CAP TULO 16 aad Cultura organizacional A eee a Depois de ler este capitulo, voc8 serd capaz de: 1, Descrever a institucionalizagao e sua relagao com a cultura corganizacional. 2. Definir as caracteristicas comuns que formam a cultura organizacional. 3. Comparar culturas fortes com culturas fracas. 4, Identificar os efeitos funcionais e disfuncionais da cultura | organizacional sobre as pessoes e a orgenizacao. | 5. Explicar os fatores determinantes da cultura organizacional. 6. Listar os fatores que mantém uma cultura orgenizacional. 7. Esclerecer como a cultura é transmitida aos funcionérios. 8. |. Esbogar as diversas alternativas de socializagao disponiveis para os executivos. 9. Descrever uma cultura voltada para o cliente, 10. Identificar as caracteristicas de uma cultura espiritualista. re Wal-Mart é a maior e mais bem-sucedida rede de lojas de varejo do mundo. Inicieda ‘como uma pequena loja de miudezas em 1945, a rede hoje conta com 4 mil estabelecimentos, 1,4 milhao de funciondrios e um volume de vendas que ultrapassa 250 bilhoes de déleres por ano.’ A caracteristica que diferencia a Wal-Mart da maioria das outras empresas da lista das 100 maiores da revista Fortune é que ela manteve sua cultura de pequeno negécio. A empresa continua empreendedora e agressiva como hé 0 anos. Ao contrério de muitas grandes compantias, a Wal-Mart Nunea perdeu de vista 0 objetivo de seu fundador, ‘Sem Walton. Ele acreditava que sua empresa existia Para proporcionar &s pessoas de baixa renda a Possibilidade de adquirir produtos que antes eram acessiveis apenas aos mais abastados. Hoje em dia, 9s funcionérios da empresa (foto) continuam nessa missao de bater os pregos da concorréncia. {TE ETT izactonal 374 Comportamento Orgeri elas m nivel elas Jem-sucedidas crescom, a0 similar. Ao atingit U 20 bilhdas de ddlares, ue folio auando erprosasb tender 9 smu um pat Govecetas entre 10 bihOes 0 e Sa craperder 0 espito erpreendesor au2 101° mera gigolo seu sucess. Ao leangar op=tat reaper andec de dolores, 2s empresesgeraimenteé ern pesacas burocracias,atoladas em re ee eeerteeta rrer riscos: aaaeirecntor com dirigentes que evitam corre Tesi srogancia da suneroridede, Esse cendrio. Por soengade, Empresas como a General Motor, Sears Tremor seguiram esse padrao © acebaram sofrendo as conseqiiéncias disso. ‘AWel-Mart, a0 contrario, manteve seu es} ar sempre a redugao dos ‘a para os clientes sob mm disso, 08 executives valores de seu criador, de buset 2 mer enao sempre ispestos 8 corr iScO8 ea experimenter coisas novas — que eens an ocreetg de supermercados gigantescos et 2 de carros, O que da certo 6 mantido, era eos dee descatogo, ferantamente de OU 38 seen Wart erence som a0 acomodar Pel arvergeo.seus diigentes estéo serPr0 Pr 3 vaitando tod 0 $04 ea diz um de seus executivos: ‘Estamos os com 0 nosso futuro. Somos @ mundo com o maior complexo de potencial. Como sempre preocupad: maior empresa do inferioridade do globo”. ‘empreendedor porque nunca perdeu de vista os seus valores essenciais. Ela continuou se orientando pelos ‘onal como a da WalMart da direcio 4 empresa. Também fornece direcao aos funciondrios, Ajuda a formar uma compreensio clara acerca da “maneira como as coisas s40 a aa Além disso, ela oferece estabilidade a organizacio. Mas, para algumas empresas, uma cultura forte pode se tomar um grande obstéculo as mudangas, Neste capitulo, mostraremos que cada organizacéo tem wma cule e que, dependendo de sua forca, cla pode ter uma influéncia significativa sobre 0 comportamento € as atitudes de seus membros. ma forte cultura organizaci Institucionalizacdo: uma sinaliza¢ao da cultura Ajidéia de enxergaras organizacdes como culturas — nas quais existe um sistema de conviccdes compartilhado por todos os membros — é um fendmeno relativamente recente. Até meados da década de 1980, as organizagies ram vistas, quase sempre, apenas como uma forma racional de coordenar ¢ controlar um grupo de pessoas. Pos- sufam niveis verticais, departamentos, relagées de autoridade e assim por diante. Mas as organizagdes so mais do gue isso. Elas tém personalidade prépria, assim como as pessoas. Podem ser rigidas ou flexiveis, hostis ou apoia- doras, inovadoras ou conservadoras. As instalagdes e as pessoas da General Electric sdo diferentes das instalacdes € pessoas da General Mills. Harvard e MIT esto no mesmo negécio — educacao — e ambas as instituigdes estio localizadas em Cambridge, Estado de Massachusetts, mas cada qual possui cardter e sentimento tinicos, que vo além de suas caracteristicas estruturais. Os estudiosos da teoria das organizagdes admitem esse fato a0 reconhe- cer o importante papel que a cultura desempenha na vida dos membros das organizagées. E interessante notar, entretanto, que a origem da cultura como uma variével independente que afeta as atitudes € © comportamento dos funcionarios remonta ha mais de 50 anos, a partir da nogio de institucionalizagao.2 Quando uma organizacdo se institucionaliza, ela assume uma vida prépria, independente de seus fundadores ou de qualquer um de seus membros. Ross Perot criou a Electronic Data Systems (EDS) no inicio da década de 1960, mas a abandonou em 1987 para fundar uma nova empresa, a Perot Systems. Apesar de sua saida, a EDS continuou o seu carainho, Sony, Gillette, McDonald's e Disney sao alguns exemplos de organizacdes que sobrevi- veram aos seus fundadores e a qualquer um de seus membros. mene ied cuando uma organizagio E institucionaliza, passa a ter um valor por si mesma, independente- Ciara ha estos que rodur Fla adquire imortalidade, Se seus objetiosiniciais no sio mais relevante, Grads originalenes a Se Sontsio, clase redefine. Um exemplo clstieo dsto € a March of Dimes. Ela foi wa decade de 1obd a ctstear a batlha contra a poliomielite. Quando a doenga foi praticamente erradicada ce , ai ndo encerrou suas atividades. Ela redefiniu seus objetivos como um fundo de Pesgulsa para areducio da mortalidade infantil e da malformagio fetal institucionalizagao opera para i reensio do gue & 0 compensa Rem Fara produ uma compreensio comin entre os membros da organiza acerca assume uma permanéncia institucional, 0s modos aceluiven ae ene eee sim: Quando uma organizacio ‘ional, os modos aceitaveis de comportamento se toram amplamente auto-organiza faidenciados para seus membros. Como veremos, iso & 0 que a cul io, corno ela & forma, compreende: pou Gompreender em que consiste a cultura de uma organiza ‘melhorar nossa capacidade de explicar e prever 0 comportamento das pessoas ny tra O que é cultura organizacional? HA muitos anos, perguntei a um executivo o que ele achava que era cult @ mesma declaracio utilizada pela Suprema Corte dos Estados Unidos na tentativa de definir pornogrsfi Consigo definir o que é, mas a reconkeco quando a vejo". Essa aborlagein niio & aceitavel para va raya tos. Precisamos de uma definicio basica que sirva como ponto de partida para nossa tnissiy de contecer re! gese fenémeno. Nesta segdo, propomos uma definigio espectia ¢reverncs diversos assunica perférieo exo rng ela, tira organieacional. Zhe responiten co Uma definigiio Parece que todos concordam que cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organizacéo das demais.* Esse sistema é, em Gltima andlise, urn conjunts de carac- teristicas-chave que a organizacao valoriza. As pesquisas sugerem que existem sete caracteristicas basicas que, em apturam a esséncia da cultura de uma organizagao.* seu conjunto, 1. Inovagéo ¢ assungdo de rscos. O grau em que os funcionérios so estimulados a inovar e a assumir riscos. 2 Ateneao aos detalhes. O grau em que se espera que 0s funciondrios demonstrem precisio, andlise € atengao aos detalhes. 3. Orientacdo para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas € os pro- cessos empregados para o seu alcance. 4. Orientacéo para as pessoas. O grau em que as decisdes dos dirigentes levam em consideracao 0 eftite dos resuk tados sobre as pessoas dentro da organizacao. 5. Orientardo para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho sio mais organizadas em termos de equipes do que de individuos. 8. Agressividade, O grau em que as pessoas sao competitivas ¢ agressivas, em vez de déceis € acomodadas. 1. Extabitidade, O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutengao do status quo em contraste com o crescimento, Cada uma dessas caracteristicas existe dentro de um continuum que vai de um grau baixo até um grau elevado. A avaliagdo da organizacdo em termos dessas sete caracteristicas revela, portanto, uma ilustragao complexa da cultura A cultura da companhia aérea irlandesa Ryanair pode ser descrita como altamente competitiva e agressiva Michael O'Leary (foto), fundou a empresa como uma alternativa as grandes companhias aéreas, como a British Airways, de tarifas mais altas. O objetivo de O'Leary & tornar sua empresa a lider rna Europa oferecendo tarifas menores e mantendo os custos no minimo possivel.ee 378 — Comportamento Organizecional organizacional. Exe quadro se torna a base dos sentimentos de compreensio compartthada que of membros tern 8 reapeito da organizagao, de como a8 coisas sio feitas€ a forma como eles devem se comportar: O Quadro 16-1 mos tra como essas caracteristicas podem ser combinadas para criar organizagdes extremamente diferentes. Cultura é um conceito descritivo ‘A cultura organizacional se refere a maneira pela qual da empresa, € nao ao fato de eles gostarem ou nao delas porque diferencia esse conceito daquele da satisfago com 0 trabalho. "As pesquisas sobre cultura organizacional tem buscado medir como os funcionérios véem sua organiza estimula o trabalho em equipe? Recompensa a inovagio? Reprime as iniciativas? Por sua ver, asatisfacio com o trabalho procura medir a resposta afetiva ao ambiente de trabalho. Fla se refere cdo, as praticas de recompensas de interseccdo, tenha sempre isfacdo com 0 trabalho é voltado 1 0s funciondrios percebem as caracteristicas da cultura Tratase de um conceito descritivo. Isso € importante ao: ela & maneira como os funcionsrios se sentem em relacao as expectativas da organiza a outros aspectos. Embora os dois conceitos tenham, sem duivida, certos pontos em mente que 0 conceito de cultura organizacional & descritivo enquanto 0 de sat para a avaliag As organizages possuem culturas uniformes? A cultura organizacional representa uma percepe4o comum mantida pelos membros da organizacao. Isso ficou explicito quando definimos cultura como um sistema compartithado de valores. Devernos esPems portanto, que individnos com diferentes histéricos em niveis diversos dentro da organizagio descrevam a cultura organi- zacional em termos semelhantes.° _ O reconhecimento de que a cultura organizacional possui propriedades comuns no significa, contudo, que no possa haver subculturas dentro da organizacio, A maioria das grandes organizacbes possui uma cultura domi- nante ¢ diversos nichos de subculturas.” Culturas Organiza Organiza Essa empresa & uma indistria manufatureira. Espera-se que os executivos documentem completamente todas 2s suas acccdes Os "bons administradores” s80 aqueles capazes de oferecer dados detalhados que déem sustentagao 8 see eee ot oes decides crativas, que Incorrem em mudancas signficaivas ou em rscos, nBo s80 encorajadas. Fai eeacnonavels por projetosfracassados s80 abertamente criticados e punidos, os executivos procuram n&o | Implementar idéias que se desviem muito do status quo. Um gerente de nivel hierdrquico mais Baixo cita uma cupressao frequenterente usada na empresa: "Se ndo estiver quebrado, ndo tente conserter™ Heees wires regulamentos e regras que dever ser obedecidos pelos funcionérios. Os chefes supervisionam of sub ace oan de perto para gerantir que n8o haja desvos. Os dirigentes estdo preocupados com a produttvidad, ‘anha sobre 0 moral dos funcionarios ou sobre o indice de rotatividade Se idhdlos de trabalho séo planejadas para os individuos. Existem departamentos distintos elinhas de 2 eae ee we que os furcionsrios tenham pouco contato com colegas que ficam fora de sua grea fuacional desempenho e as recompensas enfatizam o esforco individual; entretanto, @ 0 de aumentos salariais e promocées. independentemente do impacto que isso ou linha de comando. A avaliasao do antiguidade na empresa tende a ser o fator basico na determinas | organizacéo 8 ssa empresa também € uma indistria manufatureira, Aqui, contudo, os drigentes estimulam « recemortag Fee eee ago Ge ices. As decsbes baseadas naintuggo tém 0 mesmo valor que aguels consesraces Sagulham de sua historia de experimentagao de novas tecnologias e de seu uses inovadores. Executivos ou funcionérios que tiverem uma boa idéia riéneias de aprendizagem". A empresa totalmente cacionais. Os dirigentes se sucesso no langamento regular de pro sao encorajados 2 “levé-la adiante”, Os fracassos sdo tratados como “exper Se orguiha de ser orientada para o mercado e de responder rapidamente a consumidores. Existem poucas regras e regulamentos a serem seguidos e a supervisto é froux 1s mudangas nas necessidades de seus ca, pois 0s executivos acreditam que Ita produtividade, mas acreditam que do como igentes se preocupam com a a esa se orgulha de sua repute seus funcionérios s80 esforgados e confidveis. Os di tla € obtida por meio do correto tratamento dispensado ao seu pessoal. A emp um bom lugar para trabalhar. ; or a pore akalho so planejadas em torno de grupos e seus membros sho estimulados 2. ntera9i | outras pessoas em outras fungbes e em nivels de autoridade diferentes. Os funcionarios ‘falam positivamente sobre 2 1 | l Ps : ‘ i izagdo competiqgo saudavel entre as equipes, As pessoas as equipes possuem suas metas ¢ os bonus ss taseiam na realizass oe ae fonclondties destrutam de considerdvel autonomia para escolher a maneira de atinglr seus objetivos.CAPITULO 18 Cultura organizacional 377 cultura dominant expressa 0s valores essenciais compartilhalot pela maioris dos membros da organizacio Quando falamos em cultura de uma organizacio, estamos nos referindo @ sua cultura dominance, E essa visio macro de cultura que confere A organizacio sua personalidade distinta As subculearss tender a ser dessn- volvidas nas grandes organizagSes para refletir problemas, sinuagées ou experiéncias comuns @ alguns de seus membros, Essas subculturas podem ser definidas por designagées de departamentos © separagio geogrsfica. departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros. Ela incluiré os valores esseaciais da cultura dominante acrescidos dos valores especificos daquele departamento, Da mesma forma, um escritério ou unidade separado fisicamente do restante da organizagao pode assumir uma personalidade diferente. Mais uma vez, os valores essenciais sio mantidos, mas eles também so modificados para refletir a situagio especifica dessa unidade. Se as organizacées nao tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de diversas subculturas, © valor da cultura organizacional como varidvel independente seria sensivelmente reduzido pois nao haveria uma interpretagio uniforme acerca do que 08 comportamentos apropriados ¢ os nio-apropriados representam. Eo aspecto do “valor compartilhado” que torna a cultura organizacional um instrumento poderoso para orientar € modelar 0 comportamento. £ isso 0 que nos permite dizer, por exemplo, que a cultura da Microsoft valoriza a agressividade a assungio de riscos,? e, entio, utilizar essa informacao para entender melhor 0 comportamento dos executivos e dos funciondrios daquela empresa. Mas nio devemos ignorar que muitas organizagdes possuem subculturas capazes de influenciar o comportamento de seus membros. Culturas fortes versus culturas fracas ‘Tem se tornando comum a pritica de diferenciar culturas fortes de culturas fracas.!° O argumento aqui € que as culturas fortes tém um impacto maior sobre 0 comportamento dos funcionérios e estio mais diretamente rela- cionadas a redugio da rotatividade. Em uma cultura forte, 0s valores essenciais da organizacio sio intensamente acatados e amplamente com- partilhados.!! Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte serd a cultura, Consistentemente com esta definicao, uma cultura forte tera uma influén- cia maior sobre 0 comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento ¢ intensidade, que cria um clima interno de alto controle comportamental. Por exemplo, a empresa Nordstrom, sediada em Seattle, criou uma das mais fortes culturas de servigos do setor varejista. Os funciondrios da Nordstrom sabem exatamente, em termos muito precisos, o que se espera deles, e essa expectativa acaba por moldar seu compor- tamento. ‘Um resultado especifico da cultura forte é um indice mais baixo de rotatividade da forca de trabalho. Uma cul- tura forte demonstra um elevado graut de concordncia entre seus membros sobre os pontos de vista da organiza Gio. Essa unanimidade de propésitos gera coesdo, lealdade e comprometimento organizacional. Tais qualidades, Por sua vez, reduzem a propensdo dos funciondrios a deixar a organizagio.!? Cultura versus formaliza¢aio ‘Uma cultura organizacional forte aumenta a consisténcia do comportamento. Nesse sentido, podemos dizer que uma cultura forte funciona como um substituto da formalizagio.! No capitulo anterior, examinamos como as regras e regulamentagdes da formalizagdo agem para controlar 0 comportamento dos funcionérios. Uma formalizagao intensa na organizagao gera previsibilidade, ordem e consis- téncia. Nosso ponto aqui é que uma cultura organizacional forte pode fazer 0 mesmo sem necessidade de docu- mentagio escrita. Portanto, podemos encarar a cultura organizacional forte e a formalizacio como dois caminhos diversos para se chegar ao mesmo fim. Quanto mais forte a cultura organizacional, menos os executivos precisam se preocupar em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionarios, Essa orien narios a medida que eles aceitam a cultura organizacional. tagdo é introjetada pelos fun Cultura organizacional versus cultura nacional No decorrer de todo este livro, argumentamos que as diferengas nacioriais — ou seja, a cultura de cada pats — precisam ser levadas em consideracéo para que se possa prever com maior exatido o comportamento organi- zacional em varias nagdes. Mas a cultura do pais se sobrepée a cultura organizacional? Uma unidade da IBM na Alemanha, por exemplo, reflete mais a cultura alemd ou a cultura organizacional da IBM? As pesquisas indicam que a cultura do pafs tem um impacto maior sobre os funcionérios do que a cultura organizacional.'¥ Os funciondrios da IEM em Munique, portanto, sio mais influenciados pela cultura alema do ue pela cultura organizacional da IBM, Isso quer dizer que, por mais forte que seja a cultura organizacional na modelagem do comportamento dos funcionérios, a cultura do pais sempre serd mais influente.878 Comportamento Organizecional Essa conchusio precisa ser qualificada para refletir a auto-selegao que ocorre durante o estdgio de contratagao dos funcionérios.13 Uma empresa multinacional de origem britinica, por exemplo, esté menos preocupada em contratar um “italiano tfpico” para suas instalades na Italia clo que em contratar um italiano que se ajuste a forma como a organizacio trabalha, Podemos esperar, portanto, que o processo de selecao seja utilizado pelas multina- latos que se ajustem sua cultura dominante, mesmo que eles sejam, de cionais para encontrar e contratar candi certa forma, atfpicos em relagio a seus conterrineos. O que fazem as culturas? Fizemos referéncia ao impacto da cultura organizacional sobre o comportamento. Também argumentamos, explicitamente, que uma cultura forte esté associada a reducdo da rotatividade de funciondrios, Nesta seco, vamos examinar mais detalhadamente as fungdes desempenhadas pela cultura e avaliar se ela pode ser conside- rada como um passivo para a organizacio. Fungées da cultura A cultura desempenha diversas funcdes dentro de uma organizagio. Em primeiro lugar, ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distingdes entre uma organizagio e as outras, Segundo, ela proporciona um senso de identidade aos membros da organizacao. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que 608 interesses individuais de cada um. Quarto, estimula a estabilidade do sistema social. A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organizacio coesa, fornecendo os padrdes adequados para aquilo que os funcionarios vio fazer ou dizer. Finalmente, a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta ¢ dé forma &s atitudes e comportamentos dos funciondrios. E essa tiltima funsao que nos interessa particular- mente.!® Como deixa bem claro a citacao a seguir, a cultura define as regras do jogo: A cultura é, por definicao, sutil, intangivel, implicita e sempre presente. Mas toda organizagao desen- volve um conjunto bisico de premissas, convicgdes e regras implicitas que governam 0 comportamento no dia-adia do trabalho... Até que os recém-chegados aprendam as regras, eles nao sio considerados membros plenos da organizacao. As transgressdes cometidas pelos altos executivos ou pelos funcionsrios da linha de frente sio desaprovadas unanimemente € punidas severamente. A conformidade as regras torna-se a base fundamental para a recompensa ¢ a mobilidade ascendente.!” O papel da cultura na influéncia do comportamento dos funciondrios parece ganhar importincia cada ver maior no atual ambiente de trabalho.!8 A medida que as organizacées expandiram a amplitude de controle, “achataram” a estrutura, introduziram o trabalho em equipe, reduziram a formalizagao e deram mais autonomia 0s funcionérios, os valores comparilhados, decorrentes de uma cultura organizacional forte, asseguraram que todas as pessoas caminhassem para a mesma direcao. ‘Como veremos neste capitulo, as decisdes sobre quem recebe um convite para se juntar a uma organi- zacio, quem tem o desempenho avaliado como excelente e quem ganha uma promogao sao fortemente Durante as reunides realizadas todas as sextas-feiras, Arunus Chesonis, principal executivo da PaeTec Communications, compartitha com seus funcionérios informagées sobre a situacdo financeira da empresa, seus planos de aquisicao e lucros. Chesonis fundou sua empresa de servigos ligitais com base no raspeito pelos funcionérios e uma forte cultura de colabora¢do e compartithamento de conhecimento. Para ele, © compartihamento quebra barreiras entre 0s colegas de trabalho e entre funcionérios ¢ clientes, resultando na prestagao de servicos de alta qualidade que mantém o crescimento da PaeTec.SeSFSSCCSSSCSCSPSESSSSESSSESESESSSISSESSSSSESESSEVESESES ENFOQUE NA MiolA No setor de rastaurantes & muito comum uma alta ro tatividade, mesma no alto escaldo. Por isso, o fato d2 8 ‘Bubba Gum Shiimp Co,, uma rede de restaurantes espe- cializados em frutes do mar, n8o ter perdido um gerente sequer no ano de 2002 foi uma verdadeira prosza. Como eles conseguem isso? O presidente da empresa, Scott Barnett, credite esse fato& fore cultura da organizagéo. “Acreditamos que as pessoas & que fazem a ciferenca usse todas as nossas decisbes so orientadas para as pessoas. Embore alguns achern que esse tema de orien tapdo pare as pessoas jd foi ciscutido demas, para nés & fundamental tet as pessoas nos lugares certos.” A emprese tern uma verdadeira obsessdo em encontrar individuos que abracem sua forte devorso pela comida & Delo respeito as pessoas, "Tentamos criar uma atmosfera a qual as pessoas se sintam respeitadas umas pelas ou- tas... As pessoas precisam sentir que podem fazer a dife- Ums culture forte mantém os executives dentro da Bubba Gump Shrimp Co. avo que haja intagridede na emor bastante. € rece: [As pessoas devem se sentir animadas cor trabaihar a Se elas sentirom que ast80 conquistanda ago, que esto fazendo 0 que gastam e tém 0 apoio da empresa... ques- tes como dias cansativos de trabalho @ outros problemas, perder a importincia.” A ferramenta mais poderose para a contratagéo das pes- soas certas na Bubba Gump é a entrevista de selecdo. A empresa chama 0 processo de “entrevistarranaino”. Os candidetos sio testados nos restaurantes. Eies recebem 10s clientes, aiudam no servigo de mesa, aprendem come a ccozinha opera e t8m uma idéia de como é trabainar em um restaurante, Isso dé aos funcionérios potenciais uma visio realista da cultura da empresa e do tabaito que iréo real zat, E também oferece 20s executives @ oportunidade de avalar 2 adequasdo do candidato aos demais furcionérios © 20s clientes. renga. Entéo elas se tomam mais auténamas, o que conta fons Baeasco am. Bes, “OBA wth Sot Barat culture keees eecers board at Bubba Gump Shvinp Co, Nation’ Restaurant News 20 2008.18 influenciadas pelo ajuste entre individuo e organizacio — ou seja, se as atitudes e os comportamentos dos candidatos ou funcionérios se mostram compativeis com a cultura organizacional. Nao é uma coincidéncia que 0s funcionérios dos parques tematicos da Disney parecam todos saudaveis, atraentes e arrumados, com uum sorriso brilhante. Essa é a imagem que a Disney quer passar. A empresa contrata funcionérios que aju- dam a manter essa imagem. Depois de contratados, uma forte cultura organizacional, sustentada por regras. € regulamentos formais, assegura que todos cles vao se comportar de maneira relativamente uniforme € previsfvel. Accultura como um passivo Estamos falando de cultura sem julgamento de valores. Nao dissemos que ela é boa ou ruim, apenas que existe. Boa parte de suas fungies, como vimos, é favordvel tanto & organizagao como a seus funcionérios. A cul tura melhora 0 comprometimento organizacional e aumenta a consisténcia do comportamento dos funcionérios. Esses sio aspectos claramente benéficos a organizacio. Do ponto de vista do funcionério, a cultura é positiva Porque reduz a ambigtidade. Bla diz ao funcionério como as coisas devem ser feitas € o que é importante. Mas nao devemos ignorar os aspectos potencialmente disfuncionais da cultura, especialmente de culturas fortes, que ‘afetam a eficécia da organizacao. Barreira a Mudangas A cultura se torna um passivo quando os valores compartilhados nao estio em concor dncia com aqueles que podem methorar a eficécia da organizagio. Isso tem maior probabilidade de ocorrer quando a organizacao esti em um ambiente dindmico.! Quando o ambiente passa por répidas mudancas, uma cultura arraigada pode néo ser mais adequada, Assim, a consisténcia do comportamento é um ative quando & empresa lida com um ambiente estivel, entretanto, isso pode se tornar um fardo e dificultar a resposta &s ‘mudanges no ambiente. Isso ajuda a explicar os desafios que os executives de empresas como Mitsubishi, East tman Kodak, Xerox e Boeing, e até de drgios governamentais como o FBI, enfrentaram ha pouco tempo para se adaptar &s novidades em seus ambientes.»? Essas organizacées possuem culturas fortes que funcionaram bem ne passado, mas a cultura fort se transformou em uma barreira a mudangas quando “trabalhar da mesma forma de sempre” deixou de ser eficaz, Borelre 9 Diversidade A contratagio de novos funciondrios que nao se parecam com a maioria dos membros da organizacio — por causa de raga, sexo, deficiéncias ou outras diferengas — cria um paradoxo.*! A administra380 Comportamento Organizeciona! em os valores essenciais da cultura organizacional; caso contrério, eles aceitos pelos demais. Ao mesmo tempo, a administragdo quer aprovar fs trabathadores levam para dentro da empresa. | iderdvel sobre a conformidade dos funciondrios. Elas limitam a dem ser aceitos. Em algumas ocasides, como no amplamente sobre minorias (¢ 1.400 ate com gio quer que 0s novos funcionérios aceit no se ajustarso & organizagao nem serdo abertamente e apoiat as diferencas que ess ‘As culturas fortes exercem uma pressio consi amplitude da variacao dos valores ¢ estilos que po E divulgado caso da Texaco, em que altos executivos fizeram comentarios desrespeitoso: funciondries ganharam na Justica uma indenizagao de 176 milhées de dlares), uma cultura forte, conve! 0 preconceito pode até mesmo solapar as politicas formais da empresa em relagio adiversidade." | “As onganizagdes procuram e contratam pessoas diferentes por causa das forvas altermativas que elas leva Fo co ambiente de trabalho, Essa forcas e comportamentos diversos, no entanto, tendem a ser minimizacios em cult ras fortes & medida que as pessoas tentam se adequar a elas. As culturas fortes, portanto, podem s¢ fo! ras sivo quando eliminam as diferengas que as pessoas com historicos diversos levain para a organizacio. Mais aindas clas sio um pasivo quando sustentamn vieses instirucionais ou se tomam insensiveis as pessoas que sao diferentes. mar um pase Barreira a Aquisigées ¢ Fusées Tradicionalmente, os fatores basicos que norteavam as decisbes sobre aquisi des e fusdes estavam relacionados a vantagens financeiras ou a sinergia de produtos. Agora, a maior preocupardo 4a compatibilidade cultural > Embora um demonstrativo financeiro favordvel ou uma boa linha de produtos possa representar o atrativo inicial para um candidato & aquisicdo, a possibilidade de o negécio dar certo esté mais relacionada ao grau em que as duas culturas sio compativeis entre si. “Muitas das aquisicdes consumadas nos anos 90 ja fracassaram. A principal causa desses fracassos fol 0 conflito entre as culturas organizacionais.®4 Por exemplo, a aquisicao da NCR pela AT&T, em 1991, foi um desastre. Os funcionérios sindicalizados da AT&T se recusaram a trabalhar no mesmo prédio que os funcionérios nao-sindi- calizados da NCR. Por outro lado, a cultura conservadora e centralizadora da NCR nao aceitou a insisténcia da ATR&T em chamar os supervisores de “treinadores” ¢ remover as portas das salas dos executivos. Quando a AT&T finalmente vendeu a NCR, ja tinha pago mais de 3 bilhdes de délares pelo fracasso. Em 1998, a Daimler-Benz % ©) ro ov atnene =e a a Essa afirmagdo nem sempre é verdadeira, Oe modo ger, ‘sucesso cra um momento positive. As pessoas gostam de estar associadas a uma equive ou organizagdo bem-suced da, o que hes permite obter os melhores recrutas. O incrivel sucesso da Microsoft na déceda de 1990 tornou a empresa tum local de trabalho muito desejado. Seus dirigentes tinham 2 disposigdo os “melhores e mals brihantes” candidates ‘quando faziam a selegdo para alguma vaga. O sucesso le- vvava a mais sucesso. A experiéncie da Microsoft pode ser generalizads para outras empresas em outras épocas. Na década de 1960, quando 2 General Motors controlava cer- ca de 50 por canto do marcado eutombilstico dos Estados Unidos, ela era o objeto de desejo de todos os executivos. pos-greduades. No inicio dos anos 90, a Motorala era roti- neamente dascrte como uma das empresas mais bemsu- cedides @ berr-administradas da América @ conseguia atrair (05 melhores @ mais brlhantes engenheiros e profissionais qualifcados do mercado Mas, freqientemente, 0 sucesso gera fracasso, especial mente em organizegées com culturas muito fortes.25 As oF cgenizagdes que experimentam um sucesso muito grande co- sm a acreditar em sua prépria invulnerabilidade, Muitas vvezes, elas se tormam artogantes. Perdem sua viséo de com- “Sucesso gera mais sucesso” petitvidade. Sua cultura forte reforca as préticas dos passedo @ difcute as mudangas. “Por que muder? Isso ja funcionow antes. Se néo esté quebrado, néo tente consertar.” 0 cenério empresarial esta cheio de organizacées cua arrogéncia solapou © seu sucesso anterior. As empresas JC Penney e Sears foram lideres no mercado de lojas de depar tamentos, Seus executivos acreditavam que esse mercado. cera imune & concarréncia, Em meados da décads de 1970, a iniciante Wal-Mart conseguiu humithar os executives daque- las empresas. Os executivos da GM, enclausurados e segu- 0s em seus escritérios em Detroit, ignoraram os esforcos agrassivos das empresas japonesas para penetrar no merce- do automobilistica dos Estados Unidos. O resultado? A part= cipagdo da GM no mercado caiu continuamente durante ts, décadas. A Motorols foi o grande sucesso da alta tecno'ogia, 1no inicio da década de 1990, quando dominou o mercado internacional de semicondutores e telefones celulares analé- {gicos, mas acebou se tornando arrogante. Tropecou feio no ‘mercado digital, no conseguiu entender as necessidades de seus clientes © expandiv-se demasiadamente na Asia Em 2003, na tentativa de recuperar as perdas, a empresa domitiu o seu presidente de longa data @ 0 substitu pelo ex- presidente da Sun Microsystems.%*CAPITULO 16 Cultura organizacional © 981 pagou 36 bilhées de dstares pela Chrysler. Mas a cultura da Daimler era voltada para a engenharia ds preciso éenquanto © ponto forte da Chrysler era sua forga de vendas. A sinergia ¢ economia fe cusios esperadas SP SS mente nfo aconteceram e a fusio nio funcionou. A fusio acabou jogando fora 60 bilhes vs

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