I. M. Beuren; C. M.deE.

Contabilidade
Barros; D. G.eDal Vesco/ Rev.27Cont Org31-45
27(2016)31-45 31
Revista Organizaes (2016)

Revista de Journal of
Contabilidade e DOI: http://dx.doi.org/10.11606/rco.v10i27.109014 Accounting and
Organizaes Organizations
www.rco.usp.br www.rco.usp.br

Percepo de justia organizacional dos gestores no uso do balanced

scorecard para a mensurao do desempenho estratgico
Ilse Maria Beurena; Cludio Marcelo Edwards Barrosb; Delci Grapgia Dal Vescoc
a
Universidade Federal de Santa Catarina
b
Universidade Federal do Paran
c
Universidade Estadual do Oeste do Paran

Informaes do Artigo Resumo

Este estudo examina a percepo de Justia Organizacional dos gestores no uso do
Histrico do Artigo
balanced scorecard para a mensurao do desempenho estratgico de uma empresa
Recebido: 28 de dezembro de 2015
industrial. Do ponto de vista de 47 respondentes, a pesquisa evidencia um fragmento
Aceito: 17 de agosto de 2016 da vivncia da corporao na utilizao do balanced scorecard como sistema de
mensurao de desempenho estratgico. Os resultados da pesquisa mostram que
Palavras chave: medida que o modelo estratgico causal se expande em sua capacidade de influenciar
Justia Distributiva. desempenhos individuais, mais intensa tende a ser a influncia sobre a percepo
Justia Processual. de justia distributiva. Em relao a percepo de justia processual e cidadania
Balanced Scorecard. organizacional, o estudo apresenta indcios de que os respondentes conhecem o modo
Desempenho estratgico.
pelo qual as regras so estabelecidas. Condizente com estudos prvios, a pesquisa
sugere que a cidadania organizacional pode ter impacto sobre o modo como as
atividades so coordenadas, influenciando assim o uso do balanced scorecard para a
mensurao do desempenho estratgico.

Copyright 2016 FEA-RP/USP. Todos os direitos reservados

1 INTRODUO

Estudos relativos ao uso de sistemas de mensurao de desempenho estratgico (Strategic Performance

Measurement System - SPMS) realam a tendncia das empresas de moldar sistemas de informao conciliando
mtricas financeiras e no financeiras, ao invs de exclusivamente financeiras (BURNEY; HENLE; WIDENER,
2009). A inteno de comunicar e traduzir indicadores sobre o desempenho subjacente aos empregados coerente
com a busca da empresa em associar objetivos estratgicos e comportamentos individuais (ITTNER; LARCKER;
RANDALL, 2003). Nesta direo, Otley (1999) argumenta que a implantao dos sistemas de mensurao de
desempenho estratgico se fundamenta na capacidade dessas estruturas de prover alicerces ao alcance de objetivos
organizacionais.
Schiemann e Lingle (1997) e Otley (1999) argumentam que a continuidade das organizaes no longo
prazo est relacionada s atitudes individuais de seus gestores no desempenho de suas atividades. Por outro lado,
o contedo informacional presente em sistemas de mensurao de desempenho estratgico pode exercer influncia
sobre atitudes individuais. Diante desta possvel relao de influncia reversa entre atitudes individuais e sistemas
de mensurao de desempenho estratgico, Sprinkle (2003) aduz que as organizaes usam esses sistemas no
somente para sustentar a tomada de decises empresariais, mas tambm para influenciar o comportamento de seus
funcionrios.
Alm da influncia sobre a atitude de funcionrios, Kaplan e Norton (1996) destacam a capacidade de
sistemas de medio de desempenho oferecer sustentao para o modelo estratgico da corporao. Segundo os
autores, esses sistemas so capazes de mostrar a interao entre as mtricas de desempenho e aes oportunas
para a realizao de objetivos propostos. Epstein e Manzoni (1997) mencionam que o Balanced Scorecard, visto
como um sistema de mensurao de desempenho estratgico, um recurso capaz de auxiliar na propagao do
alinhamento funcional necessrio para a materializao da estratgia corporativa.

Autor Correspondente: Tel (48) 3721- 6608

E-mail: ilse.beuren@gmail.com (I. M. Bueren); claudiomedwards@hotmail.com (C. M. E. Barros); delcigrape@gmail.com (D. G. Dal Vesco)
Universidade Federal de Santa Catarina, Campus Reitor Joo David Ferreira Lima, Trindade, CEP: 88040-970 Florianpolis, SC Brasil
 32 I. M. Beuren; C. M. E. Barros; D. G. Dal Vesco / Rev. Cont Org 27(2016) 32-45

Tomando como base o desenho e os atributos de sistemas de mensurao de desempenho estratgico,

dentre eles o BSC, presume-se que podem ser mltiplas as percepes advindas de gestores sobre a associao
entre esses sistemas e a busca exitosa dos objetivos corporativos. A percepo resultante do uso desses sistemas
consistente com a proposio de que seu desenho e atributos podem trazer consequncias benficas ou at mesmo
malficas, dado o alcance desses elementos sobre aes individuais (FREEMAN, 2010). E, por consequncia, tais
percepes mostram o potencial de influenciar empregados a se posicionar sobre o que pode ser considerado justo
ou injusto, tendo em vista as iniciativas desencadeadas a partir do contedo informacional produzido por esses
sistemas.
Assmar, Ferreira e Souto (2005) expem que o contexto organizacional um campo proveitoso para
aplicaes de conhecimentos da psicologia social da justia. Segundo os autores, percepes e reaes sobre justia
(ou injustia) no ambiente organizacional foram encampadas na temtica da justia organizacional. Assim, estudos
que examinam a relao entre sistemas de mensurao de desempenho estratgico e alinhamento organizacional
podem ser ancorados em estruturas conceituais presentes na justia organizacional, mais especificamente, na
Justia Distributiva, Justia Processual e Justia Interacional.
Justia distributiva refere-se fidedignidade e adequao percebida por funcionrios sobre o
compartilhamento de resultados alcanados, tais como, reconhecimentos, bonificaes e promoes. J a Justia
Processual captura a densidade de adequao dos processos usados para a tomada de decises (BURNEY; HENLE;
WIDENER, 2009). Por sua vez, a Justia Interacional reala prticas organizacionais ligadas relao interpessoal
e comunicao da gesto com funcionrios (COHEN-CHARASH; SPECTOR, 2001). Esses fundamentos, juntos
ou separadamente, podem capturar regularidades entre sistemas de medio de desempenho, como um instrumento
de alinhamento estratgico, e a percepo de seu uso para a determinao de comportamentos individuais.
Consistente com proposies e estudos anteriores, o exame emprico realizado por Burney, Henle e
Widener (2009) evidencia a percepo de funcionrios de uma grande empresa europeia de servios bancrios
sobre a influncia da justia organizacional no desempenho funcional dos indivduos. Nesse estudo, o campo de
observao no realizou recortes amostrais dos respondentes, no sendo possvel fazer inferncias sobre possveis
diferenas de percepo entre indivduos que ocupam posio de gesto, sendo esta a motivao do presente
estudo.
Com base na contextualizao apresentada, formulou-se a questo orientadora desta pesquisa: Qual a
percepo de justia distributiva e justia processual dos gestores no uso do Balanced Scorecard para a mensurao
do desempenho estratgico da empresa? Assim, o estudo objetiva averiguar a percepo de justia organizacional
dos gestores no uso do Balanced Scorecard para a mensurao do desempenho estratgico da empresa.
A relevncia deste estudo decorre do fato de a modelagem de sistemas de informao utilizada para a
avaliao do desempenho estratgico exercer influncia no comportamento individual de funcionrios e que tais
comportamentos, materializados em aes e decises, podem se refletir no desempenho da empresa ao longo do
tempo (CUGUER-ESCOFET; ROSANAS, 2013). Este estudo importante porque identifica e examina fatores
explicativos da relao entre sistemas de medio de desempenho estratgico e a percepo de gestores sobre
desempenho estratgico da empresa.
Levando em conta que a percepo de gestores sobre o uso de sistemas de medio de desempenho
estratgico representa uma rea temtica de recorrente interesse de pesquisadores e profissionais de reas afins
(FACHINELLI; GIACOMELLO, 2009; REZENDE; NOGUEIRA, 2012; BEUREN; SANTOS, 2013), o presente
estudo visa preencher uma lacuna indicada no estudo de Burney, Henle e Widener (2009), pois busca capturar a
percepo sobre justia organizacional de gestores. Tendo em vista que o presente estudo no se destina a examinar
a percepo de empregados sobre o comportamento de gestores em relao a questes como formao de vnculos
sociais e afetuosidade, a investigao no fez uso de variveis de pesquisa que remetem utilizao de constructos
fundamentados na Justia Interacional.
Esse estudo busca evidenciar um fragmento da vivncia de gestores de uma empresa industrial quanto ao
uso do Balanced Scorecard como sistema de mensurao de desempenho estratgico. Trata-se de uma companhia
que iniciou o uso do BSC no ano de 2005, em todas as suas unidades e implementado simultaneamente. O
perodo coincide com a realizao de investimentos vultosos em tecnologia da informao, tanto em infraestrutura
computacional quanto em especializao de gestores. Os resultados apresentados neste estudo refletem o
aprendizado da companhia em utilizar o BSC de forma contundente e compartilhada entre a alta administrao e
demais funcionrios. Adicionalmente, no que diz respeito ao uso do BSC como instrumental de influncia sobre
comportamentos e atitudes de gestores na propagao de regras justas e alinhadas a princpios ligados tica, os
resultados apresentados podem ser considerados vistosos.
 I. M. Beuren; C. M. E. Barros; D. G. Dal Vesco/ Rev. Cont Org 27(2016)33-45 33

2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 Percepo de justia organizacional no uso do Balanced Scorecard

Pode-se descrever a justia organizacional como a percepo de indivduos de um grupo sobre como
ocorrem trocas no meio organizacional, sejam trocas econmicas ou sociais, ou aquelas que envolvem superiores,
subordinados, pares e a organizao em si (BEUGR, 1998). Assmar, Ferreira e Souto (2005) sintetizam que a
justia organizacional a psicologia da justia aplicada genericamente em ambientes organizacionais. A justia
organizacional desdobra-se em justia distributiva, justia processual e justia interacional (SOTOMAYOR, 2007).
Alicerada na Teoria da Equidade (ADAMS, 1965), a justia distributiva busca explicar a reao de
indivduos sobre questes relativas remunerao, classificaes obtidas em avaliaes de desempenho, sanes
disciplinares, promoes, distribuies de lucros e afins. A Justia Distributiva tem a capacidade de fundamentar
discusses relacionadas proporcionalidade da justia (ASSMAR; FERREIRA; SOUTO, 2005). Postula-se que
resultados so identificados como justos quando, na percepo de indivduos do meio, h igualdade de razes entre
inverses realizadas e resultados obtidos.
A justia processual est ligada aos procedimentos e regras estabelecidas para alcanar os objetivos
organizacionais, se aqueles so percebidos como justos para os indivduos (THIBAUT; WALKER, 1975).
Segundo Spessatto e Beuren (2013), a justia processual se refere ideia de que a preocupao do indivduo em
uma organizao no se concentra exclusivamente na justia traduzida por meio dos resultados, mas relaciona-se
com a justia dos processos existentes para o reconhecimento e a avaliao de desempenho. Portanto, a justia
processual diz respeito estabilidade formal (ou sua ausncia) de processos utilizados para a tomada de decises
e seus reflexos.
Um requisito importante de justia que envolve os sistemas de controle gerencial, conforme Cuguer-
Escofet e Rosanas (2013), se refere ao modo como as regras do jogo so estabelecidas. Tendo em vista que estes
sistemas podem ser utilizados para avaliar e reconhecer desempenhos exitosos ou insatisfatrios. A avaliao do
alcance de objetivos e de desempenhos deve assegurar que os processos mediadores sejam consistentes. Segundo
Leventhal, Karuza e Fry (1980), isso implica o indivduo saber antecipadamente os critrios utilizados, por
exemplo, para avaliar o desempenho de uma ou de um conjunto de mtricas, alm do que, estes processos no
deveriam trazer contradies.
Com base nestes elementos tericos coerente intuir sobre mltiplas associaes entre a administrao da
estratgia organizacional e as justias distributiva e processual. Essa relao sustentada pelo fato de pesquisadores
utilizarem construtos de justia distributiva e processual para examinar aspectos de sistemas de controle gerencial
(CUGUER-ESCOFET; ROSANAS, 2013). Esses autores propem que os sistemas de controle gerencial devem
ser moldados de modo a distribuir recursos e responsabilidades aos departamentos ou unidades organizacionais
para avaliar desempenhos de acordo com o que foi alcanado e a partir de regras explcitas e antecipadamente
definidas.
Epstein e Manzoni (1997) e Kaplan e Norton (1997) consideram o BSC como um instrumento de
mensurao de desempenho capaz de produzir alinhamento e congruncia estratgia organizacional, e tambm,
de ser capaz de capturar o reflexo de intangveis de difcil mensurao, dentre eles a capacidade intelectual de
indivduos. No entanto, o exame de disfunes que podem envolver os sistemas de mensurao de desempenho
organizacional resulta em uma temtica recorrente de pesquisas (CUGUER-ESCOFET; ROSANAS, 2013). Por
esta razo e tendo em vista o uso do BSC como instrumento de mensurao de desempenho, pode-se inferir que o
desenho de instrumentos de mensurao contm caractersticas ligadas percepo de justia organizacional, mais
especificamente, de comportamentos individuais.
Estudos contemporneos tm includo elementos tericos de justia organizacional como variveis
mediadoras entre sistemas de controle gerencial e desempenho (BURNEY; HENLE; WIDENER, 2009). Cuguer-
Escofet e Rosanas (2013) propem que a configurao justa de modelos de controle gerencial deve agregar
objetivos de maneira que haja integrao entre objetivos individuais e organizacionais. Da a relevncia em se
estabelecer a relao com a justia organizacional, em especial nas vertentes da justia distributiva e da justia
procedimental.
 34 I. M. Beuren; C. M. E. Barros; D. G. Dal Vesco / Rev. Cont Org 27(2016) 34-45

2.2 Balanced Scorecard: um instrumento de medio de desempenho estratgico

Desenvolvido por Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard (BSC) busca explicar a estratgia
organizacional por meio do balanceamento de mtricas financeiras e no financeiras de desempenho para refletir
a estratgia em quatro perspectivas gerais: a) aprendizado e crescimento, relacionada gesto de pessoas e gesto
tecnolgica; b) processos internos, focalizada na identificao de processos crticos ao desempenho organizacional;
c) clientes, associada manuteno e captao de clientes; e d) finanas, voltada s mensuraes e proposies que
descrevam o retorno do capital investido.
Para Kaplan e Norton (1997), o modelo tpico da contabilidade se restringe computao de transaes
isoladas. Deste modo, incapaz de incorporar a avaliao de determinados ativos, como, a influncia intelectual
de membros de um grupo organizacional. coerente realar que no faz parte dos objetivos do BSC a mensurao
econmica, por exemplo, da capacidade intelectual dos indivduos de uma organizao. No entanto, ao se
reconhecer o BSC como um sistema de medio de desempenho estratgico, observa-se a influncia da capacidade
intelectual sobre o desempenho organizacional.
H ainda um componente indireto do Balanced Scorecard, realado por Ittner, Larcker e Randall (2003),
que a inteno da empresa em comunicar e traduzir indicadores com vistas relacionar objetivos estratgicos e
comportamentos individuais. Da mesma forma, com base na ideia defendida por Schiemann e Lingle (1997) e Otley
(1999), os sistemas de medio de desempenho estratgico, como, por exemplo, o BSC, proveem informaes para
alinhar atitudes e objetivos empresariais que traduzam o xito organizacional.
Flores, Fachinelli e Giacomello (2009) examinaram a adoo do BSC na avaliao da gesto de unidades
de negcios de um banco comercial, no Brasil. Segundo os autores, os resultados obtidos so consistentes com a
ideia de que a adoo do BSC capaz de promover o alinhamento do pensamento estratgico em diversos nveis
gerenciais da organizao pesquisada. Rezende e Nogueira (2012) observaram menor realce de benefcios trazidos
a partir do uso do BSC. Segundo os autores, a percepo de gestores sobre as vantagens do BSC se mostrou
inconclusiva, fazendo-os inferir sobre a necessidade de novas incurses empricas que associem o uso do BSC ao
campo gerencial.
Com vistas em examinar a proposio de que a criao do BSC se justifica pela deficincia de recursos
tradicionais de avaliao de desempenho estratgico, Beuren e Santos (2013) investigaram os fins do BSC para
gestores de diversas empresas. Para analisar a percepo dos gestores, utilizaram o instrumento de pesquisa proposto
por Wiersma (2009), em que gestores se posicionaram sobre trs funes bsicas do BSC. Beuren e Santos (2013)
confirmaram a proposio da utilidade do BSC e seus fins podem ser ranqueados em: a) planejamento do trabalho;
b) relaes estratgicas com clientes; e c) coordenao de trabalhos intragrupo.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este estudo, com caracterstica descritiva e abordagem quantitativa, expe a percepo dos gestores de uma
empresa industrial brasileira sobre construtos fundamentados na estrutura terica da justia organizacional. Trata-
se de uma empresa do setor de energia, fundada nos anos de 1950 e pertencente ao mesmo grupo empresarial desde
ento. A empresa opera com matriz e filiais em cinco estados brasileiros e at o perodo de levantamento dos dados
era responsvel por aproximadamente 650 postos de trabalho. A survey, que instrumentaliza o levantamento de
percepes dos gestores, foi aplicada em uma empresa industrial brasileira que possui em seu quadro funcional 60
gestores, distribudos entre analistas seniors, chefes de diviso, gerentes de departamentos e gerentes corporativos.
A coleta dos dados resultou em 47 questionrios vlidos, perfazendo um retorno de 78,33%, os quais foram
respondidos durante o ms de agosto 2014.

3.1 Hipteses

Para Burney, Henle e Widener (2009), os Sistemas de Medio de Desempenho Estratgico (SMDE)
so utilizados nos processos de tomada de deciso. Estes sistemas estaro ligados estratgia da empresa se
forem capazes de: a) influenciar gestores e demais indivduos a empenhar-se para alcanar desempenho superior;
 I. M. Beuren; C. M. E. Barros; D. G. Dal Vesco/ Rev. Cont Org 27(2016)35-45 35

b) gerar o sentimento de valorizao do indivduo perante a organizao; c) conter as exigncias devidas para o
funcionamento estvel dos processos. Assim, esses autores formularam as seguintes hipteses testveis de pesquisa:
H1a: A extenso na qual os empregados percebem que o SMDE reflete o modelo estratgico da corporao
est positivamente associada a justia processual.
H1b: O nvel de utilizao dos SMDE est positivamente associado com a percepo de justia processual.
A justia distributiva tem suas razes na Teoria da Equidade (BURNEY; HENLE; WIDENER, 2009).
Segundo essa Teoria, empregados so capazes de determinar os esforos empreendidos nas atividades que
desenvolvem e as recompensas associadas ao desempenho realizado. De acordo com Burney, Henle e Widener
(2009), os SDME capazes de traduzir a estratgia e tecnicamente vlidos iro facilitar para o empregado a
comparao entre benefcios e custos. Diante disso, os autores formularam as seguintes hipteses de pesquisa:
H2a: H relao positiva entre o nvel de utilizao dos SMDE e a percepo de justia distributiva.
H2b: O nvel de utilizao dos SMDE positivamente relacionado percepo de justia distributiva.
Apoiando-se em pesquisas prvias que sugerem associao entre justia distributiva e justia processual,
Burney, Henle e Widener (2009) defendem que, medida que funcionrios acreditam receber compensaes justas
pelo trabalho realizado, tambm creem que os processos so justos. Assim, os autores formularam a seguinte
hiptese:
H3: A justia distributiva est associada positivamente com a justia processual.
Burney, Henle e Widener (2009) argumentam que o comportamento de cidadania organizacional tende a
aumentar a performance dos empregados. Podsakoff e MacKenzie (1997) expem as razes para acreditar que a
cidadania melhora o desempenho: a) melhora a coordenao de atividades entre membros de um grupo; b) auxilia
no processo de adaptao dos empregados a situaes de mudana no ambiente de trabalho; e c) o comportamento
de cidadania organizacional exerce influncia sobre a produtividade do trabalhador.
Para Burney, Henle e Widener (2009), a literatura sustenta a ideia de que a justia processual influencia
a cidadania organizacional e que, por sua vez, influencia o desempenho. Desse modo, formularam a seguinte
hiptese:
H4: A justia processual est positivamente relacionada com o desempenho do gestor por meio do
comportamento de cidadania organizacional.
As hipteses de pesquisa estabelecidas nos estudos de Burney, Henle e Widener (2009) compem o
modelo terico-estrutural da presente pesquisa de acordo com a configurao apresentada na Figura 1.

Figura 1. Modelo terico-estrutural

Fonte: Adaptado de Burney, Henle e Widener (2009).

Nesta pesquisa, os sistemas de mensurao de desempenho estratgico (Strategic Performance

Measurement System - SPMS) compreendem o Balanced Scorecard (BSC) utilizado para a mensurao do
desempenho estratgico da empresa objeto de estudo.
 36 I. M. Beuren; C. M. E. Barros; D. G. Dal Vesco / Rev. Cont Org 27(2016) 36-45

3.2 Instrumento da pesquisa

O questionrio utilizado na survey baseou-se no instrumento de pesquisa desenvolvido no estudo de

Burney, Henle e Widener (2009). Inicialmente foram traduzidas as questes. Em seguida, a redao das questes
foi adaptada para o instrumento de mensurao de desempenho estratgico utilizado na empresa objeto de estudo,
que o Balanced Scorecard. Tendo em vista a busca pela fidedignidade das questes do instrumento de pesquisa,
foram realizadas adaptaes de linguagem a partir da anlise de quatro pesquisadores com experincia em
investigaes da rea de contabilidade gerencial e contabilidade financeira. As modificaes por eles indicadas
foram consideradas para aprimoramento, sobretudo de elementos lingusticos que aprimorassem a comunicao
das questes que compe o instrumento de pesquisa.
Em seguida, o questionrio, contendo 44 questes em escala Likert foi disponibilizado ao Departamento
de Gesto de Pessoas da empresa para ser disponibilizado aos gestores. Na mesma direo da investigao de
Burney, Henle e Widener (2006), a validao tcnica da survey ocorreu por meio da captao das percepes
em escala Likert de sete pontos. O questionrio foi disponibilizado eletronicamente por meio do Goolge docs
no perodo de trs semanas. No Quadro 1, apresentam-se os construtos que formam o instrumento, bem como a
indicao da quantidade de questes.
Nmero de
Construtos Dimenses das variveis
questes
Adequao das medidas de desempenho estratgico
Modelo Estratgico 14
Compreenso e gesto do SMDE
Grau de validade tcnica Preciso, acesso e compreenso do SMDE 5
Justia Distributiva Percepo sobre compensaes 4
Justia Processual Processos utilizados para a tomada de decises 7
Comportamento de Cidadania
Percepo sobre cidadania organizacional 7
Organizacional
Desempenho Comprometimento com o desempenho 7
Quadro 1. Construtos da pesquisa
Fonte: Burney, Henle e Widener (2009).

3.3 Instrumental estatstico

Na perspectiva da anlise descritiva dos dados, inicialmente foram examinados por meio da frequncia
em percentual de respostas, desde discordo plenamente (1) at concordo plenamente (7), em escala Likert. Essa
abordagem permitiu: a) construir a frequncia relativa acumulada de respondentes cujo posicionamento fosse
de discordncia representada pelas ordens 1, 2 e 3 na escala Likert do questionrio; b) construir a frequncia
relativa acumulada de respondentes neutros; e c) construir a frequncia relativa acumulada de respondentes com
posicionamento de concordncia representados pela ordem 5, 6 e 7.
Para o exame multivariado dos construtos de pesquisa foi utilizada a modelagem de equaes estruturais.
A relao entre os construtos foi estimada para testar as hipteses de pesquisa conforme o modelo estrutural-
terico. Para testar as hipteses, as inferncias estatsticas das relaes de causa e efeito ocorreram mediante a
comparao entre os sinais obtidos e esperados para as variveis exgenas e a significncia de seus coeficientes
angulares. Estes coeficientes foram estimados por meio do mtodo de mnimos quadrados parciais (PLS) utilizando
o software estatstico SmartPls verso 2.0. As hipteses de pesquisa presentes no modelo terico-estrutural foram
examinadas conforme Quadro 2.
Sinais esperados
Varivel dependente (endgena) Varivel independente (exgena) Hipteses
(relao entre variveis)
Justia Distributiva Modelo Estratgico Causal H2a +
Justia Processual Modelo Estratgico Causal H1a +
Justia Distributiva Validade tcnica H2b +
Justia Processual Validade tcnica H1b +
Justia Processual Justia Distributiva H3 +
Cidadania Organizacional Justia Processual H4 +
Desempenho Cidadania Organizacional H4 +
Quadro 2. Relaes de dependncia dos construtos de pesquisa
Fonte: Adaptado de Burney, Henle e Widener (2009).
 I. M. Beuren; C. M. E. Barros; D. G. Dal Vesco/ Rev. Cont Org 27(2016)37-45 37

4 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS

4.1 Estatstica descritiva

Na Tabela 1, apresenta-se um breve perfil dos respondentes do questionrio, com vistas a indicar sua
possvel adequao para responder o instrumento de pesquisa.

Tabela 1. Perfil dos respondentes

Quantidade %
At 4 anos 16 34,04
Entre 4 e 7 anos 7 14,89
Tempo de Empresa
Entre 7 e 10 anos 9 19,15
Mais de 10 anos 15 31,91

At 20 anos 0 0,0
Entre 20 e 25 anos 4 8,5
Faixa Etria Entre 25 e 30 anos 13 27,7
Entre 30 e 35 anos 16 34,0
Mais que 35 anos 14 29,8

Chefia 15 31,91
Nvel Hierrquico Gerncia 10 21,28
Analistas Seniors 22 46,81

Com graduao 13 27,66
Escolaridade
Com ps-graduao 34 72,34
Fonte: Dados da pesquisa.

Observa-se na Tabela 1, que 34,04% dos respondentes tm pelo menos quatro anos de atuao na empresa
e 63,80% tm no mnimo 30 anos. Sobre o nvel hierrquico, mais de 50% ocupam cargo de liderana e 72,34%
dos respondentes tm especializao acadmica definida (ps-graduao). Os respondentes do questionrio so
gestores da empresa, os quais participam do grupo de trabalho que realiza avaliaes trimestrais de desempenho
estratgico. Na Tabela 2, so apresentadas as frequncias relativas sobre as respostas dadas ao construto relacionado
ao Modelo Estratgico Causal (MEC). O propsito evidenciar a percepo dos respondentes sobre a relao entre
os objetivos estratgicos da empresa e o contedo presente no Balanced Scorecard.

Tabela 2. Modelo Estratgico Causal

Questes Discordantes Neutros Concordantes

As informaes gerenciais apresentadas no Balanced Scorecard (BSC)
esto alinhadas com o que a empresa busca em sua estratgia de 2,13% 2,13% 95,74%
atuao.
As informaes gerenciais utilizadas no BSC permitem que o meu
4,26% 10,64% 85,11%
desempenho individual seja avaliado.
As informaes gerenciais utilizadas no BSC esto relacionadas
0,00% 6,38% 93,62%
estratgia da empresa.
As informaes gerenciais contidas no BSC me ajudam a compreender
0,00% 4,26% 95,74%
a estratgia a ser alcanada pela empresa.
As informaes gerenciais contidas no BSC me ajudam a compreender
2,13% 10,64% 87,23%
as consequncias financeiras das minhas decises e aes.
As informaes gerenciais contidas no BSC me ajudam a compreender
os possveis trade-offs presentes entre os indicadores e minhas aes
4,26% 8,51% 87,23%
e decises. Trade-offs so situaes em que dizer sim para uma
situao implica em dizer no para outra.
Fonte: Dados da pesquisa
 38 I. M. Beuren; C. M. E. Barros; D. G. Dal Vesco / Rev. Cont Org 27(2016) 38-45

Tabela 2. Modelo Estratgico Causal (continuao)

Questes Discordantes Neutros Concordantes

As informaes gerenciais contidas no BSC permitem que eu avalie
a relao de causa e efeito entre minhas aes e os resultados das 6,38% 4,26% 89,36%
medidas do BSC.
O modelo de informaes gerenciais do BSC recebe forte apoio da
2,13% 4,26% 93,62%
alta administrao.
As informaes gerenciais contidas no BSC demonstram forte relao
2,13% 0,00% 97,87%
com as estratgias de competio da empresa no mercado em que atua.
As informaes gerenciais contidas no BSC impactam a maneira
0,00% 2,13% 97,87%
como eu desempenho minhas responsabilidades profissionais.
As informaes gerenciais contidas no BSC so apropriadas para
4,26% 12,77% 82,98%
avaliar meu desempenho individual.
As informaes contidas no BSC me fornecem informaes que
0,00% 0,00% 100,00%
refletem a estratgia da empresa.
As informaes contidas no BSC me auxiliam a tomar decises que
criam valor no longo prazo, ao invs de me concentrar apenas em 0,00% 2,13% 97,87%
resultados de curto prazo.
As informaes contidas no BSC so teis porque nelas constam
4,26% 10,64% 85,11%
mltiplas medidas de avaliao de desempenho.
Mdia 2,28% 5,63% 92,10%
Fonte: Dados da pesquisa.

Verifica-se na Tabela 2, que a maior frequncia de respostas est nos pontos de concordncia da escala
Likert, seguido de neutralidade e discordncia, com mdia 92,10%, 5,63% e 2,28%, respectivamente. Sobre a
relao entre a atuao da empresa em alcanar objetivos estratgicos e as informaes contidas no BSC,
adicionado compreenso da estratgia, 95,74% dos respondentes so concordantes. Alm disso, 97,87% afirmam
que as informaes contidas no BSC os auxiliam a tomar decises que priorizam resultados de longo prazo. Os
dados indicam ainda que, por meio do BSC, a administrao da companhia consegue comunicar aos seus gestores
o modelo estratgico e este pode exercer influncia sobre os comportamentos e os resultados individuais. Alm
disso, 97,87% dos respondentes concordam que as informaes gerenciais presentes no BSC impactam a maneira
como desempenham suas atividades.
O Grau de Validade Tcnica (VT) do BSC na percepo de seus gestores examinado na Tabela 3. A
finalidade verificar a capacidade do BSC em envolver gestores e auxili-los a manter o controle dos processos
aos quais esto ligados (BURNEY; HENLE; WIDENER, 2009).

Tabela 3. Grau de Validade Tcnica

Questes Discordantes Neutros Concordantes

As informaes fornecidas pelo BSC so precisas. 4,26% 6,38% 89,36%
As informaes fornecidas pelo BSC so acessveis. 4,26% 0,00% 95,74%
As informaes fornecidas pelo BSC so confiveis 4,26% 0,00% 95,74%
As informaes fornecidas pelo BSC so divulgadas a tempo
6,38% 6,38% 87,23%
de desencadearem decises apropriadas.
As informaes fornecidas pelo BSC so compreensveis. 2,13% 0,00% 97,87%
Mdia 4,26% 2,55% 93,19%
Fonte: Dados da pesquisa.

Observa-se na Tabela 3 maior frequncia relativa nos pontos de concordncia da escala Likert para o
construto de validade tcnica. Nota-se que a percepo dos respondentes est relacionada ao realce para a
compreensibilidade (97,87%), confiana (95,74%) e acessibilidade (95,74%) das informaes presentes no BSC.
No entanto, aproximadamente 13% dos respondentes (6,38% de discordantes e 6,38% de neutros) percebem que
a relao de tempestividade entre o suprimento de informaes e o encadeamento de aes direcionadas soluo
de questes relacionadas a gesto da estratgia pode ser diminuda.
 I. M. Beuren; C. M. E. Barros; D. G. Dal Vesco/ Rev. Cont Org 27(2016)39-45 39

Na Tabela 4, so apresentadas as frequncias do construto da Justia Distributiva (JD). Neste aspecto,

busca-se descrever a reao dos respondentes sobre questes relativas justia percebida em termos de
compensaes e reconhecimento pelos esforos empreendidos.

Tabela 4. Justia distributiva

Questes Discordantes Neutros Concordantes

Minhas compensaes (por exemplo, remunerao, reconhecimento,
4,26% 4,26% 91,49%
promoes) refletem o esforo que coloco nas atividades que desenvolvo.
Minhas compensaes so apropriadas ao trabalho que tenho
6,38% 8,51% 85,11%
desenvolvido.
Minhas compensaes refletem a contribuio que tenho dado ao
6,38% 6,38% 87,23%
desempenho da empresa.
Minhas compensaes so justas considerando minha performance. 4,26% 4,26% 91,49%
Mdia 5,32% 5,85% 88,83%
Fonte: Dados da pesquisa.

De acordo com a Tabela 4, a maior frequncia de respondentes consta como concordantes. Sobre
a percepo de que as compensaes so justas e que estas refletem os esforos empreendidos nas atividades,
91,49% so concordantes. Aproximadamente 15% mostraram-se discordantes (6,38%) e neutros (8,51%) sobre a
adequao entre compensaes e o trabalho realizado. E 13% dos respondentes no percebem como forte a relao
entre a contribuio realizada por eles e a compensao equivalente.
Na Tabela 5, mostram-se as frequncias obtidas para o constructo de Justia Processual. O intuito
verificar a percepo dos respondentes sobre a justia presente em regras e procedimentos da organizao
(THIBAUT; WALKER, 1975).

Tabela 5. Justia processual

Questes Discordantes Neutros Concordantes

Tenho liberdade para expressar meus pontos de vista e percepes durante
12,77% 4,26% 82,98%
o processo de tomada de decises da empresa.
Tenho influncia nas compensaes obtidas por procedimentos utilizados
8,51% 17,02% 74,47%
na tomada decises da empresa.
Os procedimentos utilizados para tomar decises na empresa so aplicados
6,38% 8,51% 85,11%
de forma consistente.
Os procedimentos utilizados para tomar decises na empresa so livres de
6,38% 8,51% 85,11%
preconceito.
Os procedimentos utilizados para tomar decises na empresa so baseados
4,26% 4,26% 91,49%
em informaes precisas.
Eu posso recorrer das compensaes obtidas por procedimentos utilizados
10,64% 6,38% 82,98%
na tomada de decises da empresa.
Os procedimentos utilizados para se tomar decises na empresa seguem
4,26% 2,13% 93,62%
princpios ticos e morais.
Mdia 7,60% 7,30% 85,11%
Fonte: Dados da pesquisa.

Os respondentes percebem que o processo de tomada de deciso na empresa ocorre mediante uso de
informaes precisas (91,49%) e que tais decises seguem princpios ticos e morais (93,62%). Embora duas
variveis do construto realcem a presena de justia nos processos de tomada de deciso da empresa, no que
a tange liberdade em expressar percepes durante os processos de tomada de deciso, 17% se posicionaram
discordantes (12,77%) ou neutros (4,26%).
O construto relacionado ao comportamento de cidadania organizacional examinado na Tabela 6. Busca-
se descrever a percepo dos respondentes sobre comportamentos espontneos, no formalmente relacionados aos
papis individuais exercidos, mas que podem fomentar o cumprimento de objetivos organizacionais (BURNEY;
HENLE; WIDENER, 2009).
 40 I. M. Beuren; C. M. E. Barros; D. G. Dal Vesco / Rev. Cont Org 27(2016) 40-45

Tabela 6. Cidadania organizacional

Questes Discordantes Neutros Concordantes

Desempenho minhas atividades acima do que estabelecido pelas
0,00% 4,26% 95,74%
normas da empresa.
Na empresa, aviso antecipadamente quando no possvel chegar ao
0,00% 2,13% 97,87%
trabalho.
Na empresa, realizo intervalos de trabalho (folgas) no regulares
40,43% 10,64% 48,94%
(extras).
No trabalho, gasto tempo excessivo com contatos de natureza pessoal
72,34% 10,64% 17,02%
em meios de comunicao disponveis.
Na empresa, s vezes reclamo por coisas que no so relevantes para o
72,34% 12,77% 14,89%
meu trabalho.
No desenvolvimento das minhas atividades, conservo e protejo os bens
2,13% 0,00% 97,87%
da empresa.
Costumo aderir a regras informais concebidas para manter a ordem no
21,28% 10,64% 68,09%
ambiente de trabalho.
Mdia 29,79% 7,30% 62,92%
Fonte: Dados da pesquisa.

A Tabela 6 evidencia que mais de 95% dos respondentes afirmam desenvolver atividades em um nvel de
envolvimento acima do que consideram mnimo pelas normas da companhia. Mais de 97% considera que conserva
adequadamente os bens da empresa quando desenvolve suas atividades. Mais da metade (51,06%) afirma que
no realiza intervalos irregulares durante o trabalho e no utiliza tempo excessivo com contatos de natureza no
profissional (82,98%). Alm disso, aproximadamente 85% dos respondentes dizem no se envolver em queixas
sobre assuntos irrelevantes ao seu ofcio.
O construto que examina a percepo dos respondentes sobre o Desempenho (DES) de suas prprias
atividades apresentado na Tabela 7.
Tabela 7. Desempenho

Questes Discordantes Neutros Concordantes

Exero adequadamente as funes que me foram confiadas no meu
0,00% 0,00% 100,00%
trabalho.
Cumpro as responsabilidades especificadas na descrio do meu trabalho
0,00% 0,00% 100,00%
(descrio de cargo).
Executo as tarefas esperadas por meus pares (colegas da mesma funo,
0,00% 4,26% 95,74%
subordinados ou superiores).
Atendo aos requisitos formais no desempenho da minha funo. 2,13% 0,00% 97,87%
Envolvo-me em atividades que influenciam diretamente a minha avaliao
2,13% 2,13% 95,74%
anual de desempenho.
Negligencio (deixo de lado) partes do trabalho que meus pares so
obrigados a desenvolver (colegas da mesma funo ou subordinados ou 87,23% 0,00% 12,77%
superiores).
s vezes, falho ao desempenhar minhas atividades essenciais. 53,19% 8,51% 38,30%
Mdia 20,67% 2,13% 77,20%
Fonte: Dados da pesquisa.

Verifica-se na Tabela 7, sobre o exerccio das atividades individuais em concordncia com requisitos
funcionais das atividades, a totalidade dos respondentes considera que exerce adequadamente o ofcio atribudo
e que cumpre as responsabilidades designadas. Alm de atender os requisitos formais das funes (97,87%), os
respondentes percebem que atuam visando atender a expectativa dos seus pares (95,74%), sem deixar de diligenciar
sobre o que necessrio que estes pares devam realizar para concluir um processo ou atividade (87,23%). Por outro
lado, 38,30% dos respondentes reconhecem falhar no exerccio de tarefas essenciais ao cargo que desempenham.

4.2 Equaes estruturais

Levando em considerao a utilizao de construtos j validados em estudos anteriores, sero considerados
satisfatrios construtos com alfa de Cronbrach maiores que 0,70 (HAIR JR et al., 2005). Para executar o modelo
 I. M. Beuren; C. M. E. Barros; D. G. Dal Vesco/ Rev. Cont Org 27(2016)41-45 41

de equaes estruturais procedeu-se avaliao de trs formas: validade convergente, validade discriminante e
confiabilidade. Os testes estatsticos do modelo so apresentados na Tabela 8.

Tabela 8. Testes estatsticos do modelo

Coef. Conf. Coef. Alfa Varincia mdia
Construtos Coef. R2 Composta (CC) Cronbach extrada (AVE)
BSC - 0,92 0,91 0,55
Cidadania_Org. 0,09 0,72 0,42 0,46
Desempenho 0,43 0,87 0,83 0,59
Justia J_Distributiva 0,38 0,94 0,92 0,81
Organizacional J_Processual 0,56 0,94 0,92 0,67
Validade Tcnica - 0,86 0,81 0,56
Fonte: Dados da pesquisa.

Observa-se na Tabela 8, que o coeficiente de confiabilidade composta, utilizado para avaliar se o indicador
mensurou adequadamente os construtos, foi validado (superior a 0,70) (FORNELL; LARCKER, 1981). Assim,
em consonncia com o modelo estrutural (BURNEY; HENLE; WIDENER, 2009), que permite a validade de
contedo, no foi descartada nenhuma varivel latente (VL).
Para a varivel latente cidadania organizacional, obteve-se um poder explicativo de 0,42 e 0,46 para o
alfa de Cronbach e para a AVE, os quais so considerados baixos. Sem descartar a suposio de que este resultado
potencializa a perda de fora explicativa do constructo, optou-se por mant-lo levando em conta que este compe
o modelo terico-estrutural utilizado. Conforme Tabela 9, a validade convergente foi analisada pelos resultados da
varincia mdia extrada maior que 0,50 (FORNELL; LARCKER, 1981).

Tabela 9. Validade Discriminante

Cidadania. Validade
Construtos BSC Desempenho J_Distributiva J_Processual
Org. Tcnica
BSC 0,74
Cidadania_Org. 0,59 0,68
Desempenho 0,63 0,66 0,77
J_Distributiva 0,49 0,27 0,28 0,90
J_Processual 0,59 0,30 0,30 0,69 0,82
Validade Tcnica 0,61 0,41 0,53 0,59 0,50 0,75
Nota: As razes quadradas da Varincia Mdia Extrada esto na diagonal
Fonte: Dados da pesquisa.

A validade discriminante pode ser observada na Tabela 9, pelo critrio de Fornell e Larcker (1981).
Substituindo a VME pela confiabilidade composta, verifica-se o critrio de Gaski e Nevin (1985), que indica a
validade discriminante do modelo. Portanto, o modelo atende aos dois critrios de validade.
A validao do modelo estrutural consiste na verificao dos valores do R2. A Tabela 8 indica que o
desempenho diretamente explicado em 43% pela cidadania organizacional. Isso sustenta a ideia de que
comportamentos considerados informais e voltados ao cumprimento de objetivos organizacionais exercem forte
influncia na percepo de gestores em relao ao seu prprio desempenho. H ndicos que corroboram com a ideia
de que a cidadania organizacional tende a aumentar o desempenho do gestor (BURNEY; HENLE; WIDENER,
2009). Condizente com Podsakoff, Ahearne e MacKenzie (1997), sugere-se que a cidadania organizacional pode
influenciar a coordenao de atividades, melhorando assim a produtividade dos envolvidos.
Outro aspecto observado na terceira etapa centra-se no teste da hiptese, que avaliou a significncia de
estimativas dos parmetros. Na Tabela 10 reportado o resultado dos coeficientes que proveem evidncias para o
exame das hipteses de pesquisa para sustentar o modelo terico apresentado na Figura 1.
 42 I. M. Beuren; C. M. E. Barros; D. G. Dal Vesco / Rev. Cont Org 27(2016) 42-45

Tabela 10. Modelo Estrutural

Hipteses Coeficiente Sinais obtidos

H1a BSC - J_Processual 0,34*** +
H1b Validade Tecnica - J_Processual (0,03) -
H2a BSC - J_Distributiva 0,21 +
H2b Validade Tecnica - J_Distributiva 0,46** +
H3 J_Distributiva - J_Processual 0,54* +
H4 J_Processual - Cidadania_Org. 0,30** +
H5 Cidadania_Org. - Desempenho 0,66* +
Obs.: significante ao nvel de ***10%, **5% e *1%.
Fonte: Dados da pesquisa.

Os resultados obtidos para H1b no sustentam a hiptese de que o nvel de utilizao do BSC, percebido
por meio do construto de Grau de Validade Tcnica, est positivamente associado com a percepo de justia
processual (H1b), uma vez que no foi estatisticamente significante. No h evidncias para sustentar que a
compreenso e acessibilidade dos gestores e a preciso da validade tcnica sejam fortes o suficiente para influenciar
a percepo de justia processual. Uma das explicaes pode estar ligada a tempestividade presente entre a gerao
de informaes gerenciais e seu efetivo uso para o desencadeamento de aes apropriadas.
Os resultados obtidos para o teste de H2a rejeitam a hiptese de que h relao positiva entre o nvel de
utilizao do BSC e a percepo de justia distributiva. Portanto, os gestores no percebem que o uso do BSC
se reflete em uma melhor equidade na distribuio das compensaes (BURNEY; HENLE; WIDENER, 2009).
Portanto, no foi possvel confirmar que os esforos dos gestores empreendidos nas atividades que desenvolvem
refletem as recompensas associadas ao desempenho realizado.
Para as hipteses restantes, h evidncias para sustent-las ao nvel de 1%, 5% e 10% de significncia
estatstica. O modelo estratgico causal, representado pelo Balanced Scorecard, capaz de influenciar a justia
processual (H1a). Tais evidncias sugerem que o BSC exerce influncia sobre o processo de tomada de deciso,
sendo capaz de influenciar a percepo de gestores sobre formas de compensao por esforos empreendidos, bem
como processos e regras utilizadas na tomada de decises relevantes estratgia da organizao.
Os resultados da hiptese H2b indicam que o grau de validade tcnica positivamente relacionado com
a percepo de justia distributiva, portanto aceita-se H2b. O conceito de grau de validade tcnica est ligado
capacidade do BSC em envolver gestores de modo a explicar a sua reao sobre questes relativas remunerao,
promoes, distribuies de lucros e afins.
Na hiptese H3, os resultados indicam que a justia distributiva influencia positivamente a justia
processual, portanto aceita-se H3. Burney, Henle e Widener (2009) defendem que, medida que funcionrios
acreditam receber compensaes justas pelo trabalho realizado, tambm percebem que os processos so justos.
Sobre a hiptese relacionada percepo de que a justia processual influencia a cidadania organizacional
(H4), h evidncias para sustent-la ao nvel de significncia de 5%. Tambm h evidncias para afirmar que
os comportamentos observados por meio do construto de cidadania organizacional so capazes de influenciar o
desempenho dos respondentes no exerccio de suas atividades (H4).

5 CONCLUSES

Este estudo objetivou averiguar a percepo de justia organizacional dos gestores no uso do Balanced
Scorecard para a mensurao do desempenho estratgico da empresa. Com base nos resultados da pesquisa, a
primeira concluso refere-se relao entre o Modelo Estratgico Causal, Justia Distributiva e Justia Processual
(hipteses H2a, H1a e H3). De acordo com a survey realizada, mais de 95% dos respondentes concordam, em
algum nvel, que o contedo informacional do BSC auxilia na compreenso da estratgia da companhia. Aliado
a isso, 89,36% dos respondentes conseguem perceber relao de causa e efeito entre suas atitudes e os resultados
 I. M. Beuren; C. M. E. Barros; D. G. Dal Vesco/ Rev. Cont Org 27(2016)43-45 43

mensurados a partir do BSC. Adicionalmente, 97,87% concordam que as informaes gerenciais do BSC impactam
a maneira como suas responsabilidades so desempenhadas.
A captura dessas percepes coaduna com Ittner, Larcker e Randall (2003), que a inteno da empresa
em comunicar e traduzir indicadores de desempenho subjacente coerente com sua busca em associar objetivos
estratgicos e comportamentos individuais. Em consonncia com os resultados apresentados pelo modelo de
equaes estruturais, a percepo dos gestores que o modelo estratgico causal exerce influncia sobre as variveis
que capturam a justia percebida em termos de compensao. Mais de 91% dos respondentes concordam que as
compensaes obtidas refletem o esforo empreendido e tais compensaes so justas considerando o desempenho
obtido. Diante disso, os dados sugerem que, medida que o modelo estratgico se expande em sua capacidade de
influenciar o desempenho de responsabilidades individuais, maior pode ser o efeito sobre a percepo de justia
em termos de compensao. A pesquisa sugere tambm sua influncia sobre a percepo da justia em processos
e regras direcionados tomada de decises.
A segunda concluso examina o reflexo do grau de validade tcnica sobre a justia distributiva e justia
processual (hipteses H2b e H1b). O conceito de grau de validade tcnica est ligado capacidade do BSC de dar
suporte aos gestores de modo a auxili-los a controlar os processos nos quais esto envolvidos. Mais de 90% dos
respondentes reconhecem a eficincia do BSC da empresa e a anlise multivariada dos dados sustenta a ideia de
que a compreensibilidade, preciso e consistncia percebidas no BSC so capazes de exercer influncia sobre a
justia relacionada a reconhecimentos, promoes e remunerao. Depreende-se que o grau de validade tcnica
observado indiretamente, por meio das variveis que privilegiam a comunicao e a compreenso do BSC, vai
alm da consistncia interna do construto e capaz de explicar a reao de indivduos sobre questes relativas
remunerao, promoes, distribuies de lucros e afins.
A terceira concluso refere-se influncia da justia presente nos processos e cidadania organizacional
percebida pelos respondentes (H4). A percepo da presena de princpios ticos na tomada de decises
patente com 93,62% de concordncia. Aliado a isso, 91,49% concordam com o uso e informaes precisas na
tomada de decises e 85,11% afirmam que os processos so aplicados de forma consistente. Isso sugere que os
respondentes conhecem o modo pelo qual so estabelecidas as regras, o que, segundo Cuguer-Escofet e Rosanas
(2013), compreende importante requisito de justia envolvendo SCG. Esses percentuais sugerem que os critrios
balizadores para a tomada de decises so conhecidos antecipadamente pelos envolvidos e no indicam presena
de contradies, o que converge com a ideia propugnada por Leventhal, Karuza e Fry (1980).
Na abordagem multivariada dos dados, observou-se influncia significativa estatisticamente da
percepo de justia processual sobre a cidadania organizacional, o que pode ser uma relao interessante a
considerar a composio da varivel latente utilizada como proxy de cidadania organizacional. No que se refere
aos comportamentos espontneos informais, mas considerados teis para influenciar desempenhos, 68,09%
costumam aderir a regras informais com vistas manter a ordem no ambiente de trabalho. Alm disso, 95,74% dos
respondentes consideram que seu envolvimento est acima do mnimo estabelecido pelas normas da empresa para
o desempenho regular de suas responsabilidades.
A quarta concluso analisa a relao entre cidadania organizacional e desempenho em si. A anlise
multivariada apresenta dados que sustentam a ideia de que comportamentos considerados informais e voltados ao
cumprimento de objetivos organizacionais exercem forte influncia sobre a percepo de gestores em relao ao seu
prprio desempenho. A considerar que 95,74% dos respondentes exercem suas responsabilidades visando atender
expectativas de seus pares e que 87,23% no deixam de lado partes do trabalho que seus pares so obrigados a
fazer, h ndicos que corroboram com a ideia de que a cidadania organizacional tende a aumentar o desempenho do
funcionrio (BURNEY; HENLE; WIDENER, 2009). Condizente com Podsakoff, Ahearne e MacKenzie (1997),
as frequncias e a relao multivariada apresentadas sugerem que a cidadania organizacional pode influenciar a
coordenao de atividades e melhorar a produtividade dos envolvidos.
Ressalte-se que esta pesquisa no levou em considerao a evoluo e modificao das percepes
dos usurios do SCG ao longo do tempo, dado que a investigao considerou um recorte temporal nico, o que
constitui uma limitao de pesquisa. No entanto, os resultados apresentados permitem inferir que o BSC pode
ser caracterizado como um artefato institudo na corporao. Como sugesto para estudos futuros, recomenda-se
a triangulao dos dados quantitativos com entrevistas abertas junto ao grupo de gestores de diferentes nveis
hierrquicos, o que pode prover sustentao para os resultados ora observados.

REFERNCIAS
 44 I. M. Beuren; C. M. E. Barros; D. G. Dal Vesco / Rev. Cont Org 27(2016) 44-45

ADAMS, J.S. Inequity in social exchange. In: Berkowitz, L. (org.). Advances in experimental social psychology.
Nova York: Academic Press, 1965. Vol. 2. pp 267-299.
ASSMAR, E.M.L.; FERREIRA, M.C.; SOUTO, S.D.O. Justia organizacional: uma reviso crtica da
literatura.Psicologia: Reflexo e Crtica,v. 18, n. 3, p. 443-453, 2005.
BEUREN, I.M.; SANTOS, A.C.D. Balanced Scorecard: fins de sua utilizao por gestores.Revista Economia e
Gesto,v. 13, n. 33, p. 108-127, 2013.
BEUGR, C.D. Managing fairness in organizations. Westport, Connecticut: Greenwood Publishing Group,
1998.
BURNEY, L.L.; HENLE, C.A.; WIDENER, S.K. A path model examining the relations among strategic
performance measurement system characteristics, organizational justice, and extra-and in-role performance.
Accounting, Organizations and Society,v. 34, n. 3, p. 305-321, 2009.
COHEN-CHARASH, Yochi; SPECTOR, Paul E. The role of justice in organizations:Ameta-analysis.Organizational
behavior and human decision processes, v. 86, n. 2, p. 278-321, 2001.
CUGUER-ESCOFET, N.; ROSANAS, J.M.. The just design and use of management control systems as
requirements for goal congruence. Management Accounting Research,v. 24, n. 1, p. 23-40, 2013.
EPSTEIN, M.J.; MANZONI, J.F. The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: a global perspective on
translating strategy into action. Fontainebleau: Insead, 1997.
FLORES E.L.; FACHINELLI, A.C.; GIACOMELLO, C.P. O Balanced Scorecard como condutor do processo
de alinhamento do pensamento estratgico no Banco Alfa. In: Encontro Anual da Associao Nacional dos
Programas de Ps-Graduao em Administrao, 33., 2009, So Paulo. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD,
2009.
FORNELL, C.; LARCKER, D.F. Evaluating structural equation models with unobservable variables and
measurement error. Journal of Marketing Research, v. 18, n. 1, p. 39-50, 1981.
FREEMAN, R.E. Strategic management: a stakeholder approach. Cambridge: Cambridge University Press,
2010.
GASKI, J.F.; NEVIN, J.R. The differential effects of exercised and unexercised power sources in a marketing
channel. Journal of Marketing Research, v. 22, n. 2, p. 130-142, 1985.
HAIR JR, J.F.; ANDERSON, R.E.; TATHAM, R.L.; BLACK, W.C. Anlise multivariada de dados. Porto Alegre:
Bookman, 2005.
ITTNER, C.D.; LARCKER, D.F.; RANDALL, T. Performance implications of strategic performance measurement
in financial services firms. Accounting, Organizations and Society,v. 28, n. 7, p. 715-741, 2003.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P.The balanced scorecard: translating strategy into action. Boston: Harvard
Business Press, 1996.
LEVENTHAL, G.S.; KARUZA, J.; FRY, W.R. Beyond fairness: a theory of allocation preferences. In: Mikula, G.
(Ed.). Justice and social interaction. Bern: Hans Huber Publishers, 1980. pp 167-218.
OTLEY, D. Performance management: a framework for management control systems research. Management
accounting research,v. 10, n. 4, p. 363-382, 1999.
PODSAKOFF, P.M.; AHEARNE, M.; MACKENZIE, S.B. Organizational citizenship behavior and the quantity
and quality of work group performance. Journal of Applied Psychology,v. 82, n. 2, p. 262-270, 1997.
PODSAKOFF, P.M.; MACKENZIE, S.B. Impact of organizational citizenship behavior on organizational
performance: A review and suggestion for future research. Human Performance, v. 10, n. 2, p. 133-151,
1997.
REZENDE, J.F.; NOGUEIRA, A.R. Alinhamento estratgico e balanceamento da performance: um estudo a partir
da percepo de gerentes de agncias bancrias.Revista ADM. MADE,v. 16, n. 3, p. 37-59, 2012.
SCHIEMANN, W.A.; LINGLE, J.H. Seven greatest myths of measurement.Management Review-Saranac Lake
New York,v. 86, n. 1, p. 29-32, 1997.
SOTOMAYOR, A.M.S.B. Avaliao de desempenho e compromisso organizacional: a perspectiva da justia
organizacional.Revista Universo Contbil,v. 3, n. 3, p. 87-100, 2007.
 I. M. Beuren; C. M. E. Barros; D. G. Dal Vesco/ Rev. Cont Org 27(2016)45-45 45

SPESSATTO, G.; BEUREN, I.M. Anlise das diferenas na implantao do Balanced Scorecard nas maiores
empresas da regio sul do Brasil. Revista Cesumar Cincias Humanas e Sociais Aplicadas, v. 18, n. 2, p.
433-465, 2013.
SPRINKLE, G.B. Perspectives on experimental research in managerial accounting.Accounting, Organizations
and Society,v. 28, n. 2, p. 287-318, 2003.
THIBAUT, J.; WALKER, L. Procedural justice: a psychological analysis. Hillsdale, NJ: Earlbaum, 1975.
WIERSMA, E. For which purposes do managers use the Balanced Scorecards? An empirical study. Management
Accounting Research, v. 20, n. 4, p. 239-251, 2009.