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Especializao Multiprofissional em
Sade da Famlia
Universidade Aber ta do SUS
Eixo II - O Trabalho na Ateno Bsica

Planejamento na Ateno Bsica
GOVERNO FEDERAL
Presidente da Repblica
Ministro da Sade
Secretrio de Gesto do Trabalho e da Educao na Sade (SGTES)
Diretora do Departamento de Gesto da Educao na Sade (DEGES)
Coordenador Geral de Aes Estratgicas em Educao na Sade
Responsvel Tcnico pelo Projeto UNA-SUS
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Reitora Roselane Neckel
Vice-Reitora Lcia Helena Pacheco
Pr-Reitora de Ps-graduao Joana Maria Pedro
Pr-Reitor de Pesquisa Jamil Assereuy Filho
Pr-Reitor de Extenso Edison da Rosa
CENTRO DE CINCIAS DA SADE

Diretora Kenya Schmidt Reibnitz
Vice-Diretor Arcio Treitinger
DEPARTAMENTO DE SADE PBLICA

Chefe do Departamento Antonio Fernando Boing
Subchefe do Departamento Srgio Fernando Torres de Freitas
Coordenadora do Curso Elza Berger Salema Coelho
COMIT GESTOR
Coordenadora do Curso Elza Berger Salema Coelho
Coordenadora Pedaggica Kenya Schmidt Reibnitz
Coordenadora Executiva Rosngela Leonor Goulart
Coordenadora Interinstitucional Sheila Rubia Lindner
Coordenador de Tutoria Antonio Fernando Boing
EQUIPE EAD
Alexandra Crispim Boing
Antonio Fernando Boing
Eleonora Milano Falco Vieira
Marialice de Mores
Sheila Rubia Lindner
AUTORES
Josimari Telino de Lacerda
Lcio Jos Botelho
Cludia Flemming Colussi
REVISORA
Maria Cristina Calvo
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Planejamento na
Ateno Bsica
Eixo II
O Trabalho na Ateno Bsica
Florianpolis
UFSC
2012
2012 todos os direitos de reproduo so reservados Universidade Federal de Santa Catarina.
Somente ser permitida a reproduo parcial ou total desta publicao, desde que citada a fonte.
Edio, distribuio e informaes:

Universidade Federal de Santa Catarina
Campus Universitrio, 88040-900 Trindade Florianpolis SC
Disponvel em: www.unasus.ufsc.br.
Ficha catalogrfica elaborada pela Escola de Sade Pblica de Santa Catarina Bibliotecria respon-
svel: Eliane Maria Stuart Garcez CRB 14/074
U588p Universidade Federal de Santa Catarina. Centro de Cincias da Sade.

Curso de Especializao Multiprofissional em Sade da Famlia.
Planejamento na ateno bsica [Recurso eletrnico] / Universidade

Federal de Santa Catarina; Josimari Telino de Lacerda; Lcio Jos Botelho;
Cludia Flemming Colussi. Florianpolis : Universidade Federal de Santa
Catarina, 2012.
64 p. (Eixo 2 O Trabalho na Ateno Bsica).
Modo de acesso: www.unasus.ufsc.br
Contedo do mdulo: Marco Referncial do Planejamento. - O Planejamento

na Ateno Bsica na Amrica Latina. - O Processo de Planejamento na
Ateno Bsica.
ISBN: 978-85-61682-93-4
1. Planejamento em sade. 2. Ateno primria sade. 3. Planejamento

estratgico. I. UFSC. II. Lacerda, Josimari Telino de. III. Botelho, Lcio Jos. IV.
Colussi, Cludia Flemming. V. Ttulo. VI. Srie.
CDU: 614:35
EQUIPE DE PRODUO DE MATERIAL

Coordenao Geral da Equipe: Eleonora Milano Falco Vieira, Marialice de Moraes
Coordenao de Produo: Giovana Schuelter
Design Instrucional: Jimena de Mello Heredia
Reviso Textual: Ariele Louise Barichello Cunha
Design Grfico: Fabrcio Sawczen
Ilustraes: Aurino Manoel dos Santos Neto, Rafaella Volkmann Paschoal, Fabrcio Sawczen
Design de Capa: Rafaella Volkmann Paschoal
SUMRIO
Unidade 1 marcos referenciais do planejamento. ........................................13

1.1 O Processo de Planejamento............................................................................. 14
1.2 Por que planejamento na rea da sade?.......................................................... 16
1.3 Planejamento normativo e planejamento estratgico-situacional....................... 18
Referncias. ........................................................................................20
Unidade 2 o planejamento na ateno bsica na amrica latina. .....................23

2.1 Mrio Testa e o Pensamento Estratgico........................................................... 27
2.2 Carlos Matus e o Planejamento Estratgico Situacional (PES)............................ 30
2.3 O plano de ao da Escola de Medellin............................................................. 33
2.4 Planejamento Comunicativo.............................................................................. 33
Referncias. ........................................................................................35
Unidade 3 o processo de planejamento na ateno bsica.............................37

3.1 O Momento Explicativo...................................................................................... 38
3.2 O Momento Normativo...................................................................................... 51
3.3 O Momento Estratgico..................................................................................... 53
3.4 O Momento Ttico-Operacional......................................................................... 56
Referncias. ........................................................................................59
Sntese do Mdulo. ..............................................................................60

Autores..............................................................................................61
APRESENTAO DO MDULO
Neste mdulo, voc aprender sobre a evoluo histrica do Planejamento e
sobre as etapas para a sua realizao na Ateno Bsica Sade.
O mdulo est estruturado em trs unidades que iro subsidiar os passos para
a realizao desse importante momento do trabalho nas equipes da Ateno
Bsica.
Refletiremos sobre como definir objetivos para a equipe e como criar etapas,
desde a implementao at o monitoramento e a avaliao. Vamos tambm
refletir sobre o alcance, ou no, das metas, aes e objetivos propostos.
Adotamos a vertente de Carlos Matus, o chamado Planejamento Estratgico

Situacional, por entendermos que se trata de uma abordagem prxima aos
princpios do SUS e dos ideais da Reforma Sanitria Brasileira.
Esperamos que os saberes aqui registrados possam auxiliar a sua prtica cotidiana
e, principalmente, transformar a realidade da sade da comunidade em que voc
atua como profissional da Ateno Bsica.
Ementa
Evoluo Histrica do conceito de Planejamento. Importncia do Planejamento na
Ateno Bsica. Pensamento Estratgico e Planejamento Estratgico Situacional.
Momento Explicativo. Momento Normativo. Momento Estratgico. Momento
Ttico-Operacional.
Objetivo geral
Compreender a aplicabilidade do planejamento como ferramenta de Gesto dos

Processos de trabalho da equipe da Ateno Bsica.
Objetivos especficos
Reconhecer o Planejamento Estratgico no contexto da Ateno Bsica.

Identificar a aplicabilidade do Planejamento Estratgico em situaes
relacionadas realidade da prtica profissional.
Reconhecer as possibilidades de operacionalizao do Planejamento
Estratgico s equipes da Ateno Bsica.
Carga horria: 45h
Unidades de Contedo
Unidade 1: Marcos referenciais do Planejamento
Unidade 2: O Planejamento na Ateno Bsica na Amrica Latina
Unidade 3: O processo de Planejamento na Ateno Bsica
PALAVRAS DOS PROFESSORES
Seja bem-vindo ao mdulo de Planejamento na ateno bsica!
Aps pouco mais de duas dcadas da sua implantao, em pleno funcionamento

e na busca constante e dinmica de aprimoramento, o Sistema nico de Sade
cada vez mais demandador de planejamento.
O SUS perpassa todas as estruturas sociais e todas as esferas dos poderes

pblicos, envolvendo uma gama de atores sociais, individuais ou coletivos, e o
planejamento efetivo pode orientar para a consecuo dos seus objetivos. Articular
interesses e sensibilizar um conjunto to diversificado de atores algo muito
complexo, mas essa complexidade que nos coloca em alerta para entender e
participar ativamente do processo.
A sade um campo de interesses diversos, mas no h dvidas sobre a sua

prioridade. A divergncia se d na compreenso de como implantar efetivamente
o SUS. fato que muitas decises e definies do modelo de ateno adotado
ainda so normativamente centralizadas, com papel acentuadamente indutor
do nvel central. Entretanto, tambm fato que muitas estruturas locorregionais
podem fazer diferena. Em todas elas, sejam municipais, regionais municipais,
Ncleos de Apoio Sade da Famlia (NASFs) ou Unidades Bsicas, o diferencial
o planejamento.
No caso das Unidades de Sade e NASFs, a estruturao do processo de trabalho

das equipes tem seu incio a partir da conformao sociocultural e epidemiolgica
do territrio. Para xito de suas aes com vistas a assegurar, recuperar e manter
a sade da populao sob sua responsabilidade, cabe s equipes identificarem os
problemas de sade no territrio de abrangncia das Unidades. Com base nestas
informaes, as equipes realizaro o planejamento e a programao local das
aes de sade, a fim de estabelecer um plano de interveno e acompanhamento
das aes implementadas. Este Planejamento Estratgico Situacional (PES) deve
ser realizado com a participao social e popular.
Este o caminho do breve trajeto pedaggico em que esperamos refletir sobre o

planejamento como base fundamental para o processo de manuteno do que
funciona, e para a transformao do que no funciona, para tal, se faz necessrio:
a) compreender os aspectos tericos que do embasamento a um planejamento
estratgico participativo; b) compreender o planejamento estratgico participativo
como um processo retroalimentado; c) conhecer instrumentos do planejamento
local e participativo para organizar o processo de trabalho da unidade de sade
e NASF; d) compreender a importncia de cada momento para organizar o
processo de trabalho da unidade de sade e NASF.
Esperamos, ainda, possibilitar a reflexo de como a equipe de sade, utilizando-
se de um planejamento estratgico participativo e a partir das informaes locais
de sade, pode romper com a abordagem assistencial centrada na demanda
individual espontnea e adotar a ateno sade, pautada em propostas
originadas do perfil epidemiolgico da populao e da identificao de seus
problemas de sade.
Assim, esperamos que voc adquira os conhecimentos necessrios para

operacionalizar um planejamento estratgico, construir um plano ou projeto que
ajude a equipe de sade e do NASF a identificar os principais problemas da sua
rea de abrangncia. Desta forma, voc estar apto a formular um conjunto de
aes que possam melhorar a sade e a vida dos moradores do territrio sob a
responsabilidade da unidade de sade.
Bons estudos!

Lcio Jos Botelho
Unidade 1
1 MARCOS REFERENCIAIS DO PLANEJAMENTO
Planejar uma atividade prpria do ser humano. Pensar em objetivos futuros e
definir estratgias para alcan-los orienta a atuao do homem em todos os
espaos.
Uma simples viagem de frias requer que decises sejam tomadas. Destino,
roteiro, tipo de transporte, local de hospedagem devem ser definidos algum
tempo antes para que tudo saia a contento, no perodo programado e dentro dos
recursos disponveis. E veja que estamos falando de uma deciso particular, que
envolve uma pessoa ou um grupo restrito, mas, cujo sucesso depende de uma
srie de circunstncias. A disponibilidade de vagas nos hotis eleitos, o valor das
dirias e a disponibilidade de passagens devem ser vistos antecipadamente, ou
podem inviabilizar o roteiro ou destino pretendidos. Portanto, o que pretendemos
no futuro exige decises no presente!
Pensar no futuro, estabelecer objetivos e encontrar os meios para alcan-los uma

das caractersticas que diferenciam os homens dos demais seres vivos. H muito
tempo, esse processo foi designado de planejamento. Entretanto, nesta unidade,
no falaremos do planejamento apenas como um processo mental individual, mas
como um processo mais amplo, participativo e focado na retroalimentao.
O planejamento constitui-se num instrumento contnuo para diagnosticar a

realidade e propor as alternativas para transform-la, os meios para viabilizar
que isso acontea e as oportunidades para executar as aes pensadas, o que
demandar o reincio do ciclo.
Instrumento de Proposio de:

diagnstico da:
Alternativas
Realidade
transformadoras
Transformao Transformao
da realidade proposta
Aes pensadas
pela organizao Meios para
para: viabilizar a:
Figura 1 Planejamento
Unidade 1 - Marcos Referenciais do Planejamento 13

Peter Drucker, considerado o pai da administrao, diz que o planejamento
refere-se s implicaes futuras de decises presentes, e no s decises futuras
(DRUCKER, 2002). O planejamento nasceu na rea da administrao, e teve como
principal foco o processo de trabalho, com nfase no aumento da produtividade e
na racionalidade econmica das organizaes. Posteriormente, passou a compor
o ciclo administrativo e ganhou destaque no alcance de objetivos e metas para
alm do escopo da eficincia.
Segundo Maximiano (2004), uma organizao tem por finalidade unificar esforos
individuais para alcanar objetivos propostos para o coletivo. Uma organizao pos-
sibilita o alcance de objetivos e metas maiores dos que so possveis atingir indivi-
dualmente. Da o motivo pelo qual diferentes pessoas compem uma organizao.
1.1 O Processo de Planejamento

As organizaes devem ser vistas como uma forma de seus membros viabilizarem
futuros almejados, aportando recursos materiais e humanos para atingir seus
propsitos, por conta de seus interesses e expectativas.
Cada organizao tem uma finalidade que a tornou necessria e garantiu a sua
estruturao. Trata-se da razo de ser da organizao, tambm denominada
misso ou imagem-objetivo, que define a sua funo bsica na sociedade, nos
termos dos produtos e dos servios que ela produz.
Na Prtica
J que estamos em um curso voltado para profissionais da Ateno Bsica e do

NASF, vamos contextualiz-lo: voc trabalha em uma organizao pblica da rea
da sade. Quais so suas caractersticas e em que se diferencia de uma organi-
zao privada de sade? Qual a misso (imagem-objetivo) dessa organizao?
Em que sua funo e seu desempenho contribuem para o alcance dessa misso?
O sucesso de uma organizao se d pelo cumprimento de sua misso. ela

que agrega e orienta a ao de todos os seus membros e tem na figura do gestor
o responsvel pela conduo do processo administrativo, dos recursos e das
pessoas em sua direo. Portanto, a administrao de uma organizao requer
um conjunto de tarefas e atividades realizadas sequencialmente e de modo
contnuo, cujo papel do planejamento fundamental.
14 Lacerda, Botelho, Colussi Planejamento na Ateno Bsica

O planejamento faz parte do que chamamos de ciclo administrativo, o qual
engloba um conjunto de tarefas e atividades necessrias para administrar
uma organizao de maneira sequencial e contnua. Este ciclo composto de
pelo menos quatro etapas: o planejamento; a organizao-desenvolvimento; a
execuo-direo; e o controle-avaliao.
Figura 2 Ciclo administrativo
O processo de planejamento incorpora a ideia de definio de objetivos e a

formulao de estratgias1. Neste momento, tambm se analisa a realidade,
buscando oportunidades e ameaas, alm
de alianas que aumentem a capacidade de
executar o plano.
1 Estratgia: maneira de agir para atingir
os objetivos estabelecidos.
A etapa de Organizao-Desenvolvimento
diz respeito logstica de disponibilizar os
recursos necessrios para a execuo das
2 Gesto de competncias: preparao das
aes planejadas no tempo oportuno e no
lugar adequado. Isso inclui: a aquisio e pessoas envolvidas com os conhecimen-
manuteno de prdios e equipamentos; tos, habilidades e atitudes requeridas para
a reposio sistemtica dos materiais de o sucesso do plano.
consumo; e a gesto de competncias2.
A etapa da Execuo-Direo a que incorpora o processo de tomada de

decises e a execuo das aes programadas, considerando permanentemente
a oportunidade para executar os projetos e adapt-los ao contexto em que a ao
efetivamente acontecer.

A etapa do Controle-Avaliao corresponde ao momento em que se busca
garantir que as aes executadas tenham sido cumpridas da maneira como
haviam sido pensadas. Nesta etapa, ento, analisa-se o impacto que as aes
proporcionaram na realidade; dentre os objetivos e metas, verificam-se quais os
que foram atingidos, e o que poderia ser modificado ou incorporado para que
eficincia, eficcia e efetividade sejam garantidas no decorrer do ciclo de gesto.
Todas as informaes obtidas na etapa de avaliao devero servir de base para
a etapa de planejamento (primeira etapa) do novo ciclo.
Na Prtica
Por falar em objetivos e metas, preciso que deixemos claras as diferenas entre
os dois conceitos. O objetivo um propsito, diz respeito a um fim que se quer
atingir. Em geral, no processo de redao dos objetivos, so utilizadas palavras
de sentido mais amplo, como melhorar o funcionamento da Unidade de Sade.
Para a efetivao dos objetivos so criadas as metas, que podem ser enten-
didas como objetivos quantificveis.
Com metas definidas, mais fcil avaliar a eficcia das aes que precisam ser
desenvolvidas. Vejamos alguns exemplos:
a) aumentar o nmero de consultas em 30%;
b) implantar o protocolo de acolhimento para 100% dos atendimentos da US;
c) identificar 100% dos hipertensos e diabticos e inclu-los em grupos de acom-
panhamento peridico;
d) ampliar em 30% o nmero de interconsultas com a equipe do NASF na rea
de sade mental.
1.2 Por que planejamento na rea da sade?

Na sociedade moderna, praticamente todas as atividades produtivas esto
vinculadas a uma ou mais organizaes. Alguns projetos sociais so to
ambiciosos e complexos que s podem ser atingidos por meio da articulao de
um amplo e, em geral, heterogneo conjunto de organizaes. o caso do setor
da sade, que articula diferentes unidades, programas e servios para garantir o
cuidado sade de toda a sociedade, conformando interesses e conflitos. Isso
exige um grande esforo e muita competncia de gesto, o que impossvel
realizar sem planejamento.

Espao Social
Unidades de Sade
Equipes de Sade da Famlia
Unidades Unidades
Unidades Unidade de Unidade de
mveis de especializa-
de pronto- terapia internao
ateno de das de
atendimento ambulatorial hospitalar
urgncia diagnstico
Figura 3 Complexidade do Sistema nico de Sade
O processo sade-doena est relacionado diretamente com o espao social. Assim,

as equipes de sade precisam atuar de forma integral e estar integradas para pro-
mover, prevenir e recuperar a sade. dessa forma que se pode garantir o cuidado
sade de toda a sociedade. evidente que o funcionamento desse complicado siste-
ma de servios de sade exige um grande esforo e muita competncia na sua ges-
to para que consiga dar conta das expectativas e necessidades dos seus usurios.
Sendo o planejamento essencial para conduzir qualquer organizao, cabe

verificar o que se entende por planejamento. Vrios so os autores que tratam
deste tema. Apresentamos aqui as reflexes de Oliveira (2007), que sintetizam de
maneira objetiva os principais aspectos conceituais da rea.
O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas ou

atitudes administrativas que permitam avaliar as consequncias futuras de decises presentes e
influenci-las (OLIVEIRA, 2007).

A noo mais simples de planejamento a de no improvisao. Uma ao plane-
jada uma ao no improvisada e, neste sentido, fazer planos coisa conhecida
do homem desde que ele se descobriu com capacidade de pensar antes de agir [...]
(GIOVANELLA, 1991).
O exerccio sistemtico do planejamento potencializa o alcance dos objetivos

por reduzir as incertezas envolvidas no processo decisrio. Portanto, planejar
uma atividade complexa por ser um processo contnuo de pensar o futuro,
o que implica em tomada de deciso permanente, dentro de um contexto que
sofre influncias constantes. Sua riqueza est no processo de anlise de uma
realidade, que permite a identificao do que se deseja alcanar e das decises
a serem tomadas para produzir os resultados esperados. Isso envolve modos de
pensar a realidade, questionamentos para melhor compreend-la e um processo
de deciso continuado sobre o qu, como e quando fazer, sobre quem so os
responsveis pelas aes e sobre os custos envolvidos.
Planejar, portanto, passa a ser uma necessidade cotidiana, um processo

permanente para que se possa garantir diretrizes s aes desenvolvidas,
corrigindo itinerrios, enfrentando imprevistos e buscando sempre caminhar rumo
aos objetivos desejados.
Quando se pretende alcanar objetivos complexos em organizaes, como no

caso da sade, imprescindvel contar com um mtodo de planejamento. Existem
diversos mtodos e tcnicas de planejamento que podem ser utilizados. importante
conhecer suas caractersticas e identificar o processo histrico em que se inserem.
1.3 Planejamento normativo e planejamento estratgico-situacional

Veja que a forma como percebemos a realidade conduzir o processo do
planejamento. Cabe aqui destacar que essa compreenso permite a adoo de
duas formas no processo de gesto e planejamento: a postura normativa e a
postura estratgica-situacional.
A postura normativa assume alguns pressupostos em relao realidade:
a separao entre o sujeito e o objeto de atuao;

a existncia de uma verdade nica expressa pelo diagnstico realizado pelo
sujeito;
a reduo da sociedade a comportamentos previsveis;
a negao de outros sujeitos e resistncias;

a ausncia de incertezas;
a excluso da dimenso poltica;
a perspectiva fechada para o projeto a ser executado, com a certeza de que,
se seguidos os clculos minuciosamente realizados, o xito do planejamento
estar garantido.
J a postura estratgica-situacional assume a realidade em um nvel de
complexidade muito maior. Nesta postura:
sujeito e objeto se confundem;

o sujeito parte do todo social, assim como outros interesses que se
organizam para realizar seus prprios projetos;
no existe um nico diagnstico da realidade cada grupo social, conforme
seus valores, interesses e posies que ocupam na situao, possui seu
prprio diagnstico;
o comportamento dos demais sujeitos no pode ser reduzido a respostas
previsveis a estmulos prvios, mas se caracteriza pela criao de alternativas
muitas vezes surpreendentes, prprias da ao humana.
Com estes pressupostos, esse tipo de gesto se caracteriza pela incerteza, o
campo em que ela transita incorpora a probabilidade do conflito e, por conta
disso, o processo de planejamento s pode ser assumido como um processo
aberto e sem final definido a priori.
Planejamento normativo Planejamento estratgico

Predies nicas; Vrias apostas em cenrio;
plano por setores; plano por problemas;
certeza; incertezas e surpresas;
clculo tcnico; e clculo tcnico-poltico; e
sujeitos so agentes. sujeitos so atores.
Quadro 1 Caractersticas do planejamento normativo e do planejamento estratgico
Para melhor compreendermos como essas posturas influenciaram o planejamento

na ateno bsica, preciso voltar no tempo e conhecer a histria do planejamento
na Amrica Latina, alm das origens do planejamento na ateno bsica, o que
trataremos a partir da prxima unidade.

Leitura Complementar
GONZLEZ, M. M. L. Planejamento estratgico em sade com base em deter-

minantes: o caso do municpio de Campo Bom (RS): uma proposta metodol-
gica para a gesto descentralizada. Cincia & Sade Coletiva, 14 (Supl. 1):
1587-1597, 2009. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-
-81232009000800032&script=sci_arttext>.
SNTESE DA UNIDADE
Nesta unidade, voc foi apresentado a alguns conceitos introdutrios do
planejamento, entendido como instrumento fundamental para a consecuo dos
propsitos das organizaes. O setor sade, aqui assumido como um espao no
qual se articulam diferentes unidades, programas e servios, conforma interesses
e conflitos que precisam ser gerenciados. Os gestores tm no planejamento,
portanto, um importante recurso para tal propsito. Apresentamos, ainda, dois
modos de conceber o planejamento: o normativo e o estratgico. Na prxima
Unidade aprofundaremos um pouco mais aspectos da origem do planejamento
na ateno bsica com foco na Amrica Latina.

REFERNCIAS
DRUCKER, P. Administrando em tempos de mudana. So Paulo: Pioneira, 2002.
GIOVANELLA, L. As origens e as correntes atuais do enfoque estratgico em

planejamento de sade na Amrica Latina. Cadernos de Sade Pblica, Rio de
Janeiro, v. 7, n. 1, jan/mar. 1991. p. 26-44. Disponvel em: <http://www.scielo.br/
pdf/csp/v7n1/v7n1a04.pdf>. Acesso em: 23 abr. 2012.
GONZLEZ, M. M. L. Planejamento estratgico em sade com base em

determinantes: o caso do municpio de Campo Bom (RS). uma proposta
metodolgica para a gesto descentralizada. Cincia & Sade Coletiva, v. 14,
Supl. 1, p. 1587-1597, 2009.
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prticas.

23. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
RIVERA, F. J. U.; ARTMANN, E. Planejamento e gesto em sade: flexibilidade

metodolgica e agir comunicativo. Cincia Sade Coletiva, v. 4, n. 2, p. 355-
365, 1999.
TANCREDI, F. B.; BARRIOS, S. R. L.; FERREIRA, J. H. G. Planejamento em

sade. So Paulo: FSP/USP, 1998.
TEIXEIRA, C. F. (org.). Planejamento em sade: conceitos, mtodos e

experincias. Salvador: EDUFBA, 2010. 161p.

Unidade 2
2 O PLANEJAMENTO NA ATENO BSICA NA AMRICA
LATINA
O planejamento foi adotado no mbito da esfera pblica pela Unio Sovitica a
partir da Revoluo Russa, em 1917 (TANCREDI; BARRIOS; FERREIRA, 1998).
Para garantir sucesso aos preceitos da revoluo bolchevique e para que o Estado
se tornasse socialista, algumas medidas foram necessrias. Uma delas foi a
planificao do setor de eletricidade como forma de impulsionar a industrializao
e o crescimento do pas. Foi no planejamento centralizado que o Estado sovitico
encontrou uma soluo para atender as suas necessidades, elaborando o plano
quinquenal que garantiu o rpido desenvolvimento dessa nao. Por conta disso,
o planejamento pblico foi estigmatizado por algumas dcadas, sendo associado
a determinadas ideologias no compatveis
com o liberalismo econmico predominante no
Ocidente.
A crise econmica mundial de 1929, expressada

pela quebra da bolsa de Nova York, mudou essa
concepo. Em decorrncia da gravidade da
situao, as autoridades polticas e os agentes
econmicos passaram a aceitar as ideias de
interveno do Estado na economia, especialmente
a partir da divulgao das ideias de John Maynard
Keynes que identificou, nessa interveno, uma
das alternativas prticas para a recuperao da Figura 4 John Maynard Keynes
economia e a preveno de novas crises. Fonte: Wikimedia Commons.
Aps a Segunda Guerra Mundial, a preocupao poltica e acadmica era explicar

o porqu do subdesenvolvimento endmico do continente latino-americano. Neste
cenrio, o planejamento surge como instrumento de superao do desequilbrio
identificado entre a estagnao sul-americana e a grandeza das economias
europeias, rapidamente recuperadas a partir da reestruturao econmica
garantida pelo Plano Marshall.
Voc pode conhecer um pouco mais sobre o Plano Marshall acessando: <http://
www.infoescola.com/historia/plano-marshall/>. Acesso em: 24 abr. 2012.
O planejamento na Amrica Latina surgiu na dcada de 60 do sculo XX devido

necessidade de qualificar a gesto das polticas sociais.
Unidade 2 - O Planejamento na Ateno Bsica na Amrica Latina 23

A avaliao negativa sobre os resultados dos planos de desenvolvimento econmico
aplicados pelos pases desta regio permitiu a incorporao de novas demandas
e variveis at ento no atendidas pelas intervenes econmicas estatais.
Incorporou-se, em parte, a preocupao com um processo mais equilibrado, cujos
investimentos visassem ao desenvolvimento social e poltico. Era preciso que o
crescimento econmico assegurasse o avano do pas, para tanto, transformaes
polticas, sociais e econmicas eram exigidas. Desta forma, a sade, a educao,
a modernizao da estrutura fundiria e da administrao pblica foram assumidas
como elementos necessrios ao desenvolvimento da regio.
Na rea da Sade, os primeiros programas surgiram a partir da dcada de 1960, aps

a Reunio de Ministros do Interior dos Pases das Amricas, ocorrida em Punta Del
Este, Uruguai. Nesta ocasio, foi elaborada a Carta de Punta Del Este, que influenciou
o lanamento do Programa Aliana para o Progresso, formulado pela Organizao
Pan-Americana de Sade (OPAS). Responsvel por assessorar os pases na
elaborao dos planos e definir orientaes para a elaborao do planejamento na
ateno bsica, a OPAS buscou a parceria do Centro Nacional de Desenvolvimento
Econmico e Social da Universidade Central da Venezuela (CENDES) para a
elaborao de um mtodo de planejamento denominado mtodo CENDES/OPAS.
O mtodo CENDES/OPAS de programao sanitria, apresentado em 1965, foi o

primeiro instrumento de planejamento e programao sistemtico aplicado pelos
sistemas nacionais de sade no continente americano. O mtodo assentava-se em
clculos de inspirao econmica visando potencializar a relao custo-benefcio.
Este mtodo, fundamentado no paradigma da eficincia do uso de recursos,
tornou-se referncia obrigatria para o planejamento na ateno bsica durante
quase uma dcada na Amrica Latina. Tratava-se de um planejamento pautado
na postura normativa, cuja principal crtica se referia ao fato de o planejador atuar
como agente externo e adotar um sistema em que no se consideravam outros
atores (TANCREDI; BARRIOS; FERREIRA, 1998). O papel do planejador era o de
encontrar as tcnicas mais eficientes para enfrentar as doenas ou problemas de
sade, de acordo com as prioridades determinadas. Essa definio de prioridades
baseada em critrios objetivos dava ao mtodo uma aparncia cientfica e um
carter racional ao planejamento, independentemente de quem o fazia.
A partir do final da dcada de 70 e incio dos anos 80 do sculo XX, surge uma nova
forma de encarar o planejamento na ateno bsica, que nasceu, dentre outras
causas, dos fracassos e das crticas ao mtodo normativo adotado at ento. Essa
nova concepo consistia no pensamento estratgico, que teve como objetivo
principal superar problemas inerentes formulao normativa de planos.
A postura estratgica-situacional assume a realidade em um nvel de complexidade

muito maior. Nesta postura, sujeito e objeto se confundem, pois o sujeito parte
do todo social, assim como outros interesses que se organizam para realizar seus
prprios projetos.

Para o planejamento estratgico-situacional no existe um nico diagnstico da
realidade, j que cada grupo social, conforme seus valores, interesses e posies
que ocupam na situao, possui o seu diagnstico, a sua verdade. Neste mbito,
o comportamento dos demais sujeitos no pode ser reduzido a respostas
previsveis ou a estmulos prvios, mas caracteriza-se pela criao de alternativas,
muitas vezes surpreendentes, prprias da ao humana.
A partir destes pressupostos, a gesto se caracteriza pela incerteza; o campo

em que ela transita incorpora a probabilidade do conflito e, por conta disto, o
processo de planejamento s pode ser assumido como um processo aberto e
sem final definido a priori.
Planejamento Planejamento
Normativo estratgico situacional
Criao de al
ternativas
surpreendent
es
Respostas pr
evisveis
Geridos pela
s incertezas
Expressam o
desejvel
de um diagn a partir
stico Expressa o po
ssvel
Baseado em
problemas t
cnicos Baseado em
problemas
da situao
Figura 5 Diferenas entre planejamentos
Giovanella (1991), Rivera e Artman (2010) reconhecem que os grandes avanos

do pensamento estratgico foram:
reconhecer a existncia dos conflitos nas relaes;

admitir o planejador como ator social do sistema planejado;
aceitar a existncia de mais de uma explicao diagnstica; e
pressupor a existncia de sistemas sociais histricos, complexos, incertos,
que no foram bem definidos.

So trs as vertentes do planejamento estratgico elaboradas por autores latino-
americanos:
1. a de Mrio Testa, com a Formulao do Pensamento Estratgico, o Postulado

de Coerncia e a Proposta de Diagnstico;
2. a de Carlos Matus, com a proposta do Planejamento Estratgico Situacional; e
3. a de Emiro Trujillo Uribe e Juan Jos Barreneche, com o plano de ao da
Escola de Medellin, elaborado para o alcance das Metas Sade Para Todos
da OMS, em 2000.
Os pontos elementares comuns a todos eles so:
reconhecer a existncia de conflitos;

admitir o planejador como ator social do sistema planejado;
aceitar a existncia de mais de uma explicao diagnstica; e
pressupor a existncia de sistemas sociais e histricos, complexos, no bem
definidos e incertos (Rivera e Artman, 1999).
O Pensamento Estratgico de Mario Testa

Caracteriza-se pela exaustiva discusso acerca do poder dos atores sociais em cena, desde a concepo de poder
como relao de dominao, at a discusso do poder como ideologia transformadora de uma sociedade opacificada;
apresenta uma tipologia do poder, classificando-o em tcnico, poltico e administrativo, cujos recursos e circuns-
tncias conjunturais, temporais e sociais determinam a lgica e a estratgia da programao no setor sade.
O Planejamento Estratgico Situacional de Carlos Matus

Objetiva estabelecer uma proposta alternativa planificao normativa;
focaliza o componente poltico e o carter interativo do processo de planificao;
caracteriza-se pela exaustiva discusso sobre os atores sociais em situao de governo, suas relaes, a identifi-
cao de problemas e sua tipificao, o estudo do cenrio e os momentos de planejamento, nos quais identificam-
-se os momentos explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional; e
o sujeito do planejamento partcipe de todo o processo e, como tal, deve compreender o espao de produo
social no qual est inserido e agindo.
O Plano de ao da escola de Medellin

Tenta trazer para a discusso do planejamento na ateno bsica o conceito de necessidades sociais atravs do
critrio das condies de vida;
espaos-populao so objeto do planejamento, entendidos como espaos complexos e multidimensionais nos
quais habitam grupos populacionais relativamente homogneos quanto s condies de vida;
reconhece a historicidade, a complexidade, a fragmentao, a incerteza e o conflito como caractersticas ineren-
tes ao processo social; e
em termos operacionais, essa perspectiva abrange a definio de subgrupos populacionais segundo critrios de
acessibilidade geogrfica aos servios de sade e de resolubilidade, isto , do perfil de oferta dos servios segundo
a composio tecnolgica.
Quadro 2 Sntese das vertentes do planejamento estratgico na Amrica Latina

Lgia Giovanella fez um excelente relato sobre as correntes de pensamento estra-

tgico em sade na Amrica Latina. Confira em:
GIOVANELLA, L. As origens e as correntes atuais do enfoque estratgico em plane-
jamento de sade na Amrica Latina. Cadernos de Sade Pblica, Rio de Janeiro,
v. 7, n. 1, p. 26-44, jan/mar., 1991. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/csp/
v7n1/v7n1a04.pdf>. Acesso em: 23 abr. 2012.
2.1 Mrio Testa e o Pensamento Estratgico

A contribuio de Mrio Testa consistiu em conceber o pensamento estratgico
a partir das reflexes resultantes das experincias realizadas durante toda a sua
histria desde a sua participao na elaborao do Mtodo CENDES/OPAS.
Figura 6 Mrio Testa ( direita)

Fonte: Agncia Fiocruz de Notcias.
So trs as principais contribuies tericas de Mrio Testa para o planejamento

estratgico: o diagnstico situacional; o poder; o postulado de coerncia.

Sua reflexo terica parte do pressuposto de que a resoluo dos problemas de sa-
de extrapola os limites setoriais e de que no possvel o tratamento setorial isolado
de seu contexto social, assim como no possvel modificar o social s a partir de
propostas setoriais. Portanto, fundamental o reconhecimento do social como totali-
dade. Esta seria a nica maneira de se conseguir uma correta caracterizao do setor
e de formular propostas que o articulem com outras formulaes. O diagnstico situ-
acional , portanto, fundamental na perspectiva de planejamento proposta pelo autor.
Para Testa, o centro da problemtica estratgica o poder que ou pode ser

exercido. Partindo da definio de poltica como uma proposta de distribuio
do poder, e estratgia como uma forma de implementao de uma poltica,
Mrio Testa elaborou uma tipologia do poder em sade, distinguindo-o em:
poder administrativo, correspondente s atividades e processos que

implicam o manejo de recursos;
poder tcnico, definido pelo uso de conhecimentos e tecnologias em
qualquer dos nveis de funcionamento no setor sade; e
poder poltico, expresso por meio da defesa dos interesses dos diversos
grupos envolvidos no setor.
O modo como estas distintas formas de poder se relacionam definiro o caminho
que ser percorrido para construir o poder de classe e o alcance da transformao
necessria e objetivada. Logo, a chave do sucesso a acumulao e consolidao
do poder.
Nesta perspectiva, Testa aponta diversos mbitos, isto , os espaos sociais e

institucionais nos quais se inserem os atores polticos: a administrao central, os
servios de sade e a academia. Deste modo, podemos pensar na identificao
dos diversos espaos de poder que se apresentam no mbito das instituies de
sade, distinguindo o tipo de poder exercido pelos vrios atores em funo de
suas posies na estrutura do setor. Portanto, fundamental para o planejamento
identificar os atores e o tipo de poder que eles exercem para potencializar ou
resolver o problema priorizado.

Por exemplo, em uma Unidade de Sade o processo de trabalho est condicionado
aos trs diferentes tipos de poder. H profissionais de diversas categorias com diver-
sificados saberes tcnicos que so necessrios resoluo dos problemas de sade
da populao. O saber mdico, por exemplo, de suma importncia, especialmente
para o diagnstico, e configura o poder tcnico. Porm, ele extremamente limitado
para assegurar o completo reestabelecimento da sade da coletividade, ou mesmo
dos indivduos que o procuram. Esse poder tcnico est condicionado aos demais
poderes. Um deles o poder administrativo, a coordenao da Unidade de Sade,
que lhe dar condies ao exerccio profissional, provendo material e organizao
administrativa para a realizao da consulta clnica. Outro poder ao qual ele est
condicionado o poder poltico, expresso pelo secretrio de sade. ele que arti-
cula diferentes setores e recursos para assegurar o cumprimento da integralidade,
que oferece mecanismos de acesso ao paciente, ou garante o processo teraputico
com medicamentos e servios especializados de referncia necessrios. Por fim, ele
tambm est condicionado ao poder tcnico de outros profissionais de sade que
complementam sua ao teraputica, por exemplo, os profissionais do NASF, como o
fisioterapeuta ou o terapeuta Ocupacional, nos casos de leses por esforos repetiti-
vos, ou o psiclogo nos casos de depresso.
Outra contribuio de Testa foi o chamado Postulado de Coerncia, que consiste

em um diagrama que representa as relaes que podem ser estabelecidas entre
propostas polticas, consubstanciadas em um determinado projeto. Os elementos
explicitados no diagrama so os propsitos de um Governo, os mtodos utilizados
para concretiz-los e a organizao das instituies onde se realizam as atividades
governamentais. A importncia desse postulado se deve a sua aplicabilidade para
o estudo de processos de formulao e implementao de polticas de sade. Por
meio dele, pode-se realizar uma anlise de coerncia entre os propsitos de um
Governo, expressos em seus planos e programas, os mtodos e as tecnologias
de gesto de polticas utilizadas para viabiliz-los, e uma anlise, tambm, da
organizao das instituies, o que poder configurar-se como favorvel ou
desfavorvel formulao e implementao de uma determinada poltica.

PAPEL DO ESTADO DETERMINAO
PROPSITO CONDICIONAMENTO
ORGANIZAO MTODO
HISTRIA TEORIA
Figura 7 Postulado de Coerncia Mario Testa
Fonte: LINS; CECLIO, 1998.
Na Prtica
Considerando os princpios do SUS, a poltica de Ateno Bsica e a estrutura dos

servios em seu municpio, reflita sobre a atual proposta de atuao do NASF a
partir do Postulado de Coerncia de Testa.
Voc pode saber, com maiores detalhes, sobre aspectos da abordagem de Mario
Testa no artigo de Ligia Giovanella, intitulado Planejamento Estratgico em Sade:
uma discusso da abordagem de Mrio Testa. Cad. Sade Pblica. 1990, vol. 6,
n. 2, p. 129-153. ISSN 0102-311X. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/csp/
v6n2/v6n2a03.pdf>. Acesso em 24 de abr. de 2012.
2.2 Carlos Matus e o Planejamento Estratgico Situacional (PES)

O Planejamento Estratgico Situacional de Carlos Matus surgiu da reflexo
sobre a necessidade de aumentar a capacidade de governar. Ele concebeu o
planejamento como um processo dinmico e contnuo que precede e preside
a ao, e que envolve aprendizagem-correo-aprendizagem. Sua contribuio
consistiu em elaborar um mtodo de planejamento em que ao, situao e ator
social formam um todo complexo, centrado em problemas e em operaes que
devero ser efetuadas para san-los.

Matus toma como ponto de partida a noo de
situao, entendida como um conjunto de problemas
identificados, descritos e analisados na perspectiva
de um determinado ator social. Problema definido
por esse autor como algo considerado fora dos
padres de normalidade para um ator social. Esses
padres so definidos a partir do conhecimento,
do interesse e da capacidade de agir do ator sobre
uma dada situao. Por sua vez, ator social uma
pessoa, um grupamento humano ou uma instituio
que, de forma transitria ou permanente, capaz
de agir, produzindo fatos na situao.
Figura 8 Carlos Matus
Segundo Matus, a concepo situacional do Fonte: Wikimedia Commons.
planejamento reconhece a existncia de mltiplos
atores, sugerindo uma viso que adote aes estratgicas e comunicativas entre
eles para a construo de consensos acerca dos problemas a enfrentar, dos
objetivos a alcanar e das alternativas de ao a serem desenvolvidas.
Um dos elementos centrais da obra de Matus o chamado tringulo de governo.

Para o autor, governar exige a articulao constante de trs variveis: projeto de
governo, capacidade de governo e governabilidade do sistema.
O projeto de governo o contedo das proposies dos projetos de ao,

sendo este no apenas produto das circunstncias e interesses do ator que
governa, mas, tambm, da sua capacidade de governo.
A capacidade de governo diz respeito capacidade tcnica, ao manejo de

mtodos, s habilidades e s experincias de um ator e sua equipe de governo
para conduzir o processo social at os objetivos estabelecidos, dependendo da
governabilidade do sistema e do contedo das proposies do projeto de governo.
Quanto governabilidade do sistema, esta se refere s variveis que so

controladas pelo ator; quanto mais variveis decisivas ele controlar, maior ser
sua liberdade de ao e maior ser para ele a governabilidade do sistema.
Matus desenvolveu uma proposta conceitual e metodolgica intitulada

Planejamento Estratgico Situacional (PES), que contempla um conjunto de
mtodos a serem utilizados nos diversos momentos do processo de planejamento,
quais sejam, o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional.
Em nosso curso, adotaremos o Planejamento Estratgico Situacional de Carlos

Matus, por seu potencial de instrumentalizao no cotidiano dos servios ao
desenvolver e propor um mtodo de planejamento participativo. O Planejamento

Situacional de Carlos Matus surge da reflexo sobre a necessidade de aumentar a
capacidade de governar. Para tanto, ele elaborou um mtodo de planejamento em
que ao, situao e ator formam um todo complexo, centrado em problemas e em
operaes que devero ser desencadeadas para o enfrentamento dos mesmos.
quando se analisa a realidade presente e o hiato que existe entre o agora e o

futuro desejado. Nele se desenvolve a complexa tarefa de identificar e selecionar
problemas, explicar com profundidade as causas de cada um e do conjunto dos
Momento Explicativo mesmos. Trata-se de marcar a situao inicial do plano. um momento importante
que deve contar com a participao ampla de todos os atores envolvidos para
anlise dos problemas que os afetam.
o momento em que se estabelece o que deve ser. Nele so definidas as opera-

es que em diferentes cenrios levam mudana da situao inicial em direo
situao ideal. Deve, portanto, estar centrado no direcionamento de suas ope-
Momento Normativo raes para a efetivao dos objetivos, sendo, para isto, necessrio promover a
discusso cuidadosa da eficcia de cada ao em relao situao objetivo,
relacionando os resultados desejados com os recursos necessrios e os produtos
de cada ao.
o momento em que se analisam as restries e as facilidades que interferem no

cumprimento do desenho normativo. Relaciona-se s questes de viabilidade e, por-
Momento Estratgico tanto, aos obstculos a vencer para aproximar a realidade da situao eleita como
objetivo. Neste momento so identificados os atores envolvidos no processo e o grau
de concordncia e oposio dos mesmos ao futuro desejado e s aes previstas.
o momento decisivo, quando toda a anlise feita nos momentos anteriores se

transforma em ao concreta.
Momento Ttico-operacional momento de realizar e de monitorar as aes, com proposies de mudanas ou
de ajustes ao longo do processo.
Quadro 3 Momentos do Planejamento Estratgico Situacional
Destacamos que a noo de momento rompe com a ideia de etapas sequenciais

do planejamento. Neste caso, as aes e as estratgias so definidas e
viabilizadas a partir do conhecimento prvio e estanque da realidade e este
processo ser finalizado com a identificao de indicadores capazes de medir o
desenvolvimento das propostas no limite temporal previsto. De forma distinta, a
noo de momento indica que as etapas se desenvolvem, na realidade, de modo
simultneo, havendo apenas o predomnio de um momento sobre o outro e que,
se necessrio, possvel retomar o momento anterior e ajust-lo frente a uma
nova demanda (TEIXEIRA, 2010).
importante ressaltar, ainda, que a abordagem

aqui adotada trata-se, na verdade, de uma 3 Esta teoria ser abordada, sucintamente,
adaptao de vrias tcnicas sugeridas por em breve, na seo 2.4.
Matus, agregada teoria do Agir Comunicativo3.

2.3 O plano de ao da Escola de Medellin
No final da dcada de 1980, a OPAS/OMS realizou uma srie de seminrios que
culminaram com o encontro na cidade de Medellin, Colmbia. Tais seminrios
geraram o documento Salud para todos en el ao 2000: implicaciones para la
planificacin y administracin de los sistemas de salud, que teve a participao
de vrios autores.
Baseado em planejamento e administrao estratgica, e influenciado por autores

como Testa e Matus, esse plano aprofunda o reconhecimento das foras em
conflito existentes em uma sociedade. Desta forma, ele aponta na direo do
controle social e da Ateno Primria em Sade (APS) para a consecuo das
metas do Sade Para Todos no ano 2000.
Mais que uma nova formulao, trata-se de um plano de ao que visa ampliar a
participao da populao em grupos ou subgrupos especficos, entendendo a
complexidade dos processos sociais e da necessidade de comprometimento da
sociedade para efetivas mudanas na sade.
2.4 Planejamento Comunicativo

Outra importante concepo de planejamento que surge aps as vertentes do
planejamento estratgico, na dcada de 90, o planejamento comunicativo.
Ele representa um contraponto aos enfoques de planejamento estratgico em
sade, tendo por referncia a Teoria do Agir Comunicativo (TAC), do filsofo
alemo Jurgen Habermas.
A partir da identificao das limitaes de alguns dos enfoques estratgicos

como a viso instrumental e quantitativa do poder, a sobrevalorizao das
situaes do conflito implicando uma viso reificada do outro, a ausncia de
maior aprofundamento analtico da dimenso da cultura, o insuficiente tratamento
da estratgia de negociao cooperativa e uma discusso ainda instrumental do
fenmeno da liderana buscou-se desconstruir o planejamento estratgico e
propor uma verso mais comunicativa, orientada pela busca do entendimento e
pela preocupao com a legitimidade dos planos.
Com base na teoria de Habermas, busca-se explorar os elementos comunicativos

que, segundo o autor, embora presentes na obra de Matus e Testa, encontram-
se, ainda, insuficientemente aprofundados.
Um aspecto fundamental do enfoque comunicativo a busca da integrao,

da possibilidade de um projeto solidrio, entendido como desafio gerencial
permanente. Podem ser estimulados vrios mtodos que criem a possibilidade

de fluxos de comunicao ampliada e de negociao de compromissos, no h,
portanto, a pretenso de uma exclusividade metodolgica.
Ressaltamos que a perspectiva comunicativa no se reduz escolha de mtodos,

mas envolve o processo gerencial como um todo, a partir de uma racionalidade
ampliada para alm da racionalidade de fins, considerando o mundo da vida dos
atores envolvidos numa postura dialgica que motive a construo de projetos que
possam ser assumidos coletivamente como compromissos. Ajudar a desenvolver
uma dinmica de direo que potencialize o dilogo gerador de compromissos
, ento, o fio condutor de uma nova compreenso do planejamento que no
consegue mais se divorciar da gesto.
A reflexo do agir comunicativo deve ser incorporada ao longo do processo de

planejamento local. Portanto, ela deve propiciar a negociao e a pactuao de
aes e de compromissos entre os participantes do planejamento, visando
ampliao do potencial de xito das aes planejadas.
SNTESE DA UNIDADE
Nesta unidade, voc foi apresentado s diferentes correntes do planejamento no
locus da concepo estratgica. Como pde observar, so poucas as diferenas
entre elas, e em vrios aspectos as correntes de planejamento se complementam.
Voc pde, ainda, conhecer a abordagem que elegemos em nosso curso: o
planejamento estratgico situacional e os quatro momentos para sua elaborao.
Na prxima unidade, refletiremos um pouco mais sobre a aplicao desta
abordagem na Ateno Bsica.

REFERNCIAS
GIOVANELLA, L. As origens e as correntes atuais do enfoque estratgico em
planejamento de sade na Amrica Latina. Cadernos de Sade Pblica, Rio de
Janeiro, v. 7, n. 1, p. 26-44, jan/mar., 1991. Disponvel em: <http://www.scielo.br/
pdf/csp/v7n1/v7n1a04.pdf>. Acesso em: 23 abr. 2012.
LINS, A. M., CECLIO, L. C. O. The UNI Program in Brazil: an evaluation of

the coherence of its development and implementation processes. Interface -
Comunicao, Sade, Educao, v. 2, n. 3, 1998.

365, 1999.
RIVERA, F. J. U.; ARTMANN, E. Planejamento e gesto em sade: histrico e

tendncias com base numa viso comunicativa. Cincia Sade Coletiva, v. 15,
n. 5, p. 2265-2274, 2010.
SIQUEIRA, J. Problemas: a soluo criativa comea pela definio correta (online).

2007. Disponvel em: <http://criatividadeaplicada.com/2007/12/09/problemas-a-
solucao-criativa-comeca-pela-definicao-correta>. Acessado em 13 de jan. de 2011.

TEIXEIRA, C. F. Planejamento e Programao Situacional em Distritos Sanitrios:

Metodologia e Organizao. In: Mendes E. V. (org.). Distrito Sanitrio O
processo social de mudana das prticas sanitrias do Sistema nico de
Sade. So Paulo - Rio de Janeiro: Hucitec Abrasco, 1993. p. 237-66.
TEIXEIRA, C. (org.). Planejamento em sade: conceitos, mtodos e

experincias. Salvador: EDUFBA, 2010. p. 161.

Unidade 3
3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO NA ATENO BSICA
Planejar consiste basicamente em decidir com antecedncia o que ser feito para mudar condies
insatisfatrias no presente ou evitar que condies adequadas venham a deteriorar-se no futuro
(CHORNY, 1998, p. 6).
O conceito de planejamento descrito por Chorny nos remete noo de processo,

continuidade algo sempre em construo na busca de uma situao almejada
a partir da anlise da situao em que nos encontramos. E isto mesmo. Como
falamos anteriormente, um aspecto fundamental para o xito de nossa atuao
em quaisquer campos saber aonde queremos chegar, qual o nosso ponto de
chegada: a imagem-objetivo! Para alcan-la, lanamos mo do planejamento,
ferramenta que permitir a identificao dos problemas que distanciam ou
impedem a consecuo dos nossos objetivos para que, aps a identificao,
elaboremos aes para realiz-los.
Fica claro, ento, que as primeiras questes a serem respondidas ao iniciarmos o

processo de planejamento so:
1. Aonde queremos chegar?

2. Quais os objetivos a serem alcanados?
3. Qual a situao que consideramos ideal?
Na Prtica
Suponhamos que voc j tenha identificado a misso da sua organizao. Agora,

pense: qual a situao atual em seu local de trabalho e qual o cenrio ideal? Aonde
voc e sua equipe querem chegar?
O planejamento nos permite alcanar a imagem-objetivo, o futuro desejado,

construindo um caminho entre o presente e o ponto almejado. Por isso, o
processo de planejamento deve englobar a anlise das nuances da situao atual,
a avaliao dos recursos polticos, econmicos, administrativos e cognitivos, e a
compreenso do posicionamento dos atores que dominam estes recursos para a
elaborao de aes adequadas ao alcance dos objetivos.
Sem planejamento, os objetivos so perdidos de vista e a prpria administrao

de recursos materiais, humanos e financeiros passa a ser considerada o
objetivo final. Ou seja, os meios se tornam os fins.
Unidade 3 - O Processo de Planejamento na Ateno Bsica 37

Conforme indicamos na Unidade 2, neste curso trabalhamos com o referencial
terico do planejamento estratgico situacional. Ele se diferencia do planejamento
normativo por se orientar por problemas, e no por planos setoriais. Esta forma
de planejamento est intimamente relacionada anlise da realidade que, por sua
vez, muda muito e rapidamente.
Trabalhar com planos setoriais e de longo prazo, alm de no permitir a anlise

da realidade em suas vrias dimenses, ocasiona a sua incoerncia em relao
realidade mutante, o que pode, portanto, tornar ineficaz este tipo de planejamento.
Para realizar o planejamento estratgico, vamos estabelecer alguns passos,

contextualizando-os dentro dos quatro momentos do planejamento estratgico
situacional, abordados no tpico anterior:
1. Diagnstico: identificar os problemas (atuais e futuros) e os fatores que contribuem para a situao observada;
2. identificar e definir prioridades de interveno para implementar solues;
3. descrever e explicar os problemas;
4. definir estratgias ou cursos de ao que possam ser seguidos para solucionar os problemas e definir os
responsveis pelo desenvolvimento destas aes; e
5. definir os procedimentos de avaliao e monitoramento da implementao da ao para avaliar se o que foi

proposto est adequado aos objetivos, e se os resultados so os esperados.
Quadro 4 Passos do Planejamento Estratgico Situacional
3.1 O Momento Explicativo

O processo de planejamento comea com o reconhecimento da realidade e dos
problemas por meio da identificao das condies indesejveis que devem ser
modificadas. Desta maneira, o passo 1 do planejamento o diagnstico da situao.
Passo 1 - Diagnstico
Essa identificao pode (e deve) ser realizada a partir da anlise das informaes
disponveis e pode, tambm, utilizar a experincia e o conhecimento da equipe
acerca da realidade em questo. Quem planeja quem governa e preside a ao,
quem tem possibilidade de intervir na realidade. Os interessados em alterar
algum cenrio planejaro no mbito de sua governabilidade, ou ampliaro o seu
poder de intervir sobre a realidade. Assim, no mbito de atuao da Unidade de
Sade, todos os tcnicos devem participar do planejamento das aes, incluindo
a equipe do NASF, nos aspectos que forem pertinentes. E no se pode esquecer
ou excluir a participao da populao nesse processo.

O primeiro passo, portanto, para identificar os problemas e as necessidades
de sade de uma populao consiste em conhecer o seu territrio de atuao.
Este (re)conhecimento deve ser obtido pelos profissionais da equipe de ateno
bsica, pelos integrantes do NASF, e at mesmo pela populao local. A equipe
dever definir os limites geogrficos e a populao referente a este espao dever,
tambm, perceber a dinmica social, cultural e de servios instalados no local; e,
ainda, reconhecer os aspectos epidemiolgicos em questo.
Na Prtica
Desta forma, inicialmente voc vai precisar de um mapa que represente grafi-
camente o bairro ou territrio sob a responsabilidade de sua equipe de sade. O
mapa uma estratgia para visualizar espacialmente o territrio sob sua respon-
sabilidade e, com isso, apreender suas particularidades.
Uma possibilidade , utilizando-se de um mapa territorial (geofsico) da regio
onde est sua unidade, definir a rea de abrangncia do servio, circunscrevendo
a sua imagem no mapa (delimitaes, fluxo, barreiras etc.). Outra possibilidade
utilizar ferramentas gratuitas da internet para o mesmo propsito.
A definio do territrio sob a responsabilidade da sua equipe de sade deve levar

em conta diversos fatores. O mais importante o tamanho da populao residente,
que no deve ultrapassar os quatro mil habitantes (aproximadamente mil famlias)
para cada equipe na ateno bsica. As equipes do NASF oferecem apoio ao
nmero de Unidades de Sade definido pelo Ministrio da Sade conforme a
conformao da equipe do NASF. A definio da rea de responsabilidade da
unidade e das respectivas equipes , geralmente, realizada conforme a rea de
planejamento e de administrao da Secretaria Municipal de Sade, em conjunto
com as prprias unidades. Ela deve ser revista periodicamente para corrigir
problemas decorrentes das alteraes demogrficas e estruturais no territrio.
Caso essa definio no exista, ela dever ser feita pelas equipes e unidades de
forma negociada com o nvel central da Secretaria Municipal de Sade (SMS).

Figura 9 Mapa territorial indicativo
Com o mapa definido, a equipe dever realizar, de preferncia com os agentes

comunitrios de sade e lideranas da comunidade, uma visita s diversas reas do
bairro, buscando conhecer com mais detalhes a rea de abrangncia da unidade
de sade e a rea sob sua responsabilidade. Durante esta visita, sero identificadas
e anotadas no mapa as principais caractersticas urbansticas e sociais:
o fluxo da populao nas ruas, os transportes, as barreiras geogrficas que

dificultam o acesso da populao unidade e circulao no bairro;
as caractersticas das moradias e do seu entorno;
as condies de saneamento bsico;
a infraestrutura urbanstica caractersticas da ocupao do espao urbano,
como ruas, caladas, praas, espaos de lazer e paisagismo;
as condies do meio ambiente, como desmatamento ou poluio;
os principais equipamentos sociais, como escolas, creches, centros
comunitrios, clubes, igrejas e outros servios que a populao utiliza para
desenvolver a sua vida no territrio;
as reas em situao de risco que pode ser de vrias ordens.

Depois de percorrer o territrio e colher
as informaes elencadas, a equipe 4 Ao observar o mapa, possvel refletirmos:
dever aperfeioar o mapa inicial (Figura 9) Considerando as condies de vida e os
transformando-o em um mapa inteligente4, eventos e informaes de sade que voc
capaz de informar mais do que apenas os
incluiu no mapa, a populao que mora
acidentes geogrficos ou as obras virias
e construes ali instaladas. Um mapa neste territrio se distribui de forma homo-
inteligente evidenciar informaes que gnea em toda a rea de abrangncia da
antes constavam ocultas. Unidade de Sade? Que reas concentram
mais problemas? Por qu?
Figura 10 Mapa territorial indicativo
Na Prtica
Voc pode utilizar a relao das doenas de notificao compulsria (SINAN) do

ltimo ano para, no mapa da rea de abrangncia da unidade de sade, colocar
um ponto no local de residncia de cada caso notificado. Voc pode fazer isso com
outras informaes disponveis, como as famlias que recebem bolsa-famlia, ou
os casos de crianas com o peso abaixo do percentil 10 da Tabela de Acompanha-
mento do Crescimento e Desenvolvimento (ACD).
Para cada informao que a equipe incluir no mapa, sugerimos faz-lo em uma folha
mais fina e transparente (ou num plstico), de forma que essas informaes se so-
breponham ao traado das ruas e s outras referncias includas no mapa principal.

Posteriormente, necessria a sistematizao de um conjunto de indicadores
demogrficos, socioeconmicos e epidemiolgicos:
Quadro 5 Indicadores demogrficos, socioeconmicos e epidemiolgicos
a) Indicadores demogrficos: total da populao na rea e sua distribuio por sexo e faixa etria.
b) Indicadores socioeconmicos: condies de moradia, educao, renda familiar, trabalho, lazer, se-
gurana.
c) Indicadores de nvel de sade: natalidade, mortalidade, morbidade (doenas de notificao compul-
sria), cobertura vacinal, condies de saneamento bsico e meio ambiente.
d) Outras informaes: marcadores do SIAB, indicadores de oferta de servios de sade (rede pblica e
privada) na rea de abrangncia.
A partir da caracterizao da populao, necessrio estabelecer um processo de

reflexo e de discusso coletiva em torno das informaes existentes, aproveitando
a experincia acumulada dos atores envolvidos gestores, tcnicos, profissionais
de sade, comunidade para a identificao dos problemas propriamente ditos.
INDICADORES
EPIDEMIOLGICOS
INDICADORES INDICADORES
DEMOGRFICOS SOCIOECONMICOS
LEXO ATORE
REF S
PROBLEMAS
Figura 11 Processo de reflexo dos atores
Antes, porm, vamos esclarecer um pouco o que definimos como problema.

Podemos, assim, conceituar toda e qualquer situao considerada insatisfatria
ou impeditiva para um ator alcanar seus propsitos. Ou seja, todo fator, aspecto
ou situao que impede a realizao da imagem-objetivo.
Se considerarmos a agilidade com que a realidade muda e a diversidade de

atores envolvidos nos processos de delineamento dessa realidade, bem como as
diferenas de percepo de uma mesma realidade, concluiremos que os problemas
variam na perspectiva de quem os identifica. E mesmo entre integrantes de uma

mesma realidade, o que problema para um ator social pode ser oportunidade
para outro. Por exemplo, a gravidez na adolescncia pode ser problema para a
sociedade e para o setor sade, mas uma oportunidade de reconhecimento e
valorizao da adolescente na violenta e conflituosa comunidade em que reside.
Portanto, a identificao e priorizao de problemas deve ser um processo de

construo coletiva, envolvendo uma ampla gama de atores sociais interessados
em mudar uma dada realidade, ou identificados com um mesmo objetivo.
Mas como operacionalizar esse diagnstico?

Sugerimos que voc e sua equipe de 5 O brainstorming (literalmente: tem-
trabalho montem uma Oficina de Anlise pestade cerebral, emingls) outempes-
da Situao, na qual sejam apresentados tade de ideias, mais que uma tcnica de
os dados disponveis caracterizao
dinmica de grupo, uma atividade de-
da populao, suas condies de vida
e perfil epidemiolgico , para que os senvolvida para explorar a potencialidade
atores envolvidos possam relacion-los criativa de um indivduo ou de um grupo,
com a realidade tal como a percebem, e colocando-a a servio de objetivos pr-de-
apontem uma lista de problemas de sade. terminados. Fonte: <http://pt.wikipedia.
Desta forma, realiza-se algo anlogo ao org/wiki/Brainstorming>.
brainstorming5.
Tipologia de Problemas
Dentre as diversas formas de categorizar problemas, optamos pela classificao
segundo a natureza, a posio na organizao, a governabilidade e a complexidade.
PROBLEMA
NATUREZA POSIO NA GOVERNABILIDADE COMPLEXIDADE

ORGANIZAO
ATUAIS INTERMEDIRIOS CONTROLE ESTRUTURADOS

TOTAL
POTENCIAIS TERMINAIS BAIXO QUASE-

CONTROLE ESTRUTURADOS
SOLUCIONADOS FORA DE
CONTROLE
Figura 12 Classificao de problemas

a) Segundo a natureza
Problemas atuais so os identificados no presente. Exigem soluo
imediata.
Problemas potenciais so problemas que podem acontecer no futuro.
Exigem aes de controle ou interveno sobre os fatores de risco.
Problemas solucionados j ocorreram no passado. Exigem aes de
manuteno ou de consolidao epidemiolgicas para evitar reincidncia.
b) Segundo a posio na organizao
Problemas intermedirios referentes organizao e ao funcionamento
dos servios.
Problemas terminais referentes s necessidades e s demandas de
sade e doena da populao.
c) Segundo a governabilidade
Problemas de controle total sua soluo depende apenas do interesse
dos atores envolvidos no planejamento.
Problemas de baixo controle necessitam de estratgias de convencimento
de outros atores para potencializar a atuao sobre os mesmos.
Problemas fora de controle no h poder de interveno sobre eles.
Interferem na realidade, mas no h como intervir. Devem ser considerados
no planejamento enquanto clareza na anlise situacional.
d) Segundo a Complexidade
Problemas estruturados so mais simples em virtude de terem causas
conhecidas e solues geralmente consensuais.
Problemas quase-estruturados so mais complexos, geralmente tm
muitas causas (multicausais), nem sempre fceis de serem identificadas,
e nem sempre tem propostas consensuais para sua soluo.
Na rea da sade, h sempre a presso da demanda, o cotidiano absorvente
e, desta forma, a tendncia darmos ateno apenas aos problemas atuais. No
entanto, no podemos esquecer que planejar buscar aumentar nossa atuao
para alm do dia a dia, pois, da mesma forma que a determinao do processo
sade-doena mltipla e complexa, tambm os problemas so complexos.
Portanto, devemos planejar para atuar em problemas terminais, visando a
melhorar os nossos resultados e no os nossos produtos. Melhorar os nossos
indicadores mais importante que ter maior nmero de consultas.
Antes de continuarmos nossa reflexo, veremos na tabela 1 se voc assimilou os

diferentes tipos de classificao de problemas. Classifique os problemas abaixo
segundo os aspectos indicados:

Tabela 1 Priorizao de problemas
Posio na
Problema Natureza Governabilidade Complexidade
Organizao
Aumento dos casos de
complicaes de diabetes.
Insuficincia de pessoal tcnico
nas reas de enfermagem e
odontologia na US.
Existncia de esgoto a cu aberto pr-
ximo aos locais de lazer das crianas.
Calor insuportvel nos consultrios
mdicos e odontolgicos da US nos
meses de dezembro a maro.
Tenso no relacionamento da equipe
com a comunidade, inclusive com cenas
de violncia na recepo.
Definio dos Problemas

Identificar, diagnosticar bem um problema de extrema importncia, de modo
que s haver soluo factvel se o diagnstico estiver correto. Assim, devemos
descrever os problemas da forma mais completa e precisa possvel, pois somente
com o seu conhecimento poderemos solucion-los.
Cada problema identificado deve ser descrito em termos de qu, quem, quando e
onde ele se apresenta; ou seja, para que o problema seja realmente caracterizado
como tal, deve ter alguns parmetros, como as dimenses, a abrangncia
geogrfica, a populao atingida e o tempo em que est acontecendo.
Outro aspecto importante quanto ao diagnstico dos problemas refere-se

participao da comunidade neste processo. Quanto maior for a participao
da comunidade, mais aprofundado ser o diagnstico e, portanto, mais precisa a
abordagem do problema.
No caso de uma organizao pblica, de forma mais clara do que nas organizaes pri-
vadas, a sociedade quem paga a conta ou seja, os custos para mant-la funcionan-
do. Assim, nada mais adequado que conhecer a comunidade sob a responsabilidade
da unidade de sade. Afinal, ela quem patrocina a organizao e o seu sujeito de
direito, isto , a sua razo de existir. Alm disso, ela que conhece o detalhamento dos
problemas e contribuir sobremaneira para a sua identificao e explicao.

Nas Unidades Locais de Sade, so muitos
os problemas que independem de nossa 6 Do ingls, in (put) + (con)sumo. Neo-
atuao, pois uma srie de insumos6 e de logismo com que se traduz a expresso
situaes so definidos em outras instncias
inglesa input, que designa todas as despe-
administrativas. Porm, a soluo tambm
depende da forma como enfrentamos os sas e investimentos que contribuem para a
problemas. obteno de determinado resultado, mer-
cadoria ou produto at o acabamento ou
Partamos de uma situao-problema que consumo final.
motivo de contnuas reclamaes: as Fonte: Michaelis Moderno Dicionrio da Ln-
filas para o atendimento na sua unidade. A gua Portuguesa (2007).
primeira deciso saber como ser definido
o problema, sob que ponto de vista, e
quem participar dessa definio.
Figura 13 O problema das filas na ULS
Definio do problema Soluo do problema

Aumentar o nmero de pessoas atendendo. (Isso de-
No h pessoal suficiente no acolhimento e na ateno.
pende de voc?).
Trocar o sistema de registro e/ou estudar medidas al-

H muita burocracia e o registro extremamente difcil.
ternativas para o registro no horrio de pique.
Reunir as equipes e estabelecer um escalonamento de

Pico de demanda em alguns horrios.
horrios de atendimento aos pacientes.
Pessoal pouco capacitado. Providenciar treinamento do pessoal.
Quadro 6 Exemplo de definio e de soluo para a situao-problema

Podemos inferir que h muitas faces de um mesmo problema e que nem sempre
a soluo depende exclusivamente da nossa atuao, pois ela tambm est
relacionada a outros nveis ou outras instncias do sistema de sade.
Passo 2 Priorizao de problemas

Devido grande quantidade de problemas identificados na prtica, muitas vezes
o diagnstico torna-se muito detalhado, no permitindo a definio de estratgias
de interveno. Portanto, para que o processo de planejamento no se restrinja
ao diagnstico, fundamental estabelecer uma ordem de prioridades para a
resoluo de alguns problemas.
Inicialmente, sugerimos os seguintes questionamentos:
O problema muito frequente?

Ele considerado importante?
Existem conhecimentos e recursos disponveis para que a equipe de sade
possa enfrent-lo?
Este processo de seleo de prioridades pode ser realizado com a utilizao de
critrios objetivos de deciso, ou com base em preferncias subjetivas dos atores
envolvidos. Na literatura da rea de planejamento na ateno bsica, os critrios
objetivos geralmente utilizados para a priorizao de problemas de sade da
populao provm do mtodo CENDES-OPAS, que so (TEIXEIRA, 2010):
a magnitude relacionada com o tamanho do problema. Quantas pessoas

so atingidas e com qual frequncia?
a transcendncia trata-se da importncia do problema. Quanto mais gente
se interessa, maior transcendncia e importncia tem o problema;
a vulnerabilidade o grau de fragilidade que um problema tem quando se
desenvolvem as intervenes possveis com a tecnologia disponvel. Quanto
mais fcil a possibilidade de um problema ser resolvido ou diminudo por
meio de uma interveno, mais vulnervel ele ;
os custos so referentes quantidade de recursos que precisam ser
disponibilizados para solucionar o problema.
Os trs primeiros operam em proporo direta; o ltimo, em proporo inversa, ou
seja, quanto maior a magnitude, transcendncia e vulnerabilidade do problema,
maior a evidncia do que deve ser priorizado, e quanto menor o custo de
interveno, mais indicativo da possibilidade de ser priorizado.
Agora, que j lhe apresentamos os aspectos importantes para a definio e a

priorizao dos problemas, e com base no levantamento de dados para o seu
diagnstico, liste todos os problemas encontrados na anlise de sua realidade.

Na tabela 2 abaixo, defina, a partir de um debate com o grupo envolvido no
planejamento, o valor para cada critrio de priorizao do problema. Considere
uma pontuao cuja escala seja 0 para a inexistncia do critrio analisado, 1 para
pouco, 2 para um padro mdio, 3 para um nvel alto e 4 para um nvel muito
alto. O somatrio classificar o grau de prioridade dos problemas, segundo esta
avaliao tcnica.
Tabela 2 Priorizao dos problemas
Magnitude Transcendncia Vulnerabilidade Urgncia Custo Total

Problema
Tamanho Interesse Reverso Espera Recursos
Aps a priorizao, a etapa seguinte a explicao dos problemas: suas causas

e consequncias. Abordaremos este assunto a seguir.
Passo 3 Descrio e explicao dos problemas

Se planejar sinnimo de conduzir conscientemente, no existir ento alternativa ao planejamento.
Ou planejamos ou somos escravos da circunstncia. Negar o planejamento negar a possibilidade
de escolher o futuro, aceit-lo seja ele qual for (MATUS, 1996, Tomo 1, p. 14).
Para que consigamos planejar, temos que conhecer verdadeiramente o problema,

suas causas e consequncias. Uma das formas de apropriao da situao a
partir dos descritores dos problemas informaes quantitativas ou qualitativas
dos mesmos. No se trata aqui de elencar as causas ou as consequncias, mas
de caracterizar o problema, de forma que tenhamos a dimenso e a localizao
do que preciso enfrentar. Trata-se de informar-se sobre o tamanho, a
populao, a localizao e a temporalidade do problema. Essa descrio
orientar posteriormente o descritor de resultado, ou seja, o quanto do problema
esperamos solucionar com o conjunto de aes definidas no plano, e qual o efeito
esperado do planejamento.

Na Prtica
Digamos que o problema priorizado seja o aumento dos casos de gravidez na ado-
lescncia. Para mais detalhamento, trabalha-se com vrios descritores (D1, D2, D3):
D1: Aumento em 20% das gravidezes entre 2008 e 2012.
D2: O crescimento foi maior em meninas da classe de renda muito baixa no pe-
rodo 2008-2012.
D3: A grande maioria abandonou a escola, e alm de no ter relao estvel, em
muitos casos no tem relao com o pai.
Quanto mais descritores levantarmos, maior ser o conhecimento acerca do problema;
desta maneira, devemos buscar englobar todas as relaes de causa. Tendo conheci-
mento do fato, a questo central responder: O que estaria causando o aumento da
gravidez na adolescncia? Na verdade, trata-se de uma verdadeira rede de porqus, ou
seja, uma pergunta, ao ser respondida enseja outra, at o esgotamento da explicao.
Cada causa identificada vir acompanhada da pergunta o que a causou, e assim

por diante, at esgotar sua explicao. Devemos proceder da mesma forma para
os descritores D2 e D3, lembrando que uma causa pode ser comum a dois ou
mesmo aos trs descritores. Desta forma, necessrio que estabeleamos o
fluxo de relao causal para obter a rede explicativa. Este fluxo deve ser seguido
na descrio das consequncias.
Imaginarmos a construo de uma

rvore explicativa uma estratgia: o
problema seria o caule, suas causas
a raiz, e suas consequncias a copa.
CONSEQUNCIAS
PROBLEMA CENTRAL
CAUSAS
Figura 14 Esquema da rvore explicativa

Podemos, tambm, estabelecer um fluxograma situacional conforme proposto
por Carlos Matus, com a utilizao de quadros e setas.
MANUTENO DA LGICA DE
REPRODUO SOCIAL
OCORRNCIA MAIOR EM CONTINUIDADE DAS CRESCIMENTO DA TAXA DE

CLASSES MAIS BAIXAS CONDIES DE RISCO MORTALIDADE INFANTIL
CONSEQUNCIAS
MENOR BUSCA AO AUMENTO DO NMERO DE

SERVIO DE SADE BEBS DE BAIXO PESO
AUMENTO DOS CASOS DE GRAVIDEZ NA ADOLESCNCIA
SURGIMENTO DE DROGAS MULTIPILICIDADE DE FALTA DE USO DE MTODOS

SEXUALMENTE INDUTORAS PARCEIROS E DE RELAES ANTICONCEPCIONAIS
CAUSAS
RELAO COM O AUMENTO AUMENTO DO APELO MIDITICO CARNCIA DE CONHECIMENTO
DO CONSUMO DE DROGAS RELACIONADO SEXUALIDADE SOBRE GRAVIDEZ
ABORDAGENS RELIGIOSAS
PERMANNCIA DE MENORES NEGADORAS DO PROBLEMA
EM LOCAIS DE RISCO EM AUSNCIA DE EDUCAO
HORRIOS DE RISCO ESCOLAR SOBRE GRAVIDEZ
E SEXUALIDADE
PERDA DE IDENTIDADE ABANDONO ESCOLAR

FAMILIAR
Figura 15 Rede explicativa do problema
Na metodologia do Planejamento Estratgico

Situacional, identificar as causas do problema 7 N crtico um tipo de causa que, quando
quer dizer identificar os ns crticos do atacada, capaz de impactar o proble-
problema e a sua identificao fundamental,
ma principal e efetivamente transform-lo.
pois, para solucion-lo devemos atacar as
Como exerccio reflexivo, sugerimos que
suas causas. Na seleo dos ns crticos,
decidimos sobre quais causas devemos voc experimente explicar um dos proble-
atuar, ou seja, aquelas consideradas mais mas existentes na sua unidade de sade
importantes na origem do problema. O n atravs da indicao de descritores, do de-
crtico7 tambm traz a ideia de algo sobre o senho da rvore e da rede explicativa, e da
qual eu posso intervir, ou seja, est dentro do localizao dos seus ns crticos.
meu espao de governabilidade.

Conclumos, aqui, o momento explicativo do Planejamento Estratgico Situacional,
segundo proposto por Carlos Matus. O prximo passo o desenho do plano de
ao. Mas isto assunto para outro momento.
3.2 O Momento Normativo

Nesta etapa sero definidos os cursos de ao que podero ser seguidos para
solucionar os problemas, e os responsveis pelo desenvolvimento destas aes.
nesta ocasio que o passo 4 efetuado, quando so definidas as estratgias
para a soluo dos problemas.
Passo 4 Definio de estratgias

Aps a identificao, seleo e priorizao de problemas, bem como o debate
sobre suas causas e efeitos, estamos prontos para desenhar o conjunto de aes
necessrias e suficientes para atacar as causas fundamentais dos problemas (ns
crticos). Esta a hora de definir o contedo propositivo do plano.
Para o xito do plano, cada ao deve estar relacionada a um objetivo especfico.

Alm disso, preciso que os recursos, os responsveis, os prazos e os produtos
esperados sejam bem definidos.
A partir da rvore de problemas podemos gerar a rvore de objetivos. Esta rvore

expressar a situao futura a ser alcanada aps a resoluo dos problemas.
Como? Simples: transformamos as principais causas em objetivos especficos,
e a expresso positiva do problema em objetivo geral. Deste modo, os objetivos
especficos expressam o que necessrio fazer para cumprir o objetivo geral.
Figura 16 Da rvore de problemas rvore de objetivos

Na Prtica
Na seo anterior, tnhamos como problema o aumento dos casos de gravidez na

adolescncia. Neste caso, nosso objetivo geral poderia ser reduzir os casos de
gravidez na adolescncia. A falta de uso de mtodos anticoncepcionais foi uma
das causas especificadas para este problema e poderia ser transformada em um
objetivo especfico, qual seja, promover o uso de mtodos anticoncepcionais em
adolescentes.
Com base nos descritores deste problema, formulamos as metas (M) quantifican-
do a situao que desejamos alcanar e norteando os rumos do planejamento:
M1: Reduo de, pelo menos, 40% da incidncia de gravidez nas adolescentes,
nos prximos trs anos;
M2: Atingir, pelo menos, 50% das adolescentes em risco da classe mais baixa,
discutindo formas de preveno;
M3: Visitar todas as escolas e por intermdio delas buscar abranger 70% da po-
pulao adolescente de ambos os sexos com educao.
A partir dos objetivos e metas traados, elaboramos uma planilha ou um plano

para a operao, que sero assumidos como a base da definio das atividades
a serem desenvolvidas para solucionar o problema. Esta planilha detalhar cada
uma das aes, os seus custos, os seus responsveis, os participantes da
execuo e o cronograma para a consecuo das metas determinadas.
A definio dos responsveis e participantes na execuo de cada atividade o mo-

mento em que negociamos o compartilhamento de responsabilidades entre as pes-
soas e as instituies envolvidas. Ao tratar do planejamento de sade, importante
chamar a ateno para a importncia estratgica deste processo, pois a atribuio
de responsabilidades, neste caso, no um processo eminentemente tcnico, de
delegao de funes e competncias, mas um processo poltico, no qual se testa,
tambm, o grau de comprometimento das diversas instituies e dos diversos atores
com o processo (TEIXEIRA, 2010).
Sugerimos a organizao de uma planilha operacional para o detalhamento das aes.

Problema:
Situao inicial (Descritor do problema):
Objetivo (Descritor de resultado):
Detalhamento da Equipe de Recursos

Ao Responsvel Prazo Outros Recursos
Ao Apoio Financeiros
Quadro 7 Exemplo de planilha operacional
O preenchimento da planilha essencial para

organizar o plano de ao local de interveno 8 Sugerimos que voc efetue um plane-
sobre o problema e para assegurar o xito jamento elaborando uma planilha opera-
do planejamento8. Devemos buscar o maior cional para cada um de seus problemas
detalhamento possvel visando evitar o
priorizados. Defina a situao ideal, os
improviso e a assegurar a execuo das aes
descritores de resultados e uma planilha
por intermdio dos responsveis no prazo
estabelecido e com os recursos disponveis. operativa para cada um deles.
3.3 O Momento Estratgico

O momento estratgico corresponde terceira etapa do planejamento. nesta
ocasio em que construmos a factibilidade e a viabilidade do plano, efetuando
uma anlise mais abrangente do que no momento normativo com o intuito de
detectar dificuldades e facilidades gerais.
Devemos considerar que somente a mais completa definio do problema no

a garantia de soluo; o melhor plano operativo poder ser insuficiente para a
interveno se no for construda a viabilidade de soluo, o que normalmente

envolve mais atores sociais. Lembramos
que no h plano individual ou isolado que 9 Viabilidade a possibilidade poltica para
tenha poder de sustentabilidade, preciso realizar um projeto. Esta possibilidade vai
reunir todos os elementos que participam depender do grau de apoio, de rejeio ou
do processo para a sua factibilidade.
de indiferena que diferentes atores ou
grupos sociais importantes no enfrenta-
Analisando os problemas com um olhar
mento do problema venham a manifestar.
estratgico, preciso levantar a viabilidade9 e
a factibilidade10 das aes que esto no seu
plano, de acordo com os seus conceitos.
10 Factibilidade significa a existncia de
recursos financeiros, tecnolgicos e de ge-
Para perceber a real dimenso da
renciamento para a realizao do projeto.
factibilidade e da viabilidade do plano
operativo, preciso analisar as aes
propostas, separando-as em dois grupos:
as que podem ser realizadas apenas pela sua equipe com os recursos que ela
possui; e as que precisaro de outros recursos e apoios para serem realizadas.
Normalmente, para superar problemas complexos, precisamos de apoio e de recur-

sos que esto fora do nosso controle direto. relativamente fcil definir se existem
recursos materiais para realizar determinada ao, ou seja, a factibilidade. Porm,
definir sobre a viabilidade, o apoio poltico ao plano , s vezes, muito mais difcil.
Por isso, as aes que dependem de outros atores sociais e dos recursos que eles
controlam, precisam de algo alm da sua vontade de fazer: precisam de capacidade
de convencimento, precisam de argumentos que garantam o apoio dos outros atores
para os seus projetos. Estes aspectos devem constituir o elenco de aes de seu
plano operativo. sobre isto que Matus se refere ao afirmar que o planejamento: a)
admite questes polticas como variveis operacionais; e b) no adivinha o futuro,
mas constri cenrios.
Durante o momento estratgico, so identificados com mais detalhes os atores

sociais interessados ou envolvidos nos projetos. Nessa anlise, devemos avaliar
o interesse e o valor que eles lhes do. Com essa avaliao, possvel eleger
a melhor forma de interao com esses atores, buscando preservar o plano
e, principalmente, aumentar a sua capacidade de realizao, construindo a
viabilidade e factibilidade atravs da associao de interesses e valores.

ENVOLVIMENTO
DOS ATORES COM
RELAO AO PLANO
INTERESSE VALOR
APOIO INDIFERENA REJEIO ALTO
REAL MDIO
TTICA BAIXO
POR DESATENO
Figura 17 Anlise de viabilidade e factibilidade do plano
O conceito de interesse se refere posio das pessoas ou dos grupos em relao

determinada questo, problema ou ao. Este interesse pode ser classificado
como de apoio, rejeio ou indiferena. A indiferena pode ser ainda classificada
como real, ttica ou por desateno. A indiferena ttica significa que o ator ou
grupo social dissimula um interesse real positivo ou negativo sob a mscara da
indiferena. Em momento oportuno, ele poder surpreender, assumindo o interesse
real em relao a uma determinada questo. A indiferena por desateno, por
sua vez, aquela que o ator assume por no ter tido oportunidade de conhecer
aspectos que o levariam a um posicionamento mais definido.
O valor refere-se a um grau de intensidade do impacto que uma ao tem ou

pode ter sobre uma determinada pessoa ou grupo. Trata-se, portanto, de estimar
o grau de importncia que determinado problema ou ao tem para o conjunto
de atores envolvidos. Podemos expressar o valor que um ator social d a uma
determinada ao como Alto (A), Mdio (M) ou Baixo (B).
Uma vez definido o perfil dos atores, o momento seguinte estabelecer a forma de
relacionamento com cada um deles de modo a obter o mximo de benefcios e o
mnimo de nus. Trata-se da definio de estratgias de atuao, classificadas em:

cooptao um processo de seduo e aliciamento de um ator social
para uma proposta para a qual ele no faz qualquer restrio essencial. a
associao de interesses sem qualquer concesso de qualquer das partes.
negociao um processo mais complexo, que exige do interessado a
capacidade de ceder em alguns pontos para garantir o apoio do parceiro,
que, por seu lado, pode tambm abrir mo de algum detalhe do seu
projeto para consolidar a aliana pretendida. Aqui, os interesses tambm
tm alguma afinidade, mas no so to grandes que comportem o apoio
sem contrapartida. Em ambas, h cooperao diferindo apenas no grau de
maleabilidade e compartilhamento.
conflito a estratgia assumida quando no h nenhuma possibilidade
de aliana ou acordo. Deve ser adotada quando esgotada as possibilidades
anteriores. O planejador deve considerar que o conflito um risco e pode
resultar em perdas que dependendo do grau podem at comprometer o seu
papel enquanto planejador e a manuteno do problema na realidade.
Portanto, uma boa anlise de poder e de alcance das estratgias adotadas
imprescindvel. O arco direcional do planejamento estratgico nem sempre
contnuo. Ou seja, nem sempre as estratgias traadas so alcanadas e, neste
caso, importante traar alternativas para o alcance dos propsitos. Por outro
lado, elas podem se mostrar insuficientes e aqui, tambm, so necessrias
redefinies no plano inicialmente proposto. Portanto, muitas vezes preciso
ampliar o leque de aes para acmulo de poder e garantia de sucesso.
Sugerimos que voc experimente estabelecer o perfil, os aspectos conhecidos da

histria poltica, as preferncias ideolgicas e as opes dos atores sociais cujos
problemas voc pretende resolver. A seguir, estime o interesse e o valor desses
atores em relao s aes que voc programou e defina as estratgias de atuao.
Tabela 3 Caracterizao dos autores sociais
Perfil (caracterstica
Ator Social Interesse Valor Estratgia
do ator)
3.4 O Momento Ttico-Operacional

Aps a anlise estratgica, redefinimos nosso plano operativo e chegamos ento
ao. o momento de executar o plano, de intervir para alcanar a mudana.
Esta ocasio coroa todo o esforo desenvolvido nos demais momentos e
atividades j realizadas.

Passo 5 Definio dos procedimentos de avaliao e monitoramento da im-
plementao da ao
As aes definidas no momento normativo sero executadas, a rvore do problema
construda no momento explicativo passar por alteraes com o apoio viabilizado
pelo clculo interativo e as iniciativas pensadas no momento estratgico. Trata-
se do fechamento e da renovao do arco. Com tais alteraes, outro cenrio
se desenhar. A realidade dinmica, e preciso monitorar as aes, prevendo
correo de rumos ao plano inicialmente pensado. Em um determinado momento,
ser necessrio realizar a avaliao do plano implementado, em um processo de
retroalimentao do planejamento.
Definimos, anteriormente, um plano operativo com responsabilidades e prazos

de execuo das aes, aliado a estratgias de viabilidade e factibilidade. Porm,
necessrio um grupo de acompanhamento do plano geral. Este Grupo de
Conduo, ou o coordenador acompanhar a realizao das aes juntamente
com os responsveis por elas.
Neste processo de acompanhamento e monitoramento do plano, define-se em

que momento sero deflagradas as aes planejadas, em que sequncia elas se
desenvolvero, e asseguram-se condies mnimas para a execuo das aes.
Periodicamente, realiza-se o monitoramento das aes e programam-se aes de
correo de rumos para o cumprimento dos objetivos propostos. preciso definir um
calendrio de reunies de acompanhamento do plano e os instrumentos de prestao
de contas das aes: relatrios escritos ou verbais, planilhas, grficos, tabelas.
1. Elaborar uma cpia do plano de ao para todas as pessoas envolvidas na sua execuo;
2. agendar reunies de gerenciamento;
3. executar, avaliar, mudar aes, elaborar relatrios, prestar contas;
4. afixar o plano ms a ms em um lugar visvel para todo o grupo;
5. acrescentar no plano uma coluna para descrever a situao atual e possveis encaminhamentos.
Quadro 8 Sugestes para o gerenciamento do plano de ao
Cabe que ressaltemos a importncia de definir a periodicidade e a forma mais

adequada para as avaliaes do planejamento. Em geral, a avaliao feita ao
final do perodo de vigncia do plano. Mas possvel tambm avaliar durante
o processo de implantao do plano. Depende da finalidade da avaliao e da
temporalidade do plano. Para qu e para quem so elementos essenciais dessa
definio. possvel avaliar o plano a partir do grau de satisfao dos usurios, do
cumprimento de metas e aes, da relao custo-benefcio, ou do impacto dos
resultados sobre a populao.

Uma vez definidos tais aspectos, prossegue-se a seleo dos indicadores
que comporo a matriz avaliativa. Os descritores de resultados identificados
no momento normativo comporo minimamente o leque de indicadores de
avaliao. Mas outros indicadores de natureza poltica, por exemplo, podero
ser acrescentados, como indicadores que mensurem o grau de sucesso das
estratgias de viabilidade do plano.
Embora todas as atividades aqui descritas possam (e devam) formar parte do

processo de planejamento, este muito mais do que alguns de seus aspectos
operacionais. A maior riqueza do planejamento est no processo de planejar, na
anlise e na discusso que leva ao diagnstico, viso do futuro desejvel e factvel
e ao estabelecimento dos objetivos e dos planos de trabalho. Adotado como
prtica social, envolvendo uma ampla gama de atores, o planejamento participativo
exerce um forte poder de aglutinao de pessoas e grupos, os quais passam a
compreender e conviver com os anseios dos outros atores sociais. A negociao
entre grupos torna-se mais fcil e o compromisso de todos com a concretizao
dos ideais fica muito ampliado (TANCREDI; BARRIOS; FERREIRA, 1998).
Vale destacar que a participao dos integrantes da equipe do NASF em todos

os momentos listados do planejamento importante, embora nem sempre
possvel. Desta maneira, fundamental a criao de espaos para a discusso
dos problemas priorizados entre a equipe NASF e as equipes das Unidades de
Sade. Esta atitude permitir que a equipe NASF se aproprie da situao e dos
problemas de cada uma das Unidades e equipes sob sua responsabilidade. Com
base nesse diagnstico, ela elaborar o seu planejamento especfico, na lgica do
planejamento ascendente.
SNTESE DA UNIDADE
Nesta unidade, detalhamos e exemplificamos os passos do planejamento
estratgico situacional proposto por Carlos Matus. Disponibilizamos planilhas e
sugerimos atividades para que voc pratique o planejamento em seu local de
trabalho. Por enquanto, ficamos por aqui. Esperamos que voc tenha percebido
que se trata de um processo dinmico e contnuo de interveno na realidade.
Esperamos, tambm, que tais reflexes sirvam para redirecionar o planejamento
local em seu espao de trabalho, seja ele na Equipe de Sade da Ateno Bsica
ou no NASF.

REFERNCIAS
CHORNY, A. H. Planificatin em salud: Viejas ideas em nuevos ropajes. Cuadernos
Mdico Sociales, Rosrio, v. 73, p. 530, 1998.
MATUS, C. Poltica, planejamento e governo. 2. ed. v. 2. Braslia: IPEA, 1996.

365, 1999.
RIVERA, F. J. U.; ARTMANN, E. Planejamento e gesto em sade: histrico e

tendncias com base numa viso comunicativa. Cincia Sade Coletiva, v. 15,
n. 5, p. 2265-2274, 2010.
TEIXEIRA, C. F. Planejamento e Programao Situacional em Distritos Sanitrios:

Metodologia e Organizao. In: Mendes E. V. (org.). Distrito Sanitrio O
processo social de mudana das prticas sanitrias do Sistema nico de
Sade. So Paulo - Rio de Janeiro: Hucitec Abrasco, 1993. p. 237-66.
TEIXEIRA, C. F. (org.). Planejamento em sade: conceitos, mtodos e

experincias. Salvador: EDUFBA, 2010, p. 161.

WIKIPDIA. Brainstorming. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/

Brainstorming>. Acesso em: 26 jun. 2012.

SNTESE DO MDULO
O exerccio sistemtico do planejamento potencializa o alcance dos objetivos por
reduzir as incertezas envolvidas no processo decisrio. Trata-se de um processo
contnuo de pensar o futuro, o que implica tomada de deciso permanente dentro
de um contexto que sofre influncias constantes. Sua riqueza est no processo de
anlise de uma realidade, que permite a identificao do que se deseja alcanar
e das decises a serem tomadas para produzir os resultados esperados. Isso
envolve modos de pensar a realidade, questionamentos para melhor compreend-
la e um processo de deciso continuado sobre o que, como e quando fazer, quais
os responsveis pelas aes e os custos envolvidos. Planejar, portanto, passa
a ser uma necessidade cotidiana, um processo permanente para que se possa
garantir direcionalidade s aes desenvolvidas, corrigindo rumos, enfrentando
imprevistos e buscando sempre caminhar em direo aos objetivos que se quer
alcanar. Neste mdulo voc teve a oportunidade de conhecer as caractersticas do
planejamento em sade, com enfoque no Planejamento Estratgico, identificando
o processo histrico em que se insere e sua aplicabilidade como ferramenta de
gesto dos processos de trabalho da equipe da Ateno Bsica.
60
AUTORES

Graduada em Odontologia pela Universidade Federal de Santa Catarina (1985),
Especialista em Sade Pblica pela FIOCRUZ/UNIVALI (1991), Mestre em Sade
Pblica pela Universidade Federal de Santa Catarina (1999) e Doutora em Cincias
da Sade (Medicina Preventiva) pela Universidade de So Paulo (2005). docente
do quadro permanente do Departamento de Sade Pblica e pesquisadora do
Ncleo de Pesquisa e Extenso em Avaliao em Sade (NEPAS) da Universidade
Federal de Santa Catarina.
http://lattes.cnpq.br/3150002833629910
Lcio Jos Botelho

Graduado em Medicina pela Universidade Federal de Santa Catarina (1977) e
Mestre em Sade Pblica pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003).
Professor Adjunto IV do Departamento de Sade Pblica da Universidade Federal
de Santa Catarina.

Graduada em Odontologia pela Universidade Federal de Santa Catarina (1998),
Mestre em Sade Pblica pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003) e
Doutora em Odontologia em Sade Coletiva pela Universidade Federal de Santa
Catarina (2010). Membro do Ncleo de Extenso e Pesquisa em Avaliao em
Sade - NEPAS - da Universidade Federal de Santa Catarina. Professora adjunto
I do Departamento de Sade Pblica (UFSC).
61
UFSC
Universidade Aber ta do SUS
CCS
Secretaria de Estado da Sade

Santa Catarina

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Especializao Multiprofissional em

Eixo II - O Trabalho na Ateno Bsica

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS DA SADE

DEPARTAMENTO DE SADE PBLICA

Edio, distribuio e informaes:

U588p Universidade Federal de Santa Catarina. Centro de Cincias da Sade.

Planejamento na ateno bsica [Recurso eletrnico] / Universidade

64 p. (Eixo 2 O Trabalho na Ateno Bsica).

Modo de acesso: www.unasus.ufsc.br

Contedo do mdulo: Marco Referncial do Planejamento. - O Planejamento

1. Planejamento em sade. 2. Ateno primria sade. 3. Planejamento

EQUIPE DE PRODUO DE MATERIAL

Unidade 1 marcos referenciais do planejamento. ........................................13

Unidade 2 o planejamento na ateno bsica na amrica latina. .....................23

Unidade 3 o processo de planejamento na ateno bsica.............................37

Sntese do Mdulo. ..............................................................................60

Adotamos a vertente de Carlos Matus, o chamado Planejamento Estratgico

Compreender a aplicabilidade do planejamento como ferramenta de Gesto dos

Reconhecer o Planejamento Estratgico no contexto da Ateno Bsica.

Carga horria: 45h

Aps pouco mais de duas dcadas da sua implantao, em pleno funcionamento

O SUS perpassa todas as estruturas sociais e todas as esferas dos poderes

A sade um campo de interesses diversos, mas no h dvidas sobre a sua

No caso das Unidades de Sade e NASFs, a estruturao do processo de trabalho

Este o caminho do breve trajeto pedaggico em que esperamos refletir sobre o

Assim, esperamos que voc adquira os conhecimentos necessrios para

Josimari Telino de Lacerda

Pensar no futuro, estabelecer objetivos e encontrar os meios para alcan-los uma

O planejamento constitui-se num instrumento contnuo para diagnosticar a

Instrumento de Proposio de:

Unidade 1 - Marcos Referenciais do Planejamento 13

1.1 O Processo de Planejamento

J que estamos em um curso voltado para profissionais da Ateno Bsica e do

O sucesso de uma organizao se d pelo cumprimento de sua misso. ela

14 Lacerda, Botelho, Colussi Planejamento na Ateno Bsica

Figura 2 Ciclo administrativo

O processo de planejamento incorpora a ideia de definio de objetivos e a

A etapa da Execuo-Direo a que incorpora o processo de tomada de

Unidade 1 - Marcos Referenciais do Planejamento 15

1.2 Por que planejamento na rea da sade?

16 Lacerda, Botelho, Colussi Planejamento na Ateno Bsica

Equipes de Sade da Famlia

Figura 3 Complexidade do Sistema nico de Sade

O processo sade-doena est relacionado diretamente com o espao social. Assim,

Sendo o planejamento essencial para conduzir qualquer organizao, cabe

O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas ou

Unidade 1 - Marcos Referenciais do Planejamento 17

O exerccio sistemtico do planejamento potencializa o alcance dos objetivos

Planejar, portanto, passa a ser uma necessidade cotidiana, um processo

Quando se pretende alcanar objetivos complexos em organizaes, como no

1.3 Planejamento normativo e planejamento estratgico-situacional

A postura normativa assume alguns pressupostos em relao realidade:

a separao entre o sujeito e o objeto de atuao;

18 Lacerda, Botelho, Colussi Planejamento na Ateno Bsica

sujeito e objeto se confundem;

Planejamento normativo Planejamento estratgico

Quadro 1 Caractersticas do planejamento normativo e do planejamento estratgico

Para melhor compreendermos como essas posturas influenciaram o planejamento

Unidade 1 - Marcos Referenciais do Planejamento 19

GONZLEZ, M. M. L. Planejamento estratgico em sade com base em deter-

20 Lacerda, Botelho, Colussi Planejamento na Ateno Bsica

GIOVANELLA, L. As origens e as correntes atuais do enfoque estratgico em