Absenteismo Injustificado Na Enfermagem Hospitalar

CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS
FORMULAO DE POLTICAS PBLICAS
ELZA DE LARA BEZERRA
ABSENTESMO INJUSTIFICADO NA
ENFERMAGEM HOSPITALAR
LONDRINA - PR
2008
Trabalho de Concluso de Curso

apresentado Universidade Estadual de
Londrina-UEL: Requisito essencial para
obteno do ttulo de Especialista em
Formulao de Polticas Pblicas.
Orientador: Prof. Gerson Antonio

Melatti
Londrina - PR
2008
Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Universidade Estadual de Londrina-UEL -
CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS;
requisito essencial para obteno do titulo de
especialista em Formulao de Polticas Pblicas,
com nota final igual a _______ conferida pela
Banca Examinadora formada pelos professores:
Professor
Professor
Professor
Londrina, 10 de abril de 2008

A caridade sofredora,
benigna: a caridade de no
invejosa: a caridade no trata
com leviandade, no se
ensoberbece.
No se importa com indecncia,

no se irrita. No suspeita mal;
No folga com a injustia, mas,

folga com a verdade;
Tudo sofre, tudo cr, tudo

espera, tudo suporta.
CORNTIOS 13, 4-7

AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me concedido, foras, sade e sabedoria para concretizar mais esta
etapa da minha vida profissional.
Ao meu filho Guilherme, que em detrimento da minha ausncia sofre calado, mas,
certo de que se fazia necessrio.
Aos mestres professores o meu mais afetuoso apreo, pela confiana.
Ao meu orientador Gerson, pelo auxlio, pela cobrana e por acreditar que seria
possvel.
todos os profissionais colegas de turma que estiveram comigo nesta jornada
rdua, Leia, Rosangela, Bonezi, Altair o meu sincero abrao e obrigada por
existirem.
A minha irm Eva que mesmo quando ausente se faz presente nas minhas
atividades.
Aos diretores da Associao Norte Paranaense de Combate ao Cncer e do Roberto
Frederico Kock e Ricardo Akira Yaedu, do Hospital Eulalino Igncio de Andrade;
Orides Lopes Pinheiro e Juranda Maia Miranda, por acreditarem que eu seria capaz.
Ao grande amor da minha vida, por estar comigo em orao.

A capacidade definitiva de um homem
no est nos momentos de conforto e
convivncia, mas nos perodos de
desafios e controvrsias.
(Martin Luther King).

BEZERRA, E.L. Absentesmo injustificado na enfermagem hospitalar. Trabalho
de concluso de curso (Formulao em Polticas Pblicas). Universidade Estadual
de Londrina - Centro de Cincias Sociais Aplicadas. Londrina-Pr. 2008.
RESUMO
Considerando a importncia da presena efetiva e diria dos profissionais de

enfermagem frente s atividades do cuidar e assistir dos pacientes, no ambiente
hospitalar em qualquer nvel de ateno, a proposta do estudo foi identificar o grau
de percepo dos profissionais que lideram a equipe de enfermagem frente ao
absentesmo injustificado. A ausncia no trabalho do profissional de enfermagem,
seja qual for o motivo, representa um indicador srio frente qualidade da
assistncia prestada aos clientes, diminuio de produtividade dos profissionais que
permanecem na ativa, bem como, nos custos operacionais da instituio. O mtodo
utilizado para desenvolver a pesquisa foi qualiquantitativo, explorativo e descritivo,
sendo utilizado o questionrio como forma de obteno da coleta de dados. A
anlise do estudo nos revelou que em 39.2% dos entrevistados, listam como
caracterstica principal do absentesmo injustificado a irresponsabilidade do
profissional, seguida de falta de compromisso com colegas em 35% dos casos;
quanto aos indicadores provveis das causas que levam falta injustificada, em
53.6% dos casos so por falta de compromisso, seguidas dos baixos salrios,
caracterizados por 42.8% dos entrevistados, as demais causas caracterizadas pela
falta de motivao, desinteresse profissional, dupla jornada de trabalho, sobrecarga
de atividades e o desconhecimento das implicaes legais deste ato; existindo um
consenso junto aos entrevistados frente a caracterizao dos profissionais faltosos e
as causas provveis do absentesmo. Quando da preveno do absentesmo 32.1%
acreditam que as orientaes sobre as implicaes legais devam ser realizadas,
21% dos entrevistados enfatizam que a valorizao profissional fator importante,
3,57% no faz nada apesar de achar necessrio. Valorizar, conscientizar, orientar e
punir so aes administrativas que devam ser incorporadas no servio de Recursos
Humanos, tendo como meta prevenir, controlar e diminuir os ndices de absentesmo
hospitalar.
Palavras chaves: Absentesmo, enfermagem, assistncia, paciente/cliente.

BEZERRA, E. L.. Hospitalar nursing injustified absenteeism. Comparative study,
2008. Leaves. Work of completion of course lato sensu (Wording in Public Policy).
State University of Londrina. 2008.
ABSTRACT
Considering the importance of effective and daily presence of Nurses forward to the
activities of care and assist patients in the hospital at any level of care, the proposal
of the study is to assess and detect the degree of perception of professionals who
lead the team nursing opposite unjustified absenteeism. The absence in the work of
professional nursing, whatever the reason, is an indicator will face serious quality of
care provided to clients, decreased productivity of the professionals who remain in
active, as well as in operating costs of the institution. The analysis of the study
showed that in 39.2% of respondents, list as a main characteristic of unjustified
absenteeism the irresponsibility of training, followed by lack of commitment to
colleagues in 35% of cases; on the indicators of probable causes that lead to lack
unjustified, in 53.6% of cases are due to lack of commitment, followed by low wages,
characterized by 42.8% of respondents, the other causes characterized by a lack of
motivation, lack professional, double day of work, overload of activities and ignorance
of the legal implications of this act ; there is a consensus among the interviewees
before the characterization of professional failings and the probable causes of
absenteeism. When the prevention of absenteeism 32.1% believe that the guidelines
on the legal implications should be carried out, 21% of respondents emphasized that
the recovery is professional important factor, 3.57% does nothing even though you
see fit. Enhancing, awareness, guide and punish are administrative actions that
should be incorporated in the service of Human Resources with a target prevent,
control and reduce the rates of absenteeism hospital.
Key-words: Absenteeism, nursing, care, patient / client.

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Total geral de profissionais lotados no departamento de enfermagem
da instituio A, populao inclusa e profissionais entrevistados ........ 48
Grfico 2: Total geral de profissionais lotados no departamento de enfermagem
da instituio B, populao inclusa e profissionais entrevistados ........ 49
Grfico 3: Sexo Instituio A ............................................................................. 50
Grfico 4: Sexo Instituio B.............................................................................. 50
Grfico 5: Faixa Etria Instituio A .................................................................. 51
Grfico 6: Faixa Etria Instituio B .................................................................. 52
Grfico 7: Grau de Instruo Instituio A ......................................................... 53
Grfico 8: Grau de Instruo Instituio B ......................................................... 53
Grfico 9: Funo que Exerce Instituio A ...................................................... 54
Grfico 10: Funo que Exerce Instituio B..................................................... 54
Grfico 11: Tempo Formado Instituio A ......................................................... 55
Grfico 12: Tempo Formado Instituio B ......................................................... 55
Grfico 13: Tempo que exerce funo atual Instituio A ................................. 56
Grfico 14: Tempo que exerce funo atual Instituio B ................................. 57
Grfico 15: Em quantas instituies j trabalhou Instituio A .......................... 58
Grfico 16: Em quantas instituies j trabalhou Instituio B .......................... 58
Grfico 17: Est estudando atualmente Instituio A ........................................ 59
Grfico 18: Est estudando atualmente Instituio A ........................................ 59

LISTAS DE TABELAS
Tabela 1: Classificao do profissional faltoso: viso do lder........................................... 61
Tabela 2: Indicadores de falta injustificada. ...................................................................... 62
Tabela 3: Efeitos negativos relacionados ao absentesmo: paciente. ............................... 62
Tabela 4: Efeitos negativos relacionados ao absentesmo: equipe................................... 63
Tabela 5: Efeitos negativos relacionados ao absentesmo: instituio.............................. 64
Tabela 6: Efeitos negativos relacionados ao absentesmo: profissional faltoso................ 65
Tabela 7: O que voc faz para diminuir as faltas na sua unidade ..................................... 66
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Insero do profissional de enfermagem no circuito hospital ............................ 31
Figura 2: Organograma do departamento de enfermagem .............................................. 33
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Definies de Lder x Gestor. Arajo, 2006, pg.335......................................... 39
Quadro 2: Caractersticas e habilidades........................................................................... 41
ANEXOS
Anexo 1: Termo de consentimento livre e esclarecido...................................................... 74
Anexo 2: Instrumento de coleta de dados ........................................................................75

SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................................... 13
2 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 17
3 OBJETIVO ................................................................................................................. 18
3.1 OBJETIVOS ESPECFICOS...................................................................................... 18

4 METODOLOGIA ........................................................................................................ 20
4.1 UNIVERSO DA PESQUISA ................................................................................ 20

4.2 PBLICO ALVO .................................................................................................. 21
4.3 MTODO............................................................................................................. 21
4.4 QUESTO TICA E LEGAL................................................................................21
4.5 COLETA DE DADOS........................................................................................... 21
5 REFERENCIAL TERICO......................................................................................... 23
5.1 O HOSPITAL ....................................................................................................... 23

5.2 ASPECTOS HISTRICOS NA ENFERMAGEM ................................................. 26
5.3 O SERVIO DE ENFERMAGEM. ....................................................................... 29
5.4 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HOSPITAL: servio de
enfermagem ................................................................................................................... 31
5.5 GESTO DE PESSOAS NO AMBIENTE HOSPITALAR.................................... 33
5.6 PROGRAMA DE AMBIENTAO INTERNO E A GESTO DE PESSOAS........ 37
5.7 IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS ...................................................... 38
5.8 DIFERENAS ENTRE LDER DE GESTOR....................................................... 41
6 ABSENTESMO ......................................................................................................... 42
7 ANLISE DOS DADOS ............................................................................................. 50
7.1 PERFIL DO PUBLICO ALVO...............................................................................50

7.2 QUESTES TEMTICAS ...................................................................................61
8 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................... 69
9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICA ............................................................................ 71

ANEXOS ........................................................................................................................... 73
13
1 INTRODUO
A ausncia no trabalho na rea da sade tem sido cada vez mais
freqente nas instituies independente de caracterstica privada ou pblica,
principalmente no servio de enfermagem, fato este observado na vivncia
profissional, onde causas multifatoriais so observadas. Na anlise do
dimensionamento de recursos humanos o desenvolvimento socioeconmico e
poltico do pas tm influncia direta nas instituies, tendo como finalidade atender
as necessidades biopsicoemocional do indivduo com eficincia e menor custo
possvel. Ferreira (1986) define a palavra absentesmo como: ausncia habitual no
emprego. Chiavenato (1994), descreve como sendo uma expresso para designar
falta do empregado ao trabalho, no sendo a ausncia caracterizada por
desemprego, doena prolongada ou licena legal. Atravs de leituras e discusses
dirias no inicio deste sculo sobre esta temtica, buscou-se levantar alguns
indicadores que considerassem sobre as causas que desencadeiam o problema,
dentre elas algumas hipteses foram formuladas; dimensionamento insuficiente de
profissional na rea de enfermagem, dupla jornada de trabalho, baixos salrios,
desvalorizao profissional, ingerncia administrativa, liderana autoritria,
sobrecarga das atividades profissionais e complementares, falta de motivao
pessoal, baixa auto-estima, irresponsabilidade profissional, falta de compromisso
tico, desamor pela profisso.
O absentesmo exacerbado no departamento de enfermagem na
rea hospitalar vem sendo estudado ao longo de muitos anos, estando estes
vinculados a causas diversas: as legais e j muito discutidos so enumeradas por
atestados mdicos de curta, mdia e longa durao, as licenas maternidade,

14
paternidade, gala, frias, so previsveis, logo, se bem gerenciadas no devem
atrapalhar o processo de trabalho seja administrativo ou assistencial; existe ainda
aquele que inevitvel administrativamente, como, licena funeral, acidentes de
trabalho, alm deste o absentesmo injustificado, faltar por faltar. Couto (1987)
descreve que o absentesmo decorrente de um ou mais fatores, tais como, fatores
sociais, culturais, de personalidades e de doena. O autor relata que no parece
existir uma relao precisa de causa e efeito, mas sim, um conjunto de variveis que
podem levar ao absentesmo.
As condies de trabalhos impostas hoje no mercado de trabalho na
rea da sade, atravs das polticas governamentais e privativas, esto aqum do
que se deseja e espera para melhorias das condies de trabalho do servidor
pblico e/ou empregado na rede privada, bem como, da eficincia da assistncia
prestada aos clientes; aqui se pode citar: jornadas de trabalhos ininterruptas de
segunda segunda, jornadas com mais de 30hs semanais, solicitaes de horas
extras para um nico servidor, presso interna exercida decorrente da sobrecarga
de atividades, devido a alta demanda de pacientes que necessitam de internaes, a
alta rotatividade de profissionais que aps o perodo de adaptao e conhecimento
geral sobre a unidade, se despede da instituio em busca de novos horizontes
profissionais e salariais.
Eboli, apud, Kurcgant (2006), descreve sobre, o resgate do sujeito
como condio necessria para modernidade, situando o sujeito no centro das
dimenses organizacionais, valorizando o ser humano e suas manifestaes de
desejo. A essa condio, inclui iniciativa e a responsabilidade individual, o estimulo
participao das pessoas no processo da organizao, o favorecimento do alcance
de objetivos pessoais, o auto desenvolvimento e a preocupao com a avaliao de

15
resultados, tanto das pessoas quanto da organizao. Na prtica percebe-se que
embora as instituies saibam das necessidades de se investir no profissional,
muitas ainda, mostram-se indiferentes em estabelecer uma poltica de valorizao
dos recursos humanos. Acredita-se que quando se investe em desenvolvimento de
pessoal, o indicador da qualidade assistncia denominado de alta rotatividade, que
em muito compromete a avaliao do cliente externo se mantm esttico dento da
empresa. Ribeiro (2006), relata que saber lidar com o absentesmo uma tarefa do
supervisor imediato, que precisa motivar o funcionrio para o trabalho, alm de
divulgar e aplicar as normas da empresa, de modo a evitar que funcionrios no
enquadrados sirvam de exemplo para outros. Ele tem que conscientizar os
empregados para o trabalho em equipe e para a questo da produtividade. O
supervisor acha que a tarefa de controlar os horrios e as faltas cabe rea de
Recursos humanos; e vice-versa. Contudo, h que se pensar que este deve ser um
trabalho compartilhado e no restrito a um nico departamento. Dentre os novos
desafios frente gesto de pessoas, o absentesmo parece que ir permanecer
ativo ainda nesta dcada, cabendo ao ncleo de gesto de pessoas buscar
mecanismo que facilitem o controle e avaliao no processo de diminuio das
faltas, sejam legais ou injustificadas, Gonalves (2006), relata que o departamento
de recursos humanos tem papel fundamental neste controle, alm, de novos
desafios administrativos, dentre eles: apoiar e assessorar os gerentes de linha;
possuir aprofundado conhecimento da organizao e de seus profissionais;
consolidao da imagem da instituio; criao de mecanismos de escuta aos
profissionais; facilitar o espao intersetorial; desenvolver aes para melhoria do
ambiente de trabalho; desenvolvimento de capacidades e de educao continuada;
enfoque na motivao; gerenciamento por meio de indicadores e parmetros

16
pactuados; humanizao das relaes e estruturas internas e a viabilizao e
oferecimento de benefcios no financeiros e subjetivos. Com base nestas primcias
muito h que se fazer quando se trata de gerenciamento de recursos humanos.

17
2 JUSTIFICATIVA
Toda pesquisa idealizada traduz num novo conhecimento a ser
vivenciado, neste universo existem formas diferentes de contextualizar e com
resultados distintos numa mesma pesquisa, no significando que possam existir
inmeras verdades, entendemos, no entanto que um mesmo tema possa ser tratado
sobre olhares e anlise diferentes.
Partindo da premissa de que a presena do profissional no processo
de trabalho da equipe de enfermagem e na sistematizao da assistncia de
fundamental importncia, h que se pensar, que o absentesmo pode comprometer
em muito a qualidade da assistncia e a essncia do cuidado dos pacientes. O
presente estudo busca identificar o pensar dos lideres frente falta do profissional
de enfermagem em hospitais de diferentes caractersticas estruturais e propor
medidas que por ventura possam diminuir cada vez mais os ndices de absentesmo
na rea de enfermagem no ambiente hospitalar.

18
3 OBJETIVO
Identificar sob o olhar dos lideres de enfermagem, as causas do
absentesmo injustificado na rea hospitalar, analisando a situao em dois hospitais
da regio norte do Estado do Paran.
3.1 OBJETIVOS ESPECFICOS
a) Levantar as causas que levam o profissional de enfermagem a faltar
de forma injustificada.
b) Identificar as conseqncias que o absentesmo traz para o
profissional, cliente, equipe e instituio, na viso dos lderes de
enfermagem.
c) Sugerir mecanismos de preveno e propor mudanas gerenciais
nas diretrizes de controle do absentesmo.

19
4 PROCESSO METODOLGICO
4.1 UNIVERSO DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada na regio norte do Estado Paran,
abrangendo duas instituies; a primeira caracterizada por ser uma instituio
privada de cunho filantrpico e conveniada ao sistema nico de sade - SUS que
atende a populao regional, sendo referncia estadual e interestadual, nas
especialidades de cirurgia cardiovascular, neurologia e traumatologia/ ortopdica,
possui na sua estrutura fsica trs unidades de terapia intensiva com 15 leitos cada,
pronto socorro ativo 24hs, e 15 macas; centro cirrgico composto de nove salas de
operao; duas alas de convnios e particulares contando com 36 apartamentos,
unidade de internao do SUS com 102 leitos, atualmente conta com 190 leitos,
destes 160(76%) so destinados aos pacientes do SUS, atendendo uma populao
aproximada de 100.000 habitantes do municpio de Arapongas, mas todo vale do
vai no Estado do Paran, o seu quadro funcional de recursos humanos compreende
um total de 340 profissionais com vnculos diretos com a instituio, e destes
155(45,58%) esto lotados no departamento de enfermagem na qual
denominaremos de hospital A. A segunda instituio trata-se de um hospital pblico
estatal, caracterizado por hospital secundrio, conta com 41 leitos para internao,
destes 15 so para clinica mdica, 09 para clinica cirrgica e 14 para pediatria,
possui um pronto socorro com atendimento 24hs com 10 leitos de observao que
na maioria das vezes esto com pacientes internados. O departamento de recursos
humanos conta com um total de 104 servidores pblicos e 98 funcionrios do servio
terceirizados (CISMEPAR 70, POLISERFISE 08, ALTERNATIVA 19) 01 remanejado

20
do ministrio da sade; junto ao departamento de enfermagem 66 (32,67%)
profissional, durante o estudo ser identificada como instituio B.
4.2 PBLICO ALVO
A amostra ser composta por profissionais de nvel superior e que
compe o departamento de enfermagem, o critrio de excluso ocorreu pela no
participao do profissional. Na instituio A dos 23 profissionais existentes, a
amostra foi composta de 20 entrevistados. Na instituio B, dos 09 profissionais, 08
responderam os questionrios . Sendo que a excluso se deu de forma espontnea.
4.3 MTODO
A natureza do estudo se traduz por ser qualiquantitativo, explorativo
e descritivo.
O estudo qualiquantitativo, que segundo Dyniewicz, apud, Murta
(2006), enfatiza que a pesquisa quantitativa deve salientar o raciocnio lgico, as
regras da lgica e os atributos mensurveis da experincia humana, a objetividade
na coleta e anlise dos dados numricos atravs de procedimentos estatsticos,
sobre a forma de questionrios, teste, entrevistas, a pesquisa qualitativa salienta os
aspectos dinmicos, holstico e individual da experincia humana, requerendo
abertura, flexibilidade, capacidade de observao e de interao com o grupo
participante da pesquisa, analisa ainda as informaes de forma estruturada, mas
intuitiva; j Minayo (2000), descreve que a pesquisa deve trabalhar os motivos,
aspiraes, valores e atitudes, ao lado dos fenmenos que podem ser quantificados.
Quanto amplitude do estudo terico, a forma exploratria busca a familiarizao e

21
compreenso de uma situao da vida real, com intuito de aumentar o conhecimento
do pesquisador sobre a situao que deseja investigar posteriormente; j a pesquisa
descritiva apresenta-se, com ou sem hipteses e caractersticas especficas de uma
situao, tem enfoque na exatido, num planejamento de pesquisa que amplie a
preciso de resultados semelhantes se houver repetio na coleta de dados,
estabelecendo relao entre as variveis. Cervo e Brevian (1996), definiu a pesquisa
descritiva como aquela que procura descobrir, com a preciso possvel, a freqncia
com que um fenmeno ocorre, sua relao e conexo com os outros, sua natureza e
caractersticas, observando, registrando, analisando e correlacionando fatos sem
manipulao dos mesmos.
4.4 QUESTO TICA E LEGAL
Atendendo as normas ticas e legais da pesquisa, adotou-se a
autorizao formal das instituies participantes da pesquisa. A pesquisa seguiu
dentro da conformidade da Resoluo 196/96, do Conselho Nacional do Comit de
tica e Pesquisa em Seres Humanos, a fim de analisar e validar a proposta da
pesquisa e poder divulgar os resultados; os participantes da pesquisa foram
orientados quanto natureza da pesquisa e seu objetivo, atravs do termo de livre
consentimento (anexo 01). Para preservar a identidade das instituies e dos
profissionais sero utilizados nomes fantasias sempre que se fizerem necessrios.
4.5 COLETA DE DADOS
A tcnica utilizada para coleta de dados, foi realizada sobre a forma
de questionrio com perguntas semi - estruturadas, objetivas e abertas (anexo 02).

22
Primeiramente foi apresentado o projeto em reunio de servio, explanado os
objetivos da pesquisa e seu grau de relevncia para comunidade em geral; orientado
sobre o termo de livre consentimento, apresentado o instrumento da coleta de dados
e entregue a cada um dos participantes, a devoluo ficou sob a responsabilidade
do pesquisador em realizar a busca ativa.

23
5 REFERENCIAL TERICO
5.1 O HOSPITAL
A histria dos hospitais remonta as obras de caridades vivenciadas
desde o sculo XV em Portugal, o que atravs deste surgiram no Brasil as
Irmandades de Santa Casas. A palavra hospital derivada do latin hosptiu, que quer
dizer local onde se hospeda pessoal, Gonalves (2006), retrata que: um modo de
entender o hospital v-lo como uma organizao de caractersticas prprias que o
diferenciam de outras organizaes ou instituies. O hospital uma organizao
humanitria, sendo at certo ponto burocrtica e autoritria, com extensa diviso de
trabalho especializado, coordenado hierarquicamente segundo princpios e
mtodos. Segundo Ministrio da Sade, apud, Mozachi (2005), hospital definido
como: estabelecimento destinado a prestar assistncia sanitria em regime de
internao a uma determinada clientela. Com advento de novas tecnologias
introduzidas na sade a equipe de enfermagem comea a ser vista com novo olhar
pelos administradores modernos, o conhecimento cada vez mais adquirido pela
comunidade sobre o binmio sade x doena tem aberto novos campos de atuao,
fazendo com que a enfermagem conquiste novos espaos e passe a ter autonomia
inclusive com diagnstico e terapias prprios.
A relao da equipe de enfermagem com paciente e famlia deve ser
de forma integral, ou seja, preciso tratar o individuo com um todo, no apenas os
rgos ou tecido lesado. Com isso as instituies, assim como, seus profissionais
devem buscar indicadores que os qualifiquem para um funcionamento adequado e
que os identifiquem na excelncia e no grau de exigncia do seu cliente alvo. Dentro
dos limites de recursos humanos hoje nacionalmente falando, a equipe de

24
enfermagem na rea de sade seja pblica ou privada a que mais esta exposta
aos riscos sejam administrativos ou assistenciais. Administrativos atuando nas reas
de recursos humanos, educao permanente, elaborao de protocolo e regimentos,
gerenciamento de conflitos, aspectos estes que se mal gerenciados podem levar ao
comprometimento na assistncia prestada ao cliente alm do prejuzo sade do
prprio profissional, uma vez que suas atividades so desenvolvidas sob um alto
nvel de presso e com sobre carga de atividades decorrente da falta de outros
profissionais e da desvalorizao, uma vez que no panorama da assistncia sade
a relao paciente-enfermagem ainda esta muito atrelada a preconceito onde o
pseudo feudalismo estigmatizado por outras reas da sade ainda muito presente
neste sculo e que durante dcadas o profissional de enfermagem ficou subordinado
outros profissionais e sem valorizao adequada. Uma instituio de sade deve
estar preparada para assistir seus clientes em todas as suas necessidades sejam
elas biopsicoespiritual, em comum acordo com suas especificidades. Muitas vezes
as instituies pagam um nus financeiro muito grande na tentativa de aprimorar
cada vez mais sua tecnologia, no entanto, acompanhar o desenvolvimento
tecnolgico implica em investir em recursos humanos adequados e cada vez mais
capacitados, educao e investimento demandam de uma administrao segura de
seus objetivos e metas a serem alcanadas, pois sabe-se que no se investe em
sade sem investir em profissionais.
A descentralizao das aes de sade em andamento no Brasil, faz
com que as instituies de sade sejam pblicas ou privadas busquem novas
possibilidades de gerenciamentos e desafios que devem ser vivenciados por todos
de forma a se adequarem dentro das novas diretrizes.

25
Desde dcada de 70, sculo XX, o Brasil vem sofrendo mudanas
em toda sua estrutura, onde vrios institutos foram se formando na tentativa de
universalizar as aes integradas sade, dentre muitos, INAMPS (Instituto
Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social); PIASS (Programa de
Interiorizao das Aes de Sade e Saneamento); PAIS (Programa de Aes
Integradas Sade); SUDS (Sistema nico Descentralizado de Sade); at chegar
no que temos hoje SUS (Sistema nico de Sade), cujo objetivos so:
universalidade no atendimento; eqidade de acesso, integralizao dos servios e a
descentralizaes das aes em sade.
O hospital do sculo XXI visto como uma empresa que necessita
ter lucros para poder investir na alta resolutividade e no processo do atendimento do
individuo adoentado. A busca de recursos financeiros uma constante diria, onde
muitas vezes o investimento na rea humana se perde principalmente na rea de
enfermagem, pois quando h a necessidade de cortes de verbas o primeiro setor a
ser atingindo.
Historicamente todo esforo de incentivo na educao permanente
na sade depende de financiamento, at a metade do sculo XX a internao, antes
de mais nada, dependia da famlia ou responsvel legal. A partir da constituio de
1988 com as diretrizes vinculadas pelos programas de investimentos do estado
federal que preconiza que: a sade direito de todos e dever do estado, na qual,
avalia-se como verdica esta afirmao, pois, muito tem se feito para que todos
possam ter acesso de forma igualitria e justa, com isso, o perfil de atendimento e
de clientes que buscam o atendimento via SUS (Sistema nico de Sade), tem
mudado, as exigncias de profissionais cada vez mais capacitados tambm uma
realidade, independente do grau de complexidade da assistncia sade do

26
individuo, cabendo as instituies o compromisso de investimento em profissionais
habilitados e comprometidos com instituio e cliente.
A educao permanente na rea da sade um determinante
essencial, prevenir e atenuar desnvel de informaes so fundamentais no apenas
entre profissionais que atuam na rea, mas tambm, entre equipe, paciente e
famlia. Atividades de ensino, como treinamentos, capacitaes, reciclagem,
aperfeioamentos, lacto sensu e strito sensu devem ser incentivadas, para
promoo no desenvolvimento do profissional e instituio. Necessita-se cada vez
mais de profissionais capacitados nas diversas reas, cabendo aos diretores
institucionais criar mecanismo que possibilitem as aes de educao permanente.
A OMS (Organizao Mundial da Sade) conceitua educao continuada, como o
processo que inclui as experincias posteriores ao adestramento inicial, que ajudam
o pessoal a apreender competncias importantes para o seu trabalho, Kurcgant,
(1991). Neste nterim em quase 100% das instituies est evidenciado o enfermeiro
como lder deste departamento.
5.2 ASPECTOS HISTRICOS NA ENFERMAGEM
Muitos foram os precursores que influenciaram na construo do
servio de enfermagem, desde o cristianismo quando Vernica enxugou a fase de
Cristo no caminho do calvrio Segundo Oquisso (2005), as primeiras damas da
lmpada foram visitadoras domiciliares, verdadeiras precursoras da enfermagem de
sade pblica, que surgiram no primeiro sculo do cristianismo... Essas mulheres
incorporaram em seu cuidado a ao de abrigar os necessitados, argumenta o autor,
dando-lhes calor e hospitalidade. No sculo IV e V surge em Roma surge um grupo

27
de mulheres denominadas de matronas, que abdicaram de sua prpria vida para
se dedicarem ao cuidado de pobres e doentes em seus prprios palcios, que
serviam como abrigos Oquisso (2005). O tempo passa e a arte de cuidar vai se
firmando sculo XIX Florence Nigthingale abre novo caminho para as mulheres,
liberdade social e econmica, uma profisso de fato, tornando-se assim a
percussora mais importante no desenvolvimento e crescimento da enfermagem a
nvel mundial. Surgem escolas com objetivos de treinar enfermeiras e multiplicar
conhecimentos, o curso de enfermagem tinha durao de um ano e com nmero
mnimo de quinze alunas apenas.
No Brasil a enfermagem surge por volta de 1894 em So Paulo no
Hospital Samaritano, atravs de uma comunidade de homens e mulheres
evanglicos, no entanto o primeiro curso de enfermagem s se concretizou em
1923. A primeira escola fundada em 1933, com o nome de Escola de Enfermagem
Carlos Chagas, em Belo Horizonte, Minas Gerais, tendo como diretora a Lays Netto
dos Reis, porm, esta escola s foi aprovada em 06/08/1949, atravs da Lei N. 775;
Oquisso (2005). Atualmente centenas de escolas tcnica e de nvel superior se
espalham por todo continente brasileiro. As atividades de enfermagem na rea
hospitalar so ininterruptas, ou seja, 24hs, de segunda a segunda, carga horria
acima de 36hs na maioria das instituies brasileiras o que vem ocasionado srios
problemas fsicos e psicoemocionais do trabalhador de enfermagem, por se tratar de
atividades que demanda aes de necessidades bsicas para com indivduo at a
alta complexidade, embora, seja uma profisso de suma importncia no contesto
nacional, pouco reconhecida e muito pouco valorizada, principalmente em termos
financeiros. Gonalves, apud, Borba (2006), relata que todo o trabalho direto de
assistncia ao doente comporta inmeras funes manuais e so essas as primeiras

28
a se separarem subordinadamente do trabalho mdico, constituindo assim o servio
de enfermagem. Este fato se consolidou com bases claras oriundas de Florence
Nigthingale que sempre pregou a importncia tcnica do assistir com qualidade, sem
perder a viso humanstica do cuidar do ser humano. Com bases nos dizeres de
Gonalves, na viso do hospital moderno a separao hierrquica se fez necessrio,
pois, um servio eficaz e eficiente com dimenses que atendam o indivduo de forma
integral, mantm a qualidade da assistncia prestada.
5.3 O SERVIO DE ENFERMAGEM
O servio de enfermagem na rea hospitalar composto por
enfermeiros, tcnicos e auxiliares de enfermagem, alm dos agentes saneantes,
assim definidos atravs da legislao Decreto 94406 de 08/ 06/1987, alm dos
profissionais de apoio que auxiliam no controle e limpeza das unidades e materiais
antes de serem encaminhados ao centro de material e esterilizao. Algumas
instituies ainda possuem em seu organograma as funes de auxiliares
administrativos, conhecidos tambm como secretrios de enfermagem, perfazendo
assim um total de 60% dos funcionrios de uma instituio de sade.
Quanto insero no organograma institucional, o departamento de
enfermagem deve estar ligado diretamente diretoria geral da instituio, como
nota-se na (figura 02). O sistema hierrquico dos profissionais deve obedecer a uma
escala de dimensionamento, sendo esta composta por no mnimo uma gerente de
enfermagem, supervisor de departamento e enfermeiro assistencial, tcnicos e
auxiliares de enfermagem; alm de contar com apoio logstico dos servios da rea
mdica, fisioterapia, nutrio, fonoaudiolgia, servio social, profissionais estes que

29
tambm prestam assistncia direta ou indireta aos pacientes e toda rea
administrativa.
O profissional de enfermagem ocupa hoje um importante papel no
cuidar e assistir do ser humano; seja na rea de preveno, promoo, manuteno
ou na reabilitao da sade do individuo, devendo ainda proporcionar mecanismos
que faam com que o individuo ento doente, volte a se inserir na comunidade.
Alm das funes j mencionadas o enfermeiro (a), ocupa hoje um
papel de suma importncia, seja na rea assistencial ou administrativa de toda
instituio de sade, sendo hoje o profissional que mais ocupa espao dentro das
instituies de sade, sua presena obrigatria nas maiorias das comisses que
hoje so exigidas pelas leis do Ministrio da sade, a citar algumas: Comit de
Hemovigilncia (RDC N. 153 de 14 de junho de 2004), farmacovigilncia,
tecnovigilncia, Comisso de Infeco Hospitalar, Comisso Intrahospitalar de
Doao de rgos e Tecidos (Resoluo COFEN 292/2004), alm dos demais
servios que necessitam da avaliao e conhecimento de rea de atuao onde
esto envolvidos os procedimentos de enfermagem como: Servios de Auditorias,
compras, educao permanente, recursos humanos, hotelaria e lavanderia, sem
falar nos cargos administrativos de ordem geral no mbito da sade assumindo
cargos de suma relevncia na rede pblica.
Por se tratar de cuidar de vidas humanas, o indivduo que atua na
rea da sade deve estar preparado para trabalhar diante de adversidades que a
cultura milenar nos impe, ou seja, trajetria histrica, a tarefa de cuidar desde as
mais remotas civilizaes sempre foi delegada a mulheres, mesmo durante as
guerras e epidemias a atividade de cuidar e assistir eram das mulheres, fato este
30
que se comprova pela vivncia profissional e que perduram at os dias de hoje
(OQUISSO, 2005).
5.4 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HOSPITAL: servio de

enfermagem
A organizao do servio hospital deve ser constituda por um grupo
de profissionais, imbudos num mesmo objetivo, Massarollo, apud, Kurcgant (1991),
relata ser necessrio estabelecer um acordo sobre a atuao de cada uma e definir
as relaes de trabalho que devem existir entre elas. A estrutura hierrquica do
servio hospitalar esta atrelada obrigatoriamente ao sistema poltico do pas:
Ministrio da Sade/Secretria da Sade do Estado/Regional de Sade e Secretria
Municipal da Sade. No que tange ao sistema organizacional interno o hospital se
divide em diversas reas; departamentos administrativos (recepo e internao),
servio mdico, servio de enfermagem, apoio diagnstico, contas mdicas,
faturamento, recursos humanos, auditoria, hotelaria, lavanderia, manuteno,
segurana, arquitetura e engenharia, departamento de internao (unidades de
terapia intensiva, clinica mdica e cirrgica, materno-infantil), unidades de urgncia e
emergncia (pronto socorro, centro cirrgico e centro de material e esterilizaro),
devendo ainda esta estrutura estar adaptada s especificaes de cada instituio,
devendo ser considerado ainda, a filosofia e misso da empresa. O sistema
organizacional nos dias de hoje deve ter uma estrutura formalizada, devendo
determinar a todos, quem faz, o que faz e onde faz, evidenciando relaes de
autoridade e poder. Alguns aspectos so necessrios dentro desta estrutura, dentre
eles a diviso de trabalho, grau de complexidade desenvolvido pelas unidades,

31
autonomia decisria de supervisores, centralizao e descentralizao das aes a
serem desenvolvidas. O servio de enfermagem um departamento de relevncia
mxima em qualquer instituio de sade, atendo a uma filosofia e misso prpria
dentro da instituio, com regimento e normas definidas pelo Conselho Federal e
Regional de Enfermagem, regulamentadas atravs da Lei n.7498/86 (anexo 01).
Por ser um departamento de importncia vital, esta inserido no mbito da sade nos
mais diversos departamentos e comisses, como mostra a figura 1.
INSERO DO PROFISSIONAL DE ENFERMAGEM NO CIRCUITO HOSPITALAR
Alta
complexidade
UTIs
Pronto socorro
Centro cirrgico
Hemodinmica
DEPARTAMETO SERVIO
Recursos humanos SECUDRIO
Compras Clinica mdica
Hotelaria Cirrgica
Internamento Materno infantil
Educao Traumatologia
permanente Centro de material e
esterelizao
Departamento
Enfermagem
SERVIOS COMITS
Apoio tica
diagnstico Biotica
Ambulatrios Hemovigilncia
Auditoria Humanizao
COMISSES
CCIH
CIHDOTT
Suporte
nutricional
Pronturio
Figura 1: Fonte: Autora

32
ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO DE ENFERMAGEM
O organograma do servio de enfermagem vem representado pela
estrutura grfica (figura 02) adaptado a realidade vivenciada hoje pela pesquisadora,
indicado atravs de retngulos os diversos departamentos e as linhas indicam as
relaes de subordinao. Borba (2006) relata que num organograma devem
aparecer claramente os seguintes componentes:
a. Estrutura hierrquica definida os diversos nveis;
b. Os rgos componentes da estrutura;
c. Canais de ligaes que ligam os rgos entre si;
d. Os nomes dos ocupantes dos cargos.
O grfico deve permitir uma visualizao concreta da estrutura
organizacional da instituio, devendo estar de forma clara, legvel, simples e direta.
Organograma com bases na referncia de Borba (2006).

33
Direo geral/tcnico
Direo administrativa Direo Direo clinica

de enfermagem
Comit de tica Comisso Intrahospitalar

em enfermagem Doao de rgos e tecidos
Departamento Comit de
Educao permanente hemovigilncia
Auditiria de enfermagem
Coordenador /supervisor
departamento
Enfermeiro assistencial
Tcnico de enfermagem
Auxiliar de enfermagem
Secretaria de enfermagem
Auxiliar administrativo
Servio de hotelaria e lavanderia
Figura 2: Fonte: Autora BEZERRA, E.L, Londrina. PR. 2008
5.5 GESTO DE PESSOAS NO AMBIENTE HOSPITALAR
TARTHANG TULKU*, Nosso sucesso ou fracasso o sucesso ou
fracasso da empresa para a qual trabalhamos depende, em ltima instncia, da
nossa disposio para sermos responsveis como indivduos. Este provrbio deixa
* fonte desconhecida
34
claro que o sucesso de tudo em nossa vida depende unicamente de ns, bem com,
o sucesso da instituio na qual trabalhamos necessita do compromisso e da
responsabilidade do profissional. Cherubin (1998), descreve que: os recursos
humanos so os principais componentes do hospital em sua prestao de servio.
So eles que manifestam a imagem do hospital; esta afirmao retrata que a
instituio deve exercer tambm, com compromisso no investimento e na
responsabilidade de manter sua equipe em desenvolvimento pessoal e crescimento
profissional. Os profissionais da rea de enfermagem sentem falta de serem
valorizados e reconhecidos com pessoas que realmente representam o carto de
visita de uma instituio de sade, aquele que eleva o nome da instituio. Para o
hospital do sculo XXI no basta apenas assistir o indivduo em sua doena fsica,
ele deve ir alm, preciso ver o ser humano num processo de cura integral, ou seja,
biopsicoespiritual, para que no assistir e cuidar acontea de fato o profissional deve
estar em constante processo de motivao para desempenhar bem seu papel, muito
se tem falado em humanizar o paciente, mas e o profissional que lida diretamente
com vida e morte, sobrecarga de atividades, stress do paciente, famlia e da prpria
equipe e porque no citar o caos pela qual vive hoje o Sistema nico da Sade
(SUS), escassez de investimento adequado nos servios secundrios e tercirios da
sade, falta de leitos disponveis muitas vezes at para aqueles que trabalham na
rea e que h na prpria instituio. Acredita-se que a nova era de gerenciar
pessoas tem com bases, trs pilares que visam edificar com eficcia, acima de tudo,
com excelncia o assistir do indivduo de forma integral, so eles CONFIABILIDADE
por parte do cliente interno e externo; BIOSSEGURANA, essencial na promoo,
preveno, restabelecimento e reintegrao do individuo a sociedade;
CONHECIMENTO PROFISSIONAL, que far com que a instituio cresa e se

35
destaque no mbito da sociedade hospital. No se pode encarar a empresa como
um local onde apenas se recebe salrio no fim do ms. Cabe aos lideres fomentar
meios que levem o profissional a se dedicar e se envolverem por inteiro na arte de
ouvir, sentir e agir para com seus pacientes, de forma harmoniosa, transmitindo
coisas boas e agradveis, seja atravs da comunicao verbal ou no verbal,
desenvolvendo aes simples como um toque, atendendo a campainha assim que
seja acionada, auxiliar na refeio e em suas necessidades bsicas. Aos lideres do
alto escalo gerencial cabe, no apenas investir financeiramente na equipe,
preciso ouvir, acreditar, participar, compartilhar e estar junto. Informaes
compartilhadas, mudanas interpretadas como algo necessrio para todos, o inicio
de uma instituio que tende a crescer e desenvolver no todo e no na parte,
reinventar formas de gerenciar pessoas atravs do exerccio da escuttoria.
No desenvolvimento de recursos humanos na rea de enfermagem
ao longo das dcadas pouco se investiu, ficando aos profissionais a
responsabilidade do investimento no crescimento profissional. Apesar de ser
indispensvel para instituio, este grupo de profissionais sempre tido como um
profissional onde o investimento fique escalonado na ltima instncia. Ribeiro
(2006), disserta sobre a necessidade dos executivos estarem preparados para fazer:
1. Levantamentos de riscos;
2. Desenvolvimento de lideranas;
3. Planos de comunicao;
4. Alinhamento organizacional;
5. Transferncia de conhecimento aos demais;
6. Educao e capacitao.
36
Contextualizando estes dizeres, para o investimento em recursos
humanos de enfermagem, busca-se: prever a alta rotatividade de pessoas, nmero
insuficiente de profissionais na linha operacional, buscar perfil de lideranas que
estejam aptos a motivar e investir na equipe, desenvolver processo de comunicao
claro, objetivo, transparente e cercando o todo, ou seja, uma comunicao efetiva na
horizontal, vertical, diagonal e transversal; a linha hierrquica precisa e deve ser
obedecida de cima para baixo e vice-versa o duplo mando gera conflitos e
insegurana na equipe, quem seguir; formar, educar, treinar, reciclar e capacitar
deve ser um processo contnuo e no pontual. O hospital moderno que busca
eficincia e excelncia nas suas atividades deve estar preparado para desenvolver
estas atribuies no que tange a gesto de pessoas.
Dutra (2002), desenha um modelo de gesto de pessoas, elegendo
a balana (figura 03) como representao do contnuo equilbrio este que deve ser
perseguido entre empresa e pessoas, ambas tm papeis importantes nesse
equilbrio onde a razo e emoo estejam em harmonia. Para que este equilbrio se
estabelea, o mesmo autor relata ser importante avaliar o papel de cada um neste
circuito.
1. Papel das pessoas: cabem as pessoas a gesto de seu
desenvolvimento, de sua competitividade profissional e de sua
carreira.
2. Papel das empresas: criar espaos, estimular o desenvolvimento
e oferecer o suporte e as condies para uma relao de
alavancagem mtua das expectativas e necessidades.

37
3. Processo de gesto de pessoas: interao entre as partes com
um objetivo e dentro de sua natureza;
3.1. Movimentao que busca a captao, internalizao,
transferncias e promoes idealizadas.
3.2. Desenvolvimento: visa capacitao, desempenho e
carreira.
3.3. Valorizao: estabelecer metas de valorizao, premiao
e servios de facilidades.
4. Bases estruturais: esto vinculadas ao conjunto de compromisso
mtuo estabelecidos entre a empresa e as pessoas.
5. Processos de apoio: esto centrados na informao,
comunicao, relao sindical e nas relaes com comunidade.
5.6 PROGRAMA DE AMBIENTAO INTERNO E A GESTO DE

PESSOAS.
O ambiente interno de qualquer instituio atrela-se sua cultura,
onde a equipe, as aes desenvolvidas e as decises tomadas estejam vinculadas a
cultura organizacional e pessoal de seus lideres maiores. Lacombe (2005), definiu
alguns conceitos sobre cultura organizacional, entre eles cita-se como sendo:
conjunto de crenas, costumes, sistemas de valores, normas de comportamento e
forma de fazer negcios, que so peculiares a cada empresa, que definem um
padro geral para as atividades, decises e aes da empresa e descrevem os

38
padres explcitos e implcitos de comportamento e as emoes que caracteriza a
vida na organizao. O mesmo autor retrata que os executivos devem estar
conscientes de que a cultura da organizao pode ser administrada, como mudada.
Com isso entende-se que os gestores de pessoas devem estar conscientes da
filosofia e misso da instituio, devendo ainda estar preparada para aderir s
mudanas quando necessrio. Para tanto quando a mudana se fizer necessrio
seus lderes devem estar envolvidos em sua totalidade, sendo este um processo a
mdio e longo prazo, porque se a cultura interna mudou porque os valores da
sociedade tambm mudam com tempo e situao poltica, social e econmica do
pas.
Arajo (2006) descreve que o programa de ambientao consiste
em um esforo da organizao para transmitir sua histria cultura quelas pessoas
que ali exercero suas atividades. Tendo como objetivo diminuir a inquietao dos
recm-chegados, diminuir o turnover (rotatividade), facilitar tempo de adaptao da
equipe frente s mudanas, desenvolver expectativas realsticas, para seu
desempenho dentro da instituio, Chiavenato, apud, Arajo (2006) descreve que o
ambiente organizacional engloba aspectos informais, tais como, sentimentos de
pessoas e a maneira com elas interagem entre si, com clientes ou elementos
externos.
5.7 IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS
Decenzo (2001) escreve que historicamente na dcada de 60, o
departamento pessoal nas organizaes eram muitas vezes percebidos como a
turma da sade e felicidade. Suas atividades principais envolviam o planejamento

39
de piqueniques da companhia, programao de frias, registro de empregados para
cobertura de seguro sade e a realizao de festas de aposentadoria. No entanto,
percebe-se que ao longo das dcadas no sculo XX e incio do sculo XXI esta
realidade mudou de forma drstica, seu papel atualmente imprescindvel em toda
e qualquer empresa. Na atualidade, o gerente de recursos humanos deve ser um
profissional pro ativo, parceiro ativo na administrao estratgicas dos negcios,
alm de ser, representante oficial dos direitos e deveres dos empregados. Para
melhor entender a importncia do departamento de recursos humanos, atentamos
ao quadro abaixo:
Quadro 1: Definies de Lder x gestor. Arajo, 2006, pg.335.

LDER GESTOR
Liderar conectar as pessoas da Gerenciar colocar para trabalhar as
organizao ao seu negocio. pessoas da organizao no seu
negcio.
Liderar obter e manter as pessoas da Gerenciar obter e manter as
organizao agindo e trabalhando como pessoas da organizao agindo e
proprietrios. trabalhando como pessoas da
organizao.
Liderana a arte de fazer com que os Gerenciar a arte de fazer com que
outros tenham vontade de fazer algo que os outros faam algo de que voc est
voc est convencido de que deva ser feito. convencido que deva ser feito.
Liderana a arte de mobilizar os outros a Gerenciar a arte de mobilizar os
batalhar por aspiraes compartilhadas. outros a trabalhar.
Liderana a arte de obter resultados Gerenciar a arte de obter resultados
desejados, acordados e esperados atravs desejados, acordados e esperados
de pessoas engajadas. atravs de pessoas.
40
5.8 DIFERENAS ENTRE LDER DE GESTOR.
A prtica de liderana em enfermagem no difere das demais reas,
a essncia deve ser a mesma, liderar sob os olhos de Lacombre (2004), conduzir
um grupo de pessoas, influenciar seus comportamentos e suas aes, para atingir
objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma viso do
futuro baseada em um conjunto de idias e princpios.O primeiro trabalho realizado
datado de 1939, onde Lewin, Lippitt e White, mostra que o mesmo grupo
comporta de diferentes formas quando interage com diferentes li deres Kucrgnat
(1991). As caractersticas individuais devem ser levadas em conta ao se analisar
este aspecto, os estilos de liderana podem variar de acordo com meio ambiente,
relao do lder com seu liderado.no entanto estas relaes podem ser trabalhadas
quando o profissional compreender as diferenas; a aceitao se faz necessrio
conforme esta representada na (Quadro 01 e 02).
As mudanas socioeconmicas e polticas do pas, associados aos
avanos tecnolgicos, no que diz respeito ao sistema de sade, faz com que os
profissionais que optam por atuar no processo de gerenciar pessoas necessitam
estar cada vez mais se atualizando frente ao mercado de trabalho. Inovar,
reinventar, ousar, partilhar e atuar em equipe se faz necessrio, compromisso e
capacidade de interagir com as mudanas hoje uma das principais qualidades que
se buscar num profissional. A variedade de atividades desenvolvidas no contexto
hospitalar traduz que as relaes entre lder e liderado devem estar voltadas para o
desenvolvimento da qualidade da assistncia prestada, quando este binmio se
encontrar em harmonia as relaes profissionais tem maior chance de se
consolidarem.
41
Quadro 2: Caractersticas e habilidades

CARACTERISTICAS HABILIDADES
Auto liderana Aceitar pessoas como so, no como gostaria que fosse.
Compartilhamento Abordar relaes e situaes problemticas no presente,
sem analise do passado.
Coragem Cordialidade com pessoas de contato direto e indireto,
conhecidas ou estranhas.
Capacidade de Confiar mesmos quando risco parece ser eminente.
mudana
Bom censo Agir sem aprovao e reconhecimento constante dos
outros.
Compromisso Interessar-se pelos problemas dos outros.
Fonte: Autora BEZERRA,E.L.; Londrina; PR; 2007
Diante do pressuposto de que precisam ser desenvolvidas
habilidades o quadro 02, revela algumas das especificidades quanto s
caractersticas e habilidades que um lder necessita ter ou buscar meios de
desenvolv-las.
42
6 ABSENTESMO
A experincia de vida ao longo de toda trajetria histrica, o
profissional da rea de sade tem mostrado que o absentesmo dos profissionais
aumentado significativamente e principalmente no servio de enfermagem,
independente da classe hierrquica. Em decorrncia deste absentesmo as
conseqncias se tornam inevitveis, dentre muitas que surgem, as mais freqentes
so: queda na qualidade da assistncia sobrecarga de atividades, falta de motivao
do profissional ativo, risco na sade do trabalhador comprometido, aumento dos
custos financeiros dependidos com horas extras empresariais. Com isto, h que se
buscar medidas que visem prevenir e amenizar os ndices cada vez mais alarmantes
destas conseqncias.
Milkovich e Boudreau (2000) definem absentesmo como sendo; a
freqncia e/ou durao do tempo perdido de trabalho, quando os empregados no
vm trabalhar.Assistncia, contrrio de absentesmo, diz respeito a quo
freqentemente um empregado est disponvel para o trabalho. O mesmo revela
que o absentesmo mais comum nas grandes empresas e nas organizaes sem
fins lucrativos. Psiclogos estudiosos da temtica descobriram que as ausncias no
trabalho dependem da motivao do empregado e de fatores intrnsecos e externo
ao prprio trabalho. Os fatores externos a instituio podem estar relacionado com,
problemas familiares, doena do prprio profissional, transporte, etc. Quando
pensamos em indicadores internos estes podem estar relacionado com ausncia de
penalidades para faltosos, gerando insatisfao nos demais, falta de compensao
para aqueles que mostram compromisso para instituio e seus clientes, cultura
43
organizacional e mesmo cientes do prejuzo, diretores indiferentes diante da
problemtica, valores pessoais, como objetivos do empregado e o mais importante
acreditamos a questo de satisfao pessoal do profissional. Em estudo realizado
pela Commerce Clearing House em 1995 e mostrado por Milkovick e Boudreau
(2000), estimou que o custo por ano por empregado seria de 668 dlares; com base
neste ndice a necessidade de reduo no nmero de faltosos algo de extrema
importncia no podendo se tratado como apenas um indicador a mais nas perdas
financeiras da instituio, alm de, ser um indicador importante para ser analisado
na alta rotatividade de pessoal, townover. Ruben, apud, Milcovich (2000), diretores
da GM, relacionou benefcio com absentesmo, ou seja, todo empregado recm
contratado que durante os primeiros seis meses de contrato apresenta-se ou
obtivessem mais de 20% de ausncia no trabalho deveria ser aconselhado; se nos
seis meses seguintes o ndice, os seus benefcios seriam cortados na mesma
proporo; com isso estes ndices baixaram em 11% no primeiro ano, 10% no
segundo e 9% nos anos seguintes.
O absentesmo exacerbado e injustificado no departamento de
enfermagem na rea hospitalar vem sendo estudo ao longo de muitos anos, estando
este vinculado a diversas causas: as legais e j muito discutidos so enumeradas
por atestados mdicos de curta, mdia e longa durao, as licenas maternidade,
paternidade, gala, frias so previsveis, logo, se bem gerenciadas no devem
atrapalhar o processo de trabalho seja administrativo ou assistencial; percebe-se
ainda aquela falta que inevitvel administrativamente, como, licena funeral,
acidentes de trabalho, alm deste, o absentesmo injustificado, faltar por faltar,
sendo este ltimo nosso foco de ateno neste estudo alguns estudos tem mostrado
indicadores como a falta de motivao, baixa da auto-estima, dupla jornada de

44
trabalho, autoritarismo gerencial, sobrecarga de atividade estresse no ambiente de
trabalho, desinteresse profissional, comodismo, falta de conhecimentos das
implicaes legais deste ato, entre outros, sejam as causas mais comuns. Couto
(1987), descreve que o absentesmo decorrente de um ou mais fatores, tais como,
fatores sociais, culturais, de personalidades e de doena. O mesmo autor relata que
no parece existir uma relao precisa de causa e efeito, mais sim, um conjunto de
variveis que podem levar ao absentesmo. Vale lembrar, que a no adaptao no
trabalho, turnos/horrios e interesses secundrios, como seguro desemprego hoje
liberado pela Constituio Brasileira tambm devem ser levados em conta.
Ribeiro (2006) descreve que a ausncia no trabalho seja qual for o
motivo, deve ser combatida, pois representa um fator importante nos custos e
diminuio da produtividade, para combater o absentesmo com eficincia a
empresa pode aumentar as horas trabalhadas e com isso, a produtividade do seu
colaborador. O mesmo autor, ainda, relata que a maior parte das faltas compreende
a uma minoria da fora de trabalho, e que vm seguidas de folgas, fins de semana e
feriado. As faltas esto definidas como legais e voluntrias/ injustificadas:
Legais: licena maternidade/paternidade, licena gala (casamento),
licena bito (cnjuge, pai, me, filho, irmo e aqueles que comprovadamente esto
sobre sua responsabilidade), doao de sangue, alistamento militar.
Voluntrias/injustificadas: alegar doena sem atestado mdico,
problemas de transporte, alcoolismo, problemas domsticos e aquelas que
simplesmente no comunicam e/ou no justificam.
As condies de trabalho impostas hoje no mercado de trabalho na
rea da sade, atravs das polticas governamentais e privativas, esto aqum, do
que se deseja e espera para melhorias das condies de trabalho do servidor, bem
45
como, da eficincia da assistncia prestada aos nossos clientes; aqui podemos citar:
jornadas de trabalhos ininterruptas de segunda segunda, jornadas com mais de
36hs semanais, solicitaes de horas extras para um nico servidor.
O absentesmo exacerbado no departamento de enfermagem na
rea hospitalar est vinculado as mais diversas causas, dentre elas podemos citar:
desvalorizao profissional, baixos salrios, alta rotatividade de profissional, dupla
jornada de trabalho, acmulo de horas extras, autoritarismo, stress no ambiente de
trabalho, descontrole administrativo, critrios de avaliao inadequada pela
superviso, irresponsabilidade profissional, nmero insuficiente de profissionais,
reduo da mo de obra de enfermagem em situao de crise financeira
institucional, falta de motivao pelo trabalho, desamor pela profisso, falta de
exigncia administrativa, entre outras. De acordo com estes indicadores, muitos
efeitos evoluem em cascatas negativas: sobrecarga de atividades, aumento de
problemas na sade do trabalhador, queda da produtividade e qualidade na
assistncia de enfermagem, riscos de iatrognias provocada pelo excesso de
atividades dos profissionais em exerccio, marketing negativo dos profissionais e
instituio, insatisfao geral por parte dos profissionais comprometidos levando-os
a um baixo rendimento devido a falta de motivao e consequentemente as faltas
injustificadas. Todos estes efeitos causam transtornos gerais ao departamento de
enfermagem sejam eles, aumento do custo operacional financeiro, tcnico e
humano, comprometendo assim a qualidade da assistncia prestada.
Ribeiro (2006) relata que a tarefa de lidar e prevenir o absentesmo
tarefa do supervisor imediato, que precisa motivar o funcionrio para o trabalho,
alm de divulgar e aplicar as normas da empresa, de modo a evitar que funcionrios
no enquadrados sirvam de exemplo para os outros; a conscientizao dos

46
profissionais para o trabalho em equipe e para questo da produtividade. Cabe ao
chefe imediato a investigao do motivo pela qual seu colaborador esta faltando.
Fatores que podem diminuir os ndices de absentesmo sob o olhar
de (RIBEIRO, 2006).
1. Polticas empresariais.
Abonar o atraso de quinze minutos pode vir a ser mais produtivo do
que a falta do dia inteiro.
2. Interao da chefia imediata com recursos humanos.
A responsabilidade legal no controle e orientao das sanes do
gerente de recursos humanos, mas, manter o profissional motivado, comprometido e
orientado tarefa que deve ser desenvolvida pelo chefe imediato e juntos orientar
claramente quanto assiduidade e aos riscos de implicao legais ao profissional.
3. Aplicao de sanes legais.
Embora de racionalidade difcil, pode pra quem as aplica inibir as
atitudes parecidas de outros profissionais, porm, nem sempre esta atitude efetiva,
acredita-se que cada caso um caso e deve ser analisados.
4. Premiao aos profissionais comprometidos.
5. Criao de bancos de horas, quando estes necessitarem
ausentar-se por faltas sem justificativas legais.
6. Preferncia na escolha de ms de frias.
7. Porcentagem salarial como forma de prmio assiduidade durante
todo ano.
Cabe aos gerentes/coordenadores e chefias imediatas prover e
prever qualiquantitativamente recursos humanos necessrios ao cumprimento dos
objetivos da instituio quanto empresa, bem como, da qualidade de assistncia

47
prestada, a ausncia de um membro ou mais num mesmo turno ou dia poder
comprometer no somente os custos financeiros, mas tambm a imagem da
instituio. Bittar, apud Parra, (2003); relata que
o absentesmo um dos problemas administrativos mais onerosos

para qualquer instituio. Tratando-se de prestao de servio na
rea da sade, torna-se alm de oneroso, de difcil soluo devido
complexidade dos variados fatores que o desencadeiam e da tomada
de deciso da chefia, que pode estar voltada ou no para evitar o
problema. Pode ser considerado um custo evitvel e ser corrigido ou
prevenido administrativamente, com significante mudana na prtica
operacional.
O absentesmo na rea de enfermagem tem sido estudado
cientificamente, dentro das temticas relacionadas sade ocupacional do
trabalhador.
Chiavenato (1992), considera o absentesmo a soma dos perodos
em que os empregados se ausentam do trabalho, seja por falta ou atraso. O clculo
deve refletir a percentagem do tempo no trabalhado em decorrncia das ausncias
em relao ao volume de atividade esperada ou planejada. A equao proposta leva
em conta os homens/dia de ausncia em relao aos homens/dias de trabalho.
(n. de homens/dia perdidos por ausncia ao trabalho) 100

ndice de absentesmo =
efetivo mdio de empregados nmero de dias trabalhado
Observao: recomenda-se a substituio de dias por horas para a incluso de

nmero de horas:
(n. de homens/horas perdidas) 100

total de homens/horas trabalhadas
48
Bittar (1996) revela que os indicadores e ndice de desempenho
devem ser detalhados e monitorados periodicamente, onde o termo absentesmo
definido com a seguinte frmula:
(n. de homens - hora perdidos por faltas num determinado perodo) 100
=
o produto do n. mdio de empregados na folha pelo n. de hora - trabalho durante mesmo perodo
O Conselho Regional de Enfermagem - PR com base no Parecer
Tcnico N.1/99 prev que com base no nmero total de profissionais lotado no
departamento e de comum acordo com a especificidade de cada unidade deve ser
acrescido de 30%, no nmero total da unidade, no entanto, este ndice ainda muito
discutido, pois cada instituio possui caractersticas prprias e que devem ser
levadas em conta.
Relao entre o nmero de homens-hora por faltas num determinado

perodo (dividindo) e o produto do nmero mdio de empregados na folha
pelo nmero de horas-trabalho, durante o mesmo perodo (divisor). O
resultado, em percentagem, obtido multiplicando-se o quociente por 100.
Entende-se por faltas o no comparecimento de um empregado ao
trabalho, durante uma ou mais jornadas completas. Este indicador no inclui
as horas perdidas por atrasos e, em geral calculado mensal, semestral ou
anualmente. Levantamentos por subgrupos de empregados (departamento,
sexo, cargo, tempo de servio, etc), So mais esclarecidos que os totais
gerais. (Resoluo COFEN 293/2004).
49
7 ANLISE DOS DADOS
A compilao dos dados obtidos est representada por grficos e/ou
tabelas. A anlise tem nfase na realidade vivenciada e contextualizao pelo
pesquisador, referenciada quando possvel atravs de bibliogrfica existente.
Quanto aos dados numricos esta disposta sobre nmero absoluto e percentil.
Algumas das questes temticas efetivadas junto ao pblico tero um ou mais
indicadores em suas respostas, o que poder fazer diferena no nmero total de
entrevistados quando da apresentao das tabelas.
7.1 ANLISE QUANTITATIVA
Instituio A
11%
13%
76%
Total C/ Graduao Entrevistados
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Grfico 1: Total geral de profissionais lotados no departamento de

enfermagem da instituio A, populao inclusa e
profissional entrevistados.
50
Instituio B
10%
10%
80%
Total C/ Graduao Entrevistados
Grfico 2: Total geral de profissionais lotados no departamento de

enfermagem da instituio B, populao inclusa e
profissional entrevistados.
Os grficos acima demonstram as diferenas existentes entre as
duas instituies, onde na instituio A 16,78% dos profissionais exercem de alguma
forma a profisso de lideres e deste 14,59% participaram da pesquisa. J na
instituio B, 12,69% sendo que destes 100% responderam o questionrio. De
acordo com as normas do COREN/COFEN ambas as instituies esto com dficit
de enfermeiros, estando preconizada as distribuies de profissional de acordo com
a especificidade de cada instituio.

51
1. SEXO
15%
85%
Feminino Masculino
Grfico 3: Instituio A.
Neste podemos observar que a maioria absoluta dos profissionais
lideres na instituio A. corresponde ao sexo feminino, ou seja, 85% dos
profissionais.
25%
75%
Feminino Masculino
Grfico 4: Instituio B
52
O grfico acima tambm demonstra que na instituio B. 75% dos
profissionais de enfermagem que exercem algum tipo liderana so do sexo
feminino.
Na verificao sobre a questo de gnero, observou-se que em
ambas instituies a maioria absoluta de lideres so do sexo feminino, este
fenmeno pode ser explicado analisando-se toda a histria da enfermagem, uma
vez que se trata, desde, os primrdios, como uma profisso composta por mulheres,
tal afirmao encontra respaldado em Oquisso (2005), e nos dados atravs da
pesquisa.
2. FAIXA ETRIA
5% 5%
15%
75%
20 - 30 anos 31 - 40 anos
acima de 41 no respondeu
Grfico 5: Instituio A
53
40%
53%
7%
20 - 30 anos 31 - 40 anos acima de 41
Grfico 6: instituio B
Na questo que buscou levantar qual a faixa etria predominante
entre os profissionais de enfermagem, constatou-se que no hospital A 75% possuem
menos de 40 anos, enquanto no hospital B 40% esto acima de 40 na faixa etria
caracterizada por excelncia no auge produtivo, entre 20 e 40 anos; esta inverso
pode ser analisadas pelas diferenas estruturais, organizacionais das instituies,
uma pblica-estadual e outra privada-filantrpica, tcnica de seleo de candidatos
aos cargos, filosofia e misso dos hospitais.

54
3. GRAU DE INSTRUO
5%
35%
60%
Especialista
Cursando Ps Graduao
Graduado
9%
18%
73%
Especialista
Cursando Ps Graduao
Graduado
Fonte: autora BEZERRA, de Lara Elza, Lda. Pr. 2007
Quanto ao grau de instruo dos entrevistados percebeu-se que, na
instituio A 60% possuem titulo de especialista, enquanto na instituio B os

55
profissionais em curso de especializao atingem 73%, percebeu-se uma diferena
mnima entre as duas instituio, o que revela independente da instituio que
trabalham os profissionais envolvidos com sade esto em busca de
aperfeioamento e do seu desenvolvimento profissional.
4. FUNO QUE EXERCE
35%
65%
Supervisor Assistencial
Grfico 9: Instituio A.
13% 25%
62%
Supervisor Assistencial Gerente

56
O grfico acima nos mostra que tanto na instituio A, quanto na B,
mais de 62% dos entrevistados so lideres de ponta, ou seja, enfermeiros
assistenciais. O que se pode entender serem estes profissionais de extrema
importncia no controle do absentesmo, necessitando de conhecimentos e
habilidades que possam auxili-los neste controle, assim como nas intervenes
necessrias frente preveno e correo do absentesmo.
5. TEMPO DE FORMADO
5% 5%
15% 35%
40%
Menor que 1 ano 01 - 3 anos

3 - 6 anos 06 - 10 anos
acima de 10 anos
13%
13%
74%
3 - 6 anos 06 - 10 anos acima de 10 anos

57
Quando perguntados quanto ao tempo de formao, constatou-se
que 75% do grupo da instituio A possuem menos de trs anos de formado, j na
instituio B 74% dos profissionais compreende mais de 10 anos de formados,
proporcionalidade inversa. Chamando a ateno quanto ao servio publico com
profissionais com mais experincia de vida e que teoricamente quando relacionados
seu grau de habilidade e competncia profissional a instituio B estariam em larga
vantagem sobre a instituio A, ao que se acredita ser um indicador de maior
habilidade no controle efetivo do absentesmo dentro das instituies, no entanto
parece no se perceber tal fato no dia a dia das instituies.
6. TEMPO QUE EXERCE A FUNO
5% 5%
45%
45%
Menor que 1 ano 01 - 03 anos

03 - 06 anos maior que 06 anos

58
13%
13%
0%
74%
01 - 03 anos 03 - 06 anos
maior que 06 anos no respondeu
Quanto ao tempo de atividade na funo na instituio A. 90%
atuam a menos de 03 anos na funo independente da escala hierrquica, na
instituio B, 74% atuam h mais de dez anos. Quando comparado as duas
instituio em se tratando de liderana o controle do absentesmo torna-se mais
comprometido uma vez que a experincia profissional auxilia em muito esta
atividade, porm, percebe-se que em muitos casos, a liderana neste sentido algo
mais pessoal, podendo tambm estar agregado fatores mltiplos, do profissional que
lida diretamente com esta temtica dentro das organizaes, entre eles, prpria
responsabilidade do chefe imediato, falta de motivao e investimento das
instituies neste profissional, que esta frente de uma equipe de trabalho.

59
7. EM QUANTAS INSTITUIES DE SADE J TRABALHOU
10% 5%
85%
Apenas Uma Duas Trs
13%
49%
38%
Apenas Uma Duas Mais que Trs

Nestes grficos observa-se que a experincia na vivncia
profissional baixa na instituio A sendo que do total geral dos entrevistados 85%
no conhecem outra realidade, diferente da instituio B onde 49% destes j

60
experimentaram outras realidades profissionais; esta realidade na instituio A,
apesar de ser um fator importante quanto ao absentesmo, parece no auxiliar muito
na diminuio dos ndices de absentesmo.
8. ESTA ESTUDANDO ATUALMENTE
35%
65%
Sim No
25%
75%
Sim No

61
Quando questionado sobre seu aperfeioamento profissional 65%
dos profissionais enfermeiros da instituio A esto em fase de concluso de uma
ps-graduao; apenas 25% dos profissionais da instituio B. buscam seu
desenvolvimento profissional no inicio deste sculo, podendo este fato estar
relacionado com a estabilidade de emprego que o hospital pblico oferece.
7.2 ANLISE QUALITATIVAS
Tabela 1 - Como voc classifica o profissional que falta sem justificativa: viso do
lder.
Indicadores A (n=20) B (n=8)
N % n %
Irresponsabilidade 7 35 4 50
Falta de Compromisso 7 35 3 37,5
Desrespeito com colegas 4 20 1 12,5
Falta de Cooperativismo 2 10 0 -
Desmotivao 2 10 0 -
Sobrecarga 2 10 1 14,5
Prejuzo p/ empresa 0 - 1 12,5
Devem ser analisados 1 5 0 -
Antitico 0 - 1 12,5
Pode ser Multiprofissional 1 5 0 -
Na tabela acima demonstra o grau de percepo dos profissionais
que ocupam cargo de liderana nas instituies, onde um percentual de 35% e 50%
respectivamente dos entrevistados acreditam que o indicador que mais caracteriza a
falta injustificada a irresponsabilidade profissional, neste questionamento foi
solicitado que descrevesse uma ou mais caracterstica em ordem de prioridade.
Percebe-se na prtica profissional, no entanto que muitos dos profissionais faltosos

62
no seu dia a dia se mostram comprometido com a assistncia do paciente. Diante
deste fato h que se buscar que leva as provveis causas do ato faltar por faltar,
uma vez que alguns autores colocam que no existe um nico fator. O fator famlia,
transporte, esgotamento fsico, dentre outros tem chamado ateno para esta
ocorrncia e necessita ser avaliado pelos gestores e unidades de recursos humanos.
Tabela 2 - Indicadores de falta injustificada.

Causas A (n=20) B (n=8)
N % n %
Falta de Compromisso 9 45 6 75
Baixos Salrios 8 40 4 50
Falta de Motivao 4 20 5 62,5
Sobrecarga 5 26 4 50
Dupla Jornada 5 25 3 37,5
Desconhece Leis Trabalhistas 3 25 4 50
Percebe-se que os principais indicadores levantadas pelos lideres
est associada principalmente falta de compromisso dos profissionais sendo
definida em 45% dos casos, j no servio pblico este indicador ainda maior 75% ;
no entanto percebem-se tambm outras causas com ndice altos, confirmando assim
o que Couto (1987), definiu com o sendo uma ocorrncia multifatorial, ou seja uma
juno de fatos que faz com que o profissional se abstenha de suas atividades
cotidianas sem que muitas das vezes perceba a gravidade desta ao, cabendo
chefia imediata junto com unidade de recursos humanos buscar definir diagnstico
para o evento de forma primeiramente individual e posteriormente do grupo, na
tentativa de prevenir recidivas e auxiliar no tratamento das causas.
Tabela 3 - Os efeitos negativos relacionados ao absentesmo paciente.

63
Efeitos Negativos A (n=20) B (n=8)

N % n %
Queda na qualidade da assistncia 10 50 7 87,5
Demora no atendimento 6 30 3 37,5
Terapia ineficaz 2 10 0 -
Risco aumentado p/ iatrognias 2 10 1 12,5
Queda no processo de humanizao 0 - 2 25
Quando analisarmos estes dados a amostra deixa claro que a queda
da qualidade da assistncia o principal evento frente aos indicadores negativos de
uma instituio, ou seja, nas duas instituies mais de 50% dos lideres tem
conscincia que o cuidado prestado ao cliente fica em muito comprometido. Poucas
so s instituies hospitalares que trabalham hoje com uma escala de
dimensionamento que pessoal que possa suprir os ndices cada vezes mais
alarmantes de ausncias no trabalho, sejam estes, legais ou ilegais, isto talvez
possa ser atribudo aos encargos sociais decorrente da contratao de pessoal,
escassez de mo de obra em algumas regies do estado, conteno de despesas
que infelizmente sempre o principal alvo de reduo de custos esta centrado na rea
de recursos humanos.
Tabela 4 Equipe
Efeitos A (n=20) B (n=8)
N % n %
Sobrecarga de trabalho 14 70 7 87,5
Stress da equipe 5 25 2 25
Descontentamento 2 10 2 25
No respondeu 1 5 0 -
64
Evidencia-se nesta tabela que nas duas instituies mais de 70%
dos lideres, definem a sobrecarga de trabalho como sendo um fator negativo junto
aos demais profissionais, seguida do estresse em que dos 28 entrevistados 25%
colocam o estresse como sendo um forte indicador desencadeante para outros
profissionais aderirem falta injustificada. Racionalmente analisando espera-se que
um profissional busque desenvolver seu trabalho dentro de uma perspectiva no
espelhada, onde venha seguir exemplos negativos de atitudes muitas vezes
incorretas sob todos os aspectos, legais, morais e ticos. No entanto o efeito
cascata inevitvel quando se trata de seres humanos, sobrecarregados de
atividades profissionais no seu dia a dia, problemas familiares por vezes de difcil
soluo, baixos salrios e desvalorizao profissional. Como motivar um profissional
to comprometido intrinsicamente e extrisicamente no seu todo. No h formulas
mgicas que possam auxiliar gestores e lideres direto, h que se fazer um trabalho
de aes constantes caso a caso, aes experimentadas por outras instituies que
deram certa podem ser experimentadas, o trabalho deve ser em equipe num esforo
triplo entre a unidade de recursos humanos, lideres ativo e profissional todos
comprometidos com a questo.
Tabela 5 Instituio
Efeitos Negativos A (n=20) B (n=8)
N % n %
Aumento custo de *HE 8 40 4 50
Queda qualidade 2 10 0 -
Dificuldade de reposio 1 5 0 -
Queda de credibilidade 4 20 3 37,5
Insatisfao do cliente 1 5 1 12,8
Aumento da infeco 1 5 0 -
No respondeu 3 15 0 -
65
Frente aos efetivos negativos que o absentesmo injustificado
provoca na instituio, 40% dos entrevistados relatam que o custo operacional
despendido para suprir a ausncia do profissional aumentou significativamente,
outro indicador de extrema relevncia foi elencado pelos entrevistados, este
relacionado com a queda da credibilidade da instituio sendo apontado por 20%
dos profissionais entrevistados. A difcil tarefa de diminuir os ndices de
absentesmo, os custos financeiros com mo de obra qualificada, necessidade de
prover o desenvolvimento profissional do todo na empresa denominada hospital,
sem comprometer a qualidade da assistncia prestada ao seu cliente, tem sido o
grande desafio das instituies de sade desde a constituio de 1988 onde a
sade direto de todos, seja esta privada ou pblica.
Tabela 6 Profissional faltoso

EFEITOS NEGATIVOS A (n=20) B (n=8)
N % n %
Implicaes ticas e legais 10 50 4 50
Auto desvalorizao 1 5 1 12,5
Confiabilidade prejudicada 2 10 1 12,5
Preconceito dos colegas 1 5 1 12,5
Imagem profissional negativa 1 5 1 12,5
No responderam 4 20 0 -
A tabela acima revela-nos que na instituio A e B, 50% dos
entrevistados descrevem como sendo as implicaes ticas e legais o principal
efetivo negativo para o profissional, o que pode vir a interferir no seu futuro
profissional. Nesta viso outros adjetivos que desqualificam o ser humano se
agregam de forma natural, comprometendo cada vez mais o indivduo e o

66
profissional. Os riscos inerentes da profisso por negligncia tambm se associam,
colocando em risco no somente o profissional, mas a prpria famlia deste que ir
sofrer as conseqncias de seus atos, alm claro do prprio cliente que sofre
diretamente.
Tabela 7 O que voc faz para diminuir as faltas na sua unidade?
AES DESENCADEADAS A (n=20) B (n=8)

N % n %
Motivao atravs da valorizao 6 30 0 -
Oriento sobre implicaes legais 5 25 4 50
Rodzios de funes 1 5 1 12,5
Reunies e treinamento 2 10 0 -
Viabilizo trocas 1 5 1 12,5
Favoreo troca de plantes 1 5 0 -
Peo para avisar antecipadamente 1 5 1 12,5
Infelizmente 0 - 1 12,5
No responderam 3 15 0 -
Observe-se que muito h que se fazer em termos de se combater o
absentesmo, 25% acreditam que as orientaes sobre as implicaes legais devam
ser realizadas, 30% dos entrevistados enfatizam que a valorizao profissional, um
fator importante, 3,57% no faz nada apesar de achar necessrio; Milkovick (2000)
descreve que psiclogos muito vm estudando o absentesmo, eles descobriram
que este ato depende da capacidade e da motivao do empregado em ir para o
trabalho e de fatores intrnsecos e externos ao prprio trabalho; nota-se que a
capacidade de ir ao trabalho pode ser reduzida por obstculos, como doena ou

67
acidentes, responsabilidades familiares e transporte; a motivao para ir ao trabalho
influenciada por prticas organizacionais (penalidades e recompensas), culturas
organizacionais (se o absentesmo aceito ou no), e valores e metas do
empregado.
68
8 CONSIDERAES FINAIS
Considerando a relevncia da temtica do absentesmo injustificado
com enfoque na enfermagem hospitalar, faz necessrio entender que a qualidade da
assistncia de enfermagem prestada ao individuo doente est intimamente ligado
com a presena do profissional dentro da instituio. sabido, no entanto, que
muitos fatores podem intervir neste processo, fatores estes desencadeados por
problemas institucionais internos como: desvalorizao do profissional, falta de
profissionais habilitados para desencadear o processo de orientao, sobre a
importncia do profissional faltoso dentro do contexto geral da empresa chamada
hospital, a sobrecarga de trabalho, ingerncias administrativas e baixos salrios, no
entanto fatores externos tambm contribuem para o aumento do ndice de
absentesmo, fatores estes desencadeados por problemas familiares, translado do
profissional de casa para o trabalho e estado de esprito do prprio profissional,
alguns at apresentando situaes multifatoriais. O estudo nos possibilitou fazer
uma anlise comparativa duas instituies, embora com amostragens diferentes de
pblico alvo, as lideranas no mbito geral classificou o absentesmo injustificado
como sendo falta de responsabilidade e compromisso do profissional junto ao
paciente, equipe e instituio, cabendo a cada lder buscar mecanismo que auxiliem
na diminuio das taxas, dentre as principais causas citadas, a falta de compromisso
profissional, baixos salrios e falta de motivao foram destaques na instituio nas
duas instituio A e B. Dentre as principais causas no que se refere ao paciente a
queda na qualidade da assistncia ficou em primeiro lugar atingindo um percentil de
mais de 50% nas duas instituio, quanto ao prejuzo equipe mais de 70% elencou
69
a sobrecarga de atividade para os profissionais que permanece na ativa, para
instituio o custo de horas extras se elevam de forma bastante evidente, em se
pensando no profissional faltoso as implicaes legais e ticas sob viso dos
entrevistados a principal conseqncia. Diante dos objetivos especficos propostos
de preveno do absentesmo acreditamos que a forma de melhor conduo deve
estar centrada na orientao, sensibilizao e conscientizao sobre a problemtica
junto a todos os profissionais inserindo nestes, a responsabilidade como profissional,
e que o mesmo possa responder pelos seus atos, sobre os pontos de vista tico e
legais, bem como, os riscos pelas quais passam o paciente e toda equipe de
trabalho com esta ausncia, uma vez que, esta ausncia no pode ser programada.
Quanto a proposta de mudanas preciso buscar caminhos com objetivos comuns
entre as lideranas, dialogo a chave de muitos problemas, implementar aes que
motive o funcionrio a vir trabalhar, atravs de oficinas de relaxamento em horrios
de trabalhos de curta durao mximo de 30 min., no incio ou final de expediente
atravs da musicoterapia, promovendo assim bem estar fsico e emocional do
profissional; implantar eventos culturais que possibilite ao profissional conhecer
outras realidades, exemplificado o programa telas que ensinam, filmes estes
direcionados para avaliao da realidade do sculo XXI, encontros trimestrais com
chefia de escala hierrquica mais ascendente; implantar o plano de cargos e
salrios, de acordo com realidade oramentria da instituio; palestras de
motivao, com enfoque nos processos de mudanas necessrios, proporcionar um
ambiente fsico arejado, limpo, amplo, de cores vivas, com msica suveis,
manuteno da escala de atividades complementar e assistencial proporcionada
recursos humanos mnimo com intuito de desenvolver um cuidar e assistir digno e
humano; criar uma ouvidoria no somente aos clientes externos mas tambm aos
70
internos, onde possa haver compromisso de mudanas de ambas partes, reinventar
uma forma de participao deste profissional nas decises e projetos desenvolvidos
pela instituio, com isso a instituio tem a chance de favorecer e promover o
desenvolvimento profissional e humano do indivduo, buscando, com isso, a
melhoria da qualidade da assistncia prestada, diminuir os custos operacional-
financeiros com horas extras e/ou despesas trabalhistas em caso de afastamentos
espontnea ou no.
As sugestes e comentrios aqui contextualizados foram
direcionados com base no desenvolvimento da pesquisa e apoiada nos referenciais
tericos encontrados sobre a temtica. As propostas de preveno e mudanas no
gerenciamento do absentesmo injustificado, partiram do princpio da experincia
profissional vivenciada no dia-a-dia pesquisadora, discusses com outros
profissionais da rea tendo como complemento o apoio logstico encontrado nos
referenciais terico.
Diante do exposto encontrado na pesquisa acreditamos que o
resultado obtido deixa evidente todo o prejuzo pela qual paciente, instituio e
equipe vivencia com o absentesmo injustificado.

71
9 REFERNCIA BIBLIOGRFICA
ALVES, A.R. A. Avaliao diagnstica dos ndices de absentesmo da

equipe de enfermagem em um hospital de ensino. Fortaleza. 1995.
ARAJO, L. C. G. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional.

Ed. Atlas: So Paulo. 2006.
BORBA, V. R.; LISBOA, T. C.. Teoria Geral da Administrao Hospitalar. 1 ed.,

Ed. Qualitymark: Rio de Janeiro. 2006.
CERVO, A. L.; BREVIAN, P. A. Metodologia Cintifica. 4 ed., Markron Books:

So Paulo. 1996.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. ATLAS: So Paulo. 1985.
DECENZO, R. Administrao de Recursos Humanos. 6 ed.; Ed. LTC: Rio de

Janeiro. 2001.
DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas: modelo, processos, tendncias e

perspectivas. Ed. Atlas: So Paulo. 2002.
FELIPPO, E.B. Princpios de administrao de pessoal. 2 ed, v. 01; Ed.

Atlas: So Paulo. 1973.
GONALVES, E. L.. Gesto Hospitalar: Administrando o Hospital Moderno. 1

ed., Ed. Saraiva: So Paulo. 2006.
72
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absentesmo. ACTA Paulista de enfermagem, v. 08, n. 1, Jan./Abr. 1995. p. 39-
46.
KURCGANT. P.. et al. Administrao em enfermagem. 1 ed., Ed. E.P.U.: So

Paulo. 1991.
LACOMBE, F. Recursos Humanos: princpios e tendncias. Ed. Saraiva: So

Paulo. 2005.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administrao de Recursos Humanos.

Ed. Atlas: So Paulo. 2000.
MINAYO, M. C. S..O Desafio do Conhecimento: pesquisa quantitativa em

sade. 7 ed., HUTEC: So Paulo. 2000.
MOZACHI, N.; O hospital: manual do ambiente hospitalar; 1 ed.; Curitiba;

Paran; 2005.
MURTA, G. F. Saberes e prticas. 1 ed., v.2, cap. 4, Ed. Difuso: So Caetano

do Sul; So Paulo. 2006. p. 141.
RIBEIRO, A. L. Gesto de Pessoas. 1 ed., Ed. Saraiva:So Paulo. 2006.
ROBAZZI, M. L. C. C. et al. Servio de enfermagem: estudo sobre absentesmo.

Rev. Bras. Sade Ocupacional, v. 18, n. 69, Jan./Fev./Mar. So Paulo. 1990. p.
65-70.
73
ANEXOS
74
Anexo 1
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
TTULO DA PESQUISA
Absentesmo justificado na enfermagem hospitalar.
Ler cuidadosamente este termo de suma importncia e no tema em pedir

explicao em qualquer momento.
Vimos atravs solicitar sua colaborao com participante ativo desta pesquisa
que tem como meta: Identificar sob o olhar dos lideres de enfermagem, o
absentesmo na rea hospitalar, bem como propor medidas que possam
amenizar os ndices de faltas neste segmento.
Ao participante desta pesquisa ser garantido: anonimato, acesso s

informaes sempre que necessrio, direito de desistir da pesquisa em
qualquer momento, sem prejuzo ou dano sua pessoa. assegurado ainda
que os dados obtidos somente sejam usados para fins de pesquisa e em
nenhum momento voc e sua instituio sero identificados.
Elza de Lara Bezerra
Rg. 3102056-5
Estou disposto a participar da pesquisa, compreendendo claramente as condies e

orientaes proposta pelo pesquisador, voluntariamente concordo em participar
deste estudo.
Assinatura do voluntrio Data_____/_____/ 2007
___________________________________________________________________
Pesquisador e entrevistador Londrina _____/_____ 2007

75
Anexo 2
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA

Centro de Estudos Sociais Aplicado
Escola do Governo do Paran
Especializao: Formulao de Gestes em Polticas Pblicas
Projeto de pesquisa :Trabalho de Concluso de Curso
Tema: Absentesmo justificado na enfermagem hospitalar.
Objetivo geral da pesquisa

Identificar sob o olhar dos lideres de enfermagem, o absentesmo na rea
hospitalar, bem como propor medidas que possam amenizar os ndices de
faltas neste segmento.
1-Identificao pblico alvo

1.1-Sexo ( ) masculino ( ) feminino
1.2-Idade_____________________
1.3-Grau de instruo
( ) Enfermeiro assistencial ( ) enfermeiro supervisor ( ) gerente de enfermagem
1.4-Quanto tempo voc tem de formado
( ) Menos de 01 ano
( ) Entre 01 e 03 anos
( ) Acima de 10 anos.
1.5- A quanto tempo atua na funo atual?
( ) Menos de 01 ano
( ) Acima de 10 anos
1.6-Desde que atua na rea da sade em quantas instituies voc j trabalhou?
( ) Uma ( ) Duas ( ) trs ( ) Mais de trs
1.7-Esta estudando atualmente ( ) Sim ( ) No
Que curso esta fazendo____________________________________________
76
2-Questes temticas
2.1-Como voc classifica o profissional que falta sem justificativas?
Resp._______________________________________________________________
___________________________________________________________________
2.2-Que causas podem levar um profissional a faltar sem justificativas legal?
Assinale em ordem de prioridade a que voc acredita ser de maior importncia.
( ) Falta de compromisso com paciente colegas e instituio.
( ) Desinteresse pela profisso.
( ) Falta de motivao no trabalho.
( ) Desconhecimento das implicaes ticas e legais do fato.
( ) Sobrecarga de trabalho.
( ) Baixos salrios.
( ) Dupla jornada de trabalho.
Outras cite qual___________________________________________________
2.5- Cite pelo menos dois efeitos negativos relacionado ao absentesmo
Para:
Paciente____________________________________________________________
___________________________________________________________________
Equipe______________________________________________________________
___________________________________________________________________
Instituio___________________________________________________________
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Profissional__________________________________________________________
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2.6-O que voc faz para diminuir as faltas na sua unidade ou departamento
Resp_______________________________________________________________
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Absenteismo Injustificado Na Enfermagem Hospitalar

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CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS

FORMULAO DE POLTICAS PBLICAS

ELZA DE LARA BEZERRA

Trabalho de Concluso de Curso

Orientador: Prof. Gerson Antonio

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Londrina, 10 de abril de 2008

No se importa com indecncia,

No folga com a injustia, mas,

Tudo sofre, tudo cr, tudo

CORNTIOS 13, 4-7

etapa da minha vida profissional.

certo de que se fazia necessrio.

Aos mestres professores o meu mais afetuoso apreo, pela confiana.

todos os profissionais colegas de turma que estiveram comigo nesta jornada

Aos diretores da Associao Norte Paranaense de Combate ao Cncer e do Roberto

Frederico Kock e Ricardo Akira Yaedu, do Hospital Eulalino Igncio de Andrade;

Ao grande amor da minha vida, por estar comigo em orao.

(Martin Luther King).

Considerando a importncia da presena efetiva e diria dos profissionais de

Palavras chaves: Absentesmo, enfermagem, assistncia, paciente/cliente.

Key-words: Absenteeism, nursing, care, patient / client.

Grfico 1: Total geral de profissionais lotados no departamento de enfermagem

da instituio A, populao inclusa e profissionais entrevistados ........ 48

Grfico 2: Total geral de profissionais lotados no departamento de enfermagem

da instituio B, populao inclusa e profissionais entrevistados ........ 49

Grfico 3: Sexo Instituio A ............................................................................. 50

Grfico 4: Sexo Instituio B.............................................................................. 50

Grfico 5: Faixa Etria Instituio A .................................................................. 51

Grfico 6: Faixa Etria Instituio B .................................................................. 52

Grfico 7: Grau de Instruo Instituio A ......................................................... 53

Grfico 8: Grau de Instruo Instituio B ......................................................... 53

Grfico 9: Funo que Exerce Instituio A ...................................................... 54

Grfico 10: Funo que Exerce Instituio B..................................................... 54

Grfico 11: Tempo Formado Instituio A ......................................................... 55

Grfico 12: Tempo Formado Instituio B ......................................................... 55

Grfico 13: Tempo que exerce funo atual Instituio A ................................. 56

Grfico 14: Tempo que exerce funo atual Instituio B ................................. 57

Grfico 15: Em quantas instituies j trabalhou Instituio A .......................... 58

Grfico 16: Em quantas instituies j trabalhou Instituio B .......................... 58

Grfico 17: Est estudando atualmente Instituio A ........................................ 59

Grfico 18: Est estudando atualmente Instituio A ........................................ 59

Tabela 2: Indicadores de falta injustificada. ...................................................................... 62

Tabela 3: Efeitos negativos relacionados ao absentesmo: paciente. ............................... 62

Tabela 4: Efeitos negativos relacionados ao absentesmo: equipe................................... 63

Tabela 5: Efeitos negativos relacionados ao absentesmo: instituio.............................. 64

Tabela 6: Efeitos negativos relacionados ao absentesmo: profissional faltoso................ 65

Figura 1: Insero do profissional de enfermagem no circuito hospital ............................ 31

Figura 2: Organograma do departamento de enfermagem .............................................. 33

Quadro 1: Definies de Lder x Gestor. Arajo, 2006, pg.335......................................... 39

Quadro 2: Caractersticas e habilidades........................................................................... 41

Anexo 1: Termo de consentimento livre e esclarecido...................................................... 74

Anexo 2: Instrumento de coleta de dados ........................................................................75

3.1 OBJETIVOS ESPECFICOS...................................................................................... 18

4.1 UNIVERSO DA PESQUISA ................................................................................ 20

5.1 O HOSPITAL ....................................................................................................... 23

7 ANLISE DOS DADOS ............................................................................................. 50

7.1 PERFIL DO PUBLICO ALVO...............................................................................50

8 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................... 69

9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICA ............................................................................ 71

A ausncia no trabalho na rea da sade tem sido cada vez mais

freqente nas instituies independente de caracterstica privada ou pblica,

principalmente no servio de enfermagem, fato este observado na vivncia

profissional, onde causas multifatoriais so observadas. Na anlise do