Organizao, Recursos Humanos e Planeiamento

CARREIRA, SUCESSO E QUALIDADE

DEVIDA

Paul Evans
Professor de Comportamento Organizacional
no INSEAD, em Fontainebleu, Frana

RESUMO:Esteartigo analisa a questo da qualidade de vida nas carreiras profissional e pessoal, diante
das atuais mudanas nas organizaes. Como podemos administrar a tenso entre a vida profissional e
a pessoal? Em um mercado competitivo, com alto ndice de desemprego, que exige profissionais
qualificados e comprometidos com a empresa, como devemos treinar as pessoas e obter um
desempenho otimizado? Como viver em um ambiente empresarial de constante presso e evitar o
stresS?Estesso os temas discutidos pelo autor, que tambm apresenta a tendncia ao desenvolvimento
de carreiras em espiral.

ABSTRACT: Thispaper dea/s with the /ife qua/ity issue both in professiona/ an private careers. How can we
manage tension invo/ving professiona/ and private /ife? How can we train workers to achieve optimum
performance in a competitive market where the unemp/oyment rate is high and qua/ified and engaged
personne/ is required? How can we /ive under pressure and stress in the organizationa/ environment?
These are issues tack/ed in this paper that a/so brings forth the new concept in career deve/opment
called spira/.

PALAVRAS-CHAVE: qualidade de vida, carreira, mudana organizacional, recursos humanos, stress.

KEY WORDS: fite quafity, career, organizational change, human resources, stress.

14 RAE - Revista de Administrao de Empresas So Paulo, v. 36, n. 3, p. 14-22 Jul./Ago./Set. 1996


A internacionalizao e a crescente
competitividade de mercado exigem no-
vas habilidades das organizaes e de seus
lderes; crescendo por todo o mundo a
presso para se organizar tudo de forma
melhor, mais rpida e mais barata.
O papel do trabalho na sociedade mu-
dou muito rapidamente; o quadro compe-
titivo indica que as empresas tendem a
possuir somente a metade do nmero de
pessoas que tm atualmente; por conse-
qncia, as pessoas, tendo que desenvol-
ver mais funes, devero se aperfeioar
duas vezes mais.
A dcada de 90 e a entrada no prximo
milnio, por envolverem grandes mudan-
as, constituem uma era de tenses, que
envolvem no s a vida profissional das
pessoas mas tambm suas vidas privadas.
A grande lio a ser aprendida consiste em
sabermos como manipular essas tenses
e transform-las em algo que contribua
para aumentar a qualidade de vida das
pessoas.
MUDANA NO PAPEL DO GERENTE
Por muitos anos, o foco de ateno das
mudanas administrativas e gerenciais nas
organizaes foi a reengenharia dos pro-
cessos de negcios. Hoje, tornam-se cada
vez mais importantes as reflexes sobre o
papel do administrador, que pode ser re-
presentado como um ovo dividido ao
meio, conforme nos mostra a figura 1.
A parte inferior evidencia o trabalho que
deve ser realizado ou o objetivo ope-
racional a ser alcanado. A parte superior
est voltada para os projetos que devem
ser desenvolvidos, aperfeioados, buscan-
do mudanas que ajudaro a alcanar os
objetivos almejados.
Hoje os gerentes de linhas so respon-
sveis pelo seu trabalho, pela parte
operacional de suas funes, alm de se-
rem tambm responsveis pelos projetos,
desenvolvimentos e pelas mudanas inter-
nas e externas, transversais e horizontais.
Esse acmulo de funes gera uma pres-
so cada vez maior, porque agora o traba-
lho operacional precisa ser desempenha-
do em apenas 60% do tempo do adminis-
trador, que ter que reservar pelo menos
40% de seu tempo para trabalhar em pro-
1996, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP/ FGV,So Paulo, Brasil.
CARREIRA, SUCESSO E QUALIDADE DE VIDA
jetos de desenvolvimento, de mudanas,
de melhorias dentro da empresa. Logo, em
face da necessidade de se produzir mais
em menos tempo, preciso delegar muito
mais autoridade, concretizando o que os
americanos chamam de empowerment.
As pessoas que enfrentam os desafios
dessa presso esto se tornando mais e
mais exigentes em termos da qualidade
dos que trabalham para elas. Para delegar
responsabilidades, devem esclarecer bem
quais so os objetivos que querem alcan-
ar, quais so as reas de responsabilida-
de etc., pois se no houver uma transpa-
rncia muito grande, ser impossvel de-
legar essa autoridade e conseguir tempo e
energia livres para os projetos de desen-
volvimento.
A parte superior do ovo trata, portanto,
de liderana e a parte inferior, de adminis-
trao ou gerenciamento. Apesar de haver
distino entre as pessoas que so lderes
e as que so apenas gerentes, parece que
as empresas esto buscando lderes e ge-
rentes num mesmo indivduo, capaz de
administrar as tenses em potencial que
existem entre essas duas funes distintas,
mas complementares.
o AMBIENTE DE TRABALHO
Uma das tendncias sociais mais mar-
cantes em todo o mundo a mudana de
uma tica de trabalho baseada em dever
para uma baseada em hedonismo, ou pra-
zer. Ou seja, antes tnhamos o trabalho
movido pelo dever de sustentar a famlia,
pelo dever para com a empresa, pelo de-
Rgura 1: As mudanas no papel do gerente!1fder
EXTERNOS: ampliao de clientes.
mercado e negcios
INTERNOS: desenvolvimento e melhoria
Projetos de da organIzao
Desenvolvimento TRAIfSViRSAIS: alavancagem e
crttculco pela organizao
Objetivos Colocar o pessoa certa, no posco
Operacionais certa e no momento certo
Clareza de Objetivos e reas de
responsabUldade
15
 ver para com o empregador. Esse sentido
de dever e de obrigao est acabando,
incorporando-se hoje uma nova tica ba-
seada no divertimento e na eficincia.
Para se conseguir essa eficincia, ne-
cessrio ter as pessoas certas nas posies
certas e os fatores para um bom ajustamen-
to entre as pessoas e o trabalho que desen-
volvem so o conhecimento, a capacidade
e a habilidade, alm de estarem envolvi-
das com os projetos assumidos, gostando
do que fazem, tendo uma crena, um ape-
go, um engajamento de vida com essa par-
te to importante de suas vidas.
Alm disso, outra tendncia social mui-
to marcante a autonomia. As pessoas
querem se sentir independentes, aut-
nomas; querem ter o controle de suas pr-
prias vidas, distanciando-se do poder im-
pessoal, que representa autoridade.
Portanto, a organizao deve buscar no
apenas profissionais engajados, envolvi-
dos numa relao de prazer com suas fun-
es, mas tambm fornecer um ambiente
de trabalho baseado nos valores bsicos e
simples da vida como a autonomia, a con-
fiana e a clareza de objetivos.
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Nesse novo panorama, como podemos
desenvolver as pessoas? Qual a chave pa-
ra o desenvolvimento de pessoas num mun-
do melhor, mais barato e mais rpido?
Observando lderes em empresas nor-
te-americanas - no necessariamente o
presidente, os principais executivos e os
o papel do trabalho na so-
ciedade mudou muito rapida-
mente; o quadro competitivo
indica que as empresas ten-
dem a possuir somente a me-
tade do nmero de pessoas
que tm atualmente; por con-
seqncia, as pessoas, tendo
que desenvolver mais fun-
es, devero se aperfeioar
duas vezes mais.
16
diretores, mas lderes na mdia gerncia,
nas funes de engenharia e nas funes
tcnicas- percebe-se que, de alguma for-
ma, eles deixaram a sua marca, a marca de
sua presena na empresa. Tinham feito
uma diferena, introduzido melhorias e
tornado a companhia melhor do que era
antes. O que eles tinham de especial?
Como tinham se desenvolvido? Quais
eram as caractersticas de suas carreiras?
Entrevistando esses executivos, foi poss-
vel delinear o denominador comum como
padro de comportamento: todos enfren-
taram grandes desafios numa idade pre-
coce de suas vidas; assumindo responsa-
bilidades e desempenhando funes nas
quais tiveram que tomar atitudes. s ve-
zes, fracassaram, tiveram problemas; mas,
fundamentalmente, aprenderam com o
fracasso, com a experincia.
As pessoas aprendem e se desenvolvem
por meio de desafios e se considerarmos
isso cada vez mais importante, ento a
educao, o treinamento e o suporte de-
vem ser vistos como um gerenciamento de
risco, isto , as pessoas s devem ser trei-
nadas quando estiverem assumindo novas
responsabilidades. Afinal, quando algum
est em uma nova posio e se essa nova
posio constituir um desafio, sente-se
vido por aprender, aproveitando todas as
oportunidades para aprender com os co-
legas mais experientes. Pode at ficar
nervoso ou preocupado, mas estar con-
tente com os riscos que corre, pois ser
capaz de perceber seu prprio desenvol-
vimento.
No passado, a grande maioria das pes-
soas via, pelo menos em termos conven-
cionais, a carreira como uma escada. O jo-
vem, ao ingressar no mercado de trabalho,
deveria procurar a sua escada e, ao
encontr-la, deveria ir subindo cada de-
grau, assumindo nveis mais altos de res-
ponsabilidade, de status ou de salrio.
Apesar desta noo tender a persistir no
futuro, importante abordar outras formas
de pensar sobre carreira e seu desenvolvi-
mento; formas que, na verdade, fazem
muito mais sentido numa organizao
mais plana.
As carreiras esto se tornando de natu-
reza espiral, em ziguezague, em vez de em
escadas. Atualmente, seguir uma trajet-
ria de carreira em espiral muito mais ali-
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nhado, em sintonia com as necessidades
de nosso tempo pois desenvolvem pes-
soas que tm profundidade e amplitude
de habilidades. Esses profissionais apre-
sentam tanto a profundidade de especia-
listas quanto a viso geral, ampla, do
generalista.
Em termos de desenvolvimento em es-
piral, as pessoas no se vem apenas com
uma nica carreira,mas sim com duas, ou
trs, ou at quatro carreiras diferentes du-
rante o curso de suas vidas. Aposentado-
ria para elas no aposentadoria, ape-
nas uma mudana em espiral, um zigue-
zague em outra direo, uma outra carrei-
ra, a oportunidade de assumir atividades
novas e diferentes. Por exemplo, um indi-
vduo, numa companhia de alta bio-
tecnologia, que foi treinado como bo-
qumico. Gostando da funo, ele come-
ou a trabalhar como especialista num la-
boratrio de pesquisa e depois tornou-se
lder de equipe e, por volta de trinta anos,
envolveu-se com projetos de administra-
o de qualidade na empresa. Esse projeto
de gerenciamento de qualidade fez com
que ele comeasse a pensar: "Estou h doze
anos numa juno tcnica, gosto disso, mas
estou ficando um pouco entediado, quero uma
mudana, quero algo novo, no apenas uma
funo nova, mas uma carreira nova". Esse
projeto de quality management o levou a se
interessar pelo lado de vendas e ele fez
uma transio. Durante os treze anos se-
guintes, ele abraou uma carreira de ven-
das. Agora, por volta de quarenta anos,
um dos gerentes regionais de vendas mais
bem-sucedidos de sua empresa. E por que
ele obteve esse sucesso? Por que ele foi to
admirado e apreciado pelos demais? Ele
conseguiu ganhar alguma coisa nesse es-
piral? O que os gerentes vendedores tra-
dicionais no tinham? Devido ao seu
background, seu treinamento qumico, ele
podia se relacionar tecnicamente com os
clientes. Quando os clientes estavam insa-
tisfeitos, ele percebia se havia a possibili-
dade para o desenvolvimento ou melhoria
de um produto; ento procurava os velhos
antigos do laboratrio de pesquisa e de-
senvolvimento dizendo que tinha uma
idia e novos projetos comeavam a se
desenvolver, conforme ilustra a figura 2.
Por conseqncia, a remunerao das trando num mundo onde cada vez mais
pessoas ser feita no pelo seu trabalho em
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CARREIRA, SUCESSO E QUALIDADE DE VIDA
Figura 2: Desenvolvimento em espiral: muitas pessoas no vem sua
vida profissional vinculada a uma nica carreira, mas a mltiplas carreiras.
Projeto de gerenciomlilnto
de qualidade
Lder de equipe
si, mas por suas habilidades, por suas com-
petncias e por suas capacidades. Adqui-
rindo capacidades em ziguezague, em es-
piral, os indivduos tm que se desenvol-
ver tanto em profundidade como em am-
plitude. Cada vez mais pessoas esto ten-
do que fazer excees. Uma companhia
americana de alta tecnologia na Espanha,
h pouco tempo atrs, tinha uma nova
vaga que exigia algum com um back-
ground tcnico em duas reas diferentes,
mas tambm exigia algum que tivesse um
instinto comercial demarketing e experin-
cia em grande projetos internacionais. A
empresa de seleo de executivos entrou
em contato com um indivduo que possua
exatamente o perfil desejado pela empre-
sa. No entanto, havia outras companhias
que tambm estavam procurando um pro-
fissional com o mesmo perfil. O indivduo
afirmou: "Eu adoraria ficar com vocs, mas
tenho muitas outras ofertas. Basicamente fico
com vocs se me pagarem X". Ele pediu um
salrio maior do que o do presidente da
companhia naquela poca. Evidentemen-
te esse salrio no foi pago at que o presi-
dente se manifestou: "Esta oportunidade
to importante para ns, para a empresa, que
vamos pagar a esse indivduo o meu salrio se
isso for necessrio para mant-lo na compa-
nhia". Esse talvez seja um exemplo extre-
mo para tentar elaborar um caso, pois pa-
rece que h poucos presidentes que acei-
tariam pagar o seu salrio a um funcion-
rio, mesmo com habilidades valiosas, para
remunerar at mais do que eles estejam
ganhando. Estamos, pouco a pouco, en-
estamos remunerando pessoas pelas suas
17
 habilidades, pelo seu valor agregado, pelo
seu conjunto de competncias. Para a nova
gerao que est se desenvolvendo hoje -
que estar vivendo e trabalhando nesse
novo milnio, nesse novo mundo no qual
estamos entrando, isso faz muito sentido.
assim que eles percebem suas vidas e
como querem administr-las.
No entanto, tudo isso provoca tenses
e dificuldades considerveis, trazendo
tona questes sobre como administramos
a qualidade de vida ao enfrentarmos es-
sas tenses, como administramos a tenso
entre a vida profissional e a vida pessoal e
o que isso agrega ao nosso entendimento
e convices sobre como devemos admi-
nistrar a nossa organizao no futuro.
QUALIDADE DE VIDA: gerenciando a
tenso entre vida profissional e privada
Muitas companhias apresentam altas
taxas de fracasso quando enviam seus exe-
cutivos para o exterior e a principal razo
a no-adapatao de suas famlias. Cer-
ta vez, o vice-presidente do banco mais
internacional da Europa, com um grande
nmero de executivos que trabalham fora
do pas de origem, afirmou que: "a taxa de
fracasso com relao s posies internacionais,
os assignrnents internacionais, de 50% Ou
li.
seja, 50% das pessoas voltam para casa
antes de terminarem suas obrigaes no
exterior, pois no funcionam, no se adap-
tam. Sofrem todas as tenses, todo o stress
de uma nova posio, em um novo pas,
com uma nova cultura e um novo idioma.
Se sua famlia tambm passar por proble-
mas de adaptao, ento o nvel de tenso
pode chegar a tal ponto que no haver
maneiras de lidar com isso, de controlar a
situao. Essa colocao deixa evidente
que no podemos ignorar a famlia, mes-
mo que seu interesse esteja na companhia,
isso no basta.
Realizamos uma pesquisa com 14.600
executivos e gerentes e perguntamos se
existe algum problema com relao qua-
lidade de vida. Quarenta e cinco por cento
dos entrevistados consideraram-se insatis-
feitos com seu nvel de qualidade de vida.
No caso do Brasil, das pessoas que res-
ponderam o questionrio, somente um ter-
o estava satisfeito com sua qualidade de
vida.
18
Por que tantas pessoas privilegiadas
esto descontentes com seu estilo de vida?
H trs hipteses, muito citadas pelas pes-
soas, que ajudam a compreender por que
isso ocorre.
Explicao 1: presso do parceiro e da
famlia
A primeira explicao muito bvia e
no exige muito debate: a presso da fa-
mlia. Quando o(a) parceiro(a) ou a fam-
lia se sente infeliz com a forma pela qual o
indivduo est trabalhando e vivendo sua
vida, com certeza iro cobr-lo, fazendo
com que ele tambm se sinta infeliz e insa-
tisfeito.
J uma realidade, por todo o mundo,
a situao em que marido e mulher tm
suas prprias carreiras, cada um tem seu
prprio trabalho. Seria simplrio demais
citar uma famlia de duas carreiras, por-
que, na realidade, uma famlia de seis
carreiras ou de oito carreiras porque cada
pessoa tem uma carreira profissional, uma
de pai, de me, pois ser pai ou me tam-
bm deve ser considerado como uma car-
reira; constituindo uma trajetria muito
difcil, com muitos obstculos, muitas di-
ficuldades, onde fatos inesperados acon-
tecem. muito similar uma carreira pro-
fissional que depende de seu investimen-
to. O casamento, ou uma relao, tam-
bm uma carreira, exigindo muito traba-
lho, muito investimento. Muitas pessoas
fazem de conta ou tentam ter tambm uma
carreira de lazer. O indivduo tem carreira
profissional de trabalho, carreira conjugal,
carreira de pai ou me e, s vezes tambm,
uma carreira ativa de lazer, e isso dos dois
lados. Ento, no uma famlia com duas
carreiras, uma famlia com seis ou oito
carreiras. Nesse tipo de famlia, que est
se tornando comum, de seis ou oito car-
reiras, evidente que as pessoas se mani-
festaro quando acontecer algo errado ou
quando as coisas no funcionarem. Isso
tambm uma atitude altamente cultural,
porque as expectativas dentro de uma re-
lao, de um casamento, so diferentes no
Brasil, nos Estados Unidos, no Japo e em
outros pases. O nico aspecto realmente
interessante sobre esse fato que ele no
a explicao mais importante do porqu
de tantas pessoas acharem que h um pro-
blema com a sua qualidade de vida.
RAE v. 36 n. 3 Jul./Ago./Set. 1996

Explicao 2: trabalho absorve muito
tempo e energia
A segunda explicao, mais complexa,
que o trabalho e a carreira simplesmente
absorvem tempo e energia demais. Mui-
tas pessoas dizem hoje que tm tanto tra-
balho que simplesmente no lhes sobra
tempo para levar uma vida com qualida-
de, equilibrada. Ser que isso verdade?
Ser que uma questo de quantidade de
trabalho?
O trabalho e a carreira de fato absorvem
tempo e energia demais. As pessoas que
vivem em seu prprio pas, que so casa-
das ou com uma relao estvel afirmam
que, em mdia, gastam 62% do tempo no
trabalho, deixando um tero para a vida
pessoal. Existe o esteretipo de que as pes-
soas esto trabalhando mais hoje, mas ele
no verdadeiro. Do ponto de vista quan-
titativo, o cenrio no mudou ao longo do
tempo, permanecendo estvel. No entan-
to, qualitativamente, o cenrio mudou e
continuar a mudar no futuro.
Portanto, poderamos pensar que as
pessoas que esto levando uma vida equi-
librada (50-50%),estariam satisfeitas e as
outras pessoas com vida mais desequili-
brada, digamos, 60-80%, com certeza, es-
tariam insatisfeitas. Mas, verificamos que
esse raciocnio no verdadeiro.
Para quase todas as mulheres - e de-
veria tambm ser para a maioria dos ho-
mens- a administrao de tempo e ener-
gia torna-se mais complicada quando h
crianas pequenas.Os filhos maiores, ado-
lescentes, podem no gostar, mas enten-
dem que o pai e a me esto trabalhando
muito, que a empresa est passando por
grandes mudanas e que os pais, como
profissionais, tm uma grande responsa-
bilidade em relao a outras pessoas. J os
filhos menores no conseguem compreen-
der, acarretando outras complicaes at
mesmo de ordem psicolgica. As mulhe-
res, enquanto mes, esto muito conscien-
tes desse problema. s vezes, esses pro-
blemas referentes aos filhos podem at
mesmo levar uma pessoa a desistir de seu
trabalho.
No passado, os homens no passavam
muito tempo com os seus filhos; e, somen-
te quando os filhos j estavam crescidos,
os pais percebiam que no tinham ensina-
RAE v.36 n.3 Jul./Ago./Set.1996
CARREIRA, SUCESSO E QUALIDADE DE VIDA
do seu filho de seis anos a andar de bici-
cleta, nem sua filha de cinco anos a nadar
porque simplesmente no tiveram tempo.
Em geral, as pessoas pensam que, uma vez
que esto estabelecidas em suas carreiras,
sentindo-se mais seguras, normalmente
por volta de 40 anos, tero tempo para se
dedicar a seus filhos. No entanto, quando
isso ocorre, os filhos preferem os amigos
aos pais, pois agora eles tm sua prpria
vida. Por fim, essa falta acaba sendo com-
pensada atravs dos netos. Podemos at
afirmar que essa uma boa forma de com-
pensar as coisas, mas esse um julgamen-
to de valores que envolve outras questes.
Alm desse fator relacionado aos filhos
pequenos, no h um relacionamento cla-
ro entre tempo e energia, como as pessoas
se sentem a respeito e qual sua experin-
cia em termos de qualidade de vida. Essa
Estamos, pouco a pouco,
entrando num mundo onde
cada vez mais estamos
remunerando pessoas pelas
suas habilidades, pelo seu
valor agregado, pelo seu
conjunto de competncias.
questo se torna muito clara quando in-
terrogamos aquelas pessoas equilibradas
que gastam 50-50% do tempo e que acha-
vam que no tinham problemas de insa-
tisfao, com a seguinte pergunta: "O que
voc fez no ltimo fim de semana?". E a res-
posta tpica foi: "No consigo nem lembrar o
que fiz no ltimo fim de semana ... Ah! me lem-
bro agora. Achei que estava realmente aprovei-
tando bem meu fim de semana, at que depois
do almoo de domingo minha mente voltou para
empresa, comecei a pensar nos problemas do
escritrio, e disse para mim: perdi mais um fim
de semana. Tentei levar uma vida equilibrada,
mas no estou satisfeito, pois existe um proble-
ma bsico com a qualidade de minha vida".
O oposto foram os casais que tinham 80-
20% de proporo, onde o marido e a mu-
19
 lher gastavam seu tempo e energia com o
trabalho e com as crianas. Conversei com
eles e perguntei o que tinham feito no fi-
nal de semana. Ela relatou: "Durante a se-
mana temos que ser muito organizados, muito
disciplinados, estamos ambos muito ocupados
tanto na vida profissional quanto particular.
No mundo ideal teramos muito mais tempo,
mas vou dizer o que fizemos no ltimo fim de
semana com afamlia ". Eles nos contaram o
que fizeram e, at pelo tom de voz, perce-
bia-se como eles se sentiam. Tnhamos um
casal com menos tempo, mas o pouco tem-
po era de qualidade.
Verificamos, portanto, que a qualida-
de da vida que faz diferena. Desse modo,
essa segunda explicao no realmente para o desempenho, mas vitalmente im-
verdadeira. A explicao real o fenme- portante para a qualidade de vida. Uma
no chamado de spillover - um sintoma,
uma conseqncia negativa de um senti-
mento emocional negativo, como o stress
em qualquer uma de suas mltiplas for-
mas: ansiedade, dvida, sobrecarga, cul-
pa, tenses, conflitos, frustraes, incerte-
zas, ou mesmo aquela chateao, o tdio,
o no ter nada interessante para fazer,
transbordando para a vida particular, di-
minuindo, por conseqncia, a qualidade
de vida pessoal.
muito importante que as pessoas en-
contrem tcnicas para lidar com o siress.
Atualmente, h inmeras tcnicas; mas,
infelizmente, a tcnica mais comum o
drinque. O fundamental seria cada indiv-
duo descobrir sua prpria tcnica. Claro
que algumas situaes so realmente pe-
rigosas e nem sempre as tcnicas ajudam.
Figura 3~Satisfao e envolvimento com o trabalho
o 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nmero de anos no mesmo emprego
20
Por exemplo, pessoas muito ambiciosas
esto sempre mudando de trabalho, a cada
18 meses mais ou menos. Geralmente, nos
primeiros seis a nove meses de um empre-
go novo, a famlia esquecida; toda a aten-
o est voltada para as novas tarefas e
desafios, no sobrando nem tempo nem
energia para a vida particular. Se isso acon-
tecer a cada trs, quatro, ou cinco anos,
tudo bem, mas se isso acontece a cada ano,
a cada 18 meses, nunca haver estabilida-
de suficiente na vida da pessoa.
A causa mais perigosa do stress negati-
vo a pessoa errada na funo errada, um
desajustamento. Ter a pessoa correta na
funo correta no apenas importante
pessoa desajustada requer uma superviso
to prxima que o chefe no poder dele-
gar responsabilidades. Ou seja, o chefe es-
tar fazendo o trabalho de outra pessoa e
ficar com menos tempo livre para se de-
dicar liderana, menos tempo para aque-
la parte superior do ovo.
Entretanto, nenhum emprego, nenhuma
funo ser sempre motivadora e, s ve-
zes, temos que enfrentar uma mudana em
espiral. Quando as pessoas assumem uma
nova funo, a satisfao e o envolvimento
comeam baixo e depois sobem no pero-
do de seis a nove meses atingindo um
plat, que o perodo da acomodao.
Depois de atingir o plat, que uma m-
dia entre as pessoas que esto bem ajusta-
das nas suas funes na espiral l em cima
e as pessoas desajustadas onde esse nvel
ser mais baixo. Notamos que depois de
quatro anos e meio, mais ou menos, esse
nvel comea a cair e se estabiliza no nvel
mais baixo depois de sete anos, conforme
nos mostra a figura 3. Ento, as pessoas
comeam a ficar entediadas com o seu tra-
balho porque ele deixou de ser desafiante,
no sendo mais interessante. O que as pes-
soas fazem? Comeam a voltar para casa
deprimidas, transbordando tdio. Muitas
pessoas mudam, so contratadas para um
novo emprego, tendo a oportunidade de
mudar; mas, outras, permanecem nos mes-
mos trabalhos. Para enfrentarem a situa-
o, gastam sua energia criativa em suas
vidas pessoais. Por exemplo, antes, joga-
vam golfe para relaxar; agora, comeam a
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entrar em campeonatos e o golfe torna-se,
ento, a sua carreira. Antes eles no gosta-
vam de reformar ou decorar a casa, agora,
de repente, comeam a comprar casas e
reform-las.
Quando so introduzidas mudanas
numa organizao onde h muitas pes-
soas com nove ou dez anos nas mesmas
funes, percebe-se que h uma esclerose
generalizada na empresa. As mudanas
encontraro uma grande resistncia. Mui-
tas vezes, gerentes e executivos esto em
uma situao onde o trabalho no muda e
difcil eles tomarem uma atitude. Por
exemplo, um banqueiro europeu comen-
tou: "Comecei a sentir uma necessidade de
mudar, e o que gostaria realmente de fazer era
gerenciar uma companhia de produo que fi-
zesse alguma coisa til - queria mudar, fazer
coisas diferentes. Mas, o risco dessa mudana
teria sido alto demais e como sou uma pessoa
muito conhecida, tenho um ego muito grande,
e se as coisas no dessem certo, j pensou o que
os jornais diriam, contariam histrias terrveis
sobre as dificuldades que eu estaria enfrentan-
do". Ento, continuou: "Eu passei por um
perodo de ajustamento e a maneira que encon-
trei de solucionar este impasse foi adotar uma
nova estratgia para minha empresa, escolhi um
outro caminho e, honestamente, uma parte dis-
so se deve a uma oportunidade que j existia,
mas uma outra parte foi aquele desejo de mu-
dar o meu prprio trabalho, fazer uma coisa
diferente". Esta uma opo que devemos
l~mbrar: mudar o nosso prprio trabalho.
E isso que os acadmicos fazem. A cada
cinco ou sete anos dedicamos um ano aos
estudos, no temos frias, trabalhamos um
ano em um projeto especfico, e mudamos
nosso trabalho naquele perodo, estuda-
mos uma nova rea de interesse. Como j
citado, a vida est seguindo um caminho
em espiral, e ns mesmos temos que ad-
ministrar essas espirais porque a organi-
zao externa no vai necessariamente fa-
zer isso por ns.
Portanto, como concluso podemos di-
zer que uma vida profissional bem-suce-
dida pode implicar em uma vida pessoal
tambm bem-sucedida. Mas, se houver
problemas profissionais, com certeza eles
transbordaro para a vida pessoal e tero
conseqncias negativas com relao sua vos que ele menciona; ele trabalha porque
qualidade.
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CARREIRA, SUCESSO E QUALIDADE DE VIDA
As carreiras esto se tornan-
do de natureza espiral, em
ziguezague, em vez de em
escadas. Atualmente, seguir
uma trajetria de carreira em
espiral muito mais alinhado,
em sintonia com as necessi-
dades de nosso tempo pois
desenvolvem pessoas que
tm profundidade e amplitu-
de de habilidades.
o que acontece quando voc pode de-
sempenhar sua funo de uma forma ma-
ravilhosa? O que acontece quando voc
adora o seu trabalho ou adora a coisa que
dirige? O que acontece quando nada faz
com que voc se sinta mais feliz do que o
seu papel, o seu status, seu emprego, os
projetos que voc tem, as oportunidades
que voc est vislumbrando, e assim por
diante?
Explicao 3: o que ocorre quando a vida
no trabalho funciona muito bem
O terceiro problema ocorre quando o
trabalho se toma divertido e a vida pes-
soal, a vida familiar tomou-se uma obri-
gao. As pessoas que tm esse problema
sofrem de um tipo diferente de spillover,
de transbordamento, que chamamos de
spillover fsico.Ou seja, existem pessoas que
prometem que chegaro cedo em casa na
sexta-feira. E, finalmente, s 23 horas elas
chegam muito preocupadas dizendo que
sentem muito, mas que encontraram al-
gum muito interessante, surgiu um papo,
enfim, mil desculpas. Essa pessoa pri-
sioneira de seu prprio sucesso. Geralmen-
te, essa pessoa possui muitos libis e, ge-
ralmente, afirma: "No poderemos sair def-
rias para viajar, porque preciso trabalhar tan-
to". O prisioneiro do sucesso sabe que so
desculpas, pois a razo principal dele tra-
balhar desse jeito no nenhum dos moti-
gosta.
21
 O prisioneiro do sucesso tem pelo me-
nos um tipo de vida que funciona muito
bem: a profissional. O dilema profundo
desses prisioneiros do sucesso no diz res-
peito ao gerenciamento da vida profissio-
nal que gerenciar o limite entre trabalho
e a famlia, o lazer. Freqentemente vive
com muita culpa, e um dia ele v que logo
deve tomar uma providncia com relao
a esse sentimento de culpa e o agente
catalisador pode ser o divrcio, de um
lado, ou algo que acontece com a famlia,
ou talvez uma discusso com relao
qualidade de sua vida.Ento, vai at uma
agncia de turismo e faz reservas para um
fim de semana prolongado de quatro dias
para Salvador. Volta para casa e diz: "Vou
fazer alguma coisa a respeito disso tudo, ns
dois vamos viajar na semana que vem, vamos
passar quatro dias juntos. Vou deixar de tra-
balhar dois dias para viajar". O parceiro, ou
parceira, fica muito surpreso. "Ento, vou
tomar o avio a semana que vem para a Bahia e
vou curtir uma praia, maravilhoso". Os dois
sentados, juntinhos, doce msica tocando
no fundo, as velas na mesa. No incio des-
te fim de semana prolongado, talvez o pri-
meiro depois de nove ou dez anos, vem a
descoberta bastante dolorosa: ambos no
tm absolutamente nada para conversar,
eles no tm absolutamente nada para di-
zer um ao outro porque esto ali para fa-
lar sobre sentimentos, para ficarem ntimos
etc. De qualquer forma muito difcil, mas
quatro dias passam assim ... devagarinho.
Existe aquele pensamento negativo na ca-
bea do prisioneiro do sucesso: "por que tive
a idia de sair quatro dias e no dois?". O pro-
blema que na quarta-feira o prisioneiro
do sucesso, de volta ao trabalho, diz: "va-
mos repetir viagens assim ". Entretanto, como
foi uma experincia muito dolorosa, vai
sendo postergada. O que o prisioneiro do
sucesso deve perceber que o casamento,
como disse antes, uma carreira. Uma re-
lao uma carreira, uma trajetria dif-
cil e rdua e no se desenvolver nem se
tomar mgica num fim de semana pro-
longado, vai levar muito tempo e requer
muito trabalho.
Examinamos todas as pesquisas sobre
a felicidade conjugal. E qual a frmula
de um casamento feliz? Pergunta boba,
Este artigo foi elaborado a partir da palestra proferida pelo Prof. Paul Evans, em novembro de 1995,
22 em So Paulo, em comemorao ao 20Q aniversrio do PMC-AMROP International.
mas existem muitas formas diferentes de
um casamento feliz. Eis aqui um dos pou-
cos fatos cientficos a respeito do casamen-
to: os filhos assistem emocionalmente aos
casais. Essa uma observao cientfica.
Diversas pessoas que entrevistamos disse-
ram: "estamos tendo problemas na nossa rela-
o e resolvemos ter um terceiro filho para nos
unirmos novamente". Unem s se estiverem
algemados. Os filhos podem distanciar os
pais, porque no tempo limitado de vida
pessoal que as pessoas tm, a prioridade
quando se chega em casa so os filhos; a
pessoa tem que relaxar, tem algumas coi-
sas da casa que precisam ser feitas, depois
novamente os filhos, o relaxamento e, por
ltimo, o casal. o que chamamos de "a
renegociao da relao" ou "a renego-
ciao do casamento". As pessoas afirmam
o seguinte: "h alguns anos, a nossa relao,
ou nosso casamento passou por uma fase mui-
to difcil, foram meses difceis, ou ano difcil,
de discusses, de se chegar separao ",
Olhando agora para trs e analisando essa
poca, os casais percebem que isso tinha
que acontecer, fazendo com que a suas vi-
das melhorassem, porque estavam con-
versando. Um marido comentou: "Duran-
te aquele tempo to doloroso redescobrimos
aquilo que tnhamos perdido, redescobrimos a
capacidade de ser no apenas fisicamente nus
um na frente do outro mas psicologicamente
nus um na frente do outro. Estamos pensando
em outro fim de semana".
CONCLUSO
Carreira, sucesso e qualidade de vida
esto profundamente imbricados. Para se
obter resultados positivos em cada um de-
les, deve haver um direcionamento - tan-
to por parte dos indivduos quanto das
organizaes - para desenvolv-los em
suas potencialidades.
Cada vez mais as pessoas devero
aprender a lidar com as tenses, aprenden-
do a contorn-las, transformando-as em
aliadas para seu crescimento pessoal. As
organizaes podem ajudar, desenvolven-
do polticas de recursos humanos adequa-
das e voltadas para os valores bsicos da
vida, resgatando novamente o prazer de
aprender e produzir. O