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GESTO PMI News
Ano 2 N 4 So Paulo
Maro/Abril de 2004
Gerenciamento
Editorial
Prezados colegas,
Nesta 4.a edio da Gesto PMI News temos os artigos :
- A qualidade no Gerenciamento de Projetos, que compila os principais conceitos e

postulados dos grandes gurus da qualidade, as ferramentas e tcnicas da qualidade
bem como os processos desta disciplina segundo o PMI.
- Sugestes para a Anlise de Riscos, que explicita o ganho do uso de templates de
gerenciamento de riscos em TI.
- Projetos de Software: Em que Ponto da Histria Estamos? , que fornece uma viso
histrica entre a comparao das Engenharias em sintonia ao artigo "Projetos e
Engenharias: Alguma Semelhana?", publicado na primeira edio da NewsLetter.
Abraos,
Augusto Camargos, PMP.

Gesto PMI News Ano 2 No. 4 www.gestaopmi.com.br 1/1
ndice Remissivo
EDITORIAL ....................................................................................................................................... 1
SUGESTES PARA A ANLISE DE RISCOS ........................................................................................... 3
PROJETOS DE SOFTWARE: EM QUE PONTO DA HISTRIA ESTAMOS? ..................................... 5
A QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS....................................................................... 7

1. INTRODUO ........................................................................................................................................ 7
2. O QUE QUALIDADE?........................................................................................................................... 7
3. CONCEITOS ESTATSTICOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE ............................................................... 8
3.1. Sistemas de Controle de Qualidade................................................................................................. 9
3.2. Como ferramentas mais usadas no processo de controle e garantia da qualidade temos:............. 9
4. O PLANEJAMENTO PARA A QUALIDADE NOS PROJETOS ...................................................................... 10
4.1. Necessidades do Gerente de Projeto ............................................................................................. 10
4.2. Destacam-se ainda como elementos-chave:.................................................................................. 11
5. O CUSTO DA QUALIDADE ................................................................................................................... 11
5.1. Categorias do custo da qualidade................................................................................................. 12
6. PESSOAS NA QUALIDADE DOS PROJETOS ............................................................................................ 13
6.1. Parceiros da Qualidade ................................................................................................................ 13
6.2. Gerenciamento do processo .......................................................................................................... 14
7. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE BASEADOS NO PMBOK........................................ 14
7.1. Planejamento da Qualidade .......................................................................................................... 14
7.2. Garantia da Qualidade ................................................................................................................. 15
7.3. Controle da Qualidade.................................................................................................................. 15
8. CONCLUSO : ALCANANDO A QUALIDADE NOS PROJETOS ............................................................... 15
9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................................................... 16

Sugestes para a Anlise de Riscos
Enock Godoy de Souza, MSc
Das reas de conhecimento da Gesto de Projetos, a Gesto de Riscos ao mesmo

tempo uma das reas mais crticas e menos aplicadas na prtica, em se tratando de
projetos de Sistemas de Informao. Apesar de sua grande importncia e utilidade,
enfatizadas pelo PMBOK, a utilizao de uma anlise de risco rigorosa como forma de
tratar melhor a incerteza inerente aos projetos largamente negligenciada na rea de
Informtica. Nesse caso, essa incerteza est relacionada tambm algumas
particularidades da tecnologia, das metodologia de desenvolvimento de sistemas e
gerenciamento de projetos utilizadas, alm das peculiaridades inerentes a cada
organizao.
Cabe aqui explicar que essas peculiaridades tais como cultura organizacional, maturidade
na utilizao do processo de desenvolvimento adotado, maturidade na utilizao da
tecnologia, entre outros, podem ser fontes de ameaas ou oportunidades. importante
perceber que essas ameas, muitas delas ocultas, so aplicveis maioria dos projetos
de uma determinada organizao, o que potencialmente faz com que os gestores gastem
seu tempo de forma redundante, descobrindo riscos semelhantes em projetos diferentes.
Apesar de possuir uma importncia muito grande na Gesto de Projetos, a Anlise de

Riscos no deveria e no precisaria ser um processo demasiadamente oneroso. Partindo
do pressuposto de que os projetos de Sistemas de Informao de uma determinada
organizao possuem diversos riscos semelhantes, a adoo de um template contendo
os riscos mais comuns e as respostas padro a esses riscos, minimizaria o tempo gasto
com sua anlise, possibilitando que o gerente do projeto invista mais tempo na busca dos
riscos especficos do seu projeto.
Dessa maneira, a busca pelos riscos mais especficos proporciona uma maior sofisticao
e profissionalizao na anlise de risco, potencialmente acarretando uma maior eficcia
na gesto dos riscos e, consequentemente, uma maior produtividade do profissional que
estiver executando a anlise de risco. Tudo isso com grandes benefcios para o projeto.
O desenvolvimento desse template poderia ocorrer a partir dos riscos mais comumente
apontados, ou ainda de uma reunio de brainstorming entre gerentes de projeto,
profissionais de metodologia e outros intervenientes.

Apesar da expectativa de ganho derivada da utilizao de um template, devemos tomar o
cuidado para que o mesmo no se torne a anlise de riscos padro dos projetos da
empresa, mas a base de uma anlise de riscos rigorosa. A tentao de considerar que os
riscos apontados no template so suficientes para a anliese de riscos do projeto deve
ser evitada, pois isso diminuiria a qualidade da anlise de riscos sendo efetuada.
Conclundo, apesar de fortemente recomendar a utilizao de um template de Anlise de

Risco em organizaes usurias de sistemas de informao, estas precisam conscientizar
e treinar seus gerentes de projetos para uma utilizao adequada do modelo
disponibilizado. Com o desenvolvimento de um template abrangente e sua utilizao
responsvel a Anlise de Risco pode deixar de ser um trabalho oneroso e repetitivo e se
transformar em um exerccio de raciocnio e criatividade.
Sobre o autor
Enock Godoy de Souza formado em Cincia da Computao pela USP, ps-graduado

em Administrao de Empresas pela EAESP/FGV, Mestrado em Gerenciamento de
Sistemas de Informao pela London School of Economics and Political Science (LSE) e
atua como lder de projetos em TI na rea financeira em So Paulo. O autor afiliado
AIS (Association for Information Systems).

Projetos de Software: Em que Ponto da Histria Estamos?
Pedro Di Pierro Celestino
A gesto de projetos de software uma disciplina ao mesmo tempo promissora e

desafiante. Ao mesmo tempo em que pessoas das reas acadmica, governamental e
empresarial no mundo inteiro se dedicam sua pesquisa, aplicao e desenvolvimento,
observa-se uma insatisfao generalizada quanto obteno de resultados precisos na
previso de custo, prazo, escopo e qualidade desses projetos.
A gesto de projetos conta hoje com um conjunto admirvel de ferramentas,

metodologias, processos e prticas, englobando desde o planejamento at o controle e a
execuo e levando em conta tanto fatores tcnicos quanto pessoais e ambientais. A
aplicao conjunta e coerente de ferramentas como o PMBOK e o CMM e seu
sucessor, o CMMI tem a possibilidade de colocar uma organizao na direo do
aperfeioamento de seus processos de execuo e gesto de projetos de software.
Ento, onde est o problema? Rico em potencial para responder a essa pergunta o
comparativo feito por Augusto Camargos, em seu artigo "Projetos e Engenharias: Alguma
Semelhana?", entre a engenharia de software e a engenharia civil.
A construo civil tem milhares de anos. Sua tcnica e seu sucesso so baseados em
uma enorme carga de histria, cultura, tradies e tecnologias milenares. Os tais
mtodos paramtricos e as tcnicas de construo utilizados na engenharia civil vm
sendo evoludos pelo trabalho conjunto de pessoas de todos os tipos e objetivos ao redor
do mundo todo.
J a engenharia de software uma disciplina cujo nome foi cunhado h dezenas de

anos. A sua tcnica nova e a dificuldade de se estabelecerem princpios fundamentais e
uma estrutura e taxonomia nicas para a disciplina demonstram simplesmente que uma
iniciativa nova e imatura. A primeira mquina de somar e multiplicar foi desenvolvida por
John Napier em 1641 com hastes e ossos de animais. Passaram-se mais duzentos anos
para que Charles Babbage, matemtico ingls, desenvolvesse sua "mquina analtica",
cujo modelo arquitetnico utilizado hoje no seu micro-computador e no seu telefone
celular, e mais 25 anos para o aparecimento da lgica booleana, base de todos os
processadores (os tais zeros e uns). Mas a engenharia de software tem pelo menos duas
bases milenares: a matemtica e o instinto humano de explorao e pioneirismo.

H tambm outros fatores humanos envolvidos: a rea de informtica est repleta de
disparidades, no que se refere aos nveis de capacitao tcnica, experincia e,
principalmente, viso. Existem sempre vrias maneiras de se enxergar um problema e,
via de regra, pessoas diferentes tm vises diferentes sobre um mesmo problema.
Assim, tambm sero diferentes suas maneiras de resolv-lo.
Essa variedade de vises e perspectivas tem os seus motivos. Enquanto a engenharia

civil lida com ao, concreto, e tijolos, a matria-prima da engenharia de software
invisvel: algum j viu um bit? Outro motivo o nvel de complexidade dos projetos de
software, aliada ao alto nvel de especializao dos tcnicos, o que dificulta a
visualizao global e o aparecimento de um entendimento e uma viso comuns. Sim,
existem tambm ferramentas que podem auxiliar na formao de uma perspectiva, mas
isso j uma outra histria.
certo que estamos assistindo e participando de uma fase assustadoramente rpida

da evoluo da computao . Porm, querer aprender a gerenciar projetos dessa
nouvelle art com altos nveis de preciso no cumprimento de prazos e custos, no
entendimento do escopo, na avaliao dos riscos e, como se no bastasse, tudo isso
com qualidade... um desafio pelo menos empolgante!
Sobre o autor
Pedro Di Pierro Celestino formado em Engenharia Eltrica, nfase Microeletrnica, pela

USP. Atua em Governana de TI e na Arquitetura e Planejameto de Sistemas de
Informao para a rea financeira.

A qualidade no gerenciamento de projetos
Augusto Camargos, PMP
1. Introduo
Todo o movimento de Qualidade no mundo pressionado pela competio global e
consolidado em parte pelos prmios da Qualidade como o Prmio de Deming no Japo
baseado na Qualidade Total (TQC) e no Prmio de Malcolm Baldrige nos Estados Unidos
estabeleceu um novo paradigma corporativo baseado na melhoria da Qualidade e na
perfeio dos processos.
2. O que Qualidade?
Define-se qualidade como a entrega de produtos e servios em conformidade com os
requisitos dos clientes mantendo a boa comunicao e relacionamento com o mesmo.
Se a Qualidade ser avaliada em funo dos desejos e necessidades do cliente destaca-

se o entendimento do cliente como fator crtico de sucesso nesta empreitada. A lio
comea pela anlise criteriosa dos Stakeholders e pela traduo do produto a ser
entregue em suas caractersticas e atributos. As especificaes no podem ficar no nvel
abstrato. Devem ser expressas o mais numricas possvel. Pode-se elencar entre os
principais atributos e caractersticas do produto a forma, aderncia e funo que se
traduzem na capacidade de gerar o produto (tecnologia, time, skills, etc), usabilidade
(performance, funo, condies), confiabilidade, manutenibilidade (tempo de reparo),
disponibilidade, capacidade do produto ser colocado em operao, flexibilidade
(diferentes usos), aceitao social (segurana, impacto no ambiente, aparncia) e
viabilidade (capacidade de desenvolver, adquirir, operar e manter).
A moderna qualidade enfatiza :
- A preveno sobre a correo.
- O controle de processos (medies) sobre a inspeo.
- Fazer correto (a coisa certa) da primeira vez (Philip Crosby).
- Know How, Habilidades, Motivao, Ferramentas, Testes de Integrao,

Confiabilidade.
- A melhoria Contnua (Continuos Improvement Process - CIP).
- O ciclo de Deming: PDCA : Planejar, Fazer/Executar, Controlar e Agir/Aes

corretivas.

- Pensar no projeto como processo que pode conter sub-processos e assim
sucessivamente.
- Medio do progresso: comparar o desempenho contra os objetivos e padres;

avaliar a satisfao do cliente; avaliar os resultados dos mtodos e documentos
- Os quatro princpios da melhoria da qualidade de Crosby:
o Qualidade definida como a conformidade com os requisitos
o O sistema de qualidade baseado na preveno
o O padro de desempenho deve ser Zero-defeitos
o A qualidade medida pelo custo da no-conformidade
Estabelecendo um novo patamar de eficincia surge a filosofia Seis Sigma que mostra o
lado radical da no tolerncia aos erros e falhas: 3,4 defeitos por milho. O objetivo de
Seis Sigma aumentar os lucros eliminando a variabilidade , defeitos e desperdcio
atravs da melhoria da capacidade dos processos de negcio.
3. Conceitos Estatsticos e Ferramentas da Qualidade

Quando se fala em medies do processo na verdade fala-se do uso dos conceitos
estatsticos e ferramentas aplicados no contexto do projeto.
O uso de mtodos estatsticos e ferramentas da qualidade ajudam a identificar mais cedo

os problemas que afetam a efetividade do projeto.
Atravs deste controle pode-se medir a variao no produto para avaliao e aes
corretivas. baseado na curva de distribuio normal (curva sino) onde tem-se na mdia
da distribuio o alvo/target do processo e a partir do desvio padro ( ) calculado temos
o mapeamento e relao de qual cobertura se ter do processo analisado.
Numericamente temos que com um desvio padro (1 ) tem-se 68,3% da populao
coberta, com dois desvios padres( 2 ) tem-se 95,5% da populao coberta e com trs
desvios padres (3 ) tem-se 99,7% da populao coberta. Na figura abaixo tem-se a
representao destes valores:

Figura 1 Curva Normal
3.1. Sistemas de Controle de Qualidade

Utilizando os conceitos estatsticos como a curva normal e seus desvios padres com
a conseqncia cobertura do processo, pode-se estruturar sistemas de controle de
qualidade baseados em:
Grfico de Controle de Processo que acompanha o processo ao longo de seu

funcionamento. Para tal se estabelece o limite superior e inferior do processo
(mdia mais trs desvios padres e a mdia menos trs desvios padres,
respectivamente), que servem como referncia ao controle do processo em
questo. Pode-se ainda levar em considerao as caractersticas do produto que
determinam os chamados limites de especificao, tendo da mesma forma o limite
superior e inferior da especificao que usualmente mais conservador (menor)
que o limite do processo.
Amostragem Estatstica (sampling) que com base em lotes selecionados (parte da

sada do processo) determinam se o mesmo est em conformidade (sim/no) ou
medem o grau de conformidade e tendncias. Para realizao da medio so
definidos padres em termos quantitativos com uma determinada tolerncia.
Em TI por exemplo pode-se ter um sistema de controle de qualidade baseado na

anlise dos programas (reviso de cdigo) e no teste (manual e/ou automatizado) de
homologao do sistema antes da liberao para a rea usuria. Este sistema deve
gerar controles estatsticos que evidenciem a evoluo e tendncias do processo.
3.2. Como ferramentas mais usadas no processo de controle e garantia da

qualidade temos:
Diagrama de Pareto Histograma que classifica os defeitos/ocorrncias em ordem
de freqncia. Este diagrama est de acordo com a regra 20-80 na qual apenas

20% das causas ou itens analisados levam a 80% dos problemas ou resultados
avaliados.
Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa ; Fishbone Diagram) que prope o

levantamento das possveis causas de um problema sistematizados/organizados
em grandes categorias e detalhados at que se tenha o mapeamento satisfatrio
da questo.
Diagrama de Disperso (Scatter Diagram): Correlao entre variveis (por

exemplo a correlao positiva entre peso e altura).
Histogramas: Diagramas em barras verticais que mostram a freqncia de

ocorrncia de itens
Grficos em geral: Lineares, pizza, etc.
Check Lists Lista de itens ou aes que compem o processo.
Diagramas de fluxo, fluxogramas, que permitem representar o processo em suas

atividades e condies de funcionamento, proporcionam o entendimento e
facilitam as alteraes e melhorias no processo.
Anlise de tendncias : tcnicas matemticas para monitorar desempenho tcnico
4. O Planejamento para a Qualidade nos projetos
O planejamento no aspecto mais amplo do projeto chave para a implementao do

processo de qualidade. Dentro desse planejamento temos: o entendimento das
necessidades das pessoas, os planos do projeto, os planos auxiliares, o teste dos
requisitos e a conduo do projeto como um processo.
Por planejamento entende-se a antecipao de situaes e a preparao de aes para o

resultado esperado. Temos abaixo os principais fatores do planejamento para a
qualidade:
4.1. Necessidades do Gerente de Projeto

O gerente de projetos figura como principal responsvel pelo processo da
qualidade no projeto. Dentro deste desafio temos como principais itens:
Visualizar relacionamentos entre atividades e identificar atividades crticas
Calcular os efeitos das mudanas e iniciar as aes corretivas
Decidir como usar da melhor forma os recursos

Comunicar o que necessrio para concluir as atividades no prazo e de
acordo com as especificaes
4.2. Destacam-se ainda como elementos-chave:

Planejamento Inicial composto pela especificao da seqncia das tarefas,
prazo das tarefas e projeto, necessidade de recursos, custos envolvidos,
cronogramas por cenrios, relatrios de progresso, grficos, eventos chave e
datas limites (Deadlines).
Itens secundrios composto pelas atualizaes nas documentaes, reviso

da capacidade de produzir, reviso do processo de teste, reviso do aceite dos
requisitos e plano de suprimentos/contratos.
Padres do segmento de atuao
Testes garantir requisitos, confiabilidade e performance. Testar cada
componente individualmente e integrados
Diferenciar e administrar o projeto (processo) e o produto do projeto
(especificao, SOW : Statement Of Work funo, caractersticas)
Encarar o projeto como um processo que consiste na elaborao progressiva

de requisitos que envolvem: pessoas, energia, tempo, ambiente, materiais,
mtodo, mquinas/ferramentas, medies.
Avaliar o sucesso do projeto pelo custo , prazo e qualidade

(atributos/caractersticas) alcanados.
5. O Custo da Qualidade
Entende-se por custo da qualidade os esforos para concluso do produto com

qualidade. Fazem parte deste custo:
Custos para estar em conformidade (processo e produto): Planejamento,

treinamento, controles, testes, validaes, auditorias de qualidade.
Custo por no estar em conformidade: Rejeies, retrabalhos, acelerao,

materiais adicionais, reparos, reclamaes, julgamentos (aspecto legal),
reposies (recalls)
Programas de Qualidade

Custo para fazer certo na primeira vez
Programas de treinamento
Controle estatstico de processo (SPC: Statistical Process Control)
Custo da no qualidade: custos adicionais como conseqncia de mau

gerenciamento como o desperdcio de tempo e material, retrabalho pela m
qualidade, materiais adicionais pelo retrabalho e atrasos no cronograma que
exigem dinheiro adicional e comprometem a imagem do produto e empresa.
5.1. Categorias do custo da qualidade

As cinco maiores categorias de custo da qualidade so:
Custo de Preveno (zero-defeitos no projeto/error free): Treinamento, anlise

do processo, pesquisa da capacidade os fornecedores, pesquisa dos sub-
contratados.
Custo de Avaliao (zero-defeitos no produto): Inspeo e testes do produto

(controle de qualidade), manuteno da inspeo e teste dos equipamentos, custo
do processamento e repasse dos resultados, revises de design, inspees walk-
throughs, revises de despesas.
Custo de Falha Interna: Rejeio e retrabalho, custos por atrasos em pagamentos,

custo de correo de design, mortalidade infantil (cancelamento em uma fase
inicial do projeto), correo de documentao.
Custo de Falha Externa: Garantia, treinamento de servio em campo, reposio

(recall), aspecto legal, controle de reclamaes, perdas negcios futuros.
Custo das Medies e Testes dos Equipamentos de Medio
Responsabilidade do controle dos custos de qualidade
Segundo Deming 85% ou mais dos custos de qualidade so de responsabilidade da

gerncia/administrao e apenas 15% no mximo podem ser controlados pelos
operadores.

6. Pessoas na Qualidade dos Projetos
O mais importante recurso nos resultados do projeto so as pessoas. As pessoas fazem a

diferena na qualidade atravs dos seus conhecimentos e habilidades que afetam no
planejamento, implementao e operao do produto.
Os aspectos principais do gerenciamento de pessoas so o recrutamento, a contratao,

a superviso e a formao de time.
importante que as pessoas entendam a razo das tarefas e estar motivadas assim
como as atribuies de quem faz e decide o que deve estar especificado na matriz de
responsabilidades / deciso.
6.1. Parceiros da Qualidade

Tem-se abaixo os parceiros da Qualidade:
Autoridades
Cliente Gerente Sr. Regulatrias
Gerente de
Projeto
Equipe Fornecedores Sub-

contratados
Figura 2
O cliente responsvel por estabelecer os requisitos a serem alcanados.
O gerente de Projeto responsvel por definir quem faz o que na equipe e ser o
ponto focal do processo, traduzindo as necessidades do cliente em
especificaes, checando o SOW: Statement Of Work, conduzindo auditorias para
determinar a conformidade e mantendo a comunicao e relacionamento com o
cliente. responsabilidade tambm por conduzir as auditorias e revises do
processo como status e progresso do projeto e revises do produto como revises
de aderncia (fitness).
O gerente Sr. prov a base para os programas de qualidade e d suporte ao

gerente de projetos na disponibilizao de recursos.

Os fornecedores fornecem o material, os componentes e agregados em
conformidade.
Os sub-contratados devem estar alinhados com os padres de qualidade na

realizao das tarefas.
As autoridades regulatrias estabelecem as leis e diretrizes que devem estar

refletidas no planejamento.
A equipe so as pessoas do time que so responsveis por executar as aes

direcionadas, mas que devem ser vistos como clientes que possuem expectativas
de resoluo de conflitos, direo, aes e liderana.
6.2. Gerenciamento do processo

Para garantir a fluidez do projeto o processo deve ser gerenciado destacando-se os
itens:
Reunies de trabalho: troca de informao entre os participantes.
Comit executivo (Steering Committee): Gerentes Sr. provendo diretrizes.
Sistema de medio de desempenho (cronograma/custo): Tem-se a anlise de

valor agregado como ferramenta mais usada e eficiente.
Reconhecimentos: recompensas individuais e para o grupo.
Comunicaes: Entendimento do trabalho e orientao para qualidade refletidos

na documentao, reunies, organogramas, padres.
7. Processos do Gerenciamento da Qualidade baseados no PMBOK
O PMI (Project Management Institute) ratificando o corpo de conhecimento dos

grandes gurus da qualidade e das boas prticas usadas no universo dos projetos
formalizou trs grandes processos, que visam em ltima instncia garantir que o projeto
satisfaa as necessidades pelas quais foi empreendido. Inclui ainda todas atividades de
gerenciamento, que determinam a poltica de qualidade, objetivos, responsabilidades e
implementao. Abaixo temos os processos segundo o PMBOK (Project Management
Body of Knowledge):
7.1. Planejamento da Qualidade

O planejamento da Qualidade tem como objetivo mapear todos padres, tolerncias,
poltica, diretrizes, mtricas e aes de garantia e controle da qualidade, que

redundaro no Plano de Gerenciamento da Qualidade, o documento que deve
permear todo o projeto at o produto final garantindo a qualidade de todo o processo.
7.2. Garantia da Qualidade

A garantia da qualidade so as aes que no mbito do gerenciamento (processo)
contribuiro para a melhoria da qualidade como por exemplo as revises e auditorias
nos produtos da gesto do projeto (planos gerados). Tem-se ainda numa esfera maior
os programas e sistemas de qualidade como a certificao ISO 9000 nas empresas
em geral e CMM e CMMI nos processos de Software, que tem reflexo direto nos
padres e na forma com que o projeto executado.
7.3. Controle da Qualidade

O controle da qualidade so as aes que no mbito operacional (grande foco no
produto do projeto) contribuiro para a melhoria da qualidade demandando ajustes
nos processos, retrabalhos e solicitaes de mudanas. Os testes de produto (testes
do software, por exemplo) so pea mandatria neste tpico.
Nestes trs processos do gerenciamento da qualidade em projetos estruturados pelo PMI,

todos os princpios da moderna qualidade bem como as ferramentas e tcnicas
mencionados anteriormente so aceitos e usados para o alcance das metas de qualidade
do projeto e do produto do projeto.
8. Concluso : Alcanando a Qualidade nos Projetos
Em suma, alcanar a qualidade no projeto um grande desafio e que permeia todas as

reas de gerenciamento. Destaca-se entre as principais aes:
Esforos para definir padres de trabalho.
Entendimento dos requisitos do cliente.
Implementar os requisitos na documentao e nas aes.
Planejamento, direcionamento e implementao de aes aderentes ao conceito

Fazer certo na primeira vez.
Uso de ferramentas para acompanhar e avaliar o processo.
Melhoria contnua.
Transformar os planos em baselines que sirvam como base de aes e

mudanas.

Manuteno do contato com o cliente pelo gerente de projeto para acompanhar e
informar.
Qualidade a combinao da entrega do produto em conformidade com a

manuteno da comunicao com o cliente, tanto no posicionamento (status)
quanto na execuo de mudanas.
O Gerenciamento moderno baseado em ferramentas e controles estatsticos

(gerenciamento por fatos/dados versus Gerenciamento por exceo/falha) foco
na preveno.
Todas estas boas prticas so reconhecidas e estimuladas dentro dos processos de

gerenciamento da qualidade presentes no PMBOK..
Sobre o autor
Antonio Augusto Camargos formado em Computao pela UFSCar, ps-graduado em

Marketing pela ESPM e Certificado no PMI (Project Management Institute) como PMP.
Atua como Gerente de Projetos em TI na rea financeira, como Palestrante, Instrutor do
Curso Preparatrio de Certificao PMP da Dinsmore Associates e Professor do Curso de
Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos da FIAP (Faculdade de Informtica e
Administrao Paulista) .
9. Referncias Bibliogrficas
Quality Management for Projects and Programs , Lewis R. Ireland, Fellow PMI
PMBOK Guide 2000 Edition
Memory Jogger Cartilha de ferramentas para Qualidade; Michael Brassard, ed.

QualityMark

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Augusto Camargos, PMP.

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A QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS....................................................................... 7

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Apesar de possuir uma importncia muito grande na Gesto de Projetos, a Anlise de

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A gesto de projetos de software uma disciplina ao mesmo tempo promissora e

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J a engenharia de software uma disciplina cujo nome foi cunhado h dezenas de

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Essa variedade de vises e perspectivas tem os seus motivos. Enquanto a engenharia

certo que estamos assistindo e participando de uma fase assustadoramente rpida

Pedro Di Pierro Celestino formado em Engenharia Eltrica, nfase Microeletrnica, pela

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Se a Qualidade ser avaliada em funo dos desejos e necessidades do cliente destaca-

A moderna qualidade enfatiza :

- A preveno sobre a correo.

- O controle de processos (medies) sobre a inspeo.

- Fazer correto (a coisa certa) da primeira vez (Philip Crosby).

- Know How, Habilidades, Motivao, Ferramentas, Testes de Integrao,

- A melhoria Contnua (Continuos Improvement Process - CIP).

- O ciclo de Deming: PDCA : Planejar, Fazer/Executar, Controlar e Agir/Aes

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- Medio do progresso: comparar o desempenho contra os objetivos e padres;

- Os quatro princpios da melhoria da qualidade de Crosby:

o Qualidade definida como a conformidade com os requisitos

o O sistema de qualidade baseado na preveno

o O padro de desempenho deve ser Zero-defeitos

o A qualidade medida pelo custo da no-conformidade

3. Conceitos Estatsticos e Ferramentas da Qualidade

O uso de mtodos estatsticos e ferramentas da qualidade ajudam a identificar mais cedo

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3.1. Sistemas de Controle de Qualidade

Grfico de Controle de Processo que acompanha o processo ao longo de seu

Amostragem Estatstica (sampling) que com base em lotes selecionados (parte da

Em TI por exemplo pode-se ter um sistema de controle de qualidade baseado na

3.2. Como ferramentas mais usadas no processo de controle e garantia da

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Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa ; Fishbone Diagram) que prope o

Diagrama de Disperso (Scatter Diagram): Correlao entre variveis (por

Histogramas: Diagramas em barras verticais que mostram a freqncia de

Grficos em geral: Lineares, pizza, etc.

Check Lists Lista de itens ou aes que compem o processo.

Diagramas de fluxo, fluxogramas, que permitem representar o processo em suas

Anlise de tendncias : tcnicas matemticas para monitorar desempenho tcnico

4. O Planejamento para a Qualidade nos projetos

O planejamento no aspecto mais amplo do projeto chave para a implementao do

Por planejamento entende-se a antecipao de situaes e a preparao de aes para o

4.1. Necessidades do Gerente de Projeto

Visualizar relacionamentos entre atividades e identificar atividades crticas

Calcular os efeitos das mudanas e iniciar as aes corretivas

Decidir como usar da melhor forma os recursos

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4.2. Destacam-se ainda como elementos-chave:

Itens secundrios composto pelas atualizaes nas documentaes, reviso

Padres do segmento de atuao