ANLISE DE VALOR

AGREGADO NO CONTROLE
DE PROJETOS: SUCESSO
OU FRACASSO?

Publicaes
AACE - Association for Advancement of Cost Engineering 47th Annual
Meeting
Orlando - Flrida EUA 2003

PMI College of Performance Management Measurable News Magazine

Arlington - Virgnia EUA - 2003
116 Anlise de Valor Agregado no Controle de Projetos: Sucesso ou Fracasso?
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Resumo
O objetivo desse paper apresentar e discutir os principais obstculos e bene-
fcios do emprego da anlise de valor agregado em projetos, incluindo fatores a
serem melhorados e implementados durante o plano do projeto e aes a serem
tomadas durante a execuo e o controle do projeto. Tambm, atravs de um
estudo de caso real na rea da construo civil, a real aplicabilidade da tcnica
confrontada com o referencial terico, de modo a identificar aspectos da aplica-
bilidade da ferramenta comprovveis atravs do estudo de caso. Os resultados a
serem apresentados e discutidos so subdivididos em duas partes:
A primeira aborda as diferentes caractersticas de cada empreendimento e sua
contribuio para o sucesso ou fracasso da implementao da anlise de Valor
Agregado e a segunda aborda as caractersticas de similaridade encontradas em
todos os empreendimentos que juntas favoreceram ou no a empregabilidade
da ferramenta.
 ricardo-vargas.com 117

Anlise de Valor Agregado como Ferramenta de

Controle
Diversos estudos sobre a aplicabilidade da Anlise de Valor Agregado foram rea-
lizados. THAMHAIN (1998) realizou um na tentativa de avaliar a popularidade de
diferentes prticas de gerenciamento de projetos. Foram realizadas entrevistas e
questionrios objetivos com 400 profissionais ligados a projetos (gerentes, dire-
tores, encarregados) em 180 projetos nas empresas Fortune-1000, questionando
sobre a popularidade e o valor de diferentes tcnicas de avaliao de desempe-
nho. Como resultado, ele pode observar que a Anlise de Valor Agregado tem
uma popularidade de 41%, sendo considerada mais popular do que a anlise
de caminho crtico, o QFD e a anlise de compresso de durao, dentre outras,
alm de ter aproximadamente a mesma popularidade da rede PERT/CPM.

J no que diz respeito ao valor da tcnica, os resultados encontrados para a An-

lise de Valor Agregado so enquadrados em uma faixa de pouco valor, ficando
abaixo de praticamente todas as tcnicas analisadas, o que sugere que a popula-
ridade da tcnica no retrata sua aplicabilidade ou valor.

Na tentativa de justificar o baixo valor afirmado pelos pesquisados, THAMHAIN

(1998) afirma que a pouca aplicabilidade encontrada como resultado nos estu-
dos pode ser atribuda a diferentes barreiras, sejam elas internas ou do ambiente.
So elas:
falta de compreenso do funcionamento da tcnica;
ansiedade quanto ao uso adequado da ferramenta;
utilizao da ferramenta requerendo muito trabalho e consumindo tempo;
ferramentas limitando a criatividade no uso de outras estratgias;
inconsistncia da ferramenta com os procedimentos gerenciais/processos
de negcios;
mtodos de controle atuando como ameaadores, no que diz respeito
liberdade da equipe;
o propsito e seu benefcio sendo muitas vezes vago e impreciso;
custo de sua implementao sendo elevado;
experincia anterior fracassada na utilizao de outras tcnicas;
desconforto com a pouca familiaridade da tcnica.
WIDEMAN (1999) prope que um projeto de grande porte justifica a existncia
dentro da unidade de planejamento e controle de profissionais capacitados para
coletarem as informaes e realizarem a anlise de Valor Agregado, tornando sua
aplicabilidade justificvel.

CHRISTENSEN (1998) afirma, em seus estudos sobre a aplicabilidade do Valor

Agregado em organizaes governamentais dos Estados Unidos, que a imple-
118 Anlise de Valor Agregado no Controle de Projetos: Sucesso ou Fracasso?

mentao do Valor Agregado requer uma mudana cultural que demanda tempo
e esforo. Isso inclui garantir que as polticas e o conhecimento esto distribudos
pela organizao e pelo projeto de modo a viabilizar os trabalhos dos envolvidos.

Para SPARROW (2000), a Anlise de Valor Agregado propicia um valor adicional

ao projeto por oferecer uma visibilidade precoce dos seus resultados finais, ou
seja, pode-se determinar a tendncia de custos e prazos finais do projeto em
uma fase do projeto onde ainda exista possibilidade de implementao de aes
corretivas.

De maneira oposta, WEST & MCELROY (2001) consideram a Anlise de Valor Agre-
gado uma ferramenta adequada para a gerao de relatrios do trabalho reali-
zado, e no uma ferramenta gerencial, uma vez que o controle em tempo real
do projeto utilizando todos os parmetros da anlise torna-se invivel, citando
que a Anlise de Valor Agregado relata para a equipe do projeto o desempenho
obtido at o momento, e no quais as previses futuras para o projeto.

WIDEMAN (1999) sustenta que a tcnica conceitualmente atrativa, porm re-

quer grande quantidade de esforo em sua manuteno, necessitando de uma
equipe qualificada para compreender e proporcionar informaes confiveis.
Afirma tambm, que diversos gerentes de projetos no consideram a anlise
uma adequada relao custo-benefcio.

A partir dessas vises opostas, pode-se sugerir que a Anlise de Valor Agregado
apresenta um conjunto de recursos intrnsecos poderoso, abrangente e variado,
tais como projeo de pagamentos e forecasting. Porm, encontra-se notada di-
ficuldade tanto na coleta dos dados quanto na baixa velocidade da gerao da
informao.

Essas consideraes podem significar que, se a coleta dos dados for realizada
com velocidade e preciso e as informaes forem devidamente compiladas em
tempo hbil, a anlise tem sua aplicabilidade sensivelmente aumentada. Caso
contrrio, ela passa a agregar pouco no processo de controle do projeto.

TERREL et al (1998) afirmam que, para que a Anlise de Valor Agregado seja efe-
tivamente empregada, necessrio que as informaes sobre os recursos sejam
nitidamente definidas e que um fracasso na obteno desses dados favoream
a criao de linhas de base de desempenho (PMB) imprecisas e distantes do ce-
nrio real.

FLEMING & KOPPELMAN (1999) propem, tambm, que outro fator de dificulda-
de encontrada consiste no detalhamento adequado da estrutura de diviso de
trabalho (WBS) que, se subdividida em pacotes de trabalho muito pequenos, re-
presentar um custo de controle e um volume de papel muito grande. Por outro
 ricardo-vargas.com 119

lado, uma subdiviso pouco estratificada poder representar uma diminuio na

preciso dos dados levantados de custos reais e prazos.

Essa confirmao pode ser comprovada pela baixa aplicao da Anlise de Valor
Agregado na rea de tecnologia e marketing, onde aspectos relacionados ao tra-
balho criativo atuam como variantes do escopo previamente definido, tornando
sua aplicabilidade limitada e diretamente relacionada estabilidade do escopo
definido, conforme destacam PETERSON & OLIVER (2001).

Eles afirmam que, com o crescimento de projetos de curto prazo, com equipes re-
duzidas e escopo genericamente definido, onde a definio do trabalho restante
definida medida que os trabalhos atuais ocorrem, a anlise de Valor Agrega-
do, conforme proposto pela Instruo 5000.2R (DOD, 1997) e pela ANSI/EIA 748,
torna-se invivel, devido s projees imprecisas decorrentes do escopo mal de-
finido, bem como aos custos percebidos pelos empreendedores como elevados.

Estudo de Caso
A empresa pesquisada pertence ao setor da construo civil, setor esse que em-
prega de maneira estvel o gerenciamento de projetos e um dos segmentos
que mais investe em pesquisas e novas ferramentas na rea, alm disso, a nica
do mercado que reconhece publicamente a utilizao da Anlise de Valor Agre-
gado dentro de seu processo de controle de obras.

Essa empresa ocupa a 11 posio nacional no segmento de construo pesa-

da, fazendo parte de um dos 3 maiores grupos do segmento no pas e lder em
outros segmentos da economia, tais como o setor de concesses pblicas e tele-
comunicaes, com mais de 50 anos de fundao. Seu faturamento em 2001 foi
da ordem de US$200.000.000, contando em seu quadro de funcionrios com um
contingente de 80 engenheiros e cerca de 4000 operrios.

Tratando do estudo de caso, inicialmente o assunto foi abordado atravs do pro-

cesso de entrevista onde os trs profissionais do ncleo de planejamento da rea
de negcios da regio sudeste da empresa posicionaram sua opinio sobre o
processo de uma maneira ampla e abrangente. Esses profissionais foram os pri-
meiros a ser entrevistados por terem sido os que desenvolveram o sistema de
controle de obras utilizando a anlise de Valor Agregado.

Aps analisar os assuntos abordados pelos primeiros entrevistados, uma nova

srie de entrevistas foi realizada, baseada em um novo roteiro aberto de entrevis-
tas, descrito no anexo III, abordando os chefes das obras e os encarregados pelas
reas de planejamento de cada obra. Nesse momento, o objetivo foi evidenciar
as prticas de planejamento, tratamento e obteno de dados nos diferentes n-
120 Anlise de Valor Agregado no Controle de Projetos: Sucesso ou Fracasso?

veis, visando captar possveis distores, falhas conceituais, resistncias e estilo

de trabalho dentro do emprego da Anlise de Valor Agregado nas respectivas
obras.

Em um terceiro e final momento, o resultado final das obras (prazos e custos)

foi confrontado com os valores tabulados para a Anlise de Valor Agregado que
se encontravam em poder da rea de planejamento da empresa e, a partir do
confronto entre os resultados das entrevistas e os dados disponveis na empresa,
tentou-se buscar evidncias que poderiam vincular o sucesso ou o fracasso de
empreendimentos com a maturidade na utilizao do Valor Agregado.

No que diz respeito s obras avaliadas, elas foram caracterizadas pela empresa
como obras de mdio porte e mdia complexidade tcnica, estando todas finali-
zadas no perodo deste trabalho.

Resultados
Os resultados a serem apresentados e discutidos nesta seo abordam as dife-
rentes caractersticas de cada obra e sua contribuio para o sucesso ou fracasso
da implementao da anlise de Valor Agregado. A segunda parte aborda as ca-
ractersticas de similaridade encontradas nas obras e as concluses gerais sobre
o estudo de caso.

Os resultados obtidos no processo de entrevista e os cruzamentos com os dados

reais fornecidos pela rea de planejamento, como foi visto, foram significativa-
mente diferenciados para cada empreendimento.

CARACTERSTICA OBRA 1 OBRA 2 OBRA 3

Definido preliminarmente, Detalhado e especificado

Claramente detalhado e
Escopo sendo detalhado medida satisfatoriamente (no no
especificado
que o projeto executado. mesmo nvel da obra 1)
Fechada porm com
Aberta com cronogramas alteraes significativas ao
Fechada e pr-definida
Determinao de prazos e sendo definidos a medida longo do projeto fruto de
com cronogramas claros a
cronogramas que os trabalhos so problemas relacionados
serem seguidos
realizados escasss de recursos
financeiros.
Estruturado atravs de Tradicional, no baseado Tradicional, no baseado
Processo de
CAPs permitindo o uso na anlise de Valor na anlise de Valor
Oramentao
adequado da ferramenta Agregado Agregado
Tipo de Contrato Preo fixo irreajustvel Preo unitrio Preo unitrio
Tipo de Cliente Privado Pblico Pblico
Tabela 1 Anlise comparativa das principais caractersticas das trs obras avaliadas
 ricardo-vargas.com 121

CARACTERSTICA OBRA 1 OBRA 2 OBRA 3

Consrcio com outra

empreiteira com o
Parcerias e/ou consrcios Inexistentes Inexistentes controle da obra sendo
realizado pela empresa
avaliada
Suporte e apoio
Elevado Moderado a baixo Moderado
organizacional
Suporte por parte do
Elevado Moderado Moderado a baixo
cliente
Distribudo ao longo
Distribuio geogrfica Concentrado Concentrado
de 150km de frentes de
dos trabalhos geograficamente geograficamente
trabalho
Presena de terceirizados Nenhuma Nenhuma Elevada
Utilizao e
conhecimento dos
ndices e modelos de Moderado a baixo Baixo Baixo
projeo fornecidos pela
ferramenta
Fidelidade dos resultados
oficiais apresentados com Elevada Moderada a baixa Baixa
os resultados reais
Concluso preliminar
sobre o sucesso da Sucesso parcial Fracasso parcial Fracasso
implementao
Tabela 1 Anlise comparativa das principais caractersticas das trs obras avaliadas

A partir dessas diferentes caractersticas, pode-se construir a Tabela 1, onde os

principais fatores abordados so apresentados e avaliados em cada obra, bem
como o resultado final quanto fidelidade dos resultados e as concluses preli-
minares.

Os fatores avaliados j foram abordados na discusso e anlise de cada obra e

so eles: escopo, determinao de prazos e cronogramas, processo de oramen-
tao, tipo de contrato, tipo de cliente, parcerias e/ou consrcios, suporte e apoio
organizacional, suporte por parte do cliente, distribuio geogrfica dos traba-
lhos, presena de terceirizados, utilizao e conhecimento dos ndices e modelos
de projeo fornecidos pela ferramenta.

Observa-se, a partir dos relacionamentos apresentados na Tabela 1, que a conclu-

so inicial de que foi bem sucedida a implementao na obra 1 e fracassada na
obra 3, no necessariamente fruto de um fator isolado, mas, sim, da associao
de diversos fatores.

No possvel concluir que os resultados insatisfatrios encontrados na obra 3

foram provenientes ou da existncia de consrcio ou da distribuio geogrfica
inadequada. O fracasso evidenciado fruto de um conjunto de caractersticas
122 Anlise de Valor Agregado no Controle de Projetos: Sucesso ou Fracasso?

desfavorveis que contriburam para que os resultados obtidos no fossem os

desejados.

Por outro lado, ao se avaliarem as obras 1 e 2, tem se um conjunto de caracte-

rsticas na obra 2 significativamente mais prximos do da obra 1. No entanto, a
principal diferena observada foi a falta de detalhamento do escopo, o que, con-
seqentemente, impediu que o processo de oramentao fosse satisfatrio. Isso
pode sugerir que esse seja um dos principais fatores que diferenciou tambm os
resultados, como tambm se evidencia na Tabela 1.

No que diz respeito s similaridades, pode tambm se observar, a partir do pro-

cesso de entrevistas e dos resultados obtidos, que algumas evidncias comuns
aos trs projetos avaliados foram encontradas.

Inicialmente, pode se concluir que existem fatores relacionados estrutura orga-

nizacional e ao modelo de gesto da empresa que podem interferir diretamente
na fidelidade dos resultados, sugerindo uma necessidade de maior investigao
sobre a influncia da estrutura organizacional na aplicao da ferramenta.

Tambm tratando de aspectos organizacionais, os responsveis pela rea de pla-

nejamento da obra questionavam a necessidade de um nmero elevado de n-
dices e muitas vezes sugeriam que a determinao dos ndices de desempenho
era redundante.

Uma avaliao preliminar dessas consideraes permite que se possa inicialmen-

te concluir que a Anlise de Valor Agregado tal como evidenciada nos trs em-
preendimentos possa indicar a utilizao de um conjunto excessivo de ndices,
superior capacidade gerencial da obra, podendo at mesmo impossibilitar a
sua aplicao, fruto de uma baixa prioridade dentro do processo e de uma sobre-
posio possivelmente desnecessria de ndices.

No que diz respeito ao valor dado ferramenta pelos entrevistados, todos fo-
ram unnimes na considerao de que a Anlise de Valor Agregado um gran-
de passo para o aprimoramento e a introduo de um mecanismo mais moder-
no de controle de obra, convergindo para o primeiro resultado do estudo de
THAMHAIN (1998) sobre a popularidade de tcnica, porm, dentro desse mesmo
estudo (THAMHAIN, 1998), todos foram tambm unnimes em concordar que
as condies de mercado e a necessidade de velocidade na gerao dos resul-
tados impossibilitavam a dedicao ao uso da ferramenta como desejavam,
constantando a afirmao do baixo valor da tcnica apresentado no estudo de
THAMHAIN (1998.

Nas citaes anteriores, pode se tambm observar que, em todos os trs casos,
existiu a participao das reas de planejamento da unidade de negcios. Con-
 ricardo-vargas.com 123

tudo essa participao foi diferenciada de obra para obra, podendo sugerir que o
sucesso da obra 1, sob a tica de implantao da ferramenta, tenha sido favoreci-
do pela presena marcante de profissionais da rea de planejamento.

Com isso, pode-se concluir que, muitas vezes, os esforos da equipe da obra so
diludos em vrias frentes, passando eles a se dedicar ferramenta diretamente
utilizada pelos altos executivos da empresa na avaliao dos empreendimentos,
fazendo com que sejam abandonados ou realizados em segundo plano os outros
esforos em outras ferramentas concorrentes, como foi o caso da Anlise de Valor
Agregado nas obras 2 e 3.

J para a obra 1, esse processo se inverteu. Nesse caso, a Anlise de Valor Agrega-
do era o principal mecanismo de controle da obra, tendo obtido todo o suporte
necessrio para seu sucesso.

Finalmente, pode-se concluir que o estudo de caso possibilitou que fossem evi-
denciadas algumas caracteristicas de projetos que favorecem a aplicao da fer-
ramenta, bem como de outras que podem atuar como elementos dificultadores.

Tambm pode ser comprovado que a implementao da Anlise de Valor Agre-

gado um processo complexo que envolve diversos aspectos, desde a natureza
do empreendimento at sua estrutura organizacional, seu escopo, sua distribui-
o geogrfica e o relacionamento com o cliente, dentre outros, que merecem
um estudo isolado mais detalhado.

Concluses
A partir das abordagens apresentadas neste captulo, pode-se concluir que a
Anlise de Valor Agregado uma ferramenta poderosa no controle e na avalia-
o de desempenho.

Porm, como a maioria dos projetos tm escopo insuficientemente detalhado,

equipes com pouca experincia na ferramenta e uma natural dissociao do con-
trole de custos e prazos, esses elementos tornam seus resultados questionveis
para o esforo necessrio.

Outra concluso que os resultados no so aparentes no curto prazo, podendo

ser evidenciados em fases posteriores dos projetos, principalmente em termos
de reduo nos custos de operao e retrabalho.

Uma terceira concluso que, em projetos onde o escopo claramente definido,

ou em contratos de preo e trabalho fixos, a Anlise de Valor Agregado apresenta
relao custo-benefcio favorvel.
124 Anlise de Valor Agregado no Controle de Projetos: Sucesso ou Fracasso?

Outro elemento que pode favorecer a aplicabilidade da ferramenta a adequa-

da capacitao dos times do projeto no uso da ferramenta e o devido suporte
organizacional, que permita que a ferramenta seja simplificada para atender s
necessidades especficas do projeto e da organizao.

Resumindo as concluses obtidas a partir da anlise do referencial terico e do

confrontamento com o estudo de caso realizado so apresentadas a seguir, tem-
se os aspectos listados a seguir.

Natureza do projeto. A aplicao da Anlise de Valor Agregado pode ser consi-

derada com maior possibilidade de sucesso em projetos com objetivos claros e
tangveis, com um detalhamento de escopo simples e direto. Esse tipo de projeto
apresenta melhores resultados no uso da anlise, conforme foi evidenciado no
estudo de caso (obra 1). Projetos com produtos ou servios finais incompletos ou
indefinidos, ou projetos que envolvam aspectos de criatividade que impossibili-
tem um preciso planejamento apresentam elevada inviabilidade no uso da tc-
nica, uma vez que, sem o planejamento estabelecido, os dados de desempenho
no podem ser determinados (obras 2 e 3).

Definio de escopo. A partir da evidncia emprica obtida nas obras avaliadas

e com base nas discusses tericas apresentadas no referencial terico, pode-se
sugerir que a facilidade ou a dificuldade quanto ao detalhamento e especifica-
o do escopo permitem que a ferramenta seja favorecida ou desfavorecida, j
que um escopo tangvel, controlvel e detalhado permite maior especificao do
trabalho a ser realizado e, conseqentemente, facilita o processo de medio dos
valores reais e agregados. O estabelecimento de um escopo tangvel, controlvel
e detalhado um processo decorrente, na maioria das vezes, da natureza do em-
preendimento e do modelo de negcios estabelecido (contrato, tipo de cliente,
etc.). Com isso, uma dedicao ao processo de desenvolvimento de escopo pos-
sibilita diretamente um conjunto de resultados no emprego da Anlise de Valor
Agregado mais satisfatrio.

Informalidade no gerenciamento e resistncia mudana. Pode-se observar,

no estudo de caso, que a informalidade no controle dos projetos elevada e que
existe e no pode ser desconsiderada a resistncia encontrada na implementa-
o de um novo modelo de controle. Essa resistncia est normalmente associa-
da a uma percepo de que o trabalho de planejamento e controle aumenta de
modo injustificvel ao se utilizar a ferramenta. Na tentativa de associar esses dois
fatores, ANTVIK (1998) prope que a resistncia decorrente de um processo
cultural de informalidade no controle de projetos. Nesse aspecto, sugere-se que
seja necessrio um trabalho diferenciado de gerenciamento de mudanas, como,
 ricardo-vargas.com 125

por exemplo o treinamento em gerenciamento de projetos, a realizao de wor-

kshops, a criao de uma estrutura de suporte eficaz, o desenvolvimento de pro-
gramas de reconhecimento da dedicao de profissionais ao assunto, inclusive
com premiaes e bnus. Tudo isso visa minimizar a resistncia encontrada na
sua implementao e favorecer o ambiente do projeto.

Atratividade e valor da tcnica. A partir da comprovao do estudo de caso e

com base nas pesquisas apresentadas no referencial terico, foi observado que a
Anlise de Valor Agregado considerada por todos que j a adotaram ou conhe-
cem seu funcionamento como atrativa e abrangente. Porm, isso no se reflete na
empregabilidade da tcnica, j que, tanto no conjunto de entrevistados, quanto
em diversos autores abordados no referencial terico (c.f. WIDEMAN, 1999; FLE-
MING & KOPPELMAN, 1998), existe um consenso natural de que a tcnica requer
um esforo que, se no analisado de modo abrangente, pode no justificar sua
adoo. Essa considerao converge para os resultados apresentados na pesqui-
sa de THAMHAIN (1998).

Treinamento. A Anlise de Valor Agregado prope uma mudana cultural no

processo de controle de projetos, sendo necessrio um acompanhamento por
profissionais com experincia na utilizao da ferramenta, bem como necessi-
ta de um processo de capacitao e treinamento intenso, de modo a reduzir a
resistncia sua implementao decorrente do baixo conhecimento tcnico da
ferramenta.

Suporte e apoio organizacional. O posicionamento da organizao implemen-

tadora influencia diretamente os resultados. Como foi verificado empiricamente
no estudo de caso, a obra 1, que contou com maior apoio organizacional, que,
por sua vez, deslocou recursos especializados e acompanhou de modo perma-
nente os resultados obtidos, teve melhores resultados do que os demais projetos
sob o ponto de vista de aplicabilidade da ferramenta. Contudo, preciso consi-
derar que essa mobilizao tem um custo indireto que precisa ser determinado
e contabilizado, pois a no determinao distorce os resultados obtidos no uso
da ferramenta.

Referncias Bibliogrficas
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126 Anlise de Valor Agregado no Controle de Projetos: Sucesso ou Fracasso?

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