hE/

E
Y

K
h
fZ

f/


f

f^ZsYh>

f        


 hEY

EY


E h     Y /
       
s


&
E
h
Bons estudos!

As exigncias a que as organizaes Saiba mais D

esto submetidas aceleraram e fizeram crescer 
em importncia os conhecimentos sobre Gesto 
   
da Qualidade, dos quais o Japo foi precursor,
        
desenvolvidos nas ltimas dcadas com o
  ^    
movimento para o aperfeioamento da gesto.      
Esse movimento ensejou o surgimento de 
conceitos como o de Classe Mundial, associado 
ao sistema de gesto ou organizao na sua     

integralidade. O alcance do topo significaria ser W

&
uma referncia (benchmark*) para as demais.

Diversos prmios foram criados, entre eles W/
o Baldrige (Estados Unidos), o Prmio Nacional
*Benchmark indica um
da Qualidade PNQ (Brasil), o da Fundao
padro ou ponto de refe-
   
  
 
   
  
   &
>

 21
Gesto da Qualidade no Setor Pblico

v
Europeia da Qualidade (Europa) e o Japan Quality Award (Japo).
Existem mais de 75 prmios em 100 pases.
Especificamente para o setor pblico brasileiro temos o
Para conhecer mais sobre Programa Nacional de Gesto Pblica (GESPBLICA), que foi
 institudo pelo Decreto n. 5.378/2005 e prope-se a melhorar os
&E produtos, isto , os resultados do setor pblico. Est abrigado no
Y
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.

 As abordagens desses movimentos mostram a grande
 amplitude do tema qualidade. O que era restrito funo Controle
Para conhecer mais sobre esse
passou a merecer maior escopo, fundamentado em tcnicas
W
elaboradas, vindo a constituir um corpo terico prprio.

 Todavia, essa constatao no afasta o assunto qualidade das
questes sobre as quais se assenta: a estrutura e o funcionamento
das organizaes e de seus sistemas operacionais. Planejamento das
operaes tem entre suas incumbncias o delineamento do produto
e do processo. E justamente quando projetamos o servio que
definimos suas caractersticas materiais, funcionais, de aparncia e efeito
(resultado), que sero depois percebidas e avaliadas pelo consumidor.
Alm das definies anteriores, o Processo fundamental
para a conformao das caractersticas do produto (que pode ser
um bem ou um servio) e, portanto, da qualidade, pois durante o
processo que a qualidade formada.
Podemos inferir, ento, que os esforos da gesto para a qualidade
devem ter como alvo o que precede ao processo e ao seu transcorrer.
A abordagem relativa a Servios ser apresentada nas
Unidades 3 e 4, as quais trataro de conjugar o conceito de qualidade
com o de planejamento e com o de controle de servios.

Vamos iniciar o reconhecimento de alguns conceitos, seguido

de um esquema bsico de planejamento e de ferramentas
bsicas para o incremento da qualidade.

22 Bacharelado em Administrao Pblica

 hEY

Y

Genericamente podemos afirmar que o conceito de Qualidade

pressupe uma escala de quo bom um produto, bem ou servio; da
falarmos em m ou boa qualidade. Correntemente o termo qualidade
associado a algo positivo ou bom. Isso se reflete nos conceitos, como o
de Juran (2000), autor do Manual do controle da qualidade. Segundo
esse autor, qualidade se refere quilo que atende s necessidades dos
clientes; ou, tambm, a ausncia de deficincias.
O termo qualidade sugere algo sem defeito, que atenda s
especificaes determinadas. Slack et al. (1999, p. 414) definem
qualidade como [...] a consistente conformidade com as expectativas
dos consumidores. Essa definio indica a necessidade de atender a
uma especificao clara, que seja projetada e controlada, no sentido
de entender e de atingir as expectativas dos consumidores, dentro
dos limites da organizao.
Feigenbaum (1951 apud CORRA, 2007, p. 189) estabelece
os princpios do Controle Total da Qualidade, que definido como
[...] um sistema efetivo para integrar os esforos dos vrios grupos
dentro de uma organizao, no desenvolvimento da qualidade, na
manuteno da qualidade e no melhoramento da qualidade [...]
para o marketing, a engenharia e a produo obterem resultados
econmicos com vistas ampla satisfao do cliente.
Este autor defende que o estabelecimento dos padres a
base do sistema, seguido da avaliao de conformidade, da correo
quando necessria e de um contnuo planejar para o melhoramento
dos custos, do desempenho, da segurana e da confiabilidade.

 23
Gesto da Qualidade no Setor Pblico

Juran (apud CORRA, 2007, p. 185) prope a trilogia da

qualidade, composta de Planejamento, de Controle e de Melhoria da
qualidade. O planejamento estabelece os objetivos e traa os planos
para atingi-los. O controle avalia o desempenho, comparando-o com
os objetivos e age nas diferenas. Finalmente, melhoram-se os nveis
atuais de desempenho.
O plano, conforme sugerido por Juran (apud CORRA,
2007), o seguinte:

f
identificar os clientes e suas necessidades;
f
traduzir as necessidades em especificaes;
f
desenvolver produtos de acordo com as necessidades,
enfatizando as caractersticas-chave;
f
desenvolver os processos correspondentes e test-los; e
f
operacionalizar os processos.

24 Bacharelado em Administrao Pblica

 hEY

KWY

O planejamento e controle da qualidade podem ser divididos

em seis passos, como mostra o fluxograma apresentado na Figura 1:

Figura 1: Fluxograma do controle da qualidade (traduo)

Fonte: Juran (2000, p. 90)

 25
Gesto da Qualidade no Setor Pblico

O objetivo do planejamento e controle

Saiba mais t da qualidade o de alcan-la e mant-la.
&      A organizao produzir melhores produtos
       e promover melhoramentos contnuos,
       extensivamente ao processo de produo.
 Melhores ndices de produtividade e de
& qualidade, menores custos de produo, o alcance
      
de metas e melhor aproveitamento dos recursos
      
so resultados esperados e, ao final, a satisfao
  & 
do cliente certamente ser incrementada.


Outro autor, o norte-americano William
E. Deming contribuiu para o planejamento da
qualidade, atravs de seu plano de 14 pontos (WALTON, 1989):

f
estabelecer uma constncia de propsitos para melhorar
o produto (bem ou servio);
f
adotar a nova filosofia, pois no h mais espao para
erros, materiais ruins e coisas malfeitas;
f
no depender da inspeo em massa, diminuindo as
variaes nos processos;
f
terminar com a prtica de negociar com base s no
preo, privilegiando um ou poucos fornecedores,
visando uma relao duradoura;
f
melhorar constantemente o sistema de produo e no
apenas corrigir os erros;
f
fazer o treinamento para o amplo domnio das
operaes, o que diminui as variaes;
f
instituir a liderana, para que os lderes ajudem os
demais a executarem melhor o trabalho;
f
afastar o medo, isto , estimular a gerao de ideias,
sem recear pela segurana se uma discusso for
desencadeada, pois s assim as melhorias so possveis;

26 Bacharelado em Administrao Pblica

 hEY

f
eliminar as barreiras entre as reas, pois preciso que a
organizao funcione como uma equipe os objetivos
das partes devem ser coordenados;
f
eliminar slogans, exortaes e metas, pois, na maioria
das vezes, podem criar frustraes por no estarem ao
alcance dos empregados;
f
eliminar as cotas numricas, especialmente quando sem
conexo com outras condies como a qualidade;
f
remover as barreiras ao orgulho da execuo, que esto
ligadas falta de informao, a arbitrariedades e ao no
envolvimento dos empregados com a organizao;
f
instituir um slido programa de educao e
retreinamento, investimento em pessoas com vistas ao
longo prazo; e
f
agir no sentido de concretizar a transformao, atravs
de uma equipe de suporte (todos devem entender como
melhorar a qualidade), que pode aplicar o ciclo de
Shewhart/ciclo de Deming/ciclo PDCA.

 27
Gesto da Qualidade no Setor Pblico

WY

De acordo com Conte e Durski (2004), os principais mestres

da qualidade, tratados anteriormente, desenvolveram metodologias
prprias em relao implantao de programas de qualidade
nas organizaes, e cada um deles criou uma relao de princpios
de qualidade total.
Esses princpios possuem certa similaridade e podem ser
agrupados em dez princpios, abordados a seguir:

f
Primeiro princpio: planejamento da qualidade.
O Planejamento da Qualidade delineia a qualidade,
conforme Juran (1990). A organizao se prepara
para alcanar as metas da qualidade. O planejamento
se faz identificando clientes internos e externos; com
o reconhecimento de suas exigncias, desenvolvendo
o bem ou o servio, identificando os processos que
influam sobre a qualidade, estabelecendo e garantindo
o alcance das metas da qualidade.
f
Segundo princpio: total satisfao do cliente.
A total satisfao dos clientes fundamental na Gesto
da Qualidade. So os clientes que do sentido a
uma organizao. O que os clientes precisam e como
julgam os servios deve ser entendido antes de tudo.
Essa avaliao deve resultar em indicadores, de forma
que a satisfao dos clientes possa ser medida. Uma
intensa interao da organizao com seus clientes
desejvel e isso deve resultar num conhecimento mais
profundo, que permita melhor interpretao e, desse

28 Bacharelado em Administrao Pblica

 hEY

modo, uma antecipao das necessidades e superao

das expectativas. Devemos dar importncia tanto aos
clientes internos quanto aos externos, como forma de
garantir a boa qualidade.
f
Terceiro princpio: gesto participativa. As novas
ideias devem ser incentivadas. Deve prevalecer o
esprito de equipe, evitando-se que a hierarquia gere
qualquer tipo de entrave. A criatividade deve se dar a
favor da soluo de problemas e da busca por melhorias.
O ato de ouvir internamente sugere que isso tambm
ocorra em relao ao meio externo. As lideranas
devem proporcionar os exemplos. Tambm assim
que se fomenta o nivelamento interno das informaes.
Sendo assim, necessrio criar uma cultura de
participao e de repasse de informaes para que haja
um nivelamento entre o corpo funcional. A agilidade
nesse processo decorre de um alto nvel de delegao,
de um correto sistema de distribuio dos resultados e
de um sistema gil de comunicao. Ao final esperamos
ter um ambiente sinrgico, baseado na participao, na
delegao e na equalizao das informaes.
f
Quarto princpio: desenvolvimento dos recursos
humanos. As pessoas devem exercitar a sua capacidade de
participantes do processo. Para isso devem ter formao
educacional de base slida e treinamento. Pessoas que
no esto aptas no participam, no permitem que a
sinergia se estabelea. Assim, tambm no questionaro
e no testaro modificaes ou tomaro quaisquer
iniciativas visando melhorias. O trabalho e a qualidade
produzida deve proporcionar orgulho.
f
Quinto princpio: constncia de propsitos. preciso
adotar uma postura perseverante. Os processos de
planejamento e de fixao dos objetivos e metas devem
ser construdos participativamente. Isso permite sua
internalizao e consequente fixao pelas pessoas.

 29
Gesto da Qualidade no Setor Pblico

Esse processo deve ocorrer em todas as camadas

hierrquicas, a comear pela alta direo, que
responsvel pela implantao de polticas, as quais, por
essa razo, podem ser duradouras.
f
Sexto princpio: aperfeioamento contnuo. requisito
essencial adquirir competncia para a mudana. Os clientes
esto permanentemente conectados aos movimentos
da concorrncia e da sociedade em geral. Isso leva ao
surgimento de novos posicionamentos e assim tambm a
novas necessidades. Novos e aperfeioados servios so
demandados. Essa realidade faz com que as organizaes
se reavaliem e se comparem constantemente, buscando
novos conhecimentos e tecnologias.
f
Stimo princpio: gerenciamento de processos. Uma
organizao sistema responsvel por operacionalizar
os processos. Estes so os responsveis por produzir
os bens e os servios para os clientes, mediante a
utilizao das tecnologias. Os processos so formados
por subprocessos. Podemos, assim, visualizar vrios
relacionamentos cliente-fornecedor. Esses subprocessos
e o processo principal devem ser monitorados.
Utilizamos para tanto os indicadores com o objetivo de
acompanhar a qualidade e a produtividade. Gerenciar
processos se faz com a adoo de um ciclo chamado
PDCA (Plan, Do, Check e Act), que significa planejar,
executar, verificar e atuar de maneira a corrigir e a
aperfeioar os processos.
f
Oitavo princpio: disseminao das informaes.
Seria impossvel implementar programas consistentes
e competitivos se no houvesse engajamento pleno e
amplo acesso informao. o tipo de canal que deve
ser estabelecido internamente, visando formao de
arranjos e de esquemas capazes de reagir com rapidez
a demandas externas (mercado). Do mesmo modo, a
conexo efetiva com o mercado leva sensibilidade
necessria, percepo, antecipao de expectativas

30 Bacharelado em Administrao Pblica

 hEY

e a necessidades dos clientes. Essa relao deve ser

ntegra e proporcionar transparncia e credibilidade
interna e externa organizao.
f
Nono princpio: garantia da qualidade. um conjunto
de procedimentos formais que visa a instrumentalizar
a relao com os clientes. Atesta o domnio sobre
processos e informaes, atravs de documentos que
permitam certificao, a exemplo das normas ISO
9000. Essa estrutura deve permitir a rastreabilidade, o
controle sobre projetos, o controle de inspees e no
conformidades, as correes, o manuseio, a distribuio,
as auditorias e outros procedimentos, tudo visando
padronizao e ao domnio das aes.
f
Dcimo princpio: desempenho zero defeitos. Zero
defeitos um princpio que deve fazer parte da maneira
de pensar e de agir de todas as pessoas da organizao.
um quesito fundamental na busca pela perfeio nas
atividades. Todos devem saber o que certo e o que
deve ser feito, o que leva aos procedimentos formais
que permitem a garantia da qualidade. O PDCA faz as
correes a partir do monitoramento dos indicadores.
A disseminao e o entendimento das informaes
entre as pessoas e o conhecimento das providncias a
adotar asseguraro as melhorias na qualidade.

 31
Gesto da Qualidade no Setor Pblico

^&Y

Saiba mais </

      
Kaoru Ishikawa defendia a utilizao
       de mtodos de soluo de problemas, repre-
   t     : sentados pelas Sete Ferramentas. Ele cons-
D :        tatou que 95% dos problemas poderiam ser
 h :     :h^ solucionados com o uso dessas ferramentas
  /       bsicas. Essas ferramentas podem ser veri-
Y        ficadas em obras sobre o tema Qualidade,
/ como Campos (1990) ou Kume (1993).
    /    Para o gerenciamento da melhoria
      
da qualidade podemos utilizar o ciclo PDCA,
       
de acordo com Werkema e Aguiar (1996).
&
Campos (1992) apresenta um quadro conten-

do o Mtodo de soluo de problemas, ilustra-
do na Figura 2.

Figura 2: Detalhamento do PDCA de melhorias

Fonte: Campos (1992, p. 61)

32 Bacharelado em Administrao Pblica

 hEY

Segundo Werkema e Aguiar (1996), as ferramentas da

qualidade podem ser integradas s etapas do PDCA, mencionadas
na Figura 2, de acordo com a Figura 3.

Figura 3: Meta-padro
Fonte: Campos (1994 apud WERKEMA; AGUIAR, 1996, p. 11-12)

 33
Gesto da Qualidade no Setor Pblico

Y^
s

Quando falamos de produtos materiais, os bens, definir

qualidade algo mais fcil. O bem, por ser tangvel, pode ter sua
qualidade mais facilmente definida e inspecionada. Mas quando o
assunto se refere a servios, a qualidade tem alguns elementos que
dificultam sua definio e aplicao. O servio, por ser intangvel e
altamente dependente das pessoas, requer estratgias diferenciadas
de qualidade. Las Casas (19 99) chama de momentos da verdade
os momentos caracterizados pelo contato direto com o cliente, em
que, mesmo havendo elementos materiais envolvidos, inevitvel o
relacionamento pessoal. E so nesses momentos da verdade que
o cliente tem a percepo da qualidade no s dos servios, mas
tambm de toda a organizao.

Voc saberia dizer quais os elementos que podem influenciar

na qualidade de um servio? Vamos ver?

Temos como fatores inerentes qualidade de um servio os

seguintes elementos:

f
cordialidade;
f
confiana;
f
credibilidade;
f
competncia;
f
relacionamento entre clientes internos e externos;
f
capacidade de entender e de satisfazer as necessidades
do cliente;

34 Bacharelado em Administrao Pblica

 hEY

f
comunicao;
f
humor; e
f
entendimento completo do conceito e da responsabili-
dade direta com a qualidade.

Outro fator que devemos levar em considerao que, como

a interao com o cliente direta, o conceito de qualidade torna-se
altamente subjetivo. O que qualidade para uma pessoa pode no
ser para outra. E isso torna o conceito de qualidade em servios
algo bastante singular.
Tantas dificuldades causam insatisfao generalizada com
relao qualidade dos servios. No raro encontrarmos consumidores
insatisfeitos com o atendimento dos prestadores de servios, razo
primeira da percepo de qualidade nesse setor. Essa insatisfao
advm da falta de conscincia que os prestadores de servio tm com
relao qualidade e seus conceitos.
Que o cliente a pea fundamental todos sabem; pois para
quem os programas de qualidade precisam se orientar e, por ser o
servio o momento de principal contato com ele, as organizaes
precisam priorizar a qualidade desse atendimento, trabalhando
para que o cliente tenha uma percepo satisfatria dos servios
prestados. O investimento na qualidade dos servios gera uma
vantagem competitiva bastante consistente atrelada satisfao do
cliente. Assim, mais do que usar o velho jargo de que o cliente a
razo de ser da organizao, preciso agir como tal.
Podemos citar alguns exemplos bem comuns da insatisfao
dos clientes com relao qualidade dos servios:

f
filas interminveis em bancos e supermercados;
f
demora na montagem de um mvel, muitas vezes
pago vista;
f
vendedores mal-humorados que s querem se livrar
do cliente;
f
caixas eletrnicos indisponveis ou sem dinheiro
para saque;

 35
Gesto da Qualidade no Setor Pblico

f
telefonistas que transferem ligaes erradas por no
ouvir o que o cliente deseja; e
f
motoristas e cobradores que parecem carregar bois no
lugar de gente.

So inmeros os exemplos. Voc mesmo deve conhecer alguns.

E o que fazer para que o cliente seja atendido com qualidade e
a organizao ganhe vantagem competitiva com isso?

Muitas organizaes esto verificando que mais vantajoso

oferecer uma espcie de garantia do servio do que deixar que
o cliente saia com m impresso. Essa garantia, ao contrrio dos
bens, no significa garantir que o servio no saia com defeito,
mas reembolsar o cliente de alguma forma caso o servio falhe
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Essa uma forma de ter
um feedback dos clientes sobre o atendimento, ao mesmo tempo
que demonstra a preocupao com a satisfao deles. Fitzsimmons
e Fitzsimmons (2005) afirmam que esse tipo de prtica aumenta a
confiabilidade e constri uma base de clientes fiis.
Outra ferramenta bastante interessante o Modelo dos Cinco
Gaps, apresentado por Martins e Laugeni (2005) e chamado de
Cinco Falhas por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005). Gaps so as
divergncias, as lacunas (ou abismos, na traduo literal) dentro da
organizao e dela para o cliente, que geram a m qualidade dos
servios. A tcnica ser rediscutida no item sobre a Qualidade e a
Produtividade.
Descobrirmos onde e por que as falhas ocorrem o primeiro
caminho para elimin-las. No se trata de medirmos a qualidade,
mas de pesquisarmos a satisfao dos clientes com base nas falhas
que ocorreram durante a prestao de servio.
O SERVQUAL a ferramenta criada para esse fim. Trata-se
de uma escala de mltiplos itens que procura medir cinco dimenses
da qualidade em servios que, conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons
(2005), compreende os seguintes itens:

36 Bacharelado em Administrao Pblica

 hEY

f
Segurana: est relacionada ao conhecimento e a
cortesia dos funcionrios, bem como sua capacidade de
transmitir confiana e confidencialidade.
f
Confiabilidade: capacidade de prestar o servio
prometido com confiana e exatido.
f
Responsabilidade: disposio para auxiliar os clientes
e fornecer o servio.
f
Empatia: demonstrar interesse, ateno personalizada
aos clientes.
f
Aspectos tangveis: a aparncia das instalaes fsicas,
equipamentos, pessoal e materiais para comunicao.

A ferramenta SERVQUAL composta por duas partes.

A primeira registra as expectativas dos clientes por uma classe de
servios (hotis ou restaurantes, por exemplo). A segunda registra
as percepes do cliente sobre determinada organizao, que presta
esses servios. Uma pontuao ento obtida atravs do clculo
de valores que os clientes atribuem aos enunciados de cada parte
(expectativa e percepo). Essa pontuao chamada de gap ou
falha 5, pois o resultado de outras falhas no processo de prestao
de servio.
Esse instrumento de importante valia para a Administrao
porque, com os resultados dele, poder detectar as fontes de
insatisfao e consequente falta de qualidade e, ento, trabalhar na
correo da fonte causadora da percepo de m qualidade pelo
cliente. importante lembrarmos que, no servio, o cliente tem alta
participao no processo produtivo. Por isso a preocupao em saber
o que ele pensa para, a partir da, preparar estratgias de melhoria da
qualidade de servio.
Para prepararmos um instrumento de pesquisa capaz de
realmente identificar os problemas com a qualidade necessrio
termos uma viso abrangente do sistema de servio:

f
Contedo: como o servio est sendo prestado? Os
procedimentos-padro esto sendo atendidos?

 37
Gesto da Qualidade no Setor Pblico

f
Processo: a sequncia do servio lgica? Os
funcionrios realizam o processo de modo adequado?
As interaes entre os clientes e funcionrios ocorrem
de maneira eficaz?
f
Estrutura: as instalaes fsicas e os equipamentos
so adequados? Esto funcionando perfeitamente?
So de boa aparncia e higiene? Os funcionrios foram
treinados?
f
Resultado: ocorreu alguma mudana depois que o
servio foi realizado? O cliente ficou satisfeito?
f
Impacto: qual o efeito do servio a longo prazo sobre
o cliente e sobre a sociedade?

A qualidade em servios somente pode ser medida depois do

servio prestado. Por isso, o impacto sobre o cliente e sobre a imagem
da organizao sempre grande. Isso um desafio para o gestor,
pois quem percebe a falta de qualidade de servio o prprio cliente.
Logo, necessria ateno redobrada por parte da organizao, caso
contrrio, o cliente ter uma experincia no agradvel para contar
aos amigos e conhecidos, gerando prejuzos para os futuros negcios.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) alertam para a recuperao
dos servios quando os clientes ficam insatisfeitos. Para isso,
necessrio treinar e envolver os funcionrios a fim de que estejam
atentos a qualquer sinal de insatisfao, para agirem de modo rpido.
Existem trs fases no processo de recuperao de uma falha em servio:

f
a pr-recuperao, que inclui a garantia;
f
o treinamento e a delegao de poderes para o
funcionrio agir de modo imediato e apropriado; e
f
o incentivo para que o cliente volte.

Quanto s abordagens, podemos tratar a recuperao

de servios:

f
Caso a caso: analisamos a insatisfao/reclamao de
cada cliente individualmente.

38 Bacharelado em Administrao Pblica

 hEY

f
Resposta sistemtica: seguimos um protocolo para
lidar com as reclamaes dos clientes.
f
Interveno inicial: tentamos intervir e resolver os
problemas geradores de insatisfao assim que percebidos,
preferencialmente antes que cheguem ao cliente.
f
Recuperao substituta de servio: usamos a falha
do concorrente para ganhar o cliente oferecendo uma
soluo imediata para o problema dele.

Outra estratgia de recuperao dos servios a chamada

garantia incondicional, que garante servios que atendam as
expectativas dos clientes, ou o dinheiro de volta. Pode parecer
arriscado, mas uma estratgia que tem dado certo a partir do
momento em que os funcionrios estejam engajados para garantir a
qualidade, e o cliente tenha respaldo com relao expectativa de
que seus anseios sero atendidos.

Agora que voc j sabe sobre virtudes e fragilidades na

prestao de servios, realize a atividade 2, na seo Atividades
de aprendizagem.

 39
Gesto da Qualidade no Setor Pblico

YW

De acordo com Martins e Laugeni (2005), a conceituao de

produtividade tem abrangncia ampla. Uma delas, bastante geral,
a que considera a produtividade como a relao existente entre a
quantidade de produto produzido e o conjunto de insumos utilizado
para produzi-la. Outra forma de medir a produtividade a utilizao
dos custos e preos associados aos resultados (ou produtos) obtidos.
Assim, a produtividade depende essencialmente do output, ou seja,
o numerador da frao, e do input, isto , o denominador.
Usualmente abordamos o tema do ponto de vista do
aumento da produtividade, seja em mbito pessoal, departamental,
organizacional ou macroeconmico.
A Figura 4 mostra o impacto econmico da melhoria na
produtividade e na qualidade a partir da ao gerencial.

Figura 4: Impacto econmico da melhoria na produtividade e na qualidade

Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 11)

40 Bacharelado em Administrao Pblica

 hEY

Produtividade na prtica assume diversas abordagens e chegar

a um indicador completo e abrangente (produtividade total) uma
tarefa muitas vezes difcil de ser alcanada. Por isso temos muitas
situaes em que a produtividade est relacionada somente a alguns
dos insumos utilizados o que designamos produtividade parcial.
A Produtividade Parcial a relao entre o produzido,
o medido de alguma forma e o consumido de um dos insumos
(recursos) utilizados. Assim, a produtividade da mo de obra uma
medida de produtividade parcial.
A Produtividade Total a relao entre o output total e a soma
de todos os fatores de input. Assim, reflete o impacto conjunto de
todos os fatores de input na produo do output.
A qualquer instante, uma organizao envolvida em um
programa de melhoria da produtividade estar em um dos quatro
estgios ou fases: medida, avaliao, planejamento e melhoria. Essas
fases, representadas na Figura 5, caracterizam o ciclo da produtividade.

Figura 5: Ciclo da produtividade

Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 15)

Inicialmente, devemos medir a produtividade pela definio

de mtodos adequados, utilizando dados j existentes ou coletando
novos. Uma vez medida, podemos compar-la com ndices
equivalentes a outras organizaes. Essa metodologia est se
tornando comum graas aos processos de benchmarking. A partir
dos nveis identificados e das comparaes realizadas, podemos
planejar nveis a serem atingidos. Feito o planejamento com a fixao

 41
Gesto da Qualidade no Setor Pblico

de objetivos, resta-nos passar ao, introduzindo as melhorias

propostas, fazendo as verificaes necessrias, bem como as novas
medidas e assim sucessivamente.
A administrao da produtividade corresponde ao processo
formal de gesto, envolvendo todos os nveis de gerncia e de
colaboradores, a fim de reduzir os custos de manufatura, de
distribuio e venda de um bem ou servio por meio da integrao
de todas as fases do ciclo da produtividade.
A Produtividade Total na organizao pode ser avaliada pelo
indicador PT, que a relao entre a medida do output gerado entre
dois instantes i e j, a preos do instante inicial; e a medida do input
consumido entre os dois instantes i e j, a preos do instante inicial.

(PT)ij= Oij/Iij

J a Produtividade Parcial do trabalho (PP) a relao entre

o output total no perodo, a preos constantes; e o input de algum
item, como a mo de obra, por exemplo, no mesmo perodo, a
preos constantes.
A relao entre produtividade e qualidade pode ser entendida
a partir de Deming (1970 apud MARTINS; LAUGENI, 2005),
quando afirma que a melhoria da qualidade transfere o desperdcio
em homens-hora e tempo-mquina para fabricao de um bem e
melhor prestao de servios. Assim, resultariam em custos mais
baixos, melhor posio competitiva, pessoas mais felizes no trabalho
e mais empregos.

O binmio qualidade-produtividade tambm pode ser

interpretado como antagnico, ou seja, quando um fator melhora
o outro piora. Apresente a sua opinio sobre esse binmio
realizando a atividade 3, na seo Atividades de aprendizagem.

42 Bacharelado em Administrao Pblica

 hEY

Resumindo
s       
Y^
      



W




  Z     
    &  & 
^
     YW
         
^ W       


 43
Gesto da Qualidade no Setor Pblico

Atividades de aprendizagem

     W   



 K         
d
        

 /

 K


 
Y


44 Bacharelado em Administrao Pblica