METODOLOGIA DE ANLISE DE PROCESSOS

Esta metodologia est fundamentada num processo mental, lgico e racional,

conduzindo sempre a uma atitude interrogativa. Alm desta fundamentao, ela
est tambm ancorada nos princpios da melhoria contnua que consistem em dois
componentes fundamentais: os pressupostos do trabalho proativo e as tcnicas
de anlise de processos.
Os pressupostos so os seguintes:

as pessoas que executam as tarefas tm mais conhecimento sobre

elas;
as pessoas querem envolver-se e executar bem as suas tarefas;

todas as pessoas querem ser valorizadas;

podem-se alcanar melhores resultados trabalhando em grupo para

melhorar um processo;

a relao antagnica, ameaadora e autoritria entre funcionrios e

gerentes contraproducente e est superada;

um processo pode ser sempre melhorado;

em administrao no existe o processo ideal ou o melhor, o

processo que existe, aprimorado, o melhor para o momento;

o timo inimigo do bom;

a melhoria da qualidade por meio da eliminao das causas dos

problemas, conduz ao aumento da produtividade.

Tcnicas que auxiliam no trabalho de anlise dos processos:

tcnicas de levantamento de informaes;

tcnicas de fluxogramao;

tcnicas de distribuio do trabalho;

tcnicas de gerenciamento de processos workflow

 tcnicas de anlise e elaborao de formulrios e

tcnicas de elaborao de manuais de organizao e

procedimentos.

FASES DA METODOLOGIA

1 Identificao do processo a ser estudado

A primeira coisa que se deve ter em mente, ao verificar a necessidade de

melhoria dos processos organizacionais, a identificao do NEGCIO da
organizao e qual a viso estratgica que ela tem do mercado em que atua.

Uma vez identificado o negcio da organizao e sua viso estratgica, deve-se

identificar quais processos que atendem diretamente a esse negcio, ou
seja, quais os processos-fim da organizao.

Eles so importantes porque em ltima instncia, so eles que produzem os

bens ou servios que ficam disposio dos que necessitam deles, ou seja, os
CLIENTES.
Muitas vezes, entretanto, tambm realizamos anlises e transformaes nos
processos-meio das organizaes.

2 Levantamento detalhado do processo

o levantamento da sua situao atual, englobando elementos ou dados que nos

forneam as seguintes variveis:

volume de trabalho para verificar se a quantidade de trabalho est

compatvel com os recursos utilizados;
recursos utilizados para comparar com o volume e para dimensionar o
custo do processo;
tempos de execuo para identificar qual o tempo utilizado para o
desenvolvimento de cada atividade e do processo todo, e aps comparar se
o tempo de resposta do processo est adequado s necessidades do
usurio;
custos envolvidos para verificar a relao custo X lucratividade e avaliar
as condies do capital de giro para reinvestimento e sobrevivncia;
fluxo do processo para avaliar as informaes referentes a cada etapa;
 documentos e formulrios para conhecer todos os documentos, desde
os normatizadores at os operacionais;
TI utilizada quais as plataformas de hardware e software existentes,
quais os sistemas que rodam, qual a disponibilidade das informaes
geradas e quais os pontos fortes ou no dessa tecnologia em relao ao
processo, e
pontos chave para o sucesso do processo para considerar as
atividades a eles correspondentes de forma mais atenta.

3 Anlise do processo atual

Analisar um processo examinar cada parte, visando conhecer seus

objetivos, suas funes, suas atividades, seu fluxo de informaes e
suas relaes com os demais processos existentes. Nossa postura
interrogativa deve estar presente tanto no levantamento, quanto na anlise As
questes a seguir, devero ser respondidas e sero sinalizadoras de
reformulaes:

ATITUDE INTERROGATIVA
No levantamento Na anlise
Que feito? Que deveria ser feito?
Como feito Como deveria ser feito?
Quando feito? Quando deveria ser feito?
Onde feito? Onde deveria ser feito?
Quem faz? Quem deveria fazer?
Para quem feito? Para quem deveria ser feito?
Porque feito? Porque deveria ser feito?
Qual o volume de trabalho? Qual deveria ser esse volume?
Qual o custo? Qual deveria ser o custo?

A resposta dessas questes nos permitir verificar a real necessidade

das atividades que so executadas e o que aconteceria se uma ou mais
atividades fosse modificada ou mesmo eliminada. A anlise e o redesenho
dos processos constituem-se portanto na BUSCA DA MELHORIA DA
QUALIDADE DE UM PROCESSO.
3.1 Analisar, levantar e elaborar o fluxograma atual
Verificar se todas as respostas da atitude interrogativa foram contempladas e
desenhar o diagrama de fluxo do processo.

3.2 Alocar as informaes quantitativas que detalham o processo

Elencar o quantitativo de recursos humanos distribudos,

Apropriar os recursos materiais, equipamentos e mquinas,
Levantar os itens associados aos custos para cada atividade,
Verificar os tempos consumidos em cada atividade,
Compilar os volumes de trabalho produzidos em cada atividade,
Apurar os totais relativos a RH, materiais, custos, tempos e volume
de trabalho de todo processo.

3.3 Analisar o Fluxo vinculando as informaes quantitativas a ele

associadas.
com base na anlise do fluxo que identificamos a duplicidade de trabalho,
atividades desnecessrias, gargalos na execuo das tarefas, tramitaes
desnecessrias e outros problemas e respectivas causas que impedem o
otimizado desenvolvimento do processo.

3.4 Analisar da Tecnologia da Informao -TI

Esta etapa est condicionada ao nvel de informatizao do processo ou
possibilidade implantao desses sistemas para que se possa agregar valor ao
mesmo. A TI agrega valor a um processo quando amplia a sua
produtividade, agilidade, segurana, volume de informaes e a
qualidade dos produtos ou servios resultantes.

A tecnologia Web (internet e intranet) deve tambm colaborar na divulgao

para toda a organizao dos resultados, informaes de suporte, dados relativos
produo e aos insumos, tempos de execuo de etapas, normas e
procedimentos de interesse de todos os envolvidos no processo.

4 Redesenho do processo

Nessa fase se elabora uma nova forma de desenvolvimento do processo, com

base na anlise feita anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores e
pontos de controle que garantam a melhoria da qualidade e do gerenciamento do
novo modelo.
4.1 Definir novo fluxo
A equipe de trabalho dever elaborar o novo fluxograma para cada alternativa
que se apresentar, considerando a:

racionalizao dos formulrios utilizados;

alocao adequada dos recursos humanos;

alocao dos recursos materiais necessrios;

inovao tecnolgica dos recursos computacionais;

eliminao de gargalos identificados por ocasio da anlise;

eliminao de duplicidade de atividades e funes;

distribuio adequada do volume de trabalho (QDT);

melhoria do tempo de resposta de cada etapa;

aumento da produtividade do pessoal envolvido e

melhoria da qualidade do produto final.

4.2 Definir novas funes

Ao redesenhar o processo podem ocorrer alteraes que provoquem mudanas
nas funes das unidades organizacionais envolvidas.
Nesse caso, ser necessria a elaborao de um estudo das atribuies das
novas funes, acarretando a redefinio da distribuio dos processos
e talvez a reformulao da estrutura organizacional. Esta reorganizao
dos processos se reflete na TI que provocar alteraes nos sistemas.

4.3 Receber a aprovao do novo processo

Esta importante etapa implica em convencer os executores e a alta administrao
de que o novo processo proporcionar maior produtividade e qualidade final
empresa. Como essa metodologia j prev a participao dos usurios em todas
suas fases e a dos CEOs e CIOs em seus pontos crticos, essa etapa j est
praticamente vencida. No entanto necessrio que alguns aspectos sejam
destacados.
Para que uma equipe possa convencer um determinado pblico-alvo de que o
que est proposto melhor que o existente, preciso que esteja convencida
disso. Todos os membros da equipe devem acreditar em sua proposta de
forma concreta, evidente, tendo a mais absoluta certeza dos resultados
positivos a serem obtidos pela organizao com a implantao desse
novo processo.

Alguns fatores crticos podem comprometer o sucesso do trabalho:

A alta administrao da organizao (CEOs) e os responsveis pela

TI (CIOs) devem estar comprometidos com a promoo das
mudanas;
Os componentes organizacionais, tecnolgicos e culturais devem
ser considerados de forma integrada;
As informaes dos envolvidos devem ser sempre consideradas e
avaliadas.

5 Normatizao do novo processo

Normatizar ou normalizar estabelecer, de forma documentada as normas ou

regras para os procedimentos inerentes a cada atividade de um processo. Ela se
faz necessria pelas seguintes razes:

fixa critrios e padres para os procedimentos, bem como

uniformiza a terminologia bsica do processo;
possibilita treinamento aos novos e antigos funcionrios envolvidos
no processo;
representa um instrumento efetivo de consulta, orientao e
avaliao do processo;
restringe a improvisao inadequada e evita a existncia de
procedimentos paralelos que podem emperrar o processo.

Esta fase deve ser desenvolvida logo aps ou paralelamente fase de redesenho,
isso porque nessa fase que so fixados novos procedimentos, critrios,
padres, pontos de controle e indicadores para gerenciamento do novo
processo.
6 Implantao e implementao do novo processo

A implantao (insero) do novo processo implica desenvolver etapas que so

necessrias ao bom funcionamento deste, quando da implementao:
1 Treinamento do pessoal envolvido: o treinamento dever ser o mais
detalhado possvel, com a realizao de exerccios que visam fixao dos novos
procedimentos e do novo fluxo do processo. Uma ver treinado, o pessoal dever
estar capacitado para executar as novas operaes do processo proposto.

2 Divulgao das novas normas e manuais: toda empresa dever tomar

conhecimento da implantao do novo processo, no s em funo da
interdependncia e inter-relao que h entre os processos, como tambm em
relao ao conhecimento que todos devem ter das mudanas que ocorrem na
organizao, visando a transparncia nas relaes entre setores.

3 Teste do novo processo paralelamente com a sistemtica atual:

devem ser criadas situaes reais para rodar o novo processo paralelamente
com a sistemtica atual, visando testar a funcionalidade do processo em
implantao e corrigir possveis distores no previstas nas fases anteriores.

4 Implementao do novo processo: colocar em execuo o novo processo

considerando-se que todas as distores apontadas na implantao devero j
estar corrigidas e que o gerenciamento do novo processo dever estar
sistematizado permitindo um acompanhamento e avaliao eficaz. O momento
exato em que o novo processo deve entrar em execuo precisa ser bem
escolhido tendo em vista a interdependncia e a inter-relao com os demais
processos.

7 Gerenciamento do novo processo workflow

Gerenciamento nada mais do que fazer o acompanhamento e a avaliao de um

processo em andamento para verificar sua eficincia e eficcia. Essa avaliao
deve ser realizada em dois momento distintos:
quando da implementao, pela equipe de anlise, pelo CIO e pelo CEO e
pelo chefe responsvel pelo processo de trabalho, para aparar as ltimas
arestas do processo;
permanentemente, pelos gerentes envolvidos no processo, com o propsito
de buscar sua melhoria contnua.
Para gerenciar um processo devemos estabelecer pontos de controle e
indicadores de qualidade que devem ser prefixados quando de seu desenho ou
reformulao.