Doutorado Ambiente

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
MONICA JUSTINO SENS
CARACTERIZAO DA INFLUNCIA DOS FATORES

PSICOSSOCIAIS DO AMBIENTE DE TRABALHO
NA CRIATIVIDADE DAS EQUIPES
Tese de Doutorado
Florianpolis, 2006
Santa Catarina - Brasil
MONICA JUSTINO SENS

Tese apresentada ao programa de Ps-graduao em

Engenharia de Produo da Universidade Federal de
Santa Catarina como requisito parcial para obteno
do ttulo de Doutor em Engenharia de Produo.
ORIENTADOR: Prof. Dr. lvaro G. Rojas Lezana
Florianpolis, 2006
Santa Catarina - Brasil
MONICA JUSTINO SENS

Esta tese foi julgada adequada para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de Produo e
aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianpolis, 2006
_________________________________
Prof. Dr. Antnio Srgio Coelho
Coordenador do Programa
Banca Examinadora:
__________________________________
Prof Dr. lvaro G. R. Lezana
Orientador
__________________________________ _________________________________
Prof. Dr. Narbal Silva Prof. Dr. Suzana da Rosa Tolfo
Examinador Examinadora
__________________________________ _________________________________
Prof. Dr. Cludio Reis Gonalo Prof. Dr. Alessandra Tonelli
Examinador externo Examinadora externo
s mulheres, mes,
pesquisadoras e profissionais
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. lvaro Guilhermo Rojas Lezana, pela pacincia,
sabedoria, conselhos e amizade sempre presentes durante estes anos de estudo.
De forma carinhosa, aos professores Narbal Silva e Suzana da Rosa Tolfo, que,
em muitos momentos dessa caminhada, puderam me acolher e me ajudar a pensar.
Aos membros da banca, pela disponibilidade e ateno em participar deste

momento.
Ao Professor Jacques Juhel, que, mesmo distante, incentivou a realizao deste

trabalho.
Aos amigos da Escola de Samba Protegidos da Princesa, que, em meio aos

preparativos do carnaval, encontraram um tempinho para responder aos meus
questionamentos. Atenciosamente a Elson e Stella Pereira, por me apresentarem aos
bastidores do carnaval.
Ao Major Aviador Pozzobon, por autorizar a realizao deste estudo nas

dependncias do DTCEA/FL, em especial ao Capito Minichiello e s equipes
participantes, pela gentileza, ateno e colaborao, disponibilizados durante a pesquisa.
empresa Portobello S.A., representada aqui pela diretoria industrial, por

conceder a oportunidade de realizar este estudo.
Aos alunos do TGES/SENAC, com carinho especial primeira turma, pelos belos
trabalhos em equipe e pela amizade que construmos.
Ao meu marido, grande incentivador desta etapa e aos meus filhos, Guilherme e
Julia, pela pacincia e por tentarem compreender a necessidade da realizao deste
trabalho.
minha me, pelo amor, carinho, incentivo e apoio, durante todos os passos
deste trabalho. Sem voc, o caminho seria ainda mais longo. Obrigada!
s amigas de sempre, pelo carinho, amizade e incentivo, de forma especial

Naira Tomiello, que muito contribuiu na elaborao deste trabalho.
A Eliete Sens, pelo maravilhoso presente que enriqueceu a reviso bibliogrfica.
A todos que apoiaram a realizao deste trabalho. Muito Obrigada!!

" a tarefa no
contemplar o que ningum
ainda contemplou, mas
meditar, como ningum
ainda meditou, sobre o que
todo mundo tem diante dos
olhos."
Schopenauer
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Representao da abordagem multivariada da criatividade.. 27

Figura 02: Os trs componentes da criatividade 30
Figura 03: Os trs ns da criatividade 33
Figura 04: Organograma Organizao C. 122
LISTA DE GRFICOS
Grfico 01: Tipos de influncia Organizao A 128

Grfico 02: Facilitadores/ Inibidores Organizao A .. 129
Grfico 03: Fatores presentes na Organizao A . 130
Grfico 04: Tipos de influncia Organizao B . 138
Grfico 05: Facilitadores/ Inibidores Organizao B ... 139
Grfico 06: Fatores presentes na Organizao B.. 140
Grfico 07: Tipos de influncia Organizao C .. 148
Grfico 08: Facilitadores/ Inibidores Organizao C 149
Grfico 09: Fatores presentes na Organizao C .. 150
Grfico 10: Tipos de influncia Organizao A ... 162
Grfico 11: Facilitadores/ Inibidores Organizao A ... 163
Grfico 12: Fatores presentes na Organizao A .. 164
Grfico 13: Tipos de influncia Organizao B ... 170
Grfico 14: Facilitadores/ Inibidores Organizao B ... 171
Grfico 15: Fatores presentes na Organizao B... 172
Grfico 16: Tipos de influncia Organizao C 178
Grfico 17: Facilitadores/ Inibidores Organizao C ... 179
Grfico 18: Fatores presentes na Organizao C .. 180
Grfico 19: Comparativo .. 186
Grfico 20: Comparativo dos fatores presentes nas organizaes 187
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Fases do Processo criativo ..37

Quadro 02 A: Fatores do ambiente de trabalho . . .. 57
Quadro 02 B: Fatores do ambiente de trabalho. . 58
Quadro 02 C: Fatores do ambiente de trabalho . . 59
Quadro 02 D: Fatores do ambiente de trabalho .. . 60
Quadro 03: Caractersticas diferenciais de grupos e equipes de trabalho 61
Quadro 04: Fases de desenvolvimento de grupo . 64
Quadro 05: Fases de desenvolvimento de equipe ... 66
Quadro 06: Tipos de equipe segundo Monaco . 69
Quadro 07: Tipos de equipe segundo Heller 70
Quadro 08: Processo de formao da cultura organizacional .. 86
Quadro 09: Dimenses do potencial de flexibilizao da cultura organizacional, conforme Volberda
.. 89
Quadro 10: Caractersticas da Pesquisa Qualitativa e Quantitativa 100
Quadro 11: Fatores da Categoria Cultura organizacional 104
Quadro 12: Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal .. 105
Quadro 13: Perfil dos Pesquisados .. 108
Quadro 14: Nmero de Entrevistados . 109
Quadro 15: Quadro funcional organizao A .. 112
Quadro 16: Corpo funcional organizao B .. 116
Quadro 17: Fatores do ambiente de trabalho presentes nas organizaes. 188
Quadro 18: Fatores do ambiente de trabalho favorveis criatividade 189
Quadro 19: Fatores do ambiente de trabalho desfavorveis criatividade .. 190
Quadro 20: Fatores do ambiente de trabalho presente nas organizaes . 192
Quadro 21: Fatores do ambiente de trabalho/ tipo de influncia . 194
Quadro 24: Fatores do ambiente de trabalho - facilitadores/inibidores .. 202
Quadro 25: Fatores do ambiente de trabalho - facilitadores/inibidores 205
Quadro 26: Classificao dos fatores da categoria cultura organizacional da org. A215
Quadro 27: Classificao dos fatores da categoria Cultura Organizacional da Org. B.216
Quadro 28: Classificao dos fatores da categoria Cultura Organizacional da Org. C.216
Quadro 29: Classificao dos Fatores Relevantes da Categoria Cultura Organizacional das trs
Organizaes... 217
Quadro 30: Classificao dos Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal Org. A 218
Quadro 31: Classificao dos Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal Org. B 219
Quadro 32: Classificao dos Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal Org. C 219
Quadro 33: Classificao dos Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal das Trs
Organizaes .....220
SUMRIO
1 INTRODUO . 01
1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA E DO PROBLEMA DE PESQUISA. 01
1.2 OBJETIVOS . . 11
1.2.1 Geral. 11
1.2.2 Especficos ... 11
1.3 JUSTIFICATIVA .. 12
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO 16
2 REVISO DE LITERATURA 17
2.1 CRIATIVIDADE 17
2.1.1 Consideraes sobre o conceito .. 17
2.1.2 Contribuies tericas . 21
2.1.3 Criatividade Individual 35
2.1.4 Criatividade em Grupo 39
2.1.5 Criatividade nas Organizaes . . 42
2.2 EQUIPE .. 61
2.3 CONSIDERAES SOBRE ORGANIZA0 75
2.3.1 Estrutura Organizacional ..77
2.3.2 O Ambiente Organizacional .79
2.3.3 Consideraes sobre a Cultura Organizacional 81
2.3.3.1 A Formao da Cultura Organizacional .. .89
2.3.4 Consideraes sobre o Relacionamento Interpessoal 93
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .. 96
3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA . .. 96
3.2 MTODO DE ABORDAGEM . 97
3.3 CLASSIFICAO DA PESQUISA .. 97
3.4 MTODOS DE PROCEDIMENTO . 98
3.5 ABORDAGEM DO PROBLEMA . .. 99
3.6 CRITRIOS DA PESQUISA. 101
3.6.1 Critrios para escolha das organizaes a serem pesquisadas. 101
3.6.2 Critrios para escolha de equipes 102
3.6.3 Categorias pesquisadas . .. 103
3.7 PARTICIPANTES DA PESQUISA . . 105
3.7.1 Perfil dos participantes da pesquisa . .. 108
3.8 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS . .. 109
3.9 COLETA DE INFORMAES 110
3.10 CARACTERIZAO DAS ORGANIZAES 111
4 ANLISE E INTERPRETAO DAS INFORMAES.. 123
4.1 ANLISE DOS FATORES DA CATEGORIA CULTURA ORGANIZACIONAL .
123
4.1.1 Anlise dos Fatores da Categoria Cultura Organizacional da Organizao A ..131
4.1.2 Anlise dos Fatores da Categoria Cultura Organizacional da Organizao B ..141
4.1.3 Anlise dos Fatores da Categoria Cultura Organizacional da Organizao C ..151
4.2 ANLISE DOS FATORES DA CATEGORIA RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
.158
4.2.1 Anlise dos Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal da Organizao A 165
4.2.2 Anlise dos Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal da Organizao B .173
4.2.3 Anlise dos Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal da Organizao C..181
4.3 ANLISE COMPARATIVA . ... 184
4.3.1 Fatores presentes nas organizaes pesquisadas . 188
4.3.1.1 Categoria Cultura Organizacional 188
4.3.1.2 Categoria Relacionamento Interpessoal 191
4.3.2 Tipo de Influncia dos fatores no ambiente de trabalho .. 194
4.3.2.2 Categoria Cultura Organizacional 198
4.3.3 Fatores facilitadores e inibidores da criatividade . .. 201
4.3.3.2 Categoria Cultura Organizacional .204
4.4 ANLISE DOS CONCEITOS DE CRIATIVIDADE E EQUIPE 207
4.4.1 Conceitos de Criatividade .. 209
4.4.2 Conceitos de Equipe ... 211
5 CONSIDERAES FINAIS. . 223
5.1 CONLUSES .... 223
5.2 RECOMENDAES.. .. 227
REFERNCIAS . ... 228
APNDICES .. 237
SENS, Monica Justino. Estudo comparativo dos fatores do ambiente de trabalho que
influenciam na criatividade das equipes. 2006. 202 f. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produo) - Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal
de Santa Catarina, Florianpolis, 2006.
RESUMO
A presente pesquisa tem por objetivo caracterizar a influncia dos fatores psicossociais
do ambiente de trabalho na criatividade das equipes. Especificamente, pretende-se
identificar que fatores das categorias - cultura organizacional e relacionamento
interpessoal - se fazem presentes nas Organizaes, objeto deste estudo, o tipo de
influncia que exercem na criatividade das equipes, quais se caracterizam como
facilitadores ou inibidores deste processo e como as equipes pesquisadas definem
criatividade e equipe. Por fim, analisar comparativamente os resultados. Para tanto, o
estudo foi realizado com trs organizaes de segmentos diferentes, tendo como
caracterstica principal o trabalho em equipe. As informaes foram obtidas por meio de
formulrios e entrevistas semi-estruturadas, totalizando trinta entrevistados. A pesquisa,
de natureza exploratrio-descritiva, com abordagem predominantemente qualitativa,
utilizou como mtodo de procedimento o estudo de campo e o estudo comparativo. Os
resultados apontaram a presena dos vinte fatores das duas categorias, nas organizaes
pesquisadas. O tipo de influncia que exercem na criatividade das equipes est
relacionado com a estrutura, com a cultura da organizao, com as necessidades e o
contexto das mesmas. Observou-se que, modificando o ambiente, modifica-se tambm a
presena dos fatores, o tipo de influncia e as caractersticas de facilitador ou inibidor da
criatividade. Com relao aos conceitos fornecidos pelos entrevistados, percebe-se que
eles relacionam criatividade com a atividade fim da organizao, com as experincias de
trabalho e com o contexto organizacional. Nos conceitos de equipe, enfatiza-se o
relacionamento interpessoal e a realizao de uma atividade.
Palavras-chave: criatividade, trabalho em equipe, fatores do ambiente de trabalho

ABSTRACT
The present study has for objective to characterize the influence of the psycho-socio
factors of work environment in the creativity of the teams. Specifically, to identify what
factors of the categories - organizational culture and interpersonal relationship - presents
in the Organizations studied; the type of influences they has in creativity of the teams,
which they are stimulate or inhibitors in this process and how the teams researched to
concept creativity and teams. Finally, to compare the results. This study was realized in
three differents organizations, with the principal characteristic is work in team. The data
was collected by the form and the structuralized interview, with 30 persons. The nature of
this research is exploratory-descriptive, with qualitative approche, uses with procedure
fieldwork and comparative study. The results identify 20 factors, of two categories, in the
organizations researchs. The type of influence that they have was associated structure,
organizational culture, necessities and the context of them. It was observed that we can
modified the environment, we modified the presence factors, the type of influence and
the characteristics of stimulate or inhibitors the creativity. The concepts about creativity
has relations with organizations activity, work experience, organizational context and the
team has interpersonal relationship and activity realization.
Key words: creativity, work in teams, factors in the context of work

RESUM
Le prsent tude a pour but caractriser l'influence des facteurs psychosociaux du milieu
du travail sur la crativit des quipes. Plus prcisement, identifier quels sont les facteurs
des categories - culture organisationnelle et relation interpersonnelles - que sont prsent
dans les Organisations tudies; savoir quel type d'influence ils ont sur le dveloppement
de la crativit des equipes, les quels sont caracteriss comme facilitateurs ou inhibiteurs
du process cratif et comment les equipes recherches conceptualisent crativit et
equipe. Dernirement, faire une analise comparative des rsultats. Pour raliser cette
tude trois organisations ont t choisi, dont la caractristique principale - le travail en
equipe. Les donns obtenus par des formulaires et des interviews semi-structur, en
totalisant 30 interviews. Cette recherche est caracterise comme exploratoire -
descriptive, d'approche qualitatif a utilise comme mthode de procedure l'tude de
comparatif de champ. Les rsultats ont dmontr la prsence de 20 facteurs des deux
categories tudies, dans les organisations recherches. Le type d'influence qu'ils ont sur
la crativit des equipes est associ la structure de l'organisation, la culture
organisationnelle, les ncessites et le context des mmes. En changeant l'environement
du travail, les facteurs se modifient, aussi bien que l'influence autant que facilitateurs ou
inhibiteurs de la crativit. Par rapport aux concepts fournies par les interviews, la
crativit est associe l'activite objet de l'organisation, les expriences de travail et le
context organisationel. Pour quipe la rlation est tourne vers la ralisation d'une
activit.
Mots-cls: crativit, travail en equipe, facteurs du milieu du travail

"A mente que se abre para
uma nova idia, jamais
volta ao tamanho natural."
Albert Einstein
1 INTRODUO
As consideraes iniciais deste estudo apresentam o tema de pesquisa bem como sua
problemtica, traando uma viso geral do assunto. Em seguida, os objetivos do referido
estudo e as justificativas para sua realizao, encerrando com a estrutura do trabalho.
1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA E DO PROBLEMA DE PESQUISA
A necessidade de saber mais sobre criatividade tem despertado o interesse de

pesquisadores dos mais variados ramos de atuao. Compreender o que criatividade, o que
pode influenci-la, como pode ser desenvolvida, so alguns dos questionamentos que os
estudiosos deste assunto vm tentando responder. A criatividade, enquanto objeto de estudo,
tem marcado presena na psicologia, nas artes, na engenharia, na administrao, na
arquitetura, na educao e em vrios outros domnios que procuram melhor compreenso da
complexidade deste tema.
Conforme Weschler (1993) e Lubart (2003), possvel considerar a origem dos
estudos de criatividade na Grcia antiga, onde a criatividade era associada ao misticismo,
inspirao divina. Acreditava-se que o esprito possua um receptculo que recebia a
inspirao e, ainda, um outro componente que serviria para expressar essa ddiva.
Contrariando esta concepo, o filsofo Aristteles lana a idia que a criatividade vem do
prprio indivduo, das suas associaes mentais.
Pouco depois, durante o Imprio Romano e o fortalecimento da igreja na sociedade,
abafam-se os questionamentos filosficos e o estudo para compreenso da criatividade.
Albert e Runco (1999) relatam que, somente no sculo XVII, no perodo renascentista, este
tema volta a ser considerado e torna-se objeto de estudos e discusses. Contudo, no sculo
seguinte, com os debates filosficos sobre os gnios criativos, que este assunto se fortalece.
Consideravam-se gnios criativos, pessoas com capacidade inata de imaginao associativa
influenciada por fatores genticos e pelas condies ambientais, extinguindo o crater divino
da criatividade. Assim, no sculo XIX, outros pensadores reforam a idia e os estudos sobre
os gnios criativos, procurando respostas para questes sobre quem criativo, o que
criatividade, que caractersticas apresentam os indivduos criativos e outras. Neste perodo,
Francis Galton desenvolve estudos sobre os gnios criativos e seus respectivos trabalhos. Ele
2
pensava que as capacidades mentais eram de origem gentica. Os estudos de Galton podem
ser considerados como o incio dos estudos empricos de criatividade. (LUBART, 2003)
no comeo do sculo XX que diversos autores e diferentes correntes tericas vo
aprofundar um pouco mais o estudo desta temtica. A criatividade encontrava-se associada
ao conceito de inteligncia, o que podia ser observado nos estudos de Alfred Binet, onde este
tema fazia parte. Por outro lado, nesta mesma poca, Freud concebia a criatividade como
resultado de uma tenso entre realidade consciente e pulses inconscientes. Em 1926, Wallas
desenvolve um estudo sobre o processo criativo, onde destaca quatro fases distintas
(preparao, incubao, iluminao e verificao). Outros estudos foram desenvolvidos com
base nesta distino de fases.
Em 1950, os trabalhos Guilford relacionam a criatividade com as capacidades
intelectuais e, posteriormente, com o pensamento divergente, elaborando ainda um modelo
sobre a estutura do intelecto. Aps estes estudos, nos anos sessenta e setenta, Torrance
desenvolve pesquisas sobre testes e medidas de criatividade. Em 1967, perodo em que
existia um crescente interesse em estimular a criatividade das pessoas, foi fundado o Journal
of Creative Behavior , que publicava artigos empricos e no empricos sobre
desenvolvimento da criatividade e educao. Com o foco em pesquisas, aparece The Creative
Research Journal, em 1988. (STERNBERG e LUBART, 1999)
J nos anos de 1960 1965, Osborn, Parnes, Gordon e outros trabalham com estudos
direcionados estimular a criatividade, como, por exemplo: brainstorming e creative
problem solving. Seguindo esta linha de pensamento, na dcada de 1970, Edward De Bono
desenvolve estudos sobre o pensamento lateral e conquista sucesso comercial com seus
exerccios prticos para desenvolver a criatividade. Nesta abordagem pragmtica de estudos
da criatividade, encontram-se Adams, nos anos 1974 e 1986, e Von Oech, em 1983, que
estudam os bloqueios e as falsas crenas que as pessoas desenvolvem, dificultando a
expresso da criatividade. (STERNBERG e LUBART, 1999)
Ainda na dcada de setenta aparecem tambm estudos sobre a personalidade criativa
e a motivao para criatividade com MacKinnon, Gough, Roe e outros. Maslow e Rogers,
com a corrente humanista, enfatizam que a criatividade um meio de realizao e depende
de coragem, aceitao de si mesmo e liberdade de esprito. (LUBART, 2003)
Nos anos 1980 e 1990, so as relaes da criatividade com os traos de personalidade,
com os estilos cognitivos e com a motivao que marcam presena nas pesquisas da poca.
Neste perodo, pesquisadores, como Amabile, estudam o papel da motivao intrnseca na
3
criatividade e novas pesquisas so desenvolvidas sobre a influncia do meio cultural na

criatividade, sobre os fatores cognitivos, as representaes mentais, o processo de tratamento
e transformao da informao relacionados com a criatividade. (Lubart, 2003)
Em 1996, Csikszentmihalyi desenvolve um estudo, no qual entrevista noventa e uma
pessoas, para identificar como a criatividade ocorre para cada uma delas e que tipo de
influncia, recebem para criar. Deste estudo ele concluiu que a criatividade no est "dentro"
das pessoas, mas na interao entre os pensamentos e o contexto sociocultural.
(CSIKSZENTMIHALYI, 1996 p.23) Neste mesmo perodo, Gardner (1996) desenvolve um
estudo considerando a criatividade como resultado de uma interao dinmica entre
indivduo, domnio de percia e campos, representado pelos avaliadores das criaes.
Com o desenvolvimento de diversas pesquisas, o fim do sculo XX marcado por
publicaes de artigos, livros e novas teorias sobre o assunto, dentre as quais pode-se citar a
teoria do investimento de Lubart e Sternberg (1995), o modelo dos trs componentes de
Teresa Amabile (1996) e a viso sistmica de Csikszentmihalyi e Gardner (1996).
Em 1999, Sternberg lana a obra Handbook of Creativity, onde rene artigos sobre a
histria, os mtodos de pesquisa, a origem, o indivduo e o meio ambiente, cultura e outros,
oriundos dos trabalhos de vrios pesquisadores do asunto. H um fortalecimento dos estudos
sobre criatividade.
A habilidade de criar, que anteriormente tinha seu foco voltado para rea
educacional, retorna, no fim do sculo XX, como objeto de estudo no mbito das
organizaes. As transformaes mundiais e as mudanas scio-econmicas, decorrentes da
globalizao, impulsionam mais uma vez pesquisadores a aprofundar o conhecimento deste
tema. Estas transformaes, afetam direta e indiretamente a gesto das organizaes e,
conseqentemente, o processo criativo no seio da mesma. Assim, faz-se necessrio ampliar o
conhecimento e a compreenso da criatividade, que fruto de necessidades individuais e
coletivas, influenciadas por valores pessoais e organizacionais.
Como afirma Egan (2005, p.161):
A criatividade uma necessidade, e no uma opo para as

organizaes que desejam corresponder ao: avano tecnolgico, s
mudanas ambientais, mudanas estratgicas ou estruturas
organizacionais, superar a competio de processos, produtos e
servios, atender as necessidades dos clientes, abrir-se para
sociedades altamente influenciadas por lanamentos globais e
diversificados.
4
A criatividade uma necessidade, e no uma opo, visto que, a concorrncia

acirrada do mercado provoca uma nova postura nos consumidores, que se tornam cada vez
mais exigentes na escolha de seus produtos e servios, fazendo com que as organizaes
reavaliem sua prtica administrativa, sua postura, suas formas de trabalho e seu
relacionamento com o mercado.
Neste contexto, muitas organizaes de trabalho buscam indivduos criativos, na
tentativa de encontrar solues inovadoras para as mais diferentes situaes do cotidiano
organizacional. Para tanto, vale distinguir que criatividade o processo de gerar idias,
enquanto inovao, a aplicao destas idias, o que evidencia a utilizao do termo
inovao nos ambientes organizacionais.(ALENCAR, 1993) O termo inovao utilizado
com maior freqncia nas teses de criatividade na rea de negcios e apresentam foco mais
organizacional, enquanto o termo criatividade mais freqente na psicologia, apresentando
foco mais individual, conforme comentam Sternberg e Lubart. (1999, p.9)
No presente estudo, objetiva-se estudar a criatividade, mais precisamente a
criatividade das equipes, com foco nos fatores do ambiente de trabalho que influenciam o
processo criativo das equipes, e no no resultado. O foco na criatividade e no na sua
aplicao.
Para Lubart (2003), o estudo do tema criatividade apresenta interesses variados, que
podem suscitar diversos questionamentos, tanto na esfera cientfica, como de ordem geral.
Na viso deste pesquisador, as problemticas de estudo da criatividade podem ser divididas
em: definio e descrio da criatividade; as diferenas individuais e a capacidade criativa; a
expresso do ato criativo; a criatividade, os problemas mentais e, por fim, a identificao e
medida da criatividade.
Wechsler (1993) comenta que, no Brasil, as pesquisas sobre criatividade so mais
voltadas rea educacional, enquanto em outros pases, principalmente Estados Unidos e
Alemanha, a preocupao estudar a aplicao da criatividade em todas as reas.
Autores como Bruno-Faria e Alencar (1998) Westwood e Low (2003) comentam que
o estudo da criatividade necessita de pesquisas em diversas reas, mas, principalmente, a
respeito dos fatores que influenciam a expresso do potencial criador. J Alencar (1998),
Fitzherbert e Leito (1999), Gramigna (2002), Blattmann e Pinto (2002) enfatizam a
necessidade de estudar criatividade nas organizaes.
As pesquisas de criatividade no contexto organizacional ainda podem ser
consideradas recentes no meio acadmico. Assim, compreender que fatores do ambiente de
5
trabalho podem influenciar na expresso da criatividade uma forma de aprofundar o

conhecimento desta temtica nas organizaes. Para Fitzherbert e Leito (1999), as novas
idias transformam-se em matria-prima valiosa para as organizaes. Fato que pode ser
benfico neste momento de mudanas e competio mundial.
Na inteno de aprofundar a compreenso deste tema, buscaram-se na literatura
alguns trabalhos destinados a este fim, principalmente a partir dos estudos que enfocam os
fatores possveis de influenciar a criatividade no ambiente de trabalho.
Dentre os pesquisadores brasileiros podem-se destacar autores como Bruno-Faria &
Alencar (1996, 1998), que estudaram os estmulos e barreiras criatividade no ambiente de
trabalho, ou seja, visando compreender a influncia do ambiente de trabalho sobre a
criatividade individual.
Posteriormente, Basto (2000) desenvolve uma metodologia para identificar os fatores
facilitadores e inibidores da criatividade em empresas de base tecnolgica, analisando o nvel
individual, grupal e o contexto organizacional. Neste estudo, a autora identifica que os
indivduos apresentam carncia de bases criativas, ou seja, no experimentaram aes que
pudessem proporcionar estmulos criao, o que dificulta e prejudica a participao deles
para criar. Ainda observa que os valores individuais e organizacionais so essenciais para
despertar o potencial criador.
Outro estudo brasileiro sobre a criatividade nas organizaes o de Monaco (2001),
que direciona sua pesquisa para compreenso da criatividade no contexto de trabalho de
pequenos grupos em uma grande empresa, onde observou que o crescente interesse da
empresa em investir em criatividade est associado reduo do custo e ao aumento do
lucro. Neste estudo, os principais bloqueios expresso da criatividade esto relacionados
com a falta de incentivo, a falta de tempo, o excesso de atividades e a burocracia dos
procedimentos.
Moura (2001) realiza um trabalho voltado a investigar que aes a rea de Recursos
Humanos desenvolve para estimular o processo criativo de operrios de uma empresa de
grande porte do setor txtil. A pesquisadora identifica, neste estudo, que o ambiente, de
forma geral, favorvel produo criativa, e ainda ressalta outros fatores, como: os
recursos tcnicos e materias, o apoio do grupo de trabalho, os treinamentos e a comunicao.
Contrariamente, quando os lderes no fornecem o apoio adequado, nem existe o
reconhecimento das idias criativas, estes aspectos podem apresentar-se como desfavorveis
ao desenvolvimento da criatividade.
6
J Fonseca (2001) desenvolve um trabalho para identificar as relaes entre

comprometimento organizacional e criatividade, onde ele correlaciona o desempenho no
trabalho com a percepo dos estmulos e barreiras criatividade, presentes no ambiente
organizacional. Outro estudo destinado a caracterizar o ambiente organizacional orientado
para o comportamento criativo, foi elaborado por Colossi (2004). Neste, o autor tambm se
prope a identificar aspectos considerados facilitadores ou restritivos criatividade. No
mesmo ano, Andrade (2004) inicia um trabalho sobre a influncia da cultura organizacional
no desenvolvimento da criatividade.
Para estudar a relao da estrutura organizacional e criatividade, Correia (2004)
elabora um estudo com a finalidade de avaliar o potencial da estrutura organizacional para o
desenvolvimento da criatividade. A forma organizacional bsica, o sistema de planejamento
e controle, regulao da tarefa, regulao do comportamento, regulao da tomada de
deciso, regulao dos ajustes mtuos, representam as seis categorias de anlise deste estudo,
onde o pesquisador identificou aspectos favorveis e desfavorveis criatividade.
Na esfera internacional, Csikszentmihalyi (1996), Amabile (1998) e Lubart e
Stoycheva (LUBART, 2003) citam a influncia dos fatores do ambiente de trabalho para o
desenvolvimento da criatividade. Lubart (2003) dedica um estudo compreeenso das
influncias culturais, sociais e tecnolgicas na criatividade. Em 2005, Egan estuda os fatores
que influenciam a criatividade individual no ambiente de trabalho.
Estudar e compreender a criatividade no ambiente organizacional passa tambm por
compreender o funcionamento da organizao. Sendo assim, inevitvel buscar informaes
e conhecer o dia a dia. Identificar seu espao, sua linguagem, seus mitos, sua histria, seus
ritos, seus valores e crenas, seu jeito de ser, ou seja, sua cultura, sua forma nica e prpria
que a identifica de maneira especial no mundo. Todos estes aspectos evidenciam a
complexidade do sistema organizacional, que, na anlise de Stacey (1996), revela a forte
presena do sistema legtimo, dominante, com suas regras e normas explcitas, e o "sistema
sombra", que pode ser compreendido como valores no explcitos, partilhados pelos
membros da organizao, presente de forma discreta e implcita nas relaes, na
comunicao, na cultura, permeando o ambiente organizacional.
O estudo da criatividade nas organizaes pode apresentar uma dupla dificuldade,
que passa, num primeiro momento, por desvendar um tema delicado, como o caso da
cultura da organizao e, num segundo momento, da prpria criatividade, que pode ser
estudada atravs do processo, do produto, da pessoa e do ambiente. Vale lembrar ainda a
7
colocao de Becker (2001), ao relatar que o conceito de criatividade pode adotar diferentes
conotaes, dependendo da perspectiva em que estudado. Alm das diferentes perspectivas,
a diversidade de definies do termo criatividade amplia e dificulta a compreenso do
mesmo.
Considera-se, neste estudo, que a criatividade um fenmeno construdo atravs da
interao entre o indivduo (produtor) e a audincia (pblico). A criatividade no um
produto apenas do indivduo, mas de sistemas sociais que fazem julgamento sobre as
produes do indivduo. (CSIKSZENTMIHALYI, 1999 p.314) Assim, esta pesquisa adota a
definio de Csikszentmihalyi, para estudar a criatividade:
"resultado da interao entre os pensamentos do indivduo e o contexto

scio-cultural. Criatividade deve ser compreendida no como um fenmeno
individual, mas como um processo sistmico". (CSIKSZENTMIHALYI,
1996,p.23)
Neste caso, a criatividade recebe influncias do ambiente, do indivduo e de seus

pares, que atuam como juzes da sua produo. Estudar criatividade pela tica do processo
criativo requer a compreenso dos fatores que possam intervir neste processo, fatores que
esto certamente ligados ao indivduo, sua personalidade, sua histria, suas necessidades,
seus relacionamentos, seu jeito de ser e, ainda, ao ambiente onde este se encontra.
Em decorrncia dos estudos sobre os estmulos e barreiras criatividade no ambiente
de trabalho, Bruno-Faria e Alencar (1996) citam a necessidade de conhecer os fatores
intervenientes nos processos que levam as organizaes a se adaptarem s exigncias
constantes do ambiente externo.
Convm relembrar que o estudo da criatividade nas organizaes ainda permanece
pouco explorado no meio acadmico. (WESTWOOD & LOW, 2003). Aps o boom da
qualidade, no sculo XX, mais precisamente no fim dos anos 80 e incio dos anos 90,
descobre-se a criatividade como uma forma de diferenciar as organizaes no mercado. A
criatividade foi considerada como importante e desejvel no mundo organizacional. Bruno-
Faria & Alencar (1998) comentam que vrias empresas investem em treinamentos e
adaptaes em seu funcionamento, como forma de estimular seus integrantes a criarem. A
demanda de pessoas criativas para preencher as vagas nas organizaes vem com a
inteno de manter-se no mercado, procurando ser diferente e original, na tentativa de poder
proporcionar uma marca, um diferencial perante outras organizaes. A necessidade da
8
insero da criatividade foi, aos poucos, moldando as organizaes, seu modo de ser,
forando uma adaptao de todo sistema organizacional, da cultura, dos indivduos e dos
grupos. Esta necessidade levou as organizaes a buscarem uma nova configurao para
atender as possveis demandas do ambiente. O trabalho individualizado sede espao s
atividades em equipe. Autores como Hollenbeck e Wagner II (1999) enfatizam que a
necessidade competitiva que direciona esta nova configurao organizacional, pois as
estruturas baseadas em equipe favorecem a autonomia dos seus integrantes para decises e
proporcionam reduo de gastos.
O fortalecimento do trabalho em equipe decorrente da insero dos Crculos de
Controle da Qualidade (CCQ), que foram introduzidos na prtica organizacional brasileira
atravs do modelo Toyotista de produo, onde seus integrantes eram 'envolvidos' nas
decises dos trabalhos e tambm convidados a participar com novas idias para solucionar
problemas organizacionais. Neste contexto, novos modelos administrativos aparecem, as
organizaes buscam pessoas com habilidades de liderana, comprometidas e dispostas a
trabalhar em equipe. O momento marcado pelo fortalecimento, valorizao do trabalho
conjunto e da integrao de competncias para atingir os objetivos propostos. (PUENTE-
PALACIOS e BORGES-ANDRADE, 2005) O trabalho em equipe passa a ser valorizado e,
em muitos casos, desejado, substituindo os tradicionais sistemas hierrquicos, to
experimentados pelas organizaes. O novo desenho organizacional conta com o
desenvolvimento do trabalho em equipe, que, segundo Batitucci (2002), um novo modelo
que pode permitir s organizaes atingir a sobrevivncia e perpetuao nos cenrios do
terceiro milnio.
Percebe-se, com a estrutura de trabalho em equipe, que as organizaes atingem
vantagens tanto nos resultados, com a diferenciao, como no processo, que apresenta
diversas possibilidades, tornando-se mais rico. Segundo Smith (2002), o trabalho em equipe
proporciona vantagens, como: unir habilidades e experincias de vrios indivduos, fato que
torna o processo mais eficaz; melhora o desempenho global, pois as pessoas podem ajudar-se
de forma significativa; fortalece os indivduos para enfrentar mudanas e se envolverem mais
neste processo. Cabem aqui algumas consideraes a respeito destas vantagens,
primeiramente, com relao configurao de equipes, que pode apresentar modelos e
formas diferenciadas de uma organizao para outra; segundo, a valorizao e o sucesso
deste tipo de trabalho, depende da crena e do empenho que a organizao coloca no mesmo.
9
Percebe-se, na prtica, que algumas organizaes adotam o trabalho em equipe para

alguns setores, no sendo uma realidade de todo seu ambiente organizacional. Neste caso, a
equipe pode enfrentar dificuldades por no ser valorizada, nem reconhecida na organizao.
Por outro lado, encontram-se tambm organizaes em que o trabalho cooperativo faz parte
de toda sua estrutura, corresponde cultura da organizao, facilitando sua prtica. Contudo,
deve-se considerar que a transformao do cenrio de trabalho individualizado para o
trabalho coletivo no se faz em pouco tempo. Para que esta nova forma de trabalho seja
introduzida no ambiente organzacional, preciso, conforme cita Batitucci (2002),
interdependncia funcional e misso/objetivos compartilhados entre os membros e reas de
trabalho; participao conjunta do sistema de poder e corpo laborativo, abrangendo vrias
reas de trabalho de uma mesma organizao; existncia de condicionantes atitudinais,
administrativos/gerenciais, psicolgicos e polticos, para que o trabalho cooperativo possa se
realizar.
Trabalhar em equipe abrange competncias scio-emocionais, voltadas ao
relacionamento interpessoal, demanda auto-conhecimento, maturidade, reconhecimento das
potencialidades e das individualidades, superao pessoal, auto-controle, sensibilidade de
percepo e respeito pelo outro.
H muito fala-se no trabalho conjunto, na fora coletiva e, como relembra Moscovici
(2003), "a unio faz a fora", "duas cabeas pensam melhor que uma" "a participao de
todos garante resultados superiores", ditos que se firmaram no tempo, procurando justificar
as aes em grupo. Tais observaes no so novas, novo o olhar e o incentivo que se d a
estes comentrios, principalmente no cenrio organizacional. Percebe-se, atualmente, que as
dificuldades que as organizaes enfrentaram no passado, com o trabalho individualizado,
com os conflitos individuais, fazem com que as mesmas se voltem para importncia do
trabalho em equipe, onde todos necessitam conhecer-se para efetivamente realizarem suas
atividades de forma comprometida.
Cabe aqui considerar que equipe " um grupo que compreende seus objetivos e est
engajado em alcan-los de forma compartilhada". (MOSCOVICI, 1999 p.5) Em uma
equipe, as pessoas trabalham juntas, num mesmo projeto, com um mesmo objetivo. Procura-
se aliar o desejo de realizao do indivduo (profissional e pessoal) vontade de buscar o
objetivo comum. Assim, o alinhamento das necessidades organizacionais com as
competncias interpessoais, que levaro ao procurado desempenho que as organizaes
almejam atingir com esta nova configurao.
10
Enfim, a atual valorizao do trabalho em equipe pelas organizaes, como j

mencionado, est associada possibilidade de vantagens competitivas, que focam melhores
resultados nos diferentes segmentos. Neste caso, pode-se relacionar o trabalho em equipe
com a criatividade, visto que o diferencial que se procura poder ser atingido com novas
idias, novas formas de fazer, novos meios de produzir
Para perceber esta relao entre a criatividade e o trabalho em equipe, estudaram-se
nesta pesquisa, organizaes de diferentes segmentos, com caractersticas organizacionais
diferenciadas e com atividades de trabalho organizadas em equipe, voltadas ou no ao uso da
criatividade.
Escolheu-se, primeiramente, uma escola de samba, onde se supe o uso da
criatividade; uma segunda organizao, o Destacamento de controle do espao Areo de
Florianpolis, com caractersticas diferentes da primeira, acreditando que a criatividade no
seria utilizada, em funo da natureza do trabalho e, por fim, a terceira organizao, uma
empresa do setor cermico, que assumiria uma posio intermediria.
Procurou-se, com a realizao desta pesquisa, conhecer um pouco mais a respeito dos
fatores psicossociais do ambiente de trabalho que possam interferir na relao entre a
criatividade e o trabalho em equipe.
Devido ao grande nmero de fatores presentes no ambiente de trabalho, a pesquisa
restringiu seu estudo a duas categorias de fatores: cultura organizacional e relacionamento
interpessoal, perfazendo um total de vinte fatores. Entretanto, os dados levantados no
estavam restritos apenas ao ambiente de trabalho das equipes, mas ao ambiente de trabalho
geral das organizaes pesquisadas, porm, o nmero de equipes participantes, em cada
organizao, no permitiu aprofundar mais a compreenso do ambiente de trabalho destas
mesmas organizaes.
A problemtica deste estudo destina-se a caracterizar a influencia dos fatores

psicossociais do ambiente de trabalho na criatividade das equipes.
11
1.2 OBJETIVOS
Na inteno de pesquisar fatores do ambiente de trabalho que influenciam na

criatividade das equipes, apresenta-se neste item, o objetivo geral do estudo, bem como os
objetivos especficos que nortearo os passos para investigao e resposta da pergunta de
pesquisa.
1.2.1 Geral
Caracterizar a influncia dos fatores psicossociais do ambiente de trabalho na

criatividade das equipes.
1.2.2 Especficos
1. Destacar, dentre os fatores das categorias estudadas, cultura organizacional e

relacionamento interpessoal, quais esto presentes no ambiente de trabalho das
organizaes pesquisadas;
2. Analisar que influncia os fatores das categorias estudadas, presentes no ambiente de
trabalho, exercem na criatividade das equipes;
3. Descrever, a partir dos pesquisados, que fatores do ambiente de trabalho das organizaes
pesquisadas influenciam como facilitadores e quais influenciam como inibidores na
criatividade das equipes;
4. Avaliar como os integrantes das equipes pesquisadas conceituam criatividade e equipe.
5. Comparar que fatores do ambiente de trabalho das organizaes pesquisadas so
semelhantes e diferentes, com relao presena, ao tipo de influncia e quais agem
como facilitadores e quais como inibidores.
12
1.3 JUSTIFICATIVA
Mundo globalizado, mercado competitivo, novas tecnologias e modelos

administrativos, estruturas reduzidas e metas desafiadoras retratam o atual cenrio das
organizaes. Um contexto provocador e exigente, vido por novas estratgias e resultados,
influencia o ambiente interno das organizaes, situao que permite observar a organizao
de forma mais ampla e integralizada, despertando a ateno para a compreenso de
fenmenos pouco conhecidos e estudados e, principalmente, estimulando um novo olhar
sobre as pessoas. Vive-se um momento marcado por novas necessidades e desafios, que
impulsionam a valorizao das competncias, do relacionamento interpessoal e
conseqentemente, do trabalho em equipe. neste cenrio que o estudo dos fatores do
ambiente de trabalho que influenciam na criatividade das equipes, registra sua importncia.
Diante de tais mudanas, a criatividade aparece como um recurso valioso, possvel de
contribuir com as necessidades organizacionais e mesmo pessoais. Lubart (2003) comenta
que o crescente interesse das organizaes em investir no desenvolvimento da criatividade
dos indivduos est relacionado ao fato de os mesmos se aperfeioarem e se adaptarem s
constantes evolues do mercado, o que parece necessrio neste cenrio de mudanas. O
momento de adaptao, em que as organizaes que conseguirem dar espao e estimular a
criatividade tm grandes chances de sobreviverem no mundo competitivo, "a criatividade
torna-se um requisito essencial para o crescimento, adaptao e sobrevivncia das
organizaes". (VELLOSO FILHO, 1999, p.132)
A criatividade compreendida como um recurso que proporcionar um diferencial e a
oportunidade da organizao manter-se e crescer no mercado competitivo. Segundo Alencar
(1993, p.94), o interesse por criatividade reside na necessidade que as organizaes tm de
diversificar seus produtos, antecipar as demandas do mercado, recrutar e reter bons
empregados e melhorar a qualidade de seus produtos e servios. Este diferencial, de acordo
com Schein (1982,p.79), pode ser encontrado em benefcio das organizaes de duas formas:
primeiramente, na elaborao e criao de novos produtos e servios, ou no desenvolvimento
de novas maneiras de executar uma tarefa ou preencher uma funo, tornando a organizao
mais eficiente ou adaptvel, resultado que pode ser visto como inovao. Fato que justifica
a importncia do estudo da criatividade e faz com que este tema seja bastante divulgado pela
mdia e presente na sociedade de forma geral.
13
Lubart (2003) comenta que o estudo da criatividade importante por ser mais um
trao que pode demonstrar nossas diferenas individuais. Logo, aprofundar o conhecimento
desta habilidade compreender um pouco mais sobre a essncia do prprio indivduo.
J na dcada de setenta, Juan Mosquera (1973, p.14) citava, em seu livro Psicologia
da arte, trechos de uma conferencista americana, de 1969, que ressaltava a importncia da
criatividade no futuro:
O mais importante no dia de amanh no ser ensinar s pessoas coisas ou

fatos, mas lev-las a buscar possveis solues para problemas difceis. No
mundo do futuro ser importante, ou at vital, ter essa capacidade. Nossa
tendncia pensar "enfim j resolvemosterminamos". Quando de fato
no terminou! O problema foi resolvido daquele modo, mas poderia ter sido
resolvido de outro e, talvez, de melhor maneira.
Pode-se dizer que esta afirmao bem atual, pois a busca por solues criativas tm
sido constante no mundo do trabalho. Contudo, ainda existe uma carncia de estmulos que
possam contribuir para o desenvolvimento da capacidade criadora do homem. Por esta razo,
trinta anos mais tarde, Veloso Filho (1999, p.132) cita uma afirmao de Alencar:
A importncia da criatividade de tal magnitude nos dias de hoje que ela

tem sido apontada como uma habilidade de sobrevivncia para o prximo
milnio. Estar preparado para solucionar problemas e solucion-los de
forma criativa , sem sombra de dvida, algo indispensvel neste cenrio,
onde inovar uma palavra de ordem.
Assim, percebe-se que a importncia da habilidade criativa foi sentida no passado

como uma forma de solucionar problemas. Atualmente valorizada e considerada
indispensvel para enfrentar os desafios desta nova era.
A criatividade ainda percebida como um dom pessoal, restrito a poucos indivduos
ou a departamentos especficos de criao e desenvolvimento de produtos. Entretanto, esta
habilidade pode estar presente em toda organizao, no apenas como dom pessoal, mas
como fruto de uma equipe de trabalho, do esforo conjunto e partilhado de vrios indivduos.
Csikszentmihalyi (in ALENCAR, 1993, p.59) comenta:
A criatividade no um atributo do indivduo, mas antes de sistemas sociais

que fazem julgamentos sobre indivduos, destacando de forma enftica que
so as condies sociais e culturais em interao com as potencialidades do
indivduo, que fazem emergir objetos e comportamentos a que
denominamos criativos.
14
Esta observao chama a ateno para o fato que so as condies sociais e culturais
que vo facilitar ou restringir a expresso da criatividade dos indivduos nos sistemas sociais,
no caso deste estudo, o sistema social pode ser representado pelas organizaes, as quais vo
fornecer um julgamento a respeito da produo dita criativa dos indivduos deste sistema.
Com relao a estas condies sociais e culturais, Alencar & Fleith (2003), comentando que
"para compreender porque, quando e como novas idias so produzidas, necessrio
considerar tanto variveis internas quanto variveis externas ao indivduo" (p.2). Neste caso,
o sistema organizacional, enquanto ambiente complexo, fruto destas trocas e influncias,
apresentando diversas variveis externas ao indivduo, que podem aqui ser denominadas de
fatores do ambiente organizacional interno. Sendo assim, a cultura, a estrutura e as relaes
interpessoais de cada organizao podem contribuir ou dificultar para o desenvolvimento da
expresso criativa, conseqentemente, os fatores presentes neste ambiente podem influenciar
na criao, tanto individual como de equipe.
A escolha deste tema de pesquisa decorrente da observao e investigao da
literatura especializada sobre criatividade, que fornece informaes da necessidade de mais
pesquisas a respeito desta temtica, principalmente, na esfera organizacional. Conforme j
mencionado, o estudo da criatividade objeto de pesquisas preferencialmente na rea
educacional, deixando, assim, uma lacuna quando o foco criatividade nas organizaes e
nas relaes da criatividade com o sistema organizacional e suas influncias. O que pode ser
compartilhado com a observao de Bruno-Faria & Alencar (1996), ao considerarem que
existem diversos trabalhos sobre criatividade, mas chamam a ateno para a necessidade de
se estudarem os fatores influenciadores do potencial criativo dos empregados em
organizaes.
Percebe-se o crescente interesse por este tema, ao consultar os acervos da biblioteca
da Universidade Federal de Santa Catarina, em maio 2005, com a palavra chave criatividade,
onde se obteve dezenove teses e cinqenta e duas dissertaes, sendo trs teses e doze
dissertaes anteriores 2000. Lembrando ainda que muitos dos ttulos encontrados estavam
relacionados com a rea educacional.
Outro dado relevante o levantamento realizado por Egan (2005) em vinte e nove
revistas internacionais, onde ele encontrou cento e vinte um artigos dedicados ao estudo da
influncia da criatividade nas organizaes. A partir deste estudo ele considera que este
assunto ainda pouco explorado e necessita de mais pesquisas. Acrescenta ainda que se deve
conhecer mais sobre os impactos do ambiente de trabalho na performance criativa de
15
indivduos e equipes. Para este autor, o conhecimento de tais fatores seria benfico para
adoo de recompensas e incentivos quando do surgimento de "resultados criativos".
Ainda com relao aos fatores presentes no ambiente, Amabile (1999 p.110) lembra
que, para construir uma organizao que estimule a criatividade, preciso que entendamos
exatamente que prticas gerenciais estimulam e que prticas podem mat-la. Conhecer os
fatores que podem influenciar na expresso e no desenvolvimento da criatividade nas
organizaes pode contribuir com a gesto organizacional de forma a adapatar o ambiente e o
estilo de gesto. Csikszentmihalyi (1996, p.1) confirma a importncia do ambiente quando
escreve que " mais fcil desenvolver a criatividade das pessoas mudando as condies do
ambiente do que tentando faz-las pensar de modo criativo". Assim, conhecer como os
fatores fsicos (a estrutura, o layout, os equipamentos) e os fatores psicossociais (cultura, as
relaes interpessoais) do ambiente organizacional influenciam no desenvolvimento da
criatividade essencial neste contexto competitivo, onde se valoriza, preferencialmente,
produtos e servios diferenciados.
Vale acrescentar que outros estudiosos do tema consideram que existe tambm uma
carncia de estudos que relacionam a criatividade e a cultura organizacional, como o caso
de Ferreira (2002) e Westwood & Low (2003), que relembram que a expresso da
criatividade est interligada a questes culturais e no caso do ambiente organizacional,
cultura da prpria organizao.
Alm das consideraes mencionadas que justificam o desenvolvimento deste estudo,
cabe lembrar que o estudo da criatividade em equipes ainda escasso. Entretanto, do ponto
de vista emprico, pode-se observar que as novas estruturas organizacionais esto mais
voltadas ao trabalho em pequenos grupos, o que fornece abertura para novos trabalhos de
investigao sobre criatividade e equipes em ambientes organizacionais.
Diante do exposto, a relevncia do presente estudo centrada na relao dos fatores
do ambiente de trabalho com a criatividade e, mais precisamente, na expresso criativa das
equipes que compem as organizaes. Considera-se a viso de Amabile (1998), que
identifica a criatividade em todos os ambientes da organizao, e no apenas em setores
especficos, caracterizados como espaos de criao. Segundo a autora, a criatividade vista
no meio organizacional de forma limitada, restrita a alguns departamentos. Logo, o
conhecimento dos fatores que podem influenciar na criatividade das equipes pode contribuir
para um processo de reestruturao da organizao, visando facilitar o desenvolvimento desta
16
habilidade e possibilitar tambm um planejamento de incentivos em todo espao

organizacional.
O estudo da influncia dos fatores psicossociais do ambiente de trabalho na
criatividade das equipes poder fornecer subsdios para que as organizaes ajustem seu
ambiente, de forma a favorecer e estimular a expresso criativa das equipes. Conhecer como
cada fator psicossocial pode influenciar no processo criativo permite s organizaes intervir
neste processo, visando eliminar os possveis bloqueios criatividade ou mesmo, minimiz-
los.
Cabe lembrar que outro ponto relevante deste trabalho fornecer a oportunidade para
aprofundar o conhecimento da criatividade e, principalmente, da criatividade em equipe,
permitindo compreender um pouco mais das relaes interpessoais em ambientes de trabalho.
1.4 ESTRUTURA DO ESTUDO
O presente estudo est organizado em cinco partes, que correspondem,

primeiramente, ao captulo introdutrio, com a identificao do tema e problema de pesquisa
e seus respectivos objetivos e justificativa.
No segundo captulo, aborda-se a reviso de literatura sobre a temtica
problematizada, criatividade e equipe. Apresenta-se um breve histrico sobre o conceito de
criatividade, as diferentes teorias e abordagens de estudo, a criatividade individual, em grupo
e nas organizaes e os diferentes fatores do ambiente de trabalho considerados influentes na
criatividade. Ainda neste captulo, defini-se equipe, diferenciando-a de grupo. Para finalizar,
realizam-se algumas consideraes sobre a cultura organizacional.
No terceiro captulo, apresenta-se a metodologia da pesquisa, definindo que
procedimentos foram utilizados para realizao deste trabalho, bem como, a caracterizao
das organizaes pesquisadas.
No captulo seguinte, apresentam-se os dados obtidos com a pesquisa e realiza-se a
anlise dos mesmos, de forma individual e comparativa.
As consideraes gerais aparecem no ltimo captulo, focando as concluses do
trabalho e suas recomendaes.
Por fim, encerra-se o trabalho com a apresentao das referncias utilizadas, os
anexos e apndices.
17
2. REVISO DE LITERATURA
Conforme os objetivos propostos, procura-se, neste item, revisar a temtica principal,

a criatividade, bem como definir e diferenciar Equipes de grupo, que pode ser considerada a
outra varivel desta pesquisa. Ainda nesta reviso, pretende-se tecer consideraes sobre a
cultura organizacional, visto que o presente estudo tem como foco fatores do ambiente de
trabalho, que se formam baseados na cultura da organizao.
2.1 CRIATIVIDADE
Para compreender a criatividade, procurou-se, num primeiro momento, realizar uma

reviso do conceito e das diferentes abordagens tericas. Assim, para aprofundar a pesquisa,
buscaram-se informaes sobre a criatividade individual, a criatividade em grupo e a
criatividade nas organizaes.
2.1.1 Consideraes sobre definies de criatividade
Embora nos ltimos anos a criatividade tenha despertado o interesse de

pesquisadores, ainda difcil explicitar claramente o que criatividade. Trata-se de um
processo complexo, que engloba a personalidade, os julgamentos e as variaes do ambiente
scio-cultural. Criatividade tem sua origem na palavra criar, derivada do latim creare,
compreendida como modo de dar vida, dar existncia, tirar do nada, conceber, inventar,
produzir, fazer algo que ainda no existe, conforme encontrado no dicionrio Le Petit Robert
(REY-DEBOVE e REY, 1993). Segundo a mesma referncia, criatividade significa poder de
criao, de inveno. Em alemo, a criatividade consiste em inveno, inspirao. No grego
antigo, criatividade significa fazer, criar, produzir, compor (uma poesia, por exemplo). O
criador pode ser um arteso, um narrador. No rabe, a criatividade est relacionada
originalidade, inovao, mas tambm heresia. Em hebreu, tambm aparecem dois sentidos.
Um positivo, relacionado a inventar, imaginar, e outro negativo, relacionado a mentir. Na
lngua portuguesa, o dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1988) define este termo como
18
qualidade de criativo, capacidade criadora. No dicionrio Houaiss (2001) a criatividade

definida como "qualidade ou caracterstica de quem ou do que criativo. Inventividade,
inteligncia e talento, natos ou adquiridos, para criar inventar, inovar, quer no campo
artstico, quer no cientfico, esportivo etc". Na psicologia, Dorin (1978) define criatividade
como capacidade para criao, para auto-realizao, existente em todas as pessoas,
dependendo entretanto das condies ambientais para se desenvolver. Nas artes e
arquitetura, criatividade est ligada criao, ou seja, ao ato ou efeito de criar. Percebe-se
que a criatividade um conceito dinmico e mutvel, pois sofre variaes em funo do
campo de conhecimento, do momento, do ambiente e de cada indivduo.
Assim como o termo, a origem dos estudos de criatividade tambm recente. A busca
pela compreenso da criatividade estava ligada ao conceito de inteligncia, que dominava as
explicaes do funcionamento mental. De acordo com Gardner (1996), foi o psiclogo e
psicometricista Joy P. Guilford que destacou a diferena entre criatividade e inteligncia. Ele
e outros psiclogos da poca buscaram o foco cientfico na compreenso da criatividade, e
concluram, em seus estudos, que existe uma correlao entre os dois conceitos. Entretanto, a
criatividade no o mesmo que inteligncia, pois algumas pessoas so mais criativas que
inteligentes, enquanto outras so mais inteligentes que criativas; Identificaram tambm a
confiabilidade dos testes, uma vez que a pessoa pode realizar o mesmo teste vrias vezes e
obter resultado semelhante; Contudo, observaram que uma alta pontuao num teste de
criatividade no indica que o indivduo realmente criativo, questionando, assim, a validade
dos testes de criatividade.
Guilford, na metade do sculo XX, foi o pioneiro no estudo desta temtica. Sua
contribuio est relacionada distino do pensamento convergente e divergente,
diferenciando, assim, a criatividade dos tradicionais conceitos de inteligncia. De acordo com
Guilford, os testes de inteligncia baseavam-se no pensamento convergente, visando uma
nica resposta, enquanto a criatividade estaria relacionada ao pensamento divergente, que
amplia as possibilidades de resposta para um problema e permite ao indivduo testar
difererentes solues. O pensamento divergente seria caracterizado pela fluncia de idias,
pela flexibilidade, originalidade e sensibilidade para perceber problemas. (KRAFT, 2004)
Conforme visto em Wechsler (1993), os estudos de Guilford possibilitaram compreender a
estrutura do intelecto e a importncia dos traos de personalidade para expresso criativa.
Alencar (1993) relata que Guilford, no ano de 1950, chamou a ateno para o estudo deste
tema, que, segundo ele, encontrava-se esquecido.
19
Outro pesquisador da criatividade foi o americano Ellis Paul Torrance, que, no fim da
dcada de cinqenta, dedicou seus estudos ao conhecimento da criatividade, elaborou
pesquisas sobre a personalidade criativa, pensamento criativo, talento criativo, testes,
avaliaes e medidas da criatividade, que resultaram em diversos artigos e conferncias sobre
o tema. Torrance ficou conhecido como The Creativy Man e Father of Creativity ele
elaborou o Teste de Pensamento Criativo de Minnesota, que comenta no livro Criatividade:
Medidas, testes e avaliaes, publicado como Guiding Creative Talent, em 1962. Nesta
obra, alm desta temtica, aborda assuntos como o desenvolvimento criativo, a identificao
da personalidade criativa, problemas de manuteno de criatividade, represso da
criatividade e o talento criativo. Define criatividade como um processo de tornar-se
sensvel a problemas, deficincias, lacunas no conhecimento, desarmonia, identificar a
dificuldade, buscar solues, formulando hipteses a respeito das deficincias, testar e,
retestar estas hipteses e finalmente, comunicar resultados. (TORRANCE, 1976). Fundou o
Torrance Center for Creative Studies com o objetivo de sensibilizar as pessoas a desenvolver
o talento criativo.
Ainda na mesma dcada, George Frederick Kneller que lanou nos EUA, em 1965,
o livro The Art and Science of Creativity, que tem sua traduo no Brasil em 1976, com o
ttulo Arte e Cincia da Criatividade. Esta obra se torna um referencial para os estudiosos
do assunto. Nela Kneller retrata os conceitos tericos da poca, as definies, compara
criatividade e inteligncia, aborda as fases do processo criativo, discute os meios pelos quais
se pode incentivar a criatividade, bem como o papel da educao para o despertar e
desenvolver da criatividade. Segundo Kneller, a criatividade existe quando descobrimos
uma idia, um artefato ou uma forma de comportamento que seja nova para ns. (1978 p.15)
Nesta definio, percebe-se a nfase no indivduo, na possibilidade que todos tm para criar.
O indivduo cria a partir do momento em que realiza algo novo para si mesmo. A criatividade
representa, aqui, algo atingvel por todo ser humano, no considerada um dom ou uma
caracterstica de poucos.
No foi e no nada fcil investigar a criatividade. Trata-se de uma tarefa rdua, visto
que decorrente de um processo individual e suas associaes entre influncias do momento,
do ambiente fsico e social, da personalidade do indivduo, das necessidades e do interesse
deste. A criatividade pode estar relacionada a insatisfaes, incertezas que levem o indivduo
a buscar outras alternativas, sair do convencional, mudar de hbitos, procurar o diferente e
inusitado. A criatividade requer uma superao pessoal, no sentido de libertar-se de padres
20
j estabelecidos e dar oportunidades ao desconhecido, ampliar sua forma de ver o mundo,

vivnciar novas experincias.
O estudo da criatividade se expandiu fortemente no final do sculo XX. Muitos
pesquisadores se debruaram sobre este tema, para tentar definir e compreender O que
criatividade. Alencar (1993), no livro Criatividade, cita que o prprio Guilford identificou
que, nos anos de 1930 a 1935, nos EUA, a mdia de publicaes sobre o assunto era de seis
por ano e, trinta anos depois, passou para noventa e cinco por ano.
Pesquisas em diferentes campos de conhecimento, como a psicologia, a engenharia, a
administrao, as artes, a sociologia, focaram o interesse neste assunto. Estudos sobre a
criatividade individual, a personalidade criativa, estmulos e bloqueios criatividade,
criatividade nas organizaes, bem como o ambiente e o processo de criao, denotam as
diversas possibilidades de compreenso da criatividade.
A definio do termo continua sendo um desafio. Segundo Becker et al. (2001,
p.573), existem mais de cem definies de criatividade. Assim, para compreender como era
conceituada por estudantes universitrios, estes autores realizaram uma pesquisa
exploratria, buscando identificar que conceito os universitrios atribuam criatividade, que
associaes faziam. Vale lembrar que Becker et al. (2001,p.573) consideram que a formao
de um conceito uma elaborao psquica, ou seja, uma representao abstrata que permite a
categorizao, de pessoas e/ou coisas e o seu reagrupamento em funo de mltiplos
atributos, facilitando a compreenso do mundo e a interao com ele. Ao finalizar este
estudo, perceberam que a compreenso do que as pessoas pensam ser criatividade est
relacionada com as dimenses: esttica, emoo, gnese, cognio e volio. No grupo
esttica esto presentes: arte, pintura, desenho, cor e msica, que, segundo os autores, podem
ser considerados como os termos mais usuais para se referir criatividade. J no grupo
gnese, encontram-se: propaganda, criao, imaginao, originalidade, inovao, inveno e
diferentes palavras que relacionam a atividade de criao e algumas vezes aparecem como
sinnimos de criatividade. Luz e alegria aparecem no grupo emoo. Pensamento e
inteligncia fazem parte da faceta cognio, demonstrando que numa definio conceitual de
criatividade tambm se fazem presentes. No grupo volio, encontra-se vontade, fora e
trabalho, o que segundo os autores, simboliza a necessidade de trabalho e fora de vontade
para criar, no apenas espontaneidade; a criatividade requer esforo e trabalho. Estes
resultados demonstram que a criatividade sujeita a uma variedade de definies, visto que
21
cada indivduo pode conceitu-la de modo diferente, dependendo das suas experincias, da
sua personalidade e da relao que ele tiver com o termo.
2.1.2 Contribuies Tericas
A conceituao de criatividade depende da poca, dos interesses do mercado e das

reas de estudo. Na psicologia, diferentes teorias contribuiram para os estudos de
criatividade, ressaltando aspectos importantes e essenciais, que permitem formar associaes
para compreender e definir este processo. Dentre as teorias comportamentais, representadas
por Watson e Skinner, predomina a definio de que a atividade criadora como uma relao
de estmulo-resposta, a soluo ou as novas idias surgem a partir de combinaes mentais
decorrentes de experincias anteriores, por um processo de tentativa e erro, assim como na
expresso de qualquer comportamento. (KNELLER, 1978) Para a teoria da Gestalt de Max
Wertheimer, W. Kolher e K.Kofka, a criatividade percebida como a forma de que o
indivduo se utiliza para encontrar a soluo de um problema, resgatando o equilbrio e
harmonia do todo. Este estudo centrado na fase do processo criativo chamada de
iluminao, ou seja, momento em que ocorre o insight, onde surge a forma de resolver o
problema.
De acordo com Kneller (1978, p.41), a criatividade tem na psicanlise sua mais
importante influncia. A teoria psicanaltica de Freud postula que a criatividade tem sua
origem num conflito do inconsciente. Para esta teoria, a soluo de um problema surge no
inconsciente, assim como num distrbio neurtico; neste caso, tanto a neurose como a
criatividade apresentam a mesma origem. Quando a soluo, a resposta a um problema
aceita pelo ego, o resultado a expresso criativa, caso contrrio, ela poder ser reprimida ou
transformada em neurose. A criatividade pode ser reconhecida tambm como uma forma de
sublimar impulsos no satisfeitos, sublimar as necessidades, fazendo com que o indivduo
por meio de sua criao libere seus complexos reprimidos.
Conforme comentado por Rafaelli (1996), a obra de arte no seria uma simples
projeo dos conflitos de um artista, mas uma tentativa de resolv-los simbolicamente numa
atividade prospectiva qual outras pessoas (o pblico) possam identificar-se. Neste caso,
pode-se compreender que a motivao do indivduo para o ato criativo a procura da
22
realizao de um desejo ainda no satisfeito, tornar real uma necessidade, e/ou uma forma
de compensar ou corrigir situaes que no foram prazerosas (satisfeitas/satisfatrias) ao
indivduo. Freud sugere ento que a criatividade resultado de uma tenso entre realidade
consciente e pulso inconsciente. (STERNBERG e LUBART, 1999 p.6) J os modernos
psicanalistas, representados pelos neopsicanalistas Kris e Kubie, contrariando a opinio
freudiana, acreditam que a criatividade produto do pr-consciente, pois neste que existe
maior facilidade e flexibilidade para trabalhar com as idias. Para estes autores, os conflitos
inconscientes tm efeito negativo para criatividade, pois levam a fixar pensamentos
repetitivos. Eles rejeitam a possibilidade de o indivduo criativo ser emocionalmente
desajustado, e afirmam que este deve ter um ego flexvel e seguro, capaz de viajar pelo
inconsciente e retornar com suas descobertas. Para eles, a criatividade no resultado das
neuroses. (Kneller, 1978 p.43)
Segundo os humanistas C. Rogers, A. Maslow e R. May, a criatividade no apenas
um meio de reduzir a tenso, mas uma forma de buscar uma atividade, de levar o indivduo
ao desafio e descoberta. A criatividade a tendncia do indivduo em buscar a auto-
realizao, em comunicar-se com o mundo e permanecer aberto a este. Segundo Schachtel
(in KNELLER, 1978 p.50),
O homem precisa ser criador, no porque tenha de exprimir os impulsos

interiores que h nele, mas porque precisa relacionar-se com o mundo em
derredor. Para fazer isso satisfatoriamente, ele tem de fugir aos conceitos
usuais, a fim de ver o mundo de maneira nova.
Rogers (1991) vai um pouco mais alm na sua teoria da criatividade. Segundo ele,
existem trs condies internas essenciais para que o indivduo desenvolva a criatividade.
Primeiramente, a abertura experincia, que tem relao com a capacidade de o indivduo
libertar-se dos conceitos convencionais, de estar aberto aos novos estmulos. Em seguida,
um lugar interno de avaliao, que representa a confiana que o indivduo tem em si
mesmo, acreditando ser capaz de buscar a realizao, sem ter que mudar sua prpria essncia
em funo das opinies das outras pessoas. Ele cria para seu puro prazer, cria algo que lhe
satisfaz, que exprime um pouco de si mesmo, o que ele est sentindo. A outra condio rene
as duas anteriores. representada pela capacidade para lidar com elementos e conceitos,
ou seja, capacidade que o indivduo tem de adaptar-se, organizar-se e experimentar
elementos e conceitos novos ou no, procurando de forma espontnea uma nova soluo.
23
Kneller (1978) ressalta que os rogerianos enxergam dois sentidos na criatividade. Um

primeiro, mais restrito, relacionado com traos de comportamento e produtos desses
comportamentos. Outro mais amplo, relacionado com a tendncia auto-realizao.
Os humanistas acreditam que em cada ser humano existe um potencial criativo, e
reforam a idia que a criatividade depende dos interesses pessoais, da motivao, da
flexibilidade e abertura, da liberdade de escolha, da auto-confiana e de um ambiente capaz
de apoiar e facilitar o processo de criao. Para que ela ocorra necessrio que o indivduo
esteja gozando de sua sade fsica e mental.
J na abordagem psicodramtica de Jacob Levi Moreno, a criatividade inata ao ser
humano, est presente desde os primeiros instantes de seu nascimento. Faz parte do fator
espontaneidade, que lhe garante condies de atualizar-se e manifestar-se. Na viso
moreniana, a espontaneidade a responsvel por liberar a criatividade e pode ser reconhecida
como uma resposta adequada a uma situao nova e uma resposta nova a uma situao
antiga. (MORENO, 1987 p.93)
Alm das abordagens psicolgicas, o estudo da criatividade teve influncia da
filosofia, que percebia a criatividade como inspirao divina, considerava-se que, no
momento da criao, o indivduo criativo perdia o controle de si mesmo. A espontaneidade, a
originalidade, o modo diferente de ser do artista ou de qualquer outro indivduo, levava
muitas vezes a compreender a criatividade como loucura. Pouco depois, o indivduo criativo
passou a ser considerado gnio, era visto como algum diferente, dotado de forte intuio.
(KNELLER, 1978 e WESCHLER, 1993)
As contribuies da biologia so originadas dos estudos de Darwin, sobre a teoria da
evoluo, que percebe a criatividade como fora criadora inerente vida. Outro contribuinte
da corrente biolgica Edmund Sinnott, que afirma que a vida criativa, pois se organiza, se
auto-regula e est sempre desenvolvendo novidades. (KNELLER, 1978 e WESCHLER,
1993) Kneller (1978, p.36) complementa essa idia dizendo que
Esse poder criador , no fundo, manifestao do proceso organizador

presente em toda vida. Assim como o organismo cria um sistema
organizado e vivo, que o seu prprio corpo, a partir do alimento retirado
ao meio, tambm de dados desorganizados o homem cria uma obra de arte
ou cincia. O homem , entretanto, capaz de algo que transcende o poder de
qualquer animal. Ao passo que um animal organiza de acordo com normas
biologicamente determinadas, o homen pode criar padres de ordem por si
mesmo.
24
Percebe-se, no comentrio deste autor, que a criatividade do homem decorrente de

reorganizaes, de novas estruturaes e possibilidades de algo j existente. A criatividade
emerge da experincia do homem, de seus conhecimentos anteriores e da sua racionalidade,
que induz o sentido da sua criao. Ainda nas abordagens filosficas, Kneller (1978) cita
Whitehead, que percebe a criatividade como cclica, pois nasce, se desenvolve e morre. Para
Whitehead, a criatividade resulta em renovao contnua para poder existir, e tambm em
constante produo de novidades.
De acordo com Wechsler (1993), o estudo da criatividade tambm recebeu
contribuies das abordagens psicoeducacionais, psicofisiolgicas e sociolgicas. As duas
ltimas representam teorias mais recentes neste domnio e sero comentadas posteriormente.
Nas psicoeducacionais, encontra-se Guilford e Torrance, citados anteriormente, como
precursores e desbravadores deste campo de conhecimento. Guilford estudou a criatividade
atravs do seu modelo terico da estrutura do intelecto, que consistia em compreender a
mente humana de forma tridimencional. Este modelo se subdivide em trs categorias:
Contedo (visual, simblico, semntico e comportamental); operaes (cognio, memria,
produo divergente, produo convergente, avaliao) e produtos (unidades, classes,
relaes, sistemas, transformaes e implicaes). Realizando combinaes com estas
dimenses, Guilford chegou a aproximadamente cento e vinte fatores estudados pela da
anlise fatorial. Conforme visto em Kneller (1978), a criatividade estaria na categoria das
operaes, onde geralmente se utiliza a informao, para gerar novas informaes. Nesta
categoria encontram-se as produes convergentes e divergentes. A primeira, mais
convencional, procura respostas corretas, identifica apenas uma nica soluo para um
problema, enquanto a outra, divergente, procura vrias opes para resolver um problema,
busca diferentes alternativas. Assim, a criatividade estaria na produo divergente, onde se
encontram respostas diferentes, que podem ser avaliadas e percebidas por fatores como:
- flexibilidade - que consiste na capacidade de mudar ou interpretar algo de forma
diferente, possibilidade de produzir idias variadas e facilidade em perceber alteraes
visuais;
- fluncia - entendida como capacidade do indivduo em elaborar um grande nmero
de idias, sem a preocupao com o resultado, sem colocar barreiras;
- originalidade - representa a capacidade de produzir respostas incomuns, inusitadas,
diferentes e raras para uma dada situao;
- elaborao - que se traduz na habilidade de planejar e organizar em detalhes.
25
Segundo Kneller (1978), Guilford limitou-se no incio a estas capacidades e, depois,

acrescentou mais trs. A redefinio simblica e redefino semntica, que consistem em
reorganizar propriedades simblicas, dando novos usos aos elementos e alterar a funo de
um objeto respectivamente, ambas as capacidades ligadas ao pensamento convergente. Por
ltimo, a sensibilidade a problemas, que representa a facilidade de reconhecer a existncia de
um problema, este pertencente avaliao.
Torrance foi outro colaborador da abordagem psicoeducacional e, durante sua
trajetria como pesquisador, investiu seus estudos procurando compreender como identificar
e desenvolver a criatividade. Estudou a criatividade em crianas, adolescentes e adultos,
focando, principalmente, as crianas altamente criativas. Como professor e educador,
preocupou-se em identificar o aluno criativo e elaborou uma escala para tal fim, conhecida
como escala do aluno ideal. (WESCHLER, 1993) As pesquisas de Torrance contribuiram
para conhecer caractersticas da personalidade criativa e identificar o talento criativo.
Segundo este autor, a criatividade pode ser avaliada por fatores cognitivos, como: fluncia,
originalidade, flexibilidade e elaborao, e tambm por caractersticas emocionais.
(WESCHLER, 1993) Os testes de desenhos e palavras, testes da rea verbal, figural, auditiva,
tambm contribuiram para avaliar a criatividade. A preocupao de Torrance com a
criatividade pode ser observada no livro "Criatividade: medidas, testes e avaliaes", onde o
autor discute no s como identificar o talento criativo, mas formas de manter e estimular a
criatividade. Elaborou um captulo, no livro citado, dedicado a orientar educadores para
trabalhar com o talento criativo, pois, segundo ele, a educao era voltada para favorecer e
estimular o pensamento convergente, abafando a criatividade.
Na dcada de setenta, por influncia da psicofisiologia, a criatividade relacionada
aos hemisfrios cerebrais. Estudos nesta rea buscam identificar que hemisfrio seria
responsvel pela produo criativa. Alencar (1993) e Wechsler (1993) apresentam em suas
respectivas obras, o resultado de pesquisas desenvolvidas neste domnio. Em que o
hemisfrio esquerdo seria responsvel pelas informaes de origem lgica, linear, mais
voltado ao lado racional, enquanto o hemisfrio direito seria responsvel pelas emoes, pelo
pensamento no-linear, mais direcionado produo divergente.
Ainda, com uma perspectiva individualizada de criatividade, De Bono (2000) enfatiza
em seu estudo a possibilidade de observar as coisas de modo diferente, de mudar a posio e
olhar a situao por outro ngulo. Com essa idia, desenvolve a tcnica dos Seis Chapus,
utilizada com o objetivo de fugir das discusses tradicionais e possibilitar aos participantes
26
pensar nos modos diferentes de ver uma dada situao. As seis cores tm objetivos e
representaes diferenciados. O chapu branco utilizado para identificar informaes; o
vermelho representa o pensamento intuitivo, as emoes; o preto, o pensamento crtico,
simboliza o jugamento; o verde, para desenvolver idias, o amarelo representa o raciocnio
lgico positivo e o azul procura definir a situao, encontrar solues. uma tcnica
utilizada em reunies, em treinamentos de criatividade, e outros, sempre com o objetivo de
acelerar os processos e provocar reflexo sobre os assuntos em discusso, estimulando
diferentes pontos de vista.
Alencar e Fleith (2003) relatam que at a dcada de 70 do sculo XX, os estudos de
criatividade preocupavam-se em identificar o indivduo criativo e desenvolver programas e
tcnicas para estimular a criatividade. Somente mais tarde, os pesquisadores vo direcionar
seus estudos para influncia de fatores sociais, culturais e histricos na criatividade,
ampliando, assim, a forma de perceber este processo, que deixa de ser visto apenas como
individual. Neste mesmo artigo, as autoras apresentam trs abordagens recentes no estudo da
criatividade. A teoria do Investimento de Sternberg e Lubart, o Modelo Componencial de
Teresa Amabile e a Perspectiva Sistmica de Csikszentmihalyi sero abordadas em seguida.
Robert Sternberg, pesquisador americano cognitivista, realizou vrios estudos sobre
inteligncia, elaborando a teoria trirquica da inteligncia, dedicou-se a pesquisas sobre as
diferenas individuais e a criatividade. Juntamente com o pesquisador francs Todd Lubart,
exploraram o tema criatividade e elaboraram o que eles intitularam de Teoria do
Investimento. Sternberg e Lubart desenvolveram esta teoria a partir de estudos realizados
anteriormente por Sternberg. Em 1991, fizeram uma reformulao e passaram a considerar
seis fatores essenciais para criatividade. Conforme estes autores, as fontes de investimento
so aspectos especficos da inteligncia, do conhecimento, dos estilos cognitivos, da
personalidade, da motivao e do contexto ambiental, que podem fornecer estmulos fsicos
ou sociais para ajudar a produo de idias e para alimentar estas idias. Em 2003, Lubart
acrescenta a teoria do investimento, os fatores emocionais e realiza uma representao
grfica que engloba os componentes da teoria do investimento, conforme apresentado na
figura n 01, que leva o nome de abordagem multivariada da criatividade.
27
Estilos cognitivos Fatores

Personalidade Emocionais
Motivao
Inteligncia Fatores
Conhecimento Ambientais
Potencial Criativo
Potencial Criativo
Arte Outros
domnios
Literatura
Cincia Comrcio
Produo Criativa
Figura 01:Representao da abordagem multivariada da criatividade

Fonte: Lubart, 2003 p.13
Segundo Lubart (2003), a inteligncia e o conhecimento representam os fatores

cognitivos que so essenciais no processo de criao. Em seguida, apresenta os fatores
conativos que podem ser compreendidos pelos modos preferenciais de atuao, ou seja, a
maneira habitual de responder e/ou de se comportar. Deste fazem parte a personalidade, os
estilos cognitivos e a motivao, que sero comentados posteriormente. O sexto componente
representado pelos fatores ambientais, que apresentam um papel fundamental no
desenvolvimento das capacidades criativas. No ambiente, pode-se incluir a famlia, a escola,
o trabalho e, de forma mais ampla, a sociedade e a cultura. O outro componente, os fatores
emocionais que, segundo o autor, desde o incio dos estudos sobre criatividade, se fazem
presentes de diferentes maneiras. Os fatores emocionais podem ser considerados como os
28
motores propulsores da criatividade, visto que muitas criaes representam a expresso das
emoes sentidas por seus autores. E, ainda, tais emoes podem facilitar a imerso do
indivduo num estado propcio criatividade.
Em seguida, apresentam-se os componentes da teoria do Investimento (LUBART,
2003):
a) Inteligncia, representada pelas habilidades de redefinir problemas, chamada de
sintticas, habilidade analtica que se traduz na facilidade de identificar as idias mais
apropriadas para se investir e, por fim, a habilidade de persuadir outras pessoas sobre suas
idias, conhecida como habilidade prtica-contextual;
b) Os estilos intelectuais, assim como para inteligncia, Sternberg e Lubart
diferenciam trs estilos intelectuais, que correspondem forma como o indivduo utiliza e
explora sua inteligncia. Representado inicialmente por pessoas que gostam de elaborar suas
prprias regras e trabalhar em problemas inesperados. O estilo seguinte diz respeito s
pessoas que gostam de implementar idias e trabalhar em problemas com estrutura clara e
definida. O terceiro estilo est relacionado com o julgamento: os representantes deste estilo
tm facilidade em avaliar pessoas, tarefas, regras e dar opinies;
c) O conhecimento do indivduo, postulado como essencial para criatividade, sem ele
pouco se pode criar. Este fator pode ser de dois tipos: formal, adquirido por meios
reconhecidos publicamente, e informal, aprendido pela experincia e dedicao a um dado
assunto;
d) Personalidade, o quarto fator da teoria do Investimento, representado por um
conjunto de traos de personalidade que inclui a tolerncia ambigidade, coragem para
expor novas idias, perseverana, dedicao, auto-estima. A presena de todos estes traos
no garante criatividade, alguns contribuem mais que outros e isto se diferencia de um
indivduo para outro;
e) Motivao, para Sternberg e Lubart, a interao entre a motivao intrnseca e
extrnseca que fortalecem a criatividade. na motivao que o sujeito encontra o impulso
necessrio realizao criativa, em especial na motivao intrnseca, que est relacionada
com os desejos do indivduo; e, por fim,
f) o contexto ambiental, que interfere tanto na produo criativa como na avaliao da
criatividade, visto que se relaciona com fatores pessoais e situacionais. Sternberg e Lubart
postulam que o contexto ambiental pode interferir na criatividade de trs formas:
29
favorecendo a gerao de idias, encorajando e dando suporte ao desenvolvimento das idias

e na avaliao do que foi produzido.
Observa-se que esta teoria resgata, em seus fatores, aspectos que j foram
mencionados por autores como Torrance, Guilford, Rogers e outros, citados anteriormente. A
contribuio dos estudos de Sternberg e Lubart refora que a criatividade no somente
individual e no acontece por acaso. Demonstram, por meio da Teoria do Investimento, que a
criatividade depende de diversos fatores para emergir, seja conhecimento, dedicao,
personalidade e, principalmente, do ambiente, aspecto considerado relevante para teorias
mais recentes. Comentam ainda que a criatividade avaliada por meio do julgamento social.
Outra teoria sobre criatividade apresentada por Teresa M. Amabile (1998),
pesquisadora americana de renome internacional, que desenvolve trabalhos cientficos e de
consultoria na rea da criatividade. Ela apresenta, em seu artigo How to kill creativity , os
trs componentes considerados essenciais para a expresso da criatividade: a expertise, a
motivao e a habilidade de pensar criativamente. De acordo com Alencar e Fleith (2003),
esta teoria foi desenvolvida inicialmente em 1983 e revisada em 1996.
No artigo citado, Amabile descreve que uma idia, para ser considerada criativa, deve
ser adequada, til e executvel, tanto para melhoria de um produto, como para uma nova
abordagem de determinados processos (p.78). Ela acrescenta, ainda, que a criatividade no
meio organizacional vista de forma limitada e como exclusividade de alguns
departamentos, em especial, marketing e desenvolvimento e pesquisa. Assim, a autora se
prope a apresentar o modelo componencial, enfatizando que a criatividade pode estar
presente em todos os ambientes da organizao.
O modelo desenvolvido por Amabile para explicar a criatividade composto pela
integrao dos seguintes fatores:
Expertise, que est relacionada ao conhecimento tcnico, formao intelectual
recebida pelo indivduo e a sua forma de proceder. Representa tudo que a pessoa sabe e pode
desenvolver e fazer, a juno das experincias formais e informais do dia a dia;
Habilidade de pensar criativamente (raciocnio criativo), que pode ser compreendida
como a capacidade de fazer associaes, de idias j existentes com novas idias. Permite
identificar a flexibilidade e a imaginao do indivduo para se relacionar com problemas, e as
solues encontradas tendem a modificar o status quo, ou seja, quebrando modelos e
paradigmas j existentes. Esta habilidade pode persistir, mesmo em momentos difcies;
30
Motivao, componente essencial para criatividade, pode ser de dois tipos: intrnseca
e extrnseca. Esta ltima externa ao indivduo e, normalmente, provm de recompensas, o
que em alguns casos pode agir de forma contrria, quando o indivduo se sentir ameaado.
Na criatividade, a motivao intrnseca tem um valor mais significativo, pois esta movida
pelo desejo, pela paixo e pelo prazer da pessoa em realizar algo, logo, a produo criativa
ser mais intensa e trar maior satisfao, quando o indivduo estiver motivado pelo interesse
e pelos desafios da prpria atividade, e no apenas pelas recompensas externas.
A integrao dos trs fatores: expertise, habilidade de pensar criativamente e
motivao so apresentados na figura n 02, que evidencia a criatividade como resultante da
juno destes trs elementos.
Habilidade de pensar
Expertise
Motivao
Criatividade
Figura 02: Os trs componentes da criatividade

Fonte: Amabile, 1998
Segundo Alencar e Fleith (2003), o modelo de criatividade apresentado por Amabile

possui cinco estgios diferenciados para seu processamento. O primeiro, chamado de
identificao do problema, no qual o indivduo escolhe um problema para ser solucionado;
em seguida, o momento de preparao, que corresponde fase de estocagem de informaes
sobre o problema em questo; posteriormente, a fase de gerao de resposta, na qual o
indivduo produz vrias possibilidades de resposta; o quarto estgio representado pela
comunicao e validao das idias produzidas pelo sujeito e, por ltimo, o quinto estgio,
31
representado pela escolha da soluo, o momento marcado pela tomada de deciso, onde os
resultados so definidos.
O modelo apresentado por Amabile ressalta a importncia das caractersticas
individuais, ou seja, da prpria personalidade do indivduo em buscar possibilidades para
expressar sua criatividade, bem como demonstra a importncia das influncias sociais que
podem interferir positiva ou negativamente neste processo.
Percebe-se que os estudos sobre criatividade caminham para uma abordagem mais
sistmica, valorizando o ambiente no processo de criao. Com este foco, Mihaly
Csikszentmihalyi defende a perspectiva sistmica para compreenso da criatividade. Para
este autor,
a criatividade no ocorre dentro dos indivduos, mas resultado da
interao entre os pensamentos do indivduo e o contexto scio-cultural.
Criatividade deve ser compreendida no como um fenmeno individual,
mas como um processo sistmico. (CSIKSZENTMIHALYI, 1996, p.23).
Este psiclogo de origem hngara desenvolve, a partir desta idia, um modelo de

sistema que v a criatividade como resultado da comunicao entre o fator indivduo, fator
domnio e fator campo. Conforme visto em Alencar e Fleith (2003), o fator indivduo tem
relao com as experincias do indivduo, com sua bagagem gentica e pode apresentar dois
aspectos: primeiramente, um associado s caractersticas de criatividade, que correspondem
flexibilidade de pensamento, fluncia, motivao intrnseca, curiosidade e outras. O outro
aspecto tem relao com as experincias sociais e culturais, ou seja, a forma como o
indivduo recebe estmulos e reforos do meio.
O segundo fator do modelo proposto por Csikszentmihalyi o domnio. Este
constituido pelas regras e pelos procedimentos simblicos, que so partilhados por uma dada
cultura. um conjunto de conhecimentos e procedimentos de uma determinada rea. So
informaes, conhecimentos especficos reconhecidos por um grupo social e podem ser
repassados a outros, reformulado e aprofundado de forma significativa por conhecedores do
domnio.
O sistema social aqui representado pelo fator campo o ltimo componente do
modelo proposto. A tarefa deste julgar as idias elaboradas e reconhec-las como criativas
ou no, pois nele esto os representantes dos domnios citados no fator anterior. Assim, uma
idia pode ser valorizada em funo da necessidade do momento, do contexto que est sendo
vivenciado e dos interesses depositados pelos avaliadores deste processo. O conhecimento
em uma rea, em um determinado assunto favorece a escolha do que se pode aceitar como
32
criativo. Alencar e Fleith (2003, p.6) comentam que este modelo "define criatividade como
um ato, idia ou produto que modifica um domnio existente ou transforma esse em um
novo".
A abordagem de Mihaly Csikszentmihalyi enfatiza o quo importante a cultura e o
sistema social em que o indivduo est inserido. As idias criativas tero valor de acordo com
o momento, ressaltando que o prprio significado do que criativo passa pelo julgamento
cultural e social. Logo, esta perspectiva percebe a criatividade como resultado das relaes
entre indivduo, cultura e sociedade.
Seguindo este mesmo foco de estudo, encontra-se Howard Gardner (1996) que
desenvolveu o que ele chama de perspectiva interativa da criatividade. Nesta abordagem,
Gardner apresenta a proposta que desenvolveu juntamente com Mihaly Csikszentmihalyi e
David Feldman, que se traduz em uma interao dinmica que caracteriza a atividade criativa
" uma dialtica entre os indivduos talentosos, os domnios de percia e os campos
encarregados de julgar a qualidade das criaes". (GARDNER, 1996 p.289) No incio do
livro Mentes que Criam (1996), Gardner se prope a apresentar esta perspectiva em trs fases
que ele nomeia como: definio, estrutura multidisciplinar e reformulao.
Na primeira fase, chamada de definio, ele conceitua o indivduo criativo como
algum que normalmente soluciona problemas, cria produtos ou define novas questes em
um dado domnio. Logo, o que se prope acrescentar mais quatro caractersticas
consideradas por ele como reveladoras, as j existentes. Primeiramente, postula que um
indivduo deve ser criativo em um domnio, e no em todos os domnios. A criatividade
aparece medida em que o indivduo trabalha, se especializa e aprofunda nesses domnios.
Outra caracterstica que o indivduo criativo manifesta regularmente sua criatividade e no
em raros e exclusivos momentos. A criatividade faz parte da dinmica da vida do indivduo.
A terceira caracterstica se refere criao de produtos ou elaborao de novas perguntas, a
descobertas e novas exploraes. E, por fim, que s se pode considerar criativo o que aceito
por uma determinada cultura. Assim, a criatividade depende deste julgamento cultural. Nada
pode ser dito ou visto como criativo antes de passar pela avaliao da comunidade. Segundo
Gardner, pode-se apenas dizer "potencialmente criativo" (1996 p.31).
Na segunda fase, chamada de estrutura multidisciplinar, Gardner refora que o
conceito de criatividade no pode ser estudado por uma nica disciplina, necessitando estar
associado a outras, para um maior entendimento deste fenmeno. Ele acrescenta que, para
compreender a criatividade, necessrio explorar quatro nveis distintos de anlise:
33
1. O Subpessoal, que ele relaciona com a neurobiologia e a gentica, pois no se sabe

ainda se existem diferenas genticas ou funcionamento diferenciado do sistema nervoso dos
indivduos considerados criativos.
2. O Pessoal, que apoiado pelos estudos da psicologia proporcionar informaes
sobre o indivduo, os processos e os produtos criativos. Entretanto, ele enfatiza a
probabilidade de duas linhas de pesquisa: uma, ligada aos aspectos cognitivos do indivduo
criativo, e outra, ligada a traos complementares, como personalidade, motivao, aspectos
sociais e afetivos dos criadores.
3. O Interpessoal, identificado como o terceiro nvel de anlise, representa a tentativa
de capturar a natureza do conhecimento. O indivduo criativo produz atravs de seu domnio
de conhecimento.
4. O ltimo nvel caracterizado pelo Multipessoal, corresponde maneira como os
membros dos campos ("os juzes, os avaliadores") fazem suas avaliaes, bem como os
processos que utilizam. Enfim, como chegam a um julgamento.
A fase, chamada de reformulao por Gardner, diz respeito indagao proposta por
Csikszentmihalyi, que, ao invs de responder "O que criatividade?", prope "Onde est a
criatividade?" (GARDNER, 1996 p.33) Marca, assim, que a criatividade um processo
interativo no inerente a nenhum n nico, mas juno dos trs elementos: Talento
individual ou pessoal, domnio ou disciplina em que o indivduo est trabalhando, e o
terceiro, o campo circundante que julga e qualifica, conforme apresentados na figura trs: os
trs ns da criatividade.
Talento Individual
Campo
(juzes, instituies) Domnio/ Disciplina
Figura 03: Os trs ns da criatividade/ Modelo de Csikszentmihalyi

Fonte: Gardner, 1996 p.33
34
A contribuio de Gardner (1996) para criatividade, oriunda dos estudos realizados

com os sete criadores, relatados na obra "Mentes que Criam", pode ser relembrada em alguns
pontos essenciais por ele postulados.
No nvel individual, enfatiza que "os criadores diferem uns dos outros no tipo de
inteligncia que apresentam" (p.292). Ou seja, cada criador possui um domnio especfico em
que apresenta suas foras. A personalidade e a motivao dos criadores diferem em termos
de relacionamento interpessoal e de auto-promoo, porm apresentam caractersticas que
denotam o alto grau de envolvimento com os trabalhos que realizam. Apresentam uma vida
social pouco significativa e os passatempos so quase que inexpressivos. Quanto aos
aspectos scio-psicolgicos, os criadores tinham ambientes familiares que apoiavam suas
aes, bem como "modelos positivos, na infncia, de uma vida criativa" (1996 p.296) e,
ainda, habilidades e talento necessrios para iniciar um estilo de vida diferente. Na trajetria
de vida, tiveram, inicialmente, momentos de bom relacionamento interpessoal, passando para
momentos de isolamento e de escolha de um apoiador. No que diz respeito ao padro de vida
e forma como eles produziam, Gardner apoiou a proposta cognitiva que indica que "so
necessrios dez anos para um indivduo se tornar expert em um domnio". (1996 p.298) A
produtividade obedece parcialmente a um ciclo de dez anos. Segundo Gardner, os indivduos
criativos demonstraram diferir, em termos de energia, mas aparentavam produzir
diariamente.
No nvel individual, muitas so as semelhanas, entretanto, no do domnio, aparecem
as diferenas mais significativas, pois cada indivduo utiliza, para criar, diferentes sistemas
simblicos (palavras, gestos, conceitos), que esto relacionados com os domnios em que
trabalham. Estes sistemas simblicos envolvem a natureza da atividade criativa, ou seja, a
forma como influenciam os indivduos a partir de seus resultados e tambm so determinados
pelo momento em que a produo est acontecendo. Com relao ao nvel do campo,
Gardner (1996) observou que a especializao, em um domnio induz, o criador a interagir
com outros experts que certamente podero lhe fornecer orientaes considerveis.
A reviso terica apresentada neste estudo denota como evoluiu a trajetria das
investigaes da expresso criativa. Conforme comentado anteriormente, o estudo da
criatividade iniciou com as inquietaes que a definiam como inspirao divina, passando
posteriormente a compreend-la como fruto do prprio indivduo e no mais como algo
"vindo de fora". Dando continuidade a esta perspectiva, os estudos se aprofundaram mais no
35
indivduo criativo, passando pelos estudos sobre inteligncia, personalidade criativa,

caractersticas de indivduos criativos e formas de estimular a criatividade individual.
Somente aps a dcada de 80, no sculo XX, pesquisadores do tema vo se interessar sobre o
contexto ambiental e outros fatores que possam interferir no desenvolvimento da expresso
criativa. preciso considerar, tambm, que o foco dos estudos sobre criatividade eram mais
voltados rea educacional; apenas no fim do sculo passado a preocupao com o contexto
organizacional aparece nas pesquisas sobre o assunto. A criatividade sai de uma perspectiva
de foco individualista para uma perspectiva sistmica, que se preocupa com os fatores do
contexto, onde o indivduo est inserido, e nas relaes que ele mantm neste meio, seja com
seus pares ou com o prprio ambiente que o cerca. Assim, pretende-se, na seqncia, fazer
algumas consideraes sobre a criatividade individual, a criatividade em grupo e a
criatividade nas organizaes, para melhor compreender a perspectiva sistmica adotada nas
pesquisas mais recentes.
2.1.3 Criatividade individual
Os aportes tericos permitem identificar que a criatividade no um dom exclusivo

de poucos, nem uma luz divina que transforma o indivduo num ser "diferente". A
criatividade, enquanto habilidade, pode ser desenvolvida por meio de treinos e exerccios.
(ALENCAR 1993)
Com base nas teorias pesquisadas anteriormente, percebe-se que os estudos sobre
criatividade apresentam foco individual. As pesquisas iniciadas com Guilford e Torrance
eram predominantemente sobre criatividade individual. A preocupao era entender o
indivduo criativo, sua personalidade, sua forma de produzir idias, seu talento, suas
caractersticas, enfim, seu jeito de ser criativo. O behaviorismo, a gestalt, a psicanlise, o
humanismo, a educacional, diferentes linhas tericas que contriburam para compreenso do
talento criativo.
Posteriormente, os estudiosos desta temtica ampliaram o foco de criatividade
individual para as relaes do indivduo com o meio. Amabile (1998) reforou a importncia
da motivao intrnseca para criao; Lubart e Sternberg (1991) ressaltam entre os fatores
essenciais para criao, os estilos individuais e a personalidade; Gardner (1996) e
36
Csikszentmihalyi (1996) destacam a rea de conhecimento e o contexto ambiental. Estes

pesquisadores, mesmo tendo ressaltado pontos diferenciados, consideraram o quanto
significativo o ambiente, o local e o momento, onde se encontra o indivduo, as
oportunidades e os estmulos, positivos ou negativos, que recebe para criar. Situao que
denota mais uma vez a complexidade deste tema, pois a produo criativa individual tem
suas particularidades, que esto relacionadas com as diferenas individuais, considerando
personalidade, percepo, valores, habilidades, necessidades e conhecimento, ao mesmo
tempo que recebe influncias do ambiente. Conforme expressa Weschler, "toda pessoa tem
capacidade de ser criativa e cada pessoa tem uma maneira diferente de expressar sua
criatividade" (1993 p.41). Esta opinio pode ser encontrada no posicionamento de outros
tericos da literatura de criatividade.
A criatividade individual, segundo Weschler (1993) e Mirshawka (1992), depende do
desejo e da crena de ser criativo, das possibilidades que o indivduo tem de manisfestar seu
conhecimento e suas habilidades e, ainda, de perceber a oportunidade naquilo que ele
pretende atingir. Na criatividade individual, no apenas a forma de expressar a criao que
diferente, mas, seguramente, a percepo do "problema", do que pode ser criado, mas
tambm de todo o processo produtivo, que varivel de um indivduo a outro, podendo
apresentar tempo diferenciado nas suas etapas.
O processo produtivo segue uma seqencia de fases que so distintas de um indivduo
para outro. Csillag (1991) faz uma anlise de diferentes pesquisadores do processo criativo e
conclui que existe concordncia de contedo das fases, entretanto, o que difere a forma, a
sequncia processual. Nesta mesma obra, Csillag apresenta o estudo realizado sobre o
processo criativo e seus respectivos autores. Segundo ele, a abordagem de Wallas se compe
de quatro fases:
Preparao - momento de investigao e de recolher informaes sobre o assunto;
Incubao - trabalho inconsciente sobre o assunto ou outro qualquer;
Iluminao - encontro espontneo da soluo;
Verificao - avaliao da idia.
Para Morgan, Kneller e Parnes (in Csillag, 1991), o processo criativo apresenta cinco
fases, que eles nomeiam de forma diferenciada, mas possuem basicamente o mesmo
contedo.
37
MORGAN KNELLER PARNES
FASE 1 Definio do problema Apreenso Procura de dados

FASE 2 Coleta de informaes Preparao Procura do estabelecimento
do problema
FASE 3 Pesquisa de idias Incubao Procura de idias
FASE 4 Incubao Iluminao Procura de soluo

FASE 5 Avaliao Verificao Procura de aceitao
Quadro 01: Fases do processo criativo
Fonte: Csillag,1991
Morgan define a primeira como a de maior dificuldade, pois necessrio identificar o

problema. Ele e Kneller diferem quanto ao momento da incubao. Para o primeiro, ela
precede a fase de avaliao, enquanto Kneller sugere a fase de iluminao anterior
verificao. A fase da incubao, segundo Kneller, representa o perodo mais importante do
processo criativo, pois o criador utiliza suas informaes armazenadas para realizar conexes
com as novas informaes e chegar a uma ou vrias solues. Nesta fase, o inconsciente
tambm se faz presente.
Na viso de Simon apenas trs fases so necessrias para efetivao do processo
criativo: inteligncia, onde se reconhece o problema e buscam-se informaes sobre o
mesmo; depois a fase de projeto, onde se desenvolvem as solues e, por fim, a escolha. Esta
abordagem mais sucinta ganhou outros adeptos como Brightman e Van Gudy. Eles
subdividem a fase da inteligncia em trs etapas distintas: pesquisar e avaliar, gerar e
solucionar e depois retornam s fases de projeto e escolha.
Von Fange (1971, p.124) no fala em processo criativo, mas em fases de soluo de
problemas. Ele considera "problema" tudo que se procura melhorar. O problema, na maioria
das vezes, inicia com um desejo, um objetivo pessoal e termina com a concretizao de um
resultado. Coloca duas grandes etapas que subdivide em trs momentos diferenciados.
Investigar a direo a ser seguida, definir limites e prazos para examinar as solues e criar
mtodos para solucionar problema formam a compreenso das solues satisfatrias que
visam objetivos teis, resolvendo dessa forma as prprias dificuldades. A segunda etapa se
constitui da melhora da estrutura do que foi estabelecido antes, da busca por completar a
soluo e, por fim, do convencimento dos outros para soluo encontrada. Von Fange
acrescenta que este segundo momento d o suporte necessrio para cada indivduo receber as
crticas.
38
Ainda sobre o processo de criao, Alencar (1993, p.33) cita Poincar, que no incio
do sculo XX falava em diferentes fases para compreender o processo criativo. primeira
chamava de fase reflexiva e de clculo, a seguinte constitua-se em fase inconsciente de
amadurecimento de idias, que pode ser comparada com a fase de iluminao; por fim, ele
denominou a terceira e ltima fase, de fase final de verificao de idias. Outro autor citado
foi Helmhotz, que descreveu o processo criativo em trs etapas: a saturao, momento de
reunio dos dados, atos, etc, para desenvolver uma nova idia; a segunda, chamada de
incubao, onde ocorriam novas combinaes de idias, e a ltima, divulgada como
iluminao, onde apareciam as respostas ou a soluo. Alencar apresenta tambm a viso de
Leontiev e Smirnov, que elaboraram uma anlise do processo criativo a partir do estudo da
criao cientfica. Destacam tambm trs fases diferentes, onde a primeira inclui a
formulao do problema, elaborao das hipteses e do mtodo de investigao, sendo
chamada de preparao; a segunda seria a fase da prpria investigao, com o teste das
hipteses e, para finalizar, a soluco do problema, que, dependendo da circustncia, pode ser
colocada em prtica. Na opinio destes dois autores, a atividade criadora na arte segue uma
seqncia semelhante: preparao, criao da obra e elaborao.
Mirshawka (1992) apresenta uma proposta de compreenso do processo criativo em
seis etapas: questionamento, coleta de dados, incubao, iluminao, verificao e
comunicao, onde cada etapa representaria na realidade um processo em si. Nesta obra,
tambm comenta a abordagem de Alex Osborn (apud MIRSHAWKA 1992), que distingue
sete etapas para criao: orientao (determinao do problema), preparao (coleta de
dados), anlise (separao do material relevante), idealizao (acumulao de idias),
incubao, sntese e avaliao.
Estas diferentes abordagens denotam mais uma vez a complexidade da criatividade. E
levam a perceber que a criatividade individual influenciada por diversas variveis como,
por exemplo, a motivao, a personalidade, as experincias pessoais e outras. O processo
criativo depende da dedicao, do empenho e do envolvimento do criador. Vale lembrar que
o processo criativo varivel de um indivduo a outro, assim como cada etapa deste processo
extremamente pessoal. preciso considerar, tambm, o estado emocional do indivduo no
momento, os seus interesses pessoais, as condies ambientais, sociais e culturais.
importante relembrar ainda que as mudanas econmicas deste incio de sculo,
impulsionam a procura de indivduos criativos para compor o atual cenrio das organizaes,
entretanto, este novo contexto de trabalho no investe somente na criatividade individual. A
39
criatividade em grupo tambm valorada, visto que as transformaes dos modelos

administrativos tradicionais para os atuais valorizam o trabalho em grupo.
2.1.4 Criatividade em grupo
Certamente, cada um tem uma forma de criar, de utilizar sua criatividade, de acordo
com suas necessidades, habilidades e o contexto. Conforme visto anteriormente, a
criatividade individual influenciada por fatores relacionados com o ambiente do indivduo,
sua personalidade, a motivao, seus interesses, e outros. Na criatividade em grupo, estes
mesmos fatores tambm apresentam sua interferncia e somam-se, ainda, aos fatores
presentes em todos os grupos. preciso considerar as caractersticas do grupo, como:
homogneo ou heterogneo, a tendncia a ser mais maduro ou imaturo, aberto ou fechado ao
dilogo, seus objetivos, o que ele prentende atingir, a atividade que ele se prope, o tamanho
do grupo, as lideranas. (MIRSHAWKA, 1992) Lembrando que estes componentes
diferenciam-se de um grupo para outro, considerando que cada grupo tem seu jeito prprio
de funcionar, pois composto por individualidades diferentes.
Assim, a criatividade em grupo sofre influncias tanto internas como externas, ou
seja, interferncias do prprio funcionamento e desenvolvimento do grupo, bem como as do
ambiente e da cultura na qual ele est inserido. E, neste caso, as reformulaes do ambiente
organizacional, a adoo de novos valores, mtodos de trabalho, novas estruturas e estilos
administrativos, provocam uma adaptao, um processo de modelagem de seus indivduos e,
por conseqncia, dos grupos presentes no interior das organizaes de trabalho.
Aps a insero dos crculos de controle da qualidade, o trabalho em grupo e em
equipe passou a ser mais valorizado e desejado no ambiente organizacional. Os crculos de
qualidade impulsionaram a criatividade nas organizaes e a acelerao de uma nova forma
de trabalho. Contudo, pode-se observar que tanto a estrutura, a cultura, como os
trabalhadores das organizaes, seguem modelos tradicionais de gesto, no demonstrando
estarem prontos para o trabalho em grupo e, menos ainda, para criar em grupo. Segundo
Mirshawka (1992), "as organizaes que quiserem criar crculos da criatividade (C.C.)
podem receber valiosas lies com as experincias j vividas pelas empresas que trabalharam
(trabalham) com os crculos de qualidade" (p.195).
40
Outro ponto a ressaltar est relacionado inovao, que normalmente aparece quando
se fala de criatividade em grupo, criatividade nas organizaes. A criatividade advm de um
processo individual, um processo de gerao de idias e a inovao decorrente da aplicao
destas idias. Logo, as organizaes esto mais habituadas a trabalhar com a inovao, ou
seja, com a aplicao das idias, que tendem a resultar em ganhos imediatos. Desenvolver a
criatividade no ambiente de trabalho e, principalmente, preparar seus integrantes para criar
coletivamente requer comprometimento, tempo e empenho da estrutura organizativa para
investir neste processo que envolve diferentes fatores individuais e organizacionais.
A preocupao em compreender este fenmeno complexo, que a criatividade, ainda
recente. Os estudos iniciaram com a criatividade individual, e pouco se falava nos fatores
do ambiente que poderiam interferir na produo criativa e, menos ainda, na possibilidade de
criar em grupo. A criatividade no ambiente de trabalho era vista de forma individualizada,
considerando alguns indivduos criativos, bem como algumas atividades. Contudo, sua
importncia era percebida e considerada.
Nos anos setenta, Kneller (1978) destacou que a criatividade contribuia para o xito
nas diferentes profisses, o que hoje ainda valorizado e considerado como grande
diferencial para praticamente todas as profisses e organizaes. O indivduo que demonstra
seu potencial criativo tanto na vida pessoal como profissional, tende a receber ateno
diferenciada dos demais que se enquadram num padro dominante (ou de "normalidade"). A
facilidade em quebrar paradigmas, em perceber a situao de outra forma, faz com que esses
profissionais sejam valorizados como diferentes e detentores de possveis solues para
eventuais problemas.
Com a insero de novos modelos administrativos nos anos oitenta do sculo
passado, inicia-se um novo olhar sobre as formas de trabalho nas organizaes. A
criatividade no ambiente de trabalho ganha valor significativo, visto que as organizaes por
necessidades de sobrevivncia, expanso e diversificao de produtos e servios a
consideram como essencial e indispensvel.(ALENCAR, 1993)
A preocupao com o estudo do processo de criao em grupo advm dos estudos da
criatividade no ambiente de trabalho, e tambm do estilo de trabalho japons, do savoir faire
dos japoneses. Westwood e Low (2003) citam que a cultura coletiva dos japoneses encoraja e
valoriza o processo de criao em grupo.
Vale lembrar que, anteriormente, nos estudos de dinmica de grupo e das relaes
interpessoais no ambiente de trabalho, praticamente no se falava de criatividade, porm
41
procurava-se estimular e prestigiar o bom clima de trabalho para o desempenho das

atividades. Atualmente, as organizaes esto priorizando o trabalho em grupo, as trocas
interpessoais, as experincias interdisciplinares, valorizando o capital humano e, como
escreve Osrio (2003), " () os departamentos de recursos humanos precisam capacitar-se a
vizualizar sistemicamente a organizao (), favorecendo a emergncia de solues
compartilhadas e criativas capazes de manter as organizaes frente da concorrncia
(p.140)". Este novo olhar sobre as organizaes requer, tanto dos indivduos como da prpria
organizao, uma quebra de paradigmas e status quo. E, sobretudo, uma grande motivao
para fazer diferente.
Seguindo esta linha de pensamento, encontra-se Ralph Stacey (1996), que descreve
uma nova forma de compreender a vida nas organizaes. Para Stacey, a cincia da
complexidade pode dar apoio ao desenvolvimento de uma nova estrutura de referncia para
entendimento da vida organizacional. Nesta obra, o autor critica as diversas "receitas
organizacionais salvadoras", que aparecem magicamente nos ambientes organizacionais, e se
prope a analisar o papel do indivduo na evoluo e no desenvolvimento das organizaes.
Assim, ele postula que a criatividade no puramente um atributo individual; depende da
interao com o grupo, da forma como os indivduos naquele ambiente responderam idia
criativa.
O processo de criatividade em grupo relaciona-se com o processo individual, visto
que, no individual, a criatividade provoca uma tenso entre a realidade externa - sistema
dominante, presente nas organizaes de trabalho, e a vida imaginria, a forma como os
indivduos percebem uma determinada situao, uma condio "imposta" pelo ambiente de
trabalho - os smbolos recessivos do indivduo. Logo, o sistema recessivo dos grupos
representado pela informalidade, por aes partilhadas pelos integrantes dos grupos, mas
nem sempre consideradas ou aprovadas pela cultura dominante. Stacey (1996) considera que
um grupo criativo quando muda as partes do seu sistema de smbolo recessivo, destituindo-
o e substituindo-o, formando novos comportamentos para o repertrio do grupo. Desta
forma, o grupo ser considerado criativo medida em que as mudanas sejam amplamente
compartilhadas ou incorporadas no sistema dominante, ou seja, quando consegue alterar o
sistema.
42
Vergara e Carpilovsky (1998, p.84) salientaram o fato que
as pessoas esto continuamente captando informaes a respeito do

ambiente, de como so vistas pelos outros membros do grupo, e se suas
aes e intervenes so aceitas ou rejeitadas. O medo de parecer ridculo,
de ser criticado, de se sentir excludo, faz muitas vezes com que os
indivduos no expressem suas idias, internalizando uma atitude crtica que
passa a servir de bloqueio a novas contribuies.Para serem aceitas, as
pessoas muitas vezes cedem s presses do grupo, abrindo mo de suas
idias, limitando suas experincias, bloqueando seu prprio crescimento.
Assim, a influncia do grupo sobre os indivduos pode tanto estimular como bloquear
a criatividade e a expresso de idias novas, situao que vivnciada pelo indivduo em
diferentes momentos e contextos sociais. Cada vez mais o indivduo est participando de
grupos, seja na vida social ou profissional, e a nfase nas relaes intragrupais e intergrupais
tem se tornado freqente. O mundo do trabalho, aps a era da Qualidade e da Globalizao,
vem transformando-se rapidamente, saindo de sistemas hierrquicos tradicionais e adotando
novas prticas e modelos administrativos polivalentes, logo, necessitando de indivduos
capazes de trabalhar em equipe, de superar suas individualidades e pensar coletivamente,
pensar em benefcio do todo, construir e crescer com o grupo. Assim, a valorizao desta
nova forma de trabalho requer a flexibilizao individual e organizacional e, sobretudo, a
vontade de aprender a trabalhar em equipe.
A competitividade do mundo organizacional, a conquista de novos mercados e novos
modelos administrativos impulsionaram a demanda por pessoas criativas nas organizaes.
Entretanto, nem sempre o mundo organizacional est pronto e preparado para receber
indivduos capazes de pensar diferente, de ousar, de criar e, sobretudo, de estimular uma
mudana de postura no ambiente de trabalho. (VELLOSO F, 1999) Na inteno de melhor
compreender como a criatividade est se desenvolvendo nas organizaes, procurou-se, no
item seguinte, focalizar alguns trabalhos sobre o assunto e apresentar como o tema tem sido
estudado por diferentes pesquisadores.
2.1.5 Criatividade nas organizaes
Boa parte da literatura encontrada sobre o tema da criatividade nas organizaes

destaca com freqncia sua importncia e necessidade do estudo da mesma para o ambiente
organizacional. O registro da evoluo e da mudana de postura com relao criatividade
43
decorrente de um processo mais amplo, que envolve a quebra de parmetros da compreenso

da prpria criatividade e da sua efetiva importncia nos ambientes organizacionais.
Segundo Vergara e Carpilovsky (1998), as mudanas de valores sociais e
organizacionais, bem como a adequao das organizaes a estes novos padres, foram
provocadas pelas revolues tecnolgicas, sociais e informacionais, que abalaram o
funcionamento do ambiente de trabalho e do contexto social. Contudo, preciso recordar que
a criatividade no um dom exclusivo de algumas pessoas, e to pouco surge do nada.
Assim, tanto em nvel individual como organizacional, a criatividade necessita de muito
trabalho, dedicao e espao favorvel a sua expresso. Desta forma, Souza (2003) cita que
"a criatividade no surge nas organizaes de uma hora para outra como um recurso
indispensvel" (p.73). Seguindo essa mesma linha de pensamento, encontram-se Vergara e
Carpilovsky (1998), que afirmam: "criatividade no algo novo a se trazer para o ambiente
empresarial, mas sim algo a ser resgatado" (p.85). A partir destes comentrios, pode-se dizer
que as organizaes necessitam renovar e reformular o modo de enxergar as pessoas e seus
ambientes, pois a criatividade depende, neste caso, do apoio da prpria organizao e dos
estmulos que ela possa fornecer para facilitar a expresso deste fenmeno.
Para Fitzherbert e Leito (1999), a nfase atual na criatividade est ligada crescente
noo de que as formas convencionais e tradicionais das organizaes perdem espao
competitivo neste novo momento. Segundo os autores, o grande diferencial estaria nas
pessoas e, por conseqncia, na criatividade, o que justifica num primeiro momento, o
investimento das organizaes na busca por pessoas criativas. Estes mesmos autores
observaram que, nos anos 1980, um nmero crescente de organizaes brasileiras comeou a
incluir, nos seus programas de desenvolvimento, treinamento em criatividade, com o objetivo
de melhorar as tomadas de decises. Contudo, Velloso Filho (1999) chama a ateno para o
fato que as organizaes esto vivendo:
um momento de contradio: percebem a necessidade de promover a

liberdade individual para que possa fluir o potencial de seus recursos
humanos, mas ainda esto presas cultura tradicional de alto controle,
hierarquia formal, excesso de cobrana, pouca tolerncia a erros, pouca
oportunidade de tempo para testes e experincias, constante questionamento
sobre a utilidade de todas as idias e iniciativas, crticas severas, excesso de
normalizao, cobrana de perfeio e pouco estmulo e reconhecimento
individual e coletivo. (p.131)
As palavras de Velloso Filho deixam transparecer o dilema das organizaes e a falta

de preparo das mesmas para lidar com a criatividade. Este tipo de postura freqente nos
44
ambientes organizacionais. A criatividade , por vezes, considerada essencial para a

sobrevincia do negcio, mas, ao mesmo tempo, existe sria dificuldade por parte da gesto
administrativa em facilitar e incentivar a criatividade na organizao. Falta preparo, falta
definio do uso, da forma como se pode investir neste processo de gerao de idias.
Tal situao acaba por engessar muitas vezes o processo criativo dos indivduos, que
adotam posturas conformistas e passivas em funo da insegurana e do medo, presentes pela
falta de clareza da conduta administrativa. O fato leva a bloqueios diferenciados, seja de
ordem organizacional ou mesmo pessoal.
Para estimular a criatividade nas organizaes necessrio empenho e integrao de
indivduos, grupos e organizao. Segundo De Masi (2005, p.156):
No basta colocar lado a lado mecanicamente pessoas imaginativas com

pessoas concretas, nem bastante fornecer-lhes um suporte tecnolgico
adequado: preciso criar um clima de tolerncia recproca, estima e
colaborao; reforar esse clima, dando-lhe a certeza de uma misso
compartilhada; torn-lo incandescente, graas a uma liderana carismtica,
capaz de derrubar as barreiras que bloqueiam a criatividade da equipe.
Somente nas organizaes onde a criatividade fundamental para sua sobrevivncia

que existe uma postura definida e clara para se trabalhar com a criatividade. Neste caso,
encontram-se departamentos destinados criao. Em tais ambientes, o clima diferenciado
do restante, pois permite-se ousar, ser diferente, ter idias e, em algumas, o indivduo visto
dentro da prpria organizao com um "ser diferente", e at mesmo considerado excntrico.
Velloso Filho (1999), em seu artigo, relembra que Gomes e Scoz, em 1998, citaram que o
"talento no est apenas confinado a centros de criatividade, agncias de propaganda e outros
meios; () o profissional talentoso s ser (re)conhecido pelo seu talento se o ambiente
valorizar suas habilidades" (p.140). Veloso Filho acrescenta tambm que "somente nas
empresas onde a criatividade um produto, que se valoriza o empreendedor de idias"
(p.137). Da mesma forma, Terra (2000) cita a opinio de John Kao que descreve que a
"criatividade na empresa est intrinsecamente associada noo de criao de valor" (p.39).
As opinies indicam que a criatividade um diferencial, e o valor que a organizao
lhe atribui est diretamente ligado ao retorno que a mesma poder ter com a aplicao das
idias que surgirem do processo criativo. Assim, percebe-se que a criatividade em algumas
organizaes pode ter um investimento e um estmulo bem diferente de outras. E, neste caso,
importante relembrar que a criatividade nas organizaes depende essencialmente da
proposta da organizao para esta finalidade. Vale ressaltar que a organizao que deseja ser
45
criativa, necessita investir nas pessoas e no seu ambiente, proporcionando um ambiente

favorvel para a prtica da criatividade e, certamente, a adoo de uma nova conduta
administrativa. Para que isto ocorra necessrio compreeender que a criatividade um
potencial existente em todos os indivduos e que a prtica deste fenmeno est ligada
fundao da prpria organizao, podendo proporcionar prazer e motivar os indivduos que
nela atuam. (VERGARA E CARPILOVSKY, 1998)
A criatividade nas organizaes pode ser percebida como fruto de um trabalho
conjunto entre pessoas e organizao, e requer um processo de mudana e aprendizagem
individual e organizacional, ou seja, a participao do sistema organizacional como um todo.
Autores como Amabile (1998), Alencar (1998), Kao (1998), Vergara e Carpilovsky
(1998), Velloso Filho (1999), Westwood & Low (2003), Souza (2003), Mac Lean (2005) e
outras dissertaes e teses registram que a presena da criatividade nas organizaes depende
da cultura organizacional, ou seja, da forma como seus fundadores iniciaram e repassaram o
significado e a importncia da criatividade para referida organizao.
Para exemplificar a importncia da cultura organizacional e o envolvimento das
pessoas no ambiente de trabalho, Souza (2003, p.74) cita a observao de Stein: (1974, p.7):
Estimular a criatividade envolve no apenas estimular o indivduo, mas

tambm afetar o seu ambiente social e as pessoas que nele vivem. Se
aqueles que circundam o indivduo no valorizam a criatividade, no
oferecem o ambiente de apoio necessrio, no aceitam o trabalho criativo
quando este apresentado, ento possvel que os esforos criativos do
indivduo encontrem obstculos srios, seno intransponveis. (STEIN,
1974, p. 7)
Da mesma forma, MacLean (2005, p.228) escreve que a cultura organizacional um

fator ambiental que influencia o comportamento individual para criatividade. Acescenta,
ainda, que a cultura que oferece parmetros para o comportamento, demonstrando o que
desejvel, encorajando ou censurando o que no aceito (p.241).
A relao da cultura com a criatividade pode ainda ser observada na citao de Arieti
(in, De MASI, 2005 p.164):
A cultura geradora de criatividade e a pessoa potencialmente criativa so
dois componentes necessrios da criatividadeO indivduo e a cultura
fazem parte de um processo circular extremamente dinmico. Eles so
coexistentes e interdependentes . Nenhuma das duas partes poderia existir
sem a outraA cultura no produz os grandes homens. Ela oferece apenas
queles que possuem altos pressupostos a possibilidade de se tornarem
grandesO encontro de uma cultura geradora de criatividade com uma
pessoa potencialmente criativa um acontecimento improvvel. O
acontecimento torna-se menos improvvel quanto mais a cultura geradora
46
de criatividade e quanto mais pronto estiver o indivduo para um tipo

particular de criatividade.
Estas palavras reforam o papel fundamental da cultura para o desenvolvimento da

criatividade nas organizaes. Para isto, necessrio que inmeros fatores presentes no dia-
a-dia das organizaes, como clima e possveis bloqueios sejam revistos e, ainda, ser
necessrio rever as variveis ligadas ao prprio indivduo. Uma outra observao a se fazer
est relacionada ao papel dos dirigentes, das lideranas nas organizaes que, neste caso,
essencial para disseminar a proposta da mesma para criatividade.
Com este foco, Alencar (1998) tambm destaca que "a criatividade ocorre no
contexto social e depende de processos de pensamento que tm suas razes mais profundas na
cultura. Tanto as normas, como as tradies, os valores, os tabus, os sistemas de incentivo e
punies afetam sua expresso"(p.25).
Em decorrncia de uma poca cheia de mudanas, incertezas e rpidas
transformaes, a criatividade tem sido percebida como algo valioso e essencial nos
ambientes organizacionais. A demanda competitiva dos mercados por servios e produtos
inovadores impulsiona as organizaes a buscar seu diferencial e, por conseqncia,
reestruturar seu ambiente, remodelar sua cultura e investir nos seus indivduos. Como j
mencionado, o estmulo criatividade est nas mos da organizao, cabe a esta decidir
quando investir em criatividade, que proposta oferecer, como disseminar a poltica de
criatividade, que integrantes sero peas chaves nessa proposta.
A organizao que prentende investir em criatividade tem dois grandes desafios a
encarar no contexto organizacional: como implantar um processo de inovao e como
adaptar os indivduos mudana. (ALENCAR, 1995)
Estas organizaes precisam considerar que seu grande recurso so os indivduos que
nela trabalham. Assim, fundamental que ela possa dar oportunidades e estimular a
participao destes, bem como valorizar sua pessoa, suas idias, seus questionamentos, o que
implicar na participao efetiva que ele ter na organizao.
Como citado por Alencar (1995, p.8), "os comportamentos e as atitudes do indivduo
influenciam e so influenciados pelo sistema organizacional." , neste caso, uma relao de
interdependncia, onde um tem participao e responsabilidade sobre o outro. John Kao
(1998, p.78) vai um pouco mais alm, dizendo que uma " interao entre as pessoas de toda
organizao e tambm com os clientes e as pessoas de fora".
47
Conforme Alencar (1995, 1998), Bruno-Faria & Alencar (1996, 1998), Amabile
(1998), Kao (1998), Vergara & Carpilovsky (1998), Veloso Filho (1999), Terra (2000),
Heerwagen (2002), Blattmann e Pinto (2002), Gramigna (2004), Egan (2005), a criatividade
nas organizaes necessita de um ambiente favorvel e uma constante estimulao dos que
nela participam. Neste sentido, Alencar (1993, p.100) descreve algumas propostas
apresentadas por Van Gundy, em 1987. Na viso deste autor, as caractersticas de um clima
favorvel criatividade so:
a) Autonomia - grau em que se d aos funcionrios liberdade para inovar.
b) Sistema de premiao dependente do desempenho - sistema justo e apropriado baseado na
competncia.
c) Apoio criatividade - demonstrao do quanto a organizao est aberta a novas idias e
apia mudanas.
d) Aceitao das diferenas e interesse pela diversidade entre membros - espao para
divergncia de pontos de vista e proposta.
e) Envolvimento pessoal - motivao intrnseca, reconhecimento das habilidades e do
esforo.
f) Apoio da direo - apoio dos nveis superiores da organizao.
Alencar (1993, p.101) destaca ainda outros fatores que podem contribuir para
expresso da criatividade; so eles: "motivar a produo de idias; tolerar o fracasso;
encorajar a experimentao e o risco; no impedir e at facilitar a realizao de um segundo
trabalho; criar espao para que os subordinados expressem suas opinies; fazer com que a
pessoa sinta que se confia nela".
Conforme exposto, verifica-se que muitos so os fatores presentes no ambiente
organizacional que influenciam a criatividade. As organizaes esto sujeitas as intervenes
ambientais, estruturais, econmico-sociais, mudana de valores, de foco de servio ou de
produtos, de acordo com o momento e as necessidades e, ainda, a variabilidade dos grupos e
indivduos que fazem parte do sistema organizacional.
Embora considerando que existem diversos fatores no ambiente organizacional que
podem interferir na expresso da criatividade, ainda so poucos os estudos destinados a
aprofundar o conhecimento destes, possibilitando uma melhor compreenso do tipo de
influncia que podem causar no desenvolvimento da criatividade individual, grupal e
organizacional.
48
Assim, com esta finalidade, Bruno-Faria e Alencar (1996) desenvolveram um estudo

para identificar que fatores do ambiente organizacional funcionam como facilitadores e
inibidores da criatividade. As autoras tinham como proposta investigar a influncia do
ambiente de trabalho sobre a criatividade individual dos empregados. Partindo de questes
como: "Quais so os fatores presentes no ambiente de trabalho que estimulam/inibem a
criatividade?"; "Quais os fatores que contribuem para promoo/inibio da criatividade e da
inovao que estariam presentes em seu ambiente de trabalho?"; " O que voc considera
necessrio para ocorrncia de clima favorvel criatividade em seu ambiente de trabalho?".
Elas entrevistaram vinte cinco profissionais de diferentes organizaes e setores, de onde
extrairam doze categorias relativas a estmulos criatividade e treze a obstculos. As
categorias de estmulos foram: ambiente fsico; comunicao; desafios; estrutura
organizacional, liberdade e autonomia; participao; recursos tecnolgicos e materiais;
salrio e benefcios; suporte da chefia; suporte do grupo de trabalho; suporte organizacional e
treinamento. No que diz respeito s barreiras criatividade, as categorias elaboradas foram:
ambiente fsico; caracterstica da chefia; caracterstica da tarefa; comunicao; cultura
organizacional; estrutura organizacional; falta de liberdade e autonomia; falta de recursos
tecnolgicos e materiais; falta de treinamento; influncias poltico-administrativas; relaes
interpessoais, salrio e benefcios e, por fim, volume de sevios. O resultado encontrado
pelas autoras coerente com outros estudos realizados anteriormente por diferentes
pesquisadores por elas citados, a saber: Siegel & Kraemmerer (1978), que desenvolveram um
instrumento com o objetivo de avaliar as dimenses de clima organizacional presentes em
organizaes inovadoras, chamado Siegel Scale of support for Innovation (SSSI). Com este
estudo, identificaram trs fatores caractersticos do clima de organizaes inovadoras:
suporte criatividade, tolerncia s diferenas e comprometimento individual.
Outro estudo que Bruno-Faria e Alencar (1996) apresentam de Ekvall & Andersson
(1985), em que a finalidade era avaliar os estmulos criatividade em ambiente de trabalho.
A partir de um instrumento chamado Creative Climate Questionnaire, os autores
caracterizaram as seguintes dimenses: desafio; suporte para idias, riqueza nas idias,
dinamismo, brincadeira, debate, conflito, confiana, liberdade, presso do trabalho,
realizao e correr riscos. Um terceiro estudo apresentado pelas autoras citadas, tambm
destinado a identificar fatores do ambiente de trabalho que influenciam na criatividade, foi o
de Amabile & Gryskiewicz (1989), que denominado de Work Environnement Inventory
WEI, o qual descreve a liberdade; o trabalho desafiante; recursos suficientes; encorajamento
49
do supervisor; suporte do grupo de trabalho e encorajamento organizacional, como estmulos

criatividade e impedimentos organizacionais e presso no trabalho, como obstculos.
Ainda com relao aos fatores que podem inibir a criatividade no ambiente de
trabalho, Bruno-Faria e Alencar (1998) citam o trabalho de Rickards & Jones (1991),
chamado The Jones Inventory of Barriers, que tinha por objetivo identificar os fatores
inibidores do processo criativo.
Com base nestes trabalhos, Bruno-Faria e Alencar (1998) desenvolveram um
instrumento de medida da percepo de estmulos e barreiras criatividade no ambiente de
trabalho, com a finalidade de oferecer subsdios s organizaes para promoo de ambientes
mais favorveis criatividade. Tal instrumento foi denominado de Indicadores de Clima para
Criatividade (ICC). Composto por trs etapas: uma, destinada a levantar os dados biogrficos
e funcionais dos entrevistados; outra, com quatro questes referentes criatividade e
inovao no local de trabalho, sobre as condies necessrias expresso do potencial
criador; uma terceira etapa destinada a identificar aspectos do local de trabalho que poderiam
ser estmulos ou barreiras criatividade, perfazendo um total de noventa e sete itens. Com a
aplicao e validao do instrumento, as autoras selecionaram as seguintes escalas que
compem os estmulos criatividade no ambiente de trabalho: ambiente fsico; clima de
confiana e respeito entre colegas de trabalho; incentivo a idias novas; liberdade de ao;
atividades desafiantes; salrio e benefcios adequados; programas de desenvolvimento de
pessoal; recompensas ao desempenho e as idias inovadoras; treinamentos; aes da chefia e
da organizao em apoio a idias novas; disponibilidade de recursos materiais. No que diz
respeito as barreiras criatividade no ambiente de trabalho, quatro foram as escalas
divulgadas pelas autoras: excesso de servios e escassez de tempo, bloqueio a idias novas,
resistncia a idias novas e problemas organizacionais.
Em outro artigo, publicado em 1998, Alencar aborda as caractersticas pessoais, os
fatores do contexto ambiental e, por fim, as carctersticas de um ambiente de trabalho como
eixos centrais para compreenso da criatividade. A autora destaca como essencial, entre os
vrios itens necessrios promoo de um ambiente criativo, a presena de lderes criativos,
que facilitariam a emergncia de idias e o cultivo de um ambiente criativo, ou seja, um
ambiente capaz de apoiar e estar aberto a novas idias.
Neste mesmo artigo, Alencar (1998, p.23) cita alguns meios para facilitar a expresso
da criatividade, definidos por Locke e Kirkpatrick, em 1995 que so eles:
50
a) Cabe ao lder formular e comunicar uma viso que justifique a importncia da criatividade
para todos na organizao.
b) Definir passos especficos para implementar a viso da cultura criativa.
Os autores incluem tambm, neste ltimo, a seleo de pessoas preparadas para o
pensamento criativo; posibilidades de treinamento e desenvolvimento voltados para
habilidades criativas; estabelecimento de metas; encorajamento, discusso e comunicao de
idias entre os indivduos da organizao; premiao das idias e ausncia das punies em
caso de fracasso.
Outro autor, que tambm apresenta idias de como promover um ambiente favorvel
criatividade nas organizaes, Norius, citado por Alencar (1998 p.24). Para ele existem
cinco maneiras de se alcanar um ambiente ideal:
Comprometimento com as metas organizacionais;
Cultivo de uma cultura organizacional voltada para flexibilidade, comunicao,
desafio, prazer e sentimento de pertencimento;
Incentivo e premiaes constantes s novas idias e produo criativa;
Constante processo de renovao;
Possibilidade de treinamentos e recursos para o desenvolvimento de projetos.
A pesquisadora Teresa Amabile (1998) prope seis aspectos que podem contribuir
para criatividade nas organizaes:
Mudanas constantes;
Liberdade para ao;
Existncia e disponibilidade de recursos;
Fomento ao trabalho em equipe;
Superviso encorajadora;
Suporte organizacional.
Seguindo a preocupao com fatores que podem promover a criatividade no ambiente
organizacional, Fitzherbert & Leito (1999, p.122) apresentaram resultados de um estudo
realizado em empresas no Rio de Janeiro. Neste estudo, destacaram a percepo dos
pesquisados sobre os fatores que geram a criatividade, entre eles: Motivao, bagagem de
conhecimentos, ambiente familiar na infncia, formao escolar, autoconhecimento, cultura
do pas, cultura da organizao, gentica, domnio de tcnicas e, por ltimo, treinamento em
criatividade.
51
Contribuindo com estes fatores, Velloso Filho (1999, p.141) apresenta, ainda, alguns
princpios, considerados por ele fundamentais para a criatividade na empresa:
Reconhecer que a criatividade uma caracterstica que difere de indivduo para
indivduo apenas em grau;
Ter certeza de que a criatividade pode se expressar em uma ampla variedade de
reas;
Saber que as habilidades criativas da pessoa afetam a forma como atua no ambiente
de trabalho;
Verificar que as habilidades criativas podem ser desenvolvidas atravs de
intervenes deliberadas sob a forma de treinamento ou instruo;
Perceber que a criatividade pode ser deliberadamente empregada, gerenciada e
monitorizada com vistas a alcanar as metas individuais e da organizao;
Proporcionar um ambiente favorvel que valorize e cultive a criatividade.
Seguindo ainda com a preocupao em estudar a influncia dos fatores do ambiente

de trabalho que podem interferir na criatividade, Basto (2000) realiza um estudo com
empresas de base tecnolgica e desenvolve uma metodologia para identificar fatores
facilitadores e inibidores da criatividade em empresas deste tipo. Partindo de um diagnstico,
a autora realiza um estudo de caso que permite identificar, no ambiente pesquisado, algumas
barreiras ao desenvolvimento da criatividade, ou seja, os fatores inibidores.
Tais fatores podem ser representados por: tendncia ao conformismo, dificuldade de
enfrentar desafios, tarefas rotineiras, dificuldade de trabalhar em equipe, falta de
comunicao, falta de troca de conhecimentos, problemas de relacionamento interpessoal,
falta de apoio e estmulos gerao de novas idias, ausncia de uma poltica de Recursos
Humanos, estrutura organizacional rgida, centralizao do poder, chefias e no lideranas,
foco da criatividade voltado apenas para soluo de problemas.
Quanto aos fatores facilitadores, destacou-se maior reconhecimento pessoal e
profissional; bom relacionamento interpessoal; tarefas desafiadoras; perspectiva de
crescimento; boa comunicao; possibilidade de administrao de conflitos; reduo da
centralizao do poder; clima de confiabilidade; cooperao entre as reas; liderana
democrtica; incentivo a novas idias; definio de uma poltica de RH; definio de uma
poltica de marketing; maior conhecimento dos clientes, fornecedores e concorrentes; maior
flexibilidade; clareza da misso, viso e objetivos.
52
Com a anlise do nvel individual, grupal e organizacional, a autora concluiu que os

trs nveis so interdependentes e no podem ser analisados separadamente; existe ausncia
de caractersticas bsicas criativas nos indivduos, que comprometem o processo de gerao
de idias; os valores individuais e organizacionais so fundamentais para o despertar do
potencial criador; que a dificuldade de trabalhar em equipe contribui negativamente para o
desenvolvimento do potencial criativo; quando a criatividade relacionada apenas como
forma de solucionar problemas, inibe o potencial criativo; e, ainda, o desconhecimento dos
fatores que podem inibir o desenvolvimento da criatividade compromete os processos de
inovao. Com o conhecimento dos fatores facilitadores e inibidores, a autora sugeriu que
novos trabalhos pudessem elaborar uma programa de gerenciamento da criatividade, para que
a mesma seja desenvolvida e, tambm, desenvolver um estudo multicaso sobre o tema em
questo.
Outro estudo voltado a relacionar a criatividade no contexto das organizaes o de
Monaco (2001), que realizou uma pesquisa sobre a expresso da criatividade das pessoas no
contexto dos pequenos grupos numa empresa de grande porte do setor de bebidas. Com esta
pesquisa, alm de estudar a criatividade nas clulas de trabalho, o autor pretende destacar a
relao que os gerentes tm com a criatividade dos integrantes destes grupos; as principais
limitaes criatividade que aparecem na organizao e identificar as caractersticas
marcantes da organizao, possveis de interferir na criatividade. Os resultados da pesquisa
demonstraram que a busca por metas, objetivos e resultados, representam os valores culturais
mais influentes na expresso da criatividade. Os principais bloqueios esto relacionados com
a falta de incentivo, falta de tempo, excesso de atividades e a burocracia dos procedimentos.
Outro dado relevante desta pesquisa que o interesse por criatividade decorre do aumento do
lucro e reduo de custo.
No mesmo ano, Moura (2001) procura identificar em uma empresa de grande porte
do setor txtil, aes desenvolvidas pela rea de Recursos Humanos para desenvolver a
criatividade dos operrios. Os resultados da pesquisa revelaram que as aes desenvolvidas
esto relacionadas aos treinamentos, concursos de frases e pardias, insero de atividades
que promovam a cultura e o lazer. Contudo, de acordo com os funcionrios, o ambiente de
trabalho da organizao pesquisada foi considerado propcio ao desenvolvimento da
criatividade. Eles demonstraram estar satisfeitos com os desafios, com a estrutura
organizacional, com os recursos tcnicos e materiais, com o apoio do grupo de trabalho,
como os treinamentos e a comunicao. Entretanto, a liderana apareceu como desfavorvel
53
ao desenvolvimento da criatividade, pois ao mesmo tempo que incentivam as idias, no as

aceitam.
Fonseca (2001) desenvolve uma pesquisa com o objetivo de identificar as relaes
entre comprometimento organizacional e criatividade. Para tanto, o autor levanta uma
amostra de setecentos e cinqenta respondentes em uma instituio financeira, utilizando-se
de trs instrumentos diferentes, a saber; Indicador de clima para criatividade de Bruno-Faria,
desenvolvido em 1996; escala de mensurao de comprometimento organizacional de Meyee
Allen, adaptada por Medeiros, em 1997 e, ainda, um indicador de desempenho da prpria
organizao, tambm adaptado. Os resultados desta investigao confirmam que no ambiente
de trabalho, onde a criatividade incentivada e existem nveis significativos de
comprometimento, a percepo do desempenho maior se comparada a outros onde esta
condio no existe.
Ainda com relao aos fatores que podem influenciar no desenvolvimento da
criatividade, Judith Heerwagen (2002) destaca alguns fatores organizacionais que so
favorveis criatividade, entre eles: estilo de trabalho, comportamento administrativo,
treinamento, diversidade do grupo de trabalho e contexto afetivo. Acrescenta que a
administrao pode influenciar os indivduos com a prtica e a manuteno de fortes valores
para encorajar e manter a criatividade, ou seja, estimulando a troca de informaes, a
diversidade de opinies, a abertura aos questionamentos e s possibilidades de mudana.
Para esta autora, a diversidade pode aumentar a criatividade, logo, a diversidade do
grupo em termos de personalidade, de formao e modos diferente de pensar, aumentam as
chances de criar. Argumento que tambm partilhado por Stacey (1996), quando escreve que
a diversidade cria novos dilogos, que podem contrariar as idias existentes e as estratgias
do sistema dominante. Heerwagen (2002) sinaliza um aumento da importncia do contexto
afetivo para criatividade, visto que os indivduos conseguem expressar-se mais facilmente
quando existe uma "energia positiva" no ambiente. Ela acescenta que o contexto
organizacional e as caractersticas pessoais determinam o movimento entre a criatividade e os
comportamentos habituais, neste caso, a criatividade ocorre quando existem mais atrativos
que nas aes habituais. A autora lembra, ainda, que os indivduos expressam mais
facilmente a criatividade quando as lideranas no so to rgidas.
Uma outra anlise que pode ser feita da relao da criatividade com a organizao
est no trabalho de Souza (2003), em que a autora procura relacionar a criatividade com a
dominao racional que existe em ambientes hierrquicos, ou seja, um sistema de dominao
54
que partilhado e aceito por todos, que ela denomina de "aparato racional-legal". Para
realizar este estudo, analisou a percepo de dirigentes de uma Universidade Federal sobre a
gesto estratgica, que inclua a criatividade e o aparato racional-legal como elementos
influenciadores. Como resultado, o estudo enfatizou que o estmulo criatividade
necessrio, justamente para superar os obstculos causados pelo aparato "racional-legal", que
demonstrou ser desfavorvel.
Para verificar a relao entre criatividade e estrutura organizacional, Correia (2004)
desenvolve um estudo, em que ele avalia o potencial de uma empresa de grande porte do
setor cermico, para o desenvolvimento da criatividade. Para este fim, com base na literatura,
o autor define seis categorias de anlise da estrutura organizacional para avaliar os aspectos
favorveis e desfavorveis criatividade. As categorias analisadas foram: a forma
organizacional bsica, o sistema de planejamento e controle, regulao da tarefa, regulao
do comportamento, regulao da tomada de deciso e regulao dos ajustes mtuos. Com os
resultados, o autor identificou que a categoria regulao dos ajustes mtuos apresentava
aspectos mais desfavorveis, enquanto a categoria regulao da tarefa tende apresentar
aspectos favorveis, que tambm foram observados em regulao do comportamento, forma
organizacional bsica e regulao da tomada de deciso.
O estudo desenvolvido por Colossi (2004) tem por proposta identificar, a partir de um
estudo de caso em uma agncia de publicidade, caractersticas de ambientes organizacionais
orientados ao comportamento criativo. Apoiado na literatura, o autor investiga aspectos do
ambiente fsico, como: localizao geogrfica; organizao do espao; tecnologia disponvel;
clima fsico interno(temperatura, ventilao,etc); e psicossocial, como: necessidade de criar;
cultura organizacional; tolerncia criatividade; relacionamento interpessoal, motivao para
criar, clima de liberdade no local de trabalho, entre outros citados pelo autor, capazes de
influenciar na criatividade. Observou-se que a classificao dos aspectos ditos facilitadores
ou restritivos dependem do referencial terico escolhido e, tambm, do referencial pessoal,
pois o que representa bloqueio para algumas pessoas pode ter significado diferente para
outras.
Outro estudo que se encontra em fase de coleta de dados de Andrade (2004), que
pesquisa a relao entre cultura organizacional e criatividade em empresa do setor txtil.
Neste estudo, a autora pretende identificar se a cultura da organizao pesquisada favorvel
ou no ao desenvolvimento da criatividade.
55
Egan (2005), em recente pesquisa sobre os fatores que influenciam a criatividade

individual no ambiente de trabalho, fez uma busca em livros e peridicos, onde ele destacou
cento e vinte um artigos sobre o assunto, classificando-os em duas grandes reas de estudo:
as influncias externas e os fatores da criatividade individual. Este ltimo, ele divide em trs
subgrupos: a personalidade geral, representada pelas caractersticas gerais de personalidade
do indivduo; o modelo do 5 fator da personalidade, que situa traos de personalidade
hierarquicamente, com nfase na percepo, abertura para experincia, extroverso,
neurotismo e disponibilidade; por fim, a auto-percepo, ou seja, a forma como os indivduos
percebem a sua prpria capacidade de criar.
Com relao s influncias externas, citou as metas especficas para criatividade,
avaliao e "feedback", equipe de trabalho, funes modelos e, tambm, liderana e
superviso. Para ele, a criatividade individual percebida como relativamente estvel e no
pode ser dramaticamente influenciada por fatores externos. Contudo, sugere que os fatores
organizacionais podem influenciar o indivduo, destacando o lado positivo da criatividade
para eles mesmos, para sua auto-percepo e auto-eficcia, provocando, assim, um impacto
positivo para resultados criativos. O resultado deste trabalho levou Egan (2005) a sugerir
diferentes pesquisas para identificar fatores que influenciam na criatividade.
A reviso da literatura permite identificar a dinmica que a temtica criatividade
desenvolveu no sculo XX, passando de uma perspectiva individualista, centrada nas
caractersticas individuais, para uma perspectiva sistmica, que considera as influncias do
ambiente e do contexto em que o indivduo est inserido para criao. Identificou-se,
tambm, o crescente interesse de estudiosos em pesquisar e conhecer mais sobre esta
habilidade. Motivados pelas transformaes globais, tanto no contexto social como no
contexto organizacional, os pesquisadores procuraram dedicar-se mais ao estudo da
criatividade que despontou como uma qualificao, um diferencial para indivduos e
organizaes. Assim, nestes ltimos cinco anos, a literatura de criatividade ganha amplitude
em pesquisas voltadas ao contexto do trabalho, buscando compreender como os diversos
fatores que compem o cenrio das organizaes podem influenciar a expresso criativa. De
que forma estes fatores podem influenciar o desenvolvimento da criatividade nas
organizaes, no caso deste trabalho, mais especificamente, observaremos a influncia dos
fatores sobre a criatividade das equipes.
Com esta finalidade, adotou-se neste estudo a viso sistmica de Csikszentmihalyi
(1996), que considera a criatividade como uma integrao dos fatores do indivduo, do
56
domnio e do campo. Sendo o fator indivduo composto pelas experincias do indivduo, o

fator domnio, pelas regras e procedimentos simblicos, partilhados por uma mesma cultura,
e o fator campo, que representa o sistema social, julgando o que pode ser criativo ou no. A
criatividade percebida como resultado da interao dos pensamentos do indivduo e do
contexto scio-cultural. Na inteno de reunir os fatores mencionados pelos autores citados
na reviso de literatura, optou-se por organiz-los em um quadro, relacionando-os com os
trs fatores da abordagem de Csikszentmihalyi (1996). O quadro agrupa oitenta fatores
presentes nas organizaes que podem influenciar na criatividade. Para cada fator
apresentado, procurou-se citar a referncia onde o mesmo foi mencionado, o tipo de
influncia, negativa ou positiva, ou seja, capaz de bloquear ou estimular a criatividade e,
ainda, relacionar com os fatores: indivduo, domnio e campo. Na seqncia, apresenta-se o
quadro 2, nomeado de fatores do ambiente de trabalho, onde os campos marcados com "X"
indicam a predominncia do fator. Em alguns dos fatores citados, a indicao pode aparecer
em todos os campos, ou em dois dos campos da abordagem, pode, tambm, apresentar
influncia tanto positiva como negativa.
Fatores do ambiente de trabalho influentes na criatividade ( 80)
Autores
Fatores do amb. de trabalho Influncia Influncia
Fator Fator Fator
Indivduo Campo Domnio Negativa Positiva
Atitudes autoritrias X X Dualibi & Simonsen, 1989 (in ALENCAR,1993)

Bonani, 1997 (in Veloso F, 1999)
Centralizao do poder X X X Dualibi & Simonsen, 1989 (in ALENCAR,1993)
Chefia autocrata X X Matos, 1993(in Souza, 2003)
Avaliao e "feedback" X X Egan, 2005
Rigidez da organizao X X Dualibi & Simonsen, 1989 (in ALENCAR,1993)
Bonani, 1997 (in Veloso Filho, 1999)
Hostilidade para com a pessoa divergente X X X Dualibi & Simonsen, 1989 (in ALENCAR,1993)
Controle excessivo do trabalho X X Matos, 1993 (in Souza, 2003)
nfase em controles X X Bonani, 1997 (in Veloso Filho, 1999)
Controle de custos e de gastos X X Bonani, 1997 (in Veloso Filho, 1999)
Relaes interpessoais - conflitos, no aceitao de X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
novas idias, falta de confiana entre as pessoas
Cultura organizacional X X X
Funo modelo X X X Egan , 2005
Estrutura Organizacional - (Rgida, autoritria, X X Alencar e Bruno-Faria, 1996
burocrtica, excesso de hierarquia, centralizada,
padronizao de comportamentos) Bonani, 1997 (in Veloso Filho, 1999)
Resistncia a novas idias (baixa receptividade a X X X X Dualibi & Simonsen, 1989 (in ALENCAR,1993)
novas idias, bloqueio a novas idias, falta de Alencar & Bruno-Faria, 1996 e 1998
apoio a novas idias) Bonani, 1997 (in Veloso Filho, 1999)
Robbins, 1995 (in Velosso Filho, 1999)
Enfase em uma nica idia X X Bonani, 1997(in Veloso Filho, 1999)
Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Pouco incentivo criao X X Bonani, 1997(in Veloso Filho, 1999)
Falta de liberdade e autonomia X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Costume, rigidez e acomodao X X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Alencar & Bruno-Faria, 1996
Tarefas repetitivas X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Quadro 02 A: Fatores do ambiente de trabalho
Fonte: reviso de literatura/ adaptado pelo autor
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Fatores do Amb. de trabalho Fator Fator Fator Influncia Influncia
Indivduo Campo Domnio Autores
Negativa Positiva
Costume, rigidez e acomodao X X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Tarefas repetitivas X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
No enferentamento de riscos X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Medo da mudana X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
No valorizao de idias criativas X X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Medo do desconhecido X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Relutncia a brincadeiras X X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Relutncia para exercer influncia X X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Desafios - atividades desafiantes X X X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Veloso Filho, 1999
Permitir o erro X X X Veloso Filho, 1999
Reduzir a presso e evitar punio X X Veloso Filho, 1999
Liberdade para ao X X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996, 1998
Amabile, 1998 (in Alencar, 1998 RAE, p.20/21)
Autonomia X X Van Gudy, 1987 (in Alencar, 1993, p.100)
Constante processo de renovao X X Norius, 1990 (in Alencar, 1998, p.24)
Facilitar a realizao de um segundo trabalho X X Alencar, 1993 p.101
Espao para expressar as prprias opinies X X X Alencar, 1993
Encorajar projetos X X Veloso Filho, 1999
Aceitao das diferenas X X Van gundy, 1987 (in Alencar, 1993)
Abertura novas idias X X Van Gundy, 1987 (in Alencar, 1993)
Motivar a produo de idias X X Alencar & Bruno-Faria, 1998
Veloso Filho, 1999
Valorizao da iniciativa X X X Alencar & Bruno-Faria,, 1996
Imaginao empobrecida X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Envolvimento pessoal X X Van Gundy, 1987 (in Alencar, 1993)
Compromentimento com as metas organizacionais X X Norius, 1990 (in Alencar, 1998)
Idias e interesses pessoais X X X Veloso Filho, 1999
Quadro 02 B: Fatores do ambiente de trabalho
Fonte: reviso de literatura/adaptado pelo autor
58
Fatores do Amb. de trabalho Fator Fator Fator Influncia Influncia Autores
Indivduo Campo Domnio
Negativa Positiva
Esquiva da frustrao X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Tolerar desordem X X X Veloso Filho, 1999
Tolerar Fracasso X X X Alencar, 1993
Medo do desconhecido X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Necessidade de equilbrio X X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Medo da mudana X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Falta de treinamento X X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Vida emocional empobrecida X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Contexto Afetivo X X Heerwagen, 2002
Treinamento X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Heerwagen, 2002
Norius, 1990 (in Alencar, 1998)
Existncia e disponibilidade de recursos X X Amabile, 1998(in Alencar, 1998)
Recursos tecnolgicos e materiais X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Recursos para desenvolvimento de projetos X X Norius, 1990 (in Alencar, 1998)
Demonstrar confiana nos indivduos X X Alencar, 1993
Apoio da chefia X X Alencar, 1998
Tolerar fracasso e desordem X X Alencar, 1993
Veloso Filho, 1999
Permitir e valorizar o sucesso da equipe X X X Veloso Filho, 1999
Apoio e suporte organizacional X X Amabile, 1998(in Alencar, 1998)
Van Gundy, 1987 (in Alencar, 1993)
Estrutura organizacional (normas flexveis e menos X X Alencar, 1998
burocracia, poder centralizado, n. reduzido de Alencar & Bruno-Faria, 1996
hierarquia)
Premiao dependente do desempenho X X Van Gundy, 1987 (in Alencar, 1993)
Reconhecimento das idias e solues criativas X X Veloso Filho, 1999
Recompensa a novas idias X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Salrio e benefcios - Remunerao adequada X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Quadro 02 C: Fatores do ambiente de trabalho
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Fatores do Amb. de trabalho Influncia Influncia
Fator Fator Fator Autores
Indivduo Campo Domnio Negativa Positiva
Salrio e benefcios - baixos salrios, sistemas de X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
retribuio desistimulante
Recompensa ao trabalho criativo inexistente ou X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
inadequada
Estimular mltiplas solues para o mesmo X X X Veloso Filho, 1999
problema
Metas especficas para criatividade X X X Egan, 2005
Ambiente fsico adequado X X Alencar & Bruno-Faria, 1996, 1998
Informaes claras X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Superviso encorajadora X X Amabile, 1998(in Alencar, 1998)
Falta de cooperao e confiana entre colegas X X X Dualibi & Simonsen, 1989 (in Alencar, 1993)
Diversidade do grupo de trabalho X X X Heerwagen, 2002
Esprito de equipe X X Veloso Filho, 1999
Partilhar idias com a equipe X X X Veloso Filho, 1999
Equipe de trabalho X X X X Egan,2005
Clima de trabalho favorvel entre colegas X X Alencar & Bruno-Faria, 1998
Confiana, segurana e bom humor X X Veloso Filho, 1999
Estilo de trabalho X X X X Heerwagen, 2002
Quadro 02 D: Fatores do ambiente de trabalho
60
61
2.2 EQUIPE
Como o interesse do presente trabalho identificar a influncia de fatores que possam

interferir na criatividade das equipes, considera-se importante definir equipe, bem como
diferenci-la de grupo. Esta distino necessria, pois percebe-se que muitos grupos so
definidos como equipe sem de fato o serem. Provavelmente esta confuso decorrente de
que toda equipe um grupo, visto que composta por um conjunto de indivduos. Entretanto,
o oposto no verdadeiro. Percebe-se que, em diferentes ambientes organizacionais, utiliza-
se o termo equipe para todo e qualquer grupo de pessoas, porm nem sempre estes grupos
podem assim ser caracterizados. Albuquerque e Puente-Palacios (2004, p.369) comentam que
existe uma grande confuso em relao s denominaes encontradas sobre equipes de
trabalho e grupo. Na inteno de fazer esta distino, os autores propem um quadro
comparativo entre equipes e grupo, conforme o quadro n 03.
GRUPOS EQUIPES
Esforo individual Esforo coletivo
Responsabilidade por Responsabilidade compartilhada
resultados individuais pelos resultados globais
Objetivo de trabalho individual Objetivo de trabalho compartilhado
Unidades de trabalho dependentes Unidades de trabalho semi-autnomas
ou autnomas.
Quadro 03: Caractersticas diferenciais de grupos e equipes de trabalho
Fonte: Albuquerque e Puente-Palacios (2004, p.371)
Estas caractersticas denotam que, em um grupo, as pessoas trabalham de forma

individualizada, ou seja, cada um realiza seu trabalho isoladamente, podendo dividir o
mesmo espao, sem necessariamente dividir tarefas e trabalharem juntos. Por vezes, as
atividades no grupo so inter-relacionadas ou complementares, porm cada indivduo
apresenta um objetivo especfico, e o resultado depende do empenho individual e no do
coletivo. Os trabalhos desenvolvidos pelos grupos so definidos e acompanhados pela
organizao, enquanto nas equipes de trabalho existe mais flexibilidade para elaborao e
desenvolvimento do trabalho, que, por sua vez, partilhado para que todos atinjam o mesmo
objetivo.
Moscovici (1999, p.5) considera que as atividades executadas em equipe devem ser
partilhadas. Define equipe como "um grupo que compreende seus objetivos e est engajado
62
em alcan-los, de forma compartilhada". Conforme descreve esta autora, existem outras

caractersticas que so relevantes para compreender a distino entre equipes e grupos. Tais
caractersticas so: funcionamento qualificado, comunicao verdadeira, forte confiana para
assumir riscos, estmulo s opinies divergentes, preservam o respeito e a cooperao,
investem no seu prprio crescimento, realizam continuo processo de auto-exame e avaliao,
apresentam habilidade em diagnosticar e resolver conflitos.
Uma outra definio de equipe pode ser encontrada no trabalho de Monaco (2001);
diz que "equipe um grupo tpico, em que dominam a unidade de esprito, a coeso, os laos
inter-humanos, o engajamento pessoal e a adeso total dos membros ao grupo com o qual h
identificao" (p.61). Nas palavras deste autor cabe ressaltar a unidade de esprito, a coeso,
ou seja, o grau em que os indivduos demonstram a unio, o comprometimento e a aceitao,
as normas, regras e valores, pode-se dizer o quanto eles so solidrios, representam
caractersticas essenciais para existncia de uma equipe. Alm das j citadas, pode-se incluir
a liderana partilhada, que demonstra o compartilhamento das responsabilidades e o nvel de
integrao dos participantes que formam a equipe.
A equipe um grupo que se desenvolve e evolui gradativamente, considerando as
competncias tcnicas e principalmente, as competncias emocionais, que representam o
nvel de maturidade de seus integrantes. Para Moscovici (2003, p.113), a competncia
emocional da equipe significa "desenvolvimento de autoconscincia, controle emocional,
intuio, empatia, comunicao autntica e relacionamento sadio entre os membros do
grupo".
Para o desenvolvimento de um grupo em equipe necessrio que seus integrantes
reavaliem seu jeito de ser, de relacionar-se, seus valores, suas atitudes, sentimentos e
motivaes. Conforme comenta Moscovici (1999), essa transformao representa um
processo que atinge em profundidade fatores pessoais e interpessoais, percepes,
sentimentos e valores dos membros do grupo e da cultura grupal, que ela chama de
transformao qualitativa do todo, da realidade interna e externa do grupo. Esse processo de
transformao de um grupo em equipe ocorre quando seus integrantes passam a "prestar
ateno sua prpria forma de operar e procuram resolver os problemas que afetam seu
funcionamento". (MOSCOVICI, 1999, p.5)
Outras caractersticas que denotam a diferena entre grupos e equipe so
mencionadas por Mucchielli (1980, apud MONACO, 2001, p.62):
63
Pequeno nmero de pessoas, limitao imposta pela eficcia;

Vnculo interpessoal, representado pelas redes de relacionamentos,
conscincia de pertencimento e cultura comum;
Organizao dos papis e distribuio do trabalho;
Engajamento pessoal, totalidade e complementariedade de ao;
Unidade social particular (um grupo difere do outro);
Intencionalidade comum dirigida para um objetivo coletivo aceito e
desejado por todos;
Obrigaes e disciplina para renunciar liberdade e aceitar uma ttica
comum, ou seja, no fazer o jogo pessoal e trabalhar para a equipe.
Considerando tais caractersticas, uma equipe esportiva, por exemplo, uma equipe de
vlei, permite identificar todos os aspectos citados, visto que apresenta um nmero reduzido
de integrantes, que possuem um vnculo afetivo e um sentimento de adeso ao grupo, bem
como cada integrante possui um papel especfico em quadra, que se complementa com o dos
seus pares e visa atingir um objetivo coletivo e desejado por todos, superando os interesses
pessoais em detrimento do coletivo. Cabe lembrar que todos estes aspectos mencionados
podem ser percebidos em todas as equipes, e no somente nas esportivas. No cenrio
organizacional, pode-se encontrar equipes com as respectivas caractersticas, nas equipes de
projeto, nas equipes do desenvolvimento da qualidade (ou crculo de qualidade), nas equipes
de pesquisa, entre outras.
Monaco (2001, p.62) acrescenta ainda que para um grupo constituir-se em equipe
ncessrio: "planejamento e organizao, competncia tcnica e profissional, e esprito de
colaborao e cooperao entre os membros. () autonomia plena e participao nas
decises que os afetam, em termos de concepo, coordenao e controle do processo de
trabalho".
As consideraes mencionadas colocam em evidncia os pontos principais da
caracterizao de uma equipe, divulgando sua evoluo e as sutilezas que as diferenciam dos
demais grupos. Segundo Hollenbeck e Wagner III (1999), a grande interdependncia, o
agrupamento por fluxo de trabalho e aptides e habilidades diferenciadas formam as trs
caractersticas que distinguem e resumem equipes dos demais grupos. Para estes autores, as
estruturas baseadas em equipe apresentam vantagens competitivas, pois permitem que seus
produtos cheguem de forma mais rpida no mercado, possibilita maior autonomia de seus
integrantes nas decises e reduz gastos operacionais.
Vale lembrar que muitas vezes as equipes so chamadas de equipes, mesmo sem
apresentarem as caractersticas descritas. Com as caractersticas apresentadas pelos autores
acima citados, pode-se diferenciar grupos de equipe, e compreender o que um grupo
64
necessita para tornar-se uma equipe. Cabe agora apresentar as diferentes classificaes de
desenvolvimento de grupos e equipes, que tambm se fazem presentes no desenvolvimento
de todo e qualquer grupo. Tais classificaes possuem nomenclaturas diferenciadas, bem
como o nmero de fases, que diverge conforme o autor.
Apresentam-se, no quadro n 04, as fases de desenvolvimento de grupos, suas
caractersticas e seus respectivos autores.
AUTOR Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Schutz, Incluso Controle Afeio Separao
1978 Fase do conhecimento, Fase do confronto e Momento de integrao Momento de
do pertencimento, do do conflito; e aproximao; avaliao;
encontro; Caracteriza-se pelo Estabelecer normas e Caracteriza-se pela
Envolvida por motiva- reconhecimento; fortalecer as relaes;individuao;
es e resistncias; Momento das Medo de no ser Deciso de manter ou
Definio de metas; resistncias amado; dissolver o grupo
Medo de no ser individuais contra as Fase de vencer as (preservar ou mudar);
escolhido e aceito presses do grupo; resistncias Dificuldade de viver
pelos outros membros Medo de perder individuais; a separao ou a
da equipe; o lugar; satisfao e realizao
Moscovici Encontro Confrontao Solidariedade grupal Intercmbio de Terminao
1997 Situao no estruturad Aumento da Forte sentimento de feedback interpessoa Feedback positivo;
Expresso de confuso, frustrao; dos las unidade, identificao Orientado para tarefa Compensao de
perplexidade, tenso positivos entre os com o grupo; Abordagem direta de mgoas e ressenti-
dos membros; membros; Enfoque Manuteno de conflitos interpessoais mentos;Solidariedade
Papel no diretivo do direto de problemas; atmosfera positiva; no resolvidos entre Preocupao com
coordenador; Controle dentro do Evitao de conflitos, os membros; a dissoluo do
Discusso de objetivos, grupo; Resoluo de polmicos ou Abertura para grupo; com a volta
procedimentos, problemas de problemticos; feedback e ao ambiente original
assuntos de tarefa. autoridade, partilha auto-exposio; e com a transferncia
de influncia. de aprendizagens.
Bowditch Formao Erupo Normalizao Realizao
e Buono Descoberta das Estilos individuais Resistncia superada; Ateno voltada
1997 atividades; em conflito; Grupo define normas; para atingir metas;
Aceitao das Resistncia as Desenvolvimento da E a energia para
Lideranas; influncias do grupo; coeso intragrupal; execusso do
Divergncias de como Esboo dos padres e trabalho; Resoluo
atingir as metas; expectativas da tarefa; dos problemas
interpessoais;
Quadro 04: Fases de desenvolvimento de grupo
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos autores citados
O primeiro autor citado W. Schutz (1978), que define em nmero de quatro as fases
de desenvolvimento de grupos. Com a distino das etapas de desenvolvimento de grupos,
Schutz nos faz perceber como se processa a dinmica dos grupos, buscando compreender
justamente o momento em que ocorre o encontro nas relaes interpessoais. O estudo
desenvolvido por Schutz sobre grupos fundamentou diversos trabalhos na rea de dinmica
de grupos. O mesmo nmero de fases foi encontrado tambm em Bowditch e Buono (1997),
que utilizam uma nomenclatura diferente, porm as fases so equivalentes. A primeira
destina-se ao encontro das pessoas, a incluso do indivduo no grupo, a definio de metas e
65
lideranas; seguindo-se da fase em que ocorrem os conflitos, onde as pessoas demonstram

suas resistncias, quase que negando o que fora defindo na fase anterior. As fases posteriores
tambm apresentam as mesmas caractersticas diferindo apenas os nomes. A outra autora
citada Fela Moscovici (1997), que caracteriza cinco fases distintas para compreenso da
dinmica de desenvolvimento e funcionamento dos grupos. Fela enfatiza o feedback nas duas
ltimas fases como recurso para crescimento dos indivduos nos grupos.
Continuando com a distino entre grupos e equipes, pretende-se apresentar no
quadro n 05 as fases de desenvolvimento de equipes divulgadas por diferentes autores, como
Albuquerque e Puente-Palacios (2004), que distinguem cinco fases diferentes para
desenvolvimento de equipes, assim como Quick (1995) e Robbins (2002). J Smith (2002) e
Heller (2000) apresentam quatro fases para comentar o desenvolvimento das equipes. As
caractersticas que ocorrem na seqncia de fases apresentadas pelos autores citados so
basicamente as mesmas, de forma que os nomes tambm so semelhantes aos colocados para
as fases de desenvolvimento de grupo. Em ambos os casos de desenvolvimento, grupo e
equipe apresentam caractersticas semelhantes, a primeira fase sempre caracterizada pelo
encontro das pessoas, pela definio do objetivo, das regras e lideranas, um momento de
incerteza e insegurana para os indivduos, que ainda no sabem como iro caminhar para
alcanar os objetivos, que, por muitas vezes, podem tambm no estar claramente definidos.
O mesmo ocorre na fase seguinte, que tem como caracterstica central o conflito, tanto nos
grupos como nas equipes e percebe-se a dificuldade dos integrantes para lidar com as
presses do todo. o momento da diviso de poder, da distribuio de tarefas, de competio
e questionamentos que vo se amenizar na fase seguinte, onde seus integrantes vo iniciar de
fato o trabalho e as identificaes pessoais. Esta fase caracterizada pela unio e afeio de
seus integrantes. A quarta fase apresenta-se como fase produtiva, todos os autores que falam
do desenvolvimento de equipes citam que neste momento em que a equipe produz, e o
momento do trabalho. No caso dos grupos, Schutz fala de fase da separao, momento de
avaliao que pode ser encontrado na quinta fase para outros autores.
Cabe lembrar, ainda, algumas observaes feitas por estes autores com relao ao
processo de desenvolvimento. Todos citam o fato que as fases tm tempo varivel, cada
grupo tem uma forma prpria de caminhar e executar suas atividades, porm as fases so
seqenciais, e a passagem para fase seguinte s acontece quando a anterior est encerrada.
importante considerar tambm que a entrada ou sada de um componente pode fazer com que
estgios anteriores sejam revistos, at que todos sejam capazes de continuar. O mesmo pode
66
acontecer quando existe mudana de atividades, ou, ainda, surgirem outras necessidades
apontadas, tanto interna quanto externamente equipe ou grupo. Cada equipe ou grupo tm
caractersticas prprias, e a forma de vivenciar cada uma destas fases pode ocorrer com
maior ou menor intensidade.
AUTOR Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Formao Conflito Normatizao Desempenho Desintegrao
Descoberta do outro; Momento de Caracteriza-se pela Momento da Momento
Delimitao do ajuste e negociao coeso e identificao execuo das onde
Albuquerque objetivo; Diviso do poder dos integrantes; tarefas; a equipe se
e Puentes- Definio das regras Aparecimento das Partilha dos sentimentos; fase da desfaz, aps
Palacios e normas de conduta; Lideranas. Troca de informaes produtividade. a concluso
2004 Fase da incerteza: nada mais espontnea; dos objetivos;
est definido (regras, Maior tolerncia face No aparece
papis, normas,) s divergncias; em todas as
Definio das equipes.
lideranas; dos papis,
das tarefas e da forma
de trabalho.
Quick, Explorao Definio Identificao Processamento Assimilao
1995 Confuso de papis, Definio de tarefas Trabalham juntos para Trabalham juntos Momento de
liderana; perodo de e objetivos; conflitos atingir uma meta na tarefa ou no reforma dos
questionamentos; sobre a realizao do comum; objetivo; integrantes e
busca do papel trabalho, Redefinio de papis; avaliam sua eficcia; possibilidade da
que ir desempenhar. relacionados com Interaes entre as observam sua forma entrada de
tempo e ritmo. Pessoas. de atuao para novas pessoas;
atingir as metas. Surge nova dinmica.
Smith, Formao Exploso Normalizao Realizao
2002 Etapa de transio, Momento de desunio Diminuio dos confli- As funes so
Do Status de e tenso; atitudes tos; mais cordialidade, desempenhadas de
Indivduo para defensivas e Esprito de comunidade forma produtiva;
integrante da competio; questio- e senso de objetivo mudanas pessoais
Equipe; Tentativas namento sobre comum. so construtivas,
de definio de o conhecimento dos maior vnculo
tarefas. integrantes. equipe.
Heller, Formao Confuso Normatizao Desempenho
2000 Incerteza sobre Conflitos acerca de Estilos e sistemas de Momento de coeso
papis, objetivos e trabalho so da equipe, fase onde
Regras e personalidades; negociados, a equipe ela produz.
expectativas; momento de pode iniciar os trabalhos.
insegurana e agresso.
Robbins, Formao Tormenta Normalizao Desempenho Interrupo
2002 Momento de Momento de conflitos; Relacionamentos mais prx Estrutura aceita Caracteriza-se
incerteza; Os indivduos Sentimento de e funcional; pela concluso
Dvidas sobre os aceitam a existncia identidade grupal A energia voltada da atividade; Nos
propsitos das da equipe,mas e de camaradagem, para a realizao da grupos temporrios,
atividades, da questionam os limites Coeso; tarefa; o estgio final;
estrutura e da impostos Termina com a Para grupos Momento da
liderana; individualidade; assimilao das permanentes, pode dissoluo; As
Finaliza quando os Finaliza com a expectativas que ser o ltimo estgio. reaes dos
Indivduos se hierarquizao das definem qual deve ser participantes so
percebem como lideranas. o comportamento diferenciadas;
parte do grupo. correto. Sentimento de
realizao e de perda..
Quadro 05: Fases de desenvolvimento de equipe
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos autores citados
Percebe-se com este quadro que existe coerncia com relao s caractersticas das
fases. Os autores citados divergem na quantidade de fases e na nomenclatura, mas os
acontecimentos so de modo geral os mesmos. A identificao das diferentes fases permite
observar como uma equipe se forma e como ela vai definindo seu jeito de ser, sua forma de
atuar, suas regras, normas, valores e, ainda, delimitando seu espao. Somente com a
67
conhecimento destas fases possvel compreender quantos obstculos uma equipe necessita
enfrentar para se solidificar e realizar suas atividades. Obstculos internos que correspondem
superao das individualidades em detrimento do todo, obstculos externos, relacionados,
por exemplo, ao cumprimento da tarefa que a equipe se dispe a fazer. Enfim, estes
acontecimentos so apenas exemplos de situaes que uma equipe pode enfrentar, sem
dvida muitos outros podem ocorrer.
A apresentao das fases de desenvolvimento permitiram observar que uma equipe se
desenvolve da mesma forma que um grupo, passando por estgios semelhantes. Alguns
autores apenas mencionam grupos, assim como outros apenas falam de equipes, mas de
forma geral o desenvolvimento de uma equipe no deixa de ser o desenvolvimento de um
grupo, visto que toda equipe um grupo. Entretanto, cabe apresentar aqui as consideraes
feitas por Fela Moscovicci (1999, p.91) ao divulgar como elaborar um programa de
desenvolvimento de equipes. Segundo esta autora, para desenvolver equipes num ambiente
de trabalho necessrio realizar um exame da situao que se pretende mudar, buscando
identificar que necessidades devem ser atendidas, que objetivos devem ser formulados, que
pessoas devem participar, quais recursos estaro disponveis, e que estilo de mudana
psicossocial dever ser adotado e quando o processo de desenvolvimento dever iniciar. A
autora atenta para o fato que cada programa de desenvolvimento de equipes distinto, visto
que cada organizao, cada grupo, cada unidade, cada pessoa apresentam particularidades
que diferenciam o contexto dinmico em que o mesmo ocorrer. (1999, p.91)
Alm das fases apresentadas, preciso especificar que tipos de equipe podem ser
encontrados. Observa-se na literatura uma diversidade de propostas que fornecem variaes
de classificao, pois no existe ainda uma nica classificao. As consideraes
apresentadas sobre este item so baseadas nos autores Bowditch e Buono (1997),
Albuquerque e Puente-Palacios (2004), Katzenbach e Smith (2001).
O tipo de equipe pode ser classificado em funo do nvel de semelhana entre seu
membros e, neste caso, ser chamado de homogneo, quando existe uniformidade de idades,
gneros, especialidade; ou heterogneo, quando a diversidade maior que as semelhanas. A
classificao pode ocorrer pelo tempo de durao da atividade, quando esta tem um prazo
determinado e a equipe existe apenas para esta execuo, chama-se equipe temporria; mas
se a atividade permanente, pode-se falar de equipe permanente, visto que existir sem
tempo determinado. Em organizaes, pode-se exemplificar equipes permanentes as que
68
trabalham com pesquisas, desenvolvimento de produtos, conselho administrativoEstas

tambm so conhecidas por equipes duradouras e caracterizam-se pela forte confiana.
Uma outra distino tem relao com os propsitos da equipe, com a atividade que
deve executar e, neste caso, so chamadas equipes de trabalho ou equipes por projeto ou,
ainda, interfuncionais, e apresentam como diferencial a diversidade de conhecimento e
competncias, que pode ser observada atravs de seus integrantes, a prioridade o
cumprimento da tarefa.
Outro tipo de equipe que pode ser classificado a equipe virtual, onde as pessoas se
comunicam e participam virtualmente, usando a tecnologia da informao para realizao de
trabalhos. Segundo Katzenbach e Smith (2001), as equipes virtuais seguem o mesmo padro
de desenvolvimento das equipes presenciais. Este tipo de equipe permite a participao de
indivduos localizados em diferentes ambientes e at mesmo em regies ou pases distintos.
Tem como ponto forte a possibilidade de aproveitar o conhecimento de pessoas que esto
envolvidas em outros projetos, estimular a comunicao e a resoluo imediata de problemas.
Nesta equipe, o trabalho gerenciado pelo prprio indivduo, para tanto, essencial que os
objetivos da tarefa a ser cumprida estejam claros. A formao deste tipo de equipe
decorrente da expanso tecnolgica que proporciona facilidades para constituio das
equipes virtuais, tambm conhecidas como groupware. Contudo, para uma efetiva
participao, necessrio que os indivduos dominem os instrumentos e a linguagem do
meio.
A tipologia apresentada caracteriza alguns tipos de equipe, entretanto, importante
relembrar que em uma nica organizao podem-se encontrar os diferentes tipos
apresentados. Uma organizao pode caracterizar-se por ser apenas uma equipe, como
tambm por ter a representao de vrios tipos de equipe em sua configurao. Cada equipe
tem caractersticas prprias a ela, em funo da histria de seus integrantes, do conhecimento
e experincia de cada um deles, do momento da sua constituio, dos objetivos, dos
interesses, dos vnculos que so formados, das regras que so estabelecidas, enfim, todos
estes fatores que caracterizam a equipe como nica, distinta de outras.
Alm do que j foi comentado sobre os tipos de equipe, Monaco (2001, p.75)
apresenta em seu trabalho um quadro comparativo de equipes, onde destaca seis diferentes
tipos que so apresentados no quadro n 06
69
Tipos de Definio Objetivo Caractersticas Tipo Tamanho Exemplos

equipe
Equipes uma estrutura de Execuo de nfase informalidade; Ligaes Ausncia de Companhias de
Tempor- relacionamento entre tarefas Orientada para temporrias fronteiras claras alta tecnologia;
rias ou colaboradores complexas determinados projetos que mudam organizao e a empresas de
estruturas interdependentes, a Estruturas altamente ao longo do composio dos consultoria;
em rede maioria com funo flexveis e suscetveis a tempo membros pode bancos de
nica, que cooperam mudana; pouca necessidade ser fluida de investimento
para atingir um objetivo de interao face a face difusa
Equipes uma equipe formada Executar funes Tem fronteiras bem Geralmente Estruturas da Equipes de
Paralelas por pessoas com que a organizao definidas; estabelecida para temporrias equipe tem trabalho ou
conhecimentos no est equipada recomendar melhorias fronteiras bem fora tarefa
especficos, que tem para realizar de ou resolver problemas definidas (task force
a funo de recomendar forma eficiente especficos; necessitam groups);Equipes
idias de melhorias em da organizao formal para soluo de
ambientes turbulentos para implementar problemas e
mudanas melhoria da
qualidade
Equipes uma equipe envolvida Realizao de Tem mandados extensos, Embora Definida de Implantao de
de em projetos ou projetos considervel autoridade, temporrias acordo com a uma nova
Projeto atividades especializadas, com prazo autonomia e tendem a amplitude do unidade de
e que so responsveis definido, tarefas responsabilidade ter vida projeto negcios;
desenvol- pela interao entre singulares e por decises essenciais longa Desenvolvi-
vimento aspectos tcnicos e incertas e mento de novas
desenvolvimento de responsveis tecnologias;
processos ou produtos pela criao de equipes de
inovaes cpula, gerncia
intermediria
ou administrativa
Equipes uma forma de Maximizao do Busca da conformidade, Permanente Pequenos grupos Equipes de
de integrao da empresa rendimento sistema total de que congregam a manuteno
Manuten em que operacional, atravs manuteno; participao da preventiva;
o o trabalho de da quebra e falha manuteno voluntria alta manuteno
produtiva manuteno dos meios zero das mquinas e por parte dos operadores, administrao at corrretiva e
de produo equipamentos. atravs das atividades de o nvel manuteno
passa a constituir a Diminuio dos pequenos grupos operacional produtiva total.
preocupao e ao custos de fabricao (staff, produo e
de todos e nvel de estoque. manuteno)
Gupos uma equipe de Responsveis pela Comtempla tanto o aspecto Permanente Menor nmero Clulas de
semi- trabalhadores que executa, produo de bens e social como o aspecto de pessoas trabalho
Autno- cooperativamente, servis, visando tcnico do trabalho;busca possvel ou
mos as tarefas que so sempre aumentar formar famlias de peas mini-fbricas
(GSA) designadas ao grupo, o giro do capital com roteiro produtivo
sem que haja uma pre circulante e semelhante; produo
definio de funes dos diminuio do feita num conjunto de
membros. volume de estoque mquinas organizadas de
intermedirio. acordo com o fluxo produtivo
Grupos um grupo Criao de um Atividades voluntrias Permanente Geralmente Crculos de
de voluntrio e ambiente de respeito, em grupo;uso de pequenos para controle da
Melhoria pessoas que fazem e satisfao no tcnicas e mtodos da facilitar a Qualidade;
parte de programas de trabalho; qualidade; discusso grupos de
participao dos desenvolvimento autodesenvolvimento e das idias gerenciais
trabalhadores, que de melhorias e uso da criatividade (improve
tm como objetivo sua aplicao na das pessoas managemente
envolver os prtica groups)
empregados em organizacional;
projetos de melhoria. reduo de custos e
ganhos
de produtividade
Quadro 06: Tipos de equipe segundo Monaco
Fonte: Monaco, 2001 p.75
Observa-se, neste quadro, que o autor destaca a definio, os objetivos, as

caractersticas, o tipo que pode ser entendido como tempo de durao, o tamanho e
acrescenta exemplos para cada uma das equipes apresentadas. importante salientar que o
autor faz referncia na sua classificao a equipes que existem no mbito de empresas,
indstrias (grandes organizaes) e os tipos de equipe mencionados anteriormente, so
70
voltados a uma classificao geral e podem tanto existir em ambientes organizacionais

maiores como em qualquer outro ambiente de trabalho. As equipes de estruturas em rede
podem ser equivalentes s de grupo de trabalho apresentadas por Fela Moscovici; j os
grupos semi-autnomos podem ser comparados com as equipes em potencial, e as equipes de
projeto s equipes reais e de alto desempenho.
Uma outra apresentao dos tipos de equipe citada por Heller (2000, p.13), que
distingue oito tipos diferentes de equipe e suas respectivas funes, que sero apresentadas
no quadro n 07.
Tipo de Definio Objetivo Caractersticas

equipe
Executiva uma equipe encabeada por Gerenciar operaes Reune-se regularmente com pautas e atas;
executivo de alto escalo, que do dia-a-dia. Depende de informaes vindas de nveis mais
so escolhidos por rea. baixos;
Multifuncional Equipe multidisciplinar e Remover obstculos Os membros da equipe aplicam suas diferentes
interdepartamental, encontrada troca de idias em especialidades a um problema ou tarefa.
em qualquer nvel da organizaodiversas tarefas
De Negcios Grupo responsvel pela conduo Conduzir uma Depende do lder, que pode mudar rpido demais
de unidades ou projetos de longounidade e para que a equipe alcance o melhor desempenho
prazo dentro da organizao. otimizar resultados coletivo. Em geral, submetido a superviso rigorosa.
De Apoio Oferece apoio e servio, como Oferecer aumento Tem bastante trabalho rotineiro; Depende de
Formal financeiros, de sistemas de de produtividade processos; Oferece aumento de produtividade
informao e administrativo. e tende a ser sectria;
De Projeto Equipe selecionada e mantida Realizar um Requer um grande nmero de subgrupos,tarefas e
para durao de um projeto. projeto definido planejamento detalhado, alm de disciplina rigorosa;
Depende de entendimento entre seus membros e
prticas de trabalho bem organizadas;
De mudana Formada por um grupo de Facilitar a Influncia culturas corporativistas a alcanar
especialistas instrudos a Mudana. melhorias radicias de resultados ao aplicar novos
implementar mudanas.Seu valor mtodos; Seus integrantes tm alto nvel de dedicao
depende da habilidade coletiva. organizao.
Hot Group Grupo autnomo desligado do Inovar e Expandir Concentra-se em criar novas linhas de produtos,
resto da organizao, muitas os produtos e/ou bem como atingir novos mercados; Reune pessoas
vezes em lugares distantes. servios oferecidos flexveis, independentes e realizadoras que
pela organizao. questionam postulados e produzem resultados.
Fora-tarefa De curto prazo criado para Resolver problemas Estabelece novos sistemas de informao, remove
Temporria examinar ou resolver um especficos gargalos de produo ou envolve-se em tarefas sujeitas
problema especfico e a intensa presso de prazos; Usa processos informais e
produzir um relatrio. produz alternativas.
Quadro 07: Tipos de equipe segundo Heller
Fonte: Heller, 2000 p.13
Nessa tipologia, pode-se perceber semelhanas com a apresentada por Monaco

(2001), nas duas classificaes encontram-se equivalncias, mesmo que a nomenclatura seja
diferenciada. Para os Hot Groups, pode-se fazer relao com os grupos de melhoria, os de
fora-tarefa, com as equipes paralelas, ambos autores citam com o mesmo nome, a equipe de
projeto. Alm destas, outras associaes podem ser feitas, apesar da diferena que existe no
nmero de divises. Esta classificao pode auxiliar tambm na escolha do tipo de equipe
para uma atividade especfica, seja em um contexto organizacional ou no.
71
Aps apresentar os tipos de equipe e as fases de desenvolvimento, preciso

considerar tambm alguns fatores que podem interferir na estrutura e no desempenho das
equipes. Conforme Albuquerque e Puentes-Palacios (2004), as normas, os papis e o status
que o indivduo possui na equipe podem influenciar no funcionamento desta. Contudo,
vlido lembrar que estes elementos no so exclusivos das equipes, eles esto presentes em
todos os grupos sociais e, como a equipe um grupo, podem-se utilizar as mesmas
consideraes.
Toda equipe para funcionar necessita de objetivos, de metas a serem atingidas, ou
seja, de um propsito de trabalho e, para atingir estes objetivos, a equipe precisa definir suas
normas, isto , seus padres de funcionamento, o que permitido, aceito por todos, que
regras bsicas de convivncia a equipe aceita, valoriza e respeita para apresentar um
funcionamento adequado. Tais regras podem ser elaboradas pela prpria equipe, sem
interferncia da organizao na qual esto inseridas.
Com relao aos papis, os membros das equipes podem negociar que papel cada
integrante vai exercer. Heller (2000) comenta que os papis so normalmente definidos de
forma espontnea na equipe, na maioria das vezes, so observados as caractersticas pessoais
e as necessidades da funo, para que a equipe possa atribuir um papel a um de seus
integrantes, possvel que um indivduo possa assumir mais que um papel durante o
desenvolvimento dos trabalhos. Entretanto, uma vez definidos estes papis, preciso que o
detentor de um determinado papel atue conforme as especificaes e expectativas da equipe.
A mudana de papel ou a no representao adequada, pode levar a desentendimentos e
conflitos no processo de funcionamento e, ainda, levar a desintegrao da equipe, conforme
citam Albuquerque e Puente-Palacios (2004).
Estes dois autores comentam tambm sobre o prestgio ou o status dos membros da
equipe, que significa o reconhecimento social atribudo a um indivduo ou a equipe. Para
eles, os indivduos que fazem parte de uma equipe so geralmente escolhidos em funo do
conhecimento e/ou da habilidade que possuem para complementar outras caractersticas dos
integrantes da equipe. E, desta forma, o reconhecimento deve ser feito a todos os integrantes
e no apenas a um nico membro. O reconhecimento individualizado pode levar uma equipe
a conseqncias positivas, quando o indivduo reconhecido preza a concluso da atividade e
respeita o compromisso com os colegas e com a instituio, existe uma partilha no
alinhamento dos interesses; as consequncias negativas aparecem quando os interesses so
divergentes.
72
Logo, uma equipe para funcionar deve levar em considerao todos estes aspectos
citados e, ainda, ter claro que equipe comprometimento, unio, cumplicidade, todos devem
respeitar as mesmas normas, regras, devem procurar cumprir com suas atribuies e,
sobretudo, reconhecer que o esforo conjunto essencial para o alcance das metas definidas
e para que todos possam gozar do mesmo prestgio.
Para avaliar o funcionamento da equipe, preciso considerar tambm outras
particularidades comentadas por Moscovici (1997), que podem fazer a diferena na obteno
de seus resultados. Alm dos objetivos claros, de saber para onde caminhar, uma equipe
necessita de motivao, de interesse para executar suas atividades, necessita de comunicao
eficaz, todos devem falar a mesma linguagem, possuir um canal aberto para trocas,
questionamentos e feedbacks, que possam facilitar a tomada de decises, e que estas possam
ser aceitas por todos. E, ainda, preciso considerar a forma como a equipe se realciona,
como delega suas atividades, ou seja, seu estilo de liderana, as relaes com as novidades,
com as trocas que faz com o meio externo, como ela delimita o que pode ser mudado e o que
deve ser conservado, sua capacidade de inovao e criatividade.
Certamente, uma equipe que apresenta harmonia em todos os elementos citados, pode
ser considerada eficaz, uma vez que a sua efetividade mensurada, apoiada nos pilares da
satisfao dos integrantes, nos resultados produtivos do trabalho e na sobrevivncia da
equipe, conforme apresentado por Albuquerque e Puente-Palacios (2004).
Katzenbach e Smith (1993 Apud MOSCOVICI, 1999, p.14) propem cinco diferentes
estgios de avaliao de desempenho de equipe, onde possvel identificar outras
caractersticas que distinguem grupos de equipe. O primeiro estgio denominado pseudo-
equipe, onde seus integrantes definem o trabalho a fazer, mas no se preocupam com o
desempenho coletivo, entretanto, o trabalho individualizado no desejado, visto que existe
um nvel de interao entre os participantes. Este grupo no apresenta preocupao com o
crescimento do grupo; o segundo chamado de grupo de trabalho, neste caso, os integrantes
no desejam caracterizar-se como equipe. Eles partilham informaes, mas o trabalho
individualizado; os que desejam produzir um trabalho conjunto, so chamados de equipe
potencial; os integrantes ainda necessitam de orientao sobre os procedimentos a serem
executados, porm assumem o compromisso efetivo com o resultado grupal; o estgio
seguinte percebido como equipe real, que congrega indivduos com habilidades
complementares, comprometidos com a execuo da tarefa em busca do alcance de um
objetivo comum a ser atingido por uma abordagem bem definida. Neste caso, os integrantes
73
confiam uns nos outros e assumen a responsabilidade pelo desempenho do grupo; por fim,
encontra-se a equipe de elevado desempenho, que possui todas as caractersticas de uma
equipe real, e ainda apresentam compromisso com o crescimento pessoal e com o sucesso de
cada um de seus integrantes. Este tipo de equipe supera o desempenho de outras e apresenta
resultados alm das expectativas, e caracteriza-se como modelo para outras.
Ainda com relao a estes estgios de desenvolvimento, Fela Moscovici comenta, em
seu livro "A organizao por trs do espelho" (2003), que nos dois primeiros estgios no
existe preocupao com os fatores emocionais, somente a partir da equipe em potencial que
esta caracterstica aparece e atinge a equipe verdadeira. A continuidade destas equipes at o
estgio de equipes de elevado desempenho garantido pela juno dos componentes
emocionais, dos fatores cognitivos e tcnicos.
Atingir o status de equipe de elevado desempenho, ou seja, as equipes de alta
performance, como tambm conhecida, requer empenho e comprometimento de seus
integrantes. Os membros desta equipe tm o papel de fortalecer o vnculo afetivo entre eles,
bem como servir de referncia para outros grupos na organizao.
Outra autora que contribui com os estudos sobre caractersticas de equipes de elevado
desempenho Caproni (2001), que identifica seis caractersticas presentes nas mesmas.
Segundo ela, uma equipe necessita de: limites precisos, que definam suas fronteiras e
permitam sua identificao entre os demais grupos da organizao; outra caracterstica
corresponde aos objetivos comuns, que de responsabilidade e reconhecimento de todos; a
terceira caracterstica representada pelos papis diferenciados, onde cada integrante investe
individualmente para o crescimento da equipe; a caracterstica seguinte diz respeito
autonomia, que significa a liberdade que as equipes apresentam para conduzir seu prprio
funcionamento; a dependncia dos recursos externos, tambm representa uma caracterstica
que corresponde valorizao dos recursos externos pessoas, outros grupos, informaes,
enfim, tudo que possa garantir a realizao do trabalho deles; a ltima caracterstica a
responsabilidade coletiva, que deve ser avaliada e recompensada por todos.
Com estas consideraes pode-se efetuar a distino entre grupos e equipes,
observando que equipes so grupos com funcionamento qualificado e caractersticas
especiais, ou seja, apresentam um forte vnculo afetivo, que permite a seus integrantes
partilharem sentimentos, trabalham visando obteno dos objetivos, onde existe
comprometimento. No trabalho em equipe, o coletivo fala mais alto, as individualidades
cedem lugar ao todo, construo de atividades partilhadas. Este o diferencial das
74
organizaes que esto buscando sua permanncia no mercado e se libertando dos

tradicionais modelos administrativos, da forma piramidal de produo.
Novas configuraes so adotadas no espao organizacional. As estruturas clssicas
do trabalho independente, individualizado, cede lugar ao trabalho em equipe, o trabalho
cooperativo. Segundo Batitucci (2001), as atividades independentes e divisionais so
substituidas por trabalhos interdependentes e integrados. Na opinio de Moscovicci (2003),
os apelos atividade em grupo so constantes e convincentes, levando o coletivo a
sobrepujar o individual. Esta autora acescenta, ainda, que a crena nas aes em grupo
antiga e que as atividades desenvolvidas por estes apresentam efeitos mais intensos,
duradouros e consistentes.
Conforme as consideraes apresentadas sobre equipes, pode-se concluir que a
criao de equipes em ambientes de trabalho tm por finalidade melhorar a forma como as
pessoas realizam suas atividades, melhorar a interao pessoal, principalmente o nvel de
comunicao, reduzir os gastos e prover uma maior qualidade do trabalho desenvolvido.
Entretanto, essencial que a organizao esteja disposta a abraar idia, a oferecer condies
favorveis ao seu funcionamento, que ela possa fornecer instrumentos capazes de capacitar
seus integrantes a esta nova forma de trabalho, procurando reduzir suas resistncias;
conforme mencionam Spector (2002) e Moscovicci (1999), primordial um planejamento
para implantar equipes e distribuir suas atividades. fundamental que a organizao possua
uma cultura orientada para este estilo de trabalho. Para compreender um pouco mais sobre o
papel da cultura em uma organizao, considera-se necessrio fazer algumas observaes
sobre o que se compreende por organizao.
2.3 CONSIDERAES SOBRE ORGANIZAO
Ao estudar criatividade e trabalho em equipe no ambiente de trabalho, percebe-se a

necessidade de explicitar a organizao. O que uma organizao? Como ela se forma?
75
Como sua estrutura? Que tipos de organizaes podem existir? Para tanto, procura-se nas
prximas linhas, responder a tais indagaes.
Hampton (1992, p.8) define organizao como uma combinao intencional de
pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo. Para este autor, uma empresa
uma organizao, assim como uma diviso, um departamento ou mesmo uma diviso dentro
de uma organizao maior, tambm representam organizaes. Conforme a opinio de
Hampton, pode-se dizer, resumidamente, que organizao a unio de um grupo de pessoas
que visam o alcance de alguns objetivos.
Outra definio de organizao pode ser encontrada no trabalho de E. Schein (1982).
Este o autor menciona quatro elementos necessrios compreenso do que se pode chamar
de organizao. Inicialmente, traz o conceito de coordenao, uma organizao necessita de
coordenao de esforos, de organizar suas necessidades. O segundo elemento
representado pelos objetivos comuns, que sinalizam a finalidade da prpria coordenao;
para Schein, uma organizao deve possuir objetivos partilhados com um determinado nvel
de concordncia para nortear o caminho que ser percorrido com a coordenao, o esforo e
ajuda de todos. O terceiro elemento caracteriza-se pela diviso do trabalho, que pode ser
compreendido como as diferentes funes que as pessoas realizam nas organizaes, os
diferentes tipos de tarefas. Por fim, encontra-se o ltimo elemento, a integrao ou, ainda, o
que pode ser chamado de hierarquia de autoridade, que tem por finalidade garantir que todos
os elementos trabalhem de forma coordenada pelos objetivos planejados. Segundo este autor,
"uma organizao a coordenao planejada das atividades de uma srie de pessoas para
consecuo de algum propsito ou objetivo comum, explcito atravs da diviso de trabalho e
funo de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade".(SCHEIN, 1982 p.12)
Com base nestas definies, considera-se que uma organizao pode ser tanto uma
empresa, como um departamento ou grupo de pessoas reunidos por objetivos comuns, todos
com coordenao e planejamento de suas atividades, seguindo uma hierarquia de autoridade.
Cada organizao apresenta caractersticas prprias, mesmo possuindo os quatro elementos
citados anteriormente, distingue-se pelas pessoas que as compem, pelos objetivos, pela
forma como so coordenadas, pela diviso de tarefas, pelo nmero de funes, pelo controle
e orientaes, pelos limites impostosOrganizaes do mesmo tipo apresentam
caractersticas diferentes, logo, uma empresa do mesmo porte e do mesmo ramo pode ser
completamente diferente de outra, visto que os elementos que a compe adotam padres
diferentes.
76
Assim como os autores citados, Bowditch e Buono (1997) tambm apontam quatro
caractersticas para definir organizaes. Primeiramente, entidades sociais, ou seja, formadas
por pessoas e grupos de pessoas com interao entre elas, o foco no indivduo; a segunda
caracterstica identifica a organizao dirigida para metas, para alcance de um determinado
objetivo, existem com uma finalidade; a terceira caracterstica corresponde ao que os autores
denominam de sistema de atividade estruturado, que se identifica pela coordenao e direo
dos grupos e departamentos; por fim, o que eles chamam de limite identificvel, que indica o
que est dentro e o que externo organizao, indica o que pode afetar ou no a
organizao.
Alm destas consideraes, Schein (1982) lembra que existem organizaes formais,
sociais e informais. As organizaes sociais podem ser compreendidas como grupos que
apresentam coordenao espontnea, que surgem nas relaes entre as pessoas, como num
grupo de amigos, num grupo familiar, entretanto, quando os objetivos destes grupos so
oficializados e seguem regras e hierarquias, passa-se a um grupo formal, visto que perdem o
carter informal e implcito dos objetivos que os unem. J uma organizao informal aparece
normalmente a partir das relaes que existem nas organizaes formais, so atividades
coordenadas pelos integrantes das organizaes formais que no existem no organograma.
Pode ser exemplificado pelas confraternizaes de aniversrios, os churrascos, os jogos de
futebol, que sempre apresentam algum coordenando, entretanto, no fazem parte da
estrutura formal da organizao. Acompanhando estas definies, percebe-se que
organizao formal aquela que se apresenta de forma oficial, possui um organograma,
diferentes nveis hierrquicos, diferentes reas funcionais, possui registrado, tambm sua
forma de funcionamento, suas regras e normas, sua finalidade.
Nas organizaes deste ltimo tipo, encontramos estruturas diferenciadas de
funcionamento das organizaes. Segundo Robbins(2002 p.401), a estrutura organizacional
que define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. O mesmo
confirmado por Bowditch e Buono (1997 p.167), que consideram que a estrutura
organizacional definida pelos padres de trabalho, pelas disposies hierrquicas que
servem para controlar e distinguir as partes que compem a organizao.
2.3.1 Estrutura organizacional

77
Conforme citado por Bowditch e Buono (1997), a estrutura organizacional apresenta

alguns conceitos principais para sua compreenso. So eles:
Diviso do trabalho - que trata da especializao das tarefas e dos papis dos
integrantes da organizao; o nvel de especialidade que um indivduo tem para executar
uma determinada atividade. Robbins (2002) denomina tal situao de especializao da
tarefa. Em grandes organizaes, podem existir vrias pessoas especializadas por uma
atividade especfica, o que difere em organizaes menores.
Diferenciao - caracteriza-se pelas segmentaes do trabalho; pode ser: horizontal,
vai at um certo nvel da hierarquia; vertical , o trabalho se divide em muitos ou poucos
nveis; pessoal, divide-se o trabalho em funo da especialidade da pessoa; espacial, a
diviso feita em funo da localizao geogrfica. Esta diferenciao leva o nome de
departamentalizao nos estudos de Robbins (2002).
Integrao - que pode ser compreendida como o nvel de colaborao que existe entre
os departamentos para a realizao das atividades. Esta integrao pode ser feita de forma
direta ou indireta. O primeiro caso mais indicado para organizaes que apresentam
estruturas altamente diferenciadas e necessitam recorrer a equipes multifuncionais, sistemas
de informaes gerenciaisNo caso das organizaes que no apresentam muitas variaes
nas suas funes, o uso das regras, dos procedimentos operacionais padronizados, das metas,
da subordinao hierrquica que funcionam como mecanismo de integrao indiretos ,
parecem ser o suficiente.
A estrutura organizacional varia de uma organizao para outra, o que tambm pode
acontecer em funo do tempo de existncia da prpria organizao. Desta forma,
encontram-se diferentes tipos de estrutura organizacional. Wagner III e Hollenbeck (1999)
citam trs tipos de estruturas: as pr- burocrticas, as burocrticas e as ps-burocrticas.
As estruturas pr-burocrticas so caracterizadas pela falta de padronizao, de
formalizao, normalmente utilizadas por organizaes pequenas, em que os ajustes mtuos
e a superviso direta fornecem elementos suficientes para sua coordenao. Apresentam
estrutura simples, as pessoas comunicam-se facilmente sem hierarquia, as decises so
normalmente partilhadas e conhecidas por todos. No caso das estruturas burocrticas, existe
uma padronizao dos processos, das normas, as informaes seguem um caminho formal, as
trocas entre as pessoas so reduzidas, as pessoas so organizadas em departamentos que
representam as funes que os indivduos realizam na organizao; como exemplo de
estrutura burocrtica encontra-se o tipo funcional, que se divide de acordo com as funes; a
78
divisional, que se caracteriza por estruturar-se em funo do produto, da localizao

geogrfica, dos clientes; o outro tipo, a matricial, que tambm se organiza por produtos,
clientes e localizao, entretanto, possui estruturas mais flexveis. As organizaes
caracterizadas pela estrutura ps-burocrtica apresentam unidades de negcios em diferentes
lugares, possuem alta flexibilidade, e suas unidades tm mais autonomia e podem ser auto-
gerenciadas, de forma que este tipo de organizao consegue organizar-se por si mesma.
Alm destas estruturas tradicionais, encontram-se, no momento, estruturas
diferenciadas, como: estruturas de equipe, que se caracterizam por desfazer barreiras
departamentais e descentralizam o processo decisrio, as decises so tomadas em equipe. E
estruturas virtuais, ou tambm chamadas de estrutura em rede, que apresentam forte
centralizao, so concentradas na essncia das suas atividades e normalmente terceirizam
parte do negcio. A grande vantagem deste tipo de estrutura a flexibilidade.
Outro ponto que vale ser comentado, ainda com relao estrutura organizacional,
so as dimenses que esta estrutura pode ter: a centralizao, a formalizao e a
complexidade.
Robbins (2002), Bowditch e Buono (1997) definem a centralizao como o ponto em
que se localiza a autoridade, o ponto onde est concentrado o processo decisrio; para uma
organizao centralizada, as decises partem de um nico ou de poucos pontos. No caso da
descentralizao, as decises so ampliadas e partilhadas por outros membros da
organizao.
Quanto formalizao, os mesmos autores citados indicam que esta dimenso define
o grau de padronizao das tarefas, ou seja, a forma como as tarefas so explicitadas,
detalhadas, documentadas e normatizadas na organizao.
A dimenso complexidade pode ser compreendida como a extenso da diferenciao
que existe em uma organizao, isto , o nmero de diferentes nveis de trabalho que podem
existir de forma vertical ou horizontal. Quanto maior a organizao, maior a tendncia de
diferenciao, fato que leva a uma maior complexidade.
preciso considerar, ainda, que existem outros determinantes para a formao de
uma organizao. A estrutura organizacional recebe influncias do tamanho, que pode
indicar, como j mencionado anteriormente, o nvel de complexidade e diferenciao
presentes na organizao. Da mesma forma, a tecnologia e o ambiente tambm colaboram
para definio desta estrutura.
79
2.3.4 O Ambiente Organizacional
O Ambiente enquanto determinante da estrutura organizacional tambm sofre

influncias de diferentes aspectos. O que acontece externamente organizao interfere
internamente. A organizao est em constante troca com fatores externos que, em
determinados momentos, podem afetar seu funcionamento, da mesma forma que eventos
significativos que ocorrem no ambiente externo da organizao podem influenciar em
decises de todo sistema organizacional. As presses ambientais podem levar a organizao
a repensar suas prticas, suas interaes, seus valores, sua misso, suas metas e, mesmo, sua
cultura.
Para melhor compreender a importncia do ambiente para a organizao, percebe-se a
necessidade de definir o que o ambiente organizacional. Segundo Bowditch e Buono
(1997), existem duas definies tpicas: primeiramente, pode ser definido como: "todos os
elementos existentes fora dos limites da organizao e que tenham potencial para afetar a
organizao como um todo ou partes dela" ( p.143). A outra definio tambm apresentada
por eles indica que o ambiente " qualquer coisa que no faz parte da prpria organizao".
Estas definies indicam que o ambiente organizacional muito mais amplo do que se
imagina. Entretanto, preciso distinguir os diferentes tipos de ambiente. Para os autores, o
ambiente organizacional pode ser geral ou especfico, real ou percebido. O ambiente geral da
organizao inclui todas as condies gerais que podem afetar qualquer organizao, ou seja,
so tendncias sociais, polticas, econmicas, as condies do mercado, os fatores sociais,
condies demogrficas, climticasAssim, o ambiente geral apresenta fatores considerados
potenciais de influenciar uma organizao.
Com relao ao ambiente especfico, cada organizao apresenta um, dependendo do
seu domnio. A organizao ser afetada por situaes externas que estejam diretamente
relacionadas com sua rea de atuao, condies do ambiente que podem interferir de forma
imediata. Portanto, a organizao pode ser abalada por questes gerais que atingem toda e
qualquer organizao como por questes especficas, que atingem o domnio especfico de
uma determinada organizao.
Outro tipo de ambiente encontrado o ambiente real, que agrupa as condies que
existem fora da empresa e podem tanto ser gerais ou especficas, cada empresa possui um
ambiente real que diz respeito s caractersticas de cada organizao. Da mesma forma,
80
encontra-se o ambiente percebido, que reflexo das percepes dos membros da

organizao, corresponde interpretao subjetiva do ambiente real. Alm destes tipos, cabe
lembrar que os ambientes organizacionais so diferentes, alguns so mais dinmicos que
outros, esto em constante processo de mudana, se modificam rapidamente, enquanto
outros, apresentam um ambiente mais esttico, mais previsvel, de pouca variao, com
poucos concorrentes e poucas novidades. Com estes diferentes tipos de ambiente, pode-se
compreender melhor o ambiente organizacional e suas interferncias. Da mesma forma,
facilita a compreenso do ambiente de trabalho e das influncias que este pode sofrer.
O foco deste estudo caracterizar a influncia dos fatores psicossociais do ambiente
de trabalho na criatividade das equipes. importante diferenciar e compreender ambiente
organizacional e ambiente de trabalho. Como j mencionado, o ambiente organizacional
corresponde a um contexto geral, externo organizao, capaz de afetar partes ou toda
organizao. J o ambiente de trabalho pode ser identificado pelo ambiente interno da
organizao, construdo pelo clima e cultura da prpria organizao, pelas relaes
interpessoais no trabalho, que, nas suas variaes, formam os fatores psicossociais.
Conforme Floru e Cnockaert (1991), o controle das atividades de trabalho, a falta de
autonomia, a participao, a responsabilidade, as relaes interpessoais, o apoio dos colegas
de trabalho, a segurana do trabalho, a estabilidade e outros so exemplos de fatores
psicossociais que podem interferir no desempenho dos indivduos no trabalho, bem como no
desenvolvimento da criatividade das equipes.
Segundo Alencar (1993), a expresso criatividade depende do contexto em que o
indivduo est inserido. Neste caso, os fatores psicossociais do ambiente de trabalho podem
servir como estmulos ou barreiras ao desenvolvimento do potencial criativo das equipes.
Considerando a importncia destes fatores no ambiente de trabalho, sentiu-se a
necessidade de compreender um pouco mais a respeito da cultura organizacional, que pode
ser vista como responsvel pela constituio dos fatores psicossociais.
2.3.3 Consideraes sobre a Cultura Organizacional
Para compreender a manifestao da cultura organizacional, como ocorre no espao

das organizaes e de que forma influencia o dia a dia das pessoas no ambiente de trabalho,
essencial tecer algumas consideraes acerca do conceito de cultura. Lembrando que a
palavra cultura remete a distintos significados, como, por exemplo, ao cultivo de plantas e
81
animais e, ainda, no senso comum, cultura est sempre relacionada ao indivduo que aparenta
ter conhecimento sobre diversos assuntos, elegncia e ao requinte. Ferreira (1988) define
cultura como complexo de padres de comportamento, das crenas, das instituies e de
outros valores espirituais e materiais transmitidos coletivamente e caractersticos de uma
sociedade, civilizao; e ainda definido pelo mesmo autor como desenvolvimento de um
grupo social, uma nao, que fruto do esforo coletivo pelo aprimoramento desses valores.
O conceito de cultura tema de numerosos estudos na Antropologia, e deriva de
Edward Tylor a primeira definio de cultura, conforme usado atualmente. (LARAIA, 2004
p.25). Para este autor, considerando o sentido etnogrfico, "cultura este todo complexo que
inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou
hbitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade". (LARAIA, 2004 p.25) A
definio denota que a cultura se desenvolve em um ambiente social, aprendida no decorrer
do desenvolvimento do indivduo, resultado das interaes do homem com o meio,
transmitida socialmente, representa a totalidade das criaes do ser humano. Tylor refora
que a cultura um comportamento aprendido, independente de transmisso gentica.
(LARAIA, 2004) Desta forma, pode-se dizer que a cultura partilhada nas organizaes,
fruto das relaes existentes neste ambiente, e que a mesma passada e repassada pelos
indivduos que dela fazem parte enquanto agentes e atores deste processo, sendo os mesmos
responsveis pelos costumes, leis, cdigos morais, valores que conduzem e permitem a
continuidade de tal grupo social, que, neste caso, pode aqui ser denominado de organizao.
A preocupao dos antroplogos em estudar cultura poder distinguir entre o que
cultural e o que natural, ou seja, o que prprio do homem e o que este adquiriu em
sociedade. Alfred Kroeber, posterior a Tylor, ao ampliar o conceito de cultura, fornece
algumas distines entre o natural e o cultural. Kroeber (LARAIA, 2004 p.48) conceitua a
cultura:
A cultura, mais do que a herana gentica, determina o comportamento

do homem e justifica as suas realizaes.
O homem age de acordo com seus padres culturais. Os seus instintos
foram parcialmente anulados pelo longo processo evolutivo por que
passou.
A cultura o meio de adaptao aos diferentes ambientes ecolgicos
().
() o homem foi capaz de romper as barreiras das diferenas
ambientais e transformar toda terra em seu hbitat.
Adquirindo cultura, o homem passou a depender muito mais do
aprendizado do que a agir atravs de atitudes geneticamente
determinadas.
82
Como j era do conhecimento da humanidade, desde o iluminismo,

este processo de aprendizagem (socializao ou endoculturao, no
importa o termo) que determina o seu comportamento e a sua
capacidade artstica ou profissional.
A cultura um processo acumulativo, resultante de toda a experincia
histrica das geraes anteriores. Este processo limita ou estimula a
ao criativa do indivduo.
Os gnios so indviduos altamente inteligentes que tm oportunidade
de utilizar o conhecimento existente ao seu dispor, construdo pelos
participantes vivos e mortos de seu sistema cultural, e criar um novo
objeto ou uma nova tcnica. ().
Com estas consideraes acerca do conceito de cultura, pode-se relacionar a cultura

de uma sociedade com a cultura de uma organizao, visto que, no ambiente organizacional,
o homem age conforme os padres da cultura dominante, recebe influncia das experincias
de seus pares e de seus antecessores. Esta mesma cultura tambm direciona o comportamento
do indivduo, fornecendo valores e cdigos de conduta, bem como limitando ou no seu
potencial criativo.
Com um enfoque mais sociolgico, Dias (1999, p.94) define cultura como " tudo que
socialmente aprendido e partilhado pelos membros de uma sociedade". Os costumes, as
crenas, os hbitos, a arte, a moral, tudo repassado atravs do processo de socializao.
Mais uma vez pode-se relacionar com a cultura organizacional, onde esta transmitida na
socializao, que inicia nos primeiros treinamentos do indivduo na organizao. Tal
socializao denominada por Berger e Luckmann (apud Fleury, 1996) como secundria,
pois refere-se ao indivduo j socializado, inserido dentro de uma cultura, a socializao de
novos padres, valores, smbolos e linguagem que esto presentes no seio da organizao.
Este processo de socializao secundria no necessita de identificao emocional como na
primria, podendo, assim, ser transmitido e aprendido de forma pedaggica.
Cultura, segundo Motta e Caldas (1997, p.16), um conceito antropolgico e
sociolgico que apresenta mltiplas definies. Dentre elas, os autores apresentam algumas
consideraes que permitem identificar as vises que servem de pano de fundo ao estudo da
cultura, da cultura brasileira e da cultura organizacional. Um primeiro foco de anlise ao
estudo da cultura est relacionado idia de feedback, que apresenta duas formas: uma, onde
a cultura percebida como fonte de satisfao das necessidades materias e psicossociais,
considerando, neste caso, que o ambiente fornece a sobrevivncia e o crescimento. A outra
forma relaciona a cultura com a adaptao, ou seja, uma comunidade, um grupo social,
orientam o jeito de ser do indivduo, seu perfil, para facilitar a aptao ao meio ambiente.
83
Um segundo foco de anlise est ancorado no inconsciente, pois considera que as

combinaes das representaes internas e externas esto representadas simbolicamente no
inconsciente, sendo apenas reconhecidas e partilhadas por indivduos de uma mesma cultura,
uma mesma comunidade.
Por fim, o outro foco de compreenso da cultura concentra-se nas formas diversas de
cognio caracterstica de cada comunidade. A forma que cada uma delas escolhe para
compreender e conhecer a realidade que as cerca.
Semelhante s consideraes de Motta e Caldas, pode-se destacar Roger Kessing
(apud LARAIA, 2004, p.59), que distingue duas formas de compreenso do conceito de
cultura: A primeira se refere cultura como um sistema adaptativo, ou seja, s culturas so
consideradas sistemas, onde os padres de comportamento social so transmitidos e servem
para adaptar os indivduos. Neste sistema, o homem necessita adaptar-se ao meio como
forma de sobrevivncia, como no caso da mudana cultural. Outro ponto que ele considera
adaptabilidade do indivduo tecnologia, economia e a outros elementos da organizao
social. E, ainda, a adaptao dos componentes ideolgicos de um determinado sistema
cultural. A outra forma de compreenso do conceito de cultura divulgada por este autor a
teoria idealista de cultura, que ele subdivide em trs abordagens, a saber:
Cultura como sistema cognitivo, que faz referncia a um sistema de conhecimento,
onde o indivduo necessita conhecer ou acreditar para executar e fazer parte do
sistema social.
Cultura como sistema estrutural, relacionada com um sistema simblico, a cultura
seria ento, criada pela mente humana, com informaes acumulativas.
Cultura como sistema simblico; a cultura representada por smbolos e significados
que so partilhados pelos membros de uma dada comunidade.
Em suma, so estas razes antropolgicas e sociolgicas, que fundamentam tambm a
compreenso do conceito de cultura organizacional e fornecem subsdios para estudo, anlise
e compreenso deste tema, que, segundo Fleury (1996), Motta e Caldas (1997), teve um
crescente interesse nos anos 80, sendo foco de vrias pesquisas. Fleury (1996) lembra, ainda,
que tais pesquisas tm crater ora de diagnstico de clima, buscando apreender os padres
culturais, ora antropolgico, questionando o significado do universo simblico das
organizaes. Logo, decorrente deste grande nmero de pesquisas e da prpria
fundamentao do conceito, que encontramos vrias definies para cultura organizacional.
As definies fornecidas para cultura das sociedades tambm podem servir para a cultura
84
organizacional, visto que esta formada por indivduos e representa uma organizao social.
neste sentido que Pfiffner e Sherwood (apud SOUZA, 1978, p.10) esclarecem:
O conceito de cultura suscetvel de aplicao ao estudo de organizao

por duas maneiras. Primeiramente, necessrio reconhecer que no
possvel isolar qualquer organizao do ambiente cultural respectivo. ()
Uma segunda aplicao do conceito de cultura consiste em considerar a
organizao como subcultura. Em tal caso, aplica-se simplesmente o
modelo da cultura prpria organizao. Como instituio, supe-se que a
organizao adquira tipos prprios de conduta e de comportamento
aprendido, desenvolvidos dentro do contexto do modelo cultural mais
amplo.
Tal pensamento reflete a singularidade existente em cada organizao, possuidora de

uma forma de conduta prpria, com valores, normas e representaes que a diferencia das
demais, assim como cada sociedade tambm apresenta suas particularidades, caracterizando-
a como nica. a cultura que fornece diretrizes para os comportamentos e relacionamentos
do indivduo, nela que o sujeito se espelha para demonstrar aes e justificar sentimentos.
Segundo Laraia (2004), a cultura condiciona a viso de mundo do homem, o que certamente
tambm acontece no espao das organizaes, onde o homem absorve informaes que
direcionam sua atuao enquanto participante daquele ambiente e, por conseqncia,
modelam seu jeito de ser e de ver o mundo, provocando reflexos pessoais e ambientais.
Para Marras (2000, p.290):
a cultura se forma de modo consensual, na medida em que os membros de
um grupo encontram uma resposta adequada ao padro do grupo a que
pertencem e, em aceitando essa soluo, passam no s a adot-la mas
principalmente a difundi-la para os demais membros como 'padro ideal',
para obter a resposta desejada naquele particular.
Para Freitas (in MOTTA e CALDAS, 1997, p.300), a cultura organizacional
a forma expressiva de repasse de um projeto, de uma misso, a que os

membros de uma organizao devem/querem aderir, sendo assim, ela
tambm expressa uma viso da organizao (imagem atual e/ou futura) e
uma viso de mundo existente e a construir; a cultura organizacional que
comunica quais so os comportamentos, as prioridades e as aes que daro
sustentao construo desse projeto; ela que diz quais os valores que
so ou no compatveis com essa construo e a que crenas devem os
membros organizacionais se agarrar; ela, ainda, que determina modelos
que devem ser seguidos, aplaudidos, reconhecidos; ela que define o
espao invisvel/ visvel entre o "ns / no-ns" (); ela, ainda, que d
uma nova esttica linguagem organizacional, exercendo - por exemplo -
uma funo poltica atravs das festas, das comemoraes, dos discursos, da
celebrao dos heris e mesmo dos "desviantes" adequados.
85
Atravs das palavras de Freitas, percebe-se a importncia da cultura organizacional

para a existncia da organizao; nela que esto depositados todos os padres, toda
filosofia organizacional, a misso, a viso, enfim, toda forma de ser da instituio, que a
define e delimita como uma organizao social diferente de todas as outras. De acordo com
esta mesma autora, a cultura organizacional um instrumento poltico, pois determina a
ordem e a conduta a ser seguida por todos na esfera das organizaes. Outro dado relevante,
mencionado por Freitas, que a cultura organizacional atua de forma inconsciente no
indivduo, na construo das representaes, do simblico e dos seus significados, ou seja, no
imaginrio.
Uma definio bastante conhecida e detalhada referente ao estudo da cultura
organizacional, pertence a Edgar Schein (apud FLEURY e FISCHER,1996, p.20):
Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adapatao externa e integrao interna e que funcionaram
bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a
esses problemas.
O autor define por pressupostos bsicos os elementos que determinam como os

indivduos sentem, pensam, percebem e agem, tudo que aceito, partilhado e assimilado
num grupo, e que pode levar expresso de um comportamento e, por conseqncia, aos
poucos vai se tornando inconsciente. Alm destes pressupostos bsicos, Schein sugere outros
dois nveis, que, segundo ele, fornecem compreenso da cultura da organizao: nvel dos
artefatos visveis e nvel dos valores. No primeiro, identifica o ambiente fsico, as
vestimentas e uniformes, os documentos e padres de comportamento e, como prprio nome
indica, vsivel, permite fcil identificao, contudo, difcil de ser interpretado. J o nvel
dos valores empossados identificao mais difcil e requer o auxlio de entrevistas com
pessoas chaves da organizao e, ainda, a consulta de documentos formais, que possam
fornecer elementos para aprofundar a compreenso e o conhecimento dos valores da referida
instituio. Estes valores, normalmente, revelam o que os indivduos pensam ser a
justificativa do comportamento deles, entretanto, as razes podem estar escondidas ou
inconscientes, visto que a organizao nem sempre revela os motivos de seus procedimentos
e condutas, assim como a cultura disseminada por ela, transporta dados aceitos por todo o
grupo e muitas vezes no questionados.
86
As consideraes de Schein sobre cultura organizacional revelam a complexidade de

se realizar um estudo sobre este tema, pois preciso considerar os aspectos visveis, que
poderamos chamar de conscientes, e os aspectos subjacentes, que refletem tambm os
contedos inconscientes. A cultura organizacional, com razes antropolgicas e sociolgicas,
ganha nos estudos de Edgar Schein, um foco mais psicolgico.
A partir deste conceito de cultura organizacional, Marras (2000, p.295) prope um
fluxograma para esclarecer o pocesso de formao de uma cultura, como apresentado no
quadro n 08. Para o autor, a cultura se forma de maneira consensual, ou seja, aceita por
todos, e na medida em que os membros de um grupo encontram uma resposta adequada ao
padro do grupo a que pertencem e, em aceitando essa soluo, internalizam-na como
verdade, e passam no s a adot-la mas, principalmente, a difundi-la para os demais
indivduos, fazendo com que seja percebida como ideal.
Um Valor leva comportamento que cria uma Soluo que

produz
Na medida em Respostas
que Pressuposto aprendidas
Internalizado subjacente
como
Sai do nvel Se torna Verdade

verdade conscincia inquestionvel
Quadro 08: Processo de formao da cultura organizacional

Fonte: Marras, (2000, p.295)
Alm da definio de Schein, muitas outras podem ser citadas. Alves (1997, p.10)
apresenta definio semelhante a de Schein, baseando-se em caractersticas que so
percebidas na cultura organizacional. Para este autor:
87
cultura organizacional um conjunto complexo de crenas, valores,

pressupostos, smbolos, artefatos, conhecimentos e normas, frequentemente
personificado em heris, que difundido na empresa pelos sistemas de
comunicao e pela utilizao de mitos, estrias, rituais, alm de processos
de endoculturao.
Considerando:
Crenas: representam as verdades concebidas ou aceitas a partir da observao de
fatos e pela convivncia em um grupo de pessoas;
Valores: simbolizados por elementos que determinam a importncia das coisas. Os
valores representam uma predeterminao consciente da ao das pessoas;
Costumes: esto materializados nos valores e crenas atravs dos atos realizados de
forma um tanto quanto sistemtica;
Ritos: representados por operaes rotineiras realizadas pela empresa com o objetivo
de reiterar os elementos que compem a cultura;
Cerimnias: so os encontros formais e informais de um grupo social. Funcionam
como meios de reafirmar ou ratificar valores, crenas e costumes;
Rede de comunicao informal: meio de atualizao de crenas, valores e mitos.
Atravs desta rede, a cultura da empresa reafirmada.
Endoculturao (ou socializao organizacional): processo de aprendizagem e
educao de uma empresa onde so inseridos os elementos que compem a cultura
da organizao.
Estas caractersticas se fazem presentes em maior ou menor grau nas organizaes,
dependendo do tamanho desta e da misso que a mesma se prope. Tal evidncia pode afetar
este processo de endoculturao e, por conseqncia, a prpria integrao e desempenho do
indivduo na empresa. O que leva Schein (1982, p.25) a comentar que o sentimento de
identificao do indivduo com a empresa depende mais dos contatos pessoais diretos com os
membros de um subgrupo do que com as regras formais da organizao. Para se obter maior
integrao, necessrio que a organizao formal se reordene e busque melhoras na
comunicao e no entendimento dos subgrupos.
De forma simplificada, Souza (1978) procura definir cultura organizacional,
utilizando-se de trs elementos que so interdependentes, so eles:
88
a) Preceitos: que podem ser entendidos como o conjunto de normas, valores,

regulamentos e poltica administrativa. Incluem as questes formais, os costumes, os rituais,
os padres e os aspectos informais que so seguidos tacitamente.
b) Tecnologia: que representa a funo tcnica, metodolgica, cientfica, racional e
operativa da organizao, onde se encontram os processos, o fluxo organizacional, etc.
c) Carter: que engloba o conjunto de expresses ativas e afetivas dos indivduos da
organizao, manifestaes subjetivas, caractersticas dos comportamentos grupais.
Conforme Souza, estes elementos podem atuar com predominncia diferente na
organizao, apresentando maior ou menor intensidade, o que justifica a presena de
empresas mais tecnolgicas, outras mais valorativas e outras, ainda, onde a expresso do
carter mais forte.
Fleury e Fischer (1996, p. 22), ampliam a definio de Schein, voltando-se questo
do poder. Para as autoras, a cultura organizacional concebida como
um conjunto de valores e pressupostos bsicos, expresso em elementos

simblicos, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes,
construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de
comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de
dominao.
Nesta definio, enfatizam a relao de poder entre o indivduo e a organizao.

Ressaltando que a cultura organizacional tambm funciona como um veculo de dominao e
explorao do indivduo, pois nas relaes interpessoais, nos momentos de compartilhamento
dos gupos e subgrupos, a ideologia daquele grupo est sendo reforada, disseminada e
interiorizada.
Vale lembra que nem todas as organizaes so extremamente rgidas e fechadas em
sua cultura. Cada organizao tem caractersticas prprias e um maior ou menor grau de
flexibilidade cultural, ou seja, apresentam caractersticas capazes de facilitar o
desenvolvimento de trocas, de proporcionar alteraes e adaptaes de sua cultura.
Com relao a este potencial de flexibilizao, pode-se mencionar Volberda (1998,
apud ZAGUiNI, 2002), que sinaliza que a cultura organizacional apresenta quatro dimenses
voltadas a bloquear ou facilitar o desenvolvimento do potencial de flexibilidade desta. As
dimenses apresentadas por ele so formao de identidade, liderana, regras no escritas e
orientao no externa, que sero apresentadas no quadro de n 09:
89
Dimenses Caractersticas
Formao de Identidade organizacional formada a partir das prticas culturais e dos valores;
identidade As prticas culturais, que englobam os smbolos, os heris, os rituais e cerimoniais,
representam um nvel mais superficial das expresses.Num nvel mais profundo encontram-se
os valores, que podem ser identificados na misso organizacional, nas estrias, lendas e anedotas.
A identidade organizacional pode facilitar ou dificultar a capacidade da organizao para
flexibilidade. E, neste caso, podem-se encontrar fatores, como: comunalidade, escopo e grau de
homogeneidade.
Acomunalidade representa o nvel de compartilhamento dos integrantes da organizao, o quanto
eles se identificam com a organizao;
J o escopo engloba os valores e crenas presentes no ambiente organizacional, porm distintos
dos da organizao;
Por fim, o grau de homogeneidade, que pretende uniformizar as interpretaes dos integrantes da
organizao a qual pertencem.
Liderana Essencial para criao de uma cultura ou de um conjunto de idias;

Tem funo de administrar os significados da organizao;
O estilo de liderana, o modo de planejamento e a atitude gerencial do lder influenciaro o
potencial da organizao para flexibilidade cultural da mesma.
Regras no Orientam os membros da organizao no que permitido ou no fazer;

escritas As regras so moldadas entre os membros da organizao;
Normalmente seguem a disciplina dominante que pode ser representada por valores e prticas de
uma disciplina ou profisso;
So transmitidas por meio do processo de socializao; Alto grau de socializao restringe o
potencial para flexibilizao; Baixo grau para socializao facilita e favorece a possibilidades
de trocas, aumenta o potencial de flexibilidade da cultura organizacional.
Orientao Representa as crenas dos integrantes da organizao sobre o relacionamento da organizao com o
externa ambiente na qual ela est inserida;
Possui trs dimenses: foco, abertura e atitude de planejamento;
Foco - rene as idias compartilhadas dos membros da organizao sobre o planejamento a
curto, mdio e longo prazo;
Abertura - representa o nvel de abertura que a organizao possui com relao ao desenvolvimento
do ambiente externo; pode ser fechada ou aberta ao ambiente externo;
Atitude de planejamento - simboliza as crenas dos indivduos sobre a extenso em que a
organizao pode controlar seu ambiente ou sujeita a suas foras;
Quadro 09: Dimenses do potencial de flexibilizao da cultura organizacional conforme Volberda.

Fonte: Elaborado pelo autor, com dados de ZAGUINI, 2002
2.3.3.1 A formao da cultura organizacional
Assim como todo indivduo um ser nico, possuidor de diferentes caractersticas

que, de forma dinmica, constituem a sua personalidade, as organizaes, por sua vez,
apresentam, de acordo com sua especificidade, uma cultura prpria, formada a partir da
misso, dos valores, das crenas, dos ritos e de um longo processo de desenvolvimento, de
adaptaes e de integrao de seus indivduos. esta cultura que a distingue das outras
90
organizaes. Contudo, vale lembrar que a cultura organizacional se forma desde o incio da
fundao da organizao. Conforme comentam Fleury e Fischer (1996), o fundador tem
papel essencial na construo da cultura organizacional, visto que, no incio, somente ele tem
a noo do todo, das metas e objetivos, e o poder para definir e desenvolver a estrutura de
forma condizente com os propsitos da mesma. Ambas as autoras (1996, p.39) acrescentam:
Na fase inicial de uma empresa o fundador, indivduo ou grupo "forma" a

cultura organizacional, moldando-a um pouco sua prpria imagem e
semelhana. As atitudes do fundador, comportamento, sua viso do mundo,
da natureza humana e do prprio negcio, acabam por ir moldando a
organizao e vo lenta e gradativamente se impondo, como valores e
crenas. () O fundador escolher pessoas afins com seus valores, viso de
negcio, ou pelo menos buscar pessoas moldveis e adaptveis ao que
julga ser a postura organizacional conveniente e adequada.
nas "mos" do fundador que inicia a histria da organizao, a construo de uma

cultura, que aos poucos vai se adaptando e se moldando s necessidades do ambiente interno
e externo a ela. Criando uma identidade, um jeito prprio de ser. Nessa construo, a
organizao delimita suas fronteiras, define e definida pelas relaes de poder. De acordo
com Fleury e Fischer (1996), o poder se constitui em elemento e componente da cultura,
podendo ser visualizado de trs formas diferentes: primeiramente, moldando a cultura;
depois, como sancionador e mantenedor da cultura existente e, por fim, como transformador.
Nestes trs casos, o poder interfere no ambiente, influenciando a cultura da organizao, os
indivduos que dela participam e, por conseqncia, suas relaes. Para tanto, vale lembrar a
anlise que Max Pags (1993) faz das relaes de poder entre o indivduo e a organizao.
Exemplifica as trs modalidades do poder, e suas implicaes, tanto para o indivduo como
para organizao. No primeiro caso, Pags (1993) fala de adeso ideolgica, onde o
indivduo se dedica de "corpo e alma" ao trabalho, aderindo a toda uma filosofia e ao sistema
de valores da organizao. O poder molda a cultura, modela os indivduos no prprio
processo de socializao, transformando os indivduos que se inserem na organizao ou,
como diz Pags, na "Nova Igreja". Assim, esta "Nova Igreja" representa a formao de uma
nova cultura organizacional, que se constri gradativamente num processo de integrao
interna e de adaptao ao meio externo. Aps a escolha do indivduo nas etapas de
recrutamento e seleo, este passa para fase de socializao, que representa o primeiro
contato com organizao, conforme dito anteriormente. Momento que, segundo Fleury e
Fischer (1996), crucial para reproduo do universo simblico. A socializao, de acordo
91
com os objetivos e ideologia da organizao, se prope a transmitir valores, comportamentos,

a fazer a incluso do indivduo. Cada organizao possui formas diferenciadas de fazer este
repasse de informaes, que, aos poucos, sero incorporadas pelo indivduo.
No caso do poder, enquanto sancionador e mantenedor da cultura, podem-se citar as
regras e os cdigos, que so repassados e reforados nos indivduos. o momento em que os
ritos so divulgados, e a fase de valorizao dos "seguidores", que acatam, divulgam e
cobram a manuteno da cultura, momento que tambm se faz presente nas redes de
comunicaes.
O poder no papel de transformador, se sobressai na insero de mudanas, onde a
organizao forada a uma nova adequao e adaptao ao mercado. Contudo, toda
mudana gera insegurana e, muitas vezes, resistncia, sendo necessrio uma boa fase de
preparao e divulgao dos objetivos e das mudanas que pretendem transformar o
"marasmo" da situao atual, para uma situao mais promissora. O poder, enquanto
transformador da cultura, aparece destituindo cargos, funes, quebrando hierarquias,
mudando estruturas, linguagem, condutas, ritos, inserindo incertezas, expectativas, e
buscando uma nova forma de envolvimento dos indivduos, para acompanhar as alternncias
do ambiente e, atualmente, priorizar a criatividade.
A formao de uma cultura organizacional um processo lento, que se molda aos
poucos no decorrer do desenvolvimento da prpria organizao, incluindo, aqui, o
desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. Logo, a cultura inicia com a idealizao,
com os projetos do seu fundador, diante de uma determinada situao e contexto histrico,
que formam a base para insero e incluso de novos adeptos, que posteriormente sero
encarregados de repassar o que receberam para outros. Como um processo dinmico, a
evoluo e expanso dessa cultura criar divises, que podem ser identificadas como
subculturas, pois representam a cultura especfica de um grupo, de um departamento,
possuindo valores especficos a ela, e respeitando os valores centrais da organizao. E,
tambm, grupos de contracultura, que, na sua essncia, rejeitam os objetivos organizacionais
e se opem aos valores definidos por ela, acentuando, assim, o processo de transformao,
que, por sua vez, impulsiona a necessidade de mudana.
Contudo, vale lembrar que a formao da cultura organizacional se inicia com o
repasse dos valores, que representam as crenas, os padres de comportamento aceitos pelo
grupo. Valores que, certamente, serviro de guia, para demonstrar quais as prioridades da
organizao, o que ela considera importante e essencial para seu desenvolvimento, o que
92
permitido e proibido, em suma, quais so seus limites. Estes valores so reforados atravs
dos ritos, que assumem diferentes formas, como compilados por Marras (2000):
Ritos de passagem: que correspondem mudana de uma situao para outra, como
no caso da aposentadoria;
Ritos de iniciao: conforme o nome indica, representa a fase de acesso a um grupo, a
uma situao, e podem ser exemplificados com os treinamentos iniciais;
Ritos de saudao: que podem ser compreendidos como ritos de confraternizao,
integrao, visto que procuram festejar datas comemorativas, como aniversrios, dia do
trabalho, natal
Alm destes, existem ritos como: inaugurao, viagem, nomeao e outros, que
podem ser formados de acordo com as necessidades de cada organizao. Assim, os ritos
contribuem para solidificar a cultura da organizao, de forma a mant-la mais coesa.
Outra forma de perceber os valores que permeiam o ambiente da organizao
atravs de seus mitos e histrias, que se preocupam em reforar as crenas organizacionais.
Normalmente, os mitos so reforados atravs dos ritos e rituais.
Ainda com relao observao dos valores organizacionais, podem-se citar os tabus,
que servem para orientar a atitude e o comportamento das pessoas com relao ao que
permitido ou proibido naquele espao. Os smbolos organizacionais, representados por
bandeiras, logotipos, vestimenta , tambm refletem os valores da organizao e
possibilitam a identificao do que importante para a organizao. Bem como as estrias
repassadas e cultivadas como exemplos de sucesso, que qualificam os heris, tambm so
transmissoras dos valores organizacionais. Enfim, vale lembrar que estes valores tambm se
fazem nos relacionamentos, na linguagem, na estrutura, nas decises, nos conflitosem todo
ambiente organizacional.
De acordo com estes referenciais e com Robbins (2002), a formao da cultura ou
mesmo a manuteno de uma forma de conduta no ambiente organizacional pode definir as
fronteiras da prpria organizao; distinguir uma organizao de outra; fornecer identidade
aos integrantes; facilitar o comprometimento do grupo com a organizao; proporcionar
estabilidade; sinalizar o sentido e o mecanismo de controle; orientar as atitudes e os
comportamentos, bem como fornecer adaptao ao meio e integrao interna.
Essas consideraes a respeito da cultura organizacional denotam a importncia desta
no ambiente das organizaes, e evidenciam a forma como ela permeia e direciona os
indivduos e conseqentemente, as equipes e a criatividade de ambos. Na cultura, esto
93
depositados os valores que a organizao julga importantes e necessrios para sua existncia,
para elaborao e produo de um produto ou servio. A cultura da organizao fornece
indicadores para os relacionamentos e trocas no ambiente de trabalho, rene diversas
variveis para estimular as relaes interpessoais ou mesmo para inibir tais interaes.
2.3.4 Consideraes sobre Relacionamento Interpessoal
Conforme os comentrios anteriores sobre o ambiente de trabalho e as influncias da

cultura organizacional para as relaes interpessoais, cabe aqui realizar algumas
consideraes sobre o relacionamento interpessoal, visto que as organizaes so formadas
por pessoas e suas interaes.
Segundo Fritzen (2001 p.7), a partir do momento em que o homem comea a se
relacionar que se torna pessoa. nas trocas com o outro que ele percebe as diferenas
individuais e se identifica como um outro. O indivduo um ser em relao, est sempre
buscando contato com o outro, necessita do outro para se realizar, no um ser auto-
suficiente, precisa das trocas para crescer, para amadurecer sua personalidade, ele no basta
a si mesmo. Assim, as relaes interpessoais so essenciais para vivncia e crescimento do
indivduo e desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. (MOSCOVICI, 1997)
Logo, nas situaes de trabalho, o indivduo est em processo de troca, de
compartilhamento, ele divide com o outro seus conhecimentos, suas dvidas, suas angstias e
incertezas sobre as atividades que desempenha. Da mesma forma que apreende com o outro,
adquirindo confiana e segurana para realizao do trabalho. Neste processo relacional, a
comunicao, a cooperao, o respeito e a amizade vo dimensionar e direcionar a forma de
atuao do profissional.
Cada indivduo que participa de um grupo de trabalho traz consigo suas experincias
anteriores, seus preconceitos, atitudes, valores, opinies, comportamentos e sentimentos que
sero compartilhados com seus pares, podendo ser aceitos ou no pelo grupo. Estas
diferenas individuais e a forma como elas sero recebidas no grupo vo influenciar o
andamento deste grupo. Quando aceitas e discutidas, o grupo ganha em confiana e respeito,
facilitando a comunicao interpessoal, caso contrrio, o grupo cria bloqueios para ouvir o
que necessrio, aparecem as distores e o clima de trabalho perde em comunicao e
confiana, baixando o desempenho produtivo.
94
Moscovici (1997 p.34) chama a ateno para influncia dos sentimentos no

desempenho produtivo dos indivduos no ambiente de trabalho. Segundo a autora, os
sentimentos positivos de simpatia e atrao favorecem o aumento da interao e cooperao,
que resulta em maior produtividade; por outro lado, quando existe a presena de sentimentos
negativos de antipatia e rejeio, ocorre uma baixa nas interaes, a presena do afastamento
mais forte, existe reduo da comunicao, levando a uma queda no desempenho das
atividades e, conseqentemente, uma perda em produtividade.
A observao desta autora sobre a influncia dos sentimentos no desempenho dos
indivduos, remete ao comentrio de Schutz (1978), quando faz referncia ao Encontro. Para
este autor, o "encontro um mtodo de relacionamento humano baseado em abertura e
honestidade, conscincia de si mesmo, responsabilidade por si mesmo, percepo alerta do
corpo, ateno aos sentimentos e enfse no aqui e agora" (p.11). Na sua definio, enfatiza a
necessidade de conhecer-se para praticar a troca com o outro, estar atento para seus
sentimentos e capacidades, que podero beneficiar o desempenho individual e por
conseqncia, o desempenho da equipe.
Percebe-se, com as consideraes realizadas, que o desempenho de uma equipe est
diretamente ligado ao relacionamento interpessoal, forma como seus integrantes se
relacionam. Quando o relacionamento interpessoal harmonioso, permite a existncia do
trabalho cooperativo, as pessoas trabalham de fato em equipe, existe integrao dos esforos,
as energias so conjugadas, ocorre a sinergia, o resultado maior que a soma das partes.
Quando falta harmonia nestas relaes, o clima mais tenso, aparecem mais facilmente os
conflitos, a energia se dissipa, o desempenho individual e grupal decai, ocorre uma perda
produtiva de todos os integrantes.(MOSCOVICI, 1997) Neste caso, o relacionamento
interpessoal em um ambiente de trabalho serve como indicador de clima para o ambiente.
Contudo, o relacionamento interpessoal positivo em um ambiente de trabalho tambm
fruto de outros fatores que esto presentes neste ambiente e da competncia interpessoal
das lideranas, que, de certa forma, pode proporcionar uma participao mais efetiva dos
indivduos nas equipes e maior integrao entres estes.
Pode-se dizer que um relacionamento interpessoal harmonioso num ambiente de
trabalho facilita o desenvolvimento da expresso criativa das equipes, visto que a
criatividade, para se desenvolver, necessita de um contexto favorvel criao, contexto em
que os indivduos possam se sentir estimulados e valorizados, quando ocorre um clima de
confiana e respeito, colaborao e ajuda mtua. Por outro lado, quando as relaes
95
interpessoais provocam um clima de insegurana e falta de respeito, todo o ambiente de

trabalho perde. E, por conseqncia, a criatividade deixa de aparecer e sede lugar para a
mesmice. A falta de harmonia no relacionamento interpessoal dos integrantes de uma equipe
gera a perda produtiva, podendo mesmo chegar dissoluo do grupo.
Percebe-se com estas consideraes que tanto o relacionamento interpessoal
influencia no ambiente de trabalho como os fatores deste ambiente influenciam nas relaes
interpessoais. Logo, a criatividade das equipes resultado da qualidade das relaes que
permeiam o ambiente. Melhores relaes, maior probabilidade de estmulos para expresso
criativa, falta de harmonia nos relacionamentos, probabilidade de perda do potencial criativo.
Os conceitos apresentados neste captulo servem de apoio para elaborao dos
procedimentos metodolgicos desta pesquisa. Lembrando que a compreenso de criatividade
adotada neste trabalho baseada na viso sistmica de Csikszentmihalyi (1996), que a
considera como resultado da interao entre os pensamentos do indivduo e o contexto scio-
cultural. O fato sinaliza a importncia da cultura, do ambiente para criatividade. E, no caso
deste estudo, dos fatores do ambiente de trabalho sobre a criatividade das equipes. Assim, na
seqncia, apresentam-se os passos que permitiram esta investigao.
96
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Antes de apresentar a mtodologia norteadora deste estudo, percebe-se a necessidade

de relatar, sumariamente, alguns motivos que levam a uma investigao cientfica, bem como
o que pode ser considerado pesquisa.
O interesse pela pesquisa, pelo mtodo cientfico, decorre da necessidade do homem
em descobrir um pouco mais da sua existncia e de diversos fatores que englobam seu
ambiente. Interesse este que pode encontrar razes nos questionamentos do filsofo grego
Aristteles, e que atinge maior expresso com o iluminismo do sculo XVII (HACHETTE,
2005).
Desta forma, a realizao de uma pesquisa encontra sua origem no desejo de ampliar
o conhecimento sobre um determinado tema, ou seja, na pura e simples satisfao pessoal de
adquirir conhecimento e informaes que podem contribuir para evoluo da cincia. Um
outro motivo tem relao com a questo prtica, que procura conhecer melhor um referido
assunto, para torn-lo mais eficiente ou eficaz. (GIL, 1991,p.10 e ANDRADE, 1998, p.102)
Andrade (1998, p.101) define que "pesquisa o conjunto de procedimentos
sistemticos, baseados no raciocnio lgico, que tem por objetivo encontrar solues para
problemas propostos, mediante a utilizao de mtodos cientficos". A construo de uma
pesquisa depende da formulao de alguns indicadores que serviro de guia para sua
realizao, ou seja, da utilizao de um mtodo capaz de atender as necessidades de tal
estudo. Entendendo por mtodo "o conjunto de etapas e processos a serem vencidos
ordenadamente na investigao dos atos ou na procura da verdade" (RUIZ, 1995, p.137), que
tambm definido como um "conjunto de procedimentos intelectuais e tcnicos para se
atingir o conhecimento". (GIL, 1995,p.27)
Dessa forma, ser apresentado, nesta etapa, a base terica escolhida para subsidiar o
mtodo de trabalho condutor desta pesquisa, incluindo a caracterizao da pesquisa, o tipo de
estudo e seus participantes, a proposta de coleta de dados e sua anlise.
3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA
Convm destacar que toda pesquisa apresenta um referencial terico, ou seja, uma
linha filosfica, ideolgica, que conduz o pesquisador a compreender o estudo que realiza.
Segundo Rauen (2002), o referencial terico representa o pano de fundo que permite
97
identificar os vnculos entre a pesquisa e uma linha de pensamento. Contudo, vale lembrar
que a classificao destes referenciais tericos varivel, e existe grande diversidade na
literatura de metodologia da pesquisa. Ser utilizada a classificao apresentada por Rauen
(2002), para definir o referencial terico a ser adotado. Para este autor, os quadros tericos
podem ser classificados em positivismo, estruturalismo, sistemismo, dialtica e
fenomenologia.
Para atender aos propsitos da pesquisa, utilizou-se o referencial sistmico, que
considera o sistema superior s partes que o compem, a forma como elas se organizam
que o distingue dos demais. A integrao dos elementos que dele fazem parte essencial para
sua estabilidade, visto que a proposta caracterizar a influncia dos fatores do ambiente de
trabalho na criatividade de equipes.
3.2 MTODO DE ABORDAGEM
O mtodo de abordagem representa o fundamento lgico que conduz o trabalho,

apresentando a base na qual a pesquisa est apoiada. Conforme Andrade (1998, p.111), os
mtodos de abordagem classificam-se em: dedutivo, indutivo, hipottico-dedutivo e dialtico.
Para esta pesquisa, considera-se o mtodo dialtico o mais apropriado para o estudo dos
fatores influentes na criatividade das equipes. Tal mtodo tem foco no processo e pressupe
que tudo est em constante mudana. Vergara (2000, p.14) expe que, dentro de um
contexto, de alguma forma, as foras se atraem e se repelem, levando a uma superao da
situao, ocasionando uma mudana. Neste mtodo, os dados obtidos chegam atravs de
observaes, entrevistas, questionrios no estruturados, histrias de vida ou de empresas,
contedos de textos, enfim, tudo que permita reflexo sobre os processos e interaes.
3.3 CLASSIFICAO DA PESQUISA
Com relao aos objetivos propostos para realizao desta pesquisa, pode-se
referenciar as classificaes de Gil (1991) e Andrade (1998), que identificam trs classes
possveis de pesquisa, a saber:
Pesquisa exploratria - , de certa forma, uma caracterstica de todo trabalho
cientfico. Busca maior familiaridade com o problema, na inteno de torn-lo mais explcito.
98
Tem por finalidade aprimorar idias e levantar hipteses sobre assuntos novos ou pouco
explorados. Tipos mais comuns: pesquisa bibliogrfica, documental e estudo de caso.
Pesquisa descritiva - procura obter informaes e descrever caractersticas de uma
populao ou de um fenmeno, ou ainda, estabelecer relaes entre variveis. Segundo Gil
(1991), algumas pesquisas descritivas procuram determinar tambm a natureza da relao
existente entre as variveis, o que as coloca prximos da explicativa; outras, porm,
proporcionam uma nova viso do problema, aproximando-se mais das exploratrias.
Caracterizada tambm por utilizar tcnica padronizada de coleta de dados, como o
questionrio e a observao sistemtica.
Pesquisa explicativa - pretende explicar as razes de um fenmeno, identificando os
fatores que determinam ou contribuem para ocorrncia deste. considerado o tipo de
pesquisa mais complexo, pois tenta explicar o porqu das coisas.
Logo, esta pesquisa pode ser considerada exploratrio-descritiva, pois sua finalidade
o estudo dos diferentes fatores do ambiente de trabalho que influenciam na criatividade das
equipes.
3.4 MTODOS DE PROCEDIMENTOS
Alm dos mtodos de abordagem, Rauen (2002), Vergara (2000) e Andrade (1998)
enumeram os mtodos de procedimentos, que representam as etapas mais concretas da
investigao, priorizando o conhecimento mais especfico do fenmeno estudado. J Lakatos
e Marconi (2000) comentam que o mtodo de procedimento pressupe uma atitude concreta
em relao ao fenmeno e est limitado a um domnio particular. Na opinio destes dois
autores, nas cincias sociais, possvel o uso de vrios mtodos concomitantemente. Entre os
mtodos de procedimentos, encontram-se: mtodo histrico, mtodo comparativo, mtodo
monogrfico ou estudo de caso, mtodo estatstico, mtodo tipolgico, mtodo funcionalista.
Vergara (2000) destaca outros, como: grounded theory, etnogrfico, anlise de contedo,
tcnica Delphi e mtodo sistmico.
Gil (2002) classifica em dez os mtodos de procedimentos, so eles: pesquisa
bibliogrfica, pesquisa documental, pesquisa experimental, pesquisa ex-post facto, estudo de
coorte, levantamento, estudo de campo, estudo de caso, pesquisa-ao e pesquisa
participante. Segundo este autor, o mtodo de procedimento corresponde ao delineamento da
99
pesquisa, que pode ser entendido como um plano detalhado e aprofundado do

desenvolvimento da mesma, identificando seus procedimentos de coleta e anlise de dados.
O delineamento desta pesquisa, ou seja, seu mtodo de procedimento pode ser
caracterizado pelo que Vergara (2005) chama de triangulao, que corresponde a uma
"estratgia de pesquisa baseada na utilizao de diversos mtodos para investigar um mesmo
fenmeno" (p.257). Nesta pesquisa encontra-se o estudo de campo, que, para Gil (2002), tem
por finalidade estudar a estrutura social, as interaes de um grupo ou comunidade. As
informaes so obtidas por meio de observaes diretas do grupo estudado e por meio de
entrevistas, anlise de documentos, fotos e outros que permitam aprofundar o conhecimento
do que se pesquisa. O estudo de campo apresenta algumas caractersticas que o distinguem
tambm do levantamento. Entre elas: a flexibilidade no seu planejamento, que permite
reformulao de seus objetivos ao longo do processo de pesquisa; outra caracterstica diz
respeito fidedignidade e a confiabilidade, pois normalmente desenvolvido nos locais onde
os fenmenos pesquisados ocorrem, em interao com o pesquisador; e, ainda, apresentam
objetivos mais amplos que o levantamento. Alm deste, outro procedimento utilizado diz
respeito ao mtodo comparativo, que, segundo Lakatos e Marconi (1992), considera o estudo
das diferenas e semelhanas. Este mtodo contribui para melhor compreenso do fenmeno
estudado, permite analisar dados concretos, usando comparaes que podem ser de grupos,
de sociedade de iguais ou de diferentes. Ainda com relao ao mtodo de procedimento,
possvel citar, para anlise dos questes referentes definio de criatividade e equipe, a
anlise de contedo, que Vergara (2005) considera como uma tcnica de tratamento de dados
que visa identificar o que est sendo dito a respeito de um tema.
Assim, considerando os objetivos deste estudo, optou-se pelo estudo de campo e o
mtodo comparativo.
3.5 ABORDAGEM DO PROBLEMA
Quanto abordagem do problema, a caracterstica deste estudo apresenta-se como

predominantemente qualitativa, ou seja, tem por finalidade estudar os fenmenos a partir da
percepo dos pesquisados, procurando realizar uma descrio mais prxima da situao
pesquisada e do contexto desta.
Para Minayo (2002, p.21),
a abordagem qualitativa trabalha com o universo de significados, motivos,
aspiraes, crenas, valores e atitudes, o que corresponde a um espao mais
100
profundo das relaes, dos processos e dos fenmenos que no podem ser
reduzidos operacionalizaes de variveis.
Estas caractersticas subjetivas distingem a abordagem qualitativa da quantitativa,

que, por sua vez, prioriza a objetividade. Entretanto, uma no o oposto da outra, mas sim
complementares. A diferena entre elas est no foco, na leitura que realizam da realidade do
estudo. Enquanto a quantitativa trabalha com o visvel, o concreto, a qualitativa se prope a
ler e interpretar o significado do subjetivo.
Merrian (1998, p.7) e Rauen (2002, p.192) apresentam seis caractersticas da
abordagem qualitativa:
Compreenso do fenmeno pela perspectiva dos participantes e no do pesquisador;
pesquisador o instrumento primrio da coleta de dados;
Envolve, normalmente, a pesquisa de campo;
Emprega estratgias indutivas;
Tem foco no processo, significado e compreenso;
pesquisador passa seu tempo, no ambiente natural do estudo, normalmente, apresenta
intenso contato com os participantes.
Para complementar a distino feita entre qualitativa e quantitativa, Merrian (1998,
p.9) coloca em evidncia alguns aspectos importantes desta diferena, que so apresentados
no quadro n 10.
Ponto de comparao Pesquisa Qualitativa Pesquisa Quantitativa
Foco da pesquisa Qualidade (natureza, essncia) Quantidade(Quanto, Quantos)
Linha filosfica Fenomenologia, interacionismo simblico Positivismo, lgica empiricista
Mtodos Pesquisa de campo, etnogrfica, naturalista, Experimental, emprica, estatstica
grounded Theory, construtivista
Metas de investigao Compreenso,descrio, descoberta, Predio, controle, descrio,
significado, formular hipteses confirmao, testar hipteses
Desenho caracterstico Flexvel, envolvente, emergente Predeterminado, estruturado
Amostra Pequena, intencional, terica Grande, acaso, representativa
Coleta de dados Pesquisador intrumento primordial, Instrumentos inanimados (escalas, testes,
entrevistas,observaes, documentos questionrios, levantamentos)
Modo de anlise Indutiva (pelo pesquisador) Dedutiva (por mtodos estatsticos)
Avaliao Compreensiva, holstica, expansiva, rica em Precisa, numrica
detalhes
Quadro 10: Caractersticas da Pesquisa Qualitativa e Quantitativa
Fonte: Merrian (1998, p.9) (adaptado autor)
Rauen (2002, p.189) chama a ateno para o fato que, em cincias humanas, o qu se
pode obter so tendncias e no leis determinsticas, nada pode ser considerado absoluto,
101
definitivo, mas aproximativo. A preocupao da abordagem qualitativa compreender e

explicar a dinmica das relaes sociais, que so depositrias de crenas, valores, atitudes e
hbitos. (Minayo, 2002).
Com a realizao da primeira etapa metodolgica, definiu-se o referencial terico
como sistmico, o mtodo de abordagem como dialtico, o estudo de campo como
procedimento, caracterizou-se a pesquisa como exploratrio-descritiva e de abordagem
qualitativa. Com estas definies, pde-se construir os critrios para escolha das
organizaes a serem pesquisadas e seus participantes.
3.6 CRITRIOS DA PESQUISA
Neste item sero apresentados os critrios escolhidos para realizao da pesquisa,

incluindo as organizaes e as equipes entrevistadas.
3.6.1 Critrios para escolha das organizaes a serem pesquisadas:
Na inteno de avaliar e comparar a influncia, ou no, dos fatores do ambiente de

trabalho na criatividade das equipes, pesquisaram-se trs organizaes com caractersticas
diferenciadas:
A. Uma primeira organizao, caracterizada pelo uso da criatividade;
B. Uma segunda, onde o uso da criatividade seria restrito;
C. A terceira organizao intermediria, onde a criatividade seria opcional;
Entretanto, as trs organizaes deveriam atender aos seguintes critrios:
1. Organizaes reconhecidas legalmente;

2. Organizaes de segmentos diferenciados;
3. Organizaes que apresentem setores onde se trabalha em equipe;
4. Organizaes em que o trabalho em equipe seja fundamental para alcance dos
objetivos;
5. Organizaes que demonstrem interesse em participar e contribuir com a pesquisa.
3.6.2 Critrios para escolha de equipes:

102
Baseados em Albuquerque e Puentes-Palacios (2004, p.371), conferiu-se:
1. Pequeno nmero de pessoas (mximo 10 por equipe);

2. Pessoas reunidas com o mesmo objetivo para realizar um trabalho compartilhado;
3. Trabalho de forma autnoma ou semi-autnoma;
4. Organizao dos papis e distribuio do trabalho;
5. Pessoas que se congregam em funo da complementaridade das habilidades;
6. Demonstrao de confiana entre si e sejam responsveis pela concluso do trabalho;
7. Apresentem vnculo interpessoal, sentimento de adeso e cultura comum;
8. Esforo e objetivo coletivo;
Ao iniciar a segunda etapa dos procedimentos metodolgicos, buscou-se a questo

norteadora da pesquisa, bem como os objetivos que se pretende atingir.
Questo central da pesquisa:
Caracterizar a influncia dos fatores psicossociais do ambiente de trabalho na

criatividade de equipes
Outras questes que a pesquisa deve responder:
1. Como as equipes se constituem nas organizaes pesquisadas (como e por que elas se
formam)? Que perfil possuem seus integrantes?
2. Como os integrantes das equipes definem trabalho em equipe? E como eles definem
criatividade?
3. Que fatores psicossociais do ambiente de trabalho, das categorias estudadas, esto
presentes nas organizaes pesquisadas? E quais interferem na criatividade das
equipes?
4. Que tipo de influncia os fatores estudados exercem sobre a criatividade das equipes?
5. Que fatores psicossociais do ambiente de trabalho da categoria cultura organizacional
e relacionamento interpessoal so considerados facilitadores e restritivos
criatividade das equipes?
103
3.6.3 Categorias pesquisadas
Com base na reviso de literatura referente aos fatores psicossociais do ambiente de

trabalho que podem interferir na criatividade, conforme visto no quadro n 02 (A,B,C e D) p.
57, optou-se por extrair duas categorias de fatores baseados nos trabalhos dos vrios autores
pesquisados. A primeira categoria, denominada cultura organizacional, composta por onze
fatores, a outra, chamada de relacionamento interpessoal, composta por nove fatores.
A cultura organizacional e o relacionamento interpessoal correspondem a categorias
de fatores do ambiente de trabalho. Compreende-se por cultura organizacional um conjunto
de crenas, normas, valores, cdigos que indicam e norteiam os comportamentos a serem
seguidos e os que so valorizados no seio da organizao; por meio da cultura
organizacional que se expressa a viso da organizao. Nesta categoria esto includos
fatores como: valorizao da iniciativa; liberdade para ao e autonomia; possibilidade de
errar; controle do trabalho; centralizao do poder; liderana participativa; recompensa a
novas idias; poucas informaes; falta de apoio as novas idias; incentivo ao treinamento e
disponibilidade de recursos, que sero apresentados no quadro n 11 da pg.104, com suas
respectivas caractersticas.
Por relacionamento interpessoal pode-se compreender as relaes e trocas entre os
indivduos. Dentre os fatores desta categoria, encontra-se: existncia de cooperao e
confiana entre colegas; compartilhamento de idias entre colegas; presena de bom humor e
brincadeiras; presena do esprito de equipe; comprometimento com a equipe; respeito e
apoio ao colega; facilidade de comunicao; relacionamento interpessoal afetivo e interesses
pessoais, conforme demonstrados no quadro n 12 da pg. 105.
As categorias de fatores, cultura organizacional e relacionamento interpessoal foram
escolhidas neste trabalho por apresentarem a possibilidade tanto de facilitar como inibir a
expresso da criatividade. Nas categorias mencionadas, procurou-se associar fatores que
esto presentes em organizaes de todo tipo e que interfiram no trabalho em equipe.
104
Fatores da Categoria Cultura organizacional
Fatores Descrio
Valorizao da iniciativa Aes da organizao que valorizam as iniciativas dos indivduos;

Reconhecimento das iniciativas das pessoas.
Liberdade para ao Os indivduos tm liberdade para agir frente a situaes que envolvam seus
e autonomia trabalhos; a organizao permite que seus integrantes tenham autonomia
para decidir como executar o trabalho; apresentam responsabilidade em
administrar o tempo e a forma de realizao.
Possibilidade de errar A organizao admite que o indivduo tem possibilidade de errar buscando
realizar as atividades que englobam seu trabalho; o erro percebido como uma
forma de atingir a realizao da atividade.
Controle de trabalho Presena de aes que controlem a execuo do trabalho; existncia de controle
na forma de fazer, na produo e na qualidade do que est sendo elaborado;
presso para cumprimento de prazos e atividades.
Centralizao do poder As aes realizadas pelas pessoas devem ser baseadas em ordens de lideranas;
todas as aes e iniciativas devem passar pelo aval das lideranas;
impossibilidade de fazer qualquer atividade sem o conhecimento dos superiores.
Liderana participativa Participao e presena freqente dos lderes para execuo das atividades de
trabalho; liderana cooperativa, que ajuda na elaborao do trabalho e busca
possibilidades para que as pessoas possam realizar suas atividades em
condies favorveis.
Falta de apoio s novas Ausncia de apoio quando do surgimento de idias novas;
idias organizao no prioriza nem reconhece as novas idias.
Poucas informaes Falta de informaes para execuo do trabalho; Insuficincia de informaes;
as informaes no respondem adequadamente s necessidades das pessoas
para que as mesmas possam realizar o trabalho; dificuldade de receber e
repassar informaes.
Recompensa s novas Reconhecimento de novas idias sob forma de gratificaes ou outros benefcios;
idias recompensa como forma de estimular o processo de gerao de idias.
Incentivo ao treinamento Possibilidade de realizao de treinamento oferecido pela organizao; ofertas de
cursos de aperfeioamento e desenvolvimento voltados atividade de trabalho.
Capacitao das pessoas para execuo das atividades solicitadas.
Disponibilidade de Recursos financeiros, equipamentos e materiais disponveis para realizao do
recursos trabalho; disponibilidade de material necessrio para elaborao dos objetivos e
outros que possam facilitar o uso da expresso criativa.
Quadro n 11: Fatores da Categoria Cultura Organizacional
Fonte: o autor
105
Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal
Fatores Descrio
Cooperao e confiana entre Presena de apoio e cooperao dos colegas para realizar as atividades;
colegas confiana nos colegas; cooperao e confiana entre colegas para cumprimento
das atividades de trabalho.
Compartilhamento de idias Possibilidade de dividir com os colegas as idias que surgem sobre o trabalho;
entre colegas
Presena de bom Relacionamento interpessoal favorvel a brincadeiras; presena de bom humor
humor e brincadeiras entre os colegas; clima de descontrao, amizade e alegria;
Presena do esprito Clima de colaborao e preocupao com a realizao das atividades de trabalho.
de equipe Sentimento de pertencimento entre as pessoas; valorizao das responsabilidades
do grupo.
Comprometimento com Presena de pessoas comprometidas com o trabalho e com a equipe;
a equipe responsabilidade com a elaborao das atividades e com os colegas;
Respeito e apoio aos colegas Respeito e apoio aos colegas de trabalho para execuo das atividades; Respeito
e reconhecimento das individualidades; apoio necessrio aos colegas
para aparecimento de novas idias, para novas formas de realizao da tarefa.
Facilidade de comunicao Possibilidades de questionamentos, dilogos freqentes entre colegas e lideranas;
informaes suficientes para realizao das atividades.
Relacionamento Clima de amizade, companheirismo e respeito entre os colegas.
interpessoal afetivo
Interesses pessoais Interesses pessoais mais fortes que os interesses do grupo;
interesses pessoais frente realizao das atividades; concluso
das tarefas mediante as necessidades e interesses pessoais.
Quadro n12:Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal
Fonte: o autor
3.7 PARTICIPANTES DA PESQUISA
Considerando os propsitos deste estudo, optou-se por pesquisar diferentes equipes

em trs organizaes, utilizando-se, para tanto, amostras no probabilsticas, visto que no
possvel entrevistar todos os integrantes das organizaes escolhidas, e de tipo intencional,
pois as equipes foram selecionadas conforme os critrios estabelecidos anteriormente.
Os sujeitos envolvidos na pesquisa correspondem aos integrantes das equipes
pesquisadas nas trs organizaes, totalizando trinta sujeitos envolvidos.
106
Organizao A - Protegidos da Princesa
Na organizao - Protegidos da Princesa, totalizaram doze entrevistados, divididos

em trs equipes, sendo oito aderecistas, que formavam duas equipes, uma, com cinco
integrantes, responsvel pela montagem de duzentas e oitenta fantasias e outra com trs
integrantes, responsvel pela elaborao de cento e oitenta fantasias; a terceira equipe
entrevistada foi a comisso de carnaval, composta por quatro pessoas. Conforme os dados
obtidos, os entrevistados possuem idades entre dezesseis e cinqenta anos, perfazendo uma
mdia de trinta e um anos; quatro possuem o ensino fundamental, dois, ensino superior e o
restante, o ensino mdio. Quanto ao estado civil, dividiram-se em solteiros e casados na
mesma proporo. Com relao ao gnero, sete eram femininos e cinco masculinos. Dentre
os entrevistados, oito apresentavam de dois a dez anos de participao na escola e o restante
de vinte e um a trinta e cinco anos. Todos os participantes so de Florianpolis.
Tambm foi realizada uma entrevista com o atual presidente da escola, que contribuiu
com dados relacionados histria, aos valores, ao funcionamento e os recursos.
Os pesquisados nesta organizao receberam as seguintes nomenclaturas:

Comisso de carnaval - EQCC, EQCC1, EQCC2, EQCC3, EQCC4;
Equipe da ala 20 - EQ201, EQ202, EQ203, EQ204, EQ205;
Equipe da ala 19 - EQ191, EQ192, EQ193;
Organizao B - Destacamento e controle do espao areo de Florianpolis -

DTCEA/FL
Nesta organizao, foram entrevistados nove indivduos, cinco do setor de controle de

aproximao (APP), dois da torre de controle, um da estao meteorolgica de superfcie
(EMS) e o chefe de controle de trfego areo, constituindo uma equipe do controle de
aproximao e outra do destacamento de controle do espao areo.
Quanto ao perfil, os entrevistados possuem idades entre vinte e um e quarenta e um
anos, com uma mdia de idade de trinta e quatro anos. Dos nove entrevistados, apenas um
era do gnero feminino, sete eram casados, um solteiro e outro com unio estvel. Com
relao formao escolar, trs apresentam graduao completa, quatro esto cursando a
graduao, um possui ps-graduao e outro o ensino mdio. Trs possuem at dez anos de
107
participao na fora area e os outros seis de dezoito a vinte e dois anos. Dentre os
entrevistados, quatro possuem menos de cinco anos de trabalho no DTCEA, dois dez anos, os
outros trs de treze a vinte anos. Todos os integrantes entrevistados no so catarinenses: trs
so do Rio de Janeiro, trs do Rio Grande do Sul e os outros trs de MS, SP e PA.
Nesta organizao, os entrevistados receberam a seguinte identificao:
Controle de trfego areo - EQAPP, EQAPP1, EQAPP2, EQAPP3, EQAPP4,
EQAPP5
Torre de controle - EQTC1, EQTC2, EQTC3.
Organizao C - Indstria Cermica Portobello S.A.
Na Portobello, as entrevistas foram realizadas com a equipe de gerentes da rea

industrial e a diretora responsvel pela mesma. Dentre os gerentes, trs eram responsveis
por oito unidades de produo industrial, um gerente da qualidade, um gerente de
planejamento de produo, um gerente tcnico e de minerao, um gerente de apoio da rea
de equipamentos e mudana, constituindo, assim, oito entrevistas.
Todos os gerentes entrevistados so do gnero masculino, e a diretora, do gnero
feminino, sete casados e um divorciado, com idades entre trinta e nove e cinqenta e sete
anos, apresentando quarenta e seis anos como mdia de idade. Quanto formao, um
apresenta nvel tcnico e os outros sete so graduados, dentre os quais um com mestrado e
outro com doutorado. Trs apresentam de vinte quatro a vinte sete anos de trabalho na
Portobello, um, quatorze anos, outro, seis anos e os outros trs, at trs anos. Dentre os
entrevistados, apenas trs no so do Estado de Santa Catarina.
Para anlise dos dados deste trabalho procurou-se identificar os entrevistados com os
seguintes cdigos:
Diretoria industrial e equipe de gerentes: EPBG1, EPBG2, EPBG3, EPBG4, EPBG5,
EPBG6, EPBG7, EPBG8.
108
3.7.1 Perfil dos Participantes da Pesquisa
Dados Org. A Org. B Org. C GERAL

Gnero:
Masculino 6 8 7 21
Feminino 7 1 1 9
Idade mdia 31 anos 34 anos 46 anos 37 anos
Estado civil:
Solteiro(a) 6 1 7
Casado(a) 7 7 7 21
Divorciado (a) 1 1
Outros 1 1
Formao escolar:
Fundamental 4 4
Mdio 7 5 12
Tcnico 1 1
Graduao 2 3 5 10
Ps-graduao 1 2 3
Tempo de Organiz.:
0-5 6 2 3 11
6 - 10 2 1 1 4
11 - 15 1 1
16 - 20 3 3
21 - 25 2 3 1 6
26 - 30 2 2 4
31 - 35 1 1
Quadro n 13: Perfil dos pesquisados
Fonte: Elaborado pelo autor
Conforme os resultados apresentados no quadro n 13, percebe-se que 70% dos

pesquisados so do gnero masculino, a mesma proporo se repete para o estado civil, onde
70% so casados. Os entrevistados apresentam uma mdia de idade de trinta e sete anos e no
que diz respeito formao escolar, 40% apresentam nvel mdio e, 33%, a graduao. Com
relao ao tempo de organizao, 36% deles possuem at cinco anos de trabalho na
organizao.
Participaram deste estudo, seis equipes, perfazendo um total de trinta indivduos nas
trs organizaes. Conforme demonstrado no quadro de n.14, temos o nmero de
entrevistados e o tipo de instrumento utilizado para obteno das informaes.
109
EQUIPE Formulrio Entrevista Total

Semi-estruturada
PROTEGIDOS DA PRINCESA
Comisso de carnaval (4 pessoas) 3 1
Ala 20 (5 pessoas) 5
Ala 19 (3 pessoas) 2 1
Presidente 1
Total 10 3 13
DTCEA/FL
Torre de Controle 2
Controle de trfego areo 5
Est. Meteorolgica 1
Chefia trfego areo 1
Total 8 1 9
PORTOBELLO
Direo industrial 1
Gerentes produo industrial 7
Total 7 1 8
TOTAL GERAL ENTREVISTADOS 25 5 30
Quadro n14: Entrevistados
Fonte: Elaborado pelo autor
3.8 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Para realizao deste trabalho, utilizaram-se trs tipos de instrumentos de coleta de

dados. Num primeiro momento, foi utilizado um formulrio, que, segundo Cervo e Bervian
(1996), uma lista informal, que registra dados de observaes, interrogaes, preenchidas
pelo prprio pesquisador. Tal tcnica permite uma uniformidade na interpretao e coleta dos
dados, podendo ser utilizada com indivduos de diferentes nveis de escolaridade, j que o
preenchimento das respostas fica sob responsabilidade do investigador.
Por esta razo, o formulrio representa um instrumento informal para recolher as
informaes desejadas sobre o assunto em questo. Desta forma, o presente estudo utilizou-
se do formulrio (conforme apndice B), para obter os dados dos integrantes das equipes
selecionadas.
O segundo instrumento utilizado foi a entrevista semi-estuturada, com o objetivo de
aprofundar e enriquecer as informaes sobre o estudo dos fatores influentes na criatividade
e conhecer mais sobre a organizao.
Os tipos de entrevista diferenciam-se pela forma como so conduzidas. Gil (1995)
identifica quatro tipos, que vai do no estruturado ao estruturado, a saber: informal, que
110
trabalha apenas com o objetivo bsico e procura a viso geral do entrevistado; focalizada,
pouco estruturada e procura manter o foco do assunto; por pautas, segue uma pauta prvia de
assuntos e procura explorar o discurso dos entrevistados e, por fim, a estruturada, que possui
uma relao de perguntas iguais para todos os entrevistados.
A tcnica da entrevista um procedimento usual em pesquisa qualitativa, para
recolher informaes tanto objetivas como subjetivas dos indivduos, conforme descrito por
Vergara (2000) e Minayo (2002), que define a entrevista semi-estruturada, semelhante
entrevista por pautas, pois parte de uma lista padronizada e pode acrescentar outras perguntas
conforme a necessidade de aprofundar o contedo. Por este motivo, optou-se neste trabalho
pela entrevista semi-estruturada, objetivando explorar mais as informaes fornecidas pelos
entrevistados.
A terceira tcnica utilizada neste estudo para obter informaes e aprofundar a
pesquisa foi a da observao, que permite extrair as sutiliezas do contexto pesquisado, ou
seja, o lado subjetivo, importante para compreenso da cultura organizacional.
Trivios (1995, p.153 Apud ZAPELINI, 2001) assim define esta tcnica:
Observar, naturalmente, no simplesmente olhar. Observar destacar de

um conjunto (objetos, pessoas, animais, etc.) algo especificamente,
prestando por exemplo, ateno em suas caractersticas (cor, tamanho, etc.)
Observar um fenmeno social significa, em primeiro lugar, que
determinado evento social, simples ou complexo, tenha sido abstratamente
separado de seu contexto para que, em sua dimenso singular, seja estudado
em seus atos, atividades, significados, relaes, etc.
A observao enquanto tcnica tambm apresenta sua dificuldade e necessita de

alguns marcos que servem de guia para o alcance das informaes desejadas. Por esta razo,
elaborou-se um roteiro (apndice D) que serviu de guia para observao sistemtica, contudo
deve-se considerar que outros dados podem ser complementados pela observao
assistemtica e pesquisa documental.
3.9 COLETA DE INFORMAES
As informaes coletadas para este estudo so provenientes de fontes primrias e

secundrias. Os dados primrios foram obtidos atravs de entrevistas realizadas por
formulrios e entrevistas semi-estruturadas; os secundrios, por observaes, pesquisas nos
sites das organizaes e outros documentos disponibilizados.
111
Na organizao A - Protegidos da Princesa - as informaes foram coletadas no

perodo de 23/02/06 a 22/03/06, com treze pessoas, mediante entrevistas individuais, que
levaram aproximadamente sessenta minutos. As entrevistas no foram gravadas para evitar o
constrangimento dos entrevistados, de forma que os dados foram registrados por escrito pela
pesquisadora.
No DTCEA/FL, a coleta de informaes com os nove entrevistados, ocorreu no
perodo de 06/04/06 a 12/04/06. O tempo de cada entrevista foi varivel, levando de quarenta
minutos a uma hora e meia. Adotou-se o mesmo procedimento da organizao A para
registro dos dados.
Na terceira organizao, a Cermica Portobello S.A., as entrevistas levaram
aproximadamente sessenta minutos cada e ocorreram no dia 24/05/06, com todos os
participantes. O procedimento de registro das informaes ocorreu como nas organizaes
anteriores.
Utilizou-se o formulrio (apndice B) como um roteiro e as entrevistas semi-
estruturadas para obteno das informaes sobre criatividade e equipe. Procurou-se, no
incio das entrevistas, informar aos entrevistados sobre o propsito do estudo e esclarecer
possveis dvidas dos mesmos. Durante o processo de coleta das informaes, teve-se o
cuidado de exemplificar os fatores questionados, para que no houvesse falta de
compreenso dos mesmos.
3.10 CARACTERIZAO DAS ORGANIZAES
Organizao A - Escola de Samba Protegidos da Princesa
Para realizar a caracterizao da organizao A, aqui representada pela Escola de

Samba Protegidos da Princesa, utilizaram-se dados do site da escola,
www.protegidosdaprincesa.rg3.net, bem como informaes obtidas nas entrevistas com o
presidente da Escola e outros integrantes da comisso de carnaval.
A Escola de Samba Protegidos da Princesa a mais antiga de Florianpolis, tem hoje
cinqenta e sete anos. Foi fundada em 18 de outubro de 1948, por moradores do morro da
Caixa e marinheiros recm - chegados a Florianpolis. No grupo de fundadores, participaram
Boaventura Libneo da Silva, Walmor Nascimento, Benjamin Joo Pereira, o "Sampa", Irio
Rosa, Valdir Tbuas e Slvio Serafim da Luz.
112
No primeiro desfile, em 1949, a Escola contou com a presena de aproximadamente

trinta participantes, incluindo integrantes do bloco Narciso e Dio. Com o crescimento da
cidade e a valorizao do carnaval, a Escola foi ampliando sua organizao e agregando
novos integrantes.
A Escola participou de cinqenta e quatro carnavais e obteve vinte quatro ttulos de
primeiro lugar. Durante os anos de 1989 a 1991 no houve desfile de escola de samba em
Florianpolis. O ltimo carnaval conquistado foi em 2002, com o enredo O Guarani, de
Carlos Gomes - A pera na Avenida.
Para seu funcionamento, a Escola conta com a participao de um conselho
deliberativo, um conselho fiscal, diretoria executiva, diretores de departamentos, velha
guarda, grmio feminino e gerncia do carnaval, tambm chamada de comisso do carnaval,
conforme especificado no quadro n 15.
DIRETORIA DA ESCOLA FUNES

Conselho deliberativo (2 integrantes) Presidente do conselho deliberativo
Vice - presidente do conselho deliberativo
Conselho fiscal (2 integrantes) Conselheiro fiscal
Diretoria executiva (5 integrantes) Presidente
Vice-presidente
Secretria
Coordenadora financeira
Departamento financeiro
Diretores (11 integrantes) Departamento de patrimnio (2)
Departamento de promoes e eventos (5)
Departamento jurdico (1)
Departamento social, cultural e esportivo(2)
Departamento de marketing (1)
Velha guarda Presidente
Vice-presidente
Grmio feminino Presidente
Vice- presidente
Gerncia do carnaval Coordenador financeiro
(comisso 4 integrantes) Coordenador de compras e contratao
Coordenador de aderecistas
Coordenador de planejamento e logstica.
Quadro n 15: Quadro Funcional Organizao A
Fonte: Site de escola
A diretoria da Escola escolhida a cada dois anos e a comisso de carnaval por um

ano, podendo ser reeleita. A respectiva comisso tem por finalidade planejar e executar o
carnaval, realizando contratao de pessoas para produo das fantasias, compras e
organizao do desfile. O planejamento do carnaval inicia normalmente nos meses de maro
e abril, onde feito o estudo e a escolha do enredo. Nos meses de maio e junho, ocorre o
desenvolvimento dos figurinos, fantasias e carros alegricos. Em julho, acontece o
113
lanamento do enredo para imprensa e demais envolvidos. No ms seguinte, apresenta-se o

figurino da escola e acontece a divulgao para o concurso de samba-enredo, que pode ser
preparado durante dois meses, at o momento do aniversrio da escola em outubro, onde o
samba escolhido divulgado. Nestes dois meses, setembro e outubro, tambm inicia-se a
preparao dos carros alegricos. No ms de novembro, ocorre a gravao do samba e
iniciam-se as contrataes de aderecistas, costureiras, armeiros (responsveis pela estrutura
de metal das fantasias) para elaborao das fantasias, que normalmente so produzidas de
dezembro at a semana do carnaval.
Para preparao do carnaval de 2006, a escola contou com a mo de obra de oitenta
pessoas, distribudas em coordenadores de ala, aderecistas, comisso de bateria, intrprete,
costureiras e armeiros. A Escola conta ainda com a participao de uma bateria de cento e
cinqenta integrantes. Um grmio feminino com trinta e cinco componentes, a velha guarda
e a ala das baianas, respectivamente com setenta e sessenta componentes. Ao todo,
aproximadamente trinta equipes foram formadas para estruturar o evento.
Neste ltimo carnaval, a Escola foi para passarela com 2950 componentes,
distribudos em vinte e quatro alas, que contavam os cem anos de histria do Colgio
Catarinense.
Com relao estrutura fsica, a Escola possui um barraco no bairro do Itacorubi,
onde so montados os carros alegricos, as fantasias normalmente so montadas na Escola
Municipal Governador Celso Ramos, na Prainha, ou em outra escola do municpio, cedida
para preparo dos figurinos. Neste local, as salas de aula servem de salas de montagem das
fantasias, o mesmo ocorre no ginsio da escola Celso Ramos, que dividido por mesas. Cada
mesa corresponde a uma equipe de montagem, ou seja, a preparao de uma ala. Como a
montagem das fantasias acontece no perodo de vero, o calor neste ambiente bastante
intenso, o que faz com que vrias equipes trabalhem mais no perodo noturno, pois no
ginsio a ventilao pouca e, durante o dia, muito quente.
A secretaria da Escola ainda no tem uma sede fixa e por esta razo, no perodo
prximo ao carnaval, aluga-se um espao destinado a este fim, servindo para venda de
fantasias e outros contatos com a Escola.
Quanto situao financeira, este parece ser o lado sensvel da Escola, que depende
de verbas da Prefeitura para planejar e realizar o carnaval. Durante o ano, procuram-se
parcerias, organizam-se eventos, como bingos, noites danantes e outros, na inteno de
aumentar suas verbas para preparao do desfile.
114
Organizao B - Destacamento de Controle do Espao Areo de Florianpolis -

DTCEA/ FL
O texto apresentado a seguir baseou-se nas informaes contidas no site

www.cindacta2.com.br e na entrevista realizada com a chefia de Controle do trfego areo.
Desde de 1923, com a existncia da Base Area de Florianpolis, os militares da
aeronutica dedicam-se s atividades de proteo aos vos, apoiando-os a partir do solo.
Somente aps a 2 Grande Guerra, em 1945, foi construda a primeira Torre de Controle na
rea de Florianpolis. Cinco anos depois, com a construo do atual aeroporto Herclio Luz,
foi instalado o ncleo de proteo ao vo. Dezoito anos mais tarde, em 1968, construiu-se
junto ao aeroporto uma Torre de Controle de concreto, que ainda existe hoje ao lado direito
do aeroporto, a qual iniciou sua ocupao em 1970. O ncleo de Proteo ao vo foi ativado
a nvel de destacamento em 1979 e, desde 14 de outubro de 1988, passou a funcionar em suas
atuais instalaes, num prdio que ocupa aproximadamente 930 m2, representando 11% da
rea do aeroporto, localizado na lateral esquerda do mesmo.
O Destacamento de Controle do Espao Areo de Florianpolis - DTCEA/ FL
ligado ao Centro Integrado de Defesa Area e Controle de Trfego Areo - CINDACTA 2,
que presta apoio operacional e ao Departamento de Controle do Espao Areo - DECEA
nacional, sob comando da aeronutica, relacionado diretamente com o ministrio da defesa.
O DTCEA/FL tem por misso controlar o espao areo na rea sob sua jurisdio;
prestar informaes meteorolgicas e aeronuticas; veicular mensagens rdio e prestar
manuteno dos equipamentos eletroeletrnicos que constituem os auxlios navegao
area e de aproximao e pouso, das pistas do Aeroporto Internacional Herclio Luz.
Conforme descrito por Dittberner (2001, p.3), o sistema de proteo ao vo garante a
segurana das aeronaves atravs da comunicao bilateral entre controlador de vo e piloto.
de vital importncia para a aviao, pois asseguram o deslocamento e a movimentao das
aeronaves em suas rotas e em seus nveis de cruzeiro (que corresponde a uma altitude
varivel - no caso das aeronaves domsticas, pode ficar entre nove e onze mil metros de
altitude).
Em Florianpolis, o DTCEA conta com o trabalho e a especialidade de
aproximadamente cento e quarenta militares da fora area, divididos em trs sistemas
especializados, o Controle do trfego areo, o sistema de meteorologia e o sistema de
manuteno.
115
O ambiente do Controle do trfego areo formado pela sala de controle de

aproximao APP, que conta com equipamentos de radar destinados a observar e transmitir
informaes sobre a localizao das aeronaves. Neste espao, o trabalho desenvolvido por
equipes constitudas de trs a quatro operadores e um supervisor, que alternam-se em trs
turnos distintos: de 7 s 14 horas, de 14 s 21 horas e de 21 s 7 horas. As equipes trabalham
com escalas pr- estabelecidas com alternncia de horrios. Quinze minutos antes do horrio
das trocas de turno realizado o brieffing, ou seja, a passagem de informaes de um turno
para outro, a equipe que finaliza o turno repassa as informaes necessrias, que ocorreram
no perodo de servio, equipe que assumir o prximo turno. Participam do brieffing os
supervisores da APP, um representante da meteorologia e um da torre de Controle. Alm do
brieffing, tambm feito o relato das informaes, num livro de registros pelo supervisor.
Cada equipe apresenta uma denominao diferenciada, a saber: Alfa, Bravo, Charlie, Delta e
Eco, que facilita a comunicao com as aeronaves e a Torre de Controle. A sala da APP
ampla, limpa e climatizada, possui isolamento acstico e no apresenta iluminao natural.
O ambiente possui computadores, radar, telefones, mapas com aerovias e outros materiais
disponveis e necessrios para a realizao da atividade. Possui tambm um quadro de
comunicao e um local reservado para descanso.
O outro ambiente que faz parte do controle de trfego areo a Torre de Controle,
que se localiza na parte superior do prdio, uma sala ampla e clara, com boa visibilidade,
podem-se avistar as pistas de pouso, o relevo em torno do aeroporto at as pontes da cidade
de Florianpolis. Neste espao, trabalham os controladores de vo, que controlam as
aeronaves que esto em movimento no ptio e os vos que apresentam distncias prximas
de 9km.
Alm destes dois ambientes, o controle do trfego areo em Florianpolis, conforme
especifica Dittberner (2001), conta tambm com informaes meteorolgicas fornecidas por
meteorologistas do sistema de proteo ao vo, que as emitem de meia em meia hora. Os
meteorologistas tambm possuem um espao informatizado que auxiliam no repasse das
informaes. O sistema de meteorologia do DTCEA composto pelo centro meteorolgico
de altitude (CMA), pela estao meteorolgica de superfcie (EMS) e pela estao
meteorolgica de altitude (EMA).
As observaes do tempo presente so enviadas aos controladores

e disponibilizadas mundialmente atravs de uma rede de informaes
meteorolgicas. Fazem parte destas informaes a hora de observao (hora
116
de Greenwich), a direo e intensidade do vento, a visibilidade, o tipo e a

quantidade de nuvens, bem como a altura destas em relao altitude do
aerdromo, ocorrncia de chuva e sua intensidade, temperatura local, ponto
de orvalho e presso atmosfrica. (DITTBERNER, 2001 p.4)
O DTCEA/FL conta ainda com a Oficina local especializada (OLE), que tem por
finalidade realizar a manuteno dos auxlios de navegao, que inclui: os sistemas de pouso
por intrumentos (ILS), rdio farol no direcional (NDB), rdio farol onidirecional (VOR), os
equipamentos meteorolgicos, os radares, a parte eltro-eletrnica e informtica.
O controle de trfego areo, no DTCEA/FL, responsvel no momento por uma
mdia de noventa pousos e decolagens dirios, que nos ltimos doze meses chegou a atingir
uma mdia mensal de 2.800 pousos e decolagens. Cabe ressaltar que o trfego areo no
Aeroporto Internacional Herclio Luz sazonal, apresentando uma freqncia mais intensa
no vero e nos feriados. O fluxo de aeronaves neste aeroporto o terceiro da regio sul,
vindo aps Curitiba e Porto Alegre.
O corpo funcional do DTCEA/FL pde ser representado no quadro n 16.
DTCEA Destacamento de Controle do Espao Areo

Comando Major Aviador
APP - Controle de Aproximao (24 pessoas) 5 equipes
Chefia de Controle do
Trfego Areo Torre de Controle (12 pessoas) 5 equipes
Capito AIS - Informaes Aeronuticas (6 pessoas)
ADJ - Secretaria de Trfego Areo - (6 pessoas)
Chefia da Meteorologia CMA - Centro Meteorolgico de Altitude (6 pessoas)
Tenente EMS - Estao Meteorolgica de Superfcie (6 pessoas)
EMA - Estao Meteorolgica de Altitude (6 pessoas)
ADJ - Adjunto do Centro Meteorolgico (1 pessoa)
Chefia de Manuteno OLE - Oficina Local Especializada (18 pessoas)
Capito ADJ - Adjunto da Oficina Local Especializada (1 pessoa)
Quadro n 16: Corpo Funcional da Organizao B
Fonte: Dados da pesquisa/ Elaborado pelo autor
Quanto formao, os controladores de trfego areo realizam um curso de um ano e

meio, onde possvel optar pelo trabalho na torre de controle, que demanda mais um estgio
de, no mnimo, 90 horas, ou, para os controles de aproximao APP, que implica na
117
realizao de mais um curso de trs meses de operao radar, com estgio de 180 horas. Em
ambos os casos, o candidato deve ter aprovao do conselho operacional regulamentar, que
confere um certificado de habilitao tcnica, adicional exame de sade anual, incluindo
psiquiatria.
Para as chefias responsveis pelo trabalho das equipes, proporcionado um
treinamento com cursos de gerenciamento de Recursos Humanos e TRM (team relation
management), destinados a prepar-los para o trabalho em equipe.
No DTCEA/FL, o trabalho em equipe foi iniciado h aproximadamente dois anos, em
funo do aumento do nmero de efetivos e aumento da carga de trabalho, atendendo, assim,
as necessidades da organizao, que j previa este tipo de configurao como forma de
trabalho.
Neste perodo, ento, a chefia de controle do trfego areo e os adjuntos definiram
alguns critrios para estruturao das equipes, dentre os quais pode-se destacar: o nmero de
componentes, que pode variar de trs a cinco integrantes por equipe, conhecimento de ingls,
misto de antigidade, que se refere ao tempo de servio, indivduos com mdio e pouco
tempo de servio, caractersticas de personalidade e tempo de experincia na rea. Alm
destes critrios, procurou-se identificar pessoas com iniciativa, boa audio e dico,
disciplina, responsabilidade, conhecimento de ingls e/ou facilidade para aprend-lo,
equilbrio emocional e conscincia de trabalho em equipe.
Na prtica, as equipes trabalham com a filosofia de superviso e responsabilidade
solidria, ou seja, existe um supervisor responsvel pela equipe, mas tudo realizado em
conjunto, todos so responsveis pelo que fazem. O supervisor distribui os horrios de
trabalho, mas no as funes. Os operadores tm responsabilidade e preparo para fazer as
atividades e s recorrem ao supervisor quando necessrio. Existe um clima de amizade,
confiana e solidariedade entre os colegas, que reforado pelas atividades sociais, como
torneio de futebol, churrasco, comemorao de aniversrios, que so organizadas pela chefia
e adjuntos. Outra forma de integrao ocorre com as reunies operacionais com os
supervisores de equipe, os adjuntos da sesso e os controladores mais experientes.
Neste ambiente, valoriza-se o comprometimento com o servio e prevalece a
cooperao. Procura-se valorizar o trabalho desenvolvido pelas equipes, bem como as novas
idias, atravs de discusses das mesmas e tentativa de aplicao aps estudo e avaliao.
Entretanto, a organizao no possui nenhum tipo de estmulo ao desenvolvimento da
criatividade; porm acredita-se que o fato de no haver bloqueios j facilita. Da mesma
forma, a receptividade da chefia para ouvir as novas idias pode contribuir como estmulo.
118
Organizao C - Indstria Cermica Portobello S.A.
A caracterizao desta organizao utilizou elementos do site da empresa

www.portobello.com.br , do catlogo distribudo aos funcionrios, intitulado: Sinta-se em
casa (PORTOBELLO, 2005), elaborado pelo setor de Recursos Humanos da organizao, de
informaes obtidas durante a visita empresa e na entrevista com a direo industrial.
Em 1944, na cidade de So Joo Batista - SC nasce o grupo Portobello, que na poca
instala a Usina de Acar Tijucas - USATI S/A, com objetivo de produzir acar branco.
Mais tarde, com o desenvolvimento e crescimento da indstria na regio, o grupo opta por
expandir e diversificar suas atividades. E, desta forma, investe no setor cermico e inicia a
construo da Cermica Portobello, em 1977, na cidade de Tijucas - SC. Alm dos
revestimentos cermicos, o grupo atua tambm com argamassas e rejuntes, logstica,
construo civil e projetos especiais.
Em 16 de junho de 1979, inicia a produo da empresa, que nasce com a idia de
inovao tecnolgica, para diferenciar-se no mercado nacional e ser competitiva na esfera
internacional.
Num primeiro momento, sua produo inicial era destinada ao mercado interno e seu
principal produto era um piso esmaltado conhecido como "verdo". A fbrica possua apenas
uma unidade fabril, a Portobello I. Em 1980 contava com duzentos e cinqenta colaboradores
e, um ano depois, iniciava suas exportaes e abria a primeira filial em So Paulo. A empresa
continua em expanso no mercado nacional e internacional, o que a leva a ampliar seu
quadro de colaboradores que, em 1983, passa para seiscentos e vinte e quatro. Neste mesmo
ano, a empresa participa da primeira Feira Internacional de Cermica, no Panam. No ano
seguinte, 1984, lana a linha de pisos Carga Pesada, como mais um diferencial competitivo
no mercado nacional e internacional. O Carga Pesada foi elaborado com a descoberta de
novas matrias primas e pesquisas do segmento cermico. Buscava-se um piso esteticamente
atraente, de fcil limpeza e capaz de suportar grandes cargas. O lanamento desta linha de
pisos gotejados coloca-se como o primeiro do Brasil e um dos primeiros na esfera
internacional, exigindo um intensivo trabalho de marketing para divulgao deste produto.
Neste mesmo ano, cria-se o CCQ - Crculo de Controle da Qualidade.
Em 1987, inicia a ampliao de seu parque fabril, com a construo da PBII, que se
caracteriza por apresentar a tecnologia mais moderna do mercado mundial da poca. Pouco
119
tempo depois, inaugura-se a PBIII, fazendo com que a produo aumente para 1 milho m2/
ms. Inicia-se neste perodo a parceria com o Senai , oferecendo cursos Tcnicos de
Ceramistas e Aprendizagem Industrial Mecnica.
Um ano depois, a empresa faz sua primeira participao em uma das feiras mais
importantes do mundo cermico, a Feira de Bologna, na Itlia. Neste mesmo ano, inaugura
na fbrica seu showroom e o nmero de colaboradores ultrapassa mil funcionrios.
No ano de 1989, cria-se o departamento tcnico e, no ano seguinte, a Portobello
Amrica, localizada no estado de Delaware, a empresa destina-se distribuio e venda dos
produtos para Amrica do Norte. Atualmente, a Portobello Amrica conta com cinco
escritrios e depsitos regionais, em diferentes regies dos EUA. Ainda no ano de 1990, a
empresa abre doze filiais em diversos estados brasileiros.
Em 1992, a parceria com a empresa italiana Graniti Fiandre a coloca como pioneira
na comercializao do porcelanato no Brasil. Pioneira tambm na tecnologia Belpoint, que
coloca pontos de plstico para unir peas 10X10.
Continuando com o lema de inovao tecnolgica, a empresa lana no ano de 1993, a
primeira linha rstica do mercado brasileiro. Neste mesmo ano, a Portobello aperfeioa a
estao de tratamento de gua, existente desde o incio da empresa. Todos os resduos so
separados e reaproveitados, e a gua purificada.
No ano seguinte, em 1994, a Portobello inaugura seu escritrio administrativo e
instala as fbricas de argamassa, peas especiais, terceira queima e monoporosa, levando sua
produo para 1,25 milho m2/ms e quadro funcional para 1.269 colaboradores. Conquista
neste mesmo ano a ISO 9002.
Um ano depois, a produo atinge 1,5 milho m2/ms, com a produo de grandes
formatos gres. Dois anos depois, em 1997, ocorre a instalao da unidade de polimento de
Porcelanato, inicia sua operao com atendimento local no Mercosul e ganha o Prmio
Catarinense de Design.
Em 1998, o nmero de colaboradores chega a 1.444 e o portiflio de produtos atinge
a variedade de mil produtos. Inicia-se o sistema de franquias Portobello Shop, ou seja, lojas
que apresentam produtos diferenciados com a marca Portobello. Atualmente, so mais de
sessenta lojas em todo Brasil.
No ano de 2000, a Portobello passa a utilizar o gs natural e inicia a produo na
fbrica Porcelanato, produzindo os primeiros Porcelanatos Portobello. Em 2001, a empresa
destaca-se na regio por sua Ao Social para comunidade local. Atinge, neste ano, 1.512
120
colaboradores e gera 5.600 empregos indiretos. No ano seguinte, 2002, conquista a ISO
9001/2000.
Em 2003, a empresa implanta o gs natural em todo parque fabril, que apresenta 205
mil m2 de rea construda, instalado em uma rea de 500 mil m2, sendo considerado a maior
indstria cermica da Amrica Latina concentrada em um mesmo local.
No ano seguinte, 2004, 70% da produo da empresa destinada ao mercado
nacional e 30% para exportao, que atende a mais de sessenta e cinco pases nos cinco
continentes. Por este motivo, a localizao da empresa pode ser considerada privilegiada,
pois encontra-se prximo, dos portos de Itaja e So Francisco do Sul, bem como dos
aeroportos de Navegantes e Florianpolis.
Hoje a produo da Portobello vai alm dos pisos cermicos. As unidades fabris
produzem revestimentos monoporosa, porcelanato, terceira queima, rodaps, cantoneiras,
argamassa, rejuntes e outras peas especiais.
A empresa tem como misso "Ajudar a construir um ambiente em que se viva melhor,
provendo produtos e servios de revestimento cermico e porcelnico". Sua viso "Ser
reconhecido como lder brasileiro em solues inovadoras e em excelncia comercial, no
segmento de revestimentos cermicos e porcelnicos e servios associados". Dentre os
valores organizacionais, destaca-se: Inovao, Qualidade, Integridade, Lucratividade,
Internacionalidade e Cliente/Consumidor.
A Cermica Portobello emprega atualmente 1.650 colaboradores, distribudos em
diferentes setores, incluindo parque fabril e administrao, conforme pode ser observado no
organograma da empresa, na pgina 114. Cabe aqui uma breve observao com relao
estrutura organizacional. No momento, a empresa est migrando da cultura departamental
para um processo de equipe, valorizando o coletivo, ser iniciado um treinamento para o
trabalho em equipe.
Conforme citado no livreto "Sinta-se em casa" (2005), a empresa proporciona
diversos benefcios aos seus colaboradores, bem como oferece programas especiais, que
recompensam o colaborador. Dentre estes, pode-se destacar o BIP - Boas Idias Portobello,
que consiste em um programa de melhorias contnuas da empresa, onde todos os
colaboradores (com exceo de diretores, chefes, funcionrios terceirizados e gerentes)
podem participar oferecendo idias e solues para o trabalho e o ambiente. Nos outros
nveis, no existe nenhum programa sistemtico, porm no se inibe uma idia, procura-se
dar abertura a todas as idias.
121
Nesta organizao, as equipes so definidas por processos de trabalho, de produo,

normalmente elege-se um lder do processo e ele mesmo define as pessoas que iro
participar, procura-se envolver todos no processo, assim como no modelo Toyota de
produo. Para tanto, procura-se valorizar a seleo de pessoas com competncias sociais,
com facilidade de relacionamento, visto que todos apresentam mais fcil uma boa formao
tcnica. Esta forma de trabalho em equipe bastante utilizada e valorizada na organizao.
Outro ponto importante da empresa consiste em valorizar as novas idias, a empresa
trabalha buscando sempre um diferencial competitivo no mercado. Logo, existe um apelo
constante gerao de idias, entretanto, este excesso de idias acaba levando a empresa a
manter uma variedade de produtos, que nem sempre pode ser favorvel para mesma. O
ambiente de trabalho aberto, existe espao para expor as idias, porm, a grande quantidade
de idias podem no ser aproveitadas. Alm de valorizar a produo de idias, valoriza-se
tambm a esttica.
Organograma Organizao C - Cermica Portobello S.A.
Presidncia
Assessor logstica
Gerente de recursos
humanos
Gerente de
armazenagem
e distribuio
Diretor Financeiro Diretor industrial Diretor Comercial Diretor Exportao
Gerente de
Informtica Gerente de Gerente Eng.
custos e Industrial
oramentos Gerente de
Marketing Gerente Gerente Gerente de
Gerente Gerente nacional de Nacional exportao
PBTEC planejamento revenda Vendas Eng.
Gerente
Qualidade Gerente Nacional
financeiro
de ADM de Vendas Gerente
rea
Gerentes
Gerente de Gerentes de regionais de
suprimentos Produo revenda/
Gerente nacional Gerentes
da PB Shop shop regionais Gerente
engenharia Produtos
Gerentes
dept.Tcnico
Gerente DPM
Produo
122
123
4 ANLISE E INTERPRETAO DAS INFORMAES
Na inteno de facilitar a compreenso do leitor, procurou-se realizar separadamente

a interpretao das informaes obtidas nas organizaes pesquisadas. Aps as anlises
individuais, sero realizadas as anlises comparativas e as anlises das definies de
criatividade e equipe.
As equipes entrevistadas foram escolhidas baseadas nas caractersticas apresentadas
anteriormente. Para analisar e interpretar as informaes recolhidas nas entrevistas com os
integrantes das equipes, sobre a influncia dos fatores psicossociais do ambiente de trabalho
na criatividade, utilizaram-se como base as duas categorias descritas anteriormente Cultura
Organizacional e Relacionamento Interpessoal - fundamentadas nos autores apresentados na
reviso de literatura, demonstrados no quado n 02 da pg. 57, tecendo consideraes com a
perspectiva sistmica de Csikszentmihalyi (1996).
A anlise e interpretao das informaes pautaram-se inicialmente considerando o
contedo extrado dos formulrios e das entrevistas semi-estruturadas, com os coordenadores
de equipe, apoiando-se na tcnica de anlise de contedos.
4.1 ANLISE DOS FATORES DA CATEGORIA CULTURA ORGANIZACIONAL
Esta categoria composta pelos onze fatores, citados no quadro n 11 da pgina 104.
Tais fatores sero apresentados e discutidos posteriormente, conforme os dados de cada
organizao.
Valorizao da iniciativa
O primeiro fator que compe a categoria intitulada de cultura organizacional indica as

aes da organizao que valorizam as iniciativas dos indivduos, conforme cita Bruno-Faria
e Alencar (1996). Percebe-se este estmulo quando a organizao permite que o colaborador
participe das decises referentes a sua atividade de trabalho, permite que ele se envolva no
processo no apenas como mero executor. Valorizar a iniciativa dos colaboradores no
ambiente de trabalho a forma de estimular os mesmos a manifestarem suas idias, a
124
expressar o potencial criativo, reconhecer a capacidade de cada um, valorizar sua

individualidade.
Na perspectiva sistmica de Csikszentmihalyi (1996), esta ao pode ser encontrada
no fator campo, que tem por tarefa reconhecer e julgar as idias, porm pode variar conforme
o contexto e a necessidade do momento.
Liberdade para ao e autonomia
Este fator considera a liberdade que a organizao concede a seus integrantes para
decidir como executar as atividades, indica se eles apresentam ou no autonomia, para
decidir, para administrar o tempo e a forma de realizao do trabalho. Bruno-Faria e Alencar
(1996, 1998),Van Gundy (1987) e Amabile (1998) comentam que a liberdade para agir, para
definir a forma de trabalho so aes que estimulam os colaboradores a criar.
Possibilidade de errar
Compreende-se por este fator a possibilidade de o indivduo errar durante a execuo

do trabalho, o erro pode acontecer quando se pretende atingir a realizao de uma atividade.
Para Veloso Filho (1999), permitir o erro d ao colaborador mais autonomia e liberdade para
criar. Segundo este autor, as organizaes ainda esto presas cultura tradicional de controle
e rigidez, hierarquia, cobrana, crticas, etc, e pouco estimulam a criatividade individual e
coletiva.
Controle do trabalho
Este fator da categoria cultura organizacional representa as aes do ambiente de

trabalho que controlam a execuo, os procedimentos, os prazos, a qualidade e o
cumprimento das atividades. Conforme os autores apresentados no quadro n 02 pg. 57, a
presena de controle para execuo e cumprimento do trabalho influencia negativamente no
desenvolvimento da criatividade. Tal exigncia inibe e reprime a participao das pessoas,
diminui o interesse pelo trabalho e, por vezes, pode levar desmotivao e falta de
comprometimento. Cabe relembrar o estilo de administrao Taylorista, onde o controle
representava o ponto central, as regras eram leis e nada podia ser questionado.
125
Centralizao do poder
Compreende-se este fator como representante das aes do ambiente de trabalho que
impedem as pessoas de realizarem qualquer atividade sem o conhecimento e aval dos
superiores, tudo deve ser feito com autorizao das lideranas. A presena desta ao tende a
inibir a criatividade e restringe a participao das pessoas envolvidas no processo.
Organizaes que apresentam este tipo de estrutura dificultam o desenvolvimento da
criatividade e acabam no valorizando o potencial dos indivduos que dela fazem parte.
Alencar (1993, p.98) lembra que quanto maior a concentrao de poder e autoridade, mais
baixa ser a participao dos colaboradores, fato que pode ser confirmado na opinio dos
entrevistados desta pesquisa.
Liderana participativa
O tipo de liderana presente nas organizaes considerado pelos autores

apresentados no quadro n 02, como influente no processo de criao. A liderana
participativa um estilo que promove a participao e integrao das pessoas no ambiente de
trabalho, coopera e ajuda os colaboradores na execuo, no fazer e na busca de condies
favorveis para que se possam realizar as atividades planejadas.
Falta de apoio s novas idias
A presena desta ao na organizao considerada pelos autores apresentados no

quadro n 02 (A,B,C e D), como um obstculo ao processo criativo, inibindo e bloqueando a
gerao de idias.
Poucas informaes
A falta de informaes para execuo das atividades, informaes insuficientes, que

no respondem as necessidades dos colaboradores para realizao do trabalho, dificuldade de
receber e repassar informaes, so caractersticas deste fator que compe o conjunto de
fatores da categoria cultura organizacional. Bruno-Faria e Alencar (1996, 1998) comentam
126
que a insuficincia de informaes funciona como barreira criatividade. Segundo as

autoras, este fator aparece entre os primeiros quando se fala de obstculos criatividade.
Recompensa a novas idias
A ao de recompensar e reconhecer as novas idias uma forma de estimular as

pessoas a desenvolver seu potencial criativo. Bruno-Faria e Alencar (1996) e Veloso Filho
(1999) comentam que reconhecer as idias e solues criativas valoriza o indivduo e faz
com que este mantenha sua motivao pelo trabalho.
Incentivo ao treinamento
O Incentivo ao treinamento mais um fator que faz parte da categoria cultura

organizacional, analisado neste trabalho. Aqui compreende-se o treinamento como um
estmulo oferecido pela organizao para capacitar as pessoas para executarem suas
atividades, visando aperfeio-las para o desenvolvimento do trabalho. Bruno-Faria e
Alencar (1996,1998) e Heerwagen (2002) consideram que a capacitao de pessoas merece
destaque nas organizaes. Investir no colaborador valorizar sua pessoa e incentivar seu
crescimento.
Disponibilidade de recursos
Este ltimo fator desta primeira categoria caracteriza-se pela presena de recursos,
sejam eles financeiros, equipamentos e/ou materiais disponveis para realizao do trabalho,
a disponibilidade de material suficiente para elaborar o que foi solicitado e, talvez, a
possibilidade de outros materiais que possam facilitar ainda mais o uso da expresso criativa.
Na seqncia, apresentam-se os grficos com os resultados obtidos por meio das

aplicaes dos formulrios e das entrevistas, realizados em cada organizao. Os resultados
so apresentados separadamente, por organizao, visando facilitar a compreenso da leitura
e anlise dos respectivos fatores.
127
GRFICOS E ANLISES
DOS FATORES DA CATEGORIA
CULTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZAO A
Fatores da Cultura Organizacional Organizao A
Tipos de Influncia
10
0
Val. Iniciat. Lib. A. Pos. de Contr. do Centr. do Lider. Falt. Ap. N. Poucas Rec. N. Incent. Disp. de
Aut. errar trab. poder partic. id. info. idias Treina. rec.
Sem influncia Pouca influncia Mdia Influncia Considervel influncia Muita influncia
Grafico n1: tipos de Influncia Org. A

Fonte: Dados da Pesquisa
128
Fatores da Cultura Organizacional - Organizao A
facilitadores/Inibidores
12
10
0
Valor. Liber. A. e Possib. Contr. Centr. Lider. Part. F. Ap. N. Poucas Rec. N. Incent. Disp. de
Iniciat. aut. Errar Trab. Poder idias info. idias Trein. rec.
Facilita Inibe
Grfico n2: facilitadores/Inibidores Org. A

129
Fatores da Categoria Cultura Organizacional
Presentes na Organizao A
10
0
Valor. Inic. Lib. A. Pos. Errar Contr. Centr. Lider. F. A N. Pouc. Info. Rec. N. Incent. Disp. Rec.
aut. Trab. Poder Part. idias idias Trein.
Presente
Grfico n3: Fatores presentes na Org. A

130
131
4.1.1 Anlise dos Fatores da Categoria Cultura Organizacional na Organizao A -

Protegidos da Princesa
Valorizao Iniciativa
Este fator pode ser confirmado pelo comentrio de alguns entrevistados que disseram
que suas iniciativas so valorizadas em funo da situao, do tempo que eles tm para
executar e, tambm, de acordo com o material disponvel. As idias so bem aceitas e bem
recebidas, tanto na equipe como pelo coordenador e carnavalesco, que esto abertos a trocar
idias e aceitar sugestes. No tipo de trabalho que realizam (confeco de fantasias), eles
no podem sair muito do modelo, mas quando as idias solucionam um problema na falta de
algum material, ou quando acreditam que a introduo de um novo detalhe pode enriquecer
mais a fantasia, participa o grupo que apia a idia e, com o aval do coordenador e
carnavalesco, colocam-na em prtica. Assim, eles sentem que suas idias so valorizadas,
que existe reconhecimento do trabalho que realizam. A valorizao da iniciativa se faz
presente no ambiente da Protegidos da Princesa. As equipes entrevistadas julgam que a
valorizao da iniciativa tem muita influncia na expresso da criatividade e, por
conseqncia, facilita e estimula a criao.
As equipes tm autonomia para decidir sua forma de trabalho, quantas horas

trabalhar por dia, eles administram o tempo e a organizao do trabalho, escolhem o que
convm melhor para a equipe, para que a mesma possa apresentar um trabalho de qualidade
ao final de sua execuo, o que priorizado o resultado final. Consideram que este tipo de
liberdade eles tm, mas no para modificar o produto, ou seja, uma fantasia. Tm autonomia
e liberdade na execuo, no fazer, durante o processo. A maioria dos entrevistados considera
que este fator tem muita influncia na criatividade e pode tanto facilitar como inibir o
processo de criao.
Um entrevistado diz que: "Ter muita liberdade nem sempre facilita. Pode at
atrapalhar, s vezes cria at confuso." Na opinio desta pessoa, quando existe muita
132
liberdade, as pessoas ficam perdidas, no se tem um referencial, preciso que algum

oriente.
Outro entrevistado explica que "a liberdade depende do carnavalesco."(EQCC4), ou
seja, a liberdade relativa, podendo aumentar ou diminuir em funo das caractersticas de
uma liderana. No caso desta organizao, a figura do carnavalesco que d as diretrizes do
que deve ser feito, normalmente qualquer mudana deve passar por ele. Assim, quando
mais flexvel, pode-se sentir mais liberdade, caso contrrio, a liberdade e autonomia
diminuem e as pessoas s executam o que for pedido; neste caso, a criatividade e o prazer
pelo trabalho ficam comprometidos.
Para os entrevistados, a possibilidade de errar influencia pouco na criatividade,

entretanto, consideram que no ter esta possibilidade inibe o processo criativo. Na opinio
deles, o trabalho que desenvolvem como aderecistas, que corresponde montagem de
fantasias, no pode sair errado, como expressa um dos entrevistados: "as fantasias tm que
sair todas iguais na ala, no d para errar muito".(EQ191) O mesmo pode ser complementado
com a opinio de outro entrevistado: "o erro acontece, mas no pode ser muito, quando se
erra demais, falta material e depois tem que mandar comprar outro, s vezes, no se consegue
o mesmo e acaba dando problema". (EQCC4)
A permisso do erro um fator que pode ou no estar presente em uma organizao,
faz parte da cultura desta e pode aqui ser considerado como fator domnio, conforme a teoria
de Csikszentmihalyi (1996), visto que ele representa um procedimento, uma forma de fazer,
de agir no espao da organizao, partilhado pelas pessoas que dela fazem parte e est
implcito na cultura, todos sabem o que permitido ou proibido. Nesta organizao, todos
sabem que possvel errar, mas sabem, tambm, que os erros que ocorrem na tarefa que
realizam, podem acarretar num prejuzo maior, que pode impossibilitar a conquista do ttulo
do carnaval.
133
Na Escola de Samba Protegidos da Princesa, no existe rigidez no controle do

trabalho: todos sabem do prazo a cumprir, cada equipe de aderecista organiza e trabalha no
seu ritmo, respeitando a data limite para entrega das fantasias. O controle se d de forma
implcita por integrante da equipe, ao perceber a proximidade do carnaval acaba dedicando
mais tempo para concluir sua ala. Na opinio dos entrevistados, a influncia do controle do
trabalho na criatividade pode variar de mdia a muita influncia, eles consideram propores
iguais, que podem tanto facilitar como inibir a criatividade. Facilita no sentido de ter algum
perto para sanar as dvidas, para indicar o caminho, mostrar como fazer, neste caso, o
controle pode ser compreendido como auxlio. E inibe quando se caracteriza como controle
realmente, cobrando e pressionando. Para os entrevistados, existe muito pouco controle do
trabalho que realizam, existe confiana nas pessoas que assumem uma atividade e se sentem
valorizados por isso.
O controle do trabalho corresponde tambm a mais uma caracterstica da cultura de
cada organizao e, da mesma forma, encontra-se relacionado com o fator domnio da
perspectiva sistmica de Csikszentmihalyi (1996); pode ser tanto visvel como implcito no
ambiente de trabalho.
Centralizao do poder
Os integrantes julgam que a centralizao do poder tem muita influncia no

desenvolvimento da criatividade e inibe mais facilmente a criao. Na percepo destes
colaboradores. a presena da centralizao do poder pequena, eles no sentem esta
concentrao de poder e autoridade, entretanto, afirmam que qualquer mudana tem que estar
de acordo com o carnavalesco ou com a direo da Escola.
Assim como o fator anterior, a centralizao do poder faz parte da cultura da
organizao, depende do desenvolvimento desta, da sua histria e das lideranas presentes.
Liderana Participativa
134
De acordo com os entrevistados na Protegidos da Princesa, este estilo de liderana

tem muita influncia na expresso da criatividade e a sua presena facilita o desenvolvimento
do potencial criativo. Eles consideram que as lideranas presentes na Escola promovem a
participao e procuram ouvir e ajud-los quando necessrio.
Falta de apoio a novas idias
Percebeu-se, nas entrevistas realizadas, que os colaboradores consideram que este

fator tem muita influncia na criatividade e todos afirmam que interfere de forma a inibir a
criao. Na percepo dos entrevistados, a falta de apoio a novas idias no existe na Escola.
Comentam que as idias so sempre ouvidas e avaliadas, no se deixa passar uma idia,
todos podem contribuir, a Escola aberta a sugestes.
Poucas informaes
O mesmo pode ser observado na opinio dos colaboradores da Escola de Samba

Protegidos da Princesa, que consideram que poucas informaes influenciam muito na
expresso da criatividade e agem inibindo o processo de criao. Segundo eles, este fator
praticamente inexistente na Escola; recebem as informaes necessrias para executar suas
atividades. Apenas um colaborador demonstrou sentir a necessidade de mais informaes,
acha que estar mais informado facilitaria o desenvolvimento de seu trabalho.
Nas entrevistas realizadas, os participantes alegaram que este fator apresenta muita
influncia para criatividade, contudo, divergem com relao ao tipo de influncia, pois
alguns consideram que recompensar novas idias benfico e facilita o processo de gerao
de idias. Outros, porm, pensam que esta ao no ambiente de trabalho inibe a criatividade,
pois pode gerar uma competio no grupo, onde um queira se sobressair perante outro. Outro
comentrio feito sobre esta ao que a recompensa a novas idias pode inibir, porque
pressiona as pessoas a criarem, visando somente a recompensa. Alm destas justificativas,
135
um entrevistado fez o seguinte comentrio: "S recompensado aquele que tem boa idia.
Ento, como voc no sabe se a idia boa, voc no fala". (EQ201)
Com relao presena desta ao no ambiente de trabalho da Protegidos da
Princesa, os entrevistados afirmaram que no existe recompensa para novas idias, a Escola
no tem verba para recompensar, a recompensa vem pela satisfao e prazer em realizar um
trabalho para Protegidos, em v-la bonita na avenida. Um entrevistado citou que "a
recompensa da equipe, no valorizado, uma nica pessoa".(EQCC4) O reconhecimento
pelo trabalho realizado para eles mais significativo e gratificante que recompensar idias de
forma isolada.
Os entrevistados na Escola Protegidos da Princesa consideram o incentivo ao

treinamento como um fator que apresenta muita influncia para desenvolver a criatividade,
de forma a facilitar sua expresso. Por esta razo, a Escola j proporcionou aos aderecistas
cursos de aperfeioamento no Senac, visando estimul-los e prepar-los para elaborao das
fantasias. Entretanto, quando questionados se a Escola incentiva treinamento, se oferece
cursos, praticamente todos responderam que no. Um entrevistado disse: "J foram
oferecidos cursos para aderecistas. As pessoas no fazem, ainda so limitados ao que se pede
fazer." (EQCC1)
Outro entrevistado comentou que "os cursos oferecidos so bsicos, pouco se pode
aproveitar, as pessoas j sabem fazer o que est sendo demonstrado no curso." (EQCC4)
Percebem-se duas opinies divergentes com relao ao treinamento oferecido. Cabe lembrar
que a atividade dos aderecistas focada no carnaval. Aps este perodo, muitas pessoas
desenvolvem trabalho completamente distintos o que pode justificar a falta de interesse em
aperfeioar este tipo de atividade.
Disponibilidade de Recursos
Este fator considerado de muita influncia para criatividade pelos entrevistados;

para eles, a disponibilidade de recursos facilita criar e, por conseqncia, a falta de material
adequado inibe a criao. Praticamente todos os entrevistados julgaram que este um fator
delicado na Escola, pois trabalham com um prazo curto para elaborar fantasias e, por vezes, a
ausncia de determinados materiais impede que realizem seu trabalho. Por outro lado, um
136
entrevistado relembrou que justamente nesta hora que se deve usar a criatividade. Para ele,
"a falta de recursos, de material, faz com que busquemos a criatividade, faz com que
possamos explorar mais o potencial criativo de cada um, neste momento que a criatividade
aflora"(EQCC4). Este comentrio remete a teorias que citam que a criatividade depende do
momento, da necessidade. O indivduo cria em resposta s necessidades do ambiente, de
acordo com o contexto.
137
GRFICOS E ANLISES
ORGANIZAO B
DTCEA/FL
Organizao B - Tipos de Influncia
8
0
Valor. Inic. Liber. A. Pos. Errar Contr. trab. Cent.Poder Lider. partic. F. ap. n. Poucas info. Rec. n. idias incent.Trein. Disp. de rec.
aut. idias
Grfico n 04: Tipos de Influncia Organizao B

Fonte: Dados da Pesquisa 138
Organizao B - Facilitadores/ Inibidores
9
0
valoriz. Liberd. ao Possib. de Controle do Centralizao Liderana Falta apoio Poucas Recomp. Incentivo ao Disponib. de
iniciativa e auton. errar trabalho do poder particip. novas idias informaes novas idias trein. recursos
Grfico n05: Facilitadores/Inibidores Organizao B Facilitadores Inibidores

139
Fatores da Cultura Organizacional
Presentes na Organizaco B
0
Iniciativa e auton. errar trabalho do poder particip. novas idias informaes novas idias trein. recursos
Grfico n 06: Fatores Presentes Organizao B

Presentes
140
141
4.1.2 Anlise dos Fatores da Categoria Cultura Organizacional na Organizao B -

DTCEA/FL
Valorizao da Iniciativa
Para os entrevistados desta organizao, a valorizao da iniciativa tem muita

influncia na expresso criativa, todos consideram que o reconhecimento pelo que fazem
interfere muito na criatividade e facilita sua ocorrncia. De modo quase unnime, na opinio
dos pesquisados, este fator se faz presente no DTCEA/FL. Consideram que suas iniciativas
so valorizadas, que suas opinies e idias tambm so ouvidas. Existe espao e abertura
para manifestar sugestes, eles se sentem valorizados em seu ambiente de trabalho e, como
citado por um pesquisado: "Nosso trabalho em harmonia"(EQAPP3). Na opinio desta
pessoa, existe um equilbrio nas relaes do trabalho, a equipe integrada, valoriza e apia as
iniciativas que aparecem nas situaes de trabalho.
Existe reconhecimento e valorizao do trabalho que desenvolvem na prpria
organizao, contudo, a sociedade no conhece e nem valoriza o trabalho desenvolvido por
eles.
Liberdade para Ao e Autonomia
Com relao a este fator, os pesquisados tambm indicaram que existncia de

liberdade no ambiente de trabalho tem muita influncia para criatividade, facilitando tambm
sua ocorrncia. Dentre os entrevistados, a maioria considera que o trabalho no DTCEA/FL d
liberdade para agir, as aes e muitas decises que tomam so baseadas num regulamento
que indica o que permitido e aceitvel, assim, conforme as especificaes e procedimentos
contidos neste, possvel ter liberdade para agir. Vale lembrar que a autonomia relativa,
pois em algumas situaes existe a necessidade do acordo do supervisor. "Existe liberdade
mais a nvel operacional, a autonomia est mais relacionada ao supervisor"(EQAPP1).
142
Para os entrevistados, a criatividade aparece a todo momento, visto que eles

trabalham com as variaes climticas, todos os dias so situaes novas que implicam no
uso da criatividade, na necessidade de propor diferentes respostas, sempre considerando os
procedimentos necessrios segurana dos vos.
Na opinio de um entrevistado, a liberdade para agir existe em seu ambiente de
trabalho, mas ele atenta para o fato que, em muitas situaes, existe um regulamento, neste
caso, afasta-se a possibilidade de criatividade. "Quando dito como fazer, estou inibindo a
criatividade"(EQTC2).
Possibilidade de Errar
Os dados obtidos nesta organizao mostraram que a possibilidade de errar na opinio

dos entrevistados pode variar de pouca influncia a muita influncia para criatividade, a
presena deste fator inibe a criao.
"O erro causa receio, d medo, pesa. No poder errar inibe."(EQAPP2)
Para os pesquisados, a possibilidade de errar no seu ambiente de trabalho no deve e
no pode existir, um erro pode causar danos irreparveis.
"O erro no possvel"(EQAPP1);
"No existe esta possibilidade" (EQAPP3);
"No tem, no se pode errar"(EQAPP4);
"No podemos trabalhar com erro"(EQTC2);
Um entrevistado comentou que "A possibilidade de errar existe, todo mundo erra,
mas ela no pode estar presente" (EQTC1).
Percebe-se nas respostas dos pesquisados que a possibilidade de errar como forma de
atingir resultados no possvel no tipo de trabalho que realizam, o erro no pode estar
presente. Todos compartilham da mesma opinio, mesmo considerando que o ser humano
passvel de erros, no admitem esta possibilidade na sua atividade deles. Este fator parece ser
compartilhado e internalizado por todos, podendo relacion-lo com o fator domnio, de
Csikszentmihalyi (1996).
143
Controle do Trabalho
Para os entrevistados nesta organizao, a presena do controle do trabalho pode ter

de mdia a muita influncia. Para a maior parte deles, este fator pode inibir a criatividade. Na
atividade que realizam, pode-se perceber a presena do controle em situaes como: a
gravao das comunicaes, nos padres de procedimentos, na presena de um supervisor
nos turnos de trabalho. Cabe ressaltar que todas estas formas de controle tambm podem ser
percebidas como segurana dos prprios entrevistados, visto que fornecem diretrizes para
realizao das atividades e, ainda, garantia do que foi realizado.
Na opinio dos entrevistados, o controle existe, mas no excessivo. "Existe um
supervisor. Tem um certo controle, mas no excessivo." (EQAPP2)
"O trabalho baseado no regulamento. O chefe muitas vezes aceita as idias. mais
operacional." (EQAPP2).
Outros, porm, julgam que no possvel controlar este tipo de trabalho. "O controle
posterior"(EQTC1); no momento, na atividade de trabalho, utilizam-se procedimentos
consagrados. Para o entrevistado (EQAPP5), o controle no pode ser feito porque no existe
rotina. "No tem rotina, as situaes so diferentes todos os dias, todos os minutos, nunca se
repetem, trabalhamos com a influncia de fatores externos." Outro cita que o controle no
necessrio, "Cada um est preocupado em fazer a sua parte. No existe necessidade de
interferir, existe integrao e responsabilidade na equipe de trabalho."(EQAPP3)
A presena do fator domnio da Teoria sistmica de de Csikszentmihalyi (1996) pode
ser percebido mais uma vez nas falas dos pesquisados.
Centralizao do Poder
Conforme os resultados obtidos, a centralizao do poder aparece indicada como

apresentando de mdia a muita influncia na criatividade, e sua presena inibe a criatividade,
podendo, para alguns, facilitar. No caso do ambiente do DTCEA/FL, a metade dos
pesquisados indica que existe centralizao, mas no de forma rgida. Para outros, este fator
no percebido, no visto como significativo no trabalho deles.
144
Um entrevistado diz que no h centralizao, "Existe a figura do chefe, como centro,

mas no existe a figura de ser centralizado, ele partilha." (EQAPP2). Para outro, esta situao
est de certa forma presente, "ela faz parte da estrutura, no deve estar presente, mas existem
momentos onde se faz presente."(EQAPP1)
Cabe considerar que o trabalho dos controladores de vo necessita de uma
determinada autonomia. Eles no podem a todo momento perguntar como proceder, o que
devem fazer e como. So preparados para agir em diferentes circunstncias e podem fazer
isto, conhecem bem o tipo de trabalho que desenvolvem. Por este motivo, no podem
centralizar tudo em algum, nem depender de uma s pessoa para tomar decises.
Reconhecem a figura do supervisor como um parceiro. O mesmo ocorre no ambiente da
Torre de Controle. Vale considerar, tambm, alguns comentrios obtidos durante as
entrevistas, onde muitos afirmaram que no DTCEA/FL existe hierarquia como em qualquer
servio militar, entretanto, de forma mais branda. Tal fato remete mais uma vez ao fator
domnio, onde determinados valores so implcitos e partilhados por uma mesma cultura.
Neste caso especfico, o DTCEA/FL possui valores, normas e regras que se relacionam com
a cultura da fora area, mas apresentam caractersticas particulares e independentes desta,
que o distinguem dos demais ambientes da aeronutica.
Liderana Participativa
Na opinio dos entrevistados desta Organizao, a liderana participativa apresenta

de mdia a muita influncia na expresso criativa, esta influncia mais facilitadora. No
espao pesquisado, ela se faz presente, o que confirmam alguns posicionamentos citados
anteriormente. Para o entrevistado (EQAPP5) "A liderana participativa aparece na figura do
supervisor, tudo feito com o aval dele. Existe o dilogo, ele analisa todos os fatores e pode
tomar a deciso final baseado na experincia, a deciso final dele." Outro entrevistado
comenta que o lder participativo colabora: "Indica como fazer."(EQTC2).
Durante o perodo de entrevista, observou-se que o lder estava sempre presente
auxiliando no trabalho, fazendo junto com os operadores, o mesmo ocorreu tambm na Torre
de Controle, onde um estagirio contava com acompanhamento de um supervisor.
145
Falta de apoio a novas idias
Para os entrevistados, a falta de apoio s novas idias tem de mdia a muita influncia
no desenvolvimento da criatividade, e a presena deste fator, para todos os entrevistados,
inibe a criatividade. Dentre os entrevistados apenas dois consideram que existe falta de apoio
s novas idias "Existe tendncia por ser um servio militar."(EQAPP1); " preciso estar
atento, toda idia implica em custo e pode acarretar financeiramente"(EQTC1), o que
justifica que nem sempre as idias podem ser aceitas por razes financeiras.
Para a maioria, esta ao no est presente no ambiente de trabalho. Assim como
pode ser percebido nos seguintes comentrios: "Quando as idias so apresentadas, o grupo
aceita bem. preciso manter a segurana. Toda idia quando para melhorar boa, bem
aceita."(EQAPP3); "As decises so feitas em consenso." (EQAPP5)
Poucas informaes
Assim como na organizao anterior, os entrevistados desta Organizao consideram

que poucas informaes apresentam de pouca a muita influncia na criatividade e inibem a
expresso da mesma. Quase todos afirmaram que possuem bastante informaes sobre o
trabalho, que no existe pouca informao, eles tm informaes suficientes sobre o que
necessitam.
Para os indivduos pesquisados nesta Organizao, recompensar novas idias

apresenta de pouca a muita influncia na criatividade, apresentando uma incidncia maior de
muita influncia. Todos afirmaram que esta ao facilita criar e cinco dos entrevistados
confirmam que est presente no ambiente de trabalho.
No existe recompensa financeira, os ganhos so subjetivos, o indivduo se sente
recompensado quando suas idias so aceitas, so ouvidas, porm, nem tudo pode ser
acatado, pois existe um sistema padro, um regulamento.
146
Com relao a este fator, as opinies so variadas; consideram que existe de pouca a
muita influncia para criatividade quando so incentivados ao treinamento. Todos concordam
que a presena deste fator facilita a criatividade. De forma unnime tambm, todos afirmam
que existe incentivo ao treinamento no DTCEA/FL e que isto ajuda no desempenho deles.
Um entrevistado comentou: "no incio, o treinamento obrigatrio, depois, ele passa a ser
incentivado".(EQTC2)
A disponibilidade de recursos, de material adequado para o trabalho, recebeu de

mdia a muita influncia para criatividade, apresentando uma expresso mais significativa
para muita influncia. A presena deste fator facilita a expresso criativa. Dentre os
entrevistados, seis afirmaram que este fator est presente no ambiente deles, mas gostariam
que fossem mais atualizados.
147
GRFICOS E ANLISES
ORGANIZAO C
CERMICA PORTOBELLO S.A.

Organizao C -Tipos de Influncia
7
0
valoriz. Liberd. ao Possib. de Controle do Centralizao Liderana Falta apoio Poucas Recomp. incentivo ao Disponib. de
iniciativa e auton. errar trabalho do poder particip. novas idias informaes novas idias trein. recursos
Grfico n07: Tipos de Influncia - Organizao C

148
Organizao C - Facilitadores/Inibidores
8
0
Iniciativa e auton. errar trabalho do poder particip. novas idias informaes novas idias trein. recursos
Grfico n08: Facilitadores/Inibidores Organizao C

Facilita Inibe
149
Fatores da categoria cultura Organizacional
Presentes na Organizaco C
0
valor. Inic. Liber. A e Pos. de Contr. trab. Centra. Lider. part. Falt. a. n. Poucas Rec. N. Incen.trein. Disp. de
Aut. errar Poder idias infor. idias rec.
Grfico n 09: Fatores Presentes na Organizao C Presentes

150
151
4.1.3 Anlise dos Fatores da Categoria Cultura Organizacional na Organizao C - Cermica

Portobello S.A.
Valorizao da Iniciativa
De acordo com os entrevistados desta Organizao, a valorizao da iniciativa

considerada muito importante para criatividade e, de forma unnime, todos consideram que a
presena desta ao facilita a expresso criativa. Dos sete entrevistados, cinco consideram
que este fator est presente na empresa, entretanto, de forma geral, quatro consideram que
sua presena modesta, existe, mas pouco. Para eles, este fator poderia ser mais visvel e
necessita de melhorias, conforme coloca o entrevistado EPBG3 "a valorizao da iniciativa
ocorre atravs do BIP (Boas Idias Portobello), saindo deste pouco valorizada". Na opinio
de um entrevistado, valorizar a iniciativa uma forma de feedback, d margens para obter
outras idias (EPBG4). Para outro, a valorizao da iniciativa estimula a busca por
criatividade e influencia nos resultados (EPBG5). Para o entrevistado (EPBG6), este fator
"depende das lideranas imediatas, no corporativo, o que se pretende atingir no
momento".
A valorizao da iniciativa est presente nesta organizao, contudo nas falas dos
entrevistado, poderia ser mais estimulada e melhorada; para eles, necessita de uma
reformulao.
Dos sete entrevistados, quatro consideram que a liberdade para ao e autonomia

um fator muito importante para o desenvolvimento da criatividade; dois consideram que esta
influncia mdia, apenas um julga como considervel. Porm todos concordam que a
presena deste fator facilita a expresso criativa. Dentre os entrevistados, cinco percebem a
presena deste fator nesta Organizao, e um deles cita que uma "liberdade ponderada, com
limites" (EPBG7). Esta mesma opinio partilhada por outros dois integrantes da equipe,
onde um cita que "A liberdade ponderada, no total, limitada pelos recursos". Outro
refora a idia da autonomia; segundo ele, "a autonomia tem que existir, todos tm que ter
152
para criar, mas dentro de limites, preciso seguir aprovao, existe uma hierarquia"
(EPBG3).
Para quatro dos entrevistados, este fator, como o anterior, tem uma presena modesta
e pode ser melhorado.
Na opinio dos entrevistados nesta Organizao, a possibilidade de errar apresenta de

pouca muita influncia para expresso criativa. Trs consideram que ela tem mdia
influncia, dois acreditam que esta influncia considervel e os outros dois divergem, um
considera como pouco influente e outro, como muito influente. Dos sete, cinco acreditam que
a possibilidade de errar facilita a criatividade, como foi colocado pelo entrevistado (EPBG2):
"A pessoa pode errar quando visa a criatividade". Da mesma forma, o entrevistado (EPBG3)
considera que "errar intrnseco criatividade, errar humano. A criatividade
condicionada ao erro. A pessoa s se arrisca, quando sabe que pode errar. O erro faz
impulsionar a criatividade. Quando desenvolvo algo, eu posso errar e acertar. Quando falo
em equipe, a possibilidade de acerto mais positiva, quando penso no individual, a
possibilidade de erro mais presente". O entrevistado (EPBG4) diz: "Quem no faz, no
erra. O erro promove a mudana".
Para dois dos entrevistados, a possibilidade de errar inibe a criatividade. Um deles
justifica que "o medo de dar sugestes, de errar, de ser penalizado inibe a criao" (EPBG5).
Na percepo de todos os entrevistados, a possibilidade de errar se faz presente nesta
Organizao, para eles, possvel errar. Um dos entrevistados considera que a Organizao
"bem tolerante, passa dos limites"(EPBG7). Ele julga que facilita demais o erro, que poderia
ser mais rgida.
Relembrando mais uma vez, o fator domnio de Csikszentmihalyi (1996), a
possibilidade de errar, assim como na organizao B, parece j fazer parte da cultura
organizacional e partilhada por todos. No caso desta Organizao, a presena do erro pode
estar relacionada a um dos valores organizacionais, que a inovao, que demanda de seus
colaboradores solues diferenciadas para acompanhar as tendncias do mercado.
153
Com relao a este fator, trs dos entrevistados consideram que tem muita influncia
e dois que tem mdia influncia para criatividade. Para os outros dois, um percebe pouca
influncia e outro, como sem influncia para expresso criativa. A maioria deles julga que o
controle do trabalho inibe a criatividade. Como citado pelo entrevistado (EPBG4), "a rigidez
atrapalha, ruim, no mostra muito os resultados". Outro diz que "a criatividade no tem
prazo, no d para controlar o trabalho e, sim, os resultados" (EPBG1). Apenas dois
acreditam que este fator facilita a criatividade, quando as atividades so controladas fica mais
fcil avaliar. Dentre os integrantes da equipe, quatro percebem a presena do controle do
trabalho na organizao. Citam que o controle sempre existe, por meio de registro de ponto,
realizao das atividades, mas no percebem que isto possa interferir no processo de
criatividade.
Centralizao do Poder
A centralizao do poder considerada por seis dos entrevistados, como muito

influente para expresso criativa, apenas um julga que este fator pouco influente na
criatividade. Entretanto, todos o percebem como inibidor do processo de criao. Dentre os
gerentes entrevistados, quatro julgam que este fator est presente na organizao Portobello,
citam sua presena, mas acham que no forte, que pouco expressivo. Existe a
centralizao, mas no nada exagerado.
Para os gerentes entrevistados, quatro percebem que a liderana participativa tem

muita influncia, dois consideram que tem considervel influncia e um julga que a
influncia deste fator para criatividade pouca. Dentre eles, seis indicam que a presena da
liderana participativa facilita a criatividade e um considera que inibe, por estar sempre
orientando os trabalhos, acompanhando o andamento das atividades.
154
Quanto presena deste fator, cinco gerentes consideram que ele se faz presente na
organizao. Um deles comenta que a liderana participativa existe, "mas poderia ser
melhorada, no est presente em todas as reas, existe, nos dois nveis, hierarquia" (EPBG5).
Falta de Apoio a novas idias
Este fator foi considerado como muito influente para seis dos entrevistados, e um
percebe o mesmo, como pouco influente. Todos julgam que a presena deste fator no
ambiente organizacional pode inibir a criatividade. Para trs dos entrevistados, este fator esta
presente na Empresa. Um deles comenta que "Depende do apoio. difcil assumir a
criatividade do outro. Depende da liderana, depende desta compartilhar, mas no aplicado
na prtica se a liderana no compartilha"(EPBG1). Outro cita que existem "muitas restries
para se colocar idias" (EPBG5). Entretanto, para maioria deles, as idias so bem vindas,
toda idia bem aceita, existe apoio, a Empresa d abertura para as novas idias. Um
entrevistado diz que "o apoio presente, tem apoio com limites" (EPBG3).
Poucas Informaes
Cinco dos entrevistados consideram este fator como muito influente, dois outros se
dividem em mdia influncia e considervel influncia para expresso criativa. Para seis
deles, a presena deste fator pode inibir a criatividade e um considera que facilita. Este
comenta que o "processo criativo depende da formao da pessoa, a pouca informao no
obstculo para criatividade. Ter informaes bom, mas no determinante, mais da
vontade, do apoio"(EPBG6).
Para quatro dos entrevistados, este fator se faz presente nesta Organizao. Eles
acham que as informaes nem sempre so repassadas. Entretanto, tanto os que consideram
que existe poucas informaes, como os outros, os comentrios so voltados para forma
como as informaes so repassadas. A maioria deles considera que existem muitas
informaes, mas que as mesmas so muito gerais, a Organizao muito aberta apresenta
dados demais. Um entrevistado cita que a comunicao no eficaz. Existe um grande
volume de informaes, mas pouca objetividade" (EPBG4). Este mesmo indivduo comenta
155
que, sem informao, no sai nada, voc s cria quando tem conhecimento. Percebe-se que
valoriza este fator como essencial para criatividade.
Outro considera que so muitas informaes, mas no chegam em tempo hbil, como
cita um entrevistado: "As informaes chegam atrasadas, chegam, mas no no tempo hbil,
demoram muito para chegar" (EPBG5).
Nesta Organizao, a percepo da influncia deste fator para criatividade bem

dividida, Dois consideram muito influente, dois que apresenta considervel influncia, outros
dois, mdia influncia e um, pouca influncia. Para todos os gerentes entrevistados, o fato de
recompensar novas idias facilita a criatividade, um deles comentou que pode tanto facilitar
como inibir a criatividade, visto que "a pessoa deve ter criatividade, ser criativa, pelo prazer,
pela satisfao e no pelo prmio, deve ser da vontade de cada um, no pela recompensa"
(EPBG4). Outro comenta que a recompensa no pode ser apenas financeira, vale o
reconhecimento, o indivduo se sentir reconhecido" (EPBG3).
Para cinco deles, este fator est presente na Organizao. Um deles comenta, que a
recompensa a novas idias " focada na rea industrial, no na rea de gesto, no h
reconhecimento formal. Existe recompensa para vendas, metas e BIP (Boas Idias
Portobello)" (EPBG7). Um outro entrevistado, diz que "toda empresa deveria fazer isso,
destacar o indivduo"(EPBG2). De forma geral, os comentrios com relao a este fator
indicam que existe o programa BIP, mas que o mesmo poderia ser reformulado para atender
a toda Organizao.
Incentivo ao Treinamento
Na percepo dos entrevistados nesta Organizao, o incentivo ao treinamento,

representa para quatro deles, mdia influncia para criatividade. Dois acreditam ter
considervel influncia e um, como muito influente para expresso criativa. Todos
consideram que a presena deste fator facilita a criatividade e, dentre eles, dois comentam
que pode tanto facilitar como inbir. Um entrevistado comentou que o treinamento influencia
156
positivamente a criatividade, d indicao do nvel de comprometimento da pessoa"

(EPBG3).
Na opinio de quatro dos entrevistados, este fator se faz presente na Organizao.
Entretanto, para um deles, " preciso melhorias, no o forte" (EPBG5). O que
confirmado, na opinio de outro entrevistado (EPBBG7), ao dizer que preciso um plano
bem estruturado para os treinamentos. Outro comenta que o "treinamento necessrio,
conduzmas a criatividade justamente o que no est escrito. Treinamento de
conhecimento induz, direciona, faz com que entre nos trilhos. Treinamento de cabea ajuda"
(EPBG4). Um outro comenta, de forma geral, que os treinamentos deveriam ser feitos fora
do horrio de trabalho. Colocar cotas para treinamento do funcionrio. Para este entrevistado,
"o treinamento ajuda a criatividade, quando tem possibilidades de escolha. Quando
imposto, inibe" (EPBG1).
Cinco dos sete entrevistados consideram que a disponibilidade de recursos tem mdia
influncia para criatividade. Os outros dois divergem na opinio, um acredita que este fator
no tem influncia, para ele "a maioria de criatividade no precisa de recurso, o recurso o
meu tempo. Para implantar a idia, necessrio recurso. A materializao da idia precisa de
recurso. O que preciso tempo para criatividade"(EPBG3). O mesmo foi citado pelo
entrevistado (EPBG2); para ele, o tempo o recurso mais importante que o recurso material".
Outro acha que tem muita influncia para criatividade. Para seis dos entrevistados, este fator
facilita a expresso criativa, e dois deles consideram que pode tambm inibir a criatividade,
visto que, "quando se tem muito recurso no se cria nada. Muito recurso inibe. Recurso
investido em desenvolvimento facilita" (EPBG4). O entrevistado (EPBG5) tambm
compartilha da mesma idia, ao dizer que "quando se tem todos os recursos, no se utiliza a
criatividade".
Com relao presena deste fator na Organizao, seis consideram que est
presente. Para os entrevistados, a disponibilidade de recursos existe, um comenta que
"sempre que uma idia boa, vivel, sempre tem recursos" (EPBG3). O mesmo foi dito
pelo entrevistado (EPBG4), "os recursos existem desde que mostrem resultados".
157
Estes comentrios encerram as anlises dos fatores que compem a categoria cultura
organizacional. Como cada fator percebido pelos componentes das equipes nas trs
organizaes estudadas.
Na seqncia, apresentam-se os grficos e as anlises dos dados obtidos nas

organizaes pesquisadas, referentes aos nove fatores da categoria relacionamento
interpessoal. Assim como na etapa anterior, os grficos retratam a percepo dos
participantes com relao aos fatores desta categoria.
158
4.2 ANLISE DOS FATORES DA CATEGORIA RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
A seguir sero analisados os fatores que compem a categoria relacionamento

interpessoal, conforme apresentado no quadro n 12 da pgina 105. A anlise baseia-se nos
dados obtidos das entrevistas.
Existncia de cooperao e confiana entre colegas
Este primeiro fator indica a presena de apoio e cooperao dos colegas para realizar
as atividades, bem como confiana entre os mesmos para cumprimento do trabalho. Tal fator
foi estudado em trabalhos como o de Bruno-Faria e Alencar (1996) e Velloso Filho (1999),
citados no quadro n. 02, pg. 57 . A existncia de cooperao e confiana entre colegas d
indcios do clima de trabalho e do envolvimento que as pessoas apresentam com seus pares.
Conforme o trabalho dos autores citados, a presena deste fator facilita a expresso criativa,
assim como sua ausncia inibe a criatividade. Indica o tipo de relacionamento social e
organizacional existente num ambiente de trabalho.
Compartilhamento de idias entre colegas
Este fator implica na possibilidade de dividir idias que surgem sobre o trabalho com
os colegas, de poder partilhar com os mesmos sugestes sobre a atividade que desenvolvem,
o que, de certa forma, facilita tambm a aproximao e a integrao entre eles. Este fator
demonstra tambm o nvel de confiana existente e d indcios do clima de trabalho. Velloso
Filho (1999) destaca este fator como integrante das relaes interpessoais no ambiente de
trabalho, sendo responsvel pela harmonia e entrosamento entre os colegas, facilitando o
processo criador. Assim, a possibilidade de dividir as idias que surgem com os colegas no
trabalho facilita e contribui para um clima favorvel criatividade.
Presena de bom humor e brincadeiras
Caracteriza-se pelo relacionamento interpessoal favorvel a brincadeiras, ao clima de

descontrao, amizade e alegria no ambiente de trabalho. Este fator foi estudado no trabalho
de diferentes autores citados no quadro n 02. Demonstra tambm o nvel de integrao e
159
amizade das pessoas no trabalho, permite identificar a influncia das lideranas e da cultura
organizacional.
Presena do esprito de equipe
Entende-se por este fator o clima de colaborao e preocupao com a realizao das
atividades de trabalho, o sentimento de unio e valorizao das responsabilidades do grupo.
A importncia do esprito de equipe foi destacada por Egan (2005), Alencar e Bruno-Faria
(1996) e por outros autores, citados no quadro j mencionado.
Comprometimento com a equipe
Neste fator pode-se perceber a presena de pessoas comprometidas com o trabalho e

com a equipe, pessoas que possuem responsabilidades com a realizao das atividades e com
os colegas. Este fator denota o vnculo que as pessoas tm com os colegas e com o trabalho.
Pode-se perceber o quo envolvidas elas esto.
Respeito e apoio ao colega
Pode ser identificado como a presena de respeito e apoio aos colegas durante a
execuo das atividades de trabalho, no reconhecimento das individualidades e no apoio s
novas idias que possam ocorrer sobre a forma de executar as atividades. O respeito e o
apoio do colega tambm foi estudado em trabalhos, como o de Alencar e Bruno-Faria (1996).
Facilidade de comunicao
Reconhecido com a presena de dilogos freqentes entre colegas e lideranas, com

possibilidades de questionamentos e informaes suficientes para realizao das atividades.
Tambm foi apontado no trabalho de Bruno-Faria e Alencar (1996) como influenciador da
expresso criativa. A comunicao considerada essencial nos trabalhos em equipe, os
autores citados na reviso bibliogrfica mencionam a necessidade de dilogo entre os
indivduos para a alcance dos objetivos.
160
Relacionamento interpessoal afetivo
Identificado pelo clima de amizade, companheirismo e respeito entre os colegas. Este

fator considerado relevante para o trabalho em equipe e para o desenvolvimento da
criatividade, conforme mencionado por alguns autores, citados no quadro n. 02.
Interesses pessoais
Compreende-se por interesses pessoais neste trabalho a presena de interesses

individuais mais fortes que os interesses do grupo, interesses em concluir a tarefa mediante
necessidades pessoais, deixando de lado o coletivo.
161
GRFICOS E ANLISES
FATORES DA CATEGORIA
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
ORGANIZAO A
Organizao A Tipos de Influncia
9
0
Cooper. e conf. Compart. de Bom humor e Esprito de Comprom. com a Respeito e Facilidade de Relacion. Interp. Interesses
colegas idias brincad. equipe equipe apoio colega comunic. afetivo pessoais
Grfico n 10: Tipos de Influncia Organizao A

162
Organizao A Facilitadores/Inibidores
12
10
0
Cooper. e conf. Compart. de Bom humor e Esprito de Comprom. com Respeito e Facilidade de Relacion. Interesses
colegas idias brincad. equipe a equipe apoio colega comunic. Interp. afetivo pessoais
Facilita Inibe
Grfico n11: Facilitadores/Inibidores Organizao A
163
Fatores da categoria Relacionamento Interpessoal
Presentes na Organizao A
10
0
Cooper. e conf. Compart. de Bom humor e Esprito de Comprom. com Respeito e apoio Facilidade de Relacion. Interesses
colegas idias brincad. equipe a equipe colega comunic. Interp. afetivo pessoais
Presente
Grfico n12: Fatores presentes na Organizao A

164
165
4.2.1 Anlise dos Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal na Organizao A -

Protegidos da Princesa
Existncia de Cooperao e confiana entre colegas
Conforme os entrevistados, a presena deste fator recebe de considervel a muita

influncia na expresso criativa, todos indicam que sua existncia facilita a criatividade.
Todos tambm so unnimes em dizer que este fator est presente na Escola. Os
entrevistados afirmaram que trabalham de forma cooperativa, quando um termina sua parte,
logo se dispe a ajudar o outro, isto tambm ocorre entre as equipes. Quando uma equipe
finaliza a confeco das fantasias da ala, seus integrantes colaboram com a preparao de
outras em outra equipe. Eles afirmaram que existe confiana entre eles e entre os demais
colegas da Escola, pois todos precisam acreditar e confiar no trabalho que est sendo feito,
que todos tero responsabilidade para terminar e cumprir o prazo necessrio.
Dentre os entrevistados, sete responderam que compartilhar idias com os colegas

influencia muito na criatividade e facilita este processo de gerao de idias. Apenas dois
respondentes consideram que este fator no influencia a expresso criativa. Com relao
presena deste fator na Escola, a maioria considera que existe. Na percepo deles, as idias
so compartilhadas, eles conversam entre si e trocam idias sobre a montagem, a elaborao
e sugestes sobre o desenvolvimento das fantasias.
Presena de bom Humor e Brincadeiras
Os dados obtidos nesta Organizao demonstraram, com a opinio dos pesquisados,

que a presena de bom humor e brincadeiras tem de mdia a muita influncia na criatividade,
proporcionando uma incidncia maior para facilitar o processo criativo. Entretanto, algumas
observaes foram feitas no sentido oposto, sugerindo que a presena de brincadeiras pode,
166
em determinados momentos, atrapalhar o andamento do trabalho e assim inibir a criatividade.

Encontrou-se tambm a opinio que este fator no interfere na criatividade. No geral, os
entrevistados citaram que existe um clima de descontrao e amizade bem forte entre eles,
esto sempre brincando e rindo durante a elaborao das fantasias. Algumas pessoas
trabalham durante o dia em outros ambientes e, quando inicia o perodo de montagem das
fantasias, isto serve para descontrair, fazendo com que o tempo passe mais rpido. Vale
lembrar que vrias equipes da Escola so formadas por pessoas que apresentam vnculo de
amizade e/ou familiar, o que proporciona e facilita o clima de amizade e brincadeiras.
Esprito de Equipe
A presena do "esprito" de equipe foi indicada pelos entrevistados desta organizao

como tendo de mdia a muita influncia na expresso criativa, sendo facilitadora deste
mesmo processo. Todos os entrevistados afirmaram que este fator est presente na equipe de
que participam e na Escola como um todo. De fato, o esprito de equipe pode ser observado
no conjunto, todos procuram colaborar com as diferentes atividades da Escola. Muitos que
trabalham na confeco de fantasias ajudam depois a equipe de harmonia durante o desfile.
Conforme os entrevistados, esta integrao, o esprito de colaborao, tambm acontece
durante o ano entre os diferentes setores: financeiro, divulgao, grmio feminino este
esprito de equipe que d o sentido de unio de que a Escola necessita, vincula os integrantes
por um objetivo comum, que desejado e compartilhado por todos.
O comprometimento com a equipe foi apontado pelos entrevistados como de muita

influncia para criatividade, tendo tambm duas pessoas que acreditam que tem mdia
influncia para expresso criativa. A mesma proporo se repete para indicar o tipo de
influncia. Dentre os entrevistados, sete consideram que a presena deste fator facilita, e dois
consideram que inibe o processo criativo. Dos nove entrevistados, oito consideram que este
fator est bem presente na Escola, os integrantes das equipes so envolvidos com o que
fazem, a maioria voluntrio e desempenham suas atividades por puro prazer, o que
167
demonstra o nvel de comprometimento que possuem no s com a equipe, mas com a Escola
e com os ideais do carnaval tambm.
Este fator percebido pelos entrevistados nesta Organizao como apresentando de

mdia a muita influncia para a criatividade, considerando que sua presena influencia,
facilitando a expresso criativa. Entretanto, quando isto no ocorre leva inibio. Dentre os
entrevistados, oito consideram que existe respeito e apoio aos colegas na Escola. O respeito
pelo outro um dos valores da Escola, existe uma preocupao em valorizar as
individualidades, o trabalho de cada um, em reconhecer a contribuio que cada um pode
dar.
Facilidade de Comunicao
A facilidade de comunicao foi percebida pelos entrevistados na Escola de Samba

Protegidos da Princesa como apresentando pouca, considervel e muita influncia na
expresso criativa, tendo uma ocorrncia maior para muita influncia. Na opinio deles, a
interferncia deste fator pode tanto facilitar como inibir a criatividade. Eles acreditam que o
fato de muito dilogo pode atrapalhar o andamento do trabalho. Este fator no to presente
na Escola; consideram que existe comunicao, mas no to fcil de ter acesso, de
questionar e de dialogar com as lideranas.
Relacionamento Interpessoal Afetivo
Para os entrevistados, este fator tem considervel e muita influncia para criatividade
e sua presena facilita o processo criativo. Uma pessoa considera que o relacionamento
interpessoal afetivo no interfere na criatividade. Dos nove entrevistados, seis consideram
que este fator est presente na Escola, que existe companheirismo, amizade e respeito entre
todos. O mesmo foi relatado pelo presidente da Escola, que considera que todos so
168
companheiros, que existe uma boa convivncia entre todos. As pessoas que participam da
Escola possuem afinidades com a mesma, pertencem, na maioria, a mesma comunidade e
possuem vrios familiares que tambm fazem parte da Escola. O vnculo afetivo dos
integrantes com a Organizao grande e entre eles tambm.
Interesses Pessoais
A influncia dos interesses pessoais para criatividade, na opinio dos entrevistados,

foi de pouca a muita influncia. Este fator pode tanto facilitar como inibir a expresso
criativa. Para uma pessoa, este fator no interfere no processo criativo. Dentre os
entrevistados, quatro citaram que este fator est presente na Escola, que existem algumas
vaidades e, em alguns momentos, isto sobressai, podendo prejudicar o trabalho das pessoas.
169
GRFICOS E ANLISES
ORGANIZAO B
DTCEA/FL
Organizao B Tipos de Influncia
0
Coop. e conf. Compart. idias Bom humor e Esprito de Comprom. com Respeito e apoio Facilidade de Relacion. Interesses
colegas colegas brincad. equipe equipe colega comunic. interp. afetivo pessoais
Grfico n13: Tipos de influncia Organizao B

170
Organizao B Facilitadores/Inibidores
9
0
Coop. e conf. Compart. idias Bom humor e Esprito de Comprom. com Respeito e Facilidade de Relacion. Interesses
colegas colegas brincad. equipe equipe apoio colega comunic. interp. afetivo pessoais
Facilita Inibe
Grfico n14: Facilitadores/Inibidores Organizao B
171
Presentes na Organizao B
9
0
Coop. e conf. Compart. idias Bom humor e Esprito de Comprom. com Respeito e Facilidade de Relacion. Interesses
colegas colegas brincad. equipe equipe apoio colega comunic. interp. afetivo pessoais
Presentes
Grfico n15: Fatores Presentes na Organizao B
Fonte: Dados da pesquisa
172
173
4.2.2 Anlise dos Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal na Organizao B -

DTCEA/FL
Na opinio dos entrevistados desta Organizao, a presena de cooperao e

confiana entre colegas facilita a criatividade e tem de mdia a muita influncia neste
processo. Todos os entrevistados foram unnimes em dizer que existe cooperao e
confiana entre eles, colocaram este fator como essencial para criatividade, para o trabalho e
para integrao. Na atividade que realizam importante que todos estejam sintonizados, que
exista confiana entre eles.
Este fator foi considerado apresentando de mdia a muita influncia para criatividade,
na opinio dos entrevistados. Eles foram unnimes em dizer que o compartilhamento de
idias entre colegas influencia positivamente, ou seja, facilita a criao. Da mesma forma,
todos consideraram que este fator est presente na Organizao na qual trabalham;
consideram que existe um bom clima de trabalho e que podem compartilhar as idias que
surgem sobre o trabalho e mesmo sobre fatos pessoais. Alguns citaram que poder falar no
grupo, expor suas idias e sentimentos ajuda na integrao e aumenta a confiana entre eles,
proporcionando um ambiente mais harmonioso para o trabalho.
Na opinio dos entrevistados, este fator pode apresentar de pouca a muita influncia
na criatividade e facilita o processo criativo. Dentre os entrevistados, sete julgam que este
fator est presente no ambiente de trabalho. Um entrevistado sugeriu que a presena de
brincadeiras, dependendo do momento, tambm pode inibir o processo criativo, entretanto,
acredita que deve existir, que importante para o relacionamento das pessoas (EQAPP1).
174
Outro comenta que a presena de brincadeiras depende de cada equipe, em algumas, isto
aparece mais fcil, em outras, quase no h (EQAPP5). Outros atentaram para o fato de que,
durante os procedimentos de instruo, a brincadeira deve ser evitada, tudo gravado e pode
ser prejudicial. Fora esta situao, o bom humor e as brincadeiras so bem vindos. Eles
procuram manter sempre um clima de amizade na equipe.
Esprito de Equipe
Este fator percebido pelos integrantes desta Organizao como apresentando de

mdia muita influncia na expresso criativa, agindo como facilitador. Dentre os
entrevistados, sete consideram que o esprito de equipe est presente no seu ambiente. As
atividades so desenvolvidas sempre na presena de todos os da equipe, tudo que realizado
compartilhado com os colegas, assim, quando algum necessita parar por algum momento
ou sair da sala de controle, todos sabem como proceder. A atividade de controladores de
trfego areo depende essencialmente desse esprito de colaborao, de unio entre eles e
entre os controladores de vo, os meteorologistas e os pilotos das aeronaves.
Os entrevistados nesta Organizao sugeriram que o fator comprometimento com a

equipe tem de mdia a muita influncia para criatividade. Todos consideraram que a presena
deste fator facilita a expresso criativa. Dentre os entrevistados, sete consideram que existe
comprometimento com a equipe no ambiente de trabalho. Para realizar a atividade, precisam
de pessoas comprometidas e responsveis com o que fazem. Um entrevistado disse que o
comprometimento nem sempre existe, mas necessrio para o trabalho.
O respeito e apoio ao colega visto pelos entrevistados desta Organizao como

apresentando mdia e muita influncia para expresso criativa. Dentre eles, sete consideram
175
que esta influncia facilitadora, somente um considera que este fator no interfere na
criatividade. Para os entrevistados, este fator presente e valorizado no ambiente de trabalho.
O respeito est de certa forma implcito na cultura da Organizao, que trabalha de forma
hierrquica, o que corresponde ao fator campo de Csikszentmihalyi (1996), e
compartilhado por todos no mesmo ambiente.
Os entrevistados neste ambiente de trabalho consideraram que a facilidade de

comunicao apresenta de mdia a muita influncia para criatividade, facilitando a
ocorrncia da mesma. Um entrevistado comentou que algumas pessoas podem apresentar
dificuldade para se comunicar e, neste caso, inibe a criatividade, podendo tambm fazer com
que o indivduo mude de equipe (EQAPP5). Dentre os entrevistados, sete consideram que
existe facilidade de comunicao no ambiente de trabalho, o dilogo freqente entre os
colegas, o supervisor e as chefias. Consideram que existe abertura para questionamentos e
procuram discutir em equipe assuntos relacionados s atividades que realizam.
O relacionamento interpessoal afetivo foi considerado pelos entrevistados desta

Organizao, apresentando de mdia a muita influncia na criatividade, exercendo o papel de
facilitador do processo de criao. Sete dos entrevistados consideram que este fator
presente no ambiente de trabalho. O tempo de trabalho que eles tm na Organizao facilita o
vnculo, todos foram socializados com os mesmos valores. Outro dado relevante tem relao
com o gnero, visto que a maioria dos integrantes desta Organizao so do gnero
masculino, o que direciona e facilita algumas brincadeiras e conversas, favorecendo o
relacionamento interpessoal. Alm destes, tambm foi comentado que eles organizam
confraternizaes (churrasco, futebol), para fortalecer a integrao e "lavar roupa suja",
quando necessrio.
176
Interesses Pessoais
Para os entrevistados, a opinio sobre a influncia deste fator na criatividade bem

dividida. Eles consideram que apresenta de mdia a muita influncia para o processo criativo
e pode tambm no apresentar influncia. A maioria considera que interfere inibindo a
criatividade e poucos consideram que facilita. Cinco entrevistados consideram que este fator
est presente no ambiente de trabalho. O que pode ser compreendido com comentrios
realizados durante a entrevista. Os interesses aparecem em algumas situaes, mas no
chegam a afetar o trabalho. Um entrevistado citou que "interesses existem, mas possvel
conciliar os interesses pessoais com a equipe. Quando uma pessoa tem interesse (formatura,
filhos), a equipe tenta conciliar o servio, prioridade o coletivo, existe colaborao para
que se possa atender as necessidades"(EQAPP5). Para outro entrevistado, os interesses
pessoais no aparecem na equipe e, sim, na Organizao.
177
GRFICOS E ANLISES
ORGANIZAO C
CERMICA PORTOBELLO S.A.

Organizao C Tipos de Influncia
6
0
Coop. e conf. Compart. idias Bom humor e Esprito de Comprom. com Respeito e apoio Facilidade de Relacion. interp. Interesses
colegas colegas brincad. equipe equipe colega comunic. afetivo pessoais
Grfico n 16: Tipos de Influncia Organizao C

178
Fatores do Relacionamento Interpessoal
Organizao C Facilitadores/ Inibidores
8
0
Facilita Inibe
Grfico n 17: Facilitadores/Inibidores Organizao C

179
Presentes na Organizao C
8
0
Presentes
Grfico n 18: fatores presentes na organizao C

180
181
4.2.3 Anlise dos Fatores da categoria Relacionamento Interpessoal na Organizao C -

Cermica Portobello S.A.
Nesta Organizao, as opinies se dividem entre mdia e muita influncia para

presena do fator cooperao e confiana entre colegas. Porm, todos consideram que a
presena deste fator facilita a criatividade. Na opinio de um dos entrevistados, este fator
pode tanto facilitar como inibir a criatividade, segundo ele, "depende do apoio que existe
entre eles" (EPBG1).
Dentre os entrevistados, quatro consideram que existe cooperao e confiana entre
os colegas. Mas, para eles preciso melhorar. Esta relao fraca e necessita melhorar.
Todos os quatro citaram que necessrio fazer melhorias, um deles comenta "existe, mas
pouco. Inteno real so interesses pessoais, preciso resgatar a cooperao e
confiana"(EPBG7).
Na opinio de um outro entrevistado, este fator j foi melhor, no momento est um
pouco prejudicado. Ele mesmo diz que "o ambiente fica mais criativo quando as pessoas
esto bem se perde a criatividade, quando existe conflitos, crises" (EPBG4).
Para os entrevistados, as opinies se dividem em mdia influncia e considervel

influncia, apenas um considera como muito influente para criatividade. Um entrevistado
comenta que "o compartilhamento de idias de influncia considervel para empresas que
trabalham em equipe, mas, as que trabalham de forma individualizada, no influencia tanto"
(EPBG3). Todos colocam que a presena deste fator facilita a criatividade e um deles cita
que pode tanto facilitar como inibir, pois pode gerar constrangimento de alguns ao colocar a
idia.
Dentre os entrevistados, quatro consideram que o compartilhamento de idias entre colegas
est presente na organizao, mas pouco, poderia ser melhorado. Na opinio de outro
entrevistado, "existe a falta de confiana e cooperao entre eles algum pode tomar a
idia do outro, portanto, o compartilhamento fraco"(EPBG7).
182
A presena de bom humor e brincadeiras foi considerada sem influncia para

criatividade por dois dos entrevistados. Trs consideram que tem uma influncia
considervel, e os outros dois se dividem em pouca e mdia influncia. Para cinco deles, a
presena deste fator facilita a criatividade. Outro considera que ele mais inibe que facilita.
Para este entrevistado, "a brincadeira pode depreciar, rotulando as pessoas, que acabam
levando rtulos, depreciativo" (EPBG1).
Contudo, quase todos, seis deles, consideram que este fator est presente na
Organizao em que trabalham. Para outro entrevistado, a Empresa formal, hierrquica, o
que prejudica a presena do bom humor e das brincadeiras. Segundo ele, "as grandes idias
acontecem quando o indivduo est desarmado" (EPBG4).
Esprito de Equipe
Para os entrevistados nesta Organizao, a presena do esprito de equipe recebe,

segundo quatro deles, considervel influncia para criatividade. Os outros trs consideram
como muito influente. De forma unnime, percebem a presena deste fator como facilitadora
do processo de criao.
Com relao presena deste fator, apenas trs deles consideram que ele est
presente. Os outros partilham a opinio que este fator necessita ser melhorado, a presena
dele fraca e deve ser trabalhado para se desenvolver mais. Um entrevistado comentou que
" o que mais precisa trabalhar. Deixar de ser eu para ser Ns"(EPBG3).
Com relao a este fator, cinco dos gerentes indicam que ele tem considervel
influncia para criatividade e dois, muita influncia. Todos acreditam que a presena deste
fator facilita o processo criativo; um deles considera que pode tanto facilitar como inibir. Na
opinio dele, "quando existe muito compromisso, pode dificultar, apenas executa, no cria"
(EPBG4). Pode-se compreender que, na percepo deste entrevistado, o comprometimento
vincula as pessoas, dificultando que as mesmas possam se soltar para criar.
183
A presena do comprometimento com a equipe na Organizao percebida por trs

dos entrevistados. A maioria citou que este fator precisa ser trabalhado, que est prejudicado
e necessita de melhorias.
O respeito e apoio ao colega percebido por trs entrevistados desta Organizao

como muito influente, por dois, como considervel e os outros dois se dividem em mdia e
pouca influncia para criatividade. Todos consideram que a presena deste fator facilita a
expresso criativa e, um deles, que pode tambm inibir, "quando aparece idias de outra
rea" (EPBG1). Na opinio deste entrevistado, quando surgem idias sobre atividades de
outra rea, o respeito ao colega pode fazer com que nada seja falado para no interferir no
trabalho do outro.
Para cinco dos entrevistados este fator est presente na empresa. Um deles comenta
que "precisa melhorar, ele est presente para se valorizar no plano individual" (EPBG3).
Este fator dividiu a opinio de seis entrevistados entre considervel e muita

influncia, um considerou como mdia influncia para criatividade. Todos consideram que a
facilidade de comunicao facilita a expresso criativa. E, dentre os entrevistados, quatro
percebem este fator na Organizao, contudo, observam que existe necessidade de melhorias.
Dentre os entrevistados, trs consideram que o relacionamento interpessoal afetivo

tem muita influncia, dois o percebem como exercendo mdia influncia e um, como
considervel influncia para criatividade. Para um dos entrevistados, este fator no
relevante para criao, ele no exerce influncia para criatividade. Seis dos gerentes
consideram que a presena deste fator facilita, um deles cita que pode tambm inibir, por
existir mais amizade que profissionalismo.
Todos consideram que na Organizao em que trabalham o relacionamento
interpessoal afetivo est presente. Comentam que a Empresa tem um ambiente familiar, que
184
existe um bom relacionamento entre as pessoas, lembrando que pode ainda ser melhor, que
no o ponto alto.
Interesses Pessoais
Com relao a este fator, as opinies se dividem em pouca influncia, mdia

influncia e considervel influncia, todos com dois votos e apenas um para muita influncia
para criatividade. Quatro entrevistados consideram que os interesses pessoais facilitam a
criatividade, como comentado por um gerente: "Quando um indivduo tem interesse em um
determinado assunto, ele desenvolve mais"(EPBG6). Cinco consideram que inibe.
A presena deste fator, na Organizao, percebida por seis dos gerentes
entrevistados. Um deles comenta que existe "mais interesse pessoal que eu gostaria, deveria
ser mais do coletivo"(EPBG3). O mesmo partilhado por outro gerente que diz: "Interesses
pessoais so mais fortes que o coletivo"(EPBG7).
4.3 ANLISE COMPARATIVA
Com base nas informaes obtidas, das anlises individuais das organizaes
estudadas, realizou-se uma anlise comparativa, na inteno de avaliar a influncia dos
fatores do ambiente de trabalho na criatividade das equipes.
Lembrando que o instrumento utilizado para obteno dos dados procurou identificar
que fatores das categorias cultura organizacional e relacionamento interpessoal se fazem
presentes nas organizaes pesquisadas, que tipo de influncia exercem na criatividade das
equipes e quais, dentre eles, funcionam como facilitadores e como inibidores do processo
criativo das equipes.
Desta forma, procurou-se, na seqncia, apresentar dois grficos comparativos,
referentes s duas categorias de fatores estudados, presentes nas trs organizaes. O
primeiro grfico retrata os resultados dos fatores da categoria cultura organizacional das trs
organizaes e o segundo, da categoria relacionamento interpessoal tambm das trs
organizaes.
185
GRAFICOS E ANLISES
DOS FATORES DAS CATEGORIAS
PRESENTES NAS
ORGANIZAES PESQUISADAS
Comparao dos Fatores da Categoria Cultura Organizacional
Presentes nas Organizaes
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Valor. Lib. ao Pos. Errar Contr. Centr. Lider. Falt. A.n. Poucas Rec. n Inc. Dispo.
Inic. aut. trab. Poder particip. idias infor. idias Treinam. Rec.
Grfico n19: Comparativo ORG. A ORG.B ORG.C

186
Comparao dos fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal
Presentes nas Organizaes
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Cooper. e Compart. Bom Humor e Esprito de Comprom. Respeito e Facilidade de Relac. Interp. Interesses
conf. colegas Idias brincad. Equipe com equipe apoio colega Comunic. Afetivo Pessoais
ORG. A ORG.B ORG.C

grfico n20: Comparativo dos fatores presentes nas organizaes
187
188
4.3.1 Fatores presentes nas organizaes pesquisadas
Para realizar uma anlise comparativa dos fatores estudados nas organizaes
pesquisadas, procurou-se agrupar os resultados em porcentagem e apresentar separadamente
as duas categorias.
4.3.1.1 Categoria cultura organizacional
Comparando os resultados da categoria cultura organizacional, todos os onze

fatores se fazem presentes nas organizaes estudadas, com expresses diferenciadas. De
forma geral, a Organizao que obteve ndices maiores dentre os onze fatores da categoria
cultura organizacional foi a Organizao C, seguida de B e A.
Fatores do ambiente de trabalho ORG. A ORG.B ORG.C

Valorizao da iniciativa 90% 87,5% 71,4%
Liberdade de ao e autonomia 70% 75% 71,4%
Possibilidade de errar 70% 25% 100%
Controle do trabalho 60% 75% 57,14%
Centralizao do Poder 30% 50% 57,14%
Liderana participativa 70% 62,5% 71,4%
Falta de apoio a novas idias 30% 25% 42,90%
Poucas informaes 10% 12,5% 57,14%
Recompensas a novas idias 20% 62,5% 71,40%
Incentivo ao treinamento 20% 100% 57,14%
Disponibilidade de recursos 20% 75% 85,80%
Quadro n 17: Fatores do ambiente de trabalho presentes nas organizaes
Os fatores que demonstraram maior ndice de incidncia foram valorizao da

iniciativa, liberdade para ao e autonomia. Estes dois fatores tiveram quase os mesmos
indicadores de presena nas trs organizaes. Os fatores de poucas informaes e falta de
apoio a novas idias foram os que receberam menor incidncia por todas, entretanto, cabe
lembrar que o baixo indce nestes dois fatores positivo, visto que demonstram baixa
presena dos mesmos na Organizao.
189
A Organizao A, seguida de uma pequena diferena da Organizao B, demonstra

que o fator poucas informaes est menos presente no ambiente de trabalho. O que permite
dizer que, nestes dois ambientes, as informaes so suficientes para maior parte dos
entrevistados. No caso da Organizao C, este fator apresenta um ndice mais expressivo,
indicando, assim, a existncia de poucas informaes neste ambiente.
Com relao ao fator, falta de apoio a novas idias, o menor ndice foi da
Organizao B, seguido da A e da C, da mesma forma que o anterior, quanto menor a
incidncia deste item, melhor para criatividade das equipes na organizao. Contudo, cabe
aqui realizar uma correlao com o fator, recompensa a novas idias, onde a menor
incidncia fica com a Organizao A, demonstrando que 80% das pessoas entrevistadas nesta
Organizao no se sentem recompensadas do surgimento de uma nova idia, confirmando a
opinio dada para o fator falta de apoio, que indicou 30%.
No caso das Organizaes B e C, a recompensa a novas idias mais presente e
significativa, sendo confirmada tambm pelos dados do fator falta de apoio a novas idias.
Dentre os onze fatores da categoria cultura organizacional, sete podem ser
considerados favorveis para expresso criativa: valorizao da iniciativa, liberdade para
ao e autonomia, possibilidade de errar, liderana participativa, recompensa a novas idias,
incentivo ao treinamento e disponibilidade de recursos, contra quatro desfavorveis: controle
do trabalho, centralizao do poder, falta de apoio a novas idias e poucas informaes.
Fatores Favorveis ORG. A ORG.B ORG.C

Valorizao da iniciativa 90% 87,5% 71,4%
Liberdade de ao e autonomia 70% 75% 71,4%
Possibilidade de errar 70% 25% 100%
Liderana participativa 70% 62,5% 71,4%
Recompensas novas idias 20% 62,5% 71,40%
Incentivo ao treinamento 20% 100% 57,14%
Disponibilidade de recursos 20% 75% 85,80%
Quadro n 18: Fatores do ambiente de trabalho favorveis a criatividade
Avaliando as organizaes sob este aspecto, a Organizao C apresenta uma

incidncia maior em quatro dos fatores favorveis criatividade: possibilidade de errar,
liderana participativa, recompensa a novas idias e disponibilidade de recursos. Esta mesma
190
Organizao tambm apresenta maior incidncia dentre os fatores considerados

desfavorveis: centralizao do poder, falta de apoio a novas idias e poucas informaes.
Fatores Desfavorveis ORG. A ORG.B ORG.C

Controle do trabalho 60% 75% 57,14%
Centralizao do Poder 30% 50% 57,14%
Falta de apoio novas idias 30% 25% 42,90%
Poucas informaes 10% 12,5% 57,14%
Quadro n 19: Fatores do ambiente de trabalho desfavorveis a criatividade
Na Organizao B, de acordo com os entrevistados, dois fatores, dentre os sete

considerados favorveis, aparecem com maior incidncia: valorizao da iniciativa e
incentivo ao treinamento. No caso dos fatores desfavorveis, o maior ndice fica com o
controle do trabalho.
Para Organizao A, a valorizao da iniciativa aparece com maior incidncia dentre
os fatores considerados favorveis expresso criativa. Quanto aos desfavorveis, nenhum se
sobressaiu em relao s outras organizaes.
Estes dados permitem identificar, de forma geral, que o ambiente de trabalho da
Organizao C apresenta uma existncia maior de fatores da categoria cultura organizacional,
voltados ao desenvolvimento da criatividade, entretanto, nesta mesma Organizao, tambm
encontra-se a maior expresso de fatores que so considerados desfavorveis criatividade.
O fato pode ser considerado como um ponto crtico da organizao, pois ao mesmo tempo
em que ela proporciona fatores significativos ao desenvolvimento da criatividade, ela
"boicota" com outra aes, que acabam anulando seu investimento.
Ainda de forma geral, o ambiente de trabalho da Organizao A no apresentou
fatores desfavorveis produo criativa, porm, apenas a valorizao da iniciativa serve de
estmulo para este mesmo processo. Assim, considera-se que a Organizao A no tem como
caracterstica investir em aes que possam estimular o desenvolvimento da criatividade, mas
tambm, no possui aspectos que a impeam. De modo semelhante, aparece a Organizao
B, que apresenta dois fatores da categoria cultura organizacional, que agem como favorveis
ao desenvolvimento da criatividade e um desfavorvel. Com relao aos dois fatores
facilitadores, observa-se que existe coerncia e complementaridade, visto que a Organizao
investe significativamente em treinamento e, ao mesmo tempo, d liberdade e autonomia
191
para que seus colaboradores realizem suas atividades. Contudo, cabe aqui uma observao: o
fator controle do trabalho, considerado desfavorvel ao desenvolvimento criativo, tem o
mesmo indicativo que o fator liberdade para ao e autonomia, o que contraditrio. Pode-se
tentar compreender esta contradio com os comentrios fornecidos durante as entrevistas,
onde a liberdade foi colocada como presente, porm, limitada, vigiada e controlada. Tm
autonomia para realizar suas atividades, entretanto, com limites, o que pode ser justificado
pela natureza do prprio trabalho, o controle do espao areo.
Logo, pode-se dizer que as Organizaes A e B so mais coerentes nos fatores
ligados categoria cultura organizacional, no existem investimentos significativos, porm
no impedem o desenvolvimento deste processo. Comparando ainda as duas Organizaes, o
ambiente de trabalho de B possui mais fatores da categoria cultura organizacional, favorveis
criatividade que A, da mesma forma que tambm possui mais desfavorveis, o que deixa a
Organizao A mais prxima da neutralidade, nem investimento nem impedimento.
mesma concluso chega-se ao comparar a Organizao A com a C.
Na comparao da Organizao B e C, percebe-se, que B apresenta dados menos
expressivos que A tanto para os fatores relacionados com os aspectos favorveis como para
os desfavorveis ao desenvolvimento da criatividade. Dados que permitem dizer que a
Organizao B possui um ambiente de trabalho que investe pouco em criatividade, mas no
impede que a mesma possa se desenvolver.
Assim, os dados gerais dos fatores da categoria cultura organizacional demonstram
que a Organizao A no investe, nem impede a expresso criativa. J a Organizao B
investe pouco, porm no dificulta que a criatividade possa aflorar e, por fim, a Organizao
C, investe no desenvolvimento desta habilidade, mas ao mesmo tempo apresenta aes que
inibem sua expresso.
4.3.1.2 Categoria Relacionamento Interpessoal
Analisando os dados gerais das trs organizaes, com relao aos fatores da
categoria relacionamento interpessoal, que esto presentes no ambiente de trabalho das
mesmas, conforme a percepo dos entrevistados, observou-se que todos os nove fatores se
fazem presentes nestas organizaes.
192
Fatores do ambiente de trabalho ORG. A ORG.B ORG.C

Cooperao e confiana entre colegas 90% 100% 57,14%
Compartilhamento de idias 80% 100% 57,14%
Bom humor e brincadeiras 70% 87,50% 85,80%
Esprito de equipe 90% 87,50% 42,90%
Comprometimento com a equipe 80% 87,50% 42,90%
Respeito e apoio ao colega 80% 87,50% 71,40%
Facilidade de Comunicao 40% 87,50% 57,14%
Relacionamento Interpessoal afetivo 60% 87,50% 100%
Interesses pessoais 40% 62,50% 85,80%
Quadro n 20: Fatores do ambiente de trabalho presente nas organizaes
Dentre os nove fatores da categoria relacionamento interpessoal, oito podem ser

considerados favorveis criatividade, apenas o fator interesses pessoais, apresenta neste
trabalho um aspecto desfavorvel, conforme apresentado no quadro n 12.
Os fatores que apresentaram os indicadores mais elevados, nas trs organizaes,
foram: relacionamento interpessoal afetivo, cooperao e confiana entre colegas, bom
humor e brincadeiras e compartilhamento de idias. Os que apresentaram os menores ndices
foram: interesses pessoais e facilidade de comunicao.
Na comparao geral, a Organizao B apresentou os maiores ndices em seis fatores
desta categoria, seguido da Organizao C e A. Nos fatores, cooperao e confiana entre
colegas e compartilhamento de idias, as respostas dos entrevistados, na Organizao B,
confirmaram em 100% a presena destes fatores.
Os outros fatores em que a Organizao B tambm obteve os maiores ndices foram:
bom humor e brincadeiras, comprometimento com a equipe, respeito e apoio ao colega e
facilidade de comunicao. Cabe observar que, nesta organizao, alm dos dois fatores de
ndice 100%, citados anteriormente, outros seis fatores obtiveram indicadores iguais e
prximos de 90%, somente no fator interesses pessoais o ndice mais baixo. Neste caso,
vale relembrar que quanto maior o ndice neste fator, menos favorvel para o
desenvolvimento da criatividade, sendo assim, pode-se considerar que a presena dos fatores
da categoria relacionamento interpessoal, presentes no ambiente de trabalho desta
Organizao, favorecem a criatividade.
193
Outra observao relevante a coerncia entre o ndice menor, para o fator -

interesses pessoais, e valores mais altos para os fatores - esprito de equipe e
comprometimento com a equipe, o que tambm pode ser observado nas outras organizaes.
Na Organizao C, este fator - interesses pessoais - o mais alto, demonstrando na
percepo dos entrevistados que no ambiente de trabalho desta Organizao preciso
melhorar o envolvimento de equipe, o que se confirma com os ndices baixos dos fatores -
esprito de equipe e comprometimento com a equipe. Contudo, o que parece contraditrio o
ndice mais alto para relacionamento interpessoal afetivo. As pessoas consideram que existe
um bom relacionamento entre elas, porm de forma individualizada, no de forma coletiva,
pensando na equipe. O fato, foi comentado por alguns dos entrevistados nesta Organizao.
Comparando os dados gerais para esta categoria de fatores, a Organizao A obteve
apenas um fator com ndice mais elevado que as outras, que corresponde ao fator - esprito de
equipe, demonstrando o bom entrosamento entre as pessoas para realizao das atividades, e
que se justifica com o menor ndice no fator interesses pessoais. Resultado que bem
significativo para o tipo de atividade que desenvolvem, pois a elaborao das fantasias, a
preparao para o carnaval, implica em pensar no coletivo e deixar de lado os interesses
pessoais; prioriza-se a escola e sua vitria na passarela, todos trabalham com este objetivo.
De forma geral, a Organizao A apresentou resultados significativos no que diz
respeito aos fatores da categoria relacionamento interpessoal, principalmente nos que fazem
referncia ao trabalho em equipe. O mesmo no pode ser considerado para a Organizao C,
que apresentou ndices menores que as outras, nos fatores que envolvem mais o trabalho em
equipe, tendo uma incidncia maior nos individualizados, como j comentado. Portanto,
comparando a Organizao A e C, possvel dizer que o ambiente de trabalho de A
apresenta de acordo com a categoria relacionamento interpessoal, condies mais favorveis
ao desenvolvimento da criatividade em equipe.
Ao comparar a Organizao A com a B, o resultado demonstra que apenas no fator -
esprito de equipe, A possui um ndice ligeiramente maior. Nos outros fatores, a Organizao
B obteve valores mais expressivos. Esta comparao demonstra que o ambiente de trabalho
de B ainda mais favorvel, no que diz respeito aos fatores da categoria relacionamento
interpessoal, que A, para expresso criativa.
Outra comparao a ser feita da Organizao B com a C. Neste caso, a Organizao
C apresenta os fatores interesses pessoais e relacionamento interpessoal afetivo como mais
significativos que B. Contudo, cabe lembrar que a maior incidncia no fator interesses
pessoais desfavorvel ao processo criativo. Para o outro fator, deve-se lembrar que as
194
relaes podem estar boas no geral, mas para o desenvolvimento da criatividade em equipe
preciso considerar tambm os outros fatores. Dessa forma, possvel considerar que o
ambiente de trabalho da Organizao B possui, em termos de relacionamento interpessoal,
condies mais apropriadas para o desenvolvimento da criatividade em equipe.
4.3.2 Tipo de influncia dos fatores no ambiente de trabalho
Outro item a ser comparado est relacionado com o tipo de influncia que os fatores
exercem no ambiente de trabalho. A pesquisa procurou identificar a partir da percepo dos
componentes das equipes como os fatores analisados podem influenciar na criatividade das
equipes. Analisando, primeiramente, os fatores da categoria relacionamento interpessoal.
De modo geral, comparando os resultados das trs organizaes, percebe-se que os

fatores cooperao e confiana entre colegas, respeito e apoio ao colega, relacionamento
interpessoal afetivo e facilidade de comunicao, so considerados por elas como muito
influentes para a criatividade das equipes.
Fatores Muita Consider. Mdia Pouca Sem

Influncia Influncia Influncia Influncia Influncia
Cooperao e Confiana Org. A 80% 20% 0 0 0
entre colegas Org. B 75% 25% 0 0 0
Org. C 42,85% 28,57% 28,57% 0 0
Respeito e apoio Org. A 70% 20% 10% 0 0
ao colega Org. B 75% 0 12,5% 0 12,5%
Org. C 48,85% 28,57% 14,28% 14,28% 0
Relacionamento Org. A 80% 10% 0 0 10%
interpessoal Org. B 75% 12,5% 12,5% 0 0
Afetivo Org. C 42,85% 14,28% 28,57% 0 14,28%
Facilidade de Org. A 70% 10% 0 20% 0
Comunicao Org. B 62,50% 12,5% 25% 0 0
Org. C 42,85% 42,85% 14,28% 0 0
Quadro n 21: Fatores do ambiente de trabalho/ Tipo de influncia
195
J o compartilhamento de idias entre colegas, a presena de bom humor e

brincadeiras, o esprito de equipe, o comprometimento com a equipe e os interesses pessoais,
so mais valorizados pelas Organizaes A e B.
Fatores Muita Consider. Mdia Pouca Sem

Influncia Influncia Influ. infl. Influncia
Compartilhamento de idias
entre colegas
Organizao A 80% 0 0 0 20%
Organizao B 62,50% 25% 12,5% 0 0
Organizao C 14,28% 42,85% 42,85% 0 0
Bom Humor e Brincadeiras
Organizao A 60% 20% 10% 0 10%
Organizao B 37,5% 25% 12,5% 0 0
Organizao C 0 42,85% 14,28% 14,28% 28,57%
Esprito de Equipe
Organizao A 80% 10% 10% 0 0
Organizao B 50% 37,5% 10% 0 0
Organizao C 42,85% 57,14% 0 0 0
Comprometimento com
a equipe
Organizao A 70% 10% 20% 0 0
Organizao B 50% 25% 25% 0 0
Organizao C 28,57% 71,42% 0 0 0
Interesses Pessoais
Organizao A 30% 20% 20% 10% 20%
Organizao B 37,5% 25% 25% 0 12,5%
Organizao C 14,28% 28,57% 28,57% 28,57% 0
Observou-se na Organizao A que os fatores desta categoria foram considerados

muito influentes para a expresso criativa no ambiente de trabalho. Apenas o fator interesses
pessoais obteve resultado menos expressivo neste item, muito influente, dividindo as
opinies com outros indicadores. Os fatores cooperao e confiana entre colegas,
compartilhamento de idias, esprito de equipe e relacionamento interpessoal afetivo, foram
considerados os mais relevantes para o desenvolvimento da criatividade. Cabe observar que
os outros fatores nesta mesma organizao tambm foram considerados importantes, visto
que obtiveram altos ndices para muita influncia.
Nesta Organizao, quatro fatores foram apontados como sem influncia para
criatividade, so eles: compartilhamento de idias entre colegas, presena de bom humor e
brincadeiras, relacionamento interpessoal afetivo e interesses pessoais. Este ltimo, junto
196
com o fator facilidade de comunicao, tambm aparece como pouco influente para
criatividade no ambiente de trabalho.
Cinco dos nove fatores foram apontados como medianos, ou seja, na opinio de
alguns entrevistados, recebem mdia influncia para criatividade em equipe no ambiente de
trabalho.
Ainda na mesma Organizao, oito fatores foram apontados tambm como
apresentando considervel influncia, apenas o fator compartilhamento de idias entre
colegas no foi includo.
No geral, os dados da Organizao A indicam que os fatores desta categoria so
muito influentes para o desenvolvimento da criatividade em equipe no ambiente de trabalho.
Deve-se considerar que os outros graus de influncia tambm apareceram para os diferentes
fatores, porm apresentando baixos indicadores. Assim, os resultados desta Organizao
indicam os quatro fatores j citados anteriormente como os mais expressivos.
Realizando a mesma anlise na Organizao B, observa-se tambm, de modo geral,
que todos os fatores desta categoria foram considerados muito importantes, sendo os mais
expressivos a cooperao e confiana entre colegas, o respeito e apoio ao colega e o
relacionamento interpessoal afetivo.
O fator respeito e apoio ao colega, apontado como um dos mais relevantes, aparece,
tambm, como sem influncia para um pequeno nmero de entrevistados. Com a mesma
proporo encontra-se o fator interesses pessoais, apontado tambm como no influente para
criatividade.
O fator presena de bom humor e brincadeiras foi o nico que recebeu indicativo para
pouco influente. J no caso da mdia infuncia, cinco obtiveram 25% de indicao e quatro,
12,5%. Dentre os nove fatores, sete receberam de 12,5% a 37,5% de influncia considervel
para criatividade, ficando excludo deste indicador os fatores cooperao e confiana entre
colegas e respeito e apoio ao colega.
Logo, os dados da Organizao B demonstram que, alm dos trs fatores j citados
como muito influentes para criatividade, deve-se considerar, ainda, o compartilhamento de
idias entre colegas e a facilidade de comunicao, que tambm tiveram ndices expressivos.
Na Organizao C, trs fatores se sobressaram perante os demais como muito
influentes, a cooperao e confiana entre colegas, o respeito e apoio ao colega e o
relacionamento interpessoal afetivo, que obtiveram os ndices mais altos, na opinio dos
entrevistados. Outro fator, apontado como muito influente, foi facilidade de comunicao,
que apresenta o mesmo indicativo para considervel influncia.
197
Nesta Organizao, os valores mais expressivos ficaram com considervel influncia

para os fatores comprometimento com a equipe e presena do esprito de equipe. Vale
lembrar aqui, que o resultado destes dois fatores como de considervel influncia para
criatividade significativo, visto que foram apontados pelos entrevistados como sendo os
menos presentes no ambiente de trabalho. Demonstra que eles identificam o quanto estes dois
fatores so importantes para o processo criativo, mas os consideram pouco expressivos na
prtica. Os dois fatores receberam apenas os indicadores muita influncia e considervel
influncia, confirmando o valor destes dois fatores para o desenvolvimento da criatividade
em equipe.
Com relao aos fatores considerados sem influncia para a criatividade em equipe,
dois foram apontados nesta Organizao, o bom humor e brincadeiras e o relacionamento
interpessoal afetivo. Trs dos fatores que receberam indicaes de pouco influentes para
criatividade: bom humor e brincadeira, respeito e apoio ao colega e interesses pessoais. A
mdia influncia esteve presente em sete dos fatores da categoria relacionamento interpessoal
nesta Organizao.
O nico fator que no recebeu indicativo de muito influente na Organizao foi bom
humor e brincadeiras, que na viso de alguns entrevistados pode acabar atrapalhando o
andamento do trabalho e constrange algumas pessoas.
Os dados apresentados nesta Organizao demonstram maior diversidade de opinies,
deixando em evidncia apenas os fatores esprito de equipe e comprometimento com a
equipe.
Comparando as Organizaes A e B, percebe-se que os fatores cooperao e
confiana entre colegas e relacionamento interpessoal afetivo se destacam com valores bem
expressivos no item muito influente. Nas duas Organizaes, todos os fatores da categoria
relacionamento interpessoal foram considerados muito influentes para criatividade,
apresentando valores diferenciados. A Organizao A apresentou maior uniformidade nas
suas respostas, apresentando quase todos os fatores com elevados ndices. J na Organizao
B, podem-se perceber valores mais distintos no resultado das respostas, com alguns fatores
menos expressivos que na Organizao A.
Comparando a Organizao A com a C, constata-se que os resultados de C so bem
diversificados com relao aos dados de A. Na Organizao C, existe uma variabilidade
maior no resultado dos fatores da categoria relacionamento interpessoal. Os valores mais
expressivos desta Organizao ficam com considervel influncia, somente trs fatores foram
198
considerados muito influente para criatividade. Fato bem contrastante com a Organizao A,
onde todos os fatores foram percebidos como muito importantes.
Outra comparao pode ser feita com as Organizaes B e C. Como j comentado
anteriormente, os dados da Organizao B evidenciam que todos os fatores so percebidos
como muito influentes para criatividade, enquanto na C, apenas trs deles recebem esta
avaliao. Entre estas duas Organizaes, percebe-se que na C existe maior diversidade de
percepes sobre a influncia dos fatores da categoria relacionamento interpessoal no
ambiente de trabalho, que possam influenciar na criatividade.
Considerando os resultados gerais das trs organizaes, para a categoria de fator
relacionamento interpessoal, possvel dizer que, na Organizao A, as opinies so mais
uniformes quanto influncia dos fatores, os entrevistados das equipes na Organizao A
julgam que todos os fatores so muito importantes para a expresso criativa. Resultado
semelhante ocorre para a Organizao B, onde os mesmos fatores tambm so percebidos
como muito influentes, porm, com intensidades diferenciadas, no sendo to uniforme
quanto na primeira Organizao. J para Organizao C, pode-se perceber maior diversidade
nas percepes dos entrevistados, o que denota um padro bem diferente das outras
organizaes. Assim, os dados gerais apresentam que os fatores - cooperao e confiana
entre colegas, respeito e apoio ao colega, facilidade de comunicao e relacionamento
interpessoal afetivo - da categoria realcionamento interpessoal so os que mais influenciam
na criatividade das equipes.
4.3.2.2 Categoria cultura Organizacional
Na seqncia, apresentam-se os resultados obtidos dos fatores da categoria cultura

organizacional, com relao influncia deles na criatividade, conforme a percepo dos
integrantes das equipes pesquisadas. No quadro n 23, apresentam-se os fatores e seus
respectivos indicadores em cada organizao pesquisada
199
Fatores da categoria Muito Consider. Mdia Pouco Sem

Cultura Organizacional Influente Influe. Influen Influen. Influen.
Valorizao da iniciativa Org. A 70% 10% 20% 0 0
Org. B 75% 25% 0 0 0
Org. C 71,42% 28,57% 0 0 0
Liberdade de Ao Org. A 60% 10% 10% 10% 10%
e autonomia Org. B 87,5% 12,5% 0 0 0
Org. C 57,14% 14,28% 28,57% 0 0
Possibilidade de errar Org. A 30% 10% 20% 30% 10%
Org. B 62,5% 12,5% 12,5% 12,5% 0
Org. C 14,28% 28,57% 42,85% 14,28% 0
Controle do trabalho Org. A 40% 0 30% 0 30%
Org. B 37,5% 37,5% 25% 0 0
Org. C 42,85% 0 28,57% 14,28% 14,28%
Centralizao do poder Org. A 50% 0 20% 0 30%
Org. B 25% 37,5% 25% 0 12,5%
Org. C 85,71% 0 0 14,28% 0
Liderana participativa Org. A 60% 10% 20% 0 10%
Org. B 62,5% 12,5% 25% 0 0
Org. C 57,14% 28,57% 0 14,28% 0
Falta de apoio a novas Org. A 80% 0 10% 20% 0
idias Org. B 37,5% 50% 12,5% 0 0
Org. C 85,71% 0 0 14,28% 0
Poucas informaes Org. A 70% 10% 0 0 20%
Org. B 50% 12,5% 0 25% 0
Org. C 71,42% 0 0 14,28% 0
Recompensas a novas Org. A 70% 10% 0 20% 0
idias Org. B 50% 25% 12,5% 12,5% 0
Org. C 28,57% 28,57% 28,57% 14,28% 0
Incentivo ao treinamento Org. A 90% 0 0 0 10%
Org. B 50% 25% 12,5% 12,5% 0
Org. C 14,28% 28,57% 57,14% 0 0
Disponibilidade de recursos Org. A 80% 0 0 10% 10%
Org. B 75% 12,5% 12,5% 0 0
Org. C 14,28% 0 71,42% 0 14,28%
Os dados gerais da Organizao A denotam que quase todos os onze fatores desta
categoria apresentam, na viso dos integrantes das equipes entrevistadas, muita influncia
para o desenvolvimento da criatividade. Apenas o fator - possibilidade de errar - divide as
opinies entre pouca e muita influncia. Ficando como os mais expressivos o incentivo ao
treinamento, disponibilidade de recursos e a falta de apoio s novas idias.
200
J na Organizao B, oito so os fatores considerados como muito influentes para

criatividade. Dentre eles, os fatores liberdade para ao e autonomia, valorizao da
iniciativa e disponibilidade de recursos, apresentam os dados mais significativos. Nesta
mesma Organizao, os fatores falta de apoio s novas idias e centralizao do poder so
avaliados como de considervel influncia para criatividade. E o fator controle do trabalho
divide as percepes entre considervel e muita influncia.
Na terceira Organizao pesquisada, sete fatores foram considerados de muita
influncia, sendo a centralizao do poder, a falta de apoio s novas idias, poucas
informaes e valorizao da iniciativa como os mais relevantes. Nesta Organizao, a
disponibilidade de recursos, o incentivo ao treinamento e a possibilidade de errar
apresentaram, na opinio dos entrevistados, mdia influncia para criatividade.
Comparando as Organizaes A e B, observa-se um nmero maior de fatores que so
considerados como muito influentes para criatividade, onde se sobressai o fator incentivo ao
treinamento em A. Na B, o nmero de fatores percebidos como muito influentes decai para
oito, tendo como o mais expressivo o fator liberdade para ao e autonomia. Percebe-se, em
A, maior consenso nas respostas, ocorrendo maiores divergncias nos fatores possibilidade
de errar e controle do trabalho. Na B os dados tambm podem ser considerados uniformes,
apresentando um pouco mais de divergncia no controle do trabalho e na centralizao do
poder.
J nas Organizaes A e C, identificam-se, em C, sete fatores que so apontados
como muito influentes, ficando a centralizao do poder e a falta de apoio s novas idias
como os mais expressivos. Nas duas Organizaes, este ltimo fator considerado muito
influente para criatividade. Na Organizao C, os fatores disponibilidade de recursos e
incentivo ao treinamento so percebidos como de considervel influncia, enquanto na A so
vistos como muito influentes. Tal fato pode estar relacionado com a dificuldade que a
Organizao A tem para captao de recursos para seu funcionamento, da mesma forma que
tambm no dispe de incentivos nem planos de treinamento. Situao diferenciada em C,
que dispe de recursos e planos de treinamento.
Comparando B e C, percebe-se maior uniformidade de resultados em B, enquanto C
apresenta maior variabilidade nas consideraes sobre a influncia dos fatores na
criatividade. Para C, os mais relevantes e que apresentam muita influncia para criatividade
so os fatores - centralizao do poder e falta de apoio s novas idias. Para B, o fator que
apresenta mais relevncia liberdade para ao e autonomia.
201
Comparando as trs Organizaes na categoria de fatores intitulada cultura

organizacional, percebe-se que a valorizao dos fatores como muito influente tem relao
com o tipo de estrutura e cultura organizacional a que elas pertencem. Na Organizao A,
valoriza-se o incentivo ao treinamento, a disponibilidade de recursos e a falta de apoio as
novas idias, justamente fatores que a Organizao A tem dificuldades para atingir. No caso
da B, os mais valorizados so liberdade para ao e autonomia, valorizao da iniciativa e
disponibilidade de recursos, fatores que tambm esto relacionados com a esrutura da prpria
Organizao. Conforme os comentrios feitos durante as entrevistas, todos os trs fatores
apontados podem, na opinio deles, ser melhorados; existem na Organizao, mais poderiam
ser ainda melhores. O mesmo pode ser visto em C, onde os fatores centralizao do poder e
falta de apoio s novas idias foram apontados como os mais relevantes, possuindo muita
influncia para criatividade. Nesta Organizao, a centralizao do poder ainda percebida
como bem presente, o mesmo tambm sentido com relao falta de apoio s novas idias,
que, na opinio dos entrevistados deve ser melhorada. As idias somente so consideradas
quando se justificam em resultados financeiros significativos.
Quanto aos fatores que apresentam os menores ndices de influncia para criatividade
encontram-se nas Organizaes A e C, a possibilidade de errar, que tambm est relacionada
com o tipo de atividade que desenvolvem. Na C, este fator foi considerado 100% presente, o
que justifica que obtenha baixos ndices de influncia na opinio dos entrevistados, pois
algo que ocorre normalmente no dia-a-dia deles, faz parte do processo de trabalho. No caso
da organizao A, este fator foi apresentado como freqente nas suas atividades, e obteve a
maior divergncia de respostas sobre a influncia para criatividade. O mesmo fator
percebido de forma totalmente diferente na Organizao B. Para eles, a possibilidade de errar
tem muita influncia na criatividade, pois a atividade que realizam no permite erros, o que
confirmado pela opinio deles quanto aos fatores presentes na Organizao em que
trabalham.
4.3.3 Fatores facilitadores e inibidores da criatividade
Entende-se por fatores facilitadores, os fatores que possam promover, facilitar o

desenvolvimento da criatividade das equipes no ambiente de trabalho; de forma contrria, os
202
fatores inibidores so os que dificultam, impedem a expresso criativa das equipes no mesmo
ambiente. Assim, nesta categoria apenas, o fator interesses pessoais considerado inibidor.
Fatores Organizaes Facilita Inibe

Cooperao e confiana entre colegas Org. A 100% 10%
Org. B 100%
Org. C 100% 14,28%
Compartilhamento de idias Org. A 80%
Org. B 100%
Org. C 100% 14,28%
Bom humor e brincadeiras Org. A 70% 20%
Org. B 87,5% 12,5%
Org. C 71,42% 14,28%
Esprito de equipe Org. A 100%
Org. B 100%
Org. C 100%
Comprometimento com a equipe Org. A 80% 20%
Org. B 100%
Org. C 100% 14,28%
Respeito e apoio ao colega Org. A 90% 10%
Org. B 87,5%
Org. C 100% 14,28%
Facilidade de comunicao Org. A 70% 40%
Org. B 87,5% 12,5%
Org. C 100%
Relacionamento Interpessoal afetivo Org. A 90% 10%
Org. B 100%
Org. C 85,71% 14,28%
Interesses pessoais Org. A 50% 60%
Org. B 25% 62,5%
Org. C 57,14% 71,42%
Quadro n 24: Fatores do ambiente de trabalho- Facilitadores/inibidores
Observando os resultados da Organizao A, dos nove fatores da categoria

relacionamento interpessoal, oito foram considerados facilitadores da criatividade em equipe;
apenas o fator interesses pessoais apareceu como inibidor deste mesmo processo. Nos fatores
compartilhamento de idias entre colegas e presena do esprito de equipe, as consideraes
foram unnimes, no houve indicao como inibidores da criatividade. Os que obtiveram
203
maiores ndices foram: cooperao e confiana entre colegas e presena do esprito de

equipe. Esses fatores foram apontados por eles como os mais presentes na Organizao em
que trabalham e como os mais influentes tambm.
Na Organizao B, somente o fator interesses pessoais foi considerado como inibidor
da criatividade. Nesta Organizao, os resultados demonstraram que as opinies foram
unnimes em quase todos os fatores, considerando-os como facilitadores da criatividade em
equipe. Apenas, para os fatores bom humor e brincadeiras e facilidade de comunicao
houve uma indicao como inibidor. Os fatores que apresentam os mais altos ndices como
facilitadores do processo criativo foram: cooperao e confiana entre colegas,
compartilhamento de idias entre colegas, presena do esprito de equipe, comprometimento
com a equipe e relacionamento interpessoal afetivo. Dentre os fatores citados, os dois
primeiros foram considerados 100% presentes no ambiente de trabalho; os outros trs foram
considerados com presena bem significativa na Organizao. Dois fatores dos considerados
facilitadores aparecem como percebidos por eles como os mais influentes para criatividade, a
saber: cooperao e confiana entre colegas e relacionamento interpessoal afetivo.
Na Organizao C, oito dos fatores desta categoria foram apontados como
facilitadores, porm, seis deles foram considerados tambm como possveis de inibir. O
nico fator considerado inibidor foi - interesses pessoais. Nos fatores - presena do esprito
de equipe e facilidade de comunicao - todos concordaram, sem divergncia de opinies,
que atuam como facilitadores. Contudo, observa-se nos resultados que o fator esprito de
equipe foi apontado como um dos menos presentes na Organizao e um dos mais
expressivos com relao influncia para criatividade, sendo apontado como de considervel
influncia. Estes dados mostram que os fatores considerados mais significativos para facilitar
a criatividade no ambiente de trabalho so os que eles apontam como - pouco freqente. J os
que eles consideram como os mais presentes, relacionamento interpessoal afetivo e bom
humor e brincadeiras, aparecem com ndices menores enquanto facilitadores. Outro dado
relevante est relacionado ao fator interesses pessoais; percebido, como nas outras
organizaes, como inibidor, porm sentido como bem presente no ambiente de trabalho
desta Organizao, e de influncia bem divergente, conforme os resultados j apresentados.
Comparando as Organizaes A e B, percebem-se resultados com indicadores mais
variados na Organizao A. Ambas apontam os fatores cooperao e confiana entre colegas
e presena do esprito de equipe como 100% facilitadores do expresso criativa. Com relao
ao fator interesses pessoais, os entrevistados da Organizao A consideram, na maioria, este
fator como inibidor, mas quase dividem a opinio, apontando que o mesmo fator possa
204
tambm agir como facilitador. J na Organizao B, os entrevistados apontam este fator

como inibidor, podendo aparecer pouco como facilitador.
Ao comparar A e C, nota-se que ambas apresentam resultados semelhantes para o
fator interesses pessoais, onde o mesmo pode aparecer como facilitador e inibidor. Para o
fator presena do esprito de equipe, as duas Organizaes consideram este como 100%
facilitador para criatividade. Em cinco fatores desta categoria, as duas Organizaes
concordam que o mesmo possa aparecer como inibidor. Elas diferem apenas no fator
facilidade de comunicao, onde na Organizao C este fator apontado apenas como
facilitador, enquanto na Organizao A, quase a metade dos que o consideram como
facilitador o percebem tambm como inibidor.
Quanto s Organizaes B e C, todos os fatores, com excesso do fator interesses
pessoais, so considerados facilitadores para criatividade. Concordam de forma unnime que
o fator presena do esprito de equipe facilitador para o processo de criao. Na
Organizao C, seis so os fatores que apresentam ndices de 100% como facilitador, sendo
que em quatro deles, houve indicaes para inibidor tambm. Na B, cinco so os fatores que
apresentam 100% de indicao de facilitador, sem consideraes de inibidor. Para o fator
bom humor e brincadeiras, as duas Organizaes o caracterizam como facilitador, porm
com ndices menores, aparecendo consideraes para inibidor tambm.
Assim, de forma geral, as trs organizaes, apresentam as mesmas consideraes
para os fatores. Oito deles so classificados como facilitadores, e apenas o fator interesses
pessoais, apontado como inibidor, lembrando que nas Organizaes A e C este fator
apresenta resultados semelhantes nas consideraes de inibidor e facilitador. Os fatores
cooperao e confiana entre colegas e esprito de equipe so considerados 100%
facilitadores por todos os entrevistados das trs Organizaes.
4.3.3.2 Categoria Cultura Organizacional
Com relao aos fatores da categoria cultura organizacional, pretende-se aqui iniciar
as anlises dos fatores considerados facilitadores e/ou inibidores da criatividade. Cabe
ressaltar que alguns dos fatores apresentam valores que no completam 100%, por serem
considerados pelo entrevistado como no influentes na criatividade.
205
Fatores Organizaes Facilita Inibe

Valorizao da iniciativa Org. A 90% 10%
Org. B 100%
Org. C 100%
Liberdade de Ao e autonomia Org. A 90% 30%
Org. B 100%
Org. C 100% 28,5%
Possibilidade de Errar Org. A 30% 70%
Org. B 12,5% 87,5%
Org. C 71,4% 28,5%
Controle do trabalho Org. A 40% 40%
Org. B 37,5% 75%
Org. C 28,5% 57,1%
Centralizao do Poder Org. A 30% 60%
Org. B 37,5% 62,5%
Org. C 0% 100%
Liderana Participativa Org. A 90% 0
Org. B 75% 25%
Org. C 85,7% 14,2%
Falta de apoio s novas idias Org. A 0 100%
Org. B 0 100%
Org. C 0 100%
Poucas Informaes Org. A 0 80%
Org. B 0 100%
Org. C 14,2% 85,7%
Recompensa s novas idias Org. A 60% 40%
Org. B 100% 0
Org. C 100% 14,2%
Incentivo ao treinamento Org. A 60% 20%
Org. B 100% 0
Org. C 100% 28,5%
Disponibilidade de Recursos Org. A 60% 50%
Org. B 87,5% 12,5%
Org. C 85,7% 28,5%
Quadro n 25: Fatores do ambiente de trabalho- Facilitadores/inibidores
Para Organizao A, observa-se que dos onze fatores apresentados nesta categoria,
seis foram apontados como facilitadores, sendo os mais expressivos a valorizao da
iniciativa, a liberdade para ao e autonomia e a liderana participativa. Quatro foram
considerados inibidores do processo, a falta de apoio s novas idias, poucas informaes,
possibilidade de errar e centralizao do poder. De considerao unnime apareceram os
fatores liderana participativa como facilitador e falta de apoio s novas idias como inibidor.
206
O fator controle do trabalho apresentou a mesma proporo de respostas para inibidor e

facilitador.
Na Organizao B, tambm seis fatores foram apontados como facilitadores, dentre
estes, quatro foram considerados 100% facilitadores pelos entrevistados, a valorizao da
iniciativa, a liberdade para ao e autonomia, recompensa novas idias e o incentivo ao
treinamento. Todos estes fatores foram apontados como presentes na Organizao, sendo os
dois primeiros considerados de muita influncia para criatividade. Cinco apareceram como
inibidores, onde o fator falta de apoio s novas idias obteve 100% das opinies como
inibidor. Vale observar que dentre os entrevistados, 25%, indicam a presena deste fator na
Organizao, percebendo-o como de considervel influncia para criatividade. Nesta
Organizao, cinco fatores foram apontados com possibilidades de ser facilitador e inibidor,
considerando propores diferentes para cada um deles.
Dentre os fatores da categoria cultura organizacional, sete foram apontados na
Organizao C como facilitadores do processo criativo. Aparecendo como mais expressivos a
valorizao da iniciativa, a liberdade para ao e autonomia, a recompensa a novas idias e o
incentivo ao treinamento. Quatro apareceram como inibidores, e dois deles, centralizao do
poder e falta de apoio s novas idias, considerados 100% inibidores. Para os entrevistados,
oito fatores tm posibilidades de aparecer tanto como inibidor e facilitador.
Comparando os resultados da Organizao A e B, percebe-se que ambas apresentam
seis fatores como facilitadores da criatividade. Na primeira, Organizao A, o fator controle
do trabalho divide as opinies entre facilitador e inibidor, dado que difere na B, onde este
fator considerado inibidor por 75% dos entrevistados. As duas Organizaes consideram
como mais relevantes os fatores - possibilidade de errar, falta de apoio a novas idias e pouca
informaes, como inibidores.
Entre as Organizaes A e C, esta ltima apresenta o fator - possibilidade de errar
como mais um facilitador. Nesta Organizao, os fatores facilitadores mais expressivos so:
valorizao da iniciativa, liberdade para ao e autonomia, recompensa a novas idias e
incentivo ao treinamento. Quanto aos inibidores, apresentam o mesmo nmero, entretanto,
diferem na considerao. Para A, os mais expressivos so: falta de apoio s novas idias e
poucas informaes, enquanto C considera centralizao do poder e falta de apoio a novas
idias tambm.
Observando os dados de B e C, os resultados so semelhantes, sendo que C difere na
opinio do fator possibilidade de errar como facilitador da criatividade. O que no acontece
na Organizao B, visto que este fator no deve fazer parte das atividades que realizam,
207
portanto, sendo considerado altamente inibidor. Outro fator apontado por 100%, nas duas
Organizaes, como inibidor, foi a falta de apoio s novas idias. No caso dos fatores
considerados facilitadores, encontra-se valorizao da iniciativa, liberdade para ao e
autonomia, recompensa novas idias e incentivo ao treinamento.
No geral, comparando as trs Organizaes, observa-se que os fatores valorizao da

iniciativa, liberdade para ao e autonomia, liderana participativa, recompensa a novas
idias, incentivo ao treinamento e disponibilidades de recursos, so vistos como facilitadores
por todas elas. Quanto aos inibidores, o fator poucas informaes, falta de apoio s novas
idias e centralizao do poder, so vistos como inibidores nas trs. As divergncias ocorrem
com os fatores controle de trabalho, que, nas Organizaes B e C, so considerados
inibidores, mas na Organizao A, aparece como inibidor e facilitador. De modo semelhante,
acontece com o fator possibilidade de errar, que nas organizaes A e B, considerado
inibidor e, na Organizao C, facilitador.
Por fim, ao comparar os dados das trs Organizaes, observa-se que os fatores da
categoria cultura organizacional, valorizao da iniciativa, liberdade para ao e autonomia e
liderana participativa, apresentam os maiores ndices de incidncia nas trs Organizaes,
so os fatores mais presentes. Entre os menos presentes, encontram-se poucas informaes e
falta de apoio a novas idias.
Na categoria relacionamento interpessoal, os fatores que apresentaram os maiores
indicadores, nas trs Organizaes, foram: relacionamento interpessoal afetivo, cooperao e
confiana entre colegas, bom humor e brincadeiras e compartilhamento de idias. Os que
apresentaram os menores ndices foram: interesses pessoais e facilidade de comunicao.
Quanto ao tipo de influncia que os fatores podem adotar no ambiente de trabalho,
identificou-se, na categoria cultura organizacional, uma diferenciao de valores apontados
como os mais influentes no ambiente de trabalho. Apareceram, na Organizao A, o
incentivo ao treinamento e a falta de apoio s novas idias; na Organizao B, identificou-se
a liberdade para ao e autonomia, a valorizao da iniciativa e a disponibilidade de recursos.
Na C, os dois mais relevantes foram a centralizao do poder e a falta de apoio s novas
idias.
Para categoria relacionamento interpessoal, destacaram-se os fatores cooperao e
confiana entre colegas, compartilhamento de idias, esprito de equipe e relacionamento
interpessoal afetivo, considerados os mais relevantes para o desenvolvimento da criatividade
na opinio dos entrevistados nas Organizaes A e B. Para a mesma categoria, encontra-se,
208
na organizao C, o comprometimento com a equipe e a presena do esprito de equipe como

os mais relevantes e de considervel influncia.
Outro dado analisado foi o tipo de interveno que os fatores podem apresentar no
desenvolvimento da criatividade, saber se agem como facilitadores ou inibidores do processo
criativo.
Neste caso, os dados revelaram na categoria cultura organizacional, que os fatores
considerados pelas Organizaes como os mais facilitadores foram: valorizao da iniciativa,
liberdade para ao e autonomia, liderana participativa, recompensa a novas idias,
incentivo ao treinamento e disponibilidades de recursos, vistos como facilitadores por todas
elas. Quanto aos inibidores, os fatores - poucas informaes, falta de apoio s novas idias e
centralizao do poder - so vistos como inibidores nas trs.
Na categoria relacionamento interpessoal, os fatores cooperao e confiana entre
colegas e esprito de equipe, so considerados 100% facilitadores por todos os entrevistados
das trs Organizaes. Apenas o fator interesses pessoais foi apontado como inibidor,
lembrando que, nas Organizaes A e C, este fator apresenta resultados semelhantes nas
consideraes de inibidor e facilitador.
Contrariando os pressupostos colocados sobre os diferentes tipos de organizao,
percebeu-se que na Organizao B, em que se imaginava que os procedimentos de rotina da
atividade de controle do espao areo impediriam o uso da criatividade, no se sustentou,
haja vista os resultados que a mesma obteve nas anlises das categorias estudadas. O que
tambm se repete para a Organizao C, considerada como intermediria neste estudo, ou
seja, apresentando um ambiente capaz de proporcionar estmulos criatividade, revelou-se
contraditrio, pois alguns dos fatores estudados e presentes, nesta Organizao, agem para
desfazer os estmulos.
209
4.4 ANLISE DOS CONCEITOS DE CRIATIVIDADE E EQUIPE
Com o objetivo de complementar o estudo e conhecer o que cada membro das

equipes entrevistadas compreende por equipe e por criatividade, buscou-se investigar como
conceituam criatividade e equipe. Que noo eles tm sobre estes dois conceitos, enquanto
integrantes de equipe.
Inicialmente sero analisadas as definies de criatividade obtidas junto aos
integrantes das equipes, nas trs Organizaes pesquisadas. E, num segundo momento, ser
realizado o mesmo procedimento para as definies de equipes.
4.4.1 Conceitos de criatividade:
EQCC01: " um dom da pessoa, pode ser aperfeioado, nasce da pessoa, voc pode se
especializar, tem muito da pessoa, pode aprender, aliada ao aperfeioamento".
EQCC03: "Olhar um figurino de fantasia, tirar do papel para colocar na prtica, acrescentar
criatividade."
EQCC04: " criar quando se quer fazer algo. Quando no se tem matria prima. Criar para
fazer igual, buscar outros materiais para fazer."
EQCC02: "Capacidade de desenvolver as coisas. Capacidade de desenvolver o que foi
proposto, a prpria idia. Poder desenvolver o que foi proposto com sua idia, seu gosto,
conhecimento."
EQCC: "Criatividadesubstituio do material. Utilizar um que d o mesmo efeito e a
qualidade."
EQ19.3:"Criar encima do que j existe, do que j est criado ".
EQ19.2: "Imaginar e colocar em prtica, criar".
EQ19.1:"Criar algo com vida, deixar com brilho para chamar a ateno, para impressionar
mais".
EQ20.4: "Criar".
EQ20.3: "Saber fazer, saber criar coisas".
EQ20.2: "Ter uma idia e colocar em prtica. Saber colocar a idia na produo".
EQ20.5: "Momento de inspirao".
EQ20.1: "Facilidade, poder de alguma pessoa para fazer algo, olhar e elaborar".
Organizao B - DTCEA/FL
EQAPP: "Arte de inventar"

EQAPP1: "Ter solues coerentes, quando se deve solucionar algo sem ter os parmetros
normais."
EQAPP3: "Solues para problemas de vrias formas, possibilidades diferenciadas."
EQAPP5: "Ter a capacidade de fazer algo um pouco melhor."
EQAPP2: "Poder criar, inovar, sair da mesmice."
210
EQAPP4: " um instrumento que a pessoa tem, que pode melhorar o ambiente de
trabalhotudo na vida."
EQTC02:"Qualidade que um indivduo tem, de conseguir desdobrar, desenvolver situaes,
que at ento, no tem alguma coisa pr-definida."
EQTC01: "Encontrar solues, descobrir problemas novos."
EQTC03: "Olhar alm do que os olhos enxergam."
Organizao C - Portobello
EPBG1 " Capacidade de buscar solues novas para problemas antigos"

EPBG2 " O que voc busca para executar o trabalho de forma a trazer um resultado com
mais eficincia e eficcia. O que voc usa no dia a dia para trabalhar ficar mais eficaz."
EPBG3 " A arte de fazer a mesma coisa com mtodos e com conceitos diferentes, sem
prejudicar a qualidade e o processo do que foi concebido. Focada na melhoria do produto,
reduo do custo, adequao de custo, melhoria do servio prestado."
EPBG4 "Maneira de voc se adaptar a novos desafios. Mais difcil adaptao que inventar
coisas."
EPBG5 " Busca por alternativas. Nem sempre existem recursos disponveis. A criatividade
faz atingir objetivos com outros meios."
EPBG6 " No ter limites. Quando surge um problema se faz avaliaes em todas as
dimenses. Abrir as portas, no reprimir, pensar em vrias possibilidades, alternativas."
EPBG7 " Pensar diferente, no ter padres pr-concebidos, estar sempre questionando,
tentando."
EPBG8 "Fazer algo de forma mais simples, mais barata, mais bonita, mais rpida, mais
funcional."
Ao analisar as definies que os entrevistados forneceram sobre criatividade,

percebe-se que, na Organizao A, as definies de criatividade concentram-se em fazer,
criar, imaginar, elaborar. Normalmente, focando a idia de criao que est relacionada ao
processo de confeco das fantasias, da preparao do carnaval, como foi mencionado pelos
entrevistados EQCC03 e EQ19.1. Este tipo de associao comentada na definio de Dorin
(1978), citada na reviso de literatura deste trabalho, onde o autor foca a idia de criatividade
como capacidade de criao. Este mesmo sentido pode ser encontrado nos dicionrios e no
grego antigo, conforme mencionado na reviso de literatura.
Na Organizao B, aparecem definies que abordam a criao, entretanto, a busca
por solues tem maior representatividade. As definies dos integrantes das equipes
entrevistadas so voltadas para busca de solues, a criatividade seria uma forma de
encontrar a soluo para um problema, como referido pelos entrevistados EQAPP3, EQTC01
e EQAPP1. Na definio deste ltimo, percebe-se a relao desta com sua atividade de
trabalho. Fato que confirma a viso sistmica de Csiksentmihalyi, ou seja, a influncia do
meio, do ambiente social para criao.
211
Observao semelhante pode ser feita com as definies obtidas na Organizao C,

onde a maioria delas tambm relaciona criatividade com busca de solues, como forma de
resolver problemas, conforme definido por EPBG1, EPBG5 e EPBG2. Mais uma vez,
percebe-se, nestas definies, a influncia do ambiente de trabalho, da atividade da
organizao, das preocupaes organizacionais com os conceitos por eles definidos.
Aps analisar, de forma geral, estas definies, possvel realizar algumas
consideraes. Primeiramente, observou-se que a forma como conceituam est relacionada
com o tipo de Organizao. Nas trs equipes entrevistadas, pode-se perceber, nos conceitos
fornecidos, colocaes que remetem atividade que desenvolvem, prtica do indivduo no
ambiente de trabalho. Observa-se, ainda, que tm relao com o contexto da organizao,
com as vivncias do dia a dia, com a cultura organizacional. Em algumas, percebem-se as
preocupaes da organizao.
Outra observao, que pode ser tirada dos conceitos obtidos, a relao da
criatividade como uma caracterstica gentica, como intrnseca ao indivduo, algo que ele
tem, que nasce com ele.
Estas constataes remetem ao modelo sistmico de Csikszentmihalyi, j citado na
reviso de literatura, onde associa trs fatores: indivduo, domnio e campo, para definir
criatividade. No caso dos conceitos aqui mencionados, pode-se fazer relao com o fator
indivduo, visto que muitas fazem referncia s vivncias do indivduo, experincias sociais e
culturais e relacionam com a bagagem gentica. Na viso deste autor, a criatividade
resultado da interao entre pensamentos do indivduo e o contexto scio-cultural. Fato que
pode ser resgatado nas citaes dos entrevistados.
4.4.2 Conceitos de Equipes:
EQCC01: "Um grupo de pessoas reunidas em funo de um objetivo comum. Necessita da

coordenao de algum. Cada integrante tem valores e aptides diferentes, somam-se um
todo".
EQCC03: "Grupo de pessoas com diviso de tarefas".
EQCC04: " uma famlia. Na nossa escola eu vejo assim. Vamos parar o servico, vamos
Quando tem algum problema todos tentam resolver juntos, tentamos ver com eles. uma
famlia."
EQCC02: "Trabalho de confiana. S funciona se partir da confiana. Colocar na mo do
outro quando tem confiana. Deixar na mo do outro e ver o que vai dar. Abrir mo da idia
e pensar coletivamente."
212
EQCC: "Quando tem um grupo de pessoas para montar um processocada um faz a sua
parte. No pode um trabalhar por todos. Todos tm que fazer sua parte."
EQ19.3: "Grupo de pessoas que trabalham em harmonia".
EQ19.2: "Trabalhar com pessoas responsveis do incio ao fim. Quem vai ajudar desde o
incio".
EQ19.1: "Grupo de funcionrios que trabalham juntos".
EQ20.4: "Um grupo de pessoas".
EQ20.3: "Unio"
EQ20.2: "Companheirismo, respeito entre os integrantes da equipe".
EQ20.5: "Comprometimento. Trabalho conjunto, todos trabalham unidos at terminar.
Enquanto o trabalho no termina ningum vai embora".
EQ20.1: "Um grupo de pessoas".
Organizao B - DTCEA/FL
EQAPP: "Grupo de indivduos unidos em torno de um objetivo comum, que haja harmonia
de interesses e predisposio a ajuda mtua."
EQAPP1: "Equipe integrada, responsvel, aplicam as tcnicas previstas. Boa habilidade,
qualidade, boa de habilidades, espontneos e amigos."
EQAPP3: "Grupo com objetivo comum."
EQAPP5: "Pessoas que trabalham juntos e procuram atingir os objetivos que so comuns
todos eles."
EQAPP2: "Conjunto de pessoas que tm um trabalho especfico, que tm uma afinidade e
desempenham trabalho comum."
EQAPP4: "Vrias pessoas unidas com objetivo em comum. Sempre tem o respeito entre
elas. Sem competitividade, todos buscando o mesmo ideal."
EQTC02: " como um conjunto de engrenagens trabalhando em sincronismo. Cada um tem
o seu tempo, se algum passar na frente do outro pode dar problema."
EQTC01: "Conjunto de pessoas que trabalham com objetivo comum."
EQTC03: "Conjunto de indivduos que concentram esforos para atingir objetivo comum."
Organizao C - Portobello
EBPG2 "Pessoas que trabalham para um fim comum, em busca de um resultado estabelecido
pela empresa, pelas metas da empresa."
EPBG1 "Grupo que trabalha com objetivo comum"
EPBG3 " Soma das individualidades que possa enriquecer o grupo. A no equipe trabalha em
prol das individualidades. As individualidades devem ser conhecidas por todos para se tornar
uma equipe. Conhecer individualidades para valorizar o indivduo."
EPBG4 "Grupo de pessoas dispostos a fazer o mesmo trabalho com o mesmo objetivo."
EPBG5 " Grupo de pessoas destinados fazer uma atividade com um nico objetivo. Uma
pessoa depende da outra. Todos tm que trabalhar juntos, quando faz sozinho no adianta."
EPBG6 " Time que trabalha com o mesmo objetivo. Cada um com a sua funo, trabalhando
com o mesmo objetivo, mesma dinmica. Grupo multidisciplinar, que pode ser estimulada.
Nada esttico, dinmico. Estimuladas pelo desafio tcnico."
213
EPBG7 " Reunio de pessoas com propsito de retirar melhor idias e melhor resultado."
EPBG8 " Grupo de pessoas que se reunem para alcanar um propsito comum."
Analisando os conceitos fornecidos pelos integrantes das equipes entrevistadas,

percebe-se, na Organizao A, a diversidade de associaes para o conceito de equipe. Neste
ambiente de trabalho, equipe foi relacionada diviso de tarefas, famlia, confiana, coletivo,
harmonia, trabalho coletivo, objetivo comum, responsabilidade, comprometimento e grupo.
Outro dado relevante a relao que algumas definies fazem com a atividade da
Organizao, definem equipe como famlia, relacionando com o sentimento que existe entre
as pessoas na escola, como dito pelo entrevistado EQCC04.
Observa-se, tambm, que definem equipe baseados na vivncia, na prtica do trabalho
que realizam na organizao. O conceito de equipe parece internalizado e construdo a partir
das experincias vividas no ambiente. Percebe-se, nesta Organizao, que as definies de
equipe se relacionam tambm preocupao com a confiana, o companheirismo e respeito
entre as pessoas para alcance dos objetivos. Pode-se dizer que o foco do trabalho em equipe,
nesta Organizao, voltado cooperao, ao companheirismo, respeito e
comprometimento. Dados que se confirmam com as respostas fornecidas para os fatores da
categoria relacionamento interpessoal, onde julgam os fatores cooperao e confiana entre
colegas, compartilhamento de idias, esprito de equipe e relacionamento interpessoal
afetivo, como muito inlfuentes para o desenvolvimento da criatividade. Elegem a cooperao
e confiana entre colegas e esprito de equipe como facilitadores do processo criativo em
equipe, bem como julgam que estes dois fatores esto altamente presentes na Organizao.
Assim, pode-se compreender porque os conceitos de equipe so associadas a
comprometimento, confiana e trabalho coletivo, presentes nos fatores da categoria
relacionamento interpessoal.
Nas outras duas Organizaes, quase todos os conceitos associam equipes a um grupo
de indivduos que apresentam objetivos comuns. Entretanto, nota-se nos conceitos da
organizao B, que equipe trabalha com objetivo comum, mas precisa de harmonia entre seus
componentes, deve existir integrao entre eles, necessita de afinidade, respeito e amizade
entre seus integrantes, dados que valorizam as relaes interpessoais para o desenvolvimento
do trabalho em equipe. Tais resultados podem ser correlacionados com os dados dos fatores
que eles julgam como muito influentes para expresso da criatividade das equipes no
214
Conforme j mencionado, os fatores considerados mais relevantes nesta Organizao

foram: cooperao e confiana entre colegas, respeito e apoio ao colega e relacionamento
interpessoal afetivo. Quando avaliam os fatores que podem facilitar a criatividade, encontra-
se: cooperao e confiana entre colegas, compartilhamento de idias, esprito de equipe,
comprometimento com a equipe e o relacionamento interpessoal afetivo. Na percepo destes
entrevistados, os dois primeiros fatores citados esto 100% presentes no ambiente de
trabalho, o que pode ser visto como coerente entre a percepo do que consideram
importante para o desenvolvimento do trabalho em equipe e os conceitos fornecidos .
Constata-se nos conceitos obtidos da Organizao C que a maioria dos entrevistados
relaciona equipe com objetivo comum. Equipe percebida como um grupo de pessoas que
visa atingir um objetivo comum. Nas respostas obtidas, duas ressaltam a importncia do
indivduo para o trabalho em equipe, como o caso dos conceitos fornecidos por EPBG3 e
EPBG5. Contrariamente s outras duas organizaes, nesta no se d nfase ao
relacionamento interpessoal, aqui prioriza-se o alcance de objetivos, metas, melhor idia,
melhor resultado. Tal fato pode ser explicado por se tratar de uma equipe de gerentes da rea
industrial, quase todos com formao em engenharia, trabalham visando produo,
cumprimento de objetivos, a preocupao est voltada para rendimentos, que, para a
Organizao, transforma-se em receita.
Nesta Organizao, o fator relacionamento interpessoal afetivo no aparece como um
dos mais influentes para o desenvolvimento da criatividade, porm aparece como 100%
presente no ambiente de trabalho deles. Entretanto, o fator presena do esprito de equipe foi
apontado entre os menos presentes neste mesmo ambiente, mas de considervel influncia e
facilitador para expresso criativa.
Logo, comparando os conceitos fornecidos nas trs Organizaes sobre criatividade e
equipe, observa-se que, ao conceituarem criatividade, os integrantes das organizaes
centram seus conceitos nas atividades - fim da Organizao, envolvendo experincias de
trabalho, contexto organizacional, vivncia e caractersticas pessoais. Com relao aos
conceitos de equipe, os integrantes das Organizaes A e B, valorizam o relacionamento
interpessoal, a harmonia, a confiana e o respeito entre os indivduos, enquanto na
Organizao C prioriza-se a realizao de uma atividade, os objetivos comuns.
Aps estas anlises, cabe aqui apresentar sucintamente uma viso geral dos dados
obtidos em cada Organizao. Assim, pretende-se, na seqncia, demonstrar os resultados
significativos de cada organizao pesquisada e posteriormente, fazer uma comparao
destes dados . Com o quadro de n. 26, apresentam-se os dados dos fatores do ambiente de
215
trabalho da categoria cultura organizacional da organizao A - Escola de Samba Protegidos

da Princesa. Os fatores sero classificados neste quadro apresentando a freqncia deles na
Organizao, o nvel de influncia e se aparecem como facilitadores ou inibidores.
Fatores do Ambiente de Trabalho Presentes Muito Influentes Facilitadores Inibidores

Valorizao da iniciativa 90% 70% 90% 10%
Liberdade de ao e autonomia 70% 60% 90% 30%
Possibilidade de errar 70% 30% 30% 70%
Controle do trabalho 60% 40% 40% 40%
Centralizao do Poder 30% 50% 30% 60%
Liderana Participativa 70% 60% 90% 0
Falta de apoio novas idias 30% 80% 0 100%
Poucas informaes 10% 70% 0 80%
Recompensa novas idias 20% 70% 60% 40%
Incentivo ao Treinamento 20% 90% 60% 20%
Disponibilidade de Recursos 20% 80% 60% 50%
Quadro n 26: Classificao dos fatores da categoria Cultura organizacional da Organizao A
Fonte: Dados da Pesquisa/ Elaborado pelo autor
Os dados deste quadro demonstram que o fator valorizao da iniciativa foi

percebido pelos entrevistados da Organizao A como o mais presente neste ambiente de
trabalho. Eles se sentem valorizados pelo trabalho que realizam. Acreditam que so
reconhecidos e sentem que a Escola valoriza cada contribuio oferecida. O fator Incentivo
ao treinamento foi apontado como o mais influente para o desenvolvimento da criatividade
em equipe, fator que julgam como quase inexistente na organizao. Muitos dos integrantes
da Escola no consideram que a mesma oferece treinamento para seus integrantes; segundo
eles, muito pouco. Os fatores, valorizao da iniciativa, liberdade de ao e autonomia e
liderana participativa, foram classificados como facilitadores para criatividade, enquanto
o fator falta de apoio a novas idias seria altamente inibidor do processo criativo, na
percepo dos entrevistados da Escola de Samba.
No quadro n. 27, sero apresentados os dados gerais dos fatores da categoria cultura
organizacional, obtidos na Organizao B - DTCEA/FL
216

Valorizao da iniciativa 87,5 % 75% 100% 0
Liberdade de ao e autonomia 75% 87,5% 100% 0
Possibilidade de errar 25% 62,5% 12,5% 87,5%
Controle do trabalho 75% 37,5% 37,5% 75%
Centralizao do Poder 50% 25% 37,5% 62,5%
Liderana Participativa 62,5% 62,5% 75% 25%
Falta de apoio novas idias 25% 37,5% 0 100%
Poucas informaes 12,5% 50% 0 100%
Recompensa novas idias 62,5% 50% 100% 0
Incentivo ao Treinamento 100% 50% 100% 0
Disponibilidade de Recursos 75% 75% 87,5% 12,5%
Quadro n 27: Classificao dos fatores da categoria Cultura organizacional da Organizao B
Nesta Organizao, o fator Incentivo ao treinamento foi apontado como o mais

presente no ambiente de trabalho, o que demonstra a preocupao da Organizao B -
DTCEA/FL - com a preparao dos indivduos para a atividade que executam. Na percepo
dos entrevistados, o fator Liberdade de ao e autonomia foi apontado de forma mais
expressiva, como muito influente para criao. O que se justifica nas falas dos entrevistados,
quando dizem que podem criar, que tm liberdade para criar solues diferentes das contidas
nos manuais, entretanto, uma liberdade controlada, devido ao tipo de trabalho. Eles
apontaram quatro fatores mais expressivos, como facilitadores da criatividade em equipe:
Valorizao da iniciativa, liberdade de ao e autonomia, recompensa a novas idias e
incentivo ao treinamento. Na opinio deles, a falta de apoio a novas idias e poucas
informaes constituem os fatores mais inibidores da criatividade em equipe no ambiente de
trabalho.
Na seqncia, sero apresentados, no quadro n 28, os dados da Organizao C -
Cermica Portobello S.A., referentes aos fatores da categoria Cultura organizacional.

Valorizao da iniciativa 71,4% 71,4% 100% 0%
Liberdade de ao e autonomia 71,4% 57,14% 100% 28,5%
Possibilidade de errar 100% 14,28% 71,4% 28,5%
Controle do trabalho 57,14% 42,85% 28,5% 57,1%
Centralizao do Poder 57,14% 85,7% 0% 100%
Liderana Participativa 71,4% 57,1% 85,7% 14,2%
Falta de apoio novas idias 42,9% 85,7% 0 100%
Poucas informaes 57,14% 71,4% 14,2% 85,7%
Recompensa novas idias 71,4% 28,5% 100% 14,2%
Incentivo ao Treinamento 57,14% 14,2% 100% 28,5%
Disponibilidade de Recursos 85,8% 14,2% 85,7% 28,5%
Quadro n 28: Classificao dos fatores da categoria Cultura organizacional da Organizao C
217
Os dados desta organizao mostram que, segundo seus entrevistados, o fator

apontado como mais presente, na Organizao C, a possibilidade de errar. Dado que se
confirma com vrias observaes fornecidas durante as entrevistas. Na opinio dos
entrevistados, esta possibilidade bem presente no ambiente de trabalho. Os fatores
Centralizao do poder e Falta de apoio s novas idias foram apontados como muito
influentes para criatividade em equipe. Quanto aos facilitadores, classificaram: valorizao
da iniciativa, liberdade para ao e autonomia, recompensa a novas idias e incentivo ao
treinamento. Contrariamente, o que pode inibir a expresso criativa em equipe a
Centralizao do poder e a Falta de apoio a novas idias. Fatores que apareceram
anteriormente como muito influentes para criatividade, e percebidos de forma mediana no
ambiente desta Organizao. Informaes que levam a refletir sobre os fatores que podem
estimular a criatividade no ambiente de trabalho, pois identificou-se o investimento da
Organizao em fatores que podem estimular a criatividade, porm observou-se tambm que
algumas aes da Organizao inibem a expresso criativa.
Fatores Fatores Fatores Fatores

Presentes Muito Influentes Facilitadores Inibidores
Organizao A Valorizao Incentivo Valorizao da iniciativa Falta de apoio a
da iniciativa ao treinamento Liberdade de Ao novas idias
e Autonomia
Organizao B Incentivo Liberdade de Valorizao da iniciativa Falta de apoio a
ao Treinamento Ao e Autonomia Liberdade de Ao novas idias
E Autonomia Poucas Informaes
Recompensa novas idias
Organizao C Possibilidade de Centralizao Valorizao da iniciativa Centralizao
Errar do Poder Liberdade de do Poder
Falta de Apoio Ao e Autonomia Falta de apoio a
a novas idias Recompensa novas idias novas idias
Quadro n 29: Classificao dos fatores relevantes da categoria Cultura organizacional das trs Organizaes
Os dados apresentados das trs Organizaes indicam que, na Organizao A- Escola

de Samba - organizao formal, com uma estrutura pr-burocrtica, pois no apresenta
padres e normas que conduzem as atividades, cada equipe pode organizar-se e realizar seus
trabalhos de acordo com o tempo dos integrantes da equipe. O trabalho necessita estar
pronto, porm a forma de como faz-lo compete equipe. Esta Organizao no tem fins
lucrativos, mas possui concorrncia com as outras escolas. Ela apresenta a valorizao da
218
iniciativa como fator mais relevante em seu ambiente. J na organizao B - DTCEA/FL -

Organizao formal com estrutura rgida, burocrtica, com padres e normas de
procedimentos bem definidos. No apresenta fins lucrativos e no tem concorrncia, aponta o
Incentivo ao treinamento como fator mais representativo do seu ambiente de trabalho.
Enquanto a Organizao C - Cermica Portobello S.A. - Organizao formal com estrutura
ps-burocrtica, apresenta concorrncia e visa fins lucrativos, apontou a possibilidade de
errar como fator mais presente no seu ambiente. Analisando estes resultados, possvel dizer
que o fator indicado como mais expressivo no ambiente de cada uma delas tem relao com o
tipo de negcio, ou seja, com a atividade - fim da Organizao. Valorizar a iniciativa num
ambiente como a Escola de Samba essencial, visto que muitos de seus integrantes
trabalham sem remunerao, apenas pela ideologia e identificao, pelo amor Escola. O
mesmo paralelo pode ser feito com a Organizao B - DTCEA/FL - ambiente em que o
preparo para funo de extrema importncia, logo, o incentivo ao treinamento um fator
que atende as necessidades da Organizao e de seus integrantes. Da mesma forma que o
fator possibilidade de errar, na Organizao C - Indstria cermica - permite seus
colaboradores experimentar diversas possibilidades at encontrar algo mais significativo para
os interesses da Organizao.
Dando continuidade s anlises, na seqncia sero apresentados os dados gerais das
organizaes com relao aos fatores da categoria relacionamento Interpessoal e,
posteriormente, um quadro com os fatores mais representativos das trs Organizaes.

Cooperao e Confiana 90% 80% 100% 10%
entre colegas
Compartilhamento de idias 80% 80% 80% 0
Bom humor e brincadeiras 70% 60% 70% 20%
Esprito de Equipe 90% 80% 100% 0
Comprometimento com a equipe 80% 70% 80% 20%
Respeito e apoio ao colega 80% 70% 90% 10%
Facilidade de Comunicao 40% 70% 70% 40%
Relacionamento Interpessoal Afetivo 60% 80% 90% 10%
Interesses pessoais 40% 30% 50% 60%
Quadro n 30: Classificao dos fatores da categoria Relacionamento Interpessoal da Organizao A
Percebe-se, com estes dados, que os fatores cooperao e confiana entre colegas e
esprito de equipe so apontados pelos entrevistados da Organizao A como os mais
presentes no ambiente de trabalho. Entre os mais influentes para criatividade de equipe,
apontaram cooperao e confiana entre colegas, compartilhamento de idias, csprito de
219
cquipe e relacionamento interpessoal afetivo. Na opinio dos integrantes desta Organizao,

dois fatores se sobressaem como facilitadores no ambiente de trabalho para criao em
equipe; so eles: cooperao e confiana entre colegas e esprito de equipe. Como inibidor,
indicaram os interesses pessoais como mais relevante.

Cooperao e Confiana 100% 75% 100% 0
entre colegas
Compartilhamento de idias 100% 62,5% 100% 0
Bom humor e brincadeiras 87,5% 37,5% 87,5% 12,5%
Esprito de Equipe 87,5% 50% 100% 0
Comprometimento com a equipe 87,5% 50% 100% 0
Respeito e apoio ao colega 87,5% 75% 87,5% 0
Facilidade de Comunicao 87,5% 62,5% 87,5% 12,5%
Relacionamento Interpessoal Afetivo 87,5% 75% 100% 0
Interesses pessoais 62,5% 37,5% 25% 62,5%
Quadro n 31: Classificao dos fatores da categoria Relacionamento Interpessoal da Organizao B
Na Organizao B, os entrevistados foram unnimes em apontar como fator presente

no ambiente de trabalho a cooperao e confiana entre colegas e o compartilhamento de
idias. Para os entrevistados, a cooperao e confiana entre colegas, o respeito e apoio ao
colega e o relacionamento interpessoal afetivo, apresentaram resultados mais significativos
como muito influentes para criatividade. Apontaram cinco fatores como facilitadores para
expresso da criatividade no ambiente de trabalho, so eles: cooperao e confiana entre
colegas, compartilhamento de idias, esprito de equipe, comprometimento com a equipe,
relacionamento interpessoal afetivo. Como inibidor deste mesmo processo, apontaram os
interesses pessoais como fator mais significativo.

Cooperao e Confiana 57,1% 42,8% 100% 14,2%
entre colegas
Compartilhamento de idias 57,1% 14,2% 100% 14,2%
Bom humor e brincadeiras 85,8% 0% 71,4% 14,2%
Esprito de Equipe 42,9% 42,8% 100% 0
Comprometimento com a equipe 42,9% 28,5% 100% 14,2%
Respeito e apoio ao colega 71,4% 42,8% 100% 14,2%
Facilidade de Comunicao 57,1% 42,8% 100% 0%
Relacionamento Interpessoal Afetivo 100% 42,8% 85,7% 14,2%
Interesses pessoais 85,8% 14,2% 57,1% 71,4%
Quadro n 32: Classificao dos fatores da categoria Relacionamento Interpessoal da Organizao C
220
Os dados da Organizao C mostram que o fator indicado como mais evidente no

ambiente de trabalho foi o relacionamento interpessoal afetivo. Quanto influncia dos
fatores, os dados apresentados para os fatores mais influentes no apresentam um alto ndice,
os cinco fatores citados como muito influentes no atingem 50% de representatividade; so
eles: cooperao e confiana enttre colegas, esprito de equipe, respeito e apoio ao colega,
facilidade de comunicao e relacionamento interpessoal afetivo. J para os fatores que
consideram facilitadores da criatividade em equipe no ambiente de trabalho, indicaram como
mais representativos seis fatores, cooperao e confiana enttre colegas, compartilhamento
de idias, esprito de equipe, comprometimento com a equipe, respeito e apoio ao colega,
facilidade de comunicao. Como inibidor, os interesses pessoais aparecem como mais
relevantes entre os entrevistados desta Organizao.
Assim, no quadro n 33, so indicados os fatores mais relevantes das trs
Organizaes pesquisadas para a categoria relacionamento interpessoal.
Fatores Fatores Fatores Fatores

Presentes Muito Influentes Facilitadores Inibidores
Organizao A Cooperao e Cooperao e Confiana Cooperao e Confiana Interesses
Confiana entre entre colegas entre colegas Pessoais
colegas Compartilhamento de idias Esprito de Equipe
Esprito de Equipe
Esprito de equipe
Relacionamento
Interpessoal afetivo
Organizao B Cooperao e Cooperao e Confiana Cooperao e Confiana Interesses
Confiana entre entre colegas entre colegas Pessoais
Colegas Respeito e apoio ao colega Compartilhamento de idias
Compartilhamento Relacionamento Esprito de Equipe
de idias Interpessoal afetivo Comprometimento com
a equipe
Relacionamento
Organizao C Relacionamento Cooperao e Confiana Cooperao e Confiana Interesses
Interpessoal entre colegas entre colegas pessoais
afetivo Esprito de Equipe Compartilhamento de idias
Respeito e apoio ao colega Esprito de Equipe
Facilidade de Comunicao Respeito e apoio ao colega
Relacionamento Facilidade de Comunicao
Interpessoal afetivo Comprometimento com
a equipe
Relacionamento
Quadro n 33: Classificao dos fatores da categoria Relacionamento Interpessoal das trs Organizaes
O quadro mostra que, nas duas primeiras Organizaes, valoriza-se a cooperao e

confiana entre os colegas, o esprito de equipe e o compartilhamento de idias, o que
pode ser relacionado com as atividades que realizam em ambas Organizaes. O tipo de
221
negcio das duas Organizaes, A e B, necessita de cooperao, confiana,

compartilhamento e esprito de equipe, do incio ao fim das atividades de trabalho. No so
realizadas de forma individualizada; em ambas as Organizaes estes fatores so essenciais
para o andamento dos trabalhos. Tal resultado indica que, nestes dois ambientes de trabalho,
a atividade em equipe valorizada e parece internalizada por seus integrantes. Na
Organizao C, valoriza-se o relacionamento interpessoal afetivo, que indica a necessidade
de bom relacionamento no trabalho, porm no priorizando o trabalho coletivo. Quanto aos
fatores indicados como muito influentes para criatividade em equipe, as trs Organizaes
indicam a cooperao e confiana entre colegas e o relacionamento interpessoal afetivo.
Dois fatores so apontados pelos trs diferentes negcios, como facilitadores, a cooperao e
confiana entre colegas e o esprito de equipe. Como inibidor da criatividade em equipe, os
entrevistados das trs Organizaes apontam os interesses pessoais como mais relevantes no
Alm destas observaes, vale lembrar que, ao iniciar a pesquisa, partiu-se do
princpio que o ambiente das trs Organizaes seriam classificados em funo da
possibilidade de uso da criatividade. Logo, pensava-se que na Escola de Samba, o ambiente
seria totalmente favorvel ao uso da criatividade, j que na mesma, todo trabalho da Escola
pautado na criao, desde a definio do enredo at a elaborao do desfile, passando pela
confeco das fantasias. Na segunda Organizao, o DTCEA/FL, acreditava-se que o
ambiente no seria favorvel ao uso da criatividade, tendo em vista as caractersticas do
trabalho de controle do trfego areo. E, por fim, a terceira Organizao, uma empresa do
ramo cermico, destaque em inovao no seu segmento, ficaria como intermediria s outras
duas. Considerando que o ambiente no seria totalmente voltado criao, mas tambm no
seria desfavorvel a este processo, restrito, como no caso da Organizao B.
Entretanto, os resultados no confirmaram estas suposies, visto que a criatividade ,
segundo os dados da pesquisa, bastante utilizada na atividade de controle do trfego areo. O
ambiente desta Organizao no promove o uso da criatividade, mas as caractersticas da
atividade de trabalho indicaram que a criatividade utilizada com freqncia pelos
controladores de vo, em funo das condies climticas e do nmero de aeronaves. Cabe
ainda ressaltar que, nesta Organizao, a categoria relacionamento interpessoal d indcios de
um clima de trabalho harmonioso, favorvel ao trabalho em equipe e ao uso da criatividade.
Outro fato que aparece nesta anlise e merece destaque est relacionado ao ambiente
da Organizao C, empresa com princpios inovadores. Surpreendeu pela presena de fatores
do ambiente de trabalho que anulam aes desenvolvidas para estimular a criatividade.
222
Quanto ao ambiente de trabalho da Organizao A - Escola de Samba, os resultados

confirmam a previso anterior pesquisa. Este ambiente estaria voltado ao uso da
criatividade, e mesmo com pouco investimento em aes que possam facilitar criatividade,
diante das condies financeiras da Escola, no aparecem fatores que bloqueiem seu uso.
Observou-se que a valorizao da iniciativa contribui para que seus colaboradores se
estimulem a criar e realizar suas atividades.
De forma geral, a pesquisa, nestes trs ambientes diferenciados, demonstrou a
importncia dos fatores do ambiente de trabalho no desenvolvimento criativo. Conhecer a
forma como cada fator pode influenciar na criatividade das equipes permite s organizaes
se prepararem para reduzir as interferncias destes fatores, ou mesmo tentar elimin-los, visto
que os ganhos em expresso criativa podem ser significativos para o ambiente de trabalho de
cada organizao. Assim, este conhecimento pode facilitar e permitir s organizaes
investirem mais nos fatores considerados facilitadores deste processo.
223
5 CONSIDERAES FINAIS
Aps as anlises dos dados obtidos com a pesquisa, possvel tecer concluses
acerca do tema investigado. Assim, pretende-se, num primeiro momento, apresentar as
concluses que o estudo proporcionou, seguido de recomendaes, para futuras pesquisas na
rea.
5.1 CONCLUSES
O propsito desta pesquisa era caracterizar a presena de fatores psicossociais do

ambiente de trabalho e suas influncias na criatividade das equipes. Essa idia geral, orientou
vrios outros questionamentos que serviram como ponto de apoio e direcionamento
construo deste estudo, dentre eles: Que fatores da categoria cultura organizacional e
relacionamento interpessoal, esto presentes nas organizaes estudadas? Que influncia eles
exercem na criatividade das equipes? Que fatores do ambiente de trabalho os integrantes das
equipes julgam como facilitadores e quais eles identificam como inibidores da criatividade?
Como os integrantes das equipes entrevistadas conceituam criatividade e como conceituam
equipe? Por fim, comparar as informaes obtidas nas organizaes pesquisadas.
Baseou-se este estudo na viso sistmica de Csikszentmihalyi (1996), que
compreende a criatividade como resultado da interao entre os pensamentos do indivduo e
o contexto scio-cultural. Escolha justificada por ser uma abordagem recente no estudo desta
temtica e que valoriza o papel do ambiente no desenvolvimento do processo de criao.
As concluses apresentadas a seguir so baseadas nas anlises efetuadas com os
dados obtidos nas entrevistas das trs Organizaes pesquisadas neste estudo. Pontua-se, que
os fatores avaliados e comparados esto divididos em duas categorias: cultura organizacional
e relacionamento interpessoal.
Os resultados deste estudo mostram que os fatores da categoria cultura organizacional
mais presentes nos ambientes pesquisados so: valorizao da iniciativa, liberdade para ao
e autonomia e liderana participativa. E os menos presentes so: poucas informaes e falta
de apoio a novas idias.
Os trs fatores citados so considerados favorveis ao desenvolvimento da
criatividade, o que indica a presena de estmulos para este processo no ambiente de trabalho
das trs Organizaes.
224
Identificou-se com os resultados obtidos, que os fatores mais expressivos da categoria

relacionamento interpessoal, que se fazem presentes no ambiente de trabalho das
Organizaes pesquisadas, so: relacionamento interpessoal afetivo, cooperao e confiana
entre colegas, bom humor e brincadeiras e compartilhamento de idias. Os menos
expressivos foram interesses pessoais e facilidade de comunicao.
Assim, respondendo questo: Que fatores esto presentes nas organizaes
estudadas? possvel dizer que todos os fatores das duas categorias esto presentes nas trs
Organizaes. Porm, cada organizao apresenta, de acordo com suas necessidades e seu
perfil, um fator mais relevante que outra em ambas categorias.
Considerando a questo - que influncia exercem na criatividade das equipes?
Percebe-se mais uma vez, com os resultados, que o tipo de influncia que os fatores exercem
na criatividade das equipes esto relacionados com a estrutura, com a cultura da organizao,
com as necessidades e o contexto da mesma. Um determinado fator pode ser considerado
muito influente em uma organizao, enquanto em outra o mesmo fator pode apresentar-se
de forma diferente, como o caso do fator possibilidade de errar, que ora aparece como
muito influente, ora como pouco influente.
J na categoria relacionamento interpessoal, percebe-se, nas trs Organizaes, que
os fatores mais citados como muito influentes para criatividade so: cooperao e confiana
entre colegas, respeito e apoio ao colega e relacionamento interpessoal afetivo.
Com relao presena dos fatores como facilitadores ou inibidores, pode-se
concluir que, para categoria cultura organizacional, os fatores considerados facilitadores
pelas trs Organizaes foram: valorizao da iniciativa, liberdade para ao e autonomia,
liderana participativa, recompensa a novas idias, incentivo ao treinamento e
disponibilidade de recursos. Nesta mesma categoria, os fatores - poucas informaes, falta de
apoio s novas idias e centralizao do poder - so percebidos pelas trs Organizaes como
inibidores do processo de criao no ambiente de trabalho.
Para outra categoria de fatores - a relacionamento interpessoal, os fatores cooperao
e confiana entre colegas e esprito de equipe - foram considerados 100% facilitadores para
as trs Organizaes, enquanto o fator - interesses pessoais - considerado inibidor, obteve
resultados que o apontavam com inibidor e facilitador.
Com os resultados deste estudo foi possvel identificar que, modificando o contexto
ambiental, modifica-se tambm o tipo de influncia que os fatores psicossociais possam
exercer sobre o desenvolvimento da criatividade nas equipes. Da mesma forma, o tipo de
225
organizao direciona que fatores so mais presentes e quais, dentre eles, atuam como
facilitadores ou como inibidores do processo criativo.
Conforme os dados recolhidos, as Organizaes pesquisadas apresentam critrios
diferenciados para formao das equipes. Na Escola de Samba, prioriza-se a afinidade com a
escola, o tempo de vinculao e a experincia com o trabalho a ser desenvolvido. Na Torre
de Controle, considera-se a experincia e o domnio do trabalho. Na Empresa Cermica,
valoriza-se o conhecimento da atividade e formao profissional. Em todas as trs
Organizaes, a busca pelo trabalho em equipe prioriza o desempenho da(s) atividade(s),
acreditando que a realizao de uma atividade em conjunto pode ser melhor solucionada.
Com relao aos conceitos fornecidos, pelos integrantes das equipes entrevistadas nas
trs Organizaes, percebe-se que associam criatividade com atividade - fim da organizao;
normalmente relacionam criatividade com o trabalho que realizam na Organizao. Tendem
a conceituar criatividade com base na experincia de trabalho, no contexto organizacional e
na vivncia. Os conceitos de equipe so voltados para a harmonia, o relacionamento
interpessoal e a realizao de uma atividade.
Para se concluir este trabalho, so necessrios ainda, algumas consideraes.
Primeiramente, no se pode esquecer que duas das Organizaes no visam lucro, fato que
pode justificar os resultados da categoria relacionamento interpessoal, onde o ambiente de
trabalho de ambas foi considerado favorvel ao desenvolvimento da criatividade. A primeira
Organizao no visa lucro, porm trabalha com a finalidade de conseguir o ttulo de
primeiro lugar do carnaval, apresentando, assim, concorrncia com as demais escolas, o que
a leva a utilizar a criatividade no planejamento do carnaval. Na Torre de Controle, o trabalho
desenvolvido no apresenta concorrncia, nem visa lucro, dado relevante para justificar a
falta de investimento em criatividade no ambiente de trabalho. A terceira Organizao, a
empresa do ramo cermico, direcionada ao lucro e concorrncia, fato que faz com que a
mesma invista no desenvolvimento criativo, entretanto, no se esperava que, no mesmo
espao, os fatores desfavorveis a este processo pudessem superar os estmulos.
As equipes de trabalho na Organizao A se reunem por tempo determinado, o que
facilita a reduo de conflitos, pois elas tm um tempo de aproximadamente trs meses para
realizar a confeco das fantasias e outros detalhes para o carnaval. Logo, a necessidade de
cumprir prazo e a realizao das atividades, o foco do trabalho das pessoas, que se unem
por ideologia, por identificao cultural. As pessoas que integram as equipes possuem
vnculos de parentesco, pertencem mesma comunidade e/ou possuem afinidade com a
Escola e trabalham para o sucesso da mesma, so unidos por um ideal. Assim, o
226
compartilhar, o colaborar com o outro, o esprito de equipe voltado para um sonho, um

desejo de todos os que dela fazem parte. Para esta Organizao, a concorrncia se faz atravs
da disputa pelo ttulo do carnaval, porm, no conseguir a vitria no significa extino da
agremiao; a Organizao continua a existir.
No caso da Organizao B, no existe concorrncia para o tipo de servio que
realizam, bem como, no existe lucro. O objetivo realizar o controle do trfego areo,
prestando um servio comunidade. Os integrantes das equipes so militares da aeronutica,
preparados para o desenvolvimento desta atividade. Tal fato pode levar a concluir que a
estrutura e a cultura desta Organizao proporciona tambm um alinhamento de pensamentos
e comportamentos que facilitam o trabalho em equipe.
Por outro lado, na organizao C, o trabalho voltado para o mercado, procura-se ser
referncia no segmento, atingir metas e lucratividade. As pessoas no apresentam o mesmo
tipo de vnculo que nas organizaes anteriores. Nesta, o objetivo o trabalho, a realizao
pessoal e profissional; quando a empresa deixa de satisfazer o colaborador, este, parte em
busca de outras oportunidades. Dado que relevante para diferenciar esta das outras duas,
onde os indivduos se fidelizam cultura que escolheram.
preciso considerar, ainda, que a Organizao C est passando por mudanas
estruturais, buscando reduzir o nmero de departamentalizaes para uma estrutura mais
horizontal, valorizando mais o trabalho coletivo. Tal fato foi percebido durante a realizao
das entrevistas.
Assim, com a realizao deste trabalho, possvel dizer que a criatividade das
equipes, nas organizaes, tm influncia dos fatores psicossocias do ambiente de trabalho;
entretanto, deve-se considerar que o tipo de atividade, a cultura e a estrutura da organizao
direcionam que fatores sero facilitadores ou inibidores, bem como o tipo de influncia que
os mesmos iro exercer.
227
5.2 RECOMENDAES
Como j mencionado anteriormente, a presente pesquisa contribuiu com informaes

sobre a criatividade das equipes no espao organizacional. Porm, ainda existe a necessidade
de se saber mais sobre este tema, principalmente com foco no ambiente de trabalho e no
trabalho em equipe.
Recomenda-se o desenvolvimento de outras pesquisas na rea, visando aprofundar o
conhecimento sobre a criatividade em equipe. Pesquisas voltadas ao estudo de outros fatores
que no foram contemplados neste trabalho.
Utilizar o mesmo procedimento, para se pesquisar a influncia dos fatores do
ambiente de trabalho em equipes de outros segmentos organizacionais.
Realizar a pesquisa com diferentes equipes das organizaes j estudadas, visando
aprofundar a percepo deste trabalho sobre os fatores que influenciam a criatividade.
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APNDICES
APNDICE - A
Universidade Federal de Santa Catarina

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (PPGEP)
Florianpolis, 06 de abril de 2006
Prezado (a) Sr.(a),
Sou doutoranda no programa de Ps-Graduao (PPGEP)/ UFSC, na rea de

Gesto de Negcios, e estou desenvolvendo uma tese sobre criatividade em equipe.
Considerando que a criatividade se faz presente em diferentes setores das organizaes,
pretende-se caracterizar fatores do ambiente de trabalho que possam influenciar como
facilitadores ou bloqueadores da criatividade nas equipes.
Por esta razo, faz-se necessrio conhecer a forma como as equipes so definidas
nas organizaes, como o relacionamento interpessoal e a cultura organizacional
interferem na expresso criativa.
O estudo ser realizado mediante entrevistas individuais com os integrantes das
equipes selecionadas, para obteno dos dados necessrios.
A participao da empresa fundamental para o desenvolvimento desta pesquisa.
Desde j agradeo sua ateno.
Monica Justino Sens

Monicasens@hotmail.com
Cel. 9962 4275
Res. 048. 3234 5453
Orientador: Prof Dr. lvaro G. Rojas Lezana

APNDICE - B
Formulrios para registro de informaes - todos os integrantes das equipes
Esta pesquisa voltada ao estudo da criatividade e pretende identificar que fatores a
influenciam em ambientes organizacionais. Sua participao fundamental neste
processo. Obrigada!
Estado civil:
Idade:
Sexo:
Formao escolar:
Local de origem:
Tempo que trabalha na organizao:
1. Qual equipe participa:
2. Quanto tempo est nesta equipe:
3. Que atividade executa:
4. Como voc conceitua equipe?
5. Como voc conceitua criatividade?
Marque com um X, numa escala de 1 a 5 como as seguintes aes do ambiente de trabalho

podem influenciar na criatividade, considerando que (1) um tem pouca influncia e (5)cinco,
muita influncia. Na coluna da esquerda, sinalize com um X, dentre os fatores apresentados,
quais, na sua opinio, esto presentes nesta organizao.
X AES 1 2 3 4 5 Facil Inib

S P M C MI
6. Valorizao da iniciativa
7. Liberdade para ao e autonomia
8. Possibilidade de errar
9. Controle do trabalho
10. Centralizao do poder
11. Liderana participativa
12. Recompensa novas idias
13. Falta de apoio as novas idias
14. Existncia de cooperao e confiana entre
colegas
15. Compartilhamento de idias entre colegas
16. Presena de bom humor e brincadeiras
17. Presena do esprito de equipe
18. Comprometimento com a equipe
19. Respeito e apoio ao colega
20. Poucas informaes
21. Facilidade de comunicao
22. Relacionamento interpessoal afetivo
23. Incentivo ao treinamento
24. Disponibilidade de recursos (material
adequado)
25. Interesses pessoais
Legenda:
1= Sem influncia; 2 = Pouca influncia; 3 = mdia influncia;
4 = considervel influncia; 5 = muita influncia
APNDICE - C
Formulrio para Entrevista - invidduos selecionados
Estado civil:
Idade:
Sexo:
Formao escolar:
Local de origem:
Tempo que trabalha na organizao:
1. Qual equipe participa:
2. Quanto tempo est nesta equipe:
3. Participou de outra equipe nesta organizao:
4. Que atividade executa
5. Como voc conceitua equipe?
6. Como as equipes so formadas?
7. Quais so os critrios utilizados na distribuio das equipes na organizao?
8. Como feita a distribuio do trabalho? (pensar/fazer)
9. Existe algum critrio para fazer parte de uma equipe? Voc os conhece? Quem os define?
10. Qual o perfil de pessoas que a organizao busca para integrar suas equipes?
11. Na sua opinio, o trabalho de equipe valorizado na Organizao?
12. Na sua opinio, a equipe de que voc participa utiliza criatividade?
13. Como sua equipe valoriza as novas idias?
14. Como voc conceitua criatividade?
15. Existe algum tipo de estmulo criatividade na equipe?
16. Existe algum tipo de estmulo criatividade na organizao?
17. Que aes da organizao voc considera que podem facilitar a criatividade?
E que aes podem dificultar?
18. Como o relacionamento das pessoas na Organizao?
19. Que aes (fatores) so consideradas importantes na Organizao? (o que valorizado ?)
20. Prevalece o individualismo ou a cooperao? (entre pares, diferentes nveis).
21. Como as decises so tomadas na Organizao?
22. As pessoas se antecipam aos problemas, reagem a eles ou agem de acordo com as
necessidades das tarefas?

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MONICA JUSTINO SENS

CARACTERIZAO DA INFLUNCIA DOS FATORES

CARACTERIZAO DA INFLUNCIA DOS FATORES

Tese apresentada ao programa de Ps-graduao em

ORIENTADOR: Prof. Dr. lvaro G. Rojas Lezana

CARACTERIZAO DA INFLUNCIA DOS FATORES

Aos membros da banca, pela disponibilidade e ateno em participar deste

Ao Professor Jacques Juhel, que, mesmo distante, incentivou a realizao deste

Aos amigos da Escola de Samba Protegidos da Princesa, que, em meio aos

Ao Major Aviador Pozzobon, por autorizar a realizao deste estudo nas

empresa Portobello S.A., representada aqui pela diretoria industrial, por

s amigas de sempre, pelo carinho, amizade e incentivo, de forma especial

A Eliete Sens, pelo maravilhoso presente que enriqueceu a reviso bibliogrfica.

A todos que apoiaram a realizao deste trabalho. Muito Obrigada!!

Figura 01: Representao da abordagem multivariada da criatividade.. 27

Grfico 01: Tipos de influncia Organizao A 128

Quadro 01: Fases do Processo criativo ..37

Palavras-chave: criatividade, trabalho em equipe, fatores do ambiente de trabalho

Key words: creativity, work in teams, factors in the context of work

Mots-cls: crativit, travail en equipe, facteurs du milieu du travail

1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA E DO PROBLEMA DE PESQUISA

A necessidade de saber mais sobre criatividade tem despertado o interesse de

criatividade e novas pesquisas so desenvolvidas sobre a influncia do meio cultural na

A criatividade uma necessidade, e no uma opo para as

A criatividade uma necessidade, e no uma opo, visto que, a concorrncia

trabalho podem influenciar na expresso da criatividade uma forma de aprofundar o

J Fonseca (2001) desenvolve um trabalho para identificar as relaes entre

"resultado da interao entre os pensamentos do indivduo e o contexto

Neste caso, a criatividade recebe influncias do ambiente, do indivduo e de seus

Percebe-se, na prtica, que algumas organizaes adotam o trabalho em equipe para

Enfim, a atual valorizao do trabalho em equipe pelas organizaes, como j

A problemtica deste estudo destina-se a caracterizar a influencia dos fatores

Na inteno de pesquisar fatores do ambiente de trabalho que influenciam na

Caracterizar a influncia dos fatores psicossociais do ambiente de trabalho na

1. Destacar, dentre os fatores das categorias estudadas, cultura organizacional e

Mundo globalizado, mercado competitivo, novas tecnologias e modelos

O mais importante no dia de amanh no ser ensinar s pessoas coisas ou

A importncia da criatividade de tal magnitude nos dias de hoje que ela

Assim, percebe-se que a importncia da habilidade criativa foi sentida no passado

A criatividade no um atributo do indivduo, mas antes de sistemas sociais

habilidade e possibilitar tambm um planejamento de incentivos em todo espao

1.4 ESTRUTURA DO ESTUDO

O presente estudo est organizado em cinco partes, que correspondem,

Conforme os objetivos propostos, procura-se, neste item, revisar a temtica principal,

Para compreender a criatividade, procurou-se, num primeiro momento, realizar uma

2.1.1 Consideraes sobre definies de criatividade

Embora nos ltimos anos a criatividade tenha despertado o interesse de

qualidade de criativo, capacidade criadora. No dicionrio Houaiss (2001) a criatividade

j estabelecidos e dar oportunidades ao desconhecido, ampliar sua forma de ver o mundo,

2.1.2 Contribuies Tericas

A conceituao de criatividade depende da poca, dos interesses do mercado e das

O homem precisa ser criador, no porque tenha de exprimir os impulsos

Kneller (1978) ressalta que os rogerianos enxergam dois sentidos na criatividade. Um

Esse poder criador , no fundo, manifestao do proceso organizador

Percebe-se, no comentrio deste autor, que a criatividade do homem decorrente de

Segundo Kneller (1978), Guilford limitou-se no incio a estas capacidades e, depois,

Estilos cognitivos Fatores

Figura 01:Representao da abordagem multivariada da criatividade

Segundo Lubart (2003), a inteligncia e o conhecimento representam os fatores

favorecendo a gerao de idias, encorajando e dando suporte ao desenvolvimento das idias

Figura 02: Os trs componentes da criatividade