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Anlise
Captulo 6
Anlise do Ambiente Externo
Captulo 7
Anlise da Turbulncia
e da Vulnerabilidade
Captulo 8
Anlise do Ambiente Interno
TPICOS
Tendncias e Descontinuidades
Catalisadores, Ofensores, Oportunidades e Ameaas
Anlise dos Concorrentes e da Concorrncia
As Partes Interessadas (Stakeholders)
Cenrios
APRESENTAO
O objetivo deste captulo apresentar alguns elementos e ferramentas de anlise do ambiente
externo empresa ou entidade e mostrar que os principais pontos que afetam ou podem afetar
a construo do futuro de uma organizao esto mais fora do que dentro dela.
So descritas as tendncias mudanas rpidas ou lentas e as descontinuidades mu-
danas repentinas que podem alterar significativamente o cenrio externo e as condies
para a realizao dos negcios ou das atividades das organizaes. O efeito gatilho explicado
e comentado.
Tratamos dos catalisadores e ofensores, que so fatores externos j instalados no ambiente
externo da instituio, no controlveis por ela, mas que podem afet-la.
Estudamos com mais detalhes as oportunidades e as ameaas, que so fatores ou eventos
externos provveis, que escapam ao controle da instituio, podendo modificar seu futuro
positivamente as oportunidades ou negativamente as ameaas.
Apresentamos os concorrentes, os quais so instituies que concorrem ou que podem vir
a disputar, no futuro, o mesmo pblico-alvo, os mesmos mercados, ou os mesmos fornece-
dores da empresa. Comentamos, ainda, as possibilidades e as condies para o surgimento
futuro de novos concorrentes.
Vemos o conceito de partes interessadas ou stakeholders , que so instituies, grupos
formais ou mesmo informais que tm algum tipo de interesse no funcionamento, operao,
desempenho, resultados atuais ou futuros da organizao.
Conclumos o captulo com o conceito de cenrio: um conjunto de caractersticas e condies
do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, que constitui o pano de fundo para
a operacionalizao da organizao, condicionando sua funcionalidade, suas operaes, sua
estratgia e, conseqentemente, seu sucesso. Cenrios alternativos sero comentados.
Introduo
11. Formulao
Parte I das Estratgias
Motivao 1. Motivaes
para a Estratgia 12. Capacitao
Estratgica
2. Desafios
para a Estratgia Parte V
Implantao 13. O Plano
Parte II Estratgico
Conceituao 3. Conceitos
Bsicos de 14. Metodologia
Estratgia do Planejamento
Estratgico
4. Gesto
Estratgica 15. Workshop
de Planejamento
5. Transformao Estratgico
Estratgica
16. Implantao da
Parte III Gesto Estratgica
Anlise 6. Anlise
do Ambiente Parte VI
Externo Aprofundamento 17. Formulao
de Estratgias via
7. Anlise da Teoria dos Jogos
Turbulncia e da
Vulnerabilidade 18. Jogos de
Empresas para
8. Anlise Capacitao
do Ambiente Estratgica
Interno e Simulao
Gerencial
Parte IV
Formulao 9. Representao 19. Ferramentas
do Portflio para Planejamento
e para Gesto
10. Estratgias Estratgica
de Balanceamento
do Portflio 20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica
1
Ver BOAVENTURA, J. M. G.; FISCHMANN, A. A. Como estudar o futuro para formular a estra-
tgia. In: XXXVIII ASAMBLEA CLADEA 2003. Latinamerican Council of Management Schools,
Lima, Peru, out. 2003
seguidas pela organizao. As tcnicas tradicionais procuram prever o futuro por meio
de modelos matemticos de previso, usando estatsticas, sries temporais ou outras
mais elaboradas, de simulao de sistemas, como a tcnica de dinmica industrial2.
Se, por um lado, modelos numricos de previso do tempo tm apresentado re-
sultados razoveis, com uma antecipao de at cinco dias, por outro lado, a aplica-
o de tcnicas matemticas pouco pode ajudar na previso do nosso futuro poltico
e socioeconmico.
Assim, outras tcnicas, mais qualitativas e empricas do que quantitativas, usando
mtodos de convergncia de opinies, utilizando a sinergia do trabalho em equipe,
podem ser mais eficazes do que os modelos matemticos, na antecipao de cenrios
futuros para a atuao da organizao. Mas, por que esses modelos matemticos, to
precisos nas aplicaes, por exemplo, de Astronomia, so pouco teis para previso de
longo prazo de cenrios e do ambiente externo de empresas e entidades? A resposta
pode ser assim resumida: porque os parmetros e condies do modelo, bem como
a forma de relacionamento entre as macrovariveis no mbito poltico e socioeco-
nmico, esto sempre mudando, e de forma imprevisvel. Freqentemente, surgem
novas variveis e novas relaes entre elas, o que torna os modelos completamente
obsoletos e no confiveis, mesmo para previses de mdio prazo.
Portanto, no sendo possvel prever o futuro por meio de modelos matemticos, e
sem termos o poder de adivinhar, vale a pena considerar para efeitos prticos, que:
H dois tipos de mudanas que devem ser investigadas para a construo dos
cenrios para o futuro: as tendncias e as descontinuidades.
6.1.1 Tendncias
Comecemos com um conceito fundamental:
2
A tcnica de dinmica industrial, criada por Jay Forrester e descrita em seu livro, prope o uso de
sistemas de equaes integrais, resolvidas numericamente, que representem evolues possveis de
sistemas complexos para simular situaes ou cenrios futuros (FORRESTER, Jay W. Industrial
dynamics. Cambridge (Mass): MII. Press, 1961).
Cada uma dessas tendncias, tanto as rpidas como as lentas, devem ser acom-
panhadas e medidas, se possvel, avaliando seu impacto sobre o ambiente externo da
organizao.
Ateno especial deve ser dada s tendncias lentas, por serem as de mais difcil
percepo. De fato, quando elas forem finalmente percebidas pelo grande pblico
ou pela imprensa, j pode ser muito tarde para que se tome alguma providncia em
relao a elas no mbito das organizaes.
6.1.2 Descontinuidades
Impacto
Atual Futuro
Tempo
3
O leitor atento deve ter observado, nos exemplos anteriores, que os fatores marcados com asterisco (*)
esto, de propsito, listados, ilustrativamente, tanto como oportunidade quanto como ameaa.
4
O termo stakeholder foi emprestado do conceito de ganchos firmemente fincados no cho e que
servem para sustentar os mastros da barraca.
Quadro 6.1
6.5 Cenrios
Ao programar uma avaliao sobre as expectativas para um futuro, prximo ou
remoto, do ambiente externo, muitas vezes as opinies entre os membros do corpo
dirigente da organizao podem divergir bastante entre si. Isso acontece, em parte,
porque a prospectiva varia de pessoa para pessoa.
As opinies sobre o futuro podem ser diferenciadas conforme as informaes,
percepes ou experincias de cada um. Entretanto, a percepo do futuro, geral-
mente, decorre muito mais de atitudes e posturas individuais: sempre teremos aqueles
que vem tudo de modo positivo e aqueles que vem tudo de modo negativo, inde-
pendentemente das circunstncias reais. So os otimistas incorrigveis e os pessimistas
de carteirinha.
Para fugir dessa questo, recomendvel estabelecer o que se convencionou cha-
mar de cenrio ou de cenrios alternativos, como descrito na prxima seo.
6.5.1 Cenrio
No conceito de planejamento estratgico, o cenrio um conjunto harmnico
e consistente de hipteses de trabalho, quantitativas ou qualitativas, sobre caracte-
rsticas, condies ou fatores que se esperam predominantes no ambiente externo.
Os aspectos constantes do cenrio devem ser os que afetam ou podem afetar as ati-
vidades futuras da organizao, de seus clientes, de seus concorrentes, e at de suas
partes interessadas.
TERMOS-CHAVE
Neste captulo, vimos que os principais elementos que afetam ou po-
dem afetar a construo do futuro de uma organizao esto mais fora
do que dentro da instituio, reforando, assim, a importncia de se ca-
racterizarem os instrumentos de anlise do ambiente externo.
As tendncias, que so mudanas lentas, e as descontinuidades, que so mudan-
as repentinas, podem alterar significativamente o cenrio externo e as condi-
es para realizao dos negcios ou das atividades das empresas. O efeito gatilho
foi explicado e comentado.
Catalisadores e ofensores so fatores externos instituio, j instalados,
no controlados por ela, que podem afet-la de forma positiva ou negativa,
respectivamente.
Oportunidades e ameaas so fatores externos provveis, no controlveis pela insti-
tuio, positivos e negativos, respectivamente, que podem afetar o seu futuro.
Os concorrentes so as demais instituies que disputam, ou que podem vir a dis-
putar, no futuro, o mesmo pblico-alvo ou os mesmos mercados da organizao.
As partes interessadas, tambm conhecidas como stakeholders, so formadas por
pessoas fsicas ou jurdicas, associaes formais ou mesmo grupos informais,
que tm algum tipo de interesse quanto ao funcionamento, operao, desempe-
nho, resultados atuais ou futuros da organizao.
Cenrio um conjunto de caractersticas e condies do ambiente externo, esperado
ou temido para o futuro, que constitui o pano de fundo para a operacionalizao
da organizao, condicionando sua funcionalidade, suas operaes, sua estratgia e,
conseqentemente, o seu sucesso. O uso de cenrios alternativos se aplica a situaes
onde o futuro parece incerto e quando eventos futuros de desfecho imprevisvel po-
dem alterar fundamentalmente o ambiente externo da organizao.
QUESTES
1. Qual a diferena entre tendncia e descontinuidade? De que modo
elas influenciam na formulao estratgica das organizaes? Como fun-
ciona o efeito gatilho e que cuidados devem ser tomados em relao a ele?
2. Cite trs exemplos de catalisadores, ofensores, oportunidades e amea-
as para uma das organizaes da qual voc faz parte. Explique as diferenas
entre esses quatro conceitos e a importncia de cada um.
3. Como possvel construir estratgias competitivas vencedoras, mesmo con-
siderando-se que alguns concorrentes ainda nem existem hoje e no se sabe se e
quando existiro?
4. Qual a importncia de se considerar os interesses, sejam eles legais, legtimos
ou no, dos stakeholders (partes interessadas) da organizao na formulao de
suas estratgias?
5. Escolha uma organizao e construa um exemplo de cenrio para ela. Seria o
caso de usar cenrios alternativos? Justifique.