Anhanguera Educacional S/A

Amanda Melo Yasuda

Administrao de Materiais e Logstica

Anpolis-GO
2011
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Anhanguera Educacional S/A

Administrao Geral

Amanda Melo Yasuda

Administrao de Materiais e Logstica

Trabalho de PRA em Administrao

de Materiais e Logstica do curso de
Administrao, sob a Orientao do
Prof. Andr Luiz Ferreira Arantes.

Anpolis-GO
2011
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SUMRIO

I- Introduo.....................................................................................................................3
II- Desempenho, enfoque e tendncias na Administrao de Materiais e Logstica.
..........................................................................................................................................4
2.1 Desempenho.......................................................................................... 4
2.2 Tcnicas de administrao de materiais JUST IN TIME JIT) ................... 5
III- Compras .....................................................................................................................5
3.1- MRP - Material Requirement Planning .................................................... 6
3.2- Estratgias de compras........................................................................... 8
3.2.1 Verticalizao ................................................................................................9
3.2.2- Horizontalizao ..........................................................................................9
IV Estoque ..................................................................................................................... 10
4.1- O papel dos estoques nas empresas .................................................... 11
4.2- Tipos de Estoques: ............................................................................... 13
4.3- Lote Econmico de Compra - LEC........................................................ 14
4.3.1Restries de emprego do LEC .................................................................15
V- Gesto da Distribuio ............................................................................................ 15
VI- Suply Chain Management Cadeia de Suprimentos.......................................... 18
VII Concluso ................................................................................................................ 20
VIII Bibliografia .............................................................................................................. 21
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I- Introduo

A Administrao de Materiais um subsistema do Sistema Empresa. Seu

enfoque fundamental determinar o qu, quanto e como adquirir ao menor custo
- desde o momento de sua concepo at seu consumo final - para repor o
estoque. Atingir o equilbrio Ideal entre estoque e consumo meta primordial,
portanto, deve existir uma integrao das atividades como, Compras, Recepo e
Estocagem desses materiais, com o Sistema de Abastecimento, que juntamente
com outros componentes do Sistema necessitam de uma coordenao especfica
de forma a permitir a racionalizao de sua manipulao. Tem sob sua
responsabilidade as tarefas de compras, armazenagem, conservao, controle e
distribuio fsica, cuidando desde a compra at a entrega aos utilizadores dos
materiais pedidos, zelando para que no faltem materiais produo e nem haja
acmulo de estoques.
E tem por finalidade assegurar o contnuo abastecimento de materiais
necessrios para atender a demanda da produo, podendo ser definida como
um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma
centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais
necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividades
abrangem o circuito de compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o
fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes e as operaes gerais de
controle de
A Administrao de Materiais visa garantia de existncia contnua de um
estoque, organizado de modo nunca faltar nenhum dos itens que o compem,
sem tornar excessivo o investimento total e conceituada e estudada como um
Sistema Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para
constituir um todo organizado. Destina- se a dotar a administrao dos meios
necessrios ao suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da
organizao, no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade
requerida e pelo menor custo. Assim administrar materiais consiste nas atividades
de classificao, cadastro, codificao, compra armazenagem e distribuio.
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II- Desempenho, enfoque e tendncias na Administrao de Materiais e Logstica.

O aumento da demanda no mercado, associado a uma competio

acirrada, diminui o tempo que a empresa tem para manter sua capacidade
competitiva exigindo que tudo que a empresa faa seja feito melhor, mais rpido e
mais barato. Sob estas presses, fica claro que as empresas que fazem uso de
indicadores financeiros para medir seu desempenho esto basicamente atrs dos
fatos muitos dizem que usar tais indicadores olhar a empresa pelo espelho
retrovisor de um automvel do que para o pra-brisa.
Iniciativas como o movimento pela qualidade, o gerenciamento do processo
e o gerenciamento da cadeia de valores demonstraram que certos indicadores
no financeiros, usados sistematicamente, poderiam conduzir s mudanas
necessrias para fortalecer os negcios, e direcionar as atividades que geram os
resultados financeiros.

2.1 Desempenho

Desempenho uma atuao desejada ou observada de um indivduo ou

grupo na execuo de uma tarefa, cujos resultados so posteriormente
analisados para avaliar a necessidade de modificao ou melhoria.
Deste modo, a definio dos indicadores de desempenho se torna ponto
crucial para o sucesso de uma empresa j que eles podem ser usados como
ferramentas para se traar estratgicas em diferentes nveis, departamentos e at
mesmo localidades, de uma mesma organizao a medida de desempenho a
maneira como a empresa mede o desempenho de suas funes e estabelece as
aes para ajustar os desvios dos objetivos estabelecidos. H uma grande
diversidade de indicadores de desempenho da administrao de materiais entre
eles podemos destacar o giro do estoque, o estoque em processo a acurcia dos
estoques entre outros.
Os principias enfoques da administrao de materiais so dirigidos
administrao de recursos, sistemas de controle e de informaes, e processos.
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2.2 Tcnicas de administrao de materiais JUST IN TIME JIT)

Sistema em que os fornecedores devem mandar os suprimentos medida

que eles vo sendo necessrios na produo. O JIT busca a eliminao de tudo o
que no agrega valor ao produto ou servio, utilizando-se de baixos inventrios
desde o fornecedor at o produto acabado posto no cliente. Para isso, pode-se
trabalhar com entregas parceladas e diretas linha de produo; linhas e clulas
balanceadas e sem gargalos; inspeo e embalagem nas prprias linhas; e,
sempre que possvel, envio direto ao cliente, sem passar por um estoque final.
Contempla a reduo do inventrio, melhora contnua da qualidade, reduo de
custo do produto e agilizao do prazo de entrega.
Como exemplo podemos citar uma das maiores de carrocerias para nibus
do planeta, a Marcopolo, exporta para mais de 40 pases. Cerca de 28% das
vendas totais vm de fora.
Parte do sucesso da Marcopolo deve-se verticalizao e sua produo.
Nesse sentido, ela trafega na contramo da indstria, que tem hoje na
terceirizao um de seus pilares de sustentao. A Marcopolo produz
internamente aproximadamente 80% de seus componentes acessrios de que
precisa para montar um nibus. De poltronas a janelas, passando por painis e
bagageiros, quase tudo feito em casa.
As peas utilizadas nas trs fbricas brasileiras da Marcopolo (duas na
regio serrana do Rio Grande do Sul e a terceira em Duque de Caxias, no Rio de
Janeiro) esto sendo fabricadas ao lado de cada linha, conforme a necessidade.
No h estoques. No pode haver nada mais Just-in-time. A implantao de
tcnicas japonesas, alm de deixar as fbricas limpas e organizadas, no apenas
fez encolher os custos com estoques como ajudou a reduzir o ciclo de produo
dos nibus. At 1987, cada nibus levava 20 dias, em mdia, para ficar pronto.
Atualmente, o tempo necessrio de seis dias, no caso de nibus rodovirio, e
apenas quatro dias para os urbanos.

III- Compras
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Hoje a funo compras vista como parte do processo de logstica das

empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos(suply chain).
Por isso, muitas empresas passaram a usar a denominao gerenciamento da
cadeia de suprimentos ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, conceito
voltado para um processo, em vez do tradicional compras voltado para transaes
em si no para um todo
A aquisio de recursos ou bens materiais quer sejam produtivos (aqueles
que se incorporam ao produto final), no-produtivos (no se incorporam ao
produto final) ou itens de revenda, tratada pelas empresas de uma forma mais
simples, por meio de seus departamentos (que tambm so chamados de
diretorias, divises ou setores) de compras ou de suprimentos, embora essa
ltima designao seja menos comum. Por tratar-se da situao mais comum,
encontrada em praticamente toda empresa, independente de seu porte.
Recursos materiais so os itens ou componentes que uma empresa utiliza
nas suas operaes do dia-a-dia, na elaborao do seu produto final ou na
consecuo do seu objeto social. Como tal so adquiridos regularmente,
constituindo os estoques da empresa. Eles podem ser classificados em materiais
auxiliares, matria-prima, produtos em processo e produtos acabados.
Os materiais auxiliares so os materiais que no se incorporam ao produto
final. leos de corte, materiais de escritrio e manuteno so classificados como
materiais auxiliares. So tambm chamados de materiais indiretos ou no-
produtivos.
Os materiais que se incorporam ao produto final, incluindo os de
embalagem, so classificados como matria-prima. So tambm chamados de
materiais diretos ou produtivos.
Os produtos em processo so os materiais que esto em processo de
fabricao. Muitas pessoas dizem corriqueiramente que eles so os produtos que
esto "no meio" da fbrica.

3.1- MRP - Material Requirement Planning

Proveniente do ingls: Material Requirement Planning, o

MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) uma ferramenta que surgiu
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na dcada de 60 que transforma a previso da demanda de um determinado

produto em uma programao das necessidades dos itens para comporem este
mesmo produto.
O MRP identifica a quantidade de itens necessrios para a produo dos
produtos ora solicitados, colaborando assim para reduzir a quantidade de estoque
disponvel, uma vez que automaticamente ele identifica a necessidade existente
para compor os produtos bem como a disponibilidade de matria-prima
disponvel.
O sistema de MRP identifica questes como: quais so as partes
necessrias para atender a demanda dos produtos finais, quais as quantidades
necessrias e em que momento estas partes sero necessrias. Assim, alia-se o
tipo de produto, suas partes e o momento que sero utilizadas.
Para colaborar com a perfeita utilizao desta ferramenta, existe um Plano
Mestre de Produo que responsvel por informar quais sero os produtos
finais, para quais datas e suas respectivas quantidades. A Lista de Materiais
responsvel por desmembrar as informaes (o termo utilizado explodir), ou
seja, qual ser a necessidade de cada item para compor o respectivo produto. Em
seguida apresentado o Relatrio de Controle de Estoques que informa quais
so as quantidades disponveis dos produtos acabados, semi-acabados e
componentes existentes.
Vamos imaginar um produto A. Este produto composto por 10 itens do
componente B, 5 itens do componente C e 45 itens do componente D. No
estoque existem 1.100 itens do componente B, 520 itens do componente C e
4.400 itens do componente D.
Supondo a necessidade de produo de 100 produtos A, ele explode
(termo utilizado para identificar o desmembramento das informaes) as
informaes, alertando a necessidade de agregar 1.000 itens do componente B
(100 x 10), 500 itens do componente C (100 x 5) e 4.500 itens do componente
D (100 x 45). O Relatrio de Controle de Estoques identificar que os itens B e
C so suficientes para atender a demanda existente, mas o item D necessitar
de ser comprado mais 100 unidades para atender a demanda existente mais a
quantidade de itens necessrios para manter o estoque de segurana definido
pela empresa.
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O MRP, foi atualizado focando uma atuao direta e indiretamente com

vrias reas dentro da empresa, identificando os investimentos necessrios,
tempos de produo, otimizao e alocao de equipamentos e pessoas,
quantidade de itens a serem comprados, lead time de compras, produo de
todas as fases e prazo de entregas. Esta evoluo natural foi chamada deMRP II
(Manufacturing Resources Planning) que em portugus significa Planejamento
dos Recursos de Manufatura e foca ainda o clculo das necessidades ao
planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas dos
recursos materiais. O MRP II um sistema de planejamento ilimitado, ou seja,
no considera as possveis restries de capacidade dos recursos.

3.2- Estratgias de compras

A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma

grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais
internamente, ganha independncia, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se
decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode
tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir tambm o grau de
relacionamento que deseja com seus parceiros.
Componentes que so vitais para o produto final eram sempre fabricados
internamente. Essa concepo est mudando com o desenvolvimento de
parcerias estratgicas nos negcios. Outra situao praticamente determinante
aquela em que a fabricao de um componente exige altos investimentos, fora do
alcance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, so usuais as situaes em
que um grande fabricante financia as instalaes de um futuro fornecedor, pois
no interessa a ele produzir o referido componente.
Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estvel, a fabricao
dos materiais necessrios internamente pode ser uma boa opo. Basicamente
podemos ter duas estratgias operacionais que iro definir as estratgias de
aquisio dos bens materiais, a verticalizao e a horizontalizao. Ambas tm
vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que vantagem em uma
passa a ser desvantagem na outra e vice versa.
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3.2.1 Verticalizao

A verticalizao a estratgia que prev que a empresa produzir

internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar produzir. Foi predominante
no incio do sculo, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo
que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionrio de outras
empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clssico o da Ford, que
produzia o ao, o vidro, centenas de componentes, pneus e at a borracha para a
fabricao dos seus automveis.
A experincia da plantao de seringueiras no Brasil, na Fordlandia no
Amazonas, at hoje citada como exemplo.
As principais vantagens da verticalizao so a independncia de terceiros
a empresa tem maior liberdade na alterao de suas polticas, prazos e padro
de qualidade, alm de poder priorizar um produto em detrimento de outro que
naquele momento menos importante, ficando com ela os lucros que seriam
repassados aos fornecedores e mantendo o domnio sobre tecnologia prpria a
tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa,
no ser utilizada tambm para os concorrentes.
A estratgia da verticalizao apresenta tambm desvantagens. Ela exige
maior investimento em instalaes e equipamentos. Assim, j que a empresa est
envolvendo mais recursos e imobilizando-os, ela acaba tendo menor flexibilidade
para alteraes nos processos produtivos, seja para incorporar novas tecnologias
ou para alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado
quando se produz internamente difcil e custosa deciso de parar a produo
quando a demanda baixa e comprar novos equipamentos e contratar mais
funcionrios para um perodo incerto de alta procura.

3.2.2- Horizontalizao

A horizontalizao consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo

possvel dos itens que compem o produto final ou os servios de que necessita.
to grande a preferncia da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos
setores de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias.
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De um modo geral no se terceiriza os processos fundamentais (core

process), por questes de deteno tecnolgica, qualidade do produto e
responsabilidade final sobre ele.
Entre as principais vantagens da horizontalizao esto as redues de
custos a empresa no necessita de novos investimentos em instalaes
industriais -, maior flexibilidade para alterar volumes de produo decorrentes de
variaes no mercado -, a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar
necessria, pode at no comprar nada determinado ms -, conta com know how
dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos por meio da engenharia
simultnea.
A estratgia de horizontalizao apresenta desvantagens como a possvel
perda do controle tecnolgico e deixar de auferir o lucro decorrente do servio ou
fabricao que est sendo repassada.

IV Estoque

Estoque definido como quantidade de mercadorias disponvel para uso

ou venda, pode ser compreendido ou importncia acumulada pela empresa para
garantir o abastecimento da demanda de mercado. As empresas industriais
transformam matria prima em produtos agregando-lhes valor e alcanar uma
remunerao ou retorno do capital investido no negcio.
Os processos industriais so compostos por etapas e cada uma destas
prev estoque de produtos que aguardam um processo de transformao. A partir
desta constatao entende-se que o estoque de uma empresa todo material
que se encontra em fase de produo, os produtos acabados que aguardam a
finalizao do processo de produo ou remessa para os clientes que compraram
estes produtos.
Estocar significa fazer estoque de (mercadoria); guardar, armazenar.
Quantidade de mercadoria armazenada,a gesto de estoques um elemento
gerencial essencial na administrao de hoje. Nos anos 80 as empresas
acreditavam que deveriam reduzir os estoques a zero pela influncia que o
sistema de gesto japons daquele perodo, exercia sobre os gerentes. Hoje os
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gerentes entendem que os estoques devem ser suficientes para permitir um fluxo
de produo balanceado para que a empresa alcance seus objetivos estratgicos.
Estoque significa capital ou dinheiro e deve ser utilizado de forma racional,
se for baixo a empresa ter poucos recursos financeiros sem movimentao, em
contra partida corre riscos de soluo de continuidade em seus processos de
produo ou venda. Se a empresa trabalhar com estoque elevado o
financiamento do capital de giro pode ficar comprometido.
A falta de controle dos estoques interfere no desempenho operacional da
empresa e no seu resultado e causa problemas na cadeia produtiva, aumento de
custos, ociosidade de recursos e reduo da margem de lucratividade em toda a
cadeia de abastecimento.
Desta forma Gesto de Estoque constitui uma srie de aes que permitem
ao administrador verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem
localizados em relao aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e
bem controlados.

4.1- O papel dos estoques nas empresas

Os estoques tm a finalidade de regular o fluxo de negcios da empresa. O

sistema de compras e abastecimento nem sempre consegue manter um fluxo
constante que atenda simultaneamente consumo e reposio de estoques. O
estoque, portanto funciona como segurana entre o fluxo de produo e a
satisfao do cliente.
A administrao dos estoques permite que as empresas atendam
prontamente, na quantidade e no momento desejado seus clientes externos e
internos, de forma a obter uma vantagem competitiva junto aos seus
concorrentes. A logstica consiste em gerenciar o fluxo de informaes, materiais
e servios, desde o fornecedor inicial at o consumidor final, cujo fluxo representa
a cadeia de suprimentos.
Os estoques funcionam como reguladores do fluxo de negcios, desta
forma, pode-se dizer que dependendo da velocidade em que este entra ou sai,
temos um aumento de estoques ou uma diminuio e no caso deste ser igual
temos um estoque constante.
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O gerenciamento de estoques passa a exercer um carter estratgico

deixando de ter apenas um enfoque operacional, pois envolve a integrao de
todas as atividades ao longo do sistema de valores, ou seja, desde a aquisio de
matria-prima ao servio para o cliente final.
O planejamento de estoque um processo de previso de necessidades
que busca a melhor utilizao dos recursos disponveis para a consecuo dos
objetivos da empresa. Este se constitui em fazer uma anlise dos estoques, na
qual so observadas as variaes suas causas e efeitos, a fim de se projetar as
tendncias futuras, ou seja, a previso da demanda futura. O atual
relacionamento entre cliente e fornecedor, resulta em parceria, onde h uma
elevada confiana entre ambos, pois estes procuram se ajudar na busca de
solues eficazes que possam trazer benefcios maiores aos consumidores finais.
Os estoques ou inventrios devem ser mantidos para:
Melhorar o nvel de servio oferecido - dar suporte a demanda criada pelo
setor de marketing, que precisa de material a sua disposio para concretizar
vendas quando o cliente necessita do produto imediatamente ou de dispor do
produto quando a oferta sazonal.
Incentivar economias na produo os custos unitrios de produo so
mnimos em geral quando da produo de grandes lotes de fabricao. Assim, h
uma reduo nos custos quando o produto fabricado continuamente e em
quantidades constantes.
Permitir economias de escala nas compras e no transporte a compra de
pequenos lotes resulta em maior custo com fretes, porque no h a possibilidade
de se obter descontos em funo do volume insuficiente.
Proteo contra alteraes nos preos as compras podem ser efetuadas
levando-se em conta o aumento previsto nos preos dos produtos.
Proteo contra oscilaes na demanda ou no tempo de re-suprimento faz-
se necessrio o estabelecimento de um estoque de segurana, de modo a
garantir a disponibilidade do produto em funo do tempo de re-suprimento e da
incerteza quanto a demanda.
Proteo contra contingncias o estoque de reserva pode suprir as
necessidades quando de um evento inesperado, tais como greve, incndio e
inundaes.
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O estoque sofre variao conforme variam as quantidades de entrada e

sada ou consumo. O estoque ideal aquele em que as quantidades entradas ou
recebidas igual s quantidades sadas ou consumidas.
Os estoques ou recursos materiais podem ser classificados em demanda e
demanda dependente. A demanda independente decorre, na maior parte das
vezes, dos pedidos oriundos dos clientes externos, como produto acabado que
vendido diretamente ao consumidor final, neste caso o cliente externo.
Os estoques tm a funo de funcionar como reguladores do fluxo de
negcios. Como a velocidade com que as mercadorias so recebidas unidades
recebidas por unidade de tempo ou entradas usualmente diferente da
velocidade com que so utilizadas unidades consumidas por unidade de tempo
ou sadas.
Quando a velocidade de entrada dos itens maior que a de sada, ou
quando o nmero de unidades recebidas maior do que o nmero de unidades
expedidas, o nvel de estoque aumenta. Se, ao contrrio, mais itens saem (so
consumidos), do que entra, o estoque diminui. E se a quantidade que recebida
igual que despachada, o estoque mantm-se constante.

4.2- Tipos de Estoques:

Estoque em trnsito material comprado que foi despachado pelo

fornecedor e no entregue para o destinatrio. Ex: importao de fio de cobre.
Estoque em consignao material entregue pelo fornecedor que ser
faturado caso seja utilizado. Ex: material enviado para teste de produo.
Estoques de matria-prima itens comprados de fornecedores,
armazenados na organizao compradora e que no sofram nenhum tipo de
processamento. Incluem materiais comprados, peas componentes e
subconjuntos.
Estoques de materiais em processo matria-prima que j entraram no
processo de produo e esto em operao ou aguardam para utilizao
posterior.
Estoque de produtos auxiliares peas de reposio, materiais de limpeza,
escritrio, etc.
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Estoque de produtos acabados produtos prontos para comercializao.

4.3- Lote Econmico de Compra - LEC

Os estoques tem um papel fundamental na logstica. Eles permitem que o

cliente compre o produto que deseja, no momento e no local que melhor lhe

convm. Hoje vamos desmistificar o Lote Econmico de Compras (LEC ou EOQ

na sigla em ingls Economic Order Quantity).

O Lote Econmico de Compras a quantidade a ser comprada que vai

minimizar os custos de estocagem e de aquisio. Para que o LEC seja

considerado, algumas suposies precisam ser atendidas:

- a demanda considerada conhecida e constante;
- no h restries quanto ao tamanho dos lotes (os caminhes
de transporte no tem capacidade limitada e o fornecedor pode suprir tudo o que
desejarmos);
- os custos envolvidos so apenas de estocagem (por unidade) e de pedido
(por ordem de compra);
- o lead time constante e conhecido;
- no considerada a possibilidade de agregar pedidos para mais de um
produto do mesmo fornecedor.

Algumas dessas suposies no so totalmente realistas, mas elas

simplificam muito o modelo do LEC, e portanto, so consideradas para estimar a

melhor quantidade a ser comprada. Essa estimativa pode depois ser ajustada

para que a quantidade realmente comprada no esteja muito distante da melhor

quantidade.

O custo total por um perodo composto pelo nmero de pedidos que

fazemos (multiplicado pelo custo de pedido) mais o estoque mdio (multiplicado

pelo custo unitrio de estoques).

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Com alguns clculos matemticos encontramos que o tamanho do lote Q

que minimiza o custo total ento:

Onde D a demanda do perodo, Cp o custo por pedido e Ce o custo

unitrio de estocagem.

Este valor deve ser ento arredondado e negociado, mas sabemos que se

no for muito diferente do Q calculado, no estaremos tendo gastos muito

diferentes do ideal.

4.3.1Restries de emprego do LEC

Espao de armazenagem : lotes no coincidem com a capacidade de

armazenagem. Variaes de preo do material economia inflacionria: implica

em refazer os clculos, tantas vezes quantas forem as alteraes de preo.

Natureza de consumo aplicao do LEC requer um consumo regular e

constante com distribuio uniforme, o que nem sempre ocorre com os

materiais.Dificuldade de aplicao : falta ou dificuldades no levantamento de

dados de custos.

V- Gesto da Distribuio
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Considerado em muitas empresas como o vilo dos custos, a distribuio

o diferenciador do desempenho do servio ao cliente. Nos dias atuais, o papel de
destaque ocupado pela distribuio nos problemas logsticos das empresas,
deve-se ao fato da necessidade de reduo dos custos, reduo dos estoques,
agilizar manuseio, do transporte e a prpria distribuio dos produtos.
Entretanto outros fatores influenciam esta questo, como a maior
concorrncia entre as empresas que tem exigido melhores nveis de servio no
atendimento aos clientes. Essa melhoria na qualidade traduzida na prtica em
diversas formas como: entrega mais rpida, confiabilidade (pouco ou nenhum
atraso em relao ao prazo estipulado), existncia do tipo desejado de produto na
hora da compra (tipo e cor), segurana (baixa ocorrncia de extravios, produtos
sem defeitos), entre outros.
Abastecer diariamente os pontos de venda uma tarefa rdua, de desafios
constantes, que somente aparece, e negativamente, quando no se consegue
cumprir, por qualquer que seja o motivo. As dificuldades so vrias: filas que
atrasam o descarregamento, divergncias no pedido, sistema fora do ar,
recebimento fechado, zonas proibidas para circulao de caminhes, trnsito,
rodzio com restrio por final de placa.
Com a evoluo da tecnologia, ganhamos fortes aliados, como
rastreadores, gerenciadores de frotas, cdigos de barras, e outros que nos
permitem fazermos melhor nossas rotas, com economia de custos, baseado
numa malha geogrfica de distribuio otimizada, com reduo da
quilometragem, combustvel e tempo, considerando horrios mais recomendveis
para descarregamento, horrios de livre circulao, aproveitamento maior da
capacidade dos veculos, reduo do nmero de veculos utilizados.
A ltima fase da logstica antes do comeo da utilizao do produto pelo
cliente da distribuio, o conjunto de atividades entre o produto pronto para o
despacho e sua chegada ao consumidor final.
A distribuio comea na fbrica do fornecedor e termina nas mos do
cliente final. Como os bens esto em constante movimento nesse nterim,
devemos identificar em cada estgio como eles se movimentam (o modal de
transporte) e quem faz a movimentao (o operador de transportes). A
distribuio fsica representa um custo significativo para a maioria dos negcios,
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impactando diretamente na competitividade, de acordo com sua velocidade,

confiabilidade e controlabilidade (capacidade de rastreamento e ao), ao
entregar bens aos consumidores dentro do prazo.
Todos esto se tornando mais exigentes. Os produtores de bens
intermedirios, por exemplo, esto cada vez mais pressionados para entregas
programadas JIT, o mesmo acontecendo em relao aos que produzem para o
varejo. Ainda que os operadores logsticos de transporte tenham se adaptado
para atender essas necessidades, muitas empresas tm sido vagarosas em sua
adaptao.
Mas, qual o melhor modal? Transporte rodovirio, areo, martimo,
ferrovirio? Para cada rota h uma possibilidade de escolha, que deve ser feita
mediante uma anlise profunda de custos, muito alm de uma simples anlise do
custo baseada em peso por quilometragem (Kg/Km). Para cada ligao no canal
logstico, cada modo apresenta vantagens particulares. A anlise custo/benefcio
pode determinar que para itens de baixo volume e alto custo unitrio o transporte
areo pode ser, em longo prazo, muito mais econmico do que o transporte
martimo, caso dos computadores.
Um dos fatores determinantes o custo do frete e do seguro, ligado ao
custo de manipulao em terminais (aeroporto, portos) e de armazenamento
durante o transporte. No material vendido FOB destino, transportado por navio,
por exemplo, como se o almoxarifado de produtos acabados estivesse sendo
transportado at o cliente: o custo de manter o estoque da empresa, e no do
cliente.
O multimodal todo transporte efetuado por mais de um modal martimo,
terrestre ou areo. O modal escolhido deve combinar com os sistemas de
movimentao de materiais e de armazenagem, alm de ser flexvel. Se a
empresa est preparada para trabalhar com contineres enviados a distribuidores
e o mercado muda, exigindo a entrega direta ao consumidor de lotes parciais.
No Brasil, mais da metade do transporte de cargas se faz pelas rodovias. O
transporte rodovirio o menos produtivo dos modais em termos de carga por
hora de operador, e seu custo de mo de obra elevado. O total de rodovias e
auto-estradas no Brasil de aproximadamente 1,5 milhes de quilmetros, um
crescimento de mais de 300% em duas dcadas.
 18

Possuir os prprios meios de distribuio exige imobilizao de recursos,

grandes investimentos inicial e manuteno constante, o que vem levando as
empresas a fazer cada vez mais uso de terceiros.
Quando voc for viajar, observe nas rodovias a quantidade de caminhes
com os logotipos de operadores especializados. H toda uma indstria de
operadores altamente competitivos que operam desde a entrega de pacotes at a
operao dedicada de grandes frotas de entrega para clientes particulares.
claro que h excees: para uma empresa local que recolhe e entrega roupa
lavada, importantssimo manter o contato com o cliente por meio de sua frota e
empregados.
Algumas vezes, alm do custo, outros fatores tm de ser considerados na
hora de decidir por transporte prprio, como controle, servio ao consumidor e
flexibilidade.

VI- Suply Chain Management Cadeia de Suprimentos

A gesto da cadeia de suprimentos (s vezes conhecida por cadeia de

valor ou cadeia de demanda) compreende empresas que colaboram para
alavancar posicionamento estratgico e para melhorar a eficincia das
operaes. Uma estratgia de cadeia de suprimentos um arranjo de canal
baseado na dependncia reconhecida e na gesto de relacionamentos que
atravessam reas funcionais dentro de empresas individuais e conectam
parceiros comerciais e clientes para alm da fronteira organizacional.
O objetivo bsico na SCM maximizar e tornar realidade as potenciais
sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender ao consumidor
final mais eficientemente atravs da reduo de custos. Para tal, as organizaes
do mundo todos buscam implementar prticas eficazes de simplificao e
obteno de uma cadeia produtiva mais eficiente e lucrativa baseadas na reduo
de custos, alcanadas atravs da adio de valor aos produtos finais com a
reduo do volume de transaes de informaes e dos custos de transportes e
estocagem e da diminuio da variabilidade de produtos e servios finais
(Complexidades de produtos, mercados, fornecedores etc.).
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O gerenciamento da cadeia de suprimentos a gesto dos fluxos

correlatos de informaes e de produtos que vo do fornecedor ao cliente, tendo
como contrapartida os fluxos financeiros. Em 1998 o Global Supply Chain Frum,
definiu em suas palavras que o gerenciamento de cadeia de suprimentos
consiste na integrao dos principais processos de negcio a partir do
consumidor final para o fornecedor inicial de produtos, servios e informaes que
adicionam valor
Neste sentido, podemos considerar que SCM uma rede de companhias
autnomas, ou semi-autnomas, que so efetivamente responsveis pela
obteno, produo e liberao de um determinado produto ou servio ao cliente
final. No meio acadmico acontece muita confuso de conceitos com relao
definio de gerenciamento da cadeia de suprimentos e a logstica, em virtude de
qualquer arranjo operacional numa SCM estar ligado logstica. a logstica a
parte mais visvel do gerenciamento da cadeia de suprimentos, o que no
significa que seja a nica, o gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange um
conjunto de processos que no necessariamente so processos logsticos.
So os clientes ou consumidores atualmente que determinam a demanda,
ou seja, as empresas produzem aquilo que eles querem, com todas suas
exigncias e disponibilizam ou entregam em quantidades e em locais que eles
exigem. O ciclo inverteu, comeando pelo cliente ou consumidor, distribuidor ou
intermedirio, fabricante, fornecedor.
extremamente importante que os processos da cadeia logstica se
correlacionarem, pois desta forma, as organizaes conseguem obter satisfatrias
vantagens competitivas e conseqentemente o aumento dos nveis de servio
perante o cliente e reduo dos custos de estoques e armazenagens,
principalmente atravs dos canais de distribuio.
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VII Concluso

A administrao de materiais e a distribuio fsica depende do perfeito

funcionamento de pedidos e entregas, da eficincia da gesto de compras,
estoque, distribuio e logstica.
Uma boa gerncia de Logstica, voltada para a gesto e integrao das
atividades e controle da operao, outra encarregada dos custos do
departamento, uma terceira responsvel pelo faturamento e processamento de
pedidos, poderia ser considerada como uma estrutura bem montada numa
organizao.
O tempo decorrido entre a manifestao do desejo da compra e a entrega
efetiva de um pedido um dos condicionamentos principais da eficcia da Cadeia
de administrao de materiais em Logstica.
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VIII Bibliografia

MARTINS, Petrnio Garcia ET AL , Administrao de Materiais e Logstica

Ed.Especial Anhanguera So Paulo Saraiva, 2009.

CAMPOS, Wagner, http://www.administradores.com.br/informe-

se/artigos/simplificando-o-mrp/30966/