D: diz respeito execuo do plano, por meio da capacitao de pessoas e da execuo do


plano traado para a organizao;

C: a fase de verificao de resultados em relao s metas previamente estabelecidas;

A: padronizao de procedimentos e a ao de acordo com os resultados obtidos.

7.6 - Prazo.

Cinco dias

7.7 Custo.

R$ 2.500 (dois mil e quinhentos reais)

7.8 Responsvel.

Recursos Humanos.

7.9 - Resultado esperado.

Desenvolvimento habilidades e conhecimentos novos que acarretaram no aumento da


produtividade da empresa, com sua base no mtodo PDCA criado pelo cientista Deming.

8 - PROGRAMA DE INCENTIVO INOVAO

4.1 Justificativa do programa


O ambiente organizacional no contexto da economia globalizada tem sido amplamente
marcado pela busca constante de inovao, seja em produtos, processos, gesto ou negcios.
Para a organizao inovar continuamente necessrio manter um processo contnuo e
constante de gerao de ideias.
4.2 objetivos
Identificar um conjunto de elementos que estimulam a manuteno de um fluxo permanente e
contnuo de gerao de novas ideias nos Programas de Sugestes voltados s inovaes.

4.3 Pblico alvo


Profissionais de todas as reas da empresa.

4.4 Campo de aplicao


Conjunto de elementos que auxiliem o processo de gerao de ideias para os Programas de
Sugestes, enfatizando o ambiente e a cultura organizacional. Para tanto, o programa limita-se
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aos seguintes aspectos: Programas de Sugestes, processos de gerao de ideias, sistemas de


recompensa ou reconhecimento e gesto da inovao.
4.5 aes do programa
De acordo com as premissas fundamentais da empresa opta-se por um estudo de natureza
aplicada que objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica, dirigidos soluo de
problemas especficos. Fazendo referencia ao processo investigativo e desenvolvimento de
novos conhecimentos ou a compreenso dos j existentes, necessrios para determinar os
meios pelos quais s e pode desenvolver e aprimorar produtos, processos ou sistemas, com
vistas satisfao de uma necessidade especfica e reconhecida dos clientes. Como:
1) Inovao de produto: Introduo de um bem ou servio novo ou significativamente
melhorado no que concerne a suas caractersticas ou usos previstos. Incluem-se
melhoramentos significativos em especificaes tcnicas, componentes e materiais.
2) Inovao de processo: Implementao de um mtodo de produo ou distribuio
novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanas significativas em
tcnicas, equipamentos e/ou softwares.
3) Inovao de marketing: Implementao de um novo mtodo de marketing com
mudanas significativas na concepo do produto ou em sua embalagem, no
posicionamento do produto, em sua promoo ou na fixao de preos.
4) Inovao organizacional: Implantao de um novo mtodo organizacional nas prticas
de negcios da empresa, na organizao do seu local de trabalho ou em suas relaes
externas.
4.6 - Forma de motivar a mudana de comportamento.
A motivao um instrumento utilizado pelos gestores para provocar mudanas de
comportamento. preciso entender as reaes a determinadas situaes. Por exemplo, quando
as pessoas deixam de responder ao sistema de incentivo financeiro, deixam de fazer uso de
suas aptides, recusam funes que representam maior desafio ou ainda quando apesar de
menos motivadas no trabalho, mantm elevada a qualidade das suas atividades. Com base
nessas premissas, resumimos as motivaes em trs categorias:
1) econmicas representam o meio pelo qual as necessidades de sobrevivncia so supridas;
2) motivaes sociais permitem contatos sociais e o sentimento de pertencer a um grupo e;
3) motivaes para ao e autor realizao a produo originada do trabalho que contribui
para a sociedade representando liberdade e identidade. Segundo a autora, essa a principal
mudana e o mais importante desafio para a criao de um ambiente motivacional na
organizao.
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9 - MODELO DE LIDERANA

O papel do lder no sculo XXI no "gerenciar a mudana", mas sim criar o prprio futuro
dentro do panorama que se est modificando em um conceito que ele determina como "liderar
a mudana".
Na viso de que o lder forma outros lderes, o comportamento das pessoas pode ser obtido
pelo compartilhamento dos elementos, viso, misso, objetivos, somados a outros, tais como:
monitorar o ambiente externo, contribuir na prestao de valores e crenas dignificantes, ter
habilidade na busca de clarificao de problemas, ser criativo, fazer da informao sua
ferramenta de trabalho, ter iniciativa, comprometimento atitude sinrgica, ousadia, visualizar
o sucesso, construir formas de auto aprendizado, conhecer seus pontos fortes e os fracos, ser
ouvido, reconhecer que todos de alguma forma tm alguma coisa com que pode contribuir,
visualizar a comunicao, pensar globalmente e agir localmente, reconhecer o trabalho das
pessoas, ter energia radiante e ser tico.
"O lder, quando eficaz, desenvolve as seguintes caractersticas: a capacidade de expressar-se
bem de forma articulada, de falar a respeito de suas vrias vises, transmitir ideias com
clareza para outros, ter paixo, entusiasmo, firme vontade de fazer a organizao prosperar e
alcanar um determinado conjunto de metas.", acrescenta.
Quando o lder ntegro sua liderana mais bem aceita, pois seus princpios no mudam
independente das condies e circunstncias externas. Este orientado por informaes
precisas, tem uma viso equilibrada dos fatos levando em conta valores de curto e longo
prazo, visa engrandecer os outros interpretam as experincias da vida como oportunidades
para aprender e ensinar, alm de estimular nveis de interdependncia".
Embora haja diversas denominaes sobre liderana, a sua essncia a mesma, onde uma
pessoa seguida por outras, e esta pessoa s eficaz pela quantidade de seguidores e por
exercer uma liderana espontnea, ou seja, a relao entre pessoas no qual o poder
influncia o seguidor a ceder com naturalidade ou satisfao s necessidades do lder.
O melhor perfil de lder ou o modelo de liderana que ele exerce varia de acordo com a
situao, as pessoas envolvidas e at mesmo a tarefa a ser executada. Neste aspecto, o ideal
seria um lder capaz de exercer a chamada liderana situacional, que variaria conforme os trs
aspectos citados anteriormente.
Contudo, o modelo de liderana situacional muito difcil de exercer devido dificuldade de
saber quando aplicar cada estilo de liderana. Mas, uma coisa certa: um lder de sucesso
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aquele que, independentemente do seu perfil ou modelo de liderana, a exerce com


autenticidade.

RELACIONAR A IMPORTNCIA DA LIDERANA NOS RESULTADOS A SEREM


ACANADOS
A liderana importante porque pode ser considerada como um processo de influncia,
normalmente por uma pessoa, por meio do qual um indivduo ou uma equipe guiado para
estabelecer e alcanar metas.
A liderana, desempenhando influncia direta sobre as pessoas e aps ser aceita, incentiva o
grupo ao alcance dos objetivos da empresa, promovendo aes para a equipe 11 atingir maior
eficcia e ser melhor preparada para os desafios. Sob essa tica, os lderes buscam sempre dar
assistncia e orientao sua equipe, preocupando-se com seu desenvolvimento, com a auto-
estima do grupo, com o senso de realizao das pessoas, para escolher os melhores caminhos
e as melhores solues para o bem estar daqueles que nela trabalham e colaboraram.
A liderana fator essencial na organizao, no importando a posio que o indivduo ocupa.
O lder que valoriza as potencialidades de seus colaboradores leva a empresa a um grau de
eficincia maior.
No basta que o administrador saiba desempenhar bem suas funes nos tipos de
comunicao; no basta saber planejar, implantar, operar, avaliar, preciso que saiba tambm
estimular, coordenar e controlar, entendendo as pessoas e suas peculiaridades individuais e
grupai. Assim, a liderana constitui fator de grande base nas tomadas de decises, pois, a
maneira como so dirigidas as pessoas e as tarefas, influenciam na atuao e no produto das
organizaes, portanto, o lder mais que uma presena autoritria ou flexiva o condutor da
misso e dos resultados a serem alcanados dentro de uma organizao.
Deste modo, o lder, ento, adota um papel importante na coordenao e integrao das
pessoas na busca dos resultados e prosseguimento do sucesso. Ensina Maximiano (1995, p.
354) que a liderana a realizao de uma meta por meio da direo de colaboradores
humanos. Consequentemente, a liderana um processo contnuo de escolha que permite ao
grupo andar em direo sua meta, embora haja perturbaes internas ou externas
(MAXIMIANO, 1995) Portanto, segundo Guimares (2002), mais do que nunca, as
organizaes necessitam de lderes humanos e motivados, pessoas que estejam realmente
preocupadas em incentivar o desenvolvimento do ser na sua totalidade, objetivando que seus
colaboradores se tornem mais realizados e contentes, com a organizao mais favorvel em
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todos os sentidos e principalmente que conheam e adotem as estratgias da organizao


como se fossem suas individualmente.

RELACIONAR A INFLUNCIA DA LIDERANA NOS RESULTADOS A SEREM


ACANADOS
Liderana tema que envolve relacionamento, comprometimento e performance. O lder
influencia o comportamento dos membros de sua equipe, para que sejam executadas as
demandas que necessitam serem realizadas. O lder tambm tem a funo de despertar as
motivaes das pessoas dentro do trabalho, para que os resultados que ns esperamos
aconteam.
A liderana tem a funo de gerar benefcios significativos na vida de cada indivduo, se
multiplicando na equipe. O lder tem a funo de agregar valores buscando performances
diferenciadas em suas equipes com exemplo, dedicao e resultados. A liderana resultado
comum entre as partes; uma situao em que se evidencia o comprometimento em busca do
momento mgico da performance e resultado final. Deixo aqui uma afirmao para reflexo:
comprometimento diferente de convencimento!
As empresas representam um importante espao de socializao. Espao este onde as pessoas
desenvolvem suas tarefas caminhando para um propsito nico: o sucesso nos resultados seja
pessoal ou organizacional. Porm dentro do ambiente organizacional, h uma complexidade
de ideias e interesses, resultando em um ambiente propcio a conflitos de opinies.
A este cenrio, soma-se a existncia da especializao das atividades, e a ateno maior no
desenvolvimento das tarefas e no no fator humano. Tal contexto exige mudanas que em
algumas organizaes j so discutidas e encaradas como um desafio. Uma organizao para
manter sua competitividade precisa contar com pessoas inovadoras e criativas. Pessoas
capazes de desenvolver inovaes aliadas com eficincia, oferecendo solues criativas para
os problemas apresentados.
Trabalhar adequadamente com a criatividade implica em um processo que envolve a interao
da equipe, habilidades de pensamento e conseqentemente construir um ambiente
organizacional aberto para a exposio de idias e opinies inovadoras. Uma liderana precisa
se capaz de envolver sua equipe, emitir uma energia positiva e otimista e saber ousar, correr
riscos, aperfeioando constantemente sua equipe. Um lder incapaz de influenciar
positivamente sua equipe, fazendo com que todos vivenciem a viso, a meta e o objetivo que
se quer chegar, no obter sucesso em suas aes. A liderana implica na conquista da
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confiana e respeito por parte dos liderados, alm do trabalho desenvolvido com
transparncia.
Um bom lder capaz de reconhecer os mritos de cada um de sua equipe, resultando no
envolvimento das pessoas. Atravs do desenvolvimento deste artigo, foi possvel destacar que
a liderana influncia na criatividade das pessoas, tanto positivamente quanto negativamente.
Por um lado, um lder gera impactos positivos no desenvolvimento da criatividade de sua
equipe, desde de que contribua para a criao de um ambiente organizacional adequado
inovao. Tal lder conquista as pessoas com as quais trabalha atravs da sua credibilidade,
incentivando sua equipe a responsabilidade mtua.
Lderes eficazes so incansveis no aperfeioamento de sua equipe: avaliando as pessoas,
treinando e construindo a autoconfiana. Lderes pressionam sua equipe em busca de uma
ao. Estimula, fornece autonomia e flexvel. Em conjunto, um lder com essas habilidades
pode desenvolver um trabalho diferenciado dentro das organizaes. Por outro lado, liderana
aliada a autoritarismo, a uma poltica de rigidez, falta de comunicao e pensamento
individualista, pode impactar negativamente na criatividade das pessoas. Portanto, uma boa
liderana implica no desenvolvimento de competncia tcnica e competncia interpessoal,
habilidades fundamentais para garantir o comprometimento das pessoas e aumentar a
competitividade das organizaes no mercado globalizado. O autocontrole emocional, a
empatia com os liderados, a capacidade de comunicao, a flexibilidade, a atitude de mostrar-
se humano frente os liderados, deixando claro que tambm possui pontos fracos e a confiana
em suas intuies, so pontos chaves para o sucesso de um lder.

10 - PLANO DE DIVULGAO DO PROGRAMA A TODOS OS COLABORADORES


DA EMPRESA.

Fazendo uso dos canais de comunicao da empresa como e-mails, murais, caixas de
sugestes. A organizao que possui meios para se comunicar com seus funcionrios, precisa
utiliz-los ao mximo e com constncia, uma vez que isso ir gerar nas pessoas o hbito de
acompanhar as "ltimas notcias da empresa" e o que mais importante: vindas de fontes
segurar. No preciso alto investimento para que a comunicao flua na organizao, no
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esquecendo de que um mural localizado em local estratgico com um refeitrio, por exemplo,
pode ter um timo alcance de pblico.
Um plano de divulgao interna empresarial deve se basear em quatro premissas bsicas e
tambm deve estar alinhado estratgia da empresa, contribuindo para a conquista dos
objetivos globais do negcio:
1) Sensibilizar e conscientizar: Fazer os empregados perceberem a importncia do
programa e como ela afeta a eles, empresa e comunidade.
2) Incentivar: Usar mensagens que levem os colaboradores a se engajarem no processo.
3) Motivar: Mais que o incentivo, a motivao fazer com que as pessoas ajam por
impulso prprio.

11 - COMCLUSO

Tendo em vista as teoria estudadas e os dados coletados nas pesquisas, chegou-se a algumas
Concluses.
fundamental que a organizao tenha clareza quanto ao conceito da palavra sugesto. Ela
pode servir apenas para resoluo de um problema, e no ser necessariamente criativa. Pode
ser uma nova ideia, alguma coisa nova em forma de sugesto. Por isso definir bem o intuito e
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a finalidade fundamental para que o Programa no seja transformado em um canal de


reclamaes e reivindicaes.
A liderana precisa ser composta de pessoas que proporcionem espao aos colaboradores para
praticarem a iniciativa e a criatividade em prol das melhorias originadas pelas sugestes.
Tambm foi possvel constatar que o Programa de Sugestes, nas organizaes que mais se
destacaram, um mtodo utilizado como um canal de melhores prticas para divulgao da
filosofia, crena e valores. Aquelas organizaes que alinharam o Programa ao planejamento
estratgico, apresentaram mais qualidade e maior implantao no nmero de ideias.
Tambm foi possvel constatar que o Programa de Sugestes, nas organizaes que mais se
destacaram, um mtodo utilizado como um canal de melhores prticas para divulgao da
filosofia, crena e valores. Aquelas organizaes que alinharam o Programa ao planejamento
estratgico, apresentaram mais qualidade e maior implantao no nmero de ideias. O sistema
de premiao para essas organizaes est mesclado ao desempenho e ao cumprimento de
metas no s para os colaboradores, mas para as lideranas tambm. Como constatado nas
caractersticas da organizao D melhor pontuada no sistema de premiao e reconhecimento.
No entanto, os dados revelam que falta incorporar cultura das organizaes, tcnicas
especficas de criatividade para os processos de gerao de ideias para inovao. Esse um
dos motivos pelos quais a qualidade e a quantidade das ideias baixa. As ideias ainda esto
recebendo o tratamento dado pela Gesto da Qualidade, so na grande maioria encaradas para
os processos de melhoria contnua.

12 - REFERNCIAS

ALENCAR, E. M. L. S. Desenvolvendo a criatividade nas organizaes: o desafio da


inovao, RAE Revista de Administrao de Empresas, v.35, n.6, p. 6-11, 2008.

________. Promovendo um ambiente favorvel criatividade nas organizaes, RAE


Revista de Administrao de Empresas, v.38, n.2, p. 18-25. 2010.
15

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16

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