UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE FILOSOFIA, LETRAS E CINCIAS HUMANAS

DEPARTAMENTO DE ANTROPOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ANTROPOLOGIA SOCIAL

ANNA CATARINA MORAWSKA VIANNA

Os Enleios da Tarrafa:
Etnografia de uma parceria transnacional entre ONGs
atravs de emaranhados institucionais de combate pobreza

So Paulo
2010
 UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE FILOSOFIA, LETRAS E CINCIAS HUMANAS
DEPARTAMENTO DE ANTROPOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ANTROPOLOGIA SOCIAL

Os Enleios da Tarrafa:
Etnografia de uma parceria transnacional entre ONGs
atravs de emaranhados institucionais de combate pobreza

Anna Catarina Morawska Vianna

Tese apresentada ao Programa de Ps-

Graduao em Antropologia Social do
Departamento de Antropologia da Faculdade
de Filosofia, Letras e Cincias Humanas da
Universidade de So Paulo, para a obteno
do ttulo de Doutora em Antropologia Social.

Orientador: Prof. Dr. Jlio Assis Simes

v.1

So Paulo
2010
AUTORIZO A REPRODUO E DIVUL GAO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA
FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.

Catalogao na Publicao
Servio de Biblioteca e Documentao
Faculdade de Filosofia, Letras e Cincias Humanas da Universidade de So Paulo

Vianna, Anna Catarina Morawska.

Os Enleios da Tarrafa: etnografia de uma parceria transnacional
entre ONGs atravs de emaranhados institucionais de combate
pobreza / Anna Catarina Morawska Vianna ; orientador Jlio Assis
Simes. -- So Paulo, 2010.
398 f. : il. 2 v.

Tese (Doutorado)--Faculdade de Filosofia, Letras e Cincias

Humanas da Universidade de So Paulo. Departamento de
Antropologia. rea de concentrao: Antropologia Social.

1. Antropologia cultural e social. 2. Etnografia. 3. Organizao

no-governamental. 4. Pobreza Recife (PE); Olinda (PE) I. Ttulo.
II. Simes, Jlio Assis.

CDD 572
Nome: Anna Catarina Morawska Vianna
Ttulo: Os Enleios da Tarrafa: Etnografia de uma parceria transnacional entre ONGs atravs
de emaranhados institucionais de combate pobreza

Tese apresentada Faculdade de Filosofia, Letras e

Cincias Humanas da Universidade de So Paulo para
obteno do ttulo de Doutora em Antropologia Social

Aprovada em:

Banca Examinadora

Prof. Dr. _______________________________________________________________

Instituio: _____________________________________________________________
Julgamento: ______________________ Assinatura: ____________________________

Prof. Dr. _______________________________________________________________

Instituio: _____________________________________________________________
Julgamento: ______________________ Assinatura: ____________________________

Prof. Dr. _______________________________________________________________

Instituio: _____________________________________________________________
Julgamento: ______________________ Assinatura: ____________________________

Prof. Dr. _______________________________________________________________

Instituio: _____________________________________________________________
Julgamento: ______________________ Assinatura: ____________________________

Prof. Dr. _______________________________________________________________

Instituio: _____________________________________________________________
Julgamento: ______________________ Assinatura: ____________________________
A meu pai.
 AGRADECIMENTOS

A realizao desta pesquisa no teria sido possvel sem o apoio do Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPQ) e da Coordenao de Aperfeioamento
de Pessoal de Nvel Superior (CAPES). A possibilidade de dedicao exclusiva facilitou o
trabalho de campo, os longos perodos de leitura e a apresentao de papers em conferncias
dentro e fora do Brasil, todos de imenso valor para o resultado final do trabalho. Agradeo
especialmente CAPES pela concesso de bolsa sanduche para investigao na CAFOD e na
School of Oriental and African Studies (SOAS) da Universidade de Londres durante doze
meses em 2007/2008.

Ao meu orientador, Jlio Assis Simes, por todo o apoio desde 2003, antes mesmo do
desenho do projeto de pesquisa. Agradeo pela ajuda com a saga burocrtica que envolve a
vida acadmica, por nossos dilogos que sempre me abriam os olhos a novas perspectivas, por
acolher meu entusiasmo a cada descoberta, e sobretudo por me encorajar nas experimentaes
etnogrficas e exploraes tericas que culminaram nesta tese.

A David Mosse, meu supervisor na SOAS, por me receber durante um ano como
pesquisadora visitante, pelos seus valiosos conselhos sobre o trabalho de campo em agncias
de desenvolvimento, e por compartilhar to generosamente o seu conhecimento na rea de
antropologia do desenvolvimento.

Aos professores do PPGAS/USP, meus mestres nos caminhos da ortodoxia e heterodoxia na

antropologia. Agradeo a Heitor Frgoli Jr. pela frutfera interlocuo no Grupo de Estudos
de Antropologia da Cidade (GEAC), do qual participei em 2006, e a Lynn Mario T. Menezes
de Souza, cujo curso em 2006 operou grande influncia nesta pesquisa.

Agradeo a Paula Montero e Fernanda Peixoto pela oportunidade de transformar a pesquisa

de mestrado num doutorado aps a leitura do trabalho de qualificao em 2006. A Lilia
Moritz Schwarcz e Ana Claudia Marques pela importante leitura crtica do texto apresentado
para exame de qualificao em doutorado, em 2007.

Aos colegas do PPGAS/USP, em especial a turma de 2005, interlocutores dentro e fora de

sala de aula: Ana Beatriz Miraglia, Csar Assis Silva, Daniel de Lucca Reis Costa, Fabiana
Maizza, Jessie Sklair, Jlia Ruiz Di Giovanni, Leandro Mahalem, bem como Majo Gongora,
comigo do comeo ao fim. Agradeo Carolina de Camargo Abreu pela ajuda na confeco
do CD do poeta de Peixinhos Oriosvaldo de Almeida, e s minhas colegas de orientao rica
Peanha do Nascimento e Isadora Lins Frana pelo apoio na fase de escrita do trabalho.

O dilogo com os colegas do Hybris (Grupo de Estudo e Pesquisa sobre Relaes de Poder,
Conflitos, Socialidades) foi de grande valia para a pesquisa. A todos os seus participantes o
meu obrigado. Dentre eles, um agradecimento especial Ana Claudia Marques. Nossa
interlocuo acadmica aliada amizade que dela nasceu foram fundamentais para os
contornos que este trabalho tomou.

Agradeo imensamente aos educadores e coordenadores do Galpo de Santo Amaro, Grupo

Comunidade Assumindo suas Crianas e Grupo Sobe e Desce de Olinda, por terem to
gentilmente aberto as portas de suas instituies e casas. Minha gratido especial queles com
quem tive maior contato: no Galpo, D, Erika, Ftima, Hosana, Jackson, Janana, Jos Luiz,
Juclia, Marcos, Pepi, Shirley, Simone; no GCASC, Anjinha, Amanda, Dadado, Erivan, Mira,
Nenzinha, Ros, Ori, Zuleide; no Sobe e Desce, Clbisom, Geraldina, Jaqueline, Lia, Liana,
Maria, Nalva, Peu, Raminha, Robson.

Tambm agradeo a todos os voluntrios e membros da equipe da Seo da Amrica Latina e

dos escritrios diocesanos da CAFOD, que me receberam de braos abertos e dedicaram tanto
do seu tempo s minhas incontveis perguntas. Meu agradecimento especial queles com
quem tive maior contato: Angela, Anne-Marie, Anuja, Barbara, Bis, Chris, Cia, Clare,
Clemencia, Dario, Eyleen, Francis, Ged, Joelle, Karen, Lorna, Roisin, Sarah, Simon, Tony.

O trabalho de campo pode ser por vezes bastante penoso, e por isso agradeo aos que
transformaram a relao de pesquisa numa de amizade: Elisngela Maranho, Janet Gunter,
Joelle Hernandez, Lorna Fielding, Tony e Denise Sheen. A Dermott McNulty, quem primeiro
me apresentou para o mundo do desenvolvimento. A Terezinha Rocha, por ter me acolhido
em sua famlia durante a minha estadia em Olinda e a Vivian Schoereder pelos momentos
compartilhados na casa em Clapham.

Como no poderia deixar de ser, s meninas do time de futsal feminino da FFLCH, pelos
melhores momentos que passei dentro da universidade. Agradeo Ina Batistoni pela fora
na reta final e amiga guerreira, Priscilla Pinto Ferreira, por todas as nossas conversas sempre
to inspiradoras.

Nadja Marin, pela disposio em se deslocar comigo a duas de minhas incurses a campo
com sua cmera de filmagem, pela ajuda com as imagens e pelas risadas no caminho.

Aos amigos recentes, que muito me apoiaram no fim da empreitada, Florbela Ribeiro, Magda
Ribeiro, Nuno Batalha e s no to recentes Ana Paula Rodrigues e Mariana Andrade
Miranda.

Ana Guerra Pereira, pelo apoio no campo em Londres, pela leitura das verses inacabadas
deste trabalho, pelas revises ao texto, pelo apoio dirio, pela gua na reta final e, acima de
tudo, por constantemente me relembrar do valor das minhas escolhas.

A meus sete irmos, com quem compartilhei os primeiros deslocamentos e descobrimentos

que deles surgiam. Aos dois que moram perto, Ale, pela ajuda com as imagens, e Nusha, pelo
ombro com que sempre posso contar.

minha me, pela constante presena mesmo que distncia e pelo apoio incondicional.

Graa, pelos cuidados a mim desde sempre. Por ter me dado, junto com meu pai, as
condies fsicas, psicolgicas, logsticas e nutritivas necessrias para completar esta tese.

A meu pai, por ter aberto com suas conquistas tantos caminhos para mim.

Por fim, a minha profunda gratido a Phyllis Smith, com quem aprendi que a atuao poltica
pode tomar contornos surpreendentes, em passeatas, viglias, oraes, escritrios, e at
textos acadmicos.
 Eu te digo: estou tentando captar a quarta dimenso do instante-j que de to fugidio no mais
porque agora tornou-se um novo instante-j que tambm no mais. Cada coisa tem um instante em
que ela . Quero apossar-me do da coisa. Esses instantes que decorrem no ar que respiro: em fogos
de artifcio eles espocam mudos no espao.
Clarice Lispector
gua Viva

Enlear, v. 1. Atar, prender com lio(s); amarrar. 2. Provocar o envolvimento de (em algo ou com
algum). 3. Causar perplexidade a ou ficar perplexo; embaraar(-se), perturbar(-se). 4. Chamar a
ateno de; provocar.
Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa
 RESUMO

VIANNA, A. C. M. Os Enleios da Tarrafa: etnografia de uma parceria transnacional

entre ONGs atravs de emaranhados institucionais de combate pobreza. 398f. Tese
(Doutorado) Faculdade de Filosofia, Letras e Cincias Humanas, Universidade de So
Paulo, So Paulo, 2010.

O trabalho elabora a etnografia de uma relao de parceria entre trs grupos populares que
trabalham com crianas e adolescentes de seus bairros em Recife e Olinda o Galpo dos
Meninos e Meninas de Santo Amaro, o Grupo Comunidade Assumindo suas Crianas e o
Grupo Sobe e Desce de Olinda e a agncia catlica de desenvolvimento internacional com
sede em Londres, CAFOD (Catholic Agency for Overseas Development), que os financia
desde o final da dcada de 1980. A parceria intitulada pelos prprios atores de Projeto
Tarrafa, em homenagem pequena rede usada por pescadores em Pernambuco. A pesquisa
valeu-se de extenso trabalho de campo em cada um dos trs grupos em Recife e Olinda, junto
a educadores populares; no escritrio da seo da Amrica Latina na CAFOD em Londres,
junto a funcionrios que gerenciam os programas do Brasil; e no escritrio regional da
CAFOD na diocese de Westminster, no norte de Londres, junto a voluntrios catlicos. O
deslocamento pelos canais institucionais que ligavam doadores a beneficirios revelou que a
apreenso da singularidade de cada parceria transnacional depende da identificao de quais
partes das organizaes esto conectadas imediata e mediatamente parceria, ou seja: a) de
que atores especficos os emaranhados institucionais de longo alcance so constitudos; e b)
como um ponto distante afeta, mesmo que involuntariamente, outros pontos do mesmo
emaranhado institucional. A etnografia explora os efeitos que a conexo atravs de
emaranhados institucionais opera nos seus diferentes pontos. Demonstra-se, em primeiro
lugar, como emaranhados institucionais de longo alcance se constituem concretamente atravs
da conexo entre fragmentos de organizaes; em segundo lugar, como canais institucionais
alimentam reciprocamente as composies de mundo dos atores neles envolvidos; e em
terceiro lugar, como so tais composies enleadas que permitem que a relao se sustente. A
Tarrafa mantm-se quando a luta dos educadores populares pelos meninos do seu bairro
torna-se parte da estratgia dos funcionrios de desenvolvimento para a reduo da pobreza e
violncia no continente, e da promessa do Reino de Deus na terra para os catlicos doadores.

Palavras-chave: Cooperao internacional. Organizaes no-governamentais. Antropologia

do desenvolvimento. Parcerias transnacionais. Agncias internacionais de desenvolvimento.
 ABSTRACT

VIANNA, C. M. Entanglements of the Tarrafa network: an ethnography of a

partnership between a Catholic international NGO and grassroots organizations in
Brazil. 2010. 398 p. Doctoral Thesis Faculdade de Filosofia, Letras e Cincias Humanas,
Universidade de So Paulo, So Paulo, 2010.

This work offers an ethnographic account of a long-term partnership between London-based

Catholic Agency for Overseas Development (CAFOD) and three grassroots organizations, one
in Recife and two in its neighbouring town Olinda. The three groups Galpo dos Meninos e
Meninas de Santo Amaro, Grupo Comunidade Assumindo suas Crianas and Grupo Sobe e
Desce de Olinda have been working with young people in their own neighbourhoods since
the late 1980s when the numbers of street children in poor areas of the Greater Recife rose
significantly. CAFOD has funded them since the early stages of their work through its
connection with a parish priest, as was the case of many partnerships facilitated by priests
supporting social movements in Brazil in the 1980s and 1990s. In the early 2000s the
partnership underwent changes as a consequence of CAFODs adoption of a programmatic
approach, an attempt to push its international work into becoming more result-oriented.
Funding was directed to wider programmes instead of individual projects and there were more
demands on partners for a higher standard in programme design, implementation and
accountability. As part of the process, CAFODs Brazil programme officer encouraged the
groups to work more closely in a network which they dubbed Tarrafa, in a poetic reference to
a small fishing net used by local fishermen. This research is based on extensive fieldwork,
first, among educators and coordinators in each of the groups in Recife and Olinda; second,
among the Brazil team staff at CAFODs head office in Brixton, London; and third, among
Catholic volunteers in one of CAFODs regional offices, CAFOD Westminster. Following
institutional paths that connect beneficiaries to donors proved to be, rather than a movement
within a development chain, one through what could be described as institutional
entanglements. An ethnographic approach reveals how partnerships are sealed and kept
between interconnected teams and departments across different organizations, which may
hold closer bonds than they would with other teams in their own organizations. Every
development partnership entails institutional entanglements of different shapes and forms,
depending on the specific cross-organizational links involved. Thus in order to comprehend a
development partnership in its singularity, one is faced with the task of identifying: a) what
teams across organizations are connected; and b) how different nodes in these institutional
entanglements, often beyond the view of the actors immediately involved in the partnership,
affect one another. The entanglements of the Tarrafa network are of two kinds. One is the
concrete institutional entanglements which it originates. These contribute to another sort of
entangling, that of the symbolic realm of actors connected by these relationships. The Tarrafa
network is maintained when the fight of grassroots educators for the children in their
neighbourhoods becomes part of the strategy of development experts for the reduction of
poverty in Latin America, and part of the promise of Gods Kingdom on Earth for Catholic
donors in England and Wales.

Keywords: Non-governmental organizations. Anthropology of development. Anthropology of

organizations. Partnership in development. Internacional development agencies.
 AVISO AO LEITOR

O material recolhido em trabalho de campo, tanto de fonte oral quanto documental, foi
mantido no seu idioma original. Por este motivo, h inmeras citaes em ingls, traduzidas
no corpo do texto ou em nota. Apesar do prejuzo que tal escolha acarreta para a leitura, ela
justifica-se posto que idiomas e linguagens marcam diferenas importantes para a
compreenso do objeto desta tese.

De modo a no sobrecarregar ainda mais a fluidez do texto, todas as citaes bibliogrficas

retiradas de obras em ingls foram traduzidas por mim.

Todas as expresses em itlico no texto so categorias micas ou enunciaes de meus

interlocutores em campo, seja de fonte oral ou documental. Citaes bibliogrficas foram
marcadas com aspas duplas no texto.

Optou-se por transcrever os documentos exatamente como foram escritos, inclusive os

equvocos em relao norma culta tanto da lngua portuguesa quanto inglesa, e por no se
usar a expresso (sic) quando erros ocorrem nestas instncias para no sobrecarregar o texto.

Acrnimos so mantidos no texto como marca importante de uma linguagem tcnico-

burocrtica, tambm central a este trabalho.

Como forma de garantir o anonimato de meus interlocutores em campo frente a um pblico

mais amplo, todos os nomes de pessoas fsicas foram substitudos. A exceo so os nomes de
polticos e de Casada, in memoriam, em homenagem aos meninos e meninas que vivem,
crescem e so assassinados nas ruas de Recife e Olinda.

Todos os nomes de pessoas jurdicas foram mantidos.

 LISTA DE FIGURAS

43
Figura 1 Mapa de deslocamentos em campo, Olinda e Recife ................................................
Figura 2 Mapa com a sede e o escritrio da CAFOD Westminster em Londres ..................... 78
Figura 3 Mapa de deslocamento em campo, da sede da CAFOD academia ......................... 83
104
Figura 4 Foto do escritrio da CAFOD, 1977..........................................................................
Figura 5 Foto da equipe de funcionrios da CAFOD, 1977 ....................................................105
110
Figura 6 Pster do primeiro Family Fast Day, 1960 ...............................................................
112
Figura 7 Foto de reunio de moradores em Peixinhos, 1986 ..................................................
Figura 8 Foto do Primeiro Acorda Povo do Grupo Comunidade, 1986 .................................. 112
Figura 9 Pster do 3 Encontro Nacional dos Meninos e Meninas de Rua, 1992 ................... 113
172
Figura 10 Organograma da CAFOD, agosto de 2008 ..............................................................
173
Figura 11 Diagrama dos financiamentos internacionais da CAFOD, 2008/9 .........................
204
Figura 12 Envelope para doao CAFOD distribudos nas parquias .................................
208/9
Figuras 13, 14, 15 Cartes postais live simply .........................................................................
Figura 16 Envelope para doao CAFOD aberto com informaes a doadores ................... 214
Figura 17 Pster de Ogichoya, Lent Fast Day 2008 ............ 215
229
Figura 18 Lista dos escritrios diocesanos da CAFOD ...........................................................
245
Figura 19 Foto do evento Pedal Against Poverty da CAFOD Westminster, 2008..................
Figura 20 Carto Christ the Liberator ......... 250
Figura 21 Figura do antigo sistema de base de dados dos projetos da CAFOD ...................... 256
269
Figura 22 Diagrama dos estgios do sistema PCM .................................................................
275
Figura 23 Diagrama de problemas, manual do sistema PCM ..................................................
Figura 24 Diagrama de outcomes (resultados), manual do sistema PCM ............................... 276
Figura 25 Diagrama de aglomerao de outcomes, manual do sistema PCM .........................277
297/9
Figuras 26, 27 Fotos do escritrio da equipe do Brasil na CAFOD, 2007 ..............................
Figuras 28 Foto de visita da equipe do Brasil ao Grupo Comunidade, 2007 .......................... 299
328
Figuras 29, 30 Fotos do prdio da sede do Sobe e Desce, 2006 ..............................................
328
Figuras 31, 32, 33 Fotos de atividades no Sobe e Desce, 2006 ...............................................
Figuras 34, 35, 36 Fotos do Acorda Povo do Grupo Comunidade, junho de 2007 ................. 339
341
Figura 37 Foto da fachada do Grupo Comunidade ..................................................................
Figura 38 Painel de assassinatos de jovens em Peixinhos [1990-1993] .................................. 341
Figura 39 Mapa de Peixinhos .................................. 344
355
Figura 40 Mapa da Regio Poltico-Administrativa 1 do Recife .............................................
Figura 41 Foto da fachada do Galpo, 2006 .......................................................................365
Figura 42 Foto de pintura na parede do Galpo com temas das oficinas ................................
365
Figura 43 Foto da oficina de informtica no Galpo ...............................................................
366
Figura 44 Foto do prdio reformado do Galpo, 2007 ............................................................
366
Figura 45 Foto dos instrumentos do grupo de percusso no Galpo .......................................
367
Figura 46 Foto de ensaio do grupo de dana, perna-de-pau e percusso do Galpo ...............
367
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Modelo de matriz utilizado pela CAFOD ...........................................................273

Tabela 2 Exerccio baseado em Outcomes retirados da base de dados da CAFOD ..........278
Tabela 3 Esquema de Outcomes definidos e melhorados .................................................279
Tabela 4 Esquema de Indicadores definidos e melhorados ...............................................283
Tabela 5 Matriz de Projeto ................................................................................................290
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABONG Associao Brasileira das Organizaes No-Governamentais

ATLE Asia, Tsunami, Latin America, Middle East (International Division), CAFOD
BID Banco Interamericano do Desenvolvimento
BIRD Banco Internacional de Reconstruo e Desenvolvimento
BM Banco Mundial
BONGOS Bank-organized Non-governmental Organizations
BWHBC Boston Womens HealthBook Collective
CAFOD Catholic Agency For Overseas Development, Inglaterra e Pas de Gales
CAMEL CAFOD Appraisal, Monitoring, Evaluation and Learning
CCLF Centro de Cultura Luiz Freire, Olinda
CELAM Conselho Episcopal Latino-Americano
CEMPRE Cadastro Central de Empresas
CENAP Centro Nordestino de Animao Popular, Recife
CIDA Canadian International Development Agency
CIDSE Coopration Internationale pour le Dveloppement et la Solidarit (aliana de
dezesseis organizaes catlicas de financiamento internacional)
CIMI Conselho Indigenista Missionrio
CLT Corporate Leadership Team
CNBB Conferncia Nacional dos Bispos do Brasil
COMDACO Conselho Municipal dos Direitos da Criana e Adolescente de Olinda
COMDICA Conselhos Municipais dos Direitos da Criana e Adolescente do Recife
COMECON Council for Mutual Economic Assistance
CONANDA Conselho Nacional dos Direitos da Criana e do Adolescente
Cordaid ONG Catlica Holandesa
CPT Comisso Pastoral da Terra
CRIA/Olinda Centro Referncia Infncia e Adolescncia
CRS Catholic Relief Service, Estados Unidos
CSP Country Strategy Paper
DAC Development Assistance Committee
DCA Frum Nacional Permanente de Entidades No-Governamentais de Defesa dos
Direitos da Criana e do Adolescente
DEC Disasters Emergency Committee, Reino Unido
DFID Department for International Development, Reino Unido
ECA Estatuto da Criana e do Adolescente
ECHO European Commission Humanitarian Aid
EU European Union
FAO Food and Agriculture Organization of the United Nations
FASFIL Fundaes Privadas e Associaes Sem Fins Lucrativos
FBO Faith-based Organizations
FCO Foreign and Commonwealth Office, Reino Unido
FIESP/CIESP Federao e Centro das Indstrias do Estado de So Paulo
FMI Fundo Monetrio Internacional
FUNABEM Fundo Nacional do Bem-Estar do Menor
FWA Flexible Working Agreement
GIFE Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas
GONGOs Government-organized Non-governmental Organizations
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
ID International Division, CAFOD
ILT International Leadership Team, CAFOD
INGOs International non-governmental organizations
IPEA Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
ISER Instituto de Estudos da Religio, Rio de Janeiro
LAB Latin America Bureau, Reino Unido
MNMMR/PE Movimento Nacional de Meninos e Meninas de Rua de Pernambuco
MSGA Monitoring Summary and Grant Approval, CAFOD
NAO National Audit Office, Reino Unido
NORAD Norwegian Agency for Development Cooperation
ODA Overseas Development Administration, Reino Unido
ODI Overseas Development Institute, Reino Unido
ODM Ministry of Overseas Development, Reino Unido
OMS Organizao Mundial da Sade
ONU Organizao das Naes Unidas
OSCIP Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico
OXFAM Oxford Committee for Famine Relief
PA Programme Administrator
PAIF Programa de Ateno Integral Famlia
PB Programme Budget
PCM Programme Cycle Management
PCN Programme Concept Note
PETI Programa de Erradicao do Trabalho Infantil
PF Programme Framework
PLWHA People Living with HIV and AIDS
PM Programme Manager
PNUD Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (UNDP)
PO Programme Officer
PPA Partnership Programme Arrangements
PPSS Programme and Partner Support Section
PSO Programme Support Officer
PVO Private Voluntary Organizations
REAO Programa em Rede das Entidades de Atendimento Criana
RPA Regio Poltico-Administrativa
SAS Secretaria de Ao Social
SCIAF Scottish Catholic International Aid Fund
SESC Servio Social do Comrcio
SMART Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound
SOAS School of Oriental and African Studies (Universidade de Londres)
Trcaire ONG catlica irlandesa
UE Unio Europia
UN United Nations
UNESCO United Nations Educational, Scientific and Cultural Organisation
UNICEF United Nations Children's Fund
ZEIS Zonas Especiais de Interesse Social
 SUMRIO

Os Enleios da Tarrafa
Porta de entrada ..................................................................................................................... 17
Estrutura ............................................................................................. 27

PARTE I
EMARANHADOS INSTITUCIONAIS DE COMBATE POBREZA

1. Deslocamentos: campo e teoria

1.1. Bagagem ......................................................................................................................... 38
1.2. Embrenhando-me nos enleios da Tarrafa
1.2.1. O quadro mvel do campo em Recife e Olinda ............................................... 42
1.2.2. Possveis trilhas analticas ............................................................................... 53
1.2.3. Nova descrio do campo ................................................................................ 63
1.3. O deslocamento por canais institucionais
1.3.1. Conexes multilocais ........................................................................................ 69
1.3.2. O campo em Londres ........................................................................................ 75

2. Entes tcnico-burocrticos
2.1. ONGs como entes tcnico-burocrticos interconectados ................................................ 88
2.2. Saberes tcnico-burocrticos e cooperao internacional .............................................. 94
2.3. Canais catlicos de cooperao internacional ................................................................ 106
2.4. Entes tcnico-burocrticos versus terceiro setor .............................................................. 118
2.5. Deveramos pensar em como no tornar tudo visvel ..................................................... 131

3. A rede Tarrafa: algumas consideraes gerais sobre emaranhados institucionais

de longo alcance
3.1. O Projeto Tarrafa ............................................................................................................ 144
3.2. Reconfiguraes da Tarrafa ............................................................................................ 151
3.3. O efeito domin da profissionalizao ........................................................................... 161
3.4. A relao entre fragmentos e unidades compactas: a criao de pontos cegos em
emaranhados institucionais .................................................................................................... 168
3.5. O papel do mecanismo burocrtico na manuteno de emaranhados institucionais .......... 183
 PARTE II
DESLOCAMENTOS

4. A luta por justia como expresso da vida espiritual

4.1. CAFOD Lent Fast Day 2008 .. 199
4.2. Ogichoya em St. Raphaels . 212
4.3. CAFOD Westminster e a luta por justia ........................................................................ 227
4.4. Mobilizao e captura ...................................................................................................... 241

5. Lies em engenharia social

5.1. Dissonncias e consonncia poltica corporativa ......................................................... 254
5.2. Sistema de gesto de ciclo de programa (PCM) .............................................................. 265
5.3. A lgica das matrizes e seu descompasso com o mundo da vida ................................... 287

6. Retrao e extenso de tentculos institucionais

6.1. O olhar estratgico da equipe do Brasil na CAFOD ...................................................... 296
6.2. O fim da parceria com o Grupo Sobe e Desce de Olinda ................................................ 313

7. Emaranhados institucionais de longo e curto alcance

7.1. O Acorda Povo do Grupo Comunidade: a estabilizao da cultura popular ................... 333
7.2. O adensamento de emaranhados institucionais em torno do Galpo ............................... 353

Reflexes finais .......................................................................................................................373

Referncias Bibliogrficas .................................................................................................... 377

 17

Os Enleios da Tarrafa

Porta de entrada

Manh de 4 de setembro de 2001. O primeiro impacto foi o cheiro. Era beira da praia,
num lugar conhecido como Inferninho. Fui com os jovens educadores Denilson e Rose, a mando
de uma das coordenadoras do Grupo Sobe e Desce de Olinda, Zilda, conhecer os meninos com
quem trabalhavam na rua. Havia cerca de seis deles. Uns bem pequenos, outros maiores, todos
com a sua garrafinha de plstico mo ou perto da boca. Delas saa um cheiro estonteante: a cola
de sapateiro cativava, aprisionava. Levei algum tempo a acostumar-me. Denilson e Rose
cumprimentaram todos pelos nomes: j os conheciam. Levaram alguns minutos para convenc-
los a se aprochegar e parar de cheirar: Bra fazer a atividade. Haviam levado lanche para os
meninos, que afinal, cederam. Sentamo-nos. Denilson disse que a atividade naquele dia seria uma
conversa comigo, uma amiga do Sobe e Desce, que estava l para conhec-los, saber como
viviam, porque estavam na rua. Perguntei-lhes seus nomes, pelas suas famlias, de onde eram,
como passavam seus dias, apenas isto meu desconforto no me permitia ir muito alm.
Depois de um certo tempo de conversa, foram aos poucos dispersando-se. Apenas as duas
mais velhas continuaram ao meu lado. Quem interagia mais era Casada, de cabelo curto, bastante
magra e mirrada para os seus vinte e um anos. A outra, Carolina, de dezessete anos, tinha uma
barriga enorme, de uma gravidez que calculei estar pelo menos no oitavo ms. Perguntei-lhe se
aquele seria seu primeiro filho. No, j tenho um menino de dois anos. Eu no conseguia parar de
pensar no feto em meio cola. Perguntei se mesmo grvida ela cheirava. Desde o comeo, nunca
parei. Casada contou-me como faziam para arranjar dinheiro. A gente pede de manh, com o que
consegue, compra alguma coisa pra comer e uma garrafinha de cola. Um real de cola dura o dia
todo. Perguntei onde dormiam. Casada explicou que antes dormiam na rua, todos juntos, mas
agora ela e Carolina tinham um barraco, que segundo Denilson, era doao recente de um padre
que temia que o beb ficasse na rua quando nascesse. Elas tm que ter uma casa pra receber a
criana.
Casada convidou-me para conhecer o barraco. Fomos. Era uma construo de madeira, de
um cmodo apenas, bem na beira de um pequeno brao de mar escuro, ftido. sua volta,
 18

inmeros barracos de madeira sem muita estrutura dividiam o espao com os outros habitantes do
mangue animais e plantas cada vez mais acuados e mangue a cada dia mais aterrado, cenrio
no incomum na regio metropolitana do Recife. Dentro do barraco, quase nada: um
colchozinho, uma cmoda, uma poltrona velha e uma prateleira. Sobre ela, sozinho, um pequeno
mapa do mundo, arrancado de alguma agenda escolar. Fiquei surpresa, sorri e num impulso
comecei a falar com alegria que aquele era um mapa importante, projetado por um alemo Arno
Peters que retratava o mundo com a dimenso real dos pases, mostrando a Europa pequena
frente imensido da frica. O mapa foi nosso nico ponto de contato, no por possibilitar a
instaurao de uma ao comunicativa ideal que nos levaria a alguma espcie de consenso, mas
porque desviava o foco do vazio do cmodo para aquilo que o preenchia e que me era
evidentemente precioso. Insistiram que eu o levasse. Resisti envergonhada, percebendo o absurdo
de ter chamado a ateno para algo to profundamente indiferente e insignificante como a
geopoltica da projeo de mapas em meio geopoltica ali instaurada, evidente, imediata,
cortante, inscrita nas diferenas dos nossos corpos. Afinal sa de l levando a nica pea de
decorao da casa, e carregando o impacto que Zilda muito bem planejara.
O Recife que conheci aquela manh, e durante as trs semanas em que acompanhei o
trabalho de trs grupos populares que trabalham com crianas e adolescentes em bairros
perifricos na regio metropolitana do Recife, foi o Recife de Josu de Castro, da fome, dos
homens-caranguejo, da misria.1 Dois deles, o Galpo dos Meninos e Meninas de Santo Amaro,
no bairro de Santo Amaro, no norte do Recife, e o Grupo Comunidade Assumindo suas Crianas,
no bairro de Peixinhos, no sul de Olinda, ofereciam atividades como pintura, artesanato, danas
populares, percusso, capoeira, futebol e leitura a crianas e adolescentes dos prprios bairros
onde suas sedes esto localizadas. O terceiro, o Grupo Sobe e Desce de Olinda, cuja rea de
atuao o centro histrico da cidade e seu entorno, tinha como foco, poca, o trabalho com
crianas e adolescentes em situao de rua aqueles que ou moravam na rua ou l passavam
boa parte do tempo. Naqueles dias atravessei becos, vi muitos meninos cheirando cola, ouvi
histrias de dificuldade, escassez, descaso do Poder Pblico, mas tambm de luta, mobilizao e
superao.

1
A meno a Josu de Castro feita no tanto em razo da discusso analtica que empreende, mas por seu olhar
sobre seu prprio estado e regio, que privilegia a pobreza e a fome, Cf. CASTRO 1935, 1956, 1967 (em especial o
prefcio). Por tal abordagem suas obras tornaram-se referncia para agncias internacionais de combate fome.
 19

A minha visita havia sido organizada pela principal mantenedora financeira dos trs
grupos, CAFOD (Catholic Agency for Overseas Development),2 a organizao oficial da
Conferncia dos Bispos da Inglaterra e Pas de Gales dedicada ao overseas development
[desenvolvimento internacional].3 O contato com os grupos em Recife e Olinda, na altura, parte
de um programa denominado nos arquivos da CAFOD Street Children Programme [Programa
dos Meninos de Rua], compreendia a primeira fase de um projeto experimental, cuja proposta
era, ao longo dos quatro meses que se seguiram visita, realizar um trabalho como voluntria na
sua rede de apoiadores no sudeste da Inglaterra, junto a jovens inseridos em escolas catlicas,
parquias e centros catlicos de retiros para jovens. 4 Tal tarefa exigiu um contato, dentro da
organizao, com a equipe responsvel pelo trabalho com jovens catlicos no departamento de
Educao, com a equipe que gerencia os projetos no Brasil no departamento da Amrica Latina,
ambas localizadas na sede em Londres, alm da relao com trs de seus escritrios regionais
(CAFOD East, CAFOD South e CAFOD Westminster). A idia era promover oficinas dinmicas
que mostrassem o trabalho da CAFOD com parceiros no Brasil, o que se encaixava em duas
linhas de seu trabalho: fundraising [arrecadao de fundos] e development education [educao
em desenvolvimento], isto , a familiarizao dos jovens acerca desta rea de atuao e as
questes em torno do que denominam global justice [justia global]. Para tanto, a viagem a

2
A partir daqui, as organizaes de que esta tese trata sero referidas como Galpo, Grupo Comunidade, Sobe e
Desce e CAFOD.
3
Pelo fato do pas Reino Unido ser composto por um conjunto de quatro naes localizadas em duas ilhas
(Inglaterra, Pas de Gales e Esccia localizadas na ilha da Gr Bretanha, e Irlanda do Norte, localizada na ilha da
Irlanda) o uso da expresso overseas [alm-mar] consolidou-se com a acepo de internacional, isto , nas relaes
com outros pases. A Igreja Catlica, nestas duas ilhas, no acompanha a diviso dos dois Estados Reino Unido
(United Kingdom) e Repblica da Irlanda (ire) , sendo dividida da seguinte maneira: Igreja Catlica da Inglaterra
e Pas de Gales, Igreja Catlica da Esccia, Igreja Catlica da Irlanda (incluindo Irlanda do Norte). Cada uma delas
possui a sua prpria Conferncia dos Bispos, que por sua vez tem acoplada a si uma agncia de desenvolvimento
internacional: a j mencionada CAFOD na Inglaterra e Pas de Gales, SCIAF (Scottish Catholic International Aid
Fund) na Esccia, e Trcaire (Irish Catholic Agency for World Development) na Repblica da Irlanda e Irlanda do
Norte. As quatro so membros da confederao Caritas Internationalis, atualmente formada por mais de 160
organizaes, que se auto proclama a segunda maior rede humanitria do mundo, atrs apenas da Cruz Vermelha
Internacional.
4
O projeto era experimental pois no era uma prioridade institucional ou reflexo de uma poltica j instituda na
organizao. Algumas partes da organizao alocaram uma parte de seu apertado oramento no projeto, com vistas a
testar a possibilidade de se ter um chamado youth worker [educador de jovens] nos escritrios regionais da CAFOD.
A idia do projeto em 2001 foi fruto de uma experincia prvia que tive na CAFOD de dezembro de 1999 a maro
de 2000 como educadora voluntria, desenvolvendo apresentaes para crianas e adolescentes em escolas primrias
e secundrias da regio de Westminster, Londres, sobre a questo da desigualdade e pobreza nos pases ditos em
desenvolvimento, e incentivando a arrecadao de fundos para a organizao.
 20

Recife e Olinda, chamada poca pela CAFOD de exposure visit [visita de exposio],5 era
essencial para que eu fosse exposta ao trabalho dos trs grupos.
A misria de Casada e Carolina era a ponta de uma cadeia especfica de financiamento de
projetos sociais (o chamado development chain) entre CAFOD, Galpo, Grupo Comunidade e
Sobe e Desce. Atravs do meu voluntariado, fui catapultada para as extremidades desta cadeia: o
trabalho com os chamados beneficirios os meninos em Santo Amaro, Peixinhos e nos
arredores do centro histrico de Olinda , e o trabalho com os doadores catlicos na Inglaterra e
Pas de Gales. Dois mundos completamente distintos, mas ambos instncias de estabilizao de
determinados saberes atravs da reiterao, no Recife, das noes de cidadania e cultura popular
como fundamentais a uma certa doutrina de sociedade na relao dos atores com entidades
estatais e organizaes no-governamentais; e na Inglaterra, do conceito de justia social como
central a uma certa doutrina crist na relao dos atores com entidades sobrenaturais. Duas
dinmicas bastante dessemelhantes a rede de atendimento criana e adolescente em Recife e
Olinda e as instituies catlicas na Inglaterra e Pas de Gales , que no entanto so conectadas
por um aparato burocrtico especializado em financiar projetos sociais, criando relaes
comumente referidas pela literatura especializada como de cooperao internacional.6
No foi toa, portanto, que o Recife com que me deparei foi o Recife de Josu de Castro.
O lugar da extrema pobreza , muito frequentemente, porta de entrada para um enorme aparato
institucional voltado ao combate pobreza, mobilizando estruturas situadas simultaneamente em
mltiplos locais, e envolvendo, no caso especfico que objeto deste trabalho, jovens de bairros
perifricos em Olinda e Recife, grupos organizados por moradores destes bairros, organizaes
no-governamentais, consultores tcnicos, secretarias de prefeituras, Conselhos Municipais de
Defesa dos Direitos da Criana e do Adolescente, agncias internacionais de financiamento,
parquias, escolas, voluntrios e ativistas na Inglaterra. Toda a estrutura do chamado aparato do

5
O nome foi posteriormente mudado para International Programme Visits [Visitas de Programa Internacional], que
tambm em 2009 passava por revises. A mudana incessante da terminologia est ligada intensa reflexo crtica
sobre o seu prprio trabalho.
6
Vale apontar que a prpria escolha do termo cooperao internacional denuncia a maior freqncia dos estudos de
relaes que envolvem o Estado. Em geral, relaes entre organizaes no-governamentais internacionais e
organizaes locais no so referidas pelos atores como de cooperao, mas denominadas parcerias. Alguns
exemplos da literatura brasileira antropolgica na rea de cooperao internacional so Ribeiro (2008), Hoffman
(2008), Nicaise (2007), Silva e Simio (2007), Simio (2007), Silva (2008), Schrder e Naase (2005). O trabalho
mais expressivo a etnografia de Gustavo Lins Ribeiro (1994) acerca da construo da hidreltrica de Yacyret, na
Argentina, em que o autor descreve os grupos de interesse envolvidos no projeto: comunidades locais, agncias
governamentais, consultores, etc. Para como seu trabalho se situa em relao a outras etnografias de grandes projetos
de desenvolvimento, ver Herzfeld (2001, pp.152-170).
 21

desenvolvimento (ESCOBAR, 1995) toca justamente nesses pontos fome, pobreza, desastres
naturais realizando o trabalho chamado de aid (tambm denominado emergency ou ainda
humanitarian) nos casos de emergncia, cujas aes de assistncia so pensadas a curto prazo, e
o de development, nos casos de apoio mobilizao de grupos organizados, cujas aes so
planejadas para operar resultados a longo prazo. O prprio Josu de Castro fazia parte deste
aparato do desenvolvimento: foi presidente do Conselho da Organizao para Alimentao e
Agricultura das Naes Unidas (FAO) de 1952 a 1956. O impacto da pobreza, assim, faz parte do
cotidiano de funcionrios e apoiadores das agncias financiadoras internacionais nas visitas aos
projetos financiados sempre para as piores partes da favela que potenciais doadores so
levados, para que vejam aquilo que geralmente invisvel, por exemplo, nos roteiros de turistas
ou nas visitas dos polticos em posse da mquina administrativa, realizadas de forma a publicizar
os equipamentos pblicos construdos ou renovados durante seus governos.7 No toa Zilda me
mandara conhecer os meninos do Inferninho.
No entanto, o Recife que conheci naquelas semanas de agosto e setembro de 2001 no foi
apenas o de Josu de Castro. Foi tambm aquele celebrado por Gilberto Freyre, da tradio, das
danas, comidas e ritmos pernambucanos.8 Antes da visita, entre as responsabilidades a mim
atribudas em documento elaborado pela organizao, intitulado Exposure Visit Terms of
Reference [Termos de Referncia para visita de exposio], lia-se:

Record [] the issues, experiences and hopes of young people in Recife []; Learn about the place of
art, dance (especially capoeira), games, sport and drama in community development work. Record
aspects of this work []; Conduct a small number of in-depth interviews, e.g. day in the life of a
capoeira dancer, day in the life of a project worker. Possible interview with a grandmother, mother
and young woman, highlighting differences in experience, dreams, concerns for the future [];
Collect a local folk story to share with young people in England. 9

7
O turismo da pobreza j gnero encontrado em alguns lugares, principalmente nas famosas favelas do Rio de
Janeiro.
8
Assim como com Josu de Castro, a meno a Gilberto Freyre feita no tanto em razo da discusso analtica que
empreende, mas por seu olhar sobre seu prprio estado e regio, em especial as obras que privilegiam a cultura
pernambucana e nordestina, como por exemplo em Freyre 1937?, 1942, 1948, 1967. No Recife, assim como o nome
Josu de Castro acionado para denunciar a pobreza, o nome Gilberto Freyre o para exaltar a cultura
pernambucana.
9
[Registrar as questes, experincias e expectativas de jovens no Recife; Aprender sobre o papel da arte, dana
(especialmente capoeira), jogos, esporte e teatro no trabalho de desenvolvimento comunitrio. Registrar aspectos
deste trabalho; Conduzir algumas entrevistas mais extensas, como um dia na vida de um capoeirista, um dia na
vida de um educador do projeto; Possvel entrevista com uma av, uma me e uma jovem, enfatizando as diferenas
de experincias, sonhos, expectativas para o futuro; Coletar uma estria folclrica local para compartilhar com
jovens na Inglaterra.]
 22

Foi assim que me vi, pseudo-antroploga, com um caderninho em riste descrevendo

instrumentos de uso local, ritmos e danas pernambucanos, comidas tpicas, receitas de cola
caseira para confeco de mscaras, brinquedos populares, movimentos da capoeira, decalcando
a cultura, o como se faz; ouvindo e reproduzindo em notas narrativas sobre a violncia, sobre a
impossibilidade de se entrar no mercado formal, sobre as dificuldades institucionais dos grupos,
sobre histrias de vida marcadas pela violncia dentro e fora de casa, pela passagem na rua;
conhecendo jovens que se tornaram (e assim se auto-denominam) educadores populares.
A pobreza e a cultura registradas naquelas notas constituram a base das oficinas que
realizei, nos meses que se seguiram visita aos grupos em Recife e Olinda, em oito escolas
catlicas de ensino fundamental, dezenove escolas catlicas de ensino mdio, quatro parquias e
quatro centros de retiro espiritual da regio sudeste da Inglaterra. Nas oficinas, tive contato com
ao menos oitenta professores, trinta e sete youth workers, dezessete catequistas, e trs mil e
quinhentos jovens, devidamente contados com vistas relatoria final do projeto. O objetivo era
apresentar a transformao que as atividades dos parceiros da CAFOD no Recife provocavam nos
jovens beneficirios, atravs era sempre importante dizer da apreciada ajuda dos doadores
catlicos na Inglaterra. A cada apresentao, era montado um painel com fotografias dos meninos
em Recife e Olinda e o mapa com a projeo de Peters utilizado pela organizao em suas
atividades. A linguagem era adaptada ao ambiente catlico em que se davam as sesses, e
carregava noes como change, self-worth, hope, sense of community, solidarity [mudana, auto-
estima, esperana, sentido de comunidade, solidariedade]. O argumento das oficinas servia aos
propsitos da organizao, j que buscava enfatizar que a idia de justia social estava no cerne
da sua vivncia como cristos, e que apoiar o trabalho em overseas development da CAFOD era
uma forma de materializ-la.
A experincia do contato com as extremidades desta cadeia os jovens beneficirios em
Recife e Olinda e os doadores catlicos no sudeste da Inglaterra , ocorrida antes da minha
incurso na antropologia, incitou-me anos depois, aps meu contato com a disciplina, a elaborar
um projeto de pesquisa em ps-graduao, iniciado em 2005 e germe da presente tese, que
ambicionava refletir sobre a relao institucional que ligava aquelas duas dinmicas locais to
distintas, ou seja, a parceria entre CAFOD, Galpo, Sobe e Desce e Grupo Comunidade, que
remonta ao fim da dcada de 1980. Na altura do incio da pesquisa, a parceria que antes era
 23

concebida como Street Children Programme j havia se transformado e sido re-intitulada pelos
trs grupos de Projeto Tarrafa, em homenagem pequena rede usada por pescadores locais.
Tendo como principal objetivo realizar uma reflexo advinda de experincia etnogrfica,
esta pesquisa se baseou em vinte e duas semanas de trabalho de campo em Recife e Olinda e
cinquenta e trs semanas de trabalho de campo em Londres, marcado sobretudo pelo
deslocamento intra e inter institucional. Primeiro, em cada um dos trs grupos em Recife e
Olinda, acompanhando o trabalho junto s crianas e adolescentes beneficirios do projeto, e
seguindo representantes dos grupos em espaos de interao com outras organizaes no-
governamentais, como nos Conselhos dos Direitos da Criana e Adolescente. Em seguida, no
escritrio da equipe responsvel pelos projetos no Brasil dentro da seo da Amrica Latina na
sede da CAFOD, em Brixton, no sul de Londres, investigando as disputas institucionais na
organizao e familiarizando-me com a linguagem tcnica de desenvolvimento a partir da qual os
projetos so avaliados.10 Por fim, no escritrio regional da CAFOD localizado na diocese de
Westminster (em Cockfosters, no norte de Londres), junto a voluntrios catlicos, examinando as
prticas de doao destinada ao overseas development, tidas como politizadas e como uma forma
de, como diziam, put our faith into action [colocar nossa f em ao], em aberta disputa com as
organizaes missionrias e seu apelo catequtico.
Este deslocamento permitiu que eu acompanhasse as perspectivas tanto dos educadores
populares em Recife e Olinda (a partir de cada um dos grupos), quanto dos profissionais do
desenvolvimento em Londres (a partir de dentro do departamento da Amrica Latina), e dos
voluntrios catlicos na diocese de Westminster (a partir de dentro da CAFOD Westminster).
Assim, no foi sobre o mundo de Casada e Adriana dos mangues aterrados, da escassez e
misria de Josu de Castro e da riqueza cultural de Gilberto Freyre que a pesquisa se debruou,
apesar de nele tocar atravs dos grupos da Tarrafa. Tampouco foi ao mundo dos catlicos em
Londres da aparente afluncia e tradio religiosa que se voltou a ateno, apesar de nele
tocar atravs dos escritrios regionais da CAFOD. Em campo, meu contato com os meninos nas
ruas de Olinda, com outras ONGs no Recife, com as festas tradicionais nos bairros, com a
embaixada brasileira em Londres, com outras organizaes britnicas atuantes no Brasil, com

10
A equipe era oficialmente intitulada Brazil, Southern Cone and Guyana Team, pois seu portfolio tambm inclua
alguns poucos projetos no Paraguai e Guiana (mas no mais no Uruguai ou Argentina). Nesta tese, a equipe ser
referida apenas como equipe do Brasil.
 24

padres e paroquianos na diocese de Westminster, era sempre feito a partir da perspectiva das
instituies.
O foco da investigao se mantinha nos espaos institucionais interconectados, e no na
vida dos educadores fora dos grupos, dos funcionrios da CAFOD fora da organizao, ou dos
catlicos londrinos no seu dia a dia. Um dos efeitos de tal escolha foi tomar as prprias pessoas
jurdicas que compunham a relao transnacional de parceria em questo como unidade de
anlise. Como se ver em detalhes ao longo deste trabalho, pessoas jurdicas conectam-se atravs
da mobilizao de saberes tcnico-burocrticos, e neste sentido dependem de pessoas fsicas
(funcionrios, voluntrios, beneficirios) e coisas materiais (projetos, computadores, dinheiro)
como agentes ativos em processos institucionais de sedimentao de relaes e estabilizao de
saberes. Ao mesmo tempo que se reconhece que organizaes so povoadas por coisas e pessoas
(e eventualmente bichos e plantas) em relao, a ateno que dada a estes elementos vem no
sentido de compreender sobretudo as prprias organizaes. Dito de outro modo, neste trabalho
organizaes como CAFOD, Grupo Comunidade, Galpo e Sobe e Desce no so considerados
mero lcus de pesquisa, mas matria mesma da reflexo.
No que concerne s organizaes especializadas em combate pobreza, apesar de to
variadas quanto o so pessoas fsicas entre si, possvel afirmar e o captulo 2 o defender
que elas se constituem enquanto entes tcnico-burocrticos encontrados em todos os pases do
mundo (em maior ou menor grau), cujas conexes contribuem para o seu fortalecimento mtuo.
No Brasil, por exemplo, tais entes tcnico-burocrticos multiplicaram-se entre as dcadas de 60 e
80 atravs de suas conexes com agncias no-governamentais de pases europeus, Canad e
Estados Unidos (LANDIM, 1998). O mesmo processo aconteceu em outros pases a partir do fim
da Segunda Guerra Mundial, e a proliferao gradativa destes entes tcnico-burocrticos, seja
como doadores ou receptores de financiamento, tornou-os atores difceis de serem ignorados
pelas cincias sociais.
Tamanha presena passou a impelir os analisas a indutivamente conclurem pela
existncia de tendncias mundiais, ou fatores macro que explicariam um mesmo processo que se
espalhava por todo o lado como uma fora homogeneizadora: a globalizao, o avano do
neoliberalismo, a sociedade de controle mundial. Tais tendncias tornaram-se parte do repertrio
dos analistas como princpios fundamentais que so dedutivamente confirmados na empiria,
tornando-se assim caixas pretas (BATESON, 1972), ou seja, atalhos explicativos que os eximem
 25

de tornar evidentes as conexes que permitem que tal tendncia geral esteja de fato por todo o
lado. Como empiricamente os analistas se deparam sempre com singularidades, e no tendncias
gerais, eles muitas vezes sentem-se obrigados a adicionar certos conceitos heursticos que tentam
explicar aquilo que no se encaixa exatamente na tendncia geral, como o caso da idia de
resistncia local a foras globais, testados exaustivamente at que eventualmente se tornam
princpios fundamentais, explicaes macro de fenmenos que supostamente marcam uma poca.
Se de fato tendncias presentes em mltiplos locais no podem ser ignoradas para a
compreenso de emaranhados transnacionais de combate pobreza, preciso evitar que estas
sejam tomadas como caixas pretas que furtam o analista de descrever e explicar aquilo com que
se depara caso a caso, sob o risco de se repor a sempre presente dicotomia particularidades locais
versus homogeneidades globais. O que tomado como tendncia geral na verdade constitudo
por processos particulares, imanentes, que se espalham e atingem outros lugares por certas vias
que devem ser apontadas. Etnografar o global, portanto, envolve expor processos particulares
que perpassam mltiplos locais por meio de canais institucionais especficos de grande alcance, e
que convergem com outros processos particulares inscritos nas contingncias locais, dando
origem a emaranhados que se concretizam sempre de forma singular.
Emaranhados institucionais de combate pobreza no norte de Moambique, nas regies
altas do Nepal, nas parquias do Reino Unido, nas grandes cidades do Canad e no Nordeste do
Brasil assumem formas heterogneas, cujas particularidades so conferidas pelos canais
institucionais especficos atravs dos quais se concretizam (via Estado, via ONGs, via
organizaes da Igreja, etc). Mesmo que certos feixes comuns os perpassem a todos, eles
assumem contornos especficos em cada um destes lugares. Feixes confluentes atam e desatam
relaes, estabilizam e descampam saberes, e formam no redes transnacionais abstratas, mas
emaranhados singulares, redes em sua concretude: tresmalhos, coifas, arrastes, xaretas, grandes
trias, pequenas tarrafas.
Este trabalho trata de um desses emaranhados singulares, a rede Tarrafa, sedimentada pela
relao de parceria entre CAFOD, Sobe e Desce, Grupo Comunidade e Galpo. O deslocamento
pelos canais institucionais que a constituem foi essencial para a formulao de algumas
proposies sobre as quais a etnografia desenvolvida neste trabalho se baseia. Elas podem ser
esboadas da seguinte maneira:
 26

1. As relaes transnacionais de parceria no so compreendidas atravs da fixao dos

atores em posies determinadas, enquanto grupos populares ou agncias
internacionais, dentro de um suposto sistema mundial.
2. A apreenso da singularidade de cada parceria depende da identificao de quais
partes das organizaes esto conectadas imediata e mediatamente parceria, ou seja:
a) de que atores especficos os emaranhados institucionais de longo alcance so
constitudos; e b) como um ponto distante opera efeitos, mesmo que
involuntariamente, sobre outros pontos do mesmo emaranhado institucional.
3. Emaranhados institucionais conectados concretamente atravs de relaes de parceria
permitem que catlicos na Inglaterra e Pas de Gales, educadores populares de Recife
e Olinda e funcionrios especialistas em desenvolvimento alimentem reciprocamente
suas respectivas composies de mundo (que preliminarmente podem ser descritas
como o que os atores vislumbram como o campo do possvel, definido por pessoas,
coisas, categorias, nomes, etc., recorrentemente postos em relao dentro de fronteiras
de mundo continuamente delineadas, a cada atualizao).
4. Canais institucionais permitem que composies de mundo se enleiem; mas so
tambm tais composies enleadas que permitem que as relaes de parceria se
mantenham.
Os enleios da Tarrafa, assim, referem-se ao que se liga concretamente, aos emaranhados
institucionais que se constituem atravs da conexo entre fragmentos de organizaes (a
coordenao dos grupos, os assessores intermedirios, a equipe do Brasil na CAFOD, a equipe da
CAFOD Westminster). Referem-se tambm s composies de mundo, virtualidades que se
enleiam por meio dos canais firmados pelas parcerias. A Tarrafa mantm-se quando a luta dos
educadores populares pelos meninos do seu bairro se torna parte da estratgia dos funcionrios de
desenvolvimento para a reduo da pobreza e violncia no continente, e da promessa do Reino de
Deus na terra para os catlicos doadores.
 27

Estrutura

Muito j foi dito por antroplogos sobre as duras penas pelas quais o pesquisador passa
em campo, e como este tipo de iniciao e exposio decisivo para as anlises dela
resultantes.11 Apesar da importncia conferida pela disciplina tal experincia, bastante comum
que a reflexo sobre o seu impacto no resultado final do trabalho seja relegada a algumas pginas
da introduo, quando muito a um anexo. O leitor tende a ser rapidamente conduzido ao que de
fato interessa: a discusso propriamente dita geralmente situada por meio de uma reviso
bibliogrfica e a apresentao dos dados que sustentam o argumento principal da tese. No
presente trabalho optou-se por dedicar um captulo inteiro ao assunto (captulo 1), no com o
intuito de compartilhar as vicissitudes de tal experincia, mas para tornar visvel ao leitor todo o
processo analtico que culminou nos Enleios da Tarrafa.
Expor os deslocamentos tericos e metodolgicos operados nesta pesquisa exige um
esforo que se inicia no pela descrio da primeira experincia de campo em Recife e Olinda em
2005, mas da bagagem terica que involuntariamente foi para l levada. A percepo mesma dos
contornos da bagagem s se deu quando do contato com o quadro mvel que se apresentava no
campo. Abriram-se ento duas possveis trilhas analticas, que revelavam de fato polticas
distintas de produo de conhecimento: a busca pelo sistema-padro ou pela variao-sistemtica.
Ambas sero detalhadamente exploradas, bem como as vantagens da ltima para um estudo que
se dedica a compreender instituies, no na acepo ampla do conceito, tal como na anlise
realizada por Mary Douglas (1987), mas no que concerne a um ator (tido como pessoa criada
juridicamente) que ocupa um espao central no nosso mundo: as organizaes.12

11
Para discusses sobre a experincia de campo, ver, por exemplo, Peirano (1995), Magnani (2002) e Favret-Saada
(2005).
12
O tema mais geral de Mary Douglas em Como as Instituies Pensam a relao entre a cultura e as prticas
sociais. Uma abordagem inspirada em suas idias para a investigao do chamado enterprise culture proposta por
Shaun Hargreaves Heap e Angus Ross (1992). Helen B. Schwartzman (1993) explora as origens de investigaes
etnogrficas dentro de organizaes, em especial aquelas realizadas nos anos 1920-1930 dentro de uma fbrica, a
Western Electric Hawthorne Plant em Chicago, no que ficou conhecido como os estudos Hawthorne. Aquele era o
incio de uma linha de pesquisa aplicada ao aumento da eficincia em organizaes, com dilogo mais prximo
rea de administrao. Susan Wright (1994b) compara os estudos Hawthorne, que tomava as organizaes como um
sistema fechado, com a Manchester Shop Floor Studies nos anos 50 e 60, que tambm fazia uso da abordagem
etnogrfica para a investigao dentro de organizaes, mas as pensava como um sistema aberto. Alberto Corsn
Jimenez (2007) compila alguns desses textos clssicos, entre eles o artigo pioneiro de June Nash, Anthropology of
the Multinational Corporation ([1979] 2007), em que o autor procura estudar para cima ao eleger como objeto de
estudo uma elite transnacional. Tambm a abordagem etnogrfica defendida por David Mosse (2006) para
organizaes de combate pobreza acaba por lev-lo ao estudo de comunidades de profissionais e polticas
 28

Em linhas gerais, o argumento a ser defendido no captulo 1 que a escolha pela anlise
da variao-sistemtica contribui para a percepo do modo como as organizaes funcionam
como centros de ressonncia e atrao que organizam e hierarquizam formas distintas de saberes,
tcnicas, linguagens e relaes. Neste sentido, elas fornecem um ambiente controlado para o
exame de como saberes justapostos e concorrentes so continuamente estabilizados e
desestabilizados de acordo com o estabelecido pela hierarquia da estrutura organizacional. Aquilo
que a anlise do sistema-padro revela como sendo um processo de profissionalizao e
elitizao de um campo social mais amplo o campo das ONGs passa a ser compreendido,
atravs do exame da variao-sistemtica, como reflexo do enorme aumento das conexes entre
organizaes que criam canais institucionais cada vez mais extensos. Em outras palavras: se
saberes tcnico-burocrticos so acionados como forma de estabelecer relaes de parceria, o
que a disseminao da tcnica revela a expanso de emaranhados institucionais.
Feitas tais consideraes, a prpria narrativa do campo em Olinda, Recife e Londres se
altera, j que os elementos realados no sero aqueles que auxiliam na descrio de um campo
social dentro do qual as organizaes se inserem, mas dos rumos singulares que estas tomam de
acordo com os saberes e relaes priorizados institucionalmente. Por fim, encerrando o captulo
1, sero exploradas as concluses a que o deslocamento por canais institucionais levou, j
mencionadas acima na forma de proposies.
O restante da parte I do trabalho debrua-se sobre a idia de entes tcnico-burocrticos
(captulo 2) e emaranhados institucionais de longo alcance (captulo 3), utilizados como
dispositivos protticos, extenses que possibilitam a reflexo antropolgica (STRATHERN,
[1991] 2004).

pblicas. A ampla literatura que elege como foco de investigao projetos de desenvolvimento realiza etnografias
dentro ou a partir de organizaes de combate pobreza (sejam governamentais ou no), mas em geral as tem como
lcus de pesquisa e no como o foco propriamente dito da investigao. Isto tambm se percebe nas inmeras
etnografias que tm sido feitas nas estruturas da Unio Europia como por exemplo: Shore (2000); Bellier e
Wilson (2000); Abls (2001a); Thedvall (2006). Como em geral as pesquisas realizadas dentro de organizaes se
debruam sobre temas dos mais diversos desenvolvimento, consumo, polticas pblicas, comunidade de
profissionais, construo de identidade nacional (ou supranacional) bastante difcil definir uma linha como
antropologia das organizaes ou antropologia institucional, a no ser a rea de pesquisa aplicada dos estudos
organizacionais. Menciono apenas duas tentativas. Marc Abls publica um texto em 1995 defendendo uma
antropologia das instituies, pensadas como espaos de confrontao de representaes. O que lhe interessa ,
sobretudo, como o poder poltico se institucionaliza (ABLS, 1995, 2001b). Susan Wright (1994a), depois da
mencionada coletnea intitulada Antropologia das Organizaes, desvia seu foco para uma questo aparentada, a
antropologia de polticas (policies) (WRIGHT; SHORE, 1997a), sendo estas pensadas enquanto uma tecnologia
poltica, ou formas de governamentalidade sobre os sujeitos que elas afetam.
 29

Fazendo-o, pretere-se uma reviso bibliogrfica que situaria este trabalho nas discusses
mais amplas na rea de antropologia do desenvolvimento.13 Cumpre notar que isto no significa
que no se esteja em dilogo com a literatura, mas apenas que da maneira como esta tese est
estruturada, a interlocuo no se d na forma de uma apresentao geral que categoriza os
trabalhos em correntes e linhas de pesquisa determinadas. Alis, ao realizar-se uma incurso na
bibliografia em antropologia do desenvolvimento, chama a ateno como a cada reviso h uma
renomeao e reorganizao das linhas de acordo com a nova abordagem que se prope:
antropologia do desenvolvimento contraposta antropologia desenvolvimentista (ESCOBAR,
1995); antropologia acadmica contraposta antropologia aplicada (EDELMAN; HAUGERUD,
2005); abordagem etnogrfica, contraposta perspectiva instrumental e perspectiva crtica
(MOSSE; LEWIS, 2005; LEWIS; MOSSE, 2006); abordagem da lgica social emaranhada
contraposta abordagem discursiva e abordagem populista (OLIVIER DE SARDAN, 2005); e
a lista continua. Uma reviso bibliogrfica nesta rea demandaria no uma descrio das
correntes de pensamento baseada em supostas caractersticas comuns s obras, mas o
mapeamento de tais recomposies. Isto tarefa para outro momento.
Optou-se neste trabalho por realizar o dilogo com a literatura a partir da discusso
terico-metodolgica que emerge do prprio objeto de pesquisa. Este o caso do captulo 2, em
que se defender a idia de entes tcnico-burocrticos como uma ferramenta analtica mais
vantajosa para compreender o fenmeno das organizaes no-governamentais do que a idia de
terceiro setor ou aparato mundial de governamentalidade.
A noo de terceiro setor ser explorada especialmente da forma como usada no contexto
brasileiro por alguns atores/autores em meados dos anos 1990. E nela parte-se da seguinte

13
Desenvolvimento como tema de estudo j esteve bastante em voga em diversas reas na academia brasileira.
importante marcar que a presente pesquisa no diz respeito ao tema da forma como tratado por aqueles analistas que
Singer (1998) chama de keynesianos latinoamericanos (ou desenvolvimentistas), tampouco pelas discusses em
reas como a economia ou a cincia poltica no que concerne poltica desenvolvimentista do Estado, como o caso
do antigo debate estagnao versus dependncia, entre Celso Furtado (1968) e Fernando Henrique Cardoso e
Enzo Faletto (1970). Tal tarefa demandaria outra pesquisa, a partir de uma abordagem distinta da etnogrfica aqui
pretendida. O presente trabalho, ao contrrio, situa-se na discusso empreendida pela rea da antropologia do
desenvolvimento, que explora as prticas e linguagens utilizadas em espaos internacionais e transnacionais,
especificamente aquelas presentes nas relaes de rgos multilaterais ou agncias internacionais de
desenvolvimento com organizaes no-governamentais ou Estados nacionais, nas assim chamadas cooperaes
internacionais. Sendo assim, o que aqui referido como desenvolvimento uma categoria mica atualizada por
atores envolvidos nestes tipos de relao. Por fim, cabe tambm notar que apesar da acepo desenvolvimento ter
sido central na disciplina da antropologia, em especial na antropologia evolucionista do sculo XIX e na antropologia
aplicada da dcada de 1930, liderada por Lucy Mair, discpula de Malinowski, este trabalho no pretende apresentar
historicamente a noo de desenvolvimento nos debates tericos da antropologia, como fazem Pantalen (2002) e
Ferguson (2001).
 30

pergunta: considerando que o que marca os emaranhados institucionais de longo alcance a

mobilizao de saberes tcnico-burocrticos, e que governo, ONGs, e empresas se relacionam
cada vez mais com vistas ao combate pobreza, quais as implicaes do uso da clivagem
primeiro, segundo e terceiro setor como ferramenta analtica? A noo de aparato transnacional
de governamentalidade ser apresentada atravs do trabalho de trs autores com influncia
foucaultiana que buscam pensar o fenmeno das organizaes de desenvolvimento de forma
crtica James Ferguson, Arturo Escobar e Tania Li. Cruzar terceiro setor e aparato transnacional
de governamentalidade com a noo de entes tcnico-burocrticos tem como objetivo argumentar
que o rendimento daquelas o que elas permitem ver se situa em plo oposto aos rendimentos
desta. Pensar em termos de entes tcnico-burocrticos traz o benefcio de no fazer ver o
fenmeno das ONGs dentro de algum esquema que supe uma totalidade, mas fora o olhar a
parcerias especficas, singularidade de cada trecho (SKLAIR; VIANNA, 2008) dos
emaranhados de combate pobreza escolhido para a pesquisa, e s perspectivas dos atores a cada
ponto investigado.
O benefcio de entes tcnico-burocrticos est justamente em no oferecer a viso de
alguma pretensa totalidade, apenas enfatizar o carter relacional de atores que por meio da
mobilizao saberes tcnico-burocrticos conectam-se em emaranhados institucionais, muitas
vezes de longo alcance. Seguindo este raciocnio, tambm no captulo 2 sero desenvolvidos
temas que tal abordagem ilumina: a) como a mobilizao de saberes tcnico-burocrticos para
acessar recursos voltados ao combate pobreza ocorre, no caso do Reino Unido, desde a poca
colonial; b) como as relaes de cooperao internacional so hoje marcadas por tcnicas de
gesto e monitoramento que visam um auto-controle por parte de quem recebe o recurso; e c) as
particularidades dos canais catlicos de cooperao internacional, em especial como as agncias
catlicas precisam mobilizar saberes de diferentes tipos dependendo das relaes que
estabelecem.
Se o captulo 2 explora alguns dos rendimentos da ferramenta entes tcnico-
burocrticos, o captulo 3 debrua-se sobre o trecho singular do emaranhado de combate
pobreza que constitui a Tarrafa, a partir de um mergulho nos arquivos do projeto na CAFOD.
Pretende-se neste captulo realizar dois conjuntos de reflexo. O primeiro mais especfico, e
refere-se ao que o processo de negociao e elaborao do Projeto Tarrafa nos informa sobre
relaes de parceria que constituem emaranhados de longo alcance. At 2003, Galpo, Sobe e
 31

Desce e Grupo Comunidade trabalhavam de forma autnoma, e sua parceria com a CAFOD era
desde o comeo da dcada de 1990 intermediada por um padre da Sociedade de So Patrcio o
Padre Mateus , que negociava as aprovaes, repassava os recursos aos grupos e se
responsabilizava pela relatoria. O incio do Projeto Tarrafa tambm o incio de um
deslocamento da figura do padre como o principal intermedirio. A gesto administrativa do
projeto gradualmente passa para os trs grupos, e se faz em conjunto com a assessoria de um
profissional autnomo.
O que se pretende demonstrar, com base nos documentos trocados na ocasio da
negociao para a elaborao do novo projeto, como a mudana para a Tarrafa fazia parte do
que se chamar de efeito domin da profissionalizao, que chega ao Sobe e Desce, Grupo
Comunidade e Galpo atravs de sua relao com a CAFOD. Assim como no captulo 2 se
menciona como uma mudana num ponto de um emaranhado institucional pode acarretar
mudanas em outros pontos distantes de sua origem, no captulo 3 ser demonstrado como o
comprometimento da CAFOD a seus doadores em melhorar os padres de parceria significou
que, como um efeito domin, o mesmo processo chegou aos parceiros em Recife e Olinda.
O segundo conjunto de reflexes ainda explora a parceria da Tarrafa em sua
especificidade, mas o faz de modo a indagar o que o olhar etnogrfico a relaes de parceria
como a que aqui objeto de estudo nos informa mais amplamente sobre emaranhados
institucionais de longo alcance. Parte-se da constatao de que relaes entre organizaes, tais
como as parcerias cuja finalidade a interveno social, so geralmente descritas em termos de
unidades compactas, grandes blocos Unio Europia parceira de uma determinada Associao
de Moradores; Petrobrs parceira da Prefeitura do Recife. Argumenta-se que um olhar
etnogrfico aos emaranhados institucionais de longo alcance deve priorizar uma abordagem que
atravesse os poros de organizaes. Isto leva-nos a algumas constataes profundamente
relevantes para este trabalho, que devem desde j ser anunciadas.
A primeira que em meio a relaes de obrigao recproca entre unidades compactas
dos mais diversos tipos, alianas so sempre feitas entre os fragmentos destas unidades maiores.
Entre os parceiros da CAFOD no Brasil e a equipe do Brasil na CAFOD h uma relao de
aliana que no necessariamente se encontra entre esta e, por exemplo, a equipe responsvel
pelos projetos na frica ocidental dentro da prpria CAFOD. Num nvel etnogrfico, apenas a
incurso pelos poros leva compreenso de como alianas so firmadas e relaes de parceria
 32

mantidas a longo prazo e isto implica tanto alianas entre fragmentos da mesma unidade
compacta (entre sees dentro da CAFOD, por exemplo) quanto entre fragmentos de unidades
compactas distintas (como entre a equipe do Brasil na CAFOD e a equipe do Brasil em alguma
outra organizao, como por exemplo a organizao indigenista Survival International em
Londres). A relao oficial entre organizaes revela-se, no exame etnogrfico, o efeito de
alianas firmadas entre seus fragmentos, que se engancham a emaranhados institucionais de
alcance em geral muito mais longo do que aquela simples relao pode levar a crer.
A segunda constatao uma conseqncia da primeira. A partir de cada ponto dos
emaranhados institucionais, certos aspectos de outros pontos ficam visibilizados e outros tantos
so eclipsados. Sob a perspectiva da equipe do Brasil na CAFOD, os grupos da Tarrafa provocam
sombras sobre os moradores de seus bairros, que tornam-se um ponto cego a partir de onde a
equipe se posiciona. Sob a perspectiva de algum escritrio diocesano da CAFOD, as equipes da
Diviso Internacional provocam sombras sobre os grupos da Tarrafa e sobre as crianas com
quem trabalham, que se tornam pontos cegos a partir de onde os funcionrios diocesanos se
posicionam.
Os emaranhados institucionais, portanto, so marcados por pontos cegos em toda a sua
extenso. Mesmo os nveis mais altos das hierarquias institucionais, normalmente tidos como
posio a partir da qual se tem uma viso mais completa e geral no s sobre a organizao como
um todo, mas sobre o campo dentro do qual se atua, tambm so marcados por pontos cegos. A
nfase de muitas organizaes em adotar mtodos para a melhoria na comunicao interna uma
tentativa consciente de superar tais pontos cegos, que entretanto sempre envolve a criao de
mais estruturas e o estabelecimento de novas ferramentas que em si mesmos tambm criam
pontos cegos, nunca completamente superveis.
A terceira constatao que apenas o olhar atravs dos poros das unidades compactas nos
mostra que o mecanismo burocrtico justamente o que mantm este emaranhado institucional
conectado e operante, e que permite que ele estenda cada vez mais seus tentculos. As pessoas, os
documentos, o dinheiro, os e-mails tm um papel importante nas relaes de obrigao recproca
entre as partes envolvidas na parceria, na manuteno e extenso de emaranhados institucionais.
Para explorar esta idia, ser feito um esforo no captulo 3 para esclarecer as diferenas entre as
noes de rede, composio de mundo e emaranhados institucionais, da forma como utilizadas
 33

neste trabalho. Adianto alguns aspectos, com a advertncia de que elas se tornaro mais claras
medida em que se avana na leitura.
As redes so aqui tomadas como concepes micas, parte de composies maiores
vislumbradas pelos atores. Da decorre que emaranhados institucionais etnografam-se, e redes
constatam-se como perspectivas ao longo dos emaranhados. Vale notar que os atores envolvidos
nas parcerias no pensam sempre em termos de redes. Muitas vezes o fazem na forma de um
coletivo solidrio, como por exemplo na idia de uma comunidade que representam; ou na
forma de um todo social escalonado por classes, quando realizam diagnsticos de problemas que
sustenta o planejamento para uma interveno social. O que importa que medida que se
identifica essas composies tornadas visveis em determinadas instncias percebe-se o tipo
de relao que se prioriza, com quem, e atravs da mobilizao de quais saberes.
Usa-se composio de mundo apenas como uma prtese que ajuda a evitar totalizaes,
que por exemplo as noes de cultura, sistema, estrutura, cosmologia trazem implcitas. No se
trata de trocar umas por outra, apenas experimentar uma mudana de nfase analtica: ao invs da
ateno ao processo de modificao de algo relativamente fixo (ou minimamente estvel), o foco
torna-se o processo de fixao (e posterior deslizamento) de algo que est sempre em escape.
Composies de mundo so continuamente delineadas atravs de um processo de iterao, e por
isso so aqui descritas como aquilo que os atores vislumbram como o campo do possvel,
definido por elementos (pessoas, coisas, categorias, nomes, etc.) recorrentemente postos em
relao dentro de fronteiras de mundo continuamente delineadas, a cada atualizao. Neste
sentido, tal prtese no d conta do repertrio cultural das pessoas e nem pretende faz-lo ,
mas ajuda a perceber porque e como relaes so fixadas em determinadas instncias e a partir da
mobilizao de que saberes.
Como j mencionado, o estudo de organizaes mostra-se interessante, pois elas
funcionam como centros de atrao e ressonncia, em que polticas oficiais decididas pelas altas
camadas da estrutura organizacional direcionam os atores para composies de determinados
tipos. Atravessar os poros das unidades compactas permite ver que estas composies so
configuradas distintamente dependendo de onde se est posicionado, e imprimem tendncias s
relaes, hierarquizam saberes, e definem para onde as organizaes estendem seus tentculos.
Percebe-se que as fronteiras delineadas pela equipe do Brasil so bastante amplas,
compreendem o territrio nacional, o que lhe permite estender seus tentculos atravs do
 34

estabelecimento de parcerias com atores dos mais diversos e em diferentes lugares, desde que
estes estejam previstos na sua composio. A Tarrafa, sob o ponto de vista da equipe do Brasil,
uma pequena rede enleada a outras redes formadas pelo seu portflio, e fazem parte de uma
estratgia maior para o pas.
Sob o ponto de vista dos grupos, a Tarrafa uma rede que abrange uma rea menos
extensa que o territrio nacional, mas com ns mais prximos, por assim dizer: conhece-se
com grande detalhamento as famlias dos meninos e as ruas do bairro, as outras instituies que
atuam na rea, e assim por diante. As relaes entre todos eles so descritas com uma
profundidade temporal e espacial que o formato dos projetos no permite contemplar. Por outro
lado, pouco se sabe de atores internacionais, mesmo de seus financiadores. Isto explica a
necessidade de se valer de intermedirios para estabelecer relaes com atores localizados fora do
seu campo do possvel. Aos poucos, medida que estabelecem relaes com parceiros
estrangeiros, as fronteiras do seu campo do possvel expandem-se, aumentando a possibilidade de
extenso de seus pequenos tentculos atravs do estabelecimento de parcerias com atores em
lugares mais distantes, que vo crescentemente sendo previstos dentro da sua composio e
vislumbrados como possveis parceiros.
Quando os grupos em Recife e Olinda reiteram a relao de parceria com CAFOD atravs
do cumprimento das obrigaes contratuais, eles simultaneamente atualizam a sua composio e
os elementos que dela fazem parte. Compreende-se ento a importncia das visitas dos
funcionrios e doadores, dos documentos, arquivos, emails. Eles so mais do que simplesmente
coisas fsicas que circulam: primeiro, constituem extenses de coletividades distantes que se
fazem presentes em determinados pontos de emaranhados institucionais diferentes de sua origem;
e segundo, tornam-se elementos corpreos que atualizam a composio (o campo do possvel) do
lugar para o qual foram enviados. A cada atualizao h uma ligeira reconfigurao dos
elementos e fronteiras do seu campo do possvel. A cada atualizao, os canais institucionais
formam-se, as sombras provocadas pela posio dos atores mudam de lugar, e desenha-se uma
nova perspectiva.
Estas idias, a serem desenvolvidas ao longo de toda a parte I com maior nvel de
detalhamento e fazendo-se uso de inmeros exemplos concretos, formam a base da etnografia
propriamente dita, na parte II.
 35

A etnografia, assim como o campo, marcada pelo deslocamento: cinco pontos de parada
no campo no Sobe e Desce, no Grupo Comunidade, no Galpo, na equipe do Brasil na CAFOD,
na CAFOD Westminster aqui se traduzem em quatro captulos. O captulo 4 descrever como
os voluntrios catlicos envolvidos com a CAFOD Westminster fazem da luta pela justia global
expresso de sua f; o captulo 5, o pensamento lgico dos engenheiros sociais, e como para estes
tal forma de atacar a sociedade constitui a nica maneira de superar a pobreza e criar uma
genuna relao de parceria entre iguais; o captulo 6, o olhar estratgico da equipe do Brasil,
como ele confere rumo s suas relaes, e a conjuno de fatores que leva o Sobe e Desce a
perder a parceria; o captulo 7, os rumos singulares que Galpo e Grupo Comunidade tomam de
acordo com as relaes que priorizam e saberes que mobilizam.
Os Enleios da Tarrafa apresentam ao leitor tambm uma composio, ao tornar visveis
emaranhados institucionais concretos, que se constituem atravs da conexo entre fragmentos de
organizaes; bem como composies de mundo de atores distantes entre si que se enleiam por
meio dos canais firmados pelas parcerias. Uma parceria transnacional mantm-se quando a
promessa do Reino de Deus na terra (para alguns) se enleia luta pela vivncia comunitria
harmnica em bairros perifricos (para outros); e mantm-se quando tal promessa e luta se
enleiam esperana de muitos especialistas da rea do desenvolvimento pela reduo dos ndices
de pobreza no mundo.
 PARTE I
EMARANHADOS INSTITUCIONAIS DE COMBATE POBREZA
 Realities are knowingly eclipsed.
Marilyn Strathern
The Tyranny of Transparency, 2000b, p. 315.
 38

1. Deslocamentos: campo e teoria

1.1. Bagagem

Uma vez estabelecido o objeto de pesquisa inicial como sendo o estudo da relao de
parceria que compreendia o Projeto Tarrafa, nada mais natural que o ponto de partida da
investigao contrapusesse as duas partes da relao: de um lado a agncia financiadora,
CAFOD, e de outro os grupos de Recife e Olinda, Sobe e Desce, Galpo e Grupo Comunidade.
Esta contraposio seria definidora dos pressupostos tericos acoplados inicialmente
investigao, dentre os quais o de que CAFOD veiculava um discurso de desenvolvimento
bastante comum a outras agncias internacionais de desenvolvimento e de que os grupos da
Tarrafa eram o que a literatura especializada em desenvolvimento chama de community-based
groups [grupos de comunidade] ou grassroots movements [movimentos de base].
O recorte de pesquisa andava par a par com um interesse crescente na antropologia em
refletir sobre como relaes que atravessam fronteiras nacionais, cada vez mais freqentes,
afetam tanto os sujeitos de estudo quanto o fazer antropolgico (KEARNEY, 1995; HANNERZ,
1997; AGIER, 2001; APPADURAI, 2001, 1996, [1990] 1994; ONG, 1999; WOLF, [1996]
2001).1 Assim, ao invs do foco na mobilizao dos grupos da Tarrafa como parte de um
movimento local territorializado, ligado a reivindicaes especficas frente ao Estado, optou-se
por conferir maior ateno ligao destes com a sua agncia financiadora estrangeira, em
especial em como esta relao transnacional afetava as relaes mais prximas dos grupos com
outros grupos nos bairros, com outras organizaes no-governamentais na rea de infncia e
juventude, com as secretarias municipais de assistncia social, educao e sade, e com os
Conselhos Tutelares e Conselhos Municipais dos Direitos da Criana e Adolescente.
A proposta de examinar relaes mais amplas como tambm constituintes do que
considerado local trazia implcita uma viso crtica acerca da dicotomia local/global nas anlises

1
Kearney (1995), num texto que constitui uma das primeiras revises bibliogrficas sobre a emergente ateno
globalizao e transnacionalismo na antropologia norte-americana, chama a ateno para a fundao de trs jornais
relevantes para tais temas: Public Culture, fundado em 1988 pela finada Carol A. Breckenridge e seu marido Arjun
Appadurai, dedicado a estudos culturais transnacionais; Identities: Global Studies in Culture and Power, fundado em
1992 por Nina Glick Schiller, especialista em migrao; e Diaspora: A Journal of Transnational Studies, fundado
em 1991 por Khachig Tllyan, acadmico ativo nos Estados Unidos, ele prprio da dispora armnia. Estudos na
rea de antropologia em desenvolvimento quase no so mencionados.
 39

antropolgicas, uma dicotomia anloga quela j bem mais antiga referida em termos de
tradicional/moderno. Com efeito, era comum deparar-se, tanto na vertente aplicada quanto crtica
da literatura em antropologia do desenvolvimento, com as dicotomias local/global e
tradicional/moderno das quais pretendia afastar-se. Como dizem Cooper e Packard (1997, p. 18):
Crticos das intervenes de desenvolvimento reificam tambm muito comumente as categorias
tradicional e moderno, comunidade e Ocidente, dando noo de comunidade um valor
positivo ao invs de negativo.
Se no recorte da pesquisa se estabelecia desde o incio um olhar crtico a tais dicotomias,
um elemento de ordem prtica parecia involuntariamente rep-la: a prpria escolha da
metodologia de pesquisa. importante ter presente que o projeto de pesquisa original que deu
origem a este trabalho foi desenhado em nvel de mestrado. Por razes prticas prazo e
financiamento era apenas possvel realizar trabalho de campo em Recife e Olinda, e portanto a
investigao sobre a agncia financiadora limitar-se-ia aos documentos e publicaes por ela
veiculados. A pesquisa incorporava assim a literatura crtica s dicotomias local/global e
tradicional/moderno, mas mantinha como lcus de pesquisa o geralmente privilegiado na
antropologia, apontado por James Ferguson (1997) como sendo o mesmo que o dos primos
maus dos antroplogos (aqueles que atuam na rea de desenvolvimento): comunidades pobres,
tnicas, ou marginalizadas. A investigao da agncia internacional seria relegada anlise de
suas publicaes, encaradas como expresso de um discurso comum a outros atores que atuam
internacionalmente.
Entretanto, como aprendemos necessariamente ocorrer em investigaes antropolgicas, a
experincia do trabalho de campo em Recife e Olinda, bem como a anlise das publicaes da
CAFOD, operaram uma profunda transformao na investigao, abalando os pressupostos
analticos dos quais involuntariamente se lanava mo. A crescente familiarizao com as
publicaes da CAFOD, antes mesmo do campo, apontava para a dificuldade em estabelecer a
linguagem utilizada pela CAFOD como representativa de uma linguagem global do
desenvolvimento. Era de fato possvel identificar em seus relatrios anuais e nos materiais de
propaganda voltados aos doadores aspectos similares aos encontrados em outras agncias
internacionais de financiamento no catlicas. No entanto, o aspecto que mais se evidenciava em
seus documentos era a singularidade de sua linguagem, espcie de hbil mistura dos saberes do
mundo do desenvolvimento com os da Igreja Catlica. A descrio dos problemas ligados
 40

pobreza mundial (e aos pobres genricos do mundo) e das tcnicas especficas para enfrent-los,
e a meno aos sucessivos temas da moda no mundo das agncias internacionais de
desenvolvimento eram combinados a uma marcada linguagem catlica, com recorrentes citaes
da Bblia, de encclicas papais e de personalidades do clero catlico.
Cumpre apontar para a forte presena de uma tica crist mesmo em agncias mais
seculares, que a absorvem dentro de uma noo mais ampla de fraternidade e solidariedade.
Entretanto, identificar a linguagem tcnica e a linguagem crist como expresses aparentadas de
uma mesma matriz no importava negligenciar a ateno constante alternncia das mesmas,
ligada enorme variedade dos atores com quem se estabelecia relaes, to diversos quanto
paroquianos nas dioceses da Inglaterra e Pas de Gales, outras agncias seculares, membros do
parlamento britnico, o departamento do governo britnico responsvel por cooperao
internacional, ou mesmo a imprensa. Assim, a idia de que o discurso da CAFOD poderia ser
pensado como representante de uma linguagem global veiculada por tcnicos parecia simplificar
o problema com o simples fim de encaixar o objeto de investigao num enquadramento analtico
previamente estabelecido, que se sustentava pelas dicotomias agncias internacionais/grupos
populares; tcnica/tradio; global/local. As dicotomias obliteravam as nuances que emergiam da
anlise dos documentos considerados de antemo como globais e tcnicos.
Se isto se mostrou evidente nos documentos, tanto mais durante o trabalho de campo em
Recife e Olinda, em que o que era visto como local nas dicotomias local/global e
tradicional/tcnico, representadas respectivamente por comunidades e agncias internacionais ou
ONGs tcnicas locais, assumia manifestadamente contornos mais complexos do que os
pressupostos analticos levavam a crer. Os grupos da Tarrafa de fato identificavam-se como
grupos populares e de comunidade em certas instncias em que mobilizavam saberes
relacionados ao ser popular, como, por exemplo, em eventos em que se performativizava
tradies de canto e dana pernambucanas, ou em situaes em que o seu enraizamento em
bairros perifricos denotava autoridade no combate aos problemas l existentes. Em outros
momentos, preferiam enfatizar a sua competncia profissional, competncia esta que ONGs
tcnicas geralmente atribuem a si e cada vez mais demandada pelas agncias internacionais.
A ateno s nuances presentes no campo foram tornando os pressupostos da pesquisa
cada vez mais explcitos. De fato, eu havia embarcado para Recife e Olinda devidamente munida
da bagagem que o antroplogo geralmente leva para campo, argutamente descrita por Roy
 41

Wagner (1974, p. 103) como sendo composta por, alm da sua escova de dentes e seus romances
favoritos, seus prprios problemas tericos. No tardou a descoberta de que o que mais pesava
naquela bagagem eram as no intencionadas dicotomias tradicional/tcnico e local/global
previamente fixadas dentro de um sistema mundial, e as hierarquias a elas acopladas, j dadas de
antemo. Desfazer-me do excesso de peso provocou um afastamento do caminho estabelecido
inicialmente e possibilitou que novas trilhas fossem abertas na investigao, fazendo emergir as
reflexes que culminaram no presente trabalho. Este captulo trata das trilhas tortuosas os
deslocamentos em campo e tericos que levaram aos Enleios da Tarrafa.
Tal reflexo ser dividida em duas partes. Inicialmente ser apresentada uma primeira
narrativa da experincia de campo em Recife e Olinda, em especial no sentido de explorar o
quadro mvel com que se deparou, isto , como a fronteira entre o ser popular ou tcnico e a
valorao a estes atribuda se alterava na medida em que relaes com diferentes atores eram
estabelecidas. Isto fez com que, na fase de anlise de dados, duas possveis trilhas se abrissem
para a pesquisa: a busca do sistema-padro ou o exame da variao-sistemtica. A primeira trilha
implicava fixar tal quadro mvel, isto , aplicar o procedimento de extrair das variaes
empricas um padro que apontasse a lgica subjacente s relaes a que se atentava. A segunda
trilha exigia que se conferisse ateno s variaes percebidas em campo como aquilo que
caracterizava o sistema de fato, ou seja, tomar as variaes como sistemticas. Ser explorada a
diferena dos resultados advindos de cada uma destas escolhas analticas, de forma a se
argumentar pelas vantagens da segunda trilha para uma pesquisa como esta, dentro de
organizaes.
A escolha pela segunda trilha de investigao implicava na mudana de nfase na prpria
descrio da experincia de campo. Sendo assim, ser retomada a narrativa do campo em Recife
e Olinda, desta vez com o olhar voltado no ao que os grupos tm em comum, mas s suas
especificidades. Nesta segunda narrativa ser dada especial ateno a como a negociao com
cada grupo me posicionou em lugares determinados em sua estrutura organizacional, e me
conferiu uma perspectiva situada reveladora das diferenas entre cada um deles, em especial
quanto s relaes priorizadas institucionalmente e os saberes para tanto mobilizados.
O objetivo da primeira parte demonstrar como o primeiro campo em Recife e Olinda
operou um afastamento de uma anlise que tenderia a reificar os grupos locais e o sistema global,
os saberes que os acompanham e as hierarquias que esta diviso implica. Ao invs, optou-se pela
 42

descrio dos processos e mecanismos envolvidos na formao de emaranhados institucionais de

longo alcance, e por conseguinte, de estabilizao da tcnica burocrtica.
Com tais mudanas, o trabalho de campo estendeu-se de modo a incluir, alm dos grupos
em Recife e Olinda, tambm a equipe do Brasil na sede da CAFOD e o escritrio diocesano da
CAFOD Westminster em Londres. A segunda parte da reflexo contida neste captulo se
debruar sobre o trabalho de campo em Londres, em especial as concluses a que se chegou
com tal deslocamento. Primeiro, ser realizada uma discusso acerca da importncia de se
explicitar conexes multilocais de modo a impedir que o que tido como macro se torne um
atalho explicativo daquilo que se etnografa.
Em seguida, a tentativa ser a de discorrer sobre o que este deslocamento especfico nos
canais institucionais criados na relao de parceria entre CAFOD e os grupos em Recife e Olinda
revelou. Para tal, ser apresentada uma breve narrativa do campo em Londres, com nfase similar
quela dada para o campo em Recife e Olinda, ou seja, posio que me foi conferida nas
estruturas organizacionais, as relaes priorizadas institucionalmente em cada ponto etnografado
e os saberes l mobilizados. Por fim, sero exploradas as concluses que emergem do
deslocamento operado nesta pesquisa.

1.2. Embrenhando-me nos enleios da Tarrafa

1.2.1. O quadro mvel do campo

Em fevereiro de 2006, j tendo efetuado a negociao inicial para a realizao da pesquisa

junto a Sobe e Desce, Grupo Comunidade e Galpo, hospedei-me na regio do stio histrico de
Olinda.2 A sede do Sobe e Desce ficava bastante prxima, no bairro de Guadalupe, ao lado do
Largo do Amparo, onde a maior parte dos meninos atendidos pelo grupo morava. De l circulava
facilmente com meu siri termo local que se refere a bicicletas pouco visadas e j com bastante
uso para os meus outros dois pontos principais: mais a oeste Peixinhos, onde se localizava a

2
Em Recife e em Olinda, houve estadias em julho de 2005; de fevereiro a junho de 2006; e em junho de 2007,
quando funcionrios da equipe do Brasil na CAFOD foram visitar o projeto.
 43

sede do Grupo Comunidade, e mais a sul, j em Recife mas ainda bem prximo da fronteira com
Olinda, Santo Amaro, onde se situava o Galpo.

Figura 1 - Trajeto realizado com o siri entre os trs grupos da Tarrafa durante o trabalho de campo, em Recife
e Olinda, estado de Pernambuco. Fonte: GoogleMaps.
 44

A importncia do siri na experincia do campo foi a de estabelecer um certo ritmo que me

colocava lado a lado com aquele de meus interlocutores. A geometria do poder da compresso de
tempo-espao (MASSEY, [1991] 2000), em que o acesso de alguns ampla mobilidade e
instantnea comunicabilidade implica tambm o aprisionamento espacial de outros, era visvel na
experincia cotidiana daquele mundo que eu investigava. A falta de recursos restringia a
mobilidade, e como a maioria dos educadores e meninos morava perto dos grupos em que
trabalhavam e freqentavam, a tendncia era a de sair pouco dos bairros, onde se locomoviam a
p ou de siri. Sair do bairro significava apanhar algum tipo de conduo e, portanto, um gasto
financeiro. Os recursos para os coordenadores se locomoverem para as reunies nos Conselhos
de Direito ou da Tarrafa eram cobertos pelo projeto, mas no no caso dos meninos. Raras eram as
ocasies em que as crianas eram levadas para atividades de lazer fora dos grupos ou que os
jovens circulavam entre os grupos da Tarrafa. Na poca da pesquisa, apenas duas das
adolescentes do Grupo Comunidade se dispunham a percorrer a p, debaixo do freqentemente
fustigante sol, os seis quilmetros que separavam Peixinhos de Santo Amaro para freqentar as
aulas de informtica do Galpo, por falta de dinheiro para a passagem de nibus ou, como
explicaram, porque no temos condies.
Quanto instantaneidade da comunicao, ao contrrio do que eu veria nos escritrios da
CAFOD, em que a demora por algumas horas a responder uma mensagem via correio eletrnico
era mal vista, e que a demora de dias, semanas at, no envio de resposta por parte de parceiros era
tolerada sem muita pacincia, nos grupos da Tarrafa aceitava-se que nada era imediato. Sempre
havia urgncias, questes para se resolver com as famlias dos meninos, contas de ltima hora
para pagar, problemas aos quais se tinha de reagir, e o computador no era prioridade cotidiana:
ns no passamos o dia na frente do computador, era-me dito.
Com o siri, portanto, acompanhava o ritmo dos grupos, marcado em grande parte pelo
calendrio de eventos ao longo do ano o Dia 1 de Maio, Dia da Mulher, Dia da Criana,
Pscoa, Dia de So Joo, Natal, Dia das Mes, Dia dos Pais, Dia da Conscincia Negra, entre
outros , inseridos em trs ciclos culturais (carnavalesco, junino e natalino). As atividades
seguiam este ritmo e eram entrecortados por temas recorrentes, denominados temas transversais,
que exploravam acontecimentos do dia-a-dia dos meninos, classificados pelos grupos da seguinte
forma: violncia (sexual, domstica, policial, drogas); sade (higiene bucal, tuberculose,
hansenase, lepstospirose); meio ambiente; cidadania (polticas pblicas); sexualidade e
 45

DST/AIDS; cultura (gnero, etnia, religio e dana). Temas de contedo e datas comemorativas
cruzavam-se, conferindo ao ritmo formas bem delineadas: sons, movimentos e adereos do frevo,
caboclinho e maracatu no ciclo carnavalesco; do coco, quadrilha e procisso do Acorda Povo no
ciclo junino; do pastoril profano e religioso no ciclo natalino. Em meio aos ensinamentos do que
era a cultura popular e de como eles deveriam preserv-la atravs de sua recorrente iterao, de
forma menos explcita tambm inculcavam nos meninos os sabores familiares atravs da ingesto
diria da merenda, cujo cardpio inclua cuscuz com leite, canja de galinha, arroz, feijo, algum
tipo de carne animal ou de soja (sempre mais em conta), tudo devidamente temperado com o
preferido coentro. A comida entrava tambm no rol do que era considerado explicitamente
cultural, mas apenas nos festejos juninos: canjica, munguz, pamonha, milho verde.
Nas oficinas, as crianas eram estimuladas a falar sobre o bairro, sobre suas opinies,
desejos, experincias, projees de futuro, e tais falas eram aos poucos aparadas por uma
linguagem controlada, dos direitos e da cidadania, do respeito e igualdade, da no violncia, e por
especficos marcadores sociais. Assim, a afirmao de uma certa cultura negra, de identidades de
gnero ou sexual e de pertencimento a territorialidades perifricas buscava refazer as valoraes
geralmente negativas a elas conferidas fora do grupo, e para l levadas pelas prprias crianas. O
que os grupos pareciam oferecer a seus meninos, diferente do explicitado no projeto enviado para
a CAFOD, era um processo lento, visvel apenas naqueles adultos que com orgulho diziam, j fui
menino do grupo, no qual se estabilizava saberes valorados de forma distinta daqueles
encontrados no dia a dia do bairro.
Tais saberes, quando mobilizados, momentaneamente excluam outros, que no entanto
permaneciam presentes em potncia, prontos a serem postos em prtica medida que
interlocutores e espaos institucionais se modificavam. Nos grupos, estabilizava-se a preferncia
pelo coco dos artistas do bairro, pela ciranda e maracatu, pela predominncia do dilogo, pela
afirmao dos direitos, o que no exclua a presena (ali contida) do brega tocado nas rdios, da
dana sexualizada em roupas curtas, da autoridade do grito, da falta de oportunidades.3 Os
portes dos grupos eram evidentes fronteiras entre mundos dos quais os atores participavam e
entre saberes e linguagens aprendidos dentro e fora, isto , em qualquer instituio na acepo
ampla da palavra, tal como utilizada por Douglas (1987), como escolas, igrejas, famlia,

3
Brega um gnero musical frequentemente tocado nas rdios locais. A coordenadora de um dos grupos descreveu-
o da seguinte maneira: brega um ritmo promscuo, chulo, que denigre o pobre, a mulher e desqualifica a cultura.
Nos grupos, h uma oposio aberta ao brega, combatida com os ritmos considerados tradicionais de Pernambuco.
 46

televiso, rua. Os vos das grades que protegiam as suas sedes paisagem comum nos bairros,
porque,como explicavam, a violncia aqui est demais! deixavam passar aqueles saberes e
linguagens estabilizados em outras instituies. E l, entre os saberes preferidos pelos grupos
profissionalismo, cultura popular, igualdade, respeito , via-se rastros daquilo que se tentava
excluir: a pacincia esgotada e a mo levantada, ameaadora, pedindo silncio; o grito de viado
na briga; a linguagem dos direitos carregada de Deus. Dentro do grupo, frteis misturas de
saberes conviviam, justapostos, concorrentes, alguns estabilizados e outros por estabilizar. No
podia ser diferente: [...] evidente que uma sociedade perpassada por diversas semiticas e
possui de fato regimes mistos [...] (DELEUZE; GUATTARI, [1980] 2005, p. 23).
Com tamanha mistura de saberes, os grupos, mesmo que em seu papel de instituio que
busca estabilizar saberes de certos tipos e no outros, no podiam evitar a presena daqueles que
buscavam excluir. Consequentemente, o efeito de seu trabalho nas crianas, ao menos naquelas
que freqentavam os grupos por um tempo prolongado, era ajud-las a operar variaes no uso e
na valorao de linguagens, hierarquizar distintamente os mesmos signos em espaos distintos e
ampliar o seu campo de possibilidades. Tal processo era nomeado conscientizar.4 No cabe
empreender aqui uma discusso sobre como a acepo foi abordada na literatura acadmica,
tampouco realizar uma genealogia dos caminhos atravs dos quais o termo tornou-se categoria
mica. Mais importante constatar que tal acepo, tal qual usada pelos meus interlocutores em
Recife e Olinda, refere-se a um processo de estabilizao de saberes que busca excluir outros,
baseado na idia de que algo que estava escondido da conscincia torna-se visvel, e pode,
portanto, ser posto em prtica.
No foram, entretanto, as fronteiras estabelecidas entre os portes do grupo e outras
instituies locais escolas, igrejas, famlia, televiso, rua, Conselho de Direitos com que tive
contato apenas a partir dos grupos, o que resolvi atravessar (o que teria ocorrido caso eu me
restringisse a um dos bairros pesquisados, ou seja, a um grupo territorialmente delimitado). Como
meu interesse era a relao dos grupos com agncias internacionais, optei por atravessar as
fronteiras entre as organizaes que compunham a Tarrafa, o que implicava o literal cruzamento
da fronteira entre as cidades de Recife e Olinda vrias vezes por semana.

4
Rossi (2006) apresenta noo parecida, utilizada amplamente nos projetos de desenvolvimento nos pases de lngua
francesa no oeste africano, denominada em francs sensibilization, e em Hausa, kai ya waye (lit. a cabea se
iluminou). De acordo com a autora, tal termo se refere a uma prtica em que beneficirios so encorajados a
expressar seus problemas de acordo com discursos de desenvolvimento em voga, tais como os temas transversais
trabalhados com os meninos nos grupos em Recife e Olinda.
 47

Apesar de ser evidente a proliferao de saberes aparentemente concorrentes a partir de

dentro dos grupos, meus objetivos de pesquisa levavam-me a tomar o processo de estabilizao
de uns e no outros como um dado de importncia menor. Mais relevante era encontrar um
padro que caracterizasse os grupos populares como tais, de forma a contrap-los s agncias
internacionais dentro do sistema mundial pressuposto na investigao. Era preciso descrever a
lgica deste campo social de dimenses globais e os saberes que valoravam grupos populares e
agncias internacionais de forma desigual. Se a lgica de diferenciao e desigualdade neste
campo era dada pela crescente profissionalizao, isto , a crescente exigncia pela estruturao
institucional e mobilizao de saberes tcnico-burocrticos, tornava-se necessrio identificar
aquilo que marcava os grupos populares, sobretudo como ausncia: as tcnicas de elaborao,
monitoramento, avaliao e relatoria dos projetos. ONGs tcnicas em Recife e Olinda e agncias
internacionais alinhavam-se dentro do sistema mundial, contrapostas aos grupos populares.
Como contraponto s agncias internacionais, no era difcil traar um padro entre os
grupos que os localizaria como organizaes populares. Havia muitas similaridades nas suas
histrias, na sua localizao espacial perifrica, nas trajetrias de vida de seus educadores, que
tornavam perfeitamente possvel apontar um perfil comum aos trs, no muito longe do
pressuposto que eu trazia na bagagem, de identificao dos mesmos como localizados no plo
dominado dentro do sistema mundial. Os educadores e coordenadores dos trs grupos so
oriundos dos mesmos bairros que as crianas e adolescentes (os beneficirios pobres e
vulnerveis), a quem oferecem desde sua origem atividades extra-escolares, de quem so
vizinhos e muitas vezes familiares, compartilhando cotidianamente inmeras experincias e
prticas. Sendo a quase totalidade dos educadores moradores da comunidade a quem oferecem
estas atividades, esto sempre bem informados sobre os problemas pelos quais a comunidade
passa quem mora onde, quem parente de quem, quem trabalha com qu, quem mora na frente
das bocas,5 quem j teve parentes assassinados, quem sofre abuso em casa, e quando se pode ou
no fazer atividades fora do grupo com as crianas por motivos de brigas entre concorrentes no
comrcio de substncias ilegais. Os educadores compartilham com as crianas a proximidade
com instituies e saberes estabilizados na vizinhana, e por isso, os saberes e linguagens
trazidos pelas crianas so facilmente identificveis. Como uma das educadoras afirmou em
relao s crianas: s vezes s eles dizerem uma palavra que a gente j entende todo o resto.

5
Boca ponto de venda de substncias ilegais, como crack, maconha, cocana.
 48

Tambm com as crianas os educadores que conheci em campo compartilhavam uma trajetria
de vida marcada pela escassez e pela necessidade de prestar ajuda financeira famlia atravs do
trabalho precoce, mal remunerado e excludo do sistema de previdencirio: catando caranguejo,
trabalhando em casa de famlia, vendendo quitutes no bairro ou na rua, guardando carro ou
lavando vidros no farol, oferecendo servios aos turistas.6
Os educadores do Galpo, Sobe e Desce e Grupo Comunidade so em sua maioria ex-
educandos que se tornaram educadores. Sua designao como populares contrapunha-se aos
educadores sociais, referncia geral a profissionais liberais que passaram a realizar uma
pedagogia social de rua influenciada por Paulo Freire (GRACIANI, [1997] 2005). Denlson, por
exemplo, conheceu o grupo Sobe e Desce quando ainda era menino e passava grande parte do dia
a guardar carros no Varadouro, perto da Cmara Municipal de Olinda, para ajudar a famlia que
morava nos arredores, na regio aterrada conhecida como V8. Ele participava das oficinas do
Sobe e Desce, que na poca ainda eram realizadas na rua, e acabou envolvendo-se no grupo de
base do Movimento Nacional dos Meninos e Meninas de Rua de Pernambuco que funcionava no
Sobe e Desce. Aps alguns anos ele prprio se tornou educador popular, passando a trabalhar
com meninos que tinham uma trajetria bastante parecida com a sua.
A valorao negativa atribuda ao enraizamento em bairros perifricos, cor da pele e
forma de falar, a pouca mobilidade, a escassez de dinheiro, a nem sempre presena da mistura na
comida, o pano branco na pele7, a morte precoce, confirmavam o que minha bagagem havia me
ensinado. No restavam dvidas de que havia perdedores num mundo profundamente desigual, o

6
Em sua etnografia sobre meninos de rua no Recife e em Olinda, Hecht (1998) explica a relao destes com suas
famlias atravs da idia de nurtured childhood e nurturing childhood [infncia mantida e infncia mantenedora]. A
primeira refere-se infncia protegida das famlias de classe mdia, e a segunda infncia ligada a um modelo de
famlia matrifocal, em que h uma obrigao moral de se levar recursos para casa. Gregori (2000), ao discorrer sobre
meninos de rua em So Paulo, aponta para um outro elemento ligado dimenso da famlia. A autora argumenta que
nas camadas populares, a prtica de circulao das crianas, dadas para serem criadas por parentes, contribui para a
dificuldade de fixao no universo familiar e para a prpria mobilidade nas ruas, facilitada pelas instituies de
atendimento. As crianas conhecem os servios que cada instituio oferece, o que acaba por alimentar a sua
circulao de uma para a outra. A relao entre as instituies, alis, importante para o conceito de trama
institucional que Gregori desenvolve, que enfatiza a dinmica de disputas e conflitos entre as instituies de
atendimento. Como se ver no captulo 7, a relao entre os grupos da Tarrafa e outras instituies no bairro e no
municpio obedece a este padro de disputa. Todavia, cumpre apontar que para os propsitos deste trabalho a relao
dos grupos com outras instituies importante enquanto aliana, selada com documentos e contratos. Menor foco
conferido s suas disputas. Eis a diferena entre a idia de trama institucional e a de emaranhados institucionais, tal
como utilizada aqui: aquela enfatiza os conflitos entre as instituies, e esta salienta as conexes institucionais entre
fragmentos de organizaes, sedimentadas atravs da mobilizao de saberes tcnico-burocrticos.
7
Mistura refere-se a qualquer tipo de fonte protica animal na refeio. Pano branco uma micose cutnea que
provoca manchas no corpo, bastante comum nos bairros em que fiz campo em Recife e Olinda.
 49

que se via claramente, por exemplo, na descomunal diferena entre a remunerao do trabalho
dos educadores populares e dos consultores tcnicos dedicados ao combate pobreza.
A coexistncia dos grupos da Tarrafa com atores mais privilegiados como ONGs tcnicas
e agncias internacionais parecia explicar o fato de que, nos grupos, tcnicas de elaborao de
projetos, relatrios e prestao de contas constituam saberes que conviviam com outros
mobilizados em momentos tais como procisses religiosas no bairro, passeatas de protesto contra
o Poder Pblico, festas sazonais e a cotidiana narrao oral sobre eventos do bairro. Eles afinal
faziam parte do mesmo campo social, cuja lgica era da crescente profissionalizao, e deveriam,
portanto, saber mobilizar a linguagem l predominante. Todavia, a constatao de que
temporalidades, saberes e tcnicas distintos conviviam dentro do mesmo campo no sinalizava
necessariamente a sempre maior valorao daqueles considerados dominantes. As hierarquias
entre saberes modificavam-se medida que eventos e relaes especficos assim o demandavam.
Um exemplo claro disto era a valorao do que se denominava de capacidade tcnica,
ligada idia de domnio de tcnicas de gerenciamento organizacional, planejamento estratgico,
sistematizao de informaes, etc. Nos encontros de capacitao dos educadores previstos no
Projeto Tarrafa, informalmente referidos como os encontros dos grupos de CAFOD, uma ONG
ou consultores considerados mais tcnicos eram contratados para capacitar os educadores dos
grupos e executar as oficinas. Nestas ocasies, a hierarquia do tcnico ou profissional sobre o
popular no capacitado ressaltava-se, e as diferenas entre os grupos tendiam a ficar menos
proeminentes, j que se situavam num plo oposto ao dos tcnicos: eram todos educadores
populares frente aos tcnicos, aos estrangeiros, aos doadores. Subjacente a estes encontros de
capacitao estava a valorao de determinados saberes aos quais os educadores populares
supostamente teriam de ser apresentados, ou os quais deveriam aprimorar. Todavia, aqueles
mesmos saberes tcnicos valorados por todos os l presentes (assessores tcnicos e educadores
populares) eram menosprezados em outras instncias, como quando os grupos fundamentavam a
legitimidade de seu trabalho pelo seu enraizamento nos bairros, ou seja, seu acesso a atores locais
e o conhecimento, como me era dito, da realidade do bairro, que os tcnicos no possuam.
A flutuao das valoraes dos saberes especficos mobilizados apresentava uma relao
direta com os tipos de conexo que se estabelecia com outros atores. Isto se retratava na fluidez
existente nas formas de auto-referncia: como entidades, o trabalho realizado com crianas e
adolescentes dentro da rede municipal de atendimento (que inclui rgos governamentais e
 50

organizaes no governamentais); como ONGs, o trabalho com os beneficirios a partir de

projeto elaborado e executado dentro de certo prazo; como grupos, com os chamados meninos do
bairro, moradores de ruas especficas, integrantes de famlias determinadas, parentes ou vizinhos
entre si. Ao tomar forma, tais atribuies tornavam-se precpuas, mas no necessariamente
excludentes entre si, e implicavam relaes especficas e a mobilizao de saberes determinados.
Quando Sobe e Desce e Grupo Comunidade estabeleciam relaes dentro dos seus
bairros, e com as crianas que atendem, tendiam a utilizar o termo grupo para se referir a si e o
termo comunidade para se referir aos moradores do bairro, coletividade na qual se incluam. A
referncia comunidade como sendo um agrupamento que coabita num mesmo territrio
perpassado por princpios de coeso moral, em que solidariedade o valor mais realado,
geralmente no compartilhada por todos os seus habitantes. Como disse um de meus
interlocutores em campo, respondendo indagao sobre quem se referia ao bairro como
comunidade: s os que tm conscincia, isto , aqueles que j tiveram contato com a linguagem
da mobilizao poltica atravs dos grupos organizados no bairro.
De fato, no difcil a tarefa de apontar aqueles que, de forma contnua ou interrupta, j
passaram por esses grupos e pelo processo l posto em marcha de conscientizao, cuja fala
carregada de marcadores como gnero, raa, cultura, classe. Os grupos mantm relaes e
conectam-se a atores como agncias estrangeiras, Estado, e outras ONGs que os instigam ao uso
de tais marcadores; eles por sua vez levam estes marcadores para os jovens de seus bairros e ao
estabilizarem tais saberes em suas oficinas, incitam a criao de modelos ontolgicos, uma viso
de mundo em que tais categorias ocupam papel central, valorando negativamente outras
categorias tambm presentes no entorno. Assim, grupo e comunidade, compreendendo uma
reiterada construo narrativa especfica de atores agrupados em torno dos problemas dos bairros
em que vivem, so acionados em conjunto com outros moradores como uma forma de relao
com o Estado, a partir de uma posio a ele antagnica. Ao estabelecer-se tal relao, como
dizem, de mobilizao e luta, a tcnica era o que menos importava.8

8
Para Homi Bhabha (1998; 2003), a construo de narrativas do passado e de pertencimento cultural est ligada s
dimenses micropolticas em que as enunciaes emergem, produzindo efeitos poltico-identitrios, tanto no que diz
respeito a reivindicaes de direitos baseados em pertencimentos tnicos, raciais e culturais perante o Estado, quanto
no que se refere dimenso mais subjetiva de apreenso da identidade. Ruth Cardoso ([1983] 1984) aponta para a
necessidade de se perceber a relao entre Estado e movimentos sociais levando em conta que as transformaes
ocorridas com a burocracia estatal e a criao de mecanismos para implementar polticas pblicas tiveram um efeito
indutor de reivindicaes (p. 229). De acordo com a autora, a relao com o Estado elaborada pelo menos de duas
maneiras pelos movimentos sociais: o Estado antagonista, mas tambm interlocutor. Ele um todo homogneo e
 51

Grupo e comunidade eram tambm utilizados entre educadores que circulavam nos
diferentes grupos, e em instncias em que pretendiam afirmar a sua autoridade como
representantes legtimos da cultura popular, da tradio, ou como estando mais prximos do
pblico tido como vulnervel e objeto de ao (as crianas e adolescentes dos bairros perifricos
da Regio Metropolitana do Recife). Neste caso, seu uso tem como efeito o estabelecimento de
uma hierarquia em relao a ONGs tcnicas e a secretarias da Prefeitura ou do governo do Estado
atravs do realce de um certo tipo de insero e saber que os tcnicos de um e outro no possuem.
Tambm aqui ser grupo popular mais vantajoso e valorado do que a tcnica. Como grupos e
comunidade, de fato tais atores se encaixam na noo de grassroots organisations [organizaes
de base], para os quais os tericos do desenvolvimento e antroplogos voltam preferencialmente
o olhar, e geralmente os contrapem s agncias internacionais vistas como representantes do
global, do desenvolvimento, da tcnica burocrtica.
Uma outra forma de auto-referncia frequentemente utilizada pelos grupos entidade. Tal
termo mencionado no Estatuto da Criana e do Adolescente para se referir s associaes que
prestam servios de atendimento s crianas e adolescentes, e comumente utilizado para indicar
um pertencimento rede de proteo e atendimento criana e ao adolescente. Como entidade, a
relao com o Estado no antagnica, mas de aliana, ou seja, denota uma atuao conjunta
com o Estado na rea da infncia e juventude. Para cadastrar-se como entidade nos Conselhos
Municipais da Criana e Adolescente, a organizao deve ter seu registro em conformidade com
a lei, devendo necessariamente encaixar-se em uma das formas prescritas legalmente: associaes
ou fundaes. A lei define o contorno institucional, a identidade de pessoa jurdica e os atributos
acoplados s organizaes, aos quais, no entanto, meus interlocutores em campo apenas faziam
referncia no sentido de apontar para a sua formalizao como parte de um processo de
profissionalizao. Isto porque a formalizao indicaria a estruturao dos grupos e, mais
importante, lhes permitiria firmar relaes com outras organizaes, e mesmo com o Estado, no
como beneficirio, mas como parceiro. Com efeito, nas relaes com outras organizaes, sejam
agncias internacionais, doadores institucionais privados ou pblicos, outras ONGs, grupos do
bairro ou mesmo escolas, a referncia vem a ser o termo parceiro, em especial quando se busca

distinto, visto de fora, quando interpelado dramaticamente; ele multifacetado e internamente diferenciado, quando
os movimentos buscam negociar ou operar com ele. Quando se trata de mobilizar e lutar, a tcnica o que menos
vale; mas quando se trata de negociar e operar, a tcnica passa a ser importante, como se mencionar logo adiante.
 52

denotar uma aliana entre iguais. Todos os integrantes da Tarrafa, por exemplo, so considerados
parceiros entre si.9
No obstante a parceria ser, a princpio, uma forma apreciada de relao entre iguais, os
parceiros so sempre escalonados de forma distinta. Sob o ponto de vista dos trs grupos,
CAFOD um parceiro profundamente valorado, pela longevidade da relao que manteve, e
evidentemente, pelo fato de ser o principal provedor financeiro dos mesmos. Os outros parceiros
da Tarrafa assumem importncia menor, como comprovado pela sada do Sobe e Desce da
parceria em 2007, que no foi resistida pelos outros dois grupos.10 Parceria entre iguais, onde uns
so mais valorados que outros. Sob o ponto de vista de certas partes da CAFOD, como, por
exemplo, os escritrios diocesanos que lidam diretamente com os doadores catlicos, grupos
populares so valorados justamente por advirem das bases, das comunidades. Sob o ponto de
vista da equipe do Brasil na CAFOD, responsvel por gerenciar a relao de parceria, isto , por
garantir que as prestaes de conta estejam no nvel demandado pelos sistemas implantados pela
organizao, ser um grupo de comunidade pode carregar um aspecto negativo, o da falta do que
tido como competncia tcnica, o que implicaria em mais gastos pela necessidade de acionar
algum consultor para assessorar os grupos. Sob esta tica, o parceiro ideal s pode ser um
hbrido: populares enraizados que dominam tcnicas de elaborao, monitoramento, avaliao e
relatoria dos projetos. A idia de grupo popular ou organizao tcnica pode portanto adquirir
valoraes positivas ou negativas dependendo da circunstncia.
No apenas a valorao do que tcnico e tradicional muda, como tambm em alguns
momentos a prpria posio dos atores em um dos plos se modifica, como quando os grupos
buscam ressaltar a sua competncia tcnica, se afirmando como mais profissionais do que outras
entidades cadastradas no Conselho de Direitos, que teriam dificuldades de conseguir recursos
sem ser atravs da Prefeitura ou de polticos locais. Deste modo, criam hierarquias em relao a
outras organizaes de bairros a quem acusam de ser menos profissionais e cooptadas pelo

9
interessante notar que at o estabelecimento da Tarrafa, em que a pedido da CAFOD os grupos passaram a atuar
em rede, os trs haviam mantido uma relativa distncia entre si, mesmo compartilhando o financiamento concedido
desde 1990, bem como uma certa distncia da prpria CAFOD. Isto acontecia devido figura do padre Mateus, que
atuava como intermediador e redistribua os recursos para os grupos, que seguiam independentes uns dos outros. Era
o padre o parceiro, tanto dos grupos quanto da CAFOD, inclusive sendo apontado como tal nos arquivos desta. Aps
o estabelecimento da Tarrafa, sob a tica da CAFOD, os grupos transformam-se nos parceiros oficiais e no mais o
padre. O gerenciamento da Tarrafa tornou-se conjunto, com o auxlio de um assessor, Rolf, o que levou a uma maior
aproximao entre os trs, que passaram a se designar como parceiros da Tarrafa. Sobre o assunto, ver captulo 3.
10
Sobre o assunto, ver captulo 6.
 53

Estado pela sua crnica falta de recursos. Em tais situaes, equiparam-se a ONGs tcnicas, ao
atriburem competncia tcnica um valor positivo.
A fronteira do que ser popular e tcnico e a valorao a eles atribuda altera-se de forma
contingente e na medida em que relaes so estabelecidas e saberes mobilizados, o que fica mais
evidente quanto mais diversos os atores com quem se relacionam: ONGs tcnicas, Estado,
fundaes ligadas a empresas, agncias internacionais, movimentos sociais, grupos organizados
em bairros. O que o campo revelava, portanto, era um quadro mvel que desafiava a suposta
atribuio de saberes de determinados tipos a grupos populares e de outros tipos a ONGs tcnicas
e agncias internacionais.

1.2.2. Possveis trilhas analticas

O foco da pesquisa, cumpre lembrar, era investigar como a relao de parceria entre uma
agncia financiadora internacional e organizaes de bairros em Recife e Olinda afetava as
relaes mais prximas destes com outros grupos nos bairros, com outras organizaes no-
governamentais, com as secretarias municipais de assistncia social, educao e sade, e com os
Conselhos Tutelares e Conselhos Municipais dos Direitos da Criana e Adolescente. A idia era,
a partir de trabalho de campo entre os grupos em Recife e Olinda, ampliar o escopo das relaes
consideradas como parte da rede de atendimento criana e adolescente em Recife e Olinda, de
modo a incluir relaes com atores internacionais, tambm presentes ali atravs das parcerias de
longo prazo.
Assim, na fase de anlise dos dados etnogrficos aps o primeiro campo, duas possveis
trilhas se abriam para a pesquisa. A primeira era, como manda qualquer empreendimento
cientfico, fixar tal quadro mvel, ou seja, aplicar o procedimento de extrair das variaes
empricas um padro que apontasse a lgica subjacente s relaes mais amplas a que se
atentava. No caso de organizaes que atuam na rea social, saberes e tcnicas especficos para
relatrios, medidores de impacto, formatao de projetos, prestao de contas, estratgias de
atuao so bastante centrais no estabelecimento das relaes, e pela freqncia da sua iterao,
estas podem ser tomadas analiticamente como o que estabelece a lgica de uma matriz em
operao, fixada em diversas instncias por atores que se considera estarem posicionados
socialmente de forma desigual. De acordo com tal matriz, o saber tcnico e o saber popular
 54

teriam o seu lugar hierarquicamente marcado: o popular fixado no plo mais fraco e o tcnico no
mais forte. Da se compreende o crescente processo de profissionalizao pelo qual as
organizaes no-governamentais passavam, j que o acesso a recursos e a possibilidade de
firmar parcerias est ligada ao que se classifica como competncia tcnica, isto , sua
capacidade de mobilizar saberes tcnico-burocrticos.
Entretanto, o procedimento que busca o modelo-padro traz consigo o risco de reificar a
separao que os prprios atores operam entre ONGs e grupos populares em determinadas
instncias, em que a balana da valorao do tcnico e popular tende favoravelmente ao primeiro.
Landim (1998) demonstra, em sua retomada histrica da formao das ONGs no Brasil, como o
termo ONG, que circulava entre agncias de desenvolvimento internacionais, foi aqui primeiro
apropriada por organizaes mais tcnicas formadas por profissionais liberais, como tentativa de
se diferenciar dos chamados movimentos sociais populares, cujas prticas eram menos tcnicas
que as suas, e das iniciativas filantrpicas assistencialistas, cuja atuao era menos poltica que a
sua. Em sua origem, ONG era o termo auto-referido de organizaes formadas por tcnicos que
prestavam assessoria ao movimento popular, posicionando-se como mediadoras entre as
comunidades e os financiadores internacionais ou o Estado. Eles conferiam a si mesmos
legitimidade de atuao pela reiterao de um suposto domnio de certas tcnicas de
planejamento, elaborao, gesto, monitoramento, avaliao e prestao de contas de projetos,
atribuindo-se um perfil mais prximo das agncias financiadoras, bem como pelos contatos que
possuam em instituies de bastante influncia como universidades, imprensa, empresas,
aparelho estatal etc. A atribuio de um valor tcnica advm, portanto, de uma perspectiva
situada que em si fixada com freqncia e de forma contingente no apenas pelos atores que
retm o controle de mquinas burocrticas (secretarias do governo e agncias internacionais, por
exemplo), atravs das quais fluem recursos, mas tambm por aqueles que buscam estabelecer
relaes com estas.11
Apesar do risco de reificao de uma perspectiva situada, seguir esta primeira trilha (da
busca pelo modelo-padro) levaria a concluses bastante razoveis, baseadas num raciocnio que
poderia ser resumido da seguinte forma. No que tange ao Galpo, Sobe e Desce e Grupo

11
Fenmeno similar foi notado por Ana Maria Doimo e Geert Banck (1989) acerca dos primeiros trabalhos sobre
movimentos sociais no comeo da dcada de 1980, grandemente influenciados por Manuel Castells e Louis
Althusser. Doimo e Banck argumentam que tais trabalhos descreviam os movimentos sociais como autnomos,
espontneos, anti-Estado e advindos do Povo, viso que segundo os autores, tendia a reproduzir o imaginrio
militante dos movimentos (p. 10).
 55

Comunidade, seria considerado que os capitais que envolvem o crescente processo de

profissionalizao, como contnua e acentuada diferenciao dentro do campo, no lhes eram
disponveis no espao social que ocupavam anteriormente ao processo, isto , eles possuiriam
uma grande dificuldade com a lngua escrita e com as exigncias tcnicas dos projetos, em
evidente contraste com a enorme intimidade com outras tcnicas utilizadas para as atividades
dentro do grupo, como a valorizao da tradio oral (o ato de contar estrias) e a valorizao da
cultura popular. Apesar desta dificuldade, teriam mantido o contato com a CAFOD atravs da
intermediao do padre Mateus, e com isto obtido financiamento no apenas para o
funcionamento dos projetos especficos de oficinas com crianas e adolescentes, mas tambm
para encontros de capacitao dos educadores e coordenadores entre si, relacionados s tcnicas a
serem apreendidas pelos mesmos.12
Ao mesmo tempo em que a relao com a CAFOD lhes interpelava a estabilizar e
sobrepor um certo regime de saber a outros, o que se refletia nas suas freqentes afirmaes e
confirmaes da necessidade da tcnica, paradoxalmente, recusavam-na com freqncia como
nociva s suas experincias. O que os integrantes do Sobe e Desce, Grupo Comunidade e Galpo
revelavam era uma constante ambigidade quanto ao processo de profissionalizao, com uma
recusa e afirmao simultneas de saberes tcnico-burocrticos: a sua afirmao (a necessidade
de estudar, de dominar a escrita, o computador, de fazer faculdade, de fazer capacitaes), e a sua
recusa, isto , ser contra tcnicas burocrticas que excluem e negam os saberes e tcnicas
valorados em outras instncias (como a chamada cultura popular).
Seguindo esta lgica que pressupe um campo cuja distribuio hierrquica dada pela
incorporao de certos saberes tcnicos, a ambigidade que marca o processo de
profissionalizao dos participantes dos trs grupos, de simultnea afirmao e recusa da tcnica,
apenas confirmaria a prpria lgica do campo, ditada por aqueles posicionados no plo mais
forte. A explicao que Pierre Bourdieu (1983, p. 63) fornece para essas recusas est ligada
experincia do ininteligvel e impensvel, delineada pelas posies objetivas dos agentes em
interao nesta estrutura, que os leva a recusar o recusado e amar o inevitvel:

Pelo fato de que as disposies duravelmente inculcadas pelas condies objetivas (que a cincia
apreende atravs das regularidades estatsticas como probabilidades objetivamente ligadas a um grupo
ou a uma classe) engendram aspiraes e prticas objetivamente compatveis com as condies
objetivas e, de uma certa maneira, pr-adaptadas s suas exigncias objetivas, os acontecimentos mais

12
Sobre histrico do projeto e o papel do Padre Mateus, ver captulo 3.
 56

improvveis se encontram excludos, antes de qualquer exame, a ttulo do impensvel, ou pelo preo
de uma dupla negao que leva a fazer da necessidade virtude, isto , recusar o recusado e amar o
inevitvel. (BOURDIEU, 1983, p. 63, grifos originais)

Isto significaria que as pessoas ligadas a camadas populares da periferia de Recife e

Olinda, limitadas pelo sistema de disposies que suas condies objetivas lhes infligem,
principalmente determinadas pelas primeiras experincias, afirmariam o desejo pela capacitao
tcnica por conhecerem as condies do campo em que esto inseridas, que exige enquanto
capital simblico uma crescente profissionalizao, mas a recusariam por no estar o domnio de
tais tcnicas dentro das possibilidades conferidas pelas suas condies objetivas anteriores ao
incio do processo de profissionalizao: a dificuldade com a escrita e leitura, a intimidade com
formas de tradio oral, a dificuldade de sistematizao de relatrios e prestaes de contas, o
pouco domnio de tecnologias de informao.
Ainda seguindo este raciocnio, as ONGs mais tcnicas, geralmente aquelas que j
ocupam posies privilegiadas no espao social, teriam vantagem sobre organizaes como as de
meus interlocutores em Recife e Olinda, cujos capitais que envolvem a profissionalizao no
lhes eram disponibilizados no espao social que ocupavam anteriormente ao processo. Dentro
desta lgica, o amar o inevitvel para as ONGs tcnicas consistiria na apropriao e defesa de
tais tcnicas como parmetro de competncia e legitimidade de atuao. Como seu domnio
garantiria acesso a recursos, visibilidade, prestgio e reconhecimento, a tendncia seria a
manuteno da presena dessas ONGs tcnicas nos espaos sociais mais privilegiados.13 Tanto o

13
Tal viso coaduna-se com o muito criticado carter reproducionista do esquema de Bourdieu: a interiorizao da
exterioridade (estruturas estruturantes que se tornam estruturas estruturadas, i.e. habitus) e a exteriorizao da
interioridade (estruturas estruturadas postas em prtica atravs do habitus) tendem a reproduzir a estrutura social. A
filsofa Judith Butler, em Excitable Speech: a Politics of the Performative (1997), uma obra que busca explorar a
performatividade dos atos de fala, aponta que Bourdieu, apesar de oferecer um modelo promissor do mecanismo de
incorporao no-deliberada e no-intencional das normas atravs de seu conceito de habitus, atm-se a uma viso
conservadora ao negligenciar a fora da performatividade desse mesmo habitus, que governaria a possibilidade da
transformao, e no apenas a reproduo, das ditas estruturas sociais. A possibilidade de transformao o que a
autora chama de operao poltica do performativo. A fora da performatividade estaria na lgica da iterabilidade
das enunciaes, que no so asseguradas de antemo pelas posies sociais aos quais os agentes estariam
mimeticamente relacionados (BUTLER, 1997, p. 145). Butler afirma que Bourdieu incorre em dois erros: o de
pressupor que a formao dos sistemas de disposies (habitus) - a interiorizao da exterioridade um processo
completo, efetivado, acabado; e o de pressupor uma estrutura social externa, que determinaria em grande parte tais
enunciaes. Segundo ela, atos performativos no refletem meramente condies sociais, mas so fruto de
interpelaes que produzem um conjunto de efeitos de regulao e formao dos sujeitos, constitudos de forma
contnua (nunca completa), discursiva e socialmente. Para pensar a fora do performativo, a autora se coloca num
meio termo entre Bourdieu e Derrida, utilizando a leitura que ambos fazem da teoria do performativo do lingista J.
L. Austin. De Derrida, Butler se apropria do conceito de fora da ruptura, que seria para o filsofo a caracterstica
estrutural de qualquer signo: o performativo teria como propriedade a descontextualizao, sua quebra com contexto
 57

Estado quanto as organizaes internacionais, pela crescente exigncia de saberes tcnicos,

reforariam a lgica de dominao das ONGs tcnicas sobre grupos populares, e dirigiriam o
campo a uma maior elitizao.
Tal explicao confirmava um processo de profissionalizao que de fato vinha
ocorrendo. Como afirmou uma funcionria da Oxfam no Recife em relao mudana nas
exigncias de elaborao de relatrios e prestao de contas no incio dos anos 2000: os
movimentos sociais ficaram mais prejudicados.14 O componente de capacitao afetava o perfil
das organizaes, que passaram a ter que correr atrs, se organizar, ter contador. Tais mudanas
incluam a reestruturao da prpria agncia financiadora: antes ramos assessores de programa,
e agora gerentes de programa. Temos que prestar contas, no vamos financiar algum que no
presta contas. Tal processo estava ligado adoo de uma abordagem mais programtica por
parte de muitas agncias de desenvolvimento, incluindo CAFOD. No caso da Oxfam:

O primeiro apoio [no Brasil] foi em 1968, e chegamos a ter 180 projetos no Norte/Nordeste. O parceiro
mandava projeto, analisvamos, repassvamos o dinheiro. De uns 5 anos para c, reduzimos as linhas
de interesse para 5 temas. Apoiamos mais ou menos 50 projetos, mas com o mesmo tanto de recurso.

Com a diminuio no nmero de projetos financiados e a necessidade de comprovao do

impacto do trabalho, as parcerias eram crescentemente firmadas com organizaes com
articulao mais ampla e plano de ao estratgico (um olhar mais macro), bem como com
estruturas organizacionais mais transparentes (com sistemas de gesto e monitoramento
determinados). O campo das ONGs tornava-se mais competitivo e excludente de organizaes
menos tcnicas. A tendncia era a manuteno das ONGs tcnicas nos espaos sociais
privilegiados.
No obstante, descrever a estrutura do campo social e sua lgica de valorao, dominao
e reproduo o buscar o padro implicaria deixar muito do que havia sido identificado em
campo de lado, como resduos descartveis para a anlise: o quadro mvel (a fluidez do ser
popular e tcnico e a valorao a eles atribuda), o processo de estabilizao dos atributos e

anterior e capacidade de assumir novos contextos. Butler aponta ressalvas ao carter formalista da anlise que
Derrida faz da iterabilidade do signo grafemtico, como uma caracterstica inerente ao signo, mas independente das
relaes sociais. De Bourdieu, Butler incorpora o esquema da formao corprea do sujeito social (habitus), mas cr
que sua abordagem do performativo no d conta do germe de mudana que a performatividade do habitus instaura.
Entre um e outro, defende que o ideal que houvesse o que chama de um account of the social iterability of the
utterance [descrio da iterabilidade social da enunciao] (BUTLER, 1997, p. 150). Uma abordagem que enfatiza
a iterabilidade social da enunciao, situada sempre no plano do contingente, implicaria uma ateno especial no ao
padro, mas variao.
14
Cf. entrevista concedida em 18 de julho de 2005.
 58

saberes dentro dos grupos, a especificidade de cada um deles neste processo de

profissionalizao. A pergunta que se colocava era: qual a conseqncia para os resultados da
pesquisa caso esta se enveredasse por uma segunda trilha, conferindo ateno s variaes com
que se deparou em campo? Isto significava dar centralidade quilo que a bagagem carregada
identificava como resduos para a anlise e tomar as variaes empricas no como alteraes de
um modelo marcado por uma lgica padronizada (estabilizado em certas instncias pelos
interlocutores em campo e no modelo analtico pelo analista), mas como aquilo que caracterizava
o sistema de fato, isto , tomar as variaes como sistemticas. Tal questo foi colocada por
Deleuze e Guattari ([1980] 2005, p. 36) na discusso que empreendem com a lingstica, cujas
implicaes epistemolgicas nos interessam, e expressa da seguinte maneira:

[...] no se deveria convir que todo sistema est em variao e se define, no por suas constantes e sua
homogeneidade, mas, ao contrrio, por uma variabilidade que tem como caractersticas ser imanente,
contnua e regulada segundo um modo muito particular (regras variveis ou facultativas)? (grifo
original).

De forma a desenvolver tal idia, o filsofo e o psicanalista se debruam sobre as

diferenas entre os princpios subjacentes na lingstica, tais como explorados por um terico
como Noam Chomsky para quem preciso [...]destacar um sistema padro que garanta a
constncia e a homogeneidade do objeto estudado [...] (2005, p. 35), e aqueles presentes no
estudo das variaes no uso da lngua, tal como efetuado por William Labov. Segundo os autores
franceses, da obra de Labov se conclui que os heterogneos usos da lngua no advm das
variaes de uma lngua padro (ou da flutuao entre sistemas homogneos, como por exemplo,
entre uma lngua padro e o que considerado dialeto), mas dependem, isso sim, das sequncias
postas em prtica: [...] toda questo a de saber se a lngua considerada a mesma se define por
invariantes ou, ao contrrio, pela linha de variao contnua que a perpassa [...](2005, p. 37).15

15
Vale reproduzir o trecho que explora tais diferenas: Que toda lngua seja uma realidade compsita
essencialmente heterognea, os lingistas o sabem e o afirmam; mas esta uma observao de fato. Chomsky exige
somente que se trace, dentro desse conjunto, um sistema homogneo ou padro como condio de abstrao, de
idealizao, tornando possvel um estudo cientfico de direito. No se trata, ento, de se ater a um ingls padro,
pois, mesmo quando estudar o black-english ou o ingls dos guetos, o lingista se achar na obrigao de destacar
um sistema padro que garanta a constncia e a homogeneidade do objeto estudado (nenhuma cincia poderia
proceder diferentemente, diz-se). Chomsky finge acreditar que Labov, quando afirma seu interesse pelos traos
variveis da linguagem, se instala assim em uma pragmtica de fato, exterior lingstica. Entretanto, Labov tem
uma outra ambio. Quando ele destaca linhas de variao-inerente, no v nestas simplesmente variantes livres
que se refeririam pronncia, ao estilo ou aos traos no-pertinentes, estando fora do sistema e deixando subsistir a
homogeneidade do sistema; mas tampouco uma mistura de fato entre dois sistemas na qual cada um seria homogneo
por sua conta, como se o locutor passasse de um a outro. Ele recusa a alternativa na qual a lingstica quis se instalar:
 59

Isto no significa que no haja certas variaes que se tornam estabilizadas mais
constantemente que outras, exercendo uma funo de centro (descrita comumente como de
dominao). Para explicar tal idia, os autores (2005, p. 38) aludem ao sistema diatnico ou tonal
da msica, cujas

[...] leis de ressonncia e de atrao determinam, em todos os modos, centros vlidos, dotados de
estabilidade e de poder atrativo. Esses centros so assim organizadores de formas distintas, distintivas,
claramente estabelecidas durante determinadas pores de tempo: sistema centrado, codificado, linear,
de tipo arborescente.

A pesquisa dentro de organizaes mostrava-se um lcus extremamente frutfero para a

percepo destes centros de atrao, que organizam e hierarquizam formas distintas de saberes,
tcnicas, linguagens. Como uma espcie de ambiente controlado em que saberes justapostos e
concorrentes so continuamente estabilizados e desestabilizados, a constituio de tais centros de
ressonncia e atrao podia ser vista nos grupos atravs da efetivao de polticas
institucionalizadas, ditadas pela hierarquia da prpria estrutura organizacional, que tinham de
conviver com saberes dissonantes, l presentes em potncia.
Como dito no incio desta seo, os grupos so povoados por saberes e linguagens dos
mais diversos. Contudo, havia aqueles que eram oficialmente estabilizados pelos grupos e
abrangiam: a cultura popular de Pernambuco, performatizada nas festas ao longo do ano
enquanto comunidade, muitas vezes em festivais organizados em conjunto com outros grupos do
bairro; pela linguagem da cidadania, utilizada em relao ao Estado enquanto sujeitos de
direitos; pelos marcadores presentes nos temas transversais anlogos s divises dos rgos
governamentais, e consequentemente enquanto categorias populacionais com direito ao acesso a
certos benefcios, equipamentos e servios pblicos; pelos saberes tcnico-burocrticos
mobilizados enquanto organizaes para estabelecer relaes de parceria com agncias
internacionais, rgos governamentais e doadores de todos os tipos. Tais variaes tornavam-se
alternadamente estabilizadas durante determinadas pores de tempo, num movimento que
permitia aos atores o estabelecimento (e rompimento) de relaes com outros atores dos mais
diversos, a mudana de posio em relao a estes e a contnua composio de mundo que se

atribuir variantes a sistemas diferentes, ou antes remet-los para aqum da estrutura. a prpria variao que
sistemtica, no sentido em que os msicos dizem o tema a variao. (DELEUZE; GUATTARI, [1980] 2005, p.
35-36, grifos originais).
 60

adapta ao contingente e ao acaso, caracterstica que confere vida social seu carter resvaladio e
ao sistema, caso seja abstrado das variaes empricas, seu aspecto dinmico e aberto.
Se as organizaes, com suas polticas oficiais ditadas pela hierarquia dentro de suas
estruturas institucionais, operam como centros de ressonncia e atrao que organizam e
hierarquizam formas distintas de saberes, tcnicas, linguagens, ento a ateno para o processo de
estabilizao de saberes do tipo tcnico-burocrtico, por exemplo, leva a resultados
consideravelmente distintos do que aquele a que se chega atravs da busca do padro do sistema
como um todo. O que se percebe enquanto um processo de profissionalizao e elitizao passa a
ser compreendido no como a caracterstica padro do sistema, mas como reflexo do enorme
aumento das conexes de um certo tipo, entre organizaes que criam canais institucionais cada
vez mais extensos. Saberes tcnico-burocrticos so acionados como forma de estabelecer
relaes especficas, de parceria, e, portanto, o que a disseminao da tcnica revela justamente
a expanso do que aqui chamado de emaranhados institucionais.
Para alm da condenao ou exaltao de um ou outro caminho analtico, creio que a
mais importante contribuio da discusso empreendida pelo filsofo e psicanalista franceses o
reconhecimento, em primeiro lugar, de que a busca de universais e constantes no condio de
abstrao, que tambm comporta a ateno s variaes contnuas como definidoras de qualquer
sistema; e em segundo lugar, de que a opo por um ou outro implica significativas diferenas
nos resultados da investigao, ou seja, o que se descobre ou se encobre com cada um.
Com efeito, a diferena entre os resultados que cada uma destas escolhas analticas faz
surtir considervel. A escolha pelo sistema-padro levaria descrio de uma matriz, que daria
inteligibilidade a todas as variaes a esta como desvios, e das ambigidades como comprovao
das regras constantes, no caso desta investigao, de que os grupos populares recusam o
recusado e amam o inevitvel,ou por outras palavras, recusam a tcnica e exaltam a tradio
popular. Tal abordagem, deve admitir-se, no despropositada: a sua contribuio expor uma
perspectiva situada que estabelece como lgica do campo um processo de profissionalizao, e a
tcnica burocrtica como sendo a mais valorada. Com isto se denuncia uma escala crescente de
competncia tcnica que qualifica pessoas e prticas, bem como o processo de elitizao que
acompanha a profissionalizao deste campo social, ao qual Sobe e Desce, Galpo e Grupo
Comunidade teriam de se adaptar enquanto grupos populares.
 61

A escolha da variao-sistemtica, ao contrrio, enfatizaria o processo em que variaes

tendem a ser estabilizadas, mas tambm as instncias em que so desestabilizadas por outras
variaes. Sobe e Desce, Galpo e Grupo Comunidade no mobilizam apenas saberes atribudos
a grupos populares, mas tambm outros enquanto entidades, ONGs, parceiros, associaes do
bairro etc.; tampouco rumam necessariamente profissionalizao. Com esta abordagem, abrir-
se-ia a possibilidade de perceber como as variaes mais constantes (que exercem funo de
centro) so colocadas em risco, j que outras variaes so tambm estabilizadas constantemente.
Se a tcnica burocrtica, expressa em termos de profissionalizao, crescentemente mobilizada
para o estabelecimento de relaes de parceria com mquinas burocrticas, ento justamente
dentro de organizaes que se pode identificar como e em que instncias os saberes ligados a este
processo so crescentemente estabilizados, isto , como aquilo que considerado matriz se
constri como tal no estabelecimento de relaes especficas, mas tambm quando eles so
desestabilizados e preteridos por outros tipos de saberes.
O sistema, do modo como concebido na segunda trilha da pesquisa, no definido por um
padro que leva a uma homogeneizao do campo (a profissionalizao), mas por uma
variabilidade imanente, que leva as organizaes a assumirem tendncias singulares algumas
fortalecem sua presena nos tais emaranhados institucionais, outras afastam-se deles. No h
como prever os rumos que cada ator pode tomar. Ao seguir-se a primeira trilha da pesquisa, a
busca pela inteligibilidade da vida social atravs da identificao de um padro toma o carter
resvaladio da vida social como um obstculo que deve ser superado para a fixao de um saber
sobre esta. No entanto, sempre com a fluidez do quadro mvel que o cientista social se depara,
frente qual alguns pesquisadores, como Thayer Scudder, antroplogo com experincia em
pesquisas de longo prazo com populaes deslocadas involuntariamente por grandes obras de
desenvolvimento, admitem no ser possvel oferecer previses: Uma lio bem aprendida por
antroplogos envolvidos em estudos de longo prazo que ns estamos lidando com sistemas
dinmicos em desequilbrio, cujo futuro impossvel prever com preciso (SCUDDER, 1999, p.
359). O aspecto dinmico e aberto dos sistemas que se procura identificar impede a previso de
rumos possveis a serem tomados pelos mesmos.
Percebe-se assim que a opo por um destes dois caminhos analticos menos uma
questo de produo de um saber cientfico com maior ou menor preciso do que uma escolha
profundamente poltica entre a denncia do que se supe como matriz ou a demonstrao do
 62

mecanismo de produo da matriz como tal. Os dois, entretanto, envolvem riscos. Na busca pelo
sistema-padro, o risco transformar o trabalho acadmico em mais uma instncia de fixao da
matriz, como bem colocado por Deleuze e Guattari ([1980] 2005, p. 46): [...] o empreendimento
cientfico de destacar constantes e relaes constantes sempre se duplica no empreendimento
poltico de imp-los [...] e de transmitir palavras de ordem. A busca pelo padro que torna o
objeto de estudo inteligvel e previsvel dentro do projeto poltico da cincia de criar sentido (e
com isto dar um sentido e uma direo ao mundo) pode acabar por ter o efeito de repetir, iterar a
matriz, ao mesmo tempo em que se tenta denunci-la. O preo a pagar ao perseguir-se a variao-
sistemtica situa-se no plo oposto e consiste em renunciar ambio da cincia de desvendar
supostos princpios subjacentes ao mundo, e com isto prever seus movimentos e agir sobre ele de
forma a lhe empreender um rumo calculado.
No caso desta investigao, atentar variao significava optar, ao invs da busca por um
padro entre os grupos (e a subseqente descrio de como todos esto em marcha rumo ao
mesmo lugar, presos s amarras da estrutura social), pela percepo de quais centros de
gravitao (estabilizaes mais freqentes) esto em operao nos grupos, revelando os processos
que os direcionam a certos rumos e os conduzem sua singularidade. A hierarquia da estrutura
organizacional dos grupos tem um papel importante no estabelecimento de certas tendncias, na
medida em que priorizam certas relaes e a mobilizao de saberes determinados, decisivos para
os rumos que tomam. No Galpo, por exemplo, era clara a tendncia profissionalizao e
priorizao de relaes com parceiros institucionais, enquanto no Grupo Comunidade, as relaes
priorizadas eram com outras organizaes do bairro, e no doadores internacionais, e assim era
dada mais centralidade mobilizao da cultura popular. J no Sobe e Desce, priorizava-se a
relao com outras organizaes no Conselho Municipal dos Direitos da Criana e do
Adolescente (COMDACO) e no no seio do grupo gestor da Rede Tarrafa, o que, somado a
eventos occorridos em dezembro de 2006, culmina com a perda do financiamento internacional e
a quase total paralisao das atividades.
Assim, tomar a segunda trilha da investigao implicava na mudana de nfase da prpria
descrio da experincia de campo. Aps descrever o que os grupos teriam em comum enquanto
tais, como por exemplo o trabalho de conscientizao com os meninos, seria preciso dar nfase s
tendncias de cada grupo, ligadas s suas respectivas estruturas organizacionais e s relaes
priorizadas institucionalmente.
 63

1.2.3. Nova descrio do campo

Se o trabalho dos trs grupos era bastante semelhante, como descrito anteriormente neste
captulo, a escolha do deslocamento de um grupo a outro, de forma a passar determinados dias
em cada um, inevitavelmente levou percepo tambm das diferenas existentes entre eles. Ao
contrrio da pressuposta homogeneidade dos grupos em que a bagagem que eu carregava me
levava a acreditar, deparei-me com tantas diferenas quanto similaridades, e os momentos iniciais
de negociao da pesquisa apontaram para as singularidades que eu encontraria ao longo do
perodo de campo.
Em cada um dos grupos a negociao assumiu tons especficos, mas a proposta que
primeiro apresentei a todos os grupos foi, em troca da autorizao para a realizao da pesquisa e
da concordncia em me permitir circular, conversar, me apresentar para outras pessoas e me
infiltrar no seu dia-a-dia, a de que eu lhes seria til da forma que achassem mais apropriado e
dentro daquilo que minhas habilidades poderiam oferecer. Tal abordagem era bastante informada
por leituras a respeito de questes ticas envolvidas na relao entre o antroplogo e os sujeitos
de estudo (LASSITER, 2005), discusso antropolgica que lhes foi mencionada na ocasio.
Como eu descobriria mais tarde, a importncia da negociao da troca, para alm do
estabelecimento de uma relao pautada por um compromisso tico, estava no fato de que nela os
sujeitos de estudo eram explicitamente interpelados a conferir ao pesquisador uma certa posio
no campo, a partir da qual se permitia que apenas certas coisas fossem avistadas. Mesmo que a
longa permanncia oferecesse lampejos de perspectivas a partir de outras posies, a percepo
da escolha por parte dos sujeitos de estudo seria reveladora do tipo de relao preferencialmente
estabelecida com atores externos. Ao invs da idia de autoridade etnogrfica que uma longa
permanncia em campo confere pela suposta obteno de uma viso geral e profunda do objeto
de estudo, o que a troca apontava era para a autoridade etnogrfica advinda de uma viso acurada
a partir de uma perspectiva situada.
importante notar aqui que grande parte da pesquisa se baseia em conversas e convvio
cotidianos, anotados em cadernos de campo. A escolha por tal procedimento se deu pelo fato de
na pesquisa se ter conferido ateno tanto fala de pessoas fsicas quanto ao discurso
institucionalizado de pessoas jurdicas, que ora se justapunham, ora se contrapunham. Os
 64

interlocutores em campo eram pessoas fsicas atuantes dentro de pessoas jurdicas, cada qual com
suas polticas estabelecidas, seu discurso institucionalizado e suas estruturas hierarquizadas. As
falas individuais, carregavam sempre o risco da contraposio explcita ao discurso institucional,
e com ele o medo de possveis retaliaes. A presena do gravador fazia emergir apenas o
discurso oficial, e certas informaes nunca seriam compartilhadas com um gravador ligado. Por
este motivo, a utilizao do gravador apenas se deu para o registro das narrativas de vida dos
meus interlocutores, e conversas eram gravadas apenas com aqueles com quem o vnculo de
pesquisa estava bastante consolidado, em geral fora das organizaes. Se o gravador era um
agente que interferia em demasia naquilo que se enunciava, a presena constante do caderno no
era obstada, j que o uso de papel e caneta bastante usual em tais ambientes, sobretudo em
reunies. Apenas nos casos em que o que era dito era abertamente contrrio ao discurso oficial,
me era diretamente solicitado que eu parasse de escrever.
A negociao da troca com o Galpo foi a que assumiu tons mais formais. Em uma
reunio com os coordenadores, estes afirmaram que evidentemente sem troca no haveria
pesquisa, j que pesquisadores que anteriormente l tinham ido nem sequer lhes enviaram o
produto final de seus trabalhos. Foi ento solicitado que eu assinasse um contrato como
voluntria, pedido que eu ouviria novamente apenas na CAFOD. Isto evidentemente apontava
para um grau maior de organizao e burocratizao do grupo, bem diferente dos outros dois.
Como para o Galpo a captao de recursos vinha adquirindo uma certa importncia, foi
solicitado que eu auxiliasse a coordenao na eventual elaborao de projetos e, posteriormente,
que eu desse aulas de ingls para adolescentes na oficina de comunicao, responsvel pela
produo do boletim informativo do Galpo.
No Galpo era onde mais se via a presena de estrangeiros: em 2006, havia uma
voluntria alem, alm de visitas peridicas de potenciais doadores estrangeiros. Era tambm do
Galpo a melhor infra-estrutura fsica. Alm da sede original, tambm desenvolviam atividades
num prdio anexo, que alojava uma sala contendo uma dzia de computadores utilizados em
oficinas de informtica com adolescentes. Aps o trmino do perodo em que estive em campo,
foram realizadas ainda mais melhorias na infra-estrutura, como a instalao de um painel solar
para captao de energia e uma grande reforma que aumentou sua capacidade de oferecer
oficinas variadas. Ficava patente que a relao do Galpo com doadores lhe rendia mais frutos do
que os outros dois grupos, resultado da priorizao da captao de recursos pelos coordenadores.
 65

No Galpo, ao contrrio do que ocorreu nos outros dois grupos, eu no tive permisso de
acesso s reunies semanais realizadas com os educadores. Apesar do contato com as atividades
dos educadores ser menor, eu circulava livremente e eles estavam sempre dispostos a saciar
minha constante curiosidade, responder perguntas e conceder entrevistas gravadas. A exceo foi
com a educadora responsvel pela oficina de comunicao, da qual participei dando aulas de
ingls, com quem estabeleci um vnculo para fora do grupo, e que se tornou, junto com os jovens
que l participavam, importantes interlocutores na pesquisa. Por conseguinte, minha presena no
Galpo tornava-se mais prxima do trabalho dos coordenadores, o que era bastante significativo
do forte papel que estes desempenhavam na organizao. O lugar em que eles me posicionaram
concedia-me um campo de viso da cara oficial da organizao, ou seja, menos a poltica
institucional interna, e mais a sua presena em eventos atravs do seu grupo de cultura e o
estabelecimento da relao com doadores.
No Grupo Comunidade, a negociao foi menos formal, mas ainda assim realizada em
reunio, coletivamente, com todos os educadores e coordenadores. Para a proposta da troca, a
resposta foi: pra gente importante que voc esteja aqui. Perante a minha insistncia, justificada
pela discusso acima mencionada em relao tica de pesquisa, decidiram que eu poderia ajud-
los a elaborar um projeto, em discusses coletivas com a equipe. Tais sesses eram uma
oportunidade de ouvi-los falar sobre o bairro, sobre seu trabalho, sobre as crianas, sua relao
com a Prefeitura e com outras organizaes do bairro, e de participar do processo de formulao
e desenho de um documento instrumento central na relao com agncias internacionais que
era meu interesse de pesquisa. A forma coletiva de tomada de deciso nas reunies semanais, as
quais tive a permisso para freqentar, tornava patente a relao pouco vertical da coordenao
em relao ao resto da equipe.
O Grupo Comunidade desenvolvia as atividades em sua sede, uma casa de dois andares
numa rua paralela principal avenida do bairro que, poca do trabalho de campo, ainda no
contava com laboratrio de informtica, instalado um ano depois. Tambm eram feitas atividades
no campo de futebol do bairro ou na praa ao lado. Apesar do acesso livre que me foi conferido
s oficinas, eu no realizava atividades diretamente com as crianas, como ocorreu nos outros
dois grupos. Mais prximo era o contato com toda a equipe em seu trabalho com as crianas e
dentro do bairro em si, onde esto profundamente enraizados, e em cuja luta poltica participam
junto aos muitos outros grupos l existentes. Com muito orgulho realizavam apresentaes com
 66

seu grupo de maracatu em lugares como o Centro Desportivo-cultural Nascedouro em Peixinhos.

O Grupo Comunidade marcava presena no Conselho Gestor do Nascedouro, bem como no
COMDACO, apesar de mais envolvidos com o primeiro.
Em funo das estruturas menos verticalizadas no Grupo Comunidade em relao aos
outros dois grupos, acabei por ser posicionada junto equipe como um todo, o que me oferecia
um campo de viso tanto da sua estrutura interna quanto da sua relao com atores externos.
Internamente tive acesso ao processo de tomada de deciso, que era tambm o local do conflito,
onde os problemas eram colocados e decididos coletivamente. Externamente, pude perceber
claramente a atuao do grupo dentro do bairro e a importncia de seu grupo de cultura para a
relao com outros atores da vizinhana. A expresso mxima deste esforo era o Acorda Povo,
procisso de louvor a So Joo, que o Grupo Comunidade promovia no bairro h mais de 20
anos.
Por fim, no Sobe e Desce, a negociao da troca foi feita informalmente com as duas
coordenadoras, enquanto conversvamos sentadas na escada que dava para o andar de cima da
sua sede, o que denotava uma menor estruturao institucional comparativamente aos outros dois
grupos. Era um momento de lamento para a organizao, que teve de se estabelecer numa casa de
dois andares em meio a um beco no Guadalupe porque sua antiga sede havia sido interditada pela
Prefeitura. A mudana da localizao da sede do Sobe e Desce era significativo da prpria
mudana pela qual a organizao havia passado. A antiga sede do Sobe e Desce, situada na
Avenida Joaquim Nabuco, no Varadouro, lugar de bastante movimento graas s linhas de nibus
que l passavam e aos mercados que abastecem os bairros nos arredores do stio histrico, era
melhor localizada para a atividade que desenvolvia com os meninos em situao de rua que
circulavam pelo stio histrico e entorno, e com os meninos de um dos lugares mais
empobrecidos da regio, os vizinhos V8, V9 e V10, onde at o presidente Lula visitara em
comeo de campanha, em julho de 2006. Viramos uma creche, reclamava uma das
coordenadoras, referindo-se situao do Sobe e Desce poca de meu trabalho de campo, que
havia interrompido a abordagem de rua que marcava o seu histrico como grupo, para se dedicar
a atividades com um nmero reduzido de crianas menores moradoras do Guadalupe, ao redor da
nova sede.
Apesar das dificuldades, o Sobe e Desce continuava ativo no COMDACO. Esta era a
principal atividade do grupo que eu acompanhava junto com uma das coordenadoras, que
 67

freqentava assiduamente as reunies. L tinha a oportunidade de conversar com representantes

das principais entidades de atendimento s crianas e adolescentes em Olinda, e de perceber a
interao das organizaes entre si e com secretarias da Prefeitura. A partir desses contatos,
visitava algumas dessas organizaes para conversar sobre financiamentos internacionais e sobre
sua relao com outras organizaes no-governamentais e rgos governamentais. Alm do
trabalho da coordenao no COMDACO, pude aproximar-me bastante do trabalho dos
educadores com as crianas. Durante a negociao, havamos combinado que eu daria aulas de
ingls para um nmero reduzido de pr-adolescentes e adolescentes, e como nos dias em que isto
acontecia as coordenadoras estavam ausentes, tive livre acesso perspectiva dos educadores, cuja
relao com as coordenadoras se assemelhava a uma relao patro-empregado, evidenciando a
distncia entre coordenao e educadores. Aps certo tempo, passei a ser convidada casa dos
educadores, o que era bastante importante no sentido de ter acesso a informaes privilegiadas
acerca do seu ponto de vista.
J aps o perodo de campo, em janeiro 2007, foi comunicado ao Sobe e Desce que seria
retirado do Projeto Tarrafa e no receberia mais o financiamento para o ano de 2008, em
circunstncias que iluminavam o mecanismo de funcionamento de parcerias internacionais. Alm
disso, minha posio no Sobe e Desce conferia-me um campo de viso em que eu via,
simultaneamente, o esforo da coordenao em participar do Conselho de Direitos e de se afirmar
como uma instituio respeitada, e as dificuldades que a relao verticalizada com os educadores
criava.
Assim, a perspectiva situada que me era conferida atravs do vnculo estabelecido com
cada um dos grupos era reveladora das diferenas relativas a suas estruturas institucionais,
preferncia a certos tipos de relao, mobilizao de certos saberes e preterio de outros e,
consequentemente, aos rumos que cada um tomava. No Galpo, a estrutura organizacional era
verticalizada, com um forte papel dos coordenadores na tomada de decises, que no entanto eram
compartilhadas, discutidas e acordadas em instncias coletivas junto aos educadores. Fui
posicionada entre a coordenao e os atores externos, a partir de onde ficou evidente o esforo no
estabelecimento da relao com possveis doadores e, portanto, a importncia conferida
mobilizao de um saber profissional e tcnico. No Grupo Comunidade, com estruturas mais
horizontalizadas, fiquei posicionada no nico ponto possvel, junto ao coletivo. Como este era
extremamente enraizado no bairro, tendia a priorizar relaes com organizaes do entorno e a
 68

mobilizar preferencialmente saberes ligados ao que denominavam cultura popular. No Sobe e

Desce, a estrutura organizacional tambm era verticalizada, e as instncias coletivas visavam
sobretudo a comunicao aos educadores das decises da coordenao. Foi-me permitido o
posicionamento nos dois lados da estrutura (coordenadores e educadores) o que facilitava a
percepo da distncia entre as duas partes e a crise do grupo como um coletivo. As relaes
priorizadas institucionalmente eram com outras organizaes do municpio atravs do Conselho
de Direitos, e por isso a linguagem mobilizada que mais ficou realada foi a dos direitos e
cidadania.
Cumpre mais uma vez lembrar que o foco da pesquisa era investigar como a relao de
parceria entre uma organizao doadora internacional e os trs grupos afetava as relaes destes
com atores mais prximos, nos bairros e municpios em que cada um se localizava, ampliando
assim o escopo das relaes consideradas como parte da rede de atendimento criana e
adolescente em Recife e Olinda. Assim, em meio ao reconhecimento da singularidade que
marcava cada grupo, ligada s muitas relaes que estabeleciam, fiquei especialmente atenta s
instncias em que estes se relacionavam com CAFOD, e quais saberes eram ento mobilizados.
Isto geralmente acontecia quando havia contato direto entre as duas partes durante as visitas de
monitoramento da equipe da CAFOD, uma das quais acompanhei em junho de 2007, mas
tambm em momentos em que esta no estava de corpo presente. De fato, como a organizao
anglo-galesa era um ponto em comum entre os grupos, CAFOD tornava-se tambm visvel
quando os trs grupos se encontravam, geralmente nas reunies conjuntas entre os coordenadores
dos trs grupos e o assessor da Tarrafa (s quais no tive acesso), e nos encontros de capacitao
dos educadores (alguns dos quais tive a oportunidade de acompanhar).16
Nas reunies entre os coordenadores, realizava-se a gesto conjunta do projeto Tarrafa, o
que envolvia procedimentos que garantiam a manuteno da parceria, como decises em torno do
planejamento, critrios para avaliao, elaborao de relatrios, e prazos envolvidos na produo
de documentos. Nos encontros dos grupos da CAFOD, como j descrito, fazia-se a capacitao
dos coordenadores e educadores envolvidos nos trabalhos. Nestes momentos, em que se acionava
saberes tcnico-burocrticos, o canal institucional entre os grupos e CAFOD era reiterado e
polido, tornando momentaneamente evidente o fato dos grupos fazerem parte de um emaranhado

16
Um exemplo de situao em que os grupos se encontravam e CAFOD no se tornava visvel era nas reunies do
COMDACO, nas quais Sobe e Desce e Grupo Comunidade participavam.
 69

institucional de longo alcance. O processo de profissionalizao pela qual vinham passando desde
2004 era reflexo direto do fortalecimento da sua conexo com CAFOD e, consequentemente,
com outras organizaes governamentais e no-governamentais doadoras, nacionais e
internacionais.
Em retrospecto, possvel dizer que a mudana pelo primeiro campo em Recife e Olinda
foi o afastamento de uma anlise que tenderia a reificar os grupos locais (sempre alvo de
etnografias) e o sistema global (sempre pressuposto), os saberes que lhes acompanham e as
hierarquias que esta diviso implica, e a opo pela descrio dos processos e mecanismos
envolvidos na formao de emaranhados institucionais de longo alcance, e portanto, de
estabilizao da tcnica burocrtica.
No era mais suficiente realizar trabalho de campo apenas em Recife e Olinda. Tornava-
se imperativo faz-lo ao longo da chamada cadeia de desenvolvimento da Tarrafa, que inclua,
alm dos trs grupos em Recife e Olinda que trabalham com os beneficirios finais do projeto,
tambm a equipe na CAFOD que gerencia projetos no Brasil, na sede da organizao em Londres
e, por fim, um de seus escritrios diocesanos, que lida diretamente com os doadores nas
parquias, escolas e retiros catlicos na Diocese de Westminster, na regio norte de Londres. Foi
assim que o trabalho de campo do qual esta pesquisa se vale se estendeu das vinte e duas semanas
em Recife e Olinda para mais cinquenta e trs semanas em Londres.17

1.3. O deslocamento por canais institucionais

1.3.1. Conexes multilocais

De um olhar que tinha o sistema mundial como pressuposto e que tomava como objeto de
pesquisa a relao entre atores que estariam em posies desiguais dentro de um sistema mundial,
optou-se por outro que priorizava a compreenso dos emaranhados institucionais de longo

17
Nesta altura, o projeto inicial de mestrado transformou-se num doutorado direto. De agosto de 2007 a agosto de
2008 realizei trabalho de campo em Londres. Computo aqui tanto a pesquisa propriamente dita na CAFOD quanto as
atividades acadmicas, j que como ser explorado adiante, estas tambm passaram a fazer parte do meu campo. O
foco nas atividades na universidade ou na CAFOD variavam de acordo com as oportunidades que surgiam, mas em
geral pode-se dizer que no primeiro quadrimestre mais tempo foi dedicado pesquisa na CAFOD; no segundo
quadrimestre houve um equilbrio das atividades; e da semana 41 em diante as atividades foram predominantemente
acadmicas. O contato com a CAFOD, porm, foi sempre contnuo, nunca cessado ao longo das 53 semanas.
 70

alcance a partir de dentro de organizaes conectadas entre si. Para tanto, era preciso reelaborar a
unidade de anlise mesma, j que aquelas das quais se partia agncias financiadoras e grupos
populares carregavam uma assimetria fundamental, que ajudava a compreender o
estabelecimento da relao de parceria, mas no como esta se mantinha. A diferena
doador/receptor de fato tornava a conexo entre as organizaes possvel. Cumpre entretanto
notar que apenas quando ambas as partes mobilizavam o mesmo tipo de saber (envio de projeto,
plano de trabalho, oramento, assinatura de convnio de financiamento, etc.) quando se
tornavam de alguma forma equivalentes, espcies de entes tcnico-burocrticos , a relao de
parceria se materializava. No demais reiterar o que aqui de fundamental importncia: para
que relaes de parceria sejam estabelecidas, canais institucionais criados, emaranhados
concretizados, preciso que se acionem saberes tcnico-burocrticos. Caso contrrio, os atores
podem at estabelecer relaes entre si, no enquanto parceiros, mas sim como doador e
beneficirio. Esta era exatamente a situao que se encontrava no incio da relao entre CAFOD
e os grupos, no fim da dcada de 1980, em que estes eram beneficirios, e o padre que
intermediava a relao era considerado oficialmente como sendo o parceiro. Apenas aps um
longo processo de estruturao institucional que os grupos se tornam os parceiros.
Designar tanto agncias internacionais como grupos comunitrios de entes tcnico-
burocrticos no pretende desconsiderar as suas diferenas, tampouco a mirade de saberes
presentes nestas instituies, supondo-as como puramente burocrticas. Talvez melhor do que a
impresso esttica a que a definio de entes tcnico-burocrticos remete seria a de uma imagem
em movimento: as organizaes se entificam como tais para estabelecerem relaes de parceria.
De todo modo, o que se pretende com esta designao de entes tcnico-burocrticos sublinhar o
fato de que com este saber que os canais institucionais so criados. importante ressaltar que
os atores que fazem parte das organizaes estudadas no se vem como tecnocratas, mas
ativistas e educadores. A idia de ente tcnico-burocrtico no tomada de alguma categoria
mica, mas mostra-se til como unidade de anlise na medida em que revela conexes concretas
existentes, canais institucionais, pelos quais possvel se mover e investigar etnograficamente.
A guinada na pesquisa se deu justamente aqui: do estudo de uma relao de parceria entre
grupos populares e uma agncia internacional, larguei a bagagem que carregava e tomei uma
trilha em que o que perseguia eram entes tcnico-burocrticos conectados entre si que formavam
emaranhados transnacionais, canais institucionais de grande extenso. A mudana da unidade de
 71

anlise revelava um campo frtil para a investigao antropolgica, abrindo a possibilidade de

etnograficamente seguir canais institucionais. Ao invs do esforo ser o de ampliar o campo das
organizaes de combate pobreza para um nvel mundial de maneira a que todos os atores a
envolvidos agncias multilaterais, bilaterais, no-governamentais, grupos populares
coubessem dentro de um mesmo esquema em que cada um se situa em posies de poder
determinadas (RIBEIRO, 2008), a modificao da unidade de anlise fornecia um lcus de
pesquisa para a investigao de como o saber tcnico-burocrtico estabilizado em organizaes
no governamentais nacionais e internacionais; como este saber convive com outros; em que
instncias ele exigido ou preterido; e como emaranhados institucionais de longo alcance so
constitudos.
Restava assim colocar a seguinte questo: quais ferramentas a antropologia oferecia para
se seguir canais institucionais que formam emaranhados transnacionais de combate pobreza? O
antroplogo George Marcus, num clebre artigo datado de 1995, esboa a idia de etnografia
multilocal na tentativa de delimitar um tipo de prtica etnogrfica emergente que tomava como
preocupao conexes cada vez mais evidentes dentro daquilo que concebido como o sistema
mundial. Creio que a fora de seu argumento se encontra menos nas sugestes metodolgicas
que apresenta do que em dois aspectos aos quais a sua discusso joga luz. O primeiro a
necessidade de se construir quadros espaciais configurados diferentemente para compreender
certos objetos de estudo, e faz-lo atravs de experincia etnogrfica de primeira mo. O segundo
a importncia de se evitar o uso do sistema mundial apenas como um enquadramento terico
holstico, um mero contexto ao estudo de localidades, bem como evitar o emprego seja de
sistemas locais, seja do sistema mundial, como totalidades. Segundo o autor, este procedimento
comum nas etnografias do tipo single-sited [uni-local], os quais preservam o foco numa nica
localidade de observao etnogrfica e por outros meios incorporam na anlise o sistema mundial
como contexto.
Isto percebe-se em obras que exploram as possibilidades de se realizar uma etnografia
global, como a de Michael Burawoy (2000). Burawoy defende a necessidade de se considerar
determinaes extra-locais nas configuraes locais, e portanto pensa uma etnografia global em
termos de conexes entre processos micro e foras macro. Micro e macro correspondem
analiticamente parte e todo: a parte moldada pela sua relao com o todo, o todo sendo
representado por foras externas (BURAWOY, 2000, p. 28). A dificuldade de seu esquema,
 72

proposto como um manifesto por uma antropologia politizada, situa-se na concepo de foras
globais como externas, constitudas distncia (2000, p. 29), em relao s quais a localidade
poderia resistir, se adaptar ou ser destruda. Tal elaborao acaba por repor o problema de se
pensar um global como sobredeterminante de um local sobredeterminado. O binarismo
local/global continua a ser ponto de partida, e no problema a ser enfrentado. O olhar etnogrfico,
assim, relegado sempre ao local, e o que tido como global as determinaes extra-locais
pressuposto.18
Exemplos de tal abordagem so vistos em alguns dos textos da sua coletnea, como o
trabalho de Haney (2000), que etnografa a relao entre funcionrios do sistema de servio social
na Hungria e seus clientes. Haney oferece ao leitor o contexto geral: o sistema de bem-estar
social hngaro vinha sendo financiado desde a dcada de 1980 pelo Banco Mundial e FMI. A
autora demonstra com seus dados etnogrficos como a relao entre os funcionrios da
assistncia social e seus clientes se deteriorou devido s mudanas nas condies de trabalho
nesta nova era Banco Mundial. No h dvidas de que existem conexes entre o sistema de
bem-estar social e o Banco Mundial. Contudo, tais conexes no so explicitadas
etnograficamente (nem atravs de dados etnogrficos sobre o Banco Mundial, tampouco atravs
de documentos que firmam o convnio entre este e rgos do governo hngaro, por exemplo),
mas so supostamente comprovadas por meio da apresentao de dados etnogrficos (que
revelariam os processos micro) ante o pano de fundo dos pressupostos analticos acerca do Banco
Mundial, isto , a fora externa global ou a determinao extra-local, que j se conhece.
Compare-se este texto com outros dois da mesma coletnea, justamente os agrupados na
seo global connections [conexes globais]. O primeiro uma investigao que explora as
mudanas nas relaes domsticas de enfermeiras imigrantes nos Estados Unidos provenientes da
regio de Kerala, na ndia. Os maridos que as acompanham tornam-se financeiramente
dependentes delas, situao que reverbera nas suas comunidades de origem (GEORGE, 2000).
No h em sua descrio foras externas pressupostas, mas a demonstrao etnogrfica de como
reconfiguraes no local de origem e no local de destino migratrio ocorrem de forma

18
Knutsson ([1996] 2001) argumenta que estudos de globalizao dentro da antropologia devem ir alm das
propostas (no to recentes) de interao macro/micro, que geralmente tm o macro como uma caixa-preta. Para o
autor, so necessrias novas metforas analticas para se pensar a globalizao, porm as que propem - campos
gravitacionais e constelaes culturais no ajudam muito na superao do desafio, o que fica visvel pelo seu uso
de local e global como adjetivos auto-evidentes.
 73

interdependente. As foras externas tornam-se, portanto, internas descrio etnogrfica de

conexes multilocais.
O segundo texto trata de uma pesquisa realizada num escritrio de desenvolvimento de
softwares em Dublin, na Irlanda, prestadora de servios a uma grande empresa de informtica do
Vale do Silicone, na Califrnia (RIAIN, 2000). O autor descreve por meio de exemplos
etnogrficos como o ambiente de trabalho neste tipo de indstria, chamado global workplace
[local de trabalho global], tem como caracterstica o fato da configurao local em cada escritrio
ser dada pela sua ligao com escritrios em outros locais. Novamente, as foras externas so
internas descrio etnogrfica de conexes multilocais.
Apesar de temas to diferentes, as pesquisas de George e Riain tm em comum o fato
de que o apontado por Burawoy como foras externas globais so em suas descries
conectadas etnograficamente e no pressupostas. Em outras palavras, e voltando aos aspectos
relevantes que Marcus (1995) levanta, os trs pesquisadores: evitam o uso do sistema mundial
como mero contexto aos seus objetos de estudo; descrevem quadros espaciais configurados
diferentemente de forma a oferecer uma compreenso dos fenmenos sobre os quais se
debruam; e fazem-no a partir de experincia etnogrfica de primeira mo.
Cabe deixar claro que a referncia aqui feita chamada etnografia multilocal no tem a
inteno de engrossar as fileiras de seus adeptos. Os autores de uma recente coletnea (FALZON,
2009), que tentam defini-la (e defend-la) como mtodo, tm como principal mrito demonstrar
que a cada vez que tal noo acionada, ela se torna algo novo, adaptada a campos de pesquisa
especficos. A definio da etnografia como sendo do tipo A, B ou C parece mostrar-se estril
tendo em vista a proliferao de nomenclaturas que brotam a partir de cada caso etnogrfico.19
Mais importante o reconhecimento de que a relao entre micro e macro de pouca ajuda
naquelas pesquisas cujos prprios campos levam o pesquisador a interconexes multilocais.
Como afirma Bruno Latour (2005, p. 178-179), preciso seguir os prprios atores, no
importando aonde isto leve o pesquisador, e apontar conexes entre locais ao invs de classific-
los como micro ou macro.

19
Nesta coletnea, por exemplo, Gatt (2009) empreende uma etnografia na organizao ambientalista Friends of the
Earth International em trs de seus escritrios: no Brasil, em Malta e na Holanda. O deslocamento que seu campo a
incita realizar revelador da construo pelos atores de espacialidades contraditrias entre si: a militncia dos
ativistas baseada na idia de que a terra contnua; porm sua atuao poltica operada sempre a partir da
clivagem do Estado-nao. Tal inteleco leva a autora a afirmar que, a partir da primeira noo espacial, sua
etnografia poderia ser considerada unilocal, mas a partir da segunda, multilocal, raciocnio a partir do qual subtrai a
concluso de que sua etnografia no nem uni, nem multilocal, mas uma multiplicidade topolgica.
 74

O tratado metodolgico de Latour nos importa pelo lembrete e recomendao de como

efetuar a pesquisa: seguir atores e explicitar conexes multilocais impede que o macro se torne
um atalho explicativo.20 Isto no significa abandonar a ambio de se apresentar um quadro
maior, mas repensar o que etnograficamente pode ser definido como tal. Exatamente como
descreve Latour (2005, p. 176):

Macro no mais descreve um local mais amplo ou maior no qual o micro estaria encaixado tal qual
uma boneca russa, mas outro lugar igualmente local, igualmente micro, conectado a muitos outros
atravs de algum meio que transporta tipos especficos de traos. Nenhum lugar pode ser considerado
maior do que qualquer outro lugar, mas pode considerar-se que alguns beneficiam de conexes bem
mais seguras com muito mais lugares do que outros.

Tal descrio pode aplicar-se aos emaranhados transnacionais de combate pobreza:

nenhum lugar maior que outro, mas alguns podem beneficiar mais seguramente de conexes
com muito mais lugares. A idia de que organizaes originadas em pases e contextos
especficos advindas de igrejas na Inglaterra ou na Alemanha, por exemplo so
internacionais, enquanto que organizaes em Kerala ou Pernambuco so locais, funciona
exatamente como uma boneca russa. As primeiras situam-se em uma dimenso que engloba as
segundas, ainda que umas e outras sejam criadas em instncias igualmente locais. Aquelas,
contudo, conseguem estender seus tentculos mais longe e mais prolificamente do que estas. Uma
etnografia que cuida de descrever emaranhados de longo alcance revela no apenas os tentculos
mais longos e numerosos de alguns como tambm como tal boneca russa produzida pelos atores
ao longo desses emaranhados.
Esta foi justamente a percepo proporcionada pelo deslocamento operado nesta pesquisa.
No primeiro campo em Recife e Olinda, a permanncia levava investigao do Sobe e Desce,
Galpo e Grupo Comunidade enquanto grupos locais versus agncia internacional, o que exigia
uma abordagem que se aproximava da conexo micro-macro mencionada. Foi preciso o
deslocamento para que as reflexes aqui expostas se tornassem claras que a escolha por realizar

20
O tratado metodolgico de Latour (2005) importante referncia para este trabalho, embora se tenha optado por
no incorporar o que o autor defende ser a sua infra-linguagem (actante, articulador, mediador, rede, etc.)
por oposio meta-linguagem da sociologia do social, a quem se contrape, que toma por suposto conceitos
correntes na sociologia como sistema, sociedade, imprio, economia global, organizao. Isto porque, em
primeiro lugar, levar a srio as recomendaes metodolgicas do autor implicava evitar o uso indiscriminado da sua
infra-linguagem, sob o risco de transform-la tambm numa meta-linguagem. Em segundo lugar, porque tanto
rede quanto organizao, sistema, sociedade, imprio, economia global so categorias micas centrais
ao prprio objeto desta pesquisa, e o cuidado em compreend-las atravs da tcnica de seguir os atores tornava
indispensvel fazer o possvel para no sobrepor categorias nativas e analtico-descritivas (seja da sociologia do
social, seja da teoria do ator-rede).
 75

conexes multilocais no nvel etnogrfico implicava perseverar numa escala maior, nas conexes
micro-micro; que era preciso realizar o deslocamento atravs de algo concreto, conexes
existentes neste caso, os canais institucionais criados por meio de saberes tcnico-burocrticos,
e que apenas ento a boneca russa se fazia ver, o macro e o micro em si criados nos diferentes
pontos etnografados.
O que revelava ento este deslocamento especfico que seguia os canais institucionais
criados na relao de parceria entre CAFOD e os grupos em Recife e Olinda? A resposta consiste
em duas concluses importantes e demanda uma breve descrio da experincia de campo em
Londres, com nfase similar quela dada para o campo em Recife e Olinda, ou seja, posio
que me foi conferida nas estruturas organizacionais, as relaes priorizadas institucionalmente
em cada ponto etnografado a equipe do Brasil na sede da CAFOD e o escritrio diocesano da
CAFOD Westminster , e os saberes l mobilizados.

1.3.2. O campo em Londres

Na tentativa de simetrizar no apenas a unidade de anlise como tambm a experincia de

campo, procurei efetuar os mesmos passos que havia dado em Recife e Olinda. Instalei-me em
Clapham, num bairro prximo da sede da CAFOD, em Brixton, para onde me deslocava de
bicicleta. Aqui a escolha da bicicleta adquiria um significado bem distinto do que em Recife e
Olinda, j que era prtica comum como meio de transporte alternativo, estimulado inclusive pelo
rgo responsvel pelo sistema de transporte. Brixton, bairro onde a sede da CAFOD estava
localizada, era conhecido pela sua diversidade cultural, pela presena significativa de imigrantes
caribenhos, por seu intenso comrcio de produtos importados voltados s comunidades de
imigrantes, e pelo fcil acesso a drogas ilegais, principalmente skunk [maconha produzida em
laboratrio], que j sada do metr era oferecida sem muita discrio. Ao redor da CAFOD
havia vrios pequenos restaurantes portugueses, que proporcionavam aos funcionrios da
organizao opes de almoo, ambientes para realizarem reunies informais, e principalmente,
para benefcio desta pesquisa, acesso ao que parecia ser um dos poucos lugares com bom caf na
cidade.
A fachada da organizao era formada de vitrines espelhadas, atravs das quais se via, nos
dias mais claros, psteres publicizando o trabalho da CAFOD. O prdio tinha quatro andares
 76

(incluindo o poro), e era dividido em duas partes. A parte mais antiga, com a fachada voltada
para a rua, denominava-se Worlock Building em homenagem ao finado Arcebispo de Liverpool
Derek Worlock.21 Era l que se acomodava a Diviso Internacional (excetuando-se a Seo da
frica, quase toda em escritrios descentralizados naquele continente), e a maior parte da Diviso
de Comunicao e de Marketing. No poro localizava-se uma sala de recursos (publicaes,
materiais utilizados na divulgao do trabalho da CAFOD, etc.), que com o enorme crescimento
da organizao passou a terceirizar parte do servio com uma empresa privada devido limitada
capacidade de armazenamento dos crescentes recursos produzidos para apoiadores.
Apesar do Worlock Building estar virado para a avenida principal, situava-se na realidade
na parte de trs da organizao, cuja entrada ficava numa pequena rua transversal chamada
Romero Close assim nomeada a pedido da prpria organizao, em homenagem ao arcebispo
Oscar Romero assassinado em 1980, em El Salvador, enquanto celebrava missa.22 Nesta parte do
prdio funcionavam a recepo, a diretoria, sees que poderiam ser descritas como formada por
profissionais especializados em reas determinadas (na rea financeira, em anlises de polticas
pblicas nacionais e internacionais, em sistemas de informao e de organizao de dados, em
informtica), alm das nicas sees que trabalhavam num andar com escritrio aberto o
Departamento de Apoio Humanitrio e a Seo de Apoio a Parceiros e Programas (com
importante papel de arrecadar recursos junto a rgos governamentais e organismos multilaterais)
, ambos considerados bastante tcnicos. Era tambm nesta parte do prdio que se localizava a
maior sala de reunies, utilizada para treinamentos, encontros e o staff briefing [reunio de
funcionrios] mensal, cuja finalidade era informar todos sobre as atividades das diferentes partes
da CAFOD. A sala chamava-se Hitchen Room, em homenagem ao Bispo Auxiliar de Liverpool,
Anthony Hitchen, antigo Chairman [Presidente] da CAFOD, falecido em 1988.

21
Seu obiturio no jornal The Independent, datado de 9 de fevereiro de 1996, bastante esclarecedor da sua
importncia para o ecumenismo na Inglaterra e Pas de Gales, relevante tendo em vista a histrica tenso entre
anglicanos e catlicos. Alm disso, Worlock tambm era apreciado pelo trabalho pastoral naquela que era a diocese
com maior nmero de catlicos, influenciado pela doutrina social catlica, que tambm era central para CAFOD, e
portanto sempre ressaltada pela organizao. Fonte: http://www.independent.co.uk/news/people/obituary-the-most-
rev-derek-worlock-1318052.html.
22
Aquele era j o terceiro escritrio da CAFOD. O primeiro havia sido uma casa em Kinnerton Street, perto do
Palcio de Buckingham, ao norte do Rio Tamisa, no muito longe da Catedral da Diocese de Westminster. Em 1974,
mudou-se para a cripta da St. Patrick's Church, no Soho Square, tambm na parte central da cidade. Em 1982 deu-se
a mudana para Brixton, numa rua chamada Garden Close, que teve seu nome mudado em 1988 para Romero Close,
a pedido da prpria organizao. Romero passou a ser smbolo do trabalho da CAFOD ao longo dos anos 1980 e
1990. Fonte: http://www.cafod.org.uk/about-us/history/1980s , http://www.cafod.org.uk/about-us/history/1960s (em
abril de 2008).
 77

Alm deste prdio, a sede tambm compreendia uma terceira parte menor, trrea, a
algumas quadras de distncia, que acolhia as equipes que trabalhavam com produo de material
para o pblico catlico no pas e arrecadao de recursos junto aos canais catlicos, incluindo
sees como Espiritualidade, Escolas, e Jovens. Em 2008, foi iniciada a construo de um novo
prdio num terreno no muito longe, atrs da catedral de Southwark. O projeto previa a
construo de um prdio totalmente sustentvel, com open plan offices [escritrios abertos],
bastante comum em empresas, desenvolvidos com o fim de integrar mais eficazmente as equipes
de trabalho. Antes dos trabalhos comearem, foi realizada uma rpida cerimnia na qual o terreno
recebeu uma beno pelo bispo da diocese de Southwark.
Se a marca do catolicismo da organizao se via nos nomes das salas, prdios, no trabalho
de certas equipes e na identidade de alguns dos funcionrios, isso se expressava ainda com mais
fora no escritrio da CAFOD Westminster, em Cockfosters, no norte de Londres, localizado
dentro do prdio de uma igreja, Christ, the King [Cristo Rei], acoplado a um mosteiro beneditino.
O escritrio compreendia duas salas o escritrio em si e uma sala para armazenamento de
materiais que os dois funcionrios da CAFOD Westminster e sua equipe de voluntrios usavam
em suas visitas a parquias e escolas. Cockfosters, vale mencionar, uma rea residencial
bastante distinta de Brixton, visivelmente mais afluente e com uma presena menor (ou menos
visvel) de imigrantes. Como CAFOD Westminster era mais distante, e a pesquisa exigia uma
locomoo por parquias da diocese que eu ocasionalmente visitava, acabava por usar o
transporte pblico para me locomover, o que se revelava sempre uma excelente oportunidade
para o contato com propagandas de outras charities, espalhadas pelos trens e nibus. Um
exemplo era a srie Be Humankind da Oxfam, com dizeres como: Everyone deserves lifes little
luxuries. You Know, food, water, that sort of thing; ou Get rich quick. Give; ou mesmo Malaria,
dysentery, apathy. Three of the worlds biggest killers, entre outros.23 As agncias de
desenvolvimento internacionais compem um campo de atuao j conhecido pela populao em
geral no Reino Unido, que lhes chega por vias institucionais como igrejas e escolas e em grande
medida pela mdia.

23
[Todos merecem os pequenos luxos da vida. Sabe, comida, gua, esse tipo de coisa; ou Fique rico rpido. Doe.; ou
Malria, desinteria, apatia. Trs das maiores causas de morte no mundo.]
 78

Figura 2 Greater London e entorno. A sede da CAFOD fica ao sul do Rio Tamisa (indicao flecha vermelha B no
mapa) e o escritrio regional da CAFOD Westminster no norte da cidade (indicao flecha laranja A no mapa). A
regio assinalada no mapa com uma mancha corresponde aproximadamente regio da diocese de Westminster.
Fonte: All Technology Copyright Streetmap EU Ltd 2009.

Como referido, a negociao inicial em torno da troca na realizao da pesquisa, para

alm de uma postura tica, importante porque permite que o pesquisador seja posicionado pelos
interlocutores em campo em um lugar determinado, a partir do qual pode adquirir uma viso
acurada (de uma perspectiva situada). No havia a pretenso de se realizar uma investigao
sobre a organizao como um todo de modo a compor uma viso geral da organizao, tal como
Hopgood (2006) fez para a Anistia Internacional. Ao contrrio, a idia era assumir uma posio
situada e parcial a partir de dois pontos: a equipe do Brasil e o escritrio diocesano da CAFOD
Westminster. Em ambos os casos, a entrada na organizao dava-se atravs de uma figura j
amplamente institucionalizada, e a respeito da qual havia polticas estabelecidas: voluntria.
Como acontece em grandes estruturas organizacionais, este vnculo no vinha sem certo grau de
formalidade, o chamado paperwork [burocracia] e implicava a verificao da ficha de polcia
 79

(como parte da poltica de proteo criana, j que o voluntariado envolveria a visita a grupos
de jovens na diocese), a confirmao de terceiros acerca da minha idoneidade, e a assinatura de
contrato de voluntariado.
Na equipe do Brasil, a presena de um voluntrio era bem vinda para os seus sempre
sobrecarregados funcionrios. De duas a trs vezes por semana, posicionava-me num lugar
preciso: no prdio Worlock, sentada em frente a um computador junto equipe da America
Latina (e por algum tempo, no mesmo andar, junto equipe da Europa do Leste que estava sendo
desativada pela organizao). A partir de l, circulava o quanto podia, mas o foco era imergir na
equipe do Brasil na CAFOD, ajudando em algumas de suas muitas tarefas e com isso aprendendo
como se dava a sua relao com: os parceiros no Brasil (via e-mail e aquando de suas visitas a
Londres);24 outras equipes da seo da Amrica Latina; outras partes da organizao (como nos
treinamentos, reunies de funcionrios, sadas para o pub [bar] e jogos de futebol com o time de
funcionrias da CAFOD); outras organizaes (como Amnesty International e Cultural Survival);
e at em situaes como eventos da embaixada brasileira ou mesmo o Parlamento britnico, nas
quais a equipe me inclua.
No escritrio da CAFOD Westminster, o foco da pesquisa no foi seu office work
[trabalho de escritrio], que envolvia a sua interao com as sees responsveis por processar
cheques e doaes, com as sees com quem deviam interagir no trabalho nas igrejas, como as de
campaigns [campanha] e community fundraising [arrecadao de fundos comunitrios], com seus
colegas de outros escritrios diocesanos e com sua gerncia. Foi acordado que minha
contribuio seria como youth volunteer [voluntria de jovens], o que basicamente envolvia
visitas a grupos de crisma nas parquias com vistas a realizar oficinas sobre o trabalho da
CAFOD. Nesta posio, via com clareza a relao da CAFOD Westminster com os voluntrios
(nos treinamentos pelos quais estes passavam), com os doadores (em eventos de arrecadao de
fundos, em oficinas sobre o trabalho da CAFOD, etc.), bem como com os clrigos nas parquias.
Com este deslocamento nas duas posies, o que ficava evidente era, em primeiro lugar,
que assim como nos grupos em Recife e Olinda, CAFOD tambm era marcada pela proliferao
de saberes. Andar pelos corredores da organizao significava deparar-me com diferenas, fruto
da especializao do trabalho de cada seo: linguagem tcnica pelas equipes que tentam

24
Em novembro de 2006, tambm acompanhei a visita de funcionrios da equipe do Brasil e de quatro escritrios
diocesanos da CAFOD, entre eles o gerente da CAFOD Westminster, a parceiros em So Paulo.
 80

implementar sistemas de informao dentro da organizao; anlises especializadas em relaes

internacionais pelos especialistas em polticas pblicas; desenvolvimento de ferramentas de
medio de impacto do trabalho, gerenciamento financeiro; posicionamentos politizados daqueles
que lidam com parceiros; linguagem crist por aqueles que trabalham diretamente com o pblico
catlico. Tal proliferao de linguagens, saberes, tcnicas, no era apenas um reflexo da
diversidade de seus cerca de quatrocentos funcionrios, mas estava diretamente ligada s funes,
prioridades e relaes privilegiadas pelas diferentes sees, isto , aqueles com quem cada parte
da organizao se relacionava dentro e fora dela.
Na CAFOD Westminster, por exemplo, dizia-se sobre os funcionrios da sede da
organizao que lidavam com os parceiros: theyre the specialists in development [eles so os
especialistas em desenvolvimento]. Os funcionrios dos escritrios diocesanos, em quase sua
totalidade catlicos, apesar de no se considerarem versados em desenvolvimento, eram
certamente especialistas em comunicar development ao seu pblico, capazes de traduzir o
trabalho dos parceiros (e conseguir doaes) ao mobilizar saberes que ali, naquelas instncias,
adquiriam sentido. A mobilizao de saberes cristos, portanto, estava diretamente ligada
instituio com quem faziam a interface, a Igreja Catlica. O mesmo acontecia com as sees que
faziam interface com auditores ou fiscais, por exemplo, que tinham de mobilizar saberes
contbeis, ou aqueles que faziam interface com doadores institucionais, que tinham de apresentar
documentos especficos de comprovao de boa performance, com indicadores de impacto,
avaliao geral, etc.
Em segundo lugar, percebia-se que apesar da alta gerncia fazer um esforo para criar e
estabilizar uma perspectiva oficial e unificada da CAFOD (o jornal interno chama-se Cafod One
[Cafod Um]), havia evidentemente mltiplas perspectivas que variavam de acordo com a posio
dentro da organizao (se, por exemplo, no escritrio em Maputo, nas equipes de branding
[logomarca], major donors [grandes doadores], ou spirituality [espiritualidade]). Dentro da
organizao h uma intrincada teia de relaes hierrquicas e pessoais que atravessam as sees e
afetam a dinmica entre estas. Da mesma forma, as relaes privilegiadas com instituies fora
da organizao (parquias na diocese; parceiros no Brasil; organizaes indigenistas inglesas;
Unio Europia; etc.), tambm afetam os saberes mobilizados em cada uma das equipes; suas
estratgias de atuao; e a dinmica interna da organizao.
 81

Aqui chegamos primeira concluso que emerge do deslocamento especfico operado

nesta pesquisa. O carter singular que cada relao de parceria assume depende dos caminhos que
os emaranhados tomam at l. Isto se aplica relao aqui objeto de estudo, entre CAFOD e os
grupos em Recife e Olinda, e a quaisquer outras relaes de cooperao internacional. Supondo
que a parceria envolvendo o projeto Tarrafa fosse, por exemplo, co-financiada por algum
organismo multilateral como a Unio Europia, e assim que os emaranhados aos quais os grupos
esto acoplados fossem formados por atores diferentes do que na configurao atual, a relao se
transformaria por completo. No , portanto, atravs do posicionamento dos atores no sistema
mundial que se compreende a singularidade das relaes de parceria. Para a compreenso da
dinmica das parcerias, menos importante categorizar os atores como grupos populares ou
agncias internacionais do que perceber: a) quais caminhos aquele emaranhado envolvido na
relao toma, isto , quais atores (equipes especficas de organizaes maiores) esto conectados
atravs de relaes encadeadas; e b) como um ponto distante opera efeitos, mesmo que
involuntariamente, sobre outros pontos da mesma cadeia. Ao invs de generalizaes sobre a
cooperao internacional como um tipo de relao com caractersticas determinadas, cabe
perguntar: esta parceria concretizada por quais atores interconectados? Por quais equipes dentro
de que organizaes maiores? constituda por um emaranhado institucional que assume qual
formato? As parcerias so constitudas por contratos milionrios entre agncias bilaterais,
envolvendo diversos rgos governamentais e empresas prestadoras de servio, ou so menores e
apenas entre organizaes no-governamentais?
Somente assim pode comear-se a vislumbrar algum tipo de compreenso acerca do
fenmeno dos emaranhados institucionais de longo alcance, marcados sobretudo pela sua
diversidade de formas e tipos. Se h algo que eles tm em comum a maneira como se conectam,
mobilizando certos saberes que provocam a proliferao de entes tcnico-burocrticos, sempre
agarrados uns aos outros. O combate pobreza mundial, a luta por um outro mundo possvel,
pela justia global, pela democracia, pela diminuio da desigualdade, pela incluso
social impulsionam a constituio de tais emaranhados de longo alcance, que podem assumir
feies difceis de prever. Em sua etnografia de conexes globais, Anna Tsing (2005, p.9)
afirma que noes universais tais como estas formam pontes, estradas e canais de circulao: O
Universalismo est entrelaado tanto a esquemas imperiais para controlar o mundo quanto a
mobilizaes libertrias por justia e empoderamento. O Universalismo estimula a expanso
 82

tanto dos poderosos quanto dos que no tm poder]. Nada garante o formato que os emaranhados
tomam, os atores que agregam, ou o efeito que podem ter.
A segunda concluso que emerge do deslocamento operado nesta pesquisa decorre de
outra percepo: em cada ponto do deslocamento certos elementos, relaes e categorias
tornavam-se visveis e outras ficavam eclipsadas. Por exemplo, as dicotomias local/global e
norte/sul apareciam com clareza nos pontos etnografados em Londres, mas no em Recife e
Olinda. L, outras dicotomias tendiam a aparecer mais, como ONGs/movimentos sociais;
tcnico/popular. O mesmo acontecia com certas acepes. Em Recife e Olinda, a palavra
desenvolvimento foi s mencionada uma vez por um dos coordenadores do Galpo, e apenas
depois de este ter lido o ttulo da minha proposta de pesquisa que inclua tal palavra. Logo depois,
voltou a desaparecer. Em Londres, a palavra development era imediatamente identificada com o
campo de atuao das charities que atuam internacionalmente, e do mercado de trabalho dos aid
workers. Por outro lado, a idia de cidadania estava constantemente presente em Recife e Olinda,
mas invisvel a partir dos outros pontos etnografados em Londres. Como meus interlocutores
diziam: it doesnt ring a bell [no soa familiar], no remetia a nada que lhes parecesse
equivalente.
Este mesmo processo de eclipsamento e visibilizao acontecia na prpria literatura
acadmica sobre development (em antropologia, principalmente), que era toda estrangeira. A
literatura brasileira que cuidava de estudar grupos como o Galpo, Sobe e Desce e Grupo
Comunidade, geralmente o fazia enquanto estudos sobre movimentos sociais e/ou periferia.25 Foi
apenas quando estava em campo que me dei conta de que as diferenas de abordagem
auxiliavam-me menos como explicaes para meu objeto de estudo combin-las seria tarefa um
tanto quanto esquizofrnica , e mais como reveladoras da interpenetrao da academia e dos
campos de atuao (e mercado de trabalho) disponveis tanto no meu contexto de origem quanto
no contexto britnico. Neste sentido, o deslocamento que rendeu frutos para as reflexes nesta
pesquisa no foi apenas aquele do campo propriamente dito, mas tambm entre a Universidade de
So Paulo e a Universidade de Londres.

25
Frgoli Jr. (2005) oferece um panorama geral das principais discusses sobre o assunto, em especial em torno das
dimenses de pobreza e segregao urbana. A literatura sobre movimentos sociais muito ampla, e o cuidado
analtico que um dilogo com ela mereceria est para alm do escopo desta tese, j que se optou por priorizar o
dilogo com a literatura que se debrua sobre cooperao internacional. Limito-me a citar alguns importantes
trabalhos da dcada de 1980: Santos (1981), Cardoso [1983] 1984, Caldeira (1984), Durham ([1984] 2004; 1986),
Sader (1988), Kowarick (1988).
 83

Figura 3 Trajeto realizado entre a sede da CAFOD, em Brixton (ponto B no mapa), universidade, em Russell Square (ponto A no mapa), na parte central da
cidade, durante o trabalho de campo em Londres. Estes tornaram-se importantes pontos de pesquisa para a compreenso de como emaranhados institucionais de
combate pobreza envolvem agncias internacionais de desenvolvimento, rgos governamentais, empresas, think tanks e universidades. Fonte: GoogleMaps.
 84

Aqui cabem algumas observaes sobre este deslocamento acadmico. Era condio da
ida ao campo pela agncia de fomento brasileira que financiou a minha pesquisa em doutorado
sanduche que eu estivesse ligada a alguma universidade no Reino Unido. O perodo passado na
biblioteca e nos seminrios do curso de antropologia do desenvolvimento na School of Oriental
and African Studies (SOAS) da Universidade de Londres no estavam inicialmente previstos
como parte do campo. Foi entretanto bastante difcil desvencilhar as atividades na universidade
daquelas que vivenciei no que era considerado campo no sentido mais estrito. Na universidade,
os colegas da ps-graduao estavam sendo preparados para o mercado de trabalho do mundo do
desenvolvimento, e como alguns me disseram, esperavam arranjar emprego na rea.
Num encarte especial sobre Charities de um importante jornal britnico, The Guardian
(datado de 26.01.2007), via-se, lado a lado, ofertas de empregos de grandes organizaes como
Oxfam e Merlin, e uma enorme quantidade de anncios de cursos em universidades, em
Birmingham, Kent, York, Hull, Londres, Belfast e at Melbourne. As listas dos cursos de ps-
graduao destes centros acadmicos so bastante significativas do prprio cenrio encontrado
dentro das agncias de desenvolvimento. Chama a ateno a quantidade de vezes que a palavra
management [gesto] aparece. No de se surpreender, quando se tem em vista que a
familiaridade com tcnicas de gesto e auditoria, que aqui vm sendo chamados de saberes
tcnico-burocrticos, essencial para o trabalho a que estas organizaes se propem: o combate
pobreza a longo prazo e a ajuda humanitria imediata atravs de parcerias que demandam
planejamento, monitoramento e avaliao.
O fortalecimento das relaes entre entes tcnico-burocrticos voltados ao
desenvolvimento e ajuda humanitria atravs do mundo, ou seja, a proliferao dos emaranhados
transnacionais de combate pobreza reflete-se na crescente importncia que o foreign aid
[cooperao internacional] tomou como poltica pblica de muitos Estados, entre eles o Reino
Unido. Os centros acadmicos assumem um papel importante nesta dinmica, pois abastecem as
agncias internacionais, os Estados e os rgos multilaterais com profissionais especializados em
desenvolvimento, onde passam por um treinamento tcnico que os familiariza com o universo
simblico dessa rea de atuao. Nas ltimas dcadas houve um grande aumento no nmero de
cursos especializados e de verbas para pesquisa nessa rea. Somente o UK Department for
International Development (DFID) [Departamento para Desenvolvimento Internacional, Governo
Britnico] dispensa anualmente centenas de milhes de libras para pesquisa, e em seu plano
 85

estratgico de 2008-2013 comprometeu-se a alocar at 1 bilho para este fim num perodo de 5
anos.26 Alm disso, muitos acadmicos atuam ativamente como formadores de opinio junto s
agncias de desenvolvimento no governamentais e governamentais atravs de think tanks, como
Chatham House e Overseas Development Institute (ODI).27 O conhecimento acadmico parte
integrante deste campo de atuao, estabilizando categorias que acabam por dar inteligibilidade
s relaes transnacionalizadas dentro de certos enquadramentos (sempre disputados). No era
toa que isto ressoava no escritrio da CAFOD. Deste modo, a academia, tal como empresas que
prestam servios a agncias de desenvolvimento, tambm faz parte destes emaranhados.
Esta percepo no significava incluir a academia e empresas prestadoras de servio
como parte do objeto deste estudo, uma vez que a esta altura no era a viso geral de um certo
campo social que eu buscava, mas sim o seguir conexes concretas envolvidas numa relao
especfica, e que no envolvia, ao menos diretamente, nem a academia, nem empresas.
Entretanto, tal percepo tornava-me bastante sensvel densidade dos emaranhados em alguns
lugares, em geral onde havia o uso de uma linguagem tcnica em torno do desenvolvimento (e
uma maior quantidade de paperwork), e ao fato da literatura em desenvolvimento ser a que mais
se aproximava da forma como estas organizaes internacionais compunham o mundo sobre o
qual atuavam. Naquele ponto, onde o emaranhado adquiria densidade, havia uma semelhana na
maneira pela qual se dava sentido ao problema da pobreza, desigualdade, excluso: de forma
tcnica, quantificada, compartimentalizada em temas diferentes (HIV/AIDS, gnero,
desenvolvimento rural, etc.) retratados geralmente em pequena escala (com pouco detalhamento e
incluindo amplas reas geogrficas atravs de empreendimento comparativo de estudos de
caso). Com o deslocamento, o enquadramento mais tcnico eclipsava-se, revelando como em

26
Cf. DFID Research Strategy 2008-2013, documento disponvel online em:
http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/+/http://www.dfid.gov.uk/pubs/files/Research-Strategy-08.pdf.
27
Os dois foram classificados em fevereiro de 2009 pela Revista Foreign Policy como sendo, respectivamente, o
primeiro e quarto mais importantes think tanks fora dos Estados Unidos. Fonte:
http://www.foreignpolicy.com/story/cms.php?story_id=4598&page=2 (em 20 de janeiro 2010). Ambos localizam-se
em Londres, e so aqui citados pois apareceram como conexes presentes no meu campo, entre os quais os seguintes
dois eventos: Social and Political Exclusion: the challenge of inequality in Latin America [Excluso poltica e social:
o desafio da desigualdade na Amrica Latina] (5 de novembro de 2007 no Chatham House), com a presena de
professores de vrias universidades europias, alm de representantes do Programa das Naes Unidas para o
Desenvolvimento, do Banco Interamericano de Desenvolvimento, do DFID (incluindo o Secretrio para
Desenvolvimento Internacional responsvel pela Amrica Latina), e Csar Gaviria, ex-presidente da Colmbia; e
Lessons from Latin America. Politics and Poverty: New Frontiers for Donor Agencies [Lies da Amrica Latina.
Poltica e Pobreza: novas fronteiras para agncias doadoras] (5 e 6 de junho de 2008, no ODI), organizado pelo
DFID, International Institute for Democracy and Electoral Assistance, com o objetivo de discutir experincias dos
doadores com programas de desenvolvimento voltados a reduzir a extrema pobreza (chamados pro-poor
development programmes).
 86

cada ponto dos emaranhados institucionais de combate pobreza composies de mundo

produzidas por atores conectados entre si adquiriam matizes (e escalas) distintas a luta era
contra o trfico de drogas num bairro especfico; a desigualdade de gnero na frica subsaariana;
a excluso social no Brasil; a injustia global. Composies de mundo podem ser definidas, para
efeito deste argumento, como o que os atores vislumbram como o campo do possvel, definido
por elementos (pessoas, coisas, categorias, nomes, etc.) recorrentemente postos em relao dentro
de fronteiras de mundo continuamente delineadas, a cada atualizao. A boneca russa era
produzida de forma diferente em cada lugar.
E aqui finalmente chegamos segunda concluso: canais institucionais permitem que
composies de mundo se enleiem; ao mesmo tempo, tais enleios operam efeitos sobre os
emaranhados de longo alcance e permitem que estes estendam seus tentculos. Dizer que mundos
se enleiam no equivale a afirmar que mundos diferentes se encontram. Esta ltima idia supe a
total separao entre mundos de saberes, cada qual atribudo a grupos determinados,
fundamentalmente distintos entre si (ROSSI, 2006). A idia de mundos enleados diferente:
canais institucionais sustentam certas composies de mundo com as quais as pessoas mantm
uma ligao poltico-afetiva "lutar por um mundo melhor"; "trazer o reino de deus para a terra",
"diminuir as injustias sociais", etc.; ao mesmo tempo os emaranhados so sustentados e postos
em funcionamento porque conseguem catalisar esta ligao poltico-afetiva dos atores em
diferentes lugares. Os enleios da Tarrafa referem-se tanto ao que se liga concretamente, aos
emaranhados institucionais que se constituem atravs da mobilizao de saberes tcnico-
burocrticos, quanto s composies de mundo (dos catlicos na Inglaterra e Pas de Gales, dos
educadores populares de Recife e Olinda, dos funcionrios especialistas em desenvolvimento)
que se engancham por meio dessa "mquina" de dimenses transnacionais.
Empreender a etnografia dos enleios da Tarrafa envolvia necessariamente refletir sobre a
bagagem terica levada campo e como a experincia de campo afetava as escolhas tericas. O
que este captulo procurou mostrar foi que o ponto de partida da pesquisa involuntariamente
carregava na bagagem dicotomias como local/global, que como pressupostos mantinham o
campo preso em um lugar apenas parecia bastar a pesquisa em grupos populares, em
contraposio com agncias internacionais. Isto conduziu a muitos questionamentos na fase de
anlise de dados, momento em que duas trilhas se abriam na investigao: a busca do sistema-
padro ou da variao-sistemtica. Optou-se por buscar no mais a lgica padro de um campo
 87

do desenvolvimento de dimenses mundiais, que posicionava grupos populares num plo, e em

outro, agncias internacionais e ONGs tcnicas locais. Ao invs, o foco passou a ser como dentro
de organizaes se estabilizavam saberes de diversos tipos medida que se estabeleciam relaes
com atores distintos. A estabilizao de saberes tcnico-burocrticos estava sempre implicada na
relao privilegiada que se estabelecia com outras organizaes, nas chamadas parcerias. Assim
se revelava no um campo mundial de desenvolvimento, mas uma mirade de emaranhados
institucionais de longo alcance que tomavam caminhos dos mais diversos. Como dito, para
efetuar conexes multi-locais era preciso realizar o deslocamento atravs de algo concreto, de
conexes existentes, e os emaranhados institucionais de longo alcance ofereciam estas conexes
concretas a serem seguidas.
Este deslocamento especfico, ao longo do canal institucional formado pela parceria entre
CAFOD e os grupos em Recife e Olinda, levava a duas concluses, uma mais geral concernente
aos emaranhados de longo alcance, e a outra quanto ao canal institucional especfico aqui objeto
de estudo. A primeira concluso que a dinmica de cada relao de parceria depende dos
caminhos que os emaranhados tomam at l. preciso ento atentar a: a) que caminhos aquele
emaranhado envolvido na relao toma, isto , que atores especficos esto conectados atravs de
relaes encadeadas; e b) como um ponto distante opera efeitos, mesmo que involuntariamente,
sobre outros pontos da mesma cadeia. A segunda concluso a presentemente explorada: canais
institucionais permitem que composies de mundo se enleiem, e o fato de estarem enleadas
alimenta o funcionamento dos emaranhados institucionais de longo alcance. A etnografia destes
canais, luz deste trabalho, explora as composies de mundo enleadas ao longo deste
emaranhado que envolve a parceria entre CAFOD e Sobe e Desce, Grupo Comunidade e Galpo;
e os efeitos que estas operam umas sobre as outras.
 88

2. Entes tcnico-burocrticos

2.1. ONGs como entes tcnico-burocrticos interconectados

CAFOD, cuja origem remonta ao incio da dcada de 1960, iniciou a relao de parceria
com Galpo, Grupo Comunidade e Sobe e Desce quase desde o incio das atividades destes no
final dos anos 1980. Todos os quatro constituram-se, portanto, na relao com outros atores em
circuitos internacionalizados: os trs grupos em Recife e Olinda recebendo financiamento
internacional para um trabalho com crianas e adolescentes de seus bairros, e CAFOD
oferecendo recursos para projetos sociais em nome do overseas development, especificamente
atravs da rede internacional extremamente ramificada com que conta a Igreja Catlica, tanto em
suas estruturas seculares quanto religiosas.1
O carter transnacional dos canais institucionais que conectam organizaes atuantes na
rea social amplamente reconhecido e coloca aos antroplogos o desafio de como etnografar
emaranhados transnacionais de combate pobreza, compostos por instituies to distintas
quanto pequenas organizaes no-governamentais locais (tambm chamadas de grassroots ou
community-based organisations [organizaes comunitrias ou de base]), organizaes no-
governamentais com abrangncia regional e nacional, organizaes no-governamentais
internacionais (geralmente doadoras de financiamento), organizaes multilaterais (como Banco
Mundial, Unio Europia, Organizao das Naes Unidas e os organismos a ela ligados),
Estados-nao por via de seus departamentos responsveis pela cooperao internacional, e
fundaes ligadas a empresas privadas.
Em meio a esta mirade de atores, CAFOD, Galpo, Sobe e Desce e Grupo Comunidade
poderiam ser agrupados como organizaes no-governamentais, em contraposio a rgos
governamentais e empresas privadas, acompanhando uma diviso comumente realizada por
praticantes e acadmicos: primeiro, segundo e terceiro setor (Estado, mercado e sociedade civil
organizada, respectivamente). O agrupamento dos quatro atores sujeitos desta pesquisa como

1
As estruturas seculares da Igreja Catlica compreendem a estrutura diocesana territorialmente delimitada, cuja
autoridade mxima repousa na figura do bispo. As estruturas religiosas so as ordens ou congregaes religiosas,
cuja autoridade mxima o prior. No h hierarquia entre bispos e priores, que respondem diretamente ao papa.
Apesar da autonomia entre estruturas seculares e religiosas, elas geralmente se interpenetram, j que muitos padres
de congregaes religiosas prestam servios diocese e/ou so nomeados bispos.
 89

ONGs contribuiria para diferenciar a sua relao de parceria daquelas envolvidas nos grandes
projetos de cooperao bilateral (entre Estados) ou entre Estados e rgos multilaterais, j
bastante etnografados na antropologia (como por exemplo, FERGUSON, [1990] 1994;
MITCHELL, 1991; PARAJULI, 1991; PIGG, 1992; VERHELST, 1992; ESCOBAR, 1995;
GUARDIOLA, 2000; MOSSE, 2005; ROSSI, 2006; DOOLITTLE, 2006; LE MEUR, 2006).
Ao contrrio de grandes projetos de cooperao bilateral, o projeto Tarrafa marcado
pela dimenso reduzida e atuao num nvel bastante microscpico atividades pontuais com
crianas e adolescentes nos bairros perifricos do Grande Recife onde os grupos esto
localizados. Parcerias com grupos de base sempre marcaram a atuao das ONGs internacionais,
que publicizam seu trabalho junto a doadores como sendo aquele que de fato atinge os pobres, e
cujo eptome a frase amplamente utilizada: we help poor people help themselves [ns ajudamos
os pobres a se ajudarem].
A figura das ONGs e de tais parcerias de pequena dimenso foi assumindo enorme
expresso nas dcadas de 1970 e 1980, a ponto do Banco Mundial passar a consider-las
seriamente como atores com quem teria de colaborar. Assim, o Banco estabelece em 1982 um
Comit interno para coordenar sua relao com ONGs, e em agosto de 1988 lana a primeira
poltica oficial sobre o assunto, na forma de um guia operacional para funcionrios: Operational
Manual Statement [Declarao Manual Operacional] (CERNEA, 1988).2 O reconhecimento da
importncia de tais atores estava a par com a tentativa de dar inteligibilidade ao fenmeno da
multiplicao das ONGs pelo mundo. No mesmo ano em que sua poltica em relao a ONGs
instituda, o Banco Mundial publica um texto intitulado Nongovernmental Organizations and
Local Development, de autoria de Michael M. Cernea (1988), antroplogo consultor informado
pelas discusses que vinham sendo empreendidas dentro do prprio Banco.
A primeira constatao de Cernea a evidente dificuldade em definir caractersticas
gerais das ONGs das dcadas de 70 e 80, cujo termo compreende, segundo o autor (1988, p. 9),
[...] um amplo guarda-chuva para uma coleo caleidoscpica de organizaes [...].3 O que

2
Na poca em que a poltica foi elaborada, a colaborao entre Banco Mundial e ONGs baseava-se em quatro reas
de atuao: a) colaborao operacional em projetos e programas; b) educao em desenvolvimento, neste caso
apenas com ONGs internacionais em sua atuao junto a doadores em seus pases de origem; c) dilogo com ONGs
acerca de polticas do Banco, em especial em torno de questes como mitigao da pobreza e impacto ambiental,
reconhecidamente efeitos colaterais de suas intervenes; d) incentivo aos governos com quem o Banco mantm
projetos para o estabelecimento de marcos legais regulamentadores da atuao de ONGs (CERNEA, 1988).
3
Pesquisadores com interesse nesta rea deparam-se com uma enorme quantidade de taxonomias de ONGs, sempre
bastante distintas entre si, como por exemplo a realizada por Kisil ([1997] 2000) e aquela feita por Buclet (2002). A
 90

podia ser dito sobre ONGs situava-se menos na definio de caractersticas padro que as
marcariam do que nas trs novidades que traziam: a) a escala e velocidade com que se
multiplicavam desde o comeo da dcada de 1970; b) o fato das organizaes existentes antes da
dcada de 70, como era o caso da CAFOD, passarem a atuar de forma menos assistencialista,
constituindo-se como uma fora poltica; e c) o crescente fortalecimento da sua organizao
interna conjugada ao estabelecimento de sistemas de conexo entre si, constituindo as chamadas
redes de ONGs.
Esta caracterizao bastante similar quela realizada cinco anos depois por Leilah
Landim (1993), uma das autoras pioneiras nos esforos de refletir sobre a presena das ONGs no
Brasil. Nas palavras de Landim (1993, p. 31): a) as [...] ltimas duas dcadas assistiram, no
Brasil, a um boom de associaes civis [...]; b) [...] o trao caracterstico das ONGs o
direcionamento poltico, em sentido lato, de suas atividades [...], havendo um esforo destas
para se distinguirem das organizaes de assistncia social; e c) [...] o modelo projeto, que
implica em parcerias com entidades financiadoras basicamente no governamentais
internacionais, a base de constituio do trabalho das ONGs brasileiras.
A partir de contextos diferentes, tanto Cernea (1988), posicionado dentro do Banco
Mundial em Washington, quanto Landim (1993), posicionada dentro do Instituto de Estudos da
Religio (ISER) no Rio de Janeiro, apontam para a importante constatao de que o que
caracteriza as ONGs no so tanto similaridades identitrias, mas o fato de se constiturem
sempre em relaes transnacionais a partir da mobilizao de saberes tcnico-burocrticos o
que Landim denomina de modelo projeto para perseguir objetivos que abrangem desde a
prestao de servios populao at a presso poltica a governos institudos. Para Landim
(1993), esta inclusive a diferena entre organizaes assistenciais e ONGs (das dcadas de 70 e
80 e incio de 90, importante notar, j que tal cenrio se modifica em meados dos anos 90): as
primeiras se alimentariam dos recursos do Estado e as segundas da cooperao internacional.
Consequentemente, o boom das ONGs nas dcadas de 70 e 80 s pode ser explicado levando
em conta as suas interconexes transnacionais.

prpria forma de se referir s organizaes no-governamentais muda de acordo com o contexto. Nos Estados
Unidos, por exemplo, o termo mais comum private voluntary organizations (PVOs) [organizaes voluntrias
privadas], e no Reino Unido, so designadas de charities. As diferenas esto ligadas tanto ao histrico deste tipo de
atuao em cada lugar quanto s legislaes especficas que regulamentam as atividades do setor. Para uma retomada
histrica de formas mais antigas de filantropia no Brasil, ver Landim (1993).
 91

No Brasil, como bem demonstra a mesma autora em publicao posterior, a multiplicao

do nmero de ONGs acompanhava o aumento do volume dos recursos internacionais advindos de
agncias no-governamentais de pases europeus, Canad e Estados Unidos (LANDIM, 1998).4
Fernandes (1994) cita pesquisa realizada em So Paulo e Rio de Janeiro segundo a qual at 1986
mais de 65% das associaes civis haviam sido criadas a partir de 1970. O autor afirma (1994, p.
16-17): [...] tendncias anlogas foram registradas em pases to diversos como Chile,
Argentina, Qunia, frica do Sul, Bangladesh e Filipinas. Contudo, se a proliferao gradativa
destas organizaes acontece sempre na relao entre doadores e receptores de financiamento,
ento conclui-se que tambm nos pases desenvolvidos se multiplicavam ONGs doadoras.5
Se o fenmeno das ONGs s pode ser compreendido atravs das ligaes (de curto ou
longo alcance) entre os atores, o que se torna importante notar a percepo de como este tipo de
relao, designada parceria, firmada. Ao invs da busca por possveis similaridades na atuao
das ONGs que as definam como grupo contraposto a outros atores (Estado e mercado, por
exemplo) ou por uma tipologia que permita conter suas diferenas, o que parece ser mais
relevante ao menos para os propsitos desta pesquisa que investiga uma relao transnacional
entre quatro atores que se enquadram dentro do que se entende por ONG traar o nico
aspecto que mais possivelmente as assemelha: o fato de estabelecerem relaes mtuas por meio
da mobilizao de saberes tcnico-burocrticos. So justamente os saberes tcnico-burocrticos
que possibilitam que canais institucionais sejam abertos e que emaranhados em dimenses

4
Na poca, tais recursos apoiavam a mobilizao social e o enfrentamento ao regime militar, e a posterior atuao
reivindicativa durante a redemocratizao. A propsito, ver tambm Almeida (1992) e Fernandes (1994). Segundo as
informaes apresentadas por Landim (1998), os recursos advindos das parcerias com agncias financiadoras
apresentou um crescimento de 68% entre os anos 60 e 80, ou seja, de US$ 2.8 bilhes para US$4.7 bilhes. Contudo,
creio ser bastante difcil fazer um levantamento acurado do valor total recebido por organizaes brasileiras, uma vez
que no prtica comum publicizar-se os recursos recebidos nas parcerias. A prpria autora afirma que muitas
organizaes mantinham certa discrio na sua atuao devido: a) represso (na poca da ditadura); b)
necessidade de manter uma atuao independente; c) atuao localizada e com baixo grau de formalizao; d) s
vantagens fiscais, nos casos em que empresas se disfaram de organizaes sem fins lucrativos (LANDIM, 1993, p.
47-48).
5
Em 1988, mais de 2200 ONGs internacionais provenientes dos pases membros do chamado Development
Assistance Committtee (DAC) [Comit de Assistncia ao Desenvolvimento]) - ONGs da Alemanha, Austrlia,
ustria, Blgica, Canad, Dinamarca, Estados Unidos, Finlndia, Frana, Holanda, Irlanda, Itlia, Japo, Noruega,
Nova Zelndia, Reino Unido, Sucia e Sua - mobilizavam recursos humanos e financeiros para projetos que
operacionalizavam diretamente ou em parceria com associaes e grupos nos pases em desenvolvimento. O fluxo de
recursos de ONGs internacionais para ONGs locais aumentou de US$ 0.9 bilhes em 1970 para US$1.4 bilhes em
1975 e US$4 bilhes em 1985 (CERNEA, 1988). S em Bangladesh, entre 1971 a 1973, ONGs internacionais
haviam transferido US$116 milhes a organizaes locais, e em 1976 foi realizada uma listagem que contabilizou 95
ONGs internacionais atuantes naquele pas, desde Oxfam (Reino Unido) at Uncle Erics Children Help (Sucia)
(ROBERTSON, 1984,p. 69-70).
 92

transnacionais se constituam. Neste sentido, possvel afirmar que organizaes que formam tais
emaranhados constituem-se enquanto entes tcnico-burocrticos encontrados em todos os pases
do mundo (em maior ou menor grau e de modo sempre singular), e cujas conexes contribuem
para o seu fortalecimento mtuo.
Pensar em tais organizaes como entes tcnico-burocrticos no significa afirmar a sua
uniformidade enquanto estruturas essencialmente burocrticas como em geral se imagina uma
repartio pblica, por exemplo , mas apenas reconhecer que no estabelecimento das relaes
com outros atores (ONGs, rgos governamentais ou agncias multilaterais), organizaes
necessariamente mobilizam saberes tcnico-burocrticos, mesmo que em graus variveis. Desta
forma, evita-se fixar o caleidoscpio das organizaes, sempre mvel, e enfatiza-se o carter
relacional, do qual depende a atuao das organizaes, e os saberes que elas mobilizam a fim de
estabelecerem tais relaes.
Com efeito, o que se percebe nos ltimos trinta anos a multiplicao de conexes
transnacionais entre entes tcnico-burocrticos e um adensamento dos emaranhados institucionais
de combate pobreza. A partir da dcada de 1980, os grandes organismos multilaterais, como o
Banco Mundial, passaram a ver as organizaes no-governamentais como sendo, elas prprias,
formas de acumulao de capital para o desenvolvimento, e a atividade de auto-organizao era
considerada um recurso importante para o desenvolvimento, tornando o seu estmulo uma ao
estratgica. Vale citar longamente um trecho do mencionado texto de Cernea (1988, p. 49-50):

O progresso imediato, assim como a influncia a longo prazo das ONGs como movimento social,
dependem primeiro e sobretudo do fortalecimento de sua capacidade organizacional. [] Isto requerer
o fortalecimento de muitas ONGs frgeis e efmeras que correm o risco de desaparecer sem rastro,
atravs do reforo de sua estrutura organizacional interna, melhoria de seus mecanismos de prestao
de contas tanto para seus membros quanto para o pblico mais amplo, e fortalecimento de seus
processos de tomada de deciso interna, auto-sustentabilidade e reproduo. [] Organizaes, como o
conhecimento, so formas de acumulao de capital. A propenso das pessoas a se organizar um
enorme recurso de desenvolvimento e ONGs so um veculo adequado para canaliz-lo. [] ONGs no
devem ser vistas como um canal para recursos ou um meio para implementar programas, mas como
um recurso em si mesmas, um tipo de capital de desenvolvimento. Portanto, promov-las
desenvolvimento (grifo adicionado)

Desenvolver este tipo de estrutura institucional e a capacidade organizacional dos atores

leia-se, sua capacidade de mobilizao de saberes de determinado tipo , em si
desenvolvimento. Correm o risco de desaparecer aquelas organizaes que no melhoram seus
mecanismos de gesto, accountability [prestao de contas, responsabilizao], monitoramento,
avaliao, e sua estrutura organizacional interna, porque sem tais saberes no se estabelecem
 93

parcerias; e o que caracteriza as organizaes , acima de tudo, o fato de estarem conectadas de

alguma forma a outras organizaes, rgos governamentais, empresas. De acordo com tal viso,
as organizaes no so simplesmente canais por onde passam fundos, mas so elas prprias
capital de desenvolvimento. Assim, quanto maior o alcance dos emaranhados, mais disseminado
ser o desenvolvimento: certos tipos de saber e determinadas formas de organizar informaes,
fiscalizar aes, planejar e vislumbrar atividades futuras.
O argumento defendido neste captulo a dupla contribuio que o uso de entes tcnico-
burocrticos como ferramenta analtica oferece. Se por um lado, ela nos permite enxergar que
organizaes existem sempre em relao, por outro, ela nos ajuda a no tornar uma pretensa
totalidade visvel, como por exemplo a idia de sistema mundial faria. Para esclarecer e levar
adiante este argumento, o captulo ser divido em duas partes.
Nas primeiras duas sees sero explorados diversos temas que demonstram o que a
ferramenta possibilita ver. Primeiro, sero discutidos: a) a necessidade da mobilizao de saberes
tcnico-burocrticos para o estabelecimento de relaes de cooperao internacional e parcerias,
no caso do Reino Unido desde a poca colonial; b) como tais exigncias mudaram ao longo do
tempo, sendo hoje caracterizadas por um modelo paralelo chamada nova gesto pblica; c)
como tal modelo afeta a agncia oficial de cooperao britnica, e portanto todos aqueles com
quem ela se relaciona, incluindo CAFOD e seus parceiros. Segundo, pretende-se discorrer sobre
as particularidades dos canais catlicos de cooperao internacional: estar tanto num universo (o
catlico) quanto noutro (o do desenvolvimento) implica que agncias catlicas tenham de
mobilizar saberes de diferentes tipos dependendo das relaes que estabelecem.
Nas duas ltimas sees, a idia de entes tcnico-burocrticos ser cruzada com outras
ferramentas terceiro setor e aparato mundial de governamentalidade. O intuito argumentar
que enquanto estas tornam visvel o fenmeno das organizaes no-governamentais como uma
totalidade (trs setores dentro de um todo social ou estruturas dentro de um sistema mundial), o
benefcio daquela est justamente em no oferecer a viso de alguma pretensa totalidade, apenas
enfatizar o carter relacional de atores que por meio da mobilizao saberes tcnico-burocrticos
conectam-se em emaranhados institucionais, muitas vezes de longo alcance.
O esforo deste captulo o de replicar duplamente o que ocorre na vida: perspectivas so
sempre vises parciais e situadas (HARAWAY 1988) de realidades eclipsadas; h sempre pontos
cegos, nunca se pode ver tudo ao mesmo tempo (STRATHERN [1991] 2004). Esta mxima
 94

replica-se na ferramenta de anlise (entes tcnico-burocrticos), j que esta torna manifestos

emaranhados institucionais, que se seguidos revelam pontos cegos, alm de inmeras vises
parciais e situadas conectadas entre si. Tal mxima replica-se tambm no texto deste captulo, j
que se lana mo do truque de fazer ver algo fragmentos histricos da cooperao
internacional; caractersticas da cooperao catlica; o uso de terceiro setor por atores; o uso de
aparato de governamentalidade por autores ; e assim, eclipsa-se o argumento que apenas emerge
no final: o esforo em manter o conhecimento em constante visibilidade no s do engenheiro
social e do auditor, mas tambm do analista social. Deveramos pensar em como no tornar tudo
visvel, e o uso de entes tcnico-burocrticos aqui apresentado como um esforo neste sentido.

2.2. Saberes tcnico-burocrticos e cooperao internacional

Num livro intitulado People and the State: An Anthropology of Planned Development
(1984), o antroplogo Alexander Robertson oferece um histrico bastante esclarecedor de como
aquilo que se comps como emaranhados de combate pobreza esteve, desde sua origem, ligado
mobilizao de certos saberes tcnico-burocrticos. O autor relata que, no caso do pas que nos
interessa aqui, o Reino Unido, a primeira legislao explicitamente voltada a projetos de
desenvolvimento foi o Colonial Development Act [Lei de Desenvolvimento Colonial] de 1929,
que previa a alocao de 1 milho anuais para o financiamento de projetos industriais e
agrcolas nas suas colnias.6 A lei de 1929 vinha no sentido de combater o desemprego e
estimular o comrcio no prprio Reino Unido, e assim, entre 1929 e 1940, foram gastos 8.8
milhes, liberados condicionalmente aprovao de propostas advindas de funcionrios
coloniais:

[...] o Ato deixava claro que o significativo investimento pblico em projetos de desenvolvimento
especialmente no exterior requeria um novo tipo de programao e contabilidade formalizadas.
Assim, funcionrios coloniais britnicos ao redor do mundo eram obrigados a elaborar esquemas de

6
Antes disso, no havia programas de desenvolvimento voltados s colnias, pois esperava-se que os funcionrios
coloniais cobrissem os custos dos servios sociais locais com a receita produzida in situ, e no recorressem ao
governo britnico para tanto (BARDER, 2005). E no foi apenas o Reino Unido que estabeleceu um Fundo para o
desenvolvimento de suas colnias. Em meados de 1930, aps a Conferncia Econmica Imperial Francesa (1934-
35), a Frana tambm estabelece um Fundo cujo oramento era de um bilho de francos anuais, a serem alocados ao
longo de 15 anos. Mais tarde, em 1947, a Holanda tambm estabelece um fundo de prosperidade, voltado a
Suriname (ROBERTSON, 1984, p. 21).
 95

desenvolvimento caso desejassem garantir para seus territrios um pedao do bolo. (ROBERTSON,
1984, p. 16)

De acordo com Robertson, os esquemas de desenvolvimento apresentados pelos

funcionrios coloniais na dcada de 1930 assemelhavam-se a listas de compras e no
apresentavam nenhuma das tcnicas de planejamento e gesto que passaram a ser exigidas
posteriormente. Uma nova Colonial Development and Welfare Act [Lei de Bem-estar e
Desenvolvimento Colonial] foi introduzida em 1940, em conseqncia de rebelies nas colnias
britnicas das ndias Ocidentais que se seguiram Depresso dos anos 30, e com ela o montante
alocado a projetos de desenvolvimento subiu para 5 milhes anuais. Havia o receio de que
distrbios semelhantes pudessem ocorrer em outras colnias que tambm enfrentavam problemas
de moradia, saneamento, desemprego, e assim a lei foi estendida de forma a incluir, para alm do
estmulo ao comrcio e indstria do Reino Unido, o bem-estar dos sujeitos nas colnias
(BARDER, 2005). Em 1945 a lei foi revisada, com a determinao de que 120 milhes seriam
alocados para projetos de desenvolvimento, a serem gastos ao longo de dez anos. Como j ocorria
desde 1929, os funcionrios coloniais eram solicitados a enviar propostas, juntamente com planos
decenais de desenvolvimento, e apenas assim tinham acesso aos recursos.7
Nesta poca, emergiam dois conjuntos de saberes que se conjugariam apenas no ps-
Segunda Guerra Mundial. O primeiro era um corpo de prticas voltadas ao aumento da eficincia
do setor produtivo, originado na virada do sculo XIX. Um de seus expoentes era Frederick W.
Taylor, que desenvolve o chamado scientific management [administrao cientfica], cujos
escritos eram amplamente utilizados nas primeiras escolas de administrao na dcada de 1930.8
O segundo compreendia iniciativas que buscavam solucionar os problemas das regies
subdesenvolvidas, e cuja literatura era proveniente da rea de administrao pblica, produzida
especialmente em instituies como a Organizao Mundial do Trabalho, bem como por
funcionrios coloniais.9 As tcnicas de planejamento e anlise de custo-benefcio que
influenciavam as prticas de empresas privadas passaram a aparecer de modo mais sistemtico no
planejamento e avaliao de projetos que objetivavam desenvolver as tais regies

7
De acordo com Roberston (1984, p. 19-20) o esquema no foi bem sucedido por conta da escassez de funcionrios,
da exigncia de arrecadao de recursos tambm localmente e de uma atitude cnica e depreciativa dos
funcionrios na elaborao dos planos e solicitaes.
8
A principal obra de Taylor, Principles of Scientific Management, datada de 1911.
9
Robertson (1984) menciona J.S. Furnivall, funcionrio colonial britnico em Burma, e J. H. Boeke, funcionrio
colonial holands na Indonsia.
 96

subdesenvolvidas somente aps a Segunda Guerra Mundial (ROBERTSON, 1984), quando

emerge o que Arturo Escobar (1995) chama de um aparato mundial de desenvolvimento.10
Tal aparato consistia numa massa de agncias multilaterais de cooperao, que surge nos
anos 1940 e 1950 e se expande nos anos 1960, decretados como a primeira dcada de
desenvolvimento da ONU.11 rgos governamentais de cooperao bilateral e outras
organizaes multilaterais, no necessariamente ligadas ONU, tambm acompanhavam este
movimento. A Organisation for Economic Co-operation [Organizao para Cooperao
Econmica], por exemplo, criada em 1948 e formada pelos pases receptores do Plano Marshall,
estabelece em 1960 o Grupo de Assistncia ao Desenvolvimento (Development Assistance
Committee DAC), que se compromete a oferecer assistncia a pases subdesenvolvidos na
forma de grants ou emprstimos (BARDER, 2005). Em 1961, no Reino Unido, o governo cria o
Departamento para a Cooperao Tcnica, germe do que atualmente o rgo governamental
britnico responsvel pela cooperao internacional, o DFID.12 E assim acontece em muitos dos
pases integrantes do DAC, que criam suas agncias governamentais de desenvolvimento
internacional, a partir das quais o fluxo anual para pases subdesenvolvidos j em 1965 superava
US$ 7 bilhes (ROBERTSON, 1984, p. 38). 13
O que importa ressaltar para a presente discusso o fato de que a criao de cada uma
destas organizaes abria canais potenciais de relaes, que para serem efetivadas exigiam a
mobilizao de saberes tcnico-burocrticos. Todas as organizaes, quaisquer que fossem seus

10
A exceo era a Unio Sovitica, que desde a dcada de 1930 fazia uso das tcnicas de Taylor para seu
planejamento estatal.
11
Nesse perodo, o mencionado aparato expande-se, bem como a produo de conhecimento sobre o assunto e o
regime de prticas em torno dele. Alguns exemplos so dignos de nota: em 1944 acordada, na Conferncia de
Bretton Woods (Conferncia Financeira e Monetria das Naes Unidas), a criao do Fundo Monetrio
Internacional (FMI) e do Banco Internacional de Reconstruo e Desenvolvimento (BIRD), futuro Banco Mundial;
em 1945 so criadas a Organizao para Agricultura e Alimentao (FAO) e a Organizao das Naes Unidas para
a Educao, a Cincia e a Cultura (UNESCO); em 1946 surge o Fundo das Naes Unidas para a Infncia
(UNICEF); e em 1948 fundada a Organizao Mundial da Sade (OMS). O Programa das Naes Unidas para o
Desenvolvimento (PNUD) originou-se em 1965 da fuso de programas j existentes (Expanded Programme of
Technical Assistance [Programa Expandido de Assistncia Tcnica] fundado em 1949, e o United Nations Special
Fund [Fundo Especial das Naes Unidas] criado em 1958). A ONU conta hoje com quase 70 organizaes ou
fundos especiais dedicados ao desenvolvimento (SEVERINO; RAY 2009).
12
Tal Departamento agrega antigos funcionrios coloniais que estavam espalhados por diferentes ministrios, j que
eles eram considerados especialistas no mundo subdesenvolvido. Cf. http://www.dfid.gov.uk/about-dfid/history1/.
13
evidente que toda essa estrutura internacional existia paralela a tenses geopolticas que marcavam a poca, e a
cooperao tcnica entre pases acompanhava estratgias na rea de poltica internacional (SEVERINO; RAY,
2009). No toa em 1949 criado o Conselho de Assistncia Econmica Mtua (COMECON), voltado
cooperao entre pases alinhados ao bloco comunista.
 97

objetivos especficos ou alinhamento poltico, possuam uma estrutura interna que efetivava a
cooperao por meio de procedimentos burocrticos:

Assim como com o Ato de Desenvolvimento Colonial Britnico de 1945, o financiamento efetuado por
organizaes da ONU demandava dos pases receptores coerentes propostas de planejamento para o
investimento e a alocao dos recursos. medida que a cooperao internacional e bilateral (de pas a
pas) aumentava, o planejamento tornou-se uma enorme preocupao dos pases dependentes e
independentes do mundo subdesenvolvido, e portanto uma credencial cardeal de viabilidade,
respeitabilidade, confiabilidade e credibilidade. (ROBERTSON, 1984, p. 23)

Apesar de Robertson dar nfase a tcnicas de planejamento operadas especificamente por

Estados-nao, e ao fato de que o planejamento estatal foi se tornando uma prtica comum ao
longo do sculo XX tendo em vista os inmeros canais de cooperao que surgiam, seu
argumento pode ser estendido e reformulado da seguinte maneira: saberes tcnico-burocrticos
que envolviam o planejamento, monitoramento e avaliao de projetos de desenvolvimento, bem
como a gesto e prestao de contas dos recursos repassados, eram cada vez mais mobilizados
por organizaes governamentais e no-governamentais que formavam emaranhados
institucionais de longo alcance com vista promoo do desenvolvimento.
Robertson menciona que h certa continuidade nas prticas de planejamento e avaliao
de projetos de desenvolvimento pr e ps coloniais em termos das exigncias de mobilizao de
saberes tcnico-burocrticos e da disponibilizao de recursos voltados a projetos que
evidentemente se intensificam a partir da criao de tal aparato mundial de desenvolvimento.14
Havia igualmente muitas transformaes em relao forma como essas prticas se davam.
Compare-se a lista de compras da dcada de 1930 com a seguinte caracterizao de Nikolas
Rose (1999, p. 151-152) sobre a chamada new public management [nova gesto pblica] que se
v em muitos pases, e que retrata com acuidade o tipo de padro que hoje marca as relaes de
cooperao internacional:

14
Cabe apontar que a continuidade a que o autor se refere diferente daquela identificada por pesquisadores que
tendem a equiparar o empreendimento colonial s iniciativas de desenvolvimento do ps-Segunda Guerra,
denominando-as neo-colonialismo (NKWI, [1996] 2001). Demonstrar as conexes das prticas num e noutro perodo
de forma a provar a continuidade do projeto colonial no o foco deste trabalho. Vale apenas chamar a ateno ao
fato de nenhum dos meus interlocutores em campo considerar que o financiamento de movimento pela reforma
agrria ou movimentos indgenas no Brasil, com as quais esto envolvidos, seja uma forma de neocolonialismo.
Interessante tambm o relato de Belshaw (1976, p. 225), sobre sua experincia como funcionrio colonial no final
dos anos 40 e comeo dos anos 50, em que argumenta que muitos deles se engajavam no estmulo a iniciativas de
organizao comunitria, como cooperativas, pequenas indstrias artesanais, agricultura, etc., no como forma de
dominao, mas de modo a conciliar a administrao colonial com suas opinies polticas de esquerda.
 98

Nos novos regimes de gesto [...] de servios sociais e afins, e seja no setor pblico residual, em
quangos, organizaes semi-privadas ou provedores de servios, o fulcro da governabilidade era
financeiro. Modos de clculo financeiro eram impostos em reas previamente governadas de acordo
com normas burocrticas, profissionais e outras. [...] O departamento na universidade, o centro
hospitalar especializado, a organizao sem fins lucrativos de assistncia domiciliar a idosos, cada
um deles era obrigado a organizar suas atividades como se fossem pequenos negcios. [...] Uma nova
racionalidade financeira era ento atirada sobre a vida organizacional dessas instituies e sobre
aqueles que l trabalhavam. [...] Organizaes tinham que ser responsabilizadas, e os termos de tal
responsabilizao no eram profissionais, mas contbeis. Elas eram reorganizadas, transformadas em
agregados de espaos passveis de responsabilizao, remodeladas em centros de custo, tornadas
calculveis em termos financeiros.

Relaes de cooperao internacional, antes reguladas pela aprovao de propostas e

prestao de contas dos recursos alocados (no formato de grants), controladas pelo doador,
passam crescentemente a envolver uma srie de tcnicas de gesto e monitoramento que visam
um certo auto-controle por parte de quem recebe o recurso.15, Isto se d com a disseminao de
um modelo de descentralizao oramentria, em que cada rgo governamental, e em seu
interior, cada departamento, secretaria, etc., assim como cada organizao no-governamental
que com ele mantm relaes, e em seu interior, cada seo, equipe, etc., torna-se um ndulo
oramentrio responsvel pela boa implementao dos recursos que lhe so confiados. Os
objetivos, qualquer seja a sua natureza combate pobreza, melhoria da qualidade de vida,
diminuio da desigualdade, aumento do nvel de alfabetizao , so mensurados por
indicadores quantificveis, dispostos pelos prprios executores do trabalho. Mesmo que a
especialidade destes profissionais seja na rea de sade, educao, meio-ambiente, direito, etc.,
boa parte de seu trabalho passa a ser administrativa, uma vez que sua performance avaliada no
atravs da linguagem codificada de sua especialidade, mas de indicadores advindos de uma
racionalidade financeira (ROSE, 1996, 1999).
Este novo modelo, portanto, conjuga dimenso do clculo envolvido no planejamento
das aes, isto , no processo de inscrio do mundo em traos materiais (relatrios escritos,
mapas, grficos, nmeros) (ROSE, 1989, p. 6), uma dimenso de auto-fiscalizao ou auditoria,
ao qual o planejamento subsequente est atrelado.16 Qualquer relao de parceria entre doador e
receptor de recursos para projetos de desenvolvimento, desde projetos pequenos envolvendo
ONGs at projetos milionrios de cooperao bilateral, envolve a mobilizao de tcnicas de

15
Ou como diz Strathern (2000a, p. 4), valendo-se de uma das frases mais utilizadas por agncias de
desenvolvimento: ajudando (monitorando) as pessoas a ajudarem (monitorarem) a si mesmas (no original: helping
(monitoring) people help (monitor) themselves).
16
Sobre como nmeros so produzidos nas misses do FMI (Fundo Monetrio Internacional), e como no processo
sofrem uma transformao moral (e no apenas aritmtica), ver Harper (2000).
 99

planejamento, gesto e monitoramento, que se espalham como num efeito domin a cada relao
estabelecida. A to reiterada capacity-building [capacitao] torna-se marca distintiva deste tipo
de relao justamente porque dissemina tal modelo. Num documento datado de 2005 intitulado
The Paris Declaration on Aid Effectiveness (2005) [A Declarao de Paris sobre a Eficcia da
Ajuda ao Desenvolvimento], assinado por mais de noventa pases e por dezenas de organizaes
multilaterais e organizaes no-governamentais, fica explcito do que se trata tal capacidade:
The capacity to plan, manage, implement, and account for results of policies and programmes is
critical for achieving development objectives from analysis and dialogue through
implementation, monitoring and evaluation (item 22) 17. Embora a assinatura de tal documento
opere efeitos que no devem ser menosprezados (embora no tratados aqui), pode afirmar-se que
ele no inicia um movimento novo, mas reflexo de um processo lento que j vinha ocorrendo
em muitas relaes de parceria, e que adquire especificidades prprias aos atores envolvidos em
cada uma delas ao longo da dcada de 1980 e 1990.
No caso do Reino Unido, interessante perceber como as reformas de gesto no setor
pblico acabaram por influenciar as relaes de cooperao internacional l originadas (ou que
por l passam), seja por rgos governamentais quanto no-governamentais. As exigncias nas
relaes de cooperao transformaram-se da mobilizao de saberes tcnico-burocrticos de
modo a acessar recursos disponveis em fundos determinados, para formas cada vez mais
sofisticadas de gesto e monitoramento, em que a responsabilidade pelo controle compartilhada
por aqueles que recebem e por aqueles que enviam os recursos.
Cris Shore e Susan Wright (2000) fazem uma retomada histrica da emergncia desta
reforma na gesto do setor pblico no Reino Unido, associada a estratgias do governo
conservador sob o comando de Margaret Thatcher, primeira-ministra de 1979 a 1990, para
reduzir as despesas pblicas e aumentar a eficincia de funcionrios pblicos. Nesta reforma,
caracterizada pelos autores como neo-tayloriana, cada rgo pblico era considerado um centro
de custo, com indicadores de performance por seu trabalho e objetivos anuais a serem atingidos

17
Na verso em portugus, l-se: [A capacidade de planificar, administrar, implementar e responder pelos resultados
das polticas e programas um elemento essencial para a realizao dos objectivos de desenvolvimento, desde a
anlise e do dilogo at implementao, monitorizao e avaliao]. Disponvel online em:
http://www.accrahlf.net/WBSITE/EXTERNAL/ACCRAEXT/0,,contentMDK:21690889~menuPK:64861438~pageP
K:64861884~piPK:64860737~theSitePK:4700791~isCURL:Y,00.html (acessado em 27 de janeiro de 2010).
 100

por cada funcionrio.18 Em 1987, uma segunda onda de reformas, a chamada New Public
Management [Nova Gesto Pblica] consolida este mecanismo de verificao de performance do
setor pblico, e os critrios de boa governana que ele disseminava. Mesmo aps 1997, com a
sada do governo conservador, o novo modelo de gesto pblica mantm-se intacto (BARDER,
2005, p. 11.19
Apesar do foco de Shore e Wright ser o impacto deste modelo de gesto no ensino
superior britnico, suas observaes importam aqui por dois motivos. Em primeiro lugar, porque
o mesmo processo descrito afetava todos os setores do governo, incluindo o departamento
responsvel pela cooperao internacional. Em segundo lugar, porque medida que tais
transformaes atingiam os rgos pblicos, acabavam por atingir tambm aqueles com quem
estes mantinham relaes, o que inclua organizaes no-governamentais britnicas como a
CAFOD. Cabe apontar que a criao em 1997 do DFID, o rgo governamental britnico
responsvel pela cooperao internacional, traz importantes transformaes para a cooperao
internacional daquele pas, expressas inicialmente no White Paper de 1997.20 Trs delas so

18
Em 1983 criado um departamento de auditoria, o National Audit Office (NAO) [Escritrio de Auditoria
Nacional], bastante importante neste processo. Segundo Shore e Wright (2000, p. 65), O nascimento desta agncia
marcou o momento quando a linguagem associada contabilidade financeira se modificou para incluir o
monitoramento de performance, identificando melhores prticas, aperfeioando o Valor pelo Dinheiro (Value for
Money - VFM) e assegurando a efetividade de sistemas de gesto. Auditoria passou a significar no apenas a
verificao dos livros contbeis, mas o escrutnio do bom governo, e no processo, se tornou instrumental na
formao das prprias polticas.
19
O resultado, segundo Shore e Wright (2000, p. 72), [...] foi a inveno de uma srie de estruturas auditveis e
trilhas de papel para demonstrar prova do sistema para inspetores visitantes [...].
20
White Papers so diretrizes de polticas institudas pelo Poder Pblico. A histria do DFID marcada por suas
muitas subidas ao estatuto de ministrio e descidas a rgo tcnico subordinado ao Foreign and Commonwealth
Office (FCO) [Ministrio das Relaes Exteriores e do Commonwealth], que acompanhavam as trocas de governo:
em 1961 criado como Department of Technical Cooperation (governo conservador); em 1964 adquire estatuto de
Ministrio como Ministry of Overseas Development (ODM) (governo trabalhista); em 1970 torna-se Overseas
Development Administration (ODA), subordinado ao Foreign and Commonwealth Office (governo conservador); em
1974 volta ao seu estatuto de ministrio como Ministry of Overseas Development (governo trabalhista); em 1979
torna-se Overseas Development Administration (ODA), novamente subordinado ao Foreign and Commonwealth
Office (governo conservador); em 1997 torna-se ministrio independente como DFID (governo trabalhista). Fonte:
http://www.dfid.gov.uk/About-DFID/History1/ (retirado em 25 de janeiro de 2010). Tal oscilao carregava consigo
um importante aspecto do propsito da cooperao internacional daquele pas. O FCO tem como uma de suas
funes o estmulo ao comrcio exterior britnico, e como rgo subordinado a este, os recursos voltados ao
desenvolvimento internacional estavam explicitamente ligados a objetivos comerciais. certo que desde a dcada de
1930, a cooperao britnica privilegiava projetos que inclussem algum setor produtivo britnico, o chamado tied
aid [ajuda atada a interesses comerciais], mas como Ministrio independente empreendia iniciativas que nem sempre
eram exclusivamente condicionadas a isto, e que muitas vezes envolvia embates com outros Ministrios como, alm
do Foreign and Commonwealth Office, tambm o Department of Trade and Industry [Departamento de Comrcio e
Indstria] e at o Ministry of Defense [Ministrio da Defesa] (o relato de Barder 2005 revela muitas destas tenses).
O tied aid passou a ser questionado por organizaes britnicas a partir da dcada de 1990. No Reino Unido, o tied
aid termina apenas em 2002, com o International Development Act, aps anos de presso de organizaes no
 101

relevantes para este trabalho, pois afetavam diretamente sua relao com organizaes no-
governamentais britnicas, e porque, em especial, foram decisivas para os rumos que CAFOD
tomou.
A primeira foi o compromisso de medir o sucesso das atividades de cooperao no mais
pelos inputs [entradas] (o oramento alocado para cooperao), tampouco outputs [sadas] (tais
como nmero de poos de gua construdos), mas sim os outcomes [resultados], demonstrados
por indicadores especficos, e planejados tendo as Metas do Milnio como horizonte mais amplo.
Barder (2005, p. 26) deixa clara a conexo entre o novo modelo de gesto e a poltica de
transparncia da organizao: Em consonncia com uma nova abordagem que atravessava o
governo britnico, DFID colocou-se a tarefa de basear sua poltica em evidncias, focando nos
resultados ao invs de inputs, e aumentando a transparncia da elaborao de polticas e uso dos
recursos.A segunda importante mudana trazida pelo DFID era o fato de no mais apoiar
projetos isolados, apenas programas mais amplos, considerados estratgicos. Neste sentido, passa
a publicar pela primeira vez Country Strategy Papers [Documentos de Estratgia para os Pases].
A terceira novidade que DFID traz a intensificao da relao com as organizaes no-
governamentais internacionais de origem britnica. A agenda de modernizao do setor pblico
inclua a noo de joined-up government [governo congregado], segundo a qual o governo central
deveria trabalhar em conjunto com o governo local, e as agncias pblicas com os setores privado
e com o que chamado no Reino Unido de voluntary sector [setor voluntrio], que inclui as
charities que atuam nacionalmente e internacionalmente. Em 2000, DFID estabelece os
Partnership Programme Arrangements (PPAs) [Acordos de Programas em Parceria], atravs dos
quais passa a alocar recursos a organizaes no-governamentais britnicas atuantes no combate
pobreza mundial, de forma que estas, atravs da extensa rede de parceiros que possuam ao
redor do mundo, o auxiliassem a atingir os seus objetivos.
Foram dez as organizaes inicialmente beneficiadas com os PPAs, dentre elas CAFOD,
e o nmero chega a trinta e um em 2010.21 No caso de DFID e CAFOD, foram assinados trs
PPAs. A vigncia do primeiro foi de 2001-2005, e o acordo previa pouco mais de 2 milhes
anuais ao longo de quatro anos. A vigncia do segundo era, a princpio, de 2005-2010/11, e

governamentais. Cf. documento disponvel online em http://www.dfid.gov.uk/Documents/publications/ppa/cafod-

ppa-2008-11.pdf (retirado em 09 de dezembro de 2009).
21
Cf. http://www.dfid.gov.uk/Working-with-DFID/Funding-Schemes/Funding-for-not-for-profit-organisations/PPAs/
acessado em 14 de fevereiro de 2010.
 102

previa a transferncia de 3,7 milhes anuais nos primeiros trs anos. Este segundo PPA teve de
ser reformulado em 2007 devido a recomendaes do NAO [Escritrio de Auditoria Nacional]
para que todos os PPAs oferecessem indicadores mais especficos e mensurveis. Como
resultado, um terceiro PPA foi assinado para o perodo de 2008-2011, estabelecendo que mais de
13 milhes seriam repassados CAFOD ao longo destes quatro anos.22
Isto evidentemente implicava uma crescente exigncia de tcnicas de gesto e
monitoramento para as charities que, assim como CAFOD, instituam parcerias com DFID.
Assim como DFID, as grandes organizaes passaram a estabelecer como polticas institucionais
o financiamento de programas maiores, evitando o financiamento de projetos isolados. Na busca
por se adequar a um modelo de atuao supostamente mais estratgico e transparente, aquelas
organizaes que no possuam estruturas organizacionais supostamente adaptadas para tanto
passaram a incluir em suas prticas institucionais a elaborao de Country Strategy Papers; o
planejamento estratgico; a determinao de objetivos de desenvolvimento claros; e a
implantao de sistemas de gesto e sistemas de monitoramento. No segundo PPA entre DFID e
CAFOD, a influncia que a relao com DFID operou no processo de aperfeioamento dos
sistemas de mensurao de performance organizacional da CAFOD tornada explcita:

Collaborative working with DFID on reporting mechanisms associated with the PPA has raised the
profile of organisational performance assessment within CAFOD, for both accountability and learning,
and implemented a process of change analysis towards the measurement of impact at all levels of the
organisation. (Item 3.2 PPA DFID-CAFOD, 2005-2011, p. 3)23

Assim, as mudanas que tinham origem dentro do governo acabaram por operar efeitos
significativos nas ONGs internacionais com quem DFID se relacionava e, consequentemente, na
relao destas com seus parceiros. Se uma rea de especial investimento era a estruturao
institucional das ONGs internacionais quanto a sistemas de planejamento, gesto e
monitoramento, o mesmo era repassado aos parceiros ao redor do mundo. Mais uma vez o PPA
entre DFID e CAFOD atesta este processo:

22
Cf. documento disponvel online em http://www.dfid.gov.uk/Documents/publications/ppa/cafod-ppa-2008-11.pdf,
acessado em 09 de dezembro de 2009
23
[O trabalho colaborativo com DFID acerca dos mecanismos de relatoria associados ao PPA aperfeioou a
avaliao de performance organizacional dentro da CAFOD, tanto para accountability quanto aprendizado, e
implementou um processo de anlise de mudana em direo mensurao de impacto em todos os nveis da
organizao].
 103

CAFOD complements DFIDs work promoting poverty reduction programmes, reducing debt and
boosting access to markets through capacity building of southern civil society organisations and
influencing partners across Europe. (Item 3.5 PPA DFID-CAFOD 2005-2011, p. 3, grifo adicionado)24

Cumpre apontar que no se pretende afirmar que apenas a relao com DFID
impulsionava a CAFOD a reformar suas estruturas. Havia outras agncias multilaterais, bilaterais
e ONGs internacionais com quem ela vinha cada vez mais estabelecendo parcerias, o que tambm
era um estmulo para que adotasse boas prticas em sistemas de planejamento, gesto,
monitoramento, avaliao.
Entre 1975 e 1985, por exemplo, mesmo que os recursos pblicos transferidos por pases
doadores participantes do DAC a ONGs internacionais viessem aumentando significativamente,
eles ainda constituam uma parte menor de sua arrecadao, cujo volume total dependia em
grande parte de fontes doadoras privadas (CERNEA, 1988, p. 6). Estas eram to expressivas que
em 1985 correspondiam a 10% do valor total dos recursos pblicos alocados em cooperao
internacional (CERNEA, 1988, p. 6), o que torna compreensvel a j citada exploso de ONGs
interconectadas ao redor do mundo. Tamanha arrecadao privada revelava que as ONGs
internacionais possuam grande capilaridade no apenas com seus inmeros parceiros ao redor do
mundo, como tambm com os doadores em seus pases de origem e denotava o que poderia ser
descrito como um adensamento dos emaranhados que tendia a uma aglomerao de organizaes
no-governamentais relacionadas entre si.
Isto era em grande parte resultado de uma atuao j bastante antiga destas organizaes
focada na ajuda humanitria.25 As mais antigas eram, todas elas, fruto de iniciativas pontuais, e
aqui alguns exemplos bastam: Save the Children [Salvem as Crianas], originalmente do Reino
Unido, foi criado em 1919 para enviar auxlio a crianas em Vienna afetadas pela Primeira
Guerra Mundial;26 Oxford Committee for Famine Relief (Oxfam) [Comit de Oxford pelo Alvio
Fome], Reino Unido, foi fundada em 1942 com vista ao envio de alimentos para a Grcia, que
estava ocupada pelas foras do Eixo e vinha sofrendo um bloqueio naval pelas foras Aliadas;27
Catholic Relief Services (CRS) [Servios Catlicos de Alvio], Estados Unidos, surge em 1943 a

24
[CAFOD complementa o trabalho do DFID de promoo de programas de reduo da pobreza, reduzindo as
dvidas e aumentando acesso a mercados atravs da capacitao de organizaes da sociedade civil no sul, e
influenciando parceiros na Europa].
25
A filantropia no sculo XIX seguia este padro, de coleta de recursos atravs de campanhas para o envio de
alimentos atravs de navios. Sobre este tipo de iniciativa proveniente dos Estados Unidos, ver Curti (1963).
26
Fonte: http://www.savethechildren.org/about/mission/our-history/ (em 06.01.2010).
27
Fonte: http://www.oxfam.org/en/about/history (em 06.01.2010).
 104

partir de uma iniciativa de ajuda humanitria a poloneses refugiados no Ir (EGAN, 1988).28 As

agncias que permaneceram ativas ao longo de muitas dcadas eram em sua origem bastante
distintas do que passaram a ser a partir das dcadas de 70 e 80, encaixando-se dentro da
anteriormente mencionada caracterizao das ONGs oferecida por Cernea (1988): multiplicam-se
e conectam-se cada vez mais; as mais antigas passam a atuar de forma menos assistencialista; e
h o crescente fortalecimento da sua organizao interna.

Figura 4 Foto do escritrio da CAFOD, 1977, na cripta da St. Patricks Church, na Soho Square. Detalhe dos
psteres na parede comunicando seu trabalho para a turma de escola catlica que os visitava. No jornal segurado
pelas crianas, l-se: Real love gives [O verdadeiro amor d]. Fonte: Bernadette, antiga funcionria da CAFOD.

Nos anos 1980, poca em que o Banco Mundial se interessa em estabelecer interlocues
com ONGs, e incio dos anos 1990, h uma expanso no mercado de trabalho na rea de
desenvolvimento, em especial nas ONGs internacionais, em grande parte devido ao aumento de
recursos privados oferecidos para situaes de emergncia, como Etipia, Bsnia, Ruanda,

28
Os poloneses haviam chegado ao Ir aps uma caminhada desde os campos de trabalho forado na Sibria, para
onde foram levados pelos soviticos aps o pacto Hitler-Stalin de 1939. As origens remotas do Catholic Relief
Services (CRS) encontram-se na figura do National Catholic War Council [Conselho de Guerra Catlico Nacional]
estabelecido pelos bispos dos EUA em 1917, durante a Primeira Guerra Mundial, e transformado em National
Catholic Welfare Council [Conselho de Bem-Estar Catlico Nacional] em 1919 (EGAN, 1988).
 105

Somlia, etc., processo para o qual a mdia contribui enormemente. O crescimento da CAFOD
atesta-o. De acordo com uma antiga funcionria, em 1977 a organizao possua uma dezena de
funcionrios, entre os quais trs homens nos cargos mais altos (o diretor, um funcionrio
responsvel pelos projetos, e um clrigo responsvel pelo trabalho de educao em
desenvolvimento) e suas respectivas secretrias e datilgrafas, alm de uma contadora. No final
dos anos 80, o nmero de funcionrios aumenta de cinquenta para oitenta funcionrios (LINDEN,
1999). No comeo dos anos 2000 a organizao j contava com 168 funcionrios (PPA CAFOD-
DFID: 2002), e em 2008 chegava a quatrocentos. Contudo, no foram apenas os desastres
naturais comunicados pela mdia a contribuir para tal expanso, mas tambm o aumento das
conexes entre as organizaes no-governamentais e rgos bilaterais e multilaterais de
cooperao. D-se ento o adensamento dos emaranhados no que concerne s relaes entre
ONGs internacionais e agncias governamentais de desenvolvimento.

Figura 5 Foto da equipe completa de funcionrios da CAFOD, 1977, em frente St. Patricks Church, na Soho
Square. Fonte: Bernadette, antiga funcionria da CAFOD.

medida que cresce o fluxo de recursos de doadores privados e de recursos pblicos, as

estruturas dessas organizaes tornam-se mais sofisticadas e mais tcnicas (ou profissionais),
afetadas especialmente pelos novos modelos de gesto pblica. O trabalho passa a envolver
crescentemente a adoo de procedimentos tcnico-burocrticos, relatrios de performance,
prestao de contas, sistemas de gesto e monitoramento. O que se v na dcada de 1980, poca
 106

em que a parceria entre CAFOD e os grupos em Recife e Olinda se inicia, bem descrito por
Robertson (1984, p. 1) como uma [...] massa amorfa de esquemas e projetos em expanso,
doutrinas e polticas em disputa, burocracias nacionais e internacionais em ramificao, sucessos
ocasionais e muitos fracassos [...]. Os citados organismos ligados ONU, agncias
governamentais de desenvolvimento, ONGs internacionais e locais (tanto as originadas no
comeo do sculo XX, aps a Segunda Guerra Mundial ou mesmo nas dcadas de 70 e 80),
constituem tais burocracias nacionais e internacionais ramificadas, aqui chamadas de
emaranhados institucionais de longo alcance (especificamente emaranhados transnacionais de
combate pobreza), que se constituem a partir da relao mtua de organizaes (entes tcnico-
burocrticos) atravs de uma massa amorfa de esquemas e projetos em expanso.
A descrio de Robertson precisa justamente porque denota a heterogeneidade no
formato que os emaranhados assumem. CAFOD, por exemplo, sendo uma agncia catlica da
Inglaterra e Pas de Gales influenciada pela opo preferencial pelos pobres (poltica de ao
pastoral da Igreja latino-americana oficializada na Conferncia de Medelln em 1968), ao menos
de forma mais explcita ao longo das dcadas de 80 e 90, estabelece relaes com atores bastante
especficos e adota polticas institucionais que dependem das conexes que realizam com seus
doadores privados (em geral catlicos), com o governo britnico e com seus parceiros ao redor do
mundo. Em que medida o fato de CAFOD estar ligada a canais catlicos de cooperao
influencia os caminhos que seus emaranhados tomam o tema a ser explorado na prxima seo.

2.3. Canais catlicos de cooperao internacional

A pesquisa em canais catlicos de financiamento internacional interessante porque, como de

conhecimento geral, h sculos a Igreja opera fluxos de pessoas, saberes, tcnicas, recursos (entre
os quais para melhorias em parquias pobres e mesmo para a ajuda humanitria) atravs das
conexes transnacionais entre congregaes religiosas, dioceses e parquias. Para que tais
relaes sejam firmadas, a princpio no necessria a mobilizao de saberes tcnico-
burocrticos. Porm, no momento em que a Igreja passa a criar estruturas no mesmo formato
institucional das organizaes de desenvolvimento isto , quando a Igreja se acopla a estes
 107

emaranhados de combate pobreza as relaes que estabelece com atores neste campo de
atuao a obriga a tambm mobilizar saberes tcnicos.
Com efeito, as agncias de desenvolvimento catlicas oferecem uma boa compreenso de
como emaranhados de tipos diferentes a Igreja Catlica em suas ramificaes mundiais e
organismos de desenvolvimento mais tcnicos e especializados se enleiam. Isto acontece
oficialmente no Conclio Vaticano II (1962-1965), cuja convocao foi decidida pelo Papa Joo
XXIII assim que assumiu seu papado (no final de 1958), com vistas ao aggiornamento
[atualizao] da Igreja (RYNNE, 1963). portanto no Conclio que a cooperao internacional
institucionalizada como poltica oficial da Igreja Catlica.
Os debates realizados na ocasio so reveladores do estmulo da hierarquia da Igreja
criao de organizaes catlicas dentro do mesmo formato institucional das organizaes de
desenvolvimento que surgem no ps-guerra.29 Vale mencionar especialmente a discusso do dia 5
de novembro de 1964, durante a terceira sesso do Conclio. James Norris, um estadunidense
especialista na rea de combate pobreza mundial que atuava no Conclio como consultor laico,
proferiu em latim um discurso intitulado: Relatio. Iacobi Norris de Paupertate Mundiali.30
Nele, apresentava um cenrio mundial de desigualdade entre pases ricos e pobres e defendia a
necessidade de um ataque mundial pobreza:

The gap between the rich and the poor is rapidly widening side by side the rich grow richer and the
poor grow poorer, in a single world community. This is a wholly unprecedented historical fact, and it
presents the Christian conscience of the western nations with a challenge, because for the first time in
history it is accepted as a fact that [] the western nations have the means to wipe out poverty in the
rest of the world. []. But the goal will be reached if in each wealthy country there is brought into
being a strong, committed, well-informed and courageous group of men of good will who are prepared
to see world poverty as one of the great central concerns of our time and press steadily and vocally for
the policies in aid, in trade and in the transfer of skills, that will lessen the widening gap between the
rich and the poor. []. From this Ecumenical Council could come a clarion call for action which
would involve the creation of a structure that would devise the kind of institutions, contacts, forms of
cooperation and policy, which the Church can adopt, to secure full Catholic participation in the world-
wide attack on poverty. (citado em RYNNE, 1965, 180-181, grifos adicionados)31

29
Tais debates foram descritos por Rynne, em publicaes que ele prprio caracteriza de jornalismo teolgico
(1963, 1964, 1965, 1966), de imenso valor etnogrfico.
30
James Norris foi o nico laico a ter o privilgio de apresentar uma fala no Conclio Vaticano II. Ele havia indicado
o nome de Barbara Ward, mais conhecida como Lady Jackson, britnica catlica com atuao expressiva na rea de
combate pobreza mundial (que em 1972 teria participao importante na Conferncia de Estocolmo), para discorrer
sobre o tema para os bispos e cardeais. Aps semanas de negociao foi decidido que era mais apropriado que o
prprio Norris se dirigisse assemblia, pois seria prematuro permitir que uma mulher o fizesse (RYNNE, 1965,
178).
31
[O fosso entre ricos e pobres est se ampliando rapidamente lado a lado os ricos tornam-se ainda mais ricos e os
pobres ainda mais pobres, em uma nica comunidade mundial. Este um fato histrico completamente indito, e
confere conscincia crist das naes ocidentais um desafio, porque pela primeira vez na histria aceita-se como
 108

Norris era assistente do diretor executivo do CRS, ou seja, de uma agncia catlica de
desenvolvimento em funcionamento j h duas dcadas, e seu discurso claramente produzia um
quadro diagnstico comumente encontrado no mundo do desenvolvimento (inclusive at aos dias
de hoje). A combinao parecia ideal. As pretenses universalistas da Igreja conciliavam-se
perfeitamente s dimenses do problema que se apresentava: a diminuio do fosso entre ricos e
pobres na comunidade mundial. Era preciso uma ao social que conjugasse tanto os esforos de
um grupo de homens de boa vontade para pressionar Estados em favor de polticas voltadas
ajuda humanitria, ao comrcio, e transferncia de capacidades, quanto a participao total da
Igreja atravs da criao de uma estrutura institucional de ataque pobreza. Imediatamente aps
a fala de Norris, houve manifestaes da assemblia quanto necessidade de se estabelecer
comits episcopais nacionais e internacionais para promover projetos desenhados para aliviar
pobreza mundial, e a proposta para que anualmente, durante a poca de penitncia antes da
pscoa (quaresma), houvesse coletas nas igrejas para este fim (RYNNE, 1965, p. 182). A idia
defendida era que o dinheiro fosse distribudo a projetos que seriam examinados por uma
comisso de bispos com a assessoria de um secretariado (ou seja, uma estrutura burocrtica).32
importante ressaltar que, se a cooperao internacional como poltica oficial da Igreja
Catlica institucionalizou-se de fato no Conclio Vaticano II, foi como resultado do processo que
j se concretizava em determinados pases, nos quais iniciativas de ajuda humanitria
impulsionavam a criao de organizaes deste tipo. O Papa Paulo VI, sucessor de Joo XXIII,
enquanto ainda era Monsenhor Montini na dcada de 1950, em sua autoridade de subsecretrio de
Estado do Vaticano, havia apoiado a unificao das organizaes Caritas ento existentes em
uma confederao internacional (Caritas Internationalis), bem como a criao da Conferncia

fato que [...] as naes ocidentais possuem os meios para varrer a pobreza do resto do mundo [...]. Mas o objetivo
ser alcanado se em cada pas afluente houver um grupo de homens de boa vontade, fortes, comprometidos, bem
informados e corajosos, que estejam preparados para encarar a pobreza mundial como uma das grandes
preocupaes de nosso tempo e pressionar constantemente e expressivamente em favor de polticas em ajuda
humanitria, comrcio e transferncia de habilidades, que diminuiro o crescente fosso entre ricos e pobres. [...]
Deste Conselho Ecumnico poderia surgir em alto e bom som uma chamada para a ao que envolveria a criao de
uma estrutura que conceba o tipo de instituies, contatos, formas de cooperao e polticas que a Igreja poderia
adotar, de forma a garantir a participao catlica plena no ataque mundial pobreza].
32
A aposta na estrutura burocrtica como o canal prprio para este ataque pobreza vinha em uma poca, como j
apontado, em que o aparato burocrtico da ONU, e os organismos a ela ligados, adquiriam dimenses cada vez
maiores. O Papa Paulo VI, que em 1963 sucedera o Papa Joo XXIII, no escondia a sua crena no papel da ONU
como rgo supranacional regulador das relaes entre as naes. Durante a quarta e ltima sesso do Conclio
Vaticano II, em outubro de 1965, Paulo VI realizou uma rpida visita sede da ONU em Nova Iorque,
simultaneamente abertura do debate sobre A Comunidade de Naes e a Construo da Paz no Vaticano. Desta
forma, explicitava a disposio da Igreja em participar do novo aparato mundial que se ocupava com os esforos pela
paz e contra a pobreza.
 109

Nacional dos Bispos do Brasil (CNBB) em 1952, do Conselho Episcopal Latino-Americano

(CELAM) em 1954, e da Caritas brasileira em 1956.
CAFOD tambm j existia desde 1962, e a sugesto feita nos debates do Conclio, de
coleta anual nas Igrejas (sob o aval dos bispos) com o intuto de combater a pobreza em pases
subdesenvolvidos, era uma prtica que no lhe vinha apenas garantindo a sua fonte de recursos,
como tambm era justamente a iniciativa que lhe havia dado origem. Em 1960, dois anos antes de
CAFOD ser criada, o National Board of Catholic Women [Conselho Nacional das Mulheres
Catlicas], a Catholic Womens League [Liga das Mulheres Catlicas]; e a Union of Catholic
Mothers [Unio das Mes Catlicas] lanaram um apelo conjunto nas parquias, que nomearam
Family Fast Day [dia de jejum da famlia], com o fim de arrecadar fundos para apoiar crianas no
pas caribenho da Dominica, na regio comumente denominada no Reino Unido de West Indies
[ndias Ocidentais] (NEVILLE, 1999, p. 102). A arrecadao foi to bem sucedida que os bispos
se apropriaram da idia e logo criaram CAFOD, que seria basicamente um fundo (seu nome
original era Catholic Fund for Overseas Development [Fundo Catlico para o Desenvolvimento
Internacional]) administrado por alguns funcionrios e alimentado anualmente pelo Family Fast
Day. Com isto, os bispos oficializavam a prtica da coleta na poca da quaresma para o combate
pobreza mundial, assessorados por um pequeno aparato burocrtico: funcionrios laicos
responsveis pela organizao da arrecadao de fundos (inicialmente apenas nas parquias), e
pela efetuao dos procedimentos envolvidos na aprovao e avaliao dos projetos. A forma
institucional escolhida para a gesto dos recursos, portanto, era tcnico-burocrtica, mesmo que
bastante distinta daquela encontrada na CAFOD cinco dcadas depois.
A proposta de colocar a Igreja par a par com o mundo moderno no era o ponto de
partida para a mudana, mas a institucionalizao de mudanas que j estavam sendo operadas na
Igreja em suas expresses locais. 33 Uma vez instituda como poltica oficial da Igreja no Conclio

33
Embora a Igreja se organize atravs de uma estrutura hierrquica eclesistica com dimenses mundiais e se esforce
por disseminar em todos os seus pontos a mesma lgica universal atravs de um clero que circula entre os
continentes (MONTERO, 1993, p. 61), isto , apesar da Cria Romana veicular uma doutrina nica que define a
Igreja Catlica Apostlica Romana, no sentido de homogeneizar dogmas e aspectos litrgicos atravs de mecanismos
de prescrio e controle, na prtica e em cada lugar a Igreja se enleia a processos muito particulares, que dependem
de uma srie de fatores, como por exemplo, a relao histrica com o Estado soberano no territrio em que atua, a
relao com outras denominaes, o que a Igreja representa em termos de referncia identitria da populao, a
relao com a mdia, alm de contingncias especficas com as quais tm que lidar. O que se encontra localmente
sempre uma singularidade que no pode ser pressuposta, composta por elementos particulares que, caso
institucionalizados, tomam fora e viajam pelos canais da Igreja de forma a homogeneizar os mltiplos locais por
onde passam.
 110

Vaticano II, a cooperao internacional tornava-se um estmulo para a criao de novas

organizaes de combate pobreza pelas Conferncias Episcopais ao redor do mundo. Tanto
assim que hoje a confederao da Caritas Internationalis possui mais de 160 membros, no mais
as duas dezenas com as quais se origina em 1951. A proliferao de organizaes de
desenvolvimento catlicas os pequenos aparatos burocrticos criava as condies para que
parcerias deste tipo se disseminassem atravs de seus canais institucionais, levando adiante um
processo iniciado dcadas antes.

Figura 6 Pster do primeiro Family Fast Day, 1960. Detalhe do menino Jesus e Nossa Senhora esqulidos, com
um prato vazio, ao lado dos quais l-se: Estou com fome, d-me de comer. Fonte: anexo em e-mail circulado
dentro da organizao.

O aggiornamento da Igreja, quaisquer fossem as suas novas diretrizes de atuao,

implicava necessariamente participar do emaranhado transnacional de combate pobreza que
crescia, e por conseqncia, tambm adotar procedimentos e mobilizar saberes exigidos para
firmar relaes neste campo de atuao. Deste modo, as agncias de desenvolvimento catlicas
compartilhavam com outras organizaes a necessidade de mobilizao de saberes tcnico-
 111

burocrticos ao firmar relaes de parceria com doadores institucionais (outras ONGs, rgos
governamentais, empresas privadas), alm do mesmo processo de acentuada estruturao
institucional com o gradual aumento de suas conexes. No entanto, junto aos doadores privados,
em geral catlicos, era preciso mobilizar um tipo de saber presente nos locais em que se realizava
a arrecadao, como parquias ou escolas catlicas. As agncias catlicas, portanto, em algumas
instncias mobilizavam saberes tcnicos (fundamentados numa tica crist) e em outras saberes
catlicos (legitimados por uma competncia tcnica).
No caso das relaes com organizaes receptoras de financiamento, as agncias de
desenvolvimento catlicas utilizavam-se da estrutura mundial da Igreja, e por isso a maior parte
de seus parceiros (no a totalidade) fazia parte desta estrutura, ou de algum modo a ela estava
ligada. Este foi o caso da Tarrafa, cuja parceria foi primeiramente selada no fim da dcada de 80
atravs da intermediao de um padre da Sociedade Missionria de So Patrcio, que na poca era
proco na Parquia de Nossa Senhora da Ajuda, em Peixinhos, dentro da Arquidiocese de Olinda
e Recife.
Muitas das ordens religiosas atuantes no Brasil, como a ordem de So Patrcio, bem como
os padres seculares que apoiavam os movimentos sociais emergentes como o dos educadores
populares em bairros perifricos em Olinda e Recife, criavam os canais de financiamento atravs
do estabelecimento das parcerias com agncias catlicas de desenvolvimento (ONGs
internacionais catlicas).34 A partir da institucionalizao da cooperao internacional pela Igreja,
que toma fora depois do Conclio Vaticano II, abrem-se a estas ordens missionrias novas fontes
de recursos no voltados evangelizao, mas a projetos sociais. Organizaes no Brasil como
Comisso Pastoral da Terra (CPT), Conselho Indigenista Missionrio (CIMI), alm de muitas
outras mobilizaes sociais que eram apoiadas por clrigos, obtinham grande parte de seus
recursos atravs desses novos canais da Igreja ligados poltica de cooperao internacional de
combate pobreza.

34
Vale lembrar que a Ordem de So Patrcio havia sido criada em 1932 com fins missionrios, e operava, como era o
caso das organizaes missionrias, a partir da transferncia de recursos de parquias de pases ricos que os
apoiavam. O padre Rodgers (2006, p. 28), em publicao da sociedade de So Patrcio, descreve a sua origem: O
incio do sculo XX viu um grande despertar do fervor missionrio dos irlandeses, o que deu surgimento a vrias
sociedades missionrias com o fim de evangelizar povos da sia, frica e Amrica do Sul. Uma dessas foi a
Sociedade Missionria de So Patrcio, fundada oficialmente no dia 17 de maro de 1932 para propagar a f crist na
Nigria. Desde ento essa sociedade est trabalhando em diferentes pases da frica como Nigria, Camares,
Kenya, Sudo, Uganda, Ruanda, Zimbbue, Malawi e frica do Sul. Tambm vieram para o Brasil e para a ilha
caribenha de Granada.
 112

Figura
0 7 Reunio de moradores no Centro Cultural de Peixinhos, 1986. O Centro, fundado em 1980, foi um dos
locais de incio da mobilizao pelas crianas do bairro. Entre os presentes estavam o proco de Peixinhos, a antiga
merendeira do grupo e uma das atuais educadoras, poca participantes do Encontro de Irmos. Fonte: acervo GCASC.

Figura 8 Primeiro Acorda Povo do grupo em Peixinhos, 1986. O grupo foi nomeado Grupo
Comunidade Assumindo suas Crianas apenas no ano seguinte. Fonte: acervo GCASC.
 113

Figura 9 Pster do 3 Encontro Nacional dos Meninos e Meninas de Rua, 1992. Os grupos financiados pelo Street
Children Programme participavam do movimento a favor da reforma do marco legal atravs dos ncleos de base do
MNMMR. Alguns dos meninos foram a Braslia e Salvador atravs do movimento. Fonte: acervo GCASC.

Nos anos 70 e 80, movimentos sociais no Brasil faziam j parte destes emaranhados
transnacionais de combate pobreza (burocracias nacionais e internacionais ramificadas), e
eram identificados como grassroots organisations. Tais emaranhados constituam-se a partir da
relao mtua de organizaes atravs de uma massa amorfa de esquemas e projetos em
expanso. Cham-los de entes tcnico-burocrticos no implica que todos fossem formados por
tcnicos, mas que: a) de um modo ou de outro assinavam convnios de financiamento e se
submetiam a procedimentos que demandados para a manuteno da parceria (os grupos da
Tarrafa sempre tiveram que escrever relatrios, mesmo que manuscritos); e b) estavam
conectados entre si e, portanto, criavam, mantinham e encerravam continuamente canais
institucionais, constituindo emaranhados transnacionais sempre mveis.
O que traz uma certa especificidade aos emaranhados formados por ONGs catlicas o
fato de que os canais em geral so criados a partir de relaes com parceiros considerados
 114

privilegiados (doadores, ONGs e organismos catlicos), e por isso eles coincidem muitas vezes
com as prprias estruturas da Igreja. A especificidade dos emaranhados de cooperao catlica
no est, portanto, em algum tipo de caracterstica intrnseca que todos carregariam, como
identificam Morse e McNamara (2008, p. 67), que chegam a falar numa Catholic aid chain
family [famlia de cadeia de socorro catlico]:

A singularidade aqui vem do fato de que a Igreja Catlica universal por natureza e portanto suas
agncias de desenvolvimento localizadas no norte e sul compartilham as mesmas crenas morais numa
comunidade global de iguais. [] Como tal, a cadeia da Igreja Catlica um exemplo de uma relao
de longo prazo baseada em uma moralidade e crenas compartilhadas, que enfatizam tolerncia,
respeito ao prximo e a necessidade de escutar.

Apesar dos autores partirem do pressuposto de uma crena moral na igualdade

compartilhada entre a famlia da cadeia catlica de desenvolvimento, o que descrevem em sua
investigao da parceria entre a Provncia Eclesistica de Abuja, capital da Nigria, e trs ONGs
internacionais catlicas (duas da Europa e uma da Amrica do Norte), a heterogeneidade dos
envolvidos em termos de polticas institudas, programas, histrico, fontes de recursos, e atores
(governamentais, no-governamentais, empresas) com quem cada um se relaciona. Diferentes
ramificaes da cadeia de socorro tanto do lado dos doadores quanto dos receptores
abarcam um espectro de organizaes com estruturas, procedimentos, mandatos diversificados,
cada um com amplas conexes e redes.
Ao mesmo tempo, Morse e McNamara (2008, p. 69) apontam para o que todos os
pesquisados tm em comum: Todas essas instituies da Igreja buscam recursos dos mesmos
doadores catlicos (e seculares) para programas e projetos. Tanto assim, que os autores inclusive
justificam o seu recorte de pesquisa como compreendendo a diocese de Abuja porque seu
territrio abarca a capital federal, local privilegiado de interao entre as organizaes catlicas
locais e algumas importantes fontes no-catlicas de financiamento: o governo federal, as
embaixadas e as agncias internacionais de desenvolvimento que l possuem escritrios. Na
relao com estes atores, preciso mobilizar saberes tcnicos especficos sobre estatsticas de
HIV/AIDS no pas (o maior programa na diocese pesquisada nesta rea), estatsticas de pobreza
na Nigria, sistemas de monitoramento e avaliao implantados e deste modo trazer para si, nas
palavras de Robertson (1984, p. 23) viabilidade, respeitabilidade, confiabilidade, credibilidade.
Quando organizaes catlicas procuram estabelecer relaes com atores dentro das
estruturas da Igreja, a viabilidade, respeitabilidade, confiabilidade e credibilidade advm de outro
 115

tipo de saber. Aquilo que Morse e McNamara (2008) identificam como sendo prprio da famlia
catlica mesmas crenas numa comunidade global de iguais e moralidade e crenas
compartilhadas justamente parte do saber mobilizado no estabelecimento da relao dentro
das estruturas catlicas, que confere ao parceiro um estatuto privilegiado.
As organizaes catlicas de desenvolvimento ao mesmo tempo em que estabelecem
relaes privilegiadas com outros atores nos canais catlicos, tambm o fazem com organismos
multilaterais e rgos governamentais, o que as obriga a mobilizar oficialmente saberes de
diferentes tipos: cristos e tcnico-burocrticos. neste sentido que se afirma que as agncias de
desenvolvimento catlicas oferecem uma boa compreenso de como emaranhados de tipos
diferentes se enleiam. Em relao Igreja Catlica, as ONGs internacionais catlicas so tidas
como suas representantes nestes emaranhados de combate pobreza, ou seja, operam com a
linguagem tcnica do desenvolvimento e de gesto de projetos, e fazem-no como um
testemunho da f crist e em consonncia com o pensamento social catlico. Em relao s
demais organizaes de desenvolvimento, as ONGs internacionais catlicas so consideradas
como possuidoras de uma vantagem estratgica: o acesso aos canais catlicos. Isto inclusive
utilizado como argumento no documento PPA DFID-CAFOD de 2005:

As a leading player in global Catholic networks, CAFOD has a strong knowledge of the global and
grassroots Catholic Church and believes its distinctive competence lies in mobilising and influencing
faith-based networks and structures to achieve an impact on poverty and injustice. (Item 2.4, 2005, p.
2)35

Seu conhecimento sobre a Igreja global e a Igreja em suas bases, bem como a
mobilizao de redes religiosas so acionados como competncia distintiva. No mesmo PPA,
CAFOD apresenta algumas justificativas para a parceria com DFID as similaridades nos
objetivos e as possveis complementaridades de atuao , como por exemplo o fato de
compartilharem o objetivo mais amplo de eliminao da pobreza mundial e poderem somar
foras para alcanar as Metas do Milnio. Ressalto outras trs justificativas apresentadas. Uma
delas a seguinte:

CAFOD is uniquely placed to contribute significantly to DFIDs understanding of the role of faith-
based civil society organisations and communities in development and poverty eradication. CAFOD is

35
[Como um ator de liderana em redes globais catlicas, CAFOD possui um conhecimento profundo da Igreja
Catlica global e de base, e acredita que sua competncia distintiva est na mobilizao e influncia de redes e
estruturas religiosas com vistas a realizar um impacto na pobreza e injustia].
 116

committed to certain key partnerships and alliances, including Caritas Internationalis and Caritas
Europe. (Item 3.4 PPA DFID-CAFOD 2005-2011,p. 3)36

Um dos esforos na CAFOD em 2007, no perodo em que foi realizado trabalho de

campo, era o de tentar dar mais visibilidade aos canais catlicos a que tinha acesso, em especial
CIDSE, uma organizao guarda-chuva com dezesseis ONGs catlicas doadoras da Europa e
Amrica do Norte, oficializada em 1967, mas criada em 1964 (durante o Conclio Vaticano), e
Caritas Internationalis, estabelecida como confederao das Caritas em 1954. Chamar a ateno
para tais alianas , num certo sentido, uma maneira de estender os seus tentculos para alm dos
seus parceiros diretos: quando h uma emergncia, alega-se, os contatos destas redes so
rapidamente acionados. Seus emaranhados tornam-se, assim, potencialmente mais longos.
A segunda justificativa que CAFOD apresenta para firmar o PPA com DFID e que
merece especial ateno concerne os tentculos da organizao dentro do prprio pas:

CAFODs education programme in England and Wales significantly contributes to maintaining and
developing public support for development, raising awareness of the MDGs, the causes of poverty and
how to bring about change. There is synergy between DFIDs aim of building support for development
and CAFODs education work particularly in the formal education sector, with the Catholic community
and wider civil society. CAFOD has a clearly defined and committed constituency for advocacy and
development awareness within the Catholic population of England and Wales. CAFOD works with
some 2,163 primary schools and 785 secondary schools. (Item 3.7 PPA DFID-CAFOD 2005-2011, p.
3-4)37

Os tentculos de CAFOD no esto apenas situados fora do pas, junto a seus parceiros,
mas tambm nas parquias e escolas catlicas na Inglaterra e Pas de Gales. A conscientizao do
pblico sobre questes de desenvolvimento fazia, alis, parte do White Paper de 1997, que previa
a incluso dos temas desenvolvimento e cidadania global no currculo nacional (BARDER,
2005). um caso claro de emaranhados de vrios tipos que se enleiam as estruturas da Igreja

36
[CAFOD encontra-se unicamente posicionada para contribuir de modo significativo para aquilo que o DFID
compreende ser o papel de organizaces da sociedade civil de base religiosa e das comunidades no deselvolvimento
e na irradicao da pobreza. CAFOD est empenhada em manter certas parcerias e alianas chave, incluindo Caritas
Internationalis e Caritas Europa.]
37
[O programa de educao da CAFOD na Inglaterra e Pas de Gales contribui significativamente para manter e
desenvolver o apoio pblico para o desenvolvimento, promover a conscientizao acerca das Metas do Milnio, das
causas da pobreza e como possvel operar mudanas. H uma sinergia entre a meta do DFID em conseguir apoio
para o desenvolvimento e o trabalho de educao da CAFOD, particularmente no sistema educacional formal, com a
comunidade catlica e a sociedade civil mais ampla. CAFOD possui apoiadores compromissados e claramente
definidos para advocacy e conscientizao sobre desenvolvimento entre a populao catlica da Inglaterra e Pas de
Gales. CAFOD trabalha com cerca de 2,163 escolas primrias e 785 escolas secundrias].
 117

Catlica, o sistema educacional, o aparato do desenvolvimento , nos quais a presena da

CAFOD marcada em grande parte pelos funcionrios dos escritrios diocesanos.
A terceira justificativa para a parceria com DFID, que cabe apontar aqui, diz respeito
presena da CAFOD na Amrica Latina:

CAFOD is also well placed to complement DFIDs current strategy for Latin America because of its
involvement and depth of relationship with the social action of the Catholic Church which has a
regional scope and an unrivaled presence within the poorest and most excluded sectors. In addition to
work at Continent-wide or regional level CAFODs focus on key countries complements DFIDs
approach and can help maintain the profile of those countries, such as Peru, Colombia, Honduras and
Haiti, where DFID is no longer involved in direct support to development programmes. (Item 3.8 PPA
DFID-CAFOD, 2005-2011, p. 4)38

O argumento da CAFOD claro: onde DFID no conta com uma presena devido s
mudanas nas suas polticas estratgicas, CAFOD possui tentculos que garantem, atravs das
PPAs, que DFID indiretamente tambm contribua para o objetivo maior de reduo dos ndices
de pobreza. Sua presena sem igual entre os pobres e comunidades de base est,
evidentemente, ligada s j mencionadas parcerias, dentro dos canais de cooperao catlicos,
inicialmente com clrigos e assessores que apoiavam movimentos sociais no continente desde a
dcada de 1970, e posteriormente com os prprios movimentos que se institucionalizam enquanto
organizaes. Os grupos da Tarrafa fazem parte desta rede de base a que CAFOD se refere.
Da anlise de canais catlicos de cooperao se tira pelo menos quatro concluses mais
amplas: a) os saberes mobilizados pelas organizaes no esto ligados a caractersticas
intrnsecas, mas aos atores com quem estabelecem relaes; b) quanto mais variadas as relaes,
mais variados os saberes mobilizados dentro da organizao (e portanto mais especializadas as
suas estruturas); c) no caso das agncias catlicas de desenvolvimento, como as estruturas da
Igreja se tornam local privilegiado para o estabelecimento de parcerias, elas devem mobilizar,
alm de saberes tcnicos, tambm saberes prprios Igreja catlica; d) todos os atores envolvidos
nos emaranhados transnacionais de combate pobreza tm em comum o fato de, de uma forma
ou de outra, mobilizarem um certo saber tcnico-burocrtico, e nesse sentido podem ser
considerados como entes tcnico-burocrticos.

38
[CAFOD est tambm bem posicionado para complementar a atual estratgia do DFID para a Amrica Latina
graas ao seu envolvimento e relao aprofundada e com a ao social da Igreja Catlica que tem um escopo
regional e uma presena sem igual junto aos setores mais pobres e excludos. Alm do trabalho num nvel regional
ou continental, o foco da CAFOD em pases chave complementa a abordagem do DFID e pode ajudar a manter o
perfil destes pases, como o Peru, Colmbia, Honduras e Haiti, onde DFID no est mais envolvido com apoio direto
a programas de desenvolvimento].
 118

At aqui se argumentou que saberes tcnico-burocrticos (que mudaram ao longo do

tempo) concretizam relaes, possibilitando a formao de emaranhados de longo alcance. Estes,
por sua vez, adquirem especificidade a cada relao e heterogeneidade conforme os atores
envolvidos, tanto diretamente quanto indiretamente, de acordo com os caminhos que os
emaranhados tomam. Na seo seguinte, a tentativa ser a de argumentar porque enxergar as
organizaes que fazem parte dos emaranhados de combate pobreza como entes tcnico-
burocrticos se mostra mais vantajoso para a sua compreenso do que o uso da habitual clivagem
primeiro setor (Estado), segundo setor (mercado) e terceiro setor (organizaes da sociedade
civil).

2.4. Entes tcnico-burocrticos versus terceiro setor

Chamar CAFOD, Galpo, Grupo Comunidade e Sobe e Desce de entes tcnico-

burocrticos significa equipar-los no apenas entre si, como tambm a quaisquer organizaes
marcadas de um modo ou de outro por procedimentos burocratizados. Isto incluiria secretarias e
rgos do Estado, ONGs, e at empresas privadas. Tal equiparao no implica ignorar as
gritantes diferenas existentes entre cada um deles basta andar nos corredores de uma
multinacional em So Paulo, uma charity em Londres, ou uma repartio pblica em Olinda para
rapidamente constat-las. Neste sentido, compreende-se o uso analtico da tripartio Estado,
mercado e sociedade civil, baseada num modelo-padro extrado de clivagens estabelecidas pelos
prprios atores.
Sem desconsiderar a relevncia desta tripartio operada pelos atores, que como veremos
adiante produz efeitos importantes que devem ser levados em considerao, importa
especialmente notar que os emaranhados de combate pobreza que aqui nos interessam
envolvem cada vez mais relaes entre pessoas jurdicas de direito pblico (o Estado),
associaes civis sem fins lucrativos, fundaes ligadas a empresas privadas, ou mesmo empresas
como prestadoras de servio. Todas elas tm em comum o fato de adotarem procedimentos
burocrticos de forma a estabelecer relaes com outras organizaes, e operarem a partir de
princpios da administrao racional descritos por Max Weber. Segundo o terico alemo ([1922]
1971, p. 249), as caractersticas de uma administrao rigorosamente burocrtica estariam na
 119

[...] preciso, velocidade, clareza, conhecimento dos arquivos, continuidade, discrio, unidade,
subordinao rigorosa, reduo do atrito e dos custos de material e pessoal [...] vlidas
igualmente para a administrao pblica e administrao econmica privada. A importncia do
trabalho seminal de Max Weber est em chamar a ateno ao fato de que de estruturas
burocrticas crescentemente depende a sorte material das massas, e sua eliminao torna-se
cada vez mais utpica (WEBER, [1922] 1971, p. 265). O mundo povoado de entes tcnico-
burocrticos conectados entre si, um fenmeno que, embora no completamente indito, assume
grande expresso a partir da segunda metade do sculo XIX.
Max Weber empreende uma ampla comparao que demonstra que tais estruturas
estavam tambm presentes no Egito, no Imprio Romano, no Estado Bizantino, na Igreja Catlica
Romana a partir de fins do sculo XIII e na China. O autor argumenta ([1922] 1971, p. 238) que
apenas nos Estados europeus modernos e nas grandes e complexas empresas capitalistas
modernas que estruturas burocrticas se apresentam em formas cada vez mais puras. Apesar da
crena de Weber ([1922] 1971, p. 249) na superioridade puramente tcnica da administrao
racional, comparvel a uma mquina, ou a um modo mecnico de produo, ele prprio
reconhece que as formas puras muito dificilmente so encontradas em casos concretos: Seus
tipos puros, afinal de contas, devem ser considerados simplesmente como casos marginais,
especialmente valiosos e indispensveis anlise. As realidades histricas, que quase sempre
surgem em formas mistas, se movimentam entre esse tipos puros (WEBER, [1922] 1971, p.
281).
Se considerarmos que o tipo ideal uma estrutura de entendimento que integra um
conjunto de dados aps o fato de forma a recapturar uma essncia ou princpios gerais que
entretanto estavam ausentes no pensamento de indivduos, mas que servem de guia para a
compreenso de seu comportamento (FOUCAULT, [1980] 1991,p. 80), podemos concluir que,
de fato, realidades histricas sempre surgem em formas mistas. Isto evidentemente inclui
realidades histricas dentro de estruturas burocrticas, como nos mostra Michael Herzfeld em
The Social Production of Indifference: Exploring the Symbolic Roots of Western Bureaucracy
([1992] 1993). Segundo o autor:

A burocracia, como Weber reconheceu, um sistema que exige accountability, e accountability um

amlgama de idias, culturalmente saturado e socialmente produzido, sobre pessoas, presena e
governo. Apesar de sua pretenso a uma racionalidade universal, seus significados so culturalmente
especficos, e sua operao limitada pelas formas nas quais seus operadores e clientes interpretam
 120

suas aes. A forma com que a burocracia lida com as identidades pessoal ou coletiva no desligada
da experincia social. ([1992] 1993, p. 47)

Apesar da diviso que Herzfeld ([1992] 1993, p. 59) faz entre burocratas e cidados para
fins explanatrios, ele mesmo admite que o mundo oficial ele prprio povoado e que prticas
cotidianas que marcam instituies o enorme volume de papel que reitera informaes e regras,
os rituais dirios, uma esttica especfica e a afirmao de uma racionalidade universal esto
enraizadas na experincia social. O discurso oficial est intrinsecamente ligado s suas razes
populares que, no caso grego etnografado pelo autor, compreende a metfora do sangue ligada a
representaes de parentesco.
Se estruturas burocrticas esto enraizadas na experincia social, ento diferem de acordo
com onde se est enraizado e conforme os objetivos e polticas institucionais (se de natureza
lucrativa, se com estatuto pblico, etc.). um equvoco buscar a descrio de estruturas
burocrticas a partir de caractersticas intrnsecas, cujo padro estabelecido por um tipo ideal. O
foco, pelo contrrio, deve estar no reconhecimento de que este um formato institucional
necessrio para se estabelecer relaes. Em outras palavras, importa menos classificar quem
mais ou menos tcnico, racional ou eficiente, e sim reconhecer que saberes tcnico-burocrticos
so mobilizados por organizaes com o fim de estabelecer relaes mtuas.
Considerando que o que marca os emaranhados institucionais de longo alcance a
mobilizao de saberes tcnico-burocrticos, e que governo, ONGs, e empresas se relacionam
cada vez mais com vista ao combate pobreza, cabe perguntar: quais as implicaes do uso da
clivagem primeiro, segundo e terceiro setor como ferramenta analtica?
Alguns autores que se valem em suas anlises de tal tripartio identificam um processo
de profissionalizao advindo de uma lgica do mercado cada vez mais presente no terceiro setor
(a chamada sociedade civil organizada). Gohn (2000), por exemplo, considera que as ONGs do
terceiro setor originadas na dcada de 1990 incorporam elementos da economia de mercado,
como competitividade, apoliticidade, eficincia e racionalidade instrumental. Algumas delas
inclusive geram receitas atravs da prestao de servios e da venda de produtos ligados ao seu
nome, envolvendo estratgias de marketing tpicas de empresas privadas que visam lucro. Para a
autora, a lgica do mercado estaria invadindo o terceiro setor.
Estratgias de marketing utilizadas por ONGs so de fato originrias de empresas
privadas, mas a percepo de que o mercado influencia a sociedade civil acompanhada da
 121

constatao de que os trs setores se perpassam, e aqui a noo de responsabilidade social

utilizada pelas fundaes empresariais ligadas aos emaranhados de combate pobreza um
exemplo digno de nota. O chamado investimento social privado por parte de empresas tem
crescido nos pases em que h incentivos fiscais para tanto, e fundaes privadas, muitas delas
ligadas a empresas, tm se tornado atores de peso nesta rea pelo volume de recursos que
movimentam (SEVERINO; RAY, 2009), cenrio que tambm se v no Brasil a partir de meados
da dcada de 1990.39
Se certo que uma lgica empresarial passa a influenciar o terceiro setor, tambm
possvel afirmar que com tal aproximao o terceiro setor tambm se faz presente no mercado.
Por exemplo, durante o III Encontro Ibero-Americano do Terceiro Setor, em setembro de 1996
no Rio de Janeiro, organizado pelo GIFE, Antnio Carlos Martinelli ([1997] 2000), Diretor-
presidente do Instituto C&A de Desenvolvimento Social, classifica as empresas em trs tipos:
empresa como mero negcio, empresa como organizao social e empresa-cidad. A primeira,
segundo Martinelli, possui uma atitude predatria e exploradora; a segunda julga que o
pagamento dos impostos contribuio suficiente, j que do governo a responsabilidade por
resolver problemas sociais; e a terceira, a empresa-cidad, adota uma posio pr-ativa de
querer contribuir para encontrar solues para os problemas sociais. A taxonomia de Martinelli
([1997] 2000, p. 87) posiciona a empresa-cidad prxima s ONGs, sobre as quais ele afirma:

As chamadas ONGs, formais ou informais, podem ser vistas como verdadeiras organizaes sociais,
semelhantes s empresas, pois detm muitos de seus componentes: clientes, gerenciamento, recursos
materiais, financeiros, tcnicos e humanos.

As empresas-cidads, assim como as ONGs, atuam tendo em vista o benefcio social mais
amplo, e as ONGs, assim como as empresas, possuem uma estrutura institucional que envolve
uma certa capacidade de gerenciamento. James Ferguson ([2006] 2007) aponta, na mesma linha,
para a existncia das bank-organised NGOs (BONGOS) [ONGs organizadas por bancos], e da
mesma forma lembra que Estado e sociedade civil no so to bem delimitados quanto a

39
Vale mencionar a criao em 1995 do Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas (GIFE) e em 1998 do Instituto
Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, importantes na disseminao do conceito entre o empresariado. Uma
pesquisa publicada em 2003 pela Federao e Centro das Indstrias do Estado de So Paulo (FIESP/CIESP) indicava
que o investimento social estimado das indstrias no Estado de So Paulo supera R$ 737 milhes anuais, o que
representa 0,25% do PIB Industrial/2000 do Estado, ainda que muitas delas reconhecessem que, poca, se
utilizavam pouco dos incentivos existentes na rea (FIESP 2003, p. 58-59).
 122

caracterizao de organizaes como governamentais ou no-governamentais d a entender, a

notar pela existncia das chamadas government-organised NGOs (GONGOs) [ONGs organizadas
pelo governo].
Esta confuso entre os trs setores notada tambm por David Abramson (1999), ao
analisar o uso da noo de sociedade civil no Uzbequisto e a exploso das ONGs na antiga
Unio Sovitica. A partir do que constata em campo, o autor argumenta que a idia de sociedade
civil perde todo o valor e significado universal enquanto conceito, bem como sua utilidade
enquanto categoria conceitual. Sociedade civil, para Abramson (1999, p. 240), torna-se um
instrumento que dissimula estruturas e relaes de poder entre diferentes grupos de interesse em
nveis transnacional, nacional e sub-nacional. O autor (1999, p. 242) declara sobre as ONGs:
Quo no-governamentais elas podem ser quando financiadas por organizaes internacionais
ou nacionais estrangeiras que so por sua vez financiadas por governos estrangeiros? 40
Se a separao entre sociedade civil, Estado e mercado se torna embaralhada, de fato ela
ajuda pouco em termos analticos. Assim, pensar nas mesmas em termos de entes tcnico-
burocrticos auxilia, em primeiro lugar, na percepo de como elas esto conectadas e formam
emaranhados de diferentes formas; e em segundo lugar, de como essas diferenas so
constitudas, e, como diz Abramson, quais os grupos de interesses envolvidos. O prprio III
Encontro mencionado, que reunia profissionais brasileiros e estrangeiros e tinha como objetivo
discutir o conceito de terceiro setor, exemplar neste sentido.
Em suas duas primeiras edies, na Espanha e no Mxico, tal reunio era intitulada
Encuentro Iberoamericano de Filantropia (IOSCHPE et al., [1997] 2000), e no Encontro do
Terceiro Setor como passou a ser chamado. Um dos participantes, Rubem Csar Fernandes,
admite que terceiro setor era uma expresso pouco utilizada no Brasil, apenas encontrado em
crculos restritos, como o GIFE ( [1997] 2000, p. 25). Aquela era uma oportunidade no apenas
para discuti-la, como tambm foment-la. As discusses so apresentadas da seguinte maneira:
O livro inicia como iniciou o III Encontro: com as palavras da Dra. Ruth Cardoso, antroploga,
primeira-dama do pas e presidente do Comunidade Solidria ([1997] 2000, p. ii). De maneira
bastante direta, Cardoso ([1997] 2000, p. 8) explica:

40
[Quo no-governamentais elas podem ser quando financiadas por organizaes internacionais ou nacionais
estrangeiras que so por sua vez financiadas por governos estrangeiros?]
 123

Recorremos hoje expresso Terceiro Setor para distingui-lo do primeiro, que o setor pblico, e do
segundo, representado pelas atividades lucrativas. Com essa denominao, queremos tambm enfatizar
o carter autnomo e indito desse algo novo que est mudando a sociedade e que se define por no ser
nem governo nem empresa, por no querer submeter-se nem lgica do mercado nem lgica
governamental. Tenho a convico de que o conceito de Terceiro Setor descreve um espao de
participao e experimentao de novos modos de pensar e agir sobre a realidade social. Sua afirmao
tem o grande mrito de romper a dicotomia entre pblico e privado, na qual pblico era sinnimo de
estatal e privado de empresarial. Estamos vendo o surgimento de uma esfera pblica no-estatal e de
iniciativas privadas com sentido pblico. Isso enriquece e complexifica a dinmica social.

A autora, com larga experincia de pesquisa em movimentos sociais que j existiam h

dcadas no pas, identificava no Terceiro Setor o surgimento de algo novo. Ciente das crticas ao
que denomina como novos modos de pensar e agir, Ruth Cardoso ([1997] 2000, p. 9-10)
antecipa uma explicao que aponta para o que havia de original neste modelo:

importante ficar bem claro que, ao exercer esse papel articulador e mobilizador, no pretendemos em
nenhum momento substituir nem a ao governamental na rea social nem as mltiplas iniciativas
autnomas da sociedade civil. Cada um desses espaos continua a existir com suas especificidades e
caractersticas. [...] Resistncias e preconceitos, fruto de uma histria passada de conflito e oposio
entre um Estado autoritrio e uma sociedade civil denunciadora e reivindicativa, precisam ser
superados. Existe ainda uma inegvel dificuldade da burocracia governamental para entender os
objetivos e o tipo de atuao das entidades do Terceiro Setor. Por outro lado, tambm em setores do
Terceiro Setor persiste uma certa desconfiana em relao a parcerias com o governo. [...] Acredito que
o fortalecimento da sociedade civil e de sua atuao no campo do desenvolvimento social o caminho
correto para que possamos superar essa herana pesada de injustia e excluso. No considero esse
caminho correto pelo simples fato de que aliviaria a tarefa do governo, retirando de seus ombros uma
parcela de sua responsabilidade. No se trata disso, mas sim de reconhecer que a ao do Terceiro Setor
no enfrentamento de questes diagnosticadas pela prpria sociedade nos oferece modelos de trabalho
que representam modos mais eficazes de resolver problemas sociais.

Ruth Cardoso identifica dois elementos importantes: em primeiro lugar, a centralidade da

relao de parceria entre governo, organizaes e empresas, o que evidenciava a importncia da
separao em trs setores para a defesa deste modelo; em segundo lugar, a noo de eficcia na
resoluo de problemas sociais. Neste sentido, uma das participantes do Encontro, Kathleen
McCarthy ([1997] 2000, p. 113), em sua exposio intitulada Educando os futuros
administradores e lderes do setor de filantropia, afirma:

Uma das lies-chave da experincia americana que no apenas um, mas trs tipos de treinamento so
necessrios para promover a liderana do setor filantrpico: treinamento administrativo; iniciativas para
proporcionar um panorama abrangente do setor como um todo; e treinamento planejado para gerar um
senso de viso sobre como fazer o setor funcionar mais efetivamente no futuro.

Para uma melhor eficcia no setor, portanto, era preciso uma viso panormica e uma
maior capacitao administrativa e de planejamento estratgico das organizaes. A reclamao
 124

acerca da falta de dados que compusessem um quadro completo e abrangente do setor era uma
constante entre os participantes. As sugestes colocadas na conferncia parecem ter rendido
frutos: pouco tempo depois, em 2001, o GIFE co-publica um diretrio das grantmakers
brasileiras contendo informaes sobre trinta e uma organizaes, em sua maioria ligada a
empresas (FALCONER: VILELA, 2001); em 2004 o GIFE publica uma outra pesquisa, em
conjunto com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), o Instituto de Pesquisa
Econmica Aplicada (IPEA), e Associao Brasileira das ONGs a (ABONG), apresentando
dados sobre as fundaes privadas e associaes sem fins lucrativos (FASFIL) baseados no
Cadastro Central de Empresas (CEMPRE) do IBGE.41 Segundo a pesquisa, havia em 2002 um
total de 275.895 FASFIL, que correspondiam a 55% das 500 mil entidades sem fins lucrativos
registradas no CEMPRE, bem como a 5% dos 5,3 milhes de organizaes pblicas, privadas
lucrativas e privadas no lucrativas que constavam do Cadastro.42 Dentre as FASFIL, 1.685 eram
categorizados como atuantes na rea de educao e pesquisa, especificamente outras formas de
educao, incluindo educao para a cidadania, nas quais os grupos da Tarrafa estariam
includos, e que correspondiam a 0,61% do total das FASFIL.
Alm da viso panormica do setor, tambm era preciso, de acordo com McCarthy,
investir na chamada capacitao de forma a buscar maior eficincia das organizaes. Outro
participante, o norte-americano Lester Salamon, conhecido especialista na rea, diretor do Center
for Civil Society Studies [Centro de Estudos da Sociedade Civil], na Johns Hopkins University,
em consonncia com esta viso, defende que uma das estratgias para tanto :

[...] o treinamento de administradores nas habilidades exigidas para o setor: capacitar administradores
que vo capacitar organizaes que vo capacitar comunidades. Envolvemo-nos nessa tarefa na Europa
central e oriental [...] No basta, porm, adestrar os administradores, sendo imprescindvel criar
instituies de infra-estrutura aptas a garantir a eficincia das organizaes sem fins lucrativos a longo
prazo. (IOSCHPE et al., [1997] 2000, p. 105)

41
Disponvel online em http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/fasfil/default.shtm .
42
As organizaes consideradas como FASFIL eram as que se enquadravam simultaneamente nos seguintes
critrios: privadas, sem fins lucrativos, legalmente constitudas, auto-administradas e voluntrias. Isto inclua as
Organizaes Sociais; as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP), outras Fundaes mantidas
com recursos privados; Filial, no Brasil, de Fundao ou Associao Estrangeiras; outras formas de Associao.
Ficavam excludos: servio notarial e registral; servio social autnomo, como Senai, Sesi, Senac; condomnio em
edifcio; Unidade executora (Programa Dinheiro Direto na Escola do Fundo Nacional de Desenvolvimento da
Educao); Comisso de Conciliao Prvia; Entidade de Mediao e Arbitragem; Partido Poltico; Entidade
Sindical; Fundao ou Associao Domiciliada no Exterior (IBGE, 2004, 16-18).
 125

No toa Salamon menciona a Europa Central e do Leste. Aps a desintegrao da Unio

Sovitica, agncias de desenvolvimento passaram a investir pesadamente na consolidao de uma
sociedade civil, direcionando enorme fluxo de dinheiro a ONGs, que se tornaram uma opo de
renda para profissionais com salrios extremamente baixos no funcionalismo pblico
(ABRAMSON, 1999). Sociedade civil se transformou um domnio de especialidade de
consultores, como explica Tania Li (2007, p. 236), ao explorar processo parecido na Indonsia
aps a sada de Suharto em 1998:

Sociedade civil tornou-se algo a ser projetado e promovido, criado a partir de fora, um projeto a ser
realizado atravs de treinamento e capacitao. medida que sociedade civil era tornada tcnica, ela
era delimitada e definida. [] Especialistas desenvolviam tcnicas para melhorias e as dispunham com
detalhes, em forma de manual, completas com diagramas, listas, esquemas classificatrios, estratgias
alternativas, e instrues. Programas de doadores para melhorar a sociedade civil eram
extraordinariamente ambiciosos. Seu alvo no eram apenas componentes problemticos da populao
(fazendeiros, mulheres, os pobres, por exemplo), mas a sociedade imaginada como um todo.
Especialistas construam um modelo de sociedade feito de trs setores Estado, Mercado e Sociedade
Civil e dedicavam-se a reformar cada um destes setores internamente e a mediar as relaes entre
eles.

Assim como os especialistas na Indonsia, Lester Salamon, com sua ampla experincia
com organizaes do Terceiro Setor ao redor do mundo, e baseado no que considerava os
problemas partilhados por todas elas, afirmava ser necessrio: a) definir a base legal do direito de
associao; b) pleitear incentivos fiscais; c) divulgar a capacidade das organizaes sem fins
lucrativos; e d) oferecer servios essenciais ao setor: assistncia contbil, treinamento, formao
de grupos especializados, etc. (IOSCHPE et al., [1997] 2000, p. 109). 43
O interessante que, na poca, isso j vinha acontecendo no Brasil, e a maior expresso
disto eram os esforos da Comunidade Solidria, criada por decreto presidencial em janeiro de
1995, concomitantemente extino da LBA (CARDOSO et al., 2002, p. 6). Neste mesmo
encontro, Ruth Cardoso (2000 [1997]) descreve como no segundo semestre de 1996 a
Comunidade Solidria j havia comeado a desenvolver um programa de fortalecimento da
sociedade civil, com aes integradas em trs reas prioritrias: a) aperfeioamento do marco
legal e institucional que regula o relacionamento destas organizaes com o governo; b) produo
de conhecimento e informao sobre o Terceiro Setor; c) promoo do voluntariado. Tal

43
A partir de 2000, a quantidade de obras publicadas sob a denominao terceiro setor aumentou
significativamente, muitas das quais focadas na capacitao em torno de sistemas de gesto e monitoramento de
projetos (OAKLEY; CLAYTON, 2003) e sustentabilidade das organizaes (ARMANI, 2008), mas incluindo at
guias de auto-ajuda para profissionais da rea social (KAPLAN, 2005).
 126

programa foi descrito em outra publicao da seguinte forma: a Comunidade Solidria obteve
financiamento do BID [Banco Interamericano de Desenvolvimento], apoio da UNESCO
[Organizao das Naes Unidas para a Educao, a Cincia e a Cultura] e da Fundao Banco
do Brasil para implantar um programa indito no Brasil e na Amrica Latina de Fortalecimento
da Sociedade Civil (CARDOSO et al., 2002, p. 15).
A insistncia no ineditismo chama a ateno, e a meno Comunidade Solidria parece
relevante no por ser fonte primeira ou nica do processo de profissionalizao das ONGs no
Brasil, mas pelos grupos de interesse que envolvia, o que se refletia pela insistncia em
colocar-se como um novo modelo de combate a problemas sociais. Neste modelo, como j
mencionado, h dois aspectos importantes, quais sejam, a centralidade do modelo de parceria
entre Estado e sociedade civil e a preocupao com a eficincia na atuao social:

A Comunidade Solidria experimentou um novo modo de fazer projetos sociais e props um novo
padro de relacionamento entre Estado e sociedade. Deu-se forma concreta a um conceito o
desenvolvimento social no cabe exclusivamente ao Estado. Valorizou-se a sociedade civil, que existe e
tem um papel estratgico a cumprir. A parceria entre sociedade e Estado amplia recursos e
competncias, assegurando mais eficincia e transparncia s aes sociais. (CARDOSO et al., 2002, p.
5-6)

A reforma do marco legal do Terceiro Setor, que estava ligada ao primeiro aspecto a
centralidade da parceria entre governo e sociedade civil , tinha como principais pilares a Lei
9.607/98 (que dispe sobre o servio voluntrio) e a Lei 9.790/99, descrita dessa maneira:44

Conhecida como a nova Lei do Terceiro Setor, inovou ao reconhecer a finalidade pblica de parte das
organizaes da sociedade civil e novas reas de atuao, que no tinham amparo legal. Impe
mecanismos de controle social e responsabilizao no uso de recursos de origem estatal, e incentiva a
parceria entre Estado e Oscips [Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico] com a criao de
novo instrumento jurdico de cooperao, o Termo de Parceria. (CARDOSO et al., 2002, p. 87)

O seu sentido estratgico, por sua vez, descrito da seguinte forma: [...] a reforma social
do marco legal do Terceiro Setor foi orientada, prioritariamente, para dar condies ao
surgimento de novos atores sociais pblicos do desenvolvimento e para o fortalecimento de uma
esfera pblica no estatal (CARDOSO et al., 2002, p. 16). O que se argumenta que um padro
de relacionamento indito entre Estado e sociedade civil fomentado atravs de um novo
instrumento jurdico de cooperao (o termo de parceria), somado ao estmulo para o surgimento
de novos atores (as OSCIPs, as nicas que podem firmar a relao com o Estado atravs do

44
Ver Szazi (2006) para listagem da legislao especfica aplicvel ao terceiro setor, em grande parte desenvolvida
ao longo da dcada de 1990.
 127

Termo de Parceria). No se pode esquecer que j havia uma esfera pblica no governamental h
dcadas, mas no enquanto um projeto estatal. De fato, um programa indito no Brasil e na
Amrica Latina de Fortalecimento da Sociedade Civil, fomentado pelos representantes e aliados
dos detentores da mquina pblica (federal) poca. nesse sentido que se compreende a
necessidade de delimitar bem os trs setores setor pblico estatal, setor privado empresarial e o
Terceiro Setor, no-governamental e no-lucrativo (2000, p. 14) , e os defensores do novo
modelo assim o fazem. Este modelo parece ter sido bem sucedido, em grande parte devido aos
grupos de interesse envolvidos: s a Comunidade Solidria capta cerca de US$200 milhes
durante o perodo em que esteve ativa (2000, p. 22).
O segundo aspecto do novo modelo a preocupao com a eficincia na atuao social ,
compreende duas estratgias. A primeira o foco em grupos especficos, de acordo com idade,
renda familiar, municpios mais pobres, periferias de reas metropolitanas, isto , reas e
segmentos mais vulnerveis (2000, p. 22). A segunda a chamada transparncia:

[...] a estratgia da Comunidade Solidria exige de cada programa sistemas de informao,

monitoramento e avaliao, o que permite medir custos e prestar contas a beneficirios, parceiros,
financiadores e sociedade como um todo. Estes instrumentos tambm so essenciais para orientar a
expanso auto-sustentvel das aes. ( CARDOSO et al., 2000, p. 22-23)

Os sistemas de implementao, gesto e monitoramento de projetos sociais, tambm

chamados de tecnologias sociais, teriam sido um dos motivos que atraiu o setor empresarial:
Projeto social com rigorosa avaliao de custos, resultados, escala e alternativas de expanso
constitui inovao cultural [no] pas (2000, p. 19). A idia da inovao cultural interessante,
em especial se pensarmos que este era um processo que j vinha acontecendo com as
organizaes formadas nas dcadas de 1970 e 1980, que recebiam financiamento de organizaes
internacionais. Um exemplo o SOS Corpo do Recife. Segundo Thayer (2000), o grupo comeou
no final dos anos 1980 um processo de profissionalizao e institucionalizao, exigido e
facilitado por agncias financiadoras dos Estados Unidos e Europa. A narrativa feita por uma de
suas integrantes a propsito de como se deu o processo muito similar ao vivenciado por muitas
organizaes brasileiras:

Era muito claro. Fui pra Alemanha em 89 e eles me disseram. Fizeram um pedido enorme sobre a
contabilidadeEles exigiramum relatrio inteiro para os trs anos de projetos e isso era um
condicionante. Era, ou vocs fazem, (ou) no vo ter o dinheiro. Quando eu voltei, vim pro Rio e liguei
pro SOSe por trs dias fiquei ouvindo gritos no telefone, que eu tinha me submetido pros alemes,
pros homens, pra quem quer que fossee eu disse, t bom, vocs que sabem. Vocs decidem. Se
 128

vocs quiserem dizer no, por mim tudo bem. S lembrem que sete pessoas desta organizao esto
recebendo o salrio daquele financiamento. (2000, p. 217)45

De acordo com Thayer, este processo transformou a estrutura da organizao, o que

facilitou o envolvimento cada vez maior do SOS Corpo com o Estado, financiadores
internacionais e a rede transnacional feminista (2000, p. 217). O que fica evidente que o
processo de profissionalizao, em especial a implantao de sistemas de gesto e
monitoramento, no era propriamente um modelo novo, mas chegava s organizaes em
momentos e por caminhos diferentes, dependendo das relaes envolvidas os emaranhados nos
quais estavam enleados. No caso do SOS Corpo do Recife, a exigncia vinha das agncias
estrangeiras com quem se relacionavam desde o comeo dos anos 1980, mas para muitas das
organizaes mais recentes o processo veio do estmulo do governo atravs do novo marco legal
para o Terceiro Setor (que por sua vez tambm era fruto das conexes deste em outros
emaranhados que envolviam o BID, a UNESCO, a Fundao Banco do Brasil, o GIFE, etc., que
tambm valem a pena ser investigados, mas no so objeto deste estudo).
Pode-se portanto dizer que o novo modelo, baseado na centralidade da parceria entre
Estado e sociedade civil (da o novo marco legal) e na preocupao com a eficincia na atuao
social (os sistemas de implementao, gesto e monitoramento de projetos sociais), era indito no
sentido do caminho atravs do qual se formava os emaranhados envolvidos , que no caso
passava pelo Estado, em especial o governo federal. A clivagem primeiro, segundo e terceiro
setores era importante pois realava e sustentava este novo modelo, baseado na noo de
parceria com o Estado.
Assim, tal tripartio, bem como a contraposio movimentos sociais versus Estado
uma dcada antes, tm flego quando tomados como categorias micas, j que iluminam
processos em andamento, relaes, clivagens, emaranhados institucionais envolvidos, mas
rendem poucos frutos como categorias analticas. Evitar que se tome modelos analticos pelo
prprio objeto de investigao, alis, uma dificuldade muito comum em etnografias de
sociedades ditas complexas, em que os modelos analticos e nativos tendem a sobrepor-se atravs
do uso de categorias como classe, sociedade, estrutura, rede, ou neste caso, Terceiro
Setor. Como diz Roy Wagner (1974, p. 119): Ns temos o hbito de confundir as formas com

45
A fala original foi realizada em portugus, mas este trecho foi retirado de artigo publicado em ingls, e aqui re-
traduzido por mim.
 129

que estudamos fenmenos, as teorias atravs das quais ns os compreendemos, com os prprios
fenmenos. Neste sentido, a discusso j antiga na antropologia, impulsionada pelos estudos dos
objetos privilegiados na disciplina as sociedades ditas primitivas , no que concerne ao risco
dos antroplogos acabarem por descrever seus modelos ao invs daqueles de seus sujeitos de
pesquisa, mostra-se central tambm para estudos de sociedades complexas. 46
Tal reflexo torna-se imprescindvel na medida em que categorias nativas reiteradas em
certas instncias sobrepem-se em grande medida a modelos analticos correntes. Sociedade,
Estado, Redes, Primeiro, Segundo, Terceiro Setores so modelos compartilhados pelos
atores sujeitos das pesquisas e analistas sociais. Ao se us-los, cria-se uma certa confuso sobre
qual perspectiva se est explicitando, se a daqueles ou destes (ou se dos dois ao mesmo tempo).
Marilyn Strathern (1987), ao explorar os desafios da antropologia em casa (ou auto-
antropologia), chama a ateno para a diferena entre a posio do antroplogo como autor ou
escritor na relao com seus pesquisados ou seus pares. Segundo Strathern, um antroplogo que
estuda os melansios, por exemplo, escritor em relao a estes, pois sua escrita usada como
veculo para comparao de idias de diferentes fontes sociais cujas origens podem ser
justapostas (1987, p. 25), isto , h uma relao explcita entre suas idias e seus enquadramentos
(entre categorias micas e analticas). Ao mesmo tempo, o antroplogo autor em relao a seus
leitores em casa (outros antroplogos), j que assume a autoria de uma verso (parcial,
incompleta) que pode suplantar outras verses do mesmo material, modificando a maneira de se
pensar sobre a Melansia.
A situao inverte-se no caso do estudo em casa, quando o antroplogo se torna autor
em relao aos pesquisados, para quem suas descries so parciais, bvias, evidentes, triviais,
apenas mais uma verso (1987, p. 26), mas que podem suplantar outras descries, modificando
como se pensa sobre o assunto. Em relao a seus pares, o antroplogo torna-se escritor, no
sentido de que oferece uma anlise que se situa em posio comparativa quanto a um corpo de
conhecimento (de diferentes fontes sociais, metodolgicas e tericas, cujas origens podem ser

46
No caso de sociedades ditas primitivas, a confuso torna-se evidente apenas na medida em que se reconhece a
tendncia do pesquisador de conferir centralidade a certos problemas que esto mais ligados aos seus modelos do que
daqueles dos sujeitos estudados (WAGNER, 1974). Como bem mostra David M. Schneider, que leva a reflexo a
terreno de especialidade consagrada da disciplina - o estudo de parentesco -, o antroplogo impe seu esquema
conceitual naqueles que estuda, fragmentando estes mundos nas dimenses do religioso, econmico, poltico e
parentesco: Uma cultura que cortada com um instrumento com a forma Z produz partes com forma Z: uma cultura
que cortada com ferramentas chamadas parentesco, economia, poltica, e religio produzem estas mesmas partes
(SCHNEIDER, [1984] 1992, p. 198).
 130

justapostas). A escrita um instrumento, um artefato, que torna a base do enquadramento

analtico explcita (1987, p. 26).
No caso da noo de Terceiro Setor, os analistas sociais que a utilizam so autores em
relao aos que trabalham na rea social, j que tal tripartio mais uma verso, que,
argumenta-se, por um lado permite que se veja melhor (desde que se produza conhecimento a
respeito, a viso panormica cobrada pelos participantes da conferncia mencionada); e, por
outro lado, opera efeitos importantes, como a tentativa de aumentar a eficcia do setor. Ao
mesmo tempo, ao usar Terceiro Setor os analistas sociais so escritores em relao a seus
pares, j que suas anlises se colocam em comparao a outras formas de se pensar a relao
entre ONGs e poder pblico, tornando explcito (ou transparente) o seu enquadramento
analtico.
Igualmente, o uso de entes tcnico-burocrticos situa-se tanto como uma verso autoral
em relao aos que atuam na rea social (os pesquisados), quanto como uma escrita que pode ser
justaposta a outras, de diferentes fontes e origens. Vale repetir o argumento j colocado
anteriormente: pensar em organizaes em termos de entes tcnico-burocrticos til para a
compreenso de como elas se conectam; como formam emaranhados institucionais que assumem
diferentes formas; quais caminhos (muitas vezes longos) certos processos fazem para chegar em
outros pontos longnquos dentro desses emaranhados (tal qual o processo de estruturao
institucional e capacitao gerencial); e como certas categorias (como a tripartio em setores)
so postas em uso pelos atores.
Como verso em relao aos pesquisados, e portanto, parcial, bvia, evidente, trivial a
idia de entes tcnico-burocrticos contestvel, mas mostra-se interessante pois modifica a
maneira de se olhar para o fenmeno das organizaes no-governamentais. Com ela, enfatiza-se
as conexes entre organizaes; joga-se luz sobre a formao de emaranhados institucionais de
longo alcance; percebe-se com mais acuidade como clivagens (como primeiro, segundo, terceiro
setor, por exemplo) so recriadas constantemente; e revela-se como saberes mobilizados pelos
atores tidos como de natureza distinta (privado ou pblico) se perpassam.
Como escrita em relao aos pares analistas o uso de entes tcnico-burocrticos
artefato heterodoxo, j que a comparao com outros escritos (com origens metodolgicas e
tericas distintas) indica que enquanto estes perseguem tornar a sociedade visvel, fazer ver
algum tipo de totalidade que se encontra encoberta, aquele se prope a encarar a pertinente
 131

indagao de Strathern (2000b, p. 315): Deveramos pensar em como no tornar tudo visvel?47
O uso de entes tcnico-burocrticos traz tona a constatao de que nem tudo se v entre um
ponto e outro dos emaranhados, e que neles no h simples fluxo de informao, mas
eclipsamento e visibilizao. Para tornar este argumento claro, termino o captulo acrescentando
justaposio terceiro setor e entes tcnico-burocrticos um terceiro artefato: a idia de
aparato de governamentalidade.

2.5. Deveramos pensar em como no tornar tudo visvel

Bastante ciente da interpenetrao de rgos governamentais, empresas privadas e

organizaes no governamentais, James Ferguson ([2006] 2007) prope compreender o
fenmeno do crescimento da chamada sociedade civil na frica em termos da existncia de um
aparato transnacional de governamentalidade coexistente ao sistema de Estados-naes. Segundo
o autor:
[...] talvez faa sentido pensar nas organizaes que emergiram recentemente no como contrapostos ao
Estado, que o desafia de baixo, mas como contemporneas horizontais dos rgos do Estado algumas
vezes rivais, algumas vezes servas, algumas vezes co de guarda, algumas vezes parasitas, mas em todo
o caso operando no mesmo nvel e no mesmo espao global. (2007, p. 103)

rgos governamentais, organismos multilaterais e organizaes no-governamentais so

contemporneos e operam no mesmo nvel atravs de um grande aparato de governamentalidade,
noo desenvolvida por Michel Foucault ([1978] 1991), que resumidamente pode ser descrita
como sendo o conjunto de instituies, procedimentos, anlises, reflexes, clculos e tticas, isto
, todo um complexo de saberes, que permitem o exerccio de um tipo de poder (denominado
governo) sobre as populaes. Nikolas Rose (1992, p. 143) explica: Governo abarca todas as
preocupaes com gerenciamento e administrao da existncia pessoal e social na tentativa de
lhe introduzir economia, ordem e virtude. O governo liberal-democrata, principal foco de
ateno de Rose e aplicvel ao aparato de governamentalidade que marca a cooperao
internacional, d-se atravs de tcnicas que moldam, canalizam, organizam e direcionam as
capacidades pessoais dos indivduos sob a insgnia da objetividade e eficcia racional (1992, p.
147).

47
No original: Should we be thinking of how not to make everything visible?
 132

A idia de um aparato transnacional de governamentalidade evita a sobreposio de

categorias analticas e micas advindas do mundo das organizaes de desenvolvimento e de
fato auxilia na descrio de como certos discursos e prticas se encontram disseminados. Autores
inspirados em Michel Foucault que se debruam sobre o tema oferecem uma perspectiva crtica,
em especial por realizar o que o filsofo francs denomina eventalizao: tornam visvel uma
singularidade ao apontar as conexes, encontros, apoios, bloqueios, jogos de fora, estratgias,
que num certo momento estabelecem o que subsequentemente tido como auto-evidente,
universal e necessrio (e explicado em termos de uma constante histrica ou uma estrutura
antropolgica) (FOUCAULT, [1980] 1991). O autor tambm se refere a tal estratgia analtica
como multiplicao causal, isto , a anlise do evento de acordo com os mltiplos processos
que o constituem ([1980] 1991, p. 76). Chamo ateno aqui para trs obras que discorrem sobre o
mundo do desenvolvimento e operam esta multiplicao causal de modo a jogar luz, fazer ver o
aparato de desenvolvimento sob um olhar crtico.
A primeira intitula-se The Anti-politics Machine: Develoment, Depoliticization, and
Bureaucratic Power in Lesotho ([1990] 1994), do j citado James Ferguson. Nesta obra pioneira,
Ferguson faz um esforo etnogrfico de atentar tanto perspectiva dos experts, quanto dos
beneficirios de um grande projeto de desenvolvimento em Lesoto, o Thaba-Tseka Mountain
Area Development Project, implementado entre 1975 e 1984. Tal projeto compreendia a
cooperao entre o Banco Mundial, o governo do Canad atravs de sua agncia de cooperao
internacional (Canadian International Development Agency CIDA), o governo do Reino Unido,
tambm atravs de sua agncia de cooperao internacional (na poca, Overseas Development
Ministry ODM) e o governo de Lesoto.
O autor parte de Michel Foucault, em especial Vigiar e Punir (1979) e a discusso l
contida de que estruturas discursivas produzem efeitos para alm das intenes dos planejadores:
Eu falo, inspirado em Foucault, de um aparato conceitual de modo a sugerir que aquilo
sobre o qual nos debruamos no um conjunto abstrato de proposies cientficas ou tericas,
mas um mecanismo elaborado que faz algo (FERGUSON, [1990] 1994, p. xv, grifo original).
No caso do mundo do desenvolvimento, os pensamentos e aes desses tcnicos so fortemente
moldados pelo mundo de enunciaes aceitas (o campo do possvel) em que se inserem; e o que
eles fazem ou no fazem um produto no apenas de interesses de diversas naes, classes,
agncias internacionais e at pessoais, mas tambm e ao mesmo tempo, do funcionamento dessa
 133

complexa estrutura de saber. Ferguson defende que se por um lado o Projeto Thaba-Tseka foi
mais um exemplo de fracasso em termos daquilo que era esperado pelos tcnicos do
desenvolvimento, por outro foi bastante bem-sucedido relativamente aos efeitos que provocou,
para muito alm daquilo que os atores poderiam ter planejado.
Os efeitos mais poderosos da indstria do desenvolvimento constatados em Lesoto, para
alm do intencionado e previsto pelos atores, foram a expanso do poder estatal e a
despolitizao da questo da pobreza. Ferguson faz ao final um esforo comparativo para
defender que tais efeitos ocorrem sempre e em todos os lugares onde h projetos de
desenvolvimento sendo implementados, uma vez que so prprios da indstria do
desenvolvimento, na verdade uma grande mquina anti-poltica. Segundo o autor, todo o
aparato do desenvolvimento no uma mquina para eliminar a pobreza que por acaso se
envolve com a burocracia estatal, mas sim uma mquina que institui e expande o exerccio do
poder estatal burocrtico ([1990] 1994, p. 255-256). Mesmo no tendo atingido os objetivos aos
quais havia se proposto, o projeto Thaba-Tseka acabou por construir estradas que possibilitavam
a maior conexo de reas remotas com a capital e por montar toda uma estrutura fsica que
permitia uma maior presena dos burocratas nestas reas. Alm disso, ao reduzir a pobreza a uma
questo de tcnica que merece solues tcnicas, a questo da pobreza e da atuao estatal era
despolitizada.
Se em Lesoto era o Estado o executor do projeto, no surpreendente que Ferguson
identifique como efeito decorrente da atuao da indstria do desenvolvimento a expanso da
atuao estatal. No Projeto Tarrafa em Recife e Olinda, ao contrrio, os executores so grupos
localizados nas periferias do Grande Recife, e o efeito decorrente da sua insero na indstria do
desenvolvimento fortalecer sua posio em relao ao Estado, seja a partir de enfrentamento,
seja de aliana. Expanso da atuao estatal ou fortalecimento poltico de ONGs, o certo que a
conseqncia de cada interveno depender dos caminhos que os emaranhados fazem, isto ,
dos atores diretos e remotos envolvidos, da a dificuldade em aplicar a concluso da expanso
estatal a todos os casos.
Ainda assim, seu argumento de grande valia para se pensar acerca de saberes tcnico-
burocrticos, em especial porque tal expanso implica no que haja uma engenharia social
centralizada e eficiente, mas como Ferguson ([1990] 1994, p. 274) reconhece: Significa
simplesmente que relaes de poder devem crescentemente dar-se atravs de circuitos
 134

burocrticos. Circuitos burocrticos, ou canais institucionais, como j apontado, so centrais

para compreender o aparato do desenvolvimento, que toma forma concretamente atravs da
interconexo entre organizaes (multilaterais, no-governamentais, governamentais). Se
Ferguson trata de tornar visvel uma grande mquina anti-poltica, tambm ajuda a identificar
conexes concretas no que chama de circuitos burocrticos. A expanso, portanto, no apenas
do aparelho estatal, mas destes circuitos burocrticos, e as relaes entre os atores a envolvidos
do-se pela mobilizao de saberes tcnico-burocrticos.
A segunda obra a que se chama a ateno aqui a famosa obra de Arturo Escobar
intitulada Encountering Development: the Making and Unmaking of the Third World (1995). O
autor, seguindo a trilha de Edward Said e seu Orientalismo (1979), prope realizar a anlise do
desenvolvimento enquanto discurso que toma fora a partir da institucionalizao, em meados
dos anos 1940, de um enorme aparato internacional, abarcando a desde rgos multilaterais,
agncias internacionais de financiamento, bem como organizaes locais e comunitrias.
Tambm calcado em Michel Foucault,48 Arturo Escobar constri sua linha de
argumentao afirmando que o discurso do desenvolvimento um regime de discurso e
representao definido por trs eixos: forma de saber; sistema de poder; e forma de subjetividade,
ou seja, um regime que ordena e legitima a ao sobre a realidade em lugares como Santo
Amaro, Peixinhos e Guadalupe em Recife e Olinda, no apenas de forma prtica, com a
transferncia de dinheiro, servios, infra-estrutura, mas tambm enquanto ao simblica
(ESCOBAR, 1995). Isto refere-se ao que Foucault (1984) chama de ao sobre aes, ou
conduta de condutas: estratgias de dominao que incitam, induzem, facilitam, dificultam,
alargam ou limitam a ao do outro atravs da classificao de indivduos em categorias,
prendendo-os a suas identidades, e impondo-lhes uma lei de verdade atravs da qual eles
prprios se reconhecem, e com a qual so reconhecidos. nesse sentido que Escobar se pergunta
porque tantos pases e indivduos passaram a ver-se como subdesenvolvidos no ps-Segunda
Guerra Mundial; como o se desenvolver passou a ser questo fundamental para eles; e como a
identidade de subdesenvolvido/desenvolvido configura e refora a relao de poder entre o
norte e o sul.
Na anlise do autor, o aspecto que mais chama a ateno que o par
dominador/dominado sempre acompanhado de outro: dominao/resistncia. Escobar quer

48
Sobre a influncia dos trabalhos de Michel Foucault na obra deste autor, ver Escobar (1984-85).
 135

evitar a impresso apontada por crticos de Said, por exemplo, de que o colonizado
completamente possudo pelo dominador, e o faz ao apontar para formas em que o povo do
Terceiro Mundo resiste a intervenes de desenvolvimento. A resistncia concebida por ele de
duas formas, ora resistncia cultural, ora resistncia semitica, que so utilizadas ao longo do
livro como se fossem intercambiveis. Esta ltima mais consoante com o edifcio terico
foucaultiano de que se utiliza, e aquela usada como uma simples constatao etnogrfica.49 A
resistncia semitica (ESCOBAR, 1995, p. 206), ou seja, uma mudana na ordem do
discurso que possa inaugurar uma era ps-desenvolvimentista, possvel para o autor levando
em conta que este considera que o discurso poderoso em moldar vivncias e experincias
locais: [...] mudar a ordem do discurso uma questo poltica que envolve a prtica coletiva de
atores sociais e a restruturao de economias polticas de verdade existentes [...] (1995, p. 216).
Tal transformao dependeria em grande parte da relao do desenvolvimento com outras
instituies e prticas, como o Estado, os partidos polticos e as cincias sociais, o que faz parecer
que o autor inclui como forma de resistncia a inaugurao de uma antropologia do
desenvolvimento crtica, com seu livro como pedra fundamental.
O autor declara em nota que o prprio Foucault prev a possibilidade de mudana na
ordem do discurso em sua Arqueologia do Saber (1969). Cita o autor francs em uma passagem
em que este diz, em relao s transformaes nas prticas discursivas, que no nega a
possibilidade de mudana do discurso, mas nega a soberania do sujeito do direito exclusivo e
instantneo disso. No entanto, Escobar insiste no corpo do texto que a mudana pode ocorrer
atravs das prticas coletivas de atores sociais, por mais que o processo seja lento e doloroso
(1995, p. 217). Esta concluso ope-se passagem de Foucault que ele mesmo citou: se o sujeito
no possui a soberania e nem o direito exclusivo e instantneo da mudana nas prticas

49
Resistncia como constatao etnogrfica, alis, o que mais se v nos trabalhos antropolgicos. Uma forma
bastante sofisticada de pensar resistncia, dentro da disciplina, foi elaborada por Sahlins, quando de sua discusso
acerca da indigenizao da modernidade (simultnea diferenciao local/enriquecimento cultural e integrao
economia mundial, Cf. SAHLINS, 1997a, p. 57). Apesar do autor no estar interessado especificamente na rea de
desenvolvimento enquanto objeto de pesquisa, a sua preocupao em reagir a certas linhas da antropologia que
pregam a morte s culturas locais com a insero destas ao sistema mundial atravs da influncia dos fluxos
globais operados pelo sistema capitalista, o faz abordar a questo (Ver, especialmente, SAHLINS, 2004, 1997a,
1997b). Baseado no arcabouo terico que desenvolveu ao longo de sua carreira, Sahlins discute desenvolvimento
apenas de forma a reafirmar a sua teoria de cultura, como bem demonstra seu clebre argumento acerca do
developman entre os Anganen: Mesmo quando se refere a bisnis, ou seja, a ganhar dinheiro, o desenvolvimento
se manifesta caracteristicamente para os povos da Nova Guin como uma expanso dos poderes e valores
tradicionais, sobretudo atravs da ampliao das trocas cerimoniais e de parentesco (1997a, p. 60).
 136

discursivas, ento no h a possibilidade de isso ocorrer atravs de prticas conscientes e

coletivas de atores sociais (ao menos no como causa-efeito imediato).
Escobar, no entanto, insiste e defende tal possibilidade alegando que h hoje resistncia
no mundo todo, sob a forma de resistncia cultural:

Pessoas lutam de muitas maneiras para se libertar da grande via para o progresso (1995, p. 191)

Os movimentos de base que emergiram em oposio ao desenvolvimento ao longo dos anos 1980
pertencem s novas formas de ao coletiva e mobilizao social que caracterizaram tal dcada. []
Resistncia ao desenvolvimento foi uma das formas nas quais grupos do Terceiro Mundo tentaram
construir novas identidades. (1995, p. 216)

Quem so as pessoas que lutam para se libertar do caminho para o progresso? Quem
so os grupos do Terceiro Mundo que resistem e se opem ao desenvolvimento? Como
Escobar se prope a fazer ver um aparato mundial e no se debrua sobre projetos especficos,
para provar tal resistncia lana mo de obras como a de Michael Taussig (1980), James Scott
(1985) e Gudeman e Rivera (1990), trabalhos da dcada de 1980 em que se tentou mostrar o
impacto da proletarizao de camponeses em pases do sul.
Deve enfatizar-se a contribuio de Arturo Escobar no sentido de problematizar a
produo da antropologia desenvolvimentista ao propor uma perspectiva crtica do discurso do
desenvolvimento. Pensar tal tema a partir do movimento contrrio s formulaes da indstria do
desenvolvimento, presentes tambm na academia,50 permite ao menos que estas sejam
desestabilizadas a partir de um movimento interno prpria poltica de produo de
conhecimento. Entretanto, uma das maiores crticas que se faz linha da antropologia do
desenvolvimento bastante pertinente, expressa por Pantalen (2002, p. 242) nos seguintes
termos: [...] [ela] deixa de problematizar, justamente, o prprio estatuto do local, reduzido, em
um esquema dicotmico, aos dominados, aos no-ocidentais e a um grande etctera, que faz
regredir a anlise a um ponto que ela procurava superar.
Tania Li (2007, p. 29), em The Will to Improve a terceira obra sobre projetos de
desenvolvimento para a qual se chama ateno aqui busca fazer o oposto de Escobar: Eu no
posiciono [as populaes locais] como heris contestando o poder a partir de fora, mas mostro, ao

50
No de se surpreender que todos os que apresentam uma perspectiva crtica em relao indstria do
desenvolvimento comentem o incmodo que suas pesquisas trazem para aqueles que trabalham na rea, por no
serem estudos propositivos. So por isso sempre cobrados: Afinal, h realmente muitas pessoas pobres, doentes,
com fome por a. O que deve ser feito? Se desenvolvimento no a resposta, ento qual ? (FERGUSON, 1994. p.
279).
 137

contrrio, como suas lutas foram formadas a partir de suas matrizes. Apesar da analtica da
governamentalidade estar no cerne de seu trabalho, a autora afirma que pesquisas inspiradas em
Foucault tendem a ser anmicas na prtica da poltica (2007, p. 26) e assim, inspirando-se
(tambm) em Gramsci, opta por conjugar a anlise de intervenes governamentais (sua
genealogia, diagnsticos, prescries, etc.) com o que de fato acontece quando tais intervenes
se enleiam a processos que estas regulam e desenvolvem (2007, p. 27), em especial no local onde
possui campo, nas terras altas de Sulawesi central, na Indonsia. Li defende que possvel pensar
a interseco dos programas governamentais com o mundo que querem transformar, isto , como
programas de desenvolvimento so constitudos, e como muitas vezes provocam uma atuao
poltica de tcnicos, ativistas e beneficirios.
Enquanto Ferguson mostra como tais programas podem inadvertidamente promover a
expanso estatal, Li explora como eles envolvem colaboraes desconfortveis entre tcnicos e
os grupos-alvo (2007, p. 28) e como os beneficirios pesam os custos e benefcios de tais
esquemas em relao a questes relevantes localmente, como o acesso terra ou a uma maior
renda familiar (2007, p. 29), por exemplo. A autora no v nisso uma resistncia, como faz
Escobar, e muito menos uma forma de sujeio, como Elizabeth Garland (1999), que conclui, a
respeito dos Ju/hoansi no sul da frica que seus aparentes atos de rebeldia (como assumir a
pauta de reunies com ONGs estrangeiras), na verdade, denotam como desenvolveram um
habitus do campo poltico liberal ocidental (LI, 2007, p. 93). Para evitar tanto uma quanto outra
perspectiva, Tania Li opta por atentar como tal aparato de governamentalidade, em sua
complexidade, mobiliza politicamente tanto os programadores nas agncias de desenvolvimento
quanto os beneficirios.
No caso dos tcnicos localizados dentro de grandes organizaes, Li relata como a equipe
de desenvolvimento social do Banco Mundial (que comporta muitos dos antroplogos da
instituio) desenvolveu um programa para a Indonsia que ia na contramo da agenda dos
grandes doadores, que como j apontado anteriormente, investia no fortalecimento da sociedade
civil atravs do financiamento de ONGs. A equipe acreditava que era preciso financiar
diretamente a populao rural em milhares de vilarejos: Pobreza, argumentava a equipe do
banco, era ativamente mantida pelo difcil e quase inexistente acesso que as comunidades tm a
processos de tomada de deciso em nveis mais altos, acerca de prioridades e recursos para o
desenvolvimento ( 2007, p. 238).
 138

A equipe de desenvolvimento social j vinha tentando disseminar no Banco, ao longo dos

anos 1990, a idia de capital social tal como desenvolvido por Robert Putnam (1993), que lhes
permitia defender novos esquemas de projetos que buscavam resultados mais focados nos
pobres, ao tornar a comunidade o terreno de interveno.51 O esquema projetado previa que
fundos fossem enviados a uma conta corrente nos subdistritos do pas, evitando vrias camadas
de burocracia. Moradores nos vilarejos eram informados de quanto dinheiro havia e eram ento
encorajados a selecionar entre certos tipos de projetos. Cada vilarejo devia apresentar sua
proposta no formato apropriado para um comit subdistrital composto de moradores, facilitadores
e oficiais, que selecionavam as propostas com o melhor plano. Eram tambm previstas reunies
pblicas para fiscalizar os gastos de forma a garantir a transparncia da gesto ( LI, 2007, p. 249).
H dois elementos neste relato relevantes para a analogia aqui proposta entre a idia de
entes tcnico-burocrticos e a de aparato de governamentalidade formato apropriado dos
projetos e transparncia na gesto dos recursos. Fica claro que se num nvel h um processo
poltico-institucional que provoca mudanas constantes nos conceitos, polticas, agenda de
atuao das agncias de desenvolvimento, num outro nvel h algo que permanece, e expresso
pela idia de que a proposta devia estar no formato apropriado, isto , deve-se sempre
mobilizar o que vimos chamando de saberes tcnico-burocrticos para se ter acesso a recursos e
selar parcerias. Isto no significa que necessria uma mobilizao tida como competente, mas
sim que estes saberes devem se fazer visveis, mesmo que de forma precria. Quando isto ocorre,
criam-se canais institucionais concretos.
Tal concretude est no cerne do que a idia de entes tcnico-burocrticos faz ver. Vale
lembrar que na auto-antropologia o antroplogo autor em relao aos pesquisados, j que assim
como as descries destes, as do antroplogo tambm so parciais e visibilizam ou obscurecem

51
Em seu livro Making Democracy Work: Civil Traditions in Modern Italy (1993), Putnam compara o norte e sul da
Itlia ao relacionar, de um lado, a performance de governos regionais e seus diferentes nveis de desenvolvimento
econmico, com a tradio cvica em cada um dos lugares, medida pelo autor por variveis como o nvel de
associativismo, o grau de circulao de jornais, e indicadores de participao poltica. Para Putnam, o engajamento
civil faz emergir capital social, que intrnseco organizao social, e se expressa nas normas, confiana e
envolvimento em redes, que ele defende serem a base para um governo eficaz e o desenvolvimento econmico.
Harris e De Renzio (1997), em sua reviso crtica da forma como Putnam desenvolve o conceito de capital social,
argumentam que no toa a obra de Putnam foi tida pela revista The Economist como o trabalho mais importante
desde Pareto e Max Weber (1997, p. 922), j que oferece aos entusiastas do Estado mnimo uma forma de melhorar a
qualidade do governo em geral, ou uma alternativa para a atuao estatal (1997, p. 928). Capital social tido como
sempre potencialmente presente, mas deficiente, e portanto passvel de ser estimulado (LI, 2007, p 243), alm de ser
mensurvel (atravs de indicadores como os usados por Putnam), da a sua incorporao agenda de agncias de
desenvolvimento. A respeito de comunidade como terreno de interveno tcnica, ver Rose (1996).
 139

aspectos determinados; e escritor em relao a seus pares, j que sua escrita um instrumento,
um artefato, que torna a base do enquadramento analtico explcita, isto , sua descrio se situa
em relao a um corpo de conhecimento (de diferentes fontes sociais, metodolgicas e tericas,
cujas origens podem ser justapostas). O que entes tcnico-burocrticos faz ver algo a ser
seguido: as conexes concretas no que Ferguson chama de circuitos burocrticos. Olhar para
rgos governamentais, organismos multilaterais e organizaes no-governamentais como entes
tcnico-burocrticos permite a investigao de como tais entes se engancham ao mobilizar
saberes tcnico-burocrticos especficos, como seus emaranhados se adensam no processo, e
como estes tomam muitas vezes direes difceis de prever, que dependem das relaes firmadas
tanto de forma imediata quanto mediata. Por outro lado, entes tcnico-burocrticos tambm
obscurece certos elementos, isto , no permite que se veja os emaranhados de combate pobreza
como uma totalidade, mas fora o olhar a parcerias especficas, singularidade de cada trecho
dos emaranhados escolhido para a pesquisa, e s perspectivas dos atores a cada ponto
investigado.
O que foi dito sobre ser autor ou escritor na auto-antropologia tambm se aplica ao caso
de aparato transnacional de governamentalidade. Ferguson, Escobar e Li so autores em
relao aos pesquisados (detm uma verso entre outras) e escritores em relao a seus pares.
Todos os trs, cada um a seu modo, realizam a eventalizao (tornam visvel uma singularidade
ao apontar as conexes, encontros, apoios, bloqueios, jogos de fora, estratgias), e com isso
fazem ver diferentes aspectos do aparato transnacional da governamentabilidade. James Ferguson
trata de tornar visvel uma grande mquina que expande a atuao estatal e despolitiza a questo
da pobreza. Arturo Escobar revela um regime de saber como conduta de condutas sempre
presente no aparato do desenvolvimento. Tania Li aponta para processos polticos que tal aparato
desencadeia (tanto entre tcnicos quanto beneficirios). H algo, todavia, que parece ficar
obscurecido nas suas verses: os atos cotidianos, menores, burocrticos, que formam e mantm
os canais institucionais (circuitos burocrticos). Jogar luz sobre eles, a fim de fazer ver tais
canais, abre a possibilidade de que sejam seguidos, revela como tal aparato de
governamentalidade disposto na prtica, e como se dissemina concretamente atravs dos
emaranhados institucionais que se enleiam e se estendem.
Contudo, o que estes autores fazem ver de grande valia: colocam o mundo do
desenvolvimento sob escrutnio. Como verso, o aparato da governamentalidade crtico, e como
 140

artefato ele se coloca externamente indstria do desenvolvimento, isto , busca explicitar seu
enquadramento analtico (suas fontes sociais, metodolgicas e tericas) e como este se diferencia
do daqueles envolvidos nesta indstria. Desta forma, acredita-se ser possvel revelar o que as
agncias de desenvolvimento realmente fazem, como por exemplo, expandir a atuao estatal
ou reproduzir um regime de saber nocivo aos que so objeto de interveno. Algo bastante
similar ocorre em relao ao segundo elemento do relato de Li: a transparncia como parte dos
saberes mobilizados nos projetos. A transparncia supostamente aumenta a eficincia dos
projetos pois garante a boa aplicao dos recursos e verifica se o impacto causado (medido por
indicadores) foi tal qual o planejado inicialmente, auxiliando assim um melhor planejamento e
impacto futuros. A postura crtica que explora a transparncia dentro da chave do aparato da
governamentalidade tem como propsito desmascarar o que est por trs desta noo de aumento
de eficincia o governo das populaes , e neste sentido se contrape queles que usam tal
noo como instrumento de trabalho.
No entanto, embora haja um esforo em contrapor a viso crtica aplicada, as duas
compartilham um princpio subjacente comum. Este um dos principais argumentos de Marilyn
Strathern (2000b) ao discorrer sobre esta questo da transparncia no ensino superior no Reino
Unido. Em geral, a reclamao de professores (com suas verses crticas e escritas externas s
dos auditores) a de que eles desperdiam tempo produzindo montanhas de dados e trilhas de
papis, empilhando informao, enquanto o verdadeiro funcionamento das instituies, sua
estrutura social, cultura, organizao social, so ignorados (2000b, p. 314). Entretanto, como
mostra Strathern, h algo que aproxima o antroplogo, o auditor e o engenheiro social: a sua
noo de conhecimento e informao. Para explorar a idia, a autora conta (torna visvel) um fato
etnogrfico (que logo ocultado novamente pois lhe serve apenas como estratgia para tornar
visvel seu argumento principal): em cerimnias pblicas em Mount Hagen, na Papua Nova
Guin, a informao tornada pblica e subsequentemente eclipsada, de forma que a avaliao
das performances acontece somente muito tempo depois, em cerimnias subseqentes. Esta
dinmica de ocultamento e visibilizao de informao sustenta relaes de longo prazo entre os
performers e espectadores. Strathern argumenta que isto o oposto do que ocorre com o
antroplogo (ou auditor, ou engenheiro social), que tem a informao como fonte de
conhecimento e que busca comunicar seu conhecimento sobre a sociedade (estrutura social,
cultura, organizao social) de forma a mant-lo sempre visvel ((2000b, p. 312).
 141

Seguindo tal linha de raciocnio e aplicando-a ao mundo do desenvolvimento, Thomas

Yarrow (2008) mostra que certos binarismos, como poltica/prtica e local/global, se vem
presentes tanto no mundo do desenvolvimento quanto nas anlises crticas a respeito deste. Um
dos exemplos apresentados pelo autor explora como num Projeto de Desenvolvimento do Setor
Florestal em Gana, o binarismo poltica e prtica utilizado por antroplogos que refletem sobre
tais projetos acionado com valores cambiantes pelos atores, e serve como enquadramento que
os posiciona entre si, como por exemplo os funcionrios nos escritrios em Accra como sendo
aqueles que devem elaborar as polticas, e os funcionrios em campo os que devem aplicar as
polticas na prtica. Um dos lderes do projeto dizia que apesar de gerenciar um projeto do Setor
Florestal, nunca tinha visto uma rvore desde que chegara em Gana, o que no era um problema,
pois, segundo ele, apenas com o desprendimento das complexidades das operaes do dia-a-dia
em campo era possvel desenhar polticas de maneira eficaz. Seu distanciamento lhe garantia uma
viso mais ampla e a habilidade de pensar estrategicamente (2008, p. 433).
Gostaria aqui de levar o argumento de Yarrow adiante. As reflexes de Marylin Strathern
(2000a; 2000b) acerca da transparncia nas culturas de auditoria ajudam a perceber no apenas
como os binarismos produzidos pelos envolvidos no mundo do desenvolvimento e pelos seus
crticos so similares, mas como tambm o seu mecanismo de manuteno do conhecimento em
constante visibilidade. A habilidade de ter uma viso mais ampla e pensar estrategicamente e a
mensurao do impacto com indicadores de performance de forma a planejar melhor a atuao
futura so em si uma viso, uma perspectiva, um modo de pensar, ao qual subjaz o princpio da
visibilidade constante (atravs da acumulao de informao), e que a) depende da ligao com
outros pontos dos emaranhados de combate pobreza e b) no encontrado em todos os pontos
destes emaranhados.
Como se argumentou no incio deste captulo, preciso lembrar que o mundo do
desenvolvimento marcado sobretudo pelo fato de ser formado por conexes transnacionais que
se alimentam mutuamente. Da a insistncia pelo uso de uma figura entes tcnico-burocrticos
de modo a enfatizar a criao de canais institucionais atravs da mobilizao de saberes
determinados e a interconexo entre atores em emaranhados de combate pobreza de longo
alcance. Estes emaranhados so compostos atravs de relaes de parceria entre ONGs
internacionais e locais, fundaes ligadas a empresas, rgos de governos, universidades, think
tanks, empresas de prestao de servio. Em todos eles h a tentativa de se atingir de maneira
 142

estratgica os pobres (ou os beneficirios de algum tipo), que esto ligados a estes profissionais
geralmente de forma mediata. Para tanto, uma certa forma de conceber e vislumbrar o problema
se faz necessria, de tal modo que se possa projetar uma interveno, cujos impactos devem ser
mensurveis. ONGs, rgos de governo, universidades, think tanks, em toda a sua diversidade de
objeto e ferramentas de trabalho, agenda e afiliao polticas, acumulam informao para tornar
um problema (a estrutura social, cultura, organizao social) transparente, visvel, e assim atuar a
partir de uma viso panormica, ampla, estratgica. Acumular informao e mant-la visvel
depende da sua ligao com outros pontos dos emaranhados aos quais se prope intervir.
Todavia, o que se percebe que mesmo que em todos os pontos dos emaranhados os
saberes que mantm os atores interconectados estejam presentes (nas capacitaes, nos relatrios,
nos projetos), eles no so continuamente mantidos visveis. Como Strathern insistentemente
relembra, as realidades so sabidamente eclipsadas (2000b, p. 315), e isto fica claro quando se
desloca pelos canais institucionais que formam emaranhados de longo alcance. Mais uma vez se
volta vantagem do uso da figura dos entes tcnico-burocrticos: ao fazerem ver ligaes
concretas, abrem a possibilidade de se segui-las de modo a apreender como vises, perspectivas,
modos de pensar so produzidos em relao. Nota-se, por exemplo, que h hierarquias:
multiplicam-se relaes quando se mobiliza vises panormicas, amplas, estratgicas. Nota-se o
uso de maiores ou menores escalas dependendo da relao em jogo. Nota-se que emaranhados
so to mais densos quanto mais h saberes tcnico-burocrticos envolvidos (da a constante
acusao de que a indstria absorve a maior parte dos recursos, que no chegam nos pobres), mas
tambm que eles no sobrevivem sem seus tentculos esticados sobre os pobres.
O mecanismo de manuteno do conhecimento em constante visibilidade no apenas do
engenheiro social e do auditor, mas tambm do analista. Deveramos como analistas pensar em
como no tornar tudo visvel, e replicar o eclipsamento da realidade ao no manter a informao
continuamente visvel. neste sentido que se afirmou que o uso de entes tcnico-burocrticos
artefato heterodoxo. A comparao com outros escritos (com origens metodolgicas e tericas
distintas) indica que enquanto engenheiros sociais, auditores, analistas perseguem tornar a
sociedade visvel, fazem ver algum tipo de totalidade que se encontra encoberta, entes tcnico-
burocrticos ao mesmo tempo fazem ver e no ver: tornam trechos de emaranhados singulares
visveis, e ressaltam o processo de visibilizao e ocultamento de informao ao longo de seus
diferentes pontos. Nem tudo se v entre um ponto e outro dos emaranhados, e neles no h
 143

simples fluxo de informao (que no passa se bloqueada por conta de algum tipo de
disfuncionalidade), mas eclipsamento e visibilizao, e no processo aquilo que tido como
totalidade (a viso do todo, do problema, do pas) formado pelos atores a partir de vises
parciais, localizadas, em movimento, e sempre em relao a outros atores imediata ou
mediatamente conectados a si.
 144

3. A Rede Tarrafa: algumas consideraes gerais sobre emaranhados institucionais de

longo alcance

3.1. O Projeto Tarrafa

O Projeto Tarrafa, identificado nos arquivos da CAFOD em Londres como BRA 458,
consiste num convnio de financiamento firmado entre, de um lado, a agncia catlica anglo-
galesa CAFOD e, de outro, Galpo dos Meninos e Meninas de Santo Amaro, Grupo Sobe e
Desce de Olinda e Grupo Comunidade Assumindo suas Crianas. Nele, CAFOD compromete-se
a enviar anualmente os recursos solicitados pelas trs organizaes parceiras, suficientes para
cobrir uma parte significativa do oramento de cada uma, e estas se responsabilizam em cumprir
com o estabelecido no projeto, bem como apresentar periodicamente a prestao de contas
narrativa e financeira. A relao de parceria entre a agncia anglo-galesa e os grupos instaurada
pelo contrato , portanto, uma relao de obrigao recproca que envolve prestaes e
contraprestaes mtuas durante um determinado perodo de tempo estipulado contratualmente.
A vigncia do primeiro ciclo do Projeto Tarrafa (BRA458) foi de 2003 a 2005, e do
segundo, de 2006 a 2008. 1 A atribuio de um ciclo de trs anos ao convnio implica aprovaes
anuais e relatoria semestral, o que envolve uma carga pesada de trabalho burocrtico para todos
os envolvidos. O esforo necessrio para a manuteno da relao de parceria compreende o
cumprimento de procedimentos que se repetem periodicamente em momentos determinados, e
que acaba por criar uma verdadeira maratona burocrtica cclica.
Para os receptores do financiamento, isto significa que: a) a cada seis meses prestaes de
contas narrativas e financeiras so elaboradas e enviadas CAFOD; b) a cada doze meses o
oramento do ano seguinte e a solicitao de sua aprovao so enviados CAFOD; c) a cada
trs anos feita a relatoria correspondente aos trs anos do projeto, e um novo projeto para o
ciclo seguinte elaborado e enviado CAFOD. Para organizaes como as da Tarrafa, que
contam com um nmero reduzido de funcionrios, tais tarefas burocrticas e as incontveis

1
O Projeto Tarrafa: Trinio 2006-2008 era aquele em vigor durante a maior parte da pesquisa de campo. O Projeto
Tarrafa foi aprovado para um terceiro ciclo, de 2009 a 2011, j sem a presena do Sobe e Desce desde 2007.
 145

reunies que elas exigem somam-se execuo das atividades dentro e fora dos grupos, e acabam
por ser vistas como um fardo necessrio.2
Para os doadores do financiamento, a manuteno da parceria exige que: a) a cada seis
meses seja feita a cobrana da documentao devida e o arquivamento dos documentos enviados
pelos parceiros; b) a cada doze meses o projeto seja monitorado, o que envolve, quando possvel,
visitas aos parceiros; c) a cada doze meses sejam realizados os procedimentos de avaliao e
aprovao do projeto exigidos pelo sistema implantado na organizao, a coleta de assinaturas da
alta gerncia, e a transferncia anual dos valores acordados; d) a cada trs anos sejam realizados
os procedimentos de aprovao de um novo ciclo do projeto, caso a avaliao, em que se analisa
o avano nos objetivos estabelecidos pelos parceiros, seja positiva. Tais tarefas multiplicam-se
pelo nmero de projetos existentes e somam-se s demandas advindas de outras partes da
organizao e de fora, como a imprensa ou outras organizaes com quem a equipe estabelece
algum tipo de relao, o que a mantm com uma constante sobrecarga de trabalho.3
Consequentemente, para que a relao se mantenha ano aps ano necessria a produo
de documento aps documento. a presena fsica destes que possibilita o encadeamento das
aes necessrias para a parceria: os relatrios exigem que a avaliao seja feita; o documento
produzido na avaliao requer a assinatura da gerncia; o papel assinado promove a transferncia
dos recursos. Os documentos movem a prpria engrenagem da mquina burocrtica, mas no
quaisquer documentos genricos. De forma a garantir o fluxo entre os procedimentos
subseqentes, eles devem encaixar-se entre si atravs de formas determinadas e contedos
especficos. Projetos devem conter certos itens; relatrios financeiros outros tantos; avaliao,
ainda outros; e assim por diante. A relao de parceria, portanto, ao contrrio do que primeira
vista possa parecer, no envolve apenas pessoas que se relacionam por via de documentos
recheados de informaes; mas pessoas e documentos que igualmente empurram as engrenagens

2
Em 2005, os nmeros oficiais apresentados pelos grupos computavam dez funcionrios no Sobe e Desce, dez no
Grupo Comunidade e dezoito no Galpo. Dentre estes, apenas dois em cada grupo eram responsveis pelas tarefas
burocrticas, os chamados coordenadores. A maior parte do restante era formada por educadores contratados como
prestadores de servio autnomos.
3
Em 2007, havia cerca de cinquenta arquivos abertos sob responsabilidade da equipe do Brasil na CAFOD, que
contava com trs funcionrias. Os cargos eram hierarquicamente dispostos da seguinte maneira: uma Programme
Manager (PM) [gerente de programa]; uma Programme Support Officer (PSO) [funcionria de apoio a programa];
uma Programme Administrator (PA) [administradora de programa]. Em 2008 este nmero aumentou para quatro,
com a contratao de uma Programme Officer (PO) [funcionria de programa], hierarquicamente situada entre PM e
PSO.
 146

da mquina burocrtica e as mantm operantes, num processo que ser explorado detalhadamente
mais adiante.
Dentro da forma exigida em documentos denominados projetos, o Projeto Tarrafa (trinio
2006-2008), apresentado em 2005 com o intuito de sedimentar mais um ciclo, institua como
objetivo geral o seguinte:

Desenvolver um programa em rede, de forma integrada e complementar, que possa contribuir para a
efetivao do sistema de garantias de direitos da criana e do adolescente [e] promover a incluso de
crianas e adolescentes em situao de risco pessoal e social atravs de uma pedagogia participativa e
libertadora e da ao complementar junto famlia, escola e comunidade. (Galpo, Grupo
Comunidade, Sobe e Desce. Projeto Tarrafa: Trinio 2006-2008. Recife e Olinda, 2005, p. 14.
Arquivo CAFOD BRA458)4

Para o cumprimento de tal objetivo, dizia o projeto, os grupos realizariam atividades

especficas voltadas para: a) o pblico alvo propriamente dito, isto , 600 crianas e adolescentes
em situao de risco, definidos no projeto como sendo aqueles sujeitos a situaes de violncia
domstica; explorao e abuso sexual; convivncia com a droga e a contraveno; famlias em
situao de pobreza e misria; famlias desestruturadas (p, 14);5 b) as famlias do pblico alvo;
c) a comunidade, em parceria com atores sociais governamentais e no-governamentais do
bairro ou com atuao na comunidade (p. 15); d) as escolas pblicas do bairro; e e) o
fortalecimento da capacidade dos grupos (p. 16).6 Este ltimo aspecto, referido por todos como
um processo de profissionalizao, vinha tomando bastante proeminncia por motivos que sero
neste captulo tornados claros, e era visto como importante tanto pela CAFOD quanto pelos
grupos em Recife e Olinda, como fica evidente na solicitao dos grupos para que fossem
includas no oramento atividades para este fim:

4
Esta uma verso compactada do objetivo apresentado no primeiro Projeto Tarrafa (2002) correspondente ao
trinio 2003-2005, que era dividido em duas partes: So objetivos comuns dos trs grupos que assumem o Projeto
Tarrafa: Promover, atravs de uma pedagogia participativa e libertadora a construo e o resgate da identidade e
cidadania de crianas e adolescentes excludos, que tm o seu direito vida negado pelo sistema econmico,
poltico e cultural vigente em nosso pas; Contribuir para a diminuio dos ndices de violncia proporcionando
respeito aos direitos humanos, atravs da ao complementar junto famlia, escola e comunidade (Galpo, Grupo
Comunidade e Sobe e Desce. Projeto Tarrafa. Recife e Olinda, 2002, p. 7. Arquivo CAFOD BRA458). No segundo
ciclo, os grupos preferem substituir o objetivo diminuio dos ndices de violncia do bairro para incluso de
crianas e adolescentes. Em termos de avaliao do impacto do trabalho, a comprovao do primeiro objetivo
impraticvel, ao contrrio do segundo.
5
Dentre as 600 crianas e adolescentes, 250 seriam atendidos pelo Galpo, 200 pelo Grupo Comunidade e 150 pelo
Sobe e Desce.
6
Os objetivos especficos do projeto anterior, de 2002, subdividiam-se naqueles voltados: a) ao pblico-alvo
(crianas e adolescentes em situao de risco); b) famlia e comunidade; e c) ao fortalecimento da capacidade dos
grupos. No trinio seguinte (2006-2008), portanto, foi dada maior nfase a trabalhos conjuntos com outras
organizaes e escolas do bairro.
 147

fundamental que o apoio por parte de Cafod a este projeto continue a garantir aes que
proporcionam um crescimento da capacidade e da competncia profissional dos coordenadores e
educadores envolvidos e do desenvolvimento institucional dos 03 grupos que formam esta rede.
(Galpo, Grupo Comunidade, Sobe e Desce. Projeto Tarrafa: Trinio 2006-2008. Recife e Olinda,
2005, p. 16. Arquivo CAFOD BRA458)

Segundo os grupos, a chamada capacitao pedaggica e de gesto, ativamente

encorajada pela CAFOD, enriquecia a qualificao que j possuam e valorizavam, isto , a larga
experincia obtida na vivncia no dia-a-dia junto a crianas e adolescentes nas mais variadas
situaes de risco (p. 12). No projeto apresentado em 2005, os grupos sumarizam bem as suas
principais atividades, descrio que vale ser reproduzida quase totalmente:

Os 3 grupos, que compem o Projeto Tarrafa, participaram, nos 03 anos do projeto [2003-2005],
ativamente da construo e do controle de polticas pblicas junto aos rgos pblicos e em parceria
com outras entidades da sociedade civil: hoje tm assento nos conselhos municipais da defesa da
criana e do adolescente, participam de projetos e programas governamentais como PETI, PAIF,
CRIA, REAO e outros, intervm e contribuem com escolas e postos de sade e abrem as suas sedes
para encontros da prefeitura com moradores para discutir polticas pblicas e a alocao de recursos
para obras e servios pblicos no bairro.7
As suas aes pedaggicas exercidas atravs da realizao de oficinas de dana, percusso, leitura,
construo de conhecimento, informtica, artesanato e outros dentro de suas sedes, cada vez mais
receberam complementao atravs de aes na comunidade e articulao com outros atores sociais
que atuam no bairro e municpio relacionados ao atendimento do pblico infanto-juvenil, como
creches, escolas, postos de sade, grupos religiosos, entidades esportivas, entidades beneficentes e
ONGs. Todos os 03 grupos empreenderam, cada um a seu modo, atividades voltadas para as famlias
dos educandos que freqentam as atividades pedaggicas, especialmente atravs da instituio de
grupos de famlia, que vo desde encontros peridicos que visam uma maior integrao dos grupos
com as famlias e uma maior participao das famlias no dia-a-dia dos trabalhos, at a realizao de
cursos profissionalizantes e assistncia psicolgica e jurdica.
[...] Muitos so os resultados que obtivemos nestes anos: adolescentes formados em magistrio,
profissionalizados, conscientes de seus direitos e deveres, capazes de construir sua prpria histria.
Cada vez mais contamos com o apoio ativo por parte de ex-educandos que atuam hoje como
educadores(as) ou monitores(as), tornando-se assim multiplicadores do nosso trabalho.
Por outro lado, continuam nossos fracassos e decepes. O extermnio e o poder das drogas tm s
aumentado. Causa-nos profunda tristeza encontrar jovens que passaram a ser atendidos nos nossos
grupos nas duas frentes desta guerra suja que est sendo travada diariamente nas ruas de nossas
cidades: de um lado as vtimas da droga e do extermnio, e do outro lado os jovens que aderiram ao
mundo da droga e que atuam como matadores de aluguel. (Galpo, Grupo Comunidade, Sobe e Desce.
Projeto Tarrafa: Trinio 2006-2008. Recife e Olinda, 2005, p. 12-13. Arquivo CAFOD BRA458)

Esta sistematizao do que teriam sido os trs primeiros anos da Tarrafa (2003-2005)
consistia em nada mais do que o estado atual das coisas do trabalho dos trs grupos, atuantes
7
PETI (Programa de Erradicao do Trabalho Infantil) e PAIF (Programa de Ateno Integral Famlia) so
programas do governo federal executados via municpios. CRIA/Olinda (Centro Referncia Infncia e
Adolescncia) um programa da Secretaria de Desenvolvimento Social e Econmico de Olinda que atende crianas
e adolescentes em situao de rua. Ele foi gerido primeiramente pelo Grupo Comunidade, seguido do Sobe e Desce,
e depois pela prpria Prefeitura. REAO o Programa em Rede das entidades de atendimento criana e
adolescente que participam do COMDACO (Conselho Municipal dos Direitos da Criana e Adolescente de Olinda),
do qual Sobe e Desce e Grupo Comunidade fazem parte.
 148

desde a dcada de 1980 junto a crianas e adolescentes de seus bairros. Mesmo o que chamam de
fracasso e decepo apontava para uma das caractersticas mais marcantes de seu trabalho: o
enraizamento no campo de batalha da guerra suja das drogas, ou seja, nos bairros com a maior
concentrao de homicdios ligados ao trfico, e o contato com os jovens que se tornaram as
vtimas e/ou matadores. Sendo bons conhecedores dos jovens, e com relaes prximas ao
Movimento Nacional de Meninos e Meninas de Rua de Pernambuco (MNMMR/PE), tambm
financiado pela CAFOD por muitos anos, participaram ativamente do movimento mais amplo em
defesa dos direitos das crianas e dos adolescentes no fim da dcada de 1980 e comeo dos anos
1990 atravs da organizao dos seus meninos como grupos de base, do envio destes para os
encontros regionais e nacionais do MNMMR em Salvador e Braslia, e da participao em
manifestaes pela aprovao do Estatuto da Criana e Adolescente (ECA).8 Depois da
promulgao do ECA em 1990, os grupos tambm tomaram parte na criao de estruturas de
participao da chamada sociedade civil na rea da infncia e adolescncia no mbito municipal,
isto , dos Conselhos Municipais dos Direitos da Criana e Adolescente do Recife (COMDICA) e
de Olinda (COMDACO), nos quais permanecem ativamente envolvidos.
Durante a maior parte da sua trajetria, os grupos contaram com o apoio financeiro da
CAFOD. Em meio mobilizao e posicionamento frente s polticas municipais, estaduais e at
federais no que concerne rea de infncia e juventude (sempre de forma apartidria, vista como
uma forma de no ser cooptado pelo jogo poltico, sobretudo municipal), participao no
Conselhos de Direito, ao relacionamento com outros grupos no bairro e com outras organizaes
do municpio e Estado atuantes na rea, e principalmente em meio s atividades dirias com os
meninos, Galpo, Grupo Comunidade e Sobe e Desce tambm tinham de se dedicar aos
procedimentos burocrticos necessrios para manter parcerias com doadores. Como a parceria
com a agncia anglo-galesa era aquela com maior expresso em seu oramento, as tarefas que tal
relao demandava, como a elaborao de relatrios, a recepo de funcionrios em suas
peridicas visitas de monitoramento ou apresentao de seu trabalho para visitantes enviados
para conhecer o trabalho dos parceiros da CAFOD no Brasil, ocupavam momentos importantes
para os trs.

8
O histrico deste movimento est resumido em Graciani ([1997] 2005). Maria da Glria Gohn (1995) tambm
menciona a criao do Frum Nacional Permanente de Entidades No-Governamentais de Defesa dos Direitos da
Criana e do Adolescente (DCA), a partir da articulao no processo Constituinte, em 1988.
 149

Apesar de tais demandas, a parceria exigia-lhes muito menos em termos burocrticos do

que a partir de 2003 com o Projeto Tarrafa, j que at ento a responsabilidade pela negociao
da parceria, a gesto dos recursos e relatoria do projeto como um todo ficava a cargo de um padre
da Sociedade de So Patrcio que desde o final de 1980 figurava como o intermedirio na relao
com a agncia. Esta posio acabava por diminuir a carga burocrtica sobre os grupos, garantir-
lhes o financiamento, e mais importante, permitir a continuidade de sua atuao enquanto grupos
populares, enraizados nos seus bairros, num momento em que organizaes provenientes da
mobilizao social da dcada de 1980 so atingidas por um processo de profissionalizao
como parte do que foi chamado por Francisco de Oliveira (2006, p. 284) de onguizao da
poltica social.
Tal cenrio desenha-se na dcada de 1990, quando o Estado (nos nveis federal, estadual e
municipal) crescentemente se torna uma importante fonte financiadora de projetos pontuais
voltados ao atendimento social, de forma a operacionalizar servios na rea social via
organizaes sem fins lucrativos (GOHN, 2000). Tal prtica consolidada atravs de
instrumentos especficos para tal, como o termo de parceria institudo pela lei 9.790/99, que
instituiu as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP) e o termo de parceria
entre estas e o Poder Pblico. A canalizao de recursos pelo Estado estimula a criao de
organizaes atuantes na rea social, que surgem j com o perfil mais tcnico exigido em
relaes de parceria institucional.9 Frente necessidade de captao de recursos e sobrevivncia
institucional, as organizaes formadas na dcada anterior acabam tambm por se adaptar a este
processo.
Graas relao de parceria com CAFOD e, em especial, posio de intermediao do
padre responsvel pelos procedimentos burocrticos, os grupos puderam passar por este momento
de crise institucional das organizaes formadas antes da dcada de 1990 (GOHN, 2000), sem
perder seu perfil de mobilizao como grupos populares, e tampouco o financiamento. Apenas no
incio dos anos 2000, quando CAFOD passou a colocar certas exigncias a todos os seus
parceiros, os grupos se viram impelidos a passar por mudanas institucionais, elaboradas em
termos de capacitao e fortalecimento institucional. O processo de profissionalizao chega aos

9
H tambm uma crescente participao do capital privado nesta rea de atuao, concebido em termos de
responsabilidade social. Gohn (2000) denomina as organizaes nascidas na dcada de 1980 de ONG militantes, e as
diferencia das originadas na dcada de 1990, que designa ONGs propositivas ou do terceiro setor. Estas, segundo a
autora, incorporam critrios da economia de mercado, como abordado no captulo 2.
 150

grupos, portanto, no por meio da sua relao com o Estado, mas por meio da sua relao com a
financiadora estrangeira.
O que importa notar aqui a impossibilidade de se apontar uma causa nica ou uma
origem determinada de tal processo de profissionalizao digamos, uma linha reta que sai do
Banco Mundial e chega em todos os lugares do mundo. A profissionalizao das organizaes
que atuam na rea social pode de fato ser vista em muitos locais simultaneamente. Rastrear tal
processo exige um recorte de pesquisa que focalize em relaes de parceria especficas, j que
este um processo que se perde em emaranhados institucionais e cuja origem remota
impossvel de identificar. O que um olhar etnogrfico atento a relaes em sua particularidade
revela que se h algo que sempre marca tal processo, em qualquer lugar que seja, o fato de ele
se dar atravs de relaes institucionais, e operar como um efeito domin, cadenciado, passado
atravs de relaes concretas como aquela firmada pelo convnio de financiamento entre
CAFOD, Galpo, Grupo Comunidade e Sobe e Desce. No caso aqui em questo, o efeito domin
da profissionalizao vem de um ponto distante do emaranhado institucional a que os grupos
estavam conectados.
Tendo esta discusso como pano de fundo, e baseado nos arquivos do Projeto Tarrafa na
CAFOD, o presente captulo prope-se a realizar dois conjuntos de reflexo. 10 O primeiro mais
especfico, e pretende explorar a formao da rede Tarrafa como parte do efeito domin da
profissionalizao que chega ao Sobe e Desce, Grupo Comunidade e Galpo atravs de sua
relao com CAFOD. Por este motivo, o foco aqui no ser a relao dos grupos com o Estado
ou com o campo de que fazem parte em seu contexto domstico, mas a parceria que estabelecem
com sua principal agncia financiadora. Para tanto, ser primeiro realizado um pequeno apanhado
histrico da relao de parceria, em especial: a) o papel dos grupos como a base, os Grupos
Locais, do movimento mais amplo de defesa dos direitos da criana; b) a importncia da Igreja
Catlica para a insero dos grupos em canais de cooperao internacional; e c) como a figura do
padre como o principal intermedirio com CAFOD se manteve presente ao longo dos anos, e o
que representou o seu deslocamento desta posio em 2003. Em seguida, na tentativa de

10
importante notar a diferena entre os arquivos na CAFOD e nos grupos. Nestes, os arquivos situam-se na sala da
coordenao, e o acesso restrito aos coordenadores. Na CAFOD o acesso aos arquivos eletrnicos com documentos
sobre as parcerias d-se atravs de sistema de dados disponvel a todos os funcionrios e voluntrios. Os arquivos em
papel situam-se nas salas de cada equipe e so classificados por pas. Os arquivos mortos ficam armazenados noutro
prdio, num depsito terceirizado, e h um funcionrio responsvel por disponibiliz-lo quando solicitado. A
organizao legalmente tem a obrigao de mant-los por sete anos aps a sua concluso.
 151

esclarecer porque CAFOD passa a dar nfase ao processo de profissionalizao, ser explorado o
efeito domin que chega aos grupos a partir de pontos distantes do emaranhado institucional ao
qual estes se vinculam, e que envolve em grande medida a relao da CAFOD com o Estado
britnico.
O segundo conjunto de reflexes mais amplo, e toma o processo de profissionalizao
discutido na primeira parte do captulo apenas como ponto de partida para explorar o que um
olhar etnogrfico a este processo pode revelar, em termos mais gerais, sobre emaranhados
institucionais de longo alcance. Tal olhar prioriza uma abordagem que atravessa os poros de
organizaes, geralmente pensadas em termos de unidades compactas, e joga luz sobre ao menos
trs aspectos: a) como a relao entre organizaes vistas enquanto unidades compactas (CAFOD
e Sobe e Desce, ou CAFOD e governo britnico, por exemplo) efeito de alianas firmadas entre
fragmentos destas organizaes; b) como as diversas camadas de intermediaes entre estes
fragmentos criam pontos cegos ao longo do emaranhado institucional, afetando o campo de viso
dos atores a partir de cada um dos seus pontos; e c) como o mecanismo burocrtico justamente
o que mantm este emaranhado institucional conectado e operante, e o que permite que ele
estenda cada vez mais seus tentculos. Para discorrer de forma minuciosa sobre o importante
papel dos documentos, dinheiro, e-mails e at pessoas nas relaes de obrigao recproca entre
as partes envolvidas na parceria, sero apresentadas nas duas ltimas sees deste captulo as
diferenas entre as noes de rede e emaranhados institucionais, da forma como utilizadas neste
trabalho.

3.2. Reconfiguraes da Tarrafa

O convnio de financiamento assinado em fins de 2002, que deu origem Tarrafa, selava
uma relao de parceria de longa data que remonta a dois apoios financeiros pontuais, em 1988 e
1989, conferidos por CAFOD para aquilo que a funcionria que viabilizou tais apoios descreveu
como: to cover the coordinators salaries of a support, employment creation and advocacy
programme for street-children in the parish of Peixinhos, a mixed working-class and shanty-town
 152

area of Olinda in North East of Brazil.11 Oficialmente, o apoio da CAFOD conferido em 1988 e
1989 era voltado aos coordenadores de um programa para meninos de rua: para Tim, irlands
que havia deixado o sacerdcio, e sua esposa tambm irlandesa, Rosie, que atuavam junto a
educadores populares desde 1985 num trabalho com os meninos, marcado sobretudo pelo
voluntarismo e precariedade em termos de estrutura. O trabalho era fortemente apoiado por
Matthew, um padre irlands da ordem de So Patrcio, carinhosamente chamado de Father Matt
pelos funcionrios da CAFOD e Padre Mateus pelos seus amigos pernambucanos, poca proco
da Parquia de Nossa Senhora da Ajuda, em Peixinhos,
Sob o ponto de vista da CAFOD, a referncia a Peixinhos era importante graas cauo
moral que o financiamento a uma parquia conferia, mas a iniciativa ia alm deste bairro, e
abarcava: 1. Grupo Querer Poder, em Casa Amarela, Recife; 2. Galpo dos Meninos e Meninas
de Santo Amaro, em Santo Amaro, Recife; 3. Casa da Comunidade da Ilha do Maruim, em
Olinda; 4. Beira de Mar, na regio do V8, V9, V10, no Varadouro, Olinda; 5. Sobe e Desce, nas
ruas do entorno do centro histrico de Olinda; 6. Comunidade Assumindo suas Crianas, em
Peixinhos, Olinda; e 7. Movimento Nacional de Meninos e Meninas de Rua, cuja sede era em
Santo Amaro, no Recife, mas que atuava atravs de ncleos de base nos diferentes grupos
enraizados nos bairros.
Aps uma visita da funcionria da CAFOD responsvel pelos projetos na Amrica Latina
a Olinda e Recife, no final de 1989, os grupos enviaram agncia anglo-galesa uma solicitao
de financiamento que inclua tambm os salrios dos educadores. O documento, datado de
fevereiro de 1990, consistia numa carta de Tim, manuscrita e de tom bastante informal, qual
estavam anexados sete pedidos datilografados, elaborados pelos prprios grupos.12 Cada pedido
inclua itens como histrico, objetivo, objetivos especficos, finalidade, justificativa, pedido,
proposta, metodologia, isto , tpicas sees encontradas em projetos, porm apresentadas de
forma muito pouco sistematizada ou uniforme. O que havia em comum entre todos era foco do
trabalho, expresso de muitas maneiras meninos e meninas carentes (Querer Poder); crianas
carentes da Comunidade de Santo Amaro (Galpo); menores (Beira de Mar); meninos e meninas

11
[ [...] para cobrir os salrios dos coordenadores de um programa de apoio, defesa e criao de emprego para
meninos de rua na parquia de Peixinhos, uma rea classe trabalhadora e favelas de Olinda no nordeste do Brasil].
Cf. New Project Description. Londres, junho de 1990. Arquivo CAFOD BRA 295.
12
A exceo foi o grupo da Ilha do Maruim, em nome de quem o prprio Tim escreveu: O trabalho que se tenta
fazer na Casa da Comunidade na Ilha do Maruim no diferente das outras experincias apresentadas aqui. O
pedido de apoio financeiro que fazemos para que possamos dar continuidade ao trabalho que j est sendo
realizado neste local (Anexo Carta. Pedido n. 7. Olinda, fevereiro de 1990. Arquivo CAFOD BRA 295).
 153

de rua do centro de Olinda (Sobe e Desce); crianas carentes e marginalizadas da rea de

Peixinhos, Olinda (Grupo Comunidade)bem como a solicitao de salrios e material, cujos
valores eram tambm ligeiramente distintos, mas que totalizavam em mdia US$5.400 anuais por
grupo.
O pedido que destoava de todos os outros era do MNMMR apresentado de maneira mais
tcnica, em formato de ofcio, e com uma linguagem bem mais protocolar, com o uso, por
exemplo, da forma de tratamento Vossa Senhoria. Para o MNMMR, a solicitao no visava o
salrio de educadores, mas de dois articuladores responsveis por: fazer a ligao entre o
chamado Movimento Popular, o Governo e Organizaes No Governamentais;
acompanhar a elaborao de leis naquele momento do ps-constituinte; articular as oito
comisses do MNMMR; acompanhar a organizao dos meninos; definir o papel poltico-
pedaggico do movimento; interligar as comisses a nvel nacional (MNMMR. Pedido n. 5.
Recife, janeiro de 1990. Arquivo CAFOD BRA 295). O histrico do MNMMR apresentado no
pedido para a CAFOD bastante esclarecedor tanto do contexto mais geral de luta contra os
princpios subjacentes ao Cdigo de Menores em vigor at ento, quanto da relao entre o que
era claramente separado e nomeado como Movimento Popular, Grupos Locais,
organizaes no governamentais tcnicas e governo (tambm tcnico), e merece ser citado
em sua totalidade:

O Movimento Nacional de Meninos e Meninas de Rua uma entidade no-governamental, autnoma e

de voluntariado, que atua na defesa e promoo dos direitos das crianas e adolescentes de rua do
Brasil. No final da dcada de 70 existiam basicamente dois enfoques e praticas de trabalho com
crianas e adolescentes marginalizados em nosso pas. Um deles, centrado na institucionalizao,
assistencialista e repressiva, atuava retirando a criana e adolescente de seu meio, ao mesmo tempo
que no estimulava a participao da populao. Seu principal executor ainda o Estado.
O segundo enfoque centrava-se na criao de condies para que as prprias crianas e adolescentes
formulassem suas alternativas; procurava a participao da comunidade em sua atuao e trabalhava
em meios abertos. Essas experincias eram conduzidas por grupos e entidades comunitrias.
No comeo da dcada de 80 surgiu o projeto Alternativas Comunitrias de Atendimento a Menino e
Menina de Rua (UNICEF, SAS, FUNABEM) que criado por tcnicos insatisfeitos com a atuao do
Estado, tinham como objetivo conhecer as experincias alternativas que existiam em todo Brasil. O
contato entre os trabalhos alternativos proporcionado pelo projeto, facilitou uma intensa troca de
experincias e uma reflexo sobre suas prticas. Isso levou ao surgimento dos primeiros Grupos Locais
que se propuseram a integrar pessoas e recursos sociais do municpio e da regio com a finalidade de
sensibilizar e mobilizar para esta nova proposta de trabalho.
Em 1985, reunidos em Braslia, esses Grupos Locais decidiram pela criao de uma organizao no
governamental, voltada para a defesa e promoo dos direitos dos milhes de crianas e adolescentes
de rua do Brasil. Hoje [janeiro de 1990], o movimento Nacional dos Meninos e Meninas de Rua est
organizado em muitas cidades brasileiras, em todos os estados, formando uma extensa rede de pessoas
das mais variadas atividades com atuao unificada na defesa dos direitos dos meninos e meninas de
rua do Brasil. (MNMMR. Pedido n. 5. Recife, janeiro de 1990. Arquivo CAFOD BRA 295).
 154

O MNMMR autodenominava-se entidade no governamental, em oposio aos Grupos

Locais, participantes do Movimento Popular. De acordo com a narrativa acima, os Grupos Locais
j existiam, e como fruto da troca de experincias entre estes e tcnicos num projeto apoiado pela
Secretaria de Ao Social (SAS, do Ministrio da Previdncia e Assistncia Social), pelo Fundo
Nacional do Bem-Estar do Menor (FUNABEM) e pelo Fundo das Naes Unidas para a Infncia
(UNICEF), surge o MNMMR.13 A autoridade que o MNMMR carregava era portanto diferente
da dos Grupos Locais, como Querer Poder, Galpo, Casa da Comunidade da Ilha do Maruim,
Beira de Mar, Sobe e Desce e Grupo Comunidade, j que aquele falava por milhes de crianas
annimas, e estes pelos meninos de seus bairros, todos nomeados. A legitimidade destes dois
tipos de autoridade o macro generalista e o micro enraizado frequentemente disputada, com
os defensores do primeiro tipo convencidos de que suas aes so mais estratgicas e operam
maior impacto, e os do segundo convictos de que as aes no podem prescindir de uma base
delimitada, sob o risco de perder a fora.14 A colaborao entre o MNMMR e os grupos
enraizados nos bairros no final dos anos 1980 e comeo dos anos 1990 foi um dos fatores da
fora adquirida pela mobilizao em favor da mudana do marco legal referente s crianas e
adolescente, j que o MNMMR podia contar com uma enorme insero atravs dos grupos; e os
grupos podiam reivindicar um impacto mais amplo por estarem envolvidos na extensa rede
articulada pelo MNMMR.
Devido diferena no foco do trabalho do MNMMR e dos grupos, o MNMMR logo sai
do projeto conjunto originalmente apresentado por Tim para ser financiado pela CAFOD a partir
de projeto especfico, e gradualmente h um afastamento entre eles.15 De todo modo, tal
colaborao deixa muitas marcas nos grupos, a principal sendo a forte linguagem dos direitos e
da cidadania, que l permanece at hoje, e que convive com uma linguagem que incessantemente
reitera o valor da cultura popular, bastante comum nos grupos enraizados.
Se em 1990 havia uma estreita colaborao entre MNMMR e os grupos, o mesmo no
pode dizer-se dos grupos entre si. Suas atividades cotidianas territorialmente demarcadas
acabavam por impossibilitar um trabalho comum, ainda mais tendo em vista que isto no era,

13
Tal narrativa encontrada tambm em Graciani ([1997] 2005)) e Ferreira (2001).
14
Esta tenso ficou clara nas entrevistas realizadas com integrantes tanto do MNMMR quanto dos grupos em Recife
e Olinda em julho de 2005 e no primeiro semestre de 2006.
15
Em 2005 e 2006, nenhum dos grupos pesquisados tinha grupos de base do MNMMR ativos h j alguns anos.
 155

poca, uma de suas prioridades institucionais. A atuao autnoma dos grupos ficava evidente
pela grande diferena nos objetivos estabelecidos por cada um, que iam desde Construir um
barraco de madeira na comunidade do V9, utilizan a mo de obra da comunidade (Grupo Beira
de Mar. Pedido n. 2. Olinda, fevereiro de 1990. Arquivo CAFOD BRA 295) at Promover uma
pedagogia participativa, uma educao libertadora pelo trabalho atravs da convivncia,
amizade, buscando a conscincia de classe, respeitando a individualidade da criana, seus
valores, suas criatividades e suas expectativas (Grupo Querer Poder. Pedido n. 1. Recife,
fevereiro de 1990. Arquivo CAFOD BRA 295). Apesar de alguns elementos presentes nesta
poca terem se mantido ao longo dos anos, como a idia da pedagogia participativa e libertadora,
outros, como a meno promoo da conscincia de classe, desaparecem dos relatrios e
projetos. Estes tm a sua linguagem aos poucos modificada, adaptada aos parmetros de uma
engenharia social baseada em estatsticas, planejamento, sistematizao ou, como se diz,
fazendo uso de uma linguagem mais profissional.
Em 1990, o que os grupos apresentavam em seus projetos eram conexes prximas ao seu
cotidiano na vizinhana. O pedido de apoio financeiro do Grupo Querer Poder, de Casa
Amarela, cuja responsvel poca era Maria, a atual coordenadora do Galpo, bem
caracterstico desta forma de elaborar e apresentar o problema em torno do qual atuam, e bastante
revelador da proximidade entre os meninos e os prprios educadores:

As Comunidades de So Domingos Savios; Crrego Jose Grande, Crrego do Euclides, Alto Jose
Bonifcio, Alto da Saudade e outras, por serem carentes e no terem recursos necessrios para uma
ocupao Educativa e Profissional para suas Crianas, surgiu um problema muito serio (Crianas
Soltas nas Ruas), no qual elas passam o dia inteiro vagando pelas ruas, amucegando nibus,16
arriscadas a levarem uma queda e podendo at morrer. Alem do problema dos nibus, elas saem a
procura de aventuras perigosas, aventuras essas, que levam a cheirar cola, fumar maconha e ate mesmo
roubar para suprir suas necessidades e quando se da conta estas crianas esto chegando a
delinqncia, e tudo isto culpa das condies financeiras que suas famlias se encontram, as famlias
no tem culpa de sofrerem, mais os nicos culpados so aqueles que administram o Brasil, pois no
existe um esprito de partilhar com os mais sofridos e necessitados.
Diante de todas estas necessidade e outras, surgi grupos alternativos, que so formados por pessoas
preocupadas com a situao que implica as famlias, estas pessoas so chamadas de educadores. Estes
educadores so moradores da prpria comunidade sofrida e que tambm vivem e sofrem na pele a
discriminao por serem pobres, mais pobres consciente e que tentam fazer um trabalho de conscincia
com os menores que vivem dia-a-dia no sofrimento e humilhao. Estes Educadores so voluntrios
comprometidos com a causa do menor, mais que tambm so pessoas que precisam de financiamento
para sobreviver e desenvolver um bom trabalho com as Crianas (Grupo Querer Poder. Pedido n. 1.
Recife, fevereiro de 1990. Arquivo CAFOD BRA 295).

16
Prtica de pendurar-se no nibus pelo lado de fora enquanto este est em movimento.
 156

Os auto-denominados grupos alternativos, ao serem interpelados a produzir uma

justificativa para um pedido de financiamento CAFOD, desenhavam um quadro bastante
detalhado tanto da situao da criana no bairro, atribuda sua situao econmica e
inatividade do Estado (aqueles que administram o Brasil), quanto do perfil dos grupos
alternativos que se mobilizavam em relao ao crescente problema das crianas da vizinhana
que passavam grande parte do dia na rua. Sem rodeios apresentavam a justificativa do pedido de
financiamento: os educadores, tambm moradores da prpria comunidade sofrida, precisavam
de salrio para realizar seu trabalho.
O pedido foi aprovado, gerando na sede da CAFOD um novo arquivo que se tornaria o
antecessor direto do Projeto Tarrafa: o Street Children Programme, identificado como
BRA295.17 Assim, se o apoio pontual da CAFOD em 1988 e 1989 pagava os salrios apenas dos
coordenadores, isto , o casal irlands que apoiava a mobilizao de tais grupos, a partir do
BRA295 a parceria com CAFOD passa a alocar recursos para o pagamento dos salrios dos
prprios educadores. Um ano depois do incio do novo projeto, em 1991, Tim e Rosie deixam
Pernambuco. A partir da, o Padre Mateus que se torna a figura central, como brao direito dos
grupos e intermedirio direto com CAFOD.
E aqui cabe um comentrio importante sobre a figura do clrigo na relao de parceria.
Muito j foi dito acerca do apoio por parte de parcelas progressistas do clero na formao dos
movimentos sociais no Brasil na dcada de 80, em especial nas dioceses e arquidioceses cuja
autoridade mxima (o bispo ou o arcebispo) apoiava tais iniciativas.18 As origens da Tarrafa no

17
A primeira transferncia de recursos referente ao arquivo BRA295 foi realizada em 12 de julho de 1990. H outros
arquivos de projetos na CAFOD ligados de alguma forma mesma parceria. Tais arquivos concernem apoios
pontuais concedidos ao longo dos anos, como por exemplo, para treinamentos no includos no projeto principal ou
para melhorias na infra-estrutura fsica dos grupos. Alm destes, h tambm arquivos de projetos que brotaram da
mesma parceria, como o que envolve a parceria entre CAFOD e Movimento Nacional dos Meninos e Meninas de
Rua em Pernambuco, que era integrante do projeto original de 1990, mas que passou a ser financiado
independentemente dos grupos que so aqui objeto de estudo. Neste trabalho, o foco ser dado ao que nos arquivos
da CAFOD identificados por BRA295 (Street Children Programme, que decorreu de 1990 a 2002) e BRA458
(Projeto Tarrafa Street Childrens Centres in Recife and Olinda, ativo desde 2003).
18
raro encontrar obras que abordam a organizao de movimentos sociais na dcada de 70 e 80 que no citem a
participao da Igreja Catlica. Qualquer reviso bibliogrfica sobre o assunto, no necessariamente exaustiva,
revela que tal apoio existia em muitos lugares do pas, e apenas a ttulo de exemplo, pode-se mencionar estudos que
abordam o apoio da Igreja em: organizaes de bairro em Vitria (DOIMO; BANCK, 1989); no movimento de luta
por creches em So Paulo (GOHN, 1985); nos movimentos de bairros em Fortaleza (BARREIRA, 1992); no
movimento de moradores no bairro de Cidade Ademar, So Paulo (Souto, 1983); no movimento em torno da questo
dos meninos de rua, na Arquidiocese de Belo Horizonte (FERREIRA, 2001) e na Arquidiocese de So Paulo
(GRACIANI, [1997] 2005). Carlos Nelson Ferreira dos Santos (1981) rastreia essa presena do proco junto a
movimentos sociais em trs casos que remontam ao comeo da dcada de 1970 no Rio de Janeiro. Ruth Cardoso
 157

fugiram a esta regra. Nas narrativas dos grupos, a figura do proco de Peixinhos, e de Tim e sua
esposa Rosie, que articulavam os educadores populares nos grupos dos seis bairros mencionados
e estabeleciam a relao junto CAFOD, est sempre presente, porm no tanto dentro da chave
da Teologia da Libertao, raramente mencionada pelos meus interlocutores em campo, mas da
Igreja do Povo, de D. Hlder Cmara.
Como arcebispo da arquidiocese de Olinda e Recife de 1964 a 1985, D. Hlder tornou-se
referncia para movimentos que surgiam nos bairros, bem como um apoio slido para os procos
que estavam envolvidos com aqueles.19 A opo preferencial pelos pobres, que era estimulada
pelo arcebispo como ao pastoral, envolvia o trabalho junto a movimentos nas periferias das
cidades na poca, em torno de causas to distintas quanto saneamento, sade, habitao, meninos
de rua.20 Entretanto, to importante quanto a solidariedade dos procos, ou mesmo a estrutura
fsica que a Igreja conferia para a organizao dos grupos nos bairros, era a entrada que eles
possibilitavam a uma estrutura institucional de financiamento de projetos sociais de dimenses
internacionais.21 Tal insero dava-se tanto pelas conexes que tinham atravs das suas
congregaes e ligaes com seus pases de origem, no caso dos no-brasileiros, quanto pela
confiana que a figura de clrigo inspirava no estabelecimento das relaes de parceria,
especialmente dentro de estruturas catlicas de financiamento.

([1983] 1984) aponta para a importncia, alm da Igreja, tambm da imprensa e profissionais liberais que davam
assessoria tcnica aos movimentos populares de bairros.
19
Nas palavras do proco de Peixinhos e seu auxiliar: Quando a Sociedade Missionria de So Patrcio foi
convidada, em 1979, por Dom Hlder Cmara [...], os primeiros padres que aqui chegaram, assim como ns, viemos
com o propsito de viver o novo jeito de ser Igreja, dentro da opo preferencial pelos pobres, segundo as diretrizes
de Medelln e Puebla. (Carta Aberta ao Povo de Deus. Olinda, 29 de maio de 1992. Arquivo CAFOD BRA 295).
Assim como a cooperao internacional tinha em seu cerne o combate pobreza, a opo preferencial pelos pobres
se configurava como uma prtica pastoral que conferia centralidade figura do pobre. Tendo em vista tal
proximidade entre as duas, no de se admirar que antes mesmo de Medelln, durante o prprio Conclio Vaticano
II, com tantas discusses sobre o papel da Igreja no combate pobreza, muitos dos bispos latino-americanos
anunciaram a sua opo preferencial pelos pobres, no Pacto das Catacumbas da Igreja Serva e Pobre, em 1965. Na
ocasio, cerca de quarenta bispos fizeram votos de levar uma vida de pobreza, explicitamente no que concerne
escolha de trajes, habitao e meio de locomoo, rejeitando a propriedade de imveis e a sua designao por meio
de ttulos, conferindo a gesto financeira e material de suas dioceses a uma comisso de leigos e apoiando grupos
laboriosos e economicamente fracos e subdesenvolvidos. Dom Helder Cmara estava entre eles. (O texto, citado em
KLOPPENBURG, 1966, p. 526-528, est disponvel online em:
http://www.we-are-church.org/pt/documentos/PactoCatacumbas.pdf.
20
Em Peixinhos, a parquia era parceira no apenas da CAFOD para o trabalho com as crianas em vrios bairros,
como tambm da Trcaire, correspondente irlandesa da CAFOD, que financiava o trabalho do grupo de sade de
Peixinhos. Para um estudo sobre a mobilizao de moradores num outro bairro perifrico do Recife, Braslia
Teimosa, ver Dominique Vidal (1998).
21
Jos de Souza Martins (1997) discorre sobre a importncia da Igreja, em especial as Comisses Pastorais da Terra
e o Conselho Indigenista Missionrio junto aos movimentos sociais, mas no menciona que eles eram largamente
financiadas por canais de cooperao catlicos.
 158

Embora a cooperao internacional tenha sido institucionalizada como poltica oficial da

Igreja desde o Conclio Vaticano II (1962-1965), estimulando a criao de organizaes
especializadas em combate pobreza pelas Conferncias Episcopais ao redor do mundo, a
capilaridade da estrutura de cooperao internacional dentro da Igreja no se dava apenas atravs
dessas agncias. Cada padre situado em parquias pouco afluentes era um canal em potncia,
estendendo ainda mais os possveis canais institucionais de cooperao.
Assim foi com a Tarrafa. O trabalho dos seis grupos mobilizados em torno dos meninos
de seus bairros tornava-se exeqvel com o apoio financeiro que o proco possibilitava. A
importncia do Padre Mateus no apoio aos grupos, bem como de outros padres da regio aos
movimentos sociais emergentes, estava, por um lado, no fato de utilizarem a confiana
depositada na sua figura de autoridade eclesistica para a captao de recursos junto a
organizaes internacionais catlicas, e por outro, na canalizao dos recursos para os grupos
mobilizados, atravs de organizaes j estabelecidas legalmente (caucionadas pelos padres), das
parquias, de suas congregaes, ou mesmo de si prprios como pessoas fsicas. 22
De 1990 at 1992, a parquia de Peixinhos que aparece nos arquivos da CAFOD.
Depois de 1992, passa a ser apenas a figura do padre Mateus, j que os padres da Sociedade de
So Patrcio foram obrigados a deixar a Parquia de Nossa Senhora da Ajuda em Peixinhos pelo
sucessor de D. Hlder Cmara, D. Jos Cardoso Sobrinho, que optou por no renovar o contrato
de prestao de servios entre sua arquidiocese e a Sociedade de So Patrcio, justificando tal
deciso com base em insinuaes sobre a natureza subversiva das atividades do padre Mateus e
seu auxiliar. De acordo com estes, o Arcebispo teria escrito para o bispo na Irlanda com
autoridade sobre o proco auxiliar para avis-lo de que este fazia parte de um grupo de fanticos

22
Fernandes (1994, p. 80) afirma: Mais do que o dinheiro, portanto, foram o conceito e a forma institucional que
passaram pelos caminhos inusitados dos financiamentos no-governamentais. desta relao, inclusive, que
surgiram as ONGs. As agncias de cooperao internacional necessitavam de parceiros locais que fossem capazes de
formular projetos, acompanhar sua execuo e prestar contas. Necessitavam de contrapartes com personalidade
jurdica, um mnimo de estrutura administrativa e uma afinidade de propsitos. No tinham como chegar direta e
regularmente aos movimentos sociais, pois estes, justamente, careciam de estabilidade institucional. Este no era o
caso da cooperao dentro dos canais da Igreja, em especial at o final da dcada de 1990, em que a intermediao
de padres era suficiente para realizar a transferncia dos recursos. No s ONGs, mas tambm parquias,
congregaes religiosas e a prpria pessoa fsica dos padres operavam como a contraparte da parceria. Apenas nos
anos 2000 o cenrio descrito por Fernandes torna-se regra mesmo dentro de canais catlicos, isto , h uma crescente
exigncia para que as organizaes receptoras de financiamento se adequem a um certo formato e uma certa
linguagem consideradas tcnicas.
 159

da Teologia da Libertao.23 As pessoas que participavam ativamente da parquia na poca,

principalmente do Grupo Comunidade em Peixinhos, narram a sada dos padres irlandeses como
uma expulso. Segundo eles, o primeiro ato do novo padre, indicado pelo arcebispo, foi tirar dos
paroquianos ativamente envolvidos com a mobilizao no bairro a chave do Centro Hlder
Cmara, um salo paroquial em que os grupos realizavam atividades. Aqueles dos grupos que
participavam da parquia pararam de freqent-la, e anos mais tarde o Centro teve o nome
mudado para D. Jos Cardoso Sobrinho. Desde ento os grupos tornaram-se, na prtica,
desvinculados da Igreja.
Ainda assim, at 2002, a figura do Padre Mateus continuou a ser central tanto para os
grupos quanto nos arquivos da CAFOD, mesmo com as inmeras reconfiguraes que a parceria
sofreu ao longo dos anos. Muitas pessoas saram, mas tambm muitas outras permaneceram
desde o comeo, entre eles Padre Mateus, os coordenadores do Sobe e Desce, Grupo Comunidade
e Galpo, bem como muitos dos seus educadores. A parceria no contava apenas com a
intermediao do padre Mateus, sempre atuante, mas tambm outras pessoas: at 1991 eram os j
mencionados irlandeses Tim e Rosie que se comunicavam com CAFOD; depois disso e at 1995
a funo passou a ser da responsabilidade de um casal de brasileiros que trabalhava no MNMMR;
e de 1995 at 2002 o padre Mateus quem permanece como o principal contato com a CAFOD,
sempre auxiliado na parte financeira por Josi, uma ex-freira envolvida com o grupo de sade em
Peixinhos. Tambm na CAFOD houve mudanas. De 1990 a 2002 foram trs as funcionrias que
passaram pelo cargo de funcionria de projetos, responsveis pelo BRA 295. Quanto aos grupos
em si, como j dito, havia no incio sete grupos. O MNMMR logo sai (para um outro arquivo na
CAFOD), e em meados da dcada de 1990 ocorrem importantes mudanas: em 1995 saem da
parceria Querer Poder e Ilha do Maruim porque Cordaid (Caritas Holanda) tambm os
financiava e CAFOD no queria duplicar financiamento; e em 1996 sai Beira de Mar, por
motivos silenciados nos documentos (e nas narrativas dos outros grupos). A partir de 1996 e at
2002 restam firmes na parceria apenas os trs grupos Galpo, Sobe e Desce e Grupo
Comunidade.

23
Cf. Carta Aberta ao Povo de Deus. 29 de maio 1992. CAFOD arquivo BRA295. Nesta mesma carta, os procos de
Peixinhos acusam D. Jos Cardoso Sobrinho de j ter afastado inmeros padres ligados Pastoral da Terra, ao
Movimento de Jovens do Meio Popular; e a vrias parquias (Parquia de Ouro Preto; Parquia do Morro da
Conceio; Parquia da Macaxeira; Parquia de Sto. Amaro do Jaboato; Parquia do Rio Doce; Parquia de Boa
Viagem), bem como de ter dissolvido Comisses Pastorais (Comisso Regional Nordeste II; Comisso da Pastoral
Rural; Comisso de Justia e Paz; Centro de Defesa dos Direitos Humanos do Regional Nordeste II; SEDIPO - Setor
de Divulgao e Informao Popular), isto , de vir desmontando a Igreja do Povo de D. Hlder Cmara.
 160

Mesmo com tamanha reconfigurao, a posio central do padre Mateus mantinha-se, o

que trazia conseqncias para a configurao da parceria a partir dos diferentes pontos em que ela
se concretizava. Sob a tica dos grupos, o apoio estrangeiro dava-se na figura, primeiro de Tim, e
depois do Padre Mateus. CAFOD era uma figura distante, que esporadicamente aparecia para
realizar visitas de monitoramento. Mesmo que bastante cientes da importncia da agncia anglo-
galesa no financiamento das atividades, muito pouco sabiam dela, que era eclipsada pelo padre
em sua posio de intermedirio. Da mesma forma, sob a tica da equipe do Brasil na CAFOD,
apesar das peridicas visitas que realizavam aos grupos, o que ficava dentro do campo de viso
da CAFOD eram os aspectos que o proco enfatizava nos relatrios e os grupos nas visitas. Para
a equipe do Brasil na CAFOD, os grupos reforavam a sua expertise nos problemas urbanos da
Amrica Latina, a sua parceria com grassroots organisations, e a sua rede de contatos para
eventuais visitas que reforassem sua posio perante a organizao como um todo. Mas era o
padre a principal fonte de informao, e isto por vezes tambm acabava por eclipsar os grupos
sob o ponto de vista da CAFOD, como evidencia uma carta datada de 4 de maro de 1999 escrita
pela responsvel pelos projetos no Brasil endereada ao Father Matt:

Do encourage the three teams which receive CAFOD funding to produce some sort of reporting
themselves. Whilst I love hearing from you and the information you provide is always most useful, for
BRA295 it would be appropriate to have something on file from the educadores themselves. (Cpia de
carta. Londres, 4 de maro de 1999. Arquivo CAFOD BRA 295)24

O padre Mateus era portanto aquele que gerenciava o financiamento recebido da CAFOD,
repassava-o aos grupos, elaborava a relatoria narrativa e financeira do projeto como um todo,
comunicava as demandas, pedidos, exigncias da CAFOD para os grupos, e pressionava-os a
produzir algum tipo de relatoria, geralmente marcada pela pouca sistematizao e excesso de
narrativas sobre o dia-a-dia do trabalho, sempre com muitos detalhes e fotos. Interessantemente,
tal estilo no era um problema at o comeo dos anos 2000. O fato dos grupos serem enraizados
nos prprios bairros pobres era tido como um valor positivo para a organizao doadora, j que
o que se procurava era a voz da comunidade, sobre a qual CAFOD legitimava seu trabalho.
Assim, a figura do padre, mesmo que eclipsando tanto uma quanto outra ponta da relao de
parceria, era para CAFOD fonte confivel de gerenciamento dos recursos e garantia de relatoria;

24
[Encoraje as trs equipes que recebem recursos da CAFOD a produzir elas mesmas algum tipo de relatoria. Apesar
de eu apreciar as suas notcias e a informao que voc envia ser sempre muito til, para BRA295 seria apropriado
ter algo nos arquivos dos prprios educadores.]
 161

e para os grupos, garantia de negociaes bem sucedidas com a financiadora e de continuidade da

relao.
O que o Projeto Tarrafa faz mudar esta configurao. Apesar do Padre Mateus continuar
com um papel expressivo apreciado por todos os envolvidos na parceria, e t-lo at hoje, a
deciso de que o gerenciamento dos recursos passasse diretamente para os grupos bem vinda e
marca uma nova fase, em que h a insistncia na melhoria da competncia profissional do
trabalho dos grupos. No documento de aprovao da Tarrafa, em outubro de 2002, a funcionria
da CAFOD declara:

The groups have found a new co co-ordinator who will gradually take over from [Father Mathew], and
whose input has been a fundamental factor in the improvements in the quality of the work and
strengthening of collaboration.25 (Grant Appraisal Summary. Londres, 14 de outubro de 2002, p. 9.
Arquivo CAFOD BRA 458).

O incio do Projeto Tarrafa tambm o incio de um gradual deslocamento da figura do

Padre Mateus da posio de intermedirio, j que a gesto administrativa do projeto passaria para
os trs grupos, que a realizariam conjuntamente e com a assessoria de um profissional autnomo,
Rolf, um alemo estabelecido em Pernambuco aps para l ter se mudado quando ainda era
funcionrio da agncia de cooperao alem em 1978. Tal mudana acaba por acarretar tambm
um deslocamento das sombras que a intermediao provocava que como veremos nesta tese,
ser fator definidor para os caminhos que cada grupo tomar. Por que se d esta demanda por
uma maior profissionalizao e de onde ela parte? Perseguir tais questes leva-nos percepo
de como uma mudana em um ponto de um emaranhado institucional pode acarretar mudanas
em outros pontos distantes de sua origem, mas a ele ligados indiretamente. esta espcie de
efeito domin em emaranhados institucionais o que ser explorado a seguir.

3.3. O efeito domin da profissionalizao

No primeiro Projeto Tarrafa enviado no segundo semestre de 2002, os grupos explicam a

deciso de trabalhar conjuntamente numa composio que vislumbram como sendo em rede:

25
[Os grupos acharam um novo co-coordenador que gradualmente substituir o Padre Mateus, e cuja contribuio
tem sido um fator fundamental na melhoria da qualidade do trabalho e fortalecimento da colaborao] (Grant
Appraisal Summary. Londres, 14-oct-2002: 9. Arquivo CAFOD BRA 458).
 162

Como faz tempo que trabalhamos em parceria, decidimos construir uma rede de atendimento formada
pelos nossos grupos, e por este motivo, chamamos este projeto de tarrafa, que significa rede de
pescar. Esta rede simboliza a nossa vontade de entrelaar nossas motivaes, capacidades e
competncias para tecer uma rede para pescar os nossos peixes, que so as crianas e adolescentes
em situao de risco pessoal e social, que pretendemos devolver ao seu habitat natural, sociedade,
como cidados sujeitos e agentes transformadores de sua prpria histria. (Galpo, Grupo Comunidade
e Sobe e Desce. Projeto Tarrafa. Recife e Olinda, setembro de 2002, p. 2. Arquivo CAFOD BRA458)

Apesar do quadro harmnico apresentado como justificativa para a formao da rede

Tarrafa, trs meses depois, em seu relatrio do segundo semestre de 2002, um dos grupos revela
que na verdade no havia tanto entrosamento entre os trs grupos e que houve inclusive
resistncia ao trabalho em rede:

A nossa organizao, no segundo semestre, melhorou bastante. Dividimos mais as tarefas e

conclumos a elaborao do Projeto Tarrafa. Houve maior entrosamento entre os trs grupos que
compem o projeto. Em nosso grupo houve um pouco de resistncia, no incio, devido dificuldade de
entendimento que algumas pessoas tiveram. Mas depois de algumas reunies chegamos a um
denominador comum. Nestas reunies, queremos destacar a intermediao e interveno lcida dos
assessores (...) que fizeram com que nos enxergssemos o coletivo dos trs grupos e no mais um s
grupo cada qual no seu canto. (Grupo Comunidade. Relatrio 2 Semestre de 2002. Olinda, dezembro
de 2002, sem paginao, 6 pagina)

Como foi o processo de transio do trabalho autnomo para uma maior integrao entre
os grupos? Que houve negociao no h dvidas. O documento de aprovao da Tarrafa na
CAFOD revelador disto. Chamado poca de Grant Appraisal Summary, este documento
apresentava um certo formato pr-estabelecido pela organizao, que incorporava preocupaes
institucionais correntes. Entre os aspectos que CAFOD demandava que fossem explicitados
estava justamente o processo de dilogo na aprovao dos projetos, o que supostamente indicaria
o conceito de parceria entre iguais, um dos valores tidos como centrais na organizao. Escrita
em outubro de 2002, a resposta que a responsvel pelos projetos no Brasil ofereceu CAFOD foi
a seguinte:

How has CAFOD engaged the partner in dialogue as part of the appraisal process and prior to
presenting this programme/project for approval?
There has been close and ongoing dialogue between the project and CAFOD over the last year. The
programme officer has worked with the educators and the co-ordinators of the project; identifying both
the achievements and the failures of the project, and encouraging the analysis, systemization and
planning processes.26 (Grant Appraisal Summary. Londres, 14 de outubro 2002, p. 9. Arquivo CAFOD
BRA 458. Grifo original).

26
[Como a CAFOD envolveu o parceiro em dilogo como parte do processo de avaliao e antes de apresentar este
programa/projeto para aprovao? Houve dilogo prximo e contnuo entre o projeto e CAFOD ao longo do ano
 163

De fato, no incio de 2002 a funcionria de projetos da CAFOD havia confirmado que iria
para Recife para discuss the ongoing development of the Street Children Projects.27 A partir da,
as negociaes entre os grupos, coordenadores e CAFOD ficam silenciados nos documentos, que
no entanto nos do algumas dicas de como compreender o que provocou este movimento em
direo ao trabalho em rede. O Grupo Comunidade escreve sobre aquele ano de 2002, em que se
deu a negociao para a elaborao do Projeto Tarrafa:

Durante o 2 semestre, concretizamos o que havamos planejado no 1 semestre nas reunies do

CAFOD e teve incio uma assessoria jurdica-administrativa que deve contribuir para gerirmos o nosso
grupo como instituio com mais profissionalismo e mais segurana. Um tcnico da ONG AFINCO
est a disposio do nosso grupo uma vez por semana para orientar dois Educadores com a finalidade
de construir uma organizao administrativa de acordo com as normas que regulamentam as ONGs.
[Conclumos a proposta para] A parceria dos trs grupos Grupo Comunidade Assumindo suas
Crianas, Grupo Sobe e Desce e Grupo Galpo de Santo Amaro para a concretizao e aprovao por
CAFOD do Projeto Tarrafa. (Grupo Comunidade. Relatrio 2 Semestre de 2002. Olinda, dezembro de
2002, sem paginao, 4 pgina)

De fato, estava prevista no primeiro projeto uma assessoria contbil e jurdica, que
ajudaria os grupos a se adaptar s modificaes legais exigidas pelo Novo Cdigo Civil (2002) e
a implementar um programa de contabilidade. a ONG tcnica AFINCO que faz, de acordo
com o primeiro projeto Tarrafa, a capacitao [contbil] dos respectivos gerentes executivos de
cada grupo.28 Alm disso, para o primeiro ciclo do Projeto Tarrafa estavam previstas mais trs
tipos de assessoria: de relaes humanas e apoio psicolgico; coordenao geral, ainda a cargo do
Padre Mateus, responsvel pela administrao do fundo comum que cobria coordenao,
assessorias, capacitao e administrao do projeto; e a assessoria de Rolf com vista ao
desenvolvimento institucional, isto , capacitao em planejamento, monitoria e avaliao,
gesto organizacional, elaborao de projetos e relatrios, gerenciamento de parcerias e trabalho
em rede. Os grupos rumavam, portanto, em direo a um processo de profissionalizao.
Como entender este processo de crescente exigncia de profissionalizao por parte da
financiadora, aps 12 anos de uma parceria em que, desde que houvesse a relatoria feita pelo
intermedirio, era positivo ser grassroots [de base]? O que ocorre para que a equipe do Brasil na

passado. A funcionria de programas trabalhou com os educadores e coordenadores do projeto, identificando tanto os
sucessos quanto fracassos do projeto, e encorajando a anlise, sistemizao, e os processos de planejamento].
27
[discutir o contnuo desenvolvimento dos Projetos dos Meninos de Rua] (Cpia de Carta. Londres, 13 de fevereiro
2002. Arquivo CAFOD BRA295).
28
Cf. Galpo, GCASC e Sobe e Desce. Projeto Tarrafa. Recife e Olinda, setembro de 2002, p. 20-21. Arquivo
CAFOD BRA458.
 164

CAFOD estimule a formao da Tarrafa, a intermediao da parceria por um assessor tcnico e a

gesto dos recursos diretamente pelos grupos? Na carta enviada ao Padre Mateus em novembro
de 2002 com a notcia da aprovao do Projeto Tarrafa, a gerente de projetos oferece algumas
pistas:

Although CAFOD still does not ask for audits as a statutory requirement for funding, we are getting a
loto f pressure from Accounts and the Programme Partner Support Section to ask partners for this and
encourage them to put the costs audits in their budgets, so that CAFOD can pay for this. Please can
you discuss this possibility with [Rolf] and the Centres and see how they feel about it? I am also
evangelising a bit at the moment, as I have been on a financial management training course (which was
fantastic) I really had no idea how proper accounting and financial management and analysis can
help an organisation both in terms of getting outside funding and in terms of strategic planning. I can
see that [Rolf] is really helping the groups in this area and the improvements are very clear and
very positive. (Cpia de Carta. Londres, 13 de novembro de 2002. Arquivo CAFOD BRA458)29

A profissionalizao era um movimento que vinha de outras partes da CAFOD, e que

atingia tambm a prpria gerente de projetos, que passa ento a evangelizar as maravilhas que
um gerenciamento financeiro adequado faria no sentido de melhorar o chamado planejamento
estratgico. Por qu a presso das outras sees? A resposta a isto encontra-se nos novos canais
de relao da CAFOD com o Estado britnico, na figura dos Partnership Programme
Arrangements (PPAs), atravs dos quais o Department for International Development (DFID)
passa a alocar recursos a organizaes no-governamentais britnicas atuantes no combate
pobreza mundial.30 Como j explorado no captulo 2, o PPA entre DFID e CAFOD foi aprovado

29
[Apesar de CAFOD ainda no solicitar auditorias como um requisito estatutrio para financiamento, ns estamos
recebendo bastan tepresso (sic) do Departamento Contbil e da Seo de Apoio aos Parceiros de Programa para
solicitar aos parceiros por isto e encoraj-los a incluir os custos de auditoria em seus oramentos, para que CAFOD
possa pagar por isto. Por favor, voc pode discutir isto com Rolf e os centros e ver o que eles acham a respeito do
assunto? Eu estou tambm evangelizando um pouco no momento, j que estive num curso de treinamento em
gerncia financeira (que foi fantstico) eu no tinha a mnima idia como anlise e gerenciamento financeiro e
contbil pode ajudar uma organizao tanto em termos de conseguir financiamento externo quanto de planejamento
estratgico. Eu posso ver que Rolf est realmente ajudando os grupos nesta rea e ao avanos so muito claros e
muito positivos]
30
Dez organizaes so beneficiadas com os PPAs em 2000, dentre elas CAFOD, e o nmero chega a vinte e sete
em 2009 (Cf. documento disponvel online em http://www.dfid.gov.uk/Documents/publications/ppa/cafod-ppa-2008-
11.pdf, retirado em 09 de dezembro de 2009). interessante fazer um paralelo com o termo de parceria institudo
atravs da lei 9790/99, conhecido como lei das OSCIP (Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico),
sancionado pelo ento presidente Fernando Henrique Cardoso. Em linhas bem gerais, pode afirmar-se que os PPAs
vieram como resultado da intensa presso e articulao de organizaes no-governamentais britnicas atuantes em
nvel internacional (as INGOs, ou International non-governmental organisations) contra a poltica de
desenvolvimento internacional do governo conservador (1979-1997). Apenas aquelas organizaes consideradas de
maior expressividade, que j contavam com uma significativa base de apoiadores como fonte de recursos, tiveram
acesso aos acordos, da o nmero limitado dos PPAs. Um cenrio bem diferente ocorreu no Brasil. A lei das OSCIP
abria um canal para que recursos pblicos pudessem ser mais facilmente repassados para quaisquer organizaes que
desejassem, desde que a finalidade social explicitada no contrato social fosse passvel de ser objeto das parcerias. Tal
lei impulsionou a criao de muitas organizaes, e criou um dilema entre as organizaes que haviam nascido na
 165

em abril de 2001, com vigncia coincidente com o CAFODs Strategic Framework 2001-2005
[Planejamento Estratgico da CAFOD 2001-2005]. De acordo com o convnio, ao longo de 4
anos seriam dispensados cerca de 2 milhes por ano para atividades de natureza irrestrita, desde
que voltadas ao cumprimento dos objetivos estratgicos da organizao, medidos atravs dos
indicadores acordados entre DFID e CAFOD. 31
Assim como descrito acima para o convnio de financiamento entre CAFOD e os grupos
em Recife e Olinda, o acordo entre DFID e CAFOD tambm envolvia uma grande carga
burocrtica, e as exigncias de monitoramento e avaliao eram bem mais rgidas que no caso da
parceria da Tarrafa. Uma vez assinado o PPA, DFID exigia relatrios financeiros trimestrais, a
incluindo os gastos gerais da organizao, e a porcentagem correspondente aos recursos do PPA
no total das despesas. Tambm a cada trs meses CAFOD deveria enviar ao DFID o pedido para
o depsito dos recursos, juntamente com um oramento do trimestre seguinte. No ltimo ano do
PPA seria feita uma avaliao externa independente, da qual dependeria uma eventual parceria
subseqente (PPA DFID-CAFOD, 2002, p. 12). O processo de monitoramento seria realizado
atravs de revises anuais da performance da organizao em relao aos objetivos do PPA, aos
quais deveria ser anexado um plano de atividades para o ano seguinte. Para realizar tais revises,
CAFOD comprometia-se a desenvolver um novo sistema de Avaliao, Monitoramento e
Aprendizado denominado CAFOD Appraisal, Monitoring, Evaluation and Learning system
(CAMEL): [CAMEL] is designed to enhance CAFODs ability to measure impact by
strengthening learning opportunities within planning, developing partnership standards,
improving internal communication and cross-CAFOD working.32
Em outras palavras, CAFOD tambm estava rumando profissionalizao, e seu
comprometimento em melhorar os padres de parceria implicava que, como um efeito domin,
o mesmo processo chegaria aos parceiros ao redor do mundo. Entre os cinco objetivos
estabelecidos na PPA, o que mais afetava os parceiros era justamente aquele que propunha a
transformao da CAFOD numa learning organisation [organizao em constante

dcada de 1980 em meio aos movimentos sociais, que desconfiaram do ttulo de OSCIP e as possibilidades de
parceria que abriam como um instrumento de cooptao do governo (cf. entrevista com integrante do Ruas e
Praas, maro de 2006). Os efeitos dos PPAs e dos termos de parceria institudos pela OSCIP, entretanto, foram
parecidos, j que com as demandas de avaliao e prestao de contas dos projetos, cada um em seu contexto
contribuiu para o que aqui se descreve como o efeito domin da profissionalizao.
31
DFID e CAFOD assinaram um total de trs PPAs. A respeito, ver captulo 2.
32
[CAMEL projetado para acentuar a habilidade da CAFOD em medir impacto atravs do fortalecimento das
oportunidades de aprendizado dentro do processo de planejamento, do desenvolvimento dos padres da parceria,
melhoria da comunicao interna e trabalho intra-organizacional] (PPA DFID-CAFOD, 2002: 8)
 166

aprendizagem]. Apesar do nome dar ateno s prticas aprendidas com a experincia passada da
organizao, a nfase mais importante era na sua relao com o futuro, isto , CAFOD se
comprometia a aperfeioar a projeo futura do impacto de seu trabalho atravs de uma prtica de
planejamento estratgico baseado em revises peridicas que levassem em conta informaes j
adquiridas. Em outras palavras, aumentar o impacto no combate pobreza mundial era uma
questo de bom planejamento. Uma vez estabelecida esta premissa, as estratgias de
desenvolvimento organizacional tanto da CAFOD como um todo quanto de seus parceiros no
exterior mostravam-se centrais ao combate pobreza
Da a presso que a gerente de projetos vinha sofrendo do Departamento Contbil e da
Seo de Apoio aos Parceiros de Programa, e os treinamentos que menciona ter freqentado na
rea de gerenciamento contbil. A evangelizao na rea de gerenciamento deveria primeiro
atingir os prprios funcionrios da CAFOD atravs de capacitaes. Apenas ento estes seriam
requisitados a pedir e encorajar nunca impor o mesmo processo aos parceiros.33
E assim, j no primeiro ano da Tarrafa, a gerente de projetos envia ao assessor a seguinte
comunicao:

Agora na CAFOD temos este nosso novo processo de availar (appraise) propostas lembram aquele
formulrio que eu tive que preencher.
Estamos tambm desenvolvendo um processo de monitoramento (monitoring) e avaliao final
(review). Ainda no temos formulrios nem guias finalizados por isso, mas estou enviando para vocs
nosso rascunho do formulrio de monitoramento pois pretendemos monitorar cada projecto pelo
menos uma vez por ano ou atravs de uma visita (em combinao com os relatrios). (Cpia de
Carta. Londres, 15 de abril de 2003. Arquivo CAFOD BRA458)

O formulrio que a funcionria da CAFOD menciona era o j citado Grant Appraisal

Summary, que teve de ser devidamente preenchido para a aprovao do projeto, no final de 2002.
O documento-padro garantia que as diferentes equipes da CAFOD, que lidavam com parceiros
na sia, frica, Amrica Latina, Europa do Leste, e portanto muito distintos entre si,
mantivessem uma certa uniformidade e compatibilidade com as polticas institucionalizadas da
organizao. No documento, ficavam patentes os temas com maior foco institucional na CAFOD,
que a responsvel pelos projetos do Brasil tinha que mencionar, mesmo que no diretamente

33
Vale notar que como partnership [parceria] um dos valores institucionais mantidos pela CAFOD, os termos da
negociao nunca so oficialmente impostos, mas sempre sugeridos e recomendados. evidente que os parceiros
percebem tais sugestes como um risco iminente da cessao da parceria, e as acatam, mesmo que no estejam
completamente de acordo. Os funcionrios da CAFOD esto bastante cientes deste dilema, o que fica claro em suas
reunies e treinamentos, em que a questo da relao de poder entre eles e os parceiros sempre uma preocupao
abertamente expressa, mas considerada de difcil soluo.
 167

relacionados ao projeto em questo: participao; gnero e empowerment [empoderamento];

HIV; ajuda humanitria de emergncia; sistemas de monitoramento, capacidade do parceiro;
parceria e processo de dilogo. Alm disso, o documento pedia que se explicitasse como a
proposta se encaixava: nos VMV Vision, Mission, Values [Viso, Misso e Valores] da
CAFOD; no planejamento estratgico e corporativo da CAFOD; e na agenda de colaborao com
outras agncias financiadoras com quem CAFOD mantinha relaes, chamadas de strategic
alliances [alianas estratgicas]: DFID, CARITAS, EU (European Union [Unio Europia]),
ECHO (European Comission Humanitarian Aid [Ajuda Humanitria da Comisso Europia].34
Um olhar etnogrfico para relaes entre grandes estruturas burocrticas, geralmente
referidas como unidades compactas em relao CAFOD e DFID; Unio Europia e Prefeitura
de So Paulo; Brasil e Japo , revela que, se de fato a concretizao oficial das relaes apenas
se d entre as unidades compactas, a sua manuteno ocorre pelos poros destes grandes blocos.35
A continuao da carta da responsvel pelos projetos ao assessor Rolf bastante reveladora disto:

Este formulrio pode lhes dar uma idia das transformaes que estamos buscando para poder
monitorar os projetos. No seu caso acho que vocs j esto fornecendo as informaes necessrios, mas
acho que sempre interessante saber um pouco do que est acontecendo na cabea de CAFOD, no ?
(Cpia de Carta. Londres, 15 de abril de 2003. Arquivo CAFOD BRA458)

A cabea da CAFOD situa-se no exterior da relao entre a coordenao dos grupos, os

assessores e a equipe do Brasil na CAFOD, mantida atravs das correspondncias, visitas,
documentos, arquivos. Tal constatao exige que olhemos a parceria e relaes institucionais
gerais de forma mais porosa. Pensar apenas em termos de relao entre unidades compactas
CAFOD de um lado, e grupos de outro no auxilia a compreenso do porqu e como uma
relao de parceria entre unidades compactas mantida. evidente que a idia de unidades
compactas em relao tem efeitos importantes para o estabelecimento da parceria, como no
momento da assinatura do convnio de financiamento, por exemplo, em que se deixa claro quais
so as partes juridicamente responsveis, e obviamente no se explicita quais sees internas das

34
ECHO a agncia de cooperao da Unio Europia. Seus parceiros so organizaes no-governamentais
europias que atuam atravs de outros parceiros em pases pobres. Cf.
http://ec.europa.eu/echo/media/publications/annual_reports_en.htm.
35
A crtica ao olhar o Estado como bloco, ou mesmo no novidade nas cincias sociais, em especial em autores que
privilegiam o olhar etnogrfico. Cardoso, Durham, Doimo e Banck (1989, p. 44), sobre investigaoes sobre
movimentos sociais: [...] se deveria estar preocupado com o fluxo de esforos organizacionais, no lugar de conter
a investigao nos limites das propriedades e fronteiras organizacionais. Os novos movimentos no vivem, como
querem as vises maniquestas, dicotmicas e essencialistas, for a das garras dos aparatos de Estado; pelo
contrrio, eles desafiam tais aparatos e deixam marcas e conexes no interior deles.
 168

organizaes cumprem com as diferentes obrigaes contratuais (departamento financeiro,

gerncia da Amrica Latina ou equipe do Brasil na CAFOD, coordenao dos grupos, assessores,
etc.). Entretanto, para se empreender a anlise da manuteno e continuidade da relao tal como
ocorre de fato, preciso que se atravesse os poros de tais unidades, de forma a enxergar o
complexo mecanismo em operao atravs dos fragmentos das unidades maiores, e assim
compreender porque a responsvel pelos projetos no Brasil se refere cabea da CAFOD como
um elemento externo.36

3.4. A relao entre fragmentos e unidades compactas: a criao de pontos cegos em

emaranhados institucionais

Em 2005 e 2006, quando foi realizado trabalho de campo para esta pesquisa, Sobe e
Desce, Grupo Comunidade e Galpo contavam com cerca de uma dezena de funcionrios. Entre
eles havia, em cada grupo, dois coordenadores, uma cozinheira, alguns educadores e jovens
colaboradores (voluntrios). Em cada caso, a relao entre a coordenao e o restante dos
funcionrios, isto , entre as duas principais camadas dentro da estrutura organizacional, era
ligeiramente diferente, assim como o era o processo interno de tomada de deciso. O Grupo
Comunidade apresentava uma estrutura organizacional bastante horizontal e um processo de
tomada de deciso coletivo. A coordenao dos outros dois, ao contrrio, estabelecia uma
hierarquia clara em relao aos funcionrios, apesar do processo de tomada de deciso ser feito,
no Galpo, em reunies coletivas, e no Sobe e Desce, de forma mais centralizada. Em termos
organizacionais, portanto, pode dizer-se que os grupos apresentavam dois fragmentos dentro da
organizao como um todo.
Um cenrio bem diferente se via na CAFOD. Criada em 1962, a organizao possua
menos de uma dezena de funcionrios na dcada de 70, quando ainda funcionava na cripta da
Igreja de So Patrcio, na Soho Square, na parte central de Londres. Na poca, o trabalho que
hoje realizado pela Diviso Internacional estava a cargo de duas pessoas: o gerente de projetos,
curiosamente chamado Robin Hood, e uma datilgrafa. Em 1982, devido gradual expanso da
organizao, o escritrio se instala em Brixton, um bairro no sul de Londres, local da sede atual.

36
Isto vale para qualquer ente tcnico-burocrtico. Quanto maior esta for, maior a quantidade de fragmentos das
unidades maiores.
 169

Em 1989, CAFOD j contava com sete escritrios diocesanos, e na dcada de 1990 este nmero
sobe para doze. No incio dos anos 2000, a organizao anglo-galesa financiava projetos em 70
pases, contava com 157 funcionrios no Reino Unido, dos quais a grande maioria encontrava-se
na sede em Brixton, alguns nos escritrios diocesanos espalhados pela Inglaterra e Pas de Gales,
e onze funcionrios no exterior (Cf. PPA DFID-CAFOD. 2002). Tal expanso da estrutura da
organizao reflexo do gradual aumento na sua arrecadao, que atinge entre 1995 e 1999 uma
mdia de 18,78 milhes anuais, entre 2000 e 2004 uma mdia de 29,13 milhes anuais.
Em 2005 CAFOD obtm uma arrecadao recorde de 47 milhes, em grande parte
devido reao da opinio pblica inglesa ao tsunami ocorrido no Oceano ndico no dia 26 de
dezembro de 2004, o feriado do Boxing Day, no dia seguinte ao natal:37 After the tsunami on
Boxing Day, supporters yet again made an outstanding response. Donations began coming in
just hours after the tragedy stuck and eventually reached more than 9 million (CAFOD. Annual
Review 2004/2005. Londres, 2005, p. 22).38 As imagens de destruio e morte veiculadas pela
mdia naquele dia e nos dias seguintes e os apelos humanitrios que se seguiram levantaram 390
milhes para as grandes agncias de desenvolvimento.39 Este dinheiro foi canalizado atravs do
Disasters Emergency Committee (DEC) [Comit de Emergncia para Desastres] para as agncias
dele participantes, e CAFOD, como um de seus membros fundadores, recebeu no ano seguinte
14 milhes, que se somaram aos 9 milhes que j havia arrecadado diretamente com a
comunidade catlica.40 De uma organizao cujo oramento girava em torno de 28 milhes,
com o tsunami CAFOD atinge a marca de 50 milhes.41 Desde ento a organizao anglo-galesa
mantm a arrecadao na mdia de 49,53 milhes anuais. Com tamanho aumento, e um novo
37
Boxing Day, dia 26 de Dezembro, um feriado secular no Reino Unido.
38
[Depois do tsunami no Boxing Day, os apoiadores mais uma vez responderam de forma notvel. Doaes
comearam a chegar apenas algumas horas depois da tragdia e eventualmente ultrapassaram a marca de 9
milhes].
39
Cf. http://www.dec.org.uk/item/51 (extrado em 10 dezembro de 2009).
40
DEC uma umbrella organization [organizao guarda-chuva] composta por treze agncias: Action Aid, British
Red Cross, CAFOD, Care International UK, Christian Aid, Concern Worldwide, Help the Aged, Islamic Relief,
Merlin, Oxfam, Save the Children, Tearfund, Worldvision.
41
CAFOD credita tal aumento em seu relatrio anual de 2005 no apenas ao tsunami, mas tambm ao Sudan appeal
[Apelo pelo Sudo] lanado em junho de 2004, que arrecadou mais de 4milhes, e ao World Gifts Scheme
[Esquema de Presentes do Mundo], lanado tambm em 2004, uma frmula de arrecadao de recursos j utilizada
por outras agncias, em que apoiadores simbolicamente compram cabras, privadas, abrigos, etc. e as enviam em
forma de carto a quem desejam presentear. Tal esquema, em seu primeiro ano, rendeu CAFOD 1 milho (Cf.
CAFOD. Annual Review 2004/2005. Londres, 2005, p. 22). Apesar de tais esquemas terem sido bem sucedidos, no
h como negar que o tsunami ergueu expressivamente a arrecadao da organizao. Tanto assim que como as
doaes aos apelos de emergncia para desastre so todos earmarked [assinalados], isto , devem ser gastos
estritamente naquilo para o qual foram recolhidos, CAFOD teve de criar dentro da organizao uma estrutura
administrativa especfica para o tsunami, dado o volume de dinheiro arrecadado.
 170

diretor contratado em 2004, as mudanas que j haviam sido iniciadas pelo seu antecessor, no
cargo durante os vinte anos antecedentes, se aprofundam.
A mais significativa delas foi a reestruturao da organizao, com a criao de novas
camadas de gerenciamento e uma renovada terminologia a elas ligadas. De 1990 a 1998, da
equipe do Brasil at o diretor havia trs camadas institucionais (Projects Officer [Funcionrio de
Projetos], Head of Projects [Chefe de Projetos], Director [Diretor]); depois de 1998, uma camada
a mais adicionada (Programme Officer, Head of Section, Head of Department, Director);
depois de 2005, h cinco camadas entre a gerente de programas do Brasil at o diretor, conforme
se percebe pelo organograma em 2008. Alm do aumento das camadas de gerncia, CAFOD
tambm se expande, contrata mais funcionrios, cria novos departamentos e estende seus
tentculos: na Inglaterra e Pas de Gales aumenta o nmero de escritrios para vinte e um; e
consolida escritrios em dez diferentes pases, num processo que denomina descentralizao. 42
Se foi dito que no Sobe e Desce, Grupo Comunidade e Galpo havia apenas dois
fragmentos dentro da unidade compacta formada pelos grupos como um todo (os educadores e os
coordenadores), na CAFOD este nmero bem maior. Isto significa que a equipe do Brasil na
CAFOD est imersa numa dinmica que envolve muitos fragmentos da unidade compacta da qual
faz parte e outros tantos de diversas organizaes no Reino Unido e no Brasil.
Como um fragmento de uma unidade compacta, a equipe do Brasil na CAFOD deve
sempre adequar-se s polticas gerais da organizao, decididas em ltima instncia pela
corporate management [gerncia corporativa], isto , a cabea da CAFOD. Neste sentido, a
equipe relaciona-se com camadas hierarquicamente superiores da organizao, cujos
representantes se colocam sempre como os porta-vozes da unidade compacta maior. Parte da
funo do diretor da CAFOD, por exemplo, ser o rosto oficial da CAFOD enquanto unidade
compacta, e por este motivo sua fala est sempre em consonncia com as polticas oficiais
estabelecidas. Quanto mais afastado se est da alta gerncia, mais evidentes so as dissonncias
em relao s polticas institucionalizadas, bem como o esforo em se conformar a elas. O j
mencionado formulrio, que a prpria responsvel pelos projetos no Brasil envia para os grupos
como modelo para que entendam as novas polticas da cabea da CAFOD, um importante

42
H escritrios da CAFOD nos seguintes pases africanos: Repblica Democrtica do Congo, Sudo, Qunia,
Zimbbue, Etipia, Serra Leoa, Nigria, Moambique. Fora da frica, h escritrios na Nicargua e Bolvia. Havia
um escritrio na Albnia, que foi fechado em 2007 com o encerramento do programa da CAFOD na Europa do leste.
Alm destes escritrios, CAFOD tambm mantm funcionrios em cargos nas organizaes parceiras. Cf. CAFOD
Annual Review 2005/6, 2006/2007, 2007/2008, 2008/2009.
 171

instrumento desta adequao, mas tambm o , por exemplo, o planejamento estratgico da

equipe, que deve vislumbrar certos projetos, iniciativas, reas de trabalho que estejam
comportados dentro da estratgia geral da organizao.
Alm de se adequar s polticas oficiais institucionalizadas, a equipe do Brasil tambm
deve demonstrar o bom gerenciamento dos recursos alocados a si, bem como legitimar o trabalho
que faz, em especial a importncia de se atuar no Brasil para atingir o objetivo mais amplo da
organizao de combate pobreza mundial. Numa organizao que despende grande parte de seu
oramento na frica, as equipes dentro da seo da Amrica Latina sentem ainda mais
fortemente a necessidade de terem seu gerenciamento reconhecido como competente, suas aes
consideradas alinhadas s polticas institucionalizadas, e mais ainda, o trabalho de seus parceiros
incorporados pela organizao como reas institucionalmente estratgicas.43 Desta forma,
garantem no apenas que o seu oramento anual no seja reduzido, mas principalmente a
continuidade da aliana com seus parceiros, aqueles com quem se estabelece alianas duradouras.

43
Uma anlise dos nmeros apresentados nos relatrios anuais desde 1995 revela a discrepncia entre os valores
dedicados a cada um destes continentes. Comparando os chamados grants for development programmes and
emergency relief [doaes para programas de desenvolvimento e ajuda de emergncia] para cada continente, a
proporo (calculada no a partir do gasto total da organizao, que inclui custos de manuteno dos programas, de
arrecadao de fundos no Reino Unido, etc., mas apenas em cima dos nmeros aproximados apresentados pela
CAFOD para os grants em cada continente), a seguinte, para frica e Amrica Latina, respectivamente: 65,10% e
17,10% (out.94/ set.95); 56,70% e 24,30% (out95/set96); 58,60% e 21,10% (out96/set97); 59,80% e 19,10%
(out97/set98); 37,50% e 30,50% (out98/set99); 48,60% e 20,80% (out99/mar2001); 50,10% e 22,90%
(abr2001/mar2002); 59,80% e 20,20% (abr2002/mar2003); 60,90% e 16% (abr2003/mar2004); 58,30% e 14%
(abr2004/mar2005); 43,70% e 9,60% (abr2005/mar2006); 36,40% e 9,60% (abr2006/mar2007); 53,60% e 12,70%
(abr2007/mar2008); 61,90% e 15% (abr2008/mar2009). Percebe-se que as maiores oscilaes aconteceram devido s
emergncias, como o furaco Mitch em novembro de 1998, que aumentou a cifra da Seo da Amrica Latina na
CAFOD no ano de 1999, bem como o tsunami de dezembro de 2004, que aumentou significativamente a cifra da
Seo da sia na CAFOD nos dois anos seguintes. Entretanto, os gastos da Seo da Amrica Latina em projetos de
desenvolvimento (e no de emergncia) foram bastante estveis, girando em torno de 2,5 milhes anuais na dcada
de 1990, e em torno de 3 milhes anuais na dcada de 2000. Isto significa que os recursos destinados Amrica
Latina no acompanharam o enorme crescimento da arrecadao total da organizao.
 172

Figura 10 Organograma da CAFOD, agosto de 2008. Fonte: Base de dados SharePoint da CAFOD.
 173

Figura 11 Diagrama dos financiamentos internacionais da CAFOD, 2008/9. Fonte: CAFOD Annual Review
2008/2009, p. 18.
 174

Para o reconhecimento de seu trabalho e a manuteno destas alianas duradouras, as

equipes devem lanar mo de aliados tanto fora quanto dentro da unidade compacta de que fazem
parte. Neste sentido, os parceiros no Brasil so aliados da equipe de projetos no Brasil perante a
unidade compacta CAFOD, e a defesa daqueles tambm uma forma desta de defender a sua
posio dentro da organizao. Com a preocupao em relao ao processo de profissionalizao
dos parceiros, um dos aspectos que o formulrio da CAFOD de aprovao dos projetos demanda
que seja explicitado o partner capacity [capacidade do parceiro]. Para a aprovao do Projeto
Tarrafa (BRA458), a responsvel pelos projetos no Brasil afirma:

Partner capacity has improved enormously in the areas of planning and evaluation, and in the
organizational and administrational processes. [] Today the three groups have their own centres for
their activities, and these are 80% equipped to guarantee a good quality of work and a safe
environment for the young people. The new three-year project aims to continue the improvements in
capacity and competence, and facilitate and consolidate the institutional development and professional
training of the three groups. (Grant Appraisal Summary. Londres, 14 de outubro de 2002, p. 9.
Arquivo CAFOD BRA458) 44

Se o processo engrenado em 2002 pela alta gerncia da CAFOD, a cabea da CAFOD,

era o da profissionalizao da organizao com vista ao aumento da eficincia e impacto de seu
trabalho, e se isso implicava a profissionalizao dos parceiros em todo o mundo, ento com
este argumento que a funcionria defende os grupos de Recife e Olinda. Fazendo-o, ela fortalece
a relao com os grupos, bem como sua prpria posio em relao organizao como um todo.
O efeito domin da profissionalizao, se distancia parece ocorrer entre as organizaes
como blocos uma exigncia da unidade compacta DFID sobre a unidade compacta
CAFOD, que a repassa para as unidades compactas grupos em Recife e Olinda , na prtica
passa-se entre os fragmentos destas unidades compactas. Na dinmica interna da CAFOD, o
processo de profissionalizao que culmina na Tarrafa pode ser simplificado da seguinte maneira:
a relao estabelecida entre um determinado fragmento da CAFOD e um determinado fragmento
do DFID culmina no PPA entre as unidades compactas CAFOD e DFID. Esta relao atinge
diretamente os fragmentos Departamento de Finanas e Seo de Apoio aos Parceiros de
Programa, j que no PPA, CAFOD se compromete a melhorar a sua capacidade organizacional,

44
[A capacidade dos parceiros melhorou enormemente nas reas de planejamento e avaliao, e nos processos
organizacionais e administrativos. [...] Hoje os grupos tm seus prprios centros de atividades, que esto 80%
equipados para garantir a boa qualidade de trabalho e um ambiente seguro para os jovens. O novo projeto de trs
anos objetiva continuar o aperfeioamento de capacidade e competncia, e facilitar e consolidar o desenvolvimento
institucional e o treinamento profissional dos trs grupos.]
 175

bem como a de seus parceiros. Estas duas sees ento organizam treinamentos para que as
equipes que trabalham diretamente com os parceiros, isto , as equipes da Diviso Internacional,
sejam treinadas e em seguida repassem as novas demandas adiante aos parceiros. Isto reverbera
na equipe do Brasil, e de forma a reforar a sua posio e a de seus parceiros em Recife e Olinda,
a responsvel pelos projetos no Brasil estimula a formao do Projeto Tarrafa, prevendo para
tanto uma verba significativa voltada ao desenvolvimento institucional dos grupos. Esta demanda
atinge os coordenadores dos grupos, que por sua vez a repassam aos educadores. Como se ver
na terceira parte desta tese, para aqueles que no se adaptam, como o Sobe e Desce, o elo desfaz-
se.
Pode dizer-se que o efeito domin, mais do que simplesmente comprovar um processo de
dominao e imposio, evidencia uma complexa dinmica de fortalecimento dos elos entre cada
fragmento de unidades compactas maiores. Vale notar que em geral a direo do efeito domin
acompanha as hierarquias estabelecidas nas estruturas das organizaes e atinge locais to
distantes quanto alcanam os tentculos dos emaranhados institucionais de que fazem parte. Isto
significa que a unidade compacta CAFOD cristalizada no PPA com o DFID, cuja negociao
envolve as altas camadas de gerncia da CAFOD, produz mais efeitos sobre outros fragmentos da
organizao do que a unidade compacta CAFOD estabilizada no Projeto Tarrafa com os grupos
em Recife e Olinda.
medida que o efeito domin da profissionalizao vai atingindo os parceiros ao redor
do mundo, estes, ao acatarem as novas demandas, provocam outro efeito que ruma na direo
contrria: eles se fortalecem e estreitam os elos com os fragmentos com quem mantm relaes
imediatas; que por sua vez tambm se fortalecem e estreitam os elos com os fragmentos
contguos subseqentes. No caso aqui pesquisado, este contra-efeito poderia ser descrito da
seguinte maneira: a) ao acatarem aquilo que se torna poltica oficial dos grupos (a demanda de
profissionalizao), os educadores em Recife e Olinda se alinham unidade compacta grupo,
como o Galpo, ou o Sobe e Desce, fortalecem-se e estreitam relaes com os coordenadores
(fragmento hierarquicamente superior), cuja posio est sempre em consonncia com as
polticas oficiais estabelecidas (j que em ltima instncia so eles quem as estabelecem); b) com
isto, os coordenadores alinham-se unidade compacta grupo, fortalecem-se e estreitam
relaes com a equipe do Brasil na CAFOD (atravs da assessoria de intermedirios); c) uma vez
que as unidades compactas grupos iniciam o processo de profissionalizao, a equipe do Brasil
 176

alinha-se unidade compacta CAFOD, fortalece-se e estreita relaes com outros fragmentos
da CAFOD, como a Seo de Apoio a Parceiros de Programas, e principalmente a gerncia
(fragmento hierarquicamente superior), cuja posio est sempre em consonncia com as
polticas oficiais estabelecidas (j que em ltima instncia ela quem as estabelece); d) se a
equipe do Brasil bem sucedida a repassar aos parceiros a demanda de profissionalizao, a
Seo de Apoio a Parceiros de Programas tambm se alinha unidade compacta CAFOD,
fortalece-se e estreita relaes com o fragmento do DFID com quem lida, e com a gerncia, cuja
posio est sempre em consonncia com as polticas oficiais estabelecidas; e) uma vez que
CAFOD cumpre com o estabelecido no PPA, o que envolve o trabalho de diversos fragmentos da
CAFOD e no apenas na cadeia aqui exemplificada, o fragmento do DFID responsvel por lidar
com o PPA da CAFOD alinha-se unidade compacta DIFD, fortalece-se e estreita relaes
com outros fragmentos dentro do DFID. Este processo ramifica-se dentro do DFID e segue
emaranhados institucionais a perder de vista, tornando-se impossvel apontar a fonte (ou as
mltiplas fontes) da demanda pela chamada profissionalizao que crescentemente toma vulto em
emaranhados institucionais dos mais variados tipos.
Disto se conclui que o fortalecimento dos fragmentos depende de quo eficazmente cada
um efetiva as exigncias colocadas como poltica oficial da unidade compacta de que faz parte,
geralmente originadas em fragmentos hierarquicamente superiores. Quanto mais a exigncia de
profissionalizao acatada pelos parceiros, mais cada fragmento se fortalece perante a
organizao anglo-galesa como um todo e mais a unidade compacta CAFOD se fortalece
perante a unidade compacta DFID.
Todavia, o fortalecimento dos fragmentos no depende apenas do seu alinhamento
unidade compacta, mas tambm do quanto consegue alinhar a unidade compacta a si, isto , do
quanto consegue fazer com que o trabalho realizado a partir de seu fragmento seja incorporado
como modelo de poltica e estratgia da organizao como um todo. Para tanto, preciso um
esforo para se estabelecer relaes com outros fragmentos tanto dentro quanto fora da
organizao, o que demanda tempo e trabalho para alm das funes dos funcionrios
estabelecidas no contrato de trabalho. Conseguir doadores institucionais para projetos
especficos, sob o ponto de vista das equipes de projetos, compreende sempre uma espcie de
saga burocrtica que exige o envolvimento de vrias pessoas situadas em fragmentos distintos.
Tal esforo acaba por valer a pena, pois quando se bem sucedido a recompensa alta: recursos
 177

a mais e a credibilidade dentro da organizao que uma parceria deste tipo confere, j que ela
rapidamente incorporada como competncia da unidade compacta.
Um exemplo de doador institucional na poca da formao da Tarrafa era o banco
Lloyds/TSB Trust, que atravs de seu fundo para projetos sociais j vinha apoiando
financeiramente o projeto com os meninos em Recife e Olinda via CAFOD. O apoio do banco,
mesmo envolvendo trabalho extra e mais burocracia, sobre o qual a funcionria responsvel pelos
projetos at reclama para o padre Mateus another application form that I had to fill in!!!! 45 ,
passa a ser um aliado forte em sua defesa da aprovao do novo Projeto Tarrafa, como fica claro
no comentrio que faz sobre os grupos no documento oficial de avaliao da proposta:

This is a key CAFOD partner; important both in terms of the work it does and its rich relationship of
collaboration with CAFOD. For the last three years this project has received back-funding from
Lloyds/TSB and there are great hopes that this will continue for the next funding cycle.46 (Grant
Appraisal Summary. Londres, 14 de outubro de 2002, p. 12. Arquivo CAFOD BRA458)

Acionar a idia de parceiro chave estratgia para alinhar a unidade compacta ao trabalho
que aquele fragmento empreende, j que um parceiro chave aquele cujo trabalho modelo de
boa prtica para a organizao, comentado em treinamentos e reunies, citado nas publicaes da
CAFOD e em seus relatrios anuais para doadores, e usado como exemplo nos relatrios para
doadores institucionais. Pelos poros, percebe-se que tanto doadores institucionais quanto
parceiros chaves se tornam aliados importantes das equipes da Diviso Internacional da CAFOD,
tanto mais quando incorporados como estrategicamente centrais para as aes da organizao
como um todo.
Um outro exemplo claro disto o prprio DFID em relao Seo da Amrica Latina na
CAFOD. Por determinao de suas polticas institucionalizadas, o DFID vem diminuindo nos
ltimos anos a presena direta na Amrica Latina, e por isso percebe as parcerias com
organizaes no-governamentais britnicas atravs dos PPAs como uma forma de manter uma
certa presena (indireta) naquele continente. Nos PPAs firmados com DFID, o trabalho da
CAFOD na Amrica Latina explicitamente mencionado.47 Sob o ponto de vista da CAFOD
(como unidade compacta), isto transforma os seus parceiros na Amrica Latina em parceiros-

45
[outro formulrio de solicitao que tive que preencher!!!!] (Cpia de Carta 15/10/02. CAFOD arquivo BRA 295)
46
[Este um parceiro chave da CAFOD; importante tanto em termos do trabalho que faz e sua rica relacao de
colaborao com CAFOD. Nos ltimos trs anos este projeto recebeu financiamento de apoio do Lloyds/TSB e h
grandes esperanas que isto continuar pelo prximo ciclo de financiamento]
47
Cf. PPA DFID-CAFOD. 2002 e http://www.dfid.gov.uk/Documents/publications/ppa/cafod-ppa-2008-11.pdf.
 178

chave, e fortalece a posio da seo da Amrica Latina perante a organizao como um todo.
Este fortalecimento importante num cenrio de cooperao internacional que tende a canalizar
recursos para pases considerados pobres, encontrados em grande concentrao no continente
africano, e no tanto para aqueles de renda mdia, como o caso de muitos pases latino-
americanos.48
Alm das alianas com doadores institucionais, a comunicao dos projetos que
financiam tambm estratgia de fortalecimento da posio das equipes de projetos, e portanto
de seus parceiros. Fazendo-o, garantem a visibilidade das questes em torno das quais seus
parceiros trabalham, e ressaltam a importncia destas para a poltica geral da organizao. Assim
como com as parcerias com doadores institucionais, tal comunicao tambm demanda bastante
trabalho, porm menos do tipo burocrtico e mais daquele chamado de networking [acionamento
de relaes], e considerada importante para que seus parceiros, e portanto a prpria equipe de
projetos, no fiquem invisibilizados na organizao como um todo. Tamanha a importncia
desta estratgia que a seo da Amrica Latina possui um funcionrio cuja funo exclusiva
justamente essa: comunicar o trabalho dos parceiros da Amrica Latina dentro e fora da CAFOD.
Para que as equipes de projetos e seus parceiros no fiquem obscurecidos para outras
partes da organizao, preciso fazer com que estas vejam, comentem, iterem e reiterem o
trabalho daqueles em reunies dentro da CAFOD, em publicaes, no website, e mesmo nas
igrejas entre doadores. Para tanto, as equipes da Diviso Internacional da CAFOD procuram
fortalecer os elos com outras sees dentro e fora da organizao, como, por exemplo, com a
seo da mdia ou eventualmente com a prpria imprensa; com a seo responsvel pela
comunicao do trabalho no website da CAFOD; ou mesmo com os escritrios diocesanos, que
comunicam o trabalho da CAFOD junto a doadores nas parquias.49

48
. Em 2007, o diretor da CAFOD chegou a solicitar a uma funcionria da seo da Amrica Latina que lhe
explicasse porque afinal estavam financiando parceiros no Haiti. As freqentes reclamaes de organizaes
financiadas por agncias internacionais acerca da diminuio dos recursos da cooperao internacional para o Brasil
tambm so comuns nos escritrios das prprias agncias, em especial nas equipes responsveis por projetos no
Brasil e outros pases da Amrica Latina.
49
Ao contrrio do efeito domin claramente identificvel nas relaes de parceria graas s conexes diretas e
imediatas entre fragmentos de organizaes, muito mais difcil medir o efeito deste tipo de comunicao aos
doadores, que funciona de forma menos previsvel, controlada ou cadenciada, mais prximo do chamado efeito
borboleta. Um exemplo deste tipo de efeito pode ser encontrado no relato que Dimenstein ([1997] 2000, p. 165) faz
do papel da mdia em dar visibilidade questo das crianas e adolescentes em situao de rua: Em 1989 comecei a
revirar arquivos de jornais para fazer uma reportagem sobre o assassinato de crianas no Brasil. Nas pastas
empoeiradas encontrei a primeira informao valiosa: simplesmente no havia informao. [...] Quase sempre os
arquivos estavam vazios, numa indigncia reveladora do bvio: o tema estava fora da agenda da imprensa porque, a
 179

No caso dos funcionrios dos escritrios diocesanos, CAFOD prov-lhes visitas aos
projetos de forma a supri-los com a experincia em primeira mo do trabalho dos parceiros.
Apesar de trabalhosas para as equipes de projetos que atuam como cicerones, tais viagens
mostram-se importantes tambm para estas, j que o impacto que a pobreza opera nos visitantes e
a coleta de histrias sobre beneficirios tornam-se imprescindveis para uma comunicao de
impacto sobre os projetos junto aos doadores catlicos. Assim, o fortalecimento do elo entre a
Diviso Internacional e os escritrios diocesanos estratgico para ambos: para estes porque seu
trabalho depende da comunicao de histrias de e sobre parceiros, e quanto mais emotiva for tal
comunicao, geralmente fruto de um compromisso pessoal que surge com a experincia das
viagens, tanto melhor para CAFOD; e para as equipes da Diviso Internacional, porque na volta
ao Reino Unido os funcionrios diocesanos do visibilidade para os problemas e projetos com
que tiveram contato.
Na anlise da relao de parceria firmada com o Projeto Tarrafa, a abordagem que
atravessa os poros das organizaes envolvidas leva-nos primeira constatao, que alianas so
sempre feitas entre fragmentos de unidades compactas. Entre os parceiros da CAFOD no Brasil e
a equipe da CAFOD responsvel pelos projetos no Brasil h uma relao de aliana que no
necessariamente se encontra entre esta e, por exemplo, a equipe responsvel pelos projetos na
frica ocidental dentro da prpria CAFOD. Tal constatao dirige o olhar no apenas relao
entre os grupos em Recife e Olinda e a equipe do Brasil na CAFOD, mas tambm a outras, como
a mencionada no pargrafo anterior, entre equipes de projeto da Diviso Internacional da
CAFOD e escritrios diocesanos, donde decorre a segunda constatao. Ao se observar a relao
entre os fragmentos de unidades compactas educadores dos grupos; coordenadores dos grupos;
equipe que gerencia os projetos no Brasil na CAFOD; seo da Amrica Latina; escritrios

rigor, estava fora da agenda do Brasil. No encontrei uma nica reportagem que tentasse mostrar o que havia por trs
do extermnio que dizimava vidas de meninos e meninas pobres no Brasil. Dimenstein mostra como tal assunto
passou a ser gradualmente coberto pela imprensa, em especial a TV Globo e a Folha de So Paulo, e como isto
contaminava a pauta do resto da imprensa e estimulava uma resposta de autoridades, empresrios, pessoas pblicas,
etc. Quanto mais estes se manifestavam sobre o assunto, mais o tornavam parte da agenda pblica. Dimenstein conta:
Na dcada de 1980 [...] so plantadas as primeiras sementes de uma nova agenda. Nenhuma deles to simblica
quanto o filme Pixote, de Hector Babenco, que iria associar a temtica dos direitos humanos infncia, com impacto
dentro e fora do Brasil (p. 69). Da mesma forma, seu prprio livro A Guerra dos Meninos: assassinato de menores
no Brasil, de 1990, foi traduzido em 1991 para o ingls como Brazil: War on Children, pelo Latin America Bureau
(LAB), uma think tank sediada em Londres que produzia material sobre a Amrica Latina e possua relaes com
agncias de desenvolvimento que financiavam projetos na regio. Esta publicao, assim como outras do LAB,
sempre tiveram um impacto bastante significativo na agenda das organizaes de desenvolvimento, mas dificilmente
mapevel.
 180

diocesanos, voluntrios diocesanos , o que emerge da observao a existncia de vrias

camadas de intermedirios que afetam o campo de viso uns dos outros, e criam pontos cegos em
toda a extenso dos emaranhados institucionais.
Nestes emaranhados formados por fragmentos de unidades compactas, camadas
institucionais sobrepem-se. Como j dito acima, se as relaes de aliana ocorrem atravs dos
representantes de cada fragmento, ento toda a intermediao, tanto para camadas mais altas da
gerncia quanto para outras sees dentro da CAFOD, e at mesmo para fragmentos de outras
unidades compactas, produz certas sombras e certos focos de luz a partir de pontos determinados.
Em outras palavras, a partir de cada ponto de observao dentro de emaranhados institucionais,
certos aspectos de outros pontos ficam visveis ou eclipsados, produzindo um campo de viso
especfico sobre a mesma relao. Pode afirmar-se, portanto, que as sombras provocadas pelo
padre Mateus enquanto intermedirio, sobre as quais se discorreu na meno reconfigurao da
relao quando da criao da Tarrafa, so tambm encontradas em outros pontos do emaranhado
institucional, provocadas pelos intermedirios de quaisquer outros fragmentos, no apenas na
intermediao entre as unidades compactas (entre grupos e a agncia financiadora). Apenas
quando se passa de um ponto a outro, entre os poros, se percebe como tais sombras e focos de luz
se alteram.
Assim, a partir do ponto de vista dos doadores catlicos na Inglaterra e Pas de Gales, a
posio dos escritrios diocesanos da CAFOD oblitera certos aspectos dos parceiros para quem
seu dinheiro enviado e torna outros visveis. O aspecto que fica mais realado em geral ligado
ao outro extremo, os beneficirios, que no caso da Tarrafa corresponde vida dos meninos. Estes,
no entanto, localizam-se de forma bastante distante e sempre mediata em relao aos doadores.50
Assim, elementos como, por exemplo, o mecanismo burocrtico para a transferncia de recursos
ou as relaes locais acionadas com a atuao dos parceiros, apesar de pressupostos, no tomam
proeminncia naquele campo de viso.
Algo parecido se percebe no outro extremo. A partir do ponto de vista dos educadores, a
posio dos coordenadores e assessores em relao CAFOD oblitera em grande parte a agncia
financiadora e as pessoas fsicas que doam dinheiro atravs desta, e transformam-se em
elementos do qual esto cientes (principalmente tendo em vista as visitas que recebem dos

50
Tanto assim que h um esforo por parte da CAFOD em levar parceiros para as parquias, para que os apoiadores
estabeleam algum tipo de contato de forma imediata.
 181

funcionrios dos escritrios diocesanos da CAFOD), mas longnquos e mediatos, sobre os quais
no tm muitos detalhes. A financiadora e os doadores esto dentro do seu campo de viso, mas
todo o processo atravs do qual os recursos chegam at os grupos fica completamente eclipsado.
Por outro lado, seu conhecimento sobre as relaes imediatas, da vizinhana dos meninos, de
enorme detalhamento.
O mesmo processo de sombreamento se v em outros pontos dos emaranhados
institucionais. Os escritrios diocesanos tm uma percepo muito pormenorizada dos doadores
com que lidam, dificilmente apreendida a partir das equipes da Diviso Internacional, em especial
entre os no catlicos, que no circulam por canais catlicos em outras instncias de suas vidas.
Por outro lado, a partir dos escritrios diocesanos apenas se tem acesso aos parceiros via equipes,
nas rpidas e espordicas viagens, ou ento pelas selecionadas informaes armazenadas no
sistema informacional da organizao. Os parceiros so, neste sentido, sombreados pela posio
das equipes da Diviso Internacional que lidam com eles. Bastante cientes da reclamao de
outros fragmentos da CAFOD sobre o pouco acesso aos parceiros, as equipes de projetos
justificam tal medida pela necessidade de controlar as muitas demandas por informaes, trocas,
contatos, etc., alegando que os parceiros tm seu prprio trabalho a fazer, para alm das
demandas de monitoria e relatoria que CAFOD j lhes exige. As equipes, assim, ao mesmo
tempo que protegem os parceiros, mantm-nos como seu saber de autoridade.
Deste modo, tambm a partir do ponto de vista dos coordenadores, a posio dos
intermedirios (o padre ou o assessor) cria alguns pontos cegos para os grupos e para as equipes.
Entretanto, sobre seu campo de viso tambm recaem sombras e focos de luz. Quando da
formao da Tarrafa, o que mais era dado a ver aos intermedirios era o processo de
profissionalizao na CAFOD e o efeito domin advindo da relao desta com o governo
britnico. Tanto o padre Mateus quanto o assessor Rolf tinham, portanto, uma viso bastante
clara do que lhes era solicitado e o rumo a ser tomado pelos grupos. A subseqente nfase
melhoria tcnica acaba por provocar uma hierarquizao dos grupos por parte dos assessores, e
estes passam a reportar CAFOD a diferena entre os trs baseada no critrio da
profissionalizao. J no final do primeiro ano da Tarrafa (2003), Padre Mateus reporta o
seguinte:

A assimilao das exigncias profissionais do projeto, tanto administrativo quanto de gesto, tem sido
difcil para os grupos Sobe e Desce e Comunidade Assumindo suas Crianas, como tambm a
superao de dificuldades de relacionamento entre membros destes grupos. [...] O Galpo de Santo
 182

Amaro tem respondido bem a todas as demandas do projeto, tem se profissionalizado em todos os
sentidos, este bem unido em torno do projeto e animado com a possibilidade de compra de um novo
espao. (Relatrio da coordenao e assessoria prestada aos trs grupos 2 semestre de 2003.
Projeto Tarrafa 2003, p. 2. CAFOD arquivo BRA458)

Fica claro que a profissionalizao se torna um critrio importante para a hierarquizao

dos grupos quem vai melhor ou pior e que de fato cada grupo reage de forma distinta aos
novos rumos que lhes so apresentados. Depois de tantos anos de trabalho, quando nunca havia
sido necessrio dedicar tanto tempo para a prestao de contas e tudo o que isto envolve, cada
grupo se adapta de maneira singular, estabelecendo certas tendncias institucionais que sero
mais profundamente exploradas na terceira parte desta tese. Tais tendncias delineiam-se de
acordo com as relaes que os grupos priorizam manter, e aquela com a agncia internacional
no nem a nica, nem necessariamente a principal para estes, que se singularizam medida que
se relacionam com outros atores. Os grupos, portanto, no rumam em linha reta
profissionalizao. De todo modo, a posio dos assessores como intermedirios em relao
equipe do Brasil na CAFOD que d proeminncia ao processo de profissionalizao, e os faz
tomar como critrio de hierarquizao dos grupos apenas a profissionalizao.
A agncia internacional tambm delineia tendncias institucionais de acordo com relaes
que prioriza manter, e aquela com o DFID e outros doadores institucionais no so as nicas.
Portanto, tambm CAFOD no ruma em linha reta profissionalizao. Ao mesmo tempo em
que em suas relaes com doadores institucionais CAFOD se compromete a implantar sistemas
tcnico-burocrticos que a levam melhoria de capacidade e profissionalizao, as suas relaes
com os doadores catlicos exigem uma outra cara dos parceiros, no a tcnica exigida nas suas
relaes burocrticas, mas a identificada como sendo grassroots. Nas anlises dos relatrios do 2
semestre de 2002 dos grupos da Tarrafa enviadas para os assessores destes, a funcionria da
equipe do Brasil faz um comentrio bastante revelador disto:

A combinao da descrio/informao sobre as atividades junta com informaes mais analticas

sobre resultados/impactos/avaliao do ano, e o desenvolvimento e perspectivos para 2003 muito boa.
Claro em termos de desenvolvimento etc queremos saber sobre dados e demonstrao de
avanos/dificuldades etc. A pesar disso ainda bom incluir um pouco das histrias pessoas das crianas
e dos educadores, pois estas fazem que o projeto vive para pessoas que no conhecem vocs, e uma
pequena narrativa pessoal de um acontecimento/dificuldade/suceso pode dar uma viso muito vvida do
trabalho de vocs. (Cpia de e-mail. Londres: 15 de abril de 2003. CAFOD arquivo BRA458)

A mensagem clara: alm das informaes mais analticas sobre resultados, impactos,
avaliao, importante que se receba tambm o que sempre enviaram ao longo de tantos anos
 183

histrias e narrativas pessoais. Apesar do crescente financiamento pblico recebido, CAFOD se

diferencia de agncias multilaterais ou governamentais pela sua base de apoio formada pelos
catlicos da Inglaterra e Pais de Gales, por quem a agncia mantm muito apreo, e por isso no
pode simplesmente tornar-se uma mquina tecnocrata. Sua prpria estruturao, isto , a forma
como seus fragmentos esto dispostos e a relao entre eles e outros fragmentos fora da
organizao exige a comunicao de uma variada gama de informaes, desde estatsticas e
anlises macro-econmicas at histrias de vida. Esse, na verdade, parece ser o grande dilema da
CAFOD como unidade compacta: por um lado, a necessidade da implantao de sistemas
tcnico-profissionais, e de outro, a necessidade de estar enraizado em lugares pobres. Tal
aporia driblada (mas no solucionada) com a criao de cada vez mais camadas institucionais,
isto , a contratao de consultores e ONGs tcnicas que assessoram a organizaes consideradas
de comunidade (grassroots organisations), como os grupos em Recife e Olinda, com quem
CAFOD quer continuar a manter relaes.
Percebe-se, portanto, que tendncias institucionais para onde organizaes rumam e
como se singularizam dependem das relaes que os fragmentos das unidades compactas
mantm com outros fragmentos dentro e fora da unidade compacta de que fazem parte; e so
baseadas no campo de viso a que se tem acesso, ou seja, tanto nas informaes que se recebe (os
focos de luz) quanto nos pontos cegos que os intermedirios criam (as sombras).
Se at aqui o esforo foi o de olhar entre os poros das organizaes para as relaes
entre os fragmentos e os elos estabelecidos entre eles a tentativa na ltima parte deste captulo
ser a de aproximar ainda mais o olhar, e examinar microscopicamente o mecanismo que permite
que os fragmentos de unidades compactas se enleiem, e que possibilita, mais amplamente, a
manuteno e extenso de emaranhados institucionais.

3.5. O papel do mecanismo burocrtico na manuteno de emaranhados institucionais

Uma vez selada entre representantes de pessoas jurdicas as unidades compactas , a

relao de parceria tem vigncia pelo perodo estabelecido no contrato, que no caso em questo
corresponde a um ciclo de trs anos, com aprovaes anuais. No caso do nosso objeto de estudo,
o que parece ser uma relao de parceria de vinte anos na verdade a soma de quatro ciclos no
 184

Street Children Programme (BRA295) e trs ciclos no Projeto Tarrafa (BRA458). O contrato,
portanto, oficializa a relao de parceria, e s partes estabelece certas exigncias peridicas, j
mencionadas anteriormente. O cumprimento das obrigaes contratuais por uma das partes, como
o envio dos documentos de relatoria pelos grupos em Recife e Olinda, obriga a outra parte a
efetuar o procedimento burocrtico subseqente, como a transferncia do dinheiro pela CAFOD
para as contas bancrias dos grupos, processo contnuo que dura ao longo de todo o ciclo de trs
anos. importante ressaltar que o cumprimento das obrigaes contratuais acontece sempre nos
fragmentos daquelas unidades compactas (equipe do Brasil na CAFOD, a coordenao dos
grupos, o departamento de finanas, e assim por diante), momentos nos quais a relao de
parceria especfica, nomeada, numerada, caracterizada, trazida tona, e toma concretude num
processo de iterao, repetio, que se d em momentos e locais distintos: na sala dentro do
departamento de finanas da CAFOD em Londres, nos escritrios em cada um dos grupos, nas
reunies dos grupos com o assessor, etc.
A efetivao das prestaes e contraprestaes, alm de possibilitar os procedimentos
burocrticos subseqentes e a manuteno da relao entre as unidades compactas definidas
contratualmente, opera outro efeito importante: atualiza composies de mundo vislumbradas
pelos atores, cujas configuraes podem variar enormemente. Composies de mundo podem ser
definidas como o que os atores vislumbram como o campo do possvel, definido por elementos
(pessoas, coisas, categorias, nomes, etc.) recorrentemente postos em relao dentro de fronteiras
de mundo continuamente delineadas, a cada atualizao. Tais composies sempre prevem de
alguma forma as relaes de parceria, e de fato, esta condio para que elas se concretizem, isto
, a relao deve estar prevista para se concretizar, e uma vez concretizada, reatualiza a
composio de mundo que a permitiu, modificando-a ligeiramente. Ao longo de emaranhados
transnacionais de combate pobreza, tais configuraes so em geral expressas em termos de
rede.51 O que neste trabalho se denomina Tarrafa justamente isso: uma composio
vislumbrada pelos atores como uma rede, selada com o Projeto Tarrafa e atualizada atravs das
recorrentes prestaes e contraprestaes a que os atores esto obrigados reciprocamente.
O que se torna relevante notar que a Tarrafa assume formas distintas para os diferentes
atores que dela participam. Entre os educadores, os ns da rede so bastante prximos e

51
Em emaranhados transnacionais dentro do setor produtivo, por exemplo, geralmente tal configurao expressa
em termos de cadeia produtiva do produtor ao beneficirio.
 185

familiares os meninos so nomeados e suas famlias moram em casas especficas de ruas

determinadas do bairro , e a Tarrafa enleia-se a outras organizaes locais, a secretarias do
governo municipal e estadual (e seu programas voltados aos meninos), e ao Conselho Municipal
dos Direitos da Criana e Adolescente. Entre os doadores catlicos, os ns da rede so mais
distantes e menos familiares os beneficirios so os pobres (em seu carter mais generalizado)
espalhados pelo sul geopoltico , e a Tarrafa enleia-se a uma rede maior de combate pobreza
mundial formada por organizaes (crists ou no) que trabalham em torno da idia de justia
global.
Importa salientar que as idias de composio de mundo, rede, campo de viso, e
emaranhados institucionais se tocam, mas comportam diferenas que cumprem ser esclarecidas.
Na seo passada foi utilizada a idia de campo de viso to somente para auxiliar a compreenso
de como a relao entre intermedirios dos fragmentos de organizaes (unidades compactas) em
emaranhados institucionais de longo alcance criam focos de luz e pontos cegos sobre outros
pontos dos mesmos emaranhados. O campo de viso , portanto, produzido a partir de relaes
concretas estabelecidas. O que importante notar que o campo de viso contribui para o
desenho de uma composio maior, que pode abarcar elementos do campo de viso formado nas
relaes de financiamento internacional, mas tambm aqueles formados em outras relaes (de
parentesco, vizinhana, com o Estado, etc.). Um educador no apenas um educador, e as outras
relaes que este estabelece fornecem-lhe vrios campos de viso que contribuem para a
formao de uma composio de mundo maior, sempre reconfigurada.52 A configurao da
composio de mundo depende dos elementos iterados nas relaes, e para os atores, parcerias
internacionais so instncias em que se atualiza uma composio tomada como rede. As redes so
aqui tomadas como concepes micas, parte de composies maiores vislumbradas pelos atores.
Em poucas palavras: os campos de viso dos atores produzidos nas relaes que estes
estabelecem ao longo de suas vidas alimentam as subseqentes configuraes de sua composio
de mundo, e a rede uma forma que esta composio assume quando se trata de relaes de
parceria de longo alcance. Por fim, a diferena entre redes e emaranhados institucionais: estes
etnografam-se, e aquelas constatam-se como perspectivas ao longo dos emaranhados.

52
As diferenas das configuraes destas composies de mundo acontecem tambm em nvel individual, mas em
geral, quanto mais prximo se est localizado no espao social, maior a tendncia de se haver compartilhado a
iterao de elementos comuns, caso em que as composies tornam-se assemelhadas. Esta tese no trata dessas
diferenas em nvel individual, j que o foco a perspectiva que se apreende a partir de certos fragmentos de
organizaes ligadas entre si em emaranhados transnacionais de combate pobreza.
 186

Atravessar os poros das unidades compactas permite ver que estas composies so
configuradas distintamente dependendo de onde se est posicionado. As mesmas redes
vislumbradas pelos atores so atualizadas com formato diferente ao longo de emaranhados
institucionais, e sua composio definidora de onde organizaes institucionais estendem seus
tentculos. Assim, chamar a ateno para a composio de mundo como vislumbrado pelos atores
no advm de alguma aparente obsesso antropolgica pelo mundo simblico, mas apresenta
grande importncia analtica para a compreenso do fenmeno mais geral que aqui se explora,
qual seja, o mecanismo que permite que emaranhados institucionais de grande alcance se
estendam cada vez mais.
Sob o ponto de vista das equipes de projeto dentro da agncia financiadora, os grupos em
Recife e Olinda fazem parte de uma composio que inclui outros grupos enraizados em
diferentes locais do mundo (grassroots organisations) com quem se vislumbra estabelecer
relaes como parte de um compromisso moral concebido em termos de justia global e combate
pobreza mundial. As fronteiras delineadas pela agncia so bastante amplas, mas como em
geral se passa em mapas de pequena escala, os elementos que compem seu campo de viso
aparecem em menor detalhe. De todo modo, tamanha amplitude permite-lhe estender seus
tentculos atravs do estabelecimento de parcerias com atores nos mais diversos cantos do
mundo, que devem necessariamente estar previstos dentro desta sua composio. Assim, quando
CAFOD estabelece como nova poltica institucional a retirada de financiamento em projetos nos
pases da Europa do Leste, ou a adoo de pases prioritrios como foco de seu trabalho, a
fronteira da sua composio (a extenso de sua rede) modifica-se, excluindo certos atores antes
vislumbrados como localizados dentro da fronteira do campo do possvel, e impossibilitando a
concretizao da parceria com os que ficaram excludos.
A composio da CAFOD, que sofre significativas alteraes com o tempo, bem distinta
da encontrada nos grupos, cujas fronteiras em geral incluem atores muito prximos
territorialmente, com quem se vislumbra estabelecer relaes como parte de um compromisso
moral concebido em termos de mobilizao pela incluso social e combate pobreza no bairro.
Como em geral se passa em mapas de grande escala, o detalhamento de tal composio maior.
Isto explica a necessidade inicial de se valer de intermedirios para estabelecer relaes com
atores localizados fora do seu campo do possvel, como era o caso da CAFOD em 1988. Aos
poucos, entretanto, medida que estabelecem relaes com parceiros estrangeiros, as fronteiras
 187

do seu campo do possvel expandem-se, aumentando a possibilidade de extenso de seus

pequenos tentculos atravs do estabelecimento de parcerias com atores em lugares mais
distantes, que vo crescentemente sendo previstos dentro da sua composio e vislumbrados
como possveis parceiros. Quando os grupos em Recife e Olinda reiteram a relao de parceria
com CAFOD atravs do cumprimento das obrigaes contratuais, eles simultaneamente
atualizam a sua composio e os elementos que dela fazem parte. A cada atualizao h uma
ligeira reconfigurao dos elementos e fronteiras do seu campo do possvel, como no caso do
Projeto Tarrafa elaborado em 2002, em que houve uma reconfigurao na parceria com o
deslocamento do padre Mateus e a incluso de assessores tcnicos como Rolf. A cada
atualizao, os canais institucionais formam-se, as sombras provocadas pela posio dos atores
mudam de lugar, e desenha-se uma nova perspectiva.
A atualizao de tais composies tem como condio que se chame presena elementos
que a compem. E aqui voltamos questo j levantada no comeo deste captulo, sobre a
importncia dos documentos para a manuteno da relao de parceria. Quando se pensa no
cumprimento das obrigaes contratuais, em geral para a responsabilidade atribuda s partes
que se volta o olhar, e portanto para o envio dos relatrios, a transferncia do dinheiro, etc.
Todavia, analiticamente menos importante atentar para o envio dos documentos para Londres
ou do dinheiro para Recife do que para a sua chegada nestes lugares, ou mais especificamente,
para o efeito de sua presena no lugar de destino. Neste sentido, os documentos, os arquivos, os
emails, o dinheiro no devem ser pensados simplesmente em seu carter de coisas materiais que
so enviadas de um lado para o outro no cumprimento de obrigaes contratuais. o duplo efeito
que estas coisas provocam como presena em lugares especficos que se torna importante
perceber: a) iteram a relao de parceria em diferentes lugares atravs do cumprimento dos
procedimentos burocrticos, e assim garantem a sua reiterao subseqente e a manuteno dos
canais institucionais j abertos (ou a extenso de seus tentculos em novos locais); e b) agem
como catalisadores da atualizao das composies de mundo em cada um dos pontos do
emaranhado institucional.
A constatao de que objetos carregam consigo a obrigao da contraprestao
subseqente e operam efeitos enquanto extenses de sua fonte originria no nova na
antropologia. J foi devidamente explorada por Marcel Mauss em Ensaio sobre a Ddiva. Forma
 188

e Razo da Troca nas Sociedades Arcaicas ([1950] 2003).53 Nesta obra clssica, o autor realizou
uma ampla comparao entre formas arcaicas de contrato, sobretudo no que diz respeito ao
cumprimento e execuo das obrigaes por ele originadas.54 Diferentemente do caso do
convnio de financiamento aqui em questo, que explicita as obrigaes contratuais de cada uma
das partes determinadas, Mauss debruou-se sobre prestaes e contraprestaes aparentemente
voluntrias, mas que na realidade obrigam moralmente coletividades a dar, receber e retribuir as
ddivas trocadas. Ao mencionar o efeito que as ddivas provocam entre devedores e credores
recprocos, o autor argumenta que, no ato da troca, coisas e pessoas se misturam.55

53
Cito dois exemplos do uso da mesma obra para explorar relaes de cooperao internacional. Silva (2008) prope
pensar no sistema de doao internacional como fato social total, e o aspecto da obra de Mauss da qual se utiliza o
princpio mais amplo da reciprocidade (obrigao de dar, receber e retribuir). A autora foca a relao entre Estados e
conclui que h um [...] penhor moral que coloca o Estado timorense em condio de subservincia [...] (p. 145). O
uso aqui, diferentemente, evita o uso da idia de sistema enquanto totalidade e prioriza o exame do efeito da presena
de coisas e pessoas no ato da prestao e contraprestao contratual tanto para os remetentes quanto receptores.
Stirrat e Henkel (1997) tambm se utilizam de Mauss para compreender as relaes de reciprocidade e a biografia
da ddiva ao longo das cadeias de desenvolvimento, cujas extremidades so doadores nos pases do Norte e
beneficirios nos pases do Sul. Segundo eles, o que comea como um ato desinteressado torna-se incorporado no
mundo mundano marcado moralmente e politicamente. Como para a ddiva pura (desinteressada) no h
reciprocidade, os receptores so mantidos numa constante posio de dvida e dependncia. No presente trabalho, o
foco no o que flui (dinheiro, servios, etc.) ou a natureza desta ddiva (interessada ou desinteressada), mas a
anlise do mecanismo de manuteno das relaes atravs das prestaes e contraprestaes, o que inclui a
dependncia tanto dos parceiros em relao aos seus doadores quanto das agncias internacionais de
desenvolvimento em relao a seus parceiros. Alm disso, as cadeias de desenvolvimento so aqui pensadas no
como camadas de organizaes mediadoras entre beneficirios e doadores, mas como conexes entre os fragmentos
destas que podem tomar mltiplos caminhos. Apenas assim pode-se compreender a seguinte constatao dos autores
no com estranhamento, mas como prprio deste tipo de relao: [...] something rather odd happens to the pure gift
of the NGO supporter. Frequently the gift the money, the equipment, and so on that the donors pay for through
their pure gifts never actually reaches the people to whom the donors think they are giving. Rather, it ends up
supporting a range of people and organizations that are encouraging others to be empowered and independent.
(STIRRAT; HENKEL,1997, p. 73-74).
54
Cumpre notar que a referncia ao trabalho de Mauss est menos ligada sua contribuio como uma teoria da
reciprocidade do que por aquilo que o prprio autor explicita como sendo seu objetivo: o estudo de formas de
contrato e suas obrigaes, o que no direito referido como teoria da obrigao. Lygia Sigaud (1999, p. 115)
explora as diferentes nfases conferidas interpretao do texto ao longo dos anos, e afirma: De um texto que
visava levantar novos problemas e fazer sugestes de pesquisa passou a ser visto como uma teoria, e da
reciprocidade, noo que sequer havia retido a ateno de Mauss naquele momento. De um trabalho sobre direito e
economia, foi transformado em um estudo de economia. Tudo que nele havia referente ao direito, um tema central
para Mauss e para os durkheimeanos [...] foi sendo progressivamente relegado a segundo plano at ser
completamente esquecido pelos antroplogos. Eles se enredaram em querelas sobre o hau e a explicao da troca,
perdendo conseqentemente a perspectiva de que na anlise daquela noo do direito maori Mauss estava to-
simplesmente dando consistncia etnogrfica questo da indissociao entre pessoas e coisas no direito primitivo,
um tema j explorado por Max Weber, em sua sociologia do direito. Como se ver, aqui importa menos o que os
objetos carregam o hau do que o efeito que eles provocam no seu local de destino, ligado indissociao entre
pessoas e coisas.
55
Nas palavras de Mauss ([1950] 2003, p. 212): Trata-se, no fundo, de misturas. Misturam-se as almas nas coisas,
misturam-se as coisas nas almas. Misturam-se as vidas, e assim as pessoas e as coisas misturadas saem cada qual de
sua esfera e se misturam: o que precisamente o contrato e a troca.
 189

A distino entre coisas e pessoas, como o prprio Mauss (p. 265) ensina-nos, [...]
constitui a condio mesma de uma parte de nosso sistema de propriedade, de alienao e de
troca [...] , e no aplicvel a formas arcaicas de relaes de obrigao recproca. Por oposio,
creio que o que Mauss descreve aplica-se perfeitamente a relaes de obrigao recproca naquilo
que Max Weber chama de modernas estruturas burocrticas ([1922] 1971), marcada pela
produo de documentos projetos, avaliaes, planejamento estratgico, relatrio financeiro,
carta de crdito que so assinados, trocados, circulados, discutidos, oficializados, arquivados.
Se de fato a separao entre coisas e pessoas concepo mica operante entre ns, isto no
implica que a hiptese que o autor defende no seja aplicvel ao mecanismo de manuteno de
relaes seladas por contratos como o que est aqui em questo: o contrato e a troca so
efetuados por pessoas e coisas que saem daquilo que tido como suas respectivas esferas e se
misturam.
Os documentos, os arquivos, os emails, o dinheiro so mais do que simplesmente coisas
fsicas que circulam: primeiro, constituem extenses de coletividades distantes que se fazem
presentes em determinados pontos de emaranhados institucionais diferentes de sua origem; e
segundo, tornam-se elementos corpreos previstos na composio do campo do possvel do lugar
para o qual foram enviados. O seguinte exemplo esclarecer esta questo: a chegada dos
relatrios do segundo semestre, elaborados pelos grupos em Recife e Olinda, no escritrio da
equipe do Brasil na CAFOD, em Londres. Como extenses de suas fontes originrias dos
grupos os documentos provocam a obrigao da contraprestao subseqente da outra parte, a
equipe do Brasil na CAFOD. Isto garante que os canais institucionais permaneam abertos, e
estes so importantes para os remetentes dos documentos, pois atravs deles os grupos mantm
seus tentculos dentro da organizao financiadora. De fato, o que mais chama a ateno no
escritrio em Londres a enorme presena dos parceiros nas fotos no mural, na decorao das
paredes, nas pastas dentro dos arquivos, como estudos de casos nos treinamentos de funcionrios.
Esta presena se d num local (a organizao financiadora) em que uma composio de mundo,
que prev parceiros em certas regies, pases, e trabalhando em temas determinados,
constantemente se faz e refaz. Se a atualizao de tais composies tem como condio que se
chame presena elementos que a compem, os documentos agem como tais elementos
corpreos, mistura de coisas e pessoas, que tornam-se catalisadores desta atualizao, e garantem
que a composio atualizada inclua os remetentes dos documentos.
 190

O procedimento burocrtico subseqente provoca efeitos bastante parecidos, e aqui um

segundo exemplo joga luz sobre a perspectiva inversa: a chegada da aprovao da renovao
anual do projeto nos grupos em Recife e Olinda, elaborado pela equipe do Brasil na CAFOD
como contraprestao ao envio dos relatrios do segundo semestre. Como extenso de sua fonte
originria, ou seja, da CAFOD, o documento garante que os canais institucionais permaneam
abertos, e importante para o remetente do documento, pois atravs dele a agncia financiadora
mantm seus tentculos dentro dos grupos em Recife e Olinda (um dentre tantos outros que
mantm ao redor do mundo). E aqui h uma diferena interessante entre os escritrios dos grupos
e o da CAFOD em Londres: em Recife e Olinda quase no se v a financiadora no cotidiano dos
grupos, presente nos arquivos fechados, e visvel apenas durante o processo de elaborao dos
relatrios, nas reunies e capacitaes conjuntas, e quando h visitas aos projetos. Nos grupos,
composies de mundo constantemente se fazem e refazem, e nelas geralmente se prevem
muitos parceiros locais, e doadores internacionais, mas em menor quantidade. Se a atualizao de
tais composies tem como condio que se chame presena elementos que a compem, o
documento enviado pela CAFOD age como um destes elementos corpreos, mistura de coisas e
pessoas, que se torna catalisadora desta atualizao, e garante que a composio atualizada inclua
o seu remetente: CAFOD.
Os documentos, os arquivos, os emails, o dinheiro carregam consigo a obrigao da
contraprestao subseqente e operam efeitos enquanto extenses de sua fonte originria, ou seja,
permitem a atualizao de composies de mundo em locais diferentes da sua origem, o que
garante a continuidade da relao. A Tarrafa, ao contrrio do que primeira vista possa parecer
quando se pensa em relaes de parceria internacionais, no se concretiza no encontro entre
intermedirios. So os emaranhados institucionais que se concretizam no encontro. A Tarrafa,
enquanto rede tal como vislumbrada pelos atores nos diferentes pontos dos emaranhados
institucionais, atualiza-se em diversos momentos e locais a cada prestao e contraprestao (o
que pode incluir os encontros), refazendo perspectivas distintas prprias aos diferentes locais em
que aparece. O concreto (emaranhados) e o virtual (redes) alimentam-se, concretizam-se,
atualizam-se atravs dos documentos, num mecanismo em que a Tarrafa, como rede, se enleia a
composies maiores e distintas entre si, e os emaranhados institucionais, em sua concretude, se
estendem cada vez mais.
 191

Desta forma, a efetivao das prestaes e contraprestaes burocrticas na relao de

parceria ao mesmo tempo atualiza parte de uma composio maior que possui formas distintas
dependendo do momentos e da perspectiva a partir da qual se olha, e opera o efeito de
concretizar, manter e expandir emaranhados institucionais de longo alcance. Para alm da
Tarrafa, CAFOD compe outros emaranhados institucionais de grande alcance, e os grupos em
Olinda e Recife compem outros tantos de menor alcance, apesar de tambm conseguirem
estender seus tentculos aqui e ali e alcanar agncias internacionais doadoras na Irlanda e na
Alemanha.
No so apenas objetos, documentos ou dinheiro os elementos corpreos que catalisam a
atualizao da Tarrafa e mantm os canais institucionais abertos. Pessoas operam o mesmo efeito.
Neste sentido, o encontro entre pessoas na relao de parceria continua sendo relevante, mas por
motivos que vo alm da poltica instaurada na negociao (tambm indubitavelmente importante
dependendo do nvel analtico que se escolhe). O que se v no encontro a atualizao
concomitante, simultnea, da rede em diferentes lugares. As visitas que os grupos da Tarrafa
receberam no ano 2002 deixam isto bem claro. Em maro, a funcionria da equipe do Brasil vai a
Recife e Olinda para a negociao que culmina na proposta para o trabalho conjunto (o Projeto
Tarrafa). A presena da funcionria da CAFOD nos grupos nunca demais repetir opera um
duplo efeito: efetiva um dos procedimentos que a relao exige (a visita de monitoramento), e
assim mantm os canais institucionais abertos; e age como catalisadora da atualizao da Tarrafa,
mas neste caso, tanto sob a perspectiva dos grupos quanto da CAFOD. Sua presena torna-se um
elemento corpreo previsto nas duas perspectivas e permite que a rede seja atualizada
simultaneamente em locais distintos. Naquele momento, os poucos tentculos de longo alcance
dos grupos estendem-se e a rede como vislumbrada por eles atualiza-se, com muitos ns
prximos e alguns mais distantes; ao mesmo tempo, um dos muitos tentculos de longo alcance
da agncia estende-se e sua rede atualiza-se, ampla e com ns mais espalhados. As malhas
institucionais de ambas as partes estendem-se: a partir da perspectiva da CAFOD o parceiro
englobado, e a partir da perspectiva dos grupos a financiadora englobada.
Em julho de 2002, a mesma funcionria retorna com mais quatro funcionrios da
CAFOD. Estas visitas tornam-se importantes estrategicamente para os visitantes, para os grupos
que os recebem e para a equipe do Brasil que as ciceroneiam. Elas asseguram visibilidade aos
prprios parceiros e equipe do Brasil frente organizao como um todo, e assim aumentam a
 192

probabilidade da relao se manter, j que os visitantes passam a mencionar os educadores, os

meninos, os parceiros e seu trabalho nas igrejas em que vo, nas reunies da organizao, etc.
Mais microscopicamente, o que esta visibilidade significa que os parceiros em Recife e Olinda
so includos como parte da composio atualizada em outras instncias, como por exemplo nas
igrejas na Inglaterra e Pas de Gales em que so mencionados. As histrias anotadas e as fotos
que os visitantes carregam de volta tornam-se elementos corpreos nas igrejas, e ocupam o lugar
dos pobres, beneficirios, irmos da comunidade humana. Da se compreende melhor a
importncia das rezas que CAFOD estimula junto comunidade catlica. Estas trazem presena
os parceiros, e como j argumentado, isto opera efeitos importante para a manuteno da relao
com os doadores, reiterada no ato da entrega do envelope com o dinheiro da doao.56 A extenso
dos tentculos dos grupos at tais igrejas possibilitada pela presena dos parceiros, que
catalisam a atualizao da composio de mundo l estabilizada.
Ainda uma terceira visita acontece em agosto daquele ano. Um representante do banco
Lloyds/TSB, que por trs anos j vinha apoiando financeiramente o projeto como parte de sua
ao em responsabilidade social, visita os grupos. No preciso repetir todo o argumento, apenas
ressaltar que sua presena l tambm opera efeitos para todos os envolvidos: os canais
institucionais so mantidos, tentculos so estendidos e cada um banco, CAFOD, grupos
engloba o outro como parte de suas composies, atualizadas em locais completamente distintos.
Apesar de ser menos freqente, a visita de parceiros a Inglaterra e Pas de Gales tambm
opera o mesmo efeito que aquele descrito no caso de documentos para l enviados. O padre
Mateus, por exemplo, sempre parava em Brixton, na sede da CAFOD, quando estava de
passagem para a Irlanda.57 Sua presena era menos importante em seu papel de negociador, e
mais porque trazia tona a Tarrafa, ajudando a manuteno dos canais institucionais e reforando
a presena desta dentro da composio de mundo da CAFOD. Como foi afirmado, para se
atualizar a rede, preciso que se assuma presena no lugar, sejam os documentos, sejam as
pessoas, misturas uns dos outros. No momento em que cessada tal reiterao um documento
que no entregue, a ausncia de visitas, etc. a atualizao da relao escassear cada vez mais
at que o rompimento se d por completo. Quanto mais procedimentos burocrticos efetivados,

56
As doaes so realizadas em envelopes. A respeito, ver captulo 5.
57
Educadores da Tarrafa foram apenas uma vez ao Reino Unido, em setembro de 2009.
 193

visitas, menes nas reunies de funcionrios ou no website, mais a relao ter chance de ser
mantida e os tentculos de todos os envolvidos se manterem estendidos.
E aqui entramos no ltimo argumento deste captulo. Quem se encontra nas visitas
evidentemente so pessoas fsicas, e no surpreendente que quando se pergunta para os
educadores e coordenadores dos grupos sobre a histria de sua relao com CAFOD, a
financiadora torna-se sempre personalizada: na poca de fulano era assim, de cicrano assado.
Do mesmo modo, quando se conversa com funcionrios da CAFOD responsveis por projetos,
no raro se ouvir: sem fulano como coordenador daquela organizao parceira no d pra
trabalhar. Preferncias pessoais, reas de trabalho ou formas de se relacionar sem dvida
tornam-se um fator significativo no processo de reiterao (ou cessao) da relao, mas to
somente as preferncias pessoais ou a trajetria social dos indivduos envolvidos no so
suficientes para explicar a relao de parceria firmada entre organizaes, blocos, unidades
compactas, pessoas jurdicas em toda sua complexidade.
Para compreender as relaes aqui envolvidas, e afinal quem est em relao e o que est
envolvido na parceria, mais uma vez Marcel Mauss de grande valia. Do mesmo modo que o
autor identifica cls, tribos e famlias como sendo pessoas morais ou coletividades, tambm
pessoas jurdicas que se obrigam mutuamente podem ser reconhecidas como tais.58 Pessoas
fsicas que ocupam cargos nos fragmentos das unidades compactas so decerto agentes que
empurram as engrenagens da mquina burocrtica e as mantm operantes, mas os efeitos mais
significativos que efetuam advm menos de si como seres voluntaristas, e mais como integrantes
do mecanismo j descrito: pessoas que, assim como coisas, so envolvidas nos procedimentos
burocrticos e tornam-se elementos corpreos que atuam como extenses de organizaes
(coletividades), provocando efeitos na relao entre os blocos maiores. Pessoas fsicas que
ocupam cargos nos fragmentos das unidades compactas tambm estabelecem uma relao de
obrigao com as pessoas jurdicas que as contratam, e como parte do acordo so posicionadas
(em certo cargo, departamento, corredor), enviadas a reunies e treinamentos, sujeitadas a
decises da gerncia, alinhadas a certas polticas institucionais. Fazem, portanto, parte de um

58
Nas palavras de Marcel Mauss ([1950] 2003, p. 190-191): Em primeiro lugar, no so indivduos, so
coletividades que se obrigam mutuamente, trocam e contratam; as pessoas presentes ao contrato so pessoas morais:
cls, tribos, famlias, que se enfrentam e se opem seja em grupos a frente num terreno, seja por intermdio de seus
chefes, seja ainda dessas duas maneiras ao mesmo tempo. Ademais, o que eles trocam no so exclusivamente bens e
riquezas, bens mveis e imveis, coisas teis economicamente. So, antes de tudo, amabilidades, banquetes, ritos,
servios militares, mulheres, crianas, danas, festas, feiras, dos quais o mercado apenas um dos momentos, e nos
quais a circulao de riquezas no seno um dos termos de um contrato bem mais geral e bem mais permanente.
 194

mecanismo sobre o qual s podem exercer um controle parcial, limitadamente atravs da poltica
no escritrio (as estratgias e alianas entre fragmentos). No obstante, os efeitos mais
expressivos que estas mesmas pessoas operam, por mais estrategistas que sejam, so aqueles
sobre os quais no exercem controle, ligados sua posio e s sombras que esta provoca, e ao
seu deslocamento e o que este implica: ser ao mesmo tempo extenso de uma unidade compacta e
elemento corpreo que atualiza redes alheias.
neste sentido que se pode afirmar, junto com Marcel Mauss, que nas relaes de
parceria no so indivduos que se obrigam mutuamente, mas coletividades por intermdio de
pessoas, documentos, dinheiro, e-mails, e o que eles trocam no so exclusivamente bens e
riquezas, bens mveis e imveis, coisas teis economicamente o financiamento , mas antes
de tudo, amabilidades (Mauss [1950] 2003, p. 190-191). Com efeito, uma das maiores marcas da
relao de parceria a troca de amabilidades e o vnculo afetivo estabelecido. Pessoas so
tratadas por amigos, companheiros, e em cartas e relatrios o tom bastante emotivo. Um bom
exemplo a lista de agradecimentos que o Sobe e Desce apresenta para CAFOD em seu relatrio
do 2 semestre de 2001:

Agradecemos primeiro a Deus, por ter formado essa famlia chamada Sobe e Desce de Olinda para que
meninos(as) sintam-se amados e seguros quando esto conosco.
Ao CAFOD por nos financiar acreditando na mudana de uma sociedade mais digna.
A nossa famlia por nos ajudar nos momentos difceis que nos sentimos fracos
Agradecemos principalmente as crianas e adolescentes em confiar e acreditar na mudana social
juntamente com os educadores do grupo [...].
Agradecemos a toda rede CAFOD por sonharmos juntos por uma realizao de um mundo melhor.
(Relatrio de Julho a Novembro de 2001. Sobe e Desce. Sem paginao, 9 pagina. Arquivo CAFOD
BRA295).

Em emaranhados institucionais de combate pobreza, o vnculo entre os envolvidos

atravs dos fragmentos de unidades compactas existe como luta comum: esto juntos trabalhando
por um sonho, um mundo melhor. Cria-se um compromisso com a causa, e o explcito esforo em
fazer todo o possvel para que o projeto continue a ser financiado. Isto fica claro em duas cartas
da funcionria de projetos da CAFOD enviadas ao Padre Mateus, uma no final de 2001, antes das
negociaes para o Projeto Tarrafa, e outra no final de 2002, em que a mesma comunica que o
projeto havia sido aprovado:

Other good news is that Lloyds TSB has extended its support for another year. I am very hopeful that if
we present a good new proposal next year that this support will continue. Even if it doesnt you can be
assured that CAFODs commitment to working in partnership with the groups will continue, as will our
 195

support for the capacity building etc. (Cpia de Carta. Londres: 19.de dezembro de 2001. Arquivo
CAFOD BRA 295.)59

[] Please give my love to everyone, and tell them I took great pride and satisfaction in presenting the
new projects to the Committee you should all give yourselves huge congratulations for all the hard
work. (Cpia de Carta. Londres: 13 de novembro de 2002. CAFOD arquivo BRA295) 60

A funcionria da CAFOD no esconde seu orgulho e satisfao em se tornar, ela prpria,

extenso dos grupos dentro da CAFOD ao apresentar o novo projeto para o Comit de aprovao
de Projetos.61 O declarado commitment to working in partnership [compromisso em trabalhar em
parceria] elucida a longa durao da parceria, mas por motivos que ultrapassam meros vnculos
pessoais. A parceria prolonga-se quando redes se enleiam, ou seja, quando a luta de um torna-
se parte da composio de mundo do outro; e a esperana daquele torna-se parte da composio
de mundo deste. ento, quando as redes esto enleadas, que a significativa carga afetiva
emerge, e traduzida no compromisso em trabalhar em parceria, ou no compromisso de manter
as doaes, como o caso de uma apoiadora da CAFOD no Pas de Gales, ao falar sobre o
presente que comprou no World Gifts Scheme para o av de seu marido no natal de 2004,
falecido no mesmo dia do j mencionado tsunami:

It is wonderful that the seeds and saplings we bought for my husbands grandfather last Christmas, will
mean his memory will live on. He died on Boxing Day so it is a great comfort to us that a family in
Bangladesh will benefit from this gift in the future. (CAFOD. Annual Review 2004/5. Londres, 2005, p.
23)62

O que menos importa onde fica Bangladesh, mas sim que atravs da ddiva enviada a
Bangladesh a memria de algum viver. A ddiva torna-se algo significativo a partir de uma
composio de mundo especfica que, por conta das conexes existentes em emaranhados
institucionais, acaba por englobar locais distantes e se enlear como rede a outras redes distantes.
O mesmo se constata em qualquer ponto dos emaranhados institucionais, que permanecem

59
[Outra boa notcia que o Lloyds TSB estendeu seu apoio por mais um ano. Estou muito esperanosa que se
apresentarmos uma boa proposta ano que vem este apoio continuar. Mesmo que no continue, fique assegurado que
o compromisso da CAFOD de trabalhar em parceria com os grupos continuar, assim como o apoio para a
construo das capacidades etc]
60
[Por favor, mande meu carinho a todos, e lhes diga que tive muito orgulho e satisfao em apresentar os novos
projetos ao Comit vocs esto de parabns pelo trabalho duro]
61
Antes das reformas pelas quais a organizao passou aps 2004, o financiamento era aprovado por Comits. Isto
significa que as equipes no eram ainda ndulos de gesto a que se aludiu no captulo 2.
62
[ maravilhoso que as sementes e mudas que ns compramos para o av de meu marido no natal passado significa
que sua memria viver. Ele morreu no Boxing Day, por isso um grande conforto para ns que uma famlia em
Bangladesh beneficiar desta ddiva no futuro].
 196

conectados por longos perodos quando composies de mundo prprias a locais especficos se
enleiam umas s outras atravs de mecanismos burocrticos.
No h como negar que agncias financiadoras fazem muito dinheiro com doaes, e que
uma parte significativa deste canalizada para a manuteno da prpria mquina, garantindo
emprego para assessores tcnicos no Norte e Sul. Num nvel emerge uma grande mquina
apoltica ([1990] 2003) que difunde por onde toca a tcnica burocrtica como saber valorado e
um olhar macro, generalista, com seus decalques sempre em pequena escala, com pouco
detalhamento; e dentro dela, a composio de mundo daqueles que efetivamente vivem a pobreza
objeto de todo o esforo e ao se perde de vista. Em outro nvel, porm, aparecem as redes
enleadas, a ligao afetiva entre atores conectados atravs destes emaranhados institucionais de
combate pobreza, para quem sua ao profundamente poltica tais conexes, segundo eles,
lhes permitem fazer poltica, cada um sua maneira, no bairro, no municpio, nas agncias e
dentro da Igreja Catlica.
 UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE FILOSOFIA, LETRAS E CINCIAS HUMANAS
DEPARTAMENTO DE ANTROPOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ANTROPOLOGIA SOCIAL

Os Enleios da Tarrafa:
Etnografia de uma parceria transnacional entre ONGs
atravs de emaranhados institucionais de combate pobreza

Anna Catarina Morawska Vianna

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao

em Antropologia Social do Departamento de
Antropologia da Faculdade de Filosofia, Letras e
Cincias Humanas da Universidade de So Paulo,
para a obteno do ttulo de Doutora em
Antropologia Social.

Orientador: Prof. Dr. Jlio Assis Simes

v.2

So Paulo
2010
 PARTE II
DESLOCAMENTOS
In making connections visible, people assert their ever-present capacity to act upon them.
Marilyn Strathern
Partial Connections, [1991] 2004, p. 102.
 199

4. A luta por justia como expresso da vida espiritual

4.1. CAFOD Lent Fast Day 2008

Ao contrrio das torres ostentosas das igrejas mais antigas que abundam na cidade, a torre
quadrada de St. Raphaels, ou The Roman Catholic Church of St Raphael [Igreja Catlica
Apostlica Romana de So Rafael], no se avistava de muito longe, talvez porque a igreja se
confundisse com a prpria paisagem, j que assim como as casas de tijolos no bairro, em
Yeading, no extremo oeste da Grande Londres, tambm ela era um prdio retangular de tijolos,
com vitrais bastante discretos.1 A igreja era extensa e comportava cerca de oitenta bancos
dispostos em quatro fileiras. A decorao era simples e sem ostentao: o crucifixo central de
madeira escura no carregava adornos ou pinturas e o altar era de mrmore vermelho e branco.
Embaixo do crucifixo via-se o sacrrio, pequeno armrio contendo as hstias j consagradas,
coberto por um pano roxo, cor que na simbologia catlica remete penitncia, prpria da poca
da quaresma.
Era um domingo de inverno, dia 10 de fevereiro. Aquele era o fim de semana antes do
importante Lent Fast Day [Dia de Jejum na Quaresma], um dos eventos oficiais da CAFOD com
a finalidade de arrecadao de fundos nas igrejas, caucionada oficialmente pela Conferncia dos
Bispos Catlicos da Inglaterra e Pas de Gales. St. Raphaels era uma dentre tantas igrejas
catlicas ao redor da Inglaterra e Pas de Gales que receberia naquele fim de semana a visita de
voluntrios da CAFOD para uma breve fala ao final da missa sobre a arrecadao da semana
seguinte em favor da organizao. Naquele ano, Patrick (Pat), o gerente de um dos escritrios
diocesanos da CAFOD que atuava na rea correspondente diocese de Westminster, e sua
assistente Hannah, nicos funcionrios pagos que trabalhavam na CAFOD Westminster, haviam
conseguido um nmero recorde de voluntrios sessenta , fruto de um investimento estratgico
da organizao em concentrar esforos no recrutamento e treinamento de pessoas dispostas a doar

1
Greater London [Grande Londres] a unidade administrativa correspondente ao que normalmente se designa como
Londres, capital do Reino Unido. A Grande Londres governada por um mayor [prefeito] e pela London Assembly
[Assemblia de Londres] que fiscaliza e auxilia o prefeito em suas funes. Sua rea compreende trinta e dois
Boroughs [sub-unidades administrativas locais], governadas por Borough Councils [Conselhos], alm da antiga City
of London, uma pequena rea dentro de Londres, geralmente designada apenas como The City, famosa pela grande
concentrao de empresas atuantes no mercado financeiro.
 200

seu tempo para CAFOD.2 Entre as instrues que Pat e Hannah enviaram por correio eletrnico
para todos os que falariam nas igrejas estava o cuidadoso lembrete de que as falas, alm de
apelarem generosidade das pessoas nas suas doaes para CAFOD, deveriam tambm
mencionar a inteno da organizao em recrutar parish volunteers [voluntrios paroquianos], em
especial algum para coordenar os Fast Days e falar nas missas quando preciso. Segundo eles,
havia evidncias de que a arrecadao era maior quando algum pessoalmente fazia o apelo em
nome de CAFOD, da a preocupao em aumentar o nmero de voluntrios para as arrecadaes
seguintes nas igrejas.
Para garantir uma bem orquestrada apresentao e prevenir desastres, como por exemplo,
o padre num eventual lapso no se lembrar de chamar o representante da CAFOD para o plpito
durante os anncios finais, Pat repassava com os voluntrios todos os detalhes: preparar bem o
breve discurso provido pela CAFOD, chegar cedo, conversar com o proco, conferir se os
envelopes verdes da CAFOD utilizados pelos paroquianos para a doao, enviados para a
parquia algumas semanas antes, estavam disponveis e vista de todos. Sua diligncia ia alm
de uma simples caracterstica pessoal e via-se no prprio material oficial para a ocasio
preparado pela organizao. A todos os voluntrios, s pessoas listadas no banco de dados da
CAFOD como parish contacts [contatos paroquianos] e aos prprios procos de todas as 216
parquias da Diocese de Westminster, era enviada uma correspondncia com um pacote de
atividades para o Fast Day, elaborada na prpria sede da CAFOD e chamada de Fast Day Action
Sheet [Folha de Ao do Dia de Jejum]. O mesmo pacote era enviado pelos escritrios regionais
da CAFOD a todas as parquias das 22 dioceses da Inglaterra e Pas de Gales, disseminando a
presena da organizao dentro das estruturas da Igreja Catlica e garantindo uma uniformidade
no seu discurso. Aquele ano, o Fast Day Action Sheet comeava da seguinte maneira:

Welcome to CAFODs Lent Fast Day 2008. The parish materials take the theme of sustainability: are
we caring for creation in the way we live our lives? In many CAFOD-funded projects, poor
communities are learning to care for the earth and switching to more sustainable livelihoods. The
message is summed up in the Fast Day prayer, which asks us to walk lightly upon the earth.3

2
Cf. CAFOD Westminster Newsletter, Spring 2008, p.9. A Diocese de Westminster compreende os Boroughs ao
norte do rio Tmisa, a oeste do rio Lea, a leste do Borough of Hillington e ao sul do County of Hertfordshire. Isto
significa que as partes sul e leste de Londres situam-se no na Diocese de Westminster, mas, respectivamente, na
Diocese de Southwark (ao sul do rio Tmisa) e na Diocese de Brentwood.
3
[Bem vindo ao Dia de Jejum da Pscoa da CAFOD 2008. Os materiais destinados s parquias adotam o tema da
sustentabilidade: ser que estamos cuidando da criao no modo em que vivemos nossas vidas? Em muitos projetos
financiados por CAFOD, comunidades pobres esto aprendendo a cuidar da terra e optando por meios de vida mais
sustentveis. A mensagem resumida na orao do Dia de Jejum, que nos convida a andar gentilmente sobre a terra.]
 201

O tema sustentabilidade era j antigo entre organizaes internacionais, mas

recentemente tomava nova fora entre as agncias de desenvolvimento como poltica
institucionalizada expressa enquanto climate change [alteraes climticas].4 Na CAFOD, a
centralidade dada ao tema era evidenciada pela recente contratao de um especialista na rea, e
pela sua gradual meno nas iniciativas promovidas por diferentes partes da organizao, entre
elas no Lent Fast Day. De forma a explorar o tema e lig-lo ao trabalho principal da CAFOD, que
era retratado aos doadores como ajuda a comunidades pobres, o pacote trazia falas e estrias de
pessoas que haviam sido ajudadas atravs do apoio de CAFOD, apresentava oraes, anncios
para informativos paroquiais e links para materiais no website da CAFOD (incluindo uma
reflexo do Evangelho a ser usada por padres na Homilia).5 Tais materiais estrategicamente
amarravam estrias que remetiam aos projetos financiados por CAFOD com uma reflexo para o
perodo da quaresma acerca do estilo de vida das pessoas nos pases desenvolvidos que, atravs
do consumismo exacerbado, estariam agredindo a terra. Ao faz-lo, CAFOD inseria-se nas
parquias sintonizando-se com os saberes, linguagens, prticas mobilizados pela Igreja naquele
perodo de penitncia.
Naquela semana, as leituras determinadas pelo Vaticano eram tiradas do Gnesis (Gn 2:7-
9, 3:1-7), da Epstola de So Paulo para os Romanos (Rom 5:12-19) e do Evangelho segundo So
Mateus (Mt 4:1-11).6 A primeira leitura narrava a criao do homem, e como Ado e Eva foram
convencidos pela serpente no jardim do den a comer do fruto proibido da rvore do
conhecimento do bem e do mal. Ao fazerem-no, os olhos dos dois se abriram, eles perceberam
que estavam nus, e costuraram folhas de figueira para cobrir as suas vergonhas. A segunda leitura
compreendia uma carta em que So Paulo dizia que se a contraveno de um homem apenas
(Ado) tornara todos os homens pecadores, a obedincia de um s homem (Jesus Cristo) tornara
todos os homens justos. A terceira e ltima leitura, do Evangelho, cuja maior importncia
transparece pelos sinais solenes que acompanham o seu anncio o levantar-se, o sinal da cruz
feito na testa, na boca e no lado esquerdo do peito, ou mesmo o fato da leitura ser realizada pelo

4
Uma vez que organizaes com grande capilaridade institucionalizam determinados temas como polticas oficiais,
observa-se que outras organizaes gradualmente colocam tal tema como prioridade institucional.
5
Homilia o sermo que o padre faz aps a leitura do Evangelho, que compreende cada um dos livros do novo
testamento da Bblia que narram a vida de Jesus Cristo.
6
O Vaticano determina as leituras da seo da missa intitulada a liturgia da palavra - as mesmas em todas as
igrejas ao redor do mundo - ao longo de trs anos, repetindo-se consecutivamente a cada ciclo trienal.
 202

prprio Padre discorria sobre como Jesus Cristo jejuou por quarenta dias no deserto e foi
tentado pelo Diabo trs vezes.
Nas trs estrias, percebe-se a recorrncia da escolha entre o bem e mal, a desobedincia e
obedincia a Deus, e a resistncia a tentaes, tema bastante pertinente para a reflexo da
quaresma, poca de penitncia na busca pela salvao e vida eterna. Na missa daquele final de
semana, certos saberes eram reiterados e, consequentemente, outros excludos. Assim como
ocorre em qualquer instituio, as liturgias estabelecidas organizam e hierarquizam formas
distintas de saberes, tcnicas, linguagens, prticas, vises de mundo e provocam o efeito de
estabiliz-las. Atravs de pequenos rituais cotidianos, como nos atos burocrticos em escritrios,
ou em rituais semanais como a celebrao da eucaristia, fixam-se saberes que deslizam, fogem,
escapam, desaparecem se no forem repetidos mais uma vez, e mais uma vez, e mais uma vez.
Com a mobilizao de saberes por meio da reiterao ritual ou iterao cotidiana, o campo do
possvel para os atores composto e recomposto continuamente.
Aquele fragmento especfico da CAFOD CAFOD Westminster , procurava marcar
presena em St. Raphaels naquele fim de semana, j que o trabalho da CAFOD no envolve
apenas a extenso de seus tentculos fora do pas junto a seus parceiros, mas tambm nas
parquias catlicas na Inglaterra e Pas de Gales. De forma a enlear suas estruturas ligadas ao
mundo do desenvolvimento s da Igreja Catlica, era preciso mobilizar saberes que ali faziam
sentido. Os saberes mobilizados pelas organizaes esto ligados s relaes por elas priorizadas.
Para o escritrio diocesano da CAFOD Westminster, dois so os principais tipos de relao
privilegiada: por um lado, com a sua gerncia e com outras partes da organizao para quem
transfere as doaes que arrecada atravs da mobilizao de saberes tcnico-burocrticos e
administrativos; por outro lado, com bispos, procos, paroquianos e voluntrios na diocese,
atravs da mobilizao de saberes ligados doxa catlica, que fazem sentido em instncias como
naquela missa em St. Raphaels.
A comunicao da CAFOD nas igrejas, portanto, eficaz na medida em que conecta o
saber l estabilizado com o seu prprio trabalho. Todo o material da CAFOD procura fazer
justamente isso, e por este motivo elaborado por especialistas em teologia contratados pela
organizao. Com este intuito, no pacote do Fast Day Action Sheet enviado s Igrejas havia
tambm uma liturgia dirigida s crianas que ligava a leitura do Evangelho na missa daquele fim
de semana (o tema dentro da Igreja na ocasio) com a idia da sustentabilidade (o tema eleito
 203

pela CAFOD para aquele Lent Fast Day). As instrues para a atividade sugerida por CAFOD
diziam:

Explain to the children that Jesus went out alone into the desert to pray. He had to make some hard
decisions. He could choose to become very powerful, to be greedy and to think only about himself or
he could choose to love and serve God.[]
Jesus decided that he didnt want to be a great king on earth because something else was more
important than having lots of Money and things. What is more important than money and belongings? 7

Aps apresentar s crianas a discusso sobre um dos pecados capitais, a avareza, estas
deveriam diferenciar e identificar no desenho provido pela CAFOD entre as coisas que desejam e
as que realmente precisam. O desenho retratava uma cena urbana, com muitas lojas, sorveteria,
carros. Assim como a expiao da culpa e penitncia que os fiis reiteram a cada missa, e em
especial a cada quaresma, anos e anos a fio, tambm s crianas se apresenta este universo moral.
Como parte dele, era dada a lio final, bastante emblemtica da lgica do compartilhar cristo,
central para legitimar o pedido de apoio por CAFOD:

If we are very greedy we keep taking from the earth that God has given us. God gives us water and
food, animals and plants, beautiful things like gold and useful things like oil. But the earth gets tired if
we take too much. Then there is not enough left to go round. If some people are really greedy, its as if
they ate nearly all the cake themselves and only left a small piece for everyone else to share. We need
to learn how to share what we have, especially with people who dont have very much, and to
take care of the earth that God has given us. This Lent, lets practice sharing more, caring for the
earth and praying more.8 (grifo adicionado)

A liturgia das crianas preparada pela CAFOD conectava, portanto, os temas tanto da
Igreja na quaresma quanto da CAFOD naquele Lent Fast Day ao explorar trs aes: escolher
no ser ganancioso, compartilhar com os despossudos e cuidar do planeta. Numa missa como
aquela em St Raphaels, num domingo noite, certamente no haveria liturgia para crianas, que
em geral era feita na missa no domingo de manh (e apenas quando havia catequistas disponveis
na parquia). CAFOD ainda assim enviava s parquias todas as atividades elaboradas, de forma

7
[Explique para as crianas que Jesus foi sozinho para o deserto rezar. Ele teve que tomar decises difceis. Ele
podia escolher se tornar muito poderoso, ser ganancioso e pensar s sobre si mesmo ou ele podia escolher amar e
servir a Deus. [] Jesus decidiu que ele no queria ser um grande rei na terra porque outra coisa era mais importante
do que ter muito dinheiro e coisas. O que mais importante do que dinheiro e pertences?]
8
[Se ns somos muitos gananciosos, ns s tiramos da terra que Deus nos deu. Deus nos d gua e comida, animais
e plantas, coisas bonitas como ouro e coisas teis como petrleo. Mas a terra fica cansada se ns tiramos demais.
Ento, no sobra mais nada para nos mantermos. Se algumas pessoas so muito gananciosas, como se elas
comessem sozinhas quase todo o bolo e apenas deixassem um pequeno pedao para todos os outros dividirem. Ns
precisamos aprender como compartilhar o que temos, especialmente com aqueles que no tm muito, e cuidar da
terra que Deus nos deu. Nesta quaresma, vamos tentar compartilhar mais, cuidar mais da terra e rezar mais.]
 204

a aumentar as chances de marcar presena atravs de materiais, extenses de si, e assim ser ela
prpria reiterada dentro da Igreja.
A preocupao em oferecer uma reflexo compatvel com a experincia que marcava a
quaresma no exclua, evidentemente, um enorme pragmatismo necessrio para aumentar o valor
coletado. Assim, o pacote tambm inclua uma lista minuciosa, desde o dia 28 de janeiro at
depois do dia 17 de fevereiro, de algumas aes possveis (viglias, almoo frugal, liturgia para
crianas e breve fala durante a missa) e outras tidas como imprescindveis para a realizao do
Fast Day nas parquias: verificar se envelopes foram entregues; pendurar cartaz; fazer anncio
do Fast Day no informativo paroquial; preparar a Orao da Assemblia/Comunidade durante a
missa, mencionando o Fast Day e o trabalho da CAFOD; deixar uma caixa chamativa para
recolher doaes na entrada; identificar voluntrios para ajudar com distribuio e coleta de
envelopes. Evidentemente, era raro que alguma parquia de fato realizasse tantas atividades, uma
vez que possuam a sua prpria agenda e outras tantas atividades para a ocasio. De todo modo,
CAFOD ampliava ao mximo o leque de possibilidades: se alguma das sugestes fosse levada
adiante, seria uma tima forma de marcar presena na parquia o que, esperava-se, renderia
frutos em termos de doaes.

Figura 12 Envelope para doao CAFOD distribudo nas parquias. Fonte: coletado em campo pela autora.

Tanto cuidado e mincia eram fruto de dcadas de aprendizado institucional, j que

CAFOD realizava tal arrecadao desde 1962. A prpria origem da organizao se deu em
 205

conseqncia do sucesso de duas arrecadaes, em 1960 e 1961, realizadas pelas mulheres da

National Board of Catholic Women [Comisso Nacional das Mulheres Catlicas] em favor das
crianas da Dominica, ilha situada no que era conhecido na Gr Bretanha como West Indies
[ndias Ocidentais]. Tal iniciativa foi batizada pelas pioneiras de Family Fast Day [Dia de Jejum
da Famlia], e sem demora incorporada pela Conferncia dos Bispos Catlicos da Inglaterra e
Pas de Gales como a sua contribuio ao combate mundial pobreza, isto , em favor do
overseas development [desenvolvimento internacional], prtica que assumia expresso cada vez
maior entre organizaes da Igreja Catlica e entre charities no Reino Unido. Uma vez nas mos
de um pequeno aparato burocrtico registrado legalmente como Catholic Fund for Overseas
Development [Fundo Catlico para o Desenvolvimento Internacional], a arrecadao foi
renomeada Lent Fast Day. CAFOD era inicialmente um fundo que concedia pequenas quantias
em dinheiro para projetos sociais, geralmente atravs das ligaes com a Igreja em outros lugares
do mundo, e o Lent Fast Day constitua a sua fonte oficializada de arrecadao de recursos. Na
metade da dcada de 1970, com a anuncia da Conferncia dos Bispos, a organizao passou a
realizar uma segunda coleta anual, a que denominou Harvest Fast Day Day [Dia de Jejum da
Colheita]. Segundo o que se calcula e se comunica dentro da organizao, cada uma delas rende
cerca de 1.5 milho organizao.
CAFOD assume assim existncia dentro de uma estrutura institucional eclesistica, cuja
hierarquia buscava acompanhar uma tendncia cada vez mais institucionalizada fora e dentro da
Igreja Catlica, o overseas development. Desde o incio, a sua fonte de recursos, e portanto
possibilidade de sobrevivncia, esteve ligada a mecanismos j estabelecidos: a coleta na missa,
durante o ofertrio, momento em que os paroquianos, em meio a cnticos de louvor, contribuem
pecuniariamente para o sustento da igreja; ou uma segunda coleta, imediatamente aps a liturgia,
em geral para alguma obra de caridade. A coleta nestas instncias, evidentemente, no envolve
apenas uma relao de troca pecuniria por servios prestados pelo proco, mas est intimamente
ligada a saberes estabilizados dentro desta estrutura institucional eclesistica atravs dos quais
um certo mundo construdo. Povoado por entes antiqssimos expressos na Bblia, guiado pelas
tradies e dogmas estabelecidos pelo Vaticano, e composto por uma comunidade de fiis que
 206

compartilha o mistrio da f o remdio da imortalidade , este mundo engloba os pobres e

oprimidos a partir da prtica de uma das trs virtudes teolgicas, a caridade.9
CAFOD portanto um ente tcnico-burocrtico que brota de outra estrutura institucional,
a Igreja Catlica da Inglaterra e Pas de Gales. Mesmo aps o crescimento vertiginoso que sofre
ao longo das dcadas, em que estende seus tentculos por outras instituies como o governo
britnico ou outras organizaes multilaterais e mobiliza cada vez mais saberes tcnico-
burocrticos, CAFOD nunca corta o seu cordo umbilical, a fonte de recursos original, a coleta
nas missas, e portanto nunca abandona o catolicismo da sua linguagem. O plano estratgico
elaborado pelo novo diretor, CAFOD 2010 (de 2005 a 2010) anuncia como um dos objetivos
reforar a identidade catlica como competncia distintiva em relao a outras organizaes de
desenvolvimento.
Se nas origens da organizao a maior parte dos funcionrios da CAFOD era formada por
catlicos que realizavam um trabalho burocrtico (ou profissionais que tambm freqentavam
cultos catlicos), atualmente o nmero de catlicos entre os funcionrios bastante reduzido, e o
catolicismo continua sendo importante, mas como parte da especializao da organizao. Jovens
com estudos em teologia e pessoas que incorporaram seu catolicismo ativamente em suas funes
profissionais so apenas visveis em algumas partes da organizao, aquelas que lidam
diretamente com os doadores. Para eles, reunies so iniciadas com preces, ao contrrio do que se
v nas outras partes da organizao, em que se encontram especialistas em mdia, marketing,
sistema de informaes e, claro, desenvolvimento.
E o catolicismo da CAFOD, importante apontar, bastante caracterstico. Um jovem
funcionrio que trabalha na rea de Youth, John, disse-me dois dias antes de minha ida a St.
Raphaels: When I read todays reading this morning, I thought, this is so CAFOD! It talked
about the true meaning of fasting.10 Ele se referia a uma das leitura do dia 8 de fevereiro de 2008,
determinada pelo Vaticano, era Isaas 58:1-9, da qual reproduzimos um trecho:

9
As outras duas virtudes teolgicas so f e esperana. Na Encclica Papal Mysterim Fidei (1965), o Papa Paulo VI
declara que compartilhar o mistrio da f atravs da eucaristia experimentar o remdio da imortalidade. Vale
lembrar que na eucaristia a morte sacrificial e ressurreio de Jesus Cristo so relembradas e renovadas atravs da
transubstanciao do po e vinho em corpo e sangue de Cristo, compartilhados e ingeridos pelos fiis. Atravs de tal
prtica, os fiis se mantm em comunho com os demais fis vivos e mortos.
10
[Hoje de manh, quando eu li a leitura de hoje, eu pensei, isto to CAFOD. Falava sobre o verdadeiro
significado do jejum.]
 207

58:6 Is not this the sort of fast that pleases me:
to break unjust fetters,
to undo the thongs of the yoke.
to let the oppressed go free,
and to break all yokes?
7 Is it not sharing your food with the hungry,
and sheltering the homeless poor;
if you see someone lacking clothes, to clothe him
and not turn away from your own kin?
8 Then your light will blaze out like the dawn
and your wound be quickly healed over.
Saving justice will go ahead of you
and Yahwehs glory come behind you.
(Isaiah 58:6-8)
58:6 Por acaso no consiste nisto o jejum que escolhi:
em romper os grilhes da iniquidade,
em soltar as ataduras do jugo.
e pr em liberdade os oprimidos,
e despedaar todo o jugo?
7 No consiste em repartires o teu po com o faminto,
em recolheres em tua casa os pobres desabrigados;
em vestires aquele que vs nu
e em no te esconderes daquele que tua carne?
8 Se fizeres isto, a tua luz romper como a aurora,
a cura das tuas feridas se operar rapidamente,
a tua justia ir tua frente
e a glria de Iahweh ir tua retaguarda.
(Isaas 58:6-8)

To CAFOD: o foco nos oprimidos, famintos, destitudos, desterrados. O tipo de saber

que CAFOD tenta mobilizar reitera uma tradio catlica que enfatiza o pobre e, em especial, a
Doutrina Social Catlica.11 Em treinamentos, voluntrios so apresentados a citaes de
autoridade sobre o assunto: as Escrituras; Encclicas Papais; documentos em geral ligados
Doutrina Social da Igreja Catlica; falas de clrigos famosos. Uma das Encclicas era Populorum
Progressio do Papa Paulo VI (1967), constantemente citada pelos funcionrios da CAFOD em
eventos, oficinas e treinamentos porque em 2007 ela completava quarenta anos e por isso havia
dado origem a um grande projeto na CAFOD (em aliana com outras organizaes) chamado
Live Simply [Viva de Forma Simples], atravs da qual se instigava a comunidade catlica na
Inglaterra e Pas de Gales a Live Simply, Sustainably and in Solidarity with the Poor [Viva de
Forma mais simples, sustentvel e em solidariedade com os pobres].
As citaes evidentemente dirigem o olhar a certos aspectos que se busca priorizar, o que
ainda mais necessrio no caso da tradio da Igreja, to vasta que acolhe organizaes com
agendas, objetivos, posturas muito diferentes entre si, que vo desde Catholics for a Changing
Church, a favor, por exemplo, da ordenao de mulheres; at Life, uma organizao anti-aborto
que se tornou clebre entre os funcionrios mais antigos na CAFOD por ter realizado protestos na
frente da organizao por sua poltica e programas de combate ao HIV.12 A Cria Romana

11
Em sua primeira Encclica, intitulada Deus Caritas Est (2006), dedicada ao tema da caridade, o Papa Bento XVI
cita os principais textos que compem a Doutrina Social Catlica, que apesar de responderem a questes histricas
especficas, so considerados pela Cria Romana como compondo um corpo s: Rerum Novarum (1891) de Leo
XIII; Quadragsimo Anno (1931) de Pio XI; Mater e Magistra (1961) de Joo XXIII; Populorum Progressio (1967)
e Octogesima Adveniens (1971) de Paulo VI; e finalmente Laborem Exercens (1981), Sollicitudo Rei Socialis (1987)
e Centesimus Annus (1991) de Joo Paulo II.
12
O apoio a projetos voltados a HIV/AIDS foi iniciado em 1985 com a proviso de veculos e suprimentos mdicos
a um programa de assistncia domiciliar em Uganda. A organizao sofre crticas de setores mais conservadores da
Igreja, que a acusam de incitar o uso da camisinha como forma de preveno do HIV, e a seus funcionrios de fazer
parte do movimento feminista e gay entre os catlicos e ser aliados de padres dissidentes. Como CAFOD a
 208

decerto direciona o olhar dos fiis atravs das leituras que escolhe, nas smulas papais
publicadas, por aqueles que canoniza ou deixa de canonizar. No entanto, ainda sobra muito
espao para cada uma dessas organizaes reiterarem estrias, tradies, saberes e prticas que
reforam a sua causa. A poltica da Igreja acontece no embate destas tendncias em meio a uma
estrutura hierrquica dividida entre a autoridade que vem de Roma e a autonomia e autoridade
dos bispos sobre suas dioceses e dos procos sobre suas parquias.

Figura 13 Carto postal live simply com citao do Papa Paulo VI em Populorum Progressio (1967),
usado em atividades com apoiadores. L-se: Os famintos clamam queles abenoados com a
abundncia. A Igreja nos pede para ouvir e atender. Fonte: coletado em campo pela autora.

organizao oficial de desenvolvimento dos bispos da Igreja da Inglaterra e Pas de Gales, realiza um esforo em
reafirmar em pblico que no financia projetos que distribuem camisinha. Tal postura, por sua vez, faz com que
certas organizaes de desenvolvimento seculares a vejam como bastante conservadora.
 209

Figura 14 Carto postal live simply com citao do Papa Paulo VI em Populorum Progressio (1967),
usado em atividades com apoiadores. L-se: Eu pagarei mais pelas minhas compras para que produtores
de pases pobres consigam um preo justo?. Fonte: coletado em campo pela autora.

Figura 15 Carto postal live simply com citao do Papa Paulo VI em Populorum Progressio (1967),
usado em atividades com apoiadores. L-se: A todos ns, chegou o momento de agir. Fonte: coletado
em campo pela autora.
 210

Com efeito, a autoridade em cada parquia sempre do proco, da a dificuldade de Pat

em alcanar seu grande objetivo: ter uma presena em todas as parquias da diocese de
Westminster. Com apenas dois funcionrios e a preciosa ajuda de voluntrios, era preciso contar
com a boa vontade dos padres, que nem sempre tinham CAFOD como prioridade. Assim como as
equipes da diviso internacional da CAFOD consideravam que era preciso mediar as demandas
feitas aos parceiros, tambm os procos tinham que administrar a enorme carga de apelos feitas
aos seus paroquianos. As arrecadaes dentro das igrejas so constantes, tanto para o sustento da
parquia quanto para os inmeros pedidos que recebem de muitas organizaes, frequentemente
missionrias. Em St. Raphaels, CAFOD tinha sorte. L, CAFOD era duplamente beneficiada:
no apenas recolheria seus prprios envelopes do Fast Day nas chamadas retiring collections
[segunda coleta, feita aps as missas] no fim de semana seguinte, como tambm fora escolhida
pelo proco e conselho paroquial como a charity a quem se concederia a arrecadao do Lenten
Alms Collections, recolhida no prprio ofertrio (durante a missa) aos domingos na quaresma.
Contudo, nem sempre assim. Procos integrantes de ordens religiosas tendem a
privilegiar parquias de pases pobres cobertas por seus colegas. Caso no o faam, as chances de
elegerem CAFOD como receptora de doaes so maiores, desde que inclinaes polticas ou a
preferncia por misses evangelizadoras no o impeam. CAFOD Westminster torna-se apenas
mais uma na disputa pela presena em cada parquia (e pela generosidade dos paroquianos), e
neste sentido, a cauo conferida pela Conferncia dos Bispos a CAFOD bem vinda (e sempre
lembrada) pela organizao, pois fortalece a sua entrada nas igrejas. Ainda assim, a
arregimentao de voluntrios paroquianos, tal como estimulado naquele Lent Fast Day, parecia
ser estratgia importante pois era uma forma de CAFOD manter seus tentculos dentro das
parquias de forma mais permanente, e assim no ter que depender, a cada Fast Day (dois
durante o ano), da agenda e eventuais preferncias do padre. Com os voluntrios paroquianos, os
tentculos da CAFOD tornavam-se os prprios voluntrios, ao invs de simplesmente os
materiais enviados para as parquias.
Se certo que, pragmaticamente, o Lent Fast Day visto pela organizao como uma
importante oportunidade de arrecadar dinheiro, e que a organizao abertamente posiciona a
comunidade catlica como o seu nicho de doadores, no seria to preciso dizer que o seu uso
de uma linguagem religiosa compreende apenas uma estratgia de marketing. Para aqueles que
fazem parte dos fragmentos da organizao que se engancham nos espaos institucionais
 211

catlicos, isto , em geral para os funcionrios catlicos ou os voluntrios mais intensamente

envolvidos com CAFOD, aquela linguagem e a identidade catlica que a acompanha a forma
em que desenvolvimento internacional se torna significativo para eles. Sob sua perspectiva, o
trabalho de desenvolvimento internacional faz sentido como parte da vivncia do ser catlico, e
assim, a doao no Lent Fast Day passa a ser parte integral de uma reflexo espiritual acerca do
seu prprio modo de vida. Bastante indicativo disto o seguinte texto sobre a Pscoa escrito por
Patrick, que antes de ser gerente da CAFOD Westminster, j era bastante ativo no grupo de
Justia e Paz dentro de sua prpria parquia:13

Spring is naturally a time of hope and promise but, as a Christian, this promise is for more than the
Summer barbecues and trips to the seaside that lie ahead until Winter comes again. I am promised life
never ending and to its fullest. At Easter life and love have triumphed over violence and death.
But whats all this got to do with CAFOD? For me, supporting CAFOD is about committing myself to
choose life over death. Its about each and every one of us being able to grow and ripen into full life
whether that is through being freed from unfair trade rules so you can earn enough to support your
family or through being freed from shopping and shopping and shopping so that you can fully
participate in the global community. (CAFOD Westminster Newsletter. Easter 2007, p. 2)14

A luta em campanhas internacionais pela mudana nas regras do comrcio mundial torna-
se tambm a sua luta, ligada promessa da Pscoa (a vida eterna) e ao compromisso de escolher
a vida sobre a morte. Emaranhados institucionais permitem que composies de mundo
especficas se enleiem, e quando o fazem, uma significativa carga afetiva emerge, e traduzida
no compromisso em manter as doaes. Pessoas doam (e se doam), segundo relatam, como parte
da sua f, e assim alimentam os prprios emaranhados institucionais que inicialmente as
moveram.
Como j argumentado, as engrenagens desta mquina so mantidas operantes porque
pessoas so integradas em seu mecanismo como voluntrias, fundraisers, campaigners, etc.
Tornam-se portanto elementos corpreos que atuam como extenses da organizao, e assim
canalizam recursos que a alimenta. No caso dos voluntrios paroquianos, estes tornam-se
extenso da CAFOD dentro das parquias (assim como os materiais para l enviados), e

13
Pscoa a festa que celebra a ressurreio de Jesus Cristo. Ocorre logo aps a quaresma.
14
[A primavera naturalmente um momento de esperana e promessa, mas como cristo, esta promessa vai alm dos
churrascos no vero e viagens para o litoral que viro at que o inverno chegue mais uma vez. Tenho prometida a
mim a vida eterna e no seu mximo. Na Pscoa a vida e o amor triunfam sobre a violncia e a morte. / Mas o que
tudo isso tem a ver com a CAFOD? Para mim, apoiar CAFOD me comprometer a escolher a vida sobre a morte.
sobre cada um de ns ser capaz de crescer e amadurecer em vida plena seja atravs da libertao de regras
comerciais injustas para que se possa ganhar o suficiente para sustentar a famlia ou atravs da libertao das
compras, compras e compras para que se possa participar de forma mais completa na comunidade global.]
 212

permitem que os canais entre estas duas instituies se mantenham abertos. Emaranhados
distintos de desenvolvimento e catlicos se mantm enleados neste ponto especfico atravs
da mobilizao de saberes ligados doxa catlica, e no saberes tcnico-burocrticos como nas
relaes de parceria.
Mais microscopicamente, pode-se dizer que isto ocorre quando CAFOD supre naquelas
instncias elementos como a figura do beneficirio pobre do Terceiro Mundo que atualizam
composies de mundo ali vislumbradas pelos atores. No se trata de encaixar certos signos a
outros j previstos numa cosmologia fixa dos catlicos enquanto um grupo que compartilha uma
estrutura simblica determinada, mas sim inserir o pobre como central s composies que so
contnua e contingentemente construdas, e cujas configuraes variam enormemente atravs do
tempo, espao e de acordo com as especificidades institucionais em questo, isto , o que naquela
instncia especfica preferencialmente estabilizado (como por exemplo, os saberes e prticas
especficos estabilizados durante a quaresma em St. Raphaels).
Para uma melhor compreenso desta idia, a prxima seo explorar como o discurso do
Lent Fast Day 2008 promovido pela CAFOD busca acionar o mecanismo atravs do qual a causa
o pobre , aquilo para o qual se d dinheiro, atua como elemento corpreo que cataliza a
atualizao da composio de mundo l estabilizada e impulsiona a doao, ato atravs do qual
cada doador estabelece uma relao imediata com o pobre genrico, bblico, e mediata com os
beneficirios, a si conectados atravs dos emaranhados institucionais dos quais CAFOD faz parte.

4.2. Ogichoya em St. Raphaels

O informativo semanal da parquia de St. Raphaels trazia o pequeno texto sugerido por
CAFOD no Fast Day Action Sheet para ser includo pelos procos nos avisos daquele final de
semana, anterior ao Lent Fast Day:

CAFOD Fast Day, Friday 15th February. Retiring collections for this cause on the weekend of the
16th/17th February. CAFOD Fast Day Envelopes will be available in church this weekend. Please share
what you can with some of the poorest communities worldwide. Dont forget to fill in the Gift Aid
details if you are a taxpayer and return it next weekend. CAFOD works with communities in over 50
countries in Africa, Asia and Latin America, supporting people to find their own solutions to poverty.
The agency works with all people regardless of race, gender, religion or nationality. You can read more
 213

about how you are helping people like Ogichoya who is pictured on the poster in the Fast Day leaflet.
Thank you.15

O proco de St. Raphaels no havia colocado o texto original por inteiro, que inclua,
alm daquela primeira parte, tambm o seguinte trecho:

CAFOD passes on this message from Filipino farmer Jul Yap, whose family is part of a CAFOD-
funded Project: Im very thankful to CAFOD because many of the changes in our lives are due to
them. Without this support I could not do what Im doing on my farm, or help the communities in the
way I do. My children couldnt have this kind of life without CAFOD. 16

O texto suprimido pelo proco trazia a voz do beneficirio testemunhando a mudana que
a ajuda da CAFOD efetuou na vida de suas famlias e da comunidade, uma frmula muito
comum entre agncias de desenvolvimento. O que fora destacado no era, no entanto, de menor
vulto. Ao mencionar que CAFOD trabalhava em mais de cinquenta pases independentemente de
raa, gnero, religio ou nacionalidade, o texto realava a diferena entre esta como uma agncia
de desenvolvimento, cujo foco o combate pobreza mundial, e as organizaes voltadas
evangelizao, que tambm tinham como fonte de recursos parquias como a de St. Raphaels,
em Yeading. O texto lembrava igualmente aos paroquianos da vantagem fiscal denominada Gift
Aid, em vigor desde 1990, segundo a qual charities como CAFOD poderiam solicitar ao governo
17
um acrscimo ao valor doado correspondente ao que o doador recolheria de imposto. Os
envelopes buscavam condensar todas as informaes possveis: a orao, as falas de

15
[Dia de Jejum da CAFOD, sexta-feira, 15 de fevereiro. Segunda coleta para esta causa no final de semana dos dias
16/17 de fevereiro. Os envelopes do Dia de Jejum da CAFOD estaro disponveis na igreja esta semana. Por favor,
compartilhe o quanto puder com algumas das comunidades mais pobres ao redor do mundo. No esquea de
preencher os detalhes do Gift Aid se voc for um contribuinte e retorne o envelope no prximo fim de semana.
CAFOD trabalha com comunidades em mais de 50 pases na frica, sia e Amrica Latina, apoiando pessoas a
achar suas prprias solues para a pobreza. A agncia trabalha com todas as pessoas, independentemente de raa,
gnero, religio ou nacionalidade. Voc pode ler mais sobre como voc est ajudando pessoas como Ogichoya,
retratada no pster no folheto do Dia de Jejum. Obrigado.]
16
[CAFOD repassa essa mensagem do fazendeiro filipino Jul Yap, cuja famlia parte de um projeto financiado pela
CAFOD: Sou muito grato a CAFOD porque muitas das mudanas em nossas vidas so graas a eles. Sem seu apoio
eu no estaria fazendo o que estou na minha fazenda, ou ajudando as comunidades da forma que ajudo. Meus filhos
no teriam a vida que tm sem CAFOD.]
17
http://www.hmrc.gov.uk/charities-donors/index.htm acessado em 4 de outubro de 2009. Com o Gift Aid, as
charities podem solicitar ao governo a quantia correspondente alquota do imposto de renda sobre o valor doado,
caso o doador seja contribuinte. Por exemplo, se um contribuinte doar 10, a charity pode solicitar 2,50 do governo
e, portanto, recebe por esta doao um total de 12,50. No caso dos contribuintes sujeitos a uma alquota maior, o
valor muda. Se este contribuinte doar, por exemplo, 100, a charity pode solicitar do governo mais 28,21 e o
prprio contribuinte tambm pode solicitar do governo 23,08. Isto significa que numa doao deste tipo a charity
recebe um total de 128,21 e o doador de fato despende 76,92.
 214

beneficirios, um formulrio para o Gift Aid e outro para aderir doao regular para CAFOD
atravs do dbito automtico em conta corrente.

Figura 16 Envelope para doao CAFOD aberto, com informaes adicionais a doadores. Da esquerda para a
direta: formulrio para dbito automtico; orao; sugestes de como andar em harmonia com a criao (mostrar
solidariedade, rezar, cuidar da criao; envolver-se); e capa do envelope de doao. Fonte: coletado em campo pela
autora.

No quadro de avisos no saguo da entrada da igreja, alm de alguns anncios de eventos

na parquia, via-se o pster que CAFOD havia solicitado que fosse pendurado nas igrejas. Nele,
uma mulher altiva, de pele escura e sorriso aberto, apanhava gua num lago. Tinha o pescoo
carregado de dezenas de colares de contas vermelhas, amarelas e azuis que lhe cobriam os
ombros e o peito, e na cabea um adorno de contas coloridas, do qual caa-lhe no rosto enfeites
trabalhados de metal. O maior foco aquele ano no Lent Fast Day recaa sobre aquela mulher
retratada no pster, chamada Ogichoya Kimogol, em quem se baseava o discurso preparado pela
CAFOD para ser lido ao fim das missas naquele final de semana. A estria que os voluntrios
levavam para as igrejas na ocasio mencionava a seca no Qunia em 2006 que havia afetado
comunidades que sobreviviam da criao de animais, como os Rendille, povo ao qual Ogichoya
pertencia, habitantes do norte do pas.
 215

Figura 17 - Pster de promoo do Lent Fast Day 2008. Ao lado do retrado de Ogichoya, l-se: fico muito
contente que apoiadores da CAFOD se importam conosco aqui no Qunia. Fonte: coletado em campo pela autora.
 216

A verso menor do texto, que inclua falas de Ogichoya, dizia:

After two failed rains, 87 per cent of local people were short of food but, with help from CAFODs
local partner, the Diocese of Marsabit, Ogichoya started a small business selling tea, sugar and other
goods to make her less dependent on the weather.
Things are changing and women have taken a step, said 20-year-old Ogichoya. I use any profit I
make to buy more stock as well as food and clothes for the family. If I can continue with my business I
think it will really help us when drought comes again.
She was amazed to hear the support she receives is backed by donations from people in the UK.
People who have never seen me and yet give help thats the grace of God, she said.18

a graa de Deus que permite que pessoas que nunca a viram doem seu dinheiro Deus
faz o improvvel acontecer. A conexo de Deus feita no apenas do lado do beneficirio para
dar sentido relao de doao, mas tambm do outro lado, do doador. No toa sempre que
Deus mencionado pelos parceiros ou beneficirios, a fala citada pela CAFOD: do lado dos
doadores, refora a idia de que fazem parte da mesma comunidade de fiis, vivos e mortos,
essencial para que a relao seja efetivada. Mas h outras conexes, como por exemplo o
empreendedorismo de Ogichoya, caracterstica qual doadores britnicos, em geral, agregam
valor. Para compreender como a relao doador-beneficirio se efetiva (sob a perspectiva de
quem doa), cumpre examinar os elementos presentes na fala da CAFOD levada pelos voluntrios
para as igrejas e o mecanismo que esta aciona.
Como CAFOD apostava na presena de voluntrios para realizar falas nas missas no Lent
Fast Day de forma a aumentar sua arrecadao, a organizao disponibilizava um treinamento
chamado Speaking for CAFOD workshop [Oficina Falando para CAFOD], com o intuito de
orientar os voluntrios, os embaixadores da CAFOD nas parquias, a realizar uma fala eficaz.19
Uma das dicas oferecidas era conhea seu pblico. Estatsticas (mas no sua fonte) eram
apresentadas de modo a oferecer uma viso geral do pblico freqentador das missas: so
mulheres, sendo a maior parte donas de casa; possuem mais de 45 anos; 25% so aposentados;
60% so casados; 25% moram sozinhos; 58% foram para escola primria catlica, mas apenas

18
[Aps duas estaes chuvosas secas, havia falta de comida para 87 por cento da populao local, mas com a ajuda
do parceiro de CAFOD, a Diocese de Marsabit, Ogichoya comeou um pequeno negcio vendendo ch, acar e
outros produtos para torn-la menos dependente do clima.
As coisas esto mudando e mulheres tomaram um passo adiante, disse Ogichoya, 20. Eu uso todo o lucro para
comprar mais gado assim como comido e roupas para a famlia. Se eu puder continuar com meu negcio, acho que
ele vai nos ajudar muito quando a seca vier novamente.
Ela ficou maravilhada em saber que o apoio que ela recebe vem de doaes de pessoas do Reino Unido. Pessoas
que nunca me viram, mas que do para ajudar essa a graa de Deus disse ela.]
19
Informaes baseadas em treinamento datado de 12 de janeiro de 2008 na CAFOD Westminster.
 217

38% para escolas catlicas em nvel secundrio; a maioria no ativa em sua parquia e nem
sempre vai para a Missa; a maioria acredita que a Missa, sua vida familiar e repassar a f para
seus filhos mais importante do que responder s necessidades dos outros. Em relao s atitudes
frente a CAFOD, 75% no tiveram contato com questes do mundo subdesenvolvido; a maior
parte movida por questes relacionadas a crianas e desastres e no por questes anti-guerra ou
ambientais; a maioria no distingue claramente entre CAFOD e outras organizaes, como
Christian Aid e Oxfam; 30% doam para CAFOD regularmente, 50% ocasionalmente, 20% nunca;
apesar de no saberem muito sobre CAFOD, confiam na organizao.
Em outras palavras: no se tem muita clareza sobre quem CAFOD (e como ou quanto se
distingue de outras charities). A pessoa que sobe ao plpito mais uma entre muitas outras, mais
uma pedindo dinheiro, mas s no identificada pelo no incomum designativo chugger (ou
charity mugger [trombadinha que vem de organizaes de caridade]) porque representa uma
organizao que carrega a cauo dos bispos e, principalmente, do proco. bastante
significativo ter a permisso do padre para subir ao plpito nos anncios finais e falar por cinco
minutos. pergunta se era o laicado ou o clero que influenciava os paroquianos a doar
CAFOD, uma apoiadora disse-me que os leigos responderiam que eles so importantes, mas que
a ajuda do padre fazia toda a diferena. Numa discusso promovida em em dos Supporters Day
[Dia do Apoiador] da CAFOD Westminster, um grupo de pessoas de parquias diferentes era
unnime em declarar, acerca das dificuldades que enfrentavam em promover CAFOD nas
parquias: without the priests support, its very difficult [Sem o apoio do padre fica muito
difcil]. O voto de confiana do padre de fato importante num cenrio onde existem tantos
apelos de apoio e tamanha quantidade de organizaes. Emily, uma das voluntrias da CAFOD
Westminster, declarava sobre organizaes que trabalham atravs de child sponsorship
[patrocnio de crianas]: I dont donate because Im suspicious. We never know whats really
going on [Eu no do porque sou desconfiada. Ns nunca sabemos o que realmente se passa].
bastante evidente que a insistncia de CAFOD em se afirmar como a agncia catlica de
desenvolvimento no significa que esta seja um movimento pulsante da comunidade catlica
da Inglaterra e Pas de Gales (como muitas vezes a organizao procura se retratar), mas sim a
reiterao da cauo que possui, o selo de garantia conferido pelos bispos para entrar nas
igrejas. Por isso importa menos aqui focar na comunidade catlica e mais em como CAFOD
 218

busca manter seus tentculos dentro das estruturas da Igreja, ou seja, o seu esforo em manter
estas duas instituies enleadas.
Frente a um pblico no necessariamente receptivo e j inundado de pedidos, era
importante para CAFOD manter um certo padro de comunicao a seus potenciais doadores e
repass-lo aos voluntrios, extenses de si nas parquias. Por conseguinte, no treinamento
apresentavam-se os trs principais elementos que deveriam estar contidos na mensagem a ser
comunicada. Primeiro, o trabalho da CAFOD f em ao, isto , rooted in Scripture and
inspired by Catholic Social Teaching [enraizado nas Escrituras e inspirado pela Doutrina Social
Catlica] e que Spirituality is the driving force behind everything that CAFOD does [a
espiritualidade a fora motora de tudo o que CAFOD faz]. Segundo, que a pobreza pode ser
superada ao ser combatida de trs formas interconectadas: desenvolvimento a longo prazo; alvio
humanitrio em emergncias; campanhas para justia econmica e ambiental.20 Terceiro,
CAFOD trabalha com local trusted partners [parceiros locais de confiana], mais de quinhentos
ao redor do mundo, com quem mantm uma relao de parceria, descrita da seguinte maneira:
partnerships are based on mutual commitment, trust and shared concern [parcerias so baseadas
em um compromisso moral, confiana e preocupao compartilhada].
Alm disso, tambm se lembrava aos voluntrios da extenso dos tentculos da CAFOD:
que a organizao parte da worldwide Caritas network [rede mundial da Caritas], com cento e

20
A expresso justia ambiental comea a aparecer nas publicaes da organizao como uma forma de incorporar
a idia de alteraes climticas em sua agenda. A idia de justia uma tentativa de adaptar a questo a uma
linguagem mais comumente utilizada pela organizao. Justia ambiental busca relacionar pobreza e alteraes
climticas, isto , as suas duras conseqncias para os mais pobres dos pases mais pobres. No era a primeira vez
que a conexo entre meio-ambiente e desenvolvimento era feita pela organizao. Entre 1989 e 1991, trs anos antes
da Eco-92, no Rio de Janeiro, CAFOD promoveu uma campanha chamada Renewing the Earth [Renovando a Terra],
em que tratava da questo do meio-ambiente sob uma perspectiva crist, e explorava as conexes entre a injustia e
a destruio dos ecosistemas mundiais (Cf. CAFOD 1989?: 1). Depois disto, o tema assume importncia menor
dentro da organizao at ser reavivada em meados dos anos 2000, em sintonia com a agenda de outras agncias de
desenvolvimento e do governo britnico. Em um relatrio de dezembro de 2007, o diretor da CAFOD declarava: In
the past three years, [...]) new trends have emerged: - The impact of climate change has come to the fore following
the Stern Report and the series of reports by the Intergovernmental Panel on Climate Change (Achieving CAFOD
2010: 6) [Nos ltimos trs anos [] novas tendncias emergiram: - O impacto das alteraes climticas se ressaltou
aps o Relatrio Stern e a srie de relatrios pelo Painel Intergovernamental sobre Alteraes Climticas]. O
Relatrio Stern, publicado em Outubro de 2006, foi encomendado pelo governo britnico um ano antes. Nele, o
economista Nicholas Stern discorria sobre o impacto do climate change para a economia mundial. Seu texto teve
importantes repercusses dentro do Reino Unido, em especial para a formao de polticas pblicas voltadas
questo. O Painel Intergovernamental sobre Alteraes Climticas, um rgo cientfico ligado ONU criado em
1988, j vinha produzindo relatrios ao longo da dcada de 1990, mas apenas em meados da dcada de 2000 o tema
se tornou central agenda de discusses de organismos internacionais, agncias multilaterais, bilaterais e governos.
O Painel recebeu o Prmio Nobel da Paz por seu relatrio, em 2007, conjuntamente com o ex-vice-presidente dos
EUA, Al Gore.
 219

sessenta e dois membros em mais de duzentos pases, a segunda maior rede humanitria do
mundo. Segundo eles: CAFOD does make a difference, therefore those who support CAFOD
make a difference [CAFOD faz a diferena, portanto aqueles que apiam CAFOD fazem a
diferena].
Como ento passar tal mensagem para os potenciais doadores? As dicas que CAFOD
oferecia aos voluntrios iam desde postura corporal, vestimenta, uso da voz e comportamento
apropriado (como a necessidade de se curvar em sinal de reverncia ao passar em frente ao altar
no caminho ao plpito), at a importncia da personalizao da fala e do uso de estrias (sobre os
beneficirios ou em relao a si mesmos). Segundo o material preparado pela organizao e
apresentado no treinamento: Stories are very important they are memorable and can move
hearts [Estrias so muito importantes elas so memorveis e podem mover (lit.) os coraes];
make the talk your own... speak from the heart And always remember who it is for... [torne a
fala sua...fale com o corao... e sempre se lembre para quem se destina...]. Tais dicas eram
acompanhadas de uma foto de crianas negras sorridentes sentadas junto a rvores e a seguinte
citao do arcebispo salvadorenho Oscar Romero: It is not Gods will for some to have everything
and others to have nothing. Gods will is that all his children be happy.21 A carga afetiva
central no mecanismo que culmina no ato de escrever um cheque para uma boa causa, como
veremos adiante.
A fala dos voluntrios deveria realizar conexes a partir da referncia dos saberes
estabilizados dentro daquela estrutura institucional a Igreja Catlica na Inglaterra e Pas de
Gales. Para tanto, a referncia bblica era importante e da as instrues.

What about Scripture readings?

Your main task is to promote CAFOD not deliver a sermon
But CAFODs work is faith in action and we draw our inspiration from the Scripture
Often you will find relevant links in the readings or prayers of the day
If there is nothing appropriate, you could incorporate some other quotations from Scripture, Catholic
Social Teaching or elsewhere.22

21
[No a vontade de Deus que alguns tenham tudo e outros no tenham nada. A vontade de Deus que todos os
seus filhos sejam felizes].
22
[E quanto s leituras das Escrituras? Sua principal tarefa promover CAFOD e no dar um sermo. Mas o trabalho
de CAFOD f em ao e nossa inspirao so as Escrituras. Com freqncia voc achar conexes relevantes nas
leituras ou oraes do dia. Se no houver nada apropriado, voc pode incorporar algumas outras citaes das
Escrituras, da Doutrina Social Catlica ou de outros lugares].

A tais instrues se seguia uma extensa lista de possveis citaes. E ento, na parte
prtica do treinamento, cada um adaptava e lia o modelo de fala apresentado pela CAFOD para
aquele Lent Fast Day, cuja protagonista era Ogichoya. Reproduzo-o integralmente:
Good morning, my name is _______ and Id like to
thank Father _______ for giving me the opportunity
to talk about CAFODs Fast Day.
When violence following the recent election forced
people in Kenya to leave their homes, CAFOD
provided food relief. In fact, CAFOD has been
working with poverty-fighting partners in Kenya for
many years.
In Northern Kenya, for example, CAFOD partner
The Diocese of Marsabit has been improving
attitudes to women (who are often discriminated
against) and helping local people set up businesses.
One of the women they have helped is Ogichoya,
who is pictured on the Fast Day poster and leaflet.
Ogichoya was seventeen when she became
pregnant. She was unmarried and came under
pressure from her community to have a termination.
Many of her neighbours refused to talk to her. She
felt rejected and isolated but she wanted to keep the
child.
A womens group from The Diocese of Marsabit
supported her in her decision to keep the baby. The
group brought Ogichoya clothes for her baby and
materials to build her own hut.
In the past, single mothers and widows in
Ogichoyas community have found it difficult to
support themselves but The Diocese of Marsabit has
220
Bom dia, meu nome _______ e eu gostaria de
agradecer o Padre ______ pela oportunidade de
falar sobre o Dia de Jejum da CAFOD.
Quando a violncia que se seguiu recente eleio
forou as pessoas no Qunia a fugir de suas casas,
CAFOD lhes forneceu comida. Na verdade,
CAFOD vem trabalhando com parceiros que
combatem a pobreza no Qunia h muitos anos.
No norte do Qunia, por exemplo, o parceiro da
CAFOD, a Diocese de Marsabit, tem melhorado as
atitudes em relao s mulheres (que
frequentemente so discriminadas) e ajudado as
pessoas a comearem negcios.
Uma das mulheres a quem eles ajudaram
Ogichoya, que est no pster e folheto do Dia de
Jejum. Ogichoya tinha dezessete anos quando ficou
grvida. Ela no era casada e foi pressionada pela
comunidade a fazer um aborto. Muitos dos seus
vizinhos se recusavam a falar com ela. Ela se sentiu
rejeitada e isolada, mas ela queria manter a criana.
Um grupo de mulheres da Diocese de Marsabit a
apoiou em sua deciso de manter o beb. O grupo
deu a Ogichoya roupas para seu beb e materiais
para que ela construsse sua prpria cabana.
No passado, mes solteiras e vivas na comunidade
de Ogichoya achavam difcil manter-se
financeiramente mas a Diocese de Marsabit lhes

provided business skills training that has enabled
them to successfully make and sell goods such as
beads and pottery. As neighbours have visited to
buy things, they have begun to include the women
again in the life of the community. The women are
gaining confidence to stand up for their rights and
are helping to change attitudes within the
community by proving they can be proficient
business people.
Alongside poverty and gender discrimination,
Ogichoyas community are facing a new problem
frequent droughts caused by climate change. They
traditionally keep animals, moving around with
them to find water. When drought hits, animals die,
leaving their owners without food or income. Money
from the womens businesses is helping them to
survive times of drought but more needs to be done.
This Lent, CAFOD asks us to think about our
relationship with creation. Are we cherishing
creation as a gift from God? Could we live more
sustainably and help people like Ogichoya who are
already facing the effects of climate change?
In the Gospel today, the story of the Temptations of
Jesus appears on a first reading to be all about
saying no to things that tempt us like power and
possessions. If we dig deeper, however, well see
that the Temptations are about making positive and
life-affirming choices.
Just as we can help the earth to heal by living in a
221
forneceu treinamento em negcios que lhes permitiu
confeccionar e vender com sucesso produtos como
contas e cermica. Como vizinhos passaram a
visit-las para comprar coisas, estes comearam a
incluir as mulheres novamente na vida da
comunidade. As mulheres esto ganhando confiana
para defender seus direitos e esto contribuindo para
mudar as atitudes dentro da comunidade ao provar
que podem ser mulheres de negcio proficientes.
Alm da pobreza e discriminao de gnero, a
comunidade de Ogichoya est enfrentando um novo
problema secas freqentes causadas pelas
alteraes climticas. Eles tradicionalmente criam
animais e deslocam-se em busca de gua. Quando a
seca os atinge, os animais morrem, deixando seus
proprietrios sem comida ou renda. O dinheiro dos
negcios das mulheres est lhes ajudando a
sobreviver na poca da seca, mas preciso fazer
mais.
Esta Quaresma, CAFOD nos pede para pensar sobre
nossa relao com a criao. Ns estamos
estimando a criao como uma ddiva de Deus?
Ser que conseguimos viver de maneira mais
sustentvel e ajudar pessoas como Ogichoya que j
esto enfrentando os efeitos das alteraes
climticas?
No Evangelho de hoje, a estria das tentaes de
Jesus na primeira leitura parece ser sobre dizer no
s coisas que nos tentam, como poder e possesses.
Mais profundamente, veremos que as tentaes so
sobre fazer escolhas positivas e que afirmam a vida.
Assim como podemos ajudar a terra a se curar ao

more sustainable way, so we ourselves can be
healed through living by Gods word and finding
where our true priorities lie. Only then will we find
the treasure that sustains our spiritual life and
brings life to the world around us.
Whatever we do, whatever choices we make, other
people and the earth itself are affected. By caring
for our earth we can help restore creation for all to
share. Living simply and sustainably isnt about
limiting ourselves. Its about living more generously
so that everyones lives are richer.
Please take home a collection envelope theres a
leaflet attached with a special prayer and more
stories and ideas about living sustainably. It also
explains how to make a regular gift. Please bring
back your envelope for collection next week.
If you are interested in getting more involved with
CAFOD as a volunteer, please speak to me after
Mass.
Finally, thank you for the generous support you
have given CAFOD in the past. As you fast this
Lent, please think of Ogichoya and how the money
you have given has allowed her to say, Now I am
happy, I am healthy and I have a son, Hilary, who I
really love.
O que mais chama ateno o quanto no vemos de Ogichoya, e ao mesmo tempo, o que
nos dado ver. Me solteira, forada pela comunidade a abortar. Ela resiste. Um grupo de
mulheres da diocese a ajuda a manter o beb. Para combater o problema da pobreza, ela recebe
222
viver de forma mais sustentvel, tambm ns
podemos ser curados ao viver pela palavra de Deus
e achar onde nossas verdadeiras prioridades se
encontram. Apenas ento ns acharemos o tesouro
que sustenta nossa vida espiritual e traz vida para o
mundo nossa volta.
O que quer que faamos, quaisquer escolhas que
faamos, outras pessoas e a prpria terra so
afetadas. Ao cuidar da nossa terra, ns podemos
ajudar a restaurar a criao para que todos a
compartilhem. Viver de forma simples e sustentvel
no significa nos limitar. Significa viver mais
generosamente para que a vida de todos seja mais
rica.
Por favor, leve para casa um envelope de coleta h
um folheto anexado com uma reza especial e mais
estrias e idias sobre viver de forma mais
sustentvel. Ele tambm explica como fazer uma
doao regular. Traga os envelopes para a coleta na
prxima semana.
Se vocs tiverem interesse em se envolver mais com
a CAFOD como voluntrio, fale comigo aps a
Missa.
Por fim, agradeo a todos pelo generoso apoio que
vocs j deram a CAFOD. Quando vocs jejuarem
nesta Pscoa, por favor pense na Ogichoya e como o
dinheiro que vocs deram lhe permitiu dizer, Agora
eu estou feliz, saudvel e tenho um filho, Hilary, a
quem amo muito.
 223

treinamento em negcios para vender seus produtos com a ajuda do parceiro da CAFOD, a
Diocese de Marsabit, e indiretamente das parquias da Inglaterra e Pas de Gales. Isto a ajuda
tambm a combater o problema de discriminao de gnero, j que como mulheres de negcio,
h uma mudana na forma como a comunidade as percebe. Por fim, para combater o problema
que se tornou mainstream na agenda de todas as organizaes internacionais, as alteraes
climticas, preciso que haja uma mudana de atitude dos prprios britnicos, e enquanto
cristos, realizar escolhas que valorizam a vida: viver de forma simples e doar mais para que
todos vivam melhor. Assim como na liturgia para crianas, as conexes estavam feitas: o
Evangelho do dia e o tema de sustentabilidade (a tentao de Jesus lembra que preciso fazer
escolhas, e que nelas, outras pessoas e o prprio planeta so afetados); a soluo de algum
problema por parceiros atravs da ajuda da CAFOD, isto , dos doadores nas parquias; a
importncia para comunidades locais; a gratido pela ajuda.
Entre o que fica invisvel est todo o caminho do emaranhado institucional de longo
alcance envolvido, que no se resume a Diocese de Marsabit-CAFOD-parquias na Inglaterra e
Pas de Gales. Entre os poros, diferentes fragmentos de organizaes se conectam e contribuem
para o desenho de composies (como a do texto). A composio inscrita no texto resultado de
sobreposies de campos de viso parciais que se formam ao longo dos emaranhados e que
advm da relao entre fragmentos. Vrias so as conexes que se conjugam para que Ogichoya
seja retratada no Lent Fast Day 2008 e para que o texto se componha da maneira como foi: sua
escolha como a histria de sucesso pelo parceiro, a Diocese de Marsabit; sua fala (e sua imagem)
recolhida pelos representantes do fragmento da CAFOD responsvel pelo material visual da
organizao; a informao sobre os parceiros repassada para dentro do sistema da organizao
pela equipe responsvel pelo gerenciamento do projeto, dentro do formato l estabelecido (donde
a segmentao do problema em questes de livelihoods [formas de subsistncia], gnero,
desastres naturais, etc.); polticas correntes dentro da organizao a serem comunicadas aos
doadores (como climate change e o esquema Live Simply); e por fim, a adaptao daquela fala
pelo fragmento responsvel pela preparao do material a seu contexto de enunciao (missas
durante a quaresma em parquias da Inglaterra e Pas de Gales). Sobre este ltimo aspecto, se
percebe que no so apenas as citaes bblicas o que se procura mobilizar dentro das igrejas,
mas tambm um certo padro de contar histrias que se vale do uso de parbolas, narrativas sobre
pessoas comuns que carregam um preceito moral.
 224

Duas das dicas da CAFOD para os voluntrios que leriam tal fala a importncia do uso
de estrias como a de Ogichoya, e a personalizao da fala nos leva a dois aspectos cruciais
para a compreenso de como o ato da doao se consuma. O primeiro o efeito que a enunciao
de tal fala busca obter (e potencialmente tem) para a configurao das composies constitudas
nas igrejas naquele fim de semana. O segundo a carga afetiva que emerge a partir do
testemunho da f do voluntrio.
Quanto ao primeiro aspecto, a explicao do ato de doao no est contida na estrutura
do texto, a ser interpretada em referncia a uma cosmologia supostamente compartilhada por
todos os catlicos. o efeito da presena da estria naquela instncia, em especial, da figura de
Ogichoya, que oferece pistas do mecanismo envolvido. Esta presena d-se num local em que
uma composio de mundo constantemente se faz e refaz, mesmo que no aleatoriamente, j que
a estrutura organizacional (no caso, a Igreja) estabiliza saberes controlados pela Hierarquia, e que
podem portanto ser previstos, como as leituras dirias determinadas pelo Vaticano, a simbologia
da poca do ano (quaresma), etc. Vale lembrar que o que aqui se chama composies de
mundo so sempre contingentes (mas no aleatrias) e contm elementos (pessoas, coisas,
categorias, nomes, etc.) recorrentemente postos em relao dentro de fronteiras de mundo
continuamente delineadas. Cada atualizao opera efeitos, como o estabelecimento de relaes
(com entes considerados como sendo de diferentes tipos naturais, sobrenaturais, humanos, e
assim por diante), desde que estas estejam vislumbradas dentro do campo do possvel daquela
composio. A atualizao de tais composies tem como condio que se chame presena
elementos, como ocorre, por exemplo, com o corpo e sangue de Cristo durante o rito de
comunho na missa, e so estes elementos que permitem que as relaes ali instigadas se
concretizem. Dependendo da configurao da composio (feita e refeita) as relaes podem se
dar em termos bastante distintos, da o amplo espectro de tradies, crenas, prticas, dentro da
prpria Igreja. As idias de cosmologia e composio de mundo so portanto aparentadas, mas
diferenciam-se pela nfase analtica a elas subjacente: aquela pensada como algo colocado
(sujeito a modificaes); esta pensada como algo sempre deslocado (sujeito a estabilizaes).
Quando se pensa em termos de cosmologia, confere-se anterioridade analtica ao processo de
modificao de algo relativamente fixo (ou minimamente estvel), e quando se pensa em termos
de composio de mundo, confere-se anterioridade analtica ao processo de fixao (e posterior
deslizamento) de algo que est sempre em escape.
 225

Isto significa que o efeito da fala feita pelos funcionrios e voluntrios nas parquias
iterar aquilo que se pretende fazer presente na composio desenhada naquela instncia e
momento. A tentativa que os parceiros (e os beneficirios do Terceiro Mundo) sejam includos
como parte da composio atualizada nas igrejas na Inglaterra e Pas de Gales em que so
mencionados, o que evidentemente aumenta as chances da entrega do envelope de doao (como
CAFOD j havia se apercebido), isto , do estabelecimento de uma relao que passa a assumir
uma posio relevante naquela composio. No ato da doao, em termos de emaranhados
institucionais, a relao estabelecida evidentemente entre doador e CAFOD de forma direta, e
entre doador e beneficirio de forma indireta. interessante notar que, em termos da composio
de mundo atualizada, no momento da doao a relao imediata estabelecida no entre doador e
charity, mas entre aquele e o pobre.
Se primeira vista tais constataes podem parecer evidentes, importa explicit-las
porque muito facilmente se conclui que a causa do estabelecimento da relao com o pobre (o ato
de doao naquele contexto das parquias) revelada atravs do olhar cosmologia catlica.
Todavia, este o argumento que CAFOD ofereceria para convencer os doadores da importncia
da doao, da a citao da doutrina catlica, como se esta fosse fixa, estvel, qual as pessoas
devem adequar seu comportamento. O olhar que ajuda a compreender o ato de doao, ao
contrrio, aquele direcionado configurao e reconfigurao da composio que ali se faz e
refaz. preciso um esforo constante para que a relao com o pobre, em especial de pases
subdesenvolvidos, seja lembrada e relembrada como central para a vivncia catlica. A figura de
Ogichoya atua como um elemento corpreo que atualiza uma composio que se faz com
elementos normalmente estabilizados naquela igreja, mas com um realce que pende para o
trabalho das agncias de desenvolvimento.
CAFOD faz isto constantemente atravs das histrias anotadas em suas visitas, as fotos
que os visitantes carregam de volta e as oraes que sugerem, que tornam-se elementos corpreos
nas igrejas que trazem presena os parceiros, os beneficirios, os pobres, irmos da comunidade
humana. A insistncia em mapear a comunidade catlica e seus ndulos organizacionais
(parquias, escolas catlicas, retiros espirituais, outras organizaes, grupos de jovens, etc.) com
o intuito de estabelecer uma presena em cada um deles tarefa herclea que exige o uso macio
de voluntrios (bastante escassos em relao demanda) est ligada a este processo, em que o
apoio ao trabalho de desenvolvimento internacional via canais de cooperao catlicos no
 226

brota simplesmente de uma comunidade catlica (auto-identificada como tal), mas precisa
sempre ser colocado como central, iterado e reiterado, lembrado e relembrado atravs de
atividades, bancas em eventos, palestras, falas nas missas, nos grupos de crisma, nas salas de aula
das escolas primrias e secundrias.23
O maior efeito da fala , portanto, ligado ao que se chama presena e se itera: Ogichoya
do Qunia, Jul Yap das Filipinas, meus conhecidos no Recife, pessoas no Vietnam ou Colmbia
retratados como o pobre, oprimido, despossudo, que perseveraram e conseguiram uma melhoria
graas ajuda dos doadores (atravs da CAFOD). A fala do Lent Fast Day 2008, se considerada
em relao a outros documentos da CAFOD, conservadora e pouco polmica. O parceiro
escolhido uma Diocese. Menciona-se como um aborto foi evitado; e a superao da pobreza e
discriminao de gnero atravs do empreendedorismo individual. Mencionam-se as conexes
existentes entre doadores e beneficirios (a ajuda passada), a relao entre o doador e o receptor
da ddiva como coabitantes do mesmo planeta (e a necessidade de mudana de atitude), e entre
doador e pobre como co-responsveis por alcanar a justia social dentro da comunidade humana
(isto , o Reino de Deus na Terra). Menciona-se a obrigao moral da solidariedade com os
pobres do mundo como parte da vivencia crist. No se mencionam estatsticas, questes
geopolticas, problemas estruturais do sistema mundial, ao menos no nesta instncia. No se
mencionam as complexidades da vida entre os Rendille do Qunia, sua relao com seus
vizinhos, os Samburu (SPENCER, 1973)24, sua interao com os missionrios dentro do que se
determinou ser a Diocese de Marsabit (TABLINO, 2004), e com a cooperao internacional,
tambm l presente. O que se menciona deve ser consonante com o que se estabiliza por l.
Mas duplo o efeito que a figura de Ogichoya opera. Primeiro, como j dito, Ogichoya
torna-se um elemento corpreo previsto na composio do campo do possvel do lugar para o
qual foi enviada, e assim se torna catalisadora desta atualizao (atravs de aspectos como o
aborto, pobreza, gnero, empreendedorismo), e contribui para que a composio atualizada inclua
os beneficirios e estimule que a relao dos doadores com eles se concretize atravs da entrega
do envelope. Segundo, Ogichoya constitui a extenso de coletividades distantes (como a Diocese
de Marsabit no Qunia) que se fazem presentes em determinados pontos de emaranhados

23
H mais de duzentas escolas catlicas na Diocese, das quais cento e sessenta e trs so escolas primrias pblicas,
trinta e nove secundrias pblicas e dezoito escolas particulares, cf. informaes em http://www.rcdow.org.uk/.
24
De acordo com o antroplogo Paul Spencer (1973), os Rendille so uma populao nmade, de lngua cuchtica,
criadora de camelos, cuja dinmica social compreendida apenas em sua relao com os seus vizinhos ao sul
Samburu, tambm nmades, de lngua nilo-hamtica, criadores de gado bovino.
 227

institucionais diferentes de sua origem (como as parquias na Inglaterra e Pas de Gales). Como
extenso de sua fonte originria, sua figura contribui para que os canais institucionais
permaneam abertos, o que vantajoso para muitos dos fragmentos de organizaes envolvidos
naquele emaranhado especfico como, por exemplo, para a Diocese de Marsabit (que aumenta
suas chances de manter seu prprio tentculo dentro da agncia financiadora), para a equipe de
projetos que gerencia a relao com o parceiro (pela visibilidade conferida ao seu prprio
trabalho em meio a tantas outras equipes com quem disputa oramento), para CAFOD
Westminster (pelo impacto que busca operar entre os doadores atravs do uso de estrias em
forma de parbolas).
A presena de Ogichoya nas parquias, assim, opera o efeito de concretizar, manter e
expandir emaranhados institucionais de longo alcance. E o faz atravs de um mecanismo em que
sua presena cataliza a atualizao de composies que posicionam o desenvolvimento
internacional como central vivncia crist da comunidade catlica na Inglaterra e Pas de Gales.
Os emaranhados (concretos) e as composies (virtuais) alimentam-se, concretizam-se,
atualizam-se atravs, por exemplo, da figura de Ogichoya, que permite que emaranhados
institucionais, em sua concretude, se mantenham e se estendam cada vez mais, e que
composies formadas em diferentes pontos (alimentadas umas das outras) se enleiem: as das
parquias e as outras que a partir deste ponto no se vem (dos outros fragmentos da CAFOD, da
Diocese de Marsabit, do grupo de mulheres do qual Ogichoya faz parte, etc.).
Para que tais emaranhados e composies se mantenham enleados, preciso que haja uma
certa carga afetiva envolvida, que se traduz no compromisso de manter as doaes. Nas ltimas
duas sees deste captulo ser explorado o segundo aspecto que contribui para a compreenso de
como o ato da doao se consuma: a carga afetiva que emerge a partir do testemunho da f do
voluntrio.

4.3. CAFOD Westminster e a luta por justia

Quando uma pessoa demonstra interesse em se voluntariar para CAFOD atravs de seus
escritrios diocesanos, os funcionrios apresentam-lhe nove categorias de voluntrios dentre as
quais deve optar. A primeira o Parish Contact [contato paroquiano], cuja funo organizar e
 228

promover as duas coletas anuais da CAFOD na sua parquia (CAFOD Lent Fast Day e CAFOD
Harvest Fast Day), e encorajar os paroquianos nas trs dimenses que so tidas como a base do
trabalho de CAFOD com a comunidade catlica act, pray, give [aja, reze, doe] , isto , a
envolver-se com campanhas, a rezar por um mundo mais justo e a doar. A segunda categoria
Office Volunteer [voluntrio de escritrio] no escritrio diocesano da CAFOD, cuja funo
contactar procos, organizar visitas dos voluntrios, escrever cartas para apoiadores, etc. A
terceira categoria Deanery Coordinator [coordenador dos vicariatos forneos], cuja funo
oferecer apoio aos contatos paroquianos e representar CAFOD nas reunies do vicariato forneo
para promover o trabalho de CAFOD entre os procos.25
As outras seis categorias possuem correspondncia com o trabalho de sees especficas
da CAFOD, embora a atuao seja junto aos escritrios diocesanos: Campaigns Volunteer
[voluntrio de campanhas], que promove campanhas da CAFOD; Media Volunteer [voluntrio de
mdia], que estabelece relao com jornais locais para dar visibilidade ao trabalho de CAFOD;
Fundraising [arrecadao de fundos], que promove eventos com o intuito de arrecadar dinheiro
para CAFOD; Youth Volunteer [voluntrio de jovens], que oferece oficinas sobre justia como
parte da f a grupos de crisma nas parquias; Spirituality Volunteer [voluntrio de
espiritualidade], que promove recursos de espiritualidade desenvolvidos pela CAFOD entre
grupos de orao, catequistas e padres para help Catholics to explore the social justice
dimensions of their faith [ajudar catlicos a explorar as dimenses de justia social de sua f];
Schools Volunteer [voluntrio de escolas], que estabelece relao com escolas catlicas primrias
e secundrias para desenvolver oficinas e realizar palestras sobre o tema de pobreza global,
desenvolvimento internacional e CAFOD.
O recrutamento, treinamento, apoio e gerenciamento da relao com os voluntrios passou
a ser prioridade nos escritrios diocesanos, tida como a forma mais eficiente de se marcar
presena na Igreja, no sistema educacional, na imprensa. Isto era reflexo de uma poltica
organizacional mais geral, estabelecida no planejamento da CAFOD para o perodo entre 2005 e
2010, que tambm impulsionou o aumento no nmero de escritrios diocesanos, de onze em
2005 para vinte e um em 2008, num total de vinte e duas Dioceses. Tal medida contribuiu para

25
Vicariato forneo uma entidade eclesistico constituda pela reunio de algumas parquias da mesma diocese
com o intuito de promover o cuidado pastoral mediante cooperao (Cnone 374 do Cdigo Cannico).
 229

aumentar significativamente a presena da CAFOD em cada Diocese, bem como o recrutamento

de voluntrios.

Offices in England and Wales

England
AB. CAFOD Arundel and Brighton
St Johns Seminary
Wonersh, Surrey GU5 0QX
BM. CAFOD Birmingham
23 Glebe Street, Walsall
West Midlands WS1 3NX
BW. CAFOD Brentwood
Chigwell Convent, 803 Chigwell Road
Woodford Green, Essex IG8 8AU
CF. CAFOD Clifton
The Mount, Taunton, Somerset TAI 3NR
EA. CAFOD East Anglia
St Johns Building, Notre Dame High School
Surrey Street, Norwich NR1 3PB
LC. CAFOD Lancaster SF. CAFOD Salford
St Walburges Centre, St Walburges Gardens Katherine House, 26 Singleton Road,
Preston PR2 2QJ Salford M7 4WL
LE. CAFOD Leeds SB. CAFOD Shrewsbury
Hinsley Hall, 62 Headingley Lane 27A Downsfield Road, Chester, CH4 8HH
Leeds LS6 2BX
SK. CAFOD Southwark
LV. CAFOD Liverpool Hubert House, Mallard Close
27 Crofton Road, Liverpool L13 5UJ Temple Hill, Dartford DA1 5HU
MB. CAFOD Middlesbrough WR. CAFOD Westminster
54 Blossom Street, York YO24 1AP Church of Christ the King
29 Bramley Road, London N14 4HE
NH. CAFOD Northampton
St Gregorys Catholic Primary School,
Grange Road, Northampton NN3 2BD Wales
NW. CAFOD North Wales
NT. CAFOD Nottingham
37 Kingsmills Road, Wrexham LL13 8NH
61 Station Road, Rearsby, Leics LE7 4YY

HL. CAFOD Hallam SW. CAFOD South Wales

St William of York PM. CAFOD Plymouth
11 Richmond Road
Ecclesall Road, Sheffield SII 8TL St Josephs Offices, Raglan Road
Cardiff CF24 3AQ
Plymouth PL1 4NQ
Tel: 029 2045 3360 Mob: 07785 343 512
Head of Region West & Wales
HN. CAFOD Hexham & Newcastle
Ushaw College, Durham DH7 9BJ PT. CAFOD Portsmouth
St Marys Church, Belle Vue Road
Head of Region East Aldershot, Hampshire, GU12 4RX Direct Dials from Brixton:
AB 6201 LC 6205 PT - 6221
BM 6213 LE 6220 SF - 6225
Volunteer Support Officer BW 6208 LV 6203 SB - 6223
CF 6212 MB 6216 SK - 6207
EA 6218 NH 6224 WR - 6209
HL 6210 NT 6214 NW - 6215
HN - 6206 PM 6222 SW - 6211

Figura 18 Lista dos escritrios diocesanos da CAFOD disponvel aos funcionrios da organizao. A diviso do mapa
nas cores cinza e branco corresponde s regies de responsabilidade dos dois gerentes. A sigla utilizada para CAFOD
Westminster WR, no sudeste do pas. Fonte: Base de dados SharePoint da CAFOD. As informaes foram adaptadas do
original, tendo sido retirados os nomes e telefones dos funcionrios.

Apesar da viso, misso, valores da organizao pouco terem se alterado, a estratgia para
se alcanar a comunidade catlica mudou significativamente, isto , a estratgia para iterar,
reiterar, lembrar, relembrar aqueles que se identificam enquanto comunidade catlica sobre a
importncia do apoio ao trabalho de desenvolvimento internacional como parte da sua vivncia
crist. A estratgia atual, de aumento das estruturas e extenso de seus tentculos na Inglaterra e
Pas de Gales, mais eficiente em termos de quantidade de recursos arrecadados. H uma
presso corporativa maior para se atingir resultados quantitativos, e neste sentido percebe-se
como o pragmatismo toma importncia no trabalho cotidiano dos funcionrios da organizao. A
partir desta estratgia, a iterao da CAFOD nos espaos catlicos busca atingir um impacto
imediato como se viu no Lent Fast Day em St. Raphaels , e assim espera-se que haja um
aumento da receita da organizao.
 230

interessante comparar tal forma de operar com a estratgia da organizao at meados

da dcada de 1990. CAFOD possua uma receita muito menor e menos escritrios diocesanos.
Bennett, um voluntrio de campanhas de longa data relembra: In the early days the approach
to get money in the two Fast Days was less effective a few posters sent to priests in parishes
leaflets inserted in Catholic Papers.26 Para fazer presena nas parquias, CAFOD contava com o
apoio no apenas dos contatos paroquianos individuais, como tambm de grupos mobilizados em
torno de questes como pobreza mundial e poltica internacional, em especial os grupos de
Justia e Paz nas parquias e as Comisses diocesanas de Justia e Paz. O tipo de envolvimento
destes grupos bem expresso na seguinte narrativa de uma dessas Comisses, tal como aparecia
num material de educao em desenvolvimento publicado em 1984 conjuntamente por CAFOD,
SCIAF (a agncia dos bispos catlicos da Esccia), CIIR (que depois se torna Progressio) e Pax
Christi (movimento internacional catlico pela paz):

In its early days the [Leeds Diocesan Justice and Peace] Commission was orientated exclusively
towards the Third World. We supported World Development Movement campaigns, such as Europe
73, which was trying to get the EEC more concerned about developing countries. We had Archbishop
Helder Camara address a public meeting in Leeds Town Hall. We had an exchange of people with
Tanzania.
After the coup in Chile, refugees arrived in Britain. Some members of the Commission had them living
in their homes for a year to eighteen months. But the focus of our attention was still out there.
Gradually, we became more concerned about domestic issues. []
If we are to build a church of the poor, we have to ask ourselves: What does it really mean? Who are
the poor? What should we be doing as a church?
When the Diocesan Justice and Peace Commission first started back in 1973 we attempted to set up
parish groups. But we found that no one took us seriously until we had our own track record. Now
there are groups in a number of parishes and, together with the Diocesan Co-ordinating Council, they
deal with issues ranging from Northern Ireland to development education, peace and disarmament to
combating racism, unemployment and poverty. Most important, they have learned from the Third
World the necessity of integrating action, reflection and prayer. We are now much more aware of the
spiritual dimension. We reflect more on the Gospel.(CAFOD, CIIR, Pax Christi, SCIAF, 1984, p. 29)27

26
[No comeoa abordagem para conseguir dinheiro nos dois Fast Days era menos eficaz...alguns posters enviados
aos padres nas parquias...folhetos inseridos nos jornais catlicos...].
27
[Em seu incio, a Comisso Justia e Paz da Diocese de Leeds era voltada exclusivamente ao Terceiro Mundo. Ns
apoivamos as campanhas do Movimento de Desenvolvimento Mundial, tais como o Europa 1973, que tentava fazer
com que a Comunidade Econmica Europia tornasse mais central a preocupao com pases em desenvolvimento.
Organizamos uma palestra do Arcebispo Hlder Cmara num encontro pblico na Prefeitura de Leeds. Tivemos um
intercmbio de pessoas com a Tanznia. Depois do golpe no Chile, refugiados chegaram no Reino Unido. Alguns
membros da Comisso compartilharam suas casas por perodos de um ano a dezoito meses. Mas o foco da nossa
ateno ainda era l longe. Gradualmente, ns nos tornamos mais preocupados com questes domsticas. [] Se
queremos construir uma igreja dos pobres, ns temos que nos questionar: o que realmente significa isso? Quem so
os pobres? O que devemos fazer enquanto igreja? Quando a Comisso Diocesana de Justia e Paz comeou em 1973
ns tentamos comear grupos nas parquias, mas percebemos que ningum nos levava a srio at que deixssemos
nossa marca. Agora h grupos em uma srie de parquias e, junto com o Conselho Coordenador Diocesano, eles
lidam com questes que vo desde a Irlanda do Norte a educao em desenvolvimento, de paz e desarmamento ao
combate ao racismo, desemprego e pobreza. Acima de tudo, eles aprenderam com o Terceiro Mundo a necessidade
 231

Esses grupos eram um ponto de confluncia de causas distintas que eram l agregadas em
torno da idia de justia. Neles mobilizava-se apoio financeiro para projetos de
desenvolvimento atravs de agncias como CAFOD; envolvia-se com campanhas para aumentar
interesse de estruturas governamentais em relao ao Terceiro Mundo; organizavam-se
manifestaes acerca de questes domsticas (racismo, desemprego, conflito na Irlanda do Norte,
apoio aos refugiados polticos); e discutia-se a prpria questo do papel do laicado no ps-
Conclio Vaticano II e do modelo de ao pastoral promovido pela Hierarquia (da a Igreja latino-
americana e sua opo preferencial pelos pobres ser uma referncia importante). Apesar de, na
poca, a Charity Law impedir que organizaes como CAFOD se envolvessem em aes de
natureza poltica, muitos dos seus apoiadores faziam-no, e engajavam-se com outras organizaes
e movimentos mais politizados, como a Anistia Internacional ou o Movimento Anti-apartheid.
A primeira frase de um dos contatos paroquianos da Catedral de Westminster, como
resposta indagao sobre seu envolvimento com CAFOD, foi Im an activist [Eu sou um
ativista] , seguida de uma descrio da sua militncia com outros movimentos. Para contar com
o apoio dos padres, tais ativistas tinham que lutar contra a viso corrente de que religio e poltica
no se misturavam, e contra certas acusaes freqentes que lhes eram dirigidas: Marxist
undergraduates, Intellectuals, Using the Church for Left Wing Activities (CAFOD, CIIR, Pax
Christi, SCIAF, 1994, p 2).28 Uma das voluntrias de escolas da CAFOD Westminster, Irene,
explicava que muitas pessoas nas igrejas dizem: thats not what we come to mass for, e que para
CAFOD ter impacto preciso veicular not a political message, but a compassionate one [no
uma mensagem poltica, mas de compaixo]. Neste sentido, aumentava a importncia de tornar
explcita a inspirao crist e espiritual de suas aes: By their witness and their actions these
groups can be prophetic pointing people in the direction of the Kingdom of God (1994, p. 2).29
O j citado voluntrio de campanhas Bennett, aps descrever os movimentos de que fez (e faz)
parte, justificava seu ativismo da seguinte forma: Justice and Peace is an essential part of the
Christian faith, not an optional extra [Justia e Paz uma parte essencial da f crist, no um
extra opcional]. Para estes ativistas, ao contrrio daqueles que eventualmente apoiavam CAFOD
nas coletas anuais por sugesto do proco, o apoio a organizaes como CAFOD era

de integrar ao, reflexo, e orao. Ns agora somos muito mais conscientes acerca da dimenso espiritual. Ns
refletimos mais sobre o Evangelho.]
28
[Alunos marxistas de graduao, Intelectuais, Usando a Igreja para Atividades de Esquerda].
29
[Atravs de seu testemunho e suas aes, estes grupos podem ser profticos apontando s pessoas a direo do
Reino de Deus].
 232

acompanhado por uma forte carga afetiva, traduzida no compromisso com causas encaixadas
dentro da chave justia/injustia social. Certas organizaes, no necessariamente catlicas, eram
expresso disto, e consequentemente eram por eles amplamente apoiadas.30 O prprio Pat, ao
responder como chegou CAFOD, ofereceu a seguinte narrativa:

My journey would be a faith-based journey. At quite an early age my faith was growing and
yearning for social justice I was involved in different organisations justice was part of my
formation I went to a prayer group with [future wife] We had a fantastic parish priest he was
key in my formation he went to Africa and [future wife] and others went to visit him in Sierra
Leone in the late 70s, early 80s there was a big political movement here against apartheid all the
members of the prayer group got involved
[E seu envolvimento com o setor das charities?] One of the first major events was Live Aid in
1985 the combination of the concert, justice and peace and the apartheid movement CAFOD,
Oxfam and others came to light In the late 80s, early 90s, our group got involved with some
CAFOD campaigns, such as the landmine campaign I, without being a proper volunteer, was
volunteering that was early 90s.31

Justia, parte da sua formao e jornada de f, o mobilizava contra o apartheid na

frica do Sul, contra a explorao de trabalhadores em fbricas no Terceiro Mundo, contra o uso
de crianas como soldados em Serra Leoa, contra a indstria das minas terrestres, lutas distantes
sempre trazidas presena, expresso da sua f em ao. E assim Pat se engajava com
protestos, campanhas, movimentos, e estabelecia relaes com organizaes, mesmo sem ser um
voluntrio propriamente dito.
CAFOD e outras organizaes contavam com o trabalho voluntrio de pessoas como Pat e
Bennett, embora a prtica de voluntariado ainda no tomasse uma forma institucionalizada,
objeto de polticas organizacionais especficas e marcado pelos procedimentos prescritos que

30
Exemplos so The Fairtrade Foundation, Traidcraft, CAFOD, Christian Aid, Oxfam, Jesuit Refugee Service, Pax
Christi, Christian Ecology Link, Catholic Association for Racial Justice. The Fairtrade Foundation e Traidcraft so
organizaes que trabalham na rea de comrcio justo e tm como uma de suas principais atividades comercializar
produtos pelos quais os produtores recebem um preo considerado mais justo, acima do pago pelo mercado. Esta
crist, aquela no. CAFOD, Christian Aid e Oxfam so agncias de desenvolvimento. A primeira catlica, a
segunda crist e a terceira no possui ligao com qualquer tipo de denominao. Jesuit Refugee Service, Pax
Christi, Christian Ecology Link, e Catholic Association for Racial Justice so organizaes especializadas em nichos
especficos, como o seu prprio nome diz: refugiados, paz, meio-ambiente, discriminao racial.
31
[Eu diria que minha jornada foi uma jornada de f. Quando era ainda bastante jovem... minha f estava crescendo e
ansiando por justia social Eu estava envolvido com organizaes diferentes justia fazia parte da minha
formao Eu freqentava um grupo de orao com [futura esposa] Ns tnhamos um proco fantstico ele foi
pea chave na minha formao ele foi para frica e [futura esposa] e outros foram visit-lo em Serra Leoa no
final dos anos 70, comeo dos anos 80 havia um grande movimento poltico aqui contra o apartheid todos
membros do grupo de orao se envolveram [E seu envolvimento com o setor das charities?] Um dos primeiros
grandes eventos foi Live Aid em 1985 a combinao do concerto, justice e paz, e o movimento contra o
apartheid CAFOD, Oxfam e outros ficaram realados No final dos anos 80 e comeo dos anos 90 nosso grupo
se envolveu com algumas campanhas da CAFOD, como a campanha contra as minas terrestres Eu, sem ser um
voluntrio propriamente dito, estava me voluntariando isto era no comeo dos anos 90].
 233

geralmente as acompanham. A mobilizao dos ativistas fazia parte de uma postura ps-Conclio
Vaticano II, que explicitamente estabelecia a responsabilidade do laicado pela ao social e
pastoral. Para eles, o Conclio trazia a promessa de uma nova forma de ser Igreja, muito mais
uma comunidade de fiis do que uma instituio com funes hierrquicas (CAFOD, CIIR, Pax
Christi, SCIAF, 1994, p. 10). A tarefa da Igreja, acreditava-se, era anunciar a liberao do que
oprimia a humanidade, e realizar o diagnstico e a denncia das mazelas sociais (1994, p. 11): In
Europe, part of the work of justice and peace groups is to explore ways in which the Church can
make an option for the poor to keep alive the vision of the Church becoming a Church of the
poor, and a Church at the service of the poor (1994, p. 12).32
Nos anos 1980, na poca em que os grupos em Recife e Olinda passam a organizar-se em
torno da questo dos meninos de rua de seus bairros, o modelo de ao pastoral vigente em
muitas parquias da Amrica Latina, baseado na opo preferencial pelos pobres, era a referncia
institucional mais forte da CAFOD para suas polticas internas, no apenas na escolha dos
projetos que financiava, mas tambm no trabalho com seus apoiadores. A figura de Oscar
Romero, arcebispo de San Salvador assassinado enquanto rezava missa em 1980, era referncia
central para a organizao. Pessoas como Jon Sobrino, jesuta telogo da libertao radicado em
El Salvador, D. Hlder Cmara, arcebispo de Olinda e Recife, e D. Paulo Evaristo Arns,
arcebispo de So Paulo, os dois ltimos conhecidos por seu apoio mobilizao social no Brasil,
eram convidadas a realizar palestras a apoiadores da CAFOD num evento anual denominado
Pope Paul VI Lecture. Bastante clebre era um pster oficial da CAFOD que exibia a figura de
D. Helder Cmara e a citao: When I give to the poor, they call me a Saint. When I ask why the
poor have no food, they call me a communist.33 A organizao, portanto, contava com o apoio (e
lealdade) de ativistas, pessoas j capturadas, por assim dizer, causa da justia como parte
central de sua f. Entre tais atores, as suas contingentes composies de mundo tinham a poltica

32
[Na Europa, parte do trabalho dos grupos Justia e Paz explorar as formas em que a Igreja pode fazer uma opo
pelos pobres para manter viva a viso da Igreja se tornando uma Igreja dos pobres, e uma Igreja a servio dos
pobres].
33
[Quando eu do aos pobres, chamam-me santo. Quando eu pergunto por que os pobres no tm comida, chamam-
me comunista]. O ex-diretor da CAFOD contou-me que achava a frase de D. Hlder Cmara to impactante que teve
a idia de divulg-la atravs de um pster produzido pela CAFOD. Para isto, foi consultar aquela que ele acreditava
ser a fonte da informao, a responsvel pelos projetos na Amrica Latina. Ela, por sua vez, disse-lhe que fora ele
prprio, o ex-diretor, quem lhe dissera que D. Hlder Cmara teria dito aquilo. Ele tentou sem sucesso achar algum
na organizao que lhe confirmasse que a frase era de fato de autoria de D. Hlder. Muitos conheciam-na, mas era
sempre alguma outra pessoa, e no o arcebispo, a fonte primria da informao. O diretor ento no teve dvidas:
ligou para Hlder Camara em Olinda e lhe perguntou se ele havia de fato dito aquela frase. Segundo ele, a resposta
do arcebispo foi a seguinte: no, mas acabei de dizer.
 234

internacional como horizonte permanente, e a relao com o pobre e oprimido era sempre
reiterada atravs da doao a organizaes como CAFOD.
Hoje, a proporo dos apoiadores da CAFOD com este perfil ps-conciliar, tal como
estimada por dois gerentes de escritrios diocesanos, chega a apenas 10%. Isto no significa
necessariamente que havia mais ativistas antes, mas que o discurso oficial da organizao parecia
estar mais prximo do proferido por tais 10%, o que levava impresso de que CAFOD estava
em maior sintonia com um movimento que abarcava outras organizaes catlicas/crists que
defendiam a Igreja dos Pobres e a noo de justia como central f crist. Os Fast Days no
eram de fato to eficientes, porque a maior parte da renda advinda de tais coletas se valia (e ainda
hoje se vale) de sua penetrao nas estruturas da Igreja. Com poucos tentculos poca, era mais
difcil promover a iterao e reiterao de si e do tema de justia social de modo a causar
impactos imediatos na composio constituda e atualizada nos diferentes espaos catlicos
move hearts [comover/mobilizar coraes], como se dizia e assim aumentar a arrecadao.
O que se percebe atualmente bastante diferente deste cenrio das dcadas de 80 e 90,
fruto de mudanas pelas quais a organizao passou a partir do fim dos anos 90. CAFOD possui
tentculos mais numerosos pelo pas, e a idia da opo preferencial pelos pobres quase no
vista nos materiais produzidos pela organizao. Esta prefere a meno sua relao com
Federao Caritas Internationalis, isto , ao alcance de seus tentculos para atingir os pobres,
bem como a referncia sua competncia, profissionalismo, credibilidade e accountability
[transparncia, capacidade de prestar contas] para seus principais financiadores a comunidade
catlica e o governo britnico. Jon Sobrino tem ainda as portas abertas, mas pela seo da
Amrica Latina para um lunch-time talk [palestra na hora do almoo] na sede em Brixton, como
de fato ocorreu em junho de 2008, e no como convite oficial da organizao para seu anual Pope
Paul VI Lecture aos apoiadores.
David, um dos gerentes de projeto que h mais de uma dcada trabalha na Diviso
Internacional da CAFOD, declarou em sua entrevista para esta pesquisa: CAFODs message has
changed. Earlier it was more radical, in terms of the option for the poor and a radical
transformation of society. Its become more technical using more technical language... The
Catholic inspiration has had to become technical as well.34 De fato, CAFOD sempre soube da

34
[A mensagem da CAFOD mudou. Antes era mais radical, em termos da opo pelo pobre e uma transformao
radical da sociedade. Tornou-se mais tcnico, usando mais linguagem tcnica... A inspirao catlica teve que se
tornar tcnica tambm ]
 235

importncia da espiritualidade para mobilizar seus apoiadores CAFOD is more effective when it
is explicitly rooted in spirituality, dizia a Head of Region East [Chefe da Regio Leste], chefe de
Pat.35 Para isso, David lembrava, a organizao agora tinha Experts in spirituality [especialistas
em espiritualidade].
A tenso entre o ser tcnico ou profissional constantemente emergia dentro da
organizao. Profissional carregava uma conotao positiva incontestvel, a que todos (sem
exceo) aplicavam a si, quaisquer fossem suas posies e cargos. Tcnico, ao contrrio, era
em geral usado como uma acusao. David o fazia tendo por base a referncia do que muitas
vezes era chamado de old CAFOD [velha CAFOD], fortemente associada a funcionrios de longa
data (muitos dos quais dos escritrios diocesanos), e de modo a ressaltar como antes a inspirao
catlica implicava uma mensagem de transformao radical da sociedade, e agora era parte do
fazer pragmtico da organizao. A tenso trazia tona uma outra oposio, tcnico e grassroots
[de base], no raro entrelaada noutras: nova e velha CAFOD; escritrios diocesanos e sede em
Brixton; especialistas e generalistas; education [educao em desenvolvimento] e fundraising
[arrecadao de fundos].
A uma certa altura, Hannah, a jovem assistente de Pat na CAFOD Westminster,
confidenciou-me: One of our jobs is to market ourselves as more professional in the
organization.36 Compreende-se tal afirmao no como reao a enunciados correntes, j que ao
contrrio do que ocorre com a acusao (nunca direta, mas presente) do outro como tcnico,
muito dificilmente se proferiria dentro da organizao o no profissionalismo dos vinte e um
escritrios diocesanos como um todo. O que a queixa de Hannah revela justamente como as
mencionadas oposies se encontram entrelaadas, mesmo que no necessariamente enunciadas
em conjunto.
H algumas caractersticas do trabalho nos escritrios diocesanos que reforam estas
oposies. Com o crescimento da organizao, as contrataes so cada vez mais baseadas na
especialidade das pessoas seu expertise , seja em teologia, desenvolvimento, recursos
humanos, tecnologia de informao, polticas pblicas, finanas, e assim por diante. Nos
escritrios diocesanos, contudo, os funcionrios se auto-retratam como generalistas porque atuam
como uma pequena clula da CAFOD como um todo, que realiza trabalhos de diferentes tipos

35
[CAFOD mais eficaz quando explicitamente enraizado na espiritualidade].
36
[Um dos nossos trabalhos nos publicizar como mais profissionais na organizao]
 236

em escolas, parquias, eventos de fundraising, atendimento a apoiadores, treinamento para

voluntrios, confeco de seu jornalzinho, contato com a mdia local, mobilizao em
campanhas, processamento de doaes tudo o que na sede compartimentalizado em sees.
Alm disso, como o trabalho do escritrio diocesano envolve a mobilizao de saberes
catlicos e o testemunho da f dos funcionrios, percebe-se que h uma carga afetiva que no
necessariamente existe em outras partes da organizao. Henry, gerente da CAFOD Arundel &
Brighton contratado em 2006, um bom exemplo disso. Converteu-se ao catolicismo em 1976,
com dezoito anos de idade. Na universidade interessou-se pelos justice issues, e participava
ativamente de passeatas e manifestaes. Segundo ele, na poca, em sua parquia, they didnt
even do Fast Day, they just sent 100 to CAFOD [eles nem faziam o Fast Day, s mandavam
100 para CAFOD]. Ele ento passou a ser o Parish Contact da CAFOD em sua parquia, e
assim foi pelos trinta anos seguintes. Conseguiu afinal arranjar um emprego na CAFOD na seo
de recursos humanos em Brixton, e aps alguns anos, em outubro de 2006, foi contratado como
gerente de um dos escritrios diocesanos, trabalhando diretamente nos espaos catlicos da sua
diocese que j conhecia to bem. Sua contratao foi vivida como uma conquista pessoal,
evidenciando a carga afetiva envolvida: Its a way of life, not just a job [ um estilo de vida, no
s um emprego].
Pat tambm chamava ateno para este aspecto: One of the positive things about
CAFOD theres a vocational aspect to this job, particularly in diocesan offices.37 O caso de
Pat era exemplar: ele havia largado seu emprego in the city [no setor financeiro em Londres] h
poucos anos para trabalhar na CAFOD Westminster. O mercado das charities em geral pagava
duas vezes menos do que o setor privado, mas no seu caso, como vinha do setor financeiro, a
diferena era maior. O salrio de Pat na CAFOD era trs vezes menor do que no banco. Para ele,
o aspecto vocacional ficava evidenciado: no era o salrio a prioridade, mas a crena que ele
carregava com seu ativismo e o comprometimento com a causa.
O mesmo se percebia ao conversar com os funcionrios diocesanos de diferentes partes do
pas, que se consideravam grassroots, muitas vezes identificados mais com os parceiros do que
com os funcionrios da sede em Brixton. Peter, o gerente da CAFOD Plymouth dizia sobre sua
funo: Im the partners embassador. Our work is a living expression of solidarity CAFOD is

37
[Uma das coisas positivas da CAFOD h um aspecto vocacional neste trabalho, particularmente nos escritrios
diocesanos].
 237

a partner-based organization a conduit cables connecting communities together Brixton is

the hub, the connection unit.38 A partir dos escritrios diocesanos, portanto, os funcionrios (e
voluntrios ativistas) sentiam-se to grassroots quanto aqueles que apoiavam atravs da unidade
de conexo formada pelos profissionais especialistas em desenvolvimento na sede da CAFOD.
Havia, entretanto, uma certa insatisfao por parte dos escritrios diocesanos com a sua
invisibilidade na sede. Tendo trabalhado tanto em Brixton quanto num dos escritrios diocesanos,
Henry conhecia bem a tenso, ao menos tal como percebida por estes, que descrevia da seguinte
forma: Grassroots versus Brixton a lot of what is done is through diocesan offices we relate
with supporters people in Brixton dont know what happens.39 Da a necessidade em ter algum
na sede representando-os. Pat declarou sobre um funcionrio recm-contratado para um alto
cargo, chefe do Departamento de Comunidades, que trabalha na sede em Brixton: his role is to be
an advocate for the community department in Brixton, specifically the diocesan offices. If he is
successful, our voice will be heard.40 Sua voz ser ouvida era importante para serem considerados
prioridade em polticas mais gerais da organizao, manterem ou at aumentarem seu oramento,
etc. A ampliao do nmero de escritrios j era considerada uma conquista para eles, que tinha
de ser periodicamente comprovada atravs de nmeros que indicassem bons resultados de
performance, evidenciando assim que o investimento da organizao era vlido.
E aqui se percebe outro elemento quanto diferena do trabalho nos escritrios
diocesanos e na sede, relacionado com as camadas de hierarquia da organizao. Mesmo que
cada escritrio diocesano tenha como responsabilidade preparar relatrios de performance, os
responsveis por realizar o bigger picture [quadro maior] so sempre os funcionrios de
gerncia, posicionados em camadas mais altas da hierarquia. A maior responsabilidade dos altos
gerentes (acompanhada de melhores salrios) implica na produo de uma viso mais
panormica, um diagnstico geral da rea que lhes compete, de forma a desenvolver aes
estratgicas e assim aumentar o impacto pretendido.
Os dois head of regions, chefes dos gerentes diocesanos, estabelecem um certo
diagnstico sobre o trabalho dos escritrios diocesanos uma composio que conceba os

38
[Eu sou o embaixador dos parceiros. Nosso trabalho uma expresso viva de solidariedade... CAFOD uma
organizao baseada em parceiros... um canal cabos conectando comunidades... Brixton o ponto central, a
unidade de conexo].
39
[A base versus Brixton muito do que feito acontece atravs dos escritrios diocesanos ns nos relacionamos
com os apoiadores... as pessoas em Brixton no sabem o que acontece].
40
[seu papel ser um defensor para o departamento de comunidade em Brixton, especificamente os escritrios
diocesanos. Se ele for bem sucedido, nossa voz ser ouvida].
 238

desafios e oportunidades que se colocam para aumentar a eficincia de seu trabalho, que poderia
ser brevemente descrito como o constante esforo de marcar presena da CAFOD nos espaos
institucionais catlicos das vinte e duas dioceses da Igreja Catlica na Inglaterra e Pas de Gales.
Tal diagnstico repassado para o Head of Communities Department, que por sua vez compe o
seu diagnstico levando em conta tudo aquilo sob sua responsabilidade (escolas, jovens,
escritrios diocesanos, projeto Live Simply, fundraising, etc.), ou seja, uma composio em escala
ainda menor, abarcando mais elementos e em menor detalhe. Este repassa o seu diagnstico para
o Diretor do Communities and Supporters Division, que tambm constri o seu diagnstico a
partir das composies que lhe so repassadas na camada imediatamente inferior e que
correspondem a todas as sees sob sua responsabilidade (uma composio em escala
significativamente menor, abarcando ainda mais elementos em pouqussimo detalhe). O diretor
faz parte da Corporate Leadership Team (CLT) [Equipe de Liderana Corporativa], formada
pelos diretores das cinco grandes divises na organizao e o diretor geral.41 A CLT quem em
ltima instncia toma as decises corporativas mais significativas a partir das composies ali
apresentadas em escala menor, com pouco detalhamento, abarcando uma rea de interesse
maior. H, portanto, entre os escritrios diocesanos e a CLT, trs camadas gerenciais que vo
compondo vises panormicas que culminam na estratgia corporativa geral, que afeta todos os
cantos da organizao.
Em outras palavras, o gerenciamento requer a prtica de uma engenharia social que
assume diferentes escalas, de acordo com a camada em que se encontra. As composies que os
gerentes produzem buscam resolver problemas especficos para os quais foram contratados, e
assumem escalas, formas e nveis de autoridade distintos, de acordo com onde esto
posicionados. Da a opinio disseminada pela organizao de que os que ocupam cargos mais
altos tm uma viso mais ampla e estratgica.
E assim, a partir dos escritrios diocesanos, compreende-se a acusao de David de que
at a inspirao catlica havia se tornado tcnica, parte de uma prtica disseminada de engenharia
social, e no mais uma proposta radical de transformao da sociedade. Veja-se um aspecto do
diagnstico dos Head of Regions [chefes das regies], por exemplo, apresentado para as camadas

41
As grandes cinco divises da CAFOD so: International Division [Diviso Internacional], Advocacy and
Communications Division [Diviso de Comunicao e Advocacy], Organisational, Development and People
Division [Diviso Organizacional, Desenvolvimento e Pessoas]; Finance and Services Division [Diviso de Finanas
e Servios]; Communities and Supporters Division [Diviso de Comunidades e Apoiadores]. Para organograma geral
da organizao, ver captulo 3 desta tese.
 239

mais altas de gerncia em julho de 2008. As estruturas da Igreja estavam debilitadas e o pblico
freqentador das missas envelhecido. As dioceses estavam em dificuldades financeiras e por isso
vinham diminuindo o nmero de seus funcionrios, em especial com formao pastoral e na rea
de f e justia; mas ao mesmo tempo voltavam maior ateno aos jovens, investindo em youth
retreat centres [centros de retiro para jovens], e em eventos agregadores de jovens. De acordo
com o diagnstico, notava-se que CAFOD estava sendo usada pelas dioceses com o fim de suprir
formao na rea de justia e auxiliar as dioceses com o trabalho junto aos jovens, como em
Hexham & Newcastle, Plymouth, Brentwood, entre outros. Isto era visto como uma oportunidade
para a produo de materiais voltados para espiritualidade, e confirmava a necessidade de se
realizar um processo de segmentao da comunidade catlica para se decidir em quais se deveria
investir (se nos jovens, por exemplo, era preciso adaptar a linguagem e comunicar CAFOD como
jovem e dinmica).
Esta era a forma profissional ou tcnica de se lidar com a questo de como se atingir a
comunidade catlica de maneira mais eficaz, o que nos leva de volta percepo de David: nutrir
a espiritualidade em torno do tema justia estratgia da Igreja para trazer pessoas, em especial
os jovens, de volta para a Igreja; e da CAFOD para marcar presena nos espaos catlicos, e
portanto nas composies de mundo constantemente constitudas nestas instncias. Se antes o
esforo da organizao, como poltica oficial, era nutrir entre os fiis um certo tipo de viso do
que deveria ser a Igreja a Igreja do Pobre , agora a idia aproveitar as oportunidades, as
carncias da Igreja na sua atual falta de estrutura para realizar formao pastoral (isto , na sua
pouca capacidade de extenso de seus prprios tentculos). CAFOD, assim, disponibiliza-se
estrategicamente para oferecer s dioceses servios e apoio em seu trabalho de espiritualidade
atravs de seus materiais, funcionrios e voluntrios.
As oposies velha e nova CAFOD, grassroots e tcnico, especialistas e generalistas,
escritrios diocesanos e sede em Brixton so aqui mencionadas porque a tenso que carregam
exprime uma sutil mas fundamental diferena no mencionado processo de iterao da
organizao nas composies de mundo que esta busca influenciar. Como dito anteriormente,
CAFOD procura marcar presena nos espaos catlicos de modo a suprir naquelas instncias
elementos que atualizam composies de mundo ali vislumbradas pelos atores, porm com um
realce que pende para o trabalho das agncias de desenvolvimento. Trata-se de inserir o pobre
como central s composies que so contnua e contingentemente construdas, e cujas
 240

configuraes variam enormemente atravs do tempo, espao e de acordo com o que

preferencialmente se estabiliza em instncias especficas, e com isto, aumentar as chances de que
os potenciais doadores estabeleam a relao com o pobre atravs da doao.
Na fala dos Fast Days a meta era o impacto imediato, de arrecadao de recursos. Como
ensinava o treinamento Speaking for CAFOD dirigido aos voluntrios, era preciso move hearts
para operar um impacto imediato que culmina na doao. Isto bastante diferente do que ocorre
com aqueles ativistas cujas contingentes composies de mundo tm a poltica internacional
como horizonte permanente, e para quem a relao com o pobre e oprimido sempre reiterada
atravs da doao a organizaes como CAFOD. Sua lealdade advm do fato de, se pensado em
termos de mobilizar coraes, seus coraes j estarem capturados, e portanto sempre para
aquela direo (de questes ligadas justia social, ao desenvolvimento internacional, ao
combate pobreza mundial) que eles tendem a mobilizar-se.
Esta idia leva-nos a pensar na diferena entre a iterao do tipo move hearts
(mobilizao), cujo efeito a doao, ou win hearts (captura), cujo efeito o
comprometimento causa. No primeiro caso, o impacto apenas momentneo os tentculos da
organizao empurram as pessoas a se tornarem doadoras; no segundo caso, o impacto mais
permanente as pessoas so capturadas e elas prprias tornam-se tentculos (relativamente leais)
da organizao. Ao primeiro caso aplica-se bem a descrio de uma antiga funcionria da
CAFOD, ativa entre grupos de renovao carismtica (mas nem tanto nos de justia e paz): For
some, CAFOD is an envelope [Para alguns, CAFOD um envelope]. Ao segundo caso, a
descrio de Peter, o gerente da CAFOD Plymouth, mais apropriada: The old widow who gives
20 pounds to CAFOD feels CAFOD is her organization [A viva idosa que d 20 libras para
CAFOD sente que CAFOD sua organizao]. Ele se referia, evidentemente, no doadora
eventual, mas quela que doa atravs de dbito automtico de sua conta corrente, ou mesmo
atravs de um legado no seu testamento (a organizao emprega uma pessoa cuja funo
oferecer esta opo aos apoiadores).
No era apenas uma questo de antes/depois, velha e nova CAFOD, j que os dois tipos
de iterao conviviam h tempos. Terminaremos o captulo explorando a diferena entre a
mobilizao (move hearts) e a captura (win hearts) atravs da comparao entre os fundraisers e
aqueles voluntrios e funcionrios que tm a causa da justia como parte central de sua f.
 241

4.4. Mobilizao e captura

Numa reunio entre representantes da seo das escolas secundrias e da comunicao na

sede da CAFOD, em agosto 2008, um dos funcionrios da seo das escolas afirmou sobre seu
trabalho, no que parecia um sussurro (aos ouvidos de uma estrangeira) prtica aparentemente
comum nos momentos decisivos das conversas: I will speak the unspeakable we need to be
very clear Im not denying education. Im a primary school teacher as a profession, but thats
not why Im here... The message is: please support CAFOD... once youve done fundraising, get
more involved, do campaigns.42 O funcionrio revelava uma tenso entre a necessidade de
arrecadar dinheiro e as atividades que no necessariamente envolvem a doao, como acontece
com aes de campanhas, espiritualidade, educao. O indizvel era: ele pago para aumentar a
arrecadao e no para produzir materiais que apenas incitem a discusso acerca da pobreza
mundial entre alunos de escolas catlicas. O voluntrio Bennett, que mesmo no sendo
funcionrio era voluntrio h dcadas e conhecia bastante bem a organizao, esclarecia que isto
no era novo: there has always been a tension between education and fundraising [sempre houve
uma tenso entre educao e arrecadao de fundos].
Mesmo quando a mensagem oficial da organizao era mais radical, o empenho para a
transformao da Igreja tambm convivia com uma postura pragmtica, o esforo de alcanar
resultados imediatos em termos de arrecadao. A prpria relao entre os fragmentos da
organizao (e a responsabilidade contratual de cada funcionrio) tratava de faz-lo. Todavia,
com o crescimento da organizao, tal postura passou a ter uma proeminncia maior. O aumento
da quantidade de materiais profissionalmente preparados pelas equipes de modo a incentivar a
arrecadao de recursos para CAFOD bastante expressivo desta mudana. As estratgias de
arrecadao, que acompanham tendncias encontradas em outras organizaes, diferem do
trabalho chamado de educao, no sentido do impacto que buscam operar. No caso da educao,
almeja-se a captura de pessoas para que passem a tomar a causa da justia e do combate
pobreza mundial como compromisso pessoal. No caso do fundraising, o objetivo a mobilizao
de pessoas que, por motivos dos mais diversos seja como expresso da f ou para se divertir

42
[Vou dizer o indizvel ns temos que ser bem claros Eu no estou negando a educao. Minha profisso
professor de escola primria, mas no para isso que estou aqui... A mensagem : por favor, apie CAFOD... depois
de fazer a arrecadao de recursos, se envolva mais, faa campanhas]
 242

com amigos , se proponham a arrecadar recursos, sem isso necessariamente significar uma
lealdade organizao.
interessante observar como a mobilizao para o fundraising acontece. As sugestes
apresentadas pela CAFOD como atividades de arrecadao de recursos so variadas: jantar,
leilo, festa no barco, lavagem de carro, torneio de futebol. As atividades classificadas como
sponsored events [eventos patrocinados] so curiosamente triviais: You could get on your bike,
walk your dog, knit, fly a kite, shave your head, cut your hair, give up smoking, clean shoes,
clean windows, walk, do a three-legged walk, swim, organise a sports match, sing, talk, or even
stay silent for a day.43 A idia que se estabelea um desafio pessoal em prol de uma boa
causa e que se acione os conhecidos para que estes reconheam o esforo atravs de uma
recompensa pecuniria.
Conheci um menino de dez anos que havia arrecadado dinheiro ao propor a seus
conhecidos, na famlia e escola, cantar uma msica em gals em troca de uma ajuda pecuniria
destinada CAFOD. Este tipo de prtica comeava cedo. Segundo Hannah, a assistente de Pat,
com trs anos de idade as crianas j realizavam atividades como sponsored walks around the
playground [caminhada patrocinada em volta do recreio]. A cultura da doao atravs de um
mecanismo de acionamento de relaes de parentesco, vicinais, profissionais, comunitrias,
religiosas uma prtica bastante disseminada no Reino Unido.44 Mas ela depende de um estmulo
das organizaes. No Newsletter [jornal informativo] da CAFOD Westminster, incentivava-se o
fundraising nas escolas ou parquias da diocese com algumas sugestes:

Working together as a parish or school, you could raise enough money to buy a hurricane survival kit
( 375) a community water supply ( 750) or a fully equipped classroom ( 3,400). If you accept the
challenge, your group will be able to target their fundraising towards a tangible goal. (CAFOD
Westminster Newsletter. Autumn/Winter 2007, p. 9)45

43
Retirado de Sponsored Events at CAFOD Pack, material impresso produzido pela CAFOD. [Voc pode andar de
bicicleta, andar com seu cachorro, fazer malha, soltar pipa, raspar a cabea, cortar o cabelo, parar de fumar, limpar
sapatos, limpar janelas, andar, fazer uma caminhada a trs pernas, nadar, organizar uma partida de algum esporte,
cantar, falar, ou mesmo se manter em silencia por um dia].
44
Esta prtica movimenta muito dinheiro e envolve empresas privadas que prestam servio para as charities. Um
exemplo http://www.justgiving.com/ uma empresa que opera online de forma a processar as doaes de eventos
patrocinados.
45
[Trabalhando em conjunto na parquia ou escola, vocs podem arrecadar dinheiro suficiente para comprar um kit
de sobrevivncia de furaco ( 375), um suprimento de gua para uma comunidade ( 750) ou uma sala de aula
inteiramente equipada ( 3,400). Se voc aceitar o desafio, seu grupo poder voltar a sua arrecadao em direo a
uma meta tangvel]
 243

Tais metas faziam mais sentido enquanto outputs [sadas] em intervenes humanitrias e
menos para projetos de desenvolvimento a longo prazo com parceiros que, por exemplo,
pressionavam seus respectivos governos a implementarem polticas pblicas determinadas. Ainda
assim, eram utilizadas porque ofereciam objetivos concretos a alcanar, o que mais facilmente
atraa pessoas dispostas a acionar as suas relaes com o intuito de solicitar doaes a CAFOD.
O mesmo jornal informativo estava repleto de exemplos de arrecadaes bem sucedidas,
que abarcavam tanto iniciativas em parquias e escolas, quanto individuais. Um dos exemplos era
de um casal que celebrou seu aniversrio de casamento com uma garden party [festa no jardim] e
solicitou aos amigos, ao invs de presentes para si, uma doao para CAFOD. Eles arrecadaram
750 for clean water in Latin America [ 750 para gua limpa na Amrica Latina].46 O
mecanismo interessante: o casal momentaneamente funciona como um tentculo da CAFOD
que estabelece um canal com pessoas de sua relao e assim canaliza recursos para dentro da
organizao.
Outro exemplo era de um grupo em St. Patricks Church, em Wapping, Londres, a quem o
padre permitiu utilizar um pequeno pedao de terra atrs da Igreja para plantar uma horta:

Our aim was to create out of this neglected and barren land a garden plot capable of producing enough
fresh organic vegetables to sell on a regular basis. Since our first produce sale just over a year ago on
11th June 2006 we have raised, thanks to the generosity of parishioners and supporters, over 1,000 for
CAFOD, all from a piece of ground 40ftx25ft! [] As we say in Wapping, Buy local, but think
global! (CAFOD Westminster Newsletter. Summer 2007, p.7)47

Este tipo de arrecadao distinto do que acontece nos Fast Days, em que preciso
explicitamente mobilizar saberes que esto sendo estabilizados na missa, de forma a incluir
beneficirios pobres como parte da composio l atualizada, o que potencialmente aumenta as
chances da entrega do envelope de doao. Aqui, as 1,000 arrecadadas o so porque h uma
relao estabelecida entre os paroquianos e as senhoras que se dedicam horta. Trata-se
sobretudo de uma boa iniciativa por uma boa causa, no importa qual, que recompensada. No
primeiro caso, quando o doador entrega o envelope, estabelece uma relao imediata com o pobre

46
Cf. CAFOD Westminster Newsletter. Summer 2008, p. 9.
47
[Nosso objetivo criar deste terreno rido e negligenciado uma horta capaz de produzir legumes orgnicos frescos
sficientes para a venda regular... Desde nossa primeira venda, h pouco mais de um ano, em 11 de junho de 2006,
ns arrecadamos, graas generosidade dos paroquianos e apoiadores, mais de 1,000 para CAFOD, tudo de um
pedao de terra de 12 m x 7,5 m! [] Como dizemos em Wapping, Compre localmente, mas pense globalmente!]
 244

beneficirio; no segundo caso, o comprador dos legumes estabelece uma relao imediata com
suas conhecidas da parquia responsveis pela horta.
Evidentemente o contexto de arrecadao numa parquia bastante diferente de uma
escola; e no caso da escola, a forma como se d a arrecadao tambm se altera caso seja
organizada pelo capelo ou por algum professor de geografia humana. Um exemplo de
fundraising citado no Newsletter foi o de uma escola catlica s para meninos envolvendo as
seguintes atividades: Non-uniform day, beat the teacher at penalty kicks tournament, sponsored
silence, raffle of a signed football shirt, break time film-showing.48 Todas elas, entretanto,
estavam ligadas a uma atividade mais ampla que a escola chamou sejam homens para os
outros, como demonstra a fala do diretor: Our students have an ideal to Be Men for others and
they have certainly responded to this call by thinking of their brothers and sisters who live in
challenging situations in the developing world.49 Neste caso, a charity era encaixada numa
atividade oficial da escola e doar fazia parte de uma experincia escolar, neste caso, a de
aprender a ser homem. CAFOD aqui consegue mobilizar o diretor, e uma vez tornada atividade
oficial, a dinmica da vida escolar trata de fazer o resto. As iniciativas diro respeito mais
relao escola-alunos do que alunos-CAFOD. No h aqui captura.
CAFOD Westminster tambm organiza eventos de fundraising, o mais significativo dos
quais chamado Pedal Against Poverty [Pedale contra a pobreza], realizado em Hertforshire, ao
norte da Grande Londres, no leste da Inglaterra, ainda na diocese de Westminster. A filha de Pat
declarou sobre o evento em 2008:

What struck me most on the ride was the sense of a real community of people who were united by a
shared belief in the importance of helping people in the developing world, and by a willingness to get
off the sofa on a Sunday and go out there and do something! It just goes to show that you dont have to
be an expert in the politics of International Development, or be able to go out and work as a doctor in a
village overseas to have an impact. (CAFOD Westminster Newsletter. Summer 2008, p. 9)50

48
[Dia sem uniforme, competio ganhe de um professor nos pnaltis, silncio patrocinado, rifa para uma camiseta
de futebol autografada, sesso de cinema no intervalo].
49
(CAFOD Westminster Newsletter. Spring 2008, p. 8) [Nossos estudantes tm um ideal de ser Homens para Outros,
e eles certamente responderam a esse chamado ao pensar em seus irmos e irms que vivem situaes desafiadoras
no mundo em desenvolvimento].
50
[O que mais me marcou no passeio foi o sentido de uma verdadeira comunidade de pessoas unidas por uma crena
compartilhada na importncia de ajudar pessoas no mundo em desenvolvimento, e por uma disposio de se levantar
do sof no domingo, sair e fazer algo! Serve para mostrar que voc no tem que ser um especialista na poltica de
Desenvolvimento Internacional, ou ser capaz de trabalhar como um mdico numa aldeia no exterior para ter um
impacto].
 245

No Pedal Against Poverty, notvel a presena de rostos conhecidos os contatos e

voluntrios da CAFOD Westminster e suas famlias. Neste caso tambm se acionam relaes
prximas, mas do prprio banco de dados da CAFOD Westminster. Da a sensao de
comunidade. Muitas das pessoas de fato se conhecem e se cruzam com certa freqncia.

Figura 19 Pedal Against Poverty. Evento anual de fundraising da CAFOD Westminster, ao

norte de Londres, em Hertfordshire, junho de 2008. Fonte: foto tirada em campo pela autora.

H tambm aqueles eventos mais estruturados, como maratonas, em que apoiadores da

CAFOD podem escolher participar.51 Uma apoiadora de Enfield, no extremo norte da Grande
Londres, correu a meia-maratona Great South Run em 2007: [The supporter] will not be alone as
she runs the ten mile race. The children she works with as a teaching assistant will be cheering

51
Estes eventos so bastante importantes para as charities. Na maratona de Londres, por exemplo, mais de dos
competidores correm para arrecadar dinheiro para estas organizaes. Em 2007, foram arrecadados 46.5 milhes e
em 2008 46.7 milhes, o que o leva a ser o maior evento anual de fundraising no mundo (Cf.
http://www.virginlondonmarathon.com/marathon-centre/history-london-marathon/charity-history/ acessado em 10 d
maro 2010). Isto evidentemente reflete o tamanho do setor no Reino Unido. CAFOD participa de uma mirade de
eventos como esses, entre eles as meias maratonas Great North Run, em NewCastle, no norte da Inglaterra, e Great
South Run, em Portsmouth, no sul da Inglaterra.
 246

her on, along with her family, friends and the CAFOD Westminster office team.52 Tal apoiadora
acionava aqueles ao seu alcance, que por sua vez contribuam como uma espcie de recompensa
pelo seu esforo em prol de uma boa causa. Da mesma forma como o casal mencionado
anteriormente, a apoiadora mobilizada, e momentaneamente funciona como um tentculo da
CAFOD que estabelece um canal com seus familiares, amigos, alunos e assim canaliza recursos
para dentro da organizao.
Nestas iniciativas de fundraising que dependem de relaes prximas, o mecanismo
operado pelas charities (incluindo CAFOD) o de mobilizar pessoas a acionarem as instituies
das quais fazem parte famlia, escritrio, grupo de amigos, clube desportivo, igreja. Deste
modo, as prprias pessoas mobilizadas, os fundraisers, funcionam como tentculos da
organizao para a qual doam. No caso de fundraising nas escolas e mesmo nas missas durante
os Fast Days, o mecanismo operado pela CAFOD o de estender seu tentculo de forma a l
adentrar (atravs de materiais, voluntrios, funcionrios). Apenas ento procura mobilizar os que
l esto a doarem. Em nenhum destes casos, entretanto, o esforo pela captura, no sentido da
justia se tornar um horizonte mais permanentemente presente nas sucessivas e contingentes
composies de mundo vivenciadas pelos atores.
Para isso, preciso uma espcie de impacto duradouro, com forte carga afetiva. No o
que acontece com a mobilizao dos doadores eventuais, em quem o impacto apenas
momentneo. Eles doam, se mobilizam, mas a luta dos parceiros da CAFOD no se torna deles.
Por isso preciso um trabalho constante para mobiliz-los a cada vez. Para manter os voluntrios
mobilizados por mais tempo, ao contrrio, preciso win hearts: captur-los para que seu
compromisso com a causa torne-se testemunho da sua f. A estratgia corporativa da maior
presena nas dioceses, isto , da extenso dos tentculos da organizao atravs de voluntrios,
exige, em grande medida, este processo de captura. O treinamento, como forma de tornar
CAFOD a causa pessoal dos voluntrios, por este motivo essencial.
So vrios os treinamentos oferecidos, de acordo com a categoria de voluntariado
escolhida. Para cada uma das categorias h treinamentos especficos. Se a escolha por ser Youth
Volunteer [Voluntrio de jovens], por exemplo, oferece-se o treinamento chamado Youth
Volunteer training day Sacrament of confirmation [Dia de treinamento dos voluntrios de

52
(CAFOD Westminster Newsletter. Easter 2007, p. 7) [A apoiadora no estar sozinha ao correr as dez milhas. As
crianas com quem ela trabalha como assistente de professora estaro torcendo por ela, assim como sua famlia,
amigos e a equipe do escritrio da CAFOD Westminster].
 247

jovens sacramento da confirmao]. No treinamento, so explorados livros usados na

preparao para a crisma e as possibilidade de se conectar os temas que l so explorados com o
trabalho da CAFOD. O elemento da f e espiritualidade so colocados no centro da mensagem. E
h os treinamentos gerais, como o j citado Speaking for CAFOD, ou mesmo o Understanding
CAFOD [Compreendendo CAFOD], uma espcie de apresentao da organizao aos recm-
chegados, que se aproxima daquilo que chamado no mundo corporativo (e das grandes
charities) de induction [integrao]. Como disse um novo voluntrio, que a pedido de Pat fazia
propaganda deste treinamento no CAFOD Westminster Newsletter: If CAFOD sometimes
appears like a jigsaw with a few pieces not quite fitting, you are not alone. This training day
simply gives you a chance to learn and explore how it all fits together.53
Todavia, a integrao para os voluntrios no uma simples apresentao das diferentes
partes da organizao, como o para os funcionrios. Para aqueles, h atividades que envolvem
preces conjuntas, momentos emotivos, apresentaes visuais com imagens dos parceiros e frases
de efeito acompanhadas de alguma msica comovente, que geralmente levam os participantes s
lgrimas. Eis a captura: estes saem fortalecidos de sua f e compromissados com a causa dos
irmos e irms ao redor do mundo.
O treinamento um eficiente mecanismo de captura. Mas h tambm as viagens.
notvel a quantidade de pessoas que j viajaram para algum pas distante, e notvel tambm a
quantidade de jovens que realizaram trabalho voluntrio em pases distantes (e pobres), ao menos
entre as pessoas com quem eu convivia, envolvidas de alguma forma com charities (como
funcionrios ou voluntrios). Isto evidentemente denota a extenso dos tentculos das charities
britnicas, ou de empresas que fornecem o servio de voluntariado aos jovens em seu gap year
[ano de intervalo].54 O contato e impacto com a pobreza provocam uma impresso duradoura.
Carla, uma jovem recm-contratada por CAFOD Birmingham havia ido ao Tajiquisto com
Christian Aid durante seu gap year [ano de intervalo] e a partir de tal experincia fortaleceu a
sensao de ser movida pela sua f em ao. Hannah envolveu-se com um grupo de jovens da
53
[Se CAFOD s vezes lhe parece um quebra-cabeas com algumas peas que no se encaixam direito, voc no o
nico. Este dia de treinamento simplesmente lhe d a oportunidade de aprender e explorar como tudo se encaixa]
(CAFOD Westminster Newsletter. Spring 2008, p.6).
54
O gap year um perodo aps os estudos do ensino mdio e antes de entrarem no ensino superior (por vezes
depois da universidade) em que jovens se dedicam a alguma atividade voluntria, remunerada, ou mesmo turstica
(como uma viagem de aventura de longa durao). uma prtica disseminada, de acordo com o que me foi
explicado, entre os jovens de classe mdia, procura de experincia, mas tambm do novo e desconhecido. H
todo um setor dedicado a oferecer uma enorme gama de colocaes aos jovens, envolvendo tanto empresas quanto
charities.
 248

Christian Aid e acabou por fazer uma viagem ao Sri Lanka: It was life-changing, I felt a big
responsibility to tell their story.55 A comparao desta experincia de Carla e Hannah das
novas geraes , com a de Bennett um dos ativistas ps-conciliares , interessante. No caso
dele: In 1971 I was exposed to Calcuta for 3 months. It reinforced all my convictions.56 Carla foi
capturada no Tajiquisto e Hannah no Sri Lanka; Bennett j havia sido pelos grupos de justia e
paz, mas o impacto da viagem ndia reforou a sua captura. Mesmo de geraes diferentes e
ainda que a captura tenha se dado de modo distinto, h algo em comum entre todos os trs. Assim
como Bennett, Carla e Hannah tambm tm permanentemente no horizonte a idia de justia nas
sucessivas e contingentes composies de mundo vivenciadas por si. Nas palavras de Hannah:
faith and justice go hand in hand.57 Algo muito parecido se ouvia de Irene, voluntria de escolas
da CAFOD Westminster: Social Justice and my faith are one and the same thing. At the end of
the day, that is what this is really all about.58
As motivaes dos que se disponibilizavam como voluntrios so por demais diversas
para algum tipo de tipologia.59 O que leva Susan, a gerente de CAFOD Brentwood, a afirmar que
a diferena entre voluntrios e doadores eventuais era de que Volunteers are more politically
active. All of our volunteers do something else (justice, human rights). Theyre quite subversive!,
60
justamente o processo de captura pela qual muitos deles passam. Nem todos tm o perfil dos
10% dos apoiadores ps-conciliares ativistas, mas aps um certo tempo de voluntariado, cada
vez mais a sua f e a idia de justia vo se tornando uma s. E assim, a cada missa, a cada
evento da CAFOD, a cada leitura de jornal, a cada conversa com amigos, a composio que vai
sucessivamente se constituindo coloca o beneficirio do Terceiro Mundo, o combate pobreza
mundial, o desenvolvimento internacional, o apoio a charities, constantemente dentro do seu
campo do possvel. O foco na justia, por sua vez, muda tambm a forma como as pessoas se
posicionam em meio s tradies da Igreja.

55
[Mudou minha vida. Eu senti uma grande responsabilidade de contra a sua histria].
56
[Em 1971 eu fui exposto a Calcuta por 3 meses. Reforou todas as minhas convices].
57
[f e justia andam lado a lado].
58
[Justia social e minha f so uma s coisa. No fim das contas, isso ao que tudo se resume].
59
O que, ento, levava as pessoas a voluntariar-se? A resposta de Pat: A multitude of motivations [Uma multido de
motivaes]. O perfil variava desde os apoiadores ps-conciliares at pessoas como Ruth, uma senhora que, aps
dcadas trabalhando como secretria de uma escola, se aposentou e foi procurar uma worth-while charity
[organizao que valha a pena] para se voluntariar. preciso lembrar que num pas com um Estado de bem-estar
social operante, no apenas a cultura de doao se prolifera como tambm a do voluntariado.
60
[Voluntrios so mais politicamente ativos. Todos os nossos voluntrios fazem alguma outra coisa (justia, direitos
humanos). Eles so bem subversivos!].
 249

Um exemplo basta para esclarecer esta questo. Aps participar de um evento para jovens
juntamente com CAFOD Brentwood, Susan ofereceu-me um carto em agradecimento minha
ajuda naquele dia, j que, vale lembrar, a pesquisa havia sido acordada em troca do meu
voluntariado (como explorado no captulo 1). Era um carto antigo usado pela CAFOD no final
da dcada de 90, quando o logotipo da organizao ainda exibia o lema Its time for Justice [
hora de Justia]. Da srie Jubilee Icons, trazia um cone que retratava um Jesus Cristo negro.
Dizia: Jesus Christ: Liberator [Jesus Cristo: libertador]. Atrs do carto, lia-se:

The justification for this icon lies in the text Christ holds (Matt. 25:31-46) When did we see you?
those on Christs left will ask him at the Last Judgment. The text reminds us that Christ identified with
the poor and oppressed of the world. The lives of the saints abound with stories about how Christ
appeared as a beggar or a sick person in need. Christ has suffered in the Black members of His Mystical
Body for many centuries slavery, exploitation, prejudice, racial violence. The time has come to depict
His solidarity with the Black peoples of the world in iconographic form.61

O texto citado, do Evangelho de Mateus, discorria sobre o ltimo julgamento, momento

no qual Jesus Cristo separa os justos, que coloca sua direita, dos pecadores, sua esquerda. Aos
justos Jesus confere (por herana) o Reino dos Cus, a eles preparado desde a fundao do
mundo, dizendo que assim fazia porque quando teve fome, eles deram-lhe de comer; quando teve
sede, deram-lhe de beber; quando era forasteiro, recolheram-no; quando ficou nu, vestiram-no; e
quando esteve doente ou preso, visitaram-no. Mas quando fizemos isso?, perguntaram os
justos, ao que Cristo responde: Cada vez que fizeram isso a um dos meus irmos mais
pequeninos, fizeram a mim.
O que h no carto uma composio bastante especfica, reiterada quando da sua entrega
enquanto ddiva. Ao longo do perodo de trabalho de campo na CAFOD Westminster (e em
outros escritrios diocesanos), deparei-me constantemente com composies deste tipo, mesmo
que ligeiramente distintas entre si, em que Cristo aquele que se identifica com os pobres e
oprimidos. A composio inscrita no carto evidentemente menos ortodoxa do que aquela
constituda com a histria de Ogichoya, nas falas durante as missas no Lent Fast Day em
fevereiro de 2008. No carto, como cabea do todo pensado enquanto Corpo Mstico, isto , uma

61
[A justificativa para este cone est no texto que o Cristo segura (Matt. 25:31-46). Quando eu lhe vi? aqueles
ao lado esquerdo de Cristo lhe perguntaro no ltimo Julgamento. O texto nos lembra que Cristo se identificava com
os pobres e oprimidos do mundo. As vidas dos santos abundam com estrias de como Cristo apareceu como mendigo
ou um doente necessitado. Cristo sofreu nos membros negros de seu Corpo Mstico por muitos sculos escravido,
explorao, preconceito, violncia racial. Chegou o momento de retratar Sua solidariedade com os povos negros do
mundo em forma iconogrfica].
 250

unidade no apenas moral, mas mstica formada por todos os membros da Igreja, Cristo
retratado como a parte menor os mais pequeninos , aqueles que por muitos sculos sofreram
escravido, explorao, preconceito, violncia racial os membros negros de seu Corpo
Mstico. De forma iconogrfica, o que se retrata o Cristo libertador, e portanto a Igreja
libertadora, que se coloca em solidariedade com aqueles explorados e oprimidos, e portanto do
lado dos justos, herdeiros do Reino dos Cus. Esta uma tpica composio em que certas lutas
que se passam em lugares (geograficamente ou socialmente) distantes se tornam parte da
composio de mundo de atores em lugares como a diocese de Brentwood ou Westminster na
Inglaterra.

Figura 20 Carto Christ the Liberator. Fonte: coletado em campo pela autora.

Quando composies deste tipo se tornavam visveis durante o trabalho de campo, no

necessariamente em momentos em que CAFOD estava vista, era perceptvel a presena
daqueles que conferiam centralidade noo de justia como expresso de sua f, e que
carregavam uma forte carga afetiva em relao ao seu ativismo. Nestas instncias, sem muita
dificuldade, identificava-se neles os tentculos de organizaes como CAFOD. E os eram, muitas
vezes, por anos e anos a fio. A relao com a organizao (nesta ponta do emaranhado chamada
de apoio, e no parceria) torna-se duradoura quando h a captura. Inversamente, a mobilizao
 251

eventual o fundraising ou a doao nos Fast Days garante apenas momentaneamente o

alcance sobre apoiadores (e atravs deles sobre seus vizinhos, familiares, colegas). O que se
presencia ento so as pontas destes tentculos continuamente a se estender e retrair.
preciso relembrar a diferena, nesta tese insistentemente iterada, entre o carter virtual
de tais composies, que se atualizam e provocam efeitos concretos (como por exemplo a
doao), e o carter concreto dos emaranhados institucionais de longo alcance, que alimentam
composies virtuais entre si.
O que se v a partir dos escritrios diocesanos o seu campo de viso no o
emaranhado institucional de longo alcance, as conexes entre fragmentos de organizaes que
chegam at, por exemplo, Ogichoya. Ao contrrio, vem-se composies virtuais em que a
relao com o pobre e oprimido assume posio central. E assim, com sua atualizao, o apoio
CAFOD concretizado e a relao imediata estabelecida com o beneficirio, da a percepo de
que o que se conecta so comunidades. Exatamente da forma como Peter descreveu, CAFOD
tomada como a unidade de conexo entre comunidades na Inglaterra e Pas de Gales e outros
lugares do mundo.
Mesmo que os emaranhados no sejam visveis em sua complexidade a partir da
perspectiva do doador, eles alimentam composies com elementos como a estria de Ogichoya,
levadas pela CAFOD para Igrejas na Inglaterra e Pas de Gales, ou vivenciadas em primeira mo
atravs de viagens. Tais elementos no se encaixam em estruturas simblicas pr-determinadas,
mas do forma, realce, tendncia a composies continuamente constitudas. E assim, os
apoiadores, voluntrios, ativistas, funcionrios conectam-se diretamente a todos aqueles que
lutam lutas distantes. Os meninos de rua, a explorao nas indstrias, a discriminao racial, os
direitos indgenas, a misria e a lista continua tornam-se tambm as suas lutas locais. O
desenvolvimento internacional , neste sentido, uma questo domstica.
A concretude dos emaranhados permite conexes que parecem improvveis, como a visita
de Pat ao movimento de moradia na cidade de So Paulo. Sobre a viagem, Pat escreveu no
jornalzinho da CAFOD Westminster, assim que voltou:

I want to share with you that I have just returned from the most amazing trip of my life, visiting
CAFODs partners and projects in Brazil []. I have been touched and moved by the inspiring people
I have met and the challenging lives they have led and are still experiencing. I feel very privileged to
 252

have met the organisations CAFOD works with and I am honoured to be called their partners.
(CAFOD Westminster Newsletter. Christmas 2006, p. 2-3)62

Pat, mesmo j sendo um ativista capturado, com participao no grupo de justia e paz
na sua parquia, tambm teve a experincia do impacto com a viagem a que foi levado aps ser
contratado pela CAFOD. Tajiquisto, Sri Lanka, ndia, Brasil: essas viagens no so tursticas,
mas planejadas para que se conhea os projetos e parceiros a luta do outro. Quem vive no
Tajiquisto, Sri Lanka, ndia, Brasil no realiza necessariamente tais conexes. A contigidade
espacial pode at ser fator de impedimento das mesmas moradores de bairros vizinhos s
favelas visitadas por Pat muito possivelmente escolhem evitar o contato. Mais improvvel,
portanto, a conexo entre os vizinhos da favela e seus moradores do que destes com Pat:
CAFOD Westminster chega l mais facilmente, atravs de fragmentos de organizaes que se
tocam. Conexes aparentemente improvveis se compreendem pelos caminhos que tomam os
emaranhados institucionais de longo alcance.
Da mesma forma que os emaranhados possibilitaram a viagem de Pat em 2006, Raiane,
representante de uma das organizaes visitadas por ele, atuante no movimento de moradia na
cidade de So Paulo, foi levada ao Reino Unido em 2008 j pela segunda vez. O intuito era que
ela contasse sua estria (e operasse o impacto) em primeira mo, de modo a mobilizar ou capturar
apoiadores. Raiane visitou inmeras parquias, e em todas as ocasies levava as pessoas s
lgrimas com sua histria de vida: como de moradora de rua tornou-se militante, ativista do
movimento. Numa de suas apresentaes, desta vez no salo paroquial da Catedral de
Westminster, Raiane ensinou aos cerca de trinta ouvintes o lema da organizao, em portugus.
Com os punhos cerrados levantados, ao seu grito Quem no luta... o arremate geral: t
morto!. Era um momento etnograficamente privilegiado, j que o que ali se revelava em geral
ocorre em lugares/momentos distintos, conferindo o nus da conexo ao antroplogo. O coro
tornava manifesto como a luta de Raiane tornava-se parte da composio de mundo dos
apoiadores da CAFOD naquela instncia; e a f e solidariedade destes tornavam-se parte da
composio de mundo a partir da perspectiva de Raiane e sua organizao parceira da CAFOD.

62
[Quero compartilhar com vocs que acabei de voltar da viagem mais incrvel da minha vida, uma visita aos
parceiros e projetos da CAFOD no Brasil []. Eu fui tocado e movido pelas pessoas inspiradoras que conheci e as
vidas desafiadoras que elas vivem. Me sinto privilegiado de haver conhecido as organizaes com as quais CAFOD
trabalha e me sinto honrado de ser chamado seus parceiros].
 253

A captura era total. As composies se enleavam, e uma significativa carga afetiva emergia,
traduzida no compromisso em manter as doaes e o apoio CAFOD.
Termino mais uma vez com Pat:

We are regularly confronted by what appears to be immovable mountains of poverty and injustice. I
recall returning home from the city of Sao Paulo, Brazil, where over 3 million people live in 2.000
shanty towns. I returned to the materialism of an English Christmas and struggled to comprehend the
inequalities of the world today and my apparent helplessness to change this. However I take strength
and hope from the Oscar Romero prayer below and am thankful for the many blessings I have received
and witnessed.
We cannot do everything and there is a sense of liberation in realizing that. This enables us to
do something, and to do it very well. It may be incomplete, but it is a beginning, a step along
the way, an opportunity for Gods grace to enter and do the rest.
We may never see the end results but that is the difference between the master builder and the
worker. We are workers, not master builders, ministers, not messiahs. We are prophets of a
future not our own.
I recently visited St Ignatius College, Enfield, and shared stories of the people I met in the shanty
towns. Some students then set themselves a fundraising target of 750, to bring clean water and
sanitation to a Latin American shanty town. The whole school ended up raising an amazing 12,000 in
one term, which is enough to bring clean water to sixteen shanty towns.
When I was a teenager I got involved in my first campaign activity and went on a march calling for the
release of the then imprisoned Nelson Mandela. One of my neighbours took pleasure in telling me that
I was nave and wasting my time and that Mandela would never be released. A few years later in 2005
I heard Nelson Mandela speak in London and say Sometimes it calls upon a generation to be great.
You can be that great generation. Let your greatness blossom!
So lets invite the risen Lord this Easter to guide, inspire and help us to do something and do it well.
(CAFOD Westminster Newsletter. Spring 2008, p.2)63

63
[Ns somos regularmente confrontados pelo que parecem ser montanhas irremovveis de pobreza e injustia. Eu
me lembro de voltar para casa da minha viagem para a cidade de So Paulo, Brasil, onde mais de 3 milhes de
pessoas vivem em 2000 favelas. Eu voltei ao materialismo do Natal ingls e me esforcei a compreender as
desigualdades do mundo hoje e minha aparente desesperana para mudar isso. Entretanto, eu tiro fora e esperana
da orao de Oscar Romero abaixo e me sinto agradecido pelas muitas bnos que recebi e testemunhei.
Ns no podemos fazer tudo, e h uma sensao de libertao em perceb-lo. Isto nos permite fazer algo, e faze-lo
muito bem. Pode ser incompleto, mas um comeo, um passo ao longo do caminho, uma oportunidade pra que a
graa de Deus entre e faa o resto. Ns podemos nunca ver o resultado final, mas esta a diferena do mestre de
obras e o construtor. Ns somos construtores, no mestres de obras, ministros, no messias. Ns somos profetas de
um futuro que no nosso.
Recentemente visitei o St Ignatius College, em Enfield, e compartilhei estrias das pessoas que conheci nas favelas.
Alguns estudantes estabeleceram uma meta de arrecadao de 750, para trazer gua limpa e saneamento para uma
favela latino-americana. A escola toda acabou arrecadando a incrvel soma de 12.000 em apenas um perodo
escolar, o que suficiente para trazer gua limpa para dezesseis favelas. (Nota: o ano escolar dividido em 3
perodos).
Quando eu era adolescente participei da minha primeira atividade de campanha. Fui a uma passeata pedindo a
liberdade de Nelson Mandela, ento preso. Um dos meus vizinhos se deliciou em me dizer que eu era ingnuo e
estava desperdiando meu tempo, e que Mandela nunca seria solto. Alguns anos depois em 2005 eu ouvi o Nelson
Mandela falar em Londres e dizer s vezes se exige de uma gerao que seja grandiosa. Vocs podem ser essa
gerao. Deixem a sua grandiosidade aflorar!.
Ento vamos convidar o Senhor ressuscitado esta Pscoa para guiar, inspirar e nos ajudar a fazer algo, e faz-lo
bem].
 254

5. Lies em engenharia social

5.1. Dissonncias e consonncia poltica corporativa

Em outubro de 2007, o novo sistema utilizado pela CAFOD para o gerenciamento de seus
projetos e programas, o Programme Cycle Management (PCM) system [sistema de gesto de
ciclo de programa], completava 5 meses de implantao. Com o intuito de relembrar aos
funcionrios os documentos envolvidos no PCM; trein-los a produzir documentos de aprovao
de projetos e programas de melhor qualidade; obter um feedback das suas experincias com o
PCM; e discutir a reao dos parceiros em relao ao novo sistema, a equipe responsvel pelo
PCM oferecia um novo treinamento, chamado PCM Refresher and Update Training [treinamento
de atualizao do PCM]. Como a maior parte dos treinamentos, aquele aconteceria no Hitchen
room, uma sala ampla na sede da CAFOD em Brixton, utilizada para os encontros e reunies
maiores da organizao, como os staff briefings [reunies de informes para os funcionrios]. No
fossem algumas marcas do catolicismo da organizao uma cruz de madeira e a foto de um
bispo penduradas seria possvel situar aquela sala em qualquer tipo de organizao de mdio ou
grande porte. As cadeiras, muitas vezes retiradas para atividades mais dinmicas, ficavam em
geral enfileiradas de frente a um telo. sua esquerda via-se o computador a ele conectado; sua
direita, um banner com o logotipo da CAFOD publicizando a sua campanha mais recente
Unearth Justice [ Procura de Justia] dedicada a expor os efeitos malficos da minerao para
comunidades locais e reivindicar controles mais rgidos s atividades de empresas mineradoras.
Compreendia-se o uso do telo naquele treinamento: ele funcionava como uma rplica do
computador individual a ferramenta de trabalho dos funcionrios; e oferecia a possibilidade de
se explorar coletivamente os sistemas de informtica que sustentavam o PCM WebPromise e
Sharepoint. O manual do PCM explicava:

WebPromise and SharePoint are the two IT systems that underpin PCM. WebPromise is the mechanism
for capturing key project and programme related information, together with managing grants and grant
payments with partners. SharePoint provides the common file storage for all WebPromise generated
documents. (PCM Handbook (22 de outubro de 2007), p. 19 de 275)1

1
[WebPromise e SharePoint so dois sistemas de Tecnologia de Informtica que sustentam o PCM. WebPromise o
mecanismo para capturar informaes-chave relacionadas a programas e projetos, bem como o gerenciamento de
 255

Havia portanto dois sistemas de informtica que interagiam para sustentar o sistema de
gesto de projetos e programas. O WebPromise era uma verso mais avanada do PROMISE, um
banco de dados que j existia na CAFOD, utilizado pela Diviso Internacional. PROMISE era um
dentre tantos acrnimos usados pela organizao, e significava Programme, Partner and Project
Management Information System [Sistema de Informao da Gesto de Programas, Parceiros e
Projetos]. Acrnimos, alis, proliferam em agncias internacionais, so marca distintiva da
linguagem l utilizada, e tornam-se rapidamente obsoletos: FWA, PLWHA, FBO, CLT, ILT, PM,
PO, PSO, entre dezenas de outros.2 De algumas pessoas que tiveram passagem (no apenas
instrumental) pela academia, ouvi frases do tipo traduza o sociologus ou Here I dont use
academic jargons, I use normal peoples language [Aqui no uso jarges acadmicos, uso a
linguagem de gente normal]. Com efeito, o formato acadmico no era o encontrado na
organizao. Entretanto, a linguagem de gente normal era tambm visivelmente demarcada. O
WebPromise era expresso disto. O formato em que as informaes deveriam ser dispostas estava
determinado de antemo, em caixas a serem preenchidas com informaes pr-classificadas:
Project ID; Section; Status; Title; Goal; Outcomes; Activities; Indicators; e assim por diante. As
parcerias que CAFOD mantinha, cujas matizes, dificuldades, tenses tinham de ser
constantemente gerenciadas e negociadas pelos Programme Staff [funcionrios de programa],
eram no WebPromise classificadas, numeradas, descritas de modo que, domesticadas e contidas,
tornavam-se smiles, e apenas ento se afiguravam apreensveis como parte de um conjunto
maior, o trabalho de CAFOD.
O outro sistema era o SharePoint, uma intranet [rede interna] de compartilhamento de
informaes que, como explicado por Rob, um dos funcionrios responsveis pela sua
implantao, comumente utilizado em empresas privadas: its a program you buy from
Microsoft [ um programa que voc compra da Microsoft]. Segundo Rob, uma das vantagens do
SharePoint era a possibilidade de us-lo tambm como extranet [rede externa]. Como outras

doaes e pagamentos de subsdios aos parceiros. SharePoint fornece o armazenamento geral de arquivos para todos
os documentos gerados pelo WebPromise].
2
FWA significa Flexible Working Agreement [Acordo de Trabalho flexvel]; PLWHA significa People living with
HIV and Aids [Pessoas vivendo com HIV e Aids]; FBO significa faith-based organisations [organizaes com base
religiosa]; CLT significa Corporate Leadership Team [Equipe de Liderana Corporativa]; ILT significa
International Leadership Team [Equipe de Liderana Internacional]; PM significa Programme Manager [Gerente de
Programas], PO significa Programme Officer [Funcionrio de Programa], PSO significa Programme Support Officer
[Funcionrio de Apoio a Programa].
 256

agncias tambm haviam comprado o mesmo programa, era possvel transferir dados em casos de
trabalho conjunto, como ocasionalmente ocorre em operaes de socorro em desastres naturais.

Figura 21 Uma tela do sistema PROMISE, a base de dados dos projetos da CAFOD anterior ao WebPromise.
Detalhe dos tipos de informao solicitados pelo sistema: Meta; Objetivos; Resultados; Atividades; Indicadores;
Empoderamento de Gnero; Nmero e descrio dos Beneficirios. Fonte: Manual do PROMISE, CAFOD.

Rob esclarecia que dois anos antes o sistema de documentao das parcerias era tal que
exigia que se solicitasse por e-mail as informaes para as respectivas sees responsveis pela
informao que se procurava. A justificativa da adoo do SharePoint era a necessidade de
melhoria da comunicao interna, especialmente com o processo de descentralizao da
organizao, isto , com a expanso dos escritrios espalhados pela frica, sia, Amrica Latina,
bem como pela Inglaterra e Pas de Gales. O novo sistema permitia que todos os funcionrios da
CAFOD, onde quer que se situassem, tivessem acesso s informaes referentes ao trabalho de
qualquer outra parte da organizao. O documento oficial da CAFOD utilizado nos treinamentos
especficos do SharePoint dizia: Above all, SharePoint is about sharing information and working
 257

collaboratively. SharePoint would enable everyone in CAFOD to have easy access to documents
and information wherever they are stored, from Sierra Leone to Salford.3
Interessantemente, este sistema, que permite rastrear e editar coletivamente documentos,
bem como disponibilizar o trabalho das diferentes partes da organizao para a organizao como
um todo, provoca efeitos que vo alm da suposta transparncia que, diz-se, promove. O sistema
tambm permite responder ao seguinte desafio: com o crescimento da organizao, tanto em
quantidade de sees quanto em camadas de hierarquia, como se controla os diferentes
fragmentos da organizao de modo a mant-los em consonncia com a poltica oficial e no
permitir que se adaptem s contingncias cotidianas a partir de onde esto posicionados em
Serra Leoa ou Salford e se diferenciem cada vez mais entre si? Tal sistema de informao
uma das maneiras de garantir que haja uma certa unidade e coerncia das aes dos funcionrios
em relao ao formato e contedo das polticas oficiais decididas nas instncias mais altas da
hierarquia, e assim, de fazer com que a organizao como um todo corresponda aspirao da
diretoria em se tornar One CAFOD [Uma CAFOD].
O SharePoint, portanto, procurava dar conta da nova dimenso da organizao: There is
around 400 staff, dizia Rob, Before you just knew the others [H cerca de 400 funcionrios. Antes
voc simplesmente conhecia as pessoas]. CAFOD no era mais uma organizao em que
consultas e decises aconteciam nos corredores ou em algumas das cozinhas junto ao sempre
presente copo de ch, para a tristeza dos funcionrios mais antigos. Estes se lamentavam pela
sensao j h muito perdida de fazer parte de uma famlia. Ruth, uma funcionria da Diviso
Internacional contratada pela CAFOD em 1987, relembra: There were only 42 members of staff.
The kitchen was a meeting place. It had a real family feel [Havia apenas 42 funcionrios. A
cozinha era um lugar de encontro. Havia uma verdadeira sensao de famlia]. Joseph, um
funcionrio da extinta seo da Europa do Leste dizia: I knew everybody. Now I see faces I
have no clue who they are. I hear people are having due parties and I didnt even know they had
joined!4
O crescimento da organizao exigia que as relaes se dessem cada vez mais atravs de
canais vermelhos, ou seja, pelas vias institucionais formais. Sobre os canais azuis a

3
Cf. Doc. CAFOD What is SharePoint, p. 1, verso 18 de setembro de 2007. [Acima de tudo, SharePoint significa
o compartilhamento de informaes e o trabalho colaborativo. SharePoint permite a todos na CAFOD ter fcil
acesso a documentos e informaes onde quer que estejam armazenados, de Serra Leoa a Salford].
4
[Eu conhecia todo mundo. Agora eu vejo rostos... no tenho idia de quem sejam. Fico sabendo de pessoas que tm
festas de despedida e eu nem sabia que eles tinham se juntado a ns].
 258

conversa na cozinha, o encontro no pub aps o trabalho, as partidas de futebol semanais, o bate-
papo nos corredores , Mary, uma funcionria de longa data responsvel pelo armazenamento
dos materiais produzidos pela CAFOD afirmou:

That used to be the way I did my work. Before, you knew everybody. Now its more formal.
CAFODs corporate language is more business-like, process-driven. It needed to be so in order to be
cost effective. Now there is training, induction in depth I clarify my role: what I expect from them,
and what they can expect from me They are still getting used to the fact that they cant just pop in to
ask for resources.5

Uma rpida espreitada no organograma da organizao tornava clara a defendida

necessidade de procedimentos mais formalizados: cinco grandes divises, cada uma marcada por
especialidades especficas. Similarmente, um pequeno passeio pelas salas de trabalho revelava a
dependncia dos canais vermelhos aos sistemas de informtica: centenas de funcionrios em
frente ao seu computador. Henry, um funcionrio que trabalhou durante alguns anos na rea de
recursos humanos na sede em Brixton e posteriormente como gerente de um dos escritrios
diocesanos, explica o processo de crescimento da organizao: CAFOD was growing rapidly it
was a nice cozy family organization that was becoming more structured and professionalized. It
needed different skills There was more competition from other charities. It had to change.6 O
processo de tornar-se maior e composto por partes cada vez mais especializadas implicava o
engrossamento dos canais vermelhos. Uma funcionria mais recentemente contratada contou-me
aos risos que quando entrou na CAFOD, procurava andar pelo prdio para conhecer seus colegas
de trabalho, at que finalmente algum lhe perguntou: why are you always wandering around the
building? [por que voc est sempre vagando pelo prdio?]. Rosa, uma funcionria desde 1990
dava sua opinio: Now, we are more apart. There are so many new faces you dont see them in
months then you meet again and say I think I met you 6 months ago Its not that human
anymore, we dont communicate face to face, only by email.7

5
[Esta costumava ser a forma com que eu trabalhava. Antes voc conhecia todo mundo. Agora, as coisas so mais
formais. A linguagem corporativa da CAFOD mais parecida com a de negcios, mais voltada a processos.
Precisava ser assim para ser eficiente em termos de custo. Agora h treinamento, apresentao da organizao
profunda... Eu torno meu papel claro: o que espero deles, e o que eles podem esperar de mim. Eles ainda esto se
acostumando com o fato de que no podem simplesmente aparecer para pedir por materiais.]
6
[CAFOD estava crescendo rpido era uma boa organizao aconchegante e familiar que estava se tornando mais
estruturada e profissionalizada... Ela precisava de aptides diferentes Havia mais competio de outras
organizaes. Precisava mudar.]
7
[Agora ns estamos mais separados. H tantos rostos novos voc no os v durante meses... ento voc os
encontra de novo e diz Acho que te conheci h 6 meses... No mais to humano, ns no nos comunicamos cara a
cara, s por e-mail].
 259

Os funcionrios mais antigos tm viva na memria como a mudana tecnolgica pela qual
a organizao passou afetou seu trabalho. Segundo a chefe da recepo, funcionria da CAFOD
h vinte e um anos, there was only one computer in the building... we had to type labels [Havia
um computador no prdio... Ns tnhamos que bater as etiquetas mquina]. Jean, uma
funcionria da Seo da sia relembrava: I joined CAFOD in January 1984 I was the 22nd
member of staff We used to receive air mail letters from priests telegrams we used Telex
carbon paper everything was manual.8 Ruth tambm presenciou toda a mudana: ...the 1st
database... the first word processor there were no stand alone computers. I think all these
systems minimized CAFODs flexibility. Theyre too technical and terribly prescriptive just a
lot of systems for the sake of it Im not sure they helped.9
A mudana tecnolgica estava atrelada introduo de novos sistemas, que no apenas
ajudavam comunicabilidade, mas tambm padronizavam procedimentos e estabeleciam o
formato em que a informao deveria ser armazenada (e pensada). O marido de Ruth, John, h
vinte e dois anos funcionrio da Diviso Internacional da CAFOD, relata:

CAFOD was more relaxed than others Oxfam had application forms, standard procedures They
were already established.
[Quando ocorreu a mudana na CAFOD?] Its difficult to pinpoint. It was a gradual process. Around
1987/88 we standardized procedures a bit more. Guidelines were sent to partners: a single sheet with
the information we needed. In the early 90s we changed from a Fund to an Agency. There wasnt so
much jargon acronyms We were working under less pressure We depended on mail, and the
reply came only the following week 3 weeks from Africa. Now so much is driven by email and
instant information. Life was so different with snail mail (risos).10

A viso dos antigos: uma outra velocidade; a sensao de famlia; um ambiente mais
humano, menos tcnico. As mudanas eram motivo de insatisfao para muitos dos que tinham
mais de cinco anos de casa. Para eles, a necessidade de comunicao interna via sistemas era
vista como um peso que no facilitava o trabalho; e o aumento da organizao teria

8
[Eu me juntei CAFOD em janeiro de 1984... Era a 22 funcionria Ns costumvamos receber cartas via area
de padres... telegramas... usvamos Telex... papel carbono... tudo era manual]
9
[...o primeiro banco de dados... a primeira mquina de escrever eltrica... no havia computadores individuais.
Acho que todos esses sistemas minimizaram a flexibilidade da CAFOD. Eles so muito tcnicos e terrivelmente
prescritivos... ter um monte de sistemas s pra t-los... no tenho certeza se ajudaram].
10
[CAFOD era mais relaxada que outras Oxfam tinha formulrios de candidaturas, procedimentos padres Eles
j estavam estabelecidos. [Quando ocorreu a mudana?] difcil apontar com preciso. Foi um processo gradual. Por
volta de 1987/88 ns padronizados os procedimentos um pouco mais. Instrues foram enviadas aos parceiros: uma
folha nica com a informao que precisvamos. No comeo dos anos 90 nos transformamos de um Fundo numa
Agncia. No havia tanto jargo acrnimos Ns estvamos trabalhando com menos presso Ns
dependamos do correio, e a resposta chegava s na semana seguinte... 3 semanas vinda da frica. Agora tanto
movido por e-mail e informao instantnea. A vida era muito diferente com o correio lento (risos)]
 260

sobrecarregado ainda mais as tarefas dos funcionrios, ao invs de alivi-las, j que a cada cargo
criado surgiam novas demandas. Com tantas mudanas, muitos sentiam que havia um excesso de
treinamentos, como Rosa: Last year [2007] all these trainings... there was Sharepoint, PCM...
it was too much really.11 Outros sentiam que as novas camadas de gerncia os excluam cada vez
mais do processo de tomada de deciso, como fica claro na fala de Anna, uma funcionria da
Seo da Amrica Latina: Everything has to be workshopped! Oh, just make a decision; youre
going to tell us what to do anyway.12
Tais reclamaes eram levadas em considerao pela alta gerncia. Numa ID Briefing
[Reunio da Diviso Internacional] realizada no final de fevereiro de 2008, o chefe da Diviso
Internacional se mostrava bastante ciente das crticas sobre o processo de tomada de deciso, e
afirmava a importncia de se estabelecer um dilogo para pensar como mudar isso. Ao proferir a
frase ILT is open to that [ILT est aberto a isto], algum imediatamente bateu palmas.13 Ao
mesmo tempo, o chefe repreendia duramente as crticas dirigidas aos setores responsveis por
implantar sistemas (finanas, tecnologia de informao, etc.), mencionando emails que teriam
circulado referindo-se a eles como os burocratas: Thats not ok as a relationship [Esse tipo de
relao no ok].
E assim percebia-se a tenso entre a viso daqueles que defendiam tais sistemas como
marca de um trabalho profissional e estratgico, e daqueles, em especial os antigos, que os viam
como mera tecnocracia. Jean respondeu pergunta se as mudanas haviam trazido mais
profissionalismo da seguinte forma: Then [in the 80s and 90s] it was amateur, amateur from the
latin, amo, love. There was a huge belief in people, no systems like Programme Cycle
Management.14 Meredith, uma funcionria da Diviso Internacional, e uma das maiores crticas
dos novos sistemas, dizia sobre o PCM:

11
[Ano passado [2007] todos esses treinamentos... SharePoint, PCM foi demais mesmo].
12
[Tudo tem que passar por oficinas! Ai, tomem as decises logo, vocs vo nos dizer o que fazer de qualquer jeito].
13
ILT significa International Leadership Team [Equipe de Liderana Internacional] e refere-se equipe da alta
gerncia da Diviso Internacional, formada pelo diretor geral da Diviso Internacional, pelo chefe da Seo da
frica, chefe da seo da ATLE (sia e Oriente Mdio, Tsunami, Amrica Latina e at 2007, Europa do Leste),
chefe do PPSS (Programme and Partner Support Section [Seo de Apoio a Parceiros e Programas]), e chefe da
Seo de Apoio Humanitrio. A ILT est numa camada abaixo da camada superior de tomada de deciso, a CLT
(Corporate Leadership Team [Equipe de Liderana Corporativa]), composta pelo Diretor geral da CAFOD, e pelos
diretores das 5 Divises da organizao: Diviso Internacional; Diviso de Advocacy e Comunicao; Diviso de
Desenvolvimento organizacional e Pessoal; Diviso de Finanas e Servios; Diviso de Comunidades e Apoiadores.
14
[Ento [nos anos 80 e 90] era amador, amador do latim, amo, amor. Havia uma enorme crena nas pessoas, nos
sistemas de Gesto de Ciclo de Programa].
 261

CAFOD is about human beings, passion, justice... but were being converted into robots. The search
for measuring impact is not about becoming professional. CAFOD was extremely professional before.
When I first started as a PO I felt I did a good job It feels like the new people in Directorate have a
lack of belief in Programme Staff the feeling that only an expert could be trusted specialists in
HIV, climate change, conflict Programme staff are generalists The work rather than human
development becomes filling out boxes. I dont believe the kind of information you see in MSGAs
[Monitoring Summary and Grant Approval, a PCM document] is going to be useful it is ticking a
requirement not serving anyone. It evaluates uniformity. We have to be sensitive to the distinctiveness
of each partner in each context and measure impact in each context. The system is robotic it makes a
few people feel safe because its uniform.15

A insatisfao com as mudanas no era encontrada entre todos os funcionrios antigos, e

muito menos, evidentemente, entre os novos funcionrios, em sua grande maioria jovens em
comeo de carreira. Um jovem funcionrio da Seo da Amrica Latina via-as como um simples
dado: To run such a large organization you need these systems [Para gerir uma organizao to
grande tais sistemas so necessrios]. Seu gerente direto, j h uma dcada na organizao,
oferecia um diagnstico pragmtico:

Given that CAFOD wanted to maintain its position as one of the 10 agencies, changes were inevitable.
It makes it easy with a lot of these systems to increase the funding from the EU and others [H
desvantagens?] Disadvantage of being less flexible and less in touch with informal groups maybe
we dont think enough of how to make up for that. But I dont think we got to the point where it is so
technical and bureaucratic that we lose our values and principles.16

Como em geral ocorre em organizaes, quanto mais alto os funcionrios estiverem na

hierarquia, mais prximos estaro da viso oficial, corporativa. De fato, no se viam dissonncias
viso corporativa entre os altos gerentes, ao menos nunca proferidas aos seus subordinados. A
maioria deles era recm contratada e com experincia em outras grandes agncias de
desenvolvimento, ou mesmo empresas privadas. Dorothy, chefe do ATLE (sia e Oriente Mdio,
Tsunami, Amrica Latina e Europa do Leste), e que portanto ocupava uma posio na ILT, tinha

15
[CAFOD significa seres humanos, paixo, justia mas ns estamos sendo convertidos a robs. A busca por
medir impacto no significa se tornar profissional. CAFOD era extremamente profissional antes. Quando eu
comecei, como PO, sentia que fazia um bom trabalho Parece que as novas pessoas na Diretoria tm uma falta de
crena nos funcionrios de Programa a sensao de que s se pode confiar em um especialista especialistas em
HIV, mudana climtica, conflito... Os funcionrios de programa so generalistas O trabalho ao invs de
desenvolvimento humano transforma-se em preenchimento de caixas. Eu no acho que o tipo de informao que
voc v nos MSGAs [Resumo do Monitoramento e Aprovao da Subveno, um documento do PCM] ser til
s preencher um requisito que no serve a ningum. Ele avalia uniformidade. Ns temos que ser sensveis
particularidade de cada parceiro em cada contexto, e medir impacto em cada contexto. O sistema robtico faz
com que algumas pessoas se sintam mais seguras porque uniforme].
16
[Considerando que CAFOD queria manter sua posio como uma das 10 maiores agncias no Reino Unido,
mudanas eram inevitveis. Estes sistemas facilitam o aumento do financiamento da Unio Europia e outros... [H
desvantagens?] Desvantagem de ser menos flexvel e menos em contato com grupos informais... talvez no
pensemos o suficiente em como compensar isso. Mas eu no acho que chegamos ao ponto em que nos tornamos to
tcnicos e burocrticos... que perdemos nossos valores e princpios].
 262

vinte e cinco anos de experincia em agncias de desenvolvimento, em especial em emergncias

na Europa do Leste e na sia. Sua opinio refletia a da alta gerncia: havia os deliverers [os que
fazem] e os stoppers [os que atrapalham]. Estes ltimos eram identificados como aqueles que
preferiam the old way of working [a velha forma de se trabalhar], sobre a qual ela tinha uma
opinio bastante crtica:

We are operating within a changing environment. We cant generate resources if we are not following
professional standards. There is a tension those whove been here a long time feel differently
partners know best if were not doing capacity building whats our point? Some people find this
difficult... A lot of partnerships are based on personal relationships why are we giving a partner
5,000 pounds for 10 years? We have to challenge ourselves about our assumptions. What is it we got
to offer?... Many people think were losing our identity. We dont want to become Oxfam. They
think PCM is too bureaucratic, a CAFOD agenda, a waste of time... The response to that is: all
agencies are having to become more accountable. What is the impact of giving partners 10,000 pounds
per year for 20 years? We have to ask ourselves how we can use the money to create the most
change.17

Um dos desafios de Dorothy era gerenciar as resistncias s polticas corporativas dentro

de seu Departamento, ou seja, garantir que as dissonncias enunciadas nos canais azuis se
tornassem consonncia nos canais vermelhos. Um exemplo era o processo de descentralizao.
Ao contrrio de seu colega chefe do Departamento da frica que gerenciava escritrios
descentralizados naquele continente, Dorothy tinha que lidar com o que ela prpria chamava de
sistema dual de descentralizao: a frica est l e o ATLE um pouco aqui e um pouco l. Os
funcionrios da Seo da Amrica Latina, por exemplo, haviam resistido abertura de escritrios
descentralizados, j que acreditavam que o contexto da cooperao internacional na Amrica
Latina era diferente do da frica. Numa reunio com todos os funcionrios da organizao em
dezembro de 2007, quando a poltica qinqenal da CAFOD (de 2005 a 2010) estava sendo
revista, foi estimulada uma atividade de cinco minutos para que, em pequenos grupos, os
funcionrios apontassem como a seo em que trabalhavam havia contribudo para atingir as
metas mais gerais da organizao. Entre alguns dos funcionrios da Seo da Amrica Latina

17
[Ns estamos operando num ambiente em transformao. Ns no podemos gerar recursos se no seguirmos os
padres profissionais. H uma tenso... aqueles que esto aqui h muito tempo percebem as coisas de outra forma...
os parceiros que sabem... se no estamos aqui para fazer capacitao, ento qual a nossa funo? Algumas
pessoas acham isso difcil Muitas parcerias so baseadas em relaes pessoais por que estamos dando a um
parceiro 5mil libras por 10 anos? Ns temos que desafiar nossos pressupostos... O que temos a oferecer? Muitos
acham que estamos perdendo nossa identidade. No queremos nos tornar uma Oxfam Eles acham que o PCM
muito burocrtico, algo que faz parte da agenda da CAFOD, uma perda de tempo... A resposta a isso : todas as
agncias tm se tornado mais accountable [transparente, responsvel pela prestao de contas]. Qual o impacto de
dar aos parceiros 10mil libras por ano em 20 anos? Ns temos que nos perguntar como podemos usar o dinheiro para
criar o mximo de mudana].
 263

(sentados prximos a mim) algum levantou a discusso no pequeno grupo sobre se a abertura do
escritrio na Nicargua era positiva. Uma das funcionrias respondeu: I dont know if its good,
but its been achieved [No sei se foi bom, mas foi alcanado].
Dorothy considerava que um dos obstculos para a consonncia poltica corporativa era
o saudosismo que frequentemente emergia entre os antigos: Ive been here for over 2 years We
dont have an institutional memory relationships become mythical.18 Uma das funcionrias
responsveis pelo aprendizado interno da CAFOD explicou-me que numa organizao que opera
a partir da sedimentao de polticas via documentos oficiais, a falta de memria era
conseqncia do esquecimento de documentos: A document can be easily forgotten because of
the flux of staff and the new cycles that begin.19 As relaes antigas estabelecem a referncia para
qualificar o novo como nocivo e pr em dvida a carga positiva com que este se reveste enquanto
profissional e estratgico. J que o diretor, como geralmente ocorre com o chefe de organizaes,
a corporizao das polticas oficiais, no raras eram as comparaes entre os diretores antigo e
novo. Isto ocorria em especial no sentido de enfatizar a maior importncia que a Amrica Latina
costumava ter para as polticas gerais da organizao, e de defender um modelo de trabalho que
se afastava do corrente, que como foi mencionado, era descrito como sendo menos tcnico, mais
humano, flexvel e politizado, com menos camadas de burocracia, e menos focado no modelo de
cooperao para a frica.
Uma das mais fortes vozes dissonantes era de Christine, a funcionria com mais tempo de
casa na CAFOD, chefe da Seo da Amrica Latina, a mesma que havia iniciado o projeto com
os grupos da Tarrafa no final dos anos 80. Segundo ela:

CAFOD is talking about being more strategic, we were strategic before Now they tend to generate a
lot of policies but lost their politics... its become the establishment and more mainstream In those
days we were more focused on solidarity, activism, on political participation hereThe Church was an
umbrella for people who were organizing If that isnt about politics, I dont know what is The
tendency is to move towards greater technocratic work All these jargons capacity building what
do we mean? Train partners so they present projects to large scale institutional donors? Or do we mean
liberation?20

18
[Estou aqui h 2 anos Ns no temos memria institucional... as relaes tornam-se mticas].
19
[Um documento pode ser facilmente esquecido por causa do fluxo de funcionrios e os novos ciclos que
comeam].
20
[CAFOD fica falando sobre ser mais estratgico agora, ns ramos estratgicos antigamente... Agora eles tendem a
gerar muitas polticas mas perderam o poltico do que fazem... o trabalho se tornou parte do estabelecimento e mais
dentro das tendncias atuais... Naqueles tempos ns estvamos mais focados em solidariedade, ativismo, na
participao poltica aqui... A Igreja era um guarda-chuva para pessoas se organizando Se isso no fazer poltica,
ento no sei o que ... A tendncia do trabalho se tornar cada vez mais tecnocrtico Todos esses jarges
 264

A questo justamente qual palavra mgica a idia de ser estratgico acionava: para os
antigos, libertao um embate particular nos emaranhados da Igreja Catlica; para os adeptos
dos novos tempos, impacto, parte da linguagem encontrada em emaranhados institucionais de
combate pobreza. O que colocado como mudana, seja em termos positivos
(profissionalizao, eficincia) ou negativos (apolitizao, burocratizao), pode tambm ser
visto como um deslocamento gradual da poltica corporativa da CAFOD como parte de um
embate prprio da Igreja no ps-Conclio Vaticano II (em que se estabeleciam estratgias para a
libertao dos oprimidos), para outra mais consoante com o discurso corrente no mundo do
desenvolvimento (em que se estabelecem estratgias para o aumento do impacto do trabalho, isto
, para a reduo mensurada da pobreza). As dissonncias, portanto, eram um eco de polticas
corporativas de outros tempos que eram resgatadas, relembradas, reiteradas.
Entretanto, tambm para que haja a consonncia s polticas corporativas deve-se
constantemente reiter-las. E assim, percebe-se que a mitificao das relaes a que Dorothy se
referia como lamento realizado pelos antigos no ocorre apenas entre estes, mas tambm entre
aqueles que procuram legitimar as novas estratgias corporativas. A mitificao das relaes
um artifcio que permite controlar o que se traz presena e assim reinventar as verdades
institucionais continuamente, a cada enunciao, seja nos canais azuis (mais facilmente
dissipveis) ou vermelhos (em reunies e documentos, que eventualmente tambm so
esquecidos). Durante um induction a novos funcionrios em novembro de 2007, o diretor disse
aos funcionrios recm-chegados que a origem da CAFOD estava ligada a uma iniciativa de
senhoras catlicas que decidiram arrecadar dinheiro para crianas na Dominica, e definiu a
organizao de forma surpreendente: Were a Catholic Womens organisation that has always
worked in development [Ns somos uma organizao de Mulheres Catlicas que sempre
trabalhou em desenvolvimento]. Disse tambm que em 2000 CAFOD mudou parte do nome, de
Fund tornou-se Agency. A explicao da diferena entre ser um fundo e uma agncia era
importante porque estabelecia a referncia para qualificar as dissonncias como nocivas e tirar a
dvida da carga positiva da poltica corporativa corrente. Segundo o diretor, como Fundo o
antes , as parcerias implicavam uma relao de concesso de subsdios que acabavam por criar
dependncia, isto , uma relao desigual com os parceiros. Como Agncia o depois , a

capacitao o que queremos dizer com isso? Treinar parceiros para apresentar projetos para grandes doadores
institucionais? Ou significa libertao?]
 265

parceria implicava um building up capacities of partner organisations [construo de

capacidades de organizaes parceiras], ou seja, uma relao entre iguais. Da a importncia do
PCM, um ciclo de gerenciamento de programas em que o planejamento, mensurao de impacto
e avaliao so feitas em conjunto com os parceiros: PCM starts with an appraisal and
assessments and ends with evaluations; it enables us to be more accountable, to have more
impact, to be more professional.21 A viso corporativa enunciada pelo diretor : mais
profissionalismo provoca mais impacto, menos pobreza, e contribui para um mundo free from
poverty and injustice.22
Neste sentido, a implementao do sistema de gesto de programas (PCM), e com ele do
sistema de informao (SharePoint) e sua interao com o banco de dados (Webpromise), eram
elementos importantes dentro da poltica geral da organizao para o perodo de 2005-2010. E
neste sentido o treinamento PCM Refresher and Update training [treinamento de atualizao do
PCM], oferecido em outubro de 2007 para as equipes da Diviso Internacional que lidam com
projetos e parceiros, era altamente recomendvel. Tanto assim que era disponibilizado em datas
diferentes para que os funcionrios pudessem encaix-lo na sua sobrecarregada agenda. A PO
(Programme Officer [Funcionria de Programa]) da equipe do Brasil, Sophie, disse-me: you
dont want to go to that... its all about how to fill out forms and stuff you will never have to do.23
Mas aprender o PCM era essencial para a compreenso do prprio modelo de parceria concebido
a partir da Diviso Internacional da CAFOD. Atravs do SharePoint, com o e-mail de acesso que
me foi concedido como voluntria/pesquisadora, adicionei meu nome lista dos participantes do
treinamento de 15 de outubro de 2007.

5.2. Sistema de gesto de ciclo de programa (PCM)

Os responsveis pela oficina eram os trs funcionrios da equipe do PCM: Philip, PCM
Project Manager [Gerente do Projeto PCM], um homem em seus quarenta anos vindo do setor
privado; Gilbert, PCM Development Officer [Funcionrio de Desenvolvimento do PCM], um

21
[O PCM comea com uma anlise e termina com avaliaes; nos permite ser mais accountable, ter mais impacto e
ser mais profissionais].
22
Cf. CAFOD 2010, p. 2. [mundo livre de pobreza e injustia].
23
[voc no vai querer ir pra isso... sobre como preencher formulrios e coisas que voc nunca ter que fazer].
 266

jovem em seus trinta anos; e Bart, PCM Advisor [consultor do PCM], um holands tambm em
seus quarenta anos, com larga experincia como facilitador na aplicao de ferramentas de
diagnstico social utilizadas no trabalho de agncias de desenvolvimento, como PEST(LER)
analysis, stakeholder analysis, power analysis, problem tree, risk analysis.24 A equipe tinha
como funo implementar o novo sistema, cujo objetivo geral era auxiliar os funcionrios de
programas a avaliar, monitorar e rever o apoio de CAFOD a projetos e programas. Como a
implementao do PCM era prioridade para a Diviso Internacional, era l que a equipe do PCM
se situava, especificamente dentro da PPSS (Programme and Partner Support Section [Seo de
Apoio a Parceiros e Programas]).
Ao contrrio do que primeira vista poderia parecer, o PCM no era uma simples
metodologia para mensurar o impacto do trabalho para fins de auditoria. Na j mencionada
reunio com todos os funcionrios, em dezembro de 2007, ocasio em que se fazia a reviso da
poltica qinqenal da CAFOD (2005 a 2010), o chefe da PPSS reafirmava a importncia do
PCM: the PCM system is critical to support our international work [o sistema PCM central
para apoiar nosso trabalho internacional]. Apenas um exame atento poltica mais geral da
organizao, estabelecida no documento CAFOD 2010, revela o porqu de sua centralidade.
Elaborado em 2004, no ano de chegada do novo diretor, e aprovado pelo Board of
Trustees, CAFOD 2010 formava o sustentculo para os rumos que a organizao tomava. Nele,
estabelecia-se como horizonte estratgico quatro reas de mudana. A primeira era building
communities for change [construir comunidades para a mudana], o que significava investir numa
maior mobilizao e arrecadao de recursos junto comunidade catlica na Inglaterra e Pas de
Gales, atravs, entre outras iniciativas, de um recrutamento mais intenso de voluntrios nos
escritrios diocesanos. A segunda rea de mudana era strengthening learning and
communication [fortalecer o aprendizado e a comunicao] para melhor engajar as diferentes
partes da organizao entre si e em relao s polticas corporativas, alm de utilizar estratgias
para adequar a sua imagem aos pblicos especficos com o qual cada parte da organizao
interage. A terceira era maximising our global advantage [maximizar nossa vantagem global],

24
PEST(LER) analysis uma anlise de situao ou contexto que leva em conta fatores (P)olticos, (E)conmicos,
(S)ociais, (T)ecnolgicos, (L)egais, ambi(E)ntais, (R)eligiosos. Stakeholder analysis um processo que identifica
pessoas ou grupos com interesse num projeto ou programa. Power analysis a anlise das relaes de poder entre
grupos de pessoas ou indivduos. Problem tree, ou rvore de problema, uma ferramenta para explicitar causas de
problemas especficos. Risk analysis, ou anlise de risco, um processo de identificao do que pode dar errado num
projeto ou programa, e formas de mitigao dos riscos. Cf. PCM Handbook (22 de outubro de 2007), p. 208 de 275.
 267

isto , enfatizar as alianas com outras organizaes, como as agncias Caritas, bem como se
fortalecer em networks [redes] norte-sul e norte-norte (em especial no sentido de buscar co-
financiamento para seus programas). Finalmente, a quarta rea de mudana dentro do horizonte
estratgico estabelecido pela CAFOD 2010 era increasing the impact of our international
programmes [aumentar o impacto de nossos programas internacionais]. 25
No caso desta ltima, acreditava-se que o trabalho internacional teria mais impacto com a
adoo de uma abordagem programtica, que se traduzia na diminuio no nmero de projetos
mantidos atravs de parcerias isoladas (que geralmente duravam muitos anos), e a preferncia por
dois ou trs programas mais amplos por pas. Havia a necessidade, para tanto, de phase out
[retirar-se de] muitas parcerias, e as equipes de programa deveriam faz-lo de acordo com uma
estratgia estabelecida para os pases em que trabalhavam. Da CAFOD 2010 determinar como
iniciativa prioritria que os PM (Programme Managers [Gerentes de Programa]) desenvolvessem
Country Strategy Papers [Documentos de Estratgia para o Pas] (CSP) para 40 pases.
Os CSP eram importantes dentro do ciclo PCM, como veremos adiante, e o eram tambm
outras duas iniciativas estabelecidas no CAFOD 2010 como prioritrias: a capacity building
[capacitao] dos parceiros e a descentralizao da organizao. O desenvolvimento da
capacidade de parceiros chave era prioridade, j que o desenho, a implementao e a mensurao
do impacto dos programas deveriam ser desenvolvidos em conjunto com eles. Se o co-
financiamento institucional era prioridade para CAFOD, esta se colocava em posio de co-
responsvel pelos programas, e por isso precisava garantir que a sua execuo e a mensurao de
seu impacto estivessem de acordo com um certo padro de prestao de contas exigido pelas co-
financiadoras. Isto demandava ou que as parcerias fossem seladas com organizaes que
facilmente mobilizavam saberes tcnico-burocrticos (em especial referentes ao planejamento e
prestao de contas), ou que estas fossem capacitadas para tanto. Na abordagem programtica
no havia mais espao para o apoio a grupos informais. Como Joseph, funcionrio que costumava
trabalhar na extinta seo da Europa do Leste na CAFOD, disse: The more programming... the
more the connection with grassroots will be lost [Quanto mais programao... mais a conexo
com a base se perder].
Por sua vez, o aprofundamento do processo de descentralizao com a abertura de
escritrios em pases tidos como estratgicos vinha no sentido de facilitar o trabalho conjunto

25
Cf. Doc. CAFOD, CAFOD 2010 Building Communities for Change, 2005, p. 6-7.
 268

com os parceiros, bem como aumentar as chances de obter co-financiamento de doadores

institucionais. Por este motivo, os escritrios eram geralmente abertos em lugares onde havia
grande presena de outras agncias, doadores institucionais, burocracias estatais. A abordagem
programtica, portanto, implicava o adensamento dos emaranhados institucionais em torno de
CAFOD, isto , uma maior conexo com grandes financiadores, desde rgos estatais em pases
em desenvolvimento, rgos do governo britnico (em especial DFID), organismos multilaterais,
instituies privadas de financiamento, etc. Isto s poderia ser feito atravs de uma atuao
baseada num olhar especfico (tido como estratgico) sobre certos pases (os CSP) e num
aprofundamento das parcerias: menos parceiros, maior proximidade a eles e mais ateno ao seu
fortalecimento institucional.
O sistema PCM materializava tal abordagem atravs dos procedimentos previstos nos
quatro estgios do seu ciclo: Analysis, Design, Action, Impact [Anlise, Desenho, Ao,
Impacto], representados pelo seguinte diagrama:
O primeiro estgio de anlise, em que o gerente ou funcionrio de programas
desenvolve uma idia para um programa no formato de um Programme Concept Note (PCN)
[Nota de Conceito de Programa]. O importante a ser notado nesta fase que a discusso se d
apenas entre os funcionrios da equipe de programa e seu superior imediato, o Regional Manager
[Gerente Regional]. Idealmente, a fase de discusses com os parceiros ocorre apenas aps os
programas serem decididos internamente na organizao. Chamar ateno a este detalhe importa
menos para discorrer se isso de fato se passa como previsto no modelo, e mais para ressaltar que
a composio presente no PCN depende do seu alinhamento com as polticas da organizao.
Num primeiro nvel, o PCN deve estar alinhado ao CSP, elaborado a cada cinco anos pelo
Gerente de Programa (e aprovado pelo ILT); num segundo nvel, o CSP deve seguir as diretivas
estabelecidas pela poltica geral da organizao em vigor, o CAFOD 2010. Por exemplo, CAFOD
2010 estabelecia como setores prioritrios: economic advocacy [advocacia econmica],
sustainable livelihoods [modos de subsistncia sustentveis], conflict resolution and peace
building [resoluo de conflitos e construo da paz]; e HIV/AIDS (CAFOD 2010, p. 6).
Dificilmente seria possvel estabelecer como programa para um pas algo que fugisse de um
destes temas.
 269

Figura 22 - Diagrama dos estgios do sistema PCM. Fonte: PCM Handbook (22 de outubro de 2007), p. 12 de 275.
 270

Idealmente, portanto, preciso um alinhamento dos programas aos CSP e s polticas mais gerais
da organizao, como CAFOD 2010. possvel identificar tambm num outro nvel como a
poltica geral da CAFOD procura estar em consonncia com a de doadores institucionais. Da a
preocupao da seo da Amrica Latina em relao s repercusses das polticas do DFID na
CAFOD, em especial quanto diminuio de interesse na Amrica Latina. poca do trabalho
de campo, havia uma estria que circulava nos canais azuis acerca de um incidente ocorrido com
o diretor em relao a um posicionamento oficial da CAFOD sobre o Haiti. O Haiti Working
Group [Grupo de Trabalho do Haiti], composto por representantes das sees da Amrica Latina
de diversas agncias financiadoras, havia elaborado uma carta a ser assinada pelos diretores de
suas respectivas organizaes. Uma das verses da estria foi-me contada da seguinte maneira:
The other day [the Regional Administrator] sent [the director] a letter about Haiti to sign he
said there are other more deserving countries he said he would ask others if he could sign it.26
Tal fala denota, em primeiro lugar, um receio constantemente enunciado a partir da Seo da
Amrica Latina de ser cada vez mais preterido em relao frica (o que se reflete no oramento
voltado para as duas Sees). Este receio implica um constante esforo para provar que tambm a
Amrica Latina merecedora de ateno. Em segundo lugar, a estria carrega a crtica
necessidade do alinhamento s polticas das grandes agncias e, por conseguinte, de seguir as
ltimas tendncias do mundo do desenvolvimento. A campanha da mudana climtica que
CAFOD preparava em 2007, por exemplo, era alvo de crtica pelo mesmo motivo. Nos canais
azuis, dizia-se: we just jumped on the bandwagon [ns s entramos na crista da onda]. A ateno
s polticas, prioridades estratgicas e ferramentas de trabalho de outras agncias, do governo, e
de grandes financiadoras institucionais revela uma cada vez maior aproximao da CAFOD aos
saberes, linguagens, tcnicas encontradas em emaranhados institucionais de longo alcance
especializados em combate pobreza.
A partir desta percepo compreende-se melhor o treinamento do PCM, em especial a
parte facilitada por Bart, cujo intuito era estimular a produo de documentos de aprovao de
projetos e programas com qualidade supostamente melhor.27 Bart inicia a sua parte do
treinamento com a afirmao: we want more clarity on outcomes and indicators [queremos mais

26
[Outro dia [o Administrador Regional] enviou [ao diretor] uma carta sobre o Haiti para assinar ele disse que h
pases mais merecedores... ele disse que perguntaria a outros se podia assin-la].
27
A agenda do dia previa um total de 5h30 de atividades, das quais 2h15 eram dedicadas seo facilitada por Bart
denominada How to Produce Good Quality Approval Document [Como Produzir Documentos de Aprovao de Boa
Qualidade].
 271

clareza nos resultados/efeitos e indicadores].28 Todo o ciclo do PCM revolvia em torno do

conceito de outcome, o que ficava claro logo no pargrafo inicial do manual do PCM:

CAFOD wants its work with partners, projects and programmes to result in changes in peoples lives.
We would like to place more emphasis on the outcomes of the projects and programmes that we
support, and have redesigned our Programme Cycle Management (PCM) processes to reflect this.
(PCM Handbook (22 de outubro de 2007), p. 1 de 275. Grifo original)29

No to imediatamente era visvel o porqu da maior nfase nos outcomes dos projetos e
programas. Apenas na metade do treinamento, Bart declara CAFOD did not invent it [CAFOD
no inventou isso] , e logo a seguir menciona como outcome era usado pela Big Lottery, uma
agncia financiadora de projetos ligada loteria no Reino Unido, a quem CAFOD eventualmente
solicita recursos. Perguntei-lhe: quem trabalha com objective [objetivo] e quem trabalha com
outcomes? Big Lottery trabalha com outcome; USAID com outcome; EU com objective e
result.30 Com esta informao, Bart tornava visvel a relao da seo onde trabalhava, o PPSS da
CAFOD, com os financiadores relaes de fato prioritrias a partir daquele fragmento da
organizao. CAFOD ambicionava aumentar sua arrecadao entre financiadores institucionais, e
para isso, era preciso que sua abordagem programtica (a partir de um olhar estratgico e um
aprofundamento das parcerias) contasse com ferramentas que a maior parte destes financiadores
utilizam. As relaes com agncias financiadoras eram mediatas em referncia relao imediata
que se estabelecia naquele treinamento, entre PPSS e equipes de programa, e portanto nem
sempre completamente visveis para estas, a no ser quando os programas para os quais se
solicitava financiamento lhes competia diretamente. Para adensar os emaranhados em torno de
CAFOD, era preciso alinhar-se s metodologias utilizadas pelas outras grandes agncias.
O treinamento nada mais era do que a capacitao das equipes na CAFOD o dar a ver
um modelo consoante o qual deveriam operar, e saberes que deveriam mobilizar. Isto era

28
H sutis e importantes diferenas que sero mais adiante exploradas entre a noo de Outcome, traduzida
literalmente como resultado, e outras noes como Objective [objetivo], Result [resultado], Goal [fim, meta].
Como outcome conceito nativo central para o presente objeto de estudo, ser utilizado como no original.
29
[CAFOD quer que seu trabalho com parceiros, projetos e programas resulte em mudanas nas vidas das pessoas.
Queremos conferir mais nfase nos outcomes dos projetos e programas que apoiamos. Para tanto redesenhamos
nossos processos de Gesto de Ciclo de Programa (PCM)].
30
O prprio manual do PCM da CAFOD cita as obras das quais foi tirada: Big Lottery e Trcaire. Explaining the
difference your project makes: A BIG guide to using an approach, Big Lottery Fund/Triangle Consulting (May 2006)
http://www.biglotteryfund.org.uk/er_eval_explaining_the_difference.pdf
From the project model to the programmatic approach, Trcaire (Aug 2005)
Guiding Document for New Trcaire Programme Approval System, Trcaire (Oct 2005)
Cf. PCM Handbook (22 Oct 07): 231 of 275
 272

importante principalmente para o segundo estgio do PCM, de elaborao/desenho do programa,

que teoricamente deveria ser realizado conjuntamente com os parceiros e outros stakeholders
[partes interessadas], resultando num Programme Framework (PF) [Estrutura de Programa] e
num Programme Budget (PB) [Oramento de Programa]. Os parceiros deveriam, assim, ser
capacitados para tanto, mas no apenas eles. Bart, em entrevista, disse-me o que achava sobre
uma gerente de programa da Diviso Internacional: shes a good girl but she doesnt have the
skills [ela uma boa garota, mas no tem as competncias necessrias]. Isto refletia a sua viso
geral sobre os funcionrios de programa, que Bart descreve da seguinte maneira:

CAFOD dont have trained skilled staff they know languages, they have knowledge on specific
areas such as health care, but no knowledge on systems, no experience in programme partner
support American organisations have a lot more skill training... CRS is much more technical.31

Bart acreditava que as agncias de desenvolvimento estariam melhor preparadas se

contratassem pessoas advindas da rea de administrao, cujas ferramentas permitem uma
atuao considerada mais eficiente. Por isso, ao contrrio do que fazia com os development
workers [profissionais do desenvolvimento] na CAFOD, Bart exaltava aqueles vindos do setor
privado, como Philip, gerente da equipe PCM: He is a non-development worker. The private
sector is more focused on results. Things have to change in development.32
Para Bart, um planejamento feito de maneira competente era a nica forma de
efetivamente erradicar a pobreza e faz-lo atravs de uma relao genuinamente igualitria com
as organizaes parceiras:

The PCM cycle is done together us next to our partners CAFOD cannot cope with an ivory tower
mentality a funder-beneficiary mentality we need to be doing horizontal programming, not
mastering vertical programmes if 3 partners sit together, well have a better impact No, people
say, we have our identity! But you dont give up your identity, you give up a little autonomy We
work in partnership. PCM is not to go against that in any way. Outcomes and indicators should be
agreed at grassroots level in a simplified matrix its practical, grassroots-orientated, simple
Partners appreciate it they feel it is a positive reinforcement to their work The matrix is about
logical thinking as long as everyone believes in it, it works.33 (grifos adicionados).

31
[CAFOD no tem funcionrios treinados nas competncias necessrias... eles sabem lnguas, tm conhecimento
em reas especficas como sade, mas nenhum conhecimento em sistemas, nenhuma experincia em apoio de
parceiros de programas... Organizaes americanas tm muito mais treinamento nessas competncias CRS
(Catholic Relief Services) muito mais tcnica]
32
[Ele um profissional no da area de desenvolvimento. O setor privado mais focado em resultados. As coisas
tm que mudar no [setor do] desenvolvimento].
33
[O ciclo PCM feito em conjunto ns ao lado de nossos parceiros... CAFOD no pode lidar com uma
mentalidade de torre de marfim... uma mentalidade de financiador-beneficirio... ns precisamos fazer programao
horizontal, no o controle de programas verticais... se 3 parceiros trabalham juntos, teremos impacto melhor... No,
as pessoas dizem, ns temos nossa identidade! Mas voc no perde sua identidade, voc abre mo de um pouco
 273

O bom planejamento feito lado a lado com organizaes parceiras, na base, garante o
resultado almejado e a eficincia do projeto. Indispensvel, todavia, a crena conjunta no poder
do pensamento lgico, expresso atravs de uma matriz simplificada, desenvolvida em oficinas
com a presena do indispensvel flipchart. Um objeto como o flipchart espcie de lousa porttil
composta por um bloco de papel em branco apoiado sobre um cavalete, comumente utilizado em
oficinas e reunies importante porque permite inscrever no papel uma composio coletiva,
em processo dito participativo, decisiva para o desenho da interveno social. O modelo de
matriz utilizado pela CAFOD, sempre em formato de tabela, era o seguinte:

Tabela 1 Modelo de Matriz utilizado pela CAFOD34

Programme Goal:
Project Goal:
What Specific Changes is the
project looking to bring about?
(anticipated outcomes)
How will you know if these What specific activities will be
changes are happening / have carried out to bring about this
happened? (indicators) change? (activities)

As habilidades que Bart considerava importantes, aquelas que ele acreditava serem de fato
necessrias para combater a pobreza com eficincia e evitar uma mentalidade de torre de marfim,
iam alm da simples capacidade de gerncia (relevantes para os estgios 3 e 4 do ciclo PCM,
como veremos), e incluam a do engenheiro social de traar rumos futuros de forma estratgica.
A idia subjacente suposta falta de competncia dos funcionrios de programa (os especialistas
em development), e presumida competncia do funcionrio focado em resultados (o profissional
do setor privado), era a mesma que institua como necessria a capacitao o dar a ver um
modelo consoante o qual se deveria operar, os saberes que se deveriam mobilizar e,
principalmente, a familiarizao com uma forma determinada de pensar.
Lvi-Strauss ([1962] 1976, p. 36), no clebre texto em que explora a diferena entre o
pensamento cientfico e mtico, que considera nada mais do que [...]dois nveis estratgicos onde

de autonomia... Ns trabalhamos em parceria. O PCM no deve ir contra isso de forma alguma. Outcomes e
indicators devem ser acordados na base numa matriz simplificada... prtica, orientada para a base, simples... os
parceiros a apreciam... elas sentem que um reforo positivo para seu trabalho... a matriz baseada em pensamento
lgico... desde que todos acreditem nela, ela funciona].
34
Meta do Programa:
Meta do Projeto:
Quais mudanas especficas o projeto Como voc saber se estas Quais atividades especficas sero
pretende operar? (efeito antecipado) mudanas esto acontecendo / realizadas para operar esta mudana?
aconteram? (indicadores) (atividades)
 274

a natureza se deixa atacar pelo conhecimento cientfico[...], afirma que, ao contrrio do

bricoleur que deve arranjar-se com os meios-limites (um conjunto restrito de ferramentas, no
definido por um projeto), o engenheiro concebe e procura ferramentas na medida de seu projeto
(p. 38-9). O sistema PCM nada mais do que uma ferramenta elaborada com um projeto como
horizonte, explicitado no j mencionado primeiro pargrafo do manual do PCM: a mudana nas
vidas das pessoas. Note-se: o projeto no consiste na modificao de estruturas sociais,
reorganizao do sistema mundial, extino da sociedade de classes, ou mesmo no que era
antigamente enunciado na organizao o combate s estruturas de pecado. O projeto atual o
de operar mudanas na vida das pessoas, no muito diferente do encontrado em outras grandes
agncias de desenvolvimento envolvidas em emaranhados institucionais de combate pobreza.
As ferramentas concebidas na medida de tal projeto tm a importante particularidade de se
adaptar s especificidades de lutas localizadas dos mais diversos tipos. A matriz segmentada
em caixas para goal, outcomes, indicators, activities enquadra qualquer tipo de problema,
permitindo que especificidades de cada projeto caibam dentro do horizonte comum de trabalho,
na rea de atuao definida como development. Isto permite, por um lado, que organizaes com
atuaes especficas tenham a si canalizados recursos e se enganchem a emaranhados
institucionais de longo alcance, e de outro lado, que as organizaes internacionais possuam
tentculos espalhados em muitos lugares, conectando-se a parceiros com lutas extremamente
diferentes entre si.
Assim, o treinamento sobre como fazer relatrios de boa qualidade revelou-se uma
verdadeira lio em engenharia social um nvel estratgico onde a sociedade se deixa atacar.
Algumas das primeiras lies de Bart no treinamento eram expressas com afirmaes como goals
have to be realistic you start with outcomes, 6 the most outcomes are logically linked.35 Bart
menciona como uma tcnica de planejamento como o problem tree [rvore de problemas] dava
melhor entendimento acerca da conexo lgica entre outcomes. Apesar de apenas mencion-la no
treinamento, tal tcnica era explorada no manual do PCM, e bastante expressiva do tipo de
procedimento que os especialistas em desenvolvimento colocam em prtica com vistas a traar
planos estratgicos de interveno social e assim operar mudanas nas vidas das pessoas.
A rvore de problemas, desenvolvida atravs de mtodo participativo, contm dois
importantes elementos: a visualizao de relaes causais num diagrama, e o estabelecimento de

35
[metas devem ser realistas... voc comea com outcomes, 6 no mximo... outcomes so logicamente conectados]
 275

hierarquia de causa e efeito entre problemas (Cf. PCM Handbook (22 de outubro 2007), p. 242 de
275). O exemplo oferecido no manual na rea de segurana alimentar. Uma lista de problemas
disposta em quadrados, organizados entre si de forma que se identifique a causa original do
problema maior (efeito final). Por exemplo, uma alta incidncia de desnutrio causada
remotamente pela m manuteno dos sistemas de irrigao, eroso do solo nas montanhas e
conflitos tnicos em distritos vizinhos. Entre estas causas e o efeito final (a ser combatido), outros
problemas so dispostos em relao de causa e efeito entre si. Tal exerccio culmina no seguinte
diagrama:

Figura 23 Diagrama de problemas. Fonte: PCM Handbook (22 de outubro de 2007), p. 244 de 275
 276

O mesmo diagrama sofre uma transformao, descrita pelo manual da seguinte maneira:
The translation of the negative situation in the problem tree into a realized positive state (the
36
outcomes) for example, low rice production is converted into improved rice production. O
diagrama de causas e efeitos torna-se um diagrama de meios e fins a partir de um exerccio
lingstico em que um problema convertido num estado positivo alcanado, isto , um outcome.

Diagram of outcomes

Figura 24 Diagrama de outcomes (resultados). Fonte: PCM Handbook (22 de outubro de 2007), p. 245 de 275

36
[A traduo da situao negative na rvore de problema em um estado positive alcanado (os outcomes) por
exemplo, baixa produo de arroz convertido em produo de arroz melhorada.]
 277

A composio inscrita no diagrama permite que se desenhe uma estratgia de ataque

sociedade: a soluo de um problema baseado num processo lgico, simples, que segundo Bart
os parceiros apreciam como um reforo de seu trabalho. O problema maior alta incidncia de
desnutrio torna-se a meta incidncia de desnutrio reduzida; uma de suas causas, a
diminuio de produo de arroz em terras baixas torna-se o outcome produo de arroz em
terras baixas aumentada. Os outcomes so ento agregados para que caibam dentro da matriz,
oferecendo um diagrama intitulado Clustering of outcomes [Aglomerao de resultados
esperados]:

Clustering of outcomes

Figura 25 Diagrama de aglomerao de outcomes. Fonte: PCM Handbook (22 de outubro de 2007), p. 245 de 275

Neste exemplo, so quatro os outcomes que emergem do exerccio, relacionados a:

sistema de irrigao; produo agrcola; fertilidade do solo; e imigrao. A transformao de
problemas em outcomes e a sua posterior organizao em formato de matriz tem idealmente o
 278

intuito de calcar as aes sobre um pensamento lgico, o que permite traar estrategicamente os
rumos da ao e mensurar o resultado da interveno, ou seja, se o estado positivo determinado
no desenho do projeto foi de fato alcanado.
Percebe-se assim que a engenharia social envolve em grande medida um procedimento
lgico em torno de formulaes lingsticas. Bart no escondia sua irritao com os outcomes
encontrados no WebPromise, que considerava longos e confusos. Da seu treinamento consistir
sobretudo num exerccio lingstico. Segundo ele, outcomes eram usados como se fossem
objectives. Qual a diferena entre os dois? Outcome, ele dizia, o que se espera que tenha
mudado, o estado esperado das coisas: a qualitative change in the life of beneficiaries [uma
mudana qualitativa na vida dos beneficirios]. Objective, ao contrrio, a estratgia que se usa
para alcanar os outcomes, geralmente descrito com o verbo no infinitivo: to strengthen civil
society organisations [fortalecer as organizaes da sociedade civil]. Como a terminologia
variava de acordo com a ferramenta utilizada (goal; purpose; output; activity; indicators; means
of verification; assumptions; super goals; inputs), a formulao lingustica precisa dependia da
compreenso do conceito a que se referia. Como bom facilitador, Bart apresentou uma tabela
para realizar um exerccio baseado em perguntas retricas, que ele esperava pudesse ter um efeito
didtico:

Tabela 2 Exerccio baseado em Outcomes retirados da base de dados da CAFOD 37

Defined Outcomes Question
Provision of in-depth, quality information and analysis in Spanish Is this an activity (output) or an outcome?
and Mayan indigenous languages on political, social and economic
issues at local, regional and international level
To build the capacity of the Catholic Church in health policy and Is this an objective or an outcome?
advocacy issues to influence the development and monitoring of pro-
poor health policies.
Seven thousand hectares of degraded land will become more Do we SMART-en our outcomes?
productive enabling 50% increase in fodder production on
communal areas and reduced soil erosion in plots and gullies

37
Outcomes Definidos Pergunta
Proviso de informaes e anlises aprofundadas e de qualidade Esta uma atividade (sada) ou um outcome?
sobre questes polticas, sociais e econmicas nos nveis local,
regional e internacional, em espanhol e maia.
Capacitar a Igreja Catlica em polticas de sade e assuntos Isto um objetivo ou um outcome?
ligados presso poltica para influenciar o desenvolvimento e
monitoramento de polticas de sade pr-pobres.
Sete mil hectares de terra degradada se tornaro mais produtivos Devemos tornar os outcomes SMART? [Especfico,
permitindo um aumento de 50% na produo de forragem em Mensurvel, Alcanvel, Relevante,
reas comunais e reduo de eroso do solo em canteiros e ravinas Temporalmente determinado]
 279

No primeiro caso, a proviso de anlise poltica, social e econmica em espanhol e maia

atividade, e no outcome. Para ele, partners focus on activities and outputs (which is what comes
straight after the activity) [parceiros focam em atividades e sadas (que o que vem logo depois
da atividade)]. No segundo exemplo, capacitar a Igreja Catlica objetivo e no outcome, para o
qual bastaria uma afirmao simples, sem o uso de clusulas como causado por, levando a,
etc. No terceiro exemplo, apenas indicadores devem ser SMART-ened. SMART um acrnimo
que significa (S)pecific, (M)easurable, (A)chievable, (R)elevant, (T)ime bound [Especfico,
Mensurvel, Alcanvel, Relevante, Temporalmente determinado]: dont smarten outcomes too
much. Why? Because you have your indicators [No elaborem seus outcomes de forma muito
SMART. Porqu? Porque vocs tm seus indicadores.]. A lio era: os detalhes devem ficar nos
indicadores.
O prximo passo era oferecer uma tabela com exemplos melhorados de outcomes
encontrados do WebPromise:

Tabela 3 Esquema de Outcomes definidos e melhorados38

Defined Outcomes
To facilitate grassroots communities and organizations, the
Budhist Sangha and members of all other faiths play an
active key role in the development process to make a healthy
civil society in Myanmar.
To support three indigenous delegates at the UN Framework
Convention on Climate Change (UNFCCC) in Bali, 3-14
December 2007, so that they can attend the conference and
receive specialist training so that in the future they are able to
engage with and influence UN negotiations on climate
change.
To improve capacity of the HIV/AIDS staff to manage and
provide care and support to PLWHA.
Improved outcomes
A peaceful coexistence of faith based groups in
Myamar.
Or
A strong civil society in Myanmar carried by
grassroots communities and organisations.
Three informed indigenous delegates from to deal
with climate change and engage with UN bodies
regarding climate change
Quality support to PLWHA and their families

38
Outcomes definidos
Apoiar comunidades e organizaes de base, as Sangha
budistas e membros de todas as outras fs, a exercer papel
ativo no processo de desenvolvimento, para criar uma
sociedade civil saudvel em Myanmar.
Apoiar trs delegados indgenas Conveno sobre
Alteraes Climticas da ONU (UNFCCC) em Bali, 3-14
Dezembro de 2007, para que possam atender a
conferncia e receber treinamento especializado para que
no futuro sejam capazes de participar e influenciar
negociaes em alteraes climticas na ONU.
Capacitar os funcionrios HIV/aids a gerenciar e prover
assistncia e apoio a essoas Vivendo com HIV e aids.
Outcomes melhorados
Uma coexistncia pacfica de grupos de base religiosa em
Myamar.
Ou
Uma sociedade civil forte em Myanmar atravs de
comunidades e organizaes de base.
Trs delegados indgenas informados para que lidem com
alteraes climticas e se engajem com rgos da ONU
quanto s alteraes climticas.
Apoio de qualidade a Pessoas Vivendo com HIV/aids e suas
famlias.
 280

Bart dizia: Keep it simple avoid terminology that sounds nice, but doesnt say anything
[Mantenha as frases simples evite uma terminologia que soa bem, mas no diz nada]. A
modificao de capacitar funcionrios a gerir e prover apoio a pessoas vivendo com HIV/AIDS
para apoio de qualidade para pessoas vivendo com HIV/AIDS e suas famlias evidenciava que
dizer nada ou dizer algo estava menos relacionado ao contedo das frases do que com a
preciso da formulao lingstica envolvida no procedimento lgico acima descrito. No entanto,
as formulaes consideradas ms que eram encontradas no WebPromise no provinham
necessariamente do uso de enunciados falaciosos, mas por exemplo, de uma prtica, tambm
criticada durante o treinamento, do uso da ferramenta copiar/colar do computador a partir dos
documentos enviados pelos parceiros, diretamente transferidos para a matriz no WebPromise. A
equipe do PCM estava ciente de que as relaes entre CAFOD e os parceiros j existiam, muitas
vezes h anos, e muitos dos projetos encontravam-se na metade de seu ciclo. Realizar os dois
primeiros estgios do ciclo do PCM a anlise (em relao a polticas da organizao) e o
desenho do programa antes do incio das atividades era possvel apenas idealmente. Na fase de
transio em que se encontravam, o sistema WebPromise exigia a insero de dados na matriz,
mesmo que as discusses com os parceiros sobre as mudanas com o PCM no tivessem sido
realizadas. Esperava-se dos funcionrios de programa que estes adaptassem as informaes dos
projetos em andamento para a construo da matriz. Sobre esta dificuldade, algum no
treinamento disse, com um exemplo de um parceiro no ps-Tsunami: PCM is great for a new
partner, but more difficult with an existing partner [o ciclo PCM bom para parcerias novas,
mais difcil para as j existentes].
Assim, no documento de aprovao anual do terceiro ano do ciclo do Projeto Tarrafa
(2006-2008), Sophie, a PO da equipe do Brasil esclarecia no documento de monitoramento anual
para projetos, o MSGA (Monitoring Summary and Grant Approval [Resumo do monitoramento e
Aprovao da Subveno]):

The Outcomes and indicators defined below [in the matrix] were defined before the CAFOD PCM
process came into play. Therefore, the indicators set out below are not the SMARTest indicators and
reporting against them is not as rigorous as it will be in future. We are in the final year of the cycle
and feel it best to define new outcomes and indicators for the new cycle. In order to try and develop
the ability to work with new outcomes and indicators and how to monitor and report against these,
partners have asked for more guidance on this, so that they are able to respond in a quality way in the
 281

final report and are able to feed this information into the evaluation of the three year cycle and the
proposal for a new three year project. (MSGA, 25 de setembro de 2007, BRA458/2/3, p. 8)39

Sophie reconhecia que os indicadores no estavam de acordo com o que o manual do

PCM exigia, e que o monitoramento no conseguiria ser to rigoroso, mas que esta seria uma
rea na qual a equipe investiria tempo e recursos. Outras equipes viviam situaes semelhantes
com seus parceiros. Um dos participantes do treinamento chegou a comentar que as mudanas
demandavam de sua equipe muito mais tempo com cada parceiro e a impossibilidade de faz-lo
caso houvesse muitas parcerias. A resposta foi: Yes, thats the move [sim, esse o movimento].
Acreditava-se que com a diminuio do nmero de parceiros e a maior ateno sua capacitao
seria possvel desenhar projetos e realizar o monitoramento de forma mais eficiente. A idia era
de que um bom planejamento facilitaria o terceiro e quarto estgio do ciclo PCM.
O terceiro estgio de ao, em que a cada doze meses a equipe de programas produz
relatrios com o progresso do programa ou projeto, baseado nos relatrios anuais enviados pelos
parceiros, bem como nas visitas anuais de monitoramento aos projetos. Tambm anualmente os
parceiros devem produzir um oramento e um plano de trabalho revisados, que alimentam o
planejamento da prpria equipe, assim como o processo de reviso corporativa anual. O ltimo
estgio de impacto, quando a equipe de programa deve produzir uma avaliao final, que pode
contribuir para discusses mais amplas dentro da organizao. Todo ano, a ILT identifica um
pequeno nmero de programas sobre o qual baseia a sua anlise sobre o impacto do trabalho
geral da CAFOD. Se a referncia ao monitoramento a matriz (ligado ao segundo estgio do
ciclo PCM), a avaliao final tem como referncia a poltica geral da organizao (ligado ao
primeiro estgio do ciclo PCM).
Bart insistia na necessidade de ser mais sistemtico no monitoramento, e de assumir co-
responsabilidade pelo mesmo: we want partners to be accountable we are also to blame if

39
[Os outcomes e indicadores definidos abaixo [na matriz] foram definidos antes do processo PCM CAFOD se
iniciar. Consequentemente, os indicadores estabelecidos abaixo no so os mais SMART [(S)pecific, (M)easurable,
(A)chievable, (R)elevant, (T)ime bound [Especfico, Mensurvel, Alcanvel, Relevante, Temporalmente
determinado] e a relatoria referente a eles no to rigorosa quanto ser no futuro. Ns estamos no ano final do
ciclo, e acreditamos ser melhor definir novos outcomes e indicadores para o novo ciclo. De modo a tentar
desenvolver a habilidade de trabalhar com novos outcomes e indicadores e como monitorar e elaborar relatrios em
relao a eles, os parceiros solicitaram mais orientao quanto a isso, para que eles possam responder a esta demanda
com qualidade no relatrio final e possam inserir esta informao na avaliao do ciclo de trs anos e proposta para
um novo projeto de trs anos].
 282

something goes wrong thats what standing next to the partner is about.40 Como se medem
outcomes? We measure outcomes with indicators [Medimos outcomes com indicadores] No
treinamento, Bart se utilizava do exemplo de parceiros: In Brazil, one of the programmes got EU
funding you ask them what has changed for young people in the favelas with the leadership
training their answer is They like it; or We dont know.41 Outro exemplo: em Bangladesh,
eles so extremamente profissionais, especialmente em organizaes com pessoal mais treinado.
Todavia, quando se pergunta para as pessoas sobre indicadores, elas contam estrias. Bart insiste
na necessidade de se trabalhar mais sistematicamente, mais objetivamente:

10 different people will tell you 10 different stories we have to be more objective. In Development
people dont like quantifying things, its a bad word. Even your qualitative indicators have to be
measured. An indicator is not a truth, it is only an indication about the progress you make It doesnt
necessarily mean you met your objective, it is an indication only.42

Sobre os indicadores, alguns conselhos: delegar a algum a mensurao dos outcomes;

realizar a chamada baseline research [pesquisa de base] no comeo do programa; estabelecer
indicadores mensurveis:

Three or four indicators per outcome. You can be wrong, but with four you are safe. With more, its
hell. The EU Project in Rwanda had 36 indicators. You make your life hell. Keep it simple. Keep it to
indicators that partners can also measure. we dont measure calories but loss of weight of children,
its easier how do we measure violence with a sophisticated psychological test or with how many
cases are brought forward to the police? Which is easier? 43

Mais uma tabela era apresentada com indicadores encontrados no WebPromise com
exemplos de como se poderia melhor-los:

40
[queremos que parceiros sejam accountable tambm temos culpa se algo d errado... isso o que significa estar
ao lado dos parceiros]
41
[No Brasil, um dos programas conseguiu financiamento da Unio Europia voc pergunta para eles o que
mudou para os jovens nas favelas com o treinamento em liderana sua resposta Eles gostam ou No
sabemos.]
42
[10 pessoas diferentes lhe diro 10 estrias diferentes... temos que ser mais objetivos. Em Desenvolvimento as
pessoas no gostam de quantificar as coisas, uma palavra feia. Mesmo seus indicadores qualitativos tm de ser
mensurados. Um indicador no uma verdade, s uma indicao do progresso que voc faz No significa que
voc atingiu seu objetivo, s uma indicao]
43
[Trs ou quatro indicadores por outcome. Voc pode se enganar, mas com quatro voc est a salvo. Com mais, o
inferno. O Projeto da Unio Europia em Ruanda tinha 36 indicadores. Voc torna sua vida um inferno. Faa algo
simples. Faa indicadores que os parceiros tambm podem medir.. ns no medimos calorias, mas a perda de peso de
crianas, mais fcil... como medimos violncia com um teste psicolgico complicado ou com quantos casos
foram denunciados polcia? Qual mais fcil?]
 283

Tabela 4 Esquema de Indicadores definidos e melhorados44

Defined indicators
Number of human rights
violation
Reduction in the
incidence o preventable
diseases in the target
communities
Targeted PLWHA and
their families make use of
available health service
Improved indicators
At the end of the intervention, we will see an increase of 50% of cases brought
forward by the general public in human right violations committed
by governmental and rebel forces from district A, B and C to the (identified) human
right commissions and human right organizations (you need to establish base line
data with it)
At the end of the intervention we will see a decrease of 40% in the three main
preventable diseases brought forwards to the Primary Health Clinics (i.e. Malaria,
diarrhea and measles) in district A and B by members of the targeted communities
A, B, C (you need to establish baseline date with it).
At the end of the intervention we will see an increase of 25% of PLWHA visiting
the identified health clinics in the identified districts requesting consultation with
doctors. (from % now)

O grande desafio, segundo Bart, era tomar para si o crdito da mudana, j que h muitos
outros fatores envolvidos quando da implementao de um projeto, muitas vezes imprevistos e
fora do controle dos funcionrios envolvidos. Uma forma de faz-lo, mais difcil e trabalhosa,
estava contida na seguinte sugesto: you should map the other factors [voc deve mapear os
outros fatores], isto , realizar risk analysis [anlise de risco], stakeholder analysis [anlise de
partes interessadas], e assim por diante. A outra forma era simplesmente estabelecer no desenho
do programa metas alcanveis: Set targets in your indicators it creates accountability... but
dont set them too high... If I set targets, I am accountable for them. Increase in 30% is safe,
better than saying 40%... a target you cant reach.45 A medida do sucesso depende tambm da
elaborao de metas possveis de serem alcanadas.
De acordo com a lgica da engenharia social, um bom planejamento permite no apenas
um projeto estruturado, como tambm uma maior accountability [responsabilizao]. A matriz

44
Indicadores definidos
Nmero de violaes em direitos humanos
Reduo na incidncia de doenas
evitveis nas comunidades alvo
Pessoas Vivendo com HIV e aids e suas
famlias, alvo do programa, fazendo uso
dos servios de sade disponveis
Indicadores melhorados
No fim da interveno, veremos um aumento de 50% dos casos trazidos a
pblico em violaes de direitos humanos cometidos pelas forces rebeldes e
governamentais dos distritos A, B e C para as comisses de direitos humanos
(identificadas) e organizaes de direitos humanos ( preciso estabelecer uma
informao base com isso)
No fim da interveno veremos uma diminuio em 40% nas trs principais
doenas evitveis trazidas s Clnicas de Sade Primria (isto , malria,
diarria e sarampo) nos distritos A e B por membros das comunidades alvo A,
B, C ( preciso estabelecer informao de referncia).
No fim da interveno veremos um aumento em 25% de Pessoas Vivendo
com HIV e aids freqentando as clnicas de sade identificadas nos distritos
identificados solicitando consultas com mdicos. (de % agora)

45
[Coloque metas nos seus indicadores isso cria accountability... mas no metas inalcanveis... Se eu estabeleo
metas, sou responsveis por elas. O aumento em 30% seguro, melhor do que dizer 40%...uma meta que no se pode
alcanar]
 284

torna-se a referncia contra a qual se avalia o projeto, e dentro do mundo do desenvolvimento h

vrios modelos utilizados. O mais disseminado a Logical Framework [Matriz Lgica] (ou log-
frame), desenvolvida no fim dos anos 1960 para o USAID, e utilizado desde ento por grandes
financiadoras governamentais e no-governamentais que trabalham com projetos de
desenvolvimento.46 A log-frame um pouco mais complexa que a matriz de outcomes da
CAFOD, e sua lgica baseada na idia de uma sequncia de eventos: inputs [entradas]
possibilitam activities [atividades], que provocam outputs [sadas], que cumprem purposes
[propsito] (equivalentes aos outcomes aqui explorados), que alcanam a goal [meta]. A tabela da
log-frame mais ampla que a matriz de outcomes e inclui alm dos cinco conceitos citados,
tambm indicadores, modos de verificao e assumptions [premissas] que se referem aos riscos
envolvidos, isto , fatores que esto alm do controle do programa, mas que podem afet-lo. No
cabe aqui explicar em detalhe a log-frame, apenas mencionar que tambm ela desenvolvida a
partir do mecanismo de converso da relao de causa e efeito em meios e fins (atravs da rvore
de problemas). Tanto a matriz de outcomes como a log-frame expressam uma sequncia de
hipteses de forma que a informao preponderante o fim, a meta a ser alcanada. Isto implica
que o futuro (o estado positivo alcanado) a referncia da ao presente, o que realado pela
forma como ambas as matrizes so lidas, da esquerda para a direita e de cima para baixo. Na
matriz de outcomes a ordem da leitura goal outcomes indicators activities, ou seja, o
contrrio do que se passa na implementao dos projetos, em que o dia a dia organizado em
torno de atividades. No toa, a dica para a verificao da lgica que sustenta a matriz a leitura
pelo lado contrrio de baixo para cima, da direita para a esquerda de modo a confirmar se a
relao entre meios e fins faz sentido.
Em 2003, a BOND, uma rede de mais de duzentas e setenta ONGs de desenvolvimento no
Reino Unido, da qual CAFOD tambm faz parte, produziu uma pequena publicao com
instrues gerais sobre como desenvolver uma log-frame, como orientao a seus membros pelo
fato de ser este o modelo usado pelo DFID. Nela, lia-se:

What do I need to produce a logical framework?

- supply of large sheets of paper, (preferably flip chart sheets)
- pencil, eraser and Post-it notes or cards, so you can adjust and amend as you go along
- somewhere to work without distractions
- ideally, someone to discuss and bounce ideas around with

46
Cf. NORAD, 1999, citado como fonte de consulta pelo manual do PCM da CAFOD.
 285

- as much information about the planned project as possible preferably do it on site (BOND, 2003,
p. 3)47

As ferramentas sugeridas para o desenho da matriz implicavam um trabalho solitrio, sem

distraes, com informaes mo e algum eventual interlocutor, alm do flip-chart, aqui no
para uma composio coletiva, mas como forma de visualizao do procedimento lgico e do
resultado final em forma de matriz. Esta era de fato a forma mais comum de produo das
matrizes:

The reality of funding proposals and completing log frames usually means a desk officer in the UK
trying to summarise a project outline for a funding application. However, if used correctly as a
planning tool, LFA [Logical Framework Approach] ought to be developed first by, or working closely
with the person most closely involved in project implementation who will most likely be your project
coordinator or partner organisation overseas. [].
Writing log frames in the UK is not as participatory, which has led to criticism of the log frame as a
planning tool. Ideally it should be produced in country so that during the planning stage participatory
approaches can be used to feed into the log frame as it is developed. Whilst project beneficiaries may
not identify easily with the concept of LFA [Logical Framework Approach], they may be able to
identify the factors that are critical to project success, as well as the most appropriate indicators of
progress. (BOND, 2003, p. 3. Grifo adicionado)48

Admite-se que a realidade das solicitaes de financiamento o mundo da vida das

agncias de desenvolvimento , leva a ferramenta de planejamento a ser predominantemente
utilizada por um desk officer [funcionrio de escritrio] no Reino Unido. Ao mesmo tempo, h o
reconhecimento da importncia da participao dos parceiros no processo de desenvolvimento da
matriz, fruto das muitas crticas aos profissionais do desenvolvimento ao longo dos anos, por
ignorarem a perspectiva daqueles para quem as intervenes so desenhadas. Como conciliar a
necessidade de participao dos beneficirios (e organizaes de base) no processo de

47
[O que eu preciso para produzir uma matriz lgica?- quantidade de grandes folhas de papel (preferencialmente
folhas de flip chart); - lpis, apagador e notas de Post-it ou cartes, para que se possa ajustar e consertar medida
que se avana; - um lugar para trabalhar sem distraes; - idealmente, algum com quem discutir e trocar idias
sobre a matriz; - o mximo de informao possvel sobre o projeto planejado fazer preferencialmente no campo.]
48
[A realidade das propostas de financiamento e de completar matrizes lgicas geralmente implica num funcionrio
de escritrio no Reino Unido tentando resumir um esboo de projeto para uma solicitao de financiamento.
Todavia, se usada corretamente como uma ferramenta de planejamento, a abordagem de matriz lgica deve ser
desenvolvida primeiro pela, ou trabalhando prximo a, pessoa mais intimamente envolvida com a implementao do
projeto, que mais provavelmente ser o coordenador do projeto ou a organizao parceira no exterior []. Escrever
matrizes lgicas no Reino Unido no to participativo, o que levou a crticas matriz lgica como uma ferramenta
de planejamento. Idealmente ela deveria ser produzida no pas para que durante o estgio de planejamento
abordagens participativas possam ser usadas para alimentar o log-frame medida que desenvolvida. Enquanto os
beneficirios de projeto podem no se identificar facilmente com o conceito de abordagem de matriz lgica,
eles podem identificar os fatores que so crticos ao sucesso do projeto, bem como os mais apropriados indicadores
de progresso.]
 286

planejamento com o fato de que beneficirios de projetos no se identificam com o conceito de

matrizes?
A insistncia aqui em explorar as enunciaes de Bart (em seu treinamento e entrevista)
se d porque elas expressam uma apologia aos princpios da engenharia social, segundo os quais,
ao contrrio do que primeira vista poderia parecer, haveria sim a possibilidade de organizaes
de base se identificarem com o conceito de matrizes caso tivessem a facilitao necessria para
tanto. Se a erradicao da pobreza estava condicionada a programas e projetos bem desenhados,
cuja nica condio era a aplicao de um pensamento lgico, era apenas preciso dar
oportunidade para os parceiros o fazerem atravs de oficinas de capacitao e de planejamento
conjunto. Nada que um bom facilitador no pudesse resolver da ele enfatizar em sua entrevista
a sua competncia como facilitador e sua crtica mentalidade da torre de marfim. A matriz era
orientada para a base porque era simples, direta, lgica, mas para que funcionasse era necessria
a crena comum em seus princpios, por outras palavras, a identificao por todas as partes
envolvidas com o conceito de matrizes.
Compreende-se assim que oficinas participativas de planejamento conjunto no existem
como forma de se apreender a perspectiva dos beneficirios ou organizaes de base, mas so
instncias em que se apresenta e exercita uma certa forma de pensar um nvel estratgico de se
atacar a sociedade. Nelas, abre-se a possibilidade aos parceiros de participarem do trabalho de
engenharia social, no apenas contribuindo com informaes a que no se tem acesso a partir dos
escritrios no Reino Unido, como sobretudo utilizando as ferramentas de planejamento em que se
baseia o trabalho das grandes agncias de financiamento os saberes tcnico-burocrticos que se
mobilizam para conectar-se a emaranhados institucionais de longo alcance.
A afirmao de que beneficirios (e organizaes de base) no se identificam com
matrizes a inscrio no papel do projeto tal qual se passa no cotidiano (em formato de tabela) ,
no est portanto em alguma suposta crena por parte dos engenheiros sociais de que
beneficirios prescindem de pensamento lgico. Por um lado, a afirmao baseada em cem
estrias contadas por funcionrios a partir da experincia em cem lugares, transformadas em
generalizaes: os parceiros no so objetivos, contam estrias; deve-se manter os indicadores
simples para que parceiros consigam medi-los; parceiros tendem a focar em atividades. Por
outro lado, a explicao que um engenheiro social oferece para a no identificao de
beneficirios (e organizaes de base) a matrizes est na pouca familiaridade com ferramentas de
 287

aplicao de procedimento lgico soluo de problemas. Arrisco, porm, uma outra explicao
baseada numa lgica diferente da que instaura o prprio problema: a no identificao s
matrizes, tida como uma dificuldade para alguns, pode ser compreendida pela temporalidade
subjacente ao trabalho de engenharia social aqui descrito.

5.3. A lgica das matrizes e seu descompasso com o mundo da vida

O eixo de referncia para as aes de um projeto o fim de seu ciclo, representado pelo
outcome (estado positivo alcanado). O procedimento que transforma o problema num outcome
(ou no caso da log-frame, num purpose) cria uma composio, representada pela matriz, que
supe uma sequncia de eventos, pensadas no em termos de causa e efeito, mas fim e meios, ou
seja, uma meta desejada no presente ser alcanada desde que atores A, B e C operem as aes X,
Y, Z. A composio em si diacrnica, imaginada como uma sequncia de eventos inscritos no
tempo, embora haja o reconhecimento de que no mundo da vida os eventos no se passam como
previsto:

No development project exists in a social vacuum. It is important that the desired future situation is
described in such a way that it is possible to check at a later stage to what extent the project has been
successful in relation to its objectives and the target groups. (NORAD, 1999, p. 7)49

Nenhum projeto existe num vcuo social, mas a construo da matriz no flip-chart exige
que se isole o objeto da interveno social de forma que se suponha o vcuo social para que o
projeto se d da forma como desenhado. J foi dito que uma composio aquilo que os atores
vislumbram como campo do possvel, definido por elementos (pessoas, coisas, categorias,
nomes) recorrentemente postos em relao dentro de fronteiras de mundo continuamente
delineadas, a cada atualizao. As composies, constantemente constitudas no dia a dia e
referncia para a ao, so sucessivamente reconfiguradas a partir das conexes que efetivamente
se do no mundo da vida. Inscritas na diacronia, elas so intrinsecamente maleveis e efmeras.
No caso da composio representada pela matriz, esta iterada sucessivamente na forma como
projetada, e no re-delineada a cada atualizao (a cada atividade realizada). H o prolongamento

49
[Nenhum projeto de desenvolvimento existe num vcuo social. importante que a situao desejada futura seja
descrita de tal modo que torna possvel verificar num estgio posterior em que medida o projeto foi bem sucedido em
relao a seus objetivos e os grupos alvo.]
 288

no tempo de uma mesma composio (representada pela matriz) como referncia para a ao. Eis
a temporalidade subjacente ao trabalho de engenharia social: uma composio (representada pela
matriz) que carrega em si uma dimenso diacrnica (a sucesso de eventos) iterada
sucessivamente tendo como suposto o vcuo social (sempre sincrnico).
Ora, isto diferente do que se passa no dia a dia dos projetos, e aqui nos aproximamos da
explicao de porque os parceiros no se identificam com o conceito de matrizes. Entre os que
implementam os projetos, o trabalho predominantemente organizado em torno de um calendrio
de atividades. Isto provoca, medida que os eventos se sucedem, a reconfigurao sucessiva das
composies que so referncia para a ao cotidiana, ou seja, as composies esto inscritas na
diacronia e consequentemente h uma constante adaptao aos imprevistos. O trabalho marcado
pela reao s contingncias, o que tido pelos engenheiros sociais como uma atuao no
estratgica.
O olhar estratgico, que baseia as aes numa matriz rgida (iterada sucessivamente da
forma como projetada) apresenta a desvantagem de no permitir a reao a imprevistos, seno
aps seu fim, como medida de verificao do sucesso (ou fracasso) do projeto. Dois so os
mecanismos formalmente estabelecidos para que haja uma adaptao s contingncias que
emergem. Um deles a realizao de anlises para prever desvios e riscos e assim incorpor-los
matriz. O outro o ajuste peridico da matriz a eventuais mudanas, o que geralmente ocorre na
reviso anual do planejamento. Sendo a matriz simultaneamente referncia para a ao e medida
de verificao do projeto, quanto mais ela consegue antecipar possveis riscos (os imprevistos e
desvios a si mesma), melhor ela se torna medida de si, ou seja, mais provavelmente apontar o
seu sucesso, decidido a partir de seus prprios termos.
Neste sentido, interessante contrapor a matriz do Projeto Tarrafa encontrada no
WebPromise em relao ao planejamento enviado CAFOD pelos grupos. Referente ao segundo
ciclo do Projeto, o trinio 2006-2008, os grupos apresentaram trs matrizes de planejamento, uma
para cada organizao, pois como explorado no captulo 3, a partir de 2003 a gesto dos recursos
no Projeto Tarrafa era feita conjuntamente pelos parceiros, mas o trabalho de cada um continuava
independente um do outro. Nas matrizes apresentadas, a informao organizada
predominantemente em referncia s atividades. No caso do Grupo Comunidade, para cada
oficina realizada havia uma tabela que descrevia: objetivo; pblico-alvo; resultado esperado;
recursos. No caso do Galpo, a tabela continha uma primeira coluna denominada o que,
 289

concernente s atividades, e as restantes descreviam: como; com quem; tempo; parceira; como
monitorar. No caso do Sobe e Desce, a tabela de matriz de planejamento organizava as
informaes na seguinte ordem: aes; objetivos; atividade; resultados desejados. No era
exatamente como a log-frame ou a matriz de outcomes da CAFOD. Entretanto, CAFOD no
exigia que a matriz apresentada fosse a mesma contida no seu WebPromise. O manual do PCM
dizia:

There is no formal requirement to include a log-frame in CAFODs project documentation. What IS

required is a project matrix, which sets out Outcomes, Indicators, and Activities for the project that
have been agreed with the partner. A partner may share this kind of information about the project with
you in the form of a log-frame. In this case, it can be used as the basis for producing and agreeing the
project matrix. The relevant information in the log-frame should be transferred into the project matrix,
as a way of ensuring that you understand and can agree with the logic of what the partner is
proposing to do. [] All monitoring should be carried out against the agreed project matrix. (Cf. PCM
Handbook (22 de Outubro de 2007), p. 215 de 275, grifos originais)50

O que importa que haja uma matriz, e apenas assim o trabalho de organizaes de base
assumem existncia aos olhos de entes tcnico-burocrticos que formam emaranhados
institucionais de combate pobreza. De um lado, os grupos sistematizam um trabalho j
estruturado ao longo dos anos, baseado em atividades que fazem sentido como uma luta (contra
a violncia, o abandono, a discriminao, a pobreza, a situao dos meninos do seu bairro).
Quando tal luta expressa em forma de projeto, no exatamente atravs de um trabalho de
engenharia social, mas pela mobilizao precria de saberes tcnico-burocrticos, ela adquire
existncia frente a emaranhados institucionais de longo alcance. De outro lado, os funcionrios de
programa adaptam as informaes mo de acordo com o demandado pela matriz, tambm
precariamente as ajustando aos princpios da engenharia social em que o sistema da organizao
em que trabalham se baseia.
No caso da Tarrafa (que no se qualificava como programa, mas como projeto), a matriz
encontrada no WebPromise continha as seguintes informaes:51

50
[No h exigncia formal de incluir um log-frame na documentao de projeto da CAFOD. O que exigido uma
matriz de projeto, que estabelece Outcomes, Indicators, e Activities para o projeto que foram acordados com o
parceiro. Um parceiro pode compartilhar esse tipo de informao sobre o projeto no formato de um log-frame. Neste
caso, pode ser usado como base para produzir e acordar uma matriz de projeto. A informao relevante no log-frame
deve ser transferida para a matriz do projeto, como uma forma de garantir que voc entenda e possa concordar com
- a lgica do que o parceiro est propondo fazer. [] Todo o monitoramento deve ser feito em relao matriz de
projeto acordada.]
51
Cf. Dados do WebPromise em julho de 2008. As matrizes em ingls e portugus, que na base de dados esto
separadas, so aqui justapostas para facilitar a comparao.
 290

Tabela 5 PROJECT MATRIX / MATRIZ DE PROJETO

Project ID: BRA458 Project Title: Projeto Tarrafa - Street Children's Centres in Recife and Olinda
Programme Goal:
Project Goal: Children and young people in the favelas of Recife adopt positive values such as citizenship and engage with their communities to defend their right to a life
free from violence, poverty and exclusion
Meta do Projeto: Desenvolver um programa em rede, de forma integrada e complementar, que possa contribuir para a efetivao do sistema de garantias de direitos da
criana e do adolescente promover a incluso de crianas e adolescentes em situao de risco pessoal e social atravs de uma pedagogia participativa e libertadora e da
ao complementar junto famlia, escola e comunidade.
What Specific Changes is the project looking to bring How will you know if these changes are happening / What specific activities will be carried out to bring
about? (anticipated outcomes) have happened? (indicators) about this change? (activities)
1.1) Children and young people who find themselves 1) Number of children and young people who are 1.1.1) Workshops on citizenship
in personal or societal at-risk situations recover and improve their self-esteem and who are aware of issues 1.1.2) Workshops on Drugs, Hygiene, disease
create their sense of citizenship. affecting their community such as health and the prevention (TB, leper, leptospiroses), the environment,
1.2) Children and young people increasingly have a environment. Sexuality and STDs for children and young people.
critical awareness of their situation and re-engage in 1.1.3) Regular visits to families for counselling and
community life. 1. Aumento no nmero de crianas e jovens com sua support; regular family meetings in the centres.
1.3) Children and young people have improved auto-estima melhorada e conscientes das questes que
relationships with their families and more respect for afetam sua comunidade, como sade e meio-ambiente. 1.1. Oficinas para jovens sobre cidadania.
their community and a culture of peace. 1.2. Oficinas para jovens sobre drogas, higiene,
prevencao de doencas (tuberculose, hanseniase,
1.1. Crianas e adolescentes em situao de risco tm leptospirose), meio-ambiente, sexualidade e DST.
sua cidadania construda e resgatada. 1.3. Visitas regulares a familias para aconselhamento e
1.2. Crianas e jovens tm crescente consciencia apoio; encontros regulares para as familias nos centros.
crtica, participao e engajamento efetivo na vida
comunitaria.
1.3. Crianas e jovens tm melhor relacionamento
entre os educandos e suas famlias emais respeito pela
comunidade e por uma cultura da paz.
2.1) Children and young people are reintegrated into 2) Number of children and young people participating 2.1) Reading, handcraft, theatre, IT serigraphy,
society through popular initiatives that they in the activities of the project that feel more integrated painting and vocational training workshops.
participate in designing and developing. into their community and have learnt vocational skills. 2.2) Sport training (football, capoeira, dancing, and
2.2) Children and young people improve their self- other games).
esteem through artistic and cultural activities. 2. Aumento no nmero de crianas e jovens
participando das atividades do projeto que se sentem 2.1. Oficinas de leitura, artesanato, teatro, serigrafia,
2.1. Crianas e adolescentes reintegrados na sociedade mais integrados na comunidade e aprenderam pintura e treinamento vocacional.
atravs de iniciativas populares em que eles habilidades vocacionais. 2.2. Treinamento esportivo (futebol, capoeira, dana, e
participam na elaborao e implementao. outros esportes).
2.2. Crianas e adolescentes com auto-estima
melhorada atravs de atividades artsticas e culturais.

3) Street children and young people re-engage with
and awaken their interest in education as an
important contribution to their formation and training
through joint activities with local schools.
3. Crianas e adolescentes envolvidos e interessados
no processo educativo como parte de sua formao e
treinamento atravs de atividades conjuntas com
escolas locais.
4) Community residents have increased capacity to
carry out advocacy work to improve the situation of
children and the community (health, water,
infrastructure).
4. Moradores da comunidade com maior capacidade
de realizar trabalho para influenciar polticas pblicas
que busquem melhorar a situao das crianas da
comunidade (sade, gua, infra-estrutura).
5) The three centres have increased their capacity to
delivere services and improve their institutional
management.
Os trs centros tm maior capacidade de prestar
servios e melhorar seu gerenciamento institucional.
3) Number of joint workshops with schools that
demonstrate local educational institutions involvement
in working with street children.
3. Nmero de oficinas conjuntas com escolas
demonstra o envolvimento de instituies de ensino
locais no trabalho com crianas em situao de risco da
comunidade.
4) Number of young people and communities actively
participating in public spaces working to find local
solutions to protect children and youth at risk, and also
improve local services (health, water, infrastructure).
4. Aumento no nmero de jovens e comunidades
ativamente participando em espaos pblicos
trabalhando para achar solues locais para proteger
crianas e jovens em situao de risco, e tambm
melhorar servios locais (sade, gua, infra-estrutura).
5.1 Staff improve their planning and administration
systems to ensure the projects economic and political
sustainability.
5.2. Evaluation produced and recommendations
implemented.
5.3. 20 educators trained in pedagogical subjects
5.4. Amount of funding secured after proposals
submitted to local fund and grant agencies.
5.1. Funcionrios aperfeioam seus sistemas de
administrao e planejamento para assegurar a
sustentabilidade de projetos econmicos e polticos.
5.2. Avaliao produzida e recomendaes
implementadas.
5.3. 20 educadores treinados em questes pedaggicas.
5.4. Quantidade de recursos assegurados com a
submisso de propostas para fundos locais e agncias
doadoras.
291
3.1) Supplementary classes for children not attending
school
3.2) Workshops on childrens rights for teachers and
school staff.
3.1. Classes suplementares para crianas que no esto
freqentando a escola.
3.2. Oficinas de direitos da criana e adolescente para
professores e funcionrios das escolas.
4.1. Participation in the state and local (Olinda) level
of the Council to promote the rights of young people
and children.
4.2. Joint events with children and communities
promoting issues such as HIV and literacy.
4.1. Participao nos Conselhos estaduais e municipais
dos direitos da criana e adolescente.
4.2. Eventos conjuntos com crianas e com unidades
promovendo questes como HIV e alfabetizao.
5.1. Planning and monitoring meetings
5.2. Evaluation meetings
5.3. Pedagogical Training for educators.
5.4. Attendance to networking activities (participation
in forums, councils meetings,)
5.5. Preparation of proposal to be submitted to local
fund and grant agencies
5.6. Psychological workshops.
5.1. Reunies de monitoramento e planejamento.
5.2. Reunies de avaliao
5.3. Treinamento pedaggico para educadores
5.4. Presena em atividades de articulao
(participao em fruns, reunies de conselhos de
direitos)
5.5. Preparao de proposta a ser submetida para
fundos locais e agncia doadoras.
5.6. Oficinas psicolgicas.
 292

interessante perceber como no processo de traduo da meta (goal) alguns elementos

importantes perdem-se. A frase contribuir para a efetivao do sistema de garantias de direitos
da criana e do adolescente carrega o vestgio de um Estado atuante; uma pedagogia
participativa e libertadora revela a influncia de Paulo Freire (que tambm comum no mundo
do desenvolvimento); e ao complementar junto famlia, escola e comunidade denota a
insero no bairro e a interface com estruturas do Estado. Na verso inglesa, a meta parece
arrancada do contexto, resultando numa formulao que poderia ser utilizada para qualquer bairro
pobre de uma grande cidade no sul (ou mesmo norte) geopoltico: Children and young people in
___________ adopt positive values such as citizenship and engage with their communities to
defend their right to a life free from violence, poverty and exclusion.52
Como enfatizado, h o enquadramento de uma situao complexa num formato em que as
informaes se tornam passveis de serem geridas e mensuradas. A matriz torna-se referncia
para a ao e medida do sucesso do projeto. Compreende-se a transformao operada na matriz
em sua verso inglesa: a efetivao do sistema de garantias dos direitos das crianas e
adolescentes envolve demasiados atores e fatores, para alm do escopo do projeto, e certamente
mais difcil de mensurar do que, por exemplo, o aumento em x% na participao de grupos
especficos de crianas e adolescentes em atividades dentro de bairros determinados.
Tal meta alcanada caso se atinjam cinco outcomes. Os dois primeiros esto bastante
ligados s principais atividades em torno das quais revolve o trabalho dos grupos: visitas s
famlias e oficinas oferecidas s crianas e adolescentes, que abordam temas como cidadania,
sade, leitura, artesanato, teatro, serigrafia, pintura, treinamento vocacional, esporte. O terceiro
outcome relaciona-se relao dos grupos com as escolas, e o quarto sua relao com a
comunidade. O quinto outcome refere-se ao aspecto que se tornou prioritrio na relao de
parceria com CAFOD: o fortalecimento institucional.
A matriz supe uma sucesso de eventos: oficinas de diferentes tipos acarretam em
crianas e adolescentes em situao de risco com a cidadania construda e resgatada (outcomes 1
e 2); aulas suplementares para crianas e adolescentes que no esto freqentando a escola
acarretam em crianas e adolescentes envolvidos e interessados no processo educativo como
parte de sua formao e treinamento (outcome 3); eventos conjuntos com crianas e comunidades

52
[Crianas e jovens em ____________ adotam valores positivos como cidadania e participam da comunidade para
defender seu direito a uma vida livre de violncia, pobreza e excluso]
 293

que promovem questes como HIV acarretam em moradores da comunidade com maior
capacidade de realizar trabalho para influenciar polticas pblicas que busquem melhorar a
situao das crianas da comunidade (outcome 4); reunies de avaliao levam os trs centros a
terem maior capacidade de prestar servios e melhorar seu gerenciamento institucional (outcome
5).
Independentemente da avaliao de um engenheiro social quanto presena de falcias
nestas formulaes, o que importa aqui perceber o mecanismo que a engenharia social instaura.
Idealmente, a matriz como referncia para a ao iterada sucessivamente da forma como
projetada, tornando-se espcie de composio dura que se prolonga no tempo. No dia a dia,
contingncias emergem e mudam o rumo das atividades, o que as afasta do planejamento inicial
(matriz). Como j mencionado anteriormente, na sede da agncia financiadora este descompasso
ajustado atravs de dois mecanismos: anlises realizadas na fase do desenho do projeto que
prevem os riscos (e possveis desvios matriz); e ajustes peridicos da matriz, que ocorrem
atravs de monitoramento a cada doze meses. No entanto, para aqueles que implementam os
projetos, doze meses um lapso de tempo longo demais para realizar tal ajuste, pois no dia a dia,
o projeto se depara com muitos imprevistos aos quais preciso reagir para que possa seguir em
frente.
Compreende-se assim a centralidade conferida pelos grupos da Tarrafa chamada
avaliao semanal da equipe, em que o planejamento inicial ajustado medida que imprevistos
surgem (classificados como dificuldades, pois desviantes da matriz do projeto). Roberta, uma
educadora do Galpo, explicou a importncia da freqncia de tais reunies do seguinte modo:
para no acumular. O que acumula justamente o descompasso entre a composio estabelecida
pela matriz (que cumpre-se como previsto apenas no vcuo social) e aquelas impressas pelo
mundo da vida.
Com efeito, o dia a dia do trabalho com os meninos est sujeito a muitas eventualidades,
como demonstra a fala de uma outra educadora do Galpo, Margareth, sobre a dinmica na sua
oficina:

s vezes o tema ns mesmos trazemos, que so temas que a gente bota no planejamento anual e
mensal de atividades do Galpo, mas tambm tem hora que os meninos trazem o tema que est
mexendo muito com eles. Da a gente tem que dar uma paradinha naquele tema que a gente estava
trabalhando para dar mais ateno ao que eles esto gritando, alarmando, porque a gente no pode dar
as costas para uma realidade que eles esto trazendo... acho que o processo anda melhor dessa forma...
 294

Se os meninos trazem algo que mais alarmante, mais central para eles do que o tema
planejado, este tem de ficar de lado, embora apenas temporariamente, j que o mundo dos
projetos, o territrio da engenharia social, fora a ateno e o retorno sucessivo matriz de
planejamento. Isto porque o mundo da vida opera um descompasso entre a composio
duradoura, fixa (a matriz), e aquelas composies efmeras, maleveis, que se reconfiguram a
cada vez que so atualizadas pelos atores medida que estes reagem s contingncias. Quanto
mais as contingncias afastam as atividades do planejamento inicial, ou seja, quanto mais
composies efmeras se deslocam da composio rgida, fixa, menos a matriz boa medida de
sucesso. Quanto mais contingncias emergem e mudam o rumo das atividades, mais o projeto
ruma ao fracasso apenas e to somente por se afastar do planejamento inicial. O fracasso ou
sucesso no , evidentemente, estabelecido por alguma medida absoluta, mas pelo prprio
desenho do projeto, e portanto sucesso significa o desenho do projeto evitar imprevistos ou
prever riscos com acuidade, ou seja, que ele se d na prtica da forma mais similar possvel a si
mesmo.
Numa das reunies semanais da equipe do Grupo Comunidade, quando foi anunciada a
chegada da carta de aprovao do Projeto Tarrafa para o trinio 2006-2008, Liedson, um dos
educadores, props que na reunio seguinte fosse distribuda uma cpia do Projeto Tarrafa para
cada educador colocar as coisas da proposta nas oficinas, porque tem muita coisa no projeto
que precisa ser feita. As reunies semanais e os relatrios mensais dos educadores garantiriam o
ajuste ao planejado. Como o eixo daquele ano era meio-ambiente, Liedson sugeriu que fossem
trabalhadas durante o ms de maro atividades que explorassem a semana da gua. Dona
Valentina, uma das educadoras mais antigas, respondeu: no, agora enfeite de pscoa... faltam
4 semanas para a pscoa. De um lado, via-se um educador mais jovem preocupado em seguir o
tema-eixo e adequar as atividades matriz de planejamento para que o projeto se desse da forma
mais similar possvel a si mesmo. De outro lado, percebia-se uma educadora que dava mais
importncia a uma temporalidade que tambm perpassava o grupo, distinta daquela instaurada
pela sucesso de eventos suposta na matriz.
Dona Valentina evidentemente no se identificava com a matriz, mas tampouco muitos
dos funcionrios da CAFOD. Isto ocorria no simplesmente, como crem os engenheiros sociais,
pela pouca familiaridade com ferramentas de aplicao do procedimento lgico soluo de
problemas, mas sobretudo pela temporalidade subjacente ao trabalho de engenharia social. Sob o
 295

ponto de vista de qualquer organizao, seja uma agncia financiadora com quatrocentos
funcionrios, seja uma organizao de base, quanto mais os emaranhados institucionais estiverem
adensados em torno de si, mais as suas aes sero guiadas pelos princpios da engenharia social,
o que implica a tentativa de excluir ao mximo outras temporalidades que eventualmente
perpassam a organizao, e a aproximao a uma forma de pensar que precisa supor o vcuo
social para ser bem sucedido.
 296

6. Retrao e extenso de tentculos institucionais

6.1. O olhar estratgico da equipe do Brasil na CAFOD

O que mais chamava a ateno no escritrio da equipe do Brasil na CAFOD, afora as

escrivaninhas constantemente cobertas por papis, era o que havia pendurado nas paredes: alm
do mapa do Brasil, inmeras fotos que Penlope, a PA da equipe (Programme Administrator
[administradora de programa]), havia tirado nas suas visitas aos parceiros. Em algumas delas,
viam-se as crianas da Tarrafa com largos sorrisos exibindo suas fantasias juninas. Em todo
aquele andar, dividido em cinco salas abertas que se comunicavam por um extenso corredor e trs
salas (com porta) para as funcionrias com cargo de maior autoridade, reparava-se a presena de
pequenos artefatos decorativos. As mesas, prateleiras e paredes exibiam, alm de toques pessoais
dos funcionrios (como um pster do time de rgbi do Pas de Gales e fotos de familiares), os
presentes que os funcionrios de programa recebiam dos parceiros a quem visitavam
periodicamente. Os artefatos naquele andar advinham de lugares to distintos quanto a Guiana, o
Brasil, os pases andinos e caribenhos, o Sudeste da sia, o Sri Lanka, a ndia e a Europa do
leste, cuja equipe encerraria as atividades em 2008. Se os artefatos denunciavam de qual equipe
tratava-se a sala, a quantidade de escrivaninhas vazias revelava a constncia das viagens dos
funcionrios. No era de admirar, tendo em vista que o monitoramento dos projetos era realizado
por equipes em geral bastante pequenas para o tamanho do portflio de que cuidavam.
A equipe do Brasil era formada em 2007 e 2008 por trs integrantes e um portflio com
vinte e nove parceiros espalhados pelo sudeste, nordeste e norte do pas. A gerente era Isabel, a
PM (Programme Manager [Gerente de Programa]). Sophie, a PSO (Programme Support Officer
[Funcionria de Apoio a Programa]), assistia a Isabel no seu trabalho de monitoramento e
avaliao dos projetos que financiavam (o que inclua a anlise de relatrios narrativos e
financeiros semestrais, e a produo de documentos de aprovao e avaliao dos projetos); bem
como no seu trabalho enquanto receptores de financiamento (a elaborao de projetos e a
preparao dos relatrios de prestao de contas para co-financiadores). Penlope, a PA, por sua
vez, era quem garantia o bom funcionamento das atividades da equipe: organizava os arquivos,
 297

assegurava junto aos parceiros que os relatrios fossem entregues, auxiliava a organizar as
viagens, fazia a comunicao com outras partes da organizao, e assim por diante.1

Figura 26 Escritrio da equipe do Brasil na sede da CAFOD em Londres. Detalhe do mapa e fotos dos parceiros
nas paredes. Fonte: foto tirada em campo pela autora, em dezembro de 2007.

Como explorado no captulo passado, era uma poca de muito trabalho para todas as
equipes de programa, j que era preciso efetivar as mudanas previstas no documento CAFOD
2010:

The CAFOD 2010 strategic framework commits the organisation to sharpening the focus of its work:
with fewer, deeper partnerships working in focused programme themes in order to increase the impact
of our international programmes. It is envisaged that each priority country programme will move

1
Aps o trmino do trabalho de campo para esta pesquisa, houve uma reconfigurao na equipe com a criao do
cargo de PO (Programme Officer [funcionrio de programa]), posicionado entre os cargos PM e PSO. A antiga PSO
foi contratada para o cargo de PO e uma nova funcionria foi contratada como PSO.
 298

towards developing just a few programme approvals, typically two to three programmes per country,
rather than attempting to sustain a portfolio of many individual but only loosely connected projects.
This requires a sustained investment in key partnerships where we and our partners can rise to the
challenge of more dynamic programme design and implementation. At the same time, flexibility will
be kept (up to 20 per cent of budgets) for important initiatives which may still be approved as
individual projects.2 (CAFOD Programme Cycle Management Handbook (22 de outubro de 2007), p.
10 de 275)

O aprofundamento da abordagem programtica envolvia decises delicadas a respeito das

parcerias a serem phased out (retiradas), bem como negociaes com parceiros quanto
necessidade do trabalho em rede em programas maiores e da maior alocao de recursos para o
seu fortalecimento institucional. Este ltimo aspecto mostrava-se crucial, j que dali em diante
todas as relaes de financiamento estabelecidas pela CAFOD estariam sujeitas ao sistema
Programme Cycle Management (PCM), ao qual os parceiros tinham de se adaptar caso quisessem
manter a parceria. Para CAFOD, era muito importante que houvesse a capacitao dos parceiros
para que a matriz do projeto ou programa fosse bem feita (estgios de anlise e desenho do
projeto ou programa), para que o monitoramento se desse de maneira eficaz (estgio da ao), e
para que o impacto fosse devidamente medido em termos de resultados (estgio de impacto).
Tal preocupao refletia-se naquilo que se priorizava no oramento, como o pagamento
de contador, assessores, avaliadores externos. No caso da Tarrafa, um e-mail enviado por Isabel a
Rolf, o assessor do projeto, deixa bastante clara a importncia conferida avaliao do primeiro
ciclo do Projeto Tarrafa (2003 a 2005):

Um ponto importante mais geral que gostaria de levantar aqui que avaliaes podem contribuir e dar
elementos para a organizao entender o seu papel no longo prazo. Isso ajuda a pensar o campo de
interveno especfico no caso o direito das crianas e adolescentes de forma estratgica. No sei se
esta tambm uma preocupao da Tarrafa. Se for poderamos deixar isso mais explcito na proposta,
ou no termo de referncia. (Arquivo CAFOD BRA458, e-mail de 28 de janeiro de 2005)

2
[O quadro estratgico CAFOD 2010 compromete a organizao a focar mais o seu trabalho: com parcerias em
menor quantidade e mais profundas trabalhando com temas de programa focados para aumentar o impacto de nossos
programas internacionais. Espera-se que cada programa de pas prioritrio v em direo a desenvolver apenas
algumas aprovaes de programa, tipicamente dois ou trs por pas, ao invs de tentar sustentar um portflio de
muitos projetos individuais mas apenas conectados de forma solta. Isto requer um investimento sustentado em nossas
parcerias chaves onde ns e nossos parceiros poderemos responder ao desafio de elaborao e implementao de
programas mais dinmicos. Ao mesmo tempo, ser mantida flexibilidade (at 20 por cento dos oramentos) para
iniciativas importantes que podem ainda ser aprovadas como projetos individuais].
 299

Figura 27 Escritrio da equipe do Brasil na sede da CAFOD em Londres. Nas fotos esquerda vem-se
educadores e crianas da Tarrafa. Detalhe para a foto mais abaixo, que retrata pessoas segurando velas na
procisso do Acorda Povo em Peixinhos. Fonte: foto tirada em campo pela autora, em dezembro de 2007.

Figura 28 Funcionria da equipe do Brasil aproveita a visita aos parceiros para registrar as preparaes dos
festejos juninos no Grupo Comunidade. Fonte: foto tirada em campo pela autora, em junho de 2007.
 300

Como explorado no captulo anterior, a avaliao geral tem como objetivo realizar uma
reviso da composio expressa na matriz, reavaliando as contingncias (tidas como
dificuldades) e os riscos no previstos, e determinando se a situao negativa positivada
(outcome) foi alcanada. A prpria capacidade de planejamento est sendo testada, isto , em que
medida a sucesso de eventos previstos de fato ocorreu. A avaliao, como Isabel menciona no e-
mail, permite o olhar estratgico dos parceiros, ou seja, a elaborao de uma composio a ser
iterada sucessivamente da forma como projetada, que como tal se torna horizonte da ao.
A preocupao com o olhar estratgico dos parceiros replicada dentro da prpria
CAFOD. Espera-se que cada equipe, em todos os nveis, trabalhe de forma estratgica com uma
composio fixa (no formato de uma matriz) como referncia para a ao e medida do sucesso. O
olhar estratgico a partir da equipe do Brasil na CAFOD dado pelo CSP (Country Strategy
Paper); no nvel da Seo da Amrica Latina, pelo Latin America and the Caribbean Strategic
Framework 2005-2010; e no nvel da alta gerncia (a poltica corporativa geral), pelo CAFOD
2010. As composies assumem diferentes escalas: o chefe da frica ter uma composio com
fronteiras continentais; a chefe da ATLE uma composio com fronteiras intercontinentais; e o
chefe da Diviso Internacional incluir em sua composio o mundo todo. Est a um dos
aspectos do que se considera o maior poder das organizaes internacionais: se para que relaes
sejam concretizadas, preciso que estejam previstas nas composies dos atores, falar com
propriedade (e estrategicamente) sobre o mundo permite estender os tentculos sobre o mesmo.
As fronteiras do campo do possvel delineadas nestas composies fixas das equipes so
decisivas para como e quais relaes as equipes concretizam, seja de aliana com outras partes da
organizao, com co-financiadores, ou com os prprios parceiros; e consequentemente para o
movimento dos tentculos da organizao.
O dia a dia dos trabalhos e as relaes especficas que as equipes estabelecem (dentro e
fora da organizao) tendem a criar um descompasso entre a sua composio fixa (alinhada s
composies corporativas) e aquelas composies efmeras, maleveis, que se reconfiguram a
cada vez que so atualizadas nas relaes. Todavia, assim como o PCM instaura um ritmo que
garante que a composio fixa dos projetos seja ajustada de ano em ano, tambm a agenda de
trabalho dentro da organizao estabelece um ritmo para o ajuste peridico das composies de
cada equipe, isto , o ajuste de seu olhar estratgico. Ao invs do ciclo de trs anos previsto pelo
PCM para os projetos, o olhar estratgico das equipes desenvolvido para um perodo de cinco
 301

anos, e as atividades em torno dele so expressas por um planejamento e oramento elaborados

anualmente.
O ritmo dos trabalhos, os procedimentos de aprovao e reviso da composio prevista
no planejamento e oramento anual de cada equipe garantem o alinhamento das composies em
nveis inferiores quelas dos nveis superiores. As atividades das equipes so avaliadas
anualmente em fevereiro, quando h a preparao do planejamento e oramento das equipes,
elaborados e apresentados para os gerentes imediatamente superiores. Muitas das reunies de
planejamento so feitas entre equipes, geralmente de divises distintas, caso haja a inteno de se
realizar alguma atividade em conjunto ao longo do ano. Este processo ocorre em todas as partes
da organizao, momento em que as equipes se esforam para utilizar o montante no gasto do
oramento, e assim demonstrar eficincia no planejamento anterior, ou seja, que se cumpriu com
o planejado e se orou realmente o necessrio.
Em seguida so preparados o planejamento e o oramento num nvel imediatamente
superior, que no caso da Diviso Internacional significa os oramentos regionais. Estes so
apresentados em maro pelos gerentes regionais aos seus chefes imediatamente superiores para
serem aprovados pela ILT como parte do planejamento e oramento anual geral da Diviso
Internacional. O mesmo processo ocorre no nvel superior, em que os planejamentos e
oramentos das grandes divises so apresentados CLT a camada hierrquica mais alta da
organizao , para que esta ento avalie os pedidos contidos nos oramentos e determine o
montante dos recursos alocados para a organizao como um todo. Em setembro ocorre uma
reviso dos oramentos e a cada dois anos e meio h tambm uma reviso das polticas
qinqenais em todos os nveis.
Em outras palavras, o controle que a alta camada da gerncia exerce sobre os tentculos
da organizao se d atravs do ritmo dos trabalhos, em especial quanto aos procedimentos
anuais de avaliao das atividades e de planejamento das aes para o ano seguinte, que garantem
um realinhamento das composies fixas entre si. Tal controle limitado pelas relaes concretas
firmadas pelos fragmentos da organizao ao longo do tempo, j que elas tendem a fazer com que
os fragmentos se adaptem s contingncias e portanto se afastem das composies fixas.
Isto percebe-se pelas diferenas entre os ritmos de cada equipe, que variam de acordo com
onde se est localizado e com quem se mantm relaes. Os escritrios diocesanos, por exemplo,
devem ficar atentos no apenas ao calendrio da CAFOD, como tambm quele das instituies
 302

com as quais interagem: a Igreja (vejam-se as datas do Fast Day); e o calendrio escolar. O
departamento de Finanas, por sua vez, deve ficar atento ao ano fiscal do governo, que termina
no ltimo dia de maro.3 Na Diviso Internacional h mais trabalho na poca de planejamento e
aprovao de oramento, mas deve-se tambm atentar aos prazos dos programas e projetos, em
especial quando h co-financiamento, cujos relatrios devem ser enviados para agncias
financiadoras.
Desta forma, percebe-se que a dinmica da organizao e o movimento de seus tentculos
no podem ser compreendidos pela simples relao entre as sees da organizao, de acordo
com sua funo e posio dentro da hierarquia, como uma espcie de organismo fechado que
eventualmente estabelece relaes com atores externos. Deve-se compreend-los ao olhar-se ao
longo dos emaranhados em pelo menos dois sentidos. Um deles a ateno oscilao de como
as composies das equipes so constantemente tornadas descompassadas das composies das
altas camadas da organizao (atravs de suas atividades cotidianas e relaes com parceiros e
outras partes da organizao) e como so a estas periodicamente ajustadas (atravs do ritmo dos
trabalhos estabelecidos pelos sistemas). O outro a apreenso de como as relaes que cada
fragmento mantm com outros fragmentos fora e dentro da organizao contribuem para que eles
se afetem mutuamente.
O movimento dos tentculos pode ser compreendido pela tenso entre uma espcie de
fora centrpeta em direo ao centro da organizao, operada pelo ritmo dos trabalhos instaurado
pelos sistemas da organizao que procuram manter o alinhamento das composies das equipes
s composies decididas pelas camadas altas da gerncia; e uma fora centrfuga operada pelas
relaes ao longo de emaranhados institucionais a que os fragmentos da organizao esto
ligados e que provocam o seu descompasso composio fixa representada pelas polticas
corporativas.
Assim, ao se posicionar numa equipe e acompanhar as atividades realizadas ao longo do
ano, percebe-se a tenso entre, de um lado, os ritmos dos trabalhos que levam ao alinhamento da
equipe ao resto da organizao, e de outro, as relaes estabelecidas com atores dentro e fora da
organizao, que obriga a equipe a se adaptar s contingncias, o que pode culminar num

3
O ano financeiro da CAFOD costumava ser de 01 de outubro a 30 de setembro, mas decidiu-se que o ano
financeiro de 1999 seria estendido at 31 de maro de 2000, de modo que a partir do ano seguinte se acompanhasse o
ano fiscal do governo britnico, de 01 de abril at 31 de maro. Curiosamente, isto ocorreu dois anos aps o primeiro
PPA com DFID.
 303

descompasso com as composies das camadas mais altas da gerncia. interessante notar que
estes dois aspectos as relaes firmadas e as diretrizes estabelecidas pelas polticas corporativas
alimentam as composies peridicas (olhar estratgico) das equipes que, inscritas no papel,
tornam-se referncia para a ao. Estas composies sero atualizadas e afetaro as mesmas
relaes que lhe deram origem.
O CSP do Brasil um excelente exemplo disto. Como j mencionado, CAFOD 2010
havia determinado como uma das iniciativas prioritrias a elaborao dos CSP. Em 2007 o CSP
do Brasil ainda no havia sido finalizado e era por isso uma das maiores prioridades de Isabel,
contratada como gerente de programas em 2004, no mesmo ano em que CAFOD 2010 era
confeccionado. Havia um documento interno que oferecia orientaes de como se realizar o CSP
de forma participativa, com o auxlio de um grupo de referncia composto por pessoas de outras
sees da CAFOD e especialistas de fora da organizao.
A composio esperada do documento era muito parecida com aquela encontrada na log-
frame, porm com outra terminologia. Era necessrio explicitar:4 a) Vision [Viso], definido
como long-term change [mudana a longo prazo]; b) Purpose Statement [Afirmao de
propsito] definido como hoped state of affairs in the country on the last day of the programme
and should cover a 5-year period;5 c) Aims [objetivos] definido como change in a specific area
that will contribute to achieving the purpose, which CAFOD works towards with partners;6 d)
Strategies [estratgias] definido como specific actions undertaken to achieve the aim. Strategies
could be 3 or 5 years and are likely to alter and develop as the programme is implemented, tried
and tested;7 e) resources needed [recursos necessrios], humanos e financeiros, ou seja, as
implicaes oramentrias da estratgia; f) Risk Analysis [anlise de risco]; g) indicators, para
measure progress toward change [medir progresso em direo mudana].
Em outras palavras, a elaborao do CSP envolve a aplicao de procedimentos baseados
nos princpios da engenharia social descritos no captulo passado. O olhar estratgico consiste
numa composio que prev que uma mudana mais ampla (viso) ocorrer caso se atinja um
estado positivo no final do programa (propsito), que por sua vez ser alcanado com mudanas

4
Cf. Guidelines for Developing Country Strategy Papers, May 2005
5
[estado esperado no pas no ltimo dia do programa e deve cobrir um perodo de cinco anos]
6
[mudana numa area especfica que contribuir com o propsito, em direo ao qual CAFOD trabalhar junto aos
parceiros]
7
[aes especficas tomadas para atingir o objetivo. Estratgias podem durar 3 ou 5 anos e provavelmente se
alteraro e desenvolvero medida que o programa implementado, experimentado e testado]
 304

em reas especficas (objetivos), operadas por aes (estratgias), proporcionadas por recursos.
Esta sequncia de meios e fins garantida por uma bem elaborada previso dos riscos, e seu
sucesso assegurado pela adequada escolha de indicadores. H todavia o reconhecimento de que
as estratgias (as aes) provavelmente se alterariam medida que o projeto fosse sendo
implementado, experimentado, testado, isto , as aes se alterariam uma vez que o mundo da
vida passasse a impor seus rumos nos projetos e programas, e a provocar um descompasso entre
as composies efmeras (referncia para a ao cotidiana) e aquela fixa estabelecida pela
estratgia para o pas.
Apesar da composio do CSP ser realizada no papel em trabalho solitrio, e
eventualmente discutida com alguns interlocutores do grupo de referncia, ela no era
exclusivamente fruto dos procedimentos lgicos demandados pela boa engenharia social
(postos em prtica com a ajuda de um flip-chart), mas era informada pelas parcerias j existentes
e forjada de acordo com as diretrizes estabelecidas pelas polticas da organizao. No esboo do
CSP do Brasil, em sua verso julho/setembro 2007, lia-se: Without having a written and
approved CSP, but keeping CAFODs new strategy as a guide, we move forward.8 Na falta de
uma composio fixa prpria (uma estratgia), as aes da equipe entre 2004 e 2007 guiavam-se
pela poltica mais geral da organizao por aquilo que era tido como o campo do possvel para
a corporao ; bem como pelas relaes com os parceiros e aliados dentro e fora da organizao.
Tais aes so descritas da seguinte maneira:

In 2004 we withdrew from the south and central west regions of Brazil and concentrated our
geographical focus on the North, North East and South East regions. We also phased out several
projects as a result of the geographical and the 2010 core thematic focus. []
In 2004 the first programme, the Indigenous Support Programme (ISP), was inaugurated, followed by
the Church programme. The ISP was implemented accordingly and now it is in its second three-year
phase. The Church programme was reviewed and this resulted in a major change to its layout. It
became the Economic Justice programme, approved in 2006. The Urban programme is the last
programme approved. All these programmes were set up according to CAFODs programmatic
framework and are aligned with CAFOD 2010 expected outcomes.
We currently (2007/2008) have 29 partners, of whom:
18 are working on Livelihood issues: seven partners within the Indigenous Support Programme;
three partners within the Urban Livelihood Programme; five partners working on rural livelihoods;
and three partners working with children and young people living in vulnerable situations.
7 are working with the Economic advocacy and core sector: Four partners are working on broad
issues related to economic advocacy at national and international level as part of the Economic
Justice programme; three partners are working on HIV and AIDS.

8
Cf. CSP Brazil 2nd draft July/September 2007, p. 17. [Sem ter um CSP escrito e aprovado, mas mantendo a nova
estratgia de CAFOD como guia, seguimos adiante].
 305

And 4 partners working on education, alternative medicine, counseling and micro grants (CSP
Brazil 2nd draft July/September 2007, p. 17)9

Este trecho oferece um quadro bastante claro do conjunto dos parceiros da equipe do
Brasil poca. Apesar de idealmente a abordagem programtica ser concebida de forma a
permitir que um programa comece do zero, a prpria noo de parceria aprofundada a ela
subjacente impedia que se ignorassem as parcerias e relaes pr-existentes, muitas das quais de
longa data. Assim, alm da enorme cautela que se tomava no processo de retirada de algumas
parcerias, que podia inclusive durar alguns anos, era tambm preciso ponderar cuidadosamente
acerca do reagrupamento de muitas das parcerias em programas maiores.
As diretrizes estabeleciam que ao menos 80% do oramento das equipes de programa na
Diviso Internacional seria voltado a programas, e que estes deveriam necessariamente explorar
um dos quatro focos temticos estabelecidos pelo CAFOD 2010: economic advocacy [advocacia
econmica], sustainable livelihoods [modos de subsistncia sustentveis], conflict resolution and
peace building [resoluo de conflitos e construo da paz]; e HIV/AIDS.10 O reagrupamento, no
caso do Brasil, se deu pela escolha dos dois primeiros. Em livelihoods encaixavam-se os
parceiros agrupados em dois programas, indgena e urbano, alm da Tarrafa e dos parceiros
dedicados questo agrria. Em economic advocacy, enquadravam-se os parceiros da Igreja,
agrupados como Programa Justia Econmica, alm dos parceiros que trabalham com
HIV/AIDS. Esta composio trazia conseqncias para as relaes: aqueles que no se

9
[Em 2004 ns nos retiramos das regies sul e central do Brasil e concentramos nosso foco geogrfico nas regies
Norte, Nordeste e Sudeste. Ns tambm nos retiramos de vrios projetos como consequencia dos focos geogrfico e
temtico estabelecido no CAFOD 2010. [] Em 2004 o primeiro programa, o Programa de Apoio Indgena (ISP) foi
inaugurado, seguido do programa da Igreja. O ISP foi devidamente implementado e est agora no segundo ano de
um ciclo de trs anos. O Programa da Igreja foi revisado, o que resultou numa significativa mudana em seu formato.
Tornou-se o Programa Justia Econmica, aprovado em 2006. O Programa Urbano o ultimo programa aprovado.
Todos estes programas foram estabelecidos de acordo com a estrutura programtica da CAFOD e esto alinhadas
com os outcomes esperados de CAFOD 2010. Atualmente (2007/2008) temos 29 parceiros, dos quais: 18 esto
trabalhando em questes de modos de vida: sete parceiros esto dentro do Programa de Apoio Indgena; trs
parceiros dentro do Programa de Modos de Vida Urbano; cinco parceiros trabalhando em modos de vida rural; e trs
parceiros trabalhando com crianas e jovens vivendo em situaes de vulnerabilidade. 7 esto trabalhando no setor
de advocacia/lobby econmico: quatro parceiros esto trabalhando em questes amplas relacionadas a advocacia
econmica no nvel nacional e internacional como parte do Programa de Justia Econmica; trs parceiros esto
trabalhando com HIV e Aids. E 4 parceiros trabalhando em educao, medicina alternative, aconselhamento e
micro-fundos.]
10
A centralidade do tema HIV/Aids na organizao ficava evidenciada no apenas pelo fato de ser um dos possveis
focos temticos dos programas, mas tambm pelos esforos por parte da equipe de HIV, localizada na PPSS, para
que as equipes de programa realizassem durante o estgio de anlise do PCM o chamado HIV Mainstreaming nos
programas cujo foco no era o HIV. Esta uma tcnica que opera uma espcie de dupla anlise: alm daquela feita
em relao aos problemas especficos a que o programa se dedica, uma segunda anlise feita para reconsiderar os
riscos do programa, desta vez levando em conta a pandemia do HIV/Aids.
 306

encaixavam nem nos temas, nem nos agrupamentos em formato de programa, eram justamente os
escolhidos para serem phased out:

On total withdrawal in Brazil reaches 9 to 10 partnerships (30.5% reduction from 2004 portfolio).
They include those working in adult education, alternative medicine, counseling and micro grants.
They are all long standing partnerships, some of them doing very well and our reason for withdrawal is
due to our decision to narrow our focus.
It is also likely that we will explore changes in HIV and AIDS partnerships, phasing out some present
partnerships and engaging in new ones which are able to respond to the challenges presented by this
disease.
Our proposal is that the saving made through phasing out could be directed to programme funding
primarily, because our current approach (programming in partnership) undoubtedly requires more
funds for its development and success (CSP Brazil 2nd draft July/September 2007, p. 24)11

Havia um receio de que se retirar das parcerias implicasse uma diminuio do oramento
da equipe, e por isso havia um esforo em deixar claro para os altos gerentes que o cumprimento
da exigida retirada no significava que no houvesse a necessidade de se manter o mesmo nvel
de recursos, j que o tambm exigido fortalecimento institucional dos parceiros envolvia despesas
considerveis.
E assim, com o CAFOD 2010 como referncia para a ao e a partir das visitas aos
parceiros entre 2004 e 2007, a composio do CSP para o Brasil naquele momento ainda no
escrita e aprovada vai se desenhando: os temas da organizao vo sendo encaixados no
trabalho dos parceiros; os parceiros vo sendo reagrupados em programas.
O olhar estratgico tem conseqncias e efeitos nas relaes dentro e fora da organizao.
Por exemplo, previa-se na verso ainda no finalizada do CSP em 2007 uma relao mais ativa
com as equipes de comunicao (para alimentar o website com estrias sobre os parceiros); a
PPSS (para solicitar co-financiamento); os escritrios diocesanos (para publicizar o trabalho no
Brasil junto aos doadores catlicos); a equipe de mdia (para publicizar o trabalho junto ao
pblico em geral); outras organizaes no Reino Unido cujo foco o Brasil; bem como
organizaes internacionais com escritrios no Brasil. Muitas destas relaes j estavam
devidamente encaminhadas, e alimentavam a composio estratgica da equipe do Brasil.

11
[No total a retirada no Brasil atinge 9 a 10 parcerias (reduo de 30.5% do portflio de 2004). Elas incluem
aquelas trabalhando em educao de adultos, medicina alternativa, aconselhamento e micro fundos. Elas so todas
parcerias de longa data, algumas indo muito bem, e a razo da retirada a deciso de estreitar nosso foco. possvel
que exploremos mudanas nas parcerias de HIV e AIDS, nos retirando de algumas parcerias presentes e nos
envolvendo em novas que possam responder aos desafios apresentados por esta doena. Nossa proposta que o
dinheiro que se poupa com as retiradas poderia ser direcionado ao fundamentalmente ao financiamento de
programas, porque nossa atual abordagem (programando em parceria) indubitavelmente requer mais fundos para seu
desenvolvimento e sucesso].
 307

O CSP do Brasil, ao mesmo tempo que se conforma com o determinado no CAFOD

2010, insiste na necessidade de desenvolver projetos inovadores e conjuntos de projetos
agrupados. Desta forma, havia a possibilidade de manter algumas das parcerias que no se
encaixavam necessariamente nos programas, e eventualmente abrir novas frentes de trabalho.
Este era o caso da Tarrafa:

At the present we will keep one cluster of projects around Childrens and youth rights, addressing
social exclusion and violence in the North East. Because of its nature it will be located to Sustainable
Livelihood core sector. Further development of violence issue could lead to its incorporation in the
urban livelihood programme. (CSP Brazil 2nd draft July/September 2007, p.23)12

Ser includo na composio era evidentemente vantajoso para os grupos, pois isto
significava maiores chances da relao se manter. A previso da parceria no CSP, entretanto, no
era garantia absoluta de que a relao se sustentasse, uma vez que os rumos das parceiras tambm
dependem das contingncias que emergem nas relaes. interessante neste sentido examinar os
rumos que a relao com a Tarrafa toma, em especial o trmino da parceria com o Sobe e Desce,
que se deu menos como parte da reestruturao das parcerias a partir da nova abordagem
programtica do que de uma contingncia no prevista. H de se notar que os tentculos da
organizao esto sempre em movimento, seja como conseqncia de uma poltica corporativa,
como ocorreu aps o CAFOD 2010, seja como fruto das contingncias presentes nas prprias
relaes imediatas de parceria.
Analiticamente, a retrao de alguns tentculos e a extenso de outros so explicadas
simultaneamente pela relao imediata envolvida em cada negociao (os funcionrios de
programa da CAFOD e parceiros especficos), e pelas relaes mediatas encontradas atravs dos
emaranhados institucionais a incluindo a consonncia s polticas determinadas pelas altas
camadas da gerncia , muitas vezes alm do campo de viso dos atores em relao imediata.
Para as equipes de programa, por exemplo, a relao entre camadas mais altas da gerncia e a
seo do DFID responsvel pelo PPA com CAFOD poderia estar fora de seu campo de viso e
ainda assim afetar sua relao com os parceiros atravs de uma sucesso de relaes (como no
efeito domin sobre o qual se discorreu no captulo 3). Para os parceiros, a relao entre a equipe

12
[No momento, manteremos um aglomerado de projetos relacionado aos direitos de crianas e jovens, dirigido
excluso social e violncia no Nordeste. Por causa de sua natureza, ficar localizado no setor de Sustainable
Livelihood (modo de vida sustentvel). Maior desenvolvimento da questo da violncia poderia resultar na sua
incorporao ao programa de meio de vida urbano].
 308

de programa com a qual interage e as camadas mais altas da hierarquia dentro da CAFOD
poderia estar fora de seu campo de viso, mas ainda assim afetaria a sua relao de parceria por
meio de uma sucesso de relaes imediatas contguas. Desdobramentos em emaranhados
institucionais advm em parte de fatores para alm da viso dos atores em relao imediata (as
relaes a eles mediatas) e que por caminhos nem sempre diretos (mas sucessivamente
contguos), podem afet-los; e em parte pelas prprias relaes imediatas em si, em especial
como aquilo que cada parte faz ver na negociao define os rumos que a relao toma. Como
veremos adiante, apenas o olhar a ambos os tipos de fatores imediatos e mediatos relao
explicam o trmino da parceria com o Sobe e Desce.
Dentro do processo de reorganizao dos tentculos da organizao, a tomada de decises
pelos funcionrios de programa sobre o futuro das parcerias era facilitada pelas sombras que a
sua posio criava. A dificuldade dos parceiros em ver outros pedaos dos emaranhados em jogo
em geral confere a vantagem na negociao aos funcionrios de programa da CAFOD. Todavia,
isto no acontece porque os funcionrios de programa vem mais ou melhor do que os parceiros,
mas porque o que aqueles do a ver durante a negociao tem mais chance de afetar a relao e
defini-la. As conexes tornadas visveis sero cruciais para como a relao de desdobra. No
gerenciamento das relaes com os parceiros, as equipes de programa dificilmente tornam visvel
o conjunto dos projetos, por exemplo. Um funcionrio pode justificar as mudanas na relao de
parceria como efeito de mudanas da organizao, para alm de seu controle, jogando assim a
responsabilidade para as relaes mediatas, s quais os parceiros no tm acesso.
Os grupos da Tarrafa, por exemplo, relataram-me em julho de 2005 que alguns meses
antes, em dezembro de 2004, haviam conhecido Isabel. Na ocasio, estavam bastante
preocupados com as perspectivas da relao tendo em vista o quadro tornado visvel pela nova
gerente de programas: CAFOD tinha como prioridade a frica, e entre os setores prioritrios de
trabalho escolhidos pela organizao no estava o de crianas e adolescentes. Havia tambm
novas solicitaes, apresentadas em e-mails cujo grande comprimento era especialmente
comentado pelos grupos, expresso do estranhamento ao que consideravam ser novas exigncias.
Foi comunicada, entre outras coisas, a necessidade de implantao de uma Poltica de Proteo
Criana pelos grupos. Devido a escndalos de abuso sexual na Igreja Catlica na Inglaterra e Pas
de Gales, o desenvolvimento de Polticas de Proteo havia se tornado importante na agenda de
todas as organizaes ligadas hierarquia da Igreja, incluindo CAFOD. No caso desta, isso
 309

implicava repassar tal agenda a todos os parceiros que lidavam especificamente com crianas e
adolescentes, dentre os quais a Tarrafa. Em julho de 2005, o que os grupos enunciavam era uma
certa apreenso pelos rumos que a relao tomaria.
Aps algum tempo, a imensa preocupao do primeiro contato deu lugar a uma relao
menos apreensiva medida que as solicitaes de mudanas foram sendo acatadas, como a
adoo de Poltica de Proteo da Criana e Adolescente que CAFOD vinha encorajando, e o
aprofundamento das aes voltadas ao fortalecimento institucional, a incluindo a diversificao
de suas fontes de receita e menor dependncia dos recursos advindos da CAFOD, ainda que em
graus diferentes por cada um dos trs. A relao foi assumindo termos bastante diferentes, e os
parceiros da Tarrafa foram tambm se tornando aliados da equipe de programas, mesmo no
sendo os parceiros chave da equipe, papel reservado, por exemplo, aos parceiros do movimento
de habitao em So Paulo, sempre mencionados nas reunies como exemplo de boa prtica em
termos de atuao poltica (ou em termos do que denominado advocacy no mundo de
desenvolvimento).
Um parceiro ser aliado depende de elementos que no lhe so imediatamente visveis. Em
geral, possvel afirmar que sob a perspectiva das equipes de programa, os parceiros que se
tornam aliados frente organizao como um todo so aqueles que permitem ou que se esteja
alinhado com a poltica corporativa, ou com potencial para fazer a prpria corporao alinhar-se a
si. Por este motivo, decises difceis acerca das parcerias a serem phased out e aquelas a serem
agrupadas em programas maiores envolviam ponderaes como: quais parceiros no se encaixam
no CAFOD 2010? Quais teriam mais chance de conseguir financiamento institucional? Quais
poderiam potencialmente tornar-se um exemplo de inovao e assim serem incorporados pela
organizao como boa prtica? Na negociao e no desdobrar da relao, estas consideraes
fruto de relaes mediatas a partir da parceria so bastante relevantes.
Relaes de longa data como aquela com os parceiros da Tarrafa apenas se prolongam por
muito tempo quando os parceiros, por motivos que variam ao longo dos anos, permanecem como
aliados das equipes de programa frente organizao como um todo. A questo dos street
children [meninos de rua], por exemplo, esteve bastante proeminente na mdia britnica ao longo
dos anos 1990. Se este era um problema relevante para a opinio pblica, como agncia de
desenvolvimento internacional era importante para CAFOD desenvolver um trabalho na rea e
fixar uma presena em ao menos alguns locais afetados. Manter a parceria com os grupos em
 310

Recife e Olinda permitia que se mantivesse um tentculo sobre a regio e sobre o tema, a respeito
dos quais poderia se falar com propriedade e legitimidade. Isto evidentemente contribua para as
aprovaes sucessivas do projeto. Em abril de 1997, por exemplo, um doador entrou em contato
com a organizao oferecendo uma doao earmarked [para fim determinado] destinada a street
children. Um e-mail entre funcionrios foi encaminhado para a gerente de projetos poca:

I am in contact with a potential donor (a Campaign Contact but with no previous donation history) who
would like to earmark a covenant to CAFOD.
VALUE: 4000 per year over 4 years (Gross value approx 21,050)
THEME: Street children
REGION: No preference
The donor is only interested in doing a covenant if it can be earmarked to a specific project. Do we
have a project of this kind which is likely to run over 4 years (Brazil?) and where occasional feedback
would be possible? (Arquivo CAFOD BRA295, e-mail de 22 de abril de 1997).13

O projeto apresentado como opo para o doador foi o Brazil 295 street kids in
Olinda/Recife, ou seja, o dos grupos em Recife e Olinda. Isto no implicou o aumento dos
recursos para eles, mas apenas que o dinheiro da doadora cobriria o oramento j previsto, o que
permitia liberar o montante correspondente para cobrir outros gastos da organizao.14 Quanto
mais h pedidos deste tipo, melhor para a equipe e para os parceiros, pois eles se mantm como
estratgicos sob o ponto de vista dos responsveis pela arrecadao de recursos na organizao.
Alm disso, como visto no captulo 3, as negociaes que culminaram no Projeto Tarrafa
iniciaram-se em 2002, momento em que a abordagem programtica passou a assumir centralidade
na organizao. Aglomerar os grupos num projeto cujo formato previa trs assessores para o seu
fortalecimento institucional vinha no sentido de alinhar a parceria poltica decidida pelas
camadas mais altas da gerncia. A relao imediata de parceria era afetada por fatores a ela
mediatos (e indiretamente contguos). Consequentemente, quando a nova gerente de programa
chegou CAFOD em 2004, havia um nvel alto de ateno Tarrafa. Como disse a PSO em
meados de 2005: O Tarrafa o nico dos projetos que apoiamos que conta com 3 assessores, e o

13
[Estou em contato com um doador potencial (um contato de Campanhas mas sem histrico anterior de doao) que
gostaria de firmar um compromisso com CAFOD para uma doao com fim determinado. VALOR: 4000 libras por
ano ao longo de 4 anos (Valor bruto aproximado 21,050 libras). TEMA: Meninos de rua. REGIO: Sem preferncia.
O doador s est interessado em firmar um compromisso de doao se puder ser alocado para um projeto
determinado. Ns temos um projeto deste tipo que possivelmente durar mais de 4 anos (Brasil?) e do qual se possa
eventualmente ter notcias?]
14
Haveria o aumento dos recursos aos parceiros apenas se o montante da doao earmarked superasse o oramento
aprovado e aquele fosse o ltimo ano do ciclo do projeto. Neste caso, a organizao seria obrigada a gastar o
excedente no projeto escolhido pelo doador.
 311

tempo que nos dedicamos aos grupos. Nem mesmo os programas em reas focais prioritrias
tem acesso a esse nvel de interao. 15
A chegada de Isabel havia se dado justamente em meio transio para o novo plano
qinqenal da organizao. Por isso, entre suas tarefas estavam, alm da familiarizao com o
portfolio das parcerias, a elaborao da estratgia para o Brasil, e a tomada de decises sobre
quais parceiros seriam phased out e quais seriam agrupados em programas. A sua primeira visita
Tarrafa foi acertada via e-mail com o assessor dos grupos em novembro de 2004, por meio do
qual se discutiram possveis datas e pauta da reunio:

A agenda do dia seria:

1. apresentar as novas reas e prioridades do plano estratgico de CAFOD para 2005/2010.
2. os instrumentos de avaliao de projetos, monitoramento e avaliao final de projetos da CAFOD
3. a elaborao de um documento estratgico para o Brasil (nesta parte da agenda eu gostaria que
vocs me apresentassem um panorama futuro das principais questes das crianas e jovens no Brasil.
A anlise de vocs importante para subsidiar o documento estratgico de CAFOD para o Brasil)
4. desenvolvimento organizacional do Projeto Tarrafa.
(cf. Arquivo CAFOD BRA 458, e-mail de 3 de novembro de 2004)

A sugesto de pauta nmero 3 do e-mail revela que Isabel, ao conhecer o portflio do

Brasil simultaneamente elabora sua estratgia para o pas. Organizaes parceiras que mobilizam
saberes da engenharia social uma anlise que oferea o panorama futuro das principais questes
sociais, quaisquer que sejam tm sempre grandes hipteses de conseguir financiamento
justamente porque podem tornar-se aliados no sentido de oferecer equipe de programas atravs
da qual o financiamento lhe canalizado anlises que ajudam a compor o olhar estratgico desta.
No entanto, organizaes que no o fazem, mas com um enraizamento em lugares considerados
objeto da ao, como o caso da Tarrafa, tambm tm oportunidade de estabelecer ou manter a
parceria. Tais parceiros podem ser fortes aliados das equipes de programa pelo seu carter de
organizao de base, importante para o trabalho de comunicao da organizao como um todo
junto aos doadores catlicos, e por serem os executores diretos dos projetos, o que pode criar
perspectivas para a solicitao de co-financiamento junto a grandes agncias financiadoras. H
portanto uma dependncia mtua. Se uma parte na relao depende dos recursos, a outra depende
da legitimidade que as parcerias lhe trazem para que consiga ela prpria mais recursos.
A pauta da reunio sugerida por Isabel aborda os j mencionados elementos que se
haviam tornado prioritrios para a organizao: CAFOD 2010, o sistema PCM, o CSP que ela

15
Cf. arquivo CAFOD BRA458, e-mail da PSO para um dos assessores da Tarrafa em 30 de agosto de 2005.
 312

tinha como funo preparar, e o fortalecimento institucional (a capacitao) dos grupos. A pauta
oferece aos parceiros indcios do conjunto das relaes imediatas equipe do Brasil que compe
a sua viso parcial com altas camadas da gerncia, com outros parceiros, com a PPSS , e que
lhes afetam de forma mediata. Em outras palavras, o que Isabel dava a ver aos grupos da Tarrafa
em sua primeira visita, e que era inicialmente fonte de tenso para estes, relacionava-se com o
que era dado a ver sua equipe dentro da organizao (atravs de suas relaes imediatas). Note-
se: o que a organizao oficialmente d a ver aos seus funcionrios no um histrico das
polticas corporativas ao longo das dcadas a no ser a breve histria oficial da organizao
como composio controlada na induction [apresentao da organizao a novos funcionrios] ,
as dissidncias poltica corporativa (embora estas sejam rapidamente apreendidas na
interpenetrao dos canais azuis e vermelhos), ou mesmo a viso a partir, por exemplo, dos
escritrios diocesanos. A viso parcial das equipes advm da posio em que se encontram,
apreendida nas tarefas cotidianas (o ritmo do trabalho), nas relaes imediatas da equipe (com
parceiros, com outros fragmentos da organizao), sempre em relao s composies decididas
nas camadas altas da gerncia (o alinhamento poltica da organizao). De forma perspicaz,
Sophie respondeu pergunta sobre como a organizao em sua totalidade trabalhava da seguinte
forma: I dont know how CAFOD works. I know how it works from my department.16
Da mesma forma, no caso da Tarrafa, os assessores e os grupos tambm possuem cada
um a sua viso parcial, e com base nela do algo a ver financiadora atravs dos relatrios, das
visitas, e da comunicao peridica via e-mail. A relao imediata de parceria, portanto, est
intimamente ligada com aquilo que se torna visvel ao outro, decidida com base nos elementos
mediatos relao. Isto fica evidente no e-mail da PSO dirigido a um dos assessores da Tarrafa
em que explica o porqu das perguntas acerca do apresentado nos relatrios:

Bem, vamos continuar nossa conversa sobre os relatrios. J aproveito para esclarecer a todos os
grupos que essas perguntas que fazemos no tem o intuito de sugerir que haja uso indevido da verba
se fosse o caso, a parceria j nem mais existiria. A nossa inteno no de investigar, mas sim de
compreender o seu pensamento do ponto de vista de planejamento e gerncia financeira. Sem estar a,
participando do seu dia a dia ou do planejamento, no temos como ter uma viso detalhada do que se
passa por isso as perguntas, para que possamos entender e justificar perante nossos doadores
auditores e membros do conselho nosso contnuo apoio ao trabalho de vocs. (arquivo CAFOD
BRA458, e-mail de 30 de agosto de 2005)

16
[Eu no sei como CAFOD trabalha. Sei como trabalha a partir do meu departamento]
 313

A impossibilidade de enxergar para alm daquilo que tornado visvel nos relatrios
justifica a cobrana e os questionamentos. As perguntas feitas em meados de 2005 j eram fruto
de algo que aos poucos foi sendo dado a ver para a equipe do Brasil. As conexes tornadas
visveis so cruciais para como a relao se desdobra, e o que era dado a ver equipe do Brasil
culmina com o trmino da parceria com o Sobe e Desce, em janeiro de 2007.

6.2. O fim da parceria com o Grupo Sobe e Desce de Olinda

O trmino da parceria com o Sobe e Desce no foi fruto da reestruturao das parcerias a
partir da nova abordagem programtica. Ele explicado simultaneamente pela relao imediata
entre os fragmentos envolvidos (a equipe do Brasil na CAFOD, os assessores, os outros dois
grupos e o prprio Sobe e Desce), e pelas relaes mediatas encontradas atravs dos emaranhados
institucionais em questo, muitas vezes alm do campo de viso dos atores em relao imediata.
Comecemos com o foco na relao imediata entre os fragmentos envolvidos,
especificamente o trmino da relao em si a partir da equipe de programas. O trmino foi
comunicado em carta datada de 30 de janeiro de 2007 como uma suspenso do financiamento por
um ano. Na carta, dirigida s duas coordenadoras do Sobe e Desce, Zilda e Raquel, lia-se:

O objetivo desta comunicao informar-lhes sobre a deciso tomada por CAFOD e tecer algumas
consideraes a partir das questes levantadas pela coordenao em nossa visita realizada a sede do
Grupo Sobe e Desce em dezembro passado (2006).
Considerando todas as informaes que tivemos acesso, conclumos que falta clareza sobre a situao
atual do projeto, sobre a organizao do grupo, suas atividades, resultados e potencialidades junto aos
grupos alvo e comunidade e ao rumo que o Grupo Sobe e Desce quer realmente tomar.
Sentimos informar-lhes que os recursos referentes ao ano de 2007 [...] foram retidos desde dezembro
de 2006 e no sero enviados. (Arquivo BRA 458, carta de suspenso, 30 de janeiro de 2007, p. 1)

O que foi dado a ver agncia financiadora era a falta de clareza na descrio do projeto e
a inexistncia de um rumo certo como referncia para a ao, dois pecados capitais no mundo da
engenharia social. Para CAFOD, o trmino da parceria foi oficialmente registrado em setembro
de 2007, no documento anual de monitoramento, o MSGA (Monitoring Summary and Grant
Approval [Resumo do Monitoramento e Aprovao da Subveno]), no qual se lia:

Grupo Sob e Desce Phase out

Due to internal organisations problems, a lack of transparency and perceived deception on the part
of SeD, we decided to phase out from this partner.
 314

In terms of funding for Sob e Desce, CAFODs phase out is complete.

However,
They wish to submit a proposal for institutional strengthening. [] Unfortunately, given the
relationship with SeD, we will not approve another project with them.
CAFOD has lost faith in this partnership and will not continue to fund the partner. (MSGA BRA 458,
25 de setembro de 2007, grifo original)17

A manuteno da parceria tambm uma questo de f, e com o que foi dado a ver
equipe do Brasil na CAFOD, durante a visita em dezembro de 2006 pelo Sobe e Desce e antes
disso pelos assessores, a f e a confiana perderam-se. Subjacente declarao feita no MSGA h
uma idia, disseminada no mundo do desenvolvimento (ou dos emaranhados institucionais de
combate pobreza), de que os relatrios e as visitas permitem uma transparncia, isto , a
possibilidade de visibilidade total, na qual se baseia a confiana da relao. Ao contrrio disto, a
idia subjacente ao argumento aqui posto a de que o algo que se v sempre uma composio
determinada da qual depende o desdobrar das relaes. Aquilo que considerado mais
transparente geralmente associado a formatos especficos, como por exemplo, uma tabela de
contabilidade (formatada de maneira determinada) ou um relatrio narrativo (contendo
informaes determinadas). Quanto mais se mobiliza saberes de certos tipos, maior a
confiabilidade. No se trata de ver mais ou menos, mas se aquilo que se v digno de f.
Por exemplo, a carta de suspenso de quatro pginas de comprimento contendo a
justificativa para a deciso oferece o que poderia considerar-se um quadro transparente do porqu
da suspenso do financiamento, ou ento, de acordo com a idia subjacente a este trabalho, o que
poderia denominar-se uma composio minuciosa. Dentre as justificativas, destaco quatro,
diretamente ligadas ao Projeto Tarrafa:

CAFOD havia aprovado por trs anos uma proposta de trabalho que composta por um conjunto de
trs entidades, que denominamos Projeto Tarrafa. Este formato tambm parece no estar sendo de
muita valia para o Grupo Sobe e Desce, j que as decises sobre a poltica do grupo e do projeto no
esto sendo tomadas no conjunto dessa articulao. Um outro aspecto da pouca articulao com as
outras organizaes do Tarrafa pode ser notada no atraso nos compromissos de envio de relatrios, por
exemplo. (Arquivo BRA 458, carta de suspenso, 30 de janeiro de 2007, p. 2)

Aponta-se a ausncia na articulao com os outros dois grupos e atrasos nos relatrios.
Ademais:

17
[Retirada do apoio ao Grupo Sobe e Desce Devido a problemas internos de organizao, falta de transparncia e
uma percebida postura enganosa por parte do SeD, decidimos retirar o apoio deste parceiro; - Em termos de
financiamento para o Sobe e Desce, a retirada do apoio est completa. Contudo, eles desejam submeter uma proposta
para fortalecimento institucional. Infelizmente, dada a relao com o SeD, no aprovaremos outro projeto com eles.
[] CAFOD perdeu a f nesta parceria e no continuar a financiar o parceiro].
 315

Dentro da realidade do Projeto Tarrafa hoje, e levando em considerao o processo desde o ponto de
partida em 2003, registramos o crescimento dos outros dois grupos neste projeto, no que diz respeito
ao pedaggica realizada e a reflexo sobre esta ao, a insero na dinmica da comunidade e na
discusso e execuo de polticas pblicas locais, capacidade de promover parcerias com rgos
governamentais e no-governamentais, aos esforos bem sucedidos de garantir a sua sustentabilidade
atravs do apoio de novos parceiros e financiadores, e construo de um modelo de gesto
participativo e transparente. No encontramos esses avanos e o crescimento do projeto no Grupo Sobe
e Desce. (ibid., p.2)

Aponta-se o pequeno avano no fortalecimento institucional comparado aos outros dois

grupos, evidenciado pelo que era dado a ver equipe de programas, ou seja, a falta de: a) reflexo
sobre a ao (o olhar estratgico); b) insero na comunidade (legitimidade de ao junto a
beneficirios); c) discusso de polticas pblicas locais (em espaos de participao popular); d)
parcerias (com o Poder Pblico e ONGs); e) doaes institucionais; e f) sistemas de gesto. Alm
disso:

A indeciso sobre o rumo do grupo: Trabalho na comunidade no contexto do Projeto Tarrafa ou

abordagem de rua se arrasta desde o incio do projeto. A avaliao institucional do primeiro trinio
coloca como recomendao:
Para garantir a qualidade do atendimento s crianas e adolescentes em situao de rua ou situao de
risco o grupo deve decidir sobre qual a rea prioritria de atuao do seu trabalho para superar o
impasse que atualmente se apresenta no interior da equipe de educadoras /es:
- Trabalhar no atendimento as crianas e adolescentes em situao de rua?
- Trabalhar no atendimento as crianas e adolescentes em situao de risco (na comunidade)?
Esta indeciso continua at hoje e, com certeza, esta falta de priorizao vem afetando o trabalho na
comunidade [...]. (ibid., p.2)

E aponta-se a indeciso quanto aos rumos da ao, a qual o avaliador do primeiro ciclo da
Tarrafa (2003-2005) teria tornado visvel. Menciona-se tambm que, por falta de recursos, a
abordagem de rua efetivada pelas duas coordenadoras, embora o trabalho para o qual deveriam
se dedicar na Tarrafa de desenvolvimento do projeto na comunidade, de gesto institucional e
de ampliao da sustentabilidade. Sobre este ltimo problema da sustentabilidade, diz-se o
seguinte:

O Grupo no conseguiu realizar as contrapartidas para o Projeto Tarrafa e para a implementao da

abordagem de rua, prometido a cada planejamento a cada ano, levando o Grupo Sobe e Desce a
depender economicamente quase exclusivamente dos recursos de Cafod, enquanto um dos propsitos
do Projeto Tarrafa 2006 - 2008, formulado por vocs era, entre outros, diversificar mais ainda a nossa
rede de apoio e a nossa sustentabilidade ao buscar novos apoios por parte de agncias de
desenvolvimento e fundaes e empresas privadas, que tenham compromisso com a questo da criana
e do adolescente e que queiram contribuir com um trabalho voltado para a educao, a cultura e a
cidadania. A consecuo desse objetivo ser fundamental para o desenvolvimento deste projeto, j que
os recursos solicitados Cafod, por si s, no so suficientes para garantir o desenvolvimento do
projeto aqui apresentado. (ibid., p.2)
 316

O estabelecido no projeto (a composio fixa a partir da qual a ao deveria se basear) no

que concerne arrecadao de recursos no havia rendido resultados visveis.
As justificativas oferecidas para a suspenso do financiamento que so aqui tornadas
visveis a falta de articulao com os outros dois grupos; o pouco avano no fortalecimento
institucional; a indeciso pela abordagem de rua ou atendimento comunidade; e a falta de
articulao com doadores tm como objetivo construir uma verso analtica (deste trabalho), a
qual ressalta a pouca importncia conferida pelas coordenadoras do Sobe e Desce pela
mobilizao dos saberes tcnico-burocrticos necessrios para a relao de parceria, e o fato do
Sobe e Desce no estar inserido em suficientes emaranhados institucionais. Mais sobre isto ao
final do captulo. Continuemos por ora com o que se torna visvel a partir do escritrio da equipe
do Brasil na CAFOD.
Sete dias depois do envio da carta de suspenso, em 6 de fevereiro de 2007, mais um
elemento vem tona, dado a ver pelo assessor equipe de programas. Num email enviado
Isabel, Rolf, o assessor dos grupos, revela como a notcia foi recebida pelo Sobe e Desce:

Todas as questes colocadas na carta foram reconhecidas como certas. [Zilda] at disse que do jeito
que as coisas estavam indo j estava esperando esse desfecho... Foi dito que o trabalho na comunidade
caiu muito, que teve poucos educandos no ano passado, que houve mais crianas em idade de creche
do que pr-adolescentes e adolescentes, que as atividades oferecidas no eram atrativas para esse
pblico e que os educadores tinham se acomodado demais, alm da coordenao ter estado muito
ausente do trabalho... Sobre o futuro no h consenso no grupo, mas a coordenao e alguns
educadores querem reconstruir o projeto na abordagem de rua. (Arquivo BRA 458, e-mail, 6 de
fevereiro de 2007)

Um dia depois, em 7 de fevereiro de 2007, Isabel responde ao assessor: Foi um alvio

saber que nossa deciso estava certa. As coisas estavam mesmo mal. A reao de Zilda indicava
que no havia conflito quanto deciso da gerente de programas, que inclusive deixava
disponvel ao Sobe e Desce os servios do assessor da Tarrafa para o processo de reflexo sobre
os rumos do grupo e a possibilidade de dilogo futuro com a CAFOD. Ambas as partes
concordavam com a suspenso da relao nos termos em que ela vinha se dando. O que
entretanto no era imediatamente visvel era que a concordncia de cada lado significava coisas
diferentes para os envolvidos: para uns, o fim de uma parceria e a possibilidade de investir
recursos e tempo nos outros parceiros; para outros, a oportunidade de solicitar novo
financiamento para retomar a abordagem de rua.
 317

O trmino da relao com o Sobe e Desce no aqui mencionado como um caso de

conflito entre a agncia financiadora e o receptor do financiamento numa relao de parceria
internacional. Como fica manifesto na troca de correspondncia, no era este o caso. O trmino
aqui explorado de modo a reforar o argumento, visto tambm no captulo 3, de que as relaes
imediatas de parceria so compreendidas no apenas pela contraposio de duas partes CAFOD
enquanto bloco unitrio de um lado e parceiros de outro (contraposio que sempre trazida
tona, como por exemplo na frase CAFOD perdeu a f na relao) , mas tambm e sobretudo
pelas relaes mediatas entre fragmentos atravs dos emaranhados institucionais, muitas vezes
alm do campo de viso dos atores em relao imediata. Refletir sobre os desdobramentos da
relao entre CAFOD e Sobe e Desce tambm revela as conseqncias da no mobilizao de
certos saberes em emaranhados institucionais de combate pobreza.
Vale lembrar: no se compreendem relaes imediatas de parceria, como entre a equipe
do Brasil na CAFOD e os grupos da Tarrafa, atravs de atalhos explicativos, como o de uma
suposta estrutura ou sistema mundial que, como caixa preta, tudo explica; tampouco ao
considerar tais relaes como completamente determinadas por atores tidos como poderosos,
ligados indiretamente s parcerias atravs dos emaranhados institucionais. Sua compreenso
depende das relaes imediatas em si, em especial o que se torna visvel para cada um dos
fragmentos envolvidos na relao; e das relaes a ela mediatas que vm a impact-la. Uma
narrativa do trmino da relao que leve em conta estes dois aspectos deve se debruar no no
que de fato aconteceu, mas sim em como elementos vo emergindo, tornando-se visveis para
as partes envolvidas, e assim vo afetando os rumos da relao.
preciso para tanto retornar ao incio de 2004, ainda na poca da PM que havia
estabelecido o Projeto Tarrafa. Aps a cobrana dos relatrios referentes ao primeiro ano do ciclo
(2003), Rolf responde por e-mail, dizendo o seguinte:

Infelizmente ainda falta o relatrio financeiro do Grupo Sobe e Desce que no conseguiu at hoje
apresentar as informaes que permitam que o contador e o assessor de administrao-financeira
possam concluir o relatrio. Entendemos a atitude da coordenao do grupo como falta de prioridade
para com esta exigncia e ainda como falta de considerao com os assessores, que j se cansaram de
marcar reunies com o grupo para tratar desta questo. Este problema exige uma resposta por parte da
coordenao. (Cf. Arquivo CAFOD BRA458, e-mail 1 de maro de 2004)

H uma evidente irritao do assessor com uma postura da coordenao do Sobe e Desce,
descrita como falta de prioridade e considerao, abertamente colocada como tal para a agncia
 318

financiadora. Esta correspondncia deixa ainda mais claro que no se trata simplesmente de um
bloco (CAFOD) versus outro bloco (parceiros). O prprio assessor revela-se na anlise um dos
fragmentos do emaranhado institucional que envolve a parceria e que pode afetar os rumos da
relao por aquilo que escolhe realar ou tornar visvel, e pelas sombras que tambm podia
eventualmente provocar ao longo dos emaranhados.
Importa lembrar que no primeiro ciclo, a Tarrafa contava com trs assessores a
coordenao geral, ainda nas mos de Padre Mateus; Rolf, o assessor de gesto organizacional e
desenvolvimento institucional; e o psiclogo Dino, assessor de relaes interpessoais e de apoio
psicolgico. CAFOD recebia quatro relatrios semestrais: um de cada grupo e um dos assessores.
Como os grupos estavam passando por uma capacitao em gesto institucional, o relatrio dos
assessores compreendia uma avaliao da performance dos trs. O relatrio dos assessores
referente ao primeiro ano do ciclo (2003) dizia:

A assimilao das exigncias profissionais do projeto, tanto administrativo quanto de gesto, tem sido
difcil para os grupos Sobe e Desce e Comunidade Assumindo suas Crianas, como tambm a
superao de dificuldades de relacionamento entre membros destes grupos. [...] O Galpo de Santo
Amaro tem respondido bem a todas as demandas do projeto, tem se profissionalizado em todos os
sentidos, est bem unido em torno do projeto e animado com a possibilidade de compra de um novo
espao. (Arquivo CAFOD BRA458, Relatrio da Coordenao e assessoria prestada aos trs grupos,
12 de fevereiro de 2004, p. 2)

Este trecho consiste num pargrafo que resume uma avaliao mais ampla, em que h
uma clara hierarquizao entre os grupos, a partir da qual o Galpo vai sendo apresentado como o
grupo mais bem sucedido. No mesmo relatrio, outras coisas so relatadas, como a visita do
Padre Mateus a CAFOD Brixton em 31 de julho de 2003, em que este conversa com a PM e PSO
da equipe do Brasil sobre problemas de cmbio desfavorvel que vinham afetando gravemente o
andamento dos trabalhos. A cotao na qual o oramento para o primeiro ano do ciclo do Projeto
Tarrafa se baseou no havia se concretizado como previsto, deixando os grupos com uma enorme
defasagem entre o montante orado e o efetivamente recebido. O relato da visita e a avaliao do
avano dos grupos inscritos no relatrio anual dos assessores revelam, portanto, que se por um
lado os intermedirios so de fato a voz dos trs parceiros (enquanto bloco) perante a equipe do
Brasil, negociando em nome de todos a soluo de um problema como o do cmbio, por outro
estabelecem relaes de diferente tipo com cada um dos grupos, o que evidencia seu papel como
tambm fragmentos dos emaranhados que podem afetar os rumos da relao.
 319

H ento a contratao da nova gerente em 2004 e a visita desta aos grupos em dezembro
do mesmo ano. Como j mencionado, visita se segue uma certa apreenso, pois naquela ocasio
Isabel d a ver aos grupos e assessores as mudanas na CAFOD e como elas os afetavam, a
necessidade da implantao de uma Poltica de Proteo Criana e Adolescente, bem como de
uma avaliao do Projeto Tarrafa no ltimo ano do primeiro ciclo por um avaliador independente.
Cinco meses depois, aproveitando sua passagem por Londres, o Padre Mateus faz uma nova
visita CAFOD Brixton em 03 de junho de 2005, e ainda outra em 22 de Julho de 2005. Tais
visitas so bem retratadas por ele prprio em seu relatrio semestral referente ao perodo de
janeiro a junho de 2005, do qual reproduzo um grande trecho:

I had 2 meetings with [the Programme Manager] and [the Programme Support Officer] in Cafod
03/6/05 and 22/07/05 where I gave verbal updates on the Project Tarrafa and discussed various
problems within the organisation of the groups. [] From my point of view while the objectives of the
project are clear to each group the reality has changed dramatically and I would say for the worst in the
social order. I think that [Galpao] Santo Amaro has been best prepared to deal with change and has
adapted accordingly. Sobe e Desce has been less able to adapt due principally to the lack and absence
of the coordenators at the CAFOD and Coordenators meetings where adjustments are discussed and
made. I find the management of Sobe e Desce is very authoritarian leaving the members of the team
(educators) fearful to act or assume responsibility. Meetings marked to discuss this and other problems
have not occurred due to the absence of [Zilda] and [Raquel]. [Grupo] Comunidade has made good
strides in its management programme and has conquered the accountability difficulties. Its
performance has greatly improved and its service to the children and adolescents is well within the
parameters of good service and good results. [Galpao] Santo Amaro has advanced most both during
the project and especially in the last 6 months. The impact of change has been considerable and the
group is now both well known and accepted by the community. Its legitimacy is guaranteed thanks to
its service, its communication skills (newsletter, radio, visitation of families), psicosocial programmes
(psychological and social work services) plus the networking with all the entities who work in the area.
[Grupo] Comunidade has also had some success using the same techniques most working in the area
of culture (music, dance, traditions, etc). (Arquivo CAFOD BRA458, Half Year Report Jan-June
2005, 01 de setembro de 2005)18

18
[Tive 2 reunies com a [gerente de programa] e a [funcionria de apoio a programa] na Cafod 03/6/05 e 22/07/05
quando dei atualizaes verbais no Projeto Tarrafa e discuti vrios problemas dentro da organizao dos grupos.
[] Sob meu ponto de vista, enquanto os objetivos do projeto esto claros para cada grupo, a realidade mudou
dramaticamente e eu diria para o pior na ordem social. Acredito que o [Galpao] de Santo Amaro tem sido o melhor
preparado para idar com a mudana e se adaptar conforme o necessrio. Sobe e Desce tem sido o menos capaz de se
adaptar graas principalmente falta e ausncia das coordenadoras nas reunies dos coordenadores e da CAFOD
onde ajustes so discutidos e realizados. Acho a gerncia do Sobe e Desce muito autoritria deixando os membros da
equipe (os educadores) receosos em agir ou assumir responsabilidade. Reunies marcadas para discutir este e outros
problemas no ocorreram graas ausncia de [Zilda] e [Raquel]. O [Grupo] Comunidade fez bom progresso em
seu programa de gesto e superou as dificuldades em contabilidade. Sua performance melhorou enormemente e seu
servio para as crianas e adolescents est bem dentro dos paretros de bom servio e bons resultados. O [Galpao] de
Santo Amaro foi quem mais avanou tanto durante o projeto, e especialmente nos ltimos 6 meses.O impacto da
mudana tem sido considervel e o grupo agora bem conhecido e aceito na comunidade. Sua legitimidade
garantida graas ao seu servio, sua capacidade comunicativa (jornalzinho, radio, visitao s famlias, programas
psico-sociais (servios de assistncia social e psicolgicos), alm da articulao com todas as entidades que
trabalham na rea. O [Grupo] Comunidade tambm teve algum sucesso usando as mesmas tcnicas, mas mais
trabalhando na rea de cultura (msica, dana, tradies, etc).]
 320

O Sobe e Desce tornava-se abertamente um problema. No mesmo dia da segunda visita de

Padre Mateus, em 22 de julho de 2005, Isabel envia um e-mail ao assessor, evidentemente
preocupada com a situao:

Em nossa reunio aqui com o Pe [Mateus] discutimos sobre os problemas que vm ocorrendo com o
Sobe e Desce. Ser que [o avaliador] poderia tentar identificar a causa das dificuldades? No sei se ele
j entrevistou o pessoal de l, se conseguiu ter alguns elementos que ajudem a pensar a superao /
resoluo das dificuldades. Voc sabe alguma coisa? Ainda possvel para o [avaliador] ter uma
interveno com mais nfase l com o Sobe e Desce?
Os indcios existentes no podem ser ignorados: ausncia de [Zilda] s reunies do grupo, atraso nos
relatrios, gerenciamento financeiro no muito transparente.
Com relao gesto financeira, conforme o relato de Pe. [Mateus], talvez seja melhor no fazer a
auditoria por amostragem no caso do Sobe e Desce mais sim uma verificao nota a nota. Vou
escrever para o [auditor] perguntando sobre esta possibilidade (com cpia para vocs). (Arquivo
CAFOD BRA 458, e-mail 22 de julho de 2005)

O que importante perceber como o que dado a ver transforma a relao. H uma
imediata mudana do critrio de avaliao note-se, apenas para este parceiro. O Grupo
Comunidade, antes retratado lado a lado com o Sobe e Desce como apresentando dificuldades
administrativas e de gesto, agora elevado a uma posio intermediria entre os outros dois
grupos em termos de sucesso. A medida de sucesso no podia ser dada pelos indicadores
estabelecidos na matriz do projeto, porque estes ainda no eram SMART o suficiente, e dependia
consequentemente do parecer dos assessores, j irritados com a ausncia do Sobe e Desce nas
reunies. No parecia haver por parte de Zilda ou Raquel o esforo para marcar presena entre o
grupo gestor do projeto, embora a iterao de sua figura como parte da aliana da Tarrafa
(pensada enquanto uma rede) fosse essencial para nela se manter.
E assim, depois de pouco mais de duas semanas, em 11 de agosto de 2005, a PSO escreve
um e-mail para o assessor, elogiando os relatrios de GCASC e Galpo, e afirmando sobre o do
Sobe e Desce: O narrativo apresenta algumas deficincias: a estrutura no muito clara, bem
como a narrativa em certas partes um tanto confusa e no oferece uma anlise breve que seja. O
financeiro apresenta pequenos erros de clculo.19 Sobre os relatrios financeiros em geral, a
PSO afirma sobre os trs grupos:

Noto, todavia, nos 3 projetos, que itens tais como IPTU, INSS, pagamento do contador, tarifas
bancrias ou seja, gastos permanentes no parecem estar includos no planejamento de gastos

19
Cf. Arquivo CAFOD BRA 458, e-mail, 11 de agosto de 2005.
 321

(coluna Aprovado). Gastos permanentes devem ser includos no planejamento financeiro anual, e no
considerados como imprevistos. (Arquivo CAFOD BRA 458, e-mail, 11 de agosto de 2005)

Havia portanto recomendaes para os trs sobre pequenos problemas como gastos
imprevistos que poderiam facilmente ser solucionados. Alm disso, a PSO solicitava
esclarecimentos sobre o que aparece sob a rubrica emprstimos nos relatrios do Galpo e
Sobe e Desce. Especificamente sobre este ltimo grupo, ela afirma:

Um emprstimo de R$3.000 para comprar a casa da pessoa que responsvel pelo servio geral do
grupo. No existe um acordo entre CAFOD e nenhum dos parceiros que justifique a efetuao de
emprstimos. Sabemos das dificuldades existentes, mas no temos como justificar o uso das verbas
desta forma, dada a natureza dos projetos que apoiamos e da prpria organizao. Isso dificulta ainda
mais a questo da transparncia financeira, e se aplica a todos os parceiros.20

O comentrio se aplica a todos os parceiros. A resposta do Galpo sobre a questo

enviada pelo assessor em 23 de agosto de 2005:

Aps uma reflexo junto com o Sr. [contador] chegamos concluso que neste caso, realmente no se
trata de um emprstimo e sim de despesas corrente do projeto onde a maioria das despesas foi coberta
por Cafod, mas onde muitas despesas foram pagos por outros recursos (que no so do Cafod).
(Arquivo CAFOD BRA 458, e-mail 23 de agosto de 2005)

O Galpo esclarecia que aquilo se tratava de engano na rubrica, e a meno ao contador

vinha no sentido de atest-lo. A mudana na rubrica era suficiente para garantir um formato
adequado, tido como transparente. Alm disso, sua resposta garantia a iterao de sua presena
no escritrio em Londres, reforando a relao. O Sobe e Desce, ao contrrio, se omite e no
responde ao questionamento. E deste modo, no e-mail seguinte da PSO ao assessor comentando
as explicaes recebidas, a questo do emprstimo do Galpo desaparece, e do Sobe e Desce
iterado, permanecendo assim visvel:

Ainda no entendi plenamente a questo do emprstimo concedido para a compra de uma casa por um
membro da equipe. Isto uma prtica comum? Do nosso ponto de vista, tenho que verificar que tipo
de implicao esse tipo de prtica pode ter, pois o nosso contrato com vocs no especifica o uso da
verba para isso, e pede que qualquer mudana do seu uso seja primeiramente verificada com CAFOD.
(Arquivo CAFOD 458, e-mail 30 de agosto de 2005)

Este incidente com o emprstimo acaba por ser usado como uma das justificativas para a
suspenso do financiamento no incio de 2007: precariedade de recursos somaram-se as

20
Ibid.
 322

dificuldades e irregularidades na gesto financeiro do projeto, expressas nos emprstimos,

adiamentos e gastos imprevistos documentados nos relatrios financeiros.21 Cumpre realar que
estas eram questes que poderiam ser resolvidas, assim como o foram no caso dos outros dois
grupos. A transparncia tambm se negocia ao indicar-se formatos aceitveis para a prestao de
contas. No foram portanto os emprstimos e gastos imprevistos, julgados como falta de
transparncia, o determinante para a deciso (como se percebe pela lista de justificativas
apresentada ao longo de quatro pginas da carta de suspenso de financiamento). Mas era sim a
perda da f na parceria que transformava tais informaes em falta de transparncia. preciso
lembrar que a transparncia (o dar a ver algo de determinada forma) usada como atributo do
qual depende a reputao de pessoas fsicas e jurdicas. Em geral, quando h confiana e a
mobilizao de saberes de determinado tipo, mesmo que de forma precria, a transparncia
suposta (no preciso, por exemplo, uma auditoria nota a nota). Ao mesmo tempo, a
transparncia (ou sua falta) pode sempre ser utilizada como acusao que refora decises como
o trmino de parceria que decorre da perda da f na relao.
Cabe ento perguntar: por que a perda da f na parceria com o Sobe e Desce? Um
primeiro passo foi o fato do Sobe e Desce ter se tornado um problema para os outros dois grupos
e para os assessores e assim ter sido retratado para a financiadora. Isto ainda assim no explica o
rompimento, uma vez que problemas podem sempre ser resolvidos caso a parceria seja
importante sob o ponto de vista das partes envolvidas. Compreende-se a perda da f e o desdobrar
da relao com o Sobe e Desce pela conjuno de um incidente ocorrido em dezembro de 2006,
interpretado como postura enganosa por parte da equipe do Brasil (uma contingncia na relao
imediata), sobre a qual se discorrer mais adiante; e de fatores mediatos relao direta de
parceria com o Sobe e Desce, aos quais o mencionado documento de monitoramento (MSGA)
referente ao ano seguinte ao trmino da relao oferece algumas pistas. Na seo intitulada
Significant changes that have affected the partner / project during the previous period [mudanas
significativas que afetaram o parceiro / projeto durante o perodo anterior], Sophie, a PSO entre
2005 e 2008, escreve:

Many of the Staff are now properly contracted (CLT) and therefore have legal workers rights,
minimum wage and are paying taxes etc. This was one of the most important changes completing one
more step towards the legalisation and professionalization of these organisations and therefore the
sustainability of their work ( eg through increased staff commitment and attracting well qualified staff,

21
Cf. Arquivo BRA 458, carta de suspenso, 30 de janeiro de 2007, p. 3.
 323

as a result of constraints and decreasing risk of legal problems and institutional debt). The increased
grant from CAFOD to the two organisations (see next point) allowed for this process [].
The exit from one of the project partners (Sob e Desce) allowed for increased funding for the two
remaining partners which was invested into increasing the impact of the project, covering the fall of
the dollar and for paying staff as a result of contracts (see above). (MSGA BRA 458, 25 de setembro
de 2007)22

A sada do Sobe e Desce permite mais um passo na direo do fortalecimento

institucional dos outros dois grupos, pois resolve o seu problema de dficit institucional e baixos
salrios. Uma das negociaes que vinha ocorrendo entre os assessores e CAFOD era a
possibilidade de haver um aumento dos recursos para cobrir o enorme dficit no oramento
causado pela baixa taxa de cmbio. Este problema atingia gravemente o salrio dos funcionrios.
Sobre o assunto, Padre Mateus havia escrito ainda no primeiro ciclo da Tarrafa para a antiga PM,
em carta datada de 07 de junho de 2004:

Please find enclosed the breakdown and study of the salary situation of the Tarrafa project until 2005. I
hope it will clarify the reasons for the deficit and help us to rectify the situation before the end of the
project either by an increase in the allocation of resources or by a partnership with some other
agency.23

No documento anexado carta, esclarecia-se que havia sido acordado para o trinio 2003-
2005 que o salrio dos educadores, que era at ento de um salrio mnimo, seria aumentado para
o correspondente a dois salrios mnimos. Entretanto, no segundo semestre de 2003 e no primeiro
semestre de 2004 o valor do repasse foi menor do que o previsto por conta da baixa taxa de
cmbio, o que impossibilitava os grupos de cumprirem com o pagamento dos salrios no valor
acordado. Outro fator que contribuiu para a diminuio dos salrios foi a deciso de registrar os
funcionrios e recolher os encargos sociais dos educadores, que como Rolf lembrou: Esta deciso
se enquadra na estratgia de legalizao e institucionalizao dos 3 grupos e de sua relao de

22
[- Muitos dos funcionrios esto agora registrados (CLT) e portanto tm direitos trabalhistas garantidos, salrio
mnimo e pagando encargos sociais etc. Esta foi uma das mudanas mais importantes, mais um passo em direo
legalizao e profissionalizao dessas organizaes e portanto sustentabilidade de seu trabalho (por exemplo
atravs de um maior comprometimento dos funcionrios e atraindo funcionrios bem qualificados, como resultado da
diminuio dos constrangimentos e riscos de problemas legais e dficit institucional). O aumento dos recursos da
CAFOD para as duas organizaes (ver o prximo ponto) permitiu este processo []. / - A retirada de um dos
parceiros de projeto (Sob e Desce) permitiu um maior financiamento para os dois parceiros remanescentes, que foi
investido em aumentar o impacto do projeto, cobrir a queda do dlar e pagar pela devida contratao dos
funcionrios (ver acima).]
23
[Por favor veja em anexo o estudo e especificao da situao salarial do projeto Tarrafa at 2005. Espero que
esclarea as razes para o deficit e nos ajude a retificar a situao antes do final do projeto, ou por um aumento na
alocao de recursos ou por uma parceria com alguma outra agncia.]
 324

parceria com Cafod.24 Com o tambm aumento dos encargos em 2003 e 2004, houve uma queda
ainda maior no valor dos salrios.

Acompanhando a tendncia para 2005, no ltimo ano do projeto trienal chegaremos a um salrio real
de pouco mais de 1 salrio mnimo. Este valor colocar os educadores, que j enfrentam grandes
dificuldades devido a sua situao salarial, no prximo ano numa situao invivel diante do aumento
constante do custo de vida. (Arquivo BRA 458, Estudo Sobre a situao salarial dos educadores do
projeto Tarrafa, 1 de junho de 2004, p. 1)

Havia, por conseguinte, demandas por parte dos parceiros pelo envio de mais recursos,
fosse, como sugerido por Padre Mateus, pelo aumento de alocao dos recursos para o projeto
por parte da CAFOD, ou atravs de uma parceria com outra agncia (via CAFOD). Tais
demandas, entretanto, dificilmente poderiam ser respondidas com o oramento disponvel para a
equipe do Brasil. A PSO poca comunica a Rolf, em e-mail datado de 30 de setembro de 2004:
O valor que vocs esto indicando na carta de junho de 2004 e no telefonema de ontem
(29/09/04) est alm de nossa capacidade de reagir imediatamente e requer negociaes
internas. O projeto enfrentava srios problemas: a exigncia da institucionalizao somada
imprevista baixa do dlar acarretava baixos salrios e dficit institucional, o que ameaava os
trabalhos e consequentemente o impacto do projeto.
Alm disso, tambm havia outras questes a resolver, como se percebe pelo seguinte
trecho do MSGA:

The exit from SeD allowed for increased engagement with MNMMR ( through projeto rede de
jovem and increased networking re tarrafa and MNMMR project BRA328)
Rede de Jovem (BRA497) was funded as a complementary project to tarrafa (an unsuccessful bid
was sent to Comic relief, and we are also awaiting results of Bid to Jersey Overseas Aid Commission).
It is felt that the arrival of the 45 new young people has dynamised the groups and brought fresh ideas
to the organisations work. (MSGA BRA 458, 25 de setembro de 2007) 25

Afirma-se que a sada do Sobe e Desce permitiu a articulao com o Movimento Nacional
dos Meninos e Meninas de Rua (MNMMR), que fazia parte de um outro projeto na CAFOD que
havia ficado isolado no que concerne ao CSP do Brasil. A articulao envolvia a parceria do

24
Cf. Arquivo BRA 458 Estudo Sobre a situao salarial dos educadores do projeto Tarrafa, 1 de junho de 2004, p.
1.
25
[- A sada do SeD permitiu uma maior articulao com o MNMMR ( atravs do projeto rede jovem e aumentou a
relao entre a tarrafa e o MNMMR projeto BRA328) / - Rede Jovem (BRA497) foi financiada como um projeto
complementar Tarrafa (uma solicitao foi enviada ao Comic Relief, mas no foi bem sucedida, e estamos tambm
esperando os resultados da solicitao para a Jersey Overseas Aid Commission). Sente-se que a chegada de 45 novos
jovens dinamizou os grupos e trouxe novas idias para o trabalho das organizaes.]
 325

MNMMR, Galpo e Grupo Comunidade num novo projeto, o Rede Jovem, que oferecia um
pequeno valor pecunirio mensal para quinze jovens de cada organizao para que estes
propusessem e se envolvessem em aes em sua prpria comunidade. O Rede Jovem era um
experimento no sem suas resistncias internas na CAFOD, como a de Dorothy, chefe da
ATLE, que se mostrava contrria ao pagamento em dinheiro a beneficirios. Ainda assim, o
projeto foi adiante pois havia a expectativa de que o Rede Jovem pudesse se tornar um projeto
inovador, como previsto pelo CSP, e que abrisse a possibilidade de co-financiamento junto a duas
agncias financiadoras, Comic Relief e Jersey Overseas Aid Commission. A equipe do Brasil j
havia sido bem sucedida junto Unio Europia para o seu Programa Urbano, e a tentativa vinha
no sentido de tentar incrementar seu oramento e aumentar o impacto do projeto.
No h com isso a insinuao de que a presso pelo aumento dos recursos, o agrupamento
do MNMMR a outros parceiros, a tentativa de conseguir um co-financiamento e a necessidade de
demonstrar um impacto tivesse provocado alguma espcie de conspirao para a sada do Sobe e
Desce, mas apontar para o fato de que havia questes que circundavam o projeto, problemas a se
resolver, prioridades sob o ponto de vista das partes envolvidas, no necessariamente visveis a
Zilda e Raquel, e muito menos aos educadores do Sobe e Desce, cuja viso dos emaranhados era
completamente bloqueada pelas duas coordenadoras. Neste contexto, o Sobe e Desce torna-se
mais um problema a ser resolvido, com sua ausncia nas reunies dos coordenadores do Projeto
Tarrafa, falta de cooperao com os assessores e atrasos nos relatrios.
A viso parcial a partir da coordenao do Sobe e Desce, a sua dificuldade em enxergar
certos fatores mediatos sua relao imediata com a financiadora, leva-os a elaborar uma
estratgia desastrada que culmina no incidente em dezembro de 2006, quando Isabel vai visitar os
projetos. Este incidente refora na equipe do Brasil a perda da f na relao e desencadeia um
rearranjo dos tentculos da CAFOD: a retrao do tentculo sobre o Sobe e Desce, o
fortalecimento da conexo com os outros dois grupos e a articulao destes com o MNMMR, e a
tentativa de extenso de um novo tentculo sobre co-financiadores no Reino Unido, ou seja, de
enganch-los no emaranhado institucional que compunha o Projeto Tarrafa. O incidente
mencionado na carta de suspenso da seguinte maneira:

1 Falta de clareza ao rumo do Grupo Sobe e Desce

Foi-nos comunicada a deciso de sada da comunidade e reestruturao do grupo na abordagem de rua,
em novo local, com novo pblico e nova equipe de educadores. Logo depois nos foi comunicado que
esta deciso no era o que se queria fazer, a coordenao voltava atrs, em questo de horas, na
deciso que havia sido comunicada como um processo refletido.
 326

2 As decises so volteis, as consultas aos beneficirios no parecem bem estruturadas e

acompanhadas e isso nos preocupa muito.
Vocs nos contaram tambm que a deciso de mudana havia sido feita em consulta com a
comunidade, e que a comunidade estava de acordo e que as crianas estavam j sendo encaminhadas
para outras organizaes. O abaixo assinado que vocs enviaram posteriormente parece contar um
historia diferente. (Arquivo BRA 458, carta de suspenso, 30 de janeiro de 200, p. 1)

A forma como o relato feito na carta tinha o intuito de provar a falta de rumo do Sobe e
Desce, a volatilidade das suas decises, e a duvidosa forma de consulta aos beneficirios e
equipe. O trecho, se pode acrescentar algo a uma investigao sobre o que de fato aconteceu no
incidente, no auxilia muito na compreenso da deciso do Sobe e Desce de comunicar a sada
de seu atendimento comunidade do Guadalupe, do que estava em jogo para o grupo naquele
momento, e do que ele pode nos informar sobre emaranhados institucionais de combate
pobreza.
A tentativa de Zilda era convencer a CAFOD a apoiar o seu trabalho de abordagem de
rua, e faz-lo diretamente, sem a intermediao do assessor. Era uma estratgia desastrada, em
grande parte resultado de sua experincia prvia, do que lhe foi sucessivamente tornado visvel ao
longo dos anos a partir ponto onde estava. preciso lembrar que o padre Mateus foi durante
muitos anos o intermedirio entre CAFOD e vrios grupos que trabalhavam com crianas e
adolescentes, e como tal, criava para os grupos sombras significativas sobre os emaranhados
institucionais aos quais estes estavam ligados. Os grupos trabalhavam com bastante
independncia uns dos outros, e a relao imediata com a financiadora dava-se nas visitas de
monitoramento das gerentes de programa da CAFOD que passavam pelo cargo todas gringas,
com exceo de Isabel, que era brasileira , bem como nas visitas de muitos funcionrios da
CAFOD, ou visitantes enviados por esta, no que a organizao antigamente chamava de exposure
visits [visitas de exposio]. Para provar aos visitantes a importncia do trabalho, sabia-se que
era crucial causar um impacto, e seu trabalho com meninos em situao de rua o fazia at mais do
que os outros grupos em seu trabalho com crianas da comunidade, evidentemente mais
protegidas pelos seus muros. Com efeito, algumas pessoas na CAFOD que por acaso haviam
visitado os grupos em Recife e Olinda antes do Projeto Tarrafa lembravam-se e mencionavam
sobretudo os meninos do Sobe e Desce, experincia em primeira mo dos street children de que a
mdia tanto falava.
A abordagem de rua era historicamente o carro chefe da organizao, de onde inclusive
vinha seu nome, dado pelos prprios meninos, em referncia aos educadores que atuavam na rua
 327

e eram obrigados a subir e descer as ladeiras do centro histrico de Olinda. A abordagem de rua
foi por muitos anos facilitada pela localizao do Sobe e Desce, numa movimentada avenida
prxima ao Varadouro, um ponto de encontro comum para meninos que moravam na rua e para
aqueles que l passavam os dias a tentar arranjar algum dinheiro, geralmente vindos dos bairros
nos arredores do centro histrico de Olinda, entre eles as favelas V8, V9, V10, entre as mais
pobres do municpio, que ficavam logo atrs da sede. Aps esta ser condenada pela Prefeitura em
2001, foi acertado que uma nova casa seria comprada nas redondezas. Com o incentivo dos
assessores, que aparentemente conheciam algum que tinha uma casa venda no muito longe,
no Guadalupe, a nova sede foi comprada. Esta era no entanto localizada num beco bastante
escondido, o que dava organizao pouca visibilidade, no apenas para os meninos que
passavam os dias nas ruas, mas inclusive para a prpria comunidade no Guadalupe. No ano em
que o incidente com Isabel ocorreu, em 2006, havia um forte lamento na organizao: escondida,
num beco, atendendo apenas crianas muito pequenas dos arredores.
Havia tentativas de se retomar a abordagem de rua com articulaes no Conselho dos
Direitos da Criana e Adolescente de Olinda (COMDACO), que em 2006 contabilizava sessenta
e quatro entidades registradas. O Sobe e Desce estava entre as cerca de trinta organizaes ativas
no COMDACO, um espao de interao com secretarias da Prefeitura, outras organizaes de
base, e uma organizao como o Centro de Cultura Luiz Freire (CCLF), formada por
profissionais liberais aparentemente familiarizados com os saberes tcnico-burocrticos
necessrios para se manter em emaranhados institucionais de combate pobreza. Iniciativas em
torno do tema dos direitos das crianas e adolescentes, entre elas o trabalho do Conselho,
ocupavam um lugar importante na agenda da Prefeita poca, que havia recebido o prmio
Prefeita Amiga da Criana da Fundao Abrinq em 2004. A participao da Prefeitura, o apoio
de organizaes como o CCLF, a insero das organizaes de base e os incentivos fiscais para
doaes ao Conselho faziam dele um canal de atrao de recursos para o Fundo Municipal dos
Direitos da Criana e Adolescente. As organizaes de base sabiam que o Conselho mais
facilmente poderia firmar parcerias, em especial com empresas, sobre as quais ouvi a frase a
gente nem chega na porta deles.
 328

Figuras 29 e 30 Na foto esquerda, v-se a sede do grupo sem

letreiros, com porto fechado. Na foto direita, v-se a ruela que d
acesso sede do Grupo Sobe e Desce em Guadalupe. Fonte: foto
tirada em campo pela autora, em junho de 2006.

Figuras 31, 32, 33 Atividades do Sobe e Desce em seu

atendimento comunidade do Guadalupe: quadrilha junina;
percusso; teatro de fantoche. Fonte: fotos tiradas em
campo pela autora, no primeiro semestre de 2006.
 329

Assim, apesar do Sobe e Desce no o tornar visvel (ou ao menos no de forma enftica e
sistemtica) para a agncia financiadora, havia a articulao com outras organizaes, mas feita
em espaos de participao poltica, sem a mobilizao de saberes tcnico-burocrticos
necessrios para se enlear a emaranhados institucionais de combate pobreza. A articulao em
busca da chamada sustentabilidade era feita do mesmo modo. Em muitos dos relatrios do Sobe e
Desce aparece o agradecimento a comerciantes locais, que sob o ponto de vista das organizaes
conectadas a emaranhados institucionais no so considerados parceiros, mas sim doadores
eventuais. As relaes priorizadas pela coordenao do Sobe e Desce no contribuam para o
adensamento dos emaranhados em torno de si, o que podia ser interpretado como sinal de
fraqueza institucional, como de fato o foi pela sua principal financiadora.
A questo que mesmo no emaranhado mais importante em que o Sobe e Desce se
inseria a rede Tarrafa , no havia o esforo para iterar a sua presena nas instncias em que a
parceria era periodicamente sedimentada, ou seja, nas reunies com os assessores e com os outros
dois grupos. Havia uma falta de priorizao daquelas que passaram a ser as suas relaes
imediatas do Projeto Tarrafa, como se o modus operandi da organizao se pautasse pelos velhos
tempos. Sempre houve atraso nos relatrios. Nos arquivos da CAFOD tanto do antigo BRA 295
quanto do atual BRA 458, o que no falta a solicitao de relatrios atrasados de todos os
grupos. Isto no acarretava maiores conseqncias porque o Padre Mateus podia sempre falar
pelos grupos. No entanto, o tour pelo Inferninho, os relatrios peridicos (mesmo que atrasados),
e a dependncia da intermediao do padre no mais bastavam para se manter enganchado nos
emaranhados institucionais de longo alcance que formavam a Tarrafa.
Os novos tempos j vinham se impondo desde 2002, quando se iniciou a gradual transio
para a gesto conjunta do projeto. O novo formato deslocava o Padre Mateus de sua posio
como o nico intermedirio entre CAFOD e os grupos, e o colocava ao lado deles, como um dos
assessores. H uma mudana nas sombras, o que rapidamente percebido pelos outros dois
grupos. As exigncias profissionais, ligadas ao chamado fortalecimento institucional, faziam
parte do que se via sem as antigas sombras. Elas proporcionavam ao mesmo tempo um exerccio
de mobilizao de saberes tcnico-burocrticos necessrios para se enlear em emaranhados
institucionais, e a percepo do valor conferido priorizao de relaes que resultavam no
adensamento dos emaranhados em torno de si. O Galpo, antes dos outros, percebe que a luta
pelos direitos das crianas e adolescentes demandava tambm a visibilizao de resultados: um
 330

prdio na avenida e no apenas dentro da favela; uma sala de computao; a posterior reforma do
prdio; uma outra sala de computao; ainda outra reforma do prdio, e assim por diante. Da a
boa impresso dos assessores e a preferncia em levar visitantes e doadores para o Galpo (o que
por sua vez lhe gera uma maior receita). Quanto mais uma organizao torna visveis outputs de
atividades (em geral confundidos com indicadores de outcomes alcanados), mais facilmente
consegue enganchar-se a emaranhados institucionais.26
Galpo e Grupo Comunidade, apesar das diferenas, pareceram mais rapidamente
compreender que de modo a se manter enleados a emaranhados institucionais, era preciso se
engajar no que se poderia chamar de poltica da transparncia, calcada nos princpios da
engenharia social descritos neste captulo. As organizaes devem operar a partir de uma certa
composio fixa, referncia para a ao e medida de sucesso (um plano, um oramento,
envolvendo atores a, b, c; esperando alcanar resultados x, y, z; que podem ser comprovados da
maneira xa, xb, ya, yb, za, zb). Tal composio fixa, que deve ser tornada pblica nos projetos
caso se deseje estabelecer relaes com parceiros, periodicamente revisada de modo a consertar
o descompasso entre esta e as composies efmeras que a partir dela se reconfiguram medida
que relaes concretas so firmadas e contingncias emergem. O Sobe e Desce, porm, parecia
apenas operar com essas ltimas, reagindo s contingncias e baseando suas aes to somente
nas composies efmeras, cotidianas, na velocidade em que as relaes imediatas se do.
Ao contrrio do que o grupo escolhia tornar visvel, sabia-se o rumo que se gostaria de
tomar a abordagem de rua , mas as estratgias para efetiv-lo no eram baseadas no olhar
estratgico (a composio fixa) da engenharia social. Enquanto os outros dois grupos priorizavam
relaes previstas na composio fixa do Projeto Tarrafa, as coordenadoras do Sobe e Desce
priorizavam aquelas em que acreditavam poder trazer de volta a abordagem de rua, ou seja, no
Comdaco, e no com os assessores, com os outros dois grupos da Tarrafa, ou mesmo com seus
prprios educadores. Estes sentiam-se parte no de um coletivo, mas numa relao de patro e
empregado com as coordenadoras, com quem entretanto compartilhavam a lealdade pelo grupo e
o compromisso no trabalho com os meninos. Como no sabiam o que se passava na relao entre
a coordenao e a financiadora, sentiam constantemente a sua fonte de renda ameaada, em

26
Lembrando as lies em engenharia social: haver mudana na vida dos beneficirios (goal) caso estados positivos
determinados (outcomes) sejam alcanados, medidos por indicadores que no necessariamente coincidem com
outputs. Uma sala de computador no indica necessariamente a incluso digital de, por exemplo, 20% das crianas
de uma comunidade X. Entretanto, uma sala de computador em geral opera o efeito de atestar a competncia
institucional de uma organizao.
 331

relao qual uma boa parte dos educadores no possua perspectivas de substituio. E assim, a
coordenao do Sobe e Desce vai aos poucos isolando-se dos outros grupos, dos assessores, dos
prprios educadores. E isoladas, sem aliados, com pouca percepo das relaes mediatas que
pressionavam a sua relao imediata com a agncia financiadora, Zilda e Raquel resolvem
apostar na negociao direta com a gerente de programas em sua visita em dezembro de 2006
como nos velhos tempos para conseguir a carta branca que desejavam para voltar a ter como
principal foco a abordagem de rua.
Ao receber a notcia, a gerente da CAFOD indaga sobre o que a comunidade achava
daquilo. A questo da comunidade importante porque este sempre o ponto cego das
organizaes internacionais: a partir dos escritrios das agncias de desenvolvimento, a
comunidade no visvel seno atravs de visitas guiadas. A partir do campo de viso das
agncias de desenvolvimento, os grupos fazem sombra sobre a comunidade. A resposta foi de
que a comunidade estava de acordo. Mas e as crianas? Os meninos de Zilda no ficariam
desamparados: as crianas atendidas j estavam sendo encaminhadas para outras organizaes.
aqui que ocorre o ponto crucial. Tal deciso, tomada isoladamente e no no seio da
gesto conjunta com os outros dois grupos, tampouco junto aos seus prprios educadores,
confirmava que o Sobe e Desce era um problema a mais, somado presso pelo aumento dos
recursos, possibilidade do agrupamento do MNMMR a outros parceiros, tentativa de
conseguir um co-financiamento e necessidade de demonstrar um impacto do projeto frente
CAFOD. Todos os lados fazem uso das sombras, e a responsabilidade ento foi jogada para as
relaes mediatas: era preciso verificar com CAFOD o encaminhamento frente a tal comunicado,
pois no foi este o acordado no Projeto Tarrafa.
O que foi ento julgado como volatilidade da deciso veio como reao reao:
imediatamente Zilda e Raquel percebem que a estratgia no apenas havia falhado, como
colocava em risco o prprio financiamento. As duas resolvem voltar atrs e dizer que
continuariam com o projeto como estava, e para dar mais peso deciso, mostrariam que a
comunidade estava do seu lado: organizam um abaixo assinado com assinaturas dos moradores,
incluindo na lista a impresso digital dos analfabetos (h muitos num pas de renda mdia como o
Brasil). Era a voz inconteste que clamava pela permanncia do Sobe e Desce no Guadalupe.
Assim como ocorre com a poltica da transparncia, em que preciso ter muito cuidado com o
formato da composio que se torna visvel, tambm com a poltica das sombras preciso
 332

cuidado o vou perguntar para o chefe e a comunidade concorda podem tambm trazer seus
revezes. Dizer num dia que a comunidade concorda com a abordagem de rua (e com o no
atendimento a seus filhos), e em seguida apresentar um abaixo assinado em que a comunidade
solicita o servio de atendimento a seus filhos no pode ser descrito seno como um suicdio
institucional. Ps-se em dvida aquilo mesmo que lhe conferia legitimidade: o carregar a voz da
comunidade. A frase de Isabel na carta e isso nos preocupa muito no era simplesmente pela
falta de estruturao da consulta comunidade, mas pela dvida que levantavam em relao a ser
o porta-voz da comunidade. As coordenadoras foram pegas fazendo uso das sombras, e a f se
perdeu. Sobre o incidente, Zilda depois me disse: a gente parecia mesmo um bando de louco
naquela reunio.
O parecer louco decorria da falta de percepo do funcionamento de emaranhados
institucionais de longo alcance, em parte fruto de tantos anos de sombras criados pelos
intermedirios, e em parte pela recusa a priorizar certos tipos de relao que exigiam a
mobilizao de saberes no limitados a projetos e relatrios semi-formatados no computador. Um
projeto de fato uma chave para recursos, mas apenas o porque ele abre as portas para um certo
territrio marcado pelos princpios da engenharia social. Neste territrio, consegue-se aliados
apenas ao se operar a partir da poltica da transparncia (o dar a ver algo em determinados
formatos); e nele as relaes imediatas de parceria esto sempre colocadas em risco pelas
relaes a elas mediatas. Uma parceria selada ao se tecer entre os parceiros imediatos relaes
baseadas na constante exibio de suas composies fixas (o olhar estratgico) e dos resultados
por elas medidos. E, sobretudo, uma parceria mantida caso os parceiros se tornem aliados da
equipe de programas no sentido de lhe fortalecer ao longo dos emaranhados frente a co-
financiadores ou s polticas corporativas a que tem de se alinhar. Este no era claramente o caso
do Sobe e Desce.
 333

7. Emaranhados institucionais de longo e curto alcance

7.1. O Acorda Povo do Grupo Comunidade: a estabilizao da cultura popular

Eram exatamente 23h49 do dia 22 de junho de 2007, vspera do dia de So Joo.

Eduardo, um jovem msico de Peixinhos, puxa um canto para Xang: era o incio do batismo da
bandeira de So Joo Menino. Naquele ano o Grupo Comunidade Assumindo Suas Crianas
havia encomendado uma bandeira nova de Josivaldo, um artista do bairro que, assim como
Eduardo, j havia sido menino do grupo. A bandeira seria usada no Acorda Povo, uma procisso
que o grupo anualmente organiza: ns que mantemos a tradio no bairro, dizia uma das
educadoras do Grupo Comunidade, Dona Silmara. Conhecida contadora das histrias do bairro
de Peixinhos, Dona Silmara pacientemente me explicou o que a procisso representava:

O Acorda Povo simboliza a caminhada de Nossa Senhora, porque assim... A histria diz, a
prpria bblia diz, que Nossa Senhora... que a prima dela, Isabel, que j era velha, j tinha mais de
60 anos, e era mulher de Isaac (sic), engravidou. E isso foi tambm obra do senhor, porque uma
mulher, com 60 anos, um casal de idosos, engravidar, n? Ento o que aconteceu? Elas
combinaram, porque devido a Isabel ser j de idade... porque no interior assim, uma mulher tem
nenm, a prpria pessoa do interior faz o parto, todo mundo vai ajudar, lavar a roupa, essa coisa
toda, isso ainda existe nas cidades do interior... A Maria disse que quando Isabel estivesse com
dor pra ter nenm, desse um aviso, que era pra ela ir l ajudar no parto, na roupa, essa coisa toda...
Ento quando Isabel comeou a sentir a dor do parto, que foi no dia 23 de junho, 22 pra 23, a qual
era a comunicao? Era atravs do fogo. A se fazia um fogueiro enorme, bem grande, que de
uma cidade pra outra se via. A quando visse o claro, Maria saberia que Isabel j estava com as
dores do parto, entendeu? [...] Quando ela fez a fogueira, ela e o marido dela, Isaac... Quando ele
fez a fogueira, aquele fogueiro... Maria viu. A Maria pega o qu? O lampio, n? E convida as
pessoas. A leva o qu? Vaca, que justamente pra ter leite pro nenm... Mas ela trouxe assim,
vaca, trouxe o lampio, e ia chamando as pessoas. Porque era o qu? Subindo montanha, descendo
montanha, pra chegar l em Isabel... e ela: acorda povo, o galo cantou, S. Joo vai nascer, Joo
vai nascer..., porque o anjo j tinha dito que era Joo, aquele que vinha antes de Jesus, que ia
preparar o caminho pra Jesus... que Joo Batista. A ela ficou chamando e ia andando, e o povo
que queria ir ia se juntando a ela, e ia, subindo e descendo a montanha: acorda povo, acorda, S.
Joo vai nascer, Isaac j deu o sinal, tudinho... [...] A o que aconteceu? Tambm se guiavam por
uma estrela, a tem a estrela, no Acorda Povo tem a estrela, tem o andorzinho com a imagem de S.
Joo, tem a bandeira de S. Joo, n? E tem as velas acesas e tambm tem o lampio, que era o
qu? Simbolizando o caminho que fizeram... subindo e descendo montanha, entendeu?

A bandeira nova chegara ao grupo cedo. Precisava ser preparada, purificada para seu
batismo noite, na sada do Acorda Povo. Josivaldo exibia orgulhoso o resultado do seu trabalho:
as bordas de cetim vermelho, ao centro a pintura de So Joo menino rodeado de cravos brancos
e abraado a um carneiro, na mo direita uma espada e o cu azul por trs. Os dois, bandeira e
 334

Josivaldo, receberam elogios desde o momento que chegaram, inclusive dos ilustres visitantes
que o Grupo Comunidade recebia aquele dia: Penelope e Isabel, respectivamente a
administradora e gerente de programas no Brasil da CAFOD, que estavam em Recife e Olinda
para monitorar a Tarrafa, e Rolf, alemo assessor do projeto. Nesta visita, muita coisa havia
mudado. Era a primeira reunio que a Tarrafa teria com a CAFOD sem o Sobe e Desce, que
perdera o financiamento alguns meses antes. Os trs at se animaram a comparecer noite, o que
agradou a todos do grupo, j que seria uma oportunidade de presenciarem um de seus eventos
mais importantes do ano, do qual tinham imenso orgulho.
Como era tradio no Grupo Comunidade, logo antes do Acorda Povo acontecia a festa
junina das crianas, marcada por uma grande quadrilha em uma palhoa montada na tarde do dia
22 em frente aos portes do grupo pelos educadores e adolescentes mais ativos (os agentes
multiplicadores). Com o figurino dos participantes confeccionado inteiramente por Dona
Valentina e Dona Silmara, a quadrilha das crianas preparada e ensaiada por esta e pelos jovens
era anunciada numa faixa: Quadrilha Junina: Comunidade na Roa. Daquela vez, a quadrilha
tinha um adversrio: o som vindo da Festa do So Joo da Associao de Moradores, organizado
em conjunto com o bar a alguns metros do grupo. A outra festa tinha uma estrutura bastante
impressionante se comparada palhoa do Grupo Comunidade: um palco e alguns toldos,
embaixo dos quais se aglomeravam pessoas assistindo um jogo de futebol que passava na
televiso, bebendo a cerveja vendida pelo bar e ouvindo um msico com seu teclado eletrnico a
tocar o brega, um ritmo abominado por todos os educadores no Grupo Comunidade. Segundo
uma de suas coordenadoras, Leide, brega o que toca na cabea do povo, um ritmo pornogrfico
que desmoraliza a mulher, a figura feminina. V bot no seu buraquinho? Isso coisa, ? s
um teclado eletrnico, coisa horrvel, sem falar nas roupas.
A rivalidade com o dono do bar e com outras organizaes do bairro ia alm da msica,
como bem mostrava a faixa pendurada no bar: So Joo da Associao. Apoio: Prefeitura de
Olinda; Isaac Faustino; Dep. Estadual Luciano Moura; Dep. Federal Renildo Calheiros. Isaac
Faustino era de Peixinhos, e seria candidato a vereador no ano seguinte, em 2008, pelo PCdoB, o
partido da Prefeita de Olinda poca, Luciana Santos. Perguntei para Geninho, irmo de Leide e
tambm educador do grupo, sobre o evento ao lado: Eles queriam fazer com a gente, mas a gente
no aceitou no, eles tm conchavo com poltico e a gente no trabalha com poltico.
 335

Depois da animada quadrilha, foi com o coco do Grupo Comunidade que o brega ao lado
teve que competir. Tocado animadamente pela percusso do grupo e cantado por Touro Negro,
um velho embolador do bairro, e por Dona Irene, antiga cozinheira do Grupo Comunidade e
tambm conhecida cantadora de coco em Peixinhos, o coco mantinha os nimos acesos enquanto
se esperava dar meia-noite para a sada da procisso. De um lado, o tradicional coco do Grupo
Comunidade, com seus tambores (...eu tava na beira da praia, quando o navio apitoo); de outro
o comercial brega da Associao, com seu teclado eletrnico (quem vai comer a minha piriquita,
a minha piriquita, a minha piriquita / Eu quero dar a minha piriquita, a minha piriquita, a minha
piriquita). Partidarismo, brega e cerveja de um lado; rejeio aos polticos, coco e munguz de
outro.
Durante o coco, Valria, filha de Dona Valentina e irm de Leide, desceu, abraou-me e
disse: o Josivaldo est dando a bno l em cima, voc no quer? Subi e dirigi-me biblioteca
do grupo, reformada recentemente. Aproximei-me, entrei e vi a bandeira de So Joo de p,
Josivaldo ao seu lado, e um balde cheio de um lquido, mistura de gua, perfume, alecrim,
manjerico e ptalas de rosa. Postei-me diante de Josivaldo para receber o banho, pra proteo,
pra afastar mau olhado. Enquanto ele passava o lquido nos meus braos e mo, dizia: voc tem
que ter f. Faa um pedido a So Joo, desa e d um abrao em algum. Reparei que Dona
Valentina, uma das fundadoras do grupo e educadora desde ento, tambm estava l, ajoelhada,
sussurrando alguma reza.
Dona Valentina era catlica fervorosa e havia participado ativamente do Grupo de Irmos
na poca do arcebispo de Olinda e Recife Dom Hlder Cmara, um grupo que visitava as casas
do bairro para rezar novenas coletivamente e discutir os problemas do bairro. Foi assim que ela,
juntamente com Dona Silmara, Luz, Edson todos ainda educadores e outras nove pessoas no
mais no grupo, se envolveram com a fundao do Grupo Comunidade. A ligao com a parquia
de Peixinhos sustentou-se apenas at 1992, quando os padres irlandeses foram forados pelo
novo arcebispo a retirar-se. Vale notar que mesmo na poca em que havia uma relao oficial
com o proco e o uso das estruturas fsicas da Igreja, o grupo no era voltado catequizao, mas
ao chamado trabalho social. Da mesma forma, Dona Silmara explicava que apesar das razes do
Acorda Povo serem ligadas ao candombl, ele era ali valorizado pelo grupo como cultura:

A Igreja Catlica no segue isso, isso quem segue o candombl. Agora, ns fazemos enquanto
cultura, entendeu? Agora, se tem pessoas do candombl... Sempre tem, quando vai pra um
candombl, que mais original ainda... [...] A Igreja Catlica nunca teve isso no, desde que eu
 336

me entendo de gente, o povo, descendente de escravo, descendente de... a mistura, n? [...]

Quem trouxe, quem deu a idia de voltar fui eu, no grupo, porque a maioria das pessoas no
conhecia... porque aqui em Peixinhos tinha, tem ainda um, l em Cabo Gato tem, na maioria dos
candombls tem, porque o candombl, ele diminuiu muito, n, com esse negcio dessa igreja de,
como ? Igreja Universal do Reino de Deus, n? Os viles... [risos].

Eduardo, todo de branco, chapu de palha e sandlias de couro branco (voc s v usando
o pessoal do candombl ou gente mais velha, como meu pai, que tem horror ao candombl, mas
usa, diz Nubia, uma moradora do bairro), puxava o canto e a batida dos tambores: as alfaias, o
surdo, o pandeiro de Touro Negro e o ab. No ano anterior, algum havia levado uma caixa para
tocar, ao que Eduardo reagiu: Acorda Povo no tem caixa no, Acorda Povo alfaia, il e ganz.
Neste ano, porm, nem o ganz, nem o il saram. Mas e o surdo? O surdo pode, pra ajudar o
som. E o ab? No devia usar, mas os meninos querem tocar tudo.1 Os instrumentos iam sendo
revezados ao longo da noite entre os msicos, todos antigos meninos do grupo. A bandeira velha
apareceu primeiro. Logo depois, a bandeira nova surgiu para ser batizada e as duas, a velha e a
nova, posicionadas uma de frente outra no ptio do grupo, cumprimentavam-se enquanto Dona
Irene cantava a msica que abria o Acorda Povo:

D. Irene: Jesus Cristo foi batizado

banhado nas guas do rio Jordo
So Joo t dormindo no acorda no
Todos: Acordai acordai acordai Joo
D. Irene: So Joo t dormindo no acorda no
Todos: Acordai acordai acordai Joo
D. Irene: So Joo t dormindo no acorda no
Todos: Acordai acordai acordai Joo
D. Irene: Foi batizado na lei de Deus
Foi batizado na lei de Deus
acordai acordai acordai Joo
Todos: Joo t dormindo no acorda no

Os castiais de garrafa de plstico, confeccionados durante tarde pelos jovens

multiplicadores, j haviam sido distribudos e aos poucos as velas iam se acendendo, o fogo

1
Os instrumentos de percusso citados so da famlia dos membranofones, em que o som provocado pela vibrao
de algum tipo de membrana distendida (alfaia, il, surdo, caixa, pandeiro), e da famlia dos idiofones, em que o som
provocado por atrito ou agitao (ab, ganz). A alfaia (membranofone) o tambor utilizado para tocar o maracatu,
tocado com baquetas. O il (membranofone) uma espcie de atabaque, um tambor cnico geralmente tocado com
as duas mos, comumente utilizado no candombl. O surdo (membranofone) um tambor cilndrico de grandes
dimenses e som grave, com membranas de ambos os lados. A caixa (membranofone) um pequeno tambor
cilndrico com membranas dos dois lados, tocado com baquetas e comumente utilizada em marchas militares. O
pandeiro (membranofone) consiste numa membrana estendida por um aro cilndrico contendo soalhas de metal,
tocado com a mo. O ab (idiofone por atrito) consiste numa cabaa envolta por uma rede de contas. O ganz
(idiofone por agitao) um chocalho no formato de um tubo cilndrico, frequentemente metlico, contendo em seu
interior gros ou contas.
 337

sendo passado de um para o outro. Enquanto Leide encerrava o batismo borrifando nas pessoas
ao redor o lquido que restava no balde, Penelope, a funcionria da CAFOD, e eu, a antroploga,
continuvamos a tirar fotos com uma preocupao esttica qual os presentes respondiam com
poses discretas.
Depois do batismo, os tambores silenciaram e novamente Eduardo puxou o canto, mas
desta vez para a sada da procisso:

Eduardo: Acorda Povo que o galo cantou!

Todos: So Joo primo do senhor.
(tambores entram)
Eduardo: Acorda Povo que o galo cantou
Todos: So Joo primo do senhor.
Eduardo: Que bandeira essa que vamos levar?
Todos: So Joo para festejar
Eduardo: Que bandeira essa que vamos levar?
Todos: So Joo para festejar

Ao som dos tambores, todos iam aos poucos saindo do grupo, e uma multido
aglomerava-se na rua: todo ano isso, essa multido, algum comenta. Na frente, a faixa
Quadrilha Junina. Comunidade na Roa. Atrs dela, Rolf e uma mulher seguravam a estrela de
meio metro de altura, feita de papel crepom colorido. Atrs da estrela-guia vinha a bandeira, j
batizada na lei de Deus, seguida pelo andor com a imagem de So Joo, iluminado por luzes
coloridas e carregado por quatro homens com os lampies. Um deles era Nivaldo, um educador
do grupo que tambm j foi menino. Ele vestia uma camiseta cuja frente exibia o logotipo e o
nome do grupo por extenso Grupo Comunidade Assumindo suas Crianas , e a parte de trs os
dizeres: 21 anos valorizando a cultura popular. Todo ano eles confeccionavam camisetas para
marcar seu mais importante evento, distribudas apenas entre a equipe de funcionrios e eventuais
apoiadores presentes.
Desta vez, a bandeira iria para a casa de Guilhermino, um morador de Cabo Gato, uma
das reas de Peixinhos considerada empobrecida e violenta, onde ficaria o ano todo. De l a
bandeira sairia no ano seguinte para a casa de algum que a solicitasse. Dois anos antes a
bandeira estava na casa de Dona Irene, a cantadora de coco e antiga merendeira do Grupo
Comunidade, e como no houve solicitao, voltou ao grupo. Tem trs pessoas que querem o ano
que vem, tem ano que no pedem, a vai pro grupo. O trajeto sempre feito de forma a desviar o
mximo possvel das reas consideradas mais perigosas. Entrando e saindo de ruas, virando
esquinas, pulando poas e evitando as canaletas de esgoto, o corpo da procisso ia aumentando ao
 338

longo do caminho. As pessoas na multido cumprimentavam conhecidos que observavam das

janelas ou das grades. medida que passava, a bandeira ia prestando reverncia s casas que
solicitavam: ela pediu...as pessoas que so da umbanda, entendeu? A pede.
As velas iam aos poucos se apagando, e antes de chegar Rua do Condor, onde a
bandeira ficaria, Isabel, Penelope e Rolf se despediram, dizendo que no iriam at o fim o dia
longo, o cansao, o perigo do bairro. Continuamos. Eu no sabia mais onde estava. Perguntei
para Liedson, um dos primeiros meninos do grupo e agora educador: Na Rua do Condor, a gente
vai entrar agora... Olha! Ele enfeitou a rua todinha! Era exatamente 00h47. Nos dirigimos casa
e a bandeira ia sendo posicionada de frente para a procisso, de costas para a casa. Todos
cantavam:

, Guilhermino, venha pra fora

Pegue a bandeira que chegou a hora
Guilhermino, venha pra fora
Pegue a bandeira que chegou a hora

O dono da casa ento saiu, e Leide entregou-lhe a bandeira. Alguns instantes antes uma
chuva torrencial comeara a cair, dispersando boa parte da multido. Os que ficaram cantavam ao
som dos tambores, ensopados, para ver uma das partes mais importantes do Acorda Povo: o
banho de Guilhermino. Este j segurava a bandeira quando Leide despejou lentamente o
contedo do balde sobre a sua cabea. A respeito daquele momento, depois Leide disse-me: o
[lquido] dele tinha um monte de arroz... chegou a me arrepiar, uma espiritualidade muito
forte... ele tremia todo. Aps o banho, ainda ao som dos instrumentos e da cantoria, Guilhermino
foi andando de costas, levando para dentro a bandeira erguida, de frente para a rua. A bandeira
foi seguida pela estrela, depois pelo andor, e por fim pela percusso, que continuava tocando.
Todos tentavam entrar na casa para se proteger da chuva. Dentro da casa de Guilhermino,
decorada com figuras de Nossa Senhora, um retrato do Padre Marcelo, da cantora Roberta
Miranda e alguns patus, um altar havia sido preparado para acomodar a imagem de So Joo, e
l a cantoria prosseguiu por mais alguns minutos.
 339

Figura 34 Batismo da Bandeira de So Joo, Grupo Comunidade, junho de 2007. As bandeiras nova, esquerda, e velha,
direita, cumprimentam-se. Ao fundo, vem-se os instrumentos de percusso. Fonte: foto tirada em campo pela autora.

Figura 36 Painel de divulgao do trabalho do

Figura 35 Acorda Povo 2007, Peixinhos. Andor com a Grupo Comunidade com fotos antigas do Acorda
imagem de So Joo, carregado por quatro jovens com Povo, de seu maculel e maracatu. Detalhe dos
lampio. Fonte: foto tirada em campo pela autora, junho 2007. Parceiros: CAFOD e Kinderhilfe. Fonte: foto tirada
em campo pela autora, junho 2007.
 340

Logo que estiou, todos saram da casa e a animao do coco continuou do lado de fora.
Sou pequenininho na beira do rio / morrendo de frio sem poder passar / eu quero atravessar / eu
quero atravessar / eu quero atravessar / eu quero atravessar. Aos poucos as pessoas foram se
dispersando. Fui embora conversando com um rapaz que veio falar comigo. Ele me reconhecera
de outro dia em que nos havamos cruzado no bairro. Perguntei se ele j havia participado do
Acorda Povo antes. Enquanto ainda ouvamos ao longe o som dos tambores e das vozes eu
quero atravessar / eu quero atravessar / eu quero atravessar / eu quero atravessar , ele dizia:
Oxi... at do primeiro... Liedson e Nivaldo eram da minha poca, s que eu era mais velho que
eles... era da poca da merendeira, a Irene... tem at documentrio de mim, sou cria do grupo.
Vrias geraes de meninos em Peixinhos podiam dizer-se cria do grupo, que atuava h
mais de duas dcadas na valorizao da cultura popular e na luta pelos direitos das crianas e
adolescentes. Numa das reunies mensais que o Grupo Comunidade realiza com as mes, ouvi
Dona Silmara dizer: estou h mais de 20 anos aqui, derramei muitas lgrimas, vi muitos meninos
mortos, ajudei a fazer enterro, mas tambm j tive muitas alegrias. Ouvi tambm uma senhora
negra bastante envelhecida, j sem dentes, tmida (ao menos naquela instncia), contar para as
outras mulheres que seus filhos tinham passado por l, que j estavam mortos, e que agora eram
os netos que iam para o grupo. Edson, coordenador junto com Leide, ao avistar um jovem adulto
morador do bairro que no porto do grupo chamava por algum, brincou: um sobrevivente.
Entre 1990 e 1993 o grupo chegou a fazer um painel com os nomes de crianas e jovens
assassinados foi quando os grupos de extermnio estavam bem no auge em Peixinhos , mas
receberam ameaas e tiveram de parar a contagem.
A origem do grupo estava justamente ligada crescente violncia no bairro contra as
crianas e adolescentes.2 A narrativa de sua fundao era constantemente reiterada nas reunies
com as mes, nas oficinas com os meninos, nos projetos enviados para os financiadores e no
material produzido em datas comemorativas. Ao contrrio de uma organizao do tamanho da
CAFOD, em que o que se itera vem no sentido de corroborar ou se contrapor a polticas oficiais
advindas de camadas mais altas da gerncia, no Grupo Comunidade as polticas oficiais eram
decididas em gesto compartilhada, durante a reunio semanal de avaliao, e a iterao de sua
histria era prtica comum de todas as pouco mais de dez pessoas que constituam a equipe.

2
Ver Paula (2009) para um relato da histria do Grupo Comunidade, de outras organizaes em Peixinhos, do
prprio bairro e alguns de seus moradores.
 341

Talvez por isso, e pela freqncia de sua iterao, as verses da histria do grupo eram sempre
muito parecidas, com a recorrente presena de alguns elementos: o incio em 1987 com a
campanha da fraternidade quem acolhe o menor a mim acolhe; o ex-padre irlands Tim e sua
esposa Rosie; a falta de estrutura e as oficinas embaixo do p de corao-de-negro em Cabo
Gato; Dona Valentina na calada fazendo croch; o lanche frio por falta de cozinha.

Figura 37 Fachada do Grupo Comunidade em Peixinhos. Fonte: Foto tirada em campo pela autora, 2006.

Figura 38 Painel de assassinatos de jovens em Peixinhos, [1990-1993]. Na altura em que a foto foi tirada,
havia 44 nomes na lista. Fonte: Acervo GCASC.
 342

Cito a verso de Mariza, uma das primeiras educadoras, tambm poca moradora de
Peixinhos, que saiu do grupo em 1994 e foi trabalhar no MNMMR, e em seguida na Prefeitura do
Recife, no Centro de Cultura Luis Freire (CCLF, Olinda) e quando da sua entrevista para esta
pesquisa, em 2006, no Centro Nordestino de Animao Popular (CENAP, Recife):

O GCASC surgiu em 1987, na poca estavam acontecendo muitos assassinatos de adolescente. Em

Peixinhos havia muitos lderes comunitrios, mas o grupo surgiu tendo como referncia duas pessoas.
O padre casado [Tim], da Irlanda, que j fazia um trabalho com meninos de rua em So Paulo.
Tambm [Abelardo], que trabalhava com corpo e sade. Ele tinha um trabalho na Ilha do Maruim [em
Olinda] com pescadores e filhos de pescadores.
Ns da Igreja... eu era Secretria Paroquial, me envolvi na rea social a partir da Igreja, na poca em
que a Igreja tinha uma viso progressista e atuao no trabalho social. Era a Igreja de Dom Hlder,
voltada aos movimentos sociais.
Os lderes comunitrios j existiam independentemente da Igreja, mas com a chegada dos padres
irlandeses, houve uma aproximao maior dos lderes comunitrios. A situao de crianas na rua no
era to comum, e na poca comeou, principalmente crianas com cola. [Abelardo] e [Tim] falaram:
por que ns no organizamos um grupo para fazer algo? Reuniram algumas pessoas, Silmara, eu e
pessoas da catequese, do Grupo de Irmos. Na poca fazamos picoleteira, ferro velho, para gerar
renda, sair da vida da rua. Fazamos na rua mesmo, no tnhamos sede, num quintal l no Cabo Gato,
debaixo de uma rvore eu fazia alfabetizao, recreao, oficinas.

O esforo em reiterar a histria do grupo andava paralelamente ao esforo em valorizar a

cultura popular de Pernambuco. Isto ocorria tanto nas oficinas dentro do grupo quanto nas suas
incurses culturais pelo bairro. Eram vrias ao longo do ano, e acompanhavam os ciclos
carnavalesco, junino e natalino, bem como datas ou eventos comemorativos. Apenas no primeiro
semestre de 2006, por exemplo, ocorreram quatro destas incurses. Em fevereiro, o bloco
formado pelos meninos da percusso e dana do Grupo Comunidade brincou pelas ruas do bairro
para celebrar o Carnaval. Em maro, o grupo apresentou seu maracatu na inaugurao do
Nascedouro, um centro cultural e desportivo criado na rea do antigo Matadouro Municipal de
Peixinhos, reformado pelo governo do Estado de Pernambuco, e pelas Prefeituras de Olinda e do
Recife, fruto de uma reivindicao de dcadas por parte dos grupos organizados do bairro. Em
abril, Dona Valentina comandou a Via Sacra pelo bairro. Finalmente, em junho foram realizados
a festa junina e o Acorda Povo.
Embora as referncias para o Acorda Povo viessem do candombl, e apesar da forte
conotao catlica da Via Sacra, tanto um quanto o outro eram realizados, como Dona Silmara
havia explicado, enquanto valorizao da cultura. Tais eventos no eram voltados fixao do
conjunto de saberes a que terreiros ou igrejas oficialmente se dedicam. O mesmo pode-se dizer,
 343

evidentemente, das apresentaes de maracatu do grupo. Histria e cultura eram saberes

oficialmente estabilizados pelo grupo, num constante esforo em transformar o pertencimento
territorial das crianas e suas famlias num pertencimento a uma comunidade imaginada enquanto
tal. A idia de fazer parte de uma comunidade pressuposta pelo Grupo Comunidade, embora
esta apenas tome corpo e existncia na medida em que se iteram a histria do grupo a
comunidade que assume as suas crianas e a cultura de Pernambuco parte da tradio de seus
antepassados que lhes conferem a identidade de povo pernambucano.
No so simplesmente condies objetivas o ser morador do bairro, por exemplo que
determinam as fronteiras da comunidade. Nem todos os moradores sentem que fazem parte de
uma comunidade, apenas aqueles cujas composies as fronteiras do seu mundo familiar se
delineiam de forma a prever elementos (pessoas, coisas, categorias, nomes) que so
recorrentemente postos em relao de uma maneira muito especfica, como um coletivo solidrio
(acompanhado de sua habitual anomia). A comunidade fixada como tal atravs de eventos
como o Acorda Povo, em que os tambores, os cantos conjuntos, a multido pelo bairro tornam-se
elementos corpreos que atualizam o tal coletivo solidrio, reiterado a cada ano pelos seus
participantes. Composies que assumem esta forma acabam por operar efeitos nas relaes
concretizadas com as crianas, suas famlias, o dono do bar, o brega, o munguz, os polticos, os
instrumentos do maracatu, os funcionrios da Prefeitura, os vizinhos, a bandeira de So Joo, e
assim por diante.
Se por um lado morar no bairro no leva necessariamente auto-identificao de
pertencer comunidade, por outro lado permite a familiaridade com os espaos de socialidade
locais. Quase todos os integrantes da equipe do Grupo Comunidade moravam em Peixinhos, e
com tantos anos de atuao com as crianas e visitas s famlias, conheciam bastante bem o
bairro e os moradores. Andar com Geninho no bairro, por exemplo, implicava parar a cada cem
metros para um cumprimento: e a, presidncia? Os educadores conheciam as ruas, as diferenas
entre umas e outras, e sobretudo como tais diferenas impactavam a vida das crianas com quem
trabalhavam.
 344

Figura 39 Mapa do bairro de Peixinhos. Os pontos cardeais e a localizao do Grupo Comunidade (GCASC,
flecha amarela) foram adicionados figura original, cuja fonte Zuleide de Paula (2009), escritora e contadora de
estrias de Peixinhos. O desenho retrata uma viso para dentro da comunidade. No h menes ao resto da cidade
e a principal referncia espacial a via de acesso ao bairro, a Avenida Presidente Kennedy, na direo leste-oeste.
Vem-se tambm os principais pontos de referncia, entre eles o antigo Matadouro, o Rio Beberibe e a antiga fbrica
Fosforita.
 345

Algumas ruas eram asfaltadas, outras de terra batida. Foi-me dito em relao s ltimas
que nos mapas da secretaria de planejamento elas constavam como asfaltadas, mas o dinheiro que
se diz ter sido usado com este propsito havia sido desviado. Em algumas ruas o esgoto corria a
cu aberto, e nele havia sempre lixo boiando. Em outras, o esgoto corria em canaletas cobertas
que beiravam as ruas. Em algumas partes do bairro, as casas eram grandes, muitas de dois
andares e com carro na garagem; em outras eram mais precrias, como nas reas recm-aterradas
perto do mangue que beira o Rio Beberibe, sempre sujeitas a inundaes. Em alguns pontos do
bairro havia bocas de fumo e de p,3 e a maioria absoluta das casas era gradeada por causa da
violncia que est demais. Algumas das grades tornavam-se bares improvisados, onde se viam
homens bebendo, discutindo, jogando domin: mulher que freqenta esses bares mal falada.
Alm dos espaos de sociabilidade, os educadores conheciam bem os equipamentos pblicos e os
outros grupos no bairro. Paula (2009) lista trinta instituies sociais, doze grupos de carnaval,
sete grupos de danas populares, quatro maracatus, alm de bandas, grupos de capoeira, pagode,
pastoril e quadrilha junina, poetas, palhaos, percussionistas, repentistas, sanfoneiros, seresteiros,
ventrloquos, artistas plsticos, cantores.
Carolina, uma jovem educadora do Grupo Comunidade era uma exceo: minha histria
um pouco diferente da dos outros educadores. Ela vinha da Vila dos Comercirios, uma rea
considerada melhor em Peixinhos, havia estudado em escola particular e estava quase terminando
o curso de pedagogia. Carolina afirmava que tinha aprendido muito com o grupo, atravs de
quem inclusive conheceu seu prprio bairro: eu s conhecia favela pela TV. Entretanto, no sabia
se queria continuar como educadora por muito tempo, pois via-se mais na sala de aula como
professora. Alm disso, confessou-me que tinha sofrido muito com a morte de uma menina
grvida de dezessete anos que conhecera no grupo: no tenho estrutura para isso.
A notcia da tal menina, Josefa, havia chegado no grupo como muitas delas chegam
trazidas pelos moradores. Era uma sexta-feira, dia da reunio semanal da equipe. Bateram no
porto. Leide foi atender e voltou contando: Josefa, a menina que est grvida, foi levada para o
hospital. O marido saa, passava o dia todo fora, e a trancava em casa. No bastasse Josefa ficar
muitas vezes sem comer, ela tambm havia comeado, algumas semanas antes, a cuspir sangue:

3
Boca ponto de venda de drogas ilegais, como maconha e cocana. poca do trabalho de campo, a droga mais
consumida pelos jovens era o crack.
 346

deve ser tuberculose, com tratamento sara. Alguns dias depois daquela reunio veio a notcia: ela
afinal no sarou.
O no ter estrutura para isso evidentemente est relacionado com o grau de
familiaridade com o que se torna visvel, o que se itera como normalidade e se encontra dentro do
seu campo do possvel. Carolina, apesar de viver no mesmo bairro, sentia que advinha de um
lugar, um territrio, diferente daquele dos outros educadores. Antes de entrar no grupo, seu
campo do possvel comportava tais eventos apenas como narrativas distantes, que lhe chegavam
atravs da tela da televiso.
De fato, no era apenas a falta de gua que os outros educadores compartilhavam com os
meninos (gua aqui um dia com, trs dias sem), mas tambm os rumores e notcias sobre os
acontecimentos no bairro, transformados em narrativas que incondicionalmente chegavam ao
grupo. No houve um dia em que fui para o grupo e no ouvi uma nova narrativa:
A mdica do posto de sade teve um enfarte.
Uma menina que j tinha passado pelo grupo foi estuprada pelo sogro. Ele e a sogra
chegaram em casa aps uma bebedeira, e esta desmaiou de bbada. Ele ento pegou uma faca e
estuprou a menina: A me dela est atrs dele agora... ele sumiu. J foram no IML [Instituto
Mdico Legal] fazer a percia.
Um menino de dez anos de idade morreu num tiroteio. Dona Silmara e Dona Valentina
foram at a casa dele falar com a famlia. Contaram-lhes que ele tinha ido comprar um guaran e
foi baleado com mais outros nove rapazes. Uma rdio sensacionalista deu a notcia dizendo que o
menino era avio e que os hmi tinham ido justamente peg-lo: esto sujando a alma do menino.4
Uma menina que freqenta o grupo furtou dinheiro de uma senhora e se defendeu dizendo
que o dinheiro vinha de suas atividades como prostituta. Foi a prpria me quem relatou a
histria a Luz. A menina estava na casa de uma senhora que tinha R$100,00 guardados na bolsa,
fruto de uma rifa que havia promovido. A senhora de repente notou que o dinheiro no estava
mais l e falou para a menina: me devolve o dinheiro que eu sei que voc pegou. A menina
negou. A senhora ento ameaou chamar a me, e ela desatou a gritar: me, vem aqui, ela est
me chamando de ladra. A senhora disse-lhe: eu sei que foi ela, s estvamos ns duas aqui. A
vizinhana, ouvindo a gritaria, aproximou-se, e um policial que estava por l tambm. Ele

4
Ser avio significa ser o transportador de drogas ilegais, tarefa comumente delegada a crianas. Neste enunciado,
os hmi referem-se aos matadores (no identificados) do menino. Com tal expresso o locutor abstm-se da
suposio quanto autoria do homicdio, se a polcia, grupos de extermnio no bairro ou traficantes.
 347

perguntou menina: voc est com algum dinheiro a?. A resposta foi: estou, mas ele meu,
no tem como vocs provarem que no, eu sou garota de programa, eu dou aquilo e chupo aquilo
outro, por isso que eu tenho esse dinheiro. A me disse Luz: eu sei que ela no garota de
programa, mas falou aquilo para no devolver o dinheiro. A me ressarciu a senhora, mas Luz
estava revoltada: eu vou falar com a menina, o que isso? Falar pra todo mundo que garota de
programa e ficar por isso mesmo? No, eu vou falar com ela, ela tem que se responsabilizar pelo
que fala.
Uma outra menina que havia passado pelo grupo aquela negra bonita foi estuprada
por oito rapazes que freqentavam a mesma boca de fumo que ela. Leide foi at a sua casa, mas
nem ela nem a me estava, o que suscitou a suposio de que as duas tivessem denunciado os
rapazes e estavam escondidas por segurana.
Tais estrias, se so bastante informativas sobre a realidade do bairro, so ainda mais
esclarecedoras a respeito de uma das propriedades das narrativas: elas circulam, e assim
alimentam as composies de mundo o campo do possvel daqueles que as iteram. Sendo
moradores do bairro, aquilo que atinge as crianas tambm evidentemente atinge os educadores;
e assim como as crianas, os educadores tambm recebem e passam adiante estrias em primeira,
segunda, terceira, dcima mo.
Geninho contou que um pessoal faz sexo no beco do lado da casa dele: fiz uma cerca,
tenho medo das minhas meninas verem. Edson e Geninho um dia explicaram-me o que acontecia
na feira de Peixinhos s quartas-feiras noite: as pessoas colocam barracas que tocam brega, e o
pessoal faz sexo nos becos do lado, que so muito escuros.

Geninho: a gente colocar cultura... nico jeito de sair disso a.

Edson, rindo: cultura tem l na feira, na quarta noite.
Geninho: l cultura da prostituio.

Os educadores constantemente se lamentavam da forte presena no bairro do que

chamavam de cultura da prostituio, cultura da droga, cultura da violncia que atingiam
igualmente crianas e educadores. Luz, por exemplo, havia se mudado do bairro e no andava
mais em algumas ruas de Peixinhos depois do assassinato de seu filho j adulto, que era bombeiro
e foi morto perto de casa. Numa de nossas conversas sobre a violncia em Peixinhos, Luz, que
sempre se emocionava ao falar do filho, disse-me em lgrimas: por isso quando dizem que temos
que valorizar a cultura, pergunto, que cultura?
 348

A pergunta que cultura? era bastante iluminadora da convivncia de saberes

concorrentes: colocar a cultura popular era visto pelo grupo como necessrio para combater a
chamada cultura da prostituio, cultura da droga, cultura da violncia. Isto era feito no trabalho
cotidiano nas oficinas de leitura, reforo escolar, esportes, serigrafia, vassouraria, cultura,
artesanato, teatro, e em eventos como o Acorda Povo.
Uma me um dia disse-me em frente ao porto do grupo: Ai, meu filho adora aqui, adora
tocar os instrumentos aqui. Ele no perde um ensaio de... como mesmo?... maracambu. Meu
filho no perde um ensaio de maracambu.5 O que pelos atores chamado cultura evidentemente
precisa ser iterado (e aprendido) para manter-se como tradio: Acorda Povo no tem caixa no,
Acorda Povo alfaia, il e ganz assim que se faz. Entretanto, mesmo com todo o esforo
para estabilizar saberes de certos tipos, o grupo no podia evitar a presena daqueles que buscava
excluir: assim que se fuma o crack; assim que se consegue dinheiro numa noite. Ao
contrrio do que ocorria com a CAFOD Westminster que, como descrito no captulo 5, buscava
ter uma presena em instituies (parquias, escolas) para inserir a questo do desenvolvimento
internacional nas composies feitas e refeitas naquelas instncias (e aumentar as chances da
relao com o pobre ser concretizada com a doao), com o Grupo Comunidade os saberes
presentes no bairro eram trazidos pelas crianas (e at eventualmente pelos educadores) e
ameaavam o que naquela instncia especfica era oficialmente estabilizado.
O grupo fazia um esforo constante de iterar saberes que delineassem sua composio de
mundo de modo que aqueles tidos como negativos fossem previstos como anti-modelo. Assim,
eram realizadas cotidianamente nas oficinas discusses sobre a situao de violncia e drogas,
sobre ser avio entrar nisso e no ter mais volta , sobre sexualidade, doenas sexualmente
transmissveis (DST), gravidez precoce. As falas dos meninos eram ento conduzidas, aparadas,
controladas por linguagens e saberes valorados de forma positiva: direitos, cidadania, respeito,
igualdade enquanto mulheres, negros, trabalhadores, moradores de Peixinhos. Alguns dos livros
na pequena, mas preciosa, biblioteca apontavam os saberes estabilizados na oficina de leitura:
ensino religioso escolar; histria do Brasil; literatura brasileira comentada; cordel da DST;
expedio aos dinossauros; tricentenrio Zumbi dos Palmares. Na oficina de cultura, eram os
jovens que lideravam a coreografia e as batidas dos diferentes ritmos, sob a superviso de Dona

5
Alguns dos meninos participavam de outros grupos de maracatu no bairro, sendo um deles denominado
Maracambuco. Pode conjecturar-se que a confuso da me provinha da similaridade entre o nome do ritmo,
maracatu, e o nome do grupo Maracambuco, que muito provavelmente lhe fora mencionado pelo filho.
 349

Silmara: maracatu, caboclinho, frevo, coco, ciranda, tudo o que pernambucano. E com tais
saberes, o Grupo Comunidade oferecia algo que alimentava e expandia o campo do possvel, o
territrio familiar, das crianas, na tentativa de aumentar as chances de certas relaes no serem
estabelecidas.
Em 1997, como parte da poltica de enunciao de sua histria, o grupo produziu um
pequeno livro que comemorava seus dez anos de fundao. Ele continha o depoimento de
Nivaldo, poca ainda no educador, mas um jovem promissor:

Meu nome [Nivaldo Carmo dos Santos], estou com 19 anos. Comecei no GCASC aos nove anos com
[Mariza] na alfabetizao, que era feita no quintal de Seu [Joaquim]. Com ela aprendi a escrever meu
nome, aprendi a conhecer meu bairro, a histria do rio, os restos da fosforita [fbrica de fosfato em
Peixinhos, dcadas de 50 e 60], etc.
Fui participar da oficina de dana e acabei levando meus irmos, participei da vassouraria e serigrafia,
tambm artesanato.
Muitas coisas aprendi no GCASC atravs da organizao dos meninos, antes eu tinha vergonha de
falar e quando falavam do ECA eu prestava ateno e quando chegava em casa, eu repetia tudo que
ouvia, pra meus irmos e eles falavam assim:
S quer ser o sabido.
O mais bonito que eu j achei neste grupo, que fiquei admirado foi a festa de despedida de [Tim], isto
me marcou muito vendo as pessoas com os olhos cheio dgua de tanta emoo.
Estou na sexta srie, fao curso de serigrafia no CSU [Centro Social Urbano localizado no prdio do
antigo matadouro] encaminhado pelo Grupo.
Sei fazer vassouras, ensino meus irmos a revelar telas com [Liedson] e [Roniere], promovo a
quadrilha junina, confecciono as roupas dos componentes, toco instrumento afro e sonho um dia ter
meu estdio de silk screen e meu prprio negcio.
No fumo, no tomo drogas. Desejo que todos que como eu passaram no GCASC no entre na
marginalidade e repasse tudo que aprendeu de bom, para seus filhos. (Arquivo CAFOD BRA295.
Grupo Comunidade Assumindo suas Crianas: um verdadeiro compromisso, 1987-1997, 1997, p.
25)

Nivaldo um sobrevivente havia passado anos e anos aprendendo sobre o bairro, o

rio, as fbricas antigas (foi assim que aconteceu), tcnicas de silk screen, vassouraria, quadrilha
junina, tambores afro ( assim que se faz), o Estatuto da Criana e Adolescente ( assim que
deve ser). Ele levava tais saberes para casa, ampliava o seu campo do possvel e evitava certas
relaes (o entrar na marginalidade).
Este tipo de outcome (estado positivo alcanado) era bastante difcil de ser apreendido
pelas ferramentas de uma engenharia social focada em resultados, cuja medida de sucesso uma
matriz de planejamento com um alcance temporal de trs anos. Como visto no captulo 3, sob o
ponto de vista burocrtico, a Tarrafa mais precisamente retratada no como uma parceria de
vinte anos, mas como a soma de 4 ciclos no Street Children Programme (BRA295) e 3 ciclos no
Projeto Tarrafa (BRA458). Da o ceticismo de Dorothy, a chefe do departamento da sia,
 350

Tsunami, Amrica Latina, Oriente Mdio e Europa do Leste na CAFOD, quanto ao impacto
advindo do financiamento de 10.000 por ano para um projeto ao longo de vinte anos (captulo
5). O lema de usar o dinheiro para criar o mximo de mudana possvel exigia que se
averiguassem resultados dentro do alcance temporal do ciclo de projeto. A mudana que conta
aquela apreensvel a partir do uso de ferramentas bastante especficas, baseadas num
procedimento lgico-lingustico que supe uma sucesso eventos causais num espao de tempo
determinado.
Um depoimento como este de Nivaldo at serviria para ser usado nos canais catlicos de
doao: ele poderia tornar-se um elemento corpreo que atualiza as composies estabilizadas
naquelas instncias e incita o ato de doao (captulo 4). Mas no era aceitvel num documento
de avaliao de fim de ciclo de projeto, a no ser como story of change [estria de mudana] ou
case study [estudo de caso] utilizados com o intuito de comprovar dados decerto previstos em
alguma tabela. Durante o treinamento do sistema de gesto de ciclo de programa da CAFOD,
Bart usava como exemplo o que ouvira de um parceiro no Brasil sobre a mudana que o projeto
havia efetuado nas vidas dos jovens nas favelas a informao eles gostam no era satisfatria
(captulo 5). Insistia-se que mesmo resultados qualitativos deviam ser mensurveis, e a fala de
Nivaldo no o fazia da forma esperada pela engenharia social.
H um outro elemento interessante que se percebe com o depoimento de Nivaldo. Assim
como a justia global ocupava um lugar central nas composies de mundo dos ativistas na
diocese de Westminster, tambm a participao na comunidade (o coletivo solidrio) era tomada
como horizonte permanentemente reiterado para Nivaldo e para os outros educadores que
conheci em campo. Se pensarmos nos termos explorados no captulo 4, ativistas catlicos e
educadores populares so capturados pelas instituies, em contraposio queles doadores ou
jovens que so apenas eventualmente mobilizados. Mas este processo dificilmente apreendido
pelas ferramentas da engenharia social. No h boa performance em acender velas no Acorda
Povo ou nas liturgias em solidariedade aos irmos e irms do terceiro mundo.
O paralelo se estende. Assim como para os doadores catlicos na Inglaterra e Pas de
Gales, tambm para os educadores populares em Olinda e Recife os emaranhados institucionais
que os conectavam no eram visveis em sua extenso. E assim como as estrias e fotos levadas
pela CAFOD para as igrejas na Inglaterra e Pas de Gales tornavam-se elementos corpreos que
traziam presena os pobres do sul, o dinheiro e as visitas da CAFOD aos grupos da Tarrafa
 351

constituam elementos corpreos que traziam presena os doadores estrangeiros. Todavia, se

por um lado as lutas especficas dos parceiros da CAFOD (pela moradia, pelos direitos das
crianas, pelo direito terra) eram canalizados aos doadores atravs dos emaranhados e
alimentavam as suas composies de mundo, por outro lado as lutas especficas dos doadores
(por mudanas dentro da Igreja Catlica, por melhorias no sistema previdencirio britnico, pelo
comrcio internacional justo, por modos de vida ambientalmente sustentveis) no chegavam a
Olinda e Recife de forma to direta, a no ser quando elas tornavam-se uma poltica oficial da
financiadora. Como polticas, elas viajavam pelos canais institucionais enquanto demandas a
serem includas nas matrizes de planejamento dos parceiros.
Esta diferena entre o que viajava pelos canais institucionais e era tornado visvel nos
diferentes pontos dos emaranhados culminava em significativas variaes no que concerne
escala das composies formadas a partir de campos de viso especficos, e ao que se via como
objeto da interveno social: para os doadores catlicos, tratava-se do pobre do terceiro mundo;
para os engenheiros sociais na CAFOD, dos beneficirios; e para os grupos, dos meninos do
bairro. Quando se acompanhava o trabalho dos grupos da Tarrafa, a presena dos estrangeiros
dava-se na forma de turistas (sobretudo no centro histrico de Olinda e na zona sul do Recife), ou
de doadores que de vez em quando os visitavam e sobre os quais no se sabia muito. Todas as
perguntas sobre o outro financiador internacional do Grupo Comunidade, para alm da CAFOD,
eram respondidas somente com a meno ao nome da organizao Kinderhilfe e um ou dois
nomes de pessoas que os visitavam de ano em ano. No se sabia muito mais do que o fato de ser
uma pequena organizao alem que no impunha demandas muito rgidas de relatoria. A partir
daquele ponto, pouco se via das relaes mediatas parceria com Kinderhilfe.6
A dificuldade em ver para alm da relao imediata de parceria era muito comum em
relaes de parceria transnacional deste tipo, e a relao entre os grupos da Tarrafa e a CAFOD
no era exceo neste sentido. O que se tornou visvel neste trabalho apenas pde ser composto
no deslocamento. Permanecer em apenas um ponto dos emaranhados institucionais de longo
alcance impossibilita a percepo das relaes mediatas em jogo (atravs de fragmentos de

6
Kinderhilfe significa, literalmente, socorro a crianas. Mesmo um pequeno esforo em descobrir algo sobre a
organizao atravs de pesquisa na internet no gera muitos frutos. Apesar de seu nome oficial ser Kinderhilfe
International, o website da organizao apresentado apenas em alemo. Nele, menciona-se que sua criao se deu
aps a queda do muro de Berlim para ajudar crianas da Europa do Leste europeu. H menes a apoio a
organizaes na Indonsia, mas nenhuma ao trabalho do Grupo Comunidade que financiam no Brasil. Cf.
www.kinderhilfe-international.com em 10 de maio de 2010.
 352

organizaes), pois estas geralmente no so tornadas visveis na relao imediata de parceria.

Tal dificuldade no exclusiva de organizaes locais. Apesar da idia disseminada entre os
engenheiros sociais de que o olhar estratgico sobre reas que compreendem territrios nacionais
lhes permite enxergar mais, sempre h pontos cegos no campo de viso de qualquer ator, seja
com atuao local ou internacional.
Quando se perguntava para o Grupo Comunidade sobre a Prefeitura, outras entidades do
COMDACO ou outros grupos atuantes no bairro, as respostas continham enorme detalhamento
espacial e temporal. A partir do ponto em que os grupos da Tarrafa estavam localizados, os
moradores, a mudana das estaes, as crianas, as ruas, os rgos locais do governo, os partidos,
as msicas e comidas, as ONGs, as igrejas, os equipamentos pblicos e as conexes entre todos
eles eram retratados com grande detalhamento, em escala maior do que aquela vista no CSP da
equipe do Brasil em Londres, que oferecia um panorama geral acerca dos problemas estruturais
do pas. A rede Tarrafa vista a partir de cada um dos grupos, apesar de diferente, era mais
parecida em termos de escala do que quando vista a partir do escritrio do Brasil na CAFOD.
O mecanismo que permite que tentculos institucionais se estendam possui relao direta
com essas escalas. Como foi visto quanto ao CSP do Brasil, as relaes existentes e o
alinhamento a polticas institucionais afetam o olhar estratgico da equipe (fixado em
documento), o que acaba por conferir um rumo determinado s suas relaes e movimento aos
seus tentculos. Apesar de no enxergar melhor do que seus parceiros, o que a equipe divisava
certamente possibilitava que estendesse seus tentculos por mais lugares e adensasse cada vez
mais os emaranhados em torno de si.
Os grupos da Tarrafa tambm vo tomando rumos singulares medida que priorizam
certas relaes e preterem outras. Veremos na segunda seo deste captulo que enquanto o
Grupo Comunidade devotava mais tempo mobilizao dentro do bairro e aliana com grupos
locais, o Galpo buscava adensar os emaranhados institucionais em torno si ao fazer um esforo
para estender seus tentculos sobre doadores internacionais.
 353

7.2. O adensamento de emaranhados institucionais em torno do Galpo

H muitas demandas agora, o Galpo ficou bem mais profissional esses anos. Esta frase,
dita em julho de 2005 por Ricardo, um dos coordenadores do Galpo durante a negociao acerca
dos termos em que esta pesquisa se daria, apontava para um dos aspectos mais significativos das
mudanas pelas quais o Galpo passava: um processo de crescente estruturao de seu trabalho,
de expanso e melhoria do seu espao fsico e de burocratizao dos procedimentos do grupo.
No toa a negociao com o Galpo foi a que assumiu tons mais formais dentre os grupos da
Tarrafa. Se era para haver troca, como eu sugerira enquanto pesquisadora quando l cheguei, que
fosse selada oficialmente atravs do procedimento burocrtico devido: seria preciso assinar um
contrato como voluntria e apresentar cpias de documentos a serem guardadas em um dos
arquivos no escritrio, dentro de uma pasta com meu nome. Assim como na CAFOD em
Londres, no Galpo tambm crescentemente se instituam canais vermelhos para acomodar as
relaes.
Naquele encontro, de forma bastante direta, os coordenadores apresentaram a situao
financeira do Galpo: os custos de manuteno das oficinas, o que cada parceria existente cobria
e a urgente necessidade de diversificar as fontes de financiamento. Para tanto, era feito um
esforo de desenhar estratgias para superar as dificuldades, vislumbrar novas reas de atuao, e
mapear possveis aliados. Entre as estratgias, estava a busca por visibilidade, que ia alm das
apresentaes do grupo de dana e percusso das crianas e dos adolescentes do Galpo em
eventos pblicos. Conjugando a necessidade da visibilidade com a estrutura de tecnologia de
informao que haviam conseguido com o apoio da CAFOD e de um banco, o Galpo expandia
suas atividades e oferecia oficinas de comunicao para adolescentes para que eles mesmos
produzissem o jornal mensal Alerta Galpo. Alm do jornal, o Galpo mantinha um website, e
era poca o nico entre os grupos da Tarrafa a faz-lo.
Alm destas estratgias, o Galpo, como qualquer outra organizao profissionalizada que
investe em visibilidade, tambm imprimia folhetos de divulgao da organizao com
informaes como histrico, objetivo, misso, oficinas oferecidas e apoiadores. Na folha da capa
deste folheto viam-se duas fotos. A primeira no era da sede, mas do prdio denominado
anexo, uma construo de dois andares beira da Avenida Norte, canal entre as avenidas Cruz
Cabug e Agamenon Magalhes, que circundavam os quarteires em que o Galpo atuava. O
prdio, cuja fachada exibia o nome Galpo dos Meninos e Meninas de Santo Amaro em letras
 354

garrafais, comportava, alm do escritrio e das salas para oficinas e atendimento psicolgico, o
centro de acesso internet que compreendia uma sala aclimatizada com diversos computadores.7
No s trabalho, trabalho, tem que ter visibilidade tambm, disse-me Ricardo,
explicando a importncia de se estar na avenida, e no apenas no prdio sede, retratada na
segunda foto. A sede era o prdio em que o Galpo iniciou suas atividades, uma pequena
construo de um andar apenas em uma das ruelas do bairro, em cuja fachada l-se: Galpo dos
Meninos(as) de St Amaro. Este Galpo original visvel apenas para seus moradores, uma vez
que no muito comum ver pessoas de fora circulando naquelas ruas. Santo Amaro
considerado um lugar por demais violento para tanto.
O bairro de Santo Amaro localizado no extremo nordeste do municpio, dentro da
Regio Poltico-Administrativa 1 (RPA1). Com uma imagem de satlite em mos, facilmente
identifica-se onde moram as crianas que freqentam o Galpo, isto , o seu pblico-alvo: uma
rea de 0,7 km entre as avenidas Cruz Cabug e Agamenon Magalhes, que salta aos olhos pela
cor marrom das ruas no asfaltadas. Aos olhos do Estado, tais reas, que correspondem a 17,8%
da rea total do bairro, so classificadas como Zonas Especiais de Interesse Social (ZEIS Santo
Amaro e ZEIS Joo de Barros). Estas duas ZEIS so descritas no Atlas do Desenvolvimento
Humano no Recife (2000) como reas consolidadas em antigos alagados da periferia norte do
centro do Recife, e sua diferena em relao ao resto do bairro enorme. Menciono apenas um
indicador tambm utilizado pelos rgos estatais: a densidade demogrfica nestas duas ZEIS de
23.834,2 hab/km, enquanto que a no resto do bairro de 3.623,8 hab/km (Prefeitura do Recife,
PNUD: 2000).
No era com mapas de satlite que os moradores e comerciantes do entorno identificavam
a rea, mas com o medo que fazia daqueles quarteires Terra incognita. A qualquer um que l
morasse (ou que se assumisse que l morava) atribua-se o estigma de favelado (quando no de
alma sebosa, comumente utilizado como justificao para o extermnio). Os jovens do Galpo
contaram-me que o estigma lhes dificultava arranjar empregos, e por isso quando tentavam,
mentiam seu endereo nos formulrios: a gente tem que falar que mora do outro lado da avenida.

7
Aps o perodo de trabalho de campo para esta pesquisa, o prdio sofreu uma reforma e em 2007 o andar trreo,
que antes era fechado, passou tambm a ser utilizado.
 355

Figura 40 Bairros da RPA1 do Recife. A rea assinalada adicionada por mim ao original corresponde s ZEIS
Santo Amaro e Joo de Barros, de onde provm o pblico-alvo do Galpo. Fonte: Atlas Municipal do Recife, 2005.
 356

Sonja, uma das voluntrias do Galpo, alem que estava no Recife como intercambista na
Universidade Federal de Pernambuco, descobriu a reputao do bairro disseminada pela cidade
atravs do convvio com os colegas da faculdade:

Entre esses dois mundos no est tendo contato nenhum... a turma [na Universidade] fala de, claro, que
est muito violento aqui, que tem muitos problemas e tudo, mas s vezes eles nem sabem andar de
nibus, eles vo pra faculdade de carro com ar condicionado [...] A nica coisa que eles falam se eu
digo que estou fazendo um trabalho l em Santo Amaro : Deus me livre, porque voc vai pra Santo
Amaro? muito perigoso! Voc no pode, no pode!

O pavor dos bairros tidos como violentos e a pouca tradio em voluntarismo no pas
tornava a tarefa de conseguir voluntrios da prpria cidade bastante difcil para o Galpo, ao
contrrio do que acontece no Reino Unido, em que se voluntariar etapa quase obrigatria para
os que desejam seguir carreira profissional na rea de overseas development e onde a disputa
to grande que se exige currculo, deve-se passar por processo seletivo ou, alternativamente, ser
indicado por algum posicionado dentro das organizaes. E assim, era mais provvel que jovens
do Reino Unido ou da Alemanha se voluntariassem num lugar como o Galpo do que jovens de
reas mais abastadas do Recife.
A conexo com Sonja havia sido estabelecida atravs das ligaes que o Galpo tinha
com o Grupo Ruas e Praas, uma organizao localizada no Recife que trabalha com crianas em
situao de rua. O Ruas e Praas tornara-se referncia para o Galpo principalmente no que
concerne s mudanas institucionais pelas quais passou por exigncia das financiadoras. Depois
da reestruturao, o Ruas e Praas adquiriu grande visibilidade atravs da produo de livros e
vdeos institucionais, alm de manter diversos financiadores e apoiadores.8 Um deles era uma
organizao na Alemanha fundada por um antigo voluntrio, que lhes fornecia jovens voluntrios
periodicamente, entre eles o namorado de Sonja. Como a universidade estava em greve, ela
resolveu tambm se voluntariar, e o irmo de Ricardo que trabalhava como educador no Ruas e
Praas sugeriu que ela o fizesse no Galpo, em Santo Amaro, para horror de seus colegas
universitrios.
Apesar da dificuldade em atrair voluntrios, o Galpo via como cada vez mais importante
a presena de voluntrios especializados: em 2005, havia uma assistente social, uma psicloga e
Rolf, o assessor da Tarrafa, que quando era preciso dava uma fora como consultor na rea de

8
Ver, por exemplo, a publicao do Grupo Ruas e Praas (1998) intitulada No Meio da Rua: resgatando sonhos,
desejos e construindo a cidadania. Sntese de uma prtica educativa para crianas e adolescentes.
 357

projetos de desenvolvimento social. Todos os voluntrios devem ser captadores de recursos em

potencial, foi-me dito.
Tal mxima aplicava-se evidentemente aos voluntrios de fora do bairro. Havia tambm
aqueles que moravam por l, mas cham-los voluntrios era novidade. Muitos dos que
permaneceram ao longo dos anos chegaram a trabalhar sem remunerao, com a expectativa de
que entrassem recursos para seus salrios. No incio de 2006, este era o caso de Brenda, me de
oito crianas que freqentavam o Galpo. Catadora de material reciclvel, ela fazia servio geral
no Galpo por trs dias da semana. Alm dela, tambm Cau, um ex-educando que havia sado da
faixa de idade de atendimento e aspirava tornar-se educador, atuava como assistente nas oficinas.
Mesmo que dificilmente fossem captadores de recursos financeiros, para o Galpo continuava
sendo importante contar com seu trabalho. Mas ao contrrio do que ocorria antes, Brenda e Cau,
assim como todos os que ofereciam ao Galpo sua mo-de-obra no remunerada, passaram a
encaixar-se na figura de voluntrio, adotada como parte do crescente processo de
institucionalizao da organizao. O contrato de voluntariado selava a relao e evitava
eventuais processos trabalhistas.
Para os que eram remunerados, valia uma outra poltica oficial, decidida pela camada
mais alta da organizao (a coordenao): o processo de profissionalizao do quadro de
funcionrios. O coordenador Ricardo havia estabelecido uma recomendao para a equipe: a
gente deu uma meta de 4 anos para todos os educadores se formarem em alguma profisso.
Ricardo acabara de iniciar um curso superior de Cincias Contbeis; Maria, sua mulher, tambm
coordenadora e h mais de duas dcadas envolvida com educao popular, era recm-formada em
Pedagogia; e seu filho Marvin, educador de informtica, era calouro numa faculdade de Cincias
da Computao.
A maior parte da equipe do Galpo expressava concordncia com tal poltica, embora os
baixos salrios fossem considerados um obstculo para alcan-la. Gabriel, um ex-educador de
informtica, chegou a passar na primeira fase do vestibular da Universidade Federal de
Pernambuco. Acabou entrando no curso de Administrao numa faculdade particular, na
Universidade Boa Viagem, do outro lado da cidade. Ele havia sido contemplado com uma bolsa
pelo Programa Pro-Uni do Ministrio da Educao, mas ainda assim teve que desistir: a
passagem era muito cara e o material tambm.
 358

Ainda que houvesse uma demanda pela profissionalizao dos funcionrios, o curso
superior ainda no era pr-requisito para trabalhar no Galpo: para ser oficineiro tem que ter o
[ensino] fundamental, e para ser educador no mnimo o segundo grau. Duas educadoras j
haviam feito o magistrio, o educador do futebol estava tambm fazendo o curso, e a educadora
da oficina de comunicao estava em vias de terminar uma graduao em Matemtica. E assim o
Galpo podia afirmar a sua competncia da forma como fez no Projeto Tarrafa enviado
CAFOD em 2005: O Galpo de Santo Amaro conta hoje com uma equipe de 18 profissionais.9
A importncia de tornar visvel aos financiadores uma competncia tcnica estava ligada
ambio de se enganchar cada vez mais em emaranhados institucionais. Quanto mais o Galpo
se esforava em conseguir financiadores, mais se tornava evidente a necessidade de firmar uma
equipe tcnica. No incio de 2006, uma grande ONG internacional com escritrio no Brasil, a
Viso Global, abriu um edital, e uma de suas exigncias era o envio de documentao atestando a
situao regular da instituio e a comprovao (pblica ou privada) de competncia dos
profissionais envolvidos no projeto. Para estabelecer a parceria, no bastava o profundo
conhecimento do bairro, do pblico-alvo e dos problemas a serem enfrentados por parte dos
educadores que h mais de duas dcadas trabalhavam no Galpo, muitos dos quais moradores de
Santo Amaro.10 Para adensar os emaranhados em torno de si, o Galpo precisava mobilizar um
certo tipo de saber, tornar visvel uma competncia comprovada por papis. Assim mesmo,
Ricardo disse: eu acho que a gente tem que entrar, a gente est muito tmido, temos que mostrar
a cara, mesmo que a gente perca por falta de alguns documentos. Mostrar a cara, aparecer,
tornar-se conhecido significava marcar presena no olhar estratgico dos engenheiros sociais que
desenham um campo de interveno social no Recife, e assim, aumentar as chances de uma
eventual parceria no futuro.
Como Ricardo e Maria bem sabiam, uma das formas de mostrar a cara era atravs do
envio de projetos. Mais do que permitir a canalizao de recursos, um projeto abre as portas para
um territrio regido pela poltica da transparncia. Ele torna-se uma extenso do seu remetente
que se faz presente no escritrio do financiador, exibe uma composio fixa que se torna
referncia para a ao e medida de sucesso, bem como revela os emaranhados institucionais nos

9
Cf. CAFOD arquivo BRA 458, Projeto Tarrafa 2006-2008, p. 4.
10
Ricardo e Maria eram excees. Moravam em Casa Amarela, o mesmo bairro onde no incio dos anos 1990
funcionava um dos sete grupos financiados atravs do Street Children Programme da CAFOD (BRA 295), o Grupo
Querer Poder. poca, Maria era responsvel pelo Querer Poder, e Ricardo pelo Galpo.
 359

quais a organizao est envolta. No Projeto Tarrafa referente ao segundo ciclo (2006-2008), o
Galpo afirmava sobre si:

Desde 2003, a entidade realiza atividades que envolvem o Grupo de Conhecimento, e o Centro de
Acesso Internet numa segunda casa, situada na rua principal na margem da favela que foi adquirida
com recursos da Jubilee Action da Inglaterra e de uma doao de um empresrio. A compra e
reforma do imvel abre para 2006 amplas perspectivas para novas aes culturais e pedaggicas do
Galpo junto a crianas, adolescentes e jovens das comunidades circunvizinhas.
Alm desses apoios, a entidade conta com as parcerias do PETI Programa de Erradicao do
Trabalho Infantil, do COMDICA Conselho Municipal dos Direitos da Criana e do Adolescente e
de uma escola na Irlanda que contribui com a alimentao das crianas e adolescentes atendidas,
alm de uma contribuio em alimentos por parte do banco de alimentos do SESC. (CAFOD arquivo
BRA 458. Projeto Tarrafa 2006-2008: 4, grifos adicionados)

Jubilee Action, empresrios, PETI, COMDICA, SESC: quanto mais denso o

emaranhado, mais amplas as perspectivas de estender e multiplicar seus tentculos, seja nas
comunidades circunvizinhas, seja com outros financiadores.
Isto ficava claro ao acompanhar as atividades do Galpo. Como forma de buscar a
sustentabilidade a que haviam se comprometido com CAFOD, os coordenadores ambicionavam
desenvolver um projeto para cada oficina. O que era tido como de maior urgncia no incio de
2006 era para a oficina de futebol. Desde 2004 havia uma parceria firmada entre o Ministrio do
Esporte e o Conselho Nacional dos Direitos da Criana e do Adolescente (CONANDA), segundo
a qual o Ministrio conferiria uma chancela a projetos, desde que requerida por entidades
registradas nos Conselhos do Direito da Criana e Adolescente que atingissem um nvel tcnico
determinado. Uma vez com a chancela, a instituio tinha um prazo de dois anos para arrecadar
recursos para o projeto, que seriam depositados no Fundo do CONANDA, o que permitia ao
doador desfrutar da deduo do imposto de renda no valor correspondente doao. 80% do
valor doado seriam enviados entidade e 20% ficariam para o CONANDA. Todos tiravam
vantagens do esquema, que exigia que as partes envolvidas fosse sempre tornadas visveis: em
qualquer divulgao do projeto deveria constar o selo de Chancela, a logomarca do Governo
Federal, do Ministrio dos Esportes e do CONANDA.
Tal procedimento requeria uma enorme burocracia, incluindo a exigncia de nove tipos de
documentos para entidades no-governamentais, seis para entidades governamentais, bem como
ao menos doze recomendaes de contedo para a proposta. No era um desafio to grande para
organizaes que empregam funcionrios para fazer justamente este tipo de trabalho. Restava a
 360

pergunta: as vantagens valiam a pena para uma organizao como o Galpo, na qual duas pessoas
ocupavam-se de toda a parte pedaggica, administrativa e burocrtica?
A resposta de Maria veio na forma de uma histria que havia acontecido em 2004. O
Galpo tinha um bom relacionamento com a secretria municipal de assistncia social. Aps uma
articulao, esta indicou o nome do Galpo para uma empresa chamada Moinho Recife, que
estava interessada em realizar uma doao atravs do COMDICA. A doao acabou financiando
trs educadores, uma assistente social e um coordenador pedaggico. Ao final do perodo de
vigncia do projeto, Maria tentou contatar diretamente a empresa para negociar uma possvel
continuidade do financiamento: a gente teve muita dificuldade de entrar em contato. No to
fcil estender os tentculos em certos meios, da a importncia da chancela, e por isso valia a
pena todo o trabalho burocrtico. A secretria de assistncia social, num caso, e o Ministrio dos
Esportes no outro, poderiam facilitar que o Galpo se enganchasse em emaranhados institucionais
envolvendo os Conselhos, empresas, rgos do governo. Nestes casos, a concretizao da
parceria garantida pelas relaes mediatas envolvidas.
Enquanto parcerias oficiais com rgos pblicos eram apreciadas, nem tanto o era a
aliana perseguida por representantes dos mesmos rgos quando envolvia explcito fim poltico-
eleitoral. Em maro de 2006, por exemplo, outro secretrio municipal, desta vez de
Planejamento, foi a Santo Amaro inaugurar algum equipamento pblico na praa. Um de seus
assessores dirigiu-se ao Galpo para convid-los pessoalmente a levar as crianas e participar do
evento. Maria recusou-se: No quero que a imagem do Galpo seja usada para campanha
eleitoral. Conexes com polticos so bem vindas, desde que como representantes oficiais de
algum rgo que possibilite organizao adensar emaranhados institucionais em torno de si, e
no como membros de partidos que buscam tornar visveis seus feitos quando no controle da
mquina pblica.
O Grupo Comunidade tambm tinha ressalvas com polticos, como havia ficado claro na
desaprovao do grupo ao financiamento do So Joo da Associao de Moradores por um
candidato a vereador em junho de 2007. Segundo Dona Silmara e Leide, vrios grupos de Olinda
se aliavam a polticos em troca de verbas. Dona Silmara reconhecia que o apoio de CAFOD e
Kinderhilfe lhes ajudava a no serem cooptados, mas Leide afirmava veementemente que nunca
se venderiam, nem se perdessem o financiamento internacional. Frequentemente eles referiam-se
 361

a instituies ou pessoas dizendo governo! e uma vez identificados como tais, eram
colocados fora do seu mbito de possveis parceiros.
A reticncia a organizaes no-governamentais ligadas a polticos ou a pessoas da
comunidade que aceitavam cargos comissionados se estendia, no caso do Grupo Comunidade, a
qualquer rgo pblico. Era comum que expressassem seu desagrado com comentrios como: a
Prefeitura de Olinda no vale nada; ou, a Secretaria de Polticas Sociais no faz nada, s d
bolsa; ou ainda (sobre as funcionrias da prefeitura), essas billogas da Prefeitura s so
tcnicas, no sabem nada da comunidade; e tambm, a Secretaria de Sade d camisinha no
carnaval e s, eles no tm ao. A atitude de desconfiana quanto aos rgos pblicos
contribua para a sua preferncia em estabelecer relaes que fortalecessem a idia de seu
coletivo solidrio, que ao longo dos anos havia se contraposto ao Poder Pblico na luta por
melhorias no bairro.
Justamente em relao a isto se percebia uma diferena fundamental com o rumo que o
Galpo tomava, j que o foco deste no era tanto a reiterada construo de uma composio na
forma de um coletivo solidrio em Santo Amaro, mas na de uma rede institucional, como se ver
mais adiante. Enquanto o Galpo priorizava relaes que pudessem faz-lo enganchar-se cada
vez mais em emaranhados institucionais, o Grupo Comunidade priorizava a sua relao com
outro atores dentro do bairro.
No primeiro semestre de 2006, a equipe do Grupo Comunidade elegeu a participao no
Conselho Gestor do Nascedouro de Peixinhos como prioridade: j lutamos tanto at aqui, vamos
at o fim. A luta tratava-se da reivindicao pela reforma do antigo Matadouro Municipal de
Peixinhos, para que este se transformasse em equipamento pblico de uso da comunidade um
centro desportivo-cultural. Sendo a rea do Nascedouro localizada no Recife e a sua entrada
virada para Peixinhos, em Olinda, a reforma acabou por envolver recursos do Banco
Interamericano do Desenvolvimento (BID) canalizados pelo governo do Estado de Pernambuco,
pelas Prefeituras do Recife e de Olinda um emaranhado institucional, portanto. O Conselho
Gestor do Nascedouro de Peixinhos contava com a representao dos grupos organizados no
bairro e de rgos dos dois Municpios e do Estado. Participar das reunies era acompanhar
brigas e disputas entre os prprios grupos, que Geninho descrevia como sendo comunidade
versus comunidade; bem como entre os representantes dos grupos e os dos rgos pblicos.
Aqueles queriam poder participar da gesto e escolha da programao cultural do Nascedouro, e
 362

assim fazer dele um espao da comunidade, enquanto estes preferiam assumir a tarefa de gesto
do Nascedouro como um espao para a comunidade. O estatuto do Conselho Gestor nunca foi
aprovado e extinguiu-se pouco tempo depois da inaugurao, em maro de 2006, segundo eles
feita s pressas por causa das eleies.
importante notar que assim como o Galpo, tambm o Grupo Comunidade pautava suas
aes pela matriz de planejamento (a composio fixa), que como visto no captulo 5 previa para
2006-2008 atividades dentro das organizaes (nas oficinas), aes fora delas (em escolas e nas
comunidades), alm do seu fortalecimento institucional. Assim como o Galpo, o Grupo
Comunidade preocupava-se em captar recursos, e por isso a elaborao e envio de projetos para
financiadores era igualmente uma estratgia importante. Mas havia diferenas significativas. Nos
projetos do Galpo, vislumbrados e desenvolvidos pela coordenao, percebia-se o esforo em
evidenciar a sua competncia tcnica. No projeto de interveno no bairro que a equipe do Grupo
Comunidade concebeu e elaborou coletivamente no primeiro semestre de 2006 (intitulado
Transformando o meio ambiente atravs da arte), lia-se: a equipe formada por moradores do
bairro, comungando o objetivo da entidade.
Tambm chamava a ateno que quando se passava um dia no Galpo, ouvia-se dos
coordenadores planos grandiosos (a gente tem um sonho de ter uma estrutura para o esporte no
Galpo), e anlises do entorno com vistas a futuras intervenes (o ataque estratgico
sociedade). Por sua vez, quando se visitava o Grupo Comunidade, ouvia-se sobretudo as
mencionadas estrias de violncia e as ltimas notcias sobre disputas e alianas dos grupos do
bairro entre si e com o Poder Pblico.
Mesmo que a matriz de planejamento fosse uma referncia mais ampla para a ao, no dia
a dia do Grupo Comunidade conferia-se menos centralidade composio fixa estabelecida nos
projetos do que sucesso de eventos e reconfigurao sucessiva das suas composies
(maleveis e efmeras) que lhes permitia se adaptar aos imprevistos. E assim, baseado nas
relaes existentes e na reao s contingncias, o Grupo Comunidade desenvolvia estratgias
que priorizavam a relao com outros grupos a nvel municipal, como no COMDACO, e dentro
do bairro, em instncias como o Conselho Gestor do Nascedouro de Peixinhos.
Sobre o foco na comunidade, Mariza, a educadora que havia sado do Grupo Comunidade
para se capacitar e trabalhar em ONGs consideradas mais tcnicas disse:
 363

No GCASC todos os educadores eram moradores do bairro. Havia um grande conhecimento da

realidade, das famlias, mas tudo tem suas vantagens e desvantagens. Por um lado bom conhecer
melhor a realidade, mas por outro voc se fecha um pouco, como se fosse relao familiar, se fecha
para o olhar externo que acrescenta. [...] Uma das dificuldades do grupo o nvel de escolaridade
muito baixo, dificuldade de leitura, dificuldade de escrita, dificuldade de elaborar projeto. Como no
tnhamos tcnicos, ficvamos sempre atrs. Por exemplo, a Casa de Passagem [ONG no Recife] fazia
projetos bonitos, e sempre conseguiam financiamento, e ns no. [...] A parte positiva do
financiamento da CAFOD era que o recurso era certo, apesar de pouco, e a negativa que isso fez com
que o grupo se isolasse um pouco. (grifo adicionado)

Com uma forte atuao no bairro, e participao intensa no Conselho Gestor e no

COMDACO, considerar que o grupo se isolava refletia uma perspectiva amplamente disseminada
no mundo do desenvolvimento, que identifica as organizaes como institucionalmente fortes
quanto maior a proliferao de suas conexes enquanto entes tcnico-burocrticos. Isto
expresso em termos de competncia tcnica fazer bons projetos.
Com efeito, para se conectar a emaranhados institucionais preciso mobilizar saberes
tcnico-burocrticos. Contudo, esta mobilizao pode se dar de maneira precria desde que haja
um interesse pelas partes em estabelecer a parceria, como quando uma equipe procura financiar
algum projeto com um perfil especfico (temtica indgena, ambiental, de HIV/AIDS), de modo a
se adequar a polticas mais amplas de sua prpria organizao. Parte do trabalho dos seus
funcionrios compensar as faltas das propostas atravs da adequao das informaes
oferecidas ao formato exigido pelos sistemas da financiadora. As prprias organizaes
solicitantes tambm buscam compensar tais faltas ao acionar assessores ou voluntrios para
fazer bons projetos, tornando-se assim, como mencionado no captulo 1, o parceiro ideal:
populares enraizados que fazem bons projetos.
O diagnstico dos assessores que hierarquizava os grupos da Tarrafa e atribua maior
competncia tcnica ao Galpo em relao aos outros dois grupos estava menos relacionada ao
suposto capital social que possua (determinado pela trajetria de vida de seus participantes, por
acaso bastante parecida entre os trs grupos), do que com a maior a proliferao de suas conexes
com outras organizaes. A questo era o que ser tcnico significava, para alm do domnio de
um capital social. As lies de Bart (captulo 5) so esclarecedoras neste sentido: as oficinas de
capacitao so menos um lugar onde se aperfeioa um capital valorado (o domnio da norma
culta na escrita, a formatao competente de uma tabela de contabilidade, e assim por diante), e
mais uma instncia em que se exercita uma certa forma de pensar um nvel estratgico de se
atacar a sociedade. Tais instncias constituem uma iniciao s ferramentas da engenharia social
nas quais se baseia o trabalho das grandes agncias de financiamento. Quanto mais uma
 364

organizao aplica esta forma de pensar, mais consegue proliferar suas conexes, e
consequentemente mais tem a si atribuda uma competncia institucional.
O rumo a que o Galpo tendia, de adensamento dos emaranhados institucionais em torno
de si, era resultado deste mesmo processo, que chamavam de profissionalizao. Tornar-se
contador, pedagogo, administrador ter a comprovao no papel do domnio de saberes de um
tipo ou outro fazia parte disso. Mas o que os tornava bem sucedidos institucionalmente estava
ligado ao fato de cada vez mais operarem a partir de um olhar estratgico que priorizava a
conexo com outras instituies. Dito de outro modo, o Galpo era considerado forte
institucionalmente menos por causa do suposto capital social que seus participantes adquiriam
com um diploma, e mais porque ao pautar as suas aes pelos princpios da engenharia social,
multiplicavam as suas conexes institucionais, cujos frutos eram claramente vistos em sua infra-
estrutura.
O Grupo Comunidade tambm estava interessado em aumentar as suas conexes, mas
como priorizavam relaes que estendiam seus tentculos prioritariamente no bairro e no
municpio (e dificilmente com o Poder Pblico), os emaranhados institucionais em que estavam
envoltos acabavam por se mostrar de curto alcance e pouca densidade. A reiterao do bairro
como um coletivo solidrio adensava emaranhados de relaes em torno de si, mas de outros
tipos que no institucionais.
Resta ento compreender e com isso entramos no ltimo ponto deste captulo como se
d o processo de adensamento dos emaranhados institucionais em torno do Galpo. J foi dito
que a organizao vinha buscando marcar presena na composio dos financiadores de modo a
aumentar as chances de parcerias futuras. Para tanto, o Galpo estava atento a oportunidades para
o envio de projetos que tornavam-se uma extenso de si no escritrio dos financiadores, exibiam
a sua composio fixa para o perodo (referncia para a ao e medida de sucesso) e revelavam os
emaranhados institucionais nos quais a organizao estava envolta. Os projetos eram
imprescindveis para o estabelecimento de parcerias institucionais, e mesmo que as exigncias
burocrticas fossem complicadas, o Galpo podia sempre contar com o assessor Rolf, um
entusiasta dos rumos que a organizao tomava.
 365

Figura 41 Fachada do prdio anexo do Galpo, Santo Amaro. Fonte: Foto tirada em campo pela autora, 2006.

Figura 42 Pintura na parte de dentro do prdio anexo do Galpo indicando os temas trabalhados nas
oficinas. Fonte: Foto tirada em campo pela autora, 2006.
 366

Figura 43 Uma das duas salas de informtica do Galpo. Fonte: Foto tirada em campo pela autora, 2006.

Figura 44 Fachada do prdio anexo do Galpo aps uma das reformas. O espao externo direita do prdio
foi fechado com um muro baixo e uma grade vermelha, expandido a rea do andar trreo, tambm reformado e
disponibilizado para atividades. O letreiro com o nome do Galpo ainda no havia sido pintado quando da
foto. Fonte: Foto tirada em campo pela autora, 2007.
 367

Figuras 45, 46 Acima, alguns dos instrumentos utilizados pela percusso do Galpo. Abaixo, ensaio geral do
grupo de dana, perna de pau e percusso para a apresentao no bloco Frevando e Reivindicando pela Paz de
entidades de atendimento a crianas e adolescentes do Recife, fevereiro de 2006. Fonte: Fotos tiradas em campo
pela autora, 2006.
 368

Ainda assim, os coordenadores do Galpo haviam percebido que no apenas projetos

permitiam a extenso de seus tentculos. Pessoas tambm o faziam. Da a importncia conferida
por Ricardo aos voluntrios de fora do bairro, que como ele dizia, deveriam ser captadores de
recursos. Como havia a dificuldade em conseguir voluntrios, o Galpo vislumbrava outra
categoria, amigo: temos essa idia, sonho, de ter os amigos do Galpo. O Ruas e Praas
consegue durante o ano bastante dinheiro no Recife e Regio Metropolitana com doaes deste
tipo. Como parte deste sonho, o Galpo ambicionava traduzir o website para ingls, espanhol e
alemo como possvel fonte de recursos internacionais: era preciso fornecer o mximo de
oportunidades para que aqueles interessados em contribuir (e se mobilizar) pudessem faz-lo.
Alm disso, com a adaptao que o Galpo teria que fazer em seu Estatuto tendo em vista o novo
Cdigo Civil, em vigor desde 2002, havia a idia de estabelecer um conselho consultor formado
por pessoas de fora, influentes, que sejam amigos do Galpo.
Enquanto o sonho dos amigos do Galpo (como extenses de si) no se materializava, os
voluntrios estabeleciam conexes que concretizavam alguns de seus planos e projetos. Neste
sentido, o padre Mateus, que os havia acompanhado desde o incio, tinha um importante papel.
Mesmo no sendo mais o intermedirio com a CAFOD, ele sempre levava ao Galpo possveis
doadores estrangeiros que porventura estivessem interessados em ajudar o trabalho de alguma
organizao no Brasil e ver ao vivo a pobreza sobre a qual lem nos seus jornais locais e
aprendem na disciplina de geografia humana na escola. pergunta do porqu se levavam
potenciais doadores estrangeiros para l e no para os outros dois grupos, a resposta foi: Vamos
ser bem honestos com voc. Ns aqui temos uma constncia. A profissionalizao do Galpo era
portanto recompensada, j que com ela, a organizao fazia-se ver como ativa, em expanso,
localizada em um lugar privilegiado para a ao social.
Em 2006, por exemplo, o padre Mateus levou ao Galpo alguns irlandeses que conheceu
atravs de seu contato com a Trcaire, a organizao catlica irlandesa que poca dividia um
escritrio no Recife com a sua correspondente estadunidense CRS, no muito longe de Santo
Amaro. Ricardo e Maria levaram-nos para uma visita pelas partes mais precrias do bairro. Numa
certa altura, uma mulher que segurava uma criana de colo correu atrs de Maria e disse,
apontando para a criana: v se eles no querem levar este aqui (o que no foi traduzido).
Findado o tour, e aps a experincia em primeira mo da pobreza do bairro e do trabalho
realizado nos dois prdios do Galpo, os visitantes comunicaram que promoveriam um evento em
seu clube de golfe na Irlanda para arrecadar fundos para as suas atividades. No mesmo dia, eles
 369

deixaram uma pequena quantia em dinheiro, mas mais importante que isto era a possibilidade de
manter o canal aberto na Irlanda eles deixavam a promessa de se tornar extenso do Galpo por
l.
Tambm Sonja havia captado recursos entre conhecidos na Alemanha para a oficina de
perna-de-pau que ela mesma ofereceria como voluntria. A presena de Sonja era vista como
uma oportunidade de conseguir uma amiga na Alemanha, ampliando o escopo dos
financiadores internacionais, para alm do canal internacional com CAFOD e dos apoios pontuais
de doadores individuais levados pelo padre Mateus. Assim como ocorria com o olhar estratgico
da equipe do Brasil na CAFOD, Ricardo vislumbrava estratgias baseadas na poltica oficial de
expandir as aes do Galpo e nas relaes j existentes entre elas Sonja. A perna-de-pau trazia
novas vises de futuro: um projeto para estabelecer uma parceria com um circo-escola no bairro
de Macaxeira; e outro para promover uma visita de intercmbio de meninos alemes que tambm
faziam circo. Sonja era uma esperana para o Galpo. Restava saber se ela seria capturada e se
tornaria ela prpria tentculo que manteria o canal aberto na Alemanha, ou se apenas teria sido
mobilizada momentaneamente, quando da sua estadia no Recife.
Neste processo de extenso de seus tentculos e adensamento dos emaranhados em torno
de si, o Galpo multiplicava cada vez mais a presena de atores que compunham o seu mundo.
Durante o perodo de campo, foram mencionados Fundao Kellogg, Jubilee Action, CAFOD,
Trcaire, Prefeitura do Recife, COMDICA, SESC, CAFOD, Banco do Brasil, Ruas e Praas,
Universidade Catlica de Pernambuco, Sociedade Bblica Brasileira, os visitantes irlandeses, a
filha de um deputado, alm das entidades nos arredores de Santo Amaro.
O mecanismo pelo qual isso ocorria est ligado ao desenho do campo de interveno, num
processo comparvel quele seguido pela equipe do Brasil na CAFOD para a elaborao de seu
olhar estratgico. O CSP do Brasil foi elaborado com uma matriz fixa como horizonte, o CAFOD
2010. Da mesma forma, o Galpo se valia de uma matriz fixa como horizonte de ao: o seu
planejamento de atividades. O planejamento do primeiro semestre de 2006 inclua dois
documentos. Um intitulava-se Planejamento das atividades, cronograma, quadro de pessoal,
oramento. O outro, menor, chamava-se: Contedo programtico da ao educativa em 2006.
Neste ltimo, o eixo temtico era contribuindo com uma cultura de paz, atravessado pelos
temas transversais: polticas pblicas, poltica de proteo criana e adolescente e
igualdade para todos. Cada um dos trs continha o que era classificado como temas geradores,
trabalhados dentro das oficinas. Para polticas publicas, os temas geradores eram educao,
 370

sade, cultura, moradia, lazer; para poltica de proteo, eram violncia, sexualidade, drogas e
abuso e explorao sexual; e para igualdade para todos, eram diversidade, cidadania e gnero.
Como a sua matriz estratgica previa a ampliao do atendimento, o plano era realizar uma
discusso sobre essas questes com os educadores, as mes, e a comunidade, especialmente nos
espaos das escolas e instituies no bairro.
Com vistas a concretizar tais planos, os adolescentes da oficina de comunicao foram
estimulados a realizar uma pesquisa no bairro, ao fim da qual produziram uma pequena apostila
contendo uma lista com vinte e sete escolas e ONGs da vizinhana que ofereciam servios a
crianas e adolescentes.11 Cada pgina correspondia a uma instituio, e exibia as seguintes
informaes: a foto da fachada, o endereo, o responsvel, o telefone para contato, o histrico, o
perodo de funcionamento, o pblico atendido, as atividades. Tal iniciativa marca da
profissionalizao: uma vez que o Galpo decide ampliar seus servios, deve faz-lo atravs de
uma projeo de quais atores podem envolver, o que na linguagem dos projetos chama-se
stakeholder analysis [anlise das partes interessadas].
primeira vista pareceria que a enumerao das escolas e ONGs do bairro se resumia
constatao da existncia de pessoas, instituies, prdios, estruturas nos arredores, sem muito
contribuir para o estabelecimento das relaes entre os atores identificados. Uma reflexo mais
atenta revela como a pesquisa dava origem a uma composio, inscrita no papel, que previa uma
srie de instituies dentro de um territrio delimitado (em formato de listagem). A prpria
inscrio da listagem no papel operava a mobilizao de um saber a posio de agentes em
determinado territrio e com ele criava uma composio em que novos atores eram includos. O
desenho do espao social, ao invs de pensado como mera identificao de outros atores e a
revelao de relaes potenciais (que sempre teriam estado l, sem eles saberem) pode ser visto
como a criao de uma perspectiva que inclui estes atores, e com isto cria relaes virtuais
possveis de serem atualizadas.12 Por um lado, poderia imaginar-se que a composio advinda da

11
Listo-as aqui: 1. Escola Frei Casimiro; 2. Centro de Desenvolvimento Integral Vida I; 3. Escola Municipal Stio
do Cu; 4. Escola Anbal Fernandes; 5. Escola Municipal Lutadores do Bem; 6. Centro de Esporte Lazer e Cultura
Vice Almirante Cox; 7. Escola municipal General Emdio Dantas Barreto; 8. Escola estadual Almirante Soares
Dutra; 9. Escola Comunitria Bragantino; 10. Escola Municipal Frei Tadeu; 11. Escola Municipal de Santo Amaro;
12. Escola Comunitria Luz e Vida; 13. Creche Minha Infncia; 14. Creche Lar do Garoto; 15. Conselho de
Moradores da Rua dos Casados e Adjacncias; 16. SESC de Santo Amaro; 17. Centro Educativo Associao de
Apoio a Criana e ao Adolescente; 18. Igreja Comunidade da Graa; 19. Grupo Ruas e Praas; 20. Movimento
Nacional dos Meninos e Meninas de Rua; 21. Mirim Brasil; 22. Grupo Adolescer; 23. Escola Sede da Sabedoria; 24.
Clube de Mes Santa Mnica; 25. Escola Jos Maria; 26. Casa de Passagem; 27. Escola Leon Diniz.
12
Tal idia refere-se diferena posta por Gilles Deleuze entre potenciais realizados e virtualidades atualizadas,
citada em Bruno Latour (2005, p. 59). Ver, em especial, Lactuel et l virtuel (DELEUZE; PARNET [1996] 2004).
 371

pesquisa feita pelos adolescentes do Galpo teria como efeito a concretizao destas relaes
(como potenciais realizados). Por outro lado, poderia se concluir que a composio, ao assumir
existncia com a apostila, constitua ela mesma uma conexo (tornada visvel) que abria a
possibilidade de conexes subseqentes.
A idia ressoa a diferena assinalada por John Austin (1961) entre enunciaes
perlocutrias e ilocutrias. As enunciaes perlocutrias so aquelas que produzem
conseqncias como efeito do que foi enunciado, sendo portanto a enunciao e seu efeito
temporalmente distintos (Butler, 1997, p. 3). O exemplo que o prprio Austin fornece o ato de
ordenar o disparo de um canho, donde o disparo subseqente efeito da ordenao que lhe
precede. As enunciaes ilocutrias, por sua vez, so aquelas cujos efeitos se realizam no
momento da enunciao. Tambm exemplo do autor a enunciao em que se batiza um navio.
Neste caso, o efeito da enunciao no se d subsequentemente, mas no momento mesmo da
enunciao, que por isso Austin caracteriza como sendo performatizante (Austin, 1961, p. 235).
O autor afirma que este tipo de enunciao funciona como as clusulas operativas dos
advogados: nos prembulos do documento legal recitam-se as circunstncias da transao e, na
parte operativa, realiza-se o ato legal que o propsito do instrumento. Ele justifica a troca do
termo operativo por performativo alegando que necessrio um termo novo para o uso
especfico que quer estabelecer ( p. 236).
A analogia aqui pertinente: a enunciao pelo Galpo de uma composio constituda
por atores locais potente menos como constatao de um mundo pr-existente, definido, que
cria efeitos subseqentes (como uma enunciao perlocutria), e mais como a criao de um
saber de autoridade sobre o espao que se torna ele mesmo conexo necessria para a
concretizao das relaes (como uma enunciao ilocutria).
A partir daquela listagem, e baseado no que j conheciam como outras redes
institucionais, Ricardo e Maria passaram a projetar duas possveis aes. Uma delas era promover
uma Poltica de Incluso Digital. A idia era que o Galpo e outras ONGs em Santo Amaro
fizessem um atendimento integrado aos jovens da comunidade. O Galpo daria o curso de
informtica bsico, outra ONG ofereceria um curso mais intermedirio, uma terceira um curso
mais avanado, e assim por diante. Desta maneira, como disse o coordenador, eles circulariam as
pessoas pelas vrias ONGs. Vislumbra-se uma rede institucional que se torna conexo
imprescindvel para as conexes subseqentes a constituio de parcerias e da formao de
emaranhados institucionais em sua concretude.
 372

A segunda idia era ainda mais ambiciosa, e conjugava a estrutura de informtica

existente do Galpo, o desenho da rede institucional dentro de Santo Amaro e aquela do Grande
Recife: S no COMDICA so 180 instituies cadastradas, sem contar na regio metropolitana.
A proposta era oferecer servios para as ONGs que trabalhavam com computadores: a instalao
do software livre utilizado pelo Galpo (o sistema operacional Linux), a capacitao para seu uso,
e a manuteno peridica. O projeto contemplaria trinta jovens, que seriam capacitados em
informtica, oficinas de cidadania e economia solidria, e que ficariam ento responsveis pela
execuo dos servios junto s ONGs. A meta era que o Galpo conseguisse uma renda com isso.
Se era preciso parceiros para a primeira parte do projeto, a capacitao dos jovens, para a
segunda o que se precisava era de clientes. interessante imaginar o emaranhado que da poderia
surgir: com alguma empresa o Galpo poderia assinar um contrato de parceria para um projeto
social cujo estado positivo alcanado (outcome) seria a gerao de renda para os jovens e a
sustentabilidade do Galpo; e com as ONGs assinariam no um contrato de parceria, mas de
prestao de servios, cuja meta seria a satisfao do cliente e a minimizao dos custos.
Algo muito parecido ocorre com os emaranhados de combate pobreza no Reino Unido,
j que ONGs sub-contratam empresas, prestam servios, vendem produtos e tm inclusive um
registro paralelo ao seu registro como charity para estas atividades lucrativas. Tais organizaes
se engancham em emaranhados institucionais de to longo alcance que, se seguidos, revelariam
certos trechos que ultrapassam as divises pblico e privado ou com e sem fins lucrativos. Se tais
diferenas devem ser atentadas de modo a se compreender as singularidades das relaes em cada
trecho dos emaranhados, tambm cabe apontar o que todos os atores neles envolvidos tm em
comum: mobilizam saberes tcnico-burocrticos para estabelecer relaes e elaboram
composies do social como condio para que ajam sobre ele: o Estado o faz, as empresas o
fazem, as ONGs o fazem e a academia tambm o faz. O exerccio de compor o mundo, seja na
forma de um coletivo solidrio reiterado em procisses, ou de uma rede de instituies inscrita no
papel, possibilita que se imprima um rumo calculado se no para o mundo, para as relaes que
se prioriza firmar.
 373

Reflexes finais

Durante uma das reunies do COMDACO, em maro de 2006, a sua presidente Ins
Alcntara, representante de uma conhecida organizao no-governamental com sede no centro
histrico de Olinda, o Centro de Cultura Luiz Freire, comunicava aos presentes que havia uma
nova possibilidade de financiamento para o projeto REAO. Este era o projeto de ao em rede
do qual as entidades de atendimento s crianas e adolescentes de Olinda vinham participando,
financiado por um banco atravs do Fundo do Conselho. A novidade era que outro banco havia
demonstrado interesse em tambm apoiar o Conselho como parte de seu investimento na rea de
responsabilidade social:

o Projeto Ita Solidrio. Parte dos funcionrios doa recursos para ser deduzido do imposto de renda,
igual ao Banco Real. O critrio do Real para escolher os Conselhos foi o IDH [ndice de
Desenvolvimento Humano], mas o Ita no sei qual foi, eles ligaram para perguntar se queremos. O
Real tambm enviou um edital para projetos. O prazo final de abril. para governo e sociedade civil.
Somos 36 organizaes trabalhando em rede. Temos que colocar a discusso para ampliar.
importante que no fique s nas 36, que seja articulado, que projetos tenham a ver com o que est
sendo feito na rede.

Um novo rosto, que havia se identificado no comeo da reunio apenas pelo nome
Sandro Lima , levanta-se e pergunta:

Sandro: Quero mandar meu projeto, posso mandar junto?

Ins Alcntara: Voc de qual entidade?
Sandro: No, eu moro aqui no Varadouro, fao um trabalho social na
comunidade.
Ins Alcntara: , tem financiador que financia pessoa fsica...
Raquel, do Sobe e Desce, interrompe a conversa:
Voc tem que ou mandar por meio de uma entidade ou agilizar o
registro desse grupo seu.

O dilogo toca num dos temas mais gerais que esta tese abordou, bastante familiar
antropologia: relaes no so firmadas aleatoriamente e entre os seus condicionantes est o
qualificativo das pessoas que delas participam. Sandro poderia estabelecer relaes com
financiadoras como beneficirio (ou mesmo empregado, voluntrio, doador), mas no como
parceiro. Caso ele desejasse faz-lo, teria que agilizar o registro do seu grupo, existente de fato
mas invisvel aos olhos de entes tcnico-burocrticos (rgos do governo, organizaes no-
governamentais, empresas). Uma relao como a que foi objeto deste trabalho firma-se apenas
 374

entre pessoas estabelecidas juridicamente que, assim como pessoas fsicas, tm como propriedade
aglomerar-se e formar emaranhados de relaes.
Isto leva-nos nossa breve reflexo final, que poupar o leitor da repetio dos principais
argumentos deste trabalho, suficientemente reiterados ao longo do texto. Naquilo que usualmente
se denomina sociedades complexas, pessoas fsicas convivem com tais pessoas estabelecidas pelo
direito, e a relao entre elas complexa: elas diferenciam-se entre si, mas tambm se permeiam
e se misturam. A filosofia do direito debrua-se sobre a natureza jurdica das organizaes, e
dentre as teorias que examinam o assunto est a chamada teoria da realidade objetiva (ou
orgnica), desenvolvida pelo jurista alemo, contemporneo de Max Weber, Otto von Gierke,
cujo principal argumento descrito por um jurista brasileiro da seguinte forma:

Pessoa no s o homem. Junto deste h entes dotados de existncia real, to real quanto a das pessoas
fsicas. So as pessoas jurdicas, que constituem realidades vivas. Por outras palavras, junto pessoa
natural, como organismo fsico, h organismos sociais, ou pessoas jurdicas, que tm vida autnoma e
vontade prpria, cuja finalidade a realizao do fim social. Por conseguinte, pessoas jurdicas so
corpos sociais, que o direito no cria, mas se limita a declarar existentes. (MONTEIRO, 1995, p. 99)

Otto von Gierke (1990) defende que pessoas jurdicas tm existncia real, no apenas
fictcia, e que dificilmente podem ser concebidas como a simples soma de pessoas fsicas.1 Sem
adentrar nos detalhes da discusso empreendida pelos juristas, a posio de von Gierke serve-nos
aqui como lembrete de que, apesar da enorme presena em nosso mundo das tais pessoas
dotadas de existncia to real quanto a das pessoas fsicas, elas curiosamente tendem a sumir
das anlises antropolgicas, ou a aparecer apenas como lcus de pesquisa para explicar relaes
de determinados tipos entre pessoas fsicas. Evidentemente que pessoas fsicas se relacionam por
meio de organizaes, mas como se evidenciou neste trabalho, pessoas jurdicas tambm se
relacionam entre si atravs de pessoas fsicas. Se certas relaes apenas podem ser firmadas por
atores com um qualificativo que difere do das pessoas naturais, e se uma das principais tarefas
da antropologia dar conta das relaes em suas especificidades, ento furtar-se de conferir
ateno a tais relaes acarreta na invisibilizao de uma parte significativa das relaes que

1
Segundo Washington de Barros Monteiro (1995, p. 95-102), trs teorias se contrapem da realidade objetiva:
teoria da fico, segundo a qual pessoas jurdicas no existem de fato, sendo apenas expedientes tcnicos a ocultar
os verdadeiros sujeitos, que so sempre os homens (p. 99); a teoria da equiparao, que defende que pessoas
jurdicas no passam de meros patrimnios destinados a um fim especfico (p. 99); e a teoria da realidade tcnica ou
jurdica, que se situa num meio termo entre a da realidade objetiva e da fico. Esta ltima afirma que assim como a
personalidade humana deriva do direito, este tambm pode conced-la a outros entes. As pessoas jurdicas no
teriam, portanto, realidade fsica, mas realidade jurdica (p. 100). A obra citada de von Gierke foi publicada em
quatro volumes entre 1868 e 1913.
 375

tomam corpo ao nosso redor. Ademais, tomar organizaes (pblicas ou privadas) como mero
lcus de pesquisa refora, mesmo que involuntariamente, a recorrente idia de que o que importa
nas anlises sempre a pessoa fsica (ou as coletividades formadas pela soma de pessoas
individualizadas).
Relaes que formam emaranhados institucionais esto por toda parte: o espao as
denuncia. Durante o trabalho de campo, no era difcil identific-las na paisagem, pois elas
costumam deixar rastros bastante perceptveis. Uma simples comparao nos basta, entre o
deslocamento no espao retratado pela figura 1 atravs da fronteira entre o norte do Recife e o
sul de Olinda , e aquele retratado pela figura 3 do sul do Rio Tmisa ao centro de Londres. No
caso deste, avistar o Parlamento na outra margem do rio, ver ao longe os prdios da City [centro
financeiro da cidade], passar pelas universidades e museus que atraem milhares de estudantes e
turistas estrangeiros por ano, ver o comrcio regulado de lojas, constatar a quantidade de
transporte pblico e policiamento disponvel, e as muitas propagandas de l para c em nibus e
txis, revelavam naquela parte da cidade uma enorme concentrao no apenas de capital, como
tambm de relaes que envolvem entes tcnico-burocrticos em muito maior quantidade, por
exemplo, do que em Yeading, bairro da igreja mencionada no captulo 4.
O oposto via-se no deslocamento pelos trs principais pontos do campo em Recife e
Olinda. No local prximo de onde era a sede do Galpo de Santo Amaro, as estreitas ruas de
terra, as canaletas de esgoto a cu aberto, o pouco policiamento, o comrcio das barracas que
disputavam lugar na calada apontavam para uma presena menor de tais emaranhados
institucionais, bem diferente do centro do Recife ou um bairro no sul da cidade como Boa
Viagem. No Guadalupe, isto tambm ficava realado com a interessante percepo de que os
turistas no centro histrico da cidade paravam no Amparo; rarssimos seguiam alguns metros
adiante at o Guadalupe no havia restaurantes, lojas, atraes tursticas para aqueles lados.
Sobre Peixinhos, valho-me da descrio de uma conhecida que morava no centro histrico de
Olinda, a exatos cinco quilmetros de l: Peixinhos? Aquilo ali fora da civilizao, no tem
nem banco. E de fato, o primeiro banco foi inaugurado na Avenida Presidente Kennedy, a
principal do bairro, apenas em 2007. O que era expresso pelos atores como muito ou pouco
desenvolvimento (ou civilizao para alguns) no era um dado desprezvel. Entretanto, ao longo
desta pesquisa ele fazia-se cada vez mais visvel em termos de maior ou menor concentrao de
emaranhados institucionais.
 376

Stacey L. Pigg (1992) demonstra como no Nepal a idia de desenvolvimento, com a

ideologia da modernizao nela implcita, expressa atravs da noo de biks: pessoas com
muito biks (como os mdicos), e pouco biks (como os camponeses); lugares com pouco ou
muito biks (como vilas rurais e cidades, respectivamente), cuja concentrao quantificada pela
presena de eletricidade, carros, fertilizantes, em suma, tudo o que est relacionado com produtos
manufaturados. Segundo a autora, biks no dia-a-dia o idioma atravs do qual a relao entre
comunidades locais e outros lugares expressa a partir de uma escala implcita de progresso
social (1992, p. 499). Acrescenta-se s concluses da autora uma que se depreende do seu prprio
material etnogrfico. Aquilo que carrega muito biks est ligado a (ou advm de) emaranhados
institucionais de algum tipo, e sustentado por papis, salas de escritrios, arquivos, contratos.
Os locais com maior concentrao de biks eram tambm aqueles que concentravam maior
nmero de conexes entre pessoas jurdicas, e no Nepal isto significava em grande medida
organizaes no-governamentais, agncias bilaterais e multilaterais e departamentos do governo,
tendo em vista o enorme fluxo de recursos em cooperao internacional que l chegava.
Em intervenes sociais com vistas ao combate pobreza, os tentculos dos entes
tcnico-burocrticos estendem-se na medida em que se engancham a outros entes tcnico-
burocrticos. Esta, alis, condio de sua prpria existncia. Eles no existem isolados, e caso
no estabeleam relaes junto a emaranhados de algum tipo, tornam-se inativos. Para o grupo
da comunidade de Sandro Lima, registrar-se e adquirir o qualificativo necessrio de pessoa
constituda juridicamente o primeiro passo para se enganchar em emaranhados institucionais e
tornar-se visvel aos olhos de outras organizaes atuantes na rea social (governo, empresas,
ONGs). Contudo, preciso mais: enviar projetos, freqentar o Conselho, desenvolver aes em
rede, mobilizar saberes privilegiados nestas relaes. E assim, acumula-se biks,
desenvolvimento, num processo em que Sandro pessoa fsica e seu grupo registrado pessoa
jurdica , cada um dotado de existncia to real quanto o outro, diferenciam-se, permeiam-se,
misturam-se. Quanto mais se atenta s especificidades das relaes estabelecidas por pessoas
juridicamente institudas, mais se compreende o mecanismo atravs do qual isto ocorre.
 377

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