SENAI-PE

Gerenciamento para Qualidade Total

Primeiros Passos

2
 SENAI-PE

Federação das Industrias do Estado de Pernambuco

Presidente
Jorge Wicks Côrte Real

Departamento Regional do SENAI de Pernambuco

Diretor Regional
Antônio Carlos Maranhão de Aguiar

Diretor Técnico
Uaci Edvaldo matias

Diretor Administrativo e Financeiro

Heinz Dieter Loges

Ficha Catalográfica

658.562 SENAI.DR.PE. Gerenciamento para qualidade total – primeiros

passos.
S474g Recife, DITEC/DET, 2000.
1. QUALIDADE TOTAL – GERENCIAMENTO
2. CONTROLE DE QUALIDADE
I. Título

Direitos autorais de prioridade exclusiva do SENAI. Proibida a reprodução parcial ou total, fora
do Sistema, sem a expressa autorização do seu Departamento Regional.

SENAI – Departamento Regional de Pernambuco

Rua Frei Cassimiro, 88 – Santo Amaro
50100-260 – Recife – PE.
Tel.:(81)3416-9300
Fax:(81)3222-3837

3
 SENAI-PE

SUMÁRIO

Definição e Conceitos Básicos 5

Esquema Básico do “GQT” 8

Diagrama de Caus e Efeito 18

Meta 19

Itens de Controle 21

Não Conformidades 23

4
 SENAI-PE

DEFINIÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS

O Gerenciamento pela Qualidade Total (GQT) é um Método Gerencial que se

fundamenta em:

Foco no cliente
Administração participativa
Decisões com base em dados e fatos
Gerenciamento de processos
Aperfeiçoamento contínuo

Na aplicação desse método utilizaremos alguns conceitos cuja denominação

precisamos definir e entender:

Qualidade – segundo o Prof. Vicente Falconi Campos “um produto ou um

serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável,
acessível, segura e no tempo certo às necessidades do cliente.”

Processo – é o conjunto das atividades desenvolvidas e dos recursos

utilizados para transformar os insumos em produtos ou serviços.

Produto / Serviço – é o resultado obtido através das atividades ou processos.

Planos da qualidade – documentos elaborados contendo detalhadamente as

atividades, recursos e cronograma (calendário) definidos para obtenção de um
produto ou serviço com qualidade.

Ação corretiva – ação destinada à eliminação das causas de não

conformidades observadas.

Não conformidade – é o não atendimento de um requisito de qualidade que

deveria ser corretamente incorporado ao produto.

5
 SENAI-PE

O Gerenciamento pela Qualidade Total procura controlar e aperfeiçoar

continuamente os processos para uma constante melhoria da qualidade dos
produtos e serviços, considerando, ainda segundo o Prof. Vicente Falconi
Campos, cinco dimensões que afetam a satisfação das pessoas:

DIMENSÃO DESDOBRAMENTO INTERESSADOS

QUALIDA Informação
DE Conhecimento Acionistas
TOTAL Rotina Empregados
1. QUALIDADE Treinamento Clientes
Produto / serviço Vizinhos
Meio ambiente
Etc.
Preço Clientes
QUALIDADE
2. CUSTO Lucro Acionistas
TOTAL
Empregados
Prazo certo
3.
Local certo Clientes
ATENDIMENTO
Quantidades certas
QUALIDADE Confiança
4. MORAL Empregados
TOTAL Motivação
QUALIDADE Processos Empregados
TOTAL Acionistas
Sociedade
5. SEGURANÇA
Produtos Acionistas
Usuários
Sociedade

6
 SENAI-PE

Para obtenção da qualidade através do Gerenciamento pela Qualidade Total,

identificamos problemas ou oportunidades de melhoria, planejamos e
executamos as ações necessárias para atingir os objetivos da empresa,
expressos sob forma de metas, atuando de forma metódica, conforme indicado
no esquema que se segue:

Identificação do Observação do Análise do

problema problema problema

Elaboração de um
Plano de Ação

P Fase de estudo do problema e elaboração do plano de ação

Efetivação do
Plano de Ação

D Fase de execução das Ações Planejadas

Não Satisfatório
? C
Sim

Padronização Conclusão

A Fase final do processo

7
 SENAI-PE

ESQUEMA BÁSICO DO “ GQT “

O CICLO “ PDCA “

O conjunto de atividades do “GQT“ esquematizado no item anterior é também

apresentado sob uma outra forma gráfica que facilita o entendimento da
continuidade do processo de melhoria e recebe a denominação de “Ciclo
PDCA“, sigla originada de quatro palavras da língua inglesa:

P (plan) - planejar, definir metas

D (do) - fazer, executar
C (check) - checar, verificar
A (action) - agir, atuar em melhorias

Graficamente representa-se o “Ciclo PDCA” conforme se segue:

Action Plan
P
CD
Check Do

8
 SENAI-PE

Costumamos dizer que “giramos” periodicamente o ciclo PDCA. Em outras

palavras isto significa dizer que devemos, sistematicamente, rever nossos
métodos, processos e produtos, estabelecendo continuamente metas de
melhoria, originadas em não conformidades observadas, mudanças de gosto
de nossos consumidores ou aparecimento de novos produtos concorrendo no
mercado em condições mais favoráveis que os nossos. Esses giros do PDCA
devem conduzir a uma elevação contínua do nível de nossa qualidade que
pode ser representada pelo gráfico que se segue:

A P
C D
A P
C D
A P
C D MELHORIA
CONTÍNUA

9
 SENAI-PE

Um outro tipo de melhoria pode acontecer na empresa, decorrente da

introdução de uma nova tecnologia. Nesses casos a melhoria obtida é indicada
por um salto de qualidade que graficamente se apresenta da seguinte forma:

A P
C D
A P
C D
A P

C D SALTO
TECNOLÓGICO

Na utilização do “Ciclo PDCA“ pode ser preciso usarmos algumas ferramentas

destinadas à coleta, processamento e ordenação das informações e
conhecimentos necessários à condução das etapas do “Ciclo PDCA“, além de
indicadores para medir o andamento e os resultados das ações realizadas:

• “Brainstorming” ou Tempestade de Idéias

• Diagrama de Afinidades
• Diagrama de Causa e Efeito (espinha de peixe)
• Planos de ação - “ 5 W 1 H “
• Indicadores

10
 SENAI-PE

Estudaremos agora as quatro fases do “Ciclo PDC“, destinadas à

manutenção ou melhoria da Qualidade de produtos e serviços:

P (plan) - planejar, definir metas

D (do) - fazer, executar
C (check) - checar, verificar
A (action) - agir, atuar em melhorias

FASE DE PLANEJAMENTO ( PLAN )

Na fase de planejamento (Plan) são observados as questões ou os problemas

importantes para a qualidade desejada e elaborados os planos de ação para
alcançar objetivos. Esse objetivos devem ser colocados sob a forma de metas,
o que significa dizer que devemos definir prazo, responsabilidade e demais
componentes de uma meta, conforme estudaremos adiante.

Essa fase é composta por quatro atividades distintas:

• Identificação do problerma
• Observação do problema
• Análise do problema
• Elaboração do Plano de Ação

Identificação do Problema

A identificação do problema implica em uma pesquisa e a ferramenta mais

utilizada é o “brainstorming “ que, traduzindo, significa Tempestade de Idéias.
Sua prática exige a formação de um grupo composto por pessoas capacitadas.
O grupo de trabalho deve ser composto pelos “donos” do setor ou processo a
ser trabalhado e por pessoas de outros setores que colaborem ou recebam
colaboração desse setor ou processo, alvo das ações de melhoria.

11
 SENAI-PE

O que se pretende com a Tempestade de Idéias é coletar um número

significativo e confiável de idéias sobre melhorias desejáveis ou a possível
origem de um certo problema para, em uma segunda etapa, grupar as idéias
coletadas de forma lógica, obtendo-se um quadro claro para auxiliar na decisão
das prioridades a trabalhar.

Partindo de um principio incorreto, gastaremos desnecessariamente tempo e

recursos; por isso devemos nos preocupar com a identificação e escolha de
nossas prioridades, de forma a planejarmos nossas metas sobre uma base de
dados e fatos confiáveis.

Detalhar teoricamente a execução de uma Tempestade de Idéias e a

posterior ordenação das ideias coletadas sob a forma de um Diagrama de
Afinidades seria muito cansativo e pouco produtivo. Preferimos exercitar
essas ferramentas ao longo de trabalhos práticos que serão feitos durante o
curso. Esses trabalhos terão, preferencialmente, ligação com as atividades dos
participantes ou poderão ser casos reais de algumas das empresas presentes.

Dissemos que a ferramenta para a ordenação da idéias é denominada

Diagrama de Afinidades, nome que mostra a necessidade de gruparmos
todas as ideias coletadas de forma a reduzir o número inicial delas a apenas
alguns títulos representativos dos vários grupos possíveis de formar.

Apenas como exemplo, mostramos abaixo um Diagrama de Afinidades que

grupa as possíveis causas para erros de digitação ocorridos:

12
 SENAI-PE

ERROS DE DIGITAÇÃO
Interferências Interrupções

Movimentação Telefone
Limpeza

Fax
Pessoas

Pessoas
Objetos
Manutenção
Outros trabalhos

Móveis Iluminação

Cadeira Mesa Intensidade

Tipo Tipo Tipo

Altura Altura Cor

Defeito Defeito Posição

Osmário Dellaretti Filho - FCO

Diagrama de Afinidades

13
 SENAI-PE

Observação do Problema

Colhidas e ordenadas as possíveis causas do problema ou as sugestões de

melhoria, devemos passar à etapa de observação das mesmas para tirarmos
conclusões a respeito de sua real influência sobre o problema a corrigir ou
melhoria a introduzir em nosso processo.

É através da observação do problema escolhido, ou da melhoria proposta, que

vamos descobrir suas reais características, de forma a elaborar planos
realmente eficientes para alcançar as metas. Em alguns casos a observação
necessita ser feita com base em um Plano de Observação elaborado
utilizando a ferramenta “5 W 1 H “.

Como pode ser constatado, um Plano de Observação é, na verdade um

Plano de Ação especificamente elaborado para essa observaçào de
problemas identificados e idéias coletadas, definindo-se no plano:

• que deve ser observado;

• quem deve observar;
• em que prazo os resultados da observação serão apresentados;
• onde será feita a observação;
• porque a observação deve ser feita;
• como sera feita a observação.

É nesta oportunidade que são colhidos dados e fatos importantes para a fase
de análise que se segue e que definirá as prioridades a trabalhar.

14
 SENAI-PE

Análise do Problema

Com base nos dados e fatos coletados durante a observação o grupo terá
condições de analizar as causas consideradas mais prováveis para ocorrência
do problema priorizado ou avaliar as ações mais apropriadas para a melhoria a
ser introduzida. Assim, a análise tem por mérito examinar os fatos e dados
coletados durante a fase de observação, verificando sua consistência e
confirmando o grau de importância para a solução pretendida.

Na fase de análise, portanto, as observações são tratadas como hipóteses

(possibilidades) e o trabalho realizado consiste em confirmar se a suposta
iligação com o problema se confirma. Alem disso, por comparação entre as
várias possibilidades confirmadas pela observação, concluiremos qual delas é
de maior importância, de forma a estabelecer prioridades que otimizem o
alcance das mestas planejadas

Elaboração de um Plano de Ação

A elaboração de um Plano de Ação é a quarta e última etapa da fase

denominada de Planejamento. Conhecido o problema, observadas suas
características e analisadas as opções de correção, teremoss finalmente em
mãos o elemento essencial para definir o que vamos fazer.

A partir daí, conhecendo-se também a urgência da solução e os recursos

disponíveis, estaremos em condições de elaborar o nosso Plano de Ação.
Para a elaboraçào desse Plano de Ação utilizaremos a ferramenta já acima
mencionada e denominada “5 W 1 H“.

Aqui, mais uma vez nos permitiremos não teorizar o assunto, preferindo optar
por trabalhos práticos para cuja realização aplicaremos essa ferramenta na
elaboração de um Plano de Ação.

15
 SENAI-PE

FASE DE EXECUÇÃO (DO)

Com os Planos de Ação prontos só nos resta dar andamento ao que foi
criteriozamente planejado. Entretanto, antes de finalmente atacar as ações
definidas nos Planos de Ação aprovados deveremos nos certificar se
dispomos da capacitação e dos demais recursos necessários para a eficiente
execução dos planos elaborados e aprovados.

Caso se constate qualquer deficiência para uma competente abordagem das

ações planejadas, devemos cuidar para que essas falhas sejam corrigidas,
pois somente devemos dar início a qualquer atividade para a qual tenhamos
competências e recursos claramente identificados. É entretanto importante
dizer que um bom Plano de Ação deve prever, também, as ações destinadas
a suprir as necessidades previstas ao longo do calendário (cronograma)
definido.

FASE DE VERIFICAÇÃO (CHECK)

Medir, é gerenciar. Assim, executar um Plano de Ação e não verificarmos se

os objetivos foram atingidos, seja total ou parcialmente, não faz sentido. É
como pretender ir a um lugar com dia e hora definidos e não nos
preocuparmos em planejar a viagem, observar durante ela se estamos no
caminho correto e, na chegada, se alcançamos a meta planejada.

Devemos sempre checar o resultado das nossas ações, dos nossos planos, e
para isso nos utilizaremos de indicadores apropriados a cada caso. No GQT,
além de nos preocuparmos com o uso de uma forma correta de medir,
utilizamos dois tipos de indicadores cujas finalidades estão a seguir
informadas:

• os processos, através dos itens de verificação;

• os produtos, através dos itens de controle.

16
 SENAI-PE

O estabelecimento de indicadores, em muitos casos, não é fácil,

especialmente quando a medição a ser feita recai sobre coisas que não são
materias. Um exemplo disso seria: como medir a satisfação dos nossos
funcionários? Nestes casos deveremos encontrar alguma coisa, que seja
mensurável de forma objetiva, e que esteja diretamente relacionada com o fato
a ser avaliado. Especificamente ligado ao exemplo, se costuma verificar este
índice de satisfação através de faltas ao trabalho, justificadas ou não, e
cumprimento dos horários das jornadas. Talvéz outros indicadores possam ser
sugeridos e testados antes de sua efetiva atilização.

FASE DE AÇÃO (ACTION)

Finda a aplicação do Plano de Ação, será através de itens de controle

previamente definidos que iremos examinar se a meta foi alcançada e se as
responsabilidades geradas para o produtor, pelo fato do produto, seja em
questões de atendimento, legais, de segurança ou de respeito ao meio
ambiente foram adequadamente atendidas.

Caso contrario, medidas corretivas serão planejadas, definidas, executadas e

conferidas quanto à sua eficiência para a eliminação das causas. Isto é a
mesma coisa que dizer que um novo planejamento será elaborado e
estaremos “girando o PDCA”. Estaremos, na verdade, reiniciando o “Ciclo
PDCA”.

Devemos lembrar, entretanto, que mesmo durante a aplicação do Plano de

Ação poderemos, através dos itens de verificação, observar não
conformidades. Nestes casos as atividades devem ser suspensas, a equipe
convocada e a não conformidade observada será alvo de exame para que
ações corretiva sejam imediatamente estabelecidas e aplicadas, verificando-se
sua real eficiência na eliminação das causa antes do prosseguimento do plano
corrigido.

17
 SENAI-PE

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Além, do “brainstorming” já anteriormente mencionado, o Diagrama de Causa

e Efeito, ou Espinha de Pexe, pode ser de grande utilidade para busca das
causas de um problema a ser resolvido ou na identificar ações para
implementação de uma melhoria. Os 6M dessa ferramenta também se prestam
para a ordenação das ideias coletadas em um “brainstorming”, grupando-as
conforme as seis origens padroninadas no Diagrama de Causa e Efeito:
matéria prima, mão de obra, meio ambiente, método, medida e máquina.

A seguir damos o esquema básico utilizado pelo Diagrama de Causa e Efeito e

durante o curso praticaremos sua elaboração com prpblemas de interesse dos
participantes

MÁQUINA MÉTODO MEDIDA

RESULTADO

MÃO DE OBRA MEIO AMBIENTE MATÉRIA PRIMA

Diagrama de Causa e Efeito

18
 SENAI-PE

META

Anteriormente, quando tratamos da elaboração dos Planos de Ação falamos

da necessidade de estabelecermos metas. Uma meta é um alvo, um ponto a
ser atingido atravez de ações planejadas e que, conforme estudamos na fase
de planejamento do Ciclo PDCA, nasce de um dos seguintes pontos:

• Das necessidades dos clientes;

• Da visão estratégica da empresa para implantar uma melhoria;
• Da necessidade de resolver um problema observado.

Uma meta necessita ser claramente definida para que seja compreendida por
todos, ter disponibilizados os necessários recursos para que seja realizável, ter
prazo estabelecido e responsabilidades definidas. Como exemplos de metas
podemos citar:

• Aumentar as vendas em 10% até 31.12.2000;

• Reduzir o número de faltas dos colaboradores em 50% ate 31.07.2001.

É necessário que ao estabelecermos metas tenhamos o cuidado de nos

certificarmos que elas são possíveis de realizar, não sendo demasiadamente
difíceis ou muito fáceis. As metas devem ser dasafiadoras, mas sem os riscos
do desestímulo pela dificuldade exagerada ou do pouco valor pela excessiva
facilidade.

As bases do estabelecimento das metas são aquelas mesmas estudadas para

a elaboração de Planos de Ação, ou seja, a ordenação e o detalhamento dos
passos a serem seguidos para alcançar a meta visada pelo plano. Dados e
fatos comprovaveis e confiáveis constituem essa base para o estabelecimento
de pontos a alcançar no futuro em busca da melhoria de produtos e de
serviços.

19
 SENAI-PE

Ao longo da caminhada para atingir as metas definidas, poderemos nos

deparar com condições contrárias ao objetivo traçado, nos obrigando a
reanalizar ajuste nos processos definidos em nossos planos. Se observamos
bem, estaremos “girando o PDCA”. Popdemos nos perguntar: existe uma
ligação entre uma meta e o método gerencial a que denominamos PDCA ? Na
verdade, existe mais que isso: o planejamento com a utilização do “Ciclo
PDCA” é o caminho para as metas, e todos os passos anteriormente definidos
para o “Ciclo PDCA“ devem ser cuidadosamente seguidos se desejamos
alcança-las.

Assim, toda vez que necessitarmos estabelecer uma determinada meta, seja
para correção de uma não conformidade ou introdução de uma melhoria, seja
ela de natureza tecnológica, gerencial ou de conhecimento, deveremos
elaborar um Plano de Ação adequado ao fim definido. A coisa é na verdade
um círculo que avança no sentido da melhoria, pois, sempre que alcançarmos
um determinado nível ou identificarmos uma não conformidade devemos nos
obrigar a agir de forma ordenada e sistemática. Isto somente pode ser obtido
com método, com planejamento adequado e ações competentes.

20
 SENAI-PE

ITENS DE CONTROLE

Também anteriormente afirmamos que: medir é gerenciar. Estudamos a

necessidade do estabelecimento de indicadores capazes de nos mostrar se
estamos no caminho certo e, ao fim dos processos, a quanto atingimos da
meta estabelecida. Dois tipo de indicadores são normalmente utilizados:
• Itens de verificação;
• Itens de controle.
As diferenças entre os dois tipo de indicadores acima mencionados
residem em pontos que podem ser facilmente visualizados pelo gráfico que
se segue:

1 CAUSAS 2
(AUTORIDADE)
EFEITOS
(RESPONSABILIDADE)

MÁQUINA MÉTODO MEDIDA

RESULTADO

ITENS DE
MÃO DE OBRA MEIO AMBIENTE MATÉRIA PRIMA CONTROLE

PRODUTO
ITENS DE VERIFICAÇÃO OU
SERVIÇO
PROCESSO

Itens de Controle e de Verificação

21
 SENAI-PE

No primeiro campo (1), onde estão as causas, os itens de verificação nos

fornecerão informações sobre os resultados parciais dos nossos processos
em pontos previamente definidos e nos permitirão, através do exercício das
autoridades atribuidas a cada nível, definir medidas corretivas para
recondução das ações ao caminho correto para atingirmos a meta definida.

No outro campo (2), onde o produto ou o serviço resultante de nossos

processos já foi disponibilizado ao cliente, os itens de controle devem ser
suficientes para avaliar se os efeitos percebidos pelo mercado (sociedade) são
aqueles pretendidos e se a responsabilidade pelo fato do produto (ou serviço)
foi devidamente mantida dentro dos limites planejados, tanto em questões de
segurança e ambientais de interesse da soviedade como um todo, quanto
naqueles ligados às espectativas do mercado, dos acionista e dos
empregados.

22
 SENAI-PE

NÃO CONFORMIDADES

Por diversa vezes nos referimos a algo que denominamos de “não

conformidades”. Na verdade estivemos mostrando a necessidade de uma
preocupação sistemática com a prevenção de ocorrências em desacordo com
o planejamento elaborado ou, quando identificadas sua ocorrência,
estabelecermos formas de corrigir tais anomalias.

Ainda aqui deveremos nos reportar ao “Ciclo PDCA“, inicialmente à fase de

planejamento (Plan), onde estão estabelecidas ações distintas mas
interrelacionadas, denominadas como:

• Identificação do problema
• Observação do problema
• Análise do problema
• Elaboração de um plano de ação

Depois de identificado corretamente o problema e elaborado o plano para sua

correção, nos vemos diante da necessidade de trabalhar conforme planejado
na busca da eliminação da anomalia priorizada para correção. É claramente a
fase do fazer que no “Ciclo PDCA “ está colocada como ( D o ).

Seguindo esse racioocínio, finda a fase de execução dos planos devemos

verificar sua eficiência (Check) e, por fim, agir (Action) também nas formas já
estudadas na abordagem do método gerencial denominado “Ciclo PDCA“.

Quisemos aqui demonstrar que a prática da qualidade através da utilização

desse método gerencial denominado PDCA é de utilidade ampla, servindo
tanto para o planejamento dos processos quanto das ações de melhoria, sejam
elas decorrentes da necessidade de mudanças tecnológicas, treinamento de
pessoal e o estabelecimento de ações preventivas ou corretivas.

23
 SENAI-PE

Fica também claramento demonstrado que necessitamos de coletar dados e

fatos confiáveis para orientar nossas decisões e que essa decisões devem,
sempre que necessário, serem documentadas sob a forma de Planos de Ação
onde metas estarão definidas de forma simples e precisa, além de
acompanhadas pelos indicadores apropriados à verificação dos processos e
controle de resultados.

24
 SENAI-PE

Elaboração
Carlos Benício da Costa Campos

Diagramação
Patrícia de Souza Leão Batista

Editoração
Divisão de Educação e Tecnologia – DET

25