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ndice
Introduo
O ESQUEMA - Este livro contm um ESQUEMA que foi desenhado para auxili-lo passo a passo a
pensar na empresa enquanto voc cria o plano de negcios.
Este ESQUEMA est dividido em cinco etapas, cada qual com seus captulos correspondentes:
O BLOG - Cada captulo publicado na web possui uma caixa de texto, em que voc pode fazer
perguntas, tirar dvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc.
POR QUE O LIVRO GRATUITO - Porque apenas uma sntese de idias de sbios e gurus em
administrao e marketing. O autor apenas organizou e no tem nenhum direito autoral sobre as
idias aqui expostas.
Introduo
ESQUEMA
Introduo
Introduo
O altssimo ndice de mortalidade das empresas se d pela falta de FOCO provocada pela falta
de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que voc definiu para sua empresa. Estes
objetivos refletem o que voc absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende
alcanar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos
outros de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os
fundamentos da empresa.
Lembre-se: "Se voc no sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!".
Se voc quer que sua empresa cresa e prospere ao longo do tempo, voc precisa tirar vantagem das
oportunidades de negcio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de negcios"
dever ajud-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.
O "plano de negcios" dever apontar as maiores ameaas para sua empresa com antecedncia, alm
de oferecer estratgias defensivas e de sobrevivncia que evitem o desastre por negligenciar sinais de
mudana na dinmica do mercado em que sua empresa atua.
Quanto mais voc conhece seus clientes quem so, onde atuam, o que querem mais voc conhece
sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu Plano de Negcios:
descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica, qualifica etc. Conhecer o
cliente fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas.
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Introduo
Voc no pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seus
clientes. Voc deve ser capaz de identificar: quem so, quantos so e aonde eles planejam ir no futuro
prximo. Examinar a concorrncia representa uma rea extremamente dinmica no Plano de
Negcios. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e
neutralizar suas aes.
As foras e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em que
atua. Seu Plano de Negcios deve obrigatoriamente reconhecer suas foras ou competncias e assim
determinar aes com suas devidas mtricas que garantem sua manuteno. Alm disso, voc deve
identificar suas fraquezas com franqueza - o que no nada fcil. necessrio estabelecer aes
corretivas com mtricas que assegurem sua neutralizao.
Com uma estratgia definida possvel visualizar como sua empresa pretende alcanar seus objetivos.
Deve ser: especfica, mensurvel, factvel, realstica e com tempo determinado de incio e fim. Se sua
empresa no tem estratgias compreensivas, ratificadas e publicadas, certamente ela est sem rumo e,
sem dvida, seus investimentos esto saindo pelo ralo.
Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratgias financeiras, estratgias mercadolgicas,
operacionais e de capacitao.
Introduo
9. SUA EMPRESA est realmente, formalmente, pronta para mudanas e novos desafios
mercadolgicos?
Se a resposta for NO, mexa-se, pois sua empresa no tem esta alternativa.
Seu plano de negcios precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro orculo para que
seus lderes, diretores e gerentes busquem por orientao nos perodos de incerteza ou ambigidade.
1. Gesto Estratgica
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Gesto Estratgica
1.1. Viso
A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de
planejamento. A etapa mais importante do planejamento estabelecer uma viso de futuro
clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta a fase do vai ou racha, e que para a grande
maioria... Racha!
Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos
- 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem
em busca de expandirem sua participao de mercado com rentabilidade.
Se voc no sabe o que seu negcio vai virar no futuro, muito provvel que ele
no v para lugar nenhum. No tem perigo de dar certo!
Quem quer saber sobre a viso da empresa? Seus diretores e gerncia mdia, seus empregados e
colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa no quer perder, potenciais investidores,
seus clientes preferidos e bancos que vo emprestar o dinheiro para sua empresa crescer.
A viso deve estar relacionada com o que sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou
dez anos. Funciona como uma bssola que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma das
primeiras e mais importantes fases do planejamento estratgico, merece destaque e ateno dos
recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e cuidados especiais
para amadurec-la e torn-la significativa.
Outro objetivo da viso articular como ser o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de
que sua viso no aterrisse sua empresa numa zona de altssima concorrncia sem saber
exatamente com que armas sua empresa se defender no caso de a rentabilidade da indstria
simplesmente desaparecer.
Normalmente, no uma regra, a viso, deve colocar a empresa fora da zona de concorrncia,
num oceano calmo, azul e principalmente sem tubares ferozes (W. Chan Kim, Rene
Mauborgne - Blue Ocean Strategy).
Assuma que sua viso deve permanecer inalterada por uma dcada. No entanto, isso no significa
que a viso nunca deva ser mudada ou refinada. As condies de negcio ultimamente esto
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Gesto Estratgica
exigindo das empresas constantes adaptaes. Numa situao em que uma mudana de
ambiente exige uma mudana fundamental, renove sua viso!
Para que a declarao de viso seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princpios:
Alguns exemplos:
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Gesto Estratgica
1.2. Misso
Misso refere-se ao propsito da empresa. uma descrio precisa do que a organizao entrega
a seu mercado no contexto do negcio em que est inserida. Na misso encontram-se objetivos
gerais, princpios, detalhes da operao e como a empresa est organizada.
Grosso modo, a viso aponta para um ideal e a misso explica como chegar l.
Um bom comeo para quem ainda no tem clara a misso da empresa articular, mesmo que
superficialmente, nesta fase:
1. Quais os produtos e servios que sua empresa pode promover com qualidade?
2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?
3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos esto suprindo?
4. Qual sua capacidade de abrangncia, ou cobertura geogrfica?
5. Qual seu diferencial?
6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar?
7. O quo rpido todas as respostas s questes listadas acima se modificam?
Exemplo da EMBRAER *4
Viso: *-1 [ A Embraer continuar a crescer para ser uma das principais foras globais dos
Mercados Aeronutico e de Defesa ] , *2 [lder nos seus segmentos de atuao, reconhecida pelos
nveis de excelncia em sua ao empresarial.] Negcio: O negcio da Embraer *3 [ satisfazer
seus Clientes do Mercado Aeronutico e de Defesa com solues competitivas e inovadoras de
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Gesto Estratgica
*4 O conjunto simples, conciso e informativo para qualquer tipo de pblico, sejam eles
colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas.
Gerentes e funcionrios esto constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que
esclaream para onde a empresa est indo. A grande maioria deles no acha! A direo das
empresas que no replicam com clareza sua viso e misso deveria se sentir responsvel pelo
fracasso de seus gerentes.
Responsvel a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos
subordinados por negligenciar o mais bsico dos fundamentos.
Existem vrias razes internas e externas para uma empresa explicitar sua misso:
Outros exemplos
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da
indstria de leo, gs e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do
Brasil e dos pases onde atua. Petrobrs
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Gesto Estratgica
Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and
useful.
Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafs mais finos do mundo, sem jamais
comprometer os seus princpios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis
princpios a seguir nos ajudam a medir a adequao de nossas decises:
To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people. - Wal Mart
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Gesto Estratgica
1.3. Valores
Os valores so formados por um conjunto de crenas que se misturam com princpios e que
juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho, origem
ou segmento de mercado.
Os valores dos indivduos tambm se confundem com os valores funcionais das empresas
potencializando o caos que acaba infectando a essncia da marca com o vrus da
despersonificao. O sintoma inconfundvel a insatisfao do cliente quando tenta relacionar-se
com a empresa, que est mergulhada num comportamento ambguo, caminhando rapidamente
para o bizarro.
Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte influncia
de seu lder fundador alm de outros fatores como o cultural.
A relao entre funcionrios de uma empresa situada nos Estados Unidos fundamentalmente
diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japo ou Coria, independentemente
da nacionalidade de seu lder fundador ou atual presidente.
Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle ou
externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaborao de
alternativas sem perder a assertividade na tomada de decises nem o senso tico e social, o qual
muitas vezes negligenciado em situaes de grave crise.
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Gesto Estratgica
Os valores impactam profundamente a empresa nas suas vrias dimenses, promovendo uma
ordem social no sistema da empresa e que orienta:
A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores
impressos no crach, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionrio para circular pela
empresa. Alm disso, os valores esto expostos nas salas de reunies. Durante as reunies, com
debates muitas vezes acalorados, freqentemente utilizam-se os valores para balizar os debates e
mant-los produtivos e construtivos
Os valores dividem-se em valores funcionais, que representam suas competncias, e aqueles que
representam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existncia e
experincia, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros e
fornecedores.
Os valores devem servir para qualquer audincia ou pblico alvo que se relaciona com a empresa.
Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores est bem mapeado e as
crenas que a empresa possui so claras, o momento ideal de articular os valores num formato
claro, compreensivo e principalmente verdadeiro.
Normalmente, a empresa no usufrui o benefcio do tempo, ou seja, semanas e meses para pensar
e articular seus valores. Ela necessita de uma ao pragmtica e concomitantemente consensual
para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a primeira verso
dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos listar as palavras que melhor
telegrafam suas crenas e princpios.
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Gesto Estratgica
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Gesto Estratgica
Toda indstria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e
fornecedores, cuja relao transacional determina a dinmica deste pequeno mundo particular.
O princpio da elaborao do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas leis de
mercado que regem este ecossistema.
Para participar ativamente, cada player deve entender quais os fatores crticos que determinam as
condies mnimas obrigatrias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs, comrcio eletrnico,
pessoal tcnico certificado, linha de crdito flexvel, prazo para pagamento, garantia, linha de
produtos rentvel, etc.
Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experincia tem mostrado
que a grande maioria das empresas no possui objetivos, estratgias e nem aes tticas bem
definidas.
Empresas que no tem um plano no vendem nada. Elas so compradas por seus
clientes!.
Uma maneira prtica de entender o valor do marketing poderia ser atravs de um conjunto de aes,
um plano coerente e consistente que influencia as relaes de oferta e demanda do ecossistema em
que sua empresa atua.
No tente:
Gesto Estratgica
termo em ingls que classifica muito bem estas oportunidades low hanging fruits.
Existem 3 tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento bsico do seu segmento,
acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de aes disformes e como
conseqncia acabam mais cedo ou mais tarde virando estatstica.
A tabela abaixo auxilia na compreenso e priorizao dos fatores crticos de sucesso sobre dois pontos
de vista do cliente. Sempre do cliente!
Primeiro, os fatores que impactam na satisfao do cliente e na sequncia como estes fatores
impactam no crescimento da empresa.
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Gesto Estratgica
Quem escolhe o fator crtico que determinar o sucesso ou fracasso da empresa o cliente, no
posturas calcificadas de gestores egocntricos.
Para aumentar suas chances de sucesso nesta relao de troca, a empresa deve compreender
profundamente quais os fatores mandatrios aos quais estar subordinada no seu dia-a-dia.
obrigao do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores, repetindo, que sero
crticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes
fatores foram impostos, de forma impiedosa e inegocivel,
por seus clientes sejam eles empresas ou pessoas.
Exemplo:
1. Presena regional
2. Entrega em 24horas
3. Comrcio eletrnico
4. Pessoal tcnico certificado
5. Linha de crdito e prazo de pagamento flexveis
6. Portflio de produtos compreensvel
7. Preo mais do que justo, competitivo!
Uma medida econmica, visto que a empresa vive de resultados e no de entusiasmo, sempre
perguntar para seu marketeiro de planto PARA QUE? est investindo dinheiro nesta ou naquela
ao de marketing.
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Gesto Estratgica
Apesar desta frase constatar o bvio, a experincia tem mostrado que a grande maioria das empresas
no possui "objetivos nem estratgias", suas aes de marketing formam um conjunto disforme que,
como o prprio nome a caracteriza - disforme, no sero compreendidas pelo cliente.
Como diz sabiamente um amigo: Empresas que no tm um plano, no vendem nada. Elas so
compradas por seus clientes que as sangram at sua morte.
Uma maneira prtica de entender o valor agregado no marketing se d por um conjunto de aes que
seguem um plano coerente e consistente que influencia as relaes de oferta e demanda dentro do
ecossistema em que sua empresa atua.
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Gesto Estratgica
Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes e
funcionrios. Tambm devem ser reforados regularmente por meio do salrio dos colaboradores que
devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto.)
Os objetivos, assim como suas mtricas, devem ser curtos e claros, alm disso, refletir no mnimo em
quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organizao.
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Gesto Estratgica
Para cada objetivo existem estratgias organicamente relacionadas, que devem tambm ser curtas e
bem definidas. As estratgias ainda no significam o como fazer, e sim o que fazer.
Estratgia 1.2: aumentar, no ano, o ticket mdio em 10% na base de clientes ativos.
Objetivo 2.2: lanar nova campanha de comunicao com alcance de no mnimo 80% do pblico
alvo.
Estratgia 3.2: aumentar o portflio de produtos e servios. Lanar dois novos produtos no ano.
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Gesto Estratgica
Por sua vez, o plano de aes est relacionado s estratgias e estas, sim, explicam "como fazer". Na
escolha das aes devem se levar em considerao duas variveis. Primeiro, afinidade, e em seguida,
disperso. Estas variveis ajudam a maximizar o "retorno sobre investimento" de um plano de
aes. Quanto maior a afinidade com o pblico e menor a disperso, maior a probabilidade de
impactar o cliente de forma efetiva.
Estratgia 1.2: aumentar o ticket mdio em 10% na base de clientes ativa no ano.
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Gesto Estratgica
Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa
deve "entregar" na forma de resultado concreto, portanto, usado para medir sua performance.
Neste processo, o gerente tem a funo de cascatear os objetivos pela organizao e esclarecer
qualquer dvida sobre estratgias, metas e prazos. Alm disso, o gerente deve eliminar barreiras para
facilitar a execuo assegurando que cada colaborador tome suas prprias decises e encontre o
melhor caminho para entregar seus resultados.
eSpecficas
Mensurveis
Factveis (Achiveable)
Realsticas
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Gesto Estratgica
1.6. Concorrncia
Na prtica, para obter preciso no mapeamento da concorrncia deve-se compreender com clareza
toda a cadeia de valor da indstria que formada basicamente por clientes, parceiros e
fornecedores.
Um dos principais desafios do marketeiro est em descobrir os pontos fortes e fracos de cada
concorrente com o simples objetivo de premeditar seus prximos passos. Esta previsibilidade
possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicao a fim de bloquear,
ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes.
Uma forma prtica para criar um monitor relacionar seus concorrentes relativamente ao valor
agregado versus sua participao de mercado.
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Gesto Estratgica
Outra forma de entender onde o concorrente est investindo energia (energia = grana + pessoal)
observar em quais meios de comunicao esto sendo divulgadas suas aes de marketing e vendas. O
resultado deste exerccio de observao proporciona indicaes sobre: a) qual pblico-alvo o
concorrente est priorizando; b) os tipos de promoes; c) a mensagem principal que est
transmitindo aos clientes; d) os pontos de venda em que est presente; e) os preos e condies de
pagamento que est praticando, etc.
O vdeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido como
as "5 foras de Porter"
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Gesto Estratgica
Se sua empresa est posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivncia diria. A melhor
forma de deslocar a concorrncia entender como tirar proveito de cada player que orbita sobre seu
negcio. E, claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca vai
fazer a diferena tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra.
A Bombril para combater a Assolan, que adquiriu boa parte da participao do mercado da
Bombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitveis, como o Pel.
Para ganhar mercado da concorrente, a Assolan no arriscou um combate direto, trabalhou com
fornecedores de matria-prima at conseguir comprar posies acionrias e a sim, estabelecer o
preo no mercado.
Fora nmero 2 Para ser um novo entrante necessrio mais que empreendedorismo
Quanto maior a competitividade maior ser a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade do
mercado torna-se cada vez menor. No h incentivos para os investidoresentrarem em determinados
segmentos. Outros fatores tambm devem ser considerados, como patentes, empresas com custo fixo
muito alto ou marcas que foram to bem construdas que tornam quase impossvel a entrada de novos
produtos.
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Gesto Estratgica
Quanto mais bem informado o comprador, maior ser o nvel de racionalizao no ato da compra e,
portanto maior ser sua agressividade na negociao por preo. No caso das compras por impulso,
mesmo que o item seja um objeto de desejo, um sonho de consumo, a presso do comprador no
menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra - A questo onde! - Mesmo
nestes casos em que o preo no fator decisivo na compra, o cuidado no atendimento, a manuteno
da reputao de marcas fortes, os servios complementares entre outros so fundamentais.
Exemplos de diferenciao:
1. Portflio de produtos e servios, quanto mais bem arquitetado o portflio, melhor ser a percepo
do cliente de que determinada marca atende suas necessidades;
2. Excelncia operacional que vai desde o controle de custos e despesas at o estabelecimento de nveis
de servio moldados de acordo com a expectativa do consumidor;
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Gesto Estratgica
Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganha
na compra de matria prima. A reduo geral dos custos somada capacidade de distribuio destas
empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado. Outro aspecto se d pela
cobertura dos canais de distribuio: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canais
de distribuio, maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espao e exposio.
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Gesto Estratgica
1.7. Posicionamento
Na prtica, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratgico (PE)
formal. O PE a nica ferramenta que permite identificar as competncias essenciais da empresa e
transform-las em objetivos compreensivos que finalmente determinaro o foco das aes de
marketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as aes
determinaro o posicionamento almejado, transformaro o equity da marca em valor e,
conseqentemente, em vendas.
Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles so fceis de
identificar na multido. Normalmente prometem o milagre da multiplicao das vendas, mas nunca
tm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um planejamento estratgico...
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Gesto Estratgica
O PE funciona como um orculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada sua
empresa. O PE desconsidera ambies pessoais. matemtico, ou seja, uma equao que determinar
a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa.
Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing, aqui vai
uma dica para iniciar o processo.
Todos que j leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da histria dos 4Ps ou 7Ps criados
por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados representam o mix de
marketing que determinar o posicionamento da empresa.
P1 (Produto): Certifique-se de que seu portflio de produto est saudvel, observe a curva natural de
maturidade do produto e mercado.
P2 (Preo): No existe premium num produto comoditizado, ningum vai pagar mais pelo mesmo.
Busque vantagem competitiva em outro P, que no preo.
P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimnio das empresas est relacionado com o skill dos
profissionais que fazem a diferena na hora de competir pra valer.
P7 (Evidncias): Liste seus fatores crticos de sucesso, assim como os indicadores que levam a eles.
Certifique-se de que os indicadores esto evoluindo na direo correta. No existem viso nem paixo
empresarial que sobrevivam sem disciplina.
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Gesto Estratgica
Existem trs tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento bsico do seu segmento,
acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de aes disformes e, como
conseqncia, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatstica de empresas que fecharam em seus
primeiros anos de vida.
So elas:
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Gesto Estratgica
O sucesso da sua empresa depende de lderes que constroem valor para o futuro da organizao ao
mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1
1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de
R$ 500.000,00 com margem de contribuio de 30%.
2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes,
30% novos produtos e servios.
3. Imponha nveis rgidos de tolerncia nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e
despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de
faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de
contribuio.
PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construo de valor para o cliente est relacionada imagem que
sua empresa tem ou ter perante o mercado. D-se pela a combinao de trs elementos:
3. Relacionamento.
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Gesto Estratgica
Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este no volta mais,
foi para o concorrente!
Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. S assim voc ganhar dinheiro.
1. Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela compreensiva e de acordo com as
necessidades de seu mercado/cliente?
2. Excelncia operacional . Prometeu, cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. Simplesmente execute
com preciso.
3. Relacionamento . A conversa com o cliente deve ter valor agregado, deve ser formal, construtiva,
evolutiva. No pea uma forcinha. Deixe o papo furado para seus amigos na hora da cerveja. Nunca
se aproxime de seu cliente usando o abominvel Como vai doutor?.
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Gesto Estratgica
1. Como est seu capital humano. O perfil do time est altura do desafio da sua empresa no
mercado?
Nem hoje, muito menos no futuro, haver espao para amadorismo ou negligncia na gesto.
Empresas que so matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente
para ganhar mercado e conseqentemente dinheiro. - E ganham! As outras, sem planejamento,
sucumbem de forma frustrante, nadando na sua prpria praia.
Produtos e servios vm e vo, sua marca fica. Portanto planeje-se e s execute aquilo
que poder ser medido .
Os requisitos para definio desses indicadores tratam da maximizao dos resultados baseados em
quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:
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Gesto Estratgica
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilbrio entre objetivos de
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras . Alguns benefcios:
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Gesto Estratgica
1.9. Competncias
Compreender de forma realista como a organizao est "equipada" relativamente a seu capital
humano para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratgico uma tarefa delicada e
emergencial. Delicada, por que vai mexer com pessoas que no necessariamente apresentam o perfil
exigido para exercerem com sucesso as novas funes, e emergencial, porque a empresa ter que
realizar obrigatoriamente as mudanas de perfil necessrias para garantir uma execuo rpida e
eficiente. Este o tpico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar
um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prtica tem mostrado
que o curativo eventualmente cai e a "ferida" continua sangrando.
"Our vision is to create the world's most competitive enterprise." Jack Welch
Na realidade, a meta a ser perseguida construir uma organizao forte, talentosa e que tenha a faca
entre os dentes, mas no atire para qualquer lado. assertiva e confidente quando toma uma
determinada deciso. Resiste aos obstculos removendo-os com cautela, porm, com intolerncia
sabendo que o "tempo inimigo da perfeio".
Uma organizao deve ser encorajadora, aberta a idias e promover o risco desde que bem informado,
ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros esto em constante estado de aprendizagem para
conquistarem novas competncias, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo
isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrrio, no vale a
pena.
O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigncias das novas funes uma tarefa
inevitvel e inadivel. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais
resistentes mudanas e que dependendo do grau de calcificao acabam atravancando e na
maioria das vezes sabotando o processo. Este tipo de colaborador, a empresa pode deix-lo e at
motiv-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. No se deve esquecer, no entanto, o
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Gesto Estratgica
O perigo desta fase de reorganizao perder os talentos, as lideranas formais e informais que faro a
diferena no processo de consolidao das novas estratgias e novos processos. Perder talento,
normalmente significa perd-los para a concorrncia .
. Plano de sucesso
Este tipo de programa deve estimular. Se no der certo o estmulo, que se obrigue cada gerncia a ter
um sucessor. Na prtica, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucesso e ainda
auxili-los a desenvolverem as competncias que sero pr requisitos para assumirem sua posio
num determinado perodo de tempo pr estabelecido.
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Gesto Estratgica
Uma boa ttica atrelar o tema do prmio aos "valores das empresas", reforando-os. O prmio
servir assim como uma espcie de "amplificador", auxiliando outros colaboradores a compreend-los
definitivamente e incorporar o tipo de atitude que a esperada pela empresa.
Na hora da avaliao atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Deixe o romantismo de fora.
Na seleo das foras, busque fatos e evidncias que elucidem as percepes que poderiam confundir
sua leitura.
importante uma leitura interna da prpria rea, mas no deixe de buscar por feedbacks das reas
clientes (internas ou externas). Desse modo, voc poder cruzar informaes e extrair as principais
fontes ou "razes" das verdadeiras competncias de cada rea.
"Um lder inspira, energiza, encoraja atravs de uma viso clara. Os colaboradores da empresa o
seguem com paixo com o esprito de competio em busca de resultado" - Jack Welch
Uma das prticas eficientes para se tomar decises assertivas e rpidas , periodicamente, reunir um
conjunto multidisciplinar de colaboradores que tm uma caracterstica em comum, a atitude correta.
Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um Brain Power superior ao de cada um
individualmente.
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Gesto Estratgica
Em empresas multinacionais eficazes muito comum a constituio deste tipo de grupo que trabalha
junto, numa nica sala, por um perodo na semana ou at por um dia inteiro na semana. Esta prtica
estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos.
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Gesto Estratgica
A busca pela consolidao do posicionamento uma tarefa diria de higienizao. Nela esto quesitos
j conhecidos como: estabelecer metas claras, mtricas factveis, remunerar os colaboradores pela
perfomance, etc.
Assegurar-se de que lderes com agenda pessoal NO estejam levando a empresa para fora da rea do
posicionamento um trabalho de investigao que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente
esto ligados a presidncia e alm de seus talentos profissionais so da confiana do chefo.
Um dos potenciais defeitos dos grandes lderes o "grande ego". Biblicamente falando, um bom
remdio para o ego a humildade, portanto retire o lder de seu "pedestal" para que possa exercitar a
humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poder
retomar mais estvel a funo de liderana.
Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar
alinhada a favor das estratgias e mtricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distrao
deve ser eliminada imediatamente.
Follow up uma ferramenta extremamente til para no deixar o barco deriva. Prover, motivar e
exigir follow up garante previsibilidade e principalmente que as estratgias estejam sendo perseguidas
sem distraes nem devaneios.
Em muitas empresas existe a funo do "chefe" do planejamento estratgico, que normalmente est
ligado diretamente ao presidente e a diretoria snior da empresa e tem como obrigao monitorar e
decifrar padres da indstria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decises que
coloquem a empresa numa posio defensiva ou ofensiva, dependendo do caso.
Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan e
Norton), que, por conter a amarrao das estratgias com suas respectivas mtricas, consegue
43
Gesto Estratgica
antecipar padres e promover correes de rotas antes que a empresa caia num precipcio e "quebre a
perna", ou pior, "a cabea"!
5) Inove
"O benefcio de ser o nmero um que voc pode controlar seu destino"; no entanto, apesar da
vontade de ser o nmero 1, Cada um s pode dar o que tem. Esta uma afirmao que est
diretamente associada e limitada pela "massa crtica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar,
agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos.
Esta massa crtica o conjunto de competncias de seus colaboradores que quando juntos por muito
tempo atingem seu pice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por
mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a massa crtica existente que normalmente
baliza as idias novas colocando as para baixo criando uma zona de conforto malfica inovao.
Invista no capital intelectual da empresa, contrate novos talentos, no deixe a empresa por muito
tempo com os mesmos lideres os mesmos vcios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no
arroz com feijo de cada dia, a empresa no ter condies de reagir a situaes de adversidades que
exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.
KISS keep it simple and stupid. Esta sigla pode fazer a diferena na difcil tarefa de sintetizar se
perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rpidas sem sofrer
distores ao longo do percurso. Isso no significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bem
desafiadora, exigindo decises muitas vezes no populares. Nada justifica, no entanto, um
pensamento complexo seguido de uma comunicao rebuscada a ponto de causar interpretaes
dissonantes e orientaes imprecisas.
Acabe com a burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu
status quo. A burocracia a ltima arma que lhes resta para defender seu enfraquecido territrio.
Invada este territrio rapidamente!
No confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com processos formais que aceleram
sua performance. Promova, exija e encoraja processos!
44
Gesto Estratgica
A tabela abaixo pode auxili-lo a identificar reas especficas com suas caractersticas respectivas e
tambm como mant-las ou corrigi-las. O importante sempre alm de coletar os dados, apontar as
correes e as mtricas que determinaro se est ou no havendo progresso.
*este texto contm reflexes sobre temas encontrados nos livros Oitavo Hbito Steven Covey;
Know-how - Ham Charam; artigos sobre liderana de Jack Welch.
45
Gesto da Marca
2. Gesto da Marca
46
Gesto da Marca
A marca , e continuar sendo, cada vez mais importante p ara o sucesso das organizaes que
pretendem competir pelo to disputado espao no crebro do consumidor, seja ele um indivduo ou
uma empresa.
A marca, para sobreviver e principalmente crescer saudvel num mundo digitalizado, enfrenta
novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios.
Com o excepcional desempenho da economia mundial dos ltimos anos, o novo consumidor tem
dinheiro e principalmente crdito fcil. Ele est mais exigente e quer experimentar o que compra e
quer tambm interagir com a marca de alguma forma.
Exemplo de interao:
Clube de usurios, newsletter com novidades, informaes sobre acessrios, novos modelos e
lanamentos futuros, programas de fidelidade etc.
A m notcia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de planejamento e
sem disciplina de execuo, que no existe forma ou frmula mgica de construo de marca que
no envolva a varivel tempo.
Um alerta importante nesta fase de angstia e ansiedade na busca por um milagre instantneo seria:
No contar com frmulas miraculosas vindas de diretores de criao nem cair na falcia de agncias
caras. Normalmente, este grupo ainda pertence escola antiga de comunicao que busca como
prioridade premiaes e badalaes. Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa
no est includa. Sua empresa apenas e to-somente quem paga a altssima conta.
47
Gesto da Marca
O ponto central para construo de uma marca eficaz, que vende, est primeiramente na elaborao
de objetivos e estratgias compreensveis e que reflitam a competncia central da empresa. A, sim,
vem o plano de comunicao que deve considerar um conjunto de variveis, entre elas o volume de
impactos em todo(s) tipo(s) de audincia(s) que orbita(m) no mercado em que sua empresa atua.
Este enorme volume de impactos tende a tornar a experincia da marca superficial e na maioria das
vezes distrai um determinado pblico-alvo que acaba por no compreender com clareza a proposta de
valor de uma marca por meio de seus produtos e servios.
Alm dos tradicionais meios de TV e revistas, esto nascendo e amadurecendo rapidamente outros
meios de comunicao agora de mo dupla, com tecnologias chamadas convergentes que se
caracterizam pela interao com o consumidor de forma instantnea, a qualquer hora e em qualquer
lugar.
Alguns exemplos:
Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless, smartphones, iphones, centrais de
televendas, SMS entre outras que certamente viro cada vez mais sofisticadas.
Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo d-se
por sua caracterstica intrusiva, ou seja, so pop-ups que abrem no seu site preferido sem sua
autorizao, SPAMs que chegam sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones celulares, ligaes
inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc.
A grande maioria dos marketeiros j percebeu este movimento de inovao e vem substituindo, de
forma acelerada, em seus planos de marketing e comunicao as mdias tradicionais, chamadas off-
line por programas de gerao de demanda com resposta direta. Aqueles do tipo s sbado! ou
ligue nos prximos 10 minutos.
Para ganhar eficincia nestes programas, empresas esto implementando ferramentas sofisticadas de
CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence).
48
Gesto da Marca
Num passado recente era mais freqente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiras
lendas. Naquela poca, a experimentao do produto, o envolvimento, era construdo mais
lentamente.
Os detalhes eram mais bem degustados pelos usurios que acabavam por incorporar determinados
produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar, caracterizado por um
conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem,
sua linguagem corporal, at tom de voz.
As marcas legendrias tm influncia sobre estes grupos quase como os mitos tm sobre seus fs, ou
seja, despertam reaes, estabelecem pontos de vista, opinies, transformam-se em souvenires como
camisetas, bons, etc.
Existem vrias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos. Umas
enfatizam a representao grfica, traos artsticos, smbolos quase tratando a marca como uma jia.
Outras observam aspectos culturais, cognitivos e at antropolgicos.
Independentemente da tendncia mais cognitiva ou mais artstica, a busca por um nico resultado,
ou seja, pelo reconhecimento da marca.
Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que
caracterizam sua essncia, dando a ela, a marca, uma narrativa nica, original,
inovadora e por fim autntica.
Toda marca tem uma narrativa, uma histria que a define com maior ou menor intensidade e rigor de
detalhes.
Quanto mais consistente e coerente for a construo da marca ao longo dos anos,
mais fiel ser a construo de sua narrativa e, conseqentemente, a reproduo
durante sua perpetuao no decorrer do tempo.
49
Gesto da Marca
A propaganda especificamente deve reforar esta narrativa, mas no tem o poder de criar a marca por
si s. Propaganda como um alto-falante gigante que reproduz a histria para milhes de pessoas.
No tente criar sua marca por meio da propaganda como ttica nica.
Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, s no sei
qual metade.
Nenhum marketeteiro tem a chave ou a frmula mgica de como transformar uma marca ordinria
em lenda. A compreenso de como o crebro interpreta certos estmulos a ponto de associ-los ao
inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito desconhecida.
No existem frmulas nem livros que expliquem a criao de fenmenos como Nike, Harley-Davidson,
Apple, entre outras relatadas em qualquer publicao de marketing.
Em comum estas marcas possuem narrativa e vida prpria, que independem do diretor de marketing
que as gerencia por certo perodo de tempo. O gestor de marketing no tem domnio sobre o caminho
que estas marcas iro trilhar. Assim como elas so criadas por estmulos que ativam reas cognitivas
desconhecidas, outros estmulos podem neutraliz-las.
Normalmente isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento marca versus
consumidor por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que tentam
explicar o inexplicvel.
O case Coca Cola, por exemplo, numa situao de desespero, tentou alterar seu sabor original para
reconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhes em pesquisa, mudou a frmula, o nome do
produto e como conseqncia teve que voltar atrs para no arruinar o que restou.
Outro case
Outro fator de neutralizao mercadolgica o poderio econmico das empresas lderes de mercado.
A Microsoft e a Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num nicho de
mercado. At a sem problemas. Foram aes puramente mercadolgicas tomadas pelos dois gigantes
50
Gesto da Marca
da indstria. O programa Intel Inside o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente
criada pelo por gnio chamado Dennis Carter, ento VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que se
transformou em smbolo do PC mais que o prprio hardware, tambm foi protagonizada por Bill
Gates.
Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na liderana, a
Apple retornou com fora ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos de mercado
criados pelas prprias gigantes da indstria: -MP3 sinnimo de iPod! -Notebook est ficando mais
para Apple do que para o processador que o equipa.
Vale ressaltar outro gnio inovador, Steve Jobs: sai da Apple, cria Pixar, quase compra a Disney que
obrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vrios bilhes de dlares, Steve retorna
a Apple e da para frente veja o que aconteceu com as aes da empresa.
Concluso: Neste caso, mesmo empresas ticas, srias e lderes em seus segmentos como Intel e
Microsoft, empresas que determinam os padres tecnolgicos que o mundo dever utilizar,
simplesmente no conseguem aniquilar totalmente a fora da marca Apple.
No Brasil, a penetrao de iPods incrvel mesmo sem a Apple ter investido R$1 em propaganda nos
ltimos anos.
Outro exemplo de embate mercadolgico que vem se configurando rapidamente est entre a Microsoft
e o Google.
O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestsico e com muita competncia, agilidade e
inovao conquistou a internet de forma irreversvel. A Microsoft est correndo atrs com todas as
suas foras e ferramentas. Tentou at comprar o Yahoo. O que est em jogo neste caso o modelo de
uso da internet, ou seja, se o sistema operacional e os aplicativos continuarem no PC, a Microsoft,
que detm mais de 90% de participao de mercado, venceria este embate. Se, por outro lado, o
modelo de uso, juntamente das ferramentas de produtividade, migrar para internet, o Google que
teria a vantagem e provvel liderana. S o tempo dir quem vencer a batalha. No muito tempo!
51
Gesto da Marca
Como tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre est
associada inovao. A velocidade das mudanas na economia mundial exige das empresas uma
constante renovao em suas ofertas de produtos.
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Gesto da Marca
A arquitetura da marca um documento dinmico que deve ser adaptado de forma complementar, ou
seja, evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o amadurecimento da indstria.
Isso no significa, de maneira nenhuma, que a empresa deva mudar a identidade, e sim cuidar da
imagem, moderniz-la, investindo constantemente em novas competncias que a auxiliem numa
rpida adaptao s novas condies oferecidas pelo ambiente mercadolgico.
Os movimentos mercadolgicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada indstria. Estes
ciclos no podem ser evitados, muito menos negligenciados. Podem ser de natureza interna ou externa
ao ecossistema e na maioria das vezes so caracterizados por variveis incontrolveis, como:
53
Gesto da Marca
Como todo tratado, a arquitetura da marca formada por um conjunto de direcionamentos e regras
que devem ser seguidas com rigor e disciplina. Este conjunto est subordinado ao planejamento
estratgico da empresa que contm seus objetivos, o modelo de negcio e as estratgias a serem
perseguidas.
Os benefcios do equilbrio entre Viso, Paixo e Disciplina quase uma receita de sucesso
imbatvel.
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Gesto da Marca
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Gesto da Marca
No raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que tm pleno
conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e tambm sobre a dinmica do
mercado em que atuam.
Este tipo de atitude, normalmente observada em executivos antigos, cheios de paradigmas e vcios,
acaba por engessar a operao da empresa, comprometendo o desempenho atual, a higiene do
grupo e definitivamente impacta de forma negativa o crescimento futuro.
Quem j no ouviu ou falou: Eu trabalho neste mercado h 30 anos, quem voc pra me falar
sobre.... bl, bl, bl?.
A realidade no perdoa e sempre ratificada pelas evidncias. Para muitas empresas dcadas se
passaram e elas continuam com a mesma cara, mesmo portflio de produtos, os mesmos clientes, o
mesmo logo... enquanto o mercado muda na velocidade da luz.
Outro equvoco comum, ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de palpites
isolados, perguntar para o vendedor da prpria empresa se os clientes esto satisfeitos com os
produtos e servios.
Voc conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto
realmente ruim, ou que sua empresa no tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine qual
seria a resposta do Presidente...
A ferramenta correta, a mais eficaz, para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento da
empresa com seu ecossistema (formados por clientes, parceiros e fornecedores), fazer uma
pesquisa de mercado formal.
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Gesto da Marca
A pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que, por meio da
manipulao de variveis e estmulos consegue extrair a verdadeira essncia sobre o que est
acontecendo com a empresa perante o cliente e, a sim, produzir a partir de um feedback de
qualidade. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num conjunto
de aes emergenciais que devem ser executadas com obsesso.
Consistncia na Comunicao
Esse o momento em que entra em ao o mix de comunicao formado pelo conjunto de aes que
sero as responsveis por transmitir os atributos da marca, ativar a marca, na prtica, reforando
seu posicionamento, gerando demanda dos produtos e servios e construindo um canal de vendas
slido.
importante tambm observar os elementos grficos que representam a marca visualmente. Estes
elementos exigem consistncia! So eles: tom, estilo, logotipo, cores, fotografia, slogan, etc. Todos
devem seguir um manual, o Guia de Estilo, que orienta as agncias de publicidade e propaganda
sobre a correta utilizao da marca.
O Guia de Estilo um patrimnio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo
snior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o
guia.
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Gesto da Marca
No entanto, a marca vai muito alm dos traos artsticos que envolvem a logotipia (logo) e a
tipografia (letra). A marca tem uma funo orgnica ou neural, ou seja, deve recuperar na
memria, que est em algum lugar do crebro do pblico-alvo, as sensaes que a representam.
Na prtica, a marca tem vida e voz prprias. Uma vez apresentada ao seu pblico-alvo mediante sua
expresso visual (logotipo), seguida normalmente de um texto complementar que descreve de forma
mais literal sua essncia, seus valores, suas atitudes e por fim sua personalidade.
Tudo isso vende! Vende muito ou pouco dependendo da COERNCIA E CONSISTNCIA na sua
construo e manuteno.
O processo de construo da marca deve ser contnuo e resiliente diante das presses que vm de
todos os lados. Deve acompanhar atentamente o amadurecimento do mercado e a evoluo da
prpria empresa. A marca certamente exigir monitoramento intensivo e manuteno preventiva. O
desafio no comprometer a identidade da empresa conforme se criam novos produtos e servios,
penetra em novos mercados e tambm refina seu posicionamento.
Se algum profissional aventureiro lhe propuser um reposicionamento, fuja rpido antes que ele
despersonalize completamente sua empresa. O risco seus clientes no mais reconhec-lo! Mesmo
que seus clientes o reconheam, vo olhar com desconfiana, neutralizando a antiga reputao
construda ao longo de tantos anos de suor.
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Gesto da Marca
Como o prprio termo telegrafa a marca tem limites que, quando no observados, rompem o tratado
documentado na arquitetura comprometendo a CONSISTNCIA na forma de como seus clientes
percebem a empresa. A equao "imagem versus identidade" comea a ficar comprometida
juntamente do posicionamento.
Este erro mortal muito comum nas empresas que acreditam que suas marcas podem abraar
qualquer iniciativa mirabolante. Grandes empresas tm muita dificuldade de lanar produtos que
estejam fora de suas competncias centrais percebidas por seus clientes.
Definitivamente as empresas no so boas em tudo o que fazem, portanto existem dois fenmenos
que resultam deste tipo de aventura.
Ou a empresa perde o premium dos produtos que fizeram sua histria ou acabam por jogar milhes
de dlares de investidores no lixo, tirando produtos do mercado, demitindo funcionrios,
comprometendo a satisfao de seus clientes e finalmente colocando uma bela cicatriz em suas
marcas.
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Gesto da Marca
ESTAGNAO
Tem como conseqncia a amnsia no da empresa, mas dos clientes que esquecem de sua
existncia. A ligao "marca versus cliente" se desfaz e para refaz-la que quase como iniciar a
empresa do zero.
Seus produtos no tm mais nenhum resqucio da alma da marca. O modelo de negcio torna-se
vulnervel e conseqentemente invivel. A estagnao se d por modelos de gesto que confundem
dinheiro a ser investido em marketing com dinheiro a ser investido em vendas.
O investimento na marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. Uma
boa estratgia , no planejamento do ano fiscal, separar o investimento em marca e determinar com
rigor e disciplina o destino deste investimento. As metas de receita de vendas e margem de
contribuio devem incluir este investimento.
O sucesso no reconhecimento da marca est vinculado ao cuidado na sua construo que passa
por trs fases, sem atalhos. O objetivo atingir um determinado EQUITY que representa o valor
que a marca tem, independentemente dos ativos da empresa listados no seu balano.
60
Gesto da Marca
Na cabea do cliente o processo de compra, mais ou menos racional, passa por trs fases
subseqentes. No h atalhos nem jeitinho que encurte a chegada ao destino final: a CONVICO
pela marca.
Para atingir o EQUITY e finalmente transform-lo em VALOR, a marca passa por trs fases
associadas ao mecanismo do crebro humano, que, como ainda est longe de ser decifrado, no
existe frmula mgica para obteno de sucesso.
Muitas so as falhas que a marca ter que amargurar antes de conquistar sua plenitude. Quando
chega l, j estar ameaada por um concorrente que simplesmente copiou seu produto.
Perseverana e resignao so to importantes no processo quanto um bom plano.
61
Gesto da Marca
AWARENESS
Esta fase fundamental para construo do cone que servir para relembrar os clientes quando
tiverem a necessidade de comprar um determinado produto. Os estmulos visuais seguidos dos
auditivos so os mais eficientes, j que existe no corpo humano um maior nmero de ligaes
nervosas associadas a estes sentidos.
Comparativamente, awareness como uma memria RAM do computador. Voc tem muitas coisas
armazenadas nela, mas se deslig-lo sem salvar, perder tudo.
Exemplos:
1. Estrela da Mercedes Benz. Voc no precisa do carro para entrar em "transe" e sonhar com aquele
objeto de desejo. Somente olhando para a estrela voc j consegue quase - isso real - sentir o cheiro
do carro.
2. Bong da Intel. Voc no precisa estar na frente da televiso para identificar uma propaganda
Intel. O bong (som) associado assinatura do comercial uma arma fortssima da Intel para
fortalecer o reconhecimento da marca.
PREFERNCIA
O posicionamento est COERENTE com sua identidade e promessa, e sua comunicao ao longo do
tempo foi CONSISTENTE. A volatilidade da fase anterior (awareness) desapareceu.
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Gesto da Marca
Nesta fase os programas de marketing so mais eficientes. Os clientes j reconhecem quando algo
disparado pelo arsenal de marketing e comunicao da empresa, que quer chamar sua ateno.
CONVICO
possvel!
A empresa soube equacionar sua viso, paixo e disciplina na execuo. Elaborou um plano formal,
ratificado por uma pesquisa bem conduzida. O plano ficou coerente e consistente.
Como resultado, sua VOZ ficou clara e compreensiva, os clientes absorveram o recado e
consolidaram uma transao comercial. O reconhecimento da marca virou valor, ou seja, aumentou
a receita sem que fosse necessrio comprar a venda.
O cliente ficou satisfeito, e quando precisar consumir o produto ou servio lembrar da experincia.
Nesta fase o prprio cliente torna-se um vendedor.
63
Gesto da Marca
Buscar diferencial competitivo o desafio das empresas que precisam sair das margens apertadas de
um mundo "comoditizado".
Imagem da marca representa como o consumidor percebe a empresa, ou seja, o que o cliente pensa
quando exposto marca por meio de qualquer programa de marketing ou vendas.
Um grande erro gerado pela ansiedade ou pela falta de preparo dos gestores de marketing ou vendas
comunicar-se com seus clientes sem saber exatamente se eles, os clientes, percebem a empresa da
mesma forma com que a empresa gostaria de ser percebida.
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Gesto da Marca
Ao ver os resultados lembre-se de que receber elogios da sua prpria base de clientes
no representa nada mais que o esperado. Por outro lodo, a crtica deve ser escutada
com muita ateno, j que os prprios clientes esto reportando as deficincias da
empresa.
O cliente no reconhece a empresa, no menciona a empresa como parte das empresas que
ele, o cliente, est acostumado a comprar.
O cliente critica suas competncias essenciais, ou seja, o bsico que deveria estar funcionando
com preciso.
O cliente diz que compra pouco ou menos que poderia pelo motivo A, B ou C.
O cliente associa a empresa a um nico produto, que pode estar atrelado a um fabricante que
tem a marca mais valiosa. Na prtica, se o fabricante descontinuar o produto, a empresa
perder o sobrenome.
O cliente menciona a(s) concorrncia(s) com melhores condies de compra.
Na hora da apresentao dos resultados, no se surpreenda se colaboradores da empresa, de
certa forma magoados com os resultados, tentarem sabotar o resultado. Infelizmente, muitas
vezes o prprio presidente ou a gerncia snior, no aceita que seus clientes no o reconheam
ou que critiquem sua operao.
Saber ouvir e aprender nesse momento far toda a diferena na escolha das estratgias e
conseqentemente na deciso sobre o montante de investimento que ser destinado s atividades de
marketing e vendas.
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Gesto da Marca
Para que a experincia da marca seja consistente com sua promessa, todos os pontos de contato com
os clientes devem ser mapeados. O plano de marketing e comunicao deve ter como objetivo trazer o
cliente para dentro da empresa e a, sim, que a experincia do cliente tem incio.
Quando o plano de marketing e comunicao est definido e o investimento est alocado, chegada a
hora de executar. O cliente vai ligar ou entrar no site conforme determinado no call-to-action de um
anncio ou e-mail marketing.
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Gesto da Marca
Exemplo: Ligue j para 0800 e receba uma condio especial, ou visite nosso site e confira
promoes especiais at o fim do estoque.
Esse o momento em que a maioria das empresas falha e compromete toda a operao. Nesse
instante, deve-se mostrar para o cliente que tudo aquilo que foi prometido, descrito no tratado
(arquitetura da marca) e materializado no plano de comunicao e marketing est consistente e
coerente. Negligenciar esta fase significa jogar todo o investimento em marketing literalmente no lixo.
O cliente liga e o telefone s d ocupado, ou ele fica escutando aquela msica tpica de PABX
barato por vrios minutos;
Entra na web e o site encontra-se em construo ou com links que no funcionam;
atendido por vendedores despreparados para oferecer informaes sobre a promoo;
O produto ofertado no tem no estoque e no tem previso de chegada;
A oferta no bem o que estava descrita na promoo;
O sistema interno ou web no consegue reproduzir a oferta levando o representante de venda a
demorar fechar o negcio.
Assim como a marca tem que ter um xerife, a experincia do cliente tambm. A busca pela excelncia
operacional no traz apenas produtividade, ela fundamental na reteno do cliente. Reteno uma
das principais mtricas de marketing a ser perseguida pela empresa.
Para cada "Ponto de Contato" com o cliente dentro do domnio da empresa deve haver uma varivel de
controle que indique reas que possam estar comprometendo esta experincia, ou que possam
antecipar potenciais problemas.
O "Tom de Voz" telegrafado nas peas de comunicao tambm deve ser reproduzido internamente.
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Gesto da Marca
Quando o cliente liga motivado por um chamado (call-to-action) gerado por uma atividade de
marketing, a expectativa gerada que determinou a ligao no pode virar frustrao.
A experincia positiva do cliente, alm de reforar a marca, promove a RETENO que uma das
principais mtricas de eficincia em marketing, uma vez que adquirir novos clientes bem mais
dispendioso que mant-los.
Veja um exemplo de como um profissional de vendas mal treinado pode comprometer todo o plano.
Um vendedor fala com 20 clientes por dia, ou 100 clientes por semana ou 400 clientes por ms ou
aproximadamente 6.000 clientes por ano. Vamos supor que a Empresa tenha 30 vendedores. Faa
as contas e calcule o tamanho do estrago. Reproduza este exerccio para sua telefonia, ou para sua
rea de suporte a cliente ou ainda para os clientes que visitam o site. O resultado do conjunto pode
liquidar a operao.
imperativo para o sucesso da Empresa que se determine um xerife tanto para a Marca quanto para a
Experincia do cliente. Ambos com autonomia e poder de veto. recomendado que parte do salrio
varivel dos funcionrios esteja ligada a estes ndices.
As mtricas devem seguir uma metodologia bem simples. O objetivo principal no mostrar para os
executivos da Empresa um algoritmo esotrico, e sim ajud-los a:
a) Primeiro, entender de forma simples e clara que seus investimentos em marketing esto protegidos
pela "lupa" do gerente da operao que garante que o cliente, quando chegar Empresa, ter uma
experincia previsvel.
b) Segundo, que os problemas que devem ser resolvidos no so um amontoado de "choradeiras" que
recaem sobre o executivo, mas sim investimentos cujo retorno claro e seguem um critrio de
prioridade.
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Gesto da Marca
Tanto para manuteno quanto para aes corretivas recomenda-se usar ferramentas que auxiliam na
identificao da causa do problema versus efeito.
A seguir, veja o fluxo que mapeia a "Experincia do Cliente" dividido por reas. Este fluxo deve conter
variveis de controle bem definidas para cada segmento. Os processos e variveis devem ser
acompanhados periodicamente com disciplina. As variveis apontam deficincias operacionais e
antecipam problemas.
IMPORTANTE aqui identificar a causa do problema antes de aplicar uma correo. Tomar uma
ao no efeito do problema ineficiente. O problema reaparecer provavelmente maior. A prtica de
se aplicarem aes corretivas sem analis-las com diligncia transforma a operao numa bola de
"band-aid" que, inevitavelmente, em algum momento explodir.
69
Gesto da Marca
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Gesto da Marca
O Guia de Estilo um patrimnio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo
snior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o
guia.
71
3 O Plano de Marketing
72
O Plano de Marketing
No tocante evoluo dos produtos e servios, toda empresa tem seu plano detalhado num
cronograma que demonstra o desenvolvimento e o lanamento de novidades.
Estas duas situaes, ora promovida pelo cliente, ora pela indstria determinam as tendncias no
mercado impactando de forma significativa e muitas vezes definitiva a dinmica do mercado e das
empresas.
73
O Plano de Marketing
Quando o mercado determina uma tendncia, as empresas precisam adaptar-se rapidamente. Muitas
vezes no h tempo, seja pelo tamanho da adaptao e tudo o que isto implica, seja pela morosidade
da empresa em tomar decises e coloc-las em prtica.
De qualquer maneira, o impacto da adaptao enorme: queda nas aes, perda de market share,
insatisfao do cliente; tudo isso tem efeito na satisfao do cliente que impacta a experincia da
marca.
Se um produto j existe e o mercado j existe, a estratgia penetrar no mercado. Neste caso, a tarefa
mais complexa e normalmente a briga pelo menor preos que afeta diretamente a rentabilidade.
74
O Plano de Marketing
Para um produto novo num mercado existente, a estratgia ressaltar o diferencial. Se no houver, as
chances de fracasso so perigosamente grandes.
Para um produto existente num mercado novo, a estratgia desenvolver o mercado mostrando os
benefcios do produto. Esta tarefa demanda tempo e dinheiro.
Para um produto novo, num mercado novo a estratgia ..... boa sorte ! Se o produto pegar sua
empresa ser um cone.
Uma ferramenta que auxilia na anlise das variantes externas para determinar a POTENCIAL
velocidade da curva de maturidade de produto a anlise denominada PESTAL, que rene
oportunidades ou ameaas relacionadas ao macro ambiente: poltico, econmico, social, tecnolgico,
ambiental e jurdico.
75
O Plano de Marketing
O tamanho do mercado deve ser medido de duas formas: primeiro por seu volume e depois pelo preo
mdio dos produtos e servios oferecidos. Com estas duas informaes a empresa poder projetar seus
investimentos em capacidade produtiva versus custo do produto e, assim, encontrar seu ponto de
equilbrio que determinar as metas de vendas.
Ponto de equilbrio o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das
mercadorias vendidas, as despesas variveis e as despesas fixas.
O tamanho do mercado disponvel est relacionado a uma frao do mercado total. Esta frao refere-
se ao real potencial de mercado que a empresa deve focar suas atividades de marketing e vendas. Para
cada frao de mercado, mesmo que dentro da mesma indstria, podem existir vrios tipos de
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O Plano de Marketing
produtos e servios que so desenvolvidos para tipos de consumidor que compram de diferentes
canais de vendas.
Participao de mercado
A participao do mercado outra frao do mercado: -do mercado disponvel. Nesta frao observa-
se principalmente a concorrncia. Produtos e servios devero estar posicionados onde houver melhor
oportunidade de venda com margem e menor competitividade por preo. mais fcil crescer
ganhando participao de mercado quando a empresa est focada. No caso de um novo player, mais
fcil entrar no mercado por um segmento versus brigar por participao de mercado onde players j
estabelecidos esto em melhor posio.
Aspectos demogrficos e psicogrficos. Demografia uma rea especfica onde ocorre uma
determinada dinmica populacional. Concentrao demogrfica, por exemplo, e percentual do PIB so
caractersticas que podem determinar o escopo de atuao ou investimento de um plano de marketing
construdo especificamente para um grupo de clientes. J as caractersticas psicogrficas determinam
hbitos especficos de grupos de consumidores conforme uma srie de fatores que orbitam em suas
vidas cotidianas.
77
O Plano de Marketing
A deciso de compra no necessariamente acontece na ordem ilustrada pela figura. No entanto, serve
de modelo para organizar de forma compreensvel os estgios entre a absoluta falta de conhecimento
da empresa pelo cliente at a deciso de compra.
O Plano de Marketing
Por definio, a empresa deve ser orientada ao cliente. A rea de marketing tem a responsabilidade de
liderar a empresa neste sentido j que cada deciso que tomada dentro da empresa ir, de alguma
forma, afetar positiva ou negativamente a satisfao do cliente e finalmente a marca.
O cliente tem necessidades mais ou menos bsicas, mais ou menos sofisticadas, de acordo com seu
status social ou fase da vida.
O quadro mostra a Hierarquia das Necessidades proposta por Maslow, que ilustra uma diviso
psicolgica das necessidades de cada consumidor conforme sua caracterstica.
A empresa, mediante esta orientao, pode estruturar-se para descobrir qual o seu atual
posicionamento dentro desta escala e arquitetar estratgias especficas de acordo como o estgio em
que se encontra o pblico-alvo.
O modelo proposto por Maslow representa um conjunto de fatores que servem de referncia
comportamental para profissionais de marketing em busca de compreenso e assertividade.
Mesmo sendo uma proposta limitada, uma vez que deve-se observar as peculiaridades impostas por
uma globalizao de mercados e culturas ambos conectados via internet.
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O Plano de Marketing
Compreender, prever e influenciar clientes funo da rea de marketing que deve materializar as
estratgias da empresa atravs de um plano compreensivo que promova a proposta de valor de seus
produtos.
O consumidor de forma geral pode ser dividido em dois grandes grupos: consumidores domsticos ou
empresas.
Para ambos grupos, as decises podem ser tomadas tanto individualmente quanto pelo consenso. No
entanto, cada grupo se comporta completamente diferente com relao ao processo de compra que
pode ser mais ou menos racional ou mais ou menos emocional.
O consumidor empresa mais racional j que a maioria das compras esto relacionadas ao processo
produtivo ou classificada como despesa.
As variveis mais importantes no processo de compra esto relacionadas ao "problema do cliente" que
se deseja solucionar. Quanto mais claro o problema, mais fcil ser articular o estmulo a ser utilizado
no plano de marketing para atrair o consumidor.
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O Plano de Marketing
como pescar! No adianta voc ir a um rio cheio de peixe, se o peixe que voc quer
pescar no mora naquele rio ..... O ideal ...
" Primeiro entender os hbitos do peixe para escolher a isca correta. Depois pesquisar
os melhores lugares onde encontramos o tal peixe em maior volume. A, sim, podemos
pegar as tralhas e ir direto ao lugar certo.
O cliente vai relatar como ele observa e interage com parceiros, clientes e fornecedores. O que ele acha
dos concorrentes, inclusive, e tambm suas expectativas quanto s principais caractersticas
operacionais do segmento de mercado em que sua empresa est inserida. Desta anlise nascem os
fatores crticos de sucesso.
Na prtica, estes fatores determinam os pr-requisitos bsicos que sua empresa necessita para operar
neste mercado. Alguns aprendizados importantes que resultam da pesquisa: O cliente sempre
compara sua empresa com outras do mesmo ecossistema, afinal seus concorrentes servem como
referncia na satisfao do cliente.
O cliente relata o que exatamente espera das empresas com as quais se relaciona comercialmente. Eles
normalmente relatam sua dor. A dor do cliente geralmente aponta para deficincia que pode
transformar-se em uma oportunidade de negcio.
81
O Plano de Marketing
O nmero de pessoas entrevistadas devem ser escolhidas com critrio (screening) para que a pesquisa
tenha boa representatividade e que gere feedbacks corretos. O screening tambm servir para que a
pesquisa possa ser repetida futuramente, seguindo os mesmos critrios. O objetivo aqui medir a
efetividade e o progresso nas aes de marketing e vendas.
Normalmente 10% da base ativa representam um universo (sample) suficientemente grande para
uma boa pesquisa. Deve-se considerar a base ativa, ou seja, os clientes que compraram da empresa
nos ltimos meses. Busca-se tambm diversificar o tamanho dos clientes, sua localizao geogrfica
ou atuao em determinados segmentos.
Para um diagnstico correto fundamental buscar um profissional de pesquisa, que far uma
recomendao sobre o tamanho do sample, metodologia, screening e tambm escrever o roteiro da
pesquisa a ser utilizado pelo moderador que conduzir os grupos de estudo. Antes de investir em
pesquisa, extremamente importante entender o que se busca aprender com a pesquisa. S depois
formula-se as perguntas.
82
O Plano de Marketing
fundamental listar o que se quer aprender na pesquisa. Por exemplo, na definio do sample
estamos em busca de:
Dois outros cuidados muito importantes que se negligenciados podem simplesmente invalidar o
investimento em pesquisa.
No tente descobrir tudo numa nica pesquisa, pois pode no descobrir nada. Pesquisa exige
foco, concentrao em temas comuns que tenham afinidade.
No confunda pesquisa para reteno de clientes com pesquisa para aquisio de clientes. So
pesquisas distintas que levam s estratgias tambm distintas.
Lembre que, Em uma pescaria, primeiro identifica-se qual o peixe que se quer pescar para depois
identificar o melhor rio e a isca mais eficiente.
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O Plano de Marketing
3.5 Concorrncia
Na prtica, para obter preciso no mapeamento da concorrncia deve-se compreender com clareza
toda a cadeia de valor da indstria que formada basicamente por clientes, parceiros e
fornecedores.
Um dos principais desafios do marketeiro est em descobrir os pontos fortes e fracos de cada
concorrente com o simples objetivo de premeditar seus prximos passos. Esta previsibilidade
possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicao a fim de
bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes.
Uma forma prtica para criar um monitor relacionar seus concorrentes relativamente ao valor
agregado versus sua participao de mercado.
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O Plano de Marketing
Outra forma de entender onde o concorrente est investindo energia (energia = grana + pessoal)
observar em quais meios de comunicao esto sendo divulgadas suas aes de marketing e
vendas. O resultado deste exerccio de observao proporciona indicaes sobre: a) qual pblico-
alvo o concorrente est priorizando; b) os tipos de promoes; c) a mensagem principal que est
transmitindo aos clientes; d) os pontos de venda em que est presente; e) os preos e condies de
pagamento que est praticando, etc.
O vdeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido
como as "5 foras de Porter".
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O Plano de Marketing
Se sua empresa est posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivncia diria. A melhor
forma de deslocar a concorrncia entender como tirar proveito de cada player que orbita sobre
seu negcio. E, claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca
vai fazer a diferena tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra.
A Bombril para combater a Assolan, que adquiriu boa parte da participao do mercado da
Bombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitveis, como o Pel.
Fora nmero 2 Para ser um novo entrante necessrio mais que empreendedorismo
Quanto maior a competitividade maior ser a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade do
mercado torna-se cada vez menor. No h incentivos para os investidoresentrarem em
determinados segmentos. Outros fatores tambm devem ser considerados, como patentes,
empresas com custo fixo muito alto ou marcas que foram to bem construdas que tornam quase
impossvel a entrada de novos produtos.
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O Plano de Marketing
Quanto mais bem informado o comprador, maior ser o nvel de racionalizao no ato da compra
e, portanto maior ser sua agressividade na negociao por preo. No caso das compras por
impulso, mesmo que o item seja um objeto de desejo, um sonho de consumo, a presso do
comprador no menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra - A
questo onde! - Mesmo nestes casos em que o preo no fator decisivo na compra, o cuidado no
atendimento, a manuteno da reputaode marcas fortes, os servios complementares entre
outros so fundamentais.
Exemplos de diferenciao:
1. Portflio de produtos e servios, quanto mais bem arquitetado o portflio, melhor ser a
percepo do cliente de que determinada marca atende suas necessidades;
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O Plano de Marketing
Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de
barganha na compra de matria prima. A reduo geral dos custos somada capacidade de
distribuio destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado. Outro
aspecto se d pela cobertura dos canais de distribuio: quanto maior o controle na forma de
cobertura sobre os canais de distribuio, maior a dificuldade de o novo entrante conquistar
espao e exposio.
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O Plano de Marketing
Vale relembrar que se sua empresa no tem um caminho nem um foco bem definido, e principalmente
que sejam compreendidos por todos que orbitam sobre ela ....a, neste caso, qualquer caminho
serve.... e seja o que Deus quiser .
A conduo deste processo segue uma ordem, um caminho crtico que no permite atalhos nem
gambiarras. Ao final, uma execuo rigorosa determinar o sucesso ou as misrias que a empresa
colher na forma de faturamento nos prximos meses, trimestres e anos. Finalmente, determinar sua
sobrevivncia.
1. Objetivos
2. Posicionamento
3. Proposta de valor para o cliente
4. Estratgias
5. Tticas
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O Plano de Marketing
Nesta fase, e todo mundo chega l acredite, a energia despendida em marketing e comunicao na
forma de investimento e recursos humanos ser convertida em resultados na forma de vendas
incrementais.
Para garantir uma execuo rigorosa e consequentemente a manuteno do foco sem distrao,
entram em cena os lderes dos grupos que representam cada departamento funcional.
Sendo repetitivo, mas vale a pena ! Na conduo deste processo, o lder tem a funo de esclarecer
qualquer dvida sobre os objetivos, apontar as metas, determinar e acompanhar os prazos, eliminar
barreiras e de uma forma geral facilitar o caminho relacionando-se construtivamente com as vrias
reas da empresa que esto interligadas.
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O Plano de Marketing
eSpecficas:
Mesurveis:
Factveis (Achiveable)
Realsticas
Tempo definido para execuo (Timing)
ARTICULANDO AS ESTRATGIAS
PARE - NO AVANCE ANTES DE LER ESTE TRECHO: Primeiro erro clssico em marketing
confundir marketing com comunicao. NO cometa esse erro!
Marketing, entre milhares de definies que voc pode encontrar no Google, a posio
mercadolgica (oferta e demanda) da empresa perante ao mercado atual. Comunicao o conjunto
de ferramentas que ir comunicar ou promover tal posicionamento para seus clientes parceiros e
fornecedores.
Se voc no entendeu, ou ainda esta confuso, lembre-se daquele seu vizinho guitarrista ou da sua
av.
Voc gosta quando seu vizinho que acabou de fazer a primeira aula de guitarra, pluga o
amplificador e sai #$%#$&&%*%. exatamente isso que voc faz com o mercado quando
seu posicionamento no est claro.
J a sua av, lembre que ela te ensinou que: - Filho, quando no tem o que dizer, fique
quieto. Pois , no caso da empresa so dois os benefcios: primeiro voc no fala bobagem
para seus clientes e, segundo, no joga dinheiro no lixo.
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na formulao das estratgias a matriz SWOT. A
matriz orienta o pensamento estratgico e auxilia no agrupamento das foras e fraquezas da empresa
ao mesmo tempo em que faz uma justaposio com oportunidades e ameaas do mercado.
Na prtica a matriz SWOT uma sntese, ou uma fotografia, que relaciona os fatores internos da
empresa, ou seja, suas competncias e deficincias versus fatores que so de mercado como:
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O Plano de Marketing
Ambiente poltico
Economia
Aspectos sociais
Tendncias tecnolgicas
Fatores ambientais que devem passar de modismo para um assunto muito srio nos prximos
anos
Aspectos jurdicos
Selecionar as foras da empresa nem sempre uma tarefa fcil. Para que representem uma fora
real, ou seja, que poder ser utilizada de forma eficaz no ato da execuo de uma estratgia, preciso
que este grupo de foras selecionadas atenda alguns pr-requisitos que pe prova seu real valor.
VALOR REAL: O valor relacionado a esta fora deve fazer a diferena, particularmente na
hora da competio. No apenas um ajuste de processos especficos que tornaram a empresa
mais organizada. Menos ainda um acerto semntico de algo que visivelmente no funciona
O VALOR DEVE SER NICO: Observe se a concorrncia tambm dispe destas mesmas
foras que sua empresa definiu como armas letais. Caso positivo, algo est errado.
DIFCIL DE COPIAR: se determinado valor associado a uma fora real e a concorrncia
no possui estas competncias, este valor especfico ser certamente difcil de ser imitado no
curto prazo. Explore ao mximo este intervalo de tempo!
A ORGANIZAO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organizao
que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente no tem como absorv-lo
imediatamente por vrios motivos, como por exemplo, falta de caixa, falta de capital humano,
falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de financiamento imediatamente!
AGRUPANDO AS ESTRATGIAS
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O Plano de Marketing
AGRESSIVA: se a empresa tem uma fora inegvel que atenda aos pr-requisitos descritos
anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado. o momento
"partir pra cima", de ser agressivo
MANUTENO: se esta fora est associada a uma ameaa observada no mercado hora de
proteg-la tomando aes de manuteno a fim de preserv-la.
AJUSTE: quando uma oportunidade de mercado clarssima e a empresa no possui uma
competncia essencial que permita explor-la, deve-se ajustar a organizao. Contratar novos
talentos ou comprar empresas que tragam estas novas competncias sempre uma alternativa
vivel e rpida.
SOBREVIVNCIA: se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaa real e est sem armas
eficazes para combat-la, chegado o momento de pensar na sobrevivncia.
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O Plano de Marketing
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O Plano de Marketing
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O Plano de Marketing
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O Plano de Marketing
Estratgia de comunicao tem por objetivo comunicar de forma clara e compreensiva a proposta de
valor da empresa, ou seja, o que a empresa, por meio de seus produtos e servios, tem para oferecer
ao seu pblico-alvo (clientes).
Muita calma nesta hora! Este O MOMENTO de investir uma boa parte da sua verba destinada
a marketing e comunicao.
fundamental obter o mximo de indicaes formais de que a empresa est realmente pronta para
vocalizar sua essncia para seus clientes sem causar dissonncia cognitiva. Em bom portugus:
evitar uma reao negativa ou, pior ainda, uma reao de descrdito quando a mensagem chegar aos
ouvidos dos clientes.
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O Plano de Marketing
esto investindo mais dinheiro (share of investment) e acabam por chegar a um nmero maior de
clientes (reach) e tambm com maior freqncia (frequency).
Conhecer bem o pblico-alvo nesta fase fundamental para que o volume de investimento possa
impact-los de forma eficiente, ou seja, voc pode comprar um amplificador s para voc
(roadblock), o que custa caro, mas definitivamente ser mais eficiente.
Um plano de comunicao eficiente deve cercar, orbitar o pblico-alvo, ou seja, devem-se mapear
com maior preciso possvel os pontos de contato com este pblico para GARANTIR AFINIDADE e
priorizar os investimentos no mix de comunicao EVITANDO DISPERSO.
Focar em tticas que tenham maior afinidade com o pblico-alvo e menor disperso fundamental
para eficincia do plano.
O prximo passo definir o conjunto de atividades que sero destinadas de forma equilibrada a cada
um dos trs pilares: construo da marca, gerao de demanda e desenvolvimento dos canais de
vendas, e assim decidir quanto investir em cada um destes trs pilares conforme as prioridades da
empresa.
A integrao completa entre programas de marketing e vendas que tm objetivo de construir sua
marca, gerar demanda e desenvolver seu canal de vendas.
Sua empresa pode, rapidamente, jogar 80% da verba de marketing e comunicao no lixo!
Nunca se deve usar qualquer tipo de propaganda fora do contexto de uma campanha que comunique
de forma compreensvel e multimdia a promessa que sua empresa pretende fazer a seus clientes.
um erro grave investir em propaganda com o objetivo de explicar, ou pior, "evangelizar", uma
determinada experincia proporcionada por um produto ou marca desconhecida.
Propaganda uma ferramenta poderosa para recuperar e organizar o que j est na cabea de seu
cliente sobre sua empresa. uma ferramenta de mo nica ainda muito usada pela pr-histrica
escola de comunicao que resiste ao mundo digital. Existe um ditado que diz que "metade do
dinheiro investido em propaganda vai para o lixo, s no se sabe qual metade". No arrisque -
pergunte antes a um especialista sobre como us-la de forma eficaz.
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O Plano de Marketing
PROPAGANDA COOPERADA
1. Emprestar sua poderosa marca para um parceiro estratgico que no tem o mesmo peso ou
reconhecimento.
2. Associar sua marca, pegar uma carona nos atributos de uma marca de grande reconhecimento.
A propaganda cooperada nunca deve ser executada sozinha, ou seja, uma extenso de uma
campanha central.
Esse tipo de propaganda deve ser utilizada em conjunto com uma ao de assessoria de imprensa. As
duas juntas tm grande afinidade e amplificam eficaz e exponencialmente a credibilidade da
mensagem.
ASSESSORIA DE IMPRENSA
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O Plano de Marketing
O manual da marca confina atravs das suas regras bem definidas a exaltao do ego criativo de
agncias que pensam apenas em ganhar prmios. Confina tambm o mau gosto de indivduos internos
da empresa que acreditam profundamente que podem construir campanhas eficazes. Use o manual de
identidade visual como um amuleto contra estas duas foras perversas. Mantenha-o sobre o poder de
um diretor snior ou presidente que no se deixe levar por entusiasmo nem mau gosto. O manual de
identidade visual O caminho para construo consistente e coerente da marca ao longo do tempo.
No culpe o cliente por no entender seu posicionamento. Sua empresa quem est promovendo o
caos!
O FILME
O FOLDER INSTITUCIONAL
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O Plano de Marketing
EVENTOS
Mostre a cara!
MESA REDONDA
Evento qualitativo. Convida-se nominalmente um grupo seleto dos principais clientes. Para este tipo
de evento deve-se buscar uma mescla saudvel entre malho de vendas e algo que promova o
relacionamento. muito comum uma degustao. Busque memorabilidade!
SHOW CASE
Neste tipo de evento a empresa mostra pra seus clientes tudo o que tem. Expe seus produtos e
servios para "degustao" e permite ao cliente, atravs do representante de vendas, manipular o
produto ou explorar o potencial de um determinado servio. Busque a degustao do que se est
promovendo.
ROAD SHOW
Leve a experincia para o cliente em sua cidade. Combinar o roadshow com show case uma tcnica
eficaz para promover um excelente encontro entre empresa e cliente. No roadshow seja generoso.
Busque horrios alternativos, sesses repetidas e hotis de qualidade.
FEIRAS E EXPOSIES
Tematize sua presena na feira. Seu stand sua cara e seu posicionamento!
Aproveite para combinar sua presena na feira com assessoria de imprensa, j que um hot topic em
destaque. Aproveite tambm para realizar eventos paralelos. Seu pblico muitas vezes viaja de todos
os lugares para visitar a feira. Por isso, jantares, festas, cafs da manh, coquetis etc. so uma tima
oportunidade ao redor destes eventos.
101
O Plano de Marketing
CONVENES
Uma conveno um evento que deve acontecer ao menos uma vez por ano. um momento de
compartilhar as estratgias para o ano seguinte. Apresentar novos produtos e servios no somente
para os representantes e colaboradores, mas tambm para os clientes que transacionaram com a
empresa ao longo de um ano. No use todo o tempo apenas para assuntos relacionados ao dia-a-dia do
trabalho. Celebre, distribua reconhecimento por desempenho, distribua prmios, apresente novos
desafios e programas de vendas e marketing.
CUSTOM PUBLISHING
Toda empresa tem um catlogo de produtos. Uma opo misturar seu catlogo de produtos com um
editorial e transform-lo em uma revista que organiza a exposio de seus produtos de forma
contextualizada.
A ttica de construir revistas customizadas ao negcio vem crescendo muito. uma forma de
organizar a experincia do produto ora mostrando features, ora deixando experts e iluminados da
indstria dar seus testemunhos sobre tendncias, expectativas de mercado, aplicabilidade etc. No use
on-line. Mesmo que mais caro, imprima e entregue um exemplar fsico. Outra boa ttica encartar
com a publicao mais importante do setor que sua empresa est inserida.
INTERNET
O conceito a ser perseguido que o pblico alvo deve estar a um click do que est buscando.
uma rea de aterrissagem especfica para um programa de vendas especfico ou para um produto
que acabou de ser lanado.
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O Plano de Marketing
, definitivamente, uma boa ferramenta para consolidar todas as informaes que orbitam um
produto ou promoo. O hot site deve ser simples, direto ao ponto e oferecer exatamente o que o
cliente busca. Portanto, neste caso, menos mais!
Desative seu site monoltico, chato e intil. - Use a internet como portal de relacionamento com seus
clientes.
Existem vrias funes que habilitam seu site a tornar-se um portal de relacionamento interativo com
o cliente ou grupos de clientes especficos. Popule o site com contedo relevante, estimule o retorno,
reforce a utilizao do contedo via newsletters peridicas.
Permita downloads, aponte para links afins, publique pequenos filmes, monte um blog, estimule chat,
publique vdeo treinamento sobre especificaes de produtos, disponibilize material de divulgao, e-
commerce etc.
O PLANO DE COMUNICAO
S chame ou fale com seu cliente quando estiver seguro do seu posicionamento e mensagem. Se no
tem nada pra falar, o melhor mesmo ficar quieto.
No se aventure por este caminho sem ajuda de um especialista. Um plano de mdia eficiente deve ser
integrado, cross-mdia e que tenha capacidade de cobrir diversos pontos de contato com o cliente, ou
seja, desde seu despertar at a hora de dormir, passando pelo trabalho, casa, trnsito, lazer etc. Cada
ferramenta de comunicao tem uma funo bem definida. Usou errado, verba de marketing foi para o
lixo e sua empresa continua no anonimato!
103
O Plano de Marketing
TV
S deve ser usada no caso de produtos que precisam aparecer para grandes massas. Mesmo assim,
deve-se observar o mnimo de freqncia para que a empresa aparea minimamente. No se compra
TV por unidade de anncios, mas por ndices de cobertura e freqncia.
Esta ferramenta uma grande comedora de verba de marketing e de eficincia cada vez mais
questionvel por sua caracterstica unilateral. Prefira TV a cabo! Se tiver duvidas do porque, tente
assistir TV aberta por mais de 5 minutos e responda, honestamente, se associaria sua marca a algum
destes programas.
MERCHADISING
tima forma de associar sua marca em uma situao real. Extremamente caro j que normalmente
entra no contexto de uma novela, por exemplo, e o cliente no tem nenhum controle sobre a exposio
j que o autor quem decide como ser inserido o produto e por quanto tempo. Se sua empresa no
est entre aquelas que tm mais dinheiro de marketing que idias, no use!
RDIO
Difcil utilizao! comum ouvirmos propagandas toscas no rdio. O erro mais freqente tentar
simular uma experincia proporcionada por um produto sem imagem. Rdio precisa de muita
freqncia para que sua empresa aparea minimamente. Nunca use isoladamente, procure patrocinar
programas especficos que tm afinidade com sua marca ou produto.
JORNAL
Baixssima reteno. Compra-se, l-se e na mesma noite vai para o quintal para o cachorro fazer xixi
sobre ele. No use para construo de marca. Use para aes pontuais de gerao de demanda em
programas de vendas especficos com perodos bem definidos.
REVISTA
104
O Plano de Marketing
lanamento de uma campanha e depois sustent-los com pginas duplas. Se voc s tem dinheiro para
pginas simples, use seu dinheiro em outra ferramenta de comunicao.
BANNERS
No tm muita eficincia e devem ser trocados com freqncia, j que viram parte da paisagem
rapidamente. Alternativas como compras de palavras chave via Google ou otimizao dos sites de
busca com SEO so alternativas com melhor custo beneficio. Em hiptese alguma use pop-ups.
Esta ferramenta de custo muito baixo se popularizou atravs dos SPAMs que a transformou em vil,
aniquilando sua promessa de eficincia, custo baixo e performance. No entanto, para quem sabe
utilizar, uma ferramenta muito eficaz. Use sempre acompanhada pelo televendas proativo. As
promoes de cross selling e upselling devem ser entregues por email marketing e reforadas,
imediatamente aps o disparo, pelo televendas de forma proativa.
INFORME PUBLICITRIO
Excelente ferramenta para lanamento de campanhas. Seu uso deve ser muito pragmtico e bem
formatado para facilitar a vida dos que decidirem ler. Cuidado para no colocar um informe numa
revista de baixa afinidade com seu pblico-alvo. A chance de algum ler exatamente nenhuma.
MOBILIRIO URBANO
Cidade limpa deveria ser um programa obrigatrio em todas as cidades para evitar a poluio visual.
Se em sua cidade, a propaganda de rua livre, no use esta FERRAMENTA para no misturar a
imagem da sua marca ao chiqueiro urbano. No entanto, existem timas oportunidades de fazer
diferena em lugares especficos com aplicaes bem elaboradas. Usar dentro e fora do domnio de um
aeroporto, por exemplo, pode ser muito eficaz. Existem, por exemplo, TVs internas, backlights,
carrinhos, promoes dentro do avio, revista de bordo, outdoors etc. Definitivamente aeroporto um
bom territrio a ser dominado!
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O Plano de Marketing
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O Plano de Marketing
IMPORTANTE
Consideraes sobre reach e frequency: metodologia criada nos anos 70. Os meios de comunicao
de hoje, como a Internet, e a TV digital, no existiam naquela poca. Portanto, este mtodo, se
seguido, deve s-lo com muita cautela. No uma regra que garante o sucesso do plano, muito pelo
contrrio, uma regra que pode queimar literalmente seus investimentos extremamente rpido. As
agncias tradicionais, que seguem o modelo ultrapassado de montar um plano de mdia, gostam desta
regra porque conseguem alocar maior volume de dinheiro em aes tradicionais above the line, em
que se cria um filme de TV, por exemplo, e se gasta a maioria do investimento do cliente com o
mnimo esforo. J o below the line d trabalho, menos rentvel e muito mais difcil de
implementar. Na maioria das vezes, quando um plano de comunicao no gera nenhum efeito
porque esta observao importante foi negligenciada.
Um plano de comunicao efetivo tambm deve mapear os hbitos dos clientes para
impact-los durante seu dia-a-dia.
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O Plano de Marketing
To importante quanto os cuidados com a marca e com o canal de vendas da sua empresa ter uma
plataforma bem articulada, com programas focados em gerao de demanda, fundamental para que
o "telefone toque" ou "as visitaes no site aumentem".
Conceitualmente todo programa de marketing focado na gerao de demanda deve ter trs elementos,
cujo objetivo simplesmente estimular o pblico-alvo a se mobilizar de alguma forma no sentido de
efetivar a compra.
1. Um estmulo, que pode ser uma promoo, oportunidade, desconto, sorteio, enfim, algo que
determine que um bom negcio esteja sendo apresentado.
2. Um produto ou servio, que esteja associado identidade e promessa da sua empresa para
que os clientes identifiquem quem est mandando versus o que est sendo ofertado.
- "Ligue agora", "vlido at o fim do estoque", "visite o site", "os primeiros que ligarem ganham um
brinde especial", "s at sbado", etc.
Existem alguns erros conceituais bsicos na construo de programas de gerao de demanda que
acabam por comprometer a eficincia e conseqentemente os resultados nas vendas associadas ao
programa. O principal erro acontece quando no se compatibiliza a mdia (ou veculo) com a
caracterstica do pblico alvo.
Fala-se muito sobre e-mail marketing, e-commerce, web2.0, B2B, B2C, B2B2C, CRM, ERP,
programas de afinidade, marketing direto, Business Intelligence...etc. Na moda, todos estes termos
definem simplesmente o meio ou a infra-estrutura de tecnologia de informao e no o contedo da
mensagem ou o posicionamento a ser comunicado.
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O Plano de Marketing
A famosa e to eficiente propaganda "boca a boca" ainda o caminho mais crvel para elevar ou
arruinar uma empresa. As recomendaes de consumidores ainda so a fonte mais utilizada e
considerada mais segura na hora de decidir qual produto comprar. Hoje, o boca a boca conta com
blogs, twiter, sites de comunidades etc... Na verdade uma boca, falando simultaneamente com vrias
outras bocas que respondem tambm simultaneamente.
A mecnica para dissipar informao sobre qualquer tipo de oferta de qualquer tipo de produto ficou
acessvel a todos que tm uma boa idia. No precisam investir em meios caros como TV, rdio ou
jornal. Pela internet, por R$100,00 registra-se um domnio e por outros R$100,00 cria-se um site
capaz de oferecer qualquer coisa e por mais R$ 100 pratas envia-se email para centenas de
indivduos.
E o contedo? - Como articular um contedo que seja atraente e eficiente para o cliente?
109
O Plano de Marketing
A internet por enquanto a nica mdia que permite este tipo de interao. Ainda est pensando se
investimentos em E-commerce prioridade? Seu concorrente j decidiu, faz tempo!
E-commerce, diferente do que muitos gestores pensam no uma tendncia. Na realidade, os que
pensam assim j perderam boa parte do seu mercado. Internet um canal de vendas to ou mais
efetivo comparativamente aos canais de vendas tradicionais da empresa.
Muitos segmentos de diferentes indstrias esto sendo ameaados com o amadurecimento rpido do
E-commerce que j mudou o comportamento de compra dos clientes, que cada vez mais gostam da
experincia conveniente de compra e, de forma "viral", influenciam seus amigos que influenciam
outros amigos e assim sucessivamente.
As vendas pela internet esto batendo recorde atrs de recorde, gerando vrios bilhes de dlares em
transaes comerciais feitas on-line.
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O Plano de Marketing
clientes especficos. Ofertas to pessoais que podem chegar aos celulares de seus clientes que se assim
desejarem efetivam imediatamente a compra pelo prprio celular de qualquer lugar do mundo.
E-commerce no apresenta mais tabu, o investimento muito baixo, o retorno rpido, e o receio de
informar o nmero de carto de crdito ou dados bancrios desapareceu praticamente com os
sistemas de segurana que esto cada vez mais sofisticados. Pelo contrrio, o cliente est penalizando
a empresa que no oferece esta funcionalidade.
"A combinao entre um bom plano de marketing e comunicao on-line e uma boa
infra-estrutura de e-commerce receita de sucesso garantida."
A beleza da internet como meio de fazer negcio est no fato de que toda informao est a "um
clique" de distncia. No deixa o cliente dar mais uma "voltinha no shopping" para pensar ou
pesquisar.
No e-commerce, o shopping cheio de promoes tentadoras est na ponta dos dedos do cliente. O
carrinho de compras est grudado na mo dele. A loja abre 24x7. Voc pode at planejar ir praia no
fim de semana sem ter que se preocupar com o mau humor de quem est cuidando da loja fsica e de
seus clientes.
No cometa o erro de esperar pelo to sonhado sistema integrado de ERP, CRM, Business
Intelligence. O mercado e seus concorrentes no vo esperar!
Ter um e-commerce integrado a outros sistemas de gesto da empresa seria o ideal. Esperar para
implementar um sistema de ERP ou CRM ou BI intil. como se voc esperasse sua empresa a ter
uma governana corporativa eficiente antes de sair para vender.
A expresso time to market uma combinao entre ser eficiente e ser eficaz, ou seja, temos que
colocar a varivel TEMPO nesta equao. Ela determinar o nvel de perfeio e preciso na tomada
de deciso. Se voc acha que no teve tempo suficiente, planeje melhor da prxima vez, mas no deixe
de agir.
111
O Plano de Marketing
E-commerce bem implementado como ferramenta de apoio nas tticas de gerao de demanda
suficiente para sua empresa compreender:
Para medir o retorno, simplesmente divide-se o valor do investimento no disparo da promoo pelo
nmero de clientes que efetivamente comprou e pronto.
Menos tangvel, mas to importante quanto, o cliente acostumar-se a receber suas ofertas, quando
o reconhecimento da marca da empresa comea a transformar-se em VALOR, que convertido em
vendas e finalmente em receita. Significa que o cliente colocou sua empresa na lista de fornecedores
preferenciais. Ele vai ligar!
112
113
A arte de vender nas sua vrias definies, postulados teses e chutes poderia ser....
O vendedor para experimentar o sucesso deve ser um estrategista senssvel e cauteloso. Deve declarar
e perseguir seus objetivos com muita disciplina para que cada passo percorrido no caminho do
amadurecimento do negcio represente uma evoluo que se inicia no processo de prospeco,
movendo se da direo da qualificao, maturao e finalmente a to esperada e celebrada transao.
Para o vendedor, no processo da sua contratao, deve-se deixar claro quais expectativas que lhes
sero cobradas ao longo da sua trajetria no dia a dia.
Planejar
Conhecer o negcio do cliente e principalmente dos clientes do seu cliente. Pesquisar seu potencial de
compras, seus hbitos, polticas e periodicidade nas compras.
Abordar
Conhecer a dor do cliente. Associar sua oferta de produtos e servios a sua necessidade mais bsica.
Fazer com que o cliente atenda sua chamada o primeiro desafio no processo da venda.
114
Mapear
Ouvir
Entender o cliente fundamental para elaborar uma proposta compreensvel, simples e que
simplesmente responda a seus anseios mais simples.
Comunicar
Posicionar
Seja sensvel para identificar por onde o dinheiro esta fluindo na conversa. A transao s ocorre
quando voc acerta na confluncia entre a demanda pelo seu produtos e a necessidade primria do
cliente.
Argumentar
O vendedor deve estar preparado para argumentar. Defender as caractersticas do produto ou servio
da empresa. Comparar seus diferenciais versus de seus concorrentes.
Negociar
Transparncia nas negociaes. Esclarecimentos sobre custos e margem sempre que possvel.
Garanta a previsibilidade no acordo para que a satisfao do cliente seja priorizada na concluso do
negcio.
115
Organizar
Compor uma carteira de clientes sadia que contemple dois aspectos: 1) expanso da base de clientes e
principalmente 2) reteno dos existentes. Desta forma voc cresce suas vendas nas duas perspectivas
ora trazendo novos, ora aumentando sua penetrao nos existentes.
Focar
Para decifrar o grupo de clientes que representam a melhor possibilidade do atingimento das metas de
vendas para o ms. Observe sua linha de crdito, histrico de compras e pagamento. Verifique a
periodicidade das transaes e os produtos relacionados.
Para o gerente comercial o desafio identificar no seu time de vendas esses atributos descritos acima e
transform-los em atitude. A melhor forma de faz-lo atravs da remunerao varivel. No tente,
ingenuamente, nenhuma formula de auto-ajuda que no contemple dinheiro.
O gerente comercial tambm deve exigir do seu gerente de produtos e gerente de marketing
respectivamente... treinamento, capacitao, programas de gerao de demanda e construo de
marca. A sinergia entre marketing e vendas obrigatria para o sucesso nas vendas.
Contrate de forma correta. Se voc no sabe o que pedir, provavelmente contratar profissionais sem o
perfil necessrio para o trabalho. O profissional vai sofrer e na seqncia falhar. O Principal
responsvel neste caso, o contratante que geralmente se esconde no seu cargo que lhe d autorizade
para verbalizar o desculpismo.
116
O faturamento da sua empresa representado, provavelmente, por aproximadamente 20% dos seus
principais clientes que tambm representam 80% das vendas totais da empresa.
Mantenha a objetividade - o que realmente importa so os 20% de clientes ativos e que compram
frequentemente. A empresa no pode perd-los para a concorrncia o que significaria perder
participao de mercado.
Perder participao de mercado na prtica significa buscar novos clientes que uma atividade
muitas vezes mais complexas que manter os clientes exisntes
Em segundo plano, mas no menos importantes, ficam os outros 80% dos clientes que geram o
restante dos 20% das vendas. A maioria das empresas tambm necessita de capilaridade com parte de
sua estratgia empresarial, ou seja, presena nacional um exemplo de capilaridade.
A cominao entre os 20% de clientes que representam 80% das vendas, somada aos outros a
combinao saudvel. Ambos, concentrao e capilaridade, determinam melhor chance para alcanar
a previsibilidade nas vendas.
Saiba como calcular a contribuio de cada carteira de clientes de cada vendedor em funo da meta
global de vendas.
117
Suponha que voc tenha 20 vendedores na empresa com o mesmo objetivo. Voc teria um potencial
de gerar um faturamento de R$ 14.000.000,00.
Justifique como alcanar suas metas com a matemtica descrita acima. Como gerente, voc estar
colaborando significativamente com a to sonhada previso de vendas que servir como base para
toda governana da empresa sintetizada no seu oramento anual.
118
A carteira dos vendedores deve apresentar recorrncia nas vendas para os mesmos clientes. Quanto
maior a recorrncia, melhor a carteira. Se isso no est ocorrendo, estimule o refresh, a substituio
de clientes ruins por novos at que o resultado desejado seja satisfatrio e a carteira se estabilize
quanto a sua capacidade de gerar vendas.
O vendedor sobrecarregado, pressionado, mau gerenciado ou entubado pelas metas que o ameaam
de demisso acaba utilizando-se de outras ferramentas de apoio como o Messenger, por exemplo,
que num curto espao de tempo extermina toda experincia sensorial da venda representada pelo tom
da voz, da expresso corporal, do toque e do contato visual.
Venda exige sensibilidade, portanto a utilizao dos sentidos so indispensveis para o sucesso no
amadurecimento do relacionamento com o cliente. No transfira o relacionamento para uma
janelinha impessoal, com escrita truncada e erros bizarros de portugus.
Nenhuma empresa que preza seu cliente merece manter o relacionamento via Messenger. Seja
corajoso e proba enquanto h tempo. O risco de despersonificao da sua rea de vendas e da sua
empresa eminente. Se isso ocorrer, no lhe restar nada.
119
A nica forma das metas descritas acima funcionarem de forma eficiente remunerar os vendedores
de acordo. A equipe de vendas, tradicionalmente no reconhecida por assimilar ordens ou
direcionamentos. O fato que existe uma contradio entre o que o gerente de vendas quer e o que o
mercado, os clientes, esto pedindo no telefone. Esse "brao de ferro" quem ganha sempre o cliente.
Portanto, para que voc consiga equilibrar o jogo, estabelea mtricas claras para cada item descrito
acima.
120
natural observar no departamento de vendas das empresas algum tipo de classificao para seus
clientes ativos. Ora usando letras para caracterizar e agrupar os clientes A, B, C ...., ora extrapolam sua
criatividade usando outros tipos de nomenclatura como ouro, prata e bronze. Pouco importa a
extenso da criatividade, o que se observa frequentemente um erro clssico na aplicao prtica
dessa sistemtica, que na grande maioria dos casos, o critrio estabelecido em funo do histrico de
faturamento ao invs de classificar pelo real potencial de compra do cliente.
Esse erro agride o mais bsico dos fundamentos em vendas. O fundamento que esclarece que a
forma mais fcil de aumentar as vendas e ganhar mercado dentro de um cliente satisfeito, ou seja,
j conquistado versus garimpando novos.
Classifique seus clientes mantendo a simplicidade de tal forma que nem o cliente nem seus
vendedores necessitem de um decodificador para interpretar a nomenclatura e o critrio de
agrupamento.
1. Aqueles que voc j ama, porque eles voltam e compram todos os meses
2. Aqueles que voc ainda quer conquistar porque s aparecem esporadicamente
121
1. O departamento de crdito tem por hbito restringir a concesso de crdito para clientes
existentes, forando o vendedor da empresa a buscar novos clientes. O cliente bom pagador,
quando oferecido o dobro ou triplo de crdito, continua bom pagador. Para sobreviver, seu
cliente tambm tem que vender e portanto continuar comprando de voc. Se sua empresa no
quer conceder o crdito, o cliente vai obrigatoriamente comprar do seu concorrente, que
agradece.
2. Seu vendedor preguioso. Ele est na verdade sendo comprado pelo seu cliente. Ele s tira o
pedido daquilo que o cliente pede, sem oferecer nada mais para aumentar o valor da transao.
Mantenha distncia desse tipo de vendedor.
122
Como resultado prtico, obtm-se a satisfao do cliente que ser convertida em valor na forma de
vendas durante a vida do cliente (customer life time).
CRM vem sempre acompanhado de BI - Business Intelligence- que outro conjunto de processos
responsveis pela coleta, organizao, anlise e monitorao dos clientes.
Crescer ganhando clientes - Com CRM fica mais fcil desenhar atividades especficas para
aquisio de novos clientes;
Crescer aumentando participao de mercado - O CRM/BI permite mapear as fraquezas dos
concorrentes e articular programas especficos para roubar seus clientes;
Crescer rentabilizando o cliente ativo - CRM e BI ajudam a compreender as necessidades da
sua base ativa de clientes e, portanto, desenhar novas promoes e ofertas de produtos com o
objetivo de aumentar o ticket mdio;
Crescer fidelizando seus clientes - Clientes fiis compram mais, compram melhor, ou seja,
pagam preo Premium e, principalmente, retornam.
Crescer reduzindo o custo da venda;
123
Alm das vendas trazidas por estes clientes, eles tambm tm a funo de replicar a
experincia positiva por intermdio do boca a boca. Este fenmeno infinitas vezes mais
eficiente que um plano de comunicao tradicional por sua neutralidade e credibilidade. Na
prtica, no a empresa falando com seus clientes, e sim seus prprios clientes
testemunhando para outros clientes potenciais a experincia positiva que obtiveram ao
comprar da empresa.
Existe uma tendncia clara na natureza das atividades de comunicao e marketing. Ao longo
dos ltimos cinco anos, elas vm migrando de aes superficiais, como a propaganda
tradicional, para aes de marketing direto ou marketing 1:1. Estas promoes denominadas
de resposta direta so configuradas para que o cliente responda ao chamando imediatamente
por telefone ou pela web.
124
Exemplo: nesta fase pode-se enviar um email marketing para um grupo especfico de clientes
apresentando a empresa, pode anexar o portflio ao email e fazer uma chamada mais
contundente para que o cliente ligue e marque uma visita. Usa-se muito nesta fase o
telemarketing pro-ativo para cavar a visita.
Existem vrias formas de qualificar um lead - uma delas atravs do BANT. Se o cliente
atender no mnimo de trs destes requerimentos o lead dever ser classificado como uma
oportunidade quente (hot lead). A sigla BANT identifica:
Lembre-se que CRM e BI so apenas ferramentas e processos. O valor que o cliente percebe
muda com o tempo conforme o ciclo natural de maturidade do produto ou servio. Quanto
mais commodity, menor o diferencial, menor o valor percebido.
Igualzinho quela velha histria entre o homem e a mulher. Voc tem que saber atrair,
despertar o desejo e usar a melhor ttica de aproximao. Conseguiu seu objetivo? Que
maravilha! Agora voc tem que saber seduzir. Mais um esforcinho. E, se voc conseguir, no
vai mais querer deixar escapar a sua conquista. Bom, pelo menos no marketing de
relacionamento essa regra verdadeira. Claro que voc tem que continuar dando suas
saidinhas por a, para aumentar sua base. Mas o cliente que voc conseguiu seduzir uma vez
continua sendo o mais atraente. Aquele a quem voc deve dar toda a sua ateno. E a que
vem o verdadeiro trabalho. Agora sim, voc tem que usar todo o seu poder de encantar para
manter a fidelidade. O interesse da primeira vez tem que ser reavivado constantemente com
promessas, surpresas e novidades. A intimidade tem que ser mantida para que o charme e o
assdio da concorrncia no sejam uma constante ameaa ao relacionamento. por isso que
126
127
FATO: Uma grande parte das empresas que fabricam seus produtos e servios no vende
diretamente para seus clientes finais e depende totalmente do canal de distribuio para gerao
de 100% das vendas e tambm para obter cobertura geogrfica ou capilaridade.
O canal uma constante zona de potenciais conflitos - provavelmente por esta razo existem as
polticas de canais que devem no mnimo observar dois quesitos que so verdadeiros estopins.
So eles: a precificao e a poltica de descontos por tipo de canal.
Exemplo: Sua empresa no deve, por exemplo, vender para o usurio final pelo mesmo preo que
vende para os distribuidores. Ou ter uma poltica de descontos obscura que privilegie um ou outro
distribuidor.
128
A Brastemp vende produtos direto em sua loja virtual, alm do tradicional varejo. Existe o
conflito: no entanto, o desejo de ter uma Brastemp to grande que a empresa se d ao luxo de
determinar polticas de canais conflitantes.
5. Concesso de crdito;
6. Evitar inadimplncia;
7. Evitar obsolescncia;
Um dos principais desafios de vender por meio de diversos canais diminuir a distncia entre a
fbrica e o cliente final. Construir a capilaridade, ou seja, construir uma cobertura geogrfica
abrangente que represente um alto volume de vendas fundamental na manuteno das vendas e
tambm na manuteno da participao de mercado - market share.
129
O plano de marketing e comunicao das empresas deve contemplar programas especficos para
gerao de demanda no canal de distribuio.
O cargo de gerente de canais no uma misso simples e , definitivamente, uma das mais
importantes! Definir os parceiros para cada tipo de canal e principalmente desenvolv-los uma
tarefa dolorosa e delicada. A escolha do tipo de canal de distribuio est diretamente relacionada
com o tipo de produto ou servio, j que existem vrios tipos de canais de vendas com
caractersticas de negcio especficas.
Uma das grandes desgraas que pode acontecer a empresa, normalmente gulosa por mais e
mais vendas, cair na tentao de comear a modificar constantemente as estratgias e as parcerias.
Este tipo de atitude gera incerteza em todo o canal, deve ser abominado; contra indicado,
extremamente complicado e definitivamente perigoso!
Outra grande desgraa essa mortal a over distribuio que ocorre quando o nmero de
distribuidores disputando os mesmos clientes muito grande. Esta prtica simplesmente acaba
com a rentabilidade no canal.
muito importante conhecer esta regra: O canal de vendas no compra, e sim vende os
produtos e servios destas empresas!. A empresa responsvel pela rentabilidade de seus
produtos, pela gerao de demanda e por tornar seus produtos e servios conhecidos do pblico-
alvo.
As empresas preguiosas ou que se iludem achando que o canal vai exercer o papel
de marketing corporativo falham miseravelmente!
130
1. O fabricante tem responsabilidade sobre a marca, ou seja, deve fazer com que os clientes finais
conheam o produto e peam estes produtos nas lojas ou pontos-de-venda.
2. Por outro lado, o distribuidor, tem que manter o estoque e a pronta entrega, garantir que os
vendedores estejam bem treinados e assim conquistarem juntos a satisfao do cliente, que o
objetivo final.
Os canais de distribuio variam de empresa para empresa conforme a natureza de seus produtos
e seu potencial financeiro. Veja alguns exemplos:
Contract Manufacturer
Para empresas que tm suas marcas j estabelecidas no mercado, mas no dispe de capacitao
para fabric-los ou por falta de capital ou por definio estratgica.
131
Integradores
Este tipo de canal de vendas compra partes e peas do fabricante e monta o produto final com suas
prprias marcas. Neste caso, pode haver uma verticalizao na montagem dos produtos, em que
o integrador fabrica partes e peas que representam uma vantagem competitiva no custo final do
produto.
Venda Direta
Neste caso especfico, a empresa prefere vender sem intermedirios. Existem vrias vantagens
competitivas neste modelo quando a empresa tem o poder financeiro de garantir capilaridade.
Primeiro, o preo do produto, que sem intermedirio tende a ser menor e com melhor margem, e
segundo, a qualidade do atendimento, que est sob o controle da empresa.
Distribuidores
Os distribuidores so empresas que no promovem valor agregado, apenas movem para frente o
que compraram, portanto operam geralmente com margens muito baixas.
132
Revendedores
Os revendedores so a voz do fabricante diante do cliente final. Uma revenda mal treinada pode
danificar seriamente a marca do fabricante. Muitos fabricantes no do ao canal com a ateno
que merece, correndo o risco de neutralizar seu valor para os clientes finais.
133
So revendedores que agregam valor na hora da venda. Compram produtos acabados ou semi-
acabados e oferecem um verdadeiro portflio de servios incrementais. So normalmente
empresas mais rentveis com receita de vendas recorrente mediante contratos de manuteno
mensais, por exemplo.
Varejo
Normalmente representados por lojas que vendem diretamente para o consumidor final. Os
varejistas geralmente no agregam valor, mas tm duas foras importantes na hora da venda.
Primeiro, tm credibilidade; muitos pertencem a grandes redes de varejo estabelecidas h muitos
anos. Segundo, a facilidade de crdito. Em quase todas as grandes lojas o consumidor pode
comprar em prestaes sem juros.
Fenmeno Novo: Muitas revendas, e mesmo pequenas empresas, vm se utilizando do varejo para
se auto-financiarem. Ou seja, compram produtos em 10 x sem juros no carto de crdito e
revendem para empresas. Para uma revenda com valor agregado um timo negcio, uma vez que
o custo do capital de giro no Brasil altssimo.
134
Comrcio eletrnico.
Este tipo de canal de vendas tem um potencial enorme por dois motivos. Primeiro, pelo baixo
custo da operao, visto que no h um vendedor atrelado ao processo de venda, e, segundo e mais
importante, d-se pela capilaridade que a internet alcana. Pode-se comprar em qualquer lugar do
Brasil, por exemplo, e receber o produto em prazos bastante aceitveis, como 48 horas.
Programas de TV.
Est crescendo muito o nmero de canais de TV que oferecem produtos de naturezas diversas.
Desde helicpteros at jogo de panelas. Um grande benefcio destes programas est na capacidade
de o apresentador motivar o potencial consumidor que est assistindo ao programa. Normalmente
so excelentes comunicadores que acabam sesdo decisivos na compra.
Observaes: este tipo de canal de distribuio ainda deve evoluir muito com a entrada da TV via
IP. No futuro os consumidores podero interagir com o programa e comprar diretamente na
prpria TV, enquanto assistem programao.
135
136
137
Num ambiente mercadolgico altamente competitivo com presses constantes por reduo de
despesas e custos fundamental a sinergia entre as gestes financeiras, de produo, marketing e
vendas. Da o termo governana to em moda ultimamente.
O fluxo de caixa, que representa o pulmo da empresa, deve estar no centro do radar comandando
as decises sobre investimentos de curto prazo. Na prtica, cada real investido, deve produzir mais
que um real em vendas como contra-partida. A diferena entre os ativos e passivos circulantes
determinam a necessidade de capital de giro, portanto os investimentos inteligentes devem
obrigatoriamente estar associados seu respectivo retorno.
A clareza nas mtricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital tomado
e melhor ainda se tambm estiverem associadas ao EVA combinado entre os acionistas. Uma forma
simples de analisar ROI ( Retorno sobre Investimento) d-se pela diviso entre lucro e
investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes).
Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mos o caminho para a deciso de
tomar dinheiro. O prximo passo buscar a fonte que tenha o menor custo de capital. Parece
bvio, mas a deciso no to trivial. Pode-se por exemplo, ir ao banco ou aos acionistas. Ambos vo
cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve o emprstimo. Afinal de
contas, Uma empresa uma entidade geradora de caixa que deve ser mais eficiente que o
mercado.
Na hora de prestar contas, o lucro contbil no vale. O que vale o lucro econmico que
remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operao. Conclui-se portanto
que as decises de investimentos inteligentes so aquela s que compram ativos que produzem
rentabilidade maior que seus custos. Na prtica, ter uma divida pode ser um timo sinal quanto seu
retorno claro e compreensvel.
Fora destes parmetros a empresa deve viver uma vida franciscana. Custos e despesas no podem
ser confundidos nem negligenciados. Impactam diretamente a margem de contribuio, analises de
BEP(break even point), geram erros nos volumes das metas de vendas e conseqentemente
comprometem o resultado.
138
No fim das contas. Toda agressividade em marketing, vendas, controladoria, processos etc... s serve
para maximizar a riqueza do acionista, ou seja, o chamado EVA. Da saem os dividendos e a
valorizao da empresa e por fim a manuteno, ou no, do emprego do administrador.
139
O efeito contrrio tambm o mais comum, ou seja, construir um oramento baseado meramente na
planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exerccio unilateral e inflexvel e, como
conseqncia, perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do tempo, pois tem pouco ou
nenhum valor agregado.
Mas cuidado para que o poder do entusiasmo de gestores mal preparados mate sua empresa de
fome. No cometa o erro de embasar o oramento em premissas intangveis como:
Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatveis com o plano.
Dobrar a margem , se sua empresa est num mercado altamente competitivo e comoditizado e
no tm bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem.
Premissas e comentrios;
Balano;
DRE (Demonstrativo de Resultados);
140
Fluxo de caixa.
Negligenciar estas ferramentas pode causar sua empresa srios problemas, cuja
resoluo quase nunca vir a tempo de salv-la da extino.
J o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou mediante a
venda de um imvel, por exemplo, mesmo que possam exigir retorno atrelado ao lucro, no levam a
empresa falncia.
Um bom comeo listar as premissas bsicas que regem o negcio e servem tambm de referncia
rpida. Alguns chamam de pulso da empresa. Estas premissas so os pr-requisitos mnimos
necessrios para que o negcio seja lucrativo.
141
Para esta complexa tarefa, fundamental projetar cenrios, visto que a empresa pode vender vista,
vender a prazo e ao mesmo tempo, ter que gerenciar a compra de matria-prima, custear a
produo, manter estoque, pagar o salrio dos funcionrios e ainda gerar, mesmo que parea
uma tarefa quase impossvel, lucro.
Criar cenrios, no significa que a empresa deva ter dez oramentos. O ideal mesmo investir tempo
em fazer um nico oramento com premissas slidas, cuidadosas e matematicamente analisadas sem,
o poder de entusiasmo.
Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas. Quanto menor a margem
da empresa, menor o espao para erros e negligncias.
Por outro lado quando a margem da empresa grande, o perigo tambm assombra o lucro.
Aumentam-se as probabilidades de descontroles. Aumentam-se as desculpas para justificar erros
grosseiros de gesto ou os erros ficam normalmente maquiados pela sobra de dinheiro.
142
Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais mais maduro, as empresas so
glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilo chamado de Wall Street. Quando
as empresas de capital aberto erram ou no alcanam suas projees de vendas e lucro, o chamado
forecast, suas aes despencam. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da
recomendao de compra para venda e vice versa e tm ainda o poder de derrubar CEOs que
acabam caindo em descrdito.
No Brasil, o tema relacionado governana corporativa est se tornando cada vez mais importante.
Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilo por aqui, inspirado
pela atitude de Wall Street, a Bovespa. Para as empresas que queiram participar deste jogo, o nome
do jogo previsibilidade.
PREENCHENDO O D.R.E.
RECEITA BRUTA
Receita bruta so as vendas totais da empresa. Na prtica o dinheiro total que a empresa recebe
como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma deduo de nenhuma natureza. a
multiplicao entre unidades de produto vendidas pelo preo de venda.
Este valor pode e deve contemplar provises, ou colches dos mais diferentes tipos. Exemplo:
Proviso para flutuao do dlar, diferenas no frete entre estados, etc...
RECEITA LQUIDA
Exemplo:
143
Estes custos esto relacionados produo do bem ou servio. Os custos podem ser de vrias
naturezas, fixos ou variveis, mas sempre ligados ao processo de produo.
LUCRO BRUTO
resultado das dedues dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as dedues esto
relacionadas ao produto acabado. No que concerne a um fabricante, os insumos correspondem
matria prima.
Exemplo: continua....
144
MARGEM DE CONTRIBUIO
Margem a diferena entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas.
Contribuio representa quanto efetivamente sobra de dinheiro da venda para pagar as
despesas fixas.
Margem de contribuio unitria refere-se a quanto cada produto ou servio deve
contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa.
o ponto em que o total das receitas igual ao total das despesas. Ou seja, onde o Lucro igual a zero.
DRE retornando...
DESPESAS
O controle das despesas fundamental para a maximizao do lucro. Normalmente estas despesas so
as que surpreendem, ou seja, como na economia domstica, voc tem tudo no oramento, mas no
sabe onde o dinheiro foi parar, quando se d conta de que est no negativo no fim do ms.
(*) aqui entram as despesas de financiamento bancrio. No se esquea de lan-las nesta etapa. Os
juros do financiamento bancrio, lanados como despesas, podem ficar um pouco menor,
diferentemente de aporte de capital por scios.
No esquea que, antes de colocar o dinheiro no bolso tem que pagar o imposto de renda. Consulte a
tabela do IRPF para saber qual a alquota correta.
Exemplo:
o (-) impostos
146
Esta ferramenta fundamental para negcios que vendem muito a prazo. E tambm essencial para
novos negcios que fantasiam que vo receber de seus credores tudo em dia, assim que vencerem as
faturas.
A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e insignificantes,
mas que so verdadeiros incineradores de dinheiro, por exemplo:
O exerccio de fluxo de caixa a diferena entre as fontes de receita versus custos e despesas. De
preferncia o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte realidade
da empresa considerando:
A. FONTES DE ENTRADA
VENDAS VISTA
VENDAS A PRAZO
% das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este clculo, encontre o prazo mdio de vendas a crdito.
Se o prazo mdio 30 dias, o valor colocado neste item est relacionado s vendas do ms anterior. Se
for de 60 dias, de dois meses atrs e assim por diante. Aqui exigido somente disciplina, o clculo
continua simples. Apesar da simplicidade, muito fcil perder o controle e no saber quanto tem para
receber.
Total Banco A
Total Banco B
147
NOVOS APORTES
B. FONTES DE SADA
(-) fornecedores
(-) salrios
(-) comisses
(-) outro
C. SALDO
Saldo da semana
Saldo acumulado
148
O oramento, na sua definio mais compreensvel, a ferramenta que equaciona as fontes de receita
versus os custos, despesas e investimentos. portanto, indispensvel para tomada de decises.
O responsvel por conduzir este processo deve ser um lder crvel que promova de forma construtiva a
sinergia entre as reas de vendas, marketing, produto, produo, financeira etc.
Para que se obtenha o resultado desejado, durante a conduo desta tarefa os debates e embates
devem ser construtivos e embasados por fatos e dados histricos da empresa. Se voc o lder, no
permita chutes sobre as perspectivas de vendas e evite tambm distraes na forma de atitudes que
tentam encontrar pelo em ovo enquanto o elefante passa pela suas costas.
149
Existem escolas que defendem o planejamento e o oramento, outras que abominam. A primeira
defende a previsibilidade e a boa gesto dos recursos humanos e financeiros, a outra defende a
intuio e a massa crtica dos diretores da empresa. Qual seguir ento?
Se voc julga que sua empresa foi criada para perpetuar-se ao longo de dcadas e sculos e que a
liderana e a intuio do brilhante dono e fundador no estar presente para sempre, recomenda-se
fortemente que voc opte por um caminho mais tangvel ou seja, planeje o futuro da empresa.
150
No final desse processo voc dever ter a sua disposio para auxili-lo na tomada de decises
151
152
Para esta tarefa, importante controlar o entusiasmo com uma boa dose de realidade, j que o
mercado total disputado por diversas empresas, de variados tamanhos, que concorrem pelos
mesmos clientes.
A poro do mercado que a empresa deve, obcecadamente, estar em busca a do chamado mercado
disponvel, que representa uma frao do mercado total e que tambm compatvel com sua
capacidade de criar, produzir e vender seus produtos e servios.
Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poder ser gerada pelo mercado disponvel,
a empresa deve, a partir da, determinar qual a participao de mercado que almeja conquistar.
153
Primeiro, por seu volume em unidades e, depois, pelo preo mdio dos produtos e servios
oferecidos. Multiplicando-se o volume em unidades pelo preo mdio, obtm-se o potencial
total em grana que poder, eventualmente, transformar-se em faturamento para sua empresa.
Controlando estas duas variveis, volume e preo mdio, a empresa poder decidir sobre o volume
total de investimentos que dever ser empregado na operao conforme sua capacidade de gerar
faturamento.
Na prtica, a empresa dever encontrar seu ponto de equilbrio que o ponto onde suas vendas ou
receitas geram margem suficiente para pagar sua capacidade produtiva, que o somatrio dos custos
relacionados aos produtos somados as despesas operacionais.
A CONCORRNCIA
Mais importante que contra atacar, a empresa deve antecipar os movimentos de seus concorrentes.
importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligncia competitiva o dado analisado
deve obrigatoriamente ser transformado em aes, caso contrrio no inteligncia.
155
Qualquer produto ou servio de qualquer natureza obedece a ciclos de maturao bem definidos que
vo desde seu lanamento, evoluindo para compreenso e adoo at seu desaparecimento ou
substituio.
Para simplificar o gerenciamento do portflio seja de produtos, de servios ou ambos, o ciclo foi
dividido em quatro etapas relacionadas:
Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no volume de vendas e
principalmente na rentabilidade geral da empresa.
Quanto mais cedo no mercado, menor o volume de vendas e maior o preo de um determinado
produto. Ao longo do tempo, conforme o produto ganha credibilidade, novos clientes o adotam e
conseqentemente os volumes aumentam.
Na fase seguinte, os preos e as margens diminuem at que o produto entre na sua fase natural de
obsolescncia e a partir da deve ser substitudo por uma nova verso ou um novo produto.
156
Um fato relevante sobre o ciclo que existe uma relao direta entre a evoluo de produtos e servios
com as tecnologias e inovaes utilizadas por eles. A gesto do ciclo de maturao deve orientar o
posicionamento da empresa no mercado. Em cada fase devem-se considerar a harmonia e o balano
entre:
1. Construo de marca;
2. Gerao de demanda;
3. Desenvolvimento de canal de vendas.
EXEMPLO
A seguir, veja os quatro tipos de perfil de clientes que transitam ao longo de cada fase do ciclo de
maturidade.
157
158
Dependendo do estgio de maturao do produto, uma unidade de negcio pode, por exemplo:
Existem duas ferramentas simples e prticas que auxiliam tanto no mapeamento quanto no
gerenciamento durante a evoluo decorrente do ciclo de maturao natural dos produtos e servios.
A gesto cuidadosa e disciplinada em cada fase, ou ciclo, evita surpresas como: deteriorao natural
do portflio, perda de participao de mercado, perda de receita de vendas, etc.
159
A matriz BCG est organizada em duas dimenses: PARTICIPAO DE MERCADO combinada com
CRESCIMENTO DE MERCADO. De acordo com o quadrante em que o produto est situado, obtm-
se uma postura que determina e prioriza aes especficas de marketing e vendas.
160
6.4 Categorizao
recomendado agrup-los por categoria. Normalmente uma categoria formada por vrios tipos de
produtos ou servios que juntos promovem um tipo de experincia especfica.
EXEMPLOS
MotoCross
Carros com trao 4x4
Notebooks ou desktops
Livros cientficos ou profissionais
O prximo passo organizar os produtos dentro de cada categoria, separando-os por suas faixas de
preo, dado que para o mesmo pblico-alvo existe diferena no poder aquisitivo.
Normalmente, existem trs faixas de preo para cada categoria de produtos. So elas:
Alta (ou Premium) para produtos normalmente de maior tecnologia, itens de luxo, design,
contedo etc.
Mediana (ou mainstream) so os produtos que normalmente so taxados por terem bom
custo versus benefcio.
Barato (ou low-end) atribudo aos produtos chamados populares.
EXEMPLOS
161
Evoluindo no modelo acima, a prxima etapa estimar o volume de vendas em unidades para cada
faixa. Alm do preo, os volumes de vendas em unidades e as margens tambm variam.
162
Nesta etapa deve-se articular qual o tipo de canal de vendas que dever escoar o produto com maior
fluidez, ou seja, o canal que tem mais afinidade com o pblico-alvo e sua respectiva faixa de renda.
A rea de vendas da empresa deve ter uma poltica de canais coerente que proteja a margem de seus
distribuidores e representantes, evitando conflitos por preo que aniquilam as margens.
1. Disponibilizar grupos de produtos especficos de acordo com o tipo de canal e afinidade com o
pblico-alvo;
2. Estratgia de precificao, poltica de rebate ou bonificao consistente;
3. Material de apoio s vendas;
4. Treinamento e capacitao do canal;
5. Programas de estmulo para os vendedores dos canais.
163
EXEMPLO
164
A teoria da cauda longa (long tail) coloca um fim no preconceito quanto ao conjunto de produtos de
pouco volume. Normalmente a receita gerada por este grupo de produtos equivalente receita
gerada pelos produtos mais requisitados.
Num mundo digitalizado, virtualizado, etc., o custo de manter os produtos de menor volume o
mesmo. Portanto, o benefcio de oferecer aos consumidores um espectro maior de produtos vale a
pena.
Outro fator que refora a manuteno deste modelo de negcio o aparecimento de mdias mais
fragmentadas e segmentadas que atuam sobre nichos especficos de consumidores e empresas
gerando demanda para qualquer tipo de produto, independentemente do seu volume.
165
O somatrio entre receitas vindas dos produtos base e dos produtos correlatos representa o valor
total do potencial de receitas de vendas que um determinado portflio de produtos pode
potencialmente gerar.
Para que a corroso e o crescimento sejam bem monitorados, considere colocar os preos mdios de
custo do produto, e no o de venda. Ou seja, os R$ 84M (soma dos produtos base e correlatos na
166
tabela acima) representariam o custo dos produtos com seus respectivos impostos. Recomenda-se
utilizar o conceito de CMV, custo da mercadoria vendida. Neste caso, quando a empresa considerar
as novas verses ou novos lanamentos, poder monitorar os outros custos que esto embutidos no
custo final do produto, como a cubagem que afeta o custo de armazenamento e transporte.
A partir da, aplica-se o percentual de margem desejado ou necessrio para cada faixa de produto.
Recomenda-se usar o conceito contbil de margem de contribuio. Neste caso, mais fcil
entender e cobrar qual a expectativa de rentabilidade que cada grupo de produtos deve ter para que
os custos fixos da empresa sejam cobertos e as metas de lucro alcanadas.
Somando tudo novamente, j com as margens aplicadas, obtm-se o potencial total de receita de
vendas e tambm a margem mdia gerada pelo portflio. As margens individuais vo certamente
variar conforme a faixa, estratgia de preos, volume, natureza do produto, tipo de canal etc.
167
Teoricamente, qualquer produto ou servio deveria ter margem de contribuio positiva. Mais que
positiva, o conjunto de produtos e servios somados deve ter margem de contribuio
suficientemente positiva para no mnimo pagar os custos e despesas da empresa conforme seu ponto
de equilbrio.
EXEMPLO:
168
No existe mgica, nem engenharia financeira na formulao de preos. A varivel que pode ser
manipulada a relativa margem.
A elasticidade da margem estar diretamente relacionada aos custos e despesas da empresa e estar
submetida ao valor do produto aceito pelo mercado.
169
170
Muitas vezes o gerente de vendas assume uma determinada meta de crescimento anual baseada em
sua experincia, misturada com intuio, com o cheirinho do mercado. Ele, de alguma forma, chuta
educadamente quanto poderia vender se colocasse mais presso no time de vendas por meio do
famoso chicote.
Outra situao tpica, definida popularmente como entubada, se d quando a meta definida pelo
presidente da empresa ou pior ainda pelo diretor financeiro. Neste caso, o gerente de vendas, por no
ter planejado seu destino, entubado com um nmero mgico, e, a partir da, no adianta espernear.
Independentemente do cenrio, o importante que o gerente de vendas tenha o pulso das vendas e
do mercado mediante de uma previso bem estudada, o forecast, de vendas. Que deve no mnimo
conter:
171
Neste cenrio, cair o custo do produto, bem como suas margens. Como resultado, ficaram
comprometidos o faturamento e a rentabilidade geral do portflio.
Com este tipo de monitoramento em mos o gerente de vendas, apoiado pelo gerente de produtos,
pode tomar uma deciso muito mais previsvel sobre as receitas futuras que sero geradas e suas
respectivas rentabilidades divididas por tipo de canal de vendas.
172
O gerente de vendas oferece para a diretoria financeira e os scios da empresa uma estimativa de
vendas apoiada em dados histricos, tendncias de mercado e principalmente baseada no real
potencial de receitas que o portflio de produtos e servios atual pode gerar.
Ficam felizes tambm o gerente de produo e as operaes que conseguem planejar os custos e
despesas da empresa, conforme o faturamento proposto por vendas.
173
O ABISMO DA INOVAO
Normalmente, esta seleta categoria de empresas pesquisa, desenvolve e lana produtos e servios
inovadores por sua conta e risco.
A natureza do seu negcio exige uma boa dose de empreendedorismo, de risco e de capital e outra boa
dose de sorte, visto que, se o produto emplacar, a empresa certamente se dar muito bem em todos os
aspectos. Caso contrrio, os investimentos vo literalmente pelo ralo do esgoto. (Crossing the Chasm e
Inside the Tornado, por Geoffrey Moore).
Se passarem pelo abismo, ao qual estaro sempre submetidos (grfico abaixo), os produtos
normalmente atingiro seu pico em grande estilo, ou seja, sem concorrncia, e se tornaro altamente
rentveis e muitas vezes transformaro as marcas que os carregam em verdadeiras lendas. Outro
sintoma tpico o valor de suas aes que disparam.
174
O iPod e iPhone so dois excepcionais exemplos recentes deste tipo de estratgia extremamente bem
implementada e liderada por um excepcional inovador: Steve Jobs.
O ABISMO DA RUPTURA
Apesar de todo o cuidado e preciso que o "gestor de produtos" deve obrigatoriamente observar nos
ciclos, curvas de adoo e curvas de maturidade da indstria, a qual a empresa pertence, ainda
existem as ameaas de novas tecnologias que simplesmente substituem as disponveis no mercado,
mudando completamente o perfil e o status das existentes. (Disrruptive technology. Catching the
wave - Clayton Christensen).
EXEMPLOS: Fotografia digital, CDs, DVDs, VOIP, notebooks, MP3, redes sem fio, carros com motor
flex, ebooks, consoles de vdeogame, e-commerce etc.
175
So vrios os critrios que devem ser levados em considerao na hora de optar pela expanso do
portflio de produtos e servios. No entanto, existem duas estratgias bsicas que quando adotadas
simplificam o exerccio da gesto.
A tendncia natural que ao longo do tempo o produto baixe de preo em funo do aumento do
volume vendido. A maioria das empresas acelera ou desacelera este processo conforme sua estratgia
de mercado. Este processo chamado de auto canibalizao.
As duas estratgias so importantes. Ora vale a pena observar cuidadosamente a evoluo natural de
um determinado fabricante, o chamando roadmap, e recompor a corroso dentro da linha de
produtos do prprio fabricante, ora vale a pena buscar novos produtos base e novos produtos
correlatos e assim desenvolver uma nova linha de faturamento incremental.
176
No exemplo acima, nota-se que o volume de vendas de notebook deve ultrapassar o volume de
desktops nos prximos dois anos. O gestor de produtos, observando este ciclo, deve antecipar-se a esta
tendncia e criar novas linhas de produto focadas no modelo de uso da tecnologia. Ou seja,
mobilidade.
Nesta fase, o mesmo gestor de produtos deve tambm refletir sobre o tipo de canal de vendas. Para
notebook, diferentemente de desktops, a marca muito relevante e o canal de varejo oferece boas
marcas com timas condies de financiamento.
EXEMPLO:
O comit, liderado pelo gerente de produtos, deve adotar notas e pesos para cada critrio definido
como pr-requisitos obrigatrios pelo prprio comit.
177
Nesta etapa, se voc faz parte do comit de produto, cobre informaes mercadolgicas
e pergunte quais so os fatores crticos para que este produto seja bem aceito pelo
mercado.
Neste caso, o exemplo servir para auxiliar o comit editorial a decidir sobre a edio de uma nova
obra de um novo autor. Normalmente, neste processo, so apresentadas vrias alternativas.
Para cada obra apresentada, existe uma tabela como esta apresentada abaixo, em que cada membro
do comit editorial avalia a relevncia dos dados, fatos, argumentos etc., que foram apresentados pelo
proponente que, neste caso, o gerente de uma rea de negcios.
178
Os critrios acordados pelo comit sero os nicos critrios que devero ser observados e debatidos
durante a reunio que deve ser absolutamente focada na tomada de deciso.
Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo lder da unidade de negcio a
fim de manter o foco e a eficincia da reunio.
Cada integrante do comit, stakeholder, deve se preparar para a reunio fazendo uma anlise prvia
das opes e alternativas que sero apresentadas. de responsabilidade do lder, o gestor de produtos,
oferecer material para esta anlise prvia. Caso o lder no oferea o material previamente, sugira
fortemente o cancelamento da reunio. Certamente, o comit no conseguir tomar uma boa deciso
conhecendo e analisando as alternativas simultaneamente.
Aps a anlise, o julgamento deve ser o mais factual possvel, para que a assertividade prevalea sobre
intuio, feeling ou palpite.
A deciso se d pela mdia que ao somatrio dos pontos obtidos pelas notas multiplicadas pelo seu
respectivo peso associado a cada critrio (veja tabela acima com exemplo - a mdia foi de 43).
179
Execu
o das Estratgias
7 Execuo das Estratgias
180
1. Falta de viso e paixo associadas: reforo o "associadas", pois muitas vezes elas, viso e
paixo, existem na mesma empresa, porm em reas e iniciativas distintas;
E o terceiro...
3. Falta de disciplina na forma de metas e mtricas bem definidas ou ainda por erro na
definio do perfil de colaboradores, muitas vezes incompatvel com o desafio que lhe
imposto.
Uma estratgia s ter algum valor se as tticas que esto relacionadas a elas forem bem articuladas e
executadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem desculpismos.
Quando falham, independentemente do culpado, empresas falham com seus clientes, parceiros e
fornecedores, e, conseqentemente com os acionistas presentes e futuros. Em resumo, elas
exterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor.
181
Na prtica, para uma boa execuo so essenciais trs componentes. Muito debate, porm com dia e
hora para acabar. Terminado o debate e alcanado o consenso e a ratificao, vem a sistematizao e,
por ltimo, a escolha do conjunto de aes.
Qualquer frmula destinada ao processo de execuo que no siga ao menos estas trs etapas ser
uma provvel receita de fracasso. Existe um conceito simples e eficaz que ajuda a seqenciar o
pensamento. Pergunte-se:
Why- Porque estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratgia que est
relacionada a este debate?
What- Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido, com o maior impacto e menor disperso
de energia?
When- Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ao?
182
How- Quais os recursos humanos e financeiros que devem ser alocados para que a ao tenha o
mnimo de chance de obter resultado?
Na maioria das vezes, quem tem a idia e quem executa entram em constante conflito. Normalmente,
este conflito causado pela diferena entre um perfil mais ou menos analtico e outro mais ou menos
insightful.
Os dois so perfis incrementais, ou seja, o que cria as idias tem um perfil mais intuitivo e os que as
executam so mais analticos, porm juntos criam e materializam grandes projetos estratgicos.
Um bom RH consegue equilibrar estes perfis, e tambm controlar, o ambiente para que vivam em
harmonia ou ao menos com um relacionamento construtivo, definitivamente quente, mas construtivo!
183
Alm de bem comunicado, o conjunto de estratgias deve ser principalmente compreendido para
ento ser vivenciado pelas equipes de lderes e gerentes que sero responsveis pela materializao
das estratgias na forma de resultados.
Na seqncia, vem a sistematizao dos projetos estratgicos, que o nome dado s iniciativas, ou
conjunto de aes, ou programas que produziro os resultados to almejados.
Obrigatoriamente, estes projetos estratgicos devem ser devidamente equipados com pessoas e
verbas suficientes para que possam ser executados com eficincia. O conjunto de investimentos totais
deve estar refletido numa anlise de impacto no negcio e tambm de retorno sobre investimento.
Esta anlise pode ser mais ou menos tangvel conforme a natureza do projeto.
No caia na conversa de gestores que chamam abacaxis de desafios, com discursos do tipo:
Estamos lhe dando esta responsabilidade porque confiamos no seu potencial. Infelizmente no
temos verba para este projeto, mas confiamos na sua criatividade e poder de motivar o time.
Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de atitude contra-
produtiva: bullshit.
184
A empresa certamente no ter recursos suficientes para investir em todos os projetos estratgicos,
portanto fundamental saber prioriz-los e seccion-los conforme os recursos disponveis. Existem
vrias metodologias que podem ser aplicadas para auxiliar nesta tarefa.
Uma maneira muito prtica para entreter o debate e finalmente ratific-los dar preferncia aos
projetos que tenham maior impacto no negcio e melhor possibilidade de retorno sobre investimento.
Prefira os projetos que forem tanto criativa quanto analiticamente bem pensados, arquitetados e
sistematizados. Entretanto, mesmo com o mais absoluto rigor, na maioria das vezes o clculo do
R.O.I. (Return on Investment) no 100% preciso.
Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco, inform-lo a seus pares e superiores e a, sim,
prosseguir com a execuo.
Resumindo os passos...
Caso sim, ou seja, se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar, tenha certeza de que
elencou o grupo de estratgias que melhor representa sua realidade. Use a matriz SWOT para garantir
que voc no est tentando ser agressivo numa situao de defesa ou vice-versa. Elimine o poder do
entusiasmo nesta fase e seja friamente realista!
Desenhe o mapa estratgico (exemplo tabela 1). No pule esta etapa sob nenhuma circunstncia. Ela
cria as sinergias necessrias entre diferentes grupos na empresas e garante que caminharo na mesma
direo tendo este mapa como guia. Se voc no souber como montar um mapa estratgico com
B.S.C. (Balance Score Card), busque ajuda, nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies!
Elabore e sistematize os projetos estratgicos atenta edetalhadamente. Lembre-se que antes da ao, o
grupo deve:
185
Um projeto estratgico sem sistematizao apenas uma idia. Uma empresa no vive de idias,
mas de resultados.
Priorize os projetos estratgicos que recebero verba e pessoas. Respeite a envergadura do time, o
perfil das pessoas, os limites financeiros e de tempo.
Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso (exemplo tabela 2).
Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possvel na mesma mesa, pelo menos meio dia por
semana tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vai-se progredindo na execuo. Este
processo auxilia a eliminar os micro mundos, reduz o impacto das agendas pessoais e,
principalmente, antecipa surpresas desagradveis, visto que expe fatores ocultos de lderes
misteriosos.
Trabalhe duro, mas no esquea que tem que ser divertido. Balancear a carga de trabalho e vida fora
da empresa fundamental para a higiene mental pessoal e do time.
Anexas, veja tabelas 1 e 2 (no final do artigo voc encontra uma verso em alta resoluo destas
tabelas)
186
TABELA 1
187
TABELA 2
188
O sucesso de sua empresa depende de lderes que constroem valor para o futuro da organizao ao
mesmo tempo que executam os objetivos de curto prazo.*1
1- Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de
R$ 500.000,00 com margem de contribuio de 30%.
2- Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes,
30% novos produtos e servios.
3- Imponha nveis rgidos de tolerncia nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e
despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de
faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de
contribuio.
PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construo de valor para o cliente est relacionada imagem que
sua empresa tem ou ter perante o mercado. D-se pela combinao de trs elementos:
c) Relacionamento.
189
Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este no volta mais,
foi para o concorrente!
Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. S assim voc ganhar dinheiro.
1- Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela compreensiva e de acordo
com as necessidades de seu mercado/cliente?
3- Relacionamento. A conversa com o cliente deve ter valor agregado, deve ser formal,
construtiva, evolutiva. No pea uma forcinha. Deixe o papo furado para seus amigos na
hora da cerveja. Nunca se aproxime de seu cliente usando o abominvel Como vai doutor?.
190
Como est seu capital humano? O perfil do time est altura do desafio da sua empresa no
mercado?
As estratgias e aes foram bem cascateadas e claramente comunicadas?
Como anda o clima da organizao?
Sua empresa tem um programa de reteno e desenvolvimento de talentos?
Nem hoje, muito menos no futuro, haver espao para amadorismo ou negligncia na gesto.
Empresas que so matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente
para ganhar mercado e conseqentemente, dinheiro. E ganham! As outras, sem planejamento,
sucumbem de forma frustrante, nadando na sua prpria praia.
Produtos e servios vm e vo, sua marca fica. Portanto planeje-se e s execute aquilo
que poder ser medido.
191
Os requisitos para definio desses indicadores tratam da maximizao dos resultados baseados em
quatro perspectivas que refletem a viso e a estratgia empresarial:
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras . Alguns benefcios:
192
O formato do Mapa proporciona uma sensao de foco combinado com controle j que delimita e, ao
mesmo tempo, explica detalhadamente por rea o que exatamente esperado, sendo fundamental
para uma execuo previsvel.
O Mapa Estratgico coloca sobre perspectiva os objetivos gerais da empresa e ilustra como a
contribuio de cada rea ou indivduo influenciar no resultado final. Mostra de forma
compreensvel como as engrenagens devem funcionar juntas e sincronizadas. Mostra tambm o que
acontece quando alguma delas resolve funcionar fora do combinado ou isoladamente. A metfora das
engrenagens um clich que ilustra precisamente o que acontece na prtica e de forma didtica
facilitando a absoro por qualquer nvel intelectual na organizao.
Para a boa execuo certifique-se que seus projetos e programas estejam com verba, budget,
apropriado e principalmente com a quantidade de pessoas com perfil adequado aos desafios do
projeto. responsabilidade do lder equilibrar a demanda dos projetos versus sua capacidade de
execut-lo de forma previsvel e consequentemente suave.
Um cuidado que deve ser observado - durante o processo de execuo no aja como um daqueles tolos
entusiasmados e voluntaristas que vivem dizendo: Vamos arrebentar pessoal! Todo mundo com a
camisa da empresa. Isso no uma fala motivacional, mas uma piada antiquada normalmente
detonada por um lder desatualizado e preguioso. Se algo der errado, esse tipo de lder vai fazer de
tudo para salvar sua prpria pele das mazelas e misrias que ele mesmo criou. Se esse o perfil do seu
chefe, mude de projeto ou de rea.
A recomendao ser um lder focado, sereno e construtivo que motiva seu time atravs da remoo
de barreiras na busca pela meta almejada. Deixe claro para o colaborador sob seu comando que se ele
falhar ser culpa sua como lder. O lder deve mudar rapidamente um colaborador que no apresenta
bom desempenho. responsabilidade do lder eficiente garantir o bom desempenho do projeto e a
performance do grupo conforme cronograma e budget.
194
As fontes de receita j reconhecidas na empresa devem servir como base, ou como referncia, na
priorizao para alocao de recursos e investimentos em projetos estratgicos identificados durante o
processo do planejamento estratgico e oramentrio da empresa.
O mapeamento dessas fontes de receita e sua respectiva quantificao com relao a sua
participao no objetivo geral de faturamento da empresa fundamental no processo do
planejamento oramentrio que determinar, entre outros aspectos financeiros, a fonte do dinheiro
para tais investimentos.
As caractersticas dessas receitas podem ser de vrias naturezas. As mais comuns so as receitas
recorrentes ou as novas fontes de receita provenientes de novos produtos ou novos mercados por
exemplo.
Durante a fase de deciso sobre quais projetos estratgicos engajar e investir essencial no perder de
vista a objetividade, ou seja, lembre-se que a finalidade de qualquer negcio privado deve ser nica e
exclusivamente o lucro para o acionista. Outros temas como: bem estar dos colaboradores; social;
ambiental etc. dependem da capacidade da empresa em gerar lucro.
O sucesso da empresa est na sua capacidade de ter iniciativas, com respectivas acabativas, baseadas
em estratgias bem pensadas e elaboradas. Portanto, certifique-se que os projetos que recebero o
carimbo de estratgicos estejam previstos em oramento e que sejam ratificados formalmente pelos
diretores seniores da empresa.
No caso da empresa no ter um oramento definido para o ano fiscal, timo. Qualquer iniciativa,
de qualquer natureza, com ou sem acabativa servir. Algumas empresas ainda acreditam na sorte.
195
Desta forma, com sorte sua empresa cresce. Sem sorte, que o mais provvel que acontea, a
empresa desaparece e o concorrente agradece!
Se sua empresa est naquele seleto grupo que planeja o destino ento deve concentrar-se
primeiramente nas fontes de receita que tem a melhor chance de materializao, por exemplo, existem
vendas que so recorrentes, vindas daqueles clientes que voc j conhece, esto satisfeitos e que
mantm o hbito de comprar regularmente seus produtos.
As outras fontes de receita, as mais trabalhosas, que dependem de um ciclo de venda mais longo para
a efetivao da transao no devero ser ignoradas nem negligenciadas.
Voc deve colher as goiabas que esto ao seu alcance primeiro (low-hanging fruit ), mas tem que ficar
de olho tambm nas que esto nos galhos mais altos.
Para cumprir os objetivos de crescimento no faturamento sua empresa dever ter obrigatriamente
projetos estratgicos especficos para:
Se voc no encontrar declarado no seu plano estratgico programas que referenciem os itens 1 a 6
listados acima,pare tudo. Definitivamente, certamente, voc est executando contra um plano que
no privilegia o resultado.
Como consequncia, o plano vai perder credibilidade e apoio e a chance do plano virar mais um
conjunto de Power Point esquecido numa gaveta qualquer muito grande.
No permita que isso acontea, seria um verdadeiro desservio para a perpetuao da empresa seja
sua, ou seja voc o gestor responsvel.
196
197
Cada grupo das estratgias publicadas no Mapa Estratgico e cascateadas para as reas
correspondentes dever obrigatoriamente refletir um, ou um grupo, de programas ou projetos
estratgicos. A denominao pouco importa desde que seja compreensvel para que seus
responsveis entendam claramente as expectativas relacionadas a sua contribuio.
Alm do detalhamento, os programas devem ter verba, budget, alocado e principalmente pessoas
com competncias apropriadas e autonomia para execut-las. O ideal, dentro do conceito moderno
de gesto que premia o desempenho de indivduos e dos grupos, que seja definida uma
remunerao varivel relativa ao sucesso do projeto.
A possvel troca de chefe ou emprego pode parecer traumtica no curto prazo, mas seu futuro
profissional ser muito mais garantido no longo prazo. Seu amadurecimento e aperfeioamento
profissional, no importa sua idade, depende de bons exemplos vindos de bons lderes que
trabalham em empresas empreendedoras.
Se seu projeto no tem recursos humanos nem financeiros, simplesmente no faa. Provavelmente
no vai dar certo de qualquer forma, portanto economize tempo ao menos. No tente ser super-
heri se no tem poderes para mudar seu prprio ecossistema!
198
A boa prtica determina que, uma vez ratificado pela diretoria snior da empresa, o projeto deve ter
um escopo bem definido a fim de engajar os outros colaboradores e grupos participantes.
O exemplo abaixo ilustra uma das formas de documentar utilizando-se de um formato simples e
objetivo o escopo do projeto antes de submet-lo para aprovao da diretoria snior e cascatear
pelos colaboradores, tambm chamados de stakeholders.
199
Esse outro exemplo detalha os passos do programa, suas datas e a relao de interdependncia
entre as tarefas e tambm as metas e mtricas esperadas.
200
Cada funcionrio, individualmente ou num grupo funcional da empresa, certamente tem uma agenda
prpria determinada pelo lder na funo de chefe.
O fato de ter uma agenda essencial para produtividade. A agenda determina o foco do grupo e sua
relao com a empresa.
Por outro lado miseravelmente prejudicial quando a agenda apenas poltica. Nesse caso, cada lder
quer exclusivamente mostrar para seus respectivos chefes, diretores e presidentes que so tanto
competentes quanto insubstituveis. Assim como o cenrio anterior, na prtica, ambas funcionam
muito bem na maioria das empresas de qualquer tamanho, nacionais ou multinacionais.
Um cuidado que deve ser tomado pela diretoria snior observar se as atitudes, sejam quais forem,
no esto sendo prejudiciais ao bom andamento dos programas e estratgias que foram combinadas
entre as vrias reas da organizao e que so, vale lembrar, subproduto dos objetivos associados
lucratividade da empresa descrita no planejamento estratgico e materializada pelo oramento do ano
fiscal vigente.
A agenda pessoal nunca dever se sobrepor a agenda da empresa sob o risco de abalar profundamente
o moral do time e, consequentemente, comprometer o clima organizacional e a sinergia.
O construtivismo durante o debate, quando bem dirigido e controlado, privilegia a melhoria contnua
que um dos melhores valores que sua empresa pode cultivar.
Existe uma tese que diz que voc j nasce com bom senso, ou seja, no adquire ao longo da vida.
Portanto, para no correr risco de a tese estar correta, capriche na escolha do lder. Na maioria das
vezes o coeficiente emocional mais til que o intelectual.
201
Um bom lder deve ser cultivado e retido a todo custo pela empresa. Conhecimento tcnico sua
empresa pode comprar no mercado ou tirar do concorrente.
Agrupe as pessoas que voc entende que so essenciais para o bom desenvolvimento do projeto. O
projeto exige execuo multidisciplinar. Isso significa, no dia a dia, que voc como lder dever contar
com as competncias individuais desses colaboradores de diversas reas da empresa sem ter que
transformar-se num expert em cada rea ou disciplina.
1. Apresente o escopo do programa e explique como esta inserido no objetivo geral da empresa.
2. Defina as expectativas sobre cada membro multidisciplinar da equipe. Negocie prazos e
mtricas para que no haja surpresas.
3. Estabelea reunies peridicas para verificar o progresso, remover barreiras e certificar-se que
todos esto executando.
202
Consultiva - essa a melhor. Voc, o lder, escolhe as pessoas que podem lhe ensinar e aconselhar
sobre alternativas para problemas ou temas especficos. Cada expert contribui com sua rea de
competncia e assim voc pondera as alternativas e os riscos, e decide comunicando o novo rumo
aos envolvidos. A assertividade nesse processo de tomada de deciso muito maior e o suporte do
grupo para qualquer deciso tomada absorvida naturalmente j que experts foram consultados em
subsidiaram a base tcnica para a deciso confortvel.
E claro, por ltimo e fora da lista de opes, a Arbitrria. Se decidir ir por esse caminho voc perde
a aderncia e o respeito do grupo e nunca, de forma alguma, conseguir sucesso na execuo dos
projetos. Esse um caso tpico de dono de empresa que ameaa com demisso aqueles que no
fizerem o que ele mandou e da maneira como ele mandou.
Em todos os trs casos descritos acima, vale ressaltar que o grupo dever saber com antecedncia
qual ser o critrio adotado quando houver a necessidade de tomadas de decises corretivas.
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Vale tambm deixar claro que no concordar faz parte do jogo. A discusso construtiva aquela que
orbita sobre o tema e no a pessoa. Ao final, mesmo que algum lado no concorde com o que o lder
deliberou esperado o comprometimento, mesmo que deixando claro que esta em desacordo.
A sabotagem nesses casos de desacordo muito comum, portanto fique de olho para ter certeza que
o desacordo, porm com comprometimento seja cumprido saudavelmente.
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Quanto mais detalhado o plano, maior a suavidade e a assertividade durante a execuo. Existe uma
frase implacvel que diz que o diabo mora nos detalhes. Existe outra, um contraponto, que diz
para ter cuidado para no procurar pelo em ovo enquanto o elefante passa nas suas costas. Ambas
so importantes para o processo de execuo. O balano entre essas duas posturas o desafio a ser
alcanado que exige muita sensibilidade.
A falta de capricho no vai arruinar a execuo do seu projeto, mas tambm vai infernizar a vida de
seus companheiros que no tem nada a ver com sua desorganizao e negligncia. A tendncia nesse
caso sempre culpar o parceiro que no entregou ou uma empresa terceirizada contratada ao invs
de assumir a culpa pela falta de cuidado no detalhamento e acompanhamento.
O brasileiro e o latino americano so ruins em planejamento e pior na execuo por sua natureza
amigvel, que confunde a amizade com funcionalidade. Faz parte da nossa cultura que nunca
primou por uma admirao ou governana formais.
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O foco central das reunies no reforar a burocracia processual, mas sim a certeza que cada
barreira est sendo removida eficazmente sem impedir o progresso dos projetos.
A tendncia dessas reunies serem chatas e repetitivas, mas em contra partida se elas no
ocorrerem, 100% garantido que o projeto no sai e, mesmo que saia ser cheio de surpresas e
puxadinhos que causam irritao e desconforto gerais. Por consequncia, morre por falta de apoio
e credibilidade.
Combata a chatice com bom humor, faa uma reunio sria quando se trata das etapas do projeto
que esto sendo debatidas, mas ao mesmo tempo ria das prprias desgraas e mazelas que
certamente acontecero ao longo do processo. Isso no quer dizer negligncia ou falta de seriedade.
Dar errado alguma coisa absolutamente natural e o grupo, quando forte e saudvel, se auto-ajuda
na correo dos eventuais erros e juntos colocam o projeto no trilho imediatamente.
Have fun!
Reporte sistematicamente progressos, barreiras e critrios para escalar para outras esferas da
organizao problemas e conflitos mais complexos. Quando no houver consenso ou no caso do
grupo no ter autonomia para tomar uma deciso deve-se usar o superior que foi previamente
designado para toma-las e tambm arbitrar as posies divergentes, facilitando a deciso.
Normalmente esse diretor uma espcie de padrinho do projeto e tem autonomia para dar um
puxo de orelha num indisciplinado e tambm para aprovar novas verbas e mudanas de rota.
Nunca coloque esse padrinho numa sinuca. Conforme os problemas vo esquentando siga
reportando a temperatura para que ele no seja pego de surpresa e tenha que tomar uma deciso de
mais alto risco.
Avisar que vai dar problema aceitvel. Avisar que deu problema no!
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