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Raimundo Adailson Ribeiro de Azevedo | 0 comentrios
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Formao Jurdica das Empresas

Atuao: Logstica.

1 INTRODUO

Acompanhando o desenvolvimento histrico da Administrao de Materiais, Podemos emitir um conceito

de nossa disciplina:

"A Administrao de Materiais compreende as decises e o controle sobre o planejamento, programao,

compra, armazenamento e distribuio dos materiais indispensveis produo ou ao funcionamento da
entidade organizada".

muito mais que um ramo da cincia e da tecnologia administrativa; pois trata de normas relacionadas
com a gerncia daquilo que sob a designao genrica de materiais, entram como elementos
constitutivos e constituintes na linha de produo de uma empresa.

Tal designao abarca outros bens contbeis que, embora no contribuindo diretamente para a
fabricao, fazem parte da rotina da empresa, por exemplo, os materiais de escritrio, de limpeza para
os servios de conservao e de materiais de segurana para os servios de preveno de incndios e
de acidentes.

Tem sob sua responsabilidade as tarefas de compras, armazenagem, conservao, controle e

distribuio fsica, cuidando desde a compra at a entrega aos utilizadores dos materiais pedidos,
zelando para que no faltem materiais produo e nem haja acmulo de estoques.
Sintetizando: A Administrao de Materiais tem por finalidade assegurar o contnuo abastecimento doas
artigos necessrios e capazes de atender as demandas dos setores produtivos ou ainda cuidar de todos
problemas que tenham relao com os suprimentos e tudo o mais que possa representar investimento
de capital de uma organizao, fiscalizando, zelando e controlando, para que os abastecimentos sejam
efetuados a tempo e hora, concorrendo dessa forma para que se obtenha maior e melhor
produtividade.

2 INTERLIGAO DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS COM AS DEMAIS ADMINISTRAES

Por motivos meramente didticos, apresentaremos a Administrao de Materiais como parte isolada,
porm queremos salientar que na realidade nunca poder ser analisada isolada do contexto global da
empresa e muito menos julg-la como uma unidade ou setor auto-suficiente, pois, se constitui, na
verdade, em uma importante engrenagem, que acoplada s demais administraes, movem a complexa
mquina empresarial de maneira integrada e harmnica. Assim, o sucesso de uma depende de como se
desempenha a outra, e, como se interligam para a realizao de um objetivo comum.

Vejamos como se integram e se interdependem as demais administraes com a que mais de perto nos
interessa - a de Materiais.

2.1 ADMINISTRAO DE VENDAS

Sua funo pesquisar os mercados consumidores, exercendo em primeira anlise uma funo de
Marketing, analisando as necessidades e anseios de um mercado consumidor potencial, determinando O
QUE e QUANTO produzir.

2.2 ADMINISTRAO DA PRODUO

Como resultado da pesquisa da Administrao de Vendas, a Administrao da Produo, atravs de seu

setor de Planejamento e Controle da Produo (P.C.P.), prev o que dever ser feito, alocando os
recursos necessrios. Quantas mquinas, quantas pessoas, quanto material, sero necessrias.

2.3 ADMINISTRAO DE MATERIAL

Providencia o suprimento contnuo dos materiais necessrios, em decorrncia da ao conjunta das

duas primeiras administraes.

2.4 ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTARIA

Provem os recursos necessrios execuo daquilo que foi determinado pela Administrao da
Produo. Alm daqueles destinados a gastos fixos com pessoal, instalaes etc... Prev as entradas de
recursos. Dever estar perfeitamente entrosada com a Administrao de Materiais para saber quantos
recursos sairo e com a Administrao de Vendas para saber quantos recursos entraro, possibilitando
assim. Controlar perfeitamente o Cash Flow, evitando situaes inesperadas. Possibilita tambm a
adoo de polticas financeiras.

2.5 ADMINISTRAO DE PESSOAL

Cuida do recrutamento, seleo e treinamento do pessoal de toda empresa.

3 OS RECURSOS

Antes de comearmos o estudo da administrao de recursos materiais, veja estes dados:

16% do programa de produo no pode ser executado em virtude de falta de ferramentas

destinadas produo;

30% a 60% do estoque de ferramentas est espalhado pelo cho da fbrica, perdido,
deteriorando-se ou no disponvel (dentro de caixas de ferramentas pessoais);

20% do tempo dos operadores desperdiado procurando por ferramentas. Se somarmos meia
hora por turno, chegaremos em mais de trs semanas de trabalho perdidas por ano;

40% a 80% do tempo do encarregado perdido procurando e expedindo materiais e

ferramentas;

o oramento anual para ferramentas, gabaritos, acessrios gastos com fornecedores e

ferramentas de reservas numa empresa metalrgica 7 a 12 vezes maior que o oramento do
equipamento total.

Do acima exposto se depreende a importncia de bem gerir os materiais, ferramentas manuais e

ferramental no processo produtivo, que so recursos usualmente escassos em todas as empresas. A
gesto de tais recursos com o objetivo de minimizar desperdcios parte essencial da Administrao de
Recursos.

3.1 ADMINISTRAO DE RECURSOS

Administrar recursos escassos tem sido a preocupao dos gerentes, engenheiros, administradores e
praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas s atividades produtivas, tanto na
produo de bens tangveis quanto na prestao de servios.
O espectro de recursos administrveis bem amplo, podendo desdobrar-se em uma infinidade de
disciplinas, cada uma delas com caractersticas peculiares, necessitando profissionais especialmente
formados e treinados para tal.

Como mostra a Figura 1.1, as empresas precisam e tm a sua disposio cinco tipos de recursos:
materiais, patrimoniais, de capital ou financeiros, humanos e tecnolgicos. Entretanto, nosso objetivo
ser apenas analisar os recursos materiais e patrimoniais. Os demais constituem objeto de outras
disciplinas. Por exemplo, os recursos humanos so estudados na disciplina administrao de recursos
humanos; os recursos financeiros, na disciplina administrao financeira; e os recursos tecnolgicos, em
disciplinas como sistema de informaes gerenciais, informtica ou administrao da tecnologia
disciplinas normalmente cobertas nos currculos dos cursos de administrao de empresas, economia,
cincias contbeis e engenharia.

3.2 RECURSOS DISPOSIO DAS EMPRESAS

RECURSOS

Materiais Patrimoniais Capital Humanos Tecnolgicos

A administrao dos recursos materiais engloba a seqncia de operaes que tem seu incio na
identificao do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e
acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como
produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final.

A administrao de recursos patrimoniais trata da seqncia de operaes que, assim como a

administrao dos recursos materiais, tem incio na identificao do fornecedor, passando pela compra e
recebimento do bem, para depois lidar com sua conservao, manuteno ou, quando for o caso,
alienao.

3.3 FATORES DE PRODUO

importantssimo que desde j definamos o que vem a ser recursos, para isto utilizaremos a
conceituao que entende por recurso tudo quilo que gera ou tem a capacidade de gerar riqueza, no
sentido econmico do termo. Dessa forma, os clssicos fatores de produo capital terra (ou
natureza) e trabalho so recursos e, como tal, devem ser administrados.

Assim, um item de estoque um recurso, pois, agregado a um produto em processo, ir constituir-se em

um produto acabado, que dever ser vendido por um preo superior ao somatrio de todos os custos
incorridos em sua fabricao. De modo anlogo, um edifcio que abriga as instalaes de uma empresa
um recurso, j que essencial a seu funcionamento.
As pessoas que trabalham na empresa tambm constituem recursos, pois com seu conhecimento geram
novas idias, que so transformadas em novos produtos, novos mtodos de trabalho, servios cada vez
mais adequados ao uso dos consumidores.

O capital, sob a forma de numerrio, o recurso mais facilmente reconhecido, por sua caracterstica de
liquidez, que faz com que ele possa ser utilizado inclusive na aquisio de outros recursos.

A tecnologia um recurso que ganha importncia a cada dia. Assim, tecnologias mais avanadas
produzem um diferencial em relao s anteriores, normalmente traduzido em menores custos, ou um
outro diferencial que possa ser transformado em algum tipo de vantagem econmica, como maior lucro.

4 BENS

Por transmitirem a idia de que so capazes de gerar produtos e servios e, portanto, produzir riquezas,
os bens so muitas vezes considerados como sinnimos de recursos. Assim, um automvel, considerado
como um bem mvel, pode ser utilizado na prestao de um servio com valor econmico, e como tal
um recurso.

5 PATRIMNIO

Patrimnio pode ser conceituado como o conjunto de bens, valores, direitos e obrigaes de uma pessoa
fsica ou jurdica que possa ser avaliado pecuniariamente e que seja utilizado na consecuo de seus
objetivos sociais.

Administrar o patrimnio significa gerir os direitos e obrigaes, ou, de outro modo, os ativos e passivos
da empresa. Muitas vezes o passivo maior que o ativo, gerando o que se denomina patrimnio lquido
negativo.

Patrimnio lquido = Ativo Passivo

6 RECURSOS TECNOLGICOS

Praticamente todos os tericos da rea de administrao de materiais so unnimes em considerar a

tecnologia como um fator de produo, ao lado dos recursos clssicos natureza, trabalho e capital.
Dessa forma, nada mais oportuno que uma anlise um pouco mais detalhada dos recursos tecnolgicos.

Ao ouvir a palavra tecnologia, em geral a associamos com algo intangvel incorporado a entidades
concretas, a bens fsicos, como mquinas, ferramentas e produtos qumicos. Na realidade, a tecnologia
abrange bem mais do que isso ela o corpo de conhecimentos com o qual a empresa conta para
produzir produtos ou servios. Ento, da mesma forma que temos de gerenciar materiais, patrimnio,
recursos humanos e de capital, temos de gerir o conhecimento dentro das empresas. Isso significa saber
como ele adquirido, como se aprimora e como transmitido, aplicado e preservado.

O conhecimento parte da cultura da empresa, e os fatos tm demonstrado que ele no de nenhuma

forma ilimitado, isto , cada empresa tem competncias bsicas que lhe permitem ser lder em
determinados campos, mas no em todos. O negcio essencial tambm conhecido como core
business, ou foco da atividade fundamental para a competitividade. Isso precisa ser bem entendido,
j que no significa uma atitude drstica: no necessria nem a superespecializao que restringe o
campo de atuao , nem a extrema diversificao que enfraquece a consecuo dos objetivos.
Fala-se cada vez mais na organizao que aprende [learning organization], isto , que dedica uma
parcela considervel de seus esforos no sentido de utilizar as experincias do cotidiano como fonte de
feedback de seu conhecimento acumulado, possibilitando acertos de rumo em funo de novos
conhecimentos adquiridos.

O ciclo PDCA [plan, do, control and act] de Edward Deming, um dos principais gurus da qualidade, uma
forma de agir que resume de maneira simples o ciclo de renovao e acumulao. Ele serve tanto para a
implementao de novas idias como para a resoluo de problemas.

Os recursos tecnolgicos da empresa devem ser planejados (P), desenvolvidos ou adquiridos (D),
controlados (C) e ter aes (A) sobre eles tomadas de acordo com informaes geradas interna ou
externamente empresa. S se sai do ciclo depois de atingidos os objetivos.

Os principais recursos tecnolgicos que analisaremos sero os que mais de perto afetaro o dia-a-dia
das organizaes, pois eles interferem direta ou indiretamente no produto, no servio, nos processos, na
prpria gesto e informao.

7 COMPRAS

A gesto da aquisio a conhecida funo de compras assume papel verdadeiramente estratgico

nos negcios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando
cada vez mais para trs a viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica e repetitiva, um
centro de despesas e no um centro de lucros.

O valor total gasto nas compras de insumos para a produo, seja do produto ou do servio final, varia
de 50 a 80% do total das receitas brutas. No setor industrial, esse nmero alcana a casa dos 57%.
fcil perceber que mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na funo tm grande
repercusso no lucro. Por isso, e por outros fatores como a reestruturao pela qual passaram as
empresas nos ltimos anos, evoluo da tecnologia e novos relacionamentos com os fornecedores,
cresce cada vez mais a importncia das as que trabalham nesta rea rea que conhecida por vrios
nomes, suprimentos, compras ou aquisies estarem muito bem informadas e terem habilidades
interpessoais e dinamismo.
Pretendemos apresentar uma viso abrangente, mesmo que s vezes um pouco simplificada, da funo
aquisio, proporcionando um primeiro passo para trilhar, de acordo com suas necessidades e interesse,
os caminhos que levam ao detalhe.

7.1 A FUNO COMPRAS

O posicionamento atual da funo aquisio bem diferente do modo tradicional como era tratada
antigamente. Antes da Primeira Guerra Mundial, tinha papel essencialmente burocrtico. Depois, j na
dcada de 1970, devido principalmente crise do petrleo, a oferta de vrias matrias-primas comeou
a diminuir enquanto seus preos aumentavam vertiginosamente. Nesse cenrio, saber o que, quanto,
quando e como comprar comea a assumir condio de sobrevivncia, e, assim, o departamento de
compras ganha mais visibilidade dentro da organizao.

Hoje a funo compras vista como parte do processo de logstica das empresas, ou seja, como parte
integrante da cadeia de suprimentos (supply chain). Por isso, muitas empresas passaram a usar a
denominao gerenciamento da cadeia de suprimentos ou simplesmente gerenciamento de suprimentos,
um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional compras, voltado para as transaes em si, e
no para o todo.

Os inputs internos chegavam via PCP, que os geravam por meio do MRP (materiais requirement
planning) tradicional, iniciava-se uma srie de cotaes, geralmente via telefone, em funo de um
cadastro de fornecedores. Escolhia-se um deles em funo do critrio preo-prazo-qualidade. Emitia-se
um pedido de compras que alimentava o MRP com as datas e quantidades previstas para entrega, o
Controle da Qualidade (CQ) era alertado para preparar o roteiro de inspeo de recebimento, contas a
pagar, por sua vez, preparava sua previso de necessidade de fundos, a Tesouraria inclua esta previso
no fluxo de caixa, o material ao chegar, se aprovado, era colocado no almoxarifado, caso reprovado
emitia-se uma nota fiscal de devoluo e o processo reiniciava-se com o mesmo ou com outro
fornecedor. Simples, mas fonte permanente de situaes irreconciliveis na empresa.

rea de compras tambm compete o cuidado com os nveis de estoque da empresa, pois embora altos
nveis de estoque possam significar poucos problemas com a produo, acarretam um custo exagerado
para sua manuteno. Esses altos custos para mant-los so resultantes de despesas com o espao
ocupado, custo do capital, pessoal de almoxarifado e controles.

Baixos nveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado,
onde qualquer detalhe, por menor que seja, acabe prejudicando ou parando a produo. A empresa
poder enfrentar, por exemplo, reclamaes de clientes, altos nveis de estoque intermedirios gerados
por interrupes no processo produtivo.

A necessidade de adequao aos sistemas just-in-time (JIT) de muitas empresas levou a modificaes
importantes, entre elas a criao da nova funo de suprimentos.
O Chamado procurement envolve, alm do relacionamento puramente comercial com os fornecedores,
tambm a pesquisa e desenvolvimento dos mesmos, sua qualificao e o suporte tcnico durante o
relacionamento entre as partes, e que leva necessidade de um aperfeioamento dos sistemas de
informao. Hoje, h uma integrao total entre os setores internos da empresa, clientes e fornecedores.

Alm de tudo o que j foi visto, o departamento de compras tambm pode assumir vrios outros papis.
Um deles est relacionado com a negociao de preos com os fornecedores. Essa negociao
determinar o preo final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais
longe, j que o comportamento do comprador pode mexer com vrios aspectos da economia, como o
nvel de preos, o poder de compra do consumidor e o relacionamento entre os setores.

Em 1999, com a desvalorizao do real, as importaes ficaram muito mais caras. Muitos fornecedores
quiseram repassar esse custo, o que causaria um aumento geral dos preos, ou seja, inflao.
Entretanto, o departamento de compras das grandes redes varejistas se recusaram a comprar de
fornecedores que aumentaram abusivamente seus preos. Segundo eles prprios explicaram, a rea de
compras deve assumir o papel de controlador de preos e autorizador de aumentos. Um diretor do Po
de Acar comentou que a rea de compras deve funcionar como um dique, deixando passar apenas um
pouquinho de gua e garantiu que no fez nenhuma encomenda, que s compraria de quem no
aumentasse os preos abusivamente. Essa estratgia pode ser mais bem compreendida pelo poder de
barganha do comprador e a grande concorrncia entre fornecedores, como ele mesmo explicou, "para
cada cinco fornecedores em linha, h cinco querendo entrar". Ela decorre tambm da influncia que o
departamento de compras tem com relao imagem institucional da empresa. J o Carrefour
simplesmente suspendeu a compra de duas das mais famosas marcas de caf, trocando-as por outras
mais baratas, porque elas tinham aumentado seus preos em at 45%. Os fabricantes criticaram essa
estratgia dos varejistas de no aceitar os aumentos dos fornecedores, afirmando que ela era pura
jogada de marketing. Como disse uma nota divulgada pela empresa dona das duas marcas de caf
recusadas pelo Carrefour devido ao reajuste dos preos, "eles esto se aproveitando desta situao
crtica para passar a imagem de que so os guardies dos preos".

Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da empresa como um todo,
visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupao tem tornado a funo
compras extremamente dinmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como
o EDI, a Internet e cartes de crdito.

A estratgia de gesto da aquisio dos recursos materiais e bens patrimoniais de uma empresa est
diretamente ligada ao seu objeto social, isto , aos seus objetivos estatutrios. Assim, uma empresa
comercial que compra e vende certa mercadoria dever ter um enfoque diferente da empresa industrial
manufatureira, que adquire matria-prima, agrega mo-de-obra e tecnologia e posteriormente vende o
produto acabado. Diferente tambm o enfoque da empresa que adquire sistematicamente itens ou
componentes que sero posteriormente vendidos, com ou sem modificaes, do enfoque da empresa
que adquire um bem patrimonial, como uma instalao fabril, um equipamento ou um edifcio.
Como j visto a conceituao de recursos, patrimnio e bens, bem ampla e com vrias interpretaes.
Entretanto, para efeitos didticos, dividiremos o processo de aquisio de recursos em dois grandes
grupos, como pode ser visto na figura abaixo.

7.2 CLASSIFICAO DAS COMPRAS

Classificam-se em Compras de Recursos Materiais e Compras de Recursos Patrimoniais.

Toda empresa na consecuo de seus objetivos necessita de grande interao entre todos os seus
departamentos ou processos, no caso de assim estar organizada. Essa interao deve dar-se da forma
mais eficiente possvel, a fim de que tais esforos se somem. A rea de compras interage intensamente
com todas as outras, recebendo e processando informaes, como tambm alimentando outros
departamentos de informaes teis s suas tomadas de deciso. Apresentamos abaixo uma relao
das principais informaes recebidas (entradas) e enviadas (sadas) pela rea de suprimentos, aos
vrios outros departamentos normalmente encontrados nas empresas.

7.3 NOVAS FORMAS DE COMPRAR

O fenmeno da globalizao, como no poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma
como as compras so efetuadas. Hoje se fala em mercado global e, conseqentemente, em compras
globalizadas (global sourcing). Com o advento dos produtos mundiais, a exemplo do carro mundial,
peas e componentes so comprados no mundo inteiro.

Na Gessy Lever, por exemplo, 20% da comunicao com fornecedores feita eletronicamente. No Po
de Acar, graas a estas novas formas de compras, em dois anos, o ndice de falta de produtos caiu de
25% para 4%, o tempo mdio de armazenamento reduziu-se em um ms (passou de 40 para 10 dias) e
o volume de cargas recebidas triplicou.

8 EDI

Uma das formas de compras que mais cresce atualmente o EDI (electronic data interchange},
tecnologia para transmisso de dados eletronicamente. Por meio da utilizao de um computador,
acoplado a um modem e a uma linha telefnica e com um software especfico para comunicao e
traduo dos documentos eletrnicos, o computador do cliente ligado diretamente ao computador do
fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em utilizao. As ordens ou pedidos de
compra, como tambm outros documentos padronizados, so enviados sem a utilizao de papel. Os
dados so compactados para maior rapidez na transmisso e diminuio de custos criptografados
e acessados somente por uma senha especial.
Essa forma de comunicao e de transao pode ligar a empresa a seus clientes, fornecedores, banco,
transportadora ou seguradora. Ela j existe h bastante tempo e traz vrias vantagens, como:

rapidez, segurana e preciso do fluxo de informaes;

reduo significativa de custos;

facilidade da colocao de pedidos, principalmente nos casos de contratos de fornecimento com

entregas mediante liberao do cliente, como acontece nas transaes entre montadoras e
autopeas no Brasil e resto do mundo;

sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor.

Na Blindex, devido ao EDI as informaes so atualizadas de meia em meia hora, sendo que "antes, em
alguns casos, a demora chegava a passar de seis horas para a liberao de um caminho cujo cliente
estivesse com seu crdito bloqueado", exemplifica o responsvel pelo CPD. J para a Philips, a
implantao do EDI em sua fbrica de Recife permitiu que, ao emitir uma nota fiscal, a informao v
direto para o cliente para que ele possa ir trabalhando imediatamente com esses dados.

A fim de facilitar e disseminar a forma EDI de transaes foram estabelecidos padres s comunicaes
de dados. So mais usuais o padro europeu EDIFACT e o americano ANSI X12. O padro
americano transmite hoje mais de 200 tipos de documentos.

Com a difuso da Internet e conseqentemente dos e-mails, uma forma bastante simples de
comunicao eletrnica, est havendo uma tendncia de unificar os padres por meio da ANSI X400.

O EDI, quando comparado ao e-commerce, que pode ser considerado como o uso das tecnologias de
computao e de comunicaes para a realizao de negcios, apresenta algumas vantagens, entre as
quais:

maior segurana nas comunicaes e parceiros;

dispe de formato padro para as transaes, com um completo conjunto de mensagens;

as VAN [value added network), bsicas para o EDI, so muito seguras;

maior rapidez quando se tem um alto volume de transaes, processadas em servidores de

grande porte ou mesmo em mainframes.
Alm do EDI tradicional, muito usado pelas grandes empresas, est tomando fora o EDI via Internet,
como uma opo de menor custo, possibilitando acesso a mais empresas. Seus principais entraves so
a questo da segurana dos dados e a resistncia das empresas que investiram grandes somas no
modelo tradicional.

O EDI proporcionou que o relacionamento entre cliente e fornecedor evolusse de tal forma, que o
processo de compra foi totalmente automatizado; varejistas e fornecedores conhecem muito mais dos
hbitos de compra do consumidor o fornecedor tem informaes para decidir se produzir sue
produto, por exemplo, em embalagens de um litro ou dois e o varejista sabe qual a melhor localizao na
prateleira para cada produto , o supermercado pode ter o mnimo de estoque possvel e estar sempre
tranqilo, pois sabe que quando seu estoque atingir o ponto mnimo estipulado, o fornecedor ser
acionado para novas entregas. A base do EDI a informao e a relao de parceria entre as partes
envolvidas.

Nos Estados Unidos, o EDI ajudou as empresas a reduzirem seus estoques em 41%, deixando o produto
final 10% mais barato.

Com o EDI, "a relao deixa de ser meramente de compra e venda e passa a ser de parceria". Assim,
"muda o patamar da negociao. Ao invs de fechar os negcios pedido a pedido, as empresas fecham
grandes contratos", fazendo com que o vendedor "se torne um promotor de vendas, no precisando se
preocupar em passar na loja toda semana ou a cada quinze dias".

Quanto aos benefcios dos investimentos nessas novas tecnologias, por exemplo, "um distribuidor que
levava, s vezes, dois dias para concretizar seu pedido, pode fazer isto automaticamente". Alm disso,
em apenas cinco anos da implantao do sistema, a Antarctica, por exemplo, j ter "recuperado de 30%
a 40% dos custos da rede de satlite, graas economia com ligaes interurbanas".

8.1 INTERNET

Torna-se cada vez mais difundido entre ns a utilizao do e-mail como um veculo de transao
comercial ou o e-commerce. Basta estar ligado a um provedor e teremos toda a WWW (World Wide
Web) ao nosso alcance, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. Todo o mundo pode ser
acessado e a comunicao bilateral estabelecida.

Um exemplo bastante conhecido o da livraria virtual, onde podemos consultar e comprar livros, via
Internet, sem sair de nossas casas. O supermercado virtual do Po de Acar j responsvel por 20%
das vendas da rede. Na Antarctica, um tero de todas as consultas recebidas so encaminhadas pelo
site.

A Internet como veculo de comrcio ganha a cada dia mais e mais adeptos, pois apresenta uma srie de
vantagens em relao ao EDI, entre as quais:
 investimento inicial em tecnologia bem mais baixo, pois a Internet custa bem menos que uma
VAN;

atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos;

pode ser operada praticamente em tempo real;

permite tanto a transao mquina-mquina como tambm homem-mquina (o EDI s permite a

transao mquina-mquina);

maior flexibilidade nos tipos de transaes.

8.2 CARTES DE CRDITO

Est se tornando prtica usual entre as empresas a compra de mercadorias, como matrias-primas e
materiais auxiliares, por meio de carto de crdito, tambm conhecido como carto-empresa ou carto
empresarial. Os bancos e as administradoras de carto de crdito, por meio de programas especficos,
tm incentivado as empresas a efetuar suas compras por meio de cartes. Vrios deles so bastante
atualizados, oferecendo s empresas diversos tipos de benefcios, como acesso movimentao do
carto on-line, relatrios gerenciais sobre as compras efetuadas e parcelamento do total gasto. As
principais vantagens resultantes do uso de um carto empresarial so a diminuio do nmero de
transaes e cheques, maior controle sobre as compras e, conseqentemente, reduo de custos.

9 ESTRATGIAS DE AQUISIO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

A definio de uma estratgia correia de compras pode dar empresa uma grande vantagem
competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha independncia, mas perde
flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria,
pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir tambm o grau de relacionamento que deseja com
seus parceiros.

Componentes que so vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente. Essa concepo
est mudando com o desenvolvimento de parcerias estratgicas nos negcios. Outra situao
praticamente determinante aquela em que a fabricao de um componente exige altos investimentos,
fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, so usuais as situaes em que um grande
fabricante financia as instalaes de um futuro fornecedor, pois no interessa a ele produzir o referido
componente.

Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estvel, a fabricao dos materiais necessrios
internamente pode ser uma boa opo.
Basicamente podemos ter duas estratgias operacionais que iro definir as estratgias de aquisio dos
bens materiais, a verticalizao e a horizontalizao. Ambas tm vantagens e desvantagens e, de um
modo geral, o que vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa.

9.1 VERTICALIZAO

A verticalizao a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou
pelo menos tentar produzir. Foi predominante no incio do sculo, quando as grandes empresas
praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionrio de outras
empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clssico o da Ford, que produzia o ao, o vidro,
centenas de componentes, pneus e at a borracha para a fabricao dos seus automveis. A experincia
da plantao de seringueiras no Brasil, na Fordindia no Amazonas, at hoje citada como exemplo.

As principais vantagens da verticalizao so a independncia de terceiros a empresa tem maior

liberdade na alterao de suas polticas, prazos e padro de qualidade, alm de poder priorizar um
produto em detrimento de outro que naquele momento menos importante, ficando com ela os lucros
que seriam repassados aos fornecedores e mantendo o domnio sobre tecnologia prpria a tecnologia
que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, no ser utilizada tambm para
os concorrentes.

A estratgia da verticalizao apresenta tambm desvantagens. Ela exige maior investimento em

instalaes e equipamentos. Assim, j que a empresa est envolvendo mais recursos e imobilizando-os,
ela acaba tendo menor flexibilidade para alteraes nos processos produtivos, seja para incorporar
novas tecnologias ou para alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado quando
se produz internamente difcil e custosa deciso de parar a produo quando a demanda baixa e
comprar novos equipamentos e contratar mais funcionrios para um perodo incerto de alta procura.

9.1.1 Vantagens da Verticalizao

Independncia de terceiros;

Maiores lucros;

Maior autonomia;

Domnio sobre tecnologia prpria.

9.1.2 Desvantagens da Verticalizao

Maior investimento;
 Menor flexibilidade (perda de foco);

Aumento da estrutura da empresa;

9.2 HORIZONTALIZAO

A horizontalizao consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos itens que
compem o produto final ou os servios de que necessita. to grande a preferncia da empresa
moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias.
De um modo geral no se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questes de
deteno tecnolgica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele.

Entre as principais vantagens da horizontalizao esto as redues de custos:

no necessita novos investimentos em instalaes industriais; maior flexibilidade para alterar

volumes de produo decorrentes de variaes no mercado;

a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar necessria, pode at no comprar

nada determinado ms; conta com know how dos fornecedores no desenvolvimento de novos
produtos (engenharia simultnea).

A estratgia de horizontalizao apresenta desvantagens como a possvel perda do controle tecnolgico

e deixar de auferir o lucro decorrente do servio ou fabricao que est sendo repassada.

9.2.1 Vantagens da Horizontalizao

Reduo de custos;

Maior flexibilidade e eficincia;

Incorporao de novas tecnologias;

Foco no negcio principal da empresa;

9.2.2 Desvantagens da Horizontalizao

Menor controle tecnolgico;

Deixa de auferir o lucro do fornecedor;

 Maior exposio;

10 COMPRAR VERSUS FABRICAR

A questo comprar ou fabricar no vem de hoje, ela persegue os administradores e empresrios faz
muito tempo. Entretanto, seu escopo aumentou. Inclui agora decises sobre terceirizao ou no da
prestao de servios que no so o negcio principal da empresa, como limpeza, manuteno e at
compras. J h vrias empresas que prestam servios de compras, manuteno predial, mecnica ou
eltrica.

A resposta a esta questo s pode ser obtida por meio de um estudo dos aspectos ligados estratgia
global da empresa, alm, claro, dos custos. Vejamos dois exemplos que podero nos auxiliar nessa
deciso. O primeiro trata da escolha entre comprar ou fabricar e o segundo da terceirizao de servios.

11 LOCAO OU ARRENDAMENTO MERCANTIL

Outro problema com que se depara o setor de compras se deve comprar ou alugar um bem
patrimonial, como um veculo, avio, edifcio ou equipamento.

Para que a modalidade de leasing ou arrendamento mercantil ocorra necessria a intervenincia de

uma empresa de leasing, que geralmente ligada a um Banco. Nesse caso, o cliente (arrendatrio)
escolhe o bem, a empresa de leasing (arrendador) adquire o bem escolhido junto ao fornecedor e o
aluga ao cliente. Dependendo da forma do contrato, o cliente, ao encerramento do prazo contratual,
poder exercer o direito de compra do bem em pauta. De um modo geral so arrendveis bens novos ou
usados, nacionais ou importados, mveis ou imveis.

Esta estratgia traz vrias vantagens, como:

mais fcil de obter o leasing do que um emprstimo para comprar o bem, pois esse ser de
propriedade do arrendador e, conseqentemente, mais fcil de recuperar, no caso de
inadimplncia do arrendatrio,

no exige grande desembolso inicial de capital,

o risco da obsolescncia do bem do arrendador, e

os pagamentos efetuados a ttulo de aluguel so dedutveis como despesas do exerccio, com

reflexos no lucro tributvel.

O leasing apresenta como desvantagens os fatos de o arrendatrio

 no poder depreciar o bem e, conseqentemente, aproveitar os benefcios tributrios,

ter de devolver o equipamento aps o trmino do contrato, e se o arrendador decidir no renov-

lo poder deixar o arrendatrio em difcil situao,

ter de submeter aprovao prvia do arrendador qualquer alterao ou melhoria necessria no

bem, e

no poder usar o valor residual que normalmente o bem ter ao trmino do contrato.

Um caso importante do arrendamento o chamado leaseback ou arrendamento de venda e retorno. o

caso em que uma empresa vende o seu bem para a companhia de leasing e imediatamente o aluga de
volta. uma forma de a empresa levantar capital de giro.

12 TICA EM COMPRAS

O problema da conduta tica comum em todas as profisses, entretanto, em algumas delas, como a
dos mdicos, engenheiros e compradores, assume uma dimenso mais relevante. A abordagem mais
profunda do assunto leva invariavelmente ao estudo do comportamento humano no seu ambiente de
trabalho, que est fora do escopo do nosso trabalho.

Procuraremos abordar a questo mais na sua forma operacional, entendendo que o assunto deva ser
resolvido atravs do estabelecimento de regras de conduta devidamente estabelecidas, divulgadas,
conhecidas e praticadas por todos os envolvidos, procurando fixar limites claros entre o "legal" e o
"moral".

Assim, os aspectos legais e morais so extremamente importantes para aqueles que atuam em compras,
fazendo com que muitas empresas estabeleam um "cdigo de conduta tica" para todos os seus
colaboradores.

No setor de compras o problema aflora com maior intensidade devido aos altos valores monetrios
envolvidos, relacionados com critrios muitas vezes subjetivos de deciso. Saber at onde uma deciso
de comprar seguiu rigorosamente um critrio tcnico, onde prevalea o interesse da empresa, ou se a
barreira tica foi quebrada, prevalecendo a interesses outros, extremamente difcil. O objetivo de um
cdigo de tica estabelecer os limites de uma forma mais clara possvel, e que tais limites sejam
tambm de conhecimento dos fornecedores, pois dessa forma podero reclamar quando se sentirem
prejudicados.

Outro aspecto importante que esse cdigo de tica seja vlido tanto para vendas quanto para compras.
No correto uma empresa comportar-se de uma forma quando compra e de outra quando vende. Os
critrios devem ser compatibilizados e de conhecimento de todos os colaboradores. E comum empresas
inclurem nos documentos que o funcionrio assina ao ser admitido, um cdigo de conduta (ou de tica)
que deve ser seguido, sob pena de demisso por justa causa.

O problema tico de compras no se restringe aos compradores, mas tambm ao pessoal da rea
tcnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. normal encontrarmos especificaes to
detalhadas, e muitas vezes mandatrias, que praticamente restringem o fornecedor a uma nica
empresa. isto eticamente correto? Mais uma vez o problema aflora. E o comprador, nesse caso, o que
pode fazer? Cabe gerncia e alta direo da empresa ficarem atentas a todos esses aspectos,
questionando sempre a validade das especificaes e a sua justificativa.

E quanto aos "presentes", "lembranas", "brindes" como agendas, canetas, malas e convites que
normalmente so distribudos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle da qualidade e da rea
tcnica? Como abordar esse assunto? Deve ser permitido que recebam? A melhor forma de abordar o
assunto definir, o mais claro possvel, um cdigo de conduta, do conhecimento de todos, pois no h
dvida de que aquele que d presentes tem a expectativa de, de uma forma ou de outra, ser "lembrado".
Quando o presente tem um maior valor, maior ser a obrigao de retribuio.

Toda esta questo fica mais grave quando a figura do suborno aparece. A inteno premeditada a
essncia do suborno. Ningum subornado por acidente. Nesses casos, uma vez consumado o delito, o
assunto j passa para a alada judicial. No raro lermos nos jornais situaes em que empresas
demitem, de uma s vez, at mesmo todos os componentes de seu setor de compras. Por exemplo, j
foi manchete da Gazeta Mercantil o fato de a Fiat brasileira ter demitido "oito funcionrios da rea de
compras alguns com cargo de gerncia , acusados de estar recebendo propinas e presentes de
fornecedores", alm de suspeitas de superfaturamento ou desvio de dinheiro.

No setor pblico, todo o processo de licitao claramente definido atravs de legislao especfica,
cujo fim precpuo resguardar os interesses do Estado.

Em linhas gerais, estes exemplos podem ser resumidos em quatro importantes diretrizes:

Desencorajar o recebimento de presentes de fornecedores, mesmo material promocional de

baixo valor e entretenimento patrocinado por eles;

Se o departamento de vendas oferece brindes, considerando-os uma parte valiosa da sua

estratgia, procure compreender o porqu e o como de tal prtica. Defina, ento, um valor
monetrio adequado tanto para ser oferecido por vendas como para ser recebido por compras,
sob a forma de presentes ou brindes, proibindo, para todos os empregados, presentes cujo valor
seja mais alto que o limite estipulado;
 Informar seus funcionrios, principalmente o pessoal de compras e de departamentos sujeitos s
influncias de "agrados" (como o departamento tcnico, que especifica o bem a ser comprado), o
impacto dos materiais promocionais de valor mais elevado e o sentimento de obrigao que ele
acaba criando;

Pagamento bilateral para os almoos de negcios.

Outro aspecto concernente tica em compras o manuseio de informaes, como o repasse dos
critrios de julgamento e de dados contidos nas propostas j entregue a um outro fornecedor que ainda
est elaborando a sua. Esse comportamento atico leva as situaes em que fornecedores altamente
qualificados se neguem a apresentar propostas a "clientes" no confiveis. Estabelece-se assim uma
relao de desconfiana que prejudica a todos, isto , todos perdem.

A Administrao de Materais

A fim de se evitar estas situaes, mais uma vez o cdigo de tica entra em cena. A empresa deve
estabelecer polticas claras sobre como as informaes devem ser manuseadas.

13 AQUISIES DE RECURSOS MATERIAIS

A aquisio de recursos ou bens materiais quer sejam produtivos (aqueles que se incorporam ao produto
final), no-produtivos (no se incorporam ao produto final) ou itens de revenda, tratada pelas empresas
de uma forma mais simples, por meio de seus departamentos (que tambm so chamados de diretorias,
divises ou setores) de compras ou de suprimentos, embora essa ltima designao seja menos comum.
Por tratar-se da situao mais comum, encontrada em praticamente toda empresa, independente de seu
porte.

14 RECURSOS MATERIAIS

Recursos materiais so os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operaes do dia-a-
dia, na elaborao do seu produto final ou na consecuo do seu objeto social. Como tal so adquiridos
regularmente, constituindo os estoques da empresa. Eles podem ser classificados em materiais
auxiliares, matria-prima, produtos em processo e produtos acabados.

Os materiais auxiliares so os materiais que no se incorporam ao produto final. leos de corte,

materiais de escritrio e manuteno so classificados como materiais auxiliares. So tambm
chamados de materiais indiretos ou no-produtivos.

Os materiais que se incorporam ao produto final, incluindo os de embalagem, so classificados como

matria-prima. So tambm chamados de materiais diretos ou produtivos.
Os produtos em processo so os materiais que esto em processo de fabricao. Muitas pessoas dizem
corriqueiramente que eles so os produtos que esto "no meio" da fbrica.

Os produtos acabados so os materiais, agora j sob a forma de produto final, prontos para serem
comercializados ou entregues, caso tenham sido feitos sob encomenda. Os produtos acabados so bem
conhecidos por ns em nosso dia-a-dia e itens como os de revenda enquadram-se nessa categoria.

15 ORGANIZAO

A importncia e, conseqentemente, a organizao da rea de compras na empresa esto diretamente

ligadas participao no custo do produto ou servio vendido, dos itens comprados. usual tal
participao chegar a 80% do custo final, como no caso das montadoras, onde normalmente o chefe da
rea de compras tem status de diretor.

No incio do processo de industrializao, a participao dos itens comprados era muito baixa, da ordem
de 10 a 20% do custo final. Com a diminuio da participao dos arteses no processo industrial, a
compra de componentes passou a crescer de forma contnua at os dias de hoje e, conseqentemente,
aumentando a importncia das compras no processo como um todo.

A funo de comprador era, at recentemente, atribuio do dono da empresa, que negociava desde as
condies de pagamento at prazos de entrega. Conhecedor que era da importncia das compras na
formao dos custos e na obteno do lucro, s recentemente abriu mo de tais funes, delegando-as
a compradores profissionais. Foram ento surgindo nas empresas as reas de compra, organizadas das
mais variadas formas.

Hoje em dia tendncia manifesta nas empresas a organizao voltada por processos, em detrimento
da organizao voltada para as tarefas. Toda ateno deve ser dada s atividades que agregam valor ao
produto j que aquelas que no agregam valor somente so justificadas se existirem para atender
exigncias fiscais e/ou legais. Na identificao dos macro ou megaprocessos de uma empresa,
praticamente certa a existncia do processo de compras ou procurement, independentemente do seu
porte e objetivo.

16 O SINAL DA DEMANDA

O sinal da demanda a forma sob a qual a informao chega rea de compras para desencadear o
processo de aquisio de bem material ou patrimonial. No caso de bens patrimoniais, o sinal pode vir,
por exemplo, de um estudo de viabilidade ou de uma necessidade de expanso. J no caso de obras
pblicas, ele pode ser resultado, entre outros, de um estudo de mercado ou de necessidades sociais.
No caso de recursos materiais, as formas mais comuns so solicitaes de compras, MRP, just-in-time,
reposio peridica, ponto de pedido, caixeiro-viajante e contratos de fornecimento.

16.1 SOLICITAO DE COMPRAS

Por meio da solicitao de compras ou requisio de compras qualquer unidade organizacional ou

mesmo um colaborador qualquer, manifesta a sua necessidade de comprar um item para uso em
benefcio da empresa.

A solicitao de compras enviada rea de compras que providenciar, seguindo procedimentos

estabelecidos, a compra do material.

17 MRP

O MRP [materials requirement planning) ou planejamento das necessidades de materiais uma tcnica
que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que sero utilizados na fabricao de
um certo produto.

A partir da lista de materiais [bill of material}, que obtida a partir da estrutura analtica do produto,
tambm conhecida por rvore do produto ou exploso do produto, e em funo de uma demanda dada, o
computador calcula as necessidades de materiais que sero utilizados e verifica se h estoques
disponveis para o atendimento. Se no h material em estoque na quantidade necessria, ele emite
uma solicitao de compra para os itens que so comprados ou uma ordem de fabricao para
itens que so fabricados internamente. A figura abaixo mostra um esquema de funcionamento do MRP.

18 SISTEMA JUST-IN- TIME

O sistema just-in-time um mtodo de produo com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos

pela manufatura apenas quando forem necessrios para que o custo de estoque seja menor.

O JIT, que baseado na qualidade e flexibilidade do processo de compras, tambm pode disparar o
processo. Dependendo de como o sistema idealizado, um carto ou um conjunto de cartes kanban
pode dar incio ao processo de compras.

19 SISTEMA DE REPOSIO PERIDICA

No sistema de reposio peridica, depois de decorrido um intervalo de tempo preestabelecido, por

exemplo, trs meses, um novo pedido de compra para um certo item de estoque emitido. Para
determinar o quanto deve ser comprado no dia da emisso do pedido, verifica-se a quantidade ainda
disponvel em estoque, comprando-se o que falta para atingir um estoque mximo, tambm previamente
determinado.

20 SISTEMA DO PONTO DE PEDIDO

O sistema do ponto de pedido ou lote padro o mais popular mtodo utilizado nas fbricas e consiste
em disparar o processo de compra quando o estoque de um certo item atinge um nvel previamente
determinado; o ponto de pedido calculado em funo do consumo mdio e do prazo de atendimento.

21 CAIXEIRO-VIAJANTE

O sistema de caixeiro-viajante consiste em um vendedor visitar os clientes e verificar in loco se est

faltando mercadoria no estoque para que ele, em comum acordo com o cliente, tire o pedido. O sinal da
demanda, no caso, a falta de mercadoria, identificado pelo caixeiro-viajante. Com a revoluo das
comunicaes este sistema est desaparecendo.

22 CONTRATOS DE FORNECIMENTO

Nos contratos de fornecimento o processo de compra iniciado em funo de uma necessidade de

produo. Assim, quando o material se faz necessrio, o prprio sistema de computador emite e envia
uma ordem de compra via EDI. Esse sistema est ganhando muita importncia entre ns, como j visto
por ns.

23 SOFTWARES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Quase todas as empresas, a partir de um certo porte, j dispem de softwares para o acompanhamento
do processo de compras. Em muitos deles o pedido de compra emitido pelo prprio computador, quer
este usando, para um dado item de estoque, o mtodo do lote padro ou do intervalo padro.

O acompanhamento feito por um grfico de Gantt ou cronograma para pedidos maiores e mais
complexos. O status do pedido pode ser acompanhado por meio da verificao das fases pelas quais o
processo passa. O quadro abaixo traz algumas destas fases.

23.1 FASES PELAS QUAIS UM PROJETO PODE PASSAR

Preparao das especificaes => Identificao dos proponentes fornecedores = > Preparao das
cartas-convites

Entrega da solicitao de fornecimento acompanhada de todas as informaes necessrias e suficientes

para os proponentes elaborarem suas propostas
Recebimento das propostas => Anlise e julgamento = > Negociaes

Emisso do pedido de compra ou contrato de fornecimento

Acompanhamento do fornecimento (follow-up) = > Recebimento = > Aprovao ou contestao =>

Solicitao do pagamento ao fornecedor

Estas fases devem ser simplificadas em funo, por exemplo, da natureza do produto a ser comprado,
do nmero de fornecedores disponveis no mercado, da urgncia da compra.

Depois disso, o setor de compras efetua as cotaes com pelo menos trs fornecedores a prtica
usual, mas, quando necessrio devido freqncia ou ao alto valor da compra, podem ser feitas mais
cotaes. O setor de compras, ento, recebe as propostas, analisa-as, julga qual(is) a(s) melhor(es) e
negocia com um fornecedor preos e condies de pagamento.

Passadas todas estas etapas, ele emite o pedido de compras.

O departamento de compras tambm responsvel por inspecionar e receber a mercadoria e, por fim,
solicitar o pagamento ao fornecedor.

Quando se trata de produtos padronizados, de prateleira, a funo suprimentos torna-se bem mais
simples e muitas destas atividades podem ser simplificadas ou mesmo suprimidas, reduzindo-se na
maioria das vezes a uma simples negociao telefnica e emisso de um fax confirmando o pedido.

Quando a cotao feita por telefone, ou mesmo por outro meio escrito, recomenda-se a utilizao do
formulrio da Figura acima, que permite um registro adequado das propostas apresentadas pelos
possveis vendedores.

24 PARCERIAS

A verdadeira revoluo da qualidade, introduzida em mbito global nos ltimos anos, trouxe consigo
novas formas de abordagem no relacionamento cliente-fornecedor, no tocante s compras ou suprimento
de mercadorias e/ou servios. Na abordagem comum, as empresas consideravam o fornecedor como
quase um adversrio. Todo cuidado deveria ser tomado, pois era generalizada a idia de que o
fornecedor estaria sempre mal-intencionado, procurando auferir o mximo lucro custa de eventuais
descuidos do cliente. A fim de se garantir, a empresa-cliente normalmente fazia vrias cotaes,
envolvendo fornecedores concorrentes e tomava o mximo cuidado na hora de receber a mercadoria,
fazendo detalhadas e dispendiosas inspees. Como sempre, isto era vlido tanto para um produto
tangvel como para os servios. As relaes eram de curto prazo, havendo o mnimo de contato possvel
entre as partes.
Hoje em dia podemos dizer que estas situaes esto tornando-se cada vez mais raras. Entre cliente e
fornecedor, procura-se desenvolver um clima de confiana mtua, onde ambos saem ganhando. E o que
se convencionou chamar de parcerias. Nestas situaes o fornecedor ajuda no desenvolvimento do
projeto do produto, na anlise e melhorias do processo produtivo de seu cliente, garante a qualidade,
abre a sua planilha de formao de custos e preos e, em contrapartida, recebe um contrato de
fornecimento por um perodo normalmente igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido o
fornecedor. Um depende do outro. H pouqussimos fornecedores, em alguns casos apenas um, que
chegam a se instalar nas proximidades e/ou trabalhar dentro da fbrica do cliente para melhor servi-lo. A
funo do fornecedor no mais apenas a de vender o produto. A relao, caracterizada pelo ganha-
ganha, de longo prazo, com contatos constantes, baseada na confiana (no mais necessria a
averiguao da qualidade pelo comprador: ele confia no seu fornecedor).

Quando esta relao de parceria atinge um elevado grau de evoluo, traduzida em conceitos como os
de confiana mtua, participao e fornecimento com qualidade assegurada, d-se a ela o nome de
comakership.

Com a tendncia a horizontalizao, onde as empresas passam a comprar cada vez mais, fabricando
internamente cada vez menos, a relao cliente-fornecedor adquire cada vez mais importncia,
passando a ser um fator de vantagem competitiva, tanto para o cliente quanto para o fornecedor. Em
muitas empresas, dependendo do setor industrial a que pertenam, o valor gasto nas compras de
terceiros representa at 90% do custo do produto vendido, sendo normais os casos de 40 a 60%.

24.1 EVOLUO DO RELACIONAMENTO CLIENTE-FORNECEDOR

Esse relacionamento passa por quatro fases distintas: abordagem convencional, melhoria da qualidade,
integrao operacional e integrao estratgica.

A abordagem convencional prioriza o preo. O relacionamento como se as partes fossem adversrias,

quem pode mais impe suas condies. A empresa desconfia da qualidade dos fornecedores e
inspeciona todos os recebimentos.

Na melhoria da qualidade d-se prioridade qualidade do produto. o incio de um relacionamento mais

duradouro, com o nascimento de uma certa confiana recproca. Reduz-se o nmero de fornecedores,
eliminando-se previamente aqueles que no tm qualidade. E um primeiro estgio do relacionamento
comaker.

A integrao operacional prioriza o controle dos processos levando-se em conta a capacidade deles. J
surge uma participao do fornecedor no projeto do produto (co-design) e do processo. O cliente e o
fornecedor fazem investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento, com o cliente muitas vezes
financiando programas de garantia e melhoria da qualidade dos fornecedores. um passo alm no
relacionamento comaker.
A integrao estratgica uma parceria nos negcios. Gerenciamento comum dos procedimentos dos
negcios, incluindo o desenvolvimento de produtos e processos, engenharia simultnea, desdobramento
da funo qualidade (QFD), fornecimentos sincronizados e qualidade assegurada. Atinge-se o
comakership.

24.2 ATINGINDO O COMAKERSHIP

O relacionamento cliente-fornecedor se desenvolve a partir de uma atuao do cliente (comprador) sobre

os seus fornecedores, procurando atingir um grau de entendimento e confiana mtua at ento
inexistente.

As relaes do tipo comakership no nascem do dia para a noite. Requerem um certo tempo de
amadurecimento, de conhecimento prvio da capacidade do fornecedor e confiabilidade do cliente.
Nesse processo, o cliente ir procurar atuar nos aspectos que possam trazer-lhe vantagens competitivas.
Assim, far uma avaliao dos fornecedores e, se for o caso, o seu desenvolvimento para, finalmente,
chegar fase de negociao de uma parceria.

24.2.1 Avaliao

Vrias so as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus fornecedores. De um modo
geral, devem enfatizar os seguintes aspectos:

24.2.2 Custo

Verificar se os custos esto compatveis com o mercado, partindo do princpio que eles devem ser
reduzidos. O cliente dever dispor de meios para analisar os processos produtivos e a partir da compor
custos e compar-los com os propostos pelo fornecedor. a situao em que se trabalha com os
denominados preos objetivos. Esse esquema em princpio dificulta o relacionamento cliente-fornecedor
mas, medida que o cliente demonstra a viabilidade do preo objetivo, cabe ao fornecedor procurar
consegui-lo, mesmo que, para tal, deva contar com a assessoria e ajuda financeira do cliente comprador.

24.2.3 Qualidade

O relacionamento somente frutificar se o fornecedor dispuser de qualidade. Mesmo que no seja um

padro de qualidade desejvel, fundamental que reconhea suas deficincias e esteja disposto a
implantar programa de melhoria contnua, visando dispor de um sistema de qualidade nos moldes da
ISO 9000 ou QS 9000. O cliente-comprador dever dispor de meios para avaliar a qualidade e as
melhorias que esto sendo obtidas.

24.2.4 Pontualidade
O fornecedor dever possuir uma cultura de pontualidade nas suas entregas. Caso contrrio, o
relacionamento jamais poder ser do tipo comakership. A no-pontualidade quebrar a cadeia cliente-
fornecedor, com efeitos devastadores nas imagens de ambos, j que o cliente-comprador no ir, por
sua vez, cumprir os prazos.

24.2.5 Inovao

O fornecedor inovativo cria uma alavancagem muito importante no cliente-comprador, embora o mais
comum seja a necessidade de atender a solicitaes de inovaes.

24.2.6 Flexibilidade

a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter para rapidamente adaptarem-se s
alteraes e solicitaes do mercado. No relacionamento cliente-fornecedor, este deve ter agilidade para
as adaptaes to rpidas quanto s do seu cliente. Em caso contrrio estaria prejudicando-o.

24.2.7 Produtividade

a relao output sobre input ou valor dos produtos/servios sobre o custo dos insumos. Tanto o cliente
quanto o fornecedor devem estar preparados para, de forma contnua, implantar programas de melhoria
da produtividade, visando, por exemplo, redues de custos, melhoria na qualidade dos processos e
produtos e reduo dos prazos de entrega.

24.2.8 Instalaes

O cliente deve avaliar as instalaes produtivas do fornecedor quanto s condies mnimas de fabricar
produtos de qualidade. Outros aspectos a serem avaliados so layout, movimentao interna de
materiais, condies de armazenagem de matrias-primas e produtos acabados, limpeza
(housekeepng) e gesto visual.

24.2.9 Capacitao Gerencial e Financeira

Verificar se o fornecedor dispe de estrutura organizacional definida, com a cadeia decisria estruturada,
possibilitando a identificao dos responsveis pelas decises. Checar tambm se a capacidade
financeira da empresa saudvel, se dispe de capital de giro para atender os pedidos que
eventualmente lhes seriam colocados.

24.3 DESENVOLVIMENTO
Aps a avaliao inicial, o cliente-comprador poder decidir investir no desenvolvimento do fornecedor.
o primeiro passo no relacionamento do tipo comakership. A avaliao feita previamente que dar as
diretrizes para o programa de melhoria. A partir das no-conformidades identificadas, estabelece-se um
programa de aes corretivas com o acompanhamento do cliente. Treinamento, quer por parte de
cliente-comprador ou por terceiros, proporcionado ao fornecedor. Nessa fase torna-se mais ntimo os
contatos entre ambos, surgindo s oportunidades de interaes constantes buscando melhorias nos
processos. No caso de fornecedores altamente capacitados, exemplo comum na indstria de autopeas,
essa fase pode ser praticamente suprimida.

24.4 NEGOCIAO

Paralelamente ao desenvolvimento, inicia-se a fase de negociao de um contrato de parceria, com

escopo bem mais amplo do que um de simples fornecimento. O contrato deve materializar todos os
avanos e novos conceitos atingidos at ento, entre eles o de exclusividade no fornecimento durante o
ciclo de vida do produto, o compromisso de abertura das planilhas de composio de custos e margens
de lucro para a composio do preo de venda, compromisso de repassar ao cliente todos os ganhos
decorrentes de melhorias no processo ou da prpria aprendizagem (curva de aprendizagem) com
fabricao do produto, penalidades decorrentes do no-cumprimento dos prazos e formas de
comunicao a serem utilizadas, como, por exemplo, o EDI.

25 CONCLUSO

A administrao de materiais tem uma preocupao constante em procurar medidas de seu

desempenho. Devemos Apontar as tendncias futuras mais importantes, pois, com a globalizao
crescente, estamos no limiar de uma troca de paradigmas, j que o modelo de produo do sculo XXI
dever ser muito diferente do modelo do sculo XX, quer em relao s estruturas empresariais, ao
relacionamento de emprego, gesto de informaes, gesto de produo e organizao do
trabalho. O Brasil est diante de um grande desafio passar para um modelo baseado na inovao
mesmo antes de termos dominado o modelo baseado no custo, qualidade, flexibilidade e confiabilidade.
Ao estudar esse material tive um grande conhecimento na rea de estoques, clientes, fornecedores,
parcerias comerciais, e principalmente na importncia da Administrao de Materiais na empresa.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Material aplicado nas Aulas de Administrao da Produo pelo Professor Walter Martins Jnior da FATI
Faculdade Arapoti. 2004.

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Logstica na ind de alimentos - Luiza Helena

Logstica na ind de alimentos

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