A0

INTRODUO

A melhoria da qualidade nas organizaes tem sido abordada sob o enfoque

predominantemente tecnicista. No nosso pas tem se difundido muita a implantao de
Sistemas da Qualidade e a introduo de uma srie de elementos de monitoramento e
controle, tal como o controle estatstico de processo, como soluo para os problemas de
qualidade nas empresas.
O desenvolvimento e implantao de sistemas contendo instrumentos de planejamento,
execuo, avaliao e controle so indispensveis, porm no suficientes para produz0ir com
qualidade. Eles amenizam os efeitos mas no combatem eficazmente as causas fundamentais
da m qualidade.
Ao longo de nossa experincia, pudemos constatar, por exemplo, que Sistemas da
Qualidade s conseguem atingir plenamente os resultados almejados quando sua implantao
acompanhada de medidas que incrementem a capacidade gerencial das empresas. Qualidade
no o objetivo e sim o resultado de um trabalho gerencial competente, participativo e pr -
ativo.
Desta forma, toma-se necessrio tratar adequadamente o homem que , no fundo, o
ponto central de a prpria razo para a obteno da qualidade. Este tratamento que abrange
aspectos organizacionais, comportamentais e de habilidades, uma tarefa Gerencial, como o
tambm, o estabelecimento de sistemas e processos confiveis de trabalho.
A Gesto para a Qualidade aqui proposta procura enfatizar a importncia do papel da
gerncia, em todos os nveis, liderada pela alta administrao da empresa na conquista e
melhoria contnua da qualidade.
Estamos certos que a qualidade total, a produtividade e a competitividade das
organizaes resultam dos seguintes fatores:
Estrutura Organizacional para liderar o contnuo processo de evoluo empresarial;

Colaboradores Treinados, Criativos e Motivados para melhorar cada vez mais o

-

que fazem, e
Sistemas Internos envolvendo planejamento, execuo, avaliao e controle que
-

possibilitem produzir bens e servios que, continuamente, atendam s expectativas

dos seus clientes.
Com o objetivo de disseminarmos estes conceitos, estamos lanando o seminrio
Gesto para Qualidade com o qual esperamos dar uma contribuio maior aos gerentes e s
empresas, em busca de uma qualidade melhor de vida para toda a nao.
 HISTRICO
Os Estados Unidos
A partir da Segunda Grande Guerra, os Estados Unidos despontaram como uma grande
potncia econmica. Toda a sua fora industrial estava intacta e pronta para atender a um
mundo arrasado pelo conflito. Com apenas 7% da populao mundial, eles detinham 40% de
toda a economia do planeta! Seus produtos conquistaram todos cantos, a ponto do Leste
Europeu ser obrigado a criar barreiras de todas as espcies para se proteger desta invaso
capitalista. O muro de Berlim traduz fisicamente esta preocupao.
Sua tcnicas administrativas pregavam a competitividade em todos os setores e,
inclusive entre os homens de uma mesma organizao. Tudo era feito para obter deles o
mximo de sua capacidade em um ambiente de competio estressante. Surgem a
Administrao por Objetivos, a Avaliao de Desempenho, os programas de premiao por
resultados dentro das empresas. Fora delas, as tcnicas de propaganda, marketing,
merchandising e mdia fomentavam o consumismo.
O desenvolvimento tecnolgico passou a almejar a conquista do espao e o
domnio do tomo, requerendo altos investimentos e envolvendo grandes riscos. O erro em
um programa espacial ou em uma usina nuclear no poderia ser tolerado. Surge assim o
conceito da Qualidade Total que comea a ser difundido e a atuar como um instrumento na
tentativa de preveno do erro. Criam-se os Sistemas de Garantia da Qualidade para se
assegurar que a qualidade via controles, registros, certificados e evidncias objetivas: a
Qualidade Cartorial.

O Japo
Ao contrrio dos Estados Unidos, o Japo partiu dos escombros de sua indstrias para
ser uma das maiores potncias do mundo.
Sua administrao tomou rumos diferentes da dos americanos pois, alm de estarem
arrasados, ainda por cima eram obrigados a arcar com a responsabilidade social de uma
estabilidade de emprego imposta por sua cultura e assumir uma cons4uio escrita pelos
americanos.
O estilo adotado foi o da participao de todos nos trabalhos de recuperao do pas:
patres e empregados passaram a ser parceiros no negcio.
Carente de espao e de recursos naturais e com o mercado interno sem poder
aquisitivo, o Japo s poderia sobreviver com a exportao de seus produtos; ento cpias
mal feitas de produtos acidentais cuja qualidade era sinnimo de lixo.
A sada foi a melhoria da qualidade, o aumento da produtividade e o aperfeioamento
constante do produto, conseguidos atravs da participao e da conscientizao do homem
em conseguir se superar cada vez mais.
O orgulho da vitria numa guerra tecnolgica e capitalista e a permanncia vitalcio em
seu emprego desenvolveu em cada japons o mesmo sentimento do arteso onde a marca dos
produtos e o nome da empresa em que trabalha confundem-se com seu prprio nome, pois ele
faz a qualidade.
A Garantia da Qualidade passa a ser encarada como uma questo gerencial abrangente,
envolvendo o homem, as tcnicas, os processos, o produto e os anseios do cliente em busca
de uma melhor qualidade de vida.
O resultado a est: enquanto o Leste Europeu se abre ao capitalismo, derrubando
muros, o Japo conquista o mundo com seus produtos, a Europa se une na Comunidade
Europeia e nos Estados Unidos, empresrios e sindicatos pedem muros ao governo e tentam
mudar seu estilo de administrao para uma Gerncia Participativa de modo a, se no
mantiverem sua posio ameaada de maior potncia, pelo menos se manterem entre as
grande.
O Brasil

O Brasil sofreu uma forte influncia americana em seu estilo gerencial. O que era bom
para os americanos era bom para o Brasil e assim copivamos suas tcnicas de administrao
sem considerarmos que elas deram certo l quando a Amrica estava com o total domnio do
mercado e um parque industrial bastante avanado para a poca. Hoje, os americanos esto
aprendendo e aplicando as tcnicas japonesas. Seria esta a soluo para ns? Observem que o
modelo japons partiu de uma indstria arrasada e de um povo arrasado que lhes propiciaram
uma unio e uma renovao que fica difcil imaginar aqui no Brasil. Ns no estamos com
nossas indstrias to evoludas e com um mercado to comprador e sem concorrncia como
estavam os americanos. Nossos consumidores j comeam a exigir melhor qualidade e a ter
boas referncias com a qualidade do produtos estrangeiros. Os desnveis culturais e salariais
so enormes e dificultam as parcerias entre patres e empregados aqui no Brasil o desnvel
-

salarial em mdia 50, contra 5 vezes no Japo.

Nossas dimenses continentais so como uma colcha de retalhos onde encontramos
focos dos mais diversos de desenvolvimento quer cultural ou social, quer tecnolgico e
econmico. Se perguntarmos em que poca desta histria estamos, certamente teremos
muitas respostas dspares mas todas elas corretas:
Estamos saindo da pr-histria e s agora aprendendo a arar a terra uma resposta
correta se olharmos algumas tribos de ndios do nosso Amazonas.
O incio da Revoluo Industrial retrata melhor o nosso momento tambm seria
correto se olharmos centenas, talvez milhares de empresas de pequeno porte, algumas at
mdias, do tipo familiar e tradicional.
Brasil j entrou na era da eletrnica, j desenvolve sua prprias pesquisas, faltando
apenas nos engajar no Vale do Silcio para aceler-las. A Gerncia Participativa j uma
realidade em nosso meio, no seria de se estranhar se esta resposta fosse formulada por um
de nossos pesquisadores.
Descobrir qual a realidade do nosso meio, de nosso momento; estudando conceitos e
aprendendo com a histria; descobrir nossos prprios caminhos para chegarmos l e
competirmos com aqueles que esto na nossa frente um grande desafio a vencer pois eles
no esto parados.

AFINAL, O QUE QUALIDADE?

Nunca se falou tanto em qualidade como nesta ltima dcada. Em reunies de
dirigentes, em seminrios de treinamento, em pesquisas de mercado, nos meios acadmicos,
o tema qualidade tem sido extensa e intensamente explorado. Fala-se muito em qualidade.
Mas, afinal, o que qualidade?
A palavra qualidade tem vrios significados, dependendo de como utilizada. Para um
engenheiro, qualidade significa aderncia perfeita e conformidade s especificaes e padres
de referncia do projeto do produto. Zero defeito o nome atribudo quando essas
especificaes e padres so plenamente atendidos. Para um estatstico, qualidade significa o
menor desvio padro possvel em relao mdia aritmtica, mediana ou qualquer medida
estatstica de posio. Varincia zero o nome atribudo quando isso ocorre. Mas, para uma
dona de casa, a qualidade tem um outro significado completamente diferente. Como cliente
ou consumidora, a dona de casa no est preocupada com os conceitos do engenheiro ou do
estatstico: ela quer um produto ou servio que satisfaa as suas necessidades pessoais, algo
que resolva seus problemas. O engenheiro e o estatstico formulam conceitos de qualidade
que podem ser utilizados internamente dentro das organizaes para a produo dos produtos
ou servios. Mas, de nada adianta a qualidade interna se o cliente ou consumidor no est
satisfeito com o produto ou servio que utiliza. Assim, existem dois tipos de conceitos de
qualidade: a qualidade interna, que constitui a maneira pela qual uma organizao administra
a qualidade dos seus processos, produtos e servios, e a qualidade externa, que constitui a
percepo que o cliente, consumidor ou usurio tem a respeito do produto ou servio que
compra e utiliza. No resta dvida de que, sem a qualidade interna, no se pode construir e
manter a imagem da qualidade externa.
Modernamente, as organizaes esto enfatizando o conceito de qualidade externa
atravs do reforo do conceito de qualidade interna. Antigamente, havia um rgo chamado
departamento ou diviso de controle de qualidade que centralizava e monopolizava todos os
assuntos de qualidade. Os inspetores de qualidade trabalhavam em diversos locais da
organizao a fim de verificar possveis desvios ou anormalidades e acionar as aes
corretivas para colocar a situao em ordem. Hoje, a responsabilidade pela qualidade foi
totalmente descentralizada e delegada ao nvel da execuo. Cada funcionrio ou operrio
responsvel pela qualidade do seu trabalho e pela satisfao do seu cliente interno. O cliente
interno significa o funcionrio ou operrio a quem ele entrega o trabalho que realizou. Assim,
em toda organizao h uma extensa cadeia de qualidade: cada funcionrio ou operrio tem o
seu fornecedor interno (que lhe proporciona o insumo) e o seu cliente interno (que recebe o
resultado de seu trabalho). A cadeia de qualidade uma maneira pela qual cada funcionrio
ou operrio tenta melhorar o seu trabalho para satisfazer o cliente interno e tenta comunicar
ao fornecedor interno quais so os seus requisitos. Assim, a cadeia de qualidade agrega valor
organizao e aos seus funcionrios e se transforma em uma cadeia de valor que est
substituindo a cadeia escalar nas organizaes que trocaram a hierarquia verticalizada pela
organizao horizontalizada. No final da cadeia de valor, est o cliente externo, o personagem
que mais se beneficia com a criao de valor. O cliente externo o ltimo consumidor dos
bens e servios produzidos, enquanto o cliente interno est dentro da organizao. So
indivduos ou grupos que usam ou dependem dos resultados de alguma pessoa ou grupo para
realizar bem o seu prprio trabalho.

estimular a melhoria da qualidade de produtos e servios atravs da gesto para a

excelncia do desempenho;
focalizar a gesto das organizaes na satisfao das necessidades e expectativas
do cliente;
 compartilhar as estratgias de sucesso das empresas premiadas que so colocadas
disposio da comunidade empresarial;
incentivar a utilizao dos referenciais mundiais de excelncia como metas estrat-
gicas;
promover a imagem e reputao internacionais de excelncia dos produtos e
servios brasileiros.

A adoo dos critrios de excelncia serve como importante instrumento de auto -

avaliao das organizaes e contribui fortemente para o vigoroso salto de qualidade
transcorrido nos ltimos anos, especialmente por aquelas que utilizam as avaliaes para a
implementao de melhorias e como referencial para o seu planejamento estratgico. Para
apoiar as organizaes na estruturao do seu sistema de gesto da qualidade, a fundao
realiza seminrios, palestras e cursos e edita publicaes e fitas de vdeo.

NFASE NA QUALIDADE
A abordagem administrativa mais recente o compromisso com a qualidade. Qualidade
definida como a capacidade de atender, durante todo o tempo, s necessidades do cliente.
Isso significa consonncia, ou seja, a adequao entre as caractersticas do produto ou servio
e as expectativas do cliente ou consumidor. Mais do que isso, algumas organizaes mais
bem sucedidas no se contentam em atender simplesmente s expectativas do consumidor,
mas querem ultrapass-las e encantar os clientes. Para elas, a qualidade o grau de
excelncia daquilo que se faz. A qualidade no se faz somente com tecnologia. Ela se faz
com pessoas, sobretudo com pessoas capacitadas, treinadas, lideradas, motivadas e
plenamente conscientes de suas responsabilidades. Qualidade se faz com a participao e o
empowerment das pessoas. Nesse sentido, a qualidade , sobretudo, um estado de esprito que
reina dentro da organizao. Ela exige o comprometimento das pessoas com a excelncia.

O PONTAP INICIAL DE DEMING E JURAN

A introduo dos modernos conceitos de qualidade ocorreu com o americano W.
Edwards Deming, convidado, por volta de 1951, a ensinar os padres americanos de
administrao aos industriais japoneses, em um pas totalmente destrudo pela guerra.
Deming falava, e os japoneses ouviam atentamente: eliminar defeitos, analisar e encontrar a
fonte dos erros, fazer correes e registrar o que ocorre posteriormente. O resultado foi um
longo relacionamento, reverenciado na criao do Prmio Deming de Qualidade, institudo na
dcada de 50 como a mais importante premiao anual atribuda s empresas japonesas que
se destacam pela qualidade de seus produtos e servios.
Graas aos ensinamentos de Deming, a qualidade passou a ser uma preocupao
prioritria na base das organizaes japonesas. Foi a fase de conscientizao e conceituao
da qualidade, e que provocou o surgimento da melhoria contnua da qualidade. Para

Deming, a proposio bsica era de que a causa de um problema de qualidade pode ser
um componente da produo ou dos processos de operaes, como um empregado ou uma
mquina, ou pode ser interno ao sistema em si. Uma mquina defeituosa pode ser ajustada ou
substituda, um empregado pode ser treinado, mas, se a causa reside dentro do sistema, culpar
o funcionrio serve apenas para criar frustrao. O sistema deve ser analisado e modificado
construtivamente
 Logo depois, outro americano, Juran8, levou aos japoneses as primeiras tcnicas para
fazer a qualidade ocorrer nas organizaes. Foi a fase de instrumentalizao da qualidade.
Graas a Juran, a qualidade deixou de ser uma preocupao com a produo e tornou-se a
prioridade em todos os nveis e reas da administrao das organizaes japonesas. Foi o
surgimento da administrao da qualidade total.
Deming e Juran, os dois gurus da qualidade, somente se tornaram conhecidos em
territrio americano muitas dcadas depois. Deming legou-nos o controle estatstico da
qualidade e o impulso para a melhoria contnua, e Juran, a chamada administrao da
qualidade total (total quality management ou TQM). O que ambos fizeram foi substituir
gradualmente o controle burocrtico pela atuao livre das pessoas, conforme ilustra o Quadro

Deming e Juran geraram no Japo um movimento que se caracterizou pelos seguintes

aspectos:

QUALIDADE E MELHORIA CONTNUA

O envolvimento dos funcionrios na busca de solues de qualidade constitui um aspecto
fundamental
tal nos processos de melhoria da qualidade. A nfase na melhoria contnua reflete a
tentativa de manter uma vantagem de qualidade ao longo do tempo, sempre buscando novos
meios para melhorar incrementalmente o desempenho atual. A filosofia bsica da melhoria
contnua que cada pessoa nunca deve estar satisfeita com o que faz, mas estar sempre na
busca constante do aperfeioamento. Essa melhoria contnua o chamado kaizen para os
japoneses a alma de todo o processo.
Uma maneira de combinar o envolvimento das pessoas e a melhoria contnua a utili-
zao do conceito de crculos de qualidade, do qual j tratamos anteriormente. O crculo de
qualidade um grupo de pessoas no mais do que dez que se renem regularmente
para discutir meios de melhorar a qualidade de seus produtos ou servios. Seu objetivo
assumir a responsabilidade pela qualidade e aplicar todo o potencial criativo de seus
membros para que isso ocorra. Esse fortalecimento das equipes o chamado empowerment
resulta geralmente em economias de custo da qualidade melhorada e maior satisfao do
cliente, alm de melhorar o comprometimento pessoal e elevar o moral. Isso significa que o
gerente e o supervisor no tm o monoplio do crebro e da inteligncia. atravs dos
crculos de qualidade que se realiza a melhoria contnua a partir das operaes dirias.

FERRAMENTAS DA GESTO PELA QUALIDADE TOTAL

fundamental frisarmos, no tocante a este assunto, que consiste princpio bsico a
adequao de cada uma das metodologias que a seguir analisaremos aos casos reais sobre os
quais atuaro. Queremos, dessa forma, deixar claro que o uso de tais ferramentas desprovido
de bom - senso e propriedade jamais conduzir aos resultados desejados. Ademais, vale
mencionarmos que nossa inteno no esgotar a argumentao em torno dessas
ferramentas. Intencionamos apenas apresentar, resumidamente, ao leitor, a que servem,
deixando que este, de posse das indicaes preliminares aqui expostas, investigue-as com
profundidade e descubra qual a que melhor se ajusta a suas necessidades.

Ferramentas
a) grfico de barras capacita a comparao de quantidades de dados relativas
a categorias diferentes, de sorte a promover a viso sobre a dessemelhana. Utiliza um
sistema de barras verticais ou horizontais como elemento ilustrativo dessa distino (Figura
16.1).
 b) diagrama de causa e efeito conhecido tambm como espinha de -
peixe ou grfico de Ishikawa. uma representao grfica de relacionamentos entre um
efeito (problema) e sua causa potencial. Esta uma ferramenta extremamente til em
processos de planejamento, ajudando a estimular o raciocnio sobre determinado tema,
favorecendo a organizao dos pensamentos de maneira racional e gerando discusses
produtivas. O grfico documenta, enfim, o nvel de entendimento acerca de um ponto e
fornece uma estrutura para que se expanda a compreenso a seu respeito. Na Figura 16.2,
Hunt exemplifica sua utilizao como processo de preparao de pipoca. Cada um dos
fatores, que pode contribuir para que o milho no estoure, considerado uma
espinha-de-peixe ( esquerda no grfico), isto , uma entrada cuja influncia deve ser

avaliada no problema (Figura 16.2).

c) folha de verificao esta ferramenta fornece uma lista de itens a serem

conferidos por meio da qual se consegue a coleta rpida de dados para anlise quantitativa.
Essas folhas, normalmente, so utilizadas para se obterem dados sobre nmeros de itens
defeituosos, localizao e causa dos defeitos (Figura 16.3).
 d) grfico de controle usa- se para monitorar o desempenho de um processo
com sadas freqentes, ou seja, fornece um retrato sobre determinado processo em marcha
(Figura 16.4).
 e) fluxograma consiste em representao dos passos de um processo. E
ferramenta til quando se deseja determinar como um processo realmente funciona. Ao
examinar como os vrios passos do processo relacionam-se entre si e a outros, o fluxograma
permite que se identifiquem fontes potenciais de problemas para a organizao. Aplicam-se a
qualquer coisa, desde fluxo de materiais at etapas de venda ou manuteno de produtos
(Figura 16.5).

Figura 16.5
 f) histograma uma representao visual da disperso de dados variveis,
como por exemplo o nmero de defeitos por lotes ( Figura 16.6)

Figura 16.6

g) diagrama de Pareto utiliza-se quando necessrio descobrir ou apresentar a

importncia relativa de dados ou variveis. Esta ferramenta ajuda a ressaltar pontos que se
consideram vitais em contraste com os muitos assuntos triviais dentro de uma organizao.
Auxiliando a examinar por qu, como, onde, quando e o qu, referente a um suposto proble-
ma, evidencia-o com veemncia em relao aos demais, provveis ou no, disfunes na
empresa (Figura 16.7).

Figura 16.7
 h) diagrama de disperso as anlises de correlao que estabelece permitem
que sejam avaliados dois fatores influenciadores a um s tempo, determinando a fora
existente nas relaes identificadas (Figura 16.8).

Figura 16.8

i) diagrama de linha de tempo demonstra as oscilaes relativas a certas variveis ao longo do

tempo. Permite, portanto, com sua estrutura grfica, a idia de movimento acerca de algum fenmeno organl-
zacional (Figura 16.9).
Tcnicas

a) plano de ao constitui uma espcie de catlogo que enumera, para

as equipes de qualidade, todas as atividades que devem ser realizadas, de
sorte a assegurar uma implementao precisa e regular dos objetivos de
melhoria traados (Figura 16.10);

b) barreiras e auxlios esta tcnica permite que se localizem com preclso as

resistncias mudana (barreiras) e os elementos catalisadores da mesma
(auxlios), conduzindo posterior anlise (Figura 16.11);

Barreiras e auxlios
Foras empurrando contra a melhoria da Foras empurrando a favor da melhoria da
qualidade qualidade
Falta de capital Equipe
Deficincia de Pessoal Comprometimento do pessoal
Interesses/investimentos/antiga atitude
Iria a equipe permanecer junta ? Apoio gerencial
Outras prioridades: Apoio de gerente de linha
Tempo Comunicaes:
Sustentar o fluxo Dentro da equipe
Tcnicas complicadas Fora da equipe de trabalho
Novas tcnicas
Crescimento do custo da falha
Bom planejamento
Objetivos especficos
Figura 16.11
c) benchmarking parceiro significativo da gesto pela qualidade total,
fornece um mtodo por meio do qual seja possvel comparar o processo da
empresa com os pertencentes s lderes reconhecidas no ramo. Essa tcnica ajuda a
estabelecer prioridades e alvos de melhoria ;

d) brainstorming constitui recurso utilizado por um grupo de pessoas para

rapidamente gerar, esclarecer e avaliar uma lista de idias, problemas e pontos para
discusso. Excelente para captar o pensamento criativo de uma equipe, o importante, aqui, a
quantidade de idias apresentadas e no a qualidade dessas idias;
 e) engenharia simultnea tambm denominada de engenharia concorrente. E
uma abordagem normalmente utilizada para encurtar o ciclo
de concepo de um projeto, reduzindo-se gastos com reavaliaes posteriores
desnecessrias. Isso obtido mediante a manuteno de processos, projetos ou tecnologias
paralelas ao processo, projeto ou tecnologia matriz que se estuda e concebe;

f) estimativa de custo ajuda a selecionar as oportunidades de melhoria em

funo do impacto financeiro positivo que elas ocasionaro na empresa, se solucionarem os
problemas que se propem a combater;

g) custo da qualidade consiste em todos os custos associados manuteno

de um nvel de qualidade aceitvel. Incluem-se, a, portanto, os custos provenientes das falhas
na obteno de qualidade (retrabalho / defeitos). Tal tcnica revela, dessa forma, as
economias que as organizaes podem conseguir ao adotarem, com seriedade, a filosofia do
acertar da primeira vez;

h) anlise das necessidades do cliente determina as principais caractersticas

mensurveis que so importantes para os clientes de uma organizao. E uma tcnica a ser
empregada pela equipe da gesto pela qualidade total em conjunto com a empresa e a
clientela;

i) modelo cliente/fornecedor identifica o relacionamento total entre clientes

e organizao, bem como entre fornecedores e organizao, de sorte a analisar e melhorar os
processos de trabalho;

j) questionrio cliente/fornecedor aplica-se para avaliar as relaes da

empresa com seus clientes e fornecedores;
 k) ciclo de Deming/Shewhcirt tambm conhecido como ciclo PDCA.
Representa um processo cclico direcionado melhoria, em que a primeira etapa consiste em
planejar (plan), seguida pela etapa de ao ou execuo do planejado (do), pela etapa de

verificao dos resultados at ento obtidos com as aes planejadas e executadas (check) e
pela etapa de implementao final do idealizado como mudana, aps as consideraes sobre
eventuais acertos (act). Essa a tcnica mais famosa e usada em gesto pela qualidade total
(Figura 16.12);

1) projeto de experimentos ajuda o profissional voltado para a qualidade a

escolher fatores de estudo que se apresentem cruciais. Esmiuando tais fatores, por meio
dessa tcnica, ser possvel ao analista aproveitar com maior eficincia oportunidades de
melhoria, otimizando o processo de transio da fase projeto para a fase produo ou
implementao;

m) entrevista constitui procedimento de coleta de dados que auxilia as equipes

de gesto pela qualidade total a adquirir e beneficiar se do conhecimento e experincia de
outros funcionrios nos processos empresariais ;

n) votao mltipla - consiste em srie estruturada de votos mediante a qual

uma equipe de qualidade consegue priorizar determinados assuntos, entre os muitos contidos
em uma lista, reduzindo os nveis gerncias os fatores de anlise e mudana;

o) tcnica de grupo nominal ( NGT ) um mtodo para alcanar o consenso.

Trata se de procedimento de tomada de deciso em grupos usado paara estabelecer tambm
ordem de prioridade. Axilia na abertura das linhas de comunicao entre os menbros da
equipe, de sorte a garantir a participao e tolerncia para com idias conflitantes. Gera, por
consequncia, comprometimento do grupo com o resultado final desejado;
 p) desdobramento da funo da qualidade ( QFD ) constitui mapa conceitual
que fornece o significado das idias durante o planejamento e comunicao interfuncional
direcionados qualidade. uma metodologia, portanto, capaz de transformar os desejos e
necessidades dos clientes em termos quantitativos;

q) controle estatstico do processo (SPC) - uma tcnica eficaz para melhorar

o desempenho de qualquer processo, por meio da anlise e identificao de dados
quantificveis. Determinando a causa de variao com base em avaliao estatstica do
problema, constitui, ao lado do PDCA, uma das tcnicas mais utilizadas em projetos
orientados gesto pela qualidade total.

ETAPAS DA IMPLEMENTAO DE PROGRAMAS DE QUALIDADE

Uma empresa que deseje trilhar os caminhos benficos e lucrativos da gesto pela
qualidade total pode sistematizar seus passos, pautando-os por um roteiro. Esse roteiro pode
ser adotado como parte integrante das etapas do estudo organizacional que vimos
anteriormente. Ou no, isto , esse conjunto de etapas pode ser suficiente para a conquista de
excelentes mudanas na organizao. A inteno oferecer ao leitor uma breve visualizao
dos momentos, das etapas que devem ser respeitadas quando falamos em qualidade, melhor,
em gesto pela qualidade total.

O primeiro a nos oferecer um quadro de etapas para a adoo de projetos voltados para
a qualidade Conway (1996). Segundo o autor, a ao propriamente dita, onde
materializado o compromisso assumido com a mudana, encerra trs fases: (Figura 16.13)
Fase I
Preparao com o estabelecimento de um comit diretivo, isto , com a criao de um
corpo gerencial formado pelos membros do alto escalo organizacional que ir viabilizar o
processo de transio para o novo sistema. A simples formao desse comit, garante
Conway, o bastante para enviar uma mensagem para toda a organizao sobre a
importncia da tcnica. O comit, sugere o autor, deve incluir tambm pessoas que, apesar de
no participarem da alta gerncia, podem ser consideradas fundamentais no processo.

Conway enumera as tarefas a serem desempenhadas pelo comit:

a) identificar e quantificar as principais reas de desperdcio;

b) fazer uma avaliao bsica da posio atual da empresa;

c) desenvolver um plano de implementao associado a mtodos de mudana;

d) oferecer cursos e treinamento;

e) integrar o esforo da melhoria;

f) encorajar as pessoas a trabalharem de acordo com o novo processo;

g) alinhar o sistema de motivao/recompensa com o esforo da melhoria contnua;

h) prover os recursos necessrios;

i) servir como lderes e orientadores ativos;

j) selecionar os principais projetos dirigidos pela administrao; e

k) desenvolver uma misso/viso para a organizao.

Fase II
Temos aqui a etapa de desenvolvimento, o que inclui os projetos de melhoria, lo
planejamento direcionado a cursos e treinamento de funcionrios, a definio da misso e
viso organizacional, de sorte a esclarecer a razo central da existncia da organizao e a
divulgao de tudo que compe o plano de melhoria traado. De certa maneira, como
podemos perceber, as fases 1 e II confundem-se.

Fase III
Implementao. Superadas as etapas anteriores, expe o autor, chegar ltima fase no
to complicado. O cerne da questo de um processo de implementao bem - sucedido,
portanto, encontra-se na correta avaliao e administrao dos fatores concernentes s
primeiras duas fases.
 Para Cortada e Quintella (1994), operacionalizar programas de qualidade passa pelo
que os autores denominaram de cinco etapas da transformao. Certos de que tal processo
demanda tempo para alcanar resultados extremamente positivos (mencionam o perodo de
10 anos para que um programa de qualidade chegue plena maturidade), Cortada e Quintella
afirmam que os primeiros benefcios fazem-se sentir apenas depois de trs anos de adoo
das idias da tcnica. Constituem as etapas formuladas pelos autores (Figura 16.14):

Etapa da conscincia inicial

Nessa etapa, ainda no existe um sentido compartilhado sobre a qualidade. As
iniciativas so isoladas. O todo organizacional no foi sensibilizado. No existem resultados
visveis e a gerncia adota o tradicional estilo de gesto comandar e controlar;

Etapa do incremento do desejo de aprender sobre qualidade

Nessa fase, os funcionrios j sentem interesse pelo assunto. H apoio da gerncia e os
processos comeam a ser avaliados e modificados de forma integrada. Os funcionrios
comeam a receber responsabilidades e poder para tomar decises. Sente-se, aqui, o
verdadeiro potencial da ferramenta. Essa a hora de fortalecer a adeso nova filosofia de
trabalho. Se faltar constncia de objetivos por parte da gerncia, por exemplo, todo e
qualquer ganho pode ser perdido. Esse , portanto, um perodo vulnervel, em que se deve
confirmar a necessidade da mudana e do aperfeioamento;

Etapa da evidncia
Agora, a qualidade encontra-se presente em toda a organizao, qualidade total. O
grau de compartilhamento de suas idias e propostas altssimo. Todos na organizao
esperam e trabalham por melhorias. Existem planos eficazes e bem documentados para
orientao. A cultura organizacional, um forte obstculo no comeo, foi completamente
vencida.

Etapa da era de ouro da empresa

Nessa fase, a empresa obtm uma grande vantagem competitiva e incrvel
fortalecimento no mercado. Os benefcios da gesto pela qualidade total so plenamente
evidentes. A empresa, nesse estgio, possui processos muito bem integrados, operando ao
mximo de eficincia. As revistas especializadas comeam a escrever sobre ela. Essa a
etapa em que os esforos de todos ganham o devido reconhecimento pblico.

Etapa da soberba (sic)

Finalmente, sua empresa recebe a ateno de autores especializados no assunto. O
nome da companhia passa a ocupar as capas de livros. O que parecia impossvel agora
objeto de estudo. A maneira como a empresa, que alcanou esse nvel, faz negcio
considerada especial e inovadora.

Cortada e Quintella, entretanto, lembram que chegar ao topo da montanha

no significa permanecer l para sempre. Nesse sentido, advertem sobre a possibilidade
de as organizaes que experimentaram o sucesso retrocederem.

Gitlow (1993), quanto implementao de programas de qualidade, identifica as

seguintes etapas:

Momento 1

Essa a fase de identificao dos problemas do produto ou do processo, cuja resoluo

reduzir a diferena entre as necessidades do cliente e o desempenho da organizao. O
primeiro passo, nesse momento, coletar informaes relativas aos problemas e organiz-las.
Essas informaes podem incluir dados numricos, verbais, idias, fatos, suposies e
opinies. Organizar as informaes fundamental, pois auxiliar a transformar pensamentos
criativos, contudo desprovidos de forma, em relaes lgicas para combater as dificuldades e
falhas.
 Momento II

Esse o momento do planejamento, Segundo o autor. Aqui so traadas as aes

necessrias para resolver os problemas de produtos ou processos descobertos na fase anterior.
Igualmente, preciso que sejam estimados os recursos que devero ser utilizados durante a
mudana desejada. Especificamente, na fase 11, trata-se das seguintes questes:

a) diviso sistemtica dos problemas identificados, at que se consiga uma lista de

subitens em que possam ser executadas aes de melhoria do processo;

b) estudo das relaes entre os problemas e os subitens para entender melhor as aes
dirigidas ao esforo de melhoria;

c) alocao, a pessoas e reas especficas, das aes necessrias para a melhoria de

processos; e

d) acompanhamento do progresso das aes selecionadas para a melhoria do processo.

Momento III

Essa fase focaliza o desenvolvimento de cronograma e planos de contingncia para as

aes desenvolvidas na fase 11, de sorte a possibilitar a resoluo do problema em estudo.

Por ltimo, apresentamos o entendimento de Montenegro (1994) sobre quais devam ser
as etapas de implementao de um programa de qualidade:

a) fase da redescoberta, isto , fase em que ser descoberta a nova maneira de trabalhar
na empresa. Normalmente, expe o autor, essa a fase mais
demorada, pois trata da nova arquitetura da organizao;

b) fase da anlise, ou seja, fase de debate e de formulao de crticas ao que fora

identificado como problema e ao que fora proposto como alternativa
de soluo;

c) fase do desenho do novo processo;

d) fase de desenvolvimento de um teste-piloto;

e) fase de aplicao do teste-piloto; e

f) fase da implementao propriamente dita e de todos os ajustes que se fizerem

necessrios.
QUALIDADE EM SERVIOS: UM MOMENTO DE
REAVALIAO E TRANSIO
Dentro do contexto do movimento de qualidade total surgiu posteriormente uma
preocupao com a questo da qualidade em servios. Constatou-se a existncia ou
necessidade de ateno maior aos clientes, quando o assunto era qualidade, principalmente no
setor de servios.

Whiteley (1992), a respeito, afirma que Deming e Juran foram os cabeas do

movimento de qualidade. Eles misturaram poderosas tcnicas analticas com exortaes por
um enfoque do tipo constncia de propsitos. Os resultados do movimento foram incrveis.
Contudo, por mais fantsticos que tenham sido, mesmo o movimento de qualidade no estava
fornecendo o impulso que a maioria das organizaes precisava para vencer a competio.
Isso porque havia uma concentrao na perfeio tcnica (escola de Deming e Juran) e no
nos clientes, suas exigncias e necessidades, os quais deveriam ser o verdadeiro e mais
importante foco da qualidade. Sempre que a bandeira da qualidade era erguida em uma
organizao, afirma o autor, o movimento atacava apenas problemas bvios julgados
importantes por algum de dentro da empresa, fossem ou no os mais srios problemas afe-
tando os clientes. Em outras palavras, as organizaes estavam obtendo sucesso a curto prazo
e no a longo.

Organizaes de sucesso, segundo Whiteley, passaram da fase da tcnica e da

formulao interna do conceito de qualidade para ir alm. Elas aprenderam a proporcionar
qualidade de acordo com a definio do cliente sobre o que seria qualidade. Essas
organizaes constantemente pesquisam e reformulam seus produtos e servios com um
nico objetivo em mente: fornecer ao cliente o que ele deseja. Somente organizaes assim
empenhadas em escutar e servir podem produzir clientes empolgados. E apenas clientes
empolgados geram lucros slidos e crescentes.

As organizaes que no se preocupam em agradar seus clientes tm a prpria

existncia ameaada, coloca o autor, porque altos lucros esto mais correlacionados com a
melhor qualidade percebida pelo cliente do que com participao de mercado ou qualquer
outra varivel.

Essa chamada de retorno ao cliente como principal centro de ateno da qualidade, em

conjunto com a certeza cada vez mais forte de que, qualquer que seja a organizao, mesmo
as industriais, sempre haver um momento de prestao de servio, foi o fator que trouxe a
qualidade em servios esfera de discusses no mundo dos executivos de primeirssima
linha.

Whiteley (1992) afirma que, se a organizao deseja realmente se voltar para seus
clientes, existem alguns passos a serem observados, e ainda duas dimenses de qualidade a
serem abordadas: a dimenso da qualidade do produto e a dimenso da qualidade do servio.
Cada uma dessas dimenses exige habilidades e estratgias prprias. Proporcionar qualidade
ao cliente, para o autor, portanto, significa estar atento a suas duas dimenses.

As organizaes agora vem a qualidade em servio como forma de obter com-

petitividade, como uma arma altamente efetiva para tal fim. Contudo, para obter qualidade
em servio, essas mesmas organizaes, afirma Whiteley, precisam contratar gente que goste
de gente, e depois dar-lhes treinamento, viso de atendimento, conhecimento do que o cliente
necessita e apoio para desempenharem suas tarefas. H, portanto, toda uma especial
concentrao no fator humano, tanto na ponta do processo (cliente), como durante o prprio
processo (recursos humanos).

As empresas realmente voltadas para seus clientes, segundo Albrecht (1993), devem
abandonar a postura de qualidade criada nos anos 80. Essa postura a responsvel pelo
fracasso de grande parte dos programas de qualidade em servios atualmente. Muitas
organizaes lanaram, por exemplo, seus programas desta vez para vale? ou desta vez
srio, apenas para v-los ruir um pouco mais adiante. H mais fracassos que sucessos, e isso
porque as organizaes esto aplicando idias e solues do sculo 20 a problemas do sculo
21. As empresas simplesmente no conseguem abandonar uma mentalidade errada, e partem
de premissas que conduzem a um raciocnio distorcido. A qualidade de carter industrial,
criada h uma dcada, soa nos anos 90 como defasada. E preciso uma abordagem
revolucionria, e esta a abordagem de servios. Ela centraliza o cliente como imperativo
absoluto da qualidade de forma muito mais enrgica que sua predecessora industrial.

Essa abordagem de qualidade de servios preconizada por Albrecht pressupe a criao

de um organograma, no qual tudo ser redesenhado, de sorte a contemplar o relacionamento
com o cliente como parte fundamental. Assim, em vez de ter uma organizao com um
organograma hierrquico em blocos ou sub-blocos, devemos desenh-lo, conforme ensina o
autor, como uma srie de crculos concntricos (Figura 16.15), em que cada um entrega valor
a seus clientes .Iim verdade, toda a organizao precisa comprometer-se com a entrega de
valor a~ cliente. Esse tipo de abordagem representativa dessa inteno. O valor simples-
mente flui de dentro para fora.

Muitas empresas, para o autor, ainda, simplesmente, no entenderam que que

consideram qualidade no mais tem tanta importncia. A qualidade, agora, afirma Albrecht,
est nos olhos e na mente do observador, e os fatores que os clientes empregam para analisar
a qualidade oferecida por uma organizao so mltiplos e complexos. Se at h bem pouco
tempo a viso dominante de qualidade ligava o, conceito idia de fabricao, conformidade
com requisitos fsicos, padres, zer6 defeito ou zero erro, atualmente podemos dizer que este
apenas um elemento da qualidade, que em hiptese nenhuma a resume, pois se trata de um
mtodo apoiado em caractersticas fsicas que conduz a uma orientao excessivamente
simplista. As empresas que adotam ou adotarem esse tipo de enfoque, segundo o autor,
condenam-se ao fracasso, uma vez que esto por demais presas medio de processos, sem
nenhuma referncia s percepes dos clientes que supostamente deveriam beneficiar-se com
elas. A maioria dos programas de qualidade, acredita o autor, vtima da obsesso por
medies que no levam em conta o cliente.
QUALIDADE TOTAL, QUALIDADE DE VIDA E CIDADANIA NO
BRASIL

Vimos, neste captulo, o conceito, principais idias e objetivos da gesto pela qualidade
total. Compreendemos, dessa forma; que centrada nos desejos e expectaivas dos clientes, tal
tcnica oferece s empresas oportunidades significativas de ganhos competitivos, por meio da
melhoria contnua dos processos Organizacionais.

No caso brasileiro, a questo da qualidade tomou outro rumo. GQT, sigla para Gesto
pela Qualidade Total, chegou s empresas de forma pouco definida.
No chegou a ser um movimento acadmico, nem a ser um movimento lanado por um nome
de presena nacional ou mesmo internacional. Podemos dar crdito ao ex-presidente
Fernando Collor de Mello, que lanou o programa brasileiro de qualidade e produtividade,
mas no consider-lo como o grande comandante.
GQT chegou via vrias entradas. Infelizmente, os tantos adeptos da ferramenta que surgiu no
primeiro ano da dcada de 90 no consideraram as enormes distncias culturais, sociais,
econmicas e empresariais entre as sociedades geradoras dos programas de qualidade e ns.
Esqueceram-se de fazer as devidas redues a nossa realidade. Ficaram devendo a qualidade
de vida e cidadania existentes em alto grau nas sociedades desenvolvidas e pouco ou
mesmo nada citadas nas muitas obras que nos chegaram e continuam ocupando espao
em nossas estantes. Essa foi nossa falha: no considerar nossa realidade, e considerar a
realidade de outras sociedades (a americana, a japonesa) como suficientes para a adoo das
ferramentas.
Evidente que podemos fazer os ajustes necessrios. Podemos encontrar caminhos que
ensejem o alcance de melhor resultado, ao aplicar a abordagem da qualidade. Os postulados
da GQT so impressionantes e podem ser praticados, desde que com a necessria
compreenso de nossa realidade.
 CONSIDERAOES FINAIS

... quando falamos sobre as necessidades dos seres humanos, estamos falando
sobre a essncia de suas vidas ...
A.H. MASLOW

Depois de entrar em contato com o universo da Qualidade Total, persebe-se que a

razo de ser de uma empresa so os seus clientes. Portanto, toda sua administrao deve
estar voltada para a qualidade, que a busca contnua da satisfao das necessidades dos
clientes e esta claro que a empresa o meio para atingir a satisfao das necessidades de
todas as pessoas (clientes, acionistas, empregados e vizinhos).
Acontece que as necessidades das pessoas mudam continuamente e os
concorrentes esto se desenvolvendo e melhorando. Ningum pode parar e esperar. Diante
deste quadro, para que a empresa possa sobreviver necessrio desenvolver novos produtos
ou servios (melhores, mais baratos, mais seguros, de entrega mais rpida, de manuteno
mais fcil etc. que os concorrentes). Para produzir estes novos produtos ou servios so
necessrios novos processos (melhores, mais fceis, de menor disperso, mais baratos, mais
rpidos, mais seguros etc.). Este processo de inovao tem como referncias o cliente e os
concorrentes e se constitui na garantia da prpria sobrevivncia da empresa.
Ento, para se garantir a sobrevivncia da empresa conduzido o processo de
administrao da qualidade, a poltica da qualidade deve estabelecer claramente o
comprometimento da alta administrao com os conceitos fundamentais da qualidade, que
devem ser disseminados para compreenso de todos, implementados, e garantidos em sua
execuo.
 REFERNCIAS BIBLIOGRAFIA

DEMING, Edwards. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro:

Marques Saraiva, 1990

BRASSARD, Michael. Qualidade Ferramentas para uma Melhoria Contnua: The

Memory Jogger. Traduo de PROQUAL Consultoria e Assessoria Empresarial. Rio
de Janeiro: Qualymark Ed., 1991

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total ( no Estilo Japons ).

Belo horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992. 220p.

JURAN, J.M. Juras Quality Control Handbook. New York: McGraw-Hill, 1988

TAYLOR, F. W. Princpios de Administrao Cientfica. Ed. Atlas S. A., So Paulo,

1960, 140p

CHIAVENATO, IDALBERTO. Administrao nos Novos Tempos. Ed. Campus, Rio de

Janeiro: 1999, pgs.673 695.
 Apresentao

O BOM SENSO A COISA MAIS BEM REPARTIDA DESTE MUNDO, PORQUE

CADA UM DE NS PENSA SER DELE TO BEM PROVIDO, QUE MESMO AQUELES
QUE SO MAIS DIFCEIS DE SE CONTENTAR COM QUALQUER OUTRA COISA,
NO COSTUMAM DESEJAR MAIS DO QUE O QUE TM.

R. Descartes

Quando examinamos o tema Qualidade Total, partimos de duas certezas: a

primeira, de que um processo de evoluo de gesto empresarial imprescindvel s
empresas que desejam sobreviver; a segunda, de que no falta literatura para ser introduzido
a uma viso geral sobre o tema.
nossa certeza de que a aplicao dos princpios da Qualidade Total nos
conduzir a empresas mais eficientes e competitivas, alm de uma sociedade mais aberta e
democrtica. Diante das mudanas pelo qual o mundo est passando.
No entanto, estas mudanas so apenas parte da rpida evoluo social, tecnolgica e sobre
tudo mental que a humanidade vem experimentando. Estas mudanas tm trazido ameaas
sobrevivncia das empresas em todo o mundo pelos mais variados motivos.
 Housekeeping O programa dos cinco S

A prtica do housekeeping ( arrumar a casa ) tem por objetivos proporcionar

melhor aproveitamento do espao, eliminar as causas dos acidentes, desenvolver o esprito de
equipe e assegurar boa aparncia da organizao.
A implantao do programa dos cinco s nas empresas japonesas requer que
todos os funcionrios sejam pessoalmente responsveis pelas seguintes dentro da
organizao:

Seiri: separar o necessrio do desnecessrio, o essencial do acidental.

Seiton: organizar, colocar as coisas nos seus devidos lugares.

Seiso: limpar, manter o ambiente limpo e agradvel.

Seiketsu: padronizar, simplificar as coisas.

Shitsuke: disciplinar, manter a ordem e os compromissos.

O programa dos cinco S muda completamente o comportamento das pessoas

dentro das organizaes. Em vez de simples trabahadores, as pessoas tornam-se responsveis
pelos cinco S em sua rea de trabalho. No se trata apenas de realizar a tarefa em si, mas de
realiz-la de acordo com os critrios citados ou, mais do que isso, de administrar a tarefa e o
ambiente em que ela realizada.
 SUMRIO

Apresentao I

Introduo II

Histrico III

Afinal, o que qualidade? IV

nfase na qualidade V

O pontap inicial de Deming e Juran VI

Qualidade e melhoria contnua VII

Ferramentas da gesto de qualidade total VIII

Os cinco S IX

Tcnicas X

Etapas da implementao de
programas de qualidade XI

Qualidade em servios: um momento

De reavaliao e transio XII

Qualidade total, qualidade de vida e

Cidadania no Brasil XIII

Concluso XIV

Referncias Bibliogrficas XV