Aqui Jaz a Reparao de

Defeitos

Autor: Reliability Center, Inc.

Traduzido por:
- Eng Andr Luiz de Pdua Pereira

- Eng Jnio Barbosa

E-Mail dos tradutores: vibra@atlanticpost.com

O presente arquivo pode ser obtido no site:

www.vibra.dynamiczone.com
O arquivo original em Ingls pode ser obtido no site:
www.reliability.com

Reparar defeitos no
mais uma estratgia efetiva.
No mundo competitivo de hoje,
na anlise que se encontra as reais solues.
Por Charles J. Latino, Centro de Confiabilidade, Inc.
De vrias formas, este artigo o tmulo para uma funo honrada ao longo do
tempo nas instalaes industriais. No ambiente competitivo de hoje onde a
sobrevivncia depende freqentemente de maximizar eficincia e minimizar
custos, chegada a hora de se colocar o conceito tradicional de "reparador de
defeito" em seu descanso final. Em seu lugar, ns precisamos criar e nutrir uma

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nova forma de soluo de problemas. A anlise, e em conseqncia, valorizar o
profissional que a executa.
Qual a diferena entre o antiquado reparador de defeitos e o analista moderno?
Em termos mais simples, vem a primeira pergunta que surge quando um defeito ou
falha acontece. O reparador de defeito pergunta, "Como podemos consertar
isto"? O analista pergunta, em primeiro lugar "Por qu a falha ocorreu?"

Talvez eu posso ilustrar melhor esse ponto de vista compartilhando uma histria, a
qual exemplifica o tipo de situaes que acontecem diariamente em instalaes
industriais de todo o pas.

Todas as equipes de mecnicos de cada turno, em uma certa indstria qumica

particular, carregam alguma corrente e elos de corrente em suas caixas de
ferramentas. Eles sabem que provvel que a corrente que aciona a correia
transportadora da rea 13 do secador vai falhar. sempre assim, pelo menos 2
vezes a cada turno, normalmente a corrente quebra. s vezes apenas saem da coroa
e pinho. O trabalho requer a remoo da tampa de proteo contra acidentes e a
substituio ou reinstalao da corrente. Se os mecnicos levam correntes extras e
elos de corrente, o trabalho leva apenas 15 a 30 minutos.

Este tipo de trabalho no era controlado no software de administrao de

manuteno porque era muito pequeno. Foi associado a um nmero de ordem de
servio rotineira estabelecida para acumular todos os trabalhos pequenos. Apenas o
tempo dos mecnicos e ocasionalmente alguma corrente e elos eram registrados.
Embora no fosse registrada a natureza do trabalho no software, normalmente era
listado nas notas de troca de turno. As notas de um turno eram usadas pelo prximo
turno para se descobrir que trabalhos precisavam ser terminados e para se obter
uma sensao da condio mecnica da planta.

Por que este trabalho persistiu durante os anos? Podemos supor que se a causa
tivesse sido bvia, os mecnicos teriam corrigido o problema. Mas neste caso, a
causa no era bvia. Um pouco de lgica aplicados ao problema teriam conduzido
soluo, mas no era aplicado. Por que no? H vrias possveis razes:

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 Os mecnicos estavam ocupados e no tinham tempo;
Os mecnicos no foram treinados para usar um mtodo lgico para deduzir
causas;
Os paradigmas dos mecnicos era achar solues, no causas;
Resolver problemas pequenos dos quais ningum tem notcia no resultam em
nenhum reconhecimento e podem, no fundo, afetar a segurana no emprego.

Mas no h um motivao de solucionar problemas em todos ns? Por definio,

um reparador de defeitos uma pessoa que localiza e corrige problemas que
interferem com o fluxo de trabalho. Os mecnicos, na histria apresentada, podem
ser chamados de reparador de defeitos. Eles localizaram o problema e o
corrigiram, repetidas vezes.
O reparador de defeitos "atira" numa resposta para um problema difcil. Eles
tentam, adivinham, ou arriscam na resposta. Ns, claramente, no queremos que
um reparador de defeitos resolva nossos problemas. Ao contrrio, j hora de
colocarmos o termo "reparador de defeitos" para descansar.

O que precisamos no ambiente de hoje algo muito mais preciso e recompensador.

O termo adequado "Analista". O analista divide o todo e examina as partes. Um
analista tambm considera as partes em termos do todo.

O problema das fraturas de corrente foi resolvido eventualmente quando algum

revisou as anotaes dos turnos dos 6 meses anteriores, sobre os equipamentos.
Aquela pessoa observou que o problema de corrente acontecia numa mdia de duas
vezes a cada turno. Mais adiante descobriu que se o mecnico gastasse um certo
tempo realinhando as rodas dentadas, a freqncia caia para uma vez por turno ou
menos. Sem alinhamento o problema acontecia trs a quatro vezes por turno.
Posteriores investigaes sobre a compra de correntes e respectivos elos revelaram
quanto dinheiro estava sendo gasto em peas. No total, o problema das correntes e
de roda dentada estava custando US $25.000 por ano.

A seguir, o analista desenvolveu uma rvore de lgica simples para determinar as

causas do problema. A rvore de causa-efeito o conduziu a hiptese de deficincia
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da Engenharia. Ele retornou ento ao projeto original para verificar sua hiptese.
Descobriu que o engenheiro de projeto havia omitida uma casa decimal, resultando
na elevao da velocidade do eixo do mecanismo alimentador em 10 vezes mais
rpida que o desejado. Uma vez que a causa mecnica foi determinada, a soluo
foi simples: Mudou-se a roda dentada, foi alinhado o conjunto e instalada uma
nova corrente. O problema desapareceu. Este procedimento no foi nenhuma
"Reparao de Defeito". A anlise que resolveu o problema.

Vrios pensamentos surgem desta histria. Por exemplo, improvvel que os

analistas emergiro em um ambiente de reparao de defeito. As presses que
criam e nutrem um ambiente de reparao de defeito no desenvolvero ou
apoiaro os analistas. No difcil de se visualizar um ambiente onde a ordem
sempre manter o funcionamento dos processos. Quando as mquinas param, a
presso que surge claramente para que entrem correndo em operao novamente.
Este cenrio o ambiente percebido na maioria das instalaes industriais.

Os gerentes criam este tipo de ambiente quando eles exigem funcionamento

constante em detrimento da preciso. Reais solues para problemas no sero
provavelmente encontradas quando a pergunta persistente , " Quando a mquina
vai entrar em operao novamente "? e no, "Teremos tempo para nos
assegurar de que nossas montagens e instalaes so precisas?".

No lado positivo, toda indstria tem um quadro de analistas potenciais nos seus
operadores, que trabalham ao lado da mquina o tempo todo, e tambm nos
mecnicos. Para ter acesso a este potencial a indstria deve prover:

Treinamento efetivo em anlise de falhas, baseada na competncia, planejada

especificamente para pessoas de campo, bastante ocupadas;
Sistemas de Administrao que direcionam as necessidade, criando tempo para a
melhoria contnua, fornecendo mecanismos de apoio necessrio;

Meios organizacionais que assegurem que os analistas possam crescer por meio
de experincias adequadas e que a cultura de apoio necessria surja e seja
alimentada;

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Muito dinheiro pode ser economizado e lucros podem ser aumentados, pelo do
mecanismo acima descrito. Estimativas de projeto, asseguram que os investimentos
aplicados na criao e alimentao desta nova abordagem de soluo de
problemas, tero retorno ampliado em mais de 8 vezes.

ADMINISTRANDO A MUDANA
Muitos de ns tendemos a resistir a mudana, seja em nossos hbitos de trabalho
ou nossas vidas pessoais. O estado atual, embora ineficiente ou insatisfatrio,
familiar e confortvel. A implementao de idias novas ou modos novos de fazer
as coisas criam incertezas, suspeitas, e medo do desconhecido em trabalhadores,
supervisores, e gerentes. A chave para se mover prosperamente alm do estado
atual o cuidadoso gerenciamento do processo de mudana. Aqui esto alguns
pontos chave a serem levados em considerao:

Planeje. Estabelea objetivos e metas claras e mensurveis. Estabelea

cronogramas e mtodos de avaliar o progresso atravs de passos ao longo do
caminho. Pense a longo prazo e esteja preparado fazer o investimento a tempo e no
montante necessrio para alcanar o sucesso.
Estimule os empregados. Deixe os trabalhadores perceberem que a nova
abordagem tem o total compromisso da companhia e de sua administrao.
Construa neles o entusiasmo, enfatize a importncia dos seus papis no processo, e
os reassegure sobre a segurana no emprego. (Este ltimo assunto especialmente
importante nesta poca de reduo de custos, e os mesmos temem a de perda do
emprego.)
Suporte o programa com sistemas de administrao. Tenha certeza de que sua
administrao e os sistemas administrativos estejam de acordo com as mudanas
que so feitas.
Fornea Treinamento. Equipe os empregados de todos os nveis com o
conhecimento e as habilidades necessrias para executar efetivamente os seus
novos papis. Prefira a abordagem de treinar o pessoal com um sistema de longo
prazo e abrangente, em lugar de um curso pequeno e nico, em novas tcnicas.

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 Superviso. Treine os supervisores para serem professores e treinadores em lugar
de mestres ou inspetores. Transforme-os em agentes e proponentes do processo de
mudana e os apoie nos seus esforos.
Comemore. Reconhea os frutos do sucesso e os compartilhe com a equipe de
trabalho. Reconhea e recompense idias novas e mudana positivas nos hbitos de
trabalho e atitudes a todo nvel.
A reparao de defeito um conceito antiquado associado a imagens de avaliao
de falhas mecnicas "em cima da hora" e decises rpidas j no curso de ao. Se
uma falha se repetisse, a necessidade de tomar decises velozes eram at mesmo
mais urgente porque a nica coisa que importava era que se estava restabelecendo
o fluxo do produto. Aquele tipo de ambiente era desprovido de preciso, que
tomasse por base, a anlise cuidadosa.
Sabemos que tal ambiente era esbanjador porque descobrimos que no podemos
competir em um mundo de pessoas inovadoras, que esto aprendendo aplicando
novas abordagens baseadas na reflexo.
Embora a maioria dos gerentes executivos mais atenciosos estejam promovendo
mudanas por um meio ou outro, as pessoas de campo (incluindo muitos de seus
gerentes) continua usando os paradigmas da era da reparao de defeito.

preciso coragem para mudar uma cultura - a coragem para ser ousado e talvez at
um pouco irreverente. O agente de mudana deve:

Ter um plano de mudana;

Obter a ateno dos empregados, e ento transmitir aos mesmos a necessidade de
serem um pouco mais corajosos e arrojados;
Implantar um Sistemas de Administrao novo ou modificado, para apoiar os
novos comportamentos desejados;
Promover o treinamento apropriado e efetivo nas novas habilidades necessrias;
Instalar meios para monitoramento da mudana desejada;
Desenvolver um sistema de reconhecimento, recompensas, e celebrao
projetados para dirigir tanto o compromisso como o comportamento para os
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resultados predeterminados.
A nova cultura industrial que est surgindo focada em prevenir as falhas. Ela
exige um ambiente de preciso. Esta nova cultura no aceita a falha de
equipamentos, especialmente as falhas crnicas, como parte da norma ou rotina.

Toda falha mecnica ou processo e todo atraso administrativo crnico, so

analisados em busca da causa-raiz. As solues somente so aplicadas se
emanarem desta anlise cuidadosa.

Para maiores informaes, contacte:

Reliability Center, Inc.
P.O. BOX 1421
Hopewell, Virgnia 23860,
Phone: (804) 458-0645
Fax: (804) 452-2119
Website: http://www.reliability.com
Copyright 1998 TWI Press, Inc.
Phone: 812.232.0753
Fax: 812.232.3978
E-mail: info@maintenanceresources.com
Via Mail: 120 South 7 street
Terre Haute, EM 47807.
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