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DO EMPREENDEDOR
2016
ndice
ndice ............................................................................................................................................. 1
Introduo ..................................................................................................................................... 5
1 O EMPREENDEDOR................................................................................................................ 6
1.1 Motivao para ser empreendedor .............................................................................. 6
1.1.1 Motivao ou motivo ............................................................................................ 6
1.1.2 Motivaes para empreender ............................................................................... 7
1.2 Competncias do empreendedor ................................................................................. 7
1.2.1 Competncias pessoais ......................................................................................... 7
1.2.2 Competncias relacionais...................................................................................... 9
1.2.3 Competncias de conhecimento ........................................................................... 9
1.2.4 Competncias tcnicas ........................................................................................ 10
1.3 Anlise de Competncias ............................................................................................ 11
2 A IDEIA ................................................................................................................................. 14
2.1 Validao da ideia ....................................................................................................... 14
2.1.1 Avaliao da viabilidade de uma ideia ................................................................ 14
2.1.2 Viabilidade Tcnica.............................................................................................. 15
2.1.3 Viabilidade econmica ........................................................................................ 15
2.2 Ideia e Inovao .......................................................................................................... 16
2.2.1 A inovao em Portugal ...................................................................................... 16
2.2.2 Tipos de inovao ................................................................................................ 17
2.2.3 Importncia da inovao ..................................................................................... 18
2.2.4 Objetos da inovao ............................................................................................ 18
2.2.5 O papel da inovao na criao de valor............................................................. 19
2.3 Ideia e Propriedade industrial ..................................................................................... 20
2.3.1 A importncia da propriedade industrial ............................................................ 20
2.3.2 Vantagens da proteo ....................................................................................... 20
Tipos/Fontes de ideias ............................................................................................................ 23
1
3 MODELO DE NEGCIO ........................................................................................................ 26
3.1 Definies e consideraes prvias ............................................................................ 26
3.2 Modelo Canvas ........................................................................................................ 27
3.3 O Modelos de Negcio de cada um ............................................................................ 32
3.4 Apresentao da ideia / modelo de negcio / projeto empresarial ........................... 33
3.4.1 Pitch da ideia/modelo/projeto ............................................................................ 33
3.4.2 Tpicos para apresentao pitch ........................................................................ 33
3.4.3 Cuidados na utilizao do pitch ........................................................................... 34
3.4.4 Elaborao do pitch ............................................................................................. 34
Proposta de apresentao detalhada ................................................................................. 35
4 PLANO DE NEGCIOS .......................................................................................................... 37
4.1 O Plano de Negcios ................................................................................................... 37
4.2 Um Bom Plano de Negcios ........................................................................................ 38
4.3 Objetivos do Plano de Negcios.................................................................................. 39
4.4 Os principais tipos de Planos de Negcios .................................................................. 40
4.5 Estrutura de Base do Plano de Negcios .................................................................... 44
5 A CRIAO DA EMPRESA..................................................................................................... 46
5.1 Forma jurdica ............................................................................................................. 46
5.1.1 Opes de uma s pessoa ................................................................................... 46
5.1.2 Opes com mais de uma pessoa ....................................................................... 47
5.2 Arranque da empresa.................................................................................................. 48
5.2.1 Constituio da empresa ..................................................................................... 48
5.2.2 Apoios .................................................................................................................. 48
5.2.3 O Investimento Inicial.......................................................................................... 49
5.2.4 A localizao ........................................................................................................ 51
5.3 Contratao de Recursos Humanos ............................................................................ 54
5.4 Obrigaes fiscais ........................................................................................................ 55
5.4.1 O TOC Tcnico Oficial de Contas ...................................................................... 55
5.4.2 Os impostos ......................................................................................................... 55
6 PARCERIAS ESTRATGICAS / NETWORKING ........................................................................ 60
6.1 Conceito de networking .............................................................................................. 60
6.2 Importncia empresarial do networking..................................................................... 60
6.3 O Networking na prtica ............................................................................................. 61
6.4 Plataformas de Networking ........................................................................................ 61
2
7 FONTES DE FINANCIAMENTO.............................................................................................. 64
7.1 Investimentos Iniciais .................................................................................................. 64
7.1.1 Os Investimentos Iniciais ..................................................................................... 64
7.1.2 Fundo de Maneio ................................................................................................ 65
7.2 As Fontes de Financiamento ....................................................................................... 67
7.2.1 Financiamento Prprio ........................................................................................ 67
7.2.1.1 Famlia e Amigos................................................................................................. 68
7.2.1.2 Capital Social ...................................................................................................... 68
7.2.1.3 Reinvestir Lucros ................................................................................................ 68
7.2.2 Financiamento Alheio.......................................................................................... 69
7.2.2.1 Formas Tradicionais de Financiamento .............................................................. 70
7.2.2.1.1 Emprstimo Bancrio ......................................................................... 70
7.2.2.1.2 Contas Correntes Caucionadas ........................................................... 70
7.2.2.1.3 Descobertos bancrios autorizados ................................................... 70
7.2.2.1.4 Leasing ................................................................................................ 70
7.2.2.1.5 Aluguer de Longa Durao (ALD)........................................................ 71
7.2.2.1.6 Factoring e Renting ............................................................................. 71
7.2.2.2 Formas Alternativas de Financiamento.............................................................. 72
7.2.2.2.1 Prmios e Concursos Empresariais ..................................................... 72
7.2.2.2.2 Microcrdito ....................................................................................... 72
7.2.2.2.2.1 Microcrdito Associao Nacional de Direito ao Crdito ...... 72
7.2.2.2.2.2 Microcrdito - FINICIA ............................................................... 73
7.2.2.2.2.3 Microcrdito Linhas protocoladas com os Bancos ................. 73
7.2.2.2.2.4 Microcrdito - Microfinanciamento Municipal ......................... 73
7.2.2.2.3 Garantia Mtua .................................................................................. 74
7.2.2.2.3.1 Garantias a Emprstimos .......................................................... 74
7.2.2.2.3.2 Protocolos com Instituies Financeiras e Linhas Garantidas .. 74
7.2.2.2.4 O Crowdfunding.................................................................................. 75
7.2.2.2.5 Business Angels .................................................................................. 76
7.2.2.2.6 Capital de risco ................................................................................... 76
7.3 Sistemas de incentivos ................................................................................................ 79
7.3.1 Enquadramento................................................................................................... 79
7.3.2 Tipos de Incentivos .............................................................................................. 79
7.3.3 Aceder aos sistemas de incentivos...................................................................... 80
3
8 INTERNACIONALIZAO...................................................................................................... 82
8.1 Motivaes para iniciar a internacionalizao de um negcio ................................... 82
8.2 Validao do mercado ................................................................................................. 83
8.2.1 Anlise do ambiente conjuntural ........................................................................ 83
8.3 Modelos de internacionalizao ................................................................................. 85
8.3.1 Negcios em plataformas online ......................................................................... 85
8.3.2 Criao de subsidirias ........................................................................................ 85
8.3.3 Exportao com abordagem direta do mercado ................................................ 85
8.3.4 Colaborao com outras empresas ..................................................................... 86
8.4 Repartio de custos nas trocas com mercados internacionais ................................. 87
8.5 Condies de pagamento em comrcio internacional ............................................... 88
8.5.1 Decises relativas aos pagamentos em comrcio internacional ........................ 88
9 Infraestruturas de Apoio e Promoo do Empreendedorismo ........................................... 92
9.1 IAPMEI Agncia para a Competitividade e Inovao ............................................... 92
9.2 Listagem das Infraestruturas ....................................................................................... 94
9.2.1 Facilitao/networking ........................................................................................ 94
9.2.1.1 BIC Business and Innovation Centre ................................................................ 94
9.2.1.2 ANJE Associao Nacional de Jovens Empresrios.......................................... 95
9.2.2 Qualificao/capacitao .................................................................................... 96
9.2.2.1 Escolas Tecnolgicas........................................................................................... 96
9.2.2.2 Centros Tecnolgicos ......................................................................................... 96
9.2.2.3 Institutos de Novas Tecnologias ......................................................................... 96
9.2.2.4 Centros de Transferncia de Tecnologia ............................................................ 96
9.2.2.5 Parques Tecnolgicos ......................................................................................... 97
9.2.3 Desenvolvimento/financiamento........................................................................ 97
9.2.3.1 CACE - Centro de Apoio Criao de Empresas................................................. 97
9.2.3.2 Ninhos de Empresas ........................................................................................... 97
9.2.3.3 Aceleradores....................................................................................................... 98
9.2.3.4 Centros de Incubao e Incubadoras ................................................................. 98
9.2.3.5 Associaes de Business Angels ......................................................................... 99
9.2.3.6 Sociedades de Capital de Risco (SCR) ................................................................. 99
4
Introduo
Na linha da Estratgia Europa 2020, o IAPMEI assume o relanamento do esprito empresarial
e a dinamizao do empreendedorismo, como pilares da sua misso, com vista ao reforo da
competitividade da economia nacional.
5
1 O EMPREENDEDOR
Um homem nunca sabe aquilo de que capaz at que o tenta fazer. Charles Dickens.
Qualquer pessoa, em algum momento da sua vida, pode encontrar uma oportunidade ou
necessidade de criao de negcio. A capacidade de agarrar essa oportunidade e transform-la
num negcio lucrativo, depende de um conjunto de fatores, explicados no seguimento deste
captulo.
Existe uma diferena clara entre motivaes e motivos que levam as pessoas a trabalhar para
um dado fim. Muitas vezes, trabalhar por motivos no leva aos melhores resultados.
Uma motivao sempre associada ao lado mais positivo da vontade. Esta desperta a
curiosidade, a vontade, a criatividade e a capacidade de trabalho. No quer dizer que no
existam motivaes negativas.
Os motivos podem ser bons ou maus. Geralmente, fazer alguma coisa por um motivo, tem
sempre associada alguma responsabilidade e algum peso. Muitas vezes, so tidos como
obrigaes. Desta forma, associados a estmulos mais negativos que positivos, no contribuem
para que a pessoa d o melhor de si.
6
1.1.2 Motivaes para empreender
o Competncias pessoais
o Competncias relacionais
o Competncias conhecimentos
o Competncias tcnicas
Honestidade
A imagem de credibilidade do empreendedor, um ponto-chave para que os
consumidores, os financiadores e os stakeholders em geral, o aceitem como parceiro
de negcios.
7
Quando um negcio est a nascer, sem certezas de que vai ser um sucesso e com
necessidade de ultrapassar um sem nmero de desafios, a atitude do empreendedor,
de aceitar os riscos, de trocar solues mais estveis pela ambio, de construir a
diferena e de utilizar a sua criatividade e esprito de iniciativa, que sero
determinantes para o impulsionar, no desafio de transformar uma ideia num negcio
de sucesso.
Capacidade de anlise/sntese
O empreendedor vai, permanentemente, ser solicitado a rever a situao do seu
negcio e a redesenhar orientaes e planos. No que respeita os projetos de
empreendedorismo e inovao, a passagem da ideia ao negcio muito dinmica e a
capacidade de anlise e sntese vai ter um papel chave no progresso do negcio.
Esprito de observao
8
Apresentao pessoal
A imagem do empreendedor essencial para garantir a aceitao do mercado. A
apresentao pessoal tem uma quota-parte importante na criao desta imagem.
Quando se refere uma boa apresentao pessoal, no se pressupe uma atitude
formal, mas uma atitude adequada a cada situao, transmitindo sempre uma imagem
cuidada.
Nesta dimenso o empreendedor deve ser capaz de conciliar a capacidade de empatia com a
projeo.
Empatia
Capacidade de compreender os outros.
Projeo
Capacidade de se focar nos objetivos.
9
Pelo papel que desempenham no diagnstico de mercado, na definio de uma viso
estratgica para a empresa e no estabelecer de um plano de marketing que
operacionalize a atividade da empresa de forma sustentada, estes so de uma
importncia extrema.
Gesto do tempo
As organizaes tm hoje a noo de que o tempo escasso. Mais importante que
isso, tempo dinheiro. Numa empresa com recursos limitados, imperativo no
desperdiar tempo, otimizando as atividades e garantindo o cumprimento dos prazos
planeados.
Gesto da informao
Gerir tomar decises com base em informao.
Na gesto empresarial, a informao e a sua gesto so fundamentais. A informao
o alicerce das boas decises de gesto.
10
Competncias tcnicas para realizar o produto ou servio, que resulta da
implementao da ideia
fundamental inventariar as competncias tcnicas necessrias realizao do
projeto e verificar se o empreendedor ou a sua equipa detm essas competncias. No
as detendo, necessrio que sejam capazes de mobilizar para o projeto as
competncias tcnicas em falta.
Competncias pessoais
___Honestidade
___Sentido de conquista: Ambio, esprito de iniciativa, criatividade.
___Autoconfiana: Persistncia, Perseverana, Resilincia
___Capacidade de enfrentar o risco
___Autodisciplina: Pontualidade, autocontrole, organizao.
___Capacidade anlise / sntese
___Esprito de observao
___Poder de comunicao: Fluncia e continncia verbais, capacidade de
escutar, argumentao.
___Apresentao pessoal
Competncias relacionais
___Empatia
___Projeo
___Capacidade de Interao (mercado, empresa, colegas...)
___Esprito de equipa
11
Competncias de conhecimento
___Conhecimento de Gesto Empresarial
___Conhecimentos de Gesto de Marketing
___Conhecimentos de Gesto da Comunicao
Competncias tcnicas
___Aplicao dos conhecimentos de marketing
___Gesto por objetivos
___Planeamento, organizao e mtodo
___Gesto do tempo
___Gesto da informao
___Competncias tcnicas para realizar o produto ou servio,
___Fluncia em lnguas estrangeiras
___Ingls
___Francs
___Espanhol
___Outra____________
___Utilizao de meios informticos
___Office____________
___Outro____________
Estabelea um plano de formao para si e para os seus colaboradores, com vista aquisio
das competncias ainda por adquirir.
12
O EMPREENDEDOR
Boas prticas
Aquisio de competncias
Plano de formao
13
2 A IDEIA
A ideia o ponto de partida para o desenvolvimento de um negcio. Numa perspetiva muito
genrica, uma ideia surge como resposta a uma necessidade identificada.
O mercado permite detetar uma necessidade mas no define o produto de que necessita. A
viso empreendedora vai revelar-se na capacidade de detetar uma necessidade e desenvolver
uma soluo ou produto para a satisfazer.
Exemplificando:
Quando Steve Jobs criou o iPad o mercado no lhe disse que precisava de um tablet. O
mercado queria aceder informtica, nomeadamente internet, em situaes de mobilidade,
na rua, no caf, no aeroporto, sentados a uma mesa ou em p, na paragem de autocarro ou no
terminal do aeroporto.
Steve Jobs interpretou a necessidade e criou uma plataforma que tinha autonomia de bateria
de vrias horas, arrancava quase de imediato, cujo interface de trabalho eram as prprias
mos e que permitia segurar o equipamento e simultaneamente trabalhar com ele com um
razovel nvel de conforto. Alguns dos crticos, mais pessimistas, garantiam que no teria
qualquer sucesso porque no tinha teclado. Claro que a ausncia de teclado era uma das
vantagens competitivas do iPad. No s o sucesso foi enorme, como todo o mercado se lanou
a desenvolver produtos semelhantes.
Viabilidade tcnica
Viabilidade econmica
14
2.1.2 Viabilidade Tcnica
O objetivo garantir que existe mercado para a soluo, que o mercado est disponvel para
aderir soluo e que tem dimenso para viabilizar o projeto economicamente.
Apesar de, numa fase inicial, no ser geralmente vivel o empreendedor fazer ou encomendar
um estudo de mercado, pode sempre fazer uma amostragem limitada de utilizao e receber
feedback sobre a aceitao da ideia e alteraes a introduzir. Os amigos, os professores so
alguns exemplos de utilizadores que podem dar feedback sobre a ideia.
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Produtos melhorados
J existem solues de negcio semelhantes, que tm boa aceitao de
mercado, mas foram identificados alguns benefcios/vantagens que o mercado
valoriza. Introduo de uma soluo, que garante, pelo menos
temporariamente, vantagens competitivas.
Produtos complementares
Oportunidades de negcio, quando lanado um novo produto ou um produto
melhorado, introduzindo outros produtos que os complementem.
Os portugueses so conhecidos como criativos, por vezes pouco inovadores. Mas temos alguns
crditos. Dois casos bem conhecidos:
Via Verde as autoestradas so uma excelente soluo, mas ficar, no princpio e no fim do
trajeto, na fila de pagamento, retirava parte da vantagem oferecida. A Via Verde resolveu este
problema.
Noo de Inovao
No livro Unio da inovao-guia de bolso sobre uma iniciativa da Europa 2020, a Comisso
Europeia cita:
Inovao a capacidade de os indivduos, as empresas e naes inteiras criarem, de forma
contnua, o futuro que desejam John Kao, Innovation Nation (2007)
1
Comisso Europeia - Unio da inovao-guia de bolso sobre uma iniciativa da Europa 2020, Luxemburgo, 2013
ISBN 978-92-79-28667-4
16
Em resumo:
A Inovao entende-se como alteraes a algo estabelecido, introduzindo algo novo ou
melhorado, oferecendo valor para os clientes ou utilizadores.
Inveno e Inovao
A inveno aceite como a criao de algo novo que no existia antes. Algumas invenes, se
tiverem valor para os utilizadores, sero consideradas inovaes.
Criatividade e Inovao
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Nem sempre consensual a classificao de uma inovao como incremental ou radical.
Podemos assumir que a fotografia digital alterou profundamente a fotografia, os
equipamentos, suportes e processos, mas algum poderia sempre argumentar que se trata de
uma evoluo da fotografia e que, apesar da grande alterao, ser uma inovao incremental.
Os clientes baseiam as suas opes de compra na perceo de valor, dos produtos e servios
que lhe so apresentados. A noo de valor surge como a relao entre os benefcios que o
produto ou servio lhes oferece e o preo que lhes pedido. Assim, uma empresa, para
garantir vantagens competitivas, deve ser capaz de apresentar produtos, servios novos ou
com benefcios que superem os concorrentes ou, em alternativa, produtos semelhantes a
preos inferiores.
A inovao est geralmente associada a produtos, mas ela pode tambm ocorrer ao nvel da
tecnologia, dos processos, dos servios, da gesto e da comercializao.
Exemplos:
Quando precisamos de algum dinheiro, j no vamos ao balco do nosso banco, naquele horrio bem
curto, que era usual. Agora a qualquer hora, quase em qualquer lugar, vamos a uma caixa numa
qualquer parede e temos o dinheiro, chamamos-lhe Multibanco.
Henry Ford decidiu fazer um automvel com o mesmo modelo na mesma cor, Ford T preto, para otimizar
a produo e conseguir um preo de venda mais acessvel. A robotizao permitiu alterar o processo de
produo, mantendo ou reduzindo os custos e permitindo diversificar a oferta sem que os custos de
produo associados se tornem incomportveis.
18
2.2.5 O papel da inovao na criao de valor
Exemplos:
O email, uma inovao radical, que tornou o fax obsoleto, permitindo a transmisso de textos e
documentos editveis pelo recetor, folhas de clculo, desenhos, etc.
O GPS veio responder de forma inovadora nossa necessidade de orientao, sobretudo em locais que
no nos so familiares.
Exemplos:
O ABS uma melhoria do sistema de travagem, que evita o bloqueia das rodas, aumentando a
segurana da travagem (poder-se-, mais uma vez, questionar se uma soluo radicalmente nova ou
uma melhoria incremental)
Exemplos:
O sistema de check-in na internet, adotado na aviao comercial, torna o embarque mais rpido e
permite reduzir custos, contribuindo para possibilitar a prtica de preos mais competitivos.
Exemplos:
A intensificao de voos de operadoras low cost para Lisboa e Porto aumentou o fluxo turstico e gerou
oportunidades adicionais na restaurao, hotelaria, e na procura de solues de transporte,
nomeadamente para visitar as cidades.
19
2.3 Ideia e Propriedade industrial
No atual estado da economia do conhecimento, a propriedade industrial desempenha um
papel de extrema importncia, tanto para as grandes empresas tecnolgicas, como para as
empresas de sectores da indstria mais tradicionais, que visam proteger os seus ativos
intangveis e obter o retorno do seu investimento. De igual forma, as empresas de base
tecnolgica utilizam a propriedade industrial para protegerem os seus produtos de
concorrentes, em especial as grandes competidores industriais.
A grande maioria das novas solues tcnicas necessitam, especialmente numa fase inicial, de
um elevado investimento, o qual normalmente obtido quando as solues tm potencial de
gerar lucro. Ora, sem proteo da PI, os concorrentes podem oferecer os mesmos produtos ou
servios, por preos mais baixos, uma vez que no investiram em I&D (investigao e
desenvolvimento). Com efeito, a proteo dos resultados de I&D , na grande maioria das
vezes, fundamental para obteno de financiamento.
20
A propriedade industrial transmite ainda ao cliente, do titular segurana, credibilidade e
esforo contnuo em inovao, sendo tambm fundamental para a internacionalizao do
negcio.
Invenes
Objeto de patente
Invenes novas implicando atividade inventiva, se forem suscetveis de aplicao industrial;
Processos novos de obteno de produtos, substncias ou composies j conhecidos.
Modelos de utilidade
Objeto do modelo de utilidade
Invenes novas implicando atividade inventiva e suscetveis de aplicao industrial, que
consistam em dar a um objeto uma configurao, estrutura, mecanismo ou disposio de que
resulte o aumento da sua utilidade ou a melhoria do seu aproveitamento;
Durao do registo
25 Anos contados da data do respetivo pedido.
Direitos conferidos
O registo d o direito ao uso exclusivo, produzindo, fabricando, vendendo ou explorando o
objeto do registo, com a obrigao de o fazer de modo efetivo e em harmonia com as
necessidades da economia nacional.
21
Marca de produtos ou servios
Constituio
Pode ser constituda por um sinal ou conjunto de sinais suscetveis de representao grfica,
nomeadamente palavras, incluindo nomes de pessoas, desenhos, letras, entre outros, que
sejam adequados a distinguir os produtos ou servios de uma empresa dos de outras empresas;
Pode, igualmente, ser constituda por frases publicitrias para produtos ou servios a que
respeitem desde que possuam carcter distintivo.
Durao do registo
20 Anos contados da data da respetiva concesso, indefinidamente renovvel por perodos
iguais.
Logotipos
Definio
Composies constitudas por letras associadas ou no a desenhos, contanto que o conjunto
apresente uma forma ou configurao especfica como elemento distintivo e caracterstico
adequado a referenciar qualquer entidade que preste servios ou oferea produtos.
Regras aplicveis
Aplicam-se, com as necessrias adaptaes, as regras relativas s insgnias.
22
Tipos/Fontes de ideias
23
A IDEIA
Boas prticas
Capacidade de ateno
Desenvolva a capacidade de ateno, para detetar novas ideias, sempre que est em
contato com uma das fontes de gerao de ideias.
Quando tiver desenvolvido uma ideia de negcio, use as fontes de gerao de ideias para
verificar se a ideia j foi implementada e se existem informaes que podem complementar
ou melhorar a qualidade da sua ideia de negcio.
Viabilidade tcnica
Prottipo
Oportunidade de mercado
Confirme que a soluo que est a desenvolver responde a uma necessidade que ainda no
est satisfeita ou melhora uma resposta j existente.
Teste de mercado
Teste a sua soluo no mercado. Se no tiver meios para encomendar um estudo do
mercado, faa uma amostragem com pessoas das suas relaes, professores, familiares,
amigos.
24
Hbitos de inovao
Desenvolva hbitos de inovao permanente.
Analise o seu dia-a-dia, procurando sempre melhorar o desempenho das suas atividades.
Pense em alternativas de realizao de tarefas. Detete situaes que durante o dia lhe
causaram insatisfao e procure solues alternativas que permitam um grau de satisfao
superior.
Estabelea como poderiam ser executadas as suas tarefas ou as tarefas das pessoas com
quem contactou. Estabelea que equipamentos ou recursos poderiam melhorar esse
desempenho e o seu bem-estar.
Inovao
Analise o grau de inovao da sua ideia e as vantagens competitivas que dispe para
abordar o mercado.
As novas ideias, como nunca foram testadas, podem parecer insensatas, que no
funcionam e por certo representam algum risco e um esforo de mudana. No entanto
muitas das grandes ideias inovadoras, resultaram de empreendedores que assumiram esses
riscos e acreditaram nas suas ideias.
Viabilidade financeira
Faa projees realistas de custo e proveitos e analise as margens do negcio para garantir
a sua viabilidade.
Financiamento
Analise as necessidades de financiamento e identifique como vai financiar o seu negcio.
Ao mesmo tempo tenha preparada uma apresentao sinttica, mas com mais
profundidade, com suporte informtico, para responder a uma situao mais formal.
25
3 MODELO DE NEGCIO
3.1 Definies e consideraes prvias
Num projeto empresarial a transformao de uma ideia num negcio vivel, passa pela
estruturao e organizao do modelo de negcio.
Projeto Empresarial
Ideia
Modelo de Negcio
Qualquer modelo de negcios deve ter como objetivo a resposta s perguntas: Vendo
o qu? Vendo a quem? Vendo como?
Neste ponto, o empreendedor necessita refletir acerca do que far a distino entre si
e os seus concorrentes.
26
A quem uma pergunta fundamental, neste processo. Se no houver ningum
disposto a pagar pelo produto ou servio oferecido, por muito bom ou inovador que
este seja, no ser um negcio rentvel. importante perceber qual o pblico-alvo,
como se vai concretizar a relao entre o projeto e os consumidores e como que, o
se est a oferecer, vai chegar ao cliente final.
A pergunta como est relacionada com relaes chave a criar para que os objetivos
sejam alcanados. Quais as atividades a desenvolver, quais os parceiros necessrios e
quais os recursos imprescindveis ao sucesso do projeto.
Por fim, no que respeita a pergunta a quanto, deve ser feita uma anlise concreta e
consciente acerca dos custos associados ao projeto e de como que este vai gerar
receitas. Um projeto sem capacidade de gerar receitas e de controlar custos, ou com
dificuldade em estruturar as suas fontes de receitas e de custos, ter, assumidamente,
mais dificuldades no alcance do sucesso.
Sendo este um documento que poder ser apresentado a terceiros, como forma de
apresentao do projeto a desenvolver, fundamental que este seja de fcil
compreenso para quem no esteja familiarizado com a ideia.
3 OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves Criar Modelos de Negcios, 2013, 5edio, D. Quixote.
27
Business Model Canvas
Parcerias chave Atividades chave Proposta de valor Relaes com clientes Segmentos de clientes
Para tornar esta tarefa um pouco mais simples, pode ser til a criao de
personagens fictcias. Estas devem ser personificaes dos diferentes segmentos
de mercado que se pretende atingir, espelhando as suas caractersticas principais,
as suas necessidades, vontades, etc.
28
Algumas questes que ajudam nesta planificao:
3) Canais
De modo a que a proposta de valor chegue aos consumidores finais, deve ser
estudada a melhor forma de interligao entre as partes envolvidas.
Um ponto importante a ter em conta a otimizao destas relaes. Ter uma rede
de distribuio otimizada uma das preocupaes mais recorrentes em todo o
tipo de organizaes, uma vez que est diretamente relacionada com os custos.
Toda a logstica do negcio deve ser planeada com o mximo detalhe e
responsabilidade.
fundamental que este bloco seja bem estruturado, olhando para todas as
possibilidades, percebendo quais as melhores estratgias a seguir e quais as que
trazem mais benefcios quer para a empresa quer para o consumidor.
29
Exemplos de questes a responder:
6) Atividades-Chave
Todas as atividades que so necessrias para que o produto e/ou servio seja
fornecido, com sucesso, ao cliente. Este passo permite que se perceba a
complexidade do negcio. A descriminao de todas as atividades permite que se
pense acerca de possveis combinaes entre elas, tornado todo o processo mais
otimizado.
30
No caso de um servio, o mais importante ser pensar na forma mais simples de o
desenvolver e implementar, vender e distribuir. De seguida, perceba quais as
atividades que permitem uma melhor comunicao do produto/servio,
comercializao e servio ps-venda.
7) Recursos-Chave
Para desenvolver as atividades-chave, so necessrios recursos, tambm estes
chamados de recursos-chave. Sem estes, o projeto no ser exequvel. Estes ativos
podem ser fsicos, intelectuais (por exemplo, patentes), humanos (como falado no
capitulo 1 Competncias do Empreendedor) e financeiros.
8) Parcerias-Chave
O mais natural ao refletir um pouco sobre o ponto anterior, perceber que,
partida, no tem muitos dos recursos disponveis. No motivo para alarme.
Agora, pesquisando, possvel descobrir os parceiros que podero, tendo os
recursos, desenvolver as atividades-chave. o chamado outsourcing.
31
Estas so as atividades que lhe trazem vantagem competitiva, que marcam a
diferena para os concorrentes e que, por isso, no devem ser partilhadas com
outras entidades.
9) Estrutura de Custos
Todos os elementos do modelo de negcio tm associada uma estrutura de custos.
Para concluir o Business Model Canvas, e ter, ento, uma estruturao clara do
projeto a desenvolver, necessrio descriminar todos os custos do projeto.
Para que este passo se torne mais simples e uma vez que todos os blocos esto
interligados, basta olhar para as atividades-chave e perceber quais os custos
correspondentes, pois a estas j esto inerentes os parceiros e os recursos
necessrios.
Para qualquer projeto, este um passo essencial. Tirar algum tempo para a sua execuo pode
fazer toda a diferena no sucesso de um projeto.
32
3.4 Apresentao da ideia / modelo de negcio / projeto
empresarial
3.4.1 Pitch da ideia/modelo/projeto
Em situaes em que a ideia dever ser analisada com mais pormenor deve preparar-se uma
apresentao mais detalhada, eventualmente com recurso a uma apresentao com meios
informticos. No subcaptulo 2.3.5 apresenta-se uma sugesto para a estrutura desta
apresentao.
33
3.4.3 Cuidados na utilizao do pitch
As fases importantes da utilizao de um pitch so: a Preparao, a Apresentao e a
Avaliao.
Preparao
Estudar a audincia /interlocutores;
Preparar pitch com antecedncia;
Treinar/testar apresentao previamente;
Antecipar perguntas/dvidas da audincia;
Corrigir /melhorar;
Testar equipamentos de suporte.
Durante a apresentao
Mostrar entusiasmo/segurana;
Ateno apresentao pessoal e linguagem corporal;
Controlar o tempo de apresentao (anunciado ou concedido);
Ouvir a audincia.
Aps a apresentao
Avaliar o desempenho e resultado;
Manter o contacto.
34
Proposta de apresentao detalhada
1 - TTULO
Nome da empresa
Logtipo
Posicionamento (frase)
Website
2 - SUMRIO EXECUTIVO
Viso global, concisa e motivadora
3 - O PROBLEMA
Que problema (s) resolve?
4 - PROPOSTA
Nosso negcio/ projeto
Vantagens
5 - OPORTUNIDADE DE MERCADO
Mercado
Dimenso e evoluo
Posio prevista do nosso negcio
6 - TECNOLOGIA
Como sero desenvolvidas e entregues ao mercado as nossas solues
8 - AMBIENTE COMPETITIVO
Concorrentes
Diferenas com a nova proposta
Vantagens e desvantagens
9 - MARKETING
Qual ser a abordagem do mercado
10 - PROJETO FINANCEIRO
Anlise financeira do projeto
11 - SITUAO ACTUAL
Qual o estado de desenvolvimento do projeto
12 - EQUIPA DE PROJETO
Equipa e competncias
13 - SUMRIO DO PROJETO
14 ENCERRAMENTO / AGRADECIMENTOS
35
MODELO DE NEGCIO
Boas prticas
Modelo Guia
Anlise do projeto
Analise cada um dos blocos de negcio e verifique se o seu projeto tem maturidade para
iniciar o desenvolvimento.
Valor
Constitui uma boa prtica de gesto pensar em termos de valor, em vez de pensar
exclusivamente em termos de custos.
Plano de implementao
36
4 PLANO DE NEGCIOS
Para cada potencial empreendedor, a sua ideia parece-lhe - e bem! - a melhor e a mais
prioritria de todas. No entanto, importante comear por notar que, para eventuais
investidores e nomeadamente para as Sociedades de Capital de Risco, ela aparecer
inicialmente como apenas mais uma entre centenas de ideias e sugestes que recebem.
, portanto, essencial que a ideia e/ou projeto seja bem definida e bem apresentada, de forma
a poder ultrapassar todas as fases tpicas de anlise e apreciao e receber uma apreciao
final baseada no seu real potencial.
O processo e formato tradicional, para garantir este fim, passa pela elaborao do que
normalmente se designa por um Plano de Negcios.
Deve ser um plano que se foque nas linhas essenciais do projeto, que defina a alocao dos
vrios tipos de recursos, que esteja concebido para concretizar a ideia que se pretende
implementar e para solucionar os problemas que inevitavelmente aparecero.
Infelizmente, a maioria das pessoas pensa num Plano de Negcios unicamente quando inicia
um negcio ou quando se candidata a um financiamento. No entanto, eles tambm so vitais
para gerir o negcio, quer este necessite, ou no, de algum tipo de emprstimo ou
financiamento. Os negcios necessitam de planos que otimizem o seu crescimento e
desenvolvimento, de acordo com as prioridades.
37
4.2 Um Bom Plano de Negcios
Ser que o tamanho tem importncia? Tudo depende da informao que cobre? Ser a forma
como est escrito que o torna excelente, ou a excelncia da sua estratgia? A resposta NO.
Existem algumas qualidades num plano que fazem com que seja mais provvel que este possa
trazer resultados: Simples, objetivo, realista e completo!
Plano Ao Resultados
Um dos primeiros erros a evitar fazer um Plano s para apresentao de uma proposta ou
candidatura.
O Plano deve ser pensado, desde o incio, como o documento que traduz a estratgia que
queremos implementar e que ser a base da vida da Empresa nos primeiros tempos da sua
existncia.
Um Plano de Negcios ser difcil de avaliar e/ou implementar a menos que seja Simples,
Objetivo, Realista e Completo. Mesmo que seja todas estas coisas, um bom plano precisar
sempre de algum que o supervisione e/ou implemente.
Existem elementos que tornam mais provvel que o plano seja bem-sucedido. Algumas
pistas essenciais para a construo de um bom plano incluem:
38
4.3 Objetivos do Plano de Negcios
A maioria das pessoas pensa num plano de negcios como algo necessrio para comear uma
empresa, candidatar-se a um emprstimo ou para encontrar investidores. verdade que ele
vital para tudo isto, mas serve para muito mais.
Preparar um Plano de Negcios uma forma lgica e organizada de olhar para todos os
aspetos mais importantes de uma ideia de negcio.
Tenha presente, desde o incio, a aplicao que pretende dar ao Plano, como por exemplo:
1. Definir e fixar objetivos, e a forma de o conseguir;
2. Suporte identificao e discusso de financiamentos;
3. Estabelecer o valor do negcio em caso de venda ou para efeitos legais;
4. Avaliar uma nova linha de produto, promoo ou crescimento
No tenho tempo para fazer um plano; No posso fazer planos, estou demasiado ocupado
em conseguir ter as coisas feitas. Um plano de negcios feito agora pode poupar tempo e
stress e muitos problemas mais tarde.
Esta aproximao um erro. Quanto mais ocupado estiver ou espere vir a estar, maior
necessidade ter de um plano. a melhor maneira de estruturar o seu projeto e poder
controlar os seus desvios durante a execuo. Alm disso, nunca poder encontrar o apoio de
Investidores e entidades externas se no tiver desenvolvido o Plano de Negcios.
Invista o tempo necessrio para o fazer e validar. S depois dever avanar para as
componentes da implementao e/ou apresentao.
39
4.4 Os principais tipos de Planos de Negcios
Os planos de negcios so tambm, por vezes, chamados de planos estratgicos, planos de
investimento, planos de expanso, planos operacionais, anuais, internos, de crescimento,
planos de produto, planos de custo e muitos outros nomes. Todos eles so planos de negcios.
Em cada uma das diferentes variedades de planos de negcios, o plano retrata a situao
especfica que pretende traduzir e ter maior nfase em algumas das suas componentes.
Por exemplo, se est a desenvolver um plano apenas para uso interno, que no seja para
enviar a bancos ou a investidores, poder no precisar de nele incluir todos os pequenos
detalhes que voc mesmo j conhece.
Plano Inicial (Start-up Plan ou Early Stage Plan), que ir definir as linhas gerais de uma
nova ideia de negcio. Ele contemplar tpicos tais como o tipo de empresa, o produto ou
servio para o qual est vocacionado, o mercado, eventuais exportaes, estratgia de
implementao, a equipa de gesto e a anlise financeira.
Dado que se trata de um Plano para suportar uma ideia ou negcio no existente, algumas
componentes so especialmente importantes:
A fundamentao da ideia/Projeto, face ao mercado subjacente, ou seja, porque acreditamos
que a ideia ter sucesso;
A fundamentao tcnica da ideia, no caso de produtos, etc.;
A credibilidade e experincia da equipa ao nvel tcnico e de gesto.
Plano de Crescimento ou Plano de Expanso (ou ainda um plano de um novo produto - Later
Stage Plan) focar-se- numa rea especfica de negcio ou num negcio secundrio. Estes
planos podem ou no ser planos internos, dependendo se so ou no dirigidos para a procura
de novos financiamentos.
40
Um plano interno, usado para estabelecer as linhas de crescimento ou expanso com recurso
prpria empresa, poder no conter os detalhes financeiros de toda a empresa, mas dever
conter, no mnimo, o conjunto de Demonstraes Financeiras que se fariam para um Start-up
Plan, orientados nova ideia/produto. No entanto, um Plano de Expanso que requeira novos
investimentos dever incluir uma descrio exaustiva da empresa e o background da equipa de
gesto, bem como um plano de apresentao do novo projeto/ideia para novos investidores,
com as respetivas Demonstraes Financeiras.
Neste caso, recomenda-se que o Plano seja estruturado de forma incremental, ou seja:
o Explicando e analisando a nova ideia/produto como um negcio autnomo;
o Assumindo todos os proveitos e custos especficos da nova rea, sem deixar que a anlise seja
contaminada pela realidade da empresa antes do lanamento do novo produto.
Alm destes 2 tipos base de Planos de Negcios existiro variaes ou subconjuntos de planos,
que assumiro um papel importante em diferentes fases de vida ou em diferentes nveis da
Empresa e que descrevemos brevemente:
Plano Estratgico tambm, normalmente, um plano interno, sendo no entanto, mais focado
nas decises de alto nvel e estabelecendo as principais prioridades, mais do que em datas
detalhadas e responsabilidades especficas. Decorrer, tipicamente, da afinao e detalhe da
Viso definida e aprovada no Plano de Negcios.
Plano Operacional , normalmente, um plano interno, e pode tambm ser chamado de plano
interno ou plano anual. Normalmente, ser mais detalhado no que diz respeito
implementao de objetivos, datas, deadlines e responsabilidades das equipas e dos
gerentes. Poder incluir detalhes e definies de ordem tcnica, em funo da especificidade
de cada negcio.
41
Alguns fatores-chave para a elaborao de melhores Planos de Negcios
o Os bons planos de negcios so prticos e orientados a objetivos;
o Um bom plano de negcios inclui 10 partes de implementao por cada parte de
estratgia;
o Use um plano de negcios para estabelecer objetivos concretos, definir responsabilidades e
datas limite para gerir o seu negcio;
o Como parte de qualquer plano de implementao de suporte ao Plano de Negcios, dever
estar prevista a realizao de aes de controlo peridicas de reviso e correo de situaes.
Existem, neste mbito, alguns erros bsicos comuns, que levam frequentemente a erros de
avaliao que podem conduzir ao insucesso completo da iniciativa.
Apresentam-se a seguir alguns erros de raciocnio e/ou pressupostos que no devem ser
assumidos, sem uma devida anlise e sustentao por factos:
o Os nossos clientes vo comprar o nosso produto / servio, porque ns pensamos que um
bom produto;
o Os nossos clientes vo comprar o nosso produto / servio porque ele tecnicamente superior;
o Os nossos clientes concordam connosco acerca da excelncia do nosso produto / servio;
o Os nossos clientes no correm qualquer risco quando compram o nosso produto / servio, o
que no acontece quando o compram a outro fornecedor;
o O produto / servio vende-se por ele mesmo;
o O distribuidor ficar orgulhoso por ter o nosso produto em stock;
42
o Seremos capazes de desenvolver o nosso produto / servio dentro do prazo e oramento
estabelecido;
o No teremos qualquer dificuldade em contratar o pessoal que precisamos;
o Os concorrentes iro responder de forma racional entrada do nosso produto no mercado;
o Vamos conseguir ter sempre o preo mais baixo;
o Toda a organizao ir apoiar a nossa estratgia e vai dar-nos o apoio necessrio.
O nmero de pginas no uma boa unidade de medida. Um texto denso de 20 pginas e sem
grficos to longo quanto um plano de 35 pginas entrecortado de pontos-chave, ilustraes
teis sobre localizaes, e mapas de negcio que ilustrem projees importantes.
Infelizmente, a maioria das pessoas continua a usar o nmero de pginas como unidade de
medida.
Um plano dever ser medido pela sua facilidade de leitura e esprito de sntese.
Um bom plano de negcios deve dar ao seu leitor uma boa ideia geral dos seus principais
contedos, mesmo aps uma breve leitura em diagonal de no mais de 15 minutos.
Alguns dos mais prticos planos para uso interno podem apenas conter 5 ou 10 pginas.
Planos de negcios para grandes empresas podem conter centenas de pginas.
Concretamente, a maior parte dos planos iniciais e planos de expanso desenvolvidos para
apresentaes a nvel exterior contm normalmente entre 20 a 40 pginas de texto, de fcil
leitura, texto bem espaado, com marcaes, ilustrado com grficos e pequenos quadros
financeiros. Os detalhes financeiros so normalmente apresentados em apndices.
Um plano ser mais ou menos extenso consoante a sua natureza e propsito. Incluir
descries da companhia e da equipa de gesto, para serem apresentadas a terceiros.
Necessitar de um bom sumrio executivo que se sustenha por si prprio. Inclui pesquisa
detalhada, planos, desenhos ou plantas. Estar escrito de forma que suporte um escrutnio
legal como parte duma proposta de investimento. A forma dever focar o contedo e no o
contrrio.
43
Muitos concursos ou entidades limitam, por norma, um plano a 30 pginas, algumas vezes 40,
raramente 50, incluindo-se a os detalhes financeiros apresentados nos apndices.
Diramos que, em situaes normais, um plano adequado ter entre 20 e 50 pginas. Ter
entre 20 e 30 pginas de texto, no contando com os grficos de apresentao de localizaes,
desenhos, menus, etc., e no contando tambm com as pginas dos apndices das projees
financeiras mensais, resumos dos chefes de equipa, etc. Dever acrescentar tambm as
principais demonstraes financeiras do negcio no corpo principal do plano.
Nunca encurte um plano se isso implicar tirar grficos que so teis. O nmero de pginas
importa menos do que a necessria facilidade de leitura. Use grficos para ilustrar nmeros,
assim aumentar o entendimento da leitura. Use fotografias e desenhos para mostrar
localizaes, produtos, exemplos de menus, fotos de produtos e outras ilustraes tanto
quanto possvel. No entanto, no use grficos suprfluos que no sejam relevantes para a
matria em questo, porque isso no tornar o plano melhor.
1. Sumrio executivo;
2. O histrico da ideia e/ou dos promotores;
3. A nova ideia e o seu posicionamento no mercado subjacente;
4. Estratgia Comercial;
5. Projees Financeiras e Investimento necessrio.
44
PLANO DE NEGCIOS
Boas prticas
Elaborao do Plano de Negcios
45
5 A CRIAO DA EMPRESA
As empresas so a forma de incorporar a criao de valor. Servem tambm para a distribuio
do valor criado, pelos acionistas, pelos colaboradores, pelos clientes e fornecedores e
finalmente pela sociedade.
As empresas podem ser formalmente constitudas sob diversas formas jurdicas, das quais se
destacam as mais usuais:
46
Sociedade Unipessoal por Quotas
Esta uma sociedade em que existe somente um scio, a sua responsabilidade
limitada ao montante do capital social, que tem que ser no mnimo 1 (um euro),
mas aconselhvel que esse valor seja superior;
Deve estar inscrito na Segurana social, deduz e liquida IVA quando aplicvel e IRC.
De salientar que aquando do incio de atividade deve ter contabilidade organizada
e um TOC (Tcnico Oficial de Contas).
Caso o negcio seja constitudo por mais do que uma pessoa, podemos optar pelas seguintes
formas jurdicas:
Sociedades annimas
A sociedade tem que ter no mnimo cinco scios, o seu capital social mnimo de
cinquenta mil euros (50.000), distribudo por aes.
A sua responsabilidade limitada, ou seja, os acionistas limitam a sua
responsabilidade ao valor das aes por si subscritas;
Devem estar inscritas na Segurana Social, deduzem e liquidam IVA, quando
aplicvel, e IRC;
Tem de ter contabilidade organizada e um TOC (Tcnico Oficial de Contas), bem
como um ROC (Revisor Oficial de Contas);
Estas empresas devem tambm ter um conselho fiscal (ou fiscal nico).
47
5.2 Arranque da empresa
5.2.1 Constituio da empresa
5.2.2 Apoios
Na sua fase de arranque, as empresas necessitam das condies certas para crescerem.
Frequentemente, tambm procuram orientao e assistncia externa.
Por vezes, este apoio prestado informalmente por amigos e conhecidos, mas quando se
deseja uma assistncia profissional, recorre-se frequentemente a uma das vrias organizaes
de apoio s empresas que existem, tais como as incubadoras de empresas e os BICs, entre
outros, muitas das quais prestam servios especificamente destinados s empresas na fase de
arranque.
Na maioria dos casos, esta assistncia faz a diferena entre o xito e o fracasso. De qualquer
forma, os novos empresrios esperam certamente um servio de fcil acesso, adaptado s
suas necessidades e de elevada qualidade. Existe em Portugal um grande nmero de
instituies4 que prestam servios de elevada qualidade nesta rea, como referido
anteriormente.
4
Ver instituies no captulo 9 - Infraestruturas de Promoo do Empreendedorismo em Portugal.
48
Os Capitais Prprios representam o patrimnio contabilstico da empresa em determinado
momento e tambm a forma de financiamento das atividades de investimento e explorao a
que as empresas podem recorrer, estando a origem destas fontes de financiamento nos
detentores do capital da empresa. Os Capitais Prprios podem aumentar com um aumento de
capital dos acionistas ou reteno de resultados positivos da atividade da empresa. Por outro
lado, estes podem diminuir com distribuio de resultados pelos acionistas (ex: distribuio de
dividendos), ou com transio de resultados negativos da atividade da empresa.
Local
Condies Fsicas
Equipamentos
Ferramentas
Mobilirio
Stock inicial de material
49
Local
Devem ser definidos critrios de localizao do investimento tais como: m2 necessrios,
distribuio, localizao, tipo de instalaes, aquisio ou arrendamento, etc.
A prpria natureza do negcio trar condicionantes de diversa ordem na definio desses
critrios.
Ser conveniente que um comrcio se localize numa zona comercial, numa loja com
licena de utilizao para esse efeito.
Condies Fsicas
necessrio definir se no local necessrio realizar obras de adaptao, colocar sinaltica,
ou se o prprio negcio exige acondicionamentos especficos. Instalaes eltricas,
canalizao, ar condicionado...
Equipamentos
Ter que ser elaborada uma lista exaustiva de todo o tipo de equipamentos que a empresa
ter que adquirir para o seu funcionamento e gesto.
Equipamento Bsico: mquinas necessrias ao processo produtivo
e/ou prestao do servio.
Equipamento de transporte e carga: veculos, equipamento de
carga tais como empilhadores.
Equipamento Informtico: computadores, software, etc.;
Equipamento administrativo: impressora, fotocopiadora, etc.;
Ferramentas
Pequenas ferramentas e instrumentos necessrios para levar a cabo a nossa atividade.
Mobilirio
Mobilirio necessrio para a empresa, equipamento de escritrio, salas de reunies,
montras, balco para venda, etc.
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Stock inicial de material ou mercadorias
No caso de uma indstria com fabrico de produtos, material a incorporar no processo
produtivo.
No caso de um comrcio o stock de mercadorias a adquirir inicialmente para o
estabelecimento.
5.2.4 A localizao
A escolha do local onde se ir implementar o negcio torna-se, muitas vezes uma dor de
cabea, para os empreendedores. E a verdade que a seleo da localizao , tal como
referimos no captulo anterior, uma deciso de grande importncia.
EMPRESAS INDUSTRIAIS
Devido necessidade de espao para o armazenamento de produtos e mercadorias, este tipo
de empresa instala-se normalmente em zonas industriais que oferecem, para alm de grandes
espaos, outras vantagens: boas vias de comunicao, concentrao de empresas do mesmo
sector e proximidade dos fornecedores. A adequao das instalaes tambm pertinente
relativamente ao cumprimento de normas especficas da atividade e de normas de Sade,
Higiene e Segurana no Trabalho.
A localizao das indstrias ainda importante sob o ponto de vista do licenciamento da
atividade, sendo que algumas atividades s se conseguiro licenciar se estiverem em local
adequado para esse efeito.
51
O COMRCIO E SERVIOS DE PROXIMIDADE
Este tipo de negcios baseia-se no cliente particular. o caso de bares, restaurantes ou
pequeno comrcio. Devemos estar onde o cliente espera que estejamos e, por sua vez o
estabelecimento dever ser atrativo de forma que o cliente se sinta tentado a entrar. Existem
diversos critrios para selecionar a melhor localizao:
Trfico pedonal e rodovirio: Entre duas localizaes similares, optaremos pela mais
transitada.
Facilidade de estacionamento: Hoje em dia um fator fundamental, dada a falta de
tempo e satisfao imediata de necessidades. Existem negcios que oferecem o
estacionamento como um servio extra para atrair os clientes e como fator positivo na
sua publicitao.
Boas acessibilidades: A facilidade de acesso zona onde se situam as instalaes
(fluidez de trnsito, disponibilidade de transportes pblicos) outro fator-chave na
hora de decidir.
Situao do local: A possibilidade de ser visto desde a rua com facilidade, a
amplitude da fachada, a visibilidade do nosso estandarte... as esquinas so timas
localizaes, mas so tambm as mais caras.
Afinidade comercial: Os clientes gostam de comparar ofertas de locais similares e
comprar produtos complementares num mesmo local. Assim, devemos analisar a
convenincia de situarmos a nossa atividade em zonas de negcios com afinidade
com o nosso (sapataria boutique artigos de pele lingerie, por exemplo
possuem grande afinidade). Inclusivamente em alguns tipos de negcio pode ser
vantajoso estar situado perto dos concorrentes (se procuramos uma pea de
roupa numa loja e no a encontramos e tivermos outra loja que comercializa
roupa na mesma rua, somos, no mnimo, tentados a visit-la).
INSTALAES PROFISSIONAIS
Se a atividade profissional que exercemos implica receber visitas com frequncia ou que
exista um espao pr-definido para a comercializao do produto como o caso da maior
parte da atividade comercial e dos servios, temos que dispor de um espao para
atendimento.
O importante escolher uma zona onde os clientes nos esperem encontrar. Por exemplo,
ter lgica que um advogado instale o seu escritrio perto dos tribunais ou que uma
farmcia se instale perto de um centro de sade. Por outro lado, a comodidade do local e
das suas instalaes (mobilirio, iluminao, etc.) dever fazer parte do servio a prestar
ao cliente, transmitindo uma imagem de profissionalismo.
52
TRABALHAR EM CASA
Se formos ns a visitar os clientes e no o contrrio, poderemos prescindir deste local e
investir noutro tipo de equipamento mais rentvel. Hoje em dia, com as novas tecnologias,
trabalhar em casa torna-se, por vezes, fcil e rentvel.
Cada vez mais profissionais criam o seu local de trabalho em casa, dedicando-se ao
teletrabalho, subcontratando grande parte da sua infraestrutura.
OS CENTROS DE NEGCIO
Outra boa opo ser arrendar um espao num centro de negcios (em Portugal, por
exemplo, os ninhos de empresas), que consiste num edifcio que oferece infraestruturas e
servios comuns s empresas que a se instalam: estacionamento, segurana, manuteno
e outros. Para alm de concentrar equipamentos e instalaes que se adaptam s
necessidades empresariais, o edifcio em si ajuda a melhorar a imagem das empresas que
alberga.
Independentemente do tipo de atividade h sempre aspetos relacionados com as
instalaes e localizao a ter em considerao quando se inicia um negcio:
Adequao da localizao ao tipo de atividade;
Condies fsicas: dimenso, necessidade de obras;
Cumprimento de normas legais relacionadas com a atividade (no se pode instalar
uma indstria num local com licena apenas para exercer a atividade comercial,
por exemplo);
Facilidade de acesso por parte do cliente;
Atratividade e comodidade das instalaes.
53
5.3 Contratao de Recursos Humanos
Para as empresas que acabam de nascer, a equipa de trabalho que as integra o principal
ativo da empresa. Ao longo deste mdulo trataremos todos os aspetos que respeitam aos
recursos humanos, desde os puramente tcnicos (contratos, segurana social) aos mais
humanos (relao, formao). muito importante definir o sistema de gesto dos recursos
humanos que pretendemos ter na empresa. Descuidar a planificao dos recursos humanos e
pensar que essa uma questo para abordar numa fase posterior do processo, quando a
empresa estiver j criada, no ser uma postura correta a adotar no processo de criao de
empresas. As necessidades e dificuldades, no que se refere a este aspeto, devem ser
antecipadas e colmatadas antes de iniciar o negcio. Para isso necessrio PLANIFICAR,
ORGANIZAR, GERIR E CONTROLAR a equipa de pessoas da sua empresa.
PLANIFICAR
A planificao dever ter em linha de conta as fases:
Quem somos e o que faz cada um de ns?
Como organizar a equipa de trabalho?
Que tarefas ou funes esto por preencher? Que fazer para colmatar esta lacuna?
ORGANIZAR
Como organizar os recursos humanos? A resposta a esta pergunta passar pela resposta a
outras mais simples:
Dentro desta equipa quem que tem competncias para qu?
Haver quem se ocupe da produo, quem se ocupe das vendas? Da promoo dos
produtos/ servios? Do servio administrativo?
54
GERIR E CONTROLAR
Depois da empresa criada, a estrutura de recursos humanos estabelecida e as pessoas
contratadas, necessrio, no dia-a-dia, a gesto do trabalho da equipa, o que por vezes se
torna uma tarefa difcil de concretizar.
Da a importncia de estabelecer desde logo claramente quais as competncias, funes e
responsabilidades de cada elemento integrante da equipa de trabalho de forma a evitar
conflitos e dissabores posteriori.
No entanto, surgem diariamente situaes novas s quais necessrio dar resposta. Gerir
pessoas com personalidades distintas, sujeitas s suas emoes uma tarefa rdua e mais
complicada quanto maior o nmero de elementos da equipa.
Apesar de o preo da avena com o TOC ser um fator de deciso na sua escolha, ele no pode
ser o nico. Devemos escolher um tcnico de contas, ou uma empresa de prestao de
servios de contabilidade, que nos deixe tranquilos quanto capacidade de cumprir as
obrigaes fiscais e quanto atitude de parceria com o negcio e com a sua gesto.
5.4.2 Os impostos
Os impostos so a face mais visvel das obrigaes fiscais. Na esfera da empresa todos os
impostos interessam.
Tambm esto ao dispor guias fiscais preparados pelas grandes consultoras fiscais, que no
so fontes de informao oficiais, mas que so teis e de fcil consulta.
55
O Imposto sobre o rendimento das pessoas coletivas (IRC)
O IRC o imposto das sociedades por excelncia, porque o que taxa o resultado da sua
atividade: o lucro. um imposto anual, porque diz respeito atividade de um ano, mas pago
em diversos momentos:
Pagamentos por conta: so 3 pagamentos anuais, em julho, setembro e dezembro, e
so calculados sobre o valor de imposto pago no ano anterior. So por conta do
imposto que se vai apurar em maio do ano seguinte relativo ao ano a que o imposto
diz respeito. reembolsado caso no seja devido.
Pagamentos especiais por conta (PECs): so 2 pagamentos anuais, em maro e em
outubro, e so calculados em funo das vendas e prestao de servios. So tambm
por conta do imposto a apurar relativamente ao exerccio em que so pagos, mas no
so reembolsados: se o imposto pago por conta a ttulo de PEC for superior ao devido,
fica por conta de impostos futuros a pagar, at 4 anos.
IRC anual: em maio de cada ano apurado e liquidado o valor a pagar de imposto
sobre os lucros do ano anterior.
56
O Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA)
O IVA um imposto que incuo para a empresa, ou seja, no a onera. A empresa
simplesmente o veculo canalizador do IVA para o Estado.
Quando vende, a empresa liquida o IVA ao seu cliente. Quando compra, a empresa paga IVA
ao seu fornecedor. Mensal ou trimestralmente, o IVA liquidado aos clientes deduzido ao IVA
pago aos fornecedores e apurado o valor a entregar ou a ser reembolsado (ou deduzido em
futuras entregas) ao Estado.
A empresa pode optar ainda pelo IVA em regime da caixa, o que significa que o que determina
a exigibilidade do IVA o fluxo financeiro (o recebimento do cliente ou o pagamento ao
fornecedor) ao invs do econmico (a emisso da fatura ao cliente e o recebimento da fatura
pelo fornecedor).
57
Outros impostos
Na sua atividade, a empresa pode ser ainda sujeito passivo de outros impostos. Falamos por
exemplo do Imposto de Selo (nomeadamente sobre operaes financeiras), do Imposto
Municipal sobre Imveis (IMI), se tiver propriedades sujeitas, e do Imposto nico de
Circulao, sobre viaturas da empresa.
H ainda atividades ou reas de negcio onde a regulamentao fiscal pode ser especfica,
como o caso, por exemplo, da indstria energtica ou da atividade bancria. O
enquadramento fiscal do negcio especfico em algumas atividades.
Obrigaes declarativas
Para alm de pagar imposto e de servir de veculo de coleta de impostos para o Estado, a
empresa tem obrigao de prestar informao de ndole diversa Autoridade Tributria,
Segurana Social e a outras entidades da Administrao Pblica.
58
A CRIAO DA EMPRESA
Boas Prticas
Incio de atividade
Arranque pequeno procurando crescer medida do mercado;
Evite dedicar-se exclusivamente execuo dos contratos assinados
esquecendo-se de prospetar novos clientes;
Verifique os seus conhecimentos sobre o setor de atividade onde quer
entrar.
Obrigaes fiscais
Sendo uma rea totalmente regulamentada no h muitas formas diferentes de
abordar a questo das obrigaes fiscais da empresa, mas h sempre o livre arbtrio
de determinar como encarar, da maneira mais favorvel, uma faceta da atividade da
empresa que pouco profcua e muitas vezes desconhecida.
Os processos de gesto
As boas prticas devem tambm incluir os processos de gesto, na determinao da
informao necessria para a gesto do negcio, e concretamente para o
cumprimento das obrigaes fiscais. Alguns dos processos de gesto que se
concretizam como boas prticas so:
A gesto de tesouraria, e concretamente a produo de projees de
tesouraria;
A produo de informao de gesto, peridica e atempada, que permite a
tomada de deciso;
A obteno de aconselhamento em processos de contratao de recursos
humanos, de contratao de financiamento, de obteno de
licenciamentos, e outras, que exigem o devido enquadramento em sede de
obrigaes fiscais.
59
6 PARCERIAS ESTRATGICAS / NETWORKING
6.1 Conceito de networking
Networking (palavra de origem inglesa) consiste na criao de uma rede de contactos e de
relaes relevantes.
considerado networking, toda e qualquer atividade que tenha como fim o alargamento da
rede de contactos e o conhecimento de entidades ou pessoas dos mais diversos meio.
da responsabilidade individual de cada um, mas tambm deve ser poltica de uma empresa, a
criao de uma rede de contactos organizada, que inclua as mais diversas reas de interesse e
sempre atualizada.
Marketing pessoal no mais do que ser capaz de se fazer notar, pelas razes certas.
conseguir que outros percebam as suas competncias e qualidades, atravs do seu trabalho e
resultados e, o mais difcil, usar isso a seu favor, sem que o considerem presunoso.
Qualquer pessoa tem qualidades e melhor ou pior que algum em inmeras tarefas. Cabe a
cada um conseguir, sempre de forma humilde, tornar as suas qualidades, o seu carto-de-
visita.
60
Um individuo assertivo, confiante, que fale corretamente, saiba comportar-se em todas as
ocasies e que consiga transmitir as suas ideias de forma clara, ter, em todos os aspetos, a
vida facilitada.
No que toca a relaes pessoais, redes sociais como o Facebook ou Instagram, tornam simples
a aproximao entre as pessoas e permitem que todos se mantenham informados acerca de
acontecimentos relevantes, ou no.
61
de informao, no s importante para dar a conhecer o trabalho que se desenvolve, como
uma tima ferramenta de feedback.
Relativamente criao de uma rede de contactos profissionais, nada mais prtico do que a
possibilidade desta ser atualizada pelos prprios contactos. Plataformas como o Linkedin
permitem isso mesmo.
62
PARCERIAS ESTRATGICAS / NETWORKING
Boas prticas
Pitch
Tenha sempre um pitch essencial preparado caso se proporcione a oportunidade de
apresentar a sua ideia. No necessrio que seja uma explicao muito complexa, as ideias
chave so suficientes. Mostre sempre confiana na sua exposio.
Seletividade
Seja seletivo. Escolha bem os alvos dos seus contactos.
Continuidade
Networking uma atividade contnua, qual se deve dedicar algum tempo, pois as
oportunidades no tm data marcada, surgem frente de quem estiver preparado para as
agarrar.
Profissionalismo
Aja de forma profissional em todas as interaes que realizar.
Bases de dados
Mantenha as bases de dados atualizadas. Uma base de dados vale pelo seu grau de
atualizao.
63
7 FONTES DE FINANCIAMENTO
Para o arranque de qualquer projeto, necessrio um investimento. Este investimento pode
ser feito por parte do prprio empreendedor, pelos scios, ou pode surgir atravs de um
financiamento.
Antes de perceber de onde que o dinheiro deve vir, fundamental que se tenha uma ideia
de quanto preciso e como este se vai distribuir por todos os custos.
Em diante, encontram-se explicados quais os passos a dar na estruturao dos custos e quais
as alternativas de financiamento para um projeto.
Uma das componentes para avaliar essas mesmas necessidades o plano ou mapa de
investimentos que permite calcular quanto vai custar abrir o negcio. Devem conhecer-se as
necessidades iniciais de capital e para isso necessrio saber em que que se vai utilizar esse
dinheiro.
Avaliar, em termos concretos, os valores dos primeiros investimentos poder ser bastante til
para obtermos a seguinte informao:
64
7.1.2 Fundo de Maneio
importante lembrar que, depois do investimento inicial, ter de haver uma reserva de
capital, para ter liquidez. importante tambm ter conscincia que inicialmente existiro mais
custos que proveitos. Por isso, necessrio ter um fundo de maneio. No esquecer de inclu-lo
no plano de investimentos.
Para determinar a liquidez, deve calcular-se quando tero que ser efetuados os pagamentos
necessrios (renda, stocks, impostos, etc.), se os fornecedores cobram ou no adiantado, se os
clientes pagam ou no atempadamente, qual o volume de gastos fixos mensais e em que
alturas existem maiores sadas de dinheiro (declaraes trimestrais de IVA, aumento de
pedidos, etc.). S desta forma possvel saber qual o montante necessrio, a ter logo de incio,
para assegurar uma resposta a todas as obrigaes.
A partir do momento em que conhecido o capital necessrio para iniciar a atividade, surge a
seguinte questo: Onde o encontrar?. aqui que entra em cena o plano ou mapa de
financiamento, instrumento onde so definidas quais sero as fontes de financiamento:
capitais prprios, emprstimos ou crditos, incentivos institucionais, etc.
65
Tabelas 5 e 6 Planos de Investimento e Financiamento
66
7.2 As Fontes de Financiamento
Onde conseguir o capital necessrio para financiar o investimento inicial e fazer face aos
gastos durante os primeiros meses de atividade? O financiamento na empresa o montante
de capital necessrio para fazer face s despesas de arranque e funcionamento da atividade. A
este respeito o empreendedor dever inteirar-se no s dos mecanismos de financiamento
existentes e disponveis, mas tambm da melhor estratgia de financiamento, dada a natureza
e dimenso do negcio, bem como da capacidade da futura empresa de fazer face s suas
obrigaes financeiras.
Financiamentos Prprios
Financiamentos Alheios
O que suportado pelos scios da empresa. necessrio chamar a ateno dos potenciais
empreendedores, que apesar de se poder recorrer a vrias formas de financiamento externo
empresa, ser sempre imprescindvel que os empreendedores participem no financiamento do
investimento inicial com algum capital prprio. Isto, por vrios motivos:
O primeiro deles tem a ver com a boa sade financeira da empresa. Para garantir uma
boa autonomia financeira, ou seja, uma estrutura de financiamento que garanta ao
empreendedor que no ter dificuldade em assegurar o cumprimento dos seus
compromissos, necessrio que se tenha uma boa relao percentual entre os capitais
prprios e os ativos da empresa
Pela credibilidade do seu projeto junto dos possveis financiadores. Quando apresentar
o seu projeto para pedido de financiamento junto duma entidade bancria ou outra
instituio, o montante de investimento que o empreendedor assegura e a
percentagem deste montante sobre o valor do investimento total, mostram, por um
lado, a f que tem no seu prprio negcio (no poder esperar que outros invistam e
arrisquem capital no seu negcio se voc mesmo no o fizer) e, por outro, a
capacidade que o empreendedor tem em termos de investimento.
67
7.2.1.1 Famlia e Amigos
Muitos empresrios iniciaram a sua atividade graas confiana de familiares e amigos, que
lhes facultaram os primeiros recursos. Se surgirem dificuldades com outras fontes de
financiamento, esta uma boa alternativa para suportar os custos iniciais sem que haja uma
grande presso.
Outra boa alternativa para iniciar a atividade atravs do capital-semente. Este consiste em
ter um scio capitalista, de carcter temporrio e com participao minoritria. O objetivo
que efetue uma contribuio financeira inicial, com vista obteno de lucros, e que,
posteriormente, venda a sua participao. Quanto maior for a percentagem de capitais
prprios, menores encargos com emprstimos ter. Alis, tanto mais difcil conseguir
financiamento externo quanto maior for o peso deste relativamente aos recursos prprios.
A tendncia normal ser iniciar a atividade com a mxima participao de capitais prprios,
definindo-se de antemo com quanto contribuir cada scio. Regra geral, o mnimo de
contribuio dos scios ser de 30% do investimento inicial, para que no tenham que se
endividar acima de 70% do total de financiamento necessrio para arrancar com o negcio.
importante no esgotar todos os recursos, j que podem surgir despesas e gastos inesperados.
A experincia diz que, quando se efetuam os clculos dos investimentos iniciais, a tendncia
lamentavelmente para que, no final, exista um acrscimo na ordem dos 10% a 20% acima
do previsto. Por isso, deve-se contar com um saldo de tesouraria positivo ou um fundo de
maneio que permita enfrentar estas situaes.
Uma empresa em atividade pode obter mais dinheiro sem necessidade de recorrer a
emprstimos ou a pedidos aos scios. Trata-se do reinvestimento dos lucros gerados pela
prpria atividade econmica e que, em vez de serem repartidos pelos scios, podem ser
utilizados como meio de financiar novos investimentos da empresa. Para muitas empresas, o
autofinanciamento mesmo a fonte mais importante para fazer face aos investimentos.
68
7.2.2 Financiamento Alheio
o financiamento proveniente de fontes externas empresa e que por sua vez poder
subdividir-se em dois tipos: as formas de financiamento tradicionais, mais conhecidas e
utilizadas e as novas formas de financiamento denominadas por formas alternativas de
financiamento.
69
7.2.2.1 Formas Tradicionais de Financiamento
uma conta aberta na qual o banco coloca disposio um determinado capital para cobrir as
necessidades pontuais de financiamento da empresa. Pagam-se juros pela parte do capital
utilizado e uma pequena comisso sobre o saldo remanescente. Chama-se caucionada porque
o banco detm uma cauo no seu valor parcial ou total (normalmente um depsito ou
aplicao financeira dos scios ou familiares).
Imprescindvel na gesto financeira de uma empresa, dever ser utilizada com muitos
cuidados. Em alguns casos verifica-se que (erradamente) este instrumento utilizado para
financiamento de investimentos (e no necessidades de fundo de maneio), levando a que se
tenha muitas dificuldades na amortizao total da conta corrente.
o sistema atravs do qual o banco permite empresa que mantenha saldos da sua conta
bancria negativos at determinado limite mediante o pagamento de juros. Este sistema
simples e gil de gesto de tesouraria da empresa tem como principal desvantagem o custo, j
que as taxas aqui aplicadas so no mnimo o dobro das dos restantes produtos financeiros.
7.2.2.1.4 Leasing
70
A propriedade s se transfere para a empresa no final do contrato, pelo que so
financiamentos com mais garantia para o financiador (o banco). Tm, por isso, taxas de juro
mais baixas.
Factoring
O Factoring pode ser contratado com ou sem recurso. No primeiro caso, se os devedores no
pagarem, o aderente ter que assumir a responsabilidade perante o factor. No caso de um
factoring sem recurso, o aderente no se responsabiliza perante o incumprimento por parte
dos devedores.
Renting
O renting cada vez mais usado como forma de minimizar os encargos iniciais da atividade.
Semelhante ao ALD por se tratar de um aluguer, geralmente utilizado para financiar a
aquisio de viaturas, mas tem acoplado algumas prestaes de servios inerentes sua
utilizao/desgaste, por exemplo: manuteno da viatura e avarias, substituio de pneus,
gesto de impostos, gesto de Inspeo Peridica Obrigatria, etc.
71
7.2.2.2 Formas Alternativas de Financiamento
So cada vez mais, os concursos promovidos quer a nvel nacional, quer a nvel internacional,
destinados a ideias, projetos e/ou PME.
Ao longo de todo o ano e visando as mais diversas reas, existem, portanto, inmeras
oportunidades de mostrar ideias a possveis investidores. Alm desta oportunidade existem
outras. A Possibilidade de ganhar prmios (monetrios ou sob forma de prestao de servios),
aumentar a rede de contactos e partilhar experincias com outros empreendedores.
7.2.2.2.2 Microcrdito
Em Portugal este sistema foi implementado pela ANDC Associao Nacional de Direito ao
Crdito em meados de 1999.
Podem aceder a este microcrdito, empreendedores sem condies de acesso ao crdito mas
com competncias e capacidades produtivas que lhes permitam criar o seu prprio posto de
trabalho ou uma microempresa.
O valor mnimo do emprstimo 1.000 euros e o valor mximo 10.000 euros, para o
primeiro ano do negcio, perodo a partir do qual o candidato poder solicitar um reforo
adicional de 2.500 euros, sujeito a anlise da ANDC, submisso da proposta ao banco e
aceitao deste. A partir de 5.000 euros o emprstimo ser disponibilizado em mais de uma
tranche, onde a calendarizao das tranches feita segundo as prioridades do investimento
apresentadas.
72
7.2.2.2.2.2 Microcrdito - FINICIA
Projetos promovidos por micro e pequenas empresas inseridas em regies onde o Programa
FINICIA tem parcerias estabelecidas com agentes pblicos e privados, podem beneficiar de
emprstimo bancrio prazo no mximo de 45.000 euros, nas seguintes condies:
73
7.2.2.2.3 Garantia Mtua
O carcter mutualista do sistema de garantia mtua permite diminuir os custos financeiros dos
beneficirios, possibilitando a obteno das melhores condies de mercado, ao nvel dos
custos e das contragarantias habitualmente prestadas.
As garantias a emprstimos incidem sobre crditos de curto, mdio ou longo prazo, leasings,
linhas garantidas e operaes FINICIA.
74
7.2.2.2.4 O Crowdfunding
O que o Crowdfunding
O empreendedorismo social, pelo seu carcter de bem pblico e sem objetivo de lucro, um
dos mais importantes beneficirios desta forma de financiamento.
Para o promotor, o crowdfunding apresenta-se assim como uma forma quer de angariar
solidariedade, quer pblico, quando se trata de projetos artsticos, quer ainda como angariar
clientes ou scios.
Aceder ao crowdfunding
75
7.2.2.2.5 Business Angels
A atividade dos Business Angels tem vindo a ganhar relevncia nos ltimos anos. Esta
relevncia tem sido alcanada graas consciencializao geral de que a figura dos Business
Angels se assume como um interveniente indispensvel em todo o processo de financiamento
de novas iniciativas empresariais e, em particular, dado o crescente interesse por parte das
entidades governamentais em foment-lo no mercado.
Vantagens
Empreendedor:
Esta forma de financiamento bastante distinta das tradicionais, dado que as SCR, ao
disponibilizarem fundos, participam de um modo direto nos riscos do negcio. O capital de
risco no exige o tradicional pagamento de encargos financeiros, nem contrapartidas sob a
forma de garantias reais ou pessoais para os empresrios. O que existe uma entrada de
dinheiro em que a rentabilidade dos investidores depende unicamente da probabilidade de
sucesso e insucesso da empresa.
76
O que seduz uma Sociedade de Capital de Risco a perspetiva de crescimento da empresa.
Este sistema est muito vocacionado para negcios inovadores, de base tecnolgica e de
elevada rentabilidade. Tambm as empresas que pretendam expandir-se para mercados
internos ou externos, e/ou em que se perspetiva um crescimento rpido do negcio,
encontraro numa sociedade de capital de risco, o parceiro ideal.
Fases do processo
3. Incio da Negociao
minoritrio;
temporrio;
empenhado.
77
a. Capital Semente
b. Capital de Arranque
c. Capital de Desenvolvimento
d. Capital de Substituio
78
7.3 Sistemas de incentivos
Instrumentos da poltica econmica, operacionalizados em quadros normativos, que definem
condies de elegibilidade e formas de financiamento do investimento das empresas. Os
sistemas de incentivos esto categorizados em programas de competitividade e programas
regionais, Tm como objetivo apoiar a economia, nomeadamente atravs do tecido
empresarial, contrariando a desigualdade de desenvolvimento regional no espao europeu e
estimulando os fatores de competitividade.
7.3.1 Enquadramento
Criar uma empresa pensando em ajudas financeiras que se possam vir a receber um grande
erro. Os incentivos devem ser encarados como uma ajuda e nunca como a base para iniciar o
negcio. Na fase de implementao da empresa preciso conseguir financiamento pelos
prprios meios, uma vez que o dinheiro do incentivo s ser atribudo, quando j tiverem sido
efetuados alguns investimentos.
Por outro lado, para assegurar que o projeto poder ter incentivos, ser conveniente recolher
informao acerca dos programas vigentes e quais as condies de acesso.
A grande maioria das ajudas, associadas aos diferentes programas, de trs tipos:
Incentivos no reembolsveis: os denominados incentivos a fundo perdido.
Incentivos reembolsveis: emprstimos com ou sem juros que podero usufruir de
perdo de dvida parcial ou total.
Outros Incentivos financeiros: diminuio das taxas de juro de emprstimos e crditos
destinados atividade empresarial
Os Quadros Comunitrios de Apoio (QCA), onde os sistemas de incentivos so concretizados,
so plurianuais, de longo prazo 7 anos, e neles so identificados os eixos prioritrios de
interveno.
Nos eixos prioritrios definem-se os programas operacionais (PO), que podem ser regionais ou
temticos.
Dentro de cada PO so definidos os montantes a alocar a cada tipologia de projetos, que esto
enquadrados nas prioridades identificadas nos eixos.
79
As tipologias de projeto so regulamentadas, como o so as formas de atribuio dos
incentivos. Os montantes e tipo de investimento ou despesa elegvel, a comparticipao a que
corresponde o incentivo, assim como as formalidades de apresentao de candidaturas,
execuo do projeto e forma de reembolso esto consagrados nessa regulamentao.
Por exemplo: definida a variao da intensidade das exportaes entre o arranque do projeto
e o ano de controlo da execuo do projeto (normalmente o 1. ano econmico aps o trmino
da execuo).
A empresa deve procurar informao, que pblica e est disponvel em sites prprios de
cada PO. Deve procurar situar a sua estratgia nas tipologias de projeto de investimento de
cada programa e estar atenta aos Avisos.
80
FONTES DE FINANCIAMENTO
Boas Prticas
Escolha do financiamento
A escolha do financiamento deve obedecer, desde logo, a uma regra de ouro: deve ser
adequado ao investimento e capacidade de reembolso, se aplicvel, do negcio que o
investimento est a financiar.
Adequao de financiamento
Se o negcio apresenta mais risco mais propcio o financiamento de risco (capital de risco,
business angels) do que o financiamento bancrio.
81
8 INTERNACIONALIZAO
8.1 Motivaes para iniciar a internacionalizao de um
negcio
Expanso do mercado potencial a ideia que ocorre de imediato, como motivao para a
internacionalizao.
Existem, no entanto, outras motivaes que se podem associar, ou serem alternativa, a esta
procura de expanso de mercado.
Procura de recursos
Nesta situao a empresa optar por localizar parte da cadeia de valor no novo mercado,
como forma de beneficiar de custos mais baixos dos fatores de produo.
Exemplo:
Mesmo internamente possvel identificar situaes semelhantes, em que uma dada regio
concentra determinado negcio. Por exemplo, a indstria cermica concentra-se
maioritariamente na regio centro por questes de acesso matria-prima.
Procura de eficincia
A empresa procura aceder a conhecimento especfico nas novas localizaes (pases, regies
ou mesmo cidades).
82
8.2 Validao do mercado
A validao de um mercado externo to ou mais importante que a validao inicial
necessria para o inicio de atividade. As bases de validao so as mesmas, mas deve ter-se
em conta as diferenas no tamanho do mercado, as suas caractersticas e quais os parceiros
ideais. A possvel entrada num mercado internacional pode ter custos acrescidos que devem
ser tidos em conta, no que respeita s capacidades financeiras da empresa.
Est consagrada a anlise PESTAL Poltica, Econmica, Social, Tecnolgica, Ambiental e Legal,
como forma organizada de avaliar o ambiente conjuntural do mercado.
Variveis polticas
Situao poltica;
Forma de governo;
Grau de estabilidade poltica;
Calendrios eleitorais e polticos em geral;
Variveis econmicas
Estado da economia;
Evoluo do PIB (Produto Interno Bruto);
Taxa de inflao;
Taxas de juro;
83
Variveis sociais
Os estilos de vida;
Valores culturais;
Valores sociais;
A taxa de natalidade
Pirmide etria;
Variveis tecnolgicas
Inovao tecnolgica;
Legislao de patentes;
Variveis ambientais
Polticas ambientais;
Legislao ambiental;
Infraestruturas.
Variveis legais
Legislao em geral;
Legislao fiscal;
Legislao laboral;
Legislao ambiental;
84
8.3 Modelos de internacionalizao
Quando o negcio domstico foi criado numa plataforma online, a sua internacionalizao
pode ser quase imediatamente garantida. No caso limite do desenvolvimento e distribuio de
aplicaes informticas, a acessibilidade a mercados externos pode estar garantida sem
grandes adaptaes.
Vantagens
o Proximidade do mercado;
o Excelente controlo do negcio.
Desvantagens
o Custo demasiado elevado para arranque do negcio.
Vantagens
o Bom controlo estratgico do negcio e da poltica comercial.
Desvantagens
o Custos fixos iniciais elevados numa fase de arranque no novo mercado;
o Necessidade de apoio logstico aos agentes contratados;
o Dificuldade em identificar agentes com conhecimentos do mercado que
aceitem trabalhar em exclusivo para a empresa;
o Riscos de crdito.
85
Com agentes Comerciais, presentes no prprio mercado, com contratos de agentes
independentes, geralmente no exclusivos
Vantagens
o Reduz custos fixos;
o Mais fcil de recrutar quadros com conhecimento do mercado.
Desvantagens
o Dificuldade de gesto estratgica do negcio;
o Agentes geralmente no exclusivos da empresa, muitas vezes
comercializando produtos concorrentes;
o A mdio prazo, devido legislao atual, difcil de alterar modelo de
negcio.
Vantagens
o Menor risco de crdito;
o Possibilidade de selecionar empresa identificada com o mercado.
Desvantagens
o Dependente do desempenho do importador;
o Necessidade de ceder uma parte importante da margem do negcio;
o Muito pequeno controlo estratgico do negcio.
Franchising
Vantagens
o Bom controlo de negcio.
Desvantagens
o Pouco adaptado a negcios em fase de arranque, devido reduzida
notoriedade e capacidade de impor condies negociais.
Vantagens
o Bom conhecimento do mercado.
Desvantagens
o Difcil encontrar parceiros certos com a motivao que se adeque s
expectativas da empresa;
o Eventual repartio gravosa de lucros/custos
86
8.4 Repartio de custos nas trocas com mercados
internacionais
As reparties de custos nas trocas internacionais esto consignadas em vrias frmulas ou
opes que, no mbito empresarial, so geralmente referidas pelos acrnimos das
designaes em lngua inglesa. Estas opes so referidas como INCOTERMS ou Termos
Internacionais de Comrcio.
FCA Free Carrier (at named place of delivery) livre no transportador (designao
do local)
CIP Carriage and Insurance Paid to (to named place of destination) - transporte e
seguro pago at ao terminal de envio (designao do local de destino).
DDP Delivered Duty Paid (named place of destination) - entregue ao cliente com
seguro pago (designao do local de destino)
FAS Free Alongside Ship (named port of shipment) - colocao no cais do navio de
transporte (designao do local, nome do porto de embarque)
87
8.5 Condies de pagamento em comrcio internacional
As prticas de comrcio internacional consagraram vrias frmulas de pagamento nas trocas
internacionais. Estas frmulas variam de solues mais interessantes para os clientes mas com
elevado risco de crdito, at solues seguras mas menos atraentes e, por vezes, no aceites
por clientes j estabelecidos.
Condies de pagamento
Pagamento antecipado
O pagamento realizado antes do embarque da mercadoria. Todo o risco est do lado do
importador. Nesta modalidade o pagamento pode ser realizado pela totalidade ou parte do
valor da mercadoria constituindo, neste caso, uma cauo contra o risco de cancelamento da
encomenda
Remessa direta
Nesta opo o exportador embarca a encomenda e envia diretamente, ao importador, os
documentos que lhe permitem levantar a encomenda na alfndega ou nos armazns do
transportador, ou a encomenda mesmo enviada diretamente para as instalaes do
importador.
Cobrana documentria
Aps o envio da mercadoria o exportador entrega ao seu banco uma remessa documentria
que este envia para o banco do importador.
88
Documentos includos na remessa documentria:
Fatura comercial;
Conhecimento de embarque;
Lista de embalagem;
Aplices de seguro;
Outros exigveis ou acordados conforme a situao.
Esta modalidade de pagamento regulada pelas regras Uniformes para Cobranas da CCI
Cmara de Comrcio Internacional.
Carta de crdito
O importador solicita ao seu banco a emisso de uma Carta de Crdito, garantindo o
compromisso do pagamento ao exportador por parte do banco emissor.
Esta modalidade de pagamento regulada pelas regras Uniformes para Cobranas da CCI
Cmara de Comrcio Internacional.
No caso dos servios eles so consumidos no momento em que so prestados, logo, as partes
tm de acordar as condies de pagamento:
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Seguros de crdito exportao
Nas transaes internacionais importante identificar uma organizao com quem seja
possvel contratualizar um seguro de crdito que salvaguarde os riscos de concesso de crdito
em operaes internacionais.
90
INTERNACIONALIZAO
Boas Prticas
91
9 Infraestruturas de Apoio e Promoo do
Empreendedorismo
Em Portugal existem diversas infraestruturas de apoio a concretizao de um projeto
empresarial, distribudas pelo territrio nacional, sendo o IAPMEI a que por inerncia da sua lei
orgnica est publicamente orientada para prestar esse apoio.
Concretamente:
Desenvolvimento e coordenao de todas as atividades conducentes a melhorar a
competitividade das empresas, designadamente, das micro, pequenas e mdias
empresas (PME) ao longo de todo o seu ciclo de existncia, funcionando como
interlocutor privilegiado na relao das mesmas com o Estado;
Promoo das condies propcias captao, realizao e acompanhamento de
projetos de investimento de origem nacional, independentemente da natureza
jurdica do investidor, cujo valor seja inferior a 25 milhes de euros, com exceo de
projetos de investimento inferiores a este valor de iniciativa de uma empresa com
volume de faturao anual consolidada superior a 75 milhes de euros, ou de uma
entidade no empresarial com oramento anual superior a 40 milhes de euros;
Promoo do empreendedorismo, nomeadamente o relacionado com a produo de
bens e servios transacionveis, com elevado grau de inovao e de valor
acrescentado;
Execuo de iniciativas e polticas de estmulo competitividade empresarial,
nomeadamente as dirigidas ao diagnstico e capacitao das empresas e dos seus
recursos, em particular os relacionados com a produo de bens e servios
transacionveis;
Desenvolvimento de estratgias de eficincia coletiva por parte das empresas,
especialmente das PME, em articulao com os centros tecnolgicos e com outras
infraestruturas tecnolgicas, com os polos de competitividade e tecnologia e com
92
outros clusters, promovendo atuaes concertadas de melhoria de condies de
envolvente empresarial e ganhos de escala, nomeadamente de simplificao
administrativa e de assistncia tcnica e tecnolgica;
Execuo de iniciativas e programas de estmulo ao desenvolvimento empresarial,
nomeadamente as dirigidas ao diagnstico de oportunidades de inovao, inovao
e ao desenvolvimento tecnolgico e inovao organizacional;
Criao das condies favorveis ao desenvolvimento da Investigao e
Desenvolvimento e Inovao (I+D+i) empresarial;
Estimulo e gesto de plataformas de interao entre as empresas e o Sistema
Cientfico e Tecnolgico Nacional, potenciando a transferncia de conhecimento,
tecnologia, investigao e inovao para o tecido empresarial e desenvolvimento der
competncias e sensibilidades do foro empresarial junto do meio cientfico,
nomeadamente na promoo de criao de spin-offs, startups e na utilizao do I&D
para o aumento da inovao e competitividade de empresas existentes;
Execuo de iniciativas e polticas de apoio ao investimento empresarial, orientadas
para a valorizao da oferta nacional de bens e servios transacionveis, no mbito
definido na alnea b);
Assegurar o enquadramento, promoo e articulao dos instrumentos de
dinamizao e disseminao das atividades de capital de risco, de titularizao de
crditos e de garantia mtua, bem como a gesto dos instrumentos de capitalizao
empresarial, no mbito do ME;
Colaborao com os servios, organismos e demais entidades competentes da
Administrao Pblica na preparao de legislao relativa regulao e
regulamentao da atividade empresarial, nomeadamente a que tenha impacte nas
PME.
Apresenta uma estrutura com atuao a nvel regional, numa lgica de proximidade e
facilitao junto das empresas e dos empreendedores.
93
9.2 Listagem das Infraestruturas
A listagem seguinte est organizada em funo das reas funcionais bsicas nas quais os
projetos empresariais podem ser apoiados:
A. Facilitao/networking;
B. Qualificao/capacitao;
C. Desenvolvimento/financiamento;
9.2.1 Facilitao/networking
Desde 1980 que a Comisso Europeia, atravs da DG XVI e posteriormente da EBN - European
Business Innovation Centres Network, tem trabalhado no desenvolvimento de uma rede de
BIC (Business Innovation Centres), estruturas cujo objectivo principal a criao de empresas
inovadoras, geradoras de valor acrescentado e riqueza nas regies onde se inserem,
contribuindo para a reduo das assimetrias entre as vrias regies comunitrias.
Neste sentido, os Business and Innovation Centre (BIC), tambm designados por -Centros
Europeus de Empresas e Inovao (CEEI), so instrumentos de desenvolvimento econmico
dirigidos essencialmente a sectores de atividade geradores de riqueza e que, mediante a sua
metodologia de apoio integral, contribuem de forma eficaz para:
94
Em Portugal podemos encontrar BIC de Norte a Sul do Pas, sendo que alguns deles esto
associados a incubadoras:
A ANJE uma associao, de direito privado e utilidade pblica, que tem por objeto a reunio
dos jovens empresrios portugueses, com vista satisfao de interesses comuns e ao
desenvolvimento das suas atividades profissionais, nomeadamente nos aspetos da formao e
informao.
A ANJE prope-se, nomeadamente, a defender os interesses dos jovens empreendedores,
promovendo a sua formao profissional e a fomentar o intercmbio de experincias e a troca
de informaes, dinamizando novos projetos empresariais.
Visa ainda representar institucionalmente os jovens empresrios junto dos organismos oficiais
e dos decisores polticos.
A ANJE - Associao Nacional de Jovens Empresrios, como entidade representativa dos jovens
empresrios e empreendedores, projetou, juntamente com algumas cmaras municipais,
vrios centros empresariais. Estes Centros Empresariais so infraestruturas que esto
vocacionadas para a incubao de empresas, projetadas por jovens com idades
compreendidas entre os 18 e os 40 anos, que pretendam iniciar ou dar continuidade a uma
atividade profissional.
Tm como finalidade incentivar os jovens empreendedores a criar a sua prpria empresa,
proporcionando-lhes as condies favorveis para um crescimento sustentado e com maiores
probabilidades de sucesso no incio de atividade. Os servios de apoio abrangem reas como a
consultoria, incubao de empresas e uma ampla oferta formativa.
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9.2.2 Qualificao/capacitao
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9.2.2.5 Parques Tecnolgicos
9.2.3 Desenvolvimento/financiamento
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Destinam-se essencialmente a jovens, recm-licenciados ou com formao profissional
especializada, que se queiram candidatar individualmente ou em grupo, at ao limite de
quatro elementos, para constituir a sua empresa de consultoria e projeto. As empresas criadas
no mbito deste programa instalam-se em gabinetes, pagando uma renda simblica pela
ocupao desse espao, por um perodo de 3 anos, no renovvel. s empresas ser, ainda,
garantido apoio de secretariado, telefone, bar, restaurante, auditrio e sala de exposies.
Est, tambm, previsto um apoio tcnico, prestado por personalidades (patronos) que, ao
longo da sua vida profissional, se tenham destacado nos mais variados domnios.
9.2.3.3 Aceleradores
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9.2.3.5 Associaes de Business Angels
Existem, em Portugal, vrios operadores a atuar no mercado de capital de risco, que diferem
entre si na poltica de investimentos, objetivos especficos (internacionalizao, tecnologias de
informao, ambiente, comrcio, turismo, etc.) e dimenso do investimento.
As SCR desenvolvem atividades que se revelam necessrias prossecuo do seu objeto
principal (a aquisio, por perodo de tempo limitado, de instrumentos de capital prprio e de
instrumentos de capital alheio em sociedades com elevado potencial de desenvolvimento,
como forma de beneficiar da respetiva valorizao) nomeadamente:
a) Prestar servios de assistncia gesto tcnica, financeira, administrativa e
comercial das sociedades participadas, incluindo os destinados obteno de
financiamento por essas sociedades;
b) Realizar estudos de viabilidade, investimento, financiamento, poltica de dividendos,
avaliao, reorganizao, concentrao ou qualquer outra forma de racionalizao da
atividade empresarial, incluindo a promoo de mercados, a melhoria dos processos
de produo e a introduo de novas tecnologias, desde que tais servios sejam
prestados a essas sociedades ou em relao s quais desenvolvam projetos tendentes
aquisio de participaes;
c) Prestar servios de prospeo de interessados na realizao de investimentos nessas
participaes
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INFRAESTRUTURAS DE PROMOO DO EMPREENDEDORISMO
Boas Prticas
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Manual do Empreendedor
IAPMEI Agncia para a Competitividade e Inovao, I.P.
Abril 2016
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