Curso MBA em Gesto Estratgica de Custos

Estratgia: perspectivas tericas e prticas

Tema
organizacionais
Professor Me. Ana Carolina Bustamante

Introduo
H diferentes formas de entender a estratgia, ou seja, pode ser
abordada de diferentes perspectivas tericas e prticas organizacionais.
(vdeo disponvel on-line)

Formas de Entender a Estratgia

A competitividade, nas palavras de Porter (1986), a responsvel por
moldar a estratgia. Na maior parte das vezes, as estratgias so elaboradas a
partir de uma anlise do mercado concorrente. Ela pode ser estudada com
base na Gesto de Recursos.
Acompanhe os principais exemplos de recursos organizacionais
apresentados por Porter (1986):

Dinheiro Capacidades

Pessoas Disponibilidade

Insumos Custo

Estrutura Valor do recurso

Informao Raridade

Conhecimento Inimitabilidade

Competncias

A estratgia com base na Gesto dos Recursos

Primeiramente, necessrio se fazer a seguinte pergunta:

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 Como transformar os recursos em vantagens?
Os recursos podem ser estratgicos e vantajosos quanto a:

Disponibilidade

Acessibilidade

Custo

Valor do recurso

Raridade o recurso raro?

Inimitabilidade o recurso imitvel? O concorrente pode imit-lo?

Eficincia na gesto

Podemos observar que as fontes tradicionais de vantagem competitiva

mais exploradas e utilizadas pelas empresas na divulgao de seus produtos
e/ou servios so as seguintes:
1. Marca que pode refletir a reputao da empresa;

2. Tradio como, por exemplo, tempo de mercado;

3. Algum diferencial de produto, matria-prima etc.;

4. Processos especialmente nas indstrias.

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Vantagens competitivas de competncias

A viso e a misso da empresa precisam estar apoiadas em um conjunto

de competncias desenvolvidas, a fim de explorar as oportunidades atuais
e buscar as oportunidades futuras.

As empresas podem optar por elaborar a estratgia como gesto de

competncias essenciais. Quando queremos identificar as competncias
essenciais de uma empresa qualquer, devemos levantar a seguinte questo:
A organizao reconhecida no mercado por qual caracterstica?

Aquilo que as pessoas fazem de melhor;

Aquilo que a organizao faz de melhor;
Aquilo que a organizao faz para melhorar o que faz (capacidades).

Competncias essenciais sustentveis

Devemos sempre avaliar como a organizao promove a competncia
das pessoas e como as ajuda a desenvolver essa competncia.

A competitividade do mercado
No que se refere competitividade do mercado, temos as relaes e
rivalidade entre os concorrentes. Atualmente, o aumento da competitividade
entre as empresas tem exigido a implementao de novas estratgias em um
curto prazo de tempo.
Porter (1986) trata da estratgia como posicionamento no mercado.
Uma forte influncia no campo da estratgia o modelo representado pelas
Cinco Foras de Porter.

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 Figura: Cinco Foras de Porter
Fonte: Porter (1986)

1. Rivalidade entre as empresas refere-se concorrncia entre

empresas do mesmo setor, a qual pode ser maior ou menor,
dependendo do tipo de produto e/ou servio ofertado.

2. Ameaa de novos entrantes refere-se a novas empresas que esto

entrando no setor e podem ameaar as j existentes.

3. Ameaa de produtos substitutos est relacionada com a troca de

um produto pelo outro, por exemplo: dentro de uma praa de
alimentao de um shopping, existem diversas empresas oferecendo
alimentao; um restaurante no apenas concorre com outros, mas
tambm com empresas que vendem algum tipo de alimento que pode

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 substituir a refeio (lanche, pastel etc.).

4. Poder de barganha dos compradores est relacionado com a fora

dos compradores em negociar a sua compra. Quanto maior o comprador
(aquele que compra em grande quantidade), maior o poder de barganha.

5. Poder de barganha dos fornecedores refere-se fora dos

fornecedores em negociar a venda de seus produtos. Se o comprador
tem um fornecedor apenas, a sua dependncia ser maior, ou seja,
nesse caso, o fornecedor ter um poder de barganha maior sobre o
comprador.

Quanto maior o crescimento do setor, maior o nmero de indstrias

interessadas. Se o setor tem crescimento lento, haver batalha para conquistar
uma fatia de mercado e restries entrada de concorrentes.
(vdeo disponvel on-line)
Porter (1986) afirma que so as foras competitivas que moldam a
estratgia das organizaes. O seu modelo de cinco foras um modelo de
anlise dos fatores que afetam a competitividade das empresas e visa
compreender o ambiente no qual a organizao est inserida, alm de
identificar as melhores aes e estratgias para a obteno de uma vantagem
competitiva no mercado.
Alm dessas foras, no devemos esquecer de que as empresas ainda
tm interao com o governo, o meio ambiente e a sociedade.

Estratgia como Prtica Organizacional

A estratgia tambm pode ser abordada como prtica organizacional,
ou ainda como vem sendo conhecida: estratgia como prtica. Os principais
estudiosos dessa abordagem so Jarzabkowski (2005) e Whittington (2006,
2007).
Whittington (2006) enfatiza alguns elementos da estratgia e argumenta
que pouco do que se fala sobre tais elementos (ex.: o planejamento) pode

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realmente ser conhecido na prtica. De acordo com o autor, a promessa das
recentes iniciativas tericas na literatura de estratgia que no chamam
ateno sobre a teoria da prtica de desenvolver ligaes mais estreitas
entre o que se passa em profundidade, dentro e fora das organizaes, e em
fenmenos mais amplos.
O autor aborda a integrao da prtica e da estratgia, oferecendo uma
estrutura mais integrada para a pesquisa em prtica estratgica.
Essa uma teoria ainda em desenvolvimento e, por isso, existem muitas
crticas a respeito dessa viso. Por exemplo, a estratgia como planejamento
pressupe a sua elaborao no topo da organizao pessoas que ocupam o
nvel hierrquico mais alto. J a estratgia como prtica defende a ideia de que
a estratgia pode ocorrer em qualquer nvel organizacional.
Entretanto, podemos perceber que existe um objetivo comum entre as
diferentes teorias que tratam da estratgia: o de ganhar uma vantagem
competitiva em relao aos concorrentes.
(vdeo disponvel on-line)

Sntese
(vdeo disponvel on-line)

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Atividades
1. Analise as sentenas a seguir e assinale a alternativa correta. Qual o
objetivo das empresas ao realizarem a anlise do ambiente a partir das
Cinco Foras de Porter?

a. Identificar, avaliar e diferenciar as estratgias emergentes das

estratgias deliberadas.

b. Avaliar a posio da empresa no mercado em relao preservao do

meio ambiente.

c. Analisar as foras internas da empresa.

d. Identificar as oportunidades no mercado, compreender o ambiente e

identificar as melhores aes e estratgias a serem implementadas para
obter vantagem sobre o concorrente.

2. Analise as sentenas a seguir e assinale a alternativa correta. Quais

podem ser consideradas as fontes tradicionais de vantagem
competitiva?

a. A marca, a quantidade expressiva de clientes e o fato da empresa ser

internacionalizada.

b. A marca, a tradio e os processos.

c. O fato da empresa ser internacionalizada, algum sistema especial e os

processos.

d. Algum sistema especial, o fato da empresa ser internacionalizada e a

tradio.

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3. Quais dos itens a seguir so considerados fatores de competitividade no
mercado?

a. Crescimento do setor, pois quanto maior o crescimento do setor, menor

o nmero de indstrias interessadas.

b. Custos fixos, capacidade produtiva e identidade da marca so

importantes no que se refere competitividade do mercado.

c. Espao fsico da empresa.

d. Produzir sem se preocupar com a inovao dos produtos ou com o que

os concorrentes esto promovendo.

4. Porter (1986) trata da estratgia como posicionamento no mercado. Uma

forte influncia no campo da estratgia o modelo representado pelas
Cinco Foras de Porter. A fora relacionada com a troca de um produto
pelo outro se trata de:

a. Rivalidade entre as empresas.

b. Ameaa de novos entrantes.

c. Ameaa de produtos substitutos.

d. Poder de barganha dos fornecedores.

5. A fora de Porter relacionada com a fora dos compradores em negociar

sua compra, ou seja, quanto maior o comprador (aquele que compra em
grande quantidade), maior o poder de barganha, :

a. Rivalidade entre as empresas.

b. Ameaa de novos entrantes.

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c. Poder de barganha dos compradores.

d. Poder de barganha dos fornecedores.

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Referncias
JARZABKOWSKI, P. Strategy as practice: an activity-based approach.
London: Sage, 2005.
PORTER, M. P. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e
da concorrncia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
WHITTINGTON, R. Completing the practice turn in strategy research.
Organization Studies, vol. 27, n. 5, p. 613-634, 2006.
_____. Strategy practice and strategy process: family differences and the
sociological eye. Organization Studies, vol. 28, n. 10, p. 1575-1586, 2007.

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