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DISSERTAO
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Outubro / 1998.
FATORES DE SATISFAO E INSATISFAO No TRABALHO; O CASO DOS
SERVIDORES TECNICO _ ADMINISTRATIVOS DA UNIVERSIDADE DO AMAZONAS
(LUI (
'
ure ,
ALBERTINA,
companheira e incentivadora desta tarefa
CLEBER e WANDER
meus irmos.
PAOLA,
minha sobrinha
iv
AGRADECIMENTOS
- Universidade do Amazonas;
dissertao;
- Professora Dr. Ilse Maria Beuren pelo apoio com a mordia em F lorianpolis;
- Professora Msc. Luiza Maria Bessa pelo apoio e colaborao no decorrer do curso;
Institucional;
- Meus colegas da PROPESP pelo apoio na coleta dos dados para esse trabalho;
preenchimento do questionrio;
trabalho.
v
RESUMO
presente estudo foi adaptado das tipologias de Maslow e Herzberg, que supem como
remunerao;
A amostra foi selecionada de forma estraticada e sistemtica, com pelo menos 1 (um)
respondente dos 3 (trs) nveis das unidades e setores envolvidos na pesquisa. O total de
questionrios da amostra foi de 168 incionrios, dos quais 141 retomaram devidamente
preenchidos, correspondendo a 83,9% dos entrevistados. A coleta dos dados foi realizada no
perodo de O1 de junho a 30 de julho de 1998.
apontaram que os fatores motivacionais que contribuem para essa atitude so os seguintes:
Por outro lado, constatou-se que os fatores que esto influenciado na insatisfao dos
insatisfao entre os pesquisados, em maior grau para o nvel superior, mdio e de apoio
respectivamente.
AB STRAC T
Amazonas, Campi Manaus. The motivational factors selected for satisfaction or dissatisfaction
for this study were adaptations of Maslow and Herzbergs typologies, which are consider as
signicant for work: the work in itself, responsibility, progress and achievement, recognition,
The research was carried out in the form of a case study developed at the University of
distributed on the intermediate and higher levels of support: Only those affected by Law no
The sample was selected in a stratied and systematic marmer, with at least one
respondent on the three levels of units and sectors of the survey. There was a total of
questiomraires for 168 employees, of which 141 retumed them properly lled out,
corresponding to 839% of those interviewed. The data were gathered over the period om
June 15'
to July 30* 1998.
,
The instrument utilized for data gathering was a structured questionnaire with closed
questions, divided into two parts: the rst part, which includes respondents personal and
professional data and the second part, which focuses on the motivational factors concerning
The results show a degree of satisfaction ranging from low to medium. In general, the
fairly happy at work. In inverse order, the respondents cited that the following motivational
viu
factors as those that contribute most to this attitude: the work itself, responsibility, progress
It was shown, furtherrnore, that the factors that have caused the greatest
dissatisfaction among the University staff are: remuneration and equity. It is worth pointing
out that workers in institutions of higher education were those who most emphasized their
institutions.
ix
SUMRIO
Lista de Quadros .............................................................................................................................................
Lista de Figuras...... xii
Lista de Grcos . . . . . . . . . . . . .. . . . .
1. IN TRODUAO .................................................................................................................................... .. 1
1. 1. PROBLEMA DE PESQUISA ..................................................................................................................... 5 ..
2.2.3. Satisfao e lnsatisfao no Servio Pblico Federal: caso dos servidores tcnico-
E
administrativos da UFRN e TFRN. .................................................................................................... .. 46
2.2.4. Anlise de Fatos Signicalivos do Clima Organizacional na UFSC: Contribuio para
Implantao do Programa de Qualidade. ............................................................................................ .. 47
2.2.5. Satisfao dos Recursos Humanos no Trabalho: um estudo de caso na Biblioteca Central na
UFSC. ............................................................................................................................................... ..48
LISTA DE FIGURAS
L1sTA DE GRFICOS
Grco O7 Mdias do
_ nvel de Apoio ................................................................................. ._ 89
LISTA DE TABELAS
existem h milnios, embora modemamente tenham adquirido uma nova forma: se trata de um
aparelho institucional com combinao intencional de pessoas e tecnologia para atingir um
detemiinado objetivo. As organizaes fazem parte das nossas vidas em sociedade, chegando a
ponto de alguns autores como Etzioni (1984), Stoner & Freeman (1995), Chiavenato (1990) e
Hall (1984) chamarem a ateno para o fato de que passamos a maior parte da nossa existncia
Sejam quais forem seus objetivos, as organizaes possuem pontos comuns. Para
autores como Hampton (1992) e Stoner & Freeman (1995), entre outros, todas as
/' As organizaes universitrias no fogem regra. Como as demais, estas tambm esto
voltadas para a consecuo de suas funes bsicas como a promoo do ensino, a pesquisa e
i
vistas a
\_pide
prescindir do estudo do homem no contexto do seu trabalho.
Na acepo de Terpstra (apud Bowditch & Buono, 1992) ao longo dos ltimos trinta
humano nas organizaes. O ponto de anlise dos estudos comportamentais tem admitido
interpretao distinta. De um lado, temos os pesquisadores que abordam a questo numa viso
global da empresa. No outro extremo, esto aqueles que preferem uma perspectiva mais
especca e situacional. Ao que parece, a forma adequada desses estudos esteja em algum
ponto ao longo desse continuum. Isto revela a dificuldade de se criar um esquema totalmente
abrangente para simplicar o estudo da motivao.
De acordo com Bowditch & Buono (1992), um dos principais problemas no estudo do
como: porque algumas pessoas do o mximo de si enquanto outras procuram apenas fazer o
aff
mnimo' dispensvel? e como posso inuenciar o desempenho daqueles que trabalham para
-. ___-
mim? Segundo os referidos autores, essas perguntas so feitas por todos os administradores
numa ou noutra ocasio..lk.or_ isso, a questo de como conseguir motivar as pessoas permanece
e de outras disciplinas. Mesmo assim, no existe frmulas simples para trabalhar com pessoas
Outro fator importante so os reflexos da cultura expressos na familia, das situaes scio-
Steers e Porter (apud Bowditch & Buono, 1992) ressaltam que, na discusso do
comportamento humano vericar caracteristicas particulares nos indivduos que possam ser
agrupados. Desde a antigidade, com Hipcrates, pai da medicina, Freud, Yong, Adler e,
motivacional. Assim, as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes, ou seja, a
forma como o indivduo persegue objetivos passa a ser congurada a partir de caractersticas
prprias e especiais de cada ser. Essas marcas individuais o que se chamou de estilos de
comportamento motivacional.
Hogue (apud Bergamini, 1993, p. 18) alerta para o fato de que, muito freqentemente
esquecido como o indivduo funciona. Esquece-se que, no interior de cada uma de suas
necessidades especicas. Ela adota, ento, um modo pessoal de funcionar, que lhe prprio e
tipos de autoridade e poder exercido, tudo isto tem inuncia nas aes e nos motivos que os
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levam a agir. Dentro dessa dinmica, a relao entre o indivduo e a organizao interativa e
se desenvolve sob a influncia mtua e das trocas, estabelecendo dessa forma, um contrato
psicolgico vivel. A dinmica psicolgica deve ser compreendida atravs da interao entre
Bowdith & Buono (1992) ensinam que o contrato psicolgico a interao entre o
indivduo e uma organizao. Desta relao surge uma forma de intercmbio dinmico e
para atingir suas metas. Os indivduos por sua vez cedem parte de sua autonomia e
nas Instituies Federais de Ensino. Grillo (1983) adverte que a administrao pblica
geogrcas do Brasil. E que essa falta de criatividade dos administradores, para articular
programas mais adequados ao contexto nacional, leva os mesmos a aterem-se aos tradicionais
modelos da nossa administrao pblica sem vinculao com o novo ambiente organizacional.
assinala que desde o inicio do governo Collor o servidor pblico tem sido alvo sistemtico de
todas as mazelas e imbrglios em que se encontra no pas, dito e repetido que os servidores
pblicos existem em nmeros excessivos e, portanto, devem ter seu nmero reduzido; que so
indolentes, desmotivados, que no querem nada com nada. Mesmo com todas essas crticas,
que a sua ateno chamada para os respectivos problemas; c) os rgos centrais de pessoal,
tanto na administrao federal quanto nas estaduais e municipais, fazem pouca pesquisa por
conta prpria; d) os chefes de repartio temem que a pesquisa revele falhas em sua
administrao, provocando reaes negativas por parte das altas autoridades ou membros do
legislativo que sejam seus adversrios politicos, conforme sublinhada por (Sherman, 1961).
solues no so buscadas. A resposta para a inecincia dos servios pblicos ca ento por
conta dos efeitos negativos da burocracia. Para Merton (apud Ramos, 1983), a burocracia
apega-se rigidamente s regras e aos instrumentos, mesmo que estes tenham perdido suas
funes originais. Com isso, h um deslocamento de objetivos. Assim, o que seria um meio,
passaria a ser um m.
A motivao humana no trabalho vem sendo tema de muitos estudos na rea da
administrao. Mas, talvez, o que seja mais premente alertar para os fatores que favorecem a
desmotivao das pessoas no trabalho. Neste sentido, Bergamini (1993, p.ll2) sugere que 7
parece que a principal preocupao deva ser aquela que vise encontrar recursos que evitem a
desmotivao das pessoas, em lugar de se estar preocupado com aquilo que deva ser feito para !
_, l.
motiv-las.
trabalho atravs de um caso concreto, o presente estudo norteado pelo seguinte problema de
pesquisa:
7
acontece nas instituies pblicas, principalmente em universidades. Para Tolfo (1991), nas
reduzida.
8
Acredita-se, pois, que essa pesquisa seja relevante para o conhecimento administrativo,
uma vez que fomecer a este informaes dos recursos humanos das Universidades bem como
~ ~
dos fatores que determinam a satisfaao ou insatisfaao dos tcnico-administrativos. Os
i
desempenho no trabalho, vital para uma organizao que tem seu objetivo centrado na
instituio pesquisada. O estudo ganha importncia na medida em que possa servir de subsdio
para as futuras atividades prticas a serem desenvolvidas pela administrao geral da UA, uma
vez que esta passa a ser conhcedora dos fatores facilitadores ou adversos para 0 alcance dos
estudo, assim como os objetivos da pesquisa que compe e a sua relevncia. No segundo
Apesar da sua antigidade, o estudo sistemtico das organizaes bem recente. Para
Para os tericos pioneiros, ainda segundo Rezende, a viso da organizao era de uma
elementos eram considerados como parte de uma mquina e, como tal, deveriam ser
Etzioni (1984, p.3) dene organizao como unidades sociais (ou agrupamentos
relativamente especcos numa base mais ou menos contnua. Deveria car claro,
entretanto, que as organizaes tm caracteres particulares, alm da especicidade de
objetivos e da continuidade. Elas incluem fronteiras relativamente xas, uma ordem
normativa, posies de autoridade, um sistema de incentivos que permite aos diversos
tipos de participantes que trabalhem juntos na consecuo dos objetivos comuns.
Seguindo essa linha de raciocnio, Stoner & Freeman (1995, p.4) annam que a
'/
organizao e umo de uma ou mais pessoas modo
;
de organizaes, pelo menos no que tange as mesmas serem constitudas de pessoas, sendo
comum quanto aos objetivos por elas almejadas. Assim, no seio das organizaes que os
indivduos podem alcanar vrios objetivos que, sozinhos, no poderiam ser alcanados.
/
entre outras. caractersticas prprias e, dessa forma, a
busca pode ser justicada pela necessidade de se estabelecer uma relao mais satisfatria
Segundo Motta (1995), .ao longo dos anos pelo senso comum, os dirigentes passaram a
associar ecincia com a motivao. Tomaram freqentes as afirmaes que explicam o baixo
rendimento, o absentesmo e atraso pela falta de motivao. Essa mesma razo justica o
tdio, a frustrao, a insatisfao e a ecincia por parte dos trabalhadores. Para uns, a
motivao um problema psicolgico, para outros, a falta de algo para motivar. Assim,
trabalho signicava algo desagradvel, forma de tortura ou condenao humana. Ele era
sinnimo de sofrimento reservado aos despossudos e aos pobres. Como anna Motta (1995,
p.l88):
Administrao, no retratava o trabalho como algo agradvel, a no ser para o mais virtuosos
que tinham prazer no na tarefa em si, mas em praticar a virtude rezando ou trabalhando.
organizao do trabalho. Elas presumiam, desde o incio, que a integrao entre objetivos
/
12
por diversas correntes do pensamento administrativo. Uma corrente denia o conito como
etc., que, muitas vezes, colocavam os interesses dos indivduos em contraposio aos da
organizao. Uma terceira corrente de pensamento via o conflito como sendo essencialmente
relao organizao.
Motta (1995) ressalta ainda, que as teorias de motivao foram construdas mais no
relao ao trabalho. Assim, a terceira corrente prevaleceu nos estudos sobre motivao,
embora no seja a nica explicao plausvel para os conitos organizacionais. Desta forma, a
sistema organizacional como um todo ou a determinadas partes deste. A situao poder ser
interesses e necessidades.
Foi a partir dessa viso conitiva que comearam a surgir diversas propostas de
mais precisos, sobre a motivao do indivduo para o trabalho para indicar se os remdios
Bergamini (1993) alerta, para que se possa compreender adequadamente o sentido das
atuais teorias sobre a motivao, faz-se necessrio investigar com certo cuidado, como o
pensamento humano tem se transformado atravs do tempo a esse respeito. Para esta autora,
importante lembrar que, se hoje se trabalha com conceitos bem elaborados porque outras
A referida autora, arma ainda, que inexato acreditar que por existirem tantas
Neste sentido, as teorias sofreram vrias inuncias como: a inuncia da viso racionalista do
Seguindo essa linha, Hilgard (apud Bergamini, 1993, p.75) ensina que:
uma forma de considerar uma teoria cognitiva de motivao v-la como uma teoria
de escolha preferencial ou de deciso. Vale dizer, deciso de participar de determinada
atividade, em vez de atividades altemativas, bem como a profundidade da participao,
dependem de consideraes cognitivas.
concordncia enquanto estmulo para uma ao. Motta (1995, p.192) ressalta que no seu
sentido mais comum, a motivao vista como o grau de vontade e dedicao de uma pessoa
(1985), abordando uma viso sistmica da motivao, considera que o sistema motivacional
14
altamente complexo, podendo ser concebido como o conjunto de condies responsveis pela
ser humano e com seu desenvolvimento mental, emocional, prossional e social. Ela incita as
o impulso de uma pessoa para agir porque ela assim o deseja. Se as pessoas forem
empurradas, esto meramente resistindo presso. Agem porque julgam que tm que
faz-lo. Entretanto, se esto motivadas, fazem a escolha positiva para realizar alguma
coisa, porque vem este ato como signicante para elas.
Bergamini (1998, p. 1 1) alerta que, estar motivado no deve ser confundido com
euforia. Assim, parece ser prudente concordar com a autora, principalmente quando ela se
refere ao estudo da motivao, bem como sobre todo tipo de comportamento, algo um tanto
complexo, pois abrange um nmero bastante grande de variveis que se interagem entre si, por
isso, deve ser analisado em proindidade.
de alguns tericos annarem que os fatores extrnsecos s pessoas sejam motivadores e outros
que comportamentos atingidos por inuncia de reforadores extrnsecos podem apenas ser
Motta (1995), explicita que a utilizao dos fatores extemos est na crena da possibilidade de
ligadas natureza do trabalho em si. As recompensas extrnsecas, por sua vez, relacionam-se
ao contexto e aos aspectos materiais do trabalho que est sendo executado. Ou seja, os fatores
motivacionais so intrnsecos por natureza, enquanto que os fatores que causam desmotivao
As primeiras teorias sobre motivao eram parecidas entre si, uma vez que todas
em qualquer situao. Conforme Stoner & Freeman (1995), como acontece em outras reas do
pensamento sobre administrao, as idias sobre motivao evoluram das principais
abordagens. Estas buscavam um modelo certo para motivar o indivduo, para abordagens
mais contemporneas, que percebe que a motivao decorre da interao entre fatores
aliada a diversos mecanismos e atitudes como anlise cientca do trabalho, estudo de tempos
aumento monetrio.
atravs de incentivos salariais - quanto mais eles produzissem, mais ganhariam. A suposio
bsica era que os administradores compreendiam o trabalho melhor que os trabalhadores. Estes
dinheiro.
Para Lopes (1980) essa teoria atingiu seu ponto alto com a criao da empresa de
Henry Ford que procurou motivar seus empregados mediante aumentos salariais sem
adicionais salariais para o sustento, educao e assistncia social famlia do operrio; bem
dedicassem s suas tarefas e sua empresa o melhor de seu esforo e entusiasmo possvel.
Rezende (1980, p.8), salienta que os clssicos acreditavam que atravs de controles e
Essa teoria tem sofrido severas criticas em virtude da idia de que o homem, neste
xados pela cronometragem e mensurao. Alm disso, o operrio seria conduzido estafa,
Elton Mayo e outros pesquisadores das relaes humanas descobriram que o tdio e a
empregados reconhecendo suas necessidades sociais e fazendo com que se sentissem teis e
ter encontrado a chave para superar os conitos na organizao. Assim como havia sido
encontrado uma melhor forma de aumentar o nvel de satisfao dos empregados (Rezende,
1980). z
Bergamini (1998, p. 12) salienta que Mayo prope que o grupo social desempenha um
dos bons tratos que recebiam dos seus supervisores, isto , tanto uma quanto a outra buscavam
tericos que criticaram o modelo das relaes humanas, como sendo um mtodo sosticado de
18
fazem sobre seus subordinados. A teoria X diz que as pessoas tm averso ao trabalho, apesar
de o verem como necessidade, iro evita-lo sempre que possvel. A maioria das pessoas, sendo
preguiosas e sem ambio, preferem ser dirigidas e evitam responsabilidades. Os
descanso. Para esta teoria as pessoas desejam trabalhar e, quando estas so expostas sob
sua natureza, so laboriosos, fazendo o possvel para atingir sua prpria auto-realizao
e m vontade.
Segundo Bowditch e Buono (1992), McGregor defendia que a adoo de uma dessas
vista dos gerentes, servindo de orientao para a escolha de uma abordagem ao invs da outra.
Caravantes (1993), o que McGregor queria transmitir que a nossa forma de pensar e julgar
conhecidas como cognitivas porque esto baseadas no pensamento e sentimento das pessoas
Maslow via a motivao' humana como numa hierarquia de cinco necessidades, que iam das
acordo com Maslow, os individuos sero motivados a satisfazer a necessidade que, para eles,
estiver preponderante ou mais forte num determinado momento, bem como de suas
experincias recentes. Partindo das necessidades fisicas, consideradas as mais bsicas, cada
necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita antes do indivduo desejar satisfazer uma
Como mostram Bowditch & Buono (1992), a hierarquia de cinco niveis bsicos de
necessidades humanas so assim distribudas, da ordem mais baixa para a mais alta na
hierarquia:
no que diz respeito a sua sobrevivncia: fome, sede, sono, sexo, etc;
prprio, de estimar e respeitar outras pessoas e de se fazer respeitar por outras pessoas. Por
humanas, o nivel mais elevado. Estas necessidades dizem respeito tendncia de cada
criador.
distribuda na Figura 1.
21
Necessidades de
realizao pessoal
Necessidades do
ego ou auto-estima
Necessidades
sociais
Necessidades
segurana
Necessidades
siolgicas
Para Motta (1995, p.194), Maslow v o ser humano como um etemo insatisfeito e
possuidor de uma srie de necessidades que se relacionam entre si por uma escala hierrquica
na qual uma necessidade deve estar, em princpio, razoavelmente satisfeita antes que outra se)
manifeste.
Seguindo essa linha de pensamento, Hampton (1992) destaca que o nvel bsico de
outro lado, se estas necessidades estiverem satisfeitas, no produziro uma saciao plena, ao
Como ressaltam Stoner & Freeman (1995), uma concluso bvia da teoria de Maslow
que os empregados precisam de um salrio suciente para alimentar, abrigar e proteger a si
ou de tratamento arbitrrio e regulamentos claramente denidos. Isto deveria ocorrer antes dos
Maslow ensina, segundo Stoner & Freemam, que as necessidades de nivel hierrquico
mais baixo devem ser satisfeitas para que a necessidade imediatamente acima na hierarquia
possa surgir. Desta forma, as necessidades fisiolgicas, que dizem respeito aos esforos para a
garantia da sobrevivncia a curto prazo, devem satisfazer o individuo, de modo que este se
sinta impulsionado pelas necessidades de segurana as quais dizem respeito a sua prpria
proteo e de sua farnlia. Elas devem ainda, satisfazer este indivduo para que o nvel
hierrquico imediatamente superior, que seria o nivel das necessidades sociais, passe a dominar
o seu comportamento.
Por sua vez, as necessidades sociais devem ser satisfeitas para que, assim, as
possam agir.
Por ltimo, uma vez que o indivduo sinta-se satisfeito com o nvel de necessidade do
ego ou auto-estima, surgem as necessidades do nvel mais elevado, que seriam as necessidades
de realizao pessoal. Estas dizem respeito tendncia de cada individuo em atingir seu
potencial plenamente.
atendidas no tm mais fora motivacional. Isto implica que o administrador precisa conhecer
as necessidades humanas dos seus subordinados, uma vez que eles esto mais motivados por
de necessidades, foi desenvolvida pelo psiclogo Clayton Alderfer (apud Stoner & Freeman,
necessidades inferiores retomam, mesmo que j tenham sido satisfeitas. Maslow, ao contrrio,
via as pessoas sempre subindo em hierarquia de necessidades e Alderfer, por sua vez, via as
Bowditch & Buono (1992) ressaltam a noo de que as pessoas moldam seus atos para
satisfazer necessidades insatisfeitas. Elas oferecem um propsito e uma direo ao
comportamento individual, idia esta, atraente para muitos cientistas sociais. Alm disso, de
maneira semelhante a hierarquia de Maslow, foram levantadas dvidas quanto teoria ERC, ser
Realizao. Esta teoria foi desenvolvida por McClelland (apud Stoner e Freeman, 1995) que
moderadamente diceis, assumem riscos calculados para alcanar esses objetivos e valorizam
muito o feedback sobre seu desempenho. Assim, as pessoas com grande necessidade de
competitivas. Por outro lado, pessoas com pequenas necessidades de realizao tendem a ter
McClelland, tm semelhana com as necessidades de Maslow. O poder pode ser visto como o
realizao pode ser comparada aos padres de comportamento os quais so relacionados com
a auto-estima ou auto-realizao.
Somando-se as trs foras citadas por McClelland acrescentam uma quarta, que o motivo
pela competncia (impulso para realizar trabalho de alta qualidade), com isso se tem a quarta
Outra teoria que tem exercido grande inuncia sobre o pensamento administrativo a
teoria dos dois fatores ou motivao/higiene de Frederick Herzberg. Ela foi baseada numa
25
Pittisburg. Esta pesquisa procurava compreender os fatores que tomavam as pessoas satisfeitas
ou insatisfeitas no seu trabalho. A partir dessa pesquisa, Herzberg concluiu que a satisfao e
a insatisfao no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores, por isso foi
produzem satisfao nas pessoas esto relacionados intrinsecamente ao trabalho em si. Por
outro lado, os fatores que levam a insatisfao esto relacionados parte externa do cargo
cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. J os fatores higinicos ou
construir nenhuma satisfao, que s aparece com a presena dos fatores motivacionais.
trabalha, englobando as condies sicas e ambientais de trabalho. Por estes motivos que so
0 condies de trabalho;
26
0 salrios;
0 segurana no cargo; e
aos deveres relacionados com o cargo em si. Estes fatores produzem efeitos duradouros de
precrios, provocam a ausncia de satisfao dos mesmos, por isso que so chamados de
0 delegao de responsabilidade;
0 promoo;
nenhuma insatisfao prossional e no a satisfao (Chiavenato, 1990, p.51). Como pode ser
conferido na Figura 2.
- Reconhecimento - Superviso
- O trabalho em si - Salrio
Para Stoner & Freman (1995), o trabalho de Herzberg foi criticado por seu mtodo de
coleta de dados. Eles questionam a validade de generalizao das concluses para outro grupo
como negar a sua importncia na compreenso dos efeitos das caracteristicas dos trabalhos
a satisfao do pessoal.
28
de concordncia que permitem uma congurao mais ampla e rica a respeito da motivao do
comportamento humano. Por outro lado, apresentam tambm importantes diferenas, como as
apresentadas na Figura 3.
Fatores Motivacionais
Auto-Realizao
Estima
Social
Seguranca
__> O modelo terico de Herzberg combina, de certa forma, com o de Maslow. Ambos
indivduo.
intemos que fazem com que os individuos ajam de uma forma ou de outra. No entanto, essas
teorias so alvo de vrias crticas. Stoner & freeman (1995) chamam a ateno para algumas
questes a respeito das necessidades como fator motivacional. Como exemplo, estes autores
as pessoas
crticos
reagem satisfao de necessidades ou ausncia de
@
satisfao varia; e 5) alguns
elemento deste. atravs deste elemento que os indivduos decidem como devem se
estabelecimento de objetivos.
.
2.l.2.2.2.I. Teoria da Expectativa
A teoria da Expectativa foi desenvolvida por Victor H. Vroom, tendo sido ampliada
por Porter e Lawler entre outros. Vroom explica que a motivao um produto de trs
Nadler e Lawler (apud Stoner & Freeman, 1995) baseiam a abordagem da expectativa
Os trs componentes do modelo de expectativa, segundo Stoner & Freeman pode ser
representado por trs perguntas: Se eu zer isto, qual ser o resultado?, O resultado vale o
meu esforo? e Quais so minhas chances de chegar a um resultado que valha a pena pra mim?
As respostas a estas perguntas podem resultar em recompensas intrnsecas (recompensas
1990).
Motta (1995), por sua vez, destaca que a teoria da expectativa movida pela
Stoner e Freeman (1995) ensinam que o valor da recompensa esperada pelo indivduo
acontece quando: h uma combinao entre a percepo que o individuo tem do esforo e a
quando ele percebe sua tarefa; para produzir um nvel de desempenho, este o leve a uma
recompensa.
devem fazer com que os empregados possam perceber que o esforo destes pode resultar em
recompensas apropriadas, que satisfaam suas necessidades. Dessa forma, importante criar
trabalho.
Bowditch & Buono (1992) advogam que a vantagem da teoria das expectativas que
ela oferece um esquema para entender como a motivao funciona. Este esquema permite,
ainda, entender que, para que um individuo esteja motivado, ele precisa dar valor ao resultado
ou recompensa. Ele precisa acreditar que o esforo adicional o levar a um desempenho
melhor e que o desempenho melhor, subseqente, resultar em recompensas ou resultados
maiores.
considerado como valor pelo indivduo. Alm disso, este modelo procura apoiar um
incremento no esforo do trabalhador, estabelecendo que um melhor esforo resultar em uma
melhoria nas recompensas (do desejo do individuo). Esse apoio para o incremento do esforo
dos trabalhadores deve ser efetivo no sentido de gerar um clima de autoconana para que o
indivduo sinta que tem condies de melhorar seus esforos e que isso gerar um melhor
desempenho.
Lowler (apud Stoner & Freeman, 1995) sublinharam algumas implicaes, quais sejam:
comportamento se espera dos subordinados para que sejam recompensados); fazer com que o
intrinsecamente recompensador se for projetado para atender algumas das necessidades mais
indivduo faz sobre a justia ou eqidade entre seu esforo e a recompensa recebida.
desempenho e a satisfao das pessoas dependem da avaliao subjetiva que fazem da relao
das pesquisas sobre a teoria da eqidade concentra-se em atribuir ao dinheiro como sendo a
Bowditch & Buono (1992) acrescentam que a teoria da equidade pressupe que os
comparar a sua situao com a dos outros. Tendo conscincia uns dos outros, caso haja
iniqidade entre eles, os trabalhadores que se julgarem injustiados, iro tentar atenuar esse
Para Bowditch & Buono (1992), esta teoria sustenta que os objetivos conscientes de
que no possuem - habilidades necessrias para alcanar um objetivo (Stoner & Freeman,
1995)
desempenho, para que, assim, possam ajustar seus mtodos de trabalho, quando necessrio, e
Bowditch & Buono (1992) ressaltam que, para o estabelecimento das metas, os
estabelecer metas sucientemente diceis para serem percebidas como desaantes, mas no
As crticas s teorias do processo dizem respeito ao fato de que estas s podero ser
individuais e isto leva algum tempo. Alm disso, se os empregados j tenham experimentado
lado toda a questo da motivao intema e procura ver como as conseqncias de aes
anteriores afetam as aes futuras num processo de aprendizagem cclico. Este processo pode
sempre possvel conseguir com que as pessoas se comportem de acordo com certos
35
A teoria do reforo uma abordagem motivao baseada na lei do efeito. Esta lei
salienta a idia de que o comportamento, com conseqncias positivas tende a ser repetido,
enquanto o comportamento com conseqncias negativas, tende a ser evitado. Para Davis &
Newstrom (1992), h duas condies bsicas necessrias para a aplicao dessa teoria, quais
sejam: o administrador deve estar apto a identicar algumas conseqncias fortes (enquanto
percebidas pelo empregado); a partir dai, o administrador deve ser capaz de administra-las de
tal forma que o empregado possa ver ligaes entre o comportamento a ser afetado e suas
conseqncias.
individuo. Dessa forma, a administrao deve utilizar reforos positivos para aqueles
seja desfavorvel.
chegar sempre atrasado, por exemplo, pode ser motivado a chegar na hora (mudana de
a) o tema o comportamento de uma pessoa e no seus estados intemos
principal
(valores e atitudes); b) o propsito expresso da modicao do comportamento
organizacional tomar a organizao mais eciente, aumentando a produtividade dos
trabalhadores e mantendo a satisfao deles; e c) a abordagem fundamental ligar o
comportamento dos funcionrios a condies antecedentes (s vezes chamadas de
mecanismos de disparo) que parecem evoc-lo e s conseqncias que levam a
encorajar ou desencorajar a reincidncia.
Para Davis & Newstrom (1992), a modicao do comportamento tem sido criticada
por sua prpria losoa, mtodo a aplicabilidade. Assim, essa teoria vista como manipulativa
fatores extemos como sendo determinantes do comportamento. Tudo o que se observa deve
motivao. A motivao tem como origem os potenciais intemos e prprios de cada pessoa, a
movimentao, resultado da manipulao que pode detemiinar uma falsa compreenso do
movimento. J a motivaao, enquanto nao for suprida a necessidade interior, a pessoa continua
2.1.3.
realizados por cientistas das Cincias Sociais e do Comportamento, como tambm pelos que se
comportamento humano em ambiente cada vez mais complexo pertinente, uma vez que as
organizaes procuram atingir seus objetivos, e, por outro lado, os indivduos tambm buscam
a sua auto-realizao atravs da consecuo de objetivos pessoais, sem que estes sejam
necessariamente antagnicos.
Para Bergamini (1993), a maior parte das teorias sobre motivao humana tem
oferecido uma nica explicao no que diz respeito a busca de metas prprias e individuais das
vrias teorias, onde, cada qual, buscava um linguajar incompreensvel outra. Como chegou
armar Sievers (1990, p.6), a motivao como tpico deixou de ser conceito cientico para
clara que, as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. Portanto, o mundo das
pessoas est cheio de casos inditos que ilustram como cada uma delas est voltada a
Nesta linha de pensamento, Bergamini (1993) alerta para o mais amplo entendimento
que se consiga pr em relevo as principais marcas individuais de cada pessoa. Estas marcas
motivacional, ou seja, a maneira de lutar pelos objetivos ou metas motivacionais por cada
indivduo.
aquilo que se pode denominar de regras do jogo que cada um estipula para si mesmo em
funo daquilo que pretende e daquilo que . A tipologia oferecida pelas cincias do
comportamento permite caracterizar quatro estilos bsicas dentro das quais se pode descrever
o comportamento humano:
forma que o individuo tenha a certeza que nada vai. sair errado quando partir efetivamente para
a ao;
busca de esquema de ao. Dessa forma, conhecendo-se as nfases dos estilos motivacionais
(Bergamini, 1993).
ser, foi com este objetivo que no sculo passado surgiu a Psicologia Diferencial que busca
Erich Frormn (apud Bergamini, 1993), em seu livro Anlise do Homem, caracterizou as
1) orientao receptiva - concebida como o tipo daquilo que qualica como carter.
preocupadas com sua segurana, acumulando coisas que conseguem obter do mundo exterior
partir da valorizao dos demais sobre si mesmo que representa o principal trao de carter
dessas pessoas. Esse tipo de carter leva o indivduo a procurar adaptar-se aos valores e
freqentes em cada pessoa e que lhe imprime uma forma de motivao pessoal mpar. So as
seguintes orientaes:
demais no topo das prprias prioridades e para quem a grande recompensa advm de nutrir os
outros de todo o bem que lhe for possvel, sem esperar, por isso, recompensa;
autonomia conseguido por meio da anlise lgica de uma atitude de judiciosa providncia
Na dcada de 60, nos Estados Unidos, surgem pesquisadores como Katcher e Atkins
(apud Bergamini, 1993) que procuraram diagnosticar as orientaes descritas por Fromm junto
como objetivo ser reconhecido por sua sensibilidade aos problemas dos outros dentro da
organizao;
que procura ser reconhecido na organizao pela sua capacidade de tomar decises de
excelente qualidade; e
41
diplomtica.
Bergamini (1993) aponta que, s depois de vrios anos de pesquisa sobre os estilos
delineados por Atkins e Katcher, que foi possvel descobrir que estes estilos traziam
semelhanas entre si, elas podem diferir sob vrios outros aspectos em suas personalidades.
Dentro de uma classicao qualquer, cada um pode identicar-se com uma grande quantidade
pde constatar dois fatores que afetam o grau de satisfao e insatisfao no trabalho. Um
desses fatores constituido por fatores motivacionais (relacionados com a tarefa propriamente
dita), um outro conjunto representado pelos fatores chamados higinicos. Estes esto mais
nenhuma satisfao. Por outro lado, o oposto de insatisfao no a satisfao, mas sim,
para objetivos. Estes ltimos, podem ser consistentes ou inconsistentes (Hersey e Blanchard,
1977).
/~
f Satisfao no trabalho, de acordo com Locke (apud Coda, 1992), um conjunto de
avaliao que um prossional faz sobre at que ponto seu trabalho apresenta a capacidade de
Bergamini (1993) arma que no se pode motivar ningum. Na acepo dela, o que se
trabalho, com vistas a facilitar o livre curso da fora motivacional. Esse aspecto, ressaltado
pela autora, enfatiza a importncia da teoria dos dois fatores que delimita os fatores
satisfao/insatisfao. Dentro desse processo est o indivduo, sua percepo e sua valorao
dos diversos fatores que influenciam nas relaes no trabalho. Esta interpretao que vai
43
desempenho. Hoje, entretanto, de consenso geral que isso funciona ao inverso. Ou seja, o
bom desempenho, quando sucientemente recompensado, leva satisfao que, por sua vez,
J, Sievers (1990) adverte que a perda do sentido do trabalho est diretamente ligada
com a crescente diviso e fragmentao deste. Dentro dessa prtica, o homem passou a ser
apenas uma pea em uma engrenagem e, a preocupao para seu melhor funcionamento,
objetiva apenas um melhor resultado para a organizao. O autor cita, ainda, que a maioria de
nossas organizaes no se caracteriza apenas pela constante separao entre administradores,
gerentes e trabalhadores, mas ao mesmo tempo existe, tambm, uma diviso fundamental de
motivar trabalhadores atravs de incentivos uma forma dos chefes esconder em seus prprios
Para outros autores, a vida organizacional est passando por vrias crises, no s
est sendo rediscutido enquanto valor fundamental, obrigao e como fonte de satisfao
seja possvel realizar-se, nem mesmo fonte de satisfao. A reduo da durao total do
trabalho pode ser atribuda crise. Outro indicativo que pode ser atribudo a crise da
realizados. Eles enfatizam direta ou indiretamente a relevncia ao tema, como nas pesquisas de
Tolfo ( 1991); Nogueira (1993), Konzen (1995), Rizzatti (1995), Estefano (1996).
Tolfo (1991) no seu trabalho de dissertao de mestrado, teve como objetivo conhecer
mdio e superior.
Com os resultados obtidos da pesquisa, Tolfo constatou que, existe certo grau de
satisfao para o trabalho de mdia para baixa. Entre os fatores pesquisados, os servidores
positiva pelos outros. Por outro lado, os fatores que se mostraram com menor satisfao
Modelo de Estudo sobre Poltica de Recursos Humanos e- Satisfao no Trabalho por Coda.
ligada a fatores intrnsecos e extrnsecos. Os fatores intrnsecos so aqueles que fazem parte do
prprio cargo e se ocupam com a natureza do trabalho desenvolvido pelo ocupante como:
autonomia; variedade; signicncia; feedback e identidade. Por sua vez, os fatores extrnsecos
recompensa antecipada.
Likert.
46
trabalho dos docentes da FUNIOESTE foi caracterizada como mdia satisfao com tendncia
apatia. Esta tendncia entre os docentes se apresenta, tanto para os que apresentam baixa
satisfao quanto para aqueles que apresentam maior grau de satisfao com os fatores
pesquisados.
Konzen (1995) desenvolveu sua pesquisa em duas instituies de ensino sendo uma
delas de nivel superior, nas quais procurou identicar quais so o nvel de satisfao e
Herzberg, J. Stacy Adms e Mery Coeli que so: Realizao; Reconhecimento; Natureza do
encontram-se satisfeitos com a maioria dos fatores pesquisados. Por outro lado, os fatores que
instituio com menos satisfao que os homens. Os servidores com atividade de natureza
com atividade de natureza administrativa nas duas instituioes pesquisadas, entre outros.
Rizzatti (1995) realizou sua pesquisa de mestrado tendo como intuito observar e
analisar alguns fatores que possam ser signicativos ao estudo do clima organizacional da
satisfao pessoal.
perguntas fechadas, acerca da percepo dos servidores em relao aos fatores pesquisados,
instituio, alm de, uma forte indignao com comentrios depreciativos feitos UFSC.
pela UFSC esto a desejar, ou seja, a poltica de recursos humanos adotados pela instituio,
servidores.
48
UFSC, assim como, o comportamento das cheas foi considerada razovel em relao a
credibilidade e conabilidade.
jomada nica de trabalho. Por outro lado, os servidores foram unnimes em expressar
Humanos, segundo a opinio dos funcionrios para a aplicao prtica da qualidade total em
bibliotecas.
Estefano concluiu a sua pesquisa, na qual a maioria dos fatores foram percebidos com
razovel satisfao entre os pesquisados. No entanto, o fator que foi percebido com maior
grau de satisfao nos recursos humanos da Biblioteca Central da UFSC se relacionam ao fator
os usurios.
superviso. Vale ressaltar que o fator salrio, nas vrias pesquisas tem sido responsvel pela
principais fatores pesquisados. No entanto, h uma certa concordncia quanto aos fatores
benecios que so proporcionados pelas instituies. Isto demonstra que a maioria dos
podem representar uma certa diculdade para as instituies superiores, uma vez que as
se nas teorias os fatores e indicadores que possam promover a satisfao ou insatisfao dos
metodologia.
o
3. METODOLOGIA
motivao. A vasta variedade de teorias sobre motivao pode ser um problema quando se
busca identificar qual estrutura conceitual a mais apropriada para uma determinada situao.
Entre as vrias teorias abordadas, a presente pesquisa foi subsidiada principalmente por trs
teorias da motivao. Sem descartar a importncia de outros estudos, que tambm foram
levados em conta, os estudos de Maslow, Herzberg e Adms por sua similitude e dialtica, so
que provocam motivao para novos esforos e, num segundo momento, permite distinguir o
possvel atravs da anlise das diversas necessidades descritas pela teoria de Maslow (como:
fator eqidade.
51
contribuem para esta atitude, possibilitaram a fomiulao das seguintes perguntas de pesquisa:
Nesta pesquisa foi utilizado o mtodo do estudo de caso. O mtodo de estudo de caso
permitiu tratar do problema com maior profundidade e possibilitou maior integrao dos
dados.
Neste sentido, Bruyne (1977, p.224) argumenta que o modelo de estudo de caso
apreendida numa nica ou algumas organizaes reais. O estudo de caso rene informaes
situao.
motivacionais dos servidores, em um perodo denido sem levar em conta suas alteraes no
decorrer do tempo. Richardson (1985) refere-se a tais estudos como sendo de corte
52
baseados numa amostra selecionada objetivando descrever esta populao neste determinado
classic-los e interpret-los.
J para Castro (1978), uma pesquisa dita descritiva quando se limita a uma descrio
pura e simples de cada uma das variveis, isoladamente, sem que a sua associao ou interao
zeram parte deste estudo os servidores regidos pela Lei n. 8.112/90 que instituiu o Regime
Jurdico nico dos servidores pblicos civis da Unio, da Autarquias e das Fundaes
Pblicas.
categorias funcionais de nvel de apoio (NA), nivel intermedirio (NI) e nvel superior (NS)
lotados nas vrias unidades da instituio, estando, estes, distribudos em diversos cargos.
A populao foi composta de 936 (novecentos e trinta e seis servidores) dos quais 215
(duzentos e quinze) pertencem ao nvel de apoio, 522 (quinhentos e vinte e dois) pertencentes
O plano amostral para esta pesquisa foi selecionado por amostragem aleatria simples
com alocao proporcional dos trs nveis funcionais e sistemtica. Neste sentido, foi escolhido
pelo menos um servidor de cada nvel das vrias unidades e setores. Para o clculo da
amostragem foi utilizada a tcnica de amostragem para tamanho de uma amostra aleatria
simples desenvolvida por Barbeta (1994). Tomando como parmetro os trs grupos de
servidores num estrato, o tamanho da amostra foi de n = 168 ( cento e sessenta e oito), com
um limite de erro amostral menor que 7% ( sete por cento) e com o nvel de conana de 95%
(noventa e cinco por cento).
Usando os trs nveis dos servidores como amostra, foi possvel obter amostras
populao-alvo e a distribuio da amostra por niveis funcionais dos servidores (vide Quadro
1).
(oitenta e trs ponto nove por cento) do total estabelecido, assegurando a margem mnima
funes.
FES -8>
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12 U) ;_..a .-
FT --I
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FD -J
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Reitoria - Auditoria 3 _
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Museu Amaznico -a ;_ -i
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CPD -4 _
-5
U) -i
p-4
Total 35 29 -I
O v-I
84 32 28
Fonte: Questionrios recebidos
56
pesquisador pela primeira vez atravs do questionrio (Anexo I), em virtude de no existirem,
p.206), uma fonte primria aquela que teve uma relao sica direta com os fatos
tipo Likert. Segundo Richardson (1985, p.222), uma escala um continuum separado em
unidades numricas que pode ser aplicada para medir determinadas propriedades de um
objeto, ou seja, capaz de tomar dados quantitativos em qualitativos.
satisfao/insatisfao.
1 - discorda totalmente;
2 - discorda em parte
3 - no sabe responder;
4 - concorda em parte; e
5 - concorda totalmente.
58
Os dados da pesquisa foram coletados atravs de questionrio (Anexo I), aplicado para
O questionrio foi composto de duas partes. A primeira parte serviu para coletar dados
pessoais dos servidores, tais como: idade, sexo, estado civil, escolaridade, nivel do cargo,
na pesquisa.
concordncia ou discordncia com cada ase. Eles representam, desta fonna, a sua percepo
Visando testar a adequao do processo de tratamento dos dados desta pesquisa, foi
armaes referentes aos fatores pesquisados para que, desta forma, o instrumento desta
de cada nivel, bem como uma carta com explicaes do que se tratava a pesquisa. O mesmo
envelope sen/iu para a devoluo do questionrio respondido.
59
simples e grficos do tipo perl. No foi utilizado nenhum pacote estatstico para anlise dos
dados.
fatores:
universo investigado;
ausncia dos servidores em alguns setores no periodo da greve e pela falta de tempo destes
Para esta pesquisa foram utilizados os fatores constantes nas teoria dos dois fatores
Adms.
expressar relaes entre fatores reais que podem oscilar em cada caso particular.
trabalho de Tolfo (1991), sobre a motivao para o trabalho; de Celinski (1995), o guia para o
Desta forma, os indicadores selecionados para esta pesquisa, que foram utilizados para
Trabalho em Si
- Suas habilidades pessoais so bem aproveitadas no trabalho que faz aqui na UA.
- O seu trabalho exige raciocnio e criatividade.
Responsabilidade
- Voc tem liberdade para escolher a forma mais adequada de executar suas tarefas.
- O seu chefe e colegas lhe vem como responsvel pelo seu trabalho.
- Voc pode tomar decises e resolver problemas sem recorrer aos seus superior a cada etapa
do trabalho.
Progresso e Realizao
na U.A.
toma.
colegas.
- O seu chefe imediato sabe reconhecer quando voc faz um trabalho bem feito.
- Na U.A, sabe-se reconhecer o valor dos seus funcionrios.
Estima
62
- O seu trabalho na U.A., de modo geral, faz com que voc se sinta bem consigo mesmo.
- Trabalhar na U.A. lhe d a sensao de estar sendo til a sociedade.
Egidade
Relaes Interpessoais
- Voc pode contar com o auxlio de seu chefe imediato quando voc tem problemas no
trabalho.
- Voc pode contar com a ajuda dos colegas, caso tenha problemas no trabalho.
Superviso
- O seu chefe controla adequadamente o trabalho que voc faz e lhe auxilia quando necessita.
- O seu chefe imediato explica claramente o que no vai bem no desempenho de suas
atividades.
iniciativa.
63
- Sua participao, nos programas de treinamento da UA, tem sido adequados e na qualidade
- A U.A. uma instituio que zela pela higiene e segurana no trabalho de seus servidores.
- O ambiente sico onde voc desenvolve suas atividades agradvel, limpo e adequado.
Segurana no emprego
- O salrio que voc recebe reconhece o valor e o desempenho de seu esforo no trabalho.
- O salrio junto com os benecios (vale alimentao, vale transporte, assistncia a sade,
etc.) lhe proporcionam uma remunerao adequada para suas despesas familiares.
Motivao
Universidade
da extenso.
desfavorveis com os quais os empregados vem seu trabalho (Davis & Newstrom, 1992,
p.122).
seja, geram impulsos em direo ao melhor desempenho. J os fatores higinicos fazem parte
Servidores Tcnico-Administrativos
N vel de Apoio
Compreende os cargos e empregos permanentes que so inerentes as atividades de
Nvel Intermedirio
Nvel Superior
conselho competente.
Foram utilizados os fatores constantes nas teoria dos dois fatores de Frederick
levantamento dos fatores que causam satisfao ou insatisfao dos servidores que so:
grau de liberdade para resolver problemas referente s tarefas que so atribudas no trabalho.
estar envolvido com a organizao e estar sendo plenamente aproveitado, ou seja, uso pleno
auto-realizao.
66
status e autoconana.
~
SUPERVISAO - refere-se forma de controle exercida pelo superior, tanto a nvel do
pessoal, etc.
superior.
- Idade;
- Sexo;
- Estado civil;
- Escolaridade;
- Nvel do cargo;
- Natureza da atividade;
- Tempo de servio;
- Naturalidade.
Livre de Manaus. A mesma era formada pelas Faculdades de Cincias e Letras, Cincias
Arthur Virglio Filho. Esta entidade foi instalada em 17 de janeiro de 1965, em homenagem
antiga Escola Universitria Livre de Manaus. Teve o seu Estatuto inicialmente aprovado pelo
Decreto n 66.810 de 30 de junho de 1970, o qual foi alterado em 1974, conforme parecer n.
desenvolvimento da regio norte. Atravs de suas dez (10) Unidades Acadmicas divididas em
trs (3) Institutos e sete (7) Faculdades, oferece trinta e quarto (34) cursos de graduao,
dezesseis (16) cursos de ps-graduao stricto sensu (seis doutorados e dez mestrados), sendo
com 6.78O.46O,86m2, sendo 71.36l,86m2 de rea construda abriga a maior reserva urbana de
oresta primria. Toda a Administrao Superior e a maioria das Unidades Acadmicas esto
b) realizar pesquisas e estimular atividades criadoras nas cincias, nas letras e nas artes;
brasileiras e intemacionais.
a este Conselho traar a poltica geral universitria. Ele funciona como instncia de recurso de
reiton`a.
Unidades Acadrnicas
rgo executivo, a Diretoria que a responsvel pela coordenao e scalizao das atividades
da Unidade.
planejamento, execuo e coordenao do ensino das diversas disciplinas que integram, bem
como a denio do papel e dos campos de atuao do pessoal docente para ns de ensino,
pesquisa e extensao.
Colegiado de Curso - cada curso tem uma coordenao exercida no plano deliberativo
e consultivo por um Colegiado composto por professores e representantes das Unidades e por
FUNDAO UNIVERSIDADE DO
AMAZONAS
CONSELHO DIRETOR
UNIVERSIDADE DO AMAZONAS
U
CONSELHO UNIVERSITRIO
CONSELHO DE CONSELHO DE ENSINO
ADMINISTRAO E PESQUISA
II II
REITORIA
VICE-REITORIA
II HU
PROCURADORIA AUDITORIA
IURIDICA
ASSESSORIAS CHEFIA DE
GABINETE
_I _I il
I>s_GRADUAo
__!
I
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Z DEPTO. DE
APOIO AO
ENSINO
DEPTO. DE
APOIO AO
SERVI DOR
DEPTO.
DE
FINANAS
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PROGRAM AS
INTEGRADOS EN8.
DEPTO. DE
APOIO A
PESQUISA
1 HUMANOS
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RECURSOS
COMUNIDADE
DEI'ro.
-LEGISLAO
E NoIIMAs
DE DEPTO. DE
ASSU N TOS
ESTUD ANTIS
DEPTO.
DE
M ATERIAL
DEI'ro. DE
1N1'EIzIoIuzA.
DEP'ro,
cooI=ERA.
TECNICA
DE
_ ORAMENTO
DEIIo.
DE
ACADEM
DEPTO. DE
REGISTRO
ICO
DEPTO,
DE
PESSOAL
DEI=To.
DE
Ps-GRAD4
i* DEPTO, DE
PLANEJAM.
IN STITUCION.
I I
B IBLIOTECA
CENTRO CENTRO DE CENTRO DE PREFEITURA
DE cIENcIAs Do IIzoc. DE
'REN5^ MUEU DO CAMPUS
CENTRAL ARTES AMMEN-,E DADOS uNIvEasIT, AMAZ NIco UNIVERSIT.
ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DA
UNIVERSIDADE DO AMAZONAS
1997-
~E IIDAIWZINAQ
01811-D[X~I!VESl`ARIO
C(I*E..I-DD? (IX~$}{)I1
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Ml\1.HEV.E
IHJK.
mm:r1u21Au5nAmAM=.N1o
mmwmsz matam
quais so bsicos para a caracterizao dos servidores. As variveis consideradas foram: idade,
4.1.1.1. Idade
Menos de 25 6 4,3
25 _I 30 15 10,6
30 -I 35 17 12,1
35 -I 40 22,0
40 -I 45 2,2
45 --I 50 17,0
50 -I 55 5,7
55 _I 60 2,1
Total 100
Os servidores da UA pesquisados podem ser considerados de meia idade Isto por que,
intervalo de 124 (cento e vinte quatro), representando um total de 87,9% (oitenta e sete
pelo indice de 2,1% (dois ponto um por cento), enquanto que os servidores com 30 (trinta)
anos para menos representam 14,9% (quatorze ponto nove por cento) da amostra.
oito ponto dois por cento). Deste montante, 26,2% (vinte e seis ponto dois por cento)
pela politica de conteno de gastos pblicos desenvolvida pelo Govemo Federal nos ltimos
4.1.1.2. Sexo
servidores pesquisados.
Masculino 20 51 10 81 57,4
Feminino 9 33 18 60 42,6
1oo-
8/
so/
40/
Tc-adm
20/
Sexo
Masculino Feminino
I
maioria, esto desenvolvendo suas atividades nos nveis de Apoio e Intermedirio. Por outro
A diferena na freqncia relativa indica um total de 14,8% (quatorze ponto oito por
cento) a mais de homens. Essa diferena pode ser explicada pelo fato de algumas atividades
nos nveis de apoio e intermedirio serem desenvolvidas quase que exclusivamente por
homens.
77
pesquisados.
Freqncia
Casado 75 53,2
Solteiro 41 29,1
Outros 25 17,7
foi
-adm
___.
TGC
-_.
Estado civil
Pode ser observado na Tabela 03 e visualizado na Grco 02, que o total de servidores
solteiros representado por 29,1% ( vinte e nove ponto um por cento). A grande maioria dos
dois por cento). Como esses servidores, em sua maioria, cumprem uma jomada de 40 horas
semanais de trabalho, supe-se que esses servidores possam ter como nica fonte de renda a
4.1.1.4. Escolaridade
1 Grau Completo 6 4 7,1
Especializado - ll 15 18,4
Mestre - l 0,7
Total 29 84 28 100
Verica-se na Tabela O4, que 6,4% (seis ponto quatro por cento) dos servidores
desenvolvendo suas atividades a nivel de apoio. Apenas uma pequena parte destes
servidores, o que representa um indice de 7,1% (sete ponto um por cento), que tambm esto
(quarenta e oito) servidores, com uma freqncia relativa de 34% (trinta e quatro por cento).
Observa-se que os servidores com essa escolaridade esto desenvolvendo suas atividades
trs) servidores pesquisados. Este valor representa uma freqncia relativa de 37,6% (trinta e
sete ponto seis por cento) dos servidores pesquisados. Vale ressaltar que, desse total, 25 (vinte
e cinco) servidores so do nvel intermedirio, ou seja, 17,7% (dezessete ponto sete por cento)
nvel superior. O nvel superior, que exige a fonnao de 3 grau completa, representa um total
de 28 (vinte e oito) servidores, o que eqivale a uma freqncia relativa de 19,9% (dezenove
ponto nove por cento) dos servidores pesquisados. Deste montante, 15 (quinze) j zeram
so-
40/_____
45/
35/%_______
adm
Tec-
-___ ii-l
__- .aq
z
Escolaridade
Apoio 29 20,6
Intermedirio 84 59,5
Superior 28 19,9
Total 1 4 l 100
relativa de 59,5% (cinqenta e nove ponto cinco por cento) dos servidores pesquisados na
nove) e 28 (vinte e oito) servidores pesquisados, os quais representam 20,6 % (vinte ponto seis
por cento) e 19,9% (dezenove ponto nove por cento) respectivamente.
/_
90-
32/
adm
Tec-
Cargo
, 1
1001
Tec-adm
U1 O
Natureza da atividade
|IAdmlerenciaI lTcIOperacionaI
l
para esta pesquisa esto envolvidos, em sua maioria, com a atividade tcnica ou operacional.
(cinqenta e um ponto um por cento) do total geral. Na rea administrativa esto envolvidos
83
outros 69 (sessenta e nove) servidores, ou seja, uma percentagem de 48,9% (quarenta e oito
Como pode ser observado, esta pequena diferena percentual a favor da atividade
tecnica operacional, de 2,2% (dois ponto dois por cento) de servidores, no se mostra
signicativa.
pesquisados.
o -1 10 19 13,5
1o -1 15 3o 21,3
15 -120 2o 14,2
2o_125 29 20,5
Mais de 25 43 30,5
13,5% ( treze ponto cinco por cento) do total geral. Este valor de 19 (dezenove) servidores
a menor freqncia relativa encontrado. Isto pode ser explicado, talvez, pela falta de
84
contratao de novos funcionrios. Por outro lado, representa certo desao para o
seus cargos.
cinco ponto cinco por cento) do total geral dos funcionrios pesquisados.
que eqivale a 51% (cinqenta e um por cento) dos funcionrios pesquisados. Este resultado
pode significar que muitos desses servidores estejam prximos de adquirirem a aposentadoria.
Levando-se em conta essa possibilidade, poder ocorrer nos prximos anos a perda de
servidores com maior experincia. Isto implicar, por outro lado, na necessidade de maiores
4.1.1.8. Naturalidade
(quarenta e sete ponto cinco por cento) dos funcionrios pesquisados. Os servidores nascidos
em outros municpios do Amazonas representam apenas 31,9% (trinta e um ponto nove por
Manaus 67 47,5
Tec-adm
Naturalidade
So Amazonenses 79,4% (setenta e nove ponto quatro por cento), dos servidores
Este item refere-se apresentao e anlise dos dados envolvendo a segunda parte do
Os Grcos 07, 08, 09 e 10, apresentados a seguir, indicam as tendncias das mdias
para as respostas dadas (pontos na escala assinalados no questionrio), para cada uma das 42
vericao das reas onde esto inseridas as mdias das respostas dadas pelos servidores
pesquisados da UA dos nveis de Apoio (NA), Intermedirio (NI), Superior NS) . Estas mdias
foram utilizadas para proceder um estudo comparativo sobre os fatores que esto
As respostas dos servidores foram situadas dentro de uma escala que vai da
discordncia, vai do ponto 1 (um) ao ponto 2 (dois) da escala. Isto indica discordncia de alta
para mdia. Do ponto 2 (dois) ao ponto 3 (trs) indica uma discordncia de mdia para baixa.
ponto 4 (quatro) da escala indicam uma concordncia baixa para mdia. Do ponto 4 (quatro)
ao ponto 5 (cinco) indica uma concordncia mdia para alta. Assim, a rea de concordncia
respostas.
1 2 3 4 5
Alta para Mdia Mdia para Baixa Baixa para Mdia Mdia para Alta
I I | i
|
88
apoio.
F2 - Responsabilidade 3,83
F4 - Reconhecimento 3,20
F5 - Estima 4,07
F6 - Eqidade 2,20
F8 - Superviso 3,50
F 12 - Remunerao 2,00
tcnico-administrativos de nivel de apoio, onde pode-se constatar que as mdias para a maioria
89
dos fatores esto acima de 3 (trs). Isto pode ser interpretado como sendo favorarveis ou
5 : , _ __ __.___W ___ :T ,,, ,_ ,__,,_-._.,___.._ _, ,,V,_._....._....__.V _V._,.,_ ___.-._--..__z__,_z,, ....".. V_-M..... _ V, ..._
4,5
3,5
_
d'as
3
M
ui
.N
2 _
_; UI
1 'I I I I I I I I I I I I
No Grco O7, analisando-se as mdias das respostas dadas pelos servidores, constata-
se que h concordncia para a maioria dos fatores pesquisados, o que representa 83,3%
(oitenta e trs ponto trs por cento) de favorabilidade. A concordncia de baixa para mdia
- Trabalho em si;
- Relaes Interpessoais;
- Responsabilidade;
- Progresso e Realizao;
90
- Segurana;
- Reconhecimento; e
- Poltica e Administrao.
O fator Estima foi percebido com concordncia de mdia para alta, o que signica um
grau maior de satisfao com esse fator entre os servidores de nvel de apoio.
o que representa 16,7% (dezesseis ponto sete por cento) dos fatores pesquisados. O fator que
foi percebido com discordncia de baixa para mdia est relacionado ao fator Eqidade. O
fator .que representa uma discordncia de mdia para alta se relaciona ao fator Remunerao.
satisfao com uma favorabilidade baixa. No entanto, o fator Estima que se mostra com
mdia mais elevada, o que leva-se a armar que os servidores, deste nvel, esto relativamente
satisfeitos por pertencerem ao quadro de servidores da UA. Essa atitude pode representar um
sentimento de conana e capacidade, enquanto o inverso poderia causar depresso,
fatores por pertencerem ao grupo dos fatores higinicos, possuem poderes motivacionais
efmeros. Herzberg (apud Coradi, 1985) adverte que os fatores higinicos no garantem e
nem levam a maiores nveis de satisfao dos trabalhadores, mesmo que se melhorados, estes
nivel Intermedirio.
FATOR MDIAS
F1 - Trabalho em si 3,25
F2 - Responsabilidade 4,07
F4 - Reconhecimento 3,42
F5 - Estima 4,03
F6 - Eqidade 1,85
F8 - Superviso 3,35
F 12 Remuneraao 1,35
Na Tabela 10, verica-se que as mdias das respostas dadas pelos servidores tecnico-
administrativos do nvel intermedirio, quanto aos fatores pesquisados, em sua maioria, estao
92
com mdia acima de 3 (trs). Esse resultado pode ser interpretado como favorvel ou
435 1
4
*
3,5
_
3
d'as
M
uz
.N
1,5
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
-0- N.Intennedirio
No Grco 08, visualiza-se as mdias das respostas dadas pelos servidores de nvel
intermedirio, onde pode-se observar que h concordncia para a maioria dos fatores
pesquisados, o que representa 83,3% ( oitenta e trs ponto trs por cento) de favorabilidade
1
pelos pesquisados. Para os servidores de nvel intermedirio os fatores que representam uma
- Condies Fsicas
93
Poltica e Administraao.
Os fatores que foram percebidos na rea de concordncia de mdia para alta, que
- Responsabilidade;
- Relaes Interpessoais; e
- Estima.
intermedirio esto altamente insatisfeitos quanto a sua remunerao a justia desta. Este
e
resultado vem ao encontro da teoria da Eqidade, a qual aponta que a satisfao e insatisfao
dos empregados dependem da avaliao que estes fazem quanto justia das recompensas,
Vale ressaltar que a percepo desses 2 (dois) fatores esto na rea mais elevada de
discordncia, 0 que leva a armar que os servidores do nivel intermedirio percebem maior
insatisfao que seus colegas de nvel de apoio. Uma vez que estes, perceberam os mesmos
fatores numa rea de menor insatisfao, conforme o Grco O7, item 4.2.1. Estes dados vem
ao encontro da armao de Konsen (1995, p.88), no tocante a percepo dos servidores com
baixa escolaridade, os quais parecem indicar que quanto mais baixo a escolaridade dos
FATOR MDIAS
F1 - Trabalho em si 4,20
F2 - Responsabilidade 4,13
F4 - Reconhecimento 3,37
F5 - Estima 3,97
F6 - Eqidade 1,7o
F8 - Superviso 3,45
F ll ~ Segurana 3,13
F 12 - Remunerao 1,65
f
4,5
4,5
3,5 f
S
Md'a 3 ,
f
2,5
21
~
1,5
1 1 | 1 n | l i l l l i
Na Tabela 11 e no Grco 09, onde esto expostas as mdias das respostas dadas pelos
servidores de nvel superior, constata-se concordncia de baixa para mdia com referncia aos
- Estima;
- Progresso e Realizao;
- Reconhecimento;
- Segurana;
- Poltica e Administrao.
96
que os servidores de nvel superior esto satisfeitos com o trabalho que realizam na instituio,
porque estes lhes oferecem oportunidade de realizao. Isto pode ser derivado do fato destes
servidores fazerem bom uso das suas habilidades, assim como, so vistos como responsveis
para mdia e se referem aos fatores, da maior para a menor: Remunerao; Eqidade.
Estes fatores so percebidos com insatisfao nos trs niveis analisados, muito embora,
no nivel superior o fator Remunerao se mostra com grau maior de discordncia, ou seja, os
servidores de nvel superior esto bem mais insatisfeitos com o que percebem em termos
salariais.
Esta percepo dos servidores de nivel superior vem de encontro a alguns tericos
quanto a satisfao em funo do nivel cultural. Como ensina Hampton (1992, p.6l), estudos
indicam que empregados com desvantagem cultural podem sentir insatisfao mais intensa
nas necessidades de nvel mais baixo, ao passo que, empregados com vantagem cultural
superior.
A Tabela 12 e o Grco 10 demonstram as mdias das respostas fornecidas pelos
Fonte: Pesquisa
No Grfico 10, podem ser visualizadas as mdias das respostas fomecidas pelos
servidores dos trs nveis, a respeito dos fatores de satisfao ou insatisfao no trabalho.
Como pode ser observado, h uma tendncia de similaridade para a maioria das respostas
dadas, as quais possuem valores prximo, ou seja, os servidores, de modo geral, possuem
percepes idnticas para a maioria dos fatores pesquisados. Muito embora, haja tendncia
para concordncia das respostas dadas pelos pesquisados, far-se- algumas consideraes a
_
5 ______ _ _ _ _ _ _ _..._ z_ _
4,5
4
ui
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V I
1,5
'
1 'I I I I I I I I I I I I
|-0--N. Apoio - -
o - N. Intermedirio -o-N. Superior I
4.2.4.1. Trabalho em Si
A Tabela 12 e o Grco 10, que tratam do perl dos servidores selecionados, mostra
que o referido fator esta na rea de concordncia, de baixa para mdia, estando este
de nvel superior, o fator trabalho em si foi percebido com maior satisfao, isto porque, as
99
mdias das respostas esto na faixa de mdia para alta concordncia. Este resultado vem ao
encontro do estudo de Hampton (1992) que empregados com vantagem cultural procuram a
4.2.4.2. Responsabilidade
do nivel da apoio. Este fator foi percebido na faixa de mdia para alta concordncia para os
nveis intermedirio e superior. De acordo com esse resultado, pode-se armar que os
servidores de nvel intermedirio e superior possuem razovel liberdade para escolher a forma
mais adequada de executar suas tarefas e resolver problemas no tocante s suas tarefas.
uma similaridade muito prxima entre as mdias das respostas fomecidas pelos servidores
pesquisados, ou seja, h concordncia de baixa para mdia, entre os trs nveis de servidores.
Com esse resultado, pode-se afirmar que os servidores tcnico-administrativo da UA, esto
com baixa satisfao quanto a oportunidade de realizao e que os seus potenciais no esto
4.2.4.4. Reconhecimento
No Grco 10 e Tabela 12, pode-se observar que o fator reconhecimento se apresenta para os
trs niveis de servidores pesquisados na rea de concordncia baixa para mdia, o que
representa uma baixa satisfao. As mdias das respostas atribudas ao fator reconhecimento
4.2.4.5. Estima
pelos servidores tcnico-administraitivos dos trs nveis. As respostas dadas pelos servidores
esto na faixa de mdia para alta concordncia para o nvel de apoio (4,07) e para o nvel
intermedirio com (4,03). O nvel superior apresenta uma mdia das respostas de baixa para
mdia concordncia (3,97). De acordo com esses resultados pode-se armar que os servidores
de nivel de apoio e intermedirio esto com grau maior de satisfao que seus colegas de nvel
satisfeitos com o trabalho que realizam e reconhecem que so prestigiados pelos conhecidos,
alm disso percebem que esto sendo teis sociedade. Segundo Coradi (1985), o sentimento
4.2.4.6. Eqidade
de nvel intermedirio (l,85) e superior (l,70). Este resultado representa discordncia de alta
para mdia, ou seja, alta para mdia insatisfao. Observa-se, no entanto, que os servidores de
nvel de apoio apresentam-se com menor insatisfao. Isto deve-se ao fato que as mdias das
respostas encontram-se na rea de mdia para baixa insatisfao (2,20), conforme pode ser
Como pode ser percebido na Tabela 12 e Grco 04, o fator relaes interpessoais
pode ser caracterizado com bastante similaridade entre as mdias das respostas dadas pelos
Por outro lado, os servidores de nivel de apoio perceberam o fator com baixa para
mdia concordncia. Este resultado pode ser interpretado como no insatisfao com
referncia ao fator relaes interpessoais. Assim, na UA, segundo as respostas dos servidores,
4.2.4.8. Superviso
O fator superviso se apresenta com grande equilbrio para as respostas dos trs nveis
de servidores pesquisados. Como pode ser percebido na Tabela 12 e no Grco 10, as mdias
das respostas esto na rea de baixa para mdia concordncia. Com esse resultado, permite-se
annar que no h insatisfao com referncia ao referido fator para os servidores tcinco-
pelos servidores pesquisados, demonstram que h concordncia de baixa para mdia para os
servidores de nvel de apoio e intermedirio. Isto representa uma no insatisfao. Para o nvel
servidores de nvel superior apresentam concordncia de mdia para baixa discordncia. Com
esse resultado, pode-se dizer que os servidores de nvel superior esto levemente insatisfeitos
trabalho, apresenta similaridade muito prxima entre as mdias das respostas na percepo
dos servidores dos trs nveis consultados. O referido fator foi percebido para os servidores de
nvel de apoio, intermedirio e superior na faixa de concordncia de baixa para mdia, ou seja,
no h insatisfao com o fator condies fsicas por parte destes, muito embora, o nvel
Na Tabela 12 e no Grco 10, pode-se observar tambm que o fator segurana foi
percebido, pelos servidores tcnico-administrativos dos trs nveis, da UA, com baixa para
mdia satisfao. Isto por que as mdias das respostas encontram-se na rea de baixa para
resultados da pesquisa, pode-se armar, que os servidores dos trs nveis dos cargos
4.2.4.l2. Remunerao
Como pode ser observado, ainda, na Tabela 12 e no Grco 10, o fator remunerao
foi um dos fatores que mais mostrou concordncia entre os trs nveis de servidores
pesquisados. O fator remunerao foi percebido na faixa de alta para mdia discordncia, ou
seja, alta para mdia insatisfao com o referido fator. A partir desta constatao, pode-se
103
armar que os servidores esto altamente insatisfeitos com a sua remunerao, principalmente
inadequados, essesifatores esto na rea de discordncia de alta para mdia. Como mostrado
na Tabela 12 e no Grfico 10, pode-se perceber que a maior insatisfao concentra-se nesses
fatores. O que parece coerente com a realidade das universidades pblicas brasileiras, que vm
passando por um longo periodo sem reajustes salariais e, como se no bastasse, vem sendo
porque:
instituies pblicas;
-`
-
o salrio no compatvel com o desempenho do esforo no trabalho;
adequado pelos funcionrios, proporciona maior satisfao aos mesmos. S que estes passam a
gastar mais, criando, assim, novas necessidades e, na medida que se reduz o poder aquisitivo,
Outra razo que pode ter contribudo para a insatisfao, quanto ao fator remunerao
A iniquidade percebida pelos servidores pesquisados tem estreita relao com o salrio
recebido. Stacy (apud Davis e Newstrom, 1992) arma que os empregados tendem a julgar a
recebem. Os empregados comparam tambm, essa relao para com outras pessoas tomadas
como parmetro.
advogaram. Hersey e Blanchard (1977), por exemplo, armam que com relao aos niveis
bsicos da motivao a preocupao est mais voltada para questes instrumentais e correntes
Govemo Federal, sendo pouco inuenciada pelas instituies isoladamente. Essa situao
toma um tanto dicil uma iniciativa corretiva localizada, pela UA, aos fatores citados.
Uma ao teraputica que possa reverter esse quadro depende, basicamente, de uma
nova poltica salarial e de carreira a nvel federal para o setor pblico, corrigindo, assim,
adverte Fior (1998), o Govemo Federal ainda se ressente de uma poltica de Recursos
Humanos nas suas propostas. A ausncia dessa poltica tem contribudo para diversas crises
scais para o Estado, assim como, tem gerado distores e privilgios que no condizem mais
5.1. Concluses
Universidade do Amazonas ~ Manaus. Vale ressaltar que a percepo dos prprios servidores
foi o nico parmetro utilizado para a coleta dos dados da pesquisa, que foi realizada no
perodo de 01/06 a 30/O7 de 1998. Atravs da anlise dos dados, chegou-se algumas
conclui-se que:
Os da UA,
servidores tcnico-administrativos de nvel de apoio, esto
razoavelmente satisfeitos. As mdias das respostas, para 10 (dez) dos 12 (doze) fatores
pesquisados, esto situadas na area de concordncia de baixa para mdia. Os fatores mais
- Estima;
- Trabalho em si;
- Relaes Interpessoais;
- Responsabilidade.
106
concordncia de baixa para mdia. Isto signica no insatisfao com o referido fator. Este
hierrquico superior;
fatores pesquisados foram percebidos numa rea de baixa para mdia concordncia, o que
signica uma razovel satisfao. Os fatores que contriburam para este resultado so:
- Responsabilidade;
- Estima;
1
- Relaes Interpessoais; e
- Trabalho em si.
conclui-se que:
Os servidores tcnico-administrativos, do nvel superior, da Universidade do
Amazonas, esto razoavelmente satisfeitos. Chega-se neste resultado uma vez que as mdias
107
das respostas estao situadas na rea de concordncia de baixa para mdia. Os fatores que
- Estima;
- Relaes Interpessoais;
- Progresso e Realizao.
administrativos, da UA, do nvel superior, esto altamente satisfeitos com o trabalho que
oportunidade de utilizar seu raciocnio e criatividade, assim como, tm liberdade para escolher
a forma mais adequada de executar suas tarefas, podendo tomar decises referentes s suas
insatisfeitos com o fator eqidade, este fator foi percebido como desfavorabilidade de mdia
para baixa. O grau de insatisfao de alta para mdia se relaciona com o fator remunerao,
como pode ser observado no Grco O7, os servidores de nivel de apoio esto altamente
administravios de nvel intermedirio, conforme mostrado no Grco 02, os fatores que esto
percebidos na rea de discordncia de alta para mdia. Vale ressaltar que os servidores de nivel
mdio se mostraram em grau maior de insatisfao que seus colegas de nivel de apoio.
altamente insatisfeitos no que diz respeito aos fatores remunerao e eqidade. Estes fatores
foram percebidos na rea de alta para mdia discordncia ou alta desfavorabilidade, o que leva
a armar que os servidores de nivel superior, da UA, esto altamente insatisfeitos quanto
remunerao e eqidade dos seus vencimentos. Este resultado vem ao encontro do que
Hampton (1992) ensina, que empregados com desvantagem cultural esto mais propensos a
perceberem insatisfao de nivel mais baixo, enquanto que empregados com vantagem cultural
Como pode ser observado no Grco O4, os servidores de nvel superior perceberam
Os modo
servidores tcnico-administrativos, de geral, esto razoavelmente
satisfeitos no trabalho. Os fatores que contribuem com essa atitude esto relacionados aos
administrao;
apoio respectivamente.
z
109
nenhuma novidade, isto porque, o salrio tem sido constantemente apontado por autores, por
exemplo, Chiavenato (1990), Hersey e Blanchard (1977), Coradi (1985) entre outros, como
fator de insatisfao, devido a fatos como: por se caracterizar como fonte temporria de
Neste sentido, Bergamini (1986, p. 29) chama a ateno para o fato de que, embora o
Os resultados obtidos, nesta pesquisa, podem contrariar algumas pessoas que atribuem
pblico, a uma elevada insatisfao no trabalho. Fior (1998) adverte que as organizaes
disfarar a sua falta de objetivo e coerncia, entrando em completo descrdito ao seu pblico-
cliente.
Acredita-se que um dos grandes problemas nas organizaes pblicas ainda seja a falta
de uma politica govemamental que procure melhorar a capacitao e remunerao dos seus
recursos humanos. O mais grave ainda a falta de perspectiva que os servidores pblicos tm
hoje, onde a nica forma de melhoria salarial o adicional da graticao por direo e
dos fatores que inuenciam nas relaes de trabalho. Em funo desses resultados, no se pode
prescindir de um estudo mais apurado quanto s causas do atual nvel de satisfao. E de que
110
tal atitude, que possa ser fonte de uma ao facilitadora do livre curso da fora motivacional.
5 2. Sugestes
0 Estudos das causas dos fatores motivacionais, que foram percebidos com baixa
5 3 Recomendaes
aqueles que so responsveis pela satisfao dos trabalhadores. Muito embora se ache
0 Analisar com maior profundidade as causas dessa atitude entre os servidores. Isto por
que, a maioria dos fatores foram percebidos com satisfao baixa para mdia para os
dois anos.
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
A
dicil administrao da motivao. Revista de
. Adm. de Empresas. So
Paulo, 38(1): 6-17 Janeiro/Maro, 1998.
BRASIL. Lei 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Dispe sobre o Regime Jurdico dos
Servidores Pblicos Civis da Unio, das Autarquias e das Fundaes Pblicas Federais.
Dirio Oficial da Unio, Braslia, 1990.
BRUYNE, et al. Dinmica da pesquisa em cincias sociais. Rio de Janeiro: Francisco Alves,
1977.
CARAVANTES, Geraldo R. Brasil: Ordem & Caos. Porte Alegre: FATEC, 1993.
HALL, Richard, H. Organizaes: Estrutura e Processo. 3. ed. Rio de Janeiro: Printice Hall
do Brasil, 1984.
KONSEN, Paulo Vicente. Satisfao e Insatisfao no Servio Pblico Federal Civil: caso dos
servidores Tcnico-Administrativos da UFRN
e ETFRN. Dissertao de Mestrado em
Administrao, UFRN, Natal, 1995.
MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. 6. ed.
Rio de Janeiro: Record, 1995.
STONER, James A.F & FREEMAN R.E. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: Printice-Hall,
1995.
T OLFO, Suzana da Rosa. Motivao para o Trabalho: caso dos servidores Tcnicos-
Administrativos da UFSC. Dissertao de Mestrado em Administrao, UFSC,
Florianpolis: 1991.
ANEXO I
UNEVERSIDADE ]_)O AMAZONAS
CURSO DE POS-GRADUAAO EM AIBMDIISTRAAO
~
Prezado Servidor,
Administraao.
Trata-se de uma pesquisa que pretende conhecer os fatores motivacionais que esto
prossional da nossa instituio. Neste sentido, conto com a sua contribuio na devoluo
deste questionrio preenchido o mais breve possvel at __/_/___, para O endereo que consta
no envelope, via malote. O envelope deve retomar lacrado com O questionrio respondido.
As informaes contidas no questionrio sero utilizados unicamente para ns de
Atenciosamente,
1) Data de Nascimento / / 19
2 Sexo:M( ) F( )
4) Escolaridade:
) Superior Completo
)Ps-Graduao (Especializao)
)Ps-Graduao (Mestrado)
/_\//5% ) de 10 a 15 anos
) de 15 a20 anos
)mais de 20 anos
turalidade:
( )Manauara
( ) Outros Municpios do Amazonas
) Outras Cidades Regio Norte
//'\/5
PARTE II
PERCEPO soBRE o TRABALHO
Para responder essa parte, assinale o grau de sua concordncia ou discordncia com
cada uma das frase abaixo. Utilize a seguinte escala, transpondo o n. corresponde aos
parnteses de cada armao.
- Discorda totalmente
- Discorda em parte
U1-l>bl\)-I
- No sabe responder
- Concorda em parte
- Concorda totalmente
12)( ) O seu trabalho visto como importante por seus conhecidos fora da U.A.
13 )( ) Quando as tarefas so bem desempenhadas, h reconhecimento por parte dos
14) ( ) Voc sente que o seu potencial para o trabalho devidamente aproveitado n O Sell
diaa ia na U.A.
17) ( ) A U.A. uma instituio que zela pela higiene e segurana no trabalho de SEUS
servid ores.
18) ( ) O seu trabalho na U.A., de modo geral faz com que voc se sinta bem consigo me SIIIO .
19) ( ) Suas habilidades pessoais so bem aproveitadas no trabalho que faz aqui na UA.
120
prossional.
21) ( ) O ambiente sico onde voc desenvolve suas atividades agradvel, limpo e
adequado.
22) ( ) O salrio que voc recebe reconhece o valor e o desempenho de seu esforo no
trabalho.
23) ( ) O seu chefe imediato sabe reconhecer quando voc faz um trabalho bem feito.
24) ( ) Voc tem liberdade para escolher a forma mais adequada de executar suas tarefas.
25) ( ) Voc pode contar com o auxlio de seu chefe imediato quando voc tem problemas no
trabalho.
26) ( ) Voc pode tomar decises e resolver problemas sem recorrer aos seus superior a
30) ( ) O salrio junto com os benecios (vale alimentao, vale transporte, assistncia a
sade, etc.) lhe proporcionam uma remunerao adequada para suas despesas familiares.
31) ( ) O seu chefe controla adequadamente o trabalho que voc faz e lhe auxilia quando
necessita.
servidores.
33) ( ) Voc pode contar com a ajuda dos colegas, caso tenha problemas no trabalho.
34) ( ) A remunerao que voc recebe lhe satisfaz, se comparada com a remunerao
36) ( ) O seu chefe imediato explica claramente, o que no vai bem no desempenho de suas
atividades.
36) ( ) O seu chefe imediato explica claramente, o que no vai bem no desempenho de suas
atividades.
(42) ( ) O seu chefe e colegas lhe vem como responsvel pelo seu trabalho.
43) ( ) Voc sempre tem todo o material necessrio para realizar o seu trabalho.
44) ( ) O sistema de assistncia e benecios oferecidos pela U.A. lhe d uma sensao de
amparo.
45) ( ) Quanto mais permanece no seu atual emprego, mais interessante e desaante ele se
toma.
50) ( ) No seu trabalho na UA, ainda h possibilidade de voc aprender algo vlido.
ANEXO III
Perl das respostas dos servidores da UA de nvel de Apoio
FATOR Questes Mdias
X=mdia
Q1o 2,97
F1 - Trabalho em Si Q15 4,89
X= 3,97 Q19 4,20
Q29 3,94
F2 - Responsabilidade Q24 4,00
X= 3,83 Qz 3,00
Q42 4,57
Q9 3,74
F3 - Progresso e Realizao Q14 4,20
X= 3,78 Qi 3,74
Q4o 3,14
Q45 3,57
Qso 4,54
Q11 3,34
F4 - Reconhecimento Q13 3,60
X= 3,20 Q23 3,63
Q29 2,31
F5 - Estima Q12 3,60
X= 4,07 Qis 4,17
Q35 4,54
F - Eqizz Qzo 2,51
x= 2,20 Q34 1,91
Q25 4,06
Q27 3,40
F7 - Relaes Interpessoais Q33 3,74
X= 3,87 Q37 4,29
Qss 4,71
Q47 4,49
F8 - Superviso Q31 3,86
X= 3,50 Qs 3,26
Q32 3,60
F9 - Poltica e Administrao Q43 2,63
X= 3,12 Q4 3,26
Q4s 3,29
Q49 3,00
F10 - Condies F isicas Q17 3,00
X= 3,50 Q21 2.14
F11 - Segurana Q39 4,66
X= 3,33 Q41 3,34
Q44 2,14
Q22 2,1
Fl2 - Remunerao Qso 1,94
X= 2,00
Fonte: Questionrio respondidos
Perl das respostas dos servidores da UA do nvel Intermedirio
FATOR Questes Mdias
X = mdia
Q1o 2,s
Fl - Trabalho em Si Q15 4,62
X= 3,85 Q19 3,76
Q29 4,18
F2 - Responsabilidade Q24 4,14
X= 4,07 Qz 3,76
Q42 4,47
Q9 3,14
F3 - Progresso e Realizao Q14 3,30
X= 3,37 Qi 3,50
Q4o 3,21
Q45 3,07
Qso 4,11
Q11 3,56
F4 - Reconhecimento Q13 3,70
X= 3,42 Q23 4,07
Q29 2,39
F5 - Estima Q12 4,01
X= 4,03 Qis 3,81
Q35 4,27
F _ Eqiaaae Qzo 1,76
x= 1,85 Q34 1,87
Qzs 4,27
Q27 4,04
F7 - Relaes Interpessoais Q33 4,09
X= 4,07 Q37 4,14
Qss 4,65
Q47 4,31
F8 - Superviso Q3 1 3,97
X= 3,85 Qs 3,75
Q32 3,00
F9 - Poltica e Administrao Q43 3,07
X= 3,14 Q4 3,44
Q4s 3,18
Q49 3,13
FIO - Condies Fsicas Q17 2,67
X= 3,25 Q21 1,89
Q39 4,23
F11- Segurana Q41 4,02
X= 3,37 Q44 1,90
Q22 1,89
F12 - Remunerao Q3o 1,79
X= 1,85
Fonte: Questionrio respondidos
Perfil das respostas dos servidores da UA do nvel Superior
FATOR Questes Mdias
X = mdia
Q10 3,37
F1 - Trabalho em Si Q15 4,s7
X= 4,20 Q19 3,31
Q29 4,45
F2 - Responsabilidade Q24 4,03
X= 4,13 Q2 4,16
Q42 4,52
Q9 3,90
F3 - Progresso e Realizao Q14 3,13
X= 3,68 Qi 4,00
Q40 3,34
Q45 3,35
Q50 4,13
Q11 3,23
F4 - Reconhecimento Q13 3,71
X= 3,37 Q23 4,10
Q29 2,94
F5 - Estima Q12 3,77
X= 3,97 Qls 3,90
Q35 4,32
F - Eqizae Q20 1,90
x= 1,70 Q34 1,65
Q25 4,19
Q27 4,94
F7 - Relaes Interpessoais Q33 4,03
X= 4,01 Q37 3,87
Q3s 4,61
Q47 4,39
F8 - Superviso Q31 3,77
X= 3,45 Q3 3,45
Q32 2,74
F9 - Poltica e Administrao Q43 2,90
X= 3,00 Q4 3,94
Q4s 2,87
Q49 3,16
FIO - Condies Fsicas Q17 3,32
X= 3,45 Q21 1,74
Fll - Segurana Q39 3,58
X= 3,13 Q41 4,35
Q44 1,65
Fl2 - Remunerao Q22 1,74
X= 1,65 Q30 1,71
F1 4,20 1,05
Nvel Superior 28 F2 4,13 0,96
F3 3,63 0,43
F4 3,37 0,07
F5 3,97 0,77
F6 1,70 -1,39
F7 4,01 0,32
F8 3,45 0,16
F9 3,00 -0,36
F10 3,45 0,16
Fll 3,13 -0,21
F12 1,65 -1,95
Fonte: Dados da Pesquisa