50

SISTEMAS DE MENSURAO E AVALIAO DE DESEMPENHO

ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASOS NO SETOR QUMICO NO BRASIL

ORGANIZATIONAL PERFORMANCE MEASUREMENT AND EVALUATION SYSTEMS:

MULTIPLE CASE STUDY IN THE BRAZILIAN CHEMICAL SECTOR

HAMILTON LUIZ CORRA FLAVIO HOURNEAUX JUNIOR

Professor Doutor do Departamento de Administrao Doutorando do Programa de Ps-Graduao em Administrao
da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
da Universidade de So Paulo da Universidade de So Paulo
E-mail: hamillco@usp.br E-mail: flaviohjr@usp.br

RESUMO

O artigo pretende apresentar os resultados de uma pesquisa realizada junto a quatro grandes empresas
brasileiras do setor qumico, descrevendo os seus respectivos sistemas de mensurao e avaliao de desempenho
organizacional. O presente trabalho um estudo exploratrio e descritivo e baseia-se no uso de estudos de casos
mltiplos, tendo sido realizada a respectiva reviso da literatura que aborda o assunto. So propostas, ao final, as
concluses e recomendaes que se fazem pertinentes ao tema do trabalho, guardadas as restries prprias da
metodologia empregada.

Palavras-chave: Mensurao de desempenho. Avaliao de desempenho. Gesto do desempenho. Indstria

qumica.

ABSTRACT

The objectives of this paper are to present some results of a research carried out in four large chemical companies
operating in Brazil and to describe these companies organizational performance measurement and evaluation systems.
This is an exploratory and descriptive research based on multiple case studies, in accordance with a literature review
on this subject. At the end, some conclusions and recommendations are presented, despite the limitations characteristic
of the applied methodology.

Keywords: Performance measurement. Performance evaluation. Performance management. Chemical industry.

Recebido em 20.12.2006 Aceito em 23.05.2007 2 verso em 28.05.2007

* Artigo apresentado no 30 Encontro ANPAD, Salvador-BA, 2006.

R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 48 p. 50 - 64 setembro/dezembro 2008

RCF-48-USP_A4_SISTEMAS.indd 50 18/11/2008 11:19:13

 SISTEMAS DE MENSURAO E AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASOS NO SETOR QUMICO NO BRASIL
1 INTRODUO
Atingir um determinado nvel de desempenho em um
negcio dentro de uma organizao humana constitui
uma atividade difcil, porm essencial (DRUCKER, 1964,
p. 224). Entretanto, a avaliao da administrao das or-
ganizaes, dada a dinmica que a envolve, torna-se uma
tarefa extremamente complexa (MARTINDELL, 1950, p.
267). Kaplan e Norton (1997, p. 21) reforam a impor-
tncia e a inerente dificuldade da mensurao e avaliao
do desempenho de uma organizao, dizendo que medir
importante: o que no medido no gerenciado. Sal-
terio e Webb (2003, p. 41) vo mais alm, ao colocar que
a crena de que o que medido gerenciado, deve ser
substituda por o que medido e usado nas avaliaes
gerenciado. A conseqncia disso que a administrao
de uma organizao no se torna capaz de avaliar, com-
parar ou corrigir o desempenho sem relatrios que con-
tenham informao apropriada e significativa sobre esse
desempenho (PHATAK, 1995, p. 227).
Do ponto de vista da utilizao prtica dos mtodos
de mensurao e avaliao de desempenho organizacional,
Salterio e Webb (2003, p. 39) afirmam que aproximada-
mente 50% das empresas que fazem parte da relao das
mil maiores empresas da revista Fortune utilizam algum
tipo de metodologia de mensurao de desempenho. J Silk
(apud DEBUSK et al., 2003, p. 217) considera uma pesqui-
sa conduzida pela Renaissance Worldwide, Inc., que esti-
mou que, em 1998, 60% das empresas presentes na rela-
o da Revista Fortune utilizavam ou tencionavam utilizar
como ferramenta o Balanced Scorecard, um dos mtodos
de avaliao de desempenho mais amplamente divulgados
no mundo, atualmente.
Ratificando essa percepo, de acordo com uma pes-
quisa realizada pela empresa de consultoria KPMG, com
143 altos executivos dos setores pblico e privado, 93%
deles acreditam que a mensurao eficiente em influen-
ciar o desempenho da sua organizao, mas apenas 51%
encontram-se satisfeitos com os seus atuais sistemas de
avaliao de desempenho (DRICKHAMER, 2002, p. 14).
Entretanto, no entender de Olson e Slater (2002, p. 12),
o que se percebe que, apesar de sua grande difuso, os
mtodos de mensurao e avaliao de desempenho orga-
nizacional tm sido objeto de poucas pesquisas, no que
tange a sua real utilidade e eficcia.
Da mesma forma, Simons apud Kaplan e Norton (1997,
p. 305) observa que, apesar do elevadssimo nmero de
sistemas de controle que permeiam a organizao, no
ocorre uma compreenso sistemtica da razo ou da ma-
neira pela qual os executivos utilizam esses sistemas para
cumprir seus planos. Buchele (1971, p. 143) j afirmava
que, devido complexidade da administrao empresarial,
uma simples anlise mecanicista a respeito do desempe-
nho organizacional no adequada, o que explica os obs-
tculos na obteno de um mtodo de avaliao de desem-
penho satisfatrio, enquanto Corra (1986, p. 33), por sua
RCF-48-USP_A4_SISTEMAS.indd 51
51
vez, dizia que a maioria dos estudos sobre a avaliao de
desempenho das empresas concentra-se em alguns temas
ou reas, sem preocupao com a organizao global.
Outra questo relevante que a avaliao do desempenho
da organizao uma atividade que sempre trar, admi-
nistradores medida que se assumam premissas baseadas
nessa intuio (NRREKLIT, 2000, p. 86).
Assim sendo, a dificuldade decorrente a definio de
um sistema de avaliao de desempenho que contemple
a organizao em todas as suas dimenses. Apesar de
autores como Otley (1999, p. 364) sugerirem que existe
uma dificuldade natural quanto definio do que de-
sempenho um termo ambguo e difcil de ser expresso
de uma maneira simples , ele poderia: (a) representar a
consecuo de objetivos, em uma perspectiva interna
organizao ou (b) considerar diferentemente a importn-
cia dos diversos stakeholders ou (c) ainda ser considerado
distinto para diferentes organizaes (OTLEY, 1999, p. 364)
, a tarefa de definir o que desempenho parece ser mais
simples que mensurar e avali-lo. Para Daft e Marcic (2004,
p. 10), por exemplo, desempenho seria simplesmente a ca-
pacidade da organizao de atingir seus objetivos usando
recursos de um modo eficiente e eficaz.
De forma geral, sem que haja uma mensurao e ava-
liao de desempenho adequada, os administradores po-
dem encontrar dificuldades para comunicar as expectativas
desse desempenho aos subordinados; saber o que de fato
se passa na organizao; identificar as falhas, analis-las e
elimin-las; fornecer feedbacks, identificar o desempenho
que deve ser recompensado e ter um processo decisrio
baseado em informaes efetivas (RUMMLER; BRACHE,
1994, p. 169-70).
A correta avaliao do desempenho da organizao
passa, considerados todos esses fatores, a ser vista como
elemento crucial para a consecuo da estratgia adotada.
Assim, o desempenho apresentado por uma organizao
como um todo, sendo uma questo to importante, torna-
se, por si s, um elemento extremamente relevante sob
a tica do administrador, apesar da dificuldade, por parte
dos lderes empresariais, da aplicao de tal viso holstica
(KAPLAN; NORTON, 2004, p. 5).
Assim, a partir do levantamento da literatura a respeito
de mensurao e avaliao do desempenho organizacio-
nal e de uma pesquisa junto a empresas conceituadas de
um setor econmico de relevncia, constituindo estudos
de caso, o que se pretende neste estudo que se pos-
sa identificar como as organizaes pesquisadas utilizam
e vem o papel e a importncia de tais ferramentas, sua
relevncia, necessidade de aplicao, efetividade e efeitos
decorrentes da sua utilizao e que, dessa forma, se possa
contribuir para a discusso do tema, tanto do ponto de
vista da anlise terica, como da verificao das prticas
em organizaes brasileiras.
R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 48 p. 50 - 64 setembro/dezembro 2008
18/11/2008 11:19:14
 52 Hamilton Luiz Corra Flavio Hourneaux Junior
2 METODOLOGIA
O presente estudo pode ser classificado, simultanea-
mente, em dois tipos: exploratrio e descritivo. Sampieri,
Collado e Lucio (1994, p. 59) colocam que dois fatores de-
terminam qual o tipo de estudo que ser enfocado em uma
pesquisa: o estado de conhecimento do tema da investi-
gao revelado pela reviso da literatura e o enfoque que o
pesquisador pretende dar ao seu estudo. Os autores (1994,
p. 59), justificam o uso do estudo exploratrio quando o
objetivo examinar um determinado tema que tenha sido
pouco ou nada estudado anteriormente, permitindo que se
obtenha um maior grau e familiaridade com os fenmenos
envolvidos no estudo. No entender de Selltiz et al. (1974),
o estudo exploratrio, tem como motivao familiarizar-
se com um fenmeno ou conseguir nova compreenso
deste, para poder formular um problema mais preciso de
pesquisa ou criar novas hipteses (SELLTIZ et al., 1974, p.
59). Para Mattar (1996, p. 18-23), a pesquisa exploratria
pode utilizar vrios mtodos, como levantamento de da-
dos em fontes secundrias; estudos de casos selecionados
e observao informal. Assim, uma pesquisa exploratria
seria justificada pela necessidade de compreenso do tema
da pesquisa, a partir dos fenmenos levantados pela litera-
tura e refletidos no instrumento de pesquisa, para susten-
tar as discusses posteriores.
Alm disso, Sampieri et al. (1994, p. 61) enfatizam o
poder de mensurao do estudo descritivo. Para Trivios,
os estudos descritivos exigem do pesquisador uma srie
de informaes sobre o que deseja pesquisar. (...) O estudo
descritivo pretende descrever com exatido os fatos e fe-
nmenos de determinada realidade (TRIVIOS, 1987, p.
110). O autor tambm afirma que os estudos descritivos
exigem do investigador, para que a pesquisa tenha certo
grau de validade cientfica, uma precisa delimitao de tc-
nicas, mtodos, modelos e teorias que orientaro a coleta
e interpretao dos dados (TRIVIOS, 1987, p. 112).
O mtodo de pesquisa escolhido foi o estudo de caso,
justificado pela posio de Mattar (1996) e Trivios (1987).
Yin define esse mtodo como uma investigao emprica
3 REFERENCIAL TERICO
O desempenho de um negcio segue sendo um pon-
to-chave para as pesquisas referentes s diversas estra-
tgias administrativas, ocasionando uma contnua busca
dos pesquisadores quanto ao estabelecimento das impli-
caes do desempenho para a conduo estratgica das
organizaes, atravs de uma grande variedade de m-
todos que visam operacionalizao desse desempenho
(VENKATRAMAN; RAMANUJAN, 1986, p. 813). Dessa
forma, a avaliao do desempenho torna-se um elemen-
to fundamental para o processo de controle gerencial em
qualquer tipo de negcio (OLSON; SLATER, 2002, p. 11).
Alm disso, as medies so o ponto de partida para o
aperfeioamento da prpria empresa, porque permitem ao
R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 48 p. 50 - 64 setembro/dezembro 2008
RCF-48-USP_A4_SISTEMAS.indd 52
que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu
contexto de vida real, especialmente quando os limites entre
o fenmeno e o contexto no so claramente definidos...
(YIN, 2001, p. 32-33). Dentre os tipos de estudos de caso,
os casos mltiplos so aqueles que contm mais de um
caso nico, assemelhando-se aos experimentos mltiplos.
Segundo Yin (2001, p. 69), a lgica subjacente ao uso de
estudos de casos mltiplos igual (ao de experimentos ml-
tiplos), e cada caso deve ser cuidadosamente selecionado
de forma a prever resultados semelhantes ou produzir resul-
tados contrastantes apenas por razes previsveis.
No mbito da estrutura do estudo de caso, a pesquisa
composta por um estudo de casos mltiplos, sendo que
se espera que sejam obtidos resultados semelhantes com
relao utilizao e importncia atribuda aos elemen-
tos constantes nas prticas de avaliao de desempenho
organizacional. No entanto, cada caso particular consiste
em um estudo completo, desde a preparao e coleta de
dados at a anlise e o relatrio. Assim, foram selecionadas
as empresas-caso segundo os critrios formulados para a
escolha do caso, de acordo com uma amostragem no pro-
babilstica e intencional, que deve ser utilizada quando o
pesquisador est interessado na opinio de determinados
elementos da populao, mesmo que no representativos
do todo (MARCONI, 1990, p. 47-49). Ainda, com relao
ao uso de uma amostragem no-probabilstica, esse jus-
tificado em funo do tempo e custo reduzidos (COOPER;
SCHINDLER, 2003, p. 167), que facilitariam a realizao da
pesquisa, sem comprometimento de sua qualidade.
Com relao identificao dos casos escolhidos, Yin
(2001, p. 176-177) aponta que existe a opo de anoni-
mato, em casos que o assunto seja polmico ou com re-
lao divulgao dos resultados, condio essa que ser
respeitada neste estudo, uma vez que se trata de assuntos
relativos estratgia das organizaes estudadas. O ins-
trumento de coleta de dados utilizado encontra-se ao final
deste trabalho.
administrador saber quais so as metas da organizao
(HARRINGTON, 1993, p. 98).
J Waggoner et al. apud Pace et al. (2003, p. 40) iden-
tificam quatro categorias de foras que seriam as for-
madoras e direcionadoras da evoluo e das mudanas
incorridas pelos sistemas de mensurao de desempenho
organizacional. As categorias seriam:
Influncias internas, ou seja, relaes de poder e
coalizes de interesses dominantes;
Influncias externas, ou seja, a legislao e a volati-
lidade dos mercados;
Aspectos do processo, ou seja, formas de imple-
mentao e de gesto dos processos polticos;
18/11/2008 11:19:14
 SISTEMAS DE MENSURAO E AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASOS NO SETOR QUMICO NO BRASIL
Aspectos de mudana, ou seja, graus de apoio dos
nveis superiores e riscos de ganho ou perda decor-
rentes da mudana.
Os fatores ou foras descritos refletem diretamente nas
tendncias que influenciam os vrios mtodos de avaliao
de desempenho organizacional. Harrington (1993, p. 212)
resume as mudanas que vm ocorrendo com relao ao
enfoque da mensurao do desempenho nas organizaes,
como se pode observar no Quadro 1 .
Simons apud Olson e Slater (2002, p. 11) afirma ha-
ver trs elementos fundamentais para qualquer sistema
de controle e avaliao: estabelecimento dos padres de
desempenho; a mensurao do desempenho ante os pa-
dres estabelecidos e a tomada de aes corretivas, caso
os padres no sejam alcanados. Alm disso, o autor
destaca que quatro aspectos devem ser fundamentais
para a definio dos sistemas de avaliao de desem-
penho:
O propsito dos sistemas de transmitir informa-
es, com o foco em dados, tanto financeiros, como
no-financeiros;
Os sistemas representam rotinas e procedimentos
formais, baseados em sistemas computadorizados
e padronizados;
Os sistemas so desenhados para utilizao dos
administradores, e no simplesmente representam
dados pontuais e especficos do dia-a-dia;
Os sistemas devem manter ou alterar os padres
das atividades organizacionais, direcionando os
padres de eficincia, eficcia e melhorias de forma
geral (SIMONS, 2000, p. 4-5).
Schimidt, Kiemele e Berdine (1999, p. 193), por sua
vez, consideram que um sistema de mensurao de de-
sempenho deve ser compreensvel, equilibrado, completo
e refletir melhorias. Como uma definio de sistemas de
mensurao de desempenho, Simons afirma que se trata
de um sistema de informaes que os administradores
usam para rastrear a implementao da estratgia do ne-
Antes
Medio dos produtos
Administrao de lucros
Realizao de metas
Medies de quantidades
Medies baseadas em especificaes tcnicas ou empresariais
Ateno concentrada no indivduo (indivduos so capazes de
controlar os resultados)
Processo imposto de cima para baixo
Fonte: Adaptado de Harrington (1993, p. 212)
Quadro 1 Mudanas na mensurao de desempenho
RCF-48-USP_A4_SISTEMAS.indd 53
53
gcio, comparando-se os resultados reais aos objetivos e
metas estratgicas (SIMONS, 2000, p. 337).
De acordo com Frigo (2002, p. 10-15), a mensurao
do desempenho estar em consonncia com a estratgia se
as seguintes caractersticas forem respeitadas no processo:
primeiro deve-se definir a estratgia e ento o sistema de
mensurao do desempenho; os indicadores devem mu-
dar quando h mudanas na estratgia; tanto a estratgia
como os indicadores de desempenho devem estar alinha-
dos com as metas corretas para maximizao da criao de
valor; o uso de indicadores de desempenho deve ajudar a
sincronizar as atividades estratgicas, facilitando a percep-
o e execuo das atividades; a mensurao do desempe-
nho estratgico deve refletir o pensamento e a atuao da
administrao e assegurar a viabilidade das estratgias.
Johnson in Kaplan (1990, p. 88) criticava a utilizao
de mtodos de avaliao de desempenho que s conside-
ravam os aspectos contbeis, de cunho financeiro, quan-
titativos e internos organizao. O autor advoga que se
mude o paradigma de uma administrao das restries
(por exemplo: minimizao de custos e maximizao de lu-
cros), para uma administrao que priorize a rentabilidade
vinda das melhorias contnuas nos processos, melhorando
a qualidade e a flexibilidade da organizao.
Para Morgan e Strong (2003, p. 166), muitas foram as
razes para uma evoluo da avaliao do desempenho
rumo a um enfoque multidimensional. Primeiramente, em
funo das crescentes dificuldades de obteno de largas
margens de lucro, o desempenho com base nos mercados
passou a ser considerado como um importante direciona-
dor para o crescimento futuro, com uma valorizao de va-
riveis externas organizao, como vendas, por exemplo.
Em segundo lugar, a utilizao de mtodos com facetas
distintas permitiria que se percebessem as sutilezas das
organizaes, perante uma crescente avidez de informa-
es mais amplas por parte dos analistas e investidores.
Finalmente, deve-se considerar a ascendncia do papel do
consumidor e das inovaes feitas pelas organizaes para
atend-los nas mais diversas frentes.
Hoje
Medio de processos e servios
Administrao de recursos
Aperfeioamento contnuo
Medies de eficcia, eficincia e de adaptabilidade
Medies baseadas nas expectativas dos clientes internos e externos
Ateno concentrada no processo (os processos determinam os
resultados e devem ser controlados)
Equipe desenvolve e gerencia o desempenho
R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 48 p. 50 - 64 setembro/dezembro 2008
18/11/2008 11:19:15
 54 Hamilton Luiz Corra Flavio Hourneaux Junior

4 APRESENTAO DOS RESULTADOS

4.1 Setor Escolhido para a Pesquisa
O setor escolhido para a pesquisa aquele que agrega
as indstrias qumicas que atuam no Brasil. A indstria
qumica tem tido um papel de destaque no desenvolvi-
mento das diversas atividades econmicas do Pas, pois
participa de quase todas as cadeias produtivas, permeando
tanto atividades industriais, como agricultura e servios.
A escolha dessa indstria deve-se, tambm, a sua repre-
sentatividade econmica alta, cerca de 4,0% do PIB total
brasileiro em 2004 (ABIQUIM, 2005) e a utilizao de tec-
nologia e capital intensivos, com um indicador de Riqueza
criado por empregado de US$ 216.548, contra US$ 41.534
como a mediana dos demais setores (EXAME MELHORES E
MAIORES, 2004), o que pressupe uma compreenso das
prticas administrativas das empresas pertencentes a este
setor como relevante objeto de pesquisa.
A escolha da indstria qumica justifica-se por se tratar
de um setor com uma representatividade econmica alta
(com valores significativos e crescentes nos ltimos anos e
com uma participao de cerca de 4,0 % do PIB total brasi-
leiro em 2004, conforme Tabela 1 ) e por ser um setor de
uso de tecnologia e capital intensivos (ISTO DINHEIRO,
2004).
A indstria qumica, de modo geral, apresenta carac-
tersticas bem particulares no que diz respeito a indica-
dores econmicos gerais, se comparada a outros setores.
Ela apresenta ndices, em geral, melhores que os demais
setores, sendo que alguns indicadores apontam uma po-
sio de destaque para o setor. A Tabela 2 mostra indi-
cadores da indstria qumica comparados com a mediana
dos demais setores, segundo a pesquisa da Revista Exame
Melhores e Maiores 2004.
4.2 Caractersticas das empresas
e dos respondentes
As anlises dos resultados das quatro empresas esto
dispostas a partir do Quadro 2 . As primeiras informa-
es dizem respeito s caractersticas dos respondentes da
pesquisa. Nota-se que no h uma uniformidade nos que-
sitos, principalmente no que se refere ao tempo de atuao

Tabela 1 Indstria Qumica no Brasil evoluo da participao no PIB total

Ano 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
% do PIB 3,1 2,6 2,7 2,6 2,6 2,3 2,2 2,3 2,2 2,7 2,9 3,0 3,2 3,7 4,0

Fonte: Adaptado de Abiquim (http://www.abiquim.org.br/conteudo.asp?princ=ain&pag=conc)

Tabela 2 Indstria Qumica no Brasil indicadores de resultado

ndice 2003 Mediana dos setores1 Indstria Qumica

Crescimento de vendas (em %) 2,5 3,9
Rentabilidade do patrimnio (em %) 10,6 18,5
Margem das vendas (em %) 2,7 5,6
Liquidez corrente (em no ndice) 1,28 1,36
Investimentos no imobilizado (em %) 13,2 11,9
Riqueza criada pelo empregado (em US$) 41.534 216.548

Fonte: Revista Exame Melhores e Maiores Edio 2004, p. 158-159

Item Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D

Gerente de Planejamento Gerente de Gerente de Planejamento
Cargo Vice-Presidente UEN
Estratgico Planejamento e Controle
Tempo no cargo 9 anos 2 anos 20 anos 25 anos
Tempo no setor 9 anos 3 anos 37 anos 17 anos
Economia e
Formao Acadmica Engenharia Engenharia Economia
Administrao
Administrao e
Ps-graduao Administrao Administrao Administrao
Marketing

Fonte: Criado pelos autores

Quadro 2 Dados dos respondentes

1 A pesquisa EXAME considera 20 setores industriais distintos: alimentos, bebidas e fumo; automotivo; atacado e comrcio exterior; comrcio varejista; confeces e txteis;
construo; eletroeletrnico; farmacutico, higiene e cosmticos; material de construo; mecnica; minerao; papel e celulose; plsticos e borracha; qumica e petroqumica;
servios diversos; servios de transporte; servios pblicos; siderurgia e metalurgia; tecnologia de computao e telecomunicaes.

R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 48 p. 50 - 64 setembro/dezembro 2008

RCF-48-USP_A4_SISTEMAS.indd 54 18/11/2008 11:19:15

 SISTEMAS DE MENSURAO E AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASOS NO SETOR QUMICO NO BRASIL
no cargo de dois a vinte e cinco anos. O elemento que
parece mais comum com relao formao acadmica,
predominantemente engenharia e economia e com todos os
entrevistados tendo realizado curso de ps-graduao em
administrao.
Todas as empresas pesquisadas tm sua sede em So
Paulo, apesar da existncia de vrias plantas em outras
localidades. A origem do capital tambm diversa, com
trs possibilidades distintas: empresas nacionais, empre-
sas estrangeiras e de capital misto. O porte das empresas
analisadas, que apresenta uma forte compatibilidade com
o volume de faturamento, apresentando, da mesma forma,
grande variao, sendo que as empresas apresentam como
caracterstica marcante o uso intensivo de tecnologia nos
processos produtivos. Os principais nmeros referentes
aos dados gerais das empresas pesquisadas (base 2004)
encontram-se na Tabela 3 .
4.2.1 Empresa A
O sistema de avaliao de desempenho utilizado pela
empresa A foi criado h nove anos, em 1996 e foi inse-
rido em uma grande mudana dentro da organizao. O
sistema um misto entre o chamado management cockpit2
e o Balanced Scorecard, consituindo-se em uma ferramen-
ta de Planejamento Estratgico e de Gesto Operacional
chamada Spring, e est em funcionamento completo desde
2000.
Toda a concepo do sistema e dos indicadores e as-
pectos relevantes, que constituem o chamado Sistema
Spring, so definidos pela diretoria, e apoiada por equipe
que operacionaliza as decises. interessante observar
que os indicadores muitos dos quais permanecem at
hoje comearam a ser definidos em 1998, aps a empresa
atravessar uma grande crise, que representou o incio de
uma grande mudana de mentalidade na empresa, segun-
do o entrevistado.
O sistema est concentrado em trs muros opera-
cionais e um estratgico, ou seja, cada agrupamento de
indicadores est representado por uma cor:
Preto: enfoque financeiro; interesse dos acionistas;
Azul: enfoque dos recursos internos; referente
qualidade dos processos organizacionais;
Local
Origem do Capital
Nmero de funcionrios 125
Faturamento anual aproximado
2 O management cockpit uma ferramenta criada pelo neurocirurgio francs Patrick Georges e utiliza conceitos cientficos para sintetizar as informaes essenciais. Seu ob-
jetivo melhorar os resultados e o desempenho organizacionais, fornecendo alta administrao melhor qualidade na tomada de deciso, com transparncia e definio clara
das responsabilidades. Disponvel em: <www.management-cockpit.net/en/article_44.php>.
RCF-48-USP_A4_SISTEMAS.indd 55
55
Vermelho: enfoque do ambiente externo; referentes
aos diversos stakeholders;
Branco: muro estratgico; reflete as aes estra-
tgicas da organizao.
Todos os indicadores presentes em cada um dos mu-
ros so atualizados mensalmente, fazendo com que se
obtenha um painel dinmico e atual da realidade interna
e externa organizao. Os indicadores so revisados
anualmente, dentro do processo de planejamento estra-
tgico. Toda a mensurao desdobrada nos vrios nveis
hierrquicos, perfazendo um efeito em cascata, buscando
a integrao. Os indicadores so verificados e discutidos
de dois a trs dias antes das reunies mensais, sendo que,
do total de cento e oito indicadores, cinco ou seis pontos
so destacados por cada rea chamados de perguntas-
chave, ou seja, aqueles que explicam os maiores efeitos no
desempenho da empresa.
Segundo o respondente, os resultados obtidos justifi-
cam e fortalecem o uso do sistema: o foco das discusses
torna-se mais claro; h uma maior rapidez nas reaes a
mudanas; h uma maior eficincia nas reunies do comit
de direo, gerando uma avaliao externa positiva e que
veio a se tornar um benchmark para a empresa como um
todo; e tem havido uma melhor qualidade na tomada das
decises, de modo geral.
Ainda com relao aos indicadores presentes no siste-
ma de avaliao de desempenho da empresa A, a maioria
de indicadores prprio, com um grande nmero de indi-
cadores financeiros, como gerao de caixa, EBITDA, EBI-
TDA/faturamento, desembolso sobre investimentos, cash
flow, margem de contribuio e outros. Os indicadores
no-financeiros destacados pelo respondente foram: ren-
dimento interno (controle de perdas), Overall Equipment
Efficiency (OEE), custos de produo, custos fixos, satisfa-
o empregados, ndices ambientais de sade e segurana
do trabalho, ndices de reclamaes de clientes, imagem da
empresa e informaes gerais sobre concorrentes e forne-
cedores.
O sistema permite ter tanto um enfoque no curto
prazo, com indicadores atualizados em base mensal in-
cluindo uma pesquisa de clima organizacional realizada
Tabela 3 Dados gerais das empresas
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
So Paulo So Paulo So Paulo So Paulo
Misto (50% nacional,
Estrangeiro Nacional Nacional
50% estrangeiro)
3.000 385 1.100
US$ 55 milhes R$ 14 bilhes R$ 600 milhes US$ 500 milhes
Fonte: Criado pelos autores
R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 48 p. 50 - 64 setembro/dezembro 2008
18/11/2008 11:19:15
 56 Hamilton Luiz Corra Flavio Hourneaux Junior
diariamente ou at online; e tambm no longo prazo, com
a identificao de tendncias para cinco anos, com uma
verificao anual como parte do processo de reviso.
Segundo o respondente, tem sido possvel estabelecer
relaes de causa e efeito das variveis com influncia na
empresa, a partir dos indicadores. Para isso, feita uma
verificao muro a muro. Mas ele admite uma possvel
dificuldade em se verificar efeitos conjuntos, quando mui-
tas variveis estariam envolvidas simultaneamente, por
exemplo, um aumento nos custos, levaria a um aumento
nos preos, mas poderia no significar uma perda de mer-
cado em funo de outras variveis externas.
O entrevistado aponta como possveis desvantagens
da utilizao do sistema de avaliao de desempenho que
o estilo de administrao pode inibir uma maior criativida-
de, uma maior imaginao por parte das pessoas, uma vez
que as variveis tratadas pelo sistema so predetermina-
das. Alm disso, corre-se o risco de assumir uma postu-
ra fatalista, de se aceitarem os resultados sem pensar nos
porqus. Existe um temor de que se assuma que o sistema
completo, perfeito e se caia em uma situao em que
no haja uma postura crtica o suficiente para entender a
complexidade de todo o processo, ou uma falta de refle-
xo, que poderia trazer vises complementares e de grande
valia para um entendimento mais amplo. O respondente
destaca que o painel no pode ser esttico e necessita
constantemente de informaes complementares.
A utilizao de um sistema integrado de informaes,
no caso o SAP, que propicia subsdios de qualidade para
o processo de qualidade; a adoo de uma filosofia de
empowerment promovida pela gerncia e o envolvimento
percebido por parte dos funcionrios so citados como ele-
mentos facilitadores para a eficcia do sistema de avaliao
do desempenho. O principal elemento restritivo ressaltado
tem sido a grande dificuldade de obteno de informaes
relativas ao ambiente externo, fundamentais para o enten-
dimento do negcio da empresa.
Como principais conseqncias da utilizao do sis-
tema de avaliao do desempenho na empresa A foram
citadas a consistncia nos nmeros e resultados, a prpria
fidelidade ao sistema, e uma mudana de patamar admi-
nistrativo, segundo o respondente, provocada pela efic-
cia do seu sistema de avaliao do desempenho.
4.2.2 Empresa B
A empresa B possui um sistema prprio para a avalia-
o do desempenho, chamado de Plano de Ao (PA), em
operao originalmente na holding qual a empresa B
pertence h cerca de quarenta anos, e com uma constante
evoluo. Assim, desde a sua criao, em 2002, a empresa
B tem usado o PA como a base, tanto do planejamento
estratgico, como da avaliao de desempenho e, dada a
sua importncia, faz parte importante tambm da cultura
organizacional. O PA atua tambm como instrumento de
comunicao em todos os nveis organizacionais.
Cada funcionrio na organizao possui um PA indivi-
dual. Assim, existe um efeito cascata de baixo para cima,
R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 48 p. 50 - 64 setembro/dezembro 2008
RCF-48-USP_A4_SISTEMAS.indd 56
em que so consideradas a negociao das metas individu-
ais e a remunerao compatvel com essas metas, propor-
cionando, tambm, um alinhamento estratgico de todos
na empresa.
Reforando o seu carter estratgico, o processo de es-
tabelecimento do PA feito anualmente. So definidos os
cenrios para os prximos 5 anos, sendo que o primeiro
ano detalhado e os quatro seguintes so considerados
de maneira menos especfica. A cada ano que se passa, o
processo se repete, configurando o ciclo de planejamento
de negcios de cinco anos, que d todo o direcionamento
de ao para a empresa.
A reviso feita em reunies trimestrais utilizando-
se o sistema de reviso com X meses decorridos + Y meses
faltantes no ano = 12 meses. Essa reunio, chamada busi-
ness review, inclui o Vice-Presidente e as diretorias, sendo
que so analisados, em detalhe, cerca de 40 ou 50 indica-
dores de resultado, dentre uma gama que pode variar de
300 a 500 indicadores no total. Os indicadores dependem
de cada rea e podem ser quantificveis ou no, dependen-
do da natureza de cada processo, sendo que os indicadores
quantitativos so definidos prioritariamente pela organi-
zao, principalmente os de longo prazo, definidos pela
diretoria e pelo comit executivo.
Todo o processo de definio do planejamento estrat-
gico e do plano de ao leva seis meses. O processo inicia-
se em junho e julho, com a definio dos cenrios previs-
tos para o ano seguinte e os quatro prximos; em agosto
realizado um seminrio com as lideranas na empresa,
cerca de 100 pessoas, quando esses cenrios so apresen-
tados e validados; de setembro a novembro concebido
o oramento para o perodo; em dezembro feita a apre-
sentao do plano aos comits, sendo o plano repassado a
toda a organizao.
O enfoque de todo o plano determinstico, ou seja,
h um foco quantitativo; porm realizada uma anlise
de sensibilidade, para que se entendam as variaes pos-
sveis. importante notar que todo o processo descrito
homogneo para as demais Unidades de Negcio da orga-
nizao. O PA determina a importncia, a relevncia e os
recursos necessrios para toda a ao da empresa.
Outras ferramentas e conceitos de gesto so utili-
zados, alm do Plano de Ao. O respondente destacou
a importncia de um Sistema de Informaes Gerenciais
no apoio concepo e acompanhamento no processo do
PA. So utilizados tambm sistemas prprios de simulao
oramentria, reforando o carter quantitativo e acura-
do do processo, e um sistema especfico para definio de
cenrios, possibilitando uma maior flexibilidade para seu
estabelecimento, apresentando, assim, um carter sint-
tico, com a agilidade considerada necessria. Alm disso,
toda a organizao leva em conta conceitos de Governana
Corporativa, que norteiam as aes na organizao.
O respondente afirma que uma maior preciso do sis-
tema leva a considerar-se um trade-off, ou seja, a grande
quantidade de detalhes poderia causar uma perda na agi-
lidade do processo, dilema esse que deve ser gerido pela
18/11/2008 11:19:15
 SISTEMAS DE MENSURAO E AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASOS NO SETOR QUMICO NO BRASIL
administrao. Ele coloca que o sistema leva a um equil-
brio dinmico dentro da organizao. Nas suas palavras,
como se fosse um organismo vivo, que proporciona uma
inter-relao e uma interdependncia entre todos os nveis
na organizao.
Alm disso, o PA possibilita, em conjunto com o pla-
nejamento estratgico, uma viso do futuro, com estabe-
lecimento de cenrios detalhados. Outra decorrncia a
constituio de um processo de comunicao integrado,
propiciando uma canalizao das foras dentro da orga-
nizao. Segundo palavras do respondente, o PA uma
ferramenta fora de srie. Uma dificuldade encontrada, no
entanto, a integrao dos vrios sistemas de informao
existentes. A dificuldade de compatibilizao das informa-
es advindas das seis empresas que formaram a empresa
B tem sido uma varivel importante para a eficincia do
processo. Para o respondente, as variveis externas no
atrapalham o processo, pois a consistncia interna do sis-
tema no seria comprometida. O estabelecimento de rela-
es de causa e efeito entre as variveis tem sido verifica-
do, na opinio do entrevistado, e ratifica o posicionamento
em cascata dos indicadores, em toda a organizao.
Para o entrevistado o fator cultural fundamental para
o sucesso do sistema, pois o conceito do PA est interna-
lizado para cada membro da empresa. Esse sistema gera
a participao e o comprometimento de todos na orga-
nizao, alm do j citado alinhamento estratgico em
qualquer nvel organizacional. A discusso e o debate so
implcitos no processo, possivelmente causando atritos
entre reas e pessoas com conflitos de interesse, e que so
solucionados o mais rapidamente possvel, buscando-se
um consenso entre as partes. O respondente destaca que
houve, recentemente, uma tentativa de se implementar os
conceitos do Balanced Scorecard na organizao, tentativa
essa que se viu infrutfera, pois houve uma incompatibili-
dade entre o BSC e a cultura do Plano de Ao, predomi-
nante na organizao.
No que se refere s pessoas, tem se visto um alinha-
mento das prticas com as estratgias do negcio e um
profundo comprometimento com o resultado pr-determi-
nado pelo plano. Cada um se torna responsvel por suas
prprias metas e deve ter uma postura crtica, reflexiva, de
promoo de discusses, tanto para o estabelecimento das
metas, quanto para o monitoramento das aes. Segundo
o respondente, as pessoas se referem a o meu PA, indi-
cando o compromisso de todos e a importncia atribuda
ferramenta.
4.2.3 Empresa C
Os sistemas de avaliao de desempenho da empresa
C foram customizados atravs de um trabalho re-
alizado por uma grande consultoria multinacional que
se iniciou em agosto de 2002 e se completou apenas em
outubro de 2003, o que, por si s, d uma dimenso da
complexidade do projeto. A partir de uma mudana na es-
trutura organizacional, em que foram definidos, seqencial-
mente, os processos, subprocessos, atividades e clulas
RCF-48-USP_A4_SISTEMAS.indd 57
57
de trabalho existentes na empresa, foi possvel identificar
a organizao do ponto de vista de processos e de sua ca-
deia de valor, possibilitando a mensurao cuidadosa em
cada um dos pontos dessa cadeia. Esses processos foram
divididos em 13 processos-macro, que por sua vez foram
divididos em 58 subprocessos. A meta da organizao
que pelo menos 70% dos processos crticos estejam no
patamar chamado nvel classe mundial na escala de
maturidade de processos, estabelecida de 1 a 5, atingindo
no mnimo, uma nota 4, nota essa dada, em consenso, por
uma comisso formada por membros de vrias reas, que
se rene bimensalmente.
Alm da perspectiva dos processos, chamada Maturity
Profile, o monitoramento do desempenho feito atravs de
duas outras perspectivas complementares: o Value-Based
Management, que d o foco financeiro em projetos, sendo
que todos so considerados em um horizonte de dez anos,
com clculo de Taxa Interna de Retorno (TIR) e Capacidade
de Gerao de Caixa, e que anda lado a lado com a rotina
operacional geral da empresa e o clculo do Economic Va-
lue Added (EVA), que faz parte da cultura da empresa,
segundo o respondente.
A concepo dos novos sistemas de avaliao de de-
sempenho leva em conta os 5 planos de operao da em-
presa (Marketing, Industrial, Financeiro, Recursos Humanos
e Tecnologia da Informao) e teve participao da diretoria
e de representantes de todos os processos, em todas as
reas. So eles tambm que devem participar do processo
de reviso, previsto para ser realizado a cada dois anos.
As reunies de acompanhamento ocorrem em trs mo-
mentos distintos: os principais nmeros da operao so
discutidos mensalmente, fazendo parte de uma projeo
anual; h as reunies de Desenvolvimento Empresarial,
que ocorrem trimestralmente e as reunies anuais do Co-
mit Estratgico.
Quanto aos indicadores utilizados, existe uma prepon-
derncia do enfoque financeiro, como o Retorno sobre os
Ativos (ROA), que serve como parmetro e diretriz para
todas as atividades e projetos. Quanto a indicadores no-
financeiros, existe uma grande variedade, desde satisfao
do cliente sade ocupacional. Existe uma hierarquia para
os indicadores na empresa: existem oito estratgicos (Key
Sucess Factors), de cunho financeiro, definidos pela direo
da empresa e mais outros 84 em nvel operacional, sendo
que 22 deles so os chamados Key Performance Indicators,
perfazendo um total de 92 indicadores. Com relao per-
cepo de causa e efeito propiciada pelos indicadores, tem
sido particularmente clara em alguns processos, mas de
uma grande dificuldade de obteno em outros.
As vantagens da utilizao do sistema de avaliao do
desempenho na organizao, citadas pelo entrevistado,
so o monitoramento constante do desempenho, tanto
no curto, como no mdio e no longo prazos; a possi-
bilidade de mensurao la carte para cada processo
dentro da empresa; e a participao de todas as reas,
que se enquadram dentro da viso de processos e de ca-
deia de valor.
R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 48 p. 50 - 64 setembro/dezembro 2008
18/11/2008 11:19:15
 58 Hamilton Luiz Corra Flavio Hourneaux Junior
As melhorias possveis no processo citadas foram: a ne-
cessidade de uma reciclagem das lideranas da empresa, no
que diz respeito importncia dos processos de avaliao;
uma grande necessidade de treinamento para conhecimen-
to maior das ferramentas e uma mudana de mentalidade
em todos os nveis organizacionais (atualmente 85 lderes
dentre diretores, gerentes e operacional). O entrevistado
destaca que o sistema de avaliao tem um forte foco em
eficincia, no em eficcia, por estar muito voltado para a
produo, em funo da origem industrial da empresa. Um
outro ponto seria a falta de uma anlise comparativa com
outras empresas, devido falta de informao disponvel.
O respondente afirma que a empresa C faz um bench-
marking constante, buscando conhecer e adaptar a sua re-
alidade s melhores prticas, no que tange a ferramentas e
conceitos de avaliao de desempenho, com a participao
da diretoria em comits para discusso do tema. H um
claro foco em se atingir um status de empresa de classe
mundial, e vrias ferramentas tm sua participao discu-
tida na empresa, como o Balanced Scorecard e conceitos do
Prmio Nacional de Qualidade (PNQ).
Como elementos facilitadores do processo, o respon-
dente cita a qualidade da ferramenta utilizada, feita sob
encomenda e respeitando a individualidade da organiza-
o; a definio clara dos responsveis pelos indicadores;
a forte presena dos lderes na administrao do desempe-
nho e a existncia de um controle geral do processo, que
d uma viso holstica a tudo que ocorre na empresa. Os
elementos restritivos ao sucesso do processo seriam o j
citado foco na eficincia, e no na eficcia e a falta de um
acompanhamento estratgico, com outros enfoques, alm
do financeiro.
Para o entrevistado, a avaliao de desempenho em 360
graus e a remunerao varivel passaram a acompanhar os
indicadores de processo, levando as pessoas a um maior
comprometimento com os resultados.
4.2.4 Empresa D
A empresa D utiliza vrios sistemas simultaneamen-
te para a avaliao de seu desempenho. Em 2001, atravs
de uma iniciativa da Diretoria de Administrao e Controle,
responsvel pela concepo e implementao dos sistemas
de avaliao de desempenho, implementaram-se, simul-
taneamente, duas ferramentas: o EVA (Economic Value
Added) e o Balanced Scorecard. Os objetivos da empresa
com essas iniciativas eram: estabelecer metas de melho-
ria de desempenho econmico, articular sua estratgia de
longo prazo de forma transparente, adaptar seu plano de
incentivos e treinar seus colaboradores para o uso dessas
novas ferramentas. O Balanced Scorecard (BSC) usado
prioritariamente para a avaliao e comunicao da estra-
tgia empresarial, enquanto o Economic Value Added (EVA)
utilizado para a avaliao financeira, como a gesto dos
custos, os investimentos de capital e o valor agregado pe-
los produtos, linhas de produtos e clientes. Alm disso,
outras ferramentas ligadas Gesto da Qualidade e Segu-
rana tambm so utilizadas, pretendendo-se, em breve,
R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 48 p. 50 - 64 setembro/dezembro 2008
RCF-48-USP_A4_SISTEMAS.indd 58
implantar o Seis Sigma para a rea produtiva. Na opinio
do respondente, os sistemas utilizados em conjunto tm
se mostrado adequados gesto do negcio.
Anteriormente, os indicadores tinham um foco predo-
minantemente financeiro, com medidas tradicionais como
EBITDA, lucro lquido e ROE. A partir da implementao
dos novos sistemas, passou-se a se privilegiar as medidas
proporcionadas pelo EVA. As metas de desempenho pas-
saram a ser determinadas pelo valor de mercado da empre-
sa e na expectativa de retorno dos acionistas. Tal processo
complementaria a funo do processo oramentrio, cujo
foco mais operacional.
Em reunies trimestrais, a diretoria discute os principais
indicadores do BSC e h um enfoque de melhoria contnua
e constantes modificaes, tentando-se integrar, cada vez
mais, a utilizao do BSC e do EVA. Reunies so feitas
trimestralmente para a discusso do desempenho, com o
foco nas questes estratgicas crticas na gerao de valor
para a empresa. No h uma periodicidade definida para a
reviso do sistema, devido ao enfoque de melhoria cont-
nua estabelecido.
Segundo o respondente, no foi identificado claramen-
te nenhum elemento como restritivo ao processo, sendo
que ele considera que uma carncia de alinhamento na di-
reo a ser seguida pela empresa, cujo reflexo ocorre nos
sistemas de avaliao de desempenho, constituir-se-ia em
um elemento fatal para o desempenho da empresa.
Como conseqncia da utilizao desses sistemas,
considera-se que hoje a empresa D tem uma maior cla-
reza do direcionamento estratgico e pode vincular suas
atividades estratgia, com um foco claro na gerao de
valor. Maior concentrao nas questes relevantes, mais
eficincia na comunicao da estratgia para toda a orga-
nizao, com constante reviso dos rumos tomados pela
organizao e um entendimento aprofundado do que no
ocorreu da forma planejada tambm so benefcios adja-
centes. Alm disso, o respondente considera que o desem-
penho da organizao mudou de patamar aps a imple-
mentao dos novos sistemas de gesto.
Com relao s pessoas na organizao, o plano de
incentivos passou a ser compatvel com os indicadores
do EVA e do BSC. No entanto, um extenso programa de
treinamentos foi fundamental para a disseminao de uma
nova mentalidade e para a insero de uma cultura focada
em valor. Alm disso, a comunicao clara dos objetivos e
a remunerao atrelada ao BSC, conduzida pelo departa-
mento de Recursos Humanos, foi crtica para o sucesso das
novas implementaes.
4.3 Resultados Gerais
Nessa seo, pretende-se avaliar e comparar os princi-
pais pontos descritos, caso a caso, no item 4.2. Descrio
dos casos estudados, para que se tenha um quadro geral
das caractersticas dos sistemas de avaliao de desempe-
nho das empresas estudadas.
Os sistemas de avaliao de desempenho organiza-
cional utilizados nas empresas pesquisadas apresentaram
18/11/2008 11:19:16
 SISTEMAS DE MENSURAO E AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASOS NO SETOR QUMICO NO BRASIL
diferentes origens e processos de concepo. exceo da
empresa B, as demais se utilizaram de suporte de dife-
rentes consultorias para a formulao de seus sistemas.
Em todos os casos os sistemas tm uma implementao
recente, de no mximo cinco anos caso da empresa A.
importante observar que os sistemas da empresa B fo-
ram herdados da sua holding e, portanto, j teriam sido
experimentados anteriormente.
Todos os sistemas de avaliao de desempenho pes-
quisados tiveram, e ainda tm, a participao efetiva da
alta administrao, reforando a importncia da questo
da mensurao e avaliao do desempenho para as empre-
sas pesquisadas.
Como j destacado, apesar da recente introduo des-
ses sistemas, as empresas preocupam-se com uma reviso
peridica, com um destaque para a empresa D, que tem
uma poltica de mudanas contnuas, sem que haja uma
periodicidade definida para a reviso do sistema.
De modo geral, todos os sistemas estudados apre-
sentam:
Indicadores tanto financeiros como no-finan-
ceiros;
Perspectivas tanto de curto como de longo prazos;
Criao de indicadores feita pelos prprios respon-
sveis pelo processo.
Nota-se, ainda, que as empresas tm um foco quanti-
tativo predominante, ratificando aquilo que j fora identi-
ficado na reviso da literatura. Um ponto interessante foi
a discusso com os interessados no que se refere iden-
tificao das relaes de causa e efeito atravs dos indica-
dores utilizados. Percebe-se que esse ainda um ponto a
ser melhorado nos sistemas, principalmente com relao
s variveis externas organizao, com relao aos pro-
cessos complexos que envolvem a cadeia de valor e com
relao aos efeitos conjuntos causados por diversas vari-
veis independentemente.
Como elementos facilitadores implementao e
operao dos sistemas de avaliao de desempenho fo-
ram citados: a existncia de um sistema integrado de in-
formaes; a adoo de uma filosofia de empowerment,
propiciando um maior envolvimento das pessoas nos
processos; a qualidade dos sistemas de informaes ge-
renciais que do suporte aos sistemas de avaliao de
desempenho; a existncia de sistemas paralelos de ora-
mento e de estabelecimento de cenrios, com aes com-
5 CONSIDERAES FINAIS
O presente trabalho props-se a descrever e apresentar
os principais aspectos presentes nos sistemas de mensura-
o e avaliao de desempenho de quatro grandes empre-
sas brasileiras do setor qumico e, a partir da anlise desses
aspectos, oferecer subsdios para uma maior eficcia para
esse tipo de sistemas nas organizaes de forma geral.
Como se trata de um estudo exploratrio e de estudos de
RCF-48-USP_A4_SISTEMAS.indd 59
59
plementares; a presena de uma cultura organizacional
que privilegiasse o foco no desempenho e sua verificao;
a definio clara da responsabilidade pelos indicadores; a
participao da liderana no processo; a possibilidade de
se ter um controle geral do processo, amplo e no focado
e departamentalizado; a realizao de benchmarking e de
investimentos constantes para a melhoria contnua dos
processos e sistemas.
Da mesma forma, como elementos restritivos foram
citados: a dificuldade de obteno de informaes com
relao ao ambiente externo; a dificuldade de integrao
dos vrios sistemas de informao existentes; a necessi-
dade de reciclagem das lideranas para formao de uma
mentalidade com foco no desempenho e sua mensurao
e a conseqente mudana de mentalidade de todos na or-
ganizao; a necessidade de treinamento dos usurios e
responsveis pelos sistemas e suas informaes.
As vantagens obtidas citadas pelas empresas com seus
sistemas de avaliao de desempenho foram: mais clareza
no foco das discusses; mais rapidez nas reaes a mudan-
as; maior eficincia nas reunies; melhor qualidade nas
decises; mais comprometimento das pessoas; melhor co-
municao da estratgia; uma conciliao com a remune-
rao e o desempenho das pessoas; clareza dos objetivos e
direcionamento estratgico.
Como possveis desvantagens ou possibilidades de
melhorias para os sistemas de avaliao de desempenho
foram colocadas: uma possvel inibio da criatividade e
uma postura fatalista, em funo do determinismo dos
sistemas; uma possvel perda da agilidade, em funo do
mesmo problema; um foco maior na eficincia, no na efi-
ccia, no caso de prevalecerem indicadores de processos
especficos e no estratgicos; um excesso no foco finan-
ceiro, que comumente prevalece sobre os demais.
Finalmente, como conseqncias da implementao e
da operao dos sistemas de avaliao de desempenho fo-
ram citadas pelos respondentes: uma maior consistncia
nas informaes; a criao de uma fidelidade ao sistema;
mudanas de patamar administrativo, com melhores re-
sultados no prprio desempenho e na criao de valor da
organizao; a busca de um equilbrio dinmico na organi-
zao; uma definio mais clara do futuro da empresa; as
mudanas de mentalidade decorrentes na organizao.
O Quadro 3 , resume os resultados apresentados para
as quatro empresas estudadas.
casos, a prpria metodologia impe restries a inferncias
e extrapolaes das concluses a que se chegou.
No entanto, em funo da relevncia e da importncia
crescente do tema para as organizaes, espera-se que os
objetivos do trabalho tenham sido alcanados e possam
ser complementados por outros futuros trabalhos no de-
senvolvimento do debate sobre como mensurar e avaliar o
R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 48 p. 50 - 64 setembro/dezembro 2008
18/11/2008 11:19:16

Caracterstica Empresa A
Spring (Balanced Scorecard +
Sistema(s) utilizado(s)
Management Cockpit)
RCF-48-USP_A4_SISTEMAS.indd 60
Tempo de utilizao Desde 2000 (funcionamento completo)
Responsabilidade Diretoria
Periodicidade de reviso Anual
Tipos de indicadores Financeiros e no-financeiros
Perspectiva de tempo Curto e Longo Prazo
Foco Quantitativo
Identificao de relaes Sim, exceto dificuldade para avaliar
de causa e efeito variveis externas
Criao de indicadores Prpria
Sistema integrado de informaes
Elementos facilitadores Filosofia de empowerment
Envolvimento das pessoas
R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 48 p. 50 - 64 setembro/dezembro 2008
Informaes com relao ao
Elementos restritivos
ambiente externo
Foco das discusses mais claro
Rapidez nas reaes a mudanas
Vantagens obtidas
Mais eficincia nas reunies
Melhor qualidade nas decises
Inibir criatividade
Desvantagens
Postura fatalista
Consistncia nas informaes
Conseqncias gerais Fidelidade ao sistema
Mudana de patamar administrativo
Quadro 3 Sumrio das caractersticas dos sistemas de mensurao e avaliao de desempenho organizacional
18/11/2008 11:19:16
Empresa B
Plano de Ao
Desde 2002 (incio da empresa)
Diretoria
Anual
Financeiros e no-financeiros
Curto e Longo Prazo
Quantitativo
Identificadas claramente em fun-
o de indicadores em cascata
Prpria
Sistema de informaes gerenciais
Sistemas paralelos de oramento e de
estabelecimento de cenrios
Cultura organizacional
Integrao dos sistemas de
informao existentes
Comprometimento das pessoas
Comunicao da estratgia
Possvel perda da agilidade
Equilbrio dinmico na organizao
Clara definio do futuro
Fonte: Criado pelos autores
Empresa C
Balanced Scorecard + PNQ
Desde 2003
Vrios nveis, dependendo do
processo
A cada dois anos
Financeiros e no-financeiros
Curto e Longo Prazo
Quantitativo
Clara em alguns processos, mas
difcil em outros
Prpria
Qualidade das ferramentas
Responsabilidade clara pelos
indicadores
Participao dos lderes
Controle geral do processo
Benchmarking constante
Necessidade de reciclagem das
lideranas
No identificados pelo
Necessidade de treinamento
Mudana de mentalidade na
organizao
Comprometimento das pessoas
Conciliao com a remunerao
e o desempenho das pessoas
Foco na eficincia, no na eficcia
Excesso de foco financeiro
Mudana de mentalidade na
organizao
Melhores resultados
60
Empresa D
Balanced Scorecard +
Economic Value Added (EVA)
Desde 2001
Diretoria
Sem periodicidade definida
Financeiros e no-financeiros
Curto e Longo Prazo
Quantitativo
Hamilton Luiz Corra Flavio Hourneaux Junior
No identificadas pelo
respondente
Prpria
Investimento constante da empre-
sa em processos de mensurao e
avaliao
Postura de melhoria contnua
respondente
Conciliao com a remunerao
e o desempenho das pessoas
Comunicao clara dos objetivos
Clareza do direcionamento
estratgico
No identificadas pelo
respondente
Mudana de patamar
administrativo
Foco claro na gerao de valor
 SISTEMAS DE MENSURAO E AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASOS NO SETOR QUMICO NO BRASIL 61

desempenho de uma organizao de formas cada vez mais
eficazes, possivelmente com estudos mais aprofundados
quanto gesto dos sistemas de mensurao e avaliao
de desempenho nas organizaes.
Por fim, como aponta a prpria literatura apresentada,
preciso discutir com mais intensidade a necessidade do
gerenciamento eficaz do desempenho na organizao, uma
vez que se trata de uma ferramenta que abrange, no s o
presente e o passado, mas tambm pode ajudar a definir o
prprio futuro das organizaes.

Referncias
ASSOCIAO BRASILEIRA DAS INDSTRIAS QUMICAS (ABIQUIM). Disponvel em: <www.abiquim.org.br>. Acesso em: 28 abr. 2005.
BUCHELE, R. B. Polticas administrativas para empresas em crescimento (Manual para avaliao). Traduo de Raul P. G. de Paiva e Eda F. de
Quadros. So Paulo: Atlas, 1971. 220 p.
COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Mtodos de pesquisa em administrao. 7. ed. So Paulo: Bookman, 2003. 640 p.
CORRA, H. L. O estado da arte da avaliao de empresas estatais. 1986. 251 f. Tese (Doutorado em Administrao) Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo.
DAFT, R. L.; MARCIC, D. Understanding Management. Versailles: Thomson South-Western, 2004. 573 p.
DeBUSK, G. K.; BROWN, R. M.; KILLOUGH, L. N. Components and relative weights in utilization of dashboard systems like the Balanced
Scorecard. The British Accounting Review, v. 35, p. 215-231, 2003.
DRICKHAMER, D. Next generation performance measurement. Industry Week, v. 251, n. 6, p. 14, July 2002.
DRUCKER, P. F. The practice of management. Nova Iorque: Harper & Brothers Publishers, 1964. 404 p.
EXAME MAIORES E MELHORES 2004. So Paulo: Abril, jul. 2004.
FRIGO, M. L. Strategy-focused performance measures. Strategic Finance, v. 84, n. 3, p. 10-15, Sept. 2002.
HARRINGTON, H. J. Aperfeioando processos empresariais. Traduo de Luiz Liske. So Paulo: Makron Books, 1993. 343 p.
ISTO DINHEIRO. Cajamar: Trs, n. 296, abr. 2004.
JOHNSON, H. T. Performance measurement for competitive excellence, p. 63-89. In: KAPLAN, R. S. Measures for manufacturing excellence.
Boston: Harvard Business School Press, 1990. 408 p.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao balanced scorecard. 13. ed. Traduo de Luiz Euclides Trindade Frazo Filho. Rio de
Janeiro: Campus, 1997. 344 p.
. Mapas estratgicos balanced scorecard: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. 1. ed. Traduo de Afonso Celso da
Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 471 p.
MARCONI, M. A.; LAKATOS E. M. Tcnica de pesquisa: planejamento e execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisa,
elaborao, anlise e interpretao de dados. So Paulo: Atlas, 1990. 168 p.
MARTINDELL, J. The scientific appraisal of management. Nova Iorque: Harper & Brothers, 1950. 300 p.
MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing edio compacta. So Paulo: Atlas, 1996. 271 p.
MORGAN, R. E.; STRONG, C. A. Business performance and dimensions of strategic orientation. Journal of Business Research, v. 56, p. 163-
176, 2003.
NRREKLIT, H. The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research, v.
11, p. 65-88, 2000.
OLSON, E. M.; SLATER, S. F. The balanced scorecard, competitive strategy and performance. Business Horizons, v. 45, n. 3, p. 11-17, May/June
2002.
OTLEY, D. Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research, v. 10, p.
363-382, 1999.
PACE, E. S. U.; BASSO, L. F. C.; SILVA, M. A. Indicadores de desempenho como direcionadores de valor. Revista de Administrao
Contempornea, v. 7, n. 1, p. 37-65, jan./mar. 2003.
PHATAK, A. V. The control process in an international context. In: International dimensions of management. 4. ed., Cincinnati: South-Western
College Publishing, 1995. 246 p.
RUMMLER, G.; BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas Uma abordagem prtica para transformar as organizaes atravs da
reengenharia. 2. ed. Traduo de Katia Aparecida Roque. Makron Books, 1994.
SALTERIO, S.; WEBB, A. The balanced scorecard. CA Magazine, v. 136, n. 6, p. 39, ago. 2003.
SAMPIERI, R. H.; COLLADO, C. F.; LUCIO, P. B. Metodologa de la Investigacin. Mxico: McGraw Hill, 1994. 288 p.
SCHIMIDT, S. R.; KIEMELE, M. J.; BERDINE, R. J. Knowledge-based management. Colorado Springs: Air Academy Press & Associates, LLC,
1999. p. 195.

R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 48 p. 50 - 64 setembro/dezembro 2008

RCF-48-USP_A4_SISTEMAS.indd 61 18/11/2008 11:19:16

 62 Hamilton Luiz Corra Flavio Hourneaux Junior

SELLTIZ, C. et al. Mtodos de pesquisa nas relaes sociais. 2. ed. Traduo de Dante Moreira Leite. So Paulo: EPU, 1974. 687 p.
SIMONS, R. Performance measurement and control systems for implementing strategy. Upper Saddle River: Prentice Hall, Inc., 2000. 348 p.
TRIVIOS, A. N. S. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987. 175p.
VENKATRAMAN, N.; RAMANUJAN, V. Measurement of business performance in strategic research: a comparison of approaches. Academic
Management Review, v. 11, p. 801-814, 1986.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Traduo de Daniel Grassi. Porto Alegre: Bookman, 2001. 205 p.

NOTA Endereo dos autores

Universidade de So Paulo Universidade de So Paulo
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Departamento de Administrao Departamento de Administrao
Av. Prof. Luciano Gualberto, 908, prdio FEA 1, Av. Prof. Luciano Gualberto, 908, prdio FEA 1,
sala G-106 Cidade Universitria sala E-122 Cidade Universitria
So Paulo SP So Paulo SP
05508-900 05508-900

R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 48 p. 50 - 64 setembro/dezembro 2008

RCF-48-USP_A4_SISTEMAS.indd 62 18/11/2008 11:19:17

 SISTEMAS DE MENSURAO E AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASOS NO SETOR QUMICO NO BRASIL 63

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Consideraes sobre os mtodos de avaliao de
desempenho organizacional.
Para os efeitos dessa pesquisa, algumas considera-
es em termos conceituais devem ser feitas para que se
tenha a correta compreenso do tema da pesquisa, que
trata dos mtodos de avaliao de desempenho de uma
organizao e sua importncia e utilizao para as em-
presas estudadas.
O que so mtodos de avaliao de desempenho
organizacional: so ferramentas ou tcnicas, consagra-
das pela literatura administrativa, que so utilizadas para
mensurar e avaliar o desempenho de uma organizao que
atenda aos critrios:
1. Apresentam enfoque sistmico, ou seja, refletem
as mais diversas perspectivas da organizao, e no
avaliaes com enfoques exclusivos de reas ou de-
partamentos;
2. Apresentam enfoque estratgico, ou seja, esto re-
lacionados e integrados com as diretrizes estratgi-
cas da organizao;
3. Apresentam uma metodologia definida pela literatu-
ra administrativa, no se considerando, por exemplo,
softwares que se dispe a esse propsito.
Exemplos:
Balanced Scorecard;
Tableau de Bord;
Skandia Navigator;
Sigma Sustainability Scorecard.
O que so sistemas de avaliao de desempenho
organizacional: so sistemas de informaes utilizados
por uma organizao especfica para mensurar e avaliar o
seu desempenho e que atendam aos mesmos critrios da
definio operacional para os mtodos de avaliao de de-
sempenho organizacional.

I CARACTERIZAO DO RESPONDENTE E DA EMPRESA:

I.I Dados do respondente:

1. Nome (facultativo):

2. Cargo:

3. Tempo no cargo: anos

4. Tempo no setor: anos

5. Escolaridade:
( ) ensino fundamental ( ) ensino mdio ( ) superior ( ) ps-graduao

6. Curso superior:
( ) administrao ( ) engenharia ( ) outro

7. Cursos de Especializao/Ps-Graduao:
( ) administrao ( ) outro

8. E-mail para contato:

I.I Dados da empresa:

9. Empresa:

10. Local:

11.Origem da organizao (capital predominante):

( ) nacional ( ) estrangeira

12. Nmero total de funcionrios (aproximado):

13. Faturamento anual (aproximado):

R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 48 p. 50 - 64 setembro/dezembro 2008

RCF-48-USP_A4_SISTEMAS.indd 63 18/11/2008 11:19:17

 64 Hamilton Luiz Corra Flavio Hourneaux Junior

II QUESTES GERAIS SOBRE OS SISTEMAS DE

AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

14. Sua empresa utiliza um mtodo formal para avaliao de desempenho organizacional?
( ) sim ( ) no

15. Qual (se existe) o mtodo de avaliao de desempenho organizacional usado na sua empresa?

16. H quanto tempo utilizado este mtodo de avaliao de desempenho organizacional na sua empresa?

17. Quem so os responsveis pela concepo dos sistemas de avaliao de desempenho organizacional na sua
empresa?

18. Com qual periodicidade feita uma reviso deste sistema de avaliao de desempenho organizacional na
sua empresa?

19. Qual a sua avaliao geral a respeito deste mtodo de avaliao de desempenho organizacional na sua empresa?

20. Para a avaliao de desempenho so considerados tanto indicadores financeiros, como no-financeiros? Cite
exemplos dos dois tipos.

21. A avaliao de desempenho tem sido utilizada de forma estratgica em sua organizao?

22. A avaliao de desempenho considera tanto resultados de curto como de longo prazos?

23. Na avaliao de desempenho so considerados tanto resultados j ocorridos, como tendncias e eventos
futuros?

24. A avaliao de desempenho tem possibilitado estabelecer relaes de causa e efeito para os resultados obtidos?

25. A avaliao de desempenho tem sido implementada atravs de indicadores criados pela prpria organizao?

26. Quais as principais vantagens (atuais ou possveis) da utilizao da avaliao de desempenho organizacional para
a sua empresa?

27. Quais as principais desvantagens (atuais ou possveis) da utilizao da avaliao de desempenho organizacional
para a sua empresa?

28. Quais os principais elementos que facilitam (ou facilitariam) a utilizao da avaliao de desempenho organizacio-
nal para a sua empresa?

29. Quais os principais elementos que dificultam (ou dificultariam) a utilizao da avaliao de desempenho organi-
zacional para a sua empresa?

30. Quais as principais conseqncias da utilizao de mtodos de avaliao de desempenho organizacional com
relao s pessoas em sua organizao.

31. Por favor, utilize o espao abaixo para manifestar livremente a sua opinio a respeito do assunto e faa comentrios
a respeito do mtodo de avaliao de desempenho usado em sua organizao.

R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 48 p. 50 - 64 setembro/dezembro 2008

RCF-48-USP_A4_SISTEMAS.indd 64 18/11/2008 11:19:17