e-ISSN: 2176-0756

PODIUM Sport, Leisure and Tourism Review

DOI: 10.5585/riae.v14i3.2247
Vol. 3, N. 1. Janeiro/Junho. 2014
Data de recebimento: 02/02/2015
Data de Aceite: 13/06/2015
Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional
Editor Cientfico: Fernando Antonio Ribeiro Serra
Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

FATORES QUE INFLUENCIAM A ADOO DO BALANCED SCORECARD (BSC) EM UMA

COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL: UM ESTUDO COM BASE NA TEORIA DE DIFUSO DE
INOVAO

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo compreender o processo de adoo, implementao e utilizao de uma inovao do tipo
organizacional, no caso o (BSC), em uma cooperativa agroindustrial usando a Teoria da Difuso de Inovao (TDI). Foi
utilizada a pesquisa qualitativa e a estratgia de estudo de caso nico, os dados foram coletados principalmente por
meio de entrevistas semiestruturadas em profundidade com os principais atores envolvidos no processo e documentos
da empresa. A adoo do BSC foi motivada principalmente pela busca de eficincia organizacional em relao ao
sistema utilizado para avaliao de desempenho, traduo, comunicao, implementao e gesto da estratgia e a
deciso tomada pela alta administrao que participou ativamente no processo e concedeu todo o apoio necessrio para
que o mesmo fizesse parte da rotina da empresa. A elaborao e a implementao do BSC foi capitaneada pela equipe
interna que adotou abordagem participativa envolvendo gerentes de todos os nveis da organizao que atuaram como
agentes promotores de mudana e lideres de opinio. Conclui-se que os atributos de inovao: vantagem relativa,
facilidade de uso e compatibilidade foram os principais influenciadores de adoo do BSC. Assim, a TDI pode ser
utilizada para auxiliar no processo de deciso do BSC.

Palavras-chave: Adoo de Inovao; Balanced Scorecard; Teoria de Difuso de Inovao.

FACTORS THAT INFLUENCE THE ADOPTION OF BALANCED SCORECARD (BSC) ON A

COOPERATIVE AGRO INDUSTRY: A STUDY BASED ON INNOVATION DIFFUSION THEORY

ABSTRACT

The objective of this work is to understand the process of adoption, implementation, and utilization of an organizational
innovation, in this case BSC in a major cooperative Brazilian agro-industrial company using the theory of diffusion of
innovation (TDI). The study the qualitative research approach was utilized, to allow a detailed the exploration the
experiences of the participants, in the process of adoption of innovation much like the effects of BSC on organization,
semi-structured interviews with the main actors involved in the decision-making process of adoption and
implementation of this innovation. The results of the research showed that the adoption of BSC in the company was
mainly motivated by the search for efficiency in relation to the system used to evaluate performance, translation,
communication, implementation and strategy management. The decision for BSC was taken by high administration
who participated in the process and provided all the necessary so that the same would be part of the companys routine.
The internal team elaborated and implemented BSC using participative approach involving managers at all
organizational levels who acted as promoting agents of the change. We conclude that the attributes of the innovation:
relative advantage, ease of use and compatibility were the main influencers of the adoption of BSC. In this way, the
theory of diffusion of innovation can be used to aid in the decision process of BSC.

Keywords: Adoption of Innovation; Balanced Scorecard; Theory of Diffusion of Innovation.

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Fatores que Influenciam a Adoo do Balanced Scorecard (BSC) em uma Cooperativa Agroindustrial: Um
Estudo com Base na Teoria de Difuso de Inovao

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ADOPCIN DE BALANCED SCORECARD (BSC) EN UNA COOPERATIVA DE

AGRO INDUSTRIA: UN ESTUDIO BASADO EN LA TEORA DE DIFUSIN DE INNOVACIONES

RESUMEN

Este trabajo tiene como objetivo comprender el proceso de adopcin, implementacin y uso de un tipo de innovacin organizativa, en
este caso (BSC), en una cooperativa agroindustrial mediante la Teora de la Innovacin Difusin (TDI). Se utiliz la investigacin
cualitativa y la estrategia de estudio de caso nico, los datos fueron recogidos principalmente a travs de entrevistas semi-
estructuradas con los principales actores involucrados en los documentos del proceso y de la empresa. La adopcin del BSC fue
motivado principalmente por la bsqueda de la eficiencia de la organizacin en relacin con el sistema utilizado para la evaluacin
del desempeo, la traduccin, la comunicacin, la implementacin y la gestin de la estrategia y la decisin tomada por la alta
direccin que particip activamente en el proceso y se le dio todo el apoyo necesario que era parte de nuestra rutina de trabajo. El
desarrollo e implementacin del BSC fue capitaneado por el equipo interno que adopt el enfoque participativo que involucre a los
administradores en todos los niveles de la organizacin que actu como promotores de los agentes de cambio y lderes de opinin.
Llegamos a la conclusin de que la innovacin atributos: ventaja relativa, compatibilidad y facilidad de uso son importantes factores
de influencia de adopcin del BSC. Por lo tanto, el TDI se puede utilizar para ayudar en el proceso de toma de BSC.

Palabras clave: Adopcin de la Innovacin; Cuadro de Mando Integral; Teora de Difusin de la Innovacin.

Antonio Carlos Vaz Lopes1

Cludia Terezinha Kniess2
Heidy Rodriguez Ramos3

1
Doutor em Administrao pela Universidade Nove de Julho - UNINOVE. Professor da Universidade Federal da
Grande Dourados - UFGD. Brasil. E-mail: kniesscl@yahoo.com.br
2
Doutora em Cincia e Engenharia de Materiais pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. Coordenadora do
Mestrado em Cidades Inteligentes e Sustentveis da Universidade Nove de Julho - MCIS/UNINOVE. Brasil. E-mail:
ctkniess@uninove.br
3
Doutora em Administrao pela Faculdade de Economia Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo
- FEA/USP. Professora do Mestrado de Gesto Ambiental e Sustentabilidade da Universidade Nove de Julho -
MGeAS/UNINOVE. Brasil. E-mail: heidyrr@uninove.br
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Fatores que Influenciam a Adoo do Balanced Scorecard (BSC) em uma Cooperativa Agroindustrial: Um
1 INTRODUO
As organizaes de diversos setores e portes
tm enfrentado nas ltimas dcadas transformaes no
ambiente de negcios. Essas esto marcadas pela
intensificao dos nveis de competio global,
abertura e desregulamentao do mercado, reduo de
ciclo de vida dos produtos e busca por inovaes
tecnolgicas e organizacionais.
Em um ambiente empresarial marcado por
rpidas e profundas mudanas e incertezas, a inovao
tornou-se uma das principais fontes de vantagens
competitivas sustentadas de uma organizao (Dess &
Picken, 2001; Tushman & O'Reilly, 1996; Loilier &
Tellier, 1999, Schillewaert, Ahearne, Frambach, &
Moenaert, 2005), e um dos tpicos importantes para
pesquisa.
A contabilidade gerencial, assim como as
outras reas organizacionais, passou por profundas
mudanas, principalmente, a partir dos anos de 1980,
com a publicao do livro Relevance Lost, de Johnson
e Kaplan (1987). Na obra chama-se ateno das
limitaes desse ramo da contabilidade em atender s
demandas dos usurios no novo ambiente
organizacional.
Essa publicao contribuiu para uma nova
configurao da contabilidade gerencial como linha de
pesquisa independente. Na busca por melhor
atendimento s necessidades dos seus usurios, foram
desenvolvidos ou aprofundados diversos sistemas
inovadores de controle de gesto nas ltimas trs
dcadas, entre eles Custeio Baseado em Atividades
(ABC), Gesto Baseada em Atividades (ABM),
Balanced Scorecard (BSC), Target Costing (TOQ),
Levers of control, Custeio Kaizen, entre outros (Ax &
Bjornenak, 2005; Modell, 2009).
Apesar do surgimento de diversas inovaes
em contabilidade gerencial, o estudo desenvolvido por
Gallivan (2001) evidenciou uma baixa implementao
dessas inovaes por parte das empresas. Abernethy e
Bouwens (2005), consideram que um dos principais
obstculos para a implementao bem-sucedida da
inovao no campo da contabilidade est relacionado
ao fato que os sistemas de contabilidade gerencial ser
projetados para atender s necessidades da alta
administrao, negligenciando-se os gerentes de nvel
intermedirios, provocando-se resistncia difuso e
implementao.
O descompasso entre o surgimento de
inovaes em contabilidade gerencial e a sua
implementao nas organizaes levaram muitos
pesquisadores a investigar o processo de adoo de
inovaes em contabilidade gerencial, tanto no setor
privado (Bjrnenak, 1997; Gosselin, 1997; Malmi,
1999; Speckbacher, Bischof, & Pfeiffer, 2003; Nielsen
& Sorensen, 2004; Brown, Booth, & Giacobbe, 2004)
quanto no setor pblico (Jackson & Lapsley, 2003;
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Estudo com Base na Teoria de Difuso de Inovao
Lilian Chan, 2004; Lapsley & Wright, 2004). Essas
pesquisas tm-se concentrado no processo de adoo
primria, ou seja, na deciso de adoo organizacional
e poucos trabalhos investigam a adoo secundria que
consiste na implementao e na utilizao dos novos
sistemas de contabilidade gerencial.
O processo de adoo de inovao s pode ser
considerado um sucesso quando a inovao
implementada, aceita e utilizada pelos membros da
organizao e quando eles perceberem benefcios ou
alguma melhoria no resultado. (Bhattacherjee, 1998;
Klein, Conn, & Sorra, 2001).
Nesse sentido, este trabalho analisa o processo
de adoo, implementao e utilizao do Balanced
Scorecard (BSC) em uma grande organizao. O BSC
se caracteriza como uma inovao do tipo
organizacional e tem atrado muita ateno para
pesquisas entre os acadmicos e profissionais, como
por exemplo: Malmi (2001); Atkinson (2006); Marr e
Adams (2004); Frezzati, Relva e Junqueira (2010), por
ser uma das principais inovaes de gesto, a partir da
perspectiva da teoria de difuso de inovao nas
grandes empresas brasileiras.
O BSC foi criado por Kaplan e Norton (1997)
no incio da dcada de 1990, em resposta s severas
crticas aos sistemas de avaliao de desempenho,
utilizados pela contabilidade gerencial por Hayes e
Abernathy (1980) e Jonhson e Kaplan (1987)
alicerada essencialmente em mtricas financeiras e de
curto prazo, incapazes de medir e integrar todos os
fatores crticos para o sucesso dos negcios e as
necessidades de informaes dos usurios em um
ambiente de mudanas constantes no contexto dos
negcios marcados por incerteza, competio acirrada,
concentrao de alianas, gesto de conhecimento com
reflexos no controle gerencial e, consequentemente, na
contabilidade gerencial e na tomada de deciso (Otley,
2003).
A literatura apresenta poucas pesquisas
recentes sobre o processo de adoo de inovaes em
contabilidade que utilizou a teoria de difuso de
inovao (Tayler, 2010; Modell, 2009).
Assim elaborou-se a seguinte questo-
problema: Como ocorreu o processo de adoo de
inovao organizacional, do tipo Balanced Scorecard,
em uma cooperativa agropecuria brasileira? Este
trabalho tem por objetivo compreender o processo de
adoo, implementao e utilizao de uma inovao
do tipo organizacional, no caso o (BSC), em uma
cooperativa agroindustrial usando a Teoria da Difuso
de Inovao (TDI).
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Fatores que Influenciam a Adoo do Balanced Scorecard (BSC) em uma Cooperativa Agroindustrial: Um
Estudo com Base na Teoria de Difuso de Inovao

2 REVISO DE LITERATURA difuso de inovao, e a anlise micro referente aos

2.1 Inovao e Teoria da Difuso da Inovao (TDI)
Rogers e Shoemaker (1971) argumentam que
uma inovao pode ser uma nova ideia, uma nova
prtica ou tambm um novo material a ser utilizado em
um determinado processo. Zaltman, Duncan e Holbek
(1973) definem inovao como uma ideia, uma prtica
ou um artefato material percebido como novo,
relevante e nico adotado em um determinado
processo, rea ou por toda a organizao.
Os estudos sobre a inovao organizacional,
ou administrativa, tm sido conduzidos ao longo do
tempo sob trs aspectos diferentes: i) medir a taxa de
inovao; ii) medir a velocidade da adoo da
inovao; iii) analisar a profundidade da
implementao da inovao.
A Teoria da Difuso da Inovao (TDI) trata
da formao de atitudes que influenciam o
comportamento da adoo de inovao a nvel
individual e organizacional, e mostra como as
inovaes esto relacionadas aos sistemas sociais em
que surgem, muito embora sejam vistos como estveis
e controlveis (Rogers, 1995).
Os resultados das pesquisas sobre a
difuso/adoo de inovaes, elaboradas a partir da
TDI, envolvem basicamente dois nveis de anlise:
anlise macro relativo aos processos gerais de
estudos de adoo da inovao (Kimberly, 1981).
Nesse trabalho ser utilizada a abordagem micro,
para analisar o processo de adoo do BSC em uma
cooperativa agroindustrial.
Segundo Rogers (1962), o processo de adoo
e difuso de inovaes motivado pelo aumento da
eficincia e do desempenho organizacional, tambm
conhecido como perspectiva de escolha estratgica. A
teoria de difuso de inovao se apoia nas caratersticas
da prpria inovao e nas variveis relacionadas ao
contexto interno s organizaes para explicar a sua
taxa adoo. Pesquisas realizadas por Rogers (1983);
Moore e Benbasat (1991) e Karahanna, Straub e
Chervany (1999) identificaram os seguintes atributos
de uma inovao como influenciadores da sua adoo.
1) Vantagem Relativa; 2) Compatibilidade; 3)
Experimentao e 4) Observabilidade e 5)
Complexidade.
Os atributos da inovao vantagem relativa,
compatibilidade, complexidade e experimentao
possuem uma relao positiva com o processo de
adoo de inovao; quanto maiores os atributos,
maiores sero as intenes de adoo. A exceo a
complexidade que possui uma relao negativa com a
adoo, pois quanto maior a complexidade, menor a
inteno de adoo de inovao.
Os atributos da inovao identificados por
Rogers (2003) so apresentados na Tabela 1.

Tabela 1 - Os cinco atributos percebidos de uma inovao

ATRIBUTOS DESCRIO

Representa o quanto uma inovao percebida como superior frente s prticas

Vantagem Relativa
vigentes.
Grau pelo qual uma inovao percebida como consistente com valores existentes,
Compatibilidade
necessidades e experincias passadas dos adotantes potenciais.
Representa o grau pelo qual uma inovao percebida como difcil de compreender e
Complexidade
utilizar.
Experimentao Grau com o qual uma inovao pode ser experimentada antes de ser adotada
Grau de facilidade com o que o resultado de uma inovao observvel e comunicada
Observabilidade
pela organizao.

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Rogers (2003)

Alm dos atributos da prpria inovao,
outros quatros fatores de natureza interna de uma
organizao so considerados como facilitadores da
adoo de uma inovao, so eles: a) tipo de deciso
pela inovao; b) natureza dos canais de comunicao
que divulgam a inovao; c) natureza do sistema
social; d) esforo dos agentes promotores de mudana
na difuso de inovao (Rogers, 2003).
O tipo de deciso de uma inovao a forma
como as decises de uma inovao so tomadas, e pode
ser: opcional, coletiva ou autoritria. Quanto mais
pessoas estiverem envolvidas no processo de tomada
de deciso, mais lenta ser sua taxa de deciso; por
isso, as empresas atribuem essa tarefa a um pequeno
grupo de indivduos (Rogers, 2003).
A natureza dos canais de comunicao so
os mecanismos de comunicao utilizados nos diversos
estgios do processo de difuso da inovao. Os canais
de comunicao dividem-se em: canais de
comunicao de massa e interpessoais (Rogers, 2003).
A natureza do sistema social refere-se aos
fatores determinantes para a difuso e adoo de uma

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Fatores que Influenciam a Adoo do Balanced Scorecard (BSC) em uma Cooperativa Agroindustrial: Um
Estudo com Base na Teoria de Difuso de Inovao
inovao, como normas internas, lideranas e grau de
conexo com as redes internas (Rogers, 2003).
O esforo dos agentes promotores de
mudana: indica a influncia dos agentes promotores
da mudana em promover esforos para difundir a
inovao j que a taxa de adeso dos indivduos a
novas ideias muito baixa, de 3% a 16% (Rogers,
2003).
Rogers (2003) define sete papis que os
agentes promotores de mudana devem exercer como
articuladores para realizar o processo de introduo de
uma inovao no sistema de um cliente: a) desenvolver
a necessidade de mudana; b) estabelecer um
relacionamento de troca de informaes; c)
diagnosticar problemas; d) criar uma inteno de
mudana no cliente; e) transformar uma inteno em
uma ao; f) estabilizar a adoo e prevenir
descontinuidade; g) alcanar um relacionamento
terminal.
De acordo com Caldwell (2003), os agentes de
mudana como consultores de desenvolvimento
organizacional desemepnham um papel-chave e no
centro da mudana organizacional, sao responsaveis
para fazer a mudana acontecer.
As pesquisas sobre a teoria de difuso de
inovao tem dedicado mais aos atributos de inovao
e pouca nfase ao contexto interno: tipo de deciso de
uma inovao, natureza dos canais de comunicao
natureza do sistema social, esforo dos agentes
promotores de mudana tm recebido pouca ateno de
pesquisa; por isso, um dos objetivos desta tese
analisar a influncia daqueles fatores no processo de
adoo do BSC.
Tabela 2 - Sujeitos da Pesquisa
ENTREVISTADO CARGO
E1 Gerente de planejamento e gesto
E2 Gerente comercial de varejo
E3 Gerente de controladoria
E4 Gerente Industrial fios
E5 Gerente comercial fios
E6 Gerente de Logstica Integrada
E7 Gerente de suprimentos
E8 Analista gesto e qualidade
Fonte: Elaborado pelos autores
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3 METODOLOGIA
Para responder a questo de pesquisa
formulada e os objetivos propostos utilizou-se a
abordagem qualitativa e exploratrio, como forma de
se obter a resposta para o problema de pesquisa
enunciado e atingir os objetivos previamente propostos.
A pesquisa foi realizada na modalidade de estudo de
caso nico em uma cooperativa agroindustrial de
grande porte cuja escolha recaiu na sua disponibilidade
de participar da pesquisa e por atender o requisito de
adoo do BSC h mais de trs anos perodo
considerado necessrio para que o processo de adoo
esteja completa.
A entrevista uma das mais importantes
fontes de coleta de dados no estudo de caso, por
permitir ao pesquisador a percepo de como os
sujeitos interpretam as suas vivncias, j que ela
utilizada para obter dados descritivos na linguagem do
prprio sujeito, permitindo ao pesquisador desenvolver
de forma intuitiva uma ideia sobre a maneira como os
sujeitos interpretam aspectos do mundo (Bodgan &
Biklen, 1994). Especificamente neste estudo, foram
realizadas entrevistas semiestruturadas com questes
abertas elaboradas a partir do referencial terico, com
os principais envolvidos no processo de adoo,
elaborao, implementao e usurios
Foram entrevistados oito atores envolvidos no
processo de adoo do BSC, sendo sete gerentes
msters e um analista de qualidade selecionados a
partir do seu envolvimento com o processo de adoo
do BSC e da disponibilidade e conhecimento sobre o
tema pesquisado, conforme descrito na Tabela 2.
TEMPO NA
FORMAO
EMPRESA
Contador e MBA em Gesto de
20
Pessoas
Comrcio Exterior MBA - Gesto
20
Estratgica de Negcios
22 Contador MBA
Administrador MBA em
28
economia e gesto empresarial
Administrador MBA
26
Gesto Estratgica de Negcios
Economista MBA
4
Logstica internacional
Contador MBA
27
Gesto do Agronegocio
Administradora
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Fatores que Influenciam a Adoo do Balanced Scorecard (BSC) em uma Cooperativa Agroindustrial: Um
Estudo com Base na Teoria de Difuso de Inovao
O nmero de atores-chave entrevistados
seguiu o princpio de saturao proposto por Yin
(2010), ou seja, deixou de realizar novas entrevistas no
momento em que se identificou que novos dados no
acrescentariam novidades para a pesquisa. As
entrevistas foram gravadas e transcritas e analisadas a
partir das categorias de pesquisa definidas.
Os dados secundrios da pesquisa foram
obtidos por meio de dados anlise documental e de
arquivos fornecida pela organizao como, revistas
institucionais, relatrios anuais, slides de apresentao,
atas de reunies.
4 SITUAO-PROBLEMA
4.1 Caracterizao da Organizao
O quadro social da empresa em dezembro de
2013 era de 2.105 colaboradores e 12.000 cooperados
tornando-se a segunda maior cooperativa do Paran
com faturamento superior a R$ 2,650 bilhes em 2013.
A Cooperativa analisada possui 54 unidades
operacionais localizadas nas regies norte e noroeste
do Paran e atua nas diferentes etapas da cadeia
produtiva de agronegcios divididos em trs grandes
reas: i) Recebimento, beneficiamento, padronizao,
industrializao e comercializao de: soja, milho,
canola, algodo, caf, laranja girassol e trigo; ii)
industrializao e comercializao de sucos envasados,
maionese e molhos e protenas vegetal e iii)
fornecimento de insumos agropecurios: Fertilizantes
corretivos e defensivos agrcolas, sementes e produtos
pecurios e peas e implementos; 4) energia (usina de
cogerao de energia eltrica), o que lhe torna dono de
um dos maiores parque industrial cooperativo
brasileira.
Na dcada de 1990 a cooperativa passou por
um grande processo de reestruturao interna com
objetivo de tornar mais eficiente e gil o seu processo
decisrio motivado principalmente pela pior crise da
sua histria. Entre as mudanas empreendidas destaca-
se a profissionalizao das suas atividades, reduo do
tamanho da estrutura de gesto utilizada que foi
avaliada como onerosa e ineficaz. A diretoria executiva
que antes era composta por sete diretores passou a ser
exercida por apenas dois diretores, vrios
departamentos foram agrupadas, suprimidas ou
terceirizadas. O programa de reestruturao interna da
Cooperativa buscou eliminar ineficincias nas
seguintes reas: a) estrutura organizacional considerada
pesada; b) aumento dos nveis de endividamento;
excesso de associados inoperantes; d) excesso de
atividades de apoio (Jardim Junior, 2005).
A partir da crise na dcada de 1990 a
Cooperativa se distanciou de uma gesto social e
voltou para uma gesto totalmente empresarial por
meio da contratao de funcionrios especializados,
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definio de metas para as unidades de negcios,
priorizao por resultados econmicos financeiros e no
relacionamento com os seus cooperados.
Antes do projeto de adoo do BSC, a
Cooperativa j tinha inserido algumas inovaes
organizacionais com o objetivo de propiciar maior
qualidade, eficincia de controle e avaliao de
desempenho na organizao. Pode-se destacar: a
formalizao do oramento anual, a definio da
misso e dos objetivos organizacionais, a elaborao
do planejamento estratgico, adoo do programa de
qualidade total e certificaes, criao da rea de
desenvolvimento humano, melhoria na apurao de
resultados, porm os sistemas de gesto utilizados no
estavam organizados em termos de indicadores apenas
existiam apenas indicadores financeiros e no estava
ligada a estratgia da empresa (Silvestre & Crubellate,
2007).
Em 1996 a cooperativa elaborou seu primeiro
planejamento estratgico com abrangncia para os
prximos cinco anos com reviso anual dos planos e do
oramento. O instrumento formal utilizado para
avaliao de desempenho e gesto estratgica era o
oramento e anlise entre o planejado e o realizado,
considerado insuficiente para uma correta avaliao de
desempenho, controle organizacional e efetivao da
estratgia. O processo de elaborao do BSC ficou sob
a responsabilidade do gerente de qualidade e sua
equipe que na poca.
5 RESULTADOS E ANLISE
A anlise baseada nas entrevistas com 8
colaboradores da empresa envolvida com o processo de
adoo, sendo sete gerentes msters e uma analista do
processo de qualidade. Apesar do conhecimento pelos
membros da Cooperativa da existncia de outras
inovaes com os mesmos objetivos do BSC como:
tableaux de bord, Skandia Navigator, IC-Index
Approach, Levers of Control, Performance Prism, elas
no foram consideradas durante o processo de deciso
de adoo. O BSC foi analisado e apresentado pelo
gerente de qualidade e gesto para a diretoria que
decidiu pela sua adoo. Essa estratgia pode ser
explicada pela ampla difuso do BSC nas empresas
mundiais e brasileiras. Como a cooperativa tinha uma
postura inovadora, sempre aberta a avaliar inovaes
(tecnolgicas e organizacionais) passou a buscar
inovaes que a auxiliasse na efetivao,
monitoramento e comunicao da estratgia
organizacional.
5.1 Motivos para Adotar o BSC
As entrevistas e a anlise documental
identificaram que os principais motivos que levaram a
empresa a adotar o BSC foram:
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Fatores que Influenciam a Adoo do Balanced Scorecard (BSC) em uma Cooperativa Agroindustrial: Um
a) A necessidade de utilizar inovao adequada
para balancear o foco estratgico com o
operacional em uma organizao baseada
essencialmente em operaes e que as
decises estratgicas e de avaliao de
desempenho baseavam apenas em indicadores
financeiros, negligenciando medidas de
desempenho no financeiras motivadores de
desempenho pelos gestores no processo
decisrio definido no BSC como perspectivas
de clientes, processos internos, e aprendizado
e crescimento.
b) A formalizao, esclarecimento e desconhecendo, por vezes, suas vantagens e os
comunicao da viso e da estratgia para os
colaboradores de todos os nveis da
organizao e o BSC atravs da traduo da
viso em objetivos estratgicos, metas e
indicadores claros apresentava os requisitos
para atender as necessidades.
c) A elaborao de um sistema de controle
gerencial que permite um controle mais
efetivo para atender as necessidades de uma
empresa expansionista e diversificada.
d) A necessidade de uma inovao
multidimensional de avaliao de gesto
estratgica para o gerenciamento efetivo do
planejamento estratgico e um elemento
facilitador da gesto organizacional
formalizado desde 1996, mas as aes
empresariais estavam desalinhadas com a
estratgia empresarial.
A deciso pela adoo foi motivada pela
necessidade de alinhar as unidades de negcios,
equipes e pessoas estratgia organizacional, aos
objetivos, indicadores e metas visando atingir a
estratgia e a viso da empresa. O alinhamento da
estratgia tornou-se imperativo em uma empresa
focada em operaes e avaliada apenas por indicadores
financeiros, e operacionais focada de curto prazo.
Antes da adoo do BSC a avaliao de
desempenho e a tomada de deciso eram aliceradas
basicamente em informaes financeiras fornecidas
pela contabilidade que tinha o oramento como o
principal instrumento de execuo da estratgia,
desconsiderando outros componentes importantes para
o controle, avaliao de desempenho e gesto como
clientes, processos organizacionais fornecedores e
colaboradores.
A adoo do BSC na cooperativa foi
justificada essencialmente pela busca de eficincia em
termos de implementao, comunicao alinhamento
organizacional e gesto da estratgia organizacional
definido no planejamento estratgico da organizao
porm no proporcionava os resultados desejados em
parte pela falta de uma inovao especifica Kaplan e
Norton (2000).
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Estudo com Base na Teoria de Difuso de Inovao
Assim possvel inferir que a adoo do BSC
na Cooperativa surgiu das necessidades identificadas
pelos gestores msters durante a comunicao e
execuo da estratgia e o gerente de planejamento
comeou a pesquisar inovaes existentes para atender
os gestores. O BSC foi apresentado e aceite pela alta
administrao.
A adoo do BSC na Cooperativa pode ser
explicada tambm pelo modismo gerencial j que a
Cocamar sempre procura adotar inovaes
organizacionais utilizadas por empresas inseridas no
seu sistema social. Segundo Borget (1999) as empresas
adotam o BSC mais como um modismo,
problemas que podem criar.
5.2 Atributos Percebidos na Inovao
Rogers (1983) e Moore e Benbasat (1991)
identificaram 05 atributos principais percebidas pelos
potencias adotantes capaz de explicar os motivos para a
adoo da inovao. Os dados das entrevistas e os
documentos analisados revelaram os seguintes
atributos de inovao) que contriburam para a adoo
do BSC na Cooperativa:
a) Vantagem relativa: o BSC foi percebido como
sendo mais eficiente que as prticas vigentes na
empresa para: comunicar e operacionalizar a viso e a
estratgia, avaliao de desempenho e gesto
estratgica. Antes o oramento era a principal
ferramenta para traduzir e acompanhar a execuo do
planejamento estratgico e comunicar a estratgia.
A desvantagem do oramento como base para gesto
estratgica que ela utiliza apenas indicadores
financeiros e operacionais de curto prazo,
proporcionando assim informaes limitadas sobre o
desempenho organizacional.
A ausncia de um sistema de comunicao da
estratgia para os colaboradores nos nveis hierrquicos
inferiores que no conheciam suficientemente a
estratgia e nem o seu papel na execuo da estratgia
dificultavam o alinhamento das suas aes com a
estratgia. Com a adoo do BSC todos passaram a ter
uma viso mais abrangente e sistmica da organizao
e as informaes da estratgia passaram a ser
comunicada aos colaboradores de todos os nveis. As
informaes do BSC foram consideradas pelos
entrevistados como: confiveis, geis e de rpida
obteno o que facilita o processo de tomada de
decises.
b) Compatibilidade: o BSC tambm foi considerado
compatvel com alguns sistemas existentes na
organizao como misso, viso, valores e estratgias
utilizadas na organizao desde 1996 quando a
empresa comeou a elaborar o planejamento
estratgico.
A adoo de inovaes organizacionais como
a ISO 9001:2000 a partir das necessidades identificadas
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Vol. 14, N. 3. Julho/Setembro. 2015

Fatores que Influenciam a Adoo do Balanced Scorecard (BSC) em uma Cooperativa Agroindustrial: Um
de um sistema de gesto mais complexo contriburam
na deciso de adoo do BSC. A percepo da
compatibilidade do BSC na cooperativa como
substituto do sistema de avaliao de desempenho
existente baseado apenas em indicadores financeiros,
de curto prazo e focado no operacional consistente
com as prticas existentes de planejamento estratgico,
misso viso, valores elementos do BSC e atender as
necessidades dos potenciais usurios influenciou a sua
adoo (Zaltman et al., 1973; Tornatzky & Klein,
1982; Rogers, 1995).
A percepo da compatibilidade do BSC esto
de acordo com os resultados de Moore e Benbasat
(1991), Karahanna, Straub e Chervany (1999), que
identificaram a existncia da compatibilidade da
inovao com as prticas existentes como um fator
positivo sobre a adoo.
c) Facilidade de uso: a facilidade de uso
(complexidade) do BSC na cooperativa foi apontada
por vrios entrevistados como uma das caratersticas
que mais influenciaram na deciso da sua adoo, por
permitir extrair, compreender e utilizar as informaes
sobre avaliao de desempenho, gesto estratgica e
comunicao implementao da estratgia de forma
simples.
A percepo da facilidade de uso como um
dos principais indutores da adoo do BSC est de
acordo com os resultados obtidos por Rogers (2003),
Moore e Benbasat (1991), Tornatzky e Klein (1982),
que avaliam as inovaes simples de serem
compreendidos so adotadas mais facilmente que
aquelas que exigem mais dos potencias usurios.
d) Experimentao o perodo que a inovao
experimentada pelos seus potenciais adotantes antes da
adoo. A cooperativa no experimentou a aplicao e
funcionalidade do BSC durante um espao reduzido de
tempo antes da sua adoo, porm a ampla difuso do
BSC atravs de casos apresentados em seminrios
empresarias e relatos de vrias empresas evidenciando
o seu funcionamento, as vantagens e desvantagens
contriburam para sua adoo.
O projeto piloto em uma determinada rea da
organizao uma oportunidade de experimentar o
BSC para realizar os ajustes necessrios e
posteriormente decidir pela implementao ou no em
toda a empresa. A cooperativa no realizou o projeto
piloto, decidiu pela adoo em toda a organizao de
uma nica vez o que tornou o processo de adoo mais
demorado e mais trabalhoso.
Ao experimentar a inovao o indivduo testa
e descobre e analisa as funcionalidades analisa a luz
das suas necessidades de uso, e assim reduz a incerteza,
uma vez que se torna possvel aprender fazendo
(ROGERS, 1983; MOORE, & BEMBASAT, 1991).
O BSC foi percebido na cooperativa como
vantajoso em relao aos sistemas existentes
principalmente em termos de convenincia e satisfao
dos usurios, e contribuiu para adoo. Esse resultado
apoia a ideia de Rogers (1995) confirmado nas
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LOPES/ KNIESS
RAMOS
138
Estudo com Base na Teoria de Difuso de Inovao
pesquisas de Moore e Benbasat (1991) e Karahanna
et al. (1999) de que os adotantes da inovao percebem
mais a vantagem relativa do que os no adotantes.
5.3 Canais de Comunicao
Segundo os entrevistados foram utilizados
diversos canais de comunicao para difundir o BSC
na organizao a comunicao de massa: internet,
intranet, jornais de servios, Revistas da Cocamar,
gesto vista, banners, cadernos e tambm canais
interpessoais como: treinamentos com os gerentes,
eventos de planejamento estratgico, reunies com a
superintendncia, diretorias gerentes mster.
As reunies foram apontadas como o principal
canal de comunicao utilizado para informar e
convencer as pessoas da importncia da adoo,
elaborao e utilizao do BSC na empresa.
A utilizao de mltiplos canais de
comunicao aumentou o alcance da divulgao do
BSC na cooperativa e corrobora com as proposies de
Rogers (2003), de que as organizaes devem utilizar
diferentes canais de comunicao conforme o pblico
que pretende atingir, os canais interpessoais so
apropriados quando busca persuadir um individuo para
importncia da inovao e a necessidade de incorporar
nas suas atividades dirias, j os canais de massa por
produzir efeito mais rpido, so mais eficiente para
criar conscincia dos potencias adotantes sobre a
existncia da inovao. O uso dos canais de
comunicao adequado de acordo com a fase tornou o
processo de adoo mais rpido e mais eficiente.
As entrevistas tambm revelaram um forte
apoio da equipe de comunicao no processo de
difuso do BSC, que aproveitavam os grandes eventos
da organizao como a festa de trabalhador, semana de
preveno de acidentes de trabalho, para divulgar o
BSC para todos na organizao conforme o relato do
gerente de qualidade e gesto.
O trabalho da disseminao feito pela
equipe de gesto que tem um apoio muito
forte da equipe de comunicao aproveita as
reunies internas e semana como da SIPAT
para focar em objetivos especficos como
incidente zero nas festas do dia do trabalho
usa metas para comunicar tambm em
convenes das unidades de negocio que a
gente tenta trabalhar as metas (Gerente de
qualidade e Gesto).
A necessidade de um sistema de comunicao
eficiente para difundir os conceitos do BSC e que
conectam as unidades de negcios, unidades de apoio e
empregados com a estratgia organizacional na
empresa apontado pelos seus criadores como um dos
fatores crticos na implementao do BSC (Kaplan &
Norton, 2000).
A importncia do processo de comunicao
eficiente tambm foi sublinhada por Gallivan (2001)
Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE
Vol. 14, N. 3. Julho/Setembro. 2015

Fatores que Influenciam a Adoo do Balanced Scorecard (BSC) em uma Cooperativa Agroindustrial: Um
Estudo com Base na Teoria de Difuso de Inovao
que considera um processo de comunicao adequado
no incio da difuso da inovao, um elemento chave
para criar o compromisso de gesto necessrio para a
adoo secundrio da inovao. organizao que orienta e educa a equipe no processo
A utilizao ostensiva de canais de
comunicao diversificada contribuiu para convencer
os gerentes msters, gerentes intermedirios e os
demais colaboradores da importncia e a necessidade
da utilizao do BSC no processo de gesto e
incorporao das diretrizes do BSC pelos
colaboradores nas suas atividades.
5.4 Atuao dos Agentes Promotores de Mudana
Os agentes promotores de mudana
desempenharam um papel fundamental no processo de
adoo, implementao e utilizao da inovao. Os esse papel porque eles faziam a ponte entre os BSCs
agentes de mudana e lideres de opinio um dos
elementos do processo de adoo de tomada de deciso
e desempenham um papel crucial no processo de
elaborao, implementao e utilizao de inovao.
De acordo com Rogers (2003), Tanninen
(2008), Berranger, Tucker e Jones (2001), Caldwell
(2003), a principal funo do agente de mudana
fazer com que as inovaes sejam adotadas, facilitando
o fluxo de inovaes para uma audincia dos usurios.
A deciso pelo BSC foi tomada de forma
consensual pelos membros da alta administrao
(diretor presidente, diretor vice-presidente, diretor
secretrio e os superintendentes), mas os principais
agentes de mudana de adoo do BSC de acordo com
os entrevistados foram o diretor secretrio e os
superintendentes. Nessa primeira fase, eles
persuadiram e convencerem os gerentes msters e
alguns lderes de opinio da importncia e da
necessidade da adoo e utilizao do BSC como
mecanismo de alinhar as equipes a estratgia,
implementao, comunicao e gesto estratgica. aumentar a eficincia atravs da educao e a
Os gerentes msters e seus coordenadores com
o apoio da gerncia de gesto e qualidade, rea
responsvel pela coordenao da implementao e
gesto do BSC na organizao foram os principais
agentes de mudana na fase de desdobramento do BSC
para as reas de negcios.
O empenho dos gerentes funcionais nas etapas
de adoo explicado em parte pela necessidade
identificada por eles de um sistema de avaliao de
desempenho e gesto estratgica que contm
indicadores financeiros e no financeiros e que permite
um nvel de controle adequado para a cooperativa cujo
foco era de expanso e diversificao das atividades. A
ideia de adoo da inovao surgiu do grupo de
gerentes msters como mecanismo para facilitar a
realizao das suas atividades foi proposta, analisada e
aceita pelo grupo de gesto e proposta a alta
administrao.
De acordo com Kaplan e Norton (1997) so
trs os tipos de agentes promotores de mudanas no
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LOPES/ KNIESS
RAMOS
139
processo de construo e implementao do BSC:
arquiteto; agentes de mudanas e comunicador.
O arquiteto um alto executivo da
de traduo da estratgia em objetivos e indicadores
especficos e estruturao inicial do BSC e
incorporao do scorecard no sistema de gesto. Esse
papel foi desempenhado pelo diretor secretrio que
capitaneou todo o processo de adoo do BSC por
considerar que a cooperativa precisava ter sua viso
mais gerida, melhor traduzida e envolvimento de todos
os colaboradores.
O agente de mudana um representante do
executivo principal que tem a funo de auxiliar na
incorporao do BSC no sistema de gesto vigente; os
trs superintendentes da cooperativa desempenharam
elaborados das unidades de negcios e as diretrizes
definidas pela alta administrao a ser incorporadas no
BSC corporativo.
O comunicador responsvel pela obteno do
apoio e a adeso de todos os membros da organizao
em relao ao novo sistema de gesto alicerado no
BSC. Essa funo foi desempenhada pelo gerente de
planejamento e qualidade com o apoio dos gerentes
msters nas suas reas de negcio.
O papel dos agentes de mudana foi
evidenciada por vrios autores conforme Tanninen
(2008), Firth (1996), Rogers (1995), que identificaram
o CEO e o contador snior como os principais agentes
de mudanas no processo de adoo e reintroduo do
preo de transferncia em uma empresa estatal.
Apesar de algumas dificuldades iniciais os
agentes promotores de mudana com apoio da empresa
de consultoria conseguiram o comprometimento
interno de gestores de diferentes nveis hierrquicos
que convencidos dos benficos da inovao para
comunicao das lacunas dos atuais sistemas em uso e
os benefcios do novo sistema para a organizao.
O modelo de Gallivan (2001) prev no s o
apoio da gesto de topo, mas tambm o compromisso e
o apoio ativo dos gerentes funcionais para que a
difuso acontea na organizao.
Os gerentes msters e seus coordenadores com
o apoio da gerncia de gesto e qualidade, rea
responsvel pela coordenao da implementao e
gesto do BSC na organizao foram os principais
agentes de mudana na fase de desdobramento do BSC
para as reas de negcios.
Os agentes de mudana foram responsveis
por convencer os outros membros da necessidade e da
importncia para isso buscaram treinamento
especficos e canais interpessoais nos diferentes nveis
organizacionais.
A literatura da rea de negcios tem realizado
poucas pesquisas sobre o papel dos agentes de
mudana no processo de adoo e implementao
como nas reas de sade, educao e governo, por
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Fatores que Influenciam a Adoo do Balanced Scorecard (BSC) em uma Cooperativa Agroindustrial: Um
Estudo com Base na Teoria de Difuso de Inovao

exemplo. Os estudos de Berranger et al. (2001), A Figura 1 apresenta o modelo elaborado a

Caldwell (2003) e Tanninen (2008) destacaram o papel
dos agentes responsaveis por facilitar a adoo da
inovao.
5.5 Modelo Proposto de Adoo do BSC
partir dos dados da pesquisa composto por quatro
processos-chave de adoo do BSC nas organizaes: a
deciso pelo BSC, construo e implementao,
confirmao e resultados obtidos com o uso da
inovao.

Identificao da necessidade
da inovao para melhoria de
eficincia

Identificao da inovao

Atributos de inovao
Vantagem relativa
Compatibilidade
Facilidade de uso
Observabilidade
Experimentao
Contexto Social interno
Agente de mudanas
Canais de comunicao
Processo de deciso
Necessidade interna
Caratersticas organizacionais
Apoio da alta administrao
Condies prvias
Folga organizacional
Preparao da empresa para
inovao
Percepo de eficincia
Apoio da alta direo
Agentes de mudana
Consultoria externa/ou
equipe interna capacitada
Gerentes intermedirios
Recursos de TI
Canais de comunicao
Capacitao dos membros
Abordagem participativa
Adoo Construo e
organizacional do implementao do Confirmao/
BSC BSC
Alinhamento das equipes
Melhoria na medio,
comunicao e execuo da
estratgia
Maior envolvimento dos
colaboradores com a
estratgia;
Traduo da estratgia e viso
Resultado de Melhoria no processo de tomada de
rotinizao uso decises;
Sintetizao do negcio;
Medidas do BSC usado no
sistema de recompensa;
BSC usado pela alta
administrao para dialogar
com subordinados

Figura 1 - Modelo de Adoo de BSC com base na empresa estudada.

Fonte: Elaborado pelos autores

O primeiro elemento a identificao da avaliao de desempenho e gesto estratgica e, assim,

necessidade de inovao para a organizao como
forma de melhorar o processo de controle. Essa
necessidade normalmente percebida pela alta
administrao, usurios potenciais, os participantes do
planejamento estratgico ou agente de mudana
responsvel pela rea de planejamento e controle.
Aps a organizao, deparar e conscientizar
dessa necessidade passam a ser o conjunto de
inovaes disponveis que podem melhorar o controle,
contribuir para melhorar a performance da organizao
onde se inicia o processo de deciso pela inovao.
Esse processo influenciado por trs grupos de fatores:
i) atributos da inovao; ii) contexto social interno e iii)
caractersticas organizacionais.
Os cinco atributos da inovao apresentados
por Rogers (2003), Karahanna et al. (1999), Moore e
Benbasat (1991): vantagem relativa, compatibilidade,
facilidade de uso observabilidade e experimentao

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Fatores que Influenciam a Adoo do Balanced Scorecard (BSC) em uma Cooperativa Agroindustrial: Um
contriburam para a deciso de adoo do BSC, mas, na
empresa estudada, apenas as trs primeiras
caratersticas foram mais influentes na deciso de
adoo do BSC.
A adoo organizacional do BSC foi
influenciada tambm pelo contexto social interno da
organizao analisada: Canais de comunicao,
processo de deciso e necessidade interna.
A utilizao eficiente de mltiplos canais de
comunicao para difuso da inovao necessria
para que todos na organizao passem a saber da sua
existncia, bem como dos seus objetivos e benefcios.
O tipo de deciso tomada pelo BSC com a participao
dos membros da alta gesto facilitou a deciso pela
inovao e trouxe mais aliados para atuar como agente
de lderes de opinio nas fases posteriores.
Os agentes de mudana desempenham um
papel crucial nessa primeira fase. Eles so responsveis
por convencer os executivos seniores e os gerentes do
potencial do BSC para atender as necessidades
enfrentadas pela organizao estudada em termos de
avaliao de desempenho e gesto estratgica,
apresentando os benefcios da inovao, j que
existiam planejamentos estratgicos estruturados, mas,
com pouca efetividade na execuo. O bom
conhecimento sobre o BSC por parte dos gerentes
responsveis pelo planejamento e gesto estratgica
contribuiu de forma significante para o conhecimento
dos gestores.
Esses trs fatores internos so facilitados pela
necessidade existente na organizao de adoo da
inovao e, caso essa necessidade no seja latente e
percebida, a inovao dificilmente atingir a fase de
confirmao.
As caractersticas organizacionais que
influenciaram no processo de adoo do BSC, foram as
seguintes: Condies prvias existentes para adoo do
BSC, a capacidade e recursos disponveis na
organizao para apoiar a adoo da inovao, o apoio
da alta administrao e a percepo da eficincia. O
apoio da alta administrao essencial para adoo do
BSC, pois, ele o responsvel pela empresa e esta
reunio dos grupos de fatores conduziu a esta adoo
organizacional.
O segundo processo a elaborao e
implementao do BSC. O apoio e envolvimento da
alta administrao e dos agentes de mudana so
essncias nessa etapa por serem formadores de opinio
e influenciadores na conduo da deciso no caminho
desejado, a alta administrao , ainda, responsvel
pelos recursos financeiros humanos e tecnolgicos
necessrios para apoiar a elaborao e implementao
do BSC e o conhecimento da rea de avaliao de
desempenho e gesto estratgica por parte dos agentes
de mudana so decisivas nesta fase.
A abordagem participativa nessa fase com
equipes multidepartamentais com gerentes de
diferentes reas e nveis da organizao influenciam
positivamente essa fase. Destaca-se nessa fase o papel
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LOPES/ KNIESS
RAMOS
141
Estudo com Base na Teoria de Difuso de Inovao
da equipe responsvel pela conduo de todo o
processo que pode ser liderada por uma consultoria
externa, pela equipe interna ou ainda pelo
desenvolvimento conjunto. Em todos os casos as
equipes devem preparar os usurios para entender a
aprender a aplicao do BSC. Os fatores identificados
no modelo so necessrios para elaborar e colocar o
BSC em uso.
O terceiro processo consiste na confirmao e,
posteriormente, a rotinizao quando o a inovao
passa a fazer parte da empresa. Finalmente, o modelo
apresenta o conjunto de resultados obtidos pela
organizao estudada com a adoo do BSC
6 CONCLUSES
Esse trabalho analisou o processo de adoo
de uma inovao organizacional (BSC) em uma
cooperativa agroindustrial brasileira com base na teoria
de difuso de inovao. Nesse sentido, a pesquisa
realizada buscou responder a seguinte questo de
pesquisa: Como ocorreu os processos de adoo de
inovao organizacional do tipo Balanced Scorecard
em um uma cooperativa agroindustrial?
Os resultados revelaram que a deciso de
adoo do BSC foi fortemente influenciada nas
necessidades identificadas pelos gestores
principalmente aqueles envolvidos com a elaborao
comunicao e a avaliao do planejamento estratgico
j existente na cooperativa. As operaes estavam
crescendo e tornando-se mais complexas com uma
maior participao dos ativos intangveis, porm elas
no dispunham de uma ferramenta especfica para
formulao, implementao, comunicao e gesto
efetiva da estratgia, capaz de alinhar as intenes
estratgicas com suas aes operacionais a curto prazo.
O oramento sustentado apenas por indicadores
financeiros e operacionais a curto prazo era o principal
sistema utilizado para traduzir e acompanhar a
execuo do planejamento estratgico, insuficiente para
implementar e comunicar a estratgica e avaliao de
desempenho, prejudicando a coordenao, o controle e
a tomada de deciso por fornecer uma viso limitada da
organizao. Assim o BSC e o oramento passaram a
atuar como grandes instrumentos de alinhamento dos
planos estratgico, ttico e operacional nas empresas.
A fora motriz para adoo do BSC esta em
consonncia com o fundamento da TDI para que as
organizaes adotam a inovao que a busca de uma
maior eficincia organizacional, j que o BSC uma
inovao que ajuda na execuo da comunicao,
monitoramento e gesto da estratgia e, assim, foi
percebido como um facilitador para que as estratgias
empresariais se transformassem em ao com a
colaborao de todos.
Essa abordagem sustentada pela teoria de
difuso de inovao de Rogers (1995; 2003) no qual a
escolha da inovao eficiente e racional e resulta no
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Fatores que Influenciam a Adoo do Balanced Scorecard (BSC) em uma Cooperativa Agroindustrial: Um
Estudo com Base na Teoria de Difuso de Inovao
aumento de eficincia e desempenho organizacional
dos adotantes.
A deciso pelo BSC tambm foi influenciada
em parte pelo modismo gerencial, j que vrias
empresas do seu sistema social utilizavam o BSC que
era amplamente divulgado no meio empresarial atravs
de seminrios, artigos acadmicos e cientficos com
casos de adoo de sucesso e ainda vrias empresas
agroindustriais inclusive cooperativas.
Essa questo buscou identificar os atributos do
BSC que mais contriburam para sua adoo. Para
responder essa questo foram utilizados os atributos de
inovao identificados por Rogers (1983; 2003), Moore
e Benbasat (1991) que influenciaram a percepo dos
potencias adotantes: vantagem relativa,
compatibilidade, complexidade, experimentao
(facilidade de uso) e observabilidade.
A pesquisa revelou a percepo de todos os
atributos de inovao identificados por Rogers (2003)
influenciaram a deciso e, ainda, trs atributos:
vantagem relativa, compatibilidade e complexidade (ou
facilidade de uso) foram identificados pelos
entrevistados como os mais influentes na deciso de
adoo do BSC.
Assim, possvel concluir a partir dos dados
da pesquisa que a percepo desses trs atributos
facilitam a adoo secundria do BSC na fase em que a
inovao aceita e utilizada pelos diferentes usurios
como parte da sua rotina, caso contrrio, o BSC sofre
maior resistncia e mais risco de ser abandonado antes
de atingir a ltima etapa do processo de adoo de
inovao denominada de confirmao, conforme
Rogers (1995).
Esse resultado consistente com os achados
de Karahanna, Straub e Chervany (1999) de que
inovaes percebidas como superior ao vigente, de
fcil implementao e utilizao e compatveis com relacionado ao contexto interno mais influente no
sistemas existentes, tm uma taxa maior de adoo.
Esses achados so coerentes com as principais
razes relatadas para adoo do BSC nas empresas na
busca de eficincia no processo de gesto e de
utilizao de um sistema para implementar, monitorar e
gerenciar a estratgia da organizao que j era
estruturado, porm, no estava alinhado com as
atividades operacionais e no atingiam todos da
organizao.
A falta de experimentao em uma
determinada unidade de negcios no impediu a
deciso de adoo pelo BSC nas organizaes, mas,
dificultou e retardou o processo de implementao,
principalmente na Cocamar que tiveram a primeira
experincia iniciada e abandonada. A realizao de um
projeto piloto aumenta a taxa de adoo e difuso da
inovao ao permitir conhecer alguns resultados,
reduzir incertezas e fazer os ajustes necessrios antes
da implementao completa, conforme recomendado
por Rogers (1985; 2003), Moore e Benbasat (1991),
Kaplan e Norton (1997).
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RAMOS
142
A deciso foi consensual o que aumentou a
participao e o comprometimento dos integrantes do
planejamento estratgico e gestores intermedirios com
o BSC, que se tornaram agentes de mudana ativos,
influenciando a taxa de adoo e difuso do BSC
agregando outras inovaes em torno do BSC para
gesto estratgica.
O envolvimento de gerentes de diferentes
nveis na elaborao e implementao do BSC
evitaram o encastelamento do BSC na alta
administrao e a transferncia de responsabilidade
para os gestores intermedirios que muitas vezes no
esto preparados para entender a estratgia o projeto do
BSC foi um dos fatores crticos para a implementao
do BSC.
Outro resultado obtido evidencia que a
utilizao de diferentes canais de comunicao para
difuso de inovao e a integrao entre a equipe
responsvel pelo planejamento com a rea responsvel
pela comunicao por meio da elaborao de planos de
comunicao, contribui no processo de adoo do BSC.
Os canais interpessoais - reunies com pequenos
grupos de vrios nveis - so mais eficientes para
persuadir potenciais adotantes sobre a importncia e a
necessidade de adoo e utilizao do BSC. Tambm
foram utilizados canais de comunicao de massa:
internet, jornais informativo e mural que foram
eficientes para criar conscincia dos potencias
adotantes sobre a existncia da inovao.
A utilizao dos dois tipos de canais de
comunicao se mostraram relevantes no processo de
adoo do BSC, por isso, as empresas devem combinar
e utilizar canais adequados para cada etapa da adoo
da inovao para que as mensagens atinjam o pblico
esperado. A atuao dos agentes promotores de
mudanas e lderes de opinio foi o atributo
processo de adoo do BSC nas trs organizaes
analisadas de acordo com os resultados da pesquisa.
Houve patrocnio e comprometimento da alta
administrao em todas as fases da adoo do BSC,
atravs de participao nas atividades, com recursos
financeiros, humanos, tecnolgicos a utilizao do
BSC para avaliar o desempenho e gesto estratgica.
Essa atitude reprimiu alguns focos de resistncia que
poderiam dificultar a sua implementao. A Teoria de
Difuso de Inovao explica de forma satisfatria o
processo de adoo de inovao na cooperativa.
Entre as limitaes da pesquisa se destaca a
existncia de um lapso de tempo entre o momento da
adoo do BSC e a pesquisa realizada nas empresas.
Os entrevistados usaram o conhecimento atual sobre
BSC para responder as questes, ou seja, algumas
caractersticas percebidas da inovao podem ter sido
diferenciadas do momento que a empresa teve
conhecimento do BSC. Alm disso, os dados da
pesquisa de campo foram coletados principalmente
atravs das entrevistas com gestores de diferentes
nveis. No entanto, no foi possvel realizar entrevistas
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Fatores que Influenciam a Adoo do Balanced Scorecard (BSC) em uma Cooperativa Agroindustrial: Um
Estudo com Base na Teoria de Difuso de Inovao
com os membros da alta administrao - pessoas que
decidiram pelo BSC. Finalmente, a viso sobre o
fenmeno estudado representa a viso obtida a partir
dos entrevistados nos diferentes campos e no
pode ser generalizada alm deste domnio.
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